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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

ASIGNATURA:

DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE:

MG. ROGER ALFREDO HURTADO AGUILAR

ALUMNOS:

 Carrasco Lalangui, Aynor Stiven

 Fernández Dávila, Arian Lisseth
 García Gutierrez, Fernando Andrés
 Jimenez Romero, Luis Alejandro
 Llanos Solis, Kimberlyn Yei

CICLO Y GRUPO:

V “A”

Trujillo, Perú 2021

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Índice de Contenido

Introducción................................................................................................................................. 4
1. ¿Qué es el Desarrollo de la Carrera Profesional? ............................................................ 5
2. Diferencias entre Formación y Desarrollo ........................................................................ 7
3. Importancia del Desarrollo Profesional ............................................................................ 8
4. Claves para entender el Desarrollo de Carrera en la Actualidad ................................... 9
5. Gestión y Planificación de la Carrera y Otras Actividades de RR.HH. ....................... 11
5.1. Análisis del puesto de trabajo ...................................................................................... 11
5.2. Planificación de los recursos humanos ........................................................................ 11
5.3. Reclutamiento y selección ............................................................................................. 12
5.4. Retribución .................................................................................................................... 12
5.5. Evaluación del rendimiento .......................................................................................... 12
5.6. Formación y perfeccionamiento ................................................................................... 12
5.7. La carrera y la estructura organizativa ...................................................................... 12
6. Gestión y Planificación de la Carrera: Perspectiva de la Organización ...................... 12
6.1. Estudio de las carreras .................................................................................................. 12
6.2. Diseñar planes de carrera ............................................................................................. 13
7. Gestión y Planificación de la Carrera: Perspectiva del Individuo ................................ 13
7.2.1. Familias con doble carrera profesional ................................................................... 14
7.2.2. Carrera profesional doble o pluriempleo:............................................................... 14
8. Retos del Desarrollo Profesional ...................................................................................... 15
8.1. ¿Quién será el Responsable? ........................................................................................ 15
8.2. ¿Hasta qué punto hay que darle importancia?........................................................... 16
8.3. ¿Cómo se deben satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa?............. 16
9. Superación de los Retos de un Desarrollo Profesional Eficaz ....................................... 17
9.1. Fase de Valoración ........................................................................................................ 17
9.2. Fase de Dirección........................................................................................................... 19
9.3. Fase de Desarrollo ......................................................................................................... 19
10. Autogestión de la Carrea Profesional .......................................................................... 20
10.1. Sugerencias de Desarrollo ........................................................................................ 23
10.2. Sugerencias de Promoción ........................................................................................ 24
11. Tendencias Innovadoras en el Desarrollo de la Carrear Profesional ....................... 25
Conclusiones .............................................................................................................................. 28
Referencias Bibliográficas ........................................................................................................ 29
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Índice de Tablas

Tabla 1 ........................................................................................................................................ 10

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1................................................................................................................................... 6
Ilustración 2................................................................................................................................. 26
Ilustración 3................................................................................................................................. 26
Ilustración 4................................................................................................................................. 27
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Introducción

Desde hace algunos años, es notorio el incremento de interés por la dirección y gestión
de los recursos humanos, tanto para los investigadores como para los responsables
empresariales, debido a que cumple un papel importante en la mejora de la competitividad
de la empresa y, por tanto, en su éxito organizacional.

En este sentido, los continuos cambios que se están produciendo en la economía mundial
han creado un entorno muy competitivo, complejo y turbulento, que está modificando
una de las áreas claves de la dirección y gestión de los recursos humanos, el desarrollo de
la carrera. De hecho, este es un tema que desde hace algunas décadas ha venido siendo
estudiado; autores como Schein son unos de los pioneros en escribir sobre el tema y
proporcionar una amplia muestra del concepto, sus etapas y modelos, entre otras áreas.

Sin embargo, con el pasar del tiempo, las empresas y organizaciones en general, han
innovado en estos aspectos por considerar que esta práctica es clave para el éxito de su
estrategia de recursos humanos (Kim y Gao, 2010). Además, el ofrecer a los trabajadores
la posibilidad del desarrollo de su carrera profesional constituye una de las mejores
estrategias para lograr atraer y retener talento en las organizaciones.

El presente informe tiene como objetivo brindar información valiosa, clara y concisa a
los lectores acerca de los aspectos más importantes propios del Desarrollo de la Carrera
Profesional, enfocándonos en su definición, importancia, su relación con otras actividades
de los Recursos Humanos, gestión y planificación, retos, autogestión, y las tendencias
actuales e innovadoras con las que se encuentra involucrada.
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1. ¿Qué es el Desarrollo de la Carrera Profesional?

En primera instancia, de acuerdo con Chiaventato (2002) una carrera es

definida como una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo
largo de su vida profesional; es así que la carrera presupone un desarrollo
profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. De ahí, que el
desarrollo de carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la
planeación de la carrera futura de los empleados, que tiene potencial para ocupar
cargos más elevados dentro de la organización.

Por otra parte, autores como Casares y Siliceo (2003) definen la carrera
como un camino personal, existencial, autodirigido y probado a través de ensayos y
errores que tiene como característica principal el tomar en cuenta el propio cambio
personal y el continuo cambio tecnológico y laboral del medio ambiente.

Por tanto, partiendo de la idea de que todo sistema empresarial debe estar
direccionado por una visión y misión que guie el camino para el desarrollo de las
empresas, es importante que el departamento de Recursos Humanos de estas logre
encajar la misión y visión de las empresas con la misión y visión de sus
colaboradores, y a su vez, las necesidades de ambos con el objetivo de lograr un
funcionamiento fluido del sistema. Esto quiere decir, entonces, que el desarrollo de
la carrera se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros
programas de recursos humanos, como la evaluación del desempeño y la planeación
de recursos humanos (Chiavenato, 2002).

Asimismo, de acuerdo con Gomez Mejia, Baljin y Cardy (1997) el desarrollo

de la carrera profesional constituye un esfuerzo continuo, organizado y formalizado,
que reconoce que las personas son un recurso vital para las organizaciones,
abarcando la sucesión de actividades laborales y de puestos de trabajo
desempeñados por una persona a lo largo de su vida y las actitudes y las reacciones
asociadas que experimenta.

En la década de 1970, la mayoría de las organizaciones pusieron en marcha

programas de desarrollo profesional para ayudar a satisfacer las necesidades de la
organización (como la preparación de los empleados para cubrir previsiones de
vacantes directivas), y no tanto para satisfacer las necesidades de los empleados.
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En la actualidad, el desarrollo profesional intenta satisfacer las necesidades

tanto de los unos como de los otros. La Ilustración 1 muestra cómo se pueden
relacionar las necesidades profesionales de la organización y del individuo para
crear un programa de desarrollo profesional de éxito.

