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Desarrollo de HABILI PDF
Desarrollo de HABILI PDF
MÓDULO
Desarrollo de
Habilidades
Gerenciales
SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. DE C.V.
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 6
DESARROLLO GERENCIAL MOTIVACIÓN
EL GERENTE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE
OBJETIVOS DEL GERENTE SICREA MASLOW
EL MODELO DE FREDERICK
CAPITULO 3 HERZBERG
LIDERAZGO
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO CAPITULO 7
TEORIA DE LIDERAZGO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ESTILOS DE LIDERAZGO PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA
TEORIAS “X” , “Y” EVALUACION
COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA
CAPITULO 4 DE EVALUACIÓN
PROCESO DE SELECCIÓN DE
VENDEDORES CONCLUSIONES
DEFINICIÓN
i
BIENVENIDA
El puesto gerencial ocupado por usted en el área de SICREA, es importante debido a que en
sus manos esta la llave para vender y adjudicar un número considerable de contratos de
adhesión mediante el sistema de autofinanciamiento.
En este sentido, SICREA cumple con una serie de características que la convierten en la
opción más viable para adquirir un vehículo, ya que no requiere un gran desembolso inicial,
posee el costo financiero más bajo del mercado, de tal forma que para un gran número de
personas esta es la alternativa que más se acerca sus posibilidades.
Para cumplir con nuestro objetivo de posesionarnos de manera importante en el mercado del
autofinanciamiento se requiere de una fuerza de ventas: capacitada constantemente,
evaluada objetivamente, bien motivada y dirigida. En este sentido, es nuestro interés y
compromiso contribuir con todos y cada uno de los Gerentes del área de SICREA, para
contar con asesores en autofinanciamiento con los aspectos ya mencionados, que serán la
diferencia competitiva que nos distinga de las demás empresas de autofinanciamiento.
ATENTAMENTE
GERENCIA COMERCIAL
1頶
ii
RECOMENDACIONES AL
PARTICIPANTE
LO QUE LE SUGERIMOS:
Sentirse con la absoluta libertad para contar lo que se le ocurra y para hacer
comentarios a lo que se diga.
LO QUE NO LE SUGERIMOS:
Cerrarse mentalmente y pensar: “ todo esta muy bien en la teoría, pero en la práctica...”
Para finalizar: Esté atento a las indicaciones del instructor y predispóngase a participar
en una experiencia de aprendizaje que, bien aprovechada, será de gran valía y beneficio
para usted.
2頶
iii
INTRODUCCIÓN
3頶
iv
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
El participante:
4頶
1
CAPITULO
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
D EFINICIONES.
ADMINISTRACIÓN:
La ciencia que se emplea para alcanzar los objetivos predeterminados mediante
actividades que aprovechan todos los recursos con que se cuentan.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Es el desarrollo de la administración en un movimiento constante y continuo
dividido en seis etapas dinámicas, donde cada una de ellas tiene vinculación con las
demás.
1. Previsión:
Es el inicio del proceso administrativo donde se determina EL QUÉ PUEDE
HACERSE ante la fijación de objetivos, los cuales establecen parámetros para la
investigación de los medios con que se cuenta y las posibilidades que existen para la
realización de estos.
5頶
2. Planeación:
3. Organización:
4. Integración:
5. Dirección:
6. Control:
En este punto se establecen sistemas que permiten comparar los resultados obtenidos
con los esperados y corregir lo planeado.
6頶
2
CAPITULO
DESARROLLO GERENCIAL
E L GERENTE
7頶
Dentro del desarrollo profesional, existen múltiples situaciones y factores que
influyen en la formación de un Gerente: la educación formal e informal, la
inteligencia, la capacidad de aprendizaje, y la motivación, entre otros.
El Gerente debe actuar conforme a su forma personal de dirigir, pero ante todo debe
tener la capacidad de un líder situacional, que combine y utilice comportamientos,
dependiendo de las condiciones y las necesidades de las personas involucradas.
