Conciliación Vida Laboral-Personal

Cómo conciliar la vida
laboral y personal de los

trabajadores a partir de la
gestión organizacional
Tesina de grado
2017
Tesista: María Agustina González

DNI: 33.870.847
Legajo: 113.578
Directora de tesina: Mg. María Ayelén Hollmann
“Hay una opción esencial para el hombre
contemporáneo que consiste en tener un trabajo
para la vida o una vida para el trabajo”
Thomas Moore
Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

organizacional.
1
Índice
1. Introducción…………..………………………………….………………………………4
1.1 Fundamentación del tema elegido y planteo del problema………………...4
1.2 Objetivo general y específicos……………………….…...……………………6
2. Marco teórico……………………………………………………………………………..8
2.1 Definición de conciliación……………………………………….………………8
2.2 Concepto de “trabajo” y “sobreimplicación”…………….………….…………8
2.3 Factores que dieron lugar a la situación actual………………………………9
2.4 Causas del desequilibrio (Desequilibrio vs. Conciliación)……….………...11
2.5 Consecuencias del desequilibrio……………………………………………..12
3. Desarrollo………………………………………………………………………………..17
3.1 El interior de la organización……………………………………….…………17
3.1 La organización según Morgan..…………………..…………………17
3.1.2 Dinámica organizacional según Alejandro Melamed…………….22
3.1.3 El diseño virtuoso y la trama perversa de Jorge Etkin…………..26
3.2 Marco legal y normativo……………………………………………………….28
3.2.1 Internacional...……………………………………………………….28
3.2.2 Nacional………………………………………………………………32
3.2.3 Provincial……………………………………………………………..33
3.3 Beneficios de la conciliación……………………………………………….…36
3.4 Estrategia para el cambio…………………………………………………..…38
3.4.1 Plan organizacional para la conciliación trabajo-vida personal...38
3.4.2 Políticas de conciliación……………………………………………..42
3.5 Conciliación en la Argentina………………….……………………………….47

organizacional.
2
4 Estudio de caso…………………………………………………………………...…….58
4.1Historia…………………………………………………………………………...58
4.2 Metodología………………………………….………………………………….60
4.3 Régimen normativo de la actividad- Convenio colectivo de trabajo.......…61
4.4 Misión, visión, valores………………………………………….………………63
4.5 Diagnóstico……………………………………………………………………...64
4.6 Plan de conciliación……………………………………………………………75
5 Conclusiones…………………………………………………………………………….79
6 Bibliografía……………………………………………………………….………………82
7 Anexos……………………………………………………………………………………87
7.1 Anexo I: Entrevista supervisora de sucursal comercial Neuquén de

Cablevisión………………………………………………………………………………….87
7.2 Anexo II: Encuesta empleados Cablevisión…………………………………92

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1. Introducción
Fundamentación del tema elegido y planteo del problema
Las organizaciones precisan de tres factores fundamentales para funcionar:

tierra, capital y trabajo, que a su vez se pueden disgregar de distintas maneras.
Mucho se sabe sobre la importancia de cada uno de ellos para la producción y en
este caso es importante hablar del rol fundamental que tiene el trabajo.
Actualmente una gran cantidad de organizaciones de distintos tamaños y

localización geográfica no tienen en cuenta el papel de vital importancia que tienen
los trabajadores en su funcionamiento, aún hoy, se los sigue tratando como un
simple factor de trabajo y no como personas, y no se realiza una “gestión del talento
humano” (Chiavenato, 2009), como sugieren las teorías más actuales de recursos
humanos.
La Responsabilidad Social Empresaria, juega un papel fundamental en lo que

respecta a los trabajadores y su calidad de vida en relación con la organización.
Para hablar de Responsabilidad Social Empresaria es importante definir lo que se
entiende como tal, para lo cual se recurre a conceptos ampliamente aceptados como
son la definición de la ISO 26000:20101 y la Comisión Europea.
La ISO 26000:2010 (p.4) define Responsabilidad Social de la siguiente

manera:
“responsabilidad de una organización ante los impactos de sus decisiones y

actividades en la sociedad y el ambiente, a través de un comportamiento
transparente y ético que:
• contribuye al logro del desarrollo sustentable, la salud y el bienestar de la

sociedad;
• considera las expectativas de las partes interesadas;
1
ISO 26000 es una Norma internacional ISO que ofrece guía en Responsabilidad Social. Está
diseñada para ser utilizada por organizaciones de todo tipo, tanto en los sectores público como
privado, en los países desarrollados y en desarrollo, así como en las economías en transición. La
norma les ayudará en su esfuerzo por operar de la manera socialmente responsable que la sociedad
exige cada vez más.

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• cumple con la legislación aplicable y es consistente con las normas
internacionales de comportamiento; y
• está integrada a través de toda la organización y practicada en sus

relaciones”
Según la Comisión Europea es: “la responsabilidad de las empresas por su impacto
en la sociedad”.
Para asumir plenamente su responsabilidad social, las empresas deben

aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a
integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los
derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones
empresariales y su estrategia básica, a fin de: maximizar la creación de valor
compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas y
la sociedad en sentido amplio; e identificar, prevenir y atenuar sus posibles
consecuencias adversas (Comisión Europea, 2011).
La Comisión Europea a través del "Libro verde" distinguió dentro de la

responsabilidad social dos dimensiones: una interna y otra externa.
Dentro de la dimensión interna encontramos las prácticas responsables en lo

social que refiere a las siguientes cuestiones: gestión de recursos humanos (incluye
la formación permanente, la mejora de la información en el interior de la empresa, un
mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, proporcionar servicios de guardería a
sus trabajadores entre otras cuestiones) , salud y seguridad en el lugar de trabajo,
adaptación al cambio y por otro lado las practicas responsables con el medio
ambiente (Comisión Europea, 2001) .
En este trabajo se explica cómo desde la organización se puede lograr un

equilibrio entre la vida personal y laboral de los empleados, cuáles son las políticas y
cambios necesarios para lograrlo. Para abordar este tema previamente se explica
cómo se llega a la sobreimplicación laboral, sus causas y consecuencias.
Finalmente se explican los beneficios de la conciliación y se realiza una propuesta
para el cambio.
El estilo de investigación elegido en este trabajo, para analizar las

características de un fenómeno de gestión empresarial, correspondiente a

organizacional.
5
organizaciones con características complejas, multidimensionales y multicausales,
es el cualitativo.
Para estudiar los fenómenos de gestión y dinámica organizacional que dan

como resultado demandas, en ocasiones, excesivas hacia el personal es necesario
hacerlo de una manera totalitaria y desde diversos puntos de vista, analizando las
interacciones entre las distintas partes en la organización, las reacciones y
procederes a partir de normativas y reglamentaciones impuestas y sus reacciones
respecto de la organización.
Se recopiló información de la empresa Cablevisión, sucursal Neuquén Capital,

a partir de fuentes primarias de información y de datos de la IFREI 1.5 realizada en
Argentina en 2013 (IESE Business School) para obtener la evidencia empírica del
trabajo.
Las técnicas de recolección de datos a utilizados son variadas, declaración de

misión, visión, valores de la compañía, documentos escritos sobre políticas
organizacionales, documentos escritos sobre las normas y conductas dentro de la
organización.
Se efectuaron entrevistas semiestructuradas a la supervisora y a los

empleados de la sucursal Cablevisión Neuquén. Mediante preguntas abiertas, que
permiten surgir inductivamente nuevas perspectivas, se indagarán, respecto de
determinados ejes referidos a: las características de la gestión empresarial, las
percepciones sobre el perfil de expectativas, las competencias requeridas, el
conocimiento de la misión, visión y valores de la empresa, y fundamentalmente, al
modo en que estas condiciones de trabajo influyen sobre su salud, vida familiar y
calidad de vida. Estos datos se acompañan de la observación no participante a partir
de los cuales se obtuvieron los datos que luego fueron procesados y analizados.
Luego de la recopilación de datos de las distintas fuentes se procesó la

información, para comprenderla y explicarla a través del marco teórico propuesto y
por último se ofrece un plan de acción para llevar a cabo en la organización
seleccionada.
Objetivo general

organizacional.
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Explicar cómo lograr un equilibrio entre la vida laboral y el tiempo libre (vida
familiar) de los trabajadores en una organización.
Objetivos específicos
 Analizar las causas de la sobreimplicación laboral.

 Describir las consecuencias organizacionales de la sobreimplicación.
 Describir las consecuencias personales de la sobreimplicación.
 Explicar los beneficios de la conciliación trabajo-familia.

organizacional.
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2. Marco teórico
2.1 Definición de conciliación:
La Real Academia Española afirma sobre el significado de Conciliación lo

siguiente: “Hacer compatibles dos o más cosas. Conciliar la vida laboral y la vida
familiar”.
Conciliar la vida laboral y personal por lo tanto implicaría compatibilizar el

tiempo dedicado al trabajo y a la vida extra laboral (familiar, personal, tiempo libre,
ocio, etc.). Para lograr esta conciliación hace falta la acción de todos los actores de
la sociedad: organizaciones, trabajadores, estado y sindicatos. Cada uno de ellos
cumple un rol fundamental en la organización para poder lograrlo, también porque
esto los afecta directamente a ellos. En este trabajo se hace hincapié en la función
de la organización para lograrlo.
Conciliación vida personal-laboral (Work Life Balance, WLB) implica un

equilibrio justo y armonioso entre lo que podemos hacer en el trabajo (tiempo versus
resultados) y lo que se puede hacer en el tiempo libre; que se traduce en calidad de
vida.
2.2 Concepto de “trabajo” y “sobreimplicación”
Cuando se dice “vida laboral” se hace referencia, al empleo o trabajo

remunerado. El “trabajo” es una actividad natural del ser humano, que trasciende la
mera motivación económica, para constituirse en un elemento constituyente de su
esencia, brindando un marco de socialización, trascendencia y dignificación personal
(Grosso, 2016).
La cuestión del tiempo laboral y los derechos del trabajador tienen sus inicios
desde que existe el trabajo mismo. Ya en 1919 luego de la Primera Guerra Mundial
la OIT hizo su primer convenio para limitar la jornada de trabajo a 8 horas diarias y
48 horas semanales. Y junto a las primeras fábricas comenzó el proceso de
alienación en el trabajador, con el taylorismo y el fordismo a principios del siglo XX,
que da un punta pie al concepto de sobreimplicación.

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8
El concepto de sobreimplicación surge derivado del de implicación, según
Rene Loureau, implicación “mide el grado de activismo, de identificación con una
tarea o una institución, la cantidad de tiempo-presupuesto que se le dedica; como
así también la carga afectiva invertida en la cooperación.” Habla del concepto de
sobreimplicación como “un sobre trabajo exigido en aras de la producción de una
plusvalía, de una rentabilidad suplementaria”, la implicación como un “nudo de
relaciones” y la sobreimplicación como “aquella desviación del concepto de
implicación relacionada con la subjetividad-mercancía”.
La sobreimplicación es el “plus”, por ejemplo, es el punto suplementario que

el docente da al trabajo del alumno si sus cuadernos están prolijos, más allá de la
corrección de la tarea en sí, se evalúa con un punto más por prolijidad. La
sobreimplicación está compuesta igualmente por virtudes exigidas en las grillas de
evaluación de empleados y jerárquicos. (Lourau, 1991) En fin, la sobreimplicación
produce a los empleados sobretrabajo, stress, enfermedad y hasta la muerte y para
la empresa rentabilidad, en los mejores casos.
La sobreimplicación tiene que ver tanto con el individuo trabajador, como con
la organización, que a través de cuestiones explicitas e implícitas llevan al trabajador
a sobre implicarse con su trabajo, dejando por lo tanto de lado una porción de su
vida personal e individual, dando como resultado una calidad de vida deficiente para
el trabajador y un mal clima laboral que finalmente repercute en la rentabilidad
empresaria.
2.3 Factores que dieron lugar a la situación actual
Hay varios cambios y factores que dieron como consecuencia la situación

actual de sobreimplicación y sobre todo la necesidad de lograr un equilibrio entre el
tiempo dedicado al trabajo y el que se dedica a la vida personal.
Uno de los cambios principales en el mercado laboral es el papel protagónico

que tomó la mujer, este fenómeno sociodemográfico se hizo más notorio a partir de
la década de 1960, ya que por primera vez ingresaron de forma masiva al mercado
laboral (Chinchilla, Poelmans y León, 2003). En la Argentina este proceso se
acentuó en la década del 90 debido al aumento de desempleo y la precarización

organizacional.
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laboral, lo que llevaba a la mujer a trabajar para complementar los ingresos del
hogar.
En las últimas décadas se han producido también cambios demográficos de

importancia, entre los que se puede mencionar: aumento de la esperanza de vida,
disminución de la tasa de mortalidad, retraso en la edad media de entrada al
matrimonio, disminución de natalidad, aumento de nacimientos fuera del matrimonio
entre otros. Estos cambios han repercutido en la constitución de las familias, en
tamaño, composición y dinámica. En los últimos años aumentaron las familias
monoparentales en detrimento de las tradicionales, biparentales; dando lugar a una
creciente diversidad de familias, que incluyen familias unipersonales y familias
ensambladas, además de las ya mencionadas (Chinchilla, Poelmans y León, 2003).
La terciarizacion de la economía (Borrás, Torns y Moreno, 2007), se refiere a

la mayor cantidad de actividades del sector terciario de la economía, del sector de
servicios. Hay un mayor consumo en los servicios de salud, hoteleros, educación,
turismo, seguros y transporte entre otros.
Derivado de la incorporación de la mujer al mercado laboral, surge el conflicto

en la familia por la falta de la persona que indiscutidamente por siglos fue la que
cuidó y se ocupó de ella en forma exclusiva, y que ahora debe repartir sus tiempos
con el trabajo y su vida profesional (Chinchilla, Poelmans y León, 2003).
Otro factor es que el sueldo, o gratificación económica, ya no es lo importante

que era, actualmente los trabajadores ponen un mayor énfasis en su calidad de vida
y no solo en el monto del salario. Este cambio de paradigma se relaciona con la
importancia que pasa a tener la familia para la organización convirtiéndose en un
stakeholder de la misma.
El avance tecnológico es otro gran impacto en la vida laboral, actualmente

transitamos por la llamada “revolución de la información y las comunicaciones” que
impactó a través de las “nuevas tecnologías de información y comunicación” (NTIC)
(Grosso, SAMF, 2016), como el correo electrónico, conferencias on-line, sistemas de
transferencias de datos en tiempo real, aplicaciones para móviles, disponibilidad y
acceso a internet, etc.
Todos estos factores dan como resultado un mercado laboral cada vez más
competitivo y global con condiciones nuevas. Lo cual lleva a una reducción del

organizacional.
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tiempo libre de los trabajadores y una consecuente necesidad de lograr un equilibrio,
una conciliación entre el tiempo laboral y el personal, para obtener de esta forma
una mayor calidad de vida laboral.
2.4 Causas del desequilibrio (Desequilibrio vs. Conciliación)
Direccionando la mirada al interior de la organización todos los factores

mencionados son una base para el desequilibrio, ya que se sigue operando de la
misma manera en una situación distinta. Se pasó de una época signada por su
previsibilidad, a otra mucho más imprevisible.
En la actualidad los individuos se enfrentan con el reto de encontrar un

equilibrio que les permita combinar eficientemente sus roles laboral y personal,
debido a que cada ámbito presiona al individuo a través de distintas demandas. Por
un lado el rol laboral demanda al trabajador un gran compromiso con la
organización, lo cual se traduce en ocasiones en una mayor expectativa del gerente
de que sus empleados deben pasar largas jornadas en el trabajo y priorizar su vida
laboral a su vida privada. Por otra parte, el rol personal demanda tiempo para el
ocio, el descanso y otras actividades personales (Sanchez Vidal, Cegarra Leiva y
Cegarra Navarro, 2011).
Este conflicto se compone de varias dimensiones: conflicto de tiempo, de

cansancio y de comportamiento.
En lo relativo al tiempo, una persona que es demandada en su trabajo ocho

horas o más, o debe cumplir horas extras cuenta con menos tiempo para ocuparse
de su vida personal. Con respecto al cansancio tiene relación con el tiempo, ya que
el trabajador más allá de contar con tiempo no tiene las energías para poder hacerlo
y por último en lo que refiere al comportamiento tiene que ver con el bien o mal estar
del trabajador y la calidad de vida laboral, si el mismo no puede ocuparse de su vida
personal como quisiera o debiera inevitablemente esto se traslada al trabajo y el
comportamiento cambia.
Además de lo mencionado, el exceso de demandas por parte de la

organización contribuye al desequilibrio, y es una de las causas centrales. Alejandro
Melamed (2006, p.37) dice:

organizacional.
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“La manera en que se induce a las personas a brindarse enteramente
en sus trabajos se ha transformado en un concepto indiscutible, que impacta,
por una lógica muy simple, en los restantes contextos en que los individuos se
desenvuelven: su familia, su desarrollo profesional, el marco social, el
deportivo, el recreativo y el comunitario, entre otros”.
En la actualidad el trabajo, en muchas empresas, se convirtió en una especie

de “culto”, donde la organización es venerada y consecuentemente para pertenecer
a ella es necesario un alto grado de compromiso (Melamed, Empresas
depredadoras, 2006).
2.5 Consecuencias del desequilibrio (conflicto trabajo-vida personal)
Como se menciona anteriormente en muchas organizaciones el trabajo se ha

transformado en un “culto”, que requiere compromiso. Este compromiso incluye una
cuota alta de energía emocional que debería ser aplicada en las relaciones con
clientes internos y externos, pares y una actitud proactiva hacia el cambio y la
innovación; aunque paradójicamente en numerosos casos se observa todo lo
contrario, ya que el personal se torna irritable, responde de manera inadecuada, las
relaciones interpersonales se deterioran y se opone a todo aquello que signifique
innovación (Melamed, Empresas depredadoras, 2006).
Dentro de las consecuencias del desequilibrio o conflicto que se genera entre

la vida laboral y personal, encontramos consecuencias que afectan directamente al
trabajador y a partir de allí a la organización. Las consecuencias sobre el individuo
se manifiestan principalmente en su salud tanto física como mental y algunas de
ellas son: estrés, burn out, tecnoestrés, depresión y adicciones entre muchas otras.
a) Estrés: Alude al agotamiento físico general producido por un estado

nervioso. El término fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle
en 1956, quien lo tomo de la física y lo analizó desde un enfoque
fisiológico. De acuerdo con su caracterización, el estrés “está causado
por un estímulo que puede ser tanto físico como psicológico, y
depende de la manera en que el individuo responda a él. En general,
se lo define como la respuesta de adaptación de la persona a un
estímulo que le genera excesiva demanda psicológica o física”. En este

