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Facultad de Ingeniera y Computacin

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Plan de mejoramiento y anlisis de la gestin


logstica de los almacenes de Ladrillera
El Diamante S.A.C.

Presentado por:

Estrellita Cristal Ruiz Guevara


Para Optar por el Ttulo Profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Orientador: Felipe Valencia Rivera

Arequipa, noviembre de 2016


ii

GRADECIMIENTO

A Dios Todo Poderoso por su infinito amor,


misericordia, sabidura y comprensin, piedra
fundamental de nuestras vidas y nuestros
desarrollos como profesionales y futuros
ingenieros.

A mi familia por ser siempre incondicional, por


brindarme todo lo que siempre he necesitado y por
ensearme tantas cosas que permitieron continuar
ante las dificultades.

A la Ladrillera El Diamante SAC por


brindar la oportunidad de realizar la investigacin
dentro de sus instalaciones, ofrecindonos todo su
apoyo e informacin necesaria para la elaboracin
del mismo, en especial a los Sra. Mara Linares
Mlaga gerente de logstica, al jefe del rea
logstica el Sr. Moiss Gonzlez Alczar y jefe de
almacenes el Sr. Jorge Alva por su apoyo absoluto.

Al ingeniero Felipe Valencia Rivera por los


conocimientos y experiencias transmitidas, su
asesora y dedicacin en el desarrollo de este trabajo
de grado pues sus explicaciones lograron que los
objetivos propuestos se alcanzaran de la mejor
manera. Y por ltimo a los asistentes y auxiliares
de los diferentes almacenes, por sus aportes al
desarrollo del trabajo, por su confianza y apoyo en
todo el proceso.

A todas aquellas personas que de una u otra


forma hicieron un aporte a es
iii

DEDICATORIA

A Dios por su amor, compresin y


misericordia, a mi familia por su apoyo
incondicional, pues lo que hoy soy se lo debo a
ellos.
iv

RSUMEN

En sus 116 aos de vida generacional la ladrillera El Diamante SAC se ha


consolidado como lder en la fabricacin y comercializacin de ladrillos de calidad con
tecnologa de punta en la Macro Regin Sur. En la actualidad da trabajo a ms de 900 personas
directamente y ms de 3500 en forma indirecta, siendo su produccin actual de 25,000
toneladas mensuales, proyectndose a la apertura de una segunda planta en la ciudad
Arequipa, teniendo como consecuencia priorizar y disminuir costos.

Al presente; el proceso logstico de los almacenes representa un porcentaje


verdaderamente significativo de los costos observados en la Ladrillera El Diamante SAC,
siendo el proceso actual totalmente deficiente debido a algunos factores tales como: falta
gestin de la informacin en el rea logstica, problemas en la gestin de aprovisionamientos,
falta de definicin de los procedimientos y funciones en la organizacin, inadecuada
disposicin fsica del almacn y falta fiabilidad en la informacin.

Estos puntos conforman la presente investigacin de grado permitiendo evaluar todas


las operaciones realizadas en los almacenes, logrando evidenciar las posibles fallas mediante
la estructuracin de la presente investigacin:

CAPTULO I: Planeamiento terico, permite la integracin del problema dentro de un


mbito donde ste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos al mismo y
ordenndolos.

CAPTULO II: Marco referencial, toma en cuenta los antecedentes y define los trminos
relevantes o especializados, que fundamentan la teora sobre la que se desarrollara la
investigacin.

CAPTULO III: Planeamiento operacional, constituido por las bases metodolgicas


utilizadas para la realizacin de la investigacin.

CAPTULO IV: Diagnostico de la situacin actual, se establece la realidad de los almacenes


de Ladrillera El Diamante SAC el cual enmarca las diferentes actividades, procesos,
funciones y sobre todo los problemas logsticos por los que atraviesa.

CAPTULO V: Propuesta de mejora , al analizar las dificultades de los diferentes


almacenes de Ladrillera El Diamante SAC, se observar varios aspectos que pueden ser
v

sujeto de mejoras y/o modificaciones, que permitan un flujo continuo y eficiente de los
materiales.

CAPTULO VI: Conclusiones y recomendaciones; las conclusiones que se derivan del


estudio y las recomendaciones que se proponen a ser consideradas.
vi

Tabla de contenido
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
RESUMEN ......................................................................................................................... iv
INTRODUCCION ............................................................................................................ xvi

CAPITULO I: PLANEAMIENTO TEORICO ................................................................ 1


1.1. Antecedentes generales de la organizacin .................................................................... 1
1.1.1 Antecedentes y condiciones actuales de la organizacin. ...................................... 1
1.1.2. Sector y actividad econmica............................................................................... 2
1.1.3. Misin, Visin y valores. ..................................................................................... 2
1.1.4. Poltica de la organizacin. .................................................................................. 2
1.1.5. Organizacin de la empresa. ................................................................................ 3
1.1.6. Principales de procesos........................................................................................ 5
1.2. Planteamiento del problema .......................................................................................... 7
1.2.1. Descripcin del planteamiento del problema........................................................ 7
1.2.2. Formulacin del problema. .................................................................................. 8
1.2.3. Sistematizacin del problema. ............................................................................. 8
1.3. Justificacin .................................................................................................................. 8
1.3.1. Justificacin terica. ............................................................................................ 8
1.3.2. Justificacin metodolgica. ................................................................................. 9
1.3.3. Justificacin prctica. .......................................................................................... 9
1.4. Alcances del proyecto ................................................................................................... 9
1.4.1. Temtico. ............................................................................................................ 9
1.4.2. Espacial. ............................................................................................................ 10
1.4.3. Temporal. .......................................................................................................... 10
1.5. Viabilidad del proyecto ............................................................................................... 10
1.6. Hiptesis de la investigacin. ...................................................................................... 10
1.6.1. Hiptesis General. ............................................................................................. 10
1.6.2. Hiptesis especficas. ........................................................................................ 11

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL .................................................................... 12


2.1. Antecedentes de investigacin sobre el tema ............................................................... 12
2.2. Marco referencia conceptual........................................................................................ 13
vii

2.2.1. Gestin almacenes. ............................................................................................ 13


2.2.3. Gestin de inventarios. ...................................................................................... 35
2.2.4. Indicadores de la Gestin de Almacenes ............................................................ 37

CAPITULO III: PLANEAMIENTO OPERACIONAL ................................................. 40


3.1. Aspectos metodolgicos de la tesis .............................................................................. 40
3.1.1. Identificacin del problema a investigar. ........................................................... 40
3.1.2. Objetivos de la investigacin. ............................................................................ 40
3.2. Determinacin del diseo de la investigacin. ............................................................. 41
3.2.1. Diseo de investigacin. .................................................................................... 41
3.2.2. Tipo de investigacin. ....................................................................................... 42
3.2.3. Mtodos de investigacin. ................................................................................. 42
3.2.4. Tcnicas de investigacin. ................................................................................. 44
3.2.5. Plan muestral. .................................................................................................... 44
3.3. Aspectos metodolgicos para la propuesta de mejora .................................................. 44
3.3.1. Mtodos de ingeniera a aplicarse. ...................................................................... 44
3.3.2. Tcnicas de Ingeniera a aplicarse...................................................................... 45
3.3.3. Herramientas de planificacin, desarrollo y evaluacin...................................... 45
3.4. Variables de la investigacin: ...................................................................................... 49
3.5. Metodologa a utilizar ................................................................................................. 49

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DEL SITUACIN ACTUAL .................................. 56


4.1. Almacn de materia prima ........................................................................................... 56
4.1.1. Plan estratgico. ................................................................................................ 56
4.1.2. Cumplimiento de los objetivos estratgicos del Almacn de Materia Prima. ...... 69
4.1.3. Evaluacin de los procesos involucrados ........................................................... 71
4.1.4. Identificacin de los puntos de mejora. .............................................................. 72
4.2. Almacn de repuestos menores y mayores ................................................................... 79
4.2.1. Plan estratgico para el almacn de repuestos. ................................................... 79
4.2.2. Cumplimiento de los objetivos estratgicos del Almacn de repuestos. .............. 89
4.2.3. Evaluacin de los procesos involucrados para el almacn de suministro y
repuestos ............................................................................................................ 90
4.2.4. Identificacin de los puntos de mejora para el almacn de suministro y
repuestos ............................................................................................................ 91
viii

4.3. Almacn de Productos terminados ............................................................................. 101


4.3.1. Plan estratgico. .............................................................................................. 101
4.3.2. Cumplimiento de los objetivos. ....................................................................... 108
4.3.3. Evaluacin de los procesos del almacn de Productos terminados.................... 108
4.3.4. Identificacin de los puntos de mejora. ............................................................ 111

CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORA ............................................................... 119


5.1. Recopilacin de datos del problema .......................................................................... 119
5.1.1. Etapa de preparacin (Actividades previas a la ejecucin de estudio). ............. 119
5.1.2. Etapa ejecucin (Recopilacin de la informacin). .......................................... 120
5.1.3. Etapa de procedimiento. .................................................................................. 120
5.1.4. Etapa de anlisis. ............................................................................................. 120
5.2. Anlisis de causa raz. ............................................................................................... 121
5.2.1. Anlisis de causa-raz del almacn de materia prima. ...................................... 121
5.2.2. Anlisis de causa-raz del almacn de repuestos. ............................................. 122
5.2.3. Anlisis de causa-raz del almacn de productos terminados. ........................... 123
5.3. Planteamiento de mejora. .......................................................................................... 124
5.3.1. Planteamiento de mejora del Almacn de MP .................................................. 124
5.3.2. Planteamiento de mejora del Almacn de Repuesto. ........................................ 138
5.3.3. Planteamiento de mejora del Almacn de Producto Final. ................................ 165
5.4. Sistema Logstico WMS SAP. ................................................................................... 173
5.4.1. Mdulo o sistema WMS SAP. ........................................................................ 174
5.4.2. Sistemas operativos compatibles.. ................................................................... 174
5.4.3. Bases de datos compatibles. ............................................................................ 174
5.4.4. Compatibilidad entre las presentaciones del tipo front-end ............................. 175
5.4.5. Implementacin de un sistema de Gestin ...................................................... 176
5.5. Elaboracin de la propuesta Costo-beneficio. ............................................................ 178
5.5.1. Anlisis costo beneficio. ............................................................................... 179
5.5.2. Beneficios. ...................................................................................................... 185
5.5.3. Anlisis del Valor actual neto (VAN). ............................................................. 197
5.5.4. Periodo de recuperacin. ................................................................................. 200
5.6. Plan de implementacin ............................................................................................ 202
5.6.1. Word Class. ..................................................................................................... 202
5.6.2. Proyecto de implementacin de las 5S............................................................ 206
ix

5.6.3. Mtodo de implementacin del proyecto 5S. .................................................. 214


5.6.4. Resultados obtenidos de la aplicacin de las 5S. ............................................. 215
5.6.5. Plan de accin ................................................................................................. 216
5.7. Cronograma de actividades........................................................................................ 224
5.8. Evaluacin de la propuesta de mejora ........................................................................ 227
5.8.1. Evaluacin de la productividad y calidad. ........................................................ 227
5.8.2. Evaluacin del impacto econmico ................................................................. 230

CAPITULO VI: CONCLUSION Y RECOMENDACIN .......................................... 244


6.1. Conclusin. ............................................................................................................... 244
6.2. Recomendaciones. ..................................................................................................... 245
GLOSARIO DE TRMINOS .......................................................................................... 247
Apendices ........................................................................................................................ 258
x

Lista de Tablas

Tabla 1. Distribucin para almacenes externos ................................................................... 18


Tabla 2. Distribucin para almacenes internos.................................................................... 20
Tabla 3. Indicadores de gestin de almacenes externos....................................................... 38
Tabla 4. Indicadores de gestin de almacenes internos ....................................................... 39
Tabla 5. Herramientas de planificacin .............................................................................. 46
Tabla 6. Herramientas de evaluacin y control ................................................................... 47
Tabla 7. Herramientas de mejora contina .......................................................................... 48
Tabla 8. Variables de la investigacin ................................................................................ 49
Tabla 9. Herramientas a utilizar en la investigacin para Almacn de Materia Prima .......... 51
Tabla 10. Herramientas a utilizar en la investigacin para almacn de repuesto .................. 52
Tabla 11. Herramientas utilizar en la investigacin para almacn de productos terminados 54
Tabla 12. Objetivo estratgico del almacn de MP ............................................................. 70
Tabla 13. Rangos de evaluacin del Check list ................................................................... 72
Tabla 14. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y Control) ................................. 73
Tabla 15. Rangos de evaluacin (Aspecto de Seguridad y Proteccin)................................ 75
Tabla 16. Rangos de evaluacin (Aspecto de enfoque al cliente) ........................................ 76
Tabla 17. Rangos de evaluacin (Aspectos gestin) ........................................................... 78
Tabla 18. Clasificacin de Materiales ................................................................................. 85
Tabla 19. Objetivos estratgicos para el almacn de suministro y repuestos ....................... 91
Tabla 20. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y Control) ................................. 92
Tabla 21. Rango de evaluacin (Aspecto tecnolgico)........................................................ 93
Tabla 22. Rango de evaluacin (Aspecto de seguridad y proteccin) .................................. 95
Tabla 23. Rango de evaluacin (Aspecto enfoque al cliente) .............................................. 96
Tabla 24. Rango de evaluacin (Aspecto de recursos humanos) ......................................... 97
Tabla 25. Rango de evaluacin (aspecto de gestin) ........................................................... 99
Tabla 26. Objetivos estratgicos para el almacn de productos terminados ....................... 110
Tabla 27. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y control) ................................ 111
Tabla 28. Rango de evaluacin (Aspecto de tecnolgicos) ............................................... 113
Tabla 29. Rangos de evaluacin (aspectos de seguridad y proteccin) .............................. 114
Tabla 30. Rangos de evaluacin (Aspectos de enfoque al cliente) ..................................... 115
Tabla 31. Rangos de evaluacin (Aspectos de RRHH) ..................................................... 117
Tabla 32. Clasificacin de ABC de Materia prima ............................................................ 127
xi

Tabla 33. Escala de PAMS ............................................................................................... 134


Tabla 34. Indicadores usados en la recepcin de MP ........................................................ 135
Tabla 35. Indicadores usados en el almacenamiento de MP ............................................. 137
Tabla 36. Indicadores usados en la distribucin de MP ..................................................... 138
Tabla 37. Capacidad de almacenaje de repuesto menores ................................................. 144
Tabla 38. Ocupabilidad de los materiales ......................................................................... 144
Tabla 39. Ocupabilidad de estante pernera ...................................................................... 145
Tabla 40. Ocupabilidad del estante de soldaduras ............................................................. 145
Tabla 41. Ocupabilidad del estante de Disco de Corte ...................................................... 146
Tabla 42. Ocupabilidad del estante mecnico ................................................................... 146
Tabla 43. Ocupabilidad del estante herramientas .............................................................. 147
Tabla 44. Ocupabilidad de Materiales de Seguridad ......................................................... 147
Tabla 45. Ocupabilidad de Gasfitera /Electrnica ............................................................ 148
Tabla 46. Ocupabilidad de Limpieza ................................................................................ 148
Tabla 47. Capacidad de almacenaje de repuestos .............................................................. 149
Tabla 48. Capacidad de almacenamiento por ubicacin del almacn repuesto .................. 149
Tabla 49. Numeracin de estante del Almacn de Repuesto Menores .............................. 151
Tabla 50. Numeracin de estante del Almacn de Repuesto Mayores ............................... 152
Tabla 51. Turnos de recepcin para proveedores .............................................................. 157
Tabla 52. Indicadores usados en la recepcin de Almacn de Repuestos .......................... 158
Tabla 53. Indicadores usados en el almacenamiento de Almacn de Repuestos ................ 159
Tabla 54. Indicadores usados en el despacho de Almacn de Repuestos ........................... 160
Tabla 55. Indicadores usados en la recepcin de Almacn de productos terminados ......... 167
Tabla 56. Indicadores usados en el almacenamiento de productos terminados .................. 168
Tabla 57. Indicadores usados en la recepcin de productos terminados ............................ 169
Tabla 58. Comparacin cuantitativa de los tiempos .......................................................... 177
Tabla 59. Comparacin cualitativa ................................................................................... 177
Tabla 60. Costo de inversin para el Almacn de Materia Prima ...................................... 179
Tabla 61. Costo de inversin para el Almacn de repuestos .............................................. 181
Tabla 62. Costo de inversin para el almacn de productos terminados ............................ 182
Tabla 63. Costo de inversin del proyecto en todos los almacenes.................................... 183
Tabla 64. Gastos Operativos............................................................................................. 184
Tabla 65. Total de la inversin del proyecto de los almacenes de la Ladrillera El Diamante
SAC ............................................................................................................................... 184
xii

Tabla 66. Ahorro por el uso de proteccin de la Materia prima ......................................... 188
Tabla 67. Ahorro por el uso de montacargas ..................................................................... 190
Tabla 68. Ahorro por el uso de estructuras metlicas ........................................................ 192
Tabla 69. Ahorro por utilizacin de software .................................................................... 194
Tabla 70. Ahorro del personal que no pertenece al almacn ............................................. 195
Tabla 71. Ahorro por parte de la persona del almacn ...................................................... 195
Tabla 72. Calculo optimista del flujo de Caja incremental ................................................ 197
Tabla 73. VAN evaluacin optimista................................................................................ 198
Tabla 74. Calculo moderado del flujo de Caja incremental ............................................... 198
Tabla 75. VAN evaluacin moderada ............................................................................... 199
Tabla 76. Calculo pesimista del flujo de Caja incremental ................................................ 199
Tabla 77. VAN evaluacin pesimista ............................................................................... 200
Tabla 78. Resumen de los VAN ....................................................................................... 200
Tabla 79. Tabla con los periodos de recuperacin optimista ............................................. 201
Tabla 80. Tabla con los periodos de recuperacin Moderada ............................................ 201
Tabla 81. Tabla con los periodos de recuperacin pesimista ............................................. 201
Tabla 82. Cronograma de implementacin de mejora ....................................................... 225
Tabla 83. Indicadores de productividad ............................................................................ 229
Tabla 84. Indicadores de evaluacin de calidad ................................................................ 230
Tabla 85. Resumen en los aspectos en los que se van conseguir ahorros en el proyecto .... 231
Tabla 86. Tabla de valores de los ahorros econmicos por stock ...................................... 235
Tabla 87. Ahorro del personal externo al almacn. ........................................................... 240
Tabla 88. Ahorro del personal de almacn. ....................................................................... 243
xiii

Lista de Figuras

Figura 1. Organigrama de la Ladrillera "El Diamante SAC" ................................................. 3

Figura 2. Organigrama del rea de logstica de la Ladrillera "El Diamante SAC" ................. 4

Figura 3. Proceso productivo del ladrillo .............................................................................. 5

Figura 4. Mapa de proceso de gestin de almacenes. .......................................................... 14

Figura 5. Procesos de la Gestin de Almacenes .................................................................. 17

Figura 6. Layout del almacn ............................................................................................. 21

Figura 7. Codificacin por estanteras y pasillo .................................................................. 26

Figura 8. Estanteras para paletizacin convencional .......................................................... 34

Figura 9. Plano de Materia Prima ....................................................................................... 59

Figura 10. Proceso de recepcin de Materia Prima ............................................................. 61

Figura 11.DAP actual de la recepcin de MP ..................................................................... 63

Figura 12. Recojo de Materia prima de las canteras ............................................................ 63

Figura 13. Recorrida de los volquetes ................................................................................. 65

Figura 14. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control .................................. 74

Figura 15. Grafico estadstico de aspecto de seguridad y proteccin ................................... 76

Figura 16. Grafico estadstico de aspecto de enfoque al cliente ........................................... 77

Figura 17.Grafico estadstico de aspecto de enfoque al cliente ............................................ 78

Figura 18. Plano del Almacn de repuestos menores .......................................................... 82

Figura 19. Plano del almacn de repuestos mayores ........................................................... 83

Figura 20. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control ................................. 93

Figura 21. Grafico estadstico del aspecto tecnolgico........................................................ 94

Figura 22. Grafico estadstico del aspecto de seguridad y proteccin .................................. 95

Figura 23. Grafico estadstico del aspecto de enfoque al cliente .......................................... 97

Figura 24. Grafico estadstico del aspecto de RRHH .......................................................... 98

Figura 25. Grafico estadstico del aspecto de Gestin ....................................................... 100


xiv

Figura 26. Plano de Almacn de productos terminados..................................................... 105

Figura 27. Proceso de Logstica de salida ......................................................................... 109

Figura 28. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control ................................ 112

Figura 29. Grafico estadstico de los aspectos tecnolgicos .............................................. 113

Figura 30. Grafico estadstico de los aspectos de seguridad y proteccin .......................... 114

Figura 31. Grafico estadstico de los aspectos de enfoque al cliente .................................. 115

Figura 32. Grafico estadstico de los aspectos de RRHH .................................................. 117

Figura 33. Anlisis de Ishikawa de MP ............................................................................ 121

Figura 34.Anlisis de Ishikawa de repuestos .................................................................... 122

Figura 35. Anlisis de Ishikawa del Almacn de productos terminados ............................ 123

Figura 36. Formato de validacin de recepcin ................................................................ 126

Figura 37. Estructura semireondeada de la tolva ............................................................... 127

Figura 38.Clasificacin ABC de MP ................................................................................ 128

Figura 39.Carteles de Identificacin ................................................................................. 128

Figura 40.Muro de contencin.......................................................................................... 129

Figura 41.Lonas de plstico e impermeable ...................................................................... 130

Figura 42. DAP propuesto MP ......................................................................................... 131

Figura 73. Traslado propuesto de almacn de materia prima............................................. 132

Figura 44.Almacn de materia prima con pasillos ............................................................ 133

Figura 45. Zonificacin propuesta del Almacn de repuestos menores ............................. 139

Figura 46. Distribucin del almacn de repuestos mayores ............................................... 140

Figura 47. Formato validacin de recepcin ..................................................................... 141

Figura 48. Contenedores de plstico ................................................................................. 142

Figura 49.Codificacin propuestas ................................................................................... 142

Figura 50. Codificacin propuesta para los racks .............................................................. 143

Figura 51 .Sealizacin de seguridad ............................................................................... 150


xv

Figura 52. Codificacin de los estantes............................................................................. 151

Figura 53. Catalogo para almacn de suministros e insumos ............................................. 153

Figura 54. Almacn de repuestos mayores como depsito ................................................ 153

Figura 55.Estructura para almacenamiento de barras. ....................................................... 154

Figura 56.Estructura para almacenamiento de planchas .................................................... 154

Figura 57.Estructura para barriles. .................................................................................... 155

Figura 58.Registro de limpieza ......................................................................................... 155

Figura 59. Control de Salidas ........................................................................................... 156

Figura 60. Frecuencia horaria del proceso de recepcin .................................................... 157

Figura 61.Proceso de exactitud ......................................................................................... 161

Figura 62. Cantidad de cdigos por ubicacin .................................................................. 162

Figura 63.Antiguedad de inventario ................................................................................. 163

Figura 64. Atrasos en el despacho .................................................................................... 163

Figura 65.Tiempo de atrasos en la entrega de mercanca .................................................. 164

Figura 66. Porcentaje de los motivos de devoluciones ...................................................... 165

Figura 67. Caseta prefabricada ......................................................................................... 166

Figura 68 .Carteles de Identificacin ................................................................................ 166

Figura 69. Estructura de metal.......................................................................................... 167

Figura 70. DAP propuesto del almacn PT ....................................................................... 170

Figura 71. Plano de distribucin de almacn de productos terminados .............................. 171

Figura 72. Plano de distribucin de almacn de productos terminados .............................. 172

Figura 73. Criterio de etiquetado de los materiales que se ven sometidos al proyecto 5S. 211

Figura 74. Etiquetas para pallet ........................................................................................ 223


xvi

INTRODUCCION

La presente tesis se ha realizado con el objetivo de la optimizar los almacenes de la


Ladrillera EL Diamante SAC. Durante el ao 2013 tuve la oportunidad de laborar en dicha
empresa percibiendo las deficiencias existentes en sus almacenes, convirtindose en la razn
principal de desarrollar este proyecto de mejora.

La fbrica en la que se va a realizar el estudio, est situada en la Variante Uchumayo


km 4, se dedica a la fabricacin y comercializacin de los ladrillos en sus diferentes tipos. En
la actualidad el mercado de ladrillos, observndolo desde el punto de vista de la construccin
en nuestro pas, no est pasando por sus mejores etapas, pero esta realidad se espera que
cambie en los prximos meses o en su defecto aos.

Con esta mejora se quiere conseguir un ahorro en los costes derivados de la gestin
logstica mediante la reorganizarse de los almacenes. Siendo este ahorro entendido no solo de
forma econmica, sino como una oportunidad para optimizar otras reas de la empresa que lo
necesiten. Por tanto, una mejora en la capacidad logstica ser de gran valor para la empresa
en momentos de mayor demanda de producto.

El proyecto inicialmente va mostrar una visin general de la situacin de los


almacenes, que nos permitirn visualizar el estado en el que se encuentran, para luego
planificar, analizar y evaluar estos escenarios con ayuda de las herramientas de logstica,
logrando alcanzar las mejoras y resultados propuestos mediante el cumplimiento de objetivos
planteados.
1

CAPITULO I: PLANEAMIENTO TEORICO

OBJETIVO: El objetivo de este captulo, es permitir la integracin del problema dentro de


un mbito donde ste cobre sentido, incorporando los conocimientos del
mismo y ordenndolos de modo tal que resulten til en la investigacin.

1.1. Antecedentes generales de la organizacin

1.1.1 Antecedentes y condiciones actuales de la organizacin.

1.1.1.1. Antecedentes de la organizacin.

La ladrillera El Diamante SAC fue fundada 1900 por los padres del
Sr. Hctor Linares Mlaga, quien asume la responsabilidad de continuar
con la industria ladrillera, para luego ceder paulatinamente a sus hijos la
gestin empresarial, logrando mantener la vanguardia en la produccin
de ladrillos en la Macro Regin Sur.

Cada ladrillo fabricado en las instalaciones de Ladrillera El Diamante


SAC representa ms de 100 aos de historia; desde el Distrito de
Yarabamba a 25 km de la ciudad de Arequipa, fabricando ladrillo de
forma manual, hasta el ao 1990 donde se trasforma en ladrillera
mecanizada, con la adquisicin de maquinaria brasilea para la extrusin
del ladrillo.

1.1.1.2. Condiciones actuales de la organizacin.

Ladrillera El Diamante SAC es una empresa dedicada a la


fabricacin y comercializacin de los ladrillos siendo lderes en la Macro
regin Sur, fabricando productos con calidad y tecnologa antissmica.
Ubicados en Variante de Uchumayo km 4, siendo la principal funcin
garantizar la ms alta calidad y resistencia axial como la mxima
satisfaccin de sus clientes, proveedores y empleados creando espacios
personalizados, en los que se funden la belleza y la elegancia de nuestros
ladrillos.
2

1.1.2. Sector y actividad econmica.

1.1.2.1. Sector.

Secundario o industrial

1.1.2.2. Actividad.

La principal actividad de Ladrillera El Diamante SAC es producir y


comercializar diferentes tipos de ladrillos y tejas que satisface la
demanda del todo el sur de pas.

1.1.3. Misin, Visin y valores.

1.1.3.1. Misin.

Ser una empresa lder dedicada a la fabricacin y comercializacin de


los ladrillos, garantizando la ms alta calidad y resistencia axial como la
mxima satisfaccin de nuestros clientes, proveedores y empleados.

1.1.3.2. Visin.

Producir el mejor ladrillo del pas y ampliar nuestra cobertura nacional


e internacional.

1.1.3.3. Valores.

Los valores de la empresa estn basados en tomar las decisiones


fundadas en principios de tica, equidad y transparencias; orientado al
tipo y calidad de material usado en el desarrollo de soluciones
constructivas.

1.1.4. Poltica de la organizacin.

La poltica de la Ladrillera El Diamante SAC se basa en dar un servicio de


calidad a los clientes manteniendo el compromiso de cuidar el medio ambiente y
salud de todos los que forman la empresa, adoptando el principio de mejora
continua en todos sus procesos.
3

1.1.5. Organizacin de la empresa.

1.1.5.1. La organizacin de la ladrillera El Diamante SAC.

La organizacin de la ladrillera El Diamante SAC es la


configuracin de la empresa que hace referencia a las diferentes tareas y
responsabilidades del personal, fijando su estructura de manera que se
logren los fines establecidos por la empresa. Esta organizacin formal
supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios
materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada
correctamente cada persona tiene una labor especfica. (ver Figura 1)

Figura 1. Organigrama de la Ladrillera "El Diamante SAC"


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.11) por C.A,
2008, Arequipa, Per.
4

1.1.5.2. Organizacin de la gerencia de logstica.

La organizacin de rea de logstica es una estructurada correctamente


cada persona tiene una labor especfica. (ver Figura 2)

Figura 2. Organigrama del rea de logstica de la Ladrillera "El Diamante SAC"


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.15) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
5

1.1.6. Principales de procesos.

Para la produccin de ladrillos (ver Figura 3) se realiza los siguientes pasos:

Extraccin de
Materia prima

Molienda

Amasado Control de humedad

Cortado Control de corte


Control de Calidad

Recepcin de ladrillo

Transporte de
ladrillo humedo

Canchas de secado

Carga de horno

Coccin

Descarga

Control de calidad Almacenamiento

Figura 3. Proceso productivo del ladrillo


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.17) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
6

1.1.6.1. Extraccin de arcillas.

La extraccin de arcillas se realiza en canteras y bajo estrictos


controles de seguridad y respeto medioambiental. Una vez explotadas las
canteras, estas se regeneran para diferentes usos, preferentemente
agrcolas.

1.1.6.2. Molienda.

Tras la primera mezcla, el proceso de molienda obtiene el tamao


deseado de la materia prima para que pueda ser trabajada. La molienda
puede ser realizada por va hmeda. Si se elige la primera opcin, se
fragmenta la arcilla a la vez que se mantienen los agregados y aglomerados
de partculas, con un tamao de partculas mayor al que resulta de utilizar
la molienda por va hmeda.

1.1.6.3. Amasado.

El proceso de amasado consiste en el mezclado ntimo con agua de las


materias primas de la composicin de la pasta, para obtener una masa
plstica moldeable por extrusin.

1.1.6.4. Moldeo.

Actualmente se realiza el moldeo con mquinas, llamadas galleteras,


que permiten obtener productos cermicos en serie con la mayor calidad y
medidas perfectas. Con este sistema, se reduce el consumo de agua en la
industria y se puede trabajar con pastas cermicas ms secas.

1.1.6.5. Cortar y apilar.

Tras su paso por la galletera, el material cermico se corta y apila,


antes de su paso por los hornos de coccin. Las cortadoras son las que dan
forma a la pieza cermica que se va a producir.
7

1.1.6.6. Coccin.

Las piezas cermicas se han apilado en vagonetas que se introducen


en los hornos de coccin cermica. En estos momentos, la tecnologa
aplicada en los hornos tneles permite lograr una produccin industrial de
ladrillos y tejas con un excelente rendimiento trmico.

1.1.6.7. Empaquetado.

Los materiales cermicos se empaquetan y almacenan para su


posterior comercializacin.

1.1.6.8. Expedicin.

Transporte de los materiales cermicos al punto de distribucin o venta.

1.2. Planteamiento del problema

Esta investigacin, se orientada a destacar los problemas que afectan a los diferentes
almacenes de la ladrillera El Diamante SAC mediante:

1.2.1. Descripcin del planteamiento del problema.

La presente tesis se realiza en los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC


, que en la actualidad presentan muchas dificultades en la gestin de sus procesos
logsticos, generando los siguientes errores: mtodos inadecuados (falta de flujo
definido), problemas en la gestin de aprovisionamientos (falta de control
inadecuado de inventarios), falta de informacin y de procedimientos en la
organizacin (fallas en la entregar la mercadera por codificacin errneas), errores
del personal (falta de conocimiento y delegacin de funciones), disposicin fsica
del almacn (mala distribucin del layout generando prdidas de tiempo y costo),
falta de disponibilidad y fiabilidad de la informacin (inadecuada base de datos).
Concluyendo como problema principal la necesidad de optimizar la gestin
logstica en los almacenes, que permita establecer medidas de control en sus
diferentes procesos a seguir.

Las circunstancias anteriores pueden llevar a la Ladrillera El Diamante SAC a


desaprovechar las oportunidades que brinda el medio y las fortalezas con las que
8

cuenta; impidiendo a la organizacin desarrollar una estrategia que garantice el


xito futuro, mediante el establecimiento de un ambiente de innovacin y
creatividad.

Por tanto, la organizacin deber plantear alternativas de accin, que se ajusten a


los acontecimientos desarrollados en los almacenes, comprometiendo al personal
en las diferentes tareas a realizar.

1.2.2. Formulacin del problema.

Ante el escenario descrito, el problema de investigacin consiste en determinar:


Cmo se puede optimizarse la gestin de los almacenes El Diamante SAC
mediante un plan de mejora y un anlisis del proceso logstico?

1.2.3. Sistematizacin del problema.

Para sistematizar los problemas presentados por los almacenes de la ladrillera


El Diamante SAC se presentan las siguientes interrogantes:

a. Cules son los factores que afectan los almacenes de la ladrillera El Diamante
SAC?

b. Qu herramientas logsticas de la ingeniera industrial se utilizarn para mejorar


la gestin de los almacenes de la ladrillera El Diamante SAC?

c. De qu manera incide en la planificacin y toma de decisiones en la ausencia de


un sistema de informacin apropiado para los almacenes El Diamante SAC?

1.3. Justificacin

1.3.1. Justificacin terica.

En todas las empresas se hace necesario un sistema de logstica integral que


permita realizar todos sus procesos de una manera ordenada y eficiente, logrando
disminuir costos, organizando los procesos, ejerciendo control y mejorando cada
una de las reas de la empresa. Ya que la finalidad de cualquier sistema logstico
es satisfacer a los clientes mediante el mejoramiento del nivel de servicio, a travs
de aspectos tan importantes como el proceso recepcin, sistema y gestin de
9

almacenaje, despacho y distribucin. Cuando se logra eficiencia en todos estos


aspectos no solo se demuestra las buenas estrategias logsticas en almacenamiento
y distribucin, sino que tambin se consolida un crecimiento en la rentabilidad del
negocio.

1.3.2. Justificacin metodolgica.

La logstica se ha convertido en un factor clave de competitividad para las


empresas y los pases, ya que permite tener adecuados canales de distribucin
que proporcionan un mejor y mayor flujo de materiales y productos terminados,
facilitando el acceso de las personas a los mismos y generando de tal forma
negociaciones importantes entre las empresas, de modo que el entorno
econmico actual exige a las organizaciones aplicar estrategias que permitan un
desarrollo eficiente y una respuesta a los diversos mercados tanto nacionales
como internacionales . Debido a estas necesidades en este caso desarrollaremos
un plan de mejora de la gestin de los almacenes de la Ladrillera El Diamante
SAC planteando la utilizacin de herramientas logsticas de la ingeniera
industrial que permitan el cumplimiento de los objetivos y medicin de los
mismos, disminuyendo costos y aumentando la rentabilidad de la operacin de
almacenes.

1.3.3. Justificacin prctica.

De acuerdo con los objetivos de estudio, el resultado permitir encontrar


soluciones concretas a los problemas observados en los almacenes de la
Ladrillera El Diamante SAC que inciden en empresa. Con tales resultados se
tendr la posibilidad de proponer cambios en los procedimientos y polticas que
regulan los procesos empresariales.

1.4. Alcances del proyecto

1.4.1. Temtico.

La presente investigacin tomar en cuenta los conceptos logsticos bsicos


hasta orientarlo a la gestin de almacenes, que logre los objetivos planteados
para un adecuado funcionamiento.
10

1.4.2. Espacial.

Esta investigacin recopilar y analizar la informacin referente a los


problemas de los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC, que estn
dispuestos de la siguiente forma:

Almacn de Materia prima que cuenta con cinco espacios para las diferentes
tierras y arcillas distribuidas en toda la planta.
Almacn de Repuesto menores con rea de 98 m2 y almacn de repuestos
mayores cuenta con rea de 224 m2.
Almacn de Productos Terminados que consta de dos canchas
respectivamente de 15000 m2 y 900 m2.

1.4.3. Temporal.

La investigacin se enmarca en el periodo de tiempo entre los aos 2014 y


2015, lapso dado por la empresa, donde se accedi a la informacin de los
almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC.

1.5. Viabilidad del proyecto

La viabilidad de la investigacin est ntimamente relacionada con la disponibilidad


de los recursos materiales, econmicos, financieros, humanos, de tiempo y de
informacin. Para cada uno de estos aspectos hay que hacer un cuestionamiento crtico
y realista con una respuesta clara y definida, ya que alguna duda al respecto puede
obstaculizar los propsitos de esta investigacin.

1.6. Hiptesis de la investigacin.

1.6.1. Hiptesis General.

Al determinar los factores tcnicos, cualitativos y operacionales que generan


ineficiencia en la gestin logstica de los almacenes de Ladrillera El Diamante
SAC se lograr dar soluciones a los errores que se estn cometiendo y a su vez,
mejorar los procesos de recepcin, sistematizacin y gestin de almacenaje,
inventario, despacho y distribucin de materiales, que hasta ahora se vienen
11

realizando de forma inadecuada generando errores y aumento en los costos de


produccin.

1.6.2. Hiptesis especficas.

Los factores determinantes segn la hiptesis general son:

a. Los factores tcnicos que determinan la eficiencia en la gestin de los


almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC son: distribucin de las reas
de almacenamiento, clasificacin, codificacin y ubicacin de los materiales,
adems de la forma de embalaje, despacho de materiales, etc.

b. Los factores cualitativos que inciden en eficiencia de la gestin de los


almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC son: calidad de atencin del
personal, tiempo entrega, habilidades conocimientos de los materiales de
almacn, etc.

c. Los factores operacionales que determinan la eficiencia de la gestin de los


almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC son: los pronsticos,
indicadores, nivel de inventarios, etc.
12

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

OBJETIVO: En este captulo se definirn conceptos y tecnologas que establecen el


contexto de la tesis. Especficamente permitir conocer la necesidad de poner
en prctica conocimientos que han dado forma a la logstica actual. Todos
estos conceptos son importantes para este proyecto de tesis porque
permitieron sentar las bases sobre las cuales se desarrollaron a lo largo de la
tesis.

2.1. Antecedentes de investigacin sobre el tema

Se realiz una revisin de trabajos de grado de Ingeniera Industrial, que tienen


similitud con el tema tratado y muestran diferentes enfoques que dicha investigacin
pueda tener y el aporte de las mismas:

Mesta Uriarte, Carlos Quinto (2005) presento ante Universidad Nacional de


Ingeniera un trabajo de grado titulado Mejoramiento de la Planta de recepcin,
almacenamiento y despacho de productos qumicos lquidos a granel.Consisti
bsicamente en realizar un diagnstico del ciclo logstico de la empresa, la misma se
fundament en la aplicacin de una encuesta y en la aplicacin de algunos mtodos
de recoleccin de datos, consiguiendo ubicar algunos problemas operativos dentro de
la organizacin en la manera en que se gestiona y controla el inventario. Para
mantener un control sobre los productos se procedi a aplicar el mtodo de
clasificacin ABC. Luego, con la teora de inventarios, se plante el modelo de
periodo fijo para los productos con la finalidad de solucionar las problemticas en el
ciclo logstico; luego de esto y para terminar se establecieron propuestas y planes de
accin que contemplan las actividades.
Hernndez Justo, Jos Luis (2010), Presento ante la Universidad San Marcos,
denominado Proyecto de mejora mediante las herramientas de la Ingeniera
industrial, en el funcionamiento de un Almacn de hilos, el caso de una empresa
comercializadora de artculos para la confeccin, que debido a su crecimiento de los
ltimos aos se vio en la necesidad de buscar alternativas y soluciones para sus
problemas y su mejora a travs de la consultora requerida a la Facultad de Ingeniera;
por lo que el objetivo del trabajo desarrollado es el mejorar la logstica interna del
13

almacn de hilos perteneciente a una empresa comercializadora de productos para la


confeccin, aplicando herramientas, tcnicas y metodologas, con las que cuenta la
Ingeniera Industrial y teniendo como hiptesis del presente trabajo el conocer y
determinar mediante la aplicacin de un Diagnstico, los principales problemas que
se presentan en el Almacn de Hilos de la empresa comercializadora y basados en los
resultados obtenidos de este, aplicando las herramientas de la Ingeniera Industrial,
nos permitir mejorar la logstica interna de dicho almacn.
Lorena Francisco, Marcelo (2014) realizo un estudio en la Pontificia Universidad
Catlica Santa Mara, denominado Anlisis y Propuestas de Mejora de Sistema de
Gestin de Almacenes de un Operador Logstico Esta investigacin se enfoca en
desarrollar un sistema de gestin de almacenes para las empresas de retail, que incluye
el almacenaje de mercadera y la correcta distribucin de sta a los diversos puntos
que son requeridos por sus clientes. El conocimiento y aplicacin de software
permitir administrar y gestionar; adems ser el inicio de una serie de acciones a
realizar orientadas hacia la mejora continua.

2.2. Marco referencia conceptual

2.2.1. Gestin almacenes.

La gestin de almacenes se define como el proceso de la


funcin logstica que trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro
de un mismo almacn hasta el punto de consumo de cualquier material; materias
primas, semielaborados, terminados, as como el tratamiento e informacin de
los datos generados (Serrano,1999, pp. 56-60). La gestin de almacenes
tiene como objetivo optimizar un rea logstica funcional que acta en dos etapas
de flujo como lo son el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo por
ende la gestin de una de las actividades ms importantes para el funcionamiento
de una organizacin. (ver Figura 4)

2.2.1.1 Alcance de la Gestin de Almacenes.

Las principales actividades de creacin de valor en un almacn son las


siguientes:

Rotacin de mercadera:
14

Se basa en la gestin de evitar que los productos se tornen


inservibles por razones de caducidad, obsolescencia o
manipulacin inadecuada.
Minimizar prdidas:
El almacn debe mejorar el control de las mercancas para as evitar
cualquier prdida, ya sea por manipulacin o robo.

Figura 4. Mapa de proceso de gestin de almacenes.


Tomado de El Proceso de Gestin de Almacenes por P. Mossi, R. Soriano y C. Cardo,
2012

Todo almacn tiene una capacidad, la cual no puede ser superar,


debido a que la mercadera se agrupara en espacios ms estrechos
causando problemas en la satisfaccin de algn pedido.

2.2.1.2 Importancia y Objetivos.

La caracterstica principal de un almacn es realizar las operaciones y


actividades necesarias para suministrar los materiales en condiciones
ptimas de uso, en la forma que sea ms eficiente en costo. Los beneficios
de un sistema de almacenaje son los siguientes:
15

Reduccin de tareas administrativas.


Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos.
Mejora de la calidad del producto.
Nivel de satisfaccin del cliente.

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje


son:

Reduccin de costos.
Maximizacin del volumen disponible.
Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte.

2.2.1.3 Funciones del almacn.

En un sistema de almacenamiento o manejo de mercancas distingue


tres actividades principales, estas son:

Carga y descarga:
Para que un almacn funcione, de manera adecuada, es necesario que
tenga un control de ingreso y despacho. El proceso de carga puede
llegar a ser un poco ms complicado que el de la descarga, pues, en
algunos almacenes, se realiza una inspeccin previa a los materiales
que se estn retirando, adems, segn sea la naturaleza de la
mercanca, en ciertas ocasiones, se deber pasar por un proceso de
empaquetado.

Programacin efectiva:
Como en todo sistema bien organizado un almacn debe preparar los
recursos necesarios, calcular el tiempo que necesitar para
realizarlas y prevenir cualquier eventualidad. Las actividades que se
deben programar, con la debida anticipacin, son las de compras,
despachos e inventarios.

Traslacin dentro del almacn:


Esta funcin se ubica entre la carga y la descarga, se refiere a lo que
es el traslado fsico de la mercadera dentro de las instalaciones del
16

almacn, es decir de una ubicacin a otra. Por tanto, generan mayor


cantidad de prdidas, sea por manipuleo interno, un mal ingreso no
verificado o ubicacin errada. Esta actividad suele ser realizada con
ayuda de los equipos de los cuales el almacn dispone como:
carretillas, montacargas, entre otros.
2.2.1.4 Los Procesos de la Gestin de Almacenes.

La responsabilidad de la gestin de almacenes (ver Figura 5) se basa


en el conjunto de actividades, donde encontramos lo siguiente:
En primer lugar, el Proceso de Planificacin y Organizacin de la
funcin de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende
a lo largo de todo el proceso.
En segundo lugar, los subprocesos que componen la gestin de las
actividades y objetivos de los almacenes, abarca la recepcin de los
materiales, su mantenimiento y el movimiento entre zonas de un
mismo almacn.
Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e informes
generados a lo largo de los procesos anteriores.
2.2.1.4.1 Planificacin y organizacin.

El proceso de planificacin y organizacin es de carcter


estratgico y tctico, dado que tiene que brindar soluciones de
recursos en comunin con las polticas y objetivos generales
que contempla la estrategia de la compaa. (Ballou, 2004,
pp.87-96) El objetivo de la planificacin en el sistema de
almacenaje es prever el espacio y el equipo necesarios para
almacenar y proteger los artculos hasta que se utilicen o
embarquen, de tal manera que resulte ms econmica en
cuanto a costos.
17

Figura 5. Procesos de la Gestin de Almacenes


Tomado de Procesos de Gestin de Almacenes por Manual de almacenes, 2002.

2.2.1.4.1.1. Diseo de almacn.

Se han identificado dos fases fundamentales al momento de


disear un almacn son:

a. Fase de distribucin del almacn:

La distribucin del almacn es un fundamento de la industria,


determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia
de una empresa; sin embargo, varan en funcin de la estructura
de la empresa. (Anaya, 2007)

La disposicin de estas zonas corresponder a las mercancas


destinadas almacenar, en funcin de los tiempos bsicos de
almacenamientos, rotacin, nmero de movimientos entre zonas
y cargas trasladadas por movimiento, caractersticas de llegada y
salida de los productos, entre otros.

Distribucin externa de almacenes externos:

La disposicin fsica de las diferentes reas a establecer


asegurndose la forma ms eficiente para manejar los
materiales que en l se dispongan. (Serrano, 2014)
18

Para un almacenamiento externo estn formados por espacios


delimitados por cercas, marcados por nmeros, seales pintadas, etc.
Se almacenan productos que tienen poca o ninguna necesidad
proteccin contra los agentes atmosfricos.

Como en todo almacn existen cuatro zonas que deben de estar


perfectamente delimitadas, estas son: recepcin, almacenaje,
preparacin de pedidos y expedicin (ver Tabla 1).

Tabla 1. Distribucin para almacenes externos

DISTRIBUCIN ALMACENES EXTERNOS


Ventanas de atencin
rea control documental y pesaje
Zona de recepcin Descarga de mercadera
Control cuantitativo y de calidad

Movimiento y Ubicacin
Procedimiento de pedidos
Zona de almacenamiento
Preparacin de pedidos

Ventana de despacho
rea de control de salidas
Zona de expedicin o despacho
Transporte y distribucin

rea de oficinas o administracin


Zonas auxiliares
rea de servicios

Nota. Tomado de Distribucin para almacenes por E. Bastidas, 2009, nfasis en


Logstica y Cadena de Abastecimiento, p.176. Copyright 2009.

