El Proceso de Contratacion de Personal

La comunidad Latina de estudiantes de negocios
RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DE RECURSOS HUMANOS

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de
atraccin mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a
las organizaciones, informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos
para decidir si hay o no inters de admitirlos.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la
funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica
(candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los
datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la
organizacin en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero
suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es
una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los
cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.
Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de

recursos humanos buscando sin direccin precisa. El problema
fundamental de la organizacin es establecer fuentes de suministro
de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen
especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se
denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los
objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.
Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes
de suministro de recursos humanos, una de las fases ms
importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la
seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse
adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades
de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin.
La identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes de
reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:
elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporcin de candidatos /candidatos preescogidos para seleccin, como la
de candidatos /empleados admitidos;
disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;

reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en
la aplicacin de sus tcnicas.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los
requisitos
que
la
organizacin
exigir
los
candidatos,
se
necesita
la
investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos

a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas de mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas y es que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples
tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus
necesidades.
El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos
que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados.
Los candidatos, empleados
disponibles, pueden ser reales (los que estn
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no

estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto
explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando
implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia
empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden
ser
ascendidos
(movimiento
vertical)
transferidos
(movimiento
horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin
de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e
involucra varios sistemas.

Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie
de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las
que se someti para su ingreso en la organizacin:
b) resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno;
c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que
particip el candidato interno;
d) anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que
est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los
otros requisitos que resulten necesarios;
e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para
verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado;
f)
condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser
ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas del reclutamiento Interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento

interno son:
es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;
es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera
o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento

externo, la expectativa por el dia en que se publicar el aviso de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba
trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural
del propio proceso de admisin, etc.;
presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se

conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita periodo experimental, integracin ni induccin en la
organizacin, o de informaciones amplias al respecto. El margen de
error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones
que por lo general la empresa rene acerca de sus funcionarios; es
una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa
desarrolla una poltica de reclutamiento interno, estimula en su
personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y tambin a crearlas: aprovecha las inversiones
de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces
slo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms
elevados y complejos; desarrolla un sano espritu de competencia
entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades
de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en
los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la
organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de su
posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propsito de evitar nuevas oportunidades
en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que

Laurence Peter denomina "principio de Peter a las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado
demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para
premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una
vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, va que

stos, al convivir slo con los problemas y con .las situaciones de su organizacin,
se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la
organizacin pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
no puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de
que cuando el presidente se ausenta, la organizacin puede admitir un aprendiz
de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho

tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio
humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un
aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al
menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenara con personas extraas, vale decir, con candidatos externos
atrados por las tcnicas de reclutamiento. l reclutamiento externo incide sobre
los
candidatos
reales
potenciales,
disponibles
empleados
en
otras
organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de

reclutamiento:
archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen

de otros reclutamientos;
presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
carteles o avisos en la puerta de la empresa;
contactos con sindicatos y asociaciones gremiales;
contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,

directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.;
conferencias y charlas en universidades y escuelas;
contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua;
avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para

reclutamiento en otras localidades.
Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las

fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos
de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.
Algunas consideraciones importantes
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los
candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras
caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en
cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento
debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a
garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad
futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los
candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos,
para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el
sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los
ms breves.
1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la
empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento tiene un costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus
funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de los
mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador
va al candidato a travs del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos,
se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y,
segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve
corresponsable ante la empresa por su admisin. En realidad, la presentacin de
candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda e
stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de
bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie
de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin
fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo
es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un
sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos.
Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia
principal.
4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directorios
acadmicos,
centros
de
integracin
empresa-escuela,
orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya

vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de
candidatos.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:


Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan
de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores
han de tener un currculo una propuesta de empleo debidamente archivado en
la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo,
rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de
los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de
comunicacin con las instituciones mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a
promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin,

sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs
de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.).
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre las
empresas
llegan
formar
cooperativas
organismos
de
reclutamiento,
financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin
que si se tomaran aisladamente.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el
mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa

puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el
personal de la dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn
hotel, hace anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos
reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la
empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y obviamente, despus de
un periodo de prueba.

Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las
tcnicas
de reclutamiento
ms
eficaces
para atraer
candidatos.
Es
ms
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado

por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de
selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas
en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas,
medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto,
medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial.
Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de
procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se

utilizan en conjunto. Los factores de cost y tiempo son sumamente
importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el
reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la
limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de
reclutar un candidato, tanto mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se
desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede
disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el

reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo
cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor
que la existente en la empresa.
Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que
la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que
usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos dems,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar
salarios
mas
elevados,
precisamente
para
evitar
gastos
adicionales
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeo a corto plazo.
de

Desventajas del reclutamiento externo
Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas
desventajas:
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en
la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes
mdicos y a la documentacin, con liberacin del candidato respecto de! otro
empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms
elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es
el cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para prever /nivelar la
requisicin de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus
servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est
en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los
pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio

del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar

sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Reclutamiento mixto.
En realidad, una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o
solo
reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer

reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe
reemplazarse en su posicin previa.
Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe
llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin
siempre
surge
una
posicin
que
debe
llenarse
mediante
reclutamiento externo, a menos que sta se cancele.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y

externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el
reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas
como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,
en caso de que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms
interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a
corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del
ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo
esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las
calificaciones necesarias.
b)
Inicialmente,
reclutamiento
interno,
seguido
de
reclutamiento
externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da

prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las
oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente.
Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante
existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus
recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia
a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL:

1. INTRODUCCIN
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser mas
subjetivas y ms afinadas: determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes,
as como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicometras y los exmenes mdicos etc.
Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y
capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado
honesto con conducta tica.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN

PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los
puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en
una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una
requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de
estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en
que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una
representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo,
sealndolos cualitativa y cuantitativamente.
2. RECLUTAMIENTO
Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer,
convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin.
ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas.

Las herramientas que utiliza son las siguientes:
Manpower
Cedepeca
Corn Farry
Medios de comunicacin masivas
Bolsas de trabajo
Ferias del empleo
Agencias de colocacin
Chambatel
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
Familiares o recomendados
Puerta a puerta en la calle
Otras empresas
3. SELECCIN
Seleccin: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el
puesto mas a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo
puede trabajar.
Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa,
aunque sta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin
de empleados capaces, responsables e idneos.
Para dinero y tiempo, este PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL de penal o
una consultora.
Entrevista inicial
Exmenes psicomtricos
Psicotcnicos y de conocimientos,
Examen del rea
Referencias
Examen mdico
ENTREVISTA
Tipo de comunicacin interpersonal(entrevistador-entrevistado)
Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa.
ELEMENTO DE LA ENTREVISTA
SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los

dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable
entre los diferentes candidatos.
CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin

en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o
experiencias laborales.
REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD
Junte unos pocos cada vez.
Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo.
Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc.
Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita.

TIPOS DE PREGUNTAS
1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.
2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar.
3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones.
4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin.

5. Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.
6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.

7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real.
8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad
PASOS DE LA ENTREVISTA
ltimo Yo
Actual Trabajo
Entrevista Psicolgica
Datos de trabajos
laborales
CIMA
Equipos y Herramientas
que maneja
Datos familiares
Y Escolares
Aficiones y Hobies
Datos
Generales
Rappot
Recepcin
De candidatos
Expectativas y objetivos
Dudas y
Preguntas
INICIO
CIERRE
Fin
TIPOS DE ENTREVISTAS:

a. E.
Libre:
el
entrevistador
se
marca
unos
objetivos
sobre
la
informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad.

b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder
el candidato.
c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la
entrevista para estudiar su reaccin.
d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios
entrevistadores.
e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un
tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus
reacciones.
f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y
determina el curso de la entrevista.
g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del
solicitante, relacionadas con el empleo.
PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO
a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de
vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la
seleccin en curso.
b. Saludar cortsmente.
c. Asistencia puntual a la cita es fundamental.
d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
e. La mirada al entrevistador debe ser directa.
f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad.
g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre
sueldo.

h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo
la entrevista.
SOLICITANTES PROBLEMAS
1.- El solicitante que no deja hablar
o
Especifique limites de tiempo.
Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin.
Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.- El solicitante callado
Utilic el tipo pregunta abierta.
Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio.
Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus
habilidades.
3.- El solicitante Hablador
Utilizar preguntas cerradas.
Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores,

problemas y reas de mejoramiento.
Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de

acuerdo.
4.- El solicitante Evasivo
Presione para obtener detalles.
Repita las preguntas de diferentes maneras.
Haga hincapi en necesidades de informacin relevante.