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sentido, es importante considerar el Síndrome General de Adaptación
(SGA) y las maneras individuales de responder a distintas situaciones:
 Reacción insuficiente: Distrés por defecto.
 Reacción excesiva: Distrés por exceso.
 Reacción equilibrada: Eustrés.
 Preparación para nuevas situaciones: Prostrés.
Es decir que suele denominarse “estrés” al “distrés por exceso”. Es
interesante destacar que el estrés no es malo en sí mismo, sino solo
cuando es excesivo (Melamed, Empresas depredadoras, 2006).
b) Burn out o síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT): Según la
NTP 704 del INSHT2 es una respuesta al estrés laboral crónica
integrada por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas
con las que se trabaja y hacia el propio rol profesional, así como por la
vivencia de encontrarse emocionalmente agotado.
Es importante mencionar que es consecuencia, fundamentalmente por
la exposición a unas determinadas condiciones de trabajo y no esta
originada por una deficiencia en la personalidad del individuo.
El origen del SQT se sitúa en las demandas de interacción que se
producen en el entorno de trabajo, fundamentalmente con los clientes
de la organización (INSHT, 2005).Cuando esas exigencias son
excesivas y conllevan una tensión en el aspecto emocional y cognitivo,
generan las condiciones propicias para que se produzca estrés.
El burn out tiene consecuencias sobre la persona en aspectos
psicosomáticos, de conducta, emocionales, actitudinales y sociales y
de relaciones interpersonales, lo que repercute en la organización a
través de la disminución de la capacidad y calidad de trabajo, del
compromiso, una mayor tasa de ausentismo y desmotivación.
c) Tecnoestrés: es un conjunto de malestares y secuelas psicológicas y
físicas que produce el puesto de trabajo electrónico y el uso intensivo
de las “nuevas tecnologías de información y comunicación” (NTIC).
2
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (España), elabora las NTP, Notas Técnicas de
Presentación. Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén
recogidas en una disposición normativa vigente.

organizacional.
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El tecnoestrés se caracteriza por un estado de ansiedad continuo,
producto de la “necesidad” de estar conectado y permanentemente
disponible, operar en todo momento en tiempo real y la
sobreimplicación laboral.
La continuidad de éste estado genera cambios en el carácter,
agotamiento psicosomático, reacciones de intolerancia y ataques de
ira, dificulta el dialogo y conspira en la creación de aspectos
colaborativos.
Además de estas enfermedades se observaron algunos fenómenos

producidos a partir del estrés:
 “Adicción al trabajo”: Es una relación entre el empleado y su trabajo,

estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de
todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una
obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente.
Como en toda adicción aquellos que la padecen niegan el problema,
distorsionan la realidad, necesitan controlar, van teniendo una
tolerancia creciente hacia el trabajo y muestran síntomas de
abstinencia en periodos de vacaciones. Algunos de los indicadores
son: dificultad de delegación, sentimiento de culpa ante situaciones de
ocio, actitud sobredimensionada de cumplimiento del deber, dificultad
para expresar afectos, inexistencia de hobbies o deportes y
generalmente van acompañados de alguna adicción química. Un
aspecto a destacar es que, en determinados ambientes sociales, la
dedicación excesiva al trabajo aún suele considerarse en forma
positiva, lo que refuerza este tipo de conductas.
Por otro lado, trabajar mucho no implica necesariamente una adicción
al trabajo, en tanto y en cuanto éste sea acotado en el tiempo y con
objetivos claramente planteados, es decir, como una situación
particular y no como una condición permanente.
 Karoshi: Es considerado una crisis de salud nacional en Japón, que
afecta a muchas personas cada año. Alude a la situación de morir
sobre el mismo escritorio en el que se trabaja como la máxima ofrenda

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imaginable en esta religión, como si fuera la mayor exaltación del
“culto” a la empresa (Melamed, Empresas depredadoras, 2006).
De acuerdo con el Consejo Nacional en Defensa de las Victimas de
Karoshi, la verdadera cifra puede llegar a las 10.000 víctimas anuales,
más o menos el número de personas que mueren cada año en
accidentes de tránsito (Gorvett, 2016).
 “Pruebas de amor”: Son los aportes adicionales que las organizaciones
demandan de sus integrantes como testimonio de su fidelidad. A los
efectos de demostrar lealtad hacia la organización, las personas son
inducidas a cumplir con ciertos desafíos o proyectos que implican
contribuciones extraordinarias sin que ello genere remuneración
adicional.
 “Mal de amores”: Es la contracara de “las pruebas de amor”, y se
refiere a ejecutivos que se han brindado enteramente a sus empresas
durante mucho tiempo y han pasado por todo tipo de pruebas, y en
forma sorpresiva para ellos son desvinculados de estas. Alude al
proceso de decepción-desilusión que sufren, una circunstancia en
extremo difícil que a muchas personas, al igual que en el amor, les
cuesta aceptar (Melamed, Empresas depredadoras, 2006).
 “Muertos vivos”: Con esta expresión se alude a aquellos individuos
que, si bien no son despedidos de las organizaciones, son dejados de
lado al asignarlos a tareas poco relevantes fuera de la carrera de
crecimiento. También puede aplicarse a aquellas personas que
encabezan los listados de potenciales desvinculaciones. Muchas
veces, esta situación es vivida con una gran dosis de frustración y
humillación, y en otros casos, como un símbolo de bondad
organizacional al permitirles seguir permaneciendo incluso cuando han
dejado de ser funcionalmente aptos (Melamed, Empresas
 Executive dropout: También conocido como “deserción ejecutiva”,
alude a aquellas situaciones a las cuales son llevados gerentes, jefes y
directores que abandonan imprevistamente su exitosa carrera
profesional/laboral para dedicarse a actividades mucho más pasivas,
generalmente vinculadas con el campo o con tareas que realizan

organizacional.
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individuos sin estudios académicos avanzados (Melamed, Empresas
El conflicto trabajo-vida personal de los empleados afecta finalmente a la

organización a partir de diversas variables como el deseo de abandonar la empresa,
el desempeño en el puesto de trabajo o el compromiso organizativo. Las mismas
derivan en un mayor ausentismo de los empleados, baja de la productividad, pérdida
del personal con mayor potencial, mal clima laboral y falta de motivación.
El deseo de abandonar la empresa es una variable fundamental desde el

punto de vista empresarial pues está relacionada directamente con la tasa de
rotación o abandono de los trabajadores de la empresa.
Por su parte, el desempeño de los trabajadores recoge el grado en que los

empleados de forma individual cumplen con las exigencias y tareas asociadas al
puesto de trabajo, calidad y cantidad de trabajo realizado y nivel adecuado de
productividad. El control del rendimiento es una de las herramientas básicas de la
gestión de recursos humanos en las empresas y, por esta razón, es interesante ver
qué factores afectan al mismo, tales como la situación de conflicto trabajo-vida
personal que pueden estar experimentando los trabajadores (Sanchez Vidal,
Cegarra Leiva y Cegarra Navarro, 2011).

organizacional.
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3. Desarrollo
3.1 El interior de la organización
3.1.1 La organización según Morgan
La palabra “organización” se puede definir de distintas maneras según el

autor, entre ellos:
 "Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre

las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce
 "La organización es la coordinación de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos
y humanos, en la realización de los fines que la
propia empresa persigue" Isaac Guzmán V
 Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización
consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las
metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización,
especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en
unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones
para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo
éxito"
 “Un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se
obtiene características que no se encuentran en los elementos que la
componen” A. Bartoldi
A continuación se explica el concepto de organización desde la perspectiva

de Gareth Morgan, en su libro “Imágenes de la organización”, que plantea que
nuestras teorías y explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas
que nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto aunque
parcial. Las metáforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el
discurso, pero su importancia va mucho más allá. El empleo de la metáfora implica

organizacional.
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un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa el cómo comprendemos
nuestro mundo en general.
Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que puede

comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas por
supuesto" sobre la organización son metafóricas aunque pudiéramos no
reconocerlas como tales (Morgan, 1996).
Este autor plantea la organización a partir de distintas metáforas3, plantea que

la forma de percibir al mundo social y organizacional está siempre limitada, y por
ello es de vital importancia darse cuenta de la naturaleza parcial de los
conocimientos que se manejan, a fin de poder ampliarlos apelando a una forma de
pensamiento crítico. A partir de entender que cualquier situación organizacional
involucra significados diferentes y paradójicos se hace imprescindible
interrelacionarlos e integrarlos a través de una forma de pensamiento que pueda
hacer frente a la ambigüedad y la paradoja, en lugar de fragmentarlos
descomponiendo el entendimiento de las organizaciones.
Se toman aportes de este autor pues para abordar y entender las

organizaciones es necesario tener presente que en ellas están vigentes particulares
metáforas que dan cuenta de sus historias así como de sus proyectos a futuro. Estas
operan explícita o implícitamente, promoviendo particulares racionalizaciones con
las que se legitiman sus modos de funcionamiento, de ahí la importancia de hacer
visible las metáforas e imágenes vigentes, el paradigma que la enmarca y los
supuestos sobre los que sostienen sus formas de operar.
Morgan utiliza la metáfora política para enfocar los diferentes conjuntos de

intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades
organizacionales. A partir de esta metáfora se muestra las organizaciones como
sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de
reglamentaciones: y también los detallados factores que conforma la política de la
vida organizacional.
Podemos analizar la política organizativa de manera sistemática enfocándola

a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La política organizativa se eleva
3
Las metáforas que plantea son: la organización como máquina, como organismos, como cerebros,
culturas, sistema político, flujo de cambio y transformación y como instrumentos de dominación.

organizacional.
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cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes.
Esta diversidad muestra una tensión que debe ser resuelta a través de medios
políticos (Morgan, 1996).
En su libro Morgan (1996, p.135) define los intereses como: “un complejo
equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y
otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
dirección en vez de en otra”. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de
modo espacial, como áreas de concernimiento que queremos preservar o agrandar
o como posiciones que nos gustaría proteger o conseguir. Vivimos en medio de
nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como "usurpándolos" y en
seguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra
posición. El flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar
posición (Morgan, 1996).
Existen diversas maneras de analizar y definir la defensa y persecución de

intereses. Se pueden concebir los intereses en términos de campos
interrelacionados en lo que refiere a la labor organizativa, profesión y vida personal
de uno mismo.
Figura 1: Diagrama de intereses de los trabajadores
Fuente: Elaboración propia

organizacional.
19
Más allá de estas divisiones en los campos de intereses, la vida laboral
siempre abarca cuestiones que exceden al trabajo estrictamente. Los trabajadores
llevan al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede
acarrear, proporcionando las bases para que los intereses de carrera, que pueden
ser independientes del trabajo que se realiza, se cumplan. Al igual que llevan sus
personalidades, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones
ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de extramuros configurar el modo en
que actúan en relación con ambos: trabajo y carrera.
La Figura 1: Diagrama de intereses de los trabajadores ilustra las relaciones y

las tensiones que existen frecuentemente entre la tarea que se desempeña (función
laboral), las aspiraciones profesionales (profesión) y la valoración personal y el estilo
de vida (intereses de extramuros, vida personal). Los tres dominios pueden
superponerse (las áreas sombreadas) y también permanecer separados. Trabajando
en una organización intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio
entre los tres juegos de intereses. La mayoría de las veces el equilibrio es difícil e
inestable, creando tensiones que yacen en el centro de la actividad política. El hecho
de que el área de completa convergencia de intereses es frecuentemente pequeña
(el área verde oscuro) es una de las razones por la cual la racionalidad
organizacional es difícil de lograr (Morgan, 1996).
La metáfora política de Morgan nos permite definir y analizar la organización

desde un punto de vista diferente al convencional. La misma nos permite ver como
toda la actividad de la organización está basada en intereses y evaluar todos los
aspectos del funcionamiento de la organización con esto en la mente. Esta metáfora
permite entender la relación entre política y organización, y recalcar el papel
fundamental del poder en determinadas decisiones políticas.
El autor con la metáfora política demuestra que la organización no es racional

en sí misma, es racional según para quién, para los intereses de algunas personas
pero no para otras. Afirmando que una organización abarca muchas racionalidades,
ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y cambia así de acuerdo
con la perspectiva desde la que se mira. ”La racionalidad es siempre política” dice
Morgan (1996, p.183).

organizacional.
20
A partir de la metáfora política se pueden observar al interior de la
organización los conflictos y tensiones desintegradores que se entroncan en los
diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organización. Debido a
esto es difícil lograr un alto grado de integración y acuerdo para la supervivencia del
conjunto. Es difícil para organizaciones formadas por sectores o departamentos
autónomos con intereses diversos y en ocasiones contrapuestos lograr trabajar en
conjunto por el fin superador de la organización y no perderse en la búsqueda de
independencia.
Morgan (1996, p.184) afirma que “las tensiones entre los intereses privados y
los de la organización proporcionan un incentivo para que los individuos actúen
políticamente”.
Más allá de todas estas ventajas en la metáfora política es necesario tener en

cuenta que no en todas partes existen motivos ocultos dando una interpretación
maquiavélica a todos los análisis de intereses, conflictos y poder.
La otra metáfora de Morgan que es útil para explicar los distintos fenómenos
que pasan en ella, en relación a los trabajadores es la de “las organizaciones como
instrumentos de dominación”. EI foco en este caso está en los potenciales aspectos
de explotación de las organizaciones y muestra cómo normalmente las
organizaciones "utilizan" a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para
conseguir sus propios fines, y cómo la esencia de la organización descansa en un
proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras.
Una ampliación de la metáfora política, la imagen de la dominación nos ayuda a
comprender los aspectos de la moderna organización que han radicalizado las
relaciones empresarios trabajadores en todas las partes del mundo.
Morgan señala que el impacto negativo que las organizaciones tienen en sus
empleados y en su entorno, o que las compañías multinacionales tienen unos
modelos de desigualdad en el desarrollo de la economía mundial, son generalmente
consecuencia de acciones racionales a través de las cuales un grupo de personas
busca el modo de incrementar los beneficios o el crecimiento de la corporación.
Habla de que las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentos de
dominación de los intereses de elites a expensas de los demás.

organizacional.
21
La fuerza de la metáfora de la dominación es que atrae la atención sobre la
doble naturaleza de la acción racional, permitiendo entender que cuando hablamos
de racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. De
tal modo instala una crítica hacia las discusiones sobre las teorías de las
organizaciones que se postulan como ideológicamente neutrales, mostrando que
hay a menudo un lado “sórdido” en las organizaciones que responden a criterios de
excelencia, y sugiere que éste lado debería ser objeto de interés por parte de los
directivos y de los teóricos de la organización.
Señala dos limitaciones de apelar a esta metáfora para pensar las

organizaciones, una es que puede hacer surgir una asociación con una teoría de la
conspiración contra la organización y la sociedad, asignando la responsabilidad a
unos pocos poderosos que toman las decisiones. Y una segunda limitación es que
se puede generar una equivalencia entre la dominación y la organización, sugiriendo
que serían posibles formas no-dominantes de organización.
Se presentan estas consideraciones respecto a la metáfora de la organización

como instrumento de dominación, entendida como un lado “oscuro” o “sórdido” de la
organización pues Morgan la vincula con particulares modalidades de organización
que tiene impactos en las personas; y en tal sentido es útil pues echa luz sobre
aspectos negativos de la vida de las organizaciones aunque hay que subrayar que
en este trabajo no se considera que esto sea inherente a organizaciones como las
empresas sino que lo que interesa estudiar es un fenómeno que tiene impactos
negativos sobre las personas y a mediano o largo plazo sobre la propia
organización.
En el marco de organización que se explicó anteriormente y más

precisamente con lo relacionado a la metáfora que nos habla de la organización
como un elemento de dominación encontramos el fenómeno de la sobreimplicación.
3.1.2 Dinámica organizacional según Alejandro Melamed
Alejandro Melamed afirma que existe una dinámica organizacional que

involucra demandas excesivas sobre las personas sin importar su edad, sexo, área a
la que pertenecen, cargo o rubro en el cual se desempeñan. Esto se traduce en un
impacto negativo tanto en su salud psicofísica como en su vida familiar y laboral.
Avanzando en este sentido se puede decir que el fenómeno de depredación se

organizacional.
22
refiere a los efectos sobre el personal de una organización, producto de un exceso
de demandas que la dinámica organizacional despliega como modalidad de gestión
e involucra aspectos subjetivos y objetivos, se vincula a la sobreimplicación de los
empleados, promovida por el mencionado exceso de demandas.
Para explicar este concepto, se tomaron los preceptos de Alejandro Melamed

que realiza el estudio de la conciliación de la vida familiar y laboral desde el enfoque
de la organización y no solo como producido por cuestiones psicofísicas del
trabajador y/o de la sociedad.
La depredación es un fenómeno complejo donde intervienen múltiples causas

e interactúan diversos factores. Y, lo más significativo, es que la depredación
naturaliza la sobreimplicación como modalidad legitima de trabajo en las empresas.
Esta naturalización significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Sin
embargo, la depredación no es un objetivo de las organizaciones. La depredación
es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada (Melamed, Empresas
Con los cambios ocurridos últimamente en el mercado laboral y la

desregulación de mercados, las organizaciones se encuentran ante la necesidad de
aumentar la eficiencia y de ser más flexibles para adaptarse a los cambios, se ven
obligadas a “hacer más y mejor, pero siempre con menos” (Melamed, Empresas
depredadoras, 2006, p.27).
Alejando Melamed explica el fenómeno depredador a partir del contexto

actual que hace que la organización actúe a través de cierta dinámica interna, que
promueve un clima de trabajo de gran presión, exigencia y demanda. Esta dinámica
organizacional se da a partir de un circuito al que el autor denomina depredador.
Este circuito tiene su inicio en la misión, visión y valores de la organización, a

través de ellos se marca como objetivo prioritario la generación de resultados y a la
vez están vinculados con los sistemas de manejo del desempeño y de
competencias; a través de los cuales se legitima el establecimiento de objetivos
aspiracionales, los cuales aseguran la dedicación total a la empresa. El logro de
resultados al que apunta la visión, misión y valores se logra a través de indicaciones
vertidas en documentos normativos, en los cuales no se ahorran detalles en las
instrucciones a seguir.

