I.

INTRODUCCIÓN

El proceso de toma de decisiones viene a ser un factor predominante dentro las

organizaciones, debido a que de ser una elección desfavorable podría conllevar a una

situación comprometedora. Hoy en día es de vital importancia que los

administradores de empresas deben desempeñarse como líderes con la capacidad de

conocer los diversos problemas, necesidades, fortalezas y debilidades haciendo

partícipes de forma democrática y efectiva entre todos los implicados en el nivel de

toma de decisiones.

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana; en

este sentido, todos somos tomadores de decisiones, sin embargo, tomar una buena

decisión comienza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que

incluye muchas disciplinas.

Para el desarrollo del informe se toma como referencia a los siguientes

autores: Leonor Cabeza de Vergara, Alberto Ellas Muñoz Santiago y Sandra Milena

Vivero Santis; este informe está basado en una metodología argumentativa y

recolección de fuentes secundarias (revistas, ensayos, libros, páginas web, etc), que

busca dar detalles sobre las decisiones y modelos de toma de decisiones; partiendo

por las definiciones de las mismas; por otra parte, la descripción de los diversos

modelos de simulación de toma de decisiones dentro de una organización.

II. MARCO TEÓRICO

Definición de toma de decisiones

Según Robbins (2020), "la toma de decisiones es un proceso más complejo y

amplio que simplemente elegir entre alternativas, incluye identificar un problema,

elegir una alternativa y evaluar la eficacia de dicha solución".

Así como también señala Herbert (1999), que la toma de decisiones viene a ser

un proceso grupal, el cual integra a los miembros de los mismos haciendo partícipes

mediante el desarrollo de las tareas y diversas actividades en el logro de los objetivos

de la organización, que en consecuencia estos efectos serán favorables para una

eficiente toma de decisiones en el ámbito empresarial.

Factores que influyen en la toma de decisiones

En términos generales, el proceso de roma de decisiones se ve influenciado

por diversos factores que hacen que el decisor haga o realice mucho más esfuerzo en

evaluar la calidad de la decisión a tomar. Entre dichos factores tenemos los siguientes:

● Importancia: entre más importante sea la decisión, quién decide buscará más

información y. realizará un análisis más profundo de la misma, por tanto

dedicará mucho más tiempo en llegar a una solución.

● Relación tiempo-costo: existe una relación directa entre el tiempo que se utilice

para tomar una decisión y el costo de ésta, por tanto, en la medida que

demorarse en el proceso sea costoso para la empresa, el decisor intentará dar

una respuesta al problema lo más pronto posible.

● Incertidumbre: entre mayor sea el riesgo que puede generar una situación más

tiempo e información necesitará el encargado de tomar la decisión.

 ● Complejidad: una decisión es más compleja en la medida en que requiera más

información y los resultados de la misma afecten al mayor número de factores

dentro de la empresa, por lo tanto, decisiones complejas requieren más tiempo e

información para ser tomadas.

● Circunstancias en que se toma la decisión: afectan directamente el tiempo,

porque entre más urgente sea la decisión menos labor de análisis se podrá

realizar.

● Rasgos de personalidad de quien toma la decisión: indudablemente, el gusto

por la asunción de riesgos tiene gran impacto sobre la profundidad del análisis

que realizará la persona antes de tomar una decisión. Entre más amante sea del

riesgo, indudablemente trabajará mucho más con la intuición que con la razón y,

por lo tanto, el análisis de la información será mucho menor

III. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso continuo que se da todos los días en

diferentes contextos de la vida, ya sea en el trabajo, en el hogar, e incluso como

individuos. Muchas de ellas son tomadas de manera inadvertida y ni siquiera

consciente. Chiavenato (2002)

Decisiones de rutina

Es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien conocidos. No tenemos que

tratar el problema como nuevo cada vez que aparece, ya tenemos una rutina o un protocolo

registrado y establecido para la resolución de este tipo de problemas. Ejemplos de este tipo de

decisiones son los relativos a los pedidos de compra, la contabilidad, las devoluciones de

nuestros clientes, etc.

