Diseño de Modelo de Gestion de RRHH y Su Estructura Organizacional en Consistencia Con La Estrategia de Negocio de La Organizacion PDF

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO
FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS - FACULTAD DE PSICOLOGÍA

MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS EN ORGANIZACIÓNES
“DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN CONSISTENCIA CON LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN GRUPO ACACIOS”
Autor : Franklin Ilabaca Quero

Profesor Guía : Eduardo Abarzúa
Tesis presentada a la Facultad de Economía y Negocios / Facultad de Psicología

de la Universidad Alberto Hurtado para optar al grado académico de Magíster en
Gestión de Personas en Organizaciones.
Santiago, Agosto 2011
© 2011, Franklin Ilabaca Quero

“Con fe lo imposible soñar…”
Musical: El Hombre de la Mancha
Dedicado a Isabel quien ha sido

mi principal pilar de apoyo durante estos
dos años de estudio, creyendo en mí y
acompañándome en los momentos más difíciles.
A mi padre, que me acompaña desde el cielo;

a Nilda, mi madre; Eric, Mildred, Gabriel,
mis hermanos, que me acompañan acá en la tierra.
A mis amigos Valentín, Rafa y la Comunidad

de Vida: Vilma, Pablo, Maggy, Ale y Sole.
A todos ellos mi gratitud por todo lo vivido juntos
durante todos estos años.
Un gran abrazo,
Frank.
2
AGRADECIMIENTOS
A todos nuestros profesores del magíster, especialmente a Eduardo

Abarzúa, por sus aportes y acompañamiento durante todo este proceso.
A mis compañeros de magíster que fueron un gran aporte para mi

crecimiento profesional y personal, por su cariño, cercanía y preocupación.
3
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN………………………………………………………… 7
I. MARCO TEÓRICO ……………………………………………………… 9
I.1. Modelos de gestión y estructura de recursos humanos………… 10
I.1.a. Modelos de gestión de recursos humanos …………………. 10
I.1.b. Estructuras de recursos humanos……………………… ……... 17
I.2. La empresa en Chile, su planificación estratégica

y de recursos humanos………………………………………………… 19
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIÓN DE

APLICACIÓN…………………………………………………………….. 23
II.1. Objetivos ……………………………………………………………. 23
II.1.a. Objetivo general …………………………………………. 23
II.1.b. Objetivos específicos ……………………………………. 23
II.2. Antecedentes de la organización Grupo Acacios………………… 23
II.2.a. Situación de la función recursos humanos…………….. 29
4
II.3. Contexto socio económico en que se inserta el Grupo Acacios…. 30
II.4. Problematización……………………………………………………… 33
III. MARCO METODOLÓGICO …………………………………………….. 36
III.1. Pregunta de investigación ………………………………………… 36
III.2. Hipótesis diagnóstica………………………………………………… 36
III.3. Cambio organizacional buscado…………………………………… 36
III.4. Diseño metodológico……………………………………………….. 36
III.4.a. Recolección y validación de datos……………………… 38
III.4.b Métodos de análisis de datos……………………………… 39
III.5. Aspectos éticos Involucrados……………………………………….. 40
IV. RESULTADOS ……………………………………………………………. 42
IV.1. Análisis de los datos ………………………………………………… 42
IV.2. Diagnóstico ………………………………………………………....... 56
V. DISEÑO DE PROPUESTA DE CAMBIO ……………………………….. 63
V.1. Modelo de gestión de recursos humanos y desafíos asociados.... 63
5
V.1.a. Desafíos para los cuatro sistemas propuestos para el
Área de recursos Humanos………………………..............66
V.2. Estructura organizacional para la función de recursos humanos...73
VI. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ………………………………........76
VII. BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………..79
VIII. ANEXOS………………………………………………………………......... 85
Anexo 1 ”Entrevista N° 1”................................................................ 86
Anexo 2 “Entrevista N°2”................................................................ 96
Anexo 3 “Entrevista N°3”....................................................... .........102
Anexo 4 “Entrevista N°4”.................................................................108
Anexo 7 “Entrevista N°7”…..............................................................119
IX. TABLA DE CATEGORÍAS .………………………………………………127
6
INTRODUCCIÓN
Recursos Humanos, como área de gestión dentro de las organizaciones,

ha ido tomando cada vez mayor relevancia para el cumplimiento de los objetivos
de éstas. Como disciplina ha pasado por distintos estados que han permitido un
avance en su manera de pensar y ejecutar su quehacer dentro de las
organizaciones. Esto se refleja también en el camino que propone un Área de
Recursos Humanos dentro de las empresas, por lo cual esta va evolucionando en
su gestión y quehacer en la medida que la empresa también lo hace.
Los estudios realizados en empresas exitosas en sus resultados

comerciales, han constatado que un Área de Recursos Humanos que se
encuentra alineada, en su gestión, a la estrategia de negocio, realiza un
significativo aporte a estos resultados favorables en las empresas. Pese a estás
constataciones que dan cuenta de lo próspero que resulta que Recursos Humanos
esté alineado a la estrategia de negocio y al servicio de ésta, no es sencillo
replicar estas prácticas en otras organizaciones. El ejercicio resulta complejo,
dado que las dinámicas, entorno, culturas, etc. que se dan de una organización a
otra suelen ser distintas, existiendo una variedad de prácticas y resultados. Por lo
mismo el análisis de mejores prácticas, si bien ayuda a describir lo que ocurre en
una empresa, no son suficientes para lograr comprender todas las variables que
llevan al éxito.
Estas diferencias hacen pensar que no existe un modelo, a priori, que

asegure el éxito de la organización a la hora de implementar un modelo de gestión
de recursos humanos, por lo cual el diseño de éste en una organización, requiere
de un estudio previo que ayude a dilucidar las variables y particularidades que se
presentan en ella. Entonces, sólo a partir de estas constataciones se puede
avanzar en proponer el modelo de gestión más adecuado que tenga concordancia
con la estrategia de negocio, ayudando al logro de los objetivos que la empresa se
ha propuesto.
7
A continuación se presenta un estudio realizado en una empresa tipo
Holding, en que se revisa el estado actual en que se encuentra la gestión de
recursos humanos, establece lo que actualmente existe y a partir de ello, proponer
un modelo de gestión de recursos humanos y una estructura de organizacional
para la misma área, que este en concordancia con la estrategia de negocio que
defina la empresa.
Este estudio ha sido posible por la convicción existente en el Holding que el

desarrollo exitoso de las empresas que lo componen, está directamente
relacionado con el desarrollo de sus recursos humanos.
8
I. MARCO TEÓRICO
En el campo de recursos humanos la teoría constantemente habla de la

importancia de este activo en la organización para el éxito de los objetivos y metas
organizacionales, al punto que se impone como uno de los factores determinantes
a la hora de enfrentar la competencia1. Pero, para llegar al logro de esto, la teoría
y los estudios realizados en organizaciones exitosas, mencionan que es necesario
que el modelo de gestión de los recursos humanos y su estructura organizacional
estén alineados con la estrategia2 de negocio de la organización3.
Hay que entender, eso sí, que generar esta alineación no es una tarea
sencilla, más bien es de un carácter complejo, dado que, puede significar un
cambio en la manera de hacer y pensar que tienen las personas que integran la
organización 4.
Al encontrarnos en un mundo globalizado, en ambientes económicos cada

vez más inestables y competitivos las empresas deben, adaptarse rápidamente a
las nuevas condiciones que se presentan en su entorno interno y externo. Para
ello es que surgen análisis de ambiente, donde se toman en cuenta ambas
variables, dando las respuestas para enfrentar los desafíos a esta adaptación, es
decir, la estrategia de negocio5, la cual ayuda a saber cómo hacer frente a tal o
cual situación, siguiendo una línea de desarrollo y crecimiento de la organización
planificada.
En concordancia a esta planificación es que la función de recursos

humanos debe alinearse para tomar las decisiones apropiadas que impacten los
1
Guerin, G.; Le Louarn, J.; J. –I; Wills, T. “Planeación Estratégica de los Recursos Humanos”, Legis,
Colombia, 1992
2
Se entiende por Estrategia: “el conjunto de respuestas que indican cómo define una organización su relación
con el ambiente en busca de sus objetivos”, Op. Cit., Pág 6
3
Quintanilla Alboreca, Javier “Dirección de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales” , Prentice
Hall, España, 2002
4
Elorduy, J. “Estrategia de Empresa y Recursos Humanos”, Madrid, McGraw-Hill, 1993
5
Colombia, 1992
9
resultados, costo y oportunidad, para evitar de esta manera pérdidas en el
negocio6, pues una mala decisión en la gestión de recursos humanos puede tener
un impacto negativo insospechado en términos económicos y sociales.
I.1. Modelos de gestión y estructuras de recursos humanos
I.1.a. Modelos de gestión de recursos humanos
A lo largo de la historia de la gestión de recursos humanos ha evolucionado

progresivamente de ser un área instrumental a ser un área de carácter estratégico,
fundamental para el desarrollo de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos.
Todo esto, se debe en parte a los cambios históricos, políticos, sociales y
culturales a los cuales no está ajena la gestión de recursos humanos.
Esto conlleva a una relativa demarcación de etapas de desarrollo dentro de

esta área, que van de acuerdo a los tiempos históricos por los cuales pasa la
humanidad. Así, la Gestión de Recursos Humanos comienza, en una primera
etapa, con un modelo tradicional 7 que se preocupa de los elementos más básicos
de la gestión, que apunta más bien a un estilo patronal-paternalista en donde las
relaciones que se establecen pasan por las normas institucionales que son
creadas y definidas por los dueños, donde no existe aún ni un atisbo de generar
vínculos con los trabajadores. Y esto no ha de extrañarnos debido a que en esta
época la experiencia de gestión de recursos humanos está orientada a la
productividad y al disciplinamiento de la mano de obra, por lo tanto, para el
trabajador su misión es producir, y la de recursos humanos es velar por el
cumplimiento de las normas de la organización.
6
Op. Cit,
7
Abarzúa, E; Contreras, F. & Robles, J. (2002): “Evolución de la gestión de personas en las empresas: del
departamento de personal a la gerencia de las capacidades organizacionales”en Psykhe vol 11, Nº 2,pág. 159-
170
10
Por lo tanto, la posibilidad de establecer algún tipo de vínculo vertical u
horizontal con el trabajador es algo que aún no está en el horizonte de la función
recursos humanos. Lo importante reside en el quehacer de la tarea productiva y
administrativa. Si bien se puede pensar que, desde una perspectiva productiva,
puede existir algún atisbo de alineamiento vertical, la verdad es que lo que se
refiere a las políticas, procedimientos y procesos de una organización, no se
encontraban del todo claros y bien definidos. Por otra parte, posibilidad de pensar
desde la organización a la función de recursos humanos realizando aportes
temporales en materia de desarrollo futuro, es algo que aún no existe. Es probable
que a los trabajadores se les pensaba a largo plazo, en cuanto a su reemplazo,
pero no existen temas de cultura, liderazgo y desarrollo organizacional, si no que
más bien se piensa en la mantención de la persona en su cargo, y su reemplazo
cuando sea necesario.
En relación con los primeros estudios realizados, el análisis apunta y se

centra en relación con el desempeño organizativo de políticas aisladas, sin
relacionar la sinergia que pueden producir todas en su conjunto, estudiándolas de
este modo sólo en un proceso aditivo. La coherencia de la organización es algo
que no se visualiza aún, solo se piensa que lo que resulta exitoso en una
organización resultará de igual forma, en otra, sin importar los contextos distintos
en los cuales se encuentren8. Por lo tanto, aún en este período se está lejos de
generar una estrategia de gestión de recursos humanos en la organización que
relacione e involucre a los trabajadores con los procedimientos y políticas
organizacionales.
En una segunda etapa se estructura un modelo de relaciones humanas, 9

donde se dividen tareas en departamentos especializados. Uno, que se
8
Martín, F.; Romero, P; Sánchez, G. (2004) “Integración de las perspectivas universalistas, contingente,
configuracional y contextual en la investigación en dirección estratégica de los recursos humanos” en
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 10, Nº 2, 2004, p.13-27
9
170
11
preocupará de las tareas Administrativas (reclutamiento, capacitación,
remuneración) y otro, de Relaciones Industriales (enfrentar sindicatos, relaciones
empleador-empleados). Se puede ver un avance en cuanto al objetivo de recursos
humanos, donde ya comienza la preocupación de parte de la organización a
través de RRHH, dada por la relación entre esta área y el trabajador. Si bien aún
la relación es instrumental, romper huelgas o enfrentar a los trabajadores
organizados, ya el área comienza a tener influencia en los procesos de
negociación con los trabajadores, y por lo tanto, a jugar un rol importante en la
relación que se construirá entre la organización y los trabajadores. Se puede
pensar que ya es una etapa en donde al trabajador se le comienza a tener en
cuenta para los objetivos de la organización, pero no es algo que la organización o
RRHH intencione con antelación. Más bien es una reacción frente a la
organización de los trabajadores, a quienes se les ve como el enemigo, sin aún
estar pensando en lo provechoso que puede ser tener a los trabajadores
involucrados y alineados con la organización.
En relación a esta segunda etapa en el desarrollo de la función de recursos

humanos, se comienza a pensar en las políticas, procedimientos y otras variables
de manera integradora y a los RRHH de una manera estratégica, viendo cómo un
conjunto de prácticas se relacionan con el desempeño individual del trabajador 10.
De esta manera, vemos ya una idea, que comienza a orientar el quehacer de
RRHH y a ver la importancia de que todas las variables de la organización estén
en coherencia para lograr un mejor desempeño individual, que sumados en
conjunto, logran un mejor desempeño organizacional. Sin embargo, aunque estos
estudios aportaron a la comprensión de la estrategia como una integración de
variables, sólo se quedan en eso y no ve el modo cómo se reproduce esa
integración. Es decir, se reconoce que es importante, pero en su ejecución y
gestión no hay profundización al respecto. Sin duda es un gran avance, dado que
ya se comienza a pensar que debe existir una consistencia entre las decisiones
10
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 10, Nº 2, 2004, 13-24
12
que se puedan tomar en materia de RRHH y la estrategia que siga la
organización. En este contexto, ya se comienza claramente a pensar en un vínculo
vertical en donde las políticas, procedimientos y procesos particulares de cada
organización alineadas con las decisiones de RRHH, son determinantes para los
buenos resultados de ésta, aunque en su ejecución y gestión sea algo que quede
pendiente.
En una tercera etapa, se encuentra el modelo de RRHH 11, en el cual

comienza a tener relevancia el comportamiento y desarrollo organizacional.
Recursos Humanos es un área que tiene mucha influencia en estos ámbitos, dado
que ahora se le asocia con la motivación de las personas en la organización, con
la medición de su conducta, con las recompensas y el diseño de estas políticas.
Ello constituye un paso agigantado en lo que respecta a la perspectiva de vínculos
para el logro de los objetivos de la organización. Se empieza con la creación de
políticas y procedimientos que tengan relación con la motivación del trabajador,
comienzan a ser reconocidos como parte crucial en el enfoque estratégico de la
organización. Claramente estamos ante los comienzos del vínculo vertical. Sin
embargo, el vínculo horizontal o temporalidad de largo plazo, aún no se visualiza
con claridad, sino que se remite a una consultoría de intervención, la cual no
refleja en forma clara si realmente apunta a la cohesión y coherencia de la
organización. Así también no se da ninguna señal de un vínculo temporal que
piense en la organización en el largo plazo, por lo que a pesar del gran avance
obtenido aún se esta pensando en lo inmediato, es decir, a corto plazo.
Respecto a esta tercera etapa, se propone un modelo de recursos humanos

que pueda ser consistente con las condiciones organizativas y estratégicas, dado
que el análisis de las distintas variables puede generar múltiples alternativas en un
infinito de configuraciones posibles. En este punto, la investigación aporta que la
relación entre las variables organizativas y las de desempeño no es lineal, con lo
11
170
13
cual se puede decir que acá es donde se abre la alternativa a diferentes tipos de
vínculos, tanto verticales como horizontales y temporales. Pues al existir diferentes
tipos de variables con infinitas alternativas, pueden entonces existir distintos tipos
de vínculos que serían determinantes para la gestión estratégica de la
organización, dado que estas investigaciones han permitido comprender la
dirección de recursos humanos como un sistema complejo “compuesto por
diferentes elementos que interaccionan de manera dinámica y sinérgica”12.
En una cuarta etapa, se encuentra la menos conocida Gerencia Estratégica

de Recursos Humanos 13, donde esta se hace cargo de subsistemas específicos
en la administración de un ciclo de vida del trabajador, esto apoyado por un fuerte
cuerpo de conocimientos acumulados por esta área. Se incorporan modelos
sistémicos, los cuales son capaces de asociar etapas y tareas de distintos
subsistemas, los cuales reportan por resultados autónomos, definiendo clara y
operacionalmente la función. Apunta a una centralización de funciones que son las
de mayor importancia, pero con una descentralización de todas aquellas
decisiones que tomadas de manera autónoma vayan en beneficio de quien
gestiona y administra el negocio. Sin embargo, para que esta descentralización
sea efectiva se requiere de una integración horizontal. En esta etapa, claramente,
se pone de manifiesto que ya no sólo la integración de las políticas,
procedimientos y procesos, es decir el vínculo vertical, son relevantes para la
estrategia de gestión organizacional, sino que además, se requiere de un vínculo
horizontal asociado a la estrategia de negocio que garantice que esos procesos,
procedimientos y políticas, tengan cohesión y coherencia dentro de la
organización, dado que esto crea beneficios sinérgicos, que aportan a que los
planes estratégicos sean más exitosos que aquellos que no integran este tipo de
vínculo. Se concuerda que estos aspectos sólo pueden ser garantizados por el
12
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 10, Nº 2, 2004, p.34
13
170
14
potente y fuerte liderazgo que puedan ejercer las personas de Recursos
Humanos. Respecto al vínculo temporal se puede expresar que al tener la
responsabilidad de responder por el ciclo de vida del trabajador, y el ciclo de vida
del negocio, lo que implica necesariamente que debe estar incluido, siendo este
un factor que se piensa a largo plazo, generando acciones que van mucho más
allá de un año o algo inmediato.
En ésta cuarta etapa de evolución se propone un punto de vista que logre el

acercamiento de la realidad en la gestión de recursos humanos, creyendo que
ésta puede gestionar los factores de manera estratégica para reforzar los
resultados de la organización, pero a la vez integrando el contexto macrosocial en
el cual se inserta dicha organización. Así, se retoma un enfoque social de la
gestión de recursos humanos 14.
D. Ulrich (1999) nos presenta una matriz de gestión de recursos humanos,

en la cual se puede situar una empresa, que resume muy bien las distintas etapas
por las cuales ha pasado esta área:
14
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 10, Nº 2, 2004, p. 13-27
15
D. Ulrich (1999), explica la de matriz de la siguiente manera:
Rol / Cuadrante Aporte / Metáfora Actividad

Resultado
Management de Ejecutar Estrategia Socio Alinear las
Recursos Humanos Facilitador Estratégico Estrategias de
Estratégicos RRHH con las del
Negocio:
“Diagnóstico
Organizativo”
Management de la Construir una Experto Reingeniería de
Infraestructura de la Infraestructura Administrativo los
Firma Eficiente procedimientos de
la Organización:
“Servicios
Compartidos”
Management de la Incrementar el Adalid de los Escuchar y

Contribución de los compromiso del Empleados Responder a los
Empleados empleado y su Empleados:
capacidad ”Aportar Recursos
a los Empleados”
Management de la Crear una Agente de Administrar la
Transformación y el Organización Cambio trasformación y el
cambio Renovada cambio: Asegurar
que exista la
capacidad de
cambiar
16
I.1.b. Estructuras de Recursos Humanos
Una estructura de recursos humanos hace referencia a la manera cómo se

divide, agrupa y coordinan las distintas acciones del área en cuanto a su relación
de servicio con las distintas gerencias de la empresa. Por ello es que está debe
estar en coherencia con el modelo de gestión, que sea un facilitador de este.
Respecto a la estructura que la función recursos humanos pueda tener

dentro de una organización podemos encontrar al menos cuatro fórmulas:
1. Estructura de Recursos Humanos Centralizada: que se caracteriza por

concentrar la gestión de recursos humanos dentro de la gerencia general
de la empresa, dentro de ella se encuentra separados y especializados por
sub unidad o área15. Esto puede ser aplicado a un holding, existiendo una
gerencia (vicepresidencia) de RRHH y subgerencias de RRHH en las
empresas del holding, pero que siguen dependiendo de la gerencia
centralizada.
15
Figura de Apuntes Clases Módulo “Gestión Estratégica de Recursos Humanos”, Magíster Gestión de
Personas en la Organización, Universidad Alberto Hurtado, primer semestre 2009, Stgo – Chile.-
17
2. Estructura de Recursos Humanos Descentralizada: Se caracteriza
porque la gerencia de RRHH se encuentra en la gerencia general de la
empresa y su gestión se realiza de manera descentralizada por medio de
departamentos de recursos humanos insertos en cada una de las sub
unidad o área de la organización16. En este caso se produce una suerte de
organización matricial con una doble dependencia.
3. Estructura de Recursos Humanos en Nivel Intermedio: se caracteriza

por encontrarse en subordinación de la Gerencia de Administración,
ocupando un lugar de carácter intermedio entre la gestión de recursos
humanos y la gestión de la organización, en un tercer nivel 17.
16
Idem
17
Idem
18
4. Estructura de Recursos Humanos en Nivel de Asesoría: se caracteriza
por estar en relación directa con la Gerencia General, prestando un servicio
de asesor hacia las decisiones de gestión de las distintas gerencias que
componen la organización18.
Estos tipos de estructuras pueden adoptar diferentes fórmulas en cada

organización.
I.2.La empresa en Chile, su planificación estratégica y de recursos humanos
En Chile, desde los años ´90, la planificación estratégica de negocios es

una herramienta usada por el 74% de las empresas 19 para facilitar un ajuste al
entorno de parte de la organización. Pero en los últimos 4 años sólo el 30,9% 20 lo
ha aplicado, desglosándose por rubro de la siguiente manera: quien menos usa
planificación estratégica es el rubro de Manufactura 27,3%21, y quien más la usa
es el rubro de Servicios 32,3%22.
18
Idem
19
Ramos, C. “La Transformación de la Empresa Chilena, una modernización desbalanceada”, Ediciones
Universidad Alberto Hurtado, 1ª Edición, Junio 2009, Chile
20
Op. Cit.
21
Idem
22
Idem
19
En relación al tamaño de la empresa quienes menos usan la planificación
estratégica es la mediana empresa con un 27,1% 23, y quienes más la usan, pero
sin mucha diferencia porcentual, es la gran empresa con un 34,2%24.
Estas estadísticas, fruto de un estudio del año 2009, hablan de la realidad

empresarial chilena. Si estos números se leen tal como aparecen, dan cuenta de
que la gran mayoría de las empresas en Chile van gestionando el día a día, sin
una visión de escenarios futuros, lo cual las hace más vulnerables a los
vertiginosos cambios de un mundo globalizado. Esto indica que estamos frente a
organizaciones conformadas por una fuerza de trabajo que está desconectada de
los requerimientos y necesidades de la empresa, que no se administra su vigencia
profesional y laboral descuidando su potencial de desarrollo a largo plazo, lo que
conduce probablemente a una separación entre los objetivos que posee la
organización 25 y las necesidades de sus clientes internos como externos.
Por otro lado, en las empresas que tendrían planificación estratégica, su

diseño “tiende a estar muy centralizado en la cúspide, muy distanciado en el
tiempo, y, en general, el pensamiento estratégico no desciende bajo los niveles
gerenciales”26, lo cual suele transformarse en una dificultad para aprovechar los
conocimientos internos existentes en la empresa.
Pese a la valoración que existe de la planificación estratégica en las

organizaciones que se aplica, en lo que a recursos humanos se refiere, un
66,7% 27 de las empresas reconoce que no se han realizado grandes cambios en
esta área. Si alguna lo ha hecho, han sido sólo situaciones puntuales,
reconociendo que recursos humanos es un área bastante abandonada, que a
veces se ha reducido por tema de costos y que además no posee estructura. Pero
23
Idem
24
Idem
25
Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”, Ediciones Pearson Educación S.A., 1ª edición, Madrid –
España, 2001
26
Ramos, C. “La Transformación de la Empresa Chilena, una modernización desbalanceada”, Ediciones
Universidad Alberto Hurtado, 1ª Edición, Junio 2009, Chile, pág. 128
27
Op. Cit. Pág. 246
20
sabiendo que es un desarrollo pendiente dentro de la empresa no se tiene
incorporado en una agenda de corto plazo28. Po lo mismo, la realidad de recursos
humanos en la empresa chilena sería de subdesarrollo, no considera en algún tipo
de alineamiento con la estrategia de negocio.
Sólo una de cada tres empresas en Chile está realizando mejoras

cualitativas destacables en la gestión de recursos humanos 29, lo cual manifiesta
una evidente falta de conocimiento de lo que recursos humanos como disciplina
puede hacer para el éxito de las empresas en nuestro país. Por ende existe un
desconocimiento total del aporte exitoso que se puede hacer para la empresa a
partir de una gestión de recursos humanos alineada a la estrategia de negocio.
Estos antecedentes evidencian, por una parte, que existen en los últimos
cuatro años muy pocas empresas que están gestionando el futuro o pensando
dónde quieren estar en unos cinco años más. Es decir, son pocas las que están
desarrollando alguna estrategia de negocio de largo plazo, por lo cual lo que
suceda en el futuro, queda a expensas de la improvisación, estableciéndose
prácticas más bien reactivas frente a los escenarios y vaivenes que la empresa
pueda experimentar. Pocas empresas que tienen diseñado su plan estratégico, no
logran traspasarlo a sus trabajadores para que sea un proyecto de todos quienes
integran la organización.
La falta de planes estratégicos en la empresa hace que quienes la integren,

realicen su labor cotidiana sin saber si están aportando al negocio, hacen
caminar a los trabajadores sin un horizonte o meta clara. Al no tener el horizonte
claro, es difícil que la gestión del recurso humano tenga un valor añadido a la
gestión del negocio, y es posible que se le vea como un mero administrador de
sueldos y beneficios, perspectiva propia de etapas de desarrollo anterior de la
28
Idem
29
Op. Cit. 272
21
función y, que a pesar de lo que se piensa, están presentes en diferentes
empresas sin importar la actividad o región.
22
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIÓN DE APLICACIÓN
II.1. Objetivos
II.1.a. Objetivo general
“Generar una propuesta de gestión estratégica de recursos humanos

en consistencia con la estrategia de negocio de la organización
Grupo Acacios”.
II.1.b. Objetivos específicos
1. Diseñar un modelo de gestión de recursos humanos aplicado para

la organización Grupo Acacios.
2. Diseñar la estructura organizacional de la gestión de recursos
humanos para la organización Grupo Acacios.
II.2. Antecedentes de la organización Grupo Acacios
En Nancagua, ciudad ubicada en la VI Región, existe el Holding Grupo

Acacios30, que es una organización de tipo empresa con fines de lucro, de
carácter familiar, que tiene 6 rubros principales (Inversiones, Agrícola, Forestal,
Construcción, Inmobiliaria, Transporte) que se desarrolla en 15 empresas. Su
estructura organizacional es la siguiente:
30
Gerente General, Sr. Patricio Donoso Tagle, entrega consentimiento para que sea publicado el nombre de la
organización Grupo Acacios, con fines pedagógicos de esta tesis.
23
El Grupo Acacios tiene su origen en el año 1968, cuando Mario Donoso
Echegoyen adquiere la primera propiedad agrícola en la ciudad de Nancagua,
comenzando con 10 trabajadores, iniciando así una empresa desde la agricultura
tradicional. A esta propiedad agrícola se le llama Parcela Acacios, en la cual se
realizan cultivos tradicionales, semillas y tabaco, pero el terreno se dedicaba a la
siembra principalmente.
El rubro agrícola fue el origen de este grupo y su principal negocio durante

sus primeros años de vida. A fines de los años 70, la Parcela Acacios cambia el
cultivo hacia uva de mesa y ciruelas dayan, lo que conlleva un cambio cultural en
la organización y rotación de trabajadores, quienes no entendían la situación.
Este cambio de cultivo implicaba trabajar con árboles que requería esperar cuatro
años para que dieran sus primeros frutos. Así, la Parcela Acacios cambia desde
la siembra tradicional hacia un proceso industrial, siendo acorde a la época, y un
acierto económico aquellos tiempos.
24
En 1985 nuevamente se decide aplicar cambios, pero esta vez
diversificando el negocio. Mario Donoso Echegoyen observa y analiza su
empresa, lo que le permite darse cuenta que todo marcha bien organizacional y
financieramente, pero considera que no es bueno tener toda su inversión
financiera en un solo rubro, por lo que toma la decisión de diversificar su empresa
y invirtiendo en el rubro forestal. En el año 1990 es parte del grupo el Fundo San
Luis de Puguillay, una propiedad en Paredones dentro del rubro Forestal e Hijuela
Santa Blanca del Alto Colorado, en Pichilemu
Francisco Donoso Tagle, hijo de Mario Donoso Echegoyen, se titula de

