02/12/2021

Interim management: contratar talento de fuera, ¿sale a cuenta?

Jaime Rodríguez Parrondo

Periodista
Capital Humano, Nº 345, Sección Crecimiento profesional / Reportajes, Septiembre 2019, Wolters Kluwer España

Sea para implementar grandes transformaciones, fortalecer un departamento concreto con experiencia externa,
cumplir un objetivo crítico, guiar un esfuerzo de reestructuración significativo o llenar una brecha inesperada en
el liderazgo, el interim management es un sistema a tener en cuenta. Los directivos interinos son ejecutivos
cualificados, prácticos y con una vasta y variada gama de experiencias previas. Pero como en cualquier otra faceta
del mundo empresarial, existen pros y contras a la hora de contratar talento, que conviene conocer antes de
emplearla.

Por mucho que las apariencias engañen, en el sistema capitalista está ya todo inventado. ¿Ligeras variaciones
sobre fórmulas ya existentes? Puede. ¿Diferentes denominaciones o, simplemente, su nombre anglosajón para
métodos empleados desde hace tiempo? Seguro.
Así, el interim management se presenta desde hace algunos años como una fórmula novedosa, que permite la
contratación de ayuda externa, ante la necesidad de un cambio estructural en una organización, o la aparición de
un nuevo proyecto empresarial, para la coordinación y la puesta en práctica de dichas tareas.
Pero la adquisición de talento gestor y directivo, previa selección en el mercado por parte de especialistas, existe
desde hace casi un siglo: es el executive search o headhunting.
Ahora, lo que se ha hecho para popularizarlo es poner el foco sobre tres de sus características, y de ese modo
hacerlo parecer algo novedoso: los profesionales contratados bajo este sistema del interim management son
especialistas con experiencia en la dirección y gestión de dichos procesos. Se incorporan a la empresa de forma
externa, durante un período determinado de tiempo. Y además tienen la finalidad de cumplir una serie de
objetivos previos establecidos.

Contratados para triunfar

Pero, ¿es que al recién despedido de Ford, Lee Iacocca, no le contrataron en Chrysler en los años sesenta con un
objetivo muy concreto: reflotar la compañía automovilística, y rescatarla así de los bancos acreedores? Se le
dieron plenos poderes, y no solo pagó todas las deudas en menos de cinco años, sino que le dio la vuelta a la
situación de la empresa, y hasta tuvo tiempo de sacar el Voyager, el primer monovolumen de la historia.

1/6
 02/12/2021

Los interim managers han tomado conscientemente la decisión de orientar su carrera profesional de esta manera.
Y tal vez el caso más reciente y exitoso de selección y contratación de talento foráneo sea probablemente Pablo
Isla, consejero delegado primero, y actual presidente de Inditex. El emporio iniciado por Amancio Ortega y
Rosalía Mera hace casi medio siglo necesitaba mejorar su logística para llegar a todos los rincones del planeta.
Ese era el objetivo. E Isla, su hombre: Inditex ha pasado de 2.692 tiendas en 2005 a 7.490 en 202 mercados.
Para el profano, o más bien para una inmensa mayoría, el headhunting —con tanta marca conocida y tanto
directivo de renombre— parecía solo destinado a puestos de alta dirección o a multinacionales en apuros, pues
solo grandes casos como los mencionados saltan a los titulares de los periódicos económicos.

Democratizar el «headhunting»
Era necesario «transversalizar» la fórmula, y permitir que cubriese a un mayor número de directivos y también
mandos intermedios. Además, mencionar la palabra desafío, o la expresión «en función de objetivos», añadirle la
ventaja de una experiencia contrastada e incluso sacar a colación el «sin necesidad de permanencia» más allá del
plazo pactado, forman un cóctel muy atractivo. Y con esto nadie niega que el interim management posea sus
ventajas; sucede que sin duda tiene también algunos inconvenientes.
¿Gestores internos o directivos externos?
Los interim managers han tomado conscientemente la decisión de orientar su carrera profesional de esta manera.
Es decir, siendo dirigentes que ocupan el sillón del cliente. Proporcionándoles una comprensión profunda de su
situación en cada momento y facilitándoles los mejores enfoques en cada proyecto concreto.
Potenciales beneficios de contratar un directivo «de fuera»:

• Se trata de profesionales «prácticos»: no solo asesoran, sino que también implementan y ejecutan.
• Tienen la capacidad de transferir conocimientos a equipos internos, de modo que los empleados estén
informados y el proyecto sea un éxito.
• Por lo general, aceptan contratos flexibles, que se adaptan a la necesidad de ampliar o reducir los
proyectos.
• Son conocidos por su capacidad de adaptarse a la filosofía de cada empresa. Aunque se les puede pedir que
erradiquen ciertas «políticas» de oficina.
• Son imparciales, en el sentido de que se les contrata para hacer lo mejor para el negocio, sin intereses
ocultos.
• Traen modelos a medida / marcos de administración de proyectos que se adaptan a los requisitos
comerciales individuales.
• Ofrecen soluciones rentables.

Posibles ventajas de usar recursos internos:

• Los directivos «de la casa» entienden la cultura organizacional de la empresa.

2/6
 02/12/2021

• Y guardan relación con los equipos a liderar y una credibilidad probable dentro de la organización.
• Pueden entender el proyecto de cambio en el contexto de la organización más amplia.
• Van a tener sin duda un gran interés en el éxito del proyecto.
• Existe una reducción de costes: los empleados ya están en nómina, y su coste está contabilizado.
• Pueden seguir desempeñando un papel clave, incluso después de la implementación.
• Proporcionar a los profesionales nuevas oportunidades sin duda va a ayudar en la retención de empleados.

Nadie puede negar que el interim management representa una modalidad de contratación que permite un amplio
desarrollo del talento directivo. Según la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), a través de esta
práctica se puede alcanzar un modelo de gestión basado en la flexibilidad, la eficiencia y la mejora de resultados.
Lo cierto es que no pocas organizaciones se muestran preocupadas por atraer talento y por retener a sus mejores
empleados. Pero otra de las grandes claves de lo que llevamos de nuevo siglo ha sido el aligeramiento de costes y
la flexibilización de estructuras. Es en la conjunción de ambas exigencias donde, de un tiempo a esta parte, cobra
interés la fórmula del interim management.

Tiempos volátiles, directivos adaptados

Y es que, según explicó Óscar Cortijo, director Corporativo de Personas de la Fundación Universitaria San Pablo
CEU, en el marco del III Congreso Nacional de RRHH de la APD, «la constante movilidad del entorno actual exige
cada vez más perfiles profesionales que estén actualizados. No ya en competencias o formación, sino sobre todo
en experiencia al frente de puestos directivos».
Y en este sentido, los gestores interinos parecen tener funciones y beneficios propios. En tanto en cuanto operan
en áreas más específicas y funcionales. Son solucionadores de problemas y habilitadores de cambios, que ayudan
a las empresas a transformarse en un plazo de tiempo determinado.

Nadie puede negar que el interim management representa una modalidad de contratación que permite un amplio
desarrollo del talento directivo.
Y es que, cuando el crecimiento se ralentiza sin un motivo aparente, los objetivos se difuminan por falta de
actualización o lo urgente comienza a superar a lo importante, la perspectiva que puede aportar ese extraño
podría ser justo lo que una organización necesita.
Pero ojo, que tomar la decisión de contratar talento de fuera no es una decisión sencilla. Algunos directivos de
alto nivel pueden sentirse ofendidos por esa llegada de ayuda externa. E incluso pueden llegar a cuestionar su
enfoque o estrategia.
Es muy importante ayudar al directivo que se incorpora a la organización a
Son solucionadores de que entienda la cultura, la dinámica de la organización, y no dejarle
problemas y habilitadores de simplemente que haga su trabajo desde un punto de vista técnico. De hecho,

3/6
 02/12/2021

cambios, que ayudan a las en el citado congreso de la APD se mencionó que este modelo de contratación
empresas a transformarse en también conlleva riesgos o inconvenientes, «si no se calibra correctamente la
un plazo de tiempo
discrepancia existente entre la cultura y el modelo de gestión de la
determinado
organización y el que aporta el interim manager», argumenta Óscar Cortijo.
«La diferencia entre los resultados que se esperan y el punto de origen del
proyecto puede ser tan amplio que el proyecto no llegue a buen puerto».

