ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6

Objetivos del curso ....................................................................................................... 8

Unidad 1 Generalidades de la Comunicación ............................................................ 9

1. Comunicación ....................................................................................................... 10
1.1 Concepto de comunicación .................................................................................. 10

1.1.1 Video 1. El origen de la comunicación........................................................... 11

1.2 La importancia de la comunicación ...................................................................... 12

1.3 El propósito de la comunicación .......................................................................... 13

1.4 Elementos de la comunicación ............................................................................ 14

1.4.1 Dinámica: La palabra clave ........................................................................... 16

1.5 Tipos de comunicación y sus características ....................................................... 17

1.5.1 Comunicación verbal y no verbal................................................................... 18

1.5.2 Según el número de participantes ................................................................. 19

1.5.3 Según el canal sensorial ............................................................................... 21

1.5.4 Según el canal tecnológico ............................................................................ 22

1.5.5 Según el uso o finalidad ................................................................................ 22

1.5.6 Otros tipos de comunicación ......................................................................... 23

1.5.7 Video 2. Tipos de comunicación .................................................................... 24

1.6 Diez habilidades comunicativas básicas .............................................................. 25

1.7 El proceso de comunicación ................................................................................ 30

1.7.1 Video 3. Elementos de la comunicación ....................................................... 33

Unidad 2 La Comunicación en las Organizaciones .................................................. 34

2. La comunicación en las organizaciones ............................................................... 35

2.1 Comunicación y liderazgo .................................................................................... 36

2.2 El contexto organizacional de la comunicación .................................................... 37

2.3 Comunicación escrita y consejos de escritura ..................................................... 38

2.4. La comunicación y su relación con la administración ......................................... 39

2.4.1 La importancia de una buena comunicación ................................................. 39

2.5 El rol de la percepción en la comunicación .......................................................... 41

2.6 Los riesgos de una comunicación ineficaz ........................................................... 43

2.6.1 Dinámica: El teléfono descompuesto ............................................................ 45

2.7 La riqueza de información y los medios de comunicación ................................... 46

2.8 El flujo de la comunicación en la organización ..................................................... 48

2.9 Tipos de comunicación organizacional ................................................................ 49

2.9.1 Comunicación ascendente ............................................................................ 49

2.9.2 Comunicación descendente .......................................................................... 54

2.9.3 Comunicación de negocios ........................................................................... 57

2.10 Diseño de las oficinas ........................................................................................ 63

Unidad 3 Obstáculos en la Comunicación ................................................................ 65

3. Barreras de la comunicación .............................................................................. 66

3.1 Tipos de barreras de la comunicación ................................................................. 67

3.1.1 Video 4. Problemas de la comunicación........................................................ 68

3.2 ¿Cómo detectar las barreras en la comunicación? .............................................. 69

3.3 Estrategias para evitar las barreras en la comunicación ...................................... 70

3.4 Los cuatro tipos de comunicadores ..................................................................... 72

 3.5 El Comunicador Funcional (fluido o natural) ........................................................ 74

3.6 ¿Sabes que son los conflictos? ........................................................................... 75

3.6.1 Dinámica: Presentando valores con mímica ................................................. 76

3.7 Conflictos y cómo solucionarlos ........................................................................... 77

3.7.1 Causas de los conflictos ................................................................................ 77

3.7.2 Tipos de conflictos ......................................................................................... 77

3.8 El círculo del conflicto .......................................................................................... 83

3.9 Manejo de conflictos ............................................................................................ 86

3.9.1. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos ........................................... 87

3.10 Errores de la comunicación................................................................................ 90

Bibliografía ................................................................................................................... 91
 Al
Comunicarnos
Bien
Nos entendemos
Mejor
INTRODUCCIÓN

La comunicación es tan antigua como la humanidad misma, el ser humano es un ente

social y siempre ha tenido la imperiosa necesidad de comunicarse, debido a que la 6

comunicación es el motor de la civilización. A pesar de esto en la actualidad la

comunicación es cada día más impersonal.

Vivimos en una época en la cual los medios de comunicación son cada vez más
fluidos, la información se actualiza a una velocidad increíble pero paradójicamente las
personas estamos cada vez más aisladas unas de otras, a pesar de encontrarnos en un
mundo siempre interconectado. Basta con observar la forma en que revisamos nuestro
WhatsApp a cada momento, es casi imposible no consultar las redes sociales como el
Facebook para estar al tanto de las noticias en los smartphones, tablets, lasp tops o
computadoras personales.

Las nuevas tecnologías hacen que la comunicación sea abierta al mundo, pero al
mismo tiempo emergen nuevas barreras en la comunicación, lo que crea dificultades y
conflictos para entendernos mejor.

Este manual consta de tres unidades en las cuales hacemos un recorrido por
diversos temas concernientes a la comunicación, desde el concepto, importancia y
propósitos de la misma, así como sus tipos y características, para interesar al lector
desde la primera unidad.

La comunicación en las organizaciones es el título de la segunda unidad, en la

que abordamos comunicación y liderazgo, los riesgos de una comunicación ineficaz,
tipos de comunicación organizacional entre algunos otros temas de interés para los
directivos y colaboradores.

En la tercera unidad del manual hacemos referencia a las barreras de la

comunicación, algunas estrategias para evitar esas barreras, también tocamos temas
como los conflictos de la comunicación, la forma de abordarlos y las maneras de
resolverlos. Las organizaciones se enfrentan actualmente a un dilema en cuanto a
comunicación se refiere, ya que es una herramienta importante de marketing para darse
a conocer con los clientes y debe ser manejada con mucho cuidado para poder logar
los objetivos de la empresa, y al mismo tiempo hacer un manejo adecuado hacia el 7

interior de la misma con sus colaboradores, proveedores y demás personas

relacionadas con la organización.
Objetivos del curso

Al término del curso el participante será capaz de:

8
 Comprender la importancia de la comunicación en el ambiente laboral de su
organización
 Estructurar adecuadamente su propio concepto de la comunicación
 Describir todos los elementos que intervienen en la comunicación
 Entender la trascendencia de la comunicación al utilizarla correctamente de
manera cotidiana en su vida personal y familiar
 Identificar de manera oportuna las barreras que existen y afectan la
comunicación
 9

Unidad 1 Generalidades de
la Comunicación
1. Comunicación
Los seres humanos tenemos cinco sentidos y cada uno de ellos se utiliza para una
acción determinada. Uno de los más importantes es el oído. Sin este sentido, la
10
comunicación sería bastante complicada y el equilibrio de nuestro cuerpo necesitaría de
una reeducación. Con el sentido del oído podemos recibir información de los sonidos de
nuestro entorno, reconocer los diferentes fenómenos naturales, así como animales y,
sobre todo a las personas, sin necesidad de verlas. Las personas tenemos la necesidad
de comunicarnos entre nosotros y para ello hemos desarrollado el lenguaje.

Vocabulario
Lenguaje
Hay que diferenciar dos tipos de lenguaje:
Lenguaje técnico o tecnicismos: lenguaje específico propio de una ciencia, una disciplina, un arte, una
profesión.
Jerga: variedad de lengua que usan entre sí las personas pertenecientes a un mismo grupo profesional
o social.

1.1 Concepto de comunicación

La comunicación consiste en compartir información entre dos o más individuos o grupos

para llegar a un entendimiento común. (R. Jones & M. George, 2010)

El hombre, como ser social que es, necesita comunicarse ya que tanto voluntaria
como involuntariamente se relaciona con los demás y con el medio en que se
desenvuelve.

Una primera aproximación al concepto de comunicación nos indica que es el acto

por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una
información.

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua da una visión general

englobando cuatro aspectos del concepto de comunicación. Según su definición,
comunicar es:
  Hacer a otro partícipe de lo que uno tiene
 Descubrir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa
 Conversar, tratar a alguien de palabra o por escrito
 Transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor 11

 La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor

interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

Con todo esto podemos definir la comunicación como:

El proceso más o menos complejo en el que dos o más personas se relacionan

intercambiando mensajes con códigos similares, utilizando un canal o medio que actúa
de soporte en la transmisión de la información. (Blanco & Lobato, 2010)

1.1.1 Video 1. El origen de la comunicación

Duración: 06 Minutos

Objetivo: Mostrar el origen de la comunicación desde el principio de la humanidad

 1.2 La importancia de la comunicación

La comunicación es un fenómeno de carácter social que comprende todos los actos

mediante los cuales los seres humanos se comunican con sus semejantes para
12
relacionarse, expresarse y sobre todo; transmitir o intercambiar información relevante.
Es el intercambio de ideas, sentimientos y experiencias que han ido modelando las
actitudes, conocimientos, sentimientos, y conductas ante la vida y sociedad. Motivo por
el cual se le ha dado una forma semejante a la sociedad actual.

Es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los

ámbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el trabajo y con las personas más
cercanas a nosotros. Todos los seres vivos se comunican a su manera, utilizando
símbolos, audios, imágenes y hasta movimientos y sobre todo por medio de un idioma
compuesto de palabras.

Por ello la importancia de la comunicación puede abstraerse en los siguientes puntos:

 Nos permite transmitir experiencias y conocimiento

 Permite expresarnos como seres sentimentales
 Advierte de aquello que pueda ser dañino
 Comunica las costumbres sociales que nos distinguen como seres gregarios
 Hace más sencilla la coexistencia en un mundo compartido
 Permite pedir, negar o asentir aquello en lo que estamos o no de acuerdo.
(Importancia)
 1.3 El propósito de la comunicación

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es obrar un

cambio: influir en las acciones encaminadas al bienestar de la empresa. La
13
comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas, dado que
integra las funciones administrativas. En especial, la comunicación es necesaria para:

 Establecer y difundir las metas de una empresa

 Trazar planes para alcanzarlas
 Organizar los recursos humanos y otros recursos de la manera más eficaz y
eficiente
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
 Conducir, dirigir, motivar y crear un ambiente en el que las personas colaboren y
 Controlar el desempeño.
La figura 1. Muestra de una manera gráfica que la comunicación facilita las funciones
administrativas y que relaciona a una empresa con su ambiente externo. A través del
intercambio de información, los miembros se vuelven conscientes de las necesidades
de los clientes, disponibilidad de los proveedores, derechos de los accionistas,
regulaciones de los gobiernos y preocupaciones de la comunidad. A través de la
comunicación, toda organización abre su sistema a la interacción con su ambiente.
(Koontz & Weihrich, 2007)

COMUNICACIÓN

AMBIENTE EXTERNO
Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobierno
Comunidad
Otros

Figura 1. Objetivo y función de la comunicación. (Koontz & Weihrich, 2007)

 1.4 Elementos de la comunicación

Tabla 1. Sintetiza los elementos que intervienen en todos los procesos de

comunicación. (Blanco & Lobato, 2010)
14

Elemento Descripción

Emite el mensaje, toma la

Emisor En una conversación cada
iniciativa de comunicar.
persona actúa como emisor-
Persona que recibe el receptor alternativamente.
mensaje, es decir a quien va Puede haber:
destinado. No necesariamente • Un emisor, varios receptores.
Receptor tiene que estar presente, • Varios emisores, un receptor.
como sucede, por ejemplo, • Varios emisores, varios
con la comunicación receptores.
telefónica.

Conjunto de ideas, informaciones, sensaciones o sentimientos

Mensaje
que se transmiten al comunicar.

Es el lenguaje, normas, símbolos, claves, etc. que sirven para

Código transmitir el mensaje. Debe ser compartido por el emisor y el
receptor para que la comunicación sea efectiva.

Medio a través del cual se emite el mensaje del emisor al

receptor. Supone el soporte de la comunicación, la línea de
transmisión. Los canales pueden ser: personales, si el emisor y el
receptor mantienen un trato directo y personal (por ejemplo, una
conversación con un amigo) o impersonales, si no existe trato
Canal personalizado porque no hay interacción (TV, radio, prensa, etc.).
Podemos también distinguirlos como: canal-auditivo/canal gráfico-
visual.
Puede definirse también como el vehículo o medio que transporta
los mensajes: cartas, teléfono, radio, periódicos, películas,
revistas, conferencias, juntas, etc.

Situación concreta en que se desarrolla la comunicación. No es lo

Contexto mismo la comunicación en un entorno familiar que ante un grupo
de personas desconocidas.

Es la reversión del proceso de comunicación. La retroalimentación

Feedback o retroalimentación será siempre opcional, pero cuanto mayor sea, más eficaz será la
comunicación.
Vocabulario
Feedback: término inglés que se aplica al proceso en el que parte de la información de salida de un
circuito retorna a su entrada. Por extensión, se utiliza para expresar la modificación de la actitud inicial 15

en un proceso de comunicación a partir del análisis de sus resultados. Es decir, el proceso de

comunicación se va enriqueciendo con las aportaciones de todos los participantes en el mismo.

Ejemplo
Elementos de una comunicación telefónica
Marta llama por teléfono desde su casa a Pedro para preguntar la fecha y hora de un examen. Pedro
contesta que el examen será el martes 25 a las 10:00 h. Los elementos que intervienen en el proceso
de comunicación descrito son los siguientes:
Emisor: Marta.
Receptor: Pedro.
Mensaje: fecha y hora concreta de un examen.
Código: lenguaje, palabra.
Canal: oral-auditivo, canal personal utilizando como medio el teléfono.
Contexto: Marta llama desde su casa.
Feedback o retroalimentación: Pedro responde a Marta que el examen será el martes 25 a las 10:00 h.
 1.4.1 Dinámica: La palabra clave

Objetivo: Sintetizar o resumir los aspectos centrales de un tema o idea

Duración: 20 minutos 16

Material: Sobre, Hoja de papel y Fichas con letras

Desarrollo

1. Dividir al grupo en tres equipos

 A cada equipo se le entrega un sobre que contiene

 Una hoja que con la consigna para encontrar la palabra clave
 Fichas con letras para formar la palabra clave

2. El equipo que descifre primero la palabra clave será el ganador

Reflexión

Esta dinámica puede ser utilizada para explicar conceptos clave para una charla o para
introducir al grupo a un tema nuevo en específico.
 1.5 Tipos de comunicación y sus características

El acto comunicativo puede tener muchas formas y atender a varias clasificaciones.

