PLANEAMIENTO

OPERATIVO
Administracin Financiera
Integrantes
Cabrera Hernndez, james
Cueto pineda, Pedro
Donayre Yeren, Brbara
Donayre Yeren, Gabriela
Rojas Ortiz, Daysy
Silva saldarriaga , Jonathan
Ao de la Promocin de la Industria Responsable y
del Compromiso Climtico

Lic. CHRISTIAN CORDOVA

1
INDICE
Introduccin ..................................................................................................................................... 3
CAPITULO I - Definicin De Programa Operativo Anual (POA) ............................................. 4
1.1 Objetivos del Programa Operativo Anual .................................................................. 4
1.2 Lineamientos para la coordinacin del Plan, Institucion, Desarrollo y los planes
operativos anuales ..................................................................................................................... 4
1.3 El ciclo presupuestario ................................................................................................. 6
1.3.1 Formulacin .......................................................................................................... 6
1.3.2 Discusin y Aprobacin ....................................................................................... 7
1.3.3 Ejecucin ............................................................................................................... 8
1.3.4 Control.................................................................................................................... 8
1.3.5 Evaluacin ............................................................................................................. 9
1.4 Definicin de conceptos generales .......................................................................... 10
1.4.1 Accin. ................................................................................................................. 10
1.4.2 Calendarizacin de metas y acciones. ........................................................... 10
1.4.3 Catlogo de artculos. ........................................................................................ 10
1.4.4 Unidad de medida. ............................................................................................. 10
1.4.5 Catlogo de unidades de medida de las acciones........................................ 11
1.4.6 Clasificador por objeto de gasto. ..................................................................... 11
1. 4. 7 Clasificador por objeto del ingreso. ................................................................. 11
1.4.8 Estrategia. ........................................................................................................... 11
1.4.9 Metas. .................................................................................................................. 11
1.4.10 Objetivo. ............................................................................................................... 11
1.4.11 Plan. ..................................................................................................................... 12
1.4.12 Planeacin. .......................................................................................................... 12
1.4.13 Plan Institucional de Desarrollo 1994 - 2000. ............................................... 12
1.4.14 Poltica. ................................................................................................................ 12
1.4.15 Presupuestar. ................................................................................................. 12
1.4.16 Presupuesto. ....................................................................................................... 13
1.4.17 Presupuestacin de requerimientos. ............................................................... 13
1.4.18 Presupuesto - programa. .................................................................................. 13
1.4.19 Programa. ............................................................................................................ 13
1.4.20 Programacin presupuestaria. ......................................................................... 13
1.4.21 Proyecto ............................................................................................................... 14
1.4.22 Recursos. ............................................................................................................ 14
1.4.23 Subunidad responsable..................................................................................... 14
1.4.24 Unidad de medida. ............................................................................................. 14
1.4.25 Unidad responsable. .......................................................................................... 14
1.5 PLAN OPERATIVO .................................................................................................... 15
1.6 El Diagrama De Gantt ................................................................................................ 16
1.6.1 CREACIN DE UN DIAGRAMA DE GANTT................................................. 16
2 CAPITULO II - Contenido bsico de un POA ................................................................... 17

2
2.1 Contenido bsico de un POA .................................................................................... 17
2.2 Resumen ...................................................................................................................... 18
2.3 Antecedentes ............................................................................................................... 18
2.4 Contexto ....................................................................................................................... 18
2.5 Intervencin ................................................................................................................. 19
2.6 Hiptesis y riesgos ...................................................................................................... 20
2.7 Ejecucin del Programa ............................................................................................. 21
2.8 Avance hacia la viabilidad y sostenibilidad ............................................................. 25
2.9 Seguimiento y evaluacin .......................................................................................... 27
3 CAPITULO III - PLAN OPERATIVO DE NEGOCIOS ..................................................... 29
3.1 Anlisis Situacional ..................................................................................................... 29
3.2 Reflexin y anlisis ..................................................................................................... 30
3.2.1 Evolucin Histrica ............................................................................................. 30
3.2.2 Situacin del Entorno y Tendencias ................................................................ 32
3.2.3 Mapeo de Actores .............................................................................................. 34
3.2.4 Contexto Organizacional ................................................................................... 36
3.2.5 Perfil Financiero .................................................................................................. 37
3.3 Componentes del Plan ............................................................................................... 38
3.3.1 Posicionamiento ................................................................................................. 40
3.3.2 Comercializacin ................................................................................................ 42
3.3.3 Operaciones ........................................................................................................ 47
3.3.4 Factor Humano ................................................................................................... 49
3.3.5 Finanzas .............................................................................................................. 51
4 Referencias bibliogrficas ................................................................................................... 53




3
Introduccin

El presente documento tiene el propsito de facilitar la elaboracin de un
plan operativo de negocios que contribuya a los esfuerzos de sostenibilidad
organizacional.

De este modo, el documento est dividido en dos secciones. La primera se
enfoca en fortalecer la capacidad de reflexin y de anlisis de la
organizacin a fin de generar informacin significativa. La segunda seccin,
aprovecha la informacin generada en la primera, y desarrolla los
componentes del plan operativo de negocios.

El carcter eminentemente prctico de esta gua se aprecia en la estructura
de desarrollo de cada seccin. As, cada tema se inicia con un conjunto de
ideas clave, luego siguen unas preguntas orientadoras que centran la
atencin en lo importante, se concluye el tema presentando una
herramienta que facilita la generacin de ideas de forma participativa.

Esta gua est diseada para el uso del personal directivo y tcnico de las
organizaciones de desarrollo. A su vez, procura promover la amplia
participacin y el consenso al generar un espacio donde se comparte
informacin y se brinda oportunidades para influir en las decisiones de la
organizacin.

Finalmente, la gua considera un conjunto de referencias bibliogrficas y de
Internet que amplan y complementan los temas tratados en este
documento







4
CAPITULO I - Definicin De Programa Operativo Anual (POA)

1.1 Objetivos del Programa Operativo Anual

Uniformar
Evaluar
Estudiar
Establecer coeficientes de rendimiento
Facilitar la coordinacin entre la planeacin operacional
Identificar y medir los costos de los resultados finales
1.2 Lineamientos para la coordinacin del Plan, Institucion,
Desarrollo y los planes operativos anuales

Para poder verificar la congruencia que debe existir entre los planes
operacionales anuales y el Plan Institucional de Desarrollo, es necesario
especificar las normas que permitirn la evaluacin de los resultados.

Deben definirse las funciones sustantivas de la institucin, as
como la estructura organizacional que permita su realizacin.
Es indispensable describir las polticas que se implementarn
para orientar al cumplimiento de las funciones.
Presentar el resumen de la clasificacin econmica del gasto,
analizando la distribucin global entre el gasto operacional, las
inversiones o las transferencias para verificar su congruencia con
las polticas de austeridad o de desarrollo y el cumplimiento de las
funciones sustantivas.
Definir los centros de responsabilidad y asignarles una catalogacin
que est acorde con las reas de funcionalidad, predeterminadas en
la estructura organizacional.
Def i ni r l a est ructura programti ca, que permi ta el l ogro de
l os obj et i vos institucionales, de acuerdo a los pasos siguientes:
o Describir brevemente los objetivos generales de mediano y
largo plazo de la institucin.

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o Determinar las relaciones de agrupamiento y subordenacin
entre las funciones sustantivas, programas y proyectos.
o Explicitar en el nivel ms analtico (proyecto) las acciones que
permitan alcanzar los objetivos de corto plazo y que
representan avances del mediano y largo plazo. Es
conveniente distinguir los programas de acuerdo a la
clasificacin econmica del gasto (operacionales, inversin y
transferencias).
o Numerar y subordenar los conceptos de la estructura.
Los proyectos deben detallarse, indicando sus componentes
principales como son:

o Su identificacin (de acuerdo a la estructura programtica) y
relacin con las funciones sustantivas de la institucin.
o Asignacin de responsabilidad, con base en el identificador de
unidades de la estructura organizacional.
o Los objetivos especficos y la estrategia a utilizar para lograrlos.
o Las metas establecidas en funcin del resultado final deseado,
que se pretenden alcanzar en el futuro inmediato.
o Las acciones que hay que realizar, para dar cumplimiento
a las metas y objetivos, as como su calendarizacin;
indicando la unidad de medida del resultado final y
estableciendo en trminos cuantitativos su magnitud.
o Los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones y el
tiempo en que sern requeridos.
Resumir la estructura global de los costos totales de los
proyectos, realizando clasificaciones cruzadas de proyectos y
objeto de gasto, as como de los costos y las unidades responsables;
para analizar tanto la incidencia de los diferentes conceptos de
gasto, como la apreciacin del consumo de recursos de cada
proyecto y de cada unidad responsable.
Asignar los techos financieros, como producto del anlisis de la
relacin entre los planes institucionales, la disponibilidad de
recursos y la definicin de prioridades.

6
Facilitar la ejecucin de de las acciones, mediante la disponibilidad
de los recursos (humanos, mat eri al es, si st emas, t ecnol oga
y l i derazgo), que se hayan comprometido.
Establecer los mtodos de reportes de actuacin para darl e
seguimiento al cumpl i mi ent o de l as met as cont ra l o
pl aneado, t ant o cual i t at i va como cuantitativamente.
Definir los parmetros de medicin de las acciones para
supervisar y evaluar la relacin costo - beneficio de cada proyecto,
as como la eficiencia del trabajo de los recursos humanos y de las
unidades responsables en su conjunto.
Informar a planificadores y directivos los resultados del proceso de
control, para que tomen decisiones respecto a las desviaciones y
reorientacin de actividades.
Globalizar la informacin para analizar y evaluar el desarrollo de la
institucin.