Arquitecto, y en el año 1998 comienza a fomentar el rubro de la construcción,
diversificando aún más el negocio de su padre. De de esta manera, se inicia la
constructora, ampliándose en estos cuatros años a diseños de arquitectura y
urbanismo en los proyectos, realizándose inversiones inmobiliarias para
proyectos de vivienda social.
Prontamente otro hijo de Mario Donoso Echegoyen, Andrés Donoso Tagle

se titula de Ingeniero Agrónomo y asume a su cargo todo el rubro agrícola y
forestal del Grupo Acacios.
De esta forma, una empresa que se inicia con un predio agrícola, comienza
a tomar fuerza organizacional y financiera, siendo hoy en día el Grupo Acacios
gestionado bajo diferentes rubros comerciales: inversiones, agrícola, forestal,
construcción, inmobiliaria y transporte.
En abril de 2007, Patricio Donoso Tagle, Ingeniero Civil Industrial, asume la

dirección de la empresa Inversiones Acacios, por lo cual en la actualidad el Grupo
Acacios es gestionado por la segunda generación de la familia Donoso Tagle, pero
manteniendo a Mario Donoso Echegoyen como presidente de la organización. Es
un desafío, pero el grupo familiar tiene una buena relación, comenzando
25
rápidamente a incorporar tecnología, y con ello, la modernización de la gestión,
pasando desde papeles y archivos físicos al uso de programas computacionales
para la gestión y control del negocio.
Actualmente la planilla de trabajadores es cercana a 400 personas en

momentos pick de la producción, que normalmente es durante el segundo
semestre de cada año, y un mínimo 100 trabajadores en periodos de menor
producción. La mayor variación de empleo se produce en las empresas del rubro
agrícola y forestal, debido a las temporadas de trabajo propias de estos rubros.
Respecto de la estrategia de negocio, como lo muestra la figura se

presentan a continuación, cada una de las empresas en los distintos rubros, en el
Grupo Acacios, ha evolucionado en lo suyo. Por ejemplo, en el rubro agrícola la
estrategia es la eficiencia e incorporar tecnología. Las mismas líneas se ven en
el rubro construcción, ser muy eficiente, preparar capital humano que permita
desarrollar lo que se propone como negocio.
26
Otro ejemplo es el rubro Inmobiliario, donde el diseño es fundamental, por
lo que la estrategia es detectar las oportunidades, dentro de las restricciones que
impone la vivienda social. Se trata de hacer una construcción de calidad.
La Figura a continuación muestra los proyectos inmobiliarios que están en

ejecución:
Por otra parte, si bien la misión y visión no está definida formalmente y

puesta por escrito, lo que se declara dentro del Grupo Acacios es “generar valor
desde provincia”, ya que desde provincia se pueden hacer cosas de calidad y esto
lleva también al propósito de “crear una oferta laboral”. La idea es generar
oportunidades a profesionales dentro de la región31, que permita generar orgullo
31
Al año 2002 existían 47.497 profesionales de educación superior y en edad de trabajar en la Región de
Ohiggins. Estudio de Mercado Laboral Región del Libertador Bernardo Ohiggins, Chile Califica Sistema de
FormaciónPermanente.
http://www.chilecalifica.cl/califica/mLaboral/doc_mercadoLaboral/Ohiggins/InformacionRegional/CARTILL
A.pdf
27
en ser innovadores, además de preocuparse de la capacitación del capital humano
que forme parte de la organización.
El organigrama institucional, de momento es simple, como se aprecia en la

figura anterior, por lo que recursos humanos se ve como un desarrollo a futuro
necesario. En la primera etapa de gestión del Grupo Acacios se pensaba que esta
función se había estancado, no veían cómo se continuaba con su crecimiento.
Cuando entran las nuevas generaciones Donoso Tagle a la administración de la
gestión del Grupo Acacios, se ve proyección, se crean oportunidades, y nuevas
áreas de trabajo. Por lo tanto, se crean nuevas oportunidades laborales,
cambiando el tipo de trabajo, cambia la gestión administrativa, “se pasa del papel
y lápiz a un nuevo estilo de gestión de sistemas” 32 . Hubo en la fuerza laboral
quienes se adaptaron fácilmente a este nuevo cambio y otros que no. Con la
tecnología se realiza un cambio importante, porque no se esperaba que las
personas leyeran un mail o encendieran un computador, sino que se espera
integrar el proceso tecnológico a nivel de manejo de programas y sistemas
32
Entrevista realizada al Gerente General Patricio Donoso, 20 de Junio de 2010
28
computacionales, por lo que el proceso duró dos años de capacitación en
tecnología.
II.2.a. Situación de la función recursos humanos
Convencidos de que el capital humano es fundamental para el desarrollo y

evolución exitosa del negocio, es que se busca que los trabajadores tengan
proyección dentro de la organización, por lo tanto se cree que hay que gestionar
el desarrollo del recurso humano, y ése es el desafío que hoy declaran.
Cabe mencionar, que actualmente para todo lo que implica la gestión del
área de recursos humanos, existe un trabajador dedicado a tiempo completo, del
área de negocios le apoyan dos trabajadores con algunas temáticas de gestión.
Estas tres personas dependen del Subgerente de Administración y Finanzas.
Además, el área de Contabilidad apoya con estudios de contabilidad y
administración a nivel técnico.
29
Sin duda, en este contexto surge el desafío de desarrollar formalmente un
Área de Recursos Humanos, lo anterior no implica que no se haya hecho nada en
el tema. Como primer foco se ha trabajado en los temas administrativos, tales
como: normalizar el tema salarial, cambio de políticas salariales que no se
ajustaban a la ley del trabajo, irregularidad en los sueldos, etc. Así se ha
introducido un proceso de orden, que se ha logrado realizar y mantener en el
tiempo.
Luego de ese orden que se generó a nivel administrativo, el área se ha

enfocado a capacitación por medio de una OTIC, se ha trabajado en capturar
subsidios que aparecen como políticas de empleabilidad que ayuda a la gestión de
la empresa y favorecen al trabajador. Además, se trabaja con fuerza el tema de la
seguridad laboral, enfocado en la prevención de riesgos, otorgándose formación a
los trabajadores.
Este desarrollo de la gestión de RRHH se ha llevado a cabo en la medida

que la necesidad de la empresas que componen este holding lo ha ido
requiriendo, siendo hasta el momento una gestión centralizada en la gerencia
general, con planificaciones de corto plazo y/o reactivas.
I.3. Contexto socio – económico en que se inserta el Grupo Acacios
La organización Grupo Acacios se ubica en la Ciudad de Nancagua, que

pertenece a la Provincia de Colchagua dentro de la VI Región del Libertador
Bernardo O´Higgins. Región que cuenta con una superficie de 16.387 km² y una
población estimada al año 2006 de 849.120 (Censo; 2002).- La ciudad de
Nancagua, cuenta en particular con 9.520 habitantes (Censo; 2002).
La VI Región se encuentra entre una de las cuatro regiones menos pobres

del país, con un 12,7% (Casen; 2009), es decir 107.838 personas (Casen; 2009),
la cual en comparación con la Casen 2006 sólo tuvo una variación en alza de un
30
1,3%, lo que comparado con la variación del resto de regiones del país, es muy
baja. Cabe mencionar, que la pobreza en jefatura femenina alcanza un 43,2% de
la población que se encuentra en dicha situación (Casen; 2009). Es decir, 45.507
mujeres con sus familias. La escolaridad en la población en situación de pobreza
alcanza a nueve años de educación (Casen; 2009).
Respecto a los Indicadores de Actividad Económica, la VI Región lleva

acumulado una variación negativa de un 3,1% (INACER; Julio 2010) al finalizar el
primer semestre 2010. El menor dinamismo se muestra en el sector de la
construcción, donde sobresale la edificación habitacional y obras de ingeniería.
Sin embargo, dentro de esta variación negativa, los sectores de transporte de
carga terrestre y las comunicaciones han presentado una variación positiva dentro
de la Región.
La población en edad de trabajar es de 683.660 33 personas, de las cuales el

49,7% son mujeres 34 y el 50,3% son hombres 35. Sin embargo, de este número la
población económicamente activa es de 375.99036, de los cuales actualmente el
92,1% 37 se encuentra ocupado, es decir 345.99038 personas. La tasa de
desempleo alcanza un 7,9%39, es decir, 29.590 40 personas.
La encuesta de calidad de empleo en la Región, da cuenta que de la

población que actualmente se encuentra con empleo, 257.30041 son asalariados,
de los cuales 33.50042 no tienen contrato escrito. Es decir un 13,0% 43, y
223.78044 cuentan con un contrato escrito, que corresponde a un 87,0%45. De los
33
Ref.: INE, “Informe Empleo Regional: Región de O´higgins”, Julio 2010
34
Idem
35
Idem
36
Idem
37
Idem
38
Idem
39
Idem
40
Idem
41
Idem
42
Idem
43
Idem
44
Idem
31
asalariados sin contrato 31.92046 no cuentan con ninguna prestación laboral y sólo
1.27047 de ellos, cuenta con tres prestaciones laborales activas.
Las personas ocupadas se concentran principalmente en los rubros de

agricultura, ganadería, caza y silvicultura, comercio e industrias manufactureras,
teniendo estos rubros el 50,6%48 de la población ocupada.
Respecto al Índice de Remuneraciones y Costos Mano de Obra, en el

último trimestre (Julio 2010) se registró en ambos una variación positiva del IR
0,7% e ICMO 0,5%49, lo cual ha sido impulsado principalmente por aumentos en
las actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler, y la construcción. La
evolución registrada resulta acorde a la dinámica que ha tenido la actividad
económica de los respectivos sectores a lo largo del año 2010. Los componentes
que más incidieron en las remuneraciones mensuales fueron: otros sueldos y
salarios básicos y permanentes, sueldo por funciones ocasionales, pagos por
tratos. Los índices de mano de obra aumentaron por razones similares, excepto
que disminuyeron los incentivos y premios pagados por trabajador, mientras los
pagos por hora extraordinaria registraron una mayor alza. Pero, cabe mencionar,
que donde mayormente se presenta esta variación es en las empresas medianas,
cuyo comportamiento se explicó por la incidencia de los trabajadores de media y
baja calificación, provenientes del rubro de la construcción.
En este contexto regional el Grupo Acacios es bastante consistente con lo

que declara. El tipo de empleo que ofrece se ubica sobre la media regional. Por
ejemplo, todos sus trabajadores cuentan con contrato escrito indefinido o a plazo
fijo, lo que les permite acceder a las prestaciones laborales legalmente exigidas.
Sus niveles salariales se encuentran acorde a mercado, lo que junto al acceso a
prestaciones laborales, permite que sus trabajadores puedan acceder social y
45
Idem
46
Idem
47
Idem
48
Idem
49
INE, “Indice de Remuneraciones y Costo de Mano de Obra”, Bolentín 142, 7 de Septiembre 2010
32
económicamente a niveles que se encuentran por sobre los indicadores de
pobreza.
I.4. Problematización
Si bien hoy existen investigaciones que dan cuenta de lo exitoso que puede
ser el que la estrategia de recursos humanos esté alineada y al servicio de la
estrategia de la empresa, estos resultados son reconstrucciones expost. Por lo
mismo los modelos que se proponen de aplicación no son extrapolables tan
fácilmente y al momento de aplicar prácticas o resultados en otras organizaciones
el asunto se vuelve complejo. Las dinámicas de una organización a otra suelen ser
diferentes como lo es su contexto, ciclo de vida de su negocio, rasgos culturales,
etc.
Del mismo modo influyen los sistemas de control y coordinación aunque

sean informales. Es más, en ocasiones coexisten sistemas de control y
coordinación antiguos y burocráticos con modernas tecnología de información.
También son factores intervinientes la filosofía de la organización respecto de los
recursos humanos, que condiciona la relación que establece el empleador y sus
ejecutivos con las personas que trabajan allí, el nivel de participación que se
tolera en la toma de decisiones, la importancia real que se le da en los cotidiano al
recurso humano interno como externo, como la importancia explícita que se da al
esfuerzo individual o colectivo50.
En ocasiones estos modos de relacionarse van a depender de los sistemas

de control y coordinación que establezca un holding con cada una de sus
empresas. Una cosa puede ser haber fijado los objetivos y declararlo, y otra muy
distinta el cómo se organizan para lograrlo.
50
Colombia
33
Al conversar con la Alta Gerencia del Grupo Acacios, manifiesta que el
recurso humano dentro de su empresa es un pilar fundamental para el éxito de su
organización. Tiene un profundo convencimiento que el desarrollo exitoso de las
empresas que componen este grupo, está directamente relacionado con el
desarrollo del recurso humano en cada una de ellas, pero reconoce que es un
área que no se ha desarrollado y la función de recursos humanos, más bien,
juega un rol meramente administrativo. Más aún, está lejos de tener un rol
estratégico en la gestión, dado que no existe una gerencia o departamento en
estructura, ni menos un organigrama y modelo de gestión asociado.
Es evidente que la lógica en que se dan las relaciones de control y

coordinación en el Grupo Acacios, es lo que explicita la forma y rol que tiene
recursos humanos dentro de las empresas. Al ser quince empresas de seis rubros
distintos en un mismo grupo y bajo una misma dirección gerencial, es posible
hablar de centralización y focalización es aspectos administrativos.
Además, para cumplir con las actividades y desafíos que se ha propuesto el

Grupo Acacios requiere especialmente en el área agrícola y construcción,
empleados que estén preparados, motivados y comprometidos con la misión y
visión del Grupo Acacios. Este propósito más los aspectos evolutivos del ciclo de
vida del negocio hacen que hoy los dueños tengan un relativo convencimiento que
el desarrollo exitoso de las empresas que componen el Grupo, este directamente
relacionado con el desarrollo del recurso humano en cada una de las empresas.
Para ello reconocen la necesidad de gestionar los recursos humanos acorde a la
estrategia de negocio, y, a partir de ella, los requerimientos de los clientes internos
y externos.
En este contexto, la posibilidad de avanzar hacia una estrategia de recursos

humanos alineada a la estrategia de negocio, se vuelve una oportunidad
interesante y consistente con el desarrollo de un estudio que haga avanzar a la
empresa en dicha dirección.
34
Entonces, resulta relevante proponer el diseño de un modelo de gestión de
recursos humanos y su estructura organizacional, que permita la integración de
esta área al proceso de alineación estratégica del Grupo Acacios, de manera tal
que esta función tenga una orientación que guíe su contribución actual y futura.
III. MARCO METODOLÓGICO
35
III.1. Pregunta de investigación
Dado la relevancia de la coherencia del modelo de recursos humanos con

la estrategia de negocio, y la importancia que esto implica a la hora de ser
competitivo, es que para el Grupo Acacios en particular, se planteó la siguiente
pregunta:
¿Cuál es el mejor diseño de un modelo de gestión de recursos humanos y de

una estructura organizacional para esta función, en consistencia con la
estrategia de negocio del Grupo Acacios?
III.2. Hipótesis diagnóstica
“En el Grupo Acacios existe el convencimiento que una gestión

estratégica de recursos humanos en consistencia con la estrategia de negocio
puede aportar al desarrollo exitoso de las empresas que lo componen.”
III.3. Cambio organizacional buscado
“Implementar un Modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos

consistente con la estrategia de negocio, que entregue valor a la empresa, que
pueda ser un aporte al desarrollo de la estrategia de negocio del grupo, en el
corto, mediano y largo plazo”.
III.4. Diseño metodológico
La investigación que se realizó es del tipo investigación - acción, debido a

que lo que se buscaba era lograr, de manera simultánea, un avance teórico y un
cambio en lo relativo a la forma cómo se trabajan los recursos humanos en el
Grupo Acacios. Este tipo de investigación es pertinente porque permite abordar los
36
hechos de manera dinámica y cambiante, por lo tanto, está sujeto a los cambios
que el mismo proceso pueda generar51.
Este tipo de investigación propone una metodología que consta de 5

pasos, los cuales son cíclicos, siendo aplicados en este estudio a cabalidad. Estos
se presentan a continuación:52
1. Problematización: es la estipulación de un problema práctico, es decir,

diferencias entre lo que lo desea y lo que realmente está ocurriendo en la
realidad.
2. Diagnóstico: fue la recopilación de información que permitió hacer una
definición clara del problema definido en el paso anterior. Se trató de buscar
datos o evidencias para reunir la mayor cantidad de datos que nos
ayudaran a la reflexión en este punto.
3. Diseño de Propuesta de Cambio: una vez finalizado el diagnóstico, se
comenzó a pensar las posibles alternativas para la solución del problema y
las consecuencias de éstas. Luego se diseñó una propuesta de cambio
que, acordadamente, fuese la mejor.
4. Aplicación de la Propuesta: en este momento se aplica la propuesta
diseñada y acordada en el paso anterior, la cual debe ser sometida a
instancias de análisis, reflexión y evaluación.
5. Evaluación de la Propuesta: es la instancia donde se comenzó
nuevamente el ciclo de investigación – acción estableciendo cuales han
sido los resultados de la propuesta aplicada, pudiendo aparecer algunos
cambios que lleven a una redefinición del problema, llevándonos a una
nueva propuesta de cambio, una nueva aplicación y una nueva evaluación,
y así sucesivamente.
51
http://www.monografias.com/trabajos15/investigacion-accion/investigacion-accion.shtml
52
http://www.monografias.com/trabajos15/investigacion-accion/investigacion-accion.shtml
37
III.4.a Recolección y validación de datos
La recolección de datos se realizó, previo acuerdo, en las distintas

dependencias del Grupo Acacios acorde a los requerimientos que se dieron en el
transcurso de la investigación.
La recolección de datos se realizó por medio de:
Análisis de información secundaria: se revisaron documentos existentes en la

teoría, la cual se detalla en la bibliografía, así como también los documentos
existentes en la empresa, tales como: descripción de perfiles de cargo, reglamento
interno, descripción de la empresa, etc.
Entrevistas: se realizaron 8 entrevistas, semi estructuradas abiertas, a

trabajadores del Grupo acacios, los cuales representaban distintos niveles de
jerarquía dentro de la empresa: 3 entrevistas gerenciales, 3 entrevistas a Jefaturas
y 2 entrevistas a trabajadores sin personal a cargo53.
Estas entrevistas tuvieron el propósito de reunir la información necesaria

para obtener un diagnóstico que diera cuenta del estado actual en que se
encontraba el área de recursos humanos, existiendo una pauta de preguntas que
guiaba la conversación, pero no la determinaba.
Entrevista grupal: Se realizaron tres entrevistas grupales en las cuales

participaron el nivel gerencial, jefatura y administrativos de recursos humanos 54.
53
“…el propósito de la entrevista […] es obtener descripciones del mundo vivido por las personas
entrevistadas, con el fin de lograr interpretaciones fidedignas del significado que tienen los fenómenos
descritos” Martínez, Miguel, “La investigación cualitativa (síntesis conceptual)”, Revista IIPSI, UNMSM,
Facultad, vol. 9, Nº1, 2006
54
“También conocida como grupo de discusión o sesiones de grupo consiste en la reunión de un grupo de
personas, entre 6 y 12, con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la
de encauzar la discusión para que no se aleje del tema […] Las preguntas son respondidas por la interacción
del grupo en una dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus
opiniones.”, http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
38
En un ambiente adecuado, este tipo de técnica, tuvo el propósito de
validar la información recolectada y analizada en las entrevistas individuales, de
manera tal de obtener información valiosa de las percepciones que tenían los
sujetos directamente involucrados en el estudio.
La técnica de observación directa a priori no se tuvo en cuenta en los

inicios de esta investigación, porque se estimó que con las técnicas señalas
anteriormente se podía reunir la información necesaria para llevar a cabo los
objetivos del estudio.
III.4.b. Métodos de análisis de datos
El método utilizado para el análisis de datos consistió en una primera

instancia en crear categorías de datos que surgieron del análisis de las entrevistas
individuales, lo que permitió agrupar la información. Luego estas categorías
fueron sometidas al análisis de carácter crítico, se hizo participar por medio de la
entrevista grupal al nivel gerencial, jefaturas y administrativos de recursos
humanos. Se analizó junto a ellos, la información resultante de estás. Así se
produjo el feedback necesario para la investigación – acción, con lo cual se
validaron los resultados obtenidos.
Este proceso de análisis se realizó en 3 momentos, las cuales fueron

necesarias para cumplir con los objetivos de la investigación, incluyendo en ello
las conclusiones de la investigación. Estos momentos fueron:
- Noviembre 2010: Presentación primer resultado de los datos analizados

y propuesta de modelo de gestión y estructura de RRHH a la Gerencia
General.
- Diciembre 2010: Presentación de los datos analizados y propuesta de
modelo de gestión y estructura de RRHH a la Gerencia General y los
Gerentes de los rubros Agrícola, Forestal, Construcción e Inmobiliaria.
39
- Enero 2011: Presentación de los resultados de datos analizados y
propuesta de modelo de gestión y estructura de RRHH a la Gerencia
General, los Gerentes de los rubros Agrícola, Forestal, Construcción e
Inmobiliaria, la Subgerencia de Administración y Finanzas y los
administrativos que hoy gestionan la función de Recursos Humanos.
III.5. Aspectos éticos involucrados
Dado que se enfrenta una metodología de investigación - acción, en

la cual se consulta a las personas sobre una realidad en particular dentro de una
organización específica, es que se requirió tener en consideración algunos
aspectos éticos que, estando presentes en toda investigación, son esenciales si se
trata de entrevistas a personas, donde se capta e interpretan los datos en
búsqueda de resultados para los objetivos de la investigación. Lo que hizo un poco
más compleja esta parte del estudio es que no hay reglas claras e indudables. Sin
embargo, “aquél que con intereses particulares desprecia la ética en una
investigación corrompe a la ciencia y sus productos, y se corrompe a sí mismo”55.
Haciendo referencia algunos de los aspectos éticos que plantea Manuel

González Ávila56, es que se tomaron en cuenta las siguientes dimensiones en este
estudio.
1. Valor social o científico. A los sujetos que aportaron con sus entrevistas a la
investigación, se les resguardó su identidad de modo tal que no se vieron
afectados ni expuestos a riesgos innecesarios dentro de la organización que les
pudiesen afectar su vida laboral o de otra forma. Respecto de la empresa se
obtuvo el consentimiento de parte de la Gerencia General para hacer uso de su
nombre con uso exclusivo para los fines pedagógicos que representa esta tesis.
2. Evaluación independiente. Para disminuir este impacto es que se pidió apoyo a
una tercera persona para triangular. A la vez se solicitó la colaboración de un
55
http://www.oei.es/salactsi/mgonzalez5.htm
56
Op. Cit
40
experto en investigación, como lo es el profesor asignado para la tesis, que ayudó
a evitar el riesgo de prejuicios o ideas preconcebidas
3. Consentimiento informado. Dado que se trató de una entrevista donde las
personas dan su parecer sobre algo que no existe en la formalidad y más bien se
trata de una posible implementación futura, es que se estimó necesario tener la
aprobación del informante, además se garantizó la absoluta confidencialidad, para
que este tuviese la tranquilidad de entregar la información que se requería para el
objeto de estudio.
4. Respeto a los sujetos inscritos. A consecuencia del punto anterior, fue
importante explicar los alcances del estudio y cómo serían entregados los
resultados de éste, dándole en todo momento, al entrevistado, la posibilidad de
poder desistir si así lo quisiese, debido a que pudiese sentir que no respondemos
a sus intereses.
A los participantes de esta investigación se les contactó vía telefónica, en

una primera instancia, usando la siguiente consigna: “Nos comunicamos contigo
para realizar una entrevista respecto de la estrategia de negocio y el área de
recursos humanos en la organización en que tú trabajas. La información que nos
entregues será tratada a nivel confidencial”. El objetivo de esta llamada fue
concertar la entrevista con la persona seleccionada.
IV. RESULTADOS
IV. 1. Análisis de los datos
41
Para el análisis de los datos se crearon categorías que ayuden a ordenar
la información recolectada que surgen de los relatos efectuados por los
entrevistados y los tópicos de la entrevista semi estructurada.
Para ordenar la información se crearon 2 categorías principales, estas

son “Empresa” y “Recursos humanos”. Luego se van creando subcategorías
en distintos niveles que acotan y especifican lo dicho por los entrevistados.
Categorias Principal EMPRESA
Subcategorías Nivel 1 Ventajas Competitivas

Subcategorías Nivel 1 Modelo de Empresa a Futuro
Subcategorías Nivel 1 Desafíos del Holding
Subcategorías Nivel 1 Aspectos a Cuidar y Mantener
Subcategorías Nivel 1 Desafíos para un Área de RRHH
La categoría principal “Empresa” recoge todo aquello que los

entrevistados mencionaron sobre la organización Grupo Acacios. Para ello se
construyeron subcategorías que dieran cuenta de ello, las cuales fueron:
Ventajas Competitivas: en esta subcategoría las personas entrevistadas

mencionan elementos técnicos, valóricos y de equipo de trabajo, las cuales
podemos ver reflejadas en las siguientes frases:
"…Acá se preocupan que el producto sea bueno, que los materiales de la vivienda sea sólido, que
estén ordenados, los tenemos en buenas condiciones, la empresa cumple con lo que esta ofreciendo…"
(Entrevistado Nº 3)
"...es la virtud de hacer lo correcto, como corresponde, si hace una mezcla y otra se hace como
corresponde sin más ni menos…con los plazos que corresponden, las normas establecidas […] hay un tema
de calidad por lo mismo por que se hace como corresponde…" (Entrevistado Nº 5)
"Es lo humano, la confianza y sabes por qué yo creo eso… porque tenis un buen ambiente laboral"
42
Modelo de Empresa a Futuro: en esta subcategoría las personas entrevistadas
mencionan los anhelos de empresa que se quiere ser a largo plazo, que se
concentran principalmente en las sustentabilidad, innovación, tecnología,
mantención de las ventajas competitivas, generar valor desde provincia. Los
cuales podemos ver reflejados en las siguientes frases:
"…Como grupo tenemos la misión de alcanzar la sustentabilidad del trabajo que uno hace y ojala
la sustentabilidad en todo ámbito […] yo creo que hay varias cosas, pero una es la veta tecnológica, que tiene
que ver con instalar viviendas, el campo, no contaminar con químicos un asunto con la tierra, si en eso
estamos todos de acuerdo, pero hay algo también con el hombre, es decir, ojalá que cada una de las
personas que trabaje con nosotros le vaya bien,o sea, que tengan un buen negocio [...] que ellos trabajen y
que nosotros les paguemos por lo que corresponde, y a todos nos vaya bien..." (Entrevistado Nº 2)
"…la empresa aspira a manejar un…productivamente hablando, a un cierto volumen de… Yo creo
que va entrar mucho el tema de los frutos secos y de manejo en volumen, en volumen grande para poder
comercializar de mejor forma, tratar de eliminar los intermediarios ponte tú al nivel de exportador, eliminar esa
fase y ser exportador directo y vender nosotros nuestro producto en el extranjero...yo creo que ese es el gran
punto al que apunta la empresa... igual esto implica más tecnología... mira nosotros hemos implementado
tecnología, en la cosecha de la ciruela tiene una tecnología sumamente básica, son máquinas que en USA u
otros países están de bajas y en eso mismo es necesario unas máquinas más modernas, es decir, el mismo
pero más moderno, modernizar el sistema que actualmente tenemos..." (Entrevistado Nº4)
"...consolidar…consolidar esta empresa desde provincia, demostrar que si se puede y generar

valor desde Nancagua, no sólo en Nancagua sino que desde Nancagua y lo hacemos hoy día, la mayor de
nuestras cosas las hacemos fuera de la comuna, pero desde aquí estamos aportando valor, creando valor
desde Nancagua y en este sentido creo que es infinito las áreas de desarrollo, consolidar las áreas de trabajo
en las cuales estamos..." (Entrevistado Nº8)
Desafíos del Holding: en esta subcategoría se mencionan los desafíos que tiene
el holding a futuro y que éste debe gestionar para enfrentarlos, destacando
principalmente la rentabilidad del negocio, nivelación en conocimientos y
tecnología, atracción de personal idóneo de la región, dar estructura a la
organización. Los cuales podemos ver reflejados en las siguientes frases:
“…que si tengo una obra yo sepa que va a terminar con números azules y que no estemos
tambaleando podría decir el…porque ya que voy a tener todas estas herramientas, este llegue a buen
43
término…sacar una empresa con números azules claramente si tengo todas las herramientas” (Entrevistado
Nº 3)
“…la nivelación de estudios, hay personas que va a ser difícil subirlas al carro, como se dice, a
este desafío, porque como él nos dice los tiempos van cambiando y como estamos hablando hace un
momento todo se basa en tecnologías, hay personas que no se atreven a involucrarse en ese asunto, porque
hace poco nos hicieron una entrevista y nos preguntaron parecido a lo que dice usted y nos preguntaron cómo
veíamos la empresa de aquí a cinco años más, claro, entonces por ese lado nosotros lo vemos un poco difícil
por la tecnología, el hecho de no querer prepararse, no querer capacitarse mucho, hay hartas personas que
no tienen enseñanza media cumplida, incluso personas que no saben ni leer ni escribir..." (Entrevistado Nº 7)
"primero tener el recurso humano idóneo, no miremos tan a largo plazo, producto de la
emergencia, el terremoto tenemos que preparar nuestra capacidad en el área vivienda multiplicarla por tres de
lo que tenemos ahora, y para eso hay que armar equipos digamos, y que todos hagan su trabajo, en ese
sentido hay que tener una mejor captación, en ese sentido no hay mucho universo de personas, y en general
los profesionales que emergen desde acá terminan ejerciendo afuera por que dan por echo que aquí no hay
fuente laborales acorde a sus características y proyecciones, entonces el primer desafío es formar equipo que
asuman el desafío, que enganchen con el proyecto, que quieran tomar este desafío y generar valor, por que
es una apuesta, esto no es un proyecto consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de
desarrollo, lo otro como segundo punto, teniendo ya el recurso humano, es armar organización, estructura,
eee… planificación, gestión, seguimiento, no es sólo llegar y motivar, hay que darle un movimiento…hay que
darle un método… y te diría un tercer punto…eee…yo creo que un tercer punto pasa por el financiamiento,
hay hartos proyectos en las dos áreas que estamos metidos que requieren un financiamiento no menor,
entonces hay que salir a buscarlo, pa crecer en la agrícola, pa´ exportar, la inmobiliaria, el tema de las
viviendas es un tema, es un desafío, salir a encantar o generar el financiamiento y gestionar ese tema… yo
creo eso teniendo las personas, la organización y el financiamiento, el resto es entre comillas “hacer más de lo
que sabemos hacer” o de lo que estamos acostumbrado a hacer…" (Entrevistado Nº8)
Aspectos a Cuidar y Mantener: en esta subcategoría se mencionan aquellos

