Entregable #1:

Diagnóstico organizacional del IFE

Sección I: Áreas Sustantivas y Adjetivas
Servicio de consultoría para el análisis de la estructura
organizacional del Instituto Federal Electoral

31 Julio 2013
Índice

I. Objetivos y contexto
II. Enfoque de trabajo
III. Diagnóstico organizacional – CAI
IV. Diagnóstico organizacional – CDD
V. Diagnóstico organizacional – CNCS
VI. Diagnóstico organizacional – DECEYEC
VII. Diagnóstico organizacional – DEOE
VIII. Diagnóstico organizacional – DEPPP
IX. Diagnóstico organizacional – DERFE
X. Diagnóstico organizacional – Dirección Jurídica
XI. Diagnóstico organizacional – Dirección del Secretariado
XII. Diagnóstico organizacional – UTP

XIII. Diagnóstico organizacional – UTSID

XIV. Diagnóstico organizacional – UFRPP

2
I. Objetivos y Contexto
 Este documento presenta los avances de la fase de diagnóstico del proyecto de
análisis de la estructura organizacional para las áreas sustantivas y adjetivas
Etapas del
proyecto Abril Mayo Junio Julio

Planeación y administración Junta de Arranque

• Arranque de proyecto Grupo de Dirección

• Puesta en marcha de la estructura de
gobierno del proyecto Grupo de Supervisión

Diagnóstico
• Recopilación de información y análisis documental
• Determinar el estatus actual de la organización
• Documentar hallazgos, recomendaciones Diagnóstico de la estructura organizacional
• Costear la estructura organizacional actual Costeo de la estructura organizacional actual

Alcance de este documento

Diagnóstico • Análisis de la estructura organizacional actual de las Unidades Responsable en alcance

organizacional del • Análisis de las áreas de oportunidad de la estructura organizacional vigente (por ejemplo: duplicidades de
IFE funciones, tramos de control, redundancias, así como sinergias detectadas)

Análisis de los
• Reporte de costo de la estructura actual, identificando los potenciales ahorros derivados de los hallazgos sobre
costos de la las áreas de oportunidad
estructura

4
 El diagnóstico de la estructura organizacional busca detectar fortalezas y áreas de
mejora que potencien el desarrollo y la modernización del Instituto

Innovación y Transformación Institucional

Modernización
Administrativa,
Desarrollo
Transparencia y
Organizacional
Rendición de
Plan Estratégico Institucional 2012-2015 Cuentas

Objetivos del diagnóstico de la estructura organizacional

• Clarificar la asignación actual de los recursos humanos de las Unidades Responsable por medio de su estructura organizacional
• Identificar áreas de oportunidad que llevarán a una mejor eficiencia en la ejecución de las atribuciones, reduciendo la complejidad
organizacional
• Proporcionar la imagen real de la estructura organizacional y de sus costos

5
II. Enfoque de trabajo
 Diagnóstico Áreas Sustantivas - Enfoque Metodológico
1 2 3
Línea Base
Organizacional + Revisión de la Alineación Estratégica de la Estructura
Actual de las Áreas Sustantivas = Diagnóstico
Organizacional

1 2a 2b 2c 3
Análisis Modelo de Modelo Actual e
Estacionalidad Modelo de Entrega
Organización Actual Operación Impacto Potencial

• Base de datos • Razón de ser y • Análisis de costos • Análisis de funciones • Entendimiento y

Tipos de Análisis/Drivers

• Actualización de naturaleza del área actuales y cargas de desconcentradas cambios al modelo

organigramas • Productos y Servicios trabajo • Rol central organizacional actual
• Análisis de roles de • Clientes • Análisis de valor • Flujo de procesos • Oportunidades de
áreas centrales agregado central-local consolidación,
• Fragmentación de
• Análisis de potenciales descentralización,
• Análisis de eficiencia procesos y funciones • Costo de supervisión y
sinergias modernización y
organizacional • Tecnología y tramos de control
redistribución de
automatización • Claridad en roles y recursos
niveles jerárquicos
• Estructuras tipo
2d

Análisis de Alineación a Mejores Prácticas y Tendencias

• Tendencias otros • Tendencias otros • Tendencias

Marco de Referencia

organismos electorales organismos electorales modernización

• Tendencias administrativa
modernización • Mejores prácticas
administrativa
• Mejores prácticas

7
 1

1. Análisis de la línea base organizacional en áreas sustantivas

1) Análisis de Áreas, Recursos y Costos Asociados 2) Análisis Roles, Funciones y Eficiencia

Identificar plazas y recursos, actualizar organigramas con la Identificar alcance de funciones, tipología de roles, tramos de control,
estructura real a través de entrevistas y levantamiento de información niveles jerárquicos y costos de supervisión
documental
Roles y Funciones
Base de Datos

Mapeo de Estructura Real

Costo de Supervisión
Dirección de Recursos
Financieros

Subdirección de
Subdirección de Operación Subdirección de Subdirección de
Planeación y Evaluación
Financiera Presupuesto Contabilidad
Financiera

Departamento de Registro
Departamento de Departamento de Control Departamento de
y Control Presupuestal de
Tesorería Contable y Cuenta Pública Planeación financiera
Juntas Locales

Departamento de Control
Departamento de Departamento de
y Seguimiento Departamento de Análisis
Operación de Pago por Procesamiento de
Presupuestal de Oficinas y Evaluación
Banca Electrónica Información Contable
Centrales

Departamento de
Departamento de Control Integración y enlace con la
de Pagos Secretaría de Hacienda y
Crédito Público Plazas Vacantes

Recursos y Costos
Tramo de Control

8
 2a

2a: Modelo de Operación Áreas Sustantivas

Modelo de Operación del Área

1 Análisis de Alineación 2 Análisis de funciones/procesos,

Estratégica productos/servicios, clientes

Temas a analizar
• Modelo organizacional áreas centrales
• Alineación de las funciones, productos y servicios a la razón de ser de cada área
• Percepción de servicio al cliente
• Balance existente entre las funciones adjetivas y sustantivas realizadas en el área
• Grado de integración/desintegración de los procesos ejecutados en el área
• Uso de modelos de tercerización
• Oportunidades de innovación
• Duplicidades en roles y responsabilidades
• Tecnología y automatización

9
 2b

2b: Estacionalidad
1) Identificar y costear flujo de procesos tri-anual 2) Entendimiento cargas de trabajo

3) Análisis Cualitativo: Entender valor agregado, filtrar y catalogar roles de supervisión

Personal Tipo de rol Mejora Personal Tipo de Rol

Continua
Permanente AAA Supervisar logística en período Permanente AAA Planear logística
electoral Necesidad de electoral
supervisión
Permanente A Supervisar la evaluación ex-post Permanente AA Diseñar capacitación
en logística electoral Pérdida de electoral
Know-how

4) Análisis Cuantitativo: Cuantificar oportunidades de sinergia y cambio organizacional

Permanente Permanente DEOE

DEOE AAA y AA

Permanente
DECEYEC
Permanente DECEYEC
=
10
 2c

2c: Modelo Entrega Servicios Sustantivos

1) Identificar funciones que se realizan en varios 3) Identificar flujo de información y cargas de trabajo
ámbitos en los diferentes niveles

Central
Local

Distrital

3) Revisión claridad en roles, costo de supervisión,

2) Entendimiento del Modelo Organizacional niveles y costeo de oportunidades

11
 2d

2d: Alineación a Tendencias y Mejores Prácticas

1) Alineación a Tendencias Electorales 2) Alineación a Prácticas Líder

Analizar la alineación del IFE a prácticas líderes aplicables
Analizar la alineación del IFE a tendencias exitosas en otros
asociadas a Modernización Administrativa que han fomentado
Institutos u Organismos Electorales a nivel mundial
mejora y organizaciones más ágiles y eficientes.

Ilustrativo Ilustrativo

12
 3

3: Resultados del diagnóstico

Entendimiento del Modelo Organizacional Integral e Impacto Oportunidades por cada una de las Áreas
Sustantivas

Áreas de Oportunidad

Descentralización
Oportunidades
Consolidación Potenciales
Modernización

Redistribución de Recursos

Validación lineamientos
de rediseño del Modelo
Organizacional
Consejo General

Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos

Políticos

Junta General Ejecutiva

Coordinación Nacional de Comunicación Social
Presidencia del consejo
Coordinación de Asuntos Internacionales General

Dirección del Secretariado

Centro Para el Desarrollo Democrático

Dirección Jurídica
Coordinación del Voto de los Mexicanos en el Extranjero
Unidad Técnica de Servicios de Informática
Contraloría General Secretaria Ejecutiva
Unidad Técnica de Servicios de Información y
Documentación

Unidad Técnica de Planeación

Dirección Ejecutiva del
Registro Federal de
Electores
Impacto Presupuesto
Dirección Ejecutiva de Dirección Ejecutiva del Dirección Ejecutiva de
2014 y 2015
Dirección Ejecutiva de Dirección Ejecutiva de
Prerrogativas y Partidos Servicio Profesional Capacitación Electoral y
Organización Electoral Administración
Políticos Electoral Educación Cívica

Criterios de evaluación
URs con áreas de soporte

Recursos Materiales
Juntas Locales
Ejecutivas
Normatividad
Recursos Financieros
Juntas Distritales
Recursos Humanos Ejecutivas

Servicios de Tecnología Tecnología

Disposición para el cambio

Capacidad para el cambio

13
III. Diagnóstico organizacional – CAI
A. Entendimiento
Para el análisis de la CAI, se obtuvo información de documentos existentes y
entrevistas con los principales funcionarios del área
Documentos Analizados
Nombre
Código Federal de Instituciones y Procesos
Electorales
Reglamento Interior del IFE
Manual de Organización General
Publicaciones
Información electoral para observadores
internacionales
Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013
Mapas Estratégicos de las UR’s
Entrevistas
Nombre
1 Mtro. Manuel Guillermo Carrillo Poblano
2 Lic. Carlos Marino Navarro Fierro
3 Lic. Rafael Riva Palacio Galimberti
4 Lic. Deyanira Azucena Galindo Rodríguez
5 Lic. Claudia Berenice Corona Rodriguez
6 Lic. Juan Margarito Castro Reyes
Descripción
Normas constitucionales político-electorales
Documento interno
Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable
Investigaciones y análisis especializados en materia político-electoral comparada
Material informativo para observadores de los procesos electorales
Presupuesto total anual de la plaza
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional
Área
Coordinador de Asuntos Internacionales
Director de Estudios y Proyectos Internacionales
Director de Vinculación y Cooperación Internacional
Subdirectora de Gestión de Programas de Capacitación Internacional
Subdirectora de la Oficina de Vinculación Electoral de Mexicanos Residentes en el
Extranjero
Subdirector de Logística y Seguimiento Administrativo
16
 Las funciones de la CAI se determinan específicamente en el artículo 63 del
Reglamento Interior del IFE

Reglamento Interior

a Instrumentar programas de vinculación y cooperación internacional Atribuciones específicas Reglamento Interior – CAI
Promover ante la comunidad internacional conocimiento y organización Art. 63°
b
de procesos electorales Reglamento Interior
Promover conocimiento y acreditación ante organismos nacionales Área a b c d e f g h i j k l m n ñ o p q
c
públicos, privados y del sector social
Coordinación de Asuntos
d Organizar encuentros de intercambio informativo internacional Internacionales           
Dirección de Estudios y
e
Coordinar acciones de intercambio informativo, cooperación, asesoría y
Proyectos Internacionales     
asistencia técnica a nivel internacional Dirección de Vinculación y
f Participar en actividades promovidas por la autoridad electoral de países Cooperación Internacional       
Subdirección de Gestión de
Atender seminarios y conferencias internacionales y promover la
    
Art. 63°, Reglamento Interior

g Programas de Capacitación
participación de las diferentes instancias institucionales Internacional
Elaborar productos informativos que tiendan a explicar la organización Subdirección de la Oficina de
h
de procesos electorales a la comunidad internacional Vinculación Electoral de
Llevar un registro de las actividades internacionales en las que participen Mexicanos Residentes en el    
i Extranjero
funcionarios
Subdirección de Logística y
j
Establecer y operar un sistema de información electoral permanente
Seguimiento Administrativo  
hacia la comunidad internacional
Coordinar proyectos de investigación y análisis especializados en
k
materia político-electoral comparada
l Promover convenios con organismos e instituciones internacionales
m Dar cumplimiento a los acuerdos y proyectos de cooperación
n Representar internacionalmente al Consejero Presidente
ñ Informar al Consejero Presidente la ejecución del programa de trabajo
o Acordar con el Consejero Presidente asuntos de su competencia
Colaborar en el diseño e instrumentación de criterios y lineamientos que
p fije el Consejo General para el registro y atención de los visitantes
extranjeros
Colaborar en actividades de información, promoción y difusión
q
relacionadas con el programa de voto de los mexicanos en el extranjero

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y Reglamento

Interior del IFE
17
 La CAI tiene un objetivo específico que despliega a través de 6 vertientes de
trabajo las cuales contribuyen al logro de la misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión

Reposicionar al país en el escenario internacional, partiendo de las nuevas definiciones y orientaciones en materia político-
electoral. Participar en un esfuerzo sistemático e integral de promoción y proyección internacional del sistema y de las
Misión
CAI

instituciones electorales mexicanas ante la comunidad internacional, reconociendo a los sistemas y las prácticas electorales
como uno de los componentes fundamentales de los procesos de transición y consolidación democrática. Responder al
manifiesto interés de la comunidad internacional por conocer, informarse y dar seguimiento al desarrollo de las elecciones
federales en México.
específico
Objetivo

CAI

Planear e instrumentar la estrategia de información, acercamiento y vinculación con la comunidad internacional

1. Promover la imagen del IFE ante la comunidad internacional mediante mecanismos permanentes de acercamiento, vinculación y
cooperación
Vertientes de

2. Atender solicitudes de asistencia técnica y cooperación de organismos internacionales y autoridades electorales

3. Organizar encuentros con actores de la comunidad internacional
trabajo
CAI

4. Elaborar productos informativos del sistema electoral mexicano e impulsar proyectos de investigación en política electoral
comparada
5. Promover la participación de funcionarios en foros de carácter internacional y conocer prácticas y procedimientos electorales de
otros países
6. Colaborar en la promoción y difusión del programa de voto de los mexicanos en el extranjero así como en el registro y atención de
observadores electorales

Fuente: Entrevistas, Reglamento Interior del IFE, Mapas Estratégicos de las UR’s 18
 La CAI ejecuta centralmente 2 funciones principales y genera productos para
autoridades electorales, organizaciones internacionales y ciudadanía

Función / Proceso Servicio /Producto Central Cliente

1 Desarrollo de
Programas de Planeación y Autoridades
Publicaciones/Libros programas de
vinculación ejecución de electorales
vinculación y
seminarios
cooperación Organizaciones
Actividades principales

Promoción Programas de Sistema de

regionales y
internacional cooperación información electoral
continentales
Coordinación de
Implementación de
Asesoría y Seminarios y estudios y sistemas
asesorías Ciudadanos
asistencia técnica conferencias de información

2
Programa de votos de los mexicanos en el Autoridades
extranjero internacionales

Difusión del voto Ejecución y soporte de programas

Registro y atención de observadores

Ciudadanos
internacionales
Actividades soporte

Indicadores
Planeación,
Monitoreo y control
Objetivos coordinación y - - DEA
de proyectos
seguimiento
Informes de
actividades

Actividad electoral
Actividad continua

Fuente: Entrevistas, Reglamento Interior del IFE 19

Actualmente, la CAI cuenta con un proyecto de capacitación y educación
democrática del que derivan 3 proyectos

Coordinador de Asuntos
Internacionales

S. de la Oficina de S. de Gestión de
D. de Vinculación y S. de Logística y D. de Estudios y
Vinculación Electoral de Programas de
Cooperación Seguimiento Proyectos
Mexicanos Residentes Capacitación
Internacional Administrativo Internacionales
en el Extranjero Internacional

VD20100

VD20100
IN20100
VD30100

VD20100
2 1 3 1 1

Proyecto

Desarrollo de los valores democráticos, promoción de la participación ciudadana y la educación cívica

Proyectos Específicos

1 VD20100 Cooperación y asistencia técnica en el ámbito internacional

2 VD30100 Vinculación con Mexicanos Residentes en el Extranjero y Comité Técnico de Especialistas del VMRE

3 IN20100 Modernización de la Infraestructura de la Coordinación de Asuntos Internacionales

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el ejercicio 2013 20
 La CAI se soporta en una estructura central de 31 funcionarios MS/MM y TO(1) y un
costo de $20.54 mdp al año para el cumplimiento de sus funciones

NC Costo Total
Tipo de (mdp)
Rama S MS
mando
Nombre del Puesto MM y MS 17 $16.59
Total de 10 19 Total de A MS
Coordinador de Asuntos T0 14 $3.95
MM y MS TO
Internacionales
17 14
TOTAL 31 $20.54

MM
S.ADe la Oficina de Vinculación
Electoral de Mexicanos
Residentes en el extranjero
4 1
A MM A MM A S. De Gestión de MM A MM
D. De Vinculación y S. De Logística y D. de Estudios y Proyectos
programas de capacitación
Cooperación Internacional seguimiento administrativo Internacionales
Internacional 4 4
3 1 2 4 3 4 Detalle de costos

CAI
(Estructura de gestión) (2)
NC
Administrativa
10
Servicio Profesional
8
6
4
2
0
$8,114,063 $919,526 $4,066,197 $3,489,824

Dirección de Estudios y Dirección de Vinculación y

CAI Dirección y Apoyo Administrativo
Proyectos Internacionales Cooperación Internacional

Costo por área(3) $16.59 $9.03 $4.07 $3.49

% sobre costo total 54% 25% 21%
% sobre NC total 17 59% 24% 18%

(1) Ppto anual promedio $282.6 mil por plazas TO

(2) Incluye MM y MS
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (3) PPTO Anual de la plaza en millones de pesos 21
B. Diagnóstico
 Se identificaron 3 hallazgos principales que ofrecen oportunidades de sinergia y
extensión de prácticas organizacionales internas a otras áreas del Instituto
2 S. de la Oficina de
Vinculación Electoral de
Mexicanos Residentes en el
Extranjero
Hallazgo
1. Existen importantes
oportunidades de sinergia con
CDD debido a la naturaleza de
las funciones que ejercen ambas
áreas
2. Posibilidad de replicar
conocimiento y extender
prácticas organizacionales
3. Oportunidad de simplificación
de estructuras administrativas
Coordinación de Asuntos
Internacionales
1 3 1 1
D. de Vinculación y S. de Logística y Seguimiento S. de Gestión de Programas D. de Estudios y Proyectos
Cooperación Internacional Administrativo de Capacitación Electoral Internacionales
Descripción Oportunidades
CAI y CDD llevan a cabo actividades de
vinculación/cooperación, producción de
análisis/estudios/investigaciones y • Oportunidad de analizar procesos y servicios de manera
ejercicios de capacitación/asesoría integral y generar sinergias
académica pudiendo operar de manera
conjunta
La estructura ejerce en periodos post-
electorales actividades relacionadas con
 Oportunidad de extender prácticas organizacionales a otras
el voto de los mexicanos en el extranjero
actividades y procesos del Instituto como resultado de
que coadyuvan al buen funcionamiento
conocimiento generado y retención de talento
del Instituto en futuros procesos
electorales
La estructura opera administrativamente  Oportunidad de modernizar la estructura administrativa al
con una proporción de 6 a 31personas constituirla en un área más delgada y consistente con el
respecto de las actividades principales del modelo definido para la entrega de servicios de soporte del
área IFE
Consolidación Modernización Redistribución de recursos
23
B. Diagnóstico – Hallazgo 1
Oportunidades de sinergia de CAI con CDD
CAI ha modificado su foco como área de “política e información”, ampliando sus
capacidades a temas como vinculación académica, capacitación y asesoría
1993 - 1994
Comunicación e información sobre el desarrollo del proceso electoral mexicano ante la comunidad
internacional, a través de:
 Atención de delegaciones extranjeras
 Informes sobre el proceso electoral

1995 - 2006
Promoción y proyección del régimen electoral mexicano ante la comunidad internacional, a través de:
 Atención de delegaciones extranjeras
 Generación de estudios informativos

2006 - 2012
Vinculación con la comunidad internacional, a través de:
 Suscripción de convenios de cooperación
 Generación de estudios comparados
 Impartición de capacitación y asesoría especializada

Informes sobre procesos

Investigación y electorales
análisis
Sistema de información electoral
Institutos electorales
internacionales
Estudios comparados
Organizaciones regionales y
continentales
Organismos públicos, privados y
Vinculación y
cooperación

del sector social CAI

Hoy
Instituciones académicas

Promoción de conocimiento ante

Centros de investigación
comunidad internacional
Generación de encuentros de
Sociedad civil
intercambio informativo
Capacitación y Capacitación y asesoría a
asesoría contrapartes internacionales

25
 La revisión de las actividades clave en CAI y CDD plantea una oportunidad en
cuanto a la naturaleza similar de sus funciones
CAI CDD
Subdirección de
Dirección de Estudios y Dirección de
Gestión de Programas Coordinación Dirección de Desarrollo
Actividades Proyectos Vinculación y
de Capacitación Académica Institucional
Internacionales Cooperación
Electoral
Estrategia de
Ambas coordinaciones promueven acercamientos con actores externos
vinculación
Estrategia de
Ambas coordinaciones producen y comparten información sobre el desarrollo de procesos electorales
información
Estrategia de
Ambas coordinaciones brindan capacitación y asesoría académica
conocimiento
Programas de Convenios con
Convenios con
vinculación y autoridades
autoridades nacionales
cooperación internacionales
Estudios comparados Estudios comparados
Investigación y análisis
internacionales nacionales
Capacitación y asesoría Elaboración de Elaboración de
académica y técnica programas externos programas internos

