CASO PRÁCTICO N° 1

SUMINISTROS INDUSTRIALES THRIFTY

Eran las primeras horas de la mañana del 04 de Marzo, y Mike Lawrence estaba tan ilusionado como
preocupado al abrir la puerta de su empresa Suministros Industriales Thrifty (Thrifty en abreviado) al
noroeste de Detroit. La noche anterior l y su padre habían firmado la documentación para transferir a
Mike la propiedad de Thrifty. Mike había crecido en el negocio familiar de venta de material de ferretería
al por menor, había trabajado veranos y fines de semana a lo largo del año escolar y se había convertido
en el ayudante de su padre después de licenciarse.

Cuando entro en la tienda y encendió las luces, sus empleados le dieron la bienvenida inmediatamente.
Aquel pensamiento, “empleados” – era algo extraño para Mike. Había trabajado con la mayoría de ellos
durante varios años (la media de permanencia en un puesto era 4 años), pero nunca pensó en ellos
como en sus “empleados”. Mike sentía una nueva sensación de responsabilidad que había
experimentado anteriormente sobre sus ocho empleados a jornada completa y los tres de media
jornada).

A las ocho de la mañana, la tienda estaba lista para su apertura. Thrifty era un establecimiento que
proporcionaba servicio completo de ferretería, carpintería y suministros para la construcción. La tienda
poseía casi dos mil artículos distintos, desde existencias para reparaciones sencillas, caseras a otras
para reparaciones complejas. El negocio había crecido de manera constante desde finales de los 70
hasta la actualidad, en porcentajes superiores tanto a la inflación como al promedio del sector. En la
actualidad estaban facturando actualmente más de $ 1, 000,000 de dólares. Los clientes principales
eran propietarios de locales y pequeños negocios. Tal como el padre de Mike, Irr, decía: “La ferretería
está a prueba de recesión, en épocas de prosperidad vendes los accesorios, y en tiempos difíciles,
cuando la gente no puede permitirse comprarse cosas nuevas y ni siquiera pagar al fontanero o al
electricista les vendes a ellos los materiales que necesitan para HACERSELO ELLOS MISMOS.”

A Mike no le preocupaba como llevar el negocio, cuando trabajaba como ayudante de su padre hizo casi
todo y sabia casi todo lo que debía saber sobre ferretería, carpintería y suministros de construcción.
Además, había llevado el negocio cuando su padre hacia vacaciones o tomaba días libres. También
tuvo oportunidad de llevarlo durante las últimas dos semanas cuando su padre estuvo en el hospital.
Para efectuar pedidos semanales y de temporada había tratado con la mayoría de los más de 20
proveedores principales. Su mayor responsabilidad como ayudante de su padre fue encargarse de la
dirección financiera del establecimiento lo que representaba tratar con los bancos y las empresas de
tarjetas de crédito. Confeccionar las nóminas, recibos y facturas y preparar los libros para el contable.
Esta última era la última tarea que Mike pensaba efectuar en su oficina a las primeras horas del 4 de
Marzo.

Una vez en su oficina, Mike sintió de nuevo aquella ligera intranquilidad que le había tenido en vela
noche anterior y que le había preocupado hasta que abrió la puerta de la tienda por la mañana. De
repente se dio cuenta de lo que estaba preocupando en forma tan intensa. Había sido el ayudante de su
padre pero ahora él no tenía ayudante. Nadie más sabía cómo dirigir el negocio ¿Qué sucedería si
enfermaba, o si quería tomarse unos días libres o irse de vacaciones? Había escuchado las historias de
su padre sobre cómo trabajar 7 días a la semana, diez horas al día su padre no empezó a ser
vacaciones hasta que Mike tuvo 20 años y fue capaz de administrar por si solo el negocio. Mike sabía
que no podía dirigir el negocio de esta manera. Debía tener un ayudante. Cuanto más pensaba a quien
escogería como ayudante, mas empezaba a darse cuenta que lo que necesitaba era algo más que eso.
Empezó a pensar en un plan de reorganización de la empresa. Paso el resto de la mañana tomando
notas hablando con cada uno de sus empleados y dando vueltas por los 6,000 mts. 2 de superficie del
almacén y la tienda. Al final de la jornada laboral Mike sintió que el plan de reorganización de la
empresa empezaba a tomar cuerpo.

Cuando sus empleados salían de la tienda les pidió que se presentaran temprano al día siguiente para
realizar una reunión de personal a la hora del desayuno.

Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que había estado equivocando durante todo el día, Mike
se acostó y durmió profundamente. En la reunión de personal de la mañana siguiente, Mike anuncio
públicamente su plan de reorganización de la empresa. En primer lugar nombro a Ben Slater, su
ayudante y director de tienda. Ben era el vendedor con más experiencia en Thrifty, además del más
brillante y responsable de los empleados. Mike empezaría hoy mismo a formar a Ben en todas las
responsabilidades clave de la función directiva.

Mike asigno a cada uno del resto de los empleados a tiempo completo la dirección de departamentos
concretos. Por ejemplo Paul Schultz sería el responsable de los departamentos de fontanería y
electricidad y llegaría poseer un profundo conocimiento de cada producto que se vendía en esos dos
departamentos, de cada proveedor y de cómo y cuándo hacer un pedido, que vender y que no vender.
Se crearon responsabilidades para las secciones de carpintería pintura, herramienta y cada una de las
áreas de productos complementarios.

