Está en la página 1de 32

PROCESO ESTRATEGICO II

TOXEMENT S.A
SECTOR: CONSTRUCCIÓN

INTEGRANTES:

Barrera Úsuga Lilly código: 1621021755


Bonilla García Nehesly Dayany código: 19111981649
Carrillo Vargas Jhon Frank código: 1721024604
Merlano Valeta Jarlinton código: 1911025219
Meza Herrera Mauricio código: 1711026084

Andrés Rivera
Tutor

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA


Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Escuela de Administración y Competitividad
Investigación Formativa
Colombia 2020
INTRODUCCIÓN

La implementación de una estrategia corporativa es el paso más importante que define el


éxito de una organización, exige una excelente planeación, ejecución y un constante control
para determinar el rumbo futuro y establecer una posición competitiva. El desarrollo de este
proyecto permitirá conocer como una empresa reconocida y bien posicionada en el mercado
emplea tácticas para fortalecer las habilidades de los colaboradores de modo que enfrenten
todos esos obstáculos de las nuevas tendencias del sector y todo el macroentorno. Así
mismo, se identificará de que manera la estrategia corporativa ofrece al ejecutivo
alternativas varias en la toma de decisiones que a la final establecen el éxito o fracaso de la
empresa.
Es de recalcar la gran influencia que tiene la construcción de una buena Calidad de Vida
Laboral para alinear la empresa con los objetivos trazados, ya que depende mucho de las
condiciones en las que se desempeñan cada uno de los individuos en su interior, teniendo
en cuenta que el Recurso Humano es el pilar para que toca organización crezca y triunfe en
el desarrollo de su actividad comercial.
Tipo legal de la organización
Diseño, fabricación, venta y comercializacion de aditivos para concreto, cemento y productos
químicos para la industria de la construcción.

Fecha de constitución de la empresa

TOXEMENT TOCANCIPA
 
TOXEMENT

Fundada con base en sólidos valores y principios corporativos, edificada sobre un


crecimiento sostenido, reconocida por su carácter innovador, pero sobre todo, destacada por
el respeto que le otorgan al capital humano y el desarrollo individual, familiar y laboral de
las personas, Toxement está lista no solo para continuar con su presencia como uno de los
participantes más activos del sector de la construcción, sino para consolidarse como una
fuerza empresarial apoyada en la innovación y el reto de ser mejores y más grandes cada
día.

Toxement es actualmente una compañía del Grupo Euclid y el Grupo Corporativo


multinacional RPM, nació hace 60 años como industria local y después fue adquirida por
el grupo Fiberglas. En 1992, Holcim compra el 49% de la participación y Euclid Group
queda con el restante 51%. Años más tarde, Holcim declina su parte y Euclid se convierte
en dueño del 100%.
Euclid Group decide entonces apostarle fuerte a Colombia motivado por los resultados
positivos que Toxement reporta desde el principio. Crecimientos anuales y sostenidos de
dos dígitos, grupos de trabajo emprendedores y en constante superación y resultados
favorables como compañía, sin importar las crisis económicas o las dificultades del país, se
convirtieron en los argumentos de peso para defender la inversión. Euclid Group es una
compañía norteamericana con más de 100 años de trayectoria en los principales proyectos
de construcción del mundo, hace parte del Holding Global RPM International Inc.

Razón social:
Toxement S.A

Objeto social:
TOXEMENT S.A. Compañía identificada con NIT 860 090 222 3  cuyo objeto social es la
fabricación de productos químicos construcción, en cumplimiento a lo establecido en la
Ley 1581 de 2012.
Número de trabajadores:
198
Sector Industrial:
Construcción

RESEÑA HISTORICA

EUCLID GROUP hace parte del Holding Global RPM International Inc. que agrupa a
compañías que diseñan, fabrican y comercializan un gran mosaico de productos, servicios y
tecnología de calidad superior.
EUCLID GROUP es una compañía norteamericana con más de 100 años de trayectoria en
los principales proyectos de construcción del mundo. Nuestra tecnología y vanguardia,
hacen que logremos un compromiso serio, responsable, con resultados de excelente
calidad. 
Las compañías del grupo fabrican recubrimientos de alto desempeño, impermeabilizantes,
selladores, aditivos, pisos industriales, morteros y especialidades químicas para la industria,
la construcción y mejoramiento del hogar. TOXEMENT COLOMBIA, empresa
perteneciente a la multinacional RPM, fabrica y comercializa especialidades químicas para
la industria de la construcción, en los últimos años ha llegado a consolidarse como la
empresa en mayor innovación tecnológica en Colombia.
La investigación y el desarrollo constante nos permiten entregarles a nuestros clientes los
mejores productos.
En el centro de investigaciones y desarrollo de Eucid en Cleveland - Ohio, se han
concebido, con total éxito, algunas de las obras más importantes de los últimos años.

Como compañía líder en la producción y comercialización de productos y servicios


comprobadamente mejores para la industria del concreto y la construcción, TOXEMENT
S.A. declara que el desarrollo sustentable es parte esencial de la estrategia y nos obliga a
considerar a las personas, al planeta y la prosperidad en todas las decisiones de negocios.

Esto debe verse reflejado en el día a día y en el comportamiento de las personas que en
forma directa o indirecta participan en el desarrollo de nuestras operaciones, incluyendo
contratistas y proveedores, a través del cumplimiento de los siguientes compromisos:

1. Compromiso con el Cliente: Trabajar para satisfacer al cliente en forma continua hasta


alcanzar su lealtad, suministrando productos de calidad que cumplan sus requisitos, a precio
razonable, con asesoría técnica y servicio adecuado.