Decisiones adaptativas
 Es aquella decisión que busca soluciones que son variaciones de soluciones aplicadas

anteriormente a otro problema anterior similar. En este caso, el problema que se nos

presenta no lo conocemos por completo.

Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua en los que

vamos haciendo pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior y que

vayan incorporando mejoras.

Decisiones innovadoras

Es aquella decisión mal estructurada, única o novedosa, y no hay ningún método

preestablecido para tratarla bien porque no ha surgido antes o porque el problema

exige un tratamiento especial. En este tipo de decisiones no hay mucha información y

requiere de soluciones creativas para la resolución del problema, rompiendo incluso

moldes, conductas y estructuras del pasado.

Por ejemplo, lo normal es que en el día a día de la empresa se vayan tomando

decisiones adaptativas para evitar alejar a la empresa de su trayectoria ya establecida.

Ahora bien, si llegado un punto las decisiones adaptativas no son suficientes para

atajar los problemas y la situación requiere cambios bruscos, cambios de políticas y

reorganizaciones internas, habrá que empezar a tomar decisiones innovadoras para

afrontar este tipo de problemas.

IV. MODELO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Modelo racional

El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos

deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén
bien fundamentadas. Comentan que una decisión racional da por resultado la

consecución máxima de metas dentro de los límites que impone la situación.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2005),

fases o etapas

1. Definir y diagnosticar el problema. Implica:

● Identificar y supervisar numerosos factores del entorno externo e interno y

decidir cuáles contribuyen al problema o los problemas.

● La interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas

del problema real, no sólo los síntomas.

● Es fundamental plantear preguntas de sondeo.

2. Establecer metas.

● Señalan la dirección hacia la que deben de orientarse decisiones y acciones.

3. Buscar soluciones alternativas.

● Significa la búsqueda de medios alternos para lograr los objetivos.

● Implica buscar información adicional, reflexionar con creatividad, consultar

expertos, emprender investigaciones y acciones similares.

4. Comparar y evaluar decisiones alternativas.

● Una vez identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y

evaluarse.

● Se deben considerar los resultados esperados y el costo de cada acción.

5. Elegir entre soluciones alternativas.

● La capacidad para seleccionar soluciones alternativas podría parecer sencilla.

Sin embargo resulta difícil cuando el problema es complejo y ambiguo e

implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

6. Poner en práctica la solución seleccionada.

 ● Incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr

que se comprometan a ponerla en práctica.

● Si la solución seleccionada no puede ponerse en práctica por alguna razón,

debería considerarse otra.

7. Seguimiento y control de los resultados.

● Requiere que los individuos o equipos controlen las actividades de la puesta en

práctica y den seguimiento con la evaluación de los resultados.

● Se requiere una acción correctiva si no se han producido resultados

satisfactorios.

● Señalan la dirección hacia la que deben de orientarse decisiones y acciones.

Premisas del modelo

1. Claridad del problema.

● El problema es claro y sin ambigüedades.

● Se asume que quien toma decisiones tiene información completa concerniente

a la situación de la decisión.

2. Orientación hacia la meta.

● En la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno con la meta.

3. Opciones conocidas.

● Se asume que el tomador de decisiones identifica todos los criterios relevantes

y lista todas las alternativas viables.

● Está consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.

4. Preferencias claras.

● Racionalmente se asume que los criterios y alternativas pueden clasificarse de

acuerdo con sus alternativas

5. Preferencias constantes.
 ● Se asume que los criterios específicos de decisión son constantes y que los

pesos que le son asignados son estables con el tiempo.

6. No existen restricciones de tiempo o costo.

● El tomador de decisiones puede obtener información completa acerca de los

criterios y alternativas, ya que se supone que no está sujeta a límites de tiempo

ni de costo.

7. Beneficios máximos.

● El tomador de decisiones escogerá la alternativa que produzca el valor más

alto percibido.

Modelo de racionalidad económica

Es una Teoría económica que hace referencia a las decisiones que toma el consumidor

a la hora de la elección de bienes y servicios, frente a sus recursos disponibles. En esta Teoría

se parte de que el consumidor conoce todas las alternativas del mercado, las valora y elige la

más óptima para su situación. Con la racionalidad económica se consigue maximizar la

utilidad del consumo, pero existen muchas discrepancias, ya que, el comportamiento del

consumidor no siempre será racional, porque dependerá de sus incentivos para consumir.

