Guia Fase Estrategica para Sectores VF

Fase
Estratégica
para
Sectores
Guía Metodológica
Documento de Trabajo
28 de junio 2016
La presente Guía Metodológica se aplica

luego de la fase de análisis prospectivo,
tiene como propósito guiar la formulación
de la estrategia de los planes estratégicos
sectoriales multianuales.
1
Índice
ÍNDICE .................................................................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE GRÁFICAS .............................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................................................................. 4
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................ 6
1. ASPECTOS GENERALES DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................... 8
1.1 ¿QUÉ ES LA FASE ESTRATÉGICA? ................................................................................................................ 8
a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo? ............................................. 8
b. ¿Qué son políticas públicas? ....................................................................................................................... 8
El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera lograr en las
condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de la reducción de delitos y
faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores operaciones policiales para reducir delitos,
producto de procesos de planificación del patrullaje. .................................................................................... 9
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública? ............................................. 10
e. ¿Qué es estrategia? .................................................................................................................................. 13
f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público? ................................................................................ 14
g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados? ..................................................................................... 15
1.2 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA FASE ESTRATÉGICA PARA SECTORES? ................................................... 16
1.3 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA LA FASE ESTRATÉGICA? ........................................................................................ 16
1.4 ¿QUIÉNES REALIZAN LA FASE ESTRATÉGICA, QUÉ DOCUMENTOS DESARROLLAN Y CON QUÉ HORIZONTE DE
TIEMPO? 16
2 ETAPA PREPARATORIA DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................. 17

3. FASE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 19
Etapa 1: Escenario apuesta .......................................................................................................................... 20
Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica ......................................................................... 21
Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas ............................................................ 22
Paso 3: Redactar el escenario apuesta ...................................................................................................................... 23
Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta ....................................... 25
Etapa 2: Visión .............................................................................................................................................. 26
Redacción: ................................................................................................................................................................. 26
Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales .................................................................................................. 27
Paso 1: Definir los objetivos del sector ...................................................................................................................... 27
Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales .................................................................................................. 28
2.1 Identificar al sujeto .............................................................................................................................................. 28
2.2 Identificar el verbo ............................................................................................................................................... 28
2.3 Identificar la condición de cambio ....................................................................................................................... 28
Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias .................................................................................. 29
Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales ........................................................ 29
Paso 5: Formulación de las metas.............................................................................................................................. 31
Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales ................................................................................................... 32
Acciones estratégicas sectoriales de cambio ............................................................................................................. 32
Acción estratégica sectorial de medidas de política .................................................................................................. 34
Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados ............................................................................................... 34
Etapa 5: Ruta estratégica ............................................................................................................................. 37
Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos ..................................................................................................................... 37
Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones ....................................................................................................... 37
Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégica sectoriales ......... 38
Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes ................................................................................. 40
4. REDACCIÓN Y DIFUSIÓN DEL PESEM ........................................................................................................... 41
Difusión......................................................................................................................................................... 41
ANEXO 1: PARTICIPACIÓN DE ACTORES.......................................................................................................... 43
ANEXO 2: LISTA DE VERBOS PARA OBJETIVOS ................................................................................................ 47
ANEXO 3: FORMULACIÓN DE INDICADORES ................................................................................................... 48
3
ANEXO 4: MÉTODO DE PROCESOS ANALÍTICOS JERÁRQUICOS AHP ............................................................... 57
Criterios de priorización ............................................................................................................................................ 57
La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación. .............................. 57
El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los proyectos con los ejes
estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas generales del gobierno. ............................. 57
Árbol de Jerarquía del AHP ....................................................................................................................................... 59
Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional ............................................................................................................... 59
ANEXO 5: FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................. 61

ANEXO 6: ARTICULACIÓN DE OBJETIVOS ........................................................................................................ 65
ANEXO 7: GLOSARIO ...................................................................................................................................... 66
INDICADOR PROXY .............................................................................................................................................. 66
PRODUCTOS ....................................................................................................................................................... 66
RESULTADO ........................................................................................................................................................ 66
IMPACTO ............................................................................................................................................................ 66
RIESGO ............................................................................................................................................................... 66
OPORTUNIDAD ................................................................................................................................................... 66
INDICADOR ......................................................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 67
Índice de gráficas
Gráfica 1 Instrumentalización de las políticas................................................................................................ 8
Gráfica 2 Cadena de Valor Público .................................................................................................................... 9
Gráfica 3 La producción publica y la politica pública descrito por la CVP........................................ 10
Gráfica 4 Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto ........................ 11
Gráfica 5 Elementos claves para implementar una estrategia ............................................................. 13
Gráfica 6 Proceso de construcción de la estrategia .................................................................................. 15
Gráfica 10 Combinación y secuencia de variables en un modelo causal .......................................... 15
Gráfica 7 Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico 16
Gráfica 8 Etapas de la fase estratégica .......................................................................................................... 19
Gráfica 9 Del escenario apuesta al estado actual...................................................................................... 20
Gráfica 10 Estructura básica del escenario apuesta ................................................................................. 23
Gráfica 11 Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial ........... 33
Gráfica 17 Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico ......................... 43
Gráfica 18 Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem .............. 45
Gráfica 12 Redacción del indicador ................................................................................................................ 48
Gráfica 13 Clasificación de las variables ....................................................................................................... 51
Gráfica 14 Ejemplo de meta asociada al indicador.................................................................................... 61
Gráfica 15 Meta necesaria y meta posible ................................................................................................... 62
Índice de cuadros
Cuadro 1 Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica ......... 17
Cuadro 2 Proceso para la fase estratégica de sectores .......................................................................... 19
Cuadro 3 Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas .. 22
Cuadro 4 Matriz de riesgos y oportunidades ............................................................................................. 25
Cuadro 5 Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales................ 27
Cuadro 6 Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos .................................... 29
Cuadro 7 Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial............................... 30
4
Cuadro 13 Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP ....................................................... 57
Cuadro 14 Porcentaje del TIR y prioridad asociada ................................................................................. 58
Cuadro 17 Ponderación de criterios .............................................................................................................. 59
Cuadro 20 Pilares del Índice de Competitividad Regional .................................................................... 60
5
Presentación
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), como ente rector del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico (Sinaplan), tiene la función de establecer los
lineamientos, procedimientos y metodologías para implementar el nuevo enfoque de
planeamiento estratégico en el sector público.
Un primer paso importante en el fortalecimiento de una gestión pública orientada a

resultados, fue la aprobación de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico
– Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (en adelante, la Directiva), que establece la
metodología de los procesos de planeamiento estratégico.
En ella se define al planeamiento estratégico como un proceso sistemático construido sobre

el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado a futuro, el cual
genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos
establecidos. Esta definición establece la naturaleza administrativa del planeamiento
estratégico como una función de apoyo para la gestión pública, principalmente brindando
información para la mejor toma de decisiones.
Es en la fase estratégica en la que se instrumentaliza la política del sector porque es donde se

definen los impactos y resultados esperados en el sector que son materia de una
planificación estratégica de alto nivel. De esta manera, esta fase contribuye a orientar a todas
las entidades públicas a nivel nacional, regional y local a realizar actividades vinculadas al
ámbito sectorial de su competencia, así como informar al sector privado, sociedad civil y
población en general de la estrategia sectorial para lograr los efectos esperados que
reviertan los problemas que son objeto de su política.
Esta guía desarrolla la fase estratégica en la cual el ministerio a cargo del sector toma las
principales decisiones que van a implementar la política pública1 que se encuentra bajo su
rectoría. Cabe mencionar que la formulación y aprobación de la política sectorial tiene sus
propios tiempos, por lo que el planeamiento estratégico sectorial debe incorporar dichas
decisiones políticas una vez aprobadas. Los instrumentos donde se reflejan estas decisiones
son las políticas nacionales, programas nacionales, programas presupuestales, estrategias,
planes temáticos y otros instrumentos de política, previamente aprobados. Todos estos
instrumentos de política se articulan con los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN).
La presente guía propone la metodología, los procedimientos y las herramientas necesarias

para el desarrollo de la fase estratégica. Para ello, utiliza la información generada en la fase
1
Numeral 22.2 del artículo 22 de la Ley 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
6
de análisis prospectivo sobre la base que el planeamiento del presente incorpora el análisis
del futuro.
Finalmente, la guía consta de cuatro capítulos. El primero describe los aspectos generales
necesarios para comprender esta fase; el segundo se refiere a la etapa preparatoria; el tercer
capítulo desarrolla el procedimiento metodológico en cinco etapas: el establecimiento del
Escenario Apuesta -momento en que se constituye la posición estratégica del Sector-, la
construcción de la visión, la definición de los objetivos estratégicos sectoriales, las acciones
estratégicas y finalmente la construcción de la ruta estratégica; y el cuarto capítulo la
redacción y difusión del Pesem.
7
1. Aspectos generales de la fase estratégica
1.1 ¿Qué es la fase estratégica?

Es la fase decisional que instrumentaliza las políticas públicas del sector, a través de la
identificación de los objetivos, las acciones y la ruta estratégica, necesarias para lograr los
resultados e impactos esperados en los próximos años considerando la información obtenida
en la Fase de Análisis Prospectivo.
La fase estratégica sectorial es la elaboración de una “carta de navegación” que señala la

trayectoria a seguir por el sector en el horizonte de tiempo establecido, orientando a todas
las entidades públicas del sector, a los gobiernos regionales y a los actores privados
involucrados al logro de resultados e impactos vinculados al ámbito de competencia del
sector. Asimismo, se construye la estrategia con diferentes actores de la sociedad: al sector
privado, la sociedad civil y la población en general.
a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo?

La fase estratégica continúa el proceso desarrollado en la fase de análisis prospectivo y
recoge la direccionalidad que establecen las políticas públicas sectoriales vigentes. De la fase
de análisis prospectivo, los gestores públicos obtienen información sobre el futuro del sector
que sustente la toma de decisiones; principalmente, información para una mejor
comprensión del sector para anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los
escenarios de futuro. De las políticas públicas sectoriales se obtienen las principales
decisiones de gobierno que se desean implementar en el ámbito de la sociedad.
Gráfica 1
Instrumentalización de las políticas
Fuente: Ceplan.
b. ¿Qué son políticas públicas?

Las políticas públicas son decisiones de gobierno sobre temas de interés público que
constituyen la respuesta del Estado frente a determinadas situaciones problemáticas o
insatisfactorias que afectan a la sociedad. Sustentan el accionar del Estado y brindan
direccionalidad estratégica a las entidades públicas.
8
c. ¿Qué es la cadena de valor público (CVP)?
Es un modelo teórico que permite describir cómo las intervenciones públicas buscan
transformar la sociedad a través una combinación y secuencia causal de variables (insumos,
procesos, productos, resultados e impactos), conforme a la relación siguiente:
Gráfica 2
Cadena de Valor Público
Fuente: Ceplan
Glosario:
Productos. Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la
administración pública.
Resultado. Es el efecto que se desea lograr sobre el comportamiento o el estado de las
personas o de su entorno, como consecuencia, entre otras cosas, de los bienes y servicios
entregados en el proceso de la producción pública.
Impacto. Son los cambios en las condiciones de vida de las personas que se logran por
efecto de los resultados alcanzados.
Un ejemplo que grafica este esquema de cadena de valor público es el siguiente, que se basa
en el programa presupuestal 030 “Reducción de delitos y faltas que afectan a la seguridad
ciudadana”.
Ejemplo de una CVP en el tema seguridad ciudadana
Operaciones Reducir de los delitos Incremento de