Vinculación y cooperación Investigación y análisis Capacitación y asesoría académica

y técnica
CAI CDD
CAI CDD
CAI CDD
Productos informativos sobre
Programas de vinculación y
cooperación internacional  organización de procesos
electorales para la comunidad 
Promoción de conocimiento y
organización de procesos
internacional electorales ante la comunidad 
internacional
Acreditación ante organismos
nacionales públicos, privados y
del sector social
 Sistema de información
electoral para la comunidad  Encuentros de intercambio 
internacional informativo internacional

Colaboración académica con Investigación y análisis en

institutos políticos,
organizaciones civiles,
instituciones académicas y de
educación superior
Convenios con organismos
electorales de entidades
federativas
Asesoría y asistencia técnica a
nivel internacional

materia político-electoral

 comparado Asistencia académica para el
Estudios, investigaciones y
diseño de programas de
capacitación y formación de

bases de datos para la toma
interna de decisiones  partidos y agrupaciones
políticas
 Estudios y análisis sobre
 Implementación de cursos de 
derecho electoral nacional capacitación del personal del
Instituto 26
 Al día de hoy, CAI y CDD convergen en actividades de vinculación, investigación y
asesoría y su naturaleza ofrece oportunidades de sinergia a futuro
1994 - 2005 2006 - 2012

Objetivos Productos Clientes

Iniciativas de Centro
promoción Internacional de
institucional Investigación y
1. Proyectar y acreditar ante Capacitación Actualidad
(régimen electoral / Organismos
la comunidad internacional Electoral
organización y electorales
el proceso de reforma y (programas
funcionamiento del
CAI cambio del sistema político-
Instituto) especializados de Vinculación y
1993 electoral mexicano intercambio, cooperación Gobiernos
2. Informar de manera puntual capacitación e
Atención de
el desarrollo del proceso investigación)
delegaciones
electoral de 1994
extranjeras Ciudadanos
interesadas en el Investigación y
Estudios
estudio del régimen análisis
comparados
electoral mexicano Sociedad
civil

Capacitación y
asesoría Instituciones
1. Brindar apoyo técnico, Divulgar académicas
Diseñar y realizar
análisis, estudios e información y
CDD investigaciones que
investigaciones y
desplegar las
proyectos para dar Centros de
2005 aporten sustento a la toma mejores prácticas
herramientas a las Investigación
de decisiones del a todo el Instituto
áreas sustantivas y
Consejero Presidente
el Consejo para la Partidos
toma de decisiones políticos
y soporte de las
mismas Capacitación a
empleados del
Instituto

2005 2012
27
El diagnóstico realizado en CAI y CDD plantea a futuro dos alternativas
estratégicas: 1) Capturar sinergias potenciales, 2) Status quo

Alternativa estratégica Valoración Sentido de recomendación

Clarificación organizacional con base en

1 1 Foco organizacional análisis de roles y funciones de la estructura
CAI + CDD existente

Sinergias potenciales
Grado de alineación de las alternativas
respecto de prácticas líderes que atienden a
2 Modernización administrativa
1 tramos de control, costo de supervisión de
actividades y eficiencia organizacional en
general

Análisis de esquema de fusión a la luz de

eficiencia correspondiente a vinculación y
Especialización cooperación, investigación y análisis,
3
1
2
1 capacitación y asesoría académica
CAI | CDD

Status quo Determinación de eficiencia y ahorro en el

costo con base en el impacto económico de las
Reducción de costos distintas alternativas para ejecutar las
4
1 funciones definidas (CAI-CDD en una misma
área o por separado)

28
 La generación e intercambio de conocimiento especializado puede tomar un
enfoque más estratégico y dotar de mayor foco organizacional a estas 2 áreas
1
Foco Organizacional

Objetivos Reconocimiento interno del área Área de oportunidad

 Promover la imagen del IFE Centro de

ante la comunidad Promotora del
investigación
Internacional internacional
programa -VME
comparado
 Elaborar investigaciones
electorales comparadas
CAI  Proporcionar asistencia Promotora de Centro de
colaboraciones capacitación Programa Admón.
técnica a organismos/ internacionales internacional VME Conocimiento
autoridades internacionales
 Promover el programa de Proyección y
voto de los mexicanos en el acreditación
extranjero ante comunidad
internacional

Promotor de
 Realizar investigaciones y cultura
Centro de • Vinculación y cooperación
investigación
proyectos para sustentar democrática • Investigación y análisis
decisiones del Consejo • Capacitación y asesoría
CDD  Gestionar información y
conocimiento del Instituto Administración
 Brindar capacitación a los de conocimiento Centro de
capacitación
empleados del Instituto interna
.

29
La fusión de CAI y CDD permitiría alinear sus estructuras a tendencias
de modernización administrativa al reducir niveles y tramos de control
2
1
Modernización Administrativa

CAI | CDD CAI + CDD

Tramos de control actuales promedio Tramo de Tramo de control óptimo

1:2 | 1:4 control 1:6

Max 6 Max 5 Niveles Max 5

Min 5 | Min 3 jerárquicos Min 4

Costo de Costos de supervisión entre

Costos de supervisión entre 0.92 y 2.5
supervisión < 1 0.5 y 0.99

30
La vinculación, investigación y capacitación de las actividades de CAI y CDD se
potencian a través de una ventanilla única aumentando su eficiencia
3
1
Especialización

América Latina y América del

Investigación y Norte
B análisis Sistemas electorales
Asia y Europa
Educación y cultura democrática
A África
Institutos electorales Mejores prácticas
internacionales y nacionales México

Organizaciones regionales y
Vinculación y
cooperación

continentales

Partidos y agrupaciones políticas Ventanilla Única

Conocimiento Conocimiento
Instituciones académicas y internacional nacional
universidades

ONGs

Capacitación y asesoría a Capacitación y asesoría a

actores internacionales actores nacionales
Capacitación y
C asesoría

Proyección internacional y Intercambio de información y Especialización en materia

Mejores prácticas e innovaciones
nacional conocimiento político-electoral

 La vinculación y cooperación con actores se potenciaría a través de una ventanilla única en la que se canalizarían los requerimientos con
las áreas responsables
 El alcance de investigaciones y análisis reflejaría conocimiento internacional y nacional y complementaría ejercicios de capacitación y
asesoría

31
 Las actividades de vinculación con la academia y otras instituciones realizadas
por CAI, CDD y DECEYEC muestran sinergias entre sí
3
1
Especialización
Vinculación y
A cooperación

Área Objetivo Beneficios Sinergia

D
E
C Jefe de Oficina Establecer bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos
E
de Convenios conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
Y
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios, en los ámbitos electoral,
E Nivel de comunicación con
C educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas afines
instituciones y organizaciones

Coordinación Establecer las bases y los mecanismos de colaboración académica entre las Posicionamiento con
C
D Académica instituciones y el IFE en materia de formación, capacitación y actualización, a través instituciones y organizaciones
D
de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres
Estandarización de proceso

Eficiencia en recursos
C
Vinculación y Identificar y promover proyectos y programas de intercambio, de cooperación, de
A Cooperación .
consulta y de asistencia técnica; tanto a nivel bilateral, como multilateral.
I Internacional

Tipos de convenios DECEYEC CDD CAI Nivel

Universidades  
Instituciones Académicas
 
Organizaciones Civiles  
Organizaciones Electorales
   Alto
Centro de Investigaciones
   Medio
Partidos Políticos
 Bajo
Organismos Públicos
  
Fuente: Lista de convenios DECEYEC, CDD y CAI y Plan Integral del Proceso Federal Electoral 32
 La generación de conocimiento en conjunto entre CAI y CDD potencia las
actividades de promoción de cultura democrática y asesoría del Instituto
3
1
Especialización
Investigación y
B análisis
Elaboración de investigaciones,
análisis y estudios
CAI CDD

Propósito Propósito
Conocimiento Conocimiento
• Elaborar productos informativos del • Elaborar investigaciones, análisis, estudios
internacional nacional
sistema electoral mexicano e impulsar y bases de datos para aportar elementos
proyectos de investigación en política informativos a los órganos directivos del IFE
electoral comparada en la toma interna de sus decisiones

 Complementariedad de
Temas Temas conocimiento internacional y
nacional en productos
• Sistemas electorales • Programa de Acompañamiento Ciudadano informativos
• Educación y cultura democrática • Cultura democrática  Aumento en el alcance de
• Temáticas de actualidad • Seguimiento del proceso federal electoral investigaciones y análisis
• Voto electrónico • Perspectiva de género  Generación de áreas de
• Acercamiento del voto a personas • Valor público especialización temática
con discapacidad • Confianza de los jóvenes mexicanos en las  Proyección de conocimiento
instituciones políticas en ejercicios de capacitación
y asesoría
Alcance Alcance
 Economías de escala en
• México grupos de investigación
• IFE
• América Latina y América del Norte
• Estados de la República
• Asia y Europa
• África

Fuente: Presentación CDD y Publicación CAI sobre el Proceso Electoral

Federal 2012
33
 La promoción y divulgación de cultura y valores democráticos en seminarios y
foros organizados por CAI, CDD y DECEYEC brinda áreas de oportunidad
3
1
Especialización
Capacitación y
C asesoría
Objetivo
Promover conocimiento, reflexión y estudio de temas electorales de actualidad y relevancia, a través
de capacitación, asesoría y difusión dirigida a actores nacionales e internacionales

Capacitación y Asesoría
Desarrollo de Ejecución de Producción y difusión de
Diseño de la estrategia
contenido actividades materiales

CDD – D. de Desarrollo
Institucional

CAI - S. De Gestión de
programas de capacitación
Internacional

DECEYEC

Beneficios de Estrategias más Contenidos más Coordinación y Administración y canales de

integrales robustecidos eficiencia en las distribución
integración
actividades

Partidos
Gobiernos Sociedad civil
Clientes

Ciudadanos Políticos

Centros de Instituciones Organismos

Investigaciones Académicas Electorales

Fuente: Entrevistas, Plan Integral del Proceso Federal Electoral 34

La implementación de acciones de sinergia en procesos de vinculación,
investigación y capacitación implica ahorros potenciales de $11.67 mdp
4
1
Reducción de costos

Área Oportunidad de sinergia Impacto NC Costo*

D. de Vinculación y Cooperación
Puesto de Supervisión 3 $3.49
Internacional
D. de Estudios y Proyectos Puesto de Supervisión 4 $4.07
Coordinación de Asuntos
CAI

Puesto de Supervisión 8 $7.38

Internacionales
Apoyo Administrativo Economías de Escala 2 $1.66
Sinergia alta

Coordinación de Desarrollo
Puesto de Supervisión 5 $5.63 Sinergia media
Democrático
CDD

Sinergia baja
D. de Desarrollo Institucional Puesto de Supervisión 17 $12.89

Apoyo Administrativo Economías de Escala 2 $1.80

CAI y CDD Independientes Sinergia CAI-CDD

D. De Vinculación y
$3.49 D. De Vinculación y Cooperación
Cooperación Internacional $3.49
Internacional
D. De Estudios y Proyectos $4.07
Sinergia CAI-CDD
CAI

$ 16.59
Coordinación de Asuntos D. De Estudios y Proyectos $ 12.72
$ 7.38
Internacionales
Apoyo Administrativo $1.66 Coordinación $7.37
D. De Desarrollo
$12.89
Institucional
CDD

$20.32
Coordinación General $5.63 Apoyo Administrativo $1.66
Apoyo Administrativo $1.80
TOTAL $ 36.91 TOTAL $25.24
32 % de ahorro
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 35
*Sujeto a cambios por Diseño Organizacional
De acuerdo a la evaluación de cada uno de los criterios, se recomienda conformar
un área organizacional que concentre las actividades de CDD y CAI

Sinergia Potencial
Criterios de análisis Status Quo
CAI-CDD

1 Foco Organizacional

2
1 Modernización Administrativa

3
1 Especialización

4
1 Reducción de costos

Total Ponderado 30% 70%

Beneficio Opción recomendada

0% 25% 50% 75% 100%

Bajo Medio Alto

36
Recomendamos al IFE fusionar ambas áreas para capturar altos beneficios
cualitativos y cuantitativos, a pesar de los retos organizacionales de la iniciativa

 El IFE puede adoptar un foco organizacional del proceso de vinculación, generación de

información y asesoría a través del establecimiento de una sinergia, la cual potenciaría su
presencia e interacción

Beneficios
cualitativos
 Por medio de la consolidación de procesos y servicios de vinculación,
investigación y capacitación se obtienen beneficios a través de reducción costos, eficiencia en
capital humano y economías de escala interna
Beneficios e impactos

 El beneficio de reducción de costos en un escenario de sinergia es claro y significativo ya que se

obtendría un ahorro potencial de 32% (11.67 mdp / 5.84 mdp respectivamente)

Beneficios
cuantitativos
 La implementación de prácticas de modernización administrativa permite ampliar tramos de control
de 1:6, reducir niveles jerárquicos pasando de 5 a 4 y costos de supervisión entre 0.5 y 0.99

El establecimiento de una sinergia representa retos considerables desde diferentes perspectivas:

 Capacidad y disposición para el cambio

Retos de la  Modificación al reglamento interior
solución  Selección de personal de supervisión

37
B. Diagnóstico – Hallazgo 2
Posibilidad de replicar conocimiento y extender
prácticas organizacionales
 Para garantizar el funcionamiento de la COVE durante el periodo electoral, una
Subdirección adscrita a la CAI se suma a sus actividades tras la elección
Crecimiento de la Coordinación del Voto de los
Otras
estructura Mexicanos Residentes en el
Servicio COVE*
Extranjero* áreas
Vinculación con mexicanos residentes en el extranjero.
Enlace institucional. Evaluación y seguimiento 
D. de Vinculación Electoral de los
D. de Vinculación Interna Mexicanos Residentes en el Conformación de lista nominal de electores residentes en

Periodo electoral

Extranjero
el extranjero. Envío y recepción de paquetes electorales
postales. Atención ciudadana (módulos e Ifetel)

S. de Enlace Institucional
S. de Estrategia de Información a Diseño y producción de documentación y materiales
Mexicanos en el Extranjero
electorales. Recepción, clasificación y resguardo de votos.
Escrutinio y cómputo de VMRE 
S. de Vinculación Electoral de
Implementación del programa de capacitación electoral e

S. de Norrmatividad Mexicanos Residentes en el
Extranjero* integración de mesas de escrutinio y cómputo del VMRE

Depto. de Apoyo y Seguimiento a

Subcampaña de promoción del VMRE
 
Depto. de Apoyo Técnico
los Trabajos de Vinculación de
Mexicanos Residentes en el
Extranjero
Estrategia de comunicación de información
Desarrollo de sistemas e instalación de infraestructura

Número de Costo operativo
informática para capturar el VMRE 
colaboradores aprox. (mdp) Administración del proyecto del VMRE

Periodo pre- y post-electoral

9 $11.67

S. de Vinculación Electoral de
Servicio CAI
Contracción de Mexicanos Residentes en el
la estructura Extranjero**
Instrumentación de estrategias de comunicación e
información con mexicanos residentes en el

Dep. de Apoyo y Seguimiento a

extranjero y agrupaciones nacionales e
internacionales 
los Trabajos de Vinculación de
Mexicanos Residentes en el
Extranjero
Implementación de acciones que garanticen a futuro
el funcionamiento de la COVE durante el periodo
Número de Costo operativo
electoral 
colaboradores (mdp)
* Unidad técnica especializada de carácter temporal
2 $1.65 ** Subdirección adscrita a la CAI
Fuente: Informe Final del VMRE, Proceso Electoral Federal 2011-2012; Plantilla proporcionada por
el Instituto Abril 2013 39
 La ubicación de la SD de VMRE en CAI y su reubicación en COVE durante el
proceso electoral es una buena práctica organizacional en el Instituto

Contracción de la estructura
Periodo pre-electoral
• Definición de visión, misión, objetivos generales y
líneas estratégicas transversales a partir de
planeación estratégica
• Conceptualización de programas y proyectos
específicos
• Detección de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas

Contracción de la estructura Crecimiento de la estructura

Periodo post-electoral Periodo electoral
• Desarrollo e implementación de estrategias de • Ejecución del plan integral del proyecto de voto
comunicación e información con residentes y de los mexicanos en el extranjero
agrupaciones
• Vinculación con mexicanos residentes en el
• Evaluación e identificación de áreas de oportunidad extranjero
para el siguiente periodo electoral
• Enlace institucional
• Evaluación y seguimiento

 Implementación de práctica organizacional de crecimiento y contracción de la estructura en

función de cargas y responsabilidades laborales
 Producción de ciclo de comunicación, aprendizaje y mejores prácticas
 Generación y retención de talento
 Aumento de conocimiento y especialización temática
 Ahorro anual de $10.02 mdp en periodos de contracción de la estructura
40
B. Diagnóstico – Hallazgo 3
Oportunidad de simplificación de estructuras
administrativas
 La CAI cuenta en su estructura con 6 de 31 colaboradores realizando tareas
administrativas debido a una percepción de lejanía de los servicios de la DEA

La Subdirección de
Logística y Seguimiento
Administrativo
Funciones
• Coordinar con las áreas adscritas a la CAI la
organización y el desarrollo logístico de visitas,
Colaboradores Costo mdp
eventos y actividades internacionales
6 $ 1.66
• Gestionar requerimientos de personal, recursos
financieros, materiales y de servicios generales

• Integrar informes de actividades

MM • Fungir como enlace ante otras áreas del Instituto Ratio Adjetivo vs.
TO Sustantivo 1:5

Oportunidades
Coordinador Director Subdirector
2
1.714

1.5 1.31  Oportunidad de modernizar la estructura administrativa

1  Disminución del costo de supervisor

0.5  Economías de escala

0.374
0

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 42

C. Anexos
1. Modelo conceptual de un think
tank
 Modelo conceptual y alcance de un think tank
Modelo de un think tank
Alcance
Definición
Organización comprometida con llevar a cabo investigaciones, análisis y propuestas de
Ilustrativo

Comprometen a servidores públicos,

políticas públicas
medios y opinión pública en torno a
asuntos públicos
Misión
Proporcionar conocimiento especializado a tomadores de decisión
Sirven como puente entre generación de
Servicios proporcionados conocimiento y toma de decisiones
Investigaciones, análisis y
recomendaciones sobre asuntos
Posibilitan desarrollar puntos de vista
nacionales e internacionales
especializados sobre asuntos públicos
Sinergias

Productos complejos

Información sistematizada y
Posicionamiento Introducen propuestas de desarrollo
analíticamente rigurosa
político y económico e innovaciones en
la solución de asuntos públicos
Información y conocimiento
Expertise en temas de coyuntura
especializado

Clientes

Partidos
Gobiernos Sociedad civil Ciudadanos
políticos

1 2 3
Oportunidad Oportunidad Oportunidad
Introducción de ventanillas únicas con
institutos internacionales, organizaciones Multiplicación y sinergias de labores de Formación, capacitación y especialización
regionales, centros de investigación, investigación de funcionarios internacionales sobre
academia y sociedad civil asuntos nacionales e internacionales

Fuente: Martin Thunert, Organization/Structure of Think Tanks, Heidelberg University 45

2012 Global Go to Think Tank Report, University of Pennsylvania
2. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
Tramos de control de la CAI (1/2)
Resumen
Presupuesto
Nivel NC Promedio Min Max
Total Anual

Coordinador 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5

Director 2 $ 3.67 1:1 1:1 1:1
Coordinación de Asuntos Internacionales Subdirector 5 $ 5.35 1:1 1:1 1:2
Jefe de Departamento 7 $ 4.08 1:0 1:0 1:2
Líder de proyecto 2 $ 0.92
NC Total 17 $ 16.59

Detalle
Coordinador 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5
Coordinación de Asuntos Internacionales Subdirector 3 $ 3.20 1:5 1:1 1:2
Jefe de Departamento 4 $ 2.33 1:0 1:0 1:2
Líder de proyecto 2 $ 0.92
Total 10 $ 9.03

Director 1 $ 1.84 1:1 1:1 1:1

DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN Y COOPERACIÓN 1 $ 1.07 1:1 1:1 1:1
INTERNACIONAL Subdirector

Jefe de Departamento 1 $ 0.58

Total 3 $ 3.49

Director 1 $ 1.82 1:1 1:1 1:1

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS Y PROYECTOS INTERNACIONALES Subdirector 1 $ 1.07 1:2 1:2 1:2

Jefe de Departamento 2 $ 1.16

Total 4 $ 4.07

Total 17 $ 16.59

47
 Costos de supervisión de la CAI
Colaboradores: 17
Nivel NC 2 Honorarios Permanentes
15
MS Coordinador 1
Director 2 10
Subdirector 5 15 Administrativa
MM 5
Jefe de Departamento 7
Líder de proyecto 2 0
TOTAL 17 HC Tipo de Contratación
Costo de Estructura

Dirección de Vinculación y
$3.50 7% Director
cooperación Internacional
Dirección de Estudios y 26% Subdirector
$4.06
Proyectos Internacionales 29% Jefe de Departamento
Coordinación de Asuntos
$9.03 Lider de proyecto
Internacionales
38%
$- $2.00 $4.00 $6.00 $8.00 $10.00

Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)

Costo de Supervisión
Coordinador Director Subdirector
2
1.714

1.5 1.31

0.5
0.374
0
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 48
 Tramos de control de la CAI (2/2)

Perspectiva

Tendencia Administración de la estructura de gestión

Resultados
• Acotación de niveles • Mayor enfoque en
Volumen Costos
jerárquicos mediante resultados
la redefinición de T T
Número de O O Costo de la • Estructura de gestión
responsabilidades
Mandos Medios y T T Estructura de oportuna y eficiente
para alcanzar una A A
entrega oportuna de Superiores Gestión • Mayor interacción entre
L L
servicios áreas
R R • Acercamiento de
Alineación CAI A A
Costo de servicios a destinatarios
Tramos de Control T T
Tramo de Supervisión finales
I I
control 1:2 O O
S S
Alineación alta Alineación media - +
Poca alineación Alineación baja

COORDINACIÓN DE ASUNTOS
Coordinación de

Tendencia tramo INTERNACIONALES 1:5

Internacionales

1:0 1:3
de control
Asuntos

DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN Y
COOPERACIÓN INTERNACIONAL 1:0 1:1

1:6 DIRECCIÓN DE ESTUDIOS Y

PROYECTOS INTERNACIONALES 1:0 1:2

49
3. Identificación de roles
Identificación de roles de la CAI

Monitoreo y Costeo
Nivel Normativo Diseño Ejecución NC
Control (mdp)

1 Coordinador 1 $2.57

2 Director 2 $3.67
Central

3 Subdirector 5 $5.35

4 Jefe de Departamento 7 $4.08

5 Líder de Proyecto 2 $.919

17 $16.59

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 51
4. Lista de Convenios
Lista de convenios CAI (1/2)
Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
 Registraduría Nacional del Estado Civil de
Identificar y promover acciones de intercambio de información, de cooperación y de Colombia
1
asistencia técnica  Consejo Nacional Electoral de Colombia

Incrementar la cooperación entre los organismos electorales que forman parte de la  Tribunal Federal Electoral
2  Comisión Estatal Electoral de Puerto Rico
Unión.
 Unidad de Asistencia Electoral de las Naciones
Unidas
 Fundación Internacional para Sistemas Electorales
Identificar y desarrollar proyectos en elecciones y gobernabilidad democrática, con  Instituto Internacional para la Democracia y la
3
la conjunción única de recursos que los socios pueden proporcionar. Asistencia Electoral
 Elecciones Canadá

Identificar y promover proyectos, programas y acciones tendientes a desarrollar un  Consejo General del Poder Judicial de España
proceso de intercambio de información, conocimientos y experiencias que le  Junta Central Electoral de España
faciliten a cada una de las instituciones identificar y evaluar los avances e  Dirección General de Política Interior del Ministerio
4 innovaciones técnico- administrativas, que fortalezcan o actualicen su organización del Interior de España
y práctica institucional en materia electoral  Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación

Proporcionar a la Cancillería información para estar en posibilidad de verificar los  Secretaría de Relaciones Exteriores
5 datos proporcionados por los solicitantes de matrícula consular
Establecer un marco de referencia para la interacción técnica entre las partes en
materia de actividad electoral, educación cívica y promoción de la cultura  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
6
democrática.

