RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS RESUMEN SENA

SEMANA 1
EL LÍDER
Es en esencia un facilitador del equipo, pero esta característica la deben poseer todos los integrantes, por
cuanto permite entre otros logros, un mejor alcance de las metas
Concentra la atención del equipo en la actividad
Consigue que todos los miembros participen
Cumple los plazos
Ayuda a los miembros a afrontar los problemas
Resume y clarifica las decisiones del equipo

Las características primarias de los líderes perduran sin cambio a través del tiempo
Influye de manera decisiva en el pensamiento y en las actividades de los integrantes
Juega un papel importante en la definición de los objetivos y el modo de trabajo de la organización
Debe ser una persona que promueva la participación, genere relaciones horizontales, maneje un lenguaje
armonioso y llamativo
Genera capacidad organizacional

Traduce el rumbo organizacional en las directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso

Todos los miembros de una organización necesitan líderes en quienes puedan creer y con quienes puedan
identificarse
Valora el trabajo individual como elemento que se suma al trabajo general
Organiza el potencial del equipo
Hace que la gente asuma como suyos los objetivos de la empresa

Atributos
• Quiénes son los líderes: Principios, motivaciones, rasgos personales, carácter.
• Qué saben los líderes: Destrezas, habilidades, competencias.
• Qué hacen los líderes: Conductas, hábitos, estilos, competencias

Clases
Autoritario
Toma las decisiones sin tener en cuenta a los demás
La forma correcta es la suya
Tiene toda la información
No fortalece la comunicación

Paternalista
Cree que él es el único que puede hacerlo
No confía
Se logran los objetivos, pero la gente se siente mal

Dejan hacer
Fortuitos
No motivan
No coordinan la comunicación
No están integrados al grupo
No saben definir prioridades, ni planifican
No resuelven conflictos

Democrático
Interpreta los miembros y las necesidades
Se ocupa de que todos tengan la información, opinen, decidan y controlen
Motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus
objetivos
Fomenta la comunicación y la cooperación
Permite que los procesos sean flexibles

Elementos
Confianza. El líder debe generar ambientes en donde las personas del grupo puedan discutir con él diversos
temas, también elementos personales y afectivos
Carácter e integridad. En el momento de tomar una decisión, el líder debe disponer de elementos que
argumentan esa decisión y que además busque lo mejor para todos. Así mismo debe enfrentar las
diversas dificultades
Ética. Además de querer y saber vivir, debe ser humilde, sensible y austero
Conoce, sin ser “técnico”, los resultados que se pueden lograr a través de las tecnologías específicas que
dominan sus liderados
Está informado
Corrige sus errores
Facilidad para comunicarse. La comunicación genera lazos
Capacidad de expresión. Debemos usar las palabras adecuadas para que todos nos entiendan. Así mismo, el
tono de voz es importante
Capacidad de escucha activa. Por lo general, la gente no quiere que le hablen, solo que la escuchen; muchas
veces oímos solo lo que queremos, no lo que en realidad nos dicen

EL TRABAJO EN EQUIPO

Los buenos equipos

Logran dos objetivos fundamentales: Realizar la tarea y elevar la satisfacción de sus integrantes
Los miembros se conocen y saben cuáles son los puntos fuertes de cada uno
Las directrices son claras
Hay un facilitador
Las líneas de comunicación son abiertas
Saben cómo evitar o resolver problemas comunes

Establecer ciertas reglas básicas de cómo funcionará todo

La tarea. ¿Quién decidirá los plazos? ¿Qué ocurre si alguien no consigue hacer frente a sus obligaciones?,
¿Qué sucede si hay diferentes opiniones en cuanto a la calidad del trabajo? ¿Qué ocurre si existen hábitos de
trabajo diferentes?
Normas sobre el facilitador. ¿Cómo se va a elegir? ¿Habrá turnos rotativos en el cargo? ¿Cuáles son sus
responsabilidades?
Establecer normas sobre comunicación, reuniones y comportamiento (¿Qué ocurre si alguien domina la
discusión? ¿Cómo se pueden cambiar las normas si alguien no se siente cómodo con la forma de actuar del
grupo?)

