Está en la página 1de 40

Tabla de contenido

INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3 DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO .......................................................................................... 5 ELEMENTOS DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO .............................................................. 8 ACCIONES ESTRATEGICAS ................................................................................................................. 10 GRANDES ESTRATEGIAS .................................................................................................................... 11 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN ........................................................................................ 13 ROL DE LA MISIN, VALORES Y FILOSOFIA DE OPERACIONES. ......................................................... 14 DECLARACIN DE LA MISIN ............................................................................................................ 15 VALORES Y FILOSOFIA DE OPERACIONES .......................................................................................... 15 MONITOREO DEL ENTORNO ............................................................................................................. 16 ANALISIS DE BRECHAS ....................................................................................................................... 16 EL ROL DEL CONSULTOR .................................................................................................................... 17 RESULTADO DEL ANALISIS DE BRECHAS............................................................................................ 17 COMO ANALIZAR LA BRECHA: ........................................................................................................... 17 CONSIDERACIONES CLAVE ................................................................................................................ 18 ASPECTOS ADICIONALES DEL ANALISIS DE BRECHAS........................................................................ 18 FORMAS DE CERRAR LA BRECHA ...................................................................................................... 20 TACTICAS PARA CERRAR LA BRECHA................................................................................................. 21 LA ANTICIPACION A LAS JUGADAS DEL OPONENTE .......................................................................... 22 EL CIERRE DE BRECHAS, PORDUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO......... 22 OTRAS BRECHAS ................................................................................................................................ 23 CUNDO NO PUEDEN CERRAR LAS BRECHAS ................................................................................... 24 PLANEACION DE CONTINGENCIAS. ................................................................................................... 24 CONTINGENCIAS ESPECFICAS PARA LA ORGANIZACIN ................................................................. 25 PUNTOS ACTIVADORES O CRTICOS .................................................................................................. 26 LA TECNOLOGA DE LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS ............................................................... 27 ndices macroeconmicos y de expansin de negocios.................................................................... 28 Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto ................................................................ 28 Implementacin ................................................................................................................................ 29

Direccin estratgica. ........................................................................................................................ 29 Los aspectos estructurales de la implementacin ............................................................................ 31 TIEMPO TOTAL DEL CICLO ................................................................................................................. 32 EVIDENCIA DE LA INVESTIGACION .................................................................................................... 34 LOS ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACION ................................................................. 34 El rol del CEO en la direccin estratgica .......................................................................................... 36 El rol del presupuesto en la directiva estratgica ............................................................................. 36 Los ICE y la direccin estratgica ...................................................................................................... 37 RESUMEN .......................................................................................................................................... 37 CONCLUSION ..................................................................................................................................... 39

INTRODUCCION
En el siguiente trabajo se representaran proceso de cmo cumplir estrategias que las organizaciones utilizan para cumplir objetivos ya determinados, basados a las necesidades de negocio de la organizacin. As, tambin que problemas acarrea planificar anticipadamente, como combatir barreras que puedan aparecer durante el cumplimiento de las planificaciones. A la hora de disear una estrategia se tiene que tener en cuenta los recursos de una organizacin se debe acoplar con lo que la organizacin cuente para la realizacin de dicha planificacin, recordando que es prever el futuro de la empresa, as mismo como el desarrollo de las actividades para el buen funcionamiento de la misma, alguna organizacin que no cuente con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable, adems la cultura organizacional es muy importante es una de lo factores que puede provocar perdidas, Est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.

En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las externas oportunidades

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. A continuacin se presenta el siguiente trabajo es que de trata tipo

sobre PLANEACIN

ESTRATEGICA, dicha

Planeacin

fundamental para la organizacin ya que en sta se planean y toman decisiones futuras que ayudaran al xito o a la buena marcha de la empresa u organizacin, en este estudio de Planeacin Estratgica es donde se va a prever el futuro de la empresa, as como el desarrollo de las actividades para el buen funcionamiento de la misma. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.

DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO


Es el Proceso mediante el cual la organizacin define de manera mas especifica el xito, en el contexto de los negocios en que desea participar, como se medir ese xito, como se lograr y que tipo de cultura organizacional se necesita para alcanzarlo, en resumen produce una versin concreta y cuantificada del futuro de la organizacin. En la fase de diseo de la estratgica del negocio perteneciente al proceso de planeacin estratgica aplicada, se le solicita al equipo de planeacin conceptualizar una serie de escenarios futuros especficos y luego decidir cuales de estos futuros desea lograr. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misin general. La planeacin estratgica aplicada con su nfasis en revisar paso a paso el pasado y prever el futuro ideal de la empresa, posibilita confirmar las direcciones creativas y novedosas, que no surgirn en forma natural. PERFIL ESTRATEGICO Antes de examinar con detalle el proceso de diseo de la estrategia del negocio, se hace necesario considerar varios factores clave: Innovacin Toma de Riesgos Perfil Estratgico Crear el futuro en forma proactiva Posicin competitiva en conjunto

Innovacin: Una visin acerca de la organizacin del futuro debe dirigir el proceso de diseo de la estrategia del negocio; ello implica hacer realidad su sueo del

futuro ideal. Vale la pena comenzar el diseo de la estrategia del negocio con una revisin detallada de la visin correspondiente a la condicin futura. El director ejecutivo de Apple Computer, describi su proceso de planeacin

como la proyeccin de Apple por lo menos cinco aos hacia el futuro, mediante la creacin de una imagen visual de la forma como podra ser para entonces la economa mundial, la industria de los computadores y la organizacin. Despus de lograr un acuerdo en relacin con ese futuro, el grupo de planeacin se concentro de nuevo en el presente, previendo lo que se deba realizar para lograr dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa el diseo de la estrategia del negocio. Al llevar a cabo este proceso antes de la auditoria del desempeo, el equipo de planeacin incrementara su capacidad para ser creativo e innovador. Estos dos trminos difieren en que; la creatividad requiere generacin de nuevas ideas, mientras la innovacin implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real. Se debe proporcionar un tiempo para generar ideas de libre circulacin ricas en diversidad y que se ajusten a los lmites normales. Por lo general las mejores ideas surgen durante la ltima parte de la sesin de lluvia de ideas de manera que se debe dar el tiempo suficiente con el propsito de permitir el desarrollo completo de las mismas. En la fase de anlisis de brechas se probaran las ideas innovadoras que se desarrollaron durante la fase de diseo de la estrategia del negocio. Es posible entonces que muchas de estas ideas nunca formen parte del plan estratgico; por tanto, el equipo de planeacin debe obrar con precaucin y no comunicar a toda la empresa como un plan definitivo.

