Informe de Investigación

El rol cambiante del

gerente financiero (CFO)
Por Simon Bailey,
Global Head of Financial Officers Practice
Boyden global executive search
Informe de Investigación

El cambio de rol del gerente

financiero (CFO)
 Informe de Investigación 3

El rol cambiante del gerente financiero (CFO)

Contenido

1. Introducción

2. Resumen ejecutivo

3. La relación CFO-CEO: una asociación estratégica

a. La evolución del rol del CFO en la junta directiva
b. Un enfoque de avanzada representa un valor comercial añadido

4. El CFO: de experto técnico a líder comercial

a. “Líder empresarial” versus contador
b. El aumento de la especialización en la función financiera
c. Dejar la contabilidad a los contadores
d. Riesgo, oportunidad y responsabilidad personal

5. Liderando una función financiera en evolución

a. El impacto de la tecnología: el CFO se acerca más al cliente
b. La transparencia en vivo
c. Gestión de la reputación
d. Un comunicador más poderoso es un CFO más poderoso
e. El desarrollo de relaciones con inversores de mercados emergentes

6. El CFO de mañana: conocimientos especializados, amplia experiencia

comercial y desarrollo permanente

7. Conclusión

8. La búsqueda de ejecutivos a nivel mundial de Boyden

Simon Bailey, Global Head, Financial Officers Practice

Agradecimientos

Deseo expresar mi agradecimiento a todos aquellos que contribuyeron en la

realización de este trabajo. Entre los numerosos CFO internacionales que me
han ayudado a formular estos pensamientos, agradezco especialmente a
nuestro panel de investigación que generosamente compartió su tiempo y sus
perspectivas.

