C A P I TU L O

Teoría de la organización
y el directivo

CASO: THRIFTY HARDWARE COMPANY: LA FORMACIÓN EN EL PUESTO

DE TRABAJO*
Fue el cuatro de marzo a primeras horas de la mañana al noroeste de Detroit, cuan-
do Mike Lawrence abrió la puerta. Entró en el almacén de la Thrifty Hardware
Company (abreviado Thrifty) y, algo preocupado, se puso a pensar. La noche anterior
su padre, ya enfermo, y él habían firmado unos papeles que transferían a Mike la pro-
piedad de la compañía. Se había criado en el negocio familiar dedicado a la venta
minorista de material de ferretería, para el que había trabajado veranos y fines de
semana durante sus años de estudiante, convirtiéndose después en el ayudante de su
padre una vez obtenido su título universitario.
Cuando entró en el almacén y encendió las luces, sus empleados le dieron la bien-
venida inmediatamente. Aquel pensamiento "empleados" le resultaba algo extraño.
Había conocido e incluso trabajado con la mayoría de ellos durante varios años (con un
promedio de cuatro años en el puesto de trabajo), pero nunca los había considerado sus
"empleados". Se sintió responsable de todos ellos, algo que no había sentido anterior-
mente, desde los ocho que estaban a tiempo completo a los tres de jornada partida.
Hacia las ocho de la mañana la tienda estaba lista para abrir. Thrifty era un esta-
blecimiento de distribución de todo tipo de materiales de construcción, carpintería y
ferretería. La tienda tenía 20.000 artículos diferentes desde existencias para repara-
ciones sencillas en casa hasta para las reparaciones más complejas. El negocio había
crecido desde finales de los 60 hasta la actualidad a tasas superiores a la inflación y a
la media del sector, y actualmente superaba anualmente el millón de dólares. Los
principales clientes eran propietarios de viviendas y pequeños negocios. Tal como el
padre de Mike, Irv, decía siempre: "El negocio de la ferretería puede con toda rece-
sión. En épocas de prosperidad se venden detalles de decoración, y en momentos más
duros en que la gente no puede permitirse comprar cosas nuevas, ni tampoco servicios
de fontaneros ni electricistas, se venden cosas para 'hacer uno mismo'".
Mike no estaba demasiado preocupado por la forma de dirigir el negocio, ya que
cuando era ayudante de su padre hacía casi de todo y sabía casi todo lo que había que
saber sobre suministros de ferretería, carpintería y construcción. Además, ya híibííi
dirigido el negocio cuando su padre se iba de vacaciones, esporádicas de por sí, o se
tomaba días libres. También tuvo la oportunidad de estar al mando durante las dos
últimas semanas cuando su padre estuvo en el hospital. Ya había tratado con los vein-
te proveedores más importantes haciendo pedidos semanales y por temporadas.
También había coordinado la publicidad, pero su mayor responsabilidad como ayu-
dante de su padre había sido estar al cuidado de la gestión financiera del almacén, lo
que implicaba negociar con bancos y con compañías de tarjetas de crédito, gestionar

* Este caso está basado en un hecho real. Sólo se han cambiado los nombres de las personas implicadas.

3
4 PARTE I Introducción

nóminas, recibos y facturas, y preparar los libros de contabilidad. Esta última tarea fue
la que le llevó a la oficina ese cuatro de marzo por la mañana temprano.
Una vez en la oficina tuvo otra vez la vaga sensación de desasosiego que le había
mantenido despierto la noche anterior y que le había preocupado cuando abría la
puerta del almacén. Cuando miró el libro mayor de contabilidad se dio cuenta de lo
que le preocupaba. Había sido el ayudante de su padre, pero ahora él no tenía ayu-
dante. Nadie más conocía los entresijos de la empresa. ¿Qué ocurriría si se pusiera
enfermo, o si quisiera coger un día libre, o irse de vacaciones? Había escuchado las
historias de su padre sobre cómo trabajaba siete días a la semana, diez horas diarias.
Mike también era consciente de que su padre no se había cogido vacaciones hasta que
Mike tuvo veinte años y fue capaz de dirigir el negocio. Mike sabía que no podía lle-
var el negocio así y que necesitaba un ayudante. Cuanto más pensaba a quién coger
como ayudante, más se daba cuenta de que lo que necesitaba era algo más que un ayu-
dante. Fue entonces cuando empezó a pensar en un plan organizativo. El resto de la
mañana se la pasó escribiendo notas, hablando con cada uno de sus empleados, y
merodeando por los casi 6.000 metros cuadrados de superficie del almacén. Al final
del día se dio cuenta de que ya estaba formando un plan organizativo. A medida que
sus empleados iban saliendo del almacén, les iba pidiendo que al día siguiente llega-
ran temprano para celebrar un desayuno de trabajo. Todos miraron a Mike socarro-
namente porque nunca antes había tenido lugar una reunión con los empleados.
Aquella noche después de finalizar la contabilidad que había estado evitando todo
el día, Mike se acostó y durmió profundamente. A la mañana siguiente en la reunión
anunció su nuevo plan organizativo. En primer lugar, nombró ayudante y jefe de alma-
cén a Ben Slater. Era el que más tiempo llevaba en la compañía como vendedor y pare-
cía ser el más responsable y el más brillante de los empleados. Mike empezaría hoy
mismo a formar a Ben en todas las responsabilidades clave de la función directiva.
A continuación asignó la dirección de departamentos específicos a cada uno de
los empleados a tiempo completo. Por ejemplo, Paul Schultz sería el responsable de
los departamentos de fontanería y de electricidad. Tendría que llegar a conocer por
completo cada uno de los productos que vende en estos dos departamentos, cada
mayorista que proporciona las mercancías, cómo y cuándo hacer pedidos, y lo que se
vende y lo que no. Se crearon responsabilidades similares para las áreas de carpinte-
ría, pintura, herramientas y cada una de las áreas de productos complementarios.
Este plan liberaría a Mike de las tareas dianas de hacer pedidos, tratar con los
mayoristas, y de ser la fuente de información principal de información sobre las ins-
trucciones de utilización de los productos. Las decisiones principales sobre la realiza-
ción de pedidos de productos nuevos o de despido de vendedores ineficaces las toma-
ría un grupo compuesto por el responsable del departamento, Mike y Ben. Bea
Simms, la cajera jefe, fue nombrada contable.
Después de dividir las tareas entre los empleados, fue cuando Mike describió lo
que sería su trabajo. Se encargaría de supervisar y coordinar el trabajo de todo el
mundo. Determinaría la dirección de Thrifty, tomaría decisiones importantes para el
negocio y proporcionaría a los empleados información y respuestas acerca de sus tra-
bajos. Mike sabía que si la compañía crecía y prosperaba no se quedaría empantana-
do por las minucias de la gestión del día a día. Fue entonces cuando Mike diseñó la
estrategia de Thrifty:
• Sería una compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería. Esto significa-
ba incidir en el servicio al cliente y en una gran variedad de productos y servicios. Thrifty
sería la principal compañía de suministros de construcción, ferretería y carpintería de su
área de mercado.
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y e! directivo 5

• Darían a los clientes un trato equitativo y honesto. Nunca venderían productos de calidad
inferior, ni tampoco usarían tácticas de venta agresiva para hacer que el cliente compre
algo que no quiere. Los empleados tienen que tener en cuenta que es el cliente quien les
paga sus sueldos.
• Cada empleado sería respetado por sus contribuciones únicas al negocio y sería tratado
con justicia y respeto.

Mike cerró la reunión afirmando que esto era sólo el comienzo, y que todos debe-
rían estar a la espera de más cambios y que cualquier sugerencia de los empleados
sería bienvenida. Cuando la reunión acabó Mike se sintió muy satisfecho de lo que
había conseguido. Pensó que había establecido el trabajo preliminar para un buen
funcionamiento del negocio.
Aunque el negocio, en general, marchaba sobre ruedas, surgieron problemas pro-
vocados por una serie de acontecimientos inesperados. El primero surgió el día uno
de junio a las tres de la madrugada cuando un conductor borracho embistió contra el
escaparate frontal de la tienda, causando daños por valor de 20.000 dólares en el edi-
ficio, mercancías e instalaciones. Afortunadamente la policía llamó a Ben Slater, quien
llegó al lugar de los hechos y pudo tapar con maderas todo el escaparate siniestrado.
Más adelante, en el mes de julio, el principal mayorista de artículos de ferretería se
incendió por completo. Lo que Mike se preguntó inmediatamente fue cómo iban a
reemplazar a este proveedor tan rápidamente. Sin un suministro de mercancías tan
fiable, el negocio sufriría y los clientes se irían a otro sitio. Pero en un corto margen
de tiempo pudo contar con otros proveedores locales más pequeños, y a largo plazo
la crisis se convirtió en un acontecimiento positivo. Mike evaluó cómo se compraban
las mercancías en el almacén, y tomó la importante decisión de asociarse a una coo-
perativa de mayoristas. Los principales proveedores más surtidos de la industria ferre-
tera, ACE, True Valué y HWI, son cooperativas en propiedad de minoristas. Este cam-
bio le permitió concentrar las compras en una cantidad mucho menor de mayoristas
y realizar pedidos de manera más fácil y eficiente.
En septiembre dimitió Paul Schultz, el responsable del departamento de fon-
tanería y electricidad. Este era el empleado más competente y fiable junto a Ben
Slater. Mike sabía que iba a ser difícil sustituir a Schultz; pero, debido a los cam-
bios que se empezaron a hacer en el mes de marzo, sabía que podía redefinir cla-
ramente las tareas y responsabilidades que habían formado parte del trabajo de
Paul. Finalmente, en el mes de noviembre, varias plantas de automóviles anuncia-
ron despidos y cierres temporales porque las ventas de coches estaban descen-
diendo. Mike estaba muy preocupado porque muchos de sus clientes eran trabaja-
dores de esas plantas. No obstante, Mike era optimista. El negocio ya había
capeado anteriormente parones económicos similares, mayor competencia y cam-
bios importantes en su localidad.
A finales de año, sentado en su despacho empezó a reflexionar en los aconteci-
mientos acaecidos desde que había tomado los mandos de Thriity. El negocio había
ido bien a pesar de toda la agitación. A lo largo del año las ventas habían crecido un
17 por ciento, bastante por encima del índice de inflación. Los beneficios también
habían aumentado significativamente. El cambio a la nueva cooperativa de mayoris-
tas había resultado en unos costes inferiores. Y lo más importante para Mike, se
encontraba a gusto y cómodo porque se iba a poder coger unos días de vacaciones tras
el primer año, y sabía que la compañía podría seguir funcionando sin él. De lo que
Mike no era consciente era de lo mucho que había aprendido sobre las organizacio-
nes empresariales durante los últimos nueve meses.
 PA RTE I Introducción

