Proceso Estrategico 2 Tercera Entrega

EMPRESA NETAFIM
Presentado por:
FABIAN LEONARDO MORENO GUEVARA – 1711980245
YADITH PAOLA MONSALVE CARDONA -1521023157
HECTOR FABIO MONTES OSORIO -1811025145
PABLO ANDRES MONCADA MENESES -1711026842
NATALIA MONSALVE CASTAÑEDA Cód. 1311070841
PROCESO ESTRATEGICO II
GRUPO 19
TUTOR:
LUIS ANGEL FARFAN
POLITECNICO GRAN COLOMBIANO
BOGOTA
2018
1
Tabla de contenido
Tabla de contenido ..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5
Objetivo general: ........................................................................................................................ 5
NETAFIM .................................................................................................................................. 6
VISIÓN ...................................................................................................................................... 8
MISIÓN...................................................................................................................................... 9
EL TIPO DE ESTRUCTURA AL CUAL SE ACOGE LA EMPRESA. .................................. 9
CADENA DE VALOR: ........................................................................................................... 10
IDENTIFICAR A QUÉ TIPO DE CONFIGURACIÓN SE ASEMEJA LA COMPAÑÍA. ... 11
PERFILES ................................................................................................................................ 12
INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICS) ... 18
NETBEAT: .............................................................................................................................. 19
NETRTU .................................................................................................................................. 19
NETMCU ................................................................................................................................. 20
DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA POR COSTEO ............................................................... 22
El costo se efectúa por medio del sistema de inventarios permanente y la valoración del mismo
se efectúa por el método (FIFO) primeras en entrar primeras en salir. ........................................ 22
ROE: ......................................................................................................................................... 22
2
ROA: ........................................................................................................................................ 22
FLUJO DE EFECTIVO ........................................................................................................... 24
CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 25
Cuadro de Mando Integral: ...................................................................................................... 26
Semáforo estratégico ................................................................................................................ 26
Definición de los programas de acción .................................................................................... 27
Análisis del entorno, mercado y dela organización DOFA ...................................................... 29
Definición de la estrategia:....................................................................................................... 30
Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento: ............. 30
Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión. ..................................... 31
Mapa estratégico ...................................................................................................................... 33
Que sugerencias darían para evitar las consecuencias de la implantación de la estrategia y como
Contrarrestar el miedo al cambio: ................................................................................................. 34
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 36
3
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene como finalidad dar a conocer los aspectos generales y específicos de la
empresa, con los cuales se identificará su estructura organizacional, analizando sus ventajas
competitivas y brindar mejoras que vayan en pro del crecimiento y fortalecimiento de la
organización.
Toda empresa diseña su propio plan estratégico para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
estos planes pueden ser a corto mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa ya que esto implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad
operativa ya sea de niveles superiores e inferiores, sabemos que el proceso estratégico compone
un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el que lograr, (objetivos) el que hacer
(estrategias).
4
OBJETIVOS
Objetivo general:
Identificar la estructura organizacional de la empresa dando a conocer sus diferentes modelos
de distribución internos y su razón de ser frente al mercado.
Mantener un alto nivel de satisfacción al cliente con el buen servicio de la organización.
Objetivos específicos:
 Establecer qué tipo de estructura organizacional maneja la empresa según la clasificación de
Henry Minztberg, y de acuerdo a ella identificar las ventajas y desventajas actualmente.
 Identificar las áreas primarias y secundarias que operan en la organización y de esta manera