La comunicación es la acción de intercambiar información, ya sea entre dos o 17

más personas, teniendo como fin la transmisión y la recepción de informaciones

(escrita, emocional, etc.). La persona (o personas) que envía la información es el
emisor, y la persona que lo recibe el receptor. El medio por el que se transmite el
mensaje es el canal. Pero este esquema relativamente sencillo no abarca toda la
complejidad del proceso, porque en realidad existen muchos tipos de comunicación, no
uno solo.

Ser un buen comunicador es clave para las relaciones personales, en el éxito de

una carrera profesional y, además, la salud emocional de las personas. Dicho de otro
modo, ser un comunicador competente es necesario para desenvolverse con éxito en
esta vida.

Y es que si algo caracteriza a las personas que son más felices es que son
comunicadores competentes, lo que les ayuda a encarar las situaciones de su vida
cotidiana de la manera más satisfactoria. Por ejemplo, a la hora de solucionar una
discusión con su pareja o a la hora de presentar su candidatura en una entrevista de
trabajo. Por suerte, las habilidades comunicativas se pueden aprender, en el apartado
1.6 de describimos diez habilidades comunicativas básicas.

Para entender bien cómo se le puede sacar partido al acto de comunicar es

necesario conocer a su vez los tipos de comunicación.

Tal y como hemos visto, más allá del esquema básico del proceso de transmisión
de un mensaje existen distintos tipos de comunicación, pues los emisores pueden ser
diferentes y la información que se envía y el canal por el cual circula ésta también. A
continuación podemos encontrar la clasificación de las formas variadas de
comunicación, según diversos criterios:
 1.5.1 Comunicación verbal y no verbal

Dos tipos de comunicación de los que se suele hablar mucho son la comunicación
verbal y la no verbal. Esta clasificación dicotómica se refiere a si el mensaje es
18
verbalizado o no.

 Comunicación verbal

La comunicación verbal se caracteriza por el uso de las palabras en la interacción entre

el emisor y el receptor. Existen dos tipos, pues se las palabras o el lenguaje puede ser
expresado de manera hablada o escrita:

Comunicación oral: se realiza a través de signos orales o palabras habladas. Los

gritos, el llanto o la risa también son comunicación oral.

Comunicación escrita: se realiza a través de códigos escritos. Los jeroglíficos,

alfabetos o logotipos también pertenecen a este tipo de comunicación.

Aunque la comunicación verbal sea la más explícita y evidente, dado que está
regulada por una serie de normas que tardamos varios años en aprender y que nos
permiten transmitir unidades de significado relativamente claras y muchas veces incluso
concisas, hay que tener en cuenta que tras ella también hay otra tan o más importante
que esta que, además, puede modificar el significado de la primera. Se trata de la
comunicación no verbal, que veremos a continuación.

 Comunicación no verbal

Este tipo de lenguaje se lleva a cabo sin el uso de palabras y, en muchos casos de
forma inconsciente. Los movimientos corporales, las posturas, la mirada, la forma de
sentarse o de andar son algunos ejemplos.

En la mayoría de los casos, tanto la emisión de mensajes como la interpretación

de estos son procesos realizados de manera automática, incluso involuntaria. Esto es
así porque este tipo de comunicación es el que ha tenido más importancia a lo largo de
nuestra historia evolutiva, en etapas de la evolución en las que aún no existía el uso de
las palabras.

Sin embargo, los mensajes vinculados a la comunicación no verbal son

19
relativamente ambiguos y difíciles de interpretar, ya que a diferencia del anterior tipo, no
se rige por normas consensuadas y aprendidas de manera explícita.

1.5.2 Según el número de participantes

El tipo de comunicación puede variar dependiendo de las personas que participen en la

interacción comunicativa

 Individual

En este tipo de comunicación solamente interactúan un emisor y un receptor, es decir,

que la comunicación se produce de individuo a individuo. Es un marco de interacciones
caracterizado por la privacidad y por la imposibilidad de pretender impactar en una
audiencia o una tercera persona que observa.

 Colectiva

Este tipo de comunicación ocurre cuando hay más de dos personas que intercambian
mensajes. En estos casos, puede darse la situación de que a pesar de que una persona
se dirige a la otra en su discurso, se pretende causar un efecto no en ella, sino en el
resto de la gente.

 Intrapersonal

Este tipo de comunicación se da cuando una persona se comunica consigo misma. Por
ejemplo, cuando alguien tiene que tomar una decisión y razona las soluciones. Está
discutido si realmente se puede considerar comunicación.

 Interindividual

La comunicación interindividual ocurre cuando dos personas se comunican, ya sea de

forma verbal o no verbal, expresando básicamente sentimientos.
  Intragrupal

Este tipo de comunicación se da cuando se comunican dos o varias personas

pertenecientes a un mismo grupo o colectivo.
20

 Intergrupal

La comunicación intergrupal se refiere a la comunicación que existe entre grupos. Por

ejemplo, entre los intérpretes y un grupo de espectadores.

 Comunicación masiva

La comunicación masiva o de masas se refiere a la interacción entre un emisor único y

un receptor masivo o audiencia. El receptor debe ser: un grupo grande de personas, ser
heterogéneo y ser anónimo.
 1.5.3 Según el canal sensorial

Según el canal sensorial, es posible diferenciar distintas clases de comunicación:

 Comunicación visual 21

En este tipo de comunicación, se transmiten mensajes (por ejemplo, ideas) a través del
medio visual y son percibidos a través de la vista.

 Comunicación auditiva

Es un tipo de comunicación en el que los mensajes y la información son percibidos a

través del oído. Por ejemplo, la música. Por supuesto, es uno de los tipos de
comunicación más utilizados, ya que puede conectar a dos personas a través de una
distancia relativamente amplia y, además, hace fácil localizar la fuente del mensaje,
algo que no pasa por ejemplo con la olfativa.

 Comunicación táctil

En la comunicación táctil, la información se percibe a través del tacto, generalmente por

la piel o mediante escritos en braille.

 Comunicación olfativa

El mensaje que se recibe por la vía olfatoria da forma a la comunicación olfatoiva. Por
ejemplo, el acto de percibir la información que da una persona por su olor.

Al igual que la comunicación auditiva el mensaje puede atravesar largas distancias,

pero en este caso no es fácil localizar la fuente ni establecer una secuencia de
información. Sin embargo, el mensaje permanece en el ambiente mucho más tiempo de
lo que ocurre con los sonidos.

 Comunicación gustativa

Es un tipo de comunicación en el que la información se envía a través del gusto. Por

ejemplo, cuando un “chef” elabora una receta para un grupo de comensales.
Lamentablemente, en este tipo de comunicación la información suele estar limitada a
las propiedades químicas del elemento que se saborea, y no hay datos precisos ni
cadenas de información.

1.5.4 Según el canal tecnológico

22

Dependiendo del canal tecnológico, los tipos de comunicación pueden ser:

 Comunicación telefónica

Es la comunicación que se realiza a través del aparato telefónico. Ya sea fijo o móvil.
Permite interactuar con personas que están lejos.

 Comunicación virtual o digital

La comunicación virtual o digital es la comunicación que se produce gracias al mundo

conectado a través de Internet. Incluye tanto una conversación por Skype como la
escritura del emisor y la lectura del receptor de un artículo publicado en un blog.

 Comunicación televisiva

La comunicación que ocurre a través del televisor es la comunicación televisiva.

 Comunicación cinematográfica

Es la comunicación que se produce a través de la gran pantalla y gracias a los

largometrajes o producciones cinematográficas.

1.5.5 Según el uso o finalidad

Dependiendo de la finalidad o el objetivo de la comunicación, ésta puede ser:

 Comunicación publicitaria

Este tipo de comunicación ocurre cuando una empresa envía un mensaje,

generalmente a un grupo de consumidores, para dar a conocer su marca o vender un
producto. En este caso, el principal interesado es el emisor, que es quien quiere vender
algo.
  Comunicación periodística

Es la comunicación que se hace a través de diferentes medios de comunicación con la

finalidad de informar al receptor desde la óptica periodística.
23

 Comunicación educativa

El contenido de esta clase de comunicación es de tipo educativo. Por ejemplo, cuando

un alumno asiste a una clase en la que su profesor está impartiendo una materia.

 Comunicación política

La información de este tipo es de comunicación es política y el contenido suele tener

una fuerte carga ideológica. Por ejemplo, cuando alguien asiste a un debate en el que
el emisor es un político que pretende ganar su voto. A diferencia de la publicidad, la
propaganda no tiene como objetivo animar a comprar, sino cambiar la mentalidad de los
receptores.

1.5.6 Otros tipos de comunicación

También existen otros tipos de comunicación:

 Comunicación por señas

Este tipo de comunicación se refiere a la que emplean las personas sordas y

sordomudas y las personas de su entorno para establecer un canal de comunicación
con sus círculos sociales social, ya sea conformado por otros sordos o personas sin
problemas auditivos.

 Comunicación organizacional

La comunicación organizacional se refiere a la comunicación que ocurre dentro de las

empresas y de las empresas hacia afuera. También recibe el nombre de comunicación
corporativa.
  Comunicación vertical

La comunicación vertical es un tipo de comunicación que se da entre diferentes niveles

o posiciones jerárquicas dentro de una organización. Existen de dos tipos:
24

Comunicación ascendente: de los empleados a los mandos superiores

Comunicación descendente: de los mandos superiores a los empleados

 Comunicación horizontal

Otro tipo de comunicación organizacional que ocurre dentro del mismo nivel. Por
ejemplo, entre departamentos con el mismo rango jerárquico o entre trabajadores de la
misma oficina.

 Comunicación sexual

El contenido de la comunicación es de tipo sexual. Ya sea a través de lenguaje verbal o

enviando fotografías a través de WhatsApp, lo que se conoce como “Sexting”.

 Comunicación emocional

La comunicación emocional se refiere a que el contenido es de tipo emocional. Puede

ser verbal, al expresar los sentimientos, o no verbal, por ejemplo, al reír o llorar.
(Corbin)

1.5.7 Video 2. Tipos de comunicación

Duración: 4.55 Minutos

Objetivo: Reforzar el aprendizaje de los tipos de comunicación

 1.6 Diez habilidades comunicativas básicas

Las habilidades comunicativas que poseemos determinan el éxito de nuestras

relaciones interpersonales, y, por eso, es necesario comunicarse bien en el trabajo, con
25
nuestros amigos, nuestra familia, y en general con todas las personas que nos rodean.
Conocer y dominar las habilidades comunicativas básicas aporta muchos beneficios,
como ayudar a resolver diferencias o promover la confianza y el respeto mutuo.

Por ejemplo, es imprescindible poseer buenas habilidades de comunicación

cuando nos enfrentamos a una entrevista de trabajo o si vivimos en pareja, ya que la
convivencia es una negociación constante. Aunque comunicarse parece simple, mucho
de lo que comunicamos se mal interpreta o no se entiende bien. Por supuesto, esto
puede causar conflictos tanto en nuestras relaciones profesionales como personales.

Las habilidades comunicativas y su relación con el equilibrio emocional

Aprender a comunicarse de manera efectiva es una habilidad que debería formar parte
del currículo escolar. Ser un comunicador competente puede marcar la diferencia en las
relaciones personales, en el éxito profesional y, además, en la autoestima y
autoconfianza de las personas, porque forma parte de las habilidades sociales
elementales.

La relación entre el equilibro emocional y las habilidades comunicativas ha sido

demostrada en multitud de investigaciones, y, de hecho, su entrenamiento es una
técnica terapéutica que se utiliza en las consultas de psicólogos porque aporta
beneficios para el bienestar del paciente.

Si algo caracteriza a las personas más felices es que cuentan con unas
competencias de comunicación que les ayudan a encarar de manera más satisfactoria
las distintas situaciones que se presentan en su día a día. Las dificultades para
comunicarse siempre existen, porque nadie nace experto. La comunicación, igual que
otras competencias, se puede aprender y practicar.
  Escucha activa

Saber escuchar es una habilidad de comunicación básica, pero, aunque parezca

simple, no todo el mundo tiene esta habilidad. Muchas veces sólo oímos en vez de
26
escuchar, y otras, nos escuchamos a nosotros mismos en vez de escuchar al otro con
una actitud correcta. La escucha activa, tal y como su nombre indica, significa escuchar
activamente, es decir, con atención plena. En otras palabras, hay que prestar atención
con los cinco sentidos. La escucha activa hace referencia a atender no solamente a lo
que la persona dice, sino también a los sentimientos, ideas o pensamientos que el
individuo expresa.

 Empatía

En la comunicación eficaz, la empatía es importante para situarse en el lugar del otro.

De hecho, la empatía es una de las habilidades sociales más importantes, porque es
necesaria para convivir con los demás. Aunque no estés totalmente de acuerdo con un
compañero de trabajo, con un empleado o con un amigo, es necesario entender su
punto de vista, porque también tiene sus necesidades. Además, ponerte en el lugar del
otro te ayuda a la hora de enviar un mensaje más claro y más efectivo.

