Rotacion de Personal

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DE UN CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA
ARCELIA MARÍA DE JESÚS JORGE ALVAREZ
DIRECTOR DE TESIS
M. EN C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ
CIUDAD DE MÉXICO FEBRERO DE 2016

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, el día 22 de Febrero del 2016, la que suscribe Arcelia María de Jesús
Jorge Alvarez con el número de registro B131218 adscrito a la Maestría en Administración,
manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en
C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo titulado “Factores que
impactan en el Clima Organizacional de un Centro de Servicios Compartidos”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección arce_ja@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar fuente del mismo.
Arcelia María de Jesús Jorge Alvarez
III
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por su infinito amor y misericordia, por estar siempre a mi lado en los mejores
momentos, pero también para tenderme la mano en las situaciones difíciles. Gracias por darme
la oportunidad de un nuevo comienzo en cada día de esta maravillosa aventura de vida.
A mis padres y hermana, mi hermosa familia, por ser mi motor de vida. Gracias por estar
siempre conmigo, por su apoyo incondicional y comprensión a pesar de cualquier situación,
los AMO.
A todos mis familiares, amigos, compañeros de trabajo del Centro de Servicios, y a todas las
personas que Dios ha puesto en mí camino en esta vida. Gracias por su contribución y apoyo
en todo momento para concluir este proyecto.
Al Instituto Politécnico Nacional, mi casa de estudios, por abrirme las puertas para mi formación
académica.
A todos mis profesores, por sus enseñanzas, fue un honor haber sido su alumna y aprender
de cada uno de ustedes.
Muchas gracias a todos de corazón.
IV
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................1
CAPITULO I - EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS ....................................................................3
1.1 Misión / Visión / Valores ............................................................................................ 3
1.2 El Centro De Servicios Compartidos ....................................................................... 4
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 5
1.4 Organización .............................................................................................................. 5
1.5 Funciones Principales ............................................................................................... 7
1.6 Clientes ..................................................................................................................... 13
1.7 El Clima Organizacional en el CSC ........................................................................ 13
CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 19
2.1 Percepción ............................................................................................................... 19
2.2 Clima Psicológico .................................................................................................... 21
2.3 Clima Organizacional .............................................................................................. 22
2.4 Instrumentos de Medición del Clima Organizacional ........................................... 29
2.5 Dimensiones del Clima Organizacional. ................................................................ 37
2.6 Beneficios de un Estudio de Clima Organizacional ............................................. 56
2.7 Condiciones Ideales para la aplicación del Cuestionario de Clima
Organizacional. .................................................................................................................. 57
CAPITULO III – METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 58
3.1 Características de la Investigación ........................................................................ 58
3.2 Selección de la Muestra .......................................................................................... 60
3.3 Instrumentos de Recolección y Análisis de Datos ............................................... 60
3.4 Consideraciones Éticas .......................................................................................... 61
3.5 Limitaciones ............................................................................................................. 61
CAPITULO IV - ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................................... 63
4.1 Objetivo de la Encuesta .......................................................................................... 63
4.2 Encuesta propuesta para aplicación en el Centro de Servicios Compartidos ... 63
4.3 Encuesta realizada en el Centro de Servicios Compartidos. ............................... 69
4.4 Diferencia entre ambas Encuestas. ....................................................................... 76
4.5. Cuestionario del Clima Organizacional aplicado en el Centro de Servicios
Compartidos ...................................................................................................................... 78
V
4.6. Resultados del Cuestionario del Clima Organizacional aplicado en el Centro de
Servicios Compartidos ..................................................................................................... 80
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 92
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................. 95
VI
ÍNDICE DE TABLAS
CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 19

Tabla 2.1. Variables del Clima de Likert ................................................................................ 7
Tabla 2.2. Instrumentos de Medición del Clima. .................................................................. 36
Tabla 2.3. Recompensas Intrínsecas y Extrínsecas ............................................................ 40
Tabla 2.4. Teorías de Contenido ........................................................................................ 43
Tabla 2.5. Teorías de Proceso ............................................................................................ 45
Tabla 2.6. Teorías del Liderazgo ......................................................................................... 53
CAPITULO IV - ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 3
Tabla 4.1. Dimensiones Aplicadas al Centro de Servicios .................................................. 64
Tabla 4.2. Comparación de Dimensiones del Clima Organizacional de la encuesta
aplicadas al CSC y la propuesta en la investigación. ......................................................... 76
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
CAPITULO I - EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS ............................................... 3

Figura 1.1. Organigrama Corporativo del Grupo. .................................................................. 5
Figura 1.2. Organigrama Regional del Grupo. ....................................................................... 6
Figura 1.3. Organigrama CSC México................................................................................... 6
Figura 1.4. Servicios del CSC................................................................................................ 7
Figura 1.5. Proceso Nóminas. ............................................................................................... 8
Figura 1.6. Proceso Tesorería. .............................................................................................. 9
Figura 1.7. Proceso Mesa de Control. ................................................................................. 10
Figura 1.8. Proceso Facturación.......................................................................................... 11
Figura 1.9. Principales Clientes. .......................................................................................... 13
CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 19

Figura 2.1. Percepción. ....................................................................................................... 20
Figura 2.2. Variables del Clima Organizacional. .................................................................. 29
Figura 2.3. La Rejilla Gerencial. .......................................................................................... 49
CAPITULO IV – ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 63
Figura 4.1. Conozco y me identifico con la misión, visión, valores y objetivos de la
organización. ................................................................................................................................ 80
Figura 4.2. Me siento orgulloso de pertenecer al Centro de Servicios y considero que es un
buen lugar para trabajar. ............................................................................................................. 80
Figura 4.3. Considero que mi trabajo, está suficientemente reconocido por mi jefe inmediato
y por la organización. .................................................................................................................. 81
Figura 4.4. Considero que las prestaciones que se otorgan en esta organización, son
mejores en comparación con otras empresas. ......................................................................... 82
Figura 4.5. La empresa me ofrece entrenamiento y capacitación para mejorar mis
habilidades en mi puesto de trabajo. ......................................................................................... 83
Figura 4.6. La organización me ofrece la oportunidad de participar en proyectos que se
visualizan como nuevos retos y/o me brindan las facilidades para participar en una posición
dentro del mismo ó en alguna de las Agencias del Grupo. ..................................................... 83
Figura 4.7. Existe un gran sentido de cooperación entre mis compañeros que integran el
departamento y entre los miembros de las otras áreas. .......................................................... 84
VIII
Figura 4.8. Recibo un trato justo por parte de mis compañeros, jefes y gerentes sin importar
el cargo que desempeño dentro de la empresa. ...................................................................... 85
Figura 4.9. Me gusta la empresa porque es un lugar amigable para trabajar, cuando una
persona ingresa o se cambia de puesto o área, le hacen sentir como en casa. .................. 85
Figura 4.10. Mi jefe inmediato se preocupa por mi desarrollo profesional y me brinda la
oportunidad de continuar preparándome. ................................................................................. 86
Figura 4.11. Confío en que el Director General y los Gerentes conducen el negocio con
honestidad y ética, hacen lo que dicen y cumplen con sus promesas. ................................. 87
Figura 4.12. Mi jefe inmediato me da la oportunidad de proponer ideas, y me brinda
confianza y apoyo para el desempeño óptimo de mi trabajo. ................................................. 88
Figura 4.13. En esta organización se busca que cada integrante tome decisiones de cómo
realizar su propio trabajo. ........................................................................................................... 88
Figura 4.14. Me siento libre de expresar ideas políticas, religiosas, preferencias sexuales,
sin temor a ser reprimido por parte de los miembros de la organización. ............................. 89
Figura 4.15. Me siento orgulloso de mi equipo de trabajo y de lo que hemos logrado. ........ 90
Figura 4.16. Me siento mejor cuando. ........................................................................................ 91
IX
RESUMEN
En la actualidad, las organizaciones han puesto especial interés en conocer el ambiente que
se vive entre sus colaboradores, al considerar que éste tiene una influencia muy importante en
la conducta de las personas que afecta el desarrollo de su trabajo y por lo tanto, también la
productividad.
El presente trabajo de Tesis tiene como objetivo conocer y analizar los factores del Clima
Organizacional que existen en el personal de un Centro de Servicios Compartidos de un Grupo
de Agencias de Publicidad en México a través de una investigación de carácter Descriptivo -
Cualitativo, donde se detalla inicialmente la situación del Centro de Servicios al momento de
comenzar la investigación y los elementos que motivaron su realización.
La parte teórica está integrada por los conceptos de Clima Organizacional, las herramientas
que se han diseñado para medirlo y la definición de algunas de las principales dimensiones
que se integran en los diferentes cuestionarios diseñados.
Con el estudio de los elementos anteriores, se propone la herramienta que de acuerdo a las
condiciones y necesidades de los colaboradores puede aplicarse para conocer sus
percepciones. Debido a que se realizó una encuesta de Clima propiciada desde el corporativo
del Centro de Servicios no fue posible aplicar la propuesta en esta investigación, realizando
así un comparativo de ambas herramientas y la aplicación un cuestionario con 16 preguntas
que arrojaron datos muy interesantes respecto a las percepciones que hoy en día tienen los
colaboradores.
Para finalizar, se realiza un análisis de los resultados obtenidos del cuestionario en donde se
indican las posibles causas que incidieron en los mismos, y se proponen algunas acciones
para mejorar las percepciones de los colaboradores, y por lo consiguiente el Clima que se vive
en la organización.
X
ABSTRACT
Today, organizations have been particularly interested in the atmosphere that prevails among
their employees, considering that it has a very important role in people’s behavior, which affects
their work development and therefore their productivity.
This thesis paper aims to understand and analyze the factors of Organizational Enviroment that
exists in the staff of a Shared Service Center of an Advertising Agencies Group in Mexico. It is
possible through a Descriptive and Qualitative research, which details the initial situation of the
Service Center when this examination started and the elements that led to its enforcement.
The theoretical part consists in the concepts of organizational enviroment, the tools that are
designed to measure it, and to define some of the key dimensions that are integrated into the
different questionnaires designed.
With the previous theory, this investigation proposed the tool that according to the conditions
and needs of the employees can be applied to know their perceptions.
Because a survey of enviroment was propitiated by the Corporative of the Service Center, it
was not possible to implement the proposed survey in this investigation, therefore a comparison
of both tools was made and a questionnaire with 16 questions was applied which generated
interesting data regarding the perceptions employees have today.
Finally, an analysis of the results of the questionnaire and the possible causes that affected
them are presented, as well as the proposal of some actions to improve the perceptions of the
employees, and therefore the enviroment that exists in the organization.
XI
INTRODUCCIÓN
Se dice que una organización es exitosa cuando ha alcanzado sus objetivos, los cuales se
reflejan principalmente en el incremento de su productividad y por lo tanto en la obtención de
utilidades. Su desempeño depende de varios factores como la estrategia, la tecnología, el
diseño, la cultura organizacional y el talento humano. Considerando que este recurso, se
convierte en uno de los elementos primordiales de toda organización, cada vez es más
importante contar con personas comprometidas, de esta forma, si una organización cuenta con
colaboradores satisfechos e identificados con la organización, es altamente probable que se
lograrán las metas deseadas.
Para lograrlo es necesario crear un medio ambiente favorable al interior de cada organización,
ya que este influye de manera directa en la actuación de cada persona, y en ocasiones puede
predisponer su actitud limitando su rendimiento, su productividad, creatividad y su
identificación con el trabajo que desempeña. Actualmente es preciso que el talento humano
posea los conocimientos, habilidades y competencias que las organizaciones buscan, con el
fin de que puedan lograr los resultados deseados, pero también es necesario que este talento
se encuentre en un entorno de trabajo basado en un diseño organizacional favorable y en una
cultura participativa y democrática. Dado que el elemento humano es dinámico y es el que
impulsa a la organización, es importante alinearlo con los objetivos y valores de la misma.
La satisfacción de los colaboradores en una organización se puede ver afectada por diferentes
variables como el salario, el reconocimiento, la motivación, la estructura de la organización, el
liderazgo de sus directivos y el ambiente de la organización, lo cual, como se ha mencionado
influye en el comportamiento y la productividad del trabajador. Este ambiente que perciben los
trabajadores al interior de la organización es el que se denomina Clima Organizacional.
El término de Clima Organizacional ha generado un gran impacto en las organizaciones,

debido a que se ha convertido en una herramienta que ayuda a detectar de manera directa la
percepción que tienen sus colaboradores del ambiente laboral que existe en las organizaciones
a las que pertenecen. Este concepto se origina del medio ambiente físico y humano en el que
se desenvuelven las personas en su trabajo diario, se relaciona con la habilidad, experiencia
y liderazgo de sus dirigentes, y con el comportamiento de las personas que pertenecen a la
organización.
El Clima Organizacional en conjunto con las características propias de la misma organización

y de los individuos que la integran, forman un sistema que influye directamente en los
resultados, así como en la satisfacción y en la productividad de sus colaboradores. El Clima
no se ve, tampoco se toca, pero sabemos que existe y que afecta a todo lo que sucede dentro
de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta.
Dada la importancia que está cobrando el Clima Organizacional, es de sumo interés estudiar
cuáles son las percepciones que tienen actualmente los colaboradores de un Centro de
Servicios Compartidos de un Grupo de Agencias de Publicidad. Un estudio de Clima
Organizacional realizado en años anteriores arrojó resultados preocupantes, casos que se han
tratado de mitigar, y que al momento parecen estar controlados, sin embargo es de suma
1
importancia identificar cuáles son los factores que influyeron en el mismo y de esta manera
lograr un clima sano que conlleve a obtener beneficios a la totalidad de la organización.
Para lograr lo anterior, es necesario identificar cuáles son las percepciones de los
colaboradores en la actualidad. Es muy importante mencionar, que al hablar de un tema tan
subjetivo como son las percepciones es necesario identificar si estas realmente corresponden
a un sentimiento organizacional o al estado emocional por el que atraviesa cada integrante de
la organización al momento de responder una encuesta de clima laboral.
Con la información que se obtenga al término de este estudio, lo que se busca es proporcionar
a la Dirección General elementos para modificar o eliminar aquellas prácticas que influyen de
manera negativa, y crear nuevas o fomentar aquellas que si tienen un valor agregado para sus
colaboradores en forma individual, grupal o para la organización en su conjunto, todo esto con
el fin de lograr un buen clima laboral al interior de este Centro de Servicios compartidos.
Para dar inicio a este trabajo de investigación, en el Capítulo I, se tiene una breve introducción
a la organización, como se ubica dentro del grupo al que pertenece y cuáles son sus principales
servicios. Adicionalmente se hará una descripción de la situación actual por la que atraviesa
hablando en términos del ambiente laboral, y al finalizar, una vez teniendo estos antecedentes
del Centro de Servicios, se plantearán los objetivos del presente estudio.
El capítulo II se concentra principalmente en la parte teórica del Clima Organizacional. De esta
forma se identificarán aspectos importantes, tales como la aparición del término y cuáles son
las diferentes definiciones que han hecho los estudiosos de este tema a través del tiempo
hasta llegar a nuestros días.
Una vez que se ha descrito la organización y que se han dado a conocer las bases teóricas
del término Clima Organizacional, es importante definir las bases sobre las que se llevará a
cabo la investigación. De esta forma el Capítulo III se enfocará en el diseño que se empleará
para llevar a cabo esta investigación.
Una vez que se ha desarrollado lo anterior será necesario elaborar y aplicar la encuesta de
clima organizacional. Debido a cambios organizacionales en el Centro de Servicios, una de las
iniciativas del grupo, fue precisamente el lanzamiento de una encuesta de Clima
Organizacional a nivel Global. Con el fin de evitar confusiones entre los colaboradores, en el
capítulo IV solo se realizará una comparación de la encuesta propuesta de acuerdo a las
dimensiones que se desean conocer, contra la que se aplicó oficialmente, así como la
elaboración y aplicación de un breve cuestionario con el fin de conocer cuál es la percepción
actual del personal hacia la organización.
Y para finalizar este trabajo, se presentan las conclusiones a las que se llegaron al término de
la investigación y se proponen algunas alternativas viables a aplicar en el Centro de Servicios
Compartidos, que puedan mejorar su Clima Organizacional.
2
CAPITULO I - EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
Existen diferentes enfoques que definen al Clima Organizacional, sin embargo hay un punto
de vista en el que coinciden: “es la percepción o representación que las personas tienen de su
entorno laboral”. Alvarez (2002) expone que “el Clima Organizacional es una variable
independiente en relación a la motivación y al compromiso; el compromiso es una
manifestación de la Motivación, el Clima regula la motivación y, por ende, el compromiso
organizacional”.
Por su parte, para Pérez de Maldonado (2004) el ambiente de trabajo o clima organizacional
“puede ser entendido como un fenómeno socialmente construido que surge de las
interacciones individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado
de las experiencias individual y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la
organización afecta e interactúa con todo. Los resultados organizacionales son precisamente
consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada
de afectividad”.
De acuerdo a lo anterior, analizaremos la importancia del Clima Organizacional en un Centro
de Servicios Compartidos (que de ahora en adelante abreviaremos como “CSC”) de un grupo
de Agencias de Publicidad y Medios en México, y de qué manera ha influido en los
colaboradores de esta organización, cual ha sido su grado de repercusión en la productividad,
desempeño y motivación de sus colaboradores. A continuación se presentarán los
antecedentes del CSC, cuáles son sus objetivos, quienes son sus clientes principales, así
como una breve descripción de los servicios que presta, y finalmente se presentará una breve
descripción de la situación actual del CSC relacionada al Clima Organizacional.
1.1 Misión / Visión / Valores
Misión
Crear plataformas que posibiliten la creación de estrategias y valores que desaten el potencial
de la agencia.
Visión
Fomentar el crecimiento y rentabilidad del Grupo liberando la creatividad y productividad de
nuestra gente mediante servicios confiables y eficientes, así como las soluciones innovadoras
integrales.
Valores
Servicio
Ayudar a otros espontáneamente, con una actitud de colaboración, reflexionando sobre las
necesidades de los otros y nuestras capacidades.
Capítulo I. El Centro de Servicios Compartidos
La Gente Primero
Reconocer la contribución y el impacto individual en todo lo que hacemos, la creación de
oportunidades para tener éxito y la promoción de un gran lugar para trabajar.
Innovación
Estimular el aprendizaje continuo y el pensamiento creativo para transformar ideas en
soluciones competitivas y de costos efectivos.
Responsabilidad Social
Estar comprometido con un comportamiento ético y legal en toda decisión y acción realizada,
siendo responsable por el impacto con nuestros socios y el medio ambiente.
1.2 El Centro De Servicios Compartidos
El Centro de Servicios Compartidos pertenece a uno de los grupos más importantes de

Comunicación a nivel Mundial, con actividad en 108 países y con aproximadamente 63,000
empleados. Las agencias que integran este grupo se dedican principalmente a la Publicidad
Tradicional y Digital, así como a la Planeación y Compra de Medios.
El negocio de la Publicidad y Medios es uno de los más rentables, de acuerdo a la revista
Merca.2 a nivel mundial la inversión en publicidad y medios para el 2014 debió cerrar en
531,297 millones de dólares y en América Latina 35,803 millones de dólares en gran medida
por el mundial de Futbol celebrado en el mes de junio de ese año.
Las agencias de Publicidad y Medios operan de forma muy diferentes, mientras en las primeras
se encargan de la producción de las campañas de publicidad de sus diferentes clientes, en las
segundas su función principal es la planeación y compra de medios de comunicación en los
que se insertará la campaña. Si bien es muy importante para este Grupo respetar y mantener
la identidad individual de cada una de sus Agencias y fomentar su creatividad y cultura, también
es importante llevar un cierto estándar y aprovechar el tamaño y la fuerza de la organización
como un todo.
Para lograr este objetivo, crearon en los principales países donde tienen actividad los Centros
de Servicios Compartidos (CSC), con la finalidad de prestar servicios contables, fiscales,
nómina y de tecnología de la información, a las agencias de un mismo país y dejarlas hacer lo
que mejor saben hacer en términos de cuidar el negocio del cliente, además de funcionar como
un Centro de Control sobre las actividades de las Agencias.
En México se crea un CSC desde el año 2005 con el fin de responder a las necesidades de
las agencias de Publicidad y Medios en México.
Los CSC son una unidad de negocios independiente que integra procesos de soporte
(conocidos como back ofﬁce), como son Contabilidad General, Cuentas por Pagar, Cuentas
por Cobrar, Nóminas, Tesorería, Facturación, Impuestos y Tecnología de la Información. Es
decir, son aquellas actividades de apoyo a la empresa que no son consideradas parte del
negocio principal (o core business).
4
Debido a la presencia de agencias del Grupo en todo el mundo, y con el fin hacer más
eficientes sus procesos, se ha seccionado la operación en regiones, de esta forma el CSC de
México pertenece a la región de Latinoamérica (LATAM), y se ha establecido su sede en Costa
Rica, desde este país es donde se realizan parte las operaciones para las agencias del grupo
en la región.
1.3 Objetivos
De acuerdo a los servicios que presta la empresa, los principales objetivos del CSC son los
siguientes:
 Reducir costos operacionales de las Agencias

 Proveer soporte financiero y administrativo de alta calidad a las Agencias del Grupo
 Ayudar a las agencias a enfocarse en el negocio
 Hacer más eficientes las operaciones del grupo a través de estandarización, mejoras y
simplificación de procesos
 Mejorar los niveles de servicio a través de personal especializado
 Asegurar la aplicación de las políticas del grupo a través de un equipo centralizado
1.4 Organización
De acuerdo a su página web, podemos deducir que el Grupo de Agencias de Publicidad y

Medios está integrado de la siguiente forma:
Organigrama Corporativo del Grupo
Consejo de
Vigilancia
Equipo
Comité Consejo de
Comités Estratégico de
Ejecutivo Administración
Lideres
Ceo Global
Marca 1
CEO Global
Marca 2
CEO Global
Marca 3
Presidente
Marcas 4 y 5
Figura 1.1. Organigrama Corporativo del Grupo. Elaboración propia

Fuente: Página Web del Grupo (Confidencial)
5
Con la presencia de las diferentes agencias del grupo en todo el mundo, se han establecido
unidades especializadas dividiéndose por regiones, México pertenece a la región de
Latinoamérica y su estructura Organizacional está compuesta de la siguiente manera:
Organigrama Regional del Grupo
CAO
LATAM
Costa Rica Brasil Argentina Colombia México
Figura 1.2. Organigrama Región Latinoamérica. Elaboración propia

Fuente: CSC
La Estructura del CSC México se integra de la siguiente forma:

Organigrama CSC México
CAO Latam
Aplicaciones Dirección
General Impuestos
Latam Latam
México
Tesorería y Tecnologías
Control Recursos
Cuentas por de la Contabilidad Operaciones Impuestos Nóminas
Interno Humanos
Cobrar Información
Figura 1.3. Organigrama CSC México. Elaboración del CSC.

Fuente: CSC
6
1.5 Funciones Principales
El CSC tiene como objetivos principal brindar servicios especializados en diversas materias a
las agencias de Publicidad y Medios del Grupo en el país. Está integrado por 7 áreas
principales todas ellas encargadas de proporcionar el servicio propio de su especialidad a las
Agencias del grupo.
Principales Servicios
Contabilidad
Nóminas Impuestos
CSC
Control
Operaciones
Interno
Tesorería y Tecnologías
Cuentas por de la
Cobrar Información
Figura 1.4. Servicios del CSC. Elaboración propia

Fuente: CSC
Las funciones principales de cada área son las siguientes:

Contabilidad
Su función principal es realizar los registros contables de las Agencias del Grupo en México, y asegurar
que las técnicas contables y de información financiera se realizan con base a las normas y
procedimientos establecidos en las regulaciones corporativas.
7
Nóminas
Se encarga de supervisar el proceso de la nómina, así como de los impuestos relacionados y
a Seguridad Social de todos los empleados del Grupo en México. Adicionalmente se encarga
de revisar que las altas de los empleados, así como las modificaciones de salario del personal
de todas las agencias, estén debidamente autorizados por los CFO regionales de cada marca.
También es responsable de coordinar y administrar las pólizas de Gastos Médicos Mayores
de todas las Agencias. Para entender un poco la dinámica de esa área, en la siguiente figura
podremos ver uno de sus procesos principales.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE NÓMINA CSC MX
Figura 1.5. Proceso Nómina. Elaboración Área de Nóminas del CSC.

