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Liderazgo basado en los resultados.

Dave Ulrich (Resumen)


Primera Parte: El nexo entre atributos y resultados
Las firmas que actan con conviccin en el liderazgo eran mucho ms rentables que aqullas
donde sta faltaba. No obstante, la diferencia entre la demanda y la oferta de personal apto
para el liderazgo se est ampliando. Cuando se interroga a los ejecutivos sobre el grado de
confianza que sienten en la fuerza bsica de su organizacin, suelen responder con creciente
preocupacin. Esto puede deberse, desde luego, a las reestructuraciones, consolidaciones y
reducciones que en los ltimos decenios han menguado las oportunidades para el liderazgo
que se ofrecen a la siguiente generacin de lderes. Aunque mucho se ha escrito sobre el lder,
y aunque se han invertido grandes cantidades de dinero y tiempo para mejorar su calidad, no
se ha visto un cambio significativo. Hay un abismo cada vez ms ancho y profundo entre
aquello que se espera de los lderes y aquello que stos producen.
Dominar los atributos del liderazgo no basta; un lder eficaz tiene que conectar los atributos
con resultados.
Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de
emplearse de manera apropiada y con un propsito. Nuestro mensaje a los lderes puede
expresarse en la sencilla frmula: Liderazgo eficaz = atributos x resultados. Esta frmula
sugiere que los lderes han de procurar la excelencia en ambos trminos. Es decir, deben
demostrar atributos y tambin lograr resultados.
Algunos lderes y empresas tienen cierta predisposicin hacia uno de los dos lados de la
frmula.

La formacin de mejores lderes mediante atributos


En el ltimo decenio quienes desean ser o formar lderes ms eficaces han tendido a identificar
y mejorar los atributos del liderazgo; es decir, las cualidades interiores o personales que hacen
al lder eficaz. Nuestro encabezamiento de atributos del liderazgo rene una amplia gama de
trminos a veces confusos y muchas veces superpuestos, entre ellos hbitos, rasgos,
competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios, destrezas y carcter. Estos
conceptos, llamados colectivamente atributos del liderazgo, se encajan dentro de tres
categoras amplias: quines SON los lderes (principios, motivaciones, rasgos personales,
carcter); qu SABEN los lderes (destrezas, habilidades, rasgos); y qu HACEN los lderes
(conductas, hbitos, estilos, competencias). En el intento continuo por mejorar a los lderes, se
ha dedicado muchsima atencin al concepto de SER-SABER-HACER.

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ELEMENTOS CLAVES DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO


La mayor parte de los tems (carcter personal, conocimiento, conducta) que figuran en estos
modelos de atributos se agrupan en cuatro categoras generales de lo que el lder debe ser,
saber y hacer; fijar el rumbo, movilizar la dedicacin individual, generar capacidad
organizacional y demostrar carcter personal.
Fijar el rumbo.
Los lderes posicionan sus empresas hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar
con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnologa, las leyes, los competidores,
accionistas y proveedores. Dirigindose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus
empresas de modo que formen una identidad propia y nica y generen valor para todos los
que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen este estado futuro:
visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. Pese a las diferencias
sutiles en el significado de estos vocablos, todos sealan al lder que define el futuro de su
empresa por medios que fomentan la participacin y que asigna recursos para hacer realidad
el futuro. Los lderes fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los
sucesos externos, se centran en el futuro y convierten la visin en accin.
Demostrar carcter personal.
Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y
en quienes puedan tener confianza. Kouzes y Posner le han dado a este factor el nombre de
credibilidad, e identifican una serie de atributos que contribuyen a l, como honestidad,
capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes con carcter
viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los
dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal
en grandes dosis. Max DePree, ex-presidente de la empresa Herman Millar, describe los
atributos de un lder deseado: espritu, confianza, amor, buenas maneras, calidez, familiaridad
y liderazgo servicial. A medida que los lderes adquieren las conductas personales, los hbitos,
las destrezas y las caractersticas conocidas colectivamente como carcter, se van convirtiendo
en lderes de mayor xito.
El buen liderazgo requiere adquirir conocimientos y exhibir conductas propias de las cuatro
categoras. La capacidad que tenga una empresa para desarrollar lderes con atributos en las
cuatro categoras se hace ms importante que nunca, pues la competitividad se logra cada vez
ms por la capacidad de conseguir nuevo personal con talento y forjar lderes de verdad.
Est claro que ciertas destrezas pueden ensearse; otras se adquieren solamente por la
experiencia. Unas conductas y actitudes pueden aprenderse; otras quiz tengan que ser
innatas. Sin embargo, aun en estos ltimos casos, la formacin muchas veces acrecienta un
atributo lo suficiente como para equilibrar y compensar lo que le haya faltado al lder en su
preparacin.

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Ya se han hecho estudios sobre el nexo entre resultados y liderazgo eficaz. Para obtener
resultados se necesitaban, en cualquier circunstancia, que los empleados tengan dos cosas:
destrezas y motivacin.
Los lderes personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su
empresa en su personal estn creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y
competitivas.

Segunda Parte: Definicin de los resultados deseados


Cuanto ms claramente declaren los lderes sus resultados deseados, mayor ser la traccin
lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y convertirse en lderes ms eficaces.
Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el xito en una sola dimensin
mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados deseados son estratgicos:
al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. Los
resultados deseados son duraderos: no sacrifican el xito a largo plazo en aras de los
beneficios a corto plazo. Los resultados deseados son altruistas: obran en beneficio del todo,
no solamente del grupo o el rea propia. Para ser eficaces los resultados deben reunir estos
cuatro criterios.
Los lderes tienen ante s un reto difcil, el cual es equilibrar y alcanzar resultados en las reas
correspondientes a los cuatro grupos de inters: los empleados, la organizacin, los clientes y
los inversores. En ocasiones, los lderes que se basan en resultados pueden tomar la decisin
deliberada de resaltar una dimensin por encima de otra, mas no pueden darse el lujo de
desatender ninguna de ellas por mucho tiempo.
Los lderes de Sears han aprendido que la clave para aumentar la lealtad de los clientes est
mejorar la satisfaccin de los empleados; o sea que un empleado contento se correlaciona con
clientes contentos que vuelven, y ello se traduce en beneficios. Sin descuidar, como lo indica
su propia medicin, los resultados en cuestin de clientes e inversores.
Equilibro no significa igual. Todo intento por dar nfasis perfectamente igual a cada una de las
cuatro reas sera desaconsejable y en todo caso imposible. La dinmica del mercado, las
tendencias de la fuerza laboral, los factores macroeconmicos, las crisis imprevisibles, todo
ello ocurre fuera del control del lder y repercute directamente en la capacidad de la
organizacin para alcanzar resultados en cuestin de empleados, organizacin, clientes e
inversores. El lder sabio comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer
malabares constantes con el objetivo de impedir que alguna de las cuatro reas de resultados
se abandone por descuido. Al concentrarse nicamente en resultados internos, es decir en la
capacidad de los empleados y de la organizacin, es posible que se descuiden problemas
relacionados con la clientela o los inversores. El exceso de atencin a aspectos externos, es
decir a los resultados en cuanto a clientes e inversores, puede hacer que los empleados se
sientan subestimados y ello menoscabara la capacidad de la organizacin.

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LA CONCENTRACIN DEL NEGOCIO


Las organizaciones concentradas en el producto se dedican a hacer un producto o lnea de
productos y encontrar el mayor nmero posible de clientes para esos productos.
Las organizaciones concentradas en el cliente se dedican a averiguar muy a fondo las
necesidades de una clientela especfica para luego encontrar maneras de suplir tales
necesidades mediante una amplia gama de productos y servicios.
Las organizaciones concentradas en la tecnologa suelen controlar una idea o proceso singular
y valioso. Su estrategia de negocios trata de encontrar un mximo de productos a los cuales
puedan adaptar su tecnologa y el mayor nmero posible de clientes para dichos productos.
Las empresas concentradas en la capacidad de produccin se esfuerzan por mantener sus
actuales activos al cien por cien.
La ltima estrategia es concentrarse en la distribucin. Las empresas de este tipo forman
canales de distribucin como actividad principal de sus negocios. Luego, con estos canales,
buscan vender productos y servicios apropiados para su sistema de distribucin. Muchas
empresas de marketing de diferentes productos se concentran en la distribucin.

Tercera Parte: Resultados en cuanto a los empleados: la inversin en capital humano


Nuestra comprensin de los resultados en cuanto a los empleados se vale de una emergente
serie de indagaciones sobre temas que llevan nombres diversos, como capital intelectual,
capital humano,gestin del conocimiento y la organizacin que aprende. Aunque dichos
conceptos difieren sutilmente entre s, todos convergen en torno a la importancia de los
empleados como productores y usuarios de la informacin y conocimientos que capacitan a la
organizacin para competir. Los lderes logran resultados en cuestin de empleados cuando el
capital humano aumenta con el tiempo y suple continuamente las necesidades de la
organizacin.

Qu es el capital humano y por qu importa?


El capital humano consiste en el valor de mercado de una empresa ( es decir su valor en el
mercado que se calcula multiplicando el precio de sus acciones por el nmero de acciones en
circulacin), dividido por el valor de reposicin de sus activos fijos.
Un alto valor de mercado puede deberse al xito de una marca, a una parte predominante del
mercado, a innovaciones, a una tecnologa exclusiva o a otro factor, ya que todos o
cualquiera de ellos individualmente- pueden generar un valor de mercado extraordinario.