Los objetivos
Se generan problemas si algunos miembros consideran ciertas cosas poco importantes
Tener un gran nivel de camaradería en el equipo
Aprender cómo trabajar juntos en un proyecto en equipo o aprender a interactuar con los demás como
miembro de un equipo
Tratar el asunto ayudará a aliviar la tensión

Obligaciones del facilitador

Hacer que el grupo avance en la dirección adecuada
Concentrar la atención del equipo en la actividad (tanto a corto como a largo plazo).
Conseguir que todos los miembros del equipo participen.
Hacer que el equipo no se salga del plazo
Sugerir alternativas cuando el equipo se encuentre estancado.
Ayudar a los miembros del equipo a afrontar los problemas.
Resumir y clarificar las decisiones del equipo
Elaborar una lista de las tareas

Evitar que la conversación se salga del tema

No adoptar decisiones demasiado rápidas. "¿Estamos todos preparados para tomar una decisión sobre este
asunto?", "¿Qué queda por hacer en este asunto antes de pasar a otra cosa?"
Tomar decisiones por consenso, estar abierto a lo que diga cada miembro, se llega a la mejor solución para el
grupo y no a la mejor para un individuo
Se debe trabajar con todos los miembros, nadie debe quedar excluido
No debe haber burlas o ataques
Remarcar el efecto que tiene quien no participa

Equipos que funcionan

Creen que el trabajo en equipo hace parte de los valores cotidianos
Para llegar al trabajo en equipo hay que pasar por un proceso de aprendizaje
1. Un buen desafío, energiza al equipo
2. Se logra más con una fuerte ética que con un ambiente agradable
3. Los equipos integran naturalmente desempeño y aprendizaje

Equipos de alto rendimiento

1. Un objetivo/misión compartido que todos conocen, comparten y están comprometidos para cumplir
2. Un ambiente de confianza y apertura
3. Comunicación abierta y honesta. Conflictos y desacuerdos se perciben como naturales y se resuelven, se
auto corrige mediante retroalimentación
4. Un sentido de pertenencia. Existe compromiso hacia las acciones del equipo
5. La diversidad se valora como oportunidad. Los miembros se perciben como personas únicas con recursos
de valor. Se estimula la diversidad de opiniones, ideas y experiencias, se muestra flexibilidad y sensibilidad
hacia los demás
6. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos. Experimentar soluciones diferentes. Los errores se
perciben como parte del proceso. El mejoramiento continuo solamente se logra cuando se estimula a las
personas para intentar caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados
7. Habilidad para auto corrección
8. Interdependencia de los miembros
9. Toma de decisiones con base en consenso
10. El líder no domina al grupo. Todo miembro es visto como un recurso

Etapas
1. Información
2. Conflicto
3. Estructuración. Normas, disponibilidad para aceptar las opiniones de otros
4. Actividad
5. Resultados

SEMANA 2
LA ORGANIZACIÓN
Nació de la necesidad humana de cooperar
Una persona sola no puede satisfacer todas sus necesidades
Una estructura aumenta la producción y reduce los costos
Se trabaja mejor si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan
unas con otras
Las organizaciones funcionan a partir de un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento
orientan a todos sus miembros

Tipos
 Formal. Distribuye firmemente la autoridad y la responsabilidad
 Lineal. Centraliza las decisiones, responde con lentitud, parecida a la estructura militar, muy simple
 Funcional. Tiene una gran especialización ya que cada órgano realiza únicamente su actividad
específica, tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las
responsabilidades
 Lineal staff. Los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar;
Las principales funciones del staff son: Servicios, Consultoría y asesoría, Monitoreo, Planeación y
control

El diseño
 Estructura Simple: Tiene poca departamentalización gran tramo de control, 2 o 3 niveles, una fuerza
laboral poco acoplada y un funcionario que centraliza las decisiones
 Burocracia. Tareas operativas, muy rutinarias, reglas y regulaciones muy formalizadas, tiene
dificultades para resolver situaciones cambiantes o enfrentar problemas
 Se centra en innovación, reducción de costos, imitación, tamaño, tecnología e incertidumbre por el
medio ambiente

