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C A P I TU L O

Teora de la organizacin y el directivo


CASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA FORMACIN EN EL PUESTO DE TRABAJO* Fue el cuatro de marzo a primeras horas de la maana al noroeste de Detroit, cuando Mike Lawrence abri la puerta. Entr en el almacn de la Thrifty Hardware Company (abreviado Thrifty) y, algo preocupado, se puso a pensar. La noche anterior su padre, ya enfermo, y l haban firmado unos papeles que transferan a Mike la propiedad de la compaa. Se haba criado en el negocio familiar dedicado a la venta minorista de material de ferretera, para el que haba trabajado veranos y fines de semana durante sus aos de estudiante, convirtindose despus en el ayudante de su padre una vez obtenido su ttulo universitario. Cuando entr en el almacn y encendi las luces, sus empleados le dieron la bienvenida inmediatamente. Aquel pensamiento "empleados" le resultaba algo extrao. Haba conocido e incluso trabajado con la mayora de ellos durante varios aos (con un promedio de cuatro aos en el puesto de trabajo), pero nunca los haba considerado sus "empleados". Se sinti responsable de todos ellos, algo que no haba sentido anteriormente, desde los ocho que estaban a tiempo completo a los tres de jornada partida. Hacia las ocho de la maana la tienda estaba lista para abrir. Thrifty era un establecimiento de distribucin de todo tipo de materiales de construccin, carpintera y ferretera. La tienda tena 20.000 artculos diferentes desde existencias para reparaciones sencillas en casa hasta para las reparaciones ms complejas. El negocio haba crecido desde finales de los 60 hasta la actualidad a tasas superiores a la inflacin y a la media del sector, y actualmente superaba anualmente el milln de dlares. Los principales clientes eran propietarios de viviendas y pequeos negocios. Tal como el padre de Mike, Irv, deca siempre: "El negocio de la ferretera puede con toda recesin. En pocas de prosperidad se venden detalles de decoracin, y en momentos ms duros en que la gente no puede permitirse comprar cosas nuevas, ni tampoco servicios de fontaneros ni electricistas, se venden cosas para 'hacer uno mismo'". Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya que cuando era ayudante de su padre haca casi de todo y saba casi todo lo que haba que saber sobre suministros de ferretera, carpintera y construccin. Adems, ya hibi dirigido el negocio cuando su padre se iba de vacaciones, espordicas de por s, o se tomaba das libres. Tambin tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dos ltimas semanas cuando su padre estuvo en el hospital. Ya haba tratado con los veinte proveedores ms importantes haciendo pedidos semanales y por temporadas. Tambin haba coordinado la publicidad, pero su mayor responsabilidad como ayudante de su padre haba sido estar al cuidado de la gestin financiera del almacn, lo que implicaba negociar con bancos y con compaas de tarjetas de crdito, gestionar
* Este caso est basado en un hecho real. Slo se han cambiado los nombres de las personas implicadas. 3

PARTE I

Introduccin

nminas, recibos y facturas, y preparar los libros de contabilidad. Esta ltima tarea fue la que le llev a la oficina ese cuatro de marzo por la maana temprano. Una vez en la oficina tuvo otra vez la vaga sensacin de desasosiego que le haba mantenido despierto la noche anterior y que le haba preocupado cuando abra la puerta del almacn. Cuando mir el libro mayor de contabilidad se dio cuenta de lo que le preocupaba. Haba sido el ayudante de su padre, pero ahora l no tena ayudante. Nadie ms conoca los entresijos de la empresa. Qu ocurrira si se pusiera enfermo, o si quisiera coger un da libre, o irse de vacaciones? Haba escuchado las historias de su padre sobre cmo trabajaba siete das a la semana, diez horas diarias. Mike tambin era consciente de que su padre no se haba cogido vacaciones hasta que Mike tuvo veinte aos y fue capaz de dirigir el negocio. Mike saba que no poda llevar el negocio as y que necesitaba un ayudante. Cuanto ms pensaba a quin coger como ayudante, ms se daba cuenta de que lo que necesitaba era algo ms que un ayudante. Fue entonces cuando empez a pensar en un plan organizativo. El resto de la maana se la pas escribiendo notas, hablando con cada uno de sus empleados, y merodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacn. Al final del da se dio cuenta de que ya estaba formando un plan organizativo. A medida que sus empleados iban saliendo del almacn, les iba pidiendo que al da siguiente llegaran temprano para celebrar un desayuno de trabajo. Todos miraron a Mike socarronamente porque nunca antes haba tenido lugar una reunin con los empleados. Aquella noche despus de finalizar la contabilidad que haba estado evitando todo el da, Mike se acost y durmi profundamente. A la maana siguiente en la reunin anunci su nuevo plan organizativo. En primer lugar, nombr ayudante y jefe de almacn a Ben Slater. Era el que ms tiempo llevaba en la compaa como vendedor y pareca ser el ms responsable y el ms brillante de los empleados. Mike empezara hoy mismo a formar a Ben en todas las responsabilidades clave de la funcin directiva. A continuacin asign la direccin de departamentos especficos a cada uno de los empleados a tiempo completo. Por ejemplo, Paul Schultz sera el responsable de los departamentos de fontanera y de electricidad. Tendra que llegar a conocer por completo cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cada mayorista que proporciona las mercancas, cmo y cundo hacer pedidos, y lo que se vende y lo que no. Se crearon responsabilidades similares para las reas de carpintera, pintura, herramientas y cada una de las reas de productos complementarios. Este plan liberara a Mike de las tareas dianas de hacer pedidos, tratar con los mayoristas, y de ser la fuente de informacin principal de informacin sobre las instrucciones de utilizacin de los productos. Las decisiones principales sobre la realizacin de pedidos de productos nuevos o de despido de vendedores ineficaces las tomara un grupo compuesto por el responsable del departamento, Mike y Ben. Bea Simms, la cajera jefe, fue nombrada contable. Despus de dividir las tareas entre los empleados, fue cuando Mike describi lo que sera su trabajo. Se encargara de supervisar y coordinar el trabajo de todo el mundo. Determinara la direccin de Thrifty, tomara decisiones importantes para el negocio y proporcionara a los empleados informacin y respuestas acerca de sus trabajos. Mike saba que si la compaa creca y prosperaba no se quedara empantanado por las minucias de la gestin del da a da. Fue entonces cuando Mike dise la estrategia de Thrifty:
Sera una compaa de suministros de construccin, ferretera y carpintera. Esto significaba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y servicios. Thrifty sera la principal compaa de suministros de construccin, ferretera y carpintera de su rea de mercado.

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Daran a los clientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderan productos de calidad inferior, ni tampoco usaran tcticas de venta agresiva para hacer que el cliente compre algo que no quiere. Los empleados tienen que tener en cuenta que es el cliente quien les paga sus sueldos. Cada empleado sera respetado por sus contribuciones nicas al negocio y sera tratado con justicia y respeto.

Mike cerr la reunin afirmando que esto era slo el comienzo, y que todos deberan estar a la espera de ms cambios y que cualquier sugerencia de los empleados sera bienvenida. Cuando la reunin acab Mike se sinti muy satisfecho de lo que haba conseguido. Pens que haba establecido el trabajo preliminar para un buen funcionamiento del negocio. Aunque el negocio, en general, marchaba sobre ruedas, surgieron problemas provocados por una serie de acontecimientos inesperados. El primero surgi el da uno de junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embisti contra el escaparate frontal de la tienda, causando daos por valor de 20.000 dlares en el edificio, mercancas e instalaciones. Afortunadamente la polica llam a Ben Slater, quien lleg al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado. Ms adelante, en el mes de julio, el principal mayorista de artculos de ferretera se incendi por completo. Lo que Mike se pregunt inmediatamente fue cmo iban a reemplazar a este proveedor tan rpidamente. Sin un suministro de mercancas tan fiable, el negocio sufrira y los clientes se iran a otro sitio. Pero en un corto margen de tiempo pudo contar con otros proveedores locales ms pequeos, y a largo plazo la crisis se convirti en un acontecimiento positivo. Mike evalu cmo se compraban las mercancas en el almacn, y tom la importante decisin de asociarse a una cooperativa de mayoristas. Los principales proveedores ms surtidos de la industria ferretera, ACE, True Valu y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cambio le permiti concentrar las compras en una cantidad mucho menor de mayoristas y realizar pedidos de manera ms fcil y eficiente. En septiembre dimiti Paul Schultz, el responsable del departamento de fontanera y electricidad. Este era el empleado ms competente y fiable junto a Ben Slater. Mike saba que iba a ser difcil sustituir a Schultz; pero, debido a los cambios que se empezaron a hacer en el mes de marzo, saba que poda redefinir claramente las tareas y responsabilidades que haban formado parte del trabajo de Paul. Finalmente, en el mes de noviembre, varias plantas de automviles anunciaron despidos y cierres temporales porque las ventas de coches estaban descendiendo. Mike estaba muy preocupado porque muchos de sus clientes eran trabajadores de esas plantas. No obstante, Mike era optimista. El negocio ya haba capeado anteriormente parones econmicos similares, mayor competencia y cambios importantes en su localidad. A finales de ao, sentado en su despacho empez a reflexionar en los acontecimientos acaecidos desde que haba tomado los mandos de Thriity. El negocio haba ido bien a pesar de toda la agitacin. A lo largo del ao las ventas haban crecido un 17 por ciento, bastante por encima del ndice de inflacin. Los beneficios tambin haban aumentado significativamente. El cambio a la nueva cooperativa de mayoristas haba resultado en unos costes inferiores. Y lo ms importante para Mike, se encontraba a gusto y cmodo porque se iba a poder coger unos das de vacaciones tras el primer ao, y saba que la compaa podra seguir funcionando sin l. De lo que Mike no era consciente era de lo mucho que haba aprendido sobre las organizaciones empresariales durante los ltimos nueve meses.