La orientacin hacia los riesgos: Todas las acciones organizacionales, al igual que la personales implican cierto grado de riesgo. Como parte del diseo de la estrategia del negocio, al equipo de planeacin se le solicita determinar el grado

de riesgo que prefiere y puede tolerar la empresa. Lo cual servir de fundamento para muchas de las tomas de decisiones que el grupo tomara durante el curso de la planeacin. La gerencia debe decidir su propia orientacin hacia el riesgo. Debe plantearse si los intereses de los diferentes grupos se atienden mejor mediante un enfoque ms arriesgado (y, a menudo potencialmente mas rentable) con respecto al mercado o a travs de un modelo mas conservador. El grupo de planeacin necesita evaluar con cuidado los riesgos inherentes a una posicin deseada en el mercado; as mismo, en que medida existe posibilidad de cambio y hasta que punto habr comodidad en la organizacin para aceptarlo. De igual manera, se debe efectuar una evaluacin de los recursos disponibles para apoyar la empresa en una situacin de riesgo. Existe un modelo para evaluar en conjunto los enfoques de toma de riesgos

La capacidad de construir el futuro en forma proactiva: El diseo de la estrategia del negocio se debe realizar dentro del contexto de construccin del futuro en forma proactiva, aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, aunque se pueden anticipar aspectos significativos, se puede

conceptualizar una condicin ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La creacin del futuro en forma proactiva permite que una organizacin construya un futuro que de otra forma no podra existir. Las compaas orientadas al marketing son las que con mas frecuencia logran dicha creacin. un buen ejemplo lo constituye el xito de Procter & Gamble cuando creo el negocio de paales desechables debido a su invento, Antes de la introduccin de Pampers, no exista este tipo de negocio. La compaa creo un futuro diferente mediante sus acciones.

Posicin competitiva en conjunto: En el diseo de la estrategia del negocio una empresa debe determinar la manera de posicionarse con respecto a la competencia. A medida que los lideres en una compaa conceptualizan un

futuro, la opcin de una estrategia competitiva se constituye en un aspecto clave del proceso.

ELEMENTOS DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO


El proceso de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organizacin. Los resultados de dicho proceso son cuatro elementos importantes: 1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o actividades estratgicas que la empresa desarrollara para cumplir su misin. 2. Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitirn a la organizacin hacer seguimiento al progreso en cada LDN que trate de seguir. 3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograra su visin de la condicin futura ideal. 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratgicas.

Cada uno de estos cuatro elementos se debe determinar y analizar en forma independiente durante las siguientes dos fases de la planeacin estratgica aplicada (Es decir, las fases de auditora del desempeo y anlisis de brechas) Lnea de Negocios: El reto del diseo de la del negocio para conceptualizar alternativas futuras tambin es til como una forma de verificar las decisiones previas, generar interrogantes acerca de los tipos de LDN en los que desea estar la organizacin. Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en que negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una vez realizada esta tarea es necesario reexaminar la declaracin de la misin con el fin de determinar cules LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de actividades para lograr la misin. La seleccin de una nueva LDN debe fundamentarse en las habilidades distintivas existentes y nacientes de la organizacin. Anlisis LDN: Este anlisis implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que lo organizacin desea ofrecer en un futuro con el fin de cumplir su misin. Despus de identificar cada LDN, se debe acordar su dimensin relativa, en trminos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de utilidades, inversin necesaria etc. Los anlisis LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de

productos/servicios. La parte formal del anlisis de cada LDN algunas veces denominado anlisis de casos de negocios, no la dirige todo el grupo de planeacin. Lo mejor es que este a cargo de una pequea agrupacin de fuerzas para esa misin especial en la que se incluyan algunos miembros del grupo de planeacin. Establecer Indicadores crticos de xito (ICE): A medida que la organizacin conceptualiza su futuro, debe identificar los medios para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinacin de los indicadores crticos de xito.

Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misin de la compaa, se debern especificar el o los aos objetivos, Por lo regular dichos indicadores son una combinacin de cifras financieras especificas como ventas, mrgenes y tasa interna de retorno e ndices de xito no cuantificables como las opiniones de los consumidores acerca del servicio, la motivacin de los empleados, etc. El seguimiento ser ms fcil si se establece un lmite en la cantidad de mediciones Despus de seleccionar todos los indicadores, estos se deben presentar dentro de una lista en orden de importancia Indicadores no cuantificables: Los indicadores no cuantificables (Como la imagen en el marcado, la satisfaccin del consumidor, las actitudes de los empleados, y la satisfaccin de los grupos de inters.) tambin son importantes aunque con frecuencia estas mediciones son difciles de determinar con un alto grado de precisin a menudo representan una variable importante en el xito o fracaso de una empresa. .

ACCIONES ESTRATEGICAS
Por lo general, las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la organizacin y se conciben mejor como formas de cumplir la misin. Las acciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, y mediante ellas se llevan a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalizacin del mercado de la compaa. Las acciones estratgicas tambin pueden tener relacin con la integracin de los procesos. En su forma tradicional, la integracin vertical era considerada como seal de una organizacin madura y exitosa. Por ejemplo; COMPAQ uno de los ms exitosos productores de computadoras en EE.UU. considera que su xito proviene de la decisin estratgica de no integrarse verticalmente, sino de comprar tecnologa en cualquier lugar del mundo, para llevar a cabo los procesos

en forma paralela, Cre alianzas estratgicas con ms de una docena de compaas hardware y software, incluidos muchos de los lderes de la industria a fin de contar con la experiencia y las piezas necesarias para producir sus estaciones de trabajo. De esta manera, la empresa se convirti en diseador ensamblador y comercializador de estaciones de trabajo, pero no en fabricante de la mayora de sus piezas. Los costos de establecer una presencia en todo el mundo implican gastos considerables. Aun as se intenta en una escala modesta como a travs de distribuidores o agentes.

GRANDES ESTRATEGIAS
La mayora de textos sobre estrategias de negocios identifican de ocho a doce acciones estratgicas bastante utilizadas que una organizacin debe tener en cuenta al decidir cmo competir en su entorno particular. La cantidad especfica depende de la forma como los autores particulares separen o combinen las diversas estrategias. Esta lista, algunas veces denominada grandes estrategias por lo general incluye lo siguiente: 1. Concentracin en productos o servicios existentes 2. Desarrollo del mercado y/o producto. 3. Concentracin en innovacin/tecnologa 4. Integracin vertical/horizontal 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificacin 7. Atrincheramiento/retorno, bsicamente a travs de la reduccin en costos. 8. Desposeimiento/liquidacin la solucin final.

