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GERENCIA DE MARKETING ESTRATEGICO
GERENCIA DE MARKETING
ESTRATEGICO
INDICE
Pág.
1. PERSPECTIVAS DEL MARKETING 1
2. GESTION DEL MARKETING 18
3. HERRAMIENTAS DE GESTION DEL MARKETING 32

45
4. NIVELES DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL
53
5. ANALISIS DE LOS MERCADOS Y LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
62
6. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LA COMPETENCIA
72
7. SEGMENTACION DE MERCADOS
83
8. MEDICION DE LA DEMANDAS DEL MERCADO
BIBLIOGRÁFIA 93
RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 1

1
PERSPECTIVAS
DEL MARKETING
El término marketing es pocas veces comprendido en su verdadera
dimensión, es una palabra que se utiliza en exceso pero que a menudo no se
entiende, ya que ha evolucionado en su significado y contenido a una
velocidad asombrosa. Surge en los Estados Unidos de Norte América, por la
década de los treinta, para luego extenderse a Europa y paulatinamente con
años de retraso con las empresas transnacionales llega a Sudamérica
aproximadamente por los años setenta.
 En sus inicios, surge como una acción eficaz para movilizar stocks
almacenados en las fábricas, en momentos que los Estados Unidos de
Norteamérica pasaban por una crisis económica 1. En esta etapa el énfasis
se centró en la distribución, las ventas, la promoción y la publicidad. Si
nos situamos en el tiempo y la evolución de la sociedad, comprende la
época de la transición de una civilización agraria a una naciente
revolución industrial, cuando aparecen las primeras fábricas de
producción de bienes, nuevos para la época que caracteriza a la mayor
demanda que la oferta.
 Más tarde, cuando el ambiente empresarial llega a ser altamente

competitiva, es decir, nos encontramos en época moderna, cuando las
ciencias han alcanzado un alto grado de desarrollo y por lo tanto, las
industrias se han diversificado y multiplicado, esta etapa se caracteriza
porque la oferta de bienes supera a su demanda. Es así que el marketing
se convierte en una función fundamental en las empresas, que dinamiza
el ciclo producción-consumo. Se reconoce y admite que es la función
empresarial que determina: ¿qué producir?, ¿cuánto producir? y ¿con qué
características?. Además se torna en una función que coordina las demás
áreas funcionales empresariales con propósito de mantener satisfechos al
mercado.
 Más recientemente, época contemporánea, el marketing se traduce en un

esquema de pensamiento vital (filosofía) que guía la toma de decisiones
gerenciales. Finales del siglo XX inicios del XXI, época marcada por
grandes innovaciones y por el fenómeno que marca la época, la
globalización, en sus principales aspectos: económica, comercial y
cultural. Este pensamiento ha permitido a las empresas que operan en un
mercado globalizado competir, mantenerse y desarrollarse con éxito. En
esta etapa, sobreviven y se desarrollan las empresas que producen bienes
y servicios que sus clientes aprecian, por sus atributos de calidad, precio
razonable (competitividad empresarial) y una excelente comunicación con
su mercado.
El marketing hoy en día se ha consolidado en una muy joven disciplina de

las ciencias empresariales. Universidades localizadas en los países
desarrollados y también de nuestro país, han incorporado a su estructura
organizacional, facultades y escuelas de marketing, donde se imparten los
principios, métodos y técnicas formando profesionales especializados en esta
1 La gran depresión de 1929, el crak de la bolsa de valores

novísima área del conocimiento humano y una función fundamental de toda

organización.
Tabla 1.1. Evolución de la acción del marketing
Época Situación Característica del Rol del MKT

mercado
Revolución Crisis económica de La demanda es mayor Movilizar stocks
Industrial 1929 que la oferta
Moderna Alto grado de La oferta es mayor que Dinamizador el ciclo producción-

competencia la demanda consumo
Contemporánea Globalización La oferta es mayor que Esquema de pensamiento vital que

la demanda guía la toma de decisiones
gerenciales
En resumen, se puede distinguir tres connotaciones del término marketing:

primero el marketing en sus aspectos de filosofía de gestión, en segundo lugar
como disciplina de las ciencias empresariales y una tercera, un área funcional
en toda empresa.
1.1. MARKETING COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN
La gestión empresarial corresponde al proceso de conducción de la

organización hacia la consecución de sus fines y al logro de sus objetivos
propuestos. Todo proceso de gestión implica tomar decisiones respecto a
como (estrategias y tácticas) alcanzar los objetivos en función de los fines
empresariales. No olvidemos que, el proceso de tomar decisiones se produce
en un marco prevaleciente de ideas, conceptos y teorías, que sirven al agente
decisor como referentes orientadores para elegir el mejor curso de acción a
seguir.
Figura N° 1.1.
Connotaciones del término marketing
MARKETING
FILOSOFÍA DE
DISCIPLINA FUNCION
GESTIÓN
Entonces, una filosofía de gestión significa estar en posesión de un sistema

de pensamiento constituido por ideas, teorías y conceptos prevalecientes en
una determinada época y circunstancias, que sirven de marco para la toma de
decisiones empresariales.
1.1.1. Distintas filosofías de gestión empresarial
Conforme ha transcurrido el tiempo, la gestión empresarial ha estado guiada

por sistemas de pensamiento dominantes en cada época. A continuación, se
presenta un breve análisis de las distintas formas de encarar la gestión
empresarial, tal como lo presentan los siguientes principales autores:

Philip Kotler.2 Afirma que el pensamiento de la gerencia, para gestión

empresarial ha pasado por las siguientes etapas:
i. El concepto de producción:
Corresponde al pensamiento de los Directivos pioneros en la formación de
grandes industrias manufactureras, quienes afirmaban que los
consumidores favorecerán a aquellos productos que estén ampliamente
disponibles y tengan bajo costo. Los directivos de organizaciones con una
filosofía de gestión orientada hacia la producción concentraron sus
esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la producción y una cobertura
amplia de distribución.
ii. El concepto de producto

Los negocios que se guían por el concepto de producto sostienen que los
consumidores favorecerán a aquellos productos que ofrezcan la mejor
calidad, rendimiento o características innovadoras. Los directivos de
organizaciones orientadas hacia el producto canalizan su energía a la
producción de buenos productos y a mejorarlos conforme transcurre el
tiempo. Emprenden el diseño del producto sin tomar en cuenta opiniones
de los consumidores y en muchos casos ni siquiera analizan los productos
de sus competidores. Confían en que sus ingenieros sabrán como diseñar
o mejorar el producto.
iii. El concepto de venta

El concepto de venta es otra orientación común de los negocios. Filosofía
de gestión que afirma que los consumidores y los negocios, si se les deja
solos, los consumidores, por lo general no comprarán suficientes productos
de la empresa. Por tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de
promoción y ventas. Este concepto supone que los consumidores por lo
regular muestran resistencia a comprar y se les debe estimular para que
compren. Además, supone que la empresa cuenta con todo un arsenal de
herramientas de venta y promoción eficaces para estimular más compras.
La mayoría de empresas practica el concepto de venta cuando tiene
capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el
mercado desea.
iv. El concepto de marketing

Es una filosofía de negocios que pone en duda las tres orientaciones antes
expuestas. Sus principales ideas se cristalizaron en los Estados Unidos de
Norte América a mediados de la década de los cincuenta.
El concepto de marketing sostiene que la clave para alcanzar las metas
organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los
mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de forma más eficaz
y eficiente que la competencia. (Crear, entregar y comunicar valor a sus
mercados meta)
Kotler afirma que el “concepto de mercadotecnia” cuenta con una
perspectiva de afuera hacia adentro. Empieza con un mercado bien
definido, se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las
actividades que le afectarán y genera utilidades al satisfacerlo.
v. El concepto de marketing social

Surge del cuestionamiento siguiente: ¿Acaso las empresas que satisfacen
de forma excelente los deseos de los clientes están necesariamente
actuando de acuerdo con el interés a largo plazo de los consumidores y la
sociedad? Algunas personas han puesto en duda que el concepto de
marketing sea una filosofía apropiada en una era de deterioro ambiental,
escasez de recursos, crecimiento demográfico explosivo, hambre y pobreza
mundiales.
El concepto de marketing social sostiene que la tarea de la organización
consiste en determinar las necesidades, deseos e intereses de los
mercados meta y proporcionar los satisfactores deseados de forma más
eficaz y eficiente que los competidores, de modo tal que se preserve o
mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad.
2 Philip Kotler, Dirección de Marketing 10a.Edición, Pearson Educación de México 2001, p. 16-20

Este concepto exige a los expertos en marketing incorporar

consideraciones sociales y éticas en sus prácticas. Buscar un equilibrio
entre las utilidades para la empresa, satisfacción de los deseos del cliente
e interés público. Criterios que siempre están en conflicto.
En Norteamérica las empresas Ben & Jerry´s y The body shop son dos
pioneros en aplicar este concepto.
William Stanton3- dice que las empresas en su gestión han tenido las
siguientes orientaciones:
i. Etapa de orientación a la producción

En esta etapa, el pensamiento dominante de la gerencia radicaba sobre
todo en incrementar la producción, pues suponían que los usuarios o
clientes buscaban y compararían bienes de calidad y de precio accesible.
La estrategia empresarial fue diseñada por ejecutivos con una formación
en producción y en ingeniería. En una etapa en que la demanda de bienes
excedía a la oferta, por lo que la búsqueda de clientes se consideraba de
poca importancia. Por entonces no se utilizaba aun el término marketing
o mercadotecnia, las empresas solo contaban con un departamento de
ventas, cuya función consistía exclusivamente en vender la producción de
la empresa a un precio fijado por las gerencias de producción y finanzas.
En esta etapa, tanto los fabricantes, mayoristas y detallistas concentraron
su atención en las actividades internas de control de costos y en la
eficiencia.
ii. Etapa de orientación a las ventas
La preocupación de la gerencia en esta etapa consistió en cómo vender la
producción. Dado que la oferta era mayor que la demanda. El simple
hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el
mercado, la gerencia se dio cuenta que se requerían esfuerzos especiales
para vender sus productos en una situación donde los clientes tenían la
oportunidad de elegir entre muchas opciones.
Esta etapa se caracterizó por un amplio uso del recurso de la promoción
con el fin de vender los productos que la empresa fabricaba. De este modo
los ejecutivos de ventas obtuvieron el respeto y la responsabilidad por
parte de la alta dirección de las empresas.
iii. Etapa de orientación a la mercadotecnia o marketing

Tiene como antecedentes grandes cambios ocurridos en los aspectos, tales
como el crecimiento de la población, la mujer accedió a puestos de trabajo
administrativos, los consumidores cambiaron de actitud frente a la
publicidad, la promoción de ventas a presión, el desarrollo de la
tecnología, el crecimiento de la capacidad de producción diversificada de la
industria, etc., dieron paso a un nuevo escenario, donde la actividad
fundamental fue identificar lo que la gente quiere y dirigir sus actividades
corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible.
Jerome McCarthy4: sustenta que el pensamiento gerencial ha pasado por las

siguientes etapas
i. La era del intercambio simple

Corresponde a la aparición del intercambio del excedente de la
producción local en una economía de subsistencia. McCarthy afirma: A
medida que el trueque fue volviéndose más complicado, las sociedades
evolucionaron hacia la era del intercambio simple, época en que las
familias intercambiaban o vendían su excedente a los intermediarios
locales. Estos especialistas revendían a su vez estos bienes o incluso a
otros intermediarios más lejanos. Aquí tuvo lugar la aparición del marketing
y sigue siendo éste su aspecto central en muchas regiones poco
desarrolladas del mundo.
ii. La era de la producción
3 William Stanton y otros, Fundamentos de Marketing 10ª. Edición, McGraw Hill México 1994, Pág. 8-11.
4 McCarthy, D.Perreault pp. 34-37

Desde la Revolución industrial hasta los años veinte la mayor parte de las
empresas se encontraban inmersas en la era de la producción. Es ésta
época en la que una compañía se centra en producir unos cuantos artículos
específicos, quizá porque el mercado hay poca oferta de ellos. Si logramos
fabricar algo, se venderá, éste es el pensamiento del directivo que
caracteriza a esta etapa.
iii. La era de las ventas

Según el autor presenta el siguiente análisis: hacia 1930, la mayor parte
de los países occidentales industrializados contaban con una capacidad de
producción nunca antes vista. Entonces el problema no era simplemente
producir, sino vencer a la competencia y ganar clientes. En este periodo
una compañía da prioridad a la venta debido a la mayor competencia.
Prosigue, En el caso de la mayor parte de empresas pertenecientes a
economías avanzadas, esta era se prolongó hasta 1950
iv. La era del Departamento de marketing

Durante el periodo de la era de las ventas, esta actividad creció con gran
rapidez en todas las esferas de la economía. Esta situación generó el
problema en decidir hacia donde habría que dirigir el esfuerzo de una
compañía. Esta situación plantea la necesidad de que alguien coordinara
las actividades de investigación, compras, producción, embarque y venta.
En este momento la era de las ventas fue sustituida pro la era del
departamento de marketing. Es un período en el que todas las actividades
de mercadotecnia quedan bajo el control de un departamento específico
encargado de mejorar los planes de actuación a corto plazo así como de
integrar todas las actividades de la organización.
v. La era de la Compañía de marketing.

A partir de 1960 la mayoría de las empresas contaban con personal cuya
perspectiva era la dirección de marketing. Muchas compañías
evolucionaron desde la era del departamento de marketing hacia la era de
las empresas de marketing. Durante esta fase, además de la
planificación a corto plazo, los miembros los miembros del departamento de
marketing elaboran planes de largo plazo y todas las actividades de la
organización y todas las actividades de la organización se rigen por el
concepto de marketing.
El concepto de marketing implica que la empresa dirige todas sus
actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo obtiene beneficios.
Para McCarthy el concepto de marketing contiene tres ideas

fundamentales: 1) la satisfacción del cliente; 2) el esfuerzo global de la
organización; y 3) el beneficio como objetivo.
En resumen:
1. En el cuadro comparativo que se presenta, podemos apreciar que los

autores representativos del marketing coinciden en tres orientaciones que
la gerencia asume para gestionar las empresas estas son: 1) hacia la
producción; 2) a las ventas; y 3) al mercado
Cuadro 1.2
Distintas filosofías de la gestión empresarial
Kotler Stanton McCarthy
1. El concepto de 1. Etapa de orientación a la 1. La era del intercambio

producción: producción simple
2. El concepto de 2. Etapa de orientación a las 2. La era de la producción
producto ventas 3. La era de las ventas
3. El concepto de venta 3. Etapa de orientación a la 4. La era del Departamento
4. El concepto de mercadotecnia o de marketing
marketing marketing 5. La era de la Compañía de
5. El concepto de marketing.
marketing social

 Se puede afirmar que el enfoque hacia la producción, fue pertinente

en el periodo comprendido entre los albores de industrialización y su
consolidación (1900 – 1930),
 El enfoque a las ventas fue útil cuando la oferta de las industrias se
multiplicaron por lo tanto las opciones de los consumidores para
elegir un producto son variadas (1940-1960),
 La orientación al mercado es necesario en situaciones en que la
competencia es muy elevada, y la lucha es por conservar a los clientes
(1970 a la fecha)
2. Cada uno de los sistemas de pensamiento ha predominando en un

determinado periodo, pero los autores hacen notar que bajo determinadas
situaciones en nuestros días algunos empresarios siguen haciendo uso
por ejemplo del concepto de producción, o de ventas.
3. Como es de observarse, los autores consultados coinciden en identificar a

la como la última etapa, hasta ahora, del desarrollo del pensamiento
gerencial.
4. El marketing en su connotación de filosofía de gestión de Orientación al
Mercado contiene las siguientes ideas fuerza:
 Identificar las necesidades del mercado en el cual se piensa operar;
 Atender éstas necesidades con la mayor eficiencia posible y con
beneficios;
 Formular planes corporativos (integral) para su logro.
1.1.2. Naturaleza y fundamento de la filosofía

“orientación al mercado”
El pensamiento gerencial de orientarse al mercado, como una filosofía eficaz

de gestión empresarial, tiene varios enfoques dependiendo de su tratadista y
el tiempo en que la formularon, se va a tocar el tema desde el punto de vista
de cuatro autores relevantes, el de Peter Drucker, Philip Kotler, William
Stanton y Jean Jacques Lambin.
 Peter Drucker
El fundamento de la filosofía de gestión empresarial, de orientarse al
mercado lo encontramos en la obra: Practice of Manangement5, del mas
connotado autor y filósofo de la administración contemporáneo Peter Drucker
publicado en la década de los 50 en los Estados Unidos. En esta su
publicación Drucker expone un nuevo enfoque para gerenciar la moderna
empresa.
Su propuesta, nace del cuestionamiento a los conceptos de la teoría

económica de gran aceptación en aquella época sobre los objetivos de la
empresa. Por entonces se aceptaba el enunciado que <las ganancias es el
objetivo básico de toda empresa>, aún en nuestros días muchos gerentes y
empresarios tienen como pensamiento que guía sus acciones esta premisa.
Para él este enunciado no es cierto, y asegura que “la ganancia no es la
explicación, la causa o la justificación racional del comportamiento y las
decisiones empresarias, sino la prueba de su validez".
Para Drucker el propósito de la empresa es: "crear un cliente", corresponde

esta tarea a la "acción empresaria" de aquí surge el concepto de mercado como
acción creativa de los empresarios y acuña la siguiente expresión recogida y
difundida por muchos autores en diversos textos: "los mercados no son
creación de Dios, de la naturaleza o las fuerzas económicas, sino de los
hombres de negocios". Para demostrar su afirmación pone los siguientes
ejemplos: "nadie sabia que deseaba una máquina Xerox o una computadora,
hasta que fue posible utilizarlas. Tal vez no se manifestó absolutamente ningún
5 Peter Drucker, Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954, pág. 43, 44

deseo, hasta que la acción empresaria lo suscitó mediante la innovación, el

crédito, la publicidad o el esfuerzo de ventas".
De esta manera demuestra que el cliente es quien determina la naturaleza de

la empresa, solo el cliente con su disposición a pagar por un artículo o un
servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, o las cosas en
artículos. Por cierto que en aquel tiempo, no se comprendió en su cabalidad
esta propuesta, ya que la oferta aun era menor que la demanda, pero hoy en
que el consumidor tiene muchas opciones para elegir para satisfacer sus
deseos, se puede entender con certeza su propuesta.
En esta misma línea de exposición, hace la siguiente afirmación que confirma
la moderna estrategia de orientación al mercado de las empresas "lo que la
empresa cree producir no tiene particular importancia, sobre todo no la tiene
para el futuro de la empresa y su éxito,... lo que el cliente cree comprar, lo que
considera valioso nunca es un producto. Siempre es utilidad, es decir lo que un
producto o un servicio le aporta". Efectivamente cuando un ama de casa
compra una olla eléctrica arrocera, lo que en realidad compra es el beneficio
de presentar a su familia un buen plato de arroz graneado, con el mínimo
esfuerzo y en el menor tiempo. El interés del cliente no radica en como está
fabricado el artefacto, sino el beneficio y/o utilidad que el artefacto le aporta.
De esta manera Peter Drucker fundamenta que el cliente es el cimiento de

una empresa y el factor que le permite perdurar, como es de observarse él por
primera vez hace notar que, los objetivos de la empresa no están al interior de
ella, en la fábrica sino fuera de ella en el cliente o consumidor a quien debe de
entregársele no productos sino beneficios y/o utilidades, solo así la empresa
podrá existir.
A manera de glosa, voy a citar al autor brasileño Madia de Souza6 con quien
estamos de acuerdo que Drucker es el ideólogo y fundador del marketing. En
su obra bajo el sub título Peter Drucker, el “papa” se lee: …En toda la
extensa y fantástica obra de Peter Drucker no se hallará un solo libro que utilice
la palabra marketing en su título. Quizás este hecho, por mas increíble que
parezca, sea la razón por la cual una serie de universidades y facultades en el
mundo no relacionen sus libros en la bibliografía básica del marketing. Y quizá
también este detalle explique por qué Drucker sea un ilustre desconocido para
millares de mercadotecnistas que leen y reverencian a otros autores menores. Y
continúa,…pero no existe ninguna duda. Drucker fue y es el mejor de todos. El
“papa” de esta ideología, religión y creencia que denominamos marketing. En el
encontraremos la luz y la verdad, de él recibiremos las mayores contribuciones
y enseñanzas.
 Philip Kotler
Sostiene que, la nueva filosofía empresarial, con sus actividades
orientadas al mercado, se sustenta en cuatro pilares que son 7: mercado meta,
necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad.
En contraste con la orientación a las ventas que adopta una perspectiva de
adentro hacia fuera. Empieza con la fábrica, se enfoca en la existencia de
productos de las empresas y requiere un esfuerzo de ventas y promoción muy
fuertes, que le produzcan ventas redituables, la filosofía comercial cuenta con
una perspectiva de afuera hacia adentro. Empieza con un mercado bien
definido, se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las
actividades que le afectarán y genera utilidades al satisfacerlo.
 Mercado meta: ninguna empresa puede operar en todos los mercados

ni satisfacer todas las necesidades. Las empresas funcionan mejor cuando
definen con cuidado sus mercados meta, y realizan su mejor labor cuando
preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado
meta.
 Necesidades del consumidor: Una mentalidad orientada hacia el
cliente requiere que la empresa defina cuidadosamente las necesidades del
6 Madia de Sousa, La Sexta Generación del Marketing, McGraw-Hill 1995, Pág. 21

7 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia 8va.Edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 1996, Pág. 19

mismo, es decir, desde el punto de vista del cliente y no desde el suyo. Los
clientes se expresan utilizando in código que requiere ser interpretado. ¿Qué
significa cuando el consumidor demanda un automóvil económico, un
vestido atractivo, un hotel confortable?
 Mercadotecnia coordinada: Significa dos cosas: primero, que varias
de las funciones de la mercadotecnia -personal de ventas, publicidad,
investigación de mercados, etc. - deben coordinarse entre sí, desde el
punto de vista del cliente. Segundo, la mercadotecnia debe estar bien
coordinada con los otros departamentos de la empresa.
 Rentabilidad: La clave no es lograr utilidades como primer fin, sino
lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo.
 William Stanton
Según el autor, la filosofía de orientación al mercado se funda en las
siguientes creencias8:
 Toda la planeación y las operaciones han de orientarse cliente. Es

decir, tanto la organización como los empleados han de procurar ante
todo averiguar y atender las necesidades de él.
 Todas las actividades mercadológicas deben coordinarse. Ello
significa que sus diversos aspectos (planeación del producto, fijación
del precio, distribución y promoción) han de diseñarse y combinarse
de modo coherente y que un ejecutivo debe tener la autoridad y la
responsabilidad general para llevarlas a cabo.
 Un marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para
alcanzar los objetivos del desempeño organizacional. En las
organizaciones no lucrativas el objetivo podría ser la cantidad de
personas atendidas o la diversidad de servicios prestados.
 Jean Jacques Lambin9

Para este autor europeo, la filosofía de orientación al mercado,
comprende a un sistema de pensamiento que corresponde a una dimensión
<ideológica> (una actitud) y ésta se apoya sobre la "teoría de las elecciones
individuales la cual se fundamenta en el principio de la soberanía del
comprador". Asegura, visto desde esta perspectiva, el marketing no es más que
la expresión social y la traducción en reglas operativas de gestión de los
principios enunciados por los economistas clásicos a finales del siglo XVIII y
que son la base de la economía de mercado. Estos principios enunciados por
Adam Smith (1776), pueden resumirse como sigue:
"...el bienestar social no depende en definitiva de las intenciones altruistas

sino que más bien resulta de la conjunción, por el intercambio voluntario y
competitivo, de los móviles interesados entre productores y consumidores".
En economías modernas, este principio básico ha tenido algunas enmiendas,

de consideraciones sociales (solidaridad), y societarias (efectos externos,
bienes colectivos, Estado-árbitro...), pero queda, sin embargo, el principio
director que orienta la actividad económica de una empresa rentable que
opera en un mercado de libre competencia. Además, ha quedado más claro
que nunca, que los países que han negado las ideas de Adam Smith
descubren ahora a sus expensas que han retrocedido en el plan económico.
En base de la economía de mercado se encuentran cuatro ideas centrales,

cargadas de implicaciones en el terreno de la filosofía del enfoque sobre los
mercados. Que sustenta la gestión del marketing.
 Lo que los individuos persiguen, son experiencias gratificantes para

ellos; es la búsqueda de un interés personal lo que incita a los individuos
a producir y a trabajar. Esta búsqueda es el motor del crecimiento, del
desarrollo individual y, en definitiva, determina el bienestar general.
8 William Stanton, et al, Fundamentos de Marketing 10ª. Edición, McGraw Hill México 1994, Págs. 12,13
9 Jean Jacques Lambin, Marketing Estratégico 3ra. Edición, McGraw Hill Interamericana de España, Madrid 1995 - p.1, 5

 Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales

varían según los gustos, las culturas, los sistemas de valores, etc. Bajo el
respeto a las reglas éticas, morales y sociales que una sociedad se fija,
ningún juicio debe hacerse sobre el valor ola frivolidad de las elecciones, o
sobre lo que podría ser considerado como verdaderas o falsas necesidades.
El sistema es pluralista y respetuoso con la diversidad de gustos y
preferencias (Friedman 1980).
 Por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y sus
organizaciones alcanzarán el mejor de sus objetivos. Si el intercambio es
voluntario, únicamente tendrá lugar si los términos del intercambio son
generadores de utilidad para las dos partes; si el intercambio es
competitivo, los riesgos de abuso de poder de mercado de los productores
estarán limitados.
 Los mecanismos de la economía de mercado se apoyan en el principio de
la libertad individual y más particularmente en el principio de la
soberanía del comprador. El fundamento moral del sistema reside en el
reconocimiento del hecho que los individuos son responsables de sus
actos y capaces de decidir lo que es bueno y lo que es malo para ellos.
Una empresa que adopta esta filosofía de gestión debe ponerse en el lugar de
una organización con orientación –mercado- en la que el comportamiento y
las acciones sean coherentes con el concepto de marketing. Crear con
provecho, un producto o servicio que representa, para el comprador un valor
superior a las ofertas de la competencia es la responsabilidad del marketing.
Se trata del objetivo de toda la organización y no solamente de la función de
marketing.
Para Lambin, los factores claves que caracterizan una orientación-mercado

son:
 La orientación-cliente final implica la voluntad, a todos los niveles de
una organización, de crear los productos o servicios generadores de
utilidades para los usuarios, lo que supone una buena capacidad de
comprensión y de anticipación de sus necesidades.
 La orientación-cliente intermediario implica la voluntad de tratar a los
distribuidores como clientes, y no simplemente como colaboradores e
intentar identificar sus necesidades específicas.
 La orientación-competidores implica el conocimiento de los puntos
fuertes y débiles de los competidores, la capacidad de anticipar sus
acciones y de reaccionar rápidamente a sus ataques.
 Una coordinadora ínter funcional implica la difusión de informaciones
sobre el mercado a todos los niveles de la empresa, el examen en común
de las grandes opciones estratégicas y la participación activa de las otras
funciones en el análisis de las necesidades y problemas de los
consumidores sus usuarios.
 La vigilancia o una vigilia del entorno tecnológico, social, político, de cara
a detectar en tiempo útil las oportunidades y amenazas para la empresa.
En otras palabras, la filosofía de gestión de orientación al mercado sostiene

que el cliente es la razón de ser de toda empresa, y se le debe proporcionar
beneficios y no productos. Si se cumple con estas tareas tendremos su
preferencia y nos permitirá mantenernos en el mercado caso contrario
saldremos de ella.
1.2. EL MARKETING COMO DISCIPLINA
El término marketing en su connotación de ciencia o disciplina, está

constituida por un conjunto de conocimientos obtenidos metódicamente y
sistematizados (teoría) relativos a los consumidores (mercado) y los procesos
económicos entre los productores, los intermediarios y el consumidor. Teorías
que describen y explican sus relaciones dentro del proceso social y económico.
¿Por qué es importante la teoría en práctica de una actividad

especializada tal como el marketing? La respuesta a esta pregunta nos las da

Czinkota10 en la parte introductoria de su obra, al afirmar: La teoría del

marketing tiene un papel importante: nos brinda las herramientas conceptuales
que nos permiten abstraer, analizar, comprender y predecir fenómenos. Nos
ofrece amplias perspectivas y nos ayuda en la formulación de reglas de
decisión, nos permite reconocer los fundamentos subyacentes, descubrir
elementos comunes y apreciar las diferencias. El uso de de la teoría nos permite
evitar la repetición de errores, nos proporciona un contexto y nos deja entender
la calidad.
La génesis de esta disciplina tiene sus orígenes en la sociedad

estadounidense, cuando en la década de los sesenta alcanza un elevado
desarrollo económico produciéndose el fuerte surgimiento de la demanda de
bienes, una importante expansión de las capacidades de producción y un
incremento de la competencia, excediendo grandemente los niveles
económicos de bienestar de otras naciones. Como resultado, Estados Unidos
se convirtió en la cuna del pensamiento de la mercadotecnia. Esta era alentó
el desarrollo de la mercadotecnia en su forma moderna basada en un enfoque
en el cliente, que hizo un uso extenso de la investigación de mercados para
descubrir necesidades y preferencias del consumidor. 11
La mercadotecnia es una ciencia multidisciplinaria, porque se nutre de

otras ciencias tales como la economía, la antropología, geografía,
jurisprudencia, la ciencia del comportamiento, la teoría de la administración y
las matemáticas entre otras. De la economía toma los conceptos
fundamentales y herramientas para buscar resultados óptimos en el uso de
recursos escasos. La ciencia del comportamiento (psicología) ofrece conceptos
y herramientas esenciales para comprender el comportamiento de compra del
consumidor personal y organizacional. La teoría de la administración
proporciona un marco de referencia para identificar los aspectos con los que
se enfrentan los administradores, así como los parámetros para su resolución
satisfactoria. Las matemáticas ofrecen un lenguaje exacto para expresar
relaciones entre variables importantes. Que nos ayuda a comprender y aplicar
la esencia del marketing: el proceso del intercambio basado en el mercado.
Como toda teoría, el marketing, es susceptible de ser estudiado,

propuestas aplicables en la gestión de cualquier organización, sean éstas con
o sin fines de lucro. Las personas que deciden estudiarla, se convierten en los
profesionales especializados, que se van a incorporar a todo tipo de
organizaciones orientados a la satisfacción de deseos y necesidades humanas.
1.2.1. Naturaleza de la disciplina de la Mercadotecnia
La mercadotecnia como disciplina, describe y explica el proceso del

intercambio, en esta acepción tan amplia, la mercadotecnia identifica las
actividades tendientes a generar y facilitar intercambios, al menos entre dos
partes, con la finalidad de satisfacer necesidades o deseos humanos. Que al
realizarse genera valor para las partes que intervienen en el intercambio,
porque ambas quedarán en mejor condición de la que se encontraban antes de
llevarlo a cabo. - Se define valor a la estimación que hace el consumidor de la
capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades -
El sustento de lo anterior lo encontramos en los estudios de los siguientes

autores expertos en esta joven disciplina humana:
Philip Kotler afirma,12 "El hecho que la gente tenga necesidades y deseos y
sea capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total la
mercadotecnia. Esta surge cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y
deseos a través del intercambio".
10 Administración de la Mercadotecnia, p. xx
11 Michael Czinkota, p. 6
12 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, Pág. 9

Sobre lo mismo William Stanton sostiene13: "El marketing tiene lugar siempre
que una unidad social (trátese de un individuo o una empresa) trata de
intercambiar algo de valor con otra unidad social. Así, la esencia del marketing
es una transacción o intercambio.
Revisando al autor McCarthy, sostiene que, "El marketing implica el

intercambio, porque éste tiene lugar sólo cuando dos o más agentes
económicos están dispuestos a intercambiar algo". 14
1.2.2 ¿Qué es el intercambio?
El intercambio es una de las cuatro maneras mediante las cuales la gente

puede obtener los productos que desea.
 La primera forma es la auto producción. La gente puede saciar su

hambre cazando, pescando y recolectando frutos. No requiere interactuar
con nadie más.
 La segunda forma es la coacción. La gente hambrienta puede arrebatar o
robar alimentos a otros. No ofrece ningún beneficio a los demás, excepto el
de que no se les perjudica.
 La tercera forma es la mendicidad. La gente hambrienta puede acercarse
a otros y suplicarles que le den alimentos. No tiene nada tangible que
ofrecer excepto gratitud.
 La cuarta manera el intercambio. La gente hambrienta puede acercarse a
otros y ofrecerles a cambio algún recurso, como dinero, otro producto o
algún servicio.
Para que el intercambio tenga lugar, deben reunirse cinco condiciones:
 Que existan, al menos, dos partes.

 Que dada parte posesa algo que pueda tener valor para la otra
parte.
 Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega.
 Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta.
 Que cada parte considere que es apropiado o deseable negociar con
la otra parte.
Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el

intercambio.
 Conceptos sobre el intercambio según los principales autores:

 "Intercambio es el acto de obtener de alguien un
producto que se desea ofreciendo algo a cambio". Kotler
 "Consiste en ofrecer algo de valor (tal vez dinero,

servicios u otro bien) a alguien que nos las dé a cambio
de lo que le ofrecemos". Stanton
 ¿Dónde se producen los intercambios?

Los intercambios se producen en los "mercados"15. En su acepción original el
término mercado se refería al lugar donde compradores y vendedores se
congregaban para intercambiar sus mercancías, que podían ser la plaza de
una ciudad. Los economistas usan el término mercado para referirse al
conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un
producto específico o una clase de producto; de ahí el mercado de gaseosas, el
mercado de calzado, etc.
13 William Stanton, Fundamentos de Marketing, pág. 5

14 McCarthy, Marketing, pág. 15
15 En la formulación de proyectos, el “Estudio de mercado” comprende la totalidad de compradores y vendedores potenciales del producto o servicio que
se va a elaborar según el proyecto.

En cambio los expertos en mercadotecnia consideran que los vendedores

constituyen la industria y los consumidores el mercado. Los vendedores
envían al mercado bienes, servicios y comunicaciones; a cambio reciben dinero
e información. Ver figura 1.2.
El hecho es que la economía moderna opera con base en el principio de
división del trabajo, donde cada persona se especializa en la producción de
algo, recibe una remuneración, y con su dinero adquiere las cosas que
necesita. Por consiguiente, los mercados abundan en la economía moderna.
Así tenemos tipos básicos de mercados:
 Mercado de fabricante,
 Mercado de recursos;
 Mercado Gubernamental;
 Mercado de intermediarios
 Mercado de consumo
Figura 1.2.
El mercado desde la perspectiva del marketing
VENDEDORES COMPRADORES
INDUSTRIA MERCADO
Los mercados se relacionan mediante flujos, así los fabricantes acuden a los
mercados de recursos (materia prima, fuerza laboral, dinero y otros), compran
recursos, los convierten en bienes y servicios y los venden los intermediarios,
quienes a su vez, los venden a los consumidores. Estos venden su fuerza de
trabajo, por el cual reciben un ingreso en dinero para pagar los bienes y
servicios que adquieren. El gobierno es otro mercado que desempeña diversos
roles. Compra mercancías de los mercados de recursos, del fabricante y de los
intermediarios, y paga por ellas; cobra impuestos a estos mercados (incluye a
los mercado de consumidores); y, en retribución, brinda los servicios públicos
que se necesitan. Así la economía de cada país y la de todo el mundo consiste
en un conjunto de interacciones complejas de mercados que se vinculan por
medio de los procesos de intercambio.
1.2.3. La función fundamental de la disciplina de la

mercadotecnia.
Jean Jacques Lambin, vincula el marketing como una función que

cumple en una economía de mercado el cual es de organizar el intercambio
voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente
entre la oferta y la demanda de productos y servicios.
Afirma que, "La función del marketing en la economía es, pues, organizar el
intercambio y la comunicación entre productores y compradores".16 Ver
Gráfica 1.3.
La definición propuesta aquí se centra en las tareas y funciones del
marketing cualquiera que sea el objeto del proceso de intercambio. Como tal,
esta definición se aplica tanto a las actividades comerciales como a las
actividades sin ánimo de lucro, de una manera general a toda situación donde
hay intercambio voluntario entre una organización y un público usuario de los
servicios ofrecidos por esta organización.
 La organización del intercambio:

La organización del intercambio de bienes y servicios es responsabilidad de la
distribución, que tiene como función hacer pasar los bienes de la situación
distributiva de producción a la situación distributiva de consumo. El paso a la
16 Jean Jacques Lambin, Marketing Estratégico, Pág. 12

situación de distributiva de consumo implica la producción por la distribución

de tres tipos de utilidades, las cuales constituyen el valor añadido de la
distribución.
 La utilidad de estado, es decir, el conjunto de transformaciones

materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo;
estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento, surtido,
etc.
 Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el
transporte, la distribución geográfica, etc. que contribuyen a situar los
bienes a disposición de los usuarios en los lugares de utilización de
transformación o de consumo.
 Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el
almacenaje, que permite la disponibilidad de los bienes en el momento
deseado por el comprador.
Son estas diferentes funciones las que hacen que los bienes fabricados estén
"disponibles" y "accesibles" a la clientela objetivo y permiten así el encuentro
material entre la oferta y la demanda.
 La organización de la comunicación
La reunión de las condiciones materiales del intercambio no es suficiente para
asegurar un ajuste eficaz entre la oferta y la demanda. Para que pueda
ejercerse, el intercambio de bienes, supone que los compradores potenciales
sean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes, es decir, de
las combinaciones alternativas de atributos susceptibles de satisfacer sus
necesidades. Las actividades de comunicación tienen como objetivo "producir"
el conocimiento para los productores, los distribuidores y los compradores. Se
pueden distinguir diferentes flujos de comunicación en un mercado tales
como:
 Estudios de la demanda y oferta
 Publicidad
 Fuerza de ventas
 Promociones
1.3 EL MARKETING COMO UN ÁREA FUNCIONAL EN LA

EMPRESA
La misión de toda empresa es satisfacer alguna necesidad o deseo

identificada en la sociedad, para cumplir con su misión es necesario que
desarrolle varias actividades especializadas tales como producir el bien o el
servicio que la gente requiere, conseguir los recursos económicos en
condiciones favorables para la operación del negocio, poner los bienes
producidos al alcance y disposición de los consumidores, y coordinar las
actividades antes mencionadas.
Entonces, en toda empresa se producen funciones muy bien definidas,

tales como: producción, comercialización, financiera y administrativa. Bien,
ahora tenemos otra connotación del término marketing, el área funcional en
la empresa responsable de realizar los intercambios que se producen en una
economía de mercado. Cuyo papel al igual que las otras áreas, es el de
contribuir a crear valor para el cliente y lograr una ventaja competitiva
para la empresa. Para Keegan17 la esencia de la mercadotecnia consiste en
superar a la competencia en la tarea de crear valor percibido por los
consumidores. En esta tarea se utiliza la ecuación del valor siguiente:
BENEFICIOS
VALOR =
PRECIO
17 Keegan, p. 2

Donde: V = Valor; B = Beneficios y P = precio
La mezcla de marketing (4P´s) forma parte en la ecuación porque los

beneficios consisten en una combinación del producto, la promoción y la
distribución. El valor percibido por el consumidor es una variable
dependiente, ya que puede incrementarse al mejorar los beneficios
relacionados con el producto mismo, la distribución o las comunicaciones. Y
en muchos casos, también se puede aumentar el valor al reducir el precio.
Si una empresa está en la posición de ofrecer tanto los beneficios de un mejor

producto, distribución o promoción como precios bajos con relación a la
competencia, disfruta de una posición extremadamente ventajosa. En esta
situación se afirma que la empresa detenta de una ventaja competitiva en
una industria. La ventaja competitiva se mide con relación a los rivales que
existen en una industria determinada.
En la estructura organizacional de las empresas, las áreas funcionales están

ubicadas en el nivel intermedio, también denominados órganos de línea,
porque son las que con el despeño de sus funciones se logran los objetivos
empresariales. En consecuencia, el área funcional de marketing es un órgano
de línea y se ubica en el nivel intermedio en la estructura jerárquica de una
empresa.

Gráfica 1.3.
La función del marketing desde la perspectiva de la economía
ORGANIZAR EL INTERCAMBIO VOLUNTARIO Y COMPETITIVO DE MANERA QUE ASEGURE UN

ENCUENTRO EFICIENTE ENTRE LA OFERTA Y LA DEMANDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
ORGANIZACIÓN DEL
ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
INTERCAMBIO
DISTRIBUCIÓN
PASAR LOS BIENES DE LA SITUACIÓN PRODUCIR EL CONOCIMIENTO PARA LOS
DISTRIBUTIVA DE PRODUCCIÓN A LA PRODUCTORES, LOS DISTRIBUIDORES Y
SITUACIÓN DISTRIBUTIVA DE CONSUMO LOS COMPRADORES
UTILIDAD DE ESTADO  ESTUDIOS DE MERCADO

PARA IDENTIFICAR LAS
CONJUNTO DE NECESIDADES Y FUNCIONES DE
TRANSFORMACIONES MATERIALES LOS COMPRADORES
DESTINADAS A PONER LOS BIENES
EN CONDICIONES DE CONSUMO:
 ANUNCIOS DE ESTÍMULOS DE
 FRACCIONAMIENTO,
OFERTA
 ACONDICIONAMIENTO,
ESTUDIO DE LAS POSIBILIDADES
 SURTIDO.
OFRECIDAS POR LOS
PROVEEDORES Y LA
ORGANIZACIÓN
UTILIDAD DE LUGAR
TRANSFORMACIONES  COMUNICACIÓN DEL

ESPACIALES: FABRICANTE
 TRANSPORTE; ORIENTADAS HACIA LA
 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DISTRIBUCIÓN, CON EL FIN DE
OBTENER LA COOPERACIÓN DE
LOS DISTRIBUIDORES
UTILIDAD DE TIEMPO
TRANSFORMACIONES  PROMOCIÓN
TEMPORALES: MEDIANTE LA FUERZA DE VENTAS
 ALMACENAJE; PARA DAR A CONOCER A LOS
PERMITE LA DISPONIBILIDAD DE CONSUMIDORES LA EXISTENCIA
LOS BIENES EN EL MOMENTO DE LOS BIENES Y SUS CUALIDADES
DESEADO POR EL COMPRADOR DISTINTIVAS
.
 MEDIDA DE SATISFACCIÓN E
INSATISFACCIÓN
 EVALUACIONES TRASMITIDAS
POR LOS CONSUMIDORES

Figura 1.3. Ubicación del área funcional de marketing
GERENCIA GENERAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA

PRODUCCIÓN MARKETING FINANCIERA
La gestión de esta área funcional, está a cargo de un ejecutivo y dependiendo

del tamaño de la empresa puede adoptar distintas nomenclaturas. Según
Kotler18 los ejecutivos de marketing, se encargan de la dirección de la
demanda, es decir,…tratan de influir en el nivel, los tiempos y la composición
de la demanda, a fin de cumplir con los objetivos de la organización.
El presente texto, proporcionará al ejecutivo responsable del marketing de la

empresa (área funcional), la teoría, conceptos y técnicas (disciplina) que le
permitan gestionar con eficacia y eficiencia esta función empresarial. Y de
acuerdo a las circunstancias, el tipo de empresa y la estructura de la
competencia tome las decisiones con orientación al mercado (filosofía)
1.3.1 Áreas ocupacionales en Marketing
Quienes estudian y practican la teoría del marketing, son los

profesionales en marketing, y pueden ocupar diferentes cargos en una
organización industrial tales como 19:
1. Gerente de Marketing: cargo máximo en la gerencia media, que dirige

todas las actividades de mercadotecnia de una organización.
2. Investigación de mercados: proporciona información, objetiva, oportuna y
veraz sobre los diferentes aspectos del mercado, para la toma de
decisiones en marketing, producción, etc.
3. Analista de consumidores o de mercado.
4. Agente de compras / comprador
5. Planificador de productos
6. Gerente de producto / marca
7. Gerente de canales de distribución
8. Gerente de Ventas al detalle
9. Publicidad
10. Administración de créditos
11. Servicios al cliente.
1.3.2. ¿Dónde se encuentran los trabajos de Marketing?
Los cargos ocupacionales descritos línea arriba, se encuentran

literalmente en miles de organizaciones que ofrecen trabajos y oportunidades
profesionales en el marketing. Podemos agruparlos en las siguientes
categorías.20
18 Kotler p. 5
19 McCarthy, Pág. 701
20 Stanton, Pág. 38

 Empresas manufactureras.
 Comerciantes detallistas. Una trayectoria típica de carreras en esta
categoría en una cadena de tiendas de departamento es como sigue:
Asistente administrativo,  Comprador asistente, Jefe de Departamento.
Concentración en Merchandising: comprador,  Gerente divisional de
merchandising, Gerente general de merchandising.
Concentración en Gerencia de Tienda: Gerente divisional de sucursales, -
>Gerente de Tienda, ->Director de Tienda.
 Comercio al mayoreo.
 Marketing de servicios.
 Organizaciones no lucrativas.

2
GESTIÓN DE
MARKETING
2.1. La gestión del área funcional de marketing
La gestión corresponde en este caso, al proceso de conducción de la

unidad organizacional en la dirección y sentido de contribuir al logro los
objetivos corporativos21 (utilidades y crecimiento) en un marco de una
estrategia global
¿Cómo?
La tarea de la gerencia de marketing, consiste en interpretar los objetivos
corporativos y transformarlos en acción organizacional a través del
planeamiento, organización, dirección y control de los esfuerzos de los
implicados en esta área. Según Kotler los ejecutivos de marketing, se
encargan de la dirección de la demanda, es decir,…tratan de influir en el nivel,
los tiempos y la composición de la demanda, a fin de cumplir con los objetivos
de la organización 22.
Otro enfoque de la tarea de la gestión del área funcional de marketing

nos lo proporciona Guiltinan, quién afirma: la administración del marketing
abarca todas las decisiones relacionadas con el diseño y ejecución de los
planes de marketing, con el fin de establecer el concepto de marketing.
2.1.1. Definiciones
Todas las definiciones que se encuentran en los textos de la especialidad, las

han formulado los expertos desde el punto de vista de la gestión del
marketing, que a continuación presentamos:
AMA (American Management Association) Diccionario de Términos de

Marketing
El proceso de planificar y ejecutar la concepción, asignación de precios,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios
que satisfagan metas individuales y de la organización.
Czinkota – Kotable / Administración de Mercadotecnia

El proceso de planificar y ejecutar la concepción, asignación de precios,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear y mantener
21 Corporación: empresa de gran tamaño y diversificada

22 Kotler p. 5

intercambios que satisfagan metas individuales y de la organización y de la

sociedad en el concepto sistemático de un entorno global.
Stanton – Etzel & Walker / Fundamentos de Marketing

Marketing es un sistema total de ac6tividades comerciales cuya finalidad es
planear, fijar el precio, promover y distribuir los productos satisfactores de
necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos.
McCarthy – Perreault / Marketing

Este autor define el marketing en un texto macro económico y de la mico
economía
Micro marketing (actividades realizadas por organizaciones concretas)

El micro marketing consiste en realizar todas aquellas actividades que tratan
de cumplir los fines de una organización. Se prevén para ello las necesidades
del cliente y se dirige después un flujo de bienes y servicios del productor al
cliente
Macro marketing (sistema global de producción-distribución)
El macro marketing es un proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios
de una economía desde los productores hasta los consumidores, de forma que
se adecue eficazmente la oferta a la demanda, y así ver cumplidos los objetivos
de la sociedad.
Jean Jacques Lambin / Marketing Estratégico

El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las
necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el
intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidades.
Además hace las siguientes distinciones:

Marketing operativo
El marketing operativo, es una gestión voluntarista de conquista de los
mercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano
plazo. Es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un objetivo
de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en la política de
producto, de distribución, de precio y de comunicación.
Marketing estratégico
Es el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación mercado
y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del
mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios
que aportan a los usuarios un valor superior al de la oferta de la competencia.
El autor recoge en su definición el enfoque de la administración estratégica.

Enfoque contemporáneo para enfrentar con éxito los retos de una economía y
mercados globalizados. Y que requiere ser competitiva y lograr rendimientos
superiores al promedio.
Philip Kotler. / Dirección de Marketing

Desarrolla su definición de la gestión del marketing, sobre la base de la
definición de la AMA, que presentamos al inicio, y haciendo énfasis en el
término intercambio define:
Vemos la administración de marketing como el arte y la ciencia de escoger
mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el número de clientes
mediante la creación, entrega y comunicación al cliente de un valor superior.
(Edición del milenio)
Como es de apreciarse, incorpora en su definición la naturaleza de la filosofía

de orientación al mercado propuesto por Drucker, quién con visión señalara
el propósito de la empresa es: "crear un cliente", así mismo el nuevo criterio
para ser competitivos en un ambiente global, el concepto de valor.
En conclusión, revisado las distintas definiciones, todas ellas coinciden en

señalar que la gerencia de marketing consiste en aplicar los elementos del
proceso administrativo a la función específica de esta área: la de producir
intercambios entre vendedores y compradores con el propósito de satisfacer

necesidades y deseos, mediante la entrega de productos con valor, y

rentabilidad.
Los académicos, en sus textos de administración del marketing, sus

contenidos están orientados a proponer conceptos, métodos y técnicas para
el proceso de la planeación. Ya que privilegian a ésta etapa de la
administración en su concepción de la gestión, tal como lo afirma Czinkota,
la planificación de la mercadotecnia,…es la función central de la
mercadotecnia23
2.1.2. El proceso de marketing según varios autores:

24
Philip Kotler
Este autor en su obra Dirección de Marketing propone el siguiente proceso de
la gerencia de marketing:
i. Analizar oportunidades de marketing
ii. Investigar y seleccionar de mercados meta
iii. Diseñar estrategias de marketing
iv. Planear programas de marketing
v. Organizar, implementar y controlar la labor de marketing.
Se puede advertir que la propuesta, contiene los todos los elementos del
proceso administrativo enunciados en la definición ensayada. Kotler, adapta el
proceso de administrativo al logro de su función que el cual es: de influir en el
nivel, los tiempos y la composición de la demanda… Ver gráfica N° 2.2.
Joseph Guiltinan 25
Según el autor nos dice que el proceso de gestión del marketing se produce en
dos niveles, en la alta dirección y en la gerencia intermedia y que están
íntimamente relacionadas una con la otra, cuando afirma: tanto la alta
gerencia como la gerencia intermedia toman decisiones de marketing, y las
decisiones tomadas en ambos niveles están interrelacionadas Ver gráfica 2.3.
i. Planeación del marketing corporativo

 Análisis del entorno
 Análisis de recursos y capacidades
 Objetivo y misión corporativo
 Estrategias corporativas,
 Estrategia de la mezcla de producto,
 Objetivos del producto.
ii. Análisis de la Situación de cada producto
 Análisis del mercado
 Análisis competitivo
 Medición del mercado
 Análisis de rentabilidad y productividad
iii. Planeación de la gerencia intermedia del marketing

 Estrategias de marketing
 Programas de desarrollo de producto
 Programas de fijación de precios
 Programas de publicidad
 Programas de promoción de ventas
 Programas de ventas y distribución
iv. Coordinación y control

 Organización y gerencia de las actividades de marketing y de ventas.
 El plan anual de marketing
23 Administración de mercadotecnia, p. 25
24 Kotler, Dirección de Mercadotecnia, p. 86
25 Joseph Guiltinan, Administración de Marketing, Pág. 18

Del mismo modo Guiltinan también hace uso de los elementos del proceso
administrativo para señalar la tarea de la gerencia de marketing, haciendo
énfasis en el proceso de planeación. En su propuesta, se puede reconocer que
tiene un enfoque estratégico, porque explicita un análisis del entorno y al
interior de la organización que le permiten diseñar estrategias generales y
especificas de marketing.
Jean Jaques Lambin 26
En la parte introductoria de su libro, explica su enfoque de la gerencia de

marketing proponiendo desde un inicio su enfoque estratégico, el énfasis de su
propuesta es el primer elemento del proceso administrativo, la planeación, con
el ingrediente del la administración estratégica, señalando las siguientes
etapas del trabajo del gerente de marketing:
i. Análisis de las necesidades del comprador

 Estudio del comportamiento del consumidor
 Estudio del comportamiento del cliente industrial
 Análisis de las motivaciones de compra y el proceso de formación de las
necesidades de los individuos y de las organizaciones.
 Estudio del proceso de compra y de elección de los compradores
ii. Elaboración de un plan de marketing estratégico
 Micro y macro segmentación
 Evaluación del atractivo producto-mercado y de los segmentos
identificados
 Análisis de la competitividad
 Elección de una estrategia de desarrollo
 Análisis de la cartera de los productos-mercado
iii. Decisiones de marketing operativo: Plan de marketing
 Producto
 Distribución
 Precio
 Comunicación, venta y publicidad
Lambin, caracteriza el concepto de marketing bajo tres dimensiones27: Una

dimensión acción (la conquista de los mercados) una dimensión análisis (la
comprensión de los mercados) y una dimensión ideológica (una actitud).
Guiados por este análisis, la gestión del marketing tiene dos aspectos: una
parte operativa y otra estratégica.
La gestión de la parte operativa la define: es una gestión voluntarista de

conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el
corto y medio plazo. Es la clásica gestión comercial, centrada en la realización
de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos
basados en la política de producto, de distribución, de precio y de
comunicación. La acción del marketing operativo se concreta en objetivos de
cuotas de mercado a alcanzar y en presupuesto de marketing autorizado para
realizar dichos objetivos.
Respecto del marketing operativo llega a las siguientes conclusiones: (a) El

marketing operativo es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el cual el
mejor plan estratégico no puede desembocar en unos resultados notables. (b)
Un marketing operativo por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda
donde la necesidad no exista. (c) Para ser rentable, el marketing operativo
debe, pues, apoyarse en una reflexión estratégica basada en las necesidades
del mercado y en su evolución. Propone para cumplir con estas tareas el
numeral iii.
La gestión estratégica del marketing corresponde a la dimensión de análisis y

afirma: la función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado
de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos
actuales y potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las
26 Jean Jaques Lambin Marketing Estratégico, Pág. XXV

27 Marketing Estratégico pp. 5-8

necesidades a encontrar. Es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades

económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus
recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad. Concluye afirmando: la gestión del marketing es este aspecto se
sitúa en el medio-largo plazo, su función es precisar la misión de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener
una estructura equilibrada de la cartera de productos.
La tarea de la gerencia de marketing se cumple con las aplicaciones de la
numeral i y ii de este esquema.
2.2. Estructura del Plan de Marketing
A continuación se presenta las propuestas de la estructura de un plan

de marketing según los autores que hemos estado consultando.
Para Kotler El plan de marketing es uno de los resultados más importantes

del proceso de marketing están constituido por las siguientes secciones28:
I. Resumen Ejecutivo y tabla de Presenta una breve reseña del plan propuesto
contenidos
II. Situación actual de marketing Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a
ventas, costos, utilidades, el mercado, los
competidores, la distribución y el microentorno.
III. Análisis de oportunidades y Identifica las principales oportunidades y riesgos,
problemas fuerzas y debilidades y problemas que enfrenta la
línea de productos.
IV. Objetivos Define las metas financieras y de marketing del plan
en términos de volumen de ventas participación de
mercado y utilidades.
V. Estrategia de marketing Presenta el enfoque de marketing amplio que se usará
para logra los objetivos del plan.
VI. Programas de acción Presenta los programas de marketing específicos
diseñados ara alcanzar los objetivos del negocio.
VII. Estado de resultados proyectados Pronostica los resultados financieros esperados del
plan.
VIII. Controles Indica cómo se vigilará el plan
Guiltinan define el Plan anual de marketing así: es el mecanismo mediante el

cual se integran los objetivos, las actividades y los presupuestos para los
diversos programas de marketing 29.
También identifica varios tipos de planes tales como:

1. El plan anual de marketing en los negocios
En situaciones en que una empresa vende un solo producto o una línea única
de productos altamente relacionados a través de su fuerza de ventas. Es el
caso de una pequeña y mediana empresa manufacturera, también de
unidades estratégicas de negocios (UEN) o categorías de negocios dentro de
una gran empresa diversificada. En tales casos se elabora un plan anual
único de marketing para ese negocio en particular (ya sea que éste incluya
toda una compañía, una división o alguna otra unidad estratégica). Por lo
general los gerentes generales de ventas o el gerente de marketing de la
empresa son quienes diseñan tales planes. Un minorista de línea limitada,
que se especializan en una categoría de producto puede elaborar un plan
único para todo el almacén bajo la orientación de un gerente comercial o de
un gerente de almacén. El director de marketing de una compañía de
servicios (banco o institución de salud) puede elaborar un plan total de
marketing.
28 Ibíd., p. 89
29 Administración de marketing, p. 510-512

2. Planes anuales del producto o del departamento

Las empresas que se organizan por líneas de producto pueden necesitar
planes individuales para cada producto (o, en la venta minorista, para cada
departamento) En estas situaciones, el número de programas incluido en el
alcance de los planes es mas limitado. Cuando se elaboran planes
individuales de producto, éstos deben integrarse con otros planes en niveles
más altos de la organización. Una empresa que tiene varias divisiones, cada
una de las cuales tiene varios productos, un gerente de división debe
desarrollar planes que reflejen la suma de los planes por producto.
Posteriormente los planes corporativos y divisionales deben ser consecuentes
con los objetivos de la planeación del marketing corporativo.
3. Planes anuales de ventas

Un tercer tipo de plan es el plan anual de ventas. Si una fuerza de ventas es
responsable de varios productos en una división, el gerente de ventas puede
desarrollar un plan separado y un presupuesto que cubra solamente las
responsabilidades de la fuerza de ventas. Los salarios, las comisiones y los
gastos de la fuerza de ventas, generalmente serán los principales elementos
en tales presupuestos. El plan de ventas se integrará entonces con los
diversos planes de producto en el plan divisional.
Lambin, en el acápite denominado: Estructura general del plan estratégico de

marketing, define de la siguiente manera: un plan de marketing estratégico es,
en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente
enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los flujos
financieros. Determina, de hecho toda la actividad económica de la empresa y
tiene implicaciones directas sobre las demás funciones, I + D, producción y la
gestión financiera30.
No nos proporciona una estructura del documento pero nos refiere las
actividades a realizar para formular el plan de marketing estratégico, cuyo
resumen esquemático presentamos a continuación 31:
Realización y control del plan de marketing

Lambin asegura, el plan de marketing tiene esencialmente por objetivo
expresar de forma clara y sistemática las opciones elegidas por la
empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo 32.
Con respecto a la gerencia del marketing estratégico propone que debe girar
en torno a seis preguntas clave cuyas respuestas van a constituir los objetivos
elegidos por la empresa, ésta preguntas son:
1. ¿Cuál es el mercado de referencia y cual es la misión estratégica de la
empresa en dicho mercado?
2. En este mercado de referencia ¿Cuál es la diversidad de productos-
mercados y cuales son los posicionamientos susceptibles de ser
adoptados?
3. ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuales
son las oportunidades y amenazas de su entorno?
4. Para cada producto-mercado ¿Cuáles son las bazas de la empresa, sus
fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?
5. ¿Qué estrategia de cobertura y desarrollo adoptar, y que nivel de
ambición estratégica seleccionar para los productos-mercados que forma
parte de la cartera de la empresa?
6. ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno
de los medios del marketing operativo: producto, distribución, precio y
comunicación?
Sobre la base de estas seis preguntas clave cuyas respuestas se apoyarán

sobre una auditoria de marketing estratégico, queda una última etapa que
franquear que consiste en fijar en una síntesis el conjunto de objetivos
seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción
30 Marketing estratégico, p. 570

31 Ídem, pp. 573-600
32 Ibíd. p. 569

específicos a emprender y, finalmente, la cuenta de resultados provisional por

actividad y para el conjunto de la empresa. Concluye el autor.
I. Definición de la misión estratégica

II. Auditoria externa: el análisis del atractivo del entorno
 Análisis de las tendencias del mercado
 Análisis del comportamiento de los compradores
 Análisis de la distribución
 Análisis de la estructura competitiva
 Análisis del entorno económico social y político
III. Auditoria interna: análisis de la competitividad
 Análisis de la situación de la empresa
 Análisis de los competidores prioritarios
 Análisis de la penetración en la distribución
 Análisis de la fuerza y calidad de la comunicación
IV. Elección de los objetivos y del camino estratégico
 Definición de los objetivos extraeconómicos y de marketing
 Elección del camino estratégico
 Presupuesto de marketing
V. Análisis del riesgo y la planificación de lo imprevisto
 El test de robustez de un plan estratégico
 El análisis de la vulnerabilidad
 Planificación de urgencia
Czinkota33, afirma que, el plan de marketing debe formalizarse en un

documento escrito, a pesar que en la práctica son muy pocas las compañías que
lo toman en serio. La forma que adopte este documento dependerá de los
requerimientos exactos del negocio, pero podrían contener las siguientes
secciones:
1. Declaración de la misión
2. Resumen del desempeño (a la fecha, incluyendo los motivos del buen o
mal desempeño)
3. Resumen de las proyecciones financieras (de tres años)
4. Panorámica del mercado
5. Análisis FODA de proyectos / mercados importantes
6. Portafolios resumen (sumario de FODAS)
7. Suposiciones
8. Establecimiento de objetivos
9. Proyecciones financieras de tres años (en detalle)
Como es de observarse cada autor tiene distintas concepciones que la

estructura de un plan de marketing debe tener. A nuestro criterio, el modelo
que mejor se ajusta a las necesidades de un plan de negocios es el propuesto
por Philip Kotler, además está muy relacionado con el proceso de gestión del
marketing en una empresa.
2.3. La gerencia de marketing en el contexto corporativo34
En el aspecto teórico y académico, los textos y autores que tratan sobre

la gestión o gerencia de marketing están centrados en el proceso de la
planeación estratégica de la función, de manera que la empresa pueda
enfrentar el reto de la globalización: el de ser competitivos y rentables en un
determinado mercado.
Al respecto Kotler afirma: para entender la gestión del marketing debemos

entender la planeación estratégica. Y para entender la planeación estratégica
necesitamos reconocer que la mayor parte de las empresas grandes constan de
cuatro niveles de organización: el nivel corporativo, el nivel divisional, el
nivel de unidades de negocios y el nivel de productos. Y en seguida explica
las responsabilidades de cada uno de estos niveles,…La oficina central
34 Ver figura 2.5 en la que se grafica una corporación como una empresa que ha alcanzado un alto grado de diversificación;

corporativa se encarga de diseñar un plan estratégico corporativo que guíe

a toda la empresa y toma decisiones respecto a la cantidad de recursos que
asignará a cada división, así como qué negocios conviene iniciar o elimina.
Cada división establece un plan divisional que cubre la asignación de fondos
a cada unidad de negocios dentro de la división. Cada unidad de negocios crea
un plan estratégico que conduzca a esa unidad hacia un futuro prospero. Por
último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) dentro de la unidad
de negocios desarrollo un plan de marketing para lograr sus objetivos en su
mercado35.
Por su parte Czinkota, confirma esta percepción: …En la práctica, la estrategia

corporativa y la mercadotecnia están estrechamente relacionadas y gran parte
de la estrategia corporativa se deriva de la mercadotecnia. El desarrollo de la
misión y objetivos de la organización determina en mayor grado su estrategia
de mercadotecnia.36
Guiltinan está en la misma dirección de los autores anteriores,..Debido a que

el concepto de marketing requiere una orientación hacia el cliente, las
actividades de la gerencia intermedia se centran en las necesidades especificas
del cliente y en la adaptación de los productos, los precios, el esfuerzo
promocional y otras actividades de la empresa para satisfacer esas
necesidades (marketing operativo para Lambin) continua: sin embargo, el
concepto de marketing también es una filosofías que proporciona directrices y
propósitos de largo plazo a la organización y, en una organización orientada al
mercado, debe estar coordinado con las otras actividades funcionales. Por lo
tanto, la toma de decisiones de marketing tiene lugar en la alta gerencia. Las
decisiones de la alta gerencia (para otros autores corporativa) son aquellas que
proporcionan a la organización la dirección de largo plazo relacionada con los
mercados y las necesidades que atenderán (unidades estratégica de negocios),
y con los tipos de productos que fabricarán (producto, marca), esencialmente,
la alta gerencia decide qué negocios ingresar o salir y cómo asignar los recursos
en estos negocios37.
Podemos afirmar entonces que la gerencia de marketing en la empresas

contemporáneas, es un función importantísima para la empresa, ya que como
lo hemos señalado anteriormente, los objetivos primarios de rentabilidad y
crecimiento corporativo se van a lograr solo por la acción del área de
marketing, como Lambin nos señala con claridad meridiana cuando afirma
“un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y
largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el
origen y el destino de los flujos financieros”
Entonces, el punto de partida de la formulación de un plan de marketing es el

plan estratégico corporativo, por lo tanto el contexto dentro del cual se
gerencia el marketing opera es el plan estratégico corporativo. Por ello no
podemos hablar de plan de marketing fuera del plan corporativo, pues existe
una íntima relación entre ambos. Ver gráfica 2.4
2.4. Estructura organizacional del área funcional de

marketing
La estructura que adopte el área funcional de marketing en una

determinada empresa está determinada por su tamaño y el grado de
desarrollo alcanzado por ésta. Para estructurar el área de marketing
tomaremos las siguientes consideraciones:
Factores que influyen en la adopción de una estructura:

 La estrategia corporativa
 Las necesidades de los clientes
 La filosofía de la gerencia y los recursos de la organización.
35 Dirección de marketing, p. 64
37 Administración de marketing p. 11

Criterios empleados para adoptar una estructura:

 Las funciones desempeñadas;
 Los territorios que deben atenderse
 Los productos y líneas de productos ofrecidos;
 Los mercados que deben atenderse;
 Mixtos: combinación de los anteriores
Aplicando estos criterios, una determinada empresa puede adoptar las

siguientes tipos de estructura:
2.4.1. Organización funcional
 Las actividades de marketing se organizan de acuerdo con los tipos de

tareas realizadas
 La autoridad y coordinación de la toma de decisiones están altamente
centralizadas;
 Se aplica cuando:
 La mezcla de productos es relativamente limitada;
 Cuando los productos tienen requerimientos similares de fabricación,
investigación y publicidad;
 Cuando la misma fuerza de ventas y los mismos distribuidores pueden
dedicarse fácilmente a todos los productos de la empresa.
Gráfico N° 1
Organización funcional de la gerencia de marketing
GERENCIA DE
MARKETING
ADMINISTRA-
CION DE
MARKETING
INVESTIGA-
PROMOCIÓN Y SERVICIO AL LOGÍSTICA DE
VENTAS CIÓN
PUBLICIDAD CLIENTE MARKETING
DE MERCADOS
2.4.2. Organización geográfica
 Adecuado para empresas que fabrican productos de consumo

masivo: alimentos, artefactos
 Empresas de actuación global
 Para atender con mayor eficiencia a los mayoristas y detallistas.
Gráfico N° 2
Organización geográfica de la gerencia de marketing

GERENCIA DE
MARKETING
REGION REGION REGION REGION

SUR LIMA CENTRO ORIENTE
ZONA ZONA ZONA ZONA

SUR GRANDE SUR CHICO CENTRO SUR NOR ORIENTE
ZONA ZONA ZONA SELVA ZONA

SUR ORIENTE NORTE CHICO CENTRAL SUR ORIENTE
2.4.3. Organización por marcas – productos
Se aplica cuando:
 La empresa maneja una gran variedad de productos;
 Cada uno de los productos o líneas de productos son diferentes en
términos de requerimientos de marketing.
Responsabilidades:
1) Desarrollar una estrategia competitiva a largo plazo del producto;
2) Preparar un plan anual de marketing y pronósticos de ventas;
3) Trabajar con agencia de publicidad para desarrollar textos publicitarios,
programas y campañas:
4) Estimular apoyo para el producto entre ala fuerza de ventas y los
distribuidores;
5) Reunir información estadística continua respecto del desempeño del
producto, actitudes de los clientes y distribuidores;
6) Iniciar mejoras del producto para satisfacer las necesidades del mercado
Ver gráfico N° 3
2.4.4. Organización por mercados
Se aplica cuando:
 Los grupos de clientes tienen necesidades significativamente diferentes y

son suficientemente grandes para justificar atención individual;
 Se vende el mismo producto en diferentes mercados, pero se utilizan
diferentes canales de distribución apropiados.
 Requieren diferentes programas de empaque, fijación de precios, fuerza de
ventas y de servicio al cliente.
Ver gráfico N° 4
Gráfico N° 3
Organización por marcas o productos de la gerencia de marketing

GERENCIA DE
MARKETING
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

FIDEOS X DETERGENTE
MARCA MARCA MARCA

NICOLINI 1 ARIEL
MARCA MARCA MARCA

DON VITORIO 2 ACE
MARCA MARCA MARCA

LAVAGGI 3 BOLD
Gráfico N° 4
Organización por mercados de la gerencia de marketing
GERENCIA DE
MARKETING
MERCADO MERCADO DE MERCADO

GUBERNAMENTAL CONSUMIDORES NEGOCIOS
2.4.5. Organización matricial
Se aplica cuando:
 Muchos productos para muchos mercados;

 Es costoso y genera conflictos.
Gráfico N° 5
Organización matricial la gerencia de marketing
GERENTES DE MERCADO
ROPA ROPA ARTÍCULOS MERCADO

CABALLEROS DAMAS HOGAR INDUSTRIAL
RAYON
GERENTES DE
PRODUCTO
ACETATO
NYLON
ORLON
DRACON

Gráfica 2.2

Gráfica 2.3.
La administración del marketing y el proceso de planeación del marketing
Planeamiento del marketing corporativo
Análisis de Objetivo y
Análisis del
recursos y misión
entorno
capacidades corporativos
Estrategias corporativas
Estrategia de la mezcla de producto
Objetivos del producto
Análisis de la situación de cada producto
Análisis del Análisis Medición del

mercado competitivo mercado
Análisis de rentabilidad y productividad
Estrategias y programas de marketing
Estrategias de marketing
Desarrollo de Fijacion de
Publicidad
productos precios
Promocion Ventas y
de ventas distribución
Coordinación y control
Organización y gerencia de las actividades de

marketing y ventas
El lan de marketing
Fuente: Guiltinan
La dirección de las flechas que unen las principales secciones nos

indican que la alta gerencia utilizará las percepciones de la gerencia
intermedia como un aporte importante para la estrategia corporativa. La
información acerca del análisis de la situación para un determinado
producto y sobre la factibilidad de desarrollar con éxito una estrategia
de marketing para un producto es generalmente mas detallada en la
gerencia intermedia, y debería comunicarse a la alta gerencia. La
función de control tiene el propósito principal de alertar a los gerentes
ante la necesidad de cambios en objetivos, estrategias o programas.

Gráfica 2.4.
LA DIRECCIÓN DEL MARKETING EN EL CONTEXTO CORPORATIVO

3
HERRAMIENTAS
DE GESTION
DEL MARKETING
Los ejecutivos de marketing, como responsables de las actividades de
mercadeo de su empresa, deben contar con información actualizada
respecto de los cambios en los hábitos de compra de los clientes, los
tipos de intermediarios de comercialización que podrían surgir, cuáles
diseños de producto alternos podrían tener mayor éxito, la forma de la
curva de demanda de la compañía y otros aspectos que afectan la
manera en que planifican, resuelven problemas o evalúan controlan las
actividades de mercadotecnia.
3.1. El sistema de información de marketing

Un SIM consta de personal, equipo y procedimientos para
reunir, clasificar, analizar y evaluar y distribuir información necesaria,
oportuna y exacta para aquellos que toman decisiones de marketing38.
Ver figura 3.1.
La función del SIM, es (1) evaluar las necesidades de información de la

dirección, (2) desarrollar la información necesaria y (3) distribuirla en
forma oportuna a los gerentes de mercadotecnia.
Un SIM para el desarrolla de la información, consta de los siguientes
sub-sistemas: sistema de registros internos, sistema de inteligencia de
la mercadotecnia, sistema de investigación de mercados, sistema de
apoyo a las decisiones de mercadotecnia.
3.1.1. Sistema de registros internos
Este sistema incluye información sobre pedidos, ventas, precios,

inventarios, cuentas por cobrar o pagar y otros. Analizando esta
información, los ejecutivos de marketing pueden detectar
oportunidades y problemas importantes.
Ciclo pedido-embarque-facturación, las empresas de hoy necesitan

llevar a cabo estos pasos en forma rápida y precisa. Los client4es
prefieren aquellas empresas que son capaces de entregar sus productos
a tiempo.
Sistema para elaborar informes de ventas, los ejecutivos de
marketing requieren reportes actualizados de sus ventas actuales. Las
empresas exitosas han diseñado sistemas de información de ventas
oportunas e integrales.
El sistema de registros internos proporciona a los ejecutivos
información de resultados.
3.1.2. Sistema de inteligencia del marketing
38 Kotler, p. 126

Es un conjunto de procedimientos y recursos que utilizan los

directivos para obtener información diaria sobre los desarrollos
pertinentes en el ámbito de la mercadotecnia 39
Investigación informal: Los directivos de marketing llevan a cabo la

inteligencia de mercadotecnia, leyendo libros, periódicos y
publicaciones comerciales; hablando con clientes, proveedores,
distribuidores y otras entidades externas así como con otros directivos
y personal dentro de la compañía.
Investigación formal: capacitan y motivan a la fuerza de ventas a fin

de que detecte e informe sobre nuevos desarrollos. Son los “ojos y
oídos” de la empresa, porque están en una posición excelente para
recabar información que no podría obtenerse por otros medios. Motiva
a los distribuidores, detallistas y oros intermediarios para que le pasen
información importante sobre inteligencia. Asisten a exposiciones y
exhibiciones comerciales, leen informes de los productos de la
competencia. La empresa también puede comprar información de
proveedores externos como CPI, APOYO, etc., a un costo mucho menor
que si ella emprendiese sus propias investigaciones.
Figura 3.1.
El sistema de información de mercadotecnia –SIM-
(2) DESARROLLO DE INFORMACION ENTORNO DE

DIRECTIVOS DE (1) MARKETING
MARKETING
EVALUACION DE
NECESIDADES REGISTROS INTELIGENCIA
DE INTERNOS DE MARKETING
INFORMACION Mercado meta
Análisis
Canales de
Planeación distribución
(3)
SISTEMA DE
Instrumentacion DISTRIBUCION Públicos
APOYO A LAS INVESTIGACION
DE
DECISIONES DE DE MERCADOS
INFORMACION
MARKETING
Control Fuerzas del macro

entorno
3.1.3. Sistema de investigación de mercados

Estudios formales de investigación de problemas y
oportunidades específicos. Pueden requerir un estudio de mercado, una
prueba producto-preferencia, una proyección de ventas por regiones o
un estudio sobre la eficacia de la publicidad. En general, los directivos
no tienen los conocimientos o no dispone del tiempo que se requiere
para obtener esta información, necesitan encargar una investigación
formal de mercados. La investigación de mercados es el enfoque
sistemático y objetivo para el desarrollo y el suministro de información
para el proceso de toma de decisiones por la gerencia de marketing 40.
Una determinada empresa puede obtener una investigación de
mercados de diferentes maneras. Las pequeñas empresas pueden
39 Kotler, p. 129
40 Kinnear p. 6

solicitar a una universidad y sus alumnos que diseñen y lleven a cabo

el proyecto, o bien, contratar los servicios de una empresa
especializada. Por otro lado las grandes empresas tienen su propio
departamento de investigación de mercados.
3.1.4. Sistema de apoyo a las decisiones de

mercadotecnia – SADM –
Es un conjunto coordinando de datos, sistemas, herramientas
y técnicas que se apoya en programas y equipos de computación
mediante los cuales una organización recaba e interpreta información
importante proveniente de la empresa y del entorno y la convierte en
una base para emprender acciones de mercadotecnia. Ver figura 3.2.
3.2. Tipos de investigación de mercados
Los tipos de investigación de mercados, está relacionado el

proceso de toma de decisiones del gerente de marketing, uno de los
papeles fundamentales consiste en tomar decisiones acerca de los
elementos de la mezcla de marketing. El proceso de toma de decisiones
puede considerarse como aquel que involucra una serie de pasos: el
primer paso consiste en reconocer que existe un problema de marketing
único, o que se presenta una oportunidad. Los problemas y las
oportunidades de marketing son el resultado de la naturaleza dinámica
de los factores situacionales y/o de la implementación del programa de
marketing. Con frecuencia las medidas de desempeño señalan la
presencia de problemas, mientras que el monitoreo de los factores
situacionales puede indicar la presencia de problemas y de
oportunidades. El segundo paso en el proceso de toma de decisiones
es la definición del problema de decisión; corresponde a esta etapa el
clarificar los aspectos principales y los factores causales que operan en
la situación de decisión. No siempre es fácil identificar cuales son las
variables fundamentales que están ocasionando problemas y que deben
corregirse. El tercer paso en el proceso de toma de decisiones es la
identificación de cursos alternativos de acción, la efectividad en la toma
de decisiones gerenciales está restringida por la calidad de las
alternativas consideradas. En consecuencia, es esencial identificar la
<mejor> alternativa. Consiste en buscar nuevas opciones, las cuales
provienen del pensamiento creativo y de la imaginación. Los pasos
cuarto y quinto del proceso de toma de decisiones son la evaluación de
alternativas y la selección de un curso de acción.
Figura 3.1. Sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia – SADM

BASE DE DATOS
REGISTROS INTERNOS SISTEMA DE

> Sistema contable INTELIGENCIA
> Ciclo pedido-embarque- > Bibliográficas
facturación > Publicaciones
> Organización de ventas > Proveedores
> Distribuidores
> Fuerza de ventas
Banco Estadístico Banco de Modelos
Análisis de regresión Diseño de producto

Análisis de correlación Selección de lugar
Análisis de factores Mezcla de medios
Análisis discriminante Presupuesto de publicidad
Análisis de acumulaciones
Análisis de conjunto
ADMINISTRACIÓN
DE BASE DE DATOS
Software
Hardware
FORMATOS DE
PRESENTACIÓN
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES DE MARKETING
Con el fin de tomar una decisión, es necesario identificar al menos dos

cursos de acción, y debe existir incertidumbre sobre cual curso de
acción maximizará el logro de los objetivos gerenciales.
La etapa del proceso de toma de decisiones para la cual se necesita la

información de investigación determina el tipo de investigación
requerida. En la figura 3.2., se ilustra esta interdependencia.
Desde esta perspectiva la investigación de mercados puede clasificarse
como: 1) investigación exploratoria, 2) investigación concluyente, 3)
investigación de monitoreo del desempeño (retroalimentación de
rutina). Esto, obviamente, los involucra en el proceso de toma de
decisiones.
3.2.1. Investigación exploratoria
Es utilizada cuando los objetivos de la investigación incluyen:

a) Identificación de problemas u oportunidades;
b) Desarrollo de una formulación mas precisa de un problema u
oportunidad;
c) Lograr un punto de vista en relación con la extensión de las
variables que operan en una situación;
d) Establecer prioridades de acuerdo con la importancia potencial de
diversos problemas u oportunidades;
e) Lograr una perspectiva de la gerencia y de la investigación con
relación a la naturaleza de la situación problema;
f) Reunir información sobre los problemas asociados a la realización
de la investigación concluyente.
Objetivo de la investigación:
Formular hipótesis* con relación a problemas y/u oportunidades

potenciales presentes en la situación de decisión;
Figura 3.2. Tipos de investigación de mercados

TIPOS DE PROCESO DE TOMA DE

TIPOS DE
INVESTIGACION PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
INVESTIGACION DECISIONES
1
RECONOCER UNA SITUACION
DE DECISION
1 2
1
INVESTIGACION DEFINIR EL PROBLEMA DE
INVESTIGACION
EXPLORATORIA DECISION
EXPLORATORIA
3
IDENTIFICAR CURSOS
ALTERNATIVOS DE ACCION
4
EVALUAR LOS CURSOS DE
ACCION
2
2
INVESTIGACION
INVESTIGACION
CONCLUYENTE
CONCLUYENTE
5
SELECCIONAR UN CURSO DE
ACCION
3
3 6
INVESTIGACION DE
INVESTIGACION DE IMPLEMENTAR Y MODIFICAR
MONITORIA DEL DESEMPEÑO
MONITORIA DEL DESEMPEÑO
* Hipótesis: Enunciado con base en supuestos sobre la relación entre

dos o más variables.
Diseño:
a) Fuentes secundarias de datos;
b) Entrevistas a grupos de personas bien informadas (Focus
Group)
c) Estudiar “casos” similares.
Ejemplo:
Síntoma: <<disminución en la participación del mercado>>

¿Cuál es el problema?
Hipótesis generadas después de aplicar investigación exploratoria
a) Un enfoque publicitario hace énfasis en que el “valor nutricional”

del producto alimenticio “X” aumentará el conocimiento de marca
más que un enfoque que haga énfasis en el “buen sabor”.
b) Un cambio en los ingredientes del producto “X”, de chocolate
artificial a chocolate natural, aumentará la preferencia del producto
“X” en relación con la competencia.
c) Una reducción del 10% en el precio al por menor del producto “X”
dará como resultado un aumento del 1% en la participación del
mercado dentro de 6 meses.
3.2.2. Investigación concluyente
Usos:
Suministra información que ayuda a los gerentes a evaluar y
seleccionar un curso de acción.