organizacional.
23
A la vez el manejo del desempeño y el sistema de competencias exige una
dedicación total, que está asegurada por la naturalización de las exigencias, el
discurso elitista, la legitimación del pragmatismo y que se erige en “el deber ser” y “lo
deseado”; a través de mecanismos volitivos, racionales y afectivos la persona es
alineada con la visión, misión y valores.
De analizar los documentos se encuentran contradicciones ya que se anima a

que aquello sea realizado de forma voluntaria, pero a la vez se demanda un
compromiso personal y una responsabilidad individual con los resultados. Entonces:
si los resultados no fueron los deseados por la organización es un fracaso personal
que será sancionado y si los resultados fueran los esperados, esta acción será
calificada como un mérito propio de la organización. En cualquier caso, la empresa
estará en lo cierto, con lo cual se reafirma el sistema implementado (Melamed,
Empresas depredadoras, 2006).
La modalidad de la gestión depredadora, que se describe en este trabajo,

incluye herramientas que se diseñan y aplican en un escenario en el cual la
exigencia a dar más de lo solicitado y rendir más de lo establecido es significado
positivamente, e incluso como la conducta deseada y premiada.
Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas

que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples
manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y
en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es
un "mal-estar" generalizado (insatisfacción), como concepto opuesto al "bienestar"
(satisfacción) (Melamed, Empresas depredadoras, 2006).

organizacional.
24
Figura 2: Circuito depredador
Misión
Resultados sustentables – Aumento
Visión del valor económico de la empresa
Valores
Documentos normativos exhaustivos
Acciones sobre la voluntad,

racionalidad y afectividad
Autoimpuesto Lo que se Compromiso

hace personal-
(Voluntario)
responsabilidad
individual
Resultados
Deseados por No deseados

la empresa por la
empresa
Fracaso personal
Éxito de la
empresa
Sanción/ Ajuste
de conducta
Reafirmación del sistema

implementado por la empresa
Fuente: Elaboración propia a partir de la teoría de Alejandro Melamed (2006)

organizacional.
25
3.1.3 El diseño virtuoso y la trama perversa de Jorge Etkin
Jorge Etkin (2005), dice de las formas de gestión, que dentro de la lucha
competitiva por intereses, los integrantes de la organización, se encuentran
sometidos a una exigencia creciente que los desgata y los desmotiva. Ya que se les
exige innovación y creatividad y se les paga como seres anónimos y rutinarios. Dice
de los gerentes: “ellos representan intereses que no son los suyos y deben seguir
políticas en cuya definición no intervienen” (Etkin, 2005, p.383).
Etkin, habla de dos realidades dentro de la organización a una la llama el

diseño virtuoso y a la otra la trama perversa. Afirma que la planificación y el diseño
formal de la organización fueron creados con fines legítimos y acciones correctas;
por lo menos en lo que respecta a lo declarado en el discurso. Pero en la realidad se
observan prácticas y decisiones que no corresponden con el diseño.
Hay una visión de la organización desde los planes y las decisiones

racionales. Una visión que muestra cómo la organización funciona detrás de sus
objetivos, tomando las decisiones que corresponden, con eficacia y eficiencia.
Desde la racionalidad las tareas se realizan siguiendo normas y procedimientos que
se basan en la lógica del uso eficiente de los recursos.
Éste autor afirma que en la realidad organizacional, la racionalidad es

imperfecta y problemática. Los directivos se encuentran con situaciones reales en
que se presentan objetivos múltiples y contradictorios, y los posibles cursos de
acción tienen efectos contradictorios. El gerente sólo cuenta con pautas racionales a
menudo limitadas para abordar la complejidad.
El diseño virtuoso evalúa a la organización sobre la motivación de los grupos

de trabajo y la voluntad por mejorar la calidad de producción, porque el trabajo es
parte de la calidad de vida. Implica una mirada externa a la organización y el uso de
juicios de valor de carácter ético. Se evalúa la organización desde un punto de vista
que va más allá del cuadro de resultados, es una apreciación cualitativa relacionada
con la subjetividad de la organización. En este contexto el éxito no es sinónimo de
virtuosismo si proviene de la presión o abuso de poder en un medio enfermante.

organizacional.
26
En lo virtuoso no hay cálculo de costo-beneficio, sino actos de convicción, de
principios. Por lo tanto no es virtuosa la racionalización de costos si esto aumenta
los riesgos o reduce la calidad. Etkin (2005, p.300) dice:
“La virtud es disponer de una capacidad incorporada, movilizadora de

la organización. Aquello que es y produce, la lleva a mejorarse a sí misma.
Por darse en el plano de los valores y principios, es una mejora en lo social y
cultural, no sólo en los niveles de productividad”.
Existen algunas actividades que propician los círculos virtuosos: procesos de

aprendizaje, autoridad democrática, trabajo en equipo, compartir objetivos, código de
ética, entre otras. En lo virtuoso se desarrollan la iniciativa individual, el compromiso
y la mejora autosostenida en los comportamientos sin tener la necesidad de
controles externos, premios o sanciones. Mientras lo virtuoso relaciona consenso,
valor agregado y capacidad crítica, lo perverso actúa con la trilogía de poder,
desigualdad e impunidad.
En lo perverso las relaciones y procesos que ocurren en el interior traen

desigualdad, injusticia, discriminación o enfermedades de los integrantes como
también en las relaciones con otros actores en el contexto. Esto ocurre de manera
deliberada, donde hay decisiones directivas y no por imprevisión o accidente.
Aunque en este tipo de organizaciones se habla de excelencia, misión y capital
humano importa más la idea de valor agregado y la renta. Los principios no guían
las decisiones, sino que se basan en una visión pragmática, que no lleva a una
mejora en la calidad de vida, sino en una lucha por la supervivencia.

organizacional.
27
3.2 Marco legal y normativo
A continuación se analiza el marco normativo y legal vigente. Comenzando

con la normativa a nivel mundial a través de convenios y acuerdos internacionales
de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Luego se estudian las leyes con
respecto al tema de alcance nacional y provincial (Neuquén) y por último se analiza
la normativa en tratamiento a nivel nacional.
3.2.1 Normativa internacional
“Desde 1919, la Organización Internacional del Trabajo ha mantenido

y desarrollado un sistema de normas internacionales del trabajo que tiene por
objetivo la promoción de oportunidades para hombres y mujeres, con el fin de
que éstos consigan trabajos decentes y productivos, en condiciones de
libertad, igualdad, seguridad y dignidad. En la economía globalizada de la
actualidad, las normas internacionales del trabajo constituyen un componente
esencial del marco internacional para garantizar que el crecimiento de la
economía global sea beneficioso para todos” (OIT).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es el principal organismo

mundial que se encarga de velar por los derechos de los trabajadores, por lo tanto a
continuación se explican los convenios y recomendaciones que tratan los temas de
este trabajo.
Una de las preocupaciones más antiguas de la legislación del trabajo ha sido

la regulación del tiempo de trabajo. A principios del siglo XIX, se reconocía que
trabajar demasiadas horas constituía un peligro para la salud de los trabajadores y
sus familias. Actualmente, las normas de la OIT sobre el tiempo de trabajo confieren
el marco para la regulación de las horas de trabajo, de los periodos de descanso
diarios y semanales, y de las vacaciones anuales. Estos instrumentos garantizan
una elevada productividad, al tiempo que se protege la salud física y mental de los
trabajadores. Las normas sobre el trabajo a tiempo parcial se han convertido en
instrumentos de creciente relevancia para tratar cuestiones tales como la creación
de empleo y la promoción de la igualdad entre hombres y mujeres (OIT).
 Convenio 1 - Convenio sobre las horas de trabajo (industria), 1919.

Fecha de entrada en vigor: 13 junio 1921. Ratificado por Argentina en

organizacional.
28
1933. Convenio por el que se limitan las horas de trabajo en las
empresas industriales a ocho horas diarias y cuarenta y ocho
semanales.
 Convenio 30 - Convenio sobre las horas de trabajo (comercio y
oficinas), 1930. Convenio relativo a la reglamentación de las horas de
trabajo en el comercio y las oficinas. Fecha de entrada en vigor: 29
agosto 1933. Ratificado en Argentina en 1950. Convenio por el que se
limitan las horas de trabajo en comercios y oficinas a ocho horas
diarias y cuarenta y ocho semanales.
 Convenio 47 - Convenio sobre las cuarenta horas, 1935. Convenio
relativo a la reducción de las horas de trabajo a cuarenta por semana.
Fecha de entrada en vigor: 23 junio 1957. No fue ratificado por
Argentina
 Recomendación 116 - Recomendación sobre la reducción de la
duración del trabajo, 1962. Recomendación sobre la reducción de la
duración del trabajo.
 Convenio 14 - Convenio sobre el descanso semanal (industria), 1921.
Convenio relativo a la aplicación del descanso semanal en las
empresas industriales Fecha de entrada en vigor: 19 junio 1923.
Ratificado por Argentina en 1936.
 Convenio 106 - Convenio sobre el descanso semanal (comercio y
oficinas), 1957. Convenio relativo al descanso semanal en el comercio
y en las oficinas. Fecha de entrada en vigor: 04 marzo 1959. No fue
ratificado por Argentina.
 Convenio 175 - Convenio sobre el trabajo a tiempo parcial, 1994.
Convenio sobre el trabajo a tiempo parcial. Fecha de entrada en vigor:
28 febrero 1998. No fue ratificado por Argentina. Asegurar a los
trabajadores a tiempo parcial la misma protección de los trabajadores a
tiempo completo en lo que respecta a sindicación, seguridad y salud en
el trabajo, discriminación en materia de empleo y ocupación.
Constituir una familia es uno de los principales objetivos de muchos

trabajadores. Sin embargo, el embarazo y la maternidad son momentos de
vulnerabilidad para las trabajadoras y sus familias. Requieren protección para evitar

organizacional.
29
daños en su salud y la de sus hijos, el tiempo necesario para dará a luz, recuperarse
y para la lactancia, pero además una protección que les garantice que no van a
perder sus empleos por el solo hecho del embarazo o de la baja por maternidad.
Esta protección les asegura a las mujeres la igualdad en el acceso al empleo, y les
garantiza el mantenimiento de sus ingresos.
 Convenio 3 - Convenio sobre la protección de la maternidad, 1919.

Fecha de entrada en vigor 13 de junio de 1921. Ratificado por
Argentina en 1933. Convenio relativo al empleo de las mujeres antes y
después del parto. Establece normas de protección básica a la mujer
embarazada. Prohíbe el trabajo de la mujer hasta 6 semanas después
del parto y da derecho a una licencia de 6 semanas previas a la fecha
probable de parto. Establece que durante el tiempo que la mujer
permanezca ausente de su trabajo en virtud de estas licencias deberá
percibir prestaciones suficientes para su manutención y la del hijo en
buenas condiciones de higiene.
 Convenio 103 - Convenio sobre la protección de la maternidad
(revisado), 1952. Convenio relativo a la protección de la maternidad
(revisado en 1952) Fecha de entrada en vigor: 07 septiembre 1955. No
fue ratificado por Argentina.
 Convenio 183 - Convenio sobre la protección de la maternidad, 2000.
Convenio relativo a la revisión del Convenio sobre la protección de la
maternidad (revisado) 1952. Fecha de entrada en vigor: 07 febrero
2002. No fue ratificado por Argentina. Establece expresamente la
obligación de los Estados parte de adoptar las medidas necesarias a
fin de garantizar que la maternidad no constituya una causa de
discriminación. Aumenta en dos semanas el período de licencia por
maternidad previsto en el C3, estableciéndolo en 14 semanas. Prevé la
extensión de la licencia en caso de complicaciones o riesgo de
complicaciones como consecuencia del embarazo o del parto entre
otros beneficio. Garantiza a la mujer el derecho a retornar al mismo
puesto de trabajo o a un puesto equivalente con la misma
remuneración, al término de la licencia de maternidad. Prohibición de

organizacional.
30
despido a la mujer embarazada, establece el derecho al horario de
lactancia.
 Convenio 156 - Convenio sobre los trabajadores con responsabilidades
familiares, 1981. Convenio sobre la igualdad de oportunidades y de
trato entre trabajadores y trabajadoras: trabajadores con
responsabilidades familiares. Fecha de entrada en vigor: 11 agosto
1983. Ratificado por Argentina en 1988.
Tabla 1: Licencia por nacimiento en diversos países, 2016
Licencia por maternidad(en

País Licencia por paternidad
semanas)
Croacia 58 7 días laborales
Australia 52 14 días seguidos
Noruega 45 14 días seguidos
Venezuela 26 14 días seguidos
Italia 22 1 día
Rusia 20 sin licencia
Chile 18 5 días
Brasil 17 5 días seguidos
Canadá 17 sin licencia
España 16 15 días calendario
Francia 16 11 días hábiles
Holanda 16 2 días
Bélgica 15 10 días laborales
Alemania 14 sin licencia
Colombia 14 8 días
Japón 14 sin licencia
Suiza 14 sin licencia
Argentina 13 2 días
Bolivia 13 sin licencia
Perú 13 4 días
Ecuador 12 10 días
Estados Unidos 12* sin licencia
México 12 sin licencia
Paraguay 12 3 días
Uruguay 12 3 días
*no son pagas
Fuente: Elaboración propia a partir de información de la OIT

organizacional.
31
3.2.2 Normativa nacional
A nivel nacional en lo que respecta a este tema en la Argentina se cuenta con

la Ley Nacional de Contrato de Trabajo, número 20.744. Esta ley regula el contrato
individual de trabajo en las relaciones privadas. Contiene normas en su mayoría de
orden público que regula la base de los derechos de los trabajadores, que pueden a
su vez ser mejorado por los convenios y acuerdos colectivos.
La ley 20.744 en el Titulo VII: Trabajo de Mujeres; capítulo II “De la protección

de la Maternidad” en el artículo 177 dice:
“Queda prohibido el trabajo del personal femenino durante los

cuarenta y cinco (45) días anteriores al parto y hasta cuarenta y cinco (45)
días después del mismo. Sin embargo, la interesada podrá optar por que se le
reduzca la licencia anterior al parto, que en tal caso no podrá ser inferior a
treinta (30) días; el resto del período total de licencia se acumulará al período
de descanso posterior al parto. En caso de nacimiento pre-término se
acumulará al descanso posterior todo el lapso de licencia que no se hubiere
gozado antes del parto, de modo de completar los noventa (90) días.”…
…“Garantízase a toda mujer durante la gestación el derecho a la

estabilidad en el empleo. El mismo tendrá carácter de derecho adquirido a
partir del momento en que la trabajadora practique la notificación a que se
refiere el párrafo anterior.”…
El artículo 179 versa sobre los descansos diarios por lactancia. La trabajadora
podrá disponer de dos descansos diarios de media hora para amamantar a su hijo,
por el período de un año posterior a la fecha de nacimiento. Al finalizar el articulo
versa:…”En los establecimientos donde preste servicios el número mínimo de
trabajadoras que determine la reglamentación, el empleador deberá habilitar salas
maternales y guarderías para niños hasta la edad y en las condiciones que
oportunamente se establezcan.” Más allá de lo dicho en este artículo esta exigencia
ha quedado sujeta a las condiciones que determine la reglamentación, que no ha
sido dictada con lo cual su aplicación se torna prácticamente inexigible.
El Capítulo IV regula el estado de excedencia, establece que la mujer

trabajadora finalizado el tiempo de licencia puede optar por rescindir el vínculo a
cambio de una indemnización equivalente al 25% de la que le correspondería

organizacional.
32
conforme el art. 245 de la LCT en caso de despido sin causa justificada; o bien
permanecer en situación de excedencia4: con una licencia no remunerada durante
un plazo no inferior a 3 meses ni superior a 6 meses. En lo que respecta al
nacimiento de un hijo en el artículo 158 inciso “a” establece 2 días corridos de
licencia por nacimiento de un hijo.
Lo relacionado a la jornada laboral se encuentra regulado por la ley 11.544,

establece que la duración del trabajo no podrá exceder de ocho horas diarias o
cuarenta y ocho horas semanales, para toda persona ocupada por cuenta ajena en
explotaciones públicas o privadas, aunque no persigan fines de lucro. La limitación
establecida por la ley es máxima y no impide una duración menor del trabajo para
las explotaciones señaladas en ella. Existen excepciones por horarios, edades,
regiones, industrias, etcétera.
3.2.3 Normativa de la provincia de Neuquén
En la provincia de Neuquén se sancionaron en relación a la conciliación de la

vida laboral y personal las siguientes leyes:
o Ley 2883 Implementación de lactarios en el ámbito público. Establece

que debe disponerse de lactarios, en lugares donde trabajen 15
mujeres o más en edad fértil, con el fin de que se pueda extraer y
conservar la leche materna durante el horario laboral.
o Ley 2861, se sanciona esta ley con el fin de promover y dar difusión al
teletrabajo como instrumento para mantener y generar empleo-trabajo
a través de la utilización de las tecnologías de la información y de la
comunicación. Asegurando a los teletrabajadores los mismos
derechos que los demás agentes.
o Ley 934, a través de la cual se propone en todo el territorio de la
provincia del Neuquén la jornada normal de trabajo, la que no podrá
exceder de ocho (8) horas diarias de lunes a viernes o de cuarenta y
cuatro (44) horas semanales.
4
Se considera situación de excedencia la que asuma voluntariamente la mujer trabajadora que le
permite reintegrarse a las tareas que desempeñaba en la empresa a la época del alumbramiento,
dentro de los plazos fijados. La mujer trabajadora que hallándose en situación de excedencia
formalizara nuevo contrato de trabajo con otro empleador quedará privada de pleno derecho de la
facultad de reintegrarse.