Planificación del y faltas que afectan la
policiales para la seguridad
patrullaje por sector seguridad ciudadana
reducir los ciudadana
delitos
y faltas
Procesos
(Actividad) Producto Resultado Impacto
El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera

lograr en las condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de
la reducción de delitos y faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores
operaciones policiales para reducir delitos, producto de procesos de planificación del
patrullaje.
9
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública?
En los últimos años, en el Perú se han realizado avances importantes en la consolidación de
una lógica de gestión orientada a resultados2. Esta lógica permite que las entidades públicas
identifiquen y prioricen las necesidades de los ciudadanos; además contribuye a mejorar la
coordinación entre las entidades para lograr los resultados esperados.
La identificación de los impactos y resultados constituyen los primeros elementos a

determinar de la cadena de valor público, lo cual implica señalar cuáles son y priorizar
aquellos que beneficien al ciudadano y a su entorno.
Se debe tener en cuenta que los ciudadanos esperan la resolución de los problemas o la
satisfacción de sus necesidades (impactos y resultados), sin considerar las condiciones
administrativas y factores que se requieren así como los actores involucrados. Es el campo de
la gestión pública donde se deben identificar los productos, procesos e insumos de la cadena
de valor público necesarios para lograr los resultados e impactos.
Las variables consideradas en la cadena de valor público se despliegan sobre dos campos de
naturaleza diferente: el de la gestión pública (insumos, procesos y productos) y el de las
políticas públicas (resultados e impactos). Ambos campos están relacionados con una lógica
de causalidad y basados en evidencia. El primero se caracteriza por relaciones técnicas
insumo-producto que son predecibles, aun cuando puedan ser complejas. El segundo
campo, se caracteriza por las interacciones sociales de los actores con diversos intereses
donde prevalece la incertidumbre sobre el logro de los resultados e impactos (hipótesis de
política)3.
Gráfica 3
La producción publica y la politica pública descrito por la CVP
Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.
2
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. Presidencia del Consejo de Ministros: Aprueba la Politica Nacional de la
Gestion Publica.
3
Esta complejidad se aborda en la Guía de la Fase Institucional del Proceso de Planeamiento Estratégico.
10
Relatividad de los variables de resultado e impacto
Las intervenciones públicas funcionan bajo diferentes cadenas de valor público. Por lo tanto,
la clasificación de las variables, como de impacto o de resultado, depende de la cadena de
valor público diseñada. Esto origina que una variable de impacto para un Sector puede ser
una variable de resultado para otro.
Ejemplo: El sector interior es responsable de la seguridad ciudadana por lo tanto es una

variable de impacto. Por su parte, para sectores como turismo, economía, trabajo o
producción la seguridad ciudadana sería una variable de resultado, debido a que influencia
en variables de impacto de sus respectivos sectores, como el crecimiento del turismo,
crecimiento económico, etc.
Además, la cadena de valor público por su carácter lineal tiende a vincularse a una entidad
pública. Sin embargo, debido a la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado,
se requiere de la intervención de un conjunto de entidades públicas para lograr los
resultados e impactos que se buscan alcanzar.
Gráfica 4
Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto
11
Un ejemplo de la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado es el caso del
incremento de la seguridad ciudadana. El Ministerio del Interior participa en 8 programas
presupuestales, el más importante de ellos es el programa presupuestal 030: “reducción de
delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana”, que tiene la siguiente relación entre
productos y resultado:
Gráfica 5
Relación de productos y resultados del Programa Presupuestal 030 del Ministerio del Interior
Fuente: Ceplan
Es decir si se cumplen los 5 productos señalados se reducirían los delitos y faltas. A pesar de
ello, el mejoramiento de las capacidades policiales, como buscan los productos, es solo una
pequeña parte de lo que la literatura registra que influye para reducir la criminalidad. Existen
diversas teorías que explican la reducción de la criminalidad o la reducción de delitos y faltas,
la cual se da por múltiples factores como se presenta a continuación, como por ejemplo
factores económicos, penales, de riesgo social, educacionales, entre otros4.
Haciendo una análisis de algunos programas presupuestales de otras entidades, analizamos

cómo los productos de otras entidades contribuyen al resultado del programa presupuestal
030, es decir que ese resultado es consecuencia de varios productos, incluso de instituciones
diferentes. Además, se puede evidenciar como el resultado esperado “Reducir los delitos y
faltas que afectan a la seguridad ciudadana” se ve afectado por otros resultados.
Por lo tanto, diferentes productos y diferentes resultados influencian sobre la reducción de

delitos y faltas. Se debe buscar la cadena de valor público necesaria para cada resultado e
impacto deseado. Como señala Sanz en relación a los resultados “no provienen del proceso
presupuestario sino de la planificación, que debe determinar qué resultados son los precisos
para poder alcanzar las metas del plan en relación a los productos y resultados” (Sanz Mulas:
2015).
4
CEA, Macarena; RUIZ, Paulina; MATUS, Jean Pierre. “Determinantes de la criminalidad: revisión bibliográfica”.
Polit. crim. nº 2. D4, p. 1-34
12
Gráfica 6
Influencia de productos de otras entidades en el Programa Presupuesta 030 a cargo de Ministerio de
Interior
Fuente: Ceplan
Importante: La cadena de valor público, como modelo tiene un carácter descriptivo

(debe validarse sobre la base de evidencias) y no es una herramienta de gestión pública,
por lo que se requiere de un enfoque de gestión estratégica orientada a lograr los
impactos deseados.
e. ¿Qué es estrategia?
El concepto de estrategia es ampliamente utilizado en todos los campos del conocimiento
donde el ser humano intenta conseguir un propósito a través un continuo ejercicio de
priorización. Aplicado al sector público, la estrategia se define como el uso sistemático de los
recursos públicos para alcanzar objetivos de interés común (Mulgan; 2009).
La estrategia es un concepto que se implementa tomando en cuenta los siguientes

elementos claves:
Gráfica 7
Elementos claves para implementar una estrategia
Fuente: Ceplan
En otras palabras, eso implica:

 Mirar el entorno: anticipación ante la incertidumbre de futuro;
13
 Definir los impactos o propósitos de cambio;
 Alinear e involucrar a las entidades públicas y a los actores hacia el logro de los
objetivos;
 Generar consensos y compromisos con las entidades públicas y los principales
stakeholders o actores;
 La participación activa de la alta dirección como el actor decisional;
f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público?

En el marco del proceso de planeamiento estratégico, la fase estratégica instrumentaliza la
estrategia de gobierno (campo de las políticas públicas) y la fase institucional nos permite
definir la estrategia institucional (campo de la gestión pública).
Estrategia de Gobierno: Todo gobierno enfrenta una gran cantidad de retos y demandas
sociales que debe superar o satisfacer con los escasos recursos que cuenta. Esta situación
obliga a los tomadores de decisión a una priorización constante, debiendo de contar con la
capacidad de articular lo inmediato con el largo plazo.
La estrategia de gobierno tiene dos instancias:
- La primera instancia es cuando el gobierno nacional, al más alto nivel, toma decisiones,
priorizando impactos y resultados, brindando direccionalidad estratégica para uno o
varios sectores o territorios. Esta instancia de decisión conlleva un proceso de priorización
política debido a la diversidad de actores e intereses involucrados.
- La segunda instancia surge cuando el gobierno nacional, en el ámbito sectorial, debe

hacer viable las decisiones priorizadas a través del diseño e implementación de la política
pública. Esta implementación implica anticiparse a los cambios, identificar estrategias y
desarrollar procesos de articulación.
Estrategia Institucional: Es donde las entidades identifican e implementan los medios

necesarios (insumos, procesos y productos) para lograr los resultados. Este esfuerzo conlleva
a la entidad hacia una transformación y cambio institucional, proceso naturalmente complejo
y lleno de obstáculos, para lo cual se recomienda utilizar las herramientas de gestión de
cambio. La estrategia institucional también se despliega a nivel de unidades orgánicas,
programas, unidades ejecutoras, oficinas desconcentradas, entre otras.
14
Gráfica 8
Proceso de construcción de la estrategia
g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados?

En fase de análisis prospectivo se identificaron variables estratégicas (Ve) y las relaciones de
causalidad de cada una de las variables “Vn” (modelo causal). En estas relaciones es posible
identificar aquellas variables que representan los impactos (Ve) o resultados que se desean
alcanzar (Vn). A partir de este modelación, podemos identificar los elementos de la cadena
de valor público (impactos, resultados y productos). En la fase estratégica, donde se alinean
las variables de impacto con los objetivos estratégicos y las variables de resultado con las
acciones estratégicas.
Gráfica 9
Combinación y secuencia de variables en un modelo causal
Fuente: Ceplan
15
Importante: Toda modelación es una simplificación de la realidad que conlleva un elevado
grado de dificultad. El reto de los Sectores, es identificar la combinación óptima de
secuencia de variables que contribuya al sector a identificar la cadena estratégica que le
asegure el logro de sus objetivos de política.
1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase estratégica para sectores?

Según la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (Ceplan: 2014) la fase
estratégica para sectores comprende cuatro objetivos:
a) Definir la estrategia sectorial para alcanzar los objetivo nacionales bajo su competencia,
bajo en análisis prospectivo, estratégico, con enfoque de resultados y articulado con los
objetivos nacionales de desarrollo establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional (PEDN).
b) Construir con las entidades públicas del sector y los actores involucrados los objetivos
estratégicos sectoriales y los medios para alcanzarlos.
c) Definir los objetivos y acciones estratégicas sectoriales, con sus respectivos indicadores y
metas, y la ruta estratégica.
1.3 ¿Dónde está ubicada la fase estratégica?

La fase estratégica es una de las cuatro fases del proceso de planeamiento estratégico, se
efectúa luego de la fase de análisis prospectivo y previo a la fase institucional.
Gráfica 10
Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico
Fase de análisis prospectivo Fase estratégica Fase institucional
Fase de seguimiento
Fuente: Ceplan.
1.4 ¿Quiénes realizan la fase estratégica, qué documentos

desarrollan y con qué horizonte de tiempo?
 Los sectores que conforman el Poder Ejecutivo desarrollan cada uno su respectivo
Plan Estratégico Sectorial Multianual - Pesem para un período de cinco años.
 Los gobiernos regionales que desarrollan cada uno su respectivo Plan de Desarrollo
Regional Concertado - PDRC para un período de ocho años.
 Los gobiernos locales (municipalidades provinciales y distritales) desarrollan cada uno
su respectivo Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC para un período de ocho
años.
 Las entidades de la administración pública que por disposición legal realicen planes
especiales multisectoriales y territoriales, los cuales realizan para un período de cinco
años.
16
2 Etapa preparatoria de la fase estratégica
En la fase estratégica se mantiene la organización de planeamiento estratégico ya iniciada en

la fase de análisis prospectivo. En consecuencia, la comisión de planeamiento estratégico y el
equipo técnico que participo en la etapa prospectiva extiende sus actividades a la fase
estratégica:
Cuadro 1
Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica
Comisión de Órgano temporal que coordina, guía, acompaña y valida el proceso de
planeamiento planeamiento estratégico con la asesoría técnica del órgano de planeamiento
estratégico estratégico. Se requiere una alta participación de los tomadores de decisión a fin
de que encuentren en el proceso de planeamiento estratégico una herramienta
de gestión que vincule sus orientaciones, prioridades y objetivos con las
intervenciones públicas que al interior del sector se van a realizar. Está
conformada por:
• Miembros de la alta dirección del Ministerio
• Jefes de órganos de línea, asesoramiento y apoyo
• Jefes de las Organismos Públicos del Sector
• Otras entidades que el Ministerio disponga
Equipo técnico. Grupo de personas designadas por la Comisión de Planeamiento Estratégico a
cargo de ejecutar el proceso de la Fase de Planeamiento Estratégico.
Órgano de Órgano técnico miembro del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
planeamiento (Sinaplan) que brinda soporte en la metodología aplicable al proceso de
estratégico. planeamiento estratégico del sector.
Actores del Son las entidades públicas, organizaciones claves, expertos y sociedad en
sector general, vinculados por la temática al proceso de planeamiento de la entidad,
quienes podrán ser convocados por el órgano de planeamiento estratégico. Ver
anexo 1.
Fuente: Ceplan
Participación de actores
La fase estratégica, al igual que la fase de análisis prospectivo, es un proceso participativo,
por lo que requiere recoger la visión de otros actores involucrados en la implementación de
los objetivos sectoriales. Para identificar a los actores y conocer en qué etapas resulta más
estratégica su participación se sugiere revisar el anexo 1: Participación en los procesos de
formulación de los Pesem.
Productos
La Comisión de Planeamiento, con el apoyo del Equipo Técnico y del Órgano de
Planeamiento Estratégico, que realiza labor de secretaria técnica, debe validar los siguientes
productos:
1. Escenario apuesta
2. Visión
17
3. Objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores y metas
4. Acciones estratégicas
5. Ruta estratégica
Con estos productos y con una síntesis de la fase de análisis prospectivo, el equipo técnico
redacta el Pesem de acuerdo a la estructura establecida en la directiva y en el capítulo 3.3 de
esta guía.
18
3. Fase estratégica
La fase estratégica se desarrolla a través de cinco etapas de manera consecutiva. Inicia con la
definición de un escenario apuesta que se construye sobre el análisis desarrollado durante la
fase de análisis prospectivo y de la situación de cambio que se desea alcanzar. Esta situación
de cambio se resume de manera concisa en una visión inspiradora; continúa con la
identificación de los objetivos que se proponen alcanzar en el período del plan, medidos por
indicadores y metas. Para alcanzar dichos objetivos se establecen acciones estratégicas que
se ordenan secuencialmente en una ruta estratégica a seguir.
Gráfica 11
Etapas de la fase estratégica
Fase estratégica
Etapa 3: Etapa 4:
Etapa 2: Etapa 5:
Etapa 1: Objetivos Acciones
Visión Identificación de la
Escenario apuesta estratégicos estratégicas
ruta estratégica
sectoriales sectoriales
Fuente: Ceplan
Cada etapa implica la realización de un conjunto de pasos y finaliza con la entrega de uno o
más productos. A continuación se detalla las etapas, los pasos y los productos en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Proceso para la fase estratégica de sectores
Etapas Pasos Productos
1. Determinar la situación futura de cada
variable estratégica
2. Definir cómo lograr la situación futura de
las variables estratégicas
1 Escenario apuesta a. Escenario apuesta
3. Redactar el escenario apuesta
4. Identificar riesgos y oportunidades en la