2. Compromiso con las personas: Proporcionar a los colaboradores un ambiente de


trabajo motivante y seguro, que facilite su desarrollo personal y laboral, incluyendo la
identificación de peligros, el control de riesgos y la prevención de lesiones, enfermedades y
otras afectaciones sobre las personas.

3. Compromiso con el ambiente y las comunidades: Proteger el ambiente y las


comunidades donde operamos, a través de la utilización responsable de la química en los
productos y procesos, la continua identificación y control de aspectos e impactos
ambientales, y la prevención de la contaminación.

4. Compromiso con el buen gobierno y el comportamiento ético: Practicar los valores


esenciales y lineamientos de nuestro grupo empresarial, y cumplir todas las leyes,
reglamentos y otras normas aplicables, asumiendo un comportamiento coherente y
consecuente, decir, hacer y liderar con el ejemplo.

5. Compromiso con la creación de valor y la mejora continua: Promover el trabajo en


equipo y la participación para el análisis de datos, identificación de oportunidades de
mejora en el Sistema de Gestión Integral y la definición de nuevos retos, que le permitan a
la empresa aumentar su eficiencia operacional y capacidad para generar valor.
Es nuestra prioridad planificar y asegurar el cumplimiento de la presente política,
mediante una gestión integral de riesgo y la definición de objetivos, planes, programas,
asignación de recursos y aplicación de controles que eviten la ocurrencia de eventos o
daños, promoviendo el compromiso de todos con la gestión integral y el desarrollo
sustentable.
MISIÓN
Búsqueda de expansión global a través del desarrollo sostenido de nuestra gente, de
nuestros productos y servicios.

VISIÓN
Ser líder mundial de productos químicos para la construcción.

NUESTROS VALORES
 Valor 168: "Contrata a las mejores personas que puedas encontrar. Crea una
atmósfera que los retenga. Luego, permíteles hacer su trabajo".
 Integridad: The Euclid Group y todos sus colaboradores son profesionales éticos y
confiables.
 Enfoque al cliente: The Euclid Group mide su desempeño a través de la
experiencia de sus clientes.
 Excelencia en los procesos: The Euclid Group se esfuerza por la eficiencia y la
simplicidad - es fácil hacer negocios con nosotros.
 Empresa preferida: The Euclid Group atrae a las mejores personas, trabaja para
conservarlas y las empodera para que hagan su trabajo.
 Comunidad: The Euclid Group se compromete a través de la inversión, el servicio
y la acción responsable.
 Prosperidad: The Euclid Group entrega crecimiento sostenido y un atractivo
retorno de la inversión.  
 PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVOS
PENETRACIÓN DE MERCADO: DESARROLLO DE PRODUCTOS:
EXISTENTE

Levar a cabo programas de comunicación e Comercializar la línea AQUASEAL, que son


información de promociones y facilidades de productos epóxicos diseñados para colocaciones
pago con los clientes actuales para bajo en agua, pura o salada, se caracteriza por su
fidelizarlos, además de recuperar clientes. alto desempeño y calidad garantizando el éxito en
MERCADOS

cualquier proyecto de infraestructura.


Se implementan campañas publicitarias
adicionales para embelesar nuevos clientes.
DESARROLLO DE MERCADOS: DIVERSIFICACIÓN:
Realizar estudios de mercado a nivel nacional Dado que esta estrategia presenta un alto grado de
e internacional, y así, evaluar la posibilidad incertidumbre, es necesario que sea evaluada por
NUEVOS

de expandirse y acaparar nuevos clientes, no los altos directivos y asociados para su


sólo en mercados desconocidos sino en implementación. Es necesario un exhausto estudio
segmentos de mercados actuales. A esto se le de mercado para conocer las necesidades y deseos
suma la alianza que se tiene con Homecenter, del mismo, y así poder definirlo como un mercado
lo que permite que el producto llegue mas objetivo.
lejos con menor esfuerzo.
Matriz Producto/Mercado de Igor Ansoff

Estrategias genéricas de Michael Porter


Diferenciación: La empresa busca que sus productos sean identificados o percibidos por
pequeñas diferencias ante la competencia, lo cual le da al consumidor final satisfacción al
adquirirlos, no solo por ese valor agregado sino por un precio justo y competitivo. Para ello
se cuenta con un laboratorio de 600 m² el cual se encuentra en permanente investigación y
desarrollo dando como resultados los siguientes productos que marcar una pequeña
diferencia ante los existentes en el mercado.
 EUCON N: Es un aditivo reductor de agua para concreto y morteros. Es una
solución acuosa, concentrada y formulada para mejorar la manejabilidad de
concretos y morteros de acuerdo a las normas ASTM C-494 Tipo A o ICOMTEC
1299.
 AIRTOC D: Es un aditivo liquido de color ámbar incorporador de aire para
hormigón y mortero. Es una solución estable a base de resinas neutralizadas.
Produce burbujas de aire desconectadas, de dimensiones uniformes (al menos 50
micrones) y uniformemente distribuidas en toda la mezcla.
Enfoque: La empresa identifica segmentos de mercados específicos y desarrolla productos
enfocados para estos, de tal manera que puedan satisfacer las necesidades claramente
definidas. Aunque la empresa se desempeña en elaborar productos para el sector de la
construcción, posee una alta gama de productos para diferentes segmentos como
construcciones a cielo abierto como piste de aeropuertos y carreteras, construcciones bajo
el agua como infraestructuras portuarias, entre otros.

Liderazgo en costos: La empresa desarrolla este tipo de estrategia simultáneamente con la


diferenciación, basándose en Economías de escala y en la Curva de experiencia.
 Economías de escala: Cabe resaltar que, al aumentar la producción de cada una de
las referencias de la marca, van disminuyendo sus costos por unidad producida.