organizacional.
33
Actualmente en Argentina existen numerosas iniciativas en estado
parlamentario que plantean la necesidad de reformar las leyes relacionadas con las
responsabilidades familiares de los trabajadores y el consecuente logro de una
conciliación entre la vida familiar y laboral, garantizándoles la calidad de vida y
oportunidades de carrera y trabajo.
Las propuestas de reforma en general coinciden en otorgar mayores plazos

en las licencias por maternidad y por paternidad, así como equiparar los derechos y
responsabilidades de ambos géneros en las tareas de cuidados e incorporar las
licencias por adopción en los mismos plazos que la paternidad biológica. A
continuación se especifican algunas de las propuestas de modificación por los
proyectos de legislación nacionales que cuentan con estado parlamentario.
 Prevén la ampliación de la licencia por maternidad y paternidad con la

posibilidad de que ambos puedan gozar de dicha licencia luego del
nacimiento de manera conjunta o distribuírsela según sus necesidades.
 En caso de fallecimiento, enfermedad o imposibilidad de la madre se
establece la posibilidad de transferir la licencia por maternidad al otro
padre.
 Se incorpora el fuero paternal, garantizando a ambos padres la
estabilidad absoluta en el empleo a partir de la notificación del
otorgamiento de la guarda con fines de adopción o del embarazo y
hasta un año posterior a dichas situaciones.
 Se establece la obligación de ciertos establecimientos de habilitar salas
maternales teniendo en cuenta la cantidad de personas empleadas, sin
discriminar entre hombres o mujeres.
Existe actualmente un dictamen aprobado en el Senado que contiene distintas

iniciativas parlamentarias. Este se encuentra actualmente en la Cámara Revisora. El
mismo introduce modificaciones como las siguientes:
 Incorpora la licencia por adopción.

 Extiende la prohibición de trabajar al padre luego de los cinco días
posteriores al nacimiento del hijo o de la notificación fehaciente del
otorgamiento de la guarda con fines de adopción.

organizacional.
34
 La licencia por maternidad se amplía en caso de nacimiento o guarda
por adopción múltiple a treinta días más por cada hijo a partir del
segundo.
 Permite que tanto la madre como el padre puedan hacer uso de la
licencia posterior al parto, aun cuando su hijo naciera sin vida.
 Contempla los siguientes casos como causas de ampliación de la
licencia por maternidad:
1. Nacimiento pre término
2. Nacimiento de alto riesgo
3. Nacimiento o guarda con fines de adopción de hijo con
discapacidad.
Los dos últimos permiten asimismo la extensión de la licencia por

paternidad.
 Prevé la transferibilidad de éstas licencias al padre en caso de

fallecimiento de la madre dentro de los sesenta días del nacimiento del
niño o de la coguardadora dentro de igual plazo a contar desde la
notificación fehaciente de la resolución judicial de la guarda con fines
de adopción; o cuando fuere adoptante único.
 Asigna estabilidad laboral tanto al hombre como a la mujer así como el
goce de los beneficios de la seguridad social a partir de la notificación
del embarazo o comienzo de los trámites judiciales a los fines del
otorgamiento de la guarda con fines de adopción.
 Dispone indemnización agravada para el hombre o mujer por causas
de maternidad, paternidad o embarazo. Este se presume cuando fuese
dispuesto dentro del plazo de siete y medio meses anteriores o
posteriores a la fecha del parto, siempre y cuando aquel haya cumplido
con su obligación de notificar y acreditar en forma el hecho del
embarazo, nacimiento o inicio de los trámites para la obtención de la
guarda con fines de adopción, según sea el caso.
 Otorga descansos diarios por lactancia tanto a la madre biológica,
como a la adoptante. Prevé la posibilidad de que el padre pueda utilizar
estos descansos en casos de fallecimiento de la madre.

organizacional.
35
3.3 Beneficios de la conciliación
Las empresas que logran afrontar y llevar adelante un cambio cultural y

políticas concretas para promover la conciliación experimentan mejoras sustanciales
en su rendimiento, que se traducen en reducción de costos, incremento de
productividad por hora de trabajo y una mejor retención de los empleados talentosos
(Grosso, 2012).La aplicación sistemática de este tipo de medidas se traduce en
beneficios para todas las partes involucradas, léase empresa, persona y sociedad.
La conciliación es una herramienta básica de gestión de calidad de los recursos
humanos ya que permite aprovechar todas las potencialidades de la plantilla,
trabajadores y trabajadoras.
Con respecto a la empresa se puede observar una mejor atracción y retención

del talento humano, factor de vital importancia ya que en tiempos actuales las
mismas se disputan los empleados-colaboradores mejor preparados debido a su
escasez y al papel angular que tienen para el crecimiento y desarrollo de la
organización. A la vez mejora el compromiso del personal con la organización (Torns
Martín, 2011) y el clima laboral; además de elevar el comportamiento de ciudadanía
organizacional5. Las organizaciones que aplican políticas de conciliación presentan
mayor lealtad y grado de identificación con la empresa, factores que en la actualidad
son difíciles de lograr (Debeljuh, Jáuregi; 2004).
Las políticas de conciliación contribuyen a reducir el ausentismo y la rotación

con la consecuente reducción de costos, mejora de la productividad, calidad del
producto-servicio, aumento de la reputación corporativa6, retención de clientes y una
disminución en la conflictividad sindical (Grosso, 2012).
En relación a los beneficios que conlleva la conciliación para el trabajador se

encuentra una mayor satisfacción laboral, aumento del grado de autorrealización y
crecimiento personal, enriquecimiento interpersonal y un tiempo y vida familiar de
calidad. Favorece y aporta argumentos de cara a la mejora de la calidad de vida del
empleado (Chinchilla, Poelmans y León; 2003).
5
Los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional (CCO) se refieren a aquellos comportamientos
discrecionales de los empleados que exceden las expectativas formalmente requeridas para el
desempeño de un rol y que resultan beneficiosos para la organización (Rodríguez, 2016).
6
“La reputación es la admiración, valoración y aprecio de una empresa o de sus productos y
servicios, después que la han comparado con las otras que hacen lo mismo que ella”
(Guédez,Víctor).

organizacional.
36
A estos beneficios se suman los que resultan para la sociedad, entre los que
se puede mencionar, la igualdad de género, aumento de la integración y solidaridad
intergeneracional, regularización de las pirámides poblacionales y activación de la
vida comunitaria y asociativa (Grosso, 2012).
Según lo expuesto en párrafos anteriores se puede inferir que la aplicación de

políticas de conciliación tiene resultados positivos y no sólo para los trabajadores
que son los destinatarios directos, sino que quienes terminan beneficiándose
indirectamente en un alto grado son, tanto la organización como la sociedad en su
conjunto. Por lo que es muy importante que las organizaciones tomen la decisión de
afrontar el cambio cultural necesario y llevar a cabo políticas de conciliación.

organizacional.
37
3.4 Estrategia para el cambio
3.4.1 Plan organizacional para la conciliación trabajo-vida personal
Con respecto a la estrategia a llevar a cabo por parte de la empresa para

lograr la conciliación de la vida familiar y personal se hace preciso citar a Chinchilla,
Poelmans y León (2003, p.29):
…”Dejando a un lado tanto la actitud paternalista- que llevaría a la

empresa a una intromisión excesiva en la vida personal del empleado,
limitando su libertad de elección- como la visión puramente mecanicista, más
preocupada de los resultados económicos y, por tanto, del individuo como
productor, cabe una tercera vía, nacida de la responsabilidad social de la
empresa y de los compromisos recíprocos- juego de derechos y deberes- que
la empresa mantiene con su empleado”…
En este sentido es que se propone una estrategia a llevar a cabo por parte de
la empresa, con el objetivo de favorecer una cultura organizacional afín al equilibrio
de la vida laboral y personal de los empleados. Si bien son importantes las políticas
a aplicar, es primordial lograr una cultura amigable con la conciliación a partir de la
cual se pueda trabajar en equipo en la formulación y aplicación de un plan para
lograr el equilibrio trabajo-vida personal.
Primera etapa
Al momento de trabajar en el plan es necesario en primer lugar recopilar la

información necesaria para elaborar el mismo. La forma de recopilar información
debe ser teniendo en cuenta las características de la organización con respecto a
cantidad de personal, distribución geográfica, tecnología con la que se cuenta, etc.
En principio consultando a través de cuestionarios, entrevistas individuales y/o
grupales a los empleados sobre las necesidades personales, familiares y
profesionales. A partir de esta información podrá elaborarse una estrategia
adecuada a cada organización.
Es necesario que se forme un comité o designar un coordinador sobre el tema

en la organización, dependiendo del tamaño de la misma. El coordinador en caso de
ser necesario, deberá conformar un equipo de trabajo que se ocupará de promover

organizacional.
38
la implementación del plan. La gestión de un cambio cultural no es algo que sólo
ocupe a una porción de la empresa. Se deben formar equipos interfuncionales en
distintos sectores de la organización (Grosso, SAMF, 2012).
El comité de conciliación debe analizar la situación de la empresa en relación

a la situación deseada. Identificar los frenos e impulsores que se presentan ; definir
el plan proponiendo cuáles son los mejores medios para comunicarlo e
implementarlo. Debe evaluar herramientas que contribuyan a integrar y mejorar el
proceso de formación y entrenamiento de los mandos y empleados; mantener un
monitoreo permanente sobre las políticas, verificar que las prácticas sean conocidas
y evaluar el impacto en la organización. Según la situación de la organización las
empresas deberían incluir en el comité a un consultor externo a la empresa para
colaborar en el plan.
Asimismo es primordial el apoyo de los puestos directivos, la función de

liderazgo es fundamental. Al igual que la comunicación, debe fluir en la organización
en todos los sentidos y se deben ofrecer distintos medios para que se puedan
canalizar dudas en caso de que vallan surgiendo. No obstante la comunicación de la
nueva estrategia para lograr la conciliación debe realizarse de manera clara a la
totalidad de la organización desde un principio, pero también en la medida que valla
pasando el tiempo. Es importante establecer una estrategia de comunicación que
asegure que la información se distribuya de forma clara y sencilla.
Segunda etapa
El segundo paso es la elaboración del plan de acción teniendo en cuenta lo

planteado, el comité con la información recabada analizará las opciones posibles. En
este punto es necesario tener en cuenta que se debe contar con un presupuesto
específico para estas acciones.
El resultado, las políticas y los procedimientos que se emplearán deben ser

documentados, principalmente si se trata de organizaciones de gran tamaño, ya que
es necesario contar con un material normativo que sirva de guía y referencia y
donde quede plasmado el compromiso de la organización para con el plan.
Tercera etapa

organizacional.
39
El tercer eslabón es operar sobre un cambio cultural, esto comienza desde el
análisis de la visión, misión y valores de la organización y si es necesaria la
modificación de los mismos, en ellos debe estar reflejado el compromiso de la
organización y el deseo de ser una empresa amigable con la conciliación trabajo-
vida personal. Se deben llevar a cabo las acciones específicas de comunicación,
capacitación y sistemas de recompensa, planificadas en el primer paso, para
sostener de esa manera el programa.
Rodríguez (2016, p.35) dice:…”la cultura organizacional juega un papel

importante, a tal punto que ésta puede mejorar o anular el desarrollo y la efectividad
de las políticas de conciliación”... Una cultura organizacional caracterizada por un
alto grado de formalidad y jerarquía, menor autodeterminación e intimidad,
presentan una relación negativa con la conciliación de la vida laboral con la
personal; por el contrario en trabajos caracterizados por la autonomía y libertad para
tomar decisiones, los individuos manifiestan mayor satisfacción y un mejor grado de
ajuste en el trabajo y en el hogar (Jiménez Figueroa y Moyano Díaz, 2008).
El fin en este paso es llegar a conseguir una cultura trabajo-familia la cual es

definida por Jiménez Figueroa y Moyano Díaz (2008, p.125) como “las concepciones
compartidas, creencias y valores respecto al grado en que la organización apoya y
valora la integración del trabajo y la vida familiar.”
Cuando en el lugar de trabajo existe un tipo de cultura como el mencionado

no se perciben consecuencias negativas en lo profesional ni laboral por hacer uso de
las políticas de conciliación y existe un apoyo directivo para poder manejar los
conflictos potenciales al respecto. Según Figueroa y Moyano Díaz (2008) hay tres
aspectos de la cultura que son importantes para la aplicación de un programa de
conciliación : a) respaldo de los supervisores a las actividades familiares de los
empleados; b) tiempo (referido a la flexibilidad) y c) flexibilidad operacional
(autonomía). Rodriguez (2016) menciona la relación de la cultura organizacional con
la utilización de los beneficios que brindan las políticas de conciliación trabajo-vida
personal, ya que en muchas ocasiones los empleados no hacen uso de ellas por
temor a represalias de sus compañeros y superiores por utilizarlas.

organizacional.
40
Para obtener el compromiso de los gerentes es necesario capacitarlos y
mantener reuniones periodicas con los gerentes de línea. (Rodríguez, 2016)
Cuarta etapa
En cuarto lugar se deben poner en funcionamiento las medidas planificadas

abarcando la totalidad de la organización. Esto es acordar reuniones entre
empleados y sus superiores para aplicar las medidas que precisen un acuerdo,
realizar los cambios necesarios en la parte edilicia o en el desempeño cotidiano para
llevar adelante las acciones; poner todo a disposición del plan de cambio.
Quinta etapa
Por último es necesario desarrollar indicadores que permitan monitorear el

programa para poder evaluar y en caso de ser necesario realizar modificaciones
para que este plan sirva para la permanente mejora. Los indicadores deben tener en
cuenta la percepción de los empleados, utilización y satisfacción y a un plazo mayor
poder medir la mejora en la productividad y la disminución de costos. Para
monitorear el plan se proponen los siguientes indicadores en la tabla 2.
Tabla 2: Indicadores de monitoreo plan de conciliación trabajo-vida personal

Indicadores Medición Unidad
Porcentaje de satisfacción según encuestas
Satisfacción laboral Porcentaje
anónimas al personal
Intenciones de continuar en la Grado del 1 al 10 en que la persona desea continuar
Puntuación
organización en la compañía
Percepción de conciliación por Grado del 1 al 10 en que los trabajadores perciben
Puntuación
parte de los empleados conciliación del trabajo con su vida personal
Grado de confianza con el superior inmediato (del 1
Confianza en el superior Puntuación
al 10)
Cantidad de medidas que se utilizan sobre el total
Implementación de las medidas Unidad
que se implementan en la compañía
Utilización de las políticas de Cantidad de empleados sobre el total que han
Trabajadores
conciliación utilizado las medidas de conciliación
Reputación corporativa Encuesta hacia el exterior sobre reputación Puntuación
Cantidad de empleados que abandonaron sus
Rotación Trabajadores
puestos de trabajo
Ausentismo Ausentismo mensual Trabajadores
Enfermedades relacionadas con el
Cantidad de empleados enfermos Trabajadores
estrés

organizacional.
41
Por último es importante mencionar que este plan esta formulado en etapas,
para poder llevar un orden, pero al tratarse de un proceso que se desarrolla en
organizaciones, formada por personas, la misma está cargada de subjetividades.
Dicho lo cual se puede inferir que al no ser un experimento de laboratorio, en el que
se tienen controladas todas las variables, en el transcurso del mismo se va a
producir un avance y retroceso por las etapas hasta lograr el resultado deseado.
3.4.2 Políticas de conciliación
En el plan de conciliación se deben establecer políticas a llevar a cabo por

parte de la compañía, las mismas se van a explicar a continuación. Las medidas
relacionadas a la conciliación de la vida laboral y personal, según Chinchilla,
Poelmans y León (2003) pueden agruparse en cuatro categorías principales:
flexibilidad, servicios, apoyo profesional y beneficios sociales.
En lo que respecta a la categoría que tiene como fin la flexibilidad, se habla

de políticas que facilitan la armonización de trabajo y vida personal. Ya que ambos
espacios requieren de la energía y el tiempo de la persona trabajadora. Ya sea la
familia, hobbies, profesión como el trabajo van fluctuando en lo que respecta al
tiempo que requieren de acuerdo a la edad, ciclo de vida, etapa de la trayectoria
profesional, composición de la familia y acontecimientos inesperados.
En diversos empleos el tiempo y la presencia física ya no son factores

fundamentales para la evaluación de desempeño y la remuneración. Lo son los
resultados y los objetivos. Por lo cual los horarios flexibles, el autocontrol y la
evaluación basada en objetivos van ganando terreno frente a los horarios estrictos y
el control de horas trabajadas (Chinchilla, Poelmans y León, 2003). Tanto la
flexibilidad temporal como la espacial son importantes.
Medidas relacionadas a la flexibilidad temporal:
 Horario laboral flexible, los empleados deben trabajar ocho horas pero
pueden repartirlas en horario cortado o decidir en qué horario comienzan y a
qué hora se retiran al final de la jornada.
 Trabajo a tiempo parcial, los empleados pueden trabajar cuatro o seis horas
diarias.