aspectos que el holding, independiente de los cambios que puedan aplicarse en
su gestión no debe perder por ningún motivo. Destacan las oportunidades de
desarrollo que tienen los trabajadores dentro del holding, la identidad que hasta el
día de hoy ha desarrollado la empresa, el trato humano a diario que reciben y el
capital humano en relación a la transferencia de conocimientos. Los podemos ver
reflejados en las siguientes frases:
"Yo creo que el tema de todo lo que es normas tributarias, va de la mano con el trabajador, porque
no solo los jefes obtienen beneficios, sino que también los trabajadores, y que los trabajadores entiendan los
procesos que uno quiere, que ellos se desarrollan también con la empresa … " (Entrevistado Nº 4)
44
"...es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la identidad entre comillas, hay un
tema social de por medio, acá incluso no es una relación empleador - empleado me entendí, o sea, nunca ha
sido distante, yo creo que nunca lo debe ser, tanto hace 40 años como actualmente tiene que ser algo ligado ,
me entendí, la empresa crece sus empleados crecen, si ellos crecen es un símbolo recíproco, yo creo que eso
es sumamente importante, al final si nosotros crecemos claramente podemos ofrecer más oportunidades..."
(Entrevistado Nº6)
"la parte humana, la parte humana creo yo […] yo creo que no se debe perder porque es parte de
la convivencia diaria…" (Entrevistado Nº 7)
"mira yo creo que hay parte del capital humano…porque…yo creo que dentro de las cosas que no
se deberían perder y que lo esta gestionando e impulsando todo esto hay personas que son valiosas y yo creo
que si se pierden no va ser igual […] me refiero a que necesariamente no somos amigos, pero si somos
buenos compañeros de trabajo, y el tema que no hay un egoísmo profesional, porque sucede que de repente
hay en empresas donde llega alguien nuevo y no le ayudo porque me puede quitar el trabajo. Acá no, acá es
como pucha llega el nuevo y si viene con ganas de trabajar se sube a nuestro carro para que la empresa siga
[...] y obviamente la empresa no puede fallar en la innovación porque si nos quedamos pegados en cuanto a
los mismos programas, los mecanismos, las estrategias, a las gestiones, no nos podemos quedar pegados
por ejemplo en la estrategia 2010 por que para el 2012 no nos va a servir…" (Entrevistado Nº 3)
Desafíos para un Área de RRHH: en esta subcategoría se mencionan aquellos

retos que deberá enfrentar una futura implementación de un área de recursos
humanos en el holding, dentro de lo que destaca visualizarlos como una gestión al
servicio del negocio, vanguardista respecto de las innovaciones que ofrezca el
mercado, fortalecimiento organizacional, dar organización, dar estructura a la
empresa y transmitir la cultura organizacional. Estos se pueden ver reflejados en
las siguientes frases:
"lo que pasa es que costaba visualizarlo como que me estaban prestando un servicio, porque
nosotros tratábamos de hacer todo el trabajo para que las cosas en la empresa funcionaran bien pero no nos
dábamos cuenta que no es estaban prestando un servicio y que era al revés la cosa, y que si ellos nos
estaban prestando un servicio nos cumplieran..al final a mi me costó visualizar que me prestaban un servicio
[...] pero lo que me gustaría que fueran más fluida por ejemplo el tema de los salarios, que sea siempre
pensando en el trabajador, desde el último eslabón de la cadena porque quien recibe todo esto es el
trabajador, porque en el fondo si tu mantienes a los trabajadores contentos y motivados, se retroalimentan
ellos dan más para la empresa, si todo funciona de manera eficiente, el trabajador se concentra en su
quehacer dentro de la empresa…" (Entrevistado Nº 3)
45
"…yo creo que recursos humanos tendría que estar ligado casi al día a día, más que en las
certificaciones o en la empresa, yo creo que en el día a día que nos vaya pidiendo el mercado, yo creo que lo
veo así, el ser vanguardista con respecto a eso, o sea, que es lo que va pasando en el mercado e introducirlo
de inmediato en la empresa..." (Entrevistado Nº 6)
“de los tres desafíos que te nombre, dos están relacionados muy fuerte con recursos humanos, es
un área fundamental, fortalecimiento organizacional, porque van haber ingreso de nuevas personas, y esas
personas deben ser idóneas con el perfil del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que
ponerle gestión, estructura y organización a este grupo humano que se junta por un desafío, ahí tiene mucho
que aportar, en lo que es transmitir la cultura y dependiendo del crecimiento que se tenga no perder la
personalización en la organización..." (Entrevistado Nº 8)
Para la categoría “Recursos Humanos” se crearon subcategorías que

recogen todo aquello que los entrevistados mencionaron específicamente sobre
un Área de Recursos Humanos, a las cuales a su vez se vuelven a crear otras
subcategorías que acotan y especifican lo dicho por los entrevistados:
Categoría Principal RECURSOS HUMANOS

Subcategorías Nivel 1 Sistema de Selección
Subcategorías Nivel 2 definir organigrama
perfiles de cargo
alianzas instituciones de
educación superior
selección de personal
Inducción
Subcategoría Nivel 1 Sistema de Mantención
Sugcategorias Nivel 2 Remuneración
compensaciones
Bienestar
Sistema de Gestión del
Subcategoría Nivel 1 Desempeño y Desarrollo
Subcategorías Nivel 2 desarrollo organizacional
gestión de la cultura e
identidad
organizacional
Subcategorías Nivel 3
Subcategorías Nivel 2 capacitación y formación
46
diagnóstico de
necesidades de
Subcategorías Nivel 3 capacitación
desarrollo plan de
capacitación
ejecución
capacitaciones
Subcategorías Nivel 2 gestión del conocimiento
desarrollo de carrera
evaluación de desempeño
Sistema de
Subcategoría Nivel 1 Desvinculación y Salida
Subcategorías Nivel 2 desvinculación
entrevista de salida
Sistema Selección de Personal: en esta subcategoría se menciona todo aquello

que los entrevistados dicen en referencia a la selección de personal dentro de las
empresas del holding.
Definir Organigrama: respecto del organigrama del Grupo Acacios, al

consultar en la entrevista, se manifiesta que no hay claramente una
estructura organizacional que explique y represente el holding en su
totalidad. Lo manifestado es lo siguiente:
"El organigrama..eee..parece que yo lo tengo…pero no está actualizado…pero lo

puedo hacer.. Pero sólo de los que estamos trabajando en el área administrativa…”
(Entrevistado Nº1)
Perfiles de Cargo: en esta subcategoría se menciona aquello que tiene

relación con la descripción de los cargos dentro de las empresas. Donde
se destaca que no existe un concentración de los documentos de
descripción de perfiles de cargo, no todos los cargos están descritos en
un perfil, capacidad de aprendizaje, personas jóvenes. Lo cual podemos
ver reflejado en las siguientes frases:
47
“…o sea, cuando se establecen como cargos o algo, se hace una reunión y a cada uno
se le aclara cuáles son sus tareas, cuánto tiempo y en qué plazo, y cada vez que va saliendo
una nueva meta se hace una reunión con esa persona y te van señalando lo que hay que hacer
[…] los tengo y te los imprimo si lo necesitas… pero mira en el caso acá de inversiones, menos
don Patricio, nosotros si estamos, pero lo que es constructora y agrícola no los tengo, por que
esas cosas la ve directamente don Patricio entre gerentes…" (Entrevistado Nº1)
"es la actitud de aprendizaje, estamos todos aprendiendo, no hemos parado de

aprender, hay ganas de aprender!!!, eso genera un barniz bastante generalizado, también
asociado a que tenemos un perfil tal vez joven en cuanto a la dirección, son jóvenes que tienen
capacidades pero también tienen inquietudes de hacer cosas y proponen, y se evalúa, se
investiga..." (Entrevistado Nº 8)
"Mira que sean personas que quieran trabajar, que tengas ganas de aprender, ganas
de generar y participar de proyectos…"
Alianzas con Instituciones de Educación Superior: en esta

subcategoría se menciona la necesidad de establecer alianzas que
ayuden al reclutamiento del personal que necesita la empresa,
principalmente con instituciones de educación superior. Esto se refleja
en la siguiente frase:
“…el problema que tenemos en recursos humanos es cómo llegamos a capturar gente,
yo me pregunto si es un problema de recursos humanos o que no hay recurso humano para
capturar, ese es el tema que a mi me preocupa, recursos humanos hoy debiera hacer un trabajo
para captar para las diferentes empresas gente que este interesada, hacer un trabajo coordinado
con instituciones o centro educacionales que de alguna manera podríamos prestarles prácticas
para ir viendo cuales son los mejores, participar en ferias laborales o asistir a ferias
laborales…ahí yo creo que hay un tema importante…” (Entrevistado Nº 2)
Selección de Personal: en esta subcategoría se hace mención a la

gestión que se realiza para la selección de personal, mencionando
principalmente que el área administrativa y jefaturas de línea son
quienes se hacen cargo del proceso, cada empresa tiene su propio
proceso de selección y búsqueda de personal. Lo cual se ve reflejado en
las siguientes frases:
48
" la secretaria de gerencia […] mmm…se pone un aviso, llegan los curriculum, luego
seleccionan y se hacen las entrevistas…[…] la misma secretaria de gerencia y ella los va
derivando a quién corresponda, si soy yo quien necesita la persona me los entrega a mí y yo los
veo y propongo [...perfil] es de acuerdo a la necesidad, porque de repente se puede tener la
misma profesión por así decir o el mismo oficio pero se ajustan a realidades totalmente
distintas…pero qué pasa si llegan dos constructores y uno ha construido en la zona y otro en
Santiago, el de Santiago viene con otro mundo, entonces tiene que ser alguien que conozca la
realidad de la zona…" (Entrevistado Nº 3)
"el caso mío yo me hago cien por ciento responsable de la gente que contrato, incluso
el encargado de maquinaria él también busca su gente, porque él es el que más se relaciona
con ellos…en el caso de las motos que están prestando cien por ciento servicios él sabe con
qué equipo trabajar y yo no le puedo estar metiendo gente a él y él no puede estar metiéndome
gente a mi, en el caso de los tractoreros yo he salido a buscarlos por ahí o es gente que a
llegado solos acá y se les ha dado la oportunidad y responden bien…yo nunca he puesto un
aviso, siempre es a través de contactos, aquí en el sector hay mucha gente que trabaja en la
temporada..." (Entrevistado Nº 4)
Sistema de Mantención: esta subcategoría hace mención al proceso de

optimización y mejora de los aspectos relacionados con la permanencia del
trabajador en la empresa.
Remuneración: esta subcategoría hace mención a cómo se genera y

funciona el pago de sueldos a los trabajadores, mencionando
principalmente lo burocrático del proceso de remuneración y la
necesidad de fluidez de las remuneraciones como proceso clave para la
motivación de los trabajadores. Lo cual queda reflejado en las siguientes
frases:
"Si hoy día queremos pagar un sueldo en el caso de la constructora, el jefe de obra
genera todo un estado de pago, genera revisiones, hay una persona que apoya la revisión de
asistencia al trabajo porque tienen trabajos a trato, este es el caso de obras, faenas, cuadrillas,
etc., esto lo generan, el jefe de obra se lo envía al gerente de obra, el revisa todo y hace unas
planillas que nos envía ya trituradas y nosotros nos preocupamos de revisar, de digitar en el
programa remuneraciones..." (Entrevistado Nº 1)
49
"...lo que me gustaría que fueran más fluida por ejemplo el tema de los salarios, que
sea siempre pensando en el trabajador, desde el último eslabón de la cadena por que quien
recibe todo esto es el trabajador, porque en el fondo si tu mantienes a los trabajadores contentos
y motivados, se retroalimentan ellos dan mas para la empresa, si todo funciona de manera
eficiente, el trabajador se concentra en su quehacer dentro de la empresa…" (Entrevistado Nº
2)
Bonos de compensación: en esta subcategoría se hace mención a la

manera cómo se percibe por los trabajadores la entrega de
complementos a la remuneración, haciendo hincapié en el cumplimiento
de los plazos de entrega. Esto se refleja en la siguiente frase:
"puta aquí te dicen ya si cumplimos tal cosa te van a pagar un bono y lo dan!!, lo dan
todo…pero no en el plazo comprometido, pero igual no es ningún problema, pero que nos
cumpliera en el plazo comprometido, no importa si es más tiempo, pero que exista esa claridad
y se cumpla… " (Entrevistado Nº 5)
Bienestar: esta subcategoría se hace mención a beneficios que son o

pueden ser entregados por la empresa y que se relacionan con la
calidad de vida de los trabajadores, mencionando principalmente la
necesidad de formalizar estas prestaciones, reacción frente a
situaciones de emergencia, ventaja comparativa de los beneficios que
entrega la empresa. Esto se refleja en las siguientes frases:
"yo creo que uno de las cosas que faltaría un trabajo en recursos humanos es todo lo
que tiene que ver con bienestar, yo creo que por ahí andaríamos, andaríamos como es un tema
super complejo, porque a veces bienestar se transforma en prestamista, pero una preocupación
un poquito más por algo que se hace ahora e informalmente alguien que quiere su casita, le
ayudamos a postular al subsidio, la hija está enferma, los hijos quieren estudiar, es actualmente
una práctica informal y hay que formalizarla..." (Entrevistado Nº 2)
"...además creo que le falta la rapidez de reacción frente a los accidentes laborales,
por que cuando han sucedido a veces nos hemos encontrado sin movilización, o materiales para
prestar primeros auxilios…" (Entrevistado Nº 5)
"...en esta empresa, como sindicato puedo hablar, en esta empresa tenemos
beneficios, porque en la zona son muy pocos los sindicatos que existen, y como sindicato
50
tenemos beneficios que otras empresas no lo tienen y eso también creo que es importante y eso
hace a la empresa más competitiva frente a otras empresas…por qué ahí cambia la motivación
que pueda tener el trabajador y si se trata del aspecto económico eso suele ser importante..."
"Si tú le dices oye metámonos en esto y le pagas pocas lucas, no lo bonificay, no hay beneficios
en bienestar, el weón no se sube a ningún carro, volvemos y él hace como que trabaja y yo hago
como que le pago, entonces al final ese es lo que hay que evitar, y bienestar yo creo que es un
tema…sobre todo formalizarlo..." (Entrevistado Nº 2)
Sistema de Gestión del Desempeño y Desarrollo: en esta subcategoría se hace

mención a la gestión que se hace en relación a retroalimentar el trabajo de
quienes laboran dentro del holding y las oportunidades de desarrollo profesional
que pueden encontrar en él. También incluye aspectos ligados a la gestión de la
cultura organizacional.
Desarrollo Organizacional: hace mención a la manera como se

estandariza y modela un estilo común de trabajo que aporte a la
efectividad de todas las personas que son parte del holding.
Gestión de Cultura e Identidad Organizacional: esta

subcategoría hace mención al estilo en que se desarrolla el
trabajo dentro del holding, así como aquello que los hace
distintivos y con lo cual se sienten identificados, mencionando
principalmente el trabajo en equipo, la necesidad de mantener la
identidad de la empresa y el desarrollo organizacional dentro de
ésta. Esto se ve reflejado en las siguientes frases:
"...formar equipo que asuman el desafío, que enganchen con el proyecto, que quieran
tomar este desafío y generar valor, porque es una apuesta, esto no es un proyecto
consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de desarrollo…"
"...es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la identidad entre comillas,
hay un tema social de por medio, acá incluso no es una relación empleador - empleado
51
me entendí, o sea, nunca ha sido distante, yo creo que nunca lo debe ser, tanto hace
40 años como actualmente tiene que ser algo ligado , me entendí, la empresa crece sus
empleados crecen, si ellos crecen es un símbolo recíproco, yo creo que eso es
sumamente importante, al final si nosotros crecemos claramente podemos ofrecer más
oportunidades..." (Entrevistado Nº 6)
"...recursos humanos, es un área fundamental, fortalecimiento organizacional, porque

van a ver ingreso de nuevas personas, y esas personas deben ser idóneas con el perfil
del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que ponerle gestión,
estructura y organización a este grupo humano que se junta por un desafío, ahí tiene
mucho que aportar, en lo que es transmitir la cultura y dependiendo del crecimiento que
se tenga no perder la personalización en la organización..." (Entrevistado Nº 8)
Capacitación y Formación: hace mención a los procesos e instancias

destinados a disminuir las brechas de desempeño, tantos las técnicas
como las de habilidades sociales.
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación: esta

subcategoría hace mención a la detección de brechas de
desempeño que puedan existir o estar presente en los
trabajadores del holding, mencionando principalmente que la
capacitación inicialmente como necesidad de los trabajadores, la
necesidad de establecer un sistema de capacitación
vanguardista, y lo difícil que se hace la planificación cuando se
trabaja por proyectos. Esto se refleja en las siguientes frases:
"mira mucho partió con los trabajadores que planteaban me gustaría hacer un curso de
esto o esto otro y lo averiguábamos con recursos humanos, pero el tema quedaba
ahí…porque no se podía…pero por lo que siento yo ahora..ahh!!!y se hacían cursos
para no perder una plata que hay destinada a eso y se hacían cursos que se trabaja de
encajar a la gente y no necesariamente tenían relación con el área…" (Entrevistado
Nº 3)
"…yo creo que recursos humanos tendría que estar ligado casi al día a día, más que en
las certificaciones o en la empresa, yo creo que en el día a día que nos vaya pidiendo el
mercado, yo creo que lo veo así, el ser vanguardísta con respecto a eso, o sea, qué es
52
lo que va pasando en el mercado e introducirlo de inmediato en la empresa..."
"hay algo previo, pero no con tanta anticipación, lo que pasa es que como van saliendo
proyectos y los proyectos van siendo distintos y que vienen con ciertas condiciones se
van requiriendo ciertas capacitaciones, pero no es como decir hoy día 2010 tenemos
este plan …" (Entrevistado Nº 3)
Desarrollo Plan de Capacitación :esta subcategoría hace

mención al procedimiento que se realiza para decidir cuales son
las capacitaciones que se llevaran a cabo durante un tiempo
determinado, haciendo mención principalmente a que depende
de las ofertas que lleguen o la necesidad de las jefaturas de
línea. Esto se refleja en las siguientes frases:
"de partida nos llegan ofertas a veces, y yo se las envío al jefe de obra para que las
revisen, a los gerentes algunas veces, y si ellos quieren alguna actividades me mandan
un correo. Por ejemplo un curso de albañilería, y yo me pongo en contacto con las
OTIC o busco vía web, lo que necesito, lo que hay, esto vale, y lo voy enviando, esto
es lo que hay y hay que llegar a un acuerdo…" (Entrevistado Nº 1)
"en el caso de la constructora y la agrícola lo solicitan los jefes de obra, quienes están
a cargo directo de las personas, pero igualmente lo ve el gerente de obra, y ellos dicen
ya tales personas vayan a capacitarse en tales cosas, muchas veces los mismos
trabajadores piden capacitarse en aprender algo más de albañilería, algo más de
pintura y esas solicitudes las canalizan con sus jefaturas, y empiezan a ver cuanto
tiempo llevan trabajando, si tienen futuro y dicen ya tales personas van a la
capacitación, pero a los trabajadores se les da la oportunidad, no siempre es el
empleador que toma la decisión en qué te vas a capacitar o tú tienes que optar por un
curso." (Entrevistado Nº 1)
Ejecución de Capacitaciones: esta subcategoría hace mención

a la manera cómo se llevan a cabo las capacitaciones,
mencionando principalmente la falta de involucramiento de los
encargados en RRHH y el modo cómo se cancela la
capacitación. Esto se refleja en las siguientes frases:
53
"mira si yo agarro el teléfono y llamo a recursos humanos y les digo tenemos que
meterle más fuerza a la capacitación, se meten en el tema, no lo que yo quisiera, no se
meten profundamente en el tema, igual resuelven el tema…" (Entrevistado Nº 2)
"…se hacen con el 1%,ahí nos coordinamos y lo hacemos con franquicia tributaria,
todas las capacitaciones se hacen con franquicia tributaria por SENCE y se determina
con el 1% de las remuneraciones que se pagan anualmente…" (Entrevistado Nº 1)
Gestión del Conocimiento: esta subcategoría hace mención a la

transferencia de conocimientos y experiencias entre los trabajadores del
holding, mencionando principalmente la transferencia en uso de
tecnología, la existencia de personas mayores con años de trayectoria.
Esto se refleja en las siguientes frases:
"…guuu!!!... mira yo veo que tanto la agrícola como también la, o sea, veo en el
concepto de tecnología es tener gente capacitada para esa tecnología, yo veo que son dos
cosas que…yo puedo tener mucha tecnología pero tiene que haber gente que sepa leer esa
tecnología, manipular esa tecnología y darle uso a esa tecnología, esa es la verdad…. "
"...son dos personas que son más de edad ya, por qué el más joven que está de planta
tiene sobre 40 años, yo mismo tengo 53 años, así como hay personas que están ahí con 70
años, ya están jubilados y siguen trabajando, pero todos estamos en promedio sobre 50 años,
entonces eso también es una desventaja, no es cierto, porque a la misma gente adulta como
que ya no le interesa, dicen estoy en los últimos años de trabajo, entonces no tienen esas
perspectivas de ver tanto futuro…" (Entrevistado Nº 7)
"...yo personalmente veo a la empresa constructora más fácil y la empresa agrícola un

poco más difícil, porque te lo digo porque resulta que el trabajador de planta que nosotros
tenemos debe tener 20 ó 22 años trabajando con nosotros…" (Entrevistado Nº 6)
Desarrollo de Carrera: esta subcategoría hace mención a las

oportunidades de progreso profesional que puede ofrecer el holding a
sus trabajadores, mencionando principalmente las oportunidades de
capacitación, la trayectoria de trabajadores como oportunidades de
avance en su carrera profesional y la dificultad que presenta la
54
inconclusión de estudios básicos en algunos trabajadores. Esto se
refleja en las siguientes frases:
"ahí vamos nivelando a los trabajadores de acuerdo al desarrollo de cada persona….

Porque hay trabajadores que solo habían trabajado con la pala en la fruta y que hoy en día se
capacitaron en manejo de tractores o uso de herbicidas…" (Entrevistado Nº 4)
"...mira yo empecé como secretaría independiente que haya estudiado contabilidad, la

oportunidad acá me fue otorgada, y se me fueron en encamino dando oportunidades y esas las
aproveché, me capacité yo gané y ellos van ganado porque fui apoyando otras áreas, y así
hemos ido creciendo todos en conjunto, y se agradece…mi mejor escuela ha sido el Grupo
Acacios..." (Entrevistado Nº 1)
"el tema aquí es que tenemos gente analfabeta o hay gente que tiene hasta cuarto
básico, el nivel de gente que llega con cuarto medio es muy poca, a lo más llega gente con
octavo básico… eso te dificulta de cierta forma capacitar, yo creo que…no sé si la parte de
recursos humanos podrá intervenir por qué la gente es resistente a eso, se bloquean ellos
mismos…" (Entrevistado Nº 4)
Sistema de Desvinculación y Salida: se refiere al momento en que un trabajador

del holding deja de ser parte de la dotación que presta servicios laborales en él.
Desvinculación: esta subcategoría hace mención al momento en que

un trabajador cesa sus funciones dentro del holding, mencionado
principalmente la respuesta débil cuando aparece esta situación por
decisión de una de las empresas, también incluye el proceso frente a la
inspección del trabajo. Lo cual se ve reflejado en las siguientes frases:
"...encuentro que de repente derechamente la respuesta es débil cuando el problema

es otro, uno ve que cuando a alguien lo van a echar salta una alarma para lo positivo y para lo
negativo y frente a la inspección del trabajo yo me blindo, me protejo ante lo que me va a pasar,
reviso bien los papeles para que no vaya a pasar nada, presto un servicio al director, pero
cuando llega inmediatamente como que lo inducen estas son las alternativas de trabajo,
salgamos de la mejor manera posible, y ahí, como te dijo, yo creo que ahí falta liderazgo, no es
que se solucionen los temas pa´ atrás, ahí yo esperaría mayor presencia, más tracción, porque a
veces hay que despedir ni siquiera por el bien de la empresa, si no por el bien del trabajo que
estamos haciendo, y ahí yo esperaría mayor tracción para que este gallo entienda que es mejor
55
salir de una manera decente y que entienda que este no es su momento en la empresa..."
"...otro punto importante es con la inspección del trabajo no se ha normalizado, nos

ponemos colorados, vamos juntos!! Vamos juntos!!, si tú crees estar en lo justo dentro de lo
razonable, pero cuando la persona que se fue lo hizo mal, no se la jugó en la empresa, y más
encima va a la inspección del trabajo y logra lo que quiere, es una mala señal para los demás
trabajadores, entonces me mando la caga y da lo mismo me van a indemnizar y me voy a ir…y
da lo mismo la empresa…" (Entrevistado Nº 2)
IV. 2. Diagnóstico
El siguiente diagnóstico surge de las entrevistas semi estructuradas

realizadas a los trabajadores y posteriormente validada en las entrevistas
grupales.
El Grupo Acacios es un conjunto de empresas, constituida actualmente

por una sociedad de tres hermanos, es decir, es la segunda generación de la
familia Donoso Tagle que asume el negocio. Se encuentra en una etapa de plena
expansión comercial y formalización de sus procesos, luego de haber pasado
hace unos dos o tres años atrás por un cambio en el estilo de gestión, desde el
papel al uso de tecnología, que ha provocado una manera distinta en el pensar y
quehacer del holding.
En estos momentos es liderada a nivel gerencial por los tres hermanos

que componen la sociedad, los cuales tienen cada uno estudios universitarios y
especialización en el área que asumen el liderazgo, son propietarios, familiares y
forman parte clave de la empresa en puestos estratégicos. Han sido ellos quienes
han modernizado la gestión del holding, que va desde la implementación de
sistemas de computación hasta el uso de tecnologías en el quehacer cotidiano de
las empresas inmobiliaria, constructora, agrícola, forestal y transporte.
Con estos cambios implementados en estos últimos años, han logrado

ventajas competitivas que hoy son reconocidas por las personas entrevistadas en
56
este estudio, las cuales principalmente se concentran en un nivel técnico, valórico
y equipo de trabajo. Estos son:
Nivel Técnico Valórico Equipo de Trabajo