7 Promover la cooperación en las áreas prioritarias, mutuamente identificadas  Comisión Electoral Independiente de la India

Renovar y ampliar los trabajos de colaboración conjunta dirigidos al fortalecimiento  Fundación Internacional para Sistemas Electorales
8 de la democracia.

53
Lista de convenios CAI (2/2)

Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
9 Establecer un marco de cooperación bilateral en materia electoral.  Organización de los Estados Americanos

Impulsar proyectos y programas de intercambio, consulta, cooperación y asistencia

10
técnica bilateral, sobre temas relacionados con la administración electoral.  Asociación de Autoridades Electorales de Europa

Identificar, promover y ejecutar de manera conjunta proyectos de intercambio,

cooperación y asistencia técnica sobre temas que contribuyan a la
 Instituto Electoral del Sur de África
11 profesionalización de la administración electoral y a la difusión de valores y
prácticas democráticas, en los que puedan participar y de los que puedan
beneficiarse instituciones y organismos electorales de África y América Latina.

Establecer mecanismos de intercambio dirigidos a fortalecer diversas áreas de la  Comisión Electoral Central de la Federación de
12 cultura política y los procesos electorales de ambos países, incluyendo la Rusia
educación cívica у el uso de tecnologías electorales.

Extender la vigencia del Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional entre el

JNE y el IFE, a fin de mantener el margen de acción establecido entre ambas  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
13 partes en el campo de la educación y formación cívica ciudadana, así como en la
promoción de valores y la cultura democrática.

Fortalecer la cooperación e intercambio en materia de administración electoral

entre la Asociación de Autoridades Electorales de Europa y el Instituto Federal  Asociación de Autoridades Electorales de Europa
14 Electoral de México, a través de la realización de talleres internacionales de
administración electoral.

Establecer los mecanismos formales mediante los cuales colaborarán

permanentemente para fortalecer e incrementar las presencia de México a nivel  Secretaría de Relaciones Exteriores
15
internacional en materia de administración electoral.

Establecer un marco general de cooperación para desarrollar esquemas de

intercambio de alto nivel entre funcionarios de ambas instituciones en temas  Tribunal Superior Electoral de Bolivia
16
relacionados con la administración electoral.

54
Lista de convenios CDD (1/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
1  Universidad de Guanajuato

2  Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

3  Universidad Autónoma de Ciudad Juárez

 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca
4

5  Universidad de Guadalajara
6  Universidad del Caribe
7 Establecer las bases de colaboración académica entre la Universidad y el IFE en  Universidad Veracruzana
materia de formación, capacitación y actualización de sus servidores públicos, a
8 través de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres.  Universidad de Sonora
9  Universidad Autónoma de Querétaro
10  Universidad Autónoma de Baja California
11  Colegio Mexico
12  Universidad Autónoma de Tamaulipas
13  Universidad Autónoma de Zacatecas
14  Universidad Intercultural de Guerrero
15  Universidad Juárez del Estado de Durango
Organización y realización del Concurso de Ensayo Político "Carlos Sirvent
Gutiérrez". El concurso tuvo como finalidad reconocer e incentivar la reflexión sobre  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la
16 la democracia, los procesos políticos y sus actores en México. UNAM

55
Lista de convenios CDD (2/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases y mecanismos operativos entre el INMUJERES y el IFE para
que, dentro de sus respectivos ámbitos de competencia, desarrollen y realicen
17  Instituto Nacional de las Mujeres
conjuntamente acciones para la incorporación e institucionalización de la
perspectiva de género.

Establecer las bases y los mecanismos de colaboración institucional entre el INALI

y el IFE para organizar eventos de carácter académico en materia de elecciones,
democracia y participación ciudadana como foros, mesas redondas y conferencias
18 en entidades federativas con núcleos importantes de población indígena, así como  Instituto Nacional de Lenguas Indígenas
producir materiales informativos sobre estos temas, en las lenguas indígenas que
se reconocen en el Catálogo de las Lenguas Indígenas Nacionales: Variantes
Lingüísticas de México.

Establecimiento de vínculos institucionales entre el IFE y el Archivo General de la

Nación en materia de formación, capacitación, actualización, intercambio de
experiencias, colaboración conjunta en proyectos institucionales y demás
19 actividades similares que contribuyan a la eficaz administración de documentos  IFE-Archivo General de la Nación
institucionales de las partes, entendida como el conjunto de métodos y prácticas
destinados a planear, dirigir y controlar la producción, circulación, organización,
conservación, uso, selección y destino final de los documentos de archivo.

Establecer las bases de colaboración institucional entre “LAS PARTES”, con la

finalidad de que “EL IFE” proporcione apoyo académico, técnico y especializado
para que “EL IEPCJ” pueda implementar, dentro del ámbito de su competencia, el  Instituto Electoral y de Participación ciudadana de
20
Programa de Acompañamiento Ciudadano y el Campus Virtual desarrollados por Jalisco
“EL IFE”.

Realización del “Foro Nacional: Poblaciones Afrodescendientes en México, 2012”.

21  Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación

22 Creación y desarrollo del Portal Elecciones en México  32 Institutos electorales locales

56
Lista de convenios CDD (3/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones

Establecer las bases de colaboración entre el CONACYT y el IFE para el

cumplimiento de sus respectivos fines a través de estudios sobre diversas líneas
de investigación en temas electorales y de participación ciudadana para aplicar el
18 conocimiento, el desarrollo tecnológico, la innovación y la formación de recursos  Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
humanos, así como el fortalecimiento de la capacidad científica y tecnológica que
requiere el país; lo anterior mediante convenios específicos que establezcan
derechos y obligaciones, así como aportaciones económicas.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

19
la Fundación de Colosio A.C. del PRI.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

20
Establecer las bases y los mecanismos en materia de formación, capacitación y
actualización de su personal, simpatizantes y militantes, a través de la organización
de cursos, seminarios, conferencias y talleres; así como la elaboración de análisis,
estudios, investigaciones y demás actividades similares que contribuyan a la
21
realización de los fines institucionales de "LAS PARTES" Y que propicien la
promoción y fomento de la cultura política democrática
el Instituto Nacional de Investigación, Formación
Política y Capacitación en Políticas Públicas y
Gobierno del PRD.
 Convenio General de Colaboración entre el IFE y
el Instituto de Estudios Sociopolíticos y
Económicos, Autogestión y Poder Popular A.C. del
PT

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

22 la Fundación por la Socialdemocracia de las
Américas A.C. (Convergencia)
23  Fundación Rafael Preciado (PAN)

24 Realización del “XXIII CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIOS ELECTORALES”  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales

Promoción del desarrollo de competencias en las ciudadanas y los ciudadanos

25 para participar en el ejercicio de sus derechos fundamentales y sus derechos  Confederación Patronal Mexicana S.P.
políticos.

57
Lista de convenios DECEYEC (1/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Creación de una Comisión cuya función será la de generar y consolidar prácticas
1  Instituto Mexicano de la Juventud
ciudadanas entre los jóvenes.
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
2 de la cultura democrática.  Instituto Politécnico Nacional

Coordinar estrategias y actividades para el fortalecimiento de la educación cívica de

3 la ciudadanía en general, así como para la formación de promotores de la  Instituto de Investigaciones Sociales de la
educación cívica. UNAM

Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores

4 
de la cultura democrática
Coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades dirigidas al
fortalecimiento de la cultura cívica y de la transparencia, a la formación y/o
5 capacitación del personal del IFE en materia de acceso a la información pública
Centro de Investigación y Docencia Económicas
 Instituto Federal de Acceso a la Información
Pública (IFAI)

El fortalecimiento de una educación cívica que haga hincapié en la prevención y  Consejo Nacional para Prevenir la
6
eliminación de todas las formas de discriminación. Discriminación (CONAPRED)
Coordinar la ejecución de estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la
educación cívica, la formación de los asociados de la COPARMEX en valores y  Confederación Patronal de la República
7 prácticas de la democracia y a la educación para el ejercicio libre, responsable y Mexicana (COPARMEX)
razonado del voto.
Realización de trabajos conjuntos en materia de difusión y promoción de la
participación informada de la ciudadanía en la vida pública, así como valores de la  Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio
8
cultura democrática. y Departamentales A.C (ANTAD)
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
9  Universidad Autónoma Metropolitana
de la cultura democrática.
Establecer las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica
 Centro de Cooperación Regional para la
de la ciudadanía mexicana, mediante su formación en valores y prácticas de la
10 Educación de Adultos en América Latina y el
democracia; la formación de promotores de la educación cívica; la creación de
Caribe (CREFAL)
ofertas educativas que fortalezcan a instituciones y organizaciones de la sociedad
civil en su objetivo de consolidar la democracia.

58
Lista de convenios DECEYEC (2/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases de colaboración entre las partes para la realización de
proyectos y trabajos conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la
11 cultura, y otras en beneficio de las partes en los ámbitos de materia electoral,  Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
educación cívica, cultura de la legalidad, valores de la democracia y temas afines. Monterrey, Campus Ciudad de México

Ejecución de diversas estrategias dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica

de la ciudadanía mexicana, a la formación y/o capacitación de los asociados de la  Confederación de Cámaras Nacionales de
12 CONCANACO en valores y prácticas de la democracia así como para la formación Comercio, Servicio y Turismo (CONCANACO)
de promotores de la educación cívica
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
13 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación y a la  Confederación de Cámaras industriales de los
capacitación de los asociados de la CONCAMIN como promotores del voto libre, Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN)
secreto, y razonado.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos, para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades con el objeto de promover entre la comunidad
universitaria y la ciudadanía en general los valores de la democracia y la cultura de
14 la legalidad, formar a sus integrantes como multiplicadores de programas de  Universidad del Valle de México (UVM)
educación cívica, fomentar la participación informada en la vida pública, y promover
el ejercicio libre, responsable y razonado del voto.

Establecer las bases y mecanismos operativos para promover el ejercicio libre,

responsable y razonado del voto entre los jóvenes, para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas a promover las participación informada
15  Fundación Todos Participando (FUTOP).
de la juventud en la vida pública; a generar una cultura de la legalidad democrática y
de la rendición de cuentas, y a la formación de los integrantes de la Fundación
como multiplicadores de programas de educación cívica.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
 Cámara Mexicana de la Industria de la
16 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación ciudadana y a
Construcción (CMIC)
la capacitación de los afiliados de la CMIC como promotores del voto libre, secreto y
razonado.
59
Lista de convenios DECEYEC (3/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
La finalidad de este convenio es unir esfuerzos para emprender acciones de
cooperación conjunta que tendrán como fin prestar asistencia técnica y diversas
17 clases de apoyo para el mejor cumplimiento de sus funciones institucionales así  Instituto Latinoamericano de la Comunicación
como contribuir a la superación profesional y técnica del personal al servicio de Educativa
cada una de ellas.
El objeto de este convenio consiste en la colaboración dentro de sus respectivos
ámbitos de competencia y disponibilidad presupuestaria, para desarrollar las
18 competencias cívicas de la comunidad escolar y de la ciudadanía en general.  Secretaría de Educación Pública (SEP).

El objeto consiste en llevar a cabo el diagnóstico para la operación de los procesos

electorales en las regiones indígenas con la finalidad de detectar los avances y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
19 retrocesos institucionales de los procesos político-electorales en 8 regiones en Antropología Social (CIESAS).
indígenas.
El objeto de este convenio consiste en diseñar e instrumentar estrategias de
formación ciudadana, así como de acciones dirigidas a la capacitación de
20 funcionarios públicos, maestros, académicos y a la ciudadanía en general como
formadores de educación cívica y ética y promotores de la cultura de la legalidad.  Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales

El objeto consiste en coadyuvar a la promoción del conocimiento científico de los

procesos electorales y las instituciones políticas, a efecto de fomentar el intercambio
de conocimientos y experiencias sobre la materia electoral, mediante la realización  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales
21 de cursos, talleres, seminarios y conferencias y congresos que tengan como objeto A.C.
difundir los conocimientos en materia electoral.

Establecer las bases y mecanismos para coadyuvar en proyectos específicos que

se refieren a la participación, capacitación y formación de participación política y
22 electoral de los ciudadanos del país, generación y promoción del voto razonado y  Sociedad en Movimiento A. C.
demás temas referentes a la democracia participativa de los conciudadanos.

60
Lista de convenios DECEYEC (4/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
El Instituto proporcionará a la SEDESOL capacitación en materia del nuevo marco
23 constitucional y legal electoral dirigida al personal que esta última designe.  Secretaría de Desarrollo Social

Establecer Las bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos

conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios de ésta, en los ámbitos
24 electoral, educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas  Universidad Nacional Autónoma de México
afines, así como proporcionar asesoría técnica en materia de informática y
telecomunicaciones
Organizar y desarrollar actividades conjuntas de investigación, capacitación,
difusión de la cultura democrática en México en materia electoral así como
programas de desarrollo institucional vinculados a la calidad, innovación,
25 mejoramiento y profesionalización de las estructuras, procesos y recursos humanos  Instituto Nacional de Administración Pública A.C.
al servicio del Instituto sobre la base de investigaciones, capacitación, consultoría y
asesoría técnica que forman la estructura sustantiva del INAP

Establecer las bases de colaboración que fortalezcan el cumplimiento de los

26 objetivos y fines de “LAS PARTES” en materia de formación y participación  Servicios a la Juventud A.C.
ciudadana juvenil así como la promoción de la cultura política democrática.
Establecer las bases conforme a las cuales el IFE y la COPARMEX fomenten la
educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y razonado del  Confederación Patronal de la República Mexicana
27 voto durante el Proceso Electoral Federal 2011-2012. SP.

Fomentar la educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y

razonado del voto, así como el establecimiento de las bases y mecanismos
operativos para coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades  Confederación de Cámaras Nacionales de
28 dirigidas a la participación de las Cámaras afiliadas a la “CONCANACO Comercio, Servicios y Turismo de los Estados
SERVYTUR” como Observadores Electorales en el Proceso Electoral Federal 2011- Unidos Mexicanos
2012.

61
Lista de convenios DECEYEC (5/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Elaboración de tres estudios relacionados con la perspectiva de género y no
discriminación: Desigualdad, discriminación, acoso y violencia sexual en el Instituto
29 Federal Electoral: Diagnóstico Institucional; Estudio sobre la salud, higiene y la  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales-
seguridad laboral en el Instituto; y Análisis jurídico sobre la normatividad interna del Universidad Nacional Autónoma de México
Instituto
-Coordinar actividades dirigidas a la investigación sobre la participación ciudadana
en las regiones indígenas del país, sobre el nivel de representación política de los
ciudadanos.
-Diseño e instrumentación de programas de promoción de la participación cívica y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
30 del voto libre y secreto. en Antropología Social
-Apoyo de las campañas de difusión para la actualización del padrón electoral y
apoyo en la elaboración de estudios que conllevan a la identificación y conteo de la
población indígena en dichas regiones

62
5. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico CAI 2015

Vinculación SC1. Incrementar la SC3. Ampliar y ME1. Incrementar la ME3. Incrementar la

con el Mapa eficiencia en la organización mejorar la interacción eficiencia de los cobertura, servicios y
de los Procesos Electorales con la Sociedad procesos calidad de la atención
Estratégico
Federales sustantivos ciudadana
Institucional

Fortalecer la capacidad de Proporcionar información Ampliar la acreditación y

gestión y vinculación de los comparada actualizada credibilidad del sistema
organismos electorales sobre sistemas electorales electoral mexicano
Usuarios

Ampliar y modernizar la Modernizar y Diversificar e intensificar los Aumentar y fortalecer los

vinculación y los diferentes facilitar la instrumentos y estrategias mecanismos de
mecanismos y actores de investigación y para fortalecer a los acreditación del sistema
la cooperación documentación organismos electorales electoral mexicano
internacional
Procesos

Instrumentar un Impulsar un mejor Incorporar el uso de las

programa de formación y alineamiento de la estructura y tecnologías para apoyar la
desarrollo profesional la operación política internacional
Innovación y
transformación
institucional
Sensibilizar sobre la necesidad de Desarrollar una cultura de
contar con una infraestructura integridad en el funcionario
funcional que permita desarrollar las así como de respeto y
actividades de la coordinación trabajo conjunto
64
IV. Diagnóstico organizacional –
CDD
A. Entendimiento
Para el levantamiento de información se analizaron diferentes documentos
existentes y entrevistaron a los principales funcionarios del CDD
Documentos Analizados
Nombre
Manual de Organización General
Código Federal de Instituciones y Procesos
Electorales
Reglamento Interior de Trabajo
Plan Integral del Proceso Electoral 2011-2012
Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013
Productos realizados del CDD del 2009 al 2012
Documentación de las investigaciones del 2012
Informe de Programa de Acompañamiento
Ciudadano
Plan Táctico y Operativo
Mapas Estratégicos de las UR’s
Entrevistas
Nombre
1 Dra. Arminda Balbuena Cisneros
2 Lic. Daniela Ramos Cardoso
3 Dr. José Gabriel de la Paz
4 Lic. Luis Pablo Muñoz Sánchez
Descripción
Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable
Normas constitucionales político-electorales.
Documento interno
Documento con la planeación estratégica de la ejecución de las elecciones
Presupuesto total anual de la plaza
Consolidado de reporte de actividades
Detalle de investigaciones realizadas
Detalle de actividades, encuentros y foros realizados
Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el Ejercicio 2013
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional
Área
Coordinador General del Centro de Desarrollo Democrático
Coordinadora Académica
Director de Desarrollo Institucional
Coordinador de la Unidad de Información y Acervo
67
67
 Las funciones del CDD tienen su mandato específico en el artículo 67 del
Reglamento Interior del IFE

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Articulo 41: El Instituto Federal Electoral tendrá a su cargo, en forma integral y directa, entre otras, las actividades relativas a la capacitación y a la
educación cívica.