Ilustración 1
Vinculación de las Necesidades de la Organización con las necesidades profesionales
individuales

Nota. Adaptado de Gutteridge, T., Leibowitz, Z. y Shore, J. (1993). Organizatoinal

career development: Benchmarks for building a world-class workforce.

El cambio en el centro de atención que se ha producido ha sido ocasionado

por diversas presiones competitivas (como la reducción del tamaño empresarial y
los cambios tecnológicos) y de las demandas de los trabajadores, en el sentido de
disponer de más oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades; todo esto
ha generado que el desarrollo profesional sea un esfuerzo mucho más difícil de
realizar; dado que ya no existe una estricta jerarquía laboral a partir de la cual
resulte fácil construir una carrera profesional. Hoy en día, el desarrollo de la carrera
requiere la participación activa de los colaboradores, los cuales deben pensar en las
posibles direcciones que pueden tomar profesionalmente. Las organizaciones deben
conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empresarial clave si quiere
sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más competitivo y global.

En la era de la información, las empresas competirán más a través de los

conocimientos, habilidades y capacidad de innovación de los trabajadores que con
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su capacidad productiva o los costes laborales; puesto que el desarrollo profesional

desempeña un papel central a la hora de garantizar una mano de obra competitiva,
no puede ser un programa de baja prioridad que sólo se ofrezca durante los
momentos de bonanza económica.

2. Diferencias entre Formación y Desarrollo

Existen diferencias entre desarrollo de la carrera profesional y la formación.

En primera instancia, el desarrollo de la carrera profesional tiene un alcance mayor;
es decir, se produce durante más tiempo y con una perspectiva más amplia; por otro
lado, su objetivo es enriquecer y conseguir trabajadores más capacitados, en cambio,
la finalidad de la formación es mejorar el rendimiento del personal.

Por tanto, el desarrollo de la carrera profesional no es un programa de

formación de una sesión, o un seminario de planificación de la carrera, por el
contrario, es un esfuerzo continuado, organizado y formalizado, que reconoce que
las personas son un recurso vital para las organizaciones.

De acuerdo con Baudino (s.f.) el desarrollo profesional es el crecimiento

personal y profesional, que obedece a las necesidades de auto perfeccionamiento
experimentadas por cada individuo, o a los aspectos que la empresa cree que los
empleados deben mejorar para alcanzar los objetivos de la compañía. Es decir, el
desarrollo implica una transformación por la cual el empleado comienza a trabajar
por su propia experiencia, errores y aciertos. Se trata de “saber hacer” y “saber ser”
en el momento correcto y en la hora precisa.

Por otro lado, la formación generalmente es asociada a la capacitación

profesional, ya sea individual o en grupo, la cual ocurre en la empresa, y tiene que
ver con una actualización en el trabajo, cuyo principal objetivo es aumentar y
adecuar el conocimiento y las habilidades técnicas de los trabajadores a las
necesidades específicas de cada posición; por lo tanto, la formación está asociada al
“saber”, es decir, se refiere a una habilidad específica.

Sin embargo, es importante resaltar que, ambos procesos contribuyen al

crecimiento de los empleados y de la empresa. Mientras la formación tiene la
función de actualizar el conocimiento necesario para desempeñar una función, el
desarrollo permite el crecimiento personal de los empleados, lo que lleva a la
madurez profesional. Así, es posible aprovechar al máximo el potencial propio.
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3. Importancia del Desarrollo Profesional

El desarrollo de la carrera profesional contribuye a aumentar el nivel de

compromiso de los empleados con la organización y la sensación de que se trata de
un buen lugar para trabajar. Esto lleva, a través de la incidencia en la retención, a
unos niveles menores de rotación y absentismo del personal, incrementando así la
productividad de la organización. Además, cuando una organización ayuda a sus
empleados a adquirir habilidades transferibles de un puesto a otro, esto puede
generar ganancias en períodos de expansión y crecimiento, así como en momentos
de reducción de personal y racionalización. En ambos casos, los empleados pueden
tener preferencia a la hora de promocionarse en sus carreras u obtener una mayor
seguridad en el puesto.

Asimismo, entre algunos de los beneficios que genera el desarrollo de la

carrera profesional encontramos:

 Reduce la deserción de empleados: Un programa de desarrollo profesional

ayuda a incrementar el nivel de satisfacción de los empleados y por lo tanto a
reducir el número de personas que pretenden dejar la organización.
 Proporciona igualdad de oportunidades de empleo: Existe la posibilidad de
empleo con igualdad de oportunidades cuando se considera el programa de
desarrollo profesional, ya que estos programas identifican a cada persona por
sus méritos. Las personas altamente efectivas y los resultados que muestra el
individuo se toman como criterio para su desarrollo y no otros criterios, que
por tanto demuestran igualdad de oportunidades.
 Mejora el uso de los empleados: El desarrollo profesional permite a los
empleados aprender mejores aspectos de su trabajo y mejorar sus
capacidades. También les ayuda a administrar su tiempo de manera eficiente
y garantizar que el uso de empleados aumente con el tiempo.
 Mejora la calidad de la vida laboral de los empleados: El desarrollo
profesional ayuda a los empleados a aprender mejores métodos de trabajo,
ética laboral y otros aspectos importantes del trabajo.
 Mejora la propia organización: A través de un programa de desarrollo
profesional, los empleados tienen un mayor conocimiento de las diversas
actividades de la empresa. Por lo tanto, el intercambio de conocimientos y la
ética laboral tiende a mejorar la organización.
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 Aumenta la habilidad de los empleados: La habilidad de un empleado mejora

si pasa por un programa de desarrollo profesional. Estos programas tienen
como objetivo aumentar varias facetas de la vida de un trabajador, lo que
hace que este último se desempeñe mejor en el trabajo.

4. Claves para entender el Desarrollo de Carrera en la Actualidad

Cuando se habla de desarrollo de carrera, debemos hacer referencia a una

serie de premisas que nos permitirán formarnos una idea global sobre el fenómeno
objeto de estudio, como los empleados a los que está dirigido, los objetivos que se
persiguen con su aplicación, los factores que afectan al éxito del proceso y los
beneficios que reporta a organización y empleados.

