Teoría de la organización

y el directivo
:.

CASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA

FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO*
.

Fue el cuatro de marzo a primeras horas de la mañana al noroeste de Detroit, cuan do

Mike Lawrence abrió la puerta. Entró en el almacén de la Thrifty Hardware Company
(abreviado Thrifty) y, algo preocupado, se puso a pensar. La noche anterior su padre,
ya enfermo, y él habían firmado unos papeles que transferían a Mike la pro piedad de
la compañía. Se había criado en el negocio familiar dedicado a la venta minorista de
material de ferretería, para el que había trabajado veranos y fines de semana durante
sus años de estudiante, convirtiéndose después en el ayudante de su padre una vez
obtenido su título universitario.
Cuando entró en el almacén y encendió las luces, sus empleados le dieron la bien
venida inmediatamente. Aquel pensamiento “empleados" le resultaba algo extraño.
Había conocido e incluso trabajado con la mayoría de ellos durante varios años (con un
promedio de cuatro años en el puesto de trabajo), pero nunca los había considerado
sus “empleados”. Se sintió responsable de todos ellos, algo que no había sentido
anterior mente, desde los ocho que estaban a tiempo completo a los tres de jornada
partida.
Hacia las ocho de la mañana la tienda estaba lista para abrir. Thrifty era un esta
blecimiento de distribución de todo tipo de materiales de construcción, carpintería y
ferretería. La tienda tenía 20.000 artículos diferentes desde existencias para repara
ciones sencillas en casa hasta para las reparaciones más complejas. El negocio había
crecido desde finales de los 60 hasta la actualidad a tasas superiores a la inflación y a
la media del sector, y actualmente superaba anualmente el millón de dólares. Los
principales clientes eran propietarios de viviendas y pequeños negocios. Tal como el
padre de Mike, Irv, decía siempre: “El negocio de la ferretería puede con toda rece sión.
En épocas de prosperidad se venden detalles de decoración, y en momentos más
duros en que la gente no puede permitirse comprar cosas nuevas, ni tampoco servicios
de fontaneros ni electricistas, se venden cosas para ‘hacer uno mismo?".
Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya que
cuando era ayudante de su padre hacía casi de todo y sabía casi todo lo que había que
saber sobre suministros de ferretería, carpintería y construcción. Además, ya había
dirigido el negocio cuando su padre se iba de vacaciones, esporádicas de por sí, o se
tomaba días libres. También tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dos
últimas semanas cuando su padre estuvo en el hospital. Ya había tratado con los vein
te proveedores más importantes haciendo pedidos semanales y por temporadas.
También había coordinado la publicidad, pero su mayor responsabilidad como ayu
dante de su padre había sido estar al cuidado de la gestión financiera del almacén, lo
que implicaba negociar con bancos y con compañías de tarjetas de crédito, gestionar
nóminas, recibos y facturas, y preparar los libros de contabilidad. Esta última tarea fue
la que le llevó a la oficina ese cuatro de marzo por la mañana temprano. Una vez en la
oficina tuvo otra vez la vaga sensación de desasosiego que le había mantenido
despierto la noche anterior y que le había preocupado cuando abría la puerta del
almacén. Cuando miró el libro mayor de contabilidad se dio cuenta de lo que le
preocupaba. Había sido el ayudante de su padre, pero ahora él no tenía ayu dante.
Nadie más conocía los entresijos de la empresa. ¿Qué ocurriría si se pusiera enfermo,
o si quisiera coger un día libre, o irse de vacaciones? Había escuchado las historias de
su padre sobre cómo trabajaba siete días a la semana, diez horas diarias. Mike
también era consciente de que su padre no se había cogido vacaciones hasta que Mike
tuvo veinte años y fue capaz de dirigir el negocio. Mike sabía que no podía lle var el
negocio así y que necesitaba un ayudante. Cuanto más pensaba a quién coger como
ayudante, más se daba cuenta de que lo que necesitaba era algo más que un ayu
dante. Fue entonces cuando empezó a pensar en un plan organizativo. El resto de la
mañana se la pasó escribiendo notas, hablando con cada uno de sus empleados, y
merodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacén. Al final del
día se dio cuenta de que ya estaba formando un plan organizativo. A medida que sus
empleados iban saliendo del almacén, les iba pidiendo que al día siguiente llega ran
temprano para celebrar un desayuno de trabajo. Todos miraron a Mike socarro
namente porque nunca antes había tenido lugar una reunión con los empleados.
Aquella noche después de finalizar la contabilidad que había estado evitando todo el
día, Mike se acostó y durmió profundamente. A la mañana siguiente en la reunión
anunció su nuevo plan organizativo. En primer lugar, nombró ayudante y jefe de alma
cén a Ben Slater. Era el que más tiempo llevaba en la compañía como vendedor y pare
cía ser el más responsable y el más brillante de los empleados. Mike empezaría hoy
mismo a formar a Ben en todas las responsabilidades clave de la función directiva. A
continuación asignó la dirección de departamentos específicos a cada uno de los
empleados a tiempo completo. Por ejemplo, Paul Schultz sería el responsable de los
departamentos de fontanería y de electricidad. Tendría que llegar a conocer por
completo cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cada
mayorista que proporciona las mercancías, cómo y cuándo hacer pedidos, y lo que se
vende y lo que no. Se crearon responsabilidades similares para las áreas de carpinte
ría, pintura, herramientas y cada una de las áreas de productos complementarios. Este
plan liberaría a Mike de las tareas diarias de hacer pedidos, tratar con los mayoristas, y
de ser la fuente de información principal de información sobre las ins trucciones de
utilización de los productos. Las decisiones principales sobre la realiza ción de pedidos
de productos nuevos o de despido de vendedores ineficaces las toma ría un grupo
compuesto por el responsable del departamento, Mike y Ben. Bea Simms, la cajera
jefe, fue nombrada contable.
Después de dividir las tareas entre los empleados, fue cuando Mike describió lo que
sería su trabajo. Se encargaría de supervisar y coordinar el trabajo de todo el mundo.
Determinaría la dirección de Thrifty, tomaría decisiones importantes para el negocio y
proporcionaría a los empleados información y respuestas acerca de sus tra bajos. Mike
sabía que si la compañía crecía y prosperaba no se quedaría empantana do por las
minucias de la gestión del día a día. Fue entonces cuando Mike diseñó la estrategia de
Thrifty:
● Sería una compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería. Esto
significa ba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y
servicios. Thrifty sería la principal compañía de suministros de construcción,
ferretería y carpintería de su área de mercado.
● Darían a los clientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderían productos de
calidad inferior, ni tampoco usarían tácticas de venta agresiva para hacer que el
cliente compre algo que no quiere. Los empleados tienen que tener en cuenta
que es el cliente quien les paga sus sueldos.
● Cada empleado sería respetado por sus contribuciones únicas al negocio y sería
tratado con justicia y respeto.