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Introduccin

El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender la naturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organizacin ms grande y ms sofisticada, s ilustra varios puntos clave sobre la naturaleza de las organizaciones que se van a examinar ms detalladamente en este captulo y a lo largo del libro. En primer lugar, las organizaciones estn formadas por individuos, tanto si se trata de un grupo pequeo de empleados de la compaa Thrifty, como si se trata de los miles de empleados de General Motors. En segundo lugar, Mike entendi que es crtica la divisin de la mano de obra entre los miembros de la organizacin. No todo el mundo tiene la misma tarea. Y en tercer lugar, Mike lleg a entender la importancia que tienen las metas para las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de Thrifty Mike tuvo que comprender explcitamente cada uno de los tres elementos de la organizacin, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organizaciones.

LAS ORGANIZACIONES Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las organizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religin, la diversin..., estn regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una accin organizativa. De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar tareas que individualmente no podran llevar a cabo. Quiz debido a que las organizaciones estn en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en ellas, pensamos poco en lo que son realmente y en cmo funcionan. Incluso, la mayora de nosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustento y para conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir. Si al igual que le ocurri a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos comprender, dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones, es necesario que estudiemos dichas organizaciones. A diferencia de aprender el concepto de organizacin en el puesto de trabajo como fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de forma sistemtica. En primer lugar, tenemos la intencin de examinar el concepto de organizacin y despus explorar cmo se han diseado, cmo funcionan y cmo van cambiando con el tiempo. Nuestro anlisis se va a centrar fundamentalmente en las organizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones bsicas que presentamos se pueden aplicar a casi cualquier organizacin ms compleja. A travs de nuestro anlisis nos detendremos a explicar y a comprender cmo funcionan las organizaciones de manera ms eficaz y eficientemente. Sin embargo, nos centraremos ms especialmente en lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones tengan un mejor funcionamiento. Los retos organizativos Las organizaciones de hoy en da se enfrentan con varios retos clave. Incluso las compaas ms ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstculos para cumplir con estos retos. No hay ms que presenciar los problemas recientes con los que se han encontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innumerables compaas "punto.com" en Internet. Mientras que estas compaas se

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enfrentan con retos muy variados, son cinco las reas que se presentan de manera recurrente en el texto:
1. Direccin de las organizaciones en un entorno global. 2. Diseo y estructuracin (reestructuracin) de las organizaciones. 3. Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organizacin y mejora de la competitividad. 4. Reduccin de la complejidad, aumento de la velocidad, y reaccin ante los cambios de entorno. 5. Gestin de la organizacin segn valores ticos y morales. El Reto global

Prcticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por asuntos globales, desde aranceles, pasando por reuhicacin de firmas americanas en el exterior y llegando hasta restricciones en la importacin y exportacin. Mikc Lawrence tambin tuvo que tener en cuenta los mercados globales cuando lom sus decisiones sobre qu mercancas comprara para sus almacenes. Simplemente algunos productores extranjeros hacan mejores productos o producan ms barato que los proveedores nacionales que conoca. Actualmente, las meras fronteras geogrficas no ofrecen proteccin frente a cualquier accin que tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo. En Estados Unidos la industria automovilstica sinti ciertamente tocios los efectos de una competencia extranjera de la que slo ltimamente se est recuperando, aunque muchos tienen sus dudas. Casi todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por la aparentemente constante crisis en Oriente Medio, contando con que quiz la ms notable sea la de importacin de petrleo, el lubricante literal y simblico de la industria americana. Incluso la industria de comida rpida, que nos suministra la mayora de nuestra comida diaria (algunos dicen demasiada!), se ve drsticamente afectada . Hubo un momento en que esta industria dependa por completo de las patatas y la carne producida localmente. La hamburguesa que se poda comer hace unos aos proceda de la carne de animales que probablemente eran alimentados en granjas cercanas a pocos kilmetros de distancia. Sin embargo, hoy en da, esa misma hamburguesa se compone de una mezcla de carne de muchos animales comprados posiblemente en cualquier parte del mundo y sujetos a una gran variedad de regulaciones gubernamentales e incluso a temas culturales distintos. La industria crnica actual y sus consumidores se encuentran en una situacin difcil porque un brote importante de fiebre aftosa est afectando a los productos crnicos de Europa. Esta enfermedad altamente contagiosa afecta a los animales de pezua hendida como vacas, cerdos y ovejas. Adems tiene un contagio muy fcil porque el virus se puede transmitir con los zapatos, vehculos c incluso a travs del viento. Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfermedad sea daina para el ser humano, se extiende tan rpidamente que hay que destruir rebaos y ganaderas enteras para eliminar el virus. El Departamento de Agricultura americano ha prohibido la entrada de ganado y carne de la Unin Europea. Medida que se ha tomado en respuesta al estallido de la enfermedad en Gran Bretaa e Irlanda del Norte y a su consecuente contagio en el norte de Francia. Estos pases estn destruyendo rebaos enteros en un esfuerzo desesperado por controlar su expansin, y viajeros que vienen de la Unin Europea

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pueden oslar obligados a la desinfeccin de sus zapatos en caso de haber visitado alguna granja. McDonald's, una de las cadenas de comida rpida favoritas de Estados Unidos se est esforzando tambin por dejar sus productos al margen de la enfermedad de las vacas locas, otra enfermedad que tambin afecta al ganado. La empresa ha fijado una fecha tope para que sus proveedores demuestren documentalmente que han alimentado a sus animales de acuerdo con las reglas federales y regulaciones diseadas para frenar este mal. Como consecuencia de esla actitud, la actuacin de McDonald's ha tenido un efecto onda en la industria empaquetadora de la carne. Incluso la Livestock Marketing Association ha sugerido a sus miembros que se hagan con la documentacin de sus productores o de lo contrario corrern el riesgo de no poder vender a los mataderos. No hay ms que echar un vistazo a los peridicos o revistas para ver cmo ha cambiado el horizonte poltico y de negocios a nivel mundial en los ltimos aos. El comunismo ha cado en la mayora de los pases del Este de Europa. La transicin de estos pases hacia economas de mercado ofrece oportunidades para nuevos negocios, pero la inestabilidad poltica tambin genera un gran riesgo. En Europa Occidental a formacin de un mercado econmico unificado ha causado gran preocupacin en muchas empresas, y en particular en aquellas que estn fuera de la Unin Europea (UE). Hay que contar tambin con varios acontecimientos en Asia que tambin han tenido importantes consecuencias en las organizaciones de empresas. Por ejemplo, la ltima turbulencia en la economa japonesa ha dificultado an ms la tarea de equilibrar el comercio y, debido a su propia recesin, ios japoneses estn gastando menos en productos americanos. La situacin econmica y poltica de China es igualmente incierta. A medida que China se abre cada vez ms y adopta una economa basada en el mercado, se convierte en un socio comercial cada vez ms importante para las empresas occidentales. Organizaciones de derechos humanos de todo el mundo han presionado a China para que conceda mayores libertades polticas a cambio de recibir relaciones comerciales ms favorables. Es ms, en 1997 la antigua colonia inglesa de Hong Kong, un centro econmico asitico importante, reverti a la Repblica Popular China. Nadie sabe qu impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios que estn localizados en Hong Kong. Finalmente, la adopcin del Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA (Norlh American Freo Trade Agreement) y las recientes revisiones del GATT (Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio) reducirn las barreras comerciales entre Estados Unidos y sus socios comerciales por lodo el mundo. Esto tambin crear nuevas oportunidades para las empresas norteamericanas, aunque tambin es probable que se incremente la competencia. Muchos negocios pueden ampliar su mbito de operaciones; otros se reubicarn para aprovecharse de la reduccin de costes y algunos sern desafiados por la competencia. El lema es que ninguna empresa, ya sea grande o pequea, puede ignorar os acontecimientos mundiales. Por lo tanto, a medida que analicemos as organi/aciones. haremos referencia repetidas veces a las organizaciones en su entorno global.
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Empresas como General Motors (GM), IBM, Unisys, Compaq Computer..., y oirs muchas, estn reduciendo personal y cambiando su forma organizativa. Estn recortando el nmero de ejecutivos de alta direccin, mandos intermedios, el personal de soporte, e incluso los trabajadores de la lnea de produccin para convertirse