El caso anterior es un ejemplo real sobre la importancia que tiene entender la

naturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organiza-
ción más grande y más sofisticada, sí ilustra varios puntos clave sobre la natura-
leza de las organizaciones que se van a examinar más detalladamente en este
capítulo y a lo largo del libro. En primer lugar, las organizaciones están forma-
das por individuos, tanto si se trata de un grupo pequeño de empleados de la
compañía Thrifty, como si se trata de los miles de empleados de General Motors.
En segundo lugar, Mike entendió que es crítica la división de la mano de obra
entre los miembros de la organización. No todo el mundo tiene la misma tarea.
Y en tercer lugar, Mike llegó a entender la importancia que tienen las metas
para las organizaciones. Para entender y mejorar el funcionamiento de Thrifty
Mike tuvo que comprender explícitamente cada uno de los tres elementos de la
organización, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organiza-
ciones.

LAS ORGANIZACIONES
Casi todos los aspectos de la vida diaria se ven afectados de alguna manera por las
organizaciones. El trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religión, la diversión...,
están regulados por, o son el resultado de organizaciones o de una acción organizati-
va. De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premi-
sa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar
tareas que individualmente no podrían llevar a cabo. Quizá debido a que las organi-
zaciones están en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en ellas,
pensamos poco en lo que son realmente y en cómo funcionan. Incluso, la mayoría de
nosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de ellas para nuestro sustento y
para conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir.
Si al igual que le ocurrió a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos com-
prender, dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones,
es necesario que estudiemos dichas organizaciones.
A diferencia de aprender el concepto de organización en el puesto de trabajo
como fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de forma
sistemática. En primer lugar, tenemos la intención de examinar el concepto de orga-
nización y después explorar cómo se han diseñado, cómo funcionan y cómo van
cambiando con el tiempo. Nuestro análisis se va a centrar fundamentalmente en las
organizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones básicas que pre-
sentamos se pueden aplicar a casi cualquier organización más compleja. A través de
nuestro análisis nos detendremos a explicar y a comprender cómo funcionan las orga-
nizaciones de manera más eficaz y eficientemente. Sin embargo, nos centraremos más
especialmente en lo que pueden hacer los directivos para que las organizaciones ten-
gan un mejor funcionamiento.
Los retos organizativos
Las organizaciones de hoy en día se enfrentan con varios retos clave. Incluso las com-
pañías más ricas y poderosas no son inmunes a toparse con obstáculos para cumplir
con estos retos. No hay más que presenciar los problemas recientes con los que se han
encontrado gigantes de la industria como Kodak, General Motors, IBM, Sears e innu-
merables compañías "punto.com" en Internet. Mientras que estas compañías se
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 7

enfrentan con retos muy variados, son cinco las áreas que se presentan de manera
recurrente en el texto:
1. Dirección de las organizaciones en un entorno global.
2. Diseño y estructuración (reestructuración) de las organizaciones.
3. Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organización y mejora de la
competitividad.
4. Reducción de la complejidad, aumento de la velocidad, y reacción ante los cambios de
entorno.
5. Gestión de la organización según valores éticos y morales.

El Reto global
Prácticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por asun-
tos globales, desde aranceles, pasando por reuhicación de firmas americanas en el
exterior y llegando hasta restricciones en la importación y exportación. Mikc
Lawrence también tuvo que tener en cuenta los mercados globales cuando lomó sus
decisiones sobre qué mercancías compraría para sus almacenes. Simplemente algunos
productores extranjeros hacían mejores productos o producían más barato que los
proveedores nacionales que conocía.
Actualmente, las meras fronteras geográficas no ofrecen protección frente a cual-
quier acción que tome cualquier empresa o gobierno de cualquier parte del mundo.
En Estados Unidos la industria automovilística sintió ciertamente tocios los efectos de
una competencia extranjera de la que sólo últimamente se está recuperando, aunque
muchos tienen sus dudas. Casi todas las empresas se ven afectadas de alguna manera
por la aparentemente constante crisis en Oriente Medio, contando con que quizá
la más notable sea la de importación de petróleo, el lubricante literal y simbólico de la
industria americana.
Incluso la industria de comida rápida, que nos suministra la mayoría de nuestra
comida diaria (¡algunos dicen demasiada!), se ve drásticamente afectada . Hubo un
momento en que esta industria dependía por completo de las patatas y la carne pro-
ducida localmente. La hamburguesa que se podía comer hace unos años procedía de
la carne de animales que probablemente eran alimentados en granjas cercanas a
pocos kilómetros de distancia. Sin embargo, hoy en día, esa misma hamburguesa se
compone de una mezcla de carne de muchos animales comprados posiblemente en
cualquier parte del mundo y sujetos a una gran variedad de regulaciones guberna-
mentales e incluso a temas culturales distintos.
La industria cárnica actual y sus consumidores se encuentran en una situación
difícil porque un brote importante de fiebre aftosa está afectando a los productos cár-
nicos de Europa. Esta enfermedad altamente contagiosa afecta a los animales de
pezuña hendida como vacas, cerdos y ovejas. Además tiene un contagio muy fácil por-
que el virus se puede transmitir con los zapatos, vehículos c incluso a través del vien-
to. Aunque no hay ninguna evidencia de que la enfermedad sea dañina para el ser
humano, se extiende tan rápidamente que hay que destruir rebaños y ganaderías ente-
ras para eliminar el virus.
El Departamento de Agricultura americano ha prohibido la entrada de ganado y
carne de la Unión Europea. Medida que se ha tomado en respuesta al estallido de la
enfermedad en Gran Bretaña e Irlanda del Norte y a su consecuente contagio en el
norte de Francia. Estos países están destruyendo rebaños enteros en un esfuerzo
desesperado por controlar su expansión, y viajeros que vienen de la Unión Europea
PARTE 1

pueden oslar obligados a la desinfección de sus zapatos en caso de haber visitado

alguna granja.
McDonald's, una de las cadenas de comida rápida favoritas de Estados Unidos se
está esforzando también por dejar sus productos al margen de la enfermedad de las
vacas locas, otra enfermedad que también afecta al ganado. La empresa ha fijado una
fecha tope para que sus proveedores demuestren documentalmente que han alimen-
tado a sus animales de acuerdo con las reglas federales y regulaciones diseñadas para
frenar este mal. Como consecuencia de esla actitud, la actuación de McDonald's ha
tenido un efecto onda en la industria empaquetadora de la carne. Incluso la Livestock
Marketing Association ha sugerido a sus miembros que se hagan con la documenta-
ción de sus productores o de lo contrario correrán el riesgo de no poder vender a los
mataderos. No hay más que echar un vistazo a los periódicos o revistas para ver cómo
ha cambiado el horizonte político y de negocios a nivel mundial en los últimos años.
El comunismo ha caído en la mayoría de los países del Este de Europa. La transición
de estos países hacia economías de mercado ofrece oportunidades para nuevos nego-
cios, pero la inestabilidad política también genera un gran riesgo. En Europa
Occidental ¡a formación de un mercado económico unificado ha causado gran preo-
cupación en muchas empresas, y en particular en aquellas que están fuera de la Unión
Europea (UE). Hay que contar también con varios acontecimientos en Asia que tam-
bién han tenido importantes consecuencias en las organizaciones de empresas. Por
ejemplo, la última turbulencia en la economía japonesa ha dificultado aún más la
tarea de equilibrar el comercio y, debido a su propia recesión, ios japoneses están gas-
tando menos en productos americanos.
La situación económica y política de China es igualmente incierta. A medida que
China se abre cada vez más y adopta una economía basada en el mercado, se convierte
en un socio comercial cada vez más importante para las empresas occidentales.
Organizaciones de derechos humanos de todo el mundo han presionado a China para
que conceda mayores libertades políticas a cambio de recibir relaciones comerciales
más favorables. Es más, en 1997 la antigua colonia inglesa de Hong Kong, un centro
económico asiático importante, revertió a la República Popular China. Nadie sabe
qué impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios que están localiza-
dos en Hong Kong.
Finalmente, la adopción del Tratado de Libre Comercio (TLC) o NAFTA (Norlh
American Freo Trade Agreement) y las recientes revisiones del GATT (Acuerdo
General Sobre Aranceles y Comercio) reducirán las barreras comerciales entre
Estados Unidos y sus socios comerciales por lodo el mundo. Esto también creará nue-
vas oportunidades para las empresas norteamericanas, aunque también es probable
que se incremente la competencia. Muchos negocios pueden ampliar su ámbito de
operaciones; otros se reubicarán para aprovecharse de la reducción de costes y algu-
nos serán desafiados por la competencia.
El lema es que ninguna empresa, ya sea grande o pequeña, puede ignorar ¡os
acontecimientos mundiales. Por lo tanto, a medida que analicemos ¡as organi/aciones.
haremos referencia repetidas veces a las organizaciones en su entorno global.