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El capital humano tambin puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza y el corazn del
personal que labora en una organizacin. Esta modalidad asigna valor al conocimiento, la
educacin, la experiencia y la capacidad creadora de la fuerza laboral.
Conviene distinguir entre aquello que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.
Algunos analistas aplican el trmino capital humano slo a aquello que los empleados pueden
hacer por una organizacin.
Capital humano = capacidad de los empleados x dedicacin de los empleados.
Las unidades con alta capacidad pero baja dedicacin poseen empleados de talento que se la
pasan charlando; las empresas con alta dedicacin pero baja capacidad tienen empleados con
dificultades intelectuales que trabajan duro y con rapidez. Ambos extremos son peligrosos.
Para acrecentar el capital humano se necesita tanto capacidad como dedicacin de parte de
los empleados.
El capital humano puede valorarse a nivel de la empresa, la unidad o el individuo.
Los lderes que deseen mejorar los resultados en cuanto a empleados podrn hacerlo elevando
tanto la capacidad como la dedicacin de los mismos.

El capital humano est subutilizado.


En innumerables conversaciones privadas con ejecutivos, les hemos odo reconocer
abiertamente que podran hacer ms con los conocimientos, el espritu creador y la
experiencia del personal en su organizacin.

El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse.


La mayora de los activos de una empresa comienzan a desvalorizarse el mismo da en que se
adquieren. En cambio, el capital humano, un haber enclavado en la mente y el corazn de los
empleados, puede y debe crecer para que la empresa prospere. Al lder le corresponde hacer
productivos los conocimientos de sus empleados y convertir el capital humano en valor para
los clientes.

El capital humano es porttil.


Los empleados con el mayor capital humano se han convertido esencialmente en voluntarios.
Como pueden conseguir oportunidades de trabajo en muchas empresas y por tanto tienen la
opcin de dnde trabajar, puede decirse que ellos prestan su trabajo voluntariamente en una
u otra empresa. Los voluntarios brindan dedicacin cuando sienten un lazo emocional con la
empresa. El beneficio econmico les es menos importante que crear algo con sentido.

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El capital humano ha sido mal administrado y subadministrado.


Muchas iniciativas directivas, especialmente en el ltimo decenio, han pasado por alto el papel
del capital humano en las organizaciones. En aras de la reestructuracin y de la reduccin de
personal y de estratos, se ha lanzado por la borda a muchos empleados valiosos, depositarios
de un considerable caudal de conocimientos y experiencia organizacional. Tales medidas se
han tomado la mayora de las veces prestando poca o ninguna atencin a las consecuencias a
largo plazo de esta prdida de capital humano. Por otra parte, la reduccin de personal ha
coincidido con una creciente competencia mundial, ms exigencias de parte de los clientes,
menos estratos directivos, mayores obligaciones de los empleados, presiones en cuanto a
productividad y dems prcticas de gestin moderna. No es de extraar, pues, que los
empleados se sientan golpeados y maltrechos por sus experiencias en el lugar de trabajo.

El capital humano exige una manera diferente de ver la carrera.


Parece que muchas empresas reservan un mnimo de aprecio e inversin para aquellos
empleados cuyo capital humano repercute ms directamente sobre la clientela. La opinin que
tiene la clientela guarda relacin directa con el servicio que reciben del concesionario local
(empleados de primera lnea) y no con las campaas de relaciones pblicas ideadas por la casa
matriz. Las empresas pueden invertir millones para ensear a sus directivos a pensar
estratgicamente y a actuar a escala mundial, pero la impresin que se llevar el cliente
proviene de los empleados que lo atienden cuando acude a comprar alimentos, ropa o un
automvil. Muchas empresas permiten que tales empleados sean trabajadores temporales sin
dedicacin, muchas veces incompetentes para contestar preguntas e incapaces de satisfacer
las necesidades de la clientela. Como resultado, la imagen global de la organizacin decae. En
vez de invertir en la capacitacin y el desarrollo de este grupo, la mayor parte de la
capacitacin se orienta hacia los altos directivos, el personal de ventas y los profesionales.

El capital humano hace funcionar lo dems.


Las inversiones en planta fsica, tecnologa, productos nuevos, sistemas de distribucin y
comercializacin funcionan colectivamente gracias al capital humano de la organizacin. Este
hecho obvio, pero que muchos desconocen, debera convertirse en lema de todo lder.
Douglas Iverster, presidente y director operativo de Coca-Cola, dijo recientemente: El
personal es le haber que nos define.
Para salir adelante, las empresas necesitan lderes que promuevan la utilizacin del capital
humano. El capital humano inutilizado o subutilizado se marchita. Las personas no se
mantienen al da con los cambios en sus profesiones; su dedicacin comienza a flaquear.

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Qu es la capacidad de los empleados?


La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas, habilidades y
motivaciones de cada empleado como individuo en su cargo.
La capacidad de los empleados simplemente sugiere que cuando stos tienen conocimientos
tcnicos y tambin sociales, son ms aptos para llevar a cabo el trabajo. Al lder le corresponde
aclarar lo que sus empleados necesitan saber y hacer y luego cerciorarse de que los empleados
efectivamente hagan los indicado.

CMO ACRECENTAR LA CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOS


 Comprar.
Los lderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando desean acrecentar el
talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad. Adems, muchos directivos que
buscan una transformacin rpida recurren a la compra de talento nuevo. La adquisicin de
talento nuevo trae consigo ideas nuevas, rompe los viejos obstculos culturales y genera
capital humano por la sacudida que le da a la empresa.
La estrategia de comprar funciona siempre y cuando haya talento disponible y accesible- pero
encierra riesgos grandes. Puede suceder que el talento externo no sea ms calificado que el
interno. Los reemplazos al por mayor traen el riesgo de enajenar a los empleados internos
calificados. El esfuerzo por integrar talento externo diverso dentro de un equipo que ya est
obrando con credibilidad y con un slido conocimiento de las complejidades de la empresa
puede convertirse en un campo minado de catstrofes ocultas. Las empresas que siguen este
camino suelen encontrar que avanzan ms lenta y errticamente de lo previsto.
La estrategia de comprar funciona nicamente cuando el talento nuevo produce un efecto de
ah! entre los actuales empleados. Ello sucede cuando el talento adquirido es tan calificado
que los dems empleados sienten y manifiestan su gusto por la nueva contratacin,
deponiendo sus celos ante la maravilla de trabajar con el empleado nuevo. Nosotros vemos la
modalidad de compra como una de las menos viables para aumentar la capacidad de los
empleados, debido a que la demanda de empleados calificados suele exceder de la oferta, por
lo cual es cada vez ms caro atraer talento externo.
 Acrecentar.
Los lderes que emplean la estrategia de acrecentar invierten en el desarrollo de su fuerza
laboral actual ayudndole a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo.
El riesgo de la estrategia de acrecentar sera invertir cantidades enormes de dinero y tiempo
en la capacitacin como un fin en s, sin acrecentar el capital humano capaz de crear valor para
el negocio.
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Una tcnica poderosa para acrecentar la capacidad consiste en encontrar estrellas del
rendimiento dentro de la organizacin y determinar cmo su proceder en el cargo difiere de
aqul de sus colegas. Casi todos los grupos de trabajo poseen algn integrante que ha
encontrado las maneras mejores y ms eficientes de llevar a cabo el trabajo. Muchas de estas
tcnicas son susceptibles de aprenderse, pero slo mediante la observacin atenta. Una vez
analizada y comprendida la tcnica, se puede trasmitir a otros en la organizacin.

 Comparar.
La tcnica de comprar [benchmarking] para acrecentar el capital humano consiste en enviar
ejecutivos y personal de primera lnea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto
proceso laboral. Viendo al grupo de xito en accin, los observadores se enteran de qu puede
hacerse y cmo hacerlo. La comparacin puede efectuarse con organizaciones tanto dentro
como fuera de la propia industria del observador; incluso se pueden hacer visitas a los
competidores. Su riesgo es que los encargados de comparar se limiten a copiar lo observado
en vez de ampliarlo y que la base de referencia que hoy resulta til, maana no lo sea.

 Tomar prestado.
Los directores que recurren a proveedores externos para atraer nuevas ideas, marcos de
referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones estn aplicando la estrategia de
tomar prestado. Los consultores como recurso han dejado de ser un lujo para convertirse en
una realidad de los negocios. Bien aprovechados, se asocian con los clientes compartiendo
conocimientos, generando conocimientos nuevos y diseando procesos laborales con una
perspectiva novedosa y una imparcialidad ajena a las personas que estn ms metidas en la
empresa.
Ahora bien, muchas empresas deben hacer el esfuerzo de emplear consultores sin llegar a
depender de ellos. Es lo que llamamos adaptar, no adoptar.

 Despedir.
En la estrategia de despedir, los lderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus
normas de rendimiento. A veces esto significa que individuos antes calificados se quedaron a la
zaga y dejaron de ser aptos para cumplir las prcticas laborales actuales. En otras ocasiones,
significa deshacerse de los individuos que sencillamente son incapaces de cambiar, aprender y
adaptarse al ritmo que se exige en las voltiles condiciones econmicas y tecnolgicas de hoy.

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 Afirmar.
La tcnica de afirmar tiene por objetivo retener a los empleados imprescindibles para el xito
de la empresa. La retencin es importante en todos los niveles. Precisa retener tanto a los
altos directivos cuya visin, direccin y capacidad guan el rumbo de la empresa, como a
aquellos trabajadores tcnicos, operativos y por horas encargados de producir los bienes u
ofrecer los servicios que atraen y conservan a la clientela. Las empresas han de recordar que
sus inversiones en individuos de talento pueden tardar aos para recuperarse, factor ste que
hace crtica la retencin.

Qu es la dedicacin de los empleados?


