INDICADORES LOGISTICOS

I. Introducción
¿Que es medir?

II. Conceptos básicos

¿Que es la cultura de la medición?
Porque contar con una cultura de medición?
Que se debe medir?
Que son los indicadores?
Que son los indicadores Logísticos?
Cuál es su objetivo?
Como debe iniciarse un proceso de medición?
Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición
Que es Benchmarking?
Porque trabajar en Benchmarking?
Porque Benchmarking en Logística?

Indicadores Logísticos
1. Pedidos Entregados Completos
Concepto:
Apertura:
Aclaraciones:
Ejemplo Pedidos Entregados Completos
2. Pedidos Entregados a Tiempo
Concepto:
Aclaraciones:
Ejemplo Pedidos Entregados a Tiempo
3. Días de Inventario
Concepto:
Definiciones previas
Apertura.
Ejemplo Días de Inventario
4. Ciclo de Orden de Compra
Concepto:
Definiciones:
Aclaraciones:
Ejemplo de Ciclo de Orden de Compra
5. Documentación sin Problemas
Concepto:
Aclaraciones:
Ejemplo Documentación sin Problemas
6. Faltantes de Mercadería
Concepto:
Definiciones:
Aclaraciones:
Ejemplo de Faltantes de Mercadería
7. Rechazos de Mercadería
Concepto
Definiciones:
Apertura:
Aclaración:
Ejemplo de Rechazos de Mercadería

1
 Medir: Requisito para Mejorar

Introducción

¿Qué es medir?

Medir es contar con información constante sobre el estado de cualquier aspecto. Esto nos
permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parámetro
sobre ese aspecto.

¿Por qué y para qué medir?

“Lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se administra adecuadamente”

Al medir es posible identificar puntos deficientes, y por lo tanto, tomar decisiones sobre las
prioridades de trabajo; también es posible valorar los resultados de las estrategias que ya se
han implementado. Adicionalmente, si se comparan estas mediciones con las de otros, es
posible establecer un paralelo en cuanto a gestión, resultados y niveles de desarrollo, logrando
conocer con mayor exactitud las fortalezas y debilidades frente al mercado.

I. Conceptos Básicos

¿Qué es la cultura de medición?

Es una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad de contar con

información constante, para evaluar las diferentes áreas de gestión, con el objetivo de conocer
los puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

¿Por qué contar con una cultura de medición?

En una empresa la cultura de medición permite tener control y entendimiento profundo y

constante de cada proceso, facilitando la toma de decisiones acertadas y precisas.

Un proceso continuo de medición permite a las compañías de forma adecuada identificar

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que
permitan aprovechar al máximo las ventajas competitivas y superar oportunamente los
problemas sin generar mayores contratiempos a la compañía.

¿Qué se debe medir?

Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y
qué tan eficiente es la utilización de los recursos para poder hacerlas; así como el resultado de
las estrategias y cambios adoptados en cualquier gestión.

2
¿Qué son los indicadores?

Para que un proceso de medición sea realmente eficiente, la información debe ser constante,
para lo cual se debe disponer de alguna herramienta que permita obtenerla en forma rápida y
sencilla.

Los Indicadores (o KPIs) son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el
desempeño y los resultados en cada componente de gestión clave para la organización.
Permiten determinar qué tan cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como
porcentajes.

Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna.

¿Qué son los Indicadores Logísticos?

Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, incluyendo los
procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas,
facturación y los flujos de información entre los socios del negocio.

¿Cuál es su objetivo?

Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia de la gestión logística de la

organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el
ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento del
cumplimiento de metas y objetivos y contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento
general de la cadena de abastecimiento.

¿Cómo debe iniciarse un proceso de medición?

1. Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean
controlar.
2. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, respetando los estándares
utilizados por todas las empresas participantes.
3. Determinar el origen de los mismos (si actualmente se cuenta con ellos, establecer la
fuente de esta información; de lo contrario, es aconsejable desarrollar mecanismos para que el
sistema de información los genere de forma automática).
4. Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.

Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición

Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la
organización debe contar con un conjunto de condiciones:

 Las políticas, procedimientos y sistemas de medición deben ser estándares a través de la

organización y, en lo posible, hacia afuera.
 Todo indicador debe ser comparable con los objetivos y metas para establecer niveles de
cumplimiento.
 El desempeño establecido a través del proceso de medición debe relacionarse con el
sistema de evaluación y compensación.
3
 La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes y
acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol
y soporte al proceso de toma de decisiones.
 Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender.
 La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria.