Diseo de almacenes internos:

El layout corresponde a la disposicin fsica de las


diferentes reas dentro del almacn. El layout de un almacn
debe asegurar el modo ms eficiente para manejar los
productos que en l se dispongan. As, un almacn alimentado
continuamente de existencias tendr unos objetivos de layout
y tecnolgicos diferentes que otro almacn que inicialmente
19

almacena materia prima para una empresa que trabaje bajo


pedido. (Carmona, 2007)

Cuando se realiza el layout de un almacn, se debe


considerar la estrategia de entradas y salidas del almacn y el
tipo de almacenamiento que es ms efectivo, dadas las
caractersticas de los productos, el mtodo de transporte
interno dentro del almacn, la rotacin de los productos, el
nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de
la preparacin de pedidos. En todo almacn existen cuatro
zonas que deben de estar perfectamente delimitadas, estas son:
recepcin, almacenaje, preparacin de pedidos y expedicin
(ver Tabla 2). Es muy comn encontrar que estas zonas se
subdividan en una o varias reas en funcin de las actividades
que se realicen, el volumen de la mercanca, del nmero de
referencias, etc.

a. Fase de diseo (Layout del almacn)

El layout corresponde a la disposicin fsica de las


diferentes reas dentro del almacn (ver Figura 6). El layout
de un almacn debe asegurar el modo ms eficiente para
manejar los productos que en l se dispongan. As, un
almacn alimentado continuamente de existencias tendr
unos objetivos de layout y tecnolgicos diferentes que otro
almacn que inicialmente almacena materia prima para una
empresa que trabaje bajo pedido. (Gutirrez, 1998)

Cuando se realiza el layout de un almacn, se debe


considerar la estrategia de entradas y salidas del almacn y
el tipo de almacenamiento que es ms efectivo, dadas las
caractersticas de los productos, el mtodo de transporte
interno dentro del almacn, la rotacin de los productos, el
nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias
de la preparacin de pedidos.
20

Los objetivos del diseo, y layout de los almacenes son


facilitar la rapidez de la preparacin de los pedidos, la
precisin de los mismos y la colocacin ms eficiente de
existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las
ventajas competitivas contempladas en el plan estratgico
de la organizacin. Es disposicin de los elementos dentro
del almacn. El layout de un almacn debe asegurar el modo
ms eficiente para manejar los productos que en l se
dispongan. Cuando se realiza el layout de un almacn, se
debe considerar la estrategia de entradas y salidas del
almacn. (Arrigo, 2008).

Tabla 2: Distribucin para almacenes internos


DISTRIBUCIN PARA ALMACENES INTERNOS
Zona de recepcin Ventanas de atencin
Control de documental
Control de cuantitativo y de calidad

Zona de Ingreso de mercadera en el sistema


almacenamiento Ubicacin e inventario

Zona de preparacin Zonas integradas: Picking en


de pedidos estanteras
Zonas de separacin: Picking manual

Zona de expedicin o rea de consolidacin


despacho rea de embalajes
rea de control de salidas

Zonas auxiliares rea de devoluciones


rea de envases o embalajes
rea de oficinas o administracin

Nota. Tomada de Distribucin par almacenes por E. Bastida, 2009, nfasis en


Logstica y Cadena de abastecimiento, p.176 Copyright 2009.
21

Figura 6. Layout del almacn


Tomado de Gestin de almacenes por Bryan Salazar Lpez, 2012
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com)

2.3.1.4.1.2. Tamao de almacn:

Un almacn debe ser dimensionado principalmente en funcin de


los productos a almacenar (en tamao, caractersticas propias y
cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores
afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero adems de estos,
intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de
dimensionar el tamao de un almacn (Frazelle, 2007). Los factores a
tener en cuenta para el clculo del tamao de un almacn, segn son:

Productos a almacenar (cantidad y tamao)


Demanda de los mercados
Niveles de Servicio al cliente
Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar
Tiempos de produccin
Lavout de existencias

La capacidad de un almacn es expresada habitualmente bien en


metros cuadrados, bien en metros cbicos de espacio. La medicin del
volumen (metros cbicos) es, sin duda, la mejor opcin de ambas,
sobre todo, conforme van apareciendo sistemas de manipulacin y
22

almacenaje que hacen practicables los espacios menos accesibles del


almacn: entre ellos la altura. (Ballou, 2004)

2.2.1.4.1.3. Modelos de organizacin fsica de los almacenes:

Cuando la empresa ha optado por la gestin del almacn, deber


elegir el modelo de gestin a aplicar de acuerdo al nivel operativo.

a. Modelos de Gestin

A continuacin, se describen los dos tipos de modelos de gestin


operativa de los almacenes.

Almacn organizado:
Son aquellos que cada referencia tiene asignada una
ubicacin especfica en almacn y cada ubicacin tiene
asignadas referencias especficas.
Almacn catico:
Son aquellos donde no existen ubicaciones pre asignadas.
Los productos se almacenan segn disponibilidad de espacio
y/o criterio del almacenista.

b. Tipos de almacenes.

Existen diversos tipos de almacenes:

i. Segn su existencia.

Almacn de productos terminados: el almacn de


productos terminados presta servicio al departamento
de ventas guardando y controlando las existencias hasta el
momento de despachar los productos a los clientes.

Almacn de materia prima y partes componentes: este


almacn tiene como funcin principal el abastecimiento
oportuno de materias primas o partes componentes a los
departamentos de produccin.
23

Almacn de materias auxiliares: los materiales auxiliares


son todos aquellos que no son componentes de
un producto pero que se requieren para envasarlo o
empacarlo. podemos mencionar los lubricantes, grasa,
combustible, etiquetas, envases, etc.

Almacn de productos en proceso: si los materiales en


proceso o artculos semi-terminados son guardados bajo
custodia y control, intencionalmente previstos por
la programacin, se puede decir que estn en un almacn de
materiales en proceso.

Almacn de herramientas: un almacn de herramientas y


equipo, bajo la custodia de un encargado especializado para
el control de esas herramientas, equipo y tiles que se
prestan a los distintos departamentos y operarios
de produccin o de mantenimiento. cabe mencionar:
brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

ii. Segn su relacin con el flujo de produccin.

Almacenes de materias primas: aquellos que contiene


materiales, suministros, envases, etc.; que sern
posteriormente utilizados en el proceso de transformacin.

Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven


de colchn entre las distintas fases de obtencin de un
producto.

Almacenes de productos terminados: exclusivamente


destinados al almacenaje del resultado final del proceso de
transformacin.

Almacenes de materia auxiliar: sirve para almacenar


repuestos, productos de limpieza, aceites, pinturas, etc.
la demanda de estos productos suele ser estocstica.
24

Almacenes de preparacin de pedidos y distribucin: su


objeto es acondicionar el producto terminado y ponerlo a
disposicin del cliente.

iii. Segn su ubicacin

Almacenaje interior: almacenaje de productos con


proteccin completa contra cualquiera de los agentes
atmosfricos, permitindose incluso modificar las
condiciones de temperatura e iluminacin.

Almacenaje al aire libre: carecen de cualquier tipo de


edificacin y que estn formados por espacios delimitados
por cercas, marcados por nmeros, seales pintadas, etc. se
almacenan productos que no necesitan proteccin contra los
agentes atmosfricos.

iv. Segn el material a almacenar.

Almacn para bultos: el objetivo es juntar el material en


unidades de transporte y de almacn cada vez mayores para
el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga de un
vehculo para conseguir su transporte econmico.

Almacenaje de grneles: si es posible, debe estar en las


proximidades del lugar de consumo debido a que el
transporte es costoso. Hay que hacer transportable y
almacenable el material que se puede verter. Su contenido
debe poderse medir automticamente, su extraccin
regulable y con conexin a un medio de transporte.

Almacenaje de lquidos: es un material especfico de granel


pero que pueden ser transportables por caeras.

Almacenaje de gases: requieren unas medidas


de seguridad especiales que han de ser observadas por la
alta presin o la particular inflamabilidad.
25

c. Codificacin de productos

Debido a la gran variedad de productos con los que se trabaja en


empresas logsticas, es fundamental tener una codificacin
apropiada para la mercadera que en ellas se maneja. Este
tratamiento del almacn permite obtener grandes ventajas en lo
que se refiere a las gestiones de compra, almacenamiento y
control de stocks. (Ferrin, 2003) Para un sistema de control de
almacenes, una codificacin completamente numeral y
correlativa es lo ms recomendable, sobre todo, para efectos de
su bsqueda en el catlogo y su ubicacin en los archivos del
sistema. En ciertos casos, parte de la codificacin puede hacer
referencia a la familia del producto, siempre y cuando sta se
exprese de manera completamente numeral.

i. Identificacin de ubicaciones.

El manejo de la informacin sustenta la eficiencia y la


efectividad de los flujos fsicos. Por esta razn todas las zonas
que componen el almacn deben de permanecer perfectamente
identificadas (esta codificacin debe ser conocida por todo el
personal habilitado para entrar en el almacn). Las prcticas ms
comunes abordan la delimitacin de las zonas por colores, o la
presencia de carteles con la denominacin de las zonas, ya sean
colgados o posados en el suelo. Las ubicaciones en la zona de
almacenamiento pueden codificarse.

ii. Codificacin de estanteras.

Cada estantera tendr asociada una codificacin correlativa, del


mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques tambin
estarn identificados con numeracin correlativa, as como las
alturas de la estantera, empezando por el nivel inferior y
asignando nmeros correlativos conforme se asciende en altura.
26

iii. Codificacin de pasillos.

En este caso, son los pasillos los que se codifican con nmeros
consecutivos. La profundidad de las estanteras se codifica con
numeraciones de abajo hacia arriba, asignando nmeros pares a
la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo
opuesto en el siguiente pasillo. (ver Figura 7).

Figura 7. Codificacin por estanteras y pasillo


Tomado Codificacin de estanteras de Mossi, R. y Soriano Cardo, C. por Manual
AIDIMA ,2012.

iv. Codificacin de productos.

Para un sistema de control de almacenes, una codificacin


completamente numeral y correlativa es lo ms recomendable,
sobre todo, para efectos de su bsqueda en el catlogo y su
ubicacin en los archivos del sistema. En ciertos casos, parte de
la codificacin puede hacer referencia a la familia del producto,
siempre y cuando sta se exprese de manera completamente
numeral.

v. Codificacin de ubicaciones.

De la misma manera que los productos son codificados, en un


moderno sistema de almacenes tambin se debe codificar las
ubicaciones. (Pau Cos, 2001) En estos casos s se recomienda
usar cdigos alfanumricos, los cuales sirven para identificar la
27

zona (rea), luego les siguen las filas en las que se encuentran,
la columna dentro de esa fila y el nivel o altura al que esta la
ubicacin. (Anaya,2008)
2.2.1.4.2 Recepcin.

La recepcin es el proceso de planificacin de entradas, descarga y


verificacin de mercancas provenientes de proveedores, produccin
de fbrica, transferencias de otras sedes e incluso devoluciones o
cambios de dichas mercancas. A continuacin, se describen las
actividades del proceso de recepcin.

Ingreso de los camiones y descarga de la mercanca Control de


calidad de la mercanca recibida. Informar mediante la emisin de un
documento de ingreso de la mercanca en el cual a su vez se seale el
estado en el cual se la recibi y los datos de ubicacin en el almacn.
Comunicacin contina acerca del ingreso de las mercancas a fin de
mantener actualizados los registros de stock en almacn (Escudero,
2014).

2.2.1.4.3 Almacenamiento.

El almacenamiento se puede definir, como aquel proceso


organizacional que se realiza la ubicacin, custodia y control de toda
aquella mercanca que se ha recepcionado en el almacn. El rea de
almacenamiento representa el espacio fsico ocupado por las
mercancas almacenadas, as como por la infraestructura de estanteras
o cualquier otro medio de almacenamiento empleado.

2.2.1.4.3.1. Principios de la distribucin de almacenes:

Existen una serie de principios que deben seguirse al


momento de realizar la distribucin en planta de un
almacn, estos son:

Los artculos de ms movimiento deben ubicarse cerca


de la salida para acortar el tiempo de desplazamiento.
28

Los artculos pesados y difciles de transportar deben


localizarse de tal manera que minimicen el trabajo que
se efecta al desplazarlos y almacenarlos.
Los espacios altos deben usarse para artculos
predominantemente ligeros y protegidos.
Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al
agua y al sol pueden almacenarse en algn anexo, en el
exterior del edificio del almacn.
Deben dotarse de protecciones especiales a todos los
artculos que lo requieran.
Todos los elementos de seguridad y contra incendios
deben estar situados adecuadamente en relacin a los
materiales almacenados.
a. Ubicacin de los elementos en el almacn.

Existen dos perspectivas para enfocar la localizacin de


los almacenes:

Una visin general del mercado: Para acotarse


geogrficamente a un rea amplia.
Una visin local del mercado: Que contemple aspectos
particulares de las zonas acotadas en la visin general.

Desde el plano de la Ingeniera Industrial se ha


abordado el tema de la localizacin de almacenes mediante
mltiples mtodos matemticos. Sin embargo, los factores
no son meramente cuantitativos y existen una gran cantidad
de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el
plano financiero) y entre los que se destacan (Pau Cos,
2001). Los niveles de servicio que ofrece un almacn son
los siguientes:
29

b. La catalogacin.

Es el proceso de definicin de las caractersticas fsico


qumicas, tcnicas funcionales y/o administrativas de los
elementos incorporados a un sistema de venta y
abastecimiento. Un catlogo de materiales consiste en la
identificacin, clasificacin y descripcin estandarizada de
los repuestos y consumibles del inventario de una empresa,
toda esta informacin debe estar almacenada
sistemticamente en una base de datos denominada
Maestro de Materiales.

i. Maestro de Materiales.

Base de datos donde se almacena la informacin


individual de los materiales bajo estndares
preestablecidos, es la fuente principal de una empresa
para extraer datos especficos de los materiales. En el
Maestro de Materiales cada tem equivale a un registro
codificado, clasificado y catalogado, no debe contener
informacin redundante, ni registros repetidos y debe ser
fcilmente actualizable (Anaya, 2007).

ii. Clasificacin del Material.

Asignacin de los materiales a un grupo o subgrupo


que rene caractersticas similares. A nivel mundial
existen diversas fuentes o estndares de clasificacin de
materiales, dicha clasificacin va a depender del
contexto, utilidad o proceso que involucre a la materia.

c. Codificacin

Una vez se ha realizado la recepcin de la mercanca debe


distribuirse de forma organizada en el interior del almacn
con el fin de poder localizarla y gestionarla eficazmente. No
debemos olvidar que el almacn alberga gran variedad de
30

mercancas, por ese motivo debemos conocer en todo


momento qu, cunta y dnde est la mercanca. La
codificacin nos ayudar a identificar la mercanca, que
consistir en otorgarles unos smbolos, generalmente
nmeros y letras. La codificacin puede ser:

Codificacin no significativa
Codificacin significativa
2.3.1.2.3.2. Equipos para la manipulacin y almacenamiento:

Para almacenar las mercancas, adems de la nave o


edificio, las instalaciones y los recursos humanos o
personas que trabajan en el almacn, se requiere de una
serie de equipos que permitan: minimizar el tiempo en las
tareas de manipulacin y almacenamiento; evitar que los
trabajadores hagan esfuerzos excesivos en el manejo de
lotes grandes o mercancas voluminosas; reducir costes,
etctera, y que al mismo tiempo contribuyan a realizar las
actividades de forma ms eficiente.

a. Almacenes externos.
Equipos de almacenamiento esttico:
Entre los equipos de almacenamiento esttico
podemos distinguir los silos, que se utilizan para el
almacenamiento de mercanca a granel como el arroz,
trigo; en empresas de materiales prefabricados para
construccin suelen disponer de silos para almacenar
cemento, yeso, escayola, arcilla o arena. Estos tienen
un orificio de entrada, que se encuentra en la parte
superior del silo y el orificio de salida.

Equipos de almacenamiento dinmico:


Equipos con movimiento y sin traslado. Son equipos
que estn fijos al suelo del edificio, presentan la ventaja
de permitir un transporte continuo de mercancas, cuyo
31

flujo puede ser constante. Por otra parte, si su


instalacin o ubicacin dentro del local no es la
adecuada, pueden presentar el inconveniente de
constituir una barrera o impedimento para otros medios
de transporte interno. A este grupo de equipos
pertenecen todos los tipos de cinta transportadora,
siendo las ms utilizadas las siguientes:

Cinta transportadora de banda. Est constituida por


una plataforma deslizante o banda sin fin, de goma
u otro material, que se sita sobre un lecho continuo
de rodillos; es muy utilizada para el transporte de
productos a granel, como los agroalimentarios
(naranjas, manzanas, etctera), minera, arena,
etctera.

Gras areas. Son equipos de transporte que estn


fijadas al techo y generalmente en la parte ms
elevada del almacn, permitiendo el transporte de la
mercanca desde una parte a otra del local. Son muy
utilizados en el transporte de automviles, lminas
de mrmol, vigas de acero, etctera. Estos elementos
de transporte interno presentan la ventaja de
mantener despejado el suelo del almacn mientras
que la mercanca se traslada de un lugar a otro; pero,
por otra parte, para su instalacin se requiere que los
techos del edificio sean muy altos y resistentes. El
transporte a granel juega un papel fundamental en la
calidad final de los productos transportados, ya que
por su naturaleza y por la forma misma de ser
transportados, son productos muy susceptibles de
contaminarse o adulterarse. Todos los esfuerzos
realizados durante los procesos productivos para
obtener la mejor calidad del producto, se pueden ver
amenazados si no se toman las medidas necesarias
32

desde el momento en que se realiza el cargue de los


vehculos hasta la llegada al lugar de destino.

Control de calidad:
Es importante capacitar al personal que tiene la
responsabilidad en el recibo y conservacin de
alimentos. Complementa lo anterior el suministro de
equipos apropiados para las actividades, su
conocimiento y buen manejo.
Metrologa:
Considerada como la ciencia de las medidas, de los
sistemas de unidades, los instrumentos utilizados para
efectuarlos e interpretarlos. Un sistema de unidades de
medida es un con conjunto confiable, uniforme y
adecuadamente definido, para satisfacer las
necesidades de medicin.
Equivalencia de algunas unidades:
Se presentan inconvenientes por el desconocimiento
de algunas unidades de uso comn. En ocasiones no se
emplea correctamente la unidad de medida de
determinado pas y su equivalencia al sistema mtrico
decimal.
Basculas.
Existen diferentes tipos de bsculas, caracterizadas
por su tipo de funcionamiento, utilizacin, capacidad,
modelo, etc.
Bascula porttil
Bascula granelera para entregas.
Bascula granelera de paso.
b. Almacenes internos.
Equipos de almacenamiento dinmico:
Los equipos dinmicos que podemos utilizar para
manipular y almacenar las mercancas los vamos a
dividir en dos grupos:
33

Movimiento Respecto a la forma de rotacin.


Segn menciona que, desde la perspectiva de las
caractersticas de las mercancas, los flujos de entrada
y salida del almacn de las mercancas son variadas:

Last In First Out (LIFO): la ltima mercanca


que entra en almacn, es la primera que sale para
expedicin.

First In First Out (FIFO): la primera mercanca


que entra en almacn, es la primera que es sacada
de almacn. Es la modalidad ms utilizada para
evitar las obsolescencias.

First Expired First Out (FEFO): el producto que


tiene fecha ms prxima de caducidad es el
primero en salir, independientemente de su fecha
de ingreso.
Tcnicas de manipulacin.
Segn para el almacenaje tener en cuenta las
caractersticas de la mercadera a manipular y su
rotacin (Maulean, 2003).
En bloque:
Carecen de estructura de soporte y se apilan pallets
unos sobre otros.
Convencionales:
El almacn clsico formando por estanteras a las
que se accede mediante carretillas elevadoras. Existen
variaciones en las que se pueden reducir los pasillos
mediante el uso de carretillas trilaterales que no
precisan girar para alcanzar las cargas. (ver Figura 8)
34

Figura 8. Estanteras para paletizacin convencional


Tomado de Tcnicas de manipulacin" por Bryan Salazar Lpez, 2012
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com)

2.2.1.2.3.3. Estrategias de asignacin producto anaquel:

Establecer una estrategia para la ubicacin de los


productos en el almacn es importante para optimizar
variables como distancia recorrida y tiempo de picking.
(Wayne, 2005). Por ello, se propone utilizar un algoritmo
de asignacin como el mtodo hngaro el cual permita
determinar la ubicacin ptima. Preparacin de pedidos
(Picking).

Consiste en recorrer los almacenes para la preparacin


de los pedidos solicitados por los clientes. Segn la
cantidad y complejidad de los pedidos que recibe la
empresa, se deber hacer un esfuerzo de diseo que
busque el equilibrio entre la inversin en equipos y
almacn y el costo de la mano de obra.

Empaquetado (Packaging): se realiza para proteger


contra inclemencias del tiempo o por suciedad.
Tambin sirve como precinto que garantice la
integridad del envi hasta el cliente o como apoyo de
la imagen del proveedor.
35

2.2.3. Gestin de inventarios.

El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para


comerciar permitiendo la compra y venta o la fabricacin antes de venderlos en un
periodo econmico determinado. (Sols, 2005)

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo


estratgico de una organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin
de bienes. Aunque los inventarios carecen de generacin de valor agregado para las
organizaciones, permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los
bienes y servicios prestados por ellas adems de asegurar la continuidad de los
procesos que se realizan.

2.2.3.1. Control preventivo de los inventarios.

Es una modalidad del control operativo de los mismos que se basa en


reposiciones reales ajustadas a las necesidades, evitando as acumulaciones
excesivas de stock. Un apropiado control preventivo de inventarios debe
manejar los siguientes elementos:

Control Contable: Software


Control Fsico: Almacn
Control de Nivel de Inversin: ndices de Rotacin

Siempre suele existir divergencias entre las cantidades fsicas (reales) y


las cantidades indicadas por la informacin de stock que tenemos en el
software del almacn. Con el objetivo de mitigar esto, es necesario capacitar
al personal encargado de ingresar la data al software, efectuar inventarios
fsicos, realizar correcciones del software con el personal de sistemas.
Existen dos tipos de inventarios fsicos:

a. Inventarios fsicos puntuales.

Son aquellos realizados al menos una vez cada ao, y por su


dimensin y grado de certeza usualmente se hace necesario restringir la
actividad normal del almacn. En este caso se efecta un conteo tem por
36

tem, luego se compara contra lo indicado por la data del software. Las
diferencias son sometidas a un anlisis posterior.

b. Inventarios fsicos permanentes, continuos o cclicos.

Estos se efectan en lo corrido del ao sobre cantidades pequeas de


producto, o sobre productos especficos. El objetivo de este inventario es
el repartir la carga de trabajo de manera ms uniforme, permitiendo as
disponer de informacin ms precisa sobre las existencias.

2.2.3.2. Clasificacin de Inventarios.

La clasificacin es una de las mejores medidas de control interno de


inventarios, dado que de aplicarse correctamente puede permitir mantener el
mnimo de capital invertido en stock, entre muchos otros beneficios.

a. Clasificacin ABC:
El principio de Wilfredo Pareto (80 % - 20 %) es susceptible de
aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe destacar el control
de calidad, la logstica (de distribucin), y la administracin de inventarios.
En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas
unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de los
mismos.
La clasificacin ABC es una metodologa de segmentacin de
productos de acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de
importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual
demandado. Si aplicamos una clasificacin ABC en funcin del nmero
de unidades que se despachan de cada producto en un perodo de tiempo,
obtendremos:
Una pequea fraccin de artculos que posee un elevado porcentaje de
salidas.
Otro grupo muy numeroso de artculos posee un reducido porcentaje
de salidas.
El factor que condiciona, de forma muy elevada, los costes de
manipulacin dentro de un almacn, es el de los recorridos que es
preciso hacer para recoger los artculos de sus lugares de
37

almacenamiento. Controles de zonas para productos segn su


clasificacin:
Control para zonas tipo A:
Los constituyen aquellos artculos que tienen un elevado ndice de
salidas, por lo que precisan de mxima accesibilidad y una ubicacin
muy cercana a la zona de expedicin de los pedidos respecto a las otras
unidades de inventario. Estos artculos requieren del grado de rigor ms
alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas
unidades que presentan una parte importante del valor total del
inventario.
Control para zonas tipo B:
Los artculos de la zona B se caracterizan por ser artculos cuyo
ndice de rotacin o salidas es menos elevado que los artculos A.
Podramos decir que poseen un ndice de salidas medio y que el nmero
productos afectados es mayor que los productos A. Este tipo de
artculos debern ser seguidos y controlados por revisiones intermedias
por parte de la administracin.
Control para zonas C:
Los artculos de esta clase tienen la peculiaridad de que sus pedidos
son escasos. Su ndice de rotacin o salidas es muy bajo. La cantidad
de referencias es la ms elevada de los tres tipos de productos
mencionados, lo que obliga a dedicarles una gran parte del volumen del
almacn. Su ubicacin se realizar en zonas alejadas de las salidas, en
zonas de accesibilidad normal y que no dificulten las operaciones
habituales del almacn, por ende, suele ser suficiente un control
peridico de todos los artculos de esta zona.

2.2.4. Indicadores de la Gestin de Almacenes

a. Indicadores de almacenes externos

Para evaluar el comportamiento de las operaciones de logsticas en los


almacenes a la intemperie y de materiales a granel (ver Tabla 3).
38

Estos indicadores sern utilizados en el captulo 5, permitindonos medir los


valores reales y los esperados de los almacenes de materia prima y producto
terminado.

b. Indicadores de almacenes internos

Para evaluar el comportamiento de las operaciones de logstica en almacenes


internos. (ver Tabla 4). Estos indicadores sern utilizados en el captulo 5,
permitindonos medir los valores reales y los esperados del almacn de repuestos.

Tabla 3. Indicadores de gestin de almacenes externos


PROCESO INDICADOR DESCRIPCION FORMAS DE CALCULO
Mide la entrega de pedidos a N Facturas no entregas
Facturas a tiempo
los clientes finales de = 100
entregados a Total de facturas
acuerdo a los lapsos de
tiempo
tiempos acordado
Nmero y porcentaje de N Pedidos no
Entregas entregados
pedidos que no cumplen con
a tiempo
perfectamente = 100
RECEPCION las especificaciones de Total de pedidos
recibidas
calidad y servicio recibidos
( Ver cap. 5 , tablas 34,
55) Nivel de Calcula el % nivel de Pedidos recibidos
fuera
cumplimiento de efectividad en las entregas de
de tiempo
= 100
proveedores mercanca de los Total de pedidos
proveedores. recibidos

Tiempo de Calcula el % de volquetes N de volquetes


= sin retraso x100
entrega que ha tenido retraso durante
Total de volquetes
el proceso de recepcin.
Calidad de Calcula el % de calidad de Productos generados
sin problemas
pedidos generados pedidos generados por las = 100
Total de productos
ALMACENAMIENTO
diferentes reas generados
( Ver cap. 5 , tablas 35
Costo de El costo que incurrimos en Gastos incurridos
=
y 56) Valor del inventario
almacenamiento los materiales almacenados. promedio

Consiste en conocer el nivel Pedidos recibidos fuera


Nivel de de tiempo
DESPACHO de efectividad de los = 100
Total de pedidos
cumplimiento del
( Ver cap. 5 , tablas 36 despachos de mercancas a recibidos
despacho
y 57) los pedidos enviados en un
periodo determinado
39

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. para


la reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico
Nacional, pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012

Tabla 4. Indicadores de gestin de almacenes internos


PROCESO INDICADOR DESCRIPCION FORMAS DE CALCULO
Mide la entrega de
Cantidad de
pedidos a los clientes
Calidad de facturas pendientes
finales de acuerdo a los =
facturacin Cantidad total de
lapsos de tiempos
facturas emitidas
acordado
RECEPCION Nivel de Calcula el nivel de Pedidos recibidos fuera
( Ver cap. 5 , cumplimiento de efectividad en las de tiempo x100
tabla 52) =
proveedores entregas de mercanca de Total de pedidos
los proveedores. recibidos
Desempeo en el Calcula el desempeo en Pedidos recibidos

proceso de la recepcin de =
Total de pedidos
recepcin materiales
recibidos
Productos generados
Calidad de Calcula el % de calidad
sin problemas
pedidos generados de pedidos generados por = 100
Total de productos
las diferentes reas generados
El costo que incurrimos
Costo de =
en los materiales Valor del inventario
almacenamiento
almacenados. promedio
Es inventario en promedio
ALMACENA Inventario que tenemos dentro de
MIENTO ( )
Promedio nuestras zonas de =
( Ver cap. 5 , 2
almacenaje
tabla 53)
Medicin los ciclos de
Rotacin de inventario ms cerca o
=
inventario igual 4 demuestra una
rotacin adecuada.

Calculo de calidad y
Control de stock cantidad de stock actual Comparativo de incidencias
de los almacenes
Nivel de Total de pedidos no
DESPACHO Sirve controlar los errores
cumplimiento entregados a tiempo
( Ver cap. 5 , que se presentan en la =
entregas a cliente Total de pedidos
tabla 54) empresa. despachados

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico Nacional,
pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012
40

CAPITULO III: PLANEAMIENTO OPERACIONAL

OBJETIVO: En el presente estudio se van a desarrollar aspectos metodolgicos que


permiten identificar los problemas, objetivos, diseo y mtodos que se
utilizaran en la presente investigacin.

3.1. Aspectos metodolgicos de la tesis

3.1.1. Identificacin del problema a investigar.

Los almacenes actualmente presentan dificultades en la gestin de sus


procesos. Las primeras observaciones e investigaciones preliminares permitieron
percibir:

Mtodos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica (Procesos


diseados de manera que no existe un flujo).
Problemas en la gestin de aprovisionamientos (la falta de control inadecuado
de inventarios).
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin (fallas
en el personal al momento de entregar la mercadera).
Errores del personal (falta de conocimiento y delegacin de funciones),
Disposicin fsica del almacn (mala distribucin del layout generando
prdidas de tiempo y costo)
Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin manual
de datos, prdida de insumos, almacenamiento inadecuado y errores en la base
de datos.
Siendo estos los problemas que afrontan los almacenes de la Ladrillera El
Diamante SAC; concluyendo como problema principal la necesidad de mejorar
la gestin logstica de los almacenes.

3.1.2. Objetivos de la investigacin.

3.1.2.1. Objetivo general.

Lograr mejorar la gestin de los procesos logsticos de los almacenes


de Ladrillera El Diamante SAC a travs de la identificacin de los
41

factores y variables que determinan el adecuado funcionamiento de los


procesos de recepcin, manipulacin de insumos, almacenaje, control y
stock de inventario, despacho y distribucin.

3.1.2.2. Objetivos especficos.

Los objetivos especficos se basan en determinar los siguientes


puntos:

Identificar los factores cualitativos, tcnicos y operacionales que


inciden en mejorar los procesos del modelo logstico actual, mediante la
caracterizacin de los almacenes de tal manera que determinen las
actividades que realmente agregan valor.

Determinar las herramientas de la ingeniera industrial que se debern


utilizar para mejorar los procesos logsticos actuales.
Reconocer y medir las variables que afectan el proceso logstico actual.
Establecer un plan de mejora que permita plantear la estrategia
mediante la coordinacin de las actividades, mejora en manejo de
recursos y medir el impacto futuro de las decisiones estratgicas.
Realizar evaluacin financiera de la propuesta, que permita considerar
un anlisis de beneficio/costo para la empresa.

3.2. Determinacin del diseo de la investigacin.

El diseo de la investigacin es la especificacin de mtodos y procedimientos de


adquisicin de informacin necesaria para estructurar o solucionar problemas (Green y
Albaum, 1988) para esto tomaremos en cuenta los siguientes puntos:

3.2.1. Diseo de investigacin.

La presente tesis se basa en el diseo explicativo ya que buscan encontrar las


razones o causas que ocasionan ciertos fenmenos y problemas en los almacenes
de la Ladrillera El Diamante SAC. Siendo su objetivo principal explicar por qu
ocurre estos fenmenos y en qu condiciones se dan. Los estudios explicativos
estn orientados a la comprobacin de las hiptesis y su realizacin supone el
nimo de contribuir al desarrollo del conocimiento.
42

3.2.2. Tipo de investigacin.

El tipo de investigacin es no experimental debido a que el investigador


observa y analiza los fenmenos que ocurren en los almacenes de la Ladrillera El
Diamante SAC.

3.2.3. Mtodos de investigacin.

El mtodo de anlisis para la presente tesis ser deductivo pues se parte de


lo general a lo particular siendo los datos generales aceptados como valederos
para deducir por medio del razonamiento lgico varias suposiciones, en otras
palabras se parte de datos generales acerca del almacenamiento y el sector de
construccin con el fin de llegar finalmente al anlisis de la importancia que tienen
diversos aspectos de la logstica en una empresa en particular del sector
construccin como es la Ladrillera El Diamante SAC.
3.2.3.1. Clasificacin de acuerdo con la recopilacin de los datos de la
investigacin.
Es una tesis combinada de investigacin documental y de campo o
terico-prctica. Debido a mtodo de recopilacin y anlisis de datos se
unen en la investigacin documental con la de campo, con la finalidad de
profundizar en el estudio de los almacenes de la Ladrillera El Diamante
SAC, tratando de cubrir todos los posibles ngulos de una exploracin.
3.2.3.2. Clasificacin por el tratamiento de su tema.
Para la presente investigacin los tipos de clasificacin segn el
tratamiento de su tema abarcan lo siguiente:
a. Tesis de temas concretos.
Se dice de las tesis cuya investigacin nicamente abarca un tema, y
tanto su planteamiento como su desarrollo y conclusiones giran
exclusivamente alrededor del mismo. Las tcnicas, los mtodos y los
procedimientos utilizados pertenecen a varias disciplinas y se
concentran en una sola metodologa de investigacin, la del tema
central.
3.2.3.3. Clasificacin por la forma de recopilacin y por el tratamiento de su
informacin.
La presente investigacin es de tipo transcriptiva y expositiva:
43

a. Transcriptiva
|Los datos e informacin de textos y documentacin servirn
de referencia para fundamentar los cambios que se realizar en los
almacenes de la ladrillera El Diamante SAC, Tomando en
consideracin a los autores consultados que contribuyen de forma
indirecta con la investigacin realizada.
b. Expositivas
Debido que la investigacin que estamos realizando nace a
partir de la experiencia de haber realizado mis prcticas pre
profesionales en las instalaciones de Ladrillera El Diamante SAC.
3.2.3.4. Clasificacin de acuerdo con el objetivo de estudio de la investigacin.
La investigacin es de tipo descriptiva, pretende hacer una
aproximacin acerca de la importancia que tiene para la ladrillera El
Diamante SAC, los diferentes factores de la logstica y la manera como
son utilizados, es decir, se realizar una narracin acerca del estado,
caractersticas y factores del almacenamiento que se obtienen en la
empresa.
Por otro lado, tambin se puede identificar como de carcter
exploratorio, pues el objetivo es examinar un tema de investigacin como
lo es almacenamiento mediante el estudio de caso de Ladrillera El
Diamante SAC ya que los estudios de caso pueden realizarse con fin de
describir una situacin, explorar preguntas de investigacin, o construir
hiptesis que sern contrastadas con otros estudios.
Esta investigacin surge de la experiencia de realizar las practica pre
profesionales y posteriormente el laborar en las instalacin de los
almacenes de La Ladrillera El Diamante SAC, permitindola por ende
clasificarla como Tesis de investigacin de casos prcticos; que se
apoya en los mtodos, procedimientos e instrumentos formales de una
metodologa de investigacin especfica dentro de su disciplina, para
plantear la problemtica, recopilar y analizar la informacin, y presentar
las conclusiones, corroboradas dentro de un ambiente real de trabajo y el
de la tesis planteada.
44

3.2.4. Tcnicas de investigacin.

La presente tesis recolectar la informacin de fuentes primarias y


secundarias que permitan lograr un proceso planeado, organizado y sistematizado;
congruente con el problema de investigacin, que tambin sea confiable y permita
su validacin.

3.2.5. Plan muestral.

a. Poblacin Objetivo.

Se debe considerar que se analiz una empresa de sector construccin


especficamente en las reas de almacenamiento de materia primas, repuestos
y producto terminado que permiten la produccin de ladrillos, mediante el
estudio de los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC, con el fin de
identificar la importante de la implementacin en la gestin logstica actual,
logrando generar recomendaciones.

b. Determinacin de la muestral.

La unidad de anlisis ser el en los diferentes almacenes de la empresa,


observando los mtodos que utiliza el personal que all labora, adems de la
estructura fsica que tienen para el almacenamiento de los materias primas,
repuestos y productos terminados. La poblacin la cual se desea analizar es
el rea de logstica de la Ladrillera El Diamante SAC, basada en un estudio
de caso como muestra de este tipo; esta es finita ya que es solo una empresa.

3.3. Aspectos metodolgicos para la propuesta de mejora

3.3.1. Mtodos de ingeniera a aplicarse.

Los mtodos a utilizar en la presente tesis se basarn en los estudios de


mtodos y estudio de tiempos que permitir examinar el trabajo del personal e
investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa de los almacenes
El Diamante SAC.
Los mtodos (forma) se dividirn:
Diagramas generales
45

Diagramas detallados

Los tiempos (medida) se dividirn:

Tiempos predeterminados
Muestreo de trabajo

3.3.2. Tcnicas de Ingeniera a aplicarse.

Las tcnicas a utilizar en la presente tesis

a. Diagrama de Procesos.
Existen diferentes formas de analizar los procesos de la Ladrillera El
Diamante SAC por representacin grfica, los diagramas de proceso son una
tcnica de diagramado de fcil aplicacin que busca representar de forma
visual y condensada las etapas o sucesos que ocurren durante una serie de
operaciones de un proceso de forma que puedan ser fcilmente analizadas.

b. Diagrama de flujos.
El diagrama de flujo igualmente es una representacin grfica de las
secuencias de actividades que suceden en un proceso, estos se pueden aplicar
a cualquier aspecto de un proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos
para realizar una venta de producto o para la compra de los materiales. La
utilizacin adecuada de este grafico permite detectar problemas, actividades
innecesarias o duplicacin de tareas, entre otras ineficiencias.

3.3.3. Herramientas de planificacin, desarrollo y evaluacin.

3.3.3.1. Herramientas de Planificacin.

Las herramientas de planificacin son metodolgicamente usadas en las


organizaciones para planificar la forma de gestionar procesos o proyectos
(Robbins, 1996). Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de


proyectos, actividad y tareas.
46

Para ayudar a disear productos, procesos y servicios segn los


requisitos y funciones previstas en el futuro.
Estas herramientas (ver Tabla 5) sern utilizadas en el captulo 4, para la
planificacin de las mejoras a realizar en los diferentes almacenes.

Tabla 5. Herramientas de planificacin

MTODO/HERRAMIENTA USO DE HERRAMIENTA


Diagrama de Gantt. Planificacin y Se utilizara mediante un cronograma
seguimiento de actividades y en el que se detallaran las
proyectos. actividades, tiempo de realizacin y
(Ver cap. 5, Tabla 81) responsable de cada tarea.
Las 5 S. Sistemtica para lograr Se utilizara para realizar un lugar de
lugares de trabajo mejor trabajo excelente que permite con el
organizados. complimiento de las tareas asignadas.
(Ver cap. 5, pto. 5.6.2)
ADQP. Metodologa estructurada Implementar nuevas estrategias e
para desarrollar ideas para mejorar la gestin de los
productos/servicios. almacenes.
(Ver cap. 5, pto. 5.1.1)
Anlisis DAFO. Consiste en una Conocer la situacin actual de los
matriz donde se analizan las almacenes.
Debilidades, Amenazas, Fortalezas Ayuda para poder tomar las
y Oportunidades. decisiones que permitan mejorar la
(Ver cap. 4, pto. 4.3.1.2.2) gestin de los almacenes.

Nota. Tomado de Tcnicas de manipulacin por Bryan Salazar Lpez, 2012,


Herramientas para Ingeniero Industrial, Copyright 2012

3.3.3.2. Herramientas de control y evaluacin.

Las herramientas de evaluacin (ver Tabla 6) sirven para controlar el


estado actual de un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo
47

de tener una visin detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de


mejorarlo posteriormente (Thompson, 1999).

Tabla 6. Herramientas de evaluacin y control


MTODO/HERRAMIENTA USO DE LA HERRAMIENTA
Diagrama de Pareto. Establecer un orden de prioridades en
La famosa curva 80%-20% para organizar la toma de decisiones de las acciones a
datos y centrar los esfuerzos en lo ms tomar en los almacenes
importante.(Ver Cap. 5)
Diagrama de Ishikawa. Se utiliza para las causas races de los
Estudio para localizar las causas de los problemas observados en los
problemas. diferentes almacenes.
(Ver cap. 5, pto. 5.2.2)
Check List. Permitir recolectar los datos sobre la
Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr situacin actual de los almacenes,
que nada se nos olvide ni se informacin teniendo informacin de forma directa
consignada es de fcil anlisis y verificacin. de la realidad que debemos evaluar
(Ver cap. 5, pto. 5.1.2 ) para realizar la mejora.
Anlisis ABC. Optimizar la organizacin de los
Herramienta para diagnosticar cuales son los productos de forma que los ms
artculos ms importantes en una organizacin. solicitados se encuentren al alcance
(Ver cap. 5, pto. 5.3.1) ms rpidamente y de esta forma
reducir tiempos y aumentar la
eficiencia en los almacenes.
ASP Anlisis de satisfaccin del personal. Herramienta con el fin de conocer las
Herramienta para la medicin delo que piensan habilidades y conocimientos del
los empleados acerca de su organizacin. personal a cargo de los almacenes.
(Ver cap. 5, pto. 5.3.1.2)
Anlisis de causa raz. Investigar cules son las causas que
Metodologa para analizar incidencias y han originado el problema o la
establecer acciones que las solucionen. incidencia identificados en la
(Ver cap. 5, pto. 5.2) evaluacin.

Nota. Tomado de Tcnicas de manipulacin por Bryan Salazar Lpez, 2012,


Herramientas para Ingeniero Industrial, Copyright 2012.
48

3.3.3.3. Herramientas de mejora contina

Las herramientas de mejora continua (ver Tabla 7) estn pensadas para buscar
puntos dbiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo,
algunas de ellas se centran en sealar cules son las reas de mejora ms
prioritarias o que ms beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que
podamos ahorrar tiempo y realizar cambios slo en las reas ms crticas. Estas
herramientas sern utilizadas en el captulo 5.

Tabla 7. Herramientas de mejora contina


MTODO/HERRAMIENTA USO
Diagrama de Pareto. Establecer un orden de
La famosa curva 80%-20% para prioridades en la toma de
organizar datos y centrar los esfuerzos en decisiones de las acciones a
lo ms importante. tomar en los almacenes en el
(Ver Cap. 5) futuro.
Diagrama de Ishikawa. Se utiliza para las causas races
Estudio para localizar las causas de los de los problemas observados en
problemas. los diferentes almacenes que
(Ver cap. 5, pto 5.2.2) puedean darse en el futuro.
Check List. Permitir recolectar los datos
Mtodo, lista u hoja de informacin para sobre la situacin de los
lograr que nada se nos olvide ni se almacenes, teniendo
informacin consignada es de fcil informacin de forma directa
anlisis y verificacin. que permita mejorar
(Ver cap. 5., pto 5.1.2 ) continuamente.
Anlisis ABC. Optimizar la organizacin de los
Herramienta para diagnosticar cuales son productos que puedan llegar al
los artculos ms importantes en un almacn para mantener la
organizacin. (Ver cap. 5,pto 5.3.1) eficiencia en la realizacin de las
actividades.

Nota. Tomado de Tcnicas de manipulacin por Bryan Salazar Lpez, 2012,


Herramientas para Ingeniero Industrial, Copyright 2012
49

3.4. Variables de la investigacin:

Las principales variables (ver Tabla 8) a analizar sern medidas en el captulo 5


realizando una comparacin entre los valores reales versus los valores esperados.

3.5. Metodologa a utilizar

Las herramientas a utilizar para la presente investigaciones dividirn de la siguiente


manera (ver Tabla 9, 10 y 11) para la obtencin de la informacin necesaria para conocer
las necesidades y problemas que existen en la ladrillera El Diamante SAC se har uso
de los siguientes mtodos de investigacin:

Tabla 8. Variables de la investigacin


TIPO VARIABLES INDICADORES DESCRIPCIN
Pedidos Mide la entrega de pedidos a los
entregados a clientes finales de acuerdo a los
Independiente tiempo lapsos de tiempos acordado
(Ver Cap.5, Nivel de Calcular el nivel de efectividad en
Tiempo
tabla 34, 36, cumplimiento de las entregas de mercanca de los
52,54,55 y 57) proveedores proveedores
Nivel de Consiste en conocer el nivel de
cumplimiento efectividad de los despachos de
del despacho mercancas
Utilizacin del Coeficiente entre la capacidad
rea asignada utilizada y la disponibilidad
Espacio Consiste en determinar la
Nivel de
capacidad real de los camiones
utilizacin de los
respecto a su capacidad instalada
camiones
en volumen y peso
Dependiente
Calidad Control de Mide la calidad de los procesos
(Ver Cap.5, calidad segn lo establecido.
tabla 35, 54 Numero de Mide la calidad de los procesos
y 56) errores en la segn lo establecido
mercadera
50

Calidad de los Nmero y porcentajes de pedidos


pedidos generados sin retrasos.
Nmero y porcentaje de facturas
Calidad de
con error por cliente y agregacin
facturacin
de los mismos.
Mide el porcentaje de unidades no
Rotacin de disponibles(faltantes) en el
inventario inventario detectadas durante un
conteo o grupo de conteos cclicos
Inventario
Mide el porcentaje de desviacin
(Ver Cap.5,
Inventario existente entre el monto del
tabla 35, 54
promedio inventario terico y monto Del
y 56)
inventario realizado
Consiste en relacionar el costo del
Costo de
almacenamiento y el nmero de
almacenaje por
unidades almacenadas en un
unidad
periodo determinado
Conocimiento Documentos, Manuales escritos
Profesionales (Ver Anexo14)
Prevencin
Conocimient Intuicin
Habilidades
o Solucin de problemas
cognoscitivas
Actividades ,tareas y rutinas (Ver
Anexo17)
Habilidades Destreza manual y visual
fsicas

Nota. Adaptado de Variables de investigacin por P. Mossi y R. Soriano Cardo,


2012, Manual AIDIMA, Copyright 2012
51

Tabla 9. Herramientas a utilizar en la investigacin para Almacn de Materia Prima


ALMACN DE MATERIA PRIMA
REA SUB ERRORES HERRAMIENTAS Y
PROCES SOLUCIONES
O
1 Recepcin Ventanas Es realizado por el personal de Observacin y recoleccin
de vigilancia que no tiene de datos
atencin conocimiento con cuantos Simulacin de tiempos
volquetes sern recibidos en el da. Capacitacin
El horario de vigilancia se divide en KPI: % Nivel de
tres turnos. cumplimiento de
proveedores
Control Las guas de remisin son Recoleccin de datos
document elaboradas por el almacn de Implementar polticas
al insumos el cual no tiene un horario Comunicacin con las
establecido para su realizacin. canteras y los transportistas
Errores en gua de remisin sobre la Ubicar la empresa de
cantidad y descripcin de la materia transporte que genera los
prima mayores errores.
KPI: % Calidad de
Facturacin

Descarga La materia prima es descargada por Anlisis ABC


de la obreros de planta que realizan Entrevista y observacin
materia turnos segn la necesidad Manual de funciones
prima No cuentan con las herramientas KPI: Entrega perfectamente
necesarias o estn en mal estado recibida

Control Se realiza el pesado de cada uno de Diagrama de


cuantitati los volquetes que ingresan a planta, comportamiento
vo y de pero no existe un control de calidad Entrevista y recoleccin de
calidad normado. datos
Se realiza mediante un formato Numero de errores en la
establecido por el rea de planta y se mercadera
toma muestras para el laboratorio
donde sern analizadas.
52

2 Almacenam Movimien No existen sealamientos ni carteles Realizar la sealizacin


iento to y de ubicacin segn el material. adecuada
ubicacin Falta de divisin y muros Establecer muros de
(Estiba) contencin de tierras y arcilla contencin
Procesami Los pedidos son realizados por Proveer de tolvas
ento de planta segn la necesidad que se impermeables en caso de
pedidos. tenga. lluvias
Diagrama Ishikawa
Preparaci Son establecidos por planta, pero no Diagrama de Pareto
n de hay una comunicacin adecuada con KPI: Costo de
pedidos el almacn de materias primas. almacenamiento, ndice de
(picking). rotacin y capacidad de
pedidos generados.
3 Distribucin Ventanas Es realizado por el personal de Mayor comunicacin
de planta designado segn los pedidos Diagrama Ishikawa
Despacho recibidos en el da. Diagrama de Pareto
Control No se realiza KPI: Nivel del
de calidad cumplimiento del despacho

Nota. Adaptado de Cuadro comparativo entre el rea y herramientas, por S. Pineda,


Herramientas de la ingeniera industrial, p.45. Copyright 2010.

