EL

DIRECTOR
FINANCIERO
FUTURO
DEL

EL GRAN RETO ES NO LIMITARSE A ADMINISTRAR

RECURSOS, SINO PENSAR EN CÓMO
MOVILIZARLOS CON INTELIGENCIA E INTEGRARSE A
LA MESA DE TOMA DE DECISIONES. ¿QUÉ BUSCAN
LAS EMPRESAS MEXICANAS? ¿QUE NUEVAS
HABILIDADES EXIGE EL MERCADO?
 EL DIRECTOR FINANCIERO DEL FUTURO | 2

INTRODUCCIÓN
Como ocurre con otras profesiones, el papel del director financiero (CFO,
por sus siglas en inglés) está cambiando.

Las empresas buscan un conjunto de nuevas destrezas y habilidades en el

liderazgo de quien va a ocupar un cargo clave en la organización.

Este eBook busca ofrecer una mirada diferente a la evolución del papel
del director financiero en la empresa moderna, combinando evidencia
estadística con puntos de vista innovadores sobre expectativas y
responsabilidades que tienen directores generales de algunas de las
principales corporaciones de México y Estados Unidos.

En el entorno empresarial actual se espera un CFO con muchas más

capacidades que las habilidades contables tradicionales.

Cada vez más, este profesional es visto como un socio de gran valor para
la dirección general y un influyente miembro del “Management Team”.

Por eso buscamos estudios confiables sobre las competencias estratégicas

y de liderazgo que requiere hoy el mercado para alcanzar el éxito.

Esperamos que este estudio proporcione una visión diferente de cómo

identificar y desarrollar ejecutivos verdaderamente excepcionales para
hacer crecer a sus organizaciones.

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UNA MIRADA INTEGRAL
A LOS DIRECTORES
FINANCIEROS DE HOY
 EL DIRECTOR FINANCIERO DEL FUTURO | 4

¿Qué desafíos encuentran las principales empresas de México

cuando tratan de encontrar el CFO adecuado para sus
necesidades?

Para tener una mejor perspectiva de los cambios en esta función vital
y lo que sucede en la selección y desarrollo de un director financiero
que alcance el éxito, PriceWaterhouseCoopers ha llevado a cabo uno
de los más amplios estudios desarrollados en nuestro país.

Tras entrevistar a más de 150 directores financieros podemos

responder a las siguientes preguntas: ¿Qué niveles de instrucción
son más codiciados? ¿Qué áreas profesionales tienden a producir la
mayor cantidad de directores financieros? ¿Es mejor desarrollar un
CFO ‘in house’ o hay que mirar más allá de la empresa? ¿Hay industrias
particulares que ofrecen ejemplos a seguir?

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“HACE UNA DÉCADA, EL CFO CAMINABA

POR EL PASILLO Y OTROS ALTOS
EJECUTIVOS IBAN EN SENTIDO CONTRARIO.
HOY ES UN SOCIO DE VALOR AGREGADO”
ALFREDO VÁZQUEZ TALAVERA
ITAM- CIUDAD DE MÉXICO

Los estudios de PwC examinaron los rasgos de la personalidad y

de liderazgo con el fin de identificar las diferencias claves que un
profesional reconocido hace en su organización.

Por último, en colaboración con la Rotman School of Management de

Canadá se hicieron entrevistas con directores de centros de formación
académica.

Ellos fueron quienes ayudaron a definir las cambiantes capacidades

en las que hoy pone más atención el mercado y que pueden servir
como modelo para ayudar a las empresas a repensar la forma en que
desarrollan el área de planeación financiera en sus organizaciones.

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 EL DIRECTOR FINANCIERO DEL FUTURO | 6

EL CAMINO
DEL CFO DE OFICINA
No fue una sorpresa que las 150 empresas mexicanas consultadas
tiendan a buscar a directores financieros más experimentados para
llenar sus propias vacantes, favoreciendo su probada experiencia en
otras empresas.

Esto ha sido especialmente cierto en tiempos de crisis económica,

como el 2002 y el 2008, que vio un aumento en el nombramiento
de los directores financieros externos en México (en algunos casos,
extranjeros).

Ciertamente, en negocios altamente regulados, se requiere un

director financiero con experiencia.

En muchas industrias es riesgoso cuando se requiere a alguien que

está obligado a aprender en el trabajo.