1.3 El ciclo presupuestario

El ciclo presupuestario es un proceso que permite elaborar, ejecutar y
controlar la asignacin presupuestal a las diversas actividades que
realiza la institucin para dar cumplimiento a sus objetivos.

Este ciclo comprende las siguientes etapas.
Formulacin
Discusin y Aprobacin
Ejecucin
Control
Evaluacin

1.3.1 Formulacin
La formulacin inicia con la programacin presupuestaria, que es el
planteamiento peridico, (generalmente anual) que permite definir los

7
componentes concretos de las actividades que se pretende realizar en el
periodo inmediato de operaciones.
Este planteamiento implica:

Definir los niveles de actividad, que es la forma de vincular el
plan de corto plazo con el de largo plazo de la institucin, y debe
provenir de una instruccin especfica de las autoridades.
Formular en cada unidad administrativa un programa de
trabajo de acuerdo a criterios de prioridad, lmites de tiempo,
calidad y costo.
Supervisar los programas de trabajo por parte de los
ni veles de autoridad superiores, siendo para ello necesario,
que el programa contenga un resumen, que permita un juicio
global acerca de su contenido.
Concentrar los programas de diversas unidades administrativas
por dependencias, para evaluar la participacin de estas
ltimas en el plan global de la institucin, la evaluacin
mencionada servir para visualizar contradicciones, cuellos de
botella, necesidades de ampliacin o reduccin de proyectos,
reclasificaciones funcionales o coordinacin de las actividades
de organismos conexos.
Por ltimo presentar al ms alto nivel de ejecucin el plan global
para su sancin y autorizacin.

1.3.2 Discusin y Aprobacin
Si bien es cierto que en el proceso de formulacin del presupuesto
intervienen todos y cada uno de los niveles jerrquicos de la institucin,
corresponde a los directivos de mayor nivel su discusin y aprobacin.
Es importante que los participantes en esta revisin tengan una actitud
crtica pero a la vez comprensiva y que conozcan profundamente los
problemas de la institucin, ya que el objetivo de esta actividad es el
enriquecimiento del proyecto presupuestario, aportando ideas que
clarifiquen las necesidades reales que pretende solventar la
institucin.

8
El proceso de discusin debe estar organizado de tal manera que se
limiten los excesos que pretendan desarticular el presupuesto,
desvirtuar las actividades prioritarias de dependencias contrarias, es
por ello necesario contar con defensores que tengan pleno
conocimiento de los problemas presupuestarios y conozcan las
consecuencias de los proyectos que plantean. Pero sobre todo debe
existir una plena conciencia de que el plan global es un todo y no la suma
de proyectos aislados.

1.3.3 Ejecucin
Una vez autorizado el programa presupuestario se procede a
ejecutarlo: iniciando con los ajustes o reformulaciones presupuestales
aprobadas; enseguida se realizan las asignaciones presupuestales que
estarn condicionadas por las fuentes de ingreso disponibles; se
procede a la disposicin de recursos para poder realizar las actividades por
medio de solicitudes de uso de recursos, mismas que pasaran por un
proceso de revisin y autorizacin: primero del departamento
presupuestal para verificar que el recurso haya sido programado. Y
segundo por los responsables de la administracin financiera para
comprobar la disponibilidad de los recursos.


1.3.4 Control
El control es el examen detallado de las actividades realizadas para
verificar su eficiencia legalidad y contribucin a los fines
institucionales, el cual se efecta por medio de las herramientas de
contabilidad y auditora.

La contabilizacin es el registro sistemtico de las disposiciones de
recursos que genera cada unidad administrativa, respecto a cada
proyecto y cuya acumulacin y estructuracin originar reportes que
permitirn el anlisis de la gestin administrativa de todos los ejecutantes
del presupuesto.

9

La contabilidad debe est estructurada de tal manera que sea
compatible con la presupuestacin; que permita determinar l a
responsabi l idad de l as unidades administrativas; que propicie la
medicin de los costos de las actividades y proyectos y d a conocer
resultados financieros que faciliten la administracin de la institucin.

La revisin de los registros contables se llama auditoria y puede
efectuarse desde el interior o exterior de la institucin pero en ambos
casos ofrecer informacin que permita tomar medidas correctivas
respecto a las desviaciones encontradas.

1.3.5 Evaluacin
Es evidente que la planificacin, programacin y presupuestacin
encuentran su razn de ser en el proceso de relacionar los objetivos
institucionales con los recursos disponibles para obtener resultados que
permitan evaluar las acciones, servicios productos que genera la
institucin, prestando mayor atencin a los logros que al consumo de
bienes que slo son los medios para el cumplimiento de las funciones.

Est presupuestado por programas y actividades que ha obligado a las
unidades administrativas a formular programas especficos de trabajo
y a comprometerse al cumplimiento de ciertas metas, debe incluir
mecanismos para asegurar que la planificacin sea adecuada;
precisin en la asignacin de recursos; una definicin preci sa y
equi l i brada de responsabi l i dades y l a i nexi stenci a de
dupl i ci dades Funcionales. Por ltimo, evaluar la eficiencia con que
operan las diferentes unidades administrativas que aplican el
presupuesto, requiere de una serie de indicadores de rendimiento que
permita la comparacin entre proyectos similares contra estndares
institucionales propios y/o de otros organismos. Pero siempre el propsito
esencial de toda evaluacin ser medir los resultados y estos en una
institucin universitaria estn vinculados al grado de cumplimiento de
nuestra misin acadmica.

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1.4 Definicin de conceptos generales

Esta seccin tiene como propsito, explicar el lenguaje y terminologa que
integran el marco conceptual que sustenta la estructura funcional y
jerrquica del Programa Operativo Anual.

1.4.1 Accin.
En la operacin especfica que forma parte de un proceso destinado
a producir un resultado determinado. Expresa la manera cmo
vamos a poner en movimiento los recursos humanos y materiales
encaminados a la realizacin de las metas, debiendo ser factibles de
cuantificar y calificar. Es el medio que permitir dar seguimiento a la
eficiencia de los recursos humanos y materiales con que cuenta la
UACJ, as como a la congruencia del crecimiento de las unidades
responsables con el desarrollo institucional predeterminado.

1.4.2 Calendarizacin de metas y acciones.
Consiste en distribuir entre los meses del perodo-operacional las
acciones que previamente han sido cuantificadas y calificadas con
unidades de medida.

1.4.3 Catlogo de artculos.
Es un l istado de recursos materi ales que se ordenan
alfanumricamente, comprende: clave del artculo, la descripcin,
la unidad de medida, el costo unitario y la partida.
El nmero de clave del artculo es una composicin de nmeros y
letras cuyo significado es importante.

1.4.4 Unidad de medida.
indica la manera en que se adquieren los artculos ejemplo: pieza, hoja,
caja, rollo, kilo, pliego, etc.


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o Costo. Es el precio actualizado del artculo.

1.4.5 Catlogo de unidades de medida de las acciones.
Es la estructuracin de los conceptos de unidad de medida, que
consiste en asignar un nmero consecutivo a cada forma de medir una
accin, describindolas y ordenndolas de modo alfabtico.

1.4.6 Clasificador por objeto de gasto.
Es un ordenamiento contable de los diferentes conceptos de recurso,
a los que se les asigna un nmero y una descripcin, esta compuesto
de tres elementos que son las cuentas totalizadoras; las cuentas de mayor;
subcuentas y/o sub-subcuentas.

1. 4. 7 Clasificador por objeto del ingreso.
Es la ordenacin del origen de los recursos de que dispone la
Universidad para el cumplimiento de sus funciones. La estructura se
compone de grupos, subgrupos y conceptos especficos, que se numeran
y describen en un catlogo.

1.4.8 Estrategia.
Es una lnea general de accin que relaciona las ventajas competitivas con
las fuerzas de medio ambiente, garantizando que los objetivos se logren
de la manera ms apropiada.

1.4.9 Metas.
Es l a defi ni ci n concreta de qu queremos al canzar en un
perodo determinado. Es la especificacin de los objetivos. Son los
resultados que se pretende alcanzar en un futuro inmediato.

1.4.10 Objetivo.
Es la expresin cualitativa y genrica de los fines que se tratan de alcanzar,
que se derivan y concuerdan con la misin que la UACJ se ha fijado.
Representan no slo el punto final de la planeacin, sino que tambin

12
dirigen la accin. Y debe ser definido de manera que pueda ser
utilizado como medida de comparacin en el momento de la evaluacin
de los avances del proyecto.

1.4.11 Plan.
Es cualquier mtodo detallado de antemano para hacer algo. Es decir un
curso de accin predeterminado.

1.4.12 Planeacin.
Es el proceso de decidir de antemano que se har y de qu manera. Es la
actividad integradora que busca aprovechar al mximo la efectividad
total de una organizacin de acuerdo con sus objetivos.

1.4.13 Plan Institucional de Desarrollo 1994 - 2000.
Es el documento en donde la comunidad universitaria ha expresado
su misin, objetivos, estrategias, polticas, metas y acciones a travs
de los cuales promover el desarrollo de la UACJ para el perodo de
1994 - 2000.