Mike cerró la reunión afirmando que esto era sólo el comienzo, y que todos debe rían
estar a la espera de más cambios y que cualquier sugerencia de los empleados sería
bienvenida. Cuando la reunión acabó Mike se sintió muy satisfecho de lo que había
conseguido. Pensó que había establecido el trabajo preliminar para un buen
funcionamiento del negocio.
Aunque el negocio, en general, marchaba sobre ruedas, surgieron problemas pro
vocados por una serie de acontecimientos inesperados. El primero surgió el día uno de
junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embistió contra el
escaparate frontal de la tienda, causando daños por valor de 20.000 dólares en el edi
ficio, mercancías e instalaciones. Afortunadamente la policía llamó a Ben Slater, quien
llegó al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado.
Más adelante, en el mes de julio, el principal mayorista de artículos de ferretería se
incendió por completo. Lo que Mike se preguntó inmediatamente fue cómo iban a
reemplazar a este proveedor tan rápidamente. Sin un suministro de mercancías tan
fiable, el negocio sufriría y los clientes se irían a otro sitio. Pero en un corto margen de
tiempo pudo contar con otros proveedores locales más pequeños, y a largo plazo la
crisis se convirtió en un acontecimiento positivo. Mike evaluó cómo se compraban las
mercancías en el almacén, y tomó la importante decisión de asociarse a una coo
perativa de mayoristas. Los principales proveedores más surtidos de la industria ferre
tera, ACE, True Value y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cam
bio le permitió concentrar las compras en una cantidad mucho menor de mayoristas y
realizar pedidos de manera más fácil y eficiente.
En septiembre dimitió Paul Schultz, el responsable del departamento de fon tanería y
electricidad. Este era el empleado más competente y fiable junto a Ben Slater. Mike
sabía que iba a ser difícil sustituir a Schultz; pero, debido a los cam bios que se
empezaron a hacer en el mes de marzo, sabía que podía redefinir cla ramente las
tareas y responsabilidades que habían formado parte del trabajo de Paul. Finalmente,
en el mes de noviembre, varias plantas de automóviles anuncia ron despidos y cierres
temporales porque las ventas de coches estaban descen diendo. Mike estaba muy
preocupado porque muchos de sus clientes eran trabaja dores de esas plantas. No
obstante, Mike era optimista. El negocio ya había capeado anteriormente parones
económicos similares, mayor competencia y cam bios importantes en su localidad.
A finales de año, sentado en su despacho empezó a reflexionar en los aconteci mientos
acaecidos desde que había tomado los mandos de Thrifty. El negocio había ido bien a
pesar de toda la agitación. A lo largo del año las ventas habían crecido un 17 por
ciento, bastante por encima del índice de inflación. Los beneficios también habían
aumentado significativamente. El cambio a la nueva cooperativa de mayoris tas había
resultado en unos costes inferiores. Y lo más importante para Mike, se encontraba a
gusto y cómodo porque se iba a poder coger unos días de vacaciones tras el primer
año, y sabía que la compañía podría seguir funcionando sin él. De lo que Mike no era
consciente era de lo mucho que había aprendido sobre las organizacio nes
empresariales durante los últimos nueve meses.
El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender la
naturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organiza ción
más grande y más sofisticada, sé ilustra varios puntos clave sobre la natura, leza de las
organizaciones que se van a examinar más detalladamente en este capítulo y a lo largo
del libro. En primer lugar, las organizaciones están forma das por individuos, tanto si se
trata de un grupo pequeño de empleados de la compañía Thrifty, como si se trata de
los miles de empleados de General Motors.. En segundo lugar, Mike entendió que es
crítica la división de la mano de obra entre los miembros de la organización. No todo el
mundo tiene la misma tarea. Y en tercer lugar, Mike llegó a entender la importancia que
tienen las metas para las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de
Thrifty: Mike tuvo que comprender explícitamente cada uno de los tres elementos de la
 organización; y este es nụestro punto de partida para el estudio de las organizaciones.:

LAS ORGANIZACIONES:
Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las
organizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religión, la diversión....
están regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una acción organizati va.
De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premi sa de
que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar tareas
que individualmente no podrían llevar a cabo. Quizá debido a que las organi zaciones
están en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en ellas, pensamos
poco en lo que son realmente y en cómo funcionan. Incluso, la mayoría de nosotros
trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustento y para
conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir. Si al
igual que le ocurrió a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos com prender,
dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones, es necesario
que estudiemos dichas organizaciones.
A diferencia de aprender el concepto de organización en el puesto de trabajo como fue el
caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de forma sistemática. En
primer lugar, tenemos la intención de examinar el concepto de orga nización y después
explorar cómo se han diseñado, cómo funcionan y cómo van cambiando con el tiempo.
Nuestro análisis se va a centrar fundamentalmente en las organizaciones empresariales
aunque los conceptos y las relaciones básicas que pre sentamos se pueden aplicar a casi
cualquier organización más compleja. A través de nuestro análisis nos detendremos a
explicar y a comprender cómo funcionan las orga nizaciones de manera más eficaz y
eficientemente. Sin embargo, nos centraremos más especialmente en lo que pueden
hacer los directivos para que las organizaciones ten gan un mejor funcionamiento.

Los retos organizativos

Las organizaciones de hoy en día se enfrentan con varios retos clave. Incluso las com
pañías más ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstáculos para cumplir con
estos retos. No hay más que presenciar los problemas recientes con los que se han
encontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innu
merables compañías "punto.com" en Internet. Mientras que estas compañías se enfrentan
con retos muy variados, son cinco las áreas que se presentan de manera recurrente en el
texto:

1. Dirección de las organizaciones en un entorno global.

2. Diseño y estructuración (reestructuración) de las organizaciones.

3. Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organización y mejora de

la
competitividad.
4. Reducción de la complejidad, aumento de la velocidad, y reacción ante los cambios
de entorno.
5. Gestión de la organización según valores éticos y morales.

El Reto global
Prácticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por asun tos
globales, desde aranceles, pasando por reubicación de firmas americanas en el
exterior y llegando hasta restricciones en la importación y exportación. Mike Lawrence
también tuvo que tener en cuenta los mercados globales cuando tomó sus decisiones
sobre qué mercancías compraría para sus almacenes. Simplemente algunos
productores extranjeros hacían mejores productos o producían más barato que los
proveedores nacionales que conocía. Actualmente, las meras fronteras geográficas no
ofrecen protección frente a cual quier acción que tome cualquier empresa o gobierno
de cualquier parte del mundo. En Estados Unidos la industria automovilística sintió
ciertamente todos los efectos de una competencia extranjera de la que sólo
últimamente se está recuperando, aunque muchos tienen sus dudas. Casi todas las
empresas se ven afectadas de alguna manera por la aparentemente constante crisis en
Oriente Medio, contando con que quizá la más notable sea la de importación de
petróleo, el lubricante literal y simbólico de la industria americana. Incluso la industria
de comida rápida, que nos suministra la mayoría de nuestra comida diaria (¡algunos
dicen demasiada!), se ve drásticamente afectada. Hubo un momento en que esta
industria dependía por completo de las patatas y la carne pro ducida localmente. La
hamburguesa que se podía comer hace unos años procedía de la carne de animales
que probablemente eran alimentados en granjas cercanas a pocos kilómetros de
distancia. Sin embargo, hoy en día, esa misma hamburguesa se compone de una
mezcla de carne de muchos animales comprados posiblemente en cualquier parte del
mundo y sujetos a una gran variedad de regulaciones guberna mentales e incluso a
temas culturales distintos. La industria cárnica actual y sus consumidores se
encuentran en una situación difícil porque un brote importante de fiebre aftosa está
afectando a los productos cár nicos de Europa. Esta enfermedad altamente contagiosa
afecta a los animales de pezuña hendida como vacas, cerdos y ovejas. Además tiene
un contagio muy fácil por que el virus se puede transmitir con los zapatos, vehículos e
incluso a través del vien to. Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfermedad
sea dañina para el ser humano, se extiende tan rápidamente que hay que destruir
rebaños y ganaderías ente ras para eliminar el virus. El Departamento de Agricultura
americano ha prohibido la entrada de ganado y carne de la Unión Europea. Medida que
se ha tomado en respuesta al estallido de la enfermedad en Gran Bretaña e Irlanda del
Norte y a su consecuente contagio en el norte de Francia. Estos países están
destruyendo rebaños enteros en un esfuerzo desesperado por controlar su expansión,
y viajeros que vienen de la Unión Europea pueden estar obligados a la desinfección de
sus zapatos en caso de haber visitado alguna granja. McDonald's, una de las cadenas
de comida rápida favoritas de Estados Unidos se está esforzando también por dejar
sus productos al margen de la enfermedad de las vacas locas, otra enfermedad que
también afecta al ganado. La empresa ha fijado una fecha tope para que sus
proveedores demuestren documentalmente que han alimen tado a sus animales de
acuerdo con las reglas federales y regulaciones diseñadas para frenar este mal. Como
consecuencia de esta actitud, la actuación de McDonald's ha tenido un efecto onda en
la industria empaquetadora de la carne. Incluso la Livestock Marketing Association ha
sugerido a sus miembros que se hagan con la documenta ción de sus productores o de
lo contrario correrán el riesgo de no poder vender a los mataderos. No hay más que
echar un vistazo a los periódicos o revistas para ver cómo ha cambiado el horizonte
político y de negocios a nivel mundial en los últimos años. El comunismo ha caído en la
mayoría de los países del Este de Europa. La transición de estos países hacia
economías de mercado ofrece oportunidades para nuevos nego cios, pero la
inestabilidad política también genera un gran riesgo. En Europa Occidental la formación
de un mercado económico unificado ha causado gran preo cupación en muchas
empresas, y en particular en aquellas que están fuera de la Unión Europea (UE). Hay
que contar también con varios acontecimientos en Asia que tam bién han tenido
importantes consecuencias en las organizaciones de empresas. Por ejemplo, la última
turbulencia en la economía japonesa ha dificultado aún más la tarea de equilibrar el
comercio y, debido a su propia recesión, los japoneses están gas tando menos en
productos americanos. La situación económica y política de China es igualmente
incierta. A medida que China se abre cada vez más y adopta una economía basada en
el mercado, se convierte en un socio comercial cada vez más importante para las
empresas occidentales. Organizaciones de derechos humanos de todo el mundo han
presionado a China para que conceda mayores libertades políticas a cambio de recibir
relaciones comerciales más favorables. Es más, en 1997 la antigua colonia inglesa de
Hong Kong, un centro económico asiático importante, revertió a la República Popular
China. Nadie sabe qué impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios
que están localiza dos en Hong Kong. Finalmente, la adopción del Tratado de Libre
Comercio (TLC) o NAFTA (North American Free Trade Agreement) y las recientes
revisiones del GATT (Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio) reducirán las
barreras comerciales entre Estados Unidos y sus socios comerciales por todo el
mundo. Esto también creará nue vas oportunidades para las empresas
norteamericanas, aunque también es probable que se incremente la competencia.
Muchos negocios pueden ampliar su ámbito de operaciones; otros se reubicarán para
aprovecharse de la reducción de costes y algu nos serán desafiados por la
competencia. El tema es que ninguna empresa, ya sea grande o pequeña, puede
ignorar los acontecimientos mundiales. Por lo tanto, a medida que analicemos las
organizaciones, haremos referencia repetidas veces a las organizaciones en su entorno
global.
.

