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aplicado a Facilitación
Tabla de Contenidos
1. Formación (forming)
o Comportamiento social: prueba y dependencia
o Actitud frente a la tarea: búsqueda de orientación
o Actividades recomendadas para el líder facilitador
2. Conflicto (storming)
o Comportamiento social: hostilidad interna
o Actitud frente a la tarea: respuesta emocional
o Actividades recomendadas para el líder facilitador
3. Normalización (norming)
o Comportamiento social: desarrollo de la cohesión
o Actitud frente a la tarea: expresión de opiniones
o Actividades recomendadas para el líder facilitador
4. Desempeño (performing)
o Comportamiento social: roles funcionales y afinidad
o Actitud frente a la tarea: soluciones emergentes
o Actividades recomendadas para el facilitador
5. Retiro (Adjourning)
o Actividades recomendadas para el facilitador
Algunas preguntas poderosas
12 min de lectura
Veamos las fases del modelo de Equipos aplicado a la Agilidad y elementos de facilitación
a la hora de identificar el nivel de evolución que alcanzan los Equipos y actividades
recomendadas para el facilitador.
Ell libro Peopleware, de Tom DeMarco y Timothy Lister echa por tierra muchas
creencias de management y abre la puerta a una nueva dimensión del trabajo: la dimensión
social. Cuando hablamos de gestión, podemos tener una tendencia a confundir seres
humanos con recursos humanos.
Puede parecer una diferenciación mínima, aunque es una distinción fundamental. Sin
consciencia de esto, iremos moviendo personas de equipo en equipo, de crisis en crisis,
contribuyendo en la generación de un contexto social inestable desde el punto de vista de
un equipo de trabajo.
Un modelo, entre muchos otros, que ayuda mucho a comprender la evolución social de un
equipo es el propuesto por el psicólogo Bruce W. Tuckman.
Tuckman realizó un estudio en el que observó a varios equipos pequeños a través del
tiempo. La conclusión de este estudio es que los diferentes equipos atraviesan una serie de
etapas en las que se pueden identificar diferentes características en las relaciones sociales
de los miembros y la actitud que toman frente a las tareas.
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El modelo de Tuckman para el desarrollo de equipos se compone de cuatro fases:
1. Formación (forming)
2. Conflicto (storming)
3. Normalización (norming)
4. Desempeño (performing)
1. Formación (forming)
En esta primera etapa ocurre la construcción del equipo. No existe confianza recíproca
debido a que los integrantes recién comienzan a conocerse. En general, su conducta es
modelada por su intención de ser aceptados por los demás, evitando potenciales situaciones
de conflicto de intereses y dejando en segundo plano diferencias que pudieran emerger por
rasgos de la personalidad o del comportamiento.
Como los lazos que unen a los miembros del nuevo grupo se encuentran en un estadio
inicial, los comportamientos son más independientes entre sí y hay ausencia de
compromiso hacia el equipo. En esta etapa el nivel de comunicación es bajo y apenas unos
pocos individuos dominan. Hay una alta dependencia del líder existente.
los miembros dependen de los roles que ocuparon o desarrollaron, con antelación,
fuera del equipo
hay una tendencia a respetar una estructura jerárquica dada
se evitan ambigüedades y conflictos
los miembros del equipo tienden a categorizarse entre sí (quién hace qué) para dar
un marco de certeza a sus interacciones
no hay roces y las posiciones son moderadas
hay alta dependencia del liderazgo
2. Conflicto (storming)
Se trata de una etapa de gran agitación debido a que dentro del equipo comienzan a
aparecer distintas ideas y puntos de vista compitiendo entre sí, inclusive por sobre la visión
y objetivos del equipo. Al mismo tiempo, el equipo debe ocuparse de cuestiones tales como
cuáles son los principales problemas que se supone que tiene que resolver, cuáles serán los
roles y responsabilidades y cuál es el modelo de liderazgo que será aceptado.