Evidentemente, las primeras tres de estas tres grandes estrategias tambin son fuerzas conductoras organizacionales, y bien se pueden suponer que la empresa que posea una de ellas como fuerza conductora la habr adoptado como su mtodo de competencia. Las otras cinco grandes estrategias parecen tener mayor probabilidad de seleccin en funcin del anlisis que efecta el equipo de

planeacin sobre el requerimiento de la situacin. Estas estrategias en trminos de la guerra comercial son las siguientes: 1. Liderar; El buen liderazgo constituye el primer requerimiento de la superioridad competitiva, debe penetrar en toda la organizacin con el deseo de conquistar su competencia dar inicio a la accin necesaria y estar dispuesto a asumir los riesgos apropiados. 2. Mantener el Objetivo: Ajustar el plan, ganar exige concentrarse en una sola cosa, ganar, una vez que este objetivo se tiene claro en la mente, los diversos planes para lograrlo, los medios para llegar al fin son secundarios. El objetivo de GE de ser el nmero uno en cada mercado donde ingresa, desistiendo de cualquier negocio que no tenga este potencial, proporciona un ejemplo actual de cmo se aplica este principio. 3. Concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo; Concentrarse en las ventajas competitivas, en los productos existentes y los servicios exitosos. 4. Adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad; el mensaje clave de este principio es adoptar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer a la defensiva. 5. Seguir la lnea menor de resistencia; este principio motiva a descubrir y explotar las debilidades del competidor. 6. Lograr Seguridad; Cuando un competidor inactivo muestra en forma repentina un alto ndice de actividad, est comunicando un movimiento competitivo. El xito depende de anticiparse al plan del rival y ocultar la propia respuesta. Esta estrategia requiere un alto grado de monitoreo del entorno y anticipacin a las jugadas del oponente. 7. Asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte; Un pequeo y laborioso ejercito pueden conquistar otro mucho ms grande y desanimado. Resulta muy importante que el equipo de planeacin revise las estrategias vacantes a la compaa y seleccione aquellas que parezcan ampliar el potencial de xito del plan estratgico. Independientemente del tipo de estrategia de las anteriores o de alguno otra, que escoja un equipo de planificacin.

Con respecto a la determinacin de la cultura necesaria se generan dos preguntas importantes; 1. Qu comprensin comn necesitan tener los miembros de organizacin para compartir y crear estas LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar estas estrategias? 2. Qu tipo de cultura organizacional se requieren para lograr ese xito.?

No obstante, solamente articular la necesidad de una cultura organizacional diferente no constituye una base suficiente para generar, requiere concentrar los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad los ICE para lograr los objetivos especficos. Despus de que se ha determinado el requerimiento de la cultura, el nivel en que esta se encuentra presente o ausente en la organizacin se averigua, por lo general, en la fase de auditoria del desempeo de la planificacin estratgica. Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto nivel de riesgo, y las empresas-al igual que las personas desarrollan modelos para el manejo de riesgos.. Estos constituyen una parte integral de la cultura de una compaa. Las organizaciones que apenas comienzan siempre estn ms dispuestas a asumir riesgos que las compaas maduras y bien establecidas, puesto que tienen mucho menos para perder y, por lo general las personas que se vinculan a una operacin que apenas comienza son quienes asumen los riesgos.

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN


Hasta este punto, en nuestra descripcin del proceso de planeacin estratgica aplicada hemos recomendado una apertura completa, incluido el nivel inferior de la organizacin. Sin embargo a medida que el grupo de

planeacin se desplaza hacia el diseo de la estrategia del negocio, la apertura puede conducir a algunas consecuencias indeseables, es decir, la conclusin errnea de que algunos de los puntos del modelo de la

estrategia de negocios que todava necesita probarse en las fases de auditoria del desempeo y anlisis de brechas, son planes establecidos de manera concreta. El equipo de planeacin tiene la responsabilidad de decidir cuanta informacin de este tipo se puede compartir. En una organizacin madura y sofisticada es posible compartir la mayora, si no todas, de las posibilidades. Por otra parte, en la mayor parte de las compaas no es prudente compartir mucha informacin de esta clase. No obstante, se debe comunicar al resto de la organizacin parte de la informacin acerca de lo que ha tenido trascendencia durante esta fase de la planificacin estratgica.

ROL DE LA MISIN, VALORES Y FILOSOFIA DE OPERACIONES.


Mientras que la declaracin de la misin muestra a grandes rasgos el futuro deseado de la compaa, el diseo de la estrategia del negocio implica desarrollar escenarios especficos para llegar a ese futuro. Al definir los objetivos organizacionales deseados, inmediatamente despus del

desarrollo de una verdadera declaracin de la misin, el equipo de planificacin debe cerciorarse de que estos objetivos no solo se deriven de dicha declaracin sino que tambin se encuentren de acuerdo con los valores y la filosofa de operaciones desarrollados previamente.

DECLARACIN DE LA MISIN
Como parte del diseo de la estrategia del negocio, es probable que el equipo de planeacin deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo de la estrategia de negocios y los pasos precedentes en el modelo de planeacin estrategia aplicada. Para que el modelo de la estrategia de negocios sea efectivo, debe ser congruente y se debe construir con base en la misin de la organizacin. Conceptualizar un futuro que sea inconsistente con la declaracin de la misin es invitar al fracaso.

VALORES Y FILOSOFIA DE OPERACIONES


Cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de accin y los valores o la filosofa de operaciones, se debe cambiar el primero o los segundos. Por ejemplo, un importante fabricante de qumicos que incluyo funcionar con tica y proteger el ambiente, como elementos en su filosofa de operaciones, decidi no adquirir un competidor mucho menor que se conoca bastante como un gran contaminador ambiental. Aunque en otras circunstancias, esta adquisicin se ajustaba a la forma de expansin caracterizada por el crecimiento a travs de la adquisicin que constitua el ncleo de su misin y produca la combinacin correcta de productos

complementarios, las operaciones de continuar contaminando o invirtiendo cantidades considerables de dinero en controles a la contaminacin no hicieron atractivo el contrato. Dadas estas alternativas, la decisin final fue renunciar a la negociacin y buscar otras posibilidades

MONITOREO DEL ENTORNO


El entorno econmico se debe examinar con atencin durante la fase de diseo de la estrategia del negocio. Pocas personas son inconscientes del impacto de los cambios econmicos durante las ltimas dcadas. A medida que se considera cada LDN, se tiene que incluir en esa parte el impacto potencial de las influencias macroeconmicas y microeconmicas especialmente en el anlisis de casos de negocios. Por ejemplo, si una nueva LDN va a requerir considerable inversin de capital, entonces se hace imprescindible considerar las expectativas para generar ese capital, a travs de prstamos, financieros de capital o leasing al igual que los costos potenciales de estas diversas opciones durante su periodo de utilizacin.

ANALISIS DE BRECHAS
Constituye en el momento de la verdad, despus de efectuar la auditoria del desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo que se espera. El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada, en efecto si este no revela divergencias perturbadores entre las metas futuras de la compaa y su desempeo actual, entonces el proceso de planeacin ha sido inadecuado. En el anlisis de brechas el paso verdaderamente decisivo es cuando se haya evaluado la probabilidad de implementar con el xito el plan. El cielo se ilustra de manera frafic aen el modelo de la lplaneacion estrategica aplicada con una flecha que retorna del analissi de brechas al diseo de la estrategia del negocio o cuando estos vacuis finalmente son manejables, se dirige a los siguientes pasos del proceso de planeacion.

