TEMA 5: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: DIRECCIÓN Y

CONTROL

1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN: LA TEORÍA “X” E “Y” DE McGREGOR

3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍA DE MASLOW

4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

5. FUNCIÓN DE CONTROL

TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

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1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Después de planificar y tener una estructura organizativa clara de los recursos disponibles, se
debe intentar cumplir los objetivos previstos. Para ello, la empresa ha de estar bien gestionada.

Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas
necesarias para conseguir los objetivos marcados.

Las personas que desarrollan la función de dirección se conocen como cargos directivos, y son las
que tienen la responsabilidad de llevar a buen fin las actividades que se desarrollan en la empresa.
Por lo tanto, poseen autoridad y tienen la última palabra en la toma de decisiones. En definitiva,
ejercen el mando y coordinan al resto de trabajadores de la empresa.

Los puestos directivos se suelen dividir en tres niveles distintos, según la siguiente estructura
piramidal:

Alta
dirección

Dirección
intermedia

Dirección operativa
o dirección de
primera línea

a) Alta dirección TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

Supone el nivel más alto de la pirámide. Este escalafón lo forman la presidencia, la dirección
general o gerencia de la empresa, además de los directivos clave, como el jefe de marketing, el de
producción, el de administración y finanzas y el de recursos humanos. Se encargan de tomar las
decisiones más importantes, generalmente de carácter estratégico, y de supervisar el
funcionamiento general de la empresa. Normalmente no ejercen directamente el mando sobre
muchas personas, sino solamente sobre los directivos que están en un nivel inferior.

b) Dirección intermedia

Realizan una misión fundamental dentro de la empresa, como es la de ejercer de enlace entre la
alta dirección y los directivos de primera línea. Sirven de engranaje de transmisión de las órdenes
que emiten los altos directivos hacia quienes se encargan de su cumplimiento. Realizan tareas
como dirección de zona, coordinación de ventas, etc., y se responsabilizan de diseñar tácticas y
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elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en la alta dirección.
Por ejemplo, la jefa de ventas para Andalucía occidental de un fabricante de productos derivados
del cerdo ibérico se encargará de establecer las rutas de los vendedores, entablar contacto con los
principales clientes, etc. Estos directivos tienen más personas a su cargo que la alta dirección,
aunque no tantas como los directivos de primera línea.

c) Dirección operativa (de primera línea)

Este nivel se corresponde con el último eslabón de la cadena de mando. Son los que están en
contacto con el personal laboral (no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su
influencia directa y son los que más a menudo deben ejercer la autoridad. Un ejemplo muy claro
son los supervisores de un taller o de un almacén, que controlan directamente todas las
actividades que realizan los operarios a su cargo. Su principal tarea, por lo tanto, consiste en
asignar tareas específicas a los trabajadores, para así cumplir con los planes elaborados en los
niveles superiores. Además, evalúan día a día la ejecución de los planes, por lo que su labor
resulta fundamental para el control.

Ejemplo

Se suele identificar un directivo como una persona muy ocupada, impecablemente vestida y
que acude constantemente a reuniones de trabajo. Éste es el prototipo de la alta dirección,
pero también es directivo, por ejemplo, el capataz de una obra. Su misión es coordinar el
trabajo de los operarios para que todo se realice según lo previsto en el proyecto. Como
vemos, esta tarea es un ejemplo claro de lo que hemos llamado función de dirección. El
capataz es un ejemplo de directivo de primera línea, que transmite directamente las órdenes
a los trabajadores.

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN: LA TEORÍA X E Y DE MCGREGOR TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

Hay diversos estilos de dirección y, según se dirija de una manera o de otra, se puede aumentar
o disminuir el rendimiento de las personas que están bajo ese mando.

Los estilos de dirección se sitúan, normalmente, en límites extremos: por una parte, el estilo
puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con órdenes imperativas; por otra, una
manera más democrática de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma participativa
entre las personas interesadas. Sería necesario encontrar un estilo mixto o intermedio, aunque
estos estilos se utilicen cuando el trabajador se sitúe en los límites extremos.

Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que este dependía de la
visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio identificó dos posturas, que llamó
teoría X y teoría Y.

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Según la teoría X, hay personas que:

a) Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia,

trabajan lo mínimo posible.

b) No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades.

c) Prefieren que les manden.

d) No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

Según la teoría Y, hay personas que:

a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.

b) Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía desprendida
con el deporte o con el juego.

c) Tienen ambición, imaginación y creatividad.

d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Por tanto, según se participe de la teoría X o de la teoría Y, la forma de dirigir a las personas será
totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria y el segundo
una mucho más flexible y democrática. Sin embargo, ya hemos visto que estos casos son
comportamientos extremos, y que en cada situación se aplica el estilo más conveniente,
existiendo también una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios.