organizacional.
42
 Empleos compartidos, dos empleados a tiempo compartido comparten un
empleo de jornada completa, pero ellos pueden decidir consultando con su
superior como distribuir el horario.
 Semana laboral comprimida, los trabajadores pueden trabajar más horas al
día, y a cambio, recibir un día o medio día libre.
Medidas en relación a la excedencia7:
 Permiso por maternidad más allá de lo estipulado por ley. Las madres pueden
tomar un periodo mayor a la licencia por maternidad, durante el cual no se le
abona el sueldo pero se le garantiza su puesto al regresar.
 Permiso por paternidad más allá de lo estipulado por ley. Idem a la licencia
por maternidad
 Período sabático. Los empleados que cuentan con cierta antigüedad pueden
tomarse una licencia durante un período de tres meses a un año, acordado,
cobrando un porcentaje de su sueldo durante ese período y garantizándoles
desde la organización su puesto al regreso.
 Vacaciones no pagadas. Los empleados en acuerdo con su superior se
pueden tomar vacaciones adicionales renunciando a su sueldo por ese
período.
 Tiempo libre para asuntos personales o tiempo de familia. La empresa
concede a sus trabajadores un cierto número de horas por mes para
ocuparse de responsabilidades en la comunidad.
 Abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar. Los trabajadores
pueden abandonar sus puestos de trabajo para atender una situación de
emergencia sin necesidad de justificar la ausencia con anterioridad.
Con respecto a la flexibilidad en el espacio es necesario hablar de la

posibilidad de trabajar en la empresa o en el hogar. Si bien esto no se puede aplicar
en todos los empleos, es una herramienta importante a la hora de hablar de
conciliación entre la vida familiar y laboral, ya que además de permitir al empleado
tener control sobre su horario y autonomía al trabajador por estar en su domicilio se
ahorra el tiempo de desplazamiento hasta la empresa. En este caso las tecnologías
7
Se denomina excedencia laboral, a la decisión que toma un trabajador de cesar su relación con una
empresa durante un período en el cual se va a dedicar a otras tareas, incluso podrá trabajar en otra
empresa si lo desea.

organizacional.
43
de la información y la comunicación (TIC’s) son un instrumento muy útil para generar
dinámicas de conciliación, como lo es el teletrabajo8 (Pérez Sánchez y Gálvez Mozo,
2009). Las medidas propuestas en relación a la flexibilidad espacial son:
 Flexibilidad en el lugar de trabajo. Los empleados pueden trabajar en

un despacho satélite cerca de su casa para evitar largos
desplazamientos o atascos para ir y volver del trabajo.
 Trabajo desde la casa. Para evitar las demoras en el desplazamiento.
 Teledespachos en casa. Además de permitírseles trabajar en casa, los
empleados están totalmente equipados con teléfono, computadora,
internet y lo necesario para trabajar desde su casa.
 Videoconferencias para evitar viajes.
El segundo grupo de políticas son las de servicio, que sirven para facilitar la
conciliación de los trabajadores más allá del ámbito laboral. Teniendo en cuenta que
las personas no sólo necesitan dinero para vivir, sino mayor calidad de vida 9: tiempo
y por lo tanto servicios es importante que desde la empresa además del salario se
les brinden herramientas, servicios para alivianar la carga de trabajo fuera de la
empresa. Las medidas que se proponen en relación a servicios son:
 Información sobre guarderías, desde la organización se puede tener

una lista de las guarderías para facilitarle el acceso a la información a
los empleados (Debeljuh y Jaúregui, 2004).
 Guardería dentro o fuera de la organización, la misma puede ser
gratuita o subvencionada. Se pueden ofrecer opciones como cupo en
las guarderías más cercanas, pagas en parte por la organización.
 Servicios domésticos varios: descuentos en tintorerías, transporte,
gimnasios, estacionamiento, etc.
 Gimnasio en horario laboral, dentro o fuera de la organización,
dependiendo las características de cada una.
8
…”el teletrabajo es trabajo remoto e implica el uso de tecnologías de la información y la
comunicación”…. Pérez Sánchez & Gálvez Mozo (2009, p.59).
9
Proceso por el cual la organización responde a las necesidades de sus empleados a través del
desarrollo de mecanismos que le permitan rendir el máximo y tomar las decisiones más apropiadas.
Tal proceso es multidimensional y no permanente, ya que va modificándose a través del tiempo
(Melamed, Empresas depredadoras,2006).

organizacional.
44
Con respecto a las políticas de apoyo profesional las podemos dividir en
adaptación al puesto de trabajo, políticas de asesoramiento personal y políticas de
asesoramiento profesional. Chinchilla, Poelmans y León (2003) mencionan que para
reducir los conflictos, tensiones entre trabajo y familia, es necesario adaptar el
trabajo, o bien la persona capacitandola para manejar el estrés. Para llevar adelante
estas medidas es necesario tener en cuenta la opinión y los proyectos de los
trabajadores de la organización. Las políticas que estos autores proponen en
relación a la adaptación del trabajo son:
 Adaptación del trabajo, dentro del mismo puesto adaptar la carga de trabajo y
responsabilidades temporalmente.
 Rotación de puesto de trabajo
Anteriormente se menciona que para reducir los conflictos es necesario

adaptar el trabajo, que son las políticas que se enumeraron anteriormente o la
persona, para lo cual se proponen políticas de asesoramiento personal como cursos
de gestión del tiempo, gestión del estrés , de conflictos y formación en las
diferencias entre hombres y mujeres.
Por último resta mencionar las políticas de apoyo y asesoramiento profesional

que acompañan a las de asesoramiento personal en la adaptación del empleado. En
este caso la organización ofrece asesoramiento de trayectoria profesional.
La cuarta y última categoría es la de beneficios sociales, se trata de

medidas que pueden aliviar las mentes de los empleados en cuanto a la atención y
cobertura sanitaria de sus familias. Medidas que se proponen en relación a esto son:
seguro médico para el cónyuge y/o hijos, auto de la empresa retribución a la carta (la
organización ofrece a los empleados la posibilidad de dedicar parte de la paga
variable a servicios personales en condiciones ventajosas: compra de equipos de
informática, cursos de inglés, etc.).
Antes de finalizar con la estrategia para el cambio es importante realizar dos

salvedades. La primera es que más allá de todo lo expuesto anteriormente no es
recomendable un exceso de políticas paternalistas que alcancen la comodidad del
empleado en el puesto de trabajo al punto de lograr que los mismos no quieran
retirarse del trabajo y ocupar el tiempo en cuestiones personales/familiares.

organizacional.
45
En segundo lugar y citando a Fernando Grosso que la conciliación es ante
todo un problema personal, incluso aunque se vea favorecida por normas legales o
por las políticas de la organización en que se trabaje. Si el individuo no se
compromete profundamente por su propio proyecto de vida, difícilmente las
iniciativas que puedan tomar las organizaciones que lo contienen servirán. El
compromiso de una organización por convertirse en una empresa familiarmente
responsable10 involucra también el compromiso de concientizar a todas las personas
que trabajan en ella sobre la necesidad de plantearse a ellas mismas una mejor
calidad de vida y un mayor desarrollo como personas.
10
Organización que brinda apoyo a sus trabajadores en su búsqueda de conciliación de la vida
laboral y familiar, asumiendo esta perspectiva debido al beneficio que representa para los empleados,
la misma organización y la sociedad (Andrade Rodriguez y Landero Hernández, 2015, p.192).

organizacional.
46
3.5 Conciliación en la Argentina
A partir del estudio Family-responsible employer index IFREI (índice de

empleo familiarmente responsable) realizado en la Argentina en el 2013 a 330
empresas se explica la situación actual (2013) en lo referente a la conciliación
trabajo-vida personal.
El IFREI tiene como objetivo “realizar un diagnóstico sobre la situación de la

Argentina” con el propósito:
 Identificar el estado actual de Responsabilidad Familiar Corporativa.

 Mostrar el impacto que tienen las políticas, el liderazgo, y la cultura,
sobre la salud, la intención de dejar la empresa, la motivación y la
satisfacción de los empleados.
 Conocer la percepción que tiene de ellas el personal de la empresa.
 Identificar los frenos e impulsores capaces de producir cambios en la
cultura de la organización.
En el IFREI se afirma que existen cuatro tipos de entorno en relación a la

conciliación y los relaciona con el apoyo del supervisor, cultura organizacional y
políticas de conciliación.
Figura 2: Tipos de entorno
Fuente: IFREI 2013 Argentina

organizacional.
47
Entorno Enriquecedor
El entorno laboral es muy positivo y favorece la integración trabajo-familia-

vida personal. Estos ámbitos se enriquecen mutuamente, logrando un alto nivel de
satisfacción y compromiso. Dentro de sus características principales existen políticas
formales bien definidas, implementadas, y aceptadas por todos; se respetan las
decisiones de cada persona en relación a su integración familia, trabajo y vida
personal; los valores que definen la cultura promueven un clima de trabajo
enriquecedor que favorece la Responsabilidad Familiar Corporativa.
Entorno Favorable
El entorno laboral facilita la integración trabajo-familia-vida personal. Estos

ámbitos se enriquecen de forma ocasional, pudiendo surgir conflictos que los
propios empleados han de afrontar personalmente. En el mismo existen políticas
formales aunque no siempre están suficientemente definidas ni aceptadas por todos,
sin embargo, los valores que definen la cultura promueven un clima de trabajo
favorable hacia la Responsabilidad Familiar Corporativa.
Entorno Desfavorable
El entorno laboral dificulta ocasionalmente la integración trabajo-familia-vida

personal. Estos ámbitos entran de forma habitual en conflicto, generando en los
empleados la percepción de falta de apoyo de la organización, estrés e
insatisfacción. En este entorno las políticas formales se implementan de forma
limitada y tienen escaso impacto en las personas; los valores que definen la cultura
no promueven el clima adecuado para el desarrollo de la Responsabilidad Familiar
Corporativa. Como resultado no se logra el nivel de compromiso requerido por la
organización.
Entorno Contaminante
El entorno laboral dificulta sistemáticamente la integración entre trabajo,

familia y vida personal. Estos ámbitos entran de forma sistemática en conflicto,
generando en los empleados insatisfacción y un alto grado de estrés, favoreciendo
la desmotivación y el deseo de dejar la empresa. Las políticas existentes no están

organizacional.
48
implementadas, los superiores y directivos no están comprometidos con la
flexibilidad y los valores que definen la cultura dificultan el clima adecuado para el
desarrollo de la Responsabilidad Familiar Corporativa. Como resultado se generan
problemas en las relaciones interpersonales, limitando el rendimiento y el
compromiso de los empleados.
En relación a los entornos la situación en la Argentina es la siguiente:
Cuadro 4: Entornos en Argentina
Fuente: IFREI 2013 Argentina
Como se puede observar en un 35 % de las empresas consultadas se percibe

un entorno que facilita la conciliación y el restante 65% es de entornos que dificultan
la conciliación entre trabajo-familia y vida personal.
Políticas de flexibilidad tiempo
Se les consulto a los empleados a partir de un cuestionario si tienen acceso a:
 Trabajo a tiempo parcial, reducción de horas laborables a cambio de

un salario menor.

organizacional.
49
Gráfico 1: Acceso a políticas de trabajo a tiempo parcial
34%
35%
30% 20%
25% Hombre
20% Mujer
15%
10% 19%
12% Mujer
5%
Hombre
0%
Argentina Mundo IFREI
Fuente: Elaboración propia a partir de IFREI Argentina 2013
 Semana comprimida, medio día libre a cambio de trabajar más horas

el resto de la semana.
Gráfico 2: Acceso a la Semana comprimida
30%
26%
25% 20%
20%
15% Hombre
23% Mujer
10%
19%
5% Mujer
0%
Hombre
Argentina
Mundo IFREI

organizacional.
50
 Trabajo compartido, un acuerdo para que las responsabilidades de un
puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos o más
empleados.
Gráfico 2: Acceso al trabajo compartido
26%
30%
25%
20% 11% Hombre

Mujer
15% 25%
10%
15%
Mujer
5%
Hombre
0%
Políticas de flexibilidad tiempo y espacio
En lo concerniente a políticas relacionadas a la flexibilidad en el tiempo y el

espacio se consultó sobre el acceso a las siguientes políticas:
 Horario de trabajo flexible, los datos recogidos son los siguientes:

organizacional.
51
Gráfico 4: Horario de trabajo flexible
70% 61%
60% 51%
50%
45% 47%
40% Hombre
Mujer
30%
20%
10%
0%
 Teletrabajo
Gráfico 5: Teletrabajo
45%
40%
35%
30%
25%
44% Hombre
20%
39% Mujer
25%
15% 22%
10%
5%
0%
Políticas de apoyo familiar

organizacional.
52
Con respecto a las políticas de apoyo familiar se consultó a los empleados
sobre las políticas de guardería en el sector de trabajo, subsidio para el cuidado de
niños o para asistencia de dependientes y si cuentan con permiso para abandonar el
lugar de trabajo debido a una emergencia familiar.
Gráfico 6: Políticas de apoyo familiar
100% 91%
87%
90%
78%80%
80%
70%
60%
50%
40% Hombre
30%
Mujer
17%
20%
10% 13%16% 13%
10% 6% 7% 5%
0%
Argentina Mundo IFREI Argentina Mundo IFREI Argentina Mundo IFREI
Guardería en el centro de Subsidio para el cuidado de Permiso para abandonar el
trabajo niños o para asistencia de lugar de trabajo debido a
dependientes una emergencia familiar
Asimismo se les consulto sobre el acceso a la licencia por

paternidad/maternidad más allá de del mínimo legal.
Tabla 2: Permiso paternidad/maternidad más allá del mínimo legal

Columna1 Argentina Mundo IFREI
Paternidad 31% 20%
Maternidad 39% 23%
Políticas de información

organizacional.
53
Gráfico 7: Políticas de información
43% 44%
45%
40% 32% 32%
35% 30% 29%
30% 23%
25% 20%
16% 16%
20%
15% 11% 12%
10%
5% Hombre
0%
Mujer
Argentina Mundo Argentina Mundo Argentina Mundo
IFREI IFREI IFREI
Asesoramiento Información sobre Fácil acceso a
profesional y personal guarderías y escuelas o información sobre las
sobre centros de día o prestaciones para la
residencias de ancianos conciliación de la vida
familiar y laboral en su
empresa
Apoyo del supervisor
Con respecto a este tema se les consultó a los empleados sobre el apoyo
instrumental. En el siguiente gráfico se muestra el porcentaje de colaboradores que
percibe un excelente apoyo instrumental por parte de su supervisor directo.
Figura 4: Percepciones del apoyo instrumental del supervisor
Fuente: IFREI Argentina 2013

organizacional.
54
Cultura organizacional
Se consultó a los empleados sobre consecuencias negativas. En el siguiente

gráfico se muestra el porcentaje de empleados que no percibe que el uso de
políticas de Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) tienen un impacto negativo
en sus trayectorias profesionales.
Gráfico 8: Sobre consecuencias negativas
25%
25%
14%
20%
15%
23% Hombre
10% 20% Mujer
5% Mujer
0%
Hombre
Argentina
Mundo IFREI
Se consultó con respecto a las expectativas sobre la carga horaria. En el

siguiente gráfico se muestra el porcentaje de empleados que no perciben que han
de trabajar por encima de las horas establecidas por contrato.
Gráfico 9: Expectativas sobre la carga horaria
50% 41%
26%
40%
Hombre
30% Mujer
20% 41%
36%
Mujer
10%
Hombre
0%

organizacional.
55
Resultados
Con respecto a los resultados de la aplicación o no de las políticas de

conciliación, el IFREI dividió los mismos en organizativos e individuales. Con
respecto a los organizativos que se midieron, uno de ellos es “Intención de dejar la
empresa” y el otro “Percepción del apoyo de la organización” ambos en relación a
los tipos de entornos mencionados anteriormente (enriquecedor, favorable,
contaminante y desfavorable).
Tabla 3: Consecuencias organizativas
Intención de dejar la Percepción del apoyo de la

Entornos
empresa organización
Enriquecedor 14% 69%

Favorable 23% 53%
Contaminante 50% 22%
Desfavorable 71% 5%
En lo referente a los resultados individuales se expresan a continuación las

cifras en relación a la satisfacción de los empleados con el equilibrio.
Grafico 10: Satisfacion con el equilibrio según entorno
60%
51%
50%
40%
31%
30%
24%
20%
10%
10%
0%
Enriquecedor Favorable Contaminante Desfavorable

organizacional.
56
A partir de este estudio se pueden identificar algunos puntos para trabajar en
nuestro país con respecto a la conciliación trabajo-vida personal. En primera
instancia con respecto a los tipos de entornos que identifica el IFREI, el mayor
porcentaje se encuentra en el desfavorable (el entorno dificulta ocasionalmente la
conciliación laboral-familiar) con un 45% y un 20% en el entorno contaminante
(dificulta sistemáticamente la conciliación laboral-familiar). Por lo que se puede inferir
que el mayor porcentaje de empresas (65%) no favorece desde sus entornos la
conciliación laboral-familiar y les queda mucho por trabajar en sus políticas y cultura
sobre la misma.
Lo mencionado anteriormente se relaciona con los datos obtenidos en los

resultados, que consultaron sobre la intención de dejar la empresa en las empresas
con entornos desfavorables la misma es de 71% y en las de entorno contaminante
es del 50%. Con respecto a la percepción de apoyo por parte de la organización al
momento de lograr la conciliación en entornos contaminantes la precepción de
apoyo es del 22% y en entornos desfavorables desciende a un 5%.
A partir de esto se puedo observar que hace falta en nuestro país trabajar en
las organizaciones a través de planes y programas que se propongan la conciliación,
de manera seria y comprometida, para beneficio tanto del empleado como del
trabajador favoreciendo así una cultura organizacional amigable con la conciliación
trabajo-vida personal.