 Validación emocional

Pero además de los dos puntos anteriores, se debe tener en cuenta la validación
emocional, es decir, la aceptación y el feedback para comunicar mejor. Porque cuando
tenemos a otros delante, es necesario escuchar sin juzgar y es un requisito
indispensable comunicar a la otra persona que se le ha entendido.

La validación emocional mejora la comunicación puesto que el otro interlocutor se

siente reconocido y comprendido, y así incrementa la verbalización de lo que piensa. La
validación emocional tiene un efecto positivo pues crea un ambiente de confianza.
Decirle a la otra persona que le has entendido, demostrarle que le has estado
escuchando y dejarle claro que respetas su opinión es suficiente para crear un entorno
comunicativo propicio.
  Lenguaje no verbal

La postura corporal, el contacto visual o los gestos, es decir, el lenguaje no verbal (o

comunicación no verbal) también comunican. Estar relajado y transmitir lo que
27
intentamos decir puede maximizar el mensaje que queremos enviar a los demás. Un
estudio llevado a cabo por Albert Mehrabian afirma que en una conversación cara a
cara, el componente verbal es un 35% y más del 65% es comunicación no verbal.
Según las palabras del propio Mehrabian: “El componente verbal se utiliza para
comunicar información y el no verbal para comunicar estados y actitudes personales”.

 Resolución de conflictos y negociación

El conflicto es inevitable en cualquier relación, y aprender a manejarlo y a negociar es

una manera sana y esencial para hacer que las relaciones funcionen. Algunos
individuos prefieren no afrontar los conflictos para evitar el malestar que pueden
generar. Esto solo provoca resentimientos y malos entendidos.

La habilidad de resolver conflictos de manera eficiente requiere una actuación calmada,

no defensiva y respetuosa. Cuando uno controla sus propias emociones, es posible
comunicar las propias opiniones sin amenazar o atacar a los demás.

 Lenguaje verbal

Uno de los elementos básicos de un buen comunicador es cómo suena frente a los
demás. Hablar en voz demasiado baja o en voz alta, arrastrar las palabras, o utilizar
demasiados términos de relleno como "ah ", “eh” o “um", puede causar que el mensaje
y la conexión con el interlocutor se pierdan.

Por tanto, es necesario ser claro, utilizar ejemplos concretos, tener una buena
capacidad de improvisación, vocalizar correctamente, considerar los tiempos, y en
definitiva expresar correctamente lo que tenemos en mente para conectar con nuestro
interlocutor.
  Leer y escribir

Leer y escribir es importantes para comunicarnos. La lectura posibilita el desarrollo

intelectual y, como función cognitiva, permite acceder a los avances tecnológicos,
28
científicos y de la información. Por tanto, ayuda a comprender mejor la realidad, y ser
lectores habituales nos da las herramientas necesarias para ser capaces de dialogar
críticamente.

Respecto a la escritura, no siempre tenemos que comunicarnos de forma oral, sino que
es importante tener un buen dominio de la comunicación escrita. En la actualidad, las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han irrumpido con fuerza
en nuestras vidas. Escribir una carta de presentación para seducir a un reclutador si
queremos un puesto de trabajo o enviar un correo electrónico a una empresa para
quejarnos de su servicio requiere de esta habilidad.

 Respeto

Las personas están más abiertas a comunicarse si mostramos respeto hacia ellas y sus
ideas. Acciones simples como usar su nombre o tutearle, tener contacto visual que
indique sinceridad, y reflejar la escucha activa hace que la otra persona se sienta
respetada y tenida en consideración. En una relación de pareja, por ejemplo, un bonito
gesto o señal de afecto pueden detener casi instantáneamente una situación tensa y
negativa y devolver la relación a un buen cauce para la comunicación positiva y
afectiva.

 Persuasión

La persuasión es una herramienta de comunicación clave, especialmente en el mundo

de los negocios, porque transforma ideas, creencias, actitudes y comportamientos e
intenta satisfacer las necesidades de ambas partes. Suele tener mala fama, porque, de
forma equivocada, puede confundirse con la manipulación (hacer algo en contra de tus
intereses). La persuasión es la base de cualquier negociación exitosa.
  Credibilidad

Si pensamos en el punto anterior, es imposible persuadir a una audiencia si no

demostramos credibilidad y autoridad. La credibilidad genera confianza, y, como ocurre
29
con el respeto, la confianza es una gran aliada de la comunicación. Las personas están
más receptivas cuando hay confianza. Por eso, es necesario que seas coherente con lo
que dices y lo que haces. Por ejemplo, que haya sintonía entre tu comunicación verbal
y no verbal. (García-Allen)
 1.7 El proceso de comunicación

La comunicación como proceso supone un intercambio, como muestra la Figura 2

30

Emisor

Retroalimentación Codificación

Canal

Respuesta Mensaje

Descodificación
Receptor

Figura 2. Intercambio entre elementos que intervienen en el proceso de comunicación.

(Blanco & Lobato, 2010)
El emisor expresa un mensaje, utilizando un código que el receptor deberá
descodificar para interpretarlo y poder responder, produciéndose así la
retroalimentación.
31
La comunicación es un proceso activo, dinámico, donde todos los elementos
anteriormente descritos van a intervenir en algún momento. Además se va a desarrollar
en un contexto concreto y con un código y un canal determinado.

Para que todo este proceso se produzca, el emisor, inicialmente, debe tener un objetivo
claro.

Si el emisor no tiene claro el mensaje que deseó transmitir, difícilmente lo va a

entender el receptor. El proceso de comunicación se distorsiona, dando lugar a errores.

En la comunicación empresarial, este objetivo supone concretar las ideas y saber elegir
el canal adecuado. Por ejemplo, para hacer un pedido sería conveniente, una vez que
se sabe lo que se quiere solicitar, utilizar la escritura (impreso de pedido, carta de
pedido…) para que quede constancia.

En el ámbito de la empresa, no pueden producirse diversas interpretaciones de

un mensaje porque podrían dar lugar a errores, en ocasiones con un elevado precio. La
claridad y la concisión han de ser las características principales de los mensajes
generados en el ámbito de la empresa.

Se requieren ocho pasos para realizar, de forma efectiva, el proceso de

comunicación, sin importar el medio de comunicación o tipo de lenguaje que se utilice.

El proceso de comunicación está integrado, por tanto, por una serie de fases que
van desde el desarrollo de la idea que se quiere transmitir en la mente del emisor, hasta
que recibe la respuesta del receptor del mensaje, dando lugar a la retroalimentación. En
la siguiente tabla se pueden ver, de forma detallada, estos ocho pasos o fases. (Blanco
& Lobato, 2010)
Fases Descripción

Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, se

Desarrollo de una idea
debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir.
32
El segundo paso consiste en codificar el mensaje, es decir,
ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de
un idioma común), gráficos u otros símbolos conocidos por ambos
Codificación interlocutores.
En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se
utilizará: oral, escrito, no verbal, etc. y el formato específico: carta
comercial, llamada telefónica, dibujo, video, etc.

Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el

lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de
Transmisión un canal o vehículo de transmisión, eligiendo el más adecuado,
que no tenga barreras y previniendo o controlando las
interferencias.

El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través

de un canal de recepción.
Recepción
Los canales naturales de recepción son los órganos de los
sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto.

El receptor descifra el mensaje, lo descodifica e interpreta para

reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo
Descodificación
que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del
mismo.

Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e

interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o
Aceptación
rechazarlo. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto
deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.

Este es el paso decisivo de acción; la reacción que se logra en el

Respuesta receptor y el uso que él le da a la información contenida en el
mensaje recibido.

Es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor,

que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así
una comunicación en dos direcciones.
Retroalimentación
Si la retroalimentación no se da, la comunicación no se ha
establecido plenamente y sólo se ha quedado a nivel unilateral
como información.
 1.7.1 Video 3. Elementos de la comunicación

Duración: 03 Minutos

Objetivo: Fortalecer los conceptos de los elementos que intervienen en el proceso de la

33
comunicación
 34

Unidad 2 La Comunicación
en las Organizaciones
2. La comunicación en las organizaciones
La mayoría de nosotros damos por hecho que la comunicación existe porque la
practicamos a diario. Sin embargo, comunicarse con eficacia no es sencillo. Con
35
frecuencia, y a veces en forma inesperada, se vuelve difícil la comunicación correcta y
convincente dentro de una organización, entre ésta y las demás organizaciones, de
persona a persona, entre una persona y un grupo, o de un grupo con otro. A menudo
los receptores no logran comprender cabalmente aquello que los emisores quieren
decir. Sin embargo, el corazón de la comunicación es exactamente ése: el proceso de
transferir información, significado y comprensión, del emisor al receptor. Y llevar a cabo
ese proceso en forma convincente y beneficiosa resulta esencial en absoluto para que
un administrador ejerza el liderazgo. En realidad, es improbable que el liderazgo tenga
éxito en ausencia de aptitudes de comunicación excelentes. Entonces, el primer paso
para que un administrador sea un líder excepcional es que sea un comunicador
excepcional.

La comunicación, seguida del estudio de las formas y los medios de

comunicación son temas brindan los antecedentes para tratar sobre el contexto
organizacional del proceso de comunicación para los administradores. Aunque la
organización facilita la comunicación administrativa, también es una de las principales
fuentes de barreras para la comunicación interpersonal, organizacional y cultural.

Un área específica de la comunicación que tiene gran importancia para los

administradores es la negociación. Ahí se analiza el efecto de las influencias culturales
sobre las estrategias de negociación y sobre el proceso de negociación mismo. Aunque
la comunicación es una actividad humana universal, no es muy habitual que sea
exitosa. Requiere motivación, destreza y conocimiento. (Hitt, Black, & Porter, 2006)
 2.1 Comunicación y liderazgo

Los líderes usan la comunicación para influir sobre los demás, por lo que necesitan
tener buenas habilidades en esta área. La autoridad formal afecta la comunicación y, a
36
la larga, el desempeño. Los gerentes usan las comunicaciones para supervisar y
reforzar los estándares de desempeño; comparten la información. El procesamiento de
la información es tan importante que las organizaciones están diseñadas como medios
para cumplir con los requerimientos de dicho procesamiento, que son generados por las
actividades interdependientes. Por desgracia, algunos gerentes distorsionan la
información. Por ello, hoy en día no se confía en ellos, ya que solamente 17% de los
gerentes encuestados declaró que la información provista por los líderes de nivel
superior es creíble y que este nivel no excede 30% en muchos países desarrollados.

Con la tecnología cambiante, la forma en la que nos comunicamos se ha

modificado con el paso de los años ya que las tecnologías móviles proveen un patrón
constante de comunicación, que influye en nuestro trabajo y la vida personal. La
comunicación es un proceso social y la tendencia es utilizar la creación de redes y los
medios sociales. Facebook es una red social más personal y Linkedln más profesional,
y las personas usan Twitter para obtener respuestas rápidas a sus preguntas. No
obstante, sin importar la tecnología que usamos para comunicarnos, aún existen dos
partes importantes de la comunicación: el envío y la recepción de mensajes. (Lussier &
Achua, 2016)
 2.2 El contexto organizacional de la comunicación

Los administradores no participan de manera abstracta en la comunicación. En vez de

ello, lo hacen dentro de un contexto organizacional. La estructura y los procesos de las
37
organizaciones influyen significativamente en la naturaleza y eficacia de la
comunicación que ocurre dentro de ellas y entre ellas. Las organizaciones, ya sean
negocios, hospitales o instituciones gubernamentales, tienen un conjunto de
características que las definen, las cuales afectan a la comunicación de una forma u
otra. Así, las organizaciones:

 Están compuestas de individuos y grupos

 Se orientan a la consecución de metas
 Tienen funciones diferenciadas
 Tienen coordinación intencional
 Son continuas en el tiempo
Las organizaciones de cualquier tamaño y de cualquier cultura no consisten sólo en un
conjunto aleatorio de individuos que se reúnen por casualidad durante un periodo breve
y sin propósito alguno. La realidad es que tienen metas, estructuras y coordinación
comunes, que influyen ampliamente en la naturaleza y la cantidad de comunicación que
tiene lugar. Esta influencia es susceptible de analizarse en términos de direcciones,
canales y patrones de comunicación. (Hitt, Black, & Porter, 2006)
 2.3 Comunicación escrita y consejos de escritura

Puesto que el uso de la tecnología móvil aumentará, sus habilidades de comunicación

escrita son más importantes que nunca. Incluso cuando las personas no le dicen que su
38
gramática es incorrecta, lo están evaluando y pueden concluir que no es inteligente. Por
ello, hemos incluido algunos consejos simples pero importantes que le ayudarán a
mejorar su escritura.

 La falta de organización es uno de los principales problemas de la escritura.

