H E R R A M I E N TA S
El inventario afecta los costos en más formas de las que
usted quizás se dé cuenta. Entender y manejar los costos
impulsados por inventario puede tener un significativo
impacto en los márgenes.
Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros,
Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove
y Linda Wright
L a década de los 90 fue difícil
para el negocio de las PC. Aunque
la demanda se quintuplicó entre 1990 y
1997, las computadoras se habían vuelto
artículos básicos para el hogar y las em-
presas tenían dificultades para diferen-
ciar sus productos.
A Hewlett-Packard le fue mejor que a
muchos otros. El gigante de hardware re-
dujo drásticamente los precios de todas
sus PC: 10% en 1991, otro 26% en 1992
y todavía otro 22% en 1993. Al mismo
tiempo, renovó sus procesos de diseño,
planificación y producción para acortar
los tiempos de ciclo, responder rápida-
mente a cambios en la demanda y mover
el inventario al lugar apropiado según hi-
ciera falta. Para finales de 1999, HP había
desplazado a IBM como el tercer mayor
fabricante de PC del mundo en términos
NICK CRONIN
de ingresos, detrás de Dell y Compaq.
Pero, con todo su éxito en mantener
participación de mercado, HP estaba te-
marzo 2005
niendo dificultades para obtener utilida-
des. En 1997, los márgenes de sus PC eran
tan delgados como una oblea de silicio y
algunas líneas de productos no habían
generado utilidades desde 1993. Las re-
ducciones de precios hicieron críticos cos-
tos que antes habían sido insignificantes;
los fabricantes de computadoras simple-
mente no podían acumular componen-
tes ni ningún otro inventario. Cualquier
sobrante al final de la corta vida de un
producto tenía que ser reconocido como
pérdida, erosionando aún más los márge-
nes. Para aumentar la presión, los cons-
tantes avances tecnológicos hacían obso-
letos los nuevos productos en un lapso
de apenas seis meses. Una regla general
común era que el valor de una PC total-
mente ensamblada disminuía a un ritmo
de 1% por semana. Aunque las cadenas de
suministro de HP eran lo suficientemente
flexibles y con capacidad de reacción para
entregar las PC en el lugar y el momento
1
H E R R A M I E N TA S • Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e ntarios