Las herramientas propuestas para cada rea del almacn de materia prima segn el
subproceso realizado, describiendo los errores que actualmente se estn cometiendo.

Tabla 10. Herramientas a utilizar en la investigacin para almacn de repuesto


ALMACN DE REPUESTOS
REA SUB ERRORES HERRAMIENTAS Y
PROCESO SOLUCIONES
Los horarios de atencin de estos Observacin y
almacenes son 7:00a.m a las 18 horas recoleccin de datos
con almuerzo de una hora de 1:00pm Simulacin de tiempos
1 Recepcin Ventanas de
a 2:00pm pero no existen horarios de Capacitaciones
atencin
atencin para proveedores ni para Falta de comunicacin
redaccin de la gua de remisin de con el personal
materia prima
53

El personal no tiene conocimiento de Falta de Manual de


sus funciones ya no cuenta con su funciones
manual de funciones Establecer horarios de
atencin a proveedores
y los transportistas
Documentacin proveedor con Recoleccin de datos
distintos cdigos y SKU respectos a la Implementar polticas
orden de compra. Identificar a los
Control
Errores en la cantidad de las rdenes proveedores
documental
de compras y la cantidad fsica.
Diferencias en la cantidad y orden de
compra
Desconocimiento del producto que Capacitaciones sobre el
est ingresando sistema y materiales del
Descarga de Error en digitacin Mala almacn
mercadera Codificacin de Logstica Observaciones y
Duplicidad de catalogacin recoleccin de datos
Necesidad de un
catalogo
No existen un control solo se recibe la Entrevista y recoleccin
factura y se acepta la mercadera sin de datos
Control
revisar a excepcin de Ritmo cinco. Realizacin del control
cuantitativo y de
No existe ninguna poltica que cuantitativo y de
calidad
normalice las devoluciones calidad
Implementar polticas
No hay una adecuada clasificacin de Cambio del sistema
Ingreso de
los tems Catalogacin y
mercadera en el
Se solicita la necesidad una impresora clasificacin
sistema
Almacena Sistema con muchos errores. Capacitacin
2
miento Al momento de llevar los materiales a Anlisis ABC
sus ubicaciones correspondientes no Entrevistas y
hay espacio , o duplicidad de espacio observacin
Movimiento y
o no existen su ubicacin Manual de funciones
ubicacin
KPI: Costo de
almacenamiento y
rotacin de inventarios
Los horarios de atencin de Observacin y
Ventana de
3 Distribucin estos almacenes son 7:00a.m a recoleccin de datos
despacho
las 18 horas con almuerzo de
54

una hora de 1:00pm a 2:00pm Falta de Manual de


pero no existen horarios de funciones
atencin para proveedores ni KPI: Nivel de
para redaccin de la gua de cumplimiento del
remisin de materia prima despacho
rea de No se realiza aunque es
control de necesario
salida

Nota. Adaptado de Cuadro comparativo entre el rea y herramientas, por S. Pineda,


Herramientas de la ingeniera industrial, p.45. Copyright 2010.

Las herramientas propuestas para cada rea del almacn de repuestos, segn el subproceso
realizado, describiendo los errores que actualmente se estn cometiendo

Tabla 11. Herramientas utilizar en la investigacin para almacn de productos


terminados

ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS

REA SUB PROCESO ERRORES HERRAMIENTAS Y


SOLUCIONES

Ventanas de Se tiene establecido lo horarios de Mejorar codificacin

atencin entrada y salida de ladrillos Observacin y


recoleccin de datos
Descarga de Se trae del rea de secado y se coloca en
Anlisis ABC
mercadera pallet hacia los diferentes almacenes
Recepcin KPI: Nivel de
1 El control se realiza una vez a la
cumplimiento de
Control semana segn el formato creado por
proveedores, calidad de
cuantitativo y de propio almacn
registro de
calidad Cada ruma de ladrillos esta codificado
documentacin.
segn tipo y nmero de lote de ladrillos
Se mantiene documentacin en el Cambio del sistema
Ingreso de programa de excel donde se registra la Catalogacin y
mercadera en el entrada y salida de ladrillos. clasificacin
sistema Existen errores en la descripcin de los Capacitacin
2 Almacenamiento
productos finales
Los ladrillos son ubicados mediante un Anlisis ABC
Movimiento y
montacargas los cuales deberan ser Entrevistas y observacin
ubicacin
distribuidos en los almacenes Manual de funciones
55

Se realiza el inventario cada tres meses Medidas para el control de


para obtener los datos de los ladrillos ladrillos rotos
Inventario rotos Parmetros numricos en
la gestin de inventarios
Implementar polticas
Existe una cantidad de ladrillos que son Modalidades ms
rotos al ser trasladado a los camiones efectivas en el embalaje de
Procesamiento
que los transportaran a su destino ladrillos.
y preparacin de
KPI: Costo de
pedidos
almacenamiento y
rotacin
Ventanas de La ventana de despacho van desde las Observacin
despacho 8:00 hasta las 7:00pm Recopilacin de datos
Solo son puesto sobre los pallet y Simulacin de tiempos
Control de distribuidos sin efectuarse un control de KPI: Nivel DE
salida calidad por lote solo se realiza cada mes cumplimiento de
3 Distribucin
para realizar el conteo de ladrillos roto. despacho
En caso de las centros de distribucin
Distribucin y pertenecientes a la empresa son llevados
transporte por las empresas de transporte (Kala,
Genisis, etc)

Nota. Adaptado de Cuadro comparativo entre el rea y herramientas, por S. Pineda,


Herramientas de la ingeniera industrial, p.45. Copyright 2010.

Las herramientas propuestas para cada rea del almacn de productos terminados, segn el
subproceso realizado, describiendo los errores que actualmente se estn cometiendo
56

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DEL SITUACIN ACTUAL

OBJETIVO: El presente captulo establece la situacin actual de los almacenes de


Ladrillera El Diamante SAC, describiendo en forma general los procesos,
funciones y problemas logsticos que atraviesa.

4.1. Almacn de materia prima

4.1.1. Plan estratgico.

4.1.1.1. Misin y Visin.

a. Misin.

Satisfacer los requerimientos de planta, con respecto a la materia


prima necesarios para elaborar el producto.

b. Visin.

Brindar materia prima de alta calidad, capaz de satisfacer las


necesidades actuales y futuras de planta, respaldado con las maquinarias y
equipos apropiados.

4.1.1.2. Anlisis de la situacin actual del Almacn de Materia Prima.

Para analizar la situacin actual del almacn de materia prima, se


consideran los siguientes puntos:

a. Dimensiones superficiales.

El almacn de materia prima cuenta con cinco canchas de acopio


distribuidos de la siguiente manera:

Las 8 cargas diarias de arcilla, son recibida en un rea de 300 m2


transportada desde la cantera Anglica.
Las 4 cargas diarias de tierra Neya son recibida en un rea de 65 m2
transportada desde la cantera de Polobaya.
57

Las 4 cargas diarias de arcilla roja son recibidas en un rea de 70 m2


transportada desde la cantera de Vtor.
Las 2 a 4 cargas diarias de arcilla amarilla son recibida en un rea de 70
m2 transportada desde la cantera Chiguata.
Las 2 a 4 cargas diarias de arcilla blanca son recibida en un rea de 70
m2 transportada desde la cantera de Siete toldos.

Estos espacios estn definidos por la cantidad de arcilla y tierra


solicitada. Las canteras (ver Apndice 1) son informadas de forma
trimestral de la cantidad requerida por planta.

b. Estructura del rea de almacenaje.

Carece estructuras para la divisin de materia prima.


Falta de sealizacin que limita un flujo adecuado (recepcin
expedicin).

c. Equipos de manipulacin.

La manipulacin de materia prima se realiza mediante una


retroexcavadora 950 h CAT con una capacidad en su cucharn de 2.5m3 a
3.5m3.

d. Equipos de seguridad

La empresa proporciona a los trabajadores los equipos de proteccin


personal (EPP) para su debida seguridad en el campo de trabajo (Casco,
guantes, zapatos y lentes de seguridad, etc.).

e. Horario y Personal trabajo.

Los horarios del personal actualmente son:

Personal administrativo:

El horario establecido es de 7:00 a 17:00 horas, contando una hora de


almuerzo de 12:00 a 13:00 horas de lunes a viernes y los das sbados de
58

7:00 a 13:00 horas. El personal est compuesto por un supervisor y dos


asistentes ejecutan las actividades y funciones requeridas.

Personal operativo:

El horario establecido corresponde de 6:00 a 17:30 horas, contando una


hora de almuerzo de 13:00 a 14:00 horas de lunes a viernes y los das
sbados de 7:00 a 13:00 horas. Consta de un operador retroexcavadora y
dos obreros de planta que trabajan segn el horario establecido por jefe de
produccin.

f. Layout del almacn de materia prima.

rea del almacn de materia prima en total es de 555 m2. (ver Figura 9)

Zona de recepcin/despacho, no est definida.


Las ubicaciones de las canchas estn definidas por la cantidad del tipo
de arcilla o tierra.

4.1.1.2.1. Gestin de almacenes de materia prima.

Los procesos de recepcin, almacenamiento y distribucin de los


diferentes tipos de arcilla se realizan segn:

a. Recepcin de mercadera.

El proceso actual (ver Figura 10) inicia desde la programacin


establecida por el rea de produccin.
59

7.50 m
m D D D
.50
12 C
D
D

12
.50

m
m

7.50
m
5.00

37.50 m
12.50m

15.0 m
EMBALAJE Y
DISTRIBUCION DEL

20.00 m
PRODUCTO TERMINADO ARCILLA
10.00 m

PORTERIA
27.5 m

10.00 m
HABITACIONES
PLANTA 2 PARA OBREROS
25.00 m

PLANTA 1
Arriba

10.00 m
5.00m
5.00 m

OFICINAS COMEDORES

10.00 m
OFICINA DE

TIERRA
BALANZA
MP

NEYA
9.00
MANTENIMIENTO
15.00 m

6.50 m

5.5

10.00 m
16.00 m AREA ARCILLA
DE SECADO ROJA
30.00 m
REPUESTOS

7.50 m
ALMACEN
DE

7.00 m

22.50 m
ARE
12.00 m AMA NA
m

RILL
0

A
10.0
ALMACEN DE
REPUESTOS

6.00 m
16.00

CAT

ARENA
Arriba BLANCA
m
6.00

10.00 m
GRUTA
10.00m

ENFERMERIA
Arriba
22.5 m

ALMACEN
17.50

DE
MARKETING

PORTERIA

7.50 m 15.00 m 8.00 m

Figura 9. Plano de Materia Prima


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.19) por C.A,
2008, Arequipa, Per.
60

En primera instancia, se realiza la coordinacin con 24 horas


de anticipacin, mediante la obtencin de guas de remisin por
cada supervisor de la empresa de transportes, en el almacn de
repuestos. A partir de la llegada de la materia prima (ver Figura
11) se realizan las siguientes actividades: recepcin de los
documentos, inspeccin visual del volquete, traslado del volquete
en planta, pesado de materia prima, traslado, descarga de materia
prima y salida del volquete.

i.Ventanas de atencin

El abastecimiento se realiza en los horarios establecidos de


6:00 a 10:30 horas para luego retomar la recepcin a las 13:00
hasta a 17:30 horas.

ii. Control de documentacin

El control de documentacin es realizado mediante la


verificacin de los siguientes documentos:

Orden de Compra:
Es un documento que emite el comprador para pedir
mercaderas al vendedor; indica cantidad, detalle, precio y
condiciones de pago, entre otras cosas.
Gua de remisin:
Son los documentos que sustentan el traslado de
mercadera. Se imprimen en el almacn de suministros en
cualquier momento creando ineficiencias en la gestin de
ambos almacenes
Gua de remisin del transportista:
Es el documento que emite el transportista para
sustentar el traslado de bienes a solicitud de terceros.
Factura:
61

Documento de compra de mercadera donde se detallan


las mercancas compradas o servicios recibidos, en caso de las
arcillas compradas en canteras ajenas a la ladrillera.

PROCESO DE RECEPCION DE MATERIA PRIMA


(ACTUAL)
ENCARGADO DE
TRANPORTISTA VIGILANTE OPERARIO
CALIDAD
Recibe
programacin de
INICIO recepciones

Entregar
documentos Informar la Dar la orden de
personales llegada de la ingreso del
Materia prima transportista e
al supervisor iniciar recepcin
DNI,Licencia de
conducir
,Guias de
remision Solicitar
documentos de la
carga de vigilancia

Dirigirse a la Informar-
Aperturar el
zona de ingreso de
Identico? contenedor o
recepcin transportistas
camin

Descargar de
Informar al
mercaderia
transportista que
retone asu base

Validar las
cantidades fisicas
Guas remisin con el orden de
ingreso

Orden de ingreso Registrar la cantidad


original recepcionada
Recibir los reportes
(orden de ingreso,
control de calidad
Salida del
almacen
Cargar la
informacinal
sistema y archivar
de los documentos

FIN
Fase

Figura 10. Proceso de recepcin de Materia Prima


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.22) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
62

DIAGRAMA N1 RESUMEN
OPERACIN/MATERIAL/H Actua
ACTIVIDAD Propuesto Diferencia
OMBRE l

PRODUCTO : LADRILLOS Operacin 3

ACTIVIDAD: Recepcin de
Inspeccin 0
PT

METODO: Propuesta Transporte 4

LUGAR: Zona de recepcin Espera 2

Almacenamien
OPERADORES 1
to
DESCRIPCION DE
Distancia (m) 278.5
ACTIVIDADES

Tiempo(min) 41.3

DESCRIPCION DE
Cantidad

Distancia
(unidad)

Tiempo
(min)

ACTIVIDADES SIMBOLO OBSERVACI


(m)

ONES

1.Recepcion de los documentos x


1 1.5 Con volquete
por vigilancia
2.Inspeccion visual del
1 0.3 x
volquete
3.Aviso de la llegada del
1 0.5 x
volquete
4.Traslado del volquete a la
1 52.5 5 x
oficina
5. Pesado de la Materia prima
y registro de la 1 5 x
documentacin

6 .Ingreso a las canchas 1 55 3 x

7. Descarga de la materia
1 5 x
prima
63

8.Toma y registro de la calidad


1 3 x
de materia prima
9.Retorno de los volquetes a
1 52 3 x
las oficinas
10. Salida del volquete de las
1 119 15 x
instalaciones
Tota
278.5 41.3
l
Figura 11.DAP actual de la recepcin de MP
Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.

iii.Carga de la materia prima

Las empresas encargadas del trasladado de materia prima poseen


volquetes con capacidad de 15 a 17 m3, realizando el recorrido
desde la Variante Uchumayo hasta las canteras donde se extrae la
materia prima (ver Figura 12), teniendo como tiempo promedio
15 minutos de carga por volquete, para luego retornar a las
instalaciones de la empresa (ver Apndice 2).

Figura 12. Recojo de Materia prima de las canteras


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.20) por
C.A, 2008, Arequipa, Per.

iv.Control cuantitativo.

Se realiza en las instalaciones de la empresa mediante una


bscula camionera diseada para realizar el pesaje bruto de la
carga.
64

v. Descarga de materia prima.

Los volquetes comienzan su recorrido en planta a partir del


control cuantitativo hacia las zonas correspondientes (ver Figura
13) teniendo un tiempo promedio de 5 minutos por descarga.

b. Almacenamiento de materia prima.

i. Movimiento y ubicacin.

Los volquetes se dirigen a las zonas de acopio donde se


descargar la arcilla mediante la tolva articulada que permite
vaciarla; en caso la materia prima este hmeda y no se logre la
descarga de forma efectiva, se pide el apoyo de dos obreros de
planta que son designados en el momento de llegada de la carga
evitando mermas. Estas descargas son unidas en los terraplenes
por medio de la retroexcavadora.

Control de calidad.
Una vez terminada la recepcin de la arcilla se procede a
solicitar el servicio de control de calidad para verificar la
conformidad del producto segn las caractersticas y
propiedades necesarias para elaboracin de ladrillos.
El control de calidad se ejecuta in situ por medio del
asistente de laboratorio, que toma dos muestras por tipo de
arcilla de forma aleatoria, que permitir realizar los siguientes
anlisis: textura, granulometra, PH, densidad y porosidad.
65

7.50 m
m D D D
.50
12 C
D
D

12
.50

m
m

7.50
m
5.00

37.50 m
12.50m

15.0 m
EMBALAJE Y
DISTRIBUCION DEL

20.00 m
PRODUCTO TERMINADO ARCILLA

10.00 m
PORTERIA
27.5 m

10.00 m
HABITACIONES
PLANTA 2 PARA OBREROS
25.00 m

PLANTA 1
Arriba

10.00 m
5.00m
5.00 m

OFICINAS COMEDORES

10.00 m
OFICINA DE

TIERRA
BALANZA
MP

NEYA
9.00
MANTENIMIENTO

6.50 m

5.5

10.00 m
16.00 m AREA ARCILLA
DE SECADO ROJA
30.00 m
REPUESTOS

7.50 m
ALMACEN
DE

7.00 m

22.50 m
ARE
12.00 m AMA NA

m
RILL
0
A 10.0
ALMACEN DE
REPUESTOS

6.00 m
16.00

CAT

ARENA
Arriba BLANCA
m
6.00

10.00 m
GRUTA
10.00m

ENFERMERIA
Arriba
22.5 m

ALMACEN
17.50

DE
MARKETING

PORTERIA

7.50 m 15.00 m 8.00 m

Figura 13. Recorrida de los volquetes


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.22) por C.A,
2008, Arequipa, Per.
66

En caso de verificar alguna discrepancia segn los


parmetros establecidos, (ver Apndice 3) se proceder a
registrar los datos para posteriormente establecer el porcentaje
adecuado de cada uno de los elementos.
El personal encargado es un asistente de laboratorio, que tiene
como funcin principal la toma y recoleccin de muestras;
para luego registrar la informacin necesaria que definir los
porcentajes y temperaturas de mezcla.
ii. Preparacin de la materia prima.

Antes que la materia prima sea incorporada al ciclo de


produccin debe ser sometida a ciertos tratamientos para su
debida homogenizacin:

Maduracin:

Es un paso previo al despacho de materia prima, con la


finalidad de obtener una adecuada consistencia y
uniformidad de las caractersticas fsicas y qumicas
deseadas, es decir, desmenuzamiento de los terrones y la
disolucin de los ndulos para impedir las aglomeraciones de
las partculas arcillosas.

Los terrones suelen tener una granulometra que va


desde el polvo hasta los 50 cm de bloques irregulares. La
exposicin a la accin atmosfrica (aire, lluvia, sol, hielo,
etc.) favorece la descomposicin de la materia orgnica que
pueda estar presente y permite la purificacin qumica y
biolgica del material. De esta manera se obtiene un material
completamente inerte que permite su maniobrabilidad en el
proceso de produccin.

Tratamiento mecnico previo:

Despus de un par de das de maduracin, la arcilla es


tamizada con la finalidad de purificar y refinar la materia
67

prima reduciendo el tamao de los bloques, haciendo que su


grosor no sea ms grande que una pelota de tenis, como
mximo.

Una vez reducido el tamao de la arcilla y hacerla apta


para ser triturada, se dosifica regularmente, mediante unos
alimentadores lineales y con cintas transportadoras hacia los
molinos donde la transformarn en granos de polvo de 3 mm
como mximo.

iii. Procesamiento de pedidos

El personal de planta realiza el pedido segn lo


programado semanalmente, basado en los requerimientos
establecidos y el tipo de ladrillo a elaborar. Antes que la
materia prima sea incorporada al ciclo de produccin debe
pasar por pasos previos para su elaboracin (maduracin y
tratamiento mecnico).

c. Distribucin de la materia prima.

i.Ventanas de despacho.

Los horarios de despacho del almacn de Materia prima es


cada tres das de 10:30 horas a 12:00 horas que permite
abastecer planta segn las necesidades requeridas.

ii.Transporte y distribucin

La arcilla es transportada por la retroexcavadora segn sea


la cantidad requerida por la planta. Una vez reducido el tamao
de la arcilla y hacerla apta para ser triturada se dosifica
regularmente, mediante unos alimentadores lineales, se lleva
la materia prima hacia los molinos.
68

4.1.1.3 Anlisis DAFO de la situacin del almacn de Materia prima.

4.1.1.3.1 Anlisis externo amenazas y oportunidades.

a. Amenazas:

Las inclemencias del clima (lluvia, vientos) perjudican la calidad y manejo


de la materia prima.
Falta de cuidado al transportar la materia prima disminuyendo la cantidad
a ser utilizada.
b. Oportunidades:
El amplio espacio que tiene almacn de materia prima que permite el
manejo y traslado de la materia prima.
Continua y creciente inversin en investigacin y desarrollo en mejorar el
tratamiento y combinaciones de las arcillas para la elaboracin de los
ladrillos.
4.1.1.3.2 Anlisis interno debilidades y fortalezas.

a. Debilidades:

Bajos conocimientos del personal encargado de la materia


prima. Asimismo, alta rotacin del personal.
Falta de formatos que permitan un adecuado control del
mismo.
No existen sealamientos, separaciones, ni codificacin
adecuada de la materia prima.

b. Fortalezas:

Las canteras que proporcionan la materia prima son de gran


capacidad y pertenecen a la empresa lo cual representa la
calidad garantizada del material.
Posee sus propias equipos y maquinarias para la adecuacin y
tratamiento de la materia.
El terreno de almacenamiento pertenece a los dueos de la
empresa por lo cual no se realiza pago de alquiler.
69

4.1.1.3.3 Conclusiones DAFO:

Para lograr la mejora que el almacn de materia prima de la ladrillera


El Diamante SAC, tenemos que convertir las amenazas descritas
en oportunidades y por ello se plantear los objetivos que la empresa
deber cumplir para lograrlo.

a. Invertir en estructuras que permita la proteccin contra las


inclemencias del clima (lluvia, vientos) permitiendo garantizar
la calidad del material.
b. Mejorar la sealizacin, separacin y codificacin que permita
una mejor manipulacin de la materia prima.
c. Invertir en nuevas tecnologas, acompaadas de una continua
formacin de los trabajadores, provocara un mayor beneficio a
largo plazo para la empresa, ya que aumentara la produccin y
la calidad de los productos.
d. Establecer polticas, procedimientos y funciones que permitan
dar al personal el conocimiento necesario de sus
responsabilidades y las instrucciones a seguir en los diferentes
casos que se presenten.

4.1.2. Cumplimiento de los objetivos estratgicos del Almacn de Materia Prima.

El planteamiento de los objetivos estratgicos se realiz con la ayuda del anlisis


DAFO, las cuales son:
70

Tabla 12. Objetivo estratgico del almacn de MP


N Objetivo estratgico Objetivo especifico Indicador Frmula de calculo

1 Mejorar las instalaciones infraestructura del Costo de almacenamiento


=
almacn de materia prima
Mejora en la calidad de
Recibir pedidos que cumplan con las Entregas perfectamente 100
procesos internos del =
especificaciones de calidad y servicio recibidas
almacn de Materia prima
Reduccin de tiempos de recepcin de la Tiempo de entrega al cliente sin
para una mejor atencin del = 100
materia prima
cliente interno

2 Consolidar al almacn de Controlar los trmites realizados en el Calidad de facturacin


=
materia prima como una rea almacn de materia prima

eficiente y ordenada a travs Establecimiento de procedimientos Causales de notas de crdito


=
procesos establecidos

3 Promover el desarrollo Establecer funciones y responsabilidades Anlisis de satisfaccin del Encuestas , Nivel de desempeo
personal y profesional de los del personal personal.
empleados, su motivacin y
Capacitar al personal Dominios de contenido Evaluaciones
adhesin hacia los fines
organizacionales.

Nota. Adaptado de Objetivo estratgico de R. Castellano, 1996, Pensamiento, herramientas y accin del estratega, p.300.Copyright
2016.

Los objetivos estratgicos de la materia prima fueron planteados segn las metas y estratgicas que se deben alcanzar para lograr la mejora
requerida.
71

4.1.3. Evaluacin de los procesos involucrados.

Para evaluar las actividades que se realizan en el almacn de materia prima es


necesario tomar en consideracin ciertos aspectos:

a. Factores tcnicos.
- Aspectos de organizacin y control
- Aspectos tecnolgicos.
- Aspectos de seguridad y proteccin.
b. Factores cualitativos.
- Aspectos de enfoque al cliente
c. Factores operacionales.
-Aspectos de RRHH
-Aspectos de gestin

Estos aspectos permitirn evaluar el desempeo del almacn de materia prima


de forma integral; diagnosticando el estado actual a partir de identificacin de
deficiencias que inciden en el desempeo y contribuirn en el diseo o rediseo del
almacn.

Esta evaluacin se realiza mediante Check list de 105 tems en total, que medir
las deficiencias mediante seis aspectos (ver Apndice 4) que condicionan la
actividad de almacenes. En particular, el especialista aplica la evaluacin con la
intencin de recopilar la mayor cantidad de elementos a tener en cuenta y pueden
ser aplicados Una vez que se apliquen los parmetros y aspectos, la evaluacin de
respuestas se dar siguiendo los siguientes pasos:

Determinar el porcentaje de aspectos del total que son cumplidos por el almacn.

Asignar a cada aspecto un valor sobre la base de 100 puntos, se suma la puntuacin
obtenida y divide entre la base seleccionada. (En este caso, a diferencia del anterior,
se asume que todos los aspectos no tienen el mismo peso y por ello es que se le da
puntuaciones independientes)
72

En cualquier caso, el valor obtenido, corresponde con el ndice de desempeo del


almacn. A partir de todo el anlisis anterior puede emprenderse el proceso de
mejora del almacn, centrndose en los problemas.

4.1.4. Identificacin de los puntos de mejora.

Los resultados obtenidos se dieron mediante los rangos de evaluacin (ver Tabla
13), tomando en cuenta los dos rangos ms bajos para establecer prioridades en los
cambios a ser efectuados.

Tabla 13. Rangos de evaluacin del Check list


RANGOS DE EVALUACIN
EVALUACIN RANGOS
Muy bueno 80-100%
Bueno 60-80%
Regular 40-60%
Malo 20-40 %
Psimo 0-20%

Nota:Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M.


Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

Rangos de evaluacin que nos permitir obtener las prioridades en los cambios que
debern ser efectuados en los diferentes almacenes, estos rangos sern valorados
mediante porcentajes.

a. Factores operacionales
- Aspectos de organizacin y control:
Para valorar el aspecto de organizacin y control (ver Tabla 14) se estableci los
rangos de evaluacin:
73

Tabla 14. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y Control)


RANGOS DE EVALUACIN (ASPECTO DE ORGANIZACIN Y
CONTROL)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 6
Bueno 60-80% 5
Regular 40-60% 3
Malo 20-40 % 3
Psimo 0-20% 0
TOTAL 17

Nota: Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M.


Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

Segn el rango de evaluacin se encontr en la categoras designadas como regular y


mala 6 puntos permitan priorizar las necesidades del aspecto organizacional del
almacn de Materia prima.

Los puntos seleccionados (ver Figura 14) en el rango regular (40-60%) son:

Las reas, los pasillos y alojamientos destinados al almacenamiento no estn


debidamente sealados.
La distribucin y organizacin de la instalacin actualmente no posibilita un
flujo sin interrupciones, doble manipulacin y con mnimos recorridos.
Falta de conservacin de la materia prima de las inclemencias del clima.
74

ASPECTO DE ORGANIZACION Y CONTROL

6
5
CONTEO 4
3
2
1
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 14. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de organizativos y de


control. Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M.
Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

Los puntos seleccionados en el rango malo (20-40%) son:

No se realiza un control cuantitativo y cualitativo en la recepcin


Controlar y registrar de forma adecuada los documentos de recepcin.
Un adecuado control de medios bsicos, materiales y herramientas.

- Aspectos seguridad y proteccin:

Para valorar el aspecto de seguridad y proteccin (ver Tabla 15) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin, realizando un conteo de los diferentes tems segn
los porcentajes estimados:
75

Tabla 15. Rangos de evaluacin (Aspecto de Seguridad y Proteccin)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE SEGURIDAD Y
PROTECCIN)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 0
Bueno 60-80% 5
Regular 40-60% 0
Malo 20-40 % 2
Psimo 0-20% 0
Total 7

Nota. El conteo realizado permiti identificar los puntos dbiles dentro categora malo
con 2 puntos que corresponden entre los porcentajes (20-40%). Adaptado de Parmetros
para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin
Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (Ver Figura 15) en el rango malo (20 -40%) son:

Falta de seguridad en instalaciones debido al cumplimiento del acceso solo a


personal autorizado.
Falta de estructuras y enmarcacin de pasillos.
76

ASPECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCION

5
CONTEO 4

0
Bueno Regular Malo

EVALUACION

Figura 15. Grafico estadstico de aspecto de seguridad y proteccin

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de seguridad y proteccin.


Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

b. Factores cualitativos.
- Aspectos de enfoque al cliente.
Para valorar el aspecto de enfoque al cliente (Ver Tabla 16) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 16. Rangos de evaluacin (Aspecto de enfoque al cliente)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS DE ENFOQUE AL
CLIENTE)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 5
Bueno 60-80% 7
Regular 40-60% 1
Malo 20-40 % 2
Psimo 0-20% 1
TOTAL 16
Nota. El conteo realizado permiti identificar los puntos dbiles dentro de los rangos
establecidos, como regular, malo y psimo que se contabilizo con 4 puntos en total.
Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright
2008.
77

Los puntos seleccionados (ver Figura 16) en el rango regular, malo y psimo (0-
60%) son:

Documentacin y registro con errores por falta de informacin.


No existe compatibilidad entre sistemas de la empresa, cliente y proveedor para
el intercambio de informacin.
No se cuenta con Software amigable que proporcione integracin de los
procesos.
No se ha establecido el uso de estndares y procedimientos efectivos.

ASPECTO DE ENFOQUE AL CLIENTE


12
10
8
CONTEO

6
4
2
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 16. Grafico estadstico de aspecto de enfoque al cliente

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de enfoque al cliente. Adaptado
de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez,
2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

c. Factores operacionales.
- Aspectos gestin:

Para valorar el aspecto de gestin (ver Tabla 17) se estableci rangos de


evaluacin Los puntos seleccionados (ver Figura 17) en el rango regular y malo
(20-60%) son:

No se utilizan indicadores para medir el desempeo.


78

Compatibilidad entre sistemas de la empresa, cliente y proveedor para el


intercambio
Tendencia a sustituir inventario por informacin
Se aplica el costo basado en la actividad (costo ABC) en la gestin.

Tabla 17. Rangos de evaluacin (Aspectos gestin)

RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS GESTION)


EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 7
Bueno 60-80% 25
Regular 40-60% 8
Malo 20-40 % 5
Psimo 0-20% 0
TOTAL 45

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en la categoras designadas como


regular y mala 13 puntos que permitan priorizar las necesidades del aspecto de gestin
del almacn de Materia prima. Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de
almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y
Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

ASPECTO DE GESTION
30
25
20
CONTEO

15
10
5
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 17.Grafico estadstico de aspecto de enfoque al cliente

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de Gestin. Adaptado de


Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008,
Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.
79

4.2. Almacn de repuestos menores y mayores

4.2.1. Plan estratgico para el almacn de repuestos.

4.2.1.1. Misin y Visin.

a. Misin:

Atender las necesidades de suministros, repuestos y servicios de la


Ladrillera El Diamante SAC a travs de un excelente servicio de
recepcin, almacenamiento y despacho a los clientes internos.

b. Visin:

Apoyar mediante un compromiso dinmico a los clientes internos,


empleados, proveedores y propietarios, para convertinos en una
organizacin altamente competitiva con un servicio integral en
suministro y repuestos.

4.2.1.2. Anlisis de la situacin actual del Almacn de repuestos.

Est dirigido por un jefe de almacn y de cuatro operarios, adems de


dos conserjes que apoyan con las compras y el aprovisionamiento de
ciertos materiales.

a. Dimensiones superficiales:

El rea total es de 322m2, pero est dividida en dos espacios:

El primero con un rea es de 98 m2, corresponde este espacio para


repuestos menores y las oficinas de almacn, est hecho de material
noble.
El segundo espacio tiene un rea de 224 m2 donde se almacenan
diversos repuestos de los grandes equipos retroexcavadoras, palas
mecnicas, montacargas, rodajes, repuestos para las maquinarias
de planta, planchas, etc.

b. Estructura del rea de almacenaje:


80

i. Repuestos menores:

Cuenta con ocho estantes (ver Apndice 5), cada uno con cinco
niveles.

Cada estante tiene disponibilidad de aproximadamente 34


ubicaciones con capacidades de almacenamiento por ubicacin de
0.18 m3

El almacn tiene siete pasillos con las medidas de 0.92 m hasta 1.35
m

No tiene un flujo definido (recepcin - expedicin)

La mercadera se ordena y se retira del almacn segn el criterio


del almacenero.

ii. Repuestos mayores:

Cuenta con tres racks, cada uno con tres niveles, asimismo de siete
estantes de tres a cinco niveles.

Se almacenan tambin planchas, barras, combustibles y lubricantes


sin una ubicacin exacta.

Cada rack tiene disponibilidad de aproximadamente 10


ubicaciones con capacidades de almacenamiento por ubicacin de
2.16m3

Estantera tipo rack selectivo, con ngulo ranurado.

El almacn tiene cuatro pasillos de un ancho de dos metros.

Uso de paletas de madera: 1.0 m x 1.2 m.

c. Equipos de manipulacin:

Para repuestos menores y mayores la manipulacin de los


materiales se realiza de forma manual.
81

d. Equipos de seguridad:

La empresa tiene vigilancia las 24 horas del da, durante todo el


ao.

Cuenta con un extintor distribuido estratgicamente en el rea de


almacenaje.

e. Horario de trabajo Personal administrativo y operativo:

De lunes a viernes como nico turno de 07:00 horas a 18:00 horas y


los sbados de 8:00 horas a 13:00 horas.

f. Layout del almacn de repuestos:

Se divide en dos zonas:

Plano del Almacn de repuestos menores (Ver Figura 18).


Plano del Almacn de repuestos mayores (Ver Figura 19).

4.2.1.3. Procesos del almacn repuestos.

Contempla las actividades de almacenamiento, ingreso al sistema


MANTTO, distribucin, acomodo eficiente (slotting) y control de stocks
de los productos. Tiene responsabilidad custodiar y mantener en buen
estado los productos recibidos para que estn disponibles al cliente
interno.

a. Recepcin de mercadera.

i. Ventanas de atencin.
El horario de atencin es de 7:00 horas a 18:00 horas con una hora
de almuerzo de 13:00 horas a 14:00 horas durante este tiempo el jefe
de almacn y los operarios realizan las diferentes actividades que se
ejecutan en el almacn adems de la emisin de las guas de remisin
que se necesitan para el traslado de la materia prima, la cual se da
durante todo el da.
ii. Ventanas de atencin.
82

El horario de atencin es de 7:00 horas a 18:00 horas con una hora de


almuerzo de 13:00 horas a 14:00 horas durante este tiempo el jefe de
almacn y los operarios realizan las diferentes actividades que se ejecutan
en el almacn adems de la emisin de las guas de remisin que se
necesitan para el traslado de la materia prima, la cual se da durante todo
el da.
7.00m

1.37m

1.44m
1.50 m

1.05m 1.04m 1.04m 0.9m


0.92 m

1.34 m
H

J
6.

1.65 m

3.00m

0.95 m
2.43m

Figura 18. Plano del Almacn de repuestos menores

Tomado de registros de la Empresa en estudio. (p.30) por C.A, 2008, Arequipa, Per.
83

16.00 m
1.30 m

RODAJE 1 RODAJE 2

1.40 m

1.40 m

1.40 m
ALMACEN DE BB
AA CC
MARKETING

2.30 m AA BB
0.5 m CC

AA
Planchas BB
CC
3.00 m 3.00 m 3.00 m
AA
BB
CC

AA
Planchas AA-1

BB CC

12.00m
AA
BB CC

AA
CC
BB
AA
CC
BB

PALET

2.50 m

Figura 19. Plano del almacn de repuestos mayores


Tomado de registros de la Empresa en estudio. (p.31) por C.A, 2008, Arequipa, Per.
84

iii. Control de documentos.


Los proveedores que abastecen los almacenes de la ladrillera
(ver Apndice 6), no tienen un horario establecido es por ello que su
llegada es muchas veces inesperada, creando desorden o demoras en
atencin de requerimientos.
Los documentos que se manejan son guias de emisin y factura, en
los cuales se verifica la tipo, descripcin y cantidad de cada uno de
los materiales recepcionados los cuales son registrados en cuaderno.
En caso de devoluciones no existe alguna poltica que dirija las
acciones a tomar, es por ello que las soluciones son dadas por el
mismo personal segn la necesidad requerida.
iv. Descarga de materiales.
La descarga materiales realizados por los proveedores y los
conserjes son recepcionados y verificado por el personal de almacn.
Dependiendo del tamao y tipo de material se ingresan por la puerta
o por la ventana de recepcin.
v. Control cuantitativo y de calidad.
Los asistentes de almacn son los responsables del control de
calidad de los materiales recepcionados, pero muchas veces por su
falta de conocimiento sobre estos, realizan una recepcin y registro
inadecuada de los materiales.

b. Almacenamiento de mercadera.

i. Ingreso de mercadera en el sistema:


El sistema logstico utilizado por los almacenes de la ladrillera
El Diamante SAC es creado a partir de una plantilla logstica
llamado MANTTO que permite ingresar y mantener un inventario
de los materiales almacenados. Estos materiales son ingresados al
sistema de forma manual siendo propenso a sufrir diversos tipos de
errores por digitacin o por falta de conocimiento de los materiales.
Los materiales estn clasificados (ver Tabla 18) segn el
conocimiento de los asistentes que ingresan la informacin a la base
de datos.
85

ii. Movimiento y ubicacin:


Los materiales ingresados a los almacenes son colocados en su
ubicacin designa y sealadas segn el registro hecho en el sistema
MANTTO, su codificacin est basada cdigo alfa numrico que no
hace diferencia de familia o clase de material.

Tabla 18. Clasificacin de Materiales


MATERIALES CLASIFICACION CODIFICACION
SUMINISTRO SUMINS SUMINS00001
SERVICIO SERSER SERSER00001
RESPUESTOS SUMREP SUMREP00001
LUBRICANTES SUMLUB SUMLUB00001
SOLDADURAS SUMSOL SUMSOL00001
ACCESORIOS SUMACC SUMACC00001
COMBUSTIBLE SUMCOM SUMCOM00001
HERRAMIENTAS SUMHER SUMHER00001
HERRAMIENTAS MUEHER MUEHER00001
USADOS USAINS USAINS00001
ACTIVOS ACTACT ACTACT00001

Nota: Tomado de registros de la Empresa en estudio. (p.33) por C. Avalos, 2008,


Arequipa, Per.

Las ubicaciones de productos en las estructuras de almacenamiento


se dan sin existir un orden de rotacin establecida ni tomar en cuenta
las condiciones inseguras del local.
iii. Inventario:
Los inventarios que realiza la empresa se da cada ao para
revisar y verificar los flujos de materiales, o perdidas de ellos.

iv. Procesamiento y preparacin de pedidos:

Los pedidos de cada rea se efectan bajo un requerimiento


mediante el sistema MANTTO pero al no ser una fuente confiable
por las mltiples diferencias existentes entre el inventario fsico y el
virtual, son trado por el personal de cada rea hacia las instalaciones
86

de ambos almacenes; en este documento se detallan el cdigo,


descripcin y cantidad de lo pedido.
En caso de no ser atendido inmediatamente, debido a la falta de uno
o ms de los materiales requeridos o de no haber sido confirmada la
autorizacin necesaria, se da un plazo de dos das a una semana para
ser atendido el pedido segn la prioridad.

Procesamiento de pedidos:
Comprende el retiro de productos de su ubicacin de acuerdo al
pedido programado de cada rea.
Preparacin de pedidos:
Se distribuye la cantidad demandada de productos a despachar
segn el pedido de cada rea.

c. Distribucin.

i. Ventanas de despacho

Los requerimientos llegan durante todo el da y son atendidos


de lunes a viernes de 7:00 horas a 13:00 horas y de 14:00 horas a
18:00 horas con una hora de almuerzo en el que se cierra el almacn
y los sbados de 7:00 horas a 13:00 horas.

4.2.1.4. Problemas detectados en el almacn repuesto.

La deteccin de los problemas dentro de los almacenes de repuestos segn


la consulta realizada al personal se tom en cuenta las siguientes
observaciones:

Uno de los principales inconvenientes del sistema es que debido a la baja


visibilidad de la instalacin no se controlaba al detalle los materiales que
se encuentran en el fondo de los estantes, existiendo muchos problemas
al no encontrar los repuestos que se necesitan y que se esperaba tener, as
que la nica solucin era pedrsela al proveedor de manera urgente. Esto
supona una prdida tanto de tiempo para reparar la mquina como
econmica por los costes extras del envo urgente y del tiempo ocioso que
87

se produca en los trabajadores de los distintos departamentos implicados


en la reparacin necesaria.
El control del stock de cada una de las piezas se realizaba cuando el
operario adquira uno de los repuestos y apuntaba el nombre o descripcin
de dicho repuesto en una hoja de papel, entonces el responsable de almacn
controlaba el stock instantneo de las piezas diariamente con el objetivo
de realizar los pedidos cuando l creyera oportuno. No exista en tal caso
ni un stock mnimo de pedido, ni un stock mximo de existencias en
almacn, sino que los pedidos se realizaban de manera subjetiva, guiada
por la experiencia del responsable de almacn, pero sin realizar un estudio
previo de las necesidades reales de compra. La forma de anotar los
repuestos cogidos por los operarios llevaba a veces a equvocos ya que lo
que se apuntaba es la descripcin que cada uno de los trabajadores dada a
los repuestos que cogan.
No exista tampoco una zona habilitada para la recepcin de materiales de
los proveedores, ni para la salida de materiales, ya fueran devueltos a los
proveedores por errores de compra o para reparacin de piezas que se
pudieran reutilizar. Este fallo provocaba a menudo problemas de dobles
pedidos, prdidas de cajas con mercancas, salidas errneas de materiales,
descontroles de disponibilidad de los repuestos, etc. No se llevaba un
control informtico desde el propio almacn de las gestiones de las
compras, as de cmo sus recepciones y la interaccin con los distintos
proveedores de repuestos o servicios. El responsable de almacn listaba
los materiales que eran necesarios comprar y desde la oficina de la fbrica
se gestionaban los pedidos mediante. Esto supona descontrol en las
compras, precios en ocasiones elevados debidos a la escasa comparacin
de diferentes ofertas y baja relacin entre el proveedor y el responsable del
almacn.

Siendo solo algunas de los problemas observados en los almacenes se


realizar un anlisis FODA para conocer adecuadamente cual son los
problemas que aquejan al almacn de repuestos.
88

4.2.1.5. Anlisis DAFO en el almacn repuesto.

4.2.1.5.1. Anlisis externo amenazas y oportunidades.

a. Amenazas:
Conflictos con la area de compras por las rupturas de stock.
Flujo de salida de material incontrolada por falta de supervisin.
Sanciones por parte de la empresa.
La aparicin de nuevas tecnologas en el campo de la
produccin que genere un cambio en las maquinarias y por ende
de los repuestos almacenados se vuelvan obsoletos.
b. Oportunidades:
Dado que la mayora de las compras se realizan a travs de
distribuidores, podemos controlar el costo de nuestros
materiales.
Los almacenes cuentan con espacio suficiente para el adecuado
aprovisionamiento de los materiales.

4.2.1.5.2. Anlisis interno debilidades y fortalezas.

a. Debilidades:

La mayora de los trabajadores tienen un nivel de formacin


bajo, lo que puede generar una cierta desmotivacin.
No existe una base de datos que nos provea con un historial.
Se debera cambiar el modelo de funcionamiento de los
stocks ya que se han producido roturas para algunas
referencias concretas.
La falta de disponibilidad de medios y procedimientos
establecidos adecuados hace ineficaz la resolucin de las
reclamaciones.
Falta de catlogos que permita la visualizacin de los
materiales almacenados.
Alta rotacin personal subcontratada, genera falta de
motivacin del personal.
89

b. Fortalezas:

Disponemos de una amplia gama de materiales.


Dimensiones de las instalaciones adecuadas para la demanda de
mercado.
Capacidad de adecuacin de la produccin a la demanda.

4.2.1.5.3. Conclusiones DAFO:

Invertir en nuevas tecnologas, acompaadas de una continua


formacin de nuestros trabajadores, provocara un mayor
beneficio a largo plazo para la empresa, ya que aumentara la
produccin y la calidad de nuestros productos.
Una de las mayores debilidades de nuestra empresa es el nivel
bajo de formacin, lo que puede llegar a generar una cierta
desmotivacin por parte de los trabajadores. De este modo, el
operario puede mejorar en su trabajo, y poder aspirar a otros
puestos que se puedan ofertar en un futuro en la propia empresa.
Cambiar el modelo de funcionamiento de los stocks de
repuestos ya que se han producido roturas en determinados
productos, con ello se solucionara esta debilidad,
convirtindola en una buena fortaleza. Hay que realizar un
estudio para optimizar las compras.
Establecer la poltica de comunicacin, desarrollando acciones
en grupos de trabajo para un mejor desarrollo delas actividades.

4.2.2. Cumplimiento de los objetivos estratgicos del Almacn de repuestos.

4.2.2.1. Elaboracin y seleccin de estrategias.

Las estrategias son los caminos de accin de los que dispone la


empresa para alcanzar los objetivos previstos. Cuando se elabora los
objetivos debern quedar bien definidas para lograr establecer el plan de
accin que permita afrontar los problemas que afectan al almacn. Los
objetivos estratgicos (Ver tabla 19) planteados son los siguientes:
90

4.2.3. Evaluacin de los procesos involucrados para el almacn de suministro y


repuestos

Para evaluar las actividades que se realizan en el almacn de repuesto es


necesario tomar en consideracin ciertos aspectos:

a. Factores tcnicos.
Aspectos de organizacin y control
Aspectos tecnolgicos.
Aspectos de seguridad y proteccin.
b. Factores cualitativos.
Aspectos de enfoque al cliente
c. Factores operacionales.
Aspectos de recursos humanos
Aspectos de gestin

Estos aspectos permitirn evaluar el desempeo del almacn de repuestos de


forma integral; diagnosticando el estado actual a partir de identificacin de
deficiencias que inciden en el desempeo del almacn.