Antes de comenzar a escribir establezca un objetivo para su comunicación.
Mantenga a la audiencia en mente. ¿Qué quiere que haga? Realice un resumen
por medio de letras y/o números para los principales puntos que quiere tratar. A
continuación convierta el resumen en un escrito. El primer párrafo establece el
propósito de la comunicación; el siguiente apoya el propósito: hechos, figuras,
etc. El último resume los puntos más importantes y establece claramente la
acción, según sea el caso, que usted y los demás deberán realizar.
 Escriba para comunicar, no para impresionar. Haga que los mensajes sean
cortos y simples. Siga la regla 1-5-15. Limite cada párrafo a un solo tema y a un
promedio de cinco oraciones. Las oraciones deben tener un promedio de 15
palabras. Varía la longitud del párrafo y las oraciones. Utilice la voz activa (yo
recomiendo...) en lugar de la voz pasiva (se recomienda...).
 Edite su trabajo y reescríbalo cuando sea necesario. Para mejorar las oraciones
y los párrafos agregue o elimine palabras y frases para transmitir un significado
completo y/o reorganice las palabras. Verifique su trabajo con el corrector de
ortografía y gramática de la computadora.
Además, haga que otros editen los trabajos importantes. (Lussier & Achua, 2016)
 2.4. La comunicación y su relación con la administración

La comunicación consiste en compartir información entre dos o más individuos o grupos

para llegar a un entendimiento común. Primero y antes de todo, no importa qué tanto
39
dependa de la electrónica, la comunicación es un esfuerzo humano que integra a
individuos y grupos. En segundo lugar, no hay comunicación si no se llega a un
entendimiento común. En otras palabras, cuando usted llama a un negocio para hablar
con una persona de servicio al cliente o facturación y desvían su llamada de un lado a
otro con interminables mensajes grabados y menús, si usted termina por colgar
frustrado, la verdadera comunicación no se ha presentado en forma adecuada.

2.4.1 La importancia de una buena comunicación

La buena comunicación es esencial para alcanzar estas cuatro metas y, por ende, es
una necesidad para obtener una ventaja competitiva.

Los gerentes pueden incrementar la eficiencia al actualizar el proceso de

producción para aprovechar tecnologías nuevas y más eficientes, y al capacitar a los
trabajadores a usarlas y ampliar sus habilidades. Una buena comunicación es
necesaria para que los gerentes conozcan las nuevas tecnologías, las implanten en sus
organizaciones, y capaciten a los empleados en la forma de utilizarlas. De manera
similar, el mejoramiento de la calidad depende de la comunicación eficaz. Los gerentes
necesitan comunicar a todos los miembros de la organización el significado e
importancia de la alta calidad y las rutas para alcanzarla. Los subordinados necesitan
comunicar a sus superiores los problemas de calidad y sugerencias para elevarla, y los
miembros de los equipos autoadministrados necesitan compartir sus ideas de mejora
continua de la calidad entre sí.

La buena comunicación también puede apoyar al proceso con la intención de

mejorar la capacidad de respuesta hacia los clientes. Cuando se ha autorizado a los
miembros de la organización que están más cerca de los consumidores —como los
vendedores en una tienda de departamentos y los cajeros de los bancos— a comunicar
las necesidades y deseos de los clientes a los gerentes, éstos pueden responder mejor
a esas necesidades. A su vez, los gerentes necesitan comunicarse con otros miembros
de la organización, para determinar la mejor manera de responder a las preferencias
cambiantes de los clientes.
40
La innovación, que a menudo tiene lugar en los equipos interfuncionales, también
requiere comunicación eficaz. Por ejemplo, los miembros de uno de estos equipos que
desarrollan un nuevo juego electrónico deben comunicarse bien entre sí para
desarrollar un juego que los clientes quieran jugar, que sea atractivo, interesante y
divertido, y que pueda producir posibles secuelas. Los miembros del equipo también
deben comunicarse con los gerentes para obtener los recursos que necesitarán para
desarrollar el juego y mantenerlos informados de sus avances en el proyecto. La
innovación en las organizaciones ha tenido lugar cada vez más en el mundo entero, lo
que repercute en una importancia cada vez mayor de la comunicación eficaz.

La comunicación eficaz es necesaria para que gerentes y todos los miembros de

una organización incrementen la eficacia, eficiencia, calidad, capacidad de respuesta
hacia los clientes y los procesos de innovación y, así, obtener una ventaja competitiva
para la organización. Por lo tanto, los gerentes deben tener un buen conocimiento del
proceso de la comunicación para lograr un desempeño sobresaliente. (R. Jones & M.
George, 2010)
 2.5 El rol de la percepción en la comunicación

La percepción tiene un rol central en la comunicación y afecta tanto a la transmisión

como a la retroalimentación. Definimos a la percepción como el proceso por el cual la
41
gente elige, organiza e interpreta los estímulos sensoriales para dar significado y orden
al mundo que le rodea. La percepción es inherentemente subjetiva y se ve influida por
la personalidad, los valores, las actitudes y el estado de ánimo de la persona, al igual
que por su experiencia y conocimientos. Cuando emisores y receptores se comunican
entre sí, lo hacen con base en sus propias percepciones subjetivas. La codificación y
decodificación de los mensajes, y aun la elección de un medio específico, giran en torno
de las percepciones de emisores y receptores.

Además, los prejuicios en la percepción pueden obstaculizar la comunicación

eficaz. Los prejuicios son las tendencias sistemáticas a usar información respecto de
otros, en formas que dan como resultado percepciones incorrectas. Diversos prejuicios
pueden resultar en un tratamiento injusto de diferentes miembros de la organización.
También pueden conducir a una comunicación deficiente. Por ejemplo, los estereotipos
—creencias simplificadas y a menudo erróneas respecto de las características de
grupos particulares de gente— pueden interferir con la codificación y decodificación de
los mensajes.

Supongamos que una gerente estereotipa a los empleados de mayor edad como
gente que teme al cambio. Cuando esta gerente codifica un mensaje a un empleado de
mayor edad acerca de un cambio que habrá en la organización, puede restarle
importancia al grado del cambio, para que el empleado en cuestión no se ponga
nervioso. Sin embargo, el empleado de mayor edad no le teme al cambio más que sus
colegas jóvenes, de modo que decodifica el mensaje con el significado de que el
cambio será menor, por lo que no se prepara adecuadamente y su desempeño
posterior se ve afectado por su falta de preparación. Es evidente que la deficiencia en la
comunicación tuvo su origen en las suposiciones erróneas de la gerente respecto de las
personas mayores. En lugar de confiar en los estereotipos, los gerentes eficaces se
esfuerzan por percibir correctamente a otras personas al enfocarse en sus conductas,
conocimientos, destrezas y habilidades reales. A su vez, las percepciones correctas
contribuyen a una buena comunicación. (R. Jones & M. George, 2010)

42
 2.6 Los riesgos de una comunicación ineficaz

Puesto que los gerentes deben comunicarse con otros para desempeñar sus diversas
funciones y tareas, pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose, ya sea en
43
reuniones, en conversaciones telefónicas, por medio del correo electrónico o en
interacciones personales. Algunos expertos calculan que los gerentes pasan
aproximadamente 85% de su tiempo ocupados en alguna forma de comunicación.

La comunicación eficaz es tan importante, que los gerentes no deben

preocuparse únicamente por ser buenos comunicadores; también tienen que ayudar a
sus subordinados a ser comunicadores eficaces. Cuando todos los miembros de una
organización pueden comunicarse entre sí y con gente de fuera de la organización, es
mucho más probable que la organización tenga un desempeño excelente y logre una
ventaja competitiva.

Cuando los gerentes y otros miembros de la organización no son buenos

comunicadores, el desempeño organizacional se ve afectado y es probable que pierda
cualquier ventaja competitiva que pudiera haber tenido. Más aún, en ocasiones una
comunicación pobre puede ser realmente peligrosa y hasta llevar a la pérdida
innecesaria y trágica de vidas humanas. Por ejemplo, algunos investigadores de la
Universidad de Harvard estudiaron recientemente las causas de los errores, como en el
caso de un paciente que recibió una medicina equivocada en dos grandes hospitales
del área de Boston. Descubrieron que algunos errores ocurren en los hospitales por
problemas en la comunicación: los médicos no tienen la información que necesitan para
ordenar correctamente los medicamentos de sus pacientes o las enfermeras no tienen
la información que necesitan para administrarlos correctamente. Los investigadores
llegaron a la conclusión de que una parte de la responsabilidad de estos errores recae
en la administración del hospital, que no ha hecho nada para mejorar la comunicación.

Los problemas de comunicación en la cabina de un avión y entre las

tripulaciones de vuelo y los controladores aéreos resultan demasiado comunes por
desgracia, y a veces con consecuencias fatales. A fines de la década de 1970, dos jets
chocaron en Tenerife (una de las Islas Canarias) por una mala comunicación entre un
piloto y la torre de control, lo que provocó la muerte de 600 personas. La torre radió al
piloto, “Clipper 1736 reporta la pista libre”. El piloto interpretó equivocadamente que
este mensaje significaba que tenía permiso para despegar. Por desgracia, errores como 44

éste no son cosa del pasado. Un grupo de seguridad en la NASA rastreó más de seis
mil incidentes de vuelos peligrosos y encontró que las dificultades en la comunicación
causaron aproximadamente 529 de ellos. La NASA tiene sus propias dificultades en la
comunicación. En 2004, la NASA presentó un reporte que detallaba problemas de
comunicación en la Estación Espacial Internacional administrada conjuntamente por
personal de la NASA y de la agencia espacial rusa; los problemas incluían registros
inadecuados, falta de información y no mantener actualizados los datos.
 2.6.1 Dinámica: El teléfono descompuesto

Objetivo: Vivenciar cómo los mensajes se pueden distorsionar a partir de la

interpretación que cada uno le da
45

Duración: 20 minutos

Material: No es necesario

Desarrollo

1. Quien coordina prepara un mensaje escrito. [Para facilitar la comunicación de los

empleados, 70% de las organizaciones han adoptado lo que se llama formalmente
diseño de oficina “abierta”, o de manera informal “granja de cubículos”].

2. Se pide la participación del grupo. Se colocan formando un círculo y un integrante

junto con el coordinador de la dinámica salen del salón o sitio dónde se encuentren.

3. Quien coordina da el mensaje al participante y luego entran al salón en donde desde

su lugar previo, en dirección a la mano derecha le comenta al oído a otro participante el
mensaje que recibió del coordinador. El segundo participante hace lo mismo hasta que
todos realicen la misma acción.

4. Posteriormente se comparan los mensajes del primero y el último participante. Se

comentan las diferencias

Reflexión

El ejercicio permite reflexionar que la distorsión de un mensaje se da por no tener claro

el mensaje, pues por lo general, se nos queda en la memoria aquello que nos llama la
atención, o lo que creemos que es más importante.
 2.7 La riqueza de información y los medios de comunicación

Para ser comunicadores eficaces, los gerentes (y otros miembros de la organización)

necesitan seleccionar un medio de comunicación apropiado para cada mensaje que
46
envían. Si se hará un cambio en los procedimientos, ¿se debería comunicar la situación
a los subordinados con un memorándum enviado por correo electrónico? ¿Para felicitar
a alguien por un gran logro se le debería enviar una carta, hacerle una llamada
telefónica, o se debe hacer en una conversación a la hora del almuerzo?

¿Debe hacerse un anuncio de despidos a través de un memorándum o en una

reunión del personal de la planta? ¿Deben los miembros de un equipo de compras
viajar a Europa para consolidar un acuerdo importante con un nuevo proveedor, o
deben hacerlo por medio de un fax? Los gerentes luchan con estas cuestiones día tras
día.

No existe un único mejor medio de comunicación en que puedan confiar los

gerentes. Al elegir un medio de comunicación para cualquier mensaje, los gerentes
necesitan tomar en cuenta tres factores.

El primero y más importante de los tres es el nivel de riqueza de información que

se necesita. La riqueza de información es la cantidad de información que puede
transmitir un medio de comunicación y la medida en que el medio permite al emisor y
receptor llegar a un entendimiento común. Los medios de comunicación que utilizan los
gerentes varían por su riqueza de información. Los medios con mucha riqueza de
información pueden aceptar cantidades considerables de ésta y permiten, en general,
que emisores y receptores lleguen a un entendimiento común.

El segundo factor que los gerentes necesitan tomar en cuenta al elegir un medio
es el tiempo necesario para realizar la comunicación, porque el tiempo de los gerentes
y otros miembros de la organización es un recurso escaso. Por ejemplo, los gerentes de
United Parcel Service redujeron drásticamente el tiempo que pasaban en la
comunicación con el uso de videoconferencias en vez de recurrir a comunicaciones
personales que exigían viajes al extranjero.
 El tercer factor que afecta la elección del medio de comunicación es la necesidad
de una constancia en papel o electrónica, o alguna clase de documento escrito en que
conste que se envió y se recibió un mensaje. Por ejemplo, un gerente puede desear
dejar constancia escrita de que a un subordinado se le hizo una advertencia formal por 47

sus retrasos en la hora de entrada. (R. Jones & M. George, 2010)

 2.8 El flujo de la comunicación en la organización

En una organización eficaz, la comunicación fluye en varias direcciones: abajo, arriba y

transversalmente. Tradicionalmente se ha preferido la comunicación descendente, pero
48
se tienen muchas pruebas de que si la comunicación fluye nada más en esa dirección,
surgen problemas. De hecho, cabe decir que la comunicación eficaz ha de empezar con
el subordinado, lo cual significa que la comunicación tiene que ser ascendente. La
comunicación también fluye horizontalmente, es decir, entre personas que se
encuentran en el mismo nivel organizacional, y diagonalmente, entre personas de
diferentes niveles pero que no guardan relaciones directas de subordinación. (Koontz &
Weihrich, 2007)
 2.9 Tipos de comunicación organizacional

Para ser un empleado, gerente, cliente o consultor eficiente, es esencial que se

comunique de manera eficaz con los demás. Tener ideas, conocimientos u opiniones es
49
inútil a menos que pueda comunicar esos conceptos a otras personas. La mayor parte
de la comunicación en las empresas se puede clasificar en cuatro tipos: comunicación
ascendente, descendente, de negocios e informal.