que los clientes querían, no eran econó-
micamente sostenibles.
Para gravar el problema, los ejecutivos
de la empresa se percataron de que los
indicadores de gestión contable de HP
no se habían adaptado al ritmo de evo-
lución de sus cadenas de suministro. HP
supervisaba ahora una red de fabricación
compleja de múltiples capas, compuesta
por muchas entidades disímiles. Pero el
enfoque actual de medición de costos de
la empresa permitía a los actores indi-
viduales de la cadena ver solamente su
parte del rompecabezas, imposibilitándo-
les evaluar el impacto económico global
de sus decisiones locales. No podían ver
los efectos de decisiones operacionales
tales como establecer el tamaño del in-
ventario de seguridad entre dos seccio-
nes del proceso de producción. Tampoco
podían evaluar el impacto de decisiones
estratégicas como decidir la ubicación de
una planta de ensamblaje final cerca de
un proveedor específico. Si la empresa
quería diseñar cadenas de suministro
sostenibles, necesitaba entregar a todos
sus ejecutivos una visión directa sobre la
línea general de resultados.
El costo oculto del inventario
Para hacer su negocio de PC más com-
petitivo en costos, el Strategic Planning
and Modeling Group de HP (SPaM), li-
derado por Corey Billington, emprendió
una exhaustiva revisión de la estructura
global de costos del negocio de PC en
1997. Pronto se hizo evidente que los
desajustes entre demanda y oferta que
producían exceso de inventario eran los
principales impulsores de costos de las
PC; en 1995, por ejemplo, los costos rela-
cionados con inventario habían igualado
el margen operacional total del negocio
de PC. Asimismo era claro que los indica-
dores de costos existentes de la división
no rastreaban todos los costos impulsa-
dos por inventario (inventory-driven costs
o IDC) de HP, parte de los cuales muchas
veces estaba mezclada con otros ítems de
costo, esparcida por diferentes funciones
y ubicaciones geográficas y registrada en
distintos momentos utilizando diferentes
convenciones de contabilidad.
El componente más fácilmente iden-
tificable de los costos impulsados por in-
ventario es el tradicional ítem de costo
de inventario, usualmente definido
como “costo de tenencia del inventario”,
que cubre tanto el costo de capital del
dinero inmovilizado en inventario y los
costos físicos de tener inventario (costos
de espacio en bodega, impuestos de al-
macenamiento, seguros, renovación, ro-
turas y deterioro). En HP, sin embargo,
el costo de tenencia representaba menos
de 10% de los costos totales impulsados
por inventario. La investigación de SpaM
reveló otros cuatro ítems de costo impul-
sados por inventario en el negocio de PC.
Y cada uno de ellos debía ser manejado
en forma distinta.
Costos de devaluación de componen-
tes. Según los cálculos de SPaM, éstos re-
presentaban la mayor parte de los costos
de inventario de HP. Componentes clave
como chips de microprocesadores y me-
morias solían bajar de precio en forma
rápida y pronunciada. Por ejemplo, el pre-
cio de una CPU podía caer hasta 40% du-
rante su ciclo de vida de nueve meses, y el
castigo por mantener un exceso de partes
cuando ocurría una caída de precio podía
ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos
fabricantes de hardware electrónico se
habían percatado de cuán perecibles ha-
bían llegado a ser sus bienes, y HP, al igual
que muchos otros, mantenía inventario
en varios lugares: en fábricas y centros de
distribución, en centros de combinación
y en tránsito. Cada vez que los precios de
los componentes caían, HP recibía otro
costo de devaluación en cada uno de estos
puntos de la cadena de valor.
HP no tenía control sobre los precios
de los componentes, pero podía controlar
la cantidad de inventario que mantenía.
Esto significaba reducir el número de
nodos en la cadena de suministro, con-
solidar las instalaciones de producción,
tomar posesión de los componentes bajo
una modalidad justo-a-tiempo, pagar el
precio de mercado en ese momento y
trabajar con proveedores para minimizar
el inventario cuando se anticipaba una
caída en el precio.
Costos de protección de precio. Si HP
bajaba el precio de mercado de un pro-
ducto después que las unidades ya habían
sido despachadas a un canal de ventas,
debía reembolsar a sus socios del canal la
diferencia por cualquier unidad que aún
no se hubiera vendido, para que el socio
del canal no tuviera que vender a pérdida.
En vista de la rapidez con la que dismi-
nuía el valor, este desajuste de inventa-
rio exponía a HP a grandes riesgos de
protección de precio. Un socio del canal
podía comprar un producto a HP cuando
el precio predominante de mercado era
US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía
cinco semanas después a un nuevo precio
de US$ 950, HP debía reembolsar la dife-
rencia de US$ 50. Para limitar este costo,
HP debía asegurarse de que el inventario
de los socios de canal nunca excediera el
número mínimo de días requerido para
garantizar la disponibilidad deseada, de
manera que ningún exceso de inventario
tuviera que ser protegido. Esto significaba
que Hewlett-Packard debía mantener cor-
tos sus tiempos de rotación de la produc-
ción y frecuentes sus ciclos de reabasteci-
miento. HP también ofrecía incentivos a
sus socios de canal para que mantuvieran
menores niveles de inventario. El análisis
mostró que el costo de estos incentivos
era casi siempre más bajo que el costo de
reembolsar a los socios del canal después
de quiebres de precio.
Costos de devolución de productos.
En cierto sentido, los costos de devolución
de productos son simplemente costos de
protección de precio de 100%; los distri-
buidores sencillamente pueden devolver
los bienes no vendidos al fabricante a
cambio de un reembolso total. En algunos
casos, las devoluciones constituían más

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planificación de la cadena de suministro de Hewlett-

Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la cátedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de finanzas del Personal Systems Group de HP.