Los participantes de estos procesos son identificados por la empresa con el

apoyo de sus sistemas de evaluación del desempeño de los empleados, con la
información facilitada por los superiores y con otras herramientas que permitan
conocer quién tiene potencial para desarrollar su carrera dentro de la organización.
Por su importancia para la empresa, estos procesos se enfocan especialmente en los
puestos directivos. Por otra parte, mediante el desarrollo de carrera profesional la
empresa persigue una serie de objetivos, como dotar de mayores conocimientos y
competencias a su capital humano para cubrir puestos de trabajo que en un futuro
quedarán vacantes; establecer una eficaz comunicación interna acerca de las
trayectorias profesionales potenciales en la organización; y maximizar la eficiencia
de los programas actuales de recursos humanos, integrando actividades orientadas a
la gestión de carreras dentro de la planificación estratégica de la organización.

Cuando la empresa planifica el desarrollo de carrera de sus profesionales,

debe formular de manera clara y concisa los objetivos, se deben determinar las áreas
afectadas por los programas de desarrollo de recursos humanos, las actuaciones a
acometer y sus procedimientos explicados detalladamente. Para que los procesos de
desarrollo se realicen con éxito, debemos resolver los conflictos internos que se
presenten durante su ejecución. Es responsabilidad de la organización favorecer el
entorno apropiado para que las carreras profesionales de sus empleados evolucionen
conforme a lo que se ha establecido en los objetivos, por lo que debemos tener en
cuenta los factores que afectan al éxito de la implantación de un modelo de
desarrollo de carrera y que aparecen expuestos en la Tabla 1.
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Tabla 1
Factores que favorecen u obstaculizan el desarrollo de la carrera

Favorecen Obstaculizan

Prejuicios y estereotipos por parte de

la organización por cuestiones
Programas de educación y
raciales, de sexo y marginalidad de su
formación. Estos programas ayudan
estatus. Estas cuestiones
al desarrollo profesional,
discriminatorias van a afectar de
proporcionan nuevas herramientas y
manera muy negativa a las
cubren sus carencias.
aspiraciones del trabajador.

Autogestión de las carreras. El

Escasez de mentores. Dificultad del
esfuerzo que supone al empleado
área de recursos humanos para
gestionar su desarrollo redunda en el
localizar tutores que lleven a cabo los
beneficio del proceso.
procesos establecidos.
Mentoring. Esta herramienta es de
gran importancia, ya que mediante la
relación del pupilo con su tutor se
Planificación inadecuada. Cuando se
facilita que él madure y se desarrolle
lleva a cabo el proceso de desarrollo,
dentro de la organización
las acciones no se han planificado
correctamente, por lo que han de
Redes sociales. Ayudan a que el
observarse las condiciones de
trabajador conozca la cultura,
aplicabilidad de cada una de las
funcionamiento y organización de la
prácticas que se empleen.
empresa y las posibilidades de
promoción que existen dentro de la
misma.
Fuente: Palmer y Johnson-Bailey (2005).

Una empresa aplicará estos modelos cuando conozca los beneficios que
proporcionan, tanto a los profesionales a nivel individual como a la empresa en su
conjunto. De estos beneficios destacamos, en primer lugar, que el desarrollo de
carrera ayuda a implantar las estrategias generales de la compañía, trasmitiendo a
los profesionales tanto sus intenciones estratégicas, como su cultura y valores, que
resultan complejas de comunicar mediante otras vías. En segundo lugar, los
procesos de desarrollo repercutirán de manera positiva en la moral y en la
satisfacción de los empleados que, al sentirse respaldados por la organización,
tendrán una mayor seguridad y estabilidad laboral (Sánchez, 2004). Como resultado,
se reducirán los abandonos voluntarios y la empresa tendrá capacidad para retener el
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talento. En tercer lugar, la puesta en marcha de los procesos de desarrollo de carrera

profesional permitirá a la empresa generar una fuente interna para proveerse de
candidatos en nuevos procesos de selección, lo que en un contexto globalizado
como el actual alcanza un especial interés para las organizaciones.

