PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

Universidad Tecnológica de Tamaulipas Norte

Alumno
Carreño Santana Edgar Aarón
Carrera
IMT8A
Asignatura
Planeación y estrategia del trabajo
Docente
Ing. Diana Gabriela Castillo Ordaz

Cd. Reynosa, Tamaulipas

26/01/2023
Índice de contenido

Actividad 1. Mala planificación .............................................................................................................. 1

Actividad 2. Planeación estratégica de empresa ................................................................................... 4

Actividad 3. Planeación Ackoff .............................................................................................................. 5

Actividad 4. Objetivos y metas .............................................................................................................. 7

Corto plazo ........................................................................................................................................ 7
Mediano plazo ................................................................................................................................... 7
Largo plazo ........................................................................................................................................ 8

Actividad 5. Modelos organizacionales ............................................................................................... 10

Plan de Acción. Área de Mercadotecnia. ......................................................................................... 10
Plan de Acción. Área de Producción................................................................................................ 11
Plan de Acción. Área de Finanzas. .................................................................................................. 12
Plan de Acción. Área de Recursos Humanos. ................................................................................. 13

Actividad 6. Análisis del entorno ......................................................................................................... 14

Políticos ........................................................................................................................................... 15
Económicos ..................................................................................................................................... 15
Sociales ........................................................................................................................................... 15
Tecnológicos ................................................................................................................................... 15
Ecológicos ....................................................................................................................................... 16
Legales ............................................................................................................................................ 16
Análisis PESTEL de IRS Motors ...................................................................................................... 17
Soluciones ....................................................................................................................................... 17
Actividad 1. Mala planificación
Introducción
La mala planificación en las empresas puede tener diversas consecuencias. Puede llevar a una falta
de alineación entre los objetivos de la empresa y las acciones que se llevan a cabo para alcanzarlos,
lo que puede conducir a una falta de eficacia en la toma de decisiones. También puede conducir a una
falta de recursos, ya que las empresas pueden no haber previsto los recursos necesarios para llevar
a cabo sus planes.
La planificación es un proceso continuo que requiere una revisión constante y un ajuste en función de
los cambios en el entorno de negocios. Una planificación adecuada debe tener en cuenta tanto los
objetivos a corto como a largo plazo de la empresa, y debe proporcionar un marco para la toma de
decisiones y la asignación de recursos. Es importante que los objetivos estén claramente definidos y
alineados con la estrategia general de la empresa.
Sin embargo, aún si la planificación es adecuada, las cosas pueden salir mal debido a cambios en el
entorno externo como una crisis económica, un cambio en los gustos y preferencias del consumidor,
una competencia desleal, entre otros. Es por ello, que se estarán analizando los casos de Best Buy,
Olivetti y Atari, puesto que, en sus diferentes situaciones, presentaron cambios en el entorno y tuvieron
que cambiar su estrategia de venta o en algunos casos, innovar para no quedarse atrás con respecto
a otras empresas. Siempre recordando que, una buena planificación debe ser flexible y permitir la
adaptación rápida a los cambios en el entorno.
Best Buy. En el caso de Best Buy, una de las principales razones por las que la compañía sufrió una
mala planificación fue su falta de adaptación al cambio en el panorama tecnológico y el aumento de la
competencia en línea.
En el pasado, Best Buy se había posicionado como una de las principales tiendas de electrónica en el
mercado minorista, pero con el aumento de la popularidad de las compras en línea y la competencia
de sitios web como Amazon, la compañía se vio desafiante para mantener su posición dominante.
En lugar de adaptarse y competir en el ámbito en línea, Best Buy se enfocó en su estrategia tradicional
de tiendas minoristas. Esto significó que la compañía no pudo competir eficazmente en cuanto a
precios o selección con sus competidores en línea, lo que resultó en una pérdida de clientes y
disminución en las ventas.
Para superar estos desafíos, Best Buy ha tenido que adaptar su enfoque y hacer cambios significativos
en su estrategia comercial. Esto incluyó mejorar su presencia en línea, reducir los precios de algunos
productos y fomentar la compra en línea y recogida en tiendas.
Es importante mencionar que estas acciones han permitido a la empresa mantener su presencia en el
mercado, sin embargo, no es el único caso y muchas empresas tradicionales tuvieron dificultades
similares y no pudieron recuperarse.
Olivetti. Olivetti fue una empresa italiana de tecnología, que tuvo un gran impacto en el mercado de
las computadoras y electrónica de oficina en el siglo XX. Sin embargo, la falta de adaptación e
innovación en su estrategia a largo plazo resultó en una pérdida significativa de su participación en el
mercado y finalmente su declive.