Este plan aliviaría a Mike de las tareas diarias de hacer pedidos, tratar con los proveedores y mayoristas,
así como de ser la fuente primaria de información sobre el producto y su manejo. Las decisiones
importantes como efectuar pedidos de nuevos productos o despedir a vendedores ineficientes serian
realizadas por un equipo compuesto por jefes de departamentos en colaboración con Mike y Ben. El
jefe de caja, Bea Simms, se convertiría en el contable.

Una vez repartidas y divididas las tareas entre los distintos trabajadores, Mike hizo una descripción de lo
que veía como su trabajo. Supervisaría y coordinaría el trabajo de todos, definiría la dirección de Thryfty,
tomaría las decisiones más relevantes para la empresa y proporcionaría a los empleados información y
retroalimentación sobre sus trabajos. Mike sabía que si la empresa tenía que crecer y prosperar, no
podía quedarse atascado en la gestión del día a día. Así pues, Mike diseño la estrategia de Thrifty:

- Sería una empresa que ofrecería un servicio integral de ferretería, carpintería y suministros para la
construcción. Esto significaba que pondría especial énfasis en la atención del cliente, así como que
dispondría de una amplia gama de productos y servicios. Thrifty sería la empresa líder en su área de
mercado.
- El trato a sus clientes se haría de manera justa y honesta. Nunca venderían productos de baja
calidad y nunca emplearían tácticas agresivas para vender algo que el cliente no desease. Los
trabajadores tendrían siempre presente que el cliente es el que paga su salario.
- Cada trabajador seria respetado por su contribución al negocio y seria tratado con respeto y de forma
justa.

Mike clausuro la reunión afirmando que esto solo era el principio. Todos deberían esperar muchos más
cambios y ánimo a los empleados para hacer cualquier tipo de sugerencias. Una vez concluida la
reunión, Mike se sintió muy satisfecho de cómo iban las cosas. Pensó que se habían establecido las
bases preliminares para el desarrollo del negocio con tranquilidad.

Aunque el negocio en general funcionaba bien, una serie de hechos inesperados causaron algunos
problemas. El primero tuvo lugar el 01 de Junio a las 03 de madrugada, cuando un conductor ebrio
choco contra el escaparate delantero de la tienda, causando daños por el valor de 20,000 dólares en el
edificio y en la mercancía situada en el interior. Por suerte la policía se puso rápidamente en contacto
con Ben Slater, quien llego al lugar de los hechos y restauro la fachada delantera. Más adelante en Julio
el principal mayorista de ferretería de Thrifty sufrió un grave incendio. El problema que Mike tuvo que
afrontar inmediatamente como reemplazar a este proveedor de forma rápida. Sin un suministro
apropiado de mercancías el negocio se resentiría y los clientes se irían a otras tiendas. Como solución a
corto plazo, Mike utilizo pequeños mayoristas de ámbito local, a largo plazo, la crisis se convirtió en un
episodio positivo. Mike revaluó como se compraba la mercancía en la tienda, y tomo la decisión de
unirse a una cooperativa de mayoristas. Los suministradores más importantes de la industria ferretera
(como Ace, True Value, Servistar y Hwy) estaban organizados en forma de cooperativas. Este cambio le
permitió concentrar todas las compras de la tienda en un grupo reducido de mayoristas, con lo cual se
simplifico el proceso de pedidos y se hizo más eficiente.

En Setiembre, el director del departamento de fontanería y electricidad, Paul Schuetz, presentó su

dimisión. Schuetz era junto con Ben Slater, el trabajador más competente y de confianza de la empresa.
Mike sabía que sería difícil sustituir a Schuetz pero, gracias a los cambios que había empezado a
implantar en Marzo sabía que podía definir perfectamente tanto las habilidades como las
responsabilidades que formaban parte de Paul. Finalmente en Noviembre varias plantas de montaje de
coches anunciaron despidos o cierres temporales debido a la caída de las ventas. Mike estaba
preocupado porque muchos de sus clientes eran de este sector. Sin embargo conservo su optimismo.
Meses atrás, el negocio había tenido que enfrentarse tanto a situaciones económicas, adversas, como a
un aumento de la competencia y a importantes cambios locales.

A finales de año, Mike reflexiono sobre los acontecimientos ocurridos desde que él se había hecho
cargo de la empresa. El negocio había ido bien a pesar del desconcierto y desorden inicial. El volumen
de las ventas había aumentado a un porcentaje anual del 17%, lo que estaba muy por encima del
porcentaje de inflación. Los beneficios también habían aumentado de forma significativa. Los costes
habían sido menores debido a la adhesión a la cooperativa de mayoristas. Lo más importante para Mike
era que ahora podía tomarse unos días de descanso sabiendo que la empresa seguiría adelante
perfectamente sin él. De lo que Mike no era consiente era de lo mucho que había aprendido sobre
organizaciones en sus últimos meses.

RESUELVE:

Identifica los siguientes puntos:

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIA
QUE
DESARROLLA
LA EMPRESA
fundamentar
¿Por qué?