• John Bason, CFO, Associated British Foods plc

• Andrew Bonfield, CFO, National Grid plc
• Julie Brown, CFO, Smith and Nephew plc
• Timon Drakesmith, CFO, Hammerson plc
• Martin Greenslade, CFO, Land Securities plc
• Andy Halford, CFO, Vodafone plc
• Deirdre Mahlan, CFO, Diageo plc
• Alan Stewart, CFO, Marks & Spencer plc
• John Zimmerman, CFO, Tomkins plc.
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1. Introducción
A través de la historia, las crisis económicas han
tenido características distintas, y aunque no son
raras ni inexplicables en una economía de
mercado, sus causas y consecuencias comparten
rasgos comunes. El deseo de buscar culpables es
común cuando se sufren las secuelas, y es común
también, como ha ocurrido con la más reciente
recesión, que el cambio resultante actúe como un
poderoso catalizador.
A raíz de la crisis financiera de 2008, muchas
empresas se han desprendido de activos no
estratégicos, han reducido las cargas de sus
deudas y han mejorado su eficiencia para poder
sobrevivir. De hecho, para muchos de los que
están en el FTSE, los procesos son más eficaces y
adecuados para sus objetivos que nunca. Los
directorios están mejor informados, los balances
rara vez se han visto con tanto efectivo y tan
saludables, y las empresas nunca se han visto tan
magras. Finalmente, los esfuerzos han comenzado
a dar los resultados deseados y podría decirse
que las empresas están en condiciones de
prosperar una vez más, en lugar de limitarse
simplemente a resistir.
Evidentemente, gran parte de esta transformación
es dirigida por los CFO y por ello su rol se ha
vuelto mucho más influyente y parece que va a
seguir siéndolo. Igualmente, el papel que
desempeñan se ha vuelto mucho más complejo e
inherentemente exigente.
Sin embargo, el impacto de la recesión económica
mundial va más allá de los balances. Cuando las
economías están en auge, los gobiernos se
vanaglorian y las empresas se felicitan.
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Pero cuando las cosas van mal, buscamos a
alguien a quien culpar, por lo que en ese entorno
las empresas y sus juntas directivas son más
vulnerables a los ataques. Allí es cuando el
activismo de los accionistas se pone en marcha.
Cinco años después, ¿qué efecto ha tenido todo
esto en el rol que ejercen los CFO y otros cargos
de liderazgo? ¿Qué impacto tienen la crisis
financiera y las exigencias de hoy en día sobre las
comunicaciones, informes, estrategias y la
evaluación de riesgos de las empresas?
Como parte de la investigación permanente que
realiza Boyden sobre los aspectos empresariales
que afectan la contratación de ejecutivos
exploramos estos temas en una serie de
entrevistas en profundidad con CFO prominentes
de grandes multinacionales. Los resultados
muestran un fuerte consenso: definitivamente,
según ellos, los retos empresariales a raíz de la
crisis han cambiado profundamente el papel que
juega el CFO.
En este trabajo indago sobre estos hallazgos y
ofrezco mi propio punto de vista tomando como
base el continuo diálogo que mantenemos con los
CFO.
Simon Bailey
Global Head of Boyden's Financial Officers
Practice
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El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
2. Resumen ejecutivo
En este documento resaltamos los hallazgos principales
de nuestra investigación cualitativa sobre el cambio del
rol que desempeña el CFO y hacemos un resumen de
cómo está evolucionando y cómo se desarrollará en el
futuro.
Los hallazgos de nuestro panel de investigación revelan
la necesidad de un enfoque más comercial respecto al
rol del CFO: es necesario que tenga capacidades
técnicas cada vez más complejas complementadas con
un nivel de dominio comercial para que el CFO se
convierta en un socio colaborador del CEO. "En este
mundo en transformación, las empresas necesitan CFO
que puedan traducir los números en oportunidades",
resume uno de los miembros del panel.
La figura 1 ilustra cómo ahora la experiencia financiera
tradicional forma parte de una perspectiva más amplia
que incluye factores comerciales claves, como el
comportamiento del cliente, datos demográficos y las