> / < > \/

Empresas como General Motors (GM), IBM, Unisys, Compaq Computer..., y
oirás muchas, están reduciendo personal y cambiando su forma organizativa. Están
recortando el número de ejecutivos de alta dirección, mandos intermedios, el perso-
nal de soporte, e incluso los trabajadores de la línea de producción para convertirse
 CAPITULO 1

en empresas más eficientes con menos personal. Para acopiar todos estos recortes, las
organizaciones están utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence tuvo que rees-
tructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la ausencia de su padre. A
pesar de estas tendencias hacia la reducción de tamaño (downsizing) y la reestructu-
ración, muchas empresas todavía no han obtenido los beneficios esperados.
Examinaremos las tendencias en diseño, reducción de tamaño y reestructuración en
distintas partes del texto para tratar de entender por qué es posible que l;is empresas
tengan la necesidad de diseñarse, reducirse en tamaño y reestructurarse, cómo debe-
rían enfrentarse a este proceso y qué es lo que deberían esperar de estas acciones.

d, Potenciación Je L\> empleados (Empowenncnt) y

Muy pocos temas han recibido tanta atención en la prensa de los negocios
últimamente como el movimiento de la Dirección de la Calidad Total. Se trata bási-
camente de un concepto, un enfoque y una filosofía destinados a maxirni/ar la pro-
ductividad, a la vez que se minimizan los costes. Es proactiva, al afirmar que la calidad
se puede gestionar y éste es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal de
la organización y requiere el cumplimiento de unos estándares para que ei resultado
final del esfuerzo sea la calidad gestionada.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empre-
sas norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad, l i s t e
reconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia cíe la calidad y la
importancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta información
sobre su éxito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categorías de
Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios.
Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola. Cadillac
Motor Car División, AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuenta
de forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante de
perseguir la gestión total de la calidad en una organización. De hecho, es posible que
la aceptación y la utilización de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para la
instalación y el mantenimiento de un programa de Dirección de Calidad Total en cual-
quier negocio que luche por la mejora y el mantenimiento de la calidad.
Por tanto, se puede ver que la dirección de la calidad total es una filosofía, un
enfoque y un compromiso que tiene amplias repercusiones para las organi/acioncs.
En los siete capítulos siguientes vamos a estudiar estas repercusiones, incluso aquéllas
que tratan con metas, tecnología, estructura, grupos de trabajo y cultura.
Junto con el movimiento de la Dirección de la Calidad Total, los directivos han
llegado a darse cuenta que una vía para conseguir más eficiencia e involucrar más a
los trabajadores de las empresas es conferir poder a los empleados. El resultado es
que los empleados que ocupan los lugares inferiores en la jerarquía organizativa reci-
ban ahora la responsabilidad de tomar decisiones sobre diferentes temas relacionados
con su trabajo. Aunque pueda parecer una forma evidente de dirigir una organización.
no deja de ser un desafío para el pensamiento tradicional de poder, autoridad y jerar-
quía de las organizaciones. Cuando examinemos la calidad total, también estudiare-
mos temas relacionados con la potenciación de los empleados (empo\venncn¡) en
diferentes momentos del estudio de las organizaciones.
Tanto la Dirección de Calidad Total como el empowerrnent se ven como herra-
mientas que las organizaciones pueden utilizar para hacerse más competitivas. Esto
sirve para resaltar el punto de vista de que los negocios de casi todos los mercados se
están enfrentando con una competencia cada vez más feroz. Esta competencia es el
SO PARTE 1

resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercados
globales cada vez más abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de cos-
tes por parle de algunas compañías, en algunas industrias básicas menores economías
de escala, tales como la industria del acero, y el cambio de actitud de los consumido-
res hacia el precio y el valor de los productos y servicios.

y tvcep
Como ya hemos destacado anteriormente, no sólo es el mundo el que eslá cam-
biando, sino que además parece que estos cambios están ocurriendo de manera más
rápida que nunca. 1 Los computadores' de alta velocidad y gran capacidad, las teleco-
municaciones avanzadas y la cobertura periodística electrónica a nivel mundial han
incrementado la velocidad con la que se transmite la información. La rapidex con la
que se transfiere la información requiere que las organizaciones se estructuren maxi-
mizando su habilidad de tratamiento de la información. Tales innovaciones como los
sistemas de control de inventarios y de fabricación justo a tiempo (JÍT, Just-in-eime)
y los Sistemas de producción integrados por computador (CIMS) hacen uso de esta
abundante información. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren más
que computadores grandes y rápidos. Las organizaciones deben obtener la informa-
ción apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo.
Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantidad de información sobre las orga-
nizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar también las deman-
das en velocidad y receptividad, listos temas se van a abordar específicamente en los
capítulos acerca del entorno, tecnología, estructura, información y cultura.

Gi\'tiói2 moral y ética

Puede que muchos cínicos argumenten que la ética empresarial es un absurdo.
Nosotros, al igual que otros muchos estudiosos y líderes de empresas creemos que éste
no es el caso. El comportamiento ético y los objetivos de las operaciones empresaria-
les tradicionales pueden y, mantenemos, deberían ser consecuentes. Los escándalos
que involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan cómo las normas y los
comportamientos morales pueden afectar no sólo a los círculos políticos sino también
a los círculos empresariales. Un caso claro son las presuntas contribuciones de fondos
bibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener perdón como presi-
dente. en beneficio del empresario Marc Rich a través de su ex-esposa Denisc.
Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como algo legal, resulta
muy inquietante pensar si fue ético o no este indulto, y otros tantos concedidos por
Clinton durante la última etapa de su legislatura.
En el Capítulo 3 introducimos un marco de trabajo guía en comportamientos éti-
cos en dirección de organizaciones. No obstante, con el fin abordar temas como el pro-
ceso de toma de decisiones, reducción de tamaño y política organizativa retomaremos
periódicamente el marco de trabajo ético.
Las organizaciones: una definición
Es probable que el ser humano siempre haya vivido en grupos organizados, y tareas
tales como cazar, recoger comida, protegerse, y migrar se podían llevar a cabo de

' - En América Launa se utiliza el término "computadora" (derivado del inglés "computer"); mientras que
en España se usa el vocablo "ordenador" (que deriva del francés "ordinateur"). En lengua portuguesa se
usa "computador". En lengua italiana {hablada y escrita) se utiliza directamente el término original en
ingles (N. de la R.T.).
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización v el directivo 11

forma más eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntos
podían cumplir objetivos que ningún individuo en solitario podía llevar a cabo. Las
tareas complicadas se podían dividir entre varias personas, y aquéllas que t e n í a n
conocimientos más especializados u otros atributos podían trabajar en las áreas que-
mas encajaban entre el individuo y las necesidades del grupo. En realidad la organi-
zación moderna es una ampliación de la especialización y de la división del trabajo
que existía en los primeros grupos sociales. Esto es lo que nos lleva a ofrecer una defi-
nición preliminar de las organizaciones.

DEFINICIÓN

Una organización se define como dos o más personas que trabajan en colabo-
ración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una
meta u objetivo en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implíci-
tas: las organizaciones están formadas por personas (es decir, miembros): las
organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros: y las organizaciones per-
siguen metas y objetivos compartidos.

En primer lugar, las organizaciones están formadas por personas. Aunque esta idea
parezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el compo-
nente humano dada la complejidad de las relaciones sociales, y la variedad y diversi-
dad de personas. El componente humano forma parte de las organizaciones y hace que
se encuentren entre los sistemas más complejos2 y se presenta como uno de los retos
más críticos de los directivos e investigadores de las organizaciones. Organizaciones
tales como Thrifty Hardware Company o General Motors deben atraer, motivar y
retener a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en repetidas oca-
siones a lo largo de nuestra investigación sobre las organizaciones.
En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuen-
ta varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el frahuio
entre ellos, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos espe-
cializados. El economista y filósofo del siglo xvm Adam Smith utilizó el ejemplo de una
fábrica de alfileres para demostrar el valor de la división y la especialización del traba-
jo.3 No todos los miembros de una organización deberían llevar a cabo necesariamente
las mismas tareas. Por ejemplo, en la fábrica de alfileres de Smilh era más eficiente que
los trabajadores se especializaran en partes específicas del proceso de producción de
alfileres que fabricar cada persona un alfiler de principio a fin. En el caso introductorio.
Mike Lawrence encontró útil dividir las responsabilidades entre sus empleados de
forma que cada una dirigiera un departamento diferente y tuviera un conocimiento
especializado de sus productos, proveedores y necesidades de sus clientes.
Cuando se empieza a dividir el trabajo y a buscar la especialización entre los
miembros de la organización, también es necesario asegurarse de que lodo el mundo
continúe trabajando para alcanzar unas metas organizativas comunes. Resulta tam-
bién imperativo la coordinación y el control de las acciones entre los miembros de la
organización. En Thrifty la responsabilidad de la coordinación recaía principalmente
en Mike. Sin la coordinación y el control, algunos trabajadores pueden dedicarse, de
forma intencionada o no, a actividades que no contribuyen o interfieren en las metas
de la organización. Puede que algunos individuos persigan acciones que favorezcan
sus propios intereses, y otros puede que simplemente se aprovechen, no contribuyan
12 PARTE I Introducción

con su esfuerzo, y todavía esperen compartir los buenos resultados de la organización.