La dedicacin representa la manera como el personal de una organizacin va a comportarse y
no cmo podra comportarse (es decir, su capacidad). Los empleados dedicados dirigen su
energa emocional y su atencin a la empresa. La dedicacin puede detectarse en la manera
como se relacionan unos con otros y en lo que sienten por la empresa. En muchos casos las
presiones competitivas que exigen una dedicacin aun mayor de los empleados acaba, de
hecho, por menoscabarla. Las presiones competitivas inexorables y muy reales exigen ms a
los empleados: que piensen en funcin de un mundo global, que respondan mejor a los
clientes, que sen ms flexibles, ms dados al aprendizaje, ms impulsados por el equipo, ms
productivos, etc. Estas exigencias competitivas piden empleados ms dedicados, que
entreguen su energa emocional, humana y fsica al xito de la empresa.

Hoy las empresas no pueden seguir considerando a sus empleados como seres
intercambiables. En vista de los bajos ndices de desempleo sin precedentes en la mayora de
los pases desarrollados, las empresas necesitan con urgencia personal calificado. Toda
organizacin necesita personas inteligentes, adaptables, con espritu creador y dominio del
ordenador.

CMO MEDIR LA DEDICACIN DE LOS EMPLEADOS


Los lderes han de vigilar cada uno de estos indicadores constantemente.
 Productividad de la fuerza laboral.
La productividad bien puede ser el indicador ms importante de los resultados de un lder en
lo que respecta a sus empleados. Las mejoras de productividad constituyen el principal
determinante del nivel de vida de un pas. La productividad genera una reserva de recursos
para pagar salarios crecientes y prestaciones mejoradas. Si no sube la productividad, los
aumentos salariales provendrn solamente del beneficio que de otra manera pasara a los
accionistas o propietarios.

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Las empresas que demuestran una vigorosa mejora de su productividad han tenido
recompensas en el mercado.
La productividad representa el producto por unidad de insumo. Una medida de productividad,
pues, podra ser los ingresos de la empresa divididos por los costes directos de empleados
(salarios y prestaciones).
 Clima organizacional (cultura organizacional).
La cultura da un nexo clave entre una empresa y la motivacin que tengan sus empleados para
laborar lo mejor que puedan, liberar su espritu creador, trabajar intensamente, actuar con
sentido de urgencia y hacer un esfuerzo adicional cuando se requiera.
La cultura organizacional comprende muchos factores, entre ellos la calidad percibida de los
directivos y supervisores, la claridad de la misin y la visin de la empresa, la equidad de sus
polticas de remuneracin y prestaciones, las relaciones de los empleados con sus
compaeros, la calidad de la comunicacin dentro de la organizacin, la manera como se
aplican los procesos de toma de decisiones, la calidad de las instalaciones y equipos y los
mecanismos de retroinformacin a la direccin ms alta. La cultura determina la adaptabilidad
de una organizacin, y a la larga afecta enormemente su capacidad para competir mientras se
adapta a circunstancias nuevas y a las exigencias cambiantes de su clientela.
La mayora de los lderes no vacilan en tener a sus empleados por responsables de la manera
como gastan el dinero de la empresa o cmo tratan el vehculo de la compaa. Igualmente,
deben exigir el cumplimiento de ciertas normas en cuanto al trato responsable del personal. El
modo como los directivos tratan al personal y generan la cultura y el clima en sus grupos
merece una vigilancia tan estrecha, y aun ms, que su manera de gastar el dinero.
Retencin de empleados.
Las empresas que siempre estn perdiendo mucho personal bueno quiz tengan un problema
de liderazgo. Cuando las mejores personas van y vienen de la organizacin mientras las
mediocres permanecen, la organizacin va cuesta abajo.
Las empresas deben enterarse no solamente del nmero de personas que se van sino de
quines son. Un ndice de rotacin del 8 por ciento quiz no parezca excesivo, pero si se
compone principalmente de individuos de alto rendimiento, con pocas personas de
rendimiento mediano o bajo, ello indica un problema apremiante. Para resolverlo, la empresa
tiene que saber por qu se le va el personal. Perder empleados por jubilacin o traslado del
cnyuge es muy diferente de perderlos porque encuentran oportunidades mejores en otra
parte. Por ltimo, las empresas deben analizar cundo se va la gente. Dentro de los seis
primeros meses de empleo? Ello indica faltas en la asimilacin y aclimatacin de los recin
contratados. Pasados tres aos? Ello es indicativo de un conjunto de problemas enteramente
diferentes.

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CMO ACRECENTAR LA DEDICACIN DE LOS EMPLEADOS


La dedicacin de los empleados, dada la economa actual y el trabajador actual, exigir una
gran flexibilidad en todas las organizaciones.
Cuando los lderes adaptan los contratos de cada empleado en torno a estas cinco
dimensiones, individualizan la relacin laboral y ello a su vez suscita una mayor dedicacin por
parte del empleado.
 Arreglos laborales.
Es posible incorporar flexibilidad en las condiciones de cmo, cundo y dnde se hace el
trabajo. El reloj registrador sealaba el comienzo y el fin del da laboral en cierto lugar de
trabajo especfico. Pero ahora, gracias a las nuevas tecnologas, por ejemplo Internet, los
arreglos laborales pueden ser sumamente flexibles. La tecnologa le permite al empleado
controlar dnde realizar su trabajo y cundo.
Los arreglos laborales flexibles implican a veces normas especiales y entornos fsicos tambin
especiales.
 Impacto del trabajo.
El impacto del trabajo y la dedicacin de los empleados aumentan cuando stos tienen
flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo de realizarlos. Los empleados sienten
orgullo por su trabajo cuando lo siguen hasta haberlo terminado, cuando los beneficiarios de
su labor reconocen lo que ellos han hecho y cuando sienten que han creado un producto til
para los dems. Es as como los lderes incrementan la dedicacin de sus empleados creando
un medio laboral donde stos puedan ver y sentir el impacto de su trabajo.
 Oportunidades de superacin.
Los empleados se sienten cada vez ms dedicados a un cargo en el que puedan adquirir
destrezas nuevas, y a un cargo que les resulte personalmente estimulante. Cuando se permite
que los empleados individualicen sus oportunidades de superacin, se les dan ms
oportunidades de aprender y se les traslada la responsabilidad por su propio aprendizaje.
 Remuneracin.
La dedicacin aumenta cuando los empleados ven una afirmacin pblica de que han
cumplido bien su labor. En el medio laboral, tal afirmacin proviene en parte del
reconocimiento pero tambin puede referirse a remuneraciones y prestaciones. Cuando los
empleados ayudan a escoger su forma de remuneracin, su dedicacin a la empresa suele ser
mayor.
 Comunidad.
La relacin de un empleado con sus compaeros, supervisores y directivos sigue siendo uno de
los principales indicadores de la dedicacin. Cuando la jerarqua queda reemplazada por una

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comunidad, los empleados sienten que laboran para personas que se interesan por ellos y los
respetan como individuos, y responden con una dedicacin mayor. El sentido de comunidad
se promueve dndoles a los empleados el lujo de ayudar a escoger sus compaeros de equipo,
de formar relaciones de confianza con los supervisores y de estar conectados con los clientes.

Implicaciones para los lderes de los resultados en cuanto a empleados


El capital humano se deriva de la capacidad y dedicacin de los empleados. La capacidad si
dedicacin constituye un potencial desaprovechado. La dedicacin sin capacidad puede
conducir a acciones peligrosas. Tanto la capacidad como la dedicacin son necesarias para que
el capital humano se acreciente. La valorizacin del capital humano se ha convertido, con
razn, en un objetivo predominante de los directivos en muchas empresas.
Los lderes no pueden esperar a que el personal se vaya, a que las innovaciones mengen, a
que la productividad empiece a cojear. Los lderes tienen que producir resultados en cuanto a
sus empleados porque ello repercutir profundamente sobre los dems logros de la
corporacin.

Cuarta Parte
Resultados en cuanto a la organizacin: la creacin de capacidades

Definicin de los resultados en cuanto a la organizacin


CAPITAL HUMANO VERSUS CAPITAL ORGANIZACIONAL
Para los lderes, el reto de alcanzar resultados en cuanto a la organizacin consiste en
asegurarse que el todo sea mayor que la suma de sus partes. Los individuos son partes;
aportan sus destrezas y su dedicacin a la organizacin en forma de capital humano
Ahora bien, la tarea del lder va ms all de formar capital humano; incluye formar capital
organizacional. El capital organizacional representa aquello que hace la organizacin entera
ms all del talento de sus integrantes individuales (entonces el capital organizacional excede
del capital humano).
Los lderes de xito generan los resultados en la organizacin de manera que el xito a pargo
plazo no dependa de un individuo sino de la organizacin global.
LA ORGANIZACIN COMO CAPACIDADES
Cualquiera que sea la disciplina que se emplee para analizar una organizacin (como
posibilidades se incluyen, por ejemplo, calidad, recursos humanos o estrategia), la definicin
final se basar cada vez ms en las capacidades de la organizacin.

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Las capacidades de las organizaciones cumplen los siguientes criterios:

Las capacidades deben ofrecer integracin; capacidades no significa competencias


individuales ni sistemas de direccin, sino un compromiso en toda la organizacin.
Las capacidades agregan valor a los clientes; las capacidades se derivan de la definicin
de valor dada por los que estn fuera de la empresa.
Las capacidades mantienen continuidad; las capacidades permanecen estables con el
tiempo.
Las capacidades ofrecen singularidad; las capacidades tienen que ser difciles de copiar
para los competidores.
Las capacidades integran a los empleados; las capacidades crean sentido para los
empleados de la organizacin.
Las capacidades establecen una identidad; las capacidades delinean la identidad de la
organizacin para los clientes, los empleados y los inversionistas.