Fuente: CSC/Nóminas
8
Control Interno
Responsable de dirigir y mantener un marco de cumplimiento formal en el CSC siguiendo las
políticas corporativas del Grupo, los controles de seguimiento financiero (FMC), los acuerdos
de cumplimiento y los requisitos legales o los requerimientos de los clientes externos. Además,
de llevar el control y elaboración anual del presupuesto del CSC.
Tesorería
Su principal actividad es coordinar y dar seguimiento a los procesos de Tesorería como son
las cuentas por cobrar a sus clientes, aplicación de pagos, estrechar la relación con los bancos,
revisar las inversiones, administrar las divisas y brindar asesoría de riesgos de crédito y demás
procesos para las agencias y el CSC en México. En la figura 1.6 podremos encontrar el proceso
de pago a proveedores, una de las actividades principales de esta área.
Figura 1.6. Proceso Pago a Proveedores. Elaboración Área de Tesorería del CSC.
Fuente: CSC/Tesorería
9
Operaciones
Coordinar los servicios de Facturación y de Cuentas por pagar para las agencias en México
basado en las políticas establecidas por el Grupo. Para llevar a cabo lo anterior el
departamento de operaciones se subdivide en cuatro principales áreas:
 Mesa de Control: Responsable de recibir las facturas de los proveedores vigilando que
cumplan con los requisitos fiscales y los que las Agencias y sus Clientes indiquen. En la
figura 7, podremos observar el proceso de esta área.
 Archivo: Su actividad principal es el resguardo del archivo muerto de la información
generada por el CSC de sus diferentes áreas, así de las facturas y testigos entregados por
los proveedores, para proporcionarlos posteriormente a los clientes.
Figura 1.7. Proceso Registro de Proveedores. Elaboración Área de Mesa de Control y Facturación del CSC.
Fuente: CSC/Mesa de Control
10
 Facturación: Su principal función es la facturación de las Agencias a sus clientes e

intercompañías, este segundo proceso lo podemos apreciar en la figura 1.8.
 Tráfico y CXC: Es el responsable de entregar físicamente a los clientes la facturación, así

como gestionar los listados de facturas a pagar a cada proveedor.
Figura 1.8. Proceso Facturación Intercompañías. Elaboración Área de Facturación del CSC.
Fuente: CSC/Facturación
11
Tecnologías de las Información (TI)

Es el área encargada de realizar la ejecución de servicios de Tecnologías de Información para
las agencias y el CSC en México. Su objetivo principal es la satisfacción de las Agencias en
esta materia, a través de un servicio de calidad de soporte técnico y helpdesk siguiendo las
normas y niveles de cumplimiento corporativos.
Impuestos
Dentro de sus actividades principales se encarga de asegurar el cálculo y pago oportuno de
las obligaciones fiscales, así como de lograr la estandarización de los procesos en materia
fiscal para todas las agencias del Grupo en México, con base en la legislación del país y las
normas corporativas del Grupo.
Estas últimas 2 áreas se dejaron al final debido a que, como se puede observar en el
organigrama en México se localizan las direcciones de Aplicaciones e Impuestos a nivel
Latinoamérica, ambas ligadas estrechamente a las áreas TI e Impuestos respectivamente,
cuyas principales funciones son:
Aplicaciones Latam
Su función principal es la Administración y soporte a usuarios de la ERP del grupo en la región
Latinoamérica, asegurándose que todo lo relacionado a los sistemas contables y financieros
se encuentren alineados a las políticas corporativas del Grupo.
Impuestos Latam
Asegurar la estandarización de los procesos fiscales para todas las agencias del Grupo en
América Latina, de acuerdo a la legislación aplicable de cada país y a las normas corporativas
del Grupo.
12
1.6 Clientes
Las 8 Agencias de Publicidad y Medios en México del Grupo, así como sus clientes, son las
principales organizaciones con las que el CSC tiene interacción, sin embargo, adicional a ellas,
el CSC debe reportar a las entidades correspondientes a nivel regional y mundial.
Clientes Principales del CSC
Figura 1.9. Principales Clientes. Elaboración propia

Fuente: CSC
1.7 El Clima Organizacional en el CSC
Antes de la creación de los CSC, las operaciones que hoy en día se realizan eran
responsabilidad de cada agencia. Cuando se crean los CSC en México, para conformar a su
grupo de trabajo se determinó seleccionar al talento que ya se encontraba en las Agencias,
personas que ya conocían el negocio para aprovechar toda su experiencia y cumplir así con
las funciones y, lograr los objetivos del CSC.
Como toda empresa de reciente creación, inicialmente el CSC se dedicó a satisfacer las
necesidades de sus clientes y dejó de prestar atención a su recurso humano. A continuación
conoceremos algunos de los elementos que desde sus inicios han influido en el Clima
Organizacional:
13
Relación con las Agencias

El CSC no contó desde un principio con la fuerza y personalidad que hoy en día tiene ante las
Agencias del grupo, esto fue difícil para todo el personal que integró el CSC, ya que al provenir
de alguna Agencia, ahora tenían que hacerse a la idea de que ya no eran parte de ella, y que
las personas que anteriormente eran sus compañeros de trabajo, ahora se convertían en sus
clientes, lo que provocó un cambio en la relación laboral, que incluso llegó a ser ríspida, ya
que ahora sus ex compañeros se quejaban del servicio de los integrantes del naciente CSC,
el cuál fue visto como “el patito feo” del grupo en México.
Diferencias Agencias - CSC

La forma de trabajo de cada sector de la producción es diferente debido a cada una de sus
particularidades, y en las Agencias de Publicidad y Medios no es la excepción. Los
colaboradores de las Agencias están sujetos a reglas, políticas y procedimientos, que son
hasta cierto grado flexibles, la forma de vestir, los horarios de trabajo, periodos de descanso,
eventos organizacionales, sociales, y otros beneficios son sólo algunos ejemplos de estas
diferencias. Incluso en las instalaciones de las agencias y el CSC a pesar de pertenecer al
mismo Grupo existe un contraste, sólo por mencionar en la revista Merca.2 las instalaciones
de una de las agencias del grupo están catalogadas como una de las 5 mejores oficinas de
publicidad en México, esto se debe a la naturaleza de sus actividades. En contraste el CSC,
las oficinas se encuentran dentro del estándar de una organización dedicada a la prestación
de estos servicios. Es por ello la dificultad que tuvieron los colaboradores para adaptarse a su
nueva organización y al continuar el contacto cercano con las Agencias, sintieron una
percepción de desventaja en cuanto a las bondades que éstas pueden ofrecer a sus propios
colaboradores.
Recursos Humanos
Otro factor que ha influido es la ausencia de un departamento de Recursos Humanos. Desde
que se creó el CSC, se han hecho esfuerzos por establecer un área dedicada a este recurso
valioso de la organización, sin embargo no se ha dado el seguimiento necesario. En algún
tiempo se trató de implementar uno, sin embargo este intento falló, posteriormente las
funciones de RH fueron adjudicadas al área de Nóminas, la cual como su nombre lo dice, la
función primordial es realizar todas las actividades relacionadas al pago de los salarios, pero
como lo hemos mencionado anteriormente no solamente del CSC, sino también al todas las
agencias. Cuando se realiza un primer intento de un área de Recursos Humanos, no hay un
equilibrio en sus actividades, los colaboradores sólo perciben un área que se dedica a
implementar políticas de forma radical sin trabajar con ellos para que aceptaran los cambios
que se estaban generando. Mientras tanto cuando las funciones de RH estaban adjudicadas
con el área de Nóminas, los colaboradores sentían que no recibían la atención necesaria, esto
debido a la carga de trabajo, el número limitado de sus integrantes y a las exigencias de las
Agencias, lo anterior ha frenado el desarrollo de un área orientada al elemento humano.
14
Cambios en el Negocio
En el 2009 el Grupo toma la decisión de llevarse algunas de las actividades del CSC a Costa
Rica, lo que genera cambios en el negocio y la salida de varios de sus colaboradores. Un
cambio que fue difícil debido a la forma de trabajar y los horarios, ahora las actividades ya no
dependían totalmente del personal del CSC tenían que trabajar en conjunto con los integrantes
del CSC en Costa Rica.
Cambios en el Personal
En el transcurso de estos años se han realizado una serie de cambios en todo su personal
incluyendo la Dirección General. Como en gran parte de las organizaciones, con cada cambio
de dirigente se van realizando cambios de integrantes voluntarios e involuntarios, lo que ha
generado sensaciones negativas y de incertidumbre, principalmente en aquellos integrantes
que permanecen en el CSC desde sus inicios.
Relaciones al Interior del CSC

En años anteriores las relaciones entre los compañeros no eran del todo buenas, a pesar de
ser un número pequeño de colaboradores no había comunicación entre sus integrantes. Las
áreas, solo entre personas que pertenecían a una misma área había comunicación, en
ocasiones no llegaban a saludarse.
Instalaciones
Al inicio había una gran ausencia de orden en las instalaciones. Un departamento podía tener
dispersos a sus integrantes en toda la oficina. Había cajas de documentos por todos lados, los
lugares de trabajo prácticamente estaban ocultos por la gran cantidad de cajas de archivo que
había en el CSC. Adicional a lo anterior, dentro de cada departamento no había orden en las
funciones que desempeñaban sus integrantes, todas las personas que pertenecían a una
misma área, hacían las mismas funciones para todas las agencias, esto en ocasiones llegaba
a generar problemas entre CSC y sus clientes
Situación Actual
Con la llegada de la actual Dirección General en 2011, se realizaron cambios a la organización,
entre ellos los referentes al cuidado del recurso humano. Existe una preocupación por la
creación de un área de Recursos Humanos y se han hecho esfuerzos para mejorar la situación
de sus colaboradores, sin embargo esta no es la misma percepción de algunos. En el 2013
por iniciativa de la Dirección Regional, se realizó un estudio de Clima Organizacional, y los
resultados fueron preocupantes al ver la percepción que tiene el personal respecto a la falta
de identidad con la misión, visión y valores de la organización, la ausencia de un departamento
de recursos humanos que realice las estrategias para su desarrollo, el bajo compromiso con
15
la organización de algunas personas (esto presuntamente debido a que en ese entonces

estaban bajo el esquema de contratación de outsourcing, del cual tenían la percepción de que
se establecían diferencias entre el personal contratado bajo la nómina del CSC y los
contratados bajo este esquema), adicionalmente hay una apreciación de existencia de
prácticas que consideran no son equitativas entre las diferentes áreas (se considera que sólo
a algunos departamentos se les da beneficios que otras no reciben). En ese entonces la
población estaba integrada por 57 personas, de las cuales 41 se encontraban bajo la nómina
directa de la agencia y el resto vía outsourcing, casi una tercera parte de la población estaba
contratada bajo este esquema.
Durante la presentación de este estudio, se dieron a conocer una serie de inconformidades de
los colaboradores, tanto en sus propios departamentos, como en lo que respecta a la naciente
área de recursos humanos y la Dirección General.
A raíz del mismo el ambiente que se vivió en la organización no fue de una total armonía, como
en toda organización existen canales de comunicación informal que en su momento no
ayudaron y que por el contrario crearon incertidumbre entre los mismos colaboradores, quienes
estaban desmotivados.
A partir de lo anterior la Dirección General en conjunto con el área de Recursos Humanos ha
hecho esfuerzos por mejorar la situación, Uno de los más importantes logros de la Dirección
General fue negociar con la Región la contratación de prácticamente todo el personal a la
nómina directa de la Agencia (en la actualidad aún existe una persona bajo el esquema de
outsourcing).
Adicional a los logros que ha realizado la Dirección General en México, desde el corporativo,
se han estado creando iniciativas. Bajo el lema “La Gente Primero” se han realizado cambios
en el área de RH a nivel mundial, de esta forma hay una Gerencia de RH a nivel región
Latinoamérica, la cual está comenzando a implementar algunas acciones en favor de los
colaboradores de los CSC de toda la región, la meta: obtener el reconocimiento como una de
las “Mejores Empresas para Trabajar”, no sólo en México, sino en cada uno de los países de
la región.
¿Por qué elaborar un estudio del Clima Organizacional del CSC?
Desde que inició el CSC, se ha dado una serie de transformaciones en su ambiente, tales
como la rotación de personal, los cambios de oficinas, la reestructuración de equipos y
espacios de trabajo, entre otros, cambios que han influido en los colaboradores y que se han
visto reflejados en sus actitudes y por consiguiente han tenido consecuencias en la
productividad, por lo anterior es de nuestro interés estudiar el fenómeno del Clima
Organizacional al interior del Centro de Servicios Compartidos. Para ello, además de tener
presente la problemática planteada, será necesario conocer y comprender el término “Clima
Organizacional” desde el punto de vista de diferentes estudiosos del tema, así como conocer
cuáles son sus alcances y limitaciones, y como sin darnos cuenta puede influir de manera
silenciosa en la productividad de los colaboradores. Se puede asegurar que si los
16
colaboradores del CSC perciben un Clima sano, esto repercutirá en resultados positivos para
la organización, pues los colaboradores aprovecharán sus conocimientos, utilizarán sus
habilidades y desarrollaran su talento en favor de la empresa, lo que puede marcar una
diferencia en un inicio al interior del Grupo de Agencias al que pertenece, y en un futuro con
otras empresas que se dedican a actividades similares.
Si bien es cierto que esta investigación se limita únicamente a una organización (aunque el
Centro de Servicios forma parte de un Grupo de Agencias de Publicidad, cada una de ellas se
maneja como una entidad diferente, por tal motivo el estudio solo se limitará a los
colaboradores de esta organización), esto no es impedimento para realizar aportaciones que
puedan servirle tanto a esta como a cualquier otra, recordemos que el fenómeno del Clima
Organizacional no es exclusivo del CSC. Toda organización que considere a su elemento
humano como factor clave del éxito de su negocio, deberá poner especial atención en cómo
se vive el Clima al interior de cada una de sus organizaciones y que acciones deberá aplicar
para construir un mejor ambiente entre sus colaboradores.
Con base a lo anterior se ha planteado el siguiente objetivo general que se desea lograr al
término de la presente investigación:
“Identificar los factores que influyen en el clima organizacional de los colaboradores de un
Centro de Servicios Compartidos en México, con el fin de crear un ambiente sano que conlleve
a sus integrantes a identificarse con los valores de la organización, mejorar su desempeño y
la calidad de los servicios que prestan con el fin de alcanzar los objetivos establecidos”.
Una vez que se ha definido cuál es el objetivo general que se desea alcanzar al final de esta
investigación, se plantean los siguientes objetivos específicos:
1. Identificar las variables del Clima Organizacional que afectan el desempeño de los
colaboradores.
2. Conocer la percepción de los colaboradores respecto al actual ambiente de trabajo que

se vive en la organización.
3. Determinar las prácticas que deben fomentarse para lograr un buen clima
organizacional, orientado hacia el logro de objetivos generales de la organización.
4. Averiguar cuáles son los elementos que contribuyen a la satisfacción laboral.
5. Identificar si la Motivación del colaborador del CSC influye positiva o negativamente en

la percepción de cada individuo respecto a la opinión que tiene de su entorno
organizacional.
Para lograrlo es necesario resolver la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué factores influyen en el Clima Organizacional de un centro de servicios compartidos para

un grupo de agencias de publicidad y medios en México?
17
De la anterior podemos desprender las siguientes preguntas adicionales:
¿Cuál es la percepción que tienen actualmente los colaboradores del Clima Organizacional
que se vive en el Centro de Servicios Compartidos en México?
¿Cuáles son las prácticas que deben fomentarse o eliminarse para motivar al personal del
Centro de Servicios Compartidos?
¿Cuáles son los elementos que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores del
Centro de Servicios Compartidos en México?
¿Por qué se considera a la Motivación como un factor que influye positiva o negativamente en
la percepción de cada individuo y de qué forma repercute en su percepción?
Al basarse el Clima Organizacional en las percepciones de cada colaborador ¿Estas
percepciones funcionan realmente como indicador para medir si las acciones que emprende
la Organización en favor de los colaboradores?
Al término de esta investigación seremos capaces de responder a las cuestiones anteriores, y
de esta forma proponer acciones orientadas a mejorar el ambiente que se respira en el CSC.
El tiempo para realizar la investigación puede convertirse en una limitante, motivo por el cuál,
para alcanzar el objetivo planteado, se realizará un cuestionario orientado con las dimensiones
de clima organizacional seleccionadas en conjunto con la Dirección General, de esta forma se
podrán descartar o confirmar si alguna de ellas influye de manera determinante en el Clima de
la organización.
Conocidos los antecedentes del CSC y los motivos que originaron el presente trabajo, es
tiempo de iniciar con la base teórica. En el siguiente capítulo se presentará la definición e
importancia del término “Clima Organizacional”, sus variables, así como algunos conceptos
relacionados.
18
CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL
En la actualidad el estudio del Clima Organizacional se ha vuelto clave en todas aquellas

empresas que están en búsqueda de conocer y mejorar las condiciones de trabajo y el
ambiente que viven sus colaboradores al interior de la organización, con el fin de lograr su
bienestar y de esta manera verlo reflejado en la productividad.
La importancia del estudio del Clima se debe a la influencia que tienen la conducta, las
reacciones, los sentimientos y las valoraciones del individuo en su lugar de trabajo, y cómo
éstas pueden influir en su desempeño.
El Clima nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto
que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan
comportamientos diversos y que afectan ese ambiente (García Solarte, 2009).
El clima determina la personalidad de la organización y contribuye a la imagen que la anterior

proyecta a sus colaboradores e incluso hacia al exterior. Un estudio de Clima sirve para
analizar e interpretar esta personalidad con el fin de diseñar las acciones necesarias que
contribuyan a mejorarlo.
En términos generales el Clima Organizacional se define como la serie de percepciones que

tiene un colaborador sobre el ambiente que vive en su lugar de trabajo. Para comprender mejor
el tema de esta investigación, durante el presente capítulo se realizará una reseña de las
definiciones del concepto de Clima por algunos estudiosos del tema, cuáles son sus variables
y los instrumentos de medición que se han creado para estudio del mismo en las
organizaciones. Adicionalmente se realizará un breve resumen de las dimensiones utilizadas
en los instrumentos de medición del clima y para finalizar, se señalaran cuáles son los
beneficios de la aplicación de esta herramienta.
Para comenzar a hablar de Clima, es necesario definir una expresión que recurrentemente se
ubica durante el desarrollo teórico: percepción. A continuación se realizará una breve definición
de esta palabra.
2.1 Percepción
Al hablar de Clima, generalmente (si no es que en todas las definiciones del Clima
Organizacional hechas por diferentes estudiosos del tema) hay una palabra que se repite
constantemente: Percepción. ¿Qué son las percepciones?
Del término latino Perceptio, la percepción se define como la capacidad para recibir, procesar
e interpretar a través de los sentidos, las imágenes, impresiones y las sensaciones externas.
En el estudio realizado por Melgarejo (1994), indica que la percepción se estudia desde el
enfoque de diferentes disciplinas, una de las principales es la Psicología, en esta materia, la
Percepción se define como el proceso cognitivo de la conciencia que consiste en el
reconocimiento, interpretación y significación para la elaboración de juicios en torno las
Capítulo II. El Clima Organizacional
sensaciones obtenidas del ambiente físico y social, en el que intervienen otros procesos
psíquicos en los que se encuentran el aprendizaje, la memoria y la simbolización
Percepción
Recibir
Procesar Percepción
Interpretar
Figura 2.1. Percepción. Elaboración propia.

Fuente: Vargas Melgarejo Luz María. Sobre el Concepto de Percepción. Revista Alterides, 1994.
En el mismo estudio, desde el punto de vista de la Antropología, la Percepción se define como

la forma de conducta que comprende el proceso de producción y elaboración simbólica de la
experiencia sensible, que tiene como límite las capacidades biológicas humanas y el desarrollo
de la cualidad innata del hombre para la producción de símbolos.
Desde el punto de vista de la Filosofía la percepción es concebida como la formulación de
juicios sobre la realidad; tales juicios han sido entendidos como calificativos universales de las
cosas. Sin embargo de acuerdo al estudio realizado por Melgarejo a partir de los
20
planteamientos de Merleu – Ponty (1975) se ha presentado un punto de vista filosófico

diferente al anteriormente planteado, para este autor la Percepción es un proceso parcial,
porque el observador no percibe las cosas en su totalidad, debido a que las situaciones y
perspectivas de donde se originan las sensaciones son variables y lo que se percibe es sólo
un aspecto del objeto en un momento o espacio de tiempo determinado.
Desde el punto de vista de la Administración, (Robbins S. , 2004) define a la Percepción como
un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales, con
el fin de darle un sentido al entorno.
Son las experiencias que viven los colaboradores al interior de sus organizaciones las que van
construyendo sus percepciones que dan paso a la construcción del Clima, este a su vez se
divide en Psicológico y el Organizacional.
2.2 Clima Psicológico
El Clima es una descripción del ambiente del trabajo, específicamente de las percepciones
que tienen los individuos de las situaciones formales e informarles, de las políticas, prácticas
y procedimientos de la organización (Schneider,2000).
El clima Psicológico se refiere a como los miembros de la organización perciben y sienten las
políticas, prácticas y procedimientos (Schneider y Rentsch, 1988). Las percepciones de cada
integrante de la organización pueden ser diferentes, aun cuando los individuos que pertenecen
a ella están expuestos al mismo contexto y situaciones de trabajo.
Charle Glisson (2007) define al clima psicológico como la percepción individual del empleado
sobre los efectos psicológicos de su ambiente de trabajo y cómo influyen en su propio
bienestar.
Díaz y Zavala (2006) citan a James y Jones (1989) que conceptualizan al Clima Psicológico
como un constructo molar que comprende representaciones psicológicamente significativas
de estructuras, procesos y eventos organizacionales. Díaz y Zavala también citan a Parker
(2003) al indicar que también que los investigadores han propuesto que tales representaciones
son una interpretación de los eventos organizacionales, basada en las estructuras de
conocimiento de un individuo que reflejan valores personales u organizacionales. De esta
forma el Clima Psicológico es visto como una propiedad del individuo y por lo tanto este es el
nivel apropiado de teoría, medición y análisis (Parker et al., 2003)
El Clima Psicológico es propiedad del individuo, pero cuando se comparten las percepciones
entre los individuos dentro de una unidad u organización, la suma de las respuestas representa
la construcción de la unidad o el clima organizacional (Glisson, James, 2002)
De esta forma emerge el clima organizacional, del conjunto de interpretaciones de los

integrantes de una unidad, área, grupo u organización, en donde comparte percepciones
similares de la situación en que se encuentran.
21
Una vez entendido el término de Percepción, y como conlleva al Clima Psicológico, es

momento que demos inicio a estudiar el Clima Organizacional.
2.3 Clima Organizacional
Los autores que se han dedicado al estudio del Clima Organizacional han establecido su
definición, sus objetivos, dimensiones, y la importancia de sus teorías e instrumentos para su
medición. La definición del Clima Organizacional ha despertado el interés en muchos
investigadores y se han elaborado estudios en todo tipo de organizaciones de diferentes giros
comerciales y de servicio.
De los estudios de Clima Organizacional se puede notar que no existe una unificación teórica
sobre su conceptualización. De hecho algunos autores plantean la idea de que clima y cultura
organizacional son los mismos conceptos, cuando los definen como la personalidad y el
carácter de la organización. Comencemos por hacer una breve reseña de los antecedentes
de este concepto así como el desarrollo de sus definiciones a lo largo del tiempo.
Desarrollo Histórico
Una de las primeras definiciones de Clima la podemos encontrar en los trabajos de Tolman
(1932) en los cuáles busca explicar la conducta “propositiva” sobre la base de mapas
cognitivos individuales para darle sentido al ambiente (en Silva 1992). Para Tolman el ambiente
relevante para la conducta es abiertamente subjetivo y un claro antecedente del concepto de
clima (Vazquez, 2009).
En la obra de K. Lewin (1935) en un trabajo experimental con Lippitt y White (1938) sobre los
estilos de liderazgo grupal introduce el término de Clima como vínculo entre las personas y el
ambiente. Según sean las conductas de los líderes de la organización, el grupo se manejará
de un modo distinto creando así diferentes climas. Para Lewin explicar el Clima implica
adentrarse en su teoría de la personalidad en la que el individuo se siente como inmerso en
un espacio psicológico de fuerzas internas y externas que actúan sobre el mismo y la diferencia
en su espacio vital y la zona limítrofe, poniendo siempre énfasis en el espacio vital que es
dependiente de la percepción humana.
Por su parte, Francis Cornell (1955) define el Clima como una mezcla de interpretaciones o
percepciones que tienen las personas sobre su trabajo o roles, en relación a los otros miembros
de la organización.
Citado por Gómez Rada, Argyris en 1957 hace énfasis en el desarrollo de una atmósfera
interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad en la organización para que pueda aceptar
la existencia de un conflicto cuando éste se presenta, identificarlo y emplear los recursos
necesarios para resolverlo.
El término Clima Organizacional emerge integralmente en los años sesenta con Gellerman
(1960), a quién se le atribuye por primera vez en la psicología industrial/organizacional el
término Clima, al que refiere como la personalidad o carácter de la organización. Las metas y
22
las tácticas de los individuos a través de los cuales manifiestan sus actitudes son consideradas
como determinantes del Clima.
Gellerman elaboró una lista de cinco pasos para analizar el clima:
1. Identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes.

2. Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos.
3. Revisar la historia de la compañía.
4. Prestar especial atención a las carreras de sus líderes.
5. Establecer denominadores comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener
una suma de ellos.
Por otro lado, en la publicación de The Organizational Climate of Schools de Andrew Halpin y
Don Croft en 1963, marca la etapa a partir de la cual se desarrolla en forma amplia el estudio
del Clima. Ellos plantean un punto importante: El Espirit, término que indica la percepción que
el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y disfruta del
sentimiento de la labor cumplida.
Gómez Rada cita a Atkinson, quién creó un modelo con el cual explicaba la “motivación
promovida”, un efecto de los motivos íntimos del individuo, de los incentivos que la
organización le provee y de las experiencias despertadas en la relación, como un elemento
moldeador del clima organizacional.
Otro hecho importante durante esta década, fue el experimento realizado por Litwin y Stringer
(1967) en donde los participantes trabajaron en tres compañías simuladas en las cuáles se
crearon distintos ambientes internos (orientados a satisfacer las necesidades de logro, poder
y afiliación), los cuales estuvieron aparejados con resultados diferentes. La finalidad de su
estudio denominado “Motivación y Clima Organizacional” era comprobar la influencia del estilo
de liderazgo en el clima organizacional, y de la motivación en los miembros de la organización.
Citados por García Solarte, para Litwin y Stringer el Clima Organizacional comprende los
efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, al estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de
los individuos que trabajan en determinada organización.
James y Jones (1974) establecieron un esquema en donde aparecen una serie de

componentes pertenecientes al contexto, a la estructura, al proceso, al medio ambiente y a los
valores del sistema. Bajo estas premisas no les fue fácil determinar la influencia de cada una
de ellas sobre las actitudes individuales, la satisfacción en el trabajo, la experiencia, la
conducta y las reacciones de todos los miembros que conforman una organización.
James y Jones también apuntan un modelo integrador y funcional de la organización formal y

hacen intervenir en él los siguientes componentes:
a) La situación, externa e interna de la organización

b) Variables intervinientes, tales como el medio ambiente fisiológico percibido y las
actitudes-motivaciones relacionadas con el trabajo (satisfacción, expectativas,
remuneración; etc.).
23
c) Las características individuales, tales como las capacidades, la personalidad, el estatus

socioeconómico, etc.
d) La conducta laboral y el rendimiento.
A partir de este modelo, les ha sido posible analizar las relaciones entre las distintas variables.
En cuanto al medio ambiente laboral, también es posible definir distintas dimensiones de la
percepción del mismo por parte del colaborador. La percepción individual y el estudio de sus
componentes tienen cierta semejanza con la percepción y el análisis de las características
personales de los individuos.
Citado por García Solarte, Dessler sugiere que los empleados no operan en el vacío, llegan a
un trabajo con ideas preconcebidas sobre si mismos: quiénes son, qué se merecen, y qué son
capaces de realizar. Estas ideas reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo,
como lo son el estilo de sus jefes, la estructura organizacional, así como la opinión de su equipo
de trabajo. Las ideas preconcebidas por el trabajador en combinación con los factores
relacionados al trabajo, contribuyen a que el individuo pueda definir cómo ve su empleo y su
ambiente, toda vez que el empleado no sólo está gobernado por su análisis objetivo de la
situación, sino también por sus percepciones del clima en que trabaja.
Por otra parte Seisdedos (1985) menciona, que el medio ambiente actúa de manera parecida
a la de los miembros superiores de la organización: controla, reglamenta e impulsa el
acatamiento de una serie de directrices; y se estructura como un "sistema de filtración o
estructuración" perceptivo que llega al individuo. A todo esto que el individuo percibe se le
denomina CLIMA.
En 1990 Reichers y Schneider definen al “Clima” de forma precisa como “las percepciones
compartidas de los miembros de una organización respecto a las políticas, prácticas y
procedimientos formales e informales”.
Definición de Clima Organizacional
Las definiciones de Clima Organizacional van en función de los modelos y métodos de

medición e investigación que han adoptado diferentes investigadores sobre el tema, a
continuación veremos algunas de ellas.
Citados por Dickson, Hanges y Resick (2006), Schneider y Reichers (1983) sugieren que las
características estructurales, los tipos de persona en la organización, los patrones de
interacción y prácticas de socialización, juegan un papel muy importante en la aparición del
Clima Organizacional.
Citado por Carlos E. Méndez, para Idalverto Chiavenato el Clima Organizacional lo constituye
el medio interno, la atmósfera que existe en cada organización. Incluye diferentes aspectos de
la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización,
la tecnología, las políticas de las compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de
comportamientos que son socialmente sancionados (factores sociales).(1975)
24
Para Hellrieger y Slocum (1974) el Clima Organizacional es “un conjunto de atributos que
pueden ser percibidos acerca de una organización en particular y/o subsistemas, que pueden
ser inducidos por la forma en que la organización interactúa con sus miembros y su ambiente.
Desde la perspectiva de Poole y McPhee (1983) citados por Vázquez (1992) el clima es una
actitud colectiva, producida continuamente y reproducida por la interacción de los miembros.
Esta actitud es un conjunto ordinario de lenguaje de manifestaciones acerca de la
organización. No se reduce a expectativas o creencias de los individuos, sino que incluye el
modo de producción y reproducción de expectativas y creencias generalizadas.
Denison (1991) establece que el Clima Organizacional es una cualidad relativamente

permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de una
organización, que influyen en su conducta y que se pueden describir en función de los valores
de un conjunto particular de las características de la organización.
El clima organizacional se refiere principalmente a las actitudes, valores, normas y

sentimientos que los sujetos perciben que existen o conciernen a la institución en la cual
participan. El clima organizacional es un efecto de la interacción de los motivos íntimos del
individuo, de los incentivos que le provee la organización y de las expectativas despertadas en
la relación… está integrado por las características que describen a esa organización y que la
diferencian de otras… e influyen sobre el comportamiento de la gente involucrada en esa
organización (Álvarez, 1992)
Goncalves (citado por García, 1997) considera que el clima organizacional se relaciona con
las condiciones y características del ambiente laboral las cuales generan percepciones en los
empleados que afectan su comportamiento. Expone que los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima en función de las percepciones de los
miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y
dichos comportamientos inciden en la organización y en el clima.
Díaz y Zavala (2006) citan a Renato Tagiuri en su ensayo introductorio “El concepto de Clima
Organizacional” en donde puntualiza que “la manera en que un individuo lleva a cabo una tarea
dada, depende, por un lado, de qué tipo de persona es, y por otro lado del contexto en el cuál
actúa”. Por lo que define al Clima Organizacional como una cualidad relativamente duradera
del ambiente interno de una organización, que:
a) Es experimentada por sus miembros

b) Influencia su conducta
c) Puede ser descrita en término de valores de un conjunto particular de características o
atributos de la organización.
Atkinson elaboró un modelo para estudiar la conducta motivacional en el que considera los
determinantes ambientales de la motivación, este modelo se basa en las siguientes premisas:
1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales y que solo influyen en la conducta cuando se estimulan o
se provocan.
2. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del medio ambiente que
percibe el individuo.
25
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven estimular o provocar ciertos motivos,
es decir, un motivo específico influye en la conducta hasta que lo provoca una influencia
ambiental determinada.
4. Los cambios del ambiente percibido generarán cambios en el patrón de la motivación
estimulada o provocada.
5. Todo tipo de motivación se encamina a la satisfacción de un tipo de necesidad. El patrón
de motivación estimulado o provocado determina la conducta, asimismo, un cambio en
este patrón generará un cambio en ella.
El concepto de Clima Organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia

ambiental en la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente de
la organización que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organización sobre situaciones y

creencias.
2. Influye en el comportamiento de sus integrantes, modificando su actitud frente a
sucesos o personas propias de la organización.
Finalmente García (2009) plantea su definición de Clima Organizacional como la percepción y

apreciación de los empleados con relación a los aspectos estructurales, las relaciones entre
las personas y el ambiente físico, que afectan las relaciones e inciden en las reacciones del
comportamiento de los empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto modifican
el desarrollo productivo de su trabajo y de la organización.
En conclusión, podemos definir al Clima Organizacional como el conjunto de percepciones
compartidas de los integrantes de una organización que pueden estar influidas por factores
tales como la motivación, la estructura, políticas y valores organizacionales, así como por el
liderazgo de sus ejecutivos. Dichas percepciones pueden afectar el comportamiento de los
individuos de forma positiva o negativa, el cual a su vez puede incidir en la productividad y la
consecución de las metas de la organización.
Variables del Clima Organizacional
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables
como la estructura de la organización y su administración, las reglas, las normas, etc.
Likert señala que existen tres tipos de variables que determinan las características propias de
una organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima: Variables Causales,
Intermedias y Finales.
26
Causales o Interdependientes Intervenientes Finales o Dependientes
Son las que están orientadas a

indicar el sentido en que una
Reflejan el estado interno y la
organización evoluciona y Son las que resultan del efecto
salud de una empresa y
obtiene resultados, como de las variables independientes
constituyen los procesos
ejemplos de estas variables y de las intermedias. Reflejan
organizacionales de una
podemos mencionar la los logros obtenidos por la
empresa. Entre ellos podemos
estructura de la organización, su organización, entre ellas están
encontrar la motivación, la
administración, políticas, la productividad, los gastos,
actitud, los objetivos, la eficacia
decisiones, competencia y pérdidas y ganancias de la
de la comunicación y la toma de
actitudes. Si estas variables se empresa.
decisiones.
modifican pueden modificarse
las siguientes variables.
Tabla 2.1. Variables del Clima de Likert. Elaboración propia

Fuente: María del Carmen Sandoval Caraveo. Concepto y dimensiones del Clima Organizacional
La combinación de dichas variables, tipifican cuatro tipos de Sistemas Organizacionales, cada

uno de ellos con un clima particular (Likert citado por Ortiz Dávila 2001):
 Autoritario. Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la
cúspide de la administración, y desde allí se comunican siguiendo la estructura formal
altamente burocratizada. Los procesos de control son formales y centralizados. Se
ejerce el control directo. El clima en la organización es de desconfianza, temor e
inseguridad.
 Paternalista. Las decisiones también son adoptadas desde la cúspide, el control

también es centralizado, sin embargo existe una mayor delegación y una relativa
flexibilidad. El clima es de desconfianza desde la cúspide hasta la base y de
dependencia de la base a la cúspide. Los colaboradores gozan de cierta tranquilidad en
la medida que se respeten las reglas del juego.
 Consultivo. Existe mayor grado de descentralización en las decisiones y en el ejercicio

de control. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima es de confianza y genera altos
niveles de responsabilidad.
 Participativo. La toma de decisiones se encuentra distribuida en diferentes lugares de

la organización. Las comunicaciones son fluidas y en todos los sentidos. Hay un clima
de confianza, gran compromiso y creatividad. Las relaciones entre los distintos niveles
de autoridad son buenas y existe una gran confianza en los diferentes sectores.
Otro estudio se enfoca en la comprensión de las variables ambientales que influyen en el

comportamiento de las personas que integran la organización. Su aproximación a estas
variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas, a estas variables
(Cabrera 1999, citado por Ortiz Davila, 2001) las define de la siguiente manera:
27
1. Variables del ambiente físico: se refiere a las condiciones físicas del trabajo (espacio,
instalaciones ruido, temperatura, máquinas, etc.).
Las características físicas de las organizaciones condicionan las interacciones sociales
que ocurren en ellas, ya sea facilitándolas u obstaculizándolas; pero también pueden
determinar el contenido de estas interacciones (Brebner, Pfeffer, 1982). Los estímulos
físicos juegan un papel importante como símbolos ya que pueden evocar ciertas
asociaciones que estimulen ciertas inferencias sobre el ambiente (González, Peiró
1999).
2. Variables Estructurales: se refieren a la estructura y tamaño de la organización, estilo

de liderazgo, etc.
Es el esquema administrativo de la organización. Las organizaciones son el producto
de normas, visiones, ideas y creencias generadas o establecidas por personas. Su
modelo y su estructura son mucho más frágiles y menos estables que la estructura
material de un organismo cualquiera. Por esto la calidad de vida de las organizaciones
depende de la forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad, y en especial en
la forma que promueve la acción creativa de su gente (Pérez, Maldonado, Bustamante
2006)
3. Variables sociales: se definen como aquellas que tienen que ver con la actividad social
del individuo tales como compañerismo, conflictos entre personas, áreas, etc.
A partir de la teoría de la comparación social y el modelo teórico de la similitud –
atracción, se puede predecir que la similitud interpersonal facilitará el desarrollo de las
percepciones compartidas. Las personas gustan por contrastar sus creencias con otras
similares y se ha comprobado que la similitud de una serie de factores estimula la
interacción social (Tsui y O’Reilly, 1989).
4. Variables Personales: Que se definen como actitudes, motivaciones, expectativas.

Son las intenciones y expectativas de las personas en su medio organizacional. Son un
conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes.
Para Chiavenato (2009) el clima organizacional se relaciona con el grado de motivación
de sus integrantes, de esta forma si la motivación es alta, el clima organizacional sube
y por lo tanto se refleja la satisfacción de los integrantes, su estado de ánimo, interés,
colaboración, etc. Por el contrario, cuando es baja la motivación, pasa lo mismo con el
Clima Organizacional y se caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía,
insatisfacción, y ya en extremo por enfrentamientos de carácter frontal. De lo anterior
debemos considerar que el Clima organizacional influye en el estado motivacional de
las personas, y viceversa.
5. Variables del Comportamiento Organizacional: Son las relacionadas a la

productividad, ausentismo, satisfacción laboral, estrés,etc.
Estudios realizados por González y Peiró (1999) han demostrado que el clima del
equipo puede tener influencias significativas sobre algunos resultados y variables del
equipo, tales como el rendimiento, el porcentaje de ausentismo y algunas experiencias
laborales como la satisfacción
28
Con la aplicación de este cuestionario se puede obtener una visión de las percepciones y
sentimientos de los miembros de la organización respecto a determinadas estructuras y
condiciones de la misma organización.
Variables del Clima Organizacional
Físicas
Estructurales Sociales
Varibles del
Clima
Organizacional
Comportamiento
Personales
Organizacional
Figura 2.2. Variables del Clima Organizacional. Elaboración propia.

Fuente: Ortíz Dávila Rosa María. Tesis “Diagnóstico del Clima Organizacional para la optimización del Recurso Humano
2.4 Instrumentos de Medición del Clima Organizacional

La medición del Clima se basa en las percepciones que tienen los integrantes de una
organización sobre el ambiente en donde desempeñan sus actividades laborales. Para medir
el Clima se han creado cuestionarios que se apoyan principalmente en la percepción, pero
también pueden incluir fenómenos de naturaleza objetiva, que en buena medida están influidos
por el modelo creado por Harold Leavitt en 1965. Denominado como el “Diamante de Leavitt”,
este modelo demuestra que cada uno de los elementos que lo integran son interdependientes,
es decir que los cambios que se producen en estos elementos de ninguna manera se
29
presentarán de forma aislada y por lo tanto el cambio afectará en toda la organización. Estos
elementos de los que se habla son: Persona, Tareas, Estructura y Tecnología.
En forma breve, se trataran algunos de los instrumentos que se utilizan para realizar la
medición del clima organizacional, con la finalidad de conocer cuáles son las dimensiones que
abarcan cada uno de ellos y así determinar cuáles de estas utilizaremos para elaborar la
encuesta que se aplicará a los colaboradores para medir el ambiente en nuestro objeto de
estudio: el Centro de Servicios Compartidos.
Likert (1974)
La medición del clima para Likert es función de ocho dimensiones:
1. Métodos de Mando: La forma en que el liderazgo influye en los empleados.
2. Características de las Fuerzas Motivacionales: Los instrumentos utilizados para motivar

a los empleados y que responden a sus necesidades.
3. Procesos de Comunicación: Tipos de Comunicación y la forma en que se utilizan.
4. Procesos de Influencia: La importancia de la relación superior – subordinado para lograr

los objetivos de la organización.
5. Procesos de Toma de Decisiones: Pertinencia de la información que se basa en la toma

de decisiones, así como el reparto de funciones.
6. Procesos de Planificación: La forma en que se establecen los objetivos y directrices de

la organización.
7. Procesos de Control: Ejercicio y distribución de control en las instancias

organizacionales.
8. Objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento: La Planificación y formación deseada.
Litwin y Stringer (1968) – Organizational Climate Questionnaire (LSOCQ).

Desde la perspectiva de Litwin y Stinger (1968) el Clima Organizacional es un filtro por el cuál
pasan fenómenos objetivos (estructura, liderazgo y toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma en como es medida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional, el
cuál puede repercutir sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
comportamiento, y esto a su vez puede repercutir en la organización.
Esta teoría se apoya en un cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este
cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que explicarán el clima que existe en
determinada organización, cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, las cuáles son:
30
1. Estructura: Percepción de los miembros de la políticas y procedimientos de la

organización.
2. Responsabilidad: El sentimiento de los miembros respecto a su autonomía en la toma

de decisiones en sus actividades.
3. Recompensa: La remuneración que le otorga la empresa a sus empleados por los

resultados obtenidos.
4. Desafío: Se refiere al sentimiento que genera en los miembros de la organización

respecto a los retos y desafíos de sus labores cotidianas.
5. Relaciones: La percepción que tienen los miembros de la organización respecto al

ambiente de trabajo que los rodea.
6. Cooperación: Es el sentir de los miembros de la organización relacionada a la existencia

de un espíritu de ayuda entre las personas que la integran.
7. Estándares: Se refiere a las opiniones discrepantes y a los problemas que se presentan

entre los miembros de la organización.
8. Conflictos: Es el grado de aceptación que poseen los miembros de la organización de

las opiniones discrepantes que se generan en el entorno laboral.
9. Identidad: El sentimientos de pertenencia de los miembros hacia la organización y que

es un miembro valorado de un equipo de trabajo.
Stringer (2002)
Actualmente, el planteamiento de Stringer se basa en los siguientes factores:
1. Estructura: Refleja el sentimiento de los empleados de estar bien organizados y tener una
clara definición de sus roles y responsabilidades.
2. Estándares: Refleja el sentimiento de presión para mejorar el desempeño y el grado de

orgullo que tienen los empleados por hacer un buen trabajo. Altos estándares significa que
las personas están siempre buscando formas de mejorar el desempeño. Bajos estándares
reflejan menores expectativas de desempeño.
3. Responsabilidad: Refleja los sentimientos de los empleados de “ser su propio jefe” y no

tener que chequear dos veces las decisiones con otros. Un sentido de alta responsabilidad
significa que el empleado se siente en posibilidades a resolver los problemas por sí mismo.
Baja responsabilidad indica que el riesgo de tomar probar nuevas aproximaciones tiene a
ser desalentado.
31
4. Reconocimiento: Indica el sentimiento de los empleados de ser recompensados por un

trabajo bien hecho. Es una medición del énfasis en la recompensa versus el criticismo y el
castigo. Climas de alto reconocimiento se caracterizan por un balance apropiado de
premios y criticismo. Bajo reconocimiento significa que el buen trabajo es recompensado
de forma inconsistente.
5. Apoyo: Refleja el sentimiento de confianza y apoyo mutuo que existe en el grupo de trabajo.
Es alto cuando los empleados sienten que son parte de un equipo que funciona
correctamente y sienten que pueden recibir ayuda (especialmente del jefe) si es que la
necesitan. Cuando el apoyo es bajo, los empleados se sienten solos y aislados.
6. Compromiso: Refleja en sentido de orgullo de los empleados por pertenecer a la

organización y su grado de compromiso con las metas organizacionales. Altos sentimientos
de compromiso implican mayores niveles de lealtad personal. Bajos niveles de compromiso
significan que los empleados se sienten apáticos hacia la organización y sus metas.
Scheneider, B. y Bartlett, C. J. (1968) - Agency Climate Questionnaire (ACQ)

Factores tentativos (1968):
1. Apoyo gerencial, también llamado Consideración:
- Los gerentes muestran un interés activo en el progreso de sus agentes
- En el reporte a la oficina central, los gerentes apoyan la acción de sus agentes
- Las reuniones del gerente con los agentes se caracterizan por un espíritu de
cooperación amistosa
2. Estructura gerencial:
- Se les dice a los agentes inefectivos que se mantengan ocupados o se vayan
o Los gerentes requieren que los agentes se apeguen estrictamente a los
presupuestos
- La habilidad de un agente para manejar material de ventas es el aspecto más
importante para vender seguros de vida
3. Preocupación por el nuevo empleado: Algunos ítems se relacionan con nuevos gerentes,
pero la mayoría tiene que ver con la preocupación por el nuevo agente.
- Cuando una persona llega a ser gerente recorta su sueldo
- Los agentes reciben suficiente entrenamiento de campo antes de ser dejados
solos
- La manera más efectiva para contratar a un agente es darle un entrenamiento
pre-contrato
- Las esposas de los agentes así como los agentes son entrevistados antes del
contrato
4. Conflicto intra-agencia:
32
- Los agentes son propensos a exagerar y sobrevalorar sus logros

- Los agentes tienden a rebajar la autoridad gerencial
5. Independencia del agente:
- Los agentes forman la compensación con la comisión
- La mayoría de los agentes llegan a serlo debido a que el monto de dinero está
limitado sólo por sus propios esfuerzos
- Los nuevos agentes son empleados por referencia de los viejos agentes
establecidos
6. Satisfacción general:
- Los agentes disfrutan manteniéndose al corriente de acontecimientos nacionales
e internacionales
- Reuniones sociales periódicas patrocinadas por la agencia mantienen en un nivel
alto la moral del agente
- El entrenamiento de campo especial con el gerente lleva a alta satisfacción del
agente
House y Rizzo (1971)

1. Conflicto e inconsistencia: el grado en el cual las políticas, los procedimientos, los
estándares de desempeño y las direcciones son inconsistentes o inconsistentemente
aplicadas.
2. Formalización: grado en el cual las prácticas estandarizadas, las políticas y las
responsabilidades de posición son explícitamente formalizadas.
3. Adecuación de la planificación: grado en el cual los planes son vistos como adecuados para
lograr los objetivos laborales.
4. Selección basada en habilidad y desempeño: grado en el cual los criterios de selección
están basados en la habilidad y el desempeño más bien que en políticas, personalidad, o
credenciales educacionales.
5. Tolerancia de error: grado en el cual los errores son tratados de una manera apoyadora y
centrada en el aprendizaje, más bien que de una manera amenazante, castigadora y orientada
a la vergüenza.
6. Adecuación a la autoridad.
7. Claridad y consenso de metas.
8. Presión laboral.
33
Bowers y Taylor (1972)

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para
analizar el clima organizacional (Sandoval Caraveo, 2004).
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección
frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a
sus empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar
de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro
de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen
sus quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos
intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso.
Brunet (1999)
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar que el
instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones (Sandoval Caraveo,
2004):
Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los

individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión
es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto
grado de decisión.
Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los individuos
y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los
superiores.
Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que
un empleado recibe de su superior.
Great Place to Work

Una de las herramientas que actualmente muchas empresas están adoptando es la basada
en el reconocimiento de “Great Place to Work” De acuerdo a la página de internet del instituto,
en 1981, un editor de Nueva York le pidió a dos periodistas de negocio (Robert Levering y
Milton Moskowitz) que escribieran un libro titulado The 100 Best Companies to Work for in
34
America (Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos). Con esto, ambos
periodistas comenzaron una travesía que los llevaría a más de 25 años de investigación, de
reconocimiento y de construcción de excelentes lugares de trabajo, que continúa hasta hoy.
Lo que descubrieron fue que la clave para crear un excelente lugar de trabajo no es un conjunto
de beneficios, programas o prácticas que se deben dar a los colaboradores, sino la
construcción de relaciones de calidad caracterizadas por la confianza, el orgullo y el
compañerismo. Es así como las relaciones basadas en la confianza dejan de ser un factor
secundario y se convierten en la clave para mejorar los resultados del negocio.
Estas ideas condujeron a la creación de Great Place to Work® Institute. Los líderes de muchas
empresas del mundo adoptaron el modelo y la metodología del Instituto como una valiosa
forma para medir y crear excelentes lugares de trabajo.
A través de la encuesta Trust Index®, se da voz al colaborador para que pueda expresar cómo
se viven en sus Centros de Trabajo las cinco dimensiones que conforman el Modelo:
Credibilidad, Orgullo, Imparcialidad, Respeto y Compañerismo.
Para Great Place to Work® Institute, los excelentes lugares para trabajar se construyen día a
día a través de las relaciones entre colaboradores y líderes, no a través de un checklist de
políticas y prácticas.
De acuerdo a su metodología, el factor común en las relaciones es la CONFIANZA.
Los colaboradores consideran que un excelente lugar para trabajar es aquel donde:
 CONFÍAN en las personas para las que trabajan.
 Sienten ORGULLO por lo que hacen.
 DISFRUTAN de las personas con las que trabajan.
La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo, que se genera a
través de la credibilidad con los líderes, el respeto con el que los empleados sienten que son
tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados. El grado de orgullo respecto a la
organización y los niveles de conexión auténtica y camaradería que sienten los colaboradores
son componentes esenciales.
En México, es en el año 2002 cuando se publicó la primera lista de Las Mejores Empresas
para Trabajar® en México, y en el 2010, se publicó la primera lista de Las Mejores Instituciones
Gubernamentales para Trabajar® en México.
Con el reconocimiento Great Place to Work®, se concluye el resumen de los métodos para
realizar el diagnóstico de Clima Organizacional. De esta manera con la información obtenida
ya es posible determinar cuál de los anteriores puede aplicarse a los colaboradores del Centro
de Servicios.
Para resumir lo anterior, a continuación se presentan los instrumentos de medición en el
siguiente cuadro:
35
Dimensiones de los Instrumentos de Medición del Clima Organizacional
Scheneider, B. Bowers y Great Place To

Autor
House y Rizzo Likert Litwin y Stringer Brunet Stringer

y Bartlett, C. J. Taylor Work®
1968 1971 1972 1974 1978 1999 2002 2015

Apertura a los
Apoyo Conflicto e Métodos de Autonomía
cambios Estructura Estructura Credibilidad
Gerencial Inconsistencia Mando Individual.
tecnológicos
Grado de
Características
Estructura Recursos estructura que
Formalización de las Fuerzas Responsabilidad Estándares Orgullo
Gerencial Humanos. impone el
Motivacionales
puesto
Preocupación
Adecuación de Proceso de Tipo de
por el nuevo Comunicación Recompensa Responsabilidad Imparcialidad
la Planificación Comunicación recompensa.
integrante
Consideración,
Conflicto intra- Proceso de
Selección Motivación. Desafío agradecimiento Reconocimiento Respeto
agencia Influencia
Dimensiones
y apoyo.
Proceso de
Independencia Tolerancia de
Toma de Relaciones Apoyo Compañerismo
del Agente Error
Decisiones
Satisfacción Adecuación a Proceso de

Cooperación Compromiso
General la autoridad Planificación
Claridad y
Proceso de
consenso de Estándares
Control
metas
Objetivos de
Rendimiento Conflictos
Identidad
Tabla 2.2. Instrumentos de Medición del Clima. Elaboración propia.