En general, las habilidades que debe de poseer un Gerente se pueden agrupar como
sigue:
8頶
Las Habilidades Conceptuales que se definen como una combinación de visión,
imaginación e inteligencia que asegura una perspectiva para saber representar a la
organización y su futuro.
9頶
OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES DEL GERENTE SICREA.
Objetivo General:
Objetivos Particulares:
10頶
¾ Proporcionar la capacitación teórica practico básica del sistema al personal de
nuevo ingreso, estableciendo programas de capacitación permanentes en forma
individual y de grupo, de conformidad con los planes establecidos por
SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. de C.V. y NISSAN
MEXICANA. Además de concurrir personalmente a los eventos de
capacitación donde se requiera.
♦ Revisar que la venta de contratos se realice con calidad, es decir, aquella donde
el cliente está debidamente informado de los aspectos, derechos y obligaciones
del autofinanciamiento, cumpliendo con los requisitos marcados por Sistemas de
Crédito Automotriz, S.A. de C.V., produciendo una integración rápida. Siendo
responsabilidad del Gerente que el integrante reciba en tiempo, la información y
documentación necesaria para la operación.
11頶
♦ Supervisar la recepción de documentos, de unidades y la entrega física del
vehículo a plena satisfacción del cliente.
12頶
3. Responsabilidades relativas al apoyo a la labor de ventas:
Las funciones del Gerente SICREA antes mencionadas, tienen un estrecho vínculo
con el desarrollo de las habilidades que requiere un puesto de esta naturaleza, ya que
estas proporcionan los elementos necesarios para un desarrollo gerencial eficaz.
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3
CAPITULO
LIDERAZGO
Cualquier sistema que quita la responsabilidad de la gente
D la deshumaniza
EFINICIÓN DE LIDERAZGO
Los actos de liderazgo son aquellos que ayudan al grupo a conseguir sus objetivos; es
decir, a satisfacer sus necesidades. De esta manera, el individuo que pueda
proporcionar mayor asistencia al grupo para lograr lo deseado, tiene mayores
probabilidades de ser considerado líder.
14頶
El liderazgo es un problema de deducción de la incertidumbre del grupo; es decir, un
proceso continuo de elección que permite a la organización encaminarse al logro de
su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas.
TEORÍAS DE LIDERAZGO.
ESTILOS DE LIDERAZGO
15頶
ESTILOS DE LIDERAZGO
ALTO
E3 E2
APOYAR INSTRUIR
CONDUCTA DE RELACIONES
( CANTIDAD DE APOYO EMOCIONAL QUE DEBE DE TAREA ALTA Y TAREA ALTA Y
DAR EL LIDER )
RELACIONES RELACIONES
E4 E1
DELEGAR DIRIGIR
BAJO ALTO
CONDUCTA DE TAREA
(CANTIDAD DE DIRECCIÓN QUE DEBE PROPORCIONAR EL LIDER)
DESARROLLO ENVIAS DE
DESARROLLO
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TEORÍAS “X”, “Y”
Aparejados a los conceptos de liderazgo, se deben contemplar las teorías “X”, ”Y”
que permitirán tener una visión completa del liderazgo.
TEORÍA “X”
El hombre medio:
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Es crédulo, presa fácil del charlatán y del demagogo..
Las actitudes que se producen por los anteriores valores, son los siguientes:
1. Hay que dar a la gente trabajo fácil y bien organizado (Filosofía de Taylor).
TEORÍA “Y”
Los Gerentes deberán crear ambientes propicios para que los subordinados
contribuyan con todo su potencial a la organización.
Valores
18頶
SATISFACCIÓN = PARTICIPACIÓN + MAYOR
PRODUCCIÓN
Actitudes Derivadas
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes
resultados en las actitudes:
La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los
subordinados.