2 harvard business review


de 10% de los ingresos del producto, no
debido a fallas del producto, sino a que
los revendedores estaban devolviendo ex-
ceso de inventario. Aparte de incurrir en
costos operacionales (despacho, manejo,
pruebas de producto, y así), las devolucio-
nes prolongaban el tiempo que un pro-
ducto pasaba en la cadena de suministro
antes de llegar al usuario final, aumen-
tando la exposición de HP a riesgos de
devaluación adicionales y costos de finan-
ciamiento de inventario. Para gestionar
este tipo de costo impulsado por inventa-
rio, HP tuvo que trabajar estrechamente
con los socios del canal para optimizar
toda la cadena de suministro. Al acordar
con sus socios del canal niveles de inven-
tario y expectativas de entrega específicas,
HP redujo el inventario ineficiente en el
canal y aumentó la calidad global de su
servicio, tanto hacia los socios como hacia
los clientes finales.
Costos de obsolescencia. Las cance-
laciones del valor en los libros al final
del ciclo de vida fueron inicialmente la
porción más obvia de este costo. Al ser
tan breves los ciclos de vida de las PC,
incluso un pequeño error de cálculo en
la demanda anticipada podía dejar a la
empresa con pilas de bienes sin ningún
valor que había que dar de baja en los
libros. Los otros relacionados, pero a veces
menos obvios, de los costos de obsolescen-
cia eran los descuentos sobre productos a
punto de ser descontinuados y el esfuerzo
marzo 2005
Costos impulsados p or inventarios • H E R R A M I E N TA S
asociado de marketing que se requería
para acelerar su venta. Estos costos gene-
ralmente no se incluyen en el costo de bie-
nes vendidos de una empresa y, aunque
los ejecutivos de HP tomaban en cuenta
estos descuentos y costos de marketing al
decidir sobre descontinuar líneas de pro-
ductos, rara vez los consideraban al deter-
minar el costo real del inventario. Para
evitar costos de obsolescencia, HP debía
ser muy eficiente en gestionar las intro-
ducciones de productos, de modo que se
lanzaran nuevos modelos justo cuando se
vendían las últimas unidades restantes de
los modelos antiguos.
En general, calcular estos componen-
tes de los costos de inventario es bastante
sencillo. El más fácil de determinar es el
costo de devaluación, que se puede obte-
ner multiplicando el nivel de inventario
del producto o componente en cuestión
por la tasa de devaluación apropiada. Su-
ponga que una empresa hipotética vende
un artículo de electrónica de consumo
que se devalúa a una tasa anual de 60%.
El inventario anual promedio relacionado
con el producto vale US$ 200 millones,
y los ingresos anuales provenientes de la
venta del producto son US$ 1.000 millo-
nes. Entonces, el costo anual relacionado
con inventario debido a la devaluación del
producto es el inventario anual promedio
multiplicado por la tasa de devaluación,
o US$ 120 millones. Dividir esa cifra por
los ingresos nos da el costo como un mar-
gen, en este caso, 12%. Claramente, a cual-
quier tasa de devaluación dada, los costos
de inventario aumentarán directamente
conforme aumente el inventario. Cuanto
más rápido caigan los precios, más aumen-
tarán los costos impulsados por inventario
al aumentar éste. Puesto que en la ma-
yoría de los casos la tasa de devaluación
está fuera del control de los ejecutivos, la
única forma de reducir el impacto de la
devaluación sobre las utilidades es hacer
un mejor trabajo de igualar demanda y
oferta, reduciendo así los inventarios.
Los costos de protección de precio y de
devolución de productos se calculan de
manera similar, pero las sumas en sí son
algo más complicadas, porque dependen
de los acuerdos contractuales estableci-
dos entre fabricantes y distribuidores.
En su caso más simple, si un fabricante
ha acordado reembolsar a sus distribui-
dores 100% cada vez que baje su precio
de lista, la fórmula para determinar los
costos de protección de precio es la baja
en el precio multiplicada por el número
de unidades del producto en el inventa-
rio de los distribuidores. Igualmente, los
costos de devolución serían el número
de unidades devueltas de un producto
particular multiplicado por el precio al
por mayor pagado por el minorista en
primer lugar. Pero esas sumas deben ser
ajustadas según los términos del contrato,
los que podrían no permitir, por ejem-
plo, que se devuelva todo el inventario si
3
H E R R A M I E N TA S • Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e ntarios
el minorista deliberadamente mantiene
un stock excesivo (cuanto más generosos
sean los términos de protección de precio
y de devolución, menos perderá el distri-
buidor al hacerlo). Más aún, el cumpli-
