ADMINISTRACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

1. Ese toque especial

Starwood es una de las compañías hoteleras y de centros recreativos ms grandes del
mundo. Sus reconocidas marcas exclusivas y de lujo incluyen Four Points, Sheraton, Westin,
St. Regis y W. Hotels. En una industria que depende enormemente de atraer y conservar al
cliente, Starwood sabe que tiene que ser innovadora. En 2006, la cadena Westin de la
compañía visualizó una oportunidad de mercado cuando en una encuesta se descubrió que
34 por ciento de los viajeros frecuentes se sentían solos y lejos de casa. El reto era ser
innovador y encontrar formas de explotar esa oportunidad. De nuevo, al mostrar su
disposición para ser diferentes, la compañía implementó un método inusual. En lugar de
contratar a los consultores acostumbrados, el equipo gerencial de Starwood eligió Six
Sigma, un proceso de calidad gerencial mejor conocido por aumentar la eficiencia y reducir
los defectos de un producto. Muchas compañías han tenido grandes éxitos con Six Sigma,
pero con frecuencia se le describe como un asesino de la creatividad.
Combinar la creatividad y la eficiencia es una maniobra gerencial delicada que pocas
compañías de servicios pueden llevar a cabo': Pero esa reputación no detuvo a los gerentes
de Starwood. Algo que tenían a su favor era que la compañía ya tena una fuerte cultura
creativa. En la década de 1990 desarrollaron sus populares hoteles W como una marca de
moda y de gran energía, y captaron gran atención y clientes que buscaban una moderna
experiencia.
Actualmente, Starwood utiliza Six Sigma para visualizar proyectos para sus propiedades
alrededor del mundo. Desde el lanzamiento del proyecto en 2001, se ha entrenado a 150
empleados como "black belts U y a 2,700 como green belts" en el arte de Six Sigma. Estos
empleados se ubican en su Starwood Hotels mayora en los hoteles; los black belts coordinan
los proyectos y los green belts cuidan de los detalles. Los especialistas.

Six Sigma ayudaron a los empleados del hotel a encontrar formas para cumplir con sus
metas. De hecho, casi 100 por ciento de las ideas creativas provienen del personal interno.
El proceso de innovación de Starwood comienza con los equipos hoteleros, quienes "lanzan"
una nueva idea al grupo Six Sigma. Un consejo Six Sigma (compuesto por 13 personas)
evalúa los méritos de las ideas, basándose en las metas y los beneficios resultantes. Si el
consejo aprueba el proyecto, se instruye a los especialistas en Six Sigma para que apoyen
a los equipos hoteleros a sacarlo adelante.

Preguntas de análisis:
1. Haga una breve investigación sobre Six Sigma. Explique qué es. ¿Piensa que
es justificada su fama de "asesino de la creatividad"? ¿Por qué?
2. ¿Qué indica esto con respecto a lo logrado por Starwood con el programa Six
Sigma? ¿Qué podrían aprender otras compañías a partir de la experiencia de
Starwood?
3. ¿Qué tan importante cree que sea tener una cultura de creatividad? Explique
su respuesta. Si una compaña no tiene dicha cultura, qué pueden hacer los
gerentes?
4. ¿Qué más podría hacer Starwood para promover la creatividad y la
innovación?
5. ¿Cree que el entorno de la industria hotelera es de aguas tranquilas o de aguas
turbulentas? Explique su respuesta.
 2. Grandes errores en el manejo de equipaje

La terminal 5, construida por British Airways con un costo de 8.6 mil millones de dólares, es
la instalación más moderna del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero,
es el edificio independiente ms grande en el Reino Unido y cuenta con ms de lO millas de
bandas para transportar el equipaje. En la inauguración de la terminal el 15 de marzo de
2008, la Reina Isabel 11 la llamó una entrada del siglo XXI a Gran Bretaría':
Desafortunadamente... los elogios no duraron mucho! Después de dos décadas de
planeación y 1OO millones de horas de trabajo, la apertura no salió como se había planeado.
Las interminables filas y los graves retrasos en el manejo de equipaje dieron como resultado
numerosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos iracundos pasajeros. Los
operadores aeroportuarios dijeron que los problemas habían sido desencadenados por
fallas en el moderno sistema de manejo de equipaje.
Con sus salidas características de automatización, la terminal 5 fue planeada para ayudar a
descongestionar Heathrow y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones de pasajeros
que se esperaba pasara por ahí anualmente.

Con 96 escritorios de autorregistro, ms de 90 depósitos para el chequeo rápido de equipaje,

54 escritorios estándar para registro, y más de 10 millas de bandas transportadoras que se
suponía podrían procesar 12,000 valijas por hora, el diseño de la instalación parece no haber
alcanzado esas metas.