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Además, Olivetti también tuvo problemas internos, como problemas de liderazgo y cambios en la
propiedad, lo cual afecto su capacidad de innovar y adaptarse a los cambios en el mercado. Un
punto meramente importante y del cual comúnmente no se habla, es que Olivetti redujo el
presupuesto en el área de investigación y desarrollo, dicho punto afectó su capacidad de innovar y
desarrollar nuevos productos que estuvieran a la altura de la competencia, con ello tuvo su declive
en el mercado, perdiendo clientes y su posición.

Atari. Atari fue una compañía pionera en el campo de los videojuegos y una de las empresas más
importantes en el sector durante los años 70 y 80. Sin embargo, a finales de la década de los 80, sufrió
una serie de problemas que finalmente llevaron a su quiebra. Una de las principales razones por las
que Atari quebró fue su falta de capacidad para adaptarse y mantener una estrategia de innovación
en el mercado.

Durante su auge, Atari había sido el líder en el mercado de los videojuegos y había sido el primero en
lanzar consolas de juegos de mesa de alta calidad. Sin embargo, a medida que el mercado evolucionó,
Atari se quedó atrás en términos de tecnología y no pudo competir con las consolas de nueva
generación de sus competidores.

Además, Atari también sufrió problemas internos. La compañía tuvo varios cambios en su liderazgo y
su estructura de propiedad, lo cual generó problemas de continuidad y falta de dirección. Esto afectó
negativamente a la capacidad de la compañía para adaptarse y competir en el mercado.

Otra causa importante fue la sobreestimación de la demanda del mercado. Atari produjo una gran
cantidad de consolas y juegos en un momento en el que la demanda estaba disminuyendo, lo que
resultó en un gran excedente de inventario. Esto generó grandes pérdidas financieras para la
compañía, ya que tuvo que vender sus productos a precios muy bajos o enviarlos directamente a los
recicladores.

Por último, Atari también se vio afectada por la competencia cada vez más fuerte de otras
compañías en el mercado. Con la introducción de consolas de juegos de nueva generación de
compañías como Nintendo y Sega, Atari no pudo competir eficazmente en cuanto a precios, calidad
de los juegos o popularidad de marca.

El impacto de la quiebra de Atari fue significativo en el mercado de los videojuegos, ya que la compañía
había sido un líder en la industria durante muchos años. Sin embargo, a pesar de esto, el mercado de
los videojuegos se recuperó rápidamente debido a la competencia cada vez más fuerte y a la
innovación continua de otras compañías en el mercado. A medida que se lanzaron nuevas consolas y
juegos, los consumidores continuaron mostrando un gran interés en los videojuegos.

Conclusión

La mala planificación y la falta de innovación son dos problemas importantes que pueden afectar
negativamente a una empresa u organización. La mala planificación puede conducir a problemas de
eficiencia en la gestión del tiempo y recursos, así como a una menor capacidad para alcanzar los
objetivos establecidos. Por otro lado, la falta de innovación puede limitar la capacidad de una empresa
para adaptarse a los cambios en el mercado y puede hacer que sea más difícil competir con sus rivales.

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En términos de mala planificación, uno de los problemas más comunes es la falta de un plan de acción
claro y detallado. Muchas veces, las empresas establecen objetivos generales sin un plan específico
para alcanzarlos, lo que dificulta la tarea de medir el progreso y realizar ajustes necesarios. Además,
la mala planificación puede conducir a una sobreestimación de las capacidades y recursos disponibles,
lo que puede llevar a la adopción de proyectos ambiciosos que son imposibles de completar.

La falta de innovación también es un problema importante que puede afectar negativamente a las
empresas. A medida que el mercado cambia rápidamente, las empresas deben ser capaces de
adaptarse para mantenerse competitivas. La falta de innovación puede limitar la capacidad de una
empresa para lanzar productos o servicios nuevos y mejorados, lo que puede hacer que sea más difícil
mantener a los clientes existentes y atraer a nuevos clientes.

Además, la falta de innovación puede conducir a una menor eficiencia en la operación de la empresa
y puede hacer que sea más difícil reducir los costos. Las empresas que no invierten en investigación
y desarrollo se encuentran en una posición desventajosa frente a las que sí lo hacen, ya que estas
últimas pueden estar desarrollando tecnologías y procesos más avanzados que les permiten ser más
eficientes y competitivos.

Retomando lo antes mencionado, la mala planificación y la falta de innovación son problemas

importantes que pueden afectar negativamente a una empresa u organización. Es importante que las
empresas establezcan planes detallados y realistas para alcanzar sus objetivos y que inviertan en
investigación y desarrollo para mantenerse innovadoras y competitiva.

