Modelo Delta

(Arnoldo Hax)

JOSE RUBEN HERMOSILLA T

 Enlace que le da
coherencia a los retos
organizacionales
DIÁLOGO – CONSENSO – AGENDA
Factores Estrategia Factores
externos competitiva Internos
El Modelo
Delta
• La letra griega
Delta, representa la
transformación y
el cambio
El Modelo
Delta
Competidores en
centro de nuestro
proceso de gestión Rivalidad

ESTRATEGIA
Usar competidores
para definir nuestro
curso de acción Innovación
La estrategia como rivalidad

"Sólo puedo imaginar una cosa peor que ganar

una guerra: perderla"

Lord Wellington después de Waterloo

La estrategia como referente

Para alejarnos de los competidores, debemos

ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y
distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?
COPIA = COMODITIZACIÓN
El Modelo
Delta
El Modelo Delta

• Los clientes son siempre diferentes

• Es un error fatal comoditizarlos
• Ofrecer soluciones creativas "únicas"
para las necesidades y deseos del cliente

Para alejarnos de los competidores, debemos

ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y
distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?
El Modelo
Delta
La esencia de la estrategia radica
no en lograr una VC sustentable
con los competidores, sino en
lograr una vinculación afectiva con
el cliente
El Modelo
Delta
El Modelo burla la rivalidad y la
competencia como base de la
estrategia. La sustituye por la
cooperación, la asociación y la
intimidad con el cliente
El Modelo
Delta Consolidación del Sistema
Dominación del mercado

Soluciones Integrales Mejor producto

Provee una solución Atraer al cliente por las
personalizada a características superiores
necesidades importantes del producto
El Modelo
Delta
El marco de referencia del M. Delta
ayuda a examinar las
competencias existentes y las que
se necesitan adquirir para
desarrollar una Estrategia
ganadora
 Segmentación y Competencias
proposición de valor existentes y deseables
al cliente por la empresa

Misión del negocio

La agenda estratégica

Monitoreo de la ejecución de la
estrategia:
Presupuesto
Balance Scorecard (BSC)
• Sub conjuntos de clientes que
comparten necesidades y deseos
similares
• Entrega de proposiciones de valor
distintas (Análisis Vincular para marcas)
• Es la fundación para la estrategia que
construiremos apoyados en el Modelo
• Cada empresa es un paquete de
competencias (actuales y potenciales)
• 8 Posiciones (bajo costo, diferenciación,
redefinición relación con el cliente,
integración con el cliente, amplitud
horizontal, canal exclusivo, intercambio
dominante y estándares de propiedad)
• Captar y articular el intento estratégico
• Es el vehículo fundamental para
comunicar sentido de dirección (dentro y
fuera de la organización)
 El Modelo Delta / La
Agenda Estratégica
• Mover la organización hacia delante
• Estado de liderazgo que se desea
alcanzar
• Debe aclarar las tareas e identificar los
responsable de su ejecución
• Mecanismos de control para una
implementación adecuada
 El Modelo Delta /
Monitoreo de la ejecución
de la estrategia
• Presupuesto inteligente. Más allá del
corto plazo (sesgo táctico)
• Balance Scorecard (BSC)
• Dimensión financiera
• Dimensión del cliente
• Dimensión del negocio
• Capacidad de aprendizaje
Fundamentos de la
Estrategia
Demanda Segmentar

Cliente

Desarrollar prop. de alto valor

Oferta agregado, únicas y
sostenibles

Vinculación
afectiva
Mejor Producto
• Se basa en la forma clásica de la
competencia
• El cliente es atraído por las características
inherentes del producto
• Bajo costo (ventaja de precio)
• Diferenciación (dispuestos a pagar)
Visión hacia adentro. La medida de éxito es la
tasa de participación del producto (mentalidad
centrada en el producto)
Posición estratégica

Bajo costo
Diferenciación
Mejor
Producto
El foco en la competencia puede
conducir a la imitación y a la
guerra de precios. Rivalidad y
convergencia, el peor de los
escenarios
Mejor
Producto
• El cliente es genérico, masivo y sin rostro
• Se le atiende a través de canales de
distribución masivos
• Se genera la mínima cantidad de
vinculación afectiva con el cliente

Esto contribuye a la comoditización del negocio.