EL ROL DEL CONSULTOR


Existen dos enfoque generales para reducir las brechas en el modelo de la estrategia de negocios de un aorganizacion: 1. Consiste en modificar las metas, solucin transaccional 2. el otro consiste en reducir los obstculos identificados como responsables de la brechas, solucin transformacional.

RESULTADO DEL ANALISIS DE BRECHAS


Que tenga una probabilidad razonable de xito, el propsito de este anlisis consiste en llevar la evaluacin de la realidad actual a los sueos del maana, las prioridades se deben fundamentar en los lmites normales de los recursos disponibles. Las limitaciones de recursos no son el nico factor por considerar los elementos del diseo de la estrategia de negocios se ajustaran a la compaa en diversos grados, el anlisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseo de la estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la compaa existente.

COMO ANALIZAR LA BRECHA:


1. Cmo se compara el perfil estratgico deseado con el actual? 2. Cmo se ajustan la lneas de negocios planeadas con las lneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineacin. 3. En que parte de los ICE actuales se halla la organizacin y qu significado tiene para su capacidad buscar otros nuevos?

4. Cules son las estrategias y qu significado tiene para la capacidad de la empresa ejecutar otras nuevas? 5. Qu tan diferente es la cultura existente de la que se requiere? El equipo de planeacin estratgica procedera a estimar la dimensin de cada brecha. Tratando de identificar si se cedera a estimar la dimensin de cada brecha, tratando de identificar si se puede cerrar con el paso del tiempo y con los recursos disponibles.

CONSIDERACIONES CLAVE
se puede cerrar esta brecha, dado todo lo que se pretende hacer?, repeticin de todo el proceso, incluyendo la declaracin de la misin, si existe alineacin entre el modelo de la estrategia del negocio y la bsqueda de valores, los planes que no tomen en cuenta la cultura de la empresa ni se basen en ella, posiblemente no tendr xito, esta parte del anlisis de brechas exige el mismo nivel de apertura, imparcialidad y confrontacin que debi tipificar la bsqueda de valores original, es importante en este aspecto porque contrasta los deseos de la empresa con la realidad, de hecho es el ancla que evita que el plan vaya en una mala direccin o que no cuente con ninguna . Las brechas tambin se presentan en los planes estratgicos de organizaciones sin nimo de lucro.

ASPECTOS ADICIONALES DEL ANALISIS DE BRECHAS


EL MODELO y A quien, que, como y por que se utiliza este modelo para describir su futuro deseado, el equipo debe desarrollar un diagrama de a quin, que y como para cada LDN importante en el modelo de la estrategia del negocio, pero no existe razn para reexaminar l porque es decir, las razones de la existencia de la compaa. Despus de aplicar el modelo y equipo hace sus comparaciones con

lo desarrollado durante la formacin de la misin como forma de evaluar que tan lejos se halla la LDN de la misin general. Cambiar solo una dimensin acarrea mnimos riesgos, modificar la dos dimensiones a la ves representa ms riesgos y, en cambio en la 3 resulta aventurado, modificar las 3 dimensiones equivale, en efecto a comenzar un nuevo negocio. El modelo y constituye una evaluacin rpida para identificar de manera conceptual una brecha potencial no obstante, el equipo de planeacin debe tomar precauciones para utilizar esta herramienta con sumo cuidado, debido a que claramente existen situaciones en las cuales cambiar una sola dimensin podra significar un desastre. El rol del consultor es decisivo para mantener un anlisis cuidadoso y abierto que conduzca a la aplicacin de un buen criterio. El modelo z Este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas 2 dimensiones actuales y nuevos cuando ms lejano sea el recorrido que realice la organizacin a travs de la z mayor ser el riesgo, el riesgo que se representa al proporcionar nuevos productos o servicios a nuevos clientes es una de las razones de alto fracaso en los nuevos negocios. El modelo permite que los miembros de grupo de planeacin clasifiquen los factores de riesgo y les brinda la oportunidad de comparar la orientacin al riesgo de la organizacin con los subcomponente deseados del plan estratgico de negocios. Para involucrarse en una estrategia de ms alto riesgo, la compaa debe contar con un estilo de disposicin para asumir riesgos y la disponibilidad de recursos para apoyarlo. Barreras para la entrada/salida Es necesario prestar atencin a ambos tipos de dificultades con el fin de evitar que la organizacin se vea atrada excesivamente por oportunidades que tengan condiciones demasiado exigentes para la entrada o que puedan se difciles de abandonar si no tienen las expectativas, existen muchas barreras para entrar en negocios regulados; por ejemplo no se puede dar inicio en forma sencilla a una estacin de radio o televisin, se requiere de una licencia gubernamental y existen

muchos obstculos. Al analizar la brecha, el equipo de planeacin necesita comprender y aplicar el paradigma de barreras para la entrada/salida tanto para cualquier LDN, este anlisis le permitir evaluar los riesgos potenciales implicados en estas acciones y as mismo el potencial retorno financiero.

FORMAS DE CERRAR LA BRECHA


Cierre de brechas de una orientacin hacia el crecimiento Expansin interna: constituye una forma razonable de cerrar la brecha si los productos o servicios son slidos, la participacin en el mercado debe existir la necesidad de adquirir los productos o servicios ofrecidos y es posible tienen que ser superiores desde el punto de vista tecnolgico comparado con aquellos disponibles en el momento. Empezar nuevos negocios: dar inicio a un nuevo negocio es una estrategia de crecimiento con un riesgo inherente relativamente alto, el conocimiento de intereses y necesidades de los consumidores o clientes tambin puede ayudar a disminuir el riesgo, el nuevo negocio debe manejarlo un individuo que comprenda la puesta en marcha y tenga suficiente libertad para tomar la decisiones necesarias a fin de lograr el xito, as mismo se debe contar con una relacin cuidadosamente diseada y de apoyo con la organizacin matriz Adquisiciones y fusiones: son tcnicas que aceleran el logro de metas de crecimiento, pueden crear una brecha con rapidez. La razn principal de estos divorcios comerciales es la incompatibilidad entre las culturas de las dos empresas, el equipo de planeacin debe examinar las propuestas de adquisicin y fusin con sumo cuidado, tanto desde la perspectiva de los negocios como desde la compatibilidad. Alianzas estratgicas: Las empresas de hoy son mucho ms abiertas para considerar una variedad de alternativas en especial las alianzas estratgicas, es una relacin mutuamente benfica entre dos o ms organizaciones para compartir informacin y recursos con el fin de lograr el progreso y desarrollo de partes

involucrada

TACTICAS PARA CERRAR LA BRECHA


Se deben considerar cuatro tcticas altamente especficas para cerrar las brechas existentes entre la condicin actual de la organizacin y la deseada, cuando el equipo de planeacin identifique aquellas que necesita cerrar y cuando el plan se encuentre con claridad en las formas de crecimiento. 1. Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Esta tctica se debe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr estas metas agresivas tomar ms tiempo del inicialmente planeado. 2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta tctica se aplica cuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms realizables e implican menos riesgo. 3. Reasignar recursos para lograr metas. Esta tctica es apropiada si las metas se pueden lograr slo a reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente. 4. Obtener nuevos recursos. Se debe considerar esta tctica cuando son necesarios nuevos talentos, productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

Las decisiones relacionadas con la facilidad de cerrar una brecha no se deben tomar a la ligera. Es muy fcil afirmar: Bien, ya hallaremos los recursos o Salgamos y contratemos el talento que necesitamos. Confiar en estas promesas a la ligera es ms difcil. Por consiguiente estas dificultades de deben incluir en el proceso de toma de decisiones.