Este proceso puede resultar difícil para los individuos que se sienten incómodos frente al
conflicto, pero se trata de un período muy valioso para el crecimiento del equipo. Si no se
transita con prudencia esta etapa, el equipo podría sufrir daños, viéndose afectado su
rendimiento. La falta de claridad en el rumbo podría generar ansiedad.
Los miembros pueden reaccionar frente al liderazgo, muchas veces no saben cómo lidiar
abiertamente con los conflictos, existen pujas de intereses o de poder, hay poco espíritu de
equipo, alta competencia. Hay miembros con alto protagonismo y miembros de muy bajo
perfil.
rebelión
oposición y conflicto
el interés está puesto en la autonomía individual
fricciones, animosidad, falta de armonía
competencia para ocupar posiciones en la jerarquía
Desafío del liderazgo. El líder impuesto puede dejar de serlo
En esta etapa es muy importante que se infunden los valores del respeto, la tolerancia y la
apertura como marco para la resolución de conflictos.
3. Normalización (norming)
Si el equipo ha superado la etapa anterior, en este punto existe un propósito que se conoce y
comprende con claridad y una forma de trabajo compartida por sus integrantes. El equipo
alcanza su momentum, cada uno ha asumido su responsabilidad y se encuentra trabajando
por el éxito del equipo. Las normas son reforzadas por los propios miembros de manera
auto-organizada, al tiempo que existe una alta integración y compromiso hacia el equipo.
4. Desempeño (performing)
Es posible para algunos equipos llegar a la etapa de Desempeño. Son como los engranajes
de un reloj que se encuentran trabajando armónicamente ensamblados. Estos equipos
producen un alto rendimiento y bajo desperdicio. Son capaces de encontrar la manera de
hacer el trabajo sin problemas, han aprendido a tomar decisiones y es probable que las
tomen sin la necesidad de supervisión externa.
Los niveles de motivación y contención son altos, así como el sentimiento de pertenencia al
equipo y orgullo por él. Esto genera una gran sensación de satisfacción personal.
Esta etapa no se trata del final del camino ya que la ocurrencia de diversas circunstancias
podrían llevar a retrocesos a las etapas anteriores. Por ejemplo, cambios en el liderazgo,
alteraciones en la normas o ingreso de nuevos miembros al equipo.
5. Retiro (Adjourning)
Esta última etapa fue incluida con posterioridad al estudio realizado por Tuckman. Se
refiere a la etapa final de un equipo, cuando el mismo se desmantela. Implica la
terminación de las conductas de trabajo y la separación de las relaciones. Es una etapa a la
que los equipos de proyectos frecuentemente llegan, ya que la gestión tradicional de
proyectos tiene el foco en el proyecto y no en el equipo, este último tiene una vida útil
limitada.
La conclusión de un grupo puede crear cierta aprensión, una crisis menor. La terminación
de un equipo es un movimiento regresivo, lo que plantea ansiedades y preocupaciones que
tienen que ver con la renuncia de los miembros al control y a su inclusión en el equipo. Las
intervenciones más eficaces en esta etapa son los que facilitan la terminación de la tarea y
el proceso de retirada.
Como facilitador, en esta última etapa, nos debemos preocupar principalmente por que
exista un evento de cierre, una ceremonia que marque el fin del equipo y ponga de
manifiesto el logro obtenido. Una oportunidad para que los miembros del equipo puedan
decir adiós personalmente.
Cuando los equipos no pasan por un proceso explícito de separación, los miembros a
menudo pueden sentirse inacabados y seguir alentando al antiguo equipo para reunirse y
revivir los buenos momentos que pasaron juntos. Conclusiones Ágiles: Equipos Estables
Desde la agilidad, una organización debería tender a fomentar equipos estables. Esto
implica no llegar nunca a la quinta etapa de Tuckman, dedicada a la disolución de un
equipo para luego armar un equipo nuevo.
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