Existen muchas críticas sobre esta racionalidad económica, ya que, el comportamiento

de los “pobres” no sería aplicable a esta teoría, sino más bien a un sistema irracional que

genera pobreza, de ahí que el término de racionalidad vaya aparejado con la inexistencia de

las desigualdades sociales.

La mayoría de los trabajos de investigación en este campo asumen de forma implícita

esta racionalidad económica para poder obtener unos precios óptimos, siempre ha sido un
asunto debatido, ya que, es difícil medir el comportamiento individual de los agentes

económicos.

Ejemplo: En las empresas, la racionalidad económica consiste, por ejemplo, en elegir entre

dos alternativas posibles de inversión, aquella que más beneficio obtendremos. O entre dos

productos a comprar, elegir aquel que sea más ecológico, o mejor calidad, etc.

Modelo de racionalidad limitada

El concepto de racionalidad limitada surge de la mano de Herbert Simon, que lo

mencionó por primera vez en su libro “Administrative Behavior”, aunque después otros

autores como Daniel Khaneman también han trabajado para desarrollar parte de lo que hoy se

conoce como economía conductual.

Según la teoría de la racionalidad limitada, las personas tomamos decisiones solo de

forma parcialmente racional por nuestras limitaciones cognitivas, de información y de

tiempo. Simón dividió el proceso de toma de decisiones racionales en tres pasos: identificar

las alternativas, analizar los posibles resultados y escoger la opción más eficiente.

El autor determinó que nunca podríamos tomar la mejor decisión porque es

imposible determinar todas las posibles soluciones y sus consecuencias. Para empezar,

podemos no tener toda la información necesaria para tomar la mejor decisión o no disponer

de tiempo para el análisis, además de que nuestras propias capacidades mentales pueden

limitar la capacidad de asimilar toda esta información.

Modelo de comportamiento organizacional

 El comportamiento organizacional es el comportamiento de una empresa en un

entorno social, tecnológico y ambiental, sus actividades, relaciones con otras organizaciones,

así como con individuos.

El método de investigación del sistema de comportamiento organizacional incluye:

Encuestas en forma de entrevistas, cuestionarios, pruebas como una forma de medir el nivel

de satisfacción con el trabajo de un equipo o el clima organizacional.

● Recopilación de información fija, lo que implica el estudio de documentos que

existen en la organización y regulan las actividades de los empleados o grupos de

trabajadores (código corporativo, estatuto, descripciones y regulaciones de trabajo,

contratos).

● Observación, que se realiza a través del estudio del estado y la situación del lugar de

trabajo, la apariencia de los empleados en función de los requisitos de la cultura

organizacional.

● Experimentos, se realizan experimentos de forma natural o de laboratorio.

Modelo de los cubos de basura

El modelo de cubo de basura es un modelo de decisión de racionalidad limitada donde

los intervinientes entran y salen del proceso de forma aleatoria, y se observan parámetros como

la incertidumbre o la falta de viabilidad de los datos en información. Obedece a uno de los

modelos de decisión que se establecen en la teoría de la organización de James Gary March y

Herbert Alexander Simon en su obra Organizations.

Modelo de Kepner - Tregoe

 Para tomar decisiones es una metodología estructurada para obtener, priorizar y

evaluar información. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en los

años 60. También conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.Es un

modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial.Un aspecto importante

del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización del riesgo.

De manera que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor

opción posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias

negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se dice

que limita los sesgos conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los

resultados.

Hay cuatro pasos básicos cuando usamos el método Kepner Tregoe para tomar

decisiones:

❖ Análisis de la situación.-Se usa para clarificar la situación, esbozar una línea general

del asunto y elegir una dirección.

❖ Análisis de Problemas.- aquí es donde los problemas se definen y se determinan sus

causas.

❖ Análisis de Decisiones.- se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada

una.

❖ Análisis de Problemas Potenciales.- se hace un escrutinio de la mejor de las

alternativas frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se

proponen acciones para minimizar el riesgo.