1.4.14 Poltica.
Es el conj unto de l ineamientos, orientaci ones, principios, normas
y especificaciones concretas, apoyadas en consideraciones de tipo
socio-econmico, cultural, cientfico y pedaggico, que responden al
anlisis de exigencias de desarrollo nacional o estatal, que una institucin
educativa establece y de acuerdo con las cuales dirige funciones
sustantivas y adjetivas.

1.4.15 Presupuestar.
Es la determinacin de la cantidad de dinero que se necesita para
adquirir los recursos y establecer de dnde se obtendr ese dinero.


13
1.4.16 Presupuesto.
Es un instrumento que contiene deci siones polticas que deben
expresarse en accin; pero la accin debe ser planificada para que
resulte efectiva y ejecutada al menor costo posible. Son planes que
especifican los recursos financieros que generan y consumen las
actividades a desarrollar en un perodo especfico. El programa con
expresin numrica, permite a quienes toman las decisiones canalizar
los recursos a las reas prioritarias o que justifican el beneficio que
proporcionan.

1.4.17 Presupuestacin de requerimientos.
Es el conjunto de recursos asignados a un proyecto, indispensables para
la realizacin de sus objetivos. Consiste en sumarizar la totalidad de
requerimientos de insumos de todas y cada una de las acciones que
necesita un proyecto para llevarlo a buen trmino.

1.4.18 Presupuesto - programa.
De acuerdo con Gonzalo Marttner es el instrumento que cumple el
propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato
tras las metas de corto plazo, concebidas para la ejecucin de los
objetivos de largo y mediano plazo.

1.4.19 Programa.
Es un instrumento diseado para el cumplimiento de las funciones de la
institucin, en el que se establecen los objetivos generales,
expresados de forma cualitativa y cuya ejecucin queda a cargo de
unidades administrativas de alto nivel jerrquico y acordes con la
estructura funcional.

1.4.20 Programacin presupuestaria.
Es una t cni ca auxi l i ar que proporci ona l os instrumentos que
permiten fijar en el corto plazo, las actividades concretas que deber
ejecutar la institucin para lograr el cumplimiento de las metas de

14
largo plazo determinadas en la programacin global (Plan Institucional
de Desarrollo); obteniendo el nivel de gasto necesario del desarrollo
econmico de un perodo determinado.

1.4.21 Proyecto
Es un conjunto de acciones especficas y diferenciadas, encaminadas
al logro de los objetivos de los programas a que pertenecen.

1.4.22 Recursos.
Es el conjunto de bienes y medios de que dispone una institucin para la
realizacin de las actividades que le son propias. Pueden ser recursos
humanos, materiales, financieros, sistemas y an bienes intangibles.

1.4.23 Subunidad responsable.
Son las dependencias como son las direcciones generales, subdirecciones
y jefaturas de departamentos, que tiene como funcin la supervisin y
control de actividades especficas realizadas por sus subordinados.

1.4.24 Unidad de medida.
Categora cualitativa y cuantitativa que permite la medicin de las acciones
y como consecuencia la de las metas, objetivos, proyectos, etctera.

1.4.25 Unidad responsable.
Es la dependencia genrica - la Rectora y los institutos que tiene a su
cargo la direccin de subunidades con actividades homogneas.









15
1.5 PLAN OPERATIVO


Interrogantes para el diseo de Planes Estratgicos y Planes
Operativos

Elaboracin del Plan Estratgico:
o Dnde estamos hoy?
o Dnde queremos ir?
o Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Elaboracin del Plan Operativo - Presupuesto:
o Qu quiero hacer este perodo?
o Cuntos recursos necesito?
o Cmo lo financio?









Qu objetivo buscamos?
Qu resultados esperamos?
Cmo lo vamos a lograr?
Actividades que nos
aseguran el rea
Unidad
de
medida?
Metas que
lograremos
Presupuesto
estimado
Fecha de
cumplimiento
Responsable de la
accin
rea Financiera
rea Organizativa
rea de Obra

16
Plan Operativo Presupuesto


1.6 El Diagrama De Gantt

Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de
las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto.
El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las
diversas personas involucradas en el proyecto.

1.6.1 CREACIN DE UN DIAGRAMA DE GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea,
mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del
programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho

17
determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar
en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar
utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia
las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede
llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra
que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible
obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea
vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya
finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se
han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn
llevando a cabo atraviesan la lnea.

Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada
respecto de la planificacin del proyecto.

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas
para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de
tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se
detallan las planificaciones de las tareas principales.

2 CAPITULO II - Contenido bsico de un POA

2.1 Contenido bsico de un POA
El contenido bsico de un plan anual debe ser desarrollado por los
responsables de la gestin del Proyecto, sobre la base del ndice tipo
(formato bsico) de un POA. Al final del captulo se presenta el ndice tipo
que deber ser utilizado por el Proyecto y del cual, a continuacin, se
realiza una sntesis.


18
2.2 Resumen
En el Resumen del POA se realizar una descripcin sucinta del Proyecto,
informando sobre las acciones ms relevantes de las gestiones fsico-
financieras (hasta la ltima fecha), e incorporando informacin sinttica
acerca de la nueva programacin. Entre los principales aspectos por
incorporar en el Resumen del POA se encuentran las hiptesis, los hitos
claves y las responsabilidades asignadas durante la gestin; incluyendo el
aporte realizado a los resultados por el plan del perodo anterior y la
contribucin prevista del nuevo POA al logro de los resultados intermedios
y globales del Proyecto. Asimismo, se incluir un cuadro sinptico de las
necesidades presupuestarias por fuente financiera para el nuevo perodo y
el monto real que necesitan sea transferido por los Servicios de la Comisin
al Proyecto; y de ser necesario, se incluir una Lista de puntos de atencin
y/o condiciones previas, que necesitan acciones por parte de los Entes de
Tutela.

2.3 Antecedentes
En cuanto a los antecedentes (datos), se presentar la informacin ms
importante relativa al Proyecto, particularmente aquella que permita
fcilmente hacer referencia sobre la intervencin (Organismo de
Contraparte nacional/regional, monto del financiamiento, duracin del
Proyecto, estrategia de intervencin, sector/subsector (es) en los que
interviene, etctera), sus condiciones particulares de financiacin y sus
principales experiencias y orientaciones (lecciones, avances y polticas) a
la fecha.

2.4 Contexto
Se presentar, en el documento, una descripcin sinttica del entorno en
el cual se desarrollarn las actividades del Proyecto, sealando eventuales
factores novedosos o anmalos, si los hubiera, que pueden afectar a las
condiciones de implementacin y continuidad del mismo.


19
2.5 Intervencin
En la preparacin del POA, es importante tener claro que los objetivos,
general y especfico, y los resultados no cambian respecto al POG, a
menos que se produzcan modificaciones profundas en el contexto, las
cuales puedan perjudicar la viabilidad del Proyecto.
En el nuevo plan anual, deber precisarse el estado de avance del Proyecto
y si el ritmo de ejecucin del mismo permitir el logro de los resultados
intermedios, establecidos en el perodo correspondiente al POA. Al mismo
tiempo, la UG deber analizar si eventuales aceleraciones del ritmo de
intervencin para el logro de los resultados, inducidas por la voluntad de
recuperar eventuales atrasos, estn adecuadamente justificadas y son
realistas. En caso contrario, deber mantenerse el ritmo alcanzado hasta
la fecha, y sealar las implicaciones, de cara al tiempo que queda para
completar la intervencin (repercusiones en el POG).
Adicionalmente, se pondr cuidado en que se mantenga la lgica de
intervencin en el POA a elaborar, y se presente con exactitud el
encadenamiento de las actividades y el logro de resultados (intermedios y/o
finales) entre el plan que est concluyendo y el nuevo plan (incluyendo
comentarios sobre lo previsto en el POG, en cuanto a las posibilidades de
cumplir con las previsiones respectivas).
La UG mantendr el cuidado para que el POA, al igual que el POG, no se
utilice para proponer o introducir modificaciones a las prescripciones del
Convenio. En el caso de que el POA hiciere propuestas no contempladas
en las disposiciones tcnicas y administrativas (DTA) del CF o de lo previsto
en el POG, stas deben ser claras y explcitamente expuestas en la Lista
de puntos de atencin, y sealar con exactitud las repercusiones en el
POG. Estas propuestas deben ser tratadas con las autoridades de Tutela,
antes de la preparacin del POA y en un trmite separado de ste, a fin de
evitar atrasos en la aprobacin del plan anual.
Se proporcionar informacin sobre los resultados intermedios que se
pretenden alcanzar en el POA, y una sntesis respecto a lo previsto en el
POG. Tambin, en este caso, se suministrarn datos numricos referentes
a los indicadores objetivamente verificables (IOV). Se sealarn eventuales
factores responsables de un logro insuficiente de los resultados, p.e.

