1.

Realización de las siguientes actividades:

A. Estructuración del instrumento de evaluación o diagnóstico preliminar

en el departamento de recursos humanos.

Una vez iniciado el contacto con el demandante (pre-cliente o cliente según sea
el caso) se procede a realizar el diagnóstico preliminar en la empresa para
elaborar la propuesta técnica-económica.

La fase del diagnóstico preliminar es una parte anterior a la fase del desarrollo
del proyecto o servicio de consultoría. Sin embargo, hay consultorías que
solamente solicitan el diagnóstico de la organización.

El consultor debe conocer con exactitud que espera el cliente, este es el motivo
por el que durante las reuniones iniciales el consultor alienta al cliente a que
diga lo más que pueda acerca de su percepción del problema que es necesario
resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.

En el diagnóstico, el consultor deberá recabar toda la información que

considere pertinente para lograr su fin.

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer

medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de
consultoría que produzca ese efecto.

Matriz Organizacional

Para este proceso se tomó en cuenta una empresa simulada, que se dedica a
la cría y comercialización porcina y de ganado, dirigiendo su sector a los
productores más grandes del país. La empresa tiene más de 50 años de
servicios y es una empresa familiar, actualmente cuenta con una empleomanía
total de 175 empleados y la dirige su 4ta generación, la cual ha implementado
una estructura de Recursos Humanos y en los últimos años experimentan un
déficit, por lo cual contrataron el servicio de un consultor experto.

Situación actual Condición deseada

-. Empresa en alto crecimiento en los
últimos cinco años.
-. Crecimiento tanto en la plantilla de
la organización como en la cartera de
los clientes.
-. Estructura organizacional plana.
-. Ausencia de procesos definidos por
área.
-. Comunicación poco eficiente.
-. Desconocimiento de objetivos
estratégicos.
-. Visión de la organización no
compartida.
-. Normas y procedimientos
administrativos definidos y claros.
-. Proceso de inducción
homologado y justo.
-. Comunicación efectiva acorde al
estilo de la organización.
-. Visión de la organización
desarrollada en consenso.
-. Constancia en los pagos a la
Tesorería.
-. Formalidad de reportes.
-. Reuniones periódicas de revisión
y/o reporte.
-. No existe inducción al personal.
-. Falta en la regularidad de los pagos
a la Tesorería de la Seguridad Social.
-. No hay reuniones periódicas ni para
reportar resultados, ni para revisar
objetivos.
-. Proceso de reclutamiento muy
demoroso.
-. Desmotivación del personal.
-. Nivel de rotación excesivo.
-. Minimización de la tasa de rotación
de personal.
-. Proceso de adquisición de talento
en un menor periodo.
-. Definición de los procedimientos de
la -. Gerencia de Recursos Humanos.

Instrumento de Diagnóstico preliminar

Se diseñó una fase por cada situación planteada

Fase 1: Revisión de los procesos y tareas del departamento de Recursos

Humanos, para obtener información de su funcionamiento y la manera de cómo
eficientizar estos procesos.

Paso 1: Entrevista estructurada con los empleados del departamento.

Paso 2: Desglose de la entrevista para el área particular.

Hito: Documento Resumen que contiene las impresiones del diagnóstico del
departamento de Recursos Humanos.

Fase 2: Revisión de los procesos y tareas de las secciones de Adquisición de

Talentos, Remuneración Total y Relaciones Industriales para obtener
información de su funcionamiento y la manera de como eficientizar sus
procesos.

Paso 1: Entrevista estructurada con todos los empleados de la

organización que fungen de su desempeño como reclutadores.

Paso 2: Desglose de las entrevista para el área particular.

Hito: Documento Resumen que contiene las impresiones del diagnóstico de la

sección de Adquisición de Talentos.

Preguntas diseñadas

1. ¿Cuáles son las funciones definidas para cada área en específica?

