Guía 2 Pensamiento Estrategico

RESUMEN
Este documento está compuesto por tres actividades principales. En la primera parte, se desarrolla un
análisis detallado de los postulados más importantes por parte de diversos autores relacionados con la
economía y estrategia; en la segunda actividad, el grupo interactúa con el simulador Cesim y refleja sus
decisiones desde la perspectiva gerencial de la compañía, así mismo se explica cada estrategia definida
dependiendo de las condiciones y los movimientos realizados por la competencia. Por último, se
presenta un análisis del entorno y diagnostico estratégico de la empresa Siemens, destacando dentro del
mismo el desarrollo de la matriz cinco fuerzas, sus estrategias competitivas y cooperativas.
Palabras clave: Estrategia, matriz cinco fuerzas, análisis de entorno, diagnostico estratégico.
ABSTRACT
This document is composed of three main activities. In the first part, a detailed analysis of the most
important postulates is developed by various authors related to the economy and strategy; In the second
activity, the group interact with the Cesim simulator and reflects our decisions from the managerial
perspective of the company, likewise we explain each of the market strategies regarding its conditions
and movements made by the competition. Finally, an analysis of the environment and the diagnosis of
the Siemens company are presented, highlighting within it the development of the matrix of five forces,
their competitive and cooperatives strategies.
Keywords: Strategy, five forces matrix, environment analysis, strategic diagnostic.
1
CONTENIDO
1. PARTE A. PENSADORES ESTRATÉGICOS ……………………………………………………..6

APORTE CRISTHIAN MONTENEGRO AGUAYO
1.1. ANÁLISIS DE TEORÍAS .............................................................................................................. 6
1.2. SIMULADOR ................................................................................................................................ 15
1.2.1 Estrategia utilizada por usted .................................................................................................. 15
1.2.2 Estrategia utilizada por el equipo ............................................................................................ 16
1.2.3 Estrategia funcional utilizada en áreas de mercadeo, finanzas, talento humano, producción . 16
1.2.4 Análisis de los resultados obtenidos ....................................................................................... 17
1.2.5 Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales ................................... 17
1.2.6 Reflexión acerca de las enseñanzas que dejo la actividad ...................................................... 18
APORTE LORENA RUIZ CETINA
1.1. ANÁLISIS DE TEORÍAS ............................................................................................................ 19
1.2. SIMULADOR ................................................................................................................................ 24
APORTE EDWIN SANJUAN PACHECO
1.2. SIMULADOR ................................................................................................................................ 30
APORTE CHYNTIA GOMEZ PEREZ
1.2. SIMULADOR ................................................................................................................................ 49
2
2. PARTE B. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO…………………..53
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................................ 53
2.2. MATRIZ DE CINCO FUERZAS ................................................................................................. 56
2.3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 60
2.4. ENFOQUE BASADO EN RECURSOS Y CAPACIDADES ...................................................... 61
2.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS .................................................................................................. 62
2.6. ANALISIS MISIÓN Y VISIÓN .................................................................................................. 63
2.7. WHO NEEDS CSR? ..................................................................................................................... 64
2.8. RESOURCES AND CAPABILITIES .......................................................................................... 65
3. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 69
4. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 70
3
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Teorías pensadores estratégicos ............................................................................................... 6

Tabla 2. Teorías pensadores estratégicos ............................................................................................. 19
Tabla 5. Análisis del entorno ............................................................................................................... 55
Tabla 6. Matriz de cinco fuerzas .......................................................................................................... 56
Tabla 7. Cinco fuerzas competitivas de Porter .................................................................................... 59
4
1. PARTE A. PENSADORES ESTRATÉGICOS (Componente Individual)
APORTE CRISTHIAN STEVEN MONTENEGRO AGUAYO
1.1 Teorías de pensadores estratégicos
Tabla 1. Teorías pensadores estratégicos

Nombre del Principales obras y/o Resumen general de Comentarios respecto a los
autor artículos principales aportes postulados
Sun Tzu Tzu, Sun. (1999). The El libro está orientado Aunque el libro está
Art of War. Beijing: hacia el conflicto y la orientado principalmente al
Foreign Languages evaluación de desarrollo de la guerra, si se
Press: 1-304. alternativas para analiza con mayor
solucionarlo. El autor profundidad, su mensaje se
propone como algunos puede aplicar a diferentes
mensajes claves: lo ideal situaciones del mercado y
es vencer sin luchar, la competencia real que viven
importancia de ajustarse actualmente las empresas.
a las condiciones, Factores claves entre los
defender la ventaja, cuales podemos destacar,
aprovechar las conocerse internamente y
oportunidades, conocer al enemigo, entender
desmantelar los planes las ventajas y desventajas de
del enemigo, tener la situación, tener líderes,
visión y liderazgo. entre otros, son aspectos que
deben establecerse
constantemente en una
compañía si se quiere ocupar
una posición respetable en el
mercado.
Carl von - Von Clausewitz, Carl. La obra “on war” se Tal como lo menciona el
Clausewitz (1832). On War. New compone de 8 libros autor un líder que sea
Jersey: Princeton principalmente instintivo es de vital
University Press: 1-637. orientados a estrategia y importancia para las
- Clausewitz, C. V. (2005) táctica militar. El libro compañías y su experiencia
La campaña de 1812 en orientado a la estrategia debe haber sido adquirida a
5
Rusia. Barcelona, en general es el tercero, través de posiciones y
España. Inédita editores. donde uno de los responsabilidades previas
- Clausewitz, C. V. (2003) mayores problemas al que lo hagan capaz de guiar y
Principles of war. New igual que en el mercado tomar las mejores decisiones,
York, Estados Unidos. es la incertidumbre, por sin embargo aunque la
Dover publications. lo cual se requiere de incertidumbre siempre
Historical and political líderes con una permanecerá, hoy en día se
writing inteligencia instintiva y cuenta con muchas
experiencia real (no herramientas que permiten
teórica), también realizar diferentes tipo de
menciona lo importante análisis ante posibles
que es el factor sorpresa, variables o situaciones, las
la astucia y la reserva cuales deben ser
estratégica, esto permite interpretadas por los líderes
disminuir la que deben estar en capacidad
incertidumbre. de ofrecer diferentes
soluciones ante el
comportamiento del
mercado, competencia, etc.
Peter - Drucker, P. (1993) Con sus obras se Con la propuesta que
Drucker Management: tasks, presenta la presenta el autor se describen
responsibilities, and administración como un las cualidades que debe tener
practices. New York, cuerpo organizado de un ejecutivo eficaz, para su
NY: Harperbusiness. conocimientos, donde postulado me gustaría
- Drucker, P. (1999) los gerentes actuales y agregar la capacidad de
Management Challenges del futuro necesitan una análisis y toma de decisiones
for the 21st. Century preparación y deben bajo presión y poco tiempo de
- Drucker, P. (2006) The generar un balance entre decisión, para esto concuerdo
effective executive. New el entendimiento, en que los ejecutivos deben
York, NY: pensamiento, tener un alto nivel de
Harperbusiness. conocimiento y preparación, no solo
- Drucker, P. (2010) The habilidades. En uno de universitaria sino también en
Drucker lectures. New sus libros habla sobre la aspectos personales que los
York, NY: McGraw-Hill efectividad de los lleve a generar un balance,
Books ejecutivos siendo esta por otra parte se menciona el
un conjunto de hábitos tema de conjunto de hábitos,
6
que se terminan lo cual es un aspecto de
formando, dentro de mucha importancia y se
ellos controlar el presenta con gran frecuencia
tiempo, orientarse a en empresarios, un análisis en
resultados, establecer las personas con más dinero
prioridades, tomar en el mundo muestra entre
decisiones sus hábitos madrugar, leer un
efectivamente, entre libro, hacer ejercicio, delegar
otros. El autor también responsabilidades, etc.
menciona el término Finalmente el concepto
“automanagement” con mencionado de
lo cual hace referencia a “automanagement” no debe
realizar interrogantes solo aplicar a ejecutivos, en
propios examinando las mi opinión, esto lo deben
influencias de ahora y realizar todas las personas sin
los próximos años. importar el rol o trabajo que
desempeñen, pues está muy
orientado a realizar una
autoevaluación que nos
permita mejorar como seres
humanos, claramente es muy
aplicable al entorno laboral
pero su alcance no se limita al
mismo solamente.
Henry - Mintzberg, H. (2002). Para el autor la Un postulado clave del autor
Mintzberg The economist who definición de estrategia que me ha llamado
never came back. es “patrón o plan que demasiado la atención pues
Scandinavian Journal of integra las principales menciona que la gerencia no
Management, 18(4), 611- metas y políticas de una es una ciencia ni profesión, la
618. organización y, a la vez, gerencia se aprende a través
- Mintzberg, Henry. establece la secuencia de la experiencia, lo cual es
(1973).Strategy Making coherente de las correctamente cierto, sin
in Three Modes. acciones a realizar”. embargo algunos gerentes
California Management Dentro de su libro han obtenido su cargo sin
Review 16(2): 44–53 menciona que una buena contar con la experiencia
estrategia organiza los necesaria, más sin embargo
7
- Mintzberg, H. (1973). recursos, situaciones, su equipo de trabajo es tan
The nature of managerial cambios y acciones; bueno que le permite ejecutar
work. New York: Harper También agrega que la su función acompañado y
and Row. gerencia no es una mientras esto sucede
- Mintzberg, H. (1975). ciencia ni una profesión, adquiere la experiencia
The manager’s job: sino una práctica que se necesaria. Para
Folklore and fact. aprender a través de la complementar me gustaría
Harvard Business experiencia y el gerente mencionar la propuesta del
Review 53 (2): 100–20 es una persona que triángulo arte-oficio-ciencia,
planea de forma donde se presenta las
reflexiva y sistemática. diferentes posturas
El autor en un estudio de gerenciales, cada una de ellas
investigación establece tiene consigo unas ventajas o
los diferentes estilos de desventajas y permite de
gerencia dentro del acuerdo al perfil establecer en
triángulo arte-oficio- donde se encuentra ubicado
ciencia el cual cuenta el gerente.
con nueve posturas
gerenciales. 1. Mantener
el flujo de trabajo, 2.
Privilegian la conexión
con el exterior, 3.
Mezclan por doquier, 4.
Mantienen un control
remoto, 5. Fortalecen la
cultura de la
organización, 6.
Intervienen de manera
estratégica, 7. La
gerencia en el medio, 8.
La gerencia por fuera
del medio, 9. Asesorar
desde el costado.
Igor Ansoff - Ansoff, H., Eppink, J., El autor presenta la Este autor no contempla el
and Gomer, H. (1975). estrategia como un “hilo significado de estrategia
"Management of Surprise conductor” con 4 igual a los anteriores, y en
8
and Discontinuity: componentes cierto modo personalmente
Problems of convirtiendo así la estoy de acuerdo a su postura
Management estrategia una regla en la pues la estrategia es
Decisiveness," Working toma de decisiones, presentada como un medio,
Paper 75-29, European dentro de los puntos más que sirve para alcanzar los
Institute for Advanced destacados se encuentra: objetivos planteados.
Studies in Management. el alcance del producto, Adicionalmente la estrategia
7. el factor crecimiento, la necesita de una planificación
- Ansoff, H., "Enhancing ventaja competitiva y la entre la gerencia y una
Managerial Decisiveness sinergia. El enfoque de ejecución por parte de todos
in the Face of Strategic la estrategia se basa en los trabajadores, de este
Turbulence," dos conceptos, modo se podrá alinear el
forthcoming. inicialmente el análisis resultado esperado para la
- Ansoff, H., Hayes R., siempre debe ir antes de compañía.
and Declerck R., "From la acción por lo cual es Por su parte este autor
Strategic Planning to importante, realizar una propone que las estrategias
Strategic Management," planificación previa y han de ser necesarias para
in From Strategic que la ejecución de la tener un crecimiento, lo cual
Planning to Strategic estrategia está a cargo de lo ha llevado a desarrollar una
Management (London: personas que no son matriz que tiene consigo su
John Wiley & Sons, analistas. apellido; esta matriz permite
1976). Ansoff a diferencia de realizar un análisis entre el
- Ansoff, H., and otros autores, definió la mercado y los productos
McDonnell, E. (1990). estrategia como el (actuales y nuevos) de la
Implanting Strategic proceso de conversión compañía, lo cual al realizar
Management, New York: de los recursos para la un cruce entre su información
Prentice Hall. consecución de los nos permite generar
objetivos, por lo cual la diferentes tipos de estrategia
estrategia es un medio y orientadas al crecimiento
no un fin, y la estrategia dentro de las cuales se
debe servir al objetivo, destacan: penetración del
de ahí nace su aporte mercado para obtener una
con la matriz que lleva mayor cuota con nuestros
su mismo nombre productos actuales,
orientando a las desarrollar nuevos mercados
empresas a la selección con nuestros productos
9
de las estrategias más actuales, desarrollar nuevos
adecuadas para su productos para los mercados
crecimiento. actuales o desarrollar nuevos
productos para nuevos
mercados.
Alfred - Chandler, A. D. (1972). Definió la estrategia Su definición de estrategia es
Chandler Strategy and Structure, como el elemento que clara y concisa sin embargo
MIT Press, Cambridge, determinaba las metas difiero de la misma, pues no
MA. básicas de una empresa todas las metas son a largo
- Chandler, A. D. Jr. a largo plazo, así como plazo, aunque estas si hagan
(1973), ‘Decision la adopción de cursos de parte de la estrategia también
making and modern acción y la asignación se deben plantear metas al
institutional change,’ de los recursos corto y mediano termino.
Journal of Economic necesarios para alcanzar Po otra parte la investigación
History, 33, 1–15. estas metas. El autor realizada por el autor,
- Chandler, A. D. Jr. realizo un análisis de 4 presenta unos resultados que
(1991), ‘The functions of empresas en 4 industrias desde mi propia experiencia
the HQ unit in the diferentes de USA para son muy acertados en su
multifunction firm,’ su libro “strategy and conclusión, lo he vivido
Strategic Management structure”, con lo cual personalmente y puedo
Journal, 12, 31–50 demostró como que la asegurar que las
- Chandler, A. D. Jr. estructura de aquellas organizaciones necesitan
(2005), organizaciones se adaptar su estructura
‘Commercializing high- adaptó y ajusto de orientándola a la estrategia de
technology industries,’ manera continua a su mercado que defina la
Business History estrategia y concluyo compañía, muchas de ellas no
Review, 79, 595–604. que la estructura estuvo lo realizan y mantienen
determinada de manera organizaciones burocráticas
gradual a la estrategia de con departamentos de baja
mercado. productividad, lo cual al final
termina perjudicando el
resultado de la compañía.
Kenneth - Kenneth R. (1965), the El autor presenta la Con el postulado de este
Andrews effectiveness of estrategia como un autor, puedo afirmar que
University management patrón de objetivos y los estoy casi un 100% alineado
planes para alcanzarlos, en su teoría, durante mi
10
development programs: de tal manera que experiencia trabajando en el
text and cases. orienta a la empresa a departamento de estrategia,
- Kenneth R. (1971), The establecer una guía para hemos sido los responsables
concept of corporate el futuro convirtiéndola de establecer los objetivos y
strategy. o no en lo que desea ser. planes para lograrlo, aunque
Es de gran aporte las en su gran mayoría nosotros
limitaciones presentadas no los ejecutamos
de la estrategia, donde simplemente acompañamos y
se menciona que la supervisamos para que esa
planificación no es tan estrategia definida nos lleve a
sencilla en la práctica ser la compañía que
real, donde realizar deseamos ser; es por esto que
pronósticos exactos es de acuerdo con el autor
casi imposible y donde realizar una planificación no
se pueden perder es tan sencillo como parece y
oportunidades por tener siempre existen variables que
una estrategia afectan el rumbo planeado
demasiado rígida. por lo cual la estrategia debe
tener un grado de flexibilidad
por si ocurre un cambio
inesperado para el cual no se
estaba preparado.
Michael - Porter, Michael E. Gran parte de sus obras Sin lugar a duda el postulado
Porter (1987), “Corporate están orientadas a la de Porter es de los más
Strategy: the Stage of estrategia corporativa y relevantes en cuanto a temas
Strategic Thinking”, The su principal aporte se de estrategia corporativa se
Economist, 23 de mayo, basa en la ventaja refiere. En primer lugar, cada
pp. 21-28. competitiva, en la cual, empresa debe tener su valor
- Porter, M. (1980). sugiere el autor que único e inconfundible que la
Competitive Strategy: crece en razón del valor caracterice en el mercado,
Techniques for que una empresa es solo de esta forma los clientes
Analyzing Industries and capaz de generar. Una apreciaran su marca y estarán
Competitors. New York: empresa se considera dispuestos a consumirla e
Free Press. rentable si el valor que incluso pagar algo más de lo
- Porter, M. (1998). es capaz de generar, es que pagarían por los
Clusters and the new más elevado que los productos de la competencia.
11
economics of costos ocasionados por Para generar este valor, el
competition: New la creación del producto. autor afirma que es necesario
Agendas for Companies, Para lograr una mejor poseer una ventaja
Governments. Harvard ventaja competitiva competitiva bien sea en
Business Review (98), Porter sugiere dos tipos costos o en diferenciación.
77-90. de ventajas que se Desde mi opinión no es para
- Porter, M. (1990). The observan en el mercado, nada sencillo que una
competitive advantage of primero tener un empresa logre realizar una
nations: Harvard liderazgo en costos o ventaja competitiva desde
Business Review (9), 76- segundo generar una ambos enfoques, por lo cual
97 diferenciación del hemos visto que en muchos
producto ofreciendo productos/servicios existe la
algo más atractivo para guerra de precios,
los consumidores y lastimosamente no todas las
dentro de su estrategia empresas logran sobrevivir a
menciona un pilar esta estrategia y solo aquellas
fundamental “El que son capaces de realizar
enfoque”, que consisten economías a escalas son las
en especializarse en un ganadoras; es por eso que la
segmento del mercado y diferenciación juega un papel
ofrecer el mejor clave en la estrategia de una
producto con base en los compañía que no desee
requerimiento del competir con precio, sus
segmento productos, servicios,
acompañamiento y demás
factores que espera el cliente
deben reflejar una
autenticidad que genere una
verdadera experiencia al
consumidor, logrando así que
existan otras variables al
momento de comprar
diferentes al precios.
Thomas - Peters, Thomas J. Luego de realizar una He seleccionado a este autor,
Peters (1998), El círculo de la investigación con 43 porque su propuesta va más
empresas de USA en el allá de la estrategia, en su
12
innovación, Atlántida, cual se implementó el investigación se encargó de
Buenos Aires. “modelo de las 7S” desarrollar un trabajo con
- Peters, Thomas J. (Shared values, gran cantidad de empresas de
(2005), Nuevas Systems, Style, Staff, distintos sectores
organizaciones en tiempo Skills, Strategy, económicos, generando
de caos, Ed. Deusto, Structure), los autores como conclusión la
Barcelona. proponen que existe un importancia de las cualidades
- Peters, Thomas J. y modelo racional en las humanas. Aunque su
Waterman, Robert H. empresas excelentes, investigación trae a flote la
(1982), In Search of pues analizan muy bien importancia de la parte
Excellence, Harper & los números y le dan racional y analítica en las
Row Publishers, Nueva importancia a las empresas excelentes, no se
York. cualidades humanas puede dejar de lado la
- Peters, Thomas J. y motivando a sus afirmación de que en ellas
Waterman, Robert H. empleados y clientes; trabajan seres humanos, es de
(1999), En busca de la por otra parte no solo gran importancia tener un
excelencia, Lasser Press dejarse llevar por los equipo competitivo que sepa
Mexicana, México resultados racionales, leer e interpretar de una
sino también motivar a forma racional el mercado,
las personas para las ventas, tendencia, en
hacerlas sentir general todo lo relacionado a
ganadores, con esto se las cifras, pero es aún más
establecen 8 principios importante que la personas se
que caracterizan a las sientan a gusto en la
empresas excelentes: 1. organización que trabajan,
orientación a la acción, que la gerencia les reconozca
2. Cercanía con el sus logros, que los hagan
cliente, 3. Autonomía y sentir motivados y sobre todo
espíritu emprendedor, 4. que los hagan responsables
Productividad a través de los momentos de éxito,
de la gente, 5. pues es de esta forma que un
Orientación a los trabajador se siente
valores, 6. Fidelidad a su comprometido con su labor y
negocio central, 7. entregara lo máximo de sí
Estructura simple, mismo para lograr el éxito de
personal reducido, 8. la compañía, es así, que
13
Dirección central con encargarse de las cualidad
libertad individual. humanas también genera
compañía excelentes.
Fuente: Elaboración propia
1.2 Simulador
1.2.1. Estrategia competitiva utilizada por usted en cada una de las rondas prácticas.
Ronda de práctica 2:
- Aumentar la producción a 32.700 unidades, por lo cual se decidió realizar inversión en maquinaria.
- Disminuir a la mitad las inversiones para mejorar la eficiencia de costes.
- Asignar producción planificada a AndyOx (valor similar al mercado de Rubbana más un % de
crecimiento de mercado).
- Ajustar la eficiencia productiva en más de 3.000 unidades por persona, para ambos productos.
- Redistribuir la producción planificada con base en la demanda de cada producto.
- Destinar un presupuesto de calidad de 500.000 Euros para cada producto.
- Establecer un precio de mercado de EUR280 por unidad para AndyOx y mantener EUR260 para
Rubbana.
- Mantener los gastos de publicidad y servicio al cliente para Rubbana y destinar un presupuesto de
200.000 Euros en publicidad y 100.000 Euros en servicio al cliente para AndyOx.
- Disminuir la capacidad total de Rubbana teniendo en cuenta que AndyOx presenta un mercado
potencial más grande.
Al dar apertura en el mercado Estadounidense y de acuerdo a las condiciones de mercado
establecidas en el simulador, se dispuso de una mayor venta en ese país; sin embargo el principal
problema que se detecto estuvo basado en la capacidad de producción, la cual se encuentra limitada a
33.000 unidades, por lo tanto las decisiones establecidas son:
- Realizar inversiones en edificios y maquinaria.
- Aumentar la eficiencia productiva.
- Asignar una producción de 15.000 unidades a Rubbana y 18.000 Unidades para AndyOx.
- Priorizar el mercado Americano sobre el Finlandes.
- Establecer las ventas de Rubbana así: 7.000 Finlandia y 8.000 EEUU.
- Establecer las ventas de AndyOx así: 5.000 Finlandia y 13.000 EEUU.
- Realizar un ajuste de precios a los productos dependiendo del mercado.
Ronda 1:
- Realizar inversiones en maquinaria para aumentar 30.000 unidades y edificios.
- Aumentar la eficiencia productiva a 3.50.
- Establecer una producción planificada de 40.00
14
- El informe de mercado solo aparece Rubanna por lo cual se asigna el 100% de producción para
atender ese mercado.
- Establecer un precio por unidad de 280 Eur
- Financiar la compra de maquinaria con un préstamo a largo plazo de 720 mil Eur.
1.2.2. Estrategia competitiva utilizada por el equipo en cada una de las rondas prácticas.
Se decidió establecer un mayor volumen de producción para atender el mercado de AndyOx, esto
con el objetivo de prepararse para la apertura del mercado Estadounidense, por otra parte se revisaron
los indicadores financieros que se encontraban en una situación negativa, acciones como mantener los
precios, nivelar la producción con la demanda y realizar inversiones en maquinaria con el objetivo de
mejorar el flujo de caja
Se decidió dar prioridad a los despachos hacia EEUU, se tuvo un incremento en precios y se espera
la reacción tanto de los consumidores como los competidores. En Finlandia se bajaron los precios al
nivel del año 1 dada la entrada de nuevos competidores en el mercado, la empresa decidió invertir en
maquinaria para ampliar su capacidad de producción aprovechando la caída de los precios de la misma.
Ronda 1:
El equipo estableció mantener la capacidad del 100% para atender el mercado de Finlandia con un
precio de 280 Eur para los analgésicos, el resto de decisiones han sido tomadas con la propuesta
presentada en el numeral 1.2.1 mencionado anteriormente.
1.2.3. Indicar la estrategia funcional utilizada por el equipo para las áreas de mercadeo, finanzas, talento
humano y producción.
- En mercadeo de Rubanna se decidió mantener el mismo presupuesto del año anterior, para
AndyOx se destinaron 200.000 Euros más.
- En producción se aumentó la capacidad con la compra de maquinaria y manteniendo el nivel
de ventas perdidas en 0 unidades para los dos productos.
- Al aumentar la producción se aumentaron las personas a un total de 10,6 y su eficiencia
productiva se mantuvo por encima de las 3.000 unidades.
- Financieramente se ha mejorado el flujo de caja, por ahora no se tienen deudas a largo plazo y
sus gastos de promoción y calidad se mantiene en 1.000.000 Euros.
- En mercadeo se decidió realizar inversión para el mercado de EEUU.
- En producción se aumentó la capacidad con la compra de maquinaria y edificios.
- Los indicadores financieros son saludables, sin embargo algunos presentan cifras inferiores a
las del año inmediatamente anterior.
15
Ronda 1:
- Cubrir completamente el mercado finlandés con la capacidad de producción.
- Mantener un precio competitivo de mercado.
- Mejorar eficiencia productiva y salarios de los empleados.
- Aumentar la deuda a largo plazo aprovechando la tasa de intereses, con el objetivo de comprar
maquinaria y edificios que permitan incrementar la capacidad de producción.
1.2.4. Análisis de los resultados obtenidos por ronda y análisis del resultado general. Aciertos y
desaciertos.
Las inversiones han permitido ampliar la capacidad de producción y por tanto las ventas, en groso
modo la compañía paso de un balance con indicadores negativos, a presentar resultados positivos del
negocio, entre los cuales se pueden destacar:
 Las ventas netas aumentaron 2.01 veces en comparación a la ronda anterior.
 El EBIT pasó de un valor negativo -959 a 1484 positivo.
 Los beneficios para el año han mejorado de -980 a 1365 positivo.
 El margen de beneficio operativo mejoro a un valor positivo (16.78%).
 El retorno de capital mejoro a un valor positivo (18.82%).
A pesar que algunos competidores tienen un mayor volumen de ventas, nuestro grupo sigue
manteniendo sus indicadores financieros en positivo, de cierto modo se encuentra cumpliendo las
expectativas planteadas desde el inicio. Un gran desacierto ha sido la capacidad de producción, la cual
nos limita nuestro volumen de ventas, sin embargo con lo que podemos fabricar estamos manteniendo
la compañía y entregando beneficios a cierre de año.
 El EBIT estuvo por debajo que el año anterior.
 El beneficio aunque es positivo, no alcanza al año anterior.
 El retorno de capital se encuentra en cifras de un solo digito.
Ronda 1:
Para el desarrollo de esta ronda fuimos el grupo que mayor beneficio género, la estrategia establecida
fue asertiva, aunque no tenemos el mayor volumen de ventas, pagamos los mejores salarios a
empleados, invertimos para aumentar nuestra capacidad de producción, tenemos inventario para atender
mercado el siguiente año, nuestros costos de marketing y ventas permanecen estables, por lo cual el
resultado es favorable y no hemos tenido desaciertos en las decisiones de este año.
1.2.5. Reflexión acerca de las estrategias planteadas por los equipos rivales, indicando cómo estas
estrategias afectaron el desempeño del equipo.
16
Los equipos han aumentado el precio de los analgésicos y antioxidantes, al igual que su capacidad
de producción, por ahora esto ha impactado el resultado de sus ventas y se mantienen con resultados
positivos, el desempeño de nuestra compañía no se ha visto afectado, aunque no tenemos las mismas
cifras de ventas y ganancias, hemos pasado de tener un balance negativo a mantener cifras positivas del
negocio, lo cual era nuestro principal objetivo para esta ronda.
Los costos de producción del equipo rojo están por debajo de los nuestros, por lo cual debemos
mejorar ese indicador con el objetivo de aumentar nuestra ganancia, sin subir el precio de venta al
cliente
El aumento de producción ha permitido generar unas mayores ventas que nuestra compañía, con la
apertura del mercado estadounidense algunos competidores han aumentado su market share. Algunos
de ellos presentan costos de producción inferiores a nuestra compañía y un margen bruto superior,
aspectos que serán importantes para revisar en el siguiente año
Ronda 1:
Algunos competidores han aumentado su precio de venta, sin embargo y a pesar de generar un mayor
volumen de ingresos por esta acción, su beneficio ha sido inferior al de nuestra compañía. Para algunos
su deuda a largo plazo empieza a incrementarse, lo cual afecta el flujo de caja y el % de costes de ventas
casi duplica el nuestro. Esta ronda ha sido exitosa para nosotros y momentáneamente no nos hemos
visto afectado por la competencia, esperamos aumentar nuestro volumen de ingresos por ventas en los
siguientes años.
1.2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad.

