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MII - El Modelo Delta UC PDF
MII - El Modelo Delta UC PDF
La Necesidad De Un Cambio En La
Orientación Estratégica
Formulación de la Estrategia
Definición el posicionamiento estratégico
Definir y ejecutar las tareas de gestión
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Infraestructura de la Firma
Adquisiciones
Logística
Actividades Operaci Logística Marketing Servicio
de Margen
Primarias ones de Salida y Ventas
Entrada
Amplio
economías de escala, simplificación de Liderazgo
Diferenciación
los productos y participación de en Costos
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
Reducido
aprendizaje.
Foco en Foco en
Diferenciación se obtiene creando un Costo Diferenciación
producto que el cliente percibe como
único y altamente valioso, por lo que
está dispuesto a pagar un premium
Competencia basada en
economías de sistemas:
Consolidación del Sistema
(System Lock-in) Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusión) de competidores,
Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Increasing Value
Complementors
Distributors/
Suppliers Positive
Feedback
Product
Lock-in
Product Product Product
First mover advantage Customer learning Distribution ‘shelf space’ Develop network of third
− Features Customized product Brands party complementors to
enhance product’s appeal
− Service Collateral assets Relentless innovations
Leverage position as
− Price Brands Patents
market share leader in
Pricing structure attracting complementors
Customers seek product
with most complementors
Sometimes customers
can be the complementor,
as with exchanges
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Product
• Los clientes son atraídos a un producto por que este excede
Customers las características que buscaban
Lock-in
• Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del
Product
producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
Customers
• Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho más allá del producto mismo.
Distributors/ • La firma busca crear barreras significativas para los competidores que
Suppliers
tratan de ingresar al negocio.
Product
• Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
Customers
– Restricciones de los canales de distribución: canales físicos con
restricciones para manaejar múltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones económicas (ej. retail –la
marca con mayor rotación y contribución por m2)
– Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una
demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la
demanda por el producto al ser este más visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
– Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;
Aparatos inalámbricos compactos (un pequeño activo
inmobiliario); slots e instalación para chips en aparatos
electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
– Patentes
Product
Feedback
– No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de
mercado
Customers – Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea
apropiable por una sola empresa
– No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estándares
• Criterios para crear una propiedad de estándares:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un número importante de
complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas económicas del sistema
• La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está
asociada con las transformaciones de una industria.
Competencia basada en
economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
Consolidación del complementarias, Lock-out
Sistema (exclusión) de competidores,
(System Lock-in) Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Mercado Dominante
Estándar Propietario
Accesos Restringidos
Customers Customers
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Solución Mejor
Integral Producto
al Cliente
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Consolidación
del Sistema
Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI
WroldCom, Amazon, Yahoo!
Relationship Business Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams
that included program managers and technical support, as well as sales personnel.
• Global Relationship “Relationship” customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,
regardless the size of the order.
• Enterprise (>18.000
employees) Relationship The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,
conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.
• Large Corporate Accounts
(3.500-18.000 employees) Relationship In this business you are only as good as your last customer relationship.
On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is
• Federal Government Mixed exceptionally important.
• Education Mixed In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase
orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its
• State & Local Government Mixed transactional business, which was mostly credit-card based.
Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers
Small and Medium Business with a hybrid relationship / transactional model.
Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.
• Preferred Account Division Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management
(400-3.500 employees) Relationship system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed
customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.
Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep
• Business Systems Division could schedule an onsite visit with one of the division’s field sales reps.
(2-400 employees) Mixed Dell used direct mail and catalog mailings to “make the phone ring”, though about half of the
orders to the group came through the online channel.
Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,
Consumer Business features, bundles, reviews, and awards.
“On the transactional side of the business, you need to ‘acquire’ the customer every time they
buy a system; the only difference is that they’re much more educated the second time than the
first”.
Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being
Transactional charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping
credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through
dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.
• Auctions • 3-99
High investment in
IT
• Electronics Distribution Centers
• Toys
• Un MALL?
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Solución Mejor
Integral Producto
al Cliente
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Complementors
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Páginas Amarillas
E-bay
Tarjetas de Crédito
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
• Las bebidas cola tienen una alta rotación, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina también es una
parte crítica de este bonding.
• Coca-Cola sigue una estrategia explícita de Acceptability,
Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
• Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el
retail El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotación.
• Esto crea un circulo virtuoso: demanda más espacio de góndola
alta rotación más rentabilidad en retail más espacio de
góndola más demanda más rotación…
• En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lideró Coca-Cola en
su época de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola“
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001