Además, es posible que algunas operaciones requieran una planificación y duración
precisas para que las acciones de diferentes trabajadores y de diferentes departamen-
tos se adapten y encajen perfectamente. Por ejemplo, Mike Lawrence descubrió que
el tiempo de los pedidos era una operación crítica y el período de tráfico de clientes
más denso era de lunes a jueves. Por tanto, era necesario realizar los pedidos antes de
esos días. De lo contrario, cualquier mercancía importante podría no estar en las
estanterías y los empleados tendrían que dejar a un lado a los clientes y centrarse en
las tareas de almacenamiento. De igual forma, un fabricante de coches debe asegu-
rarse de que los trabajadores coordinen cuidadosamente sus acciones de manera que
sus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la producción de un coche. Para ejer-
citar la coordinación y el control, los miembros de una organización necesitan una
estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relaciones
entre los miembros de la organización. En breve retomaremos al tema de la estruc-
tura.
En tercer lugar las organizaciones tienen límites identificables. Definir los límites
de una organización puede parecer un tema simple. La mayoría de la gente piensa que
la pertenencia como miembro es la característica que define los límites de una orga-
nización. Puede parecer que los empleados de un negocio, los voluntarios de una
organización de voluntariado, o los alumnos de una institución académica están den-
tro de los límites de una organización. Sin embargo una inspección más profunda del
tema de los límites hace a esta determinación netamente menos definida.
Estas dos tareas organizativas críticas nos ayudarán a definir dos enfoques dife-
rentes a la hora de delinear los límites de una organización. El primero se centra en
las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el segundo se centra
en dónde las actividades tienen lugar.4
Como hemos señalado anteriormente, las organizaciones están compuestas de
personas, y una tarea importante es atraer a la organización a los empleados o miem-
bros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otras
recompensas. Esta tarea es consistente en parte con la definición de límites organiza-
tivos que enfatiza la pertenencia como miembros, sean empleados, voluntarios o
alumnos. El límite de la organización queda definido por las personas que son miem-
bros oficiales de ella. Sin embargo, ¿qué se podría decir de la tendencia reciente de
contratar trabajadores temporales o consultores? Por ejemplo, el gobernador de
Florida Jeb Bush ha propuesto un plan para reducir en un 25 por ciento los funciona-
rios del Estado durante un período de cinco años. Esta acción tiene como propósito
ahorrar una cantidad de dinero considerable en forma de costes de personal (no sólo
en salarios sino también en Seguridad Social, y financiar los fondos para jubilaciones).
El trabajo que realizan estos empleados "descolocados" sería realizado a través de
servicios contratados y de trabajadores temporales, los cuales no recibirían los bene-
ficios que perciben los empleados fijos. Quizás algunos de estos empleados podrían
incluso ser contratados de nuevo por el Estado para servir como consultores, ¡e inclu-
so ocupar sus propios despachos!
Estos cambios llevan a formularnos dos cuestiones importantes. ¿Son miembros
de la organización los empleados temporales y los contratados? ¿En dónde está el
límite? Las respuestas no están claras. Si basamos la definición de los límites organi-
zativos en la pertenencia como miembros, estas personas no son los verdaderos miem-
bros de la organización. Sin embargo, claramente el trabajo que estas personas
realizan para la organización suele ser de la misma importancia que el que llevan a
cabo los miembros de verdad, y algunas veces incluso de mayor importancia.
 CAPÍTULO 1 Teoría de. la organización y el directivo 13

Una segunda tarea crítica de una organización es la de determinar qué activi-

dades debería intentar realizar y cuáles debería dejar a otras organizaciones en el
entorno externo. Esto es lo que se llama decisión de hacer o comprar. s Por ejemplo,
supongamos que General Motors tiene que decidirse entre fabricar o comprar ciertos
componentes tales como parachoques o bujías. Mientras que GM ha decidido fabri-
car muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas pie-
zas a través proveedores de entornos externos. Este enfoque de los límites organiza-
tivos se centra en las actividades más que en las personas y consecuentcmenlc los
límites son definidos por las actividades que la organización ha decidido perseguir,
independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean emple-
ados regulares o contratados.
De esta manera tenemos dos formas de describir los límites organizativos: la que
se centra en las personas de la organización y la que se centra en las actividades que
dirige la organización. Aunque estos dos puntos de vista no se excluyan mutuamente
(es decir, que uno no quede descartado por e! otro), no son necesariamente comple-
mentarios. El hecho de seleccionar uno u otro dependerá en gran medida de la cues-
tión organizativa o del problema para el que busquemos soluciones. Por ejemplo, las
cuestiones relacionadas con los puestos en el trabajo, comunicación, jerarquía o polí-
tica es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia como miembros
como criterio para establecer los límites. Las relaciones entre departamentos, entre la
organización y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la organización y
sus empleados normalmente se centra de manera típica en las actividades como cri-
terios para establecer los límites.
En cuarto lugar, para seguir con nuestra definición de una organización, diremos
que las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propósito y en búsqueda de
objetivos. No se trata simplemente de grupos de personas temporales y transitorias,
sino de organizaciones que existen para perseguir metas comunes. Una parte de la
estrategia de Mike consistía en una lista de metas específicas que su negocio debería
lograr, entre las que se incluían el servicio al cliente, la obtención de beneficios y el
comportamiento ético. En el Capítulo 3 examinaremos detenidamente el tema de las
metas organizativas. Sin embargo, veremos que la combinación del aspecto humano
de las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un propósito y en
busca de metas puede resultar ser una fuente de problemas. Finalmente, tendremos
que tratar con los problemas de determinar quién va a establecer las metas organiza-
tivas y qué es lo que ocurre cuando no hay consenso. Por tanto, esta noción aparente-
mente sencilla no es tan simple como parece.
Vamos a empezar con una definición simple en la que dos o más personas están
trabajando conjuntamente para lograr una meta en común. Cuando empezamos a ana-
lizar esta definición nos dimos cuenta que no era tan sencillo y que necesitábamos una
definición más completa. Aunque existan estudios sobre cada una de las partes de una
organización sería bastante útil profundizar en la definición original. En el cuadro
siguiente se muestra una definición de organización más refinada y más completa:

DEFINICIÓN
Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordinación
acoplados dentro de unos límites definidos para perseguir metas y objetivos
compartidos.
14 PARTE I Introducción

Para depurar y mejorar aún más nuestro conocimiento sobre la organización y la

actividad organizativa, investigadores y directivos deben explicar más profundamen-
te la manera en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven.
Tales explicaciones son las que componen la esfera de la teoría de la organización que
vamos a estudiar a lo largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

En la definición de organización hemos incluido también el término sistemas.'1 La
teoría de sistemas también proporciona una forma simple de modelar las organiza-
ciones centrándose en la estructura y en las relaciones o interdependencia entre las
diferentes partes de la organización. Un enfoque sistémico representa la idea de que
las organizaciones se componen de partes y que esas partes inleractúan entre sí para
alcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecer-
se del entorno externo, incluyendo mercancías para vender, empleados, trabajo y
financiación de bancos. Dentro de los procesos internos se incluyen recibir y poner
mercancías en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras activi-
dades necesarias para dar apoyo a la dirección diaria del negocio. En cuanto a resul-
tados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobierno
mediante impuestos o regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados como
por ejemplo fue el conductor borracho que se chocó contra el escaparate de la
tienda.
General Motors es un ejemplo más complejo. El departamento de compras debe
obtener inputs' de mercancías tales como acero, neumáticos, pintura, tela, volantes y
muchos otros componentes necesarios para fabricar un automóvil. El departamento
de personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habi-
lidades necesarias para después desarrollar sistemas administrativos, de formación y
de compensación para retenerlos y motivarlos. El Departamento de producción debe
emplear material y mano de obra para producir automóviles. El Departamento de
marketing debe desarrollar campañas de publicidad, promocionales, de productos y
de ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de produc-
ción. Para poder lograr los objetivos en una organización típica deben interactuar
muchos departamentos o unidades.
Entre estos departamentos pueden existir relaciones o interdependencias críticas.
En GM, los departamentos de producción y de personal deben trabajar conjunta-
mente para asegurarse de que la organización tenga los trabajadores suficientes con
los conocimientos que requiere el subsistema de producción. Los departamentos de
compras y de producción deben desarrollar una planificación cuidadosa para garanti-
zar los flujos de materiales no elaborados necesarios para la creación de productos, ya
que un sobreabastecimiento de estos materiaíes puede resultar costoso e inmovilizar
capital y exigir más almacenamiento. Sistemas innovadores tales como el control de
inventarios justo a tiempo (just-in-time) cambian la naturaleza de interdependencia
entre el departamento de producción y de compras, y hacen que la coordinación sea
incluso mucho más crítica. Producción y marketing deben trabajar juntos para plani-
íicar la cantidad que hay que elaborar de cada producto, para llegar así a la demanda