Fuente: Zavala Gloria. Díaz Rogelio. Diagnóstico de Clima Organizacional: Un Análisis Conceptual y metodológico. Amozorrutia Jennifer
(2015) “Las Mejores Empresas para trabajar en México”
De acuerdo a lo anterior, los instrumentos mencionados, aunque bajo diferente concepto,

consideran de gran valor conocer que piensan los colaboradores acerca de la estructura de la
organización y/o de la gerencia. ¿Tienen claro sus responsabilidades y su posición en la
organización? El conflicto, la comunicación y la orientación al logro de metas, también son
dimensiones que se repiten, estar al tanto de los sentimientos de los colaboradores sobre los
procesos de comunicación y los problemas que se puedan generar al interior de la
organización independientemente del motivo, son temas que a la organización le parece
importante escuchar. Al paso del tiempo los autores detectaron otro concepto de gran valor
para la satisfacción de los colaboradores, Litwin, Brunet y Stringer integran a su herramienta
de clima el término Recompensa, ¿Son realmente las que necesita la organización para
motivar a sus colaboradores a realizar de la mejor forma su trabajo para lograr los objetivos?.
Mientras tanto, solo Bowers, Tylor y Likert consideran otra premisa importante que va muy de
la mano del concepto anterior, la motivación, conocer la opinión de los colaboradores respecto
a este concepto es de suma importancia para determinar si la organización está realizando las
acciones necesarias para mantener satisfechos a sus colaboradores. Mientras tanto Great
Place to Work® Institute considera que la Confianza es la base para crear un buen ambiente
de trabajo.
36
Una vez que hemos resumido algunos de los instrumentos más importantes del Clima
Organizacional, es momento de seleccionar cuál será el instrumento que servirá de base para
elaborar la encuesta de Clima Organizacional. De acuerdo a la experiencia de la encuesta
aplicada y de los comentarios de los colaboradores al respecto, se ha determinado que los
instrumentos de Medición de Litwin y Stringer sean los que sirvan de guía para elaborar la
encuesta, ya que las dimensiones que considera son las que más se aproximan a las
necesidades del Centro de Servicios (CSC). Adicional a lo anterior y considerando que el CSC
busca obtener el reconocimiento de Great Place to Work en México, se plantea agregar
algunas preguntas que toquen las dimensiones que plantea el Instituto. Otras dimensiones que
no se mencionan pero que se tomarán en cuenta para la encuesta son las de liderazgo y
motivación.
A continuación haremos una breve descripción de algunas de las dimensiones que se

proponen utilizar en la encuesta, con la finalidad de tener mayor claridad en estos conceptos.
2.5 Dimensiones del Clima Organizacional.
Una vez seleccionado el autor y las variables que se van a utilizar para la encuesta de Clima
que se desea implementar en la organización, es importante revisar la teoría que explica cada
una de ellas a fin conocer y comprender como influyen en la organización.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación

dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una
organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará
los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar (Bujan Perez,
2015).
Es por tanto la estructura organizacional la que realiza la asignación de responsabilidades de

las diferentes funciones y procesos a los miembros de la organización, así como de las áreas
o departamentos que la integran.
La estructura de una organización es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las

distintas subunidades que la conforman. El modelo de Gibson, Ivancevich y Donnelly que
indican en su libro Las Organizaciones, considera dos aspectos importantes de la estructura
organizacional: el Diseño de Cargo y el Diseño Organizacional.
Diseño de Cargo: Se refiere al proceso mediante el cual los gerentes especifican los
contenidos, métodos y relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos de la
organización.
37
Diseño Organizacional: Se refiere a la estructura en su conjunto, es decir, si se desea cambiar

la filosofía y la orientación de los equipos, esto generará una nueva estructura de deberes,
autoridad y de relaciones interpersonales, la cual encauzará el comportamiento de los
individuos y grupos hacia un desempeño de calidad mejorado.
Responsabilidad
Si bien es cierto que las organizaciones tienen responsabilidad con sus integrantes, estos a su
vez también la tienen con la organización.
Davis y Newstrom indican que los “empleados han de ir más allá de la mera descripción de
sus trabajos y ser buenos ciudadanos organizacionales”. Con este término queremos referirnos
al hecho de que el miembro de la organización debe de ser capaz de llevar a cabo actos
positivos en su puesto de trabajo, ayudar a otros, participar voluntariamente en proyectos,
cooperar con los demás, así como tener iniciativa al desarrollar sus tareas y aprovechar al
máximo su talento para contribuir al logro de las metas en la organización.
La organización deberá de darles a los colaboradores la capacidad y libertad para que realicen
sus actividades, para ser creativos e implementar nuevos métodos de trabajos, darles la
facultad de tomar decisiones y hacerlos responsable del éxito o fracaso de cada una de ellas.
Con lo anterior se pretende lograr que los miembros de la organización tiendan a desarrollarse
y que su compromiso con la organización sea una constante en sus tareas diarias.
Desarrollo Profesional
Una de los principales compromisos de las personas responsables de las organizaciones es
el desarrollo de los miembros de las mismas. Es importante que los directivos, gerentes o
supervisores dediquen tiempo y esfuerzos en potenciar las habilidades y conocimientos de los
integrantes de la organización que se verá reflejado en la realización de sus tareas.
Lo anterior se podrá lograr a través del entrenamiento, capacitación, evaluaciones de
desempeño, herramientas que el responsable de la Dirección en conjunto con el área de RH
pueden aplicar a los colaboradores con el fin de lograr la mayor productividad de los
colaboradores que se verá reflejado en el desempeño de sus tareas, procurando que siempre
sea ascendente.
Hersey, Blanchard y Johnson en su libro de Administración del Comportamiento
Organizacional (1996), indican que existen casos y evidencias científicas que revelan que:
 Lo que el supervisor espera de sus subordinados y la forma como los trata determinan
en buena parte su desempeño y el progreso de su carrera.
 Una característica exclusiva de los superiores es su capacidad de crear expectativas
elevadas de rendimiento que los subordinados cumplen.
 Los supervisores menos eficaces no desarrollan tales expectativas, y en
consencuencia, la productividad de sus subordinados es baja.
38
 Con frecuencia ocurre que los subordinados hacen lo que creen que se espera que
hagan.
De esta forma, un colaborador estará motivado y tendrá un sentimiento de responsabilidad
hacia sus superiores en la organización cuando se le dé la oportunidad de asumir nuevos retos
y responsabilidades que su trabajo le represente, así como la preocupación de la organización
al brindarle las herramientas necesarias para enfrentarlos.
Recompensas
La motivación dice que existen ciertos elementos que los individuos hacen para satisfacer sus
necesidades, y una de las principales es obtener el ingreso necesario para compensar aquellas
que están denominadas como básicas. De esta forma tenemos que uno de los principales
motivadores de los individuos en las organizaciones son las remuneraciones y recompensas.
Dado que la organización controla muchas de estas (aumentos de salarios, ascensos y
asignaciones de trabajo preferidas, por citar algunas) se deben considerar como un factor
importante que influye en el comportamiento de los colaboradores.
Casi todas las organizaciones creen que sus sistemas de recompensas están destinados a
premiar los méritos, y entonces el problema ahora es definir que es un mérito. Algunos lo
definen como “ser digno” para otros; el mérito está en ser excelente. Pero no hay una definición
clara al respecto. La consideración de ser digno puede tomar en cuenta factores como la
inteligencia, el esfuerzo o la antigüedad; y “excelencia” se refiere a la medición del desempeño.
La motivación será mayor cuando el desempeño y las recompensas se encuentren vinculados.
El desempeño es apenas uno de los muchos criterios en que se basan las recompensas de
las organizaciones.
¿Cuál es el interés por conocer la percepción del colaborador acerca de las recompensa? A
la organización le interesa saber cuál es el sentimiento que tiene el colaborador respecto al
reconocimiento y recompensa de su trabajo, si considera que es justo y determinar en su
caso medidas nuevas para aplicarlas.
De acuerdo a Robbins en su libro de Fundamentos de Comportamiento Organizacional, existen
los siguientes factores para determinar las recompensas:
Desempeño: Es la medida de los resultados. Recompensar a los miembros de la organización
requiere estar de acuerdo con algún criterio para medir el desempeño.
Esfuerzo: Las organizaciones no suelen premiar el esfuerzo de forma tan explícita, pero es
desde luego una de las principales determinantes en la distribución de las recompensas. El
ejemplo clásico es premiar los medios antes que los fines. El esfuerzo puede contar más que
el desempeño si se piensa que hay que estimular a quienes perseveran.
Antigüedad. La antigüedad, los derechos laborales y el ejercicio de un puesto, siguen siendo
factores en una organización para decidir la distribución de la recompensa
39
Habilidades: Las ejerzan o no, quienes poseen mayores grados de habilidades o destrezas
serán remunerados en correspondencia. Cuando los individuos ingresan a la organización, las
habilidades son uno de los principales determinantes de la compensación que recibirán.
Dificultad del puesto. Las labores difíciles de realizar o bien las que son indeseables por sus
condiciones desagradables o porque causan tensión pueden requerir mayores
remuneraciones para atraer a los trabajadores.
Tiempo discrecional: Mientras mayor discrecionalidad exija un puesto, mayor es el impacto de
los errores y la necesidad de un buen juicio. Conforme el tiempo discrecional aumenta, se
requiere mayor capacidad de juicio y hay que incrementar las recompensas en consecuencia.
Clases de recompensas
Las recompensas pueden ser extrínsecas e intrínsecas, las primeras se refieren al valor que
se le da al trabajo de un individuo o grupo de manera positiva que se traduce en recompensas
tangibles, mientras las segundas son el resultado de trabajos valorados de manera positiva
que un individuo recibe directamente en forma intangible, prácticamente en reconocimientos a
su trabajo, mayor responsabilidad en sus puestos o tareas. Para comprenderlas mejor se
presenta el siguiente cuadro.
Recompensas Recompensas Extrínsecas

Intrínsecas Compensaciones Compensaciones Recompensas No
Directas Indirectas Económicas
Participación en la toma de Salario SGMM
decisiones. Horas Extras Seguro de Vida Oficina
Mayor grado de Primas Dominicales Vacaciones Pagadas Espacios de
responsabilidades Primas Vacacionales Fondo de Ahorro Estacionamiento
Libertad y discrecionalidad Aguinaldo
en el puesto PTU Hora de Comida
Trabajo más interesante Primas por Desempeño Asistente propio.
Diversidad de Actividades Opciones accionarias
Vales Despensa
Tabla 2.3. Recompensas Intrínsecas y Extrínsecas. Elaboración propia.

Fuente: Robbins Sthepen. Fundamentos de Comportamiento Organizacional
Motivación
Durante el estudio de las definiciones de Clima Organizacional se identificó a la Motivación

como uno de los factores que influyen en el mismo. Podemos decir que entre Motivación y el
Clima Organizacional existe una relación significativa, esto debido a que “la motivación se ve
influida por la percepción que se tenga de un contexto situacional en específico” (Chaparro
40
Espitia, 2006). El concepto de motivación –nivel individual- conduce al de clima organizacional

–nivel de la organización-.
Uno de los desafíos más grandes en toda organización es motivar a su personal, hacerlos
sentir decididos, confiados y comprometidos a lograr los objetivos planteados por los líderes
de su organización, y también infundirles la suficiente energía y estímulo para que logren el
éxito por medio de su labor del día a día..
Trenchera (2005) indica que etimológicamente, el término Motivación proviene del latín motus
que se relaciona con aquello que moviliza a una persona a realizar determinada actividad. La
motivación humana se define como “un estado emocional que se genera en una persona como
consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su comportamiento”
(Koenes, 1996). La forma en que el motivo se manifiesta depende de la personalidad del
individuo.
Por su parte Herrera, Ramírez, Roa y Herrera (2004) indican que la motivación es una de las
claves explicativas más importantes de la conducta humana con respecto al porqué del
comportamiento. Es decir, la motivación representa lo que originariamente determina que la
persona inicie una acción (activación), se dirija hacia un objetivo (dirección) y persista en
alcanzarlo (mantenimiento). Estos autores, luego de recopilar las opiniones de muchos otros,
formulan la siguiente definición de motivación: “podríamos entenderla como proceso que
explica el inicio, dirección, intensidad y perseverancia de la conducta encaminada hacia el
logro de una meta, modulado por las percepciones que los sujetos tienen de sí mismos y por
las tareas a las que se tienen que enfrentar”.
Teorías de la Motivación
Con el paso de los años, se han desarrollado un sin número de teorías de la motivación, cada
una de ellas con un enfoque diferente, ya que cada persona se siente atraída por distintas
metas y/o intereses.
De acuerdo a Idalverto Chiavenato (2009), las teorías de la motivación se clasifican en tres

grupos:
Teorías de Contenido
Se refieren a los factores internos de la persona y a la manera en que éstos activan, dirigen,
sustentan o paralizan su comportamiento, las necesidades específicas que motivan a las
personas.
Pirámide de Necesidades (Abraham Maslow, 1943).
Esta teoría se basa en la pirámide de necesidades Abraham Maslow. Su teoría parte de la

premisa de que todas las personas tienen la necesidad de crecer y desarrollarse. Maslow
identificó las siguientes necesidades que se jerarquizan o clasifican de la siguiente manera:
41
Fisiológicas: Son las necesidades corporales de todo individuo como son de alimentación,
habitación, protección, abrigo, etc.
Seguridad: Significan para el individuo estar libre de peligros (reales o imaginarios) y protegido
de las amenazas del mundo externo.
Sociales: Se refieren a su entorno social, amistad, participación pertenencia a grupo, amor,

afecto.
Estima: Relacionadas a como se percibe y se evalúa, como la autoestima el amor propio y la

confianza en si mismo.
Autorrealización: Es la Autorrealizacion del individuo mediante el desarrollo de sus aptitudes y

capacidades
Teoría ERC (Clayton Alderfer, 1972).
Basada en la pirámide de Maslow, Alderfer a través de una investigación empírica, resumió la

escala de necesidades en de Existencia, Relaciones y de Crecimiento, de ahí el nombre de
esta teoría ERC
Necesidades de Existencia: Se refieren al bienestar físico, preservación y supervivencia.
Necesidades de Relaciones: Se basa en el deseo de interacción con otras personas, en las

relaciones sociales
Necesidades de Crecimiento: Se refieren al desarrollo del potencial humano y al deseo de

crecimiento personal
Teorías de los dos Factores (Frederick Hezberg, 1959)
Esta teoría explica que existe una relación entre los factores intrínsecos y la satisfacción
laboral, y entre los factores extrínsecos y la insatisfacción. Para Hezberg, la motivación de las
personas para el trabajo, depende de dos factores íntimamente relacionados:
Factores Higiénicos: Son las condiciones de trabajo que rodean a las personas, condiciones
físicas, salarios, políticas, estilos de liderazgo, clima laboral, relaciones con la dirección,
relaciones dirección/empleado
Factores Motivacionales: Se refieren al perfil del puesto y las actividades relacionadas con él,
los cuáles producen una satisfacción duradera y aumenta la productividad a través de la
excelencia. Los factores de satisfacción son:
 Uso plano de habilidades personales

 Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
 Responsabilidad Total por el trabajo.
 Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
 Autoevaluación del desempeño.
42
Teoría de las necesidades adquiridas (McClelland, 1961)
Esta teoría describe cuáles son las necesidades que mueven a las personas respecto al
sentimiento de superación personal. Estas necesidades básicas son:
La Necesidad de Motivación o Logro. Es la tendencia que tienen las personas a vencer

obstáculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difíciles en el menor tiempo posible.
Necesidad de Afiliación. Se refiere a la necesidad del individuo de afecto o interacción con los
demás.
Necesidad de Poder. La necesidad de una persona de ejercer influencia sobre otras.
Para resumir lo anterior hemos elaborado el siguiente cuadro comparativo en donde podemos
ver las similitudes en las Teorías de Contenido:
Teorías de la Motivación de Contenido
Teoría de los dos Teoría de las

Pirámide las
Teoría ERC Factores (Motivación necesidades
Necesidades
e Higiene) adquiridas
Autor Abraham Maslow Clayton Alderfer Frederick Hezberg David McClelland
Fisiológicas
Factores de higiene
Necesidades
Seguridad Existencia
(Insatisfacción)
Sociales Relaciones Afiliación
Estima
Autorrealización Crecimiento Factores de Motivación o Logro
motivación Poder
(Satisfacción)
Tabla 2.4. Teorías de Contenido. Elaboración propia.
Fuente: Chiavenato Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinámica del éxito en las organizaciones.
La teoría de las necesidades de Abraham Maslow quien es un referente cuando se habla de

las teorías de la Motivación, servirá de guía para realizar la siguiente comparación. De acuerdo
a lo anterior, Maslow dice que el ser humano le motiva cubrir sus necesidades básicas. En
similar posición se encuentra Alderfer con las necesidades de Existencia, al igual que Maslow,
indica que las necesidades primarias del ser humano deben de ser cubiertas inicialmente para
que despierten posteriormente otro tipo de necesidades. En una posición intermedia se
encuentra Hezberg con los factores de higiene, si bien es cierto que habla de cubrir
necesidades básicas como son los salarios y condiciones físicas, también menciona las
condiciones de trabajo que todo individuo desea, Hezberg ya no solo señala al individuo en
general sino de las necesidades que toda persona busca en el campo laboral. En el siguiente
43
peldaño se encuentran la necesidad de todo individuo de relacionarse con otros, en este rubro
se une McClelland al indicar que existen las necesidades de Afiliación y que Maslow las
clasifica en Sociales y de Estima y Alderfer en Relaciones y finalmente el factor de
autorrealización, crecimiento o logro en el ámbito en que toda persona se desenvuelva
profesionalmente, en donde todos los autores coinciden.
La ventaja de la teoría de Maslow en comparación con la de Alderfer, Hezberg y McClelland

es que toma al ser humano en todos sus ámbitos y define bien su escala de necesidades, sin
embargo al estar hablando del ámbito organizacional las teorías de Hezberg y McClelland son
las que no dan mayor referencia para determinar que mueve a una persona en un organización,
toda vez que es claro que sus necesidades básicas están cubiertas al tener un trabajo por el
cuál recibe una retribución para satisfacerlas.
Teorías del proceso
Este tipo de teorías, describen y analizan la serie de pasos que activa, dirigen, mantienen o
paralizan el comportamiento
Teoría de la Equidad (Joey Stacey Adams, 1963).
Esta Teoría sostiene que los trabajadores están motivados por el deseo de tratados equitativa
y justamente. Si los colaboradores se sienten bien tratados, crecerá su motivación para trabajar
y el rendimiento será el esperado. Pero si sienten lo contrario estarán motivados para buscar
y poner en práctica alguna estrategia para neutralizar lo que ellos consideran una falta de
equidad. Es un proceso de comparación social mediante el cual el trabajador evalúa la
proporción que existen entre sus esfuerzos, y las recompensas que recibe a cambio, en
comparación de lo que hacen y reciben sus compañeros de trabajo.
Teoría de la Fijación de Metas y Objetivos (Edwin Locke, 1968).
Esta teoría refiere que la fuente de motivación, es el trabajo orientado al logro de objetivos.
Locke define a un objetivo como “lo que un individuo trata de lograr; es el objeto o fin de una
acción” Indica que las metas específicas motivan más que las de índole general, de la misma
forma aquellas que impliquen un grado de complejidad más alto motivarán más que las que
son fáciles de lograr, sin embargo aquellas que son inalcanzables, cuya obtención parece
imposible, no favorecen la motivación, al contrario la disminuye y lleva al individuo a un
sentimiento de frustración.
Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom, 1964)
Esta teoría sostiene que los individuos, como seres pensantes y razonables, tienen creencias
y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Vroom afirma
que la gente se siente motivada a realizar acciones a favor del cumplimiento de una meta, si
está convencida de su valor, y si comprueba que sus acciones conducirán efectivamente a
alcanzarla. En otras palabras, la motivación de las personas a alcanzar la meta está
determinado por el valor que le den al resultado de su esfuerzo (positivo o negativo)
multiplicado por la certeza que tengan de que su esfuerzo contribuirá al logro de la meta.
44
Teoría del Desempeño y Satisfacción (Lyman Porter y Edward Lawlee)
Basados en la Teoría de la Expectativa, este modelo sostiene dos ideas:
El esfuerzo o motivación para el trabajo es el resultado de lo atractiva que es la recompensa y

de la forma en que la persona perciba la relación que existe entre esta última y su esfuerzo.
Desempeño y Recompensa: los colaboradores esperan que quienes realicen mejor su trabajo,
sean los que reciban mejor recompensa
Las recompensas a las que puede hacerse acreedor el colaborador pueden ser de dos formas:
 Intrínsecas, que son las relacionadas a la sensación de logro y autorrealización de la

persona y;
 Extrínsecas que son las condiciones de trabajo ó la categoría o cargo que tiene en la
organización.
Resumiendo lo anterior, se presenta el siguiente cuadro:
Teorías del Proceso
Teoría de la Teoría del

Teoría de las
Teoría Teoría de la Equidad Fijación de Metas y Desempeño y
Expectativas
Objetivos Satisfacción
Lyman Porter y
Autor Joey Stacey Adams Edwin Locke Víctor Vroom
Edward Lawlee
Necesidades
Equidad y Justicia en Basada en la teoría

el trato de las expectativas
Orientada al logro Valor al resultaldo
de Objetivos del esfuerzo Relación Esfuerzo -
Recompensa
Intrínsecas
Extrínsecas
Tabla 2.5. Teorías de Proceso. Elaboración propia.
Retomando las teorías del contenido podemos ver las similitudes entre ellas, ya con una mayor
orientación a las organizaciones. La teoría de la equidad de Adams tiene como idea principal
un trato equitativo, colocándolo de esta forma dentro del rubro social, el colaborador busca un
trato justo de su supervisor y compañeros de trabajo, podemos decir que también sentirse
estimado por los mismos. Al lograr lo anterior, el colaborador se sentirá motivado para cumplir
con sus tareas y lograr los objetivos establecidos.
En tanto Locke más que orientar su teoría a los afectos, la dirige hacia la satisfacción del
colaborador para alcanzar sus metas y el grado de dificultad que representan, mientras mayor
sea, la satisfacción del individuo se incrementará. Muy similar es lo que Vroom expone con su
45
teoría de las expectativas, y por consiguiente Porter y Lawlee con su Teoría del Desempeño,
en donde el primero expone que la persona valora su esfuerzo con la convicción de que sus
acciones lo llevarán a la consecución de una meta y los segundos adicional a ello la
recompensa que recibirá por el logro de la misma. Sin embargo hay algo que las teorías
anteriores deberían considerar, efectivamente todas causaran un grado de satisfacción en el
individuo al lograr sus objetivos, de hecho eso es lo óptimo, que todas las metas planteadas
se alcancen, sin embargo existe el riesgo de no hacerlo lo que producirá un grado de
insatisfacción en el individuo al no lograr su objetivo tal como lo había visualizado.
Teorías de Refuerzo
Basadas en las consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido.
La teoría del refuerzo estudia el comportamiento provocado por el entorno, sin abordar los
procesos cognitivos. El comportamiento depende de sus consecuencias, si la consecuencia
es favorable reforzará el comportamiento, de esta forma lo que condiciona la conducta es el
refuerzo, es decir la consecuencia que, después de la respuesta, aumenta la probabilidad de
que una acción se repita.
Las premisas básicas de esa teoría están basadas en la ley del efecto de Thorndike: el
comportamiento que produce un resultado agradable tiende a repetirse, por el contrario si su
resultado es desagradable ya no se repite. Existen cuatro estrategias para modificar el
comportamiento organizacional:
El refuerzo positivo: Sirve para incrementar la frecuencia del comportamiento deseable al

relacionarlo con efectos agradables (por ej. Premio a un trabajador, reconocimiento o
aprobación de una actitud)
El refuerzo negativo: Sirva para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseable, ya

que se procura evitar un sentimiento desagradable producido por un comportamiento
indeseable (ej. exigir al trabajador de que no cometa una falta).
Sanción: Sirve para disminuir o eliminar un comportamiento no deseable, a través de la

aplicación de una consecuencia desagradable que dependerá de que un hecho ocurra (ej, si
un trabajador llega tarde, pierde un bono de puntualidad).
Extinción: Sirve para disminuir o eliminar un comportamiento indeseable, al anular posibles

efectos agradables. La extinción no fomenta ni recompensa (ej. Un trabajador comete una falta
y lo aplauden sus colegas, y el gerente les aconseja que dejen de alentar esta conducta.
Retomando a Chaparro Espitia (2006) en la motivación de una persona influye la percepción

que se tiene de una situación en específico, en este caso hablando de una situación laboral,
la definición de estas percepciones en el entorno de trabajo de los colaboradores del CSC,
llevarán a determinar su influencia en el Cima Organizacional.
Liderazgo
Para Robbins, Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la consecución de metas.
El liderazgo no necesariamente tiene que ver con la posición jerárquica que una persona tiene
46
en determinada organización, ya que no todos los líderes son gerentes ni todos los gerentes
necesariamente son líderes. Se dice que la fuente de influencia del liderazgo es de tipo formal,
cuando la brinda la posición de un puesto gerencial. Por otro lado se dice que el liderazgo es
no formal, cuando la capacidad de influir procede fuera de la estructura formal de la
organización, que puede ser tanto o más importante que la influencia formal. En otras palabras
los líderes pueden surgir del grupo o bien pueden ser designados formalmente (Robbins,
1997).
Un líder formal o informal puede comportarse y manejar a su grupo de influencia de diversas
maneras, a lo anterior podemos denominarlo como los estilos de liderazgo.
Citados por Chiavenato, White y Lippit realizaron los primeros estudios para conocer el efecto
de tres diferentes estudios de liderazgo:
 Autocrático. Un líder con este estilo fija las directrices sin la participación de sus
seguidores y dicta órdenes para la ejecución de las tareas. Tiene bajo interés en las
personas y utiliza métodos que infunden temor en sus seguidores con el fin de lograr
que obedezcan sus órdenes.
 Liberal. EL líder participativo tiene interés por la gente, busca la participación de las
personas a su cargo en la toma de decisiones, aunque la decisión final la toma él.
 Democrático. Al igual que el líder participativo, el líder democrático tiene mayor interés
por la gente, busca lograr el compromiso y participación de las personas de todos los
niveles de la organización en la toma de decisiones.
Por otro lado, Schermerhorn, Hunt y Osborn en su libro de Comportamiento Organizacional

existen números enfoques respecto a las teorías de liderazgo, las cuáles han agrupado de la
siguiente forma:
 Perspectiva de la Teoría de los Rasgos y Conductista
 Perspectivas Situacionales o Contingentes
 Perspectivas Atribucionales de Liderazgo
 Nuevas perspectivas de liderazgo (enfoques carismático y transformacional)
Perspectiva de la Teoría de los Rasgos y Conductista