miento del contrato podría depender de
circunstancias específicas. Por ejemplo,
aun si el contrato restringe las opciones
El exceso de inventario era el principal impulsor de
costos de las PC de Hewlett-Packard; en un año, de
hecho, los costos impulsados por inventario igualaron
el margen operacional total del negocio de PC.
de devolución del socio del canal, HP po-
dría acceder a recibir productos de vuelta
para mantener buenas relaciones y asegu-
rar ventas futuras.
Los costos de devaluación, de pro-
tección de precio y de devolución son
esencialmente costos continuos; ocurren
todo el tiempo y pueden ser calculados
en cualquier momento. Los costos de
obsolescencia, sin embargo, son discre-
tos, surgen sólo cuando una empresa
decide retirar un producto específico y,
por tanto, no pueden ser estimados hasta
ese momento. La cantidad de costos de
obsolescencia es determinada por varios
factores. Primero, la empresa debe dar
de baja en los libros 100% del valor de
los bienes terminados en sus inventarios
(menos cualquier beneficio de reciclaje
o desecho). Luego debe rebajar el valor
en los libros de cualquier componente
en proceso. Si los componentes son es-
Rastrear los costos hasta la fuente
Cuando se individualizan los componentes de los
costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de
Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto
A provienen de bienes cuyos precios han caído
después de ser despachado a los minoristas. Pero el
mayor problema para los productos B y C es la caída
en los precios de los componentes antes que los
productos salgan siquiera de la fábrica.
4 harvard business review
pecíficos al producto, su valor deberá
ser descontado 100%; los que puedan ser
usados en otra parte estarán sujetos a
costos de devaluación según la rapidez
con que puedan ser transferidos a otros
productos. Finalmente, la empresa tiene
que agregar los costos relacionados de
marketing y descuentos de vender en
liquidación productos a punto de ser
descontinuados.
Por importante que resultaba para HP
identificar los varios componentes ocultos
de los costos de inventario, aún más im-
portante era entender cómo el impacto
de cada componente de IDC difería para
distintos productos. Eso tenía profundas
implicaciones para la forma en que HP
gestionaba su cartera de productos. Esta
percepción se ilustra en la tabla “Rastrear
los costos hasta la fuente”, que compara
tres productos de HP no mencionados.
Los IDC totales son relativamente altos
para el producto A, en 14,25% de los in-
gresos del producto, y la mitad de este
total proviene de costos de protección de
precio. En contraste, los IDC totales para
el producto C son sólo 4,80% de los ingre-
sos, y la porción más grande de éstos es la
devaluación de componentes.
Estas cifras sugieren cómo las cade-
IDC como porcentaje
de los ingresos
Devaluación
de componentes
Protección de precio
Devolución de productos
Obsolescencia
Costo de tenencia
de inventario
Total
nas de suministro de los tres productos
deben ser gestionadas. Dado que los in-
ventarios de los socios del canal repre-
sentan el mayor componente de costos
de inventario para el producto A, lo que
los ejecutivos deben hacer es mejorar la
gestión de la cadena de suministro en su
tramo final: deben pronosticar mejor la
demanda. Necesitan fomentar iniciativas
de inventario gestionado por el proveedor
(VMI, por sus siglas en inglés) y de plani-
ficación, pronóstico y reabastecimiento
en colaboración (CPFR, por sus siglas en
inglés). En contraste, los productos B y C
probablemente necesiten una mejor ges-
tión cadena arriba con proveedores o con
diseñadores de producto para reducir los
riesgos de devaluación de componentes.
Los cuatro ítems de costo que SPaM
identificó no son los únicos tipos de cos-
tos potenciales impulsados por inventa-
rio. Las empresas que mantienen grandes
existencias de materias primas, por ejem-
plo, bien pueden descubrir que la rebaja
en los libros del valor de su inventario,
producto de reducciones en los precios de
las materias primas, puede en cualquier
año superar los beneficios de los menores
precios de los insumos. Otra fuente común
de IDC son los descuentos de precio, que
normalmente surgen cuando errores en
el pronóstico de la demanda conducen a
exceso de inventario que la empresa es
obligada a vender a precios por debajo del
mercado, lo que resulta en menores már-
genes sobre los productos en cuestión.
La transformación
La Mobile Computing Division (MCD)
Costo impulsado
por inventario
Producto A Producto B Producto C
2,10 4,20 2,20
7,15 2,30 0,80
1,15 0,60 0,60
2,55 0,65 0,40
1,30 1,10 0,80
14,25% 8,85% 4,80%