implementación del escenario apuesta
2 Visión 1. Redacción de la visión a. Visión sectorial

1. Definir los objetivos del sector
2. Redactar objetivos estratégicos sectoriales
Objetivos estratégicos a. Objetivos estratégicos
3 3. Revisión de incoherencias operativas y
sectoriales con sus indicadores
redundancias
4. Formulación de indicadores
1. Definir las acciones de cambio
Acciones estratégicas 2. Redacción de las acciones estratégicas a. Lista de Acciones
4
sectoriales 3. Revisar de incoherencias operativas y Estratégicas
redundancias de las acciones estratégicas
19
4. Formulación de indicadores
1. Priorizar objetivos estratégicos a. Ruta estratégica
2. Ordenar la secuencia lógica de acciones b. Metas de los
5 Ruta estratégica
Objetivos y Acciones
3. Formulación de metas
Estratégicas
Etapa 1: Escenario apuesta

Finalidad: Construir de manera anticipada una situación de futuro posible y deseable para el
sector, en la cual las entidades involucradas se comprometen a alcanzar para lograr los
resultados esperados.
¿Qué resultado se
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
obtendrá?
De construir un relato de Se parte de la situación Un escenario apuesta sobre
futuro coherente, preciso, tendencial y se apuesta a una la base de la posición de
creíble y factible de alcanzar situación de cambio cambio de las variables
para el sector. orientada a una situación estratégicas.
óptima, tomando en cuenta
las opciones de futuro
construidas en la fase de
análisis prospectivo. El relato
debe incluir la forma de
cómo alcanzar dicho futuro.
Construir el escenario apuesta permite pensar el futuro como consecuencia de las decisiones
de los actores, tomando en cuenta las tendencias y eventos de futuro. Además, ofrece un
camino lógico en el tiempo para hacer realidad el futuro elegido (Mojica: 2008).
Gráfica 12
Del escenario apuesta al estado actual
20
Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de decidir la A partir de la revisión del Una posición estratégica
posición y la magnitud comportamiento de las variables para cada variable
de cambio de cada una estratégicas analizadas en la fase estratégica así como una
de las variables de análisis prospectivo, se elige magnitud de cambio.
estratégicas. entre una posición innovadora,
moderada o conservadora. Con
esta posición se determina su valor
de cambio. El valor de cambio
estará determinado por la fuerza
de la tendencia de cada variable
estratégica y la decisión de los
actores para modificar su
comportamiento.
Las posiciones que a continuación de describen están relacionadas a la actitud que se tomará
frente al nivel de cambio de las variables estratégicas. Para determinar la posición estratégica
de cada variable estratégica, se recomienda considerar los siguientes criterios5:
 Posición conservadora. Esta posición es apropiada cuando la variable estratégica

posee una evolución favorable, de tal forma que está orientada al cambio esperado; o
cuando los esfuerzos podrían ser demasiado grandes en comparación con los
cambios que se puedan generar. Además, es la mejor opción cuando no se cuenta
con el suficiente apoyo político o no se dispone de mayores recursos económicos.
Optar por esta posición equivale a centrarse en fortalecer las decisiones adoptadas y
orientar a que en la fase institucional se busque mejorar los procesos de producción
de los bienes o servicios, buscando optimizar la eficiencia de las operaciones
existentes.
 Posición moderada. Esta posición es apropiada para aprovechar oportunidades de

cambio en la variable estratégica. Se opta por esta posición cuando se decide desarrollar
capacidades para impulsar posteriormente un cambio innovador. También es
recomendable para estar listo ante nuevas decisiones de más alto nivel de gobierno, o
para adoptar aprendizajes de otras experiencias externas. Además será apropiada
cuando se prevén cambios en alguna de las variables que están condicionados a
factores externos.
 Posición innovadora. Es una posición adecuada para la variable estratégica si se cuenta

con un alto apoyo político y la capacidad de asignar los recursos necesarios; para
5
Adaptado de Boyne and Walker. Strategy Content and Public Service Organizations. Journal of Public
Administration Research and Theory · April 2004
21
aprovechar oportunidades o asumir riesgos; Esta opción, te permite alinear los recursos
escasos a los impactos esperados y buscar alianzas para sostener estos cambios. Cabe
mencionar que adoptar esta posición suele generar resistencias al cambio.
Importante:
A pesar de ser la posición estratégica más atractiva, no es posible tener una posición
innovadora para todas las variables estratégicas ya que no es una propuesta sostenible.
A partir de la posición seleccionada se debe definir el valor de cambio (cuantitativo o

cualitativo) de la variable estratégica, al horizonte temporal del escenario apuesta (2030). Y
luego redactar una breve descripción de la situación futura para cada variable.
A continuación se presenta un ejemplo de situación futura de las variables estratégicas:
Cuadro 3
Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas
Indicador Valor Tendencia Escenario Posición estratégica Situación futura de
Variable actual 2030 optimo Valor de la las variables
estratégica Posición
posición estratégicas
%
Al 2030 se propone
estudiantes
mejorar la calidad
2° grado de
Nivel de de los aprendizajes
primaria con
1 aprendizaje de 30% 40% 80% Conservadora 45% considerando las
nivel
estudiantes particularidades
satisfactorio
socioculturales de la
en
población.
matemática
% población Al 2030 las ciudades
Sostenibilidad urbana que presentarán mejores
2 45% 19% 3% Innovadora 10%
de las ciudades vive en condiciones de
tugurios habitabilidad.
Fuente: Ceplan
Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas

¿Qué resultado se
obtendrá?
De explicar cómo se lograrán Se construye la estructura Los principales medios para
los cambios esperados para básica del escenario apuesta conseguir los cambios
cada variable estratégica. tomando como referencia el esperados para cada una de
diagnóstico y los escenarios las variables estratégicas.
de la fase de análisis
prospectivo.
22
Se identifican los medios que se deben realizar para alcanzar los cambios esperados en cada
variable estratégica. Los medios pueden corresponder a reformas, acciones específicas y
grandes proyectos o inversiones.
Este proceso requiere tener presente los instrumentos de política aprobados y la búsqueda
de consensos y compromisos de los actores involucrados en el sector. Para identificar la
estructura básica del escenario apuesta se sigue un proceso similar a la formulación de
escenarios desarrollado en la guía de la fase de análisis prospectivo6.
Gráfica 13
Estructura básica del escenario apuesta
Fuente: Ceplan
Paso 3: Redactar el escenario apuesta
¿Qué resultado se
obtendrá?
De redactar una historia Se redacta una historia plausible en Una redacción que sitúa
plausible que describa tiempo presente ubicando al lector en al lector en el año 2030,
de manera detallada la el año 2030, tomando en cuenta la describiendo los logros
situación futura y cómo situación futura de las variables obtenidos en el sector
se alcanzará para el estratégicas, e integrándolas en una así como también lo que
sector al 2030. sola narración junto con los principales se hizo y aconteció para
lineamientos estratégicos. lograrlos.
Estos lineamientos se ordenarán en una
6
Ver paso 2 de la etapa 5 de la Guía Metodológica Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 64.
23
secuencia lógica, especificando hitos en
el tiempo según los resultados que se
prevean, las tendencias que
condicionan al sector y los eventos de
futuro. Se incluye la acción de los
actores involucrados sea porque
contribuyeron a generar el cambio o
porque son afectados por los cambios
alcanzados.
Para facilitar este paso, se recomienda que la redacción inicie con la situación futura de cada
una de las variables estratégicas y la descripción de los medios para alcanzarla.
Posteriormente se agrega el rol que cumplen los principales actores para llevar a cabo los
cambios. Por último, se deben considerar las tendencias del entorno y su influencia en el
escenario apuesta.
Importante. Cabe mencionar que la construcción del escenario apuesta suele requerir la
redacción de 4 o más borradores antes de obtener una versión final del mismo.
Ejemplo de escenario apuesta para un sector
En el año 2030 el Perú ocupa un lugar en el tercio superior de producción científica en

biotecnología aplicada a la Investigación, Desarrollo e Innovación y Emprendimiento
(I+D+i+e) de los productos de la biodiversidad amazónica, a nivel mundial.
El país ha desarrollado un ecosistema de investigación tecnológica en el campo de la

amazonia. En el 2015, contaba con alrededor de 100 Doctores y actualmente cuenta con más
de 2,000 doctores, quienes trabajan con líneas definidas en Biotecnología, capacitados en las
universidades con mayor producción científica a nivel mundial donde llevan a cabo una
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) con resultados enfocados a las prioridades
definidas, principalmente, por el Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana (IIAP).
Este avance ha permitido el desarrollo de un ecosistema de investigación.
El fomento, la financiación pública de los estudios de Doctorado en Biotecnología de los

últimos años (con una firme orientación hacia los productos de la biodiversidad amazónica) y
la incorporación de profesionales en torno a los 10 investigadores jóvenes/año han
contribuido a que actualmente el IIAP cuente con aproximadamente 300 investigadores,
quienes conforman el equipo nacional de profesionales que trabajan con líneas definidas de
Biotecnología.
En el año 2018 las funciones del IIAP se vieron beneficiadas, sobre todo, por las alianzas
estratégicas con socios académicos, privados y gubernamentales del continente asiático, que
fomentan la comparación entre universidades con América Latina en favor de la I+D+i. Estas
alianzas estratégicas generan fondos anuales en torno a los US$50 millones de dólares
24
americanos destinados al I+D+i+e de los productos de la biodiversidad amazónica. Esta
iniciativa continúa fortaleciéndose por el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología
e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) y a esto se suma el interés y respuesta positiva del
sector académico y empresarial.
El aporte de CONCYTEC, a través de sus instrumentos financieros, incorpora progresivamente

investigadores peruanos al ecosistema de investigación sobre productos de la biodiversidad
de la Amazonía y esto favorece al fomento de la I+D+i y del desarrollo de la biotecnología.
La valiosa incorporación -de científicos que retornan al país- a las Universidades Nacionales,
aumenta nuestra competitividad, posicionamiento y capital humano especializado en
investigación.
Fuente: Ceplan
Importante:
Los pasos 1, 2 y 3 son parte de un proceso de construcción analítica que requiere una
retroalimentación constante para asegurar la consistencia del escenario apuesta que se
construye.
Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta

¿Qué resultado se
obtendrá?
De advertir eventos Analizando el escenario Información anticipada sobre
favorables y desfavorables apuesta y los posibles potenciales eventos que
que podrían afectar el logro eventos que afectarían pueden afectar al escenario
del escenario apuesta. (positiva o negativamente) apuesta, los cuales se
su desarrollo. detallan en una matriz de
riesgos y oportunidades.
Definición
 Riesgo: Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar
negativamente el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para
disminuir o anular su efecto.
 Oportunidad: Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede
contribuir al logro del escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su
aprovechamiento.
Cuadro 4
Matriz de riesgos y oportunidades
Escenario Ítem Riesgo Ítem Oportunidades
1 1
2 2
Escenario apuesta 3 3
4 4
5 5
Fuente: Ceplan
25
Etapa 2: Visión
Finalidad: Expresar la principal aspiración de cambio del sector para darle direccionalidad e
impulso a su proceso de desarrollo. Tiene una función comunicativa para el sector porque
contribuye a motivar e inspirar los esfuerzos de todos los actores involucrados para
conseguir un mismo fin durante el proceso de implementación de la estrategia.
Redacción:
Debe representar una imagen futura del sector en forma concisa e inspiradora. Se redacta en
tiempo presente y busca generalizar las condiciones que deseamos tengan en el futuro los
ciudadanos o el entorno en relación a la temática del sector. La visión no debe incluir
funciones, productos o procesos de cómo se alcanzaría la visión.
La visión debe tener las siguientes características:

 Concisa: es breve y sencilla en su contenido.
 Desafiante: es retadora para la acción.
 Inspiradora: es motivadora y orienta la acción.
 Completa: sintetiza las aspiraciones de los actores del territorio.
 Clara: fácil de compartir y comprender.
Ejemplo de visión sectorial

“Ciudadanía segura en la que prevalece la convivencia pacífica, dentro de un marco de
confianza, tranquilidad y paz social, que contribuye a una mejor calidad de vida.”
Fuente: Pesem 2016-2021, Sector Interior.
“Los habitantes del Perú viven en un ambiente saludable y gestionan de manera sostenible
el patrimonio natural, mejorando así su calidad de vida”
Fuente: Pesem 2015-2021, Sector Ambiente.
Importante:
- La construcción de la visión es política y técnica, que debe ser comunicada de forma
constante y permanente a las entidades del sector para que se familiaricen con ella.
- Se debe revisar la visión en las etapas posteriores, a fin de guardar coherencia entre esta y
la propuesta estratégica del plan.
- Se recomienda incluir la visión en los documentos, las presentaciones y las herramientas
producidas por el sector.
26
Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales
Finalidad: Definir los impactos que se esperan alcanzar para el Sector en el período de
tiempo del plan, en coherencia con el escenario apuesta, la visióny la política sectorial. Los
objetivos sectoriales deben contribuir a cumplir los objetivos nacionales u objetivos
nacionales específicos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).
Un objetivo estratégico sectorial se orienta a lograr cambios en el ciudadano o en su entorno

a mediano plazo y largo plazo. Describe el propósito a ser alcanzado, que es medido a través
de indicadores y sus correspondientes metas (Ceplan: 2014). Las metas se establecen para un
período de cinco años acorde al horizonte de tiempo del Pesem.
Paso 1: Definir los objetivos del sector

¿Qué resultado se
obtendrá?
De establecer los Se identificarán las variables que Los objetivos estratégicos
objetivos del sector a constituirán los objetivos del Sector sectoriales.
partir de las variables teniendo en cuenta el análisis
estratégicas causal desarrollado en la fase de
análisis prospectivo y la decisión
política.
En la selección de los objetivos, a partir de las variables, se pueden presentar los siguientes
casos:
Caso 1: Un objetivo estratégico por cada una de las variables estratégicas.
Caso 2: Un objetivo estratégico para dos o más variables estratégicas.
Cuadro 5
Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales
Situación en el escenario
Casos Variables estratégicas Objetivos estratégicos
apuesta
Caso 1: Intensificación de las Intensificar el nivel de
Un objetivo estratégico Nivel de conectividad
relaciones socio- conectividad entre el
por cada una de las urbano-rural
económicas ámbito urbano-rural.
variables estratégicas.
Transitabilidad de las vías Mejorar la transitabilidad de
terrestres las vías terrestres
Caso 2: Mejor la estado de
Un objetivo estratégico Estado de los vehículos de Mejorar la eficacia del
vehículos de transporte
para dos o más variables transporte terrestre transporte terrestre
terrestre.
estratégicas.
Suficiencia de la señalética Mejorar la señalización de
de las vías terrestres las vías terrestres
Fuente: Ceplan
27
Nota: Para asegurar la efectividad del plan en el período de tiempo del Pesem (cinco años) se
sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor a 6.
Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales

La redacción del objetivo estratégico debe seguir la siguiente secuencia = Verbo + Condición
de cambio + Sujeto
2.1 Identificar al sujeto

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?
Se trata de reconocer al sujeto, Se identifica al ciudadano Se identifica al sujeto que
el cual, puede ser el ciudadano (individuos, conjunto de tenga la condición que se
(individuos, conjunto de personas, colectivos u desea cambiar.
personas, colectivos u organizaciones), entorno
organizaciones), entorno (conjunto de aspectos del
(conjunto de aspectos del medio socio-económico o del
medio socio-económico o del ambiente) u otra Entidad del
ambiente) u entidades del Estado al cual corresponda la
Estado cuya condición se condición que se desea
desea cambiar. cambiar.
2.2 Identificar el verbo

Se trata de determinar la Se pregunta la acción de Una acción que refleje la
acción que refleja la dirección cambio que se desea lograr en dirección de cambio que se
del cambio que se desea la condición identificada en el desea lograr en la condición
lograr en la condición sujeto. del sujeto.
identificada en el sujeto. Para seleccionar el verbo más
adecuado puede referirse a la
lista de verbos propuestos en
el anexo 2: Lisa de verbos para
objetivos.
2.3 Identificar la condición de cambio

Se trata de reconocer la Se hace la pregunta que Se identifica la condición que
cualidad, característica, condición del sujeto se desea se desea cambiar del sujeto.
atributo, desempeño, actitud, cambiar.
entre otros, del sujeto sobre el
cual se desea incidir.
28
Cuadro 6
Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos
Verbo Condición de Sujeto Redacción del Objetivo
cambio
Mejorar Nivel de logros Niños y niñas de Mejorar la calidad en los
educativos Educación Básica Regular aprendizajes de niñas y niños
(conjunto de personas) de Educación Básica Regular.
Asegurar Sostenibilidad Diversidad biológica Asegurar la sostenibilidad de la
(Entorno) diversidad biológica.
Mejorar Calidad de Población Mejorar la calidad de vida de la
vida (conjunto de personas) población.
Gobiernos regionales Elevar la competitividad regional
Elevar Competitividad
(Entidad)
Fuente: Ceplan
Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias

¿Qué resultado se
obtendrá?
De revisar la coherencia Los objetivos estratégicos Objetivos estratégicos
lógica entre los objetivos sectoriales se revisan en coherentes
estratégicos sectoriales conjunto y se identifican los
propuestos (Balbi: 2014). que puedan dificultar,
impedir o atrasar la
ejecución de otros a fin de
reemplazarlos o eliminarlos.
Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de formular una La redacción del indicador Medida que verifique los
medida que verifique el debe seguir la siguiente avances o logros de los
avance o logro de los secuencia: Unidad de medida objetivos estratégicos
objetivos estratégicos + Sujeto + Atributo. (Ver sectoriales.
sectoriales. anexo 3).
29
Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,
facilitando su seguimiento” (Ceplan: 2014).
El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el

seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,
se podrá verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos sectoriales.
En ese sentido, es necesario que exista correspondencia entre el objetivo y el indicador que
lo mide. El indicador debe medir la condición de cambio del objetivo estratégico o al menos
estar vinculado de manera directa.
Cuadro 7
Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial
Objetivo Estratégico Indicador

Mejorar la calidad de vida de la población Índice de desarrollo humano
Elevar la competitividad regional Índice de competitividad regional
Reducir la pérdida de bosques Superficie de bosques deforestada

anualmente (hectáreas)
Fuente: Ceplan
Es necesario señalar que, si algún objetivo estratégico se deriva de variables del escenario
apuesta, entonces, se tomará el indicador identificado para esa variable en la Fase de Análisis
Prospectivo. Caso contrario, se formularán indicadores para ese objetivo estratégico.
Si el objetivo estratégico sectorial se deriva de una variable asociada a una política nacional,
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, planes estratégicos multisectoriales, programas
presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros instrumentos de
política; entonces, se considerará el indicador de ese instrumento o política, según
corresponda.
¿Cuántos indicadores formular?

Por cada objetivo estratégico sectorial se recomienda formular un solo indicador. Este
indicador debe ser el que mejor represente al objetivo estratégico sectorial en la dimensión
de su condición de cambio; es decir, el más estratégico (trazador o directo).
Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un indicador trazador o

directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o indirecto,
teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos para
reemplazar a los proxy.
Indicador Proxy: “Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener
información en el corto plazo de estos indicadores” (DNPC: 2011).
Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un solo indicador;
entonces, se podrá enunciarse más de uno, que de manera directa o indirecta mida el avance
30
del cumplimiento del objetivo correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los
indicadores propuestos y la condición de cambio del objetivo que se quiere medir.
¿Qué tipo de indicadores se formularán?

Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de objetivos estratégicos
sectoriales se formularán indicadores de impacto o de resultado.
Indicadores de Impacto: “Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la
entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al
mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente
atribuibles a dichos bienes.” (Armijo: 2011)7.
De acuerdo con el concepto, los indicadores de impacto muestran los efectos a mediano o
largo plazo, generados como consecuencia de los resultados de las intervenciones realizadas
sobre un determinado colectivo de la población.
Ejemplo de indicadores de impacto:

 Tasa de desnutrición en niños y niñas menores de 5 años.
 Porcentaje de la población en situación de pobreza extrema.
 Índice de Desarrollo Humano.
Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de

los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”
Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o

generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la
formulación de los objetivos estratégicos sectoriales.
Ejemplo de indicadores de resultado Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.

 Hectáreas explotadas con título de dominio.
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.
¿Cómo formular indicadores?

Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicos
sectoriales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecución de los
resultados esperados de los objetivos. Para ello, se plantean criterios metodológicos para la
formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.
Paso 5: Formulación de las metas
Las metas de los indicadores se formularán luego de establecer la ruta estratégica; en virtud
que, la priorización de objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales
determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.
7
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.
31
Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales
Finalidad: Determinar las estrategias de política sectorial que de manera directa contribuyen
al logro de los objetivos estratégicos sectoriales propuestos.
La elección de las acciones estratégicas sectoriales debe ser sustentada sobre el análisis de
los siguientes factores:
 Un diagnóstico de las variables estratégicas;
 Las capacidades políticas, técnicas y financieras de los sectores;
 Los actores involucrados, sus acciones y reacciones esperadas;
Además, se deben seleccionar acciones que tengan la eficacia suficiente para lograr los
objetivos del sector en un plazo razonable.
Tipos de acciones estratégicas sectoriales

Las acciones estratégicas sectoriales pueden ser de tres tipos:
 De cambio
 Medidas de política8
 Proyectos priorizados
Acciones estratégicas sectoriales de cambio

Son las acciones que representan resultados que están orientados a cambios específicos en
las condiciones, cualidades o características de los ciudadanos o del entorno en que estos se
desenvuelven.
Paso 1: Definir las acciones estratégicas de cambio

Se trata de reconocer las Se revisa el análisis causal de Acciones de cambio
variables estratégicas que las variables y la matriz de
influyen causalmente en el influencia y dependencia que
logro de los objetivos se desarrollaron en la Fase de
estratégicos sectoriales. análisis prospectivo.
Se eligen las variables
estratégicas de resultado que
influyen en los objetivos
estratégicos.
8
Toda esta sección está basada en Sotelo (2012).
32
Gráfica 14
Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial
Orden Interno
Robo Orden Público