5. Gestión y Planificación de la Carrera y Otras Actividades de RR.HH.

Según Dolan et al. (2007), la planificación de la carrera profesional es el
proceso de formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral, sin los
objetivos existe riesgo de que el empleado se pierda. Así mismo, es cierto que en
muchos casos la carrera puede tomar forma por accidente, suerte o decisiones de
personas, pero así mismo se pueden detener y reflexionar sobre sus anhelos,
necesidades y actitudes hacia el trabajo.
Las investigaciones mencionan que establecer objetivos, seguir consejos y
recomendaciones permiten asumir el control del desarrollo de su propia carrera
profesional. Las empresas concluyen que ayudar a sus empleados a tomar decisiones
relativas a sus carreras profesionales, desarrollará una mayor satisfacción y lealtad a
la organización, tomando el papel de “catalizador”, debido a que a través de sus
programas de gestión de carrera ayudan a los empleados a alcanzar sus objetivos.
5.1.Análisis del puesto de trabajo
Se pueden descubrir los conocimientos, habilidades y actitudes concretas que
se necesitarán para desarrolla una trayectoria profesional. Los empleados pueden
utilizar la información del análisis del puesto de trabajo para diseñar recorridos
profesionales y aprovechar su experiencia anterior al moverse a otros puestos
diferentes y más difíciles. Según especialistas debido a los cambios tecnológicos y
necesidades de las empresas, cambiar periódicamente las descripciones y definiciones
del puesto será más importantes.
5.2.Planificación de los recursos humanos
Se configura como el marco en el que una persona debe establecer la
planificación y gestión de su carrera profesional en la empresa. Estas exigencias
derivan de los planes y objetivos generales de la organización, de las necesidades de
recursos humanos y de la oferta prevista para cubrir esas necesidades. Con todos los
cambios en la población, tecnología y empresa, resulta más difícil elaborar y mantener
un plan coherente de gestión de la carrera profesional.
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5.3.Reclutamiento y selección
La planificación y gestión de la carrera profesional dependen del nivel de
habilidades del empleado. Los empleados con mayor nivel de formación se preocupan
más por sus carreras, es por eso que las empresas deben satisfacer sus expectativas de
desarrollo y por lo tanto la gestión de la carrera se vuelve más importante como parte
de las políticas y actividades de la gestión de recursos humanos.
5.4.Retribución
Las empresas deben crear un sistema de recompensa relacionado al desarrollo
de trayectorias laterales y oblicuas, para fomentar estos movimientos, de lo contrario
la cultura solo apoyará el ascenso vertical.
5.5.Evaluación del rendimiento
Las empresas deben contar con un examen detenido de los vacíos de
rendimiento (descensos o estancamientos) de los empleados para llegar a saber que
sería mejor para ellos cambiar de puesto o ser trasladado. La evaluación puede
emplearse como herramienta de desarrollo del trabajador, siendo utilizada por el
supervisor. Esta herramienta es una oportunidad de estudiar los objetivos y planes
profesionales a largo plazo, donde el supervisor puede hacer sugerencias concretas al
empleado de cómo mejorar.
5.6.Formación y perfeccionamiento
Una vez fijado los objetivos de la carrera, los empleados pueden mostrar
interés en participar en diversos programas de formación para aumentar sus
conocimientos, habilidades, aptitudes, oportunidades de crecer y alcanzar sus metas
profesionales.
5.7.La carrera y la estructura organizativa
El diseño estructural determina los movimientos que se realizan en la empresa,
siendo condicionante en la carrera de las personas. La tendencia al aplanamiento de
las empresas hace que los movimientos ascendentes se reduzcan y los laterales
aumenten.
6. Gestión y Planificación de la Carrera: Perspectiva de la Organización
Según Dolan et al. (2007), para identificar los parámetros y dimensiones más
relevantes, las empresas presentan dos perspectivas:
6.1.Estudio de las carreras
Se centra en tres aspectos básicos que son los movimientos, los límites y los
filtros.
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6.1.1. Movimientos
Estos pueden ser
 Verticales: Es la ganancia de estatus dentro de la organización
mediante el ascenso en la escala jerárquica.
 Circunferenciales u horizontales: Sin ganar nivel jerárquico se
cambia a otra función con la misma categoría.
 Radiales: El trabajador pasa a ocupar un puesto de mayor proximidad
al núcleo de la organización.
6.1.2. Límites
Permiten diferenciar los movimientos:
 Jerárquicos: Son superados por los movimientos verticales.
 Funcionales: Son superados por los movimientos circunferenciales.
 Inclusivos: Son transgredidos por los movimientos radiales.
6.1.3. Filtros
Cada transgresión de un límite implica superar un filtro de entrada:
 Formalizados: Méritos, aptitudes, antigüedad, etc.
 Competencias: Movimientos funcionales.
 No Formalizados: La amistad y la confianza.
 Universales: Son exigibles a todos.
 Específicos: Para determinados puestos y niveles.
6.2.Diseñar planes de carrera
Muchas empresas diseñan planes para sus empleados, donde deberán
tomar en consideración los siguientes aspectos:
 Longitud: El número de posiciones para llegar al nivel máximo.
 Techo: Nivel máximo al que se podría llegar.
 Dirección: Indica si los movimientos son horizontales o verticales.
 Frecuencia de la movilidad: Continuidad de los movimientos.
7. Gestión y Planificación de la Carrera: Perspectiva del Individuo
Según Dolan et al. (2007), la perspectiva individual toma como centro de
referencia a la persona, lo interesante es el desarrollo del individuo durante su vida
profesional, que puede ser en una o en varias organizaciones.
7.1.Etapas de la carrera de D.T. Hall:
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El autor Douglas T. Hall, uno de los grandes investigadores de la carrera

identificó en las personas, cuatro etapas que se relacionan con períodos cronológicos
de su edad.
7.1.1. Exploración
El empleado desempeña un papel subalterno, siendo su principal actividad el
aprendizaje.
7.1.2. Avance
El empleado desempeñar papeles de cierta relevancia, alternando su proceso
de aprendizaje con el de aportaciones. Además, adquiere ciertas responsabilidades y
comienza a ser reconocido y estimado por sus supervisores.
7.1.3. Mantenimiento
El empleado adquiere un nivel en la empresa, optimizando sus conocimientos
y capacidades.
7.1.4. Declive
Es la fase del estancamiento del empleado.
7.2.Doble Carrera Profesional:
Según informes el matrimonio (o la vida en pareja), no supone un hecho
positivo para las mujeres debido a que, en muchos sentidos, limita las oportunidades
de las mujeres y aumenta las de los hombres, esto es más cierto cuando hay hijos en
la familia. El número de hogares con dos sueldos ha aumentado debido a la necesidad
de aumentar los ingresos para una vida razonable.
7.2.1. Familias con doble carrera profesional
Presentan dilemas en su vida diaria:
 Sobrecarga de funciones: Ocasiona tensiones en las mujeres, que
soportan la mayor parte del peso del hogar y los hijos.
 Dilema de identidad: Causado por la confusión entre los papeles que
prescribe la cultura y los que se adquieren.
 Dilema del cambio cíclico de funciones: Se debe a conflictos en el
desarrollo de la carrera profesional de los miembros de la familia o entre
las demandas del trabajo y las responsabilidades familiares.
7.2.2. Carrera profesional doble o pluriempleo:
En el futuro la mayoría de las personas desarrollarán una doble actividad
profesional, permitiendo que en algunas ocupaciones se encuentre a personas con
más de una carrera.
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8. Retos del Desarrollo Profesional

La forma de carrera y sus métodos han cambiado tanto dentro como fuera de
la organización. La impresión que queda es que la organización antes tenía una
estructura organizativa estricta y operaba en un mercado estable. Esto daba como
resultado una carrera bastante predecible, segura y lineal dentro de la organización.
Evidentemente, la situación ha cambiado. Sin embargo, aunque los individuos
tienen más control sobre sus propias profesiones, todavía queda mucho trabajo por
hacer en la organización. Se puede considerar que las carreras dentro de una
organización son propiedad de los empleados, pero están planificadas por la empresa
y organizadas de cierta manera.
Aunque la mayoría de los empresarios en la actualidad están de acuerdo en
que sus organizaciones deberían invertir más en desarrollo profesional, no siempre
está claro qué tipo de inversión deben realizar. Gomez Mejia, Baljin y Cardy (1997),
plantea que antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional, la
dirección debe tener en cuenta tres grandes retos.
8.1.¿Quién será el Responsable?
El primer desafío es decidir quién será en última instancia responsable de las
actividades de desarrollo profesional. En una organización burocrática tradicional, el
desarrollo es lo que se hace "para" cada empleado. Es decir que una organización
puede tener un centro de evaluación para identificar a los empleados con las
características requeridas para los puestos gerenciales de nivel medio a superior. Ya
determinadas, estas personas seguirán una serie de planes, tales como: asignación de
proyectos especiales, puestos en departamentos internacionales, planes de formación
gerencial, etc. Como empleado individual, aunque indudablemente no se le ocultará
el plan de la empresa, no participará activamente en las decisiones de desarrollo. Por
el contrario, muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusión de que los
empleados deben desempeñar un papel activo en la planificación de sus planes de
desarrollo personal.
Cada vez más organizaciones transfieren la responsabilidad del desarrollo
profesional a los empleados. Donde el empleado es el principal responsable de su
propio crecimiento dentro y fuera de la empresa, ya que conoce mejor sus deseos e
intereses y debe estar interesado en realizar actividades que le permitan convertirse
en un profesional. Los empleados deben colaborar, trabajar duro y esforzarse por
lograr su desarrollo, contando con el apoyo de sus supervisores y expertos, quienes
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los orientan y animan a mejorar cada día en el campo profesional. Cuando un