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3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. TEORÍA DE MASLOW

3.1. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Para explicar la motivación, debemos referirnos al principio básico de la actividad económica, es

decir, a las necesidades. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfacción si no
se consiguen. El empuje que les hace falta, para cubrir estas necesidades (y por tanto quedar
satisfechos) es la motivación y para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades.

Por consiguiente, cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus políticas de
gestión de recursos humanos, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad
aumenten. Estas políticas dependerán del tipo de trabajadores que tenga la empresa, y por ello,
cada empresa seguirá una política determinada.

Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

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 El dinero. Sirve básicamente para satisfacer necesidades de consumo, es decir, de compra.
Todas las personas tienen necesidades vitales (comida, vestido, vivienda) y para adquirir estos
bienes hace falta dinero. También sirve para cubrir la «necesidad de estatus», ya que un buen
salario otorga una posición social alta. Pero a pesar de estas consideraciones, para que el
dinero sea motivador, el trabajador ha de notar que la empresa es consciente de su esfuerzo
en el trabajo y que este se le reconoce y, por tanto, se le paga más.

 Las expectativas de futuro. Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y de

ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algún tipo de repercusión
profesional, está más motivado.

 Reconocimiento del trabajo. Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en
su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupa en la empresa, y es necesario
recompensarlo de alguna manera.

 Colaboración en el trabajo. Se han de otorgar tareas de responsabilidad, delegar funciones,

hacer que los subordinados participen en los problemas de la empresa, solicitar su opinión…,
de manera que los trabajadores se sientan parte de la empresa y noten que su colaboración es
necesaria para el funcionamiento de esta.

3.2. TEORÍA DE MASLOW

Abraham H. Maslow fue el autor más destacado de la teoría humanista. Clasificó las necesidades
humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades
constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo.

Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide:

1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control
beber, protegerse del frío, etc.). El individuo llega a creer que, si tiene la comida garantizada para
toda la vida, será feliz y no deseará nada más.

2. Pero cuando las necesidades primarias están satisfechas, aparecen las necesidades de
seguridad. De alguna manera sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora, como un
contrato indefinido, un seguro, la jubilación, etc.

3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse
aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consiste en sentirse considerado,
respetado e integrado.

4. Después aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama,
prestigio; aplicado a la empresa, consiste en que se valore la capacidad de trabajo de la persona.

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5. Por último, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel más alto
de la pirámide, es decir, la necesidad de autorrealización. Para Maslow, la autorrealización
significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa,
significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, director…

Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas, por ejemplo, que
sitúan la propia estima por delante del estatus. Además, no es necesario tener una necesidad
completamente satisfecha para que surja otra.

3.3. TEORÍA DE HERZBERG

Herzberg, tras realizar un estudio de motivación de diversos factores causantes de satisfacción e

insatisfacción en el trabajo, llegó a dos conclusiones:

1. Factores de mantenimiento. Ciertas características de un puesto de trabajo denominadas

TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfacción. Son
factores relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones de trabajo y la
seguridad en el empleo.

Han de darse unos niveles suficientes para evitar la insatisfacción, pero no son muy motivadores.
Se corresponden con necesidades que se presupone que deben estar cubiertas.

2. Factores motivacionales. Los factores motivacionales, como el propio trabajo, el

reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal, están asociados
directamente con el puesto de trabajo.

El principal mensaje de la teoría de Herzberg es que las necesidades de bajo nivel deben estar
cubiertas para que no exista insatisfacción y que la motivación debe centrarse en necesidades de
niveles más elevados.

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4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Los procesos de comunicación resultan fundamentales en la realización de cualquier actividad

humana. En el caso de la actividad empresarial se tornan imprescindibles. Sin una comunicación
fluida entre todas las personas que trabajan en una empresa resultaría imposible alcanzar los
objetivos propuestos.

4.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Todo proceso de comunicación consta de una serie de elementos. La información parte de un

emisor (por ejemplo, un directivo) y tiene como destino un receptor (empleado). El contenido
de la comunicación es un mensaje (por ejemplo, una orden verbal), que para poder transmitirse
necesita de un canal (en este caso, el aire). Tanto a la hora de emitir un mensaje como cuando se
recibe, es necesario emplear una serie de códigos (en este caso, los correspondientes al idioma
español). Estos procesos se conocen como codificación y decodificación. Además, suelen
existir elementos que pueden distorsionar la información: los llamados ruidos. Por ejemplo,
interferencias en una conversación telefónica.