 Curva de experiencia: Aquí se presenta una disminución de los costos, dado que
los procesos son cada vez más repetitivos, y de esta manera se van minorando
desperdicios de materia prima, reducción de tiempos en los procesos, mejor
utilización de la capacidad instalada y así, lograr mayor calidad. Por otra parte,
también se considera la relación con los proveedores y distribuidores de tal manera
que, aporten en la reducción de los costos del producto al llegar al consumidor final.

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA TOXEMENT 2020


La cadena de valor de la Construcción Sostenible en Colombia entrega a operadores como
la empresa TOXEMENT; desarrolladores de proyectos de construcción. Para entidades
públicas y privadas la posibilidad de poder desarrollar sistemas de productividad dentro del
sector de la construcción, edificaciones con estándares altos de eficiencia y con un uso
reducido de recursos para su operación (Agua, Energía), comparado con otras
edificaciones. Este tipo de proyectos son costo-eficientes; ofrecen alternativas de mejorar
en las construcciones, viviendas y sectores sociales de diversión y esparcimiento, además
de las infraestructuras de las ciudades y toda la nación; realizan un manejo integral de los
predios; generan mejores condiciones de calidad del ambiente interior; incorporan
materiales con criterios de sostenibilidad; y trabajan por generar un compromiso social con
las comunidades en el entorno construido.
Las prácticas, técnicas y metodologías que hacen al proyecto sostenible son avaladas por
unas las normas estatales dentro del sector de la construcción mediante un sistema de
certificación en sostenibilidad nacional e internacional o propio. Los datos, estadísticas y
análisis presentados a lo largo de este documento toman como referencia los proyectos que
han alcanzado algún tipo de certificación, pues al contar con soportes documentales
permiten la comparación, análisis, Control y seguimiento de las estrategias implementadas
para la prestación del servicio de alquiler y/o venta de maquinarias y equipos
especializados.
DESCRIPCIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE LA
CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN COLOMBIA.

PROVEEDORES DE INSUMOS SOSTENIBLES.


Los proveedores de insumos sostenibles abastecen insumos derivados de la explotación de
recursos no renovables (Material de Cantera, Hierro, Arcillas, Maderas), así como de
insumos derivados de la explotación de recursos renovables (Guadua, Caucho, Agro fibras).
Igualmente participan proveedores de insumos químicos, y de insumos provenientes del
reciclaje de materiales recuperados de otros procesos, constructivos (Residuos de
Construcción y Demolición RCDs). Dado que existe asimetría respecto al tamaño de los
actores en este eslabón, se hace necesario realizar una descripción particular de cada una de
ellas a continuación.
PRODUCTORES DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLES.
En este eslabón de la cadena de valor participan fabricantes de materiales terminados que
utilizan como materias primas residuos provenientes de otros procesos industriales (pre
consumo), o residuos recuperados de consumidores finales (pos consumo); materias primas
que se consideran de origen regional; materiales que promueven la conservación de energía
y agua; materiales con bajas concentraciones de compuestos orgánicos volátiles; y/o
materiales fabricados bajo protocolos internacionales de manufactura sostenible, los cuales
cuantifican impactos ambientales mediante el análisis de ciclo de vida.

SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN
Las empresas de esta área se han especializado en la estructuración y venta de proyectos
comerciales, institucionales y residenciales, con características de sostenibilidad. Estos
proyectos sostenibles se caracterizan de esta forma dado que tienen un uso racional del
agua, la energía y en su proceso de construcción han dado un manejo especial a los residuos
de construcción y demolición, calidad del aire y han implementado controles de erosión.
Asimismo, muchos de estos proyectos implementan la metodología Integrated Project
Delivery, en esta se busca anticipar en el proceso de construcción todos los requerimientos
operacionales del proyecto para que estos se realicen con los más altos estándares de
sostenibilidad. Además, estas empresas cuentan con metodologías avaladas por un tercero
independiente con reconocimiento internacional y, por lo general, también están
certificadas en los sistemas de Liderazgo en Diseño Energético y Ambiental.

EFICIENCIA DEL SISTEMA


Hay oportunidades de reducción costos y de aumento de la eficiencia en el mercado si los
actores -grandes y pequeños- de la cadena de valor trabajan juntos.
CALIDAD DEL PRODUCTO
Los mercados de hoy en día cambian rápidamente y la competencia se vuelve cada vez más
intensa. Si los sistemas de producción quieren lograr que sus productos permanezcan en el
mercado o incluso aumenten su cuota de mercado, necesitan asegurarse de que sus
productos y servicios cumplan con los requisitos cambiantes del mercado y de las
condiciones de la demanda.
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
Cuanto más cooperen los actores a lo largo de la cadena de valor y coordinen sus
actividades, tanto más difícil será para los competidores copiar el producto y el proceso de
producción –porque no es sólo el producto lo que necesitan copiar, sino todo el sistema. La
diferenciación del producto puede ayudar a lograr una ventaja competitiva por sobre los
competidores.
NORMAS SOCIALES Y AMBIENTALES
Los consumidores son cada vez más conscientes de las normas sociales y ambientales y
exigen cada vez más productos que cumplan con estos requisitos. Es más que una cuestión
de hacer negocios de manera socialmente responsable: conviene a los intereses comerciales
de las empresas reaccionar a las exigencias de estos consumidores. Garantizar buenas
normas sociales y ambientales también puede contribuir a mejorar las condiciones de
trabajo en toda la cadena de valor.
ENTORNO EMPRESARIAL FAVORABLE
Las cadenas de valor no existen en forma aislada, sino que están integradas en un entorno
de alta complejidad social, económica, política y cultural, lo que determina la naturaleza y
el éxito de las transacciones comerciales al interior de la cadena. El mercado a su vez está
influenciado por los reglamentos, las instituciones y las intervenciones que afectan
directamente a un sector en particular. Los cambios en el entorno empresarial (por ej., en
los reglamentos comerciales) pueden abrir nuevas oportunidades de mercado.

