Administración de tiempo y territorio

Las estrategias de Administración del tiempo y del territorio ayudan a

los gerentes de ventas a determinar que cuentas se debe visitar,
cuando y con qué frecuencia. Los precios crecientes del combustible
han tenido un efecto dominó, incrementan los precios de muchos
otros productos y servicios, y los costos de las ventas han aumentado
de forma continua. Se utilizan hoy muchos canales electrónicos como
telemarketing, internet, intranets y extranets para realizar diversos
pasos de ventas. Las ventas se vuelven hibridas por que usan dos o
más medios para llevarla a cabo.

ESTABLECIMIENTO DEL TERRITORIO DE VENTAS

Territorio de ventas por lo común es un área geográfica específica que

contiene a clientes actuales y potenciales y que se asigna a un
vendedor particular. Debido a que el mercado total de la mayoría de
las empresas por lo común es muy grande, los territorios ayudan al
gerente de ventas a administrar de forma eficiente dirigiendo,
controlando y evaluando.

EVALUAR CUÁNDO Y POR QUÉ SE DEBEN DE REVISAR LOS

TERRITORIOS DE VENTAS

Los territorios de ventas se revisan a menudo cuando las empresas

relativamente nuevas sobrestiman o subestiman inicialmente el
potencial de ventas y la carga de trabajo requerida del vendedor. En
otros casos el diseño original del territorio puede llegar a ser obsoleto
debido a las condiciones cambiantes del mercado. Los territorios
traslapados son otra razón más para una revisión. La revisión del
territorio puede ser nociva para la moral de la fuerza de ventas, a
menos que se medite cuidadosamente en ella de antemano,
contando con información del personal de ventas. Cuando se reduce
un territorio, el vendedor asignado a él puede sufrir una marcada
reducción de su ingreso y la perdida de cuentas clave desarrolladas a
lo largo de muchos años. Una solución es garantizar alguna porción
del ingreso del vendedor durante uno o dos años, hasta que éste
pueda desarrollar su nuevo territorio más pequeño. En cualquier
revisión del territorio de ventas, los gerentes sensibles y
comprensivos solicitaran y considerarán el consejo del vendedor
afectado antes de implementar el cambio. Con frecuencia, es posible
llegar a alguna avenencia que no afecte de forma adversa la coral de
la fuerza de ventas.

RAZONES BÁSICAS PARA ESTABLECER TERRITORIOS DE

VENTAS

El aumento desmedido en los costos de hacer visitas de ventas

personales ha impulsado a los gerentes de ventas a buscar medios
más eficientes y eficaces para llegar a los clientes. Los gerentes de
ventas están logrando esas metas por medio de la administración del
tiempo de los territorios y adoptando una nueva tecnología.

• Mejorar la cobertura del mercado

• Mantener los costos de venta al mínimo
• Reforzar las relaciones con el cliente
• Desarrollar una fuerza de ventas más efectiva
• Evaluar mejor a la fuerza de ventas
• Coordinar las ventas con otras funciones de marketing

A pesar de las ventajas de los territorios geográficos de ventas no son

necesarios en todas las situaciones. Por ejemplo, las pequeñas
empresas que solo cuentas con pocas personas que venden en un
mercado local, no necesitan territorios. En este caso sería más trabajo
elaborar una asignación de territorio y administrarlo que los
beneficios que este tendría.

PASOS PARA ESTABLECER UN TERRITORIO DE VENTAS

 1. Seleccionar una unidad geográfica de control.
2. Hacer un análisis de la cuenta.
3. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor.
4. Combinar las unidades geográficas de control en territorios.
5. Asignar personal de ventas a los territorios.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Y DISEÑO DE RUTAS

Una vez que los gerentes de ventas han establecido los territorios de
ventas y han asignado los vendedores a ellos, deben dirigir su
atención a la programación y el diseño de rutas de la fuerza de ventas
dentro de los territorios.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DE PERSONAL DE VENTAS

El personal de ventas debe ser buen administrador de su tiempo,

debido a que es una de las mejores formas de optimizar la cobertura
del territorio. Algunos problemas de asignación de tiempo son:

• Decidir que cuentas se deben visitar.