empleado muestra indiferencia por su propio crecimiento, no solo representa su
retraso, sino también el retraso de la empresa para la que trabaja. Con el apoyo de los
gerentes, gerentes de recursos humanos y los propios empleados, es posible formular
planes de carrera duraderos y realmente efectivos. Lo más importante es que todas las
partes son conscientes de que este es un evento que puede beneficiar a todos por igual
y debe recibir la atención que necesita.
8.2.¿Hasta qué punto hay que darle importancia?
Es importante saber que, si se presta demasiada atención a la mejora
profesional, esto puede debilitar la eficacia de la empresa. Los empleados demasiado
orientados a la carrera pueden preocuparse más por su imagen que por su desempeño.
Es complicado saber si las preocupaciones de los empleados sobre sus carreras son
saludables o abusivas. Sin embargo, hay varias señales de alerta que requieren que los
gerentes estén atentos. Para descifrar ello podemos responder a las siguientes
interrogantes:
 ¿El empleado está más interesado en capitalizar las oportunidades de
promoción que en mantener un rendimiento adecuado?
 ¿El empleado presta más atención a controlar la imagen que da que a la
realidad?
 ¿El empleado pone más énfasis en las redes sociales, los halagos o hacerse ver
en acontecimientos sociales que en su rendimiento laboral?

Los gerentes deben ser conscientes de que cuando un plan de desarrollo

profesional desarrolla expectativas poco realistas de promoción, puede tener efectos
secundarios importantes en los empleados. Entre ellos, podemos enumerar la
insatisfacción, el mal desempeño o la rotación.

8.3.¿Cómo se deben satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa?

Para satisfacer las necesidades de desarrollo profesional de la fuerza laboral
existente diversa, las organizaciones tienen que resquebrajar las barreras a las que se
enfrentan algunos empleados para conseguir un mejoramiento.
En el año de 1991, el primer estudio sobre “Techo de cristal, reveló que las
mujeres y las minorías se ven excluidas no solamente de las posiciones de alta
dirección, sino también de las más bajas. Así como de actividades informales
de desarrollo profesional, como: dependencia de contactos profesionales, el
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mentoring o participación en comités donde se toman decisiones importantes.

Además de la discriminación abierta, de algunas prácticas que contribuyen al
vacío del desarrollo como el reclutamiento de boca a boca, vínculo e igualdad de
oportunidades y la indigencia de rigidez en la filiación de los empleados
de agudo potencial.
Un informe departamental confidencial de Coca-Cola identificó barreras a la
diversidad, sobre todo para los afroamericanos. Encontrando no solo un Techo de
cristal que impedía que los empleados de color alcanzaran puestos superiores, sino
una pared de cristal. Este concepto (pared de cristal) hace referencia a la canalización
de las minorías y las mujeres a áreas no generadoras de ingresos (relaciones con la
comunidad, clubes solo para hombres etc.) en las organizaciones. manera como que
los ejecutivos se responsabilicen de corregir la diversidad.
Otro grupo de empleados que podría obedecer un mérito exclusivo es el de
las parejas con una doble carrera (pareja en la que ambos miembros tienen
responsabilidades profesionales y su carrera en juego). Esto sucede cuando en el hogar
ambas parejas trabajan en distintas actividades. Ello puede complicar y afectar sus
vidas profesionales, por ello algunas organizaciones brindan capacitaciones o charlas
a sus empleados y cónyuges para que logren enfrentar las crisis que se puedan
presentar. El resultado del proceso, que es un plan de carrera profesional conjunta, se
entrega a la organización. Los empleados y sus parejas aprovechan este planteamiento
formulando conjuntamente un plan negociado y la organización se beneficia porque
tiene más probabilidades de conservar a empleados clave
9. Superación de los Retos de un Desarrollo Profesional Eficaz
La creación de un programa de desarrollo profesional suele constar de tres fases:
9.1.Fase de Valoración
El objetivo de esta valoración consiste en identificar las fortalezas y debilidades del
empleado, esto nos permitirá ayudarlos a elegir una carrera que es alcanzable y se ajusta
bien, y determinar las debilidades que habrá que superar para lograr estos objetivos
profesionales. Algunas herramientas que se suele utilizar durante la valoración personal y de
la organización son:
9.1.1. Valoración Propia
Se está haciendo cada vez más importante para que las empresas que quieren
facilitar el que sus empleados controlen sus propias carreras profesionales. Suele implicar la
realización de ejercicios de valoración de habilidades, la redacción de un inventario de
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intereses y la clarificación de valores. Las principales herramientas utilizadas para la

valoración personal son:
 Los libros sobre una carrera profesional: Por su parte pueden contener una
declaración de las políticas y procedimientos de la organización relativas a
cuestiones profesionales, así como las descripciones de las trayectorias
profesionales.
 Los Seminarios de planificación profesional: Pueden ser llevado a cabo por
el departamento de RRHH de la organización, esta herramienta ofrece
información a los empleados sobre las opciones profesionales de la
organización, para informar a los participantes sobre como avanzan sus
aspiraciones y estrategias profesionales.