CADENA DE VALOR EMPRESA TOXOMENT

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAS
DE SOPORTES
ACTIVIDADES

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANO

DESARROLLO TECNOLOGICO - MAQUINARIA Y EQUIPOS


COMERCIALIZACIÓN Y CONTRATACIÓN
Logistica de operaciones Logistica de Marketing de Servicios
Entrada Salida ventas y
alquiler

ACTIVIDADES DE PRIMARIAS
¿IDENTIFICAR A QUÉ TIPO DE CONFIGURACIÓN SE ASEMEJA LA
COMPAÑÍA (SEGÚN LAS PROPUESTAS POR HENRY MINTZBERG)?

Partiendo de la teoría de Henry Mintzberg de que “una organización es aquella que logra
coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las
consecuencias en los otros. No hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una
configuración, pero algunas les falta realmente poco, sostiene que las organizaciones son
atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructuralmente interna”.

Por lo anterior, analizando las cinco configuraciones ideales que constituyen la estructura
organizativa podemos decir que la Compañía “TOXEMENT TOCANCIPA”, en que
estamos realizando el trabajo del análisis de una organización empresarial se ajusta en un
80% a la CONFIGURACIÓN ORGANIZACIÓN DIVISIONAL: Porque cuenta con una
estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y
débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo
de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas
con criterios geográficos principalmente.
CULTURA ORGANIZACIONAL. DETERMINE CUAL ES EL TIPO DE
CULTURA ORGANIZACIONAL A PARTIR DE:

- Dos creencias de la organización.


 El Cuestionamiento: Dentro de la empresa Toxement se cree que cada individuo
debe analizar y así cuestionar todo tipo de situaciones que se den dentro del entorno
económico de la empresa, y así implementar una conversación inteligente con el
grupo de trabajo que logre desarrollar un aprendizaje conjunto, que hasta cierto
punto genere ventaja competitiva. Además, permite identificar posibles fallas en los
diferentes procesos que lleve a cabo la empresa.

 Una Estructura Dinámica: Una actitud proactiva orienta a cualquier individuo de


la empresa, a buscar permanentemente nuevas maneras de hacer las cosas. Además,
fortalece las habilidades del personal para adaptarse a los nuevos cambios del sector
donde se desempeña la organización y así, establecer una diferencia positiva y
generadora de valor para nuestros clientes.

- Dos mitos de la empresa.


 La Necesidad de Líderes Carismáticos: La manera en que los líderes dirigen los
grupos de trabajo dentro de la organización, crea un ambiente de confianza entre sus
integrantes, ahora, no es simplemente carisma lo que debe sobresalir o caracterizar a
estos líderes, un conocimiento y/o formación profesional es la base para el éxito y
cumplimiento de los objetivos corporativos. A esto se le suma la experiencia en el
campo que debe tener o desarrollar cada uno de ellos para ser fuertes ante la
competencia.

 La Prudencia garantiza el éxito de la empresa: Aunque su concepto se asemeja,


no es lo mismo ser prudente que cauteloso. El comprometerse o enfrentarse a
grandes desafíos es lo que permiten que las empresas forjen un carácter y a la vez,
tienda a madurar, he así como se va creando una empresa exitosa y con un buen
prestigio, no olvidando que, al comprometerse, se debe asegurar mediante un
excelente análisis que cada reto sea factible y/o alcanzable.

- Describa dos normas del área financiera y dos normas de área de


talento humano.
Normas financieras:
 Todos los activos fijos adquiridos por Toxement deben estar a nombre del mismo y
las facturas y escrituras que los amparen deben cumplir con las obligaciones fiscales
y jurídicas correspondientes.
 Diariamente se deben entregar los recibidos provisionales a Tesorería o a las
Secretarías Regionales, utilizando la plantilla creada para este fin, esta plantilla debe
diligenciarse conservando el orden de los consecutivos del recibo provisional y con
información clara y precisa. Tesorería y las Secretarías Regionales deben auditar y
garantizar que este proceso se haga adecuadamente.
Normas del Área de Talento Humano:
 Todos los colaboradores que se incapaciten por enfermedad general, laboral o
occidente laboral, de manera inmediate deben dar aviso a su jefe inmediato, ya
sea directamente o a través de un familiar para reportar la incapacidad para que
la ausencia no afecte las actividades normales del proceso.

 Los permisos son potestativos del jefe inmediato con previo análisis de las
circunstancias que ameritan la solicitud, las necesidades del área y/o convenio
de la forma cómo se repondrá el tiempo. La solicitud se debe realizar por escrito
(carta o e-mail) con anticipación suficiente a los jefes directos, quienes a su vez
informarán a Gestión Humana para su correspondiente control.

- Que elementos puede identificar que sean del argot de la organización. Defina al
menos 4.
 “A buscar trabajo”: Es una expresión utilizada dentro de los equipos de trabajo,
para dar alusión a que debemos buscar que hacer dentro del marco de las funciones
de cada puesto, sin importar que todas ellas estén al día y sin retrasos.

 “No te partas la cabeza”: Expresión usada normalmente por los líderes de los
grupos de trabajo, no sólo para dar confianza a sus subalternos sino para dar a
entender que todo tiene solución y que no hay que entrar en crisis ante los
problemas.

