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INGENIERÍA INDUSTRIAL
MANTENIEMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
PRÁCTICA
TPM GESTION TEMPRANA DEL
EQUIPO
EQUIPO 6
ALCAZAR VELÁZQUEZ BRAULIO.
CÁRCAMO NOLASCO STEPHANY
GUADALUPE.
HERNÁNDEZ FLORES HUGO
VENTEÑO DE JESÚS CHRISTIAN
Gestión temprana del equipo
Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden
presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseño
y desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales
que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en
marcha una máquina o proceso, o cuando una empresa está planificando la
introducción de un nuevo producto al mercado.
Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de
sistemas de información o innovación de nuevos procesos empresariales.
Habitualmente el Control Inicial cubre los siguientes campos: Desarrollo de
productos: además de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben
proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los costos de producción,
facilitando la automatización, acortando los plazos de desarrollo y producción,
estabilizando la calidad. Ingeniería de Producción:
La ingeniera de producción debe generar nuevos métodos para construir equipos
que sean flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de
productos. Tecnología de fabricación: Se necesita una buena base tecnológica para
el desarrollar procesos de fabricación más automáticos. Sofisticados y avanzados.
Por tanto las empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados.1 Bajo
esta visual, podemos definir el Pilar de Gestión Temprana y Control Inicial como el
proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnología
de fabricación e ingeniería de producción.
Los objetivos de este pilar son:
• Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de
equipo.
• Reducir los tiempos de aplicación de nuevos cambios tecnológicos
• Lograr arranques verticales
Teniendo claro la definición del pilar y sus objetivos, démosle una mirada a su
sistema de gestión, consta de cuatro pasos que son:
El paso 1, Investigar y analizar la situación existente, pretende tomar experiencias
pasadas e identificar los puntos problemas, ó, inconveniencias de los proyectos en
cada una de sus fases, para ello se utiliza un gráfico de flujo de trabajo actual, luego,
se plantea posibles soluciones.
El pasó 2, Establecer un sistema de gestión temprana, con la información
encontrada en el paso 1, se crea un nuevo sistema, para ello se investiga y
esquematiza la estructura básica del sistema de gestión temprana requerido. De
igual manera se crea un sistema de información, denominado MP, que tiene como
objetivo acumular información acerca de los puntos débiles de los diseños de
equipos, procesos ó desarrollos, para luego ser utilizados en futuros proyectos.
El paso 3, Depurar el nuevo sistema y facilitar formación, el nuevo sistema se coloca
en práctica por medio de diversos proyectos modelo, y se evalúa el grado de
comprensión del personal, la eficiencia con la que se usan las técnicas, la eficiencia
de las retroalimentaciones, estos permite modificar el sistema y sus estándares o
documentos.
El pasó 4, Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de acción, en este paso se
optimiza el Costo del Ciclo de Vida y se intensifica el uso de la información MP y se
estudian cada uno de los indicadores establecidos para poder así mejorar las
condiciones del sistema y lograr un arranque vertical
Temas técnicos
Desarrollo de productos. Además de desarrollar productos atractivos, los
fabricantes deben proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los
costes de producción, facilitando la automatización, acortando los plazos de
desarrollo y producción, estabilizando la calidad y facilitando la producción
en el extranjero. Cuando las empresas siguen una política de proyectos de
producto solo y estrictamente dirigida por el mercado (que en todo caso es
un factor esencial), los productos se fabrican con mayores dificultades, su
calidad será menos estable, será difícil lograr la reducción de los costes, y la
expansión hacia el extranjero será problemática.
Ingeniería de producción. La ingeniería de producción del futuro debe
generar nuevos métodos para construir equipos que sean suficientemente
flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de
productos. Deben también incorporar una automatización de bajo coste,
costes óptimos del ciclo de vida del equipo, mayor precisión y diseños mas
detallados e innovadores.
Tecnología de la fabricación. Las empresas necesitan una buena base
tecnológica para desarrollar procesos de fabricación mas automáticos,
sofisticados y avanzados, y deben asegurar un flujo consistente de
retroalimentación sobre los problemas que surjan referentes a proyectos y
tecnología. Esto no puede hacerse por los operarios de los equipos,
cualquiera sea su nivel de formación. Por lo tanto, las empresas deben formar
un staff de ingenieros altamente cualificados en áreas cruciales de alta
tecnología.