Victimización
Estafa
Seguridad
Ciudadana
Patrullaje Policial
Percepción de
inseguridad
Desorden Social
Fuente: Ceplan
En este ejemplo simplificado de 9 variables estratégicas, la variable seguridad ciudadana

constituiría un objetivo estratégico sectorial mientras que las variables victimización y
percepción de inseguridad podrían constituir dos acciones estratégicas para lograr dicho
objetivo.
Paso 2: Redacción de las acciones estratégicas de cambio

Para redactar la acción estratégica se identifican los mismos elementos que componen un
objetivo estratégico:
Acción Estratégica = Verbo + Condición de cambio + Sujeto
Cuadro 8
Ejemplos de acciones estratégicas
Verbo Condición de cambio Sujeto Acción estratégica

Aprovechar Uso sostenible de la suelo agrícola Aprovechar el uso sostenible de
biodiversidad la biodiversidad del suelo
agrícola
Promover Uso de tecnologías Poblaciones Promover el uso de tecnologías
alternativas de agua rurales alternativas de agua en
poblaciones rurales
Paso 3: Revisar incoherencias operativas y redundancias de las acciones estratégicas
¿Qué resultado se
obtendrá?
De evitar duplicidades o Incoherencias: Se trata de Una estrategia sectorial
conflictos en las revisar si una acción coherente y articulada que
intervenciones que pongan estratégica sectorial puede garantice mayor efectividad
en riesgo el logro de los dificultar, impedir o atrasar la en la intervención para el
objetivos propuestos. ejecución de otra acción logro de los objetivos
33
estratégica. Si esto ocurre propuestos.
esta acción se modifica,
reemplaza o elimina.
Redundancias: Se trata de
encontrar acciones muy
parecidas o que contengan a
otras. En estos casos se debe
optar por la acción
estratégica cuyo espectro
sea más amplio.
Acción estratégica sectorial de medidas de política

Identificar las acciones de La redacción de acción Las acciones de medidas de
medidas de política que el estratégica tipo medidas de política.
sector debe realizar para política debe seguir la
incidir en el comportamiento siguiente secuencia: Verbo +
de terceros (ciudadanos, Medida a ser implementada
entidades externas al sector)
con el propósito de lograr los
resultados.
Las medidas de política pueden ser:

Acciones de
medida de Descripción
política
Acciones Para normar o regular comportamientos o situaciones de las personas,
regulatorias entidades o de su entorno.
Articulación / Para articular y/o coordinar con otras entidades e instituciones o actores para
Coordinación que con sus intervenciones contribuyan al logro de los resultados del sector.
Legitimación Para reforzar la aceptación de los resultados que el sector espera lograr en la
social sociedad.
Ejemplo:
- Implementar los lineamientos para la gestión articulada intersectorial e
intergubernamental orientada a promover el desarrollo infantil temprano
- Concertar con los gobiernos regionales el desarrollo de una política de
incremento progresivo de los presupuestos destinados a la educación.
Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados
34
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de identificar los Se jerarquiza los proyectos de Proyectos de inversión
proyectos de inversión que inversión pública del sector pública priorizados
contribuyen de manera utilizando el Método de
directa a alcanzar los Proceso Analítico Jerárquico
objetivos sectoriales AHP (ver anexo 4).
propuestos.
Ejemplo:
- Construcción y equipamiento de instituciones educativas.
- Acondicionamiento turístico de un complejo arqueológico.
Paso 3: Formulación de indicadores para las acciones estratégicas sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de formular una La redacción del indicador Medida que verifique los
medida que verifique el debe seguir la siguiente avances o logros de las
avance o logro de las secuencia: Unidad de medida acciones estratégicas
acciones estratégicas + Sujeto + Atributo. (Ver sectoriales.
sectoriales. anexo 3).
El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el

seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,
se podrá verificar el cumplimiento de las acciones estratégicas sectoriales.
De esta manera, es necesario que exista correspondencia entre la acción estratégica y el

indicador que la mida. El indicador debe medir la condición de cambio de la acción
estratégica o al menos estar vinculado de manera directa.
Cuadro 9
Ejemplo de indicador asociado a acciones estratégicas sectoriales
Tipo de acción Acción estratégica Indicador

estratégica
De cambio Promover el uso de tecnologías Porcentaje de comunidades del área

alternativas de agua en poblaciones rural que utilizan tecnologías alternativas
rurales de agua.
De medidas de Implementar los lineamientos para la Porcentaje de entidades sectoriales y

política gestión articulada intersectorial e subnacionales que implementan
intergubernamental orientada a lineamientos de gestión articulada para
promover el desarrollo infantil temprano promover el desarrollo infantil
temprano.
35
De proyectos Construcción y equipamiento de Número de proyectos de inversión
priorizados instituciones educativas. pública orientados a la construcción y
equipamiento de instituciones
educativas.
Si una acción estratégica coincide con el resultado o producto de algún programa

presupuestal; entonces, se deberá considerar su respectivo indicador. Si el indicador no se
encuentra adecuadamente formulado, se recomienda que progresivamente se obtengan
indicadores apropiados para una medición consistente de la acción estratégica.
¿Cuántos indicadores formular?

Para cada acción estratégica se sugiere formular un solo indicador, si la acción estratégica no
es capaz de ser representada por un solo indicador, en ese caso se podrá formular más de un
indicador, que de manera directa o indirecta mida el avance del cumplimiento de la acción
estratégica correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los indicadores
propuestos y la condición de cambio de la acción estratégica que se quiere medir.
De otro lado, si para alguna acción estratégica sectorial no es posible identificar un indicador
trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o
indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos
para reemplazar a los proxy.
¿Qué tipo de indicadores se formularán?

A nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán indicadores de resultado; y de ser
requerido, también se podrá formular indicadores de producto.
Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de

los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios” (Armijo: 2011). 9
Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o

generación de cambios en los sujetos, tales cambios deberán estar establecidos en las
Ejemplo de indicadores de resultado:

 Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.
 Hectáreas explotadas con título de dominio.
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.
Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos

y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una
combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente
relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de
vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no
9
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.
36
da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos
productos” (Armijo: 2011).
En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que se
entregan o proveen a la población objeto de las intervenciones; es decir, a los sujetos que se
identificaron en las acciones estratégicas.
Ejemplo de indicadores de producto:

 Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normas
de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos).
 Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE.
 Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento
del Proyecto Técnico.
¿Cómo formular indicadores?

Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas sean
apropiadamente formulados; para ello, se plantean criterios metodológicos para la
formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.
Paso 4: Formulación de las metas

Las metas de los indicadores para las acciones estratégicas se formularán luego de establecer
la ruta estratégica; en virtud que, la priorización de objetivos estratégicos y acciones
estratégicas determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.
Etapa 5: Ruta estratégica

Finalidad: Determinar el orden de prioridades a nivel de objetivos estratégicos y la
“secuencia de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos” (Balbi: 2014).
A partir de esta priorización se definirán las metas de los objetivos estratégicos. Además se
determinarán los actores y las entidades que intervienen en la implementación de las
Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos

¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de priorizar los Valorando la importancia del Objetivos estratégicos en un
objetivos estratégicos. objetivo para el desarrollo orden de prioridad.
del ciudadano, su entorno o
de las entidades, según
correspondan.
Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones

¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de organizar la Para cada objetivo Una secuencia lógica de
estrategia del sector en una estratégico, se ordenan las acciones por cada objetivo
secuencia lógica de acciones acciones estratégicas desde estratégico.
37
ordenadas en el tiempo el año de aprobación del
durante el período de plan hasta su horizonte de
ejecución del plan. tiempo, según el orden
lógico de ejecución y la
factibilidad de cada una de
ellas.
Las acciones estratégicas
deberán ordenarse a lo largo
de una línea de tiempo cuya
escala podrá ajustarse según
sea necesario.
Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones

estratégica sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
De estimar la magnitud de La selección de las metas Las metas de los objetivos
cambio a lograr de cada para los indicadores de los estratégicos sectoriales y
objetivo estratégico sectorial objetivos estratégicos acciones estratégicas
y acción estratégica sectorial sectoriales y acciones sectoriales.
para el período del tiempo estratégicas sectoriales debe
del PESEM. estar en concordancia con la
posición estratégica de cada
variable estratégica
determinada en el escenario
apuesta.
Las metas deben formularse
bajo los mismos términos en
que se enuncian los
indicadores. Para ello, se
plantean criterios
metodológicos para la
formulación de metas que se
detallan en el anexo 5:
Formulación de metas.
Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos
estratégicos” (Ceplan: 2014).
De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro de los

indicadores de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales.
En otras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en un
periodo determinado de tiempo.
De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de objetivos estratégicos sectoriales y

acciones estratégicas sectoriales sería:
38
Cuadro 10
Ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico:
Objetivo Estratégico Indicador Meta
Mejorar la calidad de vida Índice de desarrollo humano 0.800 de desarrollo
de la población humano al 2018
Elevar la competitividad Índice de competitividad 0.42 de competitividad
regional regional regional al 2019
Fuente: Ceplan
Cuadro 11
Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica
Tipo de acción Acción estratégica Indicador Meta
estratégica
De cambio Promover el uso de Porcentaje de comunidades del 38% de comunidades del

tecnologías alternativas de área rural que utilizan área rural utilizan
agua en poblaciones rurales tecnologías alternativas de agua tecnologías alternativas
de agua al 2017
De medidas Implementar los lineamientos Porcentaje de entidades 25% entidades sectoriales

de política para la gestión articulada sectoriales y subnacionales que y subnacionales
intersectorial e implementan lineamientos de implementan
intergubernamental gestión articulada para lineamientos de gestión
orientada a promover el promover el desarrollo infantil articulada para promover
desarrollo infantil temprano temprano. el desarrollo infantil
temprano al 2018
De proyectos Construcción y equipamiento Número de proyectos de 158 de proyectos de

priorizados de instituciones educativas. inversión pública orientados a la inversión pública
construcción y equipamiento de orientados a la
instituciones educativas construcción y
equipamiento de
instituciones educativas
al 2016
¿Cuántas metas formular?

El PESEM se elabora para 5 años, por lo que se tendrán que formular metas anuales para
cada indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas.
Asimismo, en el caso de indicadores de objetivos estratégicos o de acciones estratégicas

derivados de variables asociadas a políticas nacionales, Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u
otros instrumentos de política, se tomará la meta de los indicadores de esos instrumentos o
políticas, según corresponda al año comprendido dentro del periodo de vigencia del PESEM,
completándose metas para los años restantes.
¿Cómo se formulan las metas?

Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores.
Para ello, se plantean criterios metodológicos y técnicos para la formulación de metas que se
detallan en el anexo 5.
39
Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes
¿Qué resultado se
obtendrá?
De identificar las entidades A partir de la identificación de los Cuadro de entidades
del sector público y actores efectuada en la fase públicas participantes para
privado que intervienen en prospectiva10, se identifican las cada acción estratégica
el logro de los resultados entidades públicas11 y privadas que sectorial. Se identificará al
(acciones estratégicas). intervienen en cada una de las el responsable de su
acciones estratégicas. Así como la cumplimiento.
entidad responsable de la
coordinación necesaria para su
cumplimiento.
Cuadro 12
Matriz resumen de objetivos estratégicos y acciones estratégicas
Objetivo Indicador Meta al Acción estratégica Entidades

estratégico 2021 intervinientes
AE1.1
OE1
AE1.2
AE2.1
OE2
AE2.2
10
Paso 7 de la etapa 4 de la Guía Metodológica de la Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 54.
11
Ministerios, organismos públicos desconcentrados, gobiernos regionales o gobiernos locales, etc.
40
4. Redacción y difusión del Pesem
Finalidad:
Informar a los funcionarios y servidores públicos de los Sectores, Gobiernos Regioales, así
como a los actores que participan del proceso y ciudadanía en general, sobre los objetivos
estratégicos sectoriales propuestos y las acciones estratégicas establecidas para lograr dichos
objetivos.
Redacción:
La redaccion del Pesem debe orientarse a comunicar las prioridades sectoriales y las
estrategias para alcanzarlas. No debe centrarse en los procedimientos técnicos de cómo se
definieron cada una de las etapas.
El Pesem incluye un resumen del documento prospectivo, que se elabora en función a los
documentos de la fase de análisis prospectivo.
La redacción del Pesem se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
I. Síntesis del análisis prospectivo: (máximo 20 hojas)
1. Modelo Conceptual del Sector
2. Tendencias
3. Diagnostico de variables
4. Escenarios con sus respectivos riesgos y oportunidades
II. Escenario Apuesta
III. Visión
IV. Objetivos Estratégicos
V. Acciones Estratégicas
VI. Ruta Estratégica
VII. Matriz de objetivos estratégicos y acciones estratégicas (que incluye los indicadores y
metas).
Anexos
1. Plantilla de articulación
2. Ficha de protocolo de indicadores de los objetivos.
3. Glosario de términos.
4. Matrices utilizadas para sustento.
Difusión
Una vez que se aprueba el Pesem, se inicia un proceso de difusión que tendrán como fin dar
a conocer los principales resultados del análisis prospectivo y los objetivos, indicadores y
metas del plan.
Principalmente son cuatro los públicos a los cuales se deben dirigir los esfuerzos de difusión:
1. A los demas sectores

Muchos de los objetivos sectoriales que resulten del proceso de planeamiento estratégico
deberán articularse a los objetivos de otros sectores. De esta forma es de suma importancia
contar con el apoyo intersectorial para el efectivo cumplimiento de ciertos objetivos, en el
caso que sean resultados ligados a las competencias compartidas
41
2. A los demás gobiernos regionales
Para lograr los objetivos las políticas nacionales, es necesaria la articulación y coordinación
con los Gobiernos Regionales y Locales, sobre todo en el marco de las competencias
compartidas.
3. A los actores involucrados
Particularmente a los actores con quienes se planea acciones estratégicas para el logro de los
objetivos sectoriales a fin de generar apropiación y participación. Esto permitirá aumentar las
probabilidades de efectividad del plan.
4. A la ciudadanía en general
A fin de cumplir con la política de transparencia y contribuir al seguimiento y monitoreo de
los planes.
42
Anexo 1: Participación de actores
La participación en los procesos de planificación, está sustentada en diversos documentos

normativos, sin embargo para que esta sea efectiva requiere ser planificada e implementada
como parte del proceso. En tal sentido, el carácter participativo de la planificación concertada
debe ser transversal y explícito durante todo el proceso.
La participación parte de la identificación de los diversos actores, ello permite determinar a
cuáles convocar, establecer los momentos de participación y finalmente los espacios y
técnicas para lograr una participación efectiva.
Una buena identificación de los actores garantizará entonces el logro de consensos, alianzas
estratégicas, y compromisos respecto al plan que se está formulando y a su implementación.
A lo largo de todo el proceso de planeamiento del sector pueden participar distintos actores,
según sea el caso:
Gráfica 15
Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico
Actores Comisión de
Expertos económico-
Planeamiento
productivos
Organizaciones Entidades
de la sociedad adscritas al
civil sector
Gobiernos Sociedad
regionales en Equipo técnico
y locales general
Procedimiento para identificar actores:

Para la identificación de actores se recomienda que el órgano de planeamiento haga un
primer listado de actores y los convoque a un taller para realizar esta actividad, dicho taller se
puede realizar siguiendo seguir el siguiente procedimiento:
1: Mapeo de actores
43
La identificación de actores puede ser efectuada como un simple listado o directorio, pero es
recomendable construir un Mapa de Actores de manera participativa en un taller, definiendo
su posición respecto e influencia respecto al Pesem.
2: Diseño de estrategias para la participación

Identificados los actores es importante convocarlos y lograr su participación, este aspecto
requiere contar con un conjunto de estrategias que motiven y hagan viable la participación
(establecer alianzas estratégicas y agendar la participación y otros).
Momentos de la participación
En un Pesem es indispensable la participación en todo el proceso de formulación, sin
embargo para que sea efectiva es importante establecer en qué momento participan los
diferentes tipos de actores. Para ello se ha establecido que durante el proceso de
formulación del Pesem por lo general existen dos tipos de procesos (Ceplan – GIZ: 2013) con
diferentes requerimientos de participación:
 Procesos netamente técnicos en los que la participación es en razón a la
experiencia y conocimiento respecto a determinados temas, aquí la participación
puede ser a título personal o institucional. La participación en estos espacios obedece
a la necesidad de obtener aportes concretos.
 Procesos participativos propiamente dichos, son los espacios destinados a informar,
presentar, validar e incluso trabajar algunos aspectos concretos del plan. Estos
espacios están destinados a una participación ampliada, generalmente en términos
de representación institucional, lo cual no excluye participaciones individuales
siempre y cuando no excedan la participación representativa.
Espacios de participación
 Los talleres: espacios con participación amplia de los actores involucrados en el sector
(organizaciones clave, académicos, actores políticos, sociedad en general, etc.)
 Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertación, generalmente con
participación de actores clave como gobiernos locales y organizaciones sociales,
económico-productivos, académicos, etc.
 Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la MCLCP,
diferentes redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y otros.
Técnicas para la participación

 Los grupos focales: generalmente, son espacios de participación especializada sobre
aspectos específicos, para lo cual es necesario identificar actores clave.
 Las entrevistas: es otra forma de participación, que dependiendo de la muestra,
puede implicar una participación amplia o especializada con actores clave.
 Las encuestas: es un instrumento que permite consultar a amplios grupos de actores
a la vez, a fin de recoger opiniones o validar productos.
44
Gráfica 16
Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem
• Gobierno nacional •Expertos
•Gobiernos locales •Organizaciones
•Direcciones clave
regionales
•Organizaciones Objetivos,
clave Modelo
indicadores y
conceptual
metas
Tendencias
Aciones
estratégicas Variables
estratégicas
Ruta estratégica
Diagnóstico de
Escenario apuesta
variables
Visión
Escenarios
•Organizaciones •Expertos
clave •Direcciones
•Sociedad en regionales
general •Organizaciones
•Actores políticos clave
Cuadro 23
Participación de actores por etapas de la Fase Estratégica
Fase Estratégica
Etapa Características Participantes
Escenario Es necesario el consenso de los Entidades adscritas y alta dirección del

apuesta participantes del proceso para sector.
definir el futuro que se espera Participantes: Entre 8 a 20 personas
construir y cómo construirlo.
Visión Requiere de un equipo pequeño y Representantes del equipo técnico para
creativo capaz de sintetizar un asegurarse de mantener la esencia de lo
mensaje claro, corto y completo, a que se espera lograr. Personas creativas
partir del escenario apuesta. Participantes: dos representantes del
equipo técnico y dos creativos.
Objetivos Los objetivos estratégicos se Especialistas en las temáticas de las
Estratégicos, formalizan a partir del escenario variables estratégicas y política pública
indicadores y apuesta considerando otros Participantes: alrededor de 10 personas
metas
instrumentos de política con
incidencia sectorial.
Acciones La recopilación de ideas (además de Especialistas en las temáticas de las

estratégicas las propuestas de los instrumentos variables estratégicas y política pública.
existentes) es importante para Representantes de todos los actores
determinar cómo construir o logar Participantes: alrededor de 40 personas. Se
los objetivos estratégicos sectoriales. recomienda que sea una sesión para
recopilar ideas y otras reuniones de trabajo
45
con especialistas técnicos para ordenarlas y
sistematizarlas junto con la Comisión de
Planeamiento Estratégico
Identificación Al implicar priorización de los Representantes de órganos de línea y alta
de la ruta objetivos y acciones estratégicas, dirección de entidades que conforman el
estratégica requiere de la participación de los sector.
principales ejecutores. Participantes: entre 8 y 12 personas
46
Anexo 2: Lista de verbos para objetivos
Cuadro 22
Lista de verbos para objetivos
Verbos para Objetivos

Analizar Formular
Calcular Fundamentar
Categorizar Generar
Comparar Identificar
Compilar Inferir
Concretar Mostrar
Contrastar Orientar
Crear Oponer
Definir Reconstruir
Demostrar Relatar
Desarrollar Replicar
Describir Reproducir
Diagnosticar Revelar
Discriminar Planear
Diseñar Presentar
Efectuar Probar
Enumerar Producir
Establecer Proponer
Evaluar Situar
Explicar Tasar
Examinar Trazar
Exponer Valuar
47
Anexo 3: Formulación de indicadores
A. Elementos del indicador

 Unidad de medida: Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la
operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador.
 Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición.
 Atributo: Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada
aspecto o característica que se identifique como atributo deberá ser definido o
conceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición y
distorsiones en la interpretación de resultados.
B. Redacción del Indicador

La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.
Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Por ejemplo, para el objetivo estratégico sectorial “Reducir la pérdida de bosques” se

identifica el siguiente indicador señalando sus elementos:
Gráfica 17
Redacción del indicador
Unidad de medida Sujeto Atributo
hectáreas de deforestadas
Porcentaje bosques anualmente
Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente

Fuente: Ceplan
Estos tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, ya que, a
través de un enunciado ordenado se tiene claridad de lo que se mide y cómo se mide. No
obstante, es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en su
enunciado,
Ejemplo:
En el indicador “Índice de Desarrollo Humano” (elaborado por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo - PNUD) aparentemente falta el “sujeto”; sin embargo, está implícito,
pues el desarrollo humano se mide sobre países, regiones o departamentos; entonces, éstos
ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de medición.
48
Otro ejemplo vendría a ser el indicador de la condición de pobreza “Tasa de pobreza”, donde el
sujeto también se encuentra implícito, ya que la medición de la condición de pobreza se suele
medir sobre las personas o sobre los hogares.
C. Pasos para formular el indicador

Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del atributo
que se elija (tal como se detalla en el Paso 3 de este anexo).
1. Elección de la unidad de medida

Elegir la unidad de medida en función de la mejor expresión operativa que permita una
medición adecuada del indicador.
Para indicadores cuantitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos

cuantitativos, siendo las más utilizadas:
 Número  Promedio  Relación

 Proporción  Razón  Mediana
 Porcentaje  Brecha  Quintil
 Tasa  Tasa de crecimiento  Índice
A continuación se muestran ejemplos utilizando algunas unidades de medida cuantitativa:

 Número
Número de niñas con problemas de nutrición.
 Porcentaje
Porcentaje de adolescentes embarazadas.
Porcentaje de cobertura escolar pre-básica para menores de 5 años.
Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública.
 Promedio
Años de escolaridad promedio por sexo.
Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo.
 Tasa
Tasa de matrícula escolar.
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS).
 Relación
Relación niñas / niños en la educación básica.
 Brecha
Brecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y hombres.
 Índice
Índice de Desarrollo Humano.
49
 Recomendación para el uso de la unidad de medida Número en el enunciado del
indicador
Cuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra
“Número”, “Cantidad” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el
uso de otras unidades de medida. Ejemplo:
“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.
 Recomendación para el uso de las unidades de medida“Número” y “Porcentaje”
El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida más frecuentemente utilizadas para
la formulación de indicadores. A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de
medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;
donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de
interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos.
Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:
 El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se
podría utilizar una tasa.
 El universo del denominador no se conozca, no se ha medido o estimado; o no se puede
determinar, estimar o simular.
Se recomienda utilizar un porcentaje cuando:
Se dispone de información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la
información del numerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los
objetivos estratégicos sectoriales o para las acciones estratégicas sectoriales, según sea el caso.
Para indicadores cualitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos

cualitativos y se expresarán como: nivel, categoría, clase, intervalo, etc.
Ejemplo:
Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.
2. Identificación del sujeto

El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar relacionado al sujeto del objetivo
estratégico sectorial o la acción estratégica sectorial, según corresponda.
3. Identificación del atributo