¿Qué es Benchmarking?

Benchmarking es el proceso continuo de medición de los indicadores de procesos, productos y

servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como
líderes, permitiendo establecer un paralelo, identificar necesidades de mejora y adoptar
prácticas exitosas.

¿Por qué trabajar en Benchmarking?

Practicar ejercicios de Benchmarking nos va a permitir:

 Comparar los resultados de la gestión con otras organizaciones

 Realizar un seguimiento constante a las mejores prácticas y al desarrollo logístico de la
industria
 Obtener una medida real de nuestra productividad
 Identificar fortalezas y debilidades
 Planear estratégicamente, basándonos en información real de la empresa y del mercado
 Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables medibles
 Lograr mayor satisfacción de las necesidades del cliente, al trabajar en los factores que
afectan directamente la calidad del servicio ofrecido
 Maximizar ventas y minimizar costos

¿Por qué Benchmarking en Logística?

En los procesos logísticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los

objetivos exigentes de satisfacción de los consumidores y de la cadena de abastecimiento, la
reducción de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes críticos
del mercado competitivo actual.

Por lo anterior es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logísticos

con el objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participación de mercado
deseada.

4
 Indicadores Logísticos

Antes de presentar la descripción de cada indicador, es importante hacer una aclaración sobre
la expresión “Período X”, la cual es utilizada en varios de los indicadores. El “Período X” hace
referencia al período de tiempo sobre el cual se lleva a cabo la medición. GS1 Argentina,
utilizará un período de 1 mes.

1. Pedidos Entregados Completos

Concepto:

Corresponde al nivel de servicio del proveedor, es decir, el porcentaje de los pedidos

efectivamente entregados completos sobre el total de líneas y cajas solicitadas en el período
establecido.

# DE LINEAS / CAJAS ENTREGADAS COMPLETAS en el período X

* 100
# TOTAL DE LINEAS / CAJAS SOLICITADAS en el período X

Mide la entrega de pedidos completos, por parte del proveedor, a sus clientes.

Apertura:

Este indicador se mide por separado en “líneas” y en “cajas”:

- Líneas: se considera “línea” a cada ítem, referencia o variedad de producto dentro de una
orden de compra (cada referencia representará una línea, sin importar cuántas cajas se
soliciten en cada una); de acuerdo a esto, la línea se considerará entregada completa solo si se
ha entregado la totalidad de cajas solicitadas en el pedido en cuestión para esa variedad.

- Cajas: se considera “caja” a las unidades solicitadas dentro de cada línea de la orden de
compra. En este caso, la cantidad de cajas entregadas completas corresponderá a la cantidad
de unidades efectivamente entregadas.

Aclaraciones:

 Puede suceder que cuando el proveedor se presenta a entregar la mercadería solicitada, el

supermercado rechace una cierta cantidad, ¿Cómo se mide en esta ocasión?
Independientemente de la causa, se considera como “pedido no entregado completo”.
Aunque el proveedor se haya presentado con el total de la mercadería y la causa de rechazo
haya sido del supermercado por problemas logísticos (ej. espacio físico), igualmente significa
una pérdida para el proveedor.

 Si el proveedor realiza la entrega del pedido, posterior a la fecha de entrega, pero completo,
dentro de este indicador, se considera un 100% de efectividad, porque este indicador hace
referencia a cuán completo se entregan los pedidos, y no mide, si estos fueron o no,
entregados en el tiempo pactado.

5
  Para calcular el total de líneas solicitadas en el período X, se suma el número de líneas
(referencias) de cada pedido que debe entregarse en ese período. Es decir, que si una
referencia figura en varios pedidos, ésta tendrá que contarse una vez por cada pedido en que
aparezca.

Ejemplo Pedidos Entregados Completos:

La compañía proveedora Y, recibió 3 pedidos durante el período pasado. A continuación se

presenta para cada pedido las cantidades y variedades solicitadas, y las entregadas
efectivamente.