Esta evaluacin se realiza mediante check list de 105 tems en total, que
medir las deficiencias mediante tres factores (Ver Apndice 7) que condicionan
la actividad de almacenes.

En particular, el especialista aplica la evaluacin con la intencin de recopilar


la mayor cantidad de elementos a tener en cuenta y pueden ser aplicados.

En cualquier caso, el valor obtenido, corresponde con el ndice de desempeo


del almacn. A partir de todo el anlisis anterior puede emprenderse el proceso
de mejora del almacn, centrndose en los problemas.
91

Tabla 19. Objetivos estratgicos para el almacn de suministro y repuestos


N Objetivo estratgico Indicador Frmula de calculo

1 Alcanzar niveles de excelencia en Calidad de facturacin Cantidad de facturas


pendientes
la calidad y prontitud con que se =
Cantidad total
atiende al usuario de facturas
2 Promover el desarrollo personal Dominios de contenidos Encuesta
y profesional de los empleados, Nivel de desempeo
su motivacin y adhesin hacia Anlisis de satisfaccin del Evaluacin
los fines organizacionales. personal.
3 Mejora en la calidad de procesos Nivel de cumplimiento de
100
para minimizar tiempos y evitar proveedor =

los errores
Costo de almacenamiento
=

Rotacin de inventarios
=


4 Establecer procedimientos y Nivel de cumplimiento del
100
funciones que permitan dar al despacho =

personal el conocimiento
necesario de sus Calidad de la facturacin
responsabilidades y las =

instrucciones a seguir.
Pendientes por facturar

=

5 Establecer poltica de
comunicacin que permita un
mejor control y desarrollo de los
procesos.

Nota: Tomado de Objetivos Estratgicos por E. Bastidas, 2009, nfasis en Logstica y


Cadena de Abastecimiento, p.176. Copyright 2009.

4.2.4. Identificacin de los puntos de mejora para el almacn de suministro y


repuestos

De la evaluacin realizada se detectaron problemas de las diferentes


actividades de los almacenes de repuesto, la influencia de estos aspectos ser el
punto de partida para la deteccin de las reas de mejora.
92

a. Factores tcnicos.
- Aspectos de organizacin y control:
Para valorar el aspecto de organizacin y control (ver Tabla 20) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 20. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y Control)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE ORGANIZACIN
Y CONTROL)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Bueno 65-100% 10
Regular 30-65% 3
Malo 0-30 % 3
TOTAL 16

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en las categoras designadas


como regular y malo 6 puntos que permitan priorizar las necesidades del
aspecto de organizacin y control del almacn de Repuestos. Tomado de
Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (Ver Figura 20) en el rango malo (0-30%) y regular (30-
65%) son:

Tener definidas y delimitadas las reas de trabajo


Estn sealizadas las reas, columnas y alojamientos destinados al
almacenamiento de productos.
La distribucin y organizacin de la instalacin posibilita un flujo sin
interrupciones, doble
Contar con los medios de medicin necesarios
Los productos se encuentran identificados.
Sistema para el control de ubicacin y localizacin de los productos
93

ASPECTO DE ORGANIZACION Y CONTROL

6
5
4

CONTEO
3
2
1
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo
EVALUACION

Figura 20. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de organizacin y de control.


Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright
2008.

- Aspectos tecnolgicos.
Para valorar el aspecto de tecnolgicos (Ver Tabla 21) esta estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 21. Rango de evaluacin (Aspecto tecnolgico)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE TECNOLOGICO)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy Bueno 80-100% 4
Bueno 60-80% 10
Regular 40-60% 1
Malo 20-40 % 1
Psimo 0-20% 0
TOTAL 16

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en las categoras designadas como


regulares y malas 2 puntos que permitan priorizar las necesidades del aspecto de gestin
del almacn de repuestos.
94

Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide


Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 21) en el rango malo (20-40%) y regular
(40-60%) son:

Debido a la falta de una adecuada distribucin existen interrupciones en la


recepcin y despacho.
Estanteras se encuentran en mal estado (pintadas, con golpes, rajaduras que
daen la estructura.) debido a la falta de mantenimiento y clasificacin
adecuada de los materiales.

ASPECTO TECNOLOGICO
12
10
CONTEO

8
6

4
2

0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo
EVALUACION

Figura 21. Grafico estadstico del aspecto tecnolgico

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de tecnolgico. Adaptado


de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez,
2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

- Aspectos de seguridad y proteccin.


Para valorar el aspecto de seguridad y proteccin (ver Tabla 22) los siguientes
rangos de evaluacin

Los puntos seleccionados (ver Figura 22) en el rango malo (20-40%) son:

El almacn de repuesto no cuenta con la sealizacin adecuada de las zonas de


evacuacin.
No cuenta con un registro de accidentes de trabajo en el ltimo ao.
95

Cumplimiento del acceso solo a personal autorizado.


Estructuras en mal estado

Tabla 22. Rango de evaluacin (Aspecto de seguridad y proteccin)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE SEGURIDAD Y
PROTECCIN)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Bueno 60-80% 3
Regular 40-60% 0
Malo 20-40 % 4
Psimo 0-20% 0
TOTAL 7

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en la categora designada


como mala 4 puntos que permitan priorizar las necesidades del aspecto de
seguridad y proteccin del almacn de Repuestos.

Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M.


Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

ASPECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCION

4,5
4
CONTEO

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Bueno Regular Malo
EVALUACION

Figura 22. Grafico estadstico del aspecto de seguridad y proteccin

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de tecnolgico. Adaptado


de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez,
2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.
96

b. Factores cualitativos.
- Aspectos de enfoque al cliente.
Para valorar el aspecto de enfoque al cliente (Ver Tabla 23) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 23. Rango de evaluacin (Aspecto enfoque al cliente)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS DE ENFOQUE AL CLIENTES)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 1
Bueno 60-80% 1
Regular 40-60% 3
Malo 20-40 % 10
Psimo 0-20% 0
Total 15

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en las categoras designadas como


regular y mala suman entre ambos 13 puntos que permitan priorizar las
necesidades del aspecto de enfoque al cliente del almacn de repuestos.

Los puntos seleccionados (Ver Figura 23) en el rango regular (40-60%) y malo
(20-40%) son:

No se tienen horarios establecidos para recibir a los proveedores.


Registro inadecuado de la documentacin.
No existen procedimientos, ni tratamiento ni seguimiento a reclamaciones,
devoluciones o fallos del servicio.
Planificacin de los inventarios teniendo en cuenta la demanda de los clientes
internos.
No se gestionan los inventarios (definidos los mtodos y parmetros de la
gestin para cada producto).
No existe la integracin con proveedores y clientes internos en cuanto a
utilizacin tecnologa de identificacin de producto.
No se utiliza la misma denominacin de las cargas (cdigo, denominacin,
etiquetas, etc.) que vienen del proveedor.
No existe compatibilidad entre los sistemas de la empresa (Almacenes), cliente
y proveedor entre s para el intercambio de informacin.
97

Se deber utilizar tecnologa de captacin e identificacin automtica (ADC)


de producto en el funcionamiento (recepcin, control de inventario, picking,
despacho, etc).
Falta de visibilidad de informacin del cliente y proveedores
Falta de evaluacin de los procedimientos para determinar cmo ellos apoyan
efectivamente una alta productividad del trabajo dentro del almacn de
repuestos.

ASPECTO DE ENFOQUE AL CLIENTE


12
10
CONTEO

8
6
4
2
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo
EVALUACION

Figura 23. Grafico estadstico del aspecto de enfoque al cliente

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos enfoque al cliente. Adaptado
de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez,
2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

c. Factores operacionales.
- Aspectos de recursos humanos
Para valorar el aspecto de recursos humanos (ver Tabla 24) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 24. Rango de evaluacin (Aspecto de recursos humanos)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS RECURSOS HUMANOS)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 3
Bueno 60-80% 5
Regular 40-60% 0
Malo 20-40 % 7
Psimo 0-20% 0
TOTAL 15
98

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en la categora designada como


mala 7 puntos que permitan priorizar las necesidades del aspecto de RRHH del
almacn de repuesto. Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de
almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y
Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 24) en el rango malo (20-40%) son:

Falta de capacitacin en la actividad de logstica, el personal no se encuentra


plenamente capacitado para la actividad que realiza (conocimientos y
habilidades).
Los operadores no son entrenados en los equipos, ni certificados
peridicamente
Desmotivacin y alta rotacin del personal.
No se estimula la innovacin de los trabajadores y su desarrollo profesional
No existe un sistema de evaluacin del desempeo y sistema de pago que
propicie la eficiencia y la eficacia de la actividad
Los empleados del almacn no son adiestrados con enfoque verstil para que
puedan manejar una amplia variedad de tareas
No existe un manual de funciones que permita tener definidos los contenidos
de trabajo de cada cargo y sea del conocimiento de cada trabajador.

ASPECTO DE RRHH
8
7
6
CONTE

5
4
O

3
2
1
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 24. Grafico estadstico del aspecto de RRHH

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de RRHH. Adaptado de


Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008,
Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.
99

- Aspectos de gestin
Para valorar el aspecto de gestin (ver Tabla 25) se estableci los siguientes
rangos de evaluacin

Tabla 25. Rango de evaluacin (aspecto de gestin)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS DE GESTION)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 5
Bueno 60-80% 10
Regular 40-60% 8
Malo 20-40 % 20
Psimo 0-20% 5
Total 48

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en las categoras designadas como


mala y psima siendo la suma de estos 25 puntos que estn dentro de los tems de
indicadores, demanda, proveedores e informacin permitan priorizar las necesidades
del aspecto de gestin del almacn de repuestos. Tomado de Parmetros para
evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin
Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (Ver Figura 25) en el rango malo (20-40%) y psimo
(0-20%) son:
No se utilizan indicadores que permitan:
Medir el desempeo.
Mejora continua del desempeo y en satisfaccin de los clientes
Planificar la capacidad futura.
La falta de estudios y pronsticos de la demanda no nos permite:
Planificar de los inventarios teniendo en cuenta la demanda de los
clientes.
La previsin de riesgos y se toman medidas para afrontarlos
Gestionar los inventarios
La inadecuada seleccin y evaluacin de proveedores:
No coincide con la solicitada en cantidad y calidad.
Falta de la documentacin junto con la mercanca.
Se planifican los suministros con suficiente antelacin.
Integracin:
100

No se utiliza la misma denominacin de las cargas.


Falta de compatibilidad entre sistemas de la empresa, cliente y proveedor
para el intercambio de informacin.
No existe comunicacin gil y efectiva con clientes y proveedores
Falta de software amigable que proporcione
No se aplica el costo basado en la actividad (costo ABC) en la gestin y
operacin del almacn
Falta de uso de estndares y procedimientos efectivos.
Las organizaciones de almacenaje no son s estructuradas de manera que
provean el mximo de flexibilidad.

RANGO DE EVALUACION (ASPECTO DE GESTION)

25

20
CONTE

15

10

0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 25. Grafico estadstico del aspecto de Gestin

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de Gestin. Adaptado de


Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008,
Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.
101

4.3. Almacn de Productos terminados

4.3.1. Plan estratgico.

4.3.1.1. Misin y Visin.

a. Misin:

Lograr trabajar en equipo, mediante un proceso de mejoramiento


continuo y en estrecha comunicacin mediante un enfoque orientado
a los clientes finales, accionistas y motivacin de nuestro personal,
asegurando la entrega oportuna de nuestros productos (ladrillos).

b. Visin:

Brindar los productos terminados (ladrillos) de alta calidad, capaz


de satisfacer las necesidades actuales y futuras del mercado.

4.3.1.2. Anlisis de la situacin actual del Almacn de productos terminado.

a. Dimensiones superficiales:

Est compuesto de dos canchas (ver Figura 26) con reas de 9000 m2
y 15000m2 donde se depositan, los tipos de ladrillos (ver Apndice 8)
que son elaborados ntegramente en la planta.

b. Estructura del rea de almacenaje.

Cuenta con pallets de almacenamiento 1.0 x1.2m, la altura mxima


para armar la pila de ladrillos es dos metros.
El almacenamiento est dividido en 2 canchas:
Cancha 1: De 15000 m2 cuenta con siete pasillos de cinco
metros de largo.
Cancha 2: De 9000 m2 cuenta con cuatro pasillos de cinco
metros de largo.
102

c. Equipos de manipulacin.

Manipulacin manual (cadena humana): Consiste en manipular los


ladrillos para trasladarlos a corta distancia y apilarlos
ordenadamente.
Manipulacin por medio de carretilla
Manipulacin por medio de Montacargas disel (capacidad 3.5Tn),
marca DP35NT: Este equipo es propio por la empresa y es usado en
las recepciones o despachos de mercadera.

d. Equipos de seguridad.

La empresa tiene vigilancia las 24 horas del da, durante todo el ao.

e. Horario de trabajo Personal administrativo y operativo.

De lunes a viernes como nico turno 07:00 horas a 12:00 horas y 12:00
horas a 17:30 horas y los sbados de 8:00 horas a 13:00 horas.

f. Layout del almacn de suministros.

rea del almacenamiento de producto terminado est dada por dos


canchas que se encuentran cruzando la va de evitamiento.

rea disponible zona de recepcin/despacho, no est definida.


Los veinte tipos de ladrillos estn ordenados segn la demanda de
los productos finales.

4.3.1.2.1. Procesos del almacn de productos terminados.

Despus de la etapa de secado realizado en hornos de tnel


100 m2 de longitud, y donde la temperatura de la zona de
coccin oscila entre 900 C y 1000 C. El material secado se
coloca en montacargas en paquetes estndar una vez que est
cocido. Comenzando los siguientes procesos:
a. Recepcin del producto

i. Ventanas de atencin
103

Los ladrillos llegan a travs del operador de montacargas


en lotes desde el horno hasta las oficinas de producto
terminados para luego ser depositado en las canchas de
almacenamiento, durante los dos turnos: el de la maana de
8:00 horas hasta 12:00 horas y turno tarde la 12:00 horas a
17:30 horas.
Este almacn cuenta con un jefe de almacn y dos asistentes
adems de dos operarios que mediante dos montacargas
permitan el traslado de ladrillos.
ii. Control de documentacin
Los ladrillos son recibidos mediante una gua de
internamiento que confirma la cantidad y la descripcin de
ladrillos que ingresarn al almacn segn el rea designada;
verificando que el lote registrado en el documento sea el
mismo que la carga.
iii. Control de cuantitativo y calidad
No existe un control por cada lote ingresado. El conteo
se realiza cada semana para verificar las perdidas por una
inadecuada manipulacin.
b. Almacenamiento

Se refiere a colocar los productos finales (ladrillos) mediante


montacargas en los espacios designados llamado canchas.

i. Ingreso de producto
Los ladrillos son llevados a las canchas de almacenamiento
dividido por tipo de ladrillos entre ellos ordenados segn la
demanda, pero no existe separacin o/y sealamiento entre
ellos en las canchas en los que son almacenados.
Al ingresar este producto final se registra en una base de
datos en Excel, estos son recibidos por un operador que apila
los ladrillos aproximadamente a una distancia de cinco
metros para la factibilidad al momento de descargar del
material.
104

ii. Procesamiento y preparacin de pedidos


Procesamiento (Picking):
Comprende el retiro de producto final de su ubicacin
(Canchas) de acuerdo al pedido programado por ventas.
Preparacin de pedidos:
Se distribuye la cantidad demandada del producto final a
despachar segn el pedido realizado por las reas de
ventas
Empaquetamiento y Embalaje:
Se procede a la formacin de paquetes sobre pallets, que
permitirn despus moverlos fcilmente con montacargas.
En caso de los siguientes tipos de ladrillos los paquetes se
forman:

Ladrillos King Kong fortaleza (90 ladrillos 12


agujeros)
Ladrillos King Kong Hrcules 10 (144 ladrillos de 9
agujeros)
Ladrillos King Kong Hrcules 9 (144 ladrillos de 9
agujeros)

El proceso de embalaje consiste en envolver los paquetes


con plstico y cinta de embalaje de modo que puedan ser
trasladados en camiones a su destino final. Pero debido a
mala manipulacin del producto final existe el 5 % de
ladrillo que termina daado dentro de las instalaciones u
otro 5% en el transporte.

c. Despacho

Este proceso de despacho comienza desde que se coloca el


pedido hasta que la llegada de estos al centro de distribucin o
al cliente final.
105

- Ventanas de atencin

Se recibe el pedido de parte del rea de ventas, estas son


atendidas durante el horario de 8:00 horas hasta 17:30 horas
y son trasladadas por las empresas de transportes Libera
Group, Transporte Gminis AQP y Grupo Kala como
servicio tercerizado.
100 m

VIA DE EVITAMIENTO
150m

CANCHA 1
90 m

C
CANCHA 2 D D
D
C

m 7.50 m
D
.50 D
12
12
.
50
10.00 m

m
12.50m

100 m
EMBALAJE Y
DISTRIBUCION DEL
PRODUCTO TERMINADO
10.00 m

PORTERIA

45.00 m

Figura 26. Plano de Almacn de productos terminados

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.45) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
106

- rea de control salida

Los productos finales son controlados por un operador


que registra la hora de salida, la descripcin del lote y el
destino al cual ser transportado. Asimismo, el operador debe
preparar los documentos necesarios para el traslado de los
ladrillos (gua de remisin y factura) y la orden de salida del
transportista en el sistema y, elaboracin de los controles
documentarios para ser entregados al transportista. De igual
forma se muestra en la Figura 27, como se desarrolla este
proceso.

- Distribucin

La distribucin es planificada por el rea de ventas el cual


designara la ruta segn la prioridad exigida por el cliente
final.

4.3.1.2.2. Anlisis DAFO de la situacin de almacn de productos


terminados.

4.3.1.2.2.1. Anlisis externo amenazas y oportunidades:

a. Amenazas:
Perdida de los materiales por falta de una
estructura inadecuada que no lo proteja de las
inclemencias del clima (luz solar,
precipitaciones, etc.) que debilitan los ladrillos.
Inestabilidad del mercado nacional e
internacional que afecten las ventas en mbito
de construccin.
b. Oportunidades:
Crecimiento y desarrollo al nivel nacional.
Buen prestigio con los clientes.
Curso de capacitacin para los trabajadores.
107

4.3.1.2.2.2. Anlisis interno debilidades y fortalezas

a. Debilidades:

Falta de normas y procedimientos.


Falta de sealizacin adecuada de los espacios de
almacenamiento.
Falta de capacitacin del personal
administrativo.
Inconformidad por parte de los trabajadores al no
tener unos inmobiliarios adecuados en el rea de
trabajo.
b. Fortalezas:
Compaa de lder en ventas de ladrillos
Amplio espacio
Disposicin de los productos
Buen trato a los clientes

4.3.1.2.3. Conclusiones DAFO:

La necesidad de establecimiento de normas y


procedimiento que permitirn ser gua en las
diferentes situaciones que se le presenten al personal,
logrando realizar sus actividades de la mejor manera.
Implementar estructuras que permitan preservar la
calidad y propiedades de nuestro producto final.
Establecer sealizacin del tipo de ladrillos que se
tienen en almacenados si como sealizar los pasillos
y las diferentes zonas de distribucin del almacn
Inconformidad y desmotivacin por parte del
personal por las horas de trabajo y la falta de
inmobiliario que no les permite atender de forma
eficiente.
Controlar el porcentaje de descuento que llega al
cliente final ya que la mayora de las ventas se
108

realizan a travs de distribuidores, de esta manera,


conoceramos a qu precio compran nuestro
producto. Podra desarrollarse un programa de control
entre empresa y distribuidores para controlar los
mrgenes que se realicen en la distribucin de
nuestros productos.

4.3.2. Cumplimiento de los objetivos.

La empresa se dispone alcanzar los objetivos establecidos (ver Tabla 26)


que debern quedar bien definidas para lograr establecer el plan de accin que
permita afrontar los problemas que afectan al almacn.

4.3.3. Evaluacin de los procesos del almacn de Productos terminados.

Para evaluar las actividades que se realizan en el almacn de productos


terminados es necesario tomar en consideracin ciertos aspectos.
109

PROCEDIMIENTO DE PRODUCTOS TERMINADOS


TRANSPORTISTA VIGILANCIA JEFE DE ALMACEN OPERARIO

INICIO

Genera el listado con


los puntos destinos

Entrega listado a Recibe el listado


operario despacho
Informa la llegada de
las unidades de
transporte del Recoge la mercadera y
despacho coloca en la zona
indicada para su
Indica vigilancia
Hacer ingresar las despacho
donde debe ingresar
unidades de
las unidades de
trasnporte
transporte

Recibir consolidado
de mercadera a Entrega
consolidados de Recibe consolidado de
despacharse
mercadera a mercadera a
despacharse a despacharse
transportista y
Revisar la operario
mercadera

Liquidar la mercadera Revisa la mercadera a


Confirmar al jefe de a despacharse del despacharse la
almacn la sistema correcta
mercadera
conforme
Genera Confirmar a
documentos gua y supervisor que la
facturas o boletas. mercadera esta
conforme

Agrupar y/ u
organizar
documentos por
ruta y transportista

Recibir Entrega
documentos documentos a
transportista

Archivar
documentos del
almacen

FIN
Fase

Figura 27. Proceso de Logstica de salida

Adaptado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.45) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
110

Estos aspectos permitirn analizar y valorar las caractersticas y condiciones de


dicho almacn en funcin de los parmetros de referencia que se utilicen en la
evaluacin. Esta evaluacin se realizar mediante check list que se medir mediante un
puntaje del 0- 100 (ver Apndice 9) los parmetros en los estn con puntajes ms bajos
sern los puntos a mejorar

Tabla 26. Objetivos estratgicos para el almacn de productos terminados


N Objetivo estratgico Indicado Frmula de calculo
1 Establecer procedimientos y Calidad de registro .

funciones que permitan dar al de documentacin =
Cantidad total
personal el conocimiento documentacion registrada
necesario de sus
responsabilidades y las
instrucciones a seguir
2 Implementar estructuras que Rotacin de
=

permitan preservar la calidad y inventario

propiedades de nuestro producto
final.

3 Establecer sealizacin de los Costo de


=
Inventario
tipo de ladrillos que se tienen en almacenamiento por
promedio
almacenados si como sealizar unidad
los pasillos y las diferentes zonas
de distribucin del almacn
4 Inconformidad y desmotivacin Exactitud de

por parte del personal por las inventario =

horas de trabajo y la falta de
inmobiliario que no les permite
atender de forma eficiente.
5 Controlar el porcentaje de Nivel de
100
descuento que llega al cliente cumplimiento del =

final ya que la mayora de las despacho
ventas se realizan a travs de
111

distribuidores, de esta manera,


conoceramos a qu precio
compran nuestro producto

Nota. Tomado de Objetivos Estratgicos por E. Bastidas, 2009, nfasis en Logstica y


Cadena de Abastecimiento, p.176. Copyright 2009.

4.3.4. Identificacin de los puntos de mejora.

a. Factores tcnicos.
- Aspectos de organizacin y control:
Para valorar el aspecto de organizacin y control (ver Tabla 27) se
estableci los siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 27. Rango de evaluacin (Aspecto de organizacin y control)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE ORGANIZACIN Y CONTROL)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Bueno 60-80% 13
Regular 40-60% 5
Malo 20-40 % 0
TOTAL 18

Nota. Segn el rango de evaluacin se encontr en la categora designada como regular


5 puntos que nos permitan priorizar las necesidades del aspecto de gestin del almacn
de repuestos. Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por
M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2,
Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 28) en el rango regular (30-65%) son:

El almacn de productos terminados es un almacn externo, que no cuenta


con adecuado mantenimiento.
No estn definidas las demarcaciones ni las sealizaciones las zonas de
distribucin del almacn que permitan una mejor visualizacin del flujo de
los materiales.
112

Existe siempre un peligro latente en la construccin del apilamiento si no se


realiza con el pallet hasta determinada altura.
Los productos no encuentran identificados de forma adecuada ya debido a
que no existen carteles del tipo de ladrillos que estn almacenados.
No existe un sistema de codificacin que posibilita la identificacin uno a uno
de los productos.
- Aspectos tecnolgicos.
Para valorar el aspecto de tecnolgicos (ver Tabla 28) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

ASPECTO DE ORGANIZACIN Y CONTROL

14
12
10
CANTIDAD

8
6
4
2
0
Bueno Regular Malo

EVALUACION

Figura 278. Grafico estadstico del aspecto de organizacin y control

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de organizacin y control.


Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright
2008.
113

Tabla 28. Rango de evaluacin (Aspecto de tecnolgicos)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS TECNOLGICOS)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 0
Bueno 60-80% 8
Regular 40-60% 0
Malo 20-40 % 1
Psimo 0-20% 0

TOTAL 9

Nota. El resultado mximo esta dado en el rango establecido como malo, teniendo
1 puntos, siendo puntos a mejorar. Tomado de Parmetros para evaluar el
desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin
Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

ASPECTO TECNOLOGICO

9
8
7
CONTEO

6
5
4
3
2
1
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 289. Grafico estadstico de los aspectos tecnolgicos

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de tecnolgico. Adaptado de


Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008,
Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 29) en el rango malo (20-40%) son:

Las operaciones de manipulacin provocan interrupciones en la recepcin y


despacho.
114

- Aspectos de seguridad y proteccin:


Para valorar el aspecto de seguridad y proteccin (ver Tabla 29) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 29. Rangos de evaluacin (aspectos de seguridad y proteccin)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTO DE SEGURIDAD Y
PROTECCIN)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Bueno 60-80% 4
Regular 40-60% 2
Malo 20-40 % 0
TOTAL 6

Nota: El resultado mximo esta dado en el rango establecido como regular,


teniendo 2 puntos a mejorar. Tomado de Parmetros para evaluar el
desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008, Convencin
Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

ASPECTO DE SEGURIDAD Y PROTECCION


4,5
4
3,5
CONTEO

3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Bueno Regular Malo

EVALUACION

Figura 30. Grafico estadstico de los aspectos de seguridad y proteccin

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de seguridad y proteccin.


Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright
2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 30) en el rango regular (30-65%) son:

No existe normas claras sobre el acceso solo a personal autorizado.


115

Algunas de las luminarias deben ser cambiadas para mejorar la visibilidad del
almacn
b. Factores cualitativos.
- Aspectos de enfoque al cliente:
Para valorar el aspecto de enfoque al cliente (ver Tabla 30) se estableci los
siguientes rangos de evaluacin:

Tabla 30. Rangos de evaluacin (Aspectos de enfoque al cliente)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS DE ENFOQUE AL CLIENTE )
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 1
Bueno 60-80% 1
Regular 40-60% 3
Malo 20-40 % 10
TOTAL 15

Nota. El resultado mximo esta dado en los rangos establecidos como regular y malo,
teniendo entre ambos 13 puntos , siendo estos los puntos a mejorar. Tomado de
Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez, 2008,
Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.

ASPECTO DE ENFOQUE AL CLIENTE


12

10
CONTEO

0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 31. Grafico estadstico de los aspectos de enfoque al cliente

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de enfoque al cliente.


Adaptado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide
116

Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright


2008.

Los puntos seleccionados (ver Figura 31) en el rango malo (20-40%) y regular
(40 -

60%) son:

Las reas de acceso no estn adecuadamente distribuidas, provocando


demoras en las vas de acceso al almacn
Falta cuido de las inclemencias del clima al producto final cuidando la calidad
y durabilidad del producto.
Errores en el llenado de la documentacin de proceso de recepcin y
despacho.
Falta de compatibilidad entre sistemas de la empresa, cliente y proveedor para
el intercambio de informacin.
Se debera utilizar tecnologa de captacin e identificacin automtica (ADC)
de producto en el funcionamiento (recepcin, control de inventario, picking,
despacho, etc.).
No existe visibilidad de informacin del cliente y proveedores.
No se cuenta con Software amigable que proporcione integracin de los
procesos.
No existen tiempos de recepcin y despacho competitivos
No se identificado a los procedimientos que debern ser evaluados para
determinar cmo ellos apoyan efectivamente una alta productividad del
trabajo.
c. Factores operacionales.
- Aspectos de recursos humanos:
Para valorar el aspecto de RRHH (ver Tabla 31) se estableci los siguientes
rangos de evaluacin:
117

Tabla 31. Rangos de evaluacin (Aspectos de RRHH)


RANGOS DE EVALUACIN( ASPECTOS RECURSOS HUMANOS)
EVALUACIN RANGOS CONTEO
Muy bueno 80-100% 5
Bueno 60-80% 6
Regular 40-60% 0
Malo 20-40 % 5
Psimo 0-20% 0
TOTAL 16

Nota. El resultado mximo esta dado en el rango establecido como malo, teniendo 5
puntos a mejorar.

Tomado de Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide


Rodrguez, 2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright
2008.

ASPECTO DE RRHH
7
6
5
CONTEO

4
3
2
1
0
Muy bueno Bueno Regular Malo Psimo

EVALUACION

Figura 32. Grafico estadstico de los aspectos de RRHH

Las barras representan el conteo realizado de los aspectos de RRHH. Adaptado de


Parmetros para evaluar el desempeo de almacenes por M. Alcaide Rodrguez,
2008, Convencin Cientfica Ingeniera y Arquitectura, p.2, Copyright 2008.
118

Los puntos seleccionados (ver Figura 32) en el rango malo (20-40%) son:

No existe plan de capacitacin del personal (diplomas y certificados


obtenidos).
No se tiene induccin ni capacitacin de la actividad de logstica del 100% de
los trabajadores del almacn.
El personal no se encuentra plenamente capacitado para la actividad que
realiza (conocimientos y habilidades).
No se estimula la innovacin de los trabajadores y su desarrollo profesional.
Los empleados del almacn son no son adiestrados para la toma de decisiones,
adems que no cuentan con manual de funciones que permita definir sus
responsabilidades y limitaciones.
119

CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORA

OBJETIVO: Al analizar las dificultades de los diferentes almacenes de Ladrillera El


Diamante SAC se observar que hay varios aspectos que pueden ser sujeto de
mejoras y/o modificaciones mediante las propuestas que se elaboraran en la
presente investigacin.

5.1. Recopilacin de datos del problema

Para poder recopilar la informacin debemos considerar las siguientes etapas:

5.1.1. Etapa de preparacin (Actividades previas a la ejecucin de estudio).

5.1.1.1. Coordinar con la gerencia de logstica.

El propsito de esta actividad, es definir las instancias internas


correspondientes como:

a. El responsable de los almacenes de la Ladrillera El diamante SAC


coordinara con la gerencia de logstica, los siguientes aspectos:
La designacin del coordinador del estudio y quienes sern los
responsables a cargo de la bsqueda de informacin.
Se facilitarn las fechas y el horario de ejecucin de la
informacin recolectada.
b. Programar y gestionar los recursos necesarios (Recursos humanos y
logsticos) para la realizacin del estudio :
Primero, evaluar una lista de aspectos de cada uno de los
almacenes mediante un Check list, con una apreciacin de (0-
100) y los instructivos para los encuestadores.
Contar con un equipo de cmputo para la digitacin de datos.
c. Coordinar el establecimiento para el reporte de resultados.

5.1.1.2. Conformacin del equipo participante.

Estar conformado por el personal de asesora y de cada uno de los


almacenes, que brindar las facilidades para la bsqueda de informacin
permitir realizar el diagnostico.
120

5.1.1.3. Capacitacin del personal que se realizar la evaluacin de los


almacenes.

Cada uno de los almacenes debe estar informado y capacitado en los


diferentes conceptos y actividades que se realizarn mediante un
cronograma que permitir la realizacin de las tareas programadas en un
tiempo determinado.

5.1.2. Etapa ejecucin (Recopilacin de la informacin).

La adecuada aplicacin de los mtodos determinar un resultado realista de


la situacin en los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC. Esta etapa
consiste en el llenado de las Check list y herramienta del brainstorm para la
elaboracin del diagrama de Ishikawa, que mediante revisin visual del grupo
asesor y del criterio del personal a cargo., teniendo en cuenta lo siguiente:

Distribucin del equipo, se har de acuerdo al plan elaborado en la etapa de


preparacin.
Recojo de informacin complementaria, esta actividad se realizar al
siguiente da y debe ser elaborada por el mismo personal que lleno la
encuesta. Esta informacin podr complementarse Check list.
Revisin de casos complejos o dudosos.
Control de calidad de la informacin obtenida en el Check List

5.1.3. Etapa de procedimiento.

Para el desarrollo de esta etapa se realizar las siguientes actividades:

Ingreso de informacin por el personal de asesora.


Crear una base datos segn la informacin obtenida.

5.1.4. Etapa de anlisis.

La etapa de anlisis se realizar mediante la observacin de forma inicial, una


vez que el control de calidad de la informacin haya sido completado, listo para
generar informacin necesaria que permitir la construccin de indicadores que
describirn la situacin actual y las mejoras a realizar en los almacenes.
121

5.2. Anlisis de causa raz.

La identificacin de la causa raz es una metodologa debidamente estructurada que


se enfoca en encontrar la verdadera causa de un problema y cmo atenderla. Es comn
que la situacin indeseada se derive de varios factores (condiciones de la infraestructura,
del factor humano o de los procesos, mtodos, etc.), por lo que se podrn identificar
generalmente varias causas raz. La Metodologa de Ishikawa o Diagrama de Pescado
se basa en este principio para identificar las diversas causas que pudieran originar un
problema o condicin indeseable.

5.2.1. Anlisis de causa-raz del almacn de materia prima.

El anlisis de causa raz, se aplic a travs de la metodologa de Ishikawa en el


almacn de materia prima considerando las principales dificultades, en cuatro
puntos especficos. (ver Figura 33)

Figura 293. Anlisis de Ishikawa de MP

Adaptado de Cmo hacer un Diagrama de Ishikawa (Ed. p.56.) por A.R. 2009, Madrid,
Espaa: Editorial UPICM
122

Este anlisis nos permiti tener en cuenta los diferentes puntos que deben ser
considerados y son:

Mano de obra (Desmotivacin, bajos salarios y personal no capacitado)


Mtodo de trabajo (Falta de indicadores, falta de diagrama de flujo, falta de
manual de funciones, etc.)
Medio ambiente (Proteccin en poca de precipitaciones, falta de
sealizacin, divisin de tierras, etc.)
Maquinaria (Sistema logstico entrelazados, herramientas desgastadas, etc.)

Estos puntos sern evaluados para lograr la mejora en la gestin logstica del
almacn de Materia Prima.

5.2.2. Anlisis de causa-raz del almacn de repuestos.

El anlisis de causa raz se bas en la aplicacin de la metodologa de


Ishikawa en el almacn de repuestos (ver Figura 34) se efectu mediante el
planteamiento de problemas observados realizados de forma repetitiva en estas
reas de trabajo que permiti visualizar lo siguientes:

Figura 304.Anlisis de Ishikawa de repuestos

Adaptado de Cmo hacer un Diagrama de Ishikawa (Ed. p.56.) por A.R. 2009, Madrid,
Espaa: Editorial UPICM
123

Este anlisis nos permiti tener en cuenta los diferentes puntos que deben ser
considerados y son:

Mano de obra (Falta de capacitacin, baja remuneracin , falta de


motivacin y ausencia de coordinacin)
Medio ambiente (Condiciones inseguras, falta de estructuras adecuadas)
Mtodo de trabajo (Proceso incompletos, falta de controles)
Medicin (Inventario desactualizado, no hay poltica de inventarios)
Maquinaria (necesidad de un montacargas. mantenimiento de
computadores)

Estos puntos sern evaluados para lograr la mejora en la gestin logstica del
almacn de Repuestos

5.2.3. Anlisis de causa-raz del almacn de productos terminados.

El anlisis de causa raz, se aplic a travs de la metodologa de Ishikawa en


el almacn de productos terminado considerando las principales dificultades, en
cuatro puntos especficos. (ver Figura 35)

Figura 315. Anlisis de Ishikawa del Almacn de productos terminados

Adaptado de Cmo hacer un Diagrama de Ishikawa (Ed. p.56.) por A.R. 2009, Madrid,
Espaa: Editorial UPICM
124

Este anlisis nos permiti tener en cuenta los diferentes puntos que deben ser
considerados y son:

Mano de obra (Falta de capacitacin, falta de motivacin y ausencia de


coordinacin)
Medio ambiente (Condiciones inseguras, falta de estructuras adecuadas)
Mtodo de trabajo (Proceso incompletos, falta de controles)
Medicin (Inventario desactualizado, no hay poltica de inventarios)
Maquinaria (necesidad de un montacargas. mantenimiento de computadores)

Estos puntos sern evaluados para lograr la mejora en la gestin logstica del
almacn de productos terminados

5.3. Planteamiento de mejora

5.3.1. Planteamiento de mejora del Almacn de MP

5.3.1.1. Factores tcnicos:

Los factores tcnicos que han influido dentro de los procesos del
almacn de materia prima son:

a. Recepcin

i. Ventanas de atencin.

Establecer un horario de atencin por parte del almacn de


materia prima, que permita el efectivo cumplimiento en sus labores
como la elaboracin de las guas de remisin que precisan los
transportistas para el traslado de la arcilla de las diferentes canteras.
Segn los datos recopilados durante seis meses, se determin
mediante simulacin de datos que el horario establecido seria de
7:00 a 8:30 horas y en la tarde 14:00 a 15:30 horas. (Ver Apndice
10)

ii. Control documentario.


125

En primera instancia, se realizar la coordinacin con vigilancia


y el personal asignado para la recepcin de materia prima,
mejorando la comunicacin mediante la entrega del cronograma
con datos que permita realizar un trabajo efectivo.
Hacer partcipes a las reas involucradas sobre manual de
procedimientos (Ver Apndice 11) que permite tomar acciones en
caso de eventualidades.
En la recepcin de materia prima se verificar la cantidad
extradas versus la documentacin (factura, Gua de Remisin y
orden de compras), permitiendo conocer la cantidad ingresada
con exactitud, para luego registrar estos datos en el formato
propuesto (ver Figura 36) que ser adjuntado con una copia del
formato de control de calidad.

iii. Control de calidad

Aunque el control de calidad est establecido, es necesario


establecer un formato que permita reportar la calidad de la materia
prima, de acuerdo a los objetivos planteados.
a. Almacenamiento
Descarga de Materia prima:

Implementar en las tolvas de los volquetes, una estructura


semiredondeada que permita la descarga adecuada de la arcilla
(ver Figura 37).
126

Fecha de Elaboracin
VALIDACIN DE RECEPCIN DD: MM: AAAA:
DE MATERIA PRIMA Hora de Llegada

1. INFORMACION DEL PROVEEDOR :


FACTURA O GUIA
NOMBRE O RAZN SOCIAL
REMISION

Placa del
vehculo
Tipo de Arcilla
Cantidad
promedio
Peso(T)
Volumen(m3)
Nmero de
viajes
2. INFORMACION DE QUIEN RECIBE:
Nombre
Cargo
Hora
Figura 326. Formato de validacin de recepcin
Adaptado Manejo de almacn de materias primas y productos terminados en una
empresa industrial (p.21) por G. Villarn, 2008, Mxico DC, Mxico: Editorial
Armona.
127

Figura 337. Estructura semireondeada de la tolva


Tomado de Ensamble de Tolvas por Soldaderos, 2010
(http://www.soldaceros.com.pe)

Acondicionamiento de la mercadera.

La descarga de materia prima se realiza en los patios ya designados; para formar


parte del inventario disponible una vez que control de calidad reafirme su
conformidad.
Para localizar la materia prima (Ver Tabla 32) de forma adecuada y factible, se
realiz la clasificacin ABC (Ver Figura 38) que permitir identificar las
posiciones adecuadas de las diferentes arcillas (Ver Apndice 12).

Tabla 32. Clasificacin de ABC de Materia prima


%
TIPO %TOTAL CLASIFICACIN
ACUMULADO
Arcilla 39.75 39.75 A
Arcilla negra 20.32 60.07 A
Arcilla Roja 17.25 77.32 B
Arcilla blanca 16.32 93.64 B

Arcilla 6.36 100 C


Amarilla
TOTAL 100

Nota. Los valores obtenidos en la tabla fueron realizados mediante un anlisis


ABC. Adaptado Clasificacin ABC de materiales de A. Passano, 2010, Logstica
Integrada p.2, Copyright 2010.
128

Figura 348.Clasificacin ABC de MP

Adaptado Clasificacin ABC de materiales de A. Passano, 2010, Logstica


Integrada p.2, Copyright 2010.

Considerando que los centros de acopios de las arcillas, se encuentran repartidas


por toda la empresa, los espacios estn definidos por costumbre y no por una
debida sealizacin e identificacin, para lo que se propone la elaboracin de
carteles (Ver Figura 39) que permitan su distincin.

ARCILLA
A
AMARILLA

51.5 cm

Figura 359 .Carteles de Identificacin


Adaptado Clasificacin ABC de materiales de A. Passano, 2010, Logstica
Integrada p.10, Copyright 2010.
129

La propuesta se basa en separar de manera apropiada las arcillas mediante la


utilizacin de muro de contencin mviles, (ver Figura 40) que segn su
diseo curvo permite deslizar la arcilla y tierras quedando totalmente limpio.
Adems, sus juntas machihembradas logran obtener una posicin fija
garantizando su estabilidad. Las dimensiones del muro de contencin son 2m
x 2.50 m x 3 m.

3.00 m
0m
2.00 2.5
m

Figura 40.Muro de contencin


Tomado de Muro de Contencin por Agroterra ,1999
(http://www.agroterra.com/p/muro-de-contencin)

La utilizacin de lonas plsticas e impermeables (ver Figura 41) permitir que la


poca de lluvias de enero a marzo, la materia prima (arcilla) no sea afectada por
la gran cantidad de agua que representan estas precipitaciones. Las lonas sern
fijadas mediante estacas.
130

Figura 41.Lonas de plstico e impermeable


Tomado de Lonas impermeables de almacn de bricolaje, 2006
(http://www.almacendebricolaje.es)

Los registros realizados en tablas de Excel sern entrelazados mediante un


nuevo sistema logstico que permita unir los inventarios de los diferentes
almacenes. (Ver Cap.5, pto. 5.4)
Debido a este cambio de ubicacin de la materia prima, se redujo el tiempo de
recorrido de los volquetes en las instalaciones de la ladrillera (Ver Figuras 42 y
43). Para realizar estos cambios fueron necesarios algunos clculos (Ver
Apndice 13)
Se propone establecer pasillos exclusivamente peatonales (Ver Figura 44), que
permitirn una adecuada circulacin del personal, debiendo tomar en cuentas las
siguientes consideraciones:
La medida de los pasillos peatonales ser de 1 a 1,20m
Las curvas se disearn teniendo en cuenta el radio de giro mayor de los
vehculos.
Las esquinas deben estar libres de obstculos para ser visualizadas por el
conductor y en caso necesario se instalarn espejos auxiliares.
En las bifurcaciones o cruces se instalarn seales de stop.
En los cruces se deber establecer una prioridad de paso sealizndose
adecuadamente.
131

DIAGRAMA N1.1 RESUMEN


Actu
OPERACIN/MATERIAL/HOMBRE ACTIVIDAD Propuesto Diferencia
al

PRODUCTO : LADRILLOS Operacin 3 3 0

ACTIVIDAD: Recepcin de PT Inspeccin 0 0 0

METODO: Propuesta Transporte 4 3 1

LUGAR: Zona de recepcin Espera 2 2 0

Almacenam
OPERADORES 0 0 0
iento
278.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES Distancia (m) 191.5 87
5

Tiempo(min) 41.5 35.5 6

SIMBOLO OBS.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
Distancia
Cantidad
(unidad)

Tiempo
(min)
(m)

1.Recepcion de los documentos por x


1 1.5 Con volquete
vigilancia
2.Inspeccion visual del volquete 1 0.3 x

3.Aviso de la llegada del volquete 1 0.5 x

4.Traslado del volquete a la oficina 1 52.5 5 x

5. Pesado de la Materia prima y registro de


1 5 x
la documentacin

6 .Ingreso a las canchas 1 20 3 x

7. Descarga de la materia prima 1 5 x

10. Salida del volquete de las instalaciones 1 119 15 x

To
191.5 35.3
tal

Figura 362. DAP propuesto MP

Adaptado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.37) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
132

7.50 m
m D
.50
12 D

0m
12

7.5
.50
D D D

m
D
D C
37.50 m
m
5.00
12.50m

15.0 m

AREA

20.00 m
SECADO

27.5 m
PORTERIA

27.5 m

10.00 m
PLANTA 2 HABITACIONES
PARA OBREROS

PLANTA 1
AREA DE
MAESTRANZA Y
SOLDADURA
Arriba

10.00 m 5.00m
5.00 m

OFICINAS COMEDORES
Arriba

TIERRA

10.00 m
OFICINA
DE MP

BALANZA

NEYA
9.00 m
OFICINA
DE MP
MANTENIMIENTO

Homogenizacion y

10.00 m
6.50 m
15.00 m

preparacion

5.5
MANTENIMIENTO

10.00 m
ARCILLA
16.00 m ROJA
REPUESTOS
ALMACEN

7.50 m

ARCILLA 7.00 m
DE

12.00 m
ALMACEN DE

6.00 m
REPUESTOS
16.00

CAT

6.00 m

ARENA
BLANCA
Arriba

10.00 m 10.00 m
GRUTA

ENFERMERIA
Arriba
22.5 m

ALMACEN
17.50

DE
MARKETING

PORTERIA

7.50 m 15.00 m 8.00 m

Figura 373. Traslado propuesto de almacn de materia prima


Adaptado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.22) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
133

7.50 m
m D
.50
12 D

0m
12

7.5
.50
D D D

m
D
D C
37.50 m
m
5.00
15.0 m
12.50m

12.50m

AREA

20.00 m
SECADO

27.5 m
PORTERIA

27.5 m
PORTERIA

10.00 m
PLANTA 2 HABITACIONES
PARA OBREROS

PLANTA 1
AREA DE
MAESTRANZA Y
SOLDADURA

5.00m
Arriba

OFICINAS COMEDORES
Arriba

TIERRA

10.00 m
OFICINA
DE MP

BALANZA

NEYA
9.00 m
MANTENIMIENTO

Homogenizacion y

10.00 m
6.50 m
preparacion

5.5

10.00 m
ARCILLA
16.00 m ROJA
REPUESTOS
ALMACEN

7.50 m

ARCILLA 7.00 m
DE

12.00 m
ALMACEN DE

6.00 m
REPUESTOS
CAT

6.00 m

ARENA
BLANCA
Arriba

10.00 m 10.00 m
GRUTA

ENFERMERIA
Arriba
22.5 m

MARKETING

PORTERIA

7.50 m 15.00 m 8.00 m

Figura 380.Almacn de materia prima con pasillos


Adaptado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.22) por
C.A, 2008, Arequipa, Per
134

Las intersecciones de los pasillos de circulacin deben ofrecer un


mximo de visibilidad, evitando ngulos vivos.
Se deben evitar los pasillos transversales que desemboquen directamente
sobre una puerta.
En los accesos de vas peatonales a vas de circulacin se debern
proteger mediante barandillas sealizadas que impidan el paso directo.

5.3.1.2. Factores cualitativos.

Las mejoras planteadas para los diferentes problemas que afectan los
almacenes El Diamante SAC son:

Para lograr una mejora en los procesos logsticos del almacn de materia
prima se elabor un flujograma que permita proponen cambios en el
proceso de recepcin (Ver Apndice 11); adems de dar a conocer los
pasos a seguir y los documentos que sern utilizados en el
desenvolvimiento de los procesos.
El personal encargado del manejo y direccin del almacn de materia
prima, se someter a una evaluacin personal (Ver Apndice 14) de
habilidades llamada (PAMS: Personal Assesment management skill) para
poder obtener un perfil general de su nivel de competencia y habilidades
usando una escala entre 1-6 (Ver Tabla 33).