distribuirlas en la cadena del valor de la empresa.
 Aumentar el porcentaje de satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la
empresa.
 Identificar las características del sector.
 Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.
5
NETAFIM
La empresa fue creada en el año 1965 en Israel, su fundador Simcha Blass, un Ingeniero
hidráulico Israelí quien descubrió la esencia del riego por goteo, aplicando el principio de que el
efecto de un goteo lento y balanceado lleva a resultados notables, lo llevó a crear un elemento
que cambiaría para siempre la historia del riego. Diseñó un tubo que funcionaba como gotero que
lentamente goteaba el suministro de agua donde podría tener un resultado de mayor efectividad.
Cuando el Ing. Blass se percató del alto potencial de su descubrimiento, comenzó a buscar
opciones para convertir su idea en un producto en esta investigación conoció el Kibbutz.
¿Qué es el Kibbutz?
En Israel, colonia agrícola de producción y consumo comunitarios. Son un experimento de
carácter único y parte de uno de los movimientos comunales más importantes de la historia.
Fueron fundados en un momento en el que la agricultura independiente no era práctica.
Forzados por la necesidad a desarrollar un tipo de vida comunal e inspirada por su propia
ideología sionista socialista, los miembros del kibutz desarrollaron un modo de vida comunal que
atrajo el interés de la opinión pública mundial. Los kibutz han durado varias generaciones
como utopía comunitaria. Sin embargo hoy en día se vive un proceso de transformación en
muchos de ellos. El kibutz se basa en centralizar el trabajo agrícola, todos los miembros deben
estudiar agricultura pero también está permitido ampliar sus expectativas con diferentes carreras
que aporten a la sostenibilidad del kibutz. Dentro de este también encontramos aspectos
6
importantes como lo son la propiedad colectiva, el trabajo propio, salarios igualitarios para todos
los miembros, rotación de puestos entre los miembros y las decisiones democráticas.
El Kibbutz Hatzerim, localizado en el corazón del desierto del Neguev y desarrollando productos
agrícolas, fue la combinación perfecta para el Sr. Blass y su nuevo invento. Al combinar las
capacidades de manufactura del Kibbutz, la experiencia y los contactos con el sector agrícola y
su nueva invención, Netafim estaba en camino a escribir un nuevo capítulo en la historia del
riego.
La evolución hacia una solución inteligente. Los Ingenieros altamente calificados en Netafim
construyeron el modelo original para desarrollar el primer gotero en línea. Su diseño inicial
incluyó canales en espiral para formar un flujo laminar. Sin embargo, en un esfuerzo por mejorar
la funcionalidad, los ingenieros incorporaron un laberinto dentado para crear turbulencia dentro
del gotero. Así rápidamente las soluciones de riego por goteo de Netafim llegaron a más y más
agricultores en todo el mundo, un producto innovador le siguió al otro. Cada década trajo
consigo nuevos desarrollos, considerando el cambio de requerimientos de los clientes así como
las necesidades a nivel mundial. En la actualidad la empresa cuenta con presencia en más de 40
países, entre los cuales encontramos a Colombia quien cuenta actualmente con un equipo de 42
personas en diferentes ciudades. PROPOSITO: Ayudar al mundo a crecer más con menos.
7
VISIÓN
Como la población del mundo crece cada vez más y los recursos naturales comienzan a limitarse,
ser eficiente tiene más sentido que nunca. En Netafim ayudamos a nuestros clientes a producir
más cosechas y mejores cultivos con menos recursos.
Netafim es el líder mundial en soluciones en manejo de agua inteligentes para la agricultura.
Desde 1965, venimos liderando el camino mediante desarrollar soluciones que ayudarán a
nuestros clientes a producir mejores cosechas de alta calidad mientras se minimiza la utilización
de los recursos, trabajando con la naturaleza, no en su contra.
La Eficiencia no solo beneficia el resultado de la producción, sino también al medio ambiente.
Al utilizar la tierra, el agua y la energía de una manera más inteligente y responsable ayudamos a
proteger los recursos naturales.
Cuando utilizamos todos los recursos, desde agua hasta el CO2, de una manera más inteligente,
nos comprometemos a proteger al medio ambiente. Mayor conservación significa mayores
resultados, para hoy y para el mañana. Es por ello que nuestras soluciones no solo benefician al
resultado de la producción sino también al medio ambiente.
8
MISIÓN
Junto a nuestros asociados, revolucionaremos el riego en todo el mundo para un futuro
sustentable. Encaminaremos las adopciones en masa de soluciones de riego innovadoras,
sencillas y confiables. Nuestros equipos de todo el mundo proveerán a los clientes la mejor
asistencia agronómica y técnica Para asegurar resultados excepcionales y tranquilidad.
EL TIPO DE ESTRUCTURA AL CUAL SE ACOGE LA EMPRESA.
Acorde a la clasificación de Henry Minztberg la empresa NETAFIM pertenecería a la
clasificación Adhocracia organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de
trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a
desaparecer la línea y el personal de apoyo.
VENTAJAS
 Se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, lo cual estimula el uso
de mecanismos como grupos de tareas y roles para cada área.
 Al tener varios administradores les permite tener diferentes ámbitos de control, los cuales