2.9.1 Comunicación ascendente

La comunicación ascendente es la que va de los subordinados a sus superiores o de

los empleados a los gerentes. Desde luego, en la comunicación ascendente ideal, los
empleados hablan directamente con la gerencia en un entorno cuya política es de
“puertas abiertas”. De hecho, la calidad de la comunicación ascendente es un factor
importante en la satisfacción laboral de los empleados. Sin embargo, dicha política a
menudo no es práctica por varias razones (quizá la más importante sea el volumen de
comunicación posible si cada empleado se comunicara con un gerente específico). La
comunicación ascendente directa tampoco podría ser factible debido a que los
empleados a menudo se sienten intimidados por los jefes y tal vez no estarían
dispuestos a comunicarles abiertamente malas noticias o quejas.

Para minimizar el número de personas que se comunican con el directivo,

muchas organizaciones usan la comunicación en serie. Con ésta, el mensaje es
transmitido de un empleado a su supervisor, quien lo comunica a su supervisor, quien a
su vez lo transmite a su supervisor y así hasta que el mensaje llega al nivel más alto.
Aunque este tipo de comunicación ascendente libera al directivo de demandas
excesivas, tiene serias desventajas.

La primera es que el contenido y el tono del mensaje cambian conforme pasan

de una persona a otra. Como veremos más adelante en este capítulo, los mensajes
rara vez se reciben de la manera en que fueron enviados (en especial si se pasa de
forma oral de una persona a otra).
 La segunda desventaja de la comunicación en serie es que las malas noticias y
las quejas rara vez se transmiten, debido en parte al estrés que ocasionan (se ha
etiquetado esta renuencia a comunicar las malas noticias como el efecto MUM (siglas
en inglés de minimize unpleasant messages; minimizar mensajes desagradables). El 50

efecto MUM afecta de manera negativa a la organización pues impide que información
importante llegue a los niveles superiores.

Pero para un empleado es una excelente estrategia de supervivencia (nadie

quiere ser el portador de malas noticias). Cuando las malas noticias llegan a los
supervisores, los empleados tienden a usar la cortesía para suavizarlas. Es interesante
que los empleados no tengan problemas para transmitir malas noticias a sus
compañeros, sobre todo cuando el clima organizacional suele ser negativo.

La tercera desventaja de la comunicación en serie, en especial con los canales

de comunicación informales, es que resulta menos eficaz cuanto más lejos esté una
persona de la otra. Es decir, es más probable que un supervisor le pase un mensaje a
otro supervisor si ambos tienen en una proximidad física estrecha. Por consiguiente, es
improbable que un mensaje informal originado por un empleado de una planta en
Atlanta llegue a otro empleado de una oficina corporativa en Phoenix. No se puede
sobrestimar la importancia de la proximidad física. De hecho, una fuente importante de
poder a menudo proviene de estar físicamente cerca de un ejecutivo. Se sabe de
ejecutivos experimentados que colocan a los ejecutivos novatos en oficinas distantes
para reducir su poder potencial. Además, ir a comer “con los chicos” desde hace mucho
se reconoce como un medio para obtener nueva información y mayor poder. Como es
de esperarse, la proximidad no es importante cuando los mensajes se comunican vía
correo electrónico.

Por lo tanto, el correo electrónico puede reducir el poder de la proximidad cuando

la comunicación es formal.
 Debido a estos problemas con la comunicación en serie, las empresas usan
otros métodos para facilitar la comunicación ascendente: encuestas de actitudes,
grupos focales, buzones de sugerencias y terceros facilitadores.
51
 Encuestas de actitudes

Por lo general, las encuestas de actitudes son realizadas cada año por un consultor
externo, quien aplica un cuestionario a los empleados para evaluar sus opiniones en
cuanto a factores como la satisfacción con su salario, las condiciones laborales y los
supervisores. Los empleados también tienen la oportunidad de incluir las quejas o
sugerencias que quieren que lea la gerencia. Entonces el consultor concentra las
respuestas en una tabla e informa sus conclusiones a la gerencia.

Ejemplo, Office Depot encuesta anualmente a cada uno de sus 50 000

empleados.

La encuesta de 48 reactivos se realiza vía electrónica y se escribe en los ocho

idiomas más comunes que hablan sus empleados. Dentro de las cuatro semanas
posteriores a la aplicación de la encuesta, los resultados se suben a una intranet segura
donde los gerentes pueden ver los que corresponden a su área y pueden usarlos para
crear sus planes de acción para el siguiente año.

Aunque las encuestas de actitudes se utilizan con frecuencia, son útiles sólo si
las empresas toman en serio los resultados. Si una empresa descubre que sus
empleados no están a gusto y no actúa para abordar las áreas problema, los resultados
de la encuesta no serán benéficos. Además, para aumentar la confianza, la empresa
debe compartir con sus empleados los resultados de la encuesta.

Si los resultados de la encuesta se van a compartir, se deben compartir todos. Al

proponer un proyecto a un departamento de policía local, encontré gran hostilidad por
parte de los oficiales de alto rango. Después de una breve investigación, los oficiales
revelaron que varios años antes habían contestado una encuesta de actitudes para el
municipio. Unos meses después, los resultados se hicieron públicos. El municipio
mencionó cinco inconformidades principales de los oficiales y prometió que se tomarían
acciones para resolver esos problemas. Los oficiales estaban felices hasta que se
dieron cuenta de que ninguna de sus inconformidades respecto a su salario y
condiciones laborales se incluyó en el informe (el municipio los ignoró). Los oficiales 52

quedaron tan resentidos y recelosos de los consultores y directivos que juraron no

volver a participar en un proyecto.

 Grupos focales y entrevistas de salida

Un segundo método de comunicación ascendente es formar grupos focales, donde un

consultor externo se reúne con grupos de empleados actuales para obtener sus
opiniones y sugerencias. Entonces pasa esta información a la gerencia. Para estimular
respuestas sinceras, al consultor no se le dicen los nombres de los empleados que
participan en los grupos focales, y no se hacen alusiones que pudieran identificar a un
empleado en particular. Las entrevistas de salida con empleados que dejan
voluntariamente una empresa también proporcionan una excelente fuente de
información. Aunque estas entrevistas pueden ser muy emotivas, una empresa puede
aprender mucho escuchando la razón “real” de la renuncia de un empleado.

 Buzones de sugerencias

Un tercer método para facilitar la comunicación ascendente es el uso de números 1 –

800 o buzones de sugerencias o de quejas. En teoría, estos dos tipos de buzones
deben ser iguales, pero es poco probable que en un buzón donde se solicitan
sugerencias se obtengan quejas, como sí lo es en un buzón etiquetado específicamente
para quejas y viceversa. La mayor ventaja de estos buzones es que permiten a los
empleados comunicar de inmediato sus sentimientos de manera anónima. Los buzones
de sugerencias proporcionan una voz segura a los subordinados y clientes, así como
realimentación esencial a la organización.

Para que estos buzones sean benéficos, la gerencia debe responder de manera
oportuna a las quejas y sugerencias. Puede hacerlo colocando las sugerencias/quejas
en un tablero de anuncios o en la intranet de la organización con las respuestas de la
gerencia. De esta manera, los empleados reciben realimentación sobre sus ideas, lo
que alentará a otros a usar los buzones.

Algunas empresas toman muy en serio las sugerencias y gratifican a los

53
trabajadores que proporcionan ideas útiles. Hercules, Inc., por ejemplo, otorga premios
en efectivo de hasta 10 000 dólares a los empleados que sugieran ideas para ahorrar
dinero; Texas Industries, de Dallas, otorga bonos que pueden ser de hasta 20% del
salario de un empleado, e Ingersoll – Rand da placas al personal que sugiera ideas
para reducir costos y que después sean puestas en práctica por la compañía. En un
estudio sobre empresas que alientan las sugerencias, la Employee Involvement
Association (Asociación para la participación de los empleados) encontró que más de
70% de los trabajadores proporcionó al menos una sugerencia, se pusieron en práctica
aproximadamente 37% de las sugerencias, y el valor de cada una fue 10 veces mayor
que el costo de premiarla.

 Terceros facilitadores

El uso de un tercero, como un enlace o como ombudsman o mediador, es otro método

que puede mejorar la comunicación ascendente. Ambos son responsables de recoger
las quejas y sugerencias de los empleados y de trabajar personalmente con la gerencia
para encontrar soluciones. La ventaja de este sistema es que el mediador es neutral y
trabaja para encontrar una solución aceptable tanto para el empleado como para la
gerencia. Además, por lo general el mediador es supervisado por la vicepresidencia, así
que no corre mucho peligro de ser despedido si “pisa algunos callos” al buscar
soluciones.

Por desgracia, el método del mediador a menudo no se utiliza porque las

organizaciones no quieren el gasto de un empleado que “no produce”. Para superar
este problema, Moore Tool Company, de Springdale, Arkansas, implementó su
programa “Camisas rojas”, en el que empleados de nivel superior seleccionados visten
camisas rojas que los identifican como mediadores informales. Si un trabajador tiene un
problema, puede pedir ayuda a un Camisa roja, quien tiene la autoridad para ayudarle a
encontrar una solución. Este sistema no sólo abre los canales de comunicación, sino
que proporciona enriquecimiento del puesto para un empleado que de otra manera
tendría un empleo aburrido.
54
En las organizaciones cuyos empleados están sindicalizados, el trabajo de
mediador lo realiza el representante sindical. Pero las relaciones gerencia/sindicato a
menudo son adversas, así que el representante sindical a veces tiene dificultades para
resolver los problemas porque ni la gerencia ni los integrantes del sindicatos creen que
es neutral.

2.9.2 Comunicación descendente

La comunicación descendente es aquella del superior al subordinado o de la gerencia

hacia los empleados. El proceso de comunicación descendente en las organizaciones
ha cambiado mucho a través de los años. Originalmente, la comunicación descendente
incluía boletines informativos diseñados para levantar el ánimo de los empleados
mediante comentarios sobre eventos placenteros como nacimientos, cumpleaños o
resultados de juegos de futbol. Pero ahora, la comunicación descendente se considera
un método clave no sólo para mantener informados a los empleados, sino para
comunicar información vital que éstos necesitan para realizar su trabajo. Este tipo de
comunicación se puede lograr de varias maneras: mediante tableros de anuncios,
manuales de políticas, boletines informativos e intranets.

 Tableros de anuncios

El tablero de anuncios es otro método de comunicación descendente. Búsquelos la

siguiente vez que visite una empresa. Los verá en todos lados. Sin embargo, su uso
principal es comunicar oportunidades que no están relacionadas con el trabajo, como
becas escolares, reuniones opcionales y artículos en venta. Rara vez se ve información
importante porque el tablero de anuncios no es el lugar apropiado para publicar un
cambio de política o de procedimiento. No obstante, tienen la ventaja del bajo costo y la
amplia exposición tanto a empleados como a visitantes. Esto es especialmente cierto si
se colocan en áreas de mucho tráfico como baños y cafeterías o cerca de relojes
chequeadores. Los tableros de anuncios electrónicos, también llamados redes de
mensajes internos, permiten el despliegue de información más actualizada. (Aamodt,
2010)
55
 Manuales de políticas

El manual de políticas es el lugar para publicar cambios importantes en las políticas o

los procedimientos de la compañía. Contiene todas las reglas bajo las cuales deben
operar los empleados. La mayoría de los manuales están escritos en lenguaje muy
técnico, aunque deberían redactarse en un estilo menos técnico para animar a los
empleados a leerlos, así como para hacerlos más fáciles de entender. Además, los
tribunales consideran el contenido de estos manuales una obligación contractual, así
que deben ser actualizados cada vez que cambie una política. Por lo general, esto se
hace enviando páginas actualizadas a los empleados con las cuales deben sustituir el
material anterior. Para hacer más sencillo este proceso, muchas organizaciones hacen
perforaciones en las hojas para facilitar su reemplazo. Es recomendable que los
manuales de políticas contengan las seis exenciones de responsabilidad siguientes:

 En esta organización el empleo es a voluntad

 Este manual no genera un contrato manifiesto o implícito
 Este manual es un conjunto de lineamientos y no debe considerarse que abarca
todo
 El material del presente manual sustituye al de manuales anteriores
 A este manual sólo puede hacerle cambios por escrito el presidente de la
organización, y puede ser modificado de manera unilateral en cualquier momento
 Los empleados están sujetos a las cláusulas de cualquier modificación, retención
y cambio en el manual
Los manuales de políticas suelen tener cientos de páginas, por eso no sorprende que
los empleados no quieran leerlos. Para reducir los problemas de los extensos que son,
la mayoría de las organizaciones tienen dos tipos de manuales. El primero, llamado
manual de políticas, es muy específico y extenso, pues contiene todas las reglas y
políticas bajo las cuales opera la organización. El segundo tipo, conocido como manual
del empleado, es mucho más corto y sólo incluye las políticas y reglas más esenciales,
así como resúmenes generales de las reglas menos importantes.
56
Un ejemplo de la necesidad de dos manuales son los guardias de seguridad de
una fábrica, a quienes se les pagaba el sueldo mínimo y tenían un contrato promedio de
tres meses. La compañía estaba preocupada por dos razones.

Primero, tres meses no bastaban para que los guardias aprendieran todas las
políticas contenidas en las 300 páginas del manual sobre qué debe hacerse en casos
de emergencia.