Los equipos han aumentado su producción y nivelado la carga entre los dos productos, algo que era
lógico para atender el mercado, la gran mayoría ha logrado aumentar sus ventas así como su beneficio,
lo cual es sano para el mercado sin entrar en una guerra de precios. Por ahora parece que la deuda a
largo plazo es similar para todos exceptuando al equipo rojo el cual duplica el promedio del mercado.
Financieramente salvo el equipo naranja, todos los indicadores presentan un resultado positivo
presentando así un negocio saludable para todas las compañías.
El primer limitante que se tuvo en esta ronda fue la capacidad de producción, dado que se vio corta
con la apertura del mercado en EEUU y no es suficiente para atender los dos países simultáneamente,
se decide invertir en edificios y maquinaria para el siguiente año, todas las cifras financieras se
encuentran positivas, lo cual es saludable para la compañía; el próximo objetivo es aumentar el
beneficio.
Ronda 1:
17
Todos los esfuerzos estuvieron orientados a un producto en un mercado, más allá de las diferentes
condiciones, es de gran importancia prepararse para los siguientes años. Mantener nuestros costos
operacionales nos permitió generar el mejor beneficio del año a pesar de no ser los líderes en ventas,
sin embargo es necesario que la compañía incremente esos ingresos hacia el futuro.
APORTE LORENA RUIZ CETINA