Reglamento Interior – Articulo 67

a) Proponer al Presidente del Consejo, programas, estrategias de trabajo y
presupuesto de esta Unidad
b) Elaborar análisis, estudios, investigaciones y bases de datos
Atribuciones específicas CDD
c) Otorgar a los partidos políticos y a las agrupaciones políticas nacionales
asistencia académica para el diseño de sus programas de capacitación y Área a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
formación Coordinador General del Centro de
d) Proponer al Secretario Ejecutivo la divulgación de los análisis, estudios, Desarrollo Democrático          
investigaciones y bases de datos que realice, por sí mismo o en
colaboración con terceros; así como la difusión de información de carácter Coordinador Académica 
académico que contribuya a fortalecer el conocimiento general y
especializado en esas materias Director de Desarrollo Institucional
   
e) Coadyuvar en el diseño, implementación, impartición y evaluación de
Coordinador de la Unidad de Información
cursos de capacitación formativa y de actualización del personal del
y Acervo 
Instituto
f) Identificar y establecer mecanismos de colaboración académica, para el
óptimo cumplimiento de las funciones del Instituto
g) Diseñar y organizar encuentros y foros académicos que contribuyan a un
mejor conocimiento de la democracia y la divulgación de la materia político
electoral
h) Proveer asistencia académica que señalen los convenios que celebre el
Instituto con los organismos electorales de las entidades federativas, a fin
de difundir el conocimiento general y especializado sobre la democracia y
la materia político-electoral
i) Coadyuvar con la Unidad Técnica de Servicios de Información y
Documentación en la formación y desarrollo de un acervo biblio-
hemerográfico especializado y actualizado sobre democracia y en materia
político electoral
j) Mantener un registro sistematizado, público y actualizado de los estudios e
investigaciones que realice o comisione el Instituto, en apego a la
normatividad aplicable en materia de transparencia
k) Atender las solicitudes de colaboración e información formuladas por los
Consejeros Electorales
Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y Reglamento Interior
68
 CDD tiene 3 grandes objetivos específicos que contribuyen al logro de los
objetivos, misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión Objetivos

Asistir y apoyar, en el ámbito de sus respectivas atribuciones, al Instituto, a partidos y agrupaciones políticas nacionales, institutos
Misión

electorales estatales, instituciones académicas, organizaciones de la sociedad civil y a la sociedad en general cuando lo requieran;
CDD

mediante la investigación, el análisis y la sistematización de información; el diseño de cursos de capacitación formativa; además de la
organización de eventos y actividades para contribuir al fortalecimiento de la confianza en el IFE, a partir de la divulgación de temas en
materia político-electoral
Visión

Ser un área de fortalecimiento institucional y vínculo entre el IFE y los sectores de la sociedad, cumpliendo con el compromiso de brindar
CDD

información, capacitación formativa, apoyo académico, asistencia, análisis e investigación especializados en materia político electoral
para contribuir al desarrollo de la cultura democrática en México

1 2 3
Específicos
Objetivos

Diseñar y realizar investigaciones y

CDD

proyectos para dar herramientas a las Divulgar información y desplegar las Brindar capacitación a los empleados del
áreas sustantivas y el consejo para la mejores prácticas a todo el Instituto . Instituto
toma de decisión

Fuente: Entrevistas, Mapas Estratégicos de las UR’s ,COFIPE

69
Actualmente CDD tiene un proyecto de capacitación y educación democrática del
que derivan 2 proyectos específicos

Coordinación General

Unidad de Información y Dirección de Desarrollo

Coordinador Académico
Acervo Institucional

VD20400
VD20500

VD20400

VD20500
2 1 1 2

Proyecto

Desarrollo de los valores democráticos, promoción de la participación ciudadana y la educación cívica

Proyectos Específicos

1 VD20400 Estrategia integral para la formación y divulgación de la cultura política y electoral

2 VD20500 Investigación e información

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el ejercicio 2013 70
 CDD ejecuta una función principal y dos de soporte generando productos
destinados a los consejeros, direcciones del IFE y ciudadanía

Función / Proceso Servicio /Producto Central Cliente

1
Principal

Publicaciones / Libros Consejeros

Desarrollo de contenido

Investigaciones Congresos Direcciones del IFE

Planeación, organización y
Convenios seguimiento Ciudadanía

Publicaciones
Desarrollo de contenido

Mejores Prácticas Informes Colaboradores IFE

Investigaciones
Soporte

Documentación

Habilidades básicas Desarrollo de contenido Colaboradores IFE

Capacitación

Identidad y valores Logística Partidos Políticos

Fuente: Entrevistas
71
 CDD se soporta en una estructura central de 44 funcionarios MS/MM y TO(1) y un
costo de $26.12 mdp al año para el cumplimiento de sus funciones
NC Costo Total
Tipo de
Rama S MS (mdp)
mando
Nombre del Puesto
Total de Total de
MM y MS 24 $20.32
10 19 S MS
MM y MS TO
Coordinación General TO (1) 20 $5.80
24 20
TOTAL 44 $26.12

Detalle de costos
A MM P MM A MM
Unidad de Información y Dirección de Desarrollo
Coordinador Académico
Acervo Institucional
2 1 2 2 17 10

CDD
NC
(Estructura de gestión) (2)

12
Administrativa 10
Honorarios Permanentes
8
6
Honorarios Eventuales 4
2
0
$9,597,771 $1,917,755 $1,377,634 $4,372,374 $1,786,557 $583,899 $683,898
Unidad de
Dirección y apoyo
CDD Dirección de Desarrollo Institucional Información y Coordinador Académico
administrativo
Acervo

Costo por
$20.32 $12.89 $4.37 $1.79 $1.27
área (3)
% sobre costo
63% 22% 9% 6%
total
% sobre NC
71% 13% 8% 8%
total
(1) Ppto anual promedio $290,052 mil por plazas TO
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (2)
(3)
Incluye MM y MS
PPTO Anual de la plaza en millones de pesos
72
B. Diagnóstico
 Se identificaron 3 hallazgos principales que ofrecen oportunidades de
consolidación de funciones y redistribución de algunos recursos
1
Coordinación General

3 3 2 3
Unidad de Información y Dirección de Desarrollo
Coordinador Académico
Acervo Institucional

Hallazgo Descripción Oportunidades

CDD y CAI llevan a cabo actividades de

1. Existen importantes
vinculación/cooperación, producción de
oportunidades de sinergia con
análisis /estudios/investigaciones y Oportunidad de analizar procesos y servicios de manera
CAI debido a la naturaleza de las
ejercicios de capacitación/asesoría integral y generar sinergias
funciones que ejercen ambas
académica pudiendo operar de manera
áreas
conjunta

2. Existen importantes
CDD y DECEYEC realizan generación de Se presentan oportunidades de consolidación importantes en
oportunidades de sinergia en
conocimiento de educación cívica y esfuerzos y recursos apalancando mayor eficiencia en el
actividades de cultura
cultura democrática proceso de educación cívica
democrática con DECEYEC

Falta claridad en la asignación y operación

3. El CDD realiza funciones
de roles y responsabilidades en las Redefinición de la razón de ser del área y asignación de
distintas a las de su naturaleza,
actividades de reclutamiento y selección, recursos y funciones de manera correspondiente
presentando duplicidad con otras
capacitación interna y administración del
áreas
conocimiento

Consolidación Redistribución de recursos

74
C. Diagnóstico – Hallazgo 1
Oportunidades de sinergia de CAI con CDD
CDD ha modificado su foco de la reestructura de 2005 como área de investigación,
ampliando sus capacidades y acciones a temas como capacitación y vinculación

1998 - 2005
Se creó el Centro de Formación y Desarrollo (CFD), como unidad técnica especializada adscrita a la
Junta General Ejecutiva como un área capaz de brindar apoyo técnico, analítico y académico a las
áreas del Instituto y a los programas de desarrollo institucional

2005 2012
Comisión de El CFD cambió de nombre al de Centro para el Desarrollo Democrático (CDD), se adscribe a la
Relaciones Presidencia del Consejo General.
Institucionales e  Investigación y capacitación sobre temas político-electorales y proyectos permanentes que generen
Internacionales (CRII) información que aporten elementos informativos al Consejero Presidente y a los Consejeros
Electorales para la mejor toma interna de decisiones y generen conocimiento con alto valor agregado
 Otorgar a los partidos políticos y a las agrupaciones políticas nacionales asistencia académica para
el diseño de sus programas de capacitación y formación
 Coadyuvar en el diseño, implementación, impartición y evaluación de cursos de capacitación
formativa y de actualización del personal

Investigación y Diagnóstico
análisis
Fuentes de información y bases
Institutos electorales de datos
internacionales y nacionales Análisis y descripción de
Organizaciones regionales y variables
continentales Desarrollo de conocimiento
teórico
Partidos y agrupaciones políticas
Vinculación y
cooperación

CDD
Instituciones académicas y Hoy
universidades

Centros de investigación

Capacitación y asesoría a
Sociedad civil
ciudadanos
Capacitación y Conocimientos, habilidades al
asesoría personal del IFE

76
 Al día de hoy, CAI y CDD convergen en actividades de vinculación, investigación y
asesoría y su naturaleza ofrece oportunidades de sinergia a futuro
1994 - 2005 2006 - 2012

Objetivos Productos Clientes

Iniciativas de Centro
promoción Internacional de
institucional Investigación y
1. Proyectar y acreditar ante Capacitación Actualidad
(régimen electoral / Organismos
la comunidad internacional Electoral
organización y electorales
el proceso de reforma y (programas
funcionamiento del
CAI cambio del sistema político- especializados de
Instituto) Vinculación y
1993 electoral mexicano intercambio, cooperación Gobiernos
2. Informar de manera puntual capacitación e
Atención de
el desarrollo del proceso investigación)
delegaciones
electoral de 1994
extranjeras Ciudadanos
interesadas en el Investigación y
Estudios
estudio del régimen análisis
comparados
electoral mexicano Sociedad
civil

Capacitación y
asesoría Instituciones
1. Brindar apoyo técnico, Divulgar académicas
Diseñar y realizar
análisis, estudios e información y
CDD investigaciones y
investigaciones que desplegar las Centros de
2005 proyectos para dar
aporten sustento a la toma mejores prácticas Investigación
herramientas a las
de decisiones del a todo el Instituto
áreas sustantivas y
Consejero Presidente
el Consejo para la Partidos
toma de decisiones políticos
y soporte de las
mismas Capacitación a
empleados del
Instituto

2005 2012
77
El diagnóstico realizado en CAI y CDD plantea a futuro dos alternativas
estratégicas: 1) Capturar sinergias potenciales, 2) Status quo

Alternativa estratégica Valoración Sentido de recomendación

Clarificación organizacional con base en

1 1 Foco organizacional análisis de roles y funciones de la estructura
CAI + CDD existente

Sinergias potenciales
Grado de alineación de las alternativas
respecto de prácticas líderes que atienden a
2 Modernización administrativa
1 tramos de control, costo de supervisión de
actividades y eficiencia organizacional en
general

Análisis de esquema de fusión a la luz de

eficiencia correspondiente a vinculación y
Especialización
3
1 cooperación, investigación y análisis,
2
1 capacitación y asesoría académica
CAI | CDD

Status quo Determinación de eficiencia y ahorro en el

costo con base en el impacto económico de las
Reducción de costos distintas alternativas para ejecutar las
4
1 funciones definidas (CAI-CDD en una misma
área o por separado)

78
 La generación e intercambio de conocimiento especializado puede tomar un
enfoque más estratégico y dotar de mayor foco organizacional a estas 2 áreas
1
Foco Organizacional

Objetivos Reconocimiento interno del área Área de oportunidad

 Promover la imagen del IFE Centro de

ante la comunidad Promotora del
investigación
Internacional internacional
programa -VME
comparado
 Elaborar investigaciones
electorales comparadas
CAI  Proporcionar asistencia Promotora de Centro de
colaboraciones capacitación Programa Admón.
técnica a organismos/ internacionales internacional VME Conocimiento
autoridades internacionales
 Promover el programa de Proyección y
voto de los mexicanos en el acreditación
extranjero ante comunidad
internacional

Promotor de
 Realizar investigaciones y cultura
Centro de • Vinculación y cooperación
investigación
proyectos para sustentar democrática • Investigación y análisis
decisiones del Consejo • Capacitación y asesoría
CDD  Gestionar información y
conocimiento del Instituto Administración
 Brindar capacitación a los de conocimiento Centro de
capacitación
empleados del Instituto interna
.

79
La fusión de CAI y CDD permitiría alinear sus estructuras a tendencias
de modernización administrativa al reducir niveles y tramos de control
2
1
Modernización Administrativa

CAI | CDD CAI + CDD

Tramos de control actuales promedio Tramo de Tramo de control óptimo

1:2 | 1:4 control 1:6

Max 6 Max 5 Niveles Max 5

|
Min 5 Min 3 jerárquicos Min 4

Costo de Costos de supervisión entre

Costos de supervisión entre 0.92 y 2.5
supervisión < 1 0.5 y 0.99

80
La vinculación, investigación y capacitación de las actividades de CAI y CDD se
potencian a través de una ventanilla única aumentando su eficiencia
3
1
Especialización

América Latina y América del

Investigación y Norte
B análisis Sistemas electorales
Asia y Europa
Educación y cultura democrática
A África
Institutos electorales Mejores prácticas
internacionales y nacionales México

Organizaciones regionales y
Vinculación y
cooperación

continentales

Partidos y agrupaciones políticas Ventanilla Única

Conocimiento Conocimiento
Instituciones académicas y internacional nacional
universidades

ONGs

Capacitación y asesoría a Capacitación y asesoría a

actores internacionales actores nacionales
Capacitación y
C asesoría

Proyección internacional y Intercambio de información y Especialización en materia

Mejores prácticas e innovaciones
nacional conocimiento político-electoral

 La vinculación y cooperación con actores se potenciaría a través de una ventanilla única en la que se canalizarían los requerimientos con
las áreas responsables
 El alcance de investigaciones y análisis reflejaría conocimiento internacional y nacional y complementaría ejercicios de capacitación y
asesoría

81
 Las actividades de vinculación con la academia y otras instituciones realizadas
por CAI, CDD y DECEYEC muestran sinergias entre sí
3
1
Especialización
Vinculación y
A cooperación

Área Objetivo Beneficios Sinergia

D
E
C Jefe de Oficina Establecer bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos
E
de Convenios conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
Y
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios, en los ámbitos electoral,
E Nivel de comunicación con
C educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas afines
instituciones y organizaciones

Coordinación Establecer las bases y los mecanismos de colaboración académica entre las Posicionamiento con
C
D Académica instituciones y el IFE en materia de formación, capacitación y actualización, a través instituciones y organizaciones
D
de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres
Estandarización de proceso

Eficiencia en recursos
C
Vinculación y Identificar y promover proyectos y programas de intercambio, de cooperación, de
A Cooperación .
consulta y de asistencia técnica; tanto a nivel bilateral, como multilateral.
I Internacional

Tipos de convenios DECEYEC CDD CAI Nivel

Universidades  
Instituciones Académicas
 
Organizaciones Civiles  
Organizaciones Electorales
   Alto
Centro de Investigaciones
   Medio

Partidos Políticos
 Bajo

Organismos Públicos
  
Fuente: Lista de convenios DECEYEC, CDD y CAI y Plan Integral del Proceso Federal Electoral 82
 La generación de conocimiento en conjunto entre CAI y CDD potencia las
actividades de promoción de cultura democrática y asesoría del Instituto
3
1
Especialización
Investigación y
B análisis
Elaboración de investigaciones,
análisis y estudios
CAI CDD

Propósito Propósito
Conocimiento Conocimiento
• Elaborar productos informativos del • Elaborar investigaciones, análisis, internacional nacional
sistema electoral mexicano e impulsar estudios y bases de datos para
proyectos de investigación en política
electoral comparada
aportar elementos informativos a los
órganos directivos del IFE en la
toma interna de sus decisiones
 Complementariedad de
conocimiento internacional y
Temas Temas nacional en productos
• Sistemas electorales • Programa de Acompañamiento Ciudadano informativos
• Educación y cultura democrática • Cultura democrática  Aumento en el alcance de
• Temáticas de actualidad • Seguimiento del proceso federal electoral investigaciones y análisis
• Voto electrónico • Perspectiva de género  Generación de áreas de
• Acercamiento del voto a personas • Valor público especialización temática
con discapacidad • Confianza de los jóvenes mexicanos en las  Proyección de conocimiento
instituciones políticas en ejercicios de capacitación
y asesoría
Alcance Alcance  Economías de escala en
grupos de investigación
• México • IFE
• América Latina y América del Norte • Estados de la República
• Asia y Europa
• África

Fuente: Documentos de entrevistas

83
 La promoción y divulgación de cultura y valores democráticos en seminarios y
foros organizados por CAI, CDD y DECEYEC brinda áreas de oportunidad
3
1
Especialización
Capacitación y
C asesoría
Objetivo
Promover conocimiento, reflexión y estudio de temas electorales de actualidad y relevancia, a través
de capacitación, asesoría y difusión dirigida a actores nacionales e internacionales

Capacitación y Asesoría
Desarrollo de Ejecución de Producción y difusión de
Diseño de la estrategia
contenido actividades materiales

CDD – D. de Desarrollo
Institucional

CAI - S. De Gestión de
programas de capacitación
Internacional

DECEYEC

Beneficios de Estrategias más Contenidos más Coordinación y Administración y canales de

integrales robustecidos eficiencia en las distribución
integración
actividades

Partidos
Gobiernos Sociedad civil
Clientes

Ciudadanos Políticos

Centros de Instituciones Organismos

Investigaciones Académicas Electorales

Fuente: Entrevistas, Plan Integral del Proceso Federal Electoral 84

La implementación de acciones de sinergia en procesos de vinculación,
investigación y capacitación implica ahorros potenciales de $11.67 mdp
4
1
Reducción de costos

Área Oportunidad de sinergia Impacto NC Costo*

D. de Vinculación y Cooperación
Puesto de Supervisión 3 $3.49
Internacional
D. de Estudios y Proyectos Puesto de Supervisión 4 $4.07
Coordinación de Asuntos
CAI

Puesto de Supervisión 8 $7.38

Internacionales
Apoyo Administrativo Economías de Escala 2 $1.66
Sinergia alta

Coordinación de Desarrollo
Puesto de Supervisión 5 $5.63 Sinergia media
Democrático
CDD

Sinergia baja
D. de Desarrollo Institucional Puesto de Supervisión 17 $12.89

Apoyo Administrativo Economías de Escala 2 $1.80

CAI y CDD Independientes Sinergia CAI-CDD

D. De Vinculación y
$3.49 D. De Vinculación y Cooperación
Cooperación Internacional $3.49
Internacional
D. De Estudios y Proyectos $4.07
Sinergia CAI-CDD
CAI

$ 16.59
Coordinación de Asuntos D. De Estudios y Proyectos $ 12.72
$ 7.38
Internacionales
Apoyo Administrativo $1.66 Coordinación $7.37
D. De Desarrollo
$12.89
Institucional $20.32
CDD

Coordinación General $5.63 Apoyo Administrativo $1.66

Apoyo Administrativo $1.80
TOTAL $ 36.91 TOTAL $25.24
32 % de ahorro
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 85
De acuerdo a la evaluación de cada uno de los criterios, se recomienda conformar
un área organizacional que concentre las actividades de CDD y CAI

Sinergia Potencial
Criterios de análisis Status Quo
CAI-CDD

1 Foco Organizacional

2
1 Modernización Administrativa

3
1 Especialización

4
1 Reducción de costos

Total Ponderado 30% 70%

Beneficio Opción recomendada

0% 25% 50% 75% 100%

Bajo Medio Alto

86
Recomendamos al IFE fusionar ambas áreas para capturar altos beneficios
cualitativos y cuantitativos, a pesar de los retos organizacionales de la iniciativa

 El IFE puede adoptar un foco organizacional del proceso de vinculación, generación de

información y asesoría a través del establecimiento de una sinergia, la cual potenciaría su
presencia e interacción

Beneficios
cualitativos
 Por medio de la consolidación de procesos y servicios de vinculación,
investigación y capacitación se obtienen beneficios a través de reducción costos, eficiencia en
capital humano y economías de escala interna
Beneficios e impactos

 El beneficio de reducción de costos en un escenario de sinergia es claro y significativo ya que se

obtendría un ahorro potencial de 32% (11.67 mdp / 5.84 mdp respectivamente)

Beneficios
cuantitativos
 La implementación de prácticas de modernización administrativa permite ampliar tramos de control
de 1:6, reducir niveles jerárquicos pasando de 5 a 4 y costos de supervisión entre 0.5 y 0.99

El establecimiento de una sinergia representa retos considerables desde diferentes perspectivas:

 Capacidad y disposición para el cambio

Retos de la  Modificación al reglamento interior
solución  Selección de personal de supervisión

87
C. Diagnóstico – Hallazgo 2
Consolidación de las funciones de Educación
Cívica y Cultura Democrática
 La revisión de las actividades clave en CDD y DECEYEC plantea una clara
oportunidad en cuanto a la naturaleza similar de sus funciones y estructura
CDD DECEYEC

Dirección de Educación
Dirección de Desarrollo Director de Difusión y
Actividades Cívica y Participación
Institucional Campañas Institucionales
Ciudadana

Ambas áreas plantean una estrategia de capacitación en educación

Estrategia de educación -
cívica / cultura democrática

Ambas áreas desarrollan y producen información sobre educación

Desarrollo de contenido -
cívica / cultura democrática

Diseño y producción de material

de capacitación de cultura Diseño y producción de
Producción de materiales democrática y de conocimientos y - materiales electorales y de
habilidades para los trabajadores educación cívica
del Instituto

Ambas direcciones brindan capacitación y asesoría académica a instituciones académicas, ciudadanos y

Ejecución de actividades
organizaciones

Ejecución de actividades/foros académicos en temas de educación

Vinculación -
cívica y cultura democrática

Estructuras Oportunidad de sinergia Impacto NC Costo*

CDD

D. de Desarrollo Institucional Puesto de supervisión 17 $12.89

Sinergia alta
D. De Educación cívica y Puesto de supervisión
DECEYE

12 $9.86 Sinergia media

Participación Ciudadana
C

D. de Difusión y Campañas Sinergia baja

Puesto de supervisión
Institucionales 11 $9.6

89
 La generación y difusión de conocimiento en conjunto entre CDD y DECEYEC
potencia las actividades de cultura democrática y educación cívica
Educación Cívica y Cultura Democrática

Objetivo
Promover la participación ciudadana, a través de la difusión, para incentivar su
participación en el proceso electoral y en la vida democrática

Temas CDD DECEYEC

Cultura Democrática  
Perspectiva de género   Educación Cultura

Derechos de los ciudadanos   Cívica Democrática

Confianza de los jóvenes 

Seguimiento del proceso federal electoral  
Valor público 

Alcance

 Instituciones Académicas  Partidos Políticos

 Organismos Electorales  Centros de investigaciones
 Gobiernos  Sociedad

90
Asimismo, la consolidación de estas actividades de vinculación,
investigación y capacitación académica puede implica ahorros potenciales

Beneficios

 Complementariedad de conocimiento en temas de cultura

democrática y educación cívica Definición de estrategia
 Aumento en el alcance de vinculación académica
 Generación de áreas de especialización temática
 Economías de escala en grupos de educación cívica
Educación Desarrollo
Cívica y de
contenido
Cultura
Democrática

Retos
Producción de materiales

 Coordinación con las juntas locales y distritales

Difusión masiva
 Transición organizacional

91
C. Diagnóstico – Hallazgo 3
El CDD realiza funciones distintas a las de su
naturaleza
EL CDD debe delegar las actividades de RH actuales a las áreas especializadas del
Instituto y potenciar su rol en la administración del conocimiento

Nivel de
Descripción
Actividad Participación CDD
Descripción Producto del CDD


 Apoyo en la gestión del
Reclutamiento concurso para el ingreso y
y Selección ocupación de vacantes del  N/A
Servicio Profesional Electoral

 Identidad Institucional
 Equidad de genero


 Gestión del conocimiento  Habilidades esenciales para el entorno
Capacitación  Fuentes de información interna y laboral
Interna externa  Administración de plataforma de
 Detección de Necesidades de aprendizaje
Capacitación  Desarrollo de contenidos y
herramientas de aprendizaje

 Necesidad de integrar  Registrar el conocimiento tácito y


Administración
del información de manera difundirlo para fortalecer l el
conocimiento sistemática con un enfoque aprendizaje organizacional
estratégico

Alta

Media

La actividades de reclutamiento y selección y capacitación interna cuentan con naturaleza distinta a la de la razón de ser Baja
del centro, siendo naturaleza de Recursos Humanos. Mientras que la administración del conocimiento presenta potencial
para ser un pilar estratégico del Centro.