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ROLES ANTES DE SER NOMBRADOS CFO

35
30
25
20
15
10
5
0
2004 2009 2014
n=97 n=100 n=99
CFO Área Financiera Tesorero Contador Auditor
CEO Otros

La industria minorista es especialmente propensa a contratar financieros

experimentados antes que ascender a su personal más calificado.

Incluso en esa industria aceptan, en la mayoría de los casos, incorporar

expertos que no estén familiarizados con el retail.

En el otro extremo del espectro, las empresas de servicios financieros

son más propensas a sacar talento dentro de su industria.

Estas cifras son probablemente un reflejo de los problemas específicos

de los servicios financieros y las cada vez más complejas regulaciones
que se han acentuado desde la crisis financiera de 2008.

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CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
En conjunto con Hogan Systems -líder mundial en el desarrollo de
herramientas para la evaluación de ejecutivos - PwC revisó los perfiles
psicométricos de los 150 directores financieros.
Se revisaron tendencias de personalidad, factores que puedan afectar
la capacidad para funcionar bajo estrés y las motivaciones personales.
A partir de este análisis, se identificaron una serie de capacidades de
liderazgo importantes. Los ejecutivos más destacados:

Buscan demostrar con logros su alto perfil. Son extremadamente

competitivos, como rasgo básico.
Son resistentes, trabajadores y confían en si mismos, sobre
todo en momentos de mucho estrés.
Tienden a ser fuertes constructores de relaciones y no tienen
miedo de estar en el centro de atención corporativa, lo que
les permite hacer frente de manera efectiva con sus pares de la
alta dirección y los miembros del consejo.
Tienen curiosidad y deseo de aprender, lo que sugiere la
capacidad para el desarrollo de la estrategia y mantenerse al día
con las nuevas tecnologías y las cuestiones operativas.
Son más apreciados aquellos con la capacidad de encontrar
soluciones innovadoras a problemas complejos, lo que parece
alinearse con la idea de que los directores financieros exitosos
de hoy deben ser capaces de cerrar la brecha entre la estrategia,
ejecución, y la búsqueda de nuevas fuentes de valor para la
organización.

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CONCLUSIÓN: TRES FACTORES CLAVE

PARA EL FUTURO DESARROLLO DE CFO
Constantemente los directores financiero se preguntan: ¿estoy
trabajando en las cosas que sólo yo puedo hacer? Quienes tienen
capacidad de formar equipos capaces pueden pasar más tiempo donde la
organización más necesita de su talento.

Los directores financieros de hoy en día deben conducir a la organización

hacia el crecimiento, mientras que lo protege de los riesgos que se
encuentra en su camino.

Los más exitosos no tienen miedo de empujar los límites y encontrar

soluciones creativas para hacer frente a desafíos complejos.

Están abiertos al cambio, permanecen optimistas bajo estrés, y son una

voz de confianza en la toma de decisiones estratégicas.

Hoy en día tienen que ser los catalizadores para la innovación, impulsores
del crecimiento y desarrolladores de mejoras en el rendimiento. Pero, al
mismo tiempo, deben servir como la última línea de defensa ante fallas en
la planeación.

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1. LIDERAZGO Y VISIÓN PARA LOS NEGOCIOS

Atraer a profesionales con una nueva visión para los negocios pareciera
ser el foco de cualquier organización exitosa, independientemente
de la industria. Las organizaciones de hoy deben alentar a sus líderes
financieros a participar fuera de sus responsabilidades funcionales, ya
sea con otras divisiones, clientes o proveedores. Además deben ser
incentivados para equilibrar el riesgo, mientras que abogan por nuevas
formas de crecimiento e innovación.

2. AMPLIA Y DIVERSA EXPERIENCIA

Las empresas necesitan directores financieros que han tenido un enfoque
variado de sus carreras, en lugar de aquellos que han seguido una línea
recta. Al contratar afuera, busque un director que haya estado expuesto a
una amplia gama de temas diferentes de negocios, con asignaciones que
les proporcionen experiencia de desarrollo para acelerar habilidades de
pensamiento crítico / resolución de problemas y para mejorar la capacidad
del ejecutivo para negociar, influir y conducir el cambio sostenible.