Por otro lado, hay que remarcar que la comunicación tiene dos direcciones. Esto significa que el
proceso no acaba con la recepción del mensaje, sino que el receptor responde al emisor, en lo que
se conoce como retroalimentación o feed back. Este carácter bidireccional de la información
resulta fundamental. Ésta es precisamente la diferencia entre los conceptos de información y
comunicación, que no son sinónimos: la información es unidireccional, mientras que la
comunicación posee dos direcciones.

4.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN

Existen muchas clasificaciones de los procesos de comunicación. Veamos las más importantes:

a) Según su ubicación: TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

 Comunicación interna: tiene lugar dentro de la empresa, como las órdenes de los jefes a los
subordinados o las sugerencias que éstos aportan.

 Comunicación externa: se produce entre la empresa y el exterior: con clientes, proveedores,

competidores, fuerzas políticas, etc. Se le suele denominar relaciones públicas.

b) Según el tipo de organización donde se produce:

 Comunicación formal: la relacionada con la organización formal.

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 Comunicación informal: se refiere al intercambio de información en el seno de la
organización informal. Un tipo especial dentro de esta modalidad son los denominados
rumores, que resultan muy perjudiciales, ya que suelen distorsionar la realidad.

c) Según la dirección en que se transmite:

 Comunicación vertical: sigue la escala jerárquica de la empresa, y puede ir de los jefes a los
subordinados (descendente) o de los subordinados a los jefes (ascendente). En realidad,
toda comunicación vertical tiene ambos sentidos. Por ejemplo, un superior transmite una
orden a un trabajador y éste le responde de alguna manera, aunque sea demostrando agrado o
desagrado.

 Comunicación horizontal: es la que se produce entre dos personas pertenecientes al mismo

nivel de jerarquía. Por ejemplo, entre dos vendedores o entre el director de marketing y el
director de recursos humanos.

 Comunicación cruzada: en este caso, el intercambio de información tiene lugar entre dos
personas pertenecientes tanto a niveles jerárquicos distintos como a diferentes áreas de
actividad. Por ejemplo, la comunicación que se establece entre el director financiero y un
operario de la fábrica.

5. FUNCIÓN DE CONTROL

La función de control y la planificación están muy ligadas. En realidad, la finalidad del control es
detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intención de corregirlas antes de
que se produzcan consecuencias negativas.

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control
la planificación, tanto en los objetivos generales –en los niveles más altos de la organización,
alta dirección- como en los subobjetivos más concretos –en los niveles más bajos, niveles de
gestión.

a) Fases del proceso de control

Para llevar a cabo un buen control se han de seguir varias fases o etapas:

1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales. Por
ejemplo, la cantidad de producción obtenida por una máquina en un tiempo determinado, el
coste por unidad de producto, etc.

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2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares, se debe
medir o analizar lo que se ha obtenido realmente. Para ello, hay que examinar paso a paso las
fases de la actividad, para estar constantemente al corriente, sin esperar al final de la misma. Una
vez analizadas, se han de comparar con los estándares marcados y determinar las desviaciones
producidas.

3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las
desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado. Generalmente,
los motivos son dos: o no se han ejecutado los planes como se había previsto, por falta de
organización o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes no eran los correctos y se
habían marcado unos objetivos que no se podían conseguir. Cualquiera que sea el motivo, hay
que intentar resolver la desviación, aprovechando la información obtenida en el control y
realizando un planteamiento distinto.

b) Técnicas de control

Entre las herramientas más utilizadas para llevar a cabo el control podemos destacar las
siguientes:

1. Observación: esta técnica es la más simple, y consiste en comprobar personalmente el

desarrollo del plan. En el ejemplo de los automóviles, sencillamente se constata la producción
diaria.

2. Auditoría: esta técnica es más elaborada, y se utiliza sobre todo para la planificación contable y
financiera. Consiste en una comprobación exhaustiva que sirve para verificar la información de
que se dispone, como por ejemplo los datos del balance de situación de una empresa. La
auditoría puede ser interna, si la realiza el personal de la empresa, o externa, si la llevan a cabo
profesionales independientes. Normalmente, esta última es mucho más objetiva.

TEMA 5: Funciones administrativas: Dirección y Control

3. Control presupuestario: el presupuesto contenido en el plan es una herramienta de control
muy poderosa, ya que expresa en términos cuantitativos todas las acciones previstas en él.

4. Técnicas analíticas y gráficas: existen multitud de técnicas de control basadas en la

estadística y en el análisis matemático y gráfico, como el punto muerto o las ratios del análisis
contable.