permiten tomar determinaciones rápidas y agiles en todos los campos ya que la autoridad
está basada en la competencia de cada uno y no en la jerarquía.
 Amplios equipos de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
9
DESVENTAJAS:
 Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El
control y la coordinación se realizan a través de las comunicaciones informales lo cual
puede llevar a una interpretación diferente por parte de algún empleado.
 Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.
CADENA DE VALOR:
10
IDENTIFICAR A QUÉ TIPO DE CONFIGURACIÓN SE ASEMEJA LA
COMPAÑÍA.
Presión del personal operativo a profesionalizar.
La empresa se asemeja a este tipo de configuración ya que al pertenecer a la estructura de
Adhocracia necesita que el personal operativo funcione de una manera correcta y organizada
dependiendo de las necesidades del cliente, motivo por el cual las decisiones no se centran en las
cabezas jerárquicas de la compañía si no en la persona especializada quien lidera, coordina y
toma decisiones sobre la marcha según la profesionalización de cada uno de sus colaboradores.
Personal: inventario de recursos humanos que comprende información relativa a
número de trabajadores, composición de la plantilla o nómina por géneros, experiencia
de la mano de obra (de 0 a 3 años, más de 3 años y menos de 5 y más de 5 años). Niveles
académicos de la mano de obra (con estudios técnicos, tecnológicos, de pregrado y de
posgrado), Índice de rotación de la mano de obra. Costo de la mano de obra sobre los costos
totales de la compañía.
11
PERFILES
 ASISTENTE ADMINISTRATIVA: Realizar actividades administrativas de archivo,
control y elaboración de correspondencia, Mantener actualizados los documentos legales
de la compañía y entregar al personal que lo requiera, Atender de manera ágil, amable y
eficaz las llamadas telefónicas del conmutador.
 EDUCACION: Nivel técnico, tecnológico o en formación profesional de primeros
semestres, certificados en el área de administración.
 COORDINADOR CONTABLE: Realizar tareas contables de la compañía a nivel
nacional, presentación y entrega oportuna de los balances, anexos e informes exigidos por
la gerencia y las entidades de control y vigilancia. Realizar el análisis de la información
contable con el fin de brindar información que ayude a la toma de decisiones por parte de
la gerencia. Responder por la adecuada presentación de la información de carácter
comercial, tributario y fiscal, siguiendo las normas y políticas exigidas por las
Superintendencias, Cámara de Comercio, DIAN y las Secretarías de Hacienda
Municipales, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes, entre otras funciones
contables.
 EDUCACION: Contador Público, especialista en Tributación.
12
 EJECUTIVO DE CONTABILIDAD: servir de apoyo al área o al responsable de la
contabilidad en una empresa, apoyar al contador en la realización de operaciones
ordinarias y extraordinarias relacionadas con la compra de insumos requeridos para las
operaciones de la empresa.
 EDUCACION: Nivel técnico, tecnológico o en formación profesional de contaduría
Pública, contaduría.
 TESORERO: Dirigir y coordinar el proceso de recaudo de ingresos de la compañía, así
como el pago por los diferentes conceptos, de acuerdo con las normas y procedimientos
establecidos.
 EDUCACION: Profesional en Economía, Administración de Empresas, Contaduría,
Ingeniería Industrial, financiera.
 EJECUTIVO DE CONTROL DE DISTRIBUCION: Encargado de realizar el control
y evaluación de la distribución de nuestros productos a nivel nacional, realizando el
respectivo seguimiento y entregando informes mensuales sobre la distribución.
 EJECUTIVO DE VENTAS: Encargado de la comercialización y promoción de los
productos y servicios de la empresa, encargo de prospectar y buscar clientes potenciales a
nivel corporativo, presentaciones de proyectos, seguimiento de clientes, lograr cierres de
contratos. Alcanzar sus objetivos y metas de ventas.
13
 EDUCACION: Profesional o estudiante de últimos semestres en carreras administrativas
y/o afines, con conocimientos en ventas y tangibles.
 JEFE DE VENTAS: Medición control y seguimiento a las ventas generadas por los
ejecutivos comerciales, elaboración de objetivos a mediano plazo del equipo comercial a
cargo.
 EDUCACION: Profesional o en carreras administrativas y/o afines, con conocimientos
en ventas y tangibles.
 GERENTE COMERCIAL: Elaborar los planes y acciones a corto y medio plazo para
conseguir los objetivos marcados por la empresa, diseñando las estrategias necesarias y
supervisando su aplicación. Dirigir medir y controlar el equipo comercial a cargo.
 EDUCACION: Profesional en carreras administrativas y/o afines, especialización en
Marketing/Ventas.
 SUPERVISOR DE SERVICIOS POSVENTA Y JEFE DE VENTAS
DISTRIBUCION: Coordinar y gestionar entregas de unidades a clientes (realizar
entregas), Atención de los clientes con problemas de postventa (vía correo, presencial y
teléfono). Administrar, Planificar, Programar y supervisar trabajos de Post venta,
Verificar que se cumpla el alcance de servicios; con calidad y dentro de los plazos
comprometidos.
 EDUCACION: Profesional, técnico o tecnólogo en carreras administrativas y/o afines,
conocimiento en Marketing/Ventas.
14
 GERENTE DE OPERACIONES: Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas,