Pérdida de esencial empresarial

Entre las desventajas de contratar temporalmente directivos externos, el creador de la consultoría de liderazgo y
«coaching» estratégico CommSense, Carlos Duarte, señala la pérdida de competitividad, «no es lo que se refiere
a costes, sino a esencia empresarial: talento, memoria (conocimientos acumulados por la empresa), capital
intelectual (destrezas, relaciones y modos de hacer en beneficio de la empresa) e incluso estilo del liderazgo.
Otras empresas que sí confíen en su capacidad y en la aptitud de su gente, serán más competitivas, en términos
de aportar valor».
Otra sería la relajación, en lo que a su compromiso se refiere, por parte del equipo directivo. «Porque es fácil
ceder a ese subconsciente "si cuando la firma tiene que contratar a alguien, lo va a seleccionar del exterior, ¿para
qué me voy a comprometer más allá de mis ocho horas de jornada laboral?"», apunta Carlos Duarte.
En opinión de Almudena Marcos, Business Developer Manager en Omron, existe un posible debilitamiento de la
estructura de equipo; un mayor individualismo. «El compromiso de una plantilla se forja desde el aprecio a los
valores de la empresa, a su misión».
Si por talento, continúa Almudena Marcos, «entendemos la capacidad de elegir las metas y los objetivos de la
empresa, de movilizar las inteligencias individuales y colectivas que la componen, aumentando la vez sus
potencialidades. Nos podemos preguntar: ¿contratar a un interim manager consigue todo esto?».
Es probable que la ejecución de la tarea la haga muy bien, incluso de forma excelente, pero ¿cuál es el valor
añadido, el beneficio real que aporta a la empresa más allá de solucionar un problema transitorio? «Una reducción
de plantilla, un proyecto nuevo... son algo temporal. Cómo quede la empresa, en términos de capital social, de
estructura o equipo humano, no le importa en absoluto...».

El «interim management» en España

En todo caso, esta contratación de directivos para proyectos temporales, o para adaptarse a la flexibilidad de
estos tiempos, no acaba de arrancar en nuestro país, donde crece de manera moderada aunque sostenida.
Resulta sorprendente que, a pesar de ser la transformación digital el gran desafío que reconoce tener por delante
la inmensa mayoría de las pymes y micropymes de nuestro país, uno de los perfiles con menor demanda sea el
de director de Tecnología. En este sentido, nuestra vídeoentrevista repasa, de la mano de Susana Navarro, una
directiva con una larga experiencia en este terreno, las posibles ventajas que puede ofrecer el echar mano de
talento externo a la hora de abordar la imprescindible modernización tecnológica.
Entrevista con Susana Navarro. Interim management
¿CIOs y CTOs interinos para la transformación digital?
Nueve de cada diez directores de RRHH cree no disponer del talento directivo necesario para conducir la
transformación digital de su empresa. A pesar de que el 47% de los CEO la ha iniciado en sus negocios, y el 34%
ya ha constatado que las innovaciones en este terreno contribuyen a su crecimiento económico.
Según el informe elaborado por ManpowerGroup, Del Directivo Tradicional al Líder Digital: los Retos de la
Transformación Digital, el impacto de las TI en empresas de todos los tamaños y sectores es cada vez mayor. «No
podemos reducir la velocidad del avance tecnológico, pero sí invertir en el desarrollo de las competencias de las
personas, de manera que mejore la capacidad de adaptación de las organizaciones», explica Raúl Grijalba,
director de la Región Mediterránea de ManpowerGroup.
Si bien, el éxito de esta transición ya no es tanto tecnológico, como de liderazgo. Los directivos al frente de la
«tercera revolución industrial» deben estar preparados para abordar el reto que supone el cambio de actitud y de
competencias; como por ejemplo, la resistencia a nuevas formas de trabajar.
Por lo tanto, se precisan líderes que sepan gestionar el cambio, anticipar las competencias requeridas; analíticos
y conectados, así como dedicados a fomentar esta cultura digital dentro de la organización. «Las nuevas