Este sugiere que las futuras actividades de desarrollo del Mantenimiento Productivo
Total (TPM) deben tener la suficiente amplitud como para clarificar y resolver temas
sustanciales relacionados con el proyecto de productos, ingeniería de producción,
y fabricación. Puede ser difícil tener una buena visión de cómo hacer mejoras
sustanciales en el área estricta de las operaciones de fabrica que faciliten responder
eficazmente a los problemas de entorno que hemos señalado.
Desarrollo.
La demanda de la calidad más elevada y la creciente competencia de precios están
creando nuevas necesidades relacionadas con el desarrollo de equipos y
fabricación. Actualmente, una R & D fuerte es un componente clave de la
competitividad empresarial. La verdadera competitividad surge de las sinergias
creadas por la combinación de la capacidad de desarrollo de productos y el riguroso
desarrollo de equipos y métodos de fabricación para producir productos de alta
calidad a bajo coste.
Fiabilidad
El equipo del futuro contendrá novedades en muchos aspectos. Sin embargo, como
regla general mas novedades implican menos fiabilidad. Los nuevos equipos que
son solo ligeramente diferentes de los modelos antiguos pueden beneficiarse de la
incorporación de algunas tecnologías muy ensayadas que integran una elevada
fiabilidad. Sin embargo, los proyectos de equipos sustancialmente nuevos casi por
definición suelen incluir mecanismos experimentales o tecnologías que es probable
que requieran de alguna depuración después de la instalación y la puesta en
marcha. La naturaleza experimental del nuevo equipo es precisamente lo que hace
mucho mas probables los problemas posteriores a la instalación.
El desafío es crear equipos radicalmente nuevos mientras se estiman fiablemente
por anticipado los problemas que pueden ocurrir y se emplean métodos de
evaluación preliminares para evitar su ocurrencia.
Economía
Las empresas industriales utilizan los equipos de fabricar productos que puedan
venderse con beneficio. Este principio de economía industrial es el mismo en todos
el mundo y no puede obviarse. Por ejemplo, algunos equipos nuevos pueden
fabricar productos con una elevada fiabilidad. Sin embargo, si los costes de
fabricación correspondientes son extremadamente elevados, el equipo no será
rentable, y es probable que termine como desecho.
El equipo debe ser barato no solo en cuanto a sus costes iniciales (costes de
compra, fabricación, etc.), sino también en cuanto a sus costes de funcionamiento
(gastos de operación y reparación, etc.). Esto nos lleva al concepto clave del coste
del ciclo de vida (LCC) que combina los costes iniciales y los de funcionamiento. La
función de los proyectistas de equipo industrial es desarrollar y proyectar equipos
con los costes del ciclo de vida mas bajos posibles.
Disponibilidad
La disponibilidad puede definirse como la proporción, en un periodo de tiempo dado,
entre los equipos plenamente funcionales y los que están en reparación o
preparación. Para la mayoría de los equipos, los tres obstáculos principales para la
disponibilidad son:
Averías
Tiempo de para para mantenimiento
Preparación y cambios de útiles
El primer obstáculo es un tema de fiabilidad y el segundo el aspecto de la
mantenibilidad.
Los proyectos para la flexibilidad buscan evitar los obstáculos de la disponibilidad,
incluyendo los resultantes de la diversificación de productos y de los rendimientos
variables. Los proyectos de equipos deben acomodar flexiblemente los cambios del
entorno de negocios así como los de las operaciones internas de la empresa.
Mantenibilidad.
El equipo mantenible no se avería fácilmente y es de reparación fácil cuando se
producen problemas de mantenimiento. Los requerimientos segundo, tercero y
cuarto (fiabilidad, economía y disponibilidad) requieren todos ellos el apoyo de una
mantenimiento apropiado. Sin, embargo, gastar mucho dinero en mantenimiento
tiene un efecto adverse en el requerimiento de disponibilidad.