CAPITULO 1 en empresas ms eficientes con menos personal. Para acopiar todos estos recortes, las organizaciones estn utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence tuvo que reestructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la ausencia de su padre. A pesar de estas tendencias hacia la reduccin de tamao (downsizing) y la reestructuracin, muchas empresas todava no han obtenido los beneficios esperados. Examinaremos las tendencias en diseo, reduccin de tamao y reestructuracin en distintas partes del texto para tratar de entender por qu es posible que l;is empresas tengan la necesidad de disearse, reducirse en tamao y reestructurarse, cmo deberan enfrentarse a este proceso y qu es lo que deberan esperar de estas acciones.
d, Potenciacin Je L\> empleados (Empowenncnt) y

Muy pocos temas han recibido tanta atencin en la prensa de los negocios ltimamente como el movimiento de la Direccin de la Calidad Total. Se trata bsicamente de un concepto, un enfoque y una filosofa destinados a maxirni/ar la productividad, a la vez que se minimizan los costes. Es proactiva, al afirmar que la calidad se puede gestionar y ste es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal de la organizacin y requiere el cumplimiento de unos estndares para que ei resultado final del esfuerzo sea la calidad gestionada. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empresas norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad, l i s t e reconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia ce la calidad y la importancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta informacin sobre su xito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categoras de Pequeas y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios. Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola. Cadillac Motor Car Divisin, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuenta de forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante de perseguir la gestin total de la calidad en una organizacin. De hecho, es posible que la aceptacin y la utilizacin de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para la instalacin y el mantenimiento de un programa de Direccin de Calidad Total en cualquier negocio que luche por la mejora y el mantenimiento de la calidad. Por tanto, se puede ver que la direccin de la calidad total es una filosofa, un enfoque y un compromiso que tiene amplias repercusiones para las organi/acioncs. En los siete captulos siguientes vamos a estudiar estas repercusiones, incluso aqullas que tratan con metas, tecnologa, estructura, grupos de trabajo y cultura. Junto con el movimiento de la Direccin de la Calidad Total, los directivos han llegado a darse cuenta que una va para conseguir ms eficiencia e involucrar ms a los trabajadores de las empresas es conferir poder a los empleados. El resultado es que los empleados que ocupan los lugares inferiores en la jerarqua organizativa reciban ahora la responsabilidad de tomar decisiones sobre diferentes temas relacionados con su trabajo. Aunque pueda parecer una forma evidente de dirigir una organizacin. no deja de ser un desafo para el pensamiento tradicional de poder, autoridad y jerarqua de las organizaciones. Cuando examinemos la calidad total, tambin estudiaremos temas relacionados con la potenciacin de los empleados (empo\venncn) en diferentes momentos del estudio de las organizaciones. Tanto la Direccin de Calidad Total como el empowerrnent se ven como herramientas que las organizaciones pueden utilizar para hacerse ms competitivas. Esto sirve para resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados se estn enfrentando con una competencia cada vez ms feroz. Esta competencia es el

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resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercados globales cada vez ms abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de costes por parle de algunas compaas, en algunas industrias bsicas menores economas de escala, tales como la industria del acero, y el cambio de actitud de los consumidores hacia el precio y el valor de los productos y servicios.
y tvcep

Como ya hemos destacado anteriormente, no slo es el mundo el que esl cambiando, sino que adems parece que estos cambios estn ocurriendo de manera ms rpida que nunca. 1 Los computadores' de alta velocidad y gran capacidad, las telecomunicaciones avanzadas y la cobertura periodstica electrnica a nivel mundial han incrementado la velocidad con la que se transmite la informacin. La rapidex con la que se transfiere la informacin requiere que las organizaciones se estructuren maximizando su habilidad de tratamiento de la informacin. Tales innovaciones como los sistemas de control de inventarios y de fabricacin justo a tiempo (JT, Just-in-eime) y los Sistemas de produccin integrados por computador (CIMS) hacen uso de esta abundante informacin. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren ms que computadores grandes y rpidos. Las organizaciones deben obtener la informacin apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo. Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantidad de informacin sobre las organizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar tambin las demandas en velocidad y receptividad, listos temas se van a abordar especficamente en los captulos acerca del entorno, tecnologa, estructura, informacin y cultura.
Gi\'tii2 moral y tica

Puede que muchos cnicos argumenten que la tica empresarial es un absurdo. Nosotros, al igual que otros muchos estudiosos y lderes de empresas creemos que ste no es el caso. El comportamiento tico y los objetivos de las operaciones empresariales tradicionales pueden y, mantenemos, deberan ser consecuentes. Los escndalos que involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan cmo las normas y los comportamientos morales pueden afectar no slo a los crculos polticos sino tambin a los crculos empresariales. Un caso claro son las presuntas contribuciones de fondos bibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener perdn como presidente. en beneficio del empresario Marc Rich a travs de su ex-esposa Denisc. Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como algo legal, resulta muy inquietante pensar si fue tico o no este indulto, y otros tantos concedidos por Clinton durante la ltima etapa de su legislatura. En el Captulo 3 introducimos un marco de trabajo gua en comportamientos ticos en direccin de organizaciones. No obstante, con el fin abordar temas como el proceso de toma de decisiones, reduccin de tamao y poltica organizativa retomaremos peridicamente el marco de trabajo tico.
Las organizaciones: una definicin

Es probable que el ser humano siempre haya vivido en grupos organizados, y tareas tales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podan llevar a cabo de
' - En Amrica Launa se utiliza el trmino "computadora" (derivado del ingls "computer"); mientras que en Espaa se usa el vocablo "ordenador" (que deriva del francs "ordinateur"). En lengua portuguesa se usa "computador". En lengua italiana {hablada y escrita) se utiliza directamente el trmino original en ingles (N. de la R.T.).

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forma ms eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntos podan cumplir objetivos que ningn individuo en solitario poda llevar a cabo. Las tareas complicadas se podan dividir entre varias personas, y aqullas que t e n a n conocimientos ms especializados u otros atributos podan trabajar en las reas quemas encajaban entre el individuo y las necesidades del grupo. En realidad la organizacin moderna es una ampliacin de la especializacin y de la divisin del trabajo que exista en los primeros grupos sociales. Esto es lo que nos lleva a ofrecer una definicin preliminar de las organizaciones.
DEFINICIN

Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan en colaboracin y en conjunto dentro de unos lmites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comn. Dentro de esta definicin hay varias ideas implcitas: las organizaciones estn formadas por personas (es decir, miembros): las organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros: y las organizaciones persiguen metas y objetivos compartidos.

En primer lugar, las organizaciones estn formadas por personas. Aunque esta idea parezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el componente humano dada la complejidad de las relaciones sociales, y la variedad y diversidad de personas. El componente humano forma parte de las organizaciones y hace que se encuentren entre los sistemas ms complejos2 y se presenta como uno de los retos ms crticos de los directivos e investigadores de las organizaciones. Organizaciones tales como Thrifty Hardware Company o General Motors deben atraer, motivar y retener a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en repetidas ocasiones a lo largo de nuestra investigacin sobre las organizaciones. En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuenta varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el frahuio entre ellos, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos especializados. El economista y filsofo del siglo xvm Adam Smith utiliz el ejemplo de una fbrica de alfileres para demostrar el valor de la divisin y la especializacin del trabajo.3 No todos los miembros de una organizacin deberan llevar a cabo necesariamente las mismas tareas. Por ejemplo, en la fbrica de alfileres de Smilh era ms eficiente que los trabajadores se especializaran en partes especficas del proceso de produccin de alfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin. En el caso introductorio. Mike Lawrence encontr til dividir las responsabilidades entre sus empleados de forma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un conocimiento especializado de sus productos, proveedores y necesidades de sus clientes. Cuando se empieza a dividir el trabajo y a buscar la especializacin entre los miembros de la organizacin, tambin es necesario asegurarse de que lodo el mundo contine trabajando para alcanzar unas metas organizativas comunes. Resulta tambin imperativo la coordinacin y el control de las acciones entre los miembros de la organizacin. En Thrifty la responsabilidad de la coordinacin recaa principalmente en Mike. Sin la coordinacin y el control, algunos trabajadores pueden dedicarse, de forma intencionada o no, a actividades que no contribuyen o interfieren en las metas de la organizacin. Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcan sus propios intereses, y otros puede que simplemente se aprovechen, no contribuyan