5.- El solicitante Nervioso
Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.
Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor.
Use preguntas abiertas enfocadas al xito.

6.-El solicitante Escondido

Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad.
Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems.
Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.
PRUEBAS PSICOMTRICAS
Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias
sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.
Tipos:
Pruebas de personalidad.
Pruebas de inteligencia
Pruebas de intereses.
Pruebas de rendimiento.
Pruebas de aptitud
Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen
para ocupar el puesto.

REVISIN DE PRUEBAS
Velocidad
Exactitud
Destreza
Habilidad fsica
Comprensin
Calculo/ Codificacin
INVESTIGACIN LABORAL
Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.
Tipos:
-investigacin de antecedentes de trabajo
-Investigacin de antecedentes penales
-Investigacin de cartas de recomendacin
-Investigacin en el domicilio
CUBRE TRES REAS
Aspectos familiares de conflictos
Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada.

PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS
Preprese antes de la llamada
Presntese a s mismo y a la compaa
Explique su propsito
Obtenga cooperacin
Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial
Pida una impresin general y pregunte a quin ms se podra consultar
Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez
que se haya contratado.
EXAMEN MDICO
Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en
elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo
y puntualidad.
4. CONTRATACIN
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar

los intereses , derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de

trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y

el trabajador.
Generar afiliacin al IMSS.

5. INDUCCIN
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo
planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo
trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.
Induccin en el Departamento de Personal.
Induccin en el puesto.
Ayudas Tcnica.
6. CAPACITACIN
Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa.
OBJETIVOS
Adaptacin de la persona en el puesto
Eficientar y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito


Reduccin de rotacin, accidente y
costos de operacin.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad.
Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades.
Trabajadores motivados y seguros.
PROGRAMA DE INDUCCIN
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre
los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria.
Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de
credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin
trabajar el nuevo empleado.
Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms
rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su
objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y
efecten contribuciones positivas a la organizacin.
La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo
empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las
normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la
organizacin y sus departamentos.
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de
Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.

INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio
departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de
las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los
compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante
del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa
de induccin.
ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIN
Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad,

generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este
enfoca dual o de objetivos mltiples es comn porque los temas
cubiertos se comprenden en dos amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de
inters especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la
organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual
del empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms
complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la compaa,
as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la
bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la
informacin provenga del representante del departamento de personal que tenga
a su cargo impartir el curso.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las

nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir
menos atencin por parte del supervisor. As mismo, es menos probable una
renuncia temprana.
SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN
Los programas incluyen procedimientos adecuados de

seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con frecuencia
los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta
en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron
dbiles en el programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las
entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de
seguimiento ms importante.
A continuacin se muestra una lista de verificacin para el uso de los
supervisores en la introduccin del nuevo personal:
1. Cmo puede llegar a su trabajo.
2. Recorrido del departamento.
3. Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en el departamento.
Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
Cmo marcar la entrada y la salida.
La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio.
La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona.
Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.
Horario de trabajo.
Comedor.
Cmo opera el servicio de comedor.
Tiempo disponible para comer.
Enfermera y servicios mdicos.
Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier

compaero de trabajo.
Sanitarios y lavabos.
Tableros y boletines.
Dnde conseguir herramientas.
4. Comentar otras condiciones del trabajo.
Pagos de salarios.
Tiempo extra.
Forma de computarlos.
Impuestos sobre la renta.
Pago de das festivos.
Da y mtodo de pago de salario.
Pago de vacaciones.
Efecto de faltas no justificadas.
Ausencias.
Necesidad de reportar las faltas.
A quin y cmo avisar en caso de ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal.
Veda de juegos de azar, rias, robos.
Prohibicin de bebidas embriagantes.

5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.
Relacin
del trabajo con las operaciones anteriores y con las
subsiguientes.
Normas de calidad.
Normas de trabajo.
6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Inspeccionar continuamente al entrenado.
POSIBLES DIFICULTADES
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para

llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no esta preparado,
Y en las que existe posibilidades de fracasar.

MANUAL DE BIENVENIDA
Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida.En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros
temas relacionados.
A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los programas
de induccin de nuevos empleados.