4/6
 02/12/2021

habilidades de los responsables de la transformación digital siguen la regla del 80/20: 80% de competencias y
habilidades de liderazgo tradicional y 20% de nuevas destrezas, fundamentales en la era digital».
Así, capacidad de adaptación, perseverancia, visión y pulso firme para impulsar los planes de acción, se
encuentran entre las cualidades inherentes a ese 80% de liderazgo tradicional. En cuanto al 20% restante, según
ManpowerGroup, «pasan por tener la habilidad de descubrir y desarrollar el talento, dentro y fuera de la empresa;
fomentar un aprendizaje natural; liderar mediante ideas innovadoras; y ser capaz de acelerar la contribución del
equipo, ayudando a los profesionales a entender el valor de su trabajo para alcanzar los objetivos de la
compañía».
De hecho, según las escasas cifras oficiales, las empresas que echan mano del interim management demandan
en especial perfiles de director general y de Operaciones (en un 35%), directores financieros (20%), directores
comerciales (9%), directores de Recursos Humanos (8%) y directores de Marketing (7%).
Datos que provienen de la Guía del Mercado Laboral 2019, de Hays. Una consultoría que incluso cuenta con un
departamento propio para gestionar la búsqueda de aquellos perfiles buscados por las empresas: «Profesionales
con amplia experiencia en dirección y gestión de compañías de diversos sectores, con capacidad de adaptación,
flexibilidad a la hora de tomar decisiones, liderazgo en la resolución de problemas y orientación a resultados»,
explica Javier Renedo, director de Hays Interim España.
En lo que se refiere al perfil de estos directivos, «sí: de verdad les motiva
Las empresas que echan trabajar en proyectos temporales, por la libertad que ello facilita; o bien esta
mano del interim fórmula les ha venido bien, tras un largo período sin trabajar debido a la crisis,
management demandan en y han aceptado el hacerse cargo de desafíos transitorios», señala Javier
especial perfiles de director
Renedo, quien precisa que tres de cada cuatro encuestados tienen más de 46
general y de Operaciones,
años. En general, son profesionales con al menos una década y media de
directores financieros,
trayectoria laboral, que han sido managers o directivos de empresas o líneas
directores comerciales,
directores de Recursos de negocio y que tienen experiencia en la gestión de equipos. Y sí, en efecto,
Humanos y directores de el 84% de ellos son hombres, pues aún hay poca presencia femenina en
Marketing puestos directivos.

Permite al pequeño acceder al talento

En cuanto al perfil de las empresas contratantes, tres de cada cuatro compañías que contratan un directivo
interino son pymes. «Lo que responde a la realidad de nuestro tejido empresarial, formado mayoritariamente por
este tipo de empresas», según el director de Hays Interim España. «Y es que este tipo de contratación es ideal
para organizaciones medianas o pequeñas, pues les permite contar con profesionales que traen experiencia
directiva en diferentes sectores, aportando una visión estratégica externa. Lo que les hace ser más eficientes, y
ayudar a la empresa a incrementar su rendimiento y sus beneficios».

Algunos directivos de alto nivel pueden sentirse ofendidos por esa llegada de ayuda externa.
De hecho, según el propio Javier Renedo, en torno al 15% ha terminado pasando a formar parte de su plantilla,
de forma indefinida, tras concluir el proyecto temporal que le permitió demostrar sus capacidades.
Las empresas suelen contratar interim managers p a r a s i t u a c i o n e s

5/6

Este tipo de contratación es
ideal para organizaciones
medianas o pequeñas, pues
les permite contar con
profesionales que traen
experiencia directiva en
diferentes sectores,
aportando una visión
estratégica externa
este tipo de profesionales que aportan flexibilidad, talento y experiencia sin aumentar los costes.
02/12/2021
coyunturales, en las que precisan los conocimientos y la experiencia de un
experto. La mayoría son restructuraciones (el 54%) —de ahí la abundancia de
directores generales, de Operaciones y financieros—, aunque también para el
lanzamiento de productos/servicios diferentes a los habituales o la entrada en
nuevos mercados (20%), la puesta en marcha nuevos departamentos o líneas
de negocio (15%) y la sustitución temporal de cargos directivos (7%).
Solo el tiempo dirá si el interim management tiene más recorrido del actual.
Hays así lo cree, cuando afirma que esta modalidad laboral continuará su
tendencia alcista, ya que las empresas valoran cada vez más poder contar con
6/6