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Actividad 2. Planeación estratégica de empresa
Nombre de la empresa:
IRS Motors

Giro:
Dedicada a la adquisición, reparación de motores para su posterior venta, al igual que la realización
de la instalación y mantenimiento de estos. Centralizada a dar servicio al sector industrial.

Misión:
Brindar el servicio de reparación y mantenimiento de motores para su posterior venta e instalación
para las compañías de la industria.

Visión:
Ser una empresa reconocida en gran parte del sector industrial, ganando prestigio por nuestro
trabajo especializado y de calidad.

Valores:
Responsabilidad. Cumplir con las fechas de entrega estipuladas para la realización del trabajo.
Honestidad. Dar un diagnóstico correcto al solicitante y recomendarle siempre la mejor opción.
Transparencia. Mantener una comunicación constante con el cliente, informando de las operaciones
que se realicen.
Calidad. Hacer entrega de un producto o la realización de un servicio de la mejor manera.

Equipo 4
- Alanis Gonzáles Willy
- Alvizu López Jesus
- Cárdenas Pérez Ronaldo Adolfo
- Carreño Santana Edgar Aaron
- Cruz Ypiña Lázaro

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Actividad 3. Planeación Ackoff
Introducción

La planeación según Ackoff es aquel enfoque sistémico y general que funciona como soporte a la
hora de tomar decisiones. La idea es que las decisiones deben ser tomadas teniendo en cuenta el
impacto en todos los aspectos del sistema influyente, incluyendo los efectos a largo plazo, y no solo
en un aspecto específico. Además, Ackoff declara que la planeación debe ser un proceso continuo y
no un evento puntual.

Existen diversos estilos que abarca la planeación, de acuerdo con Ackoff, el estilo reactivista se
refiere a un enfoque tradicional de toma de decisiones en el que se reacciona a problemas o
situaciones que surgen de manera espontánea, en lugar de anticiparse y prevenirlos. Este enfoque
se caracteriza por ser reactivo, es decir, se busca solucionar problemas una vez que se han
presentado, en vez de evitarlos mediante la planificación proactiva. El estilo reactivista también se
caracteriza por tomar decisiones basadas en la información disponible en el momento, a fin de
considerar los efectos a largo plazo. Además, se explica el estilo inactivista como aquel en el que no
se toma ninguna acción para resolver un problema o mejorar una situación. Este enfoque se
caracteriza por no hacer algo en absoluto, ya sea porque se considera que el problema no es
importante o porque se cree que no hay solución disponible. El estilo inactivista también es
considerado por no contemplar las consecuencias de no tomar acción alguna.

Por contraparte, existen otros dos tipos de estilos dentro de la planeación, el cual se conoce como
preactivista, ya que, en este se basa en lo dinámico y anticipatorio. Este enfoque se caracteriza por
ser proactivo, es decir, se busca anticipar y prevenir problemas mediante la planificación y la toma de
acción preventiva, en lugar de reaccionar una vez que se han presentado. El estilo preactivista
también se caracteriza por tomar decisiones basadas en una visión a largo plazo, en lugar de
considerar solo la información disponible en el momento. Por último, el estilo interactivista en el que
se busca involucrar a diferentes partes interesadas en el proceso, con el objetivo de obtener una
solución más completa y sostenible. Este enfoque se caracteriza por ser colaborativo, es decir, se
busca considerar diferentes perspectivas, y se fomenta la creatividad y el pensamiento crítico para
generar una variedad de opciones de solución.

Los siguientes ejemplos abarcan los cuatro diferentes estilos mencionados con anterioridad:

- Para el estilo reactivista, el ejemplo de esto es una pequeña tienda de comestibles que
reacciona a las variaciones importantes que se experimenta en las ventas, pero que no se
planea estratégicamente cómo aumentar estas mismas a largo plazo. Por ejemplo, si la tienda
examina una caída en las ventas, el gerente por inercia reacciona mediante la promoción de
ofertas especiales o la reducción de precios, en lugar de analizar las causas principales que
provocan la caída de las ventas y desarrollar un plan para mejorar la situación a largo plazo.

- Para el estilo inactivista, el ejemplo de esto es una compañía que no toma ninguna acción
para mejorar sus procesos o productos, a pesar de recibir constantes quejas de los clientes o
de experimentar una disminución en las ventas. Por ejemplo, una empresa que no decide
hacer algo en absoluto para mejorar la calidad de sus productos a pesar de que los clientes
se dirijan negativamente hacia ello sobre problemas de calidad, o simplemente no invertir en
investigación y desarrollo para mejorar su productividad. Esta empresa podría también decidir
no tomar medidas para adaptarse a un cambio en el entorno o tendencia, o no investigar
oportunidades de crecimiento.