organizacional.
57
4 Estudio de caso: Cablevisión SA
Neuquén
Para tratar la conciliación de manera empírica se va a analizar el caso de la
oficina comercial de Neuquén de Cablevisión SA. La misma fue seleccionada por
acceso, proximidad y representación, al ser una empresa presente en la mayor parte
de la Argentina.
4.1Historia
Cablevisión nace en 1981, en la localidad de La Lucila, provincia de Buenos

Aires, ofreciendo la señal de Canal 5 y los canales de aire a 900 suscriptores. En
1983, comienza la expansión de la compañía en Vicente López, San Isidro y la zona
norte de la ciudad de Buenos Aires. A principios de la década del ´90, la empresa
continúa creciendo y busca la expansión operacional y territorial a través de dos
movimientos estratégicos. Por un lado, incorpora nuevos contenidos como
transmisión de películas recién estrenadas en los cines, eventos deportivos de
primer nivel, programas infantiles y conciertos en vivo. Por otra parte, la compañía
inicia un plan de expansión dentro del AMBA, iniciando sus primeros pasos en el sur
de Buenos Aires y generando un marcado crecimiento.
En septiembre de 1997, Cablevisión crea Fibertel, una subsidiaria a través de

la cual, comienza a ofrecer acceso limitado a Internet a sus abonados de cable,
convirtiéndose en la primera empresa del país en ofrecer en forma masiva la
tecnología cable módem para conectarse a Internet de alta velocidad sin usar el
teléfono. En 2002, Cablevisión realizó la absorción societaria de Fibertel y fue
aprobada por la Inspección General de la Justicia, organismo competente para este
tipo de operaciones.
En septiembre de 2006, Cablevisión y Multicanal llevaron adelante una

consolidación empresaria con el objetivo de conformar la primera red nacional
privada alternativa de video y banda ancha.
En este sentido, la industria de la televisión paga había comenzado a

desplegar sus desarrollos tecnológicos que hacían necesaria la digitalización de los

organizacional.
58
procesos. Por otra parte, la banda ancha comenzaba a despegar para lo cual era
necesaria la construcción de una gran infraestructura que permitiera competir con el
mercado telefónico.
La integración de ambas compañías le permitió a Cablevisión generar un polo

eficiente de distribución de televisión paga e Internet con tecnología de punta. A
partir de la fusión, los clientes pudieron acceder a más y mejores servicios: televisión
digital, contenidos HD, expansión de banda ancha en el interior del país, velocidad
de navegación e infraestructura para obtener telefonía fija.
La fusión fue un dinamizador de la industria de las telecomunicaciones en la

Argentina. En el campo del video, el desarrollo digital y el HD permitió la escala
suficiente de clientes para que programadores invirtieran en traer más y mejores
contenidos HD no sólo para Cablevisión sino para todo el mercado. En lo que
respecta a la industria de Internet, se incrementaron las inversiones de todos los
players del mercado lo que repercutió en más ancho de banda para los usuarios.
La fusión entre las compañías está vigente y fue autorizada en diciembre de

2007 por la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC), el organismo
competente. La unión fue aprobada por unanimidad de sus tres vocales. Previo a su
aprobación, la CNDC realizó la consulta al ex COMFER, como prevé el
procedimiento, que manifestó que la consolidación de ambas empresas no afectaba
el marco regulatorio vigente ni la competencia en el sector.
En 2007, Cablevisión inició su camino a la era digital. Eso permitió a la

compañía al año siguiente realizar el lanzamiento su servicio de acceso inalámbrico
a Internet, Fibertel Wi-Fi. Durante ese mismo año, además, se aumentó la oferta de
contenidos con el lanzamiento de Cablevisión Digital HD y comenzaron a
incorporarse señales HD a la grilla de programación. Hoy, Cablevisión cuenta con 27
señales en alta definición.
En 2010, nace FiberCorp, la marca de la Unidad de Negocios Corporativos de

Fibertel, con el objetivo de brindar soluciones integrales de Telecomunicaciones a
grandes, medianas y pequeñas empresas. Hoy, FiberCorp brinda soluciones de
acceso dedicado a Internet, acceso a Internet banda ancha, redes dedicadas
multipunto para transmisión de datos, redes privadas virtuales (VPNs), entre otros
servicios.

organizacional.
59
Actualmente, Cablevisión presta servicios de televisión paga e Internet en 12
provincias (Neuquén, Río Negro, Buenos Aires, La Pampa, Santa Fe, Córdoba,
Entre Ríos, Corrientes, Misiones, Chaco, Formosa, Salta) y en la Ciudad de
Autónoma de Buenos Aires. Además, opera en Uruguay. Al cierre de 2012, la
compañía contaba con 3,36 millones de clientes de televisión paga y casi 1,5 millón
de abonados a Internet de banda ancha.
En la región el servicio de cable fue cambiando de propietarios en un

comienzo se llamaba Cable Visión del Comahue (CVC), luego Teledigital y
finalmente Cablevisión. La empresa en la actualidad se encuentra dividida en tres
unidades de negocios, Cablevisión, Fibertel y Fibercorp. Cablevisión es la empresa
líder de televisión por cable en nuestro país y una de las más importantes de
América latina.
4.2 Metodología
En este trabajo se utiliza un enfoque cualitativo y descriptivo con el fin de

estudiar en la organización (Cablevisión SA) la situación actual con respecto a la
conciliación entre la vida familiar y laboral. La elección del mismo se hizo teniendo
en cuenta la complejidad del fenómeno, y de la gestión empresarial, teniendo como
base que ambos son multidimensionales y multicausales.
Las técnicas de recolección de datos utilizadas son variadas, declaración de

misión, visión, valores de la compañía, documentos escritos sobre políticas
organizacionales, documentos escritos sobre las normas, observación in situ y
conductas dentro de la organización.
Se efectuaron entrevistas semiestructuradas a la supervisora de la sucursal, y

encuestas a la totalidad de los empleados que trabajan allí. En el caso de la
supervisora se realizó la misma a partir de un cuestionario pero se toma nota de
otros datos que puedan surgir y no estén encuadrados en la misma.
Luego de la recopilación de datos de las distintas fuentes se procesó la

información, para comprenderla y explicarla a través del marco teórico propuesto y
por último se ofrece un plan de acción para llevar a cabo en la organización
seleccionada.

organizacional.
60
4.3 Régimen normativo de la actividad- Convenio colectivo de trabajo
La actividad se encuentra regida por el convenio colectivo de trabajo n°223/75

para trabajadores de televisión de circuitos cerrado. A continuación se presentan los
puntos más relevantes en relación al tema que nos compete.
En el artículo 61 habilita a todo empleado con más de dos años de antigüedad

el derecho a una licencia anual sin goce de sueldo, de hasta 120 días, debiendo
solicitarla con una antelación mínima de treinta días. Las empresas se comprometen
a reservarle el puesto durante el uso de la licencia. También se le otorga una
licencia extraordinaria sin goce de sueldo al empleado que se haya hecho acreedor
de una beca para estudios afines a las funciones que se desempeñan en las
empresas; comprometiéndose a reservarles el puesto hasta treinta días después de
haber finalizado las mismas, esto se encuentra contemplado en el artículo 62 del
convenio colectivo de trabajo.
En relación a la paternidad exige el otorgamiento de tres días hábiles de

licencia por nacimiento de hijos al personal (art. 79), asimismo a las trabajadoras con
hijos en período de lactancia se les brindan dos descansos diarios de una hora para
atender a su hijo, que podrá ser otorgado en horario continuo o discontinuo según lo
requiera la trabajadora (art. 78).
El convenio habilita algunas licencias adicionales a la ley de contrato de

trabajo a saber:
 Licencia especial, personal femenino, artículo 63: “Las empresas

otorgarán al personal femenino doce (12) días anuales con goce de
sueldo, sin que medie justificación médica. Dicha licencia podrá
tomarse a razón de no más de dos (2) días por mes.”
 Licencia por estudios, artículo 83: En este caso si bien la ley de
contrato de trabajo fija 10 días anuales de estudio el convenio lo eleva
a 16 días hábiles. Los que pueden tomarse de forma fraccionada o no,
teniendo que solicitarla con no menos de 48 horas de anticipación;
debiendo presentar el correspondiente certificado que acredite haber
rendido examen expedido por el establecimiento de estudios.
 Licencia por duelo, articulo 81:Con goce de haberes , por fallecimiento
de padres hermanos, hijos o cónyuge 4 días hábiles, mientras la ley de

organizacional.
61
contrato de trabajo brinda tres días corridos en caso de cónyuge, padre
o hijo y un día en caso de fallecimiento de hermano. También los
trabajadores gozan de 2 días hábiles por fallecimiento de abuelos,
hermanos políticos, nietos, hijos políticos o padres políticos, caso no
contemplado en la ley de contrato de trabajo.
En cualquiera de los casos mencionados anteriormente, sí el
fallecimiento se produjera a más de trescientos kilómetros del lugar de
residencia de empleado se otorgarán 2 días más.
 Licencia por mudanza, artículo 84: 2 días de licencia por mudanza con
goce de sueldo, circunstancia no contemplada en la ley de contrato de
trabajo.
 Licencia por enfermedad de familiar, el artículo 86 del convenio
colectivo de trabajo 223/75 versa:
“Se entiende por familiar a los fines del presente artículo
exclusivamente: Cónyuge, hijos y/o padres. Las empresas
otorgarán hasta diez (10) días hábiles anuales fraccionados con
goce de haberes, a todo personal amparado en el presente
convenio, de conformidad a los siguientes incisos:
a) Podrán considerarse favorablemente para el otorgamiento de

mayores cantidades de días continuados, aquellos casos cuya
gravedad requiera una mayor atención.
b) En lo posible el personal deberá requerir a la empresa con

veinticuatro (24) horas de antelación su solicitud de permiso.
c) No se considerará, a los efectos del beneficio del presente

artículo, enfermedades como los estados gripales y/o
características similares.
d) Tratándose de hijos se considerará solamente para el

personal femenino. Para el personal masculino se tendrá en
cuenta únicamente de acuerdo a la gravedad de la enfermedad.
e) Tratándose de padres se tendrá en cuenta únicamente la

gravedad de la enfermedad que padezcan dichos familiares.

organizacional.
62
f) Las inasistencias referidas en los incisos e) y f) serán en todos
los casos comprobadas y justificadas por el control médico de la
empresa, por cuyo motivo el personal que deba faltar a su tareas
deberá comunicar a la empresa inmediatamente la novedad.”
Según lo expuesto en el Convenio Colectivo se observa que en la actividad se

cuenta con mayores beneficios para los trabajadores en lo que respecta a
conciliación entre la vida personal y laboral con relación a la Ley de Contrato de
Trabajo.
El convenio data del año 1975, lo que explica en parte la diferencia que hace
entre el hombre y la mujer, se puede corroborar en el artículo 86, que si bien permite
a los trabajadores gozar de licencia en caso de un familiar enfermo hace una
distinción entre el hombre y la mujer al momento de conceder los días por un hijo
enfermo, solo se le concede a la mujer.
Más allá de esto también se otorgan días especiales a la mujer, artículo 63,
sin mediar explicación del porqué de la diferencia de sexo, o el requerimiento de ser
mujer para poder gozar de ellos.
4.4 Misión, visión, valores
Misión
Ser elegidos por brindar las tecnologías más confiables para que todos
puedan acceder a los contenidos que quieran, con la mejor atención y servicio.
Visión
Ser la mejor conexión de nuestros clientes con el mundo, de una manera
simple, en cualquier momento, lugar y dispositivo.
La misión y visión tienen que ver con una imagen para el interior y exterior de
la organización, principalmente en la relación con lo que “hace” la organización y
calidad de ello; dejando de lado el interés por el cliente interno y la responsabilidad
social. Además hay que mencionar que tanto la visión y misión como los valores
están enunciados en una página interna, a la que no tiene acceso el cliente externo.
Asimismo se observan objetivos altos, como lo es “ser la mejor conexión” lo cual
inspira a trabajar con compromiso y responsabilidad para lograrlo.

organizacional.
63
Valores
 Compromiso con el cliente.
 Compromiso con nuestra gente.
 Espíritu flexible.
 Vocación por la simplicidad y la innovación.
 Creación de valor sostenible.
Con respecto a los valores son más amplios en cuento a quienes van
dirigidos, incluyen tanto a los empleados como los clientes, pero en ellos tampoco se
ve una mención de la responsabilidad social.
4.5 Diagnóstico
A partir de los distintos métodos de recolección de datos llevados a cabo

(encuestas realizadas a los empleados, observaciones in situ no participantes,
visitas a la oficina y charlas informales con los empleados y ex empleados) se llegó
a un diagnóstico de la situación actual.
En la oficina comercial de Cablevisión Neuquén trabajan trece personas siete

mujeres y seis hombres, entre personal de atención al cliente, seis de ellos, la
supervisora, una persona de limpieza, y cuatro administrativos. El trabajo es de
lunes a viernes en horario corrido.
Como se mencionó anteriormente la misión y visión tienen mucha influencia

sobre el desarrollo cotidiano del trabajo, en el caso de la Cablevisión establece
objetivos muy elevados lo que pone a todos los empleados a trabajar para lograrlo
exigiendo un gran compromiso por parte de ellos. Dando por sentado que ocurre lo
que indicaba Melamed, sobre una imposición de objetivos muy altos que cargan de
responsabilidad a los empleados.
Analizando el convenio colectivo se observan algunas cuestiones para

resaltar, con respecto a la licencia especial para personal femenino si bien es un
beneficio para las trabajadoras, desde la lectura del convenio no se explica su
sentido, pero hablando con las mismas expresan que la licencia se encuentra
justificada por una cuestión fisiológica de la mujer debido a su período menstrual.

organizacional.
64
Teniendo en cuenta la explicación es una medida progresiva, aunque hace falta
mencionar que en general no se “toma a bien”, por compañeros/as y/o mandos
medios y altos, cuando alguna trabajadora hace uso de ellos.
En el convenio se pueden encontrar además otras licencias que facilitan el

logro del equilibrio entre la vida familiar y laboral, esto de todas maneras hay que
contrastarlo con el uso efectivo de estas medidas y también hay que mencionar que
no tienen que ver con una política de la empresa sino una imposición de la
normativa legal.
Se realizó una encuesta de forma anónima para recoger datos sobre la

situación actual de la organización y se obtuvieron datos de relevancia que se
presentan a continuación:
Antigüedad de los empleados
Gráfico 11: Antigüedad de los empleados
23%
31%
Un año o menos
Más de 1 año y menos de 3
Entre 3 y 6 años
15% Más de 6 años
31%
En este gráfico se puede observar que el 31% de los empleados tienen 1 año
o menos de antigüedad en la empresa y un 62% de los empleados tiene menos de 3
años.
Percepción de equilibrio de los empleados
A continuación se presentan los datos en relación al equilibrio trabajo-vida personal.

organizacional.
65
Gráfico 12: “¿Considera que logra equilibrar la vida laboral y personal?”
15%
46%
39%
Siempre En ocasiones Nunca
Gráfico 13: “¿Su trabajo le impide pasar todo el tiempo que le gustaría con su
familia y/o amigos?”
15%
Si
Tal vez
23%
No
62%

organizacional.
66
Gráfico 13: “Me encuentro satisfecho con el modo en que divido el tiempo
entre mi trabajo y vida personal.”(Grado de acuerdo)
0
1:Totalmente en 2 3 4 5: Totalmente de
desacuerdo acuerdo
Gráfico 15:“La ansiedad de mi trabajo se extiende con frecuencia a mi vida

privada” (Grado de acuerdo)
8
7
6
5
4
3
2
1
0
desacuerdo acuerdo
Nota: Elaboración propia
En las respuestas se puede observar que sólo el 15% de los trabajadores

afirman lograr el equilibrio entre trabajo y vida personal siempre, el 39% dice lograrlo
en ocasiones y el 46% restante contesto que no lo logra nunca. A la vez en la
pregunta donde se les consulta si el trabajo les impide pasar el tiempo que quisieran
con sus familiares y amigos, sólo un 15% responde que no, mientras el 62%
responden que sí se encuentran impedidos.

organizacional.
67
En la pregunta sobre la satisfacción con el modo de dividir el tiempo sólo 3
se encuentran satisfechos, el 23% (tomando como “de acuerdo” las respuestas 4 y
5), mientras la mayoría, el 62% no se encuentra satisfecho con el modo en que
divide el tiempo. Asimismo se les consultó si: “la ansiedad del trabajo se extendía a
la vida personal” y 8 de ellos confirmaron estar de acuerdo con esta afirmación
(puntaje entre 4 y 5), mientras sólo 2, el 15%, afirmó no estar de acuerdo (puntaje
entre 1 y 2).
Por lo que se puede concluir con respecto a la percepción de equilibrio de los

empleados que la empresa debería trabajar en algunas cuestiones para lograr un
mejor equilibrio que les permita a los empleados destinar más tiempo a su vida
personal y lograr no llevar las cuestiones laborales al ámbito personal; ya que sólo
un 15% de los empleados dice lograr un equilibrio y el 62% de los empleados afirma
que la ansiedad de su trabajo se extiende a su vida personal.
Políticas de conciliación trabajo-vida personal
Se les consultó a los empleados cuales eran las políticas de conciliación con que
contaban actualmente en la organización.
Gráfico 14: Políticas de conciliación actual en Cablevisión
Ninguna
Otras
Información sobre guarderías
Trabajo a tiempo parcial
Acceso a información sobre conciliación
Horario flexible
Teletrabajo
Asesoramiento personal
Asesoramiento profesional
0 1 2 3 4 5 6
Fuente: Elaboración propia.