- Profesionalismo y - Responsabilidad - Buen nivel de relaciones
competencias - Cumplimiento laborales
- Calidad - Actitud de aprendizaje - Equipo humano
- Especialización - Compromiso con la -Compromiso con los
- Uso de tecnologías de tarea trabajadores
punta - Confianza
En estas ventajas encontramos tanto aspectos que son técnicos y que

tienen que ver con el que hacer de las empresas del holding, pero también llama
la atención que se reconocen no sólo buenos en lo que hacen en un nivel técnico,
sino que además existe un sello distintivo que es cómo lo hacen a nivel de actitud
y estilo de trabajo. Por ello que ahí entran en juego valores que se empoderan del
quehacer cotidiano, permitiendo que se establezcan relaciones no sólo
profesionalmente técnica, sino que también de relaciones de colaboración y
cercanía a nivel laboral entre sus trabajadores 57.
Respecto a la estrategia de negocio, en un inicio de la empresa fue la

diversidad de negocios, lo cual fue cumplido y es uno de los factores que llevó a la
empresa a ser un holding. Sin embargo, la estrategia no se encuentra formalizada
y socializada, por lo que a la luz de las entrevistas realizadas se puede señalar
que la estrategia del Holding es: “La expansión y crecimiento del negocio,
siendo sustentables y eficaces en su quehacer”. Pero esto queda como una
declaración, por ahora, más bien global.
57
Hodge, D.J., “Teoría de la Organización: Un Enfoque Estratégico”, Sexta Edición, Editorial Pearson
Educaicón S.A., Madrid – España 2003
57
Si bien ha habido un proceso, en estos dos o tres últimos años, de ajustes
dentro del holding, a nivel de gestión de recursos humanos este se ha enfocado a
realizar un orden en los temas administrativos y de remuneraciones. Lo anterior
les permite pensar hoy esta área con nuevos horizontes, de manera de ser un
aporte a las ventajas competitivas de la empresa.
Si analizamos lo sucedido en el Grupo Acacios a la luz de los roles para

la gestión de recursos humanos en la “matriz” que propone D. Ulrich (1999), el
holding se encuentra en una plena optimización de la gestión administrativa de
recursos humanos y la motivación (ver el punto rojo en la matriz), sin embargo,
este último aspecto no es gestionado por el área de recursos humanos. Esto se
debe en parte a que el área de recursos humanos actualmente se reduce a una
persona que es la encargada de llevar el sistema de remuneraciones y la gestión
de capacitaciones, siendo su perfil de cargo el de un asistente administrativo. Por
lo mismo, la motivación es un elemento que lideran los gerentes y jefaturas de
línea, pero no es una gestión intencionada que nazca desde el área, que por lo
demás se encuentra subordinada al Dpto. de Contabilidad y Finanzas, lo cual
genera que los discursos se confundan y que la mayor expectativa a futuro que
ven desde la misma área sea: separar los costos por las distintas empresas y
emitir informes de gestión financieros. Lo cual dificulta el que hoy recursos
humanos pueda visualizarse como un área que presta servicios a la empresa y
que pueda aportar al desarrollo evolutivo de la misma.
58
Ulrich, D (1999)
ATENCIÓN CENTRADA EN
EL FUTURO / ESTRATÉGICO
Management de Management de la
Recursos Humanos transformación y el
Estratégicos cambio
PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura contribución del
empleado
LO COTIDIANO / OPERATIVO
Por otro lado, en los temas de orden administrativo aún quedan algunos
temas pendientes por trabajar y formalizar, que son de vital importancia para una
gestión óptima a futuro. Estos temas se pueden agrupar, según el análisis
realizado a partir de los datos, en cuatro sistemas básicos para un área gestión en
esta área, las cuales son: Sistema de Selección del Personal, Sistema de
Mantención, Sistema de Gestión del Desempeño y Desarrollo, Sistema de Salida.
Es necesario abordarlos cada uno de ellos en una planificación de desarrollo en
corto, mediano y largo plazo, bajo un modelo de gestión en concordancia con el
modelo de empresa que se quiere ser a futuro 58.
En aspectos estructurales respecto a cómo se gestiona el área recursos

humanos, se han pensado algunas políticas y procedimientos de manera
integradora, que permiten visualizar al área de manera más estratégica en el
58
Hatum, Andrés, “Alineando La Organización: Estrategia y prácticas de Recursos Humanos para
Managers”, Ediciones Granica, Buenos Aires –Argentina 2010
59
futuro, de tal forma que pueda aportar con el alineamiento de los trabajadores y
lograr un mejor desempeño individual que aporte un mejor desempeño
organizacional. En este contexto se ha logrado establecer vínculos verticales,
como por ejemplo, la creación de reglamentos internos en las empresas, orden en
procedimientos de contratación y despidos. Se ha realizado un esfuerzo por crear
un vínculo horizontal, como por ejemplo, que el sistema de remuneraciones que se
ha diseñado a la medida de las necesidades de las distintas empresas, requiere
de algunos grados de estandarización y coordinación. Sin embargo, hoy por la
manera en que está diseñada el área no permite mayores avances en otros
temas.
Cabe mencionar, que a futuro el holding aspira a ser una empresa

sustentable, innovadora y totalmente tecnologizada en sus procesos, que genere
valor desde provincia. Entendiendo por sustentable que sea una empresa que
tenga “siempre números azules”, que este en armonía con el medio ambiente, es
decir, sin generar daños a los ecosistemas en que están presentes, pero también
en justicia con sus trabajadores, donde estos últimos tengan posibilidades de
desarrollo en lo laboral por medio de la capacitación, pero también creciendo en lo
económico a medida que la empresa también lo hace59.
Este modelo de empresa futuro no debe perder las ventajas competitivas

que hoy tiene el holding y que lo diferencian de su competencia, es decir, debe
mantener y mejorar sus ventajas competitivas: nivel técnico, aspectos valóricos y
equipo trabajo.
Entonces, si el holding está viendo su futuro de esta manera, es

importante que se desarrolle un área de recursos humanos que se especialice en
los temas de los cuatro subsistemas identificados con anterioridad, de manera tal
que ayude a desarrollar e impulsar los desafíos que el holding quiere enfrentar
fortaleciendo y mejorando el vínculo vertical, desarrollando el vínculo horizontal e
59
Idem
60
implementando un vínculo temporal. De no desarrollarse el área puede que lo que
hoy señalan como elementos valiosos y que hacen más competitivo al Grupo
Acacios, se vayan perdiendo y con ello disminuya el posicionamiento que hoy
tiene la empresa tanto hacia sus clientes como hacia sus trabajadores, perdiendo
de esta manera parte del sueño que es generar valor desde provincia, dado que
no existe una acción intencionada que hoy ayuda a la mantención de este capital
aparentemente tan valioso.
Por ello, un área de recursos humanos en ese futuro, debe enfrentar el

desafío de dar fortalecimiento a la cultura organizacional, además de dar
estructura y forma al que hacer empresarial del holding, aportando para ello el
recurso humano idóneo para el desempeño de las labores que se necesiten60 y
que este acorde a la estrategia de negocio, modelo de empresa a futuro y
condiciones de mercado, procurando ser eficiente y eficaz en lo que realiza,
visualizándose como un área que está al servicio de la empresa 61.
De esta manera lo que se propone es que el área de recursos humanos

pase de una gestión centrada en lo presente inmediato, de carácter más bien
reactivo, a una gestión que esté dialogando con el futuro de la empresa,
gestionando el presente, pero teniendo en cuenta en ello la misión, estrategia de
negocio, ventajas competitivas y modelo de empresa a futuro, para aportar con
ello a la evolución del negocio desde los comportamientos individuales y
organizacionales62. Dicha evaluación se grafica en el modelo antes presentado de
D. Ulrich.
60
Ljubetic, Yerko, “Igualdad de Oportunidades: Los desafíos de la capacitaicón laboral”, Universidad de
Chile, Gobierno de Chile – Sence, Santiago – Chile, Marzo 2006
61
Hill, Charles W; Jones, Gareth R., “Administración Esratégica: un enfoque integrado”, Ediciones McGraw
Hill, México 2006
62
Lorenzo Gómez, José Daniel, “El Cambio en las Organizaciones: un modelo dinámico e integrador”,
Editorial Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cadíz, España 2003.
61
Ulrich, D (1999)
EL FUTURO / ESTRATÉGICO
Management de Management de la
Recursos transformación y el
Humanos cambio
PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura contribución del
empleado
LO COTIDIANO / OPERATIVO
Para lograr estos objetivos lo que se propone es un modelo de gestión de

recursos humanos adecuado a la empresa y una estructura de área semi
descentralizada. Que no es otra cosa que ordenar, formalizar e intencionar lo que
se ha venido haciendo de manera informal hasta el día de hoy en el Holding Grupo
Acacios.
62
V. DISEÑO PROPUESTA DE CAMBIO
V.1. Modelo de Gestión de Recursos Humanos y Desafíos Asociados
Entendiendo que el Grupo Acacios es una empresa que se encuentra en

proceso de expansión y formalización de sus procesos, se propone el siguiente
modelo original diseñado para este efecto basándose en los conceptos propuestos
por D. Ulrich y E. Abarzúa. Diseño que sea hace a la medida del holding y se
fundamenta en el análisis y diagnóstico realizado a partir de las entrevistas hechas
a los distintos integrantes del holding en este estudio63.
63
“La visión compartida debe surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la
organización”. Senge, Peter, “La Quinta Disciplina en la Práctica”, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires –
Argentina 2006
63
Este modelo se desagrega de la siguiente manera:
1.- Misión de la Empresa: es el punto de partida de este modelo, para ello la

empresa debe definir y explicitar su misión como empresa 64, la cual es
fundamental para orientar el quehacer cotidiano, especialmente en los momentos
de decisiones difíciles, pues es la que ilumina la decisión final.
2. Estrategia de Negocio: Una vez definida a partir de la misión de la empresa,

la estrategia de negocio debe estar en concordancia con la misión y tiene que
ayudar a cumplirla, debe ser una forma de hacer que ayude a lograr y alcanzar el
objetivo final de la Organización65.
3. Ventajas Competitivas: A la par con la estrategia de negocio, deben definirse

las ventajas competitivas por las cuales se logra esa estrategia y que ayudaran a
que el negocio tenga el sello distintivo, que lo diferencie de cualquier otra empresa
que se dedique al mismo rubro 66. Este estudio propone una primera versión.
4. Modelo de Empresa a Largo Plazo: Una vez definidas los tres puntos
anteriores, se propone definir el modelo de empresa que se quiere ser a futuro 67.
Este punto es importante explicitarlo, el cual debe recoger la estrategia y las
ventajas competitivas, que son las que ayudan al cumplimiento de la misión, pues
64
“El punto de partida del proceso de planificación estretégica lo constituye la definición de la propia
organización, de la misión que justifica su existencia como empresa y que sirve de guía para sus actuaciones.
Esta misión debe reflejar su intención de satisfacer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada
con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma
empresa.”, Rodriguez Ardura, Inma, “Principios y Estrategias de Marketing”, Primera Edición, Editorial
UOC, Barcelona – España, 2006
65
“La estrategia puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades
fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, y facilitando al mismo
tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio […] La estrategia como un medio de establecer
el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus
prioridades en materia de asignación de recursos”, Hax, Arnoldo, “Estrategias para el Liderazgo Competitivo:
De la Visión a los Resultados”, Ediciones Granica S.A., Argentina 2004
66
“Una ventaja competitiva es algo que permite a una empresa obtener niveles de beneficios superiores al
promedio de su sector. La interrelación entre ventaja competitiva y rentabilidad es directa y bien conocida.
Una fuerte ventaja competitiva produce más altos niveles de beneficios”, Schanaars, Steven P., “Estrategias
de Marketing”, Ediciones Díaz Santos S.A., Madrid – España 1994
67
Moreno, María D.,“Gestión de Calidad y Diseño de Organizaciones: Teoría y Estudio de Casos”, Ediciones
Pearson Educación S.A., Madrid – España, 2001
64
a partir de ello se llevará a cabo la gestión del modelo de recursos humanos en los
cuatro sistemas que se proponen y que se detectan como puntos a desarrollar
para el futuro del holding.
Entonces a partir de lo anterior se proponen cuatro sistemas para un área

de recursos humanos en este holding:
1. Sistema de Selección y Reclutamiento: este sistema es el responsable

de dotar a la empresa del personal necesario acorde a los requerimientos
que tenga el holding y las empresas que lo componen. Para lo cual debe
diseñar, planificar, establecer alianzas, y programas necesarios para
cumplir dichos objetivos.
2. Sistema de Mantención: este sistema es el responsable de diseñar y

gestionar las acciones que permitan mantener al personal en sus funciones
dentro del holding, sean de carácter monetario y no monetario.
3. Sistema de Gestión del Desempeño y Desarrollo: este sistema es el

responsable de diseño, gestión y seguimiento de las acciones que ayuden a
la disminución de brechas de competencias, oportunidades de desarrollo
existentes en el personal, así como de traspasar la identidad y cultura
organizacional a éstos.
4. Sistema de Salida: este sistema es el responsable de diseño, gestión y

finalización de la relación laboral existente entre el holding, sus empresas y
el personal, teniendo como referencia las leyes establecidas en el código
del trabajo vigentes en Chile y el respeto a los trabajadores.
65
V.1.a. Desafíos para los cuatro sistemas propuestos para el Área de
Recursos Humanos
La gráfica siguiente muestra los desafíos que deberá enfrentar la función

de recursos humanos, en cada uno de los sistemas del modelo de gestión
propuesto, en el corto, mediano y largo plazo 68.
1. Sistema de Selección y Reclutamiento
a. Definir Organigrama: es formalizar en una estructura la

organización de los cargos que hoy existen de manera ordenada, la
cual además debe ser socializada en toda la organización 69.
68
Mitntzberg, Henry , “Safari a la Estrategia”, Primera Edición, Ediciones Granica S.A., Argentina 2003
69
"Representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas
que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría", Fleitman, Jack,
“Negocios Exitosos”, Editorial Mc Graw Hill, 2000
66
b. Descripción de Perfiles de Cargo 70: Luego de la construcción del
organigrama, es necesario describir y poner por escrito todos los
perfiles de cargo existentes en el organigrama. Y en caso de crearse
un cargo nuevo, el primer paso es ubicarlo en el organigrama y luego
construir la descripción de perfil de cargo, antes de realizar su
contratación.
c. Alianza con Instituciones de Educación Superior: generar redes

de apoyo con las instituciones de educación superior que se
encuentran las comunas de San Fernando y Curicó, de manera que
se dé a conocer el Holding como una oferta de trabajo para quienes
son de la zona. Además se puedan generar ofertas de prácticas
profesionales que ayuden a atraer aquel recurso humano que la
empresa necesita.
d. Sistemas de Reclutamiento71: esto consiste en definir un conjunto

de estrategias y acciones destinadas a obtener el mayor número de
candidatos con las competencias requeridas para ocupar las
vacantes que se generen en las distintas empresas del Holding.
Implica definir procesos que permitan ejecutar las estrategias y
acciones propuestas, donde el área de recursos humanos preste
servicios a las distintas empresas del Holding y sus áreas.
70
“El diseño y descripción del puesto de trabajo es el primer paso en la cadena de gestión de recursos
humanos. Esta fase , por tanto, constituye el origen del proceso. Por ello será referencia de todas las
actividades que le suceden. Vemos, así, que el diseño y descripción de puesto será presupuesto básico de: la
determinación del perfil de factores de desempeño eficaz; dicho de otra manera, de la determinación de los
requerimientos que el puesto de trabajo exige de su ocupante, para desempeñarlo eficazmente”, Oltra
Comorera, Victor, “Desarrollo del Factor Humano”, Primera Edición, Editorial UOC, Barcelona – España,
Mayo 2005
71
“Es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes les
interesa formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas.”, Porret Gelabert,
Miquel, “Gestión de Personas: Manual para la Gestión del Capital Humana en las Organizaciones”, Cuarta
Edición, Editorial Esic, Madird – España, 2010
67
e. Inducción72: diseñar un plan de inducción que defina los aspectos
mínimos que cualquier persona que entra al holding debiera estar en
conocimiento y además agregar los aspectos específicos que
requiere saber de acuerdo al cargo que ocupará la persona dentro
de la empresa (el cual se obtiene del perfil de cargo).
2. Sistema de Mantención
a. Remuneración73: es el sistema de diseño y pago de sueldos a los

trabajadores. Entendiendo por diseño de remuneraciones establecer
normas y procedimientos para implementar una política salarial
equitativa y justa dentro de la empresa, teniendo en cuenta para ello
algunos factores que ayuden a establecer criterios para definir las
remuneraciones, como por ejemplo: capacidad económica de cada
empresa, la productividad, la valoración del puesto, oferta y
demanda de la mano de obra, remuneración de mercado, costo de la
vida, entre otras que la propia empresa puede establecer.
b. Bonos y premios: creación de sistemas de compensación 74

monetarios y no monetarios, quedando por escrito, de tal forma que
defina explícitamente, los bonos y premios que los trabajadores
72
“Es el proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto de la organización y su ambiente
trabajo”, Rodríguez Valencia, Joaquin, “Administración Moderna del Personal”, Séptima Edición, Cengage
Learning Editores, México, Octubre - 2005
73
El Artículo 41 del Código del Trabajo de la Actual Legislación en Chile, señala: "Se entiende por
remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe
percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. No constituyen remuneración las
asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las
prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnización por años de servicios establecida
en el artículo 163 y las demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las
devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.”, Gobierno de Chile, “Código del Trabjao”,
Dirección del Trabajo, Edición Actualizada al 28 de Abril de 2011
74
“La definición del sistema de compensación no es una decisión cualquiera. Impacta directamente en la
definición de qué y cómo se quieren lograr las cosas. Ante una estrategia dada, el sistema de compensación se
convierte en uno de los pilares para su consecución”, Hatum, Andrés, “Alineando La Organziación: Estrategia
y Prácticas de Recursos Humanos para Managers”, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina, 2009
68
recibirán, dejando claridad en los requisitos para obtenerlos y los
plazos en que se obtendrán.
c. Bienestar 75: formalizar y poner por escrito los procesos y requisitos

que permiten acceder a los beneficios existentes para los
trabajadores. Especialmente cuando se trata de beneficios que son
otorgados directamente por la empresa.
3. Sistema de Gestión del Desempeño y Desarrollo
En este sistema se propone no separar la gestión del desempeño de la

gestión del desarrollo, dado que la empresa tiene como valor el dar
oportunidades a sus trabajadores. Por otro lado, el Grupo Acacios se
encuentra en este momento en pleno proceso de expansión, por lo cual el
desempeño debiera ir relacionado con las posibilidades de desarrollo del
trabajador76.
a. Gestión de la Cultura e Identidad Organizacional77: generar un

programa a largo plazo por medio del cual se mantenga y traspase la
75
“Incluimos en epígrafe diferente estos beneficios sociales, además de por su carácter no salarial o
remunerativo, por su carácter colectivo social: el uso y disfrute de los mismos es igual para todos los
trabajadores de la empresa, sin discriminación alguna por el puesto, nivel o "status" del trabajador. Se
inscriben en la denominada "política social" de la empresa, nacida del deber general de protección
del empresario, y perfectamente diferenciada de la "política retributiva o social". Entre estos beneficios
sociales, podemos citar: becas para hijos de empleados, economatos, comedores y cafeterías, ayudas
extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias también extraordinarias, asistencia y
asesoramiento, de tipo fiscal, económico, etc., club social de la empresa, instalaciones deportivas o de ocio.”.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. “Administración de Recursos Humanos.”, Editorial Prentice-Hall.
México 1997
76
Ljubetic, Yerko, “Igualdad de Oportunidades: Los desafíos de la capacitación laboral”, Universidad de
Chile, Gobierno de Chile – Sence, Santiago – Chile, Marzo 2006
77
“La identidad corporativa es la personalidad de la empresa, es decir, el conjunto de modos de
comportamiento , actitudes, etc. , que la hacen única y diferente del resto de las organizaciones. Dentro de
esta personalidad, que es la identidad corporativa, se distinguen rasgos físicos y rasgos culturales. Los rasgos
físicos se pueden visualizar mientras que los rasgos culturales son las creencias y los valores arraigados de la
empresa, y no pueden percibirse fisicamente pero forman igualmente la empresa”, Sánchez Herrera, Joaquin,
“La Creación de un Sistema de Evaluación Estratégica de la Empresa Aplicable a las Decisiones de Inversión
en Mercados Financieros”,Editorial Esic, Madrid – España, 2009
69
identidad y cultura que el holding por años ha tenido, pero ahora es
hacerlo de manera intencionada con actividades que aporten a ello.
b. Capacitación78 y Formación 79:
i. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación80: es

detectar las brechas de competencias técnicas y habilidades
sociales que puedan existir en el personal existente en el
holding, por medio de estudios que den cuenta de ello.
ii. Desarrollo del Plan de Capacitación Anual: a partir de la

detección de necesidades de capacitación, desarrollar un plan
de disminución de brechas tanto en lo técnico como en las
habilidades sociales, por lo cual se debe diseñar planes de
capacitación y de formación según corresponda.
iii. Ejecución del Plan de Capacitación: es contactar a OTEC

que puedan prestar los servicios requeridos para llevar a cabo
el plan de capacitación. También se puede tener como
alternativa realizar capacitaciones de carácter interno en la
empresa. Todo esto financiado por medio de la franquicia
tributaria.
78
“La Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio de los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”,
Siliceo Aguilar, Alfonso, “Capacitación y Desarrollo del Personal”, Cuarta Edición, Editorial Limusa, México
2004
79
“Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento preciso para conocer/aprender a
realizar y desempeñar un determinado papel/rol ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas”.
Reyes Ponce, Agustín, “Administración de Personal. Relaciones Humanas”, Editorial Limusa. México 2002
80
“Podemos entender la detección de necesidades como un análisis comparativo entre las tareas realizadas en
la realidad contra la demanda de tareas que presenta la organización”, Siliceo Aguilar, Alfonso, “Capacitación
y Desarrollo del Personal”, Cuarta Edición, Editorial Limusa, México 2004
70
c. Gestión del conocimiento81: dado que existen personas que llevan
más de 20 años dentro de la empresa, es necesario gestionar y
recoger el conocimiento que ellos tienen y han acumulado a lo largo
de su trayectoria laboral dentro del Holding. Esto por medio de un
plan de acción que defina tutorías.
d. Desarrollo de planes de carrera 82: generar un plan que permita

visualizar la entrada de un trabajador y las opciones que tiene dentro
del holding para ir avanzando en el desarrollo de su carrera
profesional o de ocupación, de manera tal de hacer atractivo el
holding como inicio de una carrera profesional.
e. Evaluación de Desempeño83: generar un sistema de evaluación del

trabajo realizado anualmente, que permita establecer compromisos
de desempeño con seguimientos durante el año venidero. De esta
manera se obtiene una pauta objetiva frente a decisiones futuras de
movimiento de personal.
81
“¿A que nos referimos cuando hablamos de gestión del conocimiento? Cuando utilizamos esta expresión a
menudo combinamos tres acepciones diferentes: a) La Valoración del Know-how de la empresa, las patentes
y las marcas de forma normalizada (capital intelectual). b) El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo corporativo. c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.”. Molina, Jose Luis, “La Gestión del
Conocimiento en las Organizaciones”, Libro en Red, Colección Empresa y Economía, 2002
82
“Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes.
Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.” Fernandez-Rios, Manuel. “Diccionario de Recursos Humanos, Organización y
Dirección”, Editorial Díaz de Santos, Madrid – España, 1999
83
“La definición de evaluación de desempeño sería calificar a un empleado comparando su actuación,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeño. Así pues , el proceso de evaluación
implica: 1) Establecer las normas del trabajo, 2) Establecer el desempeño real con relación a dichas normas y
3) Volver a presentar la información al empleado, con el propósito de motivarle para que elimine las
deficiencias de su desempeño o para que siga desempeñándose por arriba de la media”, Dessler, Gary,
“Administración del Personal”, Octava Edición, Editorial Pearson Educación, México 2001
71
4. Sistema de Salida
a. Desvinculaciones 84: formalizar procesos de desvinculación que

permitan al holding establecer normas a seguir respecto a las
diversas situaciones que se puedan presentar, especialmente si se
trata de la inspección del trabajo.
b. Entrevistas de Salidas85: realizar entrevistas a personas que se

desvinculan de la empresa, cuyo objetivo es recoger información que
pueda ser de utilidad para la gestión del recurso humano que queda
dentro de la empresa.
Todo esto sustentado y gestionado sobre la base de que el recurso

humano que integra las filas de este holding tenga las competencias técnicas y
habilidades sociales requeridas para la gestión del modelo de empresa a futuro,
que son las principales ventajas competitivas que el holding posee hoy.
84
“La desvinculación laboral hace referencia a la finalización del vínculo contractual entre el/a empleador/a y
el empleado/a por cualquiera de las causas posibles que pueden poner fin a dicho vínculo”, Instituto de
Mayores y Servicios Sociales, “Participación Social de las Personas Mayores”, Colección de Estudios Serie
Personas Mayores Nº 11005, Primera Edición, España 2008
85
“La Entrevista de Salida es aquella por medio de la cual el supervisor tiene que comunicarle a un
subordinado que no es posible que continue durante más tiempo ocupando el puesto actual”, Acevedo Ibañez,
Alejandro, “El Proceso de la Entrevista: Concpetos y Modelos”, Editorial Limusa, Mexico 1998
72
V.2. Estructura Organizacional para la Función de Recursos Humanos
Para implementar el modelo de gestión de recursos humanos propuesto

se plantea una estructura de recursos humanos de carácter semi -
descentralizado, que permita dar ciertos niveles de autonomía a las faenas y obras
que se encuentran funcionando lejos de la casa central de administración:
Lo que se plantea es crear un Área de Recursos Humanos, que tenga

dependencia directa de la Gerencia General, esto debido a que se busca que el
área tenga una gestión que ayude al desarrollo de la estrategia de negocio y
conseguir el modelo de empresa deseado a largo plazo, en un proceso de diálogo
con las demás áreas del Grupo86.
86
Hodge, D.J., “Teoría de la Organización: Un Enfoque Estratégico”, Sexta Edición, Editorial Pearson
Educaicón S.A., Madrid – España 2003
73
Como estructura inicial, a corto plazo se propone que exista un Líder del
área de RRHH, del cual dependa el Encargado de Sistema de Mantención, para
luego en un mediano y largo plazo integrar a un tercer integrante al equipo de
recursos humanos que estaría a cargo del Sistema de Gestión del Desempeño.
El Sistema de Selección y Reclutamiento y el Sistema de Salida se

encontrarían a cargo del Líder de Área de Recursos Humanos, quien los
gestionaría en colaboración con las jefaturas o gerencias que realicen la
solicitud87. Además en el corto plazo el Líder del Área de RRHH estaría a cargo
del Sistema de Gestión de Desempeño y Desarrollo, que en una primera etapa es
de diseño y definición, para luego en su implementación tener una persona distinta
que se haga cargo de este sistema.
El sistema de Mantención estaría a cargo de un profesional, quien

además debiera estar en contacto permanente con las Asistentes Administrativas
de las distintas empresas del holding, para implementar y gestionar el subsistema
de mantención.
El Líder del Área de RRHH se relacionara directamente con las jefaturas

de línea de cada una de las empresas del holding, de manera tal que es el
canalizador oficial de sus inquietudes en todo lo que respecta a la función de
recursos humanos. Para temas de implementación estratégica dentro de las
empresas del holding, en lo que se refiere a procesos de recursos humanos, el
líder presentará las propuestas junto al Gerente del Rubro de la empresa, de
modo que se valide la propuesta frente a las jefaturas de línea, para luego en la
implementación interactuar directamente con ellos, y recurrir al Gerente del Rubro
de la empresa en la medida que se requiera y sea necesario.
De esta manera se obtiene que el área de recursos humanos, a largo

plazo, sea gestionada con tres personas, cuyos perfiles apuntan a personas que
87
Hesselbein, F., “El Líder del Futuro”, Ediciones Deusto S.A., España 1996
74
se especialicen en el tema, es decir, con competencias técnicas, pero que además
tengan las habilidades sociales requeridas para asumir cada una de las labores
del desafío de gestionar esta área interactuando con los diferentes clientes
internos.
75
VI. CONCLUSIÓN Y SUGERENCIAS
El modelo de gestión presentado para el área de recursos humanos en el

holding, es una propuesta que nace respetando los procesos de la organización y
busca que los lineamientos más generales se encuentren en concordancia con los
procesos y gestiones de un área de recursos humanos. Dado que la organización
se encuentra en una etapa de expansión y formalización de procesos, se ha
planteado este modelo de gestión y estructura de recursos humanos como un
primer acercamiento que propone que el proceso de evolución del área de
recursos humanos vaya desde una relación administrativa al servicio de la
producción, hasta llegar a contextos deseados a futuro, en el cual los vínculos que
se establecen con los trabajadores son fundamentales para el éxito de los
objetivos de ésta.
En este estudio se propuso el diseño de un modelo de gestión y estructura

para el área que se ha construido desde la experiencia y el conocimiento de la
empresa que busca posicionar a la Gestión de Recursos Humanos a un nivel
estratégico para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, de tal forma
que las políticas, procedimientos y procesos de la organización sean conocidos
por sus trabajadores. Se trata definir roles y funciones, estableciendo objetivos
claros para cada persona, que sean revisados en evaluaciones de desempeño,
acorde a estas definiciones. Si cumplen con lo comprometido y esperado, se
sugiere la entrega de recompensas que incentiven la mantención del buen
desempeño. Si no se cumple lo comprometido, se analice la brecha que existe
entre lo comprometido y lo alcanzado, reconociendo de esta manera las
capacidades actuales para comenzar a construir desde ellas capacitación.
Otro aspecto importante, que no se debe olvidar, es que se espera de la

gestión del área de recursos humanos un trabajador con un alto nivel de
involucramiento, que genere en otros adhesión al proyecto estratégico
organizacional, con perspectiva de futuro, generando habilidades y
76
comportamientos mucho más allá de un ciclo de corto plazo. Por ello es
importante revisar permanentemente que el vínculo vertical, el vínculo horizontal y
vínculo temporal estén en consistencia, lo cual garantiza beneficios que sean
sinérgicos para la organización, siendo relevante las oportunidades de desarrollo
que la empresa puede construir.
Si bien el vínculo horizontal y temporal es algo nuevo en la gestión de

recursos humanos en el Grupo Acacios, la información generada ha ayudado a
que este aspecto sea necesario para asegurar de mejor manera el cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la empresa. En este caso un tema que surge es el
desarrollo de los trabajadores a los cuales parece relevante se les reconozca sus
intereses dentro de la organización, potenciando la identificación y desarrollo de
un liderazgo que sea consistente con la cultura organizacional a promover y
permita el desarrollo organizacional del holding.
Respecto a los modelos de gestión de recursos humanos y estructura

organizacional de los mismos dentro de una empresa, y rescatando la experiencia
obtenida de este estudio, se puede señalar que cada organización tiene
particularidades que la hacen distintas de cualquier otra, por lo que al momento de
diseñar modelos de recursos humanos para implementar en la gestión de la
empresa éstos deben siempre comenzar por reconocer las necesidades reales de
ellas ajustándose a esa realidad y no terminar la empresa ajustándose a un
modelo experto para que éste funcione.
Adicionalmente, una consideración que debe tener la gestión del Área de

Recursos Humanos del Grupo Acacios, es que existen distintas culturas laborales
en cada empresa, por lo mismo, una tensión a administrar será el equilibrio entre
la estandarización y diferenciación en los sistemas a la luz de las diferencias
culturales de cada una de las empresas que componen el holding.
77
Por lo mismo, un modelo de gestión de recursos humanos aplicado en la
práctica puede aportar al orden en la gestión que hoy la organización visualiza en
todos sus procesos. Más aún, al encontrarse en concordancia con la estrategia del
negocio lo convierte en un catalizador de procesos que ayuden al cumplimiento de
objetivos de la empresa. Además este modelo se acompaña de una estructura
organizacional liviana y realista en su implementación, lo cual facilita su operación
respetando el momento actual en el cual se encuentra el holding.
De esta manera, si la consigna es recursos humanos al servicio de la

estrategia negocio o en concordancia con ella, entonces pueden existir tantos
modelos de gestión de recursos humanos como empresas con sus estrategias de
negocio.
Finalmente, al concluir esta investigación acción se hace importante

mencionar que ha sido posible su realización gracias a la disposición que existió
en el Holding Grupo Acacios para la aplicación del mismo. Menciono este
elemento, porque para cualquier proceso de transformación en las organizaciones
es necesario que exista la voluntad de los distintos actores involucrados.
78
VII. BIBLIOGRAFÍA
1. Abarzúa, E; Contreras, F. & Robles, J. (2002): “Evolución de la Gestión de