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo. comunidad de personas que comparten significados y una(s) meta(s) común(es), cuyas
acciones son interdependientes y situadas socio-históricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene
dado por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma recíproca
Hay actividades conjuntas que facilitan la integración social
Existen aspectos estructurales que caracterizarían una comunidad saludable: La existencia de una estructura
interna consensuada (jerárquica o no), la claridad, transparencia y consenso en la distribución de roles y
funciones, las múltiples conexiones entre los individuos y sub agrupaciones son aspectos importantes para el
buen funcionamiento de toda comunidad

El lenguaje es un ente generador de realidades y conformador de identidades

Cada equipo de trabajo construye un discurso que le es distintivo, el cual tiene que ver con el hacer cotidiano
Los equipos de trabajo construyen y reconstruyen su identidad de forma permanente en el hacer
Constantemente hay que decidir quién asume el liderazgo, cómo se dará apoyo y motivación y cómo se
resolverán los problemas

En la medida que sus integrantes expresen libremente lo que piensan, sienten, y perciban, el resto estará
dispuesto a hacer lo mismo y el equipo de trabajo será más cohesionado
Esta cohesión facilita la comunicación y la eficacia del equipo, puesto que los miembros no sólo confían en la
capacidad individual, sino también en la grupal
El número de niveles depende de
Capacitación del subordinado. Requieren menos control
Claridad de la delegación de autoridad. Una organización confusa hace que la comunicación tome más
tiempo
Claridad de los planes. La gente que sabe lo que tiene que hacer necesita menos supervisión
Uso de estándares objetivos. Verificar que los planes se estén cumpliendo
Rapidez de cambio
Técnicas de comunicación

Contacto personal necesario

El nivel de la empresa
Otros: un gerente competente y capacitado, empleados con una actitud positiva
La estructura dice cómo se agrupan y coordinan formalmente las tareas laborales

Elementos a considerar
Especialización Laboral o División del Trabajo.
Departamentalización: Es la agrupación de las tareas de manera que se facilite la coordinación de los
procesos
Se puede hacer por funciones, productos, procesos o clientes
Cadena de Mando. ¿A dónde voy si tengo un problema?

Tramo de Control
Centralización y descentralización
Formalización
Diseño Matricial. Los empleados tienen dos jefes – el gerente del departamento funcional y el gerente de
producto, facilita la coordinación cuando la organización tiene numerosas actividades complejas e
interdependientes

Organización por equipos. Elimina las barreras departamentales y pone las decisiones en mano del grupo
Organización Virtual. Incrementa la flexibilidad pero reduce el control
Organización sin fronteras. Reemplazar los departamentos con equipos facultados. Al remover las fronteras
verticales, la gerencia aplana la jerarquía, se llevan al mínimo rangos y estatus

EL ENTORNO
Hay que ser flexible para adaptarse a un entorno cambiante
Estar sobre aviso y que los cambios no nos pillen por sorpresa
La empresa está hoy, más que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del
planeta
Seguir de cerca los “sentimientos del mercado”

SEMANA 3
IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La etapa de recolección de información o exploración es fundamental en la solución de un problema porque
es el punto de partida para identificarlo correctamente
Formular preguntas creativas para establecer y desarrollar la comprensión
De manera constructiva y no defensiva
Creativas, que no señalen culpables ni encaucen negativamente la discusión.
Abiertas de manera tal que no den por sentada o indiquen una respuesta

Formuladas de manera tentativa y exploratoria

Aportar una mayor comprensión porque las respuestas proporcionan información sobre aspectos no
evidentes
Hacer sumarios interpretativos para conocer la intención real de los miembros
No imponer ni discutir para que la gente no se cierre en su posición.
Basarse en evidencia real
Presentarse en el momento y la forma adecuada para ser recibido de buena manera

Explorar los sentimientos que pueden tener incidencia en la situación

Determinan la forma en que la persona ve el problema, su capacidad para ser objetiva y su disposición para
producir los cambios necesarios
Las partes deben mantener una relación de confianza, y sólo se debe indagar acerca de los sentimientos que
tienen relación directa con el problema
Ser concreto al buscar la información

Delimitar y escribir la información que se va encontrando

Analizar las consecuencias de lo que se hace y se puede hacer
Suministrar información relevante
Si el problema tiene lugar en una organización, debe ser resuelto en ese contexto
Conocer las reglas de la empresa
Dar a conocer los límites sobre los que se puede discutir