Diseño y (Re) Estructuración

Empresas como General Motors (GM), IBM, Unisys, Compaq Computer..., y otras
muchas, están reduciendo personal y cambiando su forma organizativa. Están
recortando el número de ejecutivos de alta dirección, mandos intermedios, el perso nal
de soporte, e incluso los trabajadores de la línea de producción para convertirse
..

en empresas más eficientes con menos personal. Para acoplar todos estos
recortes, las organizaciones están utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence
tuvo que rees tructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la
ausencia de su padre. A pesar de estas tendencias hacia la reducción
de tamaño (downsizing) y la reestructu ración, muchas empresas todavía
no han obtenido los beneficios esperados. Examinaremos las tendencias
en diseño, reducción de tamaño y reestructuración en distintas partes del
texto para tratar de entender por qué es posible que las empresas
tengan la necesidad de diseñarse, reducirse en tamaño y reestructurarse, cómo
debe rían enfrentarse a este proceso y qué es lo que deberían esperar de
estas acciones.

Calidad, Potenciación de los empleados (Empowerment) y Competitividad

Muy pocos temas han recibido tanta atención en la prensa de los negocios últimamente
como el movimiento de la Dirección de la Calidad Total. Se trata bási camente de un
concepto, un enfoque y una filosofía destinados a maximizar la pro ductividad, a la vez
que se minimizan los costes. Es proactiva, al afirmar que la calidad se puede gestionar
y éste es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal de la organización y
requiere el cumplimiento de unos estándares para que el resultado final del esfuerzo
sea la calidad gestionada.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empre sas
norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad. Este
reconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia de la calidad y la
importancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta información
sobre su éxito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categorías de
Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios.
Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola, Cadillac
Motor Car Division, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuenta de
forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante de
perseguir la gestión total de la calidad en una organización. De hecho, es posible que la
aceptación y la utilización de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para la
instalación y el mantenimiento de un programa de Dirección de Calidad Total en cual
quier negocio que luche por la mejora y el mantenimiento de la calidad.
Por tanto, se puede ver que la dirección de la calidad total es una filosofía, un enfoque
y un compromiso que tiene amplias repercusiones para las organizaciones. En los siete
capítulos siguientes vamos a estudiar estas repercusiones, incluso aquéllas que tratan
con metas, tecnología, estructura, grupos de trabajo y cultura.
Junto con el movimiento de la Dirección de la Calidad Total, los directivos han llegado a
darse cuenta que una vía para conseguir más eficiencia e involucrar más a los
trabajadores de las empresas es conferir poder a los empleados. El resultado es que
los empleados que ocupan los lugares inferiores en la jerarquía organizativa reci ban
ahora la responsabilidad de tomar decisiones sobre diferentes temas relacionados con
su trabajo. Aunque pueda parecer una forma evidente de dirigir una organización, no
deja de ser un desafío para el pensamiento tradicional de poder, autoridad y jerar quía
de las organizaciones. Cuando examinemos la calidad total, también estudiare mos
temas relacionados con la potenciación de los empleados (empowerment) en diferentes
momentos del estudio de las organizaciones.
Tanto la Dirección de Calidad Total como el empowerment se ven como herra mientas
que las organizaciones pueden utilizar para hacerse más competitivas. Esto sirve para
resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados se están
enfrentando con una competencia cada vez más feroz. Esta competencia es el
resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercados
globales cada vez más abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de cos
tes por parte de algunas compañías, en algunas industrias básicas menores economías
de escala, tales como la industria del acero, y el cambio de actitud de los consumido
res hacia el precio y el valor de los productos y servicios.

!.
Complejidad, velocidad y receptividad
Como ya hemos destacado anteriormente, no sólo es el mundo el que está cam
biando, sino que además parece que estos cambios están ocurriendo de manera más
rápida que nunca. Los computadores* de alta velocidad y gran capacidad, las teleco
municaciones avanzadas y la cobertura periodística electrónica a nivel mundial han
incrementado la velocidad con la que se transmite la información. La rapidez con la que
se transfiere la información requiere que las organizaciones se estructuren maxi
mizando su habilidad de tratamiento de la información. Tales innovaciones como los
sistemas de control de inventarios y de fabricación justo a tiempo (JIT, Just-in-time) y
los Sistemas de producción integrados por computador (CIMS) hacen uso de esta
abundante información. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren más que
computadores grandes y rápidos. Las organizaciones deben obtener la informa ción
apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo.
Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantidad de información sobre las orga
nizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar también las deman
das en velocidad y receptividad. Estos temas se van a abordar específicamente en los
capítulos acerca del entorno, tecnología, estructura, información y cultura.

Gestión moral y ética

Puede que muchos cínicos argumenten que la ética empresarial es un absurdo.
Nosotros, al igual que otros muchos estudiosos y líderes de empresas creemos que
éste no es el caso. El comportamiento ético y los objetivos de las operaciones
empresaria les tradicionales pueden y, mantenemos, deberían ser consecuentes. Los
escándalos que involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan cómo las
normas y los comportamientos morales pueden afectar no sólo a los círculos políticos
sino también a los círculos empresariales. Un caso claro son las presuntas
contribuciones de fondos bibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener
perdón como presi dente, en beneficio del empresario Marc Rich a través de su
ex-esposa Denise. Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como
algo legal, resulta muy inquietante pensar si fue ético o no este indulto, y otros tantos
concedidos por Clinton durante la última etapa de su legislatura. En el Capítulo 3
introducimos un marco de trabajo guía en comportamientos éti cos en dirección de
organizaciones. No obstante, con el fin abordar temas como el pro ceso de toma de
decisiones, reducción de tamaño y política organizativa retomaremos periódicamente el
marco de trabajo ético.

Las organizaciones: una definición

Es probable que el ser humano siempre haya vivido en grupos organizados, y tareas
tales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podían llevar a cabo de
forma más eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntos
podían cumplir objetivos que ningún individuo en solitario podía llevar a cabo. Las
tareas complicadas se podían dividir entre varias personas, y aquéllas que tenían
conocimientos más especializados u otros atributos podían trabajar en las áreas que
más encajaban entre el individuo y las necesidades del grupo. En realidad la organi
zación moderna es una ampliación de la especialización y de la división del trabajo que
existía en los primeros grupos sociales. Esto es lo que nos lleva a ofrecer una defi
nición preliminar de las organizaciones.

DEFINICIÓN:
Una organización se define como dos o más personas que trabajan en colabo ración y
en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u objetivo en
común. Dentro de esta definición hay varias ideas implíci tas: las organizaciones están
formadas por personas (es decir, miembros); las organizaciones dividen el trabajo entre
sus miembros; y las organizaciones per siguen metas y objetivos compartidos.