Los problemas ocurrieron en las primeras horas de operación de la terminal. Los

trabajadores, que presumiblemente no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje
entrante lo bastante rápido. Muchos pasajeros que llegaban tuvieron que esperar ms de una
hora para recibir su equipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salían también, ya
que muchos trataron en vano de registrarse para sus vuelos. Los vuelos tuvieron permiso
de salir sin carga. En un momento, el primer día, la aerolínea no tuvo otra opción que
registrar sólo a quienes no tenían equipaje y no ayudó que el sistema de bandas
transportadoras se atascara. También aparecieron algunos problemas menores; algunas
escaleras eléctricas descompuestas, secadores de manos que no funcionaban, una puerta
que no funcionaba en la nueva estación del metro, y vendedores de boletos inexpertos que
desconocían las tarifas entre Heathrow y diversas estaciones en la línea de Piccadilly. Al
final del primer día de operaciones, el Departamento de Transporte de Gran Bretaña hizo un
llamado público para que British Airways y el operador aeroportuario BAA trabajaran con
ahínco para resolver estos problemas y reducir las molestias para los pasajeros. Quizá esté
tentado a pensar que todo esto se hubiera podido prevenir si British Airways hubiera
simplemente probado el sistema. Pero se hicieron pruebas de todos los sistemas desde los
sanitarios hasta el registro y los asientos seis meses antes de la inauguración, incluyendo
cuatro pruebas completas usando a 16,000 voluntarios.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué tipo de control, preventivo, concurrente o de retroalimentación, cree que
sería más importante en esta situación? Explique su elección.

2. ¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva inmediata en esta

situación?

3. ¿Podrían haber sido más efectivos los controles de British Airways? ¿Cómo?

4. ¿Qué rol jugaran los controles de información en esta situación?

 3. ¿Paraíso perdido... O ganado?

Un masaje cada quince das, servicio de lavandera, piscina y spa, deliciosas comidas buffet
gourmet gratis. ¿Qué más podría desear un empleado? Suena como el trabajo ideal, ¿no
es cierto? Sin embargo, en Google, muchas personas están demostrando, con sus
decisiones de dejar la compañía, que todos esos beneficios (y éstos son sólo algunos) no
son suficientes para mantenerlas ah. Como comentó un analista, Si, Google está ganando
montañas de dinero. Sí, está plagado de gente inteligente. Sí, es un lugar maravilloso para
trabajar.
Entonces, por qué tantas personas se están yendo? la revista Fortune ha nombrado a
Google el mejor lugar para trabajar" por dos años consecutivos, pero no se equivoque: los
ejecutivos de Google tomaron la decisión de ofrecer todos esos fabulosos beneficios por
varias razones: para atraer a los trabajadores con los mejores conocimientos que fuera
posible en un mercado despiadado e intensamente competitivo; para ayudar a los
empleados a trabajar por largas horas sin tener que preocuparse por faenas personales
fuera del trabajo; para mostrar a los empleados cuánto los valoraban, y para hacer que
siguieran siendo Googlers (el nombre usado para los empleados) por muchos años. Pero,
muchos Googlers han saltado del barco y han abandonado estas fantásticas prestaciones
para seguir adelante por su cuenta. Por ejemplo, Sean Knapp y dos compañeros, los
hermanos Bismarck y Belsasar lepe, tuvieron una idea sobre cómo manejar video en Web.
Dejaron Google en abril de 2007, o como alguien dijo Use expulsaron ellos mismos del
paraíso para iniciar su propia compañía Cuando el trío salió de la compañía, Google quería
ansiosamente que se quedaran, junto con su proyecto. Les ofreció un Cheque en blanco'.'
Pero ellos se habían dado cuenta de que harían el trabajo duro y Google se apropiara el
producto. De modo que se retiraron, con el estímulo de su inicio. Si éste fuera un caso
aislado, se podría descartar fácilmente. Pero no lo es. Otros talentosos empleados de
Google han hecho lo mismo. De hecho, tantos la han dejado que han formado un club
informal de ex Googlers que se han convertido en empresarios.

Preguntas de análisis

1. ¿Cómo es trabajar para Google? (Tip: Vaya al sitio Web de Google y diríjase a
About Google. Encuentre la sección Empleos en Google.) ¿Cuál es su
evaluación del ambiente laboral de la compañía?

2. Google está haciendo mucho por sus empleados, pero obviamente no ha

hecho lo suficiente para retener a varios de sus empleados ms talentosos. Con
lo que ha aprendido después de estudiar las diferentes teorías acerca de la
motivación, ¿qué le dice esta situación sobre la motivación de los empleados?
3. ¿Cuál piensa que sea el mayor reto de Google para mantener a sus empleados
motivados?

4. Si manejara un equipo de empleados de Google, ¿cómo los mantendría

motivados

LIDERAZGO
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática. NEXUS
es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su
hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las
empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría. El fundador y actual
presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa
personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos
de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial,
Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de
administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha
crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben como es la realidad
de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con
ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente,
si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le
hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,
ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no
son respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que
no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente
a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta
es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.

Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes),
la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión
fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales
trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos
de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires
de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano
derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino,
su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse
“no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la
sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse
como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”,
“es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos
vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le
puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no
soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión
a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró
pegando un portazo.

Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las
causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería
haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.