Los fundadores Charles Kepner y Benjamin Tregoe desarrollaron un método de

trabajo racional en la década de 1960 en el que investigaron e identificaron las habilidades de

resolución de problemas de las personas. A lo largo del tiempo, la humanidad ha aprendido a

lidiar con la complejidad y a directamente anticiparse a esto. Como consecuencia, el patrón

de pensamiento tradicional se convirtió en parte de la naturaleza humana.

Al resolver problemas, las personas buscan la respuesta a las siguientes cuatro

preguntas:

1. ¿Qué pasó?

2. ¿Por qué sucedió?

3. ¿Cómo debemos actuar?

4. ¿Cuál será el resultado (futuro)?

KEPNER TREGOE

Entre las Técnicas para la toma de decisiones existe un método que es muy usado por

grandes empresas y ese es el método Kepner Tregoe, el autor de este artículo tuvo la suerte de

tomar uno delos mejores Técnicas para la toma de decisiones y resoluciones que existen, el

método Kepner Tregoe es una metodología estructurada para: obtener, priorizar y evaluar
información. .
 La técnica de análisis de KT muestra la información obtenida a partir de preguntas,

basadas en un pensamiento crítico, a la cual llamaremos, las «Cuatro Dimensiones del

Problema». Con esta técnica se hacen algunas distinciones:

● ¿Que «es» un problema versus que «no es» un problema?

● ¿Donde ocurre el problema versus donde no ocurre y todo es correcto?

● ¿Cuando ocurre por primera vez el problema y cuando todo es correcto?

● ¿Cuál es la extensión del problema?

Este tipo de análisis es más útil en operaciones del tipo «resolución de problemas

donde la causa del problema no es conocida». Los problemas que mejor se adaptan a esta

técnica son aquellos en donde observamos un nivel indeseable de rendimiento, comparado

con el rendimiento estándar aceptado.

Modelo de Minztberg, Raisinghani y Theoret

Esta teoría fue representada en 1976 y está considerado dentro del grupo de teorías de

proceso,el cual trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de decisiones

debe pasar para escoger la alternativa más conveniente.

Definen una relación como un comportamiento específico para una acción,que

generalmente es un compromiso de recursos,y un proceso de decisión como una serie de

acciones y factores dinámicos que comienzan con la identificación de un estímulo para la

acción y termina con el compromiso específico para la acción.

El modelo propuesto se compone de tres elementos que,según los autores no tienen una

relación secuencial entre ellos.Estos elementos o fases son:

●Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas

●Fase de desarrollo
●Fase de selección

a) Primera fase:es la fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas

y comprende dos rutinas:la del reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico.

En el reconocimiento se identifican oportunidades,problemas y crisis.En el diagnóstico

se trata de comprender al máximo posible los síntomas del problema y sus causas.

Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre información que

tiene de una situación actual y un estándar deseado.

b) Segunda fase:fase de desarrollo.En esta fase se desarrolla una o más

soluciones a un problema o una crisis, o la elaboración de una oportunidad.El progreso

puede describirse en función de dos técnicas:la de búsqueda y la de diseño.

c) Tercera fase: fase de selección.En esta fase se escoge la mejor

alternativa,pero es proceso de muchas etapas.

➔ Primero:Las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola

selección.

➔ Segundo: se utiliza la rutina de evaluación y elección para investigar las

alternativas y seleccionar un curso de acción.Esta rutina de evaluación utiliza tres

formas:juicio,negociación y análisis.

●En el juicio una persona hace una elección en su mente

●En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con

objetivos conflictivos,cada uno ejerciendo su juicio.

●En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección

administrativa.

➔ Tercero:se utiliza la autorización para que un nivel más alto de la jerarquía se

ratifique el curso de acción escogido.

 Modelo de racionalidad política

Considera que la lucha por el poder genera conflictos, por lo que se hace

indispensable mantener un orden jerárquico y una estructura adecuada dentro de la

organización. Con este modelo se pretende introducir el fenómeno del poder y de las

relaciones que éste trae en las organizaciones, las cuales junto con el entorno y la constante

situación de incertidumbre influyen de manera directa o indirecta en los tomadores de

decisiones.