Nombre del Principales obras y/o Resumen general de Comentario respecto a
autor artículos principales aportes o los postulados del autor
postulados autor
Sun Tzu Tzu, S. El arte de la guerra. En el libro describe seis De acuerdo con las
(2009) El arte de la principios estratégicos: teorías de Sun Tzu, se
Guerra. - Gane todo sin combatir. puede resaltar que en
- Evite la fortaleza y nuestras manos está el
ataque la debilidad. enemigo o el competidor,
- Engaño y conocimiento debemos conocer todo
previo. acerca de él, llevarlo a
- Velocidad y nuestro campo, dirigirlo
preparación. por nuestro camino,
- Influya en su oponente. esperar que esté agotado
- Liderazgo fuerte. y atacarlo, aprovechando
sus debilidades, ir un
paso adelante tomando la
iniciativa; y lo más
importante de todo
pensar en todo momento
en el beneficio de nuestro
ejército, tener liderazgo.
Carl Von - Clausewitz, C. V. (2002) Algunos de sus De la misma manera que
Clausewitz De la guerra. principios y estrategias nos muestra Sun Tzu, hay
Librodot.com son: que conocer todo acerca
- Clausewitz, C. V. (2005) -El principio de la fuerza. del enemigo, así
La campaña de 1812 en -Superioridad de la identificar las debilidades
defensa. y atacar. Lo ideal es
18
Rusia. Barcelona, España. -La naturaleza del campo atacar en grande, si lo
Inédita editores. de batalla. llevamos al mercadeo,
- Clausewitz, C. V. (2003) -El principal punto es nos indica que debemos
Principles of war. New desarmar y derrotar al arrasar con nuestras
York, Estados Unidos. adversario, de lo ventas. Tener presente
Dover publications. contrario él nos puede cómo nos vamos a
- Historical and political derrotar. defender. Los elementos
writing que contiene su teoría
son: el odio, el cálculo y
la inteligencia; pero no se
puede dejar llevar por el
odio, porque no se podrá
ser objetivo, hay que
mantener la calma en el
actuar, calcular y ser
inteligente en el
momento de tomar una
decisión.
Peter - Drucker, P. (2016) Las 5 Afirma que la estrategia Estoy de acuerdo que los
Drucker claves de Peter Drucker. requiere que los gerentes gerentes deben conocer
Profit editorial. analicen su situación su empresa a fondo,
- Drucker, P. (2002) La presente y que la incluye la calidad de los
gerencia en la sociedad cambien si es necesario. trabajadores, así mismo
futura. Bogotá. Colombia. Parte de su definición contribuir a una mejor
Ed. Norma. parte de la idea que los calidad tanto en el trabajo
- Drucker, p. (2002) Los gerentes deberían saber como personas (en cada
desafíos de la gerencia qué recursos tenía su trabajador)
para el siglo XXI. Bogotá, empresa y cuales debería
Colombia. Editorial tener. La calidad de las
norma. personas determina la
- Drucker, P. (2006) La calidad del
quinta disciplina en la trabajo. Habla de un
práctica. Buenos Aires, nuevo tipo de trabajo, en
Argentina. Ed. Granica el que se confíe más en
la contribución
intelectual, a partir del
19
desarrollo académico del
trabajador y se evite
menos depender de su
capacidad física.
Henry - Mintzberg, H. (2005) Se basa en destacar que El director debe ser la
Mintzberg Strategy bites back. Pitman el trabajo del manager es cabeza, es quien guía a
publishing. trascendente en el sus trabajadores en todo
- Mintzberg, H. (1998) desarrollo proceso, por tanto, debe
Reading in the strategy organizacional, en tanto realizar un excelente
process. Prentice-hall que es él quien lleva a acompañamiento a sus
international edition. cabo el proceso trabajadores.
- Mintzberg, H.The estratégico para lograr
structuring of ajustar la organización
organizations. Prentice- con el medio ambiente
hall international edition. que continuamente está
- Mintzberg, H. (1983) La cambiando, además de
naturaleza del trabajo sus funciones de cabeza,
directivo. Ariel. líder, enlace, guía,
información y decisión
en la organización; para
este autor, el manager es
el personaje o actor
central de la
organización.
Igor Ansoff - Ansoff, H. (1997) La Se enfoca hacia la Las actividades de la
dirección estratégica en la acción. Consideró que la empresa junto al
práctica empresarial. estrategia era un hilo producto siempre deben
México. Pearson conductor que corría ir de la mano, el producto
Education. entre las actividades de es lo que hace fuerte la
- Ansoff, I. La dirección y su la empresa y los empresa y las actividades
actitud ante el entorno. productos. La estrategia es lo que hace al producto
Barcelona, Ediciones tiene cuatro fuerte.
Deusto. componentes:
- Ansoff I. La estrategia de -El alcance del
la empresa. Navarra. producto/mercado.
20
Ediciones universidad de -El vector de
Navarra. crecimiento.
Ansoff, I. (1991) Critique -La ventaja competitiva.
of Henry Mintzberg´s The -La sinergia.
design school:
Reconsidering the basic
premises of strategic
management. Recuperado
de:
http://onlinelibrary.wiley.c
om/doi/10.1002/smj.42501
20605/full
Alfred - Chandler, A. Definió la estrategia Las empresas deben tener
Chandler (1962) Scale and scope: como el elemento que metas a largo y corto
The dynamics of industrial determinaba las metas plazo, si no existen las
capitalism, Massachusets básicas de una empresa, metas no hay propósito
United States of America, a largo plazo, así como la por el cuál trabajar y
Beard books. adopción de cursos de sacar adelante la
- Chandler, D. Jr. acción y la asignación de empresa. Importante
1990, Scale and Scope: The los recursos necesarios estar a la vanguardia y
Dynamics of Industrial para alcanzar estas actualizarse en todo
Capitalism, London metas. Hizo hincapié en momento.
England, The Belknap sus escritos en el poder
Press of Harvard transformador de las
University Press. tecnologías como motor
- Chandler, A: (1990) The para la expansión de los
enduring longing of grandes negocios.
industrial success. Harvard
Business Review, pág. 130-
140.
- Chandler, A. (1977), The
visible Hand: The
managerial revolution in
american business, The
Belknap Press of Harvard
University Press
21
Kenneth - Andrews, K, (1971) The La estrategia representa Establecer los objetivos y
Andrews concept of corporate un patrón de objetivos, las metas es el primer
strategy, Homewood. propósitos y metas, así paso, de esta manera se
- Andrews, K. como las políticas y los podrán elegir las
(1979) Hacia el planes principales para estrategias que se usarán
profesionalismo en la alcanzar estas metas, en el camino a alcanzar
dirección de presentándolos de tal los propósitos.
empresas. Harvard-Deusto manera que permiten
business review. Volume definir la actividad a la
43 que se dedica la empresa,
- Andrews, K. o la cual se dedicará.
(1984) Trade, plunder and
settlement. New York.
Cambridge University
Press.
- Andrews, K.
(1989) Ethics in practice:
managing the moral
corporation. Boston,
Massachuchusetts. Harvard
Business School Press
Michael - Porter, M. E. (2008) The Planteó las tres Las estrategias genéricas
Porter Five Competitive Forces estrategias genéricas: deben priorizarse en el
That Shape -Liderazgo en costos: momento que decidimos
Strategy. Harvard Business Consiste en la venta de tener un producto y
Review, productos al precio lanzarlo al mercado,
- Porter, M. E. & Kramer, unitario más bajo teniendo presente costos,
Mark R. (2006) Strategy disponible en el mercado y a quién
and Society: The Link mercado a través de una queremos llegar.
Between Competitive reducción en los costos.
Advantage and Corporate -Diferenciación:
Consiste en producir o
22
Social Responsibility. vender productos
Harvard Business Review. considerados únicos en
- Porter, M. E. (1996) What el mercado y que
is Strategy? Harvard ofrezcan algo que les
Business Review. permita diferenciarse o
- Porter, M. E. distinguirse de los de la
(1991) Ventaja competencia.
competitiva: Creación y -Enfoque: Consiste en
sostenimiento de un concentrarse en un
desempeño segmento específico del
superior. Buenos Aires, mercado; es decir,
Argentina. Compañía concentrar los esfuerzos
editorial continental. en producir o vender
- Porter, M. E. (2017). Why productos que satisfagan
every organization needs las necesidades o
and augmented reality preferencias de un
strategy. Harvard Business determinado grupo de
Review. Vol. 95 Issue 6, consumidores dentro del
p46-57. mercado total que existe
para los productos.
Gary Hamel - Hamel, G. (1998) Los diez mandamientos Las empresas se
Alliance advantage. que propone: preocupan más en la
Boston, Massachusetts. 1- El planeamiento reducción de costos que
Harvard Business School estratégico no es en la misma producción y
Press. estrategia. esto se debe a que su
- Hamel, G. (2002) 2- Hacer estrategia tiene visión estratégica es
Competing for the future. que ser subversivo. demasiado limitada, el
India. Mc. Graw Hill 3- El estrangulamiento estratega debe ser un
Education está, por regla general, revolucionario, alguien
- Hamel, G. (2007) El en lo alto. que rompa los esquemas,
futuro del management. 4- Hay siempre un sólo así se conseguirá
Barcelona, España. electorado para el reinventar el sector y
Paidós. cambio en la empresa. hacerlo más rentable.
- Hamel, G. (2008) El 5- El cambio no es el
futuro de la problema.
administración.
23
Colombia. Grupo editorial 6- El proceso debe ser
norma. democrático.
7- Cualquiera puede ser
un activista de la
estrategia.
8- Revolucionar una
industria presupone
verla con otros ojos o
lentes.
9- La estrategia de
cúpula “versus” la
estrategia de base, no son
alternativas reales.
10- No se puede querer
ver el final ya en el
principio.
1.2 Simulador
Ronda 1: No se realizaron cambios
Ronda 2: Se mantuvo el mismo precio del año anterior, se dejó una demanda del mismo tamaño de
la producción. Se invirtió en maquinaria para aumentar la producción en el siguiente año, teniendo en
cuenta el aumento de la demanda en Estados Unidos.
Ronda 3: Se prioriza el mercado en Estados Unidos, debido que la demanda aumentará allí tanto en
analgésicos como en antioxidantes. Como la demanda total es de 33.000 se distribuye entre Estados
Unidos y Finlandia. Se compra maquinaria, debido que están con un 30% de descuento.
Ronda 1: No se realizaron cambios.
Ronda 2: Al no aumentar mucho la producción, la demanda es la misma cantidad de la producción,
se plantea aumentar la producción para el siguiente año debido al aumento de la demanda en Estados
Unidos.
Ronda 3: Debido al aumento de la demanda y a la sensibilidad de la publicidad en Estados Unidos
se prioriza el mercado allí y en Finlandia se deja en segundo lugar. Al bajar los precios en la maquinaria
24
se decide hacer inversión en maquinaria para aumentar la producción y preparar las 25.000 unidades de
antioxidante para África.
Las estrategias utilizadas para el área de producción fue la inversión en edificios y maquinaria, para
lograr una mayor producción. Para el área de mercadeo se invirtió en publicidad, con énfasis en Estados
Unidos en la tercera ronda. En el área de finanzas, se propone vender toda la producción alcanzada y
no realizar aún préstamos. En el área de talento humano no se sobrecargará al trabajador adjudicándole
más trabajo.
Ronda 1: Debido que no se realizaron cambios en la primera ronda, el grupo rojo obtuvo una gran
ventaja sobre el mercado, y aumentó su producción.
Ronda 2: EL equipo rojo al aumentar su producción en la ronda 1, logró la entrega de una mayor
cantidad de productos, por tal motivo tuvo un incremento elevado en ventas. Sin embargo, nuestro grupo
alcanzó un punto medio de ventas en comparación con los demás grupos.
Ronda 3: Nuestro grupo realizó un mal movimiento y por tal motivo sus ganancias bajaron
manteniendo casi igual a la ronda 2.
Al aumentar la producción, el equipo rojo ganó ventaja sobre los demás equipos, haciendo inversión
en edificios y maquinaria, y no teniendo deudas; al tomar ventaja tomó mayor posesión sobre el
mercado.

La reflexión que deja el simulador es que no hay que esperar que la competencia tome la delantera,
se debe tomar la iniciativa, ganando mercado, y aprovechando las debilidades de la competencia.
APORTE EDWIN SANJUAN PACHECO


postulados autor
25
Es muy importante lo que
El autor le dedica una nos menciona el autor por
parte importante de su parte del mantenimiento
libro al mantenimiento del orden ya que es lo
del orden, mantener el primero que se fija una
orden para cualquier persona sobre la otra de
estratega es la base para como convive y como se
 Tzu, S. (1772). El controlar lo que depende
Sun Tzu expresa; también nos
arte de la guerra “ de ti. propone estrategia y nos
孙子兵法”. China. Sun Tzu define en su aconseja de cómo
teoría “situaciones tipo” llevarlas a cabo lo cual es
y recomienda lo que se muy importante tener una
debería de hacer en cada guía y saber manejar lo
una, propone estrategias que nos proponemos en
y aconseja como llevar a un futuro.
cabo tus planes.
Para el Autor la
estrategia es el uso del
encuentro para alcanzar
el objetivo de la guerra y
 Clausewitz, C. V. la táctica es el uso de las El autor tiene mucha
(1832). De la fuerzas militares en el coherencia al referirse
guerra “Vom combate. En la estrategia que no vemos con
Kriege”. no vemos con nuestros nuestros propios ojos ni
Alemania. propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que
 Clausewitz, C. V. la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ósea
Carl von (2005). Campaña vemos en la táctica, ya lo mejor es realizar las
Clausewitz de 1812 en Rusia. que todo debe ser cosas para aprender. Para
Alemania. conjeturado y supuesto. el autor la estrategia es lo
INEDITA La guerra no es primordial antes de
 Clausewitz, C. V. simplemente un acto realizar las cosas a si uno
(2005). On The político, sino un se prepara con
Nature Of war. verdadero instrumento anterioridad.
Alemania. Penguin político, una
UK. continuación de las
relaciones políticas, una
gestión de las mismas
con otros medios.
Drucker se interesó por La estrategia en la

 Drucker, P. (1966).
la creciente importancia empresa es un tema
El ejecutivo eficaz.
de los empleados que importante hoy en día y
Estados Unidos.
trabajan con sus mentes lo seguirá siendo y,
Editorial
Peter más que con sus manos. aunque el objetivo no es
Sudamericana.
Le intrigaba el hecho de igual que la de los
Drucker  Drucker, P. (1973).
que determinados militares, es decir,
La gerencia:
trabajadores llegasen a aniquilar al enemigo, hay
tareas,
saber más de ciertas que anticiparse al
responsabilidades,
materias que sus propios competidor o enfrentarse
y prácticas.
superiores y colegas, aun con una rápida
Estados Unidos.
teniendo que cooperar contramaniobra.
26
Editorial El con otros en una gran La estrategia hoy en día
Ateneo. organización. es aplicada no solo por
 Drucker, P. (1954). Se basó en la - los militares o por los
The Practice of Descentralización como hombres de negocios sino
Management. el principio de la también por los
Estados Unidos. efectividad y la llave a la deportistas,
 Drucker, P. (1985). productividad. -Énfasis diplomáticos, políticos y
La innovación y el en la alta calidad de la por el común de los
empresario administración de mortales en u dura vida
innovador. Estados personal. -Educación, diaria.
Unidos. Revised entrenamiento y
Edition. desarrollo del
administrador para
futuras necesidades. -
Información de alta
calidad como la llave
para la exitosa toma de
decisiones. –
Administración por
resultados.
El autor al principio
El autor argumento que planteaba que la
 Mintzberg, Henry. el método usual de crear estrategia es el plan que
(1979). La estrategia la Planeación integra las principales
estructuración de Estratégica no metas de una
las organizaciones. funcionada, fallaba organización y a la vez,
Canadá. Ilustrada. porque incorrectamente establece la secuencia
 Mintzberg, Henry. asumía que las coherente de las acciones
(1998). Safari a la discontinuidades podrían a realizar. Si la estrategia
Estrategia. predecirse, porque los es formulada
Canadá. Prentice estrategas estaban adecuadamente servirá
Hall. desconectados de las de ayuda para orden y
Henry  Mintzberg, Henry. operaciones y porque el asignar los recursos, con
Mintzberg (1995). La proceso de hacer el fin de lograr un
estructuración de estrategia se había desempeño viable y un
las organizaciones. convertido en un rito plan contingente.
Canadá. Grupo formal.
Planeta (GBS). Mintzberg dijo que la
 Mintzberg, Henry. Planeación tradicional
(1991). El proceso no conducía a la
estratégico: estrategia porque la
conceptos, estrategia es síntesis y la
contextos y casos. síntesis junta
Canadá. 2, organizadamente las
reimpresa. ideas, mientras que la
Planeación es análisis y
esta busca descomponer
27
las ideas en sus partes
constitutivas.
Ansoff propone varias
cateroias de estrategia,
cada empresa encaja en
cualquiera de ellas o
puede hacer El autor veía la estrategia
 Ansoff, Igor.
combinaciones cuando como el lazo común entre
(1997). La
busca objetivos a largo actividades de la
dirección
plazo: Un máximo organización y las
estratégica en la
rendimiento actual: el fin relaciones producto-
práctica
de la empresa es generar mercado tal que definían
empresarial.
ganancias; Utilidades de la esencial naturaleza de
Estados Unidos.
capital: obtener los negocios en que esta
Addison-Wesley
ganancias a corto plazo; la organización y los
Iberoamericana.
Liquidez de capital: negocios que la
 Ansoff, Igor.
buscar atraer organización planea para
(1985). Dirección
Igor Ansoff compradores procurando el futuro.
y su actitud ante el
demostrar una elevada
entorno. Estados
flexibilidad patrimonial;
Unidos.
Responsabilidad social:
 Ansoff, Igor.
estrategia para demostrar
(1987). La
interés en cuestiones
estrategia de la
cívicas; Filantropías: la
empresa. Estados
empresa remite recursos
Unidos.
a objetivos no
 Ansoff, Igor. económicos o a
(1978). Estrategia instituciones sin fines de
de diversificación. lucro; Actitud antes los
Estados Unidos. riesgos: reducir riesgos
aunque se reduzca
utilidades.
 Chandler, Alfred. El autor define estrategia Estoy de acuerdo con el

(1996). Escala y como la determinación autor cuando hace
diversificación: la de metas y objetivos referencia sobre que los
dinámica del básicos de largo plazo de diversos ambientes
capitalismo la empresa, la adopción obligan a que las
industrial. Estados de los cursos de acción y empresas adopten nuevas
Unidos. Prensas la asignación de recursos estrategias, que también
Alfred Universitarias de necesarios para lograr exigen diferentes
Chandler Zaragoza. dichas metas. estructuras
 Chandler, Alfred. Según el autor la organizacionales ya que
(1987). La mano estructura es un medio cada día las empresas
visible. La para que la organización generan cambios e
revolución en la opere la estrategia y esta innovación y no se
dirección de la es el comportamiento de pueden quedar estáticas
empresa la organización frente al sin ir actualizándose.
norteamericana. ambiente. “Si la
Estados Unidos. estructura no sigue la
28
 Chandler, Alfred. estrategia, el resultado
(1990). Escala y final es la ineficiencia.
alcance. Estados
Unidos.
 Chandler, Alfed.
(2002). Una
nación
transformada por
la información.
Estados Unidos.
 Andrews, Kenneth.
(1986). El
concepto de
estrategia de la
empresa. Estados
Unidos. Para el autor la estrategia
 Andrews, Kenneth. corporativa es el patrón El autor se centra que la
(1984). Trade, de los principales estrategia es el patrón de
plunder, and objetivos, propósitos o los objetivos, propósitos
settlement. Estados metras y las políticas o o metas y las políticas y
Kenneth Unidos. planes esenciales para planes esenciales para
 Andrews, Kenneth. conseguir dichas metas, conseguir dichas metas
Andrews (1950). Nook establecidos de tal establecidas, de tal
Farm, Mark manera que definan en manera que definan en
Twain's Hartford qué clase de negocio la qué clase de negocio la
circle. Estados empresa esta o quiere empresa esta o quiere
Unidos. estar y que clase de estar y que clase de
 Andrews, Kenneth. empresas es o quiere ser. empresa es o quiere ser.
(1989). Ethics in La estrategia corporativa
Practice: tiene dos aspectos
Managing the igualmente importantes.
Moral El primero es la
Corporation. formulación; el segundo
Estados Unidos. es su implementación.
El autor Porter creó el El autor planteo un
 Porter, Michael.
concepto de ventaja modelo con la
(1999). Ser
competitiva que importancia del análisis
competitivos.
formaría parte del competitivo, que no solo
Estados Unidos.
discurso empresarial y impacta la estrategia de la
más tarde el político. empresa, sino también en
(2009). Estrategia
Para él la esencia de la las finanzas y las ventas.
Michael competitiva.
estrategia es elegir una Para Porter la
Estados Unidos.
Porter posición única y valiosa formulación de una
Ediciones
basada en sistemas de estrategia competitiva
Pirámide.
actividades que son consiste en relacionar a
mucho más difíciles de una empresa con su
(1985). Ventaja
armonizar. Que una medio ambiente,
Competitiva.
estrategia fiable empieza fundamentalmente con el
Estados Unidos.
teniendo un objetivo sector o sectores
 Porter, Michael. correcto y el sostiene que industriales, en los cuales
(1998). On el único objetivo que compite, pues determina
29
Competition. puede apoyar una las reglas de juego
Estados Unidos. estrategia fiable es una competitivas así como las
rentabilidad superior. posibilidades estratégicas
disponibles para la
empresa.
Hamel afirma que las

 Hamel, G. (1998). empresas se preocupan
Alliance más en la reducción de Concuerdo con el autor
Advantage: The costos que en la misma con el tema que la
Art of Creating producción y esto se planeación estratégica no
debe a que su visión es lo mismo que
Value Through
estratégica es demasiado estrategia. La planeación
Partnering.
Estados Unidos. limitado, llega a la produce planes, no
conclusión que el estrategias. La profesión
 Hamel, G. (1994).
estratega debe ser un de elaborar estrategia
Competing for the
revolucionario, alguien tiene un gran problema:
Gary Hamel Future. Estados
que rompa los esquemas, no existe una teoría para
Unidos.
solo así se conseguirá crear estrategia.
 Hamel, G. (1994). reinventar el sector y
Competence-Based
hacerlo más rentable:
Competition.
hacer estrategia tiene que
Estados Unidos. ser subversivo, tanto con
 Hamel, G. (2000). relación a las normas
Leading the internas de la empresa
Revolution. como con las de la
Estados Unidos. industria.