' A lü largo del texto vamos a utilizar los términos "input" (entradas al proceso productivo (materias pri-
mas, productos semielaborados, energía, trabajo...) y "output" (bienes y servicios producidos, información,
energía generada...) al estar ampliamente difundidos dentro de la literatura económica sobre las organi-
zaciones (N. de la R.T.).
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 15

esperada y a las promociones programadas. Si el Departamento de marketing pro-

mociona agresivamente un producto nuevo antes de que la producción esté en pleno
funcionamiento, la demanda no esperada puede llevar al Departamento de produc-
ción a una innecesaria situación de estrés. En Thrifty también deben ponerse en prác-
tica los mismos tipos de coordinación. Los minoristas se suelen enfrentar con serios
problemas cuando lanzan campañas de marketing y los fabricantes no envían los pro-
ductos anunciados. Una pobre coordinación entre departamentos interdependientes
podría llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averías de equipos, pedidos sin
cumplimentar, clientes insatisfechos y pérdidas de beneficios.
Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la
sinergia. En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en
funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema es proba-
ble que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras
tiene dificultades a la hora de obtener materias primas. El departamento de produc-
ción también las sufrirá porque no dispone de esos materiales para convertirlos en
ouíput. Por otro lado, si la organización implementa un sistema de inventario justo a
tiempo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comu-
nicación entre el departamento de compras y el de producción. Por tanto, se puede
decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debe-
ría tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar,
la sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes deí sistema en funcio-
namiento conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización en fun-
cionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado, es
decir, 2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejo-
ra de rendimiento en las demás. De la misma manera que un equipo de baloncesto
es más que cinco jugadores jugando individualmente, una organización es más que la
suma de sus partes. De hecho, esta es la primera razón por la que se aunan todas las
partes. La organización crea departamentos separados para compras, producción,
personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados específicos
para cada área. Sólo a través de una interacción coordinada se podrán alcanzar los
objetivos.
Sistemas cerrados y abiertos
La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. En-
tendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismos y no reciben
energía ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos.
Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapso
llamado entropía. Un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse
cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser} sistemas cerrados porque
para alimentarse de energía dependen de entornos externos. Los sistemas abiertos
pueden evitar la entropía, e importando energía en forma de recursos físicos, huma-
nos y financieros pueden crear un estado llamado entropía negativa. El enfoque que
presentamos en el libro enfatiza cómo las organizaciones como sistemas abiertos
intentan gestionar las relaciones con sus entornos.
Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben recibir
energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos. Por
ejemplo, en Thrifty las mercancías, la mano de obra y los clientes venían del entorno
externo; General Motors recibe piezas de proveedores independientes, el trabajo
viene del mercado laboral, y el capital de los inversores y prestamistas. Además,
ambas compañías venden su producción (output) a los clientes, quienes también son
16 PARTE I Introducción

externos a la compañía. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efecti-

vo (cash-flow) y proporcionan energía adicional al sistema. En el Capítulo 4 explora-
remos en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son críticas para la
existencia de cualquier organización.
La Figura 1.1 presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico de
sistemas abiertos: entradas de energía (inputs), capacidades de procesamiento o pro-
cesos de transformaciones y producción o salidas (outputs). A estas tres actividades
también se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrama.
Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque repre-
sentan la interconexión de la organización con el entorno externo, y estas dos funcio-
nes juntas forman parte del subsistema de área de contacto con el exterior (boundary
spanning).1 Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e
información a la organización. En una empresa corriente, estas actividades pueden
incluir compras, recepción, selección de personal e investigación de mercado, así como
vinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de producción son las
responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer de los
outputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden incluir publicidad, relaciones
públicas y ventas. En el Capítulo 4 se introduce un estudio más detallado de estas acti-
vidades, pero lo importante ahora es que estas actividades requieren que los miem-
bros organizativos interactúen exhaustivamente con personas y organizaciones en
entornos externos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad,
comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubernamentales y muchos
otros factores externos. Incluso una empresa pequeña como es Thrifty debe interac-
tuar con un subconjunto de estos constituyentes externos. Recordemos que el entor-
no externo es una fuente de energía y de incertidumbre para una organización, y que
si quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar con su entorno.
El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesa-
miento, en donde están relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar,
el subsistema de producción es el responsable de la transformación de los inputs de
la organización en outputs. Este es el método que utiliza la organización para conver-
tir en output los inputs que ha recibido (materias primas, mano de obra, capital e
información). En el caso de una compañía de fabricación como General Motors, el

FIGURA 1.1 El Modelo de Sisten-

Fuentes y Entorno externo

condicionantes Oportunidades
Procesos
de los inptttd y condicionantes
Transformación —^- de los oiitpu.t¿

Área de contacto con el Gestión Áreas de contacto

exterior (Adquisición (Toma de decisiones, con el exterior
de recursos): Recursos Planificación, Control (Transacciones de
humanos, Recursos y Estructuración); output} :
materiales, Recursos Producción; Ventas de output,
financieros e Mantenimiento; y Publicidad y
Información Adaptación Relaciones Públicas

Subsistemas

Entorno externo
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 17

acero, los plásticos, los neumáticos, las baterías, el cristal y muchos más inputs se con-
vierten en vehículos. La transformación en una organización de servicios como es
Thrifty está menos clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varios
servicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancías de mayoristas para venderlas a sus
clientes y es el subsistema de producción el responsable de preparar la mercancía para
su venta y de venderla. En el Capítulo 6 investigaremos con profundidad sobre las
actividades del subsistema de producción bajo el encabezamiento de tecnología.
Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transformación se
necesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesi-
dad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptarse a los
cambios del entorno externo. La estabilidad y la capacidad de previsión son respon-
sabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de Mikc
Lawrence, es la dirección como responsable tanto de coordinar como de controlar las
actividades de los diferentes subsistemas, y también de establecer las metas estratégi-
cas, el diseño, la estructura y las políticas de la organización. Estas son las funciones
que proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organización. El
segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una opera-
ción se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este sub-
sistema se incluyen el mantenimiento de los recursos humanos mediante la adminis-
tración del personal, el mantenimiento de los servicios de producción mediante las
personas responsables de la limpieza y la reparación de equipos, y funcionamiento de
los servicios de soporte, como son el departamento legal, clínico, de sistemas de infor-
mación y otras funciones necesarias aunque no centrales para la producción real de
bienes y servicios deseados.
En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión se
encuentra también la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno

CUADRO 1.1 Subsistemas y Funciones

Subsistema Función
Áreas de contacto Input: Recursos Humanos, Compras, Investigación de Mercado,
con el exterior Relaciones con los Inversores, Exploración del Entorno.
Output'. Ventas, Marketiñg/Publicidad, Relaciones Públicas, Grupos de Influencia
(lobbyíng),
Producción Fabrica bienes y servicios que constituyen la producción de la organización. Aquí se
incluyen los trabajadores de la línea de producción, el personal administrativo (en una
organización de ventas), y los proveedores de servicios.
Mantenimiento Da soporte a la organización al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones
físicas funcionen correctamente. Aquí se incluyen las operaciones en planta, el personal
del departamento legal, personal de seguridad, administración de recursos humanos y
otro personal de apoyo.
Adaptación Responsable de ayudar a la organización en momentos de cambios a encontrar nuevas
oportunidades y localizar amenazas en el entorno. Aquí se incluyen investigación y
desarrollo, ingeniería, investigación de mercado y otros departamentos responsables de
innovaciones y cambios.
Dirección Es responsable de asegurar que los otros subsistemas trabajen juntos y sin problemas.
Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas
y estrategias organizativas. Aquí se incluyen equipo de alta dirección, jefes de
departamento y supervisores.
18 PARTE 1 Introducción

externo, lo que llamamos dominio del subsistema de adaptación. Departamentos

tales como investigación y desarrollo (I + D) e investigación de mercado intentan
crear innovaciones y ayudan a que la compañía se adapte a los cambios. En el
Capítulo 5 exploraremos la manera en que las organizaciones se adaptan a las condi-
ciones del entorno externo. Una organización suele necesitar por sí misma cambiar
para adaptarse a los cambios del entorno. Dentro de estos cambios se pueden incluir
actividades tales como innovaciones en la producción, cambios en la tecnología del
proceso de transformación y cambios en el diseño y en la estructura de la organiza-
ción. En el Capítulo 13 trataremos más extensamente los procesos de innovación,
cambio organizativo y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE SISTEMAS

El modelo de sistemas abiertos nos facilita el primer paso para desarrollar un marco
de trabajo organizativo, o lo que llamamos enfoque estratégico de sistemas. El mode-
lo de sistemas abiertos identifica o conlleva la existencia de varios componentes clave
de las organizaciones. El paso siguiente es identificar sistemáticamente las dimensio-
nes organizativas. Por ejemplo, el modelo de sistemas abiertos explicita el hecho de
que las organizaciones deben interactuar con su entorno externo. Pero ¿hay más com-
ponentes críticos para el contexto y la situación de una organización? Debemos
entonces empezar a identificar el conjunto de características que directivos y estudio-
sos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentro
de las organizaciones actuales.
Los directivos seleccionan estructuras organizativas para responder ante las con-
diciones específicas que se encuentran en una organización. Estas condiciones se lla-
man contexto organizativo o factores de contingencia e incluyen metas, entorno, tec-
nología, tamaño y cultura. Trataremos los factores contextúales uno a uno en capítulos
posteriores, pero por ahora lo importante es que la esencia del enfoque estratégico de
sistemas consiste en que los directivos deben intentar ajustar al máximo su selección
de estructura con el contexto en el que se enfrenta su organización." De esta manera,
Mike Lawrence en Thrifty al igual que en GM, IBM y otras organizaciones, intenta
estructurar la organización para acoplarse a las diversas condiciones que se encuen-
tra. Nuestra tarea es describir estas diferentes dimensiones estructurales, las condi-
ciones de contingencia o los factores contextúales, y cómo encajan unos con otros. Sin
embargo, esta no es una es una tarea fácil. Aunque la lógica de adaptar estratégica-
mente la organización a su contexto sea atrayente, una serie de factores variados tanto
internos como externos a ía organización hacen que esta tarea sea más difícil y más
complicada de lo que esperamos.
La definición que nosotros proponemos establece que la división de mano de
obra es un factor clave a la hora de diferenciar lo que es una organización de grupos
aleatorios de personas. Además, el modelo de sistemas abiertos identifica una serie de
subsistemas clave que forman parte de una organización. La noción de estructura se
encuentra tanto en la definición de organización como en el modelo de sistemas
abiertos. La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división de
mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización. Dentro
de esta estructura se incluyen ideas como el proceso de toma de decisiones (grado de
centralización), cómo se divide la mano de obra, cómo se forman los departamentos
(diferenciación) y hasta qué punto las normas, políticas y procedimientos rigen las
actividades (formalización). Una de las primeras cosas que hizo Mike Lawrence cuan-
do se hizo cargo de Thrifty fue crear una estructura formal. En el Capítulo 2 exami-
 CAPITULO 1 Teoría de la organización y ei directivo 19

naremos detalladamente la estructura de la organización, y en el Capítulo 8 volvere-