9.1.2. Valoración de la Organización

Algunas herramientas utilizadas tradicionalmente son:
 Centros de evaluación: Se utilizan para para seleccionar a talentos
directivos. Mide las competencias necesarias para un determinado puesto y
ofrece a los participantes la información sobre sus fortalezas y debilidades
en las áreas de competencia.
 Pruebas psicológicas: Para ayudar a los empleados a entender mejor sus
propias habilidades e intereses. Mide la personalidad y las actitudes, así
como los inventarios de interés, están dentro de esta categoría.
 Evaluación del desempeño: Fuente valiosa de información sobre el
desarrollo profesional. Se limita a la evaluación del rendimiento anterior, en
lugar de orientarse a la mejora y del rendimiento futuro (ofrecer
información importante sobre fortalezas, debilidades y sobre trayectorias
profesionales).
 Previsiones de promoción: Son decisiones tomadas por los directivos
respecto al potencial de promoción de sus subordinados, permitiendo a la
organización identificar a las personas que parecen tener un elevado
potencial de promoción y poder desarrollar ese potencial.
 Planificación de sucesiones: Se centra en la preparación de personas para
ocupar cargos ejecutivos, e implica el análisis de las necesidades de
desarrollo a partir de los planes estratégicos de la empresa.
 19

9.2.Fase de Dirección
Implica determinar el tipo de carrera profesional que quieren los empleados y los
pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos profesionales. Una correcta dirección exige
una precisa comprensión de la posición actual del empleado. Las dos principales
alternativas para la dirección profesional son:
9.2.1. Asesoría Profesional Individualizada
Hace referencias a sesiones individuales con el objetivo de ayudar a los empleados
a analizar sus aspiraciones profesionales, teniendo como temas principales como las
responsabilidades actuales del cargo, los intereses y los objetivos profesionales del
empleado.
9.2.2. Servicios de Información
Ofrecen a los empleados información sobre el desarrollo profesional. Este
planteamiento tiene sentido dada la diversidad de intereses y ambiciones de los empleados
en las organizaciones de hoy en día. Los servicios de información más comunes son:
 Los sistemas de anuncios de puestos: Constituyen una forma bastante fácil y
directa de ofrecer a los empleados información sobre los puestos vacantes.
 Los inventarios de habilidades: Son registros que mantiene la empresa con
información sobre habilidades, cualidades, conocimiento y educación de los
empleados.
 Las trayectorias profesionales: Ofrecen valiosa información sobre posibles
direcciones y oportunidades profesionales disponibles en la organización.
Una trayectoria profesional representa los pasos de una posible carrera
profesional y el período temporal que posiblemente se necesite.
 Los centros de recursos: Es un conjunto de materiales para el desarrollo
profesional, como libros, cintas y textos.
9.3. Fase de Desarrollo
Esta fase implica emprender acciones para crear y mejorar las habilidades
necesarias para prepararse para futuras oportunidades laborales, intenta fomentar este
crecimiento y esta mejora personal. Los programas de desarrollo más comunes que ofrecen
las organizaciones son los programas de:
9.3.1. Mentoring
Es una relación de desarrollo entre dos compañeros de trabajo, uno antiguo y otro
nuevo, que implica asesoría, modelar papeles, compartir contactos y ofrecer un apoyo
genérico. El mecenazgo puede ser voluntario e informal o involuntario y formal. El
mecenazgo informal suele ser más eficaz que el mecenazgo que se ofrece sólo como parte
 20

de una responsabilidad formal, aunque existen situaciones en que el programa formal de

mecenazgo puede ser la mejor elección.
9.3.2. Coaching

El coaching de los empleados consiste en hacer reuniones continuadas, a veces

espontáneas, entre los directivos y sus empleados para discutir los objetivos y el desarrollo
profesional del empleado. La cooperación con los empleados para revelar y poner en
práctica sus objetivos profesionales fomenta la productividad y puede facilitar el avance del
propio directivo.

9.3.3. Rotación Laboral

La rotación en el trabajo implica la asignación de los empleados a diversos trabajos
de forma que puedan adquirir una base más amplia de habilidades. Una experiencia laboral
más amplia da a los trabajadores más flexibilidad para elegir una trayectoria profesional.
Los empleados pueden obtener una experiencia más profunda y más flexible mediante la
formación en diversas funciones.

9.3.4. Apoyo en Tutorías

Las organizaciones ofrecen programas de tutorías para respaldar la educación y el

desarrollo de sus empleados. Las tutorías y otros costes de los programas educativos
(seminarios, talleres y programas de formación continua y de formación profesional)
podrían ser pagados por la empresa total, parcialmente o en función del rendimiento que se
haya tenido en el programa.

10. Autogestión de la Carrea Profesional

Cuando el líder de la empresa ofrece frecuentemente programas de desarrollo
profesional, también es esencial que los empleados puedan elaborar su propio plan de
desarrollo. Aquellos empleados que no hagan esto pueden estancarse, sin
posibilidades de actualizar sus conocimientos, capacidades y competencias.
Ante esta situación Delgado Piña et al. (2008) nos sugieren que para elaborar
un adecuado plan de desarrollo que encaje con sus planes de carrera es recomendable
desarrollar dos actividades: La primera es una “Autoevaluación de la carrera”, para
valorar si el puesto sitúa al colaborador en la trayectoria profesional que es buena para
él. La segunda actividad es la “Guía para líderes actuales, que le permite a los
empleados reconocer y desarrollar habilidades necesarias para prosperar en el trabajo
actual.
 21

 Autoevaluación de la carrera
La autoevaluación de la carrera se ha convertido en una norma para las
empresas, para que el empleado pueda realizarlo es necesario que pueda hacerse
las siguientes preguntas:
 ¿Lo que está haciendo en su trabajo encaja con sus valores? ¿Existen
desajustes importantes en los valores que son más relevantes para usted?
 ¿Encuentra significado a su trabajo? Haga lo que haga, ¿piensa que con
su trabajo hace alguna contribución positiva? Por ejemplo, ¿le permite
su trabajo que los clientes, la organización o la comunidad noten la
diferencia, y este efecto es importante para usted?
 ¿Cómo le trata su organización? ¿Siente que le tratan con dignidad y
respeto en su trabajo?
 ¿Cómo utiliza su talento en el trabajo? ¿Está haciendo un trabajo en el
que usted es bueno? ¿Hace el trabajo como le gusta? ¿Son apreciadas sus
contribuciones?
 ¿Cómo es su jefe? ¿Le apoya en su desarrollo profesional? ¿Le ayuda a
que se esfuerce para desarrollarse?
 ¿Cómo es su vida? ¿Siente que hay equilibrio? ¿Está satisfecho con su
calidad de vida? ¿Se está perdiendo cosas?
Responder a estos interrogantes puede ayudar a determinar si el empleado
está en el buen camino en su carrera profesional o si necesita hacer algunos
cambios. No necesariamente todas las respuestas deben ser positivas o positivas
en el grado máximo, pero demasiadas respuestas negativas podrían ser una señal
de que donde usted está en este momento no está contribuyendo a su carrera.
 Guía para líderes actuales
El éxito en el entorno actual requiere un cambio en el enfoque de la
gestión propia de los empleados. Los siguientes puntos pueden servirle de guía
para ser un líder eficaz en el entorno actual.
 Adopte una perspectiva emprendedora: ¿Cuáles son las necesidades en
el mercado y de qué modo pueden ser mejor atendidas? ¿Quiénes son los
clientes de su organización y de qué modo puede usted anticiparse mejor
a sus necesidades? Este tipo de preguntas dirigen a los directivos a
soluciones orientadas a los clientes. Tener una orientación externa y
 22