Generalmente, la mantenibilidad requiere un balance entre dos clases de costes.
Por un lado debemos reforzar el mantenimiento preventivo para minimizar los costes
de las perdidas relacionadas con las paradas y tiempos muertos del equipo. Por otro
lado, no podemos elevar demasiado los costes de inversiones de apoyo al
mantenimiento preventivo.
La mejora de la mantenibilidad debe impedir los aumentos de costes en ambos
lados del anterior punto de balance.
Evaluación preliminar
Después de considerar lo anterior llega el momento d empezar en estudio técnico
de los métodos de fabricación y especificaciones del equipo que se necesitaran para
cumplir la misión del proyecto. En este punto, los errores o el estudio insuficiente
tendrán mas tarde un gran efecto negativo. En esta fase, deben se pronosticadas
alrededor del 80% de los costes del ciclo de vida.
Para lograr la misión del diseño, hay que hacer una cuidadosa evaluación
(revisando el diseño) de los métodos de fabricación y las especificaciones del
equipo decididas hasta ahora, identificar cualesquiera problemas aparentes, y
revisar esos métodos y especificaciones si es necesario. El mejor modo para hacer
esto es descomponer la evaluación preliminar en dos fases: una para los métodos
de fabricación y otra para las especificaciones del equipo.
proceso de producción
figura 2. Modelo de sistema del proceso de producción.
la eficacia del sistema es una medida del output global del sistema que es una
función de las metas de diseño logradas, del rendimiento medio de producción
anual, de la disponibilidad, etc., elementos sobre los que inciden las inversiones y
costes cuyo agregado constituye el LCC. La siguiente tabla muestra los valores SE
y LCC para los propuestos (A y B).
Podemos determinar el valor de la eficacia de costes (CE) para cada propuesta con
los siguientes sencillos cálculos:
600
𝐶𝐸𝐴 = = 2.0
300
700
𝐶𝐸𝐴 = = 1.4
500
los valores CE anteriores sugieren que la propuesta A´ es la mejor. Compararemos
las propuestas otra vez desde la perspectiva de la ingeniería económica. Como
podemos ver la propuesta B incluye 200 puntos mas como inversión adicional (un
LCC 200 puntos mayor), y solamente añade 100 puntos mas que la propuestas A
al valor de la SE. Esto significa que la eficacia de costes de estas magnitudes
marginales es:
100
𝐶𝐸𝐵 = = 0.5
200
Ambos planes (el plan B y el plan compuesto por el agregado de A mas B´)
conseguirían (de ser factibles prácticamente) un valor SE de 100 puntos igual para
los dos, con 200 puntos de inversiones. Sin embargo, si la receptora de los 200
puntos de inversión (que son la diferencia entre las propuestas A y B) fuese la
propuestas C, consistente en medidas de aseguramiento de la calidad a incorporar
a la propuesta A, que producirían un valor de SE adicional de 40 puntos, tendríamos:
40
𝐶𝐸𝐶 = = 2.2
200
y para la nueva A (que titularemos A´):
640
𝐶𝐸𝐴´ = = 1.28
500
lo que haría que la propuesta B fuese la mejor inversión.
Como ya hemos señalado, esta es una fase tardía para hacer solicitudes de
modificaciones del diseño de producto, pero una revisión profundad del diseño en
este punto aún puede identificar y corregir pequeños problemas de operabilidad, de
piezas del equipo, y otras pequeñas cuestiones. Por otra parte, es el mejor momento
para determinar los requerimientos de la producción en masa, realizando alguna
serie o series de test del prototipo y evaluando sus resultados, previendo así los
problemas posteriores que pueden surgir más tarde cuando empiece la producción
en masa comercial.
Consecuentemente, en esta fase se deben considerar los siguientes modos de
facilitar las evaluaciones y operaciones del test y predecir los problemas
relacionados con la producción en masa:
Identificar los requerimientos adicionales para la producción en masa.
Desarrollar nuevos métodos de evacuación para identificar los problemas
ocultos.
Hacer un gran uso de materiales estandarizados (tales como las listas de
puntos a verificar) para la revisión del diseño.