mos a la estructura y a un tema muy relacionado como es el diseño. Por ahora consi-
deramos que es suficiente destacar que los directivos seleccionan o intentan cambiar
la estructura organizativa para ajustaría a sus preferencias y a las condiciones con las
que se enfrenta la organización.
Es muy importante que los directivos estructuren la organi/ación de forma que las
actividades internas queden coordinadas y controladas. Sin embargo debido a que
las organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por las incertidumbres,
restricciones y recursos disponibles en el entorno externo, la estructura también se
debe diseñar para que los directivos puedan controlar o adaptarse a estas condiciones
externas.
La conclusión de este enfoque es que la elección de la estructura organizativa debe-
ría ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organi-
zación. Algunas condiciones contextúales requieren un tipo de respuesta estructural por
parte de la organización mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas
estructurales. Por tanto, en una organización no existe la mejor forma o la más apropiada
de estructurar u organizar. La estructura que más se ajuste depende del contexto con el que
se enfrente la organización. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnolo-
gía, metas u objetivos, tamaño y cultura de la organización. Como resultado, no podemos
esperar queThrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que General
Motors, o que incluso otro minorista como es Wal-Mart. Y aún más, mientras que no
todas las formas de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya más
de un buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama equifmaliciad. Por
tanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan en
situaciones específicas y aquéllas otras estructuras que probablemente no van a funcio-
nar. Y lo que es aún más importante, vamos a examinar por qué funcionan o por qué no
lo hacen. Utilizaremos la teoría para guiar nuestro estudio.

DEFINICIÓN
Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingen-
cia afirma que no existe la mejor manera ni más apropiada de estructurar y
organizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del
contexto con el que se encuentre la organización.

Por tanto, el punto de vista de sistemas abiertos resalta que las organizaciones
están abiertas a la influencia e incertidumbre dentro del entorno en donde se encuen-
tran. Además, cuando se determina la mejor forma de dirigir la organización, los
directivos deben tener en cuenta otros factores tales como el tamaño organizativo, la
tecnología, las metas y la cultura. El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la
organización establece que los directivos deberían considerar factores contextúales
cuando determinan las estrategias para dirigir la empresa.
Sin embargo, el lector debería advertir que este enfoque estratégico de sistemas no
implica que los directivos necesariamente analicen correctamente las condiciones gene-
rales en conjunto, que perciban su contexto y que tomen la mejor decisión sobre temas
organizativos tales como estructura, diseño y gestión, puesto que oíros factores tales
como cambios, incertidumbre, racionalidad limitada, percepciones defectuosas y políti-
cas organizativas pueden intervenir y afectar en los resultados. En suma, sugerimos que
20 PARTE I Introducción

las decisiones de la gestión probablemente van a resultar mejores si son guiadas por un
enfoque estratégico de sistemas, aunque tampoco está garantizado el resultado final.

DEFINICIÓN
El enfoque estratégico de sistemas de la teoría de la organización establece que
los directivos deberían tener en cuenta factores contextúales a la hora de deter-
minar las estrategias para dirigir la empresa.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA PRÁCTICA DIRECTIVA

Puede que todavía se esté preguntando por qué necesitamos una teoría para exami-
nar las organizaciones. Sin embargo, la teoría es necesaria para facilitar una explora-
ción sistemática del tema. Aún más, podemos definir teoría como una explicación de
algún fenómeno, y se compone de los principios que establecen las relaciones asocia-
das con ese fenómeno.1J Consideremos a la teoría de la organización como un conjun-
to de conceptos, principios e hipótesis relacionadas acerca de las organizaciones, y que
se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaciones. Este modelo
sislémico descrito anteriormente es un ejemplo de la teoría descriptiva.l(> Esta teoría
intenta describir la naturaleza de la relación que existe entre los diferentes subsiste-
mas de la organización y su entorno. La meta de la teoría descriptiva es simplemente
describir el porqué y cómo ocurre algo, y nos proporciona un medio para entender
mejor el fenómeno de interés (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlo
mejor puede llevarnos a una mejor gestión. Por otro lado, la teoría prescriptiva o nor-
mativa sugiere de manera específica cómo deberían ser las cosas y qué puede hacer-
se con las condiciones que identifica la teoría descriptiva. Esta última es la que infor-
ma a los directivos de lo que deberían hacer, y la palabra debería va dirigida
generalmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, com-
petitividad, rentabilidad, capacidad de adaptación, satisfacción con el trabajo y otros
aspectos generales de la efectividad. Aunque el debate se vaya calentando debido a
los méritos de cada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder enten-
der las organizaciones y cómo funcionan. Lo que hacemos es equilibrar el enfoque de
la teoría de la organización entre las teorías descriptivas y prescriptivas. Sin embargo,
puesto que este libro va dirigido a futuros directivos de organizaciones, nos concen-
traremos en las teorías prescriptivas o normativas que son las que sugieren qué es lo
que pueden hacer los directivos.

UNA BREVE HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

En esta sección vamos a analizar brevemente el desarrollo de la teoría de la organi-
zación para entender así el estado actual del conocimiento de las organizaciones.
Aunque en este estudio nos detengamos especialmente en la teoría de la organización
también haremos incursiones en la evolución de la dirección. Muchos conceptos de la
organización proceden de la Antigüedad, ya que podemos remontarnos a las organi-
zaciones y formas de organización en la antigua China o Grecia. Incluso se han encon-
trado referencias a la división de mano de obra y delegación en el Antiguo
Testamento. Sin embargo, las organizaciones modernas y su estudio sistemático
comenzó realmente en la Revolución Industrial.
 CAPITULO 1 Teoría de la organización y el directivo 21

La división del trabajo

Como hemos afirmado anteriormente en este mismo Capítulo, una de las primeras
contribuciones a lo que se conoce hoy en día como teoría de la organización fue el
economista Adam Smith (1723-1790), quien demostró que podía obtenerse más efi-
ciencia mediante la división y especialización de la mano de obra. A través de la espe-
cialización y la división del trabajo entre diez personas, se podrían producir hasta
48.000 alfileres al día.11 Este trabajo estableció las bases para esludios posteriores de
teóricos organizativos e industriales, tales como Max Webcr y Frederick Taylor quie-
nes defendieron la teoría de reducir el ámbito de actuación de los trabajadores pura
poderse especializar y mejorar así la eficiencia.
Weber y las reglas de la burocracia
El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) fue indiscutiblemente el autor más i n f l u -
yente en su época sobre la teoría de la organización. Su monumental trabajo presen-
taba a la burocracia como la forma ideal de organización. En los años de 1800 era muy
corriente que las organizaciones fueran simplemente extensiones de la estructura
familiar en donde los contratos y las promociones se basaban generalmente en el
favoritismo. La subjetividad predominaba sobre la objetividad. A medida que las
organizaciones fueron creciendo durante la Revolución Industrial, cada vez se hacían
más aparentes las ineficiencias de fas organizaciones del momento. La burocracia pro-
puesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reunía las características
siguientes:
• La división de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la res-
ponsabilidad de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidades
legítimas y oficiales.
• Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarquía de autoridad
que establecía una cadena de mando.
• El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos técnicos demostrados
mediante exámenes, formación o educación.
• El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Rstns
reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cum-
plimiento se utilizaba un sistemas de documentación escrita.
• Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de producción. El equi-
pamiento y los privilegios pertenecían al puesto de trabajo u oficina, no a la persona que
ocupaba ese cargo o despacho.
• Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo. 12
Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teoría de la orga-
nización, en Estados Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940. Cuando empezó en
serio la búsqueda de explicaciones sobre cómo trabajan las grandes empresas, la aten-
ción se centró en Weber y en su trabajo.13
La Escuela Clásica
Los escritores de temas organizativos y de dirección se agrupan bajo en un encabeza-
miento común y estudian estos temas desde dos enfoques diferentes. Frederick W.
Taylor se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de la
organización. Henri Fayol, por otro lado, se centró en el estudio de un modelo racio-
nal de la alta dirección de una organización. Estos dos enfoques tienen dos cosas en
común: (1) propusieron la mejor forma de dirigir y (2) intentaron desarrollar técnicas
22 PARTE 1 Introducción