1.2 Simulador
Ronda 1
Es esta ronda se generó en primera medida un reconocimiento general de la herramienta:
fluctuaciones en graficas al alimentar el simulador, condiciones del mercado, posibles entregas
adicionales, inversiones en maquinaria y edificios entre otras.
Posteriormente a eso genere una fluctuación mínima sobre lo mostrado en el periodo anterior con el
objetivo de poder evaluar que tan drásticas iban a ser las modificaciones de condiciones entre una
simulación y la otra sin poner en riesgo la capacidad de producción, las finanzas a la estructura
organizacional de la misma.
Lastimosamente en esta ronda quedamos de último lugar por errores al seleccionar que datos íbamos
a importar pero pues de los errores se aprende y para la siguiente ronda íbamos con mente en mejorar.
Ronda 2
En esta ronda me apoye con los resultados de la ronda 1 ya que lo primordial era mejorar y subir de
posición; en la parte de mercado en Rubanna- Finlandia subiendo producción en 20,00 con una
Demanda-Finlandia en 18,00 y un inventario final en 2,00.
30
Con el AndyOx en Finlandia subiendo un 9,00 en producción a si con una Demanda-Finlandia de
8,00 y un inventario de 1,00.
A si obteniendo al final un 54,07% en cambio en las ventas y un beneficio en -400 miles EUR
Ronda 3
En esta ronda lo idea fue mejorar ante todo lo más positivo que se pudiera para con las otras rondas
anteriores.
Para Rubanna en esta ronda en la opción de Mercado opte por una demanda de primer lugar con
EE.UU 20,00 en Finlandia en segundo lugar con una demanda de 13,00; en Logística adicione un 22,29
en producción, entregas a Finlandia un 2.29, entregas a EE.UU con 20,00.
Para AndyOx la priorización de los mercados fue de primero lugar EE.UU con demanda de 25,00 y
entrega de 10,72; de segundo lugar Finlandia con una demanda de 10,00. En el área de logística para
Finlandia decidí optar por una producción de 10,72, haciendo entregas en EE.UU de 10,72.
En la Ronda 1, nuestra estrategia estuvo enfocada más que todo en generar la eficiente publicidad
para dar a conocer el producto en el nuevo mercado y en el antiguo y así lograr una mayor venta,
demanda, producción con la compañía.
En la Ronda 2, siempre fue mejorar la parte de calidad y ventas así logrando grande objetivos como
los costes de variable de producción por unidad, la gestión del efectivo, los gastos de promoción y
aseguramiento de calidad de la empresa a si beneficiándonos todos en general.
En la Ronda 3, lo idea fue subir la demanda de Mercadeo por ambas mercados priorizando como
primer lugar EE.UU y segundo lugar Finlandia y así invirtiendo en ventas, logística para lograr un alza
en ambos mercados.
Dentro de las estrategias tomadas por el equipo Rojo en las rondas de practica en función de
mercadeo debemos resaltar que se llevó a cabo una estrategia general de nivelación de las inversiones
en publicidad y servicio al cliente, la cual se mantuvo a lo largo de las tres rondas de práctica y que tuvo
únicamente fluctuaciones mínimas en cuanto a la inversión de publicidad.
Desde el perfil financiero, el grupo se concentró en lograr en primer lugar el posicionamiento de las
nuevas plazas ya que de estas dependería en gran manera la recuperación de la inversión efectuada, en
segundo lugar se realizó una constante evaluación de los precios en función al mercado, las posibles
recesiones económicas, nuevos competidores y se rigieron las inversiones en edificios, maquinaria y
mejora de eficiencia por las condiciones más favorables en el momento, como las posibles bajas en
cuanto a edificios, la implementación de tecnologías que disminuirían el costo de maquinaria y la
31
relación costo beneficio generada entre la inyección de capital para aumento de eficiencias y si la
simulación de dicha fluctuación era realmente relevante frente a los porcentajes actuales.
En cuanto a el talento humano se mantuvieron las inversiones referentes a servicio al cliente lo cual
garantiza un cuerpo de trabajo constante y fidelizado, con estabilidad lo cual desemboca en sentido de
pertenencia y con constante inversión en tecnología lo cual garantiza condiciones de trabajo optimas
del cliente interno y en igual medida el desarrollo de un sentido de pertenecía por la organización.
En la parte de producción partimos de siempre tomar una decisión unánime frente a la priorización
de los mercados en las tres plantas, independientemente a las determinaciones tomadas de carácter
individual, para posteriormente proyectar la priorización en diferentes simulaciones y así poder
determinar con los cambios de la demanda que planta se encontraría con su capacidad instalada
completa y por lo contrario cual quedaría su utilizada.
desaciertos.
En la ronda 1 nuestro análisis fue fatal con pérdidas de -1 133 EUR.
En la ronda 2 nuestro análisis fue mucho positivo a la anterior ronda logrando quedar de 3 lugar ante
los demás equipos obtuvimos un beneficio de 1 100 EUR, con un cambio en ventas de 101,48.
En la ronda 3 tuvimos un análisis positivo con un incremento de beneficio de 257 miles EUR y un
cambio en las ventas de 12,02% con estos resultados logrando un puesto de 4 con 9.9k ante los demás
grupos.
Para iniciar un análisis genérico de las estrategias desarrolladas por cada uno de los equipos y grupos
de trabajos presentes en el proceso de simulación, cabe aclarar que los resultados grupales en su gran
mayoría son el resultado de la toma de resultados grupal. Y que así como en las organizaciones de
vanguardia, en este ejercicio es de vital importancia identificar las fortalezas y debilidades de cada uno
de los miembros del grupo, para de esta manera generar una dinámica proactiva y efectiva a la hora de
la toma de decisiones.
Las estrategias de los compañeros nos afectaron en ocupar aun quesea los tres primeros puestos ya
que siempre estuvimos entre el puesto número tres y el cuarto en las rondas de práctica.

Lo importante en estas rondas y en el sistema de simulador es la manera de juego que uno hace para
lograr los objetivos de ganancias para la empresa a nivel general, se aprende a hacer un jugador audaz
utilizando cifras que nos pueden servir para mejorar o empeorar la idea que tenemos de ganas y lograr
el primero puesto ante los demás equipos.
32
Lo que me deja es que siempre hay que tener mente ganadora ya sea que uno se equivoque o no pero
lograr los objetivos que se plantean desde un principio que son los de saber jugar, al principio uno se
puede confundir y dar malos resultados ya poco a poco uno le agarra la forma al juego e ir sabiendo
colocar bien los números.
APORTE CHYNTIA GOMEZ PEREZ