Estudiar las inversiones en equipo y los costes marginales de fabricación, y
seleccionados los temas técnicos relacionados con los costes para satisfacer
el coste planificado del producto final.
Calcular la capacidad del equipo y seleccionados los temas técnicos a
resolver para promover el output de producción planificado.
Una vez que se establecen la misión y las medidas para cumplimentarla, los pasos
siguientes consisten en proyectar el equipo y finalizar las especificaciones de su
diseño. Naturalmente, las misiones de diseño más ambiciosas son de cumplimiento
más difícil, a menudo, los factores de calidad y de coste entran directamente en
conflicto. Por supuesto, los diseñadores deben proyectar equipos que resuelvan los
problemas creados por los factores en conflicto.
La evaluación preliminar no grata de juzgar si el diseño es bueno o malo. En vez de
esto, de lo que se trata es que los resultados de evaluación guíen el desarrollo del
diseño facilitando una perspectiva más clara de sus directrices y medidas.
Dos pasos de la evaluación preliminar.
Las evaluaciones preliminares deben hacerse de una fase temprana del diseño del
equipo, cuando todavía hay un grado considerable de libertad para hacer
modificaciones. Debe incluir los pasos siguientes, cada uno de ellos orientado a una
meta particular: determinar los métodos de fabricación y las especificaciones del
equipo.
Determinación de métodos de fabricación.
Antes de decidir las especificaciones del equipo, hay que determinar los métodos
de fabricación, teniendo en cuenta que los usados actualmente no son
necesariamente los más apropiados. Por ejemplo, los métodos para unir dos piezas
de chapa de metal incluyen la soldadura, el encolado, el remachado, y la unión con
pernos y tuercas. Solamente dentro de la categoría de soldadura, hay varios
métodos, tales como la soldadura por puntos, la soldadura al arco y la soldadura
laser. Una decisión sobre los métodos de fabricación determina aproximadamente
el 80 por ciento de los costes totales. Por tanto, hay que realizar cuidadosamente
las dos siguientes tipos de evaluaciones preliminares:
Seleccionar los métodos de fabricación dentro de menú de métodos
disponible.
Decidir que método de fabricación satisfará mejor la misión del diseño.
Determinación de las especificaciones del equipo.
Una vez que se ha seleccionado el método de fabricación, se pueden determinar
las especificaciones básicas del equipo, o al menos un esquema de esas
especificaciones. Después de determinar el nivel de especificaciones a generar, se
evalúa si las funciones detalladas previstas en el diseño (descendiendo hasta el
nivel de componentes) pueden realmente satisfacer la misión del diseño. Cualquier
problema o dificultades aparentes en las especificaciones deben de resolverse
antes de llegar a determinar un conjunto completo de especificaciones. El cuidado
y la profundidad del trabajo en este punto evitaran muchos problemas durante la
fase de serie de test, y por tanto, ahorrar varios días de trabajo extra y de costes
añadidos por encima del valor meta. Se evalúa si las especificaciones:
Facilitan el 100 por ciento de la calidad requerida.
Permanecen dentro del valor meta de costes.
Registro de mantenimiento
Registro de datos MP
1.Registro de
mantenimiento
La primera causa se corresponde con una falta de formación técnica del personal
de operaciones y mantenimiento. La segunda, es atribuible a que los diseñadores
no tienen habilidad suficiente para hacer conocer sus necesidades a otros
departamentos, los diseñadores de equipos deben explicar sus necesidades y
deben describir además el formato más apropiado para recibir datos de retroacción.
ESTANDARIZACIÓN Y USO DE DATOS MP
Cuando se producen fallos de fiabilidad o mantenibilidad en los diseño de nuevos
equipos o en las modificaciones de las existencias, la principal razón es usualmente
la inadecuada acumulación y diseminación de tecnología.
Datos estándares
Si lo que se hace es simplemente reunir y archivar los informes de mantenimiento
sin procesarlos de alguna forma, dichos informes son prácticamente inútiles. Un
agregado tal de datos no tiene valor alguno como acumulación de tecnología. A la
inversa, el know- how tecnológico que existe solamente en los cerebros de
ingenieros veteranos y que no enseña a más jóvenes es también de poco valor.