En primer lugar, las organizaciones están formadas por personas. Aunque esta idea
parezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el compo-,
nente humano dada la complejidad de las relaciones sociales, y la variedad y diversi
dad de personas. El componente humano forma parte de las organizaciones y hace
que se encuentren entre los sistemas más complejosy se presenta como uno de los
retos más críticos de los directivos e investigadores de las organizaciones.
Organizaciones tales como Thrifty Hardware Company o General Motors deben atraer,
motivar y retener a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en
repetidas oca siones a lo largo de nuestra investigación sobre las organizaciones. En
segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuen ta
varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el trabajo
entre ellas, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos
espe cializados. El economista y filósofo del siglo XVIII Adam Smith utilizó el ejemplo
de una fábrica de alfileres para demostrar el valor de la división y la especialización del
traba jo.3 No todos los miembros de una organización deberían llevar a cabo
necesariamente las mismas tareas. Por ejemplo, en la fábrica de alfileres de Smith era
más eficiente que los trabajadores se especializaran en partes específicas del proceso
de producción de alfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin. En el
caso introductorio, Mike Lawrence encontró útil dividir las responsabilidades entre sus
empleados de forma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un
conocimiento especializado de sus productos, proveedores y necesidades de sus
clientes. Cuando se empieza a dividir el trabajo y a buscar la especialización entre los
miembros de la organización, también es necesario asegurarse de que todo el mundo
continúe trabajando para alcanzar unas metas organizativas comunes. Resulta tam
bién imperativo la coordinación y el control de las acciones entre los miembros de la
organización. En Thrifty la responsabilidad de la coordinación recaía principalmente en
Mike. Sin la coordinación y el control, algunos trabajadores pueden dedicarse, de forma
intencionada o no, a actividades que no contribuyen o interfieren en las metas de la
organización. Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcan sus
propios intereses, y otros puede que simplemente se aprovechen, no contribuyan para
depurar y mejorar aún más nuestro conocimiento sobre la organización y la actividad
organizativa, investigadores y directivos deben explicar más profundamen te la manera
en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven. Tales
explicaciones son las que componen la esfera de la teoría de la organización que
vamos a estudiar a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

En la definición de organización hemos incluido también el término sistemas. La teoría
de sistemas también proporciona una forma simple de modelar las organiza ciones
centrándose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las diferentes
partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de que las
organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan entre sí para
alcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecer se
del entorno externo, incluyendo mercancías para vender, empleados, trabajo y
financiación de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y poner
mercancías en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras activi
dades necesarias para dar apoyo a la dirección diaria del negocio. En cuanto a resul
tados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobierno
mediante impuestos o regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados como por
ejemplo fue el conductor borracho que se chocó contra el escaparate de la tienda.
General Motors es un ejemplo más complejo. El departamento de compras debe
obtener inputs* de mercancías tales como acero, neumáticos, pintura, tela, volantes y
muchos otros componentes necesarios para fabricar un automóvil. El departamento de
personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habi
lidades necesarias para después desarrollar sistemas administrativos, de formación y
de compensación para retenerlos y motivarlos. El Departamento de producción debe
emplear material y mano de obra para producir automóviles. El Departamento de
marketing debe desarrollar campañas de publicidad, promocionales, de productos y de
ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de produc ción.
Para poder lograr los objetivos en una organización típica deben interactuar muchos
departamentos o unidades. Entre estos departamentos pueden existir relaciones o
interdependencias críticas. En GM, los departamentos de producción y de personal
deben trabajar conjunta mente para asegurarse de que la organización tenga los
trabajadores suficientes con los conocimientos que requiere el subsistema de
producción. Los departamentos de compras y de producción deben desarrollar una
planificación cuidadosa para garanti zar los flujos de materiales no elaborados
necesarios para la creación de productos, ya que un sobreabastecimiento de estos
materiales puede resultar costoso e inmovilizar capital y exigir más almacenamiento.
Sistemas innovadores tales como el control de inventarios justo a tiempo (just-in-time)
cambian la naturaleza de interdependencia entre el departamento de producción y de
compras, y hacen que la coordinación sea incluso mucho más crítica. Producción y
marketing deben trabajar juntos para plani ficar la cantidad que hay que elaborar de
cada producto, para llegar así a la demanda esperada y a las promociones
programadas. Si el Departamento de marketing pro mociona agresivamente un
producto nuevo antes de que la producción esté en pleno funcionamiento, la demanda
no esperada puede llevar al Departamento de produc ción a una innecesaria situación
de estrés. En Thrifty también deben ponerse en prác tica los mismos tipos de
coordinación. Los minoristas se suelen enfrentar con serios problemas cuando lanzan
campañas de marketing y los fabricantes no envían los pro ductos anunciados. Una
pobre coordinación entre departamentos interdependientes podría llevar a empleados
con sobrecarga de trabajo, averías de equipos, pedidos sin cumplimentar, clientes
insatisfechos y pérdidas de beneficios.
Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la
sinergia. En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en
funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es proba ble
que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras tiene
dificultades a la hora de obtener materias primas. El departamento de produc ción
también las sufrirá porque no dispone de esos materiales para convertirlos en output.
Por otro lado, si la organización implementa un sistema de inventario justo a tiempo
just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comu nicación
entre el departamento de compras y el de producción. Por tanto, se puede decir que
cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debe ría tener en
cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar, la sinergia hace
referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcio namiento conjunto.
La suma de interacción de las partes de una organización en fun cionamiento conjunto
es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5.
Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejo ra de rendimiento
en las demás. De la misma manera que un equipo de baloncesto es más que cinco
jugadores jugando individualmente, una organización es más que la suma de sus
partes. De hecho, esta es la primera razón por la que se aúnan todas las partes. La
organización crea departamentos separados para compras, producción, personal y
marketing porque se necesitan conocimientos especializados específicos para cada
área. Sólo a través de una interacción coordinada se podrán alcanzar los objetivos.

Sistemas cerrados y abiertos

La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. En
tendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismos y no reciben
energía ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos.
Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapso
llamado entropía. Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse
cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados porque
para alimentarse de energía dependen de entornos externos. Los sistemas abiertos
pueden evitar la entropía, e importando energía en forma de recursos físicos, huma nos
y financieros pueden crear un estado llamado entropía negativa. El enfoque que
presentamos en el libro enfatiza como las organizaciones como sistemas abiertos
intentan gestionar las relaciones con sus entornos.
Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir
energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos. Por
ejemplo, en Thrifty las mercancías, la mano de obra y los clientes venían del entorno
externo; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el trabajo viene
del mercado laboral, y el capital de los inversores y prestamistas. Además, ambas
compañías venden su producción (output) a los clientes, quienes también son externos
a la compañía. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efecti vo
(cash-flow) y proporcionan energía adicional al sistema. En el Capítulo 4 explora remos
en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son críticas para la existencia
de cualquier organización.
La Figura 1.1 presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico de
sistemas abiertos: entradas de energía (inputs), capacidades de procesamiento o pro
cesos de transformaciones y producción o salidas (outputs). A estas tres actividades
también se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrama.
Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque repre sentan
la interconexión de la organización con el entorno externo, y estas dos funcio nes
juntas forman parte del subsistema de área de contacto con el exterior (boundary
spanning). Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e
información a la organización. En una empresa corriente, estas actividades pueden
incluir compras, recepción, selección de personal e investigación de mercado, así como
vinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de producción son las
responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer de los
outputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relaciones
públicas y ventas. En el Capítulo 4 se introduce un estudio más detallado de estas acti
vidades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miem
bros organizativos interactúen exhaustivamente con personas y organizaciones en
entornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad,
comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubernamentales y muchos
otros factores externos. Incluso una empresa pequeña como es Thrifty debe interac
tuar con un subconjunto de estos constituyentes externos. Recordemos que el entor no
externo es una fuente de energía y de incertidumbre para una organización, y que si
quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar con su entorno.
El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesa miento,
en donde están relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar, el
subsistema de producción es el responsable de la transformación de los inputs de la
organización en outputs. Este es el método que utiliza la organización para conver tir
en output los inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capital e
información). En el caso de una compañía de fabricación como General Motors, el
acero, los plásticos, los neumáticos, las baterías, el cristal y muchos más inputs se con
vierten en vehículos. La transformación en una organización de servicios como es
Thrifty está menos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varios
servicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancías de mayoristas para venderlas a sus
clientes y es el subsistema de producción el responsable de preparar la mercancía para
su venta y de venderla. En el Capítulo 6 investigaremos con profundidad sobre las
actividades del subsistema de producción bajo el encabezamiento de tecnología.
Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transformación se
necesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesi
dad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptarse a los
cambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsión son respon
sabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de Mike
Lawrence, es la dirección como responsable tanto de coordinar como de controlar las
actividades de los diferentes subsistemas, y también de establecer las metas estratégi
cas, el diseño, la estructura y las políticas de la organización. Estas son las funciones
que proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organización. El
segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una opera
ción se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este sub
sistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la adminis
tración del personal, el mantenimiento de los servicios de producción mediante las
personas responsables de la limpieza y la reparación de equipos, y funcionamiento de
los servicios de soporte, como son el departamento legal, clínico, de sistemas de infor
mación y otras funciones necesarias aunque no centrales para la producción real de
bienes y servicios deseados.
En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión se
encuentra también la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno
externo, lo que llamamos dominio del subsistema de adaptación. Departamentos
tales como investigación y desarrollo (I + D) e investigación de mercado intentan crear
innovaciones y ayudan a que la compañía se adapte a los cambios. En el Capítulo 5
exploraremos la manera en que las organizaciones se adaptan a las condi ciones del
entorno externo. Una organización suele necesitar por sí misma cambiar para
adaptarse a los cambios del entorno. Dentro de estos cambios se pueden incluir
actividades tales como innovaciones en la producción, cambios en la tecnología del
proceso de transformación y cambios en el diseño y en la estructura de la organiza
ción. En el Capítulo 13 trataremos más extensamente los procesos de innovación,
cambio organizativo y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE SISTEMAS

El modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marco de
trabajo organizativo, o lo que llamamos enfoque estratégico de sistemas. El mode lo
de sistemas abiertos identifica o conlleva la existencia de varios componentes clave de
las organizaciones. El paso siguiente es identificar sistemáticamente las dimensio nes
organizativas. Por ejemplo, el modelo de sistemas abiertos explicita el hecho de que las
organizaciones deben interactuar con su entorno externo. Pero ¿hay más com
ponentes críticos para el contexto y la situación de una organización? Debemos
entonces empezar a identificar el conjunto de características que directivos y estudio
sos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentro
de las organizaciones actuales. Los directivos seleccionan estructuras organizativas
para responder ante las con diciones específicas que se encuentran en una
organización. Estas condiciones se lla man contexto organizativo o factores de
contingencia e incluyen metas, entorno, tec nología, tamaño y cultura. Trataremos los
factores contextuales uno a uno en capítulos posteriores, pero por ahora lo importante
es que la esencia del enfoque estratégico de sistemas consiste en que los directivos
deben intentar ajustar al máximo su selección de estructura con el contexto en el que
se enfrenta su organización. De esta manera. Mike Lawrence en Thrifty al igual que en
GM, IBM y otras organizaciones, intenta estructurar la organización para acoplarse a
las diversas condiciones que se encuen tra. Nuestra tarea es describir estas diferentes
dimensiones estructurales, las condi ciones de contingencia o los factores contextuales,
y cómo encajan unos con otros. Sin embargo, esta no es una es una tarea fácil.
Aunque la lógica de adaptar estratégica mente la organización a su contexto sea
atrayente, una serie de factores variados tanto internos como externos a la
organización hacen que esta tarea sea más difícil y más complicada de lo que
esperamos. La definición que nosotros proponemos establece que la división de mano
de obra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organización de grupos
aleatorios de personas. Además, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie de
subsistemas clave que forman parte de una organización. La noción de estructura se
encuentra tanto en la definición de organización como en el modelo de sistemas
abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división de
mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización. Dentro de
esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado de
centralización), cómo se divide la mano de obra, como se forman los departamento
(diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos rigen las
actividades (formalización). Una de las primeras cosas que hizo Mike Lawrence cuando
se hizo cargo de Thrifty fue crear una estructura formal. En el Capítulo 2 examinaremos
detalladamente la estructura de la organización, y en el Capítulo 8 volvere mos a la
estructura y a un tema muy relacionado como es el diseño. Por ahora consi deramos
que es suficiente destacar que los directivos seleccionan o intentan cambiar la
estructura organizativa para ajustarla a sus preferencias y a las condiciones con las
que se enfrenta la organización. Es muy importante que los directivos estructuren la
organización de forma que las actividades internas queden coordinadas y controladas.
Sin embargo debido a que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven
afectados por las incertidumbres, restricciones y recursos disponibles en el entorno
externo, la estructura también se debe diseñar para que los directivos puedan controlar
o adaptarse a estas condiciones externas. La conclusión de este enfoque es que la
elección de la estructura organizativa debe ría ser contingente, es decir dependiente
del contexto con el que se enfrenta una organi zación. Algunas condiciones
contextuales requieren un tipo de respuesta estructural por parte de la organización
mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas estructurales. Por
tanto, en una organización no existe la mejor forma o la más apropiada de estructurar u
organizar. La estructura que más se ajuste depende del contexto con el que se enfrente
la organización. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnolo gía, metas
u objetivos, tamaño y cultura de la organización. Como resultado, no podemos esperar
que Thrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que General Motors,
o que incluso otro minorista como es Wal-Mart. Y aún más, mientras que no todas las
formas de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya más de un
buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama equifinalidad. Por tanto,
identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan en
situaciones específicas y aquéllas otras estructuras que probablemente no van a funcio
nar. Y lo que es aún más importante, vamos a examinar por qué funcionan o por qué no
lo hacen. Utilizaremos la teoría para guiar nuestro estudio.
DEFINICIÓN
Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingen cia
afirma que no existe la mejor manera ni más apropiada de estructurar y organizar a
todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el
que se encuentre la organización.

Por tanto, el punto de vista de sistemas abiertos resalta que las organizaciones están
abiertas a la influencia e incertidumbre dentro del entorno en donde se encuen tran.
Además, cuando se determina la mejor forma de dirigir la organización, los directivos
deben tener en cuenta otros factores tales como el tamaño organizativo, la tecnología,
las metas y la cultura. El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la
organización establece que los directivos deberían considerar factores contextuales
cuando determinan las estrategias para dirigir la empresa.
Sin embargo, el lector debería advertir que este enfoque estratégico de sistemas no
implica que los directivos necesariamente analicen correctamente las condiciones gene
rales en conjunto, que perciban su contexto y que tomen la mejor decisión sobre temas
organizativos tales como estructura, diseño y gestión, puesto que otros factores tales
como cambios, incertidumbre, racionalidad limitada, percepciones defectuosas y políti
cas organizativas pueden intervenir y afectar en los resultados. En suma, sugerimos
que las decisiones de la gestión probablemente van a resultar mejores si son guiadas
por un enfoque estratégico de sistemas, aunque tampoco está garantizado el resultado
final.

DEFINICIÓN
El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece que los
directivos deberían tener en cuenta factores contextuales a la hora de deter minar las
estrategias para dirigir la empresa.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA PRÁCTICA

DIRECTIVA
Puede que todavía se esté preguntando por qué necesitamos una teoría para
exami nar las organizaciones. Sin embargo, la teoría es necesaria para facilitar
una explora ción sistemática del tema. Aún más, podemos definir teoría como
una explicación de algún fenómeno, y se compone de los principios que
establecen las relaciones asocia das con ese fenómeno. Consideremos a la
teoría de la organización como un conjun to de conceptos, principios e hipótesis
relacionadas acerca de las organizaciones, y que se utiliza para explicar los
componentes organizativos y sus relaciones. Este modelo sistémico descrito
anteriormente es un ejemplo de la teoría descriptiva. Esta teoría intenta describir
la naturaleza de la relación que existe entre los diferentes subsiste mas de la
organización y su entorno. La meta de la teoría descriptiva es simplemente
describir el porqué y cómo ocurre algo, y nos proporciona un medio para
entender mejor el fenómeno de interés (en este caso, las organizaciones). A su
vez, entenderlo mejor puede llevarnos a una mejor gestión. Por otro lado, la
teoría prescriptiva o nor mativa sugiere de manera específica cómo deberían ser
las cosas y qué puede hacer se con las condiciones que identifica la teoría
descriptiva. Esta última es la que infor ma a los directivos de lo que deberían
hacer, y la palabra debería va dirigida generalmente a mejorar los diferentes
aspectos de las organizaciones: eficiencia, com petitividad, rentabilidad,
capacidad de adaptación, satisfacción con el trabajo y otros aspectos generales
de la efectividad. Aunque el debate se vaya calentando debido a los méritos de
cada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder enten der las
organizaciones y cómo funcionan. Lo que hacemos es equilibrar el enfoque de la
teoría de la organización entre las teorías descriptivas y prescriptivas. Sin
embargo, puesto que este libro va dirigido a futuros directivos de organizaciones,
nos concen traremos en las teorías prescriptivas o normativas que son las que
sugieren qué es lo que pueden hacer los directivos.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En esta sección vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teoría de la organi zación para
entender así el estado actual del conocimiento de las organizaciones. Aunque en este estudio
nos detengamos especialmente en la teoría de la organización también haremos incursiones
en la evolución de la dirección. Muchos conceptos de la organización proceden de la
Antigüedad, ya que podemos remontarnos a las organi zaciones y formas de organización en
la antigua China o Grecia. Incluso se han encon trado referencias a la división de mano de obra
y delegación en el Antiguo Testamento. Sin enibargo, las organizaciones modernas y su
estudio sistemático comenzó realmente en la Revolución Industrial.
La división del trabajo
Como hemos afirmado anteriormente en este mismo Capítulo, una de las primeras
contribuciones a lo que se conoce hoy en día como teoría de la organización fue el economista
Adam Smith (1723-1790), quien demostró que podía obtenerse más efi ciencia mediante la
división y especialización de la mano de obra. A través de la espe cialización y la división del
trabajo entre diez personas, se podrían producir hasta 48.000 alfileres al día.11 Este trabajo
estableció las bases para estudios posteriores de teóricos organizativos e industriales, tales
como Max Weber y Frederick Taylor quie nes defendieron la teoría de reducir el ámbito de
actuación de los trabajadores para poderse especializar y mejorar así la eficiencia.