Muchas organizaciones de xito se dan a conocer por las capacidades que poseen.
Las capacidades sirven como clave para pasar de la formulacin de una misin, visin o
principio a la toma de accin.
Actualmente los lderes:
- Se concentran en las capacidades y procurar inculcar dichas capacidades en toda la
organizacin.
- Invierten en actividades que engendren capacidad.
- Hacen un diagnstico examinando la medida de las capacidades existentes.
Los lderes de hoy tienen que responder al reto de producir resultados organizacionales
identificando y aprovechando sus capacidades crticas.

Capacidades crticas frecuentes


Los lderes que se basan en resultados suelen concentrarse en cuatro de las capacidades ms
frecuentes y crticas: aprendizaje, velocidad, ausencia de fronteras y rendicin de cuentas.
Cada capacidad crtica es esencialmente sencilla en su concepto: Aprendizaje significa la
habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento. Velocidad significa
la habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio: moverse rpidamente, reducir
el tiempo de ciclo, responder y actuar con flexibilidad. Ausencia de fronteras significa la
habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo unidades organizacionales, y de obrar como
una organizacin virtual. Rendicin de cuentas significa la habilidad para tener disciplina,

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efectuar la reingeniera de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los


empleados, todo ello con miras a obtener resultados.
Concentrndose en esas cuatro capacidades y generndolas, los lderes dan respuesta a la
pregunta: Qu puedo hacer para asegurar que mi organizacin tenga las capacidades
necesarias a fin de lograr los objetivos estratgicos?
Son estas cuatro las nicas capacidades empricamente definidas de las organizaciones
competitivas del futuro? No necesariamente. Pero s son las capacidades que brindarn ms
oportunidades y ms probabilidades de xito.

Los lderes que logran resultados en la organizacin


Los lderes de organizaciones basadas en resultados que buscan dar prioridad a estas cuatro
capacidades podran utilizar el proceso de cuatro pasos esbozado a continuacin.
PASO 1: Alinear las capacidades. Para generar resultados organizacionales, los lderes debes
asegurar que su empresa posea las capacidades necesarias para el xito. Las cuatro
capacidades crticas analizadas aprendizaje, velocidad, ausencia de fronteras y rendicin de
cuentas- han demostrado ser imprescindibles en este proceso. Ninguna de las cuatro
capacidades es ms importante que las otras; cada organizacin las destacar segn su
estrategia empresarial
PASO 2: Mejorar las capacidades. Los lderes van forjando organizaciones competitivas a
medida que invierten en acciones tendientes a mejorar la habilidad de su empresa para
aprender, moverse velozmente, eliminar fronteras y asegurar la rendicin de cuentas.
PASO 3: Medir las capacidades. Aplicando y vigilando ndices, el lder que se basa en resultados
recibir la misma informacin y control sobre la condicin de las capacidades organizacionales
que ahora necesita para rastrear indicadores y resultados financieros y otros de la corporacin.
PASO 4: Tomar accin. Al final de cuentas, el lder que se basa en resultados y que fomenta
una organizacin ganadora tiene un concepto diferente de la naturaleza fundamental de la
organizacin. Una organizacin es menos cuestin de estructura y sistema y ms cuestin de
capacidades.

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Quinta Parte
Resultados en cuanto a los clientes: desarrollo de un patrimonio
empresarial
El tema se orienta hacia fuera de la empresa. Por mucho capital humano y por mucha
capacidad organizacional que genere un lder, si la clientela de la empresa no aprecia o no
valora lo que ste ofrece, los resultados en cuanto a los clientes sern insuficientes.
Los lderes que ponen nfasis en los clientes generan un patrimonio empresarial, concepto que
se ha formado entretejiendo dos hilos de pensamiento. La primera fuente, el marketing, ha
mostrado inequvocamente que los productos con una fuerte identidad de marca no slo se
venden en ms cantidad sino que traen un sobreprecio.

El segundo hilo de pensamiento relativo al patrimonio empresarial proviene de estudios que


analizan la cultura de las empresas. La cultura corporativa generalmente representa las
normas, premisas, principios y artefactos dentro de una firma. Los planteamientos culturales
comienzan a explotarse cuando los ejecutivos enuncian y publican los principios de su
empresa, los cuales indican cmo deben comportarse los empleados. Las empresas con
culturas fuertes logran resultados mayores porque los empleados se mantienen concentrados
en lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
El patrimonio de la marca se refiere a productos; el patrimonio empresarial se refiere a la
empresa en s.
Los resultados en cuanto a clientes provienen de un alto patrimonio empresarial. Los lderes
deben responder al reto de entender e influir en su clientela a fin de generar el patrimonio
empresarial. Cuando los lderes alcanzan tal patrimonio, conquistan no solamente la
satisfaccin de su clientela sino su dedicacin tambin; aumentan la intimidad con el cliente y
producen unidad entre empleados y clientes.
Para lograr el patrimonio empresarial los clientes, los lderes han de reemplazar tres mitos
acerca de los clientes con tres realidades nuevas.
Mito 1: El cliente siempre tiene razn
RECONOCER A LOS CLIENTES QUE NO SON
El respeto por le mito de que el cliente siempre tiene razn, o sea que es preciso hacer
cualquier cosa por mantener felices a absolutamente todos los clientes, es algo que
paradjicamente socava los resultados en cuestin de clientes. De hecho, no todos los clientes
tienen razn siempre. Algunos pueden estar totalmente equivocados. Si los lderes escuchan
voces perjudiciales, corren el riesgo de no obtener los resultados deseados. Los lderes tienen
que saber cmo no prestar atencin a los clientes que no son.

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Todo lo que no corresponda a perfil de un cliente primario o cliente-objetivo de una empresa


es un cliente que no es.
Los clientes que no son seducen a los lderes y los conducen a la mediocridad. Parecen
dispuestos a comprar productos pero no son clientes vitalicios. Si una empresa transmite
constantemente una imagen clara y si ao tras ao se muestra a la altura de esa imagen y de
su promesa, entonces puede formar una clientela vitalicia.
Para lograr excelentes resultados en cuestin de clientes, pues, las empresas tienen que
definir sus clientes-objetivo vitalicios y luego esforzarse muchsimo por entregar los productos
y servicios sobresalientes que esta clientela espera.
En el tema de la concentracin en los clientes, lo que ms suele recomendarse hoy es
distinguir el riesgo en una amplia gama de posibles compradores a fin de que el negocio
sobreviva a los caprichos econmicos. Es un error. Toda organizacin puede atender a sus
clientes, al menos en teora, pero la que pretenda generar un patrimonio empresarial tendr
que atender a unos clientes mejor que sus competidores. La idea de que un cliente es
cualquiera que est dispuesto a pagar por un producto o servicio conduce a malas decisiones
comerciales.

NO PERSEGUIR DOS LIEBRES


Cuando se persiguen dos liebres, no se atrapa a ninguna. El mismo adagio se aplica a los
negocios.
La pretensin de serlo todo para todos los clientes le impide al lder crear un patrimonio
empresarial. En cambio, si presta ms atencin a cierta clientela-objetivo, ir formando
patrimonio empresarial con los clientes que s son.

Realidad 1: Unos clientes convienen ms que otros


Los lderes tienen ante s el reto de escoger a los clientes que les convienen y acrecentar su
patrimonio empresarial con ellos. El patrimonio empresarial con aqullos que no son no
produce resultados en cuanto a los clientes. La seleccin acertada de clientes es como el
individuo que escoge bien la casa que va a comprar con la esperanza de aumentar su
patrimonio. No todas las casas darn un aumento patrimonial igual. El diseo arquitectnico,
el vecindario, los distritos escolares, el prestigio de la comunidad, los impuestos, el acceso a
zonas comerciales y la disposicin interior de la casa son elementos que determinan qu casa
producir un aumento patrimonial. Los lderes necesitan criterios anlogos para determinar
qu clientes son ms acertados que otros, cules van a generar ms patrimonio empresarial
que otros y quines sern leales a la empresa a largo plazo.

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El discernimiento de esta clientela y el comienzo de un patrimonio empresarial estable se


producen en dos etapas: segmentacin y personalizacin.
SEGMENTACIN DE LA CLIENTELA
Segmentar la clientela consiste en definir qu lderes le convienen ms a la empresa. Los
lderes han de comenzar por segmentar sus clientes para saber por qu los diferentes grupos
compran sus productos y luego aprovechar este dato.
Para identificar un segmento de clientes, la empresa agrupa en categoras las necesidades de
los clientes y los beneficios que ella ofrece. Lugo escoge a los grupos de clientes que se
propone atender. Existen varias categoras de segmentacin; entre las ms tiles se cuentan
las siguientes:

PRECIO. Una empresa puede dirigirse a cierto conjunto de clientes invocando el precio.
IMAGEN. Una empresa puede valerse de la imagen para crear una identidad ante
cierto conjunto de clientes. El patrimonio empresarial de este tipo suele llevar a los
clientes a comprar varios productos congruentes con la imagen patrimonial de la
empresa
LUGAR GEOGRFICO. Al irse ampliando la empresa, conserv su enfoque geogrfico
abriendo muchas tiendas enana ciudad en vez de una tienda en muchos lugares
geogrficos.
SABOR. Coca-Cola ha aprendido que los clientes son muy leales al sabor de un
producto, de all la gama de sus productos, entre ellos Coca-Cola normal y corriente,
Coca-Cola Light, Coca-Cola sin cafena y Coca-Cola con cereza. Ahora la empresa tienes
diecisis segmentos de sabor, cada uno representativo de un grupo de clientes que se
apasionan por el sabor de determinado producto.
TECNOLOGA. Dell Computer sabe que muchos compradores prefieren hacer pedidos
por Internet. Ha ideado formularios de pedido fciles de usar para comprarle
directamente a Dell. Otras empresas de ordenadores, como Compaq, recurren ms a
la distribucin en tiendas y a las ventas por catlogo.
CANAL. Para diferentes lneas de productos, hay clientes que compran en persona,
otros mediante distribuidores o terceros y otros por medios tecnolgicos. Muchas
empresas se concentran en una canal u otro con miras a fortalecer su servicio a aquel
segmento del mercado que han escogido.