racionales que ayudarían a construir la estructura y los procesos necesarios para coor-
dinar las acciones en una organización.
En la actualidad, aquellos que lean el libro de Taylor, Los principios de la direc-
ción científica (Principies of Scienüfic Management) pueden pensar que estos princi-
pios eran dcshumanizados y que explotaban a los trabajadores. Esta no era su intención.
Taylor y sus seguidores creyeron que la clave para una dirección eficiente y unas rela-
ciones positivas en el trabajo era el estudio científico de los trabajos realizados por los
trabajadores para descubrir los pasos poco eficaces. Además, Taylor buscaba simplifi-
car las tareas de los trabajadores para que pudieran ser formados fácilmente y así
poder dominar sus trabajos. También creía que a los trabajadores se les motivaba prin-
cipalmente con el dinero y que si no eran muy especializados y tenían trabajos sim-
ples y poco definidos serían más capaces de perseguir una recompensa monetaria.
Taylor también creía que, debido a la importancia de la eficiencia, la dirección podría
maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de dirección científica.
De la misma forma que Wcber daba importancia a la competencia, Taylor abogaba
por un sistema de objetivos que recompensaba el trabajo productivo.
Aproximadamente hacia la misma época en que Taylor y sus seguidores desarrolla-
ban los principios de dirección científica, Henri Fayol empezó a investigar en las organi-
zaciones en Francia. A diferencia de Taylor, Fayol concentró sus esfuerzos en explicar los
trabajos de los niveles administrativos de las organizaciones, y mantenía que era posible
desarrollar un conjunto de principios universalmente aplicables (es decir, la mejor mane-
ra) que se pudieran usar para mejorar las prácticas directivas.
Según Fayol hay dos funciones de dirección que son especialmente importantes: la
coordinación y la especialización" Pero no hay acuerdo con respecto al número exacto
de principios que Fayol y sus colegas propusieron como instrumentos de coordinación y
control. Sí hay una aceptación generalizada de que la coordinación se logra acogiéndo-
nos a cuatro de los principios de Fayol. El primero es el principio escalar, el cual esta-
blecía que la coordinación recibiría ayuda de la distribución jerárquica de autoridad en
la organización, y que tanto la autoridad como el control de una organización se distri-
buirían en una estructura piramidal. El segundo era el principio de unidad de mando, el
cual establecía que los trabajadores sólo debían responder a un superior, porque si res-
pondían a más de uno se podía crear confusión y una posible fuente de conflictos. Una
atención especial se centró en el tercer principio, el ámbito de control, que identifica el
número óptimo de subordinados que un supervisor podría controlar eficaz y eficien-
temente. Y el cuarto, el principio de excepciones, establecía que los sucesos o asuntos
rutinarios deberían ser tratados por los empleados de la escala jerárquica más baja, per-
mitiendo así que la alta administración solucionara problemas inusuales o excepcionales.
La segunda función de la dirección, la especialización, se lograba en virtud cíe
cómo se formaban los departamentos y la agrupación de trabajos. El principio de
departamentalización establecía que tareas o funciones similares deberían ser agru-
padas en el mismo departamento o unidad. Fayol también fue el responsable de dife-
renciar entre las funciones de línea o ejecutivas y funciones de staff o apoyo, otra
forma de especialización. Las funciones de línea son aquéllas que contribuyen direc-
tamente en la consecución de las metas organizativas primarias. Las actividades de
soporte (por ejemplo, departamentos legales, departamentos de sistemas de informa-
ción) son funciones de staff o apoyo. Según Fayol, como las funciones de staff o apoyo
son periféricas a las metas primarias de la organización, deberían estar subordinadas
a la estructura escalar de autoridad de la organización.

Esta interpretación está basada principalmente en los escritos que Scott (1992) realizó sobre FayoL
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 23

Finalmente llegó la decadencia de los teóricos clásicos dada la importancia que se

dio a la estructura racional de autoridad de las organizaciones, y al intento de desarro-
llar una única forma óptima de dirigir. En primer lugar, un grupo de investigadores de
la denominada Escuela de Relaciones Humanas comenzó a examinar los aspectos
sociales o humanos de las organizaciones, y cambiaron de aspectos normativos {lo que
pensaban que deberían ser las organizaciones) a descriptivos (lo que realmente son las
organizaciones). También empezaron a centrarse en la satisfacción del trabajador, cre-
yendo que la clave de la efectividad organizativa pasaba por la satisfacción de la fuer-
za de trabajo. En segundo lugar, los teóricos de la contingencia, quienes veían a las
organizaciones como sistemas abiertos, comenzaron a observar que las variaciones
dentro del contexto organizativo (es decir variaciones en el entorno, tamaño y tecno-
logía) requerían variaciones en las prácticas de dirección y de estructura.
La Escuela de las Relaciones Humanas
El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba el papel de los
grupos y los procesos sociales en las organizaciones. Aunque en esta perspectiva h;m
contribuido varios investigadores, quizá los trabajos más destacables son los estudios
de Hawthorne en Western Electric 14 realizados por Roethlisberger y Dickson, y los tra-
bajos de Elton Mayo.|S En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista de
una dirección científica orientada hacia la eficiencia y hacia la racionalidad del traba-
jo. En cambio, estos investigadores descubrieron que las interacciones de grupos y el
clima social del trabajo también eran importantes para su rendimiento. Entre otros tra-
bajos dignos de destacar en esta escuela se pueden incluir el libro de Chester Rarnard
titulado Las funciones del ejecutivo (The Functions ofthe Execuüve)]h y El lado ¡IIIIIKI-
no de la empresa (The Human Side of Enterprise} de Douglas McGregor." Un punió
que recibió mucha importancia en ambos libros fue el hecho de que el objetivo de la
eficiencia puede haber sido algo mal dirigido. En general, ambos trabajos impugnaban
la idea de que las organizaciones fuesen entidades parecidas a las máquinas. Se cen-
traban en el hecho de que las organizaciones estaban formadas por personas que tení-
an papeles y responsabilidades que sobrepasaban las de su mero trabajo en las orga-
nizaciones, y que además, dentro de las organizaciones, las personas tenían múltiples
papeles y objetivos que algunas veces resultaban conflictivos. Aunque los teóricos
clásicos veían las organizaciones como máquinas bien engrasadas, la teóricos de las re-
laciones humanas veían las organizaciones como coaliciones cambiantes de perso-
nas con necesidades múltiples y divergentes. Como veremos en el Capítulo 3, según la
Escuela de Relaciones Humanas la eficiencia organizacional es algo más que efi-
ciencia.
Los teóricos contemporáneos que han adoptado aspectos de la Escuela de
Relaciones Humanas enfatizan características tales como estructura informal, poder
y comportamiento político en las organizaciones (Capítulo 12), y cultura organizativa
(Capítulo 10). La perspectiva de las relaciones humanas que mostramos en este libro
incrementa el rango investigador y abarca muchos temas más.
La Escuela de la Contingencia
Como su mismo nombre indica, la Escuela de la Contingencia mantiene que las rela-
ciones entre las características organizativas, especialmente las relaciones entre
estructura y tamaño, tecnología y entorno, son contingentes o dependientes de la
situación o contexto. Los teóricos de la contingencia rechazan el modelo organizativo
del modelo del único y mejor camino (one-best-way model) propuesto por los teóri-
cos anteriores. Por tanto, teóricos y directivos deben entender el contexto de la orga-
24 PARTE I Introducción

nización con el fin de prescribir la estructura apropiada. Los trabajos de los teóricos
de la contingencia tienen un tono decididamente racional y han dado como resultado
investigaciones más extensas sobre tecnología organizativa (el proceso de trabajo),
entorno externo, metas, tamaño organizativo, y cómo estos factores contextúales están
relacionados con la estructura organizativa. La premisa básica de las teorías de la
contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales son adecuadas para
condiciones contextúales distintas. Según interpretan los directivos, la teoría de la con-
tingencia sugiere que ellos deberían intentar evaluar las condiciones contextúales y
seleccionar la estructura apropiada y el diseño de la organización. Sin embargo, como
veremos, el mundo de las organizaciones es complejo e incierto. Seleccionar la estruc-
tura y el diseño apropiados puede ser mucho más difícil y problemático de lo que indi-
can los teóricos de la contingencia.
Aunque varios enfoques contemporáneos de la teoría organizativa disputan
muchas proposiciones de la teoría de la contingencia y es sólo modesto el soporte de
investigación para basar sus afirmaciones, en los últimos años la teoría de la contin-
gencia ha jugado un papel dominante en la teoría de la organización. Esta perspectiva
guiará en principio gran parte de nuestro estudio sobre el entorno, metas, tecnología,
tamaño y estructura. En diferentes capítulos identificaremos contradicciones y distin-
tas perspectivas, y utilizaremos la teoría de la contingencia como punto de arranque
en la exploración de puntos de vista alternativos sobre las organizaciones.

PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS
Recientemente han surgido varias formas novedosas de observar las organizaciones,
y algunos de estos enfoques han intentado abordar las deficiencias de la teoría de la
contingencia, mientras que otros han afrontado otros puntos de vista de las organiza-
ciones. Dentro del enfoque económico de la organización existen cuatro perspectivas:
la economía organizativa, la teoría institucional, las perspectivas ecológicas y la holís-
tica o cultura de las organizaciones.
La economía organizativa
Dos teorías basadas en la economía industrial y organizativa son: la teoría de la eco-
nomía de los costes de transacción18 y la teoría de agencia.ig Aunque estos enfoques
tienen diferencias sutiles, su núcleo central es similar. Ambos observan las organiza-
ciones como paquetes de transacciones o contratos que mantienen unidos a trabaja-
dores y propietarios. Según la teoría de agencia, los intereses principales de los pro-
pietarios (llamados principales) y de los trabajadores (llamados agentes) son
esencialmente diferentes. Los propietarios buscan maximizar su tasa de retorno
haciendo el uso más eficiente de la organización (incluyendo los trabajadores). Los
agentes por otro lado, intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneración.
Para proteger sus intereses, los principales utilizarán varias formas de contratos y de
organización para asegurarse que sus agentes ¡leven a cabo sus trabajos.
La economía de costes de transacciones explora las transacciones que tienen
lugar tanto dentro como fuera de la organización. Éstas incluyen las transacciones
entre propietarios y directivos, directivos y subordinados, proveedores y productores,
y vendedores y compradores. Tanto la perspectiva de costes de transacción como la de
agencia ven que la razón principal de la organización es la de reducir la incertidum-
bre que existe en las transacciones típicas. Los estudiosos teóricos de los costes de
transacción y de agencia creen que es humano actuar de forma egoísta y oportunista.
En consecuencia, la tarea fundamental de directivos y propietarios de organizaciones
 CAPÍTULO 1 Teoría de la organización y el directivo 25

es crear la estructura que asegure que otros (por ejemplo, empleados o proveedores)
no actúen ni de manera egoísta ni oportunista. En diferentes momentos a lo largo del
libro vamos a examinar ideas de agencia y transacción.