Segundo, el manual había sido escrito por un ingeniero, y ninguno de los

guardias era capaz de entender el lenguaje técnico. Por lo tanto, la organización pidió a
algunos pasantes en psicología industrial/organizacional que desarrollaran un manual
corto, que se pudiera leer y comprender en uno o dos días.

 Boletines informativos

Como se mencionó antes, los boletines informativos están diseñados para levantar el
ánimo de los empleados mediante la información de eventos placenteros o interesantes
como nacimientos, cumpleaños o marcadores de futbol. Los boletines informativos son
una buena fuente de información para celebrar el éxito de un empleado, proporcionar
realimentación sobre el desempeño de la organización, presentar a un nuevo trabajador
y notificar cambios organizacionales. Aunque muchas empresas proporcionan boletines
informativos impresos, la tendencia es enviarlos por correo electrónico o por la intranet.

El uso de estas publicaciones electrónicas ahorra gastos de impresión, agiliza la

difusión de la información y proporciona una mayor flexibilidad para realizar cambios y
actualizaciones.
  Intranets

Para reemplazar los tableros de anuncios, los boletines informativos y los manuales,
cada vez más organizaciones optan por intranets (versiones de internet para la
57
empresa). Por ejemplo, Fletcher Challenge, una compañía canadiense de papel y
pasta, diseñó FletcherNet para mejorar la comunicación con los empleados.

Uno de los aspectos más útiles de esta intranet es la velocidad a la que la

compañía puede encuestar a los empleados en busca de nuevas ideas. Otras ventajas
son el autoservicio a los empleados, la conveniencia y el apoyo las 24 horas, así como
la reducción en el consumo de papel, en la impresión y en los gastos de envío.
(Aamodt, 2010)

Aunque el potencial de las intranets no se ha explotado a tope, en la actualidad son

recursos para:

 Manuales en línea para empleados

 Respuestas a preguntas frecuentes (FAQ)
 Calendarios de actividades de los empleados
 Formularios que se pueden llenar en línea
 Programas para escribir descripciones de puestos o evaluaciones del
desempeño
 Publicaciones de vacantes
 Información en línea sobre prestaciones
 Cursos de capacitación
 Información acerca de programas de premios e incentivos

2.9.3 Comunicación de negocios

La comunicación de negocios es la transmisión de información de negocios entre los

empleados, la administración y los clientes. Los métodos que utiliza este tipo de
comunicación incluyen memoranda, llamadas telefónicas, correo electrónico y correo de
voz.
  Memoranda

Uno de los métodos más comunes para la comunicación de negocios es el

memorándum, o memo. Los memos tienen la ventaja de que proporcionan información
58
detallada a un gran número de personas en corto tiempo. Sin embargo, con el uso
extendido de las máquinas fotocopiadoras y las impresoras computarizadas, los
empleados (sobre todo los de oficina) ahora reciben muchos memos que a menudo no
leen. De hecho, un ejecutivo de una compañía importante una vez declaró que nunca
leía un memo tan pronto como lo recibía. Si el mensaje en verdad era importante, creía
que el remitente le hablaría después al respecto. Aunque esta actitud probablemente no
es buena, pone de manifiesto el excesivo uso de los memos y su disminuida eficacia en
la comunicación. (Aamodt, 2010)

 Llamadas telefónicas

Otro método para la comunicación de negocios es la llamada telefónica. En el pasado,

este método era apropiado sólo cuando el mensaje era corto y cuando algunas
personas necesitaban recibir la comunicación. Pero con el advenimiento de las
conferencias telefónicas, el número de personas a las que se puede llegar con este
método ha crecido. Además, las llamadas telefónicas antes eran apropiadas sólo para
mensajes que no implicaban un alto grado de detalle. Pero con el fax ahora podemos
enviar en cuestión de segundos copias detalladas a un gran número de personas en
diferentes lugares, y esto se puede comentar después por teléfono.

Una limitación de las llamadas telefónicas, desde luego, es no disponer de

señales no verbales. En consecuencia, a menudo una parte importante del mensaje no
se transmite.

Sin embargo, para llamadas importantes ahora se puede usar la

videoconferencia. De hecho, muchas organizaciones ahorran gastos de entrevista
haciendo que los aspirantes a un empleo participen en las videoconferencias, lo cual
permite que ambas partes se vean. Una segunda limitación de las llamadas telefónicas
es que las conversaciones no se documentan. Por ejemplo, un departamento tuvo hace
poco un problema con un administrador que a menudo proporcionaba información
incorrecta por teléfono o en las juntas, negaba haberlo hecho y culpaba a otro
departamento por los errores que resultaban al usar dicha información. Para solucionar
este problema, los empleados dejaron de hablar por teléfono con el administrador y 59

comenzaron a mandarle correos electrónicos, en los cuales cada “conversación”

quedaba documentada. Reglas de cortesía al hablar por teléfono.

1. Con los teléfonos celulares y otros avances técnicos en las comunicaciones,

parece ir en aumento la descortesía al hablar por teléfono.
2. Utilice apropiadamente el altavoz. No lo use si comparte su oficina o espacio
auditivo.
3. Si desea poner en el altavoz a la persona con quien está hablando, pídale
permiso y dígale quién más está en la oficina.
4. No use su celular para mantener conversaciones en público. Si la conversación
no puede esperar, salga de la oficina y vaya a un lugar aislado.
5. Apague el timbre de su celular o localizador cuando esté en una junta o en
lugares públicos (como restaurantes, templos o cines).
6. No responda el teléfono cuando esté hablando con alguien en su oficina. Esto le
dice a su visitante que no es importante.
7. Si espera una llamada importante, avísele de antemano a su visitante que quizá
tenga que responder el teléfono y discúlpese con él.
8. Use el correo de voz en lugar de la llamada en espera durante una conversación
de negocios. Poner a alguien en espera para contestar otra llamada transmite el
mensaje de que su conversación actual no es importante.
9. Si espera una llamada importante que no puede postergar, hágale saber a la
persona con quien está hablando que tal vez los interrumpan y discúlpese por el
inconveniente. (Aamodt, 2010)

 Correo electrónico y correo de voz

Muchos memos y llamadas telefónicas han sido reemplazados por el correo electrónico
y el correo de voz (sofisticados sistemas de respuesta). El correo de voz y el correo
electrónico se usan principalmente para intercambiar información general y oportuna y
para hacer preguntas; no para sustituir conversaciones importantes. Las ventajas del
correo de voz y del correo electrónico incluyen una reducción en el uso y archivo de
papel, así como un ahorro de tiempo al evitar las “charlas intrascendentes” que se 60

suscitan al comunicar un mensaje breve por teléfono.

En cuanto al aspecto negativo, el correo de voz a menudo resulta en una

“llamada sin respuesta”, y tanto el correo electrónico como el de voz reducen las
oportunidades de contacto personal. De hecho, Carillon Health Care Systems eliminó
hace poco su sistema de correo de voz porque empleados y clientes estaban cansados
de escuchar máquinas contestadoras y querían hablar con “una persona real”. Los
sistemas de correo de voz bien diseñados están limitados a tareas sencillas, tienen
menús cortos y permiten que quien llama hable con una persona real en cualquier
momento de la llamada.

El correo electrónico tiene muchas ventajas sobre el correo de voz, incluyendo la

posibilidad de documentar con facilidad el envío y la recepción de correos, la
oportunidad de comunicarse con varias personas a la vez, así como el potencial de
tiempos de respuesta rápidos, en especial cuando se usa alguna forma de mensajería
instantánea.

Sus desventajas incluyen la mala interpretación debido a la ausencia de factores

de conducta verbal, la tendencia a ser demasiado informales, mayor probabilidad de
expresar emociones negativas (encenderse) que no se hayan podido comunicar en
persona, así como la tendencia a no corregir los mensajes.

Antes de escribir un mensaje de correo electrónico, decida si es el canal de

comunicación adecuado. Este medio es apropiado para preparar a la gente para
reuniones o juntas de planeación, comunicar noticias generales, distribuir memos y
resumir una conversación. Dado que el correo electrónico elimina factores como el
lenguaje corporal y el tono, es fácil malinterpretar el significado de un mensaje de este
tipo.
 Una buena regla es nunca poner en un mensaje de correo electrónico lo que no
quiera ver publicado. Ejemplos de material que es mejor no enviar son los comentarios
acerca de otras personas, quejas y bromas ofensivas. Debido al creciente uso y abuso
del correo electrónico, muchas organizaciones, como Merrill Lynch, envían a sus 61

empleados a cursos sobre el uso del correo electrónico. (Aamodt, 2010)

Reglas de cortesía al usar el correo electrónico

1. Incluya un saludo (p. e., “Hola, María”) y una despedida (p. e., “Cuídate”).
2. Incluya un asunto detallado
3. No escriba todo en mayúsculas. Son difíciles de leer y hacen ver el mensaje
como si estuviera usted gritando.
4. Si va a enviar un mensaje de correo electrónico, cambie el asunto original y
elimine la larga lista de mensajes o nombres de contactos anteriores a quienes
se les haya enviado antes.
5. Ponga el mismo cuidado (p. e., en la ortografía, la gramática) al escribirlo que
pondría al redactar un memorándum formal
6. No utilice tiempo de la compañía en correos electrónicos personales a menos
que se le permita específicamente hacerlo.
7. Espere el tiempo suficiente para que el receptor responda. No todos consideran
que un correo electrónico requiere una respuesta inmediata.
8. Al enviar un mensaje al correo de voz de alguien, siga estas pautas:
9. Hable lentamente
10. Proporcione su nombre al inicio del mensaje y repítalo al final del mismo
11. Deletree su nombre si el receptor no lo conoce bien o si es difícil de pronunciar
12. Deje su número telefónico, incluso si cree que la persona ya lo tiene
13. Para evitar la llamada sin respuesta, indique algunos horarios apropiados en los
que la persona puede devolverle la llamada.
14. No divague. Anticípese a la posibilidad de obtener un correo de voz en lugar de
hablar con la persona real y tenga listo un mensaje corto.
15. No incluya información que no quiera que otra persona escuche
  Juntas de negocios

Un método común para la comunicación de negocios es la temida junta con el comité

ejecutivo. Las investigaciones indican que el empleado común pasa un promedio de
62
4.35 horas asistiendo a 3.34 juntas a la semana. Los supervisores asisten a 5 juntas y
pasan más tiempo en ellas (6.6 horas). Aunque las juntas tienen varias ventajas sobre
el correo electrónico, los memos y las llamadas telefónicas, sus demandas de tiempo
pueden generar actitudes negativas de los empleados. (Aamodt, 2010)
 2.10 Diseño de las oficinas

Para facilitar la comunicación de los empleados, 70% de las organizaciones han

adoptado lo que se llama formalmente diseño de oficina “abierta”, o de manera informal
63
“granja de cubículos”. Desarrollado originalmente por las fábricas de muebles de
Alemania occidental, en este diseño se utilizan grandes áreas de oficinas sin paredes
fijas. Las unidades de trabajo individual están separadas en cubículos por artículos
como plantas, libreros, escritorios y mamparas. La idea que subyace a este diseño es
que los empleados se comuniquen mejor entre sí y que sea más fácil supervisarlos y
ayudarlos sin las barreras físicas de las paredes. Cuando agrupó todas sus oficinas en
una ubicación central en Minneapolis, Alina Health System tenía tan arraigada la idea
de un ambiente de oficinas abiertas, ¡que incluso el director ejecutivo tenía un cubículo!
Hay tres tipos de diseño de oficinas abiertas. En un diseño libre (también llamado
diseño de bullpen), todos los escritorios están colocados en un área grande
completamente abierta. En el diseño uniforme, los escritorios se colocan a distancias
uniformes y están separados por paneles dentro de las áreas de cubículos. Las
estaciones de trabajo de forma libre son una combinación de diseños para que se
puedan satisfacer las distintas necesidades de cada trabajador.

Dos interesantes tendencias en el diseño de oficinas son los “bulevares” y las

oficinas portátiles. Un bulevard es un amplio pasillo que pasa por varios departamentos.

El ancho del bulevard proporciona espacio para la comunicación espontánea de

los empleados, y su disposición, a través de los departamentos y no alrededor de éstos,
propicia la interacción del personal. Debido a que los ambientes de oficinas abiertas
reducen la privacidad, muchas organizaciones tienen “oficinas portátiles” que contienen
la computadora, los archivos y demás artículos de un empleado que se pueden
transportar sobre ruedas a una oficina o cubículo cerrado cuando se necesita
privacidad.

La oficina abierta puede ser llamativa, pero las investigaciones no siempre

arrojan resultados favorables respecto a su uso. Estas oficinas pueden aumentar el
contacto y la comunicación y son más baratas que las oficinas comunes, pero a
menudo pueden disminuir la productividad y la satisfacción.

En un estudio con más de 500 empleados de 14 organizaciones, se encontró que

64
el espacio para guardar sus cosas y la capacidad para ajustarse o para controlar el
espacio personal fueron los mejores predictores de la satisfacción con el espacio de
trabajo. Variables como el tipo de mampara, la altura de los paneles y la cantidad de
metros no se relacionaron con la satisfacción o con el desempeño. (Aamodt, 2010)
 65

Unidad 3 Obstáculos en la
Comunicación
 3. Barreras de la comunicación
Las barreras de la comunicación son una de las razones por las que los procesos
comunicacionales fallan. En muchas ocasiones, el mensaje no es recibido exactamente
66
de la manera en que el emisor pretende. Por lo tanto, es importante que el comunicador
siempre busque una forma de verificar que su mensaje se haya entendido claramente
o, dicho de otra forma, de superar estas barreras que impiden un flujo de información
adecuado.