fue la primera de las unidades de PC de
Hewlett-Packard que tomó en cuenta
los costos impulsados por inventario al
formular su estrategia. En 1998, antes
de rediseñar su cadena de suministro, la
MCD estaba perdiendo dinero con cada
máquina que despachaba. Año tras año,
sus ejecutivos intentaban diferentes
iniciativas para mejorar las utilidades,
incluyendo reducir el costo de materia-
les, controlar los gastos operativos y ge-
nerar crecimiento de ingresos mediante
el desarrollo de nuevos productos. Nada
funcionó hasta que la división de com-
putadoras portátiles empezó a mirar el
impacto de sus decisiones de cadena de
suministro sobre los IDC.
Intuitivamente, los ejecutivos de la
MCD creían que la unidad no se volvería
rentable hasta que consolidara toda su
producción mundial en una única ubica-
ción y despachara los productos termina-
dos directamente a los clientes. Esto, sin
embargo, representaría un importante
cambio estratégico y a los ejecutivos de
la división les preocupaba que la produc-
ción centralizada afectara la capacidad de
la unidad para dar a los clientes el servicio
que querían, resultando en la pérdida de
ingresos y de participación de mercado.
Para encontrar un argumento de peso a
favor del cambio, debían cuantificar el
riesgo –y la oportunidad– que involu-
craba realizar un cambio tan radical.
En colaboración con SPaM, el equipo
de la MCD consideró varios escenarios
distintos de cadena de suministro. La
tabla “Encontrando la opción de menor
costo” compara cinco de ellos. Por razo-
nes de confidencialidad, las cifras reales
han sido cambiadas, pero la tabla revela
fielmente las diferencias relativas de cos-
tos. El escenario 1 representa la configu-
ración original, una cadena de suminis-
tro de dos etapas con una instalación de
fabricación central y un cierto grado de
configuración local de producto ejecu-
tada en instalaciones regionales. Resulta
que cerca de 40% del verdadero costo
total de la cadena de suministro en este
escenario está ligado al inventario. La
empresa nunca antes había tomado ple-
namente en cuenta costos de inventario
tales como devaluación y obsolescencia,
por lo que el ejercicio reveló cuán costo-
marzo 2005
Costos impulsados p or inventarios • H E R R A M I E N TA S
Encontrando la opción de menor costo
Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
Computing Division de HP una comprensión mucho más integral de las
diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
y configurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
nales. El escenario 5 es el modelo de fabricación centralizada de una sola
etapa que HP finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen evidentes sino
hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
Costos relativos al escenario 1
Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
Costos tradicionales
Producción inalterado , , ,
Distribución inalterado inalterado inalterado inalterado
Transporte inalterado , , ,
, , ,
Costos totales sin IDC inalterado
Costos IDC
Financiamiento de inventario , , , ,
Devaluación de inventario , , , ,
Obsolescencia de inventario , , , ,
Total IDC , , , ,
Costos totales con IDC , , , ,
sas habían sido realmente sus decisiones sin embargo, todo se produciría en una
pasadas de cadena de suministro. única fábrica central y sería enviado por
Los escenarios 2 y 3 esencialmente re- aire directamente a los clientes en todo
tienen la configuración básica de cadena el mundo. Lo que esto significa es que el
de suministro de dos etapas del escenario escenario 4 tiene mayores costos de fabri-
1, pero suponen que la empresa limitará cación que el escenario 5, pero menores
los costos de inventario mediante el esta- costos de envío.
blecimiento de procesos de fabricación ¿Cómo debería la Mobile Computing
más eficientes y el traspaso a los socios Division escoger entre los escenarios?
de la cadena de tanta responsabilidad por Sólo en términos de costos de fabrica-
los inventarios como sea posible. Como ción, el escenario 5, que la MCD llamó
muestra la tabla, estos cambios no estra- Envío Directo Internacional, es la mejor
tégicos bastarían para reducir los costos opción, lo que sugiere que la empresa
totales (incluyendo los IDC) hasta en debería considerar el cambio radical
24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad hacia una cadena de suministro de una
consideró reestructurar radicalmente su sola etapa. Si se toma en cuenta el trans-
cadena de suministro, y cualquiera de porte, el modelo de una sola etapa sigue
los dos implicaría la implementación de siendo la cadena de suministro teórica-
grandes cambios estratégicos. Ambos son mente óptima, aunque el escenario 4,
esencialmente cadenas de suministro con fábricas regionales, parece ahora
de una sola etapa, pero hasta ahí llega la mejor opción. Pero el argumento a
la similitud. El escenario 4 supone que favor de pasar a un modelo de una sola
HP tendrá varias instalaciones regionales etapa está considerablemente socavado,
realizando tanto la fabricación como las porque el escenario 3, la mejor opción
configuraciones locales. En el escenario 5, de dos etapas, es ahora sólo un punto
5
H E R R A M I E N TA S • Costos impulsados p or inventarios