postulados autor
El arte de la Guerra Solo tenemos que ver a
POSTULADOS quien inspiro este libro
El libro de los cinco BASADOS EN para darse cuenta la
importancia que tiene a la
anillos(su autor Miyamoto ESTRATEGIAS
hora de generar estrategia
Mushashi, estudió el PARA EL en el arte de la guerra,
tratado de "El Arte de la LIDERAZGO EN tenemos figuras
Guerra" durante su EMPRESAS. históricas como
formación como Samurái. 1. la política se Napoleón y Maquiavelo.
relacionaba con todo Pero sus consejos no son
aquello que garantizaba solo útiles en el ámbito de
la guerra sino también
la armonía y la unidad
han sido usados en
del pueblo con sus liderazgo y dirección de
gobernantes. empresas. Si se cambia la
2. Todo ejército debe palabra político por
tener en cuenta las directivo de empresa Son
condiciones del clima. 3. Tzu nos enseña a que los
Todo ejército debe tener buenos directivos deben
Sun Tzu ganarse la aceptación y
en cuenta el terreno
cooperación de sus
donde se llevara a cabo seguidores logrando esto
la batalla. únicamente bajo el
4. Un ejército victorioso resultado de un buen
cuenta con un gran Liderazgo organizacional
comandante. 5. Un que una sus
colaboradores como un
ejército victorioso
equipo en el que se
cuenta con una doctrina. destaque la solidaridad e
integridad. además, sí ;
cambiamos la palabra
clima por entorno
podemos ver que el
director de empresas
debe estar atento a las
condiciones de este
entorno, para que su
33
organización pueda
responder y adaptarse
rápidamente a estos
cambios ya sean
políticos, económicos,
tributarios, etc. Por otra
parte, si cambiamos la
palabra terreno por
mercado, el directivo
debe realizar un análisis
dofa de sí mismo y la
competencia, luego
compararla contra el
mercado, aprovechando
sus propias fortalezas y
trabajando en sus
debilidades para ser
competitivo.
Adicionalmente a esto, si
comandante por directivo
se puede visualizar que el
directivo es muy
importante en la
organización debida que
su gestión puede hacer
exitosa o fracasada una
compañía, el director
debe ser respetuoso,
solidario, servicial para
con ello ganarse el
compromiso y confianza
de sus colaboradores.
Para finalizar. Si
doctrina por cultura
organizacional podemos
evidenciar la importancia
que la empresa tenga una
personalidad propia,
basada en principios de
colaboración,
solidaridad,
comunicación y trabajo
en equipo, ya que si no
existe unión, cada cual
trabajara por su lado y la
empresa no será exitosa.
Para concluir, sin lugar a
duda los principios de
Sun Tzu siguen vigentes
hasta nuestros días, se
puede tomar sus consejos
en primera medida para
emplear estrategias, se
34
puede entender como el
deber ser de las
empresas; pero en la vida
real el deber ser es un
poco más complejo que
necesita más análisis, en
las que no se puede
generalizar ya que cada
compañía es totalmente
diferente, y unas de las
cosas más difíciles de
manejar para un director
es la cultura de su propia
organización, ya que está
compuesta por
individuos totalmente
distintos, es fácil decir, la
empresa debe tener una
cultura para que trabajen
hacia un mismo fin, pero
al ponerlo en práctica
esto necesita
entrenamiento, selección
de personal adecuado, un
claro manual de
procedimientos, sistema
de reconocimiento, etc.,
lo cual para que sea
efectivo puede tardarse
años. Si bien es cierto los
postulados de Sun Tzu
nos puedes guiar a mirar
un deber ser en la
organización, se debe
tener en cuenta que cada
postulado que él tiene
necesita un estudio más
profundo de cada tema.
DE LA GUERRA, EL Principio de Fuerza. "El Carl Von Clousewitz en
ARTE DE LA mayor número de tropas su primer postulado
ESTRATEGIA, LA debe entrar en acción en PRINCIPIO DE
CAMPAÑA DE 1812 EN el punto decisivo FUERZA puede ser
RUSIA, PRINCIPES Concentrar los aplicado en el ámbito
FONDAMENTAUX DE esfuerzos (focus) en una empresarial cuando entra
STRATÉGIE MILITAIRE sola idea o producto". una nueva compañía al
Superioridad de la mercado, iniciando, no
defensa. "La forma puede comparar sus
Carl von defensiva de la guerra es fuerzas con una empresa
Clausewitz en sí más fuerte que la de trayectoria, por lo
ofensiva. Para que una cual puede concentrarse
fuerza atacante triunfe, en cubrir las necesitadas
debe tener una de Nichos de Mercado
superioridad de, por lo específicos que no están
menos, tres a uno en el siendo cubiertos a
punto de ataque.". La totalidad. Esto puede ser
35
naturaleza del campo de válido desde el ámbito
batalla. “Por la forma de de la innovación y
la posición de nuestro diferenciación del
adversario es que mercado, lo cual puede
podemos sacar diferenciar estas nuevas
conclusiones en cuanto a compañías lo que
sus proyectos y, por conlleva a la posibilidad
ende, actuar de acuerdo de un mejor precio por el
con estos". Es que servicio o producto
podemos sacar ofertado. En cuando al
conclusiones en cuanto a segundo postulado LA
sus proyectos y, por SUPERIORIDAD
ende, actuar de acuerdo DELA DEFENSA de
con esto Ahorra las Clousewitz en el ámbito
fuerzas (low-cost) y ser empresarial hace
frugal con el dinero de la referencia a no enfocar
empresa (o de los todas las energías de
inversores). Libertad de para derrocar a la
acción y no hacer una competencia más fuerte,
única persona todo el porque es una tarea
trabajo de la startup: demasiado difícil, más
delegar o llegar a bien se pueden enfocar
acuerdos (partnership). dichas energías en
conquistar nuevos
clientes y diferenciarse
por ofrecer un servicio o
producto que haga
diferenciación en el
mercado. Sin lugar duda
este es un planteamiento
sumamente realista al
empezar a competir en
un mercado. El tercer
postulado LA
NATURALEZA DEL
CAMPO DE BATALLA
se hace un símil en que
los grandes competidores
están sobre unas
montañas, entonces el
empresario debe fijar
especial atención en
estos líderes para seguir
sus pasos y así ser
exitosos. Para concluir
se puede evidenciar que
los postulados de Carl
von Clausewitz, son muy
efectivos a la hora de
empezar un empresa,
direccionando al nuevo
empresario ser más
eficiente su proceso,
energías y recursos al
iniciar su compañía, pero
36
hasta ahí, después de eso
las estrategias de
Clausewitz no dan una
visión más general en
que hacer luego de que
se empieza, cuando
cambia el mercado,
cuando se tiene un
problema interno o un
problema de gobierno
local o macroeconómico,
sus postulados son más
útiles en el tiempo pre
operativo e inicial.
el planteamiento de la Drucker a través de todas
teoría de las funciones de sus obras es uno de los
la administración, primeros autores en
The end of the Economic argumentando que los valorar el componente
man (1939) directivos y gerentes de estrategia con el
empresas eran humano. No dejando de
The future of Industrial responsables de las lado la importancia de
Man (1942) siguientes cinco ser responsable en cada
actividades claves: aspecto tanto económico,
Practice of management como humanístico y con
(1954) Establecer los objetivos el medio ambiente.
de la empresa y el Antes de Drucker los
Peter Management: Task, equipo. administradores se
Drucker Responsibilities, Practices Proporcionar y organizar dejaban perder por la
(1974) los recursos necesarios rutina diaria
para alcanzar los desenfocándose en
Post-capitalis Society objetivos. realidad hacia donde
(1993) Motivar a los empleados iban inicialmente,
para conseguir alcanzar Drucker al plantear una
los objetivos. administración por
Controlar el rendimiento objetivos mostro a como
de los empleados con estructurar los objetivos
respecto a los objetivos organizacionales,
marcados. permitiendo con ello que
Mejorar el rendimiento no solo el director
desarrollándose tratara de llegar hacia
continuamente y estos sino que cada área
desarrollando también a de la organización los
los empleados. Estos conociera claramente y
cinco aspectos todos trataran de
planteados por Drucker cumplirlos a su manera.
poseen un enfoque en los Provocando con ello un
objetivos de la empresa y cambio en la
en el desarrollo de los administración nunca
colaboradores. antes visto; en la cual no
A los directivos les se fijaban tanto en los
corresponde la pregunta procesos en sí, sino en el
oportuna para conocer si resultado final. Gracias a
están llevando a cabo este enfoque los
estas cinco funciones de administradores
la administración. En el pudieron ver más allá de
37
caso de que se hayan la organización
delegado estas jerárquica tradicional;
funciones, preguntarse si con muchos gerentes y
el responsable de ellas, subgerentes que restaban
está llevándolas a cabo eficiencia y eficacia a las
de manera oportuna. organizaciones,
Cumplir al pie de la letra alertando con esto sobre
lo propuesto por Drucker el peligro de muchas
permitirá a la empresa: compañías que tienen
directivos con objetivos
Poseer objetivos claros, diferentes a la
medibles, reales y organización; los cuales
alcanzables. no están interesados en
Plantear estrategias que trabajar en equipo
permitan alcanzar los causando un llamado
objetivos. "suicidio empresarial".
Identificar los recursos Sin lugar a duda,
necesarios para lograr Drucker fue un
los objetivos. visionario y observador;
Evaluar, medir y su formación como
controlar cada una de las periodista le dio la
actividades de la capacidad de indagar y
organización. criticar el mundo que lo
Motivar a los rodeaba , enseño a ver la
colaboradores para administración desde una
mejorar su eficiencia y manera más práctica y
productividad. eficaz, si tanto
Desarrollar estrategias proselitismo con
de mejora continua con resultados ineficaces, la
enfoque en los importancia que todos
productos, los procesos y los departamentos de la
los colaboradores. empresa; sin importar su
función conocieran el
objetivo, misión, y
visión de la misma, hace
que la empresa pueda
trabajar de una forma
más clara y efectiva;
además, con una
probabilidad más alta de
tener buenos resultados,
a diferencia de los dos
autores anteriores; este
autor tiene en alta estima
el recurso humano de la
organización, se puede
comparar a cada
departamento como un
engranaje, cada
mecanismo cumple una
función específica, pero
todos con un objetivo
final en común. Los
postulados de Drucker
sin lugar a duda tienen
38
un enfoque mucho más
moderno hacia la
compañía actual en
donde la sinergia
organizacional es
fundamental para
alcanzar el éxito en un
mercado cada vez más
hostil e exigente, donde
con la información está
al alcance de la mano, y
un pequeño error puede
verse como el final de
una Gran compañía; hoy
por hoy, aunque los
objetivos son muy
importantes, quien tiene
la información es quien
tiene más posibilidades
de competir, las
empresas Modernas
como Facebook,
WhatsApp son un
ejemplo de ello, el
estallido de las redes
sociales ha traído con
sigo el nuevo reto
empresarial que es el
manejo de su
información, ya que en
este momento la
información
prácticamente puede ser
vista en al instante desde
cualquier lugar del
mundo.
Mintzberg, hizo grandes El estudio profundo de
aportes a las estructuras las organizaciones,
La estructura de las organizacionales, Según permite que el gerente
organizaciones Mintzberg; cada parte de pueda llegar a entender
la organización ejerce de una forma holística su
Safari a la estrategia ciertas presiones lo que organización, que esta no
conlleva a que la solo se compone de
La sociedad frente a las organización se diseñe a personal y una
grandes corporaciones si misma con una infraestructura, sino que
configuración... es mucho más compleja,
Strategy bites back Mintzberg, propuso la las seis 6 de Mintzberg,
teoría de los seises nos permite visualizar
El poder de la organización organizacionales, que las empresas de una
permite entender qué forma más estructural y
Diseño de las son, su propuesta se ordenada, lo que genera
organizaciones eficientes construye con base a seis una toma de decisiones
funciones del manager, más objetiva, y con el
Henry seis elementos claves de conocimiento más
Mintzberg la organización, seis amplio de la compañía.
39
mecanismos básicos de Todo ello permite
coordinación, seis mejorar la capacitación,
configuraciones básicas, programación y
seis tipos básicos de priorización de tareas,
descentralización y seis así como también
impulsos ejercidos sobre estrategias de enlace de
la organización; todos las mismas. Los
ellos en relación a los administradores en
parámetros del diseño general no alcanzan a
(especialización del dimensionar que
trabajo, la formalización significa una
del comportamiento, la organización como su
capacitación, el complejidad, se puede
adoctrinamiento, el asimilar a un ser vivo,
agrupamiento de con innumerables
unidades, el tamaño de la sistemas y mecanismos,
unidad, los sistemas de con su propia
planeación y control, los personalidad debilidades
dispositivos de enlace y y fortalezas, con
la descentralización) así configuraciones
como los factores específicas, que coordina
situacionales (la edad y sus procesos, Cuando el
tamaño de la directivo puede
organización, el sistema visualizar la
técnico, el medio organización desde esta
ambiente y el poder). forma, puede generar un
SEIS DEL liderazgo más objetivo.
ADMINISTRADOR 1.
De Cabeza, 2. De guía, 3.
De líder, 4. De enlace, 5.
De información, 6. De
Decisión. SEIS DE
COMPONENTES DE
LA ESTRUCTURA 1.
Núcleo de las
operaciones, 2. Ápice
estratégico, 3. La línea
intermedia, 4. La tecno
estructura. 5. El staff de
apoyo, 6, la ideología o
cultura organizacional.
SEIS DE
MECANISMOS DE
COORDINACION. 1.
adaptación mutua, 2.
Supervisión directa, 3.
Estandarización de
procesos de trabajo, 4.
Estandarización de
resultados, 5.
Estandarización de
habilidades, 6.
Estandarización de
normas. SEIS DE
CONFIGURACIONES
40
1. Organización
empresarial o estructura
simple, 2.organizacion
maquina o burocracia
mecánica, 3.
Organización
profesional o burocracia
profesional, 4. La
organización
diversificada o
configuración divisional,
5. La organización
innovadora o
androcracia, 6. La
organización misionera.
SEIS IMPULSO. 1,
Impulso para el
liderazgo, 2.Impulso
para racionalizar, 3.
Impulso hacia la
fragmentación,
4.Impulso hacía la
profesionalización, 5.
Impulso a la
colaboración, 6. Impulso
a la unidad. SEIS DE
TIPO BASICO
DESCENTRALIZACIO
N.
Ansoff afirmó, que la La matriz Ansoff como
clave de la estrategia es herramienta estrategia,
Implanting strategic que la compañía al ayuda a los directivos a
management funcionar hace parte del organizar sus estrategias
ambiente, y que cuando e ideas de una forma más
“Corporate Strategy: An un administrador estructurada y adecuada
analytic Approach to entiende el ambiente que para lograr los objetivos
Business Policy for este está en constante que se planteen.
Growth and Expansion”. cambio, Puede tomar Logrando con ello en vez
Igor Ansoff McGraw-Hill, 1965. decisiones más de tomar decisiones
eficientes. Proponía apresuradas y sin sentido
varias categorías de solo para esperar cual
Strategic Management”, estrategia: tiene buen resultado, Esta
Wiley, 1979; published matriz logra ordenar
2007. Máximo rendimiento dichos esfuerzos,
actual: la finalidad de la estructurando metas y
empresa es generar objetivos para formar una
The new corporative ganancias. estrategia real y viable.
strategy. Utilidades de capital: Lo interesante de esta
obtener ganancias a matriz es que las
corto plazo. estrategias iniciales van
Liquidez de patrimonio: aumentando el riesgo
busca atraer paulatinamente, la
compradores procurando compañía puede tomar
demostrar una elevada decisiones de una manera
flexibilidad patrimonial. controlada a medida que
41
Responsabilidad social: las estrategias van dando
estrategia para demostrar resultado. Aunque la
interés en cuestiones matriz es muy útil, debe
cívicas. contar con un amplio
Filantropía: la empresa conocimiento de sus
desvía recursos a productos y del mercado,
objetivos no económicos ya que puede prestarse a
o a instituciones sin malinterpretaciones por
finalidad lucrativa. no tener claro por
Actitud ante los riesgos: ejemplo en los productos
reducir riesgos aunque se si se le realiza una
reduzcan utilidades. adición o mejora, ¿ya es
MATRIZ ANSOF, es un producto nuevo?
una de las principales Desde cuando es un
herramientas de nuevo producto ¿desde
estrategia empresarial y que cambia sus
de marketing estratégico, características físicas o
identificar estrategias de utilidad?, con respecto al
una empresa para lograr mercado se debe tener
sus objetivos. Es útil solo claros sus características
para empresas que se ¿mi mercado lo define un
hayan propuesto público con
objetivos de crecimiento. características
Como resultado genera especiales?, o ¡¿es la
las siguientes estrategias zona en la que se
de crecimiento: encuentra? o se debe
ESTRATEGIA DE tener en cuenta el
PENETRACION DE contexto de su desarrollo
MERCADOS. Obtener o son varios factores.
una mayor cuota del Luego de esto otro
mercado con productos inconveniente que se
actuales en el mercado puede observar es que se
actual. Aumentando el coloca con un porcentaje
consumo de los clientes alto de riesgo la
nuevos o de la innovación y hoy por
competencia. hoy, en un mercado lleno
ESTRATEGIA DE de competencia, es
DESARROLLO DE obligado pensar en esto,
NUEVOS un crecimiento de
MERCADOS. mercado vendiendo lo
Desarrollar nuevos mismo en el mismo
mercados con sus mercado sin innovación,
productos actuales, puede que funcione a
identificar nuevos corto plazo, pero tarde o
mercados geográficos, temprano los
nuevos segmentos de competidores van a tener
mercado y/o nuevos una ventaja debido a la
canales de distribución. falta de innovación y
ESTRATEGIA DE apertura de nuevos
DESARROLLO DE mercados.
NUEVOS
PRODUCTOS. La
empresa desarrolla
nuevos productos para
los mercados en los que
42
opera actualmente,
lanzamiento de nuevos
productos, la
modificación o
actualización de
productos.
ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACION.
Estudiar si existen
oportunidades para
desarrollar nuevos
productos para nuevos
mercados, última opción
que debe escoger una
empresa, ya que ofrece
menor seguridad.
La obra de Alfred Chandler tiene una visión
Chandler, fue realista sobre el impacto
Strategy and Structure: fundamental en el que tienen las compañías
Chapters in the History of análisis de los cambios en la economía mundial y
the industrial Enterprise en las estructuras de afecta la sociedad de
(1962) dirección de las grandes manera directa. Sus
compañías. Describió la análisis descubrieron
The visible hand: The historia de los grandes como empresas con
managerial revolution in negocios apoyándose constancia, distribución y
Merican Business (1997) básicamente en el estrategias correctas,
carácter de los transformaron el mundo a
The Dynamics of propietarios de las como lo vemos hoy en
Industrial Capitalism, industrias. en su obra he día, como por el ejemplo
Alfred (1990) visible hand: the el ferrocarril que en su
Chandler managerial revolution in momento abrió
Big Business and the American business fronteras, realizando un
Wealth of Nations (1997). (1977), Chandler papel eficaz en la
sostenía que los gestores distribución y
empresariales que sin transformado su entorno.
necesidad de tener Actualmente, tenemos el
conocimientos sobre el internet que al igual que
tipo de empresa que el ferrocarril produce
estaban gestionando, intercambio de
conocían perfectamente información,
la estructura de dirección infraestructura, genera
de cualquier tipo de fuertes cambios de flujo
compañía y, por tanto, de mercancía, servicios,
estaban revolucionando el mundo cambia. Los
la economía al hacerla empresarios tienen claro
crecer y progresar. que en el mercado actual,
Chandler defendía la para ser competitivo se
existencia del gestor debe innovar y estar al
empresarial como una día con los cambios.
fuerza independiente Empresas
cuyos conocimientos multimillonarias como
eran intercambiables Facebook, Instagram,
entre empresas y, por WhatsApp como las
tanto, no tenía que estar compañías de telefonía
unido para siempre a una moví, etc.; son solo una
43
sola compañía como muestra de ello. De
ocurría con los grandes nuevo se cumplió la
emprendedores del siglo teoría de Chandler, lo
XIX. Chandler describe interesante de sus teorías,
a los directivos y la es que nunca pasara de
planificación estratégica Moda debido a que está
como la mano visible de ligado directamente con
la actividad empresarial, el desarrollo tecnológico
mientras que el mercado o industrial de la
seguía siendo el humanidad, que esta
generador de la demanda enlazado
de bienes y servicios, las proporcionalmente con la
empresas eran las que economía y el modo de
habían asumido la vivir de la sociedad que
función de coordinar el este en ese momento, lo
flujo de mercancías a cual hace que este actor
través de la integración siempre este vigente, sus
de la producción y la postulado nunca
distribución. En 1990 quedaran atrás, ya que
publicó su libro Scale siempre existirán nuevos
and Scope. The empresarios con nuevos
Dynamics of Industrial productos que
Capitalism, un estudio contribuyan al desarrollo
comparado de la de la economía mundial y
evolución de la empresa la sociedad como la
moderna en Estados conocemos.
Unidos, Gran Bretaña y
Alemania. Tras analizar
las doscientas mayores
empresas de estos países
entre 1900 y la segunda
postguerra, el estudio
destaca que el
predominio de las
empresas corporativas
multidivisionales sobre
otras formas de
organización
empresarial se produjo
por la triple inversión
estratégica de las
empresas pioneras en la
producción (explotando
economías de escala y de
diversificación), en las
redes de distribución y
comercialización y en las
estructuras directivas
profesionalizadas
(managerial
capabilities).
Estrategia es el patrón de Kennet Andrews en sus
los objetivos, propósitos postulados presenta un
The effectiveness of o metas y las políticas y estudio sobre dirección,
University Management planes esenciales para y lo hace una manera
44
Development Programs conseguir dichas metas, clara y precisa, no solo
(1966), Business Policy: establecidas de tal en sentido teórico,
Text and Cases (1965) manera que definan en muestra un concepto de
qué clase de negocio la estrategia corporativa,
The concept of Corporate empresa está o quiere en la que se habla de la
Strategy (1971). estar y qué clase de concentración
empresa es o quiere ser. específicamente en un
Kenneth Es un modo de expresar negocio y la generación
Andrews un concepto persistente de ventajas competitivas,
de la empresa en permitiendo evidenciar
un mundo en evolución, la importancia de una
con el fin de excluir buena dirección
algunas nuevas aplicando estrategias
actividades posibles y sólidas, las cuales
sugerir la entrada de según Andrews no son
otras. El empleo más que recursos que
significa mucho más que tienen la misma
las acepciones militares. compañía organizados de
Para estos, la estrategia una manera eficiente.
es sencillamente la Estudiando
ciencia y el arte de detalladamente sus
emplear la fuerza armada postulados es evidente
de una nación para que sus ideas de
conseguir unos fines estrategia corporativa
determinados por sus son muy útiles para
dirigentes. En este enriquecer
contexto la estrategia es conceptualmente a
el acoplamiento de los personas interesadas en
recursos que dirección empresarial y
proporcionan la mejor estrategia gerencial, un
oportunidad para que la inconveniente que
táctica subsiguiente sea presenta es su lenguaje
efectiva. En su libro The técnico lo que hace que
concept of corporate se tenga que leer una y
strategy, propone un otra vez para lograr
modelo del proceso de entender lo que
dirección aplicable a realmente desea
cualquier situación transmitir el autor.
donde se requiera la
acción. Y a la vez es un
modelo realista, que se
basa en la figura del
directivo como alma del
proceso, que con sus
habilidades y destrezas
logra llevar el modelo a
la práctica.
Antes de las teorías de Las 5 fuerzas de porter
Porter, la información se permite al director
How competitive forces consideraba un factor prever la rentabilidad de
shape strategy. Harvard entre otros en el proceso una unidad de negocio o
Business Review, March que determina los compañía, de una
1979. negocios. Ahora por manera amplia, al tener
contra hay un creciente en cuenta la influencia
Reconocimiento del que tiene los clientes, los
45
From Competitive valor de la información proveedores, los
Advantage to Corporate como factor vendedores, los
Strategy. Harvard Business determinante en las competidores, los
Review, May 1987. dinámicas económicas. productos sustitutos, y
Las 5 fuerzas de Porter la rivalidad brinda una
Strategy and the Internet. son esencialmente un mirada muy amplia de
Harvard Business Review, gran concepto de los las fuerzas que pueden
Michael March 2001. negocios por medio del afectar la organización,
Porter cual se pueden pero no es suficiente ya
The Five Competitive maximizar los recursos y que este postulado
Forces That Shape superar a la debería tener una fuerza
Strategy. Harvard Business competencia, se debe adicional, la cual
Review, Jan. 2008. contar con un plan corresponde al gobierno,
perfectamente debido a que este puede
elaborado, si se quiere regular el alza de
sobrevivir en el mundo precios, restricciones
de los negocios y ser para la venta, nuevos
competitivo. La primera impuestos, etc. Tampoco
de las fuerzas es la tiene en cuenta un
existencia de los posible cambio en el
productos que pueden mercado, ni en las
sustituir el nuestro. Este tendencias o tecnología,
es uno de los factores prestando una visión no
que más competencia tan precisa. Además, el
produce. En este caso se caso posible de un
puede tener que incluso mercado imperfecto
reducir el costo. La como el oligopolio que
segunda fuerza es la ocurre muy frecuente
rivalidad. Si nuestra mente en la vida real;
empresa cuenta con debido a que las grandes
pocos productos en el empresas invierten
sector, la rivalidad que recursos para que no
tendremos será muy entren más competidores
baja, sin embargo, si lo al mercado e incluso el
que ofrecemos es un gobierno ejerce
producto que ofrecen regulaciones estrictas en
muchas más empresas – el comercio
que son los que suelen internacional, generando
ser de alta demanda- la unas barreras muy
rivalidad será muy fuertes tecnológicas y
superior. La tercera financieras además, de
fuerza es la de la una política diferente en
amenaza de los nuevos las ventajas
competidores. Aquí es competitivas.
donde realmente nos
medimos con otras
empresas para poder ver
si nuestro producto
realmente es rentable o
no. Además, podemos
medir el atractivo que
tenemos con los clientes
al ponernos cara a cara
con otras empresas. En
lo que se refiere a la
46
cuarta fuerza, nos
encontramos en la
negociación con el
intermediario, que son
los proveedores, lo cual
requiere que le
prestemos un poco más
de atención, ya que son
los que realmente saben
dónde está la
rentabilidad en el sector.
En último lugar, nos
encontramos con la
quinta fuerza, la cual nos
habla de la negociación
directa con los clientes.
Esto hace que podamos
ver si realmente estamos
llegando a los clientes y
cuál es el grado de
dependencia o lealtad de
ellos con nuestros
productos. El ser capaz
de clasificar y usar estas
fuerzas es lo que hace
que se pueda conseguir
un mejor análisis una
empresa en todos los
sentidos. Se pueden
diseñar nuevas
estrategias y se puede
comenzar a usar junto
fuerzas Porter para poder
detectar nuevas
amenazas o encontrar un
sinfín de nuevas
oportunidades. Este
análisis hace referencia
sobre todo a las empresas
que compiten con el
mismo producto.
El BSC es una El balance score card o
herramienta de gestión cuadro de mando
The Execution Premium: que convierte la visión integral es una dela
Linking Strategy to de la compañía en herramientas más
Operations for Competitive acciones concretas complejas que se usa en
Advantage mediante un conjunto de la alta dirección de
indicadores divididos en empresas para evaluar
Alignment: Using the 4 categorías del negocio, estrategias conjuntas,
Balanced Scorecard to las cuales son las partiendo desde unos
Create Corporate siguientes: objetivos y metas,
Synergies. analizando a la vez los
Robert S. • Financiera. Responder estados financieros con
Kaplan y The Strategy-Focused a las expectativas de los sus respectivos
Organization: How accionistas, su principal indicadores, además el
47
David P. Balanced Scorecard enfoque es crear valor enfoque del cliente, con
Norton. Companies Thrive in the para ellos mediante sus metas comerciales,
New Business indicadores de los proceso internos y
Environment. rendimiento que reflejen los procesos de
el comportamiento capacitación como
Using the Balanced operativo, crecimiento y promoción de personal
Scorecard as a Strategic sustentabilidad de la para lograr dichos
Management System." empresa. objetivos. Este proceso
• Enfoque en el cliente. es muy interesante
Centrarse en lo que la porque une toda la
empresa requiere llevar organización hacia un
a cabo para garantizar la objetivo final,
retención del cliente y la permitiendo ver por el
adquisición de clientes camino que estrategias
futuros para brindar definitivamente
rentabilidad a la necesitan cierto ajuste, u
organización. objetivos que en realidad
• Procesos internos. son inalcanzables. Ha
Identificar los objetivos medida que el BSC, se
estratégicos que están va completando con la
relacionados información este
directamente con los empieza a mostrar
procesos clave de la alertas que sirven para
organización. ajustar los procesos que
• Aprendizaje y no se ajustan al objetivo
crecimiento: para final. Es de suma
alcanzar los objetivos importancia que todos
estratégicos son los que los departamentos de la
están relacionado con el organización participen
desarrollo y crecimiento organizando la
de las personas en la información de una
empresa. Así mismo en manera muy resumida y
esta perspectiva es fácil de entender para
importante tomar en alimentar el BSC, el
cuenta aspectos como la hacer esto y luego
tecnología al servicio de alimentar el cuadro en
los colaboradores, las realidad los miembros de
competencias de la la organización pueden
empresa, la estructura entender de una manera
organizacional. muy clara, global y
El Balanced Scorecard objetiva, que cada papel
provee el marco para que desempeña un
trasladar la estrategia a miembro de la compañía,
términos operativos y un objetivo
sirve para comunicar a organizacional, una
todos los niveles el política; esta unido
cambio estratégico y directamente con los
establecer las bases de objetivos de la
un proceso compañía, y la
administrativo importancia que se siga
organizado por procesos el procedimiento
y no por funciones como implantado por la
erróneamente la mayor políticas de la
parte de las empresas organización.
del mundo se organizan.
48
1.2 Simulador
El simulador CESIM se trabajó de diversas maneras, en la primera ronda no se elaboraron cambios
de manera estratégica, debido a que los datos se modificaron en el momento de la tutoría virtual con el
docente, ya que fue con el objetivo de aprender a utilizar cada herramienta del programa. Las demás
rondas se realizaron de manera individual, y una vez todos los integrantes del grupo tuvieran sus
resultados, se hicieron retroalimentaciones grupales y se tomó la decisión del integrante que mejor
desempeño tuvo frente a los resultados.
 Primera ronda de práctica: Los cambios se realizaron durante la tutoría virtual del día 14 de
febrero de 2018, y los datos modificados se cambiaron de manera aleatoria con el de conocer
las herramientas que tiene el simulador CESIM, y para ayudar a entender cómo debíamos
realizar las rondas siguientes.
 Segunda ronda de práctica: El caso que arrojó Cesim trataba de que la empresa Pilsen, que es
una empresa de Finlandia que ofrece un analgésico llamado Rubbana y un antioxidante llamado
AndyOx quiere ingresar al mercado americano el año siguiente, debido a que hay una
oportunidad allí gracias al desarrollo favorable que presenta el país, Pilsen decidió dar más
apoyo en USA frente a Finlandia y se espera que el tamaño del mercado allí sea el doble que el
de Finlandia. También se estima que AndyOx tendrá mayor participación en el mercado
americano ya que los estadounidenses gustan comprar salud en forma de pastillas. Por último,
se espera que AndyOx triplique sus ventas en Estados Unidos frente a las de Finlandia.
Estrategias y cambios utilizados:

 Ventas: La demanda de Rubbana se aumentó en un 7% con 18,00 y se decidió que AndyOx
tuviera una demanda de 15,00 para iniciar. El precio por unidad se dejó igual que el año anterior
para Rubbana y se implementó ese mismo valor de 260,0 para AndyOx, y la inversión en
publicidad y servicio al cliente se dejó igual que el año anterior para Rubbana y se decidió
invertir los mismo para AndyOx. Lo anterior resultó en un nivel de EBITDA de 2151 para
Rubbana (casi igual al 2152 del año pasado, y 2305 para AndyOx. En la entrega adicional, se
estableció el precio de 260,0 por unidad e implementar un esfuerzo de ventas de 20,0 para
Rubbana y de 30,5 para AndyOx.
49
 Producción: Para este año, no se hicieron inversiones en edificios y se invirtieron 20.000 en
maquinaria, así como 900.000 en mejoras para la eficiencia de costes. Para Rubbana se
disminuyó la eficiencia productiva de 3,23 a 3,00 y para AndiOx se decidió establecerla en
3,50. Por otro lado, la producción planificada de Rubbana se estableció en 30,00 y para AndyOx
en 27,00, y por último, se decidió reducir el presupuesto de Rubbana de 1000 a 500, y se decidió
establecer 500 para AndyOx también.
Como resultado final de los cambios realizados, el beneficio en miles de euros fue de 268 y el cambio
en las ventas fue de un 90,74%. Con lo anterior se concluye que se tuvo que vender más volumen, se
debió financiar la operación con proveedores, y se debió disminuir los gastos y costos efectivos.
Partida escogida y resultados generales: Se decidió escoger la partida del compañero Cristhian
Montenegro, debido a que tuvo el mejor resultado de beneficio del grupo con 1110 y un cambio de
ventas de 101,48%. Frente a los demás grupos, nuestro grupo quedó en el tercer lugar.
 Tercera ronda de práctica: En esta ronda, el caso dice que la competencia ha aumentado, sin
embargo, la ventaja de Rubbana es que los analgésicos nuevos son difíciles de vender debido a
que los médicos no tienen confianza para recetarlos, por otro lado, las ventas en Estados Unidos
están próximas y los precios serán más altos que los de Finlandia, y se ha invertido más en
publicidad en Estados Unidos que en Finlandia.
Estrategias y cambios realizados:

Ventas: Se le dio prioridad al mercado de Estados Unidos para Rubbana y AndyOx, en Finlandia, la
demanda de Rubbana se cambió de 15,18 a 16,50; el precio por unidad incrementó a 280,0, se disminuyó
un 50% la publicidad y en un 25% y el EBITDA bajó drásticamente de 1873 a 665, y en el caso de
EUA, la demanda de Rubbana se estableció en 10,00; el precio por unidad se dejó en 300,0, la inversión
en publicidad fue de 100,0, la de servicio al cliente de 50,0 y el EBITDA fue de 1362.
En el caso de AndyOx para Finlandia, la demanda incrementó de un 17,48 a 18,48 y el precio por
unidad aumentó un 7% dejándolo en 300,0. Se redujo la inversión para publicidad en un 10%, en un
20% para el servicio al cliente y el EBITDA se redujo de 3061 a 1372. Para AndyOx en Estados Unidos,
la demanda se estableció en 10,00, el precio por unidad en 320, se invirtió en publicidad 100,00 euros
y 50,00 en servicio al cliente. Finalmente los resultados del EBITDA fueron de 1809. Las entregas
adicionales en Rubbana se dejaron igual que las del año pasado en 260,00, al igual que en AndyOx con
280,00.
 Producción: Se invirtieron 20,00 en inversiones de edificios, se duplicó la inversión en
maquinaria un 50% con 40,00 y la inversión en mejora de eficiencia de costes se redujo de
500,00 el año pasado, a 400,00 este año. Por último, el control de calidad tanto de Rubbana
como de AndyOx se dejaron igual que el año pasado con 500,00.
50
 Ronda de práctica 2: Precio y demanda igual que el año pasado.
 Ronda de práctica 3: Invertir más en AndyOx para los dos mercados.
 Ronda real 1: Aumentar la demanda, subir el precio, aumentar un poco el precio para entrega
a granel, invertir en edificios y maquinaria.
 Ronda de práctica 2: Dejar la demanda de los dos productos igual a la capacidad de entrega,
dejar el precio igual al año pasado.
 Ronda de práctica 3: Priorizar los mercados en USA, invertir más en AndyOx, por eso se
invierte en maquinaria, edificios y producción planificada.
 Ronda real 1: La publicidad se decide dejar igual que el año pasado, pero se invierte en
eficiencia productiva en 3,50.
 Ronda de práctica 2: Las estrategias competitivas que se utilizaron en Rubbana fueron dejar la
demanda de 15,18, igual que la capacidad de entrega, dejar el precio por unidad enn 260, al
igual que el año pasado, así como la publicidad y el servicio al cliente en 200 como el año
anterior, Para AndyOx el grupo decidió establecer la demanda en 17,48 al igual que la
capacidad de entrega, y el precio por unidad en 280, ya que se dijo en el caso que iba a ser más
costoso. La publicidad y servicio al cliente se decidieron dejar en 100 y 200. El precio adicional
por entregas adicionales fue el mismo que el de entregas normales; y se decidió invertir 20 en
maquinaria y 50 para mejorar la eficiencia de costes. Por último, en producción para Rubbana
se estableció una eficiencia productiva de 3,20 y la producción planificada en 15,20, y para
AndyOx en la eficiencia productiva se dejó en 3,00 y la producción planificada en 17,50, y 500
para el control de calidad en ambos productos.
 Ronda de práctica 3: Se priorizó el Mercado de USA tanto para Rubbana y AndyOx. La
demanda de USA se dejó más alta que la de Finlandia para los dos productos, el EBITDA dio
negativo en los dos productos y se decidió invertir 20,000 euros en edificios y 40,000 en
maquinaria. Para Rubbana la eficiencia productiva se redujo al 2,80 y para AndyOx se
incrementó a 3,00.
 Ronda real 1: En esta ronda se decidió aumentar la demanda del producto Rubbana a un 73%
con un total de 39,00, el precio por unidad aumenta un 8% a 280,0. La publicidad y el servicio
al cliente quedan igual que el año pasado con 200,0. El Ebitda sube de 2945 a 5921 este año.
Se decide que el precio de entregas a granel por unidad queda en 290,0. En inversiones, se
invierte 10 en edificios y 30 en máquinas, y por último en producción se invierte en una
51
eficiencia productiva de 3,50 y producción planificada de 40,00. El control de calidad se deja
en 500.
desaciertos
 Ronda de práctica 2: El beneficio fue de 1100 y el cambio de ventas fue de 101,48%, el flujo
de caja aumentó de 22 a 3435 este año, en lo que se concluye que fue una buena jugada.
 Ronda de práctica 3: El beneficio total fue de apenas 257, y el cambio en ventas fue de 12,03%,
el flujo de caja aumento menos del 10%, por lo que se concluye que hubo falencias en las
jugadas, debido a la priorización de AndyOx y que los precio de Rubbana no bajaron mucho,
se aumentó más en maquinaria de lo que era necesario.
 Ronda real 1: El beneficio total fue de 1862 y el cambio fue de 75,06%, el flujo de caja bajó a
4065. Esta fue la mejor ronda del equipo, dando los resultados más altos comparados con las
otras rondas de práctica.
El grupo rojo, quien va liderando las partidas, en las rondas 1, 2, y 3 logró aumentar
significativamente su beneficio total de ventas. En la ronda 2, lograron duplicarnos al igual que en la
ronda 3. Las estrategias de aumentar la demanda y la producción nos han afectado, dejándonos en 3
ocasiones en el tercer lugar, y en una ocasión en el cuarto lugar.

El simulador ha sido de gran ayuda para entender cómo funcionan las finanzas de una empresa, mi
apreciación personal va desde la perspectiva de mi profesión (Profesional en lenguas modernas), debido
a que este tema es nuevo para mí y me he beneficiado de el para implementar estrategias en la empresa
en la que actualmente trabajo.
2. PARTE B. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
 Ambiental
La contribución de Siemens al desarrollo sostenible de Colombia en el área ambiental tiene un
compromiso vital, en el año 2016 la empresa contribuyo a reducir 808 toneladas equivalentes de C02.
Adicionalmente, redujo su consumo en 25% de energía y un 27% de gas, con relación al año anterior.
52
La empresa tiene su propio portafolio medioambiental 5 de los proyectos en los que Siemens ha
trabajado en la industria siderúrgica reducirán más de 1.300 toneladas de C02.
Las mejoras ecológicas del establecimiento también proporcionan un importante valor agregado al
servicio, ya que los hábitos del consumo se están modificando, teniendo cada vez un mayor peso en la
decisión de compra de los clientes, los aspectos relacionados con la protección y el cuidado del medio
ambiente.
 Sociocultural
Siemens Colombia emplea 1.500 colaboradores, de los cuales 350 son operarios de sus fábricas,
30.000 colombianos han trabajado en la Compañía en los 64 años de presencia en el país.
En 2016 Siemens Colombia invirtió más de COP 1.700 millones y 30.000 horas de capacitación
para sus colaboradores. En los últimos años, 3.500 aprendices del SENA han sido entrenados en el
territorio nacional. Siemens ha capacitado más de 1.000 técnicos e ingenieros en automatización.
En contribución a la salud, Siemens ha instalado 2.250 equipos de diagnóstico InVivo e InVitro en
más de 80 ciudades y municipios del país.
Mantiene un compromiso en la calidad de vida de sus colaboradores, 70% de los colaboradores
administrativos de Siemens Colombia trabajan con beneficios de Home-Office (teletrabajo) y Early
Friday (Jornada laboral hasta las 14:00 horas).
Fundación Siemens, La Fundación Siemens junto con sus aliados han instalado 640 filtros de agua,
beneficiando a 380.000 personas y a más de 500 instituciones educativas. El programa “Experimento”
ha beneficiado a más de 500 instituciones educativas, 3.100 maestros y 120.000 niños colombianos.
 Político-legal
El desarrollo sostenible y responsabilidad social corporativa son dos conceptos que van de la mano
en todos los ámbitos del mundo empresarial.
En el caso del sector energético y en concreto en las empresas eléctricas, el tema adquiere una gran
relevancia pues es difícil pensar en el funcionamiento y crecimiento del sector sin tener en cuenta el
desarrollo sostenible.
Por un lado, disponer de un buen sector eléctrico es clave para el avance de los pueblos, tanto
económico como social. Tal es así, que sin energía eléctrica no puede haber crecimiento de ningún
tipo, no puede haber desarrollo.
El acceso a la energía eléctrica es fundamental para que se lleven a cabo cualquier tipo de
actividades y en esto radica el principal compromiso que tiene el sector. Por otro lado, es especialmente
importante el aprovechamiento sostenible de los recursos, pues de ello depende el futuro del sector y
además, centrándonos en los temas puramente medioambientales se debe resaltar el peso que ti ene en
cuanto a potenciales afecciones al medio ambiente: localización de infraestructuras, emisiones a la
atmósfera, producción de residuos.
53
A la vista de todo esto, se puede afirmar que es un sector que ti ene por delante grandes e
importantes retos entre los que se deben destacar el desarrollo de las energías limpias y renovables y
el aumento de la eficiencia energética, adaptación y cumplimiento de las nuevas normas regulatorias.
Por tanto, para la empresa eléctrica es fundamental adoptar una serie de compromisos a la hora de
llevar a cabo su actividad.
Hablar de responsabilidad corporativa es también comunicar cómo se hacen las cosas. La empresa
debe tener un comportamiento responsable y llevar a cabo una buena gestión pero además es muy
importante que dé a conocer los compromisos adquiridos y los medios por los que los lleva a cabo.
 Económica
PIB de Colombia, Siemens contribuye al 0,2% del PIB del país y al 11% de las exportaciones de
maquinaria eléctrica.
En la generación de energía, Siemens aporta equipos en el 44% de la capacidad de generación
térmica del país.
Para Transmisión y Distribución 40% de los sistemas cuentan con tecnología Siemens.
En el sector de Hidrocarburos la tecnología de Siemens permitirá limpiar 1 millón de BpD de agua
producida en la extracción de O&G en campo Castilla.
En Alimentos y Bebidas el 90% de las industrias y bebidas han sido automatizadas con tecnologías
Siemens.
Para la Minería y Cemento el 57% de la flota de transporte de la mina Cerrejón tiene tecnología
Siemens.
En Caña y Azúcar Siemens ha participado en proyectos de automatización y electrificación en 10
de los 13 ingenios azucareros del país.
Para el transporte y los sistemas de tráfico inteligente, Siemens garantizan la movilidad de 22
millones de colombianos de manera segura en 34 ciudades del país.
Siemens cuenta con una fábrica en Colombia ubicada en Tenjo, Cundinamarca donde producen
Transformadores y Tableros, exportando hasta un 65% de la producción en Suramérica. Siemens tiene
13 referencias registras como producto 100% colombiano.
 Tecnológica
Siemens maneja maquinaria de mayor calidad a nivel internacional, el 90% de las industrias de
alimentos y bebidas han sido automatizadas con tecnologías Siemens. El 90% de la cerveza que
consumen los colombianos se produce con tecnología Siemens.
Hoy en día, el 90% de las industrias pertenecientes a este sector, responsable de la generación de
171.000 empleos en Colombia 14, han sido automatizadas con tecnología Siemens.
Cementos Argos genera 51MW de energía con tecnología Siemens.
54
La compañía aporte el 35% de la capacidad de cogeneración del sector azucarero, con tecnología
Siemens, el ingenio Providencia incremento su eficiencia energética en un 33%. La compañía ha
participado en proyectos de automatización y electrificación en 10 de los 13 ingenios azucareros del
país.
Para cada fuerza, haga un análisis en sus niveles cercano, medio y lejano. Se sugiere el uso del
siguiente cuadro:
Tabla 5. Análisis del entorno