Existen muchas barreras en la comunicación y éstas pueden ocurrir en cualquier etapa

del proceso. Estas pueden llevar a que nuestro mensaje se distorsione y, por lo tanto,
se corra el riesgo de perder tiempo y/o dinero causando momentos de confusión y
malentendidos. Una comunicación eficaz implica superar estas barreras y transmitir un
mensaje claro y conciso.

Es importante recordar que hay diferencias entre hablar y comunicarse. Cuando

hablamos, tendemos a erigir barreras que dificultan nuestra capacidad de
comunicarnos. Algunas de las barreras de la comunicación durante la conversación
(sea cotidiana o formal) incluyen:

 Falta de atención, interés, distracciones o irrelevancia para el receptor

 Diferencias de percepción y punto de vista
 El uso de la jerga. Términos demasiado complicados, desconocidos y/o técnicos
 Diferencias lingüísticas y dificultad para comprender acentos desconocidos
 Las personas a menudo escuchan lo que esperan escuchar en lugar de lo que
realmente se dice y llegan a conclusiones incorrectas
 Discapacidades físicas tales como problemas de audición o dificultades del habla

De manera general, consideraremos el concepto de barreras de la comunicación como

todos aquellos factores que impiden un adecuado flujo del mensaje comunicacional,
distorsionándolo, alterándolo u obstaculizando su adecuada transmisión.
 3.1 Tipos de barreras de la comunicación

Entre las barreras más comunes se encuentran las siguientes:

 Barreras Físicas 67

Por lo general, la comunicación es más fácil a través de distancias cortas, puesto que
se dispone de una mayor variedad de canales de comunicación y se necesita de menos
tecnología. Aunque muchos dispositivos modernos nos permiten reducir el impacto de
las barreras físicas, las ventajas y desventajas de cada canal de comunicación deben
evaluarse de manera que se pueda utilizar un canal apropiado para un proceso
comunicacional específico.

 Barreras Semánticas o Lingüísticas

El idioma y la habilidad lingüística pueden ser barreras para la comunicación. Sin

embargo, incluso cuando uno se comunica en el mismo idioma, la terminología utilizada
en un mensaje puede actuar como una barrera si no es completamente entendida por el
receptor. Por ejemplo, un mensaje que incluya una gran cantidad de jerga y
abreviaturas especializadas no será entendido por un receptor que no esté familiarizado
con la terminología utilizada. Debemos recordar usar un lenguaje que pueda ser
entendido por el receptor.

 Barreras Psicológicas y Actitudinales

El estado psicológico del receptor influirá en cómo se recibe el mensaje. Por ejemplo, si
alguien tiene preocupaciones personales y tiene mucho estrés, puede estar más
preocupado por sus preocupaciones personales y no ser tan receptivo al mensaje como
si estuviera en un estado de calma. El manejo del estrés es una habilidad personal
importante que afecta nuestras relaciones interpersonales.

La ira es otro ejemplo de una barrera psicológica para la comunicación. Cuando

estamos enojados es fácil decir cosas de las que luego nos arrepentimos y también
malinterpretar lo que otros están diciendo. De manera más general, las personas con
baja autoestima pueden ser menos asertivas y, por lo tanto, pueden no sentirse
cómodas para comunicarse; pueden sentirse tímidas a la hora de decir lo que
realmente sienten, o leer subtextos negativos en los mensajes que escuchan.
68
Las barreras actitudinales son comportamientos o percepciones que impiden que las
personas se comuniquen efectivamente. Las barreras de actitud a la comunicación
pueden ser el resultado de conflictos de personalidad, poco autocontrol, resistencia al
cambio o falta de motivación. Los receptores eficaces deben siempre tratar de superar
sus propias barreras de actitud para facilitar una comunicación eficaz.

 Barreras Fisiológicas

Las barreras fisiológicas pueden resultar del estado físico del receptor. Por ejemplo, un
receptor con audición reducida puede no captar la totalidad de una conversación
hablada, especialmente si hay un ruido de fondo significativo.

 Barreras Administrativas

Muchas empresas o instituciones pueden tener estructuras organizativas poco

ordenadas o demasiado jerárquicas, lo que puede dificultar las comunicaciones. En
este punto, también se consideran los sistemas de intercambio de información
defectuosos, la falta de supervisión o formación de las personas implicadas, el filtrado
de información confidencial, las brechas de comunicación entre jefes y empleados,
entre otros. (Todo sobre comunicación)

3.1.1 Video 4. Problemas de la comunicación

Duración: 2.55 Minutos

Objetivo: Ejemplificar algunos tipos de barreras de la comunicación

 3.2 ¿Cómo detectar las barreras en la comunicación?

En ciertas ocasiones, las barreras son sutiles y no tienen relación con aspectos como el
tono de voz o el lenguaje verbal y no verbal. Lo que una persona omite, sus silencios y
69
las frases inconclusas son indicadores que hay que tener siempre en cuenta. En caso
de detectar barreras de este tipo, sólo existen dos opciones posibles:

Intentar clarificar el mensaje mediante preguntas sobre el proceso comunicacional.

Dirigir la conversación y guiarla según sea lo mejor para ambas partes. (Todo sobre
comunicación).

Situaciones empresariales generadas por las barreras de comunicación:

 Falta de una adecuada planeación para todas las áreas de las empresas.
 Incumplimiento de ciertos los objetivos.
 Desmotivación en los empleados.
 Baja productividad y alta rotación de personal.
 Carencia de un plan de desarrollo adecuado para el personal.
 Deterioro de las relaciones interpersonales.
 Tendencia a la mediocridad.
 Falta de creatividad en los empleados.
 Productos o servicios que no mejoran su calidad.
 3.3 Estrategias para evitar las barreras en la comunicación

La mayoría de las barreras mencionadas anteriormente pueden ser superadas por un

comunicador especializado en el manejo de la cultura organizacional o el clima laboral
70
de las organizaciones. A continuación, analizaremos algunas herramientas que pueden
utilizarse para superar las barreras en las comunicaciones cotidianas.

 Escuchar activamente

La escucha activa es una habilidad que se puede adquirir y desarrollar con la práctica.
Sin embargo, esta habilidad puede ser difícil de dominar y, por lo tanto, tomará tiempo y
paciencia. Escuchar “activamente” significa concentrarse plenamente en lo que se dice
en lugar de limitarse a “escuchar” el mensaje del orador. La escucha activa implica
escuchar con todos los sentidos. Además de prestar plena atención al orador, es
importante que el “oyente activo” también sea “visto” para estar escuchando; de lo
contrario, el orador puede llegar a la conclusión de que de lo que está hablando no le
interesa al oyente.

Al proporcionar esta “retroalimentación”, la persona que habla se sentirá más a gusto y

por lo tanto se comunicará más fácil, abierta y honestamente. Hay señales verbales y
no verbales que transmiten la escucha activa. Los signos no verbales incluyen sonreír
(si es apropiado), hacer contacto visual, asentir con la cabeza en los momentos
apropiados y evitar distracciones. Estas señales no verbales transmiten el mensaje de
que usted está interesado en lo que el orador tiene que decir, y que su atención está
totalmente invertida. También puede ser útil ofrecer signos verbales de escucha activa.
Reflexionar sobre algo que el orador ha dicho haciendo una pregunta aclaratoria es una
manera estupenda de hacerlo.

 Utilizar un lenguaje sencillo

Es importante recordar a la audiencia a la que está hablando y utilizar un lenguaje que

pueda entenderse fácilmente. Evite el uso de terminología o jerga especializada al
hablar con personas que no pertenecen a su mismo sector profesional. La gente a
menudo se siente intimidada por ese lenguaje y puede tener miedo de admitir que no
entiende el mensaje que se está transmitiendo. Una herramienta importante a utilizar al
hablar es hacer una pausa de vez en cuando y hacer preguntas para asegurarse de
que su mensaje está siendo entendido como es debido. También puede permitir que el 71

oyente haga preguntas para aclarar cualquier punto.

 Brindar una retroalimentación constructiva

Recuerde que la retroalimentación es parte de la cadena de comunicación. Mientras

que la retroalimentación que usted le da al orador/enviador puede ser ocasionalmente
negativa, es importante que sea de naturaleza constructiva. La intención de la
retroalimentación debe ser mejorar las habilidades del orador. Esto fortalecerá la
relación interpersonal y mejorará las comunicaciones futuras.

Para los directores es fundamental evitar todas estas barreras y obstáculos que afectan
a la gente. (Todo sobre comunicación)
 3.4 Los cuatro tipos de comunicadores

Virginia Satir. Creadora de la Terapia Sistémica Familiar identificó cuatro modelos que
utilizan las personas para comunicarse y que responden a una manera de evitar el
72
rechazo o a las amenazas del entorno. En todos los casos la persona siente y
reacciona, adoptando determinadas posturas a causa del estrés que le produce la
situación o la circunstancia, pero como no quiere demostrar debilidad intenta
disimularlo. (Ministerio Público Fiscalía de la Nación)

 El Aplacador (también se le llama minusválido)

Es un comunicador que no suele expresar su opinión, sobre todo, cuando puede ser
contraria a los demás. El aplacador, busaca la aprobación y el amor de los demás,
tratando de complacer, de disculparse, de congraciarse, busca como imprescindible la
aprobación de los demás. Puede tener baja autoestima, sentir que no vale como los
demás, incluso se siente responsable de los errores ajenos, cree deberle gratitud a los
demás y se muestra en actitud suplicante.

Características: pasivo, lastimero, cabeza inclinada, voz baja, nunca está de acuerdo,
necesita tener la aprobación de otros, meloso y amable.

 El Culpador (agresivo)

El acusador, siempre encuentra los errores de los demás, es un poco (o bastante)

dictatorial, es quien manda, y no le importa rebajar a los demás. Y es así, porque
internamente, también tiene una baja autoestima y no se considera a sí mismo gran
cosa. Cuando tiene “súbditos” o a quienes dominar, siente que le toman en cuenta. La
posición del cuerpo es señalando con el dedo.

Características: dedo acusador, ceño fruncido, rígido, tono de voz fuerte, dictador, es un
jefe, se cree superior

.
  El Superrazonable (se pasa de políticamente correcto)

Correcto, lógico y razonable en exceso. Es calmado, más bien frío, poco demostrativo
en sus emociones, más similar a una computadora que a una persona. Según Virginia
73
Satir, los superrazonables, se guían por la norma: “Di las palabras correctas, no
demuestres sentimientos, no reacciones”.

Características: Nariz hacia arriba, rígido, concentrador, analizador, señala cita de

libros, no demuestran ningún sentimiento, calmado e imperturbable.

 El Irrelevante (colgado de su nube)

Cuando habla o hace algo, por lo general, no tiene nada que ver con lo que estaban
hablando o se esperaba que hiciera. Como si estuviera “descolgado” de las
conversaciones, ignorando las preguntas, no siguiendo el hilo de las conversaciones,
como sí no prestara atención a lo que venía hablando. Virginia lo compara con un
Trompo que va de aquí para allá.

Características: Sus palabras no tienen sentido, distraído. (Morandeira, 2012)

 3.5 El Comunicador Funcional (fluido o natural)

La comunicación es sana, fluida, natural, funcional, cuando se dan las siguientes

condiciones:
74

Claridad y precisión en la comunicación, haciendo aclaraciones cuando se le pidan o

cuando la otra persona desea verificar o parece no comprender.

Muestra congruencia y coherencia entre lo que expresa, lo que dice, y su lenguaje

corporal.

Es capaz de mostrar calidez, enfado, mostrando un mensaje claro, sin vueltas,

transmitiendo de forma sencilla y directa coincidiendo en su lenguaje verbal y no verbal.
(Morandeira, 2012)
 3.6 ¿Sabes que son los conflictos?

Conflicto es el choque en nuestro interior de dos fuerzas emotivas antagónicas. En

general, la persona se mueve y actúa en función de sus necesidades. La fuerza que
75
empuja a esta acción recibe el nombre de motivación, y tiene la finalidad de incitar al
individuo para que logre un objetivo, al mismo tiempo que marca una dirección al acto,
le imprime un sentido: alejamiento del objeto si éste es nocivo (necesidad de huir) o
acercamiento si éste es placentero (necesidad de obtenerlo).

A veces, sin embargo, puede ocurrir que el sujeto se vea motivado tanto en un sentido
como en otro, encontrándose frente a un objetivo a la vez deseado y temido. Entonces
surge el llamado conflicto, que es el enfrentamiento entre dos impulsos opuestos.

Un ejemplo ilustrativo de gran conflicto paralizante sería el de un padre que durante un

incendio debe introducirse entre las llamas para salvar a su hijo, encontrándose así
frente a dos impulsos muy fuertes: el de protección paterno-filial por un lado y el temor
al fuego por otro. (Manejo de conflictos)

Cabe señalar que los conflictos son algo habitual en las relaciones interpersonales,
pues cada persona tiene su idea y visión del mundo. Esto pueda causar diferencias que
van más allá de las simples discrepancias.

La comunicación deficiente puede ser el origen del conflicto, por lo que éste es un
elemento necesario en la mediación y la correcta gestión del conflicto. (Corbin)
 3.6.1 Dinámica: Presentando valores con mímica

Objetivos

 Identificar la forma en que el grupo percibe cada uno de los valores

76
 Comentar la importancia que tienen los valores
 Presentar los valores desde diferentes puntos de vista

Duración: 30 minutos

Material: Tarjetas con el nombre de un valor

Desarrollo

1. El Facilitador comenta; "Hubo una época en que le cine era mudo, el sonido se
agregaba en la misma sala de proyecciones por medio de una orquesta, pero el diálogo
entre los personajes no se escuchaba. Cada cierto número de escenas aparecía un
letrero con algunas frases. Hoy vamos a realizar una experiencia parecida".