porcentual más caro que el escenario 4 y
de hecho más barato que el escenario 5.
La diferencia de un punto porcentual no
basta para compensar los cambios orga-
nizacionales y financieros que implicaría
cambiar a una cadena de suministro de
una sola etapa, pese a los apretados már-
genes en el negocio de las PC.
Pero qué distinto es el panorama cuando
los IDC, tales como devaluación y costos
de obsolescencia, son plenamente cuanti-
ficados e incluidos en el análisis. Entonces,
el argumento para cambiar a una cadena
de suministro de una sola etapa parece
mucho más sólido. Aunque la empresa ex-
plotara todas las oportunidades posibles
para reducir los IDC en la actual estruc-
tura de la cadena de suministro, como su-
pone el escenario 3 de manera bastante
poco realista, ambos escenarios de una
sola etapa resultan aproximadamente
cuatro puntos porcentuales más baratos,
lo que basta para justificar el argumento
de los ejecutivos a favor de cambiar la es-
tructura. En consecuencia, una evaluación
completa de los IDC no sólo reveló las li-
mitaciones de la actual cadena de suminis-
tro de la MCD, sino que también brindó
fuerte evidencia de que la única forma en
que la división podía dar un vuelco a su
negocio era renovando toda su estrategia
de cadena de suministro.
Las consideraciones de IDC también
impulsaron la elección entre las dos al-
ternativas muy diferentes de cadena de
suministro de una sola etapa de la uni-
dad. Como muestra la tabla, la diferencia
total de costo entre ellas, cuando se toma-
ban en cuenta los IDC, era mínima (0,2
puntos porcentuales). Pero los ejecutivos
sentían que el escenario 4 planteaba mu-
chas oportunidades de perder el control
de los costos impulsados por inventario,
y no estaba claro que la MCD siempre
pudiera contener esos riesgos. Gestionar
una multitud de fábricas regionales con
conjuntos separados de materiales y pro-
ductos es más difícil que gestionar sólo
una. Más fábricas significaban mayores
posibilidades de que se produjera capa-
cidad no utilizada; varias plantas cierta-
mente requerirían mayores niveles de in-
versión de capital que una sola. Y cuando
la MCD introdujera nuevos productos,
varias fábricas tendrían que incrementar
sus procesos de producción, no sólo una.
Así, aunque los escenarios 4 y 5 parecían
muy similares en términos de menores
costos totales, la Mobile Computing Divi-
sion finalmente optó por el escenario 5.
La MCD empezó a cosechar los benefi-
cios casi de inmediato. Los costos impul-
sados por inventario cayeron de 18,7% de
los ingresos totales en 1997 a 12,2% en
1998. En 1999, la división experimentó
una mejora aún más drástica, al caer los
IDC a apenas 3,8% de los ingresos. Estas
reducciones se tradujeron directamente
en ahorros para el resultado neto de la
división de computadoras portátiles, que
en 1998 alcanzó el punto de equilibrio y
en 1999 se volvió rentable. La medición
de los IDC permitió a la MCD identificar
claramente y con exactitud dónde eran
necesarios cambios en su cadena de su-
ministro y justificar cambios que, según el
pensamiento más tradicional, no habrían
tenido sentido.
Otras unidades de PC, particularmente
el negocio de computadoras de escrito-
rio, comenzaron a seguir el enfoque de
la MCD para el costeo de sus decisiones
de cadena de suministro, con resultados
igualmente impresionantes. Inspirada