• Dividir el tiempo entre ventas y papeleo.
• Asignar el tiempo entre los clientes actuales, los prospectos y
las visitas de servicio.
• Asignar el tiempo que se debe pasar con los clientes exigentes
o con nuevos prospectos.

RAZONES BÁSICAS PARA ESTABLECER TERRITORIOS DE

VENTAS

El aumento desmedido en los costos de hacer visitas de ventas

personales ha impulsado a los gerentes de ventas a buscar medios
más eficientes y eficaces para llegar a los clientes. Los gerentes de
ventas están logrando esas metas por medio de la administración del
tiempo de los territorios y adoptando una nueva tecnología.

• Mejorar la cobertura del mercado

• Mantener los costos de venta al mínimo
• Reforzar las relaciones con el cliente
• Desarrollar una fuerza de ventas más efectiva
• Evaluar mejor a la fuerza de ventas
• Coordinar las ventas con otras funciones de marketing
 Sistemas de cuotas y compensación

PROPÓSITO Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS

Las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Estas

constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los
gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo,
y son indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo.

Sirven para planear la cantidad de ventas y utilidad que habrá al final

del periodo de planeación y para anticipar las actividades del equipo
de trabajo. Además, las cuotas muchas veces se utilizan para motivas
a los vendedores y, por lo tanto, debe ser razonables.

Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se expresan

ya sea en dólares o en unidades físicas. Así pues, la administración
llega a establecer cuotas trimestrales, anuales o de plazo más largo
para cada uno de los representantes de campo de la compañía, tanto
en moneda corriente como en unidades físicas.

PROPÓSITOS DE LAS CUOTAS

1. Proporcionar metas e incentivos
• Los vendedores por naturaleza son competitivos.
• Los vendedores quieren una cifra que les permita distinguir
el éxito del fracaso.
• Debe ser realista y asequible para que sea motivacional.

2. Evaluar el desempeño
• La cuota proporciona al vendedor una meta hacia la cual
apuntar, y al gerente un medio para medir el desempeño.
• Ayuda en la toma de decisiones.

3. Controlar las actividades de los vendedores

• Permiten dirigir y controlar las actividades de la fuerza de
ventas.
• Los vendedores son responsables de sus “actividades”.

4. Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de

ventas
• Si las ventas están alejadas de la cuota o se rebasan con
facilidad se debe revisar las causas.

5. Mejorar la eficacia del plan de compensación

• En algunas compañías los vendedores deben rebasar las
cuotas antes de que puedan recibir alguna comisión.
• La comisión es ilimitada.
• Bonos otorgados sobre el 100% de la cuota.
6. Control de los gastos de ventas.
• Se diseñan para mantener los costos de ventas al mínimo:
 Comidas
 Viajes
 Hospedajes
 Gastos de representación
• Se busca mayor utilidad.
• Obliga a tratar con prospectos casi seguros.

CARACTERÍSTICAS DE UNA CUOTA CORRECTA

Para que una cuota sea efectiva debe ser:

1. Alcanzable
2. De fácil entendimiento
3. Completa
4. Oportuna

Las cuotas no solo deben ser realistas sino también fáciles

de entender. Los planes complejos de estas suelen despertar
sospechas y desconfianza entre los representantes, lo cual los
desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar a los
vendedores exactamente de donde salieron esas cuotas. Es más
probable que estos acepten cuotas que estén relacionadas con el
potencial de mercado cuando pueden ver los supuestos empleados
para traducir el potencial estimado en metas.

Otra característica deseable de un plan de cuotas es que sea

completo. Debe abarcar todos los criterios que servirán para juzgar a
los representantes de ventas. Por lo tanto, si estos supuestamente
deben dedicarse a buscar cuentas nuevas, es importante especificar
hasta qué punto. De lo contario. Descuidaran esta actividad en pos de
perseguir las metas del volumen y utilidades. De la misma manera,
las metas del volumen y utilidades deben ajustarse para permitir que
el representante cuente con el tiempo suficiente para la identificación
y solicitud de cuentas nuevas
Por último, el sistema de las cuotas debe permitir retroalimentación
con oportunidad los resultados.

Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse

lo más pronto posible. La demora para proporcionar esta información
no solo diluye las ventajas del empleo de cuotas, sino que también
genera ambigüedad, pues el vendedor avanza en otro periodo de
desempeño sin saber cómo ha salido librado en el lapso anterior.

PLANES DE COMPENSACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

COMPENSACIÓN

Todos los pagos monetarios, así como las prestaciones utilizadas para
remunerar a los empleados utilizadas para remunerar a los
empleados por su desempeño. La compensación se reconoce
ampliamente como el motivador más grande de las fuerzas de
ventas.

TRES MÉTODOS PRINCIPALES PARA COMPENSAR EN TÉRMINOS

FINANCIEROS AL PERSONAL DE VENTAS:

1. Sueldo directo: el vendedor recibe una cantidad fija de dinero

a intervalos regulares, por ejemplo semanal o mensualmente.
2. Comisión directa: el vendedor recibe una cantidad de dinero
que varía conforme a los resultados, por lo general las ventas o
las utilidades
3. Combinación: el vendedor recibe una mezcla de sueldo y
comisiones.

SISTEMA DE COMPENSACIÓN:

Conocidos también como sistemas de compensación flexible; el pago

se basa en elección personal del plan prestaciones seleccionadas.

DESARROLLO DEL PLAN DE COMPENSACIÓN

• Elaborar las descripciones de puestos

Descripción escrita de las responsabilidades y los criterios de

desempeño para un puesto particular.
 • Establecer objetivos específicos

Están diseñados para lograr ciertos objetivos organizacionales.

Desde la posición ventajosa de la empresa, el plan debe hacer
hincapié en lo siguiente: control, economía, motivación,
simplicidad.

• Determinar los niveles generales de compensación

El nivel de compensación debe ser lo suficientemente

competitivo como para atraer y retener al personal de ventas
competente.

• Desarrollar la mezcla de compensación

La mayoría de las organizaciones contemporáneas de ventas ha

encontrado que una mezcla de compensación de sueldo,
comisiones y/o bonos es más eficaz para lograr los objetivos y
las metas, que el sueldo o las comisiones solos.

Tablero de evaluación y control

Es una herramienta del campo de la administración de empresas,

aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y
utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le
define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y
evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de
la situación de su empresa o sector apoyándose en
nuevas tecnologías informáticas.

TIPOS DE TABLEROS
A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes
necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de
implementar cuatros tipos genéricos de Tableros:

• Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un

seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un
sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las
medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la
información que se necesita para entrar en acción y tomar
decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras,
ventas, precios, producción, logística, etc.

• Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite

monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los
diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Está
más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados
internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su
monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir
indicadores de todos los sectores para los directivos claves o
sectorizado para un directivo.

• Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información

interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar
llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

• Tablero de Control Integral: Información relevantes para que

la alta dirección de una empresa pueda conocer la situación
integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas
anteriores

ALCANCE DEL TABLERO

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza

su utilidad:
• Refleja solo información cuantificable: como herramienta
formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como
para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si
bien es útil para intentar cuantificar lo que antes
considerábamos no cuantificable a través de encuestas,
calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que
indican que el tablero debe ser complementado con otras
herramientas de control formal e informal.

• Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber

cómo está la empresa o un sector pero no identifica
directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para
evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo
diseño debemos aplicar criterios de control, asignándole cada
partida a quien la controla significativamente, y de equidad,
reconociendo el resultado a quien le corresponda.

• No focaliza totalmente la acción directiva: en principio

establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen
ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para
focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores
que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos
de la empresa.

• No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar

el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En
general la información para alguien que está actuando en el
negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo
cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea
de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por
ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el
desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la
construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación
 de los tableros de medición permite evaluar con el avance de
cara a la estrategia.

• No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero

de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de
una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por
lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia
global. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos
indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y
que le otorguen una personalidad propia a la empresa.