La revisión documental
Muestra historia, contexto, objetivos y conclusiones

La entrevista
Recoge datos de primera mano
Los datos son confiables si la fuente lo es
Puede llegar a ser mejor completo que los otros métodos
Se puede hacer reorientación
Probar las guías y las preguntas

Incluir a todas las personas que pueden aportar información relevante

Valorar lo que dice el entrevistado
Las respuestas dependen de: conocimientos, credibilidad, imparcialidad y disposición
El entrevistador no debe tratar de confirmar hipótesis preconcebidas
Buscar evidencia de mentiras
Obtener retroalimentación de los entrevistados

La información recogida usualmente es imprecisa, falsa o insuficiente; por eso hay que hacer una búsqueda
organizada
Determinar si la información encontrada corresponde con el problema

Criterios para determinar las necesidades de información

Determinar:
El nivel de detalle requerido
Como se usará
Que tan confiable es
Cuando se necesita
Que recursos hay disponibles

Criterios para seleccionar los métodos de recolección de datos

Seleccionar las mejores preguntas
Escoger el mejor diseño y los mejores métodos de evaluación
Establecer medios de participación que alienten a todos
Combinar métodos para mejorar la credibilidad

Métodos de recolección de datos

Cualitativos
Quien, que, cuando…
Encuestas con preguntas cerradas
Observación
Proporciona datos irrefutables, permite análisis estadístico, se pueden hacer referencias
Podrían no medir lo que se desea
No explican las causas subyacentes

Cuantitativos
Cómo y por qué
Encuestas libres con preguntas abiertas
Observación
Interpretación de documentos
Útil al programar algo
Muestra el contexto
Permite conocer actitudes, creencias y motivos
Ideal si hay poco dinero o tiempo
Los involucrados pueden obtener retroalimentación
No permite generalizaciones
Susceptible de sesgo por parte de los entrevistadores

Método deductivo
Se usa lo que se sabe antes del tema y se contrasta con lo encontrado

Método inductivo
Se comienza con una mente abierta y se van descubriendo cosas gradualmente

Los datos que se recolectan con encuestas dependen mucho del encuestador
Observación
Se registra por escrito lo que se ve y oye
Muestra si los resultados no se están obteniendo como estaba previsto
Dice si hay problemas de implementación
Valora los pormenores de una actividad
Muestra que inventario hay
Útil si la entrevista no puede obtener ciertos datos

SEMANA 4
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA
Describir, analizar e interpretar lo recogido
Hacer un juicio de lo hallado
Ir más allá de los datos
Llegar a conclusiones
Hacer recomendaciones

Cuantitativo. Determinar si las cifras tienen sentido

Cualitativo. Detectar patrones, clasificar, no sacar conclusiones apresuradas, ni hacer generalizaciones
erróneas, buscar características particulares de cada caso

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis
- Problema
- Causas Mayores: Variables Críticas
- Causas Menores: Las que inciden en las variables Críticas
- Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Explicar por qué un problema persiste, reaparece y repetidamente provoca en los miembros del equipo
tensión y frustración
Las causas son fuerzas que crean o empeoran
- ¿Qué causó el problema?
- ¿Por qué existe?
- ¿En dónde comenzó y de dónde viene?
- ¿Por qué no se resuelve solo o sencillamente desaparece?
- ¿Cuál fue la causa principal?
- ¿Qué cambió justo antes de que las cosas se enredaran?
- ¿Por qué se reincide en una situación como ésta?

Analizar fuerzas negativas y positivas del problema: ¿Qué fuerzas aminoran o minimizan el problema?, ¿Qué
fuerzas contribuyen con el problema o lo empeoran?

ANÁLISIS CRONOLÓGICO
Permite repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situación
Muestra lo que se puede ignorar y exactamente en qué puede concentrarse durante la búsqueda

FORMULACIÓN
Usar un criterio amplio
Utilizar la senda más prometedora
Seleccionar sub problemas en alianzas con caminos diversos en diferentes enriqueciendo el sendero con
nuevas posibilidades
- Convertir el problema en reto: Mediante preguntas que inciten a una acción. ¿Cómo lograr... (situación
deseable)?
- Indagar sobre el verdadero problema: Utilizando preguntas como: ¿Por qué? y ¿Para qué?