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con su esfuerzo, y todava esperen compartir los buenos resultados de la organizacin. Adems, es posible que algunas operaciones requieran una planificacin y duracin precisas para que las acciones de diferentes trabajadores y de diferentes departamentos se adapten y encajen perfectamente. Por ejemplo, Mike Lawrence descubri que el tiempo de los pedidos era una operacin crtica y el perodo de trfico de clientes ms denso era de lunes a jueves. Por tanto, era necesario realizar los pedidos antes de esos das. De lo contrario, cualquier mercanca importante podra no estar en las estanteras y los empleados tendran que dejar a un lado a los clientes y centrarse en las tareas de almacenamiento. De igual forma, un fabricante de coches debe asegurarse de que los trabajadores coordinen cuidadosamente sus acciones de manera que sus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la produccin de un coche. Para ejercitar la coordinacin y el control, los miembros de una organizacin necesitan una estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relaciones entre los miembros de la organizacin. En breve retomaremos al tema de la estructura. En tercer lugar las organizaciones tienen lmites identificables. Definir los lmites de una organizacin puede parecer un tema simple. La mayora de la gente piensa que la pertenencia como miembro es la caracterstica que define los lmites de una organizacin. Puede parecer que los empleados de un negocio, los voluntarios de una organizacin de voluntariado, o los alumnos de una institucin acadmica estn dentro de los lmites de una organizacin. Sin embargo una inspeccin ms profunda del tema de los lmites hace a esta determinacin netamente menos definida. Estas dos tareas organizativas crticas nos ayudarn a definir dos enfoques diferentes a la hora de delinear los lmites de una organizacin. El primero se centra en las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el segundo se centra en dnde las actividades tienen lugar.4 Como hemos sealado anteriormente, las organizaciones estn compuestas de personas, y una tarea importante es atraer a la organizacin a los empleados o miembros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otras recompensas. Esta tarea es consistente en parte con la definicin de lmites organizativos que enfatiza la pertenencia como miembros, sean empleados, voluntarios o alumnos. El lmite de la organizacin queda definido por las personas que son miembros oficiales de ella. Sin embargo, qu se podra decir de la tendencia reciente de contratar trabajadores temporales o consultores? Por ejemplo, el gobernador de Florida Jeb Bush ha propuesto un plan para reducir en un 25 por ciento los funcionarios del Estado durante un perodo de cinco aos. Esta accin tiene como propsito ahorrar una cantidad de dinero considerable en forma de costes de personal (no slo en salarios sino tambin en Seguridad Social, y financiar los fondos para jubilaciones). El trabajo que realizan estos empleados "descolocados" sera realizado a travs de servicios contratados y de trabajadores temporales, los cuales no recibiran los beneficios que perciben los empleados fijos. Quizs algunos de estos empleados podran incluso ser contratados de nuevo por el Estado para servir como consultores, e incluso ocupar sus propios despachos! Estos cambios llevan a formularnos dos cuestiones importantes. Son miembros de la organizacin los empleados temporales y los contratados? En dnde est el lmite? Las respuestas no estn claras. Si basamos la definicin de los lmites organizativos en la pertenencia como miembros, estas personas no son los verdaderos miembros de la organizacin. Sin embargo, claramente el trabajo que estas personas realizan para la organizacin suele ser de la misma importancia que el que llevan a cabo los miembros de verdad, y algunas veces incluso de mayor importancia.

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Una segunda tarea crtica de una organizacin es la de determinar qu actividades debera intentar realizar y cules debera dejar a otras organizaciones en el entorno externo. Esto es lo que se llama decisin de hacer o comprar. s Por ejemplo, supongamos que General Motors tiene que decidirse entre fabricar o comprar ciertos componentes tales como parachoques o bujas. Mientras que GM ha decidido fabricar muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas piezas a travs proveedores de entornos externos. Este enfoque de los lmites organizativos se centra en las actividades ms que en las personas y consecuentcmenlc los lmites son definidos por las actividades que la organizacin ha decidido perseguir, independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean empleados regulares o contratados. De esta manera tenemos dos formas de describir los lmites organizativos: la que se centra en las personas de la organizacin y la que se centra en las actividades que dirige la organizacin. Aunque estos dos puntos de vista no se excluyan mutuamente (es decir, que uno no quede descartado por e! otro), no son necesariamente complementarios. El hecho de seleccionar uno u otro depender en gran medida de la cuestin organizativa o del problema para el que busquemos soluciones. Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con los puestos en el trabajo, comunicacin, jerarqua o poltica es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia como miembros como criterio para establecer los lmites. Las relaciones entre departamentos, entre la organizacin y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la organizacin y sus empleados normalmente se centra de manera tpica en las actividades como criterios para establecer los lmites. En cuarto lugar, para seguir con nuestra definicin de una organizacin, diremos que las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propsito y en bsqueda de objetivos. No se trata simplemente de grupos de personas temporales y transitorias, sino de organizaciones que existen para perseguir metas comunes. Una parte de la estrategia de Mike consista en una lista de metas especficas que su negocio debera lograr, entre las que se incluan el servicio al cliente, la obtencin de beneficios y el comportamiento tico. En el Captulo 3 examinaremos detenidamente el tema de las metas organizativas. Sin embargo, veremos que la combinacin del aspecto humano de las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un propsito y en busca de metas puede resultar ser una fuente de problemas. Finalmente, tendremos que tratar con los problemas de determinar quin va a establecer las metas organizativas y qu es lo que ocurre cuando no hay consenso. Por tanto, esta nocin aparentemente sencilla no es tan simple como parece. Vamos a empezar con una definicin simple en la que dos o ms personas estn trabajando conjuntamente para lograr una meta en comn. Cuando empezamos a analizar esta definicin nos dimos cuenta que no era tan sencillo y que necesitbamos una definicin ms completa. Aunque existan estudios sobre cada una de las partes de una organizacin sera bastante til profundizar en la definicin original. En el cuadro siguiente se muestra una definicin de organizacin ms refinada y ms completa:

DEFINICIN

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y en coordinacin acoplados dentro de unos lmites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos.

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PARTE I

Introduccin

Para depurar y mejorar an ms nuestro conocimiento sobre la organizacin y la actividad organizativa, investigadores y directivos deben explicar ms profundamente la manera en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven. Tales explicaciones son las que componen la esfera de la teora de la organizacin que vamos a estudiar a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


En la definicin de organizacin hemos incluido tambin el trmino sistemas.'1 La teora de sistemas tambin proporciona una forma simple de modelar las organizaciones centrndose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organizacin. Un enfoque sistmico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes inleractan entre s para alcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecerse del entorno externo, incluyendo mercancas para vender, empleados, trabajo y financiacin de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y poner mercancas en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras actividades necesarias para dar apoyo a la direccin diaria del negocio. En cuanto a resultados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobierno mediante impuestos o regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados como por ejemplo fue el conductor borracho que se choc contra el escaparate de la tienda. General Motors es un ejemplo ms complejo. El departamento de compras debe obtener inputs' de mercancas tales como acero, neumticos, pintura, tela, volantes y muchos otros componentes necesarios para fabricar un automvil. El departamento de personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para despus desarrollar sistemas administrativos, de formacin y de compensacin para retenerlos y motivarlos. El Departamento de produccin debe emplear material y mano de obra para producir automviles. El Departamento de marketing debe desarrollar campaas de publicidad, promocionales, de productos y de ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de produccin. Para poder lograr los objetivos en una organizacin tpica deben interactuar muchos departamentos o unidades. Entre estos departamentos pueden existir relaciones o interdependencias crticas. En GM, los departamentos de produccin y de personal deben trabajar conjuntamente para asegurarse de que la organizacin tenga los trabajadores suficientes con los conocimientos que requiere el subsistema de produccin. Los departamentos de compras y de produccin deben desarrollar una planificacin cuidadosa para garantizar los flujos de materiales no elaborados necesarios para la creacin de productos, ya que un sobreabastecimiento de estos materiaes puede resultar costoso e inmovilizar capital y exigir ms almacenamiento. Sistemas innovadores tales como el control de inventarios justo a tiempo (just-in-time) cambian la naturaleza de interdependencia entre el departamento de produccin y de compras, y hacen que la coordinacin sea incluso mucho ms crtica. Produccin y marketing deben trabajar juntos para planiicar la cantidad que hay que elaborar de cada producto, para llegar as a la demanda
' A l largo del texto vamos a utilizar los trminos "input" (entradas al proceso productivo (materias primas, productos semielaborados, energa, trabajo...) y "output" (bienes y servicios producidos, informacin, energa generada...) al estar ampliamente difundidos dentro de la literatura econmica sobre las organizaciones (N. de la R.T.).