Tabla 33. Escala de PAMS


VALORACIN RANGO
1 "Muy en desacuerdo"
2 "En desacuerdo"
3 "Poco en desacuerdo"
4 "Poco de acuerdo"
5 "De acuerdo"
6 "Muy de acuerdo"

Nota. Esta escala permitir evaluarlas las habilidades y conocimiento del


personal, con respecto a sus conocimiento. Tomando de PAMS:
Personal Assesment management skill, por W. Rondn, 2012,
p.23.Copyright 2012
135

La capacitacin del personal administrativo y operativo se realizar en


base al perfil de puesto y necesidades de las funciones a realizar, para
esto se ejecutar un plan de accin adecuado (Ver Apndice 15) para el
personal permitiendo incremento de la productividad y la calidad del
trabajo, adems de aumento de la rentabilidad de la organizacin y la
solucin de problemas.
5.3.1.3. Factores operacionales:
Los indicadores utilizados (ver Apndice 16) en la recepcin (ver tabla
34), almacenamiento (ver Tabla 35) y distribucin (ver Tabla 36), nos
permitirn medir la calidad en la gestin, tiempo de atencin,
conocimiento y habilidad del personal necesarios para el trabajo a
realizar.

Tabla 34. Indicadores usados en la recepcin de MP

VALOR VALOR
INTERPRETACION/
FACTOR INDICADORES ACTUA ESPER
OBSERVACIONES
L ADO

Facturas Al recolectar los datos


N Facturas
entregados a entregas sobre las facturaciones
tiempo a tiempo hechas a la Ladrillera El
= 100
Total de facturas
entregadas 56% 100% Diamante SAC
(Ver cap. 2
a tiempo encontramos que solo 56%

Tabla 3) de las facturas recibidas en


el ao 2015.

Entregas Pedidos Las entregas recibidas


perfectamente
perfectamente representan el 32% con
= recibidos 100
recibidas Total de ordenes de 68% 100% algunos inconvenientes
compra recibidos
debido a la temporada de
(Ver cap. 2
lluvias de ene a mar en la
136

que se presenta
Tabla 3)
complicaciones debido al
inadecuado tratamiento de
la materia prima.

El nivel de cumplimiento
de los proveedores desde la
Nivel de
Pedidos recibidos implementacin de GPS ha
cumplimiento de tiempo ido mejora con respecto al
= 100
de proveedores Total de pedidos
95% 100% tiempo de entrega aunque
recibidos
(Ver cap. 2 no se ha llevado un
histrico, hemos tomado
Tabla 3) los datos de los meses de
jul- set 2015.

Durante el 2015 hubo 6336


pedidos que han sido
Tiempo de
transportados por los
entrega del
volquetes hubo un 13 % de
volquete
N de volquetes volquetes que llegaron con
= sin retraso 100 87% 100% algn tipo de retraso de un
(Ver cap. 2 Total de
volquetes promedio de15 min,
Tabla 3) hallando que la empresa
con mayor cantidad de
retrasos fue GRUPO
KALA.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012
137

Tabla 35. Indicadores usados en el almacenamiento de MP

INTERPRETACI
VALOR
VALOR ON/
FACTOR INDICADORES ESPERA
ACTUAL OBSERVACION
DO
ES

Durante el 2015
hubo 5639 pedidos
Productos generados
generados sin
Calidad de = sin problemas
100
Total de problemas que
pedidos pedidos generados 89% 100%
representan el 89%,
generados
debido falta de
estructuras de
separacin.

El factor que se
obtiene segn la
formula nos
permite visualizar
los costos de
Costo de almacenamiento
= 0.37
almacenamiento de las diferentes
arcillas y tierras
permitiendo
encontrar el valor y
repercusin en
costos.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012
138

Tabla 36. Indicadores usados en la distribucin de MP

VALOR VALOR
INTERPRETACION/
FACTOR INDICADORES ACTUA ESPERA
OBSERVACIONES
L DO

El nivel de cumplimiento de
despacho actual solo se ha
Nivel de Pedidos recibidos fuera visto afectado por las
de tiempo x100
cumplimiento del =
Total de pedidos inclemencias del clima y
70% 100%
despacho recibidos pedidos recibidos fuera de
tiempo, representado por un
30 % de pedidos no
atendidos.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012

Es preciso que el personal conozca sus responsabilidades mediante manual de


funciones (Ver Apndice 17) permitindole ser su gua de accin en los
diferentes trabajos asignados, asimismo el uso interno y diario, minimiza los
conflictos de reas, marcando responsabilidades, dividiendo el trabajo y
fomentando el orden.

5.3.2. Planteamiento de mejora del Almacn de Repuesto.

5.3.2.1. Factores tcnicos.

a. Recepcin:
i. Ventanas de atencin
Se establecer las zonas de recepcin, almacenaje, preparacin de pedidos y
expedicin (Ver Figura 45 y 46).
139

6.30m

05 04 03 02 01
07

04

1.00 m

1.00 m

1.10 m
07 01 07 01 07 01

06 02 06 02 06 02

1.05m 1.04m 1.04m

05 03 05 03 05
03
8.30m

ALMACENAMIENTO
04 04 04
04 04
04

05
03 05 03 05 03

02 06 02 06 02 06

03 02 01

N
01 07 01 07 01 07
06 05 04 03 02 01

1.00m

PREPARACION DE
PEDIDOS
6.00m

2.20m

2.20m 4.00m

EXPEDICION RECEPCION

Figura 395. Zonificacin propuesta del Almacn de repuestos menores

Adaptado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.47) por C.A,


2008, Arequipa, Per.
140

16.00 m

RODAJE 1

07 06 05 04 03 02 01

DEPOSITO

2.00 m

2.00m

2.00m
2.20 m

01 05 01 05
01 05

02 04 02 04
02 04 2.00 m
2.00 m 2.00 m 2.00 m

Planchas AA-1
03 03
ALMACENAMIENTO
03 03
03 03

14.00m
04 02 04 02
04 02

05 01 05 01 01
05 04 02
05 01

PREPAR.DE

2.00m

2.00m
PEDIDOS

2.20m
EXPEDICION 2.50 m

Figura 406. Distribucin del almacn de repuestos mayores


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.45) por C.A, 2008, Arequipa, Per.
141

Figura 41. Formato validacin de recepcin

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.45) por C.A,


2008, Arequipa, Per.

El sistema de iluminacin, se mejorar mediante el uso de calaminas


trasparente en cada pasillo, permitiendo el ingreso de mayor luz durante el da.
No existe demarcacin de las reas de almacn ni seales de seguridad (uso de
EPP, zona de escape / salida, etc.)
El almacenamiento paletas vacas en el interior del almacn de repuestos,
representan una constante de riesgo ya que de naturaleza del producto es
considerado como material inflamable, por tanto se propone el almacenamiento
en la parte exterior de los almacenes.
142

Existe la necesidad de crear un formato (Ver Figura 47) que permita registrar
de forma adecuada la documentacin de los materiales recepcionados, teniendo
en cuenta la verificacin de la SKU en su cantidad, codificacin y descripcin.

b. Almacenamiento:

La propuesta para guardar los pernos, volandas, etc.; son contenedores de


plstico (Ver Figura 48) que permitan una eficiente almacenamiento y
despacho.

Figura 428. Contenedores de plstico


Tomado Contenedores de plstico por Multistock, 2011
(www.multistock.com.pe)

Los estantes y racks debern ser sealizados para determinar la ubicacin de


los materiales que lo contienen, por tanto, se eligi una clasificacin numrica
(Ver Figura 52) que servir para definir la codificacin propuesta.

Figura 439.Codificacin propuestas


Tomado Codificacin por Manual Mecalux, 2011
(www.mecalux.com.pe)
143

Codificacin de las ubicaciones y reubicaciones de la mercadera: se imprimir


en stickers (13cm x 5cm) para los racks (Ver Figura 50), tomando en
consideracin (estante, sector, nivel y columna).

Figura 50. Codificacin propuesta para los racks


Adaptado Codificacin para los rack por Manual Mecalux, 2011
(www.mecalux.com.pe)

La distribucin de las estanteras no se realiza de forma equitativa, ni se tomado


en cuenta los principios de almacenaje, existen muchos materiales pesados
dentro de este almacn que crea muchas dificultades, por su peso y tamaos, sin
contar con el equipo adecuado para su despacho. Por tanto, para lograr una
adecuada distribucin de los estantes y rack debemos:

Caractersticas y capacidad del Almacn de repuestos menores

Las ubicaciones no se encuentran enumeradas ni codificadas.


Estandarizar las zona, pasillo, columna, nivel y compartimiento para su
adecuada codificacin.
Los racks tienen cinco niveles con cuatro tipos de ubicaciones con una misma
medida (0.14 x 2.28x 0.255) siendo sus capacidades de almacenamiento
restringido por el estante. La propuesta de la capacidad de almacenaje para el
almacn de repuestos se detalla (Ver Tabla 37).
Los sistemas de almacenaje del almacn de repuestos menores, son para
productos de picking manual siguiendo el principio hombre a producto. Las
estanteras son diseadas para aquellos almacenes donde la mercanca se
deposita y retira manualmente, por tanto segn los siete estantes definidos y
adecuados segn los materiales se definen de esta manera (Ver Tabla 38).
144

Tabla 37. Capacidad de almacenaje de repuesto menores


TIPO ESTANTE -NIVEL CAPACIDAD DE
ALMACENAJE
PERNERIA Estante 1-Siete niveles 0.20 x1.00x0.30 =0.06 m3 (7)
SOLDADURA Estante 2-Cinco niveles 0.30 x1.00x0.40 =0.12 m3(5)
DISCO DE CORTE Estante 3-Cuatro niveles 0.30 x1.00 x0.40= 0.12 m3(4)
MECANICO Estante 4- Siete niveles 0.20 x1.00x0.30 =0.06 m3 (7)
HERRAMIENTAS Estante 5-Dos niveles 0.60 x1.00x0.30 =0.18 m3 (2)
Estante 5-Cinco Subniveles 0.20 x1.00x0.30 =0.06 m3 (5)
SEGURIDAD Estante 6-Cuatro niveles 0.20 x1.00x0.30 =0.06 m3 (5)
Estante 6- Dos Subniveles 0.80x1.00x0.30=0.24 m3 (2)
GASFITERIA /ELECT. Estante 7-Cinco niveles (1,2,3) 0.30 x1.00x0.40 =0.12 m3(5)
LIMPIEZA Estante 7-Cinco niveles(4,5) 0.30 x1.00x0.40 =0.12 m3(5)

Nota. Tomado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson

Tabla 38. Ocupabilidad de los materiales


N DESCRIPCION UBICACIN UBICACIONES UBICACIONES %
ASIGNADA OCUPADAS LIBRES OCUP.
01 PERNERIA 395 365 20 92.40
02 SOLDADURA 38 34 4 89.47
03 DISCO DE CORTE 15 12 3 80.00
04 MECANICO 170 160 10 96.30
05 HERRAMIENTAS 150 120 30 60.00
06 SEGURIDAD 40 37 3 92.50
07-A GASFITERIA /ELECT 120 90 30 95.46
07-B LIMPIEZA 35 30 5 85.71
Total 963 828 135 85.98

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

El total de ubicaciones disponibles en almacn es de 963 espacios, solo el 14.18


% se encuentran libres (135 ubicaciones). La ocupabilidad del total de
ubicaciones de los racks es 85.82%.
145

Detalle de las ubicaciones ocupadas por tipo de material: A travs de la


inspeccin visual durante el periodo de evaluacin, se consider como base el
anlisis, el mes de diciembre 2014 y los primeros meses 2015, donde se analiz
que no existen reas de almacenamiento para nuevos materiales. Por tanto, se
decidi acomodar segn la clasificacin ABC del almacn de repuestos menores
(Ver Anexo 18). Se identific las siguientes ubicaciones en los estantes, segn
los tipos de material que se encuentran disponibles con el nuevo acomodo.

Tabla 39. Ocupabilidad de estante pernera


PERNERIA
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Tipo7 Total
N Ubc. ocupadas 210 42 87 15 6 5 10 375

N Ubc. libres 12 3 3 2 0 0 0 20

Total de ubicaciones 222 45 90 17 6 5 10 395


% ubicaciones 56.20% 11.39% 22.78% 4.3% 1.5% 1.2% 2.5% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

En la tabla 39, estante N 1 se encuentran ocupadas por la familia de materiales


correspondientes a pernera. Los materiales de este tipo estn ubicados en los
diferentes niveles del estante. El 56.20% el total de ubicaciones ocupadas
equivalente a 12 ubicaciones libres.

Tabla 40. Ocupabilidad del estante de soldaduras

SOLDADURA
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Tipo4 Tipo 5 Total
N Ubc. ocupadas 5 7 10 7 5 34
N Ubc. libres 2 0 0 0 2 4
Total de ubicaciones 7 7 10 7 7 38
% ubicaciones 18.42% 18.42% 26.32% 18.42% 18.42% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.
146

En la tabla 40 en el estante N 2 se encuentra ubicada los materiales


correspondientes a soldaduras, respetando el orden de asignacin de ubicaciones
por utilizacin. El 36.84 % del total de ubicaciones ocupadas equivalente a 4
ubicaciones libres.

Tabla 41. Ocupabilidad del estante de Disco de Corte


DISCO DE CORTE
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Total
N Ubc. ocupadas 5 3 5 12
N Ubc. libres 2 0 0 2

Total de ubicaciones 7 3 5 15
% ubicaciones 46.67% 20.00% 33.33% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

En la tabla 41, en el estante N3 se encuentra ubicada los materiales


correspondientes a Disco de corte, respetando la clasificacin ABC. Se
determin tres tipos dentro de las familias de disco de corte siendo el 46.67% del
total de ubicaciones ocupadas equivalente a 2 ubicaciones libres.

Tabla 42. Ocupabilidad del estante mecnico


MECANICO
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Tipo4 Tipo 5 Tipo 6 Tipo7 Total
N Ubc. ocupadas 26 10 32 31 25 15 21 160
N Ubc. libres 3 0 5 0 2 0 0 10
Total de ubicaciones 29 10 37 31 27 15 21 170
% ubicaciones 17.06% 5.88% 21.76% 18.24% 15.88% 8.82% 12.35% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

En la tabla 42, en el estante N4 se ubican los materiales correspondientes a los


instrumentos mecnicos, respetando la clasificacin ABC. Se determin siete
tipos dentro de esta clasificacin siendo el del 54.7% del total de ubicaciones
ocupadas equivalente a 10 ubicaciones libres.
147

HERRAMIENTAS
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Tipo4 Total
N Ubc. ocupadas 22 30 57 11 120
N Ubc libres 10 5 10 5 30
Total de ubicaciones 32 35 67 16 150
% ubicaciones 21.33% 23.33% 44.67% 10.67% 100%

Tabla 43. Ocupabilidad del estante herramientas

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

En la tabla 43, en el estante N5 se ubicada los materiales correspondientes a las


herramientas mecnicas, respetando las nuevas ubicaciones. Se determin cuatro
tipos siendo del 100% del total de ubicaciones ocupadas equivalente a 30
ubicaciones libres.

Tabla 44. Ocupabilidad de Materiales de Seguridad


SEGURIDAD
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Tipo4 Total
N Ubc. ocupadas 11 5 17 7 37
N Ubc. libres 1 2 0 0 3
Total de ubicaciones 12 7 17 7 40
% ubicaciones 30.00% 17.50% 42.50% 17.50% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

En la tabla 44, en el estante N6 se encuentra los materiales correspondientes a


equipos de proteccin personal (EPP), respetando las nuevas ubicaciones. Se
determin cuatro tipos siendo del 47.50% del total de ubicaciones ocupadas
equivalente a 3 ubicaciones libres.En la tabla 45 y tabla 46, en el estante N7 se
encuentra los materiales correspondientes gasfitera /electrnica y limpieza,
respetando las nuevas ubicaciones. Se determin cinco niveles para
Gasfitera/electrnica y tres niveles para limpieza cuatro tipos siendo para
Gasfitera/Electrnica del 87.5% del total de ubicaciones ocupadas equivalente
148

a 30 ubicaciones libres y del 85.71% del total de ubicaciones ocupadas


equivalente a 5 ubicaciones libres.

Tabla 45. Ocupabilidad de Gasfitera /Electrnica


GASFITERIA/ ELECTRONICA
Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Tipo 4 Tipo 5 Total
N Ubc. ocupadas 15 15 20 15 25 90
N Ubc. libres 5 10 5 0 10 30
Total de ubicaciones 20 25 25 15 35 120
% ubicaciones 16.67% 20.83% 20.83% 12.50% 29.17% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

Tabla 46. Ocupabilidad de Limpieza


LIMPIEZA

Ubicaciones Tipo 1 Tipo 2 Tipo3 Total


N Ubc. Ocupadas 10 15 5 30
N Ubc. libres 3 2 0 5
Total de ubicaciones 13 17 5 35
% ubicaciones 37.14% 48.57% 14.29% 100%

Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.


Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

Caractersticas y capacidad del Almacn de Repuestos Mayores:

Las ubicaciones no se encuentran enumeradas ni codificadas.


Estandarizar las zona, pasillo, columna, nivel y compartimiento para su
adecuada codificacin.
Los siete racks tienen dos niveles sin ubicaciones libres con una misma
medida (2.00x1.20 x1.00) siendo sus capacidades de almacenamiento
restringida por el rack y materiales que no tienen ubicaciones y se encuentran
dispersos en el almacn. La propuesta de la capacidad de almacenaje para el
almacn de repuestos se detalla (Ver Tabla 47).
149

Tabla 479. Capacidad de almacenaje de repuestos


CAPACIDAD DE
TIPO ESTANTE NIVEL
ALMACENAJE
PLANCHAS Estante 1- Cinco niveles 0.20x4.00x2.10 =1.68 m3
BARRILES Estante 2-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
BARRILES DE ACEITE Estante 3-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTO CAT Estante 4- Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTO CAT Estante 5-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTOS BONFANTI Estante 6- Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTOS BONFANTI Estante 7-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTOS GENERAL Estante 8-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
REPUESTOS GENERAL Estante 9-Dos niveles 2.00x1.20x1.00 =2.40m3
ENGRANAJES Y
Estante 10-Cinco niveles 0.30 x1.00x0.40 =0.12 m3
RODAJE
Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.
Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

Capacidad de almacenamiento por ubicacin Almacn de repuestos:

Sistema de almacenaje de repuestos siguiendo los principios hombre a producto


y Maquina a producto se distribuir de la siguiente manera (Ver Tabla 48) en
los rack se deposita la mercanca y se retira con ayuda de un montacargas, se
aprovecha toda la altura del almacn, ya que se puede acceder a los niveles altos
tanto por medios mecnicos, como mediante pasarelas colocadas entre estanteras.
Por tanto, se decidi acomodar segn la clasificacin ABC los repuestos mayores
(Ver Apndice 19) identificando las siguientes ubicaciones ocupadas en los
estantes por cada clase de material, segn los tipos de ubicaciones que se
encuentran disponibles con el nuevo acomodo de la siguiente forma.

Tabla 48. Capacidad de almacenamiento por ubicacin del almacn repuesto


N DESCRIPCION UBICACIN UBICACION UBICACIONES %
ASIGNADA OCUPADAS LIBRES OCUP.
1 PLANCHAS 35 30 5 85.71
2 BARRILES 12 0 12 100
3 BARRILES DE 42 38 4 90.48
ACEITE
4 REPUESTO CAT 750 730 20 97.33
150

5 REPUESTOS 700 680 20 97.14


BONFANTI
6 REPUESTOS 800 720 80 90.00
GENERAL
7 ENGRANAJES Y 351 326 25 92.88
RODAJE
Total 2690 2524 166 100.00
Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004), Logstica.
Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004 por Pearson.

Sealizacin y demarcacin de reas del almacn (sealtica).


El almacn presenta solo seales de seguridad, (Ver Figura 51) como, por
ejemplo: Uso obligatorio de EPP (equipos de proteccin personal),
identificacin de extintores, sealizacin de zonas de escape/salida, detector de
humo, lmparas de emergencia.

Figura 51 .Sealizacin de seguridad

Tomada de Sealizacin de seguridad por Indecopi, 2004, NTP 399.0101,


copyright 2004

(http://www.muniplibre.gob.pe/pdfs/NTP.pdf)

Cada estante contar con una numeracin en letrero (30 cm x 20 cm). Adems,
es necesario establecer la demarcacin de las reas del almacn de color amarillo
151

(10 cm de ancho) entre el pasillo principal y la zona de recepcin /packing /pre


despacho /expedicin.
Considerar la necesidad de tener una codificacin adecuada para los estantes,
pasillos, productos y ubicaciones, segn la clasificacin ABC. Tomando
consideracin de que los estantes (Ver Figura 52) se deben definir los niveles y
profundidad utilizar.

Figura 44. Codificacin de los estantes

Tomado Codificacin por Manual Mecalux, 2011

(www.mecalux.com.pe)

La numeracin de los estantes se da segn la familia a la que pertenecen los


materiales caso del Almacn de repuestos menores (ver tabla 49) y para el
almacn de repuestos (Ver tabla 50).
Adems, que cada estante necesitar de un cartel que defina la clase de
materiales y bienes que se encuentran en l, y en cada bandeja habr una
etiqueta que permita identificar los materiales a almacenar. La estructura de
la ubicacin de pasillos y estantes en el almacn de repuestos menores permite
reconocer de forma visual el orden dado para los materiales segn su
necesidad y prioridad.

Tabla 49. Numeracin de estante del Almacn de Repuesto Menores


N ESTANTE DESCRIPCION
01 PERNERIA
02 SOLDADURA
03 DISCO DE CORTE
152

04 MECANICO
05 HERRAMIENTAS
06 SEGURIDAD
07-123 GASFITERIA
07-45 LIMPIEZA
Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004),
Logstica. Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004
por Pearson.

Tabla 50. Numeracin de estante del Almacn de Repuesto Mayores


N ESTANTE DESCRIPCION
01 PLANCHAS
02 BARRILES
03 BARRILES DE ACEITE
04 REPUESTO CAT
05 REPUESTO CAT
06 REPUESTOS BONFANTI
07 REPUESTOS BONFANTI
08 REPUESTOS GENERAL
09 REPUESTOS GENERAL
10 ENGRANAJES Y RODAJE
Nota. Adaptado de Capacidad de almacenaje por Ronald Ballou, (2004),
Logstica. Administracin de la cadena de suministro. (p.469). Copyright 2004
por Pearson.

Para mantener informado y no existe error al momento de ingresar los


suministros e insumos se vio por conveniente realizar una catalogo (Ver Figura
53) que contenga ciertas caractersticas de los materiales como: nombre
genrico, propiedades fsicas o qumicas segn corresponda, medidas, fotografa
que permita visualizar el material.
153

Figura 453. Catalogo para almacn de suministros e insumos


Tomado por Catlogo para almacn por Rymeautomotive
(http://rymeautomotive.com/)

Los materiales se encuentra disperso en varias partes del almacn sin separar lo
reutilizable y de lo que no se puede recuperar (desecho) la acumulacin de estos
materiales (Ver Anexo 20) crea una evidente condicin insegura que atenta
contra el buen funcionamiento de los materiales sobrante del almacn.
Asimismo, existen materiales que no pertenecen al almacn (Ver Figura 54).

Figura 464. Almacn de repuestos mayores como depsito


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.32)
por C.A, 2008, Arequipa, Per.

Para mantener el orden y limpieza adecuado es preciso la construccin de


estructuras que permita almacenar las barras (Ver Figura 55) y planchas
metlicas (Ver Figura 56) tomando en consideracin el acceso al momento de
recibir y despachar el material. Estas estructuras se llevarn a cabo en el taller
de maestranza de la propia empresa utilizando materiales usados.
154

0.22 m
0.35 m

0.35 m
0.45m
1.60

Figura 475.Estructura para almacenamiento de barras.


Tomado de Manual Mecalux,2012
http://www.mecalux.es/estanterias-metalicas-industriales

Figura 486.Estructura para almacenamiento de planchas


Tomado de Interlake, 2010
http://www.interlake.com.mx

En caso de los barriles de lubricantes, combustibles, aceites y grasa se construir


una estructura que permita el acceso a cada uno de los barriles (Ver 57) evitando
derrames que pongan en riesgo al almacn, adems de la utilizacin jebes
antideslizantes como medida de seguridad.
155

Figura 497.Estructura para barriles.


Tomado de Interempresas, 2010
https:// www.interempresas.net

Realizar un programa de limpieza de las instalaciones del almacn y registrarlas


(Ver Figura 61) permitiendo un adecuado orden y limpieza de los repuestos.

MES:
FECHA DE REGISTRO DE LIMPIEZA
FECHA OPERACIN REALIZADA OBSERVACIONES

Figura 508.Registro de limpieza

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.32) por C.A, 2008,
Arequipa, Per

iii) Despacho
Elaborar un documento del control de salidas (Ver Figura 59) que permita
verificar el despacho del material tomando en consideracin los siguientes
datos.
156

SALIDA DEL ALMACEN


Fecha:
Hora:
CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION ENTREGADO POR ENTREGADO A OBS.

Figura 519. Control de Salidas


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.32) por C.A,
2008, Arequipa, Per

5.3.2.2. Factores cualitativos.

Se medir los conocimientos del personal y fomentar la colaboracin


mediante una adecuada capacitacin que permita mejorar en su
rendimiento la calidad de su trabajo. Para realizar esta propuesta se
utilizarn encuestas, cuestionarios, anlisis de cargos y evaluaciones de
desempeo como PAMS.
Adems de la necesidad de definir el perfil de puestos y el manual de
funciones que permita elegir a personal con las habilidades y
conocimientos apropiados. (Ver Anexo 21).
La capacitacin del personal administrativo y operativo se realizar en
base al perfil de puesto y necesidades de las funciones a realizar, para
esto se ejecutar un plan de accin adecuado (Ver Anexo 15) para el
personal permitiendo incremento de la productividad y la calidad del
trabajo, adems de aumento de la rentabilidad de la organizacin y la
solucin de problemas.
En el proceso de recepcin se ha identificado dos horarios de alta
demanda de recepcin, (Ver Figura 60). En los que nos permitir
157

programar de forma ms adecuada el ingreso de repuestos adems de la


recepcin de requerimiento que sern atendido durante el da.

PROCESO DE RECEPCION
100%
90%
80%
70%
PORCENTA

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
8 a 9 h 9 a 10 h 10 a 11h 11 a 12 h 12 a13 h 14 a 15 h 15 a 16 h 16 a 17 h 17 a 18 h

TIEMPO

Figura 60. Frecuencia horaria del proceso de recepcin

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.32) por C.A,


2008, Arequipa, Per

Segn los datos obtenidos las horas con mayor incidencia son de 10 a 12 horas
en la maana y a las 16 a 17 horas en la tarde, basndose en esta informacin las
ventanas de recepcin (ver Tabla 51) para los proveedores serian:

Tabla 51. Turnos de recepcin para proveedores

TURNOS (horas) HORARIOS


Turno Maana 8:00 10:00 h
Turno Tarde 14:00 16:00 h

Nota: Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.32)


por C.A, 2008, Arequipa, Per

5.3.2.3. Factores operacionales.

La necesidad de definir los procesos mediante indicadores (ver Tablas 52, 53 y


54).
158

Es necesario establecer un procedimiento valido (ver Anexo 11) que permita


actualizar los registros de informacin de forma eficiente. Debemos contemplar
el manejo de polticas respecto a los ndices de exactitud que deberamos
mantener a nivel de nuestra data. Adicionalmente, los asistentes del almacn
tienen un rea para cada tipo de producto almacenado, es decir, cada uno en el
lugar que corresponda, aunque no poseen ningn tipo de clasificacin,
sealizacin o marca espacial dentro del almacn para la ubicacin de productos.

Tabla 52. Indicadores usados en la recepcin de Almacn de Repuestos


INTERPRETACI
VALOR VALOR
ON/
FACTOR INDICADORES ACTUA ESPERAD
OBSERVACION
L O
ES
N de pedidos 87% 100% Durante el 2015 de
recibidos
los 50 proveedores
a tiempo
= 100
Total de pedidos que abastecen el
Nivel de recibidos almacn de repuesto
cumplimiento a tiempo
existen un 87 % de
de proveedores
problemas generado
por retrasos en el
aprovisionamiento.
Cantidad de facturas 37% 90% Las factura
pendientes
= pendientes han
Cantidad total
de facturas oscilado cada
trimestre en un
Calidad de
promedio en 37%,
facturacin
debido a los errores
en las facturaciones
por parte de los
proveedores.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012
159

Tabla 53. Indicadores usados en el almacenamiento de Almacn de Repuestos

VALO INTERPRETACI
VALOR
R ON/
FACTOR INDICADORES ESPERA
ACTU OBSERVACION
DO
AL ES

89% 95% Actualmente los


pedidos generados
Productos generados
Calidad de sin problemas x100 sin problemas
=
pedidos Total de pedidos representan el 89%
generados debido que existidos
generados
problemas y errores
en los pedidos.

0.345 Segn el anlisis


efectuado, los
materiales de
limpieza tiene un alto
Costo de N kg no disponibles costo de
en el periodo A
almacenami = mantenimiento que
Total de kg teoricas disponibles
ento en el periodo A deber ser revisado
para mejorar la
cantidad de
almacenada de cada
producto.

1.8 4 Actualmente la
rotacin de los
materiales en general
es muy baja se deber
Rotacin de analizar la rotacin
=

inventarios de cada uno de los
materiales para
determinar el
material con rotacin
ms lenta.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012
160

Tabla 54. Indicadores usados en el despacho de Almacn de Repuestos

VALOR
VALOR INTERPRETACION/
FACTOR INDICADORES ESPERA
ACTUAL OBSERVACIONES
DO

Nivel de 82% 95% El nivel de


cumplimiento cumplimiento actual es
despacho 82% siendo las causales
=

de mayor ndice la
inadecuada ubicacin de
los elementos.

Nota. Adaptado de Clase de indicadores por PROAVANCE Capacitacin y consultara


empresarial, 2012, Curso de gestin de almacenamientos, Copyright 2012

Para detectar las problemticas en el proceso de almacenamiento y


fraccionamiento se realiz un estudio de los problemas ya tipificados y
detectados en la empresa:
Cruce de productos por ubicarlos errneamente
Productos daados
Identificacin de productos en una ubicacin vaca
Productos con cantidades incompletas o sobrantes
Ubicacin con productos registrados en el sistema, pero sin producto
fsico.
161

PROCESO DE EXACTITUD DE INVENTARIO


400 120%
350
100% 100%
300
80%
250
71%
200 60%
150 46%
40%
100
25%
20%
50
9%
0 0%
Ubicacin con Cruce de productos Productos daados Identificacin de Productos con
productos por ubicarlos productos en una cantidades
registrados en el errneamente ubicacin vaca incompletas o
sistema pero sin sobrantes
producto fsico.

Figura 52.Proceso de exactitud

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.42) por C.A, 2008,
Arequipa, Per

En la figura 61, se demuestra un anlisis de Pareto de las incidencias que


generaron mayores costos por mala calidad operativa que se presentan en el
proceso de almacenamiento, el cual representan el 80 % del costo total.
Adicionalmente el valor ms representativo es de 91 % que corresponden error
por ubicacin con productos en sistema sin producto fsico.

El sistema de almacenaje actual, no permite tener un almacn con una filosofa


FIFO (first in first out), provocando una rotacin inadecuada de la mercadera y
adems hay cdigos / tem que tienen ms de una ubicacin , segn se muestra
en la Figura 62.
Asimismo, la mercadera sin rotacin permanece durante largos periodos en el
almacn, aumentando considerablemente la presencia de mercaderas obsoletas
y de mermas .Se ha identificado que 66% del total de mercadera almacenada
tiene ms de 12 meses sin rotacin, segn se muestra en la figura 63.
162

En la figura 64, se muestran los porcentajes de estos atrasos con respecto al total
de despachos que realiza el asistente de almacn, lo cual corresponden a un 16
% de llegadas tardes al punto de venta / centro de distribucin y 10 % de no
llegada. Dicha incidencia corresponde a la llegada tarde del transportista o la no
llegada del mismo, por tanto puede significar que al cliente no continuar
trabajando con el asistente de almacn.

CANTIDAD DE CODIGOS POR UBICACION

50%

40%
PORCENTAJE

30%

20%

10%

0%
Ubicacin Ubicacin Ubicacin Ubicacin Ubicacin Ubicacin
con un con dos con tres con cuatro con cinco con seis
codigo codigo codigos codigo codigo codigos

CODIGOS POR UBICACION

Figura 532. Cantidad de cdigos por ubicacin

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.42) por C.A,


2008, Arequipa, Per
163

ANTIGUEDAD DE INVENTARIOS
6000 70%

5000 60%
50%
CANTIDAD 4000
40%
3000
30%
2000
20%
1000 10%
0 0%
De 12 meses De 9 a 12 De 6 a 9 De 3 a 6 De0 a 3
o mas meses meses meses meses

ANTIGUEDAD DE INVENTARIOS

Figura 543.Antiguedad de inventario

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.42) por C.A,


2008, Arequipa, Per

ATRASOS EN EL DESPACHO

NO LLEGA 10%

16%
TIEMPO

TARDE

A TIEMPO 74%

0% 20% 40% 60% 80%

PORCENTAJE

Figura 554. Atrasos en el despacho

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.43) por C.A,


2008, Arequipa, Per
164

A continuacin, en la figura 65 se presenta las horas de atrasos en las entregas


de pedidos al cliente. En 12 meses se registr el nmero de envos que no
llegaron a la hora de la cita, sin embargo, en muchos varios envos se pudo
reprogramar la recepcin para el mismo da, pero en algunos de estos (sobre todo
los fines de mes o prximo a eventos) no es posible reprogramar la recepcin en
el mismo da y dicha reprogramacin puede tardar varios das.

ATRASO EN EL DESPACHO
0.5-1

1-2 hr
TIEMPO

2- 3 hrs

3-4 hrs

4-5 hrs

mas de 5 hrs

0% 20% 40% 60% 80%

PORCENTAJE

Figura 565.Tiempo de atrasos en la entrega de mercanca

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.43) por C.A, 2008,
Arequipa, Per

Tambin se muestra en la Figura 66, que el 23% del total de devoluciones hace
referencia a la demora en la entrega del pedido; adems se presentan los diversos
tipos de devoluciones, sea por problemas como mercadera faltante, demora en
la entrega, la mercadera es entregada en mal estado, entre otros.
165

MOTIVOS DE DEVOLUCION

Cruce de documento
Mercaderia sobrante
Robo de mercaderia
MOTIVO
Mercaderia en mal estado
Demora en la entrega
Diferencia de peso
Cliente ausente

0% 5% 10% 15% 20% 25%

PORCENTAJE

Figura 576. Porcentaje de los motivos de devoluciones

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.43) por C.A, 2008,
Arequipa, Per

Todos los motivos de devoluciones analizados mostradas anteriormente son de


gran impacto para la gestin de los procesos logsticos ya que se emplean
recursos adicionales como lo son el retrabajo (carga, y descarga de mercadera
en los transportes), gastos en fletes, % de utilizacin de la flota entre otros.

En el caso de la problemtica sobre la fiabilidad y disponibilidad de la


informacin es necesario implementar un sistema de captacin de datos. Esta
solucin permite disminuir en gran medida los costes de gestin.(Ver cap.5, pto
5.4)

5.3.3. Planteamiento de mejora del Almacn de Producto Final.

5.3.3.1. Factores tcnicos.

Elaborar las tres casetas pre fabricadas (Ver Figura 67) para la recepcin y
distribucin del material permitiendo un mejor control de la entrada y salida de
los ladrillos.
166

Figura 587. Caseta prefabricada


Tomada Normetal,2012
(www.normetal.com/modulos)

Para la propuesta de sealizacin se plantea la utilizacin de carteles (36.5


x51.5cm) (Ver Figura 68) que permitan su distincin.

LADRILLO KING
36.5 cm

KONG

51.5 cm

Figura 598 .Carteles de Identificacin


Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.43) por C.A, 2008,
Arequipa, Per
167

Para evitar daos o desgaste del ladrillo por inclemencias del clima protegerlo
mediante estructuras con lonas impermeables. (Ver Figura 69)

Figura 609. Estructura de metal


Tomado Tolsemil,2013
(www.tolsemil.com)

5.3.3.2. Factores operacionales.

Implementar y establecer procedimientos que permitan guiar el desarrollo de


los procesos que se realizan en las oficinas de productos terminados.
Los indicadores (ver Tabla 55, 56 y 57) nos permitirn interpretar lo que est
ocurriendo y tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos para poder definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Tabla 55. Indicadores usados en la recepcin de Almacn de productos terminados


VALOR VALOR INTERPRETACIO
FACTOR INDICADORES ACTUA ESPERAD N/
L O OBSERVACIONES
Nivel de Actualmente los

cumplimiento proveedores internos
80% 100%
de proveedores tienen ciertas tardanzas

internos en la colocacin de
168

productos terminados,
pero con el debido
control se podr llegar
al valor esperado.
La documentacin
pendiente no ha sido
registrada en su
Calidad de . totalidad representando

registro de 25% 90% el 25%, es por ello que
Cantidad total
documentacin documentacion registrada como meta el almacn
proceder a definir un
proceso de recepcin
adecuada.

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico
Nacional, pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012

Tabla 56. Indicadores usados en el almacenamiento de productos terminados


VALOR INTERPRETACION/
FACTOR INDICADORES
ACTUAL OBSERVACIONES
El factor hallado es 0.009 nos
Costo de Gastos permiti conocer el costo de
almacenamiento = incurridos 0,009 almacenamiento de cada uno de los
Inventario
por unidad promedio ladrillos, siendo el de mayor costo el
ladrillo King Kong Hrcules 10.
La rotacin de inventario actual es
muy buena representada por un 3.2;
Rotacin de
= 3.2 lo que quiere dar a conocer que
inventario
existe un adecuado movimiento del
producto.

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico
Nacional, pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012
169

Tabla 57. Indicadores usados en la recepcin de productos terminados


VALOR VALOR
INTERPRETACION/
FACTOR INDICADORES ACTUA ESPERAD
OBSERVACIONES
L O
Nivel de 98% 100% El nivel de cumplimiento
Pedidos recibidos
cumplimiento actual es 98% siendo solo
fuera
del despacho de tiempo los problemas de retraso
= 100
Total de pedidos debido a la falta de
recibidos
sealizacin que permita
un flujo adecuado.

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico
Nacional, pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012

Los controles promovern el desarrollo organizacional mediante l logr de


los objetivos y metas establecidos contando con informacin veraz permitir
eliminar desequilibrios en cargas de trabajo, omisiones, duplicidad de
funciones.

5.3.3.3. Factores cuantitativos.

Adecuada distribucin del almacn (Ver Anexo 22) permitir disminuir el


tiempo de espera en el traslado del montacargas. (Ver Figura 70 y 71)

DIAGRAMA N3.2 RESUMEN

OPERACIN/MATERIAL/ Actu Propuest


ACTIVIDAD Diferencia
HOMBRE al o
PRODUCTO :
Operacin 2 2 0
LADRILLOS
ACTIVIDAD: Recepcin de
Inspeccin 1 1 0
PT

METODO: Propuesta Transporte 2 2 0

LUGAR: Zona de recepcin Espera 1 0 1


170

Almacena
OPERADORES 0 0 0
miento
DESCRIPCION DE
Distancia (m) 150
ACTIVIDADES

Tiempo(min) 76 56 20
DESCRIPCION DE
SIMBOLO OBS.

(unidad)
Cantida

Distanci

Tiempo
(min)
a (m)
ACTIVIDADES

d
1.Recepcion de los
Con
documentos por la oficina 1 2 x
montacargas
PT

2.Inspeccion visual 1 4 x

3.Traslado de montacargas
1 50 25 x
hacia las canchas
4.Descarga del lote de
1 10 x
ladrillos

5.Salida del montacargas 1 100 15 x

Tot
150 56
al

Figura 70. DAP propuesto del almacn PT

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.
171

100.00 m

C C B B B C B CB B C B CB B B B C B B C B
C B
B B
C B

B B
C
B
C
CB C
B B
C C

B B
C C

B
B CB

C B
150.00 m

3.0 m
C

CB
B C B B B C B CBB BC C B
C C
C
B
B
B C

VIA DE EVITAMIENTO
C
C

B
B CB
C
B B
B
C CB C
C
B B
Preparacin
de pedidos

B
B C C C
C
B B B
CB C C B
C
B
CB B
C B
C B
C CB
B B C
C
C B CB
CB
B CB
B
B C
B C CB B
B CB
B C
B
C
C B
B
B B C C
C C
B B
90.00 m

C B
CB B
C C
B B
B
C B B
C C C
B C
C B B
C B
B C
B CB
B B
B B B B B C
B C C CBB B C C
A A
C CB
B A
B B B B B v
C C C BB C B C B
C C C A
A B A
B
B B B
B D
B
B
B
B B
B B B
C B C CB B
C BB C B CB BC B B B PORTERIA
BB

Figura 71. Plano de distribucin de almacn de productos terminados

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por C.A, 2008,
Arequipa, Per.

La necesidad de distinguir adecuadamente los tipos y zona de distribucin (Ver


Figura 72) de los ladrillos para un adecuado almacenamiento mediante carteles.
172

100.00 m

C C B B B C B CB B C B CB B B B C B B C B
C B
B B
C B

B B
C
B
C
CB C
B B
C 2.5
m C

B B
C C
SALA DE
B
B ESPERA CB

C 1.0m
B
150.00 m

3.0 m
C

CB
B C B B B C B CBB BC
C C B
DESPACHO C
C C
B
B B

VIA DE EVITAMIENTO
C C
C
B
B C CB
B B
B
C CB C
PREPARACION

C
DE PEDIDOS

B B
B
B C C C
C
B B B
CB C C B
B C
CB B
C B
C B
C CB
B B
C C
C B
CB CB
B
B C CB
B
B C CB B
B CB
B
C
B
C
C B
B
B B C C
C C
B
90.00 m

B
C
CB B B
C C
B B
B
C B
B
C C C
B C
C B B
C B
B
C
B CB
B B
B B B B B
B Zona de C C
C CBB B CC C
RECEPCION B A
recepcin B
B B B B B B v C BA
C C C BB C B C B
C C C A
A B A
B
B B
B D
B
B
B
B B
B B B
C B C CB B
C BB C B CB BC B B B PORTERIA
BB

Figura 612. Plano de distribucin de almacn de productos terminados

Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por C.A, 2008,
Arequipa, Per
173

5.4. Sistema Logstico WMS SAP.

Un sistema de gestin de almacenes o WMS, es una parte clave de la cadena de


suministro y apunta principalmente a controlar el movimiento y almacenamiento de
materiales dentro de un almacn y el proceso de las transacciones asociadas, incluyendo
el envo, recepcin, entrada en stock y picking.

Warehouse Management System utilizan la identificacin automtica de captura de


datos (AIDC), como los escneres de cdigos de barras, terminales porttiles, redes de
rea local inalmbrica y potencialmente de identificacin por radiofrecuencia (RFID)
para controlar de manera eficiente el flujo de productos. Una vez que se han recopilado
datos, o bien hay una sincronizacin con el lote, o una transmisin inalmbrica en
tiempo real a una base de datos central. La base de datos puede proporcionar informes
tiles sobre el estado de las mercancas en el almacn.

La mayora de los problemas de almacenamiento se producen debido a la falta de control


de inventario, operaciones y / o de gestin. Para que una organizacin sea dinmica,
exitosa y consistente, la organizacin debe controlar sus operaciones de los almacenes.
Un requisito esencial para el control del almacn es aprovechar el poder de la tecnologa
para maximizar el potencial de la instalacin, teniendo como funciones principales:

Para identificar y coordinar el trabajo


Para ayudar a maximizar el rendimiento, la satisfaccin de los clientes y minimizar
los errores.
Para informar sobre el estado del trabajo pasado, presente y futuro a travs de costeo
basado en actividades.

Es importante sealar que no se debe confundir la tecnologa WMS con los sistemas
de aplicaciones de negocio que impactan en el almacn. Un sistema de control de
inventario o el mdulo de control de inventarios no es un WMS. Un recurso de
planificacin de fabricacin (MRP II) no es un WMS. Un WMS es un instrumento
operativo que se basa en las necesidades de la operacin del almacn y proporciona
herramientas e informacin para la gestin del almacn.
174

5.4.1. Mdulo o sistema WMS SAP.

El sistema WMS SAP es un sistema integrado. Esto significa que una vez que la
informacin es almacenada, est disponible a travs de todo el sistema, facilitando
el proceso de transacciones y el manejo de informacin; a travs de mdulos. Las
aplicaciones o mdulos de WMS SAP se dividen en:

LO (Logstica general)
SD (Ventas y Distribucin)
MM (Gestin de Materiales)
PP (Planeamiento de la produccin)
PM (Mantenimiento)
QM (Control de calidad)
PS (Sistema de control de proyectos)
WM (Gestin de almacenes)

5.4.2. Sistemas operativos compatibles.

Los sistemas operativos compatibles con WMS SAP son:

UNIX
Open VMS
MPE/iX
Windows Server
IBM OS/400

5.4.3. Bases de datos compatibles.

Los sistemas operativos compatibles con WMS SAP son:

Informix
Oracle
Adabas
Sybase ASE
IBM DB/2
Microsoft SQL Server
175

Microsoft OFFICE

5.4.4. Compatibilidad entre las presentaciones del tipo front-end.

SAP-GUI (Interfaz grfica de usuario) es capaz de mostrar los resultados en


forma de lista o grfico en la mayora de los sistemas de presentacin front-end,
incluidos los siguientes:

Windows
OSF/Motif
OS/2PM
Macintosh
Mdulos SAP

La integracin en SAP se logra a travs de la puesta en comn de la informacin


de cada uno de los mdulos y por la alimentacin de una base de datos comn. Los
mdulos funcionales de los que est compuesto el sistema SAP responden de forma
completa a los procesos operativos de las compaas.

Gestin financiera (FI)


Controlling (CO)
Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio,
etc.
Tesorera (TR)
Control de fondos, gestin presupuestaria, etc.
Sistema de proyectos (PS)
Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestin de personal (HR)
Gestin de personal, clculo de la nmina, contratacin de personal, etc.
Mantenimiento (PM)
Planificacin de tareas, planificacin de mantenimiento, etc.
Planificacin de calidad, inspeccin de calidad, certificado de, aviso de calidad,
etc.
Planificacin de producto (PP)
Gestin de material (MM)
176

Gestin de stocks, compras, verificacin de facturas, etc.


Comercial(SD)
Ventas, expedicin, facturacin, etc.

5.4.5. Implementacin de un sistema de Gestin

La propuesta de implantacin de un sistema de Gestin de Informacin nace


como respuesta de las falencias del sistema actual, dado que es importante destacar
la complejidad de hacer convivir con xito conceptos de negocio con conceptos de
tecnologa. El sistema tiene las siguientes caractersticas:

Asignacin de ubicaciones automticas para la mercanca de acuerdo al tipo de


producto (stock, devoluciones, entre otros).
Almacena en el sistema los tiempos de ingreso y despachos para control y
mejoramiento.
Permite conexin en lnea con los equipos PDA para actualizar los inventarios.
Registrar el horario de recepcin de los clientes, el cual evitar las
devoluciones.
Genera reportes de ingresos y salidas de mercanca, as como reportes de
discrepantes fsicos (sobrantes, faltantes, productos no aptos).