La innovación se centra en el desarrollo del Pdto.
Mejor
Producto
• Bajo costo (ventaja de precio). Esta
opción no tiene espacio. Sólo puede
haber un productor del más bajo costo en
la industria
• Cliente elegirá la oferta con el precio
más bajo
Mejor Producto
• Diferenciación (dispuestos a pagar). Todo
es copiable en el M y LP
• Problema: tan pronto como la
innovación llegue al mercado, los
competidores la reconocerán y querrán
copiarla (ventaja de corto aliento)
• Sony Wega creó la primera TV con
pantalla plana del mercado. Hoy es el
estándar (falta de sostenibilidad de la
diferenciación a LP)
 Posiciones estratégicas: Mejor Producto

Posición Definición Comentarios

estratégica

Foco es ser el proveedor con Esta estrategia permite poco espacio para
el menor costo en una una posición competitiva. Estandariza la
Bajo costo categoría no diferenciada de oferta, comoditiza al cliente e intensifica la
producto rivalidad

Desarrollo de características y Tan pronto el producto diferenciado emerge,

funcionalidades que hagan los competidores tienden a imitarlo. Es una
Diferenciación único al producto a un precio
ventaja no sustentable
más alto
Solución Integral al
cliente
Posición estratégica

Redef. Experiencia del cliente

Integración con el cliente
Amplitud horizontal
Solución Integral al cliente
• El foco de atención cambia desde el
producto hacia el cliente
• La preocupación cambia desde las
economías del producto a las del cliente
(Wallet Share)
• Cuando nos enfocamos en el cliente,
llegamos hasta su cadena de valor
Solución Integral al
cliente
• Cuando juntamos las CV de
Distribuidores, y las Empresas
Complementarias
• Hablamos de la Empresa Extendida
(concepto)
 Mejoran y
enriquecen
nuestra oferta de
valor al cliente

Complementarios

Proveedores Empresa Clientes Consumidores

Dominio relevante para desarrollar soluciones para nuestros clientes

Solución Integral al
cliente
• La Segmentación de los clientes es el
punto de partida
• No se parecen ni poseen la misma
importancia relativa para la empresa

Desde la relación distanciada con el cliente (estrategia de mejor

producto), hacia la vinculación afectiva con los segmentos de
clientes
Solución Integral al
cliente
Resultado final

Proposición de valor individual al

cliente (Solución Tailor)

costo/ingreso/rentabilidad del cliente

Solución Integral al
cliente /
 Solución Integral al cliente /
Redefinición de la experiencia del cliente

• Abarcar experiencia total y cumplir

expectativas (servicio)
• Proposición de valor novedosa (comienza
la diferenciación)
• Personalización y vínculo afectivo con el
cliente (relación LP)
 Solución Integral al cliente /
Integración con el cliente

• Transmitir a los clientes que podemos

ayudarlos de múltiples formas
• Poseemos las capacidades y la
experiencia necesaria para hacerlo
• Segmentación y conocimiento granular
del cliente (conocimiento necesidades y
deseos)
 Solución Integral al cliente /
Integración con el cliente

• Se le transmite a los clientes un conjunto

de competencias y conocimientos para
que alcance sus propios objetivos
• Se optimizan los canales de integración
con el cliente

Dell e integración con clientes corporativos (CC)

 Solución Integral al cliente /
Amplitud Horizontal

• Proveer un conjunto completo de

productos y servicios a nuestros clientes
(satisfacer la totalidad del conjunto de
necesidades y deseos)
• Tener un sólo punto de contacto, una sola
factura (one stop shopping)
 Solución Integral al cliente /
Amplitud Horizontal

• Integrar y personalizar un conjunto de

productos y servicios de forma más eficiente
que adquirirlos por separado
• Más allá de descontar sólo por volúmen
(bundling)
• Si no poseemos todas las capacidades,
recurrimos a las empresas
complementarias
Solución Integral al
cliente
Se procura una relación de largo
aliento con el cliente (80/20),
sustentada en el aprendizaje
mutuo y en inversiones conjuntas
(situación ganar-ganar)
Solución Integral al
cliente
 Posiciones estratégicas: Solución
integral al cliente