CAPTULO 1

Teora de la organizacin y el directivo

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esperada y a las promociones programadas. Si el Departamento de marketing promociona agresivamente un producto nuevo antes de que la produccin est en pleno funcionamiento, la demanda no esperada puede llevar al Departamento de produccin a una innecesaria situacin de estrs. En Thrifty tambin deben ponerse en prctica los mismos tipos de coordinacin. Los minoristas se suelen enfrentar con serios problemas cuando lanzan campaas de marketing y los fabricantes no envan los productos anunciados. Una pobre coordinacin entre departamentos interdependientes podra llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averas de equipos, pedidos sin cumplimentar, clientes insatisfechos y prdidas de beneficios. Dos caractersticas adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia. En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras tiene dificultades a la hora de obtener materias primas. El departamento de produccin tambin las sufrir porque no dispone de esos materiales para convertirlos en ouput. Por otro lado, si la organizacin implementa un sistema de inventario justo a tiempo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comunicacin entre el departamento de compras y el de produccin. Por tanto, se puede decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organizacin se debera tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar, la sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes de sistema en funcionamiento conjunto. La suma de interaccin de las partes de una organizacin en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en las dems. De la misma manera que un equipo de baloncesto es ms que cinco jugadores jugando individualmente, una organizacin es ms que la suma de sus partes. De hecho, esta es la primera razn por la que se aunan todas las partes. La organizacin crea departamentos separados para compras, produccin, personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados especficos para cada rea. Slo a travs de una interaccin coordinada se podrn alcanzar los objetivos.
Sistemas cerrados y abiertos

La teora de sistemas distingue entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetan a s mismos y no reciben energa ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energa, entran en un estado de colapso llamado entropa. Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser} sistemas cerrados porque para alimentarse de energa dependen de entornos externos. Los sistemas abiertos pueden evitar la entropa, e importando energa en forma de recursos fsicos, humanos y financieros pueden crear un estado llamado entropa negativa. El enfoque que presentamos en el libro enfatiza cmo las organizaciones como sistemas abiertos intentan gestionar las relaciones con sus entornos. Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir energa (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos. Por ejemplo, en Thrifty las mercancas, la mano de obra y los clientes venan del entorno externo; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el trabajo viene del mercado laboral, y el capital de los inversores y prestamistas. Adems, ambas compaas venden su produccin (output) a los clientes, quienes tambin son

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PARTE I

Introduccin

externos a la compaa. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efectivo (cash-flow) y proporcionan energa adicional al sistema. En el Captulo 4 exploraremos en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son crticas para la existencia de cualquier organizacin. La Figura 1.1 presenta de forma grfica las tres partes de un modelo bsico de sistemas abiertos: entradas de energa (inputs), capacidades de procesamiento o procesos de transformaciones y produccin o salidas (outputs). A estas tres actividades tambin se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrama. Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son crticos porque representan la interconexin de la organizacin con el entorno externo, y estas dos funciones juntas forman parte del subsistema de rea de contacto con el exterior (boundary spanning).1 Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e informacin a la organizacin. En una empresa corriente, estas actividades pueden incluir compras, recepcin, seleccin de personal e investigacin de mercado, as como vinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de produccin son las responsables de difundir la informacin sobre la organizacin y de disponer de los outputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relaciones pblicas y ventas. En el Captulo 4 se introduce un estudio ms detallado de estas actividades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miembros organizativos interacten exhaustivamente con personas y organizaciones en entornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad, comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubernamentales y muchos otros factores externos. Incluso una empresa pequea como es Thrifty debe interactuar con un subconjunto de estos constituyentes externos. Recordemos que el entorno externo es una fuente de energa y de incertidumbre para una organizacin, y que si quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar con su entorno. El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesamiento, en donde estn relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar, el subsistema de produccin es el responsable de la transformacin de los inputs de la organizacin en outputs. Este es el mtodo que utiliza la organizacin para convertir en output los inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capital e informacin). En el caso de una compaa de fabricacin como General Motors, el

FIGURA 1.1

El Modelo de SistenEntorno externo

Fuentes y condicionantes de los inptttd

Procesos
Transformacin ^rea de contacto con el exterior (Adquisicin de recursos): Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos financieros e Informacin Gestin (Toma de decisiones, Planificacin, Control y Estructuracin); Produccin; Mantenimiento; y Adaptacin Subsistemas Entorno externo reas de contacto con el exterior (Transacciones de output} : Ventas de output, Publicidad y Relaciones Pblicas

Oportunidades y condicionantes de los oiitpu.t

CAPTULO 1

Teora de la organizacin y el directivo

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acero, los plsticos, los neumticos, las bateras, el cristal y muchos ms inputs se convierten en vehculos. La transformacin en una organizacin de servicios como es Thrifty est menos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varios servicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancas de mayoristas para venderlas a sus clientes y es el subsistema de produccin el responsable de preparar la mercanca para su venta y de venderla. En el Captulo 6 investigaremos con profundidad sobre las actividades del subsistema de produccin bajo el encabezamiento de tecnologa. Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transformacin se necesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsin con la necesidad de adaptarse a los cambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsin son responsabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de Mikc Lawrence, es la direccin como responsable tanto de coordinar como de controlar las actividades de los diferentes subsistemas, y tambin de establecer las metas estratgicas, el diseo, la estructura y las polticas de la organizacin. Estas son las funciones que proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organizacin. El segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una operacin se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este subsistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la administracin del personal, el mantenimiento de los servicios de produccin mediante las personas responsables de la limpieza y la reparacin de equipos, y funcionamiento de los servicios de soporte, como son el departamento legal, clnico, de sistemas de informacin y otras funciones necesarias aunque no centrales para la produccin real de bienes y servicios deseados. En contraposicin a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsin se encuentra tambin la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno
CUADRO 1.1 Subsistema Subsistemas y Funciones Funcin Input: Recursos Humanos, Compras, Investigacin de Mercado, Relaciones con los Inversores, Exploracin del Entorno. Output'. Ventas, Marketig/Publicidad, Relaciones Pblicas, Grupos de Influencia (lobbyng), Fabrica bienes y servicios que constituyen la produccin de la organizacin. Aqu se incluyen los trabajadores de la lnea de produccin, el personal administrativo (en una organizacin de ventas), y los proveedores de servicios. Da soporte a la organizacin al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones fsicas funcionen correctamente. Aqu se incluyen las operaciones en planta, el personal del departamento legal, personal de seguridad, administracin de recursos humanos y otro personal de apoyo. Responsable de ayudar a la organizacin en momentos de cambios a encontrar nuevas oportunidades y localizar amenazas en el entorno. Aqu se incluyen investigacin y desarrollo, ingeniera, investigacin de mercado y otros departamentos responsables de innovaciones y cambios. Es responsable de asegurar que los otros subsistemas trabajen juntos y sin problemas. Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas y estrategias organizativas. Aqu se incluyen equipo de alta direccin, jefes de departamento y supervisores.