La segmentacin ayuda a los lderes a identificar qu grupos de clientes le conviene proteger,


a cules debe perseguir vigorosamente y a cules puede dejar de lado.
PERSONALIZACIN
La personalizacin va ms all de la segmentacin. La segmentacin identifica a los grupos de
clientes que son valiosos para una empresa. La personalizacin enfoca la atencin de la
empresa de la empresa en cada cliente valioso individualmente. La segmentacin y la
personalizacin pueden conjugarse para separar a los clientes que convienen de aqullos que
no son.

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Muchas empresas estn capacitadas para personalizar productos o servicios. Los clientes
pueden escoger su propio color de pintura o diseo decorativo y hacerlo aplicar en la fbrica
antes de la entrega.
Valindose de estos datos, muchas empresas comienzan a formar relaciones personalizadas
masivas con sus clientes-objetivo.

Mito 2: Satisfacer a todos los clientes


Otra leccin difcil de asimilar en el mundo de los negocios es que las empresas se buscan
problemas tratando de satisfacer a todos sus clientes. Para ser justos, es preciso reconocer que
este mito depende de cmo los lderes definen satisfaccin. El lder que lo defina en el
sentido de que todos los clientes desean que los consienta, que los malcren, etc., est
pisando terreno peligroso. Los lderes tienen que comprender exactamente qu significa
satisfaccin para sus clientes-objetivo.
Los lderes emprenden con frecuencia iniciativas desorientadas como la anterior, con la
intencin de satisfacer, pero en la prctica desperdician dinero y no aciertan a satisfacer las
necesidades y las inquietudes de sus clientes.
Este mito sugiere que aun los clientes-objetivo pueden tener diferentes criterios de compra. Al
discernir qu valoran los clientes-objetivo, se va acrecentando el patrimonio de la empresa.

Realidad 2: Satisfacer a los clientes-objetivo


Los lderes logran resultados en cuanto a los clientes y acrecientan su patrimonio empresarial
en primer lugar comprendiendo ( y asegurando) que los empleados comprendan) por qu los
clientes compran productos o servicios, y en segundo lugar asegurando que los clientes tengan
experiencias acordes con su intencin. Para lograrlo, los empleados deben estar listos para
hacer algo ms que responder a los pedidos corrientes. Deben conocer los perfiles de compra
de los clientes y saber cmo la organizacin ha entregado y se propone seguir entregando
aquello que el cliente valora. De nuevo, el patrimonio empresarial surge cuando se mantiene
una visin de la cultura distintiva de la empresa en la mente de sus mejores clientes. As, al
comprender a los clientes-objetivo se cuenta con el fundamento para acrecentar la cultura y
posicionar la empresa como una marca.
Ahora bien, para hacerlo con xito se necesita que la empresa represente claramente una de
las cinco propuestas de valor para los clientes:

COSTE: Fabricar los productos nos cuesta menos a nosotros que a nuestro competidor;
por tanto, podemos fijarles un precio ms bajo. O bien, ganamos ms que los
competidores porque el precio de nuestro producto es fijo mientras que nuestros
costes de operacin son ms bajos.
CALIDAD: Nuestros productos o servicios son mejores que los de la competencia.

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VELOCIDAD: Hacemos llegar nuestros productos o servicios al cliente ms


rpidamente que los competidores.
SERVICIO: Ofrecemos ms comodidad y facilidad de acceso, y las maneras como
hacemos negocios son las que prefieren nuestro clientes.
INNOVACIN: Nuestros productos son ms nuevos, ms novedosos o ms de
vanguardia que aqullos de nuestros competidores.

Toda organizacin debe destacarse entre los competidores por alguna de estas propuestas de
valor. Tal distincin representa el motivo principal por el cual los clientes-objetivo adquieren
los productos o servicios de esa empresa. El patrimonio empresarial crece cuando los clientes
reciben el valor que desean de la empresa, y os empleados saben cmo el valor para el cliente
afecta su conducta.
Si una empresa cae por debajo de la norma en cualquiera de las reas claves de propuestas de
valor, los clientes la veran como un negocio inepto y la empresa sufrira una desventaja
competitiva por muy fuerte que siguiera siendo su principal propuesta de valor.
MEDICIN DEL VALOR PARA EL CLIENTE
Coste.
Tradicionalmente, los costes se han medido como costes unitarios, es decir e coste de
determinado producto o servicio. Al orientarse hacia los clientes-objetivo, esta medida pasa a
ser la de coste-en-uso, es decir, el coste total del producto. El coste unitario indica el coste
de los materiales reales. El coste-en-uso mide todo esto ms el coste de contratar empleados.

Velocidad.
Tradicionalmente, la velocidad se refiere al tiempo de ciclo, es decir, a qu velocidad se
produce un artculo. En cambio, el uso por parte de los clientes modifica este indicador, para
medir cun rpidamente recibe el cliente el uso del producto.

Servicio.
Tradicionalmente, servicio se ha referido a la prontitud con la cual una empresa responde a las
necesidades de sus clientes.
Calidad.
Tradicionalmente, la calidad poda incluir una medicin de productos sin defectos o una
constancia de las llamadas de servicio. El mejor punto de partida para medir a calidad es el
cliente.

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Los lderes que pretendan aumentar el patrimonio empresarial han de estar atentos a las
opiniones de los clientes y los cambios en tales opiniones- acerca de qu constituye calidad.
Innovacin.
Una empresa puede sentirse orgullosa de su legado de innovacin medida en funcin del
nmero de patentes que posea.

Realidad 3: La conexin con el cliente viene al involucrar a los clientes


INTERACCIONES CON LOS CLIENTES
Las interacciones peridicas con los clientes siguen siendo una de las mejores formas de saber
sobre ellos y comprender sus necesidades y deseos.
CONTRATACIN
Lo que hacemos es contratar a personas que realmente sean amigables y tengan
excelentsimos instintos en cuestin de servicio al cliente. Fuera de eso, no hacemos mucha
capacitacin formal, desarrollo de trayectorias ni nada ms.
-Contratar a las personas indicadas y animarlas para que hagan aquello que se les contrat
para hacer- sigue siendo el mejor secreto a voces en cuestin de resultados en cuanto a los
clientes.
SISTEMAS DE DESARROLLO
Las investigaciones muestran claramente que la mejor forma de adquirir destrezas y
perspectiva es mediante la asignacin de funciones en el cargo.
EL GOBIERNO
El gobierno tiene que ver con la manera como se cumple el trabajo en las organizaciones.
Incluye, por ejemplo, cmo los equipos coordinan su labor o cmo se entienden con los
clientes. Al incluir a los clientes en grupos de trabajo y otros equipos dedicados a proyectos, las
empresas acrecientan el compromiso de esos clientes con las decisiones de los equipos.
El gobierno tambin tiene que ver con la comunicacin y el intercambio de informacin.
Cuando se incluye a los clientes-objetivos en actividades de comunicacin como correo
electrnico, reuniones directivas y boletines de la empresa, se les hace sentir que son parte de
la organizacin.

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Sexta Parte
Resultados en cuanto a los accionistas: el aumento de valor

Para los lderes de empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa, el valor para los accionistas
significa creacin de riqueza para los inversores. La definicin precisa de valor para los
accionistas que prevalece hoy se ha enunciado en forma sucinta como rdito econmico
generado para los accionistas, y medido como dividendos ms aumento en el precio de las
acciones de la empresa. A los lderes de empresa les incumbe aumentar el valor de las
acciones de su empresa en forma continua, previsible y duradera.
Muchos factores que afectan a dicho valor estn fuera del control de los lderes, entre ellos
trastornos en el mercado nacional, tendencias del sector, condiciones econmicas mundiales,
confianza de los consumidores, nivel de endeudamiento e incluso las condiciones
meteorolgicas. Sin embargo, dentro de un sector y en lapsos de tiempos largos, los lderes en
todos los niveles toman decisiones que hacen subir o bajar el valor para los accionistas.
Algunas son decisiones a corto plazo con grandes repercusiones inmediatas sobre el precio de
las acciones.
Los resultados en cuanto a inversores nacen de la administracin eficaz de resultados: los
referentes a los empleados, la organizacin y los clientes. El valor para los accionistas tambin
puede incrementarse atendiendo a los tres aspectos siguientes:

COSTES: Cmo pueden los lderes reducir costes de una empresa?


CRECIMIENTO: Cmo pueden los lderes aumentar los ingresos?
PATRIMONIO DIRECTIVO: Cmo pueden los lderes elevar la aparente calidad de la
gestin dentro de la empresa?

Las acciones de los lderes en cada una de estas reas afectan directa e indirectamente a los
resultados en cuanto a los inversores y al valor para los accionistas.

La gestin de costes
Aunque la reduccin de costes siempre ha sido importante para un buen resultado financiero,
a mediados de los aos ochenta y comienzos de los noventa la reduccin de costes vino a ser
la prioridad mxima en muchas empresas. Una empresa que pretenda reducir costes sola
agruparlos en tres tipos: costes de proveedores o materiales, entre ellos materia prima,
equipos, servicio, mantenimiento, etc.; costes de mano de obra, o sea los costos de personal
de una organizacin, que se refleja en muchas
Partes del estado de ingresos, figurando mas claramente en el rengln de ventas generales y
administracin; los costes de proceso, o sea el coste de convertir los bienes de los proveedores

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en productos o servicios para los clientes. Algunas empresas trataban de reducir los tres costes
simultneamente.