reposición, preparación de pedidos y transporte de los mismos).
Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la empresa.
Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de pedidos.
Optimizar procesos de trabajo. Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
 EDUCACION: Economista /Administrador /Ingeniero. Con conocimientos específicos
en Agronomía, Sistemas de Innovación, Gestión de Proyectos, Bilingüe.
 JEFE Y SUPERVISOR DE PROYECTOS: Identificar y ordenar las etapas de un
proyecto: Debe entender lo que hace cada equipo y en qué momento deben realizarlo,
Identificación de fallos y adopción de soluciones pertinentes, Planificación del proyecto
en todos sus aspectos
 EDUCACION: Economista /Administrador /Ingeniero. Con conocimientos específicos
en Agronomía, Sistemas de Innovación, Marketing/Ventas Gestión de Proyectos,
Bilingüe.
 EJECUTIVO DE SERVICIO TECNICOS E INSTALACIÓN: Personal encargado
de brindar soporte y generar la respectiva instalación de los sistemas de riego
comercializados por la compañía.
 EDUCACION: Técnico tecnólogo o estudiante de últimos semestres de agronomía o
ingeniería ambiental o forestal
15
tiempo
en la
Nº genero escolaridad Cargo Experiencia
compañía
en años
EJECUTIVO DE
1 MASCULINO 2,0 PROFESIONAL SERVICIO TECNICOS 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
2 FEMENINO 1,5 PROFESIONAL DISEÑO 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
3 MASCULINO 1,0 TECNICO ALMACEN 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
4 MASCULINO 2,5 TECNICO ALMACEN 0 a 3 años
5 MASCULINO 1,0 PROFESIONAL AGRONOMIA 0 a 3 años
SUPERVISOR
6 FEMENINO 2,0 PROFESIONAL TECNICO 0 a 3 años
GERENTE
7 FEMENINO 1,5 POSGRADO COMERCIAL 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
8 MASCULINO 2,5 PROFESIONAL VENTAS 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
10 MASCULINO 3,5 POSGRADO JEFE DE DISEÑO 3 a 5 años
11 FEMENINO 2,5 PROFESIONAL JEFE DE VENTAS 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
SERVICIOS
13 FEMENINO 2,0 BACHILLER GENERALES 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
CONTROL DE
15 MASCULINO 1,0 TECNICO DISTRIBUCION 0 a 3 años
SUPERVISOR DE
PROYECTOS Y
16 MASCULINO 2,0 TECNICO SERVICIOS 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
18 MASCULINO 4,0 TECNICO CONTABILIDAD 3 a 5 años
EJECUTIVO DE
16
SUPERVISOR DE
SERVICIOS
20 MASCULINO 1,5 TECNICO POSVENTA 0 a 3 años
PRACTICANTE
21 MASCULINO 0,5 TECNICO PROYECTOS 0 a 3 años
SERVICIO AL
22 FEMENINO 1,5 TECNICO CLIENTE 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
23 MASCULINO 2,0 TECNICO INSTALACION 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
ASISTENTE
28 FEMENINO 1,5 TECNICO ADMINISTRATIVA 0 a 3 años
29 FEMENINO 1,2 PROFESIONAL TESORERA 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
30 MASCULINO 2,0 TECNICO DISEÑO 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
31 MASCULINO 2,5 PROFESIONAL DISEÑO 0 a 3 años
JEFE DE VENTAS
32 MASCULINO 1,5 POSGRADO DISTRIBUCION 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
33 FEMENINO 1,6 TECNICO INSTALACION 0 a 3 años
GERENTE DE
34 FEMENINO 1,5 POSGRADO OPERACIONES 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
EJECUTIVO DE
37 FEMENINO 0,3 TECNICO APRENDIZ SENA 0 a 3 años
COORDINADOR
38 MASCULINO 0,5 POSGRADO CONTABLE 0 a 3 años
JEFE DE
39 FEMENINO 2,5 PROFESIONAL PROYECTOS 0 a 3 años
EJECUTIVO DE
40 MASCULINO 2,0 PROFESIONAL DISEÑO 0 a 3 años
17
 según la información entregada de nómina por la empresa podemos determinar que el 87.5%
del personal cuenta con una experiencia dentro del rango de 0 a 3 años y tan solo el 12.5% se
encuentra en el rango de 3 a 5 años. Por lo cual determinamos que la rotación de personal es
media.
 El costo de la mano de obra asciende a un 77% según el costo total de la producción de la
compañía dado que por su naturaliza requiere personal calificado y con alto nivel de
escolaridad para el desarrollo continuo y operación de la compañía.
INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
(TICS)
La Empresa posee página oficial www.netafim.com. Y presencia en las principales redes
sociales.
Mantiene tecnología de alta calidad con un sistema digital para el manejo de riego y nutrición, se
ejecuta un programa para planear, programar y ejecutar una estrategia de riego en tiempo real,
economizando agua, y recursos importantes para la empresa.
18
NETBEAT:
Soluciones de cultivo digital, su principal función es informar a los agricultores posibles
soluciones en tiempo real con los datos relativos de las condiciones de la planta, el suelo y el
clima dados por sensores en el campo y fuentes externas. Estos datos se analizan, de acuerdo con
los modelos de cultivos dinámicos patentados y desarrollados por Netafim, respaldados con 50
años de experiencia e investigaciones en el campo de la agronomía y la hidráulica.
Es la primera plataforma que puede integrar monitoreo, análisis y automatización en un sistema
controlado por el agricultor a través de una plataforma sencilla y amigable, que facilita la
optimización en todas las etapas del ciclo de vida del cultivo, generando ahorro agua,
fertilizantes, otros insumos y mejora de la rentabilidad.
El agricultor puede controlar, analizar y automatizar fácilmente su riego desde la palma de la
mano y en cualquier lugar. Manteniendo programado el riego y la fatigación más mayor
precisión,
La combinación del sistema de riego por goteo y fatigación aumenta la productividad hasta en un