Weber y las reglas de la burocracia

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor más influ
yente en su época sobre la teoría de la organización. Su monumental trabajo presen
taba a la burocracia como la forma ideal de organización. En los años de 1800 era muy
corriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructura
familiar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en el
favoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que las
organizaciones fueron creciendo durante la Revolución Industrial, cada vez se hacían
más aparentes las ineficiencias de las organizaciones del momento. La burocracia pro
puesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reunía las características
siguientes:

• La división de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la

responsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran
responsabilidades legítimas y oficiales.
• Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarquía de
autoridad que establecía una cadena de mando.
• El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos técnicos
demostrados mediante exámenes, formación o educación.
• El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles.
Estas reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y
su cumplimiento se utilizaba un sistemas de documentación escrita.
• Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de producción. El
equipamiento y los privilegios pertenecían al puesto de trabajo u oficina, no a la
persona que
ocupaba ese cargo o despacho.
• Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo.
Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teoría de la orga
nización, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empezó en
serio la búsqueda de explicaciones sobre cómo trabajan las grandes empresas, la aten
ción se centró en Weber y en su trabajo.

La Escuela Clásica
Los escritores de temas organizativos y de dirección se agrupan bajo en un encabeza
miento común y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W.
Taylor se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de la
organización. Henri Fayol, por otro lado, se centró en el estudio de un modelo racio nal
de la alta dirección de una organización. Estos dos enfoques tienen dos cosas en
común: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar técnicas
racionales que ayudarían a construir la estructura y los procesos necesarios para coor
dinar las acciones en una organización. En la actualidad, aquellos que lean el libro de
Taylor, Los principios de la direc ción científica (Principles of Scientific Management)
pueden pensar que estos princi pios eran deshumanizados y que explotaban a los
trabajadores. Esta no era su intención. Taylor y sus seguidores creyeron que la clave
para una dirección eficiente y unas rela ciones positivas en el trabajo era el estudio
científico de los trabajos realizados por los trabajadores para descubrir los pasos poco
eficaces. Además, Taylor buscaba simplifi car las tareas de los trabajadores para que
pudieran ser formados fácilmente y así poder dominar sus trabajos. También creía que
a los trabajadores se les motivaba prin cipalmente con el dinero y que si no eran muy
especializados y tenían trabajos sim ples y poco definidos serían más capaces de
perseguir una recompensa monetaria. Taylor también creía que, debido a la
importancia de la eficiencia, la dirección podría maximizar los resultados de los trabajos
mediante un sistema de dirección científica. De la misma forma que Weber daba
importancia a la competencia, Taylor abogaba por un sistema de objetivos que
recompensaba el trabajo productivo. Aproximadamente hacia la misma época en que
Taylor y sus seguidores desarrolla ban los principios de dirección científica, Henri Fayol
empezó a investigar en las organi zaciones en Francia. A diferencia de Taylor, Fayol
concentró sus esfuerzos en explicar los trabajos de los niveles administrativos de las
organizaciones, y mantenía que era posible desarrollar un conjunto de principios
universalmente aplicables (es decir, la mejor mane ra) que se pudieran usar para
mejorar las prácticas directivas. Según Fayol hay dos funciones de dirección que son
especialmente importantes: la coordinación y la especialización.' Pero no hay acuerdo
con respecto al número exacto de principios que Fayol y sus colegas propusieron como
instrumentos de coordinación y control. Sí hay una aceptación generalizada de que la
coordinación se logra acogiéndo nos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es
el principio escalar, el cual esta blecía que la coordinación recibiría ayuda de la
distribución jerárquica de autoridad en la organización, y que tanto la autoridad como el
control de una organización se distri buirían en una estructura piramidal. El segundo
era el principio de unidad de mando, el cual establecía que los trabajadores sólo debían
responder a un superior, porque si res pondían a más de uno se podía crear confusión
y una posible fuente de conflictos. Una atención especial se centró en el tercer
principio, el ámbito de control, que identifica el número óptimo de subordinados que un
supervisor podría controlar eficaz y eficien temente. Y el cuarto, el principio de
excepciones, establecía que los sucesos o asuntos rutinarios deberían ser tratados por
los empleados de la escala jerárquica más baja, per mitiendo así que la alta
administración solucionara problemas inusuales o excepcionales. La segunda función
de la dirección, la especialización, se lograba en virtud de como se formaban los
departamentos y la agrupación de trabajos. El principio de departamentalización
establecía que tareas o funciones similares deberían ser agru padas en el mismo
departamento o unidad. Fayol también fue el responsable de dife renciar entre las
funciones de línea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo, otra forma de
especialización. Las funciones de línea son aquellas que contribuyen direc tamente en
la consecución de las metas organizativas primarias. Las actividades de soporte (por
ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de informa ción) son
funciones de staff o apoyo. Según Fayol, como las funciones de staff o apoyo son
periféricas a las metas primarias de la organización, deberían estar subordinadas a la
estructura escalar de autoridad de la organización. Finalmente, llegó la decadencia de
los teóricos clásicos dada la importancia que se dio a la estructura racional de
autoridad de las organizaciones, y al intento de desarro llar una única forma óptima de
dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores de la denominada Escuela de
Relaciones Humanas comenzó a examinar los aspectos sociales o humanos de las
organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos (lo que pensaban que deberían
ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son las organizaciones).
También empezaron a centrarse en la satisfacción del trabajador, cre yendo que la
clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfacción de la fuer za de trabajo.
En segundo lugar, los teóricos de la contingencia, quienes veían a las organizaciones
como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones dentro del
contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamaño y tecno logía)
requerían variaciones en las prácticas de dirección y de estructura.

La Escuela de las Relaciones Humanas

El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de los
grupos y los procesos sociales en las organizaciones. Aunque en esta perspectiva han
contribuido varios investigadores, quizá los trabajos más destacables son los estudios
de Hawthorne en Western Electric!4 realizados por Roethlisberger y Dickson, y los tra
bajos de Elton Mayo.'' En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista de
una dirección científica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del traba jo.
En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y el
clima social del trabajo también eran importantes para su rendimiento. Entre otros tra
bajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Barnard
titulado Las funciones del ejecutivo (The Functions of the Executive) 16 y El lado huma
no de la empresa (The Human Side of Enterprise) de Douglas McGregor.17 Un punto
que recibió mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de la
eficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnaban
la idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las máquinas. Se cen
traban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tení
an papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las orga
nizaciones, y que además, dentro de las organizaciones, las personas tenían múltiples
papeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los teóricos
clásicos veían las organizaciones como máquinas bien engrasadas, la teóricos de las
re laciones humanas veían las organizaciones como coaliciones cambiantes de perso
nas con necesidades múltiples y divergentes. Como veremos en el Capítulo 3, según la
Escuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo más que efi
ciencia. Los teóricos contemporáneos que han adoptado aspectos de la Escuela de
Relaciones Humanas enfatizan características tales como estructura informal, poder y
comportamiento político en las organizaciones (Capítulo 12), y cultura organizativa
(Capítulo 10). La perspectiva de las relaciones humanas que mostramos en este libro
incrementa el rango investigador y abarca muchos temas más.