 “No seas trepa”: Esta expresión es conocida por todos en la empresa, pero utilizada
bajo el marco del respeto, para referirse a que un asenso se debe ganar con un buen
trabajo y desempeño en el cargo.

 “Chamullero”: Esta palabra se emplea para identificar a una persona charlatán o


muy conversador.

CLIMA ORGANIZACIONAL. CALIFIQUE DE 1 A 5 Y EXPLIQUE EL POR QUÉ


DE LA NOTA DE LOS SIGUIENTES FACTORES DE CVL.
Reconocimiento por los resultados: Calificación 5. Los directivos de la empresa
Toxement tienen su plan de reconocimiento al desempeño de aquellos empleados que, en el
desarrollo de sus funciones, se esfuerzan no solo por dejar en alto el nombre de la empresa
sino por el crecimiento de la misma.
Salario: Calificación 5. El salario se rige a la normativa vigente del Estado, dándole a cada
quien lo que le corresponde por ejercer sus labores. Además, se paga a cabalidad aquellos
horarios extras y/o actividades excluidas del contrato laboral que tenga cada individuo con
la empresa.
Beneficios: Calificación 5. En la empresa se goza de muchos beneficios en los que se
resaltará ciertos tipos de apoyo económico a aquellos empleados que, en su deseo de
superarse, toman la decision de estudiar. Por otra parte, está planteado un pequeño auxilio
para los empleados que logran adquirir vivienda propia, todo esto a través de un fondo
especial llamado Fejol, un bono por el nacimiento de hijos y apoyo en la parte de
alimentación en las instalaciones de la empresa.
Ambiente físico: Calificación 4. Las condiciones de la infraestructura de la empresa y los
elementos necesarios de los puestos de trabajo, permiten la comodidad para que cada uno
de los individuos ejerza las funciones adherentes a sus cargos. El ambiente refleja buenas
condiciones de iluminación, es casi nula la distracción por ruidos, las supervisiones por la
ARL de las condiciones del puesto son constantes y, además, se permite la adecuación
personal del puesto, por cada individuo.
Ambiente Psicológico: Calificación 4. Esta calificación se basa en las técnicas que
emplean los directivos para crear un ambiente de confianza en la empresa. Para ser preciso,
en la empresa no se permite las persecuciones a los empleados, actitudes violentas y
grotescas que puedan trastornar la personalidad de la persona.
Satisfacción Individual: Calificación 5. Todos los colaboradores de la empresa sienten un
gusto por pertenecer a ella. Esto se debe a las oportunidades de crecer que brinda sin
importar la clase o el nivel que se tenga al interior de la organización.
Relaciones Interpersonales: Calificación 5. Esta calificación se da porque al interior de la
empresa me maneja un ambiente de confianza, respeto y solidaridad entre todos. Se tiene
como modelo de que nuestras opiniones, sugerencias y puntos de vistas ante cualquier
tema, son importantes y por ende debemos escucharlas. Aunque no es perfecto, es casi nulo
todo tipo de actitudes megalómanas que puedan generar ambientes de inconformidad.
c. Realización de Cuadro de mando Integral: Aplique los primeros 4 pasos de la
construcción del Cuadro de Mando Integral.

DE 3 SUGERENCIAS PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS DE LA


IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CÓMO CONTRARRESTAR EL
MIEDO AL CAMBIO.
Uno de los retos que la mayoría de las personas afronta en el cambio, es sinceramente, el
miedo a considerarse incapaces de adoptar la nueva dinámica en el puesto de trabajo,
aduciendo que “loro viejo no aprende a hablar” (coloquialmente hablando), dudando de las
propias competencias y capacidades para desempeñar las funciones que demanda su puesto
de trabajo, por decir si se trata de aplicar las nuevas TIC de la información y comunicación.
Consideramos importante estas tres sugerencias para evitar las consecuencias de la
implantación de la estrategia y cómo contrarrestar el miedo al cambio en la empresa
TOXEMENT.
 Sin lugar a duda la principal sugerencia es la Capacitación del Personal, la
formación que necesitan para implementar el nuevo cambio. Hace parte de estar
más seguros, competentes y familiarizado al nuevo entorno para crear mejores
niveles de confianza.
 La Actitud Positiva frente al cambio de la empresa hace que el personal tenga
sentido de pertenencia y se esfuerce por producir más en beneficio de la
organización que redundará en un beneficio general aportando su granito de arena a
nivel particular. Esto potencia en incremento de querer cambiar y motiva su
responsabilidad personal hacia el desarrollo y mejora continuo de su propia calidad
e vida.
 El Entrenamiento es importante, ya que adaptarse al nuevo proceso toma su tiempo,
por lo tanto es importante involucrar a todo el personal en este rol y mantener una
Comunicación Eficiente, de logro que poco a poco se logre quitar el miedo que
surge frente a un cambio en la empresa, porque es de esperar que una persona que
realice un mismo trabajo por mucho tiempo, desarrolle habilidades y destrezas y su
desempeño se torne eficiente y competitivo, es por esta razón que cuando se
introducen nuevos cambios en la organización, los empleados pueden sentirse
amenazados frente a las fortalezas que demostraban en su puesto de trabajo por
experiencia.
Tercera entrega
APLICACIÓN DE LOS PASOS RESTANTES PARA LA ELABORACIÓN DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Los pasos para la implementación del cuadro de mando integral fue elaboración del mapa
estratégico en la organización TOXEMENT, con el fin de establecer, para cada una de las
perspectivas, un conjunto de objetivos que realmente sean relevantes para la consecución
de la visión.
AREA DE MERCADEO:
Nombre del Nuevos Clientes
indicador
Objetivo estratégico Formular la estrategia de mercadeo (Nuevos Clientes)
Lograr mayor posicionamiento de la marca dentro del mercado de
construcción y generar una propuesta de valor por medio de la
expansión empresarial.
Meta del Indicador Crecimiento del 20% de nuevos clientes
Formula Nuevos clientes = (No de clientes Nuevos/No. Total, de clientes)
*100
Línea Base Listado de clientes
Tendencia del Crecimiento anual de nuevos clientes del 10%
Indicador
Plazo Anual
Frecuencia de Anual
Medición
Responsable de la Gerente de Mercadeo
Medición
Plan de Acción Análisis de Datos Periódico sobre los nuevos clientes.