tendencias de consumo, junto con las comunicaciones,
la visión del sector y el valor del apalancamiento en los
negocios.
La necesidad de que los CFO combinen capacidades
técnicas y comerciales para impulsar el rendimiento está
cambiando su rol en el nivel directivo, y la tendencia
creciente es que el CFO colidere la empresa.
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Las exigencias sobre el CFO también están cambiando
la función financiera en su conjunto, con la aparición de
funciones especializadas para manejar áreas técnicas,
mientras que el CFO se concentra en aumentar el valor
estratégico de la compañía.
Uno de nuestros panelistas dice que este punto de vista
más estratégico, que toma en cuenta el mediano y largo
plazo en el futuro de la organización es "donde el CFO y
la función financiera realmente están empezando a
añadir valor y esto se acrecentará cada vez más en el
futuro".
En este nuevo contexto, el CFO está emergiendo como
la conciencia corporativa, como un interlocutor sensato y
como asesor, que asegura que la organización haga las
cosas correctas de la manera correcta.
Por lo tanto, esperamos ver que el CFO delegue
mayores responsabilidades de la gestión de la empresa,
los informes y las tareas cotidianas a un equipo de
gestión funcional, y que se focalice en la transformación
del negocio, en las áreas de crecimiento y en nuevos
inversores.
En esencia, los CFO están haciendo la transición de
experto técnico a líder comercial para convertirse en un
verdadero socio para el CEO.
 Informe de Investigación 6

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3. La relación CFO-CEO: una asociación estratégica
Estamos viendo una evolución continua de las
competencias del CFO, las que ahora requieren más
juicio y contribución comercial. Los directorios van a
seguir contando con el CFO para el análisis de riesgos,
pero también esperan que vea las consecuencias con
una mirada comercial y financiera.
Cada vez más, el CEO percibe a un sólido CFO como
un socio colaborador y espera que informe y contribuya
a la estrategia. La relación se está convirtiendo en una
de las más cercanas e importantes en las salas de
directorios y ambos están participando en los diversos
aspectos del liderazgo empresarial. El CFO no es sólo la
conciencia corporativa, sino también el asesor y
portavoz ante todas las partes interesadas.
En esta relación simbiótica creciente se distinguen dos
tendencias: en primer lugar, una transición del papel de
CFO al de CEO; en segundo lugar, en las juntas
directivas se está prestando mayor atención a la
adaptación cultural y a las habilidades, a fin de combinar
las fortalezas y experiencias complementarias de ambos
ejecutivos.
"Los CFO eficientes se aseguran de entender las
prioridades de la junta directiva y el valor que aportan
sus miembros al éxito de la empresa".
3a. La evolución del rol del CFO en la junta directiva
mayores y diversas, tanto en asuntos financieros como
no financieros.
3b. Un enfoque de avanzada representa un valor
comercial añadido
La relación CFO-CEO tiene que ser fuerte y clara. Los
CFO a quienes entrevistamos consideran que su deber
es proporcionar la voz de la razón, defender la "manera
correcta" en lugar de decir simplemente "no" y tener el
coraje y la convicción de desafiar cuando sea necesario.
Este desafío y aporte contribuye a una junta directiva
saludable y funcional.
Por otra parte, los que desempeñan la función financiera
están posicionados como arquitectos estratégicos de la
empresa; se alejan de las finanzas clásicas hacia un
modelo más progresivo. Esto implica iniciativas de
liderazgo basadas en factores estratégicos,
macroeconómicos y comerciales, para evolucionar de lo
que IBM describía hace tres años como un "integrador
de valor" hacia lo que hoy en día se define como un
“acelerador del rendimiento", tal como se muestra en la
figura 2.
El enfoque económico del día a día sigue siendo
necesario, pero está disminuyendo en proporción a las
demandas de liderazgo empresarial. Actualmente, se
considera como valor saber proyectar el mediano y largo
plazo de la organización.