19頶
4
CAPITULO
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
VENDEDORES
20頶
A continuación haremos una breve descripción de cada uno de los conceptos:
1. Puesto Vacante
La selección se inicia cuando un puesto no tiene titular; es decir, existe una vacante
debido a que es un puesto eventual, de nueva creación, renuncia o sustitución, y que
se procede a cubrir cuando se determina que no se puede distribuir el trabajo entre el
resto del personal.
2. La Requisición
4. Fuentes de Reclutamiento
24頶
5. Solicitud de Empleo
Es la forma impresa donde deben anotarse los datos generales del candidato para
poder compararlos con los requisitos del puesto y determinar si procede o no a una
entrevista inicial.
6. Entrevista Inicial
Esta entrevista tiene como propósito el conocer de manera general los aspectos más
relevantes del solicitante y relacionarlos con el perfil del puesto. En esta fase se
informa de las características de la vacante y de la empresa. Si existe interés mutuo,
se prosigue con la siguiente fase del proceso. Esta entrevista sirve como un filtro
para pre-seleccionar a los candidatos.
7. . Pruebas de Trabajo
La entrevista es ante todo una conversación que tiene como objetivo el conocer los
aspectos diversos del candidato. Para esto es necesario que se lleve a cabo
siguiendo las tres fases de la entrevista:
A. Antecedentes laborales.
B. Antecedentes educativos.
C. Aspectos personales
D. Aficiones
25頶
durante la entrevista. La extensión y profundidad de la entrevista esta en
función del nivel de personal que se desea seleccionar.
9. Estudio Socioeconómico
10.Pruebas Psicológicas
Evitar que algún candidato con padecimiento contagioso pueda ser contratado.
Con toda la información obtenida en cada una de las etapas del proceso de selección,
se procede a evaluar comparativamente los requisitos del puesto con las
características del candidato y conforme a esto, se toma la decisión final.
26頶
5
CAPITULO
EL PROCESO DE CAPACITACION DE
VENDEDORES
El Gerente como instructor viene a convertirse en un vendedor que tiene que ofrecer
los beneficios de sus ideas a sus clientes; es decir, sus vendedores, para que estos
atiendan y satisfagan las necesidades de sus consumidores.
El Gerente podrá considerar que ha realizado una venta cuando sus vendedores
hayan aprendido.
27頶
Las dos técnicas principales para determinar los requerimientos de capacitación son:
el análisis de la tarea y el análisis del desempeño.
DETERMINAR QUÉ
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y
ACTITUDES POSEE CADA
VENDEDOR Y CÓMO HA
28頶
El análisis del desempeño comprende básicamente la verificación de que existe una
deficiencia importante en el rendimiento de los vendedores, posteriormente
determinar si debe rectificarse esa falla mediante la capacitación o algún otro medio.
ANÁLISIS
29頶
PLANEACIÓN DE ACCIONES
En primer termino, es imprescindible fijar los objetivos del curso, que deben ser
concretos, medibles y bien escritos especificando lo que podrá lograr el vendedor
después de concluir con éxito el programa de capacitación.
En segundo lugar, es conveniente mencionar los diez principios básicos del proceso
de enseñanza - aprendizaje:
9. Permita que los participantes aprendan a su propio ritmo, dentro del tiempo
determinado para el curso.
30頶
Los siguientes puntos señalan los cinco métodos básicos que el Gerente puede utilizar
para desarrollar a su fuerza de ventas:
¾ La demostración.
¾ La representación de papeles.
¾ La capacitación en el puesto.
¾ El manual de ventas.
¾ Las pláticas.
La Demostración
31頶
La Representación de Papeles
Para que esta técnica produzca buenos resultados, debe aplicarse con mucha
habilidad y llevarse a cabo con base a lo siguiente:
La Capacitación en el Puesto
El Manual de Ventas
32頶
explícitas acerca de los productos, las técnicas de ventas y la organización del
trabajo.