Nombre del Valor para el cliente


indicador
Objetivo estratégico Crear valor para el cliente.
Lograr mayor posicionamiento de la marca dentro del mercado de
construcción y generar una propuesta de valor por medio de la
expansión empresarial.
Meta del Indicador Obtener la fidelización del cliente mayor al 50% de los clientes
Formula Fidelización del cliente = (No. De clientes con recompra/No.
Total del clientes) *100
Línea Base Listado de clientes
Tendencia del Crecimiento anual de nuevos clientes del 30%
Indicador
Plazo Anual
Frecuencia de Anual
Medición
Responsable de la Gerente de Mercadeo
Medición
Plan de Acción Análisis de Datos Periódico sobre recompras.
Nombre del Formular estrategias comerciales
indicador
Objetivo estratégico Formular la estrategia comercial
Garantizar que la marca se posicione como líderes de productos
químicos para la construcción y expandir la distribución
generando mayor rentabilidad.
Meta del Indicador Cumplimiento del 90% de los presupuestado en ventas.
Formula Estrategia Comercial = (ingresos por ventas (reales)/(Ingresos
presupuestadas por ventas) *100
Línea Base Estados Financieros (estados de resultados y Balance General)
Tendencia del Cumplimiento del 70% de los ingresos presupuestados.
Indicador
Plazo Anual
Frecuencia de Mensual
Medición
Responsable de la Gerente de Mercadeo
Medición
Plan de Acción Análisis de Datos mensuales sobre los ingresos ( Ventas).

Nombre del Índice de satisfacción del cliente


indicador
Objetivo estratégico Ofrecer la mejor solución a la medida
Garantizar que la marca se posicione como líderes de productos
químicos para la construcción y expandir la distribución
generando mayor rentabilidad.
Meta del Indicador Cumplimiento mayor del 90% de la satisfacción del cliente.
Formula Índice de satisfacción al cliente
Línea Base Política de la empresa frente al postservicio.
Tendencia del Cumplimiento del 70%.
Indicador
Plazo Por proyecto (Terminación de servicio al cliente)
Frecuencia de Por proyecto (Terminación del servicio al cliente)
Medición
Responsable de la Gerente de Mercadeo
Medición
Plan de Acción Aplicación de encuestas de acuerdo a las políticas de la empresa
sobre los proyectos o el servicio prestado..
ÁREA DE FINANZAS
(Para el desarrollo de los indicadores de esta área, se supone un Estado de Situación
Financiera de la empresa Toxement, considerando que el año 1 es el más actual)
COMPAÑÍA TOXEMENT
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(Cifras expresadas en miles de pesos colombianos)
Año 1 Año 2
ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo y equivalente de efectivo 81,259 101,573
Deudores comerciales y otras Cuentas Por Cobrar 185,838 208,139
Inventarios 1,448,818 1,857,456
Otras Cuentas Por Cobrar 247,490 287,088
Pagados por anticipado - -
Total activos corrientes 1,963,405 2,454,256
Activos no corrientes
Propiedades de inversión 385,000 385,000
Propiedad planta y equipo 890,001 890,001
Depreciacion acumulada - -
Total activos no corrientes 1,275,001 1,275,001
TOTAL ACTIVOS 3,238,406 3,729,257
PASIVOS
Pasivos corrientes
Provisiones a los beneficios a los empleados 35,700 41,600
Otras provisiones 54,000 45,000
Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar 930,000 1,303,040
Pasivos financieros 169,950 256,155
Otros pasivos no financieros 359,249 438,405
Total pasivos corrientes 1,548,899 2,084,200
Pasivos no corrientes
Otros pasivos financieros 920,000 882,475
Otros pasivos no financieros 116,904 30,000
Total pasivos no corrientes 1,036,904 912,475
TOTAL PASIVO 2,585,803 2,996,675
PATRIMONIO
Capital emitido 187,500 187,500
Reservas legales 85,929 85,929
Ganancias del ejercicio 79,174 79,979
Ganancias acumuladas 300,000 379,174
COMPAÑÍA TOXEMENT
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(Cifras expresadas en miles de pesos colombianos)
Año 1 Año 2
ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo y equivalente de efectivo 81,259 101,573
Deudores comerciales y otras Cuentas Por Cobrar 185,838 208,139
Inventarios 1,448,818 1,857,456
Otras Cuentas Por Cobrar 247,490 287,088
Pagados por anticipado - -
Total activos corrientes 1,963,405 2,454,256
Activos no corrientes
Nombre del Indicador de liquidez: Capital de trabajo neto - CTN
indicador
Objetivo El Capital de Trabajo Neto debe tener un aumento en los periodos que
estratégico pueda facilitar nuevas inversiones.
Meta del indicador El indicador debe superar al menos, en un 20% el total de los Activos
corrientes.
CTN = Activo corriente−Pasivo corriente

Formula CTN año1=1.963 .405−1.548 .899=414.506

CTN año 2=2.454 .256−2.084 .200=370.056


Para el año 1 se cumple el objetivo ya que el CTN logra el 21.1% del
Activo corriente. Por otra parte, en el año 2 no se cumple el objetivo
Línea base
financiero ya que el CTN solo llega al 15.1% del Activo corriente.