2. El Facilitador divide al grupo en equipos y les indica que se convertirán en actores de

películas mudas. Así mismo le entrega a cada equipo, sin que los otros equipos se
enteren, una tarjeta con el valor con el cuál trabajaran.

3. Cada equipo pasa a un miembro a presentar con mímica al grupo el valor asignado
en la tarjeta que eligió. Los demás deberán adivinar de qué valor se trata. En caso de
acertar, gana puntos para su equipo.

4. El puntaje se anota en una hoja. El equipo con más puntos gana.

 3.7 Conflictos y cómo solucionarlos

Los conflictos son algo habitual en las relaciones interpersonales, pues cada persona
tiene su idea y visión del mundo. Esto pueda causar diferencias que van más allá de las
77
simples discrepancias.

La comunicación deficiente puede ser el origen del conflicto, por lo que éste es un
elemento necesario en la mediación y la correcta gestión del conflicto.

3.7.1 Causas de los conflictos

La comunicación eficiente es una herramienta necesaria para entender a los otros y los
problemas que pueden llevar a conflictos, porque nos permite comprender diferencias
en valores culturales e ideológicos que pueden estar en la raíz del problema y, además,
puede evitar que el conflicto se vaya de las manos.

Las causas de los conflictos pueden ser distintas, puesto que existen diferentes tipos de
conflictos. Por ejemplo, puede haber conflictos por intereses económicos entre dos
empresas, conflictos emocionales en los conflictos internos en una persona, conflictos
políticos entre dos países, conflictos religiosos entre dos comunidades o conflictos de
competencias entre dos cuerpos policiales.

Aunque el conflicto se ve como algo negativo, en ocasiones, puede ser una oportunidad
para mejorar cosas que no van bien o no funcionan.

3.7.2 Tipos de conflictos

Como ves, las causas de los conflictos pueden variar: valores e ideologías, recursos,
expectativas dentro de las relaciones entre personas, choque de personalidades, la
protección del territorio, etc. Estas causas suelen ser más habituales en distintos tipo de
conflictos.

Los conflictos pueden variar según su contenido, su veracidad o según los

participantes. A continuación los distintos tipos de conflictos y sus características.
Conflictos según su veracidad. Según su veracidad, los conflictos pueden ser:

 Conflictos reales.

Los conflictos reales son aquellos que en realidad existen, y que vienen provocados por 78

diversas causas, ya sean estructurales o del entorno (económicas, legales,

relacionales, etc.), entre otros.

Por ejemplo: Pablo alquila su casa a Adrián con un coste mensual de 600 euros, porque
este último se ha mudado a la gran ciudad. Todo va bien hasta que Adrián pierde su
trabajo y, como consecuencia, deja de pagar el alquiler. Se crea un conflicto económico
que es real.

 Conflictos imaginarios.

Los conflictos imaginarios derivan de malos entendidos, interpretaciones o

percepciones. En este tipo de conflicto no existe voluntad por parte de las partes.

Por ejemplo: María piensa que Juan, su pareja, ya no siente lo mismo por ella. Juan se
ha quedado sin batería y no ha podido llamarle como hace cada noche. En realidad,
Juan está preocupado por no poder llamarle, pero no tiene la posibilidad de hacerlo en
ese momento. No existe conflicto alguno, pero María piensa que el motivo por el que
Juan no le llama es porque está con otra mujer.

 Conflictos inventados.

Los conflictos inventados, igual que ocurre con los imaginarios, no son reales. Ahora
bien, a diferencia de éstos, existe una intención por parte de alguna de las partes que,
generalmente, quiere sacar algún beneficio. Esto hace que buena parte de este
fenómeno sea en realidad manipulación o gaslighting.

Por ejemplo: una persona que simula un accidente para que el seguro le pague la
reparación de un golpe trasero que ocurrió porque él mismo le dio a un poste de
iluminación cuando daba marcha atrás.
Conflictos según los participantes. Según los actores que participen en el conflicto,
éste puede ser:

 Conflicto intrapersonal.
79

Este conflicto ocurre de forma interna, en la mente del individuo. Esto significa que tiene
su origen está en los eventos privados: pensamientos, valores, principios, emociones…
Estos conflictos pueden tener distintos grados.

Por ejemplo: desde un conflicto cotidiano sobre qué comer hoy, hasta un una crisis
existencial que le causa un gran sufrimiento a la persona que lo padece. Los conflictos
intrapersonales pueden ayudarnos a crecer como personas si los resolvemos
satisfactoriamente.

 Conflicto interpersonal.

Los conflictos interpersonales son aquellos que se producen en los procesos de

interacción entre personas. Normalmente aparecen de forma rápida, ya que solo es
necesario que una sola persona se sienta atacada para dar inicio a uno, lo cual hace
que pueda nacer a raíz de malentendidos. Pueden ser originados por prácticamente
cualquier motivo, desde celos a conflicto de intereses en relación al uso de un tipo de
recurso.

Por ejemplo: entre dos amigos. El origen puede encontrarse en un choque de

personalidades, valores, opiniones o expectativas.

 Conflicto Intragrupal.

Los conflictos intergrupales se dan entre miembros de un grupo o equipo, por motivos
varios: por diferencias interpersonales o porque algo de los participantes del grupo no
comparte las ideas de la organización, entre otros. Este tipo de conflictos pueden
desestabilizar la buena marcha de un equipo o grupo y afectar a su eficacia y cohesión,
ya que crean una preocupación extra o incluso llegan a bloquear totalmente la
capacidad de operar del colectivo, algo que a su vez puede producir más conflictos en
una reacción en cadena.

 Conflicto intergrupal.
80

El conflicto intergrupal es un conflicto entre grupos y puede llegar a ser muy destructivo,
pues, en casos extremos, la violencia derivada de este tipo de conflictos tiene como
finalidad el reforzamiento grupal y puede incluso justificarse. Suele tener sus causas en
ideologías, prejuicios o disputas territoriales.

Por otro lado, a diferencia de lo que ocurre en los conflictos interpersonales, es más
difícil que se den a partir de malentendidos, ya que la presencia de otras personas hace
que el "efecto contagio" necesario para considerarse un conflicto intragrupal demore la
aparición de este. Además, un mayor número de observadores hace menos probable
que puedan aparecer malentendidos que se mantengan a lo largo del tiempo.

Por ejemplo: el conflicto entre dos empresas por motivos económicos, una guerra entre
pueblos por su religión o entre “hooligans” por su equipo de fútbol.

Según el contenido. Según el contenido, el conflicto puede ser:

 Conflictos relacionales.

Estos conflictos ocurren entre miembros de una familia, amigos o pareja.

Por ejemplo: por la mala comunicación entre los dos miembros de un matrimonio, se
acaba discutiendo sobre cualquier nimiedad cotidiana.

 Conflictos de intereses.

Los conflictos de intereses tienen que ver con las motivaciones y las necesidades de
cada persona o grupo y con los recursos presentes en ese momento.

Por ejemplo: cuando un trabajador quiere más dinero por la jornada que realiza y la
empresa no quiere pagarle más.
  Conflictos ético y de valores.

Tienen que ver con la cultura y el entorno en el que ha crecido la persona. Son
frecuentes y complejos, pues no es fácil que una persona cambie los principios que
81
rigen su comportamiento. En el caso del conflicto ético suele ocurrir cuando una
persona ha de tomar una decisión que no concuerda con sus valores más profundos.

 Conflictos de liderazgo y poder.

Los conflictos de liderazgo afectan principalmente a las organizaciones y pueden

afectar al rendimiento y a la salud de los trabajadores. Un fenómeno característico de
los conflictos tiene que ver con la lucha de poder, pues son muchos los autores que
hablan de la relación entre el conflicto y el poder, al ser una de las causas más
habituales.

 Conflictos de personalidad.

La personalidad es un conjunto de rasgos y cualidades estables que configuran la

manera de ser de una persona y nos hace únicos. La personalidad, al ser un fenómeno
poco flexible, puede ser la base de muchos conflictos intergrupales.

Cómo resolver los conflictos

Los conflictos, en muchas ocasiones, pueden propiciar cambios positivos. Para ello es
necesario que se gestionen correctamente. Es importante entender que hacer un
diagnóstico correcto del conflicto va a determinar el éxito en la resolución de las
distintas problemáticas. Si abordamos un conflicto de tipo intergrupal o interindividual
como si fuese un conflicto intraindividual, las posibilidades de éxito pueden ser escasas.

Por ejemplo, podemos encontrarnos trabajando en una empresa en la que el principal

problema sean las malas prácticas del departamento de recursos humanos, que están
generando un conflicto de rol en los trabajadores. Éstos no saben exactamente cuáles
son sus funciones, y este conflicto genera estrés y malestar en los empleados. Si
abordamos esta situación como un problema del trabajador, estaremos atacando al
objetivo equivocado.
Quizás podamos reducir los síntomas momentáneamente, pero el problema seguirá
ahí, en la mala gestión organizacional. Por lo tanto, antes de tomar cualquier acción
82
para paliar los efectos del conflicto, es necesario saber cuál es la raíz o la base del
problema. (Corbin)

Ahora bien, existen algunos principios que debemos aplicar si queremos resolver el
conflicto:

 No hagas como que el problema no existe.

 Afróntalo e intenta resolverlo.
 Sé crítico y analiza tus fallos.
 Trata a la otra parte con respeto y educación.
 Explica tus opiniones y establece los puntos de unión.
 Sé empático con la otra parte y entiende su postura.
 Evita la confrontación.
 Mejora la comunicación: escucha activa, asertividad…
 3.8 El círculo del conflicto

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en
el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en
83
una organización de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos
que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de
las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.

2. Conflictos estructurales

Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;

factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de
tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las
partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;

fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
84
hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones;
establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover
la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.

5. Conflictos de información

Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más

relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y
distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.

Conflictos de relación
Emociones fuertes
Falsas persepciones
Escasa información
Conducta negativa
Conflicto de información
85
Información falsa
Falta de información
Puntos de vista diferentes
Interpretación de la
información
Procedimientos diferentes

Conflicto de intereses
Conflicto de valores Dinero, recursos físicos,
Valores cotidianos tiempo
Valores de autoestima Tiempo
Psicológicos (percepsiones)

Conflictos estructurales
Estructura de la organización
Definición de roles
Relaciones Geográficas-Físicas
Desigualdad poder y autoridad
Control desigual de recursos

Figura 3.1 El círculo del conflicto (Codina Jiménez, 2016)

 3.9 Manejo de conflictos

El manejo de conflictos se considera, por especialistas de la administración, como una

de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se
86
desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante
del conflicto” Folberg.

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a

1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas
fueron:

 Formulación de estrategias.
 Dirección de recursos humanos.
 Negociación y solución de conflictos.
 Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro
Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores
en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

 Formulación de estrategias.
 Dirección de marketing.
 Dirección de recursos humanos.
 Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para
una dirección efectiva. (Codina Jiménez, 2016)
3.9.1. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto.

Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo
87
de conflictos”. El enfoque sobre este tema más difundido en la bibliografía sobre
administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con
dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las
personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como
liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de

conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los

intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o
de las relaciones entre ambas.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesaria una

decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos más
“flexibles”, por considerarlos una debilidad.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las
relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos

equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto
es más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que
pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más
importantes para nosotros.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir)”
tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más 88

posibilidades.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el

costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la

que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos

“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxito.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la
otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que
requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”.
Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible
cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de

personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la
cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es
garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas
partes la comparten.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que
determinan su comportamiento. 89

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más
efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que
debemos aplicar. (Codina Jiménez, 2016)
 3.10 Errores de la comunicación

La calidad de las comunicaciones determinará que el mensaje sea correctamente

recibido por el destinatario, pero pueden aparecer problemas en el proceso dando lugar
90
a errores que incluso pueden cambiar el sentido de la comunicación.

Los errores pueden producirse en la emisión del mensaje, en su recepción o en la

transmisión del mismo.

Errores en la emisión del mensaje: si el emisor se comunica de manera ambigua, sin

concreción y con falta de claridad, pueden producirse errores en la comunicación. La
mejor manera de evitar que esto ocurra consiste en colocarnos en la situación del
receptor, analizando cómo emitir el mensaje para que el destinatario lo entienda tal y
como deseamos.

Errores en la recepción del mensaje: cuando el receptor entiende algo distinto de lo

que el emisor quiso transmitir, bien por circunstancias personales o por circunstancias
ambientales. Para que esto no ocurra se debe practicar la escucha activa, esto es, que
el receptor escuche, pregunte y resuma en voz alta para comprobar que capta el
mensaje tal y como pretendía el receptor.

Errores en la transmisión del mensaje: se producen por causas no imputables ni al

emisor ni al receptor, sino a otros elementos o medios utilizados para la transmisión del
mensaje como el canal, o el propio código cuyo principal problema es que lo conozcan
correctamente emisor o receptor, o en el mensaje, ya que puede que sea demasiado
largo o excesivamente breve, o sea que resulte difícil de entender por cualquier motivo.
Bibliografía
Aamodt, M. G. (2010). Psicología industrial/organizacional. México, D.F.: Cengage
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91

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