Foro - Semana 5 y 6 - GRUPO RA/SEGUNDO BLOQUE-MOTIVACION Y EMOCION-[GRUPO2]-A

NOTICIA.

Exámenes para mejorar, no para castigar

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más
adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán porque suspendió
las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial compositor de La
Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein
también sufrieron tropiezos con sus calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas
para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio externo. (Links to an external
site.) de los estudiantes no siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido
con sus trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué medida los
comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la
organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de recursos humanos. Esa medición
suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de
manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la
empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia
Consigna
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar objetivos y
comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la organización; establezca la
arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los
departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes".
Determinar las fuentes de información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y
claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas revisiones es,
para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses
para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una
retroalimentación continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas
y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel
Ángel Pérez Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo
poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en
un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al
día siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas, manifiesta. "En general,
se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta
Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día.
"Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que
otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas
a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de
Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar
 únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que
suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de
días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión.

Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no
saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para
recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos que han
llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir
en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas de base
científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres
por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función de su desempeño y potencial. En la
esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos
apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están
adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo
específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que
algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder
cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la
casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los
compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en lugar de como la
inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error
planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco.
¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque
haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el
modelo tiene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras
entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas de medición del
desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.html

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas desde literatura
científica):

1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su respuesta.

2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se encarga de realizar
Preguntas exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una postura
teórica de la motivación.

3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones en el trabajo
beneficien el desempeño del empleado.
 1. Se calificarán los argumentos sustentados bajo la revisión de literatura científica
(UNICAMENTE).

Criterios 2. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es OBLIGATORIA, lo cual usted
de demuestra a través de citas en cada párrafo.
evaluación
3. Se debe participar dentro de las fechas establecidas.