Personas en las Empresas: del departamento de personal a la gerencia de
las capacidades organizacionales” en Psykhe vol 11, Nº 2
2. Acevedo Ibañez, Alejandro, “El Proceso de la Entrevista: Concpetos y

Modelos”, Editorial Limusa, Mexico 1998
3. Apuntes Clases Módulo “Gestión Estratégica de Recursos Humanos”,

Magíster Gestión de Personas en la Organización, Universidad Alberto
Hurtado, primer semestre 2009, Stgo – Chile.-
4. Baye, Michael R., “Economía de la Empresa”, Quinta Edición, Ediciones

McGraw Hill / Interamericana de España, Madird – España, 2006
5. Butteriss, M. “Reinventando Recursos Humanos, cambiando los roles para

crear una organización de alto rendimiento”, 1ª Edición, Ediciones Gesión
2000 S.A, Barcelona – España, 2001
6. Gobierno de Chile, “Código Del Trabajo”, Dirección del Trabajo, Edición

Actualizada al 28 de Abril de 2011
7. Dessler, Gary, “Administración del Personal”, Octava Edición, Editorial

Pearson Educación, México 2001
8. Elorduy, J. “Estrategia de Empresa y Recursos Humanos”, McGraw-Hill,

Madrid – España, 1993
9. Fernández-Rios, Manuel. “Diccionario de Recursos Humanos, Organización

y Dirección”, Editorial Díaz de Santos, Madrid – España, 1999
79
10. Fleitman, Jack, “Negocios Exitosos”, Editorial Mc Graw Hill, 2000
11. Gómez – Mejía, L.; Balkin, D.; Cardy, R. “Gestión de Recursos Humanos”,
Pearson Educación S.A., 5ª edición, Madrid – España, 2008
12. González, Frank. “La Planificación Estratégica de Recursos Humanos”, en

Revista SEAP Nº3, p. 77 – 105. Disponible en : www.seap.gob.do/
13. Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”, Pearson Educación S.A, 1ª

Edición, Madrid – España, 2001
14. Guerin, G.; Le Louarn, J.; J. –I; Wills, T. “Planeación Estratégica de los
Recursos Humanos”, Legis, Colombia
15. Hatum, Andrés, “Alineando La Organización: Estrategia y prácticas de

Recursos Humanos para Managers”, Ediciones Granica, Buenos Aires –
Argentina 2010
16. Hax, Arnoldo, “Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la Visión a los

Resultados”, Ediciones Granica S.A., Argentina 2004
17. Hesselbein, F., “El Líder del Futuro”, Ediciones Deusto S.A., España, 1996
18. Hill, Charles W., “Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado”,

Ediciones McGraw Hill, México, 2006
19. Hodge, B.J., “Teoría de la Organización: Un Enfoque Estratégico”, Sexta

Edición, Editorial Pearson Eucación S.A., Marid – España, 2003
80
20. http://www.chilecalifica.cl/califica/mLaboral/doc_mercadoLaboral/Ohiggins/I
nformacionRegional/CARTILLA.pdf
21. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensaci
ondefinicion/
22. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no5/descripcionanalisis
cargos.htm
23. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/310-identidad-
organizacional.html
24. http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
25. http://www.oei.es/salactsi/mgonzalez5.htm
26. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
27. http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
28. http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
29. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm
30. Instituto de Mayores y Servicios Sociales, “Participación Social de las

Personas Mayores”, Colección de Estudios Serie Personas Mayores Nº
11005, Primera Edición, España 2008
31. Kaplan, R; Norton, D. “Mapas Estratégicos, convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles”, Ediciones Gestión, Barcelona –
España, 2004
81
32. Ljubetic, Yerko, “Igualdad de Oportunidades: Los Desafíos de la
Capacitación”, Universidad de Chile, Gobierno de Chile – Sence, Santiago,
Marzo 2006
33. Lope Peña, Andreu, “Innovación Tecnológica y Cualificación: La

Polarización de las Cualificaciones en la Empresa”, Primera Edición,
Colección Estudios, Consejo Económico y Social, Junio 1996
34. Lorenzo Gómez, José Daniel, “El Cambio en las Organizaciones: Un

Modelo Ginámico e Integrador”, Editorial Servicio de Publicaciones de la
Universidad de Cádiz, España, 2003
35. Martín, F.; Romero, P; Sánchez, G. (2004) “Integración de las Perspectivas

Universalistas, Contingente, Configuracional y Contextual en la
Investigación en Dirección Estratégica de los Recursos Humanos” en
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 10,
Nº 2
36. Martínez, Miguel, “La Investigación Cualitativa (síntesis conceptual)”,

Revista IIPSI, UNMSM, Facultad, vol. 9, Nº1, 2006
37. Mintzberg, Henry, “Safari a la Estrategia”, Primera Edición, Ediciones

Granica S.A., Madrid – España, 2003
38. Molina, Jose Luis, “La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones”,
Libro en Red, Colección Empresa y Economía, 2002
39. Moreno, María D, “Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones:

Teoría y Estudio de Casos”, Ediciones Pearson Educación S.A., Madrid –
España, 2001
82
40. Oltra Comorera, Victoe, “Desarrollo del Factor Humano”, Primera Edición,
Editorial UOC, Barcelona – España, Mayo 2005
41. Ordoñez, M. “La Nueva Gestión de los Recursos Humanos”, Ediciones

Gestión 2000 S.A., Barcelona – España, 1995
42. Porret Gelabert, Miquel, “Gestión de Personas: Manual para la Gestión del
Capital Humana en las Organizaciones”, Cuarta Edición, Editorial Esic,
Madird – España, 2010
43. Poter, Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un

Desempeño Superior”, Sexta Edición, Grupo Editorial Partria, México, 2007
44. Quintanilla Alboreca, Javier “Dirección de Recursos Humanos en

Empresas Multinacionales” , Prentice Hall, España, 2002
45. Ramos, C. “La Transformación de la Empresa Chilena”, Ediciones

Universidad Alberto Hurtado, 1ª Edición, Chile, 2009
46. Reyes Ponce, Agustín, “Administración de Personal. Relaciones Humanas”,

Editorial Limusa, México 2002
47. Rodriguez Ardura, Inma, “Principios y Estrategias de Marketing”, Primera

Edición, Editorial UOC, Barcelona – España, 2006
48. Rodríguez Valencia, Joaquin, “Administración Moderna del Personal”,

Séptima Edición, Cengage Learning Editores, México, Octubre – 2005
49. Sánchez Herrera, Joaquin, “La Creación de un Sistema de Evaluación

Estratégica de la Empresa Aplicable a las Decisiones de Inversión en
Mercados Financieros”Editorial Esic, Madrid – España, 2009
83
50. Schanaars, Steven P., “Estrategias de Marketing”, Ediciones Díaz Santos
S.A., Madrid – España 1994
51. Siliceo Aguilar, Alfonso, “Capacitación y Desarrollo del Personal”, Cuarta

Edición, Editorial Limusa, México 2004
52. Singer, Peter, “La Quinta Disciplina en la Práctica”, Ediciones Granica S.A.,
Buenos Aires – Argentina, 2006
53. Ulrich, D.; “Recursos Humanos Champions”, Ediciones Gránica, 1999,
Argentina.
54. Ulrich, D.; Brockbank, W. “La Propuesta de Valor de Recursos Humanos”,

Ediciones Deusto S.A., 1ª Edición, Barcelona – España, Mayo 2006
55. Ulrich, D.; Losey, M.; Lake, G. “El Futuro de la Dirección de Recursos
Humanos”, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona – España, 2003
56. Wayne, R.; Noe, R. “Administración de Recursos Humanos”, Pearson

Educación de México S.A. de C.V., México, 2005
57. Wayne R., Mondy y NOE, Robert M., “Administración de Recursos

Humanos”, Editorial Prentice-Hall. México 1997
84
ANEXOS
85
ANEXO 1
Entrevistado Nº 1
(cabe señalar que previo inicio a la entrevista grabada hubo una explicación del
objetivo de la entrevista, y obtener el consentimiento de la persona para poder
usar un medio de grabación)
F: entrevistador E: entrevistado
F: Hola, buen día...

E: Hola buen día…
F:Lo primero que quisiera preguntarte es ¿Cuáles son los servicios que el
área de recursos humanos le está prestando al Holding?
E: Como recursos humanos en el tema de remuneraciones desde el holding lo
hace hacia tres empresas en particular: constructora, agrícola, inmobiliaria Santo
Domingo e Inversiones Acacios, se prestan los servicios de contratos,
remuneraciones, finiquitos, todo lo que tenga que ver con la inspección del
trabajo… todo lo laboral desde recursos humanos, ya!!, se genera todo desde acá,
con previa autorización de la persona encargada en cada empresa.
F: son tres grandes empresas, y dentro de estas hay otras empresas?

E: no..haber…el Grupo Acacios , es Inversiones Acacios, es un Holding y
nosotros somos el área administrativa, dentro del Grupo Acacios, existe la
constructora Santo Domingo, que tiene sus distintas obras, por lo tanto distintos
jefes de obra, hay un gerente de obra y hay una gerente de administración, que
ellos nos envían la información a nosotros para poder generar los trabajos de
servicios que dar a ellos…o sea, sin la autorización de ellos nosotros no podemos
hacer nada, es decir, si nosotros hoy día queremos pagar sueldo en el caso de la
constructora, el jefe de obra genera todo un estado de pago, genera revisiones,
hay una persona que apoya la revisión de asistencia al trabajo porque tienen
trabajos a trato, este es el caso de obras, faenas, cuadrillas, etc., esto lo generan,
el jefe de obra se lo envía al gerente de obra, el revisa todo y hace unas planillas
que nos las envía ya trituradas y nosotros nos preocupamos de revisar, de digitar
en el programa de remuneraciones, si tiene dudas de un trabajador que no vino a
trabajar 3 o 4 días y no se hizo carta a la inspección, todas esas cosas se van
viendo en el proceso. También como prestadores de servicio a estas empresas
que son del holding tenemos que tener ojo que no pasen cosas porque se supone
que nosotros somos los especialistas de recursos humanos.
F: ¿Pero el área de recursos humanos sólo ve remuneraciones?

E: no, además de remuneraciones también vemos los temas de capacitaciones.
Para lo que es remuneraciones usamos un programa que fue hecho para el
holding, se llama “Remu” y está hecho a la medida de la empresa, y ahí se puede
hacer a cada obra y cada empresa. Las capacitaciones son aparte, se hacen con
el 1% , ahí nos coordinamos y lo hacemos con franquicia tributaria, todas las
86
capacitaciones se hacen con franquicia tributaria por SENCE, y se determina con
el 1% de las remuneraciones que se pagan anualmente..
F: y en el tema de capacitaciones ¿cómo surgen las necesidades de ellas?

E: de partida nos llegan ofertas a veces, y yo se las envío al jefe de obra para que
las revisen, a los gerentes algunas veces, y si ellos quieren alguna actividades me
mandan un correo, por ejemplo un curso de albañilería, y yo me pongo en
contacto con las OTIC o busco vía web, lo que necesito, lo que hay, esto vale, y lo
voy enviando, esto es lo que hay y hay que llegar a un acuerdo…
F: y es lo que las empresas de capacitación les ofrecen o les hacen cosas a

medida como el sistema de remuneraciones?
E: he… no, es lo que las empresas de capacitación nos ofrecen..en el caso de la
constructora y la agrícola lo solicitan los jefes de obra, quienes están a cargo
directo de las personas, pero igualmente lo ve el gerente de obra, y ellos dicen ya
tales personas vayan a capacitarse en tales cosas, muchas veces los mismos
trabajadores piden capacitarse en aprender algo más de albañilería, algo más de
pintura y esas solicitudes las canalizan con sus jefaturas, y empiezan a ver cuanto
tiempo llevan trabajando, si tienen futuro y dicen ya tales personas van a la
capacitación, pero a los trabajadores se les da la oportunidad, no siempre es el
empleador que toma la decisión en que te vas a capacitar o tu tienes que optar por
un curso. Acá en Inversiones Acacios nosotros como el área administrativa se
estudia, yo me junto con el gerente general y se estudia, entre los dos vemos si
tienen la capacidad, si tienen futuro en la empresa y se pueden capacitar en tales
cosas, en ese caso tenis que seguir capacitándote en lo que te van exigiendo cada
día, pero en todo caso siempre se envía buena gente. En el caso de la agrícola y
la constructora más el empleador lo dice, por el tema que ellos van solicitando o
van innovando también.
F: ¿van cambiando muchas cosas dentro del negocio constantemente?

E: en la agrícola el año pasado empezaron un tema de servicios de moto
herbicidas, y la agrícola le presta servicios a otras agrícolas, entonces los
trabajadores se tuvieron que especializar, compraron motos!!!, tuvieron que hacer
cursos obligados para poder prestar este servicio, ya!!, tuvieron que tomar estos
cursos de herbicidas, de manejo de aplicación de herbicidas…
F: por el tema que van prestando servicios ¿han tenido que ir adecuando la
capacitación a lo que el mercado les va pidiendo?
E: exacto!!!
F: hay otros servicio aparte de remuneraciones y capacitaciones que presten

como área de recursos humanos?
E: se ve remuneraciones, contabilidad, administración en general, la Jocelyn que
es la secretaria contesta todos los teléfonos, hay que tener claro que el Holding
Acacios presta servicios a todas la empresas y ve todo lo de la agrícola,
inversiones, inmobiliaria pero al mismo tiempo, en un mismo día estás viendo
todas las empresas, hay que hacer órdenes de compra, compra de materiales, se
87
cotiza, se ve el tema de pago a proveedores, se ve todo lo que es finanzas, se ven
las cuentas…todo lo que es finanzas y contabilidad se ve desde acá, pero el
encargado de remuneraciones sólo ve esa parte, el me entrega remuneración,
previsión va todo ahí, nos entrega los informes listos, se chequea y se
paga…entregan todos los informes y pagos que se requieren, los costos, los 5 de
cada mes que son remuneraciones, los anticipos entregan la planilla preparada,
pero es responsabilidad del encargado de remuneraciones recibir y chequear con
la constructora las diferentes obras y con la agrícola chequear el formato, si se
tienen dudas se recure al encargado y se le pregunta que paso y se le consulta…
F: desde su visión ¿Qué creen ustedes que le falta al área de recursos

humanos?
E: sabes si pensará…estamos...vamos como recursos humanos, como
dijera…vamos mirando hacia el futuro capacitando, hay que cumplir nuevas
metas, ofrecer un buen servicio, pero hay que tener todo ordenado para poder
cumplir las expectativas. El programa de remuneraciones esta listo, ya está
funcionando…
F: pero como se lo imaginan ustedes a futuro?

E: haber…yo llevo acá 6 años, y yo empecé como secretaria, pase por
remuneraciones, ahora estoy en todo este tema del área de contabilidad, yo un
poco veo, ni siquiera como un cobro, porque acá cada uno sabe lo que tiene que
hacer en su área, somos una cadena, entonces si uno no trabaja se nota altiro, lo
que si se les deja que trabajen, ellos cumplen y todo, pero claro mi visión fue que
cuando yo llegue acá era todo papel, se hacía manual, desordenado, se cometían
muchos errores, por ende también salieron personas y tuvimos que empezar a
tomar nuevas responsabilidades, a mí se me dieron oportunidades, las supe
aprovechar que se yo, pero cada vez tuviste que capacitarte…y a fines del 2010
estamos como bien, ordenados, o sea, entregamos informes, la contabilidad está
en un sistema contable, se entrega informes, se hace balance, acá se hace todo lo
que es contable…tenemos igual vienen desde Santiago a apoyarnos…se hace
acá todo lo contable y viene de Santiago un auditor a ver los análisis de renta y
cierre para terminar el año. Claro nuestras expectativas es, yo tengo quiero seguir
estudiando, estoy viendo que estudiar todavía, por lo que requieren acá en la
empresa en conocimientos, pero hay que llegar hacer informes de gestión,
estados financieros, sobre todo en obra y en agrícola, por centro de costos, que
tengas información viable, como también ordenarse en temas de recursos
humanos, donde el tema de contabilidad nos ayude a sacar informes y ese es el
plan que tengo yo.
F: y esos informes que mencionas ¿te refieres a que los pueda entregar el
programa o que alguien desarrolle esa habilidad?
N: la idea es hacer un seminario de análisis…siempre empezamos probando en
realidad, como pasó durante todos estos años, por cuando uno comienza con eso,
luego se puede ver si es necesario una personas… como piloto… a mi me ha
tocado ser piloto de todas las áreas, me toco remuneraciones, contabilidad,
88
finanzas, y también hago un poco cargo de gerente, cuando don Patricio sale a
terreno quedo a cargo de los chiquillos y todos me piden las cosas a mi, he sido
maestro chasquilas, he hecho de todo y trabajaba de ocho a ocho, de ocho a
nueve..llego un momento en que estuve cumpliendo con todo para todas las
empresas…y llega el encargado de remuneraciones tuve que hacerle una
inducción para traspasarle todo, porque igual estuve 2 meses haciendo
remuneraciones, controlando todo lo que era de constructora y agrícola, al mismo
tiempo que veía la contabilidad, previsión, IVA, y todo eso, y finanzas po!!, seguía
haciendo mi trabajo y hacia lo de la persona de recursos humanos, y además la
Jocelyn, la secretaria estaba aprendiendo como hacer su trabajo, estaba en
inducción con el encargado de remuneraciones, estaba en inducción con Jocelyn
la secretaria, y todo a la vez, entonces yo sé lo que pasa en cada área.
F: Respecto al organigrama está estructurado, está organizado?

E: siempre se ha hecho, o sea, cuando se establecen como cargos o algo, se
hace una reunión y a cada uno se le aclara cuáles son sus tareas, cuanto tiempo y
en qué plazo, y cada vez que va saliendo una nueva meta se hace una reunión
con esa persona y te van señalando lo que hay que hacer.
F: ¿los perfiles de cargo están diseñados?

E: los tengo y te los imprimo si lo necesitas… pero mira en el caso acá de
inversiones, menos don Patricio, nosotros si estamos, pero lo que es constructora
y agrícola no los tengo, porque esas cosas la ve directamente don Patricio entre
gerentes, nosotros prestamos el servicio de remuneraciones, la previsión, todo lo
que es contabilidad, pero más allá, nosotros no estamos en la reuniones que tiene
don Patricio con la constructora o la agrícola, los gerentes de obra o los jefes de
obra, pero en cosas directas como contratos o remuneraciones, cuando pasa algo
ahí o encontramos algo que no estar resultando o detectamos algún error, ahí nos
juntamos todos los involucrados en el tema, se nos plantea a todos a la vez
F: ¿Cómo ven ustedes el área de recursos humanos de aquí a 5 año

E: De aquí a 5 años …poder traspasar, en mi caso yo no me he podido desligar de
la contabilidad…para poder hacerme cargo de mi puesto, que fue el año pasado,
ya tu retoma esto, tú tienes que tener por ejemplo las reuniones con los ejecutivos
del banco, a lo mejor salir a terreno y hacerme un poco mas cargo de la oficina, de
cosas que aún ve Don Patricio, porque él debiera estar captando clientes afuera,
en más reuniones, en terreno, y alomejor yo estar más a cargo de las cosas de la
oficina y viendo los temas de cada área, pero no me puedo desligar, igual sigo
viendo temas del área de recursos humanos, hago trabajos, en contabilidad sigo
haciendo la contabilidad, a mí lo que me gustaría es que se formara el área de
recursos humanos, que llegaran personas capacitadas, que hemos probado y no
nos ha resultado, a mi me han resultado un desastre las personas nuevas de
verdad no se han puesto las pilas… yo desconfío, cual es mi debilidad es que
desconfío… soy tan cuadrada en mis cosas y tan ordenada y acostumbrada por
que pase por cada cosa, que yo a las personas les digo…por ejemplo con el
encargado de remuneraciones este es tu plan de trabajo, error que haya va a ser
89
tu responsabilidad ,porque tu estas a cargo de esto…hacen el trabajo y yo lo
reviso todo de nuevo, yo sé que estoy duplicando el trabajo y Don Patricio lo sabe,
pero así disminuyo error… corrijo y sigo encontrando errores y no errores chicos,
los he corregido por 2 meses y no pueden seguir produciéndose por que nos
pueden sacar multas, lo que pasa es que por cada error te pueden pasar cosas….
A mí me gusta contabilidad y este año, Dios quiera, estoy pensando en dejar,
porque yo lo recibí desordenado, me costó ordenarlo, y como yo arme el área no
hay ninguna persona que sepa, y cuando viene el auditor se tiene todo lo que se
necesita para los balances, por eso de contabilidad me ha costado deshacerme, la
idea eso si es que contabilidad la haga otra persona, vea el libro, revise las
cuentas, haga los cierres mensuales, el libro diario, etc…. Pero recién estoy con
alguien que me ha resultado, pero es desligarme de todos aquellos temas que te
quitan tiempo, y que te entreguen ya todo chequeado, este bien, ya todo en el
programa y generar análisis, respondiendo así en mi responsabilidad, ponerme a
mí a trabajar en mis temas de informes de gestión, presentar un buen plan de
cuentas a Don Patricio, presentarles un informe de gastos, mira la constructora en
maquinaria en todo lo que es gasto por “Villa la Alegría” gastamos tanto…mira
esto ha pasado… esto me gustaría porque eso no lo tenemos, y se requiere para
tomar decisiones, para mil cosas..yo quiero llegar a eso para responder, pero para
ello necesito desligarme de algunas cosas y verdad que es mi debilidad por que
me cuesta mucho soltarlo, a mi me ha costado llegar hasta acá, como pase por
todas la áreas, es como que te desordenen un poco tu orden y que no hagan las
cosas como uno las hace es como retroceder un poco…eso es lo que me pasa…
entonces si me desligo de esta área mándame a cursos, a seminarios, sigo
estudio, una ingeniería, lo que queray pero yo empiezo a trabajar en esto porque a
mí me gusta mi trabajo, me gusta mi pega…pero no lo he podido hacer por
tiempo…pero esa es mi meta
F: y ¿ desde el área de RRHH hoy propiamente tal?

E: he pensado…poder separar todos los costos por centro de costos, no tirar todo
a la Agrícola Pacífico, hacer un detalle, esto se gasto en tal o cual acción, lo que
hoy no podemos hacer, o sea podemos hacer un cálculo, pero no exacto, por
ejemplo llegar a saber cuánto se está gastando por hectárea, para tener un estado
de cuenta y la agrícola también pueda tener su informe…y que la información este
on line, porque si el encargado de remuneraciones ingresa información,
contabilidad no tenga que estar ingresándola de nuevo, la idea es estar en línea y
saber de esa forma lo que se está gastando, y todo esto va a servir para la
facturación, revisar que todo se esté haciendo bien, que no se está haciendo nada
malo. Pero el desafío es establecerlas, porque va a ser un cambio en general que
va a haber en la.. en todo, por que las obras también porque si hay un gasto, por
ejemplo la obra Alegría es una pero puede tener distintos centros de costos, lo
cual al dividirlo nos puede señalar si hay un déficit o si se está trabajando bien o
se está trabajando mal. Pero hoy estamos trabajando en eso, hay una persona
que no está ayudando, que viene a… yo reconozco que el encargado de
remuneraciones ha trabajado y pasado por el proceso de inducción, se ha puesto
la camiseta y ha trabajado harto, porque él fue contratado para eso y cumplir con
la digitación, entregar las remuneraciones, hacer los contratos, etc, etc, y le
90
dijeron mira sabís que queremos armar un nuevo programa de remuneraciones
por que por ejemplo por que el otro es muy antiguo que se yo, habían muchos
errores sobre todo en remuneraciones, uno ingresaba un dato, lo grabaste, lo
cerraste, y luego la información se perdía, entonces había trabajadores que no se
les cancelaba, y te empezaban a llegar reclamos, notificaciones…
F: ¿Hoy ya no pasa?
E: no, por que hubieron modificaciones y el encargado de remuneraciones..igual
estudio ingeniería..algo de… Ingeniería en Administración de Empresas, aunque le
falta un semestre pero lo quiere terminar el año que viene…
F: y con todo lo que me han mencionado ¿cuál creen ustedes que son las
ventajas que tiene para competir este holding?
E: mira con lo que yo conozco, no sé, pero acá en la sexta región no hay mucho
donde más elegir…
F: pero que haría entonces a un cliente elegirlos a ustedes y no a otra

empresa…
E: las propuestas y el orden, el orden…hay buenos profesionales, y titulados,
somos antiguos, si cada vez que sale una propuesta somos ordenados, somos
buenos, se cita a reunión, nos ordenamos, te ponis la camiseta y cumplí con lo
que están solicitando…
F: pero entonces, ¿Cuáles serían las fortalezas que tiene la empresa y que la
hace distintas a otras?
E: lo que más tiene es lo humano, la confianza y sabes porque yo creo
eso…porque tenis un buen ambiente laboral, nos llevamos bien po!!, o sea, todos
trabajan…mira en este momento a los chiquillos tu los dejas solos y ellos
funcionan, no tenis que catetearlos, hay plazo, hay metas y hay que cumplirlos, yo
se que el doce hay que pagar el IVA, yo hoy día yo cierro todo para que este todo
listo para el doce, a lo mejor llego un poco más tarde a mi casa, pero filo, lo
cumplí…otras empresas en las que yo he trabajado acá no son lo mismo, lo hacen
o no, no cumplen con los clientes, te bueno decir que venden la pomá , pero acá
se preocupan que el producto sea bueno, que los materiales de la vivienda sea
sólido, que estén ordenados, los tenemos buenas condiciones, la empresa cumple
con lo que está ofreciendo, yo he estado en otras empresas, te venden un
producto y pasan semanas y no te llegan…el compromiso… la gente que trabaja
en el Grupo Acacios acá es especialista en el tema, por qué hay empresas en las
que uno llega y ahí vamos viendo en el camino, acá hay gente en cada área y se
le capacita para que haga mejor su trabajo y eso es un aporte tanto para la
empresa como para uno, uno gana conocimiento y ellos ganan gente haciendo
bien el trabajo…las personas que trabajan acá todos son buenos profesionales,
pero si un día te vas de la empresa, te vas con conocimiento en el curriculum y tu
dices me capacite en esto, en esto y en esto…mira yo empecé como secretaría
independiente que haya estudiado contabilidad, la oportunidad acá me fue
otorgada, y se me fueron en encamino dando oportunidades y esas las aproveche,
me capacite yo gané y ellos van ganado por que fui apoyando otras áreas, y así
91
hemos ido creciendo todos en conjunto, y se agradece…mi mejor escuela ha sido
el Grupo Acacios, pero hay otra gente que dice que lata ir un día sábado a
capacitarse, es como si hay personas que si tú hablas con ellos como que se
quedan ahí, acá no po acá todos están cuando vamos hacer un curso, a mi me
gustaría esto, esto otro, siempre están preguntando, acá la gente está
motivada..directamente acá es que te dan la oportunidad, están preocupados, es
como ilógico que uno no lo estuviera, por eso digo que las personas que están acá
tienen un interés, tienen ganas de capacitarse, tienen ganas de entregar la
información que se les pide, no estamos trabajando solo por un sueldo, acá nadie
viene a vegetar, si no que todos tienen metas, objetivos, a mayor realización de
trabajo obvio que te aumentan el sueldo, tienes mayor posibilidad de seguir
estudiando, tenis cosas, entonces todos tienen esa mentalidad de seguir paárriba,
pá arriba …
F: y ¿Qué aspectos hoy deben cuidar de la gestión del Grupo Acacios que es
el tesoro que tiene, lo que no debieran perder?
E: la perseverancia…mira acá yo veo a los tres hermanos siempre presentando
más propuestas para mejorar esto o hacer otra empresa mejor..si tu los ves a ellos
no paran y ellos te traspasan sus sueños, y está bien no es tu sueño, pero eres
parte de la empresa, aunque no es familia de uno, pero pasamos todo el día aquí,
te empiezan a traspasar y uno empieza a soñar con ellos cachay…entonces que
ese espíritu no se pierda, por que se traspasa a cada uno y uno comienza a
trabajar con más ganas, y queris llegar a metas con ellos… ese espíritu es rico…
si eso se perdiera no creo que funcionaríamos de la misma manera, mira
independiente que sea lo que piensa cada uno lo que yo viví acá, antes que
llegara la gente que está ahora, era todo desmotivado, hacia en esa época
remuneración, tenía que quedarme todos los días, sin mentirte a veces hasta las
12 de la noche de corrido trabajando, sin almorzar, pero yo nuca deje el trabajo
botaó, yo quería seguir, yo quería trabajar y todo, a medida que fui cumpliendo, y
agradezco el reconocimiento, me fueron ofreciendo otras cosas pa yo poder
demostrar y eso mismo sirve de ejemplo, yo empecé como secretaria acá y miren
ahora, entonces los que están ahora tienen que seguir con los mismo, póngale
empeño, les van a seguir dando oportunidades, si hay algo que no anda bien yo lo
hablo con Don Patricio o cuando Don Patricio anda bajoneado y no pesa a nadie
es por que anda metido en otras cosas, porque de repente puede pasar una
semana pero de eso no lo dejo pasar, encerraditos, sentémonos y hablo con él, y
le pregunto qué le pasa, y me dice no es que ando con muchas cosas, pero él me
escucha, aunque ha andado en proyectos u otras cosas, el me escucha y yo
comienzo a hablar, entonces yo ahí me quedo tranquila, tenía que hablar una cosa
particular con usted, ya y así solucionamos…por ejemplo este año las metas eran
más pero después del terremoto, todo paro, pero igual seguimos con el programa,
porque hay otras metas que independiente de lo que pasó, o sea, se te alargo el
plazo pero hay que cumplirla, pero no es como que tení que hacerlo y ya, si no
como se busca una solución para lograr el objetivo…por lo que yo estoy contenta
con mi equipo, aunque eso de los cargos, a mi no me gustan los nombres, porque
me gusta ser una más dentro del equipo y no me gusta mucho, pero yo soy una
más de los chiquillos, si bien soy la jefa de ellos, yo creo que nunca me han visto
92
como jefa, me tienen respeto y todo, pero es rico que tengamos buen ambiente,
por ahí nos tiramos la talla… todos trabajan, no es que a cada rato la persona este
tirando la talla o nada, pero hay un espacio para distenderse, y el equipo por todo
lo que te hemos hablado anteriormente, lo importante es la mentalidad que tiene
cada uno, por ejemplo la niña de contabilidad tiene 54 años, se separo, se vino a
vivir a Nancagua, yo entreviste mucha niña, ella nunca había trabajado en
contabilidad, sólo en costo, pero a mí me gusto, y me la jugué por ella, por qué
tuve muy mala experiencia con niñas más jóvenes o recién egresadas, no son
responsables, como que se venían a ganar el día pero sin hacer mucho, y está
señora no po!!!, ella está feliz, con ganas de aprender y a respondido bien a todas
las cosas que le vas pidiendo. Entonces con este equipo…y además si ellos
cumplen las cosas te cunden, porque si tienes un equipo que viene a puro calentar
la silla o a vegetar acá no te sirve para hacer funcionar la empresa… o si hay un
mal ambiente y te llevas mal con tus compañeros también se hacen las cosas
quizás pero no con las mismas ganas… además con este equipo tenemos el
mismo punto de vista, si Don Patricio pone un plan de trabajo o una meta todos
estamos remando pa el mismo lado, y si tuvieras un equipo que no está ni ahí con
lo que habla el jefe no funciona la empresa.
F: ustedes me han hablado de este equipo de trabajo más cercano, ¿cómo

funcionan los equipos de trabajo en la construcción o la agrícola?
E: mira hubo un tiempo que con las personas de la constructora ni nos
saludábamos al igual con la agrícola, pero te puedo decir que al día de hoy
tenemos un buen ambiente laboral , con el área administrativa de la Agrícola no
tenemos problemas, nos llevamos bien también, conversamos, ahora llegan
saludan, dicen Buenos Das!! Buenos Días!! y pasan por la oficina, antes llegaban
directo, pedían algo y apenas te miraban. De la constructora lo mismo, los jefes de
obra son buena onda, son super responsables en entregar la información, cosa
que costó mucho… y si las cosas están funcionando mal de afuera no te pescan, y
la constructora era como un ente aparte, hacían lo que querían y no nos pescaban
pa na al área administrativa, pero eran otra gente, otras personas que
trabajaban… ahora no po son respetuosos, te preguntan, te llaman y preguntan,
entonces la comunicación mejoró mucho, mucho…mucho de compañerismo
también, nos llevamos bien todos, los de la constructora, los de la agrícola, lo
bueno es que confían en ti para preguntarte cosas…ahora no se busca el
problema, lo que se busca son soluciones, si hay un problema se busca la
solución de cómo arreglarlo, y si uno no puede pide ayuda, y se llama a quien se
requiera, acá cuando llegas si te equivocaste no hay problema, lo arreglamos,
pero si te comienzas a equivocar una y otra vez, y comienzas a caer en errores
constantes es porque algo está pasando, pero si no puedes resolver un problema
tienes que pedir ayuda y si la otra persona puede no hay problema, por ejemplo en
contabilidad si se me pasa una factura de un millón y medio, o sea si no arreglo
eso, claro me van a decir porque perdiste un millón y medio, pero si me doy
cuenta altiro, como voy revisando semana a semana, veo si se puede rectificar, y
le informo inmediatamente a mi jefe, la idea es que se solucione altiro y no llegar a
diciembre diciendo que en agosto tuve un problema que no pude solucionar, por
eso es importante tomar la decisión ha tiempo si hay que rectificar..entonces voy
93
donde Don Patricio con la solución, le dijo paso esto e hice esto otro..ahh!! me
dice él perfecto, entonces no hay más problema porque ya está solucionado, y lo
mismo transmito cuando he hecho inducciones, como he pasado por todas las
áreas…entonces ellos también solucionan e informan, pero si no lo pudieran
solucionar sería crítico…
F: y hoy ¿cómo ves a recursos humanos?