Nivel
Fuerza Cercano Medio Lejano
Ambiental X
Sociocultural X
Político-legal X
Económica X
Tecnológica X
2.2. MATRIZ DE CINCO FUERZAS

Tabla 6. Matriz de cinco fuerzas
Weighted
Amenaza de nuevos entrantes Weight Rating Score
1. Capital de entrada 0,50 4 2,00
2. Acceso a canales de abastecimiento 0,50 5 2,50
3. Competencia con empresas de servicios de electricidad 0,30 7 2,10
4. Menor coste 0,60 6 3,60
5. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio 0,50 4 2,00
TOTALS 2,40 12,20
Weighted
Fuerza Clientes Weight Rating Score
1. Concentración de compradores 0,40 4 1,60
2. Costo de cambiar proveedor 0,60 3 0,30
3. Mejorar los canales de venta 0,60 6 3,60
4. Incrementar la calidad del servicio/producto 0,50 6 3,00
5. Proporcionar nuevos servicios/características como valor
0,60 6 3,60
añadido para nuestro cliente.
TOTALS 7,50 12,10
Fuerza Proveedores
Weighted
Weight Rating Score
55
1. Concentración de proveedores en vez de una fuente de 0,50 4 1,20
provisión fragmentada
2. Altos costos de cambio 0,50 3 0,80
3. Aumento de cartera de proveedores 0,30 4 0,12
4. Establecer alianzas de largo plazo con ellos 0,50 6 0,30
5 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima 0,30 3 0,90
TOTALS 2,10 3,32
Fuerza de Sustitutos
Weighted
Weight Rating Score
1. Tendencia a mejorar los productos sustitutos 0,50 4 1,20
2. Precio de los productos sustitutos 0,50 3 0,80
3. Aumentar inversión en marketing y publicidad 0,70 7 0,49
4. Mejorar/aumentar los canales de venta 0,80 5 0,40
5 Reducir precios del producto e incrementar calidad 0,60 7 0,42
TOTALS 6,30 3,31
Weighted
Rivalidad Competitiva Weight Rating Score
1. Competidores están fragmentados 0,50 4 1,20
2. Existen altas barreras de salida 0,50 3 0,80
3. Asociarse con otras organizaciones 0,50 5 0,25
4. Identificación de marca 0,70 7 0,49
5. Diferenciación de servicio/productos 0,40 3 1,20
TOTALS 11,50 3,94
Fuente: Cinco Fuerzas de Michael Porter
 Amenaza de nuevos entrantes:

El mercado de Siemens abarca casi todos los países de los cinco continentes. En sus 160 años
ha conquistado los mercados de todo el mundo. Tiene más de 55.000 patentes. Siemens al 31.12.08
contaba con 425.000 empleados que laboran en 190 países. Durante el ejercicio de 2010 (al 30 de
Setiembre 2010) obtuvo una cartera de nuevos pedidos por 81.163 M€ 2,7% más que 78.991M€
en 12M09. Al 30 de Setiembre de 2010 contaba con una plantilla de 406.000 empleados en sus
1.640 ubicaciones de 190 países del mundo. En el primer trimestre de 2011 (concluido el 25 de
Enero) su cartera de nuevos pedidos alcanzó a 22.588 M. En los nueve primeros meses de 2011,
los pedidos sumaron 64.425 M€ contra 52.466 M€ en 9M2010. Al 30 de Junio 2011, contaba con
una plantilla de 421.000 empleados (406.000 al 30 de Setiembre de 2010). En los nueve primeros
meses de 2011, los pedidos sumaron 64.425 M€ contra 52.466 M€ en 9M2010 Al 30 de Septiembre
de 2011, contaba con una plantilla de 360.000 empleados (336.000 al 30 Septiembre 2010). A fines
del ejercicio 2011, los 27.800 empleados de sus 160 centros de investigación, en todo el mundo,
hacen de Siemens el líder mundial en las estadísticas de patentes. Al 30 de Junio de 2012, su
plantilla de empleados estuvo conformada por 410.000 personas.
56
 Fuerza Clientes:
Tres políticas que representan los pilares del comportamiento de Siemens en el mercado y que
son la garantía de su permanencia y progreso, son: constante innovación, objetivo-cliente y
competitividad en todo el mundo. El crecimiento del mercado Asia- Pacifico, particularmente
China y de los países emergentes, más el mercado Europeo e interno, donde se efectúan las mayores
ventas, aseguran un óptimo crecimiento en los resultados de Siemens, para los próximos años. A
fines del ejercicio 2011, los 27.800 empleados de sus 160 centros de investigación, en todo el
mundo, hacen de Siemens el líder mundial en las estadísticas de patentes. En Mayo de 2012,
adquiere el total de participaciones de Connectors and Measurements Division de Expro Holdings
UK 3 Ltd.
 Fuerza Proveedores
Siemens quiere ser percibida como parte integral de la sociedad y la economía nacional en todos
los países. Debido a la gran diversidad de condiciones en los 177 países en los que compramos
bienes y servicios en el último año fiscal (1 octubre a 30 septiembre), esta máxima de la política de
negocios Siemens fue considerada en los principios del "Código de Conducta para Proveedores
Siemens".
Se basa en - entre otros - el Pacto Global de la ONU y los principios de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), pero también refleja las "Normas de Conducta en los Negocios"
de Siemens, que establece principios fundamentales de sostenibilidad y que aplican a toda la
compañía.
Los temas del Código de Conducta para Proveedores Siemens son:
- Legal compliance.
- Prohibición de corrupción y soborno.
- Respeto por los derechos humanos de los empleados.
- Prohibición de trabajo infantil.
- Salud y seguridad de los empleados.
- Protección medioambiental.
- Cadena de suministro.
 Fuerza de sustitutos
La mejor forma de reducir la amenaza de los productos sustitutivos en Siemens es aumentar la
percepción del valor añadido por parte de los clientes e incrementar la fidelidad de los mismos a nuestra
oferta comercial. La marca suele ser el elemento de diferenciación más efectivo para evitar que productos
sustitutivos se puedan convertir en una competencia amenazante. Gracias a la construcción de una marca
57
solida las empresas pueden obtener un grado de diferenciación de sus productos suficientemente grande
como para contrarrestar la competencia. El Marketing y la Publicidad refuerzan esa diferenciación
gracias al posicionamiento y a los programas de fidelización de los clientes. La innovación también suele
ser un factor determinante para evitar la amenaza de los productos sustitutivos, puesto que los clientes
valoran el esfuerzo por mejorar y por ofrecer siempre la mejor solución a sus necesidades insatisfechas.
 Rivalidad competitiva
Alcanzan a sus clientes, siempre están cerca de ellos (inversión en ubicación). Campañas regionales
que operan como socios locales.
Tabla 7. Cinco fuerzas competitivas de Porter

Siemens - 5 fuerzas competitivas de Porter
Estrategias Competitivas Genéricas
Fuerza de la
Industria Bajo Costo Diferenciación Especialización
Capacidad de bajar La satisfacción de los El enfoque permite
precios para impedir clientes puede desarrollar habilidades
Barreras de
nuevos desalentar nuevos especializadas que
Entrada
competidores competidores pueden actuar como una
barrera de entrada.
Capacidad de bajar Menor poder de Los grandes compradores
precios para grandes negociación de tiene menos poder de
Poder del
compradores grandes compradores negociación porque hay
Cliente
debido a pocas pocas alternativas
alternativas similares
Es mejor estar Mayor capacidad de Los proveedores tiene
aislado de grandes trasladar al cliente los poder por los bajos
proveedores aumentos de precio volúmenes, pero nuestra
Poder del
de los proveedores alta especialización nos
Proveedor
da mayor capacidad de
trasladar al cliente los
incrementos de precio.
58
Puede usar el bajo Los clientes se Nuestros productos y
precio contra encariñan más con los habilidades altamente
Amenaza de sustitutos atributos de especializados nos
Sustitutos diferenciación, protegen contra
reduciendo la sustitutos.
amenaza de sustitutos
Más hábil para La satisfacción de los Los rivales no pueden
competir en precio clientes los satisfacer las necesidades
Rivalidad mantendrá conmigo y altamente especializadas
lejos de la de nuestros clientes.
competencia
Elabore una conclusión sobre la situación competitiva actual del entorno y lo atractivo de la
industria.
Siemens es una de las industria líderes del país que prestan sus servicios a más de mil empresas
y casas de familias colombianas su competencia es poca pero ruda en el mercado, en su maquinaria
y servicios que prestan.
Para Siemens lo más atractivo que tiene es su sostenibilidad que significa actuar
responsablemente a favor de las futuras generaciones, brindando valor económico, medioambiental
y social.
Las tres dimensiones del desarrollo sostenible – económico, ambiental y social – son la guía
para hacer nuestros negocios.
Como negocio Siemens da a entender su sostenibilidad en:
Aprovechar las oportunidades de negocio, minimizar los riesgos, incorporar valores.
Las cuatro grandes mega tendencias el cambio demográfico, la urbanización, el cambio
climático y la globalización están afectando y determinado la vida de las personas y las economías
en todo el mundo. Así mismo, le están dando forma a nuestro negocio mediante la creación de
nuevos mercados y la apertura de nuevas oportunidades de negocio.
Sin embargo, también albergan importantes riesgos que requieren un manejo cuidadoso. Una
compañía como Siemens basada en sus valores, impulsada por la sostenibilidad y comprometida a
vivir sus principios, puede minimizar estos riesgos y dominar estos desafíos de manera óptima para
aprovechar las oportunidades que surgen en el mercado.
2.3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

El valor representativo de Siemens, es la inversión que dispone para su área de investigación y
desarrollo debido que posee un proceso anual de definición de su estrategia tecnológica, denominado
59
TDSELECT, con el que se definen las tecnologías a desarrollar mediante el dinero que se invierte
(aproximadamente 20 millones de euros al año). También dispone un proyecto de vigilancia e
inteligencia tecnológica, mediante el cual se analiza la actividad patentadora en este sector y se
identifica posibles amenazas. Y, finalmente, mediante el proyecto protección tecnológica, se consigue
minimizar los riesgos que pudieran afectar los procesos de fabricación y venta en mercados objetivo.
También, realiza una alianza con Gamesa en el año 2016 para trabajar en el negocio de energía
eólica, creando un líder eólico mundial. Los negocios de Siemens y Gamesa son altamente
complementarios tanto en presencia geográfica como en cartera de productos y en tecnología. La
compañía resultante tiene un alcance global en los principales mercados eólicos y presencia industrial
en todos los continentes: el negocio de energía eólica de Siemens cuenta con una sólida posición en
Norteamérica y el norte de Europa y Gamesa, en mercados emergentes de rápido crecimiento como
India y Latinoamérica, así como en el sur de Europa.
Los puntos expuestos anteriormente, se consideran como ventajas competitivas, debido a la gran
inversión que Siemens realiza en el área de investigación y desarrollo; en caso, que la competencia
desee imitar esta área, tendrá que hacer una fuerte inversión y no alcanzará el objetivo deseado en un
corto tiempo. También, realiza alianzas y permite ser el líder en un producto específico, logrando crear
ventaja frente a la competencia en cuanto a mercado y tecnología.
2.4. ENFOQUE BASADO EN RECURSOS Y CAPACIDADES

Siemens se encuentra ubicado en el municipio de Tenjo a las afueras de Bogotá, Colombia, con
96.000 mt2; exporta más del 60% de la producción a 19 mercados en el continente americano. Tiene
más de 55.000 patentes, los 160 centros de investigación a nivel mundial hacen de Siemens el líder
mundial en las estadísticas de las patentes (55.000). Tres políticas que representan los pilares del
comportamiento de Siemens en el mercado y que son la garantía de su permanencia y progreso, son:
constante innovación, objetivo-cliente y competitividad en todo el mundo.
Considera al personal como el recurso de mayor valor y como la base de su éxito. En las políticas
de recursos humanos se contemplan medidas formativas para asegurar la adaptación al puesto de trabajo
en un entorno dinámico, formación específica para la incorporación de nuevos profesionales a la
organización.
Son cerca de 1600 empleados en Colombia y alrededor de 348.000 empleados en más de 100 países.
 Identifique las competencias centrales o nucleares de la organización estudiada.
Las competencias centrales de Siemens se basan en su área de investigación y desarrollo, con éste
logra sobrellevar una dura competencia dentro del mercado de tecnología en el que se desarrolla.
Algunos de sus proyectos más relevantes jalonados por la investigación y el desarrollo han sido el
desarrollo de plantas de calor y energía alimentadas por un sistema integrado, los streetcars como
solución a los problemas ambientales y de movilidad (estructura similar a un Transmilenio, pero con
60
funcionamiento parecido a un tranvía) y alternativas medioambientales para la elaboración de productos
como el cemento, el vidrio y las baterías de autos.
El componente de la innovación es trascendental para subir dentro del escalafón de las empresas
más reconocidas en todo el mundo. Por lo pronto se sabe que Siemens planea invertir 5.600 millones
de euros (más de $19 billones aproximadamente) durante 2018 en, única y exclusivamente,
investigación y desarrollo.
 Identifique las competencias distintivas.
La generación de valor que tiene Siemens es su área de innovación e investigación, ya que es un
aspecto que se explota al máximo por el constante dinamismo que mantiene. La innovación lo es todo;
es el factor diferenciador entre las compañías tecnológicas. Siemens tiene esto muy claro, y quiere sacar
todo el provecho.
 Identifique las competencias dinámicas
La empresa tiene tres políticas que representan los pilares de su comportamiento en el mercado y
que son la garantía de su permanencia y progreso, son: constante innovación, objetivo-cliente y
competitividad en todo el mundo. Permanece innovando, gracias a la gran inversión que hacen en su
área de investigación y desarrollo (19 billones de euros aproximadamente), esto les permite mantenerse
a la vanguardia de las otras empresas y estar un paso adelante. También tiene como prioridad desde la
fase de planeación, el acompañamiento al cliente y trabajo en equipo, han sido claves para la definición
y el desarrollo de la solución, se trabaja continuamente en optimizaciones para cada una de las áreas.
Las innovaciones de Siemens permiten a los fabricantes actualizarse a los últimos métodos de desarrollo
y producción digital de los productos. Considera al personal como el recurso de mayor valor y como la
base de su éxito. En las políticas de recursos humanos se contemplan medidas formativas para asegurar
la adaptación al puesto de trabajo en un entorno dinámico, formación específica para la incorporación
de nuevos profesionales a la organización.
2.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
 ¿Qué tipo de estrategia competitiva utiliza la empresa estudiada?