I. Tipos:
a) Investigación descriptiva
Es apropiada cuando los objetivos de la investigación incluyen:
1. Describir en forma gráfica las características de los fenómenos
de marketing y determinar la frecuencia de ocurrencia;
2. Determinar el grado hasta el cual se asocian las variables de
marketing;
3. Hacer predicciones en cuanto a la ocurrencia de los fenómenos
de marketing;
Diseño de la investigación
Diseño de sección transversal: toma una muestra de los elementos de la
población, en un punto en el tiempo;
Fuentes de datos:
1. Datos primarios: formulación de preguntas a los encuestados;
2. Datos secundarios;
3. Simulación
Características de la investigación:
1. Enunciación clara del problema de decisión
2. Objetivos específicos de investigación y necesidades de información
detalladas;
3. Diseño planeado y estructurado
II. Ejemplos de estudios descriptivos:
 Determinar las percepciones del consumidor acerca de las

características de los productos, perfiles de audiencia para los
medios de comunicación;
 Estudios del potencial de mercado, describen el tamaño del
mercado, poder adquisitivo de los consumidores, disponibilidad de
distribuidores, perfiles del comprador para un producto;
 Estudios de análisis de ventas, describen los patones de venta por
región geográfica, tipo tamaño de cuenta y características de las
líneas de productos;
 Estudios sobre participación de mercado, determinan la proporción
de las ventas totales recibida tanto por una empresa como por sus
competidores;
 Investigación de fijación de precios, describe el tango y la frecuencia
de los precios que se cobran por los productos de una empresa y de
la competencia;
 Estudio sobre perfiles de los consumidores, utilizando
características demográficas, socioeconómicas, geográficas y
psicográficas
b) Investigación causal
Usos:
Esta diseñada para reunir evidencia acerca de supuestos de las
relaciones de causa y efecto presentes en el sistema de marketing.
Es apropiada cuando los objetivos de la investigación incluyen:

1. Comprender cuáles variables son la causa de los que se predice (el
efecto); en este caso, el punto central está en la comprensión de las
razones por las cuales suceden las cosas;
2. Comprender la naturaleza de la relación funcional entre los factores
causales y el efecto que se va a predecir.
Diseño de la investigación
Varían de manera significativa en el grado de ambigüedad presente en
la evidencia sobre causalidad.
La investigación causal debe diseñarse de tal manera que la evidencia
relacionada con la causalidad sea clara.
Ejemplo:

 Si se bajan los precios de un producto o se invierte mas en

promoción, las ventas unitarias se incrementan.
Podría suponerse que estos resultados tienen su causa en las

decisiones de bajar los precios o invertir más en promoción.
¿Podríamos afirmar con plena confianza que los incrementos en las

ventas del producto fueron causados por la variación en los niveles de
los precios y de inversión en promoción?
Rpta.: seguramente que NO con un alto grado de confianza
Fuentes de datos:
1. Formulación de preguntas a los encuestados; (no pueden
diferencias la causalidad tan bien como los experimentos)
2. Realización de experimentos
c) Investigación de monitoreo del desempeño
Una vez seleccionado un curso de acción e implementado ele programa

de marketing, se necesita la investigación de monitoreo del desempeño
para responder a la pregunta: << ¿Qué está sucediendo?>> el
monitoreo del desempeño es un elemento esencial para controlar los
programas de marketing de acuerdo con los planes. La desviación del
plan puede ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa
de marketing y/o cambios no previstos en los factores situacionales.
Este tipo de investigación proporciona información relacionado con el
sistema de marketing. (Ver gráfica 3.3.) El propósito de esta
investigación consiste en señalar la presencia de problemas u
oportunidades potenciales.
Objetivos de la investigación: Informar cambios:
1) En las mediadas de desempeño, como ventas y participación de

mercado, para determinar si los planes están logrando los objetivos
deseados;
2) En los sub. objetivos, tales como niveles de conocimiento y
comprensión, penetración de la distribución y niveles de preciso,
para determinar si el programa de marketing esta siendo
implementado de acuerdo con los planes;
3) En las variables situacionales, tales como actividad competitiva,
condiciones económicas y tendencias de la demanda, para
determinar si el clima situacional estaba previsto cuando se
formularos los planes.
Gráfica 3.3. El sistema de marketing
VA RIA BLES INDEPENDIENTES VA RIA BLES DEP ENDIENTES

(causas) (efectos)
MEZC LA DE MERC A DO TEC NIA RESPUESTA S DE

(controlable) C O MPO RTA MIENTO
1. Decisiones de precios 1. C onocimiento

2. Decisiones de promociones 2. C omprensión
3. Decisiones de distribuciónes 3. Gusto
4. Decisiones de productos 4. Preferencia
5. Intención de compra
6. C ompra
F A C TO RES SITU A C IO NA LES MEDIDA S DEL DESEMPEÑO

(no controlables)
1. Demanda 1. Ventas
2. C ompetencia 2. Participación en el mercado
3. Legal / político 3. C osto
4. C lima económico 4. Utilidades
5. Tecnológico 5. Rendimiento sobre la inv ersión
6. Regulación gu bernamental 6. F lujo de caja
7. Recursos internos de la 7. Ingresos / acción
organización. 8. Imagen

Estudios ad hoc: consisten en programas de investigación diseñados

para monitorear programas de marketing nuevo so especiales de la
empresa o de la competencia. En este caso, es típico el monitoreo de un
mercado de prueba para un nuevo producto.
Medidas continúas del desempeño: son en general, sistemas formales
diseñados para monitorear las variables dependientes en el sistema de
marketing.

Figura 3.4. El proceso de Investigación de Mercados
1  EL GERENTE DE MKT SOLICITA AYUDA

ESTABLECER LA   ESPECIFICA SUSDE
EL GERENTE MKT SOLICITA
NECESIDADES DEAYUDA
NECESIDAD DE  INFORMACION AL NECESIDADES
ESPECIFICA SUS DE DE INV.
DEPARTAMENTO
INFORMACION DE MERCADOS AL DEPARTAMENTO DE INV.
INFORMACION
DE MERCADOS
2  ¿POR QUÉ SE REALIZA ESTE PROYECTO?

OBJETIVOS DE LA INV. Y   ¿QUÉ QUÉ SE REALIZA
¿PORINFORMACION ESTE PROYECTO?
ESPECIFICA SE
NEC. DE INFORMACION ¿QUÉ INFORMACION
 REQUIERE ESPECIFICA
PARA LOGRAR SE
LOS OBJETIVOS?
REQUIERE PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS?
PLAN DEL PROYECTO QUE ESPECIFICA:

3  TIPO DE DEL
PLAN PROYECTOAQUE
INFORMACION ESPECIFICA:
RECOLECTAR
DISEÑO DE LA INV. Y   TIPO
LAS FUENTES DE DATOS A RECOLECTAR
DE INFORMACION
FUENTES DE DATOS   LOS FUENTES DE DATOS
LASPROCEDIMIENTOS
LOS PROCEDIMIENTOS
  ANALISIS DE LOS DATOS
 ANALISIS DE LOS DATOS
4 ESTABLECER UN VINCULO ENTRE:

DESARROLLO DEL ESTABLECER UN VINCULO ENTRE:
PROCEDIMIENTO DE  LAS NECESIDADES DE INFORMACION , Y
RECOLECCION DE DATOS LAS
  LAS NECESIDADES
PREGUNTAS QUEDE FORMULARAN, Y
SEINFORMACION
 LAS PREGUNTAS QUE SE FORMULARAN
5  DEFINIR LA POBLACION BAJO ESTUDIO,

DISEÑO DE LA MUESTRA   METODO LA POBLACION
DEFINIR PARA BAJO
SELECCIONAR ESTUDIO,
LA MUESTRA
  METODO
TAMAÑO DEPARA SELECCIONAR LA MUESTRA
LA MUESTRA
 TAMAÑO DE LA MUESTRA
 SELECCION, CAPACITACION Y CONTROL DE

6 SELECCION,
 LOS CAPACITACION Y CONTROL DE
ENCUESTADORES
RECOLECTAR LOS DATOS LOS ENCUESTADORES
 TRABAJO DE CAMPO
 TRABAJO DE CAMPO
7  EDICION: revision de formatos de datos

PROCESAMIENTO DE EDICION: revision
  CODIFICACION: de formatos
establecer de datos
categorias para
DATOS CODIFICACION:
 las establecer
respuestas o grupos categorias para
de respuestas
las respuestas o grupos de respuestas
8  TANALISIS ESTADISTICOS MATEMATICO DE

ANALISIS DE DATOS TANALISIS
 LOS DATOS ESTADISTICOS MATEMATICO DE
 LOS DATOS DE SOFTWARE
UTILIZACION
 UTILIZACION DE SOFTWARE
9
PRESENTAR LOS
RESULTADOS DE LA  INFORME ESCRITO DEL PROYECTO
INVESTIGACION  INFORME ESCRITO DEL PROYECTO

TIPOS DE INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE

MARKETING
I. ANÁLISIS SITUACIONAL
A. ANÁLISIS DE LA DEMANDA B. COMPETENCIA
1. Características y comportamiento del comprador: 1. ¿Quiénes son los competidores?

a) ¿Qué compra? 2. Características del competidor:
b) ¿Quién compra? a) Programas de marketing
c) ¿Dónde compra? b) Comportamiento competitivo
d) ¿Por qué compra? c) Recursos
e) ¿Cómo compra? 3. Principales fortalezas y debilidades
f) ¿Cuándo compra? 4. Futuro entorno competitivo
g) ¿Qué cantidad compra?
h) ¿Cómo cambiarán las características y el
comportamiento del comprador en el futuro?
i) ¿Están satisfechos los clientes? ¿A qué nivel?
2. Características del mercado

a) potencial del tamaño del mercado
b) segmentos
c) demanda selectiva
d) tendencias futuras del mercado
III. C. ENTORNO GENERAL IV. D. ENTORNO INTERNO
1. Condiciones económicas y tendencias 1. Recursos / habilidades de marketing

2. Regulaciones gubernamentales y tendencias 2. Recursos / habilidades de producción
3. Contaminación, seguridad, preocupaciones por la 3. Recursos / habilidades financieras
calidad 4. Recursos / habilidades tecnológicas
4. Tendencias tecnológicas 5. Tendencias futuras en el entorno interno
5. Clima político
II. MEZCLA DE MARKETING

V. A. PRODUCTO VI. B. DISTRIBUCIÓN
1. ¿Qué atributo / beneficio del producto son importantes? 1. ¿qué tipos de distribuidores deberían manejar el producto?
2. ¿Cómo debería diferenciarse el producto? 2. ¿cuáles son las actitudes y las motivaciones del canal para el
3. ¿qué segmentos se atraerán? manejo del producto?
4. ¿qué tan importantes son el servicio, la garantía, etc.? 3. ¿qué necesidad de cobertura mayorista / minorista se
5. ¿Existe una necesidad de variación de producto / línea de necesita?
producto? 4. ¿qué márgenes son apropiados?
6. ¿qué tan importante es el empaque? 5. ¿qué formas de distribución física se necesitan?
7. ¿Cómo se percibe el producto con relación a las ofertas de la
competencia?
VII. C. PRECIO VIII. D. PROMOCIÓN
1. ¿Cuál es la elasticidad de la demanda?
2. ¿qué políticas de fijación de precios son adecuadas? 1. ¿Cuál es el presupuesto promocional óptimo?
3. ¿cuál debería ser el precio de la línea de producto? 2. ¿qué tan importante es la promoción de ventas, la publicidad
4. ¿cómo se establecen las variaciones de precio para un y la venta personal en la estimulación de la demanda?
producto? 3. ¿cuál es la mezcla promocional adecuada?
5. ¿cómo debemos reaccionar ante la amenaza de un precio 4. ¿cómo se medie la efectividad de las herramientas
competitivo? promocionales?
6. ¿qué medios de comunicación son los más eficaces? 5. ¿qué texto publicitario es el más eficaz?
6. ¿Qué medios de comunicación son los más eficaces?
III. MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

1. ¿Cuáles son las ventas actuales por línea de producto?
2. ¿Cuales la participación de mercado actual por línea de producto?
3. ¿Cuáles son las ventas / participación de mercado actuales por tipos de clientes, región de ventas etc.?
4. ¿Cuál es la imagen de nuestro producto / empresa entre los clientes, los distribuidores y el publico?
5. ¿Cuál es el nivel de conocimiento de nuestra promoción?
6. ¿Cuál es el nivel de recordación de nuestro nombre de marca?
7. ¿Qué porcentaje de distribución tenemos en los minoristas grandes, medianos y pequeños?, ¿Por geografía?, ¿Tipo de
cliente?
8. ¿Qué porcentaje del canal vende por debajo del precio al por menor sugerido?, ¿Cuál es el precio promedio al por menor
de nuestro producto?

9. ¿Qué porcentaje de clientes están satisfechos?

10. ¿Qué porcentaje de clientes actuales probablemente se repetirán
3.2.3. Diseño de la muestra
Concepto de muestreo
Es la técnica estadística mediante el cual se estudia un número
limitado de elementos de un conjunto para deducir consecuencias de
una o varias características de ésta; lo más aproximado posible de la
realidad y con cierto grado de confianza. En síntesis es: la parte que se
selecciona de un grupo total con fines de investigación.
Objetivo del muestreo

El objetivo del muestreo es obtener información sobre una población.
Por tanto, es sumamente importante identificar a la población en forma
adecuada y exacta. Para ello contribuye el problema, la hipótesis y los
objetivos de la investigación.
Ventajas y desventajas del muestreo
Ventajas:
1. Reduce costos, debido a que se estudia solo una parte de la
población, por lo tanto los gastos son menores.
2. Mayor rapidez: los resultados son más rápidos, por cuanto el
estudio de los elementos son pocos.
3. Mayor posibilidad: es más factible obtener información por la
muestra.
4. Mayor exactitud: debido a que el trabajo es reducido.
Desventajas:
1. Los resultados son aproximativos, debido a que se estudia solo una
parte de la población;
2. La información es generalizada;
3. Es innecesario cuando la población es pequeña.
Conceptos necesarios del muestreo
a. Población o universo:
La población es el conjunto de todos los elementos relacionados
entre sí, con una característica de la cual se desea información,
definidos antes de la selección de la muestra. En investigación de
mercados es la cantidad total de personas u objetos que se desea
estudiar o analizar un investigador. La población se define en términos
de: elementos, unidades de muestreo, alcance y tiempo.
Por ejemplo, una encuesta de consumidores podría especificar la
población pertinente como:
1. Elemento : jóvenes de 16 a 20 años
2. Unidad de muestreo : jóvenes de 16 a 20 años
3. Alcance : San Juan de Lurigancho
4. Tiempo : 15 al 22 de Noviembre de 2002
El universo para una investigación diseñado con el propósito de medir

la actitud de un comprador hacia un nuevo producto químico industrial
podría ser:
1. Elemento : ingenieros químicos
2. Unidad de muestreo : empresas que compran más de 500
mil soles en químicos por año
3. Alcance : Norte grande
4. Tiempo : junio de 2002
Si se desea hacer una investigación de monitoreo de las ventas de un

nuevo producto de consumo (jabón de tocador) nuestra población
podría ser:
1. Elemento : jabón de tocador

2. Unidad de muestreo : supermercados, farmacias, tiendas al

detalle; Luego nuestro producto.
3. Alcance : Lima Metropolitana
4. Tiempo : 1 al 10 de octubre 2002
La población según su extensión puede ser:
 Población finita : se denomina así, cuando el número de

elementos puede ser contados
 Población infinita : se denomina así cuando no puede
determinarse el último elemento.
b. Muestra:
Es el subconjunto de elementos seleccionados convenientemente
de la población, de tal manera que pueden hacerse inferencias de ella
respecto a la población completa. Así, una muestra es una parte de un
todo llamado población que se aísla una forma seleccionada con fines
de estudio para derivar conclusiones con cierto grado de confianza.
c. Elemento
Es la unidad acerca del cual se solicita información (se toma una
medición) suministra la base del análisis que se llevará a cabo. En
investigación de mercados son: los individuos, productos, empresas,
familias, etc.; los elementos dependen de los objetivos de estudio.
d. Unidades de muestreo (unidades muestrales)

Es un elemento o elementos que se encuentran disponibles para su
elección en alguna etapa del proceso de muestreo. Un proceso de
muestreo, puede tener el número de etapas que el investigador desea,
por ejemplo:
 Etapa 1 (primarias) : ciudades con una población mayor de
50 mil habitantes
 Etapa 2 (secundarias) : manzanas de una ciudad
 Etapa 3 (terciarias) : unidades familiares
 Etapa 4 (finales) : hombres de 50 años a más
Como es de observarse los elementos ciudades, manzanas, unidades
familiares, hombres mayores de 50 años son las “unidades de muestreo”
en cada etapa.
e. Marco muestral (lista – padrón)

Es la relación de todos los elementos de la población sujetos de los
cuales vamos a extraer los datos, disponibles para su selección en una
etapa del proceso de muestreo. En el ejemplo anterior:
 La lista de ciudades con una población mayor de 50 mil habitantes;
 La lista de manzanas de una ciudad dentro de las ciudades
seleccionadas;
 La lista de hogares dentro de las manzanas de las manzanas
seleccionadas;
 La lista de hombres mayor de 50 años o más dentro de los hogares
seleccionados.
El marco muestral a veces define la población. Cada etapa del proceso
muestral requiere de su propio marco muestral.
f. Población de estudio
Es el conjunto de elementos del cual se toma la muestra. Es en
relación con esta población de estudio que podemos hacer inferencias
adecuadas, aunque nuestro interés real es la población original. Por
ejemplo la lista de alumnos matriculados en la universidad incompleta.
El proceso de muestreo
Comprende los pasos a seguir para seleccionar la muestra:
Paso 1 Definir la población, que incluya (1) elementos, (2) unidades de
muestreo, (3) alcance y (4) tiempo.
Paso 2 Identificar el marco muestral del cual se seleccionará la muestra;
Paso 3 Tomar la decisión acerca del tamaño de la muestra. En este paso se

determina el número de elementos que van a incluirse en la muestra.
Paso 4 Seleccionar un procedimiento específico mediante el cual se

determinara la muestra. Responderse a la pregunta: ¿Cómo se tomará
la decisión con respecto a que elementos de población van a incluirse
en la muestra?
Paso 5 Seleccionar físicamente la muestra basándose en el procedimiento en

el paso anterior
Cálculo del tamaño de la muestra

Factores que intervienen en la determinación:
1. Nivel de confianza: ¿cuántas sigmas puedo alejarme de la media?
Generalmente 2 a 3 sigmas, es decir el 95.5% y el 99.7%,
dependiendo de la naturaleza de ala investigación.
2. Amplitud de la población: por convención se ha establecido dos
tipos de población, población finita, cuando el número de
elementos es menor que cien mil, y, población infinita, cuando el
numero de elementos es mayor a los cien mil.
3. Error de estimación: ¿qué grado de error puedo aceptar? El grado
de error aceptable va de un rango del 2.5% hasta un 10%,
dependiendo de la exigencia de la investigación.
4. Desviación estándar: cuando no se tiene ninguna información
respecto del tamaño de la población.
Modelo estadístico matemático para hallar el tamaño de la

muestra
POBLACIÓN INFINITA POBLACIÓN FINITA
PARA 2 SIGMA n = 4pq n = 4Npq

E2 E2 (N-1) + 4p q
PARA 3 SIGMA n = 9pq n = 9Npq

E2 E2 (N-1) + 9p q
Donde: n  tamaño de la muestra

E  Error de estimación expresado porcentual mente
p  Probabilidad de ocurrencia expresada porcentual mete
q  Probabilidad de no-ocurrencia expresado porcentual mente (100 – p)
N  Tamaño de la población
Procedimientos del muestreo
a. Procedimientos no probabilísticos: la selección de un elemento de

la población para que forme parte de la muestra se basa, en parte,
en el criterio del investigador o del entrevistador de campo.
 Muestreo por conveniencia
 Muestreo por juicios
 Muestreo por cuotas
i. Muestreo por conveniencia

Las muestras se seleccionan de acuerdo a la conveniencia del
investigador, se auto selecciona o se selecciona sobre la base de su
fácil disponibilidad.
 Solicitar colaboración de algunas personas voluntarias para
degustar productos;
 Solicitar la opinión de las personas que transitan en un centro
comercial;

 Usar grupos de estudiante o voluntarios para realizar

experimentos;
 Realizar entrevistas con la gente de la calle para un canal de TV
Este tipo de encuestas sirve para generar hipótesis, no son muy
confiables, no se pueden hacer afirmaciones definitivas de sus
resultados.
ii. Muestreo de juicios o a propósito:

Se seleccionan los elementos con base en lo que un experto piensa
acerca de la contribución que esas unidades o elementos de
muestreo en particular harán para responder a las preguntas de la
investigación.
Es de poco uso, ya que se desconocen el grado y la dirección del
error, y las afirmaciones definitivas no son significativas.
iii. Muestreo por cuotas

Es un proceso más complejo para ello es necesario:
1. Especificar la lista de características de control más importantes, y
2. Conocer la distribución de estas características en toda la
población.
b. Procedimientos probabilísticos cada elemento de la población

tiene una oportunidad conocida de ser seleccionada para la
muestra. El muestreo se hace mediante reglad de decisión
matemáticas que no permiten la discreción del investigador o del
entrevistador de campo.
 Muestreo aleatorio simple
 Muestreo estratificado
 Muestreo por conglomerados: Sistemáticos y por áreas.
i. Muestreo aleatorio simple

Hay dos condiciones que definen la existencia del muestreo
aleatorio simple:
 cada elemento tiene igual oportunidad de seleccionarse
 cada combinación de los (n) elementos muestrales tiene
igual oportunidad de seleccionarse
Por ejemplo, N = 50 y n= 5 donde la probabilidad es P = n/N
= 5/50 = 0.10
El procedimiento puede ser: hacer 50 papeletas, y lo
introducimos a un ánfora;
Sacamos 5 papeletas (muestra)
A estas 5 personas se les aplica la encuesta.
ii. Muestreo estratificado

Es un muestreo al azar que se utiliza en casos de universos
heterogéneos para dar mayor representatividad a la muestra. El
universo heterogéneo debe ser dividido en sus universos
homogéneos que deberán estar representados en la muestra
manteniendo sus proporciones.
Requisitos para este tipo de muestras:
1. Que los criterios para la división no generen excesiva
cantidad de sub. Conjuntos;
2. Que los criterios para la división estén correlacionados con
la variable que se está estudiando;
Operación: a la población bajo estudio la sub. Dividimos en

grupos llamados estratos con la finalidad de llevar el proceso
de muestreo por separado en cada uno de ellos.
iii. Muestreo por conglomerado

La selección de la muestra ya no se hace en forma directa o
individual, sino que la muestra se selecciona en grupos o
racimos que llamamos conglomerados.
Por ejemplo, colegios y aulas en los colegios.

4
NIVELES DEL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
4.1. Nivel Corporativo
El planeamiento estratégico en una empresa se produce en distintos

niveles, dependiendo del grado de desarrollo alcanzado, en términos de
diversificación. Una empresa de gran tamaño y compleja que opera en
distintos sectores económicos y en diferentes ramas industriales se
denomina corporación. Su planificación consiste en: definir la misión
corporativa; identificar y evaluar los negocios en los que opera,
identificar los nuevos campos de negocios a los cuales ingresar.
Corporación:
Una empresa de gran tamaño y compleja que opera en distintos
sectores económicos y en diferentes ramas industriales se denomina
corporación.
SECTORES DE LA ECONOMIA INDUSTRIAS RAMAS INDUSTRIALES

conjunto de empresas que
derivan de un determinado
sector de la actividad
económica
 Sector primario  Agrícola  Agroindustria frutícola
Obtiene productos  Forestal  Aserradero
directamente de la naturaleza,  Ganadero  Ganado ovino
materias primas sobre todo.
 Minero  Cobre
 Pesquero  Crustáceos
 Sector secundario  Construcción  De Carreteras

Transforma materias primas  Manufacturero  Lácteos
en productos terminados o  Oleaginosa
semi elaborados
 Textil
 Sector terciario  Administración  Asesoría y Consultoría

Genera servicios  Comercial  Ventas al por mayor
 Comunicaciones  Televisión por cable
 Educativo  Educación secundaria
 Financiero/Seguros  Leasing /Seguros de
 vida
 Sanitario  Clínica de la piel
 Transportes  Transporte aéreo

 Turístico  Turismo receptivo
Grupo Brescia
 Tecnológica de Alimentos (que en el 2006 adquirió Sipesa, la ex
pesquera del grupo Galsky),
 Rímac Internacional (seguros),
 Exsa (explosivos),
 Minsur (con una producción de estaño que alcanza el 12% a nivel
mundial)
 Inversiones Nacionales de Turismo (con la cadena hotelera
Libertador).
4.1.1. Misión corporativa
La declaración de la misión es un instrumento esencial para los

estrategas, como lo ilustra el breve relato que presentamos: Tres
hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo
mismo, pero cuando le preguntaron a cada uno lo que estaba haciendo,
las respuestas variaron: “picando piedra”, repuso el primero;
“ganándome la vida”, dijo el segundo; “ayudando a erigir una catedral”,
contestó el tercero. Pocos podemos erigir catedrales. Sin embargo, en la
medida que podamos ver la catedral de la causa que perseguimos, la
tarea nos parecerá más valiosa. Los buenos estrategas y una visión
clara nos ayudan a encontrar esas catedrales, pues en caso contrario,
serían intrascendentes o causas vacías.
La misión es una declaración duradera del propósito
de una organización que la diferencia de otras
instituciones similares, es una declaración de la razón
de ser. La declaración de la misión visualiza la
empresa en el largo plazo, en términos de lo que quiere
ser y a quién quiere servir.
La declaración de la misión es importante para una buena

administración estratégica, por los siguientes motivos:
1. Garantiza un propósito unánime en la organización
2. Norma la asignación de recursos de la organización
3. Establecer un clima organizacional
4. Permite que los objetivos se puedan convertir a una estructura
laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos
responsables de la organización.
5. Especifica los propósitos de la organización y su conversión a
objetivos, que permitan evaluar y controlar los parámetros de
costos, tiempo y resultados.
El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la

perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Despierta
emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización.
Las declaraciones de misión son variadas, en cuanto a extensión,
contenido, formato y especificidad. A continuación se presentan los
elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración
de misión de una organización:41
ELEMENTOS CRITERIOS PARA EVALUAR

1. CLIENTES ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. PRODUCTOS y SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. MERCADOS Geográficamente, ¿Dónde compite la empresa?
4. TECNOLOGIA ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la
EL CRECIMIENTO Y LA solidez financiera?
RENTABILIDAD
41 Fred David, op. cit. Pág. 97

6. FILOSOFIA ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y

prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. CONCEPTO DE SÍ MISMA ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
8. INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
9. INTERES POR EL PERSONAL ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa?
Ninguna declaración de una misión es la mejor para una organización

concreta, por lo tanto se requiere buen juicio para evaluarlas. Los
elementos que se han presentado, sirven de criterios para evaluar las
declaraciones de misión de las instituciones.
Criterios de evaluación de una declaración de misión

En la matriz un “SI” indica que una declaración de misión dada
responde satisfactoriamente a la pregunta presentada en dichas
tabla. Un “NO” significaría que una declaración particular de misión
no responde o responde insatisfactoria mente la pregunta clave
relacionada con alguno de los nueve criterios de evaluación.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN SÍ NO

1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. ¿Dónde compite la empresa?
4. ¿Es la tecnología un interés primordial para la empresa?
5. ¿Trata la organización de lograr objetivos económicos?
6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Resultados de la evaluación
Calificación Número de respuestas afirmativas
 Deficiente De 1 a 3
 Aceptable De 4 a 5
 Buena De 6 a 7
 Excelente De 8 a 9
Ejemplo de declaración de misión

Pfizer, Inc.
Pfizer, Inc., Es una compañía que se dedica a investigar, interesada en
el cuidado de la salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es
aplicar los conocimientos científicos con el propósito de ayudar a que la
población del mundo disfrute de vida más larga, sana y productiva. La
compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la
salud, atención de la salud de los consumidores, ciencia de los
alimentos y salud de animales. Fabricamos nuestros productos en 30
países, pero éstos se pueden conseguir en todo el mundo.
Alicorp
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de
alimentos y derivados, integrada por personas con espíritu de empresa,
comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la
satisfacción de Ios clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito
competitivo en cada categoría de negocios en los que competimos para
beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores,
de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos"

4.1.2. Identificación de las UEN
La mayoría de empresas de gran tamaño opera varios negocios. Es

común definir los negocios en términos de productos, por ejemplo
suelen decir: “estamos en el negocio de los automóviles” o en “el negocio
de computadoras”. Reconocidos autores afirman que las definiciones de
un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de
aquel con base en el producto.
Kotler afirma: Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de
clientes, no como un proceso productor de bienes 42 Los productos son
transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes
perduran para siempre.
Ejemplos de definiciones de un negocio, orientada al producto o la

orientada al mercado:
Empresa Definición por producto Definición por mercado

Xerox Fabricamos equipo de copiado Ayudamos a mejorar la productividad de
la oficina.
Standard Oíl Vendemos gasolina Proporcionamos energía
Carrier Hacemos acondicionadores de Controlamos el clima en el hogar
aire y hornos
GRUPOS DE CLIENTES A SERVIR