El legado del CFO es que su rol se caracteriza por la

concentración en el control y proceso financiero, y por
dedicar un porcentaje de tiempo considerable a la
presentación de informes con números históricos y al
control de riesgos y costos.

Hoy, ese rol es casi irreconocible: se ha convertido en

un agente de liderazgo y, como tal, el CFO suele ser
uno de los dos directores ejecutivos en las reuniones del
directorio. Su papel es interpretado correctamente como
colíder de la empresa y responsable de múltiples
funciones – como las relacionadas con la TI, aspectos
legales, de propiedad, compras, servicios y operaciones
compartidos globalmente, y también se encarga de
supervisar la función financiera, que cada vez tiene
mayor influencia en la gestión de la empresa.

Vemos que el CFO juega cada vez más un papel central

en la definición y ejecución de la estrategia y en el
establecimiento y cumplimiento de los objetivos de
rendimiento, y garantiza que la empresa cumpla sus
obligaciones con las partes interesadas. Nuestro panel
apoya ampliamente este punto de vista. Es frecuente
que los CFO sean responsables de dirigir programas de
transformación que reestructuran toda una empresa o
de desarrollar servicios de cobertura mundial. Por lo
general, son los portavoces de la junta ante las partes
interesadas internas y externas, que cada vez son
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4. El CFO: de experto técnico a líder comercial
Dado que las empresas y sus líderes están sujetos a un
escrutinio cada vez mayor por parte de los medios de
comunicación, redes sociales y grupos de interés,
nuestro panel afirma que el CFO ya no puede contribuir
a las decisiones desde una perspectiva exclusivamente
financiera. Debe ser consciente del comportamiento de
los clientes y del consumidor y conocer las percepciones
del público sobre todas las decisiones importantes. Por
ejemplo, ya no se considera aceptable o
estratégicamente viable pagar el mínimo de impuestos
posible legalmente, debido al efecto que tiene en la
reputación de la empresa entre los consumidores bien
informados. Los líderes financieros deben tener en
cuenta lo que es socialmente aceptable desde la
perspectiva del cliente, así como lo que es
financieramente posible.
Por lo tanto, el CFO moderno debe ser un líder con altas
competencias comerciales, al mismo tiempo que
comprende el complejo marco de información y
regulación que deben cumplir las empresas.
¿Es realista y sostenible esta combinación de destrezas,
conocimientos y juicios en un mundo de creciente
escrutinio?
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4a. Líder empresarial versus contador
Si bien han aumentado las expectativas de que el CFO
juegue un papel central en el liderazgo de la compañía,
también son mayores la complejidad de la información
financiera y las obligaciones reglamentarias, así como la
responsabilidad personal por cualquier error. ¿Cuáles
son las consecuencias de todo esto? Parece que hay
dos cuestiones principales alrededor de los requisitos de
información.
En primer lugar, un alto nivel de frustración por la
obligación de presentar resultados en lo que parecen
ser formatos obsoletos. "Los informes anuales parecen
ser cada vez más irrelevante para la persona promedio.
No hay evidencia de que los paquetes sean leídos y
entendidos, salvo por unos cuantos contadores
técnicos". No obstante, no se prevé que dicha
regulación disminuya en el corto plazo.
Las empresas esencialmente tienen que proporcionar
dos conjuntos de datos en los informes anuales –
información sobre el cumplimiento y la visión del
rendimiento.
El mundo exterior, los reguladores y múltiples partes
interesadas han presionado a los legisladores para que
la información sea excesivamente detallada.
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Mientras que la mayoría coincide en que la
estandarización puede ser útil para incentivar la
coherencia y la transparencia, otros opinan que los
requisitos representan una carga regulatoria.
"Tendría sentido informar con números más simples y
más claros y retornar a algo parecido a "verdadero y
justo", pero en realidad, hay demasiadas partes
interesadas para que esto suceda". Por lo tanto, las
empresas informan medidas de desempeño no
conformes con los principios de contabilidad
generalmente aceptados (PCGA) junto con estados de
cuentas que cumplen lo señalado por las normas
internacionales de información financiera.
En segundo lugar, se necesita tener una comprensión
suficiente de la función financiera de la empresa y de su
complejidad operativa completa para informar sobre
indicadores claves del rendimiento no financieros, cuya
publicación es una tendencia creciente. A menudo,
estos indicadores no financieros no llegan a través del
mismo sistema de contabilidad que sus contrapartes
financieras. En consecuencia, no tienen el mismo rigor y
pueden ser más difíciles de contextualizar y validar. Sin
embargo, el mercado tiene un creciente apetito por
estos indicadores. El departamento de finanzas es visto
como el conducto natural para proveer rigor en estas
métricas – otro ejemplo de la amplitud de capacidades
que se espera del equipo de finanzas.
Como resultado, los requisitos de información son
significativamente más complicados y su producción es
una tarea cada vez más especializada. El CFO moderno
que tiene que ser el campeón de la estrategia y del
desempeño financiero simplemente no puede mantener
el nivel de conocimientos necesarios en este mundo
cada vez más complejo si además se requiere que
tenga una perspectiva comercial más grande que
agregue valor al negocio.
4b. El aumento de la especialización en la función
financiera
¿Es factible que el proceso de recopilación de informes
no financieros y las cuentas estatutarias pasen a formar
parte de la función financiera del especialista –