2. ¿Cuentan con una manual de políticas y procedimientos establecidos?
3. ¿El personal que trabaja en la organización tiene posibilidades de
desarrollo y mejoras?
4. Sistemas de información gerencial. ¿Cómo se toman las decisiones
estratégicas de la Gerencia? ¿Existe comunicación entre los diferentes
niveles de la organización?
 5. ¿Cómo se manejan las finanzas de la organización? ¿Existe un
departamento contable que se encarga de las nóminas y pagos
correspondientes a las entidades gubernamentales? ¿Sobre quien recae
esta responsabilidad?
6. ¿Por qué la gente se va de la empresa? ¿Qué condiciones se entienden
que pueden mejorar?
7. ¿Por qué entiendes que el proceso de Reclutamiento y Selección
demora hasta 2 meses para cubrir una vacante o necesidad?
8. ¿Existe un paquete de beneficios para los empleados? ¿Cómo esta
segmentado?
9. ¿Qué entiendes que se puede mejorar para eficientizar tu proceso?

B. Implementa uso instrumento de evaluación o diagnóstico preliminar en

el departamento de recursos humanos.

Antes de iniciar el proceso implementación, es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente. Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

El equipo consultor realizó de entrevista con las diferentes personas que

conforman la Gerencia de Recursos Humanos y del resultado se derivaron
algunas ideas que fueron compartidas a la gerencia de la organización.

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos de

las diferentes secciones de Recursos Humanos y la estructura de sus órganos,
orientado hacia las competencias esenciales de cada especialista, para lograr
mejorar dramáticas en sus desempeños funcionales.

Se diseña una reingeniería de esfuerzo organizado, conducido desde arriba

hacia abajo en la organización, con el objetivo de reformular completamente
sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran
nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los
servicios que brinda el departamento de Recursos Humanos.

La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con

una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del
proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en
la forma de conseguir ese objetivo.

En todo este proceso se implementa el instrumento de evaluación y se

identifica:

Las actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar: Son

todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que
su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende la
efectividad, tales como:
  Formulario de Requisición de Personal (debidamente autorizado por la
gerencia).
 Esquematización y definición del proceso de entrevista.
 Depuración de los candidatos.
 Inducción – nuevo ingreso
 Creación de expedientes por empleados
 Otros.

C. Identifica los procesos y sus debilidades, sus causas y consecuencias

y que está haciendo el gestor humano para manejar esa situación.

Procesos:

 Adquisición de Capital Humano

o Reclutamiento y Selección
o Programación del proceso de entrevista
o Depuración de Candidatos
o Programación del proceso de Inducción
o Registro de novedades en la TSS
o Creación de Expedientes
 Remuneración Total
o Creación, pago y reportes de nomina
o Administración de los paquetes de Beneficios
o Manejo y administración de las pólizas (ARS, AFP, Vida)
o Evaluación de Desempeños
o Movimientos internos – promoción, transferencias, otros.
o Incapacidades y Licencias de maternidad
 Relaciones Industriales
o Cartas de Certificación Laboral
o Relaciones con el Ministerio de Trabajo
o Proceso de Terminación de contrato
o Manejo de Políticas de Acoso
o Reportes o quejas de los empleados

Sus debilidades:

 Cultura organizacional débil.

 Desorganización interna entre aéreas de RRHH.
 Comunicación deficiente.
 No se ejecutan las actividades antes definidas.
 No se cuenta con un procedimiento definido para cada sección.
 Mal servicio al cliente interno.
 Desconocimiento de las tareas que debe realizar cada especialista.
  No se realizan reportes mensuales, semestrales o anuales.
 No se hacen auditorías a las pólizas.
 Otras debilidades.

Causas:

 Bajo esfuerzo.
 Falta de conocimiento de la empresa, objetivos y funciones.
 No existe una estrategia definida.
 Personal sin experiencia en estos procesos.
 Bajos incentivos.
 Cultura generacional.
 Poco involucramiento de la Gerencia

Consecuencias:

 Mala planificación y gestión de recursos humanos.

 Empleados no motivados.
 Los empleados discrepan entre oferta y demanda.
 Mayor rotación de personal.
 Impacto en la línea de base.
 Meta incumplidas.
 Bajo desempeño.
 No hay identidad ni simpatía con el negocio.
Conclusión

En conclusión el objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en

proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o
proyecto de consultoría que produzca ese efecto.

El diagnostico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápido de

información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se
necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco
más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de
ahí presentar posibles soluciones a las problemáticas que presenta la empresa.