MODALIDADES DE REDUCCIN DE COSTES


La explosin de consolidaciones y fusiones en los ltimos aos ha abierto dos oportunidades
para reducir costes. Despus de la fusin, la empresa recin consolidada suele despedir a los
empleados que sobran o hacen trabajos duplicativos, aumentando as la productividad y
reduciendo los costes laborales.
EL PAPEL DEL LDER
Ahora bien, aun despus de recortar los costes grandes, los lderes tienen que seguir vigilando
dos aspectos relacionados con los costes. Primero, deben asegurar que los ahorros tan
difcilmente logrados no queden socavados por costes que regresan insidiosamente. Luego de
esforzarse varios meses o incluso un ao en determinada iniciativa de costes, la empresa
puede encontrar que, pese a un xito inicial, una vez que baja la vigilancia los costes regresan.
En segundo lugar, los lderes deben proseguir la reduccin de costes animando a todos los
empleados a identificar maneras de mejorar la eficiencia.

Cmo lograr el crecimiento


RESULTADOS EN CUANTO A INVERSORES MEDIANTE EL CRECIMIENTO
En los ltimos quince aos la mayor parte de los ejecutivos se han esforzado por alcanzar
objetivos financieros concentrndose en la reduccin de costes. Cuando tienen xito, tales
programas mejoran la productividad y la eficiencia, y esto a su vez reduce los costes de
operacin a la larga.
El crecimiento ofrece una alternativa viable a la reduccin de costes como manera de alcanzar
los objetivos financieros.
La orientacin hacia el crecimiento para mejorar el rendimiento de la empresa ofrece varias
ventajas en comparacin con las medidas tendientes a reducir costes. Primero, el crecimiento
no tiene lmites. En cambio, en la reduccin de costes las empresas estn limitadas por lo que
realmente gastan. En segundo lugar, el crecimiento entusiasma y da vigor a la fuerza laboral.
La concentracin en los costes puede desmoralizar y desalentar al personal, especialmente
cuando se despiden trabajadores y se hacen reingeniera de los procesos. El crecimiento ofrece
nuevas ideas y maneras novedosas de resolver problemas antiguos. Tercero, el crecimiento
generalmente tiene repercusiones positivas a ms largo plazo que la reduccin de costes,
cuyos beneficios suelen ser de corto plazo.

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El crecimiento con el fin de obtener resultados en cuanto a los inversores puede asumir una de
tres formas: expansin geogrfica, crecimiento a base de productos y el ofrecimiento de la
clientela.
Generar una cultura de crecimiento.
Las empresas tienen cultura o identidades. Los lderes que se concentran en el crecimiento
pueden generar una cultura de crecimiento o identidad valindose de las siguientes
estrategias:

Poner nfasis en el futuro, no en el pasado.


Poner nfasis en la posibilidad, no en las restricciones.
Llegar a los clientes externos por medio de los empleados internos.
Animar a los empleados a tomar riesgos y desalentar la proteccin poltica.
Premiar los xitos no individuales sino colectivos, pero mantener clara la rendicin
individual de cuentas y mantener visible a los hroes.
Buscar alternativas antes de claudicar.
Asegurar un alto nivel de confianza y libertad personales.
Promover el debate antes del consenso.

Los lderes que generan una cultura de crecimiento establecen un ambiente que invita a
arriesgarse y a presionar a los jefes, un ambiente en el cual los empleados no temen plantear
alternativas y proponer nuevas maneras de hacer las cosas. El nimo de arriesgarse puede
calcularse con la frmula deseo de ganar /temor al fracaso. El deseo de ganar se promueve
cuando los lderes piden alternativas, contratan personal motivado para salir adelante y
premian las victorias. El temor al fracaso se reduce cuando no se castiga la misin de aspirar a
metas muy difciles, cuando se reconoce a los directivos que toman medidas osadas y cuando
se invita a los empleados a aprender tanto de los xitos como de los fracasos.
Contratar para crecer.
Unos empleados, por temperamento, son ms dados al crecimiento que otros. Las empresas
de ingeniera y tecnologa encuentran que es imprescindible contratar empleados imn,
individuos tambin conocidos en el sector que atraen a otros deseosos de trabajar para ellos.
Tener presenta a la prxima generacin de clientes.
Los lderes que se preocupan por el crecimiento miran continuamente hacia la prxima
generacin de clientes
Cuando los empleados conocen a los clientes actuales y futuros, y saben por qu compran hoy
y maana y cmo pueden servir mejor a los clientes actuales y futuros, ello genera
crecimiento.
Organizarse para el crecimiento.

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A veces el crecimiento ocurre en ciertas divisiones por medio de la innovacin. En otras


ocasiones el crecimiento ocurre en el espacio en blanco entre departamentos, por ejemplo
cuando un cliente pide un servicio o producto nuevo que solamente puede proveerse
combinando ideas, servicios o productos de dos o ms departamentos. Esta modalidad ms
flexible estimula la innovacin y el crecimiento al crear organizaciones virtuales, donde se
forman equipos de individuos interesados en un propsito especfico y luego se desbandan al
dejar de ser necesarios.
Capacitar para el crecimiento.
Las experiencias de desarrollo y aprendizaje tambin pueden promover una cultura de
crecimiento.

Creacin del patrimonio directivo


Si bien los ingresos pueden sugerir el valor de una empresa, el indicador ms aceptado del
valor es la cantidad que los inversores estn dispuestos a pagar.
Los lderes pueden medir los indicadores del valor econmico y comunicarlos debidamente a
sus inversores, pero otros factores tambin afectaran al precio que un inversor estara
dispuesto a pagar por las acciones.
Para tomar buenas decisiones en cuestin de inversin hay que conocer la calidad de la
direccin de una empresa. El valor de las acciones de una empresa por encima o por debajo de
lo que se esperara dados sus resultados econmicos y contables es lo que llamaremos
patrimonio directivo.
No es de extraar que la calidad de la direccin sea factor importante al tomar decisiones
sobre inversin. Cuanto mayor sea la aparente calidad de la direccin, mayor acceso tendr la
empresa a endeudamiento, inversiones y empleados de talento: ste es el motivo para formar
un saldo positivo de patrimonio directivo.

COMPARACIN DE EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO


Una de las formas ms interesante de rastrear la habilidad de los lderes para aumentar el
valor de su empresa es comparar el valor de mercado de dos empresas en el mismo sector.
Para ello una herramienta til es la relacin de precio/ingresos. Revela el valor de las acciones
para los inversores. Si dos empresas en el mismo sector tienen los mismos ingresos pero sus
acciones se venden a diferentes mltiplos de dichos ingresos, hay que buscar en otra parte el
por qu de la diferencia de valor segn lo perciben los inversores.
Quiz no sea el liderazgo el nico factor en el xito de Coca-Cola, pero s es un elemento clave
en los dems factores de su xito, entre ellos la claridad en la estrategia ejecutiva, la expansin
y el acceso global a los mercados, la constante innovacin el la distribucin, etc. Coca-Cola
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puede estar vendiendo un agua azucarada slo ligeramente distinta de la de Pepsi, pero el
mercado valora ms a Coca-Cola por haber logrado estos resultados impulsados por los
lderes.
LA INVERSIN EN LDERES
A fin de tener un patrimonio directivo, las empresas tienen que invertir en la calidad de su
direccin. Los inversores demuestran los efectos positivos de ellos al responder a las acciones
de los directores o a lo cambios en la direccin. Cuando un directivo ejecutivo de renombre
asume un cargo nuevo, el mercado suelo reaccionar.
Si el patrimonio directivo tiene importancia, cuando empresas respetadas y reconocidas por la
calidad de la profundidad de su direccin nombra un director general nuevo, los trabajadores
de la empresa que contendan por el cargo suelen irse a buscar oportunidades en otras
empresas. Las acciones de estas empresas responden positivamente, arrojando resultados a
corto plazo lo mismo que resultados a largo plazo (a medida que los nuevos directivos mejoran
la calidad de la direccin en su nuevas empresas).
El impacto de la gestin de calidad llevada a las empresas por sus lderes nuevos se manifiesta
en diversos modos de pensar y actuar. Los lderes nuevos pueden acelerar el cambio a tomar
decisiones difciles que los directores anteriores, quiz por haberse criado en empresa, no
podan tomar, o habindola tomado originalmente, no las podan deshacer. Los nexos dbiles
encierran cierta fuerza. Por no estar amarrados y comprometidos con determinados curso de
accin impuesto por ellos mismo, los nuevos lderes traen consigo la capacidad de cambio. Los
lderes nuevos quiz concentren los productos y servicios de una empresa liquidando aquellos
negocios que no son esenciales para su rumbo. Los lderes nuevos pueden traer disciplina y
rendicin de cuentas a las operaciones de la empresa, o bien ideas nuevas e innovacin que el
equipo directivo anterior no produjo por falta de motivacin (o no puso en prctica por falta
de valor). Los lderes nuevos pueden generar relaciones nuevas, ms ntimas, con proveedores,
clientes e inversores. Tambin pueden traer consigo un nuevo equipo directivo, invitando a
otras personas nuevas a vincularse a la empresa en todos sus niveles. Por ltimo, los lderes
nuevos pueden traer una visin y energa a la empresa.
MEDICIN DEL PATRIMONIO DIRECTIVO
Los inversores siempre estn haciendo inversiones en el patrimonio directivos. Ahora bien la
mayor parte de estas inversiones son intuitivas, basadas en una corazonada del inversor.
La idea del patrimonio directivo debe tenerla inculcada todo el equipo de liderazgo y no slo
quien lo dirige. La obligacin de todo lder en todos los niveles es generar y mejorar el
patrimonio directivo, e incrementar el valor para el accionista.
LA MEJORA DEL PATRIMONIO DIRECTIVO ES TAREA DE TODOS LOS LDERES
La mayor parte de las conversaciones sobre la mejora del valor para los accionistas dan a
entender que los verdaderos resultados se logran gracias a la manera como el director
general y el director financiero manejan a Wall Street y no a la empresa. Sin embargo sera