manejados por un equipo especializado y sus asesores
– de manera que los CFO de mañana estén menos
atados a un trabajo técnico? Otras funciones
corporativas se han vuelto cada vez más especializadas
y han aparecido equipos de expertos en departamentos,
como el de recursos humanos, marketing y legal.
La creciente producción de cifras exactas y de
información empresarial es un hecho. Igualmente, es
común recurrir para ello a centros de servicios
compartidos altamente eficientes. Por lo tanto, queda en
pie la pregunta si el rol del CFO de hoy, y del futuro,
necesita ser desempeñado exclusivamente por los
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especialistas financieros de pura sangre que
tradicionalmente llenaban las salas del directorio.
4c. Dejar la contabilidad a los contadores
Algunos comentaristas sugieren que el papel del CFO
se está desplazando tan al extremo del espectro
comercial que, siempre y cuando el CFO pueda
depender de un interventor fuerte y de un equipo
eficiente, ya no necesitará la experiencia técnica
adquirida como contador.
Los CFO más comerciales sugieren que los presidentes
de juntas directivas se asemejan a un conductor que
supervisa y coordina los diversos componentes
especializados, que en conjunto constituyen el
departamento financiero. La capacidad de liderar y de
comunicarse efectivamente, combinada con una amplia
experiencia que incluya la gestión general, es cada vez
más importante que un título de contabilidad.
"La IE, o inteligencia emocional, es cada vez más
importante", dice un miembro del panel. "Cada vez se
requiere más que las personas tengan aptitudes
comerciales y que sean socialmente inteligentes para
actuar como un puente importante entre la junta
directiva y la empresa. Los CFO de mayor éxito son los
que tienen la capacidad de comunicar y de simplificar,
de tratar a las partes interesadas mediante el empleo de
inteligencia emocional de alto nivel, así como los que
tienen visión para los negocios, los que saben conversar
y los que pueden percibir estados de ánimo con
eficacia".
Sin embargo, este es un tema que produce divisiones.
Otros CFO argumentan a favor de una sólida base
financiera. "Está muy bien que ahora se espere que el
CFO tenga una perspectiva comercial que represente un
aporte en la discusión", dice uno," Pero cuando se le
presenta una hoja con muchas cifras, todavía debe ser
capaz de ver el resultado final".
Según una fuente, esta experiencia tiene muchos
detractores, mientras que otro sugiere: "La preparación
en finanzas es un punto crítico del conjunto de
herramientas que uno adquiere en la formación
profesional. El análisis lógico basado en hechos,
sustentado con criterio profesional, es crucial para el
éxito de cualquier CFO".
Una preocupación adicional es que un CFO sin un título
de contabilidad podría exponer a la empresa a críticas si
las cosas van mal. Algunos argumentan que la
contratación de un contador calificado para que se
desempeñe como CFO protege en gran medida a la
empresa (y a las partes interesadas en esa
designación).
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El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
En cualquiera de los casos, es claro que existe un tema
recurrente respecto al gran beneficio que representa la
experiencia en gestión comercial o general para el papel
del CFO en la actualidad y en el futuro.
4d. Riesgo, oportunidad y responsabilidad personal
Una complejidad adicional se refiere al riesgo para el
individuo antes que para la empresa. Hay un punto de
vista común hoy en día que señala que los directores,
en particular, los CFO, deben asumir su
responsabilidad. La mayoría de nuestro panel postula
que la crisis bancaria se originó por esa falta de
responsabilidad y que el público demanda ahora
mayores niveles de responsabilidad personal.
"En cuanto al público, se piensa que las empresas e
individuos que tienen un puesto en la junta directiva
‘juegan limpio’ como los políticos", sugiere un CFO. En
consecuencia, la aversión al riesgo en la sala del
directorio se ha convertido en un problema importante,
que a veces conduce a la inercia y la parálisis. Nuestros
panelistas hacen referencia a la reticencia al crecimiento
no orgánico y hay una percepción general de que esto
podría continuar en los próximos años. Otros discuten la
estabilidad frente al crecimiento, y sugieren que la
capacidad de crear valor asumiendo más riesgo va a ser
limitada. Otro concluye: "Todas las compañías tienen
mayor liquidez en sus balances, pero no están tomando
acción debido a la incertidumbre de la economía y la
falta de claridad en torno a los riesgos y oportunidades –
las personas tienen miedo de aprovechar una
oportunidad".
El costo de los préstamos está por debajo de 2.5%, lo
que debería ser una licencia para elevar la deuda, sin
embargo, las empresas no están explotando estas
condiciones. Parece que hay un temor real a la
volatilidad. Las preocupaciones recurrentes sobre el
declive fiscal de los Estados Unidos, los problemas
dentro de la zona euro, la lucha de China por un mayor
crecimiento y la incertidumbre en el Reino Unido están
contribuyendo a un entorno de estancamiento. La
mayoría de las empresas han reducido sus costos y
ahora que necesitan crecer, la inestabilidad de los
gobiernos hace que sea cada vez resulte más difícil
operar para las empresas.
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5. Liderando una función financiera en evolución
Muchos de los profesionales de las finanzas en nuestro
panel perciben cambios en la relación entre finanzas y
TI. Se afirma de manera generalizada que los
departamentos consideradas originalmente como
funciones "de apoyo", a menudo liderados por un CFO,
cada vez más se convierten en el centro de la empresa.
Como se ha comentado, ahora la función financiera se
considera parte integral del éxito y es de capital