Posición
Definición Comentarios
estratégica

Foco está en considerar la Posición basada en un conocimiento íntimo

Redifinición de experiencia del cliente desde
del cliente, una segmentación efectiva y una
la experiencia la adquisición y todo el ciclo diferenciación de la proposición de valor
del cliente de vida completo de para cada segmento de clientes (targets)
propiedad del producto
Proveer un soporte completo
al cliente mediante
transferencia de conocimiento
Integración con (mejorar su performance). Se le entrega al cliente un set de
Incluye alto grado de
el cliente outsourcing que potencia su
competencias para satisfacer su economía
habilidad para hacer
negocios y utilizar nuestro
producto
Posiciones estratégicas: Solución
integral al cliente

Posición
Definición Comentarios
estratégica

El cliente es provisto con una

solución personalizada
Se busca una posición dominante en la
Amplitud (conjunto de productos y
"tasa de participación de la billetera del
horizontal servicios).
cliente" (Wallet Share Rate)
One stop shopping para una
solución única
Consolidación del Sistema
• La empresa extendida (organización,
clientes, distribuidores y empresas
complementarias) es la forma más
eficiente de proveer pdtos/ss al cliente
• Es la opción estratégica de mayor alcance
(más allá de la empresa extendida)
• Incluye la red completa de empresas que
forman parte de la red del cliente
Consolidación del
Sistema
Posición estratégica

Estándares de propiedad
Intercambio dominante
Acceso restringido

El resultado es el Dominio del

Mercado (poder monopólico)
Consolidación del Sistema /
Estándares de propiedad

• Arquetipo del modelo de máxima

ganancia
• Implica definir el estándar que se
impondrá en todo el sector (luego
apropiárselo)
• Reporta los más altos márgenes, la mayor
cuota de mercado y la sostenibilidad más
duradera (caso Wintel / Windows + Intel)
Consolidación del
Sistema /
Estándares de propiedad

• Esta posición estratégica reporta los

mayores márgenes, mayor Msh y mayor
sostenibilidad
• No todos los estándares son apropiables
 Consolidación del Sistema /
Intercambio Dominante

• Es un negocio que provee una interfaz

entre compradores y vendedores o entre
actores que desean intercambiar
información o bienes
• e-Bay en Internet, páginas amarillas (50%
ganancia)
• Cuando el sistema alcanza masa crítica,
es difícil desplazar al player
Consolidación del Sistema /
Acceso restringido

• Los competidores están privados del

acceso al cliente porque el canal tiene
capacidad limitada para manejar múltiples
proveedores (monopolio de facto)
• Crecimiento meteórico de Wal-Mart
• Superó el cuello de botella en
abastecimiento rural, generando una
estructura a gran escala y bajo costo
imposible de imitar
Consolidación del Sistema
• Les confiere a quienes lo alcanzan un
monopolio de facto o algo similar (muy
pocas empresas logran hacerlo)
• Posición estratégica muy poderosa
• Dispensar el poder de manera ética y
afectuosa, eliminando comportamientos
de tipo abusivos
• Si fallamos en eso, tarde o temprano se
paga el precio (monopolios tienen mala
fama)
 Posiciones estratégicas: Consolidación
del Sistema

Posición
Definición Comentarios
estratégica

Cliente da preferencia por - Opción no disponible en mayoría de las

Estándares de
extensa red de Empresas industrias
propiedad Complementarias - Si se alcanza ---> grandes beneficios

- La empresa provee una

interfase entre compradores y
Intercambio vendedores
- Opción de C. del Sistema más simple
dominante - Difícil de desplazar cuando
- Ventaja del primer movimiento es crítica
alcanza masa crítica
Posiciones estratégicas: Consolidación
del Sistema

Posición
Definición Comentarios
estratégica

- Se imponen barreras
significativas
Acceso - Hace difícil a los
- Posición difícil de alcanzar y sostener
restringido - Prácticas regulatoria tienen a prevenirla
competidores competir por el
acceso a los clientes
Modelo Delta (Arnoldo Hax)
• Economía del sistema
• Dominio del Mercado Consolidación del Sistema
• Participación en empresas
complementarias

Intercambio dominante Estándares de propiedad

restringida

Acceso restringido

Integración con el cliente

E
Tecnología Liderazgo en costos
Amplitud horizontal

Soluciones integrales Redefinir la experiencia del Diferenciación

al cliente cliente Mejor producto

• Economía del cliente • Economía del Producto

• Cooperación • Rivalidad
• Obtención de la Tasa de
Participación del Producto
Segmentación y proposición
de valor al cliente
• Es el punto de partida para una Estrategia
creativa
• Identificar las mejores proposiciones de
valor para cada cliente (los clientes no
son iguales, son diferentes)