reas de contacto con el exterior

Produccin

Mantenimiento

Adaptacin

Direccin

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PARTE 1

Introduccin

externo, lo que llamamos dominio del subsistema de adaptacin. Departamentos tales como investigacin y desarrollo (I + D) e investigacin de mercado intentan crear innovaciones y ayudan a que la compaa se adapte a los cambios. En el Captulo 5 exploraremos la manera en que las organizaciones se adaptan a las condiciones del entorno externo. Una organizacin suele necesitar por s misma cambiar para adaptarse a los cambios del entorno. Dentro de estos cambios se pueden incluir actividades tales como innovaciones en la produccin, cambios en la tecnologa del proceso de transformacin y cambios en el diseo y en la estructura de la organizacin. En el Captulo 13 trataremos ms extensamente los procesos de innovacin, cambio organizativo y aprendizaje. UN ENFOQUE ESTRATGICO DE SISTEMAS El modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marco de trabajo organizativo, o lo que llamamos enfoque estratgico de sistemas. El modelo de sistemas abiertos identifica o conlleva la existencia de varios componentes clave de las organizaciones. El paso siguiente es identificar sistemticamente las dimensiones organizativas. Por ejemplo, el modelo de sistemas abiertos explicita el hecho de que las organizaciones deben interactuar con su entorno externo. Pero hay ms componentes crticos para el contexto y la situacin de una organizacin? Debemos entonces empezar a identificar el conjunto de caractersticas que directivos y estudiosos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentro de las organizaciones actuales. Los directivos seleccionan estructuras organizativas para responder ante las condiciones especficas que se encuentran en una organizacin. Estas condiciones se llaman contexto organizativo o factores de contingencia e incluyen metas, entorno, tecnologa, tamao y cultura. Trataremos los factores contextales uno a uno en captulos posteriores, pero por ahora lo importante es que la esencia del enfoque estratgico de sistemas consiste en que los directivos deben intentar ajustar al mximo su seleccin de estructura con el contexto en el que se enfrenta su organizacin." De esta manera, Mike Lawrence en Thrifty al igual que en GM, IBM y otras organizaciones, intenta estructurar la organizacin para acoplarse a las diversas condiciones que se encuentra. Nuestra tarea es describir estas diferentes dimensiones estructurales, las condiciones de contingencia o los factores contextales, y cmo encajan unos con otros. Sin embargo, esta no es una es una tarea fcil. Aunque la lgica de adaptar estratgicamente la organizacin a su contexto sea atrayente, una serie de factores variados tanto internos como externos a a organizacin hacen que esta tarea sea ms difcil y ms complicada de lo que esperamos. La definicin que nosotros proponemos establece que la divisin de mano de obra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organizacin de grupos aleatorios de personas. Adems, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie de subsistemas clave que forman parte de una organizacin. La nocin de estructura se encuentra tanto en la definicin de organizacin como en el modelo de sistemas abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la divisin de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organizacin. Dentro de esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado de centralizacin), cmo se divide la mano de obra, cmo se forman los departamentos (diferenciacin) y hasta qu punto las normas, polticas y procedimientos rigen las actividades (formalizacin). Una de las primeras cosas que hizo Mike Lawrence cuando se hizo cargo de Thrifty fue crear una estructura formal. En el Captulo 2 exami-

CAPITULO 1

Teora de la organizacin y ei directivo

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naremos detalladamente la estructura de la organizacin, y en el Captulo 8 volveremos a la estructura y a un tema muy relacionado como es el diseo. Por ahora consideramos que es suficiente destacar que los directivos seleccionan o intentan cambiar la estructura organizativa para ajustara a sus preferencias y a las condiciones con las que se enfrenta la organizacin. Es muy importante que los directivos estructuren la organi/acin de forma que las actividades internas queden coordinadas y controladas. Sin embargo debido a que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por las incertidumbres, restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la estructura tambin se debe disear para que los directivos puedan controlar o adaptarse a estas condiciones externas. La conclusin de este enfoque es que la eleccin de la estructura organizativa debera ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organizacin. Algunas condiciones contextales requieren un tipo de respuesta estructural por parte de la organizacin mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas estructurales. Por tanto, en una organizacin no existe la mejor forma o la ms apropiada de estructurar u organizar. La estructura que ms se ajuste depende del contexto con el que se enfrente la organizacin. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnologa, metas u objetivos, tamao y cultura de la organizacin. Como resultado, no podemos esperar queThrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que General Motors, o que incluso otro minorista como es Wal-Mart. Y an ms, mientras que no todas las formas de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya ms de un buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama equifmaliciad. Por tanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan en situaciones especficas y aqullas otras estructuras que probablemente no van a funcionar. Y lo que es an ms importante, vamos a examinar por qu funcionan o por qu no lo hacen. Utilizaremos la teora para guiar nuestro estudio. DEFINICIN Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe la mejor manera ni ms apropiada de estructurar y organizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el que se encuentre la organizacin.

Por tanto, el punto de vista de sistemas abiertos resalta que las organizaciones estn abiertas a la influencia e incertidumbre dentro del entorno en donde se encuentran. Adems, cuando se determina la mejor forma de dirigir la organizacin, los directivos deben tener en cuenta otros factores tales como el tamao organizativo, la tecnologa, las metas y la cultura. El enfoque estratgico de sistemas de la teora de la organizacin establece que los directivos deberan considerar factores contextales cuando determinan las estrategias para dirigir la empresa. Sin embargo, el lector debera advertir que este enfoque estratgico de sistemas no implica que los directivos necesariamente analicen correctamente las condiciones generales en conjunto, que perciban su contexto y que tomen la mejor decisin sobre temas organizativos tales como estructura, diseo y gestin, puesto que oros factores tales como cambios, incertidumbre, racionalidad limitada, percepciones defectuosas y polticas organizativas pueden intervenir y afectar en los resultados. En suma, sugerimos que

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PARTE I

Introduccin

las decisiones de la gestin probablemente van a resultar mejores si son guiadas por un enfoque estratgico de sistemas, aunque tampoco est garantizado el resultado final.

DEFINICIN

El enfoque estratgico de sistemas de la teora de la organizacin establece que los directivos deberan tener en cuenta factores contextales a la hora de determinar las estrategias para dirigir la empresa.

LA TEORA DE LA ORGANIZACIN Y LA PRCTICA DIRECTIVA


Puede que todava se est preguntando por qu necesitamos una teora para examinar las organizaciones. Sin embargo, la teora es necesaria para facilitar una exploracin sistemtica del tema. An ms, podemos definir teora como una explicacin de algn fenmeno, y se compone de los principios que establecen las relaciones asociadas con ese fenmeno.1J Consideremos a la teora de la organizacin como un conjunto de conceptos, principios e hiptesis relacionadas acerca de las organizaciones, y que se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modelo sislmico descrito anteriormente es un ejemplo de la teora descriptiva.l(> Esta teora intenta describir la naturaleza de la relacin que existe entre los diferentes subsistemas de la organizacin y su entorno. La meta de la teora descriptiva es simplemente describir el porqu y cmo ocurre algo, y nos proporciona un medio para entender mejor el fenmeno de inters (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlo mejor puede llevarnos a una mejor gestin. Por otro lado, la teora prescriptiva o normativa sugiere de manera especfica cmo deberan ser las cosas y qu puede hacerse con las condiciones que identifica la teora descriptiva. Esta ltima es la que informa a los directivos de lo que deberan hacer, y la palabra debera va dirigida generalmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, competitividad, rentabilidad, capacidad de adaptacin, satisfaccin con el trabajo y otros aspectos generales de la efectividad. Aunque el debate se vaya calentando debido a los mritos de cada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder entender las organizaciones y cmo funcionan. Lo que hacemos es equilibrar el enfoque de la teora de la organizacin entre las teoras descriptivas y prescriptivas. Sin embargo, puesto que este libro va dirigido a futuros directivos de organizaciones, nos concentraremos en las teoras prescriptivas o normativas que son las que sugieren qu es lo que pueden hacer los directivos.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN


En esta seccin vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teora de la organizacin para entender as el estado actual del conocimiento de las organizaciones. Aunque en este estudio nos detengamos especialmente en la teora de la organizacin tambin haremos incursiones en la evolucin de la direccin. Muchos conceptos de la organizacin proceden de la Antigedad, ya que podemos remontarnos a las organizaciones y formas de organizacin en la antigua China o Grecia. Incluso se han encontrado referencias a la divisin de mano de obra y delegacin en el Antiguo Testamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemtico comenz realmente en la Revolucin Industrial.

CAPITULO 1

Teora de la organizacin y el directivo

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La divisin del trabajo Como hemos afirmado anteriormente en este mismo Captulo, una de las primeras contribuciones a lo que se conoce hoy en da como teora de la organizacin fue el economista Adam Smith (1723-1790), quien demostr que poda obtenerse ms eficiencia mediante la divisin y especializacin de la mano de obra. A travs de la especializacin y la divisin del trabajo entre diez personas, se podran producir hasta 48.000 alfileres al da.11 Este trabajo estableci las bases para esludios posteriores de tericos organizativos e industriales, tales como Max Webcr y Frederick Taylor quienes defendieron la teora de reducir el mbito de actuacin de los trabajadores pura poderse especializar y mejorar as la eficiencia.
Weber y las reglas de la burocracia

El socilogo alemn Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor ms i n f l u yente en su poca sobre la teora de la organizacin. Su monumental trabajo presentaba a la burocracia como la forma ideal de organizacin. En los aos de 1800 era muy corriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructura familiar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en el favoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que las organizaciones fueron creciendo durante la Revolucin Industrial, cada vez se hacan ms aparentes las ineficiencias de fas organizaciones del momento. La burocracia propuesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reuna las caractersticas siguientes:
La divisin de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidades legtimas y oficiales. Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarqua de autoridad que estableca una cadena de mando. El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos tcnicos demostrados mediante exmenes, formacin o educacin. El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Rstns reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cumplimiento se utilizaba un sistemas de documentacin escrita. Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de produccin. El equipamiento y los privilegios pertenecan al puesto de trabajo u oficina, no a la persona que ocupaba ese cargo o despacho. Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo. 12

Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teora de la organizacin, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empez en serio la bsqueda de explicaciones sobre cmo trabajan las grandes empresas, la atencin se centr en Weber y en su trabajo.13
La Escuela Clsica Los escritores de temas organizativos y de direccin se agrupan bajo en un encabezamiento comn y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W. Taylor se centr en la racionalizacin de los trabajos en los niveles inferiores de la organizacin. Henri Fayol, por otro lado, se centr en el estudio de un modelo racional de la alta direccin de una organizacin. Estos dos enfoques tienen dos cosas en comn: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar tcnicas

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PARTE 1

Introduccin

racionales que ayudaran a construir la estructura y los procesos necesarios para coordinar las acciones en una organizacin. En la actualidad, aquellos que lean el libro de Taylor, Los principios de la direccin cientfica (Principies of Scienfic Management) pueden pensar que estos principios eran dcshumanizados y que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intencin. Taylor y sus seguidores creyeron que la clave para una direccin eficiente y unas relaciones positivas en el trabajo era el estudio cientfico de los trabajos realizados por los trabajadores para descubrir los pasos poco eficaces. Adems, Taylor buscaba simplificar las tareas de los trabajadores para que pudieran ser formados fcilmente y as poder dominar sus trabajos. Tambin crea que a los trabajadores se les motivaba principalmente con el dinero y que si no eran muy especializados y tenan trabajos simples y poco definidos seran ms capaces de perseguir una recompensa monetaria. Taylor tambin crea que, debido a la importancia de la eficiencia, la direccin podra maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de direccin cientfica. De la misma forma que Wcber daba importancia a la competencia, Taylor abogaba por un sistema de objetivos que recompensaba el trabajo productivo. Aproximadamente hacia la misma poca en que Taylor y sus seguidores desarrollaban los principios de direccin cientfica, Henri Fayol empez a investigar en las organizaciones en Francia. A diferencia de Taylor, Fayol concentr sus esfuerzos en explicar los trabajos de los niveles administrativos de las organizaciones, y mantena que era posible desarrollar un conjunto de principios universalmente aplicables (es decir, la mejor manera) que se pudieran usar para mejorar las prcticas directivas. Segn Fayol hay dos funciones de direccin que son especialmente importantes: la coordinacin y la especializacin" Pero no hay acuerdo con respecto al nmero exacto de principios que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinacin y control. S hay una aceptacin generalizada de que la coordinacin se logra acogindonos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es el principio escalar, el cual estableca que la coordinacin recibira ayuda de la distribucin jerrquica de autoridad en la organizacin, y que tanto la autoridad como el control de una organizacin se distribuiran en una estructura piramidal. El segundo era el principio de unidad de mando, el cual estableca que los trabajadores slo deban responder a un superior, porque si respondan a ms de uno se poda crear confusin y una posible fuente de conflictos. Una atencin especial se centr en el tercer principio, el mbito de control, que identifica el nmero ptimo de subordinados que un supervisor podra controlar eficaz y eficientemente. Y el cuarto, el principio de excepciones, estableca que los sucesos o asuntos rutinarios deberan ser tratados por los empleados de la escala jerrquica ms baja, permitiendo as que la alta administracin solucionara problemas inusuales o excepcionales. La segunda funcin de la direccin, la especializacin, se lograba en virtud ce cmo se formaban los departamentos y la agrupacin de trabajos. El principio de departamentalizacin estableca que tareas o funciones similares deberan ser agrupadas en el mismo departamento o unidad. Fayol tambin fue el responsable de diferenciar entre las funciones de lnea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo, otra forma de especializacin. Las funciones de lnea son aqullas que contribuyen directamente en la consecucin de las metas organizativas primarias. Las actividades de soporte (por ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de informacin) son funciones de staff o apoyo. Segn Fayol, como las funciones de staff o apoyo son perifricas a las metas primarias de la organizacin, deberan estar subordinadas a la estructura escalar de autoridad de la organizacin.
Esta interpretacin est basada principalmente en los escritos que Scott (1992) realiz sobre FayoL

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Teora de la organizacin y el directivo

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Finalmente lleg la decadencia de los tericos clsicos dada la importancia que se dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al intento de desarrollar una nica forma ptima de dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores de la denominada Escuela de Relaciones Humanas comenz a examinar los aspectos sociales o humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos {lo que pensaban que deberan ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son las organizaciones). Tambin empezaron a centrarse en la satisfaccin del trabajador, creyendo que la clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfaccin de la fuerza de trabajo. En segundo lugar, los tericos de la contingencia, quienes vean a las organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones dentro del contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamao y tecnologa) requeran variaciones en las prcticas de direccin y de estructura.
La Escuela de las Relaciones Humanas

El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones. Aunque en esta perspectiva h;m contribuido varios investigadores, quiz los trabajos ms destacables son los estudios de Hawthorne en Western Electric 14 realizados por Roethlisberger y Dickson, y los trabajos de Elton Mayo.|S En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista de una direccin cientfica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del trabajo. En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y el clima social del trabajo tambin eran importantes para su rendimiento. Entre otros trabajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Rarnard titulado Las funciones del ejecutivo (The Functions ofthe Execuve)]h y El lado IIIIIKIno de la empresa (The Human Side of Enterprise} de Douglas McGregor." Un puni que recibi mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de la eficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnaban la idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las mquinas. Se centraban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tenan papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las organizaciones, y que adems, dentro de las organizaciones, las personas tenan mltiples papeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los tericos clsicos vean las organizaciones como mquinas bien engrasadas, la tericos de las relaciones humanas vean las organizaciones como coaliciones cambiantes de personas con necesidades mltiples y divergentes. Como veremos en el Captulo 3, segn la Escuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo ms que eficiencia. Los tericos contemporneos que han adoptado aspectos de la Escuela de Relaciones Humanas enfatizan caractersticas tales como estructura informal, poder y comportamiento poltico en las organizaciones (Captulo 12), y cultura organizativa (Captulo 10). La perspectiva de las relaciones humanas que mostramos en este libro incrementa el rango investigador y abarca muchos temas ms.
La Escuela de la Contingencia

Como su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las relaciones entre las caractersticas organizativas, especialmente las relaciones entre estructura y tamao, tecnologa y entorno, son contingentes o dependientes de la situacin o contexto. Los tericos de la contingencia rechazan el modelo organizativo del modelo del nico y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los tericos anteriores. Por tanto, tericos y directivos deben entender el contexto de la orga-

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PARTE I

Introduccin nizacin con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los tericos de la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultado investigaciones ms extensas sobre tecnologa organizativa (el proceso de trabajo), entorno externo, metas, tamao organizativo, y cmo estos factores contextales estn relacionados con la estructura organizativa. La premisa bsica de las teoras de la contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas para condiciones contextales distintas. Segn interpretan los directivos, la teora de la contingencia sugiere que ellos deberan intentar evaluar las condiciones contextales y seleccionar la estructura apropiada y el diseo de la organizacin. Sin embargo, como veremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estructura y el diseo apropiados puede ser mucho ms difcil y problemtico de lo que indican los tericos de la contingencia. Aunque varios enfoques contemporneos de la teora organizativa disputan muchas proposiciones de la teora de la contingencia y es slo modesto el soporte de investigacin para basar sus afirmaciones, en los ltimos aos la teora de la contingencia ha jugado un papel dominante en la teora de la organizacin. Esta perspectiva guiar en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecnologa, tamao y estructura. En diferentes captulos identificaremos contradicciones y distintas perspectivas, y utilizaremos la teora de la contingencia como punto de arranque en la exploracin de puntos de vista alternativos sobre las organizaciones.