LA ANTICIPACION A LAS JUGADAS DEL OPONENTE


Todos los movimientos tendientes a la expansin se deben hacer anticipndose a las jugadas del oponente: al examinar el impacto en el mercado y en los competidores que lo comparten. Puesto que se requiere tiempo para logar un cambio de la participacin en el mercado, se pueden presentar muchas cosas durante el proceso la menor de las cuales podran ser el surgimiento de un competidor que planea aplicar su propia participacin en el mercado. La anticipacin a las jugadas del oponente le permite al equipo de planeacin no solo identificar la condicin actual, sino anticiparse a la situacin del mercado que se pueda presentar en el futuro.

EL CIERRE DE BRECHAS, PORDUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO.


Los mercados en los cuales operan todas las organizaciones, con nimo de lucro o sin l, se transforman de manera constante. Aunque estos cambios algunas veces significan crecimiento y oportunidad, en otras ocasiones pueden representar decadencia en la magnitud del mercado y en las ventas potenciales. Identificar de manera apropiada un mercado que est perdiendo su potencial, y responder a esa situacin es tan decisivo como visualizar un nuevo mercado y lanzarse a ste. Con frecuencia, el optimismo natural de la mayora de los gerentes y del personal de planeacin interfiere con la identificacin y respuesta oportuna a estos reveses. En efecto, una caracterstica constante de la vida de los negocios es la tramp a de expansin, la creencia de que cuanto ms grande el mercado, siempre ser mejor y mi brjula ciertamente nunca apuntara hacia el sur; es decir, la conviccin de que no existe un lado negativo para ningn mercado, negociacin o industria.

Si la brecha impone un atrincheramiento como parte de la estrategia, se debe considerar un conjunto completamente nuevo de tcticas, como el downsizing (denominado en forma ms apropiada rightsizing), el desistimiento y el cierre. Esas tcticas a menudo se consideran un poco altamente negativo debido a que, con frecuencia, se relacionan con el fracaso. Esta actitud podra conducir a serias demoras para actuar sobre la informacin necesaria. Los gerentes se muestran demasiado cautelosos para emprender acciones claras y directas a fin de solucionar estos problemas, y los consultores necesitan concientizarse de esta tendencia y hacer lo que sea necesario para lograr una solucin. La reduccin de los mercados exige tcticas de retiro o reduccin planeada del esfuerzo para mantener la rentabilidad y liberar recursos de inversin en mercados ms prometedores. Las tcticas pueden ser graduales, como la eliminacin por fases o la reduccin gradual, las cuales constituyen una serie de movimientos para disminuir los gastos generales y ajustarlos con las ventas decrecientes con el propsito de mantener la rentabilidad en el mercado, siempre que sea posible. Cuando se presente la eliminacin por crecimiento general, se presenta una oportunidad nica. Los recursos humanos, fsicos y fiscales comprometidos en la LDN que va a pasar por un proceso de eliminacin por fases se pueden transferir de manera cuidadosa a una LDN creciente, reduciendo en consecuencia las perdidas, los despidos de empleados y la desorganizacin.

OTRAS BRECHAS
En algunas ocasiones las brechas se relacionan con el estilo de liderazgo y la cultura de la organizacin, pero stos son transformables. Se hace imprescindible que el equipo de planeacin analice cada brecha de manera individual, y halle algunas formas para cerrarlas antes de que se concentre en otros asuntos. Este es otro momento de imparcialidad y honestidad. La confabulacin por parte de los miembros del equipo de planeacin al pasar por

alto la realidad en esta etapa puede significar un error muy costoso. Despus de que se haya cerrado cada brecha individual, el equipo debe reexaminar la brecha general entre la condicin actual de la empresa y la deseada. Es muy posible que todas las brechas se puedan cerrar si se analizan de modo individual pero tambin que la empresa carezca de recursos suficientes para cerrarlas simultneamente.

CUNDO NO PUEDEN CERRAR LAS BRECHAS


Si se evidencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha, el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esta rea. Si se hace evidente que cada brecha se puede cerrar en forma individual pero que en la realidad no es posible cerrarlas de manera simultnea, resulta necesario elegir varias alternativas. Estas elecciones deben ser relativamente fciles, dado el trabajo previo de dar prioridad a los diversos aspectos del modelo de la estrategia del negocio. Puesto que estas prioridades se establecieron en congruencia directa con una declaracin de la misin orientada por los valores, se debe tener cuidado de adherirse a los resultados de este trabajo previo. El anlisis de brechas constituye una fase decisiva en el proceso de planeacin estratgica aplicada. Durante este anlisis, el futuro deseado que se desarrolla durante el diseo de la estrategia del negocio se compara con la condicin actual de la organizacin. Por lo general, las opciones para cerrar las brechas se encontrarn en una categora de crecimiento de de atrincheramiento. Si la brecha entra la situacin actual y la deseada parece demasiado amplia para cerrarla, entonces se debe redefinir el futuro deseado o desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

PLANEACION DE CONTINGENCIAS.
IMPACTO Y PROBABILIDAD

Los dos conceptos clave en la planeacin de contingencias son la probabilidad y el impacto. En otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto

impacto potencias que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. En la siguiente figura se muestra de manera grfica como se ajusta la planeacin estratgica aplicada se concentra bsicamente en el cuadrante 2, mientras la planeacin de contingencias se concentra en el cuadrante 1. Como es obvio, ningn tipo de planeacin estratgica seria se debe concentrar por mucho tiempo en los dems cuadrantes, a menos que existan circunstancias especiales que justifiquen una inversin de esa naturaleza. La contribucin ms importante que puede hacer la planeacin de contingencias a una organizacin es el desarrollo de un proceso para identificar y responder ante sucesos no anticipados o con muy poca probabilidad de ocurrir.