200%.
NETRTU
Dispositivo que permite un acceso rápido a los datos y la energía para operar los componentes de
riego a distancia en tiempo real, unidad abierta para sensores y válvulas, bombas y dosificación.
Adaptada a diferentes tamaños de granja y complejidades, con batería interna que puede durar
19
hasta 3 años, conectividad wifi, bluetooth y celular, reduciendo esfuerzo físico y costos de
mantenimiento.
Imagen: https://www.netafim.com/en/digital-farming/netbeat/Fertigation/
NETMCU
Desarrollado por NetBeat, manejo total de irrigación, operado desde la palma de su mano, en
cualquier lugar donde se encuentre, de fácil instalación, fácil de usar, compatible con diferentes
tamaños de granja controlando múltiples líneas principales, control remoto móvil y web a través
de NetBeat Cloud, interfaz multilingüe, alta resistencia en todas las condiciones climáticas.
20
21
DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA POR COSTEO
Descripción de la técnica de Costos por procesos:
El costo se efectúa por medio del sistema de inventarios permanente y la valoración
del mismo se efectúa por el método (FIFO) primeras en entrar primeras en salir.
ROE:
El indicador financiero más preciso para valorar la rentabilidad del capital es el Return on
Equity (ROE). Esta ratio mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los fondos
invertidos en la sociedad; es decir, el ROE trata de medir la capacidad que tiene la empresa de
remunerar a sus accionistas. Su fórmula de cálculo es:
Return On Equity = Beneficio Neto después de Impuestos / Capitales propios.= 6,734352738
Para este caso en la empresa NETAFIM si bien el valor es positivo no existe retorno de la
inversión realizada ya que la compañía presento perdidas en el ejercicio y el patrimonio es
negativo.
ROA:
Uno de los indicadores financieros más importantes y utilizados por las empresas para medir su
rentabilidad es el ROA, por sus siglas en inglés Return On Assets, también conocido como
Return on Investments o ROI.
22
En el caso estudiado para la empresa NETAFIM la rentabilidad de los activos es negativa ya que
en el ejercicio de la sociedad se presentó perdida, para este caso = -0,020213634.
En la cadena de valor, este se está generando por vía de diferenciación en el área de soporte
agronómico, ya que ninguna compañía del sector cuenta con un área de agronomía que de valor
agregado a las ventas que se efectúen.
23
FLUJO DE EFECTIVO
24
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional en la empresa Netafim, ha tenido cambios en su desarrollo, estrategia
que hace referencia a la necesidad de un cambio, esto con el fin de que haya un mejor
desempeño administrativo, social y técnico para la mejora continua, lo que contribuye a un mejor
servicio al cliente.
Cambio dirigido a las personas:
En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la determinación, se
destinan recursos en gran escala hacia la capacitación, la inducción, pero sobre todo al
desarrollo.
Hace un tiempo la empresa tuvo una crisis en una rotación muy alta de personal, lo cual generaba
retrasos en pedidos por qué no se tenía la experiencia necesaria o porque no había compromiso
en la asistencia diaria de los empleados, se implementó una encuesta para evidencia que aspectos
eran susceptibles a mejorar y así saber que era lo que provocaba la rotación tan alta de
empleados y a falta de compromiso.
Las decisiones que se tomaron con respecto a las encuestas fue generar espacios de
esparcimiento donde los empleados pudieran fortalecer sus lazos de confianza y compañerismo y
se generaron incentivos por capacitación a los empleados nuevos.
25
El impacto a nivel organizacional generó:
Una transformación del ambiente organizacional, dirigido a mejorar la calidad de vida de todas
las personas que se encuentran dentro de su entorno
Solución en cuanto al tiempo de producción,
 Trabajo en equipo
 Mejor ambiente laboral
 Mayor compromiso sentido de pertenencia
 Colaboración mutua
Cuadro de Mando Integral:
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión es decir una estrategia puesta en objetivos
encadenados entre sí, estos siendo medidos a través de indicadores y ejecutándose mediante unos
planes de acción que facilitan alinear el comportamiento de los funcionarios de la organización
con la estrategia de la misma.
En general este modelo nos permite abarcar todos los aspectos de una empresa desde su misión,
visión, valores, análisis del entorno y del mercado como lo son sus debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que una organización puede tener y así ser detectadas y tomar medidas para
contrarrestarlas.
Semáforo estratégico
Para fijar los rangos de control de cada indicador, se ha desarrollado la metodología del semáforo
estratégico, con el propósito de conocer la situación de la empresa y según ello, podremos
establecer el grado de cumplimiento utilizando dicha técnica.
VERDE: Sobresaliente
26
AMARILLO: Satisfactorio o Sistema de Alarma
ROJO: Mínimo. No cumple, hay que tomar acciones correctivas de inmediato
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR LOGRO CONDICION
Nivel de
Finanzas Mejorar los ingresos Excelente
ventas
Mejorar la rentabilidad
finanzas Aceptable
los Rentabilidad
Mejorar la satisfacción Nivel de
Cliente Excelente
del cliente satisfacción
Cliente Aumentar la fidelidad Numero de Peligro