Teoría de los rasgos
Esta perspectiva supone que hay rasgos que tienen un rol central en la diferenciación entre las
personas que son líderes y las que no lo son ¿Cuáles son los rasgos que diferencian a las
personas sobresalientes de las masas?
Los líderes son entusiastas y operan en un equilibrio estable. Ellos anhelan el poder no como
un fin en sí mismos, sino como un medio para lograr una visión o las metas deseadas: los
líderes son muy ambiciosos y tienen una alta necesidad de logro. Al mismo tiempo son lo
47
suficientemente maduros en lo emocional a fin de que reconozcan sus propias fortalezas y

debilidades, asi mismo están orientados a su propia superación.
Teoría Conductista
En este apartado se examina cuáles son las conductas del líder, para ello tomaremos como
referencia los resultados de los estudios más populares que son los Estudios de las
Universidad de Michigan y de Ohio
Universidad de Michigan. Los investigadores de esta universidad realizaron un estudio con el
fin de conocer cuál es el comportamiento de sus líderes para determinar cuál es el patrón de
liderazgo que lleva a los líderes a un desempeño eficaz. De esta forma dedujeron dos formas
básicas del comportamiento de un líder
1. Centrado en el bienestar de sus subordinados. Más importancia al bienestar de sus
colaboradores
2. Centrados en la producción. Se preocupan porque el trabajo se haga.
Se encontró que los supervisores centrados en el bienestar de sus subordinados son más
productivos que aquellos que están centrados en la producción.
Universidad de Ohio. Casi al mismo tiempo que Los investigadores de esta universidad a través
de un estudio con el fin de conocer las percepciones de los colabores del comportamiento de
liderazgo de sus líderes, de esta forma se identificaron dos dimensiones similares:
1. Líder Considerado: Sensible a los sentimientos de las personas
2. Líder Estructura: Se preocupa principalmente por los requerimientos de la tarea y otros
aspectos de la agenda de trabajo
La Rejilla Gerencial.
Es la representación gráfica de los estilos de liderazgo elaborada por Robert Blake y Jane
Mounton, con base a los estilos de “interés de la gente” o “interés por la producción”, que
equivalen a los resultados de los estudios vistos anteriormente de las investigaciones de las
Universidades de Michigan y Ohio.
La rejilla tiene 9 posiciones en cada eje, y en cualquiera de ellas puede caer el estilo de
liderazgo, la rejilla más que resultados proporciona los factores dominantes en los que piensa
un líder para obtener los resultados.
48
Estilo Gerencial (1,9) Estilo Gerencial (9,9)

Elevado 9 La atención profunda a las El trabajo es realizado por
necesidades de la gente de gente comprometida; la
relaciones satisfactorias interdependencia por un
lleva a un ritmo de trabajo y "interés común" en el
8 un ambiente agradable y propósito de la organización
cordial en la organización lleva a las relaciones de
confianza y respeto
7
Interés en la Gente
Estilo Gerencial (5,5)

El desempeño Adecuado de
6 la organización es posible
merced al equilibrio entre la
necesidad de realizar el
5 trabajo y el mantenimiento de
la moral de la gente a un
nivel satisfactorio.
4
Estilo Gerencial (1,1) Estilo Gerencial (9,1)
La inversión del mínimo La eficiencia de las
3 esfuerzo para realizar el operaciones es el resultado de
trabajo requerido es disponer de las condiciones
suficiente para mantener de trabajo de modo que el
2 la pertenencia a la elemento humano interfiera a
organización. un mínimo grado.
Escaso 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Escaso Interés en la producción Elevado
Figura 2.3. La Rejilla Gerencial.
Fuente: R.R. Blake, J.S. Mounton, “Breakthrough in the Organization Development” en Harvard Business Review 1964 Copyright. 1964
Perspectivas Situacionales o Contingentes

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual
el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de
desarrollo de los empleados. (Mendez Molla, 2013) De acuerdo a lo anterior, a continuación
se presentarán cuáles son las teorías que se ubican en este rubro.
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
Diseñada por Paul Hersey y Ken Blanchard, esta teoría afirma que se puede analizar una
situación determinada para adoptar posteriormente un estilo de liderazgo apropiado a esta
situación y así lograr llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta situación depende
principalmente del grado de madurez de los seguidores, la cual Hersey y Blanchard no solo la
definen por la edad y estado emocional de sus seguidores, como usualmente se hace, sino
también por su deseo de logro, la habilidad, la experiencia, y la disposición a aceptar nuevas
responsabilidades. Sin importar lo que haga el líder, su eficacia depende de las acciones de
sus seguidores (Robbins S. , 2004)
49
En el liderazgo situacional el líder puede caer dentro de los siguientes cuatro estilos de
comportamiento:
 Estilo de Contar (S1): Dirigida principalmente para seguidores con baja preparación.
Los seguidores no cuentan con las habilidades para realizar la tarea y carecen de
motivación para abordarla.
 Estilo de Vender (S2): Se presenta en los seguidores poco o medianamente preparados.

En este estilo los seguidores tienen habilidades limitadas, pero tienen el deseo de
asumir la responsabilidad de su trabajo.
 Estilo Participativo (S3): Considerado para seguidores con un mayor grado de

preparación. El equipo tiene la experiencia y es capaz de realizar las tareas
encomendadas, sin embargo necesitan de un poco de confianza para hacerlo solo o
motivación para hacerlo bien.
 Nivel de Delegador (S4): Este estilo es el recomendado para equipos que estén
integrados por seguidores con un mayor grado de preparación. En este estilo se
estimula a los seguidores para que se responsabilicen de sus tareas y/ó actividades
Teoría de Fiedler de Contingencias del Liderazgo.
Fred Fiedler en su teoría asegura que la eficacia de un grupo depende de la correspondencia

que exista entre el estilo del líder y las demandas de la situación. Parte importante es el Control
situacional que se considera como el grado hasta el cual un líder puede ejercer cierto control
o influencia en lo que su grupo hará, así como los resultados de las acciones y decisiones del
mismo.
Fiedler utiliza para ello la herramienta que preparó con el nombre de “Escala del Compañero
Menos Preferido” (CMP), la cual pretende medir el estilo de liderazgo de una persona.
Fiedler dice que las personas con la escala CMP alta, tienen un estilo motivado hacia la
relaciones, mientras que aquellos que presentan una escala baja tienen un estilo motivado a
la tarea.
Adicional a lo anterior, identifica tres variables situacionales o de contingencia:
1. Relación entre el líder y el miembro: Grado de confianza, respeto y lealtad que los
subordinados tienen por su líder.
2. Estructura de la Tarea: Consiste en la explicación de las metas, procedimientos y
lineamientos del líder hacia su grupo.
3. Poder del puesto: El grado de influencia que tiene el líder sobre sus subordinados para
recompensar o castigar.
Teoría de House del Liderazgo del Camino hacia la Meta.
50
La teoría de House nace de la extracción de los elementos más importantes de las

investigaciones de la Universidad de Ohio, y la Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom.
El término “camino hacia le meta” lo utiliza para indicar la manera en que el líder influye sobre
las percepciones que los colaboradores tienen de sus metas personales y así otorgarles la
dirección y apoyo que necesitan a fin de que estas sean compatibles con las de la organización.
La teoría supone que la función clave del líder consiste en adaptar sus conductas a fin de
complementar las contingencias situacionales como las que se encuentran en el escenario de
trabajo. House sostiene que cuando el líder es capaz de compensar las cosas que hacen falta
en el escenario, probablemente sus subordinados se encontrarán satisfechos con él.
El comportamiento del líder es aceptable para sus subordinados en la medida en que lo ven
como fuente inmediata de satisfacción o como medio para la satisfacción futura. El
comportamiento del líder es motivador en tanto hace que la necesidad de satisfacción de los
subordinados dependa de su desempeño eficaz y ofrezca el entrenamiento, la conducción, el
respaldo y las recompensas que requieren para el desempeño eficaz. Para comprobar lo
anterior House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo (Robbins, 1997).
1. Directivo: Informa a los subordinados lo que espera de ellos, el programa de trabajo y

los lineamientos que ha de seguir para realizar sus tareas.
2. De apoyo o respaldo: Aquel que se preocupa por las necesidades de sus subordinados.
3. Participativo. Consulta y toma en cuenta las opiniones de sus subordinados antes de
tomar una decisión.
4. Orientado a Logros. Se encarga de imponer metas desafiantes a sus subordinados,
esperando que estos se desempeñen a la altura de las circunstancias.
Teorías de la Atribución al líder.

La teoría de las atribuciones se ocupa de comprender que los individuos traten de comprender
las causas, valorar las responsabilidades, y evaluar cualidades personales que son elementos
que participan en ciertos eventos (Schermerhom Jr, James, & Niosbos, 2005), es decir la
atribución acerca del desempeño de grupo que dan los líderes a los subordinados o viceversa
en cierta situación en específico.
Schermerhorn indica también que existen evidencias de que las personas tienen un cuadro
mental con las características que hacen a un “buen líder” y cómo actúan en una situación
determinada. A esta imagen es a lo que llama Prototipo de Liderazgo, el cuál consta de
características generales y más específicas de acuerdo al tipo de liderazgo que asume. Los
prototipos de liderazgo no son universales ya que podrán variar de acuerdo al país y la
influencia de su cultura.
Otro punto importante a considerar son las observaciones que Jeffrey Pfeffer ha hecho
cuando cambian a los líderes que ocupan la cima de una organización, particularmente
cuando los nuevos emprenden acciones en donde se el desempeño puede ser
extremadamente alto o al contrario totalmente bajo, o cuando la situación es tal que muchas
51
personas pueden ser partícipes del desempeño. A lo anterior James Meindl y sus
colaboradores lo definen como Romanticismo del Liderazgo, en donde se le atribuyen
cualidades románticas o “casi mágicas” al liderazgo.
Nuevas perspectivas de liderazgo

El Enfoque Carismático
Para House los líderes carismáticos son aquellos que por la fuerza de sus aptitudes
personales, son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Son
personas que pueden transformar e inspirar a sus seguidores al elevar el sentido de
importancia y valor a sus tareas.
El líder carismático se distingue por los siguientes atributos (Conger & Kanungo, 1998):
1. Confianza personal: Confían por completo en su juicio y capacidad
2. Visión. Una meta idealizada que propone un futuro mejor
3. Convencimiento de la Visión: Son personas comprometidas, capaces de asumir
grandes riegos personales, incurrir en costos elevados y auto sacrificarse con tal de
lograr su visión.
4. Imagen de Agente de Cambio: Son vistos como agentes de cambio radicales.
En un estudio se descubrió que los seguidores de estos líderes estaban más seguros,
encontraban un mayor significado a su trabajo, hablaban de mayor respaldo a sus líderes,
trabajaban más horas, consideraban a sus líderes más dinámicos y tenían mayor índice de
desempeño.
El Liderazgo transformacional y transaccional

El liderazgo transformacional ocurre cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus
seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los propósitos y la misión del grupo,
y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá de sus propios intereses por el bien de los
demás.
El liderazgo transformacional tiene cuatro dimensiones carisma, inspiración, estimulación
intelectual y consideración individualizada.
El carisma proporciona visión y sentido de misión, inspira orgullo así como respeto y confianza
del seguidor.
La inspiración comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar el esfuerzo y expresa
propósitos importantes en formas simples.
La estimulación intelectual promueve la inteligencia, la racionalidad, la solución cuidadosa de
problemas
La consideración individualizada proporciona atención personal, trata de manera individual a
cada empleado y entrena” y asesora.
52
Por su parte el liderazgo transaccional implica solo una relación de intercambio en el líder y
sus seguidores.
Citado por Chiavenato, Bass concluye que el liderazgo transaccional será probablemente más
fuerte a nivel gerencia en donde existe mayor oportunidad para proponer y comunicar una
visión, y se caracteriza por los siguientes puntos:
Recompensas Contingentes se refiere al intercambio de recompensas por el esfuerzo y buen
desempeño.
Administración por excepción activa, procura e identifica desviaciones de las reglas y las
normas para provocar acciones correctivas.
Administración por excepción pasiva, interviene solo cuando las normas no se cumplen.
Y finalmente como cuarta característica la Liberalidad, en este caso renuncia a las
responsabilidades y evita tomar decisiones.
En resumen, las teorías del liderazgo se agrupan de la siguiente forma:
Perspectivas que tienen

Perspectiva de acuerdo a las Perspectivas atribuidas a la
influencia sobre sus
cualidades atribuibles al líder. Situación (Medio Ambiente).
seguidores.
Líder Teoría del Liderazgo Situacional Enfoque Carismático
Autocrático de Hersey y Blanchard.
Liberal Liderazgo Transformacional
Democrático Teoría de Fiedler de
Contingencias del Liderazgo Liderazgo Transaccional
Teoría de los Rasgos
Teoría de House del Liderazgo
del Camino hacia la Meta.
Tabla 2.6. Teorías de Liderazgo.. Elaboración propia.
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional
A manera de conclusión el estilo de liderazgo que adopte el líder con sus seguidores estará
determinado por las características personales propias del líder, por su adaptación al ambiente
que se esté presentando en determinada situación con sus seguidores, y también a la
respuesta y actuación de estos.
El liderazgo tiene una importante influencia en el Clima Organizacional, el estilo que adopte el
líder sobre sus seguidores será determinante en su percepción del entorno de la organización.
Comunicación
La palabra Comunicación proviene del latín communicatio que significa hacer común, de esta
forma el comunicador lo que busca es construir una especie de comunidad con el receptor.
Por lo tanto la comunicación se refiere a la transmisión de un mensaje de una persona
53
catalogada como emisor, mediante símbolos comunes, que pueden ser verbales o no verbales,
a otra persona o grupo llamado receptor, quien comprende o interpreta estos símbolos. La
comunicación es una forma de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores de los demás. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir
lo que sienten y conocen (Newstrom, 2011).
La comunicación es fundamental al interior de un grupo u organización, es “el medio a través
del cual las personas se relacionan entre sí” (Newstrom, 2011).
La cooperación y la coordinación en el trabajo no son posible con la ausencia de comunicación,
pues no hay manera de comunicar las necesidades y sentimientos de unos a otros, así como
de acordar las tareas y procesos que han de llevarse a cabo dentro del grupo de trabajo.
Algunos estudios indican que la falta de comunicación es una de las principales causas que
originan los conflictos.
La comunicación puede fluir en sentido vertical y horizontal, el primero puede tener dirección
ascendente o descendente.
Descendente
Por comunicación descendente se entiende a aquella que pasa de un determinado nivel de la
organización a uno inferior. Los niveles superiores de la comunicación utilizan este tipo de
comunicación para establecer objetivos, informar de políticas, procedimientos, señalara
problemas y otorgar retroalimentación sobre el desempeño.
Ascendente
Este tipo de comunicación fluye al lado opuesto de la anterior, de los niveles inferiores de la
organización hacia niveles superiores de la organización. Esta comunicación sirve para
informar sobre los avances en el logro de las metas, además de servir de retroalimentación a
sus superiores.
Horizontal
Esta comunicación se da entre los integrantes de un mismo equipo de trabajo, o personas de
un mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal facilita la coordinación y ahorran tiempo.
La comunicación en un estudio de Clima influye seriamente, una transmisión distorsionada de
un mensaje en el proceso de comunicación puede ocasionar algún conflicto entre el individuo
o grupo que recibe el mensaje.
La comunicación también puede ser formal o informal. La primera, es la que se genera por
los canales formales de la organización, mientras la segunda es la que fluye por canales.
Barreras de la Comunicación.
En ocasiones cuando se emite un mensaje y aún el receptor haga esfuerzo por comprender el
mismo, hay interferencias que pueden limitar la recepción y comprensión del mensaje de forma
exitosa, a esto se le conoce como barreras de comunicación. Esto en los grupos de trabajo es
fundamental pues si existen al momento de girar instrucciones o de la coordinación de un
54
trabajo, esto puede complicar el logro del objetivo planteado. Las principales barreras son las
siguientes:
1. Personales: Son aquellas que vienen de los valores, las emociones y los malos hábitos
de escucha.
2. Físicas: Son interferencias consecuencia del ambiente en donde se está llevando a cabo
la comunicación. Los ruidos, la distancia, muros o cualquier otro elemento físico que
interfiere en la transmisión del mensaje.
3. Semánticas: Es la limitación en la interpretación que las personas les dan a los símbolos
a través de los cuales se comunican.
Cooperación
La estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación

dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una
organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará
los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar (Bujan Perez,
2015).
Es por tanto la estructura organizacional la que realiza la asignación de responsabilidades de

las diferentes funciones y procesos a los miembros de la organización, así como de las áreas
o departamentos que la integran.
La estructura de una organización es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las

distintas subunidades que la conforman. El modelo de Gibson, Ivancevich y Donnelly que
indican en su libro Las Organizaciones, considera dos aspectos importantes de la estructura
organizacional: el Diseño de Cargo y el Diseño Organizacional.
Diseño de Cargo: Se refiere al proceso mediante el cual los gerentes especifican los
contenidos, métodos y relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos de la
organización.
Diseño Organizacional: Se refiere a la estructura en su conjunto, es decir, si se desea cambiar

la filosofía y la orientación de los equipos, esto generará una nueva estructura de deberes,
autoridad y de relaciones interpersonales, la cual encauzará el comportamiento de los
individuos y grupos hacia un desempeño de calidad mejorado.
Conflicto
1. En una organización el conflicto surge por el desacuerdo entre colaboradores o grupos
de los métodos utilizados en las acciones o procesos al llevar a cabo un trabajo. El
conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellas (Gordon, 1987):
1. Cambio organizacional
2. Choques de personalidad,
3. Diferencia en los conjuntos de valores
4. Amenazas del Status
55
5. Percepciones y puntos de vista contrarios.

Un conflicto a menudo es catalogado como destructivo, sin embargo no siempre termina de
esta forma. Un conflicto más allá de destruir, puede estimular a los colaboradores que estén
en desacuerdo, a realizar aportaciones para la mejora de los métodos o procesos que tal vez
produzcan resultados positivos. Una vez que se haya resuelto el conflicto, las personas
partícipes del mismo se podrán sentir más comprometidas en la solución que brindaron para
lograr la obtención de las metas.
Pero así como puede lograrse lo anterior al presentarse un conflicto, puede suceder que
realmente sea destructivo, en especial cuando a la solución del mismo se dan largas y se
torna intenso, apareciendo la desconfianza entre los involucrados del conflicto.
A nivel organización, los conflictos surgen cuando hay discrepancias entre dos o más áreas o
colaboradores que la integran. Al igual que la comunicación el Conflicto se cataloga de la
siguiente forma:
1. Vertical: Es el que se presenta entre el supervisor y sus subordinados
2. Horizontal: Es aquel que se genera entre colaboradores y departamentos de un mismo
nivel.
3. Diagonal: Es el que se suele presentar en el caso de la asignación de recursos para
toda la organización, o en su caso la injerencia del personal de administración en la
operación del personal en línea.
2.6 Beneficios de un Estudio de Clima Organizacional

La encuesta de Clima Organizacional puede generar resultados muy positivos, neutrales o
negativos. Si se administra adecuadamente producirá beneficios importantes como los
siguientes (Lo Boscox, 1986):
Satisfacción general del Empleo: Un Estudio de Clima Organizacional dará respuesta a los
sentimientos de satisfacción o insatisfacción que los colaboradores tienen hacia su trabajo, en
cuáles de sus funciones se enfocan más, en qué actividades ponen mayor sentimiento, cuáles
departamentos se pueden ver afectados y que personas están involucradas con sus funciones
(Gerentes, supervisores, coordinadores, analistas). La encuesta es un poderoso elemento
para evaluar los problemas de los trabajadores.
Comunicación. Es otro de los beneficios que se pueden lograr con la aplicación de la encuesta
de Clima Organizacional. La comunicación fluye en todas las direcciones en la medida en que
las personas planean la encuesta, la realizan y comentan sus resultados. Lo anterior cobra
mayor importancia cuando se alienta los colaboradores a comentar que es lo que realmente
piensan de su lugar de trabajo.
Mejoramiento de las Actitudes. Este punto es un beneficio inesperado. En ocasiones, algunos
colaboradores toman a la encuestas de satisfacción como un desahogo emocional, la
oportunidad de dejar salir todos los sentimientos acumulados en un periodo de tiempo,
mientras que para otros representa el interés que tiene la Dirección General por mejorar el
bienestar de sus colaboradores, lo cual genera un sentimiento de co-responsabilidad hacia la
Dirección por esta preocupación.
56
Necesidades de Capacitación. Orientados principalmente a los supervisores, gerentes y

directores. Los resultados de un estudio de Clima, nos pueden indicar que piensan los
colaboradores de sus superiores, de los procesos que implementan, de la delegación de tareas
y responsabilidades y de su comportamiento hacia el grupo de trabajo, datos que son útiles
para las necesidades de capacitación de sus superiores.
Planeación y Seguimiento de los cambios. El estudio de Clima nos puede también informar de
lo que piensan los colaboradores respecto a cambios importantes en la organización, tales
como la estructura, procedimientos, políticas, etc. Las respuestas son útiles para identificar
problemas que podrían surgir, comparando las respuestas a diferentes opciones y de esta
manera motivar a los directivos a modificar o replantear algunos planes de acción. Las
encuestas de seguimiento, permiten a la dirección evaluar la respuesta real a un cambio y
estudiar su éxito o fracaso (Newstrom, 2011).
2.7 Condiciones Ideales para la aplicación del Cuestionario de Clima Organizacional.