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3

Cajas Producto Cajas Cajas Producto Cajas Cajas Producto Cajas
Solicitadas (Líneas) Entregadas Solicitadas (Líneas) Entregadas Solicitadas (Líneas) Entregadas
20.000 1 20.000 15.000 1 15.000 20.000 1 20.000
15.000 2 15.000 15.000 2 10.000 20.000 2 15.000
10.000 3 9.000 10.000 3 10.000 10.000 3 10.000
20.000 4 15.000 20.000 4 20.000 10.000 4 10.000
10.000 5 10.000 10.000 5 10.000 10.000 5 8.000
75.000 69.000 70.000 65.000 70.000 63.000

Líneas:

La compañía Y tuvo un total de 15 líneas solicitadas para el período estudiado (5 líneas por
pedido), de las cuales entregó 10 completas (en los cuadros figuran resaltadas las
incompletas). Entonces,

Pedidos Entregados Completos en Líneas = (10 / 15) * 100 = 66,67 %

El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Líneas es del 66,67%

Cajas:

La compañía Y recibió pedidos por un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las

cajas entregadas en respuesta a estos pedidos fueron 197.000 (69.000+65.000+63.000).
Entonces,

Pedidos Entregados Completos en Cajas = (197.000 / 215.000) * 100 = 91,63 %

El porcentaje de Pedidos Entregados Completos en Cajas es del 91,63%

2. Pedidos Entregados a Tiempo

Concepto:

Corresponde al nivel de cumplimiento del proveedor, para la entrega de los pedidos en la fecha
o período de tiempo pactado con el cliente.

6
 # DE PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO en el período X
* 100
# TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS en el período X

Mide la entrega de pedidos a tiempo, por parte del proveedor, a sus clientes (de acuerdo al
plazo, fecha o turno establecido).

Aclaraciones:

 Un pedido se considera entregado a tiempo, cuando la mercadería es entregada en la

fecha y horario pactados entre el proveedor y el cliente, si la misma se entrega antes o
después del momento pactado, se considera como un pedido no entregado a tiempo.

 Si se establecen ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, y estas se

deben a problemas por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la
fecha inicialmente pactada, se considerará que el mismo no fue entregado a tiempo, aunque se
haya cumplido con el tiempo acordado en la segunda oportunidad.

Ejemplo Pedidos Entregados A Tiempo:

De los pedidos solicitados a la compañía proveedora Y, que recibió durante el período anterior
un total de 3 órdenes de compra, llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el período
acordado o en las fechas y turno establecido 2 pedidos. Entonces,

Pedidos Entregados a Tiempo = (2 / 3) * 100 = 66,67 %

El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 66,67%

3. Días de Inventario

Concepto:

Es la relación existente, expresada en días, entre el costo del inventario y el costo de la

mercadería vendida en un período dado.

COSTO DEL INVENTARIO DIARIO del período X

* DÍAS DEL PERÍODO
COSTO TOTAL DE LA MERCADERIA VENDIDA en el período X

Esta medición se realiza en días. Para este proyecto utilizamos un período de 1 mes.

Definiciones previas:

 Costo del Inventario Diario: El costo de inventario diario de un período puede calcularse
de dos modos diferentes:
7
 a. Asignando a esta variable el costo de inventario del último día del período.
b. Calculando el promedio de los costos del inventario diario del período.

Sin embargo, si bien este último modo (b) presenta cierta complejidad, es a la vez el más
preciso y por lo tanto aconsejable, ya que contiene las fluctuaciones de la variable a lo largo de
todo el período.

 Costo Total de la Mercadería Vendida: Corresponde al costo del producto terminado,

para los de fabricación nacional, o el costo del producto nacionalizado en el caso de los
importados, en ningún caso incluye el costo de traslado desde la planta productora o desde la
aduana al centro de distribución del proveedor si existiese dicho traslado, ni los márgenes de
utilidad, impuestos y fletes hacia el cliente.

Apertura:

Este indicador se mide por separado en “Materiales y Empaque” y en “Producto Terminado”:

- Materiales y Empaque: Es el costo del inventario de materiales y empaque, dividido el costo

de venta total de la mercadería vendida, por los días del período a medir.

- Producto Terminado: Es el costo del inventario del producto terminado, dividido el costo
total de la mercadería vendida, por los días del período a medir.

Ejemplo Días de Inventario:

Durante el período anterior, la compañía Y registró un costo total de mercaderías vendidas del
orden de $15.000. El costo de un día de inventario de producto terminado, de acuerdo al
promedio del mes, es de $1.500.