PERSPECTIVAS

CONTEMPORNEAS

Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones, y algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teora de la contingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organizaciones. Dentro del enfoque econmico de la organizacin existen cuatro perspectivas: la economa organizativa, la teora institucional, las perspectivas ecolgicas y la holstica o cultura de las organizaciones. La economa organizativa Dos teoras basadas en la economa industrial y organizativa son: la teora de la economa de los costes de transaccin18 y la teora de agencia.ig Aunque estos enfoques tienen diferencias sutiles, su ncleo central es similar. Ambos observan las organizaciones como paquetes de transacciones o contratos que mantienen unidos a trabajadores y propietarios. Segn la teora de agencia, los intereses principales de los propietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados agentes) son esencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de retorno haciendo el uso ms eficiente de la organizacin (incluyendo los trabajadores). Los agentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneracin. Para proteger sus intereses, los principales utilizarn varias formas de contratos y de organizacin para asegurarse que sus agentes leven a cabo sus trabajos. La economa de costes de transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto dentro como fuera de la organizacin. stas incluyen las transacciones entre propietarios y directivos, directivos y subordinados, proveedores y productores, y vendedores y compradores. Tanto la perspectiva de costes de transaccin como la de agencia ven que la razn principal de la organizacin es la de reducir la incertidumbre que existe en las transacciones tpicas. Los estudiosos tericos de los costes de transaccin y de agencia creen que es humano actuar de forma egosta y oportunista. En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de organizaciones

CAPTULO 1

Teora de la organizacin y el directivo

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es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o proveedores) no acten ni de manera egosta ni oportunista. En diferentes momentos a lo largo del libro vamos a examinar ideas de agencia y transaccin. La teora institucional Las perspectivas presentadas hasta el momento se han infundido con interpretaciones racionales y casi mecnicas de las organizaciones. Han surgido puntos de vista alternativos que tratan a las organizaciones como agrupaciones complejas de, algunas veces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los tericos institucionales argumentan que la realidad social est construida por miembros organizativos. "El proceso por el que se repiten las acciones y reciben significado (...) se define como institucionalizacin."20 Los enfoques de la teora institucional de las organizaciones se centran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presiones sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resultado es que los directivos tienden a imitar prcticas pasadas y experiencias con xito en otras organizaciones.21 De forma peridica acudiremos a la perspectiva institucional para ayudar a explicar ciertas acciones aparentemente irracionales de las organizaciones. Perspectivas culturales La perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensin de la perspectiva institucional. La mayora de las teoras restantes hacen muchas suposiciones racionales y simples sobre las organizaciones. Nosotros suponemos que la organizacin formalmente estructurada que crean los directivos es la organizacin. Adems, muchas de esas perspectivas toman un punto de vista reduccionista de las organizaciones, es decir, que slo se centran en partes pequeas de la organizacin en un momento dado. Los tericos de la contingencia dirigen su atencin principalmente a la estructura, el entorno, la tecnologa y el tamao. La economa organizativa atiende las transacciones o contratos. Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda la organizacin y con los aspectos informales de la misma.22 La cultura es el resultado de ideologas organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas. Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de las personas dentro de la organizacin y las que proporcionan las razones de esas acciones. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en que da importancia a lo diferentes y nicas que son las organizaciones. En el Captulo 10 entraremos ms a fondo en el tema de cultura.
Perspectivas ecolgicas

Hasta este momento hemos examinado organizaciones individuales. Son dos las perspectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecologa de la comunidad 23 y la ecologa de la poblacin.24 Los enfoques de ecologa de la comunidad sobre las organizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para controlar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo; los grupos de minoristas y de fabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones del gobierno mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir la incertidumbre estableciendo normas estndar. En el Captulo 5 exploraremos otras muchas formas con las cuales las organizaciones pueden intentar controlar sus entornos mediante esfuerzos conjuntos.

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PARTE I

Introduccin

Los ecologistas de la poblacin sugieren que estos esfuerzos por controlar la incertidumhre del entorno puede ser poco efectiva o que quiz se encargue de los elementos equivocados de entorno. Esta perspectiva establece simplemente que las organizaciones no pueden, en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que se necesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que selecciona los tipos de organizaciones que persistirn a largo plazo. As pues, la ecologa de la poblacin se centra en los nacimientos y fallecimientos organizativos. En el Captulo 5 exploraremos ms detalladamente el punto de vista controvertido de las organizaciones y los entornos. LA TEORA DE LA ORGANIZACIN, EL DIRECTIVO Y EL FUTURO Hasta ahora hemos podido ver cmo ha evolucionado la teora de la organizacin a travs de diferentes escuelas de pensamiento, y que es posible que todava existan controversias sobre qu ideas de estas escuelas son las se adaptan mejor al directivo actual. En primer lugar, nos podemos cuestionar por qu la teora de la organizacin se debera incluir en el orden del da de un directivo, y quiz para eliminar cualquier reserva, podramos listar brevemente algunos de los temas con los que se encuentra actualmente un directivo y qu es lo que se puede esperar para el futuro. Los directivos de las organizaciones actuales se estn enfrentando con una gran cantidad de temas y problemas altamente complejos que no se encontraban en el orden del da de sus predecesores. Con slo echar un vistazo a un peridico, revista o escuchar una parte de las noticias de un programa de televisin darn al lector/espectador una idea de la enormidad de los retos que existen hoy en da. Los titulares y las "introducciones" de las noticias tratan aparente y rutinariamente de temas de petrleo en el Oriente Medio, de conflictos en esa regin, de una economa global turbulenta que a veces puede parecer estar navegando sin timn, de fusiones entre gigantes de la economa y de fracasos muy frecuentes entre compaas de Internet que antes parecan tan prometedoras. La controversia poltica afecta incluso a los procesos electorales y de vida organizativa. Estos acontecimientos han llevado a una intervencin por parte del gobierno (como en los casos de Microsoft y Napster), a procesos judiciales (como es el caso de las compaas de tabaco) y tambin a manifestaciones en defensa de derechos civiles (como es el caso de las elecciones presidenciales en Florida en el ao 2000). Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y hacer ms eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus misiones) en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizs igualmente poderosas, si es que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es axiomtico que estos directivos tengan que realizar elecciones difciles para intentar satisfacer a diferentes partes de una organizacin, cada una con deseos de obtener resultados inmediatos. Evidentemente es fcil ver la necesidad que tienen estas opciones de ser consecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organizacin y de proporcionar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrn que realizarse en condiciones probablemente turbulentas e inciertas. Por tanto, es condicin el que los directivos se basen en un juego de ideas, principios y conceptos para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menos que los directivos entiendan, de verdad, a sus organizaciones y cmo funcionan en el entorno global actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen con los requisitos mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensin de las organizaciones y de cmo funcionan, los directivos podrn apreciar, por lo menos, la necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. Eso es lo que puede proporcionar la teora de la organizacin.

CAPITULO 1

Teora de la organizacin y el directivo

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Al adoptar los conceptos de una explicacin estratgica de las organizaciones y de su funcionamiento, los directivos no slo pueden entender sino que tambin pueden influir significativamente en la direccin y en la fuerza de sus organizaciones. Esto se cumplir para todo tipo de organizaciones, desde los grandes conglomerados, hasta agencias gubernamentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja familiar. Ninguna organizacin ni sus directivos son inmunes a la cantidad de fuer/as del entorno tan frecuentes hoy en da: todos se ven afectados tanto directa como indirectamente. Pretendemos en este libro que este estudio de las organizaciones sirva como explicacin de los conceptos de organizacin, que creemos pueden proporcionar el marco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad que los directivos deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van a prevalecer por lo menos en un futuro previsible. Por tanto, entender los esfuerzos anteriores para explicar el comportamiento de las organizaciones puede establecer el punto de partida no slo para abordar actuales temas de decisin, sino tambin para preparar al directivo a que aprecie el futuro y cmo puede influir en las decisiones presentes y futuras que se van a tomar en organizaciones ms y ms complejas y que deben aprender y adaptar a sus entornos.

Preguntas para el debate 1. Cmo cree que un buen conocimiento de la teora de la organizacin ayudara a que los directivos de hoy en da realizaran mejor su trabajo? Para quin sera ms beneficiosa esta informacin para la alta direccin, mandos intermedios o niveles bsicos? Por qu? Qu valor tiene para usted estudiar la teora de la organizacin? 2. El tema de este libro es la teora de la organizacin. Cul cree que debera ser la relacin entre la teora y la prctica directiva (lo que hacen los directivos)? 3. Por qu es til pensar en las organizaciones como sistemas? Cul es diferencia fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertos y cerrados? Por qu las organizaciones deben verse como sistemas abiertos? 4. Por qu es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido histrico? Cmo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teora ele la organizacin el desarrollo histrico de la teora de la organizacin? 5. En este captulo hemos sealado cinco retos para las organizaciones actuales. Seleccione uno, y busque un ejemplo en la prensa econmica (revistas y peridicos). Explique cmo la teora de la organizacin puede ayudarle a comprender mejor estos temas.

Referencias 1. Tom Peters, Thriving on Chaos (New York: Alfred A. Knopf, 1987). 2. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizatons, 2 a ed. (New York: John Wiley & Sons, 1978). 3. Adam Smith, Selections From the Weallh of Naliona, ed. de (corge J. Stigler (New York: Appleton-Century-Crofts, 1957). 4. W. Richard Scott, Organizatons: Rational, Natural and Open Systems, 3a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992). 5. Oliver Williamson, "The Economics of Orguni/ations: The Transaction Cost Approach", American Journal ofSociology 87 (198 i): 548-77. 6. Vanse las notas 2 y 4. 7. J. Stacey Adams, "The Structure and Dynamics o Behavior in Organi/.ational Boundary Roles", en el Handbook of Industrial and Organizalional f'svchology, ed. de M. D. D mine lie (Chicago: R a n d McNally, 1976), 1175-99. 8. Tom Burn y George M. Stalker, The Managanien of Innovaon (London: Tavistock, 1961); Joan Wood-