CONTINGENCIAS ESPECFICAS PARA LA ORGANIZACIN


Fuera de las amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico y las oportunidades externas universales como el colapso o la desaparicin de un competidor importante, todos los tipos de organizacin estn sujetos a un conjunto especfico de contingencias propias de su naturaleza, para las cuales se debe realizar una planeacin. Por ejemplo, los productores de materiales para construccin se ven bastante influenciados por nuevas construcciones de vivienda, que a su vez, estn en funcin de las tasas de inters y las condiciones econmicas generales. Al desarrollar su diseo de la estrategia del negocio, estos productores pueden identificar varios futuros alternativos, cada uno basndose en distintos volmenes de construccin de vivienda. Se pueden desarrollar escenarios para cada posibilidad importante. A su vez, una variedad de acciones gubernamentales influyen en las construcciones de vivienda, por ejemplo, la eliminacin de deducciones hipotecarias a partir de los impuestos al ingreso personal. El anlisis DOFA, realizado campo parte de la auditora del desempeo, proporciona la base para la planeacin de contingencias, y deber identificar las fortalezas y debilidades internas de la organizacin y las oportunidades y amenazas que se vislumbran en su entorno externo. Al realizar la planeacin con

base en el primer anlisis DOFA, la planeacin de contingencias implica importantes, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables; desarrollar puntos crticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia, y acordar los pasos que se darn para cada uno de los puntos crticos. Las amenazas internas que suelen identificar los equipos de planeacin son la muerte o incapacidad severa de un miembro calve e irremplazable del staff, el director de investigacin y desarrollo o el solista principal de una orquesta, o la destruccin de una instalacin clave como la planta de produccin o el centro de sistemas o una huelga prolongada, etc. La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto de que la habilidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la organizacin es limitada, hasta cierto punto, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos factores. No obstante, el equipo de planeacin debe tener la capacidad de identificar factores como las tasas de inters , el empleo, las construcciones de vivienda, las tarifas postales y las tasas de cambio de divisas, y de desarrollar planes alternativos con base en las posibles variaciones que se presenten en estos factores. En consecuencia, la planeacin de contingencias debe proporcionar a la organizacin una variedad de estrategias para el diseo de los negocios que se pueden utilizar con varios escenarios, cada uno de los cuales puede evaluar y planear.

PUNTOS ACTIVADORES O CRTICOS


La planeacin de contingencias tambin debe identificar varios indicadores clave que generen una concientizacin acerca de la necesidad de reexaminar la suficiencia de la estrategia que se sigue en la actualidad. Un punto activador o crtico puede ser el incremento actual o anticipado en el precio de una materia prima o combustible importante o en la tasa de inters o podra ser un severo positivo cambio inesperado en la economa, que ofrezca la posibilidad de

expansin y crecimiento. Cuando se identifica el logro de un punto crtico, se deben presentar dos niveles de respuesta: 1. Monitoreo de alto nivel, No se debe llevar a cabo una accin precipitada: de hecho, no es necesario realizarla en forma inmediata. Sin embargo, resulta importante destacar la posible necesidad de cambio en las presunciones de la lnea principal, y de observar los indicadores. 2. Accin. A este nivel, se toma la decisin de que las condiciones son diferentes y se implementa cierto plan de contingencias o se modifica determinado aspecto de una estrategia.

LA TECNOLOGA DE LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS


Al llevar a cabo la planeacin de contingencias resultan tiles los siguientes cinco conceptos o procedimientos clave: 1.- Matriz de planeacin de contingencias, la cual ayudar a que una compaa tenga la seguridad de que se presta atencin adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de planeacin de contingencias del proceso de planeacin. 2.- Taxonoma de status organizacional que permite a una organizacin desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es ms descriptivo de la capacidad fiscal de la organizacin. 3.- ndices macroeconmicos, los cuales se encuentran disponibles en el entorno y se determina que son los ms significativos para la organizacin o donde sean aplicables para las lneas de negocios (LDN) compuestas. 4.- ndices de expansin de negocios, a los cuales se les realizar monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN, departamentos divisiones, etc. 5.- Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto, que proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el ao actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en los

activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes identificados en la planeacin de contingencias.

ndices macroeconmicos y de expansin de negocios


Los ndices macroeconmicos y los ndices de inflacin se deben definir como indicadores relevantes para cada organizacin o donde sean importantes para cada LDN (Lnea de Negocios) Este indicador debe de servir como elemento que pronostica los patrones de compras futuras a corto plazo de los clientes de una organizacin y este debe de ajustarse de manera apropiada Los ndices importantes para cualquier organizacin en particular, por supuesto varan ampliamente. Por ejemplo las organizaciones relacionadas con la construccin pueden monitorear las construcciones de vivienda, las industrias que requieren un gran volumen de mano de obra pueden monitorear la bolsa de empleos a travs de la tasa de desempleo local, y las ventas a crdito para el consumidor se pueden monitorear a travs de la tasa de inters preferencial.

Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto


Los indicadores de la variacin del presupuesto tienen como propsito ser un punto crtico clave en la matriz de planeacin de contingencias. Un indicador compuesto es una representacin simplificada que busca resumir un concepto multidimensional en un ndice simple (unidimensional) con base en un modelo conceptual subyacente. Puede ser de carcter cuantitativo o cualitativo segn los requerimientos del analista. En trminos tcnicos, un indicador se define como una funcin de una o ms variables, que conjuntamente miden una caracterstica o atributo de los individuos en estudio. Para efectos del presente documento se denotar como indicador compuesto al que se construye como funcin de dos o ms variables, en cuyo caso se estn midiendo

caractersticas multidimensionales (calidad ambiental, salud humana, etc.). La construccin de un indicador compuesto requiere de dos condiciones bsicas, a saber la definicin clara del atributo que se desea medir y la existencia de informacin confiable para poder realizar la medicin. Estas condiciones son indispensables para poder plantearse la posibilidad de construir un indicador compuesto, la satisfaccin de la primera condicin dar al indicador compuesto un sustento conceptual, mientras que la segunda le otorgar validez. Ambas condiciones de deben la validarse antes de del considerar indicador los aspectos

metodolgicos

construccin

compuesto.

Un requerimiento adicional para la construccin de un indicador compuesto es la definicin de un objetivo claro por el cual se est creando. En la mayora de los casos, los indicadores compuestos se construyen con el objetivo de medir el desempeo de una unidad de anlisis1en un rea o tema determinado, lo que puede ser utilizado como punto de partida para el estudio de la situacin de la misma ya que proporciona informacin acerca de una cuestin de relevancia y permite percibir una tendencia o fenmeno,

Implementacin
La planeacin estratgica en y por si misma constituye una bsqueda acadmica de poca utilizacin directa por parte de cualquier organizacin. Sus resultados se hallan en su aplicacin, en la ejecucin y en la implementacin del plan estratgico. El propsito de la planeacin estratgica consiste en desarrollar un mejor mapa gua que oriente a la organizacin, y el proceso de planeacin fracasara a menos que este mapa en realidad sirva para guiar la toma de decisiones organizacionales.