E: encuentro que las cosas están ordenadas, cuestan a veces pero se sacan…es
que yo no encuentro cosas que mejorarle, se cumplen las cosas, hay una buena
estructura de área, todos cumplen con lo que tienen que hacer…como algo que
mejorar?..no sé…estamos bien…
F: y con la estructura actual que tiene el área de recursos humanos están
dando respuesta a todo?
E: sinceramente en contabilidad y recursos humanos, no te digo que el trabajo es
poco, porque no lo es, y uno no se las puede dar de mujer maravilla, ni de
superman, ni de flash, de ningún super héroe, pero trabajo harto y si bien me
pongo la camiseta por la empresa logramos hacer todo y llegar a la meta…mira
muchas veces te queris ir a las 18:30, pero te sentis mal por irte a esa hora,
porque estamos tan estructurados en cumplir las metas y en que, no sé po!!!, y
que mañana llegue Don Patricio y te diga me tienes tal cosa, que nunca lo hace en
todo caso, pero pa cumplir te queday de largo, por ejemplo la semana pasada
trabajamos 3 días hasta las ocho, incluso esta semana como el lunes es feriado y
hay que pagar el IVA igual yo tenía pensado venir mañana (sábado) a chequear
para que este ok el IVA, pero ayer me quede un ratito más, hoy me quedo un ratito
más y así no tengo que venir mañana po!!, pero si te quedas es porque así tienes
una preocupación menos, pero si uno necesita hacer un trámite no hay problema y
tú te arrancas un rato, no hay problema, pero eso de las horas extras nosotros no
hemos reclamado tampoco, pero es que si me requieren media hora más para
cumplir lo que me piden, me quedo no más, por eso yo te digo que eso se valora,
hay buena disposición, hay un buen equipo…son todos tan entusiastas en
cumplir…igual a veces yo llego cansada a mi casa, pero llego a mi casa y no hago
nada mas de la oficina y ojala que ni me hablan de contabilidad y eso…y si me
junto con amigos y comienzan a hablar de pega pa mi es una lata, aunque igual a
veces tu familia te reclama porque lo único que quiero es dormir, descansar, pasar
todo el día en pijama por que igual cansa estar todo el día preocupado de cosas
de la oficina..y aunque trabaje una hora más o menos, igual lo bueno es que acá
el sábado es libre, y eso no es en cualquier empresa, sobre todo acá en
Nanacagua donde la mayoría de la empresas trabaja sábado medio día…acá se
preocupan de nosotros, nos tomamos nuestra hora de colación, pero yo jamás
estoy pendiente de la hora..y así como que uno yyy!!! son las siete, así de repente,
pero hay gente que son las 18:30 y se va, yo lo he visto en otras empresas en las
que trabajé, yo salí de cuarto medio y no he parado de trabajar… y pasé por otras
empresas, y he visto otros equipos, y hay problemas, acá no, acá a uno se le
valora, se le dan oportunidades, yo creo que por eso he durado tanto acá, aunque
es harta la carga de trabajo, pero es rico tener un buen ambiente en donde uno
trabaja, porque a veces te dicen ¿por qué trabajas hasta tan tarde?...
94
F: para finalizar, si yo ahora quisiera ver un perfil de cargo a quien se lo
pido?
E: yo lo tengo!!!!…
F: y si quisiera ver el organigrama?

E: el organigrama…eee…parece que yo lo tengo…pero no está actualizado..pero
lo puedo hacer…pero solo de los que estamos trabajando en el área
administrativa…te puedo mandar un perfil de secretaria de gerencia, asistente
administrativo y el mío…
F: bien quisiera agradecerles la conversación, todo lo que me han dicho ha

sido un aporte para el trabajo que se quiere realizar….gracias!!
95
Anexo 2
Entrevistado Nº 2

F:Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

¿Cuáles serían las principales ventajas competitivas que hoy tiene la
empresa?
E: mira muy claro, estas son el profesionalismo que existen a la hora de ejecutar
nuestro trabajo, el cumplimiento en los plazos y la calidad del trabajo que se
presenta, y la preocupación de tener a las personas a la vanguardia de las
tecnologías que van saliendo, eso es lo que la hace más competitivo, porque la
verdad encontrar profesionalismo dentro de las comunas es difícil, normalmente
las empresas o holding vienen de afuera, de Santiago principalmente a trabajar a
regiones, y por eso lo que hoy nos hace competitivos es que contamos con el
mismo profesionalismo, la misma calidad, el mismo nivel de cumplimiento…no por
ello después del terremoto hemos sido la empresa más llamada para realizar la
reconstrucción dentro de la región, vamos liderando el proceso de la
reconstrucción por que durante 10 años hemos construido esta relación con
quienes hoy día llaman y contratan nuestros servicios.
F: Mirando a futuro ¿qué modelo de empresa pretenden ser de aquí a 10

años más?
E:.mira tenemos sueños a corto plazo, y se han ido cumpliendo, el ser
profesionales, el ser eficientes, ser responsables, entregar un buen servicio, de
estar al día en las tecnologías del desarrollo..pero nosotros como grupo tenemos
la misión de alcanzar la sustentabilidad del trabajo que uno hace y ojala la
sustentabilidad en todo ámbito, generalmente cuando uno habla de sustentabilidad
generalmente uno lo lleva a paneles solares, a reciclar basura, yo creo que el
mundo necesita una sustentabilidad un equilibrio en el cual va mucho más allá,
hay varios temas, yo creo hay varias cosas, pero una es la beta tecnológica, que
tiene que ver con instalar viviendas, el campo, no contaminar con químicos un
asunto con la tierra, si en eso estamos todos de acuerdo, pero hay algo también
con el hombre, es decir, ojala que cada una de las personas que trabaje con
nosotros les vaya a todos bien, o sea, que tengan un buen trabajo y no, como
decirlo, que ellos hagan como que trabajan y nosotros hacemos como que le
pagamos, que ellos trabajen y nosotros les paguemos por lo que corresponde, y
que a todos nos vaya bien, te fijay, yo estoy seguro que cuando a todos nos va
bien es mucho mejor, es decir, potenciar el recurso humano, que todos sientan
que están trabajando con confort, que sus familias estén tranquilas, de que los vas
96
a capacitar, que sus hijos tengan salud, que sus hijos tengan una buena
educación. La otra cosa es un tema como económico, o sea, que los negocios que
uno haga en donde la diferencia de utilidades es buena es grande, excelente y
todo, sea un negocio que de alguna manera no dañe a otros, te fijay, yo creo que
es un tema que ganes lo que tengas que ganar dependiendo del negocio, no ir a
un campo y plantar una wea por que da lo mismo pero que va a contaminar pero
da plata, metámosle químicos, hagamos construcciones no importa que sean
chicas pero vamos a ganar plata, yo creo que buscar la palabra como
sustentabilidad o equilibrio, y eso transformarlo en un modelo de negocio copiable
para otros. Por ejemplo acá estamos tratando de implementar un espacio de punto
limpio aquí, instalar un estilo de estacionamiento donde ojala tu no vengas en
auto, vengas en bicicleta, nosotros andar en bicicleta, tenemos la verdad un
trabajo con recursos humanos y sindicatos es super importante y ojala la
seguridad hacer que la gente se sienta cómoda en la empresa, y eso no tiene que
ver solamente con la mejora del sueldo, esto es reimportante por que hay
momentos en que yo no hago todas estas wuea y traspaso la plata a usted,
nosotros al revés sabemos que en todo el mercado que trabajamos no somos los
que menos pagamos y los que más pagamos, pagamos lo justo pero la diferencia
entre los justo que nosotros pensamos que pagamos y quién pueda pagar más,
entregárselo de alguno otra manera.
F: y pensando en esto de la sustentabilidad tanto en el negocio como en

recursos humanos ¿Cuáles crees que serán los desafíos futuros con los que
se enfrentarán para poder lograr eso?
E: básicamente todo lo que es innovación, cómo hacer que la innovación sea un
buen negocio, es un tema muy importante porque acá el que innova no es un buen
negocio, a largo plazo puede resultar más o mejor negocio, pero en el corto plazo
no lo es, básicamente es hacer que esto también sea negocio, en el fondo hacer
también que esto sea negocio es un facto reimportante, y eso cuesta, significa
muchas horas de trabajo, mucho más de lo que uno necesita, yo creo…
F: Tomando en cuenta lo que hemos hablado: de la principales ventajas

competitivas, el modelo de empresa que quieren ser y el desafío futuro que
se les puede presentar ¿Qué es lo que hoy tiene el Grupo Acacios en su
gestión y que debe cuidar como tesoro para que en el futuro puedan
mantener y lograr sus objetivos?
E: yo creo que lo que nosotros más tenemos y uno lo ve ante todo, primero que
nada es que somos sumamente serios, en el fondo es repoco lo que se
ve…somos exigentes con el conducto para entregar un servicio o producto, super
exigente contigo mismo y con el otro también, creo que somos serios, somos
responsables y somos confiables, te lo llevo al caso de la vivienda, en la
constructora somos la empresa que más tratos directos tiene post terremoto y eso
se cultivo durante 10 años, y no fue porque es lindo el loco, son 10 años de hacer
las cosas lo mejor posible, que siempre uno piensa y yo trato, que siempre
piensas que lo que hiciste no es el techo si no que es losa donde tienes que
construir la próxima, entonces nuca estas conforme con lo que estás haciendo,
porque siempre sientes que lo puedes hacer mejor, con mucha autocrítica, pero es
97
así, nosotros nunca hemos tenido un comité que no hemos entregado en los
plazos que corresponden, y cuando le hemos fallado a un comité nunca hemos
tenido problema de reconocer , una serie de situaciones que te das cuenta que
para todos, para banco, para gobierno, para las personas que te contratan te fijay ,
por lo mismo ahí vemos el tema…servicios agrícolas por ejemplo tiene todo un
desarrollo tecnológico que da una confianza enorme si te dice una empresa
necesito aplicar no se cuanta cosa durante 2 semanas, que significa hacer
cuadrillas de día y noche con el producto…porque pa´ mi es importante, y tu vas y
cobras caro por que le vas a pagar mejor a la gente, porque le vas a colocar una
mejor persona, no que cuestión, lo que te queda es hacer la pega po!!! Y hacerla
bien y seguro que te llaman el próximo año y al subsiguiente, y cuantos servicios
agrícolas existen en la zona..son 50, pero en este momento nosotros investiríamos
el doble en capacidad y no damos capacidad a lo que nos llaman, y básicamente
eso te fijay, y super responsable, super serio, cobrar lo que corresponde, y más
vale la pena ponerse rojo una vez y no colorado mil veces…y eso es lo que cobro,
yo no te echo agua, yo te echo productos..eso debemos mantenerlo y de alguna
manera protegerlo, porque no es solo un país chaquetero, si no una comuna
chaquetera donde rescatan lo malo y no lo bueno, nivelan pa´ abajo es el lema
aquí (en la comuna)..la verdad es que nosotros nunca nos achicamos ante nada,
eso es en el fondo, todos los desafíos que tomamos lo hacemos mirando arriba…
F: Ahora sabiendo que esto es lo que debemos cuidar ¿qué es lo que debiera
aportar recursos humanos para enfrentar estos desafíos?
E: es un temón bien importante para mí, yo te diría la verdad una de las cosas que
mayor se da, te voy a dar un ejemplo general y otro específico. Una cosa que
mayor teda pena es que te cuesta, uno sabe que por los negocios que hace ofrece
muchas oportunidades y los que se suben al carro de las oportunidades son muy
pocos, y los que se suben a los carros de la oportunidad no es la juventud, es muy
poca la juventud que aprovecha las oportunidades, tu veí que para el servicio
agrícola se capacito a gente con cuarto medio, se les capacito en maquinaria,
computación y todo, es gente que está entre los 45 a 50 años hacia arriba, y este
es un trabajo para alguien que tenga 50 años hacia arriba, y tú entre 25 y 35 años
no encontray gente, te voy a hablar de un caso específico aquí no encontray gente
capacitada, que vay a ser una obra en el colegio, nosotros se lo terminamos y que
esté dispuesta a ganar 450, 500 o 600 lucas, generalmente esa gente mira, te
mira feo en la primera instancia, pero su alternativa son 180 lucas y les ofrecen
capacitación en una serie de cosas , ese es el tema de recursos humanos que un
poco me preocupa…creo abiertamente que el mayor tesoro que tenemos es el
recurso humano, los capitales se consiguen, las tecnologías se buscan y el trabajo
llega, pero cuando tú no tienes los recursos humanos para desarrollarte y ser una
buena empresa, es super difícil y por eso nosotros cuidamos mucho este tema,
pero te digo, me voy a un ejemplo medio burdo, pero tú también vay pa arriba
finalmente, porque en la constructora en los últimos 3 años han posado 5
constructores de los cuales solamente 1 quedo y seguimos buscando te fihay,
constructores que son de la zona, que fueron a estudiar a santiago, que es un
tema, pero hay un tema de iniciativa y responsabilidad que es medio complicado…
98
F: y en esto ¿Recursos Humanos que debiera hacer?
E: lo que yo creo que debiera hacer es una labor permanente en el tiempo, y de
alguna manera crear, buscar algún mecanismo para hacer selección de las
personas que entran, o sea, significa que ser parte de la empresa, nosotros
tenemos participación de la utilidades, fiesta del 18, fiesta de navidad, los regalos,
las capacitaciones, los encuentros, que compartimos cosas, por ejemplo en la
constructora desdecimos usa la maquinaria porque te puedes joder la espalda,
esas cosas las hacemos, el problema que tenemos en recursos humanos es como
llegamos a capturar gente, yo me pregunto si es un problema de recursos
humanos o que no hay recurso humano para capturar, ese es el tema que a mí me
preocupa, recursos humanos hoy debiera hacer un trabajo para captar para las
diferentes empresas gente que esté interesada, hacer un trabajo coordinado con
instituciones o centro educacionales que de alguna manera podríamos prestarles
prácticas para ir viendo cuales son los mejores, participar en ferias laborales o
asistir a ferias laborales…ahí yo creo que hay un tema importante…
F: Volviendo ahora a la actualidad ¿qué servicios les presta hoy recursos

humanos?
E: mira si yo agarro el teléfono y llamo a recursos humanos y les digo tenemos
que meterle más fuerza a la capacitación, se meten en el tema, no lo que yo
quisiera, no se meten profundamente en el tema, igual resuelven el tema…
F: y ahí ¿qué esperarías?
E: ahí a mi me gustaría, en el fondo cuales son los temas, albañilería por ejemplo,
estamos débiles en gasfitería, te fijay en esto, que tomen más punch te fijay, de
repente los trabajadores patean la perra por hacerlos venir un sábado, con un
profesor y viene gente de santiago, con catálogos, gente que les enseña, esas
cosas los trabajadores patean la perra por que nos van hacer venir y eso, pero si
tu lo haces bueno, bien hecho, se capacitan, emprenden yo creo que ahí falta un
factor importante, encuentro que de repente derechamente la respuesta es débil
cuando el problema es otro, uno ve que cuando a alguien lo van a echar salta una
alarma para lo positivo y para lo negativo y frente a la inspección del trabajo yo me
blindo, me protejo ante lo que me va a pasar, reviso bien los papeles para que no
vaya a pasar nada, presto un servicio al director, pero cuando llega
inmediatamente como que lo inducen estas son las alternativas de trabajo,
salgamos de la mejor manera posible, y ahí, como te dijo, yo creo que ahí falta
liderazgo, no es que se solucionen los temas pa´ atrás, ahí yo esperaría mayor
presencia, más tracción, porque a veces hay que despedir ni siquiera por el bien
de la empresa, si no por el bien del trabajo que estamos haciendo, y ahí yo
esperaría mayor tracción para que este gallo entienda que es mejor salir de una
manera decente y que entienda que este no es su momento en la empresa, y
también puede ser que los trabajadores se agrupen y se defiendan frente a un
elemento extraño o negativo…
F: ¿Cuáles serían los desafíos que recursos humanos debería enfrentar en el

futuro?
E: yo creo que uno de las cosas que faltaría un trabajo en recursos humanos todo
lo que tiene que ver con bienestar, yo creo que por ahí andaríamos, andaríamos
99
como es un tema super complejo, por qué a veces bienestar se transforma en
prestamista, pero una preocupación un poquito más por algo que se hace ahora y
informalmente alguien que quiere su casita, le ayudamos a postular al subsidio, la
hija está enferma, los hijos quieren estudiar, es actualmente una práctica informal
y hay que formalizarla, conversarla, compartirla, yo creo que eso es bien
importante.
F: ¿si hoy día los desafíos, los servicios que le faltan prestar a recursos
humanos, se implementaran tú crees que ayudaría al negocio futuro como
ustedes lo están pensando?
E: si yo creo, como te decía, el recurso humano bueno es escaso, tampoco hay
una tremenda oferta, cuando tú tienes una mano de obra buena, calificado, los
capacitas y los mantienes motivados, estos gallos van a elaborar todo, logras
hacer cosas. Si tú le dices oye metámonos en esto y le pagas pocas lucas, no lo
bonificay, no hay beneficios en bienestar, el weon no se sube a ningún carro, y
volvemos al el hace como que trabaja y yo hago como que le pago, entonces al
final ese es lo que hay que evitar, y bienestar yo creo que es un tema…sobre todo
formalizarlo, porque si viene cualquier persona con un tema se me cayó la casa
tuvo su media agua, pero el otro weon viene otro a mí la casa solo se me estropeó
una parte, entonces cuando al final formalizay la situación de alguna manera
ordenay y no solamente creas lazos positivos con el que ayudaste, si no que
evitas lazos negativos con quien mira que ayudaste al otro te fijas entonces
cuando no quedan las reglas claras…
F: viendo como funciona hoy el área de recursos humanos ¿Qué opinión

tienes de ella?
E: comparada con antes…hoy día te diría que recursos humanos esta en un
proceso de aprendizaje, yo creo que recursos humanos tiene una persona que
esta aprendiendo, tiene algunas cosas negativas propio de quien esta recien
aprendiendo a ponerle punch como te dije, como ir a delante, incursionar,
proponer discursos nuevos, es de una manera más retraída la gestión, pero la
pega que le toca la hace bien, está aprendiendo a hacer , pero otra cosa es
importante no es que más adelante quisiéramos un recurso humanos sea más
avasallador, por qué recursos humanos no un rol de siempre winner, que vaya
adelante, la calma a veces produce esta bien, no hay alteraciones, lo que pasa es
que estoy comparando con la persona que teníamos antes que era un poco
desordenado nos decía hagamos esto!!!, hagamos lo otro!!! y ufff!!! Como que nos
relajamos un poco, pero yo creo que eso le falta dentro de su mismo tener un poco
de fuerza!!!, igual está más ordenado, otro punto importante es con la inspección
del trabajo no se ha normalizado, nos ponemos colorados, vamos juntos!! Vamos
juntos!!, si tú crees estar en lo justo dentro de lo razonable, pero cuando la
persona que se fue lo hizo mal, no se la jugó en la empresa, y más encima va a la
inspección del trabajo y logra lo que quiere, es una mala señal para los demás
trabajadores, entonces me mando la caga y da lo mismo me van a indemnizar y
me voy a ir…y da lo mismo la empresa…
100
F: y hoy la estructura que tiene recursos humanos ¿tu crees que da
respuesta a las necesidades que ustedes tienen como empresa?
E: si claramente si, la estructura corresponde…
F: bien , hemos llegado al final de esta entrevista, ¿quisieras agregarme algo

más que se haya quedado en el tintero y sientas que falto decir?
E: no, yo creo que es como lo que te plantee…eso…
101
Anexo 3
Entrevistado Nº 3

F: Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

empresa?
E: mira eeh, yo creo que la constructora se diferencia del resto por que es super
responsable, nosotros no nos engañamos a nosotros mismos como si lo hacemos
de otros que , por ejemplo hay un tema notoriamente con los materiales, nosotros
ocupamos buenos materiales ya sean más caros que el resto, los otros no ocupan
los mismo y compran otros de menor calidad, nosotros no, nosotros tratamos de
conseguir un buen material, pero como lo conseguimos ya es nuestro problema,
no hablo de robo ni mucho menos, hacemos gestión para conseguir esos
materiales, nosotros nos jugamos a concho por ejemplo para conseguir un buen
material y a un menor costo que sea un beneficio para nosotros a la vez,
compramos grandes cantidades, por eso logramos conseguir buenos precios y
todo ese tema, pero nosotros ocupamos buenos materiales, lo utilizamos de
acuerdo a las normativas que nos exigen y somos responsables con las entregas,
las recepciones. Nosotros también participamos en el tema, hacemos muchas
cuestiones que derepente no nos corresponden, pero para tener una buena
finalización nosotros las gestionamos,
F: Según me has dicho, son responsables en materiales, en fecha de inicio y

fecha de término en cada una de y en los plazos que se ponen para ello…
E: en material, construcción, en ejecución, somos transparentasen el tema , es
decir, nosotros no andamos escondiendo nada, y la tratamos de hacer, como te
dijo de acuerdo a las normativas que nos exigen y hacer las cosas bien para
hacerlas una sola vez, y no hacerlas mal y hacerlas tres veces por que sale mucho
más caro.
F: y dentro de esto ¿cómo tu vez a la constructora en el futuro o el modelo

de constructora que quisieran ser?
E: mira, ehh, te comentó que yo estuve fuera cerca de once meses por la licencia
que tuve, y me fui con una constructora y volví con otra constructora, fue un
cambio para bien pero super bueno y es más ahora con lo que esta la posibilidad
de instalar un programa donde todos estemos en línea, para que todos hablemos
lo mismo y que todos sepamos para donde vamos, oo!!! Cada día va a ser la
constructora… va crecer mucho en el sentido que va haber una transparencia
102
total de lo que está pasando, porque antes pasaba que la constructora funcionaba,
funcionaba, pero no se sabía mucho en el momento en que estaba, se veía a final
de año cuando se hacia un balance…si estaba bien, si estaba mal o más o
menos…ahora es como ahora se ve como si esto está fallando aquí y yo creo que
en un mes más se verá en que se puede fallar.
F: van a implementar un sistema on line

E: si…
F: entonces lo que alguien pueda ingresar el otro lo podrá ver
inmediatamente
E: así es…
F: van a ir avanzando en tecnología…
E: y eso yo creo que va a…mostrar el reflejo de lo que día a día va pasando con la
constructora, cosa que antes como que echábamos pa´ delante pero no sabíamos
si nos estábamos equivocando por que no había un control , no sé po, me
equivoque en esto pero con esto otro supero lo que me equivoque y seguíamos no
más…igual se llevaba un control pero se escapaban cosas, por qué comenzamos
a trabajar algo muy…con planillas, pero planillas que yo tenía una información y mi
compañero tenía otra…ahora no ,como que cada día se ha ido transparentando
más…todo po!!!...antes también ocurría mucho que el jefe de obra se equivocaba,
se equivocaba y se callaba, ahora no, pucha si hubo este error, yo me equivoque
en esto, cómo me pueden ayudar a mejorarlo, o hagamos la gestión para que sea
más fluido todo… y lo otro que pasaba también que yo me fijaba que pasaba
antes, era por ejemplo…eehh!!! si tú te equivocas...tú te equivocabas y yo podía
ayudar a solucionarlo a mi me importaba lo mismo y no era mi problema…en
cambio ahora pasa en mi caso con Rodrigo pucha que si podíamos ayudar a
terminar algo que estaba taquiado por mucho tiempo o que taquiaba día a día si
esta a nuestro alcance nosotros lo hacemos porque es en beneficio de la
constructora, beneficio que al final nos ayudaba a todos….
F: mira una de las cosas que me destacas es la responsabilidad, el

cumplimiento, calidad en los materiales, van a usar mayor tecnología,
implementaran un sistema on line, se va transparentando la gestión, van
creando un clima de transparencia y de poner sobre la mesa los temas que
pueden estar poniendo en riesgo el negocio, mirando esto, que es lo que
hemos conversado ¿ cuál crees que son los desafíos para las personas que
trabajan hoy día o que pueden entrar a trabajar en el futuro a esta empresa?
E: …mmm…desafíos…tener la..no sé yo lo veo así… que si tengo una obra yo
sepa que va a terminar con números azules y que no estemos tambaleando podría
decir el…porque ya que voy a tener todas estas herramientas, este clima laboral,
tengo pucha, una gama de cosas para que resulte hacer que llegue a buen
término..sacar una empresa con números azules claramente si tengo todas las
herramientas…y seguir creciendo, cada día seguir abarcando, pucha por que una
buena gestión en una obra se abren las posibilidades quizás en otras comunas, en
otros lugares como ha pasado, por que mira yo me fui cuando estábamos
trabajando sólo en nueve obras repartidas en Santa Cruz, Palmilla y Pichilemu, y
de repente nos encontramos trabajando sólo en Santa Cruz, pero esto no fue por
103
que la constructora no daba, si no que se dio porque estamos trabajando
directamente con el Estado a veces salen los subsidios a veces a la gente no le
salen los subsidios, pero si había mucho interés desde Pichilemu que la
constructora volviera y ahora se está trabajando en Chépica, entonces se sabe del
prestigio que tiene la constructora y las personas que trabajan, cuando conocen a
la gente que trabaja te da mayor confianza como para que la constructora siga
haciendo, pero no sé si entiendo mucho del tema, pero se proponen los nombres
de las constructoras para los proyectos, y si la constructora es llamada para hacer
estos proyectos igual, aunque no lo hagamos, igual es como un prestigio que se
tiene y es considerada al menos, porque puede hacer una gama que le dicen no
esta no porque no hace bien el trabajo y eso porque eso pasa…
F: y sabiendo todo esto ¿qué es lo que hoy día tiene esta empresa, que debe
cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca o por
mucho que avance?
E: mira yo creo que hay parte del capital humano…porque…yo creo que dentro de
las cosas que no se deberían perder y que lo está gestionando e impulsando todo
esto hay personas que son valiosas y yo creo que si se pierden no va ser igual,
porque los programas van a existir , los materiales también van a estar, pero si
hay cierto capital humano que es bueno, y ese capital humano contagia de buenas
cosas, las personas que podrían estar llegando se irían subiendo a este carro, y si
este carro empieza a fallar yo creo que no sería lo mismo.
F: ponle nombre a lo de capital humano, ¿que sería?
E: me refiero a que necesariamente no somos amigos, pero si somos buenos
compañeros de trabajo, y el tema que no hay un egoísmo profesional, porque
sucede que de repente hay en empresas donde llega alguien nuevo y no le ayudo
porque me puede quitar el trabajo, acá no, acá es como pucha llega el nuevo y si
viene con ganas de trabajar se sube a nuestro carro para que la empresa siga,
aunque hubo un momento acá hubo una reunión donde…donde hubo varias
reuniones donde no sabíamos si la empresa seguía o no seguía, y hubo un
momento crítico, pero también estaban las ganas y habían ciertas personas que
motivaron a que la empresa siguiera… y obviamente la empresa no puede fallar
en la innovación porque si nos quedamos pegados en cuanto a los mismos
programas, los mecanismos, las estrategias, a las gestiones, no nos podemos
quedar pegados por ejemplo en la estrategia 2010 por que para el 2012 no nos va
a servir…la tecnología va avanzando rápido y las mismas normativas te van
echando pa´ afuera los sistemas constructivos, antes se construía por ejemplo
antes se construía de una manera y ahora no te aceptan si no lleva un estuco
térmico, y no estuco normal, el estuco térmico es más caro, entonces compramos
un ladrillo fabricado, es más caro, pero si gastamos más de uno o menos de uno,
es más rápido, no nos traba con la normativa y no se hace dos veces, si no lo
hiciéramos así habría que demoler y hacerlo todo de nuevo.
F: desde donde tú estás en la empresa: ¿Qué servicios les presta el área

recursos humanos a ustedes?
E: mira antes era super bajo, de verdad bajo, porque con mi compañero Rodrigo
que era el jefe de obra tratábamos de juntar toda la información, encontraba que
104
hacíamos mucho de eso, te cuento, o sea. Rodrigo hacía los tratos, el me los
pasaba a mi y yo veía si se ajustaba a los presupuestos, si estaba pagando algo
de más, si nos estábamos equivocando en un pago, muchas cosas, la asistencia,
la revisaba Rodrigo, la revisaba yo, anotábamos los bonos, anotábamos los
descuentos, todo, todo, todo, anotábamos así en una tremenda hoja por cuadrilla y
por obra, luego pasábamos todo procesado a la persona de recursos humanos por
ejemplo en cuanto a los salarios, esa persona lo ingresaba, y después de vuelta
yo tenía que revisar todo lo que esta persona había ingresado, si faltaba, si no
faltaba, si se habían colocado días de más, si venía descontada más plata,
todo…después de eso, como yo conocía las cuadrillas trataba de dejar todo
ordenado y le volvía a pasar todas las liquidaciones, todo listito para que él las
guardara hasta el día de pago. En cuanto, por ejemplo, a la tramitación de
licencias lo hacíamos directamente nosotros, allá no se tocaba nada. En cuanto a
una multa o tramite en la inspección del trabajo también la veíamos nosotros, era
muy poco lo que se veía acá.
F: ¿y hoy día cómo lo hacen?