De acuerdo a Keith Davis y John Newstrom en su libro Comportamiento Humano en el
trabajo, las encuestas tienen una mayor probabilidad de producir algunos de los beneficios
anteriormente señalados, cuando se cumplen las siguientes condiciones:
 La alta dirección o gerencia apoya activamente la encuesta.
 Los empleados están totalmente involucrados en la planeación de la encuesta.
 Existe un propósito claro para realizar la encuesta
 El estudio se diseña y aplica siguiendo los lineamientos de una investigación sólida.
 La Dirección es capaz y está dispuesta a tomar acciones de seguimiento.
 Tanto los resultados, como los planes de acción son dados a conocer a los
empleados.
Ahora que ya está definido el término de Clima Organizacional, como ha sido considerado a
través del tiempo, cuáles son las dimensiones que implica y se reconoce la importancia que
tiene actualmente para las organizaciones, es necesario conocer cuáles serán las bases para
el diseño de esta investigación, las cuáles presentaremos en el siguiente capítulo.
57
CAPITULO III – METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Durante este capítulo nos enfocaremos a determinar el diseño de la presente investigación,

con la finalidad de analizar las dimensiones que intervienen y afectan el clima organizacional
del CSC con el fin de establecer estrategias que conlleven a mejorar el ambiente en la
organización.
Como se ha mencionado, la empresa donde se realiza este estudio es un Centro de Servicios

Compartidos para Agencias de Publicidad y Medio de un Grupo en México. Actualmente, se
cuenta con la facilidad para obtener datos, experiencias y comentarios de sus colaboradores.
Esto a su vez puede convertirse en una limitante, ya que en algunos casos algunos
colaboradores probablemente prefieran no externar sinceramente sus opiniones, por temor a
sufrir represalias o evitar conflictos con sus jefes o compañeros de trabajo, es aquí en donde
hay que trabajar hábilmente para lograr una respuesta veraz que realice aportaciones a esta
investigación y sirva para alcanzar los objetivos.
Para lograr un mejor entendimiento de la metodología que se estará utilizando a lo largo del
capítulo, en cada paso se dará una breve definición y de esta forma se justificará la ubicación
de la investigación en determinado tipo.
3.1 Características de la Investigación
De acuerdo a su alcance y profundidad, el tipo de investigación que elegí para el estudio de

Clima Organizacional del CSC, será de carácter DESCRIPTIVO. En este tipo de investigación,
el propósito del investigador consiste en describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos;
detallar como son y cómo se manifiestan. Citado por Sampieri, Danhke (1989) nos dice que
los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos u objetos.
El proceso de la descripción no se dedica exclusivamente a la obtención y la acumulación de
datos así como de su tabulación correspondiente, sino que se relaciona con condiciones y
conexiones existentes, prácticas que tienen validez, opiniones de las personas, puntos de
vista, actitudes que se mantienen y procesos en marcha. El investigador definirá que va a
medir y a quienes va a involucrar en esta medición (Cruz & Pacheco, 2006).
Por lo anterior se determinó que fuera de este tipo, para describir el fenómeno del Clima que
actualmente se percibe en la organización, tal como se plantea en la Situación Actual del CSC
en el Capítulo I, con el propósito de saber cómo se manifiesta y cuáles son las propiedades
importantes de este fenómeno de la realidadi. Adicional a lo anterior, se busca identificar,
describir y comprender cuales son las situaciones, costumbres y actitudes predominantes del
grupo de trabajo (y en su caso subgrupos) del CSC y con esta base plantear cuáles pueden
ser los factores que probablemente influyen en el clima laboral y como afectan la productividad
de sus colaboradores. Solo será necesario conocer e identificar, por lo que en ningún momento
se afectará el comportamiento de los colaboradores en el CSC durante la investigación. Para
Capítulo III. Metodología de la Investigación
realizarlo principalmente se utilizará la técnica de observación, enfocada principalmente en la

conducta y actitudes de los colaboradores del CSC, y complementarlo con información y datos
que provengan de fuentes documentales con la finalidad de definir y entender a que nos
referimos al hablar de Clima Organizacional.
El enfoque de la investigación será de tipo CUALITATIVO, como indica Jurgenson Alvarez
Gayou “la investigación Cualitativa busca la subjetividad, y explicar y comprender las
interacciones y los significados subjetivos individuales y grupales” (Alvarez-Gayou, 2003). El
enfoque Cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para describir o afinar
preguntas de investigación en el proceso de la interpretación (Hernández Sampieri, Fernández
Collado, & Baptista Lucio, 2006). Con base a lo anterior la investigación está encaminada a
comprender la conducta humana, conocer cuáles son sus percepciones respecto al ambiente
de trabajo que se vive en el CSC.
Esta investigación se realizó en un periodo de tiempo que comprende el año del 2015. La
recolección de la información a través de la aplicación de un cuestionario se realizará en una
sola oportunidad, de esta manera decimos que este proyecto es TRANSVERSAL.
Se diseñara un estudio de caso único. Un estudio de caso “informa sobre un proyecto,
innovación o acontecimiento durante un periodo de tiempo contando la evolución de un relato
o historia” (McKernam, J. 1989:96). De esta forma la atención se centrará en un cuestionario
que tiene como finalidad obtener algunos datos que nos lleven a conocer aquellos factores
que influyen en el Clima Organizacional del CSC en México durante un periodo determinado.
Para este tipo de estudio se consideran tres momentos importantes (Monroy Cornejo, 2009):
a) Observación. Según Cohen, L. y Manion, L. (1999), existen dos técnicas de

observación, que son: participante y no participante; en la primera el investigador se
integra al grupo en estudio; mientras tanto en la segunda técnica el investigador actúa
como un espectador, con una visión desde el exterior con respecto al caso. Para nuestro
estudio aplicaremos la primera, al ser integrante de los colaboradores del CSC y estar
al interior del grupo en estudio, se tiene acceso fácilmente a las personas y observar su
comportamiento, y sus actitudes al contestar el cuestionario que se elaborará de Clima
para medirlo.
b) Recolectar Información y Registrarla. Este paso consiste principalmente en la
recolección de los datos a través de cuestionarios, conversaciones con los participantes,
notas que el investigador levanta con la técnica de la observación, etc. En este paso,
utilizaremos la aplicación de un cuestionario aplicada a una muestra de los
colaboradores del CSC. Este cuestionario será elaborado con preguntas específicas de
algunos puntos que se desean conocer, basadas principalmente y la observación de las
conductas de los colaboradores.
c) Comprensión del Fenómeno. Para lograr explicar el fenómeno, es necesario
comprenderlo en su contexto. Es necesario conocer la situación actual del CSC con la
finalidad de comprender las percepciones de los colaboradores respecto al Clima que
se respira al interior de la organización.
59
3.2 Selección de la Muestra
En el proceso Cualitativo, la muestra se determina por un grupo de personas, eventos,

sucesos, comunidades, etc., sobre la cual se habrán de recolectar los datos, sin que
necesariamente sea representativa del universo o población que se estudia (Hernández
Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006).
De esta forma la muestra serán los colaboradores que trabajan para el CSC. Al tratarse de una
investigación cualitativa, se decidió tomar en cuenta un número representativo de personas
que pudiera arrojar datos importantes respecto al Clima Organizacional. Es ideal contar con la
opinión del total de los colaboradores, cada percepción sin duda es importante y aporta datos
a cualquier estudio, sin embargo al no ser factible contar con el total de las respuestas, se
estarían seleccionando solo algunas personas, de esta manera el método para seleccionar la
Muestra sería por Conveniencia, es decir se seleccionaran a los colaboradores del CSC con
mayor disponibilidad de todas las áreas, edades y antigüedad, que pudieran contribuir a la
investigación indicando de manera clara cuáles son sus percepciones del ambiente de trabajo.
3.3 Instrumentos de Recolección y Análisis de Datos
Tratándose de una investigación cualitativa es muy importante determinar los medios a través
de los cuáles obtendremos los datos que nos sean útiles para lograr conocer cuáles son los
factores que influyen en el Clima Organizacional del CSC. En esta recolección de datos será
fundamental la participación en el levantamiento de los mismos, ya que no se tratará
únicamente de obtener los datos por sí mismos, sino también detectar las reacciones y
emociones de los colaboradores ante ciertas cuestiones respecto a su entorno laboral.
Las actividades que se realizarán para recabar los datos necesarios para cumplir con el
objetivo, será a través de la aplicación de las siguientes técnicas:
a) Observación Participante.
Se realizará son el fin de registrar las actitudes y comportamiento de los colaboradores

del Centro de Servicios en determinadas circunstancias que se presenten durante el
desempeño de sus actividades, así como su desenvolvimiento con su equipo de trabajo.
b) Entrevistas a los colaboradores.
Esta técnica permite conocer la opinión del colaborador sobre la organización y

situaciones específicas relacionadas a su trabajo. Adicional a lo anterior, también busca
conocer las reacciones de los colaboradores ante las preguntas relacionadas con las
percepciones que tienen sobre la organización.
60
c) Encuesta y Cuestionario de Clima Organizacional.
Estos serán estructurados en apego a las dimensiones establecidas y de acuerdo a las

necesidades de la organización.
d) Análisis e interpretación de los resultados
Con los datos obtenidos de la observación de las actitudes de los colaboradores, así
como de las respuestas obtenidas en la aplicación de los cuestionarios, se procederá a
ordenar, analizar la información y determinar cuáles son los factores que intervienen en
el Clima Organizacional. La finalidad es que con los datos obtenidos de la aplicación de
ambos métodos, puedan ser resueltas las preguntas de investigación que se plantearon
al inicio.
3.4 Consideraciones Éticas
Como se ha mencionado a lo largo del protocolo, la intención es conocer los factores que
influyen en el Clima Organizacional en un Centro de Servicios de Agencias de Publicidad, el
nombre real lo omitimos con el fin de mantener la confidencialidad de los datos de la empresa
en estudio.
Los colaboradores de esta organización son parte fundamental de la investigación por lo tanto
los datos personales que se llegarán a obtener durante el desarrollo y aplicación de las
diferentes técnicas de investigación, serán tratados de manera confidencial, y en su caso de
acuerdo a la Ley Federal de Protección de Datos en Posesión de Particulares. Adicionalmente
dado que probablemente los resultados de este estudio se presentarán a los ejecutivos del
Centro de Servicios, con el fin de evitar represalias o señalamientos las identidades de los
mismos no se darán a conocer.
3.5 Limitaciones
Como se indicó en el capítulo I, la investigación fue motivada a raíz de un estudio de Clima

Organizacional solicitado por las autoridades regionales hace dos años en donde los
resultados no fueron los esperados. Con lo anterior nació el interés de conocer más a fondo el
tema a fin de realizar nuevamente una encuesta en donde con base a los requerimientos de la
organización en México y lo investigado respecto al mismo, se elaborará una encuesta de
acuerdo con las necesidades de la organización. Sin embargo al paso del tiempo la
organización se ha transformado, y en el 2015 se implementó nuevamente la encuesta de
Clima Organizacional, no sólo a nivel regional sino de forma global.
Con el propósito de evitar confusiones entre los colaboradores, finalmente se optó para que
los mismos únicamente respondan a la establecida por el consultor externo del corporativo.
61
Por lo anterior esta investigación se concluye de la siguiente manera:

a) Una comparación entre ambas encuestas con el fin de determinar si el cuestionario
corporativo cubre realmente las necesidades de los colaboradores de México, y determinar
si es el caso, cuáles elementos o dimensiones complementan la herramienta utilizada a fin
de obtener el mayor provecho de la misma y así lograr los resultados que lleven a conocer
cuál es el sentir de los colaboradores en el CSC y con ello buscar e implementar soluciones
efectivas para mejorar el ambiente al interior de la organización.
b) La elaboración y aplicación de un cuestionario de 16 preguntas que se apegan a las

dimensiones seleccionadas, y así obtener a grandes rasgos un panorama general del Clima
que existe en el CSC, y con lo anterior dar respuesta a las preguntas de investigación
planteadas.
En el siguiente capítulo se tratarán las encuestas de clima organizacional: la propuesta y la

realmente aplicada al CSC. Adicional se presentará el cuestionario que resume las
dimensiones y los resultados obtenidos con su aplicación.
62
CAPITULO IV - ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Este capítulo se dedica a la elaboración del cuestionario de Clima Organizacional, para lograrlo
se realizará una selección de los instrumentos de medición mencionados en el marco teórico
del capítulo II y la elección de las dimensiones que nos interesa estudiar, con ellas se
determinará el tipo de preguntas que es de interés plantear para obtener los resultados
deseados para medir la satisfacción de los colaboradores en el CSC.
4.1 Objetivo de la Encuesta
El cuestionario de Clima Organizacional tiene como finalidad conocer cuáles son las
necesidades, expectativas e inquietudes del personal del CSC, cuál es su percepción respecto
al ambiente que se respira en la organización, así como los factores que influyen en la
motivación de cada individuo, con el fin de responder a las preguntas de investigación
planteadas inicialmente y con base a sus resultados proponer un plan de acción para mejorar
o si es el caso, mantener el Clima Organizacional, para continuar contribuyendo a la
satisfacción de los colaboradores del CSC y mejorar la productividad de cada uno de ellos en
las diferentes áreas en que se desempeñan.
4.2 Encuesta propuesta para aplicación en el Centro de Servicios Compartidos
Como la mayoría de estos instrumentos, el cuestionario será preguntas de forma cerrada con
opción múltiple, de acuerdo a las dimensiones seleccionadas para elaborar este instrumento.
De esta forma se determina que la guía será las dimensiones definidas por Litwin y Stringer
para elaborar el cuestionario de Clima Organizacional para el CSC. Como se mencionó en el
capítulo I, esta investigación se originó de una encuesta de Clima Organizacional con
resultados desfavorables. De las reuniones realizadas en la presentación de los resultados de
esta encuesta en donde los colaboradores emitieron sus opiniones al respecto, se detectaron
puntos clave en donde estos dejaron ver su malestar.
Al paso del tiempo, con algunas acciones realizadas para mitigar lo anterior, se determinaron
las premisas que interesa conocer a la organización, que son las siguientes:
Capítulo IV. Elaboración y Aplicación del Cuestionario de Clima Organizacional
Dimensión seleccionada Objetivo
Esta serie de preguntas tiene como finalidad que piensan los

colaboradores sobre la estructura de la organización, así
1 Estructura e Identidad como el conocimiento que tienen sobre la Misión y Visión del
CSC, así como de sus valores y su compromiso con la
organización.
Analizar cuál es el grado de compromiso de los

2 Responsabilidad colaboradores en la toma de decisiones que repercuten en
sus actividades diarias.
Identificar cuál es el grado de satisfacción de sus

3 Recompensa colaboradores en relación a su salario y condiciones de
trabajo.
Conocer los sentimientos de los miembros del CSC respecto

4 Desafío y Desarrollo Profesional
a los retos y desafíos de sus labores cotidianas.
Esta sección está orientada a conocer la comunicación y

5 Comunicación / Relaciones coordinación existente entre las áreas, las agencias, y el
espíritu de los equipos de trabajo.
Analizar cuál es el grado de participación de los

colaboradores en los objetivos planteados por la
6 Cooperación / Trabajo en Equipo organización, su compromiso a participar activamente en
ellos en colaboración de compañeros de su propia área o de
otras.
Como actúan los colaboradores cuando se presenten

7 Conflictos discrepancias entre su equipo de trabajo u otros de la
organización.
Identificar la influencia de los líderes de la organización en el

8 Liderazgo desempeño y productividad de los colaboradores en la
consecución de los objetivos.
Detectar cuáles son los factores que motivan a los

9 Motivación colaboradores y cómo repercute en el desempeño de sus
labores.
Tabla 4.1.Dimensiones aplicadas al CSC. Elaboración propia.

Fuente: CSC, Litwin y Stringer (1968) – Organizational Climate Questionnaire (LSOCQ). Citado por Díaz Rogelio y Zavala Gloria
(2006)
De acuerdo a las dimensiones anteriores, es momento de elaborar el cuestionario de Clima

Organizacional. Se han buscado algunos instrumentos de medición, y de acuerdo a ellos, se
64
han seleccionado algunas preguntas probables que pueden formar parte del mismo. La
herramienta propuesta para medir el Clima Organizacional se presenta a continuación:
Encuesta Propuesta de Clima Organizacional para el CSC.
Estimado colaborador:
El presente cuestionario tiene como objetivo detectar los aspectos que hoy existen en el Centro
de Servicios y que deben mejorarse, y la manera de lograrlo es conociendo cuáles son tus
inquietudes. Agradecemos tu participación así como la honestidad y claridad en tus
respuestas.
Instrucciones:
Lee con cuidado cada pregunta y marca con una X la opción que más se acerque a la
respuesta de la pregunta, según tu propio criterio. La información que nos brindes se tratará
de forma confidencial.
Datos Generales
Puesto: Area
Mayor a 10
Sexo: M F Antigüedad 0 a 1 Año 1 a 3 Años 4 a 5 Años 6 a 10 Años
Años
Escolaridad: Secundaria Preparatoria Profesional Técnico Licenciatura Posgrado
Totalmente
Totalmente De En
D Enunciados de Acuerdo Acuerdo Desacuerdo
en
Desacuerdo
Conozco y comprendo la misión y la visión del

1
Centro de Servicios.
Al realizar mi trabajo tomo en cuenta la Misión del
2
Centro de Servicios.
Conozco cuáles son los Objetivos de la
3
Estructura y Organización
Organización
Conozco y comprendo cuáles son los objetivos de tu
4
departamento.
Al realiza mi trabajo alineo los objetivos de mi
5
puesto a los de la Organización.
Comprendo los valores de la organización y los
6
aplico al realizar mi trabajo.
Las políticas del Centro de Servicios son claras y
7
me apego a ellas en mis procesos de trabajo.
Me siento totalmente integrado al Centro de
8
Servicios.
Me encuentro satisfecho con la trayectoria que llevo
ión
9
hasta el momento en el Centro de Servicios.
65
Me siento orgulloso de pertenecer al Centro de

Estructura y Org.
10
Servicios.
Considero que el CSC es un buen lugar para

11
Organizac
trabajar.
La estructura organizacional del CSC es clara y

12
conozco cuál es mi posición en la organización.
En esta organización se busca que cada integrante

13
tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo.
Responsabilidad
Dependo de lo que mi jefe me indique totalmente

14
cuando en mi proceso de trabajo.
Prefiero cumplir las órdenes a tomar iniciativas y
15
responsabilidades.
Mi jefe inmediato me da la oportunidad de proponer
16 ideas, y me brinda confianza y apoyo para el
desempeño óptimo de mi trabajo.
17 Me siento satisfecho en mi trabajo.
Considero que mi trabajo, está suficientemente

18 reconocido por mi jefe inmediato y por la
organización.
Mi ingreso comparado con el de otros puestos de
19
similar responsabilidad en la empresa es equitativo.
Considero que en mí puesto de trabajo, realizo más

20 tareas y/o funciones que otros compañeros en la
Recompensa
organización que perciben el mismo sueldo.
Me motivo cuando recibo incentivos en mi

21
remuneración.
Considero que las prestaciones que se otorgan en
22 esta organización, son mejores en comparación con
otras empresas.
Considero que la remuneración es considerada por
23 encima de la media en mi entorno social, fuera de la
empresa.
Considero que por mi experiencia laboral o
24 formación académica, podría ganar más en otra
organización.
Creo que sería difícil mejorar en otra empresa las
25 condiciones salariales que actualmente percibo en
el CSC.
Desafío y Desarrollo
Considero que realizo un trabajo útil para el Centro

26
de Servicios.
Profesional
De cara al futuro, mi puesto de trabajo tiene un gran

27
nivel de seguridad.
Considero que la promoción a otras posiciones del
Centro de Servicios depende únicamente del trabajo
28
desarrollado, rendimiento laboral, experiencia y
valor aportado.
66
La organización me ofrece la oportunidad de

Desafío y Desarrollo
29 participar en proyectos que se visualizan como

nuevos retos.
El CSC me brinda las facilidades para participar por

30
una posición en las Agencias del Grupo.
El CSC me ofrece entrenamiento y capacitación
31 para mejorar mis habilidades en mi puesto de
trabajo.
Existe un gran sentido de cooperación entre mis
32
compañeros que integran el departamento.
Existe sentido de cooperación entre los compañeros
33
de otras áreas del CSC.
Existe colaboración con personal de las diferentes
34
áreas de las Agencias.
Si tuviera la oportunidad de laborar en otra
35 organización, lo que más extrañaría serían a mis
compañeros de trabajo.
Relaciones
36 Mi supervisor propicia el trabajo en equipo.
Me siento orgulloso de mi equipo de trabajo y de lo

37
que hemos logrado.
Me gusta la empresa porque es un lugar amigable
para trabajar, cuando una persona ingresa o se
38
cambia de puesto o área, le hacen sentir como en
casa.
En la organización siempre celebramos
39 acontecimientos especiales o que son importantes
para todos los colaboradores.
Recibo un trato justo por parte de mis compañeros,
40 jefes y gerentes sin importar el cargo que
desempeño dentro de la empresa.
Prácticamente no se producen discusiones entre los

41
compañeros de trabajo.
Percibo muy poca movilidad y cambio de puestos de
42
Conflicto
trabajo en el CSC.
En ocasiones, siento que existe falta de
43
comprensión de mi supervisor.
Me siento libre de expresar ideas políticas,
religiosas, preferencias sexuales, sin temor a ser
44
reprimido por parte de los miembros de la
organización.
Confío en que el Director General y su grupo de
Gerentes conducen el negocio con honestidad y
Liderazgo
45
ética, hacen lo que dicen y cumplen con sus
promesas.
Mi jefe inmediato se preocupa por mi desarrollo
46 profesional y me brinda la oportunidad de continuar
preparándome.
67
Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde va la

47
organización y cómo lograrlo.
Mi supervisor me brinda retroalimentación sobre mi
48
desempeño.
El trato de mie jefe directo con todos los integrantes
49
del área es equitativo.
Existe apertura en la comunicación que existe con
Liderazgo
50
mi jefe directo.
Mi supervisor siempre acepta retroalimentación
51
constructiva
Considero que mi supervisor solo quiere que
52 sigamos las órdenes que él o la Dirección General
indiquen en el proceso de trabajo.
En situaciones extraordinarias, mi supervisor me
53
motiva a apoyarlo para alcanzar los objetivos.
Encuentro apoyo y confianza de mi supervisor en el
54
desarrollo de mis actividades.
En esta sección, te encontrarás con una serie de frases incompletas y 3 opciones que las complementan. Deberás
distribuir 10 puntos en los 3 complementos, asignando mayor puntaje a aquel con el que más te identifiques y
menor a los dos restantes. Puedes utilizar cualquier combinación que sume 10 puntos.
51 Me siento bien con los demás cuando… Los dirijo Me aceptan Aprendo algo de ellos.
La mejor parte para mí a flote cuando soy Congruente conmigo

52 Oportunista Amistoso
… mismo
Me adapto al
53 Me siento bien conmigo cuando… Soy el líder Lucho por mis ideales.
grupo
Hay una recompensa Se reconoce mi Disfruto las actividades

54 Doy mi mayor esfuerzo cuando…
de por medio esfuerzo. que hago.
Cuando me relaciono con los demás, La influencia que La confianza que Lo que significa para
55
inmediatamente pienso en… tienen. me tienen. mí el desarrollo.
Motivación
La Falta de Sentido
56 Le tengo miedo a … La pobreza La Soledad
para mi vida.
Impresiono a otros presentándome como Cálida y

57 Astuta y sagaz Inteligente y culta
una persona… comprometida
Me siento lesionado Busco consuelo Busco explicación que

58 Cuando fracaso …
en mis derechos con los demás me ayude a mejorar
La relación con mi
59 Disfruto más… Un éxito económico Un logro profesional
familia
Uso toda mi Busco ayuda de Apelo a mi formación

60 Para vencer las dificultades yo…
influencia los demás interior.
68
4.3 Encuesta realizada en el Centro de Servicios Compartidos.
Como se mencionó en las Limitaciones de nuestro problema, se aplicó ya una encuesta de

Clima Organizacional o de Satisfacción a nivel corporativo, las dimensiones seleccionadas
para este cuestionario fueron las siguientes:
 Desarrollo de Carrera
 Recompensa y Reconocimiento
 Comunicación
 Toma de Decisiones
 Compromiso
Se presenta ahora la encuesta aplicada en Julio de este año, la cual inicia con un breve
mensaje del CEO corporativo:
Encuesta de Clima Organizacional
Estimados compañeros:
Bienvenidos a la encuesta de Clima 2015. Esta es una herramienta para comprender y medir
las percepciones del ambiente laboral y lo que motiva a los empleados a alcanzar el éxito.
El CSC valora tu opinión. Al responder con franqueza y honestidad a la encuesta, los líderes
del CSC pueden comprender como se sienten los empleados con respecto a su lugar de
trabajo. Las sugerencias obtenidas de los resultados de la encuesta ayudan a los líderes a
identificar y tratar las áreas para mejorar. Esta encuesta es tu oportunidad para influenciar en
el futuro de CSC.
Por favor dedica unos minutos a completar tu encuesta
INSTRUCCIONES DE LA ENCUESTA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS EN CSC.
Completar esta encuesta le llevará aproximadamente 20 minutos. Le pedimos lea cada
pregunta cuidadosamente y seleccione la respuesta que mejor describa su opinión. En las
preguntas con opciones múltiples, seleccione una respuesta marcando el espacio que
corresponda a su opinión.
1 En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación.

¿En general, yo recomendaría el CSC a otros como lugar para trabajar?
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
No sé, No Aplicable
69
Ni de
Muy de acuerdo ni En Muy en
De Acuerdo No sé / NA
Acuerdo en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
Tengo la oportunidad de aprender y crecer

2
continuamente
Comprendo las posibilidades de desarrollo
3 profesional que existen para alguien en mi
posición.
Estoy satisfecho con la formación que he recibido
para mi trabajo actual (considere la formación
4
formal que usted tiene como la que recibió en el
trabajo).
En mi trabajo, puedo utilizar bien mis destrezas y
5
habilidades
Tengo libertad para usar mi propio juicio al llevar
6
a cabo mi trabajo.
La cantidad de trabajo que se espera de mí es
7
razonable
Estoy satisfecho por el equilibrio entre mi trabajo
8
y mi vida personal
Me siento cómodo con el nivel de estrés que
9
sufro en mi trabajo.
Recibo suficiente información sobre la forma en
10
que realizó mi trabajo
Tengo suficiente información para hacer bien mi
11
trabajo.
Cuanto mejor sea mi desempeño, mayor será mi
12
recompensa.
Se me alaba más por mi buen desempeño que lo
13
que se me critica por el mal desempeño.
Trabajo en un ambiente libre de acoso y de
14
discriminación.
Estoy satisfecho con mi paga total (excluyendo
15 beneficios) en base a lo que podría recibir en otro
sitio por el mismo trabajo.
Estoy satisfecho con mis beneficios sociales en
16 base a lo que podría recibir en otro sitio por el
mismo trabajo.
Estoy satisfecho con mi nivel de seguridad laboral
17
(no estar preocupado por despidos, etc.)
18 Me siento seguro de decir lo que siento.
19 Me gusta el tipo de trabajo que hago.
Ahora, ¿en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?
20 Me siento orgullo de trabajar aquí.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
70
Acerca del CSC.