Direccin estratgica.
Se define como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explicito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a menudo se encuentra implcita y no se ha examinado con atencin. En esta instancia no se

debe de utilizar el trmino direccin estratgica para identificar los procesos administrativos que utiliza la organizacin. La direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explicito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo, este proceso es coherente con los valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo.
BIEN GIRE A LA IZQUIERDA EN EL CONTRATO DE DEFENSA Y CAMBIE LOS CUPOS DE TAILANDIA A MONTANA. MAPA GUIA DE PLANEACION ESTRATEGICA

Un estudio realizado con 94 CEOS (director ejecutivo) pertenecientes a una amplia variedad de empresas hallo que rara vez se presentaba esta integracin de la planeacin estratgica con las operaciones de sus organizaciones lo que hacia estril el proceso de planeacin. Identifico tres razones importantes para la falta de implementacin del resultado del proceso de planeacin. Estos funcionarios y sus subordinados directos casi no se sentan involucrados en el proceso de planeacin. El proceso de planeacin no era continuo y se consideraba un ejercicio ocasional y semiacadmico sin relacin con las operaciones del negocio. El proceso de planeacin no estimulaba en forma adecuada el pensamiento estratgico. Aunque el modelo de planeacin estratgica aplicada reduce o elimina estas causas del fracaso el punto importante por anotar en este caso es que menos que

la mitad de los CEO en este estudio haban intentado implementar los planes que se haban desarrollado.

Los aspectos estructurales de la implementacin


En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones la supervivencia a largo plazo de la compaa es una meta explicita o determinada. Esa supervivencia depende de la respuesta positiva de la empresa frente a las oportunidades de crecimiento apropiado para satisfacer las crecientes demandas del mercado. Resulta imposible que una organizacin mantenga una condicin estable durante un periodo ampliado.

Uno de los pensadores iniciales e influyentes de la planeacin estratgica, Alfred D. Chandler (1962), identifico cuatro estrategias de crecimiento clave que suelen emplearse de manera secuencial a fin de asegurar la supervivencia y sugiri estructuras apropiadas para cada condicin en el desarrollo de la organizacin.

Expansin de volumen Dispersin geogrfica Integracin vertical Diversificacin de productos o servicios

Por consiguiente una de las formas importantes para implementar un plan estratgico seria disear la compaa que se ajuste a ese plan es decir asegurarse de que la estructura siga la estrategia.

ORGANIZACIN A DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATEGICO

ENTORNO ORGANIZACION

ENTORNO

ENTORNO

ORGANIZACIN QUE SE ENCUENTRA CON UN PLAN ESTRATEGICO PERO SUS MIEMBROS NO SE ENCUETNRAN ALINEADOS CON EL PLAN

ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLNA ESTRATEGICO Y SUS MIEMBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE.

En efecto si no se presta atencin a estos aspectos estructurales, puede resultar imposible implementar la estrategia.

TIEMPO TOTAL DEL CICLO


En poca ms reciente, la creciente competencia y la reduccin de la participacin en el mercado han obligado a muchas otras organizaciones a considerar la manera como estructuras habituales les impedan responder al mercado en forma inmediata prontitud en el desarrollo de productos, lanzamiento de productos, servicio al cliente, etc. La edicin de diciembre de 1990 de la publicidad de Planning Review se dedico a TIME THE NEW ESTRATEGIC FRONTIER y una serie de artculos de destacados planeadores estratgicos quienes plantean que el tiempo se ha convertido en un arma estratgica y que una estrategia basada en el puede dar a la organizacin una ventaja competitiva. En el capitulo 10 (Auditoria del Desempeo) se presento el concepto de tiempo total (TTC) como una ventaja competitiva que se deba evaluar como parte de la auditoria del desempeo (vase Thomas, 1990)

Como ilustracin de esta tendencia creciente, Toyota, al reducir su tiempo se desarrollo de modelos de cinco a tres aos. Ha podido llegar a ofrecer ms estilos e incorporar los ltimos desarrollos tecnolgicos en sus automviles. Buick, analizando en el capitulo II, todava lucha denodadamente para reducir a cuatro aos el tiempo que le toma llevar un nuevo modelo de la fase de conceptualizacin a la produccin. La reduccin de Toyota en TTC le ha presentado incrementar su participacin en el mercado y la lealtad de sus clientes como lder en tecnologa y calidad. Citibank ha podido reducir el tiempo de aprobacin para los crditos hipotecarios de un mes a diez das. Como todas las partes involucradas en esta transaccin: el corredor hipotecario, el comprador, el vendedor y sus corredores de bienes races valoran dicha reduccin en el tiempo de aprobacin. Citibank ha podido utilizar el tiempo como arma competitiva y aduearse del 10% de la participacin en el mercado nacional hipotecario para vivienda. En un ejemplo ms general, Procter & Gamble (una de las exitosas organizaciones de marketing de Norteamrica) pudo acelerar su desarrollo de productos y el ciclo de lanzamiento. En Japn, Panasonic puede producir bicicletas a la medida del cliente de un da para otro. Para hacerlo, un cliente se dirige a uno de los almacenes que vende bicicletas Panasonic y se sienta en una especial, que se ajusta a sus medidas. Una vez que se logra el ajuste y se hace la seleccin del color y otras caractersticas, el vendedor activa el modem interno en la bicicleta especial, la cual enva por el computador las mediciones a la fbrica de Panasonic donde se programa para la produccin del da siguiente. Lo interesante de este ejemplo es que la compaa ha tenido que madurar sus bicicletas durante varias semanas, debido a que los clientes simplemente se negaban a aceptar la entrega al da siguiente a fin de obtener en lo posible un producto verdaderamente individualizado. No obstante, en todos estos ejemplos, las compaas han utilizado el TTC bien sea en el desarrollo o distribucin de productos- como ventaja competitiva para despojar a sus competidores de la participacin en el mercado. Lograrlo no es

fcil; por lo general, exige un cambio sustancial en la estructura y en la funcin de la organizacin. En el caso de Toyota, requiri una mayor integracin de marketing con sus grupos de ingeniera de diseo y de produccin multifuncionales y la delegacin de poder para la toma de decisiones a los niveles mas bajos de la empresa. En el caso de P&G, exigi contar con una realneacion de sus estructuras de marketing y manejo de productos y el Staff. Estos bloqueos para el TTC se pueden clasificar en tres grupos importantes: 1. La cultura organizacional 2. La estructura y los sistemas existentes 3. El modelo de flujo de trabajo existente

EVIDENCIA DE LA INVESTIGACION
Si se examina con mayor detalle la naturaleza de los mecanismos utilizados por las organizaciones para implementar los planes estratgicos, la investigacin de Galbraith (1973) resulta instructiva. Comparo tres industrias que diferan bastante en la introduccin de nuevos productos durante dos dcadas. La industria de envases y recipientes no introdujo nuevos productos durante ese periodo, por los nuevos bienes lanzados por la industria de plsticos contabilizaron el 35%. Las tres industrias utilizaron cuatro mecanismos comunes de integracin y control: reglamentaciones, autoridad jerrquica para solucionar conflictos,

establecimientos de mestas y contacto directo entre diversos elementos para la solucin de problemas. Por ahora, debe haber claridad en cuanto a que cualquier proceso de planeacin estratgica aplicada debe involucrar un anlisis profundo para saber si la estructura de la organizacin se ajusta a no a su plan no estratgico.