Días de Inventario = ($1.500 / $15.000) * 30 días = 3 días

Es decir, la compañía Y mantiene 3 días de inventario.

4. Ciclo de la Orden de Compra

Concepto:

Corresponde al promedio de días que transcurren entre la recepción de la orden de compra y la

entrega física de la mercadería.

SUMATORIA DE LOS CICLOS DE LAS ORDENES DE COMPRA del período X

# TOTAL DE ORDENES DE COMPRA en el período X

Mide la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento. Se mide en DÍAS.

Definiciones:

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 Ciclo de la Orden de Compra: Es el número de días transcurridos, desde la recepción de la
orden de compra, hasta la entrega física de la mercadería. Puede suceder que el vendedor
recoja la Orden de Compra desde las oficinas del cliente, esa situación debe ser considerada
como la fecha de inicio para el cálculo de esta variable por parte del fabricante.

 Sumatoria de los Ciclos de las Ordenes de Compra: Es igual a la suma de todos los ciclos de
las órdenes de compra del período; es decir, la suma de los días que transcurren entre la
recepción de cada orden de compra y la llegada a destino de lo solicitado.

Aclaraciones:

 La medición se realizará en base a la primer entrega (este indicador no pretende medir cuán
completo o no se entrega el pedido, ni si el mismo, se ha hecho de acuerdo a las fechas
pactadas, simplemente pretende indicar el tiempo transcurrido entre la generación del pedido y
la recepción de la mercadería).

 El ciclo de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de recepción de la
mercadería y la fecha de recepción de la orden de compra.

 No se hace ningún tipo de consideración especial en el tratamiento de los días sábados o

domingos.

 Las mediciones se realizarán por zona geográfica:

Zona Geográfica Compuesta por

CAPITAL FEDERAL Capital Federal
GBA GBA
PCIA. BS. AS. SIN GBA Pcia. Bs. As. Sin GBA
CENTRO Córdoba
SUR Chubut, La Pampa, Neuquen, Rio Negro, Santa Cruz, Ushuaia
LITORAL Misiones, Corrientes, Chaco, Formosa, Entre Rios, Santa Fe
Jujuy, Salta, Tucumán, Catamarca, La Rioja, Santiago del
AREA ANDINA Estero, San Juan,
Mendoza

Ejemplo Ciclo de la Orden de Compra:

La compañía proveedora Y, presentó en el período anterior, los siguientes ciclos de orden de

compra para Capital Federal:

N° de Pedido 1 2 3 TOTAL

Ciclo de la orden de compra 2 3 4 9

Ciclo de la Orden de Compra = (9 horas / 3 pedidos) = 3 horas

Es decir que el promedio del Ciclo de la Orden de Compra del período es de 3 días.

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A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso hipotético que genera el dato
relacionado con el primer pedido (los tres ciclos de orden de compra presentados en la tabla se
calculan siguiendo los mismos parámetros):

El proveedor recibe una orden de compra el día 15 febrero. Luego, el proveedor inicia el
proceso de aislamiento del producto. Por la mañana del día siguiente el transportador recoge
la mercadería e inicia el proceso de transporte. Este último tarda 1 día en hacer la entrega. El
pedido llega físicamente a las instalaciones del cliente el día 17 de febrero.

Ciclo de la orden de compra N° 1: 2 días

5. Documentación Sin Problemas

Concepto:

Es el porcentaje de facturas que no tuvieron problemas en un período dado.

# TOTAL DE FACTURAS SIN PROBLEMAS en el período X

* 100
# TOTAL DE FACTURAS en el período X

Mide las facturas que no sufrieron descuentos, independientemente de la fecha de pago de las
mismas.

Aclaraciones:

 Una factura será considerada “sin problemas” cuando no tenga ningún documento adicional,
por ejemplo: Notas de Crédito / Débito.

 Si el descuento surge de una negociación previa entre proveedor y cliente, esa factura se
considerará como “factura sin problemas”.

 A los efectos de analizar si una factura presenta o no problemas, no deberá tenerse en

cuenta si la misma fue pagada o no en fecha.

Ejemplo Documentación Sin Problemas:

La compañía proveedora Y, generó un total de 3 facturas en el período anterior. De ese total

de facturas, 2 no tuvieron ningún problema.