20
hiptesis y/o condiciones previas no comprobadas al nivel de actividades.
En el caso en que el Proyecto disponga de un sistema de seguimiento y
evaluacin (SyE) que produce informacin sobre el impacto de las acciones
del mismo, se reportar una informacin sinttica al respecto, enviando a
un anexo los datos detallados.
En el POA del ao bajo programacin, se presentar el detalle de cada una
de las actividades que realizar el Proyecto, su justificacin, su vinculacin
con los resultados intermedios, y un cuadro sinptico respecto al avance
de las actividades del anterior plan.
En el caso de que el Proyecto utilice un sistema automatizado, como por
ejemplo el Sistema de Seguimiento Fsico Financiero (SSFF), el cual es
una importante herramienta de trabajo para los Proyectos de cooperacin
de la lnea presupuestaria financiera y tcnica, deber incorporar en la
presentacin de la programacin, del ao en cuestin, la matriz
rubro/actividad respectiva (aplicada en el POG y en anteriores POA).
De manera adicional al SSFF y para facilitar la estructuracin de cada
accin que realizar el Proyecto en el ao bajo programacin, se incorpora
la Ficha de Accin3, la cual es una herramienta prctica y adecuada para
el seguimiento y la elaboracin de Sub-Marcos Lgicos para cada accin
(utilizando el concepto de Marco Lgico en cascadas).
Las actividades de informacin, difusin y visibilidad consideradas en el
plan anual, deben ser concertadas con la Delegacin previamente a la
realizacin de las mismas (por ende, durante la fase de planificacin)

2.6 Hiptesis y riesgos
En el plan anual se presentarn las hiptesis (supuestos de cumplimiento)
a los diferentes niveles, resultados, actividades, sus actividades,
especficos del ao en cuestin.
Se presentar informacin respecto a la capacidad del Programa para
resolver problemas que aparezcan a partir de las hiptesis que no se
cumplan, o frente a contingencias riesgos- no controlables dentro de la
programacin regular.


21
2.7 Ejecucin del Programa
Es oportuno velar por la pertinencia y temporalidad en la utilizacin prevista
de los medios destinados para el POA bajo programacin, en funcin de
las actividades previstas y de los resultados intermedios por alcanzar, de
tal manera que el plan sea realista y coherente con la planificacin global y
con los saldos disponibles. Es importante que el POA presente una
distincin entre los rubros tcnicos y los rubros de apoyo, separacin que
permita a las Contrapartes identificar las contribuciones directas para la
poblacin beneficiaria.
En el plan anual se presentar el tipo, cantidad y calidad de los equipos por
adquirir. Se indicarn los saldos presupuestarios para tal fin, los
procedimientos de compra y la fuente de financiamiento. Al mismo tiempo,
se harn las previsiones presupuestarias para el funcionamiento y
mantenimiento de los equipos que apoyarn a las intervenciones durante
el perodo en planificacin.
En la preparacin del POA, debe velarse por mantener un equilibrio entre
los gastos de funcionamiento y personal, con relacin a los resultados
esperados durante el ao y con la planificacin global.
Particularmente, debe ponerse atencin en que est considerado y a
disposicin de las actividades del Proyecto, el personal idneo de acuerdo
a los perfiles profesionales definidos previamente; es importante mantener
una gestin interna adecuada, que permita estabilidad en la permanencia
del personal en el Proyecto y el evitar altos niveles de rotacin y de
conflictos internos, los cuales puedan perjudicar el logro de la intervencin.
Debern preverse, dentro de la planificacin anual, las misiones de apoyo
que sern necesarias, o al menos se har la indicacin de la posibilidad de
contar con AT de corta duracin en reas temticas propuestas, en funcin
de las prioridades del Proyecto. La justificacin para hacer uso del
presupuesto de las misiones de apoyo depender de la capacidad
profesional de que dispone la UG y de la presencia de profesionales que
puedan ser conseguidos localmente.
En el nuevo POA se presentar una adecuada planificacin de las obras
por realizar, en el ejercicio bajo programacin. Para ello, en el documento
se informar sobre los detalles de los tipos de obras, cantidad, ubicacin y

22
la modalidad de ejecucin propuesta (procedimientos de licitacin y
contratacin). Se justificar la modalidad de ejecucin mostrando que es la
ms adecuada y que garantiza la eficiencia, eficacia y sostenibilidad. Al
mismo tiempo, dentro del documento se presentar informacin sobre la
existencia de problemas de impacto ambiental, y las medidas de mitigacin
propuestas (Estudio de impacto ambiental). Asimismo, se incluir
informacin respecto a: cmo se han valorizado los aportes de
Contraparte?, cmo se prev la participacin de los beneficiarios?,
cules son las propuestas de mantenimiento?, quin las realizar y bajo
qu procedimiento?, cmo se han estimado los costos y por qu son
razonables?, existen otros cofinanciados?, cmo se ha valorizado su
participacin?
En cuanto a los fondos de crdito, se tendr en cuenta que la estrategia,
mecanismos e instrumentos operativos que se utilizarn para la ejecucin
de estos fondos, estn planificados en detalle, y operatividades a travs de
los POAS, que mantengan la coherencia con lo previsto en el CF/POG, y
que hayan sido aprobados por las Tutelas.
Deber evitarse la gestin directa (aprobacin, desembolso, legalizacin y
recuperacin) por el Proyecto. En lo posible, se promover el desarrollo de
servicios financieros locales de manera indirecta, y a la vez se procurar el
acercamiento de los operadores financieros formales (bancos,
cooperativas de ahorro y crdito u otras formas institucionales, previstas en
la legislacin particular de cada
pas/regin) para la prestacin de servicios financieros, orientados a la
poblacin directamente beneficiaria del Proyecto.
En todo momento se tendr presente durante la planificacin, a menos que
el Convenio establezca otra cosa, que los fondos de crdito constituyen un
activo diferido de la Comisin, hasta que no se proceda a trasladar la
propiedad definitiva al beneficiario final. Para ello, debe preverse desde el
inicio una estrategia apropiada (sostenible) de gestin de los fondos de
crdito, la cual garantice el traspaso y cumplimiento de los objetivos, y que
al final de la intervencin, la trasferencia del fondo de crdito no sea un
inconveniente para el cierre.

23
En la preparacin del nuevo plan, sobre todo para la programacin de los
fondos (tanto re-asignaciones, como fondos frescos), se realizar un
estudio respecto a la gestin e impacto de los fondos de crdito.
En este anlisis se ahondar en aspectos como intermediarios, destinos
financiados, estructura de la(s) cartera(s) por riesgo, morosidad, nmero de
crditos concedidos, tasas de inters, costos de administracin, inflacin
del pas, etctera; realizando las acciones pertinentes de correccin y/o
profundizacin, evitando que el Proyecto intente sustituir lo que
corresponde hacer a los actores principales del mercado de servicios
financieros (oferentes y demandantes).
Con relacin a la estructura orgnica operativa del Proyecto, en el plan
anual y en la planificacin global, se velar por mantener un equilibrio entre
el tamao del staff tcnico-administrativo y las actividades que se
desarrollarn (para el cumplimiento de los resultados previstos, y con miras
a garantizar la eficiencia y eficacia de las acciones planificadas).
Los CF definen la modalidad de ejecucin que deber asumir el Proyecto
para la puesta en marcha de las principales actividades, siendo stas
particularmente la ejecucin directa, la indirecta y la mixta. La modalidad
de ejecucin, debe ser definida al inicio de la intervencin, y slo en casos
excepcionales podr justificarse la sustitucin de sta.
La modalidad de ejecucin directa es aquella en la cual el Proyecto realiza
todas las acciones sin delegarlas. Tiene la ventaja de considerarse ms gil
que las otras modalidades de ejecucin. Sin embargo, suele tener fuertes
repercusiones en los gastos de funcionamiento, y presenta el inconveniente
de no lograr capitalizar las habilidades y capacidades locales para la
gestin. Se considera una modalidad poco sostenible o con mucha
dificultad para garantizar la continuidad de las intervenciones del Proyecto.
La modalidad de ejecucin indirecta5 se denomina tambin de ejecucin
delegada. En el plan anual se detallarn los criterios y procedimientos para
la seleccin de las eventuales entidades ejecutoras, y el tipo de relacin
que se establezca con ellas (convenio de cooperacin, contratos de
subvencin y/o contratos comerciales).
La modalidad de ejecucin mixta requiere una gran responsabilidad y
madurez de parte del Proyecto, de manera que no se subordine una

24
modalidad respecto a la otra, en detrimento de las capacidades delegadas
o de los beneficios previstos.
El plan anual deber presentar la informacin sobre las modalidades de
ejecucin previstas para cada actividad, en coherencia con el POG y/o las
modificaciones acordadas. Debe considerarse que, en el caso de una
ejecucin indirecta, los costos de administracin de las ejecutoras no
incrementen excesivamente el costo de la intervencin.
En el POA se presentar una planificacin y ordenacin de las actividades
en el tiempo, por medio de un calendario de ejecucin6 realista. Se
describirn los hitos claves y posibles obstculos y/o atrasos. Asimismo,
debe tomarse en cuenta que el calendario contemple la continuidad
respecto de la ejecucin del perodo anterior.
En la preparacin del POA, en la seccin sobre el plan de financiacin,
debern considerarse algunos aspectos como: a) informacin financiera
(ao anterior y acumulado hasta la fecha respecto al POG y POAs
anteriores); b) montos presupuestados nuevo ao, por rubros y actividades;
c) disponibilidad de fondos reales existentes en Bruselas y en cuentas del
Proyecto (incluyendo intereses u otros fondos gestionados).
Adicionalmente se incluirn las estimaciones de los fondos de contrapartida
nacional para financiar el
POA del ao bajo preparacin; d) aportacin de otras Contrapartes; e)
proporcin de rubros tcnicos versus rubros de apoyo (personal,
funcionamiento, AT); f) avance financiero despus del POA versus avance
fsico; g) que los fondos de crdito estn bien identificados y con solicitud
de desembolso aparte.
En relacin con la informacin financiera, se har una presentacin
comentada del estado financiero del Proyecto y las previsiones financieras
para el ejercicio siguiente. Esta seccin deber ir acompaada por los
siguientes cuadros financieros (como los producidos por el SSFF, los
cuales podrn ser completados, segn el caso, con grficos auto-
explicativos):
Cuadro acumulado de origen y destino de los fondos por fuente financiera;
Detalles de la disponibilidad en caja y bancos por fuente financiera; y
Estado financiero global del ejercicio anterior.