importancia en el establecimiento de la estrategia. El
área de tecnología de la información está creciendo
irreversiblemente en importancia y atrae más fondos.
Debido a la evolución digital en curso, es raro encontrar
una empresa que no tenga a la tecnología como factor
principal y en el centro de la propuesta al cliente, ya sea
B2B o B2C.
5a. El impacto de la tecnología: el CFO se acerca
más al cliente
Muchos en las finanzas reconocen a la TI como un paso
natural para el liderazgo del CFO. Sin embargo, dado su
enorme impacto potencial, esta responsabilidad no debe
ser subestimada y el CFO necesita comprender el poder
que puede ejercer este departamento. El CFO deberá
desarrollar relaciones cada vez más fuertes con el CIO,
así como entender de primera mano algunas de las
áreas claves. Quizás lo más importante es que acerca al
CFO al cliente.
Los avances tecnológicos han transformado
radicalmente a las empresas de muchas maneras
positivas y esta tendencia está ganando impulso. Se
dice que la tecnología sustituyó a la fuerza muscular en
el siglo 20 y que en el siglo 21 reemplazará al cerebro.
En lo que respecta a las comunicaciones, la velocidad
con que la tecnología ha avanzado hace girar nuestras
cabezas, exigen inmediatez y 24/7 de disponibilidad. Sin
embargo, en algunas situaciones esto es una espada de
doble filo, que crea nuevos retos a los que las empresas
tienen que adaptarse.
5b. La transparencia en vivo
Actualmente, con tanta información de dominio público,
nuestro panel destaca la presión para proporcionar una
transparencia completa, por ejemplo, una sencilla
reunión de inversores se puede divulgar por internet y la
información se puede diseminar velozmente.
Las empresas deben estar siempre conscientes de su
marca e imagen externa – deben desarrollar y aplicar
criterios morales sólidos para entender de antemano los
valores que su organización desea representar. La más
reciente "guerra contra los grandes negocios" ha dado
lugar a muchas víctimas. Ya se trate de indignación por
la remuneración de los ejecutivos, los precios de
transferencia, las compañías trasladadas a otros países
 Informe de Investigación
El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
o los "escándalos fiscales", en el clima actual, las
empresas están cada vez más en riesgo de ataques.
Los medios sociales proporcionan ahora un foro abierto,
público y en tiempo real para la interacción con todo tipo
de grupos de interés internos y externos, así como con
el público en general. Un CFO señala que la
participación pública en los medios de comunicación
social actúa como un catalizador para la interacción con
los consumidores y el público en general.
"En primer término, los medios de comunicación social
representan una línea abierta y directa de comunicación
entre la compañía y el cliente – un diálogo que puede
ser increíblemente difícil de regular. La velocidad con la
que las empresas tienen que responder a las preguntas,
quejas y sugerencias que aparecen en su Twitter o
Facebook, y el cuidado y consistencia que se debe tener
para preparar la respuestas pueden ser abrumadores".
Una empresa – e inherentemente su CFO – deben tener
la suficiente confianza para hacer frente a los
interrogatorios sobre sus políticas de RSE, cortes
recientes, pronósticos financieros o su última campaña
de publicidad. La capacidad para comunicarse con los
medios es una parte significativa del rol que debe
desempeñar el CFO, como se muestra en la figura 3.
En segundo término, los medios de comunicación social
proporcionan una plataforma altamente accesible para
el debate público sin restricciones. "La capacidad de
una empresa para censurar y gestionar su imagen
pública está cada vez más comprometida. Si bien los
medios sociales pueden – y sin duda lo han hecho en
muchos casos – aprovechar su potencial positivo,
también tienen el poder de ser increíblemente dañinos",
concluye.
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5c. Gestión de la reputación
La planificación financiera y la evaluación de riesgos
siguen siendo los mandatos fundamentales del CFO de
hoy, aunque, de manera creciente, muchos de los
factores que influyen en ello no son de naturaleza
financiera.
Un CFO destaca el debate moral sobre impuestos como
un ejemplo pertinente. "Si la gente viene con una gran
idea sobre impuestos, tiene que considerar cómo se
vería esto en la primera plana de The Times. Ahora se
trata de evaluar la marca, así como de evaluar las
finanzas".
Señala el hecho de que aunque el impuesto a las
corporaciones ha disminuido, los impuestos a las
personas y bienes han subido, por lo que el tributo total
de una empresa es en realidad mayor. Sin embargo, los
medios de comunicación y el público en general no
reconocen esto. La agresión dirigida a las compañías en
relación con los impuestos puede ser relevante en
algunos ejemplos matizados, pero suele tomarse de
manera equivocada.
De hecho, en el Reino Unido, las compañías listadas en
el FTSE 100 contribuyeron con más de 77bn de libras
en impuestos en el año fiscal 2012, o alrededor de 14%
de la recaudación tributaria total de todo el país. El
desafío que encaran los CFO, junto con aquellos que
son responsables de la gestión de la reputación, es
retomar el control del debate, en un contexto con líneas
borrosas entre las obligaciones legales y morales.
Así, hoy en día el CFO debe desempeñarse cada vez
más en el ámbito de las relaciones públicas. Como las
grandes empresas están sujetas al creciente examen
externo de sus ganancias y políticas, los CFO deben ser
más escépticos y tener en cuenta no sólo la rentabilidad,
sino también la percepción del público. Las empresas
están sujetas al escrutinio y con demasiada frecuencia
se les coloca en la línea de fuego, y el CFO debe estar
preparado para hacer frente a esto.
 Informe de Investigación 11