La Escuela de la Contingencia

Como su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las rela
ciones entre las características organizativas, especialmente las relaciones entre
estructura y tamaño, tecnología y entorno, son contingentes o dependientes de la
situación o contexto. Los teóricos de la contingencia rechazan el modelo organizativo
del modelo del único y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los teóri cos
anteriores. Por tanto, teóricos y directivos deben entender el contexto de la
organización con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los teóricos
de la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultado
investigaciones más extensas sobre tecnología organizativa (el proceso de trabajo),
entorno externo, metas, tamaño organizativo, y cómo estos factores contextuales están
relacionados con la estructura organizativa. La premisa básica de las teorías de la
contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas para
condiciones contextuales distintas. Según interpretan los directivos, la teoría de la con
tingencia sugiere que ellos deberían intentar evaluar las condiciones contextuales y
seleccionar la estructura apropiada y el diseño de la organización. Sin embargo, como
veremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estruc
tura y el diseño apropiados puede ser mucho más difícil y problemático de lo que indi
can los teóricos de la contingencia. Aunque varios enfoques contemporáneos de la
teoría organizativa disputan muchas proposiciones de la teoría de la contingencia y es
sólo modesto el soporte de investigación para basar sus afirmaciones, en los últimos
años la teoría de la contin gencia ha jugado un papel dominante en la teoría de la
organización. Esta perspectiva guiará en principio gran parte de nuestro estudio sobre
el entorno, metas, tecnología, tamaño y estructura. En diferentes capítulos
identificaremos contradicciones y distin tas perspectivas, y utilizaremos la teoría de la
contingencia como punto de arranque en la exploración de puntos de vista alternativos
sobre las organizaciones.

PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS
Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones, y
algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teoría de la
contingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organiza ciones.
Dentro del enfoque económico de la organización existen cuatro perspectivas: la economía
organizativa, la teoría institucional, las perspectivas ecológicas y la holística o cultura de las
organizaciones. La economía organizativa Dos teorías basadas en la economía industrial y
organizativa son: la teoría de la eco nomía de los costes de transacción y la teoría de
agencia.'' Aunque estos enfoques tienen diferencias sutiles, su núcleo central es similar.
Ambos observan las organiza ciones como paquetes de transacciones o contratos que
mantienen unidos a trabaja dores y propietarios. Según la teoría de agencia, los intereses
principales de los pro pietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados
agentes) son esencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de
retorno haciendo el uso más eficiente de la organización (incluyendo los trabajadores). Los
agentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneración. Para
proteger sus intereses, los principales utilizarán varias formas de contratos y de organización
para asegurarse que sus agentes lleven a cabo sus trabajos. La economía de costes de
transacciones explora las transacciones que tienen lugar tanto dentro como fuera de la
organización. Estas incluyen las transacciones entre propietarios y directivos, directivos y
subordinados, proveedores y productores, y vendedores y compradores. Tanto la perspectiva
de costes de transacción como la de agencia ven que la razón principal de la organización
es la de reducir la incertidum bre que existe en las transacciones típicas. Los estudiosos
teóricos de los costes de transacción y de agencia creen que es humano actuar de forma
egoísta y oportunista. En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de
organizaciones es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o
proveedores) no actúen ni de manera egoísta ni oportunista. En diferentes momentos a lo
largo del libro vamos a examinar ideas de agencia y transacción.

La teoría institucional
Las perspectivas presentadas hasta el momento se han infundido con interpretaciones
racionales y casi mecánicas de las organizaciones. Han surgido puntos de vista alter
nativos que tratan a las organizaciones como agrupaciones complejas de, algunas
veces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los teóricos institucionales argu
mentan que la realidad social está construida por miembros organizativos. “El pro ceso
por el que se repiten las acciones y reciben significado (...) se define como ins
titucionalización."20 Los enfoques de la teoría institucional de las organizaciones se
centran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un
problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presio nes
sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resul
tado es que los directivos tienden a imitar prácticas pasadas y experiencias con éxito
en otras organizaciones.21 De forma periódica acudiremos a la perspectiva institucio
nal para ayudar a explicar ciertas acciones aparentemente irracionales de las organi
zaciones.

Perspectivas culturales
La perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensión de la perspectiva insti
tucional. La mayoría de las teorías restantes hacen muchas suposiciones racionales y
simples sobre las organizaciones. Nosotros suponemos que la organización formal
mente estructurada que crean los directivos es la organización. Además, muchas de
esas perspectivas toman un punto de vista reduccionista de las organizaciones, es
decir, que sólo se centran en partes pequeñas de la organización en un momento dado.
Los teóricos de la contingencia dirigen su atención principalmente a la estructura, el
entorno, la tecnología y el tamaño. La economía organizativa atiende las transaccio nes
o contratos. Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda la
organización y con los aspectos informales de la misma. La cultura es el resultado de
ideologías organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas.
Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de las
personas dentro de la organización y las que proporcionan las razones de esas accio
nes. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en que
da importancia a lo diferentes y únicas que son las organizaciones. En el Capítulo 10
entraremos más a fondo en el tema de cultura.

Perspectivas ecológicas
Hasta este momento hemos examinado organizaciones individuales. Son dos las pers
pectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecología de la comunidad23 y la
ecología de la población.24 Los enfoques de ecología de la comunidad sobre las orga
nizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para
controlar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo, los grupos de minoristas y de
fabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones del gobierno
mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir la
incertidumbre estableciendo normas estándar. En el Capítulo 5 exploraremos otras
muchas formas con las cuales las organizaciones pueden intentar controlar sus entor
nos mediante esfuerzos conjuntos. Los ecologistas de la población sugieren que estos
esfuerzos por controlar la incer tidumbre del entorno puede ser poco efectiva o que
quizá se encargue de los elementos equivocados de entorno. Esta perspectiva
establece simplemente que las organizaciones no pueden, en general, determinar
todas las amenazas importantes del entorno que se necesitan para ser gestionadas. En
cambio, es el entorno el que selecciona los tipos de organizaciones que persistirán a
largo plazo. Así pues, la ecología de la población se cen tra en los nacimientos y
fallecimientos organizativos. En el Capítulo 5 exploraremos más detalladamente el
punto de vista controvertido de las organizaciones y los entornos.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIRECTIVO Y EL

FUTURO
Hasta ahora hemos podido ver cómo ha evolucionado la teoría de la organización a
través de diferentes escuelas de pensamiento, y que es posible que todavía existan
controversias sobre qué ideas de estas escuelas son las se adaptan mejor al directivo
actual. En primer lugar, nos podemos cuestionar por qué la teoría de la organización se
debería incluir en el orden del día de un directivo, y quizá para eliminar cualquier
reserva, podríamos listar brevemente algunos de los temas con los que se encuentra
actualmente un directivo y qué es lo que se puede esperar para el futuro. Los directivos
de las organizaciones actuales se están enfrentando con una gran cantidad de temas y
problemas altamente complejos que no se encontraban en el orden del día de sus
predecesores. Con sólo echar un vistazo a un periódico, revista o escuchar una parte
de las noticias de un programa de televisión darán al lector/espectador una idea de la
enormidad de los retos que existen hoy en día. Los titulares y las “introducciones" de
las noticias tratan aparente y rutinariamente de temas de petróleo en el Oriente Medio,
de conflictos en esa región, de una economía global turbulenta que a veces puede
parecer estar navegando sin timón, de fusiones entre gigantes de la econo mía y de
fracasos muy frecuentes entre compañías de Internet que antes parecían tan
prometedoras. La controversia política afecta incluso a los procesos electorales y de
vida organizativa. Estos acontecimientos han llevado a una intervención por parte del
gobierno (como en los casos de Microsoft y Napster), a procesos judiciales (como es el
caso de las compañías de tabaco) y también a manifestaciones en defensa de
derechos civiles (como es el caso de las elecciones presidenciales en Florida en el año
2000). Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y
hacer más eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus
misiones) en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizás igualmente
poderosas, si es que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es
axiomático que estos directivos tengan que realizar elecciones difíciles para intentar
satisfacer a dife rentes partes de una organización, cada una con deseos de obtener
resultados inmediatos. Evidentemente es fácil ver la necesidad que tienen estas
opciones de ser consecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organización
y de propor cionar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrán que
realizarse en condiciones probablemente turbulentas e inciertas. Por tanto, es
condición el que los directivos se basen en un juego de ideas, principios y conceptos
para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menos que los directivos
entiendan, de verdad, a sus organizaciones y cómo funcionan en el entorno global
actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen con los requisitos
mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensión de las
organizaciones y de cómo funcionan, los directivos podrán apreciar, por lo menos, la
necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. Es lo que puede
proporcionar la teoría de la organización. Al adoptar los conceptos de una explicación
estratégica de las organizaciones y de su funcionamiento, los directivos no sólo pueden
entender sino que también pueden influir significativamente en la dirección y en la
fuerza de sus organizaciones. Esto se cumplirá para todo tipo de organizaciones,
desde los grandes conglomerados, hasta agen cias gubernamentales, operaciones
militares, e incluso hasta para una granja familiar. Ninguna organización ni sus
directivos son inmunes a la cantidad de fuerzas del entorno tan frecuentes hoy en día:
todos se ven afectados tanto directa como indirectamente.
Pretendemos en este libro que este estudio de las organizaciones sirva como
explicación de los conceptos de organización, que creemos pueden proporcionar el
marco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad que los
directivos deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van a pre
valecer por lo menos en un futuro previsible. Por tanto, entender los esfuerzos ante
riores para explicar el comportamiento de las organizaciones puede establecer el punto
de partida no sólo para abordar actuales temas de decisión, sino también para preparar
al directivo a que aprecie el futuro y cómo puede influir en las decisiones presentes y
futuras que se van a tomar en organizaciones más y más complejas y que deben
aprender y adaptar a sus entornos.