El o los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio del
objetivo estratégico sectorial o de la acción estratégica sectorial, según corresponda.
Para identificar el o los atributos, se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
 Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil, etc.
 Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable “edad” medida
en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puede tomar
valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.
Nota: Es importante tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten
operar la medición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas
en la Fase de Análisis Prospectivo.
50
Gráfica 18
Clasificación de las variables
Variable
Cuantitativa Cualitativa
Se denomina a cualquier fenómeno o Se denomina al fenómeno o evento que
evento susceptible de ser medido en no puede ser expresado en términos
términos numéricos. numéricos.
Discreta
Es aquella que únicamente puede Nominal
tomar un número finito de valores Es aquella en la que sólo se puede
dentro de un intervalo finito o infinito pertenecer a una clase o categoría a la
numerable. vez.
Ejemplo: hijos de una familia, alumnos Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc.
en una clase, etc.
Continua Ordinal
Es aquella que puede tener infinitos Es aquella donde existe una relación
valores dentro del intervalo finito o de orden en el recorrido de la
infinito en el que esté definida. variable.
Ejemplo: la estatura, tiempo de vida Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel
de un foco, el peso, etc. educativo, etc.
4. Requisitos que debe cumplir el indicador

Los indicadores seleccionados para los objetivos estratégicos y acciones estratégicas deberán cumplir con los
12
siguientes requisitos:
Específico: Corresponde a información -explícitamente particular- del objetivo estratégico o de la

acción estratégica que se quiere observar y que permite al observador verificar que se ha cumplido
o no con el objetivo estratégico o acción estratégica. Qué medidas y con qué especificaciones y en
qué lugar.
Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos.
Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos
personas analizando los datos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser
relativamente fácil de recopilar.
Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,
tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, características
esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
grupos focales, observación directa, etc.
Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo estratégico
o acción estratégica. Tal como el caso del requisito Realizable, depende mucho del contexto. Uno
debe preguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo estratégico o
acción estratégica?
Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándo
se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?
12
Adaptado en base a indicadores SMART: Especific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Bound citados en
ILPES: 2005.
51
Es preciso señalar que estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulación de
indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir con cada uno de estos
atributos.
5. Línea de base o valor base del indicador

La línea de base de un indicador es el dato o información que se obtiene producto de un
estudio previo, el cual constituye el punto de partida para las mediciones sucesivas que se
realicen con el indicador, es la base de referencia.
Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces se
considerará uno de los casos siguientes:
 Tomar como base un valor de un conjunto de valores históricos del indicador,

recomendándose que ese valor corresponda a un periodo a partir del cual se pueda
conocer o tener una idea clara de una tendencia o comportamiento consistente de
resultados de periodo a periodo.
Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existan
indicadores del cual no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento
en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos, por ejemplo. En estos
casos, se recomienda consultar a la entidad responsable de la medición de estos
indicadores, a fin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos
y establecer el valor que se tomará como base.
En otros casos, tratándose de una fuente externa al Sector, es posible que a lo largo del
tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores.
Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir de manera
apropiada el valor base.
 Si el indicador es de medición reciente, es decir, que no se disponen de datos históricos;

entonces, se tomará como base el valor del primer resultado de medición, pudiéndose,
elegir con el tiempo un valor más apropiado, en la medida que se tenga una mayor
experiencia en la medición del indicador y se disponga de información de una serie de
mediciones sucesivas.
 Si en caso no existiesen datos, se podrá tomar como valor base el primer resultado de
medición del indicador. Otra posibilidad es que se tome como referencia mediciones
realizadas por organismos internacionales sobre los indicadores considerados, o realizar
una estimación consistente en base a ellas.
6. Sentido del indicador

El sentido del indicador se refiere a la dirección u orientación esperada que tomarán sus
resultados en base a los atributos considerados en su enunciad; de esta manera, el sentido
puede ser descendente o ascendente.
52
En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad”, el
atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento; es decir, se esperaría que
el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea en el
tiempo cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.
En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”, el
atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los niños y niñas, por lo que se
esperaría que el porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica
sea en el tiempo cada vez menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.
En otros casos es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino más bien el
de mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.
7. Ficha técnica del indicador

La ficha técnica del indicador13 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos
metodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de suma
utilidad para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en el
periodo que se establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados.
En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención
de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide. Para cada
indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas se deberá elaborar su
respectiva ficha técnica. Considérese en la formulación de los indicadores las siguientes fichas
para cada caso.
14
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SECTORIALES
Objetivo estratégico sectorial: ____________________________________________
Nombre del indicador El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso
al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos sectoriales se formularán
Tipo de indicador
indicadores de impacto o de resultado.
Nivel de desagregación Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:
geográfica nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
Línea de base o valor base

Línea de base o valor base Año
Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que

Valor actual
corresponda:
13
También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del
indicador o simplemente Ficha del indicador.
14
Adaptado en base a CONEVAL SHCP, SFP, (2011).
53
Valor actual Año
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las

Justificación
principales fortalezas indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.
Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para
el seguimiento del objetivo estratégico sectorial.
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de
los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable
Limitaciones y supuestos sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del
empleados indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a
la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del
indicador y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del
indicador y el resultado esperado.
Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador
especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se
especificará la fórmula matemática de cálculo del indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la
expresión matemática para el cálculo del mismo.
Por ejemplo:
Fórmula o método de
cálculo PNDCI= Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición
crónica X 100
Número de niños y niñas menores de 5 años
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los

detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Periodicidad de las Especificar la frecuencia de recojo de los datos del indicador: diaria, semanal,
mediciones mensual, bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar la frecuencia de reporte del resultados del indicador: mensual,
Periodicidad de reporte
bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del
indicador y la entidad que genera esta fuente.
Fuente de datos
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el
resultado de los indicadores de los objetivos estratégicos.
Puede incluir:
 Estadísticas
Fuente de verificación de  Material publicado
indicador  Inspección visual
 Encuestas
 Informes de auditoría
 Registros contables Estadísticas
 Informes
 Otros
Órgano y entidad Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador
responsable de la medición y la entidad al que pertenece.
54
Nota: Si el indicador pertenece a alguna variable asociada a políticas nacionales, Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros
instrumentos de política; entonces, se podrá considerar su respectiva ficha técnica.
En el caso de los programas presupuestales se considerará la Ficha técnica del indicador (Tabla 14 del Anexo
5: Contenidos mínimos de un Programa Presupuestal; del documento Programas Presupuestales Diseño,
Revisión y Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).
Si los indicadores de esos instrumentos o políticas no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que
elaborar la ficha respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
15
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SECTORIALES
Objetivo estratégico sectorial: ____________________________________________
Acción estratégica: ______________________________________________________________
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso
Nombre del indicador
al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Tener en cuenta que a nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán
Tipo de indicador
indicadores de resultado.
Nivel de desagregación Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:
geográfica nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Línea de base o valor base Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
Línea de base o valor base Año
Valor actual Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que
corresponda:
Valor actual Año
Justificación Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las
principales fortalezas indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.
Limitaciones y supuestos Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para
empleados el seguimiento de la acción estratégica sectorial.
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de
los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable
sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del
indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a
la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del
indicador y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del
indicador y el resultado esperado.
15
Adaptado en base a CONEVAL, SHCP, SFP, (2011).
55
Fórmula o método de Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador
cálculo especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se
especificará la fórmula matemática de cálculo del indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la
expresión matemática para el cálculo del mismo.
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los
detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Periodicidad de las Especificar la frecuencia de recojo de los datos del indicador: diaria, semanal,
mediciones mensual, bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar la frecuencia de reporte del resultados del indicador: mensual,
Periodicidad de reporte
bimensual, semestral, anual u otro.
Fuente de datos Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del
indicador y la entidad que genera esta fuente.
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Fuente de verificación de Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el
indicador resultado de los indicadores de los objetivos estratégicos.
Puede incluir:
 Estadísticas
 Material publicado
 Inspección visual
 Encuestas
 Informes de auditoría
 Registros contables Estadísticas
 Informes
 Otros
Órgano y entidad Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador
responsable de la medición y la entidad al que pertenece.
Nota: Si el indicador de la acción estratégica pertenece a algún programa presupuestal; entonces,

se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 5: Contenidos mínimos
de un Programa Presupuestal; del documento Programas Presupuestales Diseño, Revisión y
Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).
Si los indicadores no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que elaborar la ficha
respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
56
Anexo 4: Método de procesos analíticos jerárquicos AHP
El método de procesos analíticos jerárquicos (AHP, por sus siglas en inglés: Analitic Hierarchy
Process) es una metodología de evaluación multicriterio que tiene las siguientes
características generales:
o Incorpora en la evaluación diversos criterios con múltiples objetivos expresado en
una métrica común.
o Trabaja con varios criterios a la vez, identificando la importancia relativa de cada uno.
o Evalúa entre alternativas diferentes.
En particular, el método de proceso analítico jerárquico AHP consiste en la descomposición

de estructuras complejas en sus componentes organizados jerárquicamente, los cuales son
cuantificados a través de juicios de preferencia.
La metodología ordena el pensamiento analítico de acuerdo a tres principios: construcción

de jerarquías, establecimiento de prioridades y consistencia lógica.
La base de datos
La base de datos que deberá utilizarse para la priorización de proyectos es del aplicativo
informático llamado Banco del SNIP del Ministerio de Economía y Finanzas. Además se
propone incluir los siguientes filtros
Cuadro 8
Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP
Filtro Valor
Estado Viable
Expediente técnico Vigente
Monto del proyecto > S/. 1’000,000
Aplicación de la metodología para los proyectos SNIP
Criterios de priorización
La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación.
El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los

proyectos con los ejes estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas
generales del gobierno.
El segundo criterio integra las prioridades sectoriales y las necesidades departamentales.
57
El tercer criterio refleja las características de los proyectos de inversión a través de tres de sus
principales atributos, los cuales se obtienen de la información recopilada en el expediente
técnico. Los atributos son los siguientes:
1) La tasa interna de retorno social. Este atributo indica que se deben escoger los proyectos
que presenten mayores tasas de retorno. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro
describe los niveles de prioridad según la tasa interna de retorno del proyecto:
Cuadro 9
Porcentaje del TIR y prioridad asociada
Min Máx Prioridad
50% 500% 1
40% 50% 2
30% 40% 3
20% 30% 4
9% 20% 5
Donde 1 es muy prioritario y 5 es menos prioritario
2) La población beneficiada. Bajo este atributo se escogen aquellos proyectos que

beneficien a un número mayor de personas. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro
describe los niveles de prioridad según el número de beneficiarios:
Cuadro 15
Número de pobladores beneficiados y prioridad asociada
Min Máx Prioridad
50,000 3,000,000 1
10,000 50,000 2
5,000 10,000 3
1,000 5,000 4
0 1,000 5
3) El costo per cápita del proyecto. Este atributo escoge entre aquellos proyectos que
resulten menos costosos, a fin de tener en cuenta las restricciones financieras a las
que se enfrentan todas las entidades públicas. El siguiente cuadro sirve como ejemplo
para describir los niveles de prioridad según el número de beneficiarios:
Cuadro 16
Costo per cápita del proyecto y prioridad asociada
Min Máx
Prioridad
S/. S/.
0 100 1
100 500 2
500 1,000 3
1,000 5,000 4
5,000 200,000 5
58
Árbol de Jerarquía del AHP
A modo de ejemplo, los criterios de prioridades nacionales, prioridades regionales y atributos
de proyectos han sido ponderados, de acuerdo a la siguiente tabla:
Cuadro 10
Ponderación de criterios
Peso
Criterio
matricial
Criterio prioridades
1 34%
nacionales
Criterio prioridades
2 34%
regionales
3 Atributos de los proyectos 32%
100%
Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional
El PEDN ha establecido 6 ejes estratégicos. La metodología permite al tomador de decisiones