El rol cambiante del gerente financiero (CFO)

Fuente: EY The Master CFO series: CFOs and the media

 Informe de Investigación
El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
5d. Un comunicador más poderoso es un CFO más
poderoso
De acuerdo con muchos de los que contribuyeron a esta
investigación, la importancia de la comunicación se ha
convertido en un aspecto fundamental del rol del CFO.
El CFO debe tener los conocimientos necesarios para
traducir los detalles en mensajes claros, concisos y
accesibles – debe ser uno de los mejores
comunicadores en las reuniones del directorio.
El CFO también debe ser uno de los mejores
comunicadores fuera de la sala del directorio, sobre todo
cuando trata con bancos e inversores. Nuestro panel
reporta un aumento del tiempo que los CFO dedican a
los inversores y actores externos, especialmente a los
bancos. Muchos CFO creen que, como individuos, son
la personificación de la credibilidad y confianza ante los
bancos e inversores. Esto es particularmente pertinente
cuando los bancos están bajo gran presión.
5e. El desarrollo de relaciones con inversores de
mercados emergentes
Los CFO también dedican más y más tiempo a
desarrollar relaciones con inversores de mercados
emergentes. Apuntan a un cambio radical respecto de
dónde provendrá la inversión y la necesidad de iniciar el
marketing en mercados internacionales.
Uno comenta: "Los CFO están comenzando a
cuestionar las estrategias anteriores, por ejemplo: '¿Mi
esfuerzo de relacionarme con inversores se centra en
los mercados adecuados o debo cambiar mi enfoque
hacia la construcción de relaciones de largo plazo en
Asia?’"
12
6. El CFO de mañana: conocimientos
especializados, amplia experiencia comercial y
desarrollo permanente
La continua evolución del rol del CFO tiene un impacto
significativo en la planificación de la sucesión y en el
desarrollo del CFO de mañana. También hay
implicaciones para la función financiera en su conjunto,
con el doble rol en la gestión financiera – supervisado
por un CFO con los conocimientos especializados para
hacerlo – y el coliderazgo de la empresa basado en una
clara visión estratégica.
Parece ser que estos “pura sangre” aún deben ganar
mayor experiencia, lo que tiene connotaciones
importantes en el desarrollo y provisión de talento para
asumir este papel cada vez más amplio. La creciente
fragmentación de la función financiera, las exigencias
profesionales y la creciente brecha entre los contadores
especializados y la contribución comercial hará que el
desarrollo del talento sea extremadamente difícil.
Tanto las empresas como las personas tendrán que
manejar conscientemente sus carreras hacia un nivel
superior y ganar exposición en todas las áreas de una
función cada vez más compleja. Por otra parte, habrá
una necesidad creciente de mostrar experiencia en
liderazgo, lo que abarca no sólo la gestión general, sino
también la amplia gama de disciplinas financieras.
 Informe de Investigación
El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
Existe consenso general de que una amplia gama de
especialidades son relevantes y que los futuros CFO
deben demostrar una comprensión de los roles
centrales clave, como tesorería e IR, así como liderazgo
operativo y comercial. Siempre hay espacio para
avanzar hacia arriba, pero moverse lateralmente para
ganar experiencia será cada vez más importante.
También parece que una estadía en la gestión general
es parte esencial de esta ruta de desarrollo. Esto
requerirá una planificación rigurosa de la carrera por
parte de los profesionales y sus empleadores. Incluso
con una planificación más rigurosa es probable que
veamos que la edad media del CFO de mañana será
mayor porque simplemente necesitará más tiempo para
reunir las experiencias necesarias que le posibilitarán
hacer el trabajo.
En las empresas más grandes a menudo es factible
proporcionar a los sucesores la exposición adecuada
internamente para que puedan desarrollar el conjunto de
habilidades necesarias antes de desempeñar un cargo.
Sin embargo, en entornos más pequeños y de tamaño
medio, cada vez será más difícil para las empresas
patrocinar el nivel de desarrollo necesario. Estas
organizaciones encontrarán cada vez más difícil
preparar a sus CFO y tendrán que considerar recursos
externos, capacitación y estrategias específicas de
contratación.
7. Conclusión
El principal mensaje que ha surgido de nuestra