- Buscar nuevos horizontes: Con el cambio de verbos en el problema. ¿Parquear?, ...¿Almacenar? ...
¿Empacar? ... ¿Ubicar?
- Establecer sub problemas: De implicación directa en el problema
Asumir una actitud innovadora, acoger una posición indagativa, explorar nuevas implicaciones, retirar frenos,
romper hábitos, estimular artificialmente el flujo natural, recrear el problema
La construcción del futuro se realiza en la indagación y edificación del presente con atención al pasado

Actividades
Sensibilizar a los miembros del equipo
Inducir a preguntar sobre la condición del problema y la identificación del verdadero reto a enfrentar
Reunir y analizar datos
Examinar nuestros comportamientos

SEMANA 5
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Los problemas se le presentan a todos
La mayoría de las personas tienen problemas de comportamiento y problemas cognitivos que les impiden
solucionar problemas
Quienes no se ejercitan en la solución de problemas sufren de “visión de túnel” que es la incapacidad de no
pensar en otra cosa
Si los problemas tienen solución para que preocuparse y si no tienen solución preocuparse no cambiará las
cosas
Para encontrar la solución se necesita tranquilidad emocional

Entrenamiento de los 5 pasos

Orientación y sensibilización hacia los problemas
Se focaliza la atención del sujeto hacia las situaciones problemáticas, incrementando su sensibilidad hacia las
mismas
Modificar las creencias, expectativas, y valoraciones sobre los problemas
Controlar las ideas que el sujeto maneja sobre su propia capacidad
Minimizar el malestar
Los problemas son normales e inevitables y se pueden enfrentar de forma eficaz

Definición y formulación
Definir el problema en términos operativos, de manera que esto ayude a la generación de soluciones
relevantes:
 Delimitar el problema real, y descomponer una situación compleja en una cadena o secuencia
 Seleccionar datos relevantes
 Establecer metas y objetivos que pueden hacerse realmente
 Usar un lenguaje concreto evitando suposiciones

Generación de soluciones alternativas

La crítica se prohíbe, por lo que cualquier alternativa es válida
El razonamiento sobre la solución se postergará
Dar rienda suelta a la imaginación, generando así la mayor variedad de opciones posibles
Seleccionar las opciones viables

Identificación y valoración de las consecuencias. Toma de decisiones.

Darle un puntaje a cada solución
Ejecución de la solución y verificación.

El seminario de 3 minutos
Minuto 1
Definir el problema, dejar de lado valoraciones subjetivas y las expectativas personales

Minuto 2
Hacer una lluvia de ideas
Encontrar al menos 10 por risibles que sean

Minuto 3
Valorar los elementos de los que se dispone para ejecutar las soluciones planteadas
Seleccionar dos alternativas

La filtración
¿Es su problema?
La mayoría de las personas se complican su propia vida intentando encontrar solución a un problema que no
les pertenecen. Esto debido a que somos muy dados a cargar con los agobies de los demás

Defina su problema de forma Concreta

Evite las valoraciones subjetivas, y en especial, las expectativas de resolución, estas no le ayudarán a
resolver su problema y simplemente distraerán su atención

Siempre encontrará alternativas

No implemente lo primero que se le ocurra

Dese tiempo para encontrar varias soluciones

Tiene que poner manos a la obra

Si algo ya tiene solución no se preocupe más

CREATIVIDAD
Producir ideas
Más cantidad que calidad
Premiar lo insólito
Aplazar todo juicio
Hacer asociación
Buscar trabajo individual o grupal

Asociar para crear nuevas alternativas

Usar los enfoques: funcional, deductivo, inductivo, hacer de lo extraño familiar y de lo familiar
extraño, relaciones forzadas, unión de palabras e ideas sin aparente relación
El suministro de datos al cerebro estimula el número de interrelaciones
Al crecer una persona, las asociaciones se estereotipan
Desbloquearse