buscar soluciones en lugar de quejarse por los problemas conducirá a

cosas buenas para su organización y para su carrera.
 Alíese con el caos: En lugar de constituir una amenaza, el cambio es
actualmente una parte rutinaria en el trabajo. Su buen papel como líder
requiere que busque adaptarse e intente nuevos enfoques. Tiene que ver
las decisiones como ajustes tácticos en lugar de como respuestas
permanentes. Dados los entornos rápidamente cambiantes de hoy en día,
debe tomar las mejores decisiones con la información que esté disponible
inmediatamente y a continuación tiene que dar pasos hacia delante.
 Algo de riesgo es necesario: Los líderes eficaces de hoy en día no son
adversos al riesgo. Sin embargo, tampoco actúan a ciegas y
precipitadamente. Tiene que aceptarse la posibilidad de fracasar como
parte del proceso de aprendizaje y éxito. Sin embargo, conseguir
información precisa y prestar atención a los detalles incrementará sus
oportunidades de hacer las mejores elecciones.
 La amplitud de miras es la clave: La adaptabilidad y la atención al cliente
son características muy valoradas en las organizaciones actuales. La
capacidad de asociarse con otros y conseguir formas de que se hagan las
cosas podría ser más importante que las habilidades especializadas.
Puede hacer contribuciones positivas a su organización y su carrera si ve
que todo forma parte de su trabajo.
 Las habilidades interpersonales pueden ayudarle: Las habilidades
interpersonales son esenciales para los directivos para contratar, liderar,
ejercer de mentores y retener a los empleados en los entornos de trabajo
actuales, dinámicos y basados en los equipos.
Desarrollar estas características en los colaboradores puede ayudar a
alcanzar una carrera positiva y satisfactoria. Además, que, por las características
y comportamientos personales eficaces, el desarrollo profesional puede verse
influido de forma significativa por determinadas situaciones.
Además de estas dos actividades de autogestión de la carrera profesional
es importante tener en cuenta un conjunto de sugerencias para ayudar a los
empleados a reforzar su propio desarrollo e incrementar sus oportunidades de
promoción.
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10.1. Sugerencias de Desarrollo

Las sugerencias de desarrollo se centran en la dirección y el crecimiento
personal.
 Redacte su propia declaración de desarrollo personal: Al igual que la
declaración de la misión de una organización, la declaración de la misión
personal debería indicar al empleado el negocio en el que le gustaría trabajar
y el papel que querría desempeñar. Debería verse esta declaración como algo
que puede cambiarse a lo largo del tiempo. El proceso de desarrollo de esta
declaración puede poner de relieve valores y preferencias personales que
podría no haber considerado antes. Una vez redactada, la declaración de la
misión debería ayudar a establecer una dirección estratégica, a clarificar sus
prioridades y a evitar invertir tiempo y energía en perseguir lo que no es
importante para cumplir la misión del empleado.
 Asuma la responsabilidad de su propia dirección y crecimiento: No se debería
poner todas las esperanzas en los programas de desarrollo ofrecidos por la
empresa. Las etapas de una trayectoria profesional pueden quedar suprimidas
debido a una reducción del tamaño empresarial o a una reestructuración. Las
organizaciones también podrían suprimir o sustituir los programas de
desarrollo. Estos cambios podrían resultar devastadores para aquellas personas
que dejan su futuro totalmente en manos de su organización.
 Haga de su mejora, más que de su promoción, su prioridad: El aplanamiento
de las organizaciones y la reducción del tamaño empresarial se traducen en
menores oportunidades de promoción para los próximos años. Es raro que
haya trayectorias directas de ascenso hacia las posiciones de mayor nivel.
Reforzar las habilidades en el corto plazo debería conducir a una promoción
en el largo plazo.
 Hable con las personas que ocupan los cargos que ambiciona y pídales
sugerencias sobre cómo alcanzarlos: La gente que actualmente ocupa el tipo
de puesto que uno quiere puede dar sugerencias valiosas sobre el puesto y lo
que hay que hacer en él. Hablar con estas personas además es una buena forma
de crear relaciones profesionales y de que se acuerden de usted.
 Establezca objetivos razonables: Al igual que en cualquier empresa, lo mejor
es establecer objetivos razonables a lo largo del tiempo hasta su objetivo final.
 24

Dividir sus ambiciones profesionales en pequeños objetivos más manejables

puede ayudarle a dar los pasos necesarios para alcanzar el objetivo final. Es
importante que estos pequeños objetivos sean razonables y asequibles.
 Haga de la inversión en usted mismo una prioridad: Cuando hay muchas cosas
que exigen de tiempo y su atención, resulta fácil olvidarse de las actividades
relacionadas con el desarrollo personal. Es importante recordarse a sí mismo
que estas actividades son, de hecho, una inversión en usted mismo y en su
propio futuro, y que probablemente nadie más haga esa inversión por usted.
10.2. Sugerencias de Promoción
Las sugerencias de promoción se centran en los pasos que los empleados
pueden dar para mejorar sus posibilidades de promoción en la organización.
 Recuerde que el rendimiento en su función es importante, pero que las
relaciones personales son esenciales: Para avanzar en una organización es
necesario tener habilidades excepcionales de relación interpersonal. La
capacidad de comunicación, de colaborar, de escuchar, de resumir, de redactar
informes y memorias concisas son esenciales para ser considerado un
candidato viable para la promoción.
 Establezca los valores y prioridades adecuados: Algunas organizaciones dan
mucho valor a la colaboración y al trabajo en equipo, mientras que otras
resaltan la independencia y la contribución individual. Si ajusta su
comportamiento a los valores de la organización mejorará sus posibilidades
de promoción.
 Ofrezca soluciones, no problemas: En lugar de quejarse y señalar problemas,
se tiene que pensar en las cuestiones y ofrecer posibles soluciones.
 Sea un jugador de equipo: No debería intentar acaparar los logros del trabajo
en grupo. Por el contrario, se debe tratar de brillar a la luz de los esfuerzos del
grupo. Cuando se hace esto, se le considera como alguien que hace posible las
cosas y no como un observador. Sin embargo, debería asegurarse de que los
responsables de evaluar su rendimiento conocen sus logros personales.
 Oriéntese hacia los clientes: Siempre se tiene que tener en cuenta que
cualquiera con quien se relaciona es su “cliente”. Independientemente de que
estas relaciones sean internas o externas, la comprensión y satisfacción de las
necesidades del cliente deberían constituir la mayor prioridad.
 25