Vincular los costos de inventario al desempeño financiero

Hewlett-Packard está descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en inglés) es un indicador Costos impulsados por inventario
más preciso del valor para los accionistas
Protección Devolución Devaluación
que la participación de mercado, debido a de precio de productos Obsolescencia
de componentes
que, en sectores tan sensibles al precio, la
clave para la salud financiera no es el creci-

−
miento de ingresos, sino una sólida gestión Costos de
de activos. Para medir el RONA con exacti- Retorno Ingresos Gastos inventario

=
tradicionales
tud, las empresas deben rastrear más que sobre
sólo los costos de inventario tradicionales.
activos
Éstos afectan únicamente los gastos, pero
los costos de protección de precio y
de devolución de productos que rastrean
netos
Necesidades de
capital de trabajo
+ Activos fijos

los indicadores de costos impulsados por

inventario también pueden erosionar los
Días Días Días
ingresos. Más aún, bajar los costos impul- de cuentas de de cuentas
sados por inventario puede no solamente por cobrar inventario por pagar
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino también bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el número de
días de permanencia en inventario.

6 harvard business review


por estos éxitos, HP decidió implemen-
tar oficialmente los nuevos indicadores
en todas sus operaciones de PC. En la pri-
mera etapa del despliegue, el foco estuvo
en rastrear los IDC en todas las divisiones.
En algunos casos, la información debió ser
reunida manualmente; en otros, fue posi-
ble automatizar la recolección de datos.
En la siguiente etapa, se fijaron metas para
cada ítem de IDC para cada región y línea
de producto, con base en proyectos que
se sabía estaban en progreso y en estima-
ciones de condiciones futuras de mercado.
Una presentación consistente de los datos
fue casi tan importante como los datos en
sí. Las unidades regionales, divisiones de
producto y grupos de finanzas de HP co-
laboraron estrechamente para desarrollar
un patrón estándar para los indicadores
de cadena de suministro, cerciorándose
de que los datos pudieran ser reunidos
oportunamente y en el formato reque-
rido para cada ítem. De esta forma, todos
usan los mismos ítems en sus hojas de cál-
culo, cada uno con la misma definición, la
misma fuente de información y el mismo
método de cálculo. Como resultado, todos
los usuarios pueden mirar un ítem y saber
exactamente de dónde proviene la infor-
mación y qué significa realmente.
La recompensa
HP puede ahora gestionar la rentabili-
dad de su cadena de valor de una forma
mucho más sofisticada. Atrás quedaron
los días de medidas de aplicación general
como “todos deben reducir sus inventa-
rios en 20% de aquí a fin de año”, que
usualmente se traducían en una, a veces
contraproducente, oleada de iniciativas
genéricas de producción ligera y justo-a-
tiempo. Ahora cada grupo de producto
es libre de escoger la configuración de
cadena de suministro que mejor se ajuste
a sus necesidades, mientras cumpla con
la meta global de IDC. Es posible que los
ejecutivos de grupo de producto hayan
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que de-
bían hacer, pero los indicadores de IDC les
han hecho más fácil convencer a los altos
ejecutivos de que sus situaciones particu-
lares requieren soluciones específicas.
Incorporar los indicadores de IDC a la
toma de decisiones también ha librado
a los ejecutivos de acciones que podrían
marzo 2005
Costos impulsados p or inventarios • H E R R A M I E N TA S
tener perfecto sentido para su unidad,
pero podrían incrementar los costos to-
tales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo
podría haber decidido en contra del des-
pacho de bienes por aire debido a que
los costos adicionales de transporte ha-
brían excedido el costo identificable de
financiar y almacenar inventario local.