ordenar los ejes de acuerdo a criterios objetivos o subjetivos, o a una combinación de los
mismos.
a) Preferencias del tomador de decisiones sobre los ejes estratégicos
El aplicativo permite al tomador de decisiones asignar a cada eje un orden de prioridad que
va de 1 a 5, donde 1 es el más prioritario y 5 el menos prioritario.
Cuadro 18
Asignación del orden de prioridad
Orden de
Ejes estratégicos del Plan Estratégico prioridad
de Desarrollo Nacional (subjetiva)
asignada
Eje 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje 2: Oportunidad y acceso a los servicios
Eje 3: Estado y gobernabilidad
Eje 4: Economía, competitividad y Empleo
Eje 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje 6: Recursos naturales y ambiente
b) Preferencias del tomador de decisiones sobre las prioridades nacionales.
El Gobierno Central ha identificado 7 prioridades nacionales, las cuales son necesarias para el
desarrollo del capital humano, así como para establecer condiciones que incentiven el
desarrollo de inversiones.
Cuadro 19
Prioridades nacionales
Prioridades nacionales
P1 Educación
P2 Salud
P3 Seguridad
P4 Diversidad Productiva
59
P5 Servicios básicos
P6 Infraestructura vial
P7 Protección contra desastres naturales
Consideración de las brechas intra departamentales
Las brechas sociales, económicas y productivas son diferentes en cada departamento, éstas
se han incorporado a la metodología a través del Índice Regional de Competitividad (ICR)
elaborado por el Consejo Nacional de Competitividad. El IRC mide el nivel de competitividad
de un departamento mediante el análisis de 8 pilares: institucionalidad, infraestructura, salud,
educación, innovación, ambiente, evolución sectorial y desempeño económico.
De los ocho pilares, se debe priorizar aquel que presenta una mayor brecha. A continuación
se presenta la definición de los pilares de Competitividad:
Cuadro 110
Pilares del Índice de Competitividad Regional
Pilares del ICR Definición
Institucionalidad Comprende indicadores vinculados a la calidad de la gestión pública
regional como la eficacia de ejecución de inversiones, nivel de recaudación
tributaria, formalidad laboral, entre otros.
Infraestructura Incorpora indicadores vinculados a la facilidad de acceso vial y aéreo a la
región, así como el nivel de provisión de servicios básicos y penetración de
servicios de telecomunicaciones.
Salud Cuenta con indicadores de morbilidad, mortalidad y desnutrición infantil, así
como indicadores de oferta y cobertura médica.
Educación Tiene indicadores vinculados a la participación en el sistema educativo, el
nivel de rendimiento y la oferta educativa, entre otros.
Innovación Comprende indicadores de disponibilidad de recursos públicos para ciencia
y tecnología, su nivel de ejecución, entre otros.
Ambiente Cuenta con indicadores relacionados al cuidado del medio ambiental, como
avance de la reforestación, capacidad de las plantas de tratamiento, entre
otros.
Evolución sectorial Incorpora indicadores relacionados al desempeño de los sectores
productivos como el índice de productividad agrícola, exportaciones no
tradicionales per cápita, entre otros.
Desempeño Comprende indicadores relacionados al desempeño macro de la economía
económico regional, y lo desagrega a nivel de componentes de demanda: consumo de
hogares e inversión, entre otros.
60
Anexo 5: Formulación de metas
En este anexo se detallan las pautas para la formulación de las metas de los indicadores de los
objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales.
A. Elementos de la meta
 Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha
cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador.
 Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador.
 Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador.
 Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.
B. Redacción de la meta
Considerando el indicador: “Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente”,
un ejemplo de meta asociada podría ser:
Gráfica 19
Ejemplo de meta asociada al indicador
Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad
32% hectáreas de bosques desforestadas al 2017
Fuente: CEPLAN
Nota: Si bien en el PESEM se consigna solo la parte que corresponde a la “cantidad” de la meta, es
necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir, que la meta
considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos del indicador.
C. Pasos para formular la meta
1. Establecimiento de la meta
La meta es la cuantificación de lo se busca alcanzar en un determinado periodo, en función
del indicador seleccionado.
En el caso del Pesem, es preciso contar con criterios que permitan que las metas de los
objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales sean factibles de
ser alcanzadas dentro del periodo de vigencia del Pesem.
Para establecer la meta se considerarán los siguientes criterios:
61
 Los niveles de meta necesaria y meta posible
 Los criterios de priorización de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas
señalados en la ruta estratégica.
Gráfica 20
Meta necesaria y meta posible
Fuente: Ceplan
a. Primero se determinará la meta necesaria, es decir, la que es recomendable alcanzar

para lograr el objetivo estratégico o la acción estratégica, según corresponda.
b. Luego de determinada la meta necesaria, se procederá a determinar la meta posible,
la misma que se establecerá en función a los recursos disponibles. Los recursos
disponibles en las entidades de la administración pública se refieren principalmente a
los normativos, presupuestales-financieros, humanos y logísticos-tecnológicos.
La meta posible es por lo tanto, un subconjunto de la meta necesaria.
2. Requisitos que debe cumplir la meta

La meta deberá cumplir con los siguientes requisitos:
Precisa: Debe estar expresada en términos comprensibles y concretos, libre de términos
vagos o ambiguos.
Medible: Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidad
solo queda en un deseo sin poderse materializar.
Alcanzable: Debe de ser posible su logro en el periodo en que se planifica.
Tener una duración: Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado.
Coherente: Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico o la acción
estratégica establecida.
Innovadora o retadora: La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poder
alcanzarla.
Realista: La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.
Fuente: Basado en Bonnefoy, J. y Armijo, M. (2005).
3. Establecimiento de la meta parcial y meta final
62
a. Meta parciales
Para el caso de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas
sectoriales, la meta parcial vendría a ser la que se planifica anual, bianual u otro dentro del
periodo de vigencia del PESEM.
La formulación de las metas parciales debe ser consistente con el sentido u orientación del
indicador, que puede ser ascendente, descendente, o en algunos casos se puede buscar
mantener una misma cantidad año por año.
Por ejemplo; el indicador “Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años” tiene
un sentido u orientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica
fuese de 40%, entonces, metas anuales podrían ser 38% para el año 1, 30% para el año 2,
25% para el año 3, 22% para el año 4 y 18% para el año 5.
Otro ejemplo, el indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediante red
pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que año a año el porcentaje de
hogares con esos servicios se incremente; así se puede plantear las siguientes metas
anuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2, 90% para el año 3, 92% para el año 4 y 95%
para el año 5.
Aspectos a considerar para la formulación de metas parciales:

Para la formulación de las metas parciales se requiere:
 Conocer las características del indicador en cuanto a su línea o valor base, valor actual,
variables de medición comprendidas en la fórmula, recorrido del indicador, velocidad
de cambio en el tiempo, trayectoria o comportamiento de resultados, naturaleza
estructural o coyuntural, entre otros.
 Considerando lo anterior, las metas podrán se estimadas haciendo uso de métodos
estadísticos o econométricos apropiados que permitan proyectarla o estimarla para
cada año dentro del periodo del PESEM que se formula.
b. Meta final
La meta final corresponde al horizonte de 5 años para los objetivos estratégicos y acciones
estratégicas del PESEM. La meta final también deberá considerar el sentido u orientación
del indicador.
Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 10% para el año 1,
15% para el año 2, 20% para el año 3, 20% para el año 4 y 15% para el año 5; entonces, la
meta final para cinco años sería de 80%, bajo una lógica de suma.
Casos que más usuales que se pueden presentar

 Metas sumables: Cuando la meta final se obtenga sumando las metas parciales.
 Metas acumulativas: Cuando la meta final se obtenga acumulando las metas parciales.
Por ejemplo: si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 50% para el año
1, 70% para el año 2, 80% para el año 3, 82% para el año 4 y 85% para el año 5;
entonces, la meta final será de 85% coincidiendo con la meta del año 5.
63
 Otros casos que se pueden presentar es cuando las metas parciales sean promediables,
de avance progresivo o que se busque mantener la misma cantidad en cada uno de los
cinco años, y por lo tanto, la meta final será esa misma cantidad.
64
Anexo 6: Articulación de objetivos
Los planes estratégicos se articulan a través de sus objetivos estratégicos y sus

correspondientes indicadores y metas.
En el caso de las competencias compartidas, las metas se establecen de manera coordinada
entre el órgano rector y las entidades de la Administración Pública que comparten
responsabilidad para el cumplimiento del objetivo estratégico correspondiente.
Articulación del Pesem con el PEDN:
Esta articulación es de dos formas:

b) El indicador que corresponde al objetivo estratégico sectorial es igual al indicador del
objetivo nacional específico; o
c) El indicador que corresponde al objetivo estratégico sectorial tiene una relación de
causalidad con el indicador del objetivo nacional específico.
Cuadro 21
Matriz de articulación de objetivos
Metas
Objetivo Objetivo
Objetivo Línea nacionales Línea
Nacional Indicador Estratégico Indicador Meta
Nacional Base Base
Específico 2016 2021 del Pesem
Fuente: Ceplan 2014
65
Anexo 7: Glosario
Indicador proxy
Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en el
corto plazo de estos indicadores.
Productos
Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la administración
Pública.
Resultado
Es el efecto que se desea lograr sobre una variable como consecuencia, entre otras cosas, de
la producción pública.
Impacto
Son los efectos que los resultados ejercen sobre otras variables.
Riesgo
Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar negativamente
el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular
su efecto.
Oportunidad
Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede contribuir al logro del
escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su aprovechamiento.
Indicador
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su
seguimiento.
66
Bibliografía
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Sotelo Maciel, A. J. (2012). “Cadena de valor público y planeamiento estratégico, limitaciones y

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Wren, D. y A. Bedeain, (2009). The Evolution of Management Thougth. The Academy of

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68

Guia Fase Estrategica para Sectores VF

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Fase

La presente Guía Metodológica se aplica

2 ETAPA PREPARATORIA DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................. 17

ANEXO 5: FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................. 61

Un primer paso importante en el fortalecimiento de una gestión pública orientada a

En ella se define al planeamiento estratégico como un proceso sistemático construido sobre

Es en la fase estratégica en la que se instrumentaliza la política del sector porque es donde se

La presente guía propone la metodología, los procedimientos y las herramientas necesarias

1.1 ¿Qué es la fase estratégica?

La fase estratégica sectorial es la elaboración de una “carta de navegación” que señala la

a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo?

b. ¿Qué son políticas públicas?

Ejemplo de una CVP en el tema seguridad ciudadana

Operaciones Reducir de los delitos Incremento de

El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera

La identificación de los impactos y resultados constituyen los primeros elementos a

Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.

Ejemplo: El sector interior es responsable de la seguridad ciudadana por lo tanto es una

Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.

Haciendo una análisis de algunos programas presupuestales de otras entidades, analizamos

Por lo tanto, diferentes productos y diferentes resultados influencian sobre la reducción de

Importante: La cadena de valor público, como modelo tiene un carácter descriptivo

La estrategia es un concepto que se implementa tomando en cuenta los siguientes

En otras palabras, eso implica:

f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público?

La estrategia de gobierno tiene dos instancias:

- La segunda instancia surge cuando el gobierno nacional, en el ámbito sectorial, debe

Estrategia Institucional: Es donde las entidades identifican e implementan los medios

Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.

g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados?

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase estratégica para sectores?

1.3 ¿Dónde está ubicada la fase estratégica?

Fase de análisis prospectivo Fase estratégica Fase institucional

1.4 ¿Quiénes realizan la fase estratégica, qué documentos

En la fase estratégica se mantiene la organización de planeamiento estratégico ya iniciada en

4. Identificar riesgos y oportunidades en la

2 Visión 1. Redacción de la visión a. Visión sectorial

Etapa 1: Escenario apuesta

 Posición conservadora. Esta posición es apropiada cuando la variable estratégica

 Posición moderada. Esta posición es apropiada para aprovechar oportunidades de

 Posición innovadora. Es una posición adecuada para la variable estratégica si se cuenta

A partir de la posición seleccionada se debe definir el valor de cambio (cuantitativo o

Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas

Paso 3: Redactar el escenario apuesta

Ejemplo de escenario apuesta para un sector

En el año 2030 el Perú ocupa un lugar en el tercio superior de producción científica en

El país ha desarrollado un ecosistema de investigación tecnológica en el campo de la

El fomento, la financiación pública de los estudios de Doctorado en Biotecnología de los

El aporte de CONCYTEC, a través de sus instrumentos financieros, incorpora progresivamente

Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta

La visión debe tener las siguientes características:

Ejemplo de visión sectorial

Un objetivo estratégico sectorial se orienta a lograr cambios en el ciudadano o en su entorno

Paso 1: Definir los objetivos del sector

Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales

2.1 Identificar al sujeto

2.2 Identificar el verbo

2.3 Identificar la condición de cambio

Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias

Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales

El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el

Objetivo Estratégico Indicador