93
D. Anexos
1. Modelo conceptual de un think
tank
 Modelo conceptual y alcance de un think tank
Modelo de un think tank
Alcance
Definición
Ilustrativo

Organización comprometida con llevar a cabo investigaciones, análisis y propuestas de

Comprometen a servidores públicos,
políticas públicas
medios y opinión pública en torno a
asuntos públicos
Misión
Proporcionar conocimiento especializado a tomadores de decisión
Sirven como puente entre generación de
Servicios proporcionados conocimiento y toma de decisiones
Investigaciones, análisis y
recomendaciones sobre asuntos
Posibilitan desarrollar puntos de vista
nacionales e internacionales
especializados sobre asuntos públicos
Sinergias

Productos complejos

Información sistematizada y
Posicionamiento Introducen propuestas de desarrollo
analíticamente rigurosa
político y económico e innovaciones en
la solución de asuntos públicos
Información y conocimiento
Expertise en temas de coyuntura
especializado

Clientes

Partidos
Gobiernos Sociedad civil Ciudadanos
políticos

1 2 3
Oportunidad Oportunidad Oportunidad
Introducción de ventanillas únicas con Formación, capacitación y
institutos internacionales, Multiplicación y sinergias de labores
de investigación especialización de funcionarios
organizaciones regionales, centros de internacionales sobre asuntos
investigación, academia y sociedad nacionales e internacionales
civil
Fuente: Martin Thunert, Organization/Structure of Think Tanks, Heidelberg University 96
2. Numeralia capacitación interna
Actividades de capacitación Interna

Actividad General Actividad Especifica 2008 2009 2010 2011

Asesoría en diseño pedagógico 0 1 2 1

Capacitación y apoyo al Programa Participación en cursos 467 56 508 253

Integral de Capacitación para el personal
de la Rama Administrativa Diseño de cursos y producción de manuales 3 3 3 1

Facilitadores apoyando los programas 15 8 13 4

98
98
3. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
Centro para el Desarrollo Democrático
Resumen
Tramo de Control
Presupuesto
Nivel NC Promedio Min Max
Total Anual
Coordinador General 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5
Secretario 1 $ 1.23 1:1 1:1 1:1
Coordinador 2 $ 1.89 1:1 1:1 1:1
CENTRO PARA EL DESARROLLO DEMOCRATICO
Director 1 $ 1.84 1:7 1:7 1:7
Subdirector 4 $ 4.25 1:2 1:1 1:4
Jefe de Departamento 15 $ 8.54
NC Total 24 $ 20.32

Detalle
Director 1 $ 1.84 1:7 1:7 1:7
DIRECCIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Subdirector 4 $ 4.25 1:2 1:1 1:3
Jefe de Departamento 12 $ 6.80
Total 17 $ 12.89
Coordinador General 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5
Coordinador 2 $ 1.89 1:2 1:1 1:4
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO
Secretario 1 $ 1.23
Jefe de Departamento 3 $ 1.74
Total 7 $ 7.43

Tramo de Control
DIRECIÓN DE DESARROLLO
Democrático
el Desarrollo
Centro para

INSTITUCIONAL 1:0 1:1 1:3 1:7

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:2 1:5 1:7

100
 Centro para el Desarrollo Democrático
Colaboradores: 24
Nivel NC 24 Honorarios Eventuales
3
Coordinador 1 20 4 Honorarios Permanentes
MS
Director 1 16
Subdirector 6 12
MM
8 17 Administrativa
Jefe de Departamento 16

TOTAL 24 4
0
HC Tipo de Contratación
Costo de Supervisión
$2.57
Coordinador
$8.54
DIRECCIÓN Y APOYO
$7.43 General
ADMINISTRATIVO $1.23
Secretario
$1.89
DIRECCIÓN DE Coordinador
DESARROLLO $12.89
INSTITUCIONAL
$1.84
Director
$- $3.00 $6.00 $9.00 $12.00 $15.00
$4.25
Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)
Tramo de Control
2.00
1.62 2.00
1.60 1.40 1.62
Coordinador
Director
1.60
General
1.20 1.12
µ= 1.17 1.20
0.80 µ= 1.17
Subdirector Coordinador 0.80 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN Y
DESARROLLO APOYO
0.40 INSTITUCIONAL
0.46 0.40 ADMINISTRATIVO
0.29
0.00
0.00
101
 Asimismo, el diseño de la estructura no está alineado a tendencias de
modernización que instan a una clara reducción de los tramos de control

Perspectiva

Tendencia Administración de la estructura de gestión Resultados

• Acotación de niveles • Mayor enfoque en
Volumen Costos
jerárquicos mediante resultados
la redefinición de T T
responsabilidades Número de O O Costo de la • Estructura de gestión
Mandos Medios y T T Estructura de oportuna y eficiente
para alcanzar una
A A
entrega oportuna de Superiores Gestión • Mayor interacción entre
L L
servicios áreas
R R • Acercamiento de
Alineación a la A A
tendencia Costo de servicios a destinatarios
Tramos de Control T T
I I Supervisión finales
CDD 1:2 O O
S S
Alineación alta Alineación media - +
Poca alineación Alineación baja
Centro para el

Democrático

Tendencia tramo D. DE DESARROLLO

Desarrollo

de control INSTITUCIONAL 1:0 1:1 1:3 1:7

C. GENERAL PARA EL
DESARROLLO
DEMOCRÁTICO 1:0 1:2 1:5 1:7
1:6

102
4. Identificación de roles
Los roles que realizan los subdirectores son muy similares con el director y jefes
de departamento

Monitoreo y Costeo
Nivel Normativo Diseño Ejecución NC
Control (mdp)

1 Coordinador General 1 $2.57

Director 1 $1.84
Central

3 Subdirector 3 $3.20

4 Jefe de departamento / Coordinador / LP 19 $12.71

24 $20.32

 El exceso de supervisión y la existencia de tramos de control tan reducidos en algunas áreas genera falta de apoderamiento de
los resultados obtenidos en la operación, así como oportunidades de eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y número
de supervisores

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013
104
Coordinación General
Análisis Estratégico

Roles del área

Roles
Normatividad

Diseñar

Control
Coordinación
General
Ejecución Departamento de
1
8
2
9
3 4 5 6 7
Vinculación

1 2 3

Unidad de
Información y Acervo

1 2 3 4 5

Departamento de
Información y Acervo

1 2 3 4 5

105
Dirección de Desarrollo Institucional
Análisis Estratégico

Roles del área

Roles
Normatividad

Dirección de
Diseñar
Desarrollo
Institucional
Control
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10

Ejecución

Subdirección de
Subdirección de Subdirección de
Tecnología
Análisis Enlace Técnico
Educativa
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4
8

Departamento de
Departamento de Departamento de
Tecnología
Análisis Institucional Enlace Técnico
Educativa
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Departamento de
Investigación

1 2 3 4

106
5. Lista de Convenios
Lista de convenios DECEYEC (1/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Creación de una Comisión cuya función será la de generar y consolidar prácticas
1  Instituto Mexicano de la Juventud
ciudadanas entre los jóvenes.
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
2 de la cultura democrática.  Instituto Politécnico Nacional

Coordinar estrategias y actividades para el fortalecimiento de la educación cívica de

3 la ciudadanía en general, así como para la formación de promotores de la  Instituto de Investigaciones Sociales de la
educación cívica. UNAM

Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores

4 
de la cultura democrática
Coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades dirigidas al
fortalecimiento de la cultura cívica y de la transparencia, a la formación y/o
5 capacitación del personal del IFE en materia de acceso a la información pública
Centro de Investigación y Docencia Económicas
 Instituto Federal de Acceso a la Información
Pública (IFAI)

El fortalecimiento de una educación cívica que haga hincapié en la prevención y  Consejo Nacional para Prevenir la
6
eliminación de todas las formas de discriminación. Discriminación (CONAPRED)
Coordinar la ejecución de estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la
educación cívica, la formación de los asociados de la COPARMEX en valores y  Confederación Patronal de la República
7 prácticas de la democracia y a la educación para el ejercicio libre, responsable y Mexicana (COPARMEX)
razonado del voto.
Realización de trabajos conjuntos en materia de difusión y promoción de la
participación informada de la ciudadanía en la vida pública, así como valores de la  Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio
8
cultura democrática. y Departamentales A.C (ANTAD)
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
9  Universidad Autónoma Metropolitana
de la cultura democrática.
Establecer las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica
 Centro de Cooperación Regional para la
de la ciudadanía mexicana, mediante su formación en valores y prácticas de la
10 Educación de Adultos en América Latina y el
democracia; la formación de promotores de la educación cívica; la creación de
Caribe (CREFAL)
ofertas educativas que fortalezcan a instituciones y organizaciones de la sociedad
civil en su objetivo de consolidar la democracia.

108
Lista de convenios DECEYEC (2/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases de colaboración entre las partes para la realización de
proyectos y trabajos conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la  Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
11 cultura, y otras en beneficio de las partes en los ámbitos de materia electoral, Monterrey, Campus Ciudad de México
educación cívica, cultura de la legalidad, valores de la democracia y temas afines.
Ejecución de diversas estrategias dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica
de la ciudadanía mexicana, a la formación y/o capacitación de los asociados de la  Confederación de Cámaras Nacionales de
12 CONCANACO en valores y prácticas de la democracia así como para la formación Comercio, Servicio y Turismo (CONCANACO)
de promotores de la educación cívica
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
13 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación y a la  Confederación de Cámaras industriales de los
capacitación de los asociados de la CONCAMIN como promotores del voto libre, Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN)
secreto, y razonado.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos, para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades con el objeto de promover entre la comunidad
universitaria y la ciudadanía en general los valores de la democracia y la cultura de
14 la legalidad, formar a sus integrantes como multiplicadores de programas de  Universidad del Valle de México (UVM)
educación cívica, fomentar la participación informada en la vida pública, y promover
el ejercicio libre, responsable y razonado del voto.
Establecer las bases y mecanismos operativos para promover el ejercicio libre,
responsable y razonado del voto entre los jóvenes, para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas a promover las participación informada
15  Fundación Todos Participando (FUTOP).
de la juventud en la vida pública; a generar una cultura de la legalidad democrática y
de la rendición de cuentas, y a la formación de los integrantes de la Fundación
como multiplicadores de programas de educación cívica.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
 Cámara Mexicana de la Industria de la
16 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación ciudadana y a
Construcción (CMIC)
la capacitación de los afiliados de la CMIC como promotores del voto libre, secreto y
razonado.

109
Lista de convenios DECEYEC (3/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
La finalidad de este convenio es unir esfuerzos para emprender acciones de
cooperación conjunta que tendrán como fin prestar asistencia técnica y diversas
17 clases de apoyo para el mejor cumplimiento de sus funciones institucionales así  Instituto Latinoamericano de la Comunicación
como contribuir a la superación profesional y técnica del personal al servicio de Educativa
cada una de ellas.
El objeto de este convenio consiste en la colaboración dentro de sus respectivos
ámbitos de competencia y disponibilidad presupuestaria, para desarrollar las
18 competencias cívicas de la comunidad escolar y de la ciudadanía en general.  Secretaría de Educación Pública (SEP).

El objeto consiste en llevar a cabo el diagnóstico para la operación de los procesos

electorales en las regiones indígenas con la finalidad de detectar los avances y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
19 retrocesos institucionales de los procesos político-electorales en 8 regiones en Antropología Social (CIESAS).
indígenas.
El objeto de este convenio consiste en diseñar e instrumentar estrategias de
formación ciudadana, así como de acciones dirigidas a la capacitación de
20 funcionarios públicos, maestros, académicos y a la ciudadanía en general como
formadores de educación cívica y ética y promotores de la cultura de la legalidad.  Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales

El objeto consiste en coadyuvar a la promoción del conocimiento científico de los

procesos electorales y las instituciones políticas, a efecto de fomentar el intercambio
de conocimientos y experiencias sobre la materia electoral, mediante la realización  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales
21 de cursos, talleres, seminarios y conferencias y congresos que tengan como objeto A.C.
difundir los conocimientos en materia electoral.

Establecer las bases y mecanismos para coadyuvar en proyectos específicos que

se refieren a la participación, capacitación y formación de participación política y
22 electoral de los ciudadanos del país, generación y promoción del voto razonado y  Sociedad en Movimiento A. C.
demás temas referentes a la democracia participativa de los conciudadanos.

110
Lista de convenios DECEYEC (4/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
El Instituto proporcionará a la SEDESOL capacitación en materia del nuevo marco
23 constitucional y legal electoral dirigida al personal que esta última designe.  Secretaría de Desarrollo Social

Establecer Las bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos

conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios de ésta, en los ámbitos
24 electoral, educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas  Universidad Nacional Autónoma de México
afines, así como proporcionar asesoría técnica en materia de informática y
telecomunicaciones
Organizar y desarrollar actividades conjuntas de investigación, capacitación,
difusión de la cultura democrática en México en materia electoral así como
programas de desarrollo institucional vinculados a la calidad, innovación,
25 mejoramiento y profesionalización de las estructuras, procesos y recursos humanos  Instituto Nacional de Administración Pública A.C.
al servicio del Instituto sobre la base de investigaciones, capacitación, consultoría y
asesoría técnica que forman la estructura sustantiva del INAP

Establecer las bases de colaboración que fortalezcan el cumplimiento de los

26 objetivos y fines de “LAS PARTES” en materia de formación y participación  Servicios a la Juventud A.C.
ciudadana juvenil así como la promoción de la cultura política democrática.
Establecer las bases conforme a las cuales el IFE y la COPARMEX fomenten la
educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y razonado del  Confederación Patronal de la República Mexicana
27 voto durante el Proceso Electoral Federal 2011-2012. SP.

Fomentar la educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y

razonado del voto, así como el establecimiento de las bases y mecanismos
operativos para coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades  Confederación de Cámaras Nacionales de
28 dirigidas a la participación de las Cámaras afiliadas a la “CONCANACO Comercio, Servicios y Turismo de los Estados
SERVYTUR” como Observadores Electorales en el Proceso Electoral Federal 2011- Unidos Mexicanos
2012.

111
Lista de convenios DECEYEC (5/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Elaboración de tres estudios relacionados con la perspectiva de género y no
discriminación: Desigualdad, discriminación, acoso y violencia sexual en el Instituto
29 Federal Electoral: Diagnóstico Institucional; Estudio sobre la salud, higiene y la  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales-
seguridad laboral en el Instituto; y Análisis jurídico sobre la normatividad interna del Universidad Nacional Autónoma de México
Instituto
-Coordinar actividades dirigidas a la investigación sobre la participación ciudadana
en las regiones indígenas del país, sobre el nivel de representación política de los
ciudadanos.
-Diseño e instrumentación de programas de promoción de la participación cívica y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
30 del voto libre y secreto. en Antropología Social
-Apoyo de las campañas de difusión para la actualización del padrón electoral y
apoyo en la elaboración de estudios que conllevan a la identificación y conteo de la
población indígena en dichas regiones

112
Lista de convenios CDD (1/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
1  Universidad de Guanajuato

2  Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

3  Universidad Autónoma de Ciudad Juárez

 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca
4

5  Universidad de Guadalajara
6  Universidad del Caribe
7 Establecer las bases de colaboración académica entre la Universidad y el IFE en  Universidad Veracruzana
materia de formación, capacitación y actualización de sus servidores públicos, a
8 través de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres.  Universidad de Sonora
9  Universidad Autónoma de Querétaro
10  Universidad Autónoma de Baja California
11  Colegio Mexico
12  Universidad Autónoma de Tamaulipas
13  Universidad Autónoma de Zacatecas
14  Universidad Intercultural de Guerrero
15  Universidad Juárez del Estado de Durango
Organización y realización del Concurso de Ensayo Político "Carlos Sirvent
Gutiérrez". El concurso tuvo como finalidad reconocer e incentivar la reflexión sobre  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la
16 la democracia, los procesos políticos y sus actores en México. UNAM

113
Lista de convenios CDD (2/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones

Establecer las bases y mecanismos operativos entre el INMUJERES y el IFE para

que, dentro de sus respectivos ámbitos de competencia, desarrollen y realicen
17  Instituto Nacional de las Mujeres
conjuntamente acciones para la incorporación e institucionalización de la
perspectiva de género.

Establecer las bases y los mecanismos de colaboración institucional entre el INALI

y el IFE para organizar eventos de carácter académico en materia de elecciones,
democracia y participación ciudadana como foros, mesas redondas y conferencias
18 en entidades federativas con núcleos importantes de población indígena, así como  Instituto Nacional de Lenguas Indígenas
producir materiales informativos sobre estos temas, en las lenguas indígenas que
se reconocen en el Catálogo de las Lenguas Indígenas Nacionales: Variantes
Lingüísticas de México.

Establecimiento de vínculos institucionales entre el IFE y el Archivo General de la

Nación en materia de formación, capacitación, actualización, intercambio de
experiencias, colaboración conjunta en proyectos institucionales y demás
19 actividades similares que contribuyan a la eficaz administración de documentos  IFE-Archivo General de la Nación
institucionales de las partes, entendida como el conjunto de métodos y prácticas
destinados a planear, dirigir y controlar la producción, circulación, organización,
conservación, uso, selección y destino final de los documentos de archivo.

Establecer las bases de colaboración institucional entre “LAS PARTES”, con la

finalidad de que “EL IFE” proporcione apoyo académico, técnico y especializado
para que “EL IEPCJ” pueda implementar, dentro del ámbito de su competencia, el  Instituto Electoral y de Participación ciudadana de
20
Programa de Acompañamiento Ciudadano y el Campus Virtual desarrollados por Jalisco
“EL IFE”.

Realización del “Foro Nacional: Poblaciones Afrodescendientes en México, 2012”.

21  Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación

22 Creación y desarrollo del Portal Elecciones en México  32 Institutos electorales locales

114
Lista de convenios CDD (3/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases de colaboración entre el CONACYT y el IFE para el
cumplimiento de sus respectivos fines a través de estudios sobre diversas líneas
de investigación en temas electorales y de participación ciudadana para aplicar el
18 conocimiento, el desarrollo tecnológico, la innovación y la formación de recursos  Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
humanos, así como el fortalecimiento de la capacidad científica y tecnológica que
requiere el país; lo anterior mediante convenios específicos que establezcan
derechos y obligaciones, así como aportaciones económicas.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

19
la Fundación de Colosio A.C. del PRI.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

20
Establecer las bases y los mecanismos en materia de formación, capacitación y
actualización de su personal, simpatizantes y militantes, a través de la organización
de cursos, seminarios, conferencias y talleres; así como la elaboración de análisis,
estudios, investigaciones y demás actividades similares que contribuyan a la
21
realización de los fines institucionales de "LAS PARTES" Y que propicien la
promoción y fomento de la cultura política democrática
el Instituto Nacional de Investigación, Formación
Política y Capacitación en Políticas Públicas y
Gobierno del PRD.
 Convenio General de Colaboración entre el IFE y
el Instituto de Estudios Sociopolíticos y
Económicos, Autogestión y Poder Popular A.C. del
PT

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

22 la Fundación por la Socialdemocracia de las
Américas A.C. (Convergencia)
23  Fundación Rafael Preciado (PAN)

24 Realización del “XXIII CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIOS ELECTORALES”  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales

Promoción del desarrollo de competencias en las ciudadanas y los ciudadanos

25 para participar en el ejercicio de sus derechos fundamentales y sus derechos  Confederación Patronal Mexicana S.P.
políticos.