Las Pláticas
33頶
6
CAPITULO
MOTIVACION
Maslow señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades y cada
una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior
esta razonablemente satisfecha. A continuación describimos cada uno de los
niveles.
34頶
Jerarquía de Necesidades de Maslow
Autorrealización
Prestigio
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas
Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están
satisfechas, las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la
conducta del individuo, como son las de afiliación, es decir, formar parte de un
grupo, donde pueda dar y recibir afecto, amistad y amor.
35頶
Las Necesidades de Ego ó Reconocimiento
Esta necesidad empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
necesidades de los niveles anteriores están razonablemente satisfechas. Esta es la
necesidad de autorrealización, es decir, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
36頶
EL MODELO FREDERICK HERZBERG
En este caso, Herzberg menciona dos factores que son los que llama higiénicos y los
motivacionales, que a continuación se describen.
Factores Higiénicos
Factores Motivacionales
Son aquellos relacionados con la ejecución de las tareas; es decir, el contenido del
trabajo. Los factores motivacionales son los que producen un efecto duradero de
satisfacción y de aumento de la productividad hasta niveles óptimos. Para Herzberg
el termino motivación incluye los sentimientos de realización, de crecimiento y
reconocimiento profesional, que se manifiestan en el ejercicio de tareas que ofrecen
suficiente desafío y significado al trabajador.
37頶
7
CAPITULO
L a evaluación del desempeño es la etapa en la que es posible dar cuenta qué tan
eficaz ha sido la contratación y ubicación de los empleados, así como su motivación en
el desarrollo del trabajo. Mediante la evaluación se proporciona retroalimentación para
corregir problemas o para alentar el desempeño.
El vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se espera de él. Necesita un
punto de referencia para comparar su desempeño y poder evaluar la calidad y cantidad
de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que ésta produciendo.
Esto es primordial para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo
no ven ninguna reacción al final de cada visita. En términos generales, la evaluación
debe cubrir las áreas de: conocimiento del producto, técnica de ventas y administración
de ventas.
Primero, las evaluaciones del desempeño ofrecen información básica que puede servir
para tomar decisiones de promoción y remuneración. Estos son los usos más
frecuentes de las evaluaciones del desempeño.
Los Gerentes desempeñan el papel central ya que son quienes realizan la evaluación y
tienen la responsabilidad de conocer las técnicas de evaluación que utilizarán y los
problemas que afectarían su sistema de evaluación, de forma tal que realicen una
evaluación justa y objetiva.
38頶
La evaluación del desempeño comprende tres pasos: primero, definir el puesto;
segundo, evaluar el desempeño, y tercero, ofrecer retroalimentación.
Dentro de estos pasos surgen problemas que se deben considerar en la evaluación del
desempeño, los cuales son:
1. Carencia de estándares.
7. Comunicaciones negativas
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¿ COMÓ REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN?
2. Ser tan positivo como sea posible al evaluar los aspectos fuertes y débiles
3. El peligro de ser demasiado amable o estricto. Siempre que sea posible asegúrese
que las calificaciones estén respaldadas por los hechos.
5. Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el
vendedor afectado.
7. Renuncia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, y deseo de mantenerse
dentro de márgenes seguros donde no solo se habla de “bueno” o “regular”.
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con respecto a lo que el vendedor hace. El éxito de cualquier sistema de
evaluación realmente depende de tres aspectos:
9. Es importante que no haya secretos con respecto a la evaluación. Las evaluaciones
se deben de realizar conjuntamente con el vendedor, el contenido, las medidas y los
cambios son acordados y anotados de común acuerdo.
11. Estimular a cada uno de los vendedores para que realice, periódicamente, una
evaluación de su propio desempeño. La manera de utilizar este sistema de
evaluación para desarrollar el conocimiento, las destrezas de ventas y el desempeño
eficiente de vendedores nuevos y veteranos.
41頶
8
CONCLUSIONES
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