 Actúe como si lo que hace constituyera una diferencia: Una forma segura de
ser ignorado para la promoción es mostrar una actitud negativa o apática. No
todas las tareas o proyectos que le sean encomendados despertarán su interés,
pero si su actitud ante estas actividades es positiva, los demás considerarán
que contribuye y que es un jugador valioso para el equipo.
11. Tendencias Innovadoras en el Desarrollo de la Carrear Profesional
Los responsables de recursos humanos buscan innovar en sus prácticas de
desarrollo de carrera profesional, conscientes de los beneficios que esto reporta a la
empresa. Sin embargo, como mencionan Nuñez-Cacho Urtilla et al. (2012) debido al
entorno laboral cambiante los empleados tienen una visión de carrera profesional
centrada a un corto o mediano plazo, pues puede verse interrumpida por el desempleo
o cambios internos organizacionales. Debido a estos aparecen nuevos modelos de
desarrollo de carrera profesional como el Protean Career, el Kaleidoscope Model o el
Boundaryless Career.
 Protean Career: Es un modelo de desarrollo cuyo diseño de carrera se
fundamenta en las características del individuo. Nuñez-Cacho Urtilla et al.,
(2012) citando a Briscoe y Hall (2006) explican que se apoya en una
clasificación de tipos de carrera basada en dos dimensiones. La primera recoge
la existencia de valores directores, en el sentido de que los individuos tengan
valores internos que les proporcionen una guía y les sirvan para medir el éxito
individual; la segunda dimensión es la autodirección de carrera, lo que implica
que la persona sea versátil y tenga la habilidad para adaptarse a los cambios
en términos de rendimiento y demandas de aprendizaje. A partir de la
combinación de estas dimensiones se plantean cuatro tipos posibles de
desarrollo de carrera.
 26

Ilustración 2

Tipos de carrera en función de las dimensiones de capacidad de autodirección y

valores directos Career

Rígida Protean
• Baja Career
autodirección • Alta
• Altos valores dirección
directores • Altos valores
directores

Dependiente Reactiva
• Baja • Alta
autodirección autodirección
• Bajos valores • Bajos valores
directores directores

 Kaleidoscope Career Model: Surge como resultado de los trabajos empíricos

efectuados por Mainiero y Sullivan (2006). Estos autores explican que, al
igual que ocurre con un caleidoscopio cuando lo rotamos y caen los cristales
creando cada vez nuevas formas, cuando surgen cambios individuales en el
patrón de carrera del profesional, por rotación de distintos aspectos de su
vida, se ocasionan cada vez nuevos roles y relaciones. Estos cambios pueden
estar ocasionados por la maduración personal del profesional o se pueden
haber originado desde el entorno del empleado y le llevarán a volver a
evaluar sus diferentes opciones de carrera, determinando cuál de ellas se
ajusta mejor a sus demandas y necesidades.

Ilustración 3

Dimensiones del Kaleidoscope Career Model

Autenticidad

KALEIDOSCOPE
CAREER MODEL

Balance Cambio
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 Boundaryless Career: Desde el punto de vista empresarial, es el más

adecuado para gestionar el desarrollo de los empleados. Con su aplicación,
las capacidades, conocimientos y competencias del personal se adaptan a los
nuevos tiempos, consiguiendo que los profesionales puedan ocupar una
gama más amplia de puestos de trabajo y desempeñar mayor número de
funciones en ellos. Según Nuñez-Cacho Urtilla et al. (2012) citando a
Zaleska y De Menezes, (2007) mencionan que, frente a otros modelos, este
innovador concepto trata de estimular la utilización de prácticas como el
diseño de planes de carrera y planes de sucesión, el coaching, la utilización
de la promoción interna, el mentoring, la transferencia entre puestos, los
movimientos laterales y la rotación, cuyo resultado será la acumulación de
competencias y conocimientos.

Ilustración 4

Nuevas prácticas de desarrollo de carrera Boundaryless Career (B.C.)

Planes de
carrera y
sucesión

Rotación y
movimientos Coaching
laterales
BOUNDAR
YLESS
CAREER

Mentoring Promoción
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Conclusiones

 Un componente crítico que las organizaciones muchas veces pasan por alto en sus
esfuerzos por retener talento, es el desarrollo de carrera. Esta preocupación y
esfuerzo organizado permite a los colaboradores de las empresas pensar en su
desarrollo profesional y reflexionar qué es lo que desean lograr, con apoyo y
orientación constante por parte de sus líderes. Por tanto, cuando los colaboradores
tienen un plan de desarrollo de carrera, su compromiso y fidelización hacia la
empresa aumenta, generando que, los resultados de la empresa se optimicen
también.
 Un colaborador demasiado centrado en el desarrollo de su carrera profesional
puede perjudicar la eficacia de la empresa, por ello las organizaciones no deben
alimentar expectativas poco realistas. Ya que la proyección personal no debe
prevalecer sobre el rendimiento.
 Las empresas mediante los programas de gestión de carreras, cumplen un gran
apoyo y ayuda para los trabajadores que quieren y buscan mejorar sus actitudes,
teniendo en cuenta que esta optimización de conocimientos que les generan a sus
trabajadores beneficiará significativamente a la eficiencia de la organización, es
por esto que los programas de gestión de carreras son de gran relevancia.
 La creación de un programa de desarrollo profesional ayuda a los colaboradores
y a la empresa misma a identificar sus fortalezas y debilidades, esta clarificación
ayuda a los empleados en especial a elegir una carrera alcanzable y que se ajuste
bien con sus aptitudes y a la vez determina las debilidades que habrá que superar
para lograr estos objetivos profesionales. El desarrollo profesional es un ciclo
continuo que consta de tres fases: la fase de valoración, la fase de dirección y la
fase de desarrollo. Cada fase es una parte importante del desarrollo de los
trabajadores.
 Además de los programas de gestión de carreras que ofrecen las empresas, los
trabajadores también tienen que hacerse responsable de ese desarrollo y
crecimiento a través del establecimiento de planes a corto o mediano plazo con
objetivos concretos, ya que les permitirá tener una guía sólida para que el
desarrollo profesional el cual les servirá incluso fuera de su ambiente laboral.
 29

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