Modelo incrementalista

Utiliza la técnica llamada "adopción de decisiones por adaptación mutua",

entendiéndose esta última como la capacidad de los seres humanos de coordinar con sus

semejantes sin necesidad de compartir un objetivo o meta común y sin la participación de

intermediarios. Para la resolución de problemas basándose en este modelo se deben seguir los

siguientes pasos: Identificar los objetivos y valores, analizar los posibles medios para

alcanzar los objetivos, determinar las consecuencias que cada medio puede generar, elegir el

medio que brinde mayor valor para la organización.

En cada etapa del proceso de toma de decisiones se considera una pequeña cantidad

de alternativas y consecuencias. Como resultado, se minimizan los costos de tomar una

decisión. Como cada paso propone solo un pequeño cambio; el efecto inmediato es mínimo

y no suele ser perjudicial. Otros beneficios del modelo incremental son su simplicidad y

flexibilidad. Debido a que la diferencia entre el status quo y la solución propuesta en cada

etapa es pequeña, a menudo es más fácil llegar a un consenso entre las diferentes partes

interesadas y se evitan los conflictos.

Consideremos también los inconvenientes de este enfoque. Limitar el número de

alternativas y consecuencias consideradas crea naturalmente la posibilidad de perder la

mejor solución posible. En cambio, quienes toman las decisiones generalmente se

conforman con una opción aceptable “suficientemente buena” y la calidad de la decisión

final disminuye. A menudo es imposible implementar una propuesta radical utilizando este

enfoque, ya que el cambio en cada etapa tiene que ser pequeño. El modelo incremental

funcionará solo para situaciones en las que la toma de decisiones y la implementación

continuas sean aceptables.

El modelo incremental se utiliza a menudo en el sector público, donde es probable

que los cambios significativos provoquen disputas públicas, y en el desarrollo de software,

donde los cambios pequeños ayudan a evitar errores grandes y costosos.

Fases de toma de decisiones:

Primero está la fase de identificación. En la primera fase, se identifica y explora el

problema. Hay dos pasos principales en este proceso:

● El reconocimiento es el primer paso del proceso de toma de decisiones,

cuando un gerente de la organización se da cuenta de un problema o situación
que requiere una decisión. Por ejemplo, imagina que estás organizando un
evento y tienes que preparar un cartel para publicitar.
● El segundo paso es el diagnóstico, donde se recopila información sobre el
problema. Dependiendo del tamaño del problema y la disponibilidad de
recursos, este paso puede ser más o menos completo y tomar más o menos
tiempo. Comenzaría a pensar en el póster requerido con más detalle: cuál es su
público, qué información debe poner en él y cuánto tiempo tiene para
prepararlo.

La siguiente es la fase de desarrollo. Durante la segunda fase, se crea una solución para
el problema existente. Este proceso puede ocurrir de dos formas:

● Primero es la búsqueda o la pantalla. El tomador de decisiones puede optar por

buscar la solución de un problema entre las alternativas que ya existen dentro
 de la organización. Por lo tanto, si ha organizado eventos anteriormente, puede
buscar en las carpetas de su computadora, tratando de encontrar una plantilla o
póster adecuado que pueda reutilizarse con pequeños ajustes.
● La segunda opción de paso es el diseño. Si no existe una solución adecuada
dentro de la organización, se deberá diseñar una solución personalizada para el
problema. Entonces, si es la primera vez que crea un póster, comenzará el
proceso de diseño desde cero.

Finalmente, tenemos la fase de selección. Durante esta fase, se toma la decisión. Si

hubiera varias alternativas disponibles, se elige la solución más adecuada. Si solo una
alternativa estaba disponible o se ha creado, su idoneidad se está evaluando de una de las
siguientes tres formas:

● Primero está el juicio. En este caso, hay un único responsable de la toma de

decisiones que se basa en la experiencia para tomar una decisión. Por ejemplo,
su diseñador corporativo puede traerle tres bocetos de carteles y usted
selecciona el que cree que funcionará mejor, basándose en los carteles que su
empresa ha producido en el pasado.
● El segundo es el análisis. En este caso, las alternativas se evalúan
sistemáticamente utilizando alguna técnica. Por lo tanto, puede crear un
cuadro de mando, en el que asignará puntos a cada póster por su creatividad,
atractivo visual y precisión de la información.
● La tercera forma es la negociación. En este caso, hay varios tomadores de
decisiones involucrados en el proceso, cuyas diferencias de opinión resultan
en un conflicto. El conflicto se resuelve y la decisión se toma una vez que se
forma una coalición. Entonces, si la decisión sobre el póster del evento tuviese
que tomarse junto con el gerente de marketing y sus opiniones difieren,
iniciaría una discusión para llegar a un acuerdo.