Seleccionar criterios que permitan una ponderación

Proyectar las dificultades que se puedan presentar

DIAGRAMA DE PARETO
Asigna un orden de prioridades en inversión de recursos y tiempo
Muestran un antes y un después
Cuando se utiliza
• Al identificar un producto o servicio para mejorar la calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
• Al identificar oportunidades para mejorar
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej: por producto, por segmento, del mercado, área
geográfica, etc.)
• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
• Cuando el rango de cada categoría es importante

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
La intuición es la respuesta que precede a la pregunta y ocurre cuando, a partir de datos no conocidos, se
consigue generar datos nuevos
La creatividad es dar existencia a algo nuevo, único y original

El proceso creativo
1. Reconocer el problema
2. Buscar información
3. Estar comprometido consciente e inconscientemente
4. Sentir una solución cercana
5. Iluminación
6. Organización y construcción de una teoría
7. Verificación

Componentes del pensamiento creativo

1. Fluidez de ideas
2. Pasar fácilmente de una categoría a otra
3. Originalidad
4. Viabilidad
5. Encadenar ideas para llegar a un punto ya definido
6. Pensamiento divergente
7. Inventiva
8. Inteligencia
9. Sociabilidad
10. Adaptabilidad al medio
11. Habilidad administrativa
12. Responsabilidad

SEMANA 6
EL PLAN DE ACCIÓN
Tiene como finalidad garantizar la puesta en marcha de la solución de una manera planeada y estratégica
1. ¿Cuál es el objetivo general y la situación ideal?
2. ¿Qué necesita para llegar esta situación ideal?
3. ¿Qué acciones son necesarias?
4. ¿Quién será responsable de cada acción?
5. ¿Cuánto tiempo tomará cada paso y cuando deberá llevarse a cabo?
6. ¿Cuál es la mejor secuencia de acciones?
7. ¿Cómo mediremos los resultados?
8. ¿Qué puntos de control se establecerán?
9. ¿Qué puede fallar y como lo evitaremos?
10. ¿Qué reacciones al cambio u otros factores humanos podemos anticipar, y cómo los solucionaremos?

1. Describa la solución estratégica

2. Ordene las tareas específicas
3. Defina los miembros del equipo que serán responsables de cada una de las acciones
4. Defina el estándar de desempeño
5. Establezca que recursos son requeridos

DELEGAR
Hacerlo a la luz de un plan bien establecido
No es bueno pensar que su sección no funcionaría sin usted
No se castigue hasta el cansancio
Al delegar el equipo se hace más fuerte
Da estimulación a la gente

Mantenga un registro por una semana de cuán seguido delega tareas

Identifique las tareas por delegar y asígnelas a las personas adecuadas de acuerdo a los talentos
Aclare la naturaleza de las tareas y los resultados esperados
En el caso de que sea una tarea prolongada, ponga momentos clave para recibir un reporte sobre el avance
de la misma
Delegue tareas de importancia, de este modo comunicará a su gente que confía en ella
Cuanto más delegue más experimentado será su grupo y requerirá menos supervisión

Asegúrese de compartir el crédito

Acepte que otros pueden tener una forma distinta a la suya
Desarrolle aprecio por las formas alternativas de pensar
Mantenga una política de "puertas abiertas"
Evite sorpresas desagradables monitoreando periódicamente los progresos
La delegación sin seguimiento es abdicación

SEGUIMIENTO DEL PLAN

Las cosas nunca se dan como se planean, por eso hay que hacer seguimiento

Técnicas
1. Estadísticas de producción
2. Inspecciones causales de calidad
3. Dar el ejemplo
4. Inspección personal de todo el trabajo
5. Establecer puntos de control durante el plan de acción
6. Reportes de actividades
7. Cuadernos de registro
8. Entrevistas individuales
9. Reuniones con los miembros del equipo
10. Entrevistas a clientes o usuarios
11. Control presupuestal
12. Inspección y cuestionarios de clima de trabajo

El resultado puede no darse debido a

1. La oportunidad para lograr el objetivo no se ha dado.
2. El objetivo fue mal elegido y no podía ser alcanzado.
3. La estrategia fue mal elegida y los pasos son demasiado largos o complejos.
4. El equipo necesitaba más apoyo para tener éxito.
5. La situación ha cambiado y el problema ha desaparecido