3. MEJOR INTERACCIÓN
El CFO debe relacionarse con un grupo grande y diverso de actores.
Muchos directores financieros han tenido poca preparación en
relacionarse con públicos externos clave como inversores, analistas
y medios de comunicación. Las empresas tienen que exponer a sus
líderes de finanzas ante estos grupos de interés externos, dándoles la
oportunidad de perfeccionar sus habilidades políticas y comunicacionales.

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Utilizar las
Hacer Gestión
nuevas
un mejor de talento
tecnologías
análisis

Impulso del
Repensar crecimiento
Estrategias rentable

EL DIRECTOR
Transformar
el negocio
Capacidad de
hacer equipo FINANCIERO
COMO IMPULSOR
con todas las
áreas claves.

DE LOS CAMBIOS
¿PUEDEN SER ELLOS QUIENES LIDEREN LA
TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS?

ANÁLISIS DEL ESTUDIO GLOBAL

DESARROLLADO POR:

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UN AGENTE DE CAMBIO
Muchos directores financieros dedicaron los últimos 10 años a utilizar su
experiencia en control de costos para garantizar la supervivencia de sus
organizaciones. De esta manera, muchos contribuyeron a cambiar la función
de director financiero de mero administrador a estratega corporativo y
agente de cambio.

Ahora, los directores financieros deben encontrar nuevas maneras de

mantener el rendimiento y hacer crecer el negocio.

El rápido cambio tecnológico, el aumento de mercados emergentes, consumidores

y empleados más capacitados y una intervención más activa de los gobiernos se
han combinado para perturbar los modelos tradicionales de negocio.

Herramientas y estrategias que sirvieron a líderes financieros en el pasado no

funcionan tan bien actualmente.

Estructuras de costos que eran eficaces antes cada vez lo son menos ya que
los márgenes se van reduciendo y los gastos operativos aumentan y son
difíciles de cubrir. La volatilidad hace que sea más difícil establecer prioridades
y planificar futuras inversiones.

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Y las nuevas tecnologías como big data, el cloud computing y las redes
sociales, han dado lugar a nuevas formas de competencia que suponen
un gran desafío incluso para las empresas con larga tradición de innovar.
Oracle y Accenture desarrollaron un estudio entre 930 directores
financieros en Asia, Europa, Latinoamérica y Norteamérica para
comprender el modo en que los ejecutivos están beneficiándose de su
creciente influencia para gestionar el cambio y promover el crecimiento
en este entorno de cambio.

Los hallazgos fueron sorprendentes: a pesar de su perfil más

relevante, los directores financieros son conscientes de que su papel
como impulsores del crecimiento corporativo sigue siendo incompleto.

LA MAYORÍA RECONOCE QUE AÚN NO HAY LA

SUFICIENTE COLABORACIÓN ENTRE LA FUNCIÓN
FINANCIERA Y OTRAS ÁREAS EJECUTIVAS DE LA
EMPRESA, Y QUE NO DESEMPEÑAN UN PAPEL TAN
SIGNIFICATIVO COMO DESEARÍAN NI EN MATERIA DE
ESTRATEGIA NI DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL.

¿Cómo deberían afrontar los directores financieros estos desafíos?

A pesar de que los últimos años han traído consigo incertidumbre y
volatilidad, también han proporcionado a los directores financieros una
oportunidad única de demostrar sus habilidades en una amplia gama de
áreas estratégicas.

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PRINCIPALES CONCLUSIONES
La atención en la gestión de costos seguirá siendo
fundamental pero debe estar equilibrada con la atención
en el crecimiento. En los últimos tres años, las principales prioridades
de los directores financieros han sido la rentabilidad, la gestión de
costos, el flujo de efectivo y el análisis de coberturas de riesgo.
Seguirán siendo sus prioridades en los próximos años, pero seguir
ofreciendo ahorros es cada vez más difícil.

Al mismo tiempo, deben equilibrar su interés en la necesidad de

identificar y explotar las oportunidades de crecimiento en una
economía global en muy lenta recuperación.

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Gráfico 1: En los últimos tres años, ¿qué actividades han sido sus tres
prioridades y cuáles espera que sean sus tres principales prioridades en los
próximos tres años?