E: lo que pasa es que siempre nosotros lo pensábamos así, si nosotros podíamos
hacerlo y más rápido, porque si nosotros lo mandábamos para acá capaz que se
perdiera, entonces…pucha si también está a la mano lo hacemos nosotros, en
cambio a veces llegaban cosas acá y se mandaban de vuelta para que se hicieran
directamente allá…
F: ¿y hoy día cómo lo hacen?

E: por lo que yo he visto Rodrigo lo envía directamente acá a Carlos, y Carlos se
encarga de gestionar…allá Rodrigo hace los tramos y se lo manda a Carlos y él ve
esos temas. Ahora mismo problemas con la inspección las cartas se las pasan a
Carlos y Carlos tramita. Las licencias también está también está bien en el tema,
por ejemplo antes había poco información …ahora da la impresión que va mejor…
F: en temas de formación o capacitación ¿cómo lo hacen?

E: mira mucho partió con los trabajadores que planteaban me gustaría hacer un
curso de esto o esto otro y lo averiguábamos con recursos humanos, pero el tema
quedaba ahí…por no se podía…pero por lo que siento yo ahora..ahh!!!y se hacían
cursos para no perder una plata que hay destinada a eso y se hacían cursos que
se trabaja de encajar a la gente y no necesariamente tenían relación con el área…
F: pero ¿hoy existe necesidades detectadas para lo que queda del año o los
años que vienen?
E: hay algo previo, pero no con tanta anticipación, lo que pasa es que como van
saliendo proyecto y los proyectos van siendo distintos y que vienen con ciertas
condiciones se van requiriendo ciertas capacitaciones, pero no es como decir hoy
día 2010 tenemos este plan…
F: lo otro cuando necesitan seleccionar personal ya sea profesional o

alguien para la obra ¿cómo hacen? ¿cómo es el proceso?
105
E: mmm…se pone un aviso, llegan los curriculum, luego seleccionan y se hacen
las entrevistas…
F: y quien pone el aviso?
E: la secretaria de gerencia
F: y los curriculum quien los recibe?
E: la misa secretaria de gerencia y ella los va derivando a quien corresponda, si
soy yo quien necesita la persona me los entrega a mí y yo los veo y propongo
F: y cuando contratan el perfil de cargo ¿está construido o si es un cargo
nuevo se construye previamente?
E: es de acuerdo a la necesidad, porque de repente se puede tener la misma
profesión por así decir o el mismo oficio pero se ajustan a realidades totalmente
distintas…porque pasa si llegan dos constructores y uno ha construido en la zona
y otro en Santiago, el de Santiago viene con otro mundo, entonces tiene que ser
alguien que conozca la realidad de la zona…
F: hemos hablado de los servicios que presta recursos humanos ¿Qué

servicios crees tú que debiera prestar para facilitarte más el trabajo?
E: lo que pasa es que recostaba visualizarlo como que me estaban prestando un
servicio, por qué nosotros tratábamos de hacer todo el trabajo para que las cosas
en la empresa funcionaran bien pero no nos dábamos cuenta que no es estaban
prestando un servicio y que eral revés la cosa, y que si ellos nos estaban
prestando un servicio nos cumplieran..al final a mi me costó visualizar que me
prestaban un servicio, pero al final de todo bien porque yo pensaba que a lo mejor
5 mil pesos para uno no altera nada pero para un trabajador puede alterar mucho,
entonces nosotros tratábamos de cometer el menor de errores posibles para que
el trabajador se fuera contento pa´ la casa, porque esto lo motiva o lo
desmotiva…entonces por eso me cuesta visualizar que ellos nos prestan un
servicio… pero lo que me gustaría que fueran más fluida por ejemplo el tema de
los salarios, que sea siempre pensando en el trabajador, desde el último eslabón
de la cadena por que quien recibe todo esto es el trabajador, porque en el fondo si
tu mantienes a los trabajadores contentos y motivados, se retroalimentan ellos dan
más para la empresa, si todo funciona de manera eficiente, el trabajador se
concentra en su quehacer dentro de la empresa…
F: ¿Qué opinión tiene tú hoy del área de recursos humanos?

E: veo que hay gente nueva, gente nueva la que esta a cargo del tema de
recursos, a pesar de eso se ha notado el cambio, están más informados y con
más certeza…un cambio que ha sido para mejor…
F: ¿Cuáles crees tú que van a ser los desafíos a futuro que enfrente recursos
humanos en la empresa?
E: en el caso que se tengan mayor cantidad de obras, responder a todo rebuena
manera, sin priorizar una más que la otra, porque a lo mejor estoy con una mega
obra y también con otra más chica, y que se gestionen a todos por parejo..que
tengan una buena gestión…que se les trate a todos por igual, que no exista uno
por sobre otro…
106
F: con todo esto que hemos conversado…quisieras agregarme algo que
sientas que quedo y que debiste haberlo dicho…
E: no, sólo que a grandes rasgos he visto que se ha ido mejorando y que
podemos seguir mejorando mucho más…va en la ganas que tengamos todo que
sobresalga la empresa y no individualidades…mmm…eso…
F: por mi parte agradecerte, todo lo que hemos hablado es muy valioso y

agradezco tu apertura y sinceridad…gracias…
107
Anexo 4
Entrevistado Nº 4

F:Lo primero que quisiera preguntarte es ¿Cuales son los servicios que el
área de recursos humanos le está prestando al Holding?
E: Bajo que ámbito?.
F: el que tú estimes conveniente…

E: haber productivamente yo creo que somos mucho más competitivos en base a
todo lo que somos, productivamente, porque estamos implementando mucha
tecnología, eso es muy importante…aunque se está implementando hace poco, he
sido parte del proceso, he participado harto, como Andrés y Patricio vienen
llegando, vienen con ideas nuevas, Andrés sobre todo, hemos implementado
bastante tecnología y siempre he estado de la mano con ellos en todo lo que se va
implementando diría yo…la tecnología es lo principalmente nos diferencia de
cualquier otra empresa del mismo rubro.
F: y ¿a qué otro ámbito estabas pensando cuando hablamos de

competitividad?
E: lo primero que pensé fue en temas de nivel laboral ya que el área agrícola se
caracteriza por que a las personas les imponen por el mínimo y lo extra no se lo
pagan no más, así funcionan las empresas…y yo creo que por ahí va el tema bien
importante en ese aspecto acá se paga lo que corresponde, es un tema de
responsabilidad social…
F: En el futuro ¿cómo ves la empresa en el área agrícola?

E: El área agrícola yo la veo bien, al menos la empresa se está proyectando hacia
eso, me ha tocado arrancar mucho terreno que era parrón o que eran otro tipo de
cultivos, cachay, ya pensando en 10 años más, no repiensa en algo inmediato, yo
la veo bien fría, dando lo más posible…la empresa aspira a manejar un…
productivamente hablando, a un cierto volumen de…yo creo que va entrar mucho
el tema de los frutos secos y de manejarlo en volumen, en volumen grande para
poder comercializar de mejor forma, tratar de eliminar los intermediarios ponte tú a
nivel de exportador, eliminar esa fase y ser exportador directo y vender nosotros
nuestro producto en el extranjero… yo creo que ese es el gran punto al que
apunta la empresa… igual esto implica más tecnología… mira nosotros hemos
implementado tecnología, en la cosecha de la ciruela tiene una tecnología
sumamente básica, son máquinas que en USA u otros países están dadas de
108
baja, y en eso mismo es necesario unas máquinas más modernas, es decir el
mismo sistema pero más moderno, modernizar el sistema que actualmente
tenemos… el tema del secado, ahí hay también un gran tema hoy se hace casi
todo manual y hay que modernizar ese proceso…no estamos al cien por ciento en
tecnología pero vamos avanzando y vamos un paso más adelante que el resto …
F: Tomando en cuenta lo conversado hasta ahora ¿Cuáles crees tú que

serán los desafíos que enfrentarán como empresa?
E: Desafíos… el gran desafío vendría de la parte comercial yo creo, por qué
productivamente los desafíos están y se van cumpliendo, se tiene una gran
superficie plantada y se están haciendo los manejos adecuados, cachay, estamos
formando una planta para implementar en un futuro próximo una maquina… en
eso vamos pensando siempre en el futuro, por eso yo creo que la parte más débil
que hay es la comercialización… de ver un comprador directo en el extranjero,
también el tema del proceso porque una cosa es secar la ciruela y otra cosa es
empacarla pa´ exportarla, nosotros sabemos cómo se hace pero nunca hemos
experimentado, no lo tenemos, esto no está implementado, para nosotros yo creo
que ese es el paso a seguir…
F: De lo que hoy día tienen como empresa ¿qué es lo que siente tú que
deberían cuidar y no se puede hipotecar, que no pueden perder como
empresa a futuro?
E: Yo creo que el tema de todo lo que es normas tributarias, va de la mano con el
trabajador, por qué no solo los jefes obtienen beneficios, sino que también los
trabajadores, y que los trabajadores entiendan los procesos que uno quiere, que
ellos se desarrollan también con la empresa …
F: y en ese escenario que es lo que debiera aportar un área de recursos de

recursos humanos para que eso se logre?
E: qué debiera aportar?... mira yo dijo que la parte de recursos humanos igual
está bien, porque los trabajadores aquí de una u otra manera le preguntan las
cosas, tienen muchas garantías, los trabajadores llegan a ser regalones y llegan a
jugar mucho con uno con lo que le están ofreciendo…
F: Cuándo ustedes usan tecnología ¿los trabajadores están a nivel con esa
tecnología?
E: al principio no…pero está el tema de la capacitación, igual hay trabajadores que
se capacitan más que otros…el tema aquí es que tenemos gente analfabeta o hay
gente que tiene hasta cuarto básico, el nivel de gente que llega con cuarto medio
es muy poca, a lo más llega gente con octavo básico… eso te dificulta de cierta
forma capacitar, yo creo que…no sé si la parte de recursos humanos podrá
intervenir porque la gente es resistente a eso, se bloquean ellos mismos…
F: Y ¿Cómo lo haces cuando necesitas gente que maneje la tecnología que

usan?
E: ahí vamos nivelando a los trabajadores de acuerdo al desarrollo de cada
persona…. Porque hay trabajadores que solo habían trabajado con la pala en la
109
fruta y que hoy en día se capacitaron en manejo de tractores o uso de
herbicidas…
F: Y eso lo detectaron cuando apareció la tecnología o se planifico con

anticipación
E: No fue una cuestión que apareció de repente a medida que apreció la
tecnología, antiguamente eran 6 tractores los que habían y habían 6 choferes, era
gente de edad que tampoco tenía ganas de estudiar o no querían manejar un
tractor, incluso alguno de ellos analfabetos, pero hubo gente que estaba
preocupada, que estaba interesada, que les gustaba, es gente que tiene la
vocación, tienen pasta de maquinistas, pero ese es un grupo, pero nosotros una
vez que comenzamos a comprar más maquinaria se fue necesitando mayor
cantidad de estos choferes, entonces de repente tenias una temporada en que
tenias que hacer muchas cosas y no dabas abasto con los que tenías, así que por
lo menos este año se han contratado dos choferes y se han implementado dos
más … hay un tema de herbicidas con motos y también se ha capacitado ha gente
muy, que no tenían, que estaban obligados a trabajar en la tierra, hicieron unos
cursos y ahora andan aplicando herbicidas arriba de una moto, haciendo su
aplicación andan felices en sus motos…entonces ha habido como un
descubrimiento de personas, cachay, que uno jamás pensó que iban a dar
resultado y dieron resultado, y quienes pensábamos que iban a dar resultado no lo
hicieron…
F: Y cuando necesitan contratar gente ¿cómo lo hacen? ¿cómo es el

proceso?
E: el caso mío yo me hago cien por ciento responsable de la gente que contrato,
incluso el encargado de maquinaria el también busca su gente, por qué él es el
que más se relaciona con ellos…en el caso de las motos que están prestando cien
por ciento servicios él sabe con qué equipo trabajar y yo no le puedo estar
metiendo gente a él y él no puede estar metiéndome gente a mí, en el caso de los
tractoreros yo he salido a buscarlos por ahí o es gente que a llegado solos acá y
se les ha dado la oportunidad y responden bien…yo nunca he puesto un aviso,
siempre es a través de contactos, aquí en el sector hay mucha gente que trabaja
en la temporada, hay gente adulta que han vivido toda la vida acá, gente de
Nancagua que también viene… y bueno está el papá de Andrés que hay gente
que trabaja por años acá, y tenemos de esos algunos que llevan más de 30 años,
el más joven lleva trabajando como 15 años, son trabajadores de planta…
F: Pensando en estas cosas que me planteas ¿Qué servicio le pedirías a un

área de recursos humanos para que te facilitara tu trabajo?
E: .no sé, no sé que más faltaría…por qué las cosas las vamos sacado sobre la
marcha, desafío que hay lo cumplo y como sea, si falta algo me las rebusco…pero
no sé que pudiera aportar recursos humanos, no sabría decirte algo tan
específico…
110
F: Lo último… hoy la empresa tiene e implementa más tecnología, quiere
crecer, quiere exportar, queremos avanzar y crecer… las personas que
lleguen en ese futuro ¿Qué características debieran tener para estar
alienados con los trabajadores que tú tienes?
N: Mira que sean personas que quieran trabajar, que tengas ganas de aprender,
ganas de generar y participar de proyectos, porque tenemos gente mayor de 50
años que le han puesto empeño y se han superado, y también gente que es joven
y que siguen marcando el paso, gente de 30 años que podrían estar manejando
un tractor o metiéndose en otro tipo de cosas como riegos, riegos tecnificados,
pero no tienen el incentivo… yo creo que una cosa importante es que la persona
tenga ganas de aprender y ganas de formar parte de la empresa, más que nada
eso, que entienda a la empresa y que quiera la empresa….
F: bien quisiera agradecerte la conversación, todo lo que me han dicho ha

sido un aporte para el trabajo que se quiere realizar….gracias!!
111
Anexo 5
Entrevistado Nº 5


empresa?
E: yo creo que la puntualidad en la entrega de las casas…eso…es la virtud de
hacer lo correcto, como corresponde, si hace una mezcla u otra se hace como
corresponde sin más ni menos…con los plazos que corresponden, las normas
establecidas… todo esto se vio con el terremoto, fuimos de las constructoras que
sus casas no se cayeron, ninguna, ni las de antes ni las que teníamos paradas,
incluso algunas que teníamos paradas en sitios baldíos y tampoco…hay un tema
de calidad por lo mismo porque se hace como corresponde, en general nosotros lo
que trasciende a Patricio que es como el dueño de la constructora está haciendo
que trabajemos en grupo, y se supone que un grupo tiene que trabajar bien, y un
grupo es igual que un saco de papas, si se pudre una hay que sacarla o eso se
puede arreglar si se habla antes en la pega y se arregla…
F: Y esos grupos lo arman para trabajar en una obra en particular?

E: es por proyecto, como decirle….es que hay distintas obras de acuerdo a las
distintas construcciones…y cada vez, cada año van cambiando los metros
cuadrados, va creciendo la calidad de la madera, que no es mala, pero se
reemplaza por tecnología que es “Metalcom”, y se va capacitando a la gente…acá
en la constructora se capacita a la persona primero y después se van a trabajar,
esto es para que haga las cosas bien, así aprende la tecnología previamente…
F: Y estos grupos se autorregulan?

E: es que es un grupo bien hecho, y se va revisando todas las semanas y se nota
altiro cuando hay una falencia de algo…todos los lunes hay reunión, ahí se
plantea pasa esto, estamos bajo en esto, y se va viendo el por qué pasó, porque
capaz que la persona está bien, pero ha pasado otra cosa que…como un
proveedor que se atrasó, y afecta al progreso de la obra y todas las cosas…
entonces todos los lunes se coordina lo que se tiene que hacer en la semana y se
evalúan los avances de la semana anterior…incluso para mí, yo estoy metido en
todo porque tengo que ver los materiales y todas esas cosas, y para mi es bueno
para que no tengamos tanto trabajo y hacer las cosas bien, porque ahí tenemos
un predio y ahí entran materiales, entran personas, de todo, pero a la vez se
112
cumple la misma función, lo bueno es que la empresa cumple tanto hacia fuera
como hacia adentro…por eso la gente cumple y hace las cosas bien…yo llevo
trabajando 2 años en esta empresa…eso…
F: Oye y tomando en cuenta este tiempo que llevas trabajando en la

empresa ¿ cuál crees que son los desafíos que va enfrentar la empresa en el
futuro?
E: …con Don Patricio lo hemos conversado…yo creo que los desafíos que tiene la
empresa es hacer casas más grandes, en mejores sitios, pero tenemos que ir
paso a paso, porque uno no se puede llegar y tirar a las cosas, pero hay que
hacerlo…ya nos tiramos con una construcción para la JUNJI y ya pasamos y lo
hicimos bien, así que si sale otra hay que hacerlo, y hacerlo bien no más…ya
dimos un paso y cumplimos el objetivo
…
F: y sabiendo todo esto ¿qué es lo que hoy día tiene esta empresa, que debe
cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca y se
consolide?
E: mmm… yo diría… la constancia que tienen para tomar las obras..porque en
otras empresas pasa que la gente está un mes, o menos una, dos o tres semanas
sin trabajar… y eso es lo que tiene esta empresa de que no, ellos se las rebuscan
para que la gente siga trabajando con continuidad, y eso ayuda a la gente para
que no tengan un corte en su trabajo, y no anden así con saltos, aquí la gente no
tienen vacíos laborales, terminan una obra y se van cambiando de una obra a otra
.
F: Y ¿a Nivel de relaciones con los trabajadores que no debiera perder?
E: mmm. La rectitud y lo derecho para sus cosas, si las cosas son así, son
así…por lo menos el tiempo que yo he estado no se nos miente, yo creo que eso
de la honestidad es bueno porque en eso si estuviéramos mintiendo y viene una
fiscalización… aunque pudiese estar mintiendo quien está fiscalizando, que puede
ser amigo de éste, acá no se ven las cosas por ser amigo de éste o que se
yo…las cosas hay que hacerlas bien y pararlas, el trabajo es trabajo, y si hay que
llamarle la atención a una persona hay que llamar la atención no más porque aquí
estamos en el trabajo, y esa persona lo bueno es que tampoco a uno…cuando se
hacen estas reuniones, esas cosas se conversan, porque no voy a estar retándolo
como un niño chico o con un palo pegándole, no, conversando se le llama la
atención y tampoco se enoja … estas mismas cosas que ocurren en la semana se
conversan, se hablan…
F: desde donde tu estás en la empresa: ¿Qué servicios crees tú que le falta

prestar al área de recursos humanos?
E: lo que yo creo que tendrían pendiente….hay cosas que son pendiente de
realizar…puta aquí te dicen ya si cumplimos tal cosa te van a pagar un bono y lo
dan!!, lo dan todo…pero no en el plazo comprometido, pero igual no es ningún
problema, pero que nos cumpliera en el plazo comprometido, no importa si es más
tiempo, pero que exista esa claridad y se cumpla… y también a veces los bonos
hay gente que son más nuevos que se les paga antes que a los que llevan años y
113
son más antiguos, y debería valorarse la antigüedad de la persona que siempre ha
estado con ellos, y sería un reconocimiento a la antigüedad, pueden ser detalles
chicos, pero te ayudan a sentirte mejor en el trabajo, ha andar con mejor ánimo,
por que cuando no se hace uno puede andar idiota, anda enojado…cosas así,
esto lo digo para mejorar…. además creo que le falta la rapidez de reacción frente
a los accidentes laborales, por que cuando han sucedido a veces nos hemos
encontrado sin movilización, o materiales para prestar primeros auxilios…porque a
veces un trabajador te dice que le duele mucho la cabeza y si tuviéramos unas
pastillas, una aspirina o dipirona por último, evitas que esa persona se vaya para
la casa por un simple dolor de cabeza, y capaz que con la aspirina o dipirona se
le quite el dolor de cabeza y se quede trabajando… porque imagínese que fuera
otra cosa y si tenemos los implementos adecuados uno va viendo que leva
pasando a la persona, un toma presión por ejemplo, o le pasa algo más grave,
entonces igual eso ayuda a la misma empresa y le da más tranquilidad a la
gente… yo creo que esto ayudaría porque hay jornales y grupos de contratistas,
ellos estarían más tranquilos…..
F: ¿existe algo que quisieras mencionarme y que se haya quedado en el

tintero y crees que me lo debieras decir?
E: no…creo que lo hemos conversado todo, y he planteado bien mis ideas…

114
Anexo 6
Entrevistado Nº 6


empresa?
E: mira actualmente yo creo que , bueno yo soy joven, llevo cuatro años acá, y
hay dos cosas que se están implementando harto todo el tema profesionalismo, la
gente se ha capacitado muchísimo en el último tiempo, tenemos alrededor de casi
dos capacitaciones mensuales una cosa así por trabajador, lo que hemos buscado
es que la gente se capacite y se profesionalice en su trabajo, estamos a la
vanguardia entre comillas en el tema de las certificaciones que nos ha costado
harto por la mentalidad de la gente, pero en realidad ese es un poco el objetivo
que estamos buscando, estamos con un proyecto nuevo en el sistema productivo
y esperamos que ese objetivo se comience a cumplir de aquí a 5 años más…pero
yo creo que profesionalismo es un tema que estamos avanzando y que nos esta ,
diferenciando frente a la competencia y responsabilidad también, yo creo que son
dos cosas…que vamos siempre con la verdad adelante
F: Según me has dicho, se hacen capacitaciones constantes ¿eso a que se

debe?…
E: Mira que es lo que pasa hay dos cosas el mercado laboral nos exige en temas
agrícolas como en distintas empresa de alimentos hay temas de certificaciones
internacionales, esa es la verdad, tienen que ver “Golbland”, “eurocard”,
“yusagad”, eee…ahora hay una “fasecolteico” también que tenemos que de alguna
manera ir metiéndonos, actualmente yo estoy trabajando en todos los proyectos
nuevos enfocados en huellas de agua, estamos viendo también las huellas del
carbono, es algo bien entretenido pero es desafiante, esa es la verdad y cien por
ciento con lo que es la legalidad de las preguntas y las respuestas, porque en
realidad la gente en el campo es poco preparada y esos certificados se compran
en realidad, y la mentalidad de nosotros no es así, si sacamos 90 puntos, son 90,
y el próximo año serán 91, 92, 93 y así año a año hemos ido aumentado, esa es la
verdad, siempre avanzando, aunque uno no siempre llega al cien por ciento por lo
menos hoy estamos más estrechos esa es la gran ventaja…
F: y dentro de esto ¿cómo tu vez a la agrícola en el futuro o el modelo de

empresa que quisieran ser?
115
E: mira, bueno de partida hay una palabra que como se ehh, todas las
certificaciones te la mencionan, que al final es un costo, y es que el negocio tiene
que ser sustentable, lo que yo creo que para cualquier negocio de partía es lo
principal , porque si no es sustentable entre comillas cualquier negocio a nadie le
conviene, uno no le puede ofrecer nada a la gente como sueldo por ejemplo, o no
le podí ofrecer nada, el negocio tiene que ser sustentable, y para que el negocio
sea sustentable hay que ser eficiente, y esto no lo veo por un tema de costo, si no
que la poca eficiencia de la gente entre comillas, o sea, yo creo que una persona
clave y que es eficiente hay que pagarle más claramente, pero hay mucho tiempo
muerto, hay mucho de ineficiencia, me entendí, yo creo que por ahí va el asunto…
nosotros vemos eso más que todo, un negocio que es sustentable siendo unos
buenos productores del material, de materia prima de nosotros, a los que nos
dediquemos, actualmente estamos en lo de la fruta deshidratada y estamos en un
tema de nogales, un proyecto nuevo también y enfocado en eso…mira yo creo
que cuando uno trabaja en un proyecto, o comienza un proyecto o lo que uno
quiere entre comillas aspira a ser el mejor no más, hay que buscar de alguna
manera ser el mejor, la relación en la fruta es tratar de producir la mayor
cantidad con la mayor calidad posible ese es el concepto
F: mira una de las cosas que me destacas es el ser sustentable y que la

cantidad con calidad es lo que más importa dentro de la fruta ¿ cuál crees
que son los desafíos para la agrícola en el futuro a esta empresa?
E: …guuu!!!... mira yo veo que tanto la agrícola como también la, o sea, veo en el
concepto de tecnología es tener gente capacitada para esa tecnología, yo veo que
son dos cosas que…yo puedo tener mucha tecnología pero tiene que haber gente
que sepa leer esa tecnología, manipular esa tecnología y darle uso a esa
tecnología, esa es la verdad….
F: y sabiendo todo esto ¿qué es lo que hoy día tiene la agrícola, que debe
cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca o por
mucho que avance en tecnología?
E: mira yo creo que de hecho es una empresa que de partía lleva 40 años, que
fundó mi padre, es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la
identidad entre comillas, hay un tema social de por medio, acá incluso no es una
relación empleador - empleado me entendí, o sea, nunca ha sido distante, yo creo
que nunca lo debe ser, tanto hace 40 años como actualmente tiene que ser algo
ligado , me entendí, la empresa crece sus empleados crecen, si ellos crecen es un
símbolo recíproco, yo creo que eso es sumamente importante, al final si nosotros
crecemos claramente podemos ofrecer más oportunidades por que la gente lo liga
todo con dinero, pero también, o sea, pero es lo que está pasando, es el mundo
en que estamos viviendo, compre ya!!,compre ya!!!, pero también ellos tienen
hijos, tienen nietos, que claramente es un tema social de por medio no solamente
es acá, si no que…es un tema mundial, me entendí, pero si tú me decís que no
debemos perder es ese tema social, de identidad que marca la empresa… y ser
transparente, que es lo principal de todo, ser transparente y decir las cosas como
son no más, si nos va mal, nos va mal no mas po!!!, y esa es la verdad no más, el
tema de ocultar yo creo que no es bueno…
116
F: Y pensando en estos desafíos y lo que quieren ser como empresa a futuro
¿qué le pedirías a un área de recursos humanos para poder facilitarles el
logro de aquello?
E: yo personalmente veo a la empresa constructora más fácil y la empresa
agrícola un poco más difícil, porque te lo digo porque resulta que el trabajador de
planta que nosotros tenemos debe tener 20 ó 22 años trabajando con nosotros,
entonces, claramente que es lo que pasa con eso, o sea, tiene muchas lecturas,
me entendí, y esa gente se acostumbro un poco a lo que te decía en la pregunta
anterior, está acostumbrada a temas personales, o a temas entre comillas a
hablarlo con uno, no con la persona encargada, yo creo que de hecho, yo creo
que hay un tema de organización remuneración, contratos, eso está más ligado,
pero recursos humanos con una preocupación, ellos no sienten que lo puedan
hablar con un tercero, yo lo veo así y yo se que de echo ellos acá con recursos
humanos, ya sea Carlos o la secretaria hacen algo también con ellos, pero ellos lo
sienten como un deber de esas personas, pero eso va ligado a un tema de
longevidad que tienen, la relación con mi padre 20 ó 25 años, entonces eso es lo
que es un poco el asunto
F: y hoy día ¿Qué servicios les presta el área recursos humanos a la