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imposible alcanzar un valor superior para el accionista sin la dedicacin de los lderes en todos
los niveles.
Son seis las reas claves que pueden sobresalir y aplicarse en todos los niveles de la
organizacin.
 Comprender su sector.
Los lderes eficaces comprenden su sector y la posicin de su empresa en ella. Con este
discernimiento, pueden interpretar las condiciones cambiantes y traducir los cambios en
acciones convenientes para su personal. Los lderes le encuentran sentido al mundo ms all
de su empresa y fijan un rumbo para su empresa dentro del contexto del sector.
 Ceirse a los presupuestos.
Son dos las reglas fundamentales que se aplican al buscar que aumente el precio de las
acciones: (1) nunca sorprender a Wall Street y (2) mantener precio e ingresos constantes.
 Formar sistemas de administracin de recursos que respalden el valor para los accionistas.
Los sistemas de administracin de recursos comprenden tres pasos: fijar normas, distribuir
premios y suministrar Feedback. Los tres pueden ampliar el valor para los accionistas. Las
normas fijadas por y para los lderes deben reflejar el valor para los accionistas. Las normas
pueden establecerse entorno a conductas (que hacen los lderes) y resultados (que entrega).
Entre los premios se incluyen los financiero a corto plazo, (bonificaciones, premios en
efectivo), los financieros a largo plazo (concesiones de acciones, opciones para compra de
acciones, incentivos a largo plazo) y los no financieros (reconocimiento, el trabajo mismo). El
feedback lleva implcito la idea de que los directores conocen la puntuacin y rastrean los
resultados vigilando sus objetivos constantemente en comparacin con el plan.
Colectivamente, las normas, los premios y el feedback se conjugan para establecer un sistema
de administracin de recursos que impulsa el valor para los accionistas.
 Dirigir con el ejemplo.
Los lderes en cada nivel fijan ejemplos que los empleados seguirn. Con miras a acrecentar el
valor para los accionistas, los lderes deben ser ejemplo del espritu de propiedad y dedicacin
a la empresa. Los lderes que aumentan el valor para los accionistas actan como si fueran
dueos de la organizacin, rindiendo cuentas personalmente por las decisiones, ahorrando
dinero en actividades laborales (por ejemplo viajando en clase turstica, frecuentando el
comedor corriente) y haciendo lo mismo que piden a sus empleados.
 Comunicarse con los inversores.
A los inversores les desagradan las sorpresas. Los lideres se comunican con los inversores,
mantenindolo al tanto de estrategias, objetivos, rendimiento entre la accin con los objetivos
y actividades imprevistos.

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Entre los canales de comunicacin con los inversores se pueden incluir visitar personales por
parte de lderes claves, visitas de los inversores a diferentes lugares de la empresa, conferencia
sobre sucesos y cambios especiales, as como comunicaciones frecuentes y continuas. Estos
esfuerzos ayudan a los inversores a conocer el modo como opera la empresa y como piensan y
actan los lderes. Esta informacin refuerza la confianza del inversor y el valor para el
accionista.
 Generar una mentalidad orientada hacia los principios, luego armonizar la conducta de
los empleados con esa mentalidad.
Una mentalidad representa las suposiciones implcitas que dan forma a la conducta. Los lderes
que inculcan una mentalidad orientada hacia el valor para los accionistas, concentran la
atencin y la conducta de los empleados en el cumplimiento de las obligaciones financieras.

El papel de los lderes en el valor para los accionistas


Las acciones de los lderes en todas las empresas ayudan a que el negocio crezca, reduce los
costes y aumenta el valor para los accionistas. A medida que los lderes van colaborando con el
personal financiero en la empresa van adquiriendo los conocimientos y dominando las
herramientas necesarias para la disciplina financiera. Nuestra ltima advertencia es que no se
vaya a pensar que los resultados financieros so el nico resultado. Muchas acciones directivas
producen resultados financieros y los resultados financieros, positivos facilitan las inversiones
que permiten obtener resultados en cuanto a los empleados, la organizacin y los clientes.

Sptima Parte
Cmo convertirse en un lder que se basa en resultados
El presente captulo analiza como cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de
liderazgo puede modificar su propia conducta de lder para concentrarse mejor en los
resultados y hacerse cargo de su propio desarrollo y as convertirse en un lder ms eficaz.
Las siguientes recomendaciones, que cualquier lder, en el cargo que sea, puede poner en
prctica inmediatamente, s van a modificar la conducta y mejorar el rendimiento, todo ello sin
ausentarse del trabajo un mes y sin desembolsar grandes sumas de dinero.
 Comenzar con una concentracin absoluta en los resultados.
 Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo.
Comunicar las expectativas y objetivos clara y especficamente al personal de su grupo.

Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejora sus resultados.

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Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar prcticas de
liderazgo.
Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados
mejores.
Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al mximo y brindar a
todos oportunidades de desarrollo apropiadas.
 Experimentar e innovar en todos los aspectos que estn bajo su influencia, buscando
constantemente maneras nuevas de mejorar los objetivos.
 Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medicin.
 Actuar constantemente; de lo contrario, los resultados no mejorarn.
 Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo.
 Pedir a otros en su organizacin feedback sobre maneras en que usted y su grupo pueden
mejorar sus resultados.
 Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y compaeros la motivacin evidente suya
para ser lder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o poltica.

Servir de ejemplo de los mtodos y luchar por los resultados que usted pretende que su
grupo utilice y logre.

Octava Parte
Lderes que forman lderes

Los lderes que se basan en resultados tienen la obligacin de ayudar a otros lderes a lograr
resultados tambin, de formar una antesala de lderes. Si los lderes no forman lderes, los
resultados terminarn cuando el individuo que los logr pase a otras cosas. A fin de cuentas, el
lder que basa en resultados tiene xitos porque la siguiente generacin de lderes exceder
los resultados de la generacin actual.
La responsabilidad ltima por la formacin de lderes por parte de lderes descansa en el ms
alto directivo de la organizacin. Este funcionario tiene que asegurarse de que los lderes de la
prxima generacin sobrepasen los resultados de la actual Ahora bien, esta responsabilidad
suele compartirse con cada lder en la organizacin y con los principales funcionarios de
aprendizaje (u otros profesionales de recursos humanos) encargados de crear experiencias
para el desarrollo del liderazgo.

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El crculo virtuoso de atributos y resultados


Para un liderazgo eficaz, se hace necesario conectar los atributos del liderazgo (quines son los
lderes y qu saben y hacen) con los resultados. Para que el lder sea eficaz, tiene que hacer
tanto atributos como resultados.
Cuando los lderes entienden tanto lo que necesitan hacer para tener xito (resultados) como
lo que deben saber y hacer para tener xito (atributos), cumplen el crculo virtuoso. Estos
lderes entienden por qu determinados atributos repercuten sobre los resultados y cmo los
resultados se derivan de los atributos. Los atributos sin resultados producen lderes de talento
y buen carcter que no alcanzan o no pueden alcanzar sus metas. Los resultados sin atributos
producen nicamente resultados insostenibles y a corto plazo.

A PARTIR DE LOS ATRIBUTOS: ENLAZAR LOS ATRIBUTOS A LOS RESULTADOS (PARA QUE)
El desarrollo del liderazgo que comienza con atributos tiene que llegar a resultados. Un
mtodo es aplicar la prueba para que: el atributo X es importante para que yo pueda lograr
el resultados Y. Esto se efecta en tres pasos.

Paso 1. : Derivar los atributos necesarios para cumplir la estrategia.


Paso 2: Para cada atributo derivado, pedirle al lder que identifique aquellos resultados que
pueden o deben producirse completando el siguiente planteamiento: atributo para que
Paso 3: Evaluar los planteamiento, atributos-resultados para ver si reparten la atencin y la
energa de modo equilibrado entre las cuatro reas de resultados.
No puede esperarse, desde luego, que todos los lderes tengan la misma combinacin de
resultados en cuanto a empleados, organizacin, clientes e inversores. Los resultados
apropiados para determinada organizacin dependern de la estrategia y de los criterios que
tengan los empleados para obtener resultados duraderos y altruistas.
A PARTIR DE LOS RESULTADOS: ENLAZAR LOS RESULTADOS A LOS ATRIBUTOS (DEBIDO
A)
Paso 1: Hacer operativo los resultados que se necesitan para hacer realidad la estrategia.
Paso 2: Definir los atributos necesario s para que cada uno se haga realidad.
Paso 3: Evaluar los atributos ms difciles para determinado lder.

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El aprendizaje del liderazgo basado en resultados


La mejora de la calidad del liderazgo mediante una concentracin en los resultados exige mirar
de nuevo modo tanto la capacitacin para el liderazgo como las actividades de desarrollo.

LA CAPACITACIN PARA EL LIDERAZGO CON RESULTADOS EN MENTE


La capacitacin para el liderazgo basado en resultados es diferente por cuanto se concentra
primero en los resultados y luego en la manera de alcanzarlos. Los participante en esta
capacitacin aprenderan a determinar que resultados se requieren segn la estrategia y las
metas de la empresas, y luego a identificar y adquirir los atributos necesario s a fin de asegurar
la continuidad de los resultados deseados. Los posibles mdulos para un programa de
formacin as comprenderan las siguientes categoras de actividades:

Diagnstico de resultados.
Un mdulo de diagnstico de resultados ayudara a precisar la importancia relativa de cada
una de las reas claves: empleados, organizacin, clientes e inversores.