Estrategia de diferenciación.
La compañía posee un portafolio demasiado amplio, por lo cual nos hemos centrado en su
división de energía y zona geográfica Suramérica. Los productos que ofrece esta división están a la
vanguardia de la tecnología desarrollada a través de todos sus centros de competencia a nivel
mundial, las características de cada equipo se diseñan y acomodan a la perfecta necesidad de cada
cliente, ofreciendo un diseño único y con la calidad garantizada de la marca.
 ¿Cuáles son los riesgos de utilizar dicha estrategia competitiva?
61
La imitación por parte de competidores locales en desarrollo de algunos equipos, sin embargo
la tecnología aquí mencionada fue desarrollada por Siemens hace muchos años atrás, nuevos equipos
son desarrollados con tecnología Alemana y competidores locales no cuentan con los equipos en
Colombia para el desarrollo de la misma, lo cual hace que los clientes aprecien ese tipo de
desarrollos.
Equipos desarrollados hace muchos años cuentan con competidores locales, los cuales tienden
a generar una ventaja a través de liderazgo en costos, sin embargo los clientes aun prefieren el
respaldo y servicio de una marca reconocida; mas sin embargo, esta situación se monitorea
permanentemente pues se ha ido convirtiendo en una amenaza cada vez mayor.
 ¿Qué tipo de estrategia cooperativa utiliza la compañía? En caso de no utilizar alguna estrategia
cooperativa, ¿cómo recomendarían ustedes la utilización de una estrategia cooperativa? ¿Cuál sería su
propuesta?
La compañía actualmente ha establecido alianzas estratégicas de diferente tipo, entre las cuales
podemos mencionar:
- Generar una mayor cobertura mayor cobertura del mercado con el objetivo de tener mayores
ingresos por ventas a través de un acuerdo de licencia en una línea de producto específica para
en Bolivia.
- Para los proyectos de ampliación en la red de transmisión de Colombia, se realiza un consorcio
de servicio mutuo con el objetivo de reducir el riesgo financiero, debido a cierto tipo de
adecuaciones en terrenos y construcciones civiles.
- Se ha realizado una asociación en la cadena de valor por el suministro de cobre, un material
que es utilizado en casi todos los equipos que se fabrican localmente.
- Se estableció una empresa conjunta para atender un mercado específico como lo son las
baterías de Ion-Litio.
- Por último, la empresa adquiere nuevas capacidades con el objetivo de completar su portafolio
y poder entregar al cliente una solución completa e integrada, en este caso podemos mencionar
el mercado de generación eólica.
2.6. ANÁLISIS MISIÓN Y VISIÓN
 ¿Cuáles son los parámetros que usted tendría en cuenta para el análisis de la misión y la visión
de la organización estudiada?
Para análisis de la misión: Es importante tener claro cuál es el mercado a atender, sus clientes y
productos / servicios que se pueden ofrecer, cual es la razón de su existencia y qué la distingue de las
otras. La empresa debe generar un deseo por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad, por lo cual
es importante que se preocupe en su imagen externa, su buena fe y actuación transparente, es esencial
62
que presente innovación o avances en tecnología teniendo en cuenta la era de digitalización. Por último
y no menos importante, debe presentar su preocupación por su capital humano, el bienestar de ellos y
el por qué les gustaría hacer parte de esa compañía.
Para análisis de la visión: Primero debe ser coherente con la misión, sus valores y principios; es de
vital importancia que presente una proyección en el horizonte abarcando la duración del plan, por otra
parte, debe ser realista incluyendo lo que la compañía desea llegar a ser, presentando un compromiso,
dirección y meta
 ¿Cómo podría mejorar la misión y la visión de la empresa estudiada?

En la misión trataría de incluir parte de sus productos y/o mercado, sin embargo la organización es
tan amplia y compleja que parece difícil incluir todo su alcance o cobertura dentro de la misión, según
entendemos, internamente sus divisiones si lo hacen, pero no tenemos acceso a esa información.
Para la visión incluiría un tema relacionado con lo ambiental, pues es un pilar clave en el mercado
actual y la compañía cuenta son soluciones de este tipo.
2.7. WHO NEEDS CSR?
Siemens do it through:
Electrification: They are positioned along the value chain of electrification. They design products to
generate, transmit, distribute and utilize electrical energy with particularly high efficiency. The roots
are in electrification.
Automatization: Automating customer processes for years. In automation, too, they have already
captured leading market positions worldwide. And also, they intend to maintain and expand these
positions.
Digitalization: Siemens wants to exploit the opportunities offered by digitalization even better,
because they believe that added value for their customers lies every time more in software solutions and
intelligent data analysis.
Across the areas of electrification, automation and digitalization, there are concrete growth fields –
fields in which we see major potential. They believe that they are rigorously aligning themselves to
accomplish this potential in order to achieve long-term success. Moreover, Siemens has other Strategies
which are going to be classified as said in the literature:
 Cost Leadership Strategies: Siemens has reduced cost for customers, since they have been
implementing energy saving products and services as it will be explaining in the next point.
Also, they are in more than 100 countries around the world which helps them to keep in the
market.
63
 Differentiation Strategies: Siemens is one of the first companies which implemented the 17
goals of the United Nations for sustainability for the year 2030; Also, they have been caring
about the environment, the society, and their employees creating a strong corporate social
responsibility. In production, the field of efficient power generation – encompassing
conventional and renewable energy sources as well as comprehensive services – is addressed
by Siemens Power and Gas Division, Wind Power and Renewables Division and Power
Generation Services Division. The power transmission and power distribution are made by
solutions and products for power transmission and distribution as well as technologies for smart
grids are all bundled at our Energy Management Division. and finally, the energy application
the Building Technologies Division, Mobility Division, Digital Factory Division and Process
Industries and Drives Division are delivering technologies for the efficient application of
energy in building technology, transportation and industry.
 Niche Strategies: Siemens has adapted the structures and responsibilities of its businesses,
regions and corporate governance functions. That is why they are leaders in 30 countries which
generate a percentage of more than 80% of profits worldwide. Siemens focuses on positioning
along the electrification value chain, as mentioned above. This is where the main business of
the company lies. Power generation, power transmission, energy distribution and smart grid for
the efficient application of electric power: in each of these interrelated fields, electrification,
automation and digitalization are the key business factors. The integrated configuration not only
allows you to take advantage of opportunities in individual markets; if not it also allows them
to exploit the potential in their interfaces. On the other hand, the company takes advantage
thanks to the global configuration to go to market and an organization oriented to shared client
markets.
By all the positioning strategies implemented by Siemens, it is likely to conclude that it impacts in the
national competitiveness, as it has all different positioning strategies that make the company be leader
in the market, and be able to produce in more than 170 countries around the world in the electric market.
2.8. RESOURCES AND CAPABILITIES

Explain the main sustainability criteria of the resources and capabilities of the organization studied.
Siemens, the company under study for this project has a sustainability idea which embraces the
development goals of the United Nations, as a response of this century. The UN goals are a total of 17,
and Siemens had decided to implement each of them in their daily agenda for 2030. For each goal,
Siemens has implemented strategies to achieve them in short and long term. The following goals are:
 No poverty: the first goal calls to end the poverty including extreme poverty, all people
everywhere should be able to live a basic standard of living. In order to achieve that, Siemens
64
has created an entrepreneur program in Kenya, where the company manages to create income
opportunities for young people, offering training, mentoring and coaching in 14 different
locations and the program embrace 1,200 participants in 2015 to 2016.
 Zero hunger: This goal seeks implements strategies to end the hunger in all forms by 2030. The
idea is to achieve goals for a better access to food and promotion of sustainable agriculture. For
this, Siemens has a program of automation solution providers in the Indian dairy industry in
which 50 million tons are produced annually; also Siemens has a network of international
universities where a sustainable food production is designer as well as the idea of reducing food
waste by half thanks to the development of a digital food supply platform.
 Good Health and Well-Being: This goal targets the idea of secure health and bell-being for
everyone at every stage of life. The idea is to improve reproductive, maternal and child health,
ensure universal access to safe, affordable, effective medicines and vaccines. In order to achieve
that, in 2016, Siemens supplied access to its imaging system for 1.27 billion patients from
emerging markets and Three Siemens Sanjeevan Mobile Clinics have reached 220,000 Indians
in underserved communities since 2012, providing them with access to preventive, promotive
and curative primary healthcare services.
 Quality education: This goal is about ensuring high quality of education at all levels, and also
technical training. In order to achieve that, Siemens has reached 1 million students from 3000
educational institutions from 70 different countries by GO PLM Siemens (product lifecycle
management software. On the other hand, Siemens has a STEM program which supports
children and young adults. Siemens has trained a lot of teachers to provide good education.
 Gender equality: To empower women and girls to reach their full potential, helping to eliminate
discrimination and violence against them. By this, Siemens has a percentage of 23% of women
working for them in the workforce, and 45% of the employers are women in the Siemens
graduate program.
 Clean water and sanitation: Sanitation and hygiene in the water resources in order to provide
the most important resource for human survival. Siemens is working with the Australian
companies to transport, measure water with Siemens a Technology. Moreover, Safe Water
Enterprises (SWE), was co-funded by Siemens and 20.000 litters of drinkable water per month
has created 100 jobs in Africa.
 Affordable and clean energy: Promoting generous energy access and increase the use of
renewable energy is important, for that Siemens has built more than 7400 buildings based on
energy saving contracts, which has result in 2 million euro of energy saving to the customers.
Also, Siemens have worked to in technology to support 70% of South Africa’s electricity
capacity.
65
 Decent work and economic growth: To fight human trafficking and provide decent jobs
opportunities is also important for Siemens, that is why Siemens contributes to about 250
millions of euros in the GDP creation in Germany, and every employee of Siemens in Morocco
facilitates more than 12 jobs in the country.
 Industry, innovation and infrastructure: In order to achieve this goal, Siemens helps enable
infrastructure projects and new technologies around the world by financing a total of 26 billion
euros in 2016. Also, Siemens has worked which startups with 800 million euros of investment
and collaboration from the past 15 years to accelerate innovation.
 Reduced inequalities: For the sake of reducing inequalities based on age, sex, ethnicity, religion,
class, etc. Siemens has hired people from 171 different countries, and source from 90,000
suppliers in 150 countries.
 Sustainable cities and communities: Siemens has implemented a intelligent rail systems in
different cities and about 50 million people have benefit from it, and the company has also help
the city of Bratislava with street lighting solutions making people feel safer and reducing the
energy consumption by 50%.
 Responsible consumption and production: Siemens avoided the use of 2.500 MT of magnetic
materials in the production of balises with innovative transponder technology which is the
equivalent of 600 tons of cobalt, and Siemens recycle in a 90% inside and outside the plants.
 Climate action: Siemens is committed to become a carbon neutral company by 2030 and is
investing €100' in energy efficiency projects. This will result in €20' savings of energy cost. In
addition, the Siemens' Environmental Portfolio helped customers save about 570 MT of CO2
emissions in 2016, which is the equivalent of 60% of Germany’s annual CO2 emissions.
 Life below water: Siemens technology helps researchers simulate the Great Barrier Reef in the
National Sea Simulator in order to study how to protect the 5,000 species of marine animals,
among them 1,625 species of fish, 600 types of hard and soft coral, 133 species of sharks and
rays, 3,000 mollusks and other marine species.
 Life on land: Siemens teammates in Brazil provided awareness creation training to 3,500
children on environmental topics and on how to build sustainable ecosystems. Also, The
Siemens site in São Paulo has built an Ecological Trail of 113,000 m2, of which 85,000 m2 are
green areas and 45,000 m2 preserved Atlantic Forest. The Trail accommodates 78 species of
birds and mammals and provides 6,800 copies of 168 species of flora cataloged.
 Peace, justice and strong institutions: In 2017, Siemens identified 7,000 sustainability and
human rights related improvement measures at their suppliers. Siemens works with relevant
suppliers to help them act upon the identified improvement measures to raise overall
sustainability practices locally. Siemens helps to combat corruption through Collective Action
and the Siemens Integrity Initiative with 55 projects in 25 different countries.
66
 Partnerships for the goals: Siemens global equitable tax rate is around 25-28%. Siemens is
actively participating in initiatives to establish principles for a global tax landscape (with UN,
OECD, EU). Moreover, Siemens and Germany’s Federal Ministry for Economic Cooperation
and Development have signed a strategic alliance agreement to support occupational training
in Egypt, with total investment of over 22 euros, providing training for 5,500 Egyptian youth
over the next four years.
Explain which resources or competences the organization has to acquire, develop or collect to increase
its competitive positioning:
Implementing the UN’ goals were a well-structured strategy for Siemens since they already have a
guide to achieve a good sustainability and a CSR. However, the company should also focus on the
positioning strategies by country, and innovation of the products offered. On the other hand, women
workforce is still too low, they should implement more women in undeveloped countries in order to
provide more work opportunities and to fight the inequality. The company, as it has a lot of
technological investment, should develop more products and services that helps to protect more the
water, such as water purifying machines. And finally, the company has the facility to implement more
education and scholarships to people that have no access in certain countries in order to hire them in the
future.
67
CONCLUSIONES
Ninguna estrategia competitiva garantiza el éxito e incluso, ni siquiera las grandes multinacionales
pueden sostenerlas eternamente, pues cada estrategia presenta riesgos diferenciales que obliga a las
compañías a estar en constante movimiento y a la vanguardia del mercado buscando las soluciones más
óptimas.
Cada estrategia competitiva cuenta con diferentes tácticas, las cuales pueden ser entendidas como un
plan específico que detalla la manera en que se implementara la estrategia. Las empresas podrán
plantear estrategias basadas en el liderazgo de costos, en la diferenciación o el enfoque, pero siempre
necesitaran definir cuándo competir y en donde competir.
Las ventajas competitivas son un punto importante y se debe tener presente para poder convertirse en
una empresa líder o mantenerse en una buena posición en el mercado. Las empresas deben encontrar
sus ventajas competitivas para potencializarlas y utilizarlas al máximo, ya que el mercado se encuentra
en constantes cambios.
Las alianzas estratégicas han presentado un crecimiento notable durante los últimos años y es que a
través de ellas, las compañías logran expandir sus mercados, reducir los riesgos financieros, generar
asociaciones en la cadena de valor, generando consigo un crecimiento del negocio que les permita
acercarse a su visión y objetivos estratégicos.
Siemens está migrando hacia convertirse en una empresa VERDE con tecnologías auto sustentables de
alta calidad alrededor del mundo, generan ganancias como un beneficio por el ahorro reflejado de su
enfoque ambiental, mantienen y genera valor para cada uno de sus grupos de interés. Cada día 2.000
millones de personas utilizan sus productos y servicios para satisfacerse en necesidades.
Siemens como proveedor de productos, servicios y soluciones, hace que los recursos siempre
mantengan alta calidad, tiene un gran control y constante innovación en su cadena de valor, permitiendo
así ser eficientes y eficaces. Se consideran como referencia en los procesos de la industria al tener la
capacidad de digitalizar y automatizarlos.
68
Corporate social responsibility strategies have an effect on national competitiveness because each
decision made by the company against costs, market niche and differentiation can improve the level of
the company. One of the forms of sustainability employed by multinational companies are the goals of
the United Nations, which have proved to be a guide for the development of corporate social
responsibility.
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Casos. Pearson.
70

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RESUMEN

Keywords: Strategy, five forces matrix, environment analysis, strategic diagnostic.

1. PARTE A. PENSADORES ESTRATÉGICOS ……………………………………………………..6

Tabla 1. Teorías pensadores estratégicos ............................................................................................... 6

Tabla 1. Teorías pensadores estratégicos

1.2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad.

APORTE LORENA RUIZ CETINA

Tabla 2. Teorías pensadores estratégicos

Fuente: Elaboración propia

1.2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad.

APORTE EDWIN SANJUAN PACHECO

Tabla 3. Teorías pensadores estratégicos

Drucker se interesó por La estrategia en la

 Chandler, Alfred. El autor define estrategia Estoy de acuerdo con el

Hamel afirma que las

Fuente: Elaboración propia

1.2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad.

APORTE CHYNTIA GOMEZ PEREZ

Tabla 3. Teorías pensadores estratégicos

Estrategias y cambios utilizados:

Estrategias y cambios realizados:

1.2.6. Reflexión acerca de las enseñanzas que le dejó la actividad.

2. PARTE B. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Tabla 5. Análisis del entorno

2.2. MATRIZ DE CINCO FUERZAS

TOTALS 6,30 3,31

 Amenaza de nuevos entrantes:

Tabla 7. Cinco fuerzas competitivas de Porter

2.3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

2.4. ENFOQUE BASADO EN RECURSOS Y CAPACIDADES

2.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

 ¿Qué tipo de estrategia competitiva utiliza la empresa estudiada?

 ¿Cuáles son los riesgos de utilizar dicha estrategia competitiva?

2.6. ANÁLISIS MISIÓN Y VISIÓN

 ¿Cómo podría mejorar la misión y la visión de la empresa estudiada?

2.7. WHO NEEDS CSR?

2.8. RESOURCES AND CAPABILITIES

Ávila, Raúl., (2018). Siemens y su innovación para sobrevivir. Recuperado de:

Hernández, G. (2018). La sostenibilidad empresarial | Noticias de Santander, Colombia y el Mundo |

López, Borja, Información sobre la empresa siemens. Recuperado de:

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