Ni de
El CSC: Acuerdo
De Acuerdo
en desacuerdo desacuerdo
No sé / NA
desacuerdo
Se comunica efectivamente con la región donde

21
trabaja.
Tiene una estructura organizativa efectiva para
hacer las cosas (cantidad de estratos de
22
gerencia, relaciones de reporte, roles y
responsabilidades claros, etc.).
Les da a los empleados una idea clara de la
23
dirección en la que se encamina la empresa.
Tiene una cultura corporativa clara (conjuntos de
24
valores, estilo de gestión).
Está invirtiendo ahora, para dar lugar a nuestro
25
éxito futuro.
Tiene regiones y departamentos que cooperan
26 entre sí, teniendo en cuenta el interés de CSC
como un todo.
Tomaría medidas (si se justificara) si yo detectara
27
una acción poco ética o ilegal.
Ahora, ¿en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?
28 Elegiría permanecer en CSC aunque me ofrecieran el mismo salario y beneficios sociales en

otros sitios.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Ni de
desacuerdo
29 Comprendo los valores del CSC.

Comprendo los objetivos generales y la
30
orientación de CSC.
Los líderes del CSC comunican una visión del
31
futuro que me motiva.
71
En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación acerca de la visión y
de los valores de CSC.
32 Tengo confianza en el futuro del CSC.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Acerca de la Región.
Ni de
Muy de acuerdo ni En Muy en No sé /
La Región: Acuerdo
De Acuerdo
en desacuerdo desacuerdo NA
desacuerdo
Hace un buen trabajo al comunicarse con los

33
empleados en los temas que les afectan.
Tiene un interés genuino en el bienestar de las
34 comunidades para las que trabaja (fomentando el
cooperativismo).
Tiene un interés real en el bienestar de sus
35
empleados.
Crea un ambiente en el que pueden alcanzar el
36
éxito personas de distintos perfiles.
En general existe trabajo en equipo y cooperación
37
entre los CSC de mi región y de otras regiones.
En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones acerca de su Región.
(Si su función es global y no restringida exclusivamente a una región, considere la región en la que
usted se basa físicamente)
38 En general, mi organización regional está administrada con eficacia y bien dirigida.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
72
Mi unidad de Negocios
Ni de
De Acuerdo
Acuerdo en desacuerdo desacuerdo NA
desacuerdo
Los líderes hacen un buen trabajo al explicar las

39 razones que respaldan las decisiones
importantes.
Cuando se hacen cambios en los procesos, en
las políticas, procedimientos y personal,
40
normalmente se manejan bien las
comunicaciones.
Respondemos de forma eficiente a los cambios
41
que se suscitan en el entorno empresarial.
Seguimos normas éticas estrictas en todos los
42
asuntos de la empresa.
Somos innovadores (buscamos desarrollar y usar
43
nuevas ideas, servicios, métodos operativos, etc.)
Las acciones diarias de los líderes coinciden con
44
sus palabras
Las políticas y procedimientos se administran con
45
consistencia para todos los empleados.
Comprendo claramente de qué manera
46 contribuye mi propio trabajo al logro de los
objetivos de CSC.
En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su Unidad de
Negocios.
47 En general mi Unidad de Negocios está administrada con eficacia y bien dirigida.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Mi Equipo de Trabajo
Ni de
En mi Equipo: Acuerdo
De Acuerdo
en desacuerdo desacuerdo NA
desacuerdo
48 Participo en las decisiones que afectan mi trabajo

Las decisiones se toman sin retrasos
49
innecesarios
El trabajo está bien organizado (flujo de trabajo
50 sin contratiempos, buenos métodos y
procedimientos, etc.).
73
Se pierde poco tiempo y esfuerzo (papeleo

51 innecesario, trabajo de mala calidad, que tiene
que rehacerse, etc.).
La gente está dispuesta a enfrentarse a los
52
problemas y resolverlos.
Puedo hacer mi trabajo sin que me frenen las
53
reglas y procedimientos excesivos.
Puedo denunciar conductas o prácticas que
54 representen un conflicto ético, sin miedo a sufrir
represalias.
Me alientan a ser innovador en mi trabajo
55
(intentar nuevas formas de hacer las cosas).
Comprendemos nuestros roles y
56
responsabilidades.
Se considera que la gente es responsable de los
57
resultados.
Cuento con las herramientas y los recursos (no
58
técnicos) necesarios para hacer bien mi trabajo.
Tengo los recursos técnicos, software y soporte
59
de IT que necesito para hacer bien mi trabajo.
Tenemos suficientes empleados en nuestro
60
equipo para producir trabajo de calidad.
Existe una colaboración con las agencias a las
61
que servimos.
Recibimos servicios de alta calidad de otros
62
departamentos de CSC de los que dependemos.
Tenemos un ambiente de trabajo donde se
63
valoran las diversas perspectivas.
No hay favoritismo (en la distribución de tareas,
64
promociones, etc.).
65 Me tratan con respecto y dignidad.
Al tomar decisiones se considera el efecto que
66
tendrán sobre las Agencias.
Nos sentimos parte de un equipo que trabaja en
67
conjunto.
En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su Equipo de
Trabajo (es decir, su supervisor inmediato y sus compañeros con los cuales trabaja regularmente).
68 Tengo motivación para hacer más de lo que normalmente se espera de mí para ayudar a CSC
a lograr éxito.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
74
Acerca del CSC.

Ni de
De Acuerdo
Mi Supervisor Directo: Acuerdo en desacuerdo desacuerdo NA
desacuerdo
69 Apoya mi desarrollo profesional

Solicita las ideas y las opiniones de los
70
empleados.
Actúa teniendo en cuenta las ideas y las
71
opiniones de los empleados
Me proporciona la información importante que se
72
relaciona con mi trabajo
73 Me alienta a tomar riesgos cuando es apropiado
74 Comunica claramente lo que se espera de mí.
75 Me reconoce cuando hago un buen trabajo.
Es sensible a las necesidades de equilibrio entre
76
mi vida laboral y mi vida personal.
77 Me protege de las demandas no realistas.
En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones acerca de su
supervisor directo (es decir considere a la persona que aprueba su horario y supervisa su trabajo, a la
persona a la cual reporta ahora).
78 En general, mi equipo está administrado con eficacia y bien dirigido.
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
En general:
Ni de
desacuerdo
Estoy satisfecho con el proceso general de

incorporación a CSC de empleados provenientes
79
de las Agencias recientemente adquiridas del
Grupo.
Estoy satisfecho con la efectividad general de la
80 integración dentro de CSC de otras Agencias
pertenecientes al Grupo.
Las líneas de responsabilidad y compromiso son
81 claras al integrar nuevas funciones provenientes
de las agencias en CSC.
Creo que los resultados de esta encuesta serán
82
utilizados en forma constructiva
75
4.4 Diferencia entre ambas Encuestas.

Ambas herramientas tanto la que se elaboró durante la investigación, como la que realmente
se aplicó al personal son muy similares. Las dos tocan puntos que fueron criticados duramente
hace un par de años tales como el liderazgo de los supervisores, la integración y trabajo en
equipo entre las diferentes áreas, el sentido de pertenencia y la remuneración. Aunque el
planteamiento de las preguntas difiere un poco en ambos cuestionarios, la idea central de cada
una de las dimensiones que fueron seleccionadas para integrarlos se encaminan a buscar si
al día de hoy, con cambios en la estructura organizacional así como la aplicación de algunas
acciones en favor de los colaboradores, el ambiente laboral que se respira en el CSC ha
cambiado. Para identificar con mayor facilidad las diferencias entre ambas herramientas, se
ha elaborado el siguiente cuadro:
Dimensiones seleccionadas para la encuesta Dimensiones aplicadas realmente en la encuesta

propuesta en esta investigación. de satisfacción del CSC.
1 Estructura e Identidad Estructura
2 Responsabilidad Visión, Valores / Identidad
3 Recompensa Recompensa y Reconocimiento
4 Desafío y Desarrollo Profesional Desarrollo de Carrera
5 Relaciones Comunicación
6 Cooperación Trabajo en Equipo
7 Conflictos Liderazgo
8 Liderazgo
9 Motivación
Tabla 4.2 Comparación de Dimensiones del Clima Organizacional de la encuesta aplicadas al CSC y la propuesta en la investigación.
Elaboración propia.
Fuente: CSC, Litwin y Stringer (1968) – Organizational Climate Questionnaire (LSOCQ). Citado por Díaz Rogelio y Zavala Gloria
(2006)
En las dimensiones de recompensa, desarrollo profesional, comunicación y cooperación,

podemos notar, que las preguntas que se exponen aunque planteadas de forma diferente en
ambas herramientas, son similares, de esta forma los resultados que se obtengan serán de
gran utilidad ya que le proporcionarán al dirigente de la organización un panorama general del
sentimiento del colaborador respecto al salario que recibe, su percepción sobre las
oportunidades de crecimiento en la organización, así como la comunicación y colaboración no
solo de su equipo de trabajo, sino de todas las áreas del CSC y con las Agencias del grupo en
el país. Lo anterior es muy importantes ya que fueron algunos de los puntos más criticados en
el CSC durante la encuesta de Clima anterior.
En el aspecto de estructura e identidad ambas encuestas están orientadas a detectar que tanto
conocen los colaboradores de la cultura organizacional del CSC, como perciben su estructura
y como se encuentra en este momento el sentido de pertenencia a la organización. En la que
se propone existe una ligera diferencia al especificar si conoce conceptos como la visión,
76
misión, objetivos y valores, ya que se busca saber si las comprende y si están alineadas a su
forma de trabajo del día a día.
Por otro lado en la encuesta realmente aplicada hay un detalle que no se considera en la
propuesta y que muestra los esfuerzos que se están realizando globalmente por el CSC, en
donde se plantea al colaborador interrogantes sobre su percepción de la relación que tienen
con otros CSC de la región, en nuestro caso con los CSC ubicados en América Latina,
principalmente en Costa Rica, lugar donde se están centralizando las autoridades regionales
y las operaciones. En este rubro se estima que las autoridades globales buscan conocer cómo
ha impactado hasta el momento las acciones que han emprendido y cuál es la percepción que
tienen los colaboradores al respecto.
Finalmente en la propuesta también se adiciona una dimensión que se considera importante
conocer por parte de los colaboradores que integran las organizaciones y que es la motivación.
La motivación como se señala en el marco teórico es todo aquello que mueve a una persona
y que influye en su comportamiento. Si se toma en cuenta que el Clima Organizacional lo
constituye el conjunto de percepciones de los colaboradores de una organización, podemos
decir entonces que si tenemos a nuestros colaboradores satisfechos y motivados, las
percepciones que tengan respecto al ambiente laboral que respiran al interior serán positivas
y por lo tanto la encuesta será favorable, de lo contrario probablemente estén propensas a ser
negativas a pesar de los esfuerzos realizados. Si conocemos qué motiva a las personas
podremos comprender algunas las respuestas que nos proporcionaron en la encuesta de
Clima y también si las acciones que se han realizado para mejorarlo han tenido un impacto
positivo en la organización.
El apartado de preguntas de motivación está basado en la teoría de las necesidades adquiridas
de David McClelland en donde nos indica que el comportamiento de un individuo está motivado
por los factores de logro, afiliación y poder. La elección de esta teoría fue basada en la escala
de necesidades de Maslow y las teorías del proceso que están más orientadas al logro en el
ámbito organizacional. Podemos decir que es una teoría intermedia porque con el trabajo se
estarían cubriendo las necesidades fisiológicas y de seguridad indicadas por Maslow al tener
una fuente de ingresos que le ayude a cubrir dichas necesidades, por lo que el individuo al ser
parte de una organización buscaría cubrir las necesidades de autorrealización ubicadas en la
escala de McClelland en logro y poder que también podemos ubicar de manera más específica
en las teorías de proceso, y finalmente también considera la necesidad de relacionarse
socialmente a la que McClelland le llama escala de afiliación. Este cuestionario que
proponemos está integrado por 10 preguntas en donde al final se suma el puntaje que la
persona indico en cada inciso y aquel que tenga mayor puntuación, nos indicará la orientación
que mueve a la persona.
Lo ideal sería que este cuestionario se aplicará de forma independiente, si bien al aplicar la
herramienta de Clima no se le solicita el nombre al colaborador, con el fin de que se sienta
libre al proporcionar sus respuestas sin temor a represalias, en el cuestionario de motivación
si interesa conocer el nombre del colaborador, saber exactamente aquello que motiva a la
persona, no solo para establecer estrategias para un grupo de colaboradores afines, sino
también para realizar acciones en forma individual que podrán ayudar a las organizaciones a
conocer la forma en que podrán tratar a sus colaboradores, así como establecer acciones que
77
motiven al individuo para que de esta forma de lo mejor de sí y esto se vea reflejando en el
ambiente laboral y su productividad.
4.5. Cuestionario del Clima Organizacional aplicado en el Centro de Servicios

Compartidos
Como se ha mencionado, dado los cambios que ha venido presentado la organización del CSC
a nivel global, fue imposible aplicar la encuesta propuesta de Clima Organizacional. Sin
embargo, la Dirección General del CSC, permitió la aplicación de un cuestionario con 16
preguntas que resume la encuesta propuesta y que toca aquellos puntos que interesa conocer.
Como se mencionó anteriormente, el interés por realizar la investigación del Clima
Organizacional surgió a raíz de una encuesta realizada en el 2013. Desafortunadamente, estos
resultados no fue posible obtenerlos, sin embargo, al ser integrante de la organización en ese
año, se me participo en las reuniones en donde se presentaron a todo el personal y de esta
forma se pudieron recoger las impresiones de los colaboradores en ese entonces. Así, los
resultados que se obtengan con el presente cuestionario se compararan con los que fueron
expuestos y se anotaran los esfuerzos que se han realizado para que la percepción de los
colaboradores haya cambiado para mejorar, permanecer igual o incluso agravarse.
A continuación se presenta el cuestionario aplicado a 32 de los colaboradores del CSC, que
actualmente representa el 80% de la población. Cabe señalar que las posiciones de las
personas corresponden a todos los niveles del CSC.
Cuestionario
El presente cuestionario tiene como objetivo conocer algunos aspectos que hoy existen en tu
centro de trabajo. Es importante comentar que la información obtenida será utilizada para fines
académicos. Agradecemos tu participación así como la honestidad y claridad en tus
respuestas para lograr nuestro objetivo. Por favor anota los siguientes datos.
Puesto: Área
Sexo: M F Antigüedad 0 a 1 Año 1 a 3 Años 4 a 5 Años 6 a 10 Años Mayor a 10 Años
Escolaridad: Secundaria Medio Superior Profesional Técnico Licenciatura Posgrado
Ahora lee con cuidado cada pregunta y marca con una X la opción que más se acerque a la
respuesta de la pregunta, según tu propio criterio. La información que nos brindes se tratará
de forma confidencial.
78
Totalmente
Totalmente En
D Enunciados De Acuerdo en
de Acuerdo Desacuerdo
Desacuerdo
Conozco y me identifico con la misión, la visión,
Organización
1
Estructura y
valores y objetivos de la organización.

2 Servicios y considero que es un buen lugar para
trabajar.

Recompensa
3
reconocido por mi jefe inmediato y por la organización.
Considero que las prestaciones que se otorgan en

4 esta organización, son mejores en comparación con
otras empresas.
La empresa me ofrece entrenamiento y capacitación
5
para mejorar mis habilidades en mi puesto de trabajo.
Desarrollo
La organización me ofrece la oportunidad de participar

en proyectos que se visualizan como nuevos retos y/o
6 me brindan las facilidades para participar en una
posición dentro del mismo ó en alguna de las
Agencias del Grupo
7 compañeros que integran el departamento y entre los
miembros de las otras áreas.
Relaciones
Recibo un trato justo por parte de mis compañeros,

8 jefes y gerentes sin importar el cargo que desempeño
dentro de la empresa.
Me gusta la empresa porque es un lugar amigable
para trabajar, cuando una persona ingresa o se
9
cambia de puesto o área, le hacen sentir como en
casa.
10 profesional y me brinda la oportunidad de continuar
Liderazgo
preparándome.
Confío en que el Director General y los Gerentes
11 conducen el negocio con honestidad y ética, hacen lo
que dicen y cumplen con sus promesas.
Mi jefe inmediato me da la oportunidad de proponer

Responsabilidad
12 ideas, y me brinda confianza y apoyo para el

desempeño óptimo de mi trabajo.
En esta organización se busca que cada integrante

13
tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo.
Conflicto
Me siento libre de expresar ideas políticas, religiosas,

14 preferencias sexuales, sin temor a ser reprimido por
parte de los miembros de la organización.
Trabajo en
Equipo
Me siento orgulloso de mi equipo de trabajo y de lo

15
que hemos logrado.
Motivación
El grupo reconoce mi
16 Me siento mejor cuando Soy el líder de un grupo Me adapto al grupo
esfuerzo.
79
4.6. Resultados del Cuestionario del Clima Organizacional aplicado en el Centro de

Servicios Compartidos
Con la aplicación del cuestionario anterior, se obtuvieron los resultados que a continuación
se presentan a través de las siguientes gráficas, divididas de acuerdo a las dimensiones
seleccionadas:
Estructura y Organización
Conozco y me identifico con la misión, la visión,

valores y objetivos de la organización.
0%
22%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
78% En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Figura 4.1
Fuente: Elaboración propia.

Servicios y considero que es un buen lugar para
trabajar.
0%
50% 50% De Acuerdo
En Desacuerdo
Figura 4.2
80
De acuerdo a las gráficas anteriores, podemos observar que actualmente los colaboradores
del CSC, tienen conocimiento de la misión, visión, objetivos y valores de la organización, se
identifican con ellos y sienten orgullo por pertenecer a ál. Con lo anterior podemos considerar
que a diferencia del año 2013, hay mayor compromiso de los colaboradores con su centro de
trabajo. Como se indicó en el capítulo I, en ese año, un porcentaje importante de colaboradores
no se encontraba en la nómina directa del CSC, lo que hacía difícil la identificación de las
personas con el CSC, porque trabajaban para él, pero no pertenecían a él, ya que estaban
contratados bajo otra razón social, en un modelo de outsoucing, y con un alto nivel de
incertidumbre debido a que sus contratos eran por tiempo determinado. Hoy en día, estos
colaboradores ya son parte de la nómina del CSC, por lo tanto podemos considerar que su
contratación fue un factor que ayudo a florecer el sentimiento de pertenencia. Este también ha
incrementado gracias al trabajo que inicio la Dirección General del CSC México, en conjunto
con la importancia que le ha dado el corporativo al elemento humano, al estandarizar prácticas
a nivel global y que las autoridades regionales han logrado bajar a cada uno de los países que
la integran. Durante el año 2015 se realizaron talleres para todo el personal, en donde se
difundió la nueva cultura organizacional, la cual se reforzó a través de la exposición del material
que los mismos colaboradores elaboraron durante el taller, pendones, protectores de pantalla
entre otros. Adicional, la celebración de juntas bimestrales en donde se le informa a los
colaboradores de lo que sucede en la organización, pudo ser uno de los factores que ayudaran
también a incrementar este sentimiento, finalmente se les toma en cuenta y se les participa de
lo que sucede no solo en el CSC, sino en las Agencias del Grupo en México. De hecho en la
reunión posterior al taller, se re tomo el tema de la cultura organizacional con el fin de afianzarla
en el colaborador.
Recompensa

reconocido por mi jefe inmediato y por la
organización.
0%
22% 25%
De Acuerdo
En Desacuerdo
53%
Figura 4.3
81
Considero que las prestaciones que se otorgan

en esta organización, son mejores en
comparación con otras empresas.
16% 0%
34% Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
50% En Desacuerdo
Figura 4.4
Con los resultados anteriores se puede observar que la mayoría de los colaboradores
consideran que el CSC, representado por la Dirección General y su grupo de Gerentes y
supervisores, valora el esfuerzo que ponen en sus labores diarias, y que están satisfechos con
el paquete de prestaciones que reciben, en comparación con otras empresas, ya que son
superiores a lo que indica la ley. Como se indicó en el punto anterior, en el año 2013, un
porcentaje importante de colaboradores no se encontraba en la nómina directa del CSC, y las
prestaciones que percibían eran solo las indicadas en la Ley Federal del Trabajo, por lo tanto
al ser contratados directamente por el CSC, independientemente de que su salario nominal
permaneciera igual, las prestaciones incrementaron y por lo tanto su ingreso y beneficios
también, por lo que podemos determinar que este fue un factor importante para que los
colaboradores cambiaran su percepción anterior. Por otro lado, se puede ver que hay un
porcentaje que está en desacuerdo, esto tal vez se deba a que algunos colaboradores
provienen de otras empresas que tienen aún prestaciones mayores que las que el CSC otorga
en este momento y por lo tanto para estas personas son insuficientes, o, porque si se comparan
con alguna de las agencias del Grupo, perciben cierta desventaja, principalmente en lo que se
refiere a la PTU. Por otro lado, se observa que algunos colaboradores perciben la ausencia de
reconocimiento, pudiéndose estar dando por la ausencia de expresión del anterior por parte
de los jefes inmediatos a su equipo de trabajo, o debido a que igual que en el 2013, persiste
la percepción en algunas áreas y/o en ciertas personas existen favoritismos en la organización.
Debido a lo anterior es necesario determinar si la percepción es exclusiva de un mismo
departamento o es generalizado, y de esta forma identificar cuáles prácticas se han realizado
que han causado esta sensación a los colaboradores, con el fin de modificarlas si es necesario
y generar así un sentimiento de equidad.
82
Desarrollo
La empresa me ofrece entrenamiento y

capacitación para mejorar mis habilidades en mi
puesto de trabajo.
10% 6%
28%
De Acuerdo
56% En Desacuerdo
Figura 4.5.
La organización me ofrece la oportunidad de

participar en proyectos que se visualizan como
nuevos retos y/o me brindan las facilidades
para participar en una posición dentro del
mismo ó en alguna de las Agencias del Grupo.
3% 16% Totalmente de Acuerdo