25
Para deducirlas en la eventual solicitud de desembolso de fondos que el
Proyecto presentar a raz del POA, debern tomarse en cuenta las
disponibilidades financieras en bancos y caja. El monto total sealar las
cantidades a pagar localmente y los pagos desde la Sede.
Adicionalmente, si el Proyecto pretende utilizar los fondos de imprevistos o
intereses percibidos, deber explicarlo dentro de la lista de puntos
sensibles para la atencin/aprobacin de las Tutelas.
Se prestar particular atencin a la tendencia de los gastos del Proyecto en
perodos anteriores, de tal manera que la informacin presupuestaria
presentada en el nuevo plan sea equilibrada y compatible con la verdadera
capacidad de gestin del mismo.
El POA reflejar la planificacin anual del Proyecto en su conjunto y por
este motivo debe reportar todas las acciones que se prevn ejecutar
durante el ao de referencia, tanto a cargo de la contribucin de la CE como
de los otros financiadores (Contraparte nacional y otros eventuales). En
ningn caso el POA puede limitarse a planificar nicamente los aportes de
la parte europea. Por lo tanto, deben estar claramente reflejados los
compromisos de contribucin tcnica y financiera de la Contraparte
nacional/regional.

2.8 Avance hacia la viabilidad y sostenibilidad
En el plan anual se presentar informacin respecto de las polticas de
apoyo, nacionales/regionales, que tengan influencia en la ejecucin normal
del Proyecto (reflejando apropiadamente las repercusiones de stas dentro
de la programacin anual).
En el POA bajo programacin se incluir: a) una identificacin precisa de
las actividades que tienen influencia (positiva o negativa) sobre el medio
ambiente; b) si se realizarn infraestructuras, obras o actividades que
puedan tener un impacto sobre los recursos naturales, se prevern los
estudios de impacto ambiental y medidas de mitigacin7; c) velar por la
congruencia de las medidas previstas en favor de la proteccin y
conservacin de los recursos naturales; d) que las realizaciones a la fecha

26
muestren un comportamiento favorable para el medio ambiente y salud
humana y e) presentar claramente los IOV respectivos.
Los aspectos socioculturales y de gnero son ejes importantes de la
Cooperacin Comunitaria. Dentro del plan anual se presentar la
informacin pertinente sobre los efectos previstos, para el ao en
consideracin, en cuanto a los aspectos socioculturales y el enfoque de
gnero. Por lo tanto, estos deben ser tratados transversalmente en todas
las acciones previstas (programadas por realizar) por el Proyecto.
Existe un manual sobre Mujer y Desarrollo publicado por la Comisin
Europea.
La intervencin debe contribuir a fortalecer la institucionalidad en la zona y
privilegiar la participacin de los actores locales existentes. Se evitar
promover la creacin de nuevas instituciones, no previstas en el CF. Sin
embargo, en caso de la creacin de una nueva institucin, debe preverse
desde el arranque de la intervencin, y ha de prepararse una propuesta
adecuada, coherente, extensa y que d suficiente garanta de la
sostenibilidad de la misma. En el POG, al menos, deber existir un esbozo
de la propuesta y a lo largo de la intervencin, en cada POA habrn de
precisarse los detalles sobre la evolucin de la misma, previendo que desde
el inicio se considere el horizonte de vida del Proyecto.
Se prestar atencin a que el POA por presentar contenga suficiente
claridad sobre los mecanismos de concertacin con todos los actores
involucrados en su rea de accin; p.e. si funciona un Comit Consultivo,
entre otros aspectos debe considerase: qu instituciones participan en
l?, existe un calendario de reuniones previstas?, se cumple el
calendario?, se cuenta con un reglamento interno del Comit, el cual
establece sus funciones y relaciones con la Codireccin y con el Organismo
de Contraparte?, la modalidad de ejecucin pretende fortalecer la
institucionalidad de la zona de intervencin?, se privilegia la participacin
institucional local?
Se prestar particular atencin a que las actividades planificadas con un
horizonte de maduracin ms all de la vida del Proyecto, estn gradual y
concatenada mente incorporadas en cada POA (de cada ao especfico) y

27
encaminadas a garantizar la continuidad y mantenimiento de aquellas, a la
vez que mejoren las capacidades locales y capitalicen a los beneficiarios.
En el plan anual, se facilitar la informacin precisa sobre posibles cambios
en la estrategia de intervencin, respecto a las tecnologas apropiadas,
definidas al inicio por la UG; esas tecnologas debieron ser consideradas
para su aplicacin, a la luz de su adaptacin de las necesidades y
capacidades locales.
Para la planificacin de cada POA en particular, deber reflejarse que las
tecnologas de intervencin propuestas son apropiadas, y que existe una
gradualidad de las acciones en funcin del tiempo; que para las actividades
por financiar, las obras por hacer y los equipos por comprar, est previsto
quin se har cargo del mantenimiento (personal, tecnologa, costos,
etctera); qu institucin(es) /organizacin(es) va(n) a recibir los activos del
Proyecto en su finalizacin. Igualmente, debe indicarse la estrategia y
planes concretos para ello y demostrarse que esa(s) institucin(es) tiene(n)
capacidad suficiente para hacerse cargo de la gestin y uso de estos
activos en favor de los beneficiarios directos del Proyecto.

2.9 Seguimiento y evaluacin
Es importante para el Proyecto tener un sistema apropiado de informacin
administrativa y un sistema de monitoreo y evaluacin permanente de las
acciones planificadas y las realizadas. El sistema tiene que permitir el
acceso permanente a informaciones actualizadas y el examen continuo y
peridico de una gama de datos e informaciones individuales y globales.
Los principales usuarios sern los Codirectores del Proyecto, otro personal
directamente involucrado en la ejecucin del mismo, los Servicios en
Bruselas y Delegaciones de la Comisin Europea y las instituciones de
Contraparte.
El Proyecto podr montar una unidad especfica de planificacin,
seguimiento y evaluacin dentro de su estructura orgnica (PS&E).
Dentro del POG se precisarn los indicadores objetivamente verificables-
IOV y en la preparacin de cada plan anual se indicar la estrategia

28
particular para que el seguimiento (interno y externo) del Programa sea
preciso y eficaz.
Se tendr presente que la finalidad del monitoreo y de la evaluacin es
lograr una ejecucin eficiente y efectiva del Programa, mediante el
suministro diligente de una informacin retroalimentada que permita
perfeccionar la intervencin a lo largo de la vida del Proyecto y adoptar
oportunas medidas correctivas en el supuesto de deficiencias y
limitaciones. Al mismo tiempo, el sistema de seguimiento y monitoreo
permite observar los efectos del Proyecto sobre los beneficiarios, y facilita
el trabajo de las misiones de evaluacin externas.

29

3 CAPITULO III - PLAN OPERATIVO DE
NEGOCIOS

3.1 Anlisis Situacional
En esta seccin se promueve una oportunidad de anlisis y reflexin sobre
temas o acontecimientos pasados relacionados a los resultados de la
organizacin y sobre las caractersticas de la situacin actual. De este
modo, se busca generar un entendimiento compartido sobre la realidad a
fin de que el equipo de la organizacin pueda tomar decisiones basadas en
informacin significativa. La idea eje es posibilitar que el personal logre
visualizar el cuadro completo relevante a su organizacin.

De esta forma, se promueve:

a) Estudiar los principales hitos de la vida de la organizacin a fin de
identificar aprendizajes y patrones o situaciones que limitan el
desarrollo organizacional.
b) Analizar la situacin y tendencias del entorno con el propsito de
identificar los principales temas del sector y descubrir oportunidades
o riesgos.
c) Estudiar las estrategias de otros actores a fin de identificar
potenciales alianzas y/o potenciales comportamientos competitivos.
d) Revisar la situacin organizacional interna para apreciar los avances
y limitaciones en el desarrollo de capacidades de acuerdo a la
misin.
e) Evaluar las caractersticas del perfil financiero de la organizacin con
el propsito de conocer la evolucin de la capacidad de generar
fondos.

As, al culminar esta seccin el lector contar con informacin significativa
que le permitir apreciar la realidad desde una perspectiva estratgica a fin

30
de identificar opciones de intervencin donde la organizacin maximice sus
resultados en el corto y largo plazo.
3.2 Reflexin y anlisis


3.2.1 Evolucin Histrica
Ideas Clave
Comprender el pasado de una organizacin sea pblica o privada, con o
sin fines de lucro, local o internacional permite entender mejor su presente
y habilita a que se pueda moldear su futuro. Del mismo modo, el anlisis
de la evolucin histrica permite contrastar los logros alcanzados en
funcin de los objetivos trazados, analizar las estrategias elegidas y evaluar
el comportamiento del entorno a fin de consolidar y/o reorientar los planes
futuros de la organizacin.

31
A su vez, la revisin de la historia de una organizacin permite tambin
reconocer los valores que soportan las diversas decisiones adoptadas a lo
largo del tiempo, la existencia de una visin compartida, y el nivel de
aprendizaje colectivo acumulado producto de diversas experiencias.

Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis de evolucin histrica.