115
Lista de convenios CAI (1/2)
Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
 Registraduría Nacional del Estado Civil de
Identificar y promover acciones de intercambio de información, de cooperación y de Colombia
1
asistencia técnica  Consejo Nacional Electoral de Colombia

Incrementar la cooperación entre los organismos electorales que forman parte de la  Tribunal Federal Electoral
2
Unión.  Comisión Estatal Electoral de Puerto Rico
 Unidad de Asistencia Electoral de las Naciones
Unidas
 Fundación Internacional para Sistemas Electorales
Identificar y desarrollar proyectos en elecciones y gobernabilidad democrática, con  Instituto Internacional para la Democracia y la
3
la conjunción única de recursos que los socios pueden proporcionar. Asistencia Electoral
 Elecciones Canadá

Identificar y promover proyectos, programas y acciones tendientes a desarrollar un  Consejo General del Poder Judicial de España
proceso de intercambio de información, conocimientos y experiencias que le  Junta Central Electoral de España
faciliten a cada una de las instituciones identificar y evaluar los avances e  Dirección General de Política Interior del Ministerio
4 innovaciones técnico- administrativas, que fortalezcan o actualicen su organización del Interior de España
y práctica institucional en materia electoral  Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación

Proporcionar a la Cancillería información para estar en posibilidad de verificar los  Secretaría de Relaciones Exteriores
5
datos proporcionados por los solicitantes de matrícula consular
Establecer un marco de referencia para la interacción técnica entre las partes en
materia de actividad electoral, educación cívica y promoción de la cultura  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
6
democrática.

7 Promover la cooperación en las áreas prioritarias, mutuamente identificadas  Comisión Electoral Independiente de la India

Renovar y ampliar los trabajos de colaboración conjunta dirigidos al fortalecimiento  Fundación Internacional para Sistemas Electorales
8
de la democracia.

116
Lista de convenios CAI (2/2)
Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
9 Establecer un marco de cooperación bilateral en materia electoral.  Organización de los Estados Americanos

Impulsar proyectos y programas de intercambio, consulta, cooperación y asistencia  Asociación de Autoridades Electorales de Europa
10
técnica bilateral, sobre temas relacionados con la administración electoral.

Identificar, promover y ejecutar de manera conjunta proyectos de intercambio,

cooperación y asistencia técnica sobre temas que contribuyan a la
 Instituto Electoral del Sur de África
11 profesionalización de la administración electoral y a la difusión de valores y
prácticas democráticas, en los que puedan participar y de los que puedan
beneficiarse instituciones y organismos electorales de África y América Latina.

Establecer mecanismos de intercambio dirigidos a fortalecer diversas áreas de la  Comisión Electoral Central de la Federación de
12 cultura política y los procesos electorales de ambos países, incluyendo la Rusia
educación cívica у el uso de tecnologías electorales.

Extender la vigencia del Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional entre el

JNE y el IFE, a fin de mantener el margen de acción establecido entre ambas  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
13 partes en el campo de la educación y formación cívica ciudadana, así como en la
promoción de valores y la cultura democrática.

Fortalecer la cooperación e intercambio en materia de administración electoral

entre la Asociación de Autoridades Electorales de Europa y el Instituto Federal  Asociación de Autoridades Electorales de Europa
14 Electoral de México, a través de la realización de talleres internacionales de
administración electoral.

Establecer los mecanismos formales mediante los cuales colaborarán

permanentemente para fortalecer e incrementar las presencia de México a nivel  Secretaría de Relaciones Exteriores
15
internacional en materia de administración electoral.

Establecer un marco general de cooperación para desarrollar esquemas de

intercambio de alto nivel entre funcionarios de ambas instituciones en temas  Tribunal Superior Electoral de Bolivia
16
relacionados con la administración electoral.

117
6. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico CDD 2015

Vinculación ME1. Incrementar la eficiencia SC3. Ampliar y mejorar la IT2. Implantar una nueva
con el Mapa de los procesos sustantivos interacción con la sociedad cultura laboral
Estratégico
Institucional

CDD.US1. Ser el referente de CDD.US2. Ofrecer la CDD.US3. Brindar capacitación

información útil, accesible y veraz vinculación con la red de focalizada
en temas político-electorales aliados estratégicos

Usuarios

CDD.PI1. Generar e CDD.PI2 CDD.PI3 CDD.PI4 Fortalecer CDD.PI5

implementar un sistema Desarrollar una Instrumentar y ampliar los Incrementar la
para la detección estrategia de un programa mecanismos de eficiencia y
permanente de administración estratégico difusión y eficacia de la
Procesos
necesidades de del de divulgación de los capacitación que
información y conocimiento vinculación productos y ofrece el CDD
capacitación servicios del CDD

Innovación y
Desarrollo Organizacional TIC Infraestructura
transformación
institucional CDD.IT1. CDD.IT2. Implantar CDD.IT3. Impulsar CDD.IT4. CDD.IT5. Impulsar un
Contar con una cultura orientada la propuesta de Contar con programa de mejoramiento
el personal a la innovación y a la reestructuración sistemas de la infraestructura y
adecuado comunicación asertiva accesibles espacios de trabajo del CDD

119
V. Diagnóstico organizacional –
CNCS
A. Entendimiento
Para el diagnóstico de la CNCS analizamos la normatividad y las bases de datos del
personal, así como otros documentos relevantes

Documentos Analizados
Nombre Descripción

Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos Electorales Normas constitucionales político electorales

Reglamento Interior del IFE Reglamento interior de trabajo

Informes de actividades periodos 2011-2012 Consolidado de reporte de actividades trimestrales por dirección

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013 Presupuesto total anual de la plaza

Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Estrategias orientadas a mejorar la eficacia, eficiencia, transparencia y racionalidad
Electoral para el Ejercicio 2013 en la planeación, programación y presupuestación de los recursos del Instituto

Plan de Comunicación Documento para incidir en la confianza de la ciudadanía hacia el IFE, a través de
Calendario Integral del Proceso Electoral acciones dirigidas a medios de comunicación y posicionamiento de mensajes clave.

Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

122
Asimismo, se levantó información a través de 9 entrevistas con los principales
funcionarios del área de CNCS en nivel central

Entrevistas
Nombre Área
1 Lic. José Luis Alcudia Goya Coordinador Nacional de Comunicación Social

2 Mtra. Karina Osiris Sánchez Hernández Director de Análisis y Evaluación

3 Lic. Alberto García Sarrubi
4 Mtra. Ana Isabel Fuentes Bustillos
5 Lic. Ana Regina Centeno Domínguez
6 José Luis Morales Vences
7 Leticia del Carmen Tzintzun Salas
8 Julio Moreno García
9 Gisela Moreno Penna
Director de Información
Secretario Particular de Unidad Responsable
Subdirector de Publicidad
Subdirector de Análisis
Subdirector de Evaluación
Subdirector de Medios Audiovisuales
Subdirector de Comunicación Interna

123
 El mandato de la CNCS obedece al reglamento interior del IFE
REGLAMENTO INTERIOR
DEL INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL

Articulo 62:
I.- La Coordinación Nacional de Comunicación Social estará adscrita a la Presidencia del Consejo y tendrá las atribuciones siguientes…

Reglamento Interior del IFE Reglamento Interior del IFE

Mantener informado al personal sobre los diferentes medios Atribuciones específicas

1
de comunicación que hablen del IFE
Área 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Mantener estrecha comunicación con los representantes y
2
directivos de los medios de comunicación masiva Dirección de Análisis y Evaluación       
Garantizar mecanismos que permitan un permanente flujo
3
de información a los periodistas y líderes de opinión
Subdirección de Publicidad     
4
Autorizar la publicación de los contenidos informativos Subdirección de Análisis   
institucionales
Coordinar con autoridades del instituto ruedas de prensa,
Subdirección de Evaluación    
5
conferencias, foros y entrevistas Dirección de Información     
Artículo 62

Vigilar el cumplimiento del Programa de Comunicación

6
Social del Instituto Subdirección de Medios Electrónicos   
7
Supervisar, evaluar y contratar los diferentes espacios en Subdirección de Medios Audiovisuales   
los medios de comunicación
Apoyar las acciones de Comunicación Social de las Juntas
Subdirección de Información   
8
Locales y Distritales Subdirección de Comunicación Interna  
Coadyuvar con la DECEYEC en el diseño de la estrategia
9
de las campañas de información institucional
Recopilar y analizar la información que sobre el Instituto
10
difundan los medios masivos de comunicación
Evaluar la imagen del IFE a través de mecanismos que,
11
para tal efecto, acuerde con el Consejero Presidente

Reglamento Interior del IFE

124
 CNCS tiene 2 grandes iniciativas que despliega a través de 5 objetivos específicos
del área que contribuyen a la misión, visión y objetivos estratégicos del Instituto

Misión IFE Visión IFE

de la CNCS
Específicos
Proyectos

Mejorar la comunicación y coordinación interna

Iniciativas CNCS

1. Evaluación de imagen institucional - Evaluar, a través de estudios de opinión y monitoreo de redes sociales, la percepción del
público sobre las acciones, estructura, fines y principios rectores e imagen del IFE entre la ciudadanía para contribuir a la adecuada
toma de decisiones de los Consejeros y funcionarios del Instituto y contribuir a la definición de la estrategia de comunicación

2. Comunicación en medios alternativos - Contar con los mecanismos e infraestructura tecnológica necesaria para la generación
de contenido audiovisual y radiofónico para la promoción de actividades del Instituto Federal Electoral en medios electrónicos para
establecer mayores y mejores vínculos con la ciudadanía

1 Generar el 2 3 4 5
Planear y Eficientar la
de la CNCS
Específicos

análisis de la Monitorear los

Objetivos

supervisar en Desarrollar la comunicación con

información en medios para que el
medios impresos e estrategia de los medios de
medios de IFE pueda tomar
internet las comunicación comunicación
comunicación decisiones
actividades social del Instituto nacionales e
relacionada adecuadamente
relacionadas al IFE internacionales
con el Instituto

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el Ejercicio 2013, Plan Integral del Proceso
Electoral Federal, Mapas Estratégicos de las UR’s, ENEC 2011-2015
125
 CNCS ejecuta sus funciones y procesos sustantivos para producir ciertos
productos y servicios que son entregados a diversos clientes
Función / Proceso Servicio/ Producto Central Local Cliente

Dar a conocer las actividades del Se comparte Se comparte

IFE en los medios nacionales, Reportes informativos información a medios información a medios
locales e internacionales nacionales locales Medios de
Comunicación
Analizar la información publicada
de los medios impresos Balance mensual de medios impresos y Reporte de medios Reporte de medios
nacionales, regionales, locales y electrónicos federal local
extranjeros en torno al IFE

Aprobar las solicitudes de difusión Consejeros

Consultas, dictámenes de procedencia Aprueban todos los electorales, directivos
que realicen las diferentes áreas Informan a central
técnica dictámenes y funcionarios
del Instituto

Elaboración de
Coordinar la elaboración del Plan Seguimiento a los
Catálogos de medios contratos y convenios
Nacional de Medios Impresos convenios
nacionales

Difundir las campañas Trabajan campañas en Juntas Locales

Estrategia de comunicación
institucionales apoyando a la conjunto con -
(recomendaciones)
DECEYEC DECEYEC

Recopilar las encuestas de opinión Balance semanal de evaluación de Recopilación de Análisis de encuestas
sobre el IFE encuestas encuestas nacionales con los Vocales

DECEYEC
Elaborar los productos de síntesis
Recopilación de Síntesis local
de prensa (matutina, vespertina y Síntesis informativa
información nacional
extranjera)

Cubrir en audio, video y fotografía
las actividades públicas del
Instituto
Documentación y transmisión de
conferencias, entrevistas y foros
Cobertura de medios a Cobertura de medios a
nivel nacional nivel local DEA
Digitalización de archivos de fotos,
audio y video

Fuente: Entrevistas y documentación facilitada por el área 126

 CNCS actualmente opera con 83 colaboradores, de los cuales el 24.3% son niveles
de MM y MS con un costo nómina aproximado de $24.3 mdp
Núm. Costo Total
Rama S MS
Tipo de Colaboradores MM
mando A MS
Nombre del Puesto MM y MS 27 $24.3
Total de Total de Coordinación Nacional de (1)
10 19 TO CENTRAL 24 $6.4
MM y MS TO Comunicación Social
TO DESCONC. (2) 32 $6.8
27 24
P MM TOTAL 83 $37.5
Coordinación Técnica de
Vinculación con Medios
2 0

A MM A MM
Dirección de Análisis y
Dirección de Información
Evaluación
12 9 10 10

Distribución de personal y costo por área

MS y MM
12
10
Servicio Profesional 8
Administrativa 6
Honorarios Permanentes 4
Honorarios Eventuales 2
0
$9,122,332.00 $401,211.35 $9,021,172.00 $4,379,566.00 $1,439,811.38
Dirección de Análisis y Evaluación Dirección de Información Dirección y Apoyo Administrativo

Costo del área MM $24.3 $9.5 $9.0 $5.8

MM y MS% sobre
32.5% 14.4% 12.0% 6.1%
NC total
MM y MS% sobre $
64.8% 25.4% 24.0% 15.4%
total

(1) Ppto anual promedio $267,740 mil por plazas TO

(2) Ppto anual para 31 estados de $215,282 mil por plazas TO
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (3) No se encontraron Honorarios Permanentes 127
CNCS cuenta con 32 colaboradores en nivel local para atender sus tareas diarias

Junta Local

Vocal
Ejecutivo

Vocal de Vocal Vocal Vocal

DEOE DERFE DECEYEC Secretario

Coordinador
CNCS

Número de colaboradores total: 83 Costo total: $37.5 mdp*

32 Locales $6,889,024

51 Central $7,591,584 $30,789,852.72

100 75 50 25 0 $15,000,000 $30,000,000 $45,000,000 $60,000,000

Local Central

Coordinadores $6,889,024 Oficina Central $30,789,852.72

COORDINADORES DE COORDINADORES DE
COMUNICACIÓN SOCIAL OD COMUNICACIÓN SOCIAL OC

Número de colaboradores total TO: 32 No. de colaboradores total TO: 24

No. de colaboradores total MS y MM: 27

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 128

B. Diagnóstico
 Se identificaron 4 hallazgos principales relacionados con el modelo de operación
que ofrecen oportunidades de consolidación y modernización de recursos

Coordinación Nacional de
Comunicación Social

Coordinación Técnico de
Vinculación con Medios

Dirección de Análisis y
Dirección de Información
Evaluación

Hallazgo Descripción Oportunidades

 La CNCS tiene limitada la capacidad

1. Rol de CNCS está limitado de diseñar e implementar las  Incrementar las atribuciones de la CNCS, en difusión
estratégica y operativamente estrategias de difusión externa e externa e interna
interna

2. DEPPP ejecuta algunas  La producción de materiales, así como

funciones de Comunicación los activos humanos y físicos son  Transferencia de funciones y recursos de DEPPP a CNCS
Social realizados por la DEPPP

3. La capacidad de atención a  Las redes sociales han crecido en

redes sociales es promedio un 17.5% en los últimos • La oportunidad de planear los recursos para atender la
insuficiente para atender las años, por lo que es necesario demanda futura
demanda futuras reconsiderar el tamaño del área

4. Alto costo de supervisión y  Los costos de supervisión son

 Asignación de roles específicos y la ampliación de los
tramos de control muy demasiado elevados. Así mismo, los
tramos de control
reducidos tramo de control son muy cortos

Decisión Estratégica Consolidación Redistribución de recursos 130

B. Diagnóstico – Hallazgo 1
El rol de CNCS se encuentra limitado
estratégica y operativamente
La CNCS cuenta con una arquitectura de procesos claramente identificada que
consta de 4 macro procesos principales

Arquitectura de Procesos de la CNCS

Análisis y Evaluación Comunicación Interna 1

Procesos
Internas

• Elaborar la síntesis de medios

• Monitorear medios • Elaborar síntesis “local”
• Generar reactivos de encuestas de • Comunicar estrategias
imagen del IFE • Coordinar a los enlaces locales de
• Analizar estadísticas sociales y bases comunicación social
de datos

Análisis y Ejecución de Información en las Redes Sociales 2

Normativa y Convenios 3

Relación con Medios Sistemas de Información 4

Actividades
Externas

• Cubrir en audio, video y fotografía las • Proporcionar insumos e información a

actividades públicas del Instituto medios nacionales, locales e
• Coordinar estrategias con medios internacionales
digitales para difundir información del • Redactar y documentar eventos del
IFE Instituto

132
Actualmente las actividades de Comunicación, se encuentran dispersas por todo
el Instituto

Comunicación Interna Difusión y Comunicación Externa

No.
No.

DECEYEC
Colaboradores
DEPPP
Colaboradores
9
26

Costo (mdp)
Costo (mdp)
$ 8.4
$ 8.0

No. No.
Secretaría
Ejecutiva

Colaboradores Colaboradores

1 1

CDD
Costo (mdp) Costo (mdp)

$ 1.2 $ 0.5

No. Colaboradores Costo

120 CNCS $ 47.5

133
La CNCS es el área encargada de realizar la estrategia de comunicación al Instituto

La Coordinación de Comunicación Social busca fortalecer la imagen del IFE ante la sociedad, para ello es necesario
considerar:

Estrategia de Comunicación Social Integral según prácticas líderes

Lineamientos Institucionales
Monitoreo de medios
Relación con Medios Externos
Comunicación Interna
Difusión Externa

Grado de cumplimiento del IFE

Foco de atención

134
 Existen una serie de funciones que al no ser ejecutadas limitan la capacidad
estratégica de la CNCS

Cadena de Valor de Actividades según las mejores prácticas

Productos Generados
Funciones Ejecutadas

Estrategia

• Estrategia de
del área

Análisis y Estrategia de
Ejecución de Gestión de
Evaluación de Comunicación Comunicación
estrategia Informes
medios Social • Reportes
en CNCS

• Catálogo de medios
Relación con

impresos
Medios

Difusión de
Relación con Ejecución de Seguimiento a
medios
información a
estrategia medios • Información a medios
medios externos
• Productos
Archivo audiovisual
Parcialmente
Generados
No Ejecutadas en CNCS

Difusión

Generación de Producción y • Estrategias de difusión

Difusión de • Producción de materiales
estrategias de ejecución de
campañas
difusión medios • Campañas de publicidad en
Funciones

radio, prensa y televisión

Comunicación

• Estrategia de comunicación
Elaboración de Aplicación de
Interna

Generar piezas interna

estrategia Ejecución de indicadores de
interna de
de
estrategia efectividad de • Documentación de piezas
comunicación • Evaluación de efectividad de
comunicación comunicación
medios

Dirección de Información DECEYEC Actividades Importantes DEPPP

Dirección de Análisis y Evaluación Secretario Ejecutivo No se ejecutan estas actividades

Limitación Estratégica
La CNCS no es vista como el área experta en comunicación ya que no realiza algunas de las funciones estratégicas. Adicional a
ello, sólo administra el 5% del presupuesto de difusión externa

Fuente: Entrevistas
135
Algunas áreas del IFE ejecutan actividades de la CNCS sin ser su ámbito de
competencia, afectando así su capacidad estratégica

Principales actividades de Difusión y

Normativas

Actividad DECEYEC CNCS CDD

Establecer los criterios de la imagen

institucional
Supervisar la producción y difusión de
los materiales impresos elaborados
Verificar que los materiales editoriales
respeten los lineamientos del IFE
Desarrollar la estrategia de difusión
general y específicas
Supervisar la producción y difusión de
los mensajes de la Campaña
Institucional
Contratación y supervisión de las
agencias de publicidad
Costos Operativos por
Dirección o Área

DECEYEC CNCS CDD

Número de Colaboradores Involucrados 9 3 1

Costo Operativo *mdp 8.4 2.2 0.5

Actividades duplicadas

Fuente: Manual de Organización 2009

136
En cuanto a comunicación interna, el IFE se limita a la elaboración de boletines
internos “¡ENTÉRATE!” dirigido a todos los colaboradores del Instituto

No hay un área del IFE que formalmente cubra las necesidades de comunicación interna.

Actividades Claves del plan de

comunicación interna según
prácticas líderes

Analizar
necesidades
Evaluar efectividad de
de comunicación comunicación

Generar
Difundir Plan de Comunicación Estrategia de
materiales Interna Idóneo Comunicación

Desarrollar Generar Plan de

piezas de Medios por
comunicación audiencia

El boletín es elaborado semanalmente por la Secretaría Ejecutiva

Grado de cumplimiento del IFE específicamente por la Coordinación de Asesores

Fuente: Entrevistas
http://www.theideabrand.com/2011/08/24/five-best-practices-for-effective-internal-communications/
University of Chicago’s Gleacher Center, Strategic Communication Analysis 137
Además la capacidad operativa de la CNCS se ve limitada por la ejecución de
funciones de difusión dentro del área de análisis y evaluación
La CNCS no tiene con un claro proceso de segregación de funciones por tipo de cliente (interno o externo). Esta situación provoca una ruptura
en el proceso de comunicación entre las distintas áreas.
Organigrama Actual

Secretario Coordinación de Enlace

Particular Comunicación Social Administrativo

Dirección de
Dirección de
Análisis y
Información
Evaluación

S de
S de Evaluación LP de Redes S de Medios S de Medios
S de Publicidad S de Análisis S de Información Comunicación
(CNCS) Sociales Electrónicos Audiovisuales
Interna

JD de
JD de Difusión en JD de Estadística Supervisor de JD de Medios JD de Atención a
JD de Síntesis Operaciones JD de Redacción
Radio y Televisión y Base de Datos Redes Sociales Electrónicos los Estados
Técnicas

JD de
JD de Estudios de
Programación y JD de Monitoreo JD de Información
Opinión
Difusión

Clientes Internos Clientes Externos

Esquema de Comunicación Actual

Evaluación a la Dirección
(interior CNCS) Evaluación a la Dirección
Dirección de Análisis Dirección de Análisis
de Información de Información
1 3 5
Nivel Dirección 1 3 5

2 4
Nivel Subdirección 2 4

1 3 5 Nivel Jefatura 1 3 5

Requerimiento de información Requerimiento de información Fuente: Entrevistas

generado por alguna Jefatura generado por la Dirección del Área 138
 Una efectiva modernización de la operación en la CNCS debería considerar
algunas de las prácticas líderes de la industria pública y privada
Organigrama de
Organigrama de Empresa
Comunicación Social
Privada
Gubernamental
Coordinación de Asuntos Corporativos
Comunicación
Social

Coordinación de Coordinación de Difusión de Imagen Reputación Corporativa Comunicación Interna Relaciones Públicas
Normatividad
Información Difusión Pública

División de
División de Prensa e Enlace con Medios
Programación y
Información de Comunicación Posicionamiento de Políticas y Relación con
Evaluación
Marca procedimientos Medios

Vinculación con Comunicación

Estados Interna

Identidad Medios digitales Comunicación

Organizacional internos Oficial
División de Medios Elect.
Retroalimentación y Masivos (Radio y
Análisis Televisión)

Comunicación de Evaluación Interna Relación con Gob.