La teoría institucional
Las perspectivas presentadas hasta el momento se han infundido con interpretaciones
racionales y casi mecánicas de las organizaciones. Han surgido puntos de vista alter-
nativos que tratan a las organizaciones como agrupaciones complejas de, algunas
veces conflictivas, reglas, metas y comportamientos. Los teóricos institucionales argu-
mentan que la realidad social está construida por miembros organizativos. "El pro-
ceso por el que se repiten las acciones y reciben significado (...) se define como ins-
titucionalización."20 Los enfoques de la teoría institucional de las organizaciones se
centran en las similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un
problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se centran en presio-
nes sociales que se ajustan a creencias convencionales e institucionalizadas. El resul-
tado es que los directivos tienden a imitar prácticas pasadas y experiencias con éxito
en otras organizaciones.21 De forma periódica acudiremos a la perspectiva institucio-
nal para ayudar a explicar ciertas acciones aparentemente irracionales de las organi-
zaciones.

Perspectivas culturales
La perspectiva cultural es, en muchos sentidos, una extensión de la perspectiva insti-
tucional. La mayoría de las teorías restantes hacen muchas suposiciones racionales y
simples sobre las organizaciones. Nosotros suponemos que la organización formal-
mente estructurada que crean los directivos es la organización. Además, muchas de
esas perspectivas toman un punto de vista reduccionista de las organizaciones, es
decir, que sólo se centran en partes pequeñas de la organización en un momento dado.
Los teóricos de la contingencia dirigen su atención principalmente a la estructura, el
entorno, la tecnología y el tamaño. La economía organizativa atiende las transaccio-
nes o contratos. Los enfoques culturales difieren en que tienen que ver con toda la
organización y con los aspectos informales de la misma.22 La cultura es el resultado de
ideologías organizativas que producen normas, valores y creencias de las personas.
Son estas normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de las
personas dentro de la organización y las que proporcionan las razones de esas accio-
nes. Sin embargo, la perspectiva cultural difiere de la perspectiva institucional en que
da importancia a lo diferentes y únicas que son las organizaciones. En el Capítulo 10
entraremos más a fondo en el tema de cultura.

Perspectivas ecológicas
Hasta este momento hemos examinado organizaciones individuales. Son dos las pers-
pectivas que tratan los grupos de organizaciones: la ecología de la comunidad 23 y la
ecología de la población.24 Los enfoques de ecología de la comunidad sobre las orga-
nizaciones suponen que los grupos de organizaciones pueden trabajar juntos para
controlar la incertidumbre en sus entornos. Por ejemplo; los grupos de minoristas y de
fabricantes pueden presentar un frente unido e influir en las intervenciones del
gobierno mediante grupos de poder. Las asociaciones industriales pueden reducir la
incertidumbre estableciendo normas estándar. En el Capítulo 5 exploraremos otras
muchas formas con las cuales las organizaciones pueden intentar controlar sus entor-
nos mediante esfuerzos conjuntos.
26 PARTE I Introducción

Los ecologistas de la población sugieren que estos esfuerzos por controlar la incer-
tidumhre del entorno puede ser poco efectiva o que quizá se encargue de los elementos
equivocados de entorno. Esta perspectiva establece simplemente que las organizaciones
no pueden, en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que se
necesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que selecciona los tipos de
organizaciones que persistirán a largo plazo. Así pues, la ecología de la población se cen-
tra en los nacimientos y fallecimientos organizativos. En el Capítulo 5 exploraremos más
detalladamente el punto de vista controvertido de las organizaciones y los entornos.

LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL DIRECTIVO Y EL FUTURO

Hasta ahora hemos podido ver cómo ha evolucionado la teoría de la organización a
través de diferentes escuelas de pensamiento, y que es posible que todavía existan
controversias sobre qué ideas de estas escuelas son las se adaptan mejor al directivo
actual. En primer lugar, nos podemos cuestionar por qué la teoría de la organización
se debería incluir en el orden del día de un directivo, y quizá para eliminar cualquier
reserva, podríamos listar brevemente algunos de los temas con los que se encuentra
actualmente un directivo y qué es lo que se puede esperar para el futuro.
Los directivos de las organizaciones actuales se están enfrentando con una gran
cantidad de temas y problemas altamente complejos que no se encontraban en el orden
del día de sus predecesores. Con sólo echar un vistazo a un periódico, revista o escuchar
una parte de las noticias de un programa de televisión darán al lector/espectador una
idea de la enormidad de los retos que existen hoy en día. Los titulares y las "introduc-
ciones" de las noticias tratan aparente y rutinariamente de temas de petróleo en el
Oriente Medio, de conflictos en esa región, de una economía global turbulenta que a
veces puede parecer estar navegando sin timón, de fusiones entre gigantes de la econo-
mía y de fracasos muy frecuentes entre compañías de Internet que antes parecían tan
prometedoras. La controversia política afecta incluso a los procesos electorales y de
vida organizativa. Estos acontecimientos han llevado a una intervención por parte del
gobierno (como en los casos de Microsoft y Napster), a procesos judiciales (como es el
caso de las compañías de tabaco) y también a manifestaciones en defensa de derechos
civiles (como es el caso de las elecciones presidenciales en Florida en el año 2000).
Los directivos se enfrentan con la necesidad de economizar, reestructurar y hacer
más eficientes a las organizaciones (e incluso, en algunos casos, cambiar sus misiones)
en respuesta a estas fuerzas del entorno, y a otras quizás igualmente poderosas, si
es que estos directivos y sus organizaciones quieren sobrevivir. Es axiomático que
estos directivos tengan que realizar elecciones difíciles para intentar satisfacer a dife-
rentes partes de una organización, cada una con deseos de obtener resultados inme-
diatos. Evidentemente es fácil ver la necesidad que tienen estas opciones de ser
consecuentes unas con otras, de reflejar los valores de la organización y de propor-
cionar directrices para futuras elecciones que indudablemente tendrán que realizarse
en condiciones probablemente turbulentas e inciertas.
Por tanto, es condición el que los directivos se basen en un juego de ideas, princi-
pios y conceptos para formar un marco de trabajo de decisiones unificado. A menos
que los directivos entiendan, de verdad, a sus organizaciones y cómo funcionan en el
entorno global actual, hay buenas posibilidades de que las opciones no encajen con
los requisitos mencionados anteriormente. Sin embargo, armados con la comprensión
de las organizaciones y de cómo funcionan, los directivos podrán apreciar, por lo
menos, la necesidad de tomar decisiones buenas, consecuentes e integradoras. Eso es
lo que puede proporcionar la teoría de la organización.
 CAPITULO 1 Teoría de la organización y el directivo 27

Al adoptar los conceptos de una explicación estratégica de las organizaciones y de

su funcionamiento, los directivos no sólo pueden entender sino que también pueden
influir significativamente en la dirección y en la fuerza de sus organizaciones. Esto se
cumplirá para todo tipo de organizaciones, desde los grandes conglomerados, hasta agen-
cias gubernamentales, operaciones militares, e incluso hasta para una granja familiar.
Ninguna organización ni sus directivos son inmunes a la cantidad de fuer/as del entorno
tan frecuentes hoy en día: todos se ven afectados tanto directa como indirectamente.
Pretendemos en este libro que este estudio de las organizaciones sirva como
explicación de los conceptos de organización, que creemos pueden proporcionar el
marco de trabajo conceptual para dar soporte al tipo de decisiones de calidad que los
directivos deben tomar en las sin precedentes condiciones actuales, y que van a pre-
valecer por lo menos en un futuro previsible. Por tanto, entender los esfuerzos ante-
riores para explicar el comportamiento de las organizaciones puede establecer el
punto de partida no sólo para abordar actuales temas de decisión, sino también para
preparar al directivo a que aprecie el futuro y cómo puede influir en las decisiones
presentes y futuras que se van a tomar en organizaciones más y más complejas y que
deben aprender y adaptar a sus entornos.

Preguntas para el debate

1. ¿Cómo cree que un buen conocimiento de la teoría de la organización ayudaría a
que los directivos de hoy en día realizaran mejor su trabajo? ¿Para quién sería más
beneficiosa esta información para la alta dirección, mandos intermedios o niveles
básicos? ¿Por qué? ¿Qué valor tiene para usted estudiar la teoría de la organización?
2. El tema de este libro es la teoría de la organización. ¿Cuál cree que debería ser la
relación entre la teoría y la práctica directiva (lo que hacen los directivos)?
3. ¿Por qué es útil pensar en las organizaciones como sistemas? ¿Cuál es diferencia
fundamental desde el punto de vista de las organizaciones entre sistemas abiertos
y cerrados? ¿Por qué las organizaciones deben verse como sistemas abiertos?
4. ¿Por qué es importante para el estudio de cualquier disciplina un sentido históri-
co? ¿Cómo puede ayudar a entender mejor las organizaciones y la teoría ele la
organización el desarrollo histórico de la teoría de la organización?
5. En este capítulo hemos señalado cinco retos para las organizaciones actuales.
Seleccione uno, y busque un ejemplo en la prensa económica (revistas y periódi-
cos). Explique cómo la teoría de la organización puede ayudarle a comprender
mejor estos temas.

Referencias
1. Tom Peters, Thriving on Chaos (New York: Alfred A.
Knopf, 1987).
2. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology
of Organizatíons, 2 a ed. (New York: John Wiley &
Sons, 1978).
3. Adam Smith, Selections From the Weallh of Naliona,
ed. de (ícorge J. Stigler (New York: Appleton-Centu-
ry-Crofts, 1957).
4. W. Richard Scott, Organizatíons: Rational, Natural
and Open Systems, 3a ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1992).
5. Oliver Williamson, "The Economics of Orguni/a-
tions: The Transaction Cost Approach", American
Journal ofSociology 87 (198 i): 548-77.
6. Véanse las notas 2 y 4.
7. J. Stacey Adams, "The Structure and Dynamics oí
Behavior in Organi/.ational Boundary Roles", en el
Handbook of Industrial and Organizalional f'svcho-
logy, ed. de M. D. D mine lie (Chicago: R a n d
McNally, 1976), 1175-99.
8. Tom Burn y George M. Stalker, The Managaniení of
Innovaüon (London: Tavistock, 1961); Joan Wood-