Comoditizarlos = Comoditizar el negocio

Segmentación y
proposición de valor al
cliente
• Encontrar el criterio adecuado para poner
en práctica la Segmentación

Segmentar mercados (criterios clásicos)

es diferente a segmentar clientes
 Segmentación y proposición de
valor al cliente
• Dimensiones genéricas de la
Segmentación
• Actitudes de los clientes
• Grados de valor agregado
• Ciclo de Vida del cliente
• Patrones de compra variables
• Alineación con los canales de
distribución
• La atención se centra en el lado de la
Oferta
• Enfoque en el paquete de competencias
de nuestra empresa
• Incluir a todos los participantes claves de
la Empresa Extendida
• La idea es identificar las demandas
legítimas de liderazgo
• Indagar en competencias en cada
dimensión del triángulo (8 posiciones)
Las Competencias (Análisis
VRIO)
• Análisis de empresa basado en sus
recursos
• Recursos y habilidades internas
• Basados en fortalezas y debilidades
Las Competencias (Análisis
VRIO)
• Valor
• Menos costos
• Mayor diferencial de ingresos
• Empresa (habilidades y capacidades)
• Entorno (amenazas y oportunidades)
Un recurso es valioso si puede ser utilizado por ejemplo,
en aumentar Msh, alcanzar una ventaja de costo o agregar
sobreprecio
Las Competencias (Análisis
VRIO)
• Rarezas
• ¿Las posee?, ¿Cuáles son?
• Posee otra empresa las mismas
habilidades y capacidades

Si un recurso valioso no está disponible para todos los

competidores, es un recurso "raro" y por tanto, fuente
potencial de Ventaja Competitiva
Las Competencias
• Imitabilidad. ¿Es imitable?
• Duplicación / Sustitución
• Costos: imitabilidad y transferibilidad
• Tiempo. ¿Se alcanza a copiar?
• Imitar debe ser difícil o caro para la
competencia (patentes, propiedad
intelectual, percepción de marca)
Si un recurso es fácil de imitar, sólo brinda una VC
temporal, ergo no sostenible
Las Competencias
• Organización
• ¿Cómo es la organización?
• Aprovecha sus ventajas potenciales
• Agencia (interdependencia)
• Barreras internas
• Cultura
• Historia
La Empresa debe ser capaz de obtener ventaja del
recurso, de explotarlo. Esto podrá requerir una
reorganización de la empresa o parte de ella
• Los cambios en el alcance del negocio
(Dimensiones)
• Del producto. El portafolio debe reforzar
la estrategia (articular cambios)
• Del Servicio. Necesario para transferir
conocimiento relevante y acercarse
hacia las Soluciones Integrales al cliente
• Del Cliente. Después de realizada la
Segmentación, se deben aplicar los
cambios en la base de clientes
• Los cambios en el alcance del negocio
(Dimensiones)
• Del Usuario Final. Reconocer al cliente
de nuestro cliente aunque no lo
atendamos
• De las Empresas Complementadoras.
Son parte de la Emp. Extendida
(relaciones)
• Geográfico. ¿Estrategia local, global?
¿Dónde están las oportunidades?
• Competencias Únicas. Después de
evaluar las competencias actuales y
deseadas, se deben analizar y plantear
los cambios requeridos para apoyar a la
Estrategia
• A la Misión que es el cerebro de la
empresa
• Debemos ponerle alma, que es el
Propósito Estratégico (Declaración).
Impulsos que guíen el vector de
crecimiento de la organización

Intel inside, conecting people, generación next, think

different, porque yo lo valgo, piensa en verde, hay cosas
que el dinero no puede comprar ..., impossible is nothing,
rexona no te abandona, What's Up
• Es el eje donde la empresa se dirige
hacia la postura estratégica elegida
• Es determinar cómo queremos ser vistos
en el mercado (posicionamiento)
• Es la búsqueda de la creación de valor
• Las barreras frente a los competidores
• Optimizar el portafolio a través de una
sinergia positiva (empresa extendida)
Si la Misión es la razón, el propósito es la emoción