Preguntas para el debate

1. ¿Cómo cree que un buen conocimiento de la teoría de la organización ayudaría
a que los directivos de hoy en día realizaran mejor su trabajo? ¿Para quién sería
más beneficiosa esta información para la alta dirección, mandos intermedios o
niveles básicos? ¿Por qué? ¿Qué valor tiene para usted estudiar la teoría de la
organización?

2. El tema de este libro es la teoría de la organización. ¿Cuál cree que debería ser
 la relación entre la teoría y la práctica directiva (lo que hacen los directivos)?
3. ¿Por qué es útil pensar en las organizaciones como sistemas? ¿Cuál es
diferencia fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre
sistemas abiertos y cerrados? ¿Por qué las organizaciones deben verse como
sistemas abiertos?
4. ¿Por qué es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido
histórico? ¿Cómo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teoría
de la organización el desarrollo histórico de la teoría de la organización?
5. En este capítulo hemos señalado cinco retos para las organizaciones actuales.
Seleccione uno, y busque un ejemplo en la prensa económica (revistas y periódi
cos). Explique cómo la teoría de la organización puede ayudarle a comprender
mejor estos temas.

Doughnuts Calientes Ahora*

Desde hace más dee 60 años las tiendas de dough- nuts han anunciado sus productos
con luces de neón, en donde se ven montones de doughnuts, y un rótulo que dice
“Doughnuts Calientes Ahora”. Este anuncio representa una cinta transportadora llena
de deliciosos bocaditos calientes desplazán dose por ella y listos para ser recubiertos
de azúcar crujiente. De aquí su nombre Krispy Kreme**. En el sur ya es una tradición
esperar a ver este anun cio encendido y hacer cola para entrar y conseguir uno de
estos deliciosos “Kremies”. Todo comenzó en el año 1933 cuando Vernon Rudolph, el
fundador de la compañía, compró los derechos a un cocinero francés en Paducah,
Ken- Tucky, y abrió la primera tienda de doughnuts a la que llamó Krispy Kreme. No
obstante, al poco tiempo su fundador pensó que el mercado era muy limitado y se
trasladó a Nashville, Tenesse, en bus ca de más clientes. Mientras tanto, otros
miembros de la familia abrían más tiendas en Charleston, Vir ginia Occidental y Atlanta,
Georgia. Después de Fender sus doughnuts durante algún tiempo a las tiendas de
alimentación, decidió explorar “nuevos corizontes” y comenzó su búsqueda sólo con su
maleta, su receta secreta y el nombre de “Krispy Kreme Doughnuts”. Finalmente, se
instaló en Winston Salem, Caro ina del Norte, y llegó a abarcar todo el Sureste
Sedicado principalmente a la industria textil y de abaco. Aunque ésa era su base,
pensó que también zabría hueco para el negocio de los doughnuts, y si fue, no estaba
equivocado. Dos antiguos socios suvos y él decidieron alquilar un edificio en el dis cito
histórico de Salem invirtiendo los últimos 25 solares que les quedaban y pidiendo un
préstamo propietario de una tienda de alimentación; com Taron los ingredientes y
empezaron a hacer los doughnuts y a repartirlos usando el viejo coche de Rudolph:
abatían los asientos traseros y transportaban los doughnuts cuidadosamente. Esto
ocurrió en el año 1937, y desde aquél momento el negocio empezó a florecer y el
nombre de Krispy Kreme se difundió por toda la comunidad. Cuando se dio cuenta del
potencial de mercado que había, decidió abrir otra tienda y satisfacer así las demandas
del público: comprar desde el coche de forma rápida y sin bajarse de él (drive-thru). Lo
que hizo fue abrir un hueco en la pared para vender los doughnuts recién sacados de la
freidora. Este fue el comienzo de lo que hoy es el distintivo de las tiendas Krispy
Kreme. Al ver que también se demandaban otras variedades empezaron a ofrecer
doughnuts tipo pastel, de canela, rellenos de cara melo, y otras veinte variedades más
que hoy en día se pueden adquirir en todas sus tiendas. Actualmente Krispy Kreme es
una industria de ámbito nacional, ya que después de triunfar como cadena a nivel
regional la compañía ha deci dido ampliar sus operaciones y extenderse desde Key
West (Florida) hasta Alaska. Para seguir ade lante con esta decisión, la compañía ha
emitido una oferta pública de venta (OPV) inicial de hasta 75 millones de dólares para
su funcionamiento y expansión. También ha llegado a tener acuerdos con restaurantes
de renombre, como son KreMa ritta, que forma sociedad con Jimmy Buffet y parte del
grupo de empresas Margaritaville Holdings. Hacia el 2005 con estos acuerdos se
habrán dupli cado hasta llegar a los 150 establecimientos. La elección de sus
asociados se ha llevado a cabo cuidadosamente mediante la selección de miembros
respetables de la industria hostelera con amplia experiencia operativa y con
conocimientos de productos y de marcas. El resultado ha sido excelente: se han abierto
tiendas en Chicago, Las Vegas, Detroit, Houston, Pacific Northwest y dos kioscos en
Manhattan. Mientras tanto, estos nue vos asociados también han llegado a tener
acuerdos a su vez con otros para continuar así con el pro grama de expansión. Scott
Livengood, presidente actual de la com- pañía, parece estar encantado con el
crecimiento experimentado y el éxito del programa de expan sión, y cree que la
experiencia, las sociedades de empresarios y la infraestructura organizativa que los
nuevos empresarios han utilizado son lo que ha hecho que la nueva empresa Krispy
Kreme sea una parte integrante grande del mercado americano. Y piensa que a nadie
le amarga un dulce y especial mente si no está demasiado caliente. Se puede decir que
la competencia tiene un fuerte contrincante en el mercado de los dough nuts. Los
supermercados que una vez elaboraron y vendieron sus propios bollos hoy en día se
proveen de su fiero competidor llamado Krispy Kreme. Aparentemente no sólo parece
ser un ahorro, sino que también se hace para beneficiarse de la cre ciente fama de
Krispy como el fabricante de doughnuts preferido entre los consumidores, ya que a
éstos siempre les gusta tener plena familia ridad con los productos que compran. No
sólo esperan ahora encontrar la misma calidad en sus hamburguesas sino también en
los doughnuts que compran donde quiera que esté Krispy Kreme, algo no demasiado
complicado dada la gran expan sión de la compañía. Puede que nos encontremos
cerca del anuncio "Doughnuts Calientes Ahora”, y que entremos para satisfacer el
apetito con uno verdaderamente delicioso, a la vez que disfrutamos de su fabricación
en el “teatro” de los doughnuts donde se puede ver todo el proceso. Esta es una
experiencia única que se añade a toda la mística que ofrece Krispy Kreme.

PREGUNTAS PARA EL DEBATE

1. ¿Cree que cambiando las preferencias y percep ciones de la comida puede

afectar a los progra mas de crecimiento de Krispy Kreme? ¿Cómo podría
afrontar estos cambios la compañía?
2. Algunos directivos y oficiales tienen intereses financieros en algunas franquicias.
¿Se vislum bra algún tema moral o ético en este acuerdo? Justifique su
respuesta.
3. Krispy Kreme se enfrenta con competencia de otros minoristas de doughnuts,
restaurantes de comida rápida, tiendas de ultramarinos y otros. ¿Qué otras
formas podría sugerir para tratar esta competencia probablemente en vías de
intensificarse? ¿Cómo puede ayudar a resolver este problema conocer la teoría
de la organización?
4. Los programas de crecimiento de la compañía parecen depender directamente
de la apertura de más tiendas, pero existen otros factores que van más allá del
control y que también influyen en el éxito de esta estrategia. ¿Cuáles podrían ser
estos factores? ¿Cómo puede ayudar el conocimiento de la teoría de la
organización a resolver este problema?