organizacional.
68
Se enunció la siguiente afirmación “Creo que hacen falta nuevas políticas de
conciliación entre la vida personal y laboral en la organización en que trabajo” y se
pidió que expresen el grado de acuerdo del 1(totalmente en desacuerdo) al 5
(totalmente de acuerdo) con ella.
Gráfico 14:“Creo que hacen falta nuevas políticas de conciliación entre la vida
personal y laboral en la organización en que trabajo” (Grado de acuerdo)
0
desacuerdo acuerdo

Asimismo se les consulto a los empleados si les permitían salir del trabajo en
caso de una urgencia familiar y el 100% contestó que sí.
Por último con respecto a las políticas de conciliación se les pregunto cuáles
son las que desearían tener en su trabajo a la cual 7 de ellos contestaron horario
flexible, 5 semana comprimida y 1 “home office”
En lo que refiere a políticas de conciliación se puede observar que la

compañía no lo ha desarrollado y que se puede trabajar en ello, 9 empleados, el
69.23%, dice estar de acuerdo (puntaje entre 4 y 5) con que “hacen faltas nuevas
políticas de conciliación en la organización” y cuando se les pregunto qué políticas
desearían tener las más solicitadas fueron las referentes a la flexibilidad en el
tiempo, horario flexible y semana comprimida.
Apoyo del superior

organizacional.
69
Se les indicaron tres afirmaciones a las que tenían que poner el grado de
acuerdo, entre 1, totalmente en desacuerdo, y 5, totalmente de acuerdo.
Tabla 4: Grado de acuerdo en afirmaciones respecto al superior

Mi superior está Mi superior y yo
Confío en mi superior
dispuesto a hablamos para
Grado de para solucionar los
escuchar mis resolver eficazmente
posibles conflictos
acuerdo problemas los conflictos
laborales y
laborales y laborales y
personales.
personales personales
5:Totalmente
5 4 4
de acuerdo
4 6 4 6
3 2 4 3
2 1
1:Totalmente
en desacuerdo
Con respecto al apoyo del superior se puede observar que en general la
mayoría de los empleados cuentan con ello, sólo en la afirmación “Mi superior y yo
hablamos para resolver eficazmente los conflictos laborales y personales” hubo
menos empleados de acuerdo, pero de todas manera es el 62%, asimismo uno de
ellos dice estar en desacuerdo y el 31% no está de acuerdo ni en desacuerdo.
Apoyo desde la organización
Gráfico 15: “En la organización en que trabajo se espera que los empleados
pongan su trabajo por delante de su familia.”(Grado de acuerdo)
6
0
desacuerdo acuerdo

organizacional.
70
Tabla 4: Afirmaciones en relación al apoyo de la organización.
La En la organización En la organización en que

organización A la en que trabajo se trabajo para ser bien vistos
se preocupa organización espera que los por la dirección los
Grado de
por mi seriamente empleados pongan empleados deben poner
acuerdo
satisfacción le preocupa su trabajo por constantemente su trabajo
general en el mi bienestar. delante de su por delante de su familia o
trabajo. familia. de su vida personal.
1:Totalmente
4 3 3 2
en desacuerdo
2 3 3 2 3
3 4 4 5 5
4 1 2 2 3
5: Totalmente
1 1 1 0
de acuerdo
En esta tabla se pueden observar la cantidad de empleados que puntuaron

con cada puntaje a las preguntas, el color más oscuro indica lo menos beneficioso y
el más claro lo más beneficioso para la compañía, así se puede ver que la mayoría
de los empleados se inclinan por un respuesta en el punto medio, ni de acuerdo ni
en desacuerdo.
En la afirmación sobre la preocupación de la empresa por la satisfacción en el

trabajo sólo dos empleados afirmaron estar de acuerdo (puntaje entre 4 y 5), el 15%
y el 53.8% de ellos afirmaron estar en desacuerdo con la misma (puntaje entre 1 y
2). La siguiente afirma que “a la organización le preocupa seriamente” el bienestar
de los empleados, con ella tres empleados estuvieron de acuerdo (puntaje entre 4 y
5) y seis empleados en desacuerdo (puntaje entre 1 y 2).
En las siguientes afirmaciones se observan varios empleados puntuando en la

media, cinco de ellos. En la afirmación que dice “En la organización en que trabajo
se espera que los empleados pongan su trabajo por delante de su familia.” cinco
empleados estuvieron en desacuerdo (puntaje entre el 4 y 5), mientras tres
estuvieron de acuerdo. En el enunciado que afirma “En la organización en que
trabajo para ser bien vistos por la dirección los empleados deben poner
constantemente su trabajo por delante de su familia o de su vida personal”, se repitió
lo mismo que en la afirmación anterior.

organizacional.
71
Cultura organizacional
La cultura organizacional no se puede explicar sólo a través de una encuesta,

pero a través de una afirmación se trató de averiguar de qué manera reaccionan los
trabajadores ante la utilización de medidas de conciliación.
Gráfico 16: “Mis compañeros (pares) toman a mal cuando hago uso de algún
tipo de beneficio o licencia con el fin de lograr la conciliación de la vida
familiar y personal.”(Grado de acuerdo)
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1:Totalmente 2 3 4 5: Totalmente
en desacuerdo de acuerdo

Con respecto a la relación entre pares se puede observar cómo se explicó
desde la teoría que en general no está bien visto por los compañeros la utilización
de medidas para lograr la conciliación. Se puede ver que la mayoría de los
empleados, el 53.84% está de acuerdo con la afirmación (puntaje entre el 4 y 5) y
sólo un 23 % está en desacuerdo (puntaje entre el 1 y 2). En estas cuestiones de la
cultura organizacional se debe trabajar desde el principio al momento de realizar un
plan de conciliación para asegurarse el éxito del mismo.
Intención de dejar la empresa

organizacional.
72
Gráfico 17: “Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente.”
31%
38%
Si
No
Tal vez
31%
Gráfico 18: “Con frecuencia pienso en dejar la organización.”
15%
39%
Si
No
Tal vez
46%
Se les consulto si preferirían otro trabaja más ideal y sólo el 31% respondió
que no lo preferiría, el restante 59% se reparte de forma igual entre Sí y Tal vez. En
la pregunta que se les hace sobre si frecuentemente piensan en abandonar la
organización, el 46% dice que No, el 15% que si lo hace y el 39% Tal vez.
Salud

organizacional.
73
Gráfico 17: ¿Cómo calificaría su salud?
0
1:Mala salud 2 3 4 5 6 7: Buena salud
A través de las encuestas realizadas se pudo recabar información con

respecto a la situación actual de conciliación en la empresa, en principio observando
la antigüedad de los empleados se puede ver que la mayoría de los mismos, ocho
de trece, tienen menos de tres años trabajando en la compañía, cuatro de los cuales
tienen un año o menos de antigüedad, lo cual es un dato importante teniendo en
cuenta la rotación.
Al contrastar la información anterior con las preguntas de intención de dejar la

empresa, se puede hablar de una alta correspondencia ya que sólo el 32% de los
empleados dice no preferir un trabajo más ideal y un 54% respondió a la afirmación:
“Con frecuencia pienso en dejar la organización” entre Sí y Tal vez. El deseo de
abandonar la empresa es una variable fundamental desde el punto de vista
empresarial pues está relacionada directamente con la tasa de rotación o abandono
de los trabajadores de la empresa.
La mayoría de los empleados dijo tener acceso a apoyo profesional como

medida de conciliación, pero hablando con ellos en un principio ninguno conocía a
que nos referimos cuando decimos “conciliación trabajo-vida personal”, asimismo, la
supervisora de sucursal en la entrevista nos dijo que efectivamente no existía en la
organización un programa de conciliación.

organizacional.
74
Por lo mencionado anteriormente de la información recopilada de documentos
escritos, misión, visión, valores, políticas de recursos humanos, observaciones in
situ, la entrevista con la supervisora y lo recolectado en las encuestas, se concluye
que en la organización es necesario un plan de conciliación que tenga en
consideración tantos las características del tipo de trabajo, como las cuestiones
particulares de los empleados.
El conflicto trabajo-vida personal de los empleados afecta a la organización a

partir de diversas variables como el deseo de abandonar la empresa, el desempeño
en el puesto de trabajo o el compromiso organizativo. Que derivan en un mayor
ausentismo de los empleados, baja de la productividad, perdida de personal con
mayor potencial, mal clima laboral, falta de motivación. Todo esto fue mencionado y
observado en algún momento en Cablevisión, en la entrevista con la supervisora ella
dijo “hay días que me toca lidiar con todo yo sola porque faltan varios empleados y
yo tengo que ir tapando agujeros”.
En esta organización se puede visualizar el conflicto de intereses del que

hablaba Morgan, en la supervisora, ella comentaba el conflicto que se le generaba al
tratar de equilibrar todos los campos de su vida. Por un lado los intereses de
profesión ya que tiene un puesto deseado, los del trabajo, en varias ocasiones
termina atendiendo al público y los intereses personales, familiares, en su caso
particular su hija. Aquí es donde debe entrar el plan de conciliación ya que esta
trabajadora, está presentando problemas de salud por su sobreimplicación con la
tarea laboral.
4.6 Plan de conciliación
Teniendo en cuenta la información recolectada, a continuación se propondrá

un plan de conciliación de la vida laboral y personal en la oficina comercial de
Cablevisión.
Primera etapa: La información ya fue recolectada para comenzar a trabajar,

con lo cual aquí se debería elegir quién será el coordinador y acordar el equipo de
trabajo. En este caso se recomienda que la coordinadora del plan de conciliación
sea la supervisora de la sucursal, ya que desde un principio se la estaría
comprometiendo con el cambio, además de que ella se mostró predispuesta al

organizacional.
75
cambio. El equipo estaría formado por la supervisora, un consultor externo y una
persona de atención al cliente, para poder contar con distintas miradas.
El equipo debe identificar frenos e impulsores que se presentan , en este

caso, a partir de la visión externa se puede visualizar que juega a favor la cantidad
de empleados ya que al ser pocos se puede realizar un plan personalizado y una de
las principales ventajas es que se cuenta con apoyo del superior para llevarlo a
cabo.
Uno de los frenos es que se trata de una organización multinacional que

depende muchas veces de políticas centrales para funcionar y que varios
trabajadores ni siquiera conocen el concepto de conciliación trabajo- vida personal,
ni de responsabilidad social empresaria, con lo cual hay que capacitarlos en esto
para lograr óptimos resultados.
El plan se comunicara en principio personalmente a cada uno de los

empleados, se les informará que se está trabajando en el plan, se enviará
información del mismo vía mail y en caso de requerir su opinión se realizaran
reuniones por grupos. El equipo en éste punto deberá en principio realizar
capacitaciones sobre el tema de conciliación para luego poder transmitirlo al resto.
Segunda etapa: En ésta etapa se llevara a cabo la formulación del plan de

acción, en principio establecer cuáles son las políticas más necesarias y cuáles
serían las de más fácil aplicación, para poder comenzar con ellas.
Dada la información con la que contamos se proponen las siguientes políticas

de conciliación según las distintas categorías:
Flexibilidad:
 Horario de trabajo flexible: Se propone que los empleados puedan dentro del
rango de 7 a.m. a 18 p.m. cumplir el horario de trabajo. Acordando
previamente un cupo de personas que trabajara de 8:30 a.m. a 4 p.m. que es
el horario de atención al público.
 Semana comprimida: Trabajar más horas durante la semana por dos
semanas para tener un día libre cada 15 días.
 Licencia extra después de la licencia por maternidad por ley: 15 días con goce
de sueldo y 2 meses extra con el 50% del sueldo.

organizacional.
76
 Teletrabajo: En el caso de los puestos que no están en atención al cliente se
propone durante dos días de la semana trabajar desde el domicilio.
 Permiso por paternidad más allá de lo estipulado por ley: Dos semanas de
licencia paga.
Servicios:
 Información de guarderías: Elaborar un listado de las guarderías que existen

en la ciudad y las ciudades aledañas donde viven los trabajadores, donde se
encuentre el teléfono y el domicilio de las mismas.
 Convenio con guarderías y gimnasios. En principio elaborar un listado de
gimnasios y guarderías para contactarse y sugerir un acuerdo por un cupo de
personas.
Apoyo profesional:
 Asesoramiento personal: cursos de gestión del tiempo, gestión del

estrés y de conflictos. Capacitaciones según las necesidades de los
empleados, en principio un curso de gestión de conflictos.
 Asesoramiento de trayectoria profesional. Articular este asesoramiento
con la evaluación de desempeño.
Tercera etapa: En esta etapa se debe operar sobre un cambio cultural, esto
comienza desde el análisis de la visión, misión y valores de la organización, cómo
vimos anteriormente la misión y visión organizacional no hacen alusión a los
empleados, por lo que sería interesante que la sucursal eleve esta inquietud a la
gerencia. Si bien sabemos que desde la misma no se puede intervenir en estas
cuestiones, sería interesante sugerirlo.
En este momento se deben llevar a cabo las acciones específicas de

comunicación, capacitación, planificadas en el primer paso, para sostener de esa
manera el programa.
El objetivo de esta etapa es lograr una cultura flexible, amigable al equilibrio

trabajo-vida personal; por lo cual se debe asegurar el apoyo de los superiores,
tiempo destinado al proyecto y luego para poder flexibilizar las jornadas y autonomía
para poder llevar a cabo los cambios.

organizacional.
77
Cuarta etapa: En cuarto lugar se deben poner en funcionamiento las medidas
planificadas. Esto es realizar reuniones entre empleados y la encargada de la
sucursal para aplicar las medidas que precisen un acuerdo, realizar los cambios
necesarios en las tareas diarias para llevar adelante las acciones; poner todo a
disposición del plan de cambio.
Los trabajadores de atención al cliente no pueden hacer uso en simultáneo de

las medidas de horario flexible o semana comprimida, esto se debe acordar de la
manera más democrática posible, para ir en línea con el fin de una cultura amigable.
En este caso se recomienda elaborar una tabla de horarios y días que cada
empleado puede variar su horario.
Quinta etapa: Por último se sugiere el desarrollo de indicadores que permitan

monitorear la situación de una manera simple y asimismo mostrar los resultados a
los mandos superiores. Se propone un listado de indicadores que pueden medirse
de manera simple en la oficina y brindan una imagen de la situación en números.
 Satisfacción laboral: Mide el porcentaje de satisfacción según

encuestas anónimas al personal.
 Intenciones de continuar en la organización: Grado del 1 al 10 en que
la persona desea continuar en la compañía.
 Implementación de las medidas: Cantidad de medidas que se utilizan
sobre el total que se implementan en la compañía.
 Reputación corporativa: Encuesta externa e interna, medida en
puntaje.
 Rotación: Cantidad de empleados que abandonaron sus puestos de
trabajo.
Estos indicadores son sólo sugerencias y deben ser analizados por el equipo,
ya que están planteados a partir de una mirada externa a la organización.
Es importante resaltar que para lograr el éxito del plan hace falta no sólo la
predisposición de los superiores sino también de cada uno de los trabajadores. Cada
cual debe trabajar desde su lugar para lograr un equilibrio entre su vida personal y
laboral, en este trabajo se plantea una solución desde una mirada organizacional,
pero no por eso se deja de tener en cuenta el factor personal en el problema.