recompras
Índice de
Procesos Calidad del servicio calidad del Excelente
servicio
Aprendizaje Satisfacción de Promedio de Aceptable

empleados satisfacción
Definición de los programas de acción
Un plan de acción en un tipo de plan, donde se determina y se asignan las tareas, se definen los plazos de
tiempo y se calcula el uso de los recursos. Las tareas se deben realizar en un plazo de tiempo específico,
el plan establece quienes serán los responsables, que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y
forma. Para alcanzar los resultados y además la evaluación continúa de los programas.
27
OBJETIVO RESULTADOS RECURSOS PROGRAMA RESPONSABLE CRONOGRAMA
DE ACCION Fecha Fecha de
de inicio finalización
Rentabilidad Valor Estructura de Programa de Gerente 15 15-
agregado costo evaluación de financiero noviemb Diciembre
adecuada que cartera re- 2018 2018
permita mensual
estimar el
Crecimiento margen de Seguimiento a
Rentabilidad los
indicadores de
rentabilidad
Satisfacción Retención y Diseño y Mejorar las Jefe de control 10 - 22 - marzo
del cliente satisfacción elaboración de instalaciones de calidad noviemb 2018
del cliente presentacione de atención al re 2018
s para dar a cliente
Fidelidad conocer a los Generar
clientes formularios de
evaluación
para el cliente
Calidad del Nuevas Es posible la Adecuar los Jefe de 10 – 10 –
servicio necesidades necesidad de procesos de producción Noviem noviembre-
detectadas renovar parte inversión bre - 2019
de la 2018
maquinaria y Mejorar el
formar al presupuesto
personal
Mejorar el Satisfacción Inscripción a Capacitacione Administrador 10 - 20 – febrero
clima del empleado cursos y s constantes a Noviem - 2019
organizaciona supervisión todo el bre 2018
l directa por personal
parte de
Competencias responsable Evaluaciones
al personal
Elaboración propia
28
Análisis del entorno, mercado y dela organización DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Trayectoria empresarial en 1. Falta cercanía con el
el mercado consumidor, debido a que
2. Habilidades y recursos la competencia utiliza
tecnológicos superiores dentro de sus estrategias
3. Personal altamente las prácticas de la
calificado fidelización
4. Aplicación adecuada de la 2. Variación del dólar, para las
planeación, el control, exportaciones está
dirección, coordinación y incrementando
organización, lo que la 3. Incapacidad de financiar los
convierte en ejemplo de cambios necesarios en
compañías del país tecnología de punta
5. El empaque implementado 4. Carencia de presencia en las
favorece la manipulación redes sociales como Twitter
del mismo y Facebook o si o tienen
falta divulgación en la web
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Crecimiento a nivel 1. Plan de capacitación para 1. Incrementar la promoción
nacional e internacional perfeccionar las ventas en de la empresa para abrir
2. Exportación de productos el mercado nuevos mercados
3. Creación de nuevos 2. Diversificar los productos 2. Optimizar niveles de
productos para brindar un mejor inventario con adquisición
4. Ampliación capacidad servicio de software especializado
productiva, contratación 3. Aprovechar los 3. Ampliar las áreas de
nueva mano de obra conocimientos tecnológicos investigación para ser
5. Innovación tecnológica en la adquisición de reconocido por su variedad
software para reducir costo y calidad de productos
y tiempo
29
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Introducción de nuevos 1. Ampliar y diversificar los 1. Promocionar la empresa
competencias al mercado productos por medios masivos de
2. Desaceleración 2. Brindar un excelente comunicación
económica del país servicio al cliente 2. Establecer integración
3. Aumento en el costo de 3. Mantener el equipo de mediante convenios con los
materias primas trabajo motivado con canales de distribución.
incentivos específicos
Definición de la estrategia:
La estrategia que se está implementando en la compañía se basa en la estrategia de liderazgo en