Adems, se elaborar un cronograma de facturacin para fijar una metodologa del


trabajo en cuanto a planificacin rutas, el horario de recepcin de mercanca para
que as el rea de Logstica de Salida pueda planificar los despachos de mercanca
al da siguiente, evitando posibles errores de pedidos duplicados, ya que como ha
ocurrido en otras oportunidades, las devoluciones de los pedidos por el motivo de
pedido no solicitado.

A continuacin, se presentan la comparacin cuantitativa de los tiempos (Ver


Tabla 58) usada en los procesos de registro, elaboracin de reportes y control de
recepcin y despacho. Adems de los beneficios cualitativos (Ver en la Tabla 59)
se obtendr un nivel alto en la exactitud de inventarios dado que el registro ser a
tiempo real.
177

Tabla 58. Comparacin cuantitativa de los tiempos

BENEFICIO CUANTITATIVO ACTUAL ESTIMADO

Registro de un producto/artculo en el
5 a 10 min 0.5 min
sistema
Tiempo promedio para la elaboracin de 3 a 4 das 20 min
reportes
Labores del encargado de control
2 da 3 horas
(recepcin y despacho)

Nota: Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por C.A,
2008, Arequipa, Per.

Tabla 59. Comparacin cualitativa

BENEFICIO CUALITATIVO ACTUAL ESTIMAD


O
Nivel de exactitud de los datos Bajo Alta

Nivel de bsquedas Muy Alta


Elaboracin de reportes con informacin Bajo
Bajo Alta
real
Nota: Tomado de Registros de la Ladrillera El Diamante SAC (Ed., p.23) por
C.A, 2008, Arequipa, Per.

a. El Impacto en el personal:
Mayor veracidad en las mediciones con los registros de tiempos y cantidad de
ingresos y salida.
Facilita el control de inventarios.
Mayor control distribucin de la mercanca en la bodega.
Ubicacin estratgica de los productos de mayor rotacin.
Automatiza la obtencin de reportes, siendo una herramienta confiable para la
planeacin y estrategia del rea Logstica.
Mantiene y aumenta la precisin del inventario comprobando los datos de
registros del inventario en el sistema.
178

b. En la gestin de stock:
Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad
de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos.
Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de materiales
obsoletos.
Disminucin del nmero de mermas.
Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada
del almacn.

El problema del control de inventarios se puede solucionar con el uso de sistemas


de etiquetas inteligentes. stos resuelven las necesidades de conocimiento de
inventarios en tiempo real o al menos con un perodo de actualizacin elevado, y
eliminan los problemas relacionados con las necesidades de disponibilidad de
recursos humanos dedicados y la propensin a errores de los mismos.

Se sabe que la presentacin externa de algunos productos es muy similar, esto


dificulta llevar a cabo los inventarios de control de mercanca los cuales como se
mencion anteriormente para agilizar los conteos fsicos, se propone utilizar para
la identificacin de la mercadera, etiqueta bidimensional el cual se obtendr del
Sistema de Gestin de Almacenes WMS (sistema propuesto). Esta propuesta busca:

Agilizar el conteo del inventario


Fcil ubicacin de los productos en el almacn
Disminucin de errores en el despacho.

La incorporacin de identificacin y captura automtica de datos en los procesos


del almacn, aporta valor adicional a la cadena de suministro, eliminando en cierta
medida los problemas causados por la elevada sensibilidad a los errores, y
aumentando la rapidez del proceso al reducir las tareas necesarias para llevarlo a
cabo. De esta forma, aumenta el nmero de operaciones que se pueden realizar.

5.5. Elaboracin de la propuesta Costo-beneficio.

El anlisis de costo beneficio de las propuestas planteadas, tienen por finalidad


mejorar el sistema de gestin de los almacenes de la ladrillera El Diamante SAC.
179

Asimismo, se analizar el desempeo operacional a travs de un comparativo de


ratios financieros.

En cuanto al costo, no se tiene informacin completa de los estados financieros de la


empresa, solo se cuenta con informacin del estado de resultados con un nivel de
confianza del 80 % correspondiente a los seis meses de estudio, lo que impide realizar
el flujo de caja neto, sin embargo, se ha realizado en anlisis costo beneficio y flujo
de caja incremental con el objeto de analizar nicamente la propuesta como proyecto en
estudio. No se tienen bases financieras certeras y la nica fuente certera son las
conversaciones con la gerencia, jefatura y supervisin, quienes por su experiencia y
conocimiento de la situacin financiera de la empresa permiten realizar este anlisis.

5.5.1 Anlisis costo beneficio.

A continuacin, se detalla las propuestas de mejora planteadas en la presente


tesis con su respectivo costo de implementacin.

5.5.1.1. Costo.

Se muestran los costos de la adecuacin de nuevas instalaciones,


adquisicin del sistema de gestin y mejoras que seran adquiridos para el
avance en los procesos, reduccin de desperdicios y pasos innecesarios.

Tabla 60. Costo de inversin para el Almacn de Materia Prima

INVERSION DEL PROYECTO PARA El ALMACN DE MATERIA PRIMA


VIDA
DESCRIPCIN CANTIDAD UNID TIL CU TOTAL (S/.)
(AOS)
Carteles para
ubicacin de 5 unid 5 S/. 30.00 S/. 150.00
MP(36.4X51.5)
Arreglo de la
10 unid S/. 1,300.00 S/. 13,000.00
carrocera

Muro de contencin 14 unid 20 S/. 1,600.00 S/. 22,400.00


180

Toldos
impermeables 1 unid 25 S/. 412.00 S/. 412.00
(30x10)
Toldos
impermeables 4 unid 2 S/. 170.00 S/. 680.00
(7X10)
Cernidor industrial
1 unid 5 S/. 450.00 S/. 450.00
para arcilla

Palas 2 unid S/. 39.90 S/. 79.80

Redistribucin de
rea de S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
almacenamiento

Total de gastos del Almacn de MP S/. 6,501.90 S/. 39,671.80

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 60, podemos observar los cost de inversin que se realizar en la


renovacin y mejora del almacn de materia prima segn los cambios propuesto.

En la tabla 61, se muestran los costos de inversin que se realizarn para la mejora
propuesta en el almacn de repuestos tanto para los repuestos menores como el
almacn de repuestos mayores.

En la tabla 62, se muestras los costos de inversin que sern utilizados en la mejora
propuesta para el almacn de productos terminados.

En la tabla 63, se muestras los costos de inversin que realizaran de forma general
en los tres almacenes y repercutir en su mejora segn los cambios propuestos en la
presente tesis.
181

Tabla 61. Costo de inversin para el Almacn de repuestos


INVERSION DEL PROYECTO PARA EL ALMACN DE REPUESTOS

VIDA
DESCRIPCIN CANTIDAD UNID TIL CU TOTAL (S/.)
(AOS)
S/.
Maquinarias (Montacargas) 1 unid 5 S/. 43,351.76
43,351.76
Adecuacin de
5 S/. 2,592.00 S/. 2,592.00
infraestructura

Calaminas transparentes 4 unid S/. 25.90 S/. 103.60

Impresin de sticker
4150 Unid. S/. 0.30 S/. 1,245.00
(0.33x0.05m)

Codificar los almacenes 450 H-H S/. 4.00 S/. 1,800.00

Demarcacin de reas del


9 Jornal S/. 34.00 S/. 306.00
almacn
Compra de pintura para la
10 GLN 5 S/. 95.00 S/. 950.00
demarcacin

Tinner (s/.25/Gln) 2 GLN S/. 25.00 S/. 50.00

Instalacin de letreros
18 H-H S/. 4.50 S/. 54.00
(numeracin, zonas )
Letreros para numeracin de
17 Unid. S/. 12.50 S/. 212.50
rack y estantes
Letreros para sealizar de
17 Unid. S/. 11.00 S/. 187.00
zonas de almacn
Modificacin de ubicaciones
92 Jornal S/. 30.00 S/. 2,760.00
de oficinas
Reubicacin de la mercadera
segn la clasificacin ABC 1904 H-H S/. 4.50 S/. 8,568.00
repuesto menores
Reubicacin de la mercadera
S/.
segn la clasificacin ABC 2244 H-H S/. 4.50
10,098.00
repuesto mayores
182

Capacitacin al personal de
la empresa y ala personal 3 personas S/. 1,750.00 S/. 5,250.00
sobre servicio
Separadores de hecho por
5 H-H S/. 50.00 S/. 250.00
obreros

Jebe antideslizantes 4 unid S/. 50.00 S/. 200.00

Contenedores de plstico 395 unid 10 S/.17,222.93

Pallet de madera 20 Unid S/. 46.00 S/.920.00

Estructura para lubricante 1 unid S/. 1,082.64 S/.1,082.64

Reparacin de los estantes y


10 unid S/. 200.00 S/. 200.00
rack
S/.
Total de gastos del Almacn de repuestos S/. 97,403.43
49,373.60

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Tabla 62. Costo de inversin para el almacn de productos terminados


INVERSION DEL PROYECTO PARA El ALMACN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
DESCRIPCIN VIDA
COSTO
CANTIDAD UNID TIL TOTAL (S/.)
UNITARIO
(AOS)
Carteles para
ubicacin de 20 unid 5 S/. 30.00 S/. 600.00
MT(36.4X51.5)

Modulo prefabricado 2 unid S/. 1,200.00 S/. 2,400.00

Estructura metlicas
1 unid 25 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
(90 x10)
Estructura metlicas
1 unid 25 S/. 15,000.00 S/. 15,000.00
(150x10)

Total de gastos del Almacn de productos terminados S/. 26,230.00 S/. 28,000.00
183

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Tabla 63. Costo de inversin del proyecto en todos los almacenes


INVERSION DEL PROYECTO EN TODOS LOS ALMACENES
DESCRIPCIN CANTIDAD UNID VIDA CU TOTAL (S/.)
TIL
(AOS)
Capacitacin a 5 Pers. S/. 3,500.00 S/. 17,500.00
trabajadores

tiles de escritorio unid S/. 1,500.00 S/. 1,500.00

Adquisicin de 4 unid S/. 1,700.00 S/. 6,800.00


equipos informtico
Aplicacin 1 unid S/. 78,200.60 S/. 78,200.60
informtico y
licencia programa
informtico
Estudio para el 3 S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
control de stocks
Coste de 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
informacin de
proveedores
Estudios Asesora S/. 10,970.00 S/. 10,970.00
Puesta en Marcha S/. 1,097.00 S/. 1,097.00
Total de gastos generales S/. 107,967.60 S/. 127,067.60

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la figura 64, nos muestras los costos de adecuacin de instalaciones incluyen:


instalaciones elctricas y de red; el mantenimiento de los equipos e instalaciones.
184

Tabla 64. Gastos Operativos


GASTOS OPERATIVOS COSTO ANUAL(S/.)
Mantenimientos de equipos e instalaciones
(mantenimiento anual de computadoras e S/. 600.00
instalaciones de red y elctricas)
Mantenimiento de los estantes y rack S/. 200.00
Limpieza de los almacenes S/.250.00

Total de gastos operativos S/. 1,050.00

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Tabla 65. Total de la inversin del proyecto de los almacenes de la Ladrillera El


Diamante SAC
TOTAL DE LA INVERSION DEL PROYECTO DE LOS ALMACENES DE LA
LADRILLERA EL DIAMANTE SAC
Total de gastos del Almacn de Materia prima S/. 39,671.80

Total de gastos del Almacn de repuestos S/. 97,403.43

Total de gastos del Almacn de productos terminados S/. 28,000.00

Total de gastos generales S/. 127,067.60

Total de gastos operativos S/. 1,050.00

TOTAL DE LA INVERSION DEL PROYECTO S/. 293,192.83

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 65, se muestra el resumen de todo el costo de inversin que se realizarn


en los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC que nos permitirn lograr los
cambios propuestos en la presente tesis.

Fuente: Elaboracin
Propia
185

5.5.2. Beneficios.

Los beneficios que se pueden lograr mediante los cambios propuestos son:

5.5.2.1. Beneficios intangibles:

a. Almacn de Materia prima:

Las canchas de almacenamiento permiten una rpida distribucin de


la llegada y salida de la materia prima permitiendo mayor eficiencia
en las actividades a realizar.
El arreglo de las carroceras permitira un mejor manejo de la materia
prima transportada por lo volquetes disminuyendo las mermas.
Los muros de contencin mviles permitirn el almacenamiento
adecuado de los diferentes tipos de arcilla adems evitara la
combinacin de estas, logrando un uso eficiente de la materia prima.
El tener herramientas en condiciones adecuadas permitir realizar el
trabajo de descarga de forma ms apropiada.
Se propuso redistribuir una de las canchas para minimizar los
recorridos de los volquetes dentro de la planta.

b. Almacn de Repuestos:

La adecuacin de la infraestructura permitir optimizar los espacios


obteniendo mayor orden y capacidad de almacenamiento.
La sealizacin, zonificacin y clasificacin de los materiales
permitir mayor orden, espacio y minimizar los tiempos de
recorrido dentro de los almacenes de repuesto.
La codificacin adecuada evitar errores, duplicidades y minimizar
los recorridos innecesarios en la colocacin de los materiales
recepcionados as como los materiales al ser despachados.
El obtener contenedores para una mejor distribucin del espacio en
las estanteras logrando una ubicacin y orden eficiente.

Fuente: Elaboracin
Propia
186

La estructura para los lubricantes permitir un acceso adecuado al


material y mayor capacidad de almacenamiento debido a la forma de
la estructura.
Instalacin de Montacargas: incremento en la tasa de produccin en
la Logstica de Entrada, optimizacin del flujo del proceso,
reduccin de prdidas de correspondencia, mayor control del
personal, mejoramiento en el porcentaje de utilizacin de los
recursos.

c. Almacn de Productos terminados:

Los carteles permitirn mejor la visualizacin de los productos


almacenados, para su correcto despacho y toma de inventarios.
El modulo prefabricado nos permitir mejorar la seguridad de las
canchas de almacenamiento y las condiciones de trabajo del
personal.
La propuesta de establecer estructuras se basa en la disminucin del
desgaste del producto terminado debido a la luz solar y las
precipitaciones, que originan que este sea ms quebradizo al
momento de su manipulacin.

d. Beneficios de todos los almacenes:

Planteamiento de polticas y procedimientos de los principales


procesos; el mayor beneficio que representa esto es la organizacin
y estandarizacin de los procesos dentro de la empresa, reduccin de
desperdicios y pasos innecesarios, incremento de la eficiencia de los
procesos y del orden lgico de las operaciones involucradas en el
proceso.
Reubicacin de reas; representa una reduccin del transporte,
reduccin de tiempos y movimientos, aumento y mejora del flujo de
los procesos y mayor control de la correspondencia para evitar
prdidas, ganancia econmica por alquiler de reas desocupadas por

Fuente: Elaboracin
Propia
187

la reubicacin.

5.5.2.2. Beneficios tangibles

Los beneficios tangibles e intangibles son muchos, pero algunos de estos


beneficios son capitalizables y se traducen en ahorros monetarios. El
incremento en la tasa de produccin, la reduccin de tiempos de traslado, la
reubicacin de reas genera beneficios econmicos traducibles en el aumento
de ventas esperadas por los servicios logsticos que ofrece la empresa y son:

a. Beneficios tangibles del Almacn materia prima:


Segn las propuestas de mejora establecidas en dicho almacn hemos
podido contabilizar, el ahorro efectuado por el uso de toldos impermeables.

En la tabla 66, se muestra el ahorro efectuado mediante el uso de toldos


que permitan proteger la materia prima (arcilla) de precipitaciones que se dan
en nuestra ciudad en los meses de enero, febrero y marzo que aumentan de
forma negativa la humedad de la arcilla impidiendo su adecuada
manipulacin y cernido. Siendo un ahorro estimable de S/. 9,481.40.

Fuente: Elaboracin
Propia
188

Tabla 66. Ahorro por el uso de proteccin de la Materia prima

PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
N1.TOLDOS
3.3 100%

% de
0.83% 80.00% 80.83% 81.66% 82.49% 83.32% 84.15% 84.98% 85.81% 86.64% 87.47% 88.30% 89.13% 84.57%
Ocupabilidad

% de operario
20.00% 19.17% 18.34% 17.51% 16.68% 15.85% 15.02% 14.19% 13.36% 12.53% 11.70% 10.87% 15.44%
parado

GASTO INICIAL 1092 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 100.1 1201.2

Cantidad mensual
( Horas no ociosas 1750 1400.00 1414.53 1429.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4243.58
)

cantidad mensual
350.00 335.48 320.95 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1006.43
( Horas ociosas )

Gasto Reducido 3465.00 3560.87 3656.73 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10682.60

S/.- S/.- S/ - S/.- S/. - S/.- S/.- S/.- S/. -


AHORRO TOTAL S/.3,364.90 S/.3,460.77 S/.3,556.63 S/.9,481.40
100.10 100.10 100.10 100.10 100.10 100.10 100.10 100.10 100.10

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz
de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin Propia


189

b. Beneficios tangibles del Almacn de repuestos:


En el almacn de repuestos se han planteado diferentes tipos de cambios
que permitiran mejorar la gestin logstica de dicho almacn, siendo posible
que solo algunos se contabilicen; como son:

En la tabla 67, se muestra el ahorro que se puede producir con el uso de


montacargas en el almacn de repuestos mayores, para materiales de gran
volumen y peso como son: las barras, planchas, repuestos, etc. que
actualmente causan problemas debido a la dificultad que origina su recepcin
y despacho. Siendo un ahorro anual de S/. 5,500.08.

Fuente: Elaboracin
Propia
190

Tabla 67. Ahorro por el uso de montacargas

N2. PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
MONTACARGA
3.3 100%
S
% de
0.40% 60.80% 61.20% 61.60% 62.00% 62.40% 62.80% 63.20% 63.60% 64.00% 64.40% 64.80% 65.200% 63.00%
Ocupabilidad
% de operario
39.20% 38.80% 38.40% 38.00% 37.60% 37.20% 36.80% 36.40% 36.00% 35.60% 35.20% 34.80% 37.00%
parado
S/.
GASTO S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/. S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.4,046.1 S/.48553.9
S/.43,351.76 4,046.1
INICIAL 6 6 4,046.16 6 6 6 6 6 6 6 6 2
6
Cantidad
mensual
1750 1064.00 1071.00 1078.00 1085.00 1092.00 1099.00 1106.00 1113.00 1120.00 1127.00 1134.00 1141.00 13230.00
( Horas no
ociosas )
cantidad mensual
686.00 679.00 672.00 665.00 658.00 651.00 644.00 637.00 630.00 623.00 616.00 609.00 7770.00
( Horas ociosas )

Gasto Reducido 3742.20 3880.80 4019.40 4158.00 4296.60 4435.20 4573.80 4712.40 4851.00 4989.60 5128.20 5266.80 54054.00

AHORRO S/.- S/.111.8 S/.1,082.0 S/.1,220.6 S/.


S/.165.36 S/.-26.76 S/. 250.44 S/. 389.04 S/.527.64 S/.666.24 S/.804.84 S/.943.44
TOTAL 303.96 4 4 4 5,500.08

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz
de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin Propia


191

Beneficios tangibles del Almacn de productos terminados:


De las mejoras propuestas para el almacn de productos terminados solo
pudimos contabilizar el ahorro que puede producir el uso de estructuras
metlicas.

En la tabla 68, se muestra el ahorro realizado por la utilizacin de estructuras


metlicas que permitan la proteccin de los productos terminados (ladrillos)
de las inclemencias del clima como son precipitacin y luz solar que
convierten al ladrillo en un material quebradizo y de poca durabilidad y
resistencia; dificultando su manipulacin y despacho a los puntos de ventas.

Fuente: Elaboracin
Propia
192

Tabla 68. Ahorro por el uso de estructuras metlicas

N3. PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
ESTRUCTURA
3.3 100%
S

% de
0.50% 60.80% 61.30% 61.70% 62.10% 62.50% 62.90% 63.30% 63.70% 64.10% 64.50% 64.90% 65.30% 63.09%
Ocupabilidad

% de operario
39.20% 38.70% 38.30% 37.90% 37.50% 37.10% 36.70% 36.30% 35.90% 35.50% 35.10% 34.70% 36.91%
parado
S/.
GASTO S/.25,000.0 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.2,291.6 S/.
2,291.6 27500
INICIAL 0 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 2,291.67
7
Cantidad
mensual
1750 1064.00 1072.75 1079.75 1086.75 1093.75 1100.75 1107.75 1114.75 1121.75 1128.75 1135.75 1142.75 13249.25
( Horas no
ociosas)
cantidad
mensual 686.00 677.25 670.25 663.25 656.25 649.25 642.25 635.25 628.25 621.25 614.25 607.25 7750.75
( Horas ociosas )

Gasto Reducido 2494.80 2610.30 2702.70 2795.10 2887.50 2979.90 3072.30 3164.70 3257.10 3349.50 3441.90 3534.30 36290.10

S/.
AHORRO S/.1,057.8 S/.1,150.2 S/.8,790.1
S/.203.13 S/.318.63 S/.411.03 S/.503.43 S/.595.83 S/.688.23 S/.780.63 S/. 873.03 S/.965.43 1,242.6
TOTAL 3 3 0
3

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz
de Santos S.A.
Fuente: Elaboracin Propia
193

c. Beneficios tangibles para todos los almacenes:


De las mejoras propuestas a los almacenes de la ladrillera El Diamante
SAC, estas son las alternativas que conciernen a todos los almacenes:

En la tabla 69, se muestra el beneficio general que puede obtener de la


utilizacin de un software que permite entrelazar los almacenes de la empresa
logrando una mejor administracin y gestin logstica de los materiales que
se tiene a disposicin. El ahorro obtenido durante un ao es de S/. 36,719.50.
Para que este beneficio nos genere el ahorro supuesto, las condiciones
debern ser las ptimas teniendo en cuenta la calidad de la seal, y el host,
del motor de base de datos, de la calidad de los accesos del WMS.

Fuente: Elaboracin
Propia
194

Tabla 69. Ahorro por utilizacin de software

PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
N4.
SOFTWARE
4.5 100%

% de
0.80% 80.00% 80.50% 80.90% 81.30% 81.70% 82.10% 82.50% 82.90% 83.30% 83.70% 84.10% 84.50% 82.29%
Ocupabilidad

% de
operario 20.00% 19.50% 19.10% 18.70% 18.30% 17.90% 17.50% 17.10% 16.70% 16.30% 15.90% 15.50% 17.71%
parado

GASTO S/.
S/.78,200.60 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 S/.8,145.90 97750.75
INICIAL 8,145.90

Cantidad
mensual
1750 1400.00 1408.75 1415.75 1422.75 1429.75 1436.75 1443.75 1450.75 1457.75 1464.75 1471.75 1478.75 17281.25
( Horas no
ociosas )

cantidad
mensual
350.00 341.25 334.25 327.25 320.25 313.25 306.25 299.25 292.25 285.25 278.25 271.25 3718.75
( Horas ociosas
)

Gasto
4725.00 4803.75 4866.75 4929.75 4992.75 5055.75 5118.75 5181.75 5244.75 5307.75 5370.75 5433.75 61031.25
Reducido

AHORRO S/. S/. S/. S/. S/. S/.


S/.3,342.15 S/.3,279.15 S/.3,216.15 S/.2,964.15 S/.2,901.15 S/.2,775.15 S/.36,719.50
TOTAL 3,420.90 3,153.15 3,090.15 3,027.15 2,838.15 2,712.15

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin Propia


195

Tabla 70. Ahorro del personal que no pertenece al almacn

PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
N5.
PERSONAL
4.5

% de tiempo 0.33% 30.00% 29.67% 29.33% 29.00% 28.67% 28.34% 28.00% 27.67% 27.34% 27.00% 26.67% 26.34% 28.2%

Gasto inicial 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200

Cantidad
1750 525 519.1725 513.345 507.5175 501.69 495.8625 490.035 484.2075 478.38 472.5525 466.725 460.8975 5915.385
mensual

Gasto Reducido 337.5 80.8275 86.655 92.4825 98.31 104.1375 109.965 115.7925 121.62 127.4475 133.275 139.1025 1547.115

S/. S/. S/.


Ahorro Total S/.519.17 S/.507.52 S/.501.69 S/. 495.86 S/.484.21 S/.478.38 S/.472.55 S/.466.73 S/.460.90 S/.5,652.89
262.50 513.35 490.04

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de
Santos S.A.
En la tabla 70, se muestra el ahorro que se puede obtener al remodelar y ordenar los almacenes; reduciendo el tiempo en gran medida en el proceso
de bsqueda del material que el operario necesite o precise en el momento de la recepcin. Siendo un ahorro de S /.5,652.89 soles anuales

Tabla 71. Ahorro por parte de la persona del almacn

Fuente: Elaboracin Propia


196

N6. PERSONAL DE PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
ALMACEN
4.5

% de tiempo 60.8% 61.7% 62.6% 63.5% 64.4% 65.3% 66.2% 67.1% 68.0% 68.9% 69.8% 70.7% 65.8%
ocupabilidad

% operario parado 0.83% 39.2% 38.3% 37.4% 36.5% 35.6% 34.7% 33.8% 32.9% 32.0% 31.1% 30.2% 29.3% 4.11

Gasto inicial 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 16732.8

Cantidad mensual HO 1750 1064 1079.75 1095.5 1111.25 1127 1142.75 1158.5 1174.25 1190 1205.75 1221.5 1237.25 13807.5

Cantidad mensual 686 670.25 654.5 638.75 623 607.25 591.5 575.75 560 544.25 528.5 512.75 7192.5
HNO

Gasto Reducido 330.4 314.65 298.9 283.15 267.4 251.65 235.9 220.15 204.4 188.65 172.9 157.15 2925.3

AHORRO TOTAL S/.1,064.00 S/.1,095.50 S/.1,111.25 S/.1,127.00 S/.1,142.75 S/.1,158.50 S/.1,174.25 S/1,190.00 S/1,205.75 S/.1,221.50 S/.1,237.25 S/.13,807.50

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de
Santos S.A.

En la tabla 71, se muestra el ahorro que se logra al establecer las herramientas y mtodos adecuados al personal de los almacenes de la Ladrillera
El Diamante SAC permitiendo lograr un beneficio econmico a la empresa de S/.13,807.50 soles que podr usarse en la misma empresa.

Fuente: Elaboracin Propia


197

5.5.3. Anlisis del Valor actual neto (VAN).

Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado


nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin. La metodologa
consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos
los flujos de caja (cashflows) futuros del proyecto.

En este caso como no contamos con estados de cuenta de la empresa, usaremos el


mtodo de flujos de caja incremental donde se utiliza para alternativas similares cuya
diferencia est marcada por la inversin.

En la tabla 72, se muestra el clculo para obtener el flujo de caja incremental


mediante la suma de los ahorros totales restando a estos los gastos efectuados.

Tabla 72. Calculo optimista del flujo de Caja incremental


OPTIMISTA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Inv. Realizado S/. -
S/. - 0 0 0 0
293,192.83
Ahorro 1: S/.
S/. 8,488.73 S/.36,053.02 S/.70,303.40 S/.137,091.62
Toldos 9,481.40
Ahorro S/.
S/. 10,725.16 S/.20,914.05 S/.40,782.41 S/.79,525.69
2:Montacargas 5,500.08
Ahorro S/.
S/. 17,140.70 S/.33,424.36 S/.65,177.49 S/.127,096.11
3:Estructuras 8,790.10
Ahorro S/.
S/. 71,603.03 S/ 139,625.90 S/.272,270.50 S/. 530,927.48
4:Software 36,719.50
Ahorro 5:Otros S/.
S/. 37,947.76 S/.73,998.13 S/.144,296.36 S/.281,377.90
19,460.39
Total de ahorro S/. S/. S/.
S/.304,015.46 S/.1,156,018.80
79,951.47 155,905.37 592,830.16
Total de gastos S/.
S/.30,806.00 S/. 30,806.00 S/. 30,806.00 S/. 30,806.00
30,806.00
S/. - S/. S/. S/. S/.
CASH FLOW 49145.47
293,192.83 125,099.37 273,209.46 562,024.16 1,125,212.80
Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje
y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin
Propia
198

Tabla 73. VAN evaluacin optimista


N FNI (1+i)n FNI/(1+i)n
0 S/. -293,192.83 S/. -293,192.83
1 S/.49,145.47 1.15 S/.42,735.19
2 S/.125,099.37 1.32 S/.94,593.09
3 S/ 273,209.46 1.52 S/.179,639.66
4 S/.562,024.16 1.75 S/.321,339.14
5 S/.1,125,212.80 2.01 S/.559,429.63
Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje
y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 73, podemos observar, el VAN es positivo de S/. 559,429.63, a una tasa de
retorno de 15%, la inversin debera ser aceptada. Las tablas de VAN para las hiptesis
moderadas y pesimista (Ver tabla 76 a la 79) se muestran a continuacin.

Tabla 74. Calculo moderado del flujo de Caja incremental


MODERADA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Inv. Realizado S/. -293,192.83 S/.- 0 0 0 0
Ahorro 1: Toldos S/. 9,481.40 S/. 15,644.31 S/.25,813.11 S/.42,591.63 S/.70,276.20
Ahorro
S/. 5,500.08 S/.9,075.13 S/.14,973.97 S/.24,707.05 S/.40,766.63
2:Montacargas
Ahorro
S/. 8,790.10 S/.14,503.67 S/.23,931.05 S/.39,486.23 S/.65,152.28
3:Estructuras
Ahorro
S/. 36,719.50 S/.60,587.18 S/.99,968.84 S/.164,948.58 S/272,165.16
4:Software
Ahorro 5:Otros S/. 19,460.39 S/.32,109.64 S/.52,980.91 S/.87,418.50 S/. 144,240.53
Total de ahorro S/.79,951.47 S/.131,919.93 S/.217,667.88 S/. 359,152.00 S/.592,600.80
Total de gastos S/.30,806.00 S/.30,806.00 S/.30,806.00 S/.30,806.00 S/30,806.00
S/. 561,794.80
cash flow S/. -293,192.83 S/.49,145.47 S/.101,113.93 S/.186,861.88 S/.328,346.00

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin
Propia
199

Tabla 75. VAN evaluacin moderada


N FNI (1+i)n FNI/(1+i)n
0 S/. -293,192.83 S/. -293,192.83
1 S/.49,145.47 1.10 S/.44,677.70
2 S/. 101,113.93 1.21 S/.83,565.23
3 S/.186,861.88 1.33 S/.140,392.09
4 S/. 328,346.00 1.46 S/.224,264.73
5 S/. 561,794.80 1.61 S/.348,830.37

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

La tabla 75, nos muestra un VAN moderado de S/. 348,830.37 como resultado a los 5 aos.

Tabla 76. Calculo pesimista del flujo de Caja incremental


PESIMISTA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Inv. Realizado S/. - S/. - 0 0 0 0
293,192.83
Ahorro 1: Toldos S/. 9,481.40 S/.14,222.10 S/.21,333.15 S/.31,999.73 S/.47,999.59
Ahorro S/. 5,500.08 S/. 8,250.12 S/12,375.18 S/. 18,562.77 S/. 27,844.16
2:Montacargas
Ahorro S/. 8,790.10 S/.13,185.15 S/.19,777.73 S/. 29,666.59 S/.44,499.88
3:Estructuras
Ahorro S/. 36,719.50 S/.55,079.25 S/. 82,618.88 S/.123,928.31 S/.185,892.47
4:Software
Ahorro 5:Otros S/. 19,460.39 S/.29,190.59 S/ 43,785.88 S/. 65,678.82 S/. 98,518.22
Total de ahorro S/. 79,951.47 S/.119,927.21 S/179,890.81 S/. 269,836.21 S/404,754.32
Total de gastos S/.30,806.00 S/. 30,815.00 S/.30,785.00 S/30,444.50 S/.30,361.00
cash flow S/. - S/.49,145.47 S/.89,112.21 S/.149,105.81 S/.239,391.71 S/. 374,393.32
293,192.83

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje


y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin
Propia
200

Tabla 77. VAN evaluacin pesimista


N FNI (1+i)n FNI/(1+i)n
0 S/. -293,192.83 S/. -293,192.83
1 S/. 49,145.47 1.05 S/.46,805.21
2 S/. 89,112.21 1.10 S/.80,827.40
3 S/. 149,105.81 1.16 S/.128,803.20
4 S/.239,391.71 1.22 S/.196,948.15
5 S/.374,393.32 1.28 S/.293,346.96
Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de
almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 77, se muestra la evaluacin pesimista del VAN en periodo de 5 aos seria
S/. 293,346.96 soles.

Tabla 78. Resumen de los VAN


VAN VALOR ( PERIODO 5 AOS )
VAN evaluacin optimista S/.559,429.63
VAN evaluacin moderada S/.348,830.37
VAN evaluacin pesimista S/.293,346.96

5.5.4. Periodo de recuperacin.

Esta herramienta es til para la decisin de aceptar slo los proyectos e


inversiones que devuelvan dicho desembolso inicial en el plazo de tiempo que se
estime adecuado. Sin embargo, los plazos de recuperacin en el desembolso
inicial a los flujos de caja son negativos los primeros aos, el plazo de
recuperacin vendr definido por el tiempo que tarda en recuperarse la suma de
estos flujos negativos. Segn este criterio, las mejores inversiones son las que
tiene un plazo de recuperacin ms corto, pero tambin debemos tener cuente que
esta inversin de capital es de un aporte de capital de los accionistas. En nuestro
caso (Ver Tabla 79) ser:

Fuente: Elaboracin
Propia
201

Tabla 79. Tabla con los periodos de recuperacin optimista

OPTIMISTA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Cash Flaw S/. -293,192.83 49145.47 S/. 125,099.37 S/.273,209.46 S/.562,024.16 S/.1,125,212.80

S/.-
Suma de flujos S/. -293,192.83 S/-118,947.99 S/.154,261.47 S/.716,285.63 S/.1,841,498.43
244,047.36

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y


picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

El periodo de recupero ser de 2 aos aproximadamente. Este es por tanto otro punto
a favor para aceptar la inversin. El periodo de recuperacin para las hiptesis
Moderada (Ver Tabla 80) y Pesimista (Ver Tabla 81) se muestran a continuacin:

Tabla 80. Tabla con los periodos de recuperacin Moderada

MODERADA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Cash Flaw S/. -293,192.83 S/.49,145.47 S/. 101,113.93 S/.186,861.88 S/.328,346.00 S/.561,794.80

Suma de
S/. -293,192.83 S/.-244,047.36 S/.-142,933.43 S/.43,928.44 S/372,274.44 S/.934,069.24
flujos

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y


picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 80, se muestra que el desembolso inicial se recupera durante despus de 2


aos y 10 meses aproximadamente.

Tabla 81. Tabla con los periodos de recuperacin pesimista


PESIMISTA Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Cash Flaw S/. -293,192.83 S/. 49,145.47 S/.89,112.21 S/.149,105.81 S/.239,391.71 S/.374,393.32

Suma de flujos S/. -293,192.83 S/. -244,047.36 S/. -154,935.16 S/.-5,829.35 S/.233,562.36 S/607,955.68

Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de


almacenaje y picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

En la tabla 81, se muestra que el desembolso inicial se recupera durante despus de 3


aos aproximadamente.

Fuente: Elaboracin
Propia
202

5.6. Plan de implementacin

Las acciones de mejora de los almacenes de la Ladrillera El Diamante SAC estn


basadas en el concepto Word Class Management (WCM) que se apoyan en los
conceptos de una ideologa de mejora continua, siendo el mayor propsito el optimizar
el funcionamiento diario de la empresa y con ello mejorar las condiciones de trabajo de
los empleados consiguiendo un mayor rendimiento laboral.

5.6.1. Word Class.

World Class se utiliza como sinnimo de excelencia, capacidad de cambio,


mejora continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran
calidad; asimismo optimiza los tiempos de respuesta y elimina todo tipo de
prdidas.

Desde el punto de vista conceptual de la estrategia de la empresa, el concepto


World Class es una capacidad competitiva central de una organizacin a travs
de procesos de aprendizaje permanente, acumulacin de conocimientos y
utilizacin efectiva de la experiencia adquirida durante los aos.

Esta capacidad se fundamenta especialmente en el conocimiento adquirido en


gestin del talento de las personas, utilizacin efectiva de las inversiones en
tecnologa y una excelente administracin. Una organizacin World Class es
aquella que ha transformado todos los elementos de su sistema productivo:
entrenamiento, gestin de calidad, organizacin para el diseo de productos,
gestin de stocks, transporte, seleccin de equipos, mantenimiento, sistemas
contables, tecnologas de informacin, automatizacin, etc. para lograr los
objetivos propuestos. La capacidad estratgica de una empresa define las
cualidades de una organizacin para elaborar las directrices adecuadas para
impulsar su desarrollo.

5.6.1.1. World Class Manufacturing (WCM).

El concepto World Class Manufacturing fue propuesto para recoger


las estrategias industriales que le permitiran a una organizacin
Fuente: Elaboracin
Propia
203

competir desde el interior, en este caso desde la parte logstica de la


empresa. Su objetivo es lograr que las empresas alcancen los mejores
resultados inicialmente en las siguientes tres variables: tiempo de
respuesta, servicios de gran calidad y costes competitivos.

5.6.1.2. Conceptos fundamentales del (WCM)

Respecto de la metodologa de trabajo de la WCM, en esencia utiliza


las mismas funciones involucradas en el ciclo de desarrollo de un
servicio o producto; sin embargo, la diferencia se halla en la interaccin
constante que se produce entre las mismas. Para alcanzar los objetivos
se utiliza una serie de principios, los cuales son empleados en un
enfoque sistematizado y estn relacionados con la introduccin de
cambios culturales, organizacionales, y tecnolgicos en las compaas,
a travs de una serie de una serie de metodologas, tcnicas y
tecnologas de informacin. Los objetivos globales que se persiguen
con la implementacin de la WCM son:

a. Seguridad.
La inquietud contra los accidentes laborales es patente, visible y
generalizada en las numerosas empresas y sobre todo las de rubro de
construccin como la ladrillera El Diamante SAC, por ello es
importante juntar buenos datos teniendo un ndice de frecuencia de
accidentes permitindonos medir y visualizar los riesgos que
tenemos en los almacenes.
b. Despliegue de costes.
Se debe reducir los costos incontrolados de los almacenes mediante
el retorno financiero de las actividades de mejora basados en la
Metodologa de despliegue de costos fundamentada en:
Investigar la relacin entre los factores de coste, es decir, los
procesos que generan coste y las diferentes clases de prdidas de
efectividad que se producen en dichos procesos.

Fuente: Elaboracin
Propia
204

Encontrar la conexin entre la reduccin de prdidas de


efectividad y la reduccin de costes.
Identificar el conocimiento disponible para la reduccin de
prdidas y analizar el impacto de la aplicacin de esos
conocimientos en la reduccin de costes.
b. Mejora focalizada.
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el
proceso logstico con el objeto de mejorar la efectividad de la
instalacin. Se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora
continua. Se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en
el proceso logstico. Para esto es necesario utilizar herramientas de
anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas
de raz. Las mejoras deben realizarse fijando un punto de atencin
del proceso logstico, es decir, ir realizando mejoras pequeas a lo
largo del proceso concluir en una mejora general de este.

d. Mantenimiento autnomo.

Son las actividades que los operarios de los almacenes realizan


para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad,
etc., encargndose de mantener su propia seguridad y compartiendo
el conocimiento obtenido del trabajo cotidiano.

El pilar del mantenimiento autnomo tiene como objetivo


aumentar las competencias de los operarios de logstica,
involucrndolos directamente en la gestin de las del almacn como
en su parte del proceso productivo. Es por eso necesario que
adquieran una cultura de orden y limpieza, lo cual es parte primordial
para el cumplimiento de los objetivos esperados.

e. Mantenimiento profesional.

Tiene que ver con la ergonoma laboral, el sentir del personal


con respecto a la empresa, involucrndose la parte relacionada con
Fuente: Elaboracin
Propia
205

la tica laboral con la que debe manejarse un profesional. El


responsable del rea o departamento en cuestin debe dar el mximo
de libertad a los operarios que de l dependen confiando en su
profesionalidad innata y en sus dotes para desarrollar correctamente
el trabajo para el que estn preparados. El operario por su parte debe
demostrar que la confianza que se le ha dado ha servido para
evolucionar en sus maneras de encarar el trabajo y demostrar un
aprendizaje motivador en su trabajo diario.

f. Calidad.

Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los


siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y


expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades llevadas a cabo en almacn (implantar la mejora
continua tiene un principio, pero no un fin).
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de
la calidad en la fbrica.
Identificacin y Gestin de los procesos clave de la organizacin,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin se basarn en datos y hechos
objetivos.

g. Educacin y formacin.

La potencia y efectividad de estos sistemas reside en cmo se


involucren las personas que se estn formando. Si los trabajadores
se lo entienden, es posible que la mejora que se busque se consiga
de manera satisfactoria. Es necesario crear en el personal un deseo
Fuente: Elaboracin
Propia
206

de aprender y de conocer las tareas propias y las de sus alrededores


con el fin de crear una conciencia de aprendizaje en el trabajo propio
y en el desarrollo del trabajo en grupo.

h. Satisfaccin de los clientes.

Los clientes son el motivo principal sobre el que se basa toda la


creacin de bienes y servicios.

5.6.2. Proyecto de implementacin de las 5S.

5.6.2.1. Qu son las 5S?

Las 5S definen los 5 pasos imprescindibles que hay que realizar para la
consecucin de un lugar de trabajo excelente.

Cada una de ellas representa el proceso que se muestra a continuacin:

Primera S: CLASIFICAR
Segunda S: ORDENAR
Tercera S: LIMPIAR
Cuarta S: ESTANDARIZAR
Quinta S: MANTENER

Las 5S no deberan resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero


desafortunadamente para rea de almacenes de la Ladrillera El
Diamante SAC si lo es. Bsicamente las 5S, consisten en tomar la
decisin de crear y mantener el lugar de trabajo ms organizado, ms
limpio, ms seguro, con condiciones estandarizadas y que las personas
tengan una actitud disciplinada ante tales reglas.

La mayora de las personas han puesto en prctica las 5S por lo menos


una vez, aunque sea sin darse cuenta de ello. El nombre de las 5S viene
de la primera letra de 5 trminos japoneses que definen cada uno de los
pasos que hay que seguir para establecer correctamente el proyecto. El

Fuente: Elaboracin
Propia
207

proyecto de las 5S ataca a los tres grandes demonios del trabajo:


Dificultad, suciedad y peligro. En cuanto a los beneficios generales de la
fbrica se obtendr:

Seguridad: Un lugar de trabajo organizado y limpio es ms seguro.


Produccin ms eficaz: Menos tiempo empleado en buscar algo,
materiales fcilmente accesibles, menos averas gracias a la limpieza
de los equipos, mayor facilidad a la hora de detectar los defectos.
Mejora de la calidad: Menor contaminacin, controles diarios durante
la limpieza, localizacin prematura de los problemas (hay que ser
proactivo).
Mejor control del lugar de trabajo: Identificar lo que es necesario,
definir donde se coloca, mantener las cosas en orden.
Satisfaccin de los clientes: Los clientes que visiten la fbrica (que
son muchos) relacionarn una fbrica limpia y ordenada con unos
productos de mayor calidad. A continuacin, vamos a explicar cada
una de las S del proyecto implementada en los almacenes de la
Ladrillera El Diamante SAC:

5.6.2.2. Almacn de Materia prima:

a. Clasificar:

En el almacn de materia prima se definir un grupo de trabajo,


definiendo las zonas de distribucin en las que se realiza las diferentes
actividades. Durante esta etapa se determinar la clasificacin y criterio
para su debido almacenamiento permitiendo identificar a la materia
prima. Los pasos que se debern seguir:

Realizar una clasificacin de la materia prima para que se encuentren


en lugares correctos, eliminando recorridos innecesarios.
Debemos tener en cuenta la cantidad y la ubicacin de materia prima;
asimismo de las herramientas y los equipos con las que se efectan la
carga y descarga de la materia prima.
Fuente: Elaboracin
Propia
208

Para identificarlos problemas fcilmente es recomendable la observacin


y recoleccin de informacin que puede ser dada por el supervisor o por
los asistentes del rea.

b. Ordenar:

Debemos observar y analizar los procesos que se tome mayor cantidad


de tiempo y recorrido. Para implementar esta etapa debemos seguir los
siguientes pasos:

Decidir la ubicacin mediante la capacidad y la prioridad de la materia


prima para lograr que se encuentran de forma ordenada.
Organizar segn la clasificacin ABC definiendo su ubicacin y
cdigo para cada tipo de arcilla, que se lograr visualizar mejor
mediante carteles.

c. Limpiar

Hay que definir un nivel de limpieza para el almacn de materia prima


debido a que es un almacn exterior y productos a granel como la arcilla.

d. Estandarizar:
La necesidad de cumplir con las primeras S es clave en el proceso,
ya que si no se realiza una estandarizacin correcta los logros
conseguidos se vern deterioradas con el paso del tiempo. Para esto se
formalizar los estndares que se definirn segn el grupo de trabajo,
mostrando el conocimiento del personal con respecto a su rea.
Definiendo de este modo las zonas de trabajo, la delimitacin y la
enmarcacin del rea, asimismo el grupo de trabajo debe esforzarse por
dar a conocer los cambios y estandarizaciones que se realizan dentro del
almacn, teniendo en cuenta que una vez completado el proceso se deber
peridicamente supervisar el buen funcionamiento de este.