Resultados en cuanto a los empleados.


Los resultados en cuanto a los empleados aumentan el capital humano. En la formacin de
lderes para evaluar y mejorar la capacidad y el compromiso de los empleados se incluira
recopilar datos sobre la habilidad de los empleados antes de un taller, definir claramente las
expectativas para los empleados, evaluar sus destrezas y proveerles oportunidades para
acentuar el capital intelectual. Estas destrezas pueden comunicarse mediante casos, proyectos
de accin y contrato de aprendizaje personal, entre los participantes y sus empresas.
Resultados en cuanto a la organizacin.
Los resultados en cuanto a la organizacin inculcan capacidad de aprendizaje, agilidad,
ausencia de fronteras y rendicin de cuentas.
Resultados en cuanto a los clientes.
Los resultados en cuanto a los clientes acrecienta el patrimonio empresarial identificando a los
clientes objetivos, definiendo las propuestas de valor para dichos clientes y estableciendo
maneras cada vez ms ntima de conectarse con dichos clientes. La formacin de lderes para
generar patrimonios empresariales se realizara evaluando y previendo las necesidades de los
clientes, asocindose con los clientes y compartiendo prcticas directivas con ellos. La mejor
formacin para obtener resultados en cuestin de clientes ocurre cuando estos participan

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realmente en esta experiencia generando soluciones en tiempo real para las dificultades en
cuestin de intimidad con los clientes.
Resultados en cuanto a los inversores.
Los resultados en cuanto a los inversores mejoran el valor para el accionista mediante costes,
crecimiento o patrimonio directivo. La formacin de lderes para asegurar un rendimiento
financiero continuo comprendera formacin en cuestin de libertad econmica bsica antes
de pasar enfocarse hacia la reduccin de costes, generacin del crecimiento y mantenimiento
del patrimonio directivo.
Para qu y debido a
Los lderes deben ser capaces de identificar los atributos especficos necesarios para el xito y
comentarlos con los resultados que de ellos se espera. Esta conexin puede efectuarse a partir
de los atributos o de los resultados, siempre y cuando que stos aparezcan a final como
planteamiento formulados completos, unido por las frase para que. y debido a.
La formacin de lderes se ha convertido en un sector complejo y grande. La concentracin en
los resultados podra modificar alguna parte de esa formacin de modo que los participantes
en foros, talleres y seminarios queden con una clara idea de los resultados que deben producir
y de los mecanismos mediante los cuales podra producirlos.
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CON RESULTADO EN MENTE
Los talleres, cursos y actividades estructurados tienen su lugar en el proceso de forma lderes,
pero la mayor parte de los aspirantes a lderes que de hecho llegan a serlo y son capaces de
alcanzar el xito a largo plazo suelo adquirir la mayor parte de su destreza mediante la
experiencia. La experiencia produce un efecto ms duradero; suele constituir un suceso o una
serie de sucesos emocionales para el aprendiz, y si bien conduce a cambios, lo hace a un ritmo
variable que puede acomodarse a las necesidades y preferencias personales. La experiencia
directa se adquiere de varias maneras

Nombramiento en cargos.
Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello afecta a la decisin de donde nombrar a
los aspirantes a lder. Los lderes con talento para lograr determinados resultados suelen
nombrarse en cargos con los cuales tenga que ejercer esta destreza singular.
Un lder cuyo fuerte sea la clientela quiz sea trasladado a una organizacin que requiere ms
compromiso de parte de empleados, como manera de desarrollar su habilidad para definir y
producir este resultado.

Instruccin.
A menudo, los lderes que instruyen a otros lderes se concentran en atributos, y el instructor
le ayuda al aspirante a reconocer como adquirir futuros atributos para el xito la instruccin

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que se basa en resultados debe comenzar con dilogos concentrados en los resultados y
tendientes a aclarar en la mente del aspirante a lder cmo convertir la estrategia en
resultados.

Mentora.
Los aspirantes a lder miran hacia los mentores en busca de conocimiento y orientacin. Los
mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus experiencias. La mentora con miras
lograr resultados tambin animara a los mentores a enfocar el dilogo y la mentora
continuamente hacia los resultados que se requieren, cmo lograrlos y qu hacer para
conectar resultados y atributos.

Planificacin de la sucesin.
A medida que la reestructuracin sigue contribuyendo a disminuir la profundidad del liderazgo
en muchas empresas, la planificacin de la sucesin cobra una importancia ms crtica. Dicha
planificacin con miras a resultados se concentra no solamente en los atributos del aspirante a
lder sino en los resultados que el candidato ha alcanzado y deber alcanzar en el futuro.

Aprendizaje mediante la accin.


En aos reciente el aprendizaje mediante la accin se ha convertido en una tendencia
importante en el desarrollo de lderes. Los participantes que aprenden mediante la accin
trabajan en equipo, aplicando ideas y herramientas especficas a un problema o asunto del
mundo real de los negocios.

Feedback de 360 grados.


La modalidad de feedback de 360 grados, que de por s es til, se hace ms an cuando se
orienta hacia resultados, simplemente haciendo la pregunta para qu cada vez. Dicho
feedback tendra un impacto importante en el desarrollo de lderes, especialmente si el
instrumento 360 de cada lder est ajustado a los resultados singulares que se exigen en
determinado cargo. Todos los lderes, por ejemplo, deben estar orientados hacia el futuro.

Formacin en destrezas especficas.


Hay un mercado creciente para la formacin en funciones especficas en torno a determinados
asuntos, entre ellos hacer entrevistas, instruir, administrar los recursos, dirigir una reunin, dar
feedback, aplicar disciplina positiva, etc. Esta formacin suele ser prctica, concreta,
relacionada con el cargo y fcil de poner en prctica; en muchos casos los lderes y aspirantes
a lder la encuentran muy til. Puede serlo an ms con una concentracin en los resultados.
Esto exigir que todo mdulo, taller o actividad de simulacin comience y termine con el
planteamiento explcito de los resultados previstos que la destreza y impartida debe producir
en la organizacin.

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Evaluacin del rendimiento.


El liderazgo basado en resultados se relaciona estrechamente con las evaluaciones del
rendimiento. Las normas fijadas para los lderes que se basan en resultados deben
concentrarse tanto en los resultados o fines, como en los atributos o medio necesarios para
lograrlos.

Papeles para los lderes que forman lderes


La responsabilidad de los lderes que forman otros lderes es compartida. Sobre los actuales
lderes que hacer parte de la alta direccin descansa, en ltima instancia, el reto de preparar a
la prxima generacin de lderes, cada uno de los cuales ha de ser ms capaz que ellos
mismos. Los directivos de formacin tradicional, as como otros directivos de aprendizaje de
ms alto rango, suelen tener la responsabilidad directa de la formacin de lderes. Al final de
cuentas, cada lder en una organizacin ha de asumir su responsabilidad de la formacin de
lderes futuros. A continuacin describimos el papel de cada uno de ellos.
LOS ALTOS DIRECTORES DE LNEA
Sin los lderes mayores desean que los lderes que se basan en resultados sigan sus huellas,
ellos mismos tienen que ser lderes que se basen en resultados. Tienen que prestar atencin
de los resultados, como hablar de ellos, recalcarlos continuamente y esforzarse por definirlos y
lograrlos. La prueba mxima para los lderes es la calidad de los lderes que ellos producen.
EL DIRECTOR DE APRENDIZAJE
El ttulo empresarial relativamente nuevo, de director de aprendizaje significa un papel en un
nmero creciente de empresas que va ms all del de director de formacin segn la
concesin tradicional de ste. Los directivos de aprendizaje traen a la tarea de formar a la
prxima generacin de lderes cuatro conjuntos de destrezas que se conjugan para reforzarse
unas a otras:

El negocio.
El cambio.
La administracin del conocimiento y el aprendizaje.
Recursos humanos.

TODOS LOS LDERES


En ltima instancia, todos los lderes en una organizacin tienen la responsabilidad de invertir
en sus sucesores para que la prxima generacin de lderes alcance resultados an mejores.
Una vez que los aspirantes a lderes dominen los resultados y cmo lograrlos, su labor no ha
terminado. Tienen que infundir una disciplina anloga en la generacin siguiente. Parece
mucho pedir, pero hay tcnicas concretas para promover el proceso.

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Ayudarle a la prxima generacin de lderes a definir sus resultados.


Los lderes que basan en resultados le ayudan continuamente a la prxima generacin
haciendo preguntas, hablando, instruyendo y resaltando los resultados. A su nivel ms sencillo
esto podra significar mantener un dilogo continuo sobre los resultados que la organizacin
necesita y cmo pueden lograrse.
Ofrecerle a la prxima generacin oportunidades para producir resultados.
Los lderes que se basan en resultados brindan a los lderes de la prxima generacin
oportunidades para liderar, para arriesgarse y a veces para fracasar. Una de las pocas
caractersticas comunes que se basan en resultados son sus fracasos espordicos. Para estos
lderes, el fracaso intensifica el aprendizaje y pone a prueba la voluntad de volver a intentarlo.
Ser maestro aprendiendo de los fracasos y los xitos.
Los lderes que se basan en resultados forman a la prxima generacin ayundndole a
aprender de sus experiencias, independientemente de que hayan salido vencedores o
vencidos en la experiencia. La prxima generacin de lderes necesita aquel apoyo que pueda
darla la alta direccin de humildad en la victoria y valor en la derrota.
Soltar las riendas.
Por ltimo (y es quizs lo ms importante), los lderes que se basan en resultados deben estar
dispuesto a hacerse a un lado, a soltar las riendas y dejar que la prxima generacin dirija.

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