Cules son los principales hitos que han marcado etapas en la
historia de nuestra organizacin?
Cmo evolucion el contexto donde operamos?
Cules han sido los principales logros que hemos alcanzados? y
qu factores contribuyeron a tales logros?
Cules han sido los principales momentos crticos que ha
enfrentado la organizacin? y qu estrategias aplicamos ante tales
situaciones?
Qu aprendizajes y buenas prcticas han sido desarrollados?

Herramienta
El nombre de la herramienta es: Aprendiendo de Nuestra Historia. Su
propsito es identificar lecciones claves, buenas prcticas, errores, y los
factores que permitieron alcanzar resultados exitosos, a travs del anlisis
de los hitos claves de la vida de la organizacin.
Un aspecto importante de esta herramienta es que brinda a los
participantes un sentido de perspectiva y continuidad.

Herramienta: Aprendiendo de nuestra historia
Paso 1
Elaborar una lnea del tiempo (Perspectiva histrica) que cubra desde el
inicio de la organizacin hasta la actualidad (se sugiere que se use una
pared para realizar el anlisis). La lnea del tiempo debe contener
principalmente hitos histricos relevantes (3 4 por ao) referidos a:


32
Inicio de programas o servicios
Principales logros
Cambio en las prioridades / lneas de trabajo
Momentos adversos (Ej. Perdida de una propuesta en un concurso
o financiamiento)
Eventos externos como cambios legislativos, econmicos o sociales
(ponerlo en una lnea paralela a la lnea histrica de la organizacin).

A continuacin se presenta un ejemplo.
Ejemplo: Lnea del tiempo organizacional

Paso 2
De la historia identificar las lecciones claves para la sostenibilidad y el
crecimiento.

Paso 3
De la historia identificar los temas que recurrentemente nos generan
inestabilidad.

3.2.2 Situacin del Entorno y Tendencias

Ideas Clave
Conocer las caractersticas y dinmica del entorno es un ejercicio clave
puesto que de forma estratgica promueve un entendimiento sistmico de
la realidad y, a la vez, a nivel operativo ayuda a definir e implementar la
estrategia de la organizacin.

33
De este modo, al identificarse los temas crticos del entorno o sector donde
se opera, las oportunidades y amenazas que emergen del contexto, as
como las macro tendencias, una organizacin est en mejor capacidad de
orientar su futuro. As, mayor conocimiento del contexto o sector donde se
opera, mejor uso de los recursos propios y mejor palanqueo de recursos
externos

Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis de situacin del entorno y
tendencias.
Cules son los temas prioritarios en el entorno o sector donde
trabajamos?
Cules son las causas raz que generan y/o agudizan los
principales problemas?
Cules son las tendencias que se aprecian en el entorno o sector
donde trabajamos?
Qu oportunidades y amenazas presenta el sector?
En los niveles poltico, econmico, social, y tecnolgico apreciamos
alguna seal de inestabilidad?

Herramienta
La herramienta que se presenta a continuacin tiene por nombre:
Identificando y Analizando Tendencias. Su propsito es concentrar a los
miembros de la organizacin en los temas cruciales que emergen del
entorno y en las macro tendencias a fin de actualizar las prioridades, crear
las condiciones internas para el cambio y consolidar la posicin de la
entidad.
Herramienta: Identificando y Analizando Tendencias
Paso 1
Realizar una lluvia de ideas respecto a los temas centrales o de mayor
importancia en el entorno actual.
Priorizar los temas y establecer los vnculos o interdependencias
existentes.


34
Paso 2
Identificar las principales tendencias en el plano poltico: Incluyen:
regulaciones de medioambiente, restricciones comerciales, estabilidad
poltica, etc. Analizar impactos en la organizacin (positivos / negativos).
Reconocer las principales tendencias en el plano econmico: Incluyen:
proyeccin de crecimiento econmico, ciclo econmico, tipos de cambios,
niveles de inflacin, nivel de empleo, etc. Analizar impactos en la
organizacin (positivos / negativos).
Sealar las principales tendencias en el plano social: Incluyen: paz social,
situacin educativa, de salud, vivienda, alimentacin, distribucin del
ingreso, etc. Analizar impactos en la organizacin (positivos / negativos).
Precisar las principales tendencias en el plano tecnolgico: Incluyen:
desarrollos tecnolgicos, velocidad del cambio tecnolgico, innovaciones,
etc. Analizar impactos en la organizacin (positivos / negativos).
Identificar las principales tendencias en el plano demogrfico: Incluyen:
crecimiento poblacional, distribucin demogrfica, migraciones, etc.
Analizar impactos en la organizacin (positivos / negativos).
Reconocer las principales tendencias en el plano legal: Incluyen:
estabilidad legal, nuevas leyes, estado de derecho, calidad de la justicia,
etc. Analizar impactos en la organizacin (positivos / negativos).

Paso 3
Determinar en qu medida la organizacin responde, de acuerdo a su
misin y posibilidades, a los temas centrales que se presentan en el
entorno.
Establecer el impacto de las tendencias identificadas en entorno e
identificar el modo en que la organizacin puede enfrentarlas

3.2.3 Mapeo de Actores

Ideas Clave
Un aspecto crucial dentro del anlisis situacional es el reconocimiento y
evaluacin de otros actores que tambin operan en el sector donde
trabajamos. Tales actores pueden estar representados por otras ONGs,

35
agencias gubernamentales de desarrollo, entidades de cooperacin
internacional, fundaciones privadas, organizaciones religiosas,
municipalidades, entre otros.
El estudio de actores implica la identificacin de sus intereses, capacidades
y estilos de trabajo a fin de disear estrategias que eviten la duplicidad de
esfuerzos, desarrollen sinergias, maximicen la cobertura de servicios,
optimicen el uso de recursos, y/o permitan reducir el efecto competitivo de
los competidores.

Preguntas orientadoras
Las preguntas centrales analizadas durante el mapeo de actores son:
Qu otros actores operan en nuestro sector? y
qu objetivos persiguen?
Cules son sus capacidades especficas?
Cul es su nivel de influencia en el sector?
Qu elementos caracterizan sus estrategias?
Quines tienen voluntad para realizar actividades colaborativas de
mutuo beneficio?

Herramienta
A continuacin se presenta la herramienta Anlisis de Actores. El objetivo
central de esta herramienta es conocer, en detalle, a los otros actores que
actan en el sector elegido a fin de identificar la posibilidad de acciones
conjuntas y/o la existencia de acciones competitivas. Al realizar este
ejercicio, la organizacin estar en posibilidades de evitar la duplicidad de
esfuerzos entre actores, maximizar el uso de recursos, e incrementar su
nivel de aprendizaje.
Herramienta: Anlisis de Actores
Paso 1: Identificacin de actores
Cules son todas las organizaciones que tienen algn inters en
nuestro trabajo? Ej. Gobiernos locales, entidades estatales, otras
ONG, entidades de cooperacin, clientes, beneficiarios, etc.
Cules son los beneficiarios / clientes que reciben el impacto de
nuestras actividades?

36
Con que otros actores se vincula el trabajo de nuestra ONG?

Paso 2: Determinando los intereses de los actores
Para cada uno de los actores identificados en la lista anterior sealar:
Cules son sus intereses particulares?
Cules son sus expectativas respecto a nuestra organizacin o
proyectos?
Qu beneficios ellos pueden encontrar en nuestro trabajo?
Existen conflicto entre nuestros intereses y sus intereses?
Cmo podemos resumir su estrategia?

Paso 3: Analizando su importancia
Para cules actores la organizacin tiene prioridad para satisfacer
sus objetivos, intereses o expectativas?
Los intereses de que actores convergen cercanamente con los
objetivos de nuestra organizacin?
Hacer un ranking con los actores de acuerdo a su importancia

Paso 4: Identificando su grado de influencia
Cules son las organizaciones ms influyentes?
Cules organizaciones podran afectar el xito y/o fracaso de
nuestros proyectos?
Hacer un ranking con los actores de acuerdo a su influencia.

Paso 5: Definir Alianzas
Establecer y priorizar con quienes se puede desarrollar alianzas de
trabajo.

3.2.4 Contexto Organizacional
Ideas Clave
La comprensin de la situacin actual implica tambin tener una
perspectiva clara de la realidad de la propia organizacin. Esto implica
evaluar los progresos y limitaciones en materia de desarrollo

37
organizacional, identificar los factores internos que promueven cambios
positivos, y advertir los nuevos retos.
El anlisis de la realidad interna enfoca tambin la situacin del capital
humano y su vnculo con el cumplimiento de la misin organizacional; el
estado de los sistemas y su contribucin al desarrollo fluido de las
operaciones; y el nivel de aprendizaje e innovacin generado .
Preguntas orientadoras

Las preguntas centrales en el anlisis del contexto organizacional son:
Cules son los progresos que hemos hecho a nivel de desarrollo
organizacional?
Cmo podemos demostrar que estamos aprovechando nuestras
fortalezas?
Nuestros procesos y sistemas estn alineados?
Qu hemos hecho para minimizar nuestras debilidades?
Hemos determinado las necesidades de fortalecimiento en
trminos de capacitacin del personal?

3.2.5 Perfil Financiero
Ideas Clave
El anlisis de la situacin de una organizacin no estar completo si no se
estudia la posicin financiera. As, desde una perspectiva de sostenibilidad
financiera lo que se desea analizar es el nivel actual de fondos disponibles,
la cantidad comprometida para perodos futuros, el nmero de fuentes de
financiamiento y el grado de dependencia que la organizacin tiene de
stas fuentes.