25%
De Acuerdo
56% En Desacuerdo
Figura 4.6.
Como se puede ver, la mayor parte de los colaboradores perciben la falta de programas de
entrenamiento y capacitación que les ayude a mejorar sus habilidades. Lo anterior es un punto
que continua pendiente desde el año 2013 y que aún no se logra mitigar debido al recortado
presupuesto para este rubro y a la falta de planeación para realizar cursos de instrucción
interna que pueden ser la respuesta a la falta de recursos. Se han realizado algunos esfuerzos,
sobre todo en áreas específicas que necesitan actualización constante como es la de
83
Contabilidad, Nóminas e Impuestos, pero aun así no son suficientes y debemos de considerar
que existen otras áreas. Por otro lado los colaboradores si aprecian que si bien es cierto que
la organización no brinda la capacitación para incrementar sus conocimientos y destrezas en
el trabajo, han visto en estos años que algunos de sus compañeros se les han brindado
oportunidades dentro de la organización al promoverlos a otros puestos y/o departamentos a
través de un concurso interno, que también ha sido una de las prácticas que se pusieron en
marcha después de los resultados del año 2013. Adicional es necesario destacar que debido
a la confianza que se ha ganado el CSC en el grupo, las Agencias buscan talento en él, cuando
tienen una vacante con el perfil que tienen los colaboradores, antes de buscar en el exterior,
informan al CSC y se les ha brindado las facilidades necesarias a los colaboradores para
integrarse a ellas, lo que significa un paso más en su carrera profesional. Este puede ser uno
de los factores por el que la mayoría de los colaboradores tienen la percepción a la que se
refiere la pregunta 6.
Relaciones

compañeros que integran el departamento y
entre los miembros de las otras áreas.
19% 0% 15%
De Acuerdo
En Desacuerdo
66%
Figura 4.7
84
Recibo un trato justo por parte de mis

compañeros, jefes y gerentes sin importar el
cargo que desempeño dentro de la empresa.
9%0%
47%
De Acuerdo
44%
En Desacuerdo
Figura 4.8.
Me gusta la empresa porque es un lugar

amigable para trabajar, cuando una persona
ingresa o se cambia de puesto o área, le hacen
sentir como en casa.
9%0%
10%
De Acuerdo
En Desacuerdo
81%
Figura 4.9.
De lo anterior podemos destacar que los colaboradores perciben un sentimiento de

camaradería al interior del Centro de Servicios, algo que en el 2013 no se apreciaba como en
este momento los resultados lo señalan. Si bien es cierto que desde sus inicios la empresa
siempre conto con un número reducido de integrantes, de acuerdo a entrevistas con algunas
de las personas que se encuentran desde los inicios del CSC, no había mucha interacción
entre los equipos de trabajo, solo la necesaria para desempeñarlo. Había eventos
organizacionales, pero no los suficientes para propiciar las relaciones interpersonales en todos
los integrantes de la organización. A raíz del cambio de la Dirección General en el 2011, se
85
han promovido eventos de integración, tales como las reuniones bimestrales mencionadas,
festejos de cumpleaños, celebración de festividades tradicionales, fiestas de fin de año, en
donde se promueve la participación de los colaboradores y que el día de hoy parece estar
dando frutos. El que los colaboradores se sientan parte de la organización y exista una buena
relación entre todos los integrantes hace que la actitud hacia el trabajo sea positiva y haya una
pronta respuesta a la resolución de problemas o dificultades que puedan presentarse en
alguno de los procesos que involucran a varios equipos de trabajo. Lo interesante de lo anterior
es que afortunadamente también se percibe un trato amable entre todos los integrantes de la
organización, independientemente del nivel jerárquico que ocupen. Se aprecia también que
existe un porcentaje reducido de personas que piensan lo contrario, es estos casos es
necesario identificarlos individualmente, detectar el motivo de su percepción contraria a la
mayoría de los colaboradores, y habrá que tratarlos por separado para conocer sus razones y
propiciar su integración al equipo del CSC.
Liderazgo

profesional y me brinda la oportunidad de
continuar preparándome.
0% 19%
41%
De Acuerdo
40% En Desacuerdo
Figura 4.10.
86
Confío en que el Director General y los Gerentes

conducen el negocio con honestidad y ética,
hacen lo que dicen y cumplen con sus
promesas.
3%
0%
22% Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
75% En Desacuerdo
Figura 4.11.
Se puede observar que los líderes formales de la organización gozan de la credibilidad de los
integrantes del CSC, al destacar que confían en las formas en las que están dirigiendo al
negocio. Esta percepción también ha sido una de las que ha cambiado para bien, en
comparación a lo que se apreció en el año 2013. Como se mencionó en el punto de Estructura
y Organización, existen reuniones en donde se le informa a los colaboradores de los cambios
en la organización, una de ellas es la “Reunión de Puertas Abiertas” en la que el CEO Regional,
la Dirección de Recursos Humanos Regional y la Dirección General de México, informan a los
colaboradores sobre el rumbo del negocio y los invitan a realizar todas las preguntas que
tengan para despejar sus inquietudes. El hecho de que las personas conozcan que está
pasando en la organización, brinda cierta tranquilidad y certeza de que las cosas marchan por
buen camino. Con lo anterior asumimos que el tipo de liderazgo que tiene en general el CSC
es Participativo y Democrático: los líderes formales tienen interés por sus integrantes, les
hacen participes de lo que ocurre, escuchan sus opiniones e ideas, y al momento de tomar
decisiones importantes del negocio, la decisión y responsabilidad recae en ellos. Por otro lado,
si bien es cierto que se percibe la existencia de una buena relación personal entre supervisores
y colaboradores, también se aprecia que en el ámbito profesional, hay un grupo de
colaboradores que sienten la falta de preocupación de sus supervisores por impulsar su
crecimiento profesional. Lo anterior va de la mano con los resultados que de obtuvieron en el
rubro de Recompensa y Desarrollo, en donde se percibe la falta de reconocimiento y
oportunidades que mejoren las habilidades de los colaboradores
87
Responsabilidad
Mi jefe inmediato me da la oportunidad de

proponer ideas, y me brinda confianza y apoyo
para el desempeño óptimo de mi trabajo.
9%0%
44%
De Acuerdo
47%
En Desacuerdo
Figura 4.12.
En esta organización se busca que cada

integrante tome decisiones de cómo realizar su
propio trabajo.
3%
19% 22%
De Acuerdo
En Desacuerdo
56%
Figura 4.13.
En los resultados anteriores se puede apreciar que la mayor parte de los integrantes de la
organización percibe que existe libertad para realizar su trabajo, y en el caso de que el proceso
lo amerite, mejorarlo a través de la generación de ideas y toma de decisiones en situaciones
que representen un reto en sus procesos de trabajo diario y por consiguiente un beneficio.
Como ejemplo, de acuerdo a las observaciones realizadas, en la actualidad el supervisor de
Operaciones tiene claro que debe de mejorar sus procesos para que se realicen con cero
88
errores y en el menor tiempo posible. Para lograrlo consulta constantemente a sus analistas,
que son los que encuentran inmersos en la operación, si tienen alguna propuesta para
mejorarlo y les brinda la oportunidad de tomar las decisiones necesarias para hacerlo. Lo
anterior ha fomentado el grado de compromiso de los colaboradores en las decisiones que
tomen y que repercuten en sus actividades diarias. Este factor de responsabilidad también nos
deja percibir nuevamente el liderazgo Participativo Democrático que se está generando en la
organización.
Conflicto
Me siento libre de expresar ideas políticas,

religiosas, preferencias sexuales, sin temor a ser
reprimido por parte de los miembros de la
organización.
9%0% Totalmente de Acuerdo

28%
De Acuerdo
63% En Desacuerdo
Figura 4.14.
Los resultados de las dimensiones de Conflicto y Trabajo en Equipo, nos confirman lo que se
observó en las gráficas de la dimensión relaciones. Existe una buena relación entre los
integrantes de la organización, no se puede confirmar que no existen conflictos, finalmente
cuando se habla de personas siempre los hay, pero no se perciben tan marcadamente como
en la encuesta de Clima del 2013. Hoy en día la mayor parte de los integrantes siente la libertad
de expresar ideas y propuestas no solo personales, sino profesionales, sin temor a ser
juzgados o señalados por su equipo de trabajo y el resto de la organización.
89
Trabajo en Equipo
Me siento orgulloso de mi equipo de trabajo y

de lo que hemos logrado.
6%
0%
34%
60% De Acuerdo
En Desacuerdo
Figura 4.15.
Las buenas relaciones entre compañeros se refleja también en los equipos de trabajo, al
señalar que perciben orgullo por los logros obtenidos en conjunto con los integrantes de su
propia área y de las otras que forman parte de la organización.
Por lo anterior se aprecia que los trabajos que se han realizado para fortalecer las relaciones
entre las áreas propiciadas por la Dirección General y el grupo de gerentes y supervisores
están dando resultados, y que por lo tanto es necesario continuar con las prácticas que se han
estado realizando para generalizar este sentimiento entre el total de los colaboradores.
Motivación
Finalmente tenemos la dimensión de motivación. De acuerdo a la figura 4.16, se puede

observar que una buena parte de los colaboradores tienen una motivación afiliativa, es decir
disfrutan la interacción con las personas y la construcción de relaciones, lo que nos lleva
nuevamente a considerar que las prácticas que se han realizado en materia de integración
han cumplido con su cometido, ya que como se vio anteriormente las dimensiones de
relaciones, trabajo en equipo y conflicto tienen resultados favorables, por lo que se puede
considerar que estás personas se sienten motivadas en la realización de su trabajo, ya que
tienen satisfecha esta necesidad. No así lo podemos considerar en el aspecto de logro, estas
personas pueden no estar satisfaciendo su necesidad de reconocimiento, ya que de acuerdo
a los resultados mostrados en la dimensión de recompensa y desarrollo, hay un foco de
90
alerta al detectar que existe la percepción ausencia de reconocimiento de sus jefes y de

preocupación por su desarrollo profesional, por lo que en algún momento esta necesidad
insatisfecha puede repercutir en el desempeño de su trabajo. Lo mismo pasa con la
necesidad de poder, si esta se presenta en personas que no tienen gente a su cargo, puede
ser motivo de frustración que tarde o temprano se verá reflejado en los resultados.
Me siento mejor cuando
22%
Soy el líder de un grupo
37%
Me adapto al grupo
41%
El grupo reconoce mi
esfuerzo.
Figura 4.16.
91
CONCLUSIONES
Al final de esta investigación los resultados han dado cuenta de las dimensiones que
intervienen el Clima en las organizaciones, ya que brinda un parámetro muy importante sobre
el sentimiento de los colaboradores al interior de la misma, además de explicar en determinado
momento el porqué de su comportamiento y su influencia en la productividad.
Para emplear esta herramienta de gran utilidad en las organizaciones, es necesario definir de
forma clara cuál es el objetivo que se desea alcanzar con las encuestas que se aplican del
Clima Organizacional y que es lo que las organizaciones desean conocer de sus integrantes,
con el fin de precisar cuáles serán las dimensiones a utilizar y de esta forma se apegue a las
necesidades que existen en ese momento en la organización en donde se desee realizar este
estudio. En el caso específico del CSC la encuesta propuesta de Clima incluye las dimensiones
que en esta investigación se concluye serían las idóneas de acuerdo al comportamiento e
inquietudes de los colaboradores mostrado en diferentes eventos o reuniones
organizacionales, las cuáles no distaron mucho de las que realmente se aplicó en la Encuesta
generada por la autoridad global. De hecho al momento de concluir esta investigación no fue
posible obtener los resultados de esta encuesta de Clima, por lo que se percibe que al aplicarla
tenían bien definido su objetivo, conocer el sentimiento de los colaboradores y su reacción ante
los cambios organizacionales que están realizando desde el corporativo.
Al comenzar esta investigación se planteó un objetivo general que fue “Identificar los factores
que influyen en el clima organizacional de los colaboradores de un Centro de Servicios
Compartidos en México”, así como algunos objetivos específicos. De lo anterior se puede
determinar que con la investigación teórica y, con los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario de Clima Organizacional, se alcanzaron los objetivos propuestos, y por
consiguiente se encontraron las respuestas a las preguntas de investigación, lo que se detalla
a continuación.
A través del cuestionario se logró analizar e interpretar que los factores que han incidido en
el clima organizacional y que al momento se perciben como favorables por parte de los
colaboradores, son el sentido de pertenencia, compromiso, relaciones y comunicación
entre los integrantes de la organización, mismos que se han visto reflejados en la
participación de los colaboradores en iniciativas de la organización, y en su adaptación
a los cambios que se han realizado desde el aspecto de las instalaciones hasta la
restructura organizacional y del negocio. Lo anterior se ha conseguido con base a acciones
que ya se mencionaron en los resultados del cuestionario, que han fomentado la interacción
entre los colaboradores y que hoy en día que comienzan a dar frutos, por lo tanto es necesario
que se refuercen. Con base a la experiencia obtenida en algunas empresas, se ha observado
que en ocasiones se pasan por alto este tipo de eventos, por considerarse no productivos y
porque supone realizar un gasto excesivo para realizarlos. Sin embargo, si se compara los
beneficios que se pueden lograr, más que un gasto, lo anterior significaría más una inversión,
que se verá reflejado en los resultados del negocio.
Otro de los resultados que se percibe como favorable y que ha contribuido
positivamente en los colaboradores es la credibilidad que tienen sus líderes entre los
92
integrantes. Como dice la frase, “la confianza se gana con mil actos y no con un cúmulo de
esperanzadoras palabras”, han existido diversos eventos, y muchos discursos de los líderes
formales de la organización, pero si estos no coordinaran sus palabras con sus actos, no
existiría tal credibilidad. Lo anterior nos deja claro que para que un estudio de Clima
Organizacional sea exitoso, es necesario el compromiso y participación del grupo de
Directivos de cualquier organización que desee aplicarlo, esto es desde su apertura para
aceptar la retroalimentación que los resultados de la encuesta arrojen, hasta su
involucramiento en las actividades que se desean implementar para mejorarlo.
En un estudio de Clima, también es necesario como acción, conocer la percepción que tienen
los colaboradores sobre sus líderes formales y de esta forma definir el estilo de liderazgo que
tiene mayor presencia. En el caso del CSC se ha deducido con los resultados que sus líderes
son participativos, democráticos, preocupados por el bienestar de sus subordinados, y que
adoptan acciones de equilibrio no solo para que se sientan bien, sino con el fin de lograr el
compromiso e identificación con la organización y de esta forma lograr explotar y desarrollar el
talento de sus colaboradores a fin de lograr las metas de la empresa.
Un elemento más que contribuye a la satisfacción de los colaboradores de todas las
organizaciones es sin duda la recompensa y el reconocimiento. Retomando la teoría de
necesidades de Maslow, la Seguridad es una de las necesidades básicas, misma que se cubre
con un empleo, si esta se encuentra cubierta, las personas van en búsqueda del siguiente
escalón de necesidades. En los resultados se puede observar que los integrantes del CSC
han satisfecho esta necesidad, al considerar que perciben un buen paquete de
prestaciones y beneficios, que se complementa el salario que reciben. Ya se mencionó
al analizar el resultado de esta dimensión, que la eliminación de las contrataciones vía
outsourcing fue una de las causas para lograr esta percepción satisfactoria entre el personal,
pero en otras organizaciones dependiendo del tamaño y condiciones económicas del negocio
la solución del CSC no lo será para su organización, y será necesario plantear las acciones a
seguir de acuerdo al negocio. Desafortunadamente han florecido prácticas de sueldos y
salarios diversas en muchas empresas, por diversas causas, y también es necesario
considerar que la cuestión del salario en los individuos es subjetiva, sin embargo si una
persona tiene la certeza de recibir su salario en tiempo en forma y con las prestaciones que
indica la Ley Federal del Trabajo, con esto probablemente puede cubrir su necesidad de
seguridad.
Por otro lado en la dimensión de reconocimiento, la organización no ha podido cubrir la
demanda del personal de ser considerados para alguna retribución o nombramiento.
Retomando la pregunta que nos sirvió para detectar que motiva a los colaboradores, se puede
ver que hay un porcentaje importante que tiene la necesidad de logro, y que al momento se
encuentra insatisfecha.
Se puede plantear acciones que ayuden a cubrir esa necesidad: Una puede ser tomar en
cuenta al talento que existe para ocupar puestos con mayor jerarquía, que es algo que se está
comenzando a realizar, u otras prácticas tales como el reconocimiento del “Empleado del Mes”
o simplemente nombrar en las reuniones que ya se tienen implementadas, a esos
colaboradores que se han destacado por sus aportaciones o han sido reconocidos por sus
clientes (en este caso las agencias), lo anterior puede ayudar a cubrir esta necesidad. En la
93
mayoría de las ocasiones el reconocimiento se acompaña de la recompensa, sin embargo en
otras no las considera así el colaborador. Algunos prefieren el hecho de ocupar una posición
jerárquica mayor, a pesar de que sus condiciones contractuales no cambien.
Con lo anterior se puede considerar que la Motivación de los integrantes de una organización
influye positiva o negativamente en los resultados, si tomamos en cuenta que la cooperación,
trabajo en equipo y relaciones recibieron resultados satisfactorios, cuando tenemos un
porcentaje considerable de personas que se mueven por ser afiliativas, pero, si vamos a la
necesidad de logro, tenemos un porcentaje igual de importante y como vimos anteriormente
las dimensiones de reconocimiento y desarrollo no tuvieron el visto bueno de los
colaboradores.
Al momento de cerrar la investigación, no fue posible conocer los resultados de la encuesta
aplicada por las autoridades globales de los CSC, ni la forma en que serán presentados a los
colaboradores. Mi propuesta es que al final de la presentación de los resultados, se
considere la opción de crear grupos de trabajo conformados por los colaboradores de
todas las áreas, quienes serán los encargados en conjunto con la dirección de darle
seguimiento a la aplicación de los planes de acción derivados de los resultados de la
encuesta de Clima. De esta forma los colaboradores sentirán y percibirán que la opinión
que emitieron en la encuesta es escuchada, y son participes y responsables del éxito
de las acciones que se lleven a cabo, y no dejar solo la responsabilidad a la Dirección
General.
A manera de conclusión, se puede considerar a la encuesta de Clima Organizacional como
una herramienta muy poderosa que si se utiliza de manera responsable, y con apego a las
necesidades de cada organización, puede brindar a la Dirección General y al área de Recursos
Humanos la información necesaria que ayudará a descubrir cuáles son las impresiones de los
colaboradores respecto a la organización para tomar las decisiones y crear e implementar las
acciones necesarias para mejorar el ambiente laboral, fomentar la cultura organizacional,
conocer la influencia de sus líderes y establecer estrategias de motivación, así como sembrar
en los colaboradores el sentido de pertenencia para retener a su talento, todo esto con el fin
de lograr una mayor productividad de los trabajadores que contribuya a alcanzar las metas de
la organización.
94
BIBLIOGRAFÍA
Alvarez-Gayou Jurgenson Juan Luis (2003). Como hacer investigación cualitativa:

Fundamentos y Metodología. Editorial Pairdós. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &
Baptista Lucio, 2006)
Amozorrutia Jennifer (2015) “Las Mejores Empresas para trabajar en México” Revista WOBI
Vol. 15 (2) P. 36 – 45.
Atkinson J.W. An Introduction to Motivation, Princeton, Van Nostrand, 1964 pp240-314
Chaparro Espitia Leovany (2006). Motivación Laboral y Clima Organizacional en empresas de

Telecomunicaciones. Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, Vol. 16, Núm.
28 P. 7-32.
Chiavenato Idalberto (2009) Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano en las

organizaciones, 2, pp 49
Chiavenato Idalberto (2009) Comportamiento Organizacional, La Dinámica del éxito en las

organizaciones. Capítulo 9 235-268
Dávila Hernández Margarita (2009). Tesis “Clima Organizacional y Síndrome de Burnout en

una empresa de Mediana Manufactura” IPN, P. 37-51.
Davis Keith, Newstrom John W. (1991). El comportamiento Humano en el trabajo,

Comportamiento Organizacional. Capítulos 4, 8, 11.
De Maldonado, I. P., Pérez, M. M., & Uzcátegui, S. B. (2006). Clima organizacional y gerencia:
inductores del cambio organizacional. Investigación y Postgrado, Vol. 21(2), 231- 248.
Díaz, R., & Zavala, G. (2006). Diagnóstico de clima organizacional: un análisis conceptual y
metodológico. Trabajo especial de grado. Universidad de Chile. P. 1-28.
Dickson Marcus W., Resick Christian, Hanges Paul (2006) “When Organizational Climate Is
Unambiguous, It Is Also Strong, Journal of Applied Psychology, Vol. 91 (2), p.p. 351-364.
Fernandez-Rios Manuel, Sánchez José C. (1997) Eficacia Organizacional / Concepto

Desarrollo y Evaluación. Ediciones Díaz De Santos S.A.
García Solarte Mónica (2009) “Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación
Conceptual”, Cuadernos de Administración. Universidad del Valle No. 42, 43-58.
Gibson James L., Ivancevich John M., Donnely James H. Jr., (2001) Las Organizaciones,
Comportamiento, Estructura, Procesos. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana
Gonzaléz – Romá Vicente, Peiró José M. (1999) “Clima en las Organizaciones Laborales y en
los Equipos de Trabajo”, Revista de Psicología General y Aplicada. Vol. 52 (2-3), 269-285.
95
Herrera, F., Ramírez, M. I., Roa, J. M., y Herrera, I. (2004). Tratamiento de las creencias
motivacionales en contextos educativos pluriculturales. Revista Iberoamericana de Educación,
Sección de Investigación, N° 37/2. España.
Hersey Paul, Blanchard Kenneth, Johnson Dewey E. (1996) Administración del

Comportamiento Organizacional (Liderazgo Situacional). Prentice Hall
Litwin George H “Climate and motivation” An experimental study” En Kolb, David A., Rubin,
Irwin M. y McIntyre, James M. Organizational Psycology: A Book of Readings, Englewood
Cliffs, Prentice Hall, 1971.
Méndez Álvarez Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un método

de análisis para su intervención. Colección Lecciones. Facultad de Administración. Centro
Editorial Universidad del Rosario.
M. Rojas Russell, L.L. Tirado Gómez, R.L. Pacheco Domínguez, R. Escamilla Santiago, M.
López Cervantes (2011). El clima laboral en las unidades de hemodiálisis en México. Un
estudio transversal Unidad de Proyectos Especiales de Investigación. Facultad de Medicina,
UNAM. México, D.F.
Monroy Cornejo Sergio H. (2009) Metodología de la Ciencia. Revista de la Asociación

Mexicana de Metodología de la Ciencia y de la Investigación. Año 1 Volumen 1 Número 1 P.
38 – 64.
Newstrom John W. (2011). Comportamiento Humano En El Trabajo. Editorial Mc Graw Hill
Pacheco Espejel Arturo, Cruz Estrada Ma. Cristina (2006) Metodología Crítica de la
Investigación, Lógica, Procedimiento y Técnicas. Compañía Editorial Continental
Ortíz Dávila Rosa María (2001). Tesis “Diagnóstico del Clima Organizacional para la
optimización del Recurso Humano”. UANL.
Sandoval Caraveo María del Carmen (2004). Concepto y Dimensiones del Clima
Organizacional. Hitos de Ciencia Administrativa, Año 10, Número 27 P. 83 – 87.
Schulte, M., Ostroff, C., & Kinicki, A. J. (2006). Organizational climate systems and
psychological climate perceptions: A cross‐level study of climate‐satisfaction relationships.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79(4), 645-671.
Reinoso Alarcón, H., Cea, A., & Germán, B. (2007). Diseño y validación de un modelo de
medición del clima organizacional basado en percepciones y expectativas. Revista Ingeniería
Industrial, 6(1). P. 41-42
Robbins Stephen P. (1997) Fundamentos De Comportamiento Organizacional, Editorial

Prentice Hall
96
Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del clima organizacional. Hitos de Ciencias
Económico Administrativas 2004; P.27:78-82.
Schermerhom John R. Jr, James G., Huntrichard N. Niosborn (2005), Comportamiento

Organizacional.Limusa
Segredo Pérez Alina María (2013) “Clima Organizacional en la gestión del cambio para el
desarrollo de la organización”, Revista Cubana de Salud Pública. Vol. 39(2) 385 – 393.
Seisdedos, Nicolás. (1985). El clima laboral y su medida. Colegio Oficial de Psicólogos de

Madrid.
Toro Álvarez Fernando (2004) Clima organizacional y productividad laboral. Temas de

Administración P.66 – 72.
Vázquez, M. Silvia. (1992). Hacia una definición comprehensiva del clima organizacional.
Revista de psicología general y aplicada: Revista de la Federación Española de Asociaciones
de Psicología, 45(4), 443-451.
Wendell L. French, Cecil H. Bell Jr (1996) Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para
el mejoramiento de la organización, Pearson Education.
Zorrilla Arena Santiago (2009) “Introducción a la metodología de la investigación”
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones.shtml
http://anabelssaldaa.blogspot.mx/2012/10/modelo-de-leavitt.html
http://www.degerencia.com/articulo/involucrar_y_comprometer_al_empleado
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacional.htm
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/11/liderazgo-situacional.html
http://es.scribd.com/doc/52960080/lippit-y-white-1#scribd
http://www.greatplacetowork.com.mx
97

Rotacion de Personal

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Rotacion de Personal

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

ARCELIA MARÍA DE JESÚS JORGE ALVAREZ

M. EN C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ

CIUDAD DE MÉXICO FEBRERO DE 2016

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

Arcelia María de Jesús Jorge Alvarez

Muchas gracias a todos de corazón.

CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 19

CAPITULO IV - ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA

CAPITULO I - EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS ............................................... 3

CAPITULO II - EL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 19

CAPITULO IV – ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA

El término de Clima Organizacional ha generado un gran impacto en las organizaciones,

El Clima Organizacional en conjunto con las características propias de la misma organización

1.1 Misión / Visión / Valores

1.2 El Centro De Servicios Compartidos

El Centro de Servicios Compartidos pertenece a uno de los grupos más importantes de

 Reducir costos operacionales de las Agencias

De acuerdo a su página web, podemos deducir que el Grupo de Agencias de Publicidad y

Figura 1.1. Organigrama Corporativo del Grupo. Elaboración propia

Costa Rica Brasil Argentina Colombia México

Figura 1.2. Organigrama Región Latinoamérica. Elaboración propia

La Estructura del CSC México se integra de la siguiente forma:

Figura 1.3. Organigrama CSC México. Elaboración del CSC.

1.5 Funciones Principales

Figura 1.4. Servicios del CSC. Elaboración propia

Las funciones principales de cada área son las siguientes:

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE NÓMINA CSC MX

Figura 1.5. Proceso Nómina. Elaboración Área de Nóminas del CSC.

 Facturación: Su principal función es la facturación de las Agencias a sus clientes e

 Tráfico y CXC: Es el responsable de entregar físicamente a los clientes la facturación, así

Tecnologías de las Información (TI)

Clientes Principales del CSC

Figura 1.9. Principales Clientes. Elaboración propia

1.7 El Clima Organizacional en el CSC

Relación con las Agencias

Diferencias Agencias - CSC

Relaciones al Interior del CSC

la organización de algunas personas (esto presuntamente debido a que en ese entonces

¿Por qué elaborar un estudio del Clima Organizacional del CSC?

2. Conocer la percepción de los colaboradores respecto al actual ambiente de trabajo que

4. Averiguar cuáles son los elementos que contribuyen a la satisfacción laboral.

5. Identificar si la Motivación del colaborador del CSC influye positiva o negativamente en

Para lograrlo es necesario resolver la siguiente pregunta de investigación:

¿Qué factores influyen en el Clima Organizacional de un centro de servicios compartidos para

De la anterior podemos desprender las siguientes preguntas adicionales:

En la actualidad el estudio del Clima Organizacional se ha vuelto clave en todas aquellas

El clima determina la personalidad de la organización y contribuye a la imagen que la anterior

En términos generales el Clima Organizacional se define como la serie de percepciones que

Figura 2.1. Percepción. Elaboración propia.

En el mismo estudio, desde el punto de vista de la Antropología, la Percepción se define como

planteamientos de Merleu – Ponty (1975) se ha presentado un punto de vista filosófico

2.2 Clima Psicológico

De esta forma emerge el clima organizacional, del conjunto de interpretaciones de los

Una vez entendido el término de Percepción, y como conlleva al Clima Psicológico, es

2.3 Clima Organizacional

Gellerman elaboró una lista de cinco pasos para analizar el clima:

1. Identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes.

James y Jones (1974) establecieron un esquema en donde aparecen una serie de

James y Jones también apuntan un modelo integrador y funcional de la organización formal y