Modelo de Vroom - Yetton para la toma de decisiones individuales o en grupo

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de

liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que

las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en

actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la

tarea.

Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden

determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los

diferentes tipos de situación.

A. Supuestos.

1) La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.

2) Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.

3) La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema

particular a resolver y el contexto en que ocurre.

4) El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método

o estilo usado en otras.

5) Existe un cierto nº de procesos sociales discretos mediante los que pueden

resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varían en términos

de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de

problemas. La elección puede realizarla el líder.

6) Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados

por la situación.

Siguiendo estas variables se dan una gran variedad de liderazgos. Al tomar la

orientación de las tareas y las características personales se pueden señalar cinco tipos

comunes:
 1. Liderazgo de mayorías. Las decisiones se ajustan a un diálogo o discusión

donde todas las posturas son escuchadas y se busca una solución final de

consenso entre ellas.

2. Liderazgo colaborativo. Es un liderazgo donde hay funciones distinguibles por

la responsabilidad que asumen. Antes de tomar una decisión se escuchan las

posibles alternativas con recepción de cualquier tipo de aportación en

información, compromiso o iniciativa.

3. Liderazgo adaptable. Este liderazgo se caracteriza por oscilar entre distintas

metodologías para tomar decisiones en función de la naturaleza del tema

tratado.

4. Liderazgo inercial o pasivo. Es un liderazgo donde los colaboradores o

trabajadores tienen poca relevancia en la toma de decisiones. Aunque hay un

margen para la improvisación o seguir hábitos asentados de autonomía, los

permisos pueden ser revocados en cualquier momento.

5. Liderazgo jerárquico o de autoridad. Se trata de un liderazgo fuertemente

marcado por el organigrama empresarial. Las decisiones bajan por la pirámide

de poder como la corriente eléctrica por una instalación de suministro.

Las aportaciones de Vroom y Yetton para el trabajo colaborativo

En otras situaciones, ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes

de decidir por sí mismo la solución al problema. Puede ocurrir, también, que el líder

consulte el problema individualmente con sus subordinados y solicite sus ideas, pero

no los reúne para el estudio del problema. Después toma la decisión, la cual puede

reflejar o no las sugerencias de los subordinados. En otros casos, el líder consulta el

problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias.

 Posteriormente, toma una decisión que puede reflejar o no las sugerencias de esos

subordinados.

El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus

subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar

un acuerdo (consenso) sobre la situación. Además de estos tipos de liderazgo

diferenciables en función del grado de participación de los subordinados, el modelo

asume diversas alternativas que permiten la caracterización de la situación-problema

que se trata de resolver. En función de las contingencias concretas de cada situación el

líder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado de participación de un

árbol de decisión.

V. CONCLUSIONES

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser

humano. Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de

problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de

reforzamiento.

La toma de decisiones es una habilidad que podría describirse como crítica, o bien

como “de supervivencia” porque el ser humano se ve inmerso siempre en una gama

casi infinita de alternativas y opciones donde debe desarrollar, con mayor o menor

éxito, la habilidad para tomar decisiones.

Tanto en nuestro perfil social como personal, es posible la elección consciente y

racional de un camino, es posible orientar nuestros esfuerzos y estrategias hacia un

objetivo, un lugar a donde nos lleve el camino. Sin duda alguna la responsabilidad es
 uno de los elementos más importantes en la toma de decisiones ya que es asumir las

consecuencias que tienen la elección de nuestras alternativas.

Ejercer nuestros valores habla de cierta educación y claro que tiene que ver con

elecciones ya que nuestra misma educación o como decía las mismas experiencias nos

hacen no caer en los mismos errores.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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