Reflexionar sobre la posicin financiera aade realismo y retroalimenta el
anlisis programtico de objetivos y metas. De ste modo, la eleccin e
implementacin de la estrategia organizacional tendr mayores
posibilidades de alcanzar xito.

Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis del perfil financiero:

38

Hemos diversificado suficientemente nuestra fuente de recursos?
Contamos con reservas propias para afrontar retrasos en la
recepcin de fondos?
Hemos desarrollado una estrategia de generacin de fondos
propios?
Contamos con informacin oportuna, precisa y peridica sobre la
situacin financiera?
Realizamos proyecciones financieras que ayudan al diseo de la
estrategia?

3.3 Componentes del Plan

Esta seccin se enfoca en estructurar una propuesta que permita
posicionar a la organizacin en una situacin expectante, provechosa, y
sostenible a partir de la consolidacin de sus capacidades y del
aprovechamiento de las oportunidades del sector donde opera. As, en
base al anlisis y reflexin realizada en la seccin anterior, en esta seccin
se busca consolidar el enfoque de trabajo de la organizacin y facilitar el
desarrollo de una plan operativo de negocios innovador y competitivo. El
eje central de esta seccin es elaborar una hoja de ruta que le sirva a la
organizacin como medio para alcanzar los resultados esperados de forma
efectiva.
De este modo, los componentes del plan operativo de negocios que se
desarrollan permiten:

a) Definir el posicionamiento de la organizacin en el nicho de mercado
que le brinda mayores posibilidades para maximizar su impacto.

b) Seleccionar los productos y servicios que mejor atienden las
necesidades de su segmento objetivo.


39
c) Comprender los procesos operativos que soportan la elaboracin de
productos y servicios as como la operacin en general de la
organizacin.

d) Conformar un equipo humano que comparte una visin y tiene
objetivos y roles claros que le permiten alcanzar resultados de
impacto sostenible.

e) Conocer cules son las mejores opciones de financiamiento
disponibles de acuerdo a los productos y servicios de la
organizacin.

De este modo, al culminar esta seccin el lector contar con una propuesta
slida y viable que le permita reforzar su situacin actual y, a su vez, sentar
las bases para su viabilidad futura.

Sntesis y Propuesta


40
3.3.1 Posicionamiento
Ideas Clave
Es un proceso que ayuda a toda organizacin a identificar donde debe
concentrar sus esfuerzos. A travs de este proceso una organizacin
clarifica sus objetivos, explicita sus habilidades, y alinea sus recursos con
el propsito de alcanzar una ubicacin expectante en el sector donde
opera.
As, una clara identificacin del nicho promueve un mejor conocimiento del
usuario, la realizacin de acciones coordinadas para satisfacer sus
necesidades y en consecuencia mejores posibilidades de generacin de
ingresos a lo largo del tiempo.

Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis del posicionamiento:

En qu actividades debemos concentrar nuestros esfuerzos y
recursos?
Por qu es crtico identificar un nicho de mercado?
Cmo podemos alcanzar resultados significativos en el corto
plazo?
Cmo queremos que nos reconozca el cliente / usuario?
De que manera debemos responder ante cambios en el entorno?
Cmo podemos alinear nuestras capacidades, las actividades
que nos motivan y las opciones generadoras de ingresos?

Herramienta
El nombre de la herramienta es el Concepto del Puercoespn. Esta
herramienta permite:
a) reflexionar sobre el nicho de la organizacin y sus lneas estratgicas
b) analizar la coherencia entre sus intervenciones y actividades actuales y
planeadas

41
c) concentrar los esfuerzos donde la organizacin tiene mayor capacidad
d) balancear los objetivos organizacionales con la propia realidad
financiera.
Herramienta: El Concepto del Puercoespn
Paso 1: Realice una introduccin al proceso en base a los objetivos y a la
resea planteada en la pgina anterior.
Pas 2: Plantee las siguientes preguntas en grupos pequeos,
compartiendo las respuestas muy brevemente en plenario despus:
Cul es nuestra misin?
Cules son nuestras actividades principales (para cumplir nuestra
misin)
Cul es la esencia de nuestro valor agregado a nuestro mercado?
Si mi organizacin desapareciera durante 5 aos Qu impacto se
sentira y quien lo sentira?
Han pasado 5 aos que mi organizacin no existe y quiero
empezarla de nuevo. Qu sera lo ms importante que podra
rescatar de lo anterior para empezarla de nuevo y ofrecer algo
relevante al mercado?

Paso 3: Solicitar que individualmente completen (por escrito) las siguientes
frases. Luego muestren las frases una a la vezno enseen la segunda
hasta que hayan terminado la primera. Cambiar ONG X por el nombre de
la organizacin. Pueden ser frases largas o cortas, pero deberan de ser
explicativas):
o ONG X es
o En 5 aos ONG X ser
o En un ao ONG X ser

Paso 4: Ya terminado individualmente depurarlo en grupo para obtener una
versin organizacional de las frases completas
Considere el siguiente comentario:
La idea central es evitar lneas estratgicas y actividades que no encajan
dentro de nuestro concepto y que, por lo tanto, tiendan a distraernos de los
ejes centrales de nuestra visin estratgica. Nuestro concepto no nos

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enjaula, ms bien nos recuerda el espritu de nuestra razn principal por
existir. Proceda a realizar las siguientes preguntas para modelar el
concepto:

De qu somos capaces de ser los MEJORES EN EL MUNDO?
La idea es que podemos ser buenos en muchas cosas, pero no los mejores
en varias cosas distintas. La respuesta a esta pregunta debera de encajar
bien con nuestra misin.
De las cosas que podemos ser los mejores en el mundo, para cules
tenemos como organizacin LA PASIN de hacerlo?
La idea es que podemos ser muy capaces en varias reas pero si queremos
que nuestra organizacin se apunte no a lo bueno sino a lo excelente, se
necesita pasin especial por lo que hacemos.
De las opciones de las que podemos ser los mejores en el mundo y tener
pasin por hacerlo,
Cules pueden ALIMENTAR NUESTRO MOTOR ECONMICO?
T La idea es que se tiene que priorizar lo necesario, interesante y
financiable.
En un papelgrafo adicional realizar la siguiente pregunta:
Cmo, de qu manera simple, vemos nuestro ser y nuestro potencial en
nuestra(s) rea(s) particular(es) de intervencin?
Cules son 5 acciones crticas que se nos ocurren realizar en base a lo
que hemos descubierto de nosotros mismos?
Cules han sido los nuevos conceptos que hemos encontrado a travs de
este proceso?

3.3.2 Comercializacin
Ideas Clave
Luego de haber identificado el nicho de la organizacin, es importante
enfocarse en la respuesta que la organizacin dar al segmento de clientes
elegido. De este modo, se debe: a) tipificar el perfil del cliente o usuario y
las caractersticas de sus necesidades de acuerdo al nicho identificado, y
b) desarrollar y/o mejorar una oferta especfica que d respuesta a la
demanda de los clientes u usuarios.

43



Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el tema comercial:

Cmo satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y obtener su preferencia?
Qu aspectos podemos aprender de los productos y servicios de
nuestros competidores?
Cul es el mensaje que mejor comunica nuestra oferta?
De qu manera podemos adecuarnos nuestros productos y
servicios al cambio en las necesidades de nuestros clientes?
De qu forma podemos distribuir nuestros productos y servicios?
Cun sensible es nuestra demanda a cambios de precio?

Herramienta
El nombre de la herramienta que se presenta es Matriz Ansoff. Esta matriz
permite enfocar el esfuerzo de comercializacin de la organizacin
reforzando el posicionamiento elegido. Dentro de sus principales
caractersticas se puede considerar: a) identifica las fortalezas de una
organizacin en trminos de productos y servicios, b) analiza de forma
participativa las necesidades de sus socios / clientes actuales y potenciales
(necesidades satisfechas y no satisfechas) y c) estimula la iniciativa y el
espritu emprendedor identificando nuevas posibilidades de ingreso y
posicionamiento acordes con la misin de la organizacin.

Herramienta: Matriz Ansoff
Pautas para su aplicacin
Paso 1: Hacer una breve introduccin del ejercicio considerando lo
siguiente (3 minutos): Reflexionar sobre la importancia de pensar en las
necesidades de los socios/clientes (ponerse en su lugar) En el momento
de desarrollar productos y servicios. As como en las ventajas de la

44
diversificacin (reduccin del riesgo, promocin de la iniciativa, mejora del
aprendizaje organizacional, etc.)


Pas 2: Presentar los objetivos del ejercicio:
a) Analizar las fortalezas de la ONG en trminos de productos y servicios
(P&S). Esto conlleva realizar un inventario de los P&S actuales y de los que
pueden ser desarrollados en el futuro. Tales P&S generalmente estn bajo
las diversas lneas de trabajo de la ONG.

b) Identificar creativamente que socios/clientes (S&C) estn interesadas o
estaran interesadas en los P&S de la organizacin.

Paso 3: Pregunte a los participantes (5 minutos):
o Cules son las lneas de trabajo que realiza la ONG?
o Cules son los productos y servicios ms demandados, sacados
de los procesos, actividades, metodologas, y programas actuales?
o Qu es lo ms valioso que tenemos para consolidar, mercadear y
ofrecer?

Paso 4: Divida a los participantes en 2 grupos. Asegrese que cada grupo
tenga personal de programas y finanzas (1 minuto).