Rentabilidad Transformación empresarial Hacer crecer

y gestión de costos y gestión del cambio a la empresa
53% 17% 13%
47% 20% 18%
Flujo de efectivo Gestión de sostenibilidad Inversión en tecnología
y capital circulante y generación de informes 11%
50% 16% 12%
50% 16%
Gestión de partes externas
Riesgos y eficacia de controles Transformación financiera involucradas
39% 20% 10%
32% 22% 11%
Aspectos normativos Planificación, presupuestos
y de cumplimiento y previsión
29% 14% Últimos tres años
25% 17% Próximos tres años

La función del director financiero se está haciendo más

estratégica e influyente, pero los desafíos permanecen. Más del
70% de los consultados afirman que su nivel general de influencia
estratégica ha aumentado en los últimos tres años. Pero por ahora, la
mayor parte aún desempeña un papel de apoyo, en lugar de un papel
de liderazgo en la estrategia, a pesar de su interés por involucrarse
más en profundidad.
Entre los encuestados, un 35% identifica la escasez de tiempo como
una barrera fundamental para ser más eficiente en su papel, y un 37%
cita como motivo el difícil entorno económico.

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Gráfico 2: A lo largo de los últimos 3 años, ¿qué cambio se ha producido

en su nivel de influencia en la empresa en las siguientes áreas?

Nivel general de influencia Recursos humanos y gestión

estratégica Transformación empresarial de talento
71% 47% 31%
27% 48% 57%
2% 5% 13%
Configuración y determinación Elecciones estratégicas
de la estrategia ejecutivas Tecnología de la información
65% 36% 25%
32% 55% 49%
3% 6% 26%

Incremento Sin cambios Disminución

Los directores financieros están dispuestos a convertirse en

agentes de cambio más efectivos. Entre los encuestados, menos
de uno de cada tres desempeñan algún papel en la transformación
empresarial, un 32% desempeña un papel líder en la creación de las
bases para la transformación empresarial y solo un 18% gestiona el
proceso de transformación.
Pero dada su experiencia en transformación financiera y gestión de
costos así como su perspectiva exclusiva del negocio, se trata de una
actividad que están extremadamente capacitados para hacer.

Convertirse en un agente de cambio efectivo exige que los directores

financieros demuestren un sólido liderazgo, visión comercial y
estratégica y la capacidad de superar la resistencia organizativa.

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Los problemas de mantenimiento e integración siguen siendo la

mayor preocupación desde una perspectiva tecnológica.
Cuando se les preguntó por los aspectos de la tecnología de su
empresa que les causan la mayor preocupación, un 30% señalaron el
costo de mantenimiento, un 29% el costo de integración y un 28% la
falta de integración entre sistemas. Tratar estos problemas heredados
consume una cantidad desproporcionada de tiempo y también impide
que los directores financieros y los directores de sistemas centren su
atención en explotar nuevas tecnologías innovadoras que puedan
ayudar a mejorar la competitividad y promover el crecimiento.

Gráfico 3: ¿Qué papel desempeña hoy en los siguientes aspectos de la estrategia?

Alinear estrategia con Ejecución Validación Formulación

procesos financieros estratégica estratégica estratégica
47% 24% 43% 34%
49% 66% 53% 63%
5% 10% 4% 3%

Función de liderazgo Función compatible Sin función

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Gráfico 4: ¿Cuáles considera que son actualmente las principales

barreras para la eficacia de su función?
Difícil entorno Escasez Falta de integración entre la función
económico de tiempo financiera y otras partes de la empresa
37% 35% 31%

Las innovaciones tecnológicas brindan a los directores

financieros una oportunidad de conformar la TI de tal modo que
dé soporte a objetivos empresariales más generales.
Los sistemas en la nube, los grandes datos, la analítica, la
comunicación móvil y las tecnologías sociales desempeñan un papel
muy importante en la práctica totalidad de funciones y actividad
empresarial. Entre nuestros encuestados, EL 58% estuvo de acuerdo
en que las inversiones en grandes datos y analítica serán una fuente
clave de ventaja competitiva.
Pero muchos directores financieros comprenden que quizá carezcan
del conocimiento necesario para desempeñar un papel más activo en la
adaptación de esas tecnologías.
Los líderes financieros disponen ahora de una ventana de
oportunidad para colaborar con los directores de informática y
otros miembros del equipo directivo de cara a la implantación de
estas tecnologías de modo que se logren objetivos empresariales
vitales: incrementar la eficacia, mejorar la colaboración y la
visibilidad entre el área financiera y la empresa, aumentar la
agilidad organizativa y promover la innovación.

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