Tendencia del Según el indicador, la empresa ha presentado un alza en el CTN ya que


indicador en el año 1 (siendo el periodo actual) supera las expectativas del año
anterior.
Plazo Los períodos para establecer los resultados en la tasa de aumento (20%)
deben ser de 12 meses.
Frecuencia de Cada mes se debe evaluar el CTN.
medición
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción Aunque la Compañía está cumpliendo con sus objetivos, cabe resaltar
que se deben tomar medidas para reforzar los resultados y obtener un
mayor éxito y progreso. Para ello la empresa podría acordar con los
acreedores reducción de precios (por mínima que sea) en la materia
prima y/o insumos, tarifas bajas en las financiaciones y descuentos
considerables por pronto pago.
Nombre del Indicador de liquidez: Razón corriente
indicador
Objetivo El resultado de este indicador debe definir que la empresa cuenta por lo
estratégico menos 1.10 pesos en su activo por cada 1 peso de deuda.
Meta del indicador Cada peso del activo debe superar cada peso de deuda en un 110%.
Razón Corriente= Activo corriente/ Pasivo corriente

Formula Razón Coriente año 1=1.963 .405/1.548.899=1,27

Razón Corriente año 2=2.454 .256 /2.084 .200=1,18


Línea base Es de notar, que la Compañía para los dos años la empresa supera con
cada peso de su activo, en un 110% cada peso que debe.

Tendencia del Según el indicador, la empresa ha presentado un alza en la Razón


indicador Corriente ya que en el año 1 (siendo el periodo actual) supera las
expectativas del año anterior. Claro está que en los dos períodos se
cumple con el objetivo establecido para ambos períodos.
Plazo La evaluación de los objetivos de la Compañía teniendo presente este
indicador, se debe realizar cada 12 meses.
Frecuencia de Cada mes se debe evaluar la situación financiera mediante este
medición indicador.
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción No queda de más implementar un análisis de cada proceso (producción,
ventas, etc.) para aumentar las utilidades de la empresa y así, no solo
cubrir las deudas de corto, mediano y largo plazo, sino para generar
altos dividendos y tener un mayor Capital de Trabajo.
Nombre del Indicador de liquidez: Prueba ácida
indicador
Objetivo Establecer un techo máximo de endeudamiento dado que, sin tener en
estratégico cuenta el inventario existente, la empresa debe tener la capacidad de
cubrir por cada peso que debe, el 0.40.
Meta del indicador Debe arrojar el cubrimiento del 40% por cada peso que debe sin tener
en cuenta sus inventarios.
PA =( Activo corriente−Inventario)/Pasivo corriente

Formula PA año 1=(1.963 .405−1.448 .818)/1.548 .899=0.33

PA año 2=(2.454 .256−1.857 .456)/2.084 .200=0.29


Línea base La Compañía para los dos años, no cumple con el objetivo financiero ya
que en ninguno de los períodos cubre el 40% de cada peso que debe, sin
contemplar los inventarios.
Tendencia del Según este indicador, la empresa, aunque no cumple con el objetivo
indicador implantado por los directivos, si presenta un alza considerable en el
resultado.
Plazo La evaluación de los objetivos financieros mediante este indicador debe
ser cada 12 meses.
Frecuencia de Cada mes se debe evaluar la situación financiera mediante este
medición indicador.
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción Dado que no se debe tener en cuenta los inventarios en este indicador, la
empresa debe proponer reducir los tiempos de financiación e incentivar
el pronto pago de las Cuentas por Cobrar.
Nombre del Indicador de Solvencia: Endeudamiento del Activo
indicador
Objetivo La empresa debe obtener un alto índice de autonomía financiera.
estratégico
Meta del indicador Para no depender mucho de los acreedores financieros, la empresa no
debe superar en 1 punto, el nivel de endeudamiento del activo.
EA=Pasivo Total / Activo Total

Formula EA año 1=2.585.803 /3.238 .406=0.79

EA año 2=2.996.675 /3.729.257=0.80


Línea base La Compañía presenta una fortaleza un su sistema financiero, ya que no
depende de terceros para financiar su actividad económica. Esto quiere
decir, que es una compañía exitosa, prospera y fuerte para enfrentarse
en el mercado.
Tendencia del La Compañía presenta una estabilidad entre los dos períodos, cosa que
indicador no la afecta ya que no llega al límite establecido por los directivos.
Plazo Esta evaluación de los objetivos, debe ser cada año.
Frecuencia de Este indicador, al igual que todos los indicadores financieros deben
medición evaluarse mensualmente.
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción La empresa presenta un sistema financiero independiente de los
acreedores, ya que puede financiar sus actividades sin necesidad de
recurrir a fuentes externas, aunque se debe mejorar las ventas y generar
más utilidad.