costos
Genera un enfoque de diferenciación en frente de las demás competencias del mercado.
Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento:
30
Los objetivos estratégicos son, impulsar una fuete diferenciación en el mercado por la
diferenciación de costos, los indicadores que evalúan cumplimiento , son indicadores de
gestión de producción donde se evidencia, procesos, y tiempos además de costos de mano
de obra entre otros, las características principales de un indicador son:
Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión.
Identificar la estructura organizacional de la empresa dando a conocer sus diferentes modelos

de distribución internos y su razón de ser frente al mercado.
Mantener un alto nivel de satisfacción al cliente con el buen servicio de la organización.
Finalmente, el enfoque más sostenible para la agricultura es también el más rentable. El riego
de precisión está capacitando a los agricultores de todo el mundo para que crezcan más y mejores
rendimientos con menos. Y está ahorrando valiosos recursos globales, desde alimentos y agua
hasta energía y tierra.
Objetivos estratégicos
 Incrementar el valor de la empresa utilizando instrumentos de gestión de control que

garantice el incremento de los ingresos de la empresa en un 30%
 Mantener la sostenibilidad financiera de la empresa
 Crear valor agregado para los accionistas
 Controlar los gastos operativos y administrativos en más del 10% sin que ello nos pueda
afectar la calidad del servicios
 Seguir como líder en el manejo de agua inteligente para la agricultura.
31
 Mejorar la disponibilidad y la confiabilidad de las plantas
 Mejorar en un 100% los procesos operativos en los puntos críticos del ciclo
 Desarrollar una nueva cultura organizacional orientada a nuestro cliente interno y
externo
 Ofrecer capacitación continua
 Desarrollo de capacidades de nuestro personal
Indicadores de Gestión
Líder mundial en la tecnología de riego por goteo
Como el ser humano y su población crece cada vez más y el sustento natural comienza a
limitarse, ser eficiente tiene más sentido que nunca.
En netafim ayudamos a nuestros clientes a generar más cosechas y exitosos cultivos con menos
recursos.
Hoy en día, alrededor de diez millones de hectáreas de tierras de cultivo son mantenidas con
sistema de riego por goteo.
 Trabajando con la naturaleza no en su contra

 Incrementando los recursos naturales y su resultado final
 Riego
 Invernaderos
 Bio energía
32
Mapa estratégico
Plan estratégico 2019
• incrementar el valor de la empresa utilizando instrumentos de gestion

de control que garantice el incremento de los ingresos de la empresa en
un 30%
FINANCIERO • mantener la sostenibilidad financiera de la empresa
• crear valor agregadp para los accionistas
• desarrollar una nueva cultura organizacional orientada a nuestro cliente

MERCADO interno y externo
CLIENTES
• Mejorar la disponibilidad y la confiabilidad de las plantas

• ofrecer capacitacion continua
PROCESOS • desarrollo de capacidades de nuestro personal
INTERNOS
• Seguir como líder en el manejo de agua inteligente para la agricultura

CAPITAL
ESTRATEGICO
Fuente: elaboración propia
33
Que sugerencias darían para evitar las consecuencias de la implantación de la
estrategia y como Contrarrestar el miedo al cambio:
Se deben hacer visualizaciones al futuro y según la visión y misión y los objetivos de la

corporación darse cuenta que el mundo está evolucionando y que si la empresa no crece a medida
del tiempo en la implementación de cambios no se van a generar cambios positivos a la
organización, y que si se siguen haciendo las mismas cosas de las misma manera no se va a
generar ninguna mejoría y todo seguirá siendo lo mismo.
 Establecer un procedimiento: que permita medir el impacto de los cambios, generar

métodos para que los encargados de cada área recopilen la información necesaria antes de
introducir los cambios.
 Involucrar a los empleados: es clave que todos los trabajadores se sientan parte del
proceso de cambio para así evitar quejas, retiros de personal o que el servicio se vea afectado
ya que todas las áreas de la compañía deben manejar el mismo lenguaje y estar enfocados
en la misma estrategia.
 Establecer un programa de formación: El desconocimiento es el principal enemigo de
todo proceso de cambio, por ello todos los pasos a seguir deben estar claramente definidos.
 Contratación de personal calificado: Antes de implementar cualquier cambio es
importante contar con el apoyo de personal calificado, quien en este caso se encargue de
desarrollar e implementar el procedimiento, así mismo este personal debe encargarse de
hacer los estudios requeridos para el cambio de sede (ubicación, sector, costos)
 Incremento de la carga de trabajo: El cambio a menudo implica más trabajo, y por eso
los trabajadores lo temen, es importante dar un reconocimiento público y, si es posible,
recompensarlos. Esto afianzara el vínculo de los trabajadores con la empresa y viceversa.
 Amenazas reales: En todo nuevo proyecto siempre se deben analizar los pros y contras,
pero en la medida que se avanza se pueden presentar retos o amenazas nuevas las cuales
deben ser atacadas lo más pronto posible, es importante involucrar a todos los miembros
para buscar la mejor solución y continuar.
34
CONCLUSIONES
 Al realizar el respectivo análisis en la organización, es muy importante tener claro que la
organización debe llevar un control interno sistematizado para que de esta manera la
contabilidad sea más organizada al momento de tomar decisiones en el área financiera o en
general.
 Con la elaboración de este trabajo se puede apreciar la evolución académica de cada uno
de nosotros, nos permitió desde un punto analítico ver las diferentes partes y componentes
de una empresa, conocer su origen y perspectiva, basados en su misión y visión,
reconociendo sus objetivos todo en búsqueda de cumplir nuestras expectativas
empresariales como parte de un staff, y como futuros profesionales nos permite
comprender como afectan en mayor o menor grado la toma de decisiones, que termina de
definir el horizonte de la organización.
 Al realizar el respectivo análisis en la organización, es muy importante tener claro que la
organización debe llevar un control interno sistematizado para que de esta manera la
contabilidad sea más organizada al momento de tomar decisiones en el área financiera o en
general.
35
BIBLIOGRAFIA
https://www.netafim.com/en/digital-farming/netbeat/Fertigation/
http://www.israelagri.com/?CategoryID=520&ArticleID=1565
https://www.netafim.com/
https://poli.instructure.com/courses/4485/files/583610?module_item_id=291932
https://www.pymesyautonomos.com/administracion-finanzas/en-que-consiste-el-roe-y-
para-que-sirve
https://contabilidaddecostosunivia.wordpress.com/2014/03/19/sistema-de-costeo-por-
procesos/
http://www.netafim-latinamerica.com/news-item/154917
http://www.netafim-latinamerica.com/managements
http://www.academia.edu/12903142/PLAN_ESTRATEGICO_PARA_LA_EMPRESA_
AGROINDUSTRIA_DEL_RIO_S
https://definicion.de/plan-de-accion/
CONEXIONESAN. (2017). ¿Qué es un mapa estratégico y qué utilidad tiene en la
organización?
36