Pero esa decisión habría impuesto costos
en otra parte de la cadena de suminis-
tro, que bien podrían exceder los costos
adicionales de transporte. Sin medir los
IDC totales, no había forma de saberlo,
e incluso si el ejecutivo tomaba la deci-
sión correcta, probablemente habría sido
sancionado por ello. Ahora, sin embargo,
sería premiado por incurrir en costos lo-
cales adicionales en el interés de reducir
los costos totales.
Los indicadores de IDC son valio-
sos en toda una gama de decisiones de
I&D y marketing. Muchos costos en el
tramo final de la cadena de suministro
se deben a decisiones que los ejecutivos
toman cadena arriba, en la fase de diseño
del producto. La disciplina de los IDC ha
hecho a los diseñadores de productos de
HP mucho más conscientes de las conse-
cuencias de sus decisiones, lo que los hace
más responsables e imputables. Antes, al-
guien que había especificado una unidad
de disco duro cuya obtención tomaba tres
meses probablemente no se habría dado
cuenta de que, durante esos meses, HP
debía asumir costos de exceso de inventa-
rio, devaluación y obsolescencia. Ahora,
ese diseñador ya no tiene esa excusa. Los
indicadores de IDC también ayudan a los
ejecutivos a decidir cuánta flexibilidad in-
corporar a los nuevos productos. En el pa-
sado, HP muchas veces subestimaba los
costos de cadena de suministro relacio-
nados con ofrecer muchas características
de producto. Ser capaz de cuantificar el
verdadero costo impulsado por inventa-
rio de agregar, digamos, personalización
en idioma lituano a un producto ayuda
a determinar si ofrecer o no esa opción
a los clientes.
Pero quizás el más grande beneficio de
los indicadores de IDC es que vinculan
las decisiones operacionales a las metas
corporativas para crear valor para los
accionistas. En el nuevo clima centrado
en las utilidades, HP ha abandonado su
indicador de desempeño financiero tra-
dicional de retorno sobre las ventas a
favor del retorno sobre los activos netos
(RONA, por sus siglas en inglés). Esto re-
fleja la realidad competitiva de que, para
las empresas como HP, la ventaja pro-
viene menos de la participación de mer-
cado que de la eficiencia con que la firma
gestiona sus activos; en otras palabras,
su cadena de suministro. Como mues-
tra la ilustración “Vincular los costos de
inventario al desempeño financiero”, la
relación entre los costos impulsados por
inventario y el retorno sobre los activos
netos es directa, simple y poderosa, lo
que hace mucho más fácil alinear los
intereses y decisiones de los ejecutivos
arriba y abajo en la jerarquía.
Los beneficios financieros no han
tardado en llegar. El Personal Systems
Group de HP, por ejemplo, experimentó
una reducción mundial de inventarios de
50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido
ese nivel desde entonces. Los costos aso-
ciados a inventarios han caído aún más,
en cerca de 70%. Desde la fusión de HP
con Compaq, en mayo de 2002, la arre-
metida para adoptar los IDC en toda la
empresa ha avanzado. En este momento,
todas las áreas de HP han adoptado un
conjunto estándar de indicadores de cos-
tos impulsados por inventario.
•••
Hewlett-Packard no es, desde luego, la
única empresa que opera en un sector
dinámico y altamente competitivo en
precios. Los fabricantes de electrónica
de consumo, los productores de artícu-
los de moda y los minoristas de produc-
tos frescos enfrentan desafíos similares.
Cualquier empresa con bajos márgenes,
ciclos de vida cortos, productos altamente
perecibles o estacionales y demanda im-
predecible debe rastrear los diversos
componentes de sus costos impulsados
por inventario. Sin indicadores de desem-
peño adecuados que ayuden a visualizar
la magnitud de sus problemas de cadena
de suministro e impulsen a las personas
a actuar, estas empresas simplemente no
sabrán si están dejando grandes cantida-
des de dinero sobre la mesa.
Reimpresión r0503j-e
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