Crisis
Prensa Escrita

Medios Electr.
Alternativos (Redes Generación de
Sociales) contenidos

Coincidente al 100% con el IFE Se realiza a un nivel básico

Coincidente parcialmente
No se realiza en el IFE
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm
http://www.theofficialboard.com/org-chart/wal-mart-stores
http://corporate.walmart.com/our-story/leadership/executive-management/leslie-dach 139
http://mango.esci.es/assets/Uploads/Documentos-de-trabajo/Documento-de-trabajo-3Estructura-organizativa-RSC.pdf
Dotando a la CNCS de funciones estratégicas y operativas, se genera una identidad
corporativa sólida del Instituto

Optimización Estratégica del Área Optimización Operativa

 Posicionar a la CNCS como el área experta en Comunicación externa  Reubicar el área de publicidad en la dirección de información para
e interna alinear funciones que atiendan clientes internos y externos
 Alinear con mejores prácticas de instituciones privadas y de gobierno  Redefinir los procesos y cambios culturales que permitan el
 Consolidar las funciones de comunicación realizadas en DECEYEC acceso a la información entre áreas sin que ésta pase por sus
para evitar duplicidad de actividades cabezas

Resultado de la optimización
estratégica y operativa de la CNCS

140
B. Diagnóstico – Hallazgo 2
DEPPP ejecuta algunas funciones de
Comunicación Social
Dentro de la DEPPP existen recursos humanos y materiales destinados a la
producción de materiales de difusión para el IFE

Modelo Operativo
Actividades
DEPPP
• Realizar la preproducción, grabación en
estudio y/o postproducción, en los términos
solicitados por las diversas áreas del
Instituto, para la realización de sus
programas y promocionales de radio y
televisión
Pautado y
transmisiones I y
• Grabar los eventos solicitados por los
II
partidos políticos y por el propio Instituto
para cubrir sus actividades

Producción • Llevar a cabo las actividades necesarias

Dirección de para la transmisión de mensajes y/o
Distribución Pautado, Post
de Producción programas internos de las diversas áreas de
Producción y IFE a través del sistema REDIFEEDUSAT
Materiales Distribución y Control
de Calidad y/o la Internet del Instituto
Clientes

• Áreas internas del IFE

Ingesta de Materiales
• Junta General

• Comité de Radio de Televisión

El área de producción, post producción y control de calidad,
difiere de los procesos sustantivos ejecutados por el área: Operación

1. Pautado – órdenes de transmisión No. de Costo Operativo

2. Distribución – entrega de materiales Colaboradores Mdp
3. Ingesta – generación de huellas acústicas par su monitoreo
26 8.9

Fuente: Calendario actual de Actividades 2012

142
 La CNCS no cuenta con los medios tecnológicos para poder cubrir el alto volumen
de transmisiones anuales – especialmente a nivel local
Volumen de cobertura
Coberturas de actividades de
medios
Secretaría permanentes del IFE Sesiones Transmitidas en
Ejecutiva y UT Transmisiones de el año 2012
sesiones del Instituto
157
117

Conferencias 212 Actividades del

de prensa Consejero Presidente

1,302*
79
316 Sesiones del
Consejo
Sesiones del
Tribunal
Actividades
varias de difusión 327
70

24

Dimensionamiento del trabajo del

área 2012

Actividades Premisas:
No. de transmisiones audiovisuales al año 1302*
• Se consideran 240 días hábiles
No. de días hábiles 240 • No se conoce la dispersión geográfica
Total de no. de eventos por día 5.4 • Se realizó un promedio simple
• Se considera sólo al personal de la Subdirección de Medios
Personal del área encargada de cubrir eventos 6 Audiovisuales
% ocupación del área 90%
Fuente: Entrevistas

*Algunos eventos son realizados localmente, información no disponible 143

La reubicación de Activos Físicos y Recursos Humanos del área de la DEPPP y
CNCS, mejoraría los procesos internos de las dos áreas

Las principales actividades de la DEPPP, deben enfocarse en el Financiamiento de Partidos Políticos y Prerrogativas, en el Pautado de medios
electrónicos, y finalmente en la Verificación y Monitoreo de los mismos. Las actividades de Producción bajo un esquema de procesos, no
generan valor al área.

DEPPP | CNCS Beneficios

Operativos
PRODUCCIÓN, POST
COORDINACIÓN DE
PRODUCCIÓN Y
COMUNICACIÓN SOCIAL • La DEPPP puede focalizarse en los
CONTROL DE CALIDAD procesos sustantivos que realmente le
Dirección de competen
Subdirección
Información
de Producción
(4 TO) • Generación de un área robusta con personal
e infraestructura pertenecientes a procesos
Dpto. de Control de
Subdirección de Medios de la misma naturaleza
Producción Interna
Audiovisuales
(6 TO)
• Ejecución de las actividades necesarias
Dpto. de control de
para la transmisión de mensajes y/o
Dpto. de Operaciones
materiales de televisión
Técnicas
programas internos de las diversas áreas de
(14 TO)
IFE
Beneficios
Dpto. de control de
materiales de radio
Potenciales
(2 TO)
• Generación de un excedente en el
presupuesto de hasta 1.0 mdp para hacer
compra de equipos de audio, video y
fotografía que permitan ejecutar las
acciones de cobertura de medios a nivel
NC $ NC $ local
26 8.9 mdp 6 2.5 mdp
• Redistribución de las cargas de trabajo en el
área derivado de la cobertura de eventos a
TOTAL nivel local por medio de los enlaces
NC $
• Mejora en la utilización de los recursos a
32 11.4 mdp nivel desconcentrado

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 144

B. Diagnóstico – Hallazgo 3
La capacidad de atención a redes sociales es
insuficiente para atender las demandas futuras
Las redes sociales en México crecieron un 17.9% sólo en el 2012. Es necesario contar
con una estructura suficiente para el monitoreo de las mismas

Las redes sociales en México crecieron a un ritmo del 17.9% en 2012, en especial Facebook, lo que sitúa a nuestro país como uno de los
mercados con mayor crecimiento en estas plataformas a nivel mundial. Facebook, Twitter y YouTube lideran el uso de las redes sociales.
En México existen más de 35 millones de cibernautas suscritos a una red social.

Comportamiento de usuarios mexicanos en las redes sociales

Red Social Internautas Mexicanos (%) Accede diario Accede desde Smartphone
(%) (%)
Facebook 90 87 45
Youtube 60 75 26
Twitter 56 67 51
Google 37 41 24
Hi5 25 9 7
El uso de redes sociales podría registrar un crecimiento del 16.8% durante el presente año en México, de acuerdo con
estimaciones de eMarketer, empresa especializada en investigación y análisis digital.

El 40% de las empresas destinan entre el 11 y 20% de su presupuesto total de mercadotecnia a acciones de redes sociales

Fuente: http://eleconomista.com.mx/tecnociencia/2012/04/09/mexico-lider-crecimiento-redes-sociales
http://www.amipci.org.mx/?P=editomultimediafile&Multimedia=197&Type=1
http://www.animalpolitico.com/2012/04/preven-crecimiento-de-mas-de-17-en-uso-de-redes-sociales-en-mexico/#axzz2WZZ1P3Tu 146
El principal volumen de actividades en redes sociales es en Twitter, ya que el
Instituto resuelve dudas de los ciudadanos

El IFE al ser una institución de servicio al ciudadano tiene mucha actividad en sus redes sociales, se consideran las siguientes dos grandes
actividades:

1. Resolver dudas de la ciudadanía

2. Difundir materiales propios del Instituto

Redes Sociales en el IFE

Suscriptores por Red Social Materiales transmitidos por Red Social

(Total) (Total)
250,000 16000
14000
200,000 12000
10000
150,000
8000
100,000 6000
4000
50,000
2000
0 0
Twitter Facebook Youtube Twitter Facebook Youtube

Fuente:
www.twitter.com
www.facebook.com
www.youtube.com 147
IFE es una de las Instituciones con mayor volumen de operación en redes
sociales, al proporcionar servicios de atención a la ciudadanía

Se realizó un estudio entre diferentes Organismos Autónomos y Gubernamentales dentro de los cuales se encontró:

Redes Sociales en México

TWITTER FACEBOOK

Red Social IFE PEMEX UNAM Red Social IFE PEMEX UNAM

Total de Tweets 13,500 5,216 16,300 Seguidores 39,802 24,893 65,446

Seguidores 218,000 136,000 324,600 Personas

588 1,135 8,502
hablando*
* Se refiere al número de personas que en ese momento están
hablando del Organismo o Instituto

YOUTUBE

Red Social IFE PEMEX UNAM

Suscripciones 15,650 N/A 5,331

Reproducciones
4,637,393 N/A 374,188
de video

Videos subidos 416 N/A 247

Fuente:
www.twitter.com
www.facebook.com
www.youtube.com 148
El costeo de operación y monitoreo de redes sociales en empresas privadas y
públicas es muy elevado respecto al IFE

Los costos operativos del monitoreo y generación de contenidos para redes sociales, está directamente relacionado con el volumen de la
operación.

Gobierno Empresas
Privadas

Costos Costos
Red Social Funciones Red Social Funciones
(mensuales) (mensuales)
Monitoreo de Redes y Twitter Generación de contenidos $13,000
Todas $866,666
generación de reportes
Facebook Administración de la cuenta $39,000
Total $10,400,000
Youtube Generación de videos $15,000
* Empresa con menor volumen de operación que el IFE
Generación de la estrategia
$26,000
de redes sociales (reportes)

Todas Obtención de informes

$75,000
cualitativos

Vocero de redes sociales $39,000

Total Anual $2,484,000

* Empresa con volumen similar de operación al IFE

IFE
Costo
Red Social Funciones
(mensual)
Monitoreo de Redes y
Todas .081 mdp
generación de reportes
Total Anual $980,000

Fuente:
Portal de Transparencia
http://www.mackcollier.com/cost-of-social-media-in-2012/
149
El crecimiento en el uso de redes sociales de los últimos años, obliga al Instituto a
contar con un equipo fortalecido para atender demandas futuras de información
Uso de Redes Sociales
En un estudio realizado del 2010 al 2011, se muestra que hubo un incremento en las visitas de los sitios que relacionan con la información y la
educación:
Tasa de crecimiento de redes sociales en
México
20%
12% 2011 2012 2013 2014

18.4% 17.9% 16.8% 14%

2010 2011
% de usuarios que
visitan sitios del
Gobierno

De un total de 35 millones de usuarios

Crecimiento en volumen Conclusiones

450000 de información
• Es necesario formalizar el área de Redes Sociales con objetivos
400000 y atributos equiparables a las otras áreas de la CNCS
350000 • El volumen de información procesada crecerá en un escenario
300000 conservador a ritmos de 15% aproximado, por lo que es
Twitter probable que el personal que se encuentra actualmente, no sea
250000
capaz de atender los requerimientos del Instituto, debido al
200000 Facebook volumen de información procesado
150000 Youtube
• Las redes sociales son el medio que más ha crecido en los
100000 últimos años, incluso más que los medios tradicionales (radio y
50000 tv)

0 • La reputación del Instituto depende de una atención adecuada a

2011 2012 2013 2014 la ciudadanía por estos medios, incluso si son críticas

Fuente: http://trends.e-strategyblog.com/2012/05/06/global-social-media-growth-by-country-chart/337
http://trends.e-strategyblog.com/2012/05/06/global-social-media-growth-by-country-chart/337
http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-eng.aspx?id=12316&section=text
Estudio de consumo de medios digitales entre internautas mexicanos
150
B. Diagnóstico – Hallazgo 4

Alto costo de supervisión

 El diseño de la estructura no está alineado a tendencias de modernización que
instan a una ampliación de los tramos de control
Perspectiva

Administración de la estructura de gestión

Tendencia
Volumen Costos Resultados
• Acotación de niveles
T T • Mayor enfoque en
jerárquicos mediante la O O Costo de la resultados
redefinición de Número de Mandos T T Estructura de
responsabilidades para Medios y Superiores A A • Estructura de gestión
Gestión
alcanzar una entrega L L oportuna y eficiente
oportuna de servicios
R R • Mayor interacción entre
A A áreas
Responsabilidad Tramos de Control T T Costo de Supervisión • Acercamiento de servicios a
I I destinatarios finales
CNCS O O
S S

- +

Tramo de Control

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN 1:0 1:2 1:3 1:4 1:5
Comunicación
Coordinación
Nacional de

Social

DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN
1:0 1:1 1:2 1:4 1:5

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:1 1:2 1:5

152
 Los roles de subdirector y jefe de departamento no están claramente definidos por
lo que el costo de supervisión es elevado

Nivel Normativo Diseño Monitoreo Ejecución NC Costeo (mdp*)

1 Coordinador Nacional 1 $ 2.5

2 Director 2 $ 3.6

3 Coordinador Técnico 1 $ 1.0

Central

$14.9 mdp
4 Subdirector 9 $ 8.5

6 Jefe de Departamento 11 $ 6.4

Desconcentrado

7 Supervisores 1 $ 0.4

8 Coordinadores de Comunicación Social 32 $6.8

57 $29.2
Costo de Supervisión

2.50 2.42 2.50 2.42

2.00 2.00 DIRECCIÓN DE 1.83

ANÁLISIS Y
Coordinador EVALUACIÓN
1.50 Nacional
Director 1.31 1.50

1.00 µ= 1.05 1.00 µ= 1.05

Subdirector
0.50 Coordinador 0.50 0.81 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN Y
INFORMACIÓN APOYO
0.39 0.46 ADMINISTRATIVO
0.00 0.00

El exceso de supervisión y la existencia de tramos de control tan reducidos genera falta de apoderamiento de los resultados obtenidos en
la operación, así como oportunidades de eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y número de supervisores. Existe un ahorro
potencial por hacer esto, de hasta por 5 mdp.

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013
153
C. Resumen de Hallazgos e Impactos
Resumen de Hallazgos

Conclusiones por hallazgo

1. La restructura de procesos, alineación de mecanismos de comunicación y concentración de actividades ejecutadas en otras áreas,
permitirá a la CNCS una comunicación externa integral profesionalizada; y una comunicación interna consistente con mecanismos de
retroalimentación.

2. La reubicación de recursos de Producción de la DEPPP hacia la CNCS, beneficiaría a ambas áreas; al focalizar las actividades de la
DEPPP a procesos sustantivos de financiamiento, monitoreo y pautado, y a la CNCS la dotaría de infraestructura tecnológica y de recursos
humanos que haría la operación más eficiente.

3. La CNCS aunque contempla dentro de su estructura a personal dedicado exclusivamente al monitoreo y emisión de mensajes en las redes
sociales, se verá rebasado en los próximos años, debido al crecimiento acelerado de volúmenes de información. Es necesario para la
reputación del IFE atender críticas y orientar a la población por este medio, ya que actualmente no se hace.

4. El IFE no cuenta con estructuras organizacionales modernas, ya que tienen un alto costo de supervisión, y los tramos de control son
demasiado cortos. Es necesario replantear la estructura para incrementar la eficiencia y reducir costos.

155
D. Anexos
 Coordinación Nacional de Comunicación Social
Colaboradores: 27
Nivel NC 27
1 Honorarios Eventuales
MS Coordinador Nacional 1
26
Secretario Particular 1
Coordinador 1 25 2 Honorarios Permanentes
MM Director 2 24
Subdirector 7 23 24 Administrativa
Jefe de Departamento 15
22
TOTAL 27
HC Tipo de Contratación
Costo de la Estructura
DIRECCIÓN Y APOYO $2.57
ADMINISTRATIVO $3.92 $7.58 Coordinador
$1.23 Nacional
DIRECCIÓN DE $1.02 Secretario
INFORMACIÓN $5.27 Particular
Coordinador
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y $3.68
EVALUACIÓN $5.56
Director
$- $1.00 $2.00 $3.00 $4.00 $5.00 $6.00
$7.47
Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)
Costo de Supervisión
2.50 2.42 2.50 2.42

2.00 2.00 DIRECCIÓN DE 1.83

ANÁLISIS Y
Coordinador EVALUACIÓN
1.50 Director 1.31 1.50
Nacional

1.00 µ= 1.05 1.00 µ= 1.05

Subdirector
0.50 Coordinador 0.50 0.81 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN Y
0.39 0.46 INFORMACIÓN APOYO
0.00 0.00 ADMINISTRATIVO

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 157

Coordinación Nacional de Comunicación Social
Tramo de Control
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN 1:0 1:2 1:3 1:4 1:5
Comunicación
Coordinación
Nacional de

Social

DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN
1:0 1:1 1:2 1:4 1:5

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:1 1:2 1:5

Resumen
Tramo de Control
Presupuesto
Nivel NC Promedio Min Max
Total Anual
Coordinador Nacional 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5
Coordinador 1 $ 1.02 1:1 1:1 1:1
Director 2 $ 3.68 1:4 1:4 1:4
COORDINACIÓN NACIONAL DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Subdirector 7 $ 7.47 1:1 1:0 1:2
Secretario Particular 1 $ 1.23
Jefe de Departamento 15 $ 8.40
NC Total 27 $ 24.36

Detalle
Director 1 $ 1.84 1:4 1:4 1:4
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN Subdirector 3 $ 3.20 1:2 1:2 1:2
Jefe de Departamento 8 $ 4.49
Total 12 $ 9.52
Director 1 $ 1.84 1:4 1:4 1:4
DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN Subdirector 4 $ 4.27 1:1 1:1 1:2
Jefe de Departamento 5 $ 2.91
Total 10 $ 9.02
Coordinador Nacional 1 $ 2.57 1:5 1:5 1:5
Coordinador 1 $ 1.02 1:1 1:1 1:1
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO
Secretario Particular 1 $ 1.23
Jefe de Departamento 2 $ 1.00
Total 5 $ 5.82

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013

158
 Dotando a la CNCS de funciones estratégicas y operativas, se genera la alineación
entre las estrategias de comunicación y difusión fortaleciendo la imagen del IFE

Optimización Estratégica Optimización Operativa

Traslado de áreas DECEYEC Mejores Prácticas Reubicación de recursos Redefinir procesos y prácticas

Alineación de Difusión y Comunicación CNCS Generación de estrategia de comunicación interna

Mejora en atención Com. Difusión de Com.

Especialización Evaluación de
a medios Externa mensajes internos Interna
del área Ideal comunicación interna
Efectiva clave

Optimización de recursos
Alineación de las áreas internas del IFE
Mejor capacidad analítica

Comunicación externa Comunicación interna consistente con mecanismos de

Integral y profesionalizada retroalimentación

Identidad Corporativa del IFE Fortalecida

internamente y hacia la ciudadanía

159
 Mapa Estratégico CNCS 2015
Vinculación SC3.Ampliar y mejorar la
con el Mapa interacción con la Sociedad
Estratégico
Institucional

Proporcionar información y Brindar programas y

Ofrecer políticas y
responder a las necesidades de estrategias oportunas de
lineamientos institucionales
comunicación de los diversos comunicación social
Usuarios en materia de
comunicación social usuarios oportunamente

Garantizar la Homogeneizar el mensaje Comunicar eficiente y

homogeneidad en la institucional en órganos oportunamente
imagen y mensajes desconcentrados
institucionales

Procesos
Mantener debidamente informados a los Mejorar las estrategias de
altos funcionarios del instituto para una comunicación social
mejor toma de decisiones

Innovación y
Implantar planes de Consolidar una Contar con una Impulsar una Promover la
transformación capacitación y cultura de servicio, infraestructura modernización de
restructuración
institucional mecanismos de ética, compromiso tecnológica de organizacional los espacios físicos
selección de y mejora vanguardia integral
personal acordes a
las funciones del
área
160
VI. Diagnóstico organizacional –
DECEYEC
A. Entendimiento
Para el análisis de DECEYEC, se obtuvo información de documentos existentes y de
entrevistas con los principales funcionarios del área y de algunas vocalías (1/2)

Documentos Analizados
Nombre Descripción
Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos

Normas constitucionales político electorales
Electorales
Reglamento Interior del IFE Reglamento interno de trabajo
Acciones institucionales para el diseño y desarrollo de una política pública de alcance
Estrategia Nacional de Educación Cívica 2010-2015
nacional, enfocada en la formación de la ciudadanía

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013 Presupuesto total anual de la plaza

Material de Capacitación Electoral en Elecciones

Materiales de apoyo para la capacitación electoral de los funcionarios de casilla
2006 y 2012
Evaluación de la Estrategia de Capacitación y
Evaluación del proceso electoral del 2011-2012
Asistencia Electoral
Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

Entrevistas
Nombre Área
1 Mtro. Luis Javier Vaquero Ochoa Director Ejecutivo de Capacitación Electoral y Educación Cívica

2 Lic. Claudia Gabriela García Director de Difusión y Campañas Institucionales

3 Lic. Sergio Santiago Galván Director de Educación Cívica y Participación Ciudadana
4 Lic. María Melisa Guerra Director de Seguimiento y Evaluación de Programas
5 Lic. María Elena Cornejo Esparza Director de Capacitación Electoral

163
Para el análisis de DECEYEC, se obtuvo información de documentos existentes y de
entrevistas con los principales funcionarios del área y de algunas vocalías (2/2)

Taller Juntas Locales

Vocalía Nombre Estado

1 Ejecutivo Local Lic. Pablo Sergio Aispuro Cárdenas San Luis Potosí
2 Lic. María Magdalena Pérez Ortiz Baja California
3 Secretario Local Lic. Alejandro Gómez García Chihuahua
4 Mtro. Ignacio Mejía López Edo. De México
5 DEOE Ing. Liliana Martínez Tamaulipas
6 Hugo Benjamín Zamora Solorzano Tlaxcala
DERFE
7 Lic. Josué Cervantes Martínez DF
8 Jorge Anaya Lechuga Chiapas
DECEYEC
9 Martín González Muñoz Nuevo León

Taller Juntas Distrital

Vocalía Nombre Estado
1 José Efraín Morales Jurado JD 13,Valle de Santiago, Guanajuato
Ejecutivo Distrital
2 Fortino Rubén Pérez Vendrell, JD 01, Cd. Altamirano, Guerrero

3 Miguel Ángel García Onofre JD 14,Izúcar de Matamoros, Puebla

DEOE
4 Teresa Galván Barragán. JD 03, Zihuatanejo, Guerrero
Ing. Filemón Sacramento Gómez
5 JD 11, Pénjamo, Guanajuato
DERFE Montes
6 Ing. María Isabel Aguilar Sánchez JD 02, Lagos de Moreno, Jalisco
7 Lorena del Socorro García Chávez JD 09, Chihuahua
DECEYEC
8 Elodia Susana Flores Xelhuantzi JD 02,Tlaxcala

164
 Las funciones de la DECEYEC vienen determinadas en el artículo 41.3 de la
Constitución y tiene su mandato específico en COFIPE, entre otras normas

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Articulo 41:
III. El Instituto Federal Electoral tendrá a su cargo, en forma integral y directa, entre otras, las actividades relativas a la capacitación y a la educación
cívica.