Eje Y
NECESIDADES DEL CLIENTE
Ej e X
Z
je
E
IA
G
LO
O
N
C
TE
Como se puede apreciar en la gráfica, un negocio puede definirse en

términos de tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los
clientes y tecnología.
Las corporaciones normalmente manejan negocios muy diferentes, cada
uno de los cuales requiere su propia estrategia. General Electric
clasificó sus negocios en 49 “unidades estratégicas de negocios” (UEN)
Características de las UEN
1. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se

puede planear con independencia del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores a quienes trata de
igualar o superar
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y
utilidades que controla la mayor parte de los factores que
influyen en las utilidades
42 Kotler, p. 67

4.1.3. Analizar y Evaluar la cartera actual de negocios

Para este propósito se usa el modelo o matriz del BCG
La matriz del BCG
Las UEN de una corporación constituyen la cartera de negocios

(portafolio), la matriz crecimiento participación es utilizada para
evaluar dicha cartera de negocios teniendo en cuenta dos criterios: la
tasa de crecimiento de la industria (índice de crecimiento del mercado)
y la parte relativa del mercado (participación en el mercado) que está
ocupando una determina UEN.
La parte relativa del mercado (participación en el mercado) que está
ocupando, de define como la razón existente entre la parte del mercado
que corresponde a una UEN de una industria en particular y la parte
del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de la
industria.
En la matriz BCG, la posición de la parte relativa del mercado se ubica
en el eje “X” y el punto medio del eje se suele fijar en 0.5 que
correspondería a una UEN que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa líder de la industria.
El eje “Y” representa la tasa de crecimiento de las venta s de la
industria, medida como el porcentaje. Los porcentajes pueden ir de –20
a +20% donde 0.0 es el punto medio.
Cada círculo representa una UEN individual, el tamaño del círculo

corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son
generados por esa unidad de negocios y el triangulo indica l parte de las
utilidades de la corporación qu4e son generadas por esa división.
SOSTENER ESTRUCTURAR
II I
COSECHAR ELIMINAR
III IV
+ 20%
6
- 20%
1.0 0.5 0
La matriz determina cuatro cuadrantes:

 El cuadrante I de la matriz se llaman “interrogantes”
 El cuadrante II de la matriz se llaman “estrellas”
 El cuadrante III de la matriz se llaman “vacas lecheras”
 El cuadrante IV de la matriz se llaman “perros”
 Los interrogantes: las UEN situadas en el cuadrante I ocupan una

posición el mercado que abarca una parte relativamente pequeña,
pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla
general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco

efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la

corporación tiene que decidir si los refuerza mediante una
estrategia intensiva o si los vende.
 Las estrellas: las UEN ubicadas en el cuadrante II representan las

mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las UEN tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían
considerar la conveniencia de las estrategias de la integración,
crecimiento intensivo y las empresas de riesgo compartido.
 Las vacas de dinero: las UEN ubicadas en el cuadrante III tiene

una part4e grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se les llama así porque generan
más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.
 Los perros: las UEN de la corporación ubicada en el cuadrante IV

tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros
de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados
o recortados por el medio del atrincheramiento.
El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en

el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades
de las diversas divisiones de la corporación.
Caso:
La corporación Omega S.A.A. opera con cinco UEN, cuyos resultados
del ejercicio económico se muestra en el cuadro N° 1
UEN VENTAS UTILIDADES

1 57,750 8,925
2 41,250 5,100
3 33,000 2,550
4 16,500 7,650
5 16,500 1,275
Se ha establecido que en relación con el competidor líder de la

industria, las diversas UEN tienen la siguiente participación que se
muestra en el cuadro N° 2, así como el comportamiento del mercado.
% PARTICIPACIÓN TASA DE
UEN EN EL MERCADO CRECIMIENTO
1 80 + 15
2 40 + 10
3 10 +5
4 60 -15
5 5 -10
Con esta información desarrolle la matriz BCG, proponga las acciones

más convenientes en el proceso de la planeación estratégica de la
corporación.
4.1.4. Planeación de negocios nuevos, reducción de

tamaño de negocios actuales
Los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le

permiten proyectar las ventas y utilidades totales. Es común que esas
cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia corporativa

quisiera. Si existe una brecha de planeación estratégica entre las venas

futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa
tendrá que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar esa
brecha.
En la gráfica que se presenta, se ilustra la brecha de planeación

estratégica. La curva más baja proyecta las ventas esperadas durante
los próximos cinco años de la cartera de negocios actual de la empresa.
La curva más alta describe las ventas que desea tener el grupo
corporativo durante los próximos cinco años. Es evidente que la
empresa quiere crecer con mucha mayor rapidez de lo que permitirán
sus negocios actuales. ¿Cómo se puede salvar esta brecha de
planeación estratégica?
La empresa tiene tres opciones: la primera es identificar

oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios
actuales de la empresa –oportunidades de crecimiento intensivo-; la
segunda, identificar oportunidades para crear o adquirir negocios
relacionados con los negocios actuales de la empresa –oportunidades
de crecimiento integrante-; y la tercera consiste en identificar
oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con los
negocios actuales de la empresa -oportunidades de crecimiento por
diversificación- 43
Crecimiento intensivo:
 Penetración en el mercado: incrementar las ventas con los
productos actuales, en los mercados actuales.
 Desarrollo del mercado: incrementar las ventas con los
productos actuales en nuevos mercados.
 Desarrollo del producto: incrementar las ventas con nuevos
productos en los mercados actuales.
Crecimiento integrante: busca mejorar el desempeño actual de la

rama industrial
 Integración hacia delante: mayor control de los distribuidores y
canal de comercialización mediante la absorción o compra de
negocios
 Integración hacia atrás: mayor control sobre los proveedores,
compra de empresas proveedoras de materias primas,
materiales o insumos.
 Integración horizontal: mayor control sobre los competidores,
compra, absorción de negocios de los competidores.
Gráfica
La brecha de la planeación estratégica
Ventas desedas
rsifica ción
nto por dive
ie
Crecim
grante
nto inte
Crecimie
ventas
o inte nsivo
Crecimient
Ventas actuales
Tiempo en años
5
43 Kotler p. 73-74

Crecimiento diversificado: busca mejorar fuero de los negocios

actuales
 Diversificación concéntrica: nuevos negocios con productos
relacionados, nuevos mercados
 Diversificación conglomerada: nuevos negocios en industrias no
relacionadas con su tecnología con productos o mercados
actuales.
 Diversificación horizontal: nuevos negocios con productos no
relacionados tecnológicamente con actuales líneas de
productos, para clientes actuales.
4.2. Planificación estratégica a nivel de negocios (UEN)
El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios

consiste en la realización de los siguientes pasos: misión de los
negocios; análisis FODA; formulación de metas; formulación de
estrategias; formulación de programas retroalimentación y control
4.2.1. Análisis del entorno externo: identificar

oportunidades y amenazas
El propósito principal de una auditoria del entrono de la

empresa es distinguir nuevas oportunidades de marketing.
Una oportunidad de marketing es un área de

necesidad de los consumidores en la que una empresa
puede tener un desempeño rentable.
Es el ambiente externo de una organización, compuesto por un

conjunto de elementos que influyen o determinan en sus operaciones y
por lo tanto son significativos en su operación. Como el ambiente es
vasto y complejo, pues incluye todo lo demás de la organización, va a
ser analizado en dos aspectos el ambiente general y el ambiente de
tarea44. Ver gráfica N°
Ambiente general, es aquel genérico a todas las organizaciones, está

constituido por las siguientes fuerzas:
a. Tecnológicas: desde el punto de vista puramente administrativo, se

considera la tecnología como algo que se desarrolló
predominantemente en las organizaciones en general, y en las
empresas en particular, a través de conocimientos acumulados y
desarrollados sobre el significado y ejecución de tareas –Know-how-
y por sus manifestaciones físicas consecuentes –máquinas, equipos
instalaciones- que constituyen un enorme complejo de técnicas
utilizadas en la transformación de los insumos recibidos por la
organización en resultados, esto es, en productos o servicios.
b. Político: son las decisiones y definiciones tomadas en el ámbito
nacional, departamental o municipal, que influyen sobre las
organizaciones y que orientan las propias condiciones económicas.
c. Legales: las constituyen la legislación vigente que afecta directa o
indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles
restricciones a sus operaciones. Son leyes de carácter industrial,
comercial, fiscales, civiles, etc. que constituyen elementos
normativos para la vida de las organizaciones.
d. Económicas: constituyen la coyuntura que determina el desarrollo
económico, por un lado, o la recesión económica, por el otro, y que
condicionan fuertemente a las organizaciones. La inflación y la
balanza de pagos del país, la distribución de la renta interna, etc.
constituyen problemas económicos que no pasan desapercibidos
para las organizaciones.
44 Richard Hall, Organizaciones: estructura y proceso, páginas 276-300

e. Demográficas: son aspectos que determinan las características del

mercado actual y futuro de las organizaciones, tales como tasa de
crecimiento, población distribuida por edad, sexo, geográfica. Etnia,
religión, etc.
f. Ecológicas: son las condiciones relacionadas con el cuadro
demográfico que envuelve a la organización. El ecosistema se refiere
al sistema de intercambio entre los seres vivos y su medio ambiente.
En el caso de las organizaciones, existe la llamada ecología social:
las organizaciones influencian y son influenciados por aspectos
como polución, clima, transportes, comunicaciones, etc.
g. Culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de
sus usuarios o consumidores.
Ambiente de tarea, es el ambiente más próximo e inmediato de cada

organización. Es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus
salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización, el cual
está constituido por:
a) Proveedores de entradas: proveedores de todos los tipos de

recursos que una organización necesita para trabajar: recursos
materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado
de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que
forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de
personas que forma el mercado de recursos humanos), etc.
b) Clientes o usuarios: esto es, los consumidores de las salidas de la
organización.
c) Competidores: cada organización no está sola, no existe en el vacío,
sino que disputa con otras organizaciones los mismos recursos
(entradas) y los mismos clientes de sus salidas. De allí los
competidores en cuanto a recursos y los competidores en cuanto a
consumidores.
d) Entidades reguladoras: cada organización está sujeta a una
inspección de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar
sus actividades, son el caso de los sindicatos, asociaciones de clase,
órganos reglamentadores del gobierno, órganos protectores del
consumidor, etc.
Cuando una organización elige su producto (un bien o un servicio) (o

una línea de productos o servicios) y cuando elige el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el
ambiente de tarea donde una organización establece su dominio, o por
lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de
poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o
salidas. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea
cuando sus decisiones afectas las decisiones de los proveedores de
entradas o los consumidores de salidas. Por otro lado, una organización
tiene dependencia en relación con su ambiente de tarea cuando sus
decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores de
entras o consumidores de salidas. Las organizaciones buscan aumentar
su poder y reducir su dependencia en cuanto a su ambiente de tarea y
establecer su dominio.
4.2.2. Análisis del entorno interno: identificar fuerzas y

debilidades
En la mayoría de las empresas, no todos sus órganos funcionales,

desarrollan sus habilidades técnicas en idéntica medida, por varias
razones, algunas alcanzan un alto grado de eficiencia operativa, otros
en cambio se quedarán a la zaga. Esto significa que, el nivel de
desempeño de los órganos funcionales en las empresas es distinto.
Precisamente, la etapa correspondiente a la auditoría interna, en el
proceso de administración estratégica tiene que ver con la evaluación

del desempeño de sus órganos funcionales, para descubrir cuales

tienen un desempeño excelente y cuáles un desempeño deficiente.
Fortalezas y debilidades internas: se refiere a las

actividades que puede controlar la empresa y que desempeña
muy bien o pésimamente. Las actividades de producción,
comercialización, finanzas, administración de son áreas que
dan origen a fuerzas y debilidades.
Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la

competencia. La superioridad o las deficiencias “relativas” representan
información muy importante. Las fuerzas y debilidades también se
pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia
institución.
Las fuerzas internas clave
Las áreas funcionales tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa
tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Por ejemplo
una empresa Alfa, se le conoce por su excelente desempeño en la
elaboración de sus productos, mientras que la empresa Beta, en
vender y distribuir sus productos. En estos casos se dice que una
institución ha desarrollado una competencia distintiva.
Las competencias distintivas que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad, devienen en sus fuerzas internas clave. Para crear
ventajas competitivas las empresas, deben aprovechar al máximo sus
competencias distintivas.
El proceso para realizar una auditoría interna debe contar con la
participación de la mayor cantidad posible de administradores y
empleados por cada órgano que existe en una compañía. Porque su
participación en el proceso de la administración estratégica va a
permitir que los miembros de la organización entiendan y se
comprometan. De otro lado las personas aprecian contar con la
oportunidad de contribuir con ideas y poder entender mejor el sector
industrial, sus competidores y al mercado que sirven.
En comparación con la auditoría externa, el proceso para realizar una
auditoría interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes
entiendan la forma como sus trabajos, sus departamentos y divisiones
articulan en un todo. Lo cual es un gran beneficio, porque tanto
gerentes como empleados alcanzan mejores resultados cuando entiende
cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa. Por
ejemplo cuando los gerentes del área de producción y financiero,
discuten juntos temas relacionados con fuerzas y debilidades internas,
pueden tener una mejor apreciación de las cuestiones, los problemas,
los intereses y las necesidades de todas las demás áreas funcionales.
En instituciones que no usan el enfoque de la administración
estratégica, los administradores de las áreas funcionales casi nunca
interactúan en grado significativo. Por estas consideraciones, la
auditoría interna resulta un magnífico vehículo o foro para mejorar el
proceso de la comunicación en la organización.
Una herramienta alternativa para realizar un análisis interno puede ser
el listado de verificación45 efectuado por un consultor externo a la
empresa.
DESEMPEÑO IMPORTANCIA
ÁREAS FUNCIONALES FUERZA FUERZA NEUTRAL DEBILIDAD DEBILIDAD ALTA MEDIA BAJA
IMPORTANTE SECUNDARIA SECUNDARIA IMPORTANTE
MARKETING:
1. Prestigio De la empresa
2. Participación de mercado
3. Satisfacción de clientes
4. Fidelidad de clientes
5. Calidad de productos
6. Calidad del servicio
7. Eficacia de fijación de precios
8. Eficacia de distribución
9. Eficacia de promoción
45 Kotler, p. 78

10. Eficacia de la fuerza de ventas

11. Eficacia de innovación
12. Cobertura geográfica
FINANZAS
13. Costo y disponibilidad de capital
14. Flujo de efectivo
15. Estabilidad financiera
FABRICACIÓN
16. Instalaciones
17. Economías de escala
18. Capacidad
19. Fuerza de trabajo capaz y dedicada
20. Capacidad para producir
oportunamente
21. Aptitud técnica para producir
ORGANIZACIÓN
22. Visionaria, liderazgo
23. Empleados dedicados
24. Orientación emprendedora
25. Flexible o con sensibilidad de
respuesta
Pautas para realizar una auditoría interna

1º. Conformar un equipo constituido por los principales gerentes y
trabajadores clave, y asignarles tareas relacionadas con su
especialidad.
2º. Recopilar información respecto de las operaciones de las áreas
funcionales de la empresa:
3º. Analizar y evaluar la información, en juntas de máximo 20
personas, cuyo resultado será:
La identificación de las fuerzas y debilidades que presenta la
empresa. La identificación de sus factores críticos de éxito (FCE.
Las cuales se clasificará en orden de prioridad (de más importante
a menos importante) teniendo en cuenta las siguientes
características:
a. Deben ser importantes para alcanzar los objetivos anuales y
los de largo plazo.
b. Deben ser mensurables
c. Relativamente pocos
d. Aplicables a todas las instituciones del sector salud
e. Jerarquizadas, en el sentido que algunos pertenecen a toda la
institución y otras se enfocarán más concretamente a las
áreas o divisiones funcionales.
La capacidad de percibir oportunidades atractivas es una

cualidad importante, pero también importante es ser conscientes
de contar con las aptitudes para aprovechar con éxito esas
oportunidades.
4.2.3. Formulación de metas
Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de
negocios se fijan una combinación de objetivos que incluyen
rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación
de mercado, limitación de riesgos, innovación y reputación. La unidad
de negocios establece estos objetivos y luego administra por objetivos.
4.2.4. Formulación estratégica
Las metas nos hincan lo que una unidad de negocios quiere lograr, una
estrategia es un plan de juego para alcanzar las metas. Todo negocio
debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en
una estrategia de marketing y una estrategia de tecnología y estrategias
de fuentes que sean compatibles. Existen muchas estrategias de
marketing que pueden usar, Michel Porter los ha condensado en tres
tipos genéricos que son un buen punto de partida para el razonamiento
estratégico: liderazgo general costos, diferenciación, o bien enfoque.
 Liderazgo en costos: precios unitarios muy bajos para

consumidores ad hoc

 Enfoque: identificar nichos de mercado

 Diferenciación: productos altamente diferenciados para
consumidores ad hoc
Alianzas estratégicas, las empresas se han dado cuenta que

necesitan de socios estratégicos para ser eficaces. Incluso las empresas
gigantes -AT&T, Siemens, Philips- por lo general no pueden alcanzar el
liderazgo, sea nacional o global, sin formar alianzas estratégicas con
empresas nacionales o multinacionales que complementan o apalancan
sus capacidades y recursos.
Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de

marketing. Estas se dividen en cuatro grandes categorías principales 46:
1. Alianzas de producto o servicio: una empresa otorga a otra una

licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de
forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo
producto.
2. Alianzas promocionales: en este caso, una empresa conviene en
promover el producto o servicio de otra empresa. Por ejemplo
McDonald´s formó equipo con Disney para ofrecer figurillas de
Mulan a la gente que compraba sus hamburguesas.
3. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al
producto de otra empresa. Por ejemplo, Abbot Laoratories
almacena y entrega toros los productos médicos y quirúrgicos
de 3M a hospitales de todo Estados Unidos
4. Colaboraciones para fijar precios: una o más empresas se unen
en una colaboración especial para fijar preciso. Es común que
las empresas de hoteles y alquiler de automóviles ofrezcan
descuentos mutuos en sus precios.
4.2.5. Formulación de programas
Una vez que una unidad de negocios ha desarrollado sus

estrategias principales, deberá preparar programas de apoyo detallados.
Por ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnológico,
deberá planear programas para fortalecer su departamento de
investigación y desarrollo (I+D), recabar información estratégica
tecnológica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a la fuerza
de ventas técnica y crear anuncios que comuniquen su liderazgo
tecnológico.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el

personal debe estimar sus costos. Par ello es importante aplicar el
método de contabilidad basada en actividades (ABC).
Implementación
Una estrategia muy bien definida y programas de apoyo bien
desarrollados no tienen ningún valor, si estas no se ponen en práctica.
Por lo general se emplea como herramienta la propuesta de la
consultora americana McKinsey para poner en marcha con éxito los
planes estratégicos.
Los primeros tres elementos: estrategia, estructura y sistemas se

consideran el “hardware” del éxito. Los otros cuatro: estilo, habilidades,
personal y valores compartidos, constituyen el “software”.
El estilo implica que los empleados de la empresa comparten una
misma forma de pensar y de comportarse. Las habilidades, implica que
los empleados tienen habilidades necesarias para poner en práctica la
estrategia de la empresa. El personal, implica que la empresa ha
contratado personas capaces, bien entrenadas y capacitadas y se les ha
asignado las tareas correctas. Valores compartidos, implica que los
empleados se guían por los mismos valores.
46 Kotler, p. 81

Grafica
El proceso de planeación estratégica de negocios
Evaluar
Formular estrategias Implementar estrategias
estrategias
OPORTUNI
DADES
REALIZAR
AUDITORIA AMENAZAS
EXTERNA
PERFIL
COMPETITIVO
OBJETIVOS GENERAR FORMULACIO

LA MISION IMPLEMENT EVALUAR
A LARGO EVALUAR N DE
DEL NEGOCIO ACION RESULTADOS
PALZO ESTRATEGIAS PROGRAMAS
FORTALEZAS
REALIZAR
AUDITORIA
EXTERNA
DEBILIDADES
RETROALIMENTACION

5.
ANÁLISIS
DE LOS MERCADOS
Y LA CONDUCTA
DEL CONSUMIDOR
5.1. El mercado de consumo y la conducta del consumidor

El comportamiento del consumidor varía mucho según los productos y
los mercados meta. Lo que hace poco práctico tratar de clasificar todas
las posibilidades que se dan en cada situación de mercado. Con todo
existen principios generales del comportamiento (modelos) que un gerente
de marketing puede aplicar para obtener mayor información sobre
algunos mercados meta 47.
Para comprender mejor por qué se compra de determinada forma,
muchos expertos en marketing se apoyan en las ciencias de la conducta
en busca de ayuda.
El modelo propuesto en la figura integra todos los aspectos o variables del
comportamiento de compra en un modelo que ofrece la estructura
necesaria para su comprensión. El modelo describe un proceso de
decisión de compra de seis etapas y los cuatro factores básicos que
influyen en cada una de ellas. Para enfrentarse al ambiente de marketing
y efectuar compras, los consumidores llevan a cabo un proceso de
decisión. Una forma de explicar el proceso es verlo como solución de
problemas48.
El modelo estímulo-respuesta para la conducta del consumidor 49
Estimulos de Otros Características Proceso de dición del

Decisiones del comprador
marketign estímulos del comprador comprador
Producto Económicos Culturales Reconocimiento del problema Selección del producto

Precio Tecnológicos Sociales Búsqueda de alternativas Seleccion de marca
Plaza Políticos Personales Evaluación de alternartivas Selección de distribuidor
Promoción Culturales Psicológicos Decisión de compra Tiempo de compra
Conducta post compra Monto de compra
Los estímulos de marketing y del entorno ingresan en la conciencia del

comprador. Las características y procesos de decisión del comprador
dan origen a ciertas decisiones de compra. La tarea del gerente de
marketing es entender qué sucede en la conciencia del comprador entre
la llegada de los estímulos del exterior y las decisiones de compra del
consumidor.
47 McCarthy p. 214
48 Stanton p. 194
49 Resumen en Kotler, p. 165-177

Factores culturales Cultura, es el determinante fundamental de los deseos y la conducta de una

persona. Conjunto de valores, percepciones, preferencias y aprendidas en la familia
e instituciones sociales.
Subcultura, culturas pequeñas que proporcionan a sus miembros una
identificación y socialización mas especificas. Incluyen nacionalidades, religiones,
grupos sociales y regiones geográficas.
Clase social, son divisiones relativamente homogéneas y duraderas de una
sociedad, que se ordenan jerárquicamente y cuyos miembros comparten valores,
intereses y conductas similares. Estas difieren en cuanto a su vestir, patrones de
lenguaje preferencias de recreación, etc. Las clases sociales muestran claras
preferencias de productos y marcas en cuanto a ropa mobiliario casero, actividades
de tiempo libre y automóviles.
Factores sociales Grupos de referencia de una persona consisten en todos aquellos grupos que
tienen una influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes o
conductas de la persona. Los grupos que influyen directamente en una persona se
llaman grupos de pertenencia. (familia, amigos, vecinos y compañeros de trabajo)
Función y status. La función consiste en las actividades que se espera que la
persona desempeñe. Cada función tiene un status. La gente escoge productos que
comunican al exterior su función y su status en la sociedad. Los expertos en
marketing valoran el potencial del símbolo de status de los productos y marcas.
Factores personales Edad y etapa en el ciclo de vida
Ocupación y circunstancias económicas
Estilo de vida, es el patrón de vida de la persona en el mundo, expresado en sus
actividades, ingresos y opiniones. El estilo de vida muestra a la “persona entera”
interactuado con su entorno
Personalidad y concepto de sí mismo. Por personalidad nos referimos a las
características psicológicas distintivas que dan pie a respuestas al entrono
relativamente consistentes y duraderas. El concepto de uno mismo (o imagen
propia), está relacionado con la personalidad.
Factores Motivación, una persona tiene muchas necesidades en un momento dado y son
psicológicos de distinto orden. Una necesidad se convierte en un motivo cuando se eleva a un
nivel de intensidad suficiente. Un motivo es una necesidad que es lo bastante
urgente como para hacer que una persona actúe.
Percepción, una persona motivada está lista para actuar. La forma en que la
persona motiva realmente actúe depende de su percepción de la situación.
Percepción es el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e
interpreta la información que recibe para crear una imagen inteligible del mundo.
Aprendizaje, cuando la gente actúa, aprende. El aprendizaje implica cambios en
la conducta de un individuo se deben a la experiencia. La mayor parte de las
conductas humanas se aprenden. La teoría del aprendizaje enseña a los expertos
en marketing que pueden acrecentar la demanda de un producto asociándolo a
impulsos fuertes, utilizando indicios motivadores y proporcionando un refuerzo
positivo.
Creencias y actitudes. Al actuar y aprender, la gente adquiere creencias y
actitudes. Estas a su vez, influyen en la conducta de compra.
Una creencia es una idea descriptiva que una persona tiene respecto a algo. Las
creencias pueden estar basadas en conocimientos, opiniones o fe, y podrían llevar
o no una carga emocional.
La actitud comprende las evaluaciones de una persona favorable o desfavorable,
los sentimientos emocionales y las tendencias de acción perdurables hacia un
objeto o idea. Las actitudes hacen que la gente se comporte de forma más o menos
consistente hacia objetos similares. Las actitudes economizan energía y
pensamiento, son difíciles de cambiar. Las actitudes de una persona se estabilizan
en un patrón consistente: cambiar una sola actitud podría requerir ajustes
importantes a otras actitudes. Por ello, a una empresa le conviene más tratar de
que su producto encaje en las actitudes existentes, que tratar de modificar las
actitudes de la gente.
Roles de compra
Es fácil identificar al comprador de muchos productos, según se trate
de las personas. Pero algunos productos es difícil identificar quien es el
comprador. Se puede identificar cinco roles que la gente podría

desempeñaren una decisión de compra:
 De iniciador: el papel de la persona que primero sugiere la idea
de comprar el producto o servicio.
 De influencia: el papel de la persona cuya opinión o consejo
influye en la decisión.
 De decisión, el papel de la persona que decide respecto a
cualquier componente de una decisión de compra: comprar o
no, qué comprar, cómo comprar o dónde comprar.
 De comprador: la persona que efectúa la compra propiamente
dicha.
 De usuario: persona que consume o usa el producto o servicio.
El proceso de decisión de compra

1. Reconocimiento de una necesidad: el consumidor es impulsado
a la acción por una necesidad.
2. Elección de un nivel de participación: el consumidor decide
cuánto tipo y esfuerzo invertir en el intento de satisfacer la
necesidad
3. Identificación de alternativas: el consumidor pondera las
ventajas y desventajas de las opciones identificadas.
4. Evaluación de alternativas: el consumidor pondera las ventajas
y desventajas de las opciones identificadas.
5. Decisión: el consumidor decide comprar o no y toma otras
decisiones relacionadas con la compra
6. Comportamiento después de la compra: el consumidor busca la
seguridad de haber tomado la decisión correcta.
A pesar de que este modelo es útil para analizar las decisiones de

compra, el proceso no siempre es tan fácil. Por ello examinemos las
siguientes variaciones:
 A veces se omiten algunas de las etapas. Cuando se adquieren
productos conocidos con mucha frecuencia. Las seis etapas se
cumplen cuando se compran bienes caros y en raras ocasiones.
 Las etapas no tienen necesariamente la misma duración. Tal
vez tardaremos unos minutos en reconocer la necesidad, pero la
identificación y evaluación de los productos pueden requerir
semanas.
 Algunas etapas se realizan de manera consciente en algunas
situaciones de compra y de manera subconsciente en otras.
1°. Reconocimiento de una necesidad no satisfecha

El proceso de decidir qué comprar se inicia cuando una necesidad
susceptible de satisfacerse por medio del consumo se vuelve lo bastante
fuerte como para motivar a la persona. Ocurre de dos maneras:
 Internamente, cuando se trata de necesidades fisiológicas o
básicas;
 Externamente, cuando se percata que se ha agotado un bien, o
por el descontento con el que usamos actualmente.
El solo hecho de percatarse de la existencia de una necesidad no es
suficiente para generar la compra. Está influida por los factores:
tiempo, dinero, influencias externas, intereses. Conflictos que requieren
de su solución para proseguir con el proceso de decisión de compra.
2°. Elección de un nivel de participación (desde la perspectiva del

consumidor)

Se refiere a la decisión consciente o inconsciente de cuanto esfuerzo

hará para satisfacer una necesidad. Este esfuerzo está relacionado con
la cantidad y calidad de información que dispone sobre la situación de
compra.
¿Está satisfecho con la calidad y cantidad de información?
NO  gran participación del consumidor (solución exhaustiva):
incluyen las seis etapas del proceso. Las siguientes situaciones
caracterizan una mayor participación del consumidor:
 El consumidor carece de información sobre las alternativas
que le permiten satisfacer la necesidad.
 Se invertirá mucho dinero. (casa, automóvil, etc.)
 El producto tiene gran importancia social. (automóvil de
marca)
 Se considera que producto tiene muchas posibilidades de
reportear beneficios muy importantes. (ahorro de tiempo,
confort)
SÍ poca participación del consumidor (solución limitada): en esta

situación tenderá a pasar directamente a una decisión
prescindiendo de las etapas intermedias.
Productos relativamente baratos que tienen sustitutos basta
semejantes. Cuyas compran ser realizan en los súper mercados, en
tiendas de variedades y en ferreterías.
 Compras por impulso: es una forma de toma de decisiones
con poca participación. (la venta al detalle mediante
exhibiciones y autoservicio ha condicionado al público a
compras por impulso)
3°. Identificación de alternativas

Etapa en la que el consumidor identifica las opciones (productos-
marcas) capaces de satisfacer sus necesidades. Mediante un esfuerzo el
consumidor recaba información y conoce las marcas que existen en el
mercado y sus características.
 Conjunto total de marcas disponibles;
 Grupo de conocimiento, sub. grupo con el que se familiariza;
 Grupo de consideración, algunas marcas que satisfacerán los
criterios iniciales de compra.
 Grupo de alternativas, algunas marcas que permanecen como
alternativas importantes y aceptables para su decisión final.
 La gerencia de marketing debe diseñar e implementar

estrategias para que su marca forme parte del grupo de
alternativas, de los consumidores
4°. Evaluación de alternativas

Implica establecer algunos criterios de comparación y su respectiva
importancia que facilite la decisión final. Estudios realizados dan a
conocer que el consumidor considera un determinando producto como
un conjunto de atributos que ofrecen ciertos beneficios que
satisfacen una necesidad. Los atributos interesantes para los
consumidores varían (distinta importancia) dependiendo del producto.
Para la compra de una computadora se pueden elegir los siguientes
atributos: capacidad de memoria, capacidad gráfica, software disponible
y precio. Cada una de ellas es calificada en un puntaje de 0 a 10, donde
10 representa el máximo nivel de esa característica. El consumidor les
asigna importancia relativa a cada uno de ellos a capacidad de memoria
40%, capacidad gráfica 30%, a la disponibilidad de software 20% y al
precio 10%.

COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

EL MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES COMO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 50
FAC TOR ES SOC IALES Y FAC TOR ES

D E GR U PO PSIC OLÓGIC OS
Cultura Motivación
Sub cultura Percepción
Clase social Aprendizaje
Grupo de referencia Personalidad
Familia y unidades Actitud
familiares
Reconocimiento de una
necesidad
FAC TOR ES
IN FOR M AC IÓN Elección de un nivel de SITU AC ION ALE S
participación
Fuentes comerciales
¿Cuándo ?
¿Dónde?
Identificación de alternativas
¿Por qué?
Fuentes sociales Evaluación de alternativas ¿En qué condiciones?
Compran los consumidores

Decisión de compra y
decisiones relacionadas a ella
Comportamiento después de la
compra
50 Stanton, Etzel y Walker p. 194

Con fines didácticos presentamos el resultado hipotético de la

evaluación
Criterios de decisión Importancia Prom/Pub Innovación Bajar precio
relativa Calif Punt Calif Punt Calif Punt
a) Costo 0.50 10 5 2 0.10 8 4
b) Plazo de resultados 0.20 8 1.60 2 0.40 10 2
c) Probabilidad de éxito 0.30 10 3 5 1.5 10 3
1.00 9.6 2.0 9
 Este modelo se denomina modelo de valores de las

expectativas de elección del consumidor, y es uno de los
diversos modelos posibles para describir la forma en que los
consumidores evalúan las alternativas 51. El experto en marketing
se debe preocupar por la importancia que los consumidores
adjudican a los atributos.
5°. Decisiones de compra y decisiones relacionadas con ella

Corresponde a la etapa de decidir de comprar o no la opción que
alcanzó la mayor evaluación.
Una decisión afirmativa, generan decisiones conexas tales como:
 ¿Qué características  ¿Cuándo?
 ¿Dónde?  ¿Forma de pago?
La pregunta ¿dónde? Se le denominan motivos de compra de la

clientela, e incluye los siguientes motivos:
 Comodidad de la  Accesibilidad al  Variedad de los
ubicación; producto; productos;
 Precios;  Aspecto del local  Servicios de post
venta
6°. Comportamiento después de la compra

Al finalizar el proceso el consumidor habrá adquirido conocimientos
adicionales sobre el producto y varias marcas. Se habrá formado
nuevas opiniones
 Disonancia cognitiva post compra
Se conoce así al estado de ansiedad dado por la dificultad de elegir
entre varias alternativas, generado por la elección de la mejor
opción, mas dudas sobre la decisión. Porque la decisión tiene
aspectos atractivos y no atractivos.
5.2. Análisis de los mercados de negocios y de la

conducta de compra de las empresas compradoras
Las organizaciones de negocios no solo vende también compran

inmensas cantidades de materias primas, componentes
manufacturados, planta y equipo, insumos y servicios comerciales.
Estas organizaciones constituyen el mercado de negocios, cuyas
compras pueden estar orientados a:
51 Kotler p. 196

 Para producir otros bienes y servicios

 Para revender a otros usuarios empresariales o bien a los
consumidores finales
 Para realizar actividades de la organización
Los mercados de negocios tienen varias características que contrastan

marcadamente con los mercados de consumo:
 Menos compradores
 Compradores mas grandes
 Relaciones estrechas entre proveedor y cliente
 Concentración geográfica de los compradores
 Demanda derivada
 Demanda inelástica
 Demanda fluctuante
 Compras profesionales
 Diversas influencias de compra
5.2.1. Situaciones de compra
El comprador industrial enfrenta muchas decisiones al efectuar una

compra. El número de decisiones depende del tipo de situación de
compra.
1. Recompra directa: es una situación de compras en la que el

departamento de compras repite pedidos de forma rutinaria. Por
ejemplo, suministros de oficina, lubricantes. El comprador elige de
entre los proveedores que aparecen una “lista aprobada”. Estos
proveedores hacen un esfuerzo por mantener la calidad de los
productos y servicios y frecuentemente proponen sistemas de
surtido automático para que el agente de compras ahorre tiempo al
hacer los pedidos. Los “proveedores excluidos” tratan de ofrecer algo
nuevo o aprovechar la insatisfacción con un proveedor actual.
2. Recompra modificada: es una situación en la que el comprador
quiere modificar las especificaciones del producto, los precios, los
requisitos de entrega u otras condiciones. Esta situación por lo
general implica participantes adicionales en la decisión por ambas
partes. Los proveedores aceptados se ponen nerviosos y tienen que
protege la cuenta. Los proveedores excluidos ven una oportunidad
de proponer una mejor oferta y lograr algunas ventas.
3. Tarea nueva: es una situación de compra en la que un comprador
adquiere un producto o servicio por primera vez. Por ejemplo,
edificio de oficinas, sistemas de seguridad, etc. Cuanto mayor es el
costo o el riesgo, mayor es el número de participantes en la
decisión, mas cantidad de información reúnen y más tiempo tardan
en llegar a una decisión final
5.2.2. El centro de compras
Se denomina así a la unidad que toma las decisiones en una

organización compradora. Está constituida por todos aquellos
individuaos y grupos que participan en el proceso de toma de decisiones
de compra que tienen metas en común y comparten los riesgos que
surgen de dichas decisiones.
El centro de compras incluye a todos los miembros de una organización
que desempeñan cualquiera de siete funciones dentro del proceso de
decisión de compra.
 Iniciadores: quienes solicitan que se compre algo, pueden ser

usuarios u otros miembros de la organización.
 Usuarios: quienes usarán el producto o servicio. En muchos
casos, los usuarios inician la propuesta de compra y ayudan a
definir las especificaciones del producto.
 Influenciadores: personas que influyen en la decisión de
compra; a menudo ayudan a definir las especificaciones y
también proporcionan información para evaluar alternativas. El
personal técnico es un influenciador especialmente importante.
 Decidores: personas que deciden sobre los requerimientos del

producto o sobre los proveedores.
 Aprobadores: personas que autorizan las acciones propuestas
por los decidores o los compradores.
 Compradores: personas que tienen autoridad formal para
seleccionar el proveedor y negociar las condiciones de compra.
Siendo éstas sus principales funciones. En compras más
complejas, los compradores podrían incluir gerentes de alto nivel
que participan en las negociaciones.
 Porteros o personal de seguridad: personas que tienen poder
para impedir que los vendedores o cierta información lleguen a
los miembros del centro de compras.
Quienes se dedican al marketing de negocios deben revisar

periódicamente sus supuestos acerca de los diferentes participantes en
el centro de compras.
5.3. El proceso de compras – adquisición
Los compradores industriales adquieren bienes y servicios para hacer

dinero o para reducir los costos operativos o para satisfacer una
obligación social o legal. En principio, los compradores industriales
buscan obtener el paquete con el más alto beneficio (económico,
técnico, de servicio social) en relación con los costos de una oferta del
mercado.
1. Reconocimiento el problema
 Al interior de la empresa
 En el ámbito externo
2. Descripción de la necesidad general
 El comprador determina las especificaciones técnicas del
producto.
3. Especificaciones del producto
 La empresa desarrolla las especificaciones técnicas del
producto.
4. Búsqueda de proveedores
 Proceso de identificar a los proveedores más apropiados
5. Solicitud de propuestas
 El comprador invita a los proveedores calificados a presentar
propuestas.
6. Selección del proveedor
 El centro de adquisiciones especifica los atributos de los
proveedores e indica su importancia relativa.
 Antes de tomar la decisión final, el centro de adquisiciones
podrá intentar negociar con los proveedores de su preferencia,
para obtener mejores precios y condiciones antes de realizar la
selección final.
7. Especificación de ordenes rutinarias
 En esta etapa el comprador negocia la orden final al proveedor
o proveedores, enumerando especificaciones técnicas
cantidades requeridas, tiempo de entrega deseado, prácticas
de devolución, garantías, etc.
8. Revisión de desempeño
 El comprador evalúa el desempeño de uno o varios
proveedores específicos.
5.4. Mercados institucionales y gubernamentales
El mercado institucional consiste en escuelas, hospitales, asilos,

prisiones y otras instituciones que deben proporcionar bienes y
servicios a la gente que está a su cuidado. Muchas de estas
organizaciones se caracterizan por tener presupuestos bajos y clientelas
cautivas.

El mercado gubernamental está constituido por organizaciones del

gobierno central y locales que son importantes compradores de bienes y
servicios. Las instituciones del gobierno por lo regular exigen a los
proveedores que presenten licitaciones, y normalmente otorgan el
contrato al que ofrece el precio más bajo. Los gobiernos también
compran con base en contratos negociados, por ejemplo en casos de
proyectos complejos que implican costos de investigación y desarrollo y
riesgos importantes, y n casos en que no hay mucha competencia.

6
ANÁLISIS
DE LA INDUSTRIA
Y DE LA
COMPETENCIA
Hoy en día, la competencia no solo es intensa, sino que lo es más, cada
año que pasa. Debido a que las empresas multinacionales realizan su
producción en países de más bajo costo, de tal manera que sus
mercancías tienen bajo precio en el mercado.
Los mercados se han vuelto muy competitivos, hoy no solo es suficiente

atender a los clientes. Las empresas tienen que comenzar a estudiar
con detenimiento a sus competidores. Las empresas de éxito operan
sistemas para obtener inteligencia continua acerca de sus
competidores.
Aparentemente para una empresa es cosa fácil identificar a sus

competidores. En Perú Coca Cola, sabe que Inka Kola, es su principal
competidor y a nivel mundial Pepsi-Cola. Sin embargo, la gama de
competidores reales y potenciales de una empresa es en realidad mucho
más amplia. Se puede estudiar la competencia considerando varios
niveles (de marca, de industria, de forma, genérica) o viendo la
competencia desde un punto de vista industrial y de marketing.
6.1. Concepto industrial de competencia
Concepto de industria:
Una industria es un grupo de empresas que ofrecen un
producto o clase de productos que son sustitutos
aproximados unos de otros.52
Estructura de la industria:
La estructura de una industria está determinada por los siguientes
factores: (a) según el número de empresas vendedoras; (b) el grado de
diferenciación del producto; (c) la presencia o ausencia de barreras para
la entrada, la movilidad y la salida; (d) la estructura de costos; (e) el
grado de integración vertical; (f) el grado de globalización.
A. Número de empresas y grado de diferenciación

El punto de partida para describir una industria es la especificación
del número de empresas que integran y si el producto es homogéneo o
muy diferenciado. Estas características dan pie a cuatro tipos de
estructuras en una industria:
 Monopolio puro: solo una empresa ofrece cierto producto o servicio

en cierto país o área (electricidad local o gas)
52 Kotler, p. 220

 Oligopolio: un número reducido de empresas, por lo general

grandes, produce bienes que van desde muy diferenciados hasta
estandarizados. Un oligopolio puro consiste en unas cuantas
empresas que producen prácticamente el mismo producto básico
(comodities: acero, petróleo). Un oligopolio diferenciado consiste
en unas cuantas empresas que producen bienes (automóviles,
artefactos) parcialmente diferenciados en términos de calidad,
funciones, estilo o servicios.
 Competencia monopolística: muchos competidores pueden
diferenciar su oferta total o parcialmente (restaurantes, estéticas)
Los competidores se concentran en segmentos de mercado en los
que pueden satisfacer las necesidades del cliente de forma
destacada y cobrar un precio de primera.
 Competencia pura: muchos competidores ofrecen el mismo
producto y servicio (bolsa de valores, mercado de productos
básicos). Ya que no hay base de diferenciación, los precios de los
competidores son uniformes. Ningún competidor se hará publicidad
a menos que con ello pueda crear una diferenciación psicológica
(cigarrillos, cerveza), en cuyo caso sería más correcto describir a la
industria como una competencia monopolística.

OFERENTES
MUCHOS POCOS DOS UNO
MUCHOS Competencia Oligopolio Duopolio Monopolio

perfecta Puro
POCOS Oligopsonio Oligopolio Duopolio Monopolio

bilateral limitado de limitado de
DEMANDANTES
oferta oferta
DOS Duopsonio Duopolio Duopolio Monopolio

limitado de bilateral extremo de
demanda oferta
UNO Monopsonio Monopolio Monopolio Monopolio

limitado de extremo de bilateral
demanda demanda
B. Barreras para la entrada, la movilidad y la salida

En teoría, las empresas deben tener la libertad de ingresar en las
industrias que demuestren utilidades atractivas. Por ejemplo es fácil
abrir un nuevo restaurante, pero es muy difícil ingresar a una industria
de electrodomésticos. Entre las principales vallas podemos identificar
las siguientes: economías de escala, diferenciación de productos,
requerimientos de capital, costos de cambio, acceso a los canales de
distribución, desventajas de costos independientes de la escala, política
gubernamental, represalias esperadas 53
 Economías de escala. Conforme aumenta la cantidad de un

producto que se fabrica durante un periodo determinado se reducen
los costos de fabricación de cada unidad. Estos beneficios se
conocen como economías de escala. Estas economías se logran por
medio de la mayor parte de las funciones empresariales (marketing,
fabricación, investigación y desarrollo y compras) Aun en nuestros
días algunas industrias tal como la automotriz y los
electrodomésticos son importantes las economías de escala, pero en
el presente siglo son relativas esta importancia debido a que las
empresas están personalizando sus productos para muchos grupos
de clientes pequeños. Esto es posible debido al uso de nuevas
53 Hitt, p. 63-64

tecnologías utilizadas en los sistemas de fabricación flexibles. La

personalización en masas está pronto en convertirse en la norma de
la fabricación de productos. Las empresas que fabrican productos
personalizados aprenden a responde r con rapidez a los deseos de
los clientes, en lugar de desarrollar economías de escala.
 Diferenciación de productos. El servicio al cliente, las campañas
de publicidad eficaces o ser el pionero en comercializar un producto
los clientes pueden llegar a creer que el producto de una empresa
es exclusivo. Lo explicado, genera clientes leales que se identifican
con la marca.
 Requerimientos de capital para competir en una nueva industria
es necesario tener recursos para invertir. Además de las
instalaciones físicas, se necesita capital para inventarios,
actividades de marketing y otras funciones criticas del negocio. Por
tal razón, aunque competir en una nueva industria puede parecer
atractivo, es probable que no se cuente con el capital que se
requiere para entrar con éxito en un mercado.
 Costos de cambio. Son aquellos en los que los clientes incurren
por única vez al comprar a otro proveedor. Al cambiar de proveedor,
quizá se incurra en los costos de comprar nuevo equipo auxiliar y
capacitar nuevamente a los empleados. Unas veces los costos de
cambio son bajos y en otras alto. Por lo general los costos de
cambio altos son para los clientes empresariales que para los
consumidores finales. Una manera de establecer costos de cambio
altos es el establecimientos de relaciones un firmes con los clientes,
usando el concepto de “socio de negocios” se puede brindar
servicios adicionales los productos que se vende.
 Acceso a los canales de distribución. Con el tiempo los
participantes en una industria pueden desarrollar medios eficaces
para distribuir los productos. De este modo fortalecen sus
relaciones con sus distribuidores, de modo tal que crean costos de
cambio para los distribuidores. El acceso a los canales de
distribución puede ser una importante barrera para los
competidores potenciales, sobre todo en las industrias de bienes
perecederos.
 Política gubernamental. Por medio de las licencias y los requisitos
para obtener los permisos, los gobiernos controlan la entrada a una
industria. Tales como la venta al detalle de licores, la banca o los
transporte públicos es afectado de diversas maneras por las
políticas y acciones gubernamentales.
 Represalias esperadas. Si se espera que los competidores
existentes respondan enérgicamente ante el ingreso de un nuevo
competidor, se podría tomar la decisión de no ingresar.
C. Barreras contra la salida y la contracción.

Las empresas deberían tener la libertad de abandonar las
industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia
encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida están las
obligaciones legales o morales con los clientes, acreedores y empleados;
las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los
activos por ser muy especializados u obsoletos, la falta de
oportunidades y alternativas; elevado integración vertical, barreras
emocionales, etc.
D. Barreras contra la entrada y el movimiento

En teoría las empresas deben tener la libertad de ingresar en las
industrias con alto potencial de utilidades. Su ingreso implicaría un
mayor abastecimiento al mercado con una reducción de utilidades de
los participantes. Las principales barreras a industrias atractivas son:
grandes necesidades de capital, economías de escala, requerimientos de
patentes y licencias, escasez de ubicación, materiales, distribución,
necesidad de prestigio. Algunas de estas barreras son intrínsecas a
ciertas industrias y otras son el resultado de acciones unilaterales o
multilaterales de las empresas que componen. Aun si ingresa a una
industria una empresa eventualmente tendría dificultades al tratar de

penetrar en segmentos de mercado más atractivos, o sea barreras de

movilidad.
E. Estructura de costos
Cada industria tiene cierta carga de costos que3 determina buena
parte de su conducta estratégica. Por ejemplo la producción del acero
implica altos costos de fabricación y de materias primas; la producción
de juguetes implica costos de distribución y marketing elevados. Las
empresas desarrollan estrategias para reducir estos costos.
F. Grado de integración vertical

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal se conocen, en conjunto con el nombre de
estrategias para la integración vertical. 54 La integración vertical a
menudo baja los costos, y la empresa obtiene una porción más grande
del flujo de valor agregado. Además pueden manipular los precios y
costos en diferentes partes de la cadena de valor para obtener utilidades
en los puntos en que los impuestos son más bajos.
G. Grado de globalización
Algunas industrias son muy locales, otras son globales. Las
empresas de industrias globales tienen que competir globalmente si
quieren lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos
adelantos tecnológicos.
6.2. Concepto mercadológico de competencia
Se puede identificar a los competidores utilizando el enfoque de

mercado:
Los competidores son empresas que satisfacen la

misma necesidad de los consumidores 55.
Por ejemplo, un cliente que compra un paquete de procesamiento de

textos en realidad quiere “capacidad de escritura”, necesidad que se
puede satisfacer con lápices, plumas o máquina de escribir. El concepto
de competencia de mercado revela un conjunto más amplio de
competidores reales y potenciales.
Una manera de identificar a los competidores consiste en vincular la
industria y el mercado, haciendo una matriz denominado por Kotler
“diagrama del campo de batalla producto/mercado”. La figura 6.1
ilustra el campo de batalla en el mercado de los dentífricos, de acuerdo
con tipos de producto y grupos de edad de los clientes.
Figura 6.1.
Análisis producto-mercado
Segmentación de clientes
Niños- de 19-35 años de 36 a mas años
adolescentes
 Colgate  Colgate  Colgate
 Normal  Kolynos  Kolynos  Kolynos
 Dento  Dento  Dento
producto
Tipo de
 Colgate  Colgate  Colgate

 Con flúor  Kolynos  Kolynos  Kolynos
 Clouse-up  Clouse-up  Clouse-up
 Gel  Clouse-up  Clouse-up  Clouse-up
 Con franjas  Crest  Crest  Crest
54 David, p. 54
55 Kotler, p. 223

Como es de observarse Colgate, Kolynos y Dento ocupan 6

segmentos. Clouse-up y Crest, 3 segmentos.
Una vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe
precisar sus características específicamente sus estrategias, objetivo,
fuerzas y debilidades y patrones de reacción.
A. Identificación de las estrategias

Un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un
mercado objetivo dado se denomina grupo estratégico. Un grupo
estratégico es un conjunto de de firmas que siguen la misma estrategias
en un mercado determinado.
Para identificar grupos estratégicos dentro de la industria, se pueden
utilizar dos o más dimensiones importantes, tal como por ejemplo: para
la industria de electrodomésticos dos dimensiones importantes serían,
imagen de calidad y la integración vertical. Otras dimensiones pueden
ser: grado de complejidad tecnológica, el campo de acción geográfico, los
métodos de producción, etc.
A manera de ejemplo en la tabla 6.1 se presenta los perfiles estratégicos

de dos empresas importantes en la industria electrónica: Hewlett-
Packard y Texas Instruments con el propósito de establecer una
comparación entre ellos.
Cada una de estas empresas atrae segmentos de clientes diferentes,

debido a su estructura estratégica. Es necesario recalcar que una
empresa necesita informes más detallados sobre cada competidor, debe
conocer las estrategias específicas del mix comercial, tal como: la
calidad del producto, amplitud y profundidad de la línea de productos,
los servicios al cliente, la política de precios, cobertura de distribución,
estrategia de fuerza de ventas, los programas de publicidad y promoción
de ventas.
B. Determinación de los objetivos de los competidores

Dos preguntas es necesario responder para los principales
competidores y sus estrategias: ¿qué busca cada competidor en el
mercado?, y ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos?
Tabla 6.1
Comparación de los perfiles estratégicos
TEXAS INSTRUMENTS HEWLETT-PACKARD
Estrategia de negocios Ventaja competitiva en grandes Ventaja competitiva en mercados

mercados estándar con base en selectos y pequeños basados en
posición de largas corridas y bajo productos únicos y de alto valor.
costo.
Mercadotecnia Ato volumen y bajo precio; rápido Alto valor y alto precio; crecimiento
crecimiento controlado
Fabricación Curva de la experiencia manejada en Entrega y calidad; integración

función de costos; integración vertical vertical controlada
Investigación y Orientada al costo Características y calidad; diseño para

desarrollo el desempeño
Finanzas Agresivo; Conservador; sin deudas
Recursos Humanos Competitiva; incentivos individuales Cooperativa; incentivos en toda la

empresa

Las empresas tienen un abanico de objetivos alternativos tales como:

maximizar las utilidades, satisfacción, mayor participación en el
mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnológico y de servicio, etc. Los
objetivos de los competidores pueden diferir en forma radical, algunos
darán peso específico por ejemplo a la maximización de las utilidades a
corto plazo, en cambio otras en la maximización en la participación del
mercado. Es necesario tener en cuenta que los objetivos del competidor
están influidos por factores tales como: su tamaño, sus antecedentes, la
economía y su administración actual.
C. Fuerzas y debilidades de la competencia

Que los competidores puedan o no implementar sus estrategias y
lograr sus objetivos depende de sus recursos y capacidades. Una
empresa necesita obtener información respecto de las fuerzas y
debilidades de cada competidor. La tarea consiste en reunir información
básica reciente sobre los negocios de cada competidor especialmente:
ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento
sobre la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la
capacidad. Mucha de esta información es difícil de obtener.
Métodos generalmente utilizados para obtener información: fuentes
secundarias de datos, experiencia personal, testimonios por medio de la
investigación de mercados aplicados a los clientes, distribuidores y
proveedores.
Por ejemplo en la tabla 6.2. se presenta los resultados de cómo los

clientes clasificaron a tres empresas A, B, y C sobre la base de cinco
atributos. Al competidor A, se le percibe como fabricante de productos
de alta calidad, que vende a través de una buena fuerza de ventas. Pero,
son pobres la disponibilidad del producto y la ayuda tecnológica que
brinda al consumidor. El competidor B, es bueno en general y excelente
en disponibilidad del producto y en guerra de ventas. El competidor C
califica entre malo y regular en casi todos los atributos
Con esta información, se puede decidir atacar al competidor A en los

atributos en disponibilidad de productos y asistencia técnica. Al
competidor C en casi cualquier aspecto, pero no debe atar al competidor
B porque tiene muchos puntos fuertes.
Tabla 6.2.
Percepción de los clientes sobre los competidores
Conciencia Calidad Disponibilidad Asistencia Personal

Del cliente del del producto técnica de
producto ventas
Competidor A E E M M B
Competidor B B B E B E
Competidor C R M B R R
Nota: E = excelente; B = bueno; C = regular; M = malo
Estudios realizados por la consultora Arthur D. Little, una determinada

empresa ocupa una de seis posiciones competitivas en el mercado
meta56:
 Dominante: porque controla el comportamiento de otros

competidores y puede escoger entre una amplia gama de opciones
estratégicas.
56 En Kotler p. 225

 Fuerte: porque puede realizar acciones independientes sin poner en

peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición
sean cuales sean las acciones de sus competidores.
 Favorable: porque tiene una fortaleza que puede explotar y una
buena oportunidad de mejorar su posición.
 Sostenible: porque se está desempeñando en un nivel lo bastante
satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su
existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y
no tiene una buena posibilidad de mejorar su posición.
 Débil: porque tiene un desempeño insatisfactorio, pero hay
oportunidad de mejorar. La empresa debe cambiar o bien
abandonar la industria.
 No viable: porque tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna
oportunidad de mejorar.
Existen tres variables adicionales que deben monitorearse en forma

competitiva:
 Participación del mercado, participación del competidor en las

ventas del mercado objetivo.
 Participación de mente, porcentaje de clientes que mencionó al
competidor cuando se les preguntó “nombre a la primera empresa
que le venga a la mente en esta industria”
 Participación en el corazón, porcentaje de clientes que mencionó
al competidor al responder la pregunta: “mencione en que empresa
preferiría adquirir el producto”
Para mejorar su participación de mercado, muchas empresas han

comenzado a aplicar benchmarking sus competidores de mayor éxito.
6.3. Análisis de la competitividad de la empresa
Corresponde al análisis del clima o situación competitiva de cada

uno de los productos mercados y evaluar a continuación la naturaleza y
la fuerza de la ventaja competitiva que los competidores existentes
ostentan en cada uno de ellos.
Tabla 6.3.
Participación de Participación de Participación de

mercado mente corazón
2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
Competidor A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
Competidor B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
Competidor C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 8%
6.3.1. Objetivos del Análisis de la Competitividad
1º. Identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o una

marca pueden prevalecer,
2º. Evaluar la medida en la que esta ventaja competitiva es defendible
teniendo en cuenta:
 la situación competitiva
 las relaciones de las fuerzas existentes, y
 las posiciones ocupadas por los competidores

 Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se entiende las
características o atributos que posee un producto o
una marca que le da cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos. (Competidor prioritario)
6.3.2. Origen y naturaleza de la ventaja competitiva:
1. Externa:
Cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que

constituyen un VALOR PARA EL COMPRADOR:
 disminuyendo sus costos,
 aumentando su rendimiento de uso
Esta situación otorga a la empresa un <PODER DE MERCADO>, que lo

sitúa en una posición de hacer aceptar por el mercado un precio de
venta superior al del competidor prioritario.
Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una
“estrategia de diferenciación” que principalmente pone de relieve el
“saber hacer marketing” de la empresa su capacidad de detectar y
encontrar las expectativas de los compradores aún no satisfechas por
los productos actuales.
2. Interna:
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el costo de

fabricación, de gestión del producto que aporta un VALOR AL
PRODUCTOR,
 otorgándole un costo unitario inferior al del competidor
prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor

<PRODUCTIVIDAD> y por eso da a la empresa una rentabilidad mejor y
una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta
impuesta por el mercado por la competencia.
Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva interna es una

estrategia de “dominación a través de los costos” que pone de relieve
el “saber hacer organizativo y tecnológico” de la empresa.
6.3.3. Relación de Fuerzas Existentes <Rivalidad Ampliada>
La capacidad de una empresa para explotar una ventaja

competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la
competencia directa que ahí encuentre, sino también del papel ejercido
por las fuerzas rivales tales como:
 La amenaza de nuevos competidores;

 La amenaza de productos sustitutos;
 El poder de negociación de los clientes;
 El poder de negociación de los proveedores;
1. La amenaza de los nuevos competidores
Competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado:

 Empresas externas al producto/mercado que podrían
fácilmente superar los obstáculos de entrada.
 Empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica
de su estrategia.
 Clientes o proveedores que pueden proceder a una integración
hacia el origen o hacia el consumidor.