organizacional.
78
5 .Conclusiones
La necesidad de conciliar la vida personal y laboral se ha puesto de
manifiesto de distintas maneras y en diferentes ámbitos, por lo que muchas
organizaciones se encuentran con el desafío de visualizar el problema a tiempo y
trabajar en ello. Los cambios a nivel mundial tanto en el ámbito laboral como en
otros campos han derivado en la necesidad de una política organizacional que se
ocupe de ello.
Uno de los factores principales es el nuevo rol que ocupa la mujer en la

sociedad, modificando los ámbitos laborales, familiares y sociales, ya que la
sociedad en su conjunto debe reacomodarse a esto. Sin perder de vista todo lo que
implica: lucha por la igualdad de género, cambios en las disposiciones familiares,
problemas en la educación de los niños. Todo esto se da no porque la mujer haya
“salido a trabajar”, sino porque la sociedad toda no está preparada para ello. De
todas maneras no es el único factor que llevo a la situación actual, a ello se suma el
cambio tecnológico, terciarización de la economía, cambios demográficos, entre
otros mencionados oportunamente.
Pero la falta de equilibrio también tiene su origen en el interior de la

organización, en la falta de tiempo, el cansancio físico y mental de los trabajadores,
las demandas excesivas de las empresas. Finalmente todo esto genera
consecuencias indeseadas tanto para el trabajador como para la organización. La
persona se encuentra en una pelea contra reloj para poder cumplir con todos los
roles que tiene lo que deriva en un cansancio emocional y físico que se traduce en
enfermedades, falta de motivación y un “mal estar” generalizado que termina
repercutiendo en la organización tarde o temprano.
La organización sin buscarlo termina generando en el empleado esta

situación y sensación de desequilibrio y esto se vuelve un boomerang, lo que se
produce en el empleado termina repercutiendo en la organización, aumentan las
tasas de ausentismo, de rotación, mal clima laboral hasta que los costos para la
empresa aumentan y disminuye la rentabilidad.
No obstante no sólo la rentabilidad es lo que preocupa. La responsabilidad

social es una idea fuerza rectora de éste trabajo. El convencimiento de que la

organizacional.
79
economía no es sólo una ciencia fría y “sin corazón”, sino que eso es sólo una cara
de la moneda. La seguridad de que si bien la rentabilidad es uno de los principios
que guía la gestión empresarial, no es el único y se puede tener rentabilidad sin
dejar de mirar al otro, con todo lo que ese otro implica.
Existe de por si una dinámica organizacional que lleva a las organizaciones a

actuar de una manera, como “instrumento de dominación” según Morgan o formando
una “trama perversa” como menciona Etkin, pero no es la única forma de
organización, también Etkin habla del “diseño virtuoso”, una organización que se
ocupa del otro, en la que el cálculo del costo-beneficio no es lo primordial sino que
los actos se hacen por convicción.
Para lograr la conciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores, la

organización debe estar decidida y hacerlo por convicción ya que es necesario el
compromiso de los directivos y un cambio cultural en muchos casos para poder
lograrlo. No solo se trata de un cambio de paradigma, cambiar el foco, del tiempo
que pasa el trabajador en la organización a los resultados que se esperan de él, sino
también de brindarles autonomía para poder desarrollar la tarea y desarrollarse ellos
en la organización.
Por tanto la aplicación de políticas de conciliación tiene resultados positivos y

no sólo para los trabajadores que son los destinatarios directos, sino que quienes
terminan beneficiándose indirectamente en un alto grado son, tanto la organización
como la sociedad en su conjunto. Por lo que es de vital importancia que las
organizaciones tomen la decisión de afrontar el cambio cultural necesario y llevar a
cabo políticas de conciliación.
Sin embargo hay que decir que existe una falta de conciencia por parte de las
organizaciones sobre la importancia y la necesidad de un plan de conciliación.
Pierden de vista que al oponerse o simplemente ignorar su papel protagónico en el
logro de “la conciliación” renuncian a los beneficios como la fidelización de sus
empleados, la legitimidad, la reputación corporativa entre otras ventajas
mencionadas oportunamente.
A través de la propuesta de cambio se plasman las distintas visiones y se

trata de ir a lo central que es el cambio cultural, teniendo en cuenta que cada
organización es única y el plan es único para cada una de ellas. No obstante a partir

organizacional.
80
del plan sugerido se pueden seguir lineamientos básicos que permitirán a la
organización encausar su accionar para la conciliación.
En lo que respecta al logro de la conciliación, existen tres actores principales,

uno es la organización, factor en que se hace foco en éste trabajo, el Estado y el
trabajador. En lo que respecta al Estado en la Argentina se cuenta con un marco
legal que podría calificarse como insuficiente, por ejemplo la ley de Licencias por
maternidad/paternidad, hay proyectos de Ley para reformarla y ampliar las licencias
que datan de más de cinco años esperando a ser tratados en la cámara revisora.
Hacen falta nuevas leyes o reformar las existentes para brindar a los trabajadores
las condiciones para lograr la conciliación.
Los trabajadores también tienen una gran importancia en la conciliación, si

bien en este trabajo no se desarrolla de manera amplia el tema desde esa
perspectiva no se puede dejar de mencionar. Los trabajadores, como individuos
deben comprometerse con su proyecto de vida, de otra manera es difícil que las
iniciativas que tomen las organizaciones con respecto al tema surtan efecto. En pos
de lograr el compromiso antes mencionado las organizaciones deben concientizar a
sus empleados sobre la importancia de plantearse una mejor calidad de vida y un
mayor desarrollo como personas.
Finalmente hay que decir que una vez que las organizaciones se
comprometan con el desarrollo humano de los trabajadores podrán lograr un
equilibrio entre la vida laboral y personal. No obstante hay que tener presente que el
enfoque de éste trabajo es a partir de la responsabilidad social y no desde una
actitud paternalista de la organización que luego no les permita diferenciar entre la
vida personal y la vida laboral. Se trata de lograr un equilibrio entre ambas, no de
que el trabajador termine realizando la mayor parte de sus actividades cotidianas en
la organización.

organizacional.
81
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organizacional.
86
7. Anexos
Anexo I: Entrevista a supervisora de sucursal comercial Neuquén de
Cablevisión
1. ¿Qué antigüedad tiene en la empresa?

Respuesta: 15 años
2. ¿Cuánto hace que está en el puesto actual? ¿En qué puestos estuvo
anteriormente?
Respuesta: Hace 4 años que soy encargada de la sucursal, anteriormente
estuve en atención al cliente.
3. ¿La organización lleva a cabo capacitaciones? ¿Para todos los empleados?

¿Con respecto a qué temas?
Respuesta: Sí, hacen capacitaciones para todos los empleados, pero no los
mismos temas. Para atención al cliente generalmente son herramientas para
desenvolverse, como “retención de bajas” o si cambiamos el sistema, si se
lanza un producto o servicio nuevo. En mi caso generalmente realizo
capacitaciones a las que asistimos todos los mandos medios y se realizan en
Buenos Aires, los temas tienen que ver con el puesto, como liderazgo,
comunicación, coaching.
4. ¿La organización los capacita con respecto a conciliación entre trabajo y vida
personal?
Respuesta: No se realizan capacitaciones específicas de ese tema, por lo
menos a los chicos de atención al cliente, administrativos ni a mí, nunca
hemos tenido.
5. ¿Se realizan encuestas internas para conocer la opinión de los empleados?

Respuesta: Si, cada dos años se realiza una encuesta interna de opinión en
toda la compañía, es de forma anónima y se hace principalmente para

organizacional.
87
evaluar el clima laboral. Al año siguiente se hace la devolución de la misma
en primer lugar a los mandos medios y luego al resto de los empleados.
-¿Se han tomado medidas luego de las encuestas?
Respuesta: Si, hubo algunos casos emblemáticos, muchas veces los
empleados tienen miedo a responder las encuestas por miedo a represalias,
pero al pasar los años se fueron convenciendo que en realidad es anónima.
-¿A qué se refiere con casos emblemáticos?
Respuesta: En… dos oportunidades hubo cambio de mandos medios, la
primera vez fue después de la reunión en que se realizó la devolución de la
EIO (encuesta interna de opinión), las chicas que trabajaban en ese momento
no habían dicho la verdad en la encuesta por miedo y en la reunión con la
persona de recursos humanos le terminaron contando la verdad de lo que
pasaba, la relación con el superior no era buena, había muchos problemas.
6. ¿Los empleados conocen la misión, visión y valores de la compañía?

Respuesta: Yo sí, en realidad no sé si todos los conocen, se encuentran
enunciados en la Intranet, pero no es algo a lo que se recurra en la
cotidianeidad , ni tampoco se les dice cuando ingresan, creo que los que la
deben conocer son los mandos medios y superiores.
7. ¿Se realizan evaluaciones de desempeño? ¿Hay algún proceso vinculado a

la evaluación de desempeño, como capacitaciones, gratificaciones u otro?
Respuesta: Si realizamos, yo evalúo a los chicos de la oficina y a mí me
evalúa me superior, no por el momento y que yo tenga información no hay
algún proceso vinculado.
-¿Las evaluaciones se hacen de forma periódica y sistemática? Por ejemplo:
una vez cada 6 meses o una vez al año.
Respuesta: Si en realidad la idea es realizarlas una vez cada cuatro meses,
pero en lo cotidiano no se puede hacer así, no nos da el tiempo.
8. ¿Es importante el tiempo que los empleados pasan en el trabajo para la

organización? ¿Qué se valora de los empleados desde la organización?
Respuesta: Sí lo es, los empleados deben cumplir horario, la entrada es 8:30
y el horario de salida es a las 16, aunque a veces los chicos que están en

organizacional.
88
atención al cliente tienen que quedarse más tiempo si queda gente en la
oficina. En mi caso particular estoy fuera de convenio así que mi horario es
flexible pero debo cumplir una cantidad de horas en el día.
-¿Hay una herramienta o dispositivo para controlar el horario de entrada y
salida?
Respuesta: No, en la oficina no tenemos fichero ni nada por el estilo, si sé
que hay en oficinas de otros lugares y en la planta técnica, pero acá no.
Se valora de los empleados el cumplimiento, compromiso y responsabilidad.
9. ¿Hay un plan de conciliación trabajo-vida personal?

Respuesta: No actualmente no hay ningún plan. Si en ocasiones cuando nos
reunimos en las capacitaciones de mandos medios se ha hablado el tema
pero no ha bajado formalmente ningún programa.
10. ¿Se llevan a cabo políticas de conciliación por parte de la organización?

Respuesta: Cuando los chicos tienen algún problema en particular, tratamos
de solucionarlo entre nosotros.
-¿pero existe alguna política formal desde la organización?
Respuesta: No.
11. ¿Cómo supervisora cuenta con autonomía para tomar decisiones con
respecto a la conciliación?
Respuesta: Sí, a partir de eso puedo resolver algunas cuestiones.
12. ¿Cómo es la rotación del personal actualmente? ¿Por qué creé qué es así?
Respuesta: Algunos empleados renunciaron y otros han arreglado con la
empresa, la atención al cliente no es fácil. Han pasado muchos trabajadores,
pero creo que tiene que ver con el tipo de tarea.
13. ¿Cómo es el ausentismo en la organización, los empleados faltan mucho o

no?
Respuesta: Si, hay días que me toca lidiar con todo yo sola porque faltan
varios empleados y yo tengo que ir tapando agujeros, por ahí los primeros días del

organizacional.
89
mes se hace difícil si falta más de uno. Además falta uno, y después faltan los
demás.
14. ¿Empleados actuales o ex empleados han tenido enfermedades relacionadas

al trabajo?
Respuestas: Sí.
15. ¿Se realizan encuestas a los empleados que dejan la compañía?

Respuesta: No.
16. ¿Los empleados toman a bien cuando algún compañero hace uso de las
políticas de conciliación?
Respuesta: Más o menos, depende la situación.
17. ¿Usted cree que hace falta un plan de conciliación trabajo- vida personal?
Respuesta: Si sería bueno, muchas veces nos pasa que no sabemos cómo
manejar los tiempos y muchos de los empleados y principalmente que se
fueron fue porque no les deba el tiempo para ocuparse de su vida personal y
del trabajo, paso con chicas que estudiaban o que tenían hijos. De todas
maneras últimamente tratamos de manejar las cosas de distinta manera para
que no se llegue a ese punto.
18. ¿La organización realiza un balance social?

Respuesta: No se realiza un balance social, pero se puede encontrar en la
página una sección de responsabilidad social empresaria.
19. ¿En tu caso particular, crees que influye tu trabajo de alguna manera en tu
vida personal? ¿Cómo?
Respuesta: Si, influye, en muchas ocasiones tengo que quedarme más
tiempo del que debería en la oficina para solucionar problemas y el grado de
compromiso que asumo también hace que vaya preocupada a mi casa.
Tengo una nena de 7 años que me necesita y muchas veces siento que no
puedo estar con ella el tiempo que me gustaría. Además actualmente estoy

organizacional.
90
teniendo algunos problemas de salud y más allá de la genética que no me
ayuda creo que tiene que ver en eso mi estilo de vida.

organizacional.
91
Anexo II: Encuesta empleados Cablevisión
1. ¿Cuál es su antigüedad en la organización?(Opción única)
 Un año o menos
 Más de 1 año y menos de 3
 Entre 3 y 6 años
 Más de 6 años
2. ¿Considera que logra equilibrar la vida laboral y personal?(Opción única)
 Siempre
 En ocasiones
 Nunca
3. Seleccione a cuál de estas políticas tiene acceso en la organización que

trabaja (Puede seleccionar más de una opción).
 Asesoramiento personal
 Teletrabajo
 Horario flexible
 Acceso a información sobre conciliación
 Trabajo a tiempo parcial
 Información sobre guarderías
 Otras……………………………….
 Ninguna
4. La ansiedad de mi trabajo se extiende con frecuencia a mi vida privada.

(Grado de acuerdo con la afirmación)
1: Totalmente 5: Totalmente
2 3 4
5. ¿Su trabajo le impide pasar todo el tiempo que le gustaría con su familia y
amigos?(Opción única)
 Sí
 No
 Tal vez

organizacional.
92
6. Mi supervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales y
personales. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
7. Mi supervisor y yo hablamos para resolver eficazmente los conflictos

laborales y personales. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
8. Confío en mi supervisor para solucionar los posibles conflictos laborales y

personales. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
9. En la organización en que trabajo se espera que los empleados pongan su

trabajo por delante de su familia. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
10. En la organización en que trabajo para ser bien vistos por la dirección los
empleados deben poner constantemente su trabajo por delante de su familia
o de su vida personal. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
11. Mis compañeros (pares) toman a mal cuando hago uso de algún tipo de
beneficio o licencia con el fin de lograr la conciliación de la vida familiar y
personal. (Grado de acuerdo con la afirmación)
2 3 4

organizacional.
93
12. ¿Preferiría otro trabajo más ideal al que tiene actualmente?(Opción única)
 Si
 No
 Tal vez
13. ¿Con frecuencia piensa en dejar la organización?(Opción única)
 Si
 No
 Tal vez
14. La organización se preocupa por mi satisfacción general en el trabajo. (Grado

de acuerdo con la afirmación)
2 3 4
15. A la organización seriamente le preocupa mi bienestar. (Grado de acuerdo

con la afirmación)
2 3 4
16. ¿Cómo calificaría su salud? (Grado de acuerdo con la afirmación)
1: Mala salud 7: Buena salud
2 3 4 5 6
17. Me encuentro satisfecho con el modo en que divido el tiempo entre mi trabajo
y vida personal. (Grado de acuerdo con la afirmación)

organizacional.
94
2 3 4
18. Creo que hacen falta nuevas políticas de conciliación entre la vida personal y
laboral en la organización en que trabajo. (Grado de acuerdo con la
afirmación)
2 3 4
19. ¿Puedo salir de mi trabajo en caso de una urgencia personal?(Opción única)
 Sí
 No
20. ¿Qué políticas de conciliación desearía tener disponible de las siguientes?
 Horario de trabajo flexible

 Semana comprimida (trabajar más horas algunos días para luego tener
libre medio o un día)
 Teletrabajo
 Otras…………….

organizacional.
95

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Cómo conciliar la vida

laboral y personal de los

Tesista: María Agustina González

contemporáneo que consiste en tener un trabajo

para la vida o una vida para el trabajo”

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

1.1 Fundamentación del tema elegido y planteo del problema………………...4

1.2 Objetivo general y específicos……………………….…...……………………6

2.1 Definición de conciliación……………………………………….………………8

2.2 Concepto de “trabajo” y “sobreimplicación”…………….………….…………8

2.3 Factores que dieron lugar a la situación actual………………………………9

2.4 Causas del desequilibrio (Desequilibrio vs. Conciliación)……….………...11

2.5 Consecuencias del desequilibrio……………………………………………..12

3.1 El interior de la organización……………………………………….…………17

3.1 La organización según Morgan..…………………..…………………17

3.1.2 Dinámica organizacional según Alejandro Melamed…………….22

3.1.3 El diseño virtuoso y la trama perversa de Jorge Etkin…………..26

3.2 Marco legal y normativo……………………………………………………….28

3.3 Beneficios de la conciliación……………………………………………….…36

3.4 Estrategia para el cambio…………………………………………………..…38

3.4.1 Plan organizacional para la conciliación trabajo-vida personal...38

3.4.2 Políticas de conciliación……………………………………………..42

3.5 Conciliación en la Argentina………………….……………………………….47

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

4.3 Régimen normativo de la actividad- Convenio colectivo de trabajo.......…61

4.4 Misión, visión, valores………………………………………….………………63

4.6 Plan de conciliación……………………………………………………………75

7.1 Anexo I: Entrevista supervisora de sucursal comercial Neuquén de

7.2 Anexo II: Encuesta empleados Cablevisión…………………………………92

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

Las organizaciones precisan de tres factores fundamentales para funcionar:

Actualmente una gran cantidad de organizaciones de distintos tamaños y

La Responsabilidad Social Empresaria, juega un papel fundamental en lo que

La ISO 26000:2010 (p.4) define Responsabilidad Social de la siguiente

“responsabilidad de una organización ante los impactos de sus decisiones y

• contribuye al logro del desarrollo sustentable, la salud y el bienestar de la

• considera las expectativas de las partes interesadas;

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

• está integrada a través de toda la organización y practicada en sus

Para asumir plenamente su responsabilidad social, las empresas deben

La Comisión Europea a través del "Libro verde" distinguió dentro de la

Dentro de la dimensión interna encontramos las prácticas responsables en lo

En este trabajo se explica cómo desde la organización se puede lograr un

El estilo de investigación elegido en este trabajo, para analizar las

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

Para estudiar los fenómenos de gestión y dinámica organizacional que dan

Se recopiló información de la empresa Cablevisión, sucursal Neuquén Capital,

Las técnicas de recolección de datos a utilizados son variadas, declaración de

Se efectuaron entrevistas semiestructuradas a la supervisora y a los

Luego de la recopilación de datos de las distintas fuentes se procesó la

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

 Analizar las causas de la sobreimplicación laboral.

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

La Real Academia Española afirma sobre el significado de Conciliación lo

Conciliar la vida laboral y personal por lo tanto implicaría compatibilizar el

Conciliación vida personal-laboral (Work Life Balance, WLB) implica un

2.2 Concepto de “trabajo” y “sobreimplicación”

Cuando se dice “vida laboral” se hace referencia, al empleo o trabajo

Cómo conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores a partir de la gestión

La sobreimplicación es el “plus”, por ejemplo, es el punto suplementario que

2.3 Factores que dieron lugar a la situación actual

Hay varios cambios y factores que dieron como consecuencia la situación

Uno de los cambios principales en el mercado laboral es el papel protagónico