LOS ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACION


Una vez establecido el plan estratgico, junto con la estructura organizacional que se ajuste a este, es necesario que se convierta el mapa gua a travs del cual se desplaza la organizacin, el modelo frente al cual se toman las decisiones

organizacionales, la escala la cual se hacen ls asignaciones de recursos, el foco de energa organizacional, etc. Sin embargo, si estas implementara. De otra parte, aunque el equipo de planeacin y la alta gerencia estn comprometidos con el plan y su xito, permanece el interrogante de como puede el plan estratgico llegar a ser parte vital de una organizacin. El proceso mediante el cual los empleados se adhieren y se comprometen con el estratgico no se detiene con la introduccin de este. Un plan estratgico no es un momento, sino un proceso,y para la mayora de las organizaciones debe ser permanente. Para este proceso tome fuerza los gerentes, en particular la alta gerencia, deben estar claramente comprometidos con el plan estratgico y necesitan utilizarlo en distintas formas. Cuando se toma una decisin con base en una consideracin estratgica, es importante comunicar de manera explicita y completa la base de esa decisin a quienes se encuentran involucrados. Cuando los subordinados solicitan que se tome una decisin, es necesario que los gerentes analicen la forma como el plan estratgico de la compaa puede guiar esa decisin. Incluso con decisiones operativas que no tengan peso en la ejecucin del plan estratgico, el compromiso de la gerencia con el plan amplia su credibilidad en toda la organizacin Plan impreso distribuido con una carta explicativa. Reunin de los gerentes de toda la organizacin para que escuchen directamente al director ejecutivo y otros miembros del equipo de planeacin. Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes con respecto al plan. Talleres de dos das para aprender sobre planeacin estratgica, analizar el plan estratgico y elaborar planes de soporte a nivel de unidad o individual. Afiches que presenten temas de planeacin. Tarjetas individuales con la declaracin de los valores, la misin y los ICE. Videocasetes del director ejecutivo u otros funcionarios que expliquen la visin de la organizacin y las estrategias para lograrla.

Historias en boletines internos o memorandos/cartas en las que se presente el plan (general, y posteriormente una parte cada vez). Presentaciones de noticias y caracterizacin de historias especiales ante el pblico. tarjetas de reportes cada trimestre. Copias de la informacin disponibles para todos los empleados en lugares convenientes.

El rol del CEO en la direccin estratgica


No se puede exagerar el rol del CEO en la implementacin del plan estratgico. El debe liderar y comprometerse totalmente con ese esfuerzo. El compromiso va mas all de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas o la junta directiva. La implementacin del plan estratgico de una compaa exige una interiorizacin emocional del plan por parte del CEO. Este funcionario debe sentir el deseo de efectuar los cambios que requiere el plan estratgico, y sus acciones deben indicar que existe una profunda y fuerte conviccin en lo que esta haciendo. La importancia del rol del CEO se encuentra ms documentada en un informe reciente de Sellers 1991); el pregunto a los funcionarios de las diez compaas mejor dirigidas de Norteamrica cuales consideraban los elementos crticos de su trabajo. Hubo un amplio consenso en tres elementos: 1. El establecimiento de la estrategia corporativa. 2. La alineacin de los empleados con esta. 3. La preparacin de un sucesor.

El rol del presupuesto en la directiva estratgica


Algunos elementos funcionales de apoyo ayudan a incorporar el plan estratgico a las actividades de una organizacin; el mas importante de ellos es el presupuesto. Como se observo en el capitulo 12 integracin de los planes de accin. Resulta necesario integrar los presupuestos de las unidades funcionales de la compaa

en un solo presupuesto organizacional que constituya la personificacin de su plan estratgico. El proceso mediante el cual la direccin de la empresa revisa las variaciones del presupuesto, positivas y negativas, es la forma mas obvia y clara de identificar el grado al cual se ejecuta el plan estratgico.

Los ICE y la direccin estratgica


As mismo, se hace necesario incluir otros ndices en la evaluacin del grado al cual se implementara el plan estratgico. Los indicadores crticos de xito (ICE) desarrollados en el diseo de la estrategia del negocio deben ser esos ndices. Los ICE deben establecer los estndares del desempeo en cada una de las areas del funcionamiento organizacional que sean importantes a nivel estratgico. Estos ICE deben dirigir el proceso de implementacin; la tarea de la gerencia consiste en medir continuamente el desempeo real de estas reas e identificar cualquier desviacin de estos estndares predeterminados de desempeo. Una organizacin que haya incrementado la participacin en el mercado como aspecto importante de su plan estratgico, debe haber desarrollado un ICE de la participacin en el mercado en su proceso de diseo de la estrategia del negocio. El Staff ejecutivo de la empresa debe monitorear el ICE con regularidad y aplicar correctivos si este no obtiene o proporciona retribuciones a quienes se encuentran involucrados en el logro exitoso del ICE. En forma similar, una empresa que considere la calidad como parte de su plan estratgico necesita incluir una variedad de ICE de calidad como una tasa residual, llamadas para prestar servicios de garanta y quejas de los clientes no obstante, ninguna de estas debe tomar el lugar del presupuesto como la principal medicin del xito de la organizacional ejecutar su plan estratgico.

RESUMEN
El resultado de la planeacin estratgica se encuentra en la implementacin del plan estratgico. la prueba acida para cualquier proceso de planeacin estratgica es el grado al cual ejerce impacto en el comportamiento permanente de la empresa. La implementacin no solo constituye la fase final del modelo de

planeacin estratgica aplicada, tambin es un proceso permanente en las dems fases. Con el objetivo de tener xito, la estructura de la organizacin debe ajustarse a la estrategia de esta. Existen cuatro estrategias tpicas de crecimiento. 1) expansin de volumen. 2) dispersin geogrfica. 3) integracin vertical. 4) diversificacin del producto o servicio. Cada una de estas estrategias se debe considerar a la luz de los aspectos de diseo organizacional que sugieran de ellas. Los aspectos de implementacin varan en forma considerable de una estrategia a otra. Resulta necesario que el plan estratgico se convierta en un mapa gua a travs del cual la organizacin haga sus recorridos y el modelo con base en el cual se tomen las decisiones organizacionales. El anuncio y la presentacin final del plan se debe hacer con la pompa y ceremonia que caracterizan su suceso importante en la vida de la organizacin

CONCLUSION
El xito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visin de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organizacin. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organizacin. Esto puede parecer un sueo, pero esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no es fcil. Al ver al negocio como una organizacin que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que permitan el involucramiento de todo su personal, una herramienta que ayuda a esta condicin es la implementacin estratgica de propuestas metodolgicas como ejemplo personalmente me gusta el esquema de la planeacin Hoshin, (Solo es enunciado) un esquema japons que tiene excelentes beneficios para las organizaciones y que permite la implementacin de estrategia a travs de un mtodo.

También podría gustarte