Fuente: Elaboracin
Propia
209

5.6.2.3. Almacn de repuestos.

a. Clasificar.
Para implementacin de las 5S en el almacn de repuestos hay que
realizar una serie de operaciones: definir un grupo de trabajo, los
objetivos, la zona de espera para los materiales que no tienen ubicacin
en un momento de determinado, definir la clasificacin y criterio de
etiquetado que van a seguir las etiquetas con las que se van a identificar
a los materiales y grupos de estos que tienen que ser reubicados. A
continuacin, los pasos a seguir por el grupo de trabajo sern los que se
enumeran:

Clasificar todos los artculos que se encuentren en el rea de actuacin,


separar las cosas que no son necesarias, separar a su vez las cosas que
no se encuentren en el lugar correcto, eliminar del puesto de trabajo
las cosas innecesarias. Es importante ir realizando un control de
avance del proyecto. Al igual que plantearse que es necesario en el
lugar de trabajo, tambin es necesario considerar en qu cantidad y
donde deben estar colocadas estas cosas que hemos considerado
necesarias.
Para identificar los problemas fcilmente es recomendable usar
etiquetas que son tiles para llamar la atencin de los problemas, para
asegurarnos que el problema no sea olvidado. Se pueden usar dos tipos
de etiquetas para diferenciar entre los distintos problemas que surjan:
por ejemplo, se pueden usar etiquetas de color azul para problemas
que pueda resolver la propia persona que localiza el error y etiquetas
de color rojo para problemas que no pueda solucionarse por s mismo
y requiera la ayuda de un especialista. Aquellos artculos que por su
peligrosidad conlleven un riesgo considerable deben ser tratados con
mayor prioridad. El criterio de etiquetado (Ver Figura 73) que se debe
seguir segn el criterio de etiquetado, cuando un operario encuentra

Fuente: Elaboracin
Propia
210

un objeto, sea lo que sea en el almacn de repuestos, la primera


decisin que debe tomar es si el objeto sirve, no sirve o falta.
Si sirve: Debe decidir si funciona o no funciona. En ambos casos elije
si puede realizar la solucin l mismo o no. En caso de que funcione
hay que ordenarlo y en caso de que no funcione hay que repararlo.
Si no sirve: Puede deberse a que es inservible, en este caso habr que
tirarlo, a que est obsoleto o a que est duplicado, en estos casos el
objeto se deja en una zona de espera en donde un especialista tomar
la decisin que se hace con l. En todos los casos el operario decide si
puede hacer el trabajo requerido o no.
Si no existe: Si debiera existir hay que pedirlo.
Al final del periodo, el grupo de trabajo debe decidir qu hacer con
todos los objetos etiquetados, y si la eleccin es guardarlos, se deben
ordenar.
b. Ordenar.
Es necesario considerar que se pierde mucho tiempo buscando cosas que
se encuentran mal ordenadas. Los pasos a seguir para llevar a cabo esta
actividad en perfectas condiciones son:
Decidir donde se colocan las cosas que son necesarias mediante una
clasificacin ABC.
Organizar el modelo de colocacin que se va a llevar definiendo un
nombre y un lugar para cada cosa, hacer fcil la bsqueda de las cosas
y su uso mediante una clasificacin y codificacin adecuada

Fuente: Elaboracin
Propia
211

Figura 623. Criterio de etiquetado de los materiales que se ven sometidos al proyecto
5S.
Tomado de Manual MECALUX, 2012.
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/)

Existen ciertos requisitos que se deben cumplir para el correcto


funcionamiento del almacn. Entre ellos se pueden destacar que cuanto
ms usada es una cosa, ms cerca del lugar de utilizacin debe estar o
ms accesible debe de ser, cada artculo debe tener una denominacin
(nombre interno) y un lugar determinado, si es posible no debera haber
nada en el suelo.
c. Limpiar.
Limpiarlo todo, exteriormente e interiormente, realizar una inspeccin
de la pieza a travs de la limpieza, prevenir la contaminacin, la suciedad
y el polvo generado por el medio Es importante detectar las fuentes de
suciedad con el objetivo de solucionar el problema mediante un plan de
accin para conseguir su eliminacin, ya sea total o parcial.
El principio bsico que se busca cumplir es: Concentrar el esfuerzo en
el rea donde se trabaja y ser su responsable Con este paso vamos a
conseguir unos beneficios inmediatos que se reflejan en: lugares de
trabajo ms limpios y seguros, menor nmero de errores, mejora en la

Fuente: Elaboracin
Propia
212

calidad del servicio, se haciendo el almacn de repuestos ms agradables


y acogedores.
d. Estandarizar.
Si no se realiza una estandarizacin correcta, los logros conseguidos
con los tres primeros pasos no sern duraderos y las condiciones se vern
deterioradas con el paso del tiempo. Por tanto, es prcticamente igual de
importante el desarrollo de los tres primeros puntos del proyecto cmo el
desarrollo de este ltimo punto.
Hay que formalizar los estndares que se han definido por el grupo de
trabajo, mostrarlos para el conocimiento de todos los miembros del grupo
y el resto de los trabajadores de la fbrica. Realizar la marcacin de los
pasillos y las zonas de trabajo, establecer las fichas de descripcin del
puesto, establecer procedimientos y dar conocer a todo el personal
involucrado los avances que se han conseguido. Una vez completado en
el proceso, hay que verificar el buen funcionamiento de la
estandarizacin peridicamente. Tras las revisiones se pueden producir
modificaciones en la estandarizacin para conseguir completar este paso
del proceso de la manera ms satisfactoria posible.

5.6.2.4. Almacn de productos terminados.

a. Clasificar:

En el almacn de productos terminados se definir un grupo de trabajo


y facilitador, definiendo las zonas de distribucin en las que se realiza
las diferentes actividades del almacn como son las zonas de recepcin,
zona de preparacin de pedido, etc. Durante esta etapa se determinar
la clasificacin y criterio de referencia para su almacenamiento con la
que se va identificar a los productos finales. Los pasos que se debern
seguir:

Fuente: Elaboracin
Propia
213

Realizar una clasificacin por tipo de ladrillo y la demanda para


que se encuentren en lugares correctos, eliminando recorridos
innecesarios
Debemos tomando en cuenta la cantidad y la ubicacin de los
productos finales delas herramientas e equipos con las que se
efectan la carga y descarga de la materia prima.

Para identificarlos problemas fcilmente es recomendable la


observacin y recoleccin de informacin que puede ser dada por el
supervisor o por el asistente del rea.

b. Ordenar.

Debemos observar y analizar los procesos que se tome mayor cantidad


de tiempo y recorrido. Para implementar esta etapa debemos seguir
los siguientes pasos:

Decidir la ubicacin de los productos terminados mediante las


capacidades y la necesidad de los productos terminados para lograr
que se encuentran de forma ordenada
Organizar segn la clasificacin ABC definiendo su ubicacin y
cdigo para cada tipo de ladrillo, que se lograr visualizar mejor
mediante carteles.
c. Limpiar.

Hay que definir un nivel de limpieza para del almacn de producto


final debido a que es un almacn exterior y productos estn
almacenados mediante pallet.

d. Estandarizar.

La necesidad de cumplir con las primeras S es clave en el proceso,


ya que si no se realiza una estandarizacin correcta los logros
conseguidos se vern deterioradas con el paso del tiempo. Para esto
formalizarn los estndares que se definirn segn el grupo de trabajo,
Fuente: Elaboracin
Propia
214

mostrando el conocimiento del personal con respecto a su rea.


Definiendo de este modo las zonas de trabajo, las delimitacin y
enmarcacin del rea. El grupo de trabajo adems debe esforzarse por
dar a conocer los cambios y estandarizaciones que se realizan, pero
una vez completado el proceso se deber peridicamente el buen
funcionamiento.
5.6.2.5. Mantener el proyecto 5S.
El objetivo final de este ltimo paso es crear un ambiente de trabajo al
personal y en generar procedimientos a seguir de las 5s:
Formar a todo el mundo en el proyecto 5S.
Respetar y hacer respetar los estndares de clasificacin, orden,
limpieza y verificacin.
Crear equipos para su evaluacin, que estarn encargados de buscar
soluciones necesarias para mantener los estndares.
Proveer recursos.
Promover el concepto y sus beneficios entre el resto de los trabajadores.
Auditar regularmente.
Sealizar un plan de acciones correctivas y preventivas a la vista de
todos los trabajadores.

5.6.3. Mtodo de implementacin del proyecto 5S.

El primer paso es informar a la direccin y al personal sobre el proyecto en


cuestin. Hay que marcarse objetivos grandes pero realistas, un objetivo mediocre
tiene consecuencias negativas en el rendimiento y la aplicacin.
Se tiene que realizar una evaluacin de la situacin inicial y realizar durante el
desarrollo de los proyectos auditorios anuales, para calificar la evolucin obtenida
y realimentar las actuaciones que se realizan en cada uno de los pasos. Es
necesario por parte de la direccin de la empresa tomar la iniciativa ya que si est
no est interesada, los trabajadores tampoco lo estarn.
Hay que realizar una planificacin que se deber implementar primero en una zona
piloto, ya que si se toma toda la fbrica a la vez se fracasar por lo complicado de

Fuente: Elaboracin
Propia
215

la accin. Esto crear un ejemplo a seguir como referencia. Estas zonas piloto
debern ser zonas de gran actividad de personal, reas donde el acceso de
herramientas y equipos es importante. Una vez realizada la prueba en la zona
piloto, se debe extender a zonas similares en la fbrica progresivamente.
Para involucrar de manera ms importante al personal de la fbrica se debe
mostrar el trabajo realizado y los beneficios conseguidos para que sea conocido
por todos. Debemos explicar los parmetros a medir y el porqu de las medidas.
Toda esta presentacin de la informacin se puede realizar mediante paneles
informativos a lo largo de toda la fbrica mostrando en ellos: grficos indicativos,
fotos, explicaciones de sencillo entendimiento. Para el desarrollo de los
trabajadores de se ha realizado una plantilla llamada Hoja de Logros que se
publica por los tablones de la fbrica en la zona donde se ha conseguido la mejora
para que pueda ser observada por todos. En las Hojas de Logros se incluirn:

Fotografa de antes de la mejora.


Fotografa de despus de la mejora con los evidentes cambios.
Problema que exista detallado.
Solucin que se le ha dado al problema.
Prdida que se produca y beneficios obtenidos.
Con esto se ha obtenido una mayor implicacin de todos los trabajadores para
aportar lo posible en las siguientes mejoras que se prevean. En el momento que
lleguemos al ltimo punto del proyecto, mantener todo lo que hemos conseguido,
llegaremos al momento ms difcil del proyecto, la direccin debe mostrar su
compromiso observando de cerca el proceso logstico de los almacenes junto con
los trabajadores para demostrar su verdadera implicacin.

5.6.4. Resultados obtenidos de la aplicacin de las 5S.

Los beneficios que se pueden obtener son: los lugares de trabajo se


encontrarn ms limpios y ms seguros, se producirn menos errores, mejoras en
el servicio final y produccin ms eficaz, se obtienen lugares de trabajo ms
agradables y confortables, y en resumen se consigue la satisfaccin de cada una
de las partes implicadas en el proceso logstico.
Fuente: Elaboracin
Propia
216

Para el personal se consigue:


Un lugar de trabajo sin peligro.
Un lugar de trabajo ms agradable.
Trabajos ms satisfactorios.
Un proceso de conciencia.
Una mejor comunicacin.
Una formacin ms completa.
Para el almacn se consigue:
Mayor calidad.
Mayor satisfaccin del cliente.
Reduccin de costes.
Moral ms alta.
Recuperacin de suelo como espacio libre.
Mejora en rendimiento de los equipos.
Reduccin del tiempo para el cambio de produccin.
Stock reducido.
Menor tiempo perdido buscando.
Mayor rentabilidad.

5.6.5. Plan de accin

Cualquier objetivo requiere la aplicacin de una serie de tcticas. Estas


tcticas son las que definen las acciones concretas que se deben poner en marcha
para poder conseguir los efectos de la estrategia. El plan de acciones son los
pasos que hay que dar para realizar la estrategia y alcanzar los objetivos.

La determinacin de las tcticas que se lleven a cabo de cara a la implementacin


de la estrategia debe adaptarse a los recursos econmicos establecidos, plazos
estipulados y medios humanos.

5.6.5.1 Reformas de los Almacenes de Ladrillera El Diamante SAC.

Para la mejora de los almacenes se estudi la manera de colocar los


materiales de la forma ms eficiente posible. Una de los requisitos ms
Fuente: Elaboracin
Propia
217

importantes que se han seguido es que se han colocado los materiales de


ms frecuente uso con el acceso ms rpido posible para los trabajadores,
dejando ms lejos los que se usan en menor nmero de ocasiones. Esto ha
sido en parte gracias al seguimiento exhaustivo del Proyecto 5S y la
clasificacin ABC de los materiales.

a. Almacn de materia prima:


La ubicacin de la materia prima se ha realizado tomando en cuenta la
necesidad de demanda de la planta mediante un anlisis ABC que
permite reordenar el almacn y definir la distribucin para un adecuado
flujo del material.
Adems de la sealizacin adecuada y flujo de los materiales que
permitir conseguir un mejor funcionamiento de las instalaciones La
distribucin en almacn de materia prima es un fundamental para el
abastecimiento eficiente de la planta, por tanto, la propuesta presentada
es el cambio de ubicacin de la arcilla con el rea de secado permitiendo
reducir tiempos de recorrido y mejora el flujo de salida de los volquetes.
Asimismo, la separacin se realizar mediante muros de contencin
mviles que lograr separar de manera adecuada los diferentes tipos de
arcilla
La correcta distribucin de elementos dentro de un espacio, en diseo.
Por medio de la nueva distribucin del almacn de MP se consigue el
mejor funcionamiento de las instalaciones. La distribucin en planta es
un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas
ocasiones la supervivencia de una empresa. Contribuye a la reduccin
del coste Entre los objetivos que se buscan est el de hallar una
ordenacin que sea la ms econmica para el trabajo y al mismo tiempo
que la ms segura y satisfactoria para los empleados.
Para llevar a cabo una distribucin en planta ha de tenerse en cuenta
cules son los objetivos estratgicos y tcticos que tendr que cumplir
y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La mayora de
las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las condiciones
Fuente: Elaboracin
Propia
218

de partida, pero a medida que la organizacin crece debe adaptarse a


cambios internos y externos lo que hace que la distribucin inicial se
vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la
redistribucin se hace necesaria. La frecuencia de la redistribucin
depender de las exigencias del propio proceso, puede ser
peridicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta. Los
sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribucin de una del almacn son:
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.

Acumulacin excesiva de materiales en las ubicaciones.

Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de

trabajo.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.

Accidentes laborales.

La mejor distribucin esa la que integra a los hombres, los materiales,


la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor
de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

b. Almacn de repuestos:
Los componentes de mayor peso (motores, reductores, cilindros
neumticos de tamao grande, etc.) se han colocado en la parte inferior
del almacn y los componentes de tamao pequeo en la parte superior.
Esta recolocacin es debida a que los componentes de mayor peso o
dimensiones estn ms seguros en el almacn de repuestos y sus
movimientos sern ms sencillos. En los almacenes se han colocado lo
ms cerca posible los suministros y repuestos cuyo uso est ms
generalizado y los consumibles de uso diario. Los repuestos grandes
que se encuentran en la parte de abajo del almacn se encuentran
separados fsicamente por una lnea divisoria, y estn identificados y
marcados correctamente para su rpida visin por parte del operario.

Fuente: Elaboracin
Propia
219

Adems, todos siguen una colocacin lgica ya sea en funcin de su


tamao, potencia, etc.
Los repuestos de tamao ms pequeo se encuentran separados
fsicamente tambin con separaciones entre cada una de los distintos
lugares y se encuentra etiquetado el frontal de la estantera con el
nombre de la referencia de cada uno de los productos. Es de importancia
destacar que las piezas se han colocado siguiendo el principio general
del Proyecto 5S: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Se
ha obtenido un mejor control visual de los repuestos tambin reforzado
por la mejora de la iluminacin que se realiz con la obra.
El control del stock ha pasado a organizarse de manera informtica
desde almacn, al cual se le ha dotado a la oficina para tal efecto. Todo
el proceso de gestin se apoyara en programa logstico que se maneja
desde el propio almacn. Cuando un operario coge una de las piezas del
almacn, ya no apunta la descripcin de la pieza que se ha llevado, sino
que apunta el nombre de la referencia de dicha pieza que encontrar en
la etiqueta de la ubicacin en donde la ha cogido previamente o en la
caja del repuesto siempre que tenga un tamao lo suficientemente
grande.
Esta baja es introducida por el responsable de almacn en el programa
informtico al final de cada jornada da baja de la pieza en cuestin y
realiza un control instantneo del inventario del almacn. En el
programa se han tenido que configurar los niveles mximos y los
mnimos de stock de cada una de las piezas, as como el stock de
seguridad. Para determinar los stocks mximos, mnimos y de
seguridad para cada producto y para cada tipologa de producto se
deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Si el producto es perecedero o no. En nuestro caso slo las grasas
y aceites pueden tener problemas de prdida de rendimiento con el
tiempo.

Fuente: Elaboracin
Propia
220

Lote mnimo de venta. Algunos productos slo los podemos


adquirir en cajas o volmenes de compra que contienen un
determinado nmero de artculos.
Rotacin de los productos o histrico de venta del producto.

Si es un producto nuevo podra basarse en la previsin de ventas


que se estiman del producto.
Tiempo de entrega del material. Es diferente para cada uno de los

proveedores y artculos que suministran.


Volumen del producto, ya que, por ejemplo, no es lo mismo

almacenar motores que tornillos. El espacio dentro del almacn


vale oro.
Espacio fsico del que se disponga en el almacn.

Capacidad de disponibilidad o en qu tiempo se es capaz de

suministrar el producto en caso que se quede sin existencias en


algn momento puntual extremo.
El punto de pedido se ha estimado para cuando el nivel del material

se encuentre por debajo del mnimo, en ese momento se realiza una


peticin de una cantidad hasta el nmero mximo permitido de
artculos fijado en el stock mximo.
En el caso del material que se muestra en el grfico el Stock

mnimo es de 4 unidades y el Stock mximo es de 10 unidades, por


tanto, cada vez que se desciende por debajo del valor del stock
mnimo se pide una cantidad hasta el valor del stock mximo. En
este caso se ha considerado que el Lead Time es instantneo, en
una situacin normal podra ocurrir que desde que se realiza la
peticin hasta que llega el pedido se disponga de ms unidades de
dicho material con lo que el stock descendera an ms.
El stock mnimo se ha configurado siguiendo las pautas antes
explicadas y por tanto es difcil que se produzca una rotura de stock por
la falta del material para su uso. Los proveedores asignados a cada uno
de los repuestos han sido previamente configurados con el principal
motivo de no realizar pedidos distintos hacia el mismo proveedor para
Fuente: Elaboracin
Propia
221

repuestos diferentes en un corto espacio de tiempo, sino que el


programa ya nos agrupa todo lo que hay que pedir a cada uno de los
proveedores. Con esto se puede conseguir una rebaja en los costes, ya
que el transporte de los mismos se podr realizar de una sola vez. Los
consumibles que antes se encontraban en cajas opacas, se han
trasladado a contenedores colocados que dejan controlar visualmente
los niveles.
Esto dota a la fbrica de un mayor orden que supondr un ahorro de
costes evidente y una mejora sustancial en el funcionamiento del
almacn. La relacin del responsable del almacn es ahora ms estrecha
con los proveedores, pues es l mismo el que realiza las gestiones para
cada una de las compras.
Con este plan de reforma se consigue una reduccin en los costes
debidas a peticiones de precios a distintos proveedores similares,
ofertas por pedidos grandes, descuentos por cliente fiel, etc.
Como Layout (Distribucin en Planta) se entiende a la correcta
distribucin de elementos dentro de un espacio, en diseo. Por medio
de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las
instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin
de unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o
no. La distribucin en planta es un fundamento de la industria,
determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una
empresa. Contribuye a la reduccin del coste Entre los objetivos que se
buscan est el de hallar una ordenacin que sea la ms econmica para
el trabajo y al mismo tiempo que la ms segura y satisfactoria para los
empleados. Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena
distribucin en planta son:
Unidad: Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores
que correspondan al mismo tipo.

Fuente: Elaboracin
Propia
222

Circulacin mnima: Procurar que los recorridos efectuados por los


materiales y hombres sean ptimos lo cual requiere economa de
movimientos.
Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del
personal, consiguindose as una disminucin en el ndice de
accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
Flexibilidad: La distribucin en planta necesitar, con mayor o
menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo
las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la
adopcin de distribuciones flexibles.

Para llevar a cabo una distribucin en planta ha de tenerse en cuenta


cules son los objetivos estratgicos y tcticos que tendr que cumplir
y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La mayora de
las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las condiciones
de partida, pero a medida que la organizacin crece debe adaptarse a
cambios internos y externos lo que hace que la distribucin inicial se
vuelva menos adecuada hasta que llega el momento en que la
redistribucin se hace necesaria. La frecuencia de la redistribucin
depender de las exigencias del propio proceso, puede ser
peridicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.

c. Almacn de productos terminados

Est compuesto por diferentes tipos de ladrillos como son (eco diamante,
pandereta, King Kong etc.) y se son colocado en pallet segn la
clasificacin ABC y uno del principio general de las 5S: Un sitio para
cada cosa y cada cosa en su sitio que permiten ordenar por tipo y
demanda. Los pallet se encuentran separados fsicamente que cuenta con
etiquetado (Ver Figura 74) en la parte frontal con el nombre de la
referencia de cada uno de los productos. El detalle de cada una de las
etiquetas sera el siguiente:

Fuente: Elaboracin
Propia
223

Figura 634. Etiquetas para pallet


(www.tec-it.com/es/start/Default.aspx)

El control del stock ha pasado a organizarse de manera informtica


desde el propio almacn. Todo el proceso de gestin se apoyara en
programa SAP que se maneja desde el propio almacn. En el programa se
han tenido que configurar los niveles mximos y los mnimos de stock de
cada una de los ladrillos, as como el stock de seguridad. Para determinar
los stocks mximos, mnimos y de seguridad para cada producto y para
cada tipologa de producto se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

Lote mnimo de venta.


Rotacin de los ladrillos o histrico de venta del producto.

Si es un producto nuevo (Eco diamante) podra basarse en la previsin


de ventas que se estiman del producto.
Tiempo de entrega del material.

Espacio fsico del que se disponga en el almacn.

Capacidad de disponibilidad o en qu tiempo se es capaz de

suministrar el producto en caso que se quede sin existencias en algn


momento puntual extremo.
El punto de pedido se ha estimado para cuando el nivel del material se

encuentre por debajo del mnimo, en ese momento se realiza una


peticin de una cantidad hasta el nmero mximo permitido de
artculos fijado en el stock mximo.
Fuente: Elaboracin
Propia
224

El stock mnimo se ha configurado siguiendo las pautas antes


explicadas y por tanto es difcil que se produzca una rotura de stock por la
falta del material para su uso. Se ha habilitado una zona para la recepcin,
de procesamiento, preparacin y salida de materiales. Esto dota al almacn
de un mayor orden que supondr un ahorro de costes evidente y una mejora
sustancial en el funcionamiento del almacn. La relacin del responsable
del almacn es ahora ms estrecha con el rea de venta, pues es l mismo
el que realiza las gestiones para cada una de los pedidos dados por venta.

5.7. Cronograma de actividades.

Las actividades que se van realizar sern programadas segn el tiempo y la


disponibilidad del personal, asimismo el apoyo del grupo de asesora (Ver Tabla 82)

Fuente: Elaboracin
Propia
225

Tabla 82. Cronograma de implementacin de mejora


2016
ACTIVIDADES RESPONSABLE RESPONSABLE
JUN JUL AGO SEP OCT NOV
EJECUCIN CONTROL
Coordinar con la gerencia de Grupo Asesor
logstica
Conformacin del equipo Personal logstico
Etapa de
participante
preparacin Auditoria
Capacitacin del personal Grupo asesor interna
Fase para la evaluacin de los y
I almacenes Jefatura de
Etapa ejecucin Distribucin del equipo Grupo Asesor-Personal logstico
logstica
Recopilacin de la informacin Personal logstico
Etapa de Personal logstico
Ingreso de informacin
procedimiento
Etapa de anlisis Personal logstico
Fase introductoria del programa Grupo asesor

Fase Generacin expectativa Grupo asesor


Jefatura de
II Lanzamiento del 5s Grupo asesor
logstica
Capacitacin inicial Grupo asesor
Fase Implementacin Reunin inicio de proyecto Grupo Asesor-Personal Gerencia de
III Seiri logstico logstica

Fuente: Elaboracin Propia


226

(Clasificar) Talleres Grupo Asesor-Personal


logstico
Reunin de implementacin Personal logstico
Implementacin Reunin inicio de proyecto Grupo Asesor-Personal
Seiton logstico
(Ordenar) Talleres Grupo Asesor-Personal
logstico
Reunin de implementacin Personal logstico
Implementacin Reunin inicio de proyecto Grupo Asesor-Personal
Seiso logstico
(Limpiar) Talleres Grupo Asesor-Personal logstico
Reunin de implementacin Personal logstico
Implementacin Reunin inicio de proyecto Grupo Asesor-Personal logstico
Seiketsu Talleres Grupo Asesor-Personal logstico
(Estandarizar) Reunin de implementacin Personal logstico
Implementacin Reunin inicio de proyecto Grupo Asesor-Personal
Shitsuke logstico
(Disciplina) Talleres Grupo Asesor-Personal
logstico
Reunin de implementacin Personal logstico
Fase Anlisis de Evaluacin de servicio Grupo Asesor Auditoria
IV resultados interna

Fuente: Elaboracin Propia


227

5.8. Evaluacin de la propuesta de mejora

La necesidad de evaluar nuestro plan de mejora de forma oportuna permite


garantizar la retroalimentacin de las actividades logrando que cada uno de estos
momentos evidencie resultados que se han producido durante el perodo o, tal vez, los
que han dejado de producirse.

Para llevar a cabo la evaluacin se propone crear, antes de la implantacin del plan,
una comisin para asegurar el seguimiento y evaluacin de los Almacenes de la
Ladrillera El Diamante SAC tomaremos en cuenta el impacto en los siguientes puntos:

5.8.1. Evaluacin de la productividad y calidad.

Dicha evaluacin se realizar mediante indicadores que nos permitir examinar al


personal de los diferentes almacenes segn las actividades realizadas y los factores
que influyen en su desempeo:

5.8.1.1. Evaluacin de la productividad.

Para evaluar la productividad de los Almacenes de la Ladrillera El


Diamante tomaremos en cuenta los siguientes puntos e indicadores (Ver
Tabla 83) que nos permitirn calcular la productividad:

5.8.1.1.1. Eficiencia y productividad.

Comunquese de manera eficiente. La comunicacin clara


a los empleados de las metas de su organizacin y los
procesos para lograr dichas metas es una clave para las
operaciones de almacenamiento eficientes. Cuando los
gerentes no logran crear un entorno de comunicacin
abierta y clara, la productividad de los empleados se ve
afectada, lo que resulta en una alta rotacin y recursos
desperdiciados.
Estandarice sus procesos al reducir la variacin potencial en
reas como la descarga, las cuentas por pagar, la
Fuente: Elaboracin
Propia
228

programacin de turnos y la administracin de


instalaciones. La estandarizacin ahorra tiempo y dinero, y
reduce los errores.
Mida lo que importa para la mejora continua de sus
procesos. Si un resultado no es importante para los clientes
y accionistas, no pierda el tiempo midindolo.
Determine lo que impulsa los procesos para asegurar la
conexin causal apropiada entre los resultados y los
facilitadores. Los indicadores de desempeo claves reflejan
el pasado; la estandarizacin y las pruebas de errores son la
respuesta a la productividad en el presente.
Involucre, alinee y faculte a sus socios. Las personas que
hacen el trabajo todos los das son expertas en procesos y
saben cmo reducir o eliminar el desperdicio. Alinear a sus
gerentes y al personal a una cultura empresarial
comprometida con la consulta, la responsabilidad, la
sociedad y la satisfaccin con los clientes puede tener un
impacto significativo en la productividad del almacn.
Eduque a su liderazgo para que formule las preguntas
correctas, rena la informacin necesaria, tome decisiones
y aplique las acciones correctivas apropiadas. Esto es vital
para mejorar los procesos, los productos y los servicios.

Fuente: Elaboracin
Propia
229

Tabla 83. Indicadores de productividad

INDICADOR FORMULA PROPOSITO

Este indicador mide la tasa de


% de instalaciones que
. . abastecimiento de pedidos de productos
reciben la cantidad de = 100
. seleccionados durante un perodo
productos pedidos.
especfico.

Calidad de la
Facturas emitidas con errores Mide el porcentaje de unidades no
facturacin =
Total de facturas emitidas disponibles (faltantes) en el inventario
(Ver Cap. 5, Tabla
detectado durante pesaje.
35,53 y 56)

Faltantes de inventario
(kg) N kg no disponibles
en el periodo A Consiste en relacionar el costo del
=
Total de kg teoricas disponibles almacenamiento y el nmero de unidades.
(Ver Cap. 5, Tabla en el periodo A
35,53 y 56)

Costo de
almacenamiento por Mide el porcentaje de desviacin
Costo de almacenaje existente entre el monto del inventario
unidad =
N de unidades
almacenadas terico y monto del inventario realizado
(Ver Cap. 5, Tabla fsico
35,53 y 56)

Exactitud de registro
Mide el registro de inventarios en un
de inventario determinado periodo de tiempo
Total de diferencias detectadas
en el periodo A ,permitiendo evaluar la cantidad
(Ver Cap. 5, Tabla Total el inventario contado decepcionada o despachada
en el periodo A
35,53 y 56)

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico Nacional,
pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012

5.8.1.2. Evaluacin de la calidad:

Los indicadores (Ver tabla 84) que nos permitirn evaluar la calidad de
nuestro servicio (Ver anexo 16) en los diferentes almacenes de la Ladrillera
El Diamante SAC son:

Fuente: Elaboracin
Propia
230

Tabla 84. Indicadores de evaluacin de calidad


INDICADOR FORMULA PROPOSITO
Calidad de los pedidos sin Este indicador mide la
= 100
generados calidad de los pedidos
(Ver Cap. 5, Tabla 35,53 y generados por el almacn
56)
N Facturas emitidas Mide la entrega de
en el periodo A
Pedidos entregados a pedidos a los clientes
N total de facturas emitidas en
tiempo el periodo A finales de acuerdo a los
(Ver Cap. 5, Tabla 35,53 y lapsos de tiempos
56) acordado
Entregas perfectamente Pedidos recibidos x 100 Nmero y porcentaje de
recibidas Total de ordenes de pedidos que no cumplen
compra recibidos
(Ver Cap. 5, Tabla 35,53 y con las especificaciones
56) de calidad y servicio

Nivel de cumplimiento de Pedidos recibidos fuera Calcula el nivel de


de tiempo x100
proveedores efectividad en las
Total de pedidos
(Ver Cap. 5, Tabla 35,53 y recibidos entregas de mercanca
56) de los proveedores.
Calidad de la facturacin Facturas emitidas con errores
=
(Ver Cap. 5, Tabla 35,53 y Total de facturas emitidas

56)

Tomado de Implementacin de un modelo de inventarios en la empresa por distincin s. a. de c. v. parala


reduccin de costos por I. Avils, A. Castro, A. Rivera y V. Ruiz, 2010, Instituto Politcnico
Nacional, pp. 111-123, Mxico DF, Copyright 2012

5.8.2. Evaluacin del impacto econmico

Supondr un beneficio implcito en la manera y la rutina del trabajo y adems


un ahorro econmico asociado (Ver el punto 5.2.2). Los ahorros econmicos que
se explicarn a continuacin sern una ampliacin del punto de beneficio
intangibles, los cuales podran ser reinvertidos en cualquier parte del proceso
productivo de la empresa ya sea una nueva mquina, una reforma en alguna parte
del proceso, una mejora en algn equipo ya existente, contratacin ms de
personal necesario, en definitiva, aspectos que le den una mayor capacidad de
produccin o un valor aadido a nuestros productos. Por tanto, esto se puede
convertir en una mejora mucho mayor que la nicamente econmica. La

Fuente: Elaboracin
Propia
231

estimacin ideal de los ahorros que se pueden obtener se refleja en la tabla 85 que
se muestra a continuacin.

Tabla 85. Resumen en los aspectos en los que se van conseguir ahorros en el proyecto

AHORROS

Descripcin Soles (S/.)

Stock Perdidas de repuesto

Rupturas de stock

Pedidos urgentes .Coste de envi

Calculo de stock mnimo y mximo

Descontrol en gestiones de compra ,comparacin de 7470.56


ofertas

Mayor relacin entre proveedor y responsable de


almacn

Ahorro del rea ocupada. Mejora de supervisin

Reduccin de stock almacenado

M.O. Mantenimiento Prdida de tiempo en bsqueda de componentes 4% horas -


hombre totales
Intercambi deposiciones de piezas por
desorganizacin

Tiempo ocioso por falta repuestos

Reduccin de las distancias a recorrer el flujo de


trabajo

M.O. Produccin Mejora de la mano de obra en la condiciones de trabajo 10% horas -


hombre totales
Nota: Adaptado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y
picking. (p.104). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

a. Optimizacin del stock

Vamos a ver la evolucin en el gasto y en el ahorro: Gasto medio en


compras de repuestos de almacn en el ao 2014 = S/. 1869.00. Hemos
considerado que existe un 40% de gasto innecesario en las compras debido a
los siguientes motivos:

Fuente: Elaboracin
Propia
232

Descontrol del stock instantneo


Pedidos mayores que los ptimos
Repuestos obsoletos o inutilizados ya en la fbrica
Descolocacin de los repuestos
Peticiones urgentes a los proveedores que conllevan un coste aadido

Tras la mejora del 40% que hemos fijado como ahorro mximo en compras
se podra obtener un gasto medio anual de compras de repuestos de
7,470.00 Las mejoras que se van a realizar sern:

Optimizacin del stock mximo y mnimo de cada uno de los repuestos.


Esto se conseguir a lo largo del tiempo gracias a la experiencia y el
aprendizaje que otorgar las continuas repeticiones de pedidos de cada uno
de los productos realizadas por el soporte informtico. Se conseguir la
frecuencia de utilizacin de cada una de las piezas en la fbrica, as como su
lead time, con lo que conseguiremos el punto ptimo de pedido.
Reubicacin de los repuestos siguiendo las pautas marcadas por el Proyecto
5S (Cada producto tiene asignada una ubicacin, y una ubicacin slo
puede contener un mismo tipo de producto).
Realizacin de los pedidos con la suficiente antelacin al punto de rotura de
stock.
Realizacin de pedidos optimizados a los distintos proveedores, agrupando
repuestos en un solo pedido lo que reduce el coste de transporte y rebajando
los precios de los productos por acumulacin de los mismos.
Eliminacin de los repuestos que ya no se utilicen en fbrica. Hay que
eliminarlos fsicamente (residuos, reciclaje, traspaso entre fbricas del
grupo, posible venta o reembolso y tambin hay que eliminarlos
informativamente para que no se vuelvan a comprar.

Todas estas mejoras estarn apoyadas en el soporte informtico como bien


se ha comentado. Hay que ver el gasto innecesario que se va a dejar de realizar
cada uno de los tres aos que hemos seleccionado de duracin del proceso de
optimizacin de stock. La reduccin ser progresivamente menor cada ao,
Fuente: Elaboracin
Propia
233

siendo de un 20% de ahorro en gasto el primer ao, de un 15% de ahorro el


segundo y de un 10% de ahorro el tercero respectivamente sobre lo que resta por
ahorrar. El ahorro se conseguir de la siguiente forma:

Sabemos que la cantidad innecesaria de compras es de S/. 7,470.000/ao (la


diferencia entre los S/.18690.00 ao que se estn gastando anualmente en la
actualidad hasta los S/. 11,210.000 que hemos estimado que es el ptimo de
compras). Si dividimos esta cantidad entre los 12 meses de un ao
obtendremos los S/. 1,550.74que se marcan en las tablas como la cantidad
mensual innecesaria mxima.

En cada una de las tablas anuales de ahorro en stock podemos ver como
evoluciona linealmente mes a mes (se ha supuesto as para facilitar los clculos)
el descenso de compras innecesarias. El primer ao desciende un 20% desde el
40% hasta el 20%, se puede ver que el descenso mensual se fija en un 1,667%.
El segundo ao desciende otro 15% sobre el final del ao1, es decir, desde un
20% hasta un 8% de los valores iniciales, se fija el descenso mensual en un 1%.
Y por ltimo el tercer ao el descenso es de un 10% sobre el final del ao2, es
decir, desde un 8% hasta un 1,2% sobre los valores iniciales, se fija el descenso
mensual en un 0,567%. El 1,2% de compras necesarias que quedan al final del
tercer ao son debidas a la imposibilidad de alcanzar un ptimo exacto en las
compras.

La fila llamada gasto inicial indica la cantidad mensual que se gastaba en


compras durante ese mes antes de la reforma. La fila gasto reducido es la
evolucin del gasto mes a mes despus de la inversin de reforma. La fila de
ahorro es la diferencia existente entre el gasto mensual inicial y reducido. La
fila coste de oportunidad es el equivalente a invertir el dinero ahorrado cada
mes en una entidad financiera al 5%. Esto se ha realizado de manera estimativa
para poder obtener un valor monetario del ahorro, ya que en la realidad se
podra reinvertir el dinero en otras partes de la fbrica para mejorar el
rendimiento o la capacidad de produccin.

Fuente: Elaboracin
Propia
234

Por ltimo, sobre la tabla que se muestra, decir que el Ahorro Total es la
suma del ahorro y del coste de oportunidad. A continuacin se muestran la
tabla 86 que representan cada uno de los aos en que se reduce el gasto en
stock:

Fuente: Elaboracin
Propia
235

Tabla 86. Tabla de valores de los ahorros econmicos por stock

AHORROS PRIMER AO

TOTAL
PRODUCTOS / SERVICIOS PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

%de stock innecesario 1.667% 38.30% 36.70% 35.80% 33.30% 31.70% 30.00% 28.30% 26.70% 25.0% 23.30% 21.70% 20.00% 29.23%
Gasto inicial 1557.4 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 7470.60
Gasto reducido 596.49 571.57 557.55 518.62 493.70 467.22 440.75 415.83 389.35 362.88 337.96 311.48 5463.37
Ahorro 26.06 50.98 65.00 103.93 128.85 155.33 181.80 206.72 233.20 259.67 284.59 311.07 2007.23
Coste oportunidad 0.13 0.26 0.39 0.52 0.65 0.78 0.91 1.04 1.17 1.3 1.43 1.56 10.14
Ahorro total 26.19 51.24 65.39 104.45 129.50 156.11 182.71 207.76 234.37 260.97 286.02 312.63 2017.37
AHORROS SEGUNDO AO

PRODUCTOS / SERVICIOS PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
%de stock innecesario 1.000% 19.00% 18.00% 17.00% 16.00% 15.00% 14.00% 13.00% 12.00% 11.0% 10.00% 9.00% 8.00% 13.50%
gasto inicial 1557.4 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 7470.6
Gasto reducido 295.91 280.33 264.76 249.18 233.61 218.04 202.46 186.89 171.31 155.74 140.17 124.59 2522.99
Ahorro 326.64 342.22 357.79 373.37 388.94 404.51 420.09 435.66 451.24 466.81 482.38 497.96 4947.61
Coste oportunidad 1.64 1.71 1.79 1.87 1.95 2.03 2.04 2.18 2.26 2.34 2.41 2.49 24.71
Ahorro total 328.28 343.93 359.58 375.24 390.89 406.543 422.13 437.84 453.5 469.15 484.79 500.45 4972.32
AHORROS TERCERO AO

Fuente: Elaboracin Propia


236

PRODUCTOS / SERVICIOS PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

%de stock innecesario 0.567% 7.40% 6.90% 6.30% 5.70% 5.20% 4.60% 4.00% 3.50% 2.90% 2.30% 1.80% 1.20% 4.32%
gasto inicial 1557.4 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 622.55 7470.6
Gasto reducido 115.25 107.46 98.12 88.77 80.98 71.64 62.30 54.51 45.16 35.82 28.03 18.69 806.73
Ahorro 507.30 515.09 524.43 533.78 541.57 550.91 560.25 568.04 577.39 586.73 594.52 603.86 6663.87
Coste oportunidad 2.53 2.58 2.62 2.67 2.71 2.76 2.8 2.84 2.89 2.93 2.98 3.02 33.33

Ahorro total 509.83 517.67 527.05 536.45 544.28 553.67 563.05 570.88 580.28 589.66 597.50 606.88 6697.20

Nota: Tomado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.203). Madrid, Espaa: Editorial Daz de
Santos S.A.

El ahorro total del primer ao es de S/. 2040.74 en la optimizacin del stock.


El ahorro total del primer ao es de S/. 4983.11 en la optimizacin del stock
El ahorro total del primer ao es de S/. 6700.65 en la optimizacin del stock

Fuente: Elaboracin Propia


237

b. Ahorro en mano de obra que interviene de forma indirecta en los almacenes.

Para los clculos que se realizaran a continuacin se supondrn iguales


caractersticas salariales y de trabajo para ambos. Suponemos que el coste de la
mano de obra de un trabajador de mantenimiento es de S/. 4.5/h.

Igualmente estimamos el nmero de trabajadores son 6 obreros, 1 mecnicos y un


electricista que sirven como apoyo para las mejoras en el almacn. Estos
trabajadores de mantenimiento no estn incluidos en los costes de recursos humanos
calculados anteriormente debido a que no estn directamente involucrados en el
desarrollo del proyecto, pero se consigue un ahorro en su tiempo perdido en la
fbrica. Segn el sindicato de obreros, se han firmado un total de 1750 horas de
trabajo en el ao 2015 para cada uno de los trabajadores del departamento de
mantenimiento. Horas de mantenimiento totales en 2015.

= 1750 h/ (ao*trabajador) * 8 Trabajadores = 14000 h/ao

El tiempo medio diario de un trabajador de mantenimiento se reparte de la siguiente


forma aproximadamente:

T. Parada (20%)= Tiempo en el que el trabajador est sin ninguna tarea que
hacer, pero que no es recuperable, ni reutilizable para otra tarea alternativa. Se
incluyen los tiempos para vestirse adecuadamente con los equipos de
Proteccin de obligatorio uso para el trabajo en fbrica (EPP Equipos de
Proteccin personal), tiempos de descanso diarios, etc.
T. Efectivo de trabajo (70%) = Tiempo en el que el trabajador est ocupado
realizando alguna reparacin o apoyo necesaria para que contine el proceso
de fabricacin en la fbrica correctamente.
T. Perdido (10%) = Tiempo que se invierte en la reaccin deteccin y
notificacin de la avera al mecnico o elctrico que se encargar de repararla,
bsqueda de la herramienta o el repuesto correspondiente, regreso a la avera
para su reparacin. En este caso parte del tiempo es recuperable.

Fuente: Elaboracin
Propia
238

Vamos a explicar cmo se puede mejorar el tiempo que se ha dicho anteriormente.


El proceso que seguir un trabajador a la hora de conseguir un repuesto con la nueva
sistemtica de funcionamiento ser:

Ir desde el punto donde se encuentra la avera hasta el almacn.


Bsqueda del repuesto en las listas de todos los repuestos del almacn.
Ir hasta la estantera, balda y posicin en la que se encontrar el artculo
seleccionado.
Obtencin del repuesto y anotacin del mismo, para actualizar el stock
instantneo de la referencia en el ordenador.
Volver desde el almacn hasta la avera.
Antes de la mejora este proceso se haca de una manera desordenada y
desapropiada. Se ha estimado que el aprovechamiento del tiempo de un trabajador
podra verse incrementado en un 5% si se llegara al ptimo. Este 5% de incremento
representa una disminucin del 50% del tiempo que se perda, ya que al inicio ste
era del 10%. Las principales causas de tal reduccin sern:
Bsqueda ms efectiva de repuestos.
Eliminacin de la falta de repuestos.
Eliminacin de repuestos rotos o inservibles
Eliminacin de repuestos mal reparados.
Creacin de todas las referencias necesarias en el almacn para el correcto
funcionamiento de la fbrica.
En la tabla 87, se ha supuesto que podremos conseguir un 80% del ideal debido
a estas prdidas de tiempo. Se ha dejado un margen de mejora debida a causas
ajenas al almacn los trabajadores poco cualificados o con escaso inters por ayudar
a mejorar, errores de entrega de proveedores, descolocacin de repuestos por parte
de los propios trabajadores o por equivocacin de los responsables de su ubicacin,
etc. Por tanto, el 80% del 5% de tiempo de recuperacin mxima hacen al final un
ahorro del 4% de los tiempos de los trabajadores de externos del almacn.
Si observamos la tabla que analiza este ahorro observamos que el tiempo parado de
los trabajadores desciende desde el 10% que haba al inicio del ao hasta el 6% que
se consigue al final del ao gracias a la reforma.
Fuente: Elaboracin
Propia
239

El nmero de horas que aparece como 1.750 horas es el N de horas mensuales


de trabajo total del departamento y los valores que estn a su derecha en la fila
Cantidad mensual (N horas ociosas) son las horas mensuales que se pierden por
razones recuperables. Se puede ver que este nmero se va reduciendo a lo largo del
ao linealmente, reducindose un 0,333% al mes el tiempo parado. Si este nmero
de horas perdidas las multiplicamos por el preciohora que tiene un trabajador de
externo del almacn (4.5 /h) obtenemos las prdidas mensuales del departamento
debidas al bajo aprovechamiento de las horashombre.
Por ltimo, decir que la fila de Ahorro es la que indica el dinero que se va
aprovechando mensualmente sobre el total que se perda al inicio del ao y se
obtiene de la diferencia en tres las prdidas mensuales iniciales y las prdidas
mensuales de cada uno de los meses.

Fuente: Elaboracin
Propia
240

Tabla 87. Ahorro del personal externo al almacn

PRODUCTO PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Ahorro N2 4.5
% de tiempo 0.33% 97% 93% 90% 87% 84% 81% 78% 75% 72% 69% 66% 63% 79.6%
Gasto inicial 304 304 304 304 304 304 304 304 304 304 304 304 3648
Cantidad
1750 169.75 162.75 157.5 152.25 147.00 141.75 136.5 131.25 126 120.75 115.5 110.25 1671.25
mensual
Gasto
134.25 141.25 146.5 151.75 157.00 162.25 167.5 172.75 178 183.25 188.5 193.75 1976.75
Reducido

AHORRO 169.75 162.75 157.5 152.25 147.00 141.75 136.5 131.25 126 120.75 115.5 110.25 1671.25
TOTAL

Nota: Tomado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.203). Madrid, Espaa: Editorial Daz
de Santos S.A.

El ahorro total a los aos es de S/.1671.25 dedicados a salario que no se aprovechan por defectos del almacn.

Fuente: Elaboracin Propia


241

c. Ahorro de personal del almacn.

Un trabajador del departamento de almacn se encarga de controlar el buen


funcionamiento del proceso logstico que requieran de una intervencin del
personal humano para su uso correcto.
Para los clculos posteriores y para simplificar los clculos se considerarn todos
iguales en lo referido a salarios y tiempos de trabajo. Suponemos que el coste de
la mano de obra del personal perteneciente al departamento de logstica es de
S/.5.7/h.
Segn el convenio establecido con los sindicatos, se han firmado un total de
1750 horas de trabajo en el ao 2015 para cada uno de los trabajadores.

=1750 h/ (ao*trabajador) * 12 Trabajadores = 21000h/ao

El tiempo medio diario de un trabajador en almacn se reparte de la siguiente


forma durante su jornada laboral:
T. Parada (20%)= Tiempo en el que el trabajador est sin ninguna tarea que
hacer, pero que no es recuperable, ni reutilizable para otra tarea alternativa.
incluyen los tiempos para vestirse con el vestuario obligatorio para el trabajo
en fbrica (EPP), tiempos de descanso diarios, etc.
T. Produciendo (60%) = Tiempo en el que el trabajador est ocupado
realizando alguna tarea relacionada con el proceso logstico de la fbrica.
T. Acondicionado (10%) = Tiempo de Acondicionamiento. Tiempo que se
invierte en el acondicionamiento de los materiales recepcionados o
despechados por los almacenes.
T. Fallo (10%) = Tiempo en el que un sistema informtico actual se cuelga
todava no se ha iniciado su vuelta al trabajo y que por tanto no est
aportando nada en ese momento al proceso logstico.
Hemos estimado una mejora en la disponibilidad de los trabajadores de un
10% con respecto a antes de la reforma. Esta mejora vendr dada de una mejora
en el Tiempo de Acondicionamiento de las mquinas y del Tiempo de Fallo. Si
observamos la tabla 62 que analiza el ahorro del personal del almacn
Fuente: Elaboracin
Propia
242

observamos que el tiempo parado de los trabajadores desciende desde el 40%


que haba al inicio del ao hasta el 30% que se consigue al final del ao gracias
a la reforma. El nmero de horas que aparece como 1750 horas es el N de horas
mensuales de trabajo total y los valores que estn a su derecha en la fila Cantidad
mensual (N horas ociosas) son las horas mensuales totales que se pierden. De
esas horas slo son recuperables las que pertenecen a los tiempos de
Acondicionamiento y de Fallo antes descritos.
La fila de debajo, por tanto, son las horas ociosas no recuperables (Tiempo
de Paradas programadas). Se puede ver que el nmero de horas ociosas se va
reduciendo linealmente a lo largo del ao, en concreto se reduce un 0,833% al
mes el tiempo parado de los trabajadores. Si este nmero de horas perdidas
menos las horas no recuperables las multiplicamos por el preciohora que tiene
un trabajador (S/.5.7/h) obtenemos las prdidas mensuales del departamento
debidas al bajo aprovechamiento de las horashombre. Por ltimo, decir que la
fila de Ahorro es la que indica el dinero que se va aprovechando mensualmente
sobre el total que se perda al inicio del ao.