Proceso Estrategico 2 Tercera Entrega

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proceso Estrategico 2 Tercera Entrega

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EMPRESA NETAFIM

FABIAN LEONARDO MORENO GUEVARA – 1711980245

YADITH PAOLA MONSALVE CARDONA -1521023157

HECTOR FABIO MONTES OSORIO -1811025145

PABLO ANDRES MONCADA MENESES -1711026842

NATALIA MONSALVE CASTAÑEDA Cód. 1311070841

LUIS ANGEL FARFAN

POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

Tabla de contenido ..................................................................................................................... 2

Objetivo general: ........................................................................................................................ 5

EL TIPO DE ESTRUCTURA AL CUAL SE ACOGE LA EMPRESA. .................................. 9

CADENA DE VALOR: ........................................................................................................... 10

IDENTIFICAR A QUÉ TIPO DE CONFIGURACIÓN SE ASEMEJA LA COMPAÑÍA. ... 11

INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TICS) ... 18

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA POR COSTEO ............................................................... 22

se efectúa por el método (FIFO) primeras en entrar primeras en salir. ........................................ 22

FLUJO DE EFECTIVO ........................................................................................................... 24

CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 25

Cuadro de Mando Integral: ...................................................................................................... 26

Semáforo estratégico ................................................................................................................ 26

Definición de los programas de acción .................................................................................... 27

Análisis del entorno, mercado y dela organización DOFA ...................................................... 29

Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento: ............. 30

Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión. ..................................... 31

Mapa estratégico ...................................................................................................................... 33

Contrarrestar el miedo al cambio: ................................................................................................. 34

competitivas y brindar mejoras que vayan en pro del crecimiento y fortalecimiento de la

Identificar la estructura organizacional de la empresa dando a conocer sus diferentes modelos

de distribución internos y su razón de ser frente al mercado.

Mantener un alto nivel de satisfacción al cliente con el buen servicio de la organización.

 Establecer qué tipo de estructura organizacional maneja la empresa según la clasificación de

Henry Minztberg, y de acuerdo a ella identificar las ventajas y desventajas actualmente.

distribuirlas en la cadena del valor de la empresa.

 Aumentar el porcentaje de satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la

 Identificar las características del sector.

 Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.

opciones para convertir su idea en un producto en esta investigación conoció el Kibbutz.

En Israel, colonia agrícola de producción y consumo comunitarios. Son un experimento de

Fueron fundados en un momento en el que la agricultura independiente no era práctica.

más cosechas y mejores cultivos con menos recursos.

Netafim es el líder mundial en soluciones en manejo de agua inteligentes para la agricultura.

de los recursos, trabajando con la naturaleza, no en su contra.

La Eficiencia no solo beneficia el resultado de la producción, sino también al medio ambiente.

proteger los recursos naturales.

nos comprometemos a proteger al medio ambiente. Mayor conservación significa mayores

resultado de la producción sino también al medio ambiente.

Junto a nuestros asociados, revolucionaremos el riego en todo el mundo para un futuro

sustentable. Encaminaremos las adopciones en masa de soluciones de riego innovadoras,

asistencia agronómica y técnica Para asegurar resultados excepcionales y tranquilidad.

EL TIPO DE ESTRUCTURA AL CUAL SE ACOGE LA EMPRESA.

Acorde a la clasificación de Henry Minztberg la empresa NETAFIM pertenecería a la

clasificación Adhocracia organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de

trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a

desaparecer la línea y el personal de apoyo.

 Se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, lo cual estimula el uso

de mecanismos como grupos de tareas y roles para cada área.

está basada en la competencia de cada uno y no en la jerarquía.

 Amplios equipos de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.

 Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El

control y la coordinación se realizan a través de las comunicaciones informales lo cual

puede llevar a una interpretación diferente por parte de algún empleado.

 Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.

Presión del personal operativo a profesionalizar.