% Documentación sin problemas = (2 / 3) * 100 = 66,67 %

Es decir que la documentación en un 66,57% no presenta ningún problema.

6. Faltantes de Mercadería

Concepto:

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 Corresponde al porcentaje de Productos Faltantes, en relación al número total de productos
que deberían estar disponibles.

# DE PRODUCTOS FALTANTES en el período X

* 100
TOTAL DE PRODUCTOS QUE DEBERIAN ESTAR DISPONIBLES en el período X

Definiciones:

 Productos que deberían estar disponibles: Es la suma de los productos que deberían estar
diariamente aptos para la venta, a lo largo de todo el período.

 Productos Faltantes: Es la suma de los productos que diariamente estuvieron faltantes, a lo

largo del período (sin importar las causas por las que no estaban disponibles para la venta).

Aclaraciones:

 Para este indicador, se cuenta como “producto” o “artículo” a cada variedad comercializada
(sku / referencia).

 Se considera como “faltante” a toda referencia que, debiendo estarlo, no se encuentre

disponible en los depósitos del proveedor. A tal efecto, una referencia se considera NO
DISPONIBLE tanto cuando no hay stock de la misma, como cuando por diferentes razones se
la inactiva para la venta.

 Los proveedores que cuentan con más de un depósito y cada uno abastece a diferentes
zonas, clientes, Etc., deberán calcular el indicador sumando la cantidad de referencias de todos
los depósitos, tanto para computar las referencias que “deberían estar disponibles”, como las
“faltantes”. Es decir, que un mismo producto que debería estar disponible en dos depósitos
diferentes, computará para este indicador como dos referencias separadas.

Ejemplo de Faltantes de Mercadería:

La empresa Y, maneja 7 productos. En el seguimiento realizado el período pasado se encontró

lo siguiente:

DIAS (*)
1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Productos

Presentaron ruptura 2 1 0 0 2 1 3 9

Deberían estar
7 7 7 7 7 7 7 49
aptos para la venta

Resultado Diario (%) 28.57 14.29 0 0 28.57 14.29 42.86 18.37

(*) Si bien para lograr simplicidad el ejemplo se basa en un período de 7 días, recordemos que
para el presente proyecto tomamos siempre períodos mensuales.

11
% Faltante de Mercadería = (9 / 49) * 100 = 18,37 %

Es decir que durante el período tuvimos un porcentaje de faltantes del 18,37%

7. Rechazos de Mercadería

Concepto:

Corresponde al porcentaje de productos rechazados, en relación al número total de productos

enviados a los clientes.

# DE CAJAS RECHAZADAS en el período X

* 100
# TOTAL DE CAJAS ENVIADAS en el período X

Mide el nivel de rechazos de mercadería, e indica cuáles son los motivos que con mayor
frecuencia los originan. Se mide en CAJAS.

Definiciones:

 Cajas rechazadas: Es la suma de los bultos que sufrieron rechazos a lo largo del período.

 Cajas enviadas: Es la suma de los bultos efectivamente enviados durante el período

(CAJAS ENVIADAS = CAJAS SOLICITADAS – CAJAS NO ENVIADAS).

Apertura:

Los rechazos se dividen en una serie de motivos generales que agrupan a todas las causas de
los mismos. Estos motivos son: “Alineación de Información”, “Generación de la O.C.”, “Calidad
de Producto”, “Logística de Distribución”, “Recepción del Cliente”, “Problemas Comerciales”, y
“Otros”.

Para determinar qué causas deberán incluirse dentro de cada motivo general, deberá seguirse
el criterio señalado en el instructivo del siguiente cuadro:

MOTIVO Causas comprendidas

Corresponde a la suma de todos los motivos generales

TOTAL
informados

 Diferencias de pecios
Problemas de  Productos o Códigos no dados de alta o no atualizados
Alineación de  Información errónea del producto en las bases de datos
Información  Otros problemas por falta de alineación de datos
 Etc.
Problemas de  No Pedido (SIN Orden de Compra)
Generación de la Orden  Pedido repetido