investigación entre la comunidad financiera es que el
papel del CFO se está expandiendo. Las empresas
están añadiendo responsabilidades al CFO en lugar de
disminuirlas o de delimitar sus competencias.
Sin embargo, el rol es cada vez más difícil, su formación
es más exigente y su responsabilidad e influencia son
más diversas, lo que implica un perfil más alto y un
mayor nivel de riesgo. ¿Es sostenible que una persona
tenga tantas responsabilidades por las que debe rendir
cuentas?
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Una persona que se espera que sea el experto de los
detalles involucrados en informes financieros cada vez
más complejos, ¿puede cumplir también las
expectativas de liderazgo, rendimiento y gestión de las
partes interesadas?
¿Hay suficientes personas dispuestas a asumir la
responsabilidad personal y el riesgo en un mundo en el
que el escrutinio es cada vez mayor?
Los aspirantes a CFO con exposición comercial, que
han desarrollado su experiencia no financiera y pueden
actuar como expertos en la sala del directorio son los
que deben estar en la mira. Se les podría requerir que
tengan mayor experiencia para moverse en el rol, y es
probable que tarden más en alcanzarlo, pero la espera
valdrá la pena. Como uno de los miembros del panel
dice: "El papel de CFO es mejor y más emocionante de
lo que ha sido siempre, es más interesante y tiene valor
agregado". Esa es la actitud que hace que la amplitud
de responsabilidades y la rendición de cuentas en
manos de una persona sean sostenibles.
La interpretación de las tendencias identificadas por
nuestro panel es que el CFO de mañana va a añadir
más valor como socio estratégico del CEO, entenderá
las oportunidades comerciales, establecerá objetivos
corporativos, y gestionará y desarrollará partes
interesadas externas. Esto significa que es probable que
la mayor responsabilidad en la gestión de la empresa, la
presentación de informes y la supervisión de los equipos
de finanzas se delegue a un equipo de gestión.
El consejo que damos respecto a la contratación del
CFO adecuado para las pymes y multinacionales, por
tanto, toma en cuenta la evolución en curso de la
relación CFO-CEO, el rol que desempeñará el CFO en
la sala del directorio, la estructura de la función
financiera en su conjunto y los retos que deberá
enfrentar el CFO en el futuro.
 Informe de Investigación
El rol cambiante del gerente financiero (CFO)
8. La búsqueda de ejecutivos a nivel mundial de
Boyden
Financial Officers Practice de Boyden se dedica a la
evaluación y designación de CFO y altos ejecutivos
financieros en funciones que incluyen la planificación y
análisis financieros, informes financieros, tesorería,
tributación, desarrollo corporativo, control/auditoría y
riesgos, desarrollo corporativo e IR.
Nuestra red de altos ejecutivos de las finanzas, así
como de funciones más especializadas nos permite
identificar y evaluar a los profesionales más calificados.
En cada búsqueda empleamos una metodología de
investigación rigurosa para identificar nuevos candidatos
(en diversas industrias), a la vez que desarrollamos
continuamente relaciones con talentos emergentes y
exitosos.
Nuestro incomparable alcance internacional nos
posibilita buscar a través de fronteras e industrias para
encontrar líderes con las habilidades y la adaptación
cultural que requieren nuestros clientes.
Nuestra experiencia en finanzas se replica en la mayoría
de las otras áreas funcionales.
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Simon Bailey, Global Head of Financial Officers
Practice
Simon se centra en CFO y asignaciones financieras.
Trabaja en una amplia gama de sectores, entre ellos,
servicios de consumo, comercio minorista, viajes, ocio,
industria, construcción, infraestructura y servicios de
apoyo, tecnología y servicios empresariales. Tiene
experiencia con empresas públicas y privadas, así como
con compañías respaldadas con capital privado.
Simon posee amplia experiencia en la búsqueda de
ejecutivos, desde su carrera anterior como socio de las
empresas de búsqueda Norman Broadbent y Korn
Ferry. Cuando trabajó con Korn Ferry, Simon dirigió la
Financial Officers Practice de la firma en el Reino Unido.
Simon se graduó en economía por la London University.
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Informe de Investigación

El rol cambiante del gerente financiero (CFO)

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