COFIPE
a) Contribuir al desarrollo de la vida democrática
c) Integrar el Registro Federal de Electores Atribuciones específicas COFIPE - DECEYEC
Art. 105° Art. 132°
Art. 105°

Llevar a cabo la promoción del voto y coadyuvar a la

g)
difusión de la educación cívica y la cultura democrática Área a) c) g) h) a) b) c) d) e) f) g)
Fungir como la autoridad única para la administración Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral
h) del tiempo que corresponda al Estado en la radio y
y Educción Cívica          
televisión destinado a los objetivos propios del Instituto Dirección de Difusión y Campañas Institucionales
   
Elaborar y proponer los programas de educación cívica
a) y capacitación electoral que desarrollen las juntas
Dirección Cívica y Participación Ciudadana
   
locales y distritales ejecutivas
Coordinar y vigilar el cumplimiento de los programas a
Dirección de Capacitación Electoral   
b) Dirección de Seguimiento y Evaluación de
que se refiere el inciso anterior
Preparar el material didáctico y los instructivos
programas 
c)
electorales
Orientar a los ciudadanos para el ejercicio de sus
d) derechos y cumplimiento de sus obligaciones político-
Art. 132°

electorales
Llevar a cabo las acciones necesarias para exhortar a
los ciudadanos que no hubiesen cumplido con las
e) obligaciones establecidas en el presente código, en
particular las relativas a inscribirse en el Registro
Federal de Electores y las de voto, a que lo hagan
Asistir a las sesiones de la Comisión de Capacitación
f)
Electoral y Educación Cívica sólo con derecho de voz
Acordar con el secretario ejecutivo los asuntos de su
g)
competencia

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y COFIPE 165

 DECEYEC tiene tres grandes objetivos específicos del área, que emanan de la
ENEC*, a través de los cuales contribuye al logro de la misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión Objetivos

Contribuir en el conjunto de la sociedad a la formación de ciudadanos aptos para vivir en democracia, mediante
DECEYEC

la instrumentación de programas institucionales encaminados a fomentar la participación ciudadana en los

Misión

espacios públicos, en forma libre, crítica, informada, consciente y responsable de sus derechos y obligaciones;
a divulgar los valores democráticos de libertad, igualdad, tolerancia, respeto, diálogo, pluralismo, legalidad,
solidaridad, corresponsabilidad y rendición de cuentas entre gobernantes y gobernados, que promuevan a la
democracia como forma de vida y de gobierno

1 2 3
Específicos
DECEYEC
Objetivos

Planear, coordinar y dirigir los Integrar mesas directivas de casilla

Brindar a la ciudadanía una
programas de difusión y campañas con los ciudadanos sorteados para
efectiva capacitación electoral y
institucionales, así como el diseño que reciban, cuenten y registren
educación cívica
y producción editorial institucional los votos electorales

Fuente: Entrevistas , Plan Integral del Proceso Federal Electoral, Mapas Estratégicos de las UR’s y ENEC 2011-2015 166
Actualmente DECEYEC tiene un proyecto de capacitación y educación
democrática del que derivan 4 proyectos específicos
Dirección Ejecutiva de
Capacitación Electoral y
Educación Cívica
Oficina de Relaciones
VD10100 1
Institucionales y
Convenios

Dirección de Educación Dirección de Seguimiento

Dirección de Capacitación Dirección de Difusión y
Cívica y Participación y Evaluación de
Electoral Campañas Institucionales
Ciudadana Programas

VD10100
VD10100

VD10200

VD10300

VD30200

VD10100

VD10200

VD10300

VD30200
1 2 3 4 1 2 3 4 1

Proyecto

Capacitación y educación para el ejercicio democrático de la ciudadanía

Proyectos Específicos

1 VD10100 Impulso de prácticas y políticas públicas que favorezcan la construcción de ciudadanía

2 VD10200 Generación y socialización de información sobre calidad de la ciudadanía

3 VD10300 Educación Cívica para la participación ciudadana

4 VD30200 Difusión a través de internet y redes sociales para Promover la cultura política democrática

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el ejercicio 2013 167
 DECEYEC ejecuta dos funciones sustantivas y una adjetiva generando servicios
destinados a los SE/CAE, funcionarios de casilla, partidos políticos y ciudadanía
Servicio
Función / Proceso Central Local Distrital Cliente
/Producto
1 Material electoral
Desarrollo de Programación de Reclutamiento y SE / CAE
contenido capacitación selección de SE y CAE
Reclutamiento CAE y
SE
Capacitación Electoral Funcionarios de casilla
Simulaciones
Sustantivos

Planeación,
organización y Vigilar la programación Ejecución de
seguimiento y ejecución capacitación electoral Partidos Políticos
Talleres

2 Publicaciones/Libros Desarrollo de
Desarrollo de
programas y
Desarrollo de programas
contenidos
programas Ejecución y soporte de
Educación Cívica Ciudadanos
programas
Spots Radio
Ejecución de Ejecución de
programas programas
Spots TV

Indicadores
Adjetivos

Planeación,
Monitoreo y control de
Objetivos coordinación y - - DECEYEC
proyectos
seguimiento
Informes de
actividades

Actividad electoral
Actividad continua

Fuente: Entrevistas y Plan Integral del Proceso Federal Electoral 168

 DECEYEC se soporta en una estructura central de 118 funcionarios MS/MM y TO(1)
y un costo de $63.7 mdp al año para el cumplimiento de sus funciones
NC Costo Total
Tipo de (mdp)
Rama S MS
mando
Nombre del Puesto Central 118 $63.7
Total de 10 19 Total de
MM y MS TO Juntas Locales 109 $47.7

Juntas Distritales 550 $238.0

Total 777 $349.4

Detalle de costos

DECEYEC
NC
(Estructura de gestión) (2)

12

Servicio Profesional 10
Administrativa 8
Honorarios Permanentes 6
Honorarios Eventuales
4
2
0
$5,692,778 $2,824,585 $1,722,012 $6,714,866 $2,300,588 $841,783 $9,598,145 $583,899 $6,116,528 $2,326,862 $385,434 $5,695,058

D. de Difusión y D. de Seguimiento
D. de Educación Cívica y Participación
DECEYEC D. de Capacitación Electoral
Ciudadana
Campañas Dirección y Apoyo Administrativo y Evaluación de
Institucionales Programas

Costo por área* $44.80 $10.24 $9.86 $9.60 $9.40 $5.70

% sobre costo total 23% 22% 21% 21% 13%
% sobre NC total 51 25% 24% 22% 18% 12%
(1) Ppto anual promedio $282.8 mil por TO
(2) Incluye MM y MS
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (3) PPTO Anual de la plaza en millones de pesos 169
(4) Staff de la dirección
La DECEYEC tiene en Órganos Desconcentrados 659 colaboradores distribuidos
en Vocalías Locales y Distritales con un costo aproximado de $285.7mdp

Número de colaboradores total OD: 659 Costo total OD: $285.7 mdp

109 Locales $47.74

550 $238.00
Distritales

600 400 200 0 $0.00 $50.00 $100.00 $150.00 $200.00 $250.00

MM 32 $34.10
TO Locales
77 $13.60

300 $199.40
Distritales
250 $38.60

400 300 200 100 0 $0.00 $50.00 $100.00 $150.00 $200.00 $250.00

Número de colaboradores total Central: 118 Costo total Central: $63.7 mdp

Número de colaboradores total OD: 659 Costo total OD: $287.4 mdp

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 170

B. Diagnóstico
 Se identificaron 5 hallazgos principales que ofrecen oportunidades de redistribuir
recursos, consolidar algunas áreas y descentralizar funciones
1 2
Dirección de Capacitación
Electoral
Hallazgo
1 El Modelo de Operación del área
no reconoce claramente el
carácter temporal de la
capacitación electoral
2
Falta claridad en la asignación y
operación de roles y
responsabilidades en la
estructura central y local de
DECEYEC
3 La función de educación cívica se
Existe fragmentación de
procesos/áreas que tienen un
mismo producto / cliente
4 Posibilidad de sinergia de
función de convenios y
vinculación con otras direcciones
del Instituto
5 La Dir. de Seguimiento y Evaluación de
El área de Seguimiento y
Evaluación no ejerce sus
funciones
Dirección Ejecutiva de
Capacitación Electoral y
Educación Cívica 4
Oficina de Relaciones
Institucionales y
Convenios
2 3 2 5
Dirección de Educación Dirección de Seguimiento
Dirección de Difusión y
Cívica y Participación y Evaluación de
Campañas Institucionales
Ciudadana Programas
Descripción Oportunidades
Redistribución de los recursos para acomodarlos a la
En periodo no electoral la carga de trabajo
temporalidad de las cargas de trabajo y a un modelo
baja considerablemente y la estructura
organizacional que claramente responda a la estacionalidad del
actual no reconoce plenamente ese factor
área
La estructura presenta un exceso en los
niveles de supervisión, especialmente a Oportunidades de modernizar la estructura a través de la
nivel central y tramos de control cortos reducción de niveles y tramos de control generando ahorros
que representan una excesiva división del para el IFE
trabajo
encuentra fraccionada en las actividades Consolidación del proceso y redistribución de los recursos
de diseño de la estrategia y producción de asociados
spots y materiales
Algunas funciones de DECEYEC
Redefinición de las funciones y redistribución de los recursos de
(Convenios y Vinculación) se realizan
una manera eficiente
también en CDD y CAI
Programas realiza funciones distintas a Redefinición de la razón de ser del área y asignación de
las de seguimiento y evaluación recursos y funciones de manera correspondiente
(proyectos de género y no discriminación)
Consolidación Modernización Redistribución de recursos
172
B. Diagnóstico - Hallazgo 1
El Modelo de Operación del área no reconoce claramente el
carácter temporal de la capacitación electoral
 1
El proceso de capacitación electoral tiene actividades recurrentes en cada ciclo
electoral y actividades contratadas específicamente para periodo electoral

2011 2012 2013

Cambios al proceso electoral
Reuniones de trabajo con
Director Capacitación Electoral
consejeros y partidos políticos
Aprobación de material Evaluación de proceso
didáctico y software electoral
Supervisión de proceso
electoral

Diseño de cuestionarios
Táctico

Elaboración de contenido de Reclutamiento de SE y CAE

Dirección Capacitación Logística talleres
material didáctico y software Supervisión de proceso
Análisis de resultados de
Electoral electoral
Talleres

Reclutamiento de SE y CAE
Participación en Taller
Juntas Locales Supervisión de jornada
Evaluación de proceso
-
Juntas Distritales electoral
electoral
Integración mesas de casilla

Visita a domicilio
SE - ciudadanos sorteados Participación en Taller
CAES Capacitación a
Ejecución

funcionarios de casilla

- Capacitación (1 día) Participación en Taller

Funcionarios de Casilla Jornada Electoral

Actividad recurrente en cada ciclo electoral

Actividad subcontratada

174
 1
El 75% del tiempo de Capacitación Electoral se dedica a actividades de evaluación
e incorporación de elementos para proceso electoral ex ante y expost
2011 2012 2013
Actividades de la Dirección de
Capacitación Electoral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PERIODO PRE ELECTORAL PERIODO ELECTORAL PERIODO POST ELECTORAL
Preparación de cambios al proceso electoral JE
Negociación con consejeros aprobación de
cambios al proceso electoral
Reuniones de trabajo con partidos políticos
para mostrar cambios al proceso electoral
Elaboración de material de capacitación y
software
Identificación de juntas locales

Selección de visitadores electorales

Aprobación de materiales para capacitación
electoral
Supervisión de proceso de visita a domicilio a
ciudadanos sorteados a ser funcionarios de
casilla
Logística de capacitación a funcionarios de
casilla
Logística de evento de reconocimientos a
funcionarios de casilla
Diseño de cuestionario de evaluación para
supervisores
Taller con funcionarios de casilla
Taller con CAES
Taller con vocales
Análisis de resultados de Talleres

Costo $ 236 $13.53 mdp $201.56mdp $20.91 mdp

Tiempo – 3 años 28% 25% 47%
Actividades de evaluación e incorporación de elementos de
evaluación
Proceso electoral
Fuente: Entrevistas, Plan Integral del Proceso Federal Electora, Evaluación de la estrategia de capacitación y
asistencia electoral en materia de capacitación electoral y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013
175
B. Diagnóstico - Hallazgo 2
Falta claridad en la asignación y operación de roles y
responsabilidades en la estructura central y local de DECEYEC
 2
Por otra parte, falta claridad en la asignación y operación de roles y
responsabilidades en la estructura central, local y distrital de DECEYEC

Rol
Central Local Distrital
Normar, diseño y Coordinar, ejecutar, Ejecutar de programas,
Educación Cívica
producción (Ajustar programas) (Ajustar programas)

Diseño, Difusión y
Campañas Institucionales Diseñar y supervisar Difusión y supervisión
comprobación
Proceso/Función

Normar, diseñar y Coordinar, verificar,

Capacitación electoral Ejecutar
coordinar ejecutar

Normar, diseñar y
Integración de mesas de casilla Monitoreo y soporte Ejecutar
coordinar

Acompañamiento y verificación
Reclutamiento Normar de la normatividad
Selección

Normar, diseñar,
Sistemas Informáticos Operar y coordinar Ejecutar
seguimiento

Diseñar, desarrollar,
Evaluación Evaluar y coordinar Evaluar
distribuir, consolidar

Costo de Supervisión
2.00 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
2.00 DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN SEGUIMIENTO DE
DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y CÍVICA Y LA PROGRAMAS,
1.60 Director CAPACITACIÓN CAMPAÑAS PARTICIPACIÓN EVALUACIÓN Y
Director Subdirector 1.60 ELECTORAL INSTITUCIONALES CIUDADANA APOYO TÉCNICO
Ejecutivo 1.31
1.20 1.09
1.20
0.80
µ=0.81
0.76 0.80 0.94
µ=0.81
0.40 0.75
0.66
0.40
0.00 0.21
Duplicidad con CNCS Duplicidad entre roles internos
0.00 Fuente Entrevistas y Taller Juntas Locales y Distritales 177
 2
Asimismo, el diseño de la estructura no está alineado a tendencias de
modernización que instan a una clara reducción de los tramos de control

Perspectiva

Tendencia Administración de la estructura de gestión

Resultados
• Acotación de niveles • Mayor enfoque en
Volumen Costos
jerárquicos mediante resultados
la redefinición de T T
Número de O O Costo de la • Estructura de gestión
responsabilidades
Mandos Medios y T T Estructura de oportuna y eficiente
para alcanzar una A A
entrega oportuna de Superiores Gestión • Mayor interacción entre
L L
servicios áreas
R R • Acercamiento de
Alineación a la A A
Costo de servicios a destinatarios
tendencia Tramos de Control T T
I I Supervisión finales
DECEYEC O O
1:3 S S
Alineación alta Alineación media - +
Poca alineación Alineación baja

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN
Dirección Ejecutiva de Capacitación

Tendencia tramo ELECTORAL

1:0 1:3 1:5 1:7 1:14
Electoral y Educación Cívica

de control
DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y
CAMPAÑAS INSTITUCIONALES
1:0 1:1 1:3 1:14

1:6 DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CÍVICA

Y LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA
1:0 1:2 1:3 1:14

DIRECCIÓN DE SEGUIMIENTO DE
PROGRAMAS, EVALUACIÓN Y
APOYO TÉCNICO 1:0 1:1 1:3 1:4 1:14

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:4 1:12
1:0 1:14
178
 2
Los roles que realizan los subdirectores y jefes son muy similares y permiten
reducir el número de niveles jerárquicos, generando un ahorro de 10.5 Mdp

Monitoreo y Costeo
Nivel Normativo Diseño Ejecución NC
Control (mdp)

1 Director Ejecutivo 1 $3.2

2 Director 4 $9.2
Central

3 Subdirector 10 $10.5
$27.9 Mdp
4 Jefe de Departamento 29 $16.3

5 Vocal Local 109 $47.74

distrital
Local /

6 Vocal Distrital 550 $238.03

703 $324.97

 El exceso de supervisión y la existencia de tramos de control tan reducidos genera falta de apoderamiento de los resultados
obtenidos en la operación, así como oportunidades de eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y número de
supervisores

 Existe la posibilidad de sinergia en las actividades de los vocales locales y distritales en los roles de diseño, monitoreo y control

Actual Potencial Ahorros

NC 44 34 10

Costo $39.2 $28.7 $10.5

Mdp

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 179
B. Diagnóstico - Hallazgo 3
Existe fragmentación de procesos/áreas que tienen un mismo
producto / cliente
 El proceso electoral puede tomar un enfoque más estratégico y de mayor
visión en una posibilidad de sinergia
1
3

Proceso y visión Proceso Integral Electoral

Integral
Preparación Electoral Ejecución Evaluación Electoral

Objetivo
 Asegurar la realización de las elecciones federales a través de la preparación eficaz y oportuna de la ubicación e
instalación de las casillas electorales y brindar a la ciudadanía una efectiva capacitación electoral
Mismo  Garantizar el diseño, producción y distribución de materiales y documentación electoral
Objetivo  Realizar el conteo electoral, llevar y difundir las estadísticas
 Apoyar la integración y funcionamiento de las juntas ejecutivas y consejos locales y distritales, a través de lineamientos y
la contratación de personal para la realización de sus funciones

Proceso Electoral

Planeación Ejecución Ejecución

Proceso y Organización Electoral Organización Electoral Organización Electoral
visión
Dividida Planeación Ejecución Ejecución
Capacitación Electoral Capacitación Electoral Capacitación Electoral

181
 3
La función de desarrollo de contenidos se duplica en el IFE y el proceso de
educación cívica está fraccionado y presenta ahorros potenciales de $2.3 mdp

Objetivo
Promover la participación ciudadana, a través de la difusión, para incentivar su participación en el
proceso electoral y en la vida democrática

Educación Cívica
Diseño de la Desarrollo de Ejecución de Producción de Costeo
Difusión NC
estrategia contenido actividades materiales (mdp)

D. De Educación Cívica y
Participación Ciudadana
12 $9.86
Central

$2.3
D. de Difusión y
Campañas Institucionales 11 $ 9.6

CDD
Desconcentrados

Junta Local DECEYEC $ 47.74

109

Junta Distrital DECEYEC 550 $238.03

719 $305.2

 Existe oportunidad de concentrar el proceso de Educación Cívica (estrategia, ejecución y producción) en una sola dirección y evitar
duplicidad en el desarrollo de contenidos entre nivel Central y Juntas Locales y Distritales

 El Centro de Desarrollo Democrático realiza funciones de educación cívica sin sincronía con DECEYEC

Fuente: Entrevistas, Plan Integral del Proceso Federal Electoral y Plantilla proporcionada por el
Instituto Abril 2013 182
B. Diagnóstico - Hallazgo 4
Posibilidad de sinergia de función de convenios y vinculación
con otras direcciones del Instituto
 4
Las actividades de convenios y vinculación con Instituciones de DECEYEC, CDD y
CAI muestran sinergias entre sí con ahorros potenciales de hasta $1.9 mdp

Nivel de
Área Objetivo
convenios

Jefe de Oficina Establecer bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos

DECEYEC conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
$882 mil de Convenios
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios, en los ámbitos electoral,
educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas afines

Coordinación Establecer las bases y los mecanismos de colaboración académica entre las
CDD
Académica Instituciones y el IFE en materia de formación, capacitación y actualización, a través
$2.1 $1.9mdp
de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres

.
Vinculación y Identificar y promover proyectos y programas de intercambio, de cooperación, de
CAI Cooperación .
$3.5 mdp consulta y de asistencia técnica; tanto a nivel bilateral, como multilateral.