12
 de Compra  Falta Orden de Compra
 Orden de Compra Vencida
 Difiere la cantidad pedida
 Otros errores en la Orden de Compra
 Etc.
 Error en Pallet
 Escaza Vida Útil restante del producto
 Problemas de lectura del código de barras
Problemas de Calidad
de Producto
 Problemas con control bromatológico
 Empaques defectuosos (dañados, manchados, Etc.)
 Otros problemas de calidad del producto
 Etc.
 Entregas fuera de plazo
Problemas en la  Faltantes o Roturas ocasionadas en el transporte
Logística de Distribución  Otros problemas en la distribución
 Etc.
 Falta espacio disponible del cliente
 Cliente sin equipos de conservación
 Punto de entrega del cliente cerrado
 El cliente no quiso recibir la mercadería
 Pedido anulado por el cliente luego de haberse emitido
la Orden de Compra (y la anulación llegó tarde al
Problemas en la
proveedor)
Recepción del Cliente
 El cliente aduce que no se hizo el pedido (a pesar de
contar CON Orden de Compra)
 El transporte no pudo estacionar para descargar la
mercadería
 Otros problemas generados por fallas del cliente
 Etc.
 El pedido no cumple con requisitos acordados
 Diferencias entre las condiciones de venta y entrega de
la mercadería
Problemas Comerciales
 Otros problemas originados por diferencias entre lo
pactado y lo entregado
 Etc.

Otros Problemas
 Cualquier otra causa que no sea posible agrupar dentro
de las anteriores

Aclaración:

 Nótese que el denominador de la fórmula de este indicador corresponde a la cantidad de

cajas “enviadas” y no a la cantidad de cajas “solicitadas”. Esto se debe a que lo solicitado
habitualmente abarcará productos que no han sido enviados por el proveedor a su cliente. Es
decir que, para medir puntualmente un rechazo, debemos considerar la cantidad de bultos
rechazados en relación a los efectivamente enviados (e independientemente de los
solicitados).

Ejemplo de Rechazos de Mercadería:

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 La compañía proveedora Y, envió 3 pedidos durante el período pasado. A continuación se
presenta para cada pedido las cantidades y variedades enviadas, la cantidades rechazadas, y
las causas que originaron estos rechazos.

PEDIDO 1
Cajas Cajas MOTIVO correspondiente
Producto Causa del rechazo
Enviadas Rechazadas para este indicador
20.000 1 500 El pedido no cumple con Problemas Comerciales
requisitos acordados
15.000 2 100 Empaque dañado Problemas de Calidad del
Producto
10.000 3 1000 Producto no dado de alta Problemas de Alineación de
Información
20.000 4 1000 Difiere cantidad pedida Problemas de generación
de la O/C
10.000 5 2000 Falta de espacio en CD del Problemas en la recepción
cliente del cliente
75.000 TOTAL 4.100

PEDIDO 2
Cajas Cajas MOTIVO correspondiente
Producto Causa del rechazo
Enviadas Rechazadas para este indicador
15.000 1 15000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística
de Distribución
15.000 2 15000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística
de Distribución
10.000 3 10000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística
de Distribución
20.000 4 20000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística
de Distribución
10.000 5 10000 Entrega fuera de plazo Problemas en la Logística
de Distribución
70.000 15.500

PEDIDO 3
Cajas Cajas MOTIVO correspondiente
Producto Causa del rechazo
Enviadas Rechazadas para este indicador
20.000 1 0 - -
20.000 2 0 - -
10.000 3 0 - -
10.000 4 0 - -
10.000 5 0 - -
70.000 0

Entonces, en el siguiente cuadro se realiza el cálculo del indicador de acuerdo a la información

anterior. (Solo deberán informarse los datos correspondientes a las celdas blancas),

MOTIVO Enviado Rechazado Índice

Total 215000 74600 34,7

14
 Alineación
de
Información 1000 0,47
Generación
de la OC 1000 0,47
Calidad de
Producto 100 0,05
Logística de
Distribución 70000 32,56
Recepción
del Cliente 2000 0,93
Problemas
Comerciales 500 0,23
Otros 0 0

A continuación se muestra cómo se realiza el cálculo del indicador para los rechazos
generados por Problemas de Alineación de Información:

La compañía Y envió un total de 215.000 cajas (75.000+70.000+70.000). Las cajas rechazadas

por falta de alineación de información fueron 1.000. Entonces,

Rechazos en Cajas = (1.000 / 215.000) * 100 = 0,47 %

El porcentaje de rechazos de Cajas por problemas de alineación de la información es del

0,47%

GS1 Argentina (Indicadores Logísticos)

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