TEMAS DE LA ORGANIZAIN GLOBAL
Historia de la compaa.
Estructura de la compaa.
Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
Estructura de edificios e instalaciones.
Periodo de prueba.
Normas de seguridad.
Descripcin del proceso de produccin.
Polticas y normas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Poltica salarial y de comprensin.
Vacaciones y das feriados.
Capacitacin y desarrollo.
Accesoria profesional.
Seguros individuales y de grupos.
Programas de jubilacin.
Servicios mdicos especiales.
Servicios de cafetera y restaurantes.

PRESENTACIONES
Al supervisor.
A los capacitadotes.
A los compaeros de trabajo.
A los subordinados.
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
Ubicacin del puesto de trabajo.
Labores a cargo del empleado.
Normas especificas de seguridad.
Descripcin del puesto.
Objetivo del puesto.
Relacin con otros puestos.
LA CRISIS DE INDUCCIN
POSIBLES DIFICULTADES:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del
futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha diseado un programa de
orientacin eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempear la parte que les corresponde, es
posible que la orientacin an no sea efectiva. En defensa de los supervisores es necesario decir que
resulta muy probable que tenga problemas ms urgentes, o que desde su punto de vista, todo luzca tan
familiar que no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores estn ms ocupados en los
problemas inmediatos de la labor y tiende a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo
colaborador son mucho menos importantes que los dems.
Adems del peligro, siempre muy real de que la orientacin del supervisor sea
muy dbil, hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal
como el supervisor deben tomar en cuenta:
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no est preparado y
en las que existen posibilidades de fracasar.
Es probable que un programa de integracin de recursos humanos no opere

adecuadamente en la prctica, debido a alguno o varios de los siguientes
problemas:
Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos

sobre los beneficios de un programa de esta ndole.

Falta de colaboracin de los dems colaboradores en el apoyo a los novatos en
su adaptacin.
Falta de colaboracin del jefe inmediato para lograr una integracin efectiva.
En ocasiones se implementa un programa de integracin deficiente que crea

una imagen falsa de la organizacin, ocasionando resentimiento y frustracin
del trabajador.
Es un error considerar la integracin de recursos humanos como un proceso

rpido, el encargado de esta funcin tiene que estar consciente de que debe
llevar a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas directamente con
la cultura organizacional de la empresa y que requieren de seguimiento
constante para garantizar resultados ptimos.
Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y

bien desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a
retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor que
durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este fenmeno es comn.
En cierta medida, puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran
despus de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que advierten
que no encajan en la organizacin.
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad

recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas emprenden
diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan
a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el
puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales,
a sus compaeros de trabajo, la supervisin que recibe o varios aspectos ms.
Solo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la

organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de
conflicto.
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales , la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la rotacin
de personal. El costo de la rotacin de personal es alto, incluye no solamente los
gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de
registros e el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta
en la nmina, la capacitacin y en algunos otros casos- el suministro de equipos
especiales, como uniformes o herramientas especialmente calibrados. Estos
costos no suelen incluirse como rengln especfico en el balance financiero de la
compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer divididas en otros
conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atencin que
merece.
DIAGRAMA DE FLUJO DE INDUCCIN
BIBLIOGRAFAS
Agustn Reyes Ponce (1971). Administracin de Personal.
Eduardo Leal Beltrn (1998). Reclutamiento y Seleccin.
America Management Association International - Mexico, A.C (1998),

Como Entrevistar y Seleccionar.

El Proceso de Contratacion de Personal

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Proceso de Contratacion de Personal

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DE RECURSOS HUMANOS

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de

elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;

investigacin externa y la interna del candidato adecuado; si no, debe reclutarlos

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

disponibles, pueden ser reales (los que estn

buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no

horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser

ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que

cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una

progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, va que

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de

archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen

presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;

carteles o avisos en la puerta de la empresa;

contactos con sindicatos y asociaciones gremiales;

contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,

conferencias y charlas en universidades y escuelas;

contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en

avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya

Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a

promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin,

Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el

mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado

La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo

Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeo a corto plazo.

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

La comunidad Latina de estudiantes de negocios

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar

reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer

reclutamiento externo, a menos que sta se cancele.

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y

Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

La comunidad Latina de estudiantes de negocios