agrícola?
E: mira yo creo que en gran medida están al asecho en beneficios y hacérselos
saber caja de compensación, temas de la afp, informaciones, charlas, salud esto
lo otro, se ha hecho mucha información respecto a eso, y recursos humanos hay
también un tema de capacitaciones, todo eso la verdad…no no, la verdad no es
que no se ha desarrollado, pero mira la verdad falta más, pero hay que buscar que
es lo que le falta, yo creo que ese es el tema, como un dpto. de recursos humanos
puede aportar y creo pero general se les trata de prestar la mayor colaboración a
ellos, pero a ellos los miran como un tercero
F: y si hoy día estuvieran todas las condiciones para implementar lo que

fuese necesario, ¿qué le pedirías al área de recursos huamanos?, como eso
que le falta…
E: sabís es que yo… en eso que le faltase, tiene que, es que no se puede hacer
mucho más po!!!..es como bien difícil lo que te puedo explicar pero lo que uno
tiene a la mano se hace, mira eso es la verdad y cualquier cosa… yo creo que hay
un tema más de estructuración y ver no tanto acorto plazo como tema mensual,
creo que los planes tienen que ser anuales, de aquí a 4 o 5 años, y uno debiera
realizar revisiones mensuales, eso es la verdad, se vive muy al día a día, y de
repente de aquí a dos meses más o tres meses más, … yo creo que el área se
debería consolidar…
F: y cuando tu me hablabas de tecnología eso de un año a otro ¿se puede

planificar?
E: ahí tenis que hablar con el Pato, porque yo tengo todo en mi mente de la
tecnología a usar pero necesito plata …jajajaajajaja…pero mira que es lo que
pasa escomo el tema del computador, actualmente la tecnología es tan rápida que
lo que yo pienso que hoy me va a servir y que es la raja, este otro mes cuando vas
117
a comprar típico que vas a hacer un barrido y puedes encontrar un producto
mucho mejor y de mucho más bajo costo…antes los notebook constaban 2
millones de pesos y ahora por 400 lucas encontray uno nuevo y bueno, entonces
es difícil entre comillas aventurar un poco… yo te puedo decir que es lo que me
gustaría pero uno apagaría un incendio con eso, los problemas uno los trata de
solucionar o la exactitud lograr con tecnología… sabí el asunto es que en
tecnología nosotros somos muy vanguardista entonces es difícil mirar pal´ lado o
ver que hacen al lado, eso es un temaso, o sea me entendí, en realidad somos
vanguardistas en ese sentido, prácticamente yo uso tecnología o busco en
Internet, no tengo la del copión, generalmente la gente nos va a copiar a
nosotros… en temas de tecnología generalmente no está abocado a masas, si no
que nivel individual, y eso de integración de tecnologías en las empresas es un
tema que genera cesantía, en una región que tiene el 8% , y uno lo que hace es
claro tener menos personas pero bien remuneradas , porque el desarrollo de
tecnologías entre comillas lleva el reducir el número de personas…
F: Tomando en cuenta todo lo que hemos conversado ¿Cuáles crees tú que

van a ser los desafíos a futuro que enfrente un área recursos humanos en
este holding?
E: pa mi es un plano tan dinámico que de aquí a unos años pueden pasar tantas
cosas…yo creo que recursos humanos tendría que estar ligado casi al día a día,
más que en las certificaciones o en la empresa, yo creo que en el día a día que
nos vaya pidiendo el mercado, yo creo que lo veo así, el ser vanguardísta con
respecto a eso, o sea, que es lo que va pasando en el mercado e introducirlo de
inmediato en la empresa, y generalmente esos temas no fáciles de introducir por
el nivel educacional con el que uno trabaja, son procesos lentos, pero yo lo veo
así, es un desafío el que pueda integrar lo que el mercado va exigiendo…
F: ¿y hoy día cual es la visión que tú tienes de recursos humanos?

E: yo veo que todavía no es un área consolidada, es un área en proceso de
desarrollo, la cual no funciona mal, encuentro que funciona bien a lo que
actualmente se está haciendo, yo lo veo así….

118
Anexo 7
Entrevistado Nº 7
F: Hola, buen día... ¿Cuántos años lleva trabajando en la empresa?

E: Hola buen día… yo me incorporé a la empresa de planta por allá en el año
1987, aunque ya llevaba más de 10 años trabajando así no más con ellos…y hay
gente que lleva mucho más años en la empresa…

empresa?
E: personalmente el grupo humano que está trabajando allí, yo creo que es
importante, por qué si uno se va a otra empresa uno va a llegar como pajarito
nuevo y no va a tener el contacto habitual que uno tienen acá con los compañeros
de trabajo que uno conoce por años, eso por una parte, y la otra parte que yo creo
que también es importante es la preocupación de la empresa por los trabajadores,
en eso mismo, ahora último estamos haciendo unas charlas sobre prevención de
riesgos, siempre se han preocupado de la prevención de riesgos, pero ahora se le
ha dado más énfasis, estas dos cosas yo lo valoro bastante de parte de la
empresa que es la preocupación por el trabajador...en esta empresa, como
sindicato puedo hablar, en esta empresa tenemos beneficios, porque en la zona
son muy pocos los sindicatos que existen, y como sindicato tenemos beneficios
que otras empresas no lo tienen y eso también creo que es importante y eso hace
a la empresa más competitiva frente a otras empresas…por qué ahí cambia la
motivación que pueda tener el trabajador y si se trata del aspecto económico eso
suele ser importante
F: Tomando en cuenta lo que me ha mencionado ¿Cuál cree usted que serán

los desafíos que enfrentará a futuro la agrícola?
E: hay una parte que Don Andrés le ha dado bastante énfasis que es la nivelación
de estudios, hay personas que va a ser difícil subirlas a este, como se dice, a este
desafío, por qué como él nos dice los tiempos van cambiando y como estábamos
hablando hace un momento todo se basa en tecnologías, hay personas que no se
atreven a involucrarse en ese asunto, por qué hace poco nos hicieron una
entrevista y nos preguntaron parecido a lo que dice usted y nos preguntaban como
veíamos a la empresa de aquí a cinco años más, claro, entonces por ese lado
nosotros lo vemos un poco difícil por la tecnología, el hecho de no querer
prepararse, no querer capacitarse mucho, hay hartas personas que no tienen la
enseñanza media cumplida, incluso personas que no saben ni leer ni escribir, por
eso yo creo que a esas personas el desafío hacia delante es difícil, creo yo, por
119
que tienen resistencia la estudio, y esto se viene de aquí a cinco años más, existe
resistencia, no se si Don Andrés le ha comentado estos temas, hay personas
reacias pero son dos personas que son más de edad ya, por qué el más joven que
está de planta tiene sobre 40 años, yo mismo tengo 53 años, así como hay
personas que están ahí con 70 años, ya están jubilados y siguen trabajando, pero
todos estamos en promedio sobre 50 años, entonces eso también es una
desventaja, no es cierto, por qué a la misma gente adulta como que ya no le
interesa, dicen estoy en los últimos años de trabajo, entonces no tienen esas
perspectivas de ver tanto futuro…
F: Y mirando lo que hoy día tienen ¿Qué cree usted que no debiera perder la
empresa agrícola aunque en el futuro fuera mucho más tecnológica?
E: la parte humana, la parte humana, creo yo … por qué Don Andrés aunque tiene
su carácter de repente, siempre está preocupado por el trabajador, tiene una parte
humana, yo creo que no se debe perder por que es parte de la convivencia diaria,
porque de repente uno ve en otros lados eee…como le dijera yo, la poca equidad
que tienen los dueños del predio con los trabajadores, no les respetan su horario
de trabajo, en cambio acá siempre hay preocupación, particularmente a mi me han
ayudado bastante en los estudios de mis hijos, yo siempre le he dicho a Don
Andrés que soy un agradecido de la empresa, y esto viene de antes, del papá de
Don Andrés, él lo ha mantenido…nosotros tenemos sindicato del año 1991 y a mi
me toco negociar las primeras veces con él y Don Mario le hacía siempre hincapié
a la educación, la salud y la vivienda, esas tres cosas eran fundamentales para él
que los trabajadores las pudieran obtener, que cada uno tuviera su vivienda, que
se preocuparan por la ecuación de sus hijos, y la otra es que tuviéramos buena
cobertura en salud, así que manteniendo esas cosas yo creo que la empresa… no
importaría si la tecnología se superará mucho más todavía, pero para mi esas
cosas son importantes…
F: Oye y ¿Qué crees que un área de recursos humanos podría aportar para
hacer frente a esta situación?
E: yo creo que sería bueno juntarlo con la parte psicológica, porque es importante
ese aspecto dentro del problema, por qué como hay personas mayores como que
ellos no tienen más expectativas de vida, por qué ellos piensan que en un año o
dos ya van a estar jubilados de la empresa…y los más jóvenes yo creo que la
parte psicológica es importante, para poder abordarlo desde esa perspectiva…
aunque personalmente yo no soy muy ambicioso, por qué personalmente yo ya
estoy pasando la parte más difícil en cuanto a mi hijos, por ejemplo el mayor mío
ya se está titulando y me queda el menor que está en tercer año de universidad,
claro, entonces por lo económico no tengo perspectivas… porque lo que
conversamos en cuanto a capacitación eso se está dando, y eso ayuda bastante a
la persona el que se esté capacitando, no sé que puede ser…
F: Y como trabajador ¿Qué opinas del trabajo que se hace desde el área de
recursos humanos?
E: … no sé, no entiendo eso de recursos humanos…pero nosotros estamos allá
en un predio y ahí con quien siempre conversamos en con la Sra. Janet, ella es la
120
secretaria, ella está preocupada de avisar los beneficios, ella siempre está
preocupada por ejemplo de los bonos médicos, otros bonos o beneficios, ella está
preocupada de esos asuntos, y mire por ejemplo si hay un error en la colilla de
pago uno igual firma la colilla, pero eso no quiere decir a reclamar si hay una
diferencia, eso igual uno tiene derecho a conversarlo, y esa parte yo la encuentro
positiva, porque yo no sé si en otros lados habiendo firmado la colilla pago se da
por pagado y i después uno se da cuenta de un error sonó no más, acá existe la
posibilidad de ver los detalles y si encuentra uno se soluciona, y eso se ve con la
Sra. Janet, ella ve todos los detalles y luego hace las solicitudes…los temas de
becas, u otros como cuando se le va a vencer a uno una carga familiar la Sra.
Janet está preocupada por eso y publica una lista con tales personas tienen que
renovar su carga familiar y pide que les hagan llegar los certificados para poder
llevarlos a la caja de compensación, es aparte también es importante y ella
siempre está preocupada…
.
F: Y ¿usted haría algún cambio a la gestión que me ha mencionado del área
de recursos humanos?
E: No… a mi me acomoda…incluso una vez tuvimos problemas con la colilla de
pago, con el formato de ella y nos juntamos varias veces, a mi me toco dos veces
participar, incluso con Don Patricio, por que costaba que se entendiera la colilla en
su desglose, hasta que se hizo una colilla de pago que todos entendiéramos y la
gente está bastante conforme, se llegó a buenos resultados y se entiende… igual
en este momento trato de recordarme de algo y no lo hago…jajajajaja

121
Anexo 8
Entrevistado Nº 8

F:Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

empresa?
E: mira, primero yo creo que son las capacidades de las personas que están
integrando este desafío en las empresas que componen este holding, ya, una de
las cosas que hemos hecho en este proceso de 3 años que comenzamos ya, fue
invertir en personas, hemos tenido que renovar.. no ha sido un proceso fácil, en
cuanto a que aparte del criterio afinidad hay que tomar el criterio de competencias
para desarrollar los cargos, aquí en esto Nancagua es chico, hay historia, hay
conocimiento, un montón de cosas, pero también no podemos transar nuestro
rubro, se han dado todas las oportunidades, entonces hemos hecho, primero
detectamos nuestras brechas y comenzamos a trabajar esas brechas y cuando se
han detectado necesidades de capacitación se han desarrollado y la capacitación
se seguirá desarrollando para disminuir las brechas, y cuando ha surgido la
necesidad de contratar a alguien para cubrir un puesto, satisfacer un puesto lo
hemos realizado con procesos de selección bien rigurosos, con cada contratación
nos la tomamos bastante en serio , entonces se ha formado un grupo humano en
la dirección de la empresa en ciertas áreas que es bien competente, que están,
que se sienten bien comprometidos con el desafío, y a partir de ello se ha ido
formando una cultura en este equipo como de compromiso con el desafío, de
aportar y los que no están en eso como que han durado poco, porque no han
enganchado con la dinámica del grupo, así que yo te diría eso primero, no
solamente por el cartón que puedan o tengan en un momento de ingresar, sino
que también como ha sido su actitud acá, ya…entonces eso conlleva a una
gestión más profesional que marca la diferencia, que la hace distinta a nivel local,
a nivel regional… me ha dado sorpresa comentarios que te hacen externos que en
muchos aspectos no hay nada que envidiar a otras empresas digamos, o por
experiencia laborales que uno mismo ha tenido, Santiago!!!, obvio que hay
ámbitos en los que tenemos que avanzar, pero se han ido consolidando bases que
nos permiten ser buenos, se conjuga eso… los desafíos tienen un propósito y son
importantes, no son menores entonces estamos trabajando en función de eso…
122
F: Y ¿cuál es tu impresión de los clientes que hoy día tienen por qué los
eligen a ustedes?
E: el tema de los clientes no es tan dinámico en nuestra área de negocio, en la
constructora nuestros clientes son “EGIS”, municipalidades, comités, son
relaciones a largo plazo y no algo que uno salga a buscar a cada momento, el
caso del área vivienda, más allá de la constructora, yo creo que es la calidad del
producto y el compromiso con que desarrollamos nuestros trabajados, con que
llegamos a puerto, se terminan, se terminan bien, y tenemos el desafío de hacer
construcciones de viviendas de calidad y no cumplir por construir.
La parte agrícola los clientes son exportadoras, son…eee uno sale a buscar
clientes más que el cliente llega a uno, ahí uno tiene precios pero dependen del
que te ponga la exportadora, entonces no es un mercado perfecto como uno
conoce con oferta y demanda, pero bueno pasa ahí la relación profesional que en
sí desarrollamos relaciones de largo plazo en todos los ámbitos y tal vez como la
búsqueda propiamente tal, es la mantención, por que se desarrollan relaciones
con los clientes… y ahí yo te digo por qué hay un trabajo serio, profesional y
enganchamos muy bien con la gente que trabaja así también, no nos gusta
trabajar de forma desordenada, si no que la verdad es que somos medios mateos
para trabajar, nos gusta tener métodos, planificación, cumplir metas , no vamos a
la deriva un poco de lo que te genera el día, y eso yo creo que cuando estás con
una contraparte con similares características se logran estas relaciones a largo
plazo
F: y tomando en cuenta esta competencias que tu ves en el Holding: la

calidad humana, la competencia profesional, calidad en lo que hacen…
E: es la actitud de aprendizaje, estamos todos aprendiendo, no hemos parado de
aprender, hay ganas de aprender!!! eso genera un barniz bastante generalizado,
también asociado a que tenemos un perfil tal vez joven en cuanto a la dirección,
son jóvenes que tienen capacidades pero también tienen inquietudes de hacer
cosas y proponen, y se evalúa, se investiga, eso es bien entendido…
F: Mira tomando en cuenta lo que mencione recién y esto último que me

acabas de mencionar tú ¿Cuál es el desafío o los desafíos a futuro que va ha
enfrentar la empresa?
E: primero queremos consolidar esta empresa desde provincia, porque estamos
en una localidad que es Nancagua, que para muchos ni siquiera existe en el
mapa, la gran mayoría de la personas la confunde con Rancagua y no Nancagua,
jajajaja… consolidar…demostrar que si se puede y generar valor desde
Nancagua, no solo en Nancagua sino que desde Nancagua y lo hacemos hoy día,
la mayor de nuestras cosas la hacemos fuera de la comuna pero desde aquí
estamos aportando valor, creando valor desde Nancagua y en ese sentido creo
que es infinito las áreas de desarrollo, consolidar las áreas de trabajo en las
cuales estamos… en todo lo que es vivienda nos encantaría, nos encantaría
derribar mitos sobre la vivienda social, subir los estándares de los proyectos de
vivienda social, y yo creo que estamos dando soluciones distintas a hace un par
de años atrás, yo creo que con buenas soluciones desde la génesis del proyecto
123
hasta la conclusión, yo creo se pueden desarrollar proyectos muy
interesantes!!!...entonces eso nos motiva, ese desafío nos motiva, y cada uno de
los estamentos de como se debe hacer un buen diseño de la casa, que se
eficiente, que sea óptimo, que les pueda dar proyección a las familias en sus
viviendas sociales, después de eso hacer un buen proceso de construcción, que
también sea eficiente, de buena calidad, cosa que podamos colocar buenos
materiales, entregar un buen resultado a los beneficiarios digamos, eso sería por
el lado de la vivienda… y por el lado de agrícola seguir complementando esto,
tecnologizando, adecuándolo a los tiempos, nosotros ya estamos pensando el
área agrícola con un futuro a 15 ó 20 años, por qué así se funciona en la agrícola,
cada nueva plantación son 20, 21 ó hasta 30 años, entonces ese es nuestro
horizonte… y no solamente las plantaciones si no que también como bajas los
temas a recursos humanos, si ya es difícil ahora, imagínate cómo va a ser en 15,
10 ó 20 años más, entonces estamos preparándonos pa´ eso, día a día estamos
preparándonos para eso y para ello queremos tener una gestión modelos, una
gestión ajustada a los tiempos, no queremos que nos pille la máquina, tenemos
que prepararnos
F: ¿Y cuáles medirías tú que serían los 3 principales desafíos que van a

enfrentar como empresa a futuro?
E: primero tener el recurso humano idóneo, no miremos tan a largo plazo,
producto de la emergencia, el terremoto tenemos que preparar nuestra capacidad
en el área vivienda multiplicarla por tres de lo que tenemos ahora, y para eso hay
que armar equipos digamos, y que todos hagan su trabajo, en ese sentido hay que
tener una mejor captación, en ese sentido no hay mucho universo de personas, y
en general los profesionales que emergen desde acá terminan ejerciendo afuera
por que dan por hecho que aquí no hay fuente laborales acorde a sus
características y proyecciones, entonces el primer desafío es formar equipo que
asuman el desafío, que enganchen con el proyecto, que quieran tomar este
desafío y generar valor, porque es una apuesta, esto no es un proyecto
consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de desarrollo, lo otro
como segundo punto, teniendo ya el recurso humano, es armar organización,
estructura, eee… planificación, gestión, seguimiento, no es sólo llegar y motivar,
hay que darle un movimiento…hay que darle un método… y te diría un tercer
punto…eee…yo creo que un tercer punto pasa por el financiamiento, hay hartos
proyectos en las dos áreas que estamos metidos que requieren un financiamiento
no menor, entonces hay que salir a buscarlo, pa crecer en la agrícola, pa´
exportar, la inmobiliaria, el tema de las viviendas es un tema, es un desafío, salir a
encantar o generar el financiamiento y gestionar ese tema… yo creo eso teniendo
las personas, la organización y el financiamiento, el resto es entre comillas “hacer
más de lo que sabemos hacer” o de lo que estamos acostumbrado a hacer…
F: Los desafíos a futuro veíamos personas, financiamiento y estructura,

¿qué es lo que hoy día tienen como holding y que no debieran perderpor
ningun motivo al cumplir esos desafíos futuro?
E: es ese encanto de trabajar y generar valor desde provincia, eso es lo que nos
mueve, oportunidades y trabajar afuera en mejores condiciones, hacemos esto
124
porque nos gusta, acá hay un encanto que genera valor, compatibilizar la vida
profesional con la vida de provincia, hoy en día con la tecnología las distancias se
han acortado mucho, entonces no afecta vez, tal vez si el tema de Nancagua hay
que tener más cuidado porque tiene mercados más ,pero bueno habrá que salir…
no nos acotamos al mercado de Nancagua si no que el mercado es desde
Nancagua hasta donde lleguemos y lo están haciendo mucho emprendedor en
Nancagua se ha dado el fenómeno mucho servicio eléctrico, vidrierías, que desde
aquí se hace instalación hasta en Santiago … un fenómeno bien
interesante…antes Santiago era un mercado difícil de entrar a salvo que
estuvieras en Santiago mismo pero ahora te das cuenta de que no, que hay
espacio…entonces yo creo que ese encanto y ese desafío de generar lago en
provincia es una de las cosas que más me motiva, es generar espacios laborales
para personas que son de aquí, que pertenecen aquí, respeto a todos los que
quieren trabajar afuera y recorrer el mundo si quieren, pero porque no quienes
quieran trabajar acá, permanecer en su tierra y mantener sus raíces lo puedan
hacer, en muchos casos acá no hay opción, es salir o salir, entonces eso yo lo
encuentro super interesante y bonito, la materia sabia que se cree aquí, produzca
aquí, se quede aquí, producir no en el sentido mercantil, sino que aporte al
crecimiento y desarrollo…
F: Y ¿que crees tú que un área de recursos humanos debiera aportar en

todas esta áreas de las que hemos hablado?
E: de los tres desafíos que te nombre, dos están relacionados muy fuerte con
recursos humanos, es un área fundamental, fortalecimiento organizacional, porque
van haber ingreso de nuevas personas, y esas personas deben ser idóneas con el
perfil del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que ponerle
gestión, estructura y organización a este grupo humano que se junta por un
desafío, ahí tiene mucho que aportar, en lo que es transmitir la cultura y
dependiendo del crecimiento que se tenga no perder la personalización en la
organización, cosa de poder tener una relación permanente, que la gestión se siga
haciendo, hoy en día hemos crecido pero ha sido algo bastante marcado, uno a
uno todavía, que cuando se va creciendo se va perdiendo por temas naturales,
dado que es más grande el alcance que hay que aportar, entonces un área de
recursos humanos debe velar por que eso no se pierda …
F: Y pensando hoy día con lo que hace el área de recursos humanos ¿Qué
crees tú que le falta a esa área y que aporte a los fines del negocio?
E: bueno yo creo que entender que el área de recursos humanos es mucho más
que una oficina que paga remuneraciones, si bien es lo básico que hay que tener
resuelto como para preocuparse de otros temas, no sólo remuneraciones, si no
que son los aspectos administrativos del tema de recursos humanos, que no es
algo menor, es el piso, y algo de bien… complicado, porque genera resquemores,
hay que estar atento y la situación laboral como está planteada tienes que estar
viendo con lupa todos los detalles para no cometer faltas, para no… no vale la
intención no vale el criterio… hay que estar muy preocupado de la forma, pero ya
hemos resuelto este tema, creo que es un paso importante que lo tenemos
bastante, bastante dominado, entonces hay que encontrarle el sentido y entender
125
cuáles son las otras dimensiones de un área de recursos humanos, sobre todo
pensar que es un desafío…
F: y si está área se desarrollara ¿aportaría al negocio y de qué forma?

E: bueno mucho, porque la base de la organización son las personas, y en eso
como te digo somos unos convencidos, somos preocupados, y algo tal vez
totalmente contra la “norma” con apertura total, algunos lo pueden ver como un
derroche pero nosotros no, lo vemos como una inversión en personas con
competencias, con lealtad, con compromiso, van a generar mucho mayor valor
que el costo, ahí está lo nuestro, está basado en personas como te digo, o sea
hay mucho, pero nosotros tenemos el perfil claro de lo que queremos buscar y
ellos van a ser encargados de gatillar los procesos y generar los resultados,
entonces no es lago tangencial si no que algo medular…
F: Y hoy ¿Qué le cambiarías a la estructura que tiene recursos humanos?

E: no sabes qué, organizar funciones o reasignar nuevas funciones bajo ese
prisma para enfrentar los nuevos desafíos de los que hemos hablado, hay que
empoderar, hay que explicar que un área de recursos humanos no sólo es
remuneraciones, que vean el aporte gigantesco que puede hacer y que esa área
sepa lo importante del rol que va a tener, por ejemplo la nueva captación de
trabajadores que hará y cuál será el impacto de eso, la responsabilidad de eso, el
trabajar la cultura, ..
F: ¿hay algo de la conversación que hay quedado en el tintero que piensas

que me tienes que plantear?
E: no, yo creo que está todo dicho, te he planteado lo que pienso ¿creo?...jajajaja..
son ideas que se han ido consolidando en el último tiempo producto de las
circunstancias que nos ha tocado vivir, hace un año atrás no lo veíamos como
algo tan de mediano plazo, tal vez estábamos en una mirada más corto placista,
pero se han ido consolidando miradas que nos estimulan a tener una mirada de
mediano y largo plazo, y bajo ese mismo prisma tu puedes ver el aporte que
puede hacer un área de recursos humanos para concretar este desafío…
F: bien por mi parte agradecerte, todo lo que hemos hablado es muy valioso
y agradezco tu apertura y sinceridad…gracias…
126
TABLA DE CATEGORÍAS
127

Diseño de Modelo de Gestion de RRHH y Su Estructura Organizacional en Consistencia Con La Estrategia de Negocio de La Organizacion PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño de Modelo de Gestion de RRHH y Su Estructura Organizacional en Consistencia Con La Estrategia de Negocio de La Organizacion PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS - FACULTAD DE PSICOLOGÍA

“DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU

Autor : Franklin Ilabaca Quero

Tesis presentada a la Facultad de Economía y Negocios / Facultad de Psicología

Santiago, Agosto 2011

© 2011, Franklin Ilabaca Quero

Dedicado a Isabel quien ha sido

A mi padre, que me acompaña desde el cielo;

A mis amigos Valentín, Rafa y la Comunidad

A todos nuestros profesores del magíster, especialmente a Eduardo

A mis compañeros de magíster que fueron un gran aporte para mi

I. MARCO TEÓRICO ……………………………………………………… 9

I.1. Modelos de gestión y estructura de recursos humanos………… 10

I.1.a. Modelos de gestión de recursos humanos …………………. 10

I.1.b. Estructuras de recursos humanos……………………… ……... 17

I.2. La empresa en Chile, su planificación estratégica

II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIÓN DE

II.1. Objetivos ……………………………………………………………. 23

II.1.a. Objetivo general …………………………………………. 23

II.1.b. Objetivos específicos ……………………………………. 23

II.2. Antecedentes de la organización Grupo Acacios………………… 23

II.2.a. Situación de la función recursos humanos…………….. 29

III. MARCO METODOLÓGICO …………………………………………….. 36

III.1. Pregunta de investigación ………………………………………… 36

III.2. Hipótesis diagnóstica………………………………………………… 36

III.3. Cambio organizacional buscado…………………………………… 36

III.4. Diseño metodológico……………………………………………….. 36

III.4.a. Recolección y validación de datos……………………… 38

III.4.b Métodos de análisis de datos……………………………… 39

III.5. Aspectos éticos Involucrados……………………………………….. 40

IV. RESULTADOS ……………………………………………………………. 42

IV.1. Análisis de los datos ………………………………………………… 42

IV.2. Diagnóstico ………………………………………………………....... 56

V. DISEÑO DE PROPUESTA DE CAMBIO ……………………………….. 63

V.1. Modelo de gestión de recursos humanos y desafíos asociados.... 63

V.2. Estructura organizacional para la función de recursos humanos...73

VI. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ………………………………........76

VII. BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………..79

Anexo 1 ”Entrevista N° 1”................................................................ 86

Anexo 2 “Entrevista N°2”................................................................ 96

Anexo 3 “Entrevista N°3”....................................................... .........102

Anexo 4 “Entrevista N°4”.................................................................108

Anexo 5 “Entrevista N°5”.................................................................112

Anexo 6 “Entrevista N°6”.................................................................115

Anexo 7 “Entrevista N°7”…..............................................................119

Anexo 8 “Entrevista N°8”.................................................................122

IX. TABLA DE CATEGORÍAS .………………………………………………127

Recursos Humanos, como área de gestión dentro de las organizaciones,

Los estudios realizados en empresas exitosas en sus resultados

Estas diferencias hacen pensar que no existe un modelo, a priori, que

Este estudio ha sido posible por la convicción existente en el Holding que el

En el campo de recursos humanos la teoría constantemente habla de la

Al encontrarnos en un mundo globalizado, en ambientes económicos cada

En concordancia a esta planificación es que la función de recursos

I.1. Modelos de gestión y estructuras de recursos humanos

I.1.a. Modelos de gestión de recursos humanos

A lo largo de la historia de la gestión de recursos humanos ha evolucionado

Esto conlleva a una relativa demarcación de etapas de desarrollo dentro de

En relación con los primeros estudios realizados, el análisis apunta y se

En una segunda etapa se estructura un modelo de relaciones humanas, 9

En relación a esta segunda etapa en el desarrollo de la función de recursos

En una tercera etapa, se encuentra el modelo de RRHH 11, en el cual