Es una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe

protegerse:
 Creando barreras de entrada:
 Las economías de escala
 Las diferencias entre productos bien protegidos por patentes,
 La fuerza de una imagen de marca.
 Las necesidades de capital.
 El costo de transferencia (real o psicológica) de abandonar el
producto por uno nuevo.
 El acceso a los canales de distribución
 El efecto de la experiencia.
 Desarrollar una fuerza disuasiva de réplica basado en los

factores siguientes:
 Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los
nuevos competidores.
 El grado de compromiso de la empresa establecida en el
producto mercado.
 La disponibilidad de recursos financieros importantes y su
grado de liquidez.
 Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo
competidor.
2. La amenaza de los productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma

función para el mismo grupo de consumidores, pero que basan en una
tecnología diferente. La identificación de productos sustitutos no es
siempre evidente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos
que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma
función.
3. El poder de negociación de los clientes
Pueden influir en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a

la empresa:
 A realizar bajada de precios,
 Brindar servicios más amplios,
 Ofrecer condiciones de pago favorables,
 Enfrentarse con un competidor.
La importancia de este poder de negociación depende de un cierto

número de condiciones:
 El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades

importantes en relación a la cifra de ventas del vendedor;
 Los productos comprados por el cliente representan una parte
muy importante de su propio costo, lo que le conducirá a
negociar duramente;
 Los costos de transferencia, es decir, el cambio de proveedores,
son reducidos para el cliente;
 Los clientes representan una amenaza real de integración hacia
el origen y son competidores potenciales peligrosos.
 El cliente dispone de información completa sobre la demanda,
los precios reales de mercado y también sobre los costos del
proveedor.
Una empresa puede mejorar su posición competitiva por una política

de selección de su clientela, cuyo objetivo es tener una buena
distribución de la cifra de ventas y evitar así toda forma de dependencia
respecto al grupo de clientes.

4. El poder de negociación de los proveedores
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de

que tienen la posibilidad:
 de aumentar los precios de sus entregas,
 de reducir la calidad de los productos,
 de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un

proveedor son:
 El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de
clientes al cual vende;
 El proveedor no está enfrentando a unos pocos productos
susceptibles de sustituir a los productos que él proporciona.
 La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
 El producto es un medio de producción importante para el
cliente.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza real de
integración hacia el consumidor.
Estas cuatro fuerzas competitivas externas, a las cuales es preciso

añadir la rivalidad directa entre empresa en el mismo seno del
producto/mercado, determinan la rentabilidad y el poder de mercado
potencial de la empresa.
6.4. Tipos de comportamiento competitivos
Por comportamiento competitivo se entiende la actitud que

toma una empresa en su proceso de decisión frente a las acciones
y reacciones de sus competidores.
 Comportamientos tipo:
 Un comportamiento independiente se observa cuando las

accione y/o reacciones de los competidores no son tenidas en
cuenta, ni implícitamente ni explícitamente, en la decisiones de
la empresa;
 Un comportamiento acomodante corresponde a una actitud
confiada o complaciente que busca el acuerdo o la colusión,
tácita (empresas medianas) o explícita, antes que la
confrontación sistemática.
 Un comportamiento adaptativo se basa en una consideración
explícita de las acciones de la competencia; consiste en adaptar
sus propias decisiones a las decisiones observadas en la
competencia, sin anticipar nunca las reacciones ulteriores de
ésta.
 Un comportamiento anticipativo es un comportamiento más
sofisticado que consiste en anticiparse a los competidores en
las reacciones a las decisiones de la empresa, atribuyéndoles
un comportamiento del tipo precedente; se supone que aquí
que la empresa conoce la función de reacción de sus
competidores y la incorpora en la elaboración de su estrategia.
 Un comportamiento agresivo o guerrero consiste igualmente
en anticipar por parte de los competidores las reacciones a las
decisiones de la empresa, pero atribuyéndoles esta vez un
comportamiento que los llevará a adoptar la estrategia más
desfavorable para el adversario.
En una situación de oligopolio indiferenciado, los comportamientos más

frecuentes son los adaptativo y anticipativo.

7
SEGMENTACION
DE
MERCADOS
Introducción
El mercado está conformado por consumidores y éstos están dispersos

y varían en sus requerimientos de compra. Una empresa en lugar de
competir en cualquier parte, necesita identificar los segmentos de
mercado más atractivos, a los cuales pueda servir con eficacia.
Uno de los cambios que se puede apreciar es que los mercados masivos
se están “desmasificando”, están disgregándose en cientos de micro
mercados que se caracterizan por diferentes grupos de estilos de vida
que buscan diversos productos en distintos canales de distribución y
que atienden a variados canales de comunicación.
Por esta razón las empresas adoptan el concepto de mercado meta, ya

que de este modo pueden identificar mejor las oportunidades de
marketing. Entonces pueden desarrollar la oferta adecuada para cada
mercado meta. Es decir, pueden ajustar sus precios, canales de
distribución y publicidad para alcanzar con eficacia el mercado meta.
La mercadotecnia moderna, mediante la estrategia de mercado meta 57,

es el proceso de:
1. Segmentación del mercado, que es la tarea de identificar y

definir el perfil de distintos grupos de compradores que podrían
requerir productos separados, mezclas de mercadotecnia o
ambos.
2. Fijación de mercados meta, que consiste en seleccionar uno o
más segmentos de mercado a los cuales incursionar.
3. Posicionamiento en el mercado, que es el acto de establecer y
comunicar los beneficios singulares clave que ofrece un
producto en el mercado.
7.1. Segmentación del mercado
Los compradores que constituyen el mercado, se diferencian en los

siguientes aspectos:
 Deseos,
 Poder de compra,
 Ubicación geográfica,
 Actitudes de comportamiento de compra,
 Forma de uso del producto, etc.
Por lo tanto no es rentable “adaptar” el producto a cada consumidor, en

cambio, es más racional identificar los tipos de consumidores que se
diferencian más en sus requerimientos, en sus respuestas de marketing
o en ambos aspectos.
57 Kotler, Dirección de Mercadotecnia, p. 265

Definición:
 La segmentación del mercado es un proceso
que consiste en dividir el mercado total de
un bien o servicio en grupos más pequeños,
de modo que los miembros de cada uno
sean semejantes en los aspectos que
repercuten en la demanda58.
Los segmentos de mercado, son grupos extensos susceptibles de ser

identificados. Los segmentos atraen muchos competidores
Nicho de mercado, un nicho es un grupo definido en forma más

estrecha que busca una combinación particular de beneficios. En la
medida que una empresa (vendedor) subdivide un mercado al introducir
características más singulares, los segmentos tienden a convertirse en
un conjunto de nichos. Los clientes que constituyen el nicho tienen un
conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y complejo; están
dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga
sus necesidades; si pretende obtener el éxito, el experto en nichos
tendrá que especializar sus operaciones; y para otros competidores no
resulta fácil atacar al líder del nicho.
7.1.1. Procedimientos de segmentación del mercado 59
Los segmentos y nichos de mercado se pueden identificar

aplicando variables sucesivas para subdividir un mercado. Para este
propósito las empresas de investigación de mercados, utilizan el
siguiente método que consiste en los siguientes pasos 60:
1. Etapa de estudio: el investigador realiza entrevistas informales y

forma grupos de debate con los consumidores para obtener una
visión de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con estos
descubrimientos, el investigador elabora un cuestionario formal que
se aplica a una muestra de consumidores para obtener información
respecto de:
 Atributos y su índice de importancia
 Conciencia y clasificaciones de marca
 Patrones de uso del producto
 Actitudes hacia la categoría del producto
 Características demográficas, psicográficas de los
encuestados.
2. Etapa de análisis: el investigador aplica el análisis de factores a la
información a fin de eliminar las variables con alta correlación.
Después, aplica el análisis de agrupación para generar un número
específico de diferentes segmentos como máximo.
3. Etapa de perfil: ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo
con las aptitudes que los distinguen: conducta, hábitos
demográficos, psicográficas y de medios de consumo. A cada
segmento puede dársele un nombre con base en las características
distintivas que predominan.
Este procedimiento de segmentación del mercado debe aplicarse

nuevamente con regularidad porque estos segmentos cambian. Una
nueva forma de descubrir los nuevos segmentos es investigar la
jerarquía de atributos que consideran los consumidores en su proceso
de elección de una marca.
Consideraciones de una buena segmentación

1º. El criterio de segmentación debe ser mensurable, que se pueda
medir, y los datos que la describen deben ser obtenibles.
58 Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia

59 Kotler, p. 262
60 Kotler, p. 269

2º. El segmento de mercado tiene que ser accesible a través de la

red de distribución, fuerza de ventas, medios de comunicación, a
un costo mínimo.
3º. El segmento debe ser lo bastante grande que resulte rentable.
7.1.2. Variables para segmentar Mercados de

consumidores
En esta sección pretendemos identificar las variables (criterios)
que suelen usarse para segmentar los mercados de consumo. Las
variables caen dentro de dos grandes grupos: considerando las
características del consumidor y las respuestas del consumidor
hacia el producto61. En el primer caso, los investigadores usan las
características geográficas, demográficas y psicográficas. Luego
evaluarán si estos segmentos de consumidores manifiestan diferentes
necesidades de los “profesionales”, los “obreros” y otros grupos hacia
algún beneficio (seguridad, calidad, etc.) que debe brindar el producto.
Cuando los investigadores tratan de formar segmentos considerando
beneficios que se persiguen, ocasiones de uso, o características del
cliente están relacionadas con cada segmento de respuesta del
consumidor. En esta situación el investigador analizará si las personas
quieren “calidad” antes que “precio bajo” al adquirir un determinado
producto en su conformación geográfica, demográfica y psicográficas.
A continuación presentamos las principales variables que aparecen en
las siguientes tablas:
1. Geográfica
Subdivisión del mercado en segmentos por: regiones, ciudades y
pueblos donde vive y trabaja la gente. La distribución regional de la
población tiende a tener los mismos valores, actitudes y preferencias de
estilo. A la vez se observa divergencias importantes entre las regiones
por su clima, costumbres sociales, etc. Es importante conocer la
población regional y las tendencias futuras de la población regional.
Distribución urbana, suburbana y rural: otra forma de segmentar,
teniendo en cuenta las ciudades o por la concentración de la población.
Dimensión Indicador
 Norte grande
Región  Centro
 Sur chico
 Sur grande
 Sierra y selva central
 Oriente
 Nor oriente
 Sur oriente
Tamaño  Ciudades con población mayor a 500,000
 Urbano
Densidad  Rural
 Cálido
Clima  Frío
 Tropical
2. Demográfica
Es el criterio más común con que se segmentan los mercados de
consumidores es la demografía, es la estadística que describe a una
población. En la tabla se detallan algunas características demográficas
más conocidas. Para la gerencia de marketing es importante conocer
como está cambiando la población respecto a las edades y género, los
cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.
61 Kotler, op. cit p. 270

Edad:  Bebes : 0 a 12 meses
 Niños : 1 a 12 años
 Adolescentes : 13 a 16 años
 Adultos jóvenes : 18 a 35 años
 Adultos maduros : 36 a 59 años
 Adultos mayores : 60 a más
Género:  Femenino
 Masculino
Características físicas:  Altos

 Medianos
 bajos
 Gordos
 Delgados
 Flacos
Etnia:  Andino
 Americano
 Latino
 Asiático;
 Europeo;
 De color
3. Socio Económicas
Las personas constituyen el mercado, pero es indispensable que
tenga dinero para gastarlo. Por lo tanto, la distribución del ingreso
constituye uno de los criterios más comunes para segmentar los
mercados de consumidores. En el mercado de algunos productos de
consumo influyen factores como escolaridad y ocupación.
Nivel de ingresos:  En categorías de ingreso corriente anuales
 Menor a 3, 500 anuales  bajo
 De 3,600 – 14,000 anuales  medio
 De 15,000 – 34,000 anuales
 De 35,000 – a más  alto
 En términos de ingreso:
 Ingresos familiares, o
 Ingreso individual.
 En categorías:
 Teniendo en cuenta las variables socio-
económicas:
A1, A2; B1, B2; C1, C2; D1, D2; E (APEIM)
Ocupación:  Trabajador manual,

 Artesano, Técnico,
 Oficinista,
 Profesional,
 Empresario,
 Estudiante,
 Jubilado.
Nivel de educación  Analfabetos

 Primaria : completa-incompleta;
 Secundaria : completa-incompleta;
 Universitaria: completa-incompleta;
 Post grado.
 Categorizados según número total de años de
escolaridad

4. Psicográficas
Los ejecutivos de marketing, tratan de entender por qué los
consumidores observan determinado comportamiento. Ahora hacen uso
del criterio psicológico, que consiste en analizar atributos como rasgos
de personalidad, actitudes sociales, etc., para combinarlos con la
variable demográfica y los atributos psicológicos, se tiene una
descripción más amplia de los segmentos.
El termino psicografía fue acuñado para designar una amplia serie de
descripciones psicológicas y conductuales del mercado. La psicografía
nació de los intentos de los expertos en marketing por encontrar
medidas relacionadas más directamente con la compra y el consumo
que con la demografía.
Rasgo de personalidad  Conservador – liberal
 Extrovertido – introvertido
 Sociable – tímido
 Moderno – tradicional
Actitudes sociales  Planificación familiar
 Comunidad
 Política
 Religión
 Consumo
Valores  Placer,
 Trabajo,
 Libertad,
 Igualdad,
 Sabiduría,
 Belleza,
 Materialismo
Necesidades  Fisiológicas básicas,
 Seguridad,
 Poder,
 Logro,
 Estima,
 Autorrealización
Estilo de vida En Perú62
 Las conservadoras;
 Los tradicionales;
 Los progresistas
 Los sobrevivientes;
 Las trabajadoras;
 Los adaptados
 Los afortunados;
 Los emprendedores;
 Los sensibles.
Personalidad  Compulsiva;
 Gregaria;
 Autoritaria;
 Ambiciosa
Estilo de vida: “Forma de ser, tener, querer y actuar compartidas

por un grupo significativo de personas”, Los integrantes de un estilo
de vida específico comparten algunos aspectos socio-demográficos
(edad, sexo, clase social, etc.); psicológicos (actitudes, motivaciones,
intereses); de comportamiento (trabajo, compra, consumo, diversión);
de equipamiento (qué poseen y como lo utilizan; y eventualmente,
hasta la infraestructura que utiliza (zona de vivienda, acceso a
mercados, escuelas, etc.) 63
62 Ibíd., p. 105
63 Arellano Cueva, Rolando, Los Estilos de vida en el Perú, p. 48

5. Conductuales
Otra forma de segmentar el mercado es partiendo del
comportamiento relacionado con el producto, es decir, toman como
criterio la conducta del consumidor. Se identifican la ocasión de
compra, los beneficios específicos que buscan. La tasa con que los
consumidores usan o consumen un producto.
Ocasión de compra  Ocasional;
 Especial;
 Normal
Beneficios esperados  Calidad;
 Economía;
 Servicio
Tasa de uso / consumo  No usuario / consumidor
 Potencial; Regular
Actitud ante el producto  Entusiasta;

 Positiva;
 Negativa;
 Indiferente.

Ejemplo:
CRITERIOS DE SEGMENTACION DE LOS CONSUMIDORES
Variable Dimensión Indicador
A. GEOGRAFICA 1. Región  Norte grande

 Centro
 Sur chico
 Sur grande
 Sierra y selva central
 Oriente
 Nor oriente
 Sur oriente
2. Tamaño  Ciudades con población mayor a 500,000
3. Densidad  Urbano
 Rural
4. Clima  Cálido
 Frío
 Tropical

 Bebes : 0 a 12 meses
B. DEMOGRAFICA 1. Edad  Niños : 1 a 12 años
 Adolescentes : 13 a 16 años
 Adultos jóvenes : 18 a 35 años
 Adultos maduros : 36 a 59 años
 Adultos mayores : 60 a más
2. Género  Femenino
 Masculino
3. Características  Altos
4. Físicas  Medianos
 bajos
 Gordos
 Delgados
 Flacos
5. Etnia  Andino
 Americano
 Latino
 Asiático;
 Europeo;
 De color

1. Nivel de  En categorías de ingreso corriente anuales
C. SOCIO- ingresos Menor a 3,500 anuales  bajo
ECONOMICAS De 3,600 – 14,000 anuales  medio
De 15,000 – 34,000 anuales
De 35,000 – a más  alto
 En términos de ingreso familiar o individual
 En categorías según el número de sueldos
mínimos del país al año

2. Ocupación  Trabajador manual,

 Artesano, Técnico,
 Oficinista,
 Profesional,
 Empresario,
 Estudiante,
 Jubilado.
3. Nivel de  Analfabetos,
educación  Primaria completa-incompleta;
 Secundaria completa-incompleta;
 Universitaria completa-incompleta;
 Post grado.
 Categorizados según número total de años de
escolaridad

1. Rasgo de personalidad  Conservador – liberal
D. PSICOGRAFICAS  Extrovertido – introvertido
 Sociable – tímido
 Moderno – tradicional
2. Actitudes sociales  Planificación familiar

 Comunidad
 Política
 Religión
 Consumo
3. Valores  Placer,
 Trabajo,
 Libertad,
 Igualdad,
 Sabiduría,
 Belleza,
 Materialismo
4. Necesidades  Fisiológicas básicas,

 Seguridad,
 Poder,
 Logro,
 Estima,
 Autorrealización
5. Personalidad  Compulsiva;
 Gregaria;
 Autoritaria;
 Ambiciosa

Ocasión de compra:  Ocasional
E. CONDUCTUALES  Rara vez
 Periódica
 Con regularidad
Beneficios esperados  Calidad;

 Economía;
 Servicio
Tasa de uso / consumo  Alta - Potencial

 Media - Regular
 Baja –
 No usuario
Actitud ante el producto  Entusiasta;
 Positiva;
 Negativa;
 Indiferente.
Perfil del consumidor
Personas profesionales que viven en la zona urbana del sur grande del país. Con ingresos iguales o
menores a 14 mil soles anuales. Se consideran modernos y ambiciosos, aprecian el valor del trabajo y
deseos de reforzar su estima personal. Compran el producto con regularidad, aprecian la calidad del
producto y buscan un buen servicio en el punto de venta. Representan un alto potencial de consumo
debido a su actitud positiva ante el producto
7.1.3. Variables para segmentar mercados de negocios
Los mercados de negocios se pueden segmentar de acuerdo con algunas

de las variables que se usan en la segmentación de mercados de
consumo. Sin embargo, los expertos en marketing pueden emplear
muchas otras variables. En el cuadro 7.1 se muestran las variables
importantes propuestas por Bonota y Shapiro64. Es importante
responder a las preguntas que se presentan, para determinar a cuales
segmentos y clientes deben servir, dentro de la industria meta elegida,
la empresa puede efectuar una segmentación adicional por tamaño de
cliente. También la empresa podría establecer operaciones individuales
para vender a clientes grandes y pequeños.
7.2. Elección de mercados meta65
Cuando la empresa ha identificado sus oportunidades de segmentos de

mercado, es hora de decidir en cuántas y cuáles podrá operar.
7.2.1. Evaluación de los segmentos de mercado
Para realizar esta tarea la empresa debe revisar dos factores:

1) El atractivo total del segmento:
Se debe preguntarse:
¿Cuál segmento tiene las características que lo hacen atractivo?
 Tamaño,
 Crecimiento,
 Rentabilidad,
 Economías de escala, y
 Bajo riesgo.
2) Los objetivos y recursos de la empresa:
Algunos segmentos atractivos podrían descartarse porque no
son compatibles con los objetivos de largo plazo de la empresa,
o porque la empresa carece de una o más aptitudes para ofrecer
un valor superior.
7.2.2. Selección de los segmentos de mercado
Después de evaluar distintos segmentos, la empresa puede considerar

las siguientes alternativas de selección de mercados meta:
1) Concentración en un solo segmento Figura N° 1

La empresa podría seleccionar un solo segmento. Esta opción le
permite a la empresa adquirir un conocimiento amplio de las
64 En Kotler, p. 271
65 Ibíd. pp. 274-275

necesidades del segmento y lograr una presencia dominante en el

mercado. Además la empresa pude desarrollar economías
operativas porque especializa su producción, distribución y
promoción. Todo ello que permitiría obtener un buen rendimiento
sobre la inversión.
Esta opción, de marketing concentrado, es altamente riesgosa. El
segmento repentinamente deja de ser atractivo por el
comportamiento de los consumidores (cambian de gustos,
preferencias, etc.), o porque un competidor fuerte invade el
segmento. Por tales razones, muchas empresas deciden operar en
más de un segmento.
Cuadro 7.1
Variables para segmentar Mercados de negocios
Demográficas
1. Industria ¿Qué industrias debemos servir?
Es útil revisar el CIIU, para este propósito (Código Industrial
Internacional Unificado)
2. Tamaño de empresa ¿Qué tamaño deben tener las empresas que servimos? Micro;
Pequeña; Mediana; Gran
3. Ubicación ¿Qué áreas geográficas debemos servir? Departamento, Provincia,
Distrito,
Variables de operaciones
1. Tecnología ¿Hacia qué tecnologías de clientes debemos enfocarnos?
2. Grado de usuario ¿Debemos servir a usuarios intensivos, medios u ocasionales o
no usuarios?
3. Capacidad de los clientes ¿Debemos servir a clientes que necesitan muchos servicios, pocos
servicios?
IX. Procedimiento de compras
1. Organización de la función compras ¿debemos servir a empresas con centro de compras altamente
centralizadas o descentralizadas?
2. Estructura del poder ¿Debemos servir a empresas que están dominadas por la
ingeniería, las finanzas, etc.?
3. Naturaleza de las relaciones ¿Debemos servir a las empresas con las que ya tenemos firmes
existentes relaciones o simplemente ir tras las empresas más deseables?
4. Políticas generales de compra ¿Debemos servir a empresas que prefieren arrendamiento?;
¿Contrato de Servicios?; ¿Compras de sistemas?; ¿Licitaciones
cerradas?
5. Criterios de compra ¿Debemos servir a empresas que estén buscando calidad? ,
¿Servicio?, ¿precio?
Factores situacionales
1. Urgencias ¿Debemos servir a empresas que necesiten entrega o servicio
rápido y repentino?
2. Aplicación especifica ¿Debemos enfocarnos hacia ciertas aplicaciones de nuestro
producto en lugar de todas sus aplicaciones?
3. Tamaño de pedido ¿Debemos concentrarnos en pedidos grandes volúmenes o
pequeños?
Figura N° 1 Figura N° 2
M-1 M-2 M-3 M-1 M-2 M-3
P-1 P-1
P-2 P-2
P-3 P-3
P = Producto; M = Mercado P = Producto; M = Mercado
2) Especialización selectiva Figura N° 2

Cuando la empresa selecciona varios segmentos, con poca o
ninguna sinergia entre ellos, pero todos son atractivos en la

generación de utilidades. Su ventaja radica en que diversifica el

riesgo la empresa.
3) Especialización de producto Figura N° 3

La empresa se especializa en cierto producto que vende a varios
segmentos. Mediante esta estrategia la empresa crea una sólida
reputación en el segmento de producto específico. La desventaja
radica en que el producto sea reemplazado por una tecnología
totalmente nueva.
4) Especialización de mercado Figura N° 4

La empresa decide atender muchas necesidades de un grupo de
clientes en particular. De este modo la empresa se convierte en un
canal para otros productos que el grupo de clientes podría usar. El
riesgo radica en que se recorten los presupuestos del grupo de
clientes.
Figura N° 3 Figura N° 4
M-1 M-2 M-3
P-1
P-2
P-3
P = Producto; M = Mercado
5) Cobertura total del mercado Figura N° 5

La empresa intenta servir a todos los grupos de clementes con todos
los productos que pudrían necesitar. Esta estrategia es posible solo
a empresas grandes, tales como IBM, Coca Cola, General Motors,
etc. Estas empresas pueden cubrir todo el mercado de las siguientes
formas:
 Mediante el marketing no diferenciado, la empresa hace caso

omiso de las diferencias entre los segmentos del mercado y se
dirige a todo el mercado con una sola oferta. La empresa se
concentra en la necesidad básica de los compradores, más que
en las diferencias entre los compradores, diseña un producto y
un programa de marketing que sea atractivo para el mayor
número posible de compradores; se apoya en la distribución
masiva y la publicidad masiva, y procura que el producto tenga
una imagen superior en la mente de las personas.
 Mediante el marketing diferenciado, la empresa opera en
varios segmentos de mercado y diseña diferentes programas
para cada segmento. La desventaja es que los costos de
operación son altos, pero la ventaja radica en que genera más
ventas.
Figura N° 5
M-1 M-2 M-3
P-1
P-2
P-3
8
MEDICION
DE LA DEMANDA
DEL MERCADO
Introducción
Las empresas pueden identificar muchas oportunidades de mercado,

éstas deben ser evaluadas con sumo cuidado antes de elegir sus
mercados meta. Cuando se ha establecido su mercado meta, la empresa
requiere:
a. Seleccionar mercados atractivos
b. Desarrollar estrategias triunfadoras en los mercados
c. Medir y pronosticar el tamaño, crecimiento y utilidad potencial de
varias oportunidades de mercados, para preparar proyecciones
exactas de demanda, que sirvan al área de:
 Finanzas para obtener dinero necesario para invertir y operar;
 Producción: para establecer la capacidad y los niveles de salida;
 Compras: para adquirir la cantidad correcta de inventarios
 Personal: para contratar el número necesario de trabajadores.
8.1. Principales conceptos en la medición de la demanda