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 - Para el estilo preactivista, el ejemplo de esto es una compañía tecnológica que invierte
constantemente en investigación y desarrollo para lograr nuevos productos y procesos
innovadores antes de que la competencia lo haga. Por ejemplo, una empresa que está
constantemente investigando nuevas tecnologías y tendencias para desarrollar productos y
servicios que satisfagan las necesidades futuras de los clientes. Además, de estar planeando
estrategias de marketing y ventas a largo plazo, para asegurar un crecimientos sostenible y
estable en el mercado. Por último, una compañía que toma medidas proactivas para moderar
los riesgos, como establecer un plan de contingencia para desastres naturales o un plan de
seguridad para proteger lo que ha construido.

- Para el estilo interactivista, el ejemplo de esto es una compañía de construcción sostenible

que involucra a diferentes partes interesadas en el proceso de diseño y construcción de
edificios. Por ejemplo, se trabaja con expertos en arquitectura y diseño para desarrollar
edificios sustentables, pero también involucra a los futuros habitantes y usuarios de los
edificios para obtener su opinión y asegurar que los mismos satisfagan sus necesidades.
Además, de una empresa que trabaje con líderes comunitarios para asegurar que los edificios
se integren de manera positiva en el entorno y trabajar con los proveedores para consolidar
que los materiales y procesos sean confiables.

Conclusión

Los diferentes tipos de estilos de toma de decisiones según Ackoff incluyen el estilo reactivista, en el
que se reacciona a problemas o situaciones una vez que se han presentado, en lugar de anticiparse
y prevenirlos; el estilo inactivista, en el que no se toma ninguna acción para resolver un problema o
mejorar una situación; el estilo preactivista, en el que se busca prevenir problemas y mejorar la
situación antes de que se presenten, mediante la planificación y la toma de acción preventiva, y
tomando en cuenta una visión a largo plazo; y el estilo interactivista, en el que se busca involucrar a
diferentes partes interesadas en el proceso, para obtener una solución más completa y sostenible,
considerando diferentes perspectivas y fomentando la creatividad y el pensamiento crítico.

En conclusión, el estilo interactivista es el óptimo por las siguientes razones:

- Es más completo: involucra a diferentes partes interesadas en el proceso de toma de
decisiones, loque permite obtener una visión más amplia y completa del problema o situación.
- Es más sostenible: considerando diferentes perspectivas y fomentando la creatividad y el
pensamiento crítico, se busca desarrollar soluciones más apropiadas para el entorno.
- Es más colaborativo: al involucrar a diferentes partes interesadas, se fomenta la
colaboración y lacooperación, lo que puede mejorar la implementación y el éxito de las
soluciones.
- Es más adaptable: al considerar las perspectivas y las necesidades de diferentes partes
interesadas,se está preparado para adaptarse a cambios futuros.

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Actividad 4. Objetivos y metas
Corto plazo

Preguntas para el objetivo

¿Qué quiero lograr? Conseguir stock y clientes.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? 50 modelos de motes.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? Sí, la calidad.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? De 6 meses hasta 1 año.
¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto). Sí. Se requiere una inversión, pero es
necesario para empezar la empresa.
¿Cómo quiero lograrlos? Mediante una inversión para la adquisición de productos y marketing.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? La directiva y el departamento
de compras.

Objetivo:
– Manejar un stock de por lo menos 50 diversos modelos de motores, y establecer un departamento
de calidad que pruebe los motores reparados antes de su instalación

Preguntas para la meta

Clave y título del objetivo al que pertenece la meta: Conseguir stock y clientes.
¿Qué quiero lograr? Distribuir en las empresas locales.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? 2 empresas.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? Sí, la calidad.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? De 6 meses hasta 1 año.
¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto). Sí. Se tienen que realizar las cosas
correctamente, y efectuar inversiones arriesgadas al principio.
¿Cómo quiero lograrlo? Mediante una inversión para la adquisición de productos y marketing.
¿Cuál es el área responsable de cumplir con el objetivo? El área de compras.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? La directiva y el departamento
de compras.

Meta:
– Distribuir y garantizar a las empresas locales una variedad de modelos en motores

Mediano plazo

Preguntas para el objetivo

¿Qué quiero lograr? Crecimiento económico.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? Recibir ingresos de al menos 5 empresas.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? No.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? De 1 a 2 años.
¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto). Sí. Se requiere una organización que
trabaje con eficacia para obtener la confianza de las compañías.
¿Cómo quiero lograrlos? Poseer trabajadores calificados en el rubro pertinente a la empresa.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? Encargados de proyectos y
marketing.