Nombre del Indicador de Solvencia: Endeudamiento del Activo


indicador
Objetivo La empresa debe obtener un alto índice de autonomía financiera.
estratégico
Meta del indicador Para no depender mucho de los acreedores financieros, la empresa no
debe superar en 1 punto, el nivel de endeudamiento del activo.
EA=Pasivo Total / Activo Total

Formula EA año 1=2.585.803 /3.238 .406=0.79

EA año 2=2.996.675 /3.729.257=0.80


Línea base La Compañía presenta una fortaleza un su sistema financiero, ya que no
depende de terceros para financiar su actividad económica. Esto quiere
decir, que es una compañía exitosa, prospera y fuerte para enfrentarse
en el mercado.
Tendencia del La Compañía presenta una estabilidad entre los dos períodos, cosa que
indicador no la afecta ya que no llega al límite establecido por los directivos.
Plazo Esta evaluación de los objetivos, debe ser cada año.
Frecuencia de Este indicador, al igual que todos los indicadores financieros deben
medición evaluarse mensualmente.
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción La empresa presenta un sistema financiero independiente de los
acreedores, ya que puede financiar sus actividades sin necesidad de
recurrir a fuentes externas, aunque se debe mejorar las ventas y generar
más utilidad.

AREA CONTABLE:
Nombre del Razones de rentabilidad: Margen de utilidad bruta sobre ventas
indicador
Objetivo Indica el porcentaje de utilidad que generaron las ventas o los ingresos
estratégico operacionales, sin tener en cuenta los gastos operacionales
Meta del indicador Debe arrojar el cubrimiento del 70% por cada peso de utilidad sin tener
en cuenta sus gastos operacionales.
100
Margen de utilidad bruta en ventas=Utilidad bruta x netas
ventas

Formula
E R año 1=¿

E R año 2=¿

Línea base El resultado significa que las ventas de la Compañía para los dos años,
generaron un 15.60 y 14.40 de la utilidad bruta (cálculo realizado en el
análisis vertical del estado de resultado).
Tendencia del Según este indicador, la empresa muestra un bajo Margen de Utilidad
indicador bruta sobre ventas
Plazo La evaluación de los objetivos financieros mediante este indicador debe
ser cada 12 meses.
Frecuencia de Cada mes se debe evaluar la situación financiera mediante este
medición indicador.
Responsable de la Cada mes el Gerente General de la Compañía debe realizar la respectiva
medición evaluación de este indicador.
Plan de acción Esta razón permite conocer la efectividad de la administración para
convertir las ventas en utilidades; el éxito o fracaso de la gerencia en el
manejo de sus recursos físicos, humanos y el control de los costos y
gastos.

LOGISTICA
INDICADOR DE GESTIÓN LOGISTICA

Un indicador es una expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o desempeño de


un servicio para un cliente y que, al ser comparado con una referencia, permite tomar decsiones
obetivas del funcionamiento de los procesos logísticos.
INGRESOS – COSTOS LOGISTICOS = UTILIDAD ATRIBUIBLE A LA LOGÍSTICA

AÑO 1 = $3.356.245 - $403.296 = $2.952.949

AÑO 2 = $3.990.575 - $206.414 = $3.784.161

Nombre del Logística


indicador
Objetivo Controlar los días de inventario disponibles de la mercancía en el centro
estratégico de distribución.
Meta del indicador Proposición entre el inventario final y las ventas promedio del último
periodo e indica cuantas veces dura inventario que se tiene.
inventario final
Valor= * 30 días
Ventas promedio

Formula
Línea base El inventario es activo, dando fuerza financiera, ya que los gastos de
almacenamiento disminuyen, igual que los costes al tener espacio en
caso de devoluciones.
Tendencia del La compañía evita el exceso de existencia, manejando un buen flujo de
indicador gestión evitando el aumento exponencial de los costes de
almacenamiento.
Plazo Esta evaluación de los objetivos, debe ser cada mes.
Frecuencia de Este indicador, debe evaluarse mensualmente.
medición
Responsable de la Encargado del manejo de los inventarios.
medición
Plan de acción La empresa presenta un sistema donde se visualiza el plan de saber
anticiparse a las ventas, intentando predecir las ventas que realizara,
basándose en la temporada que se encuentre y en los hábitos de
consumo de sus clientes.

Nombre del Capacidad de Producción Utilizada


indicador
Objetivo Controlar la utilización efectiva de las instalaciones. (Productivas, de
estratégico almacenamiento o transporte) de la empresa.
Meta del indicador Medir el impacto generado por la utilización de la capacidad
actualmente utilizada con respecto a la máxima utilización posible de
las instalaciones.
Capacidad Utilizada
Valor= * 100
Capacidad Maxima de Recursos

Formula
Línea base Se puede conocer la eficiencia tanto de los recursos humanos como de
los materiales que se utilizan en cada producción.

Tendencia del Los responsables pueden hacer monitorización para así saber si están
indicador cumpliendo metas que los acerquen al objetivo final.
Plazo Esta evaluación de los objetivos, debe ser 24 horas.
Frecuencia de Este indicador, debe evaluarse semanal.
medición
Responsable de la Jefe de operaciones o el funcionario que está a cargo de la operación.
medición
Plan de acción Todas las empresas buscan la mejora de la productividad y poder ver
dónde falla los procesos. Así, se podrá poner solución a los problemas. Esto
se traduce en una toma de decisiones mucho más acertada y ágil, que al
postre es la forma de obtener los mayores beneficios.

Nombre del indicador Indicador de ventas

Objetivo estratégico Definir objetivos comerciales, controlar su


cumplimiento y posibilitar un mayor
crecimiento económico
Formula MPR+MDO+GD=CP-IF=CV
Línea base
Tendencia del indicador El indicador se debe evaluar diariamente
La evaluación de los objetivos de ventas
Plazo mediante este indicador debe ser cada 12
meses
Frecuencia de medición 12 meses
Responsable de la medición Cada mes el Gerente General de la
Compañía debe realizar la respectiva
evaluación de este indicador.
Plan de acción

BIBLIOGRAFIA
 https://www.portafolio.co/economia/toxement-una-empresa-apasionada-por-crecer-506117