Fuente: Elaboracin
Propia
243

Tabla 88. Ahorro del personal de almacn

PRODUCTO PRECIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Ahorro N2 5.7

% de tiempo
60.8% 61.7% 62.6% 63.5% 64.4% 65.3% 66.2% 67.1% 68.0% 68.9% 69.8% 70.7% 65.8%
ocup
% operario
0.83% 39.2% 38.3% 37.4% 36.5% 35.6% 34.7% 33.8% 32.9% 32.0% 31.1% 30.2% 29.3% 4.11
parado

Gasto inicial 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 1394.4 16732.8

Cantidad
1750 1064 1079.75 1095.5 1111.25 1127 1142.75 1158.5 1174.3 1190 1205.75 1221.5 1237.25 13807.5
mensual HO
Cantidad
6.86 6.7025 6.545 6.3875 6.23 6.0725 5.915 5.7575 5.6 5.4425 5.285 5.1275 71.925
mensual HNO
Gasto
330.4 314.65 298.9 283.15 267.4 251.65 235.9 220.15 204.4 188.65 172.9 157.15 2925.3
Reducido
AHORRO
1064 1079.75 1095.5 1111.25 1127.00 1142.75 1158.5 1174.3 1190 1205.75 1221.5 1237.25 13807.5
TOTAL

Nota: Tomado de Logstica y costos por M. Maulean, M. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. (p.203). Madrid, Espaa: Editorial Daz
de Santos S.A.

El ahorro total del ao es de S/. 13,807.5 dedicados a salarios del departamento de logstica que no se aprovechan por defectos en el almacn.
Fuente: Elaboracin Propia
244

CAPITULO VI: CONCLUSION Y RECOMENDACIN

OBJETIVO: Despus de haber realizado el estudio correspondiente de las mejoras


planteadas para este proyecto, se puede concluir lo siguiente:

6.1. Conclusin.

Con el anlisis de la situacin actual de la empresa, se identific oportunidades de


mejora que ayudaran a optimizar la gestin de las operaciones con la finalidad de
brindar un mejor servicio a los clientes externos e internos adecundose a las
necesidades que requieren.
El anlisis de clasificacin ABC segn los movimientos de salida de la mercadera
durante el periodo de estudio, permitir un correcto ordenamiento y clasificacin de
la mercadera por familia, facilitar la ubicacin de la mercadera mejorando el
control de la mercadera, tambin facilitar y reducir el tiempo de los inventarios
(almacenamiento, despachos, acomodo (slotting), reubicacin, control de stocks y el
picking).
El anlisis de ocupabilidad de las ubicaciones de la mercadera del almacn de
suministro y repuestos, ha permitido identificar que se est perdiendo espacio y
ajustando las medidas de las ubicaciones de acuerdo a las caractersticas de los
embalajes de los productos (volmenes) se lograr incrementar las ubicaciones del
almacn de suministros con 135 ubicaciones libres y del almacn de repuestos con
166 ubicaciones libres.
A partir de la implementacin del uso de KPIs propuestos, se lograr identificar y
tomar acciones sobre los problemas operativos, mejorando as el control de gestin
y como resultado mejorar el uso de recursos empleados en las diferentes operaciones
aumentando la productividad y efectividad de las mismas.
Los beneficios cualitativos de las propuestas de mejora estn orientados a mejorar el
servicio de almacenaje y distribucin al cliente y por ende una mayor satisfaccin
que pueda traducirse en un aumento de la demanda futura de los servicios que
requiere el cliente.
El compromiso de la alta gerencia con los trabajadores de los diferentes almacenes
resulta fundamental en el desempeo efectivo de la implementacin de las propuestas
Fuente: Elaboracin
Propia
245

Junto con esto la capacitacin del equipo de trabajo, el entrenamiento y compromiso


personal del personal son factores decisivos en el proceso operativo de la empresa.
Se realiz un estudio preliminar, en el cual se tom informacin de personal a
distintos niveles, con lo que se logr conocer distintas perspectivas de la empresa. Se
ha visto que la eficiencia del personal se ver afectadas siempre en cuando se originen
reprocesos, actividades innecesarias, entre otros. Adems, se ha podido observar que,
a pesar de que una empresa opere aos en el giro del negocio y sea una de las
empresas lderes del rubro, siempre se podrn encontrar aspectos por mejorar.
Para lograr un uso eficiente de los espacios, es importante que se pueda minimizar
la cantidad de stock total almacenado. Con ello se ofrece a los clientes el beneficio
de no mantener inmovilizados inventarios que ya no van utilizar por diversos factores
como puede ser la obsolescencia tecnolgica.
Por ltimo, se puede concluir que la implementacin de la tecnologa presenta un
resultado positivo que disminuye en tiempos tanto en la operacin logstica e
distribucin, como en el control de inventarios, partiendo de una planeacin desde la
recepcin hasta la entrega al cliente, cumpliendo el nivel de demanda.

6.2. Recomendaciones.

Es aconsejable que el plan de capacitacin que realice la empresa abarque todas las
reas que permitan el desarrollo del personal y su buen desempeo en el rea laboral.
Realizar inspecciones a los equipos de manipulacin desarrollando entrenamientos
peridicos que permitan que los operarios cuenten con habilidades en el manejo de
los mismos.
Realizar un mantenimiento preventivo y correctivo de las maquinarias y equipos para
evitar que no lleguen a cumplir con el tiempo de vida til que est establecido por el
proveedor.
Implementar un programa de seguimiento a las incidencias operativas, registrando
su ocurrencia, las causas que la originaron y las alternativas de solucin propuestas.
Establecer metas de desempeo para los operarios, premiando y reconociendo su
cumplimiento a travs de mayor capacitacin y/o promociones que aporten a su
crecimiento profesional y econmico al realizar capacitaciones continuas a los

Fuente: Elaboracin
Propia
246

operadores.
Teniendo en cuenta la importancia de la investigacin realizada, es preciso realizar
un estudio de mermas para completar la informacin sobre el estudio realizando,
dejando abierta la investigacin.

Fuente: Elaboracin
Propia
247

GLOSARIO DE TRMINOS

Almacenista
Dueo de un almacn.Persona que despacha los gneros que se
venden en un almacn.

Anlisis ABC Consiste en la clasificacin, en orden decreciente, de una serie


de artculos segn su volumen anual de ventas u otro criterio.
Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases
llamadas A, B y C.
Aprovisionamiento Considerando esta funcin con una prolongacin de la funcin
de compras, siendo sta la responsable de la seleccin de
proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutir
de forma importante sobre la funcin de aprovisionamiento, la
cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de
mercancas.

Capacidad utilizada Corresponde a la verdadera capacidad que tiene una compaa en


su rea de produccin o en su rea operacional.

Catlogo Relacin ordenada con algn criterio de libro, moneda, objetos


en venta, etc., de una persona, empresa o institucin, que
generalmente contiene una breve descripcin del objeto
relacionado y ciertos datos de inters.

Cdigo de barras Codificacin numrica o alfanumrica, compuesta por seales 5


de distinto grosos, espaciadas segn normal especficas. Su
lectura mediante pistolas lser, identifica el artculo en cuestin.

Contenedor Equipo de transporte de capacidad interior no menor de un metro


cbico, capaz de asegurar un uso repetido, sin ruptura de la carga
en caso de trasbordo a diferentes modos de transporte, de manejo
sencillo y de fcil llenado y vaciado.

Fuente: Elaboracin
Propia
248

Calidad Cumplir con los requisitos establecidos por la empresa y con los
requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores
y defectos.

Coste de adquisicin Corresponde con el coste de la adquisicin de productos y que


puede ser dependiente de los volmenes o unidades de
adquisicin; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por
volumen, pero tambin pueden existir lotes econmicos que
habr que considerar.

Costo de Los costos de almacenamiento, de mantenimiento del Stock,


almacenamiento incluyen todos los costos directamente relacionados con la
titularidad de los inventarios tales como: Costos Financieros de
las existencias, Gastos del Almacn, Seguros, Deterioros,
prdidas y degradacin de mercanca.

Coste de rotura de Los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de
stock producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de prdida
de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en
penalizaciones, prdida de imagen y despilfarro en el siguiente
punto de la cadena productiva por parada.

Costo directo de Los costos directos de almacn se dividen a su vez en costos fijos
almacn y costos variables.

DAP Es el diagrama que indica las diversas actividades a que da lugar


un trabajo o un proceso en la fbrica o dependencia, anotando
todas ellas por medio de los smbolos apropiados.

Fuente: Elaboracin
Propia
249

Descarga Operacin mediante la cual se retiran los ladrillos del horno,


una vez terminada la etapa de enfriamiento del proceso de
coccin.

Densidad Relacin entre la masa y el volumen de una sustancia, o entre la


masa de una sustancia y la masa de un volumen igual de otra
sustancia tomada como patrn.

Distribucin Reparto de un producto a los locales en que debe comercializars


e

Diagrama de flujo La tcnica de diagrama de flujo de datos, es una representacin


grfica que permite al analista definir entradas, procedimientos y
salidas de la informacin en la organizacin bajo estudio,
permitiendo as comprender los procedimientos existentes con la
finalidad de optimizarlos.

Embalaje Acondicionamiento de las mercancas, as como los medios de


proteccin utilizados, con objetivo que pueden soportar las
contingencias de transporte y que puedan llegar a su destino
final.

Entrada o recepcin Acta, ejecutada por un cliente y su proveedor, sobre la


correspondencia entre un pedido y el suministro correspondiente.

Entrega de la El acto por el cual el operador de transporte multimodal pone las


mercanca mercaderas a disposicin efectiva y material del consignatario
de conformidad con el contrato de transporte multimodal, las
leyes y los usos y costumbres imperantes en el lugar de entrega.

Fuente: Elaboracin
Propia
250

Efectividad Es el logro de la eficacia y de la eficiencia al cumplir con los


objetivos. Es la capacidad de satisfacer las necesidades y
requerimientos de los clientes.

Eficiencia Relacin entre insumos y productos utilizados valorando la


obtencin en la obtencin de los productos frente a los recursos
utilizados.

Eficacia Cumplimiento de los objetivos con los requerimientos del


cliente.

Estantera Es una estructura metlica diseada para almacenar


mercanca.

FIFO First in - first out. La primera mercanca que entra en almacn,


es la primera que es extrada de almacn. Es la modalidad ms
utilizada para evitar las obsolescencias.

FEFO First expire - first out. Mtodo de valoracin de inventario y


extraccin de productos de una lista ordenada en fila, segn el
cual el primero que se extrae y que se elimina del inventario, es
aqul cuya vida til est prxima a concluir.

Inventario Existencia o cantidad de productos que se conservan en un lugar


y momento determinado para facilitar la produccin o satisfacer
las demandas del consumidor y que puede incluir materia prima,
producto en proceso y producto terminado.

Gestion de almacn La gestin de almacn concierne a todo lo relativo a los flujos


fsicos de los artculos en almacn: direcciones fsicas de
almacenamiento, preparacin de pedidos, etc.

Fuente: Elaboracin
Propia
251

Gestin de stock La gestin de las existencias define lo que debe estar almacenado
y lo valora.

Gestin logstica Es el proceso de planificacin, implementacin y control del


flujo y almacenamiento eficiente y econmico de la materia
prima, productos semiterminados y acabados, as como la
informacin asociada.

Granel Mercanca transportada sin envase o embalaje, generalmente


referido a minerales, semillas, abonos, lquidos, cementos, etc.

Granulometra Se define como la distribucin de los diferentes tamaos de las


partculas de un suelo, expresado como un porcentaje en relacin
con el peso total de la muestra seca.

Inventario Inventario es la acumulacin de cualquier producto o artculo


usado en la organizacin.

Logstica El proceso de planificar, ejecutar y controlar de una manera


efectiva y eficiente el flujo de materias primas, inventario en
curso y producto terminado, as como la informacin relativa a
estos, desde el punto de Origen hasta el punto de consumo, con
el propsito de cumplir con las necesidades de los consumidores.

Logstica de Agrupa las funciones de compras, recepcin, almacenamiento y


abastecimiento administracin de inventarios, e incluye actividades relacionadas
con la bsqueda, seleccin, registro y seguimiento de los
proveedores.

Fuente: Elaboracin
Propia
252

Logstica de Comprende las actividades de expedicin y distribucin de los


distribucin productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un
nexo entre las funciones de produccin y de comercializacin.

Materia Prima Sustancia natural o artificial que se transforma industrialmente


para crear un producto. Cosa que potencialmente sirve para crear
algo.
Modo de transporte Cada uno de los distintos sistemas de porte de mercaderas por
va acutica, area, carretera o ferroviaria, excluidos los
meramente auxiliares.

Mercadera Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados,


incluidos los animales vivos, los contenedores, las paletas u otros
elementos de transporte o de embalaje anlogos, que no hayan
sido suministrados por el operador de transporte multimodal.

Mezcla Tiene por objetivo homogenizar y lograr la cantidad necesaria en


proporciones de los diferentes tipos de arcilla para efectos
diferentes.

Moldeo Proceso mediante el cual, se da la forma deseada a la mezcla


obtenida, este proceso puede realizarse manualmente, con una
prensadora.

PH Es una medida de la acidez o de la alcalinidad de una sustancia.

Proceso productivo Secuencias de actividades relacionadas e interdependientes que


tiene un propsito producir un efecto sobre los insumos, en el
cual intervienen materiales directos e indirectos que atraviesan
un proceso de transformacin y prestacin de servicio para

Fuente: Elaboracin
Propia
253

obtener un producto y/o servicio final que vaya con los


requerimientos del mercado.

Picking Fase de la preparacin de pedidos consistente en la extraccin de


la mercanca desde el lugar donde se almacena en las cantidades
solicitadas por los clientes. Sacar del stock el tem solicitado para
proseguir una accin logstica: la preparacin de un pedido. Pick
(verbo ingls) es picotear, seleccionar, recolectar y cosechar. Es
un trmino de aplicacin general en ingls, pero con una amplia
difusin internacional en el ambiente de la logstica y el
transporte.

Rack Es una estructura metlica diseada para almacenar


mercanca paletizada, esto es, colocada sobre un pal. Estn
compuestas por puntales fijados al suelo y arriostrados entre s
formando escalas y por largueros horizontales que conforman
niveles de carga.

SKU Es un identificador usado en el comercio con el objeto de


permitir el seguimiento sistmico de los productos y servicios
ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto,
producto, marca, servicio, cargos, etc.

Sistema de inventario Conjunto de polticas y controles que supervisa los niveles de


inventario y determina cuales son los niveles que deben
mantenerse, cuando hay que reabastecer el inventario y de qu
tamao deben ser los pedidos.

Slotting Es la forma en cmo se ubican estratgicamente los productos


con el fin de optimizar la eficiencia del manejo de materiales. En
otras palabras, es la herramienta que se encarga del

Fuente: Elaboracin
Propia
254

almacenamiento de la mercanca teniendo en cuenta las


caractersticas del producto y las necesidades del negocio.

Stock Producto almacenado listo para ser vendido, distribuido o usado.

Stock de seguridad Artculos de uso excepcional, que cubren los riesgos derivados
de la aleatoriedad de las salidas de almacn.

Stock mximo Mxima cantidad de producto que es capaz de almacenarse en un


determinado almacn. Tambin tiene la aceptacin de ser la
mxima cantidad de producto que debe almacenarse en un
almacn para que este sea rentable. No tiene por qu coincidir
con la capacidad real del mismo.

Stock mnimo Mnima cantidad de producto que se debe almacenar en un


almacn, para poder dar un servicio adecuado. Si se rebasa hacia
abajo este Stock, se pueden producir los llamados "Roturas de
Stock".

Textura Forma en que se presenta la superficie de una obra artstica,


principalmente pictrica, lo que produce una sensacin tctil o
visual.

Zona de packing Zona en donde se preparan los pedidos embalando los productos.

Zona de palets Es donde se colocan los productos en bloque recibidos del


proveedor y que irn pasando en pequeas unidades a la zona de
picking.

Fuente: Elaboracin
Propia
255

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Editorial Daz de Santos.

Robbins, S. (1996). Embalaje del producto (7mo ed.). Comportamiento Organizacional,


Teora y Prctica. (p.35). Mxico DC, Mxico: Editorial Prentice.

Salazar Lpez, B. (2014). Publicado en Manual MECALUX por Gallardo S. 2012.


Recuperado de http://www.ingenieriaindustrialonline.com/

Soret, E. (2006). Distribucin comercial (5th ed.). Logstica y marketing para la


distribucin comercial. (p. 8). Madrid, Espaa: Profit.

Sols, J. A. (2005). Manual de Logstica industrial. (Ed.) Lima, Per: Editorial PUCP

Thompson, P. C. (1999).La base de los crculos de calidad (5th ed.). Crculos de Calidad.
Cmo hacer que funcionen. (p.45) Medelln, Colombia: Grupo Editorial Norma.

Wayne, W. (2005). Investigacin de operaciones (3a ed.). Investigacin de Operaciones:


aplicaciones y algoritmo (p.210). Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.

Fuente: Elaboracin
Propia
258

Apendices

Apndice A. Canteras de la Ladrillera El Diamante SAC.

COORDENADAS UTM
N CANTERA SUSTANCIA DISTRITO
NORTE ESTE
1 ANGELICA N 1 Arcilla comn Polobaya 8174857 235298
2 ELITA N 1 Blanca Yura 82048234 208441
3 POLOBAYA CHICO Neya Polobaya 8167761 244473
4 SPINA Roja Vtor 8153000 808000
5 SANTA LUCIANA Amarilla/Siat Chiguata 8173500 239500

Apndice A1. Lista de proveedores de materia prima

Apndice A2. Tiempos de recorrido

TRANSPORTE
CANT DE CAP(m3) DIST(km) t(min)
VIAJES
8 15-17 62.8 91
4 15-17 38.9 71
4 15-17 52.9 57
2 15-17 28.1 45
2 15-17 24,9 38

N CANTERAS TRASLADO DIST(km) TIEMPO


SALIDA 62.8 111.00
Cantera de
CARGA 0 8
1. arcilla-Cantera
RETORNO 62.8 111
Anglica
TOTAL 125.6 230.003472
SALIDA 38.9 91.0034722
Cantera de neya- CARGA 0 4
2.
polobaya RETORNO 38.9 91
TOTAL 77.8 186.003472

Fuente: Elaboracin
Propia
259

SALIDA 52.9 77.0034722


Cantera de roja- CARGA 0 4
3.
vitor RETORNO 52.9 77
TOTAL 105.8 158.003472
SALIDA 28.1 65.0034722
Cantera de CARGA 0 2
4.
amarillo -chiguata RETORNO 28.1 65
TOTAL 56.2 132.003472
cantera de arena SALIDA 24.9 58.0034722
5. greda siete CARGA 0 2
toldos RETORNO 24.9 58

Apndice A3. Horarios de llegada de los volquetes

CRONOGRAMA DE VIAJES
N UNIDAD RUTA HORA
1 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 06:00
2 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 06:30
3 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 07:00
4 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 07:30
5 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 08:00
6 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 08:30
7 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 09:00
8 Transporte geminis AQP cantera Angelica -Ladrillera 09:30
9 Grupo kala cantera polobaya -Ladrillera 10:00
10 Grupo kala cantera polobaya -Ladrillera 10:30
11 Grupo kala cantera polobaya -Ladrillera 11:00
12 Grupo kala cantera polobaya -Ladrillera 11:30
13 Grupo kala cantera Chiguata - Ladrillera 12:00
14 Grupo kala cantera Chiguata - Ladrillera 13:30
15 Grupo kala Cantera vitor- Ladrillera 14:00
16 Libera group Cantera vitor- Ladrillera 14:30

Fuente: Elaboracin
Propia
260

17 Libera group Cantera vitor- Ladrillera 15:00


18 Libera group Cantera vitor- Ladrillera 15:30
19 Libera group Cantera siete toldos- Ladrillera 16:00
20 Libera group Cantera siete toldos- Ladrillera 16:30

Apndice A4. Fotos panormicas de la cantera de arcilla

Apndice B. Rutas de transporte de materia prima.

Apndice B1. Ladrillera El Diamante Cantera de Siete Toldos

Fuente: Elaboracin
Propia
261

Apndice B2. Ladrillera El Diamante Cantera de Tierra neya

Apndice B3. Ladrillera El Diamante- Vtor (la joya)

Apndice B4. Ladrillera El Diamante- Chiguata

Fuente: Elaboracin
Propia
262

Apndice B5. Ladrillera El Diamante- Cantera Yura

Apndice C. Parmetros establecidos para la arcilla.

CARACTERISTICAS ESPECIFICACIONES PARAMETROS


Densidad aparente 0,22 g/cm3
DENSIDAD
Densidad real 1,44 g/cm3
Espacio poroso total 85%
POROSIDAD
Fase slida 10-15%
pH pH 5,5-6,5
Contenido de aire 20-30%
Agua fcilmente disponible 20-30%
TEXTURA
Agua de reserva 6-10%
Fase slida 10-15%
Capacidad de intercambio catinico 10-30 meq/100 g peso seco
GRANULOMETRIA
Contenido de sales solubles 200 ppm (2mS/cm)

Fuente: Elaboracin
Propia
263

Apndice D. Evaluacin check list del almacn de materia prima.

PARMETROS DE EVALUACIN PARA ALMACEN DE MATERIA PRIMA

N ASPECTOS DE ORGANIZACIN Y SI NO % OBS.


CONTROL

1 El almacn de materia prima es amplio x 90 El almacn de materia prima


tiene 555m2

2 Tener definidas y delimitadas las reas de x 50 Est delimitada tipo de arcilla.


almacenamiento

3 Estn sealizadas las reas, los pasillos y x 20 Solo est delimitado por tipo de
alojamientos destinados al almacenamiento de tierra no cuenta con otro tipo de
productos. separacin

4 La distribucin y organizacin de la instalacin x 20 la separacin de las reas De


posibilita un flujo sin interrupciones, doble trabajo provocan un mayor
manipulacin y con mnimos recorridos. recorrido

5 Que no existan productos con peligro de derrumbe x 60 Un adecuado acomodo

6 Contar con los medios de medicin necesarios. x 80 Instalacin de bascula que


permita saber el peso exacto de
la carga por volquete

7 Los medios de medicin se encuentran certificados x 90 Se realiza mantenimiento segn


por la autoridad competente y planificada su la garanta establecida por el
calibracin. proveedor

8 El rea til es suficiente para el desarrollo de: x 40 Pero no est debidamente


Recepcin , almacenamiento y despacho distribuida

9 Mantener conservado la materia prima de las x La materia prima est expuesta


inclemencias del clima a la lluvia en los meses de ene-
mar

10 Cumplimiento de las normas de marcas grficas. x 20 No existe normas establecidas

11 Los productos se encuentran identificados. x 50 Se conoce la ubicacin por el


tiempo de almacenamiento pero
no estn identificadas

12 Se realizan controles de inventario y auditoras x 20 No se realiza con las


internas. importancias de

13 Realizar muestreo de laboratorio para comprobar x 70 Se realiza cada semana para


la calidad de MP saber la calidad de la arcilla

Fuente: Elaboracin
Propia
264

14 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en la x 70 Si se realiza durante la entrada


recepcin.

15 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en el x 50 No se realiza


despacho.

16 Contar los documentos y controles:

Gua de remisin (Registro de entradas y salidas x 30 No existe un registro


de producto).

Control del inventario. x 50 Solo Se realiza cuando existen


falta de MP en el tiempo
establecido

Pedidos a proveedores. x 50 Se realiza de forma programada

Documentos de recepcin x 60 Solo se realiza mediante


vigilancia y el personal
asignado en ese momento

Documentos de despacho. x Se lleva un registro

Documentos normativos. x 50 No existe normas ,ni polticas

Pedidos de los clientes. x 80 Planta realiza los pedidos


semanalmente

Control de medios bsicos, materiales y x 50 No existe una renovacin de


herramientas. herramientas

Control de mermas, prdidas y deterioros. x 20 No existe un adecuado control

17 Se cuenta con Redes Tcnicas: Electricidad x 40 No cuneta con buen alumbrado

N ASPECTOS DE SEGURIDAD Y SI NO % OBS.


PROTECCIN

1 Cumplimiento del acceso solo a personal x 50 Almacn


autorizado.

2 Buen estado tcnico las instalaciones elctricas y x 50 Las instalaciones son inseguras
sus dispositivos de seguridad.

3 Adecuada estructuras x 20 Para la proteccin de las


inclemencias del clima

N ASPECTOS TECNOLGICOS SI NO % OBS.

1 Correspondencia entre los productos (tipo y x 90 La maduracin y tratamiento


masividad) y la tecnologa de almacenamiento mecnico de MP, mediante una
(cualitativamente) retroexcavadora.

2 Son suficientes los medios de almacenamiento. x 90 La retroexcavadora y cernidor


industrial permite
Fuente: Elaboracin
Propia
265

3 Los equipos de manipulacin son suficientes para x 50 En caso en los que se necesita
el desarrollo de recepcin ,almacenamiento y otras herramientas como palas
despacho no estn en condiciones

4 El ancho de los pasillos est en correspondencia x 50 No existe pasillo definido entre


con los medios de manipulacin e izaje utilizado. cada tipo de arcilla

5 Las operaciones de manipulacin no provocan x 70 La maniobrabilidad de la MP


interrupciones en la recepcin y despacho. no crea retrasos ni problemas en
la descarga

6 Elaboracin y cumplimiento de plan de x 70 Se realiza por convenio con


reparacin y mantenimiento de equipos Ferreyros para el debido
mantenimiento de los equipos

N ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS SI NO % OBS.

1 Tener la plantilla necesaria cubierta. x El personal

2 Existencia de los medios de proteccin necesarios x 50 No se da de forma adecuada


para el personal del almacn, que se utilicen
adecuadamente (cascos, fajas, abrigos).

3 Existe plan de capacitacin del personal y se x 80 No existe plan de capacitacin


cumple (Diplomas y Certificados obtenidos). para el personal

4 Tener capacitado en la actividad de Logstica de x 80 No existe plan de capacitacin


Almacenes el 100% de los trabajadores del para el personal
almacn.

5 El personal se encuentra plenamente capacitado x 80 No existe plan de capacitacin


para la actividad que realiza (conocimientos y para el personal
habilidades).

6 Los operadores de equipo son entrenados, x 80 No existe plan de capacitacin


certificados y peridicamente re-certificados. para el personal

7 No haber tenido accidentes de trabajo en el ltimo x 50 No existe plan de capacitacin


ao para el personal

8 Estabilidad laboral x 85 Desmotivacin por alta


rotabilidad

9 Se estimula la innovacin de los trabajadores y su X 90 No


desarrollo profesional.

10 Empoderamiento del personal de contacto para X 90 No


proveer informacin y soluciones creativas para
los clientes.

11 Sistema de evaluacin del desempeo y sistema X 90 No


de pago que propicie la eficiencia y la eficacia de
la actividad.

Fuente: Elaboracin
Propia
266

12 Los empleados del almacn son adiestrados con x 70 No


enfoque verstil para que puedan manejar una
amplia variedad de tareas

N ASPECTOS DE ENFOQUE AL CLIENTE SI NO % OBS.


INTERNO

1 El horario de atencin a clientes: X 50 Si existen horarios establecidos


por la necesidad de planta

2 Satisface la necesidad de los mismos. x 50 Solo cumplen con su trabajo

3 Poseer en buen estado las vas de acceso al x 60 Los tipos de arcilla estn
almacn dispuesto cerca de planta

4 Tener definida la poltica de calidad de arcilla x 50 La calidad del arcilla es


determinada por la cantera

5 Tiempo Ciclo pedido entrega. x 95 Programado por la alta gerencia


y produccion

6 Cumplimiento de los pedidos en cantidades. x 95 La cantidad y tiempo de


Evaluado de 95% pedidos son cumplidos por los
transportista

Apndice E. Ubicacin y condiciones de los estantes actuales

Apndice E1. Estantes en mal estado

Fuente: Elaboracin
Propia
267

Apndice E2. Codificacin actual

Apndice E3. Materiales sin ubicaciones en el Almacn de Repuestos Menores

Fuente: Elaboracin
Propia
268

Apndice E4. Todo tipo de material

Apndice F. Lista de proveedores del almacn de repuestos.

PROVEEDORES

EMPRESAS MATERIALES NOMBRES

INDURA S.A Gases oxigeno

Argon mixta

Dioxido de carbono

Gas propano

EPP(3M) Casco 3m de 4-puntos color

Tapones auditivos

Fuente: Elaboracin
Propia
269

Respiradores

Mandiles de soldaduras

lentes

Guantes

Zapatos de seguridad

ROLLOS MIG 4043

Tubullar

Disco de debaste

SOLDEXA S.A Soldaduras CITODUR 350

SUPERCITO

CELLACORD 70G-T

CHANFERCORD

FERREYROS ENGRANAJES

Repuestos

Aceites

SODIMAC juegos de llaves

caja de herramientas

wincha

Berbique

Herramientas (Llaves, desarmadores ,palas,


etc)

BOFANTI(Brasil) Repuestos Repuestos molienda

Repuestos cortadora

Otros Repuestos genricos (Tornillos ,volandas ,tuercas,etc)

Fuente: Elaboracin
Propia
270

Apndice G. Evaluacin de check list del almacn de repuestos.

PARMETROS DE EVALUACIN PARA ALMACEN DE SUMINISTROS Y REPUESTOS

N ASPECTOS DE ORGANIZACIN Y SI NO % OBS


CONTROL

1 El almacn se encuentra limpio. x 70 Hace falta una adecuado


programacin para la limpieza
de los almacenes

2 Tener definidas y delimitadas las reas de trabajo. x 50 No existe una adecuada


delimitacin y distribucin
del flujo de materiales

3 Estn sealizadas las reas, los pasillos, las x 50 Los estante, las reas, pasillos
estibas, columnas y alojamientos destinados al no tienen un sealizacin
almacenamiento de productos. adecuada

4 Las paletas vacas, cajas o herramientas son x 50 El almacn de repuestos se


almacenadas ordenadamente. encuentra

5 La distribucin y organizacin de la instalacin x 70 La distribucin del almacn


posibilita un flujo sin interrupciones, doble no se ha realizado segn la
manipulacin y con mnimos recorridos. prioridades

6 Estanteras y estibas dispuestas longitudinalmente. x 80 Estn dispuestas de forma


longitudinal

7 Que no existan productos con peligro de derrumbe x 50 Los materiales no tiene un


adecuada distribucin en los
estantes

8 Se tiene acceso a todos los renglones. No hay x 80 Los accesos a los estantes
productos bloqueados que implique una doble estn bloqueados por el cruce
manipulacin. existe en las esquinas.

9 Contar con los medios de medicin necesarios. x 70 Medios de medicin que se


tienen son una balanza la cual
sera importante cambiar por
su rango de medida.

10 Conversin de las unidades de medida en que se x 50 En el momento de ser


recibe el producto a la unidad de medida en que se registrados no se toman en
despacha. Correcta utilizacin de las unidades de cuenta la unidad
medida para controlar los productos. No
utilizacin de unidades de envase (cajas, sacos,
paquetes, bolsas, entre otros) para el control de los
productos

11 Recepcin , almacenamiento y despacho(rea x 80 El rea es adecuada y amplia


til)

Fuente: Elaboracin
Propia
271

12 No tener productos vencidos ni deteriorados en las x 50 Existe muchas materiales que


reas de almacenamiento (mermas, averas, con son desechos que ocupan los
prdida de su imagen comercial, entre otras) estantes del almacn

13 Tener definidos los productos ociosos, ociosos x 30 Es necesario identificar los


potenciales y de lento movimiento. tipos de materiales y su
manejo adecuado

14 Se ha realizado las solicitudes de baja a los x 10 No existen procedimientos


productos vencidos o deteriorados y a los de para este tipo de situacin
objeto de reclamacin.

15 Tener un sistema implantado y resultados en la x 10 No existen procedimientos


gestin para la depuracin de los inventarios para este tipo de situacin
ocioso

16 Los productos se encuentran identificados. x 50 Existe un identificacin pero


no es la adecuada

17 Se realizan controles de inventario y auditoras x 50 Se realizar cada ao segn la


internas. necesidad

18 Realizar muestreo aleatorio de un 10% de x 20 No se realiza a menos que


productos y no encontrar diferencias entre el fsico existe una disposicin de
y la tarjeta. gerencia

19 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en la x 60 Debido a la ineducada


recepcin. distribucin del flujo de
materiales no existe un
control de

Lo recepcionados.

20 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en el x Debido a la ineducada


despacho. distribucin del flujo de
materiales no existe un
control de

lo despachado .

21 Contar los documentos y controles:

23 Control del inventario (cdigo, nombre especfico x 50 No existen procedimientos


del producto, unidad de medida, cantidad, para este tipo de situacin
ubicacin, etc.)

36 Pedidos a proveedores. x 30 Es dirigido por el rea de


compras

37 Documentos de recepcin x No se realiza un control de


documentacin

38 Documentos de despacho. x No se realiza un control de


documentacin

Fuente: Elaboracin
Propia
272

39 Documentos normativos. x No se realiza un control de


documentacin

40 Control de trazabilidad del producto. x No se realiza un control de


documentacin

41 Control de plagas. x Se realiza en caso de


urgencias

42 Control de fechas de vencimiento. x Revisin de los materiales con


fechas de vencimiento
(Pintura)

43 Reclamaciones y devoluciones. x No hay procedimientos


establecidos

44 Pedidos de los clientes. x 30 Se realiza en caso de


urgencias

45 Listado de proveedores y clientes x 50 No existe uno lista una de


proveedores

46 Control de mermas, prdidas y deterioros. x 30 No se realiza un control de


materiales

47 Garantizar una correcta rotacin de los productos. x 50 No existe un flujo adecuado


de los materiales

48 Se cuenta con Redes Tcnicas:

Electricidad x Cuenta con los instalaciones


bsicas

Desage x Cuenta con los instalaciones


bsicas

Telefona x Cuenta con los instalaciones


bsicas

Existe un sistema de codificacin que posibilita la x 60 Se debe mejorar la


identificacin uno a uno de los productos. codificacin

N ASPECTOS DE SEGURIDAD Y SI NO % OBS


PROTECCION

1 El almacn se encuentra libre de insectos, X 50 Por la ubicacin de la planta


roedores, aves y animales domsticos existe roedores que maltratan
los materiales

2 Contar y cumplir con el programa de fumigacin x 70 Se realiza la fumigacin cada


establecido, para los productos que as lo requiera. dos veces al ao

3 Cumplimiento del acceso solo a personal x 60 Se estableci como parte del


autorizado. reglamento pero no se cumple
al 100 %
Fuente: Elaboracin
Propia
273

4 El almacn cuenta con extintores apropiados a las x 90 Si son establecidos y


caractersticas de los productos almacenados. verificados

5 Los extintores estn dispuestos de forma que x 50


facilitan el acceso a los mismos.

6 Buen estado tcnico las instalaciones elctricas y x 60


sus dispositivos de seguridad.

7 Son suficientes las posibles vas de evacuacin. x 70

8 Se encuentran sealizadas las posibles vas de x 70


evacuacin

9 No se ubican las luminarias encima de estibas o x 80


estanteras.

10 El estado constructivo de los elementos siguientes x 90


garantiza la seguridad y conservacin de los
productos.

11 Tener en cuenta los requerimientos de x 70


almacenamiento de las sustancias peligrosas tales
como: productos inflamables, combustibles,
explosivos, mezclas explosivas y otros productos
qumicos

12 Tener los productos separados del piso al menos a x 90


15 cm.

13 Se deja como mnimo una separacin de 1.0 m x 90


entre la parte superior de la estiba, estantera u
otros medios y el saliente inferior del techo, o sea
cercha, vigas u otros

Apndice H. Tipos de ladrillos

LADRILLOS DE SOBRE TECHO O COBERTURA

MEDIDAS REND. DISEO


TIPO PESO (kg)
LxAxE(cm) (unid/M2)

1.85 20x20x2 25
Pastelero

Eco diamante 4.4 18.5x8x35 13.7

Fuente: Elaboracin
Propia
274

LADRILLO PARA MUROS

N TIPO PESO MEDIDAS REND. DISEO

(kg) LxAxE(cm) (unid/M2)

1 King Kong Fortaleza 4 10 x 14 x 24 34

2 Eco King Kong 3.7 8x13x22 46

3 King Kong H-9 3.5 9 x 14 x 24 37

4 King Kong Hercules 10 3.3 10x14x24 34

5 King Kong Hercules 9 3 9 x 14 x 24 37

6 King Kong Hercules 8 3.5 8 x 14 x 24 41

7 King Kong Infes 3.5 9 x 13 x 24 37

8 King Kong 18 huecos 2.8 9 x 12.5 x 23 39

Fuente: Elaboracin
Propia
275

LADRILLO PARA PISO

PESO MEDIDA REND. X DISEO


TIPO
KG. S M2

Adoqun 2.9 8x10x20 50

Adoqun de
2.2 6X10X20 50
arcilla

LADRILLOS PARA TABIQUERIA (DE DIVISION)

MEDIDAS REND.
TIPO PESO (kg) DISEO
LxAxE(cm) (unid/M2)

Pandereta 2.9 10 x 14 x 23 36

Blocker 4 17 x 12 x 29 18

Fuente: Elaboracin
Propia
276

Apndice I. Check list de evaluacin de productos terminados

PARMETROS DE EVALUACIN PARA ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

N ASPECTOS DE ORGANIZACIN Y CONTROL SI NO % OBS.

1 El almacn de materia prima es amplio x 90 El almacn de PT tiene


dos canchas

2 Tener definidas y delimitadas las reas de x 50 Est delimitada tipo de


almacenamiento ladrillo

3 Estn sealizadas las reas, los pasillos y alojamientos x 20


destinados al almacenamiento de productos.

4 La distribucin y organizacin de la instalacin x 20 la separacin de las


posibilita un flujo sin interrupciones, doble reas De trabajo
manipulacin y con mnimos recorridos. provocan un mayor
recorrido

5 Que no existan productos con peligro de derrumbe x 60 Un adecuado acomodo

6 Contar con los medios de medicin necesarios. x 80 Instalacin de bascula


que permita saber el
peso exacto de la carga
por volquete

7 Los medios de medicin se encuentran certificados por x 90 Se realiza


la autoridad competente y planificada su calibracin. mantenimiento segn la
garanta establecida por
el proveedor

8 El rea til es suficiente para el desarrollo de: x 40 Pero no est


Recepcin , almacenamiento y despacho debidamente
distribuida

9 Mantener conservado la materia prima de las x La materia prima est


inclemencias del clima expuesta a la lluvia en
los meses de ene-mar

10 Cumplimiento de las normas de marcas grficas. x 20 No existe normas


establecidas

11 Los productos se encuentran identificados. x 50 Se conoce la ubicacin


por el tiempo de
almacenamiento pero
no estn identificadas

12 Se realizan controles de inventario y auditoras x 20 No se realiza con las


internas. importancias de

Fuente: Elaboracin
Propia
277

13 Realizar muestreo de laboratorio para comprobar la x 70 Se realiza cada semana


calidad de MP para saber la calidad de
la arcilla

14 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en la x 70 Si se realiza durante la


recepcin. entrada

15 Se realiza control cuantitativo y cualitativo en el x 50 No se realiza


despacho.

16 Contar los documentos y controles:

Gua de remisin (Registro de entradas y salidas de x 30 No existe un registro


producto).

Control del inventario. x 50 Solo Se realiza cuando


existen falta de MP en
el tiempo establecido

Pedidos a proveedores. x 50 Se realiza de forma


programada

Documentos de recepcin x 60 Solo se realiza


mediante vigilancia y
el personal asignado en
ese momento

Documentos de despacho. x Se lleva un registro

Documentos normativos. x 50 No existe normas ,ni


polticas

Pedidos de los clientes. x 80 Planta realiza los


pedidos semanalmente

Control de medios bsicos, materiales y x 50 No existe una


herramientas. renovacin de
herramientas

Control de mermas, prdidas y deterioros. x 20 No existe un adecuado


control

17 Se cuenta con Redes Tcnicas: Electricidad x 40 No cuneta con buen


alumbrado

N ASPECTOS DE SEGURIDAD Y PROTECCIN SI NO % OBS.

1 Cumplimiento del acceso solo a personal autorizado. x 50 Almacn

2 Buen estado tcnico las instalaciones elctricas y sus x 50 Las instalaciones son
dispositivos de seguridad. inseguras

Fuente: Elaboracin
Propia
278

3 Adecuada estructuras x 20 Para la proteccin de


las inclemencias del
clima

N ASPECTOS TECNOLGICOS SI NO % OBS.

1 Correspondencia entre los productos (tipo y x 90 La maduracin y


masividad) y la tecnologa de almacenamiento tratamiento mecnico
(cualitativamente) de MP, mediante una
retroexcavadora.

2 Son suficientes los medios de almacenamiento. x 90 La retroexcavadora y


cernidor industrial
permite

3 Los equipos de manipulacin son suficientes para el x 50 En caso en los que se


desarrollo de recepcin ,almacenamiento y despacho necesita otras
herramientas como
palas no estn en
condiciones

4 El ancho de los pasillos est en correspondencia con x 50 No existe pasillo


los medios de manipulacin e izaje utilizado. definido entre cada tipo
de arcilla

5 Las operaciones de manipulacin no provocan x 70 La maniobrabilidad de


interrupciones en la recepcin y despacho. la MP no crea retrasos
ni problemas en la
descarga

6 Elaboracin y cumplimiento de plan de reparacin y x 70 Se realiza por


mantenimiento de equipos convenio con Ferreyros
para el debido
mantenimiento de los
equipos

N ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS SI NO % OBS.

1 Tener la plantilla necesaria cubierta. x El personal

2 Existencia de los medios de proteccin necesarios x 50 No se da de forma


para el personal del almacn, que se utilicen adecuada
adecuadamente (cascos, fajas, abrigos).

3 Existe plan de capacitacin del personal y se cumple x 80 No existe plan de


(Diplomas y Certificados obtenidos). capacitacin para el
personal

4 Tener capacitado en la actividad de Logstica de x 80 No existe plan de


Almacenes el 100% de los trabajadores del almacn. capacitacin para el
personal

5 El personal se encuentra plenamente capacitado para x 80 No existe plan de


la actividad que realiza (conocimientos y capacitacin para el
habilidades). personal
Fuente: Elaboracin
Propia
279

6 Los operadores de equipo son entrenados, x 80 No existe plan de


certificados y peridicamente re-certificados. capacitacin para el
personal

7 No haber tenido accidentes de trabajo en el ltimo x 50 No existe plan de


ao capacitacin para el
personal

8 Estabilidad laboral x 85 Desmotivacin por alta


rotabilidad

9 Se estimula la innovacin de los trabajadores y su X 90 No


desarrollo profesional.

10 Empoderamiento del personal de contacto para X 90 No


proveer informacin y soluciones creativas para los
clientes.

11 Sistema de evaluacin del desempeo y sistema de X 90 No


pago que propicie la eficiencia y la eficacia de la
actividad.

12 Los empleados del almacn son adiestrados con x 70 No


enfoque verstil para que puedan manejar una amplia
variedad de tareas

N ASPECTOS DE ENFOQUE AL CLIENTE SI NO % OBS.


INTERNO

1 El horario de atencin a clientes: X 50 Si existen horarios


establecidos por la
necesidad de planta

2 Satisface la necesidad de los mismos. x 50 Solo cumplen con su


trabajo

3 Poseer en buen estado las vas de acceso al almacn x 60 Los tipos de arcilla
estn dispuesto cerca
de planta

4 Tener definida la poltica de calidad de arcilla x 50 La calidad del arcilla es


determinada por la
cantera

5 Tiempo Ciclo pedido entrega. x 95 Programado por la alta


gerencia y produccin

Fuente: Elaboracin
Propia
280

Apndice J. Simulacin de tiempos de la recepcin de Materia Prima


a) Simulacin de tiempo de atencin:
Documentacin: Gua de Remisin
Persona responsable: Asistente
i) Turno de maana: 7:00 a 8:30

Operacin Cantidad Tiempo(min) Eficiencia Tiempo real Total


(min)
Llegada del asistente 1 10.00 80% 12.50 12.5
prendido de la maquina 1 3.00 80% 3.75 3.75
Realizacin dela GR 10 5.00 75% 6.67 66.7
18.00 78% 22.98 82.95
TOTAL
Total 1.38

ii) Turno tarde: 14:00 a 15:30

Operacin Cantidad Tiempo(min) Eficiencia Tiempo real Total


(min)
Llegada del asistente 1 10.00 80% 12.50 12.5
prendido de la maquina 1 3.00 80% 3.75 3.75
Realizacin dela GR 8 5.00 75% 6.67 53.36
18.00 78% 22.98 69.61
TOTAL
Total h 1.16

Fuente: Elaboracin
Propia
281

Apndice K. Manual de procedimientos para los almacenes

Apndice K1. Proceso de recepcin de MP

PROCESO DE RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ENCARGADO DE CALIDAD
TRANPORTISTA VIGILANTE OPERARIO SUPERVISION DE ALMACEN DE MP

Recibe
programacin de
recepciones

INICIO
Planificar recursos
para la recepcin
Informar la
Entregar
llegada de la
documentos
Materia prima Correo de
personales
al supervisor Carga de O/C en el confirmacin de
sistema cargo O/C

DNI,Licencia de
conducir 1.Orden de ingreso
Impresin de 2.Reporte de
Documentacion calidad

Dar la orden de
Dirigirse a la Solicitar documentos
ingreso del
zona de Informar- de la carga de
transportista e
recepcin ingreso de vigilancia
iniciar recepcin
transportistas
Verificar el cdigo sea
idntico a la gua de
remisin

Informar al cliente
Guas remisin Informar al
Identico? y esperar la
supervisor
autorizacin

Revisar el estado de
Informar al lo productos
transportista Aperturar el Orden de recepcionados
que retone asu contenedor o apertura
base camin

Dar su visto bueno


Productos a
de conformidad
Descargar de dsiponibilidad
total
mercaderia

Validar las Registrar el estado


DNI,Licencia de Reporte de
Devolucion cantidades fisicas y el almacn
conducir control de
documentos con el orden de 1.recuperable -
personales ingreso calidad
observado
2.No recuperable-

Bloquear los
productos que deben
pasar por Recibir los reportes
observacin (orden de ingreso,
Salida del control de calidad
almacen

Registrar la cantidad Orden de


ingreso Cargar la
original recepcionada
informacinal
sistema y archivar
de los documentos
FIN
Fase

Fuente: Elaboracin Propia


282

Apndice K2. Proceso de recepcin de Repuestos

PROCESO DE RECEPCION DE REPUESTOS

CLIENTE INTERNO
TRANPORTISTA VIGILANTE OPERARIO JEFE DE ALMACEN DE MP

INICIO Recibe
programacin
de recepciones

Entregar
Informar la llegada
documentos Planificar
de repuestos
personales recursos para la
recepcin

DNI,Factura,Guas
de remisin
Carga de O/C en
el sistema

1.Orden de ingreso
Impresin de 2.Reporte de
Documentacion calidad
Dirigirse a la Informar-
zona de ingreso de Solicitar documentos Dar la orden de
recepcin transportistas de la carga de ingreso del
vigilancia transportista e
iniciar
recepcin

Tipo carga
1.Nacional
2.Internacional
1
Guas remisin
2

Verificar el codigo

Informar al cliente
interno y esperar la
Informar al autorizacin
Identico?
supervisor
Revisar el estado de
lo productos
Aperturar el SI recepcionados
contenedor del Orden de
Informar al camion apertura
NO Dar su visto
transportista Productos a
que retorne a bueno de
dsiponibilidad
su base conformidad
Descargar de total
mercaderia

Registrar el estado:
Validar las cantidades Re porte de