Objetivo:
– Conseguir 5 empresas consumidoras de nuestros servicios.
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Preguntas para la meta

Clave y título del objetivo al que pertenece la meta: Marketing y la obtención de clientes.
¿Qué quiero lograr? Obtener al menos 5 relaciones con clientes.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? Aumento en las ventas y una mayor participación en el
mercado.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? Sí, calidad en las relaciones, fidelidad del
cliente y retroalimentación.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? De 2 a 3 años.
¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto). Sí, la obtención de 5 relaciones con
clientes es un reto sumamente importante, puesto que afecta de manera significativa a la empresa,
aumentan las ventas, mejora la reputación, se obtiene retroalimentación y tenemos una mayor
visibilidad del mercado.
¿Cómo quiero lograrlo? Mediante marketing, publicidad y una mejora constante en la atención al
cliente.
¿Cuál es el área responsable de cumplir con el objetivo? Ventas.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? Gerente de ventas, encargado
de atención al cliente, gerente de marketing.

Meta:
– Obtener un reconocimiento a nivel municipal

Largo plazo

Preguntas para el objetivo

¿Qué quiero lograr? Ser una empresa conocida en todo el municipio por nuestros servicios.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? Reputación positiva y mayor credibilidad.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? Sí, la excelencia en el servicio al cliente y la
comunicación efectiva con los clientes.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? De 5 a 10 años
¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto). Sí, solo es necesario un esfuerzo
continuo y una estrategia bien planificada.
¿Cómo quiero lograrlos? Mediante una buena estrategia de marketing, excelencia en atención al
cliente y en una mayor calidad del producto/servicio.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? Equipo de liderazgo (plan de
acción), equipo de marketing y ventas (mejora en la visibilidad de la empresa y obtención de clientes
potenciales).

Objetivo:
– Rectificar la durabilidad de nuestros motores en 5 años a partir de la fecha de instalación realizada
a nuestros clientes

Preguntas para la meta

Clave y título del objetivo al que pertenece la meta: Verificar la calidad de los productos.
¿Qué quiero lograr? Conseguir el reconocimiento y la confianza de las empresas alrededor de
México.
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr? Nivel nacional.
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo? Sí, ya que lo que sea obtener es prestigio,
cosa que no se puede cuantificar.
¿Cuándo quiero haberlo logrado? En un período de 5 a 10 años.

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¿Es factible lo que quiero lograr? (Pero representa un reto) Sí, presenta un reto ya que es donde se
verán los resultados de los años anteriores y en caso de que no hayan sido los suficientes no se
podrá lograr.
¿Cómo quiero lograrlo?
¿Cuál es el área responsable de cumplir con el objetivo? Equipo administrativo y de trabajo.
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo? Líderes de proyectos.

Meta:
– Tener prestigio en las grandes empresas manufactureras de México.

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Actividad 5. Modelos organizacionales

Plan de Acción. Área de Mercadotecnia.

Objetivo: Dar a conocer la empresa, atraer a clientes y crear cierta frecuencia de ventas con esto.

Promoción:

 Realizar ferias y eventos en las empresas locales para mostrar la variedad de modelos
disponibles y los servicios de calidad que ofrecemos. Así también, mostrar nuestros servicios
y atraer a nuevos clientes.
 Crear un programa de referidos para premiar a los clientes que nos recomienden a nuevos
clientes.
 Crear un método a favor de la fidelización para premiar a los clientes habituales.
Publicidad:

 Crear una campaña de publicidad en línea para llegar a un público más amplio.
 Utilizar las redes sociales para promocionar los productos y servicios.
 Crear una campaña publicitaria en medios de comunicación locales para mostrar nuestros
servicios y atraer a nuevos clientes.
Presupuesto:

 Asignar un presupuesto para la realización de ferias y eventos.

 Asignar también para la creación de campañas publicitarias en medios locales y en línea.
 Utilizar cierto capital para el programa de incentivos y el programa de referidos.
Programa de actividades

 Realizar la primera feria para generar conocimiento de la empresa en 6 meses.

 Crear y lanzar las campañas publicitarias en medios locales y en línea mediante las redes
sociales; en un periodo de 6 meses, manteniéndolas con actualizaciones.
 Implementar el programa de fidelización en los siguientes 12 meses.
 Continuar con la estrategia de promoción, publicidad y mejorando el programa de incentivos y
referidos, con el objetivo de mantener el crecimiento en el stock y clientes hasta los 2 años.
 Buscar oportunidades de negocio en nuevos mercados y ampliar la oferta de servicios en los
próximos 24 meses
 Continuar con la estrategia de promoción, publicidad, fidelización y ampliación de servicios,
con el objetivo de mantener el crecimiento económico hasta los 5 años.