Los ejecutivos de marketing deben manejar el significado
pertinente respecto del término demanda de mercado. Philip Kotler66
presenta distintas definiciones que serán útiles a los responsables del
marketing para explicar con más precisión qué es la demanda de
mercado.
Múltiples cuantificaciones de la demanda del mercado

Las empresas pueden desarrollar muchas estimaciones respecto del
tamaño del mercado. En la tabla 8.1., se muestra 90 tipos diferentes de
estimaciones de la demanda que puede hacer una empresa. La
demanda puede medirse a través de seis diferentes niveles del
producto, cinco diferentes niveles de espacio, y tres niveles de
tiempo distintos. Cada tipo de medición de la demanda sirve a un
propósito específico, según la combinación de las dimensiones.
Tabla 8.1. Diferentes estimaciones de la demanda

DIMENSIONES TIPOS DE MEDICION
Nivel de espacio: 1. Mundial
2. Local
3. Regional
4. Territorial
5. Clientes
Nivel del producto 1. Ventas totales
2. Ventas de la industria
3. Ventas de la empresa
4. Ventas por línea de producto
5. Ventas por forma de producto
6. Ventas por artículo
Nivel del tiempo 1. A largo plazo
2. A mediano plazo
3. A corto plazo
66 Dirección de Mercadotecnia 8° Edición, pp. 245-261

E(5) x P(6) x T(3) = 90 diferentes estimaciones de la demanda.
Mercados a medirse:
Iniciaremos recordando la connotación del término mercado para
nuestro propósito:
Conjunto de todos los compradores reales y potenciales
de un producto. Su tamaño depende del número de
compradores que pudieran existir para una oferta de
mercado en particular.
Por lo tanto, el tamaño de un mercado depende del número de

compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en
particular. Aquellos que están en el mercado tendrían tres
características: interés, ingresos y acceso.
Los expertos en marketing se refieren respecto de mercados potenciales,
mercados disponibles, mercado a los que se sirve y mercados en los que
se incursiona.
 Mercado Potencial
 Es el conjunto de compradores que profesan un grado suficiente de
interés en una determinada oferta de mercado.
 Mercado Disponible
 Es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos
suficiente para poder adquirir el producto y acceso (que el producto
esté disponible) a una oferta de mercado determinado.
 Mercado Disponible calificado
 Es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos,
acceso y cualidades (requisitos de naturaleza jurídica u otra, que
debe cumplir el comprador) para una oferta de mercado en
particular.
 Mercado Servido
 Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide
captar.
 Mercado Penetrado
Es el conjunto de consumidores que ya han comprado el producto.
Ejemplo: distintas categorías de mercado para una oferta de automóvil

marca BMW, para el departamento de Lima:
Población del Departamento de Lima , en miles 8.000
1 MERCADO POTENCIAL 0.40 3200

2 MERCADO DISPONIBLE 0.12 960 0.30
3 MERCADO META 0.10 800 0.25
4 MERCADO PENETRADO 0.05 400 0.13
CATEGORIAS DE MERCADO
MERCADO PENETRADO
5%
MERCADO META
10%
MERCADO DISPONIBLE MERCADO POTENCIAL

12% 40%
8.2. Terminología empleada para la cuantificación de la

demanda
8.2.1. Demanda de Mercado
La demanda del mercado para un producto es el volumen total que

adquiriría:
 Un grupo de COMPRADORES definidos

 En un ÁREA GEOGRÁFICA definida

 Dentro de un PERIODO definido
 En un AMBIENTE DE MKT definido
 Bajo un PROGRAMA DE MKT definido.
Es una función de condiciones establecidas:
 Del nivel del “esfuerzo de marketing de la industria”
 De las condiciones externas dadas
 En un período especificado
Potencial de mercado (Q2)

Se convierte en el límite al cual se aproxima la “demanda de mercado”
dentro de condiciones externas supuestas a medida que el “esfuerzo de
marketing” de la industria se acerca al infinito.
Pronóstico de mercado (Qf)
Se muestra como el nivel de la “demanda de mercado” dado un nivel
esperado del “esfuerzo de marketing” de la industria y condiciones
externas supuestas.
Mínimo de mercado (Q1)
Algunas ventas base tendrían lugar sin ningún gasto realizado para
estimular la demanda.
300
150
Eje Y
50
Eje X
0 5 10 15 20
8.2.2. Demanda de la Empresa
Es la participación de la empresa en la demanda del mercado. Depende

de la forma en que sean percibidos sus productos, servicios, precios,
comunicaciones en relación con lo que ofrece la competencia.
Dependerá de la magnitud y eficacia de sus gastos en mercadotecnia
respecto a la competencia.
Qi = Si Q
Donde:
Qi = demanda de la empresa
Si = participación en el mercado de la empresa i
Q = demanda total del mercado
8.2.3. Pronóstico de la empresa

La demanda de la empresa describe las ventas estimadas de ésta
a niveles alternativos de su esfuerzo en marketing. A la gerencia le
corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado
respecto al esfuerzo en marketing generará un nivel esperado de ventas,
que se denomina pronóstico de ventas de la empresa.

 El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel

esperado de ventas de la empresa, con base a un
plan de marketing seleccionado y un supuesto
ambiente de marketing.
8.2.4. Cuota de ventas

Es el conjunto de metas de ventas para una línea de productos,
una división de una empresa, o un representante de ventas. Es
primordialmente un esfuerzo administrativo para definir y estimular el
esfuerzo de ventas. La gerencia establece cuotas de ventas basándose
en el pronóstico de la empresa y en el estímulo psicológico para lograrlo
8.2.5. Presupuesto de ventas

Es un cálculo conservador del volumen de ventas esperado y se
utiliza, sobre todo, para tomar decisiones de compras, producción y
flujo de efectivo actualizados.
8.3. Estimación de la demanda actual
Corresponde a este acápite examinar los métodos prácticos y

calcular la demanda actual del mercado. Los gerentes de marketing
desean calcular el potencial total del mercado, el potencial de un área del
mercado, y las ventas totales en la industria y las participaciones en el
mercado.
8.3.1. Potencial del mercado total

El potencial total del mercado es la cantidad máxima de ventas
que podría estar disponible para todas las empresas en una industria
durante un periodo determinado, bajo un nivel determinado de esfuerzo
de marketing y condiciones ambientales determinadas. Una forma
común de calcular el potencial
Q total
= nqpes la siguiente:
Donde:
Q = potencial total del mercado
n = número de compradores en el mercado / producto específico,
bajo determinadas hipótesis.
q = cantidad promedio adquirida por un comprador
p = precio promedio de una unidad
8.3.2. Potencial del área del mercado

Las empresas se enfrentan al problema de seleccionar los
territorios más atractivos y asignar en forma óptima su presupuesto
entre estos territorios. En consecuencia, tienen que estimar el potencial
de mercado de distintas ciudades, departamentos, regiones y países.
Para este propósito se dispone de dos métodos principales: el método de
acumulación progresiva de mercada, que es utilizado por los gerentes de
marketing orientados a los mercados industriales y el método indicador
de factor múltiple que utilizan, sobre todo, los gerentes de marketing que
manejan el mercado de consumidores.
 Método de acumulación progresiva del mercado
La utilización de este método requiere identificar todos los
compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras
potenciales. Un recurso eficiente para identificar a los compradores
industriales potenciales de un área determinada, es utilizar la
Clasificación Industrial Internacional Unificada (CIIU), que permite
identificar según su código a los grupos industriales, y categorías
de productos designados por códigos de cuatro dígitos. Para cada
código de 4 dígitos el INEI (Perú en números, Apoyo, Las 5000 Tops)
proporciona el número de establecimientos sub. Clasificados por
ubicación, número de empleados, ventas anuales y capital neto.
Enseguida puede enviar cuestionarios por correo a un gran número
de empresas, solicitando la información que es de su interés. La
siguiente tarea es definir el criterio adecuado para calcular el

número de productos que usarán en cada industria. Un criterio útil
puede ser el monto de las ventas anuales.
 Método de indicadores de factor múltiple
Las empresas orientadas al mercado de consumidores, el método
que más usan es el indicador directo. Este puede ser por ejemplo la
población de una ciudad, región o departamento, expresando en
cifra relativa con relación a la población total del país. Por ejemplo
El departamento de Arequipa, posee el 20% de la población del
Perú. Esta cifra puede ser el indicador del potencial del área de
mercado de las ventas totales de una empresa. Pero, un solo
indicador no es suficiente para determinar la oportunidad de
ventas. Las ventas en un área específica también están
influenciadas por el ingreso per cápita, proporción de las ventas,
ventas de la competencia, costos locales de promoción, factores de
temporada, factor cultural imperante en el sector etc. Como se
puede apreciar existen varios factores, por ello se sugiere
desarrollar un indicador de factor múltiple y asignarle un peso
específico a cada factor.
Indicador de factor múltiple Conociendo el poder adquisitivo per cápita de una región i, se
determina el poder relativo de compra con base en la siguiente ecuación:
Bi = F1 yi + F2 ri + F3 pi + F4 di
Donde:
Bi = porcentaje del poder nacional de compra total que se encontró en la región i
yi = porcentaje del ingreso nacional disponible generado en la región i
ri = porcentaje de las ventas al detalle nacionales en la región i
pi= porcentaje de la población nacional localizada en la región i
di = otros factores que influyen en el poder de compra.
Puesto que la ecuación (1) es un promedio ponderado debe cumplirse que:

F1 + F2 + F3 + F4 = 1 (2)
F1, F2, F3 y F4 son factores de ponderación arbitrarios.
Los primeros tres factores de ponderación se relacionan con los elementos a los cuales están
ponderando.
El valor del cuarto factor depende de los primeros tres pues la suma de los cuatro debe ser 1,
como muestra la ecuación (2).
El valor que se asigne a di refleja que tan importantes se consideran los otros factores -- de los
cuales no se tienen datos -- en el poder de compra total.
Suponga, por ejemplo:

Departamento Arequipa el 7% del ingreso personal disponible de Perú, el 8% de las ventas al
detalle del país y el 11% de la población nacional. Si consideramos que los medicamentos están
directamente relacionados con el tamaño de la población --aunque existen otros factores que
influyen en su compra, como pueden ser el ingreso disponible y el gasto en compras al detalle --
y que a cada uno de los factores de ponderación se les asignó el peso que se muestra a
continuación, el indicativo del poder de compra para el Departamento de Arequipa sería:
yi = 7% del ingreso nacional disponible generado en Arequipa

ri = 8% de las ventas al detalle nacionales en Arequipa
pi = 11% de la población nacional localizada en Arequipa
di = otros factores que influyen en el poder de compra.
F1 = 0.3 F2 = 0.3 F3 = 0.2 de donde se puede calcular F4 como

F4 = 1 - (F1 + F2 + F3) = 0.2
Arbitrariamente se considera en este ejemplo que los otros factores contribuyen con un 5% al
poder total de compra, por lo tanto:
B Arequipa = 0.3(7) + 0.3 (8) + 0.2 (11) + 0.2 (5) = 7.7%
Podríamos esperar entonces que en Arequipa se produjera el 7.7% de las ventas de

medicamentos del país. Debemos tener en cuenta que el peso que le damos a los factores son en
cierto modo arbitrarios y que no estamos calculando para artículos de primera necesidad de
bajo costo ni para productos suntuarios costosos.

8.4. Estimación de las ventas industriales y de las

participaciones en el mercado
Toda empresa necesita conocer el total de las ventas por
industria que se realizan en ese mercado. Esto significa identificar a sus
competidores y hacer una estimación de sus ventas.
Publicaciones especiales, que pueden ser de la Sociedad Nacional de
Industrias, Ministerio de Industria, con frecuencia reúne y publica
información sobre las ventas totales de la industria, sin mencionar las
ventas individuales de cada empresa. De este modo, cada empresa
puede evaluar su desarrollo en relación con toda la industria. Por
ejemplo, una empresa ha registrado un incremento anual de 5% de sus
ventas, y que las ventas de la industria lo hacen en 10%. Esta situación
evidencia que esta empresa está perdiendo su posición relativa en la
industria.
Otra manera de hacer una estimación de las ventas es comprar
información de las empresas de investigación de mercados, quienes
hacen auditorias de ventas totales y de la venta por marca. (Apoyo,
Nielsen) de este modo la empresa conoce las ventas por categorías de
productos al igual que ventas por marca. La empresa puede hacer
comparaciones de su desempeño con el de toda la industria, con el de
cualquier competidor en particular o hacer ambas comparaciones para
ver si está captando o perdiendo participación.
8.5. Estimación de la demanda futura

Muy pocos productos o servicios se prestan para hacer un
pronóstico fácil. Estos casos involucran, por lo general, un producto
cuyo nivel o tendencia absoluta es constante y una situación donde la
competencia no existe (servicios públicos) o estables (oligopolios puros)
en la mayor parte de los mercados la demanda total y la demanda de la
empresa no son estables, por lo que una buena predicción se convierte
en factor clave para el éxito de la empresa.
Por lo general las empresas utilizan un procedimiento de tres etapas
para llegar al pronóstico de las ventas:
 Primera etapa: pronóstico macroeconómico
Requiere hacer la proyección de la inflación, el desempleo, las tasas
de interés, el gasto por parte del consumidor, la inversión en negocios,
los gastos del gobierno, las exportaciones netas y otras magnitudes. El
resultado final es una proyección del PBI el cual se utiliza después.
Métodos:
 Opinión de expertos: se seleccionan personas con conocimientos y
se les pide que asignen calificaciones de importancia y probabilidad
a posibles desarrollos futuros. El método Dephi hace varias rondas
de expertos que evalúan sucesos, donde afinan continuamente sus
posiciones y juicios.
 Extrapolación de tendencias: los investigadores calculan curvas
de extrapolación (lineales, cuadráticas o de crecimiento en forma
de S) mediante series de tiempo para utilizarlas y extrapolarlas.
 Correlación de tendencias: los investigadores correlacionan varias
series de tiempo en espera de identificar indicadores guía que
puedan utilizarse para pronosticar.
 Modelos econométricos: los investigadores construyen conjuntos
de ecuaciones que describen los sistemas subyacentes. Los
coeficientes de la ecuación son correlacionados estadísticamente.
 Análisis de ínter impacto: los investigadores identifican un
conjunto de tendencias clave, luego se formula siguiente pregunta:
si ocurre el evento A, ¿cuál será su impacto en las otras
tendencias? Los resultados se utilizan después para construir
conjuntos de “fichas de dominó” donde un evento da lugar a otros.
 Escenarios múltiples: los investigadores construyen imágenes de
alternativas futuras, cada una consistente en lo interno y con cierta
posibilidad de ocurrir. El propósito principal de los escenarios

radica en estimular a la gerencia a pensar en planes de

contingencia.
 Pronostico de demanda/riesgo: los investigadores identifican los
principales eventos que podrían afectar en medida a la empresa.
Cada evento es calificado por su convergencia con varias tendencias
principales que ocurren en la sociedad. También se califica en
cuanto a grado de atractivo para cada público importante en la
sociedad. Mientras más alta es la convergencia y el atractivo es un
evento, mayor es la probabilidad de que ocurra. Luego se investiga
con mayor detalle los eventos con más alta calificación.
 Segunda etapa: pronostico de la industria
Con el PBI proyectado, se utiliza éste junto con otros indicadores
ambientales, para pronosticar las ventas en la industria.
 Tercera etapa: pronostico de las ventas de la empresa
Con el pronóstico de las ventas de la industria, la empresa infiere
su pronóstico de ventas, suponiendo que captará una cierta
participación del mercado.
 Bases de información
Todos los pronósticos se apoyan en una de tres fuentes de
información: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la
gente ha hecho.
 Lo que la gente dice: implica el estudio de la opinión de los
compradores o de aquellos cercanos a ellos, como son los
vendedores o los expertos externos.
Incluye tres métodos: estudio de las intenciones del comprador;
mezcla de la opinión de la fuerza de ventas y de la opinión de
expertos
 Lo que la gente hace: implica otro método, que es el de hacer
al producto una prueba de mercado que mida las respuestas
del comprador.
 Lo que la gente ha hecho: implica el análisis de registros de
conductas de compras previas, el uso de análisis de periodos o
el análisis estadístico de la demanda.
Caso: Yogurt para beber
Calcule el potencial total del mercado del producto: Yogurt, disponible para la industria de
productos lácteos (CIIU 1520), en la provincia de Lima.
Estudios exploratorios realizados por una empresa de investigación de mercados revelan que el
70 por ciento de la población consume yogurt en presentación de un litro. De éstos el 60%
prefieren frutado y el resto en su presentación natural. De acuerdo con fuentes de datos
secundarios (Compendio estadístico del INEI) la población de la provincia de Lima para el 2004
es de tres millones de habitantes.
La investigación también revela que en promedio el precio de venta del producto es de 3.80
nuevos soles, y que el consumo per cápita medio de yogurt es de 2 litros semanales.
¿Cuál es la demanda mensual de yogurt para beber? En unidades físicas y en unidades
monetarias.
Método de Acumulación Progresiva del Mercado
1° Identificar a todos los compradores potenciales en cada mercado

 Elaborar un directorio de todos los compradores de la industria
 Utilizar el CIIU como instrumento
2° Estimar las compras potenciales de cada empresa en su industria
 Definir un “criterio” para calcular la cantidad de productos que podría adquirir cada
industria, por ejemplo Monto de ventas, número de empleados, etc., o efectuar una
investigación mediante la aplicación de encuestas.
Caso: Compresoras
Establezca el potencial del área de mercado disponible para una empresa que fabrica
comprensoras de uso industrial (CIIU 2912) en la costa norte del país (La Libertad, Piura y
Tumbes)
Una investigación preliminar en los manuales del CIIU se presume que las siguientes
industrias utilizan compresoras:

(1512) Elaboración y conservación de pesado y productos de pescado;

(1542) Elaboración de azúcar;
(1554) Elaboración de bebidas no alcohólicas;
(2102) Fabricación de papel y cartón y de envases de papel y cartón.
Utilizando la publicación anual Las Top 5000 del 2001 se ha determinado que empresas bajo
el CIIU 1512, (10) de ellas tienen ventas superiores al millón de soles anuales, (5) facturan sobre
los 6 millones anuales y (1) con 10 millones anuales. En el CIIU 1542 se ha identificado (5)
empresas que facturan sobre 10 millones anuales. Empresas con CIIU 1554 en el año estudiado
(3) son las que facturan más de un millón anual, y (2) más de dos millones. En el CIIU 2102
registran 5 empresas con facturaron superior a los 5 millones anuales.
Encuestas realizadas indican que, las empresas en promedio por cada millón de ventas
necesitan: CIIU 1512 dos compresoras; 1542 una compresora; 1554 tres compresoras y 2102
dos compresoras.
Ventas anuales N° de Cantidad de ventas por Potencial

en millones de u.m empresas cada millón de mercado
CIIU 1 2 3 1x2x3
1512 1 10 2 20
6 5 2 60
10 1 2 20
1542 10 5 1 50
1554 1 3 3 9
2 2 3 12
2102 5 5 2 50
221

MEDICIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

PARTICIPACIÓN DEL SECTOR MANUFACTURERO
RESPECTO DEL PBI NACIONAL
HISTÓRICO Y TENDENCIAS
% SOBRE EL PBI GRL

PBI GENERAL SECTOR MANUFACTURA
AÑOS (3)
(1) (2)
(2)/(1)
Valor Nom VAR % Valor Nom VAR %
1985 91,251 13,991 15.33
1986 102,298 12.11 16,813 20.17 16.44
1987 110,214 7.74 19,385 15.30 17.59
1988 99,830 -9.42 16,820 -13.23 16.85
1989 86,429 13.42 13,174 -21.68 15.24
1990 81,983 -5.14 12,817 -2.71 15.63
1991 83,760 2.17 13,503 5.35 16.12
1992 83,375 -0.46 13,059 -3.29 15.66
1993 87,375 4.80 13,501 3.38 15.45
1994 98,577 12.82 15,748 16.64 15.98
1995 107,039 8.58 16,616 5.51 15.52
1996 109,709 2.49 16,862 1.48 15.37
1997 117,110 6.75 17,758 5.31 15.16
1998 116,485 -0.53 17,188 -3.21 14.76
1999 117,590 0.95 17,095 -0.54 14.54
2000 121,267 3.13 18,241 6.70 15.04
2001 121,943 0.56 18,092 -0.82 14.84
2002 128,434 5.32 18,843 4.15 14.67
2003 123,143 -4.12 17,949 -4.74 14.58
2004 125,201 1.67 18,145 1.09 14.49
2005 127,259 1.64 18,342 1.09 14.41
2006 129,317 1.62 18,538 1.07 14.34
2007 131,375 1.59 18,734 1.06 14.26
2008 133,433 1.57 18,931 1.05 14.19
2009 135,491 1.54 19,127 1.04 14.12
2010 137,549 1.52 19,323 1.02 14.05
Datos hasta el 2002 son históricos
Datos del 2003 en adelante son proyectados

PARTICIPACIÓN DE LA INDUSTRIA DE TEJIDOS DE PUNTO

RESPECTO DEL SECTOR MANUFACTURERO
HISTÓRICO Y TENDENCIAS
% SOBRE SECTOR
SECTOR MANUFACTURA TEJIDOS DE PUNTO
MANUFACTURA
AÑOS (1) (2)
(2)/(1)
(3)
VAR % VAR %
1985 13,991
1986 16,813 20.17
1987 19,385 15.30
1988 16,820 -13.23
1989 13,174 -21.68 592 4.49
1990 12,817 -2.71 516 -12.84 4.03
1991 13,503 5.35 478 -7.36 3.54
1992 13,059 -3.29 433 -9.41 3.32
1993 13,501 3.38 425 -1.85 3.15
1994 15,748 16.64 452 6.35 2.87
1995 16,616 5.51 526 16.37 3.17
1996 16,862 1.48 601 14.26 3.56
1997 17,758 5.31 642 6.82 3.62
1998 17,188 -3.21 685 6.70 3.99
1999 17,095 -0.54 830 21.17 4.86
2000 18,241 6.70 898 8.19 4.92
2001 18,092 -0.82 843 -6.12 4.66
2002 18,843 4.15 956 13.40 5.07
2003 19,640 4.23 912 -4.60 4.64
2004 20,139 2.54 949 4.06 4.71
2005 20,639 2.48 986 3.90 4.78
2006 21,139 2.42 1,023 3.75 4.84
2007 21,638 2.36 1,060 3.62 4.90
2008 22,138 2.31 1,097 3.49 4.95
2009 22,638 2.26 1,134 3.37 5.01
2010 23,137 2.20 1,171 3.26 5.06

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO HISTORIO Y TENDENCIAS
AÑOS PBI VR SECTOR VR IND. TEJIDO VR EMPRESA VR

NACIONAL MANUFACTURERO DE PUNTO XYZ
1985 91,251 13,991
1986 102,298 0.12 16,813 0.20
1987 110,214 0.08 19,385 0.15
1988 99,830 -0.09 16,820 -0.13
1989 86,429 -0.13 13,174 -0.22 592
1990 81,983 -0.05 12,817 -0.03 516 -0.13
1991 83,760 0.02 13,503 0.05 478 -0.07
1992 83,375 0.00 13,059 -0.03 433 -0.09
1993 87,375 0.05 13,501 0.03 425 -0.02
1994 98,577 0.13 15,748 0.17 452 0.06
1995 107,039 0.09 16,616 0.06 526 0.16
1996 109,709 0.02 16,862 0.01 601 0.14
1997 117,110 0.07 17,758 0.05 642 0.07
1998 116,485 -0.01 17,188 -0.03 685 0.07 25
1999 117,590 0.01 17,095 -0.01 830 0.21 30 0.20
2000 121,267 0.03 18,241 0.07 898 0.08 33 0.10
2001 121,943 0.01 18,092 -0.01 843 -0.06 32 -0.03
2002 128,434 0.05 18,843 0.04 956 0.13 35 0.09
2003 133,481 0.04 17,949 -0.05 912 -0.05
2004 137,363 0.03 18,145 0.01 949 0.04
2005 141,246 0.03 18,342 0.01 986 0.04
2006 145,128 0.03 18,538 0.01 1,023 0.04
2007 149,011 0.03 18,734 0.01 1,060 0.04
2008 152,893 0.03 18,931 0.01 1,097 0.03
2009 156,776 0.03 19,127 0.01 1,134 0.03
2010 160,658 0.02 19,323 0.01 1,171 0.03
0.02 0.02 0.04

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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© Dr. RAÚL MOISÉS CAMARGO HERMOSILLA

Telf.: 553-3103; Móvil: 998-945-021;
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GERENCIA DE MARKETING ESTRATEGICO

1. PERSPECTIVAS DEL MARKETING 1

2. GESTION DEL MARKETING 18

3. HERRAMIENTAS DE GESTION DEL MARKETING 32

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 1

 Más tarde, cuando el ambiente empresarial llega a ser altamente

 Más recientemente, época contemporánea, el marketing se traduce en un

El marketing hoy en día se ha consolidado en una muy joven disciplina de

1 La gran depresión de 1929, el crak de la bolsa de valores

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 2

novísima área del conocimiento humano y una función fundamental de toda

Tabla 1.1. Evolución de la acción del marketing

Época Situación Característica del Rol del MKT

Moderna Alto grado de La oferta es mayor que Dinamizador el ciclo producción-

Contemporánea Globalización La oferta es mayor que Esquema de pensamiento vital que

En resumen, se puede distinguir tres connotaciones del término marketing:

1.1. MARKETING COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN

La gestión empresarial corresponde al proceso de conducción de la

Entonces, una filosofía de gestión significa estar en posesión de un sistema

1.1.1. Distintas filosofías de gestión empresarial

Conforme ha transcurrido el tiempo, la gestión empresarial ha estado guiada

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 3

Philip Kotler.2 Afirma que el pensamiento de la gerencia, para gestión

ii. El concepto de producto

iii. El concepto de venta

iv. El concepto de marketing

v. El concepto de marketing social

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 4

Este concepto exige a los expertos en marketing incorporar

i. Etapa de orientación a la producción

iii. Etapa de orientación a la mercadotecnia o marketing

Jerome McCarthy4: sustenta que el pensamiento gerencial ha pasado por las

i. La era del intercambio simple

ii. La era de la producción

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 5

iii. La era de las ventas

iv. La era del Departamento de marketing

v. La era de la Compañía de marketing.

Para McCarthy el concepto de marketing contiene tres ideas

1. En el cuadro comparativo que se presenta, podemos apreciar que los

Kotler Stanton McCarthy

1. El concepto de 1. Etapa de orientación a la 1. La era del intercambio

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 6

 Se puede afirmar que el enfoque hacia la producción, fue pertinente

2. Cada uno de los sistemas de pensamiento ha predominando en un

3. Como es de observarse, los autores consultados coinciden en identificar a

1.1.2. Naturaleza y fundamento de la filosofía

El pensamiento gerencial de orientarse al mercado, como una filosofía eficaz

Su propuesta, nace del cuestionamiento a los conceptos de la teoría

Para Drucker el propósito de la empresa es: "crear un cliente", corresponde

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 7

deseo, hasta que la acción empresaria lo suscitó mediante la innovación, el

De esta manera demuestra que el cliente es quien determina la naturaleza de

De esta manera Peter Drucker fundamenta que el cliente es el cimiento de

 Mercado meta: ninguna empresa puede operar en todos los mercados

6 Madia de Sousa, La Sexta Generación del Marketing, McGraw-Hill 1995, Pág. 21

RAUL MOISES CAMARGO HERMOSILLA 2019 8

 Toda la planeación y las operaciones han de orientarse cliente. Es

 Jean Jacques Lambin9

"...el bienestar social no depende en definitiva de las intenciones altruistas

En economías modernas, este principio básico ha tenido algunas enmiendas,

En base de la economía de mercado se encuentran cuatro ideas centrales,

 Lo que los individuos persiguen, son experiencias gratificantes para