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Paso 5: Asigne las siguientes tareas (6 8 minutos):
Grupo 1: Hacer un inventario de los P&S actuales.
Grupo 2: Hacer una lista de los P&S que la organizacin podra
desarrollar en el futuro

La definicin del P&S puede incluir: curso de capacitacin, proceso de
consultora, publicaciones, sistema, etc. Puede haber tantos productos
como la organizacin consider apropiado siempre y cuando estn
relacionados a la misin que ha definido.

Paso 6: Asigne las siguientes tareas (8 10 minutos)
Grupo 1:
a) Hacer una lista de los S&C actuales e identificar qu es lo que el
socio/cliente valora de los P&S que demanda.
b) Si existe una interseccin entre un producto/servicio y un
socio/cliente, escribir en el recuadro lo que el cliente valora de ese
producto (2 3 atributos). Se debe ser especfico.
c) Identifique a nuevos socios/clientes para los productos y servicios
existentes. Defina qu es lo que el cliente valorar en estos
productos y servicios.

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d) Si existe una interseccin entre un producto/servicio y un
socio/cliente, escribir en el recuadro lo que el cliente valora de ese
producto (2 3 atributos). Se debe ser especfico.
Grupo 2:
a) Hacer una lista de los socios/clientes actuales y definir lo que el
socio/cliente valorar en los nuevos P&S que ofrecer la ONG.

b) Si existe una interseccin entre un producto/servicio y un
socio/cliente, escribir en el recuadro lo que el cliente valora de ese
producto/servicio (2 3 atributos). Se debe ser especfico.

Paso 7: Los dos grupos exponen sus resultados en plenaria (8 - 10 minutos
en total)
Paso 8: A fin de resumir el avance del grupo el facilitador presenta la Matriz
Ansoff y solicita que los participantes completen los casilleros relacionados
a productos y clientes. (5 minutos).




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En un papelgrafo adicional realizar la siguiente pregunta:
Cules son 5 acciones crticas que se nos ocurren realizar en basa
a lo que hemos descubierto de nosotros mismos?
Cules han sido los nuevos conceptos que hemos encontrado /
conocido a travs de este?

3.3.3 Operaciones
Ideas Claves
Si una organizacin no cuenta con un esquema organizado para manejar
sus operaciones tendr serias dificultades para cumplir su misin. Un
esquema operativo bien articulado y enfocado en el cliente (interno y
externo) habilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
constituye pieza clave para soportar el posicionamiento elegido.
As, la organizacin al analizar sus operaciones debe considerar los
siguientes aspectos: a) los procesos que realiza tanto para atender las
necesidades de sus clientes o usuarios internos como externos, b) los
tiempos de respuesta que emplea para atender tales necesidades, c) el
nivel de calidad requerido y las expectativas, y d) los costos asociados y
las posibilidades de lograr mayores eficiencias.

Preguntas orientadoras
Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis de operaciones:

Cules son los procesos principales que realiza la organizacin? y
qu tareas involucran tales procesos?
Nuestros clientes o usuarios estn satisfechos con la calidad de los
productos o servicios que ofrecemos?
Cunto cuesta producir nuestros productos o servicios?
Los sistemas que usamos estn alineados a nuestros procesos?

Herramienta
El nombre de la herramienta que se presenta a continuacin es Mapeo
Organizacional. Su objetivo central es facilitar el entendimiento general de
las operaciones de la organizacin. De este modo, a travs de este ejercicio

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y segn el grado de anlisis aplicado se puede apreciar no solo las lneas
de accin, zonas de trabajo, y los programas y proyectos sino tambin la
asignacin de recursos tanto a nivel de costos directos o indirectos.

Herramienta: Mapeo Organizacional
Pautas para su aplicacin
Paso 1: Formule las siguientes preguntas y organice, paralelamente, un
diagrama que tenga cinco niveles (de arriba hacia abajo).

Primer nivel
o En que tenemos oficinas operativas?
o En qu lugar se encuentra nuestra oficina central?

Segundo nivel
o Cules son nuestras principales lneas de trabajo en cada oficina?

Tercer nivel
o Cules son los proyectos y/o programas y financiadores
relacionados a cada lnea de trabajo?

Cuarto nivel
o Cules son las actividades principales asociadas con cada
proyecto o programa?
Quinto Nivel
o Cules son los costos directos asociados (tems de costo) con
estas actividades?
o Cules son los costos indirectos de nuestra organizacin?

Paso 2: Enfoque de Proceso

Identificar las actividades principales que realiza la organizacin
para el cumplimiento de su misin. Clasificar tales actividades en
primarias y secundarias.


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Analizar posibilidades para optimizar los diversos procesos y
actividades
considerando la satisfaccin de los clientes internos y externos y los
costos
asociados.

Paso 3: En un papelgrafo adicional realizar las siguientes preguntas:

En qu nivel nuestros sistemas responden a nuestra realidad
operativa?

Nuestros sistemas son capaces de proveer reportes para cada
nivel de nuestra estructura?

Cules son las 5 acciones crticas que se nos ocurren realizar en
base a lo que hemos descubierto de nosotros mismos?

Cules han sido los nuevos conceptos que hemos encontrado /
conocido a travs de este proceso?

3.3.4 Factor Humano
Ideas Claves
La conformacin de un equipo humano motivado, multifuncional e integrado
es un factor clave para alcanzar el objetivo de posicionamiento elegido por
la organizacin. Un equipo humano de excelencia es el mayor activo para
la creacin de ventajas competitivas y para contribuir a asegurar la
sostenibilidad de la organizacin.

A fin de conformar un slido equipo que posibilite el logro de los objetivos
organizacionales se debe considerar los siguientes aspectos: a) definir las
posiciones (puestos) necesarios y suficientes para alcanzar el xito del
plan, b) identificar las necesidades de capacitacin de acuerdo a las
posiciones definidas, c) rotar al equipo de acuerdo a sus capacidades e
intereses y las necesidades de personal de la organizacin, d) crear grupos

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de trabajo para atender objetivos que son transversales a varias posiciones,
y e) contratar nuevo personal que complemente o aada nuevas
capacidades al equipo.

Preguntas orientadoras

Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis del factor humano:

Contamos en nuestro equipo con la mezcla apropiada de
capacidades y experiencia?
Nuestro equipo est motivado?
Todos los miembros del equipo comparten la visin y objetivos
especficos del plan?
Nuestra organizacin genera los estmulos apropiados y retribuye
convenientemente al equipo humano?
El comportamiento de los miembros del equipo es consistente con
los valores de la organizacin?


Herramienta
El nombre de la herramienta que se presenta a continuacin es Matriz de
Personal Clave. Su propsito es facilitar la identificacin del personal
idneo para el cumplimiento de los objetivos de la estrategia. As, antes de
considerar al personal existente en la organizacin se parte de las
posiciones claves necesarias. Identificado el personal al interior o exterior
de la organizacin se realizan acciones (capacitacin, rotacin, y/o
incorporacin en equipos) para apoyar su desempeo en la posicin.

Herramienta: Matriz de Personal Clave
Pautas para su aplicacin
Paso 1: De acuerdo a la estrategia elegida por la organizacin identificar
las posiciones claves para gestionar el plan.
Paso 2: Hacer una descripcin precisa del rol que desempear cada
funcin clave.

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Paso 3: Evaluar si el personal interno satisface o puede satisfacer las
caractersticas establecidas en la descripcin de funciones.
Paso 4: Si el personal interno satisface o puede satisfacer las funciones de
las posiciones claves, evaluar si se requiere: capacitarlo, rotarlo a otro
puesto y/o incluirlo en un grupo de trabajo. De no encontrarse alguien en la
organizacin para algn puesto clave proceder al reclutamiento externo.

3.3.5 Finanzas
Ideas Claves

La dimensin financiera no slo representa el monto de inversin que se
requiere para implementar una iniciativa, expresa tambin la manera en
que se van a obtener los fondos, su gestin, y el control asociado. De este
modo, el lado financiero complementa el esfuerzo programtico y aade al
anlisis de toda iniciativa realismo, creatividad y visin de conjunto.

El componente financiero de todo plan explicita las fuentes de ingresos que
permitirn implementar la estrategia organizacional.
Asimismo, expresa tambin el valor de los recursos asociados a los
productos y servicios, procesos, personal y otros activos considerados en
la estrategia.

Preguntas orientadoras

Las siguientes interrogantes enfocan el anlisis del lado financiero:

De qu otras maneras podemos financiar nuestro trabajo?

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Cmo podemos vincular nuestros programas y proyectos con las
prioridades de las entidades de cooperacin?
Qu formas creativas podemos considerar para apoyar la sostenibilidad
de la organizacin?
Cmo articular mejor los aspectos programticos y financieros?
Cmo podemos mejorar la transparencia financiera?

Herramienta
El nombre de la herramienta que se presenta es:
Radar de Potencial de Financiamiento. A travs de este proceso los
participantes pueden:
a) determinar todas las fuentes de financiamiento disponible
b) identificar el grado en que la organizacin est aprovechando las
oportunidades que ofrece cada fuente,
c) seleccionar las fuentes financieras donde conviene priorizar
esfuerzos.

















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4 Referencias bibliogrficas

o Drucker, Peter - Gerenciando la Organizacin No Lucrativa - USA
o Mintzberg, Henry - El Safari de la Estrategia USA
o Prez Lpez, Juan Antonio - Teora de las Organizaciones Espaa
o Porte, Michael - Estrategia Competitiva: Tcnicas para Analizar
Industrias y Competidores USA
o Van Horne, James C. - Administracion Financiera - USA