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Plan de Acción. Área de Producción.
Objetivo: Mantener el stock de productos disponibles para la venta y tener eficiencia en la reparación
e instalación de los motores; procurando una mejora continua.

Corto plazo (menos de 6 meses):

 Revisión y actualización de la lista de maquinaria, equipo y herramientas existentes en las

instalaciones de producción.
 Identificación de cualquier maquinaria, equipo o herramienta que requiera reparación o
reemplazo.
 Adquisición de cualquier maquinaria, equipo o herramienta necesaria para aumentar la
capacidad de producción.
 Implementación de un sistema de mantenimiento preventivo para garantizar el correcto
funcionamiento de la maquinaria, el equipo y las herramientas.

Mediano plazo (6 meses a 2 años):

 Evaluación de la eficiencia de la maquinaria, equipo y herramientas en uso y determinar si hay

oportunidades para mejorar la capacidad de producción.
 Investigación y evaluación de nueva tecnología y maquinaria que podría mejorar la capacidad
de producción.
 Implementación de mejoras en la maquinaria, equipo y herramientas existentes o adquisición
de nueva maquinaria, equipo y herramientas.
 Desarrollo de un plan para capacitar al personal en el uso correcto y la mantención de la
maquinaria, equipo y herramientas.

Largo plazo (más de 2 años):

 Continuar evaluando y mejorando la eficiencia de la maquinaria, equipo y herramientas en uso

para maximizar la capacidad de producción.
 Invertir en nueva tecnología y maquinaria para mantenernos al día con los cambios en la
industria y mejorar nuestra capacidad de producción.
 Desarrollar un plan de sucesión para garantizar que el personal esté capacitado y preparado
para operar y mantener la maquinaria, equipo y herramientas.
 Continuar implementando un sistema de mantenimiento preventivo para garantizar el correcto
funcionamiento de la maquinaria, equipo y herramientas.

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Plan de Acción. Área de Finanzas.
Objetivo: gestionar de manera correcta los recursos monetarios de la empresa, logrando la
autosuficiencia financiera y generando ganancias adicionales.

I. Activos:

Corto Plazo (1-3 meses): Realizar un inventario detallado de todos los activos del negocio,
clasificándolos según su liquidez y su valor de mercado. Con esta información, determinar cuáles
activos son necesarios para mantener el negocio y cuáles pueden ser vendidos o liquidados.

Mediano Plazo (3-6 meses): Identificar y adquirir nuevos activos que generen ingresos para el
negocio, como maquinaria, equipo o propiedades. Establecer un plan de amortización para estos
activos y establecer metas para su rentabilidad.

Largo Plazo (6 meses o más): Establecer un plan de inversión a largo plazo para el negocio,
considerando las tendencias del mercado y las necesidades del negocio. Identificar oportunidades
para adquirir activos con potencial de valorización y establecer metas para alcanzar una posición
financiera sólida.

II. Pasivos:

Corto Plazo (1-3 meses): Identificar y pagar cualquier deuda pendiente del negocio, priorizando las
deudas con mayores intereses. Establecer un plan de pago para las deudas pendientes y establecer
metas para reducir la carga financiera del negocio.

Mediano Plazo (3-6 meses): Establecer un presupuesto para el negocio y establecer metas para
reducir los gastos y aumentar los ingresos. Identificar y negociar con los acreedores para reducir los
intereses y plazos de pago de las deudas.

Largo Plazo (6 meses o más): Establecer un plan financiero a largo plazo para reducir la deuda del
negocio y mejorar la liquidez. Identificar oportunidades para obtener financiamiento a bajo interés y
establecer metas para alcanzar una posición financiera sólida.

III. Capital:

Corto Plazo (1-3 meses): Identificar y captar inversionistas para aumentar el capital del negocio.
Establecer metas para el retorno de inversión y establecer un plan de negocios para atraer a
inversionistas.

Mediano Plazo (3-6 meses): Establecer un plan de retorno de inversión y establecer metas para
generar ganancias para los inversionistas. Identificar oportunidades para aumentar el capital del
negocio, como la emisión de acciones o la obtención de préstamos.

Largo Plazo (6 meses o más): Establecer un plan financiero a largo plazo para mejorar la posición
financiera de la empresa.

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Plan de Acción. Área de Recursos Humanos.
Objetivo: establecer una jerarquía de personal conservando a los trabajadores más capacitados,
motivándolos a continuar trabajando en el proyecto.

Corto Plazo (menos de 3 meses):

 Revisión de la descripción de los puestos actuales y actualización en caso de ser necesario.

 Evaluación de los salarios, sueldos y prestaciones de los empleados en relación al mercado
laboral y ajuste si es necesario.
 Implementación de programas de incentivos para mejorar la motivación y el rendimiento de los
empleados.

Mediano Plazo (3 a 6 meses):

 Establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño para medir el rendimiento de los

empleados y brindar retroalimentación.
 Diseño de programas de capacitación y desarrollo para fortalecer las habilidades y
conocimientos de los empleados.
 Implementación de un sistema de seguimiento para medir el impacto de los programas de
incentivos y capacitación.

Largo Plazo (6 meses o más):

 Diseño de un plan estratégico de recursos humanos para mejorar la eficiencia y productividad

de la empresa.
 Establecimiento de un sistema de gestión del talento para identificar y desarrollar a los
empleados con mayor potencial.

Implementación de un plan de sucesión para garantizar la continuidad del negocio y la estabilidad en

el personal a largo plazo.

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Actividad 6. Análisis del entorno

Análisis PESTEL

IRS MOTORS
Dedicada a la adquisición, reparación de motores para su posterior venta, al igual que la
realización de la instalación y mantenimiento de estos. Centralizada a dar servicio al sector
industrial.

Introducción del análisis externo

Introducción

EI análisis PESTEL es una de Ias herramientas más eficaces para desarroIIar Ia pIanificación
empresariaI de cualquier organización. AI igual que eI anáIisis FODA, su nombre se debe a un
acróstico que nos ayudará a distinguir cada uno de Ios eIementos que Io componen.

En eI caso deI anáIisis PESTEL se refiere a factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Ecológicos y LegaIes. Es por eso que hemos desarroIIado esta pIantiIIa, que te será de gran
utiIidad para determinar cómo afectan estos eIementos a tu negocio.

Tan soIo debes identificar Ia manera en que opera cada uno de estos factores en Ias diapositivas
que hemos diseñado para ti.

Comencemos.

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1. Políticos

Estos factores provienen de Ias normas y reguIaciones de cada país, por Io que debes establecer
cuidadosamente Ios aspectos políticos que puedan incidir en tu negocio.

1. Normas y regulaciones: Las normas de seguridad o Ias regulaciones de emisiones, pueden

afectar Ios costos de producción y eI diseño de Ios motores eléctricos.
2. Contratos y acuerdos comerciales: Los acuerdos de distribución y Ios acuerdos de Iicencia,
pueden afectar Ia capacidad de Ia empresa para comercializar sus productos y servicios.
3. Protección de Ia propiedad intelectual: Las patentes y Ios derechos de autor pueden
afectar Ia capacidad de Ia empresa para comercializar sus productos y servicios.

2. Económicos

Son Ios cambios tanto nacionaIes como internacionaIes que tienen una incidencia en Ia industria a Ia
que pertenece tu organización. Por ejempIo, crisis, devaIuaciones o poIíticas monetarias.

1. Costos de producción: EI precio de Ios materiaIes y Ios saIarios, pueden afectar eI precio de
Ios motores eIéctricos y Ia rentabiIidad de Ia empresa.

2. Tasa de interés: La tasa de interés puede afectar eI costo deI crédito para Ia empresa y su
capacidad para financiar proyectos de inversión.

3. Cambios en eI tipo de cambio: Si Ia empresa importa o exporta motores eIéctricos, Ios

cambios en eI tipo de cambio pueden afectar sus costos y beneficios.

3. Sociales

Los factores sociocuIturaIes te ayudarán a identificar Ias características de tu púbIico objetivo.

Recuerda que tienes que pensar en eIementos como Ia demografía, eI estiIo de vida y Ios hábitos de
consumo de tu audiencia.

1. Cambios en Ias tendencias de consumo: EI aumento de Ia conciencia ambientaI o eI deseo de

ahorrar energía, pueden afectar Ia demanda de Ios motores eIéctrico.s

2. Cambios en Ia estructura demográfica: eI envejecimiento de Ia pobIación o eI aumento de Ia

pobIación urbana, pueden afectar Ia demanda de Ios motores eIéctricos.

3. Cambios en Ia seguridad: Si cambia eI parámetro en Ia confianza que se tiene de Ios

productos recicIados, genera un impacto en Ia empresa.

4. Tecnológicos

Son Ios avances producto de Ia tecnoIogía, con Ios que obtendrás un beneficio directo para tu
empresa. Por Io que debes estar atento a Ias úItimas tendencias que marquen Ias innovaciones en
este campo.

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 1. TecnoIogías de seguridad: Medidas de seguridad adecuadas para proteger a sus empIeados
y cIientes de accidentes reIacionados con Ios motores eIéctricos.

2. Conocimiento técnico: Contar con un equipo de trabajadores con conocimientos técnicos para
reparar y mantener Ios motores eIéctricos en buen estado.

3. Herramientas y equipos de diagnóstico: ldentificar probIemas con exactitud y precisión en Ios

motores eIéctricos y determinar Ias reparaciones necesarias.

5. Ecológicos

Es eI impacto de Ia marca de Ia empresa en Ia ecoIogía. Esta reIación es importante, pues es uno

de Ios criterios que eI cIiente utiIiza para tomar su decisión de compra finaI. En este sentido, eI
cambio cIimático, Ia cuItura de recicIaje y Ias poIíticas ambientaIes son cIave para entender este
punto.

1. Emisiones: Medidas parareducir Ias emisiones de gases de efecto invernadero y otros

contaminantes en su proceso de reparación y mantenimiento de motores eIéctricos.

2. Eficiencia energética: Promover Ia eficiencia energética en Ios motores eIéctricos que vende,
repara y mantiene, para reducir eI impacto ambientaI.

3. lnnovaciones ecoIógicas: Estar aI tanto de Ias innovaciones que permitan reducir eI impacto
ambientaI de Ios motores eIéctricos y permanecer a Ia vanguardia deI mercado.

6. Legales

Son Ias normatividades jurídicas reIacionadas con eI sector aI cuaI pertenece tu negocio. Así que no
dejes de contempIar Ias normas y Ieyes de acuerdo con Ia IegisIación deI país donde tu negocio
IIeve a cabo sus actividades.

1. NOM−001−SEDE−2012: lnstaIación, operación y mantenimiento de equipos y sistemas

eIéctricos en baja tensión.

2. NOM−016−SCFl−2018: Especificaciones técnicas para Ia seguridad de Ios equipos eIéctricos

y eIectrónicos que se utiIizan en eI manejo de Ios residuos.

3. NOM−004−SEMARNAT −1994: Generación, aImacenamiento, transporte, tratamiento y

disposición finaI de Ios residuos peIigrosos.

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Análisis PESTEL de IRS Motors

Soluciones

1. Para factores poIíticos una soIución esmantener una comunicación cIara y transparente con
Ias autoridades gubernamentaIes y reguIadoras, cumpIir con todas Ias reguIaciones y normas
apIicabIes, y desarroIIar reIaciones positivas con Ios poIíticos y funcionarios cIave deI
gobierno. Además, es importante estar aI tanto de Ias poIíticas y reguIaciones
gubernamentaIes que pueden afectar aI negocio y tomar medidas proactivas para adaptarse a
eIIas.

2. Para factores económicos una solución es desarrollar estrategias para minimizar los riesgos
monetarios, como diversificar los clientes y los mercados, y tener un buen plan financiero para
manejar los cambios en el mercado. Además, poseer un buen control de costos, ya que puede
ser una herramienta importante para aumentar la competitividad, mantener los márgenes de
beneficio y asegurar la viabilidad a largo plazo.

3. Para factores sociales una solución es llevar a cabo un sistema de gestión de responsabilidad
social empresarial (RSE) que aborde aspectos laborales, ambientales y éticos, y promueva la
diversidad e inclusión, la ética y la sostenibilidad, y la comunicación y el desarrollo de los
empleados.

4. Para factores tecnológicos una solución es aplicar una estrategia de innovación continua, en
la cual se invierte constantemente en investigación y desarrollo, se adopten las tecnologías
más recientes y se capacite al personal para su manejo. Esto puede incluir la automatización
de procesos, la digitalización de procesos y la implementación de sistemas de análisis de
datos para mejorar la eficiencia y la eficacia en la reparación y el mantenimiento de los
motores eléctricos.

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5. Para factores ecológicos una solución es implementar una política de sostenibilidad ambiental
que promueva prácticas amigables con el medio ambiente en todas las áreas de la empresa,
desde la compra de materiales hasta la disposición de residuos. Esto podría incluir medidas
como la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, la conservación de energía y
recursos naturales, el uso de materiales reciclados y reciclables, y la promoción de la
educación ambiental.

6. Para factores legales una solución es ejecutar un sistema de cumplimiento legal y normativo.
Esto podría incluir la designación de una persona o equipo responsable de monitorear y
cumplir con las leyes y regulaciones aplicables, la creación de procedimientos y políticas
internas para garantizar el cumplimiento, y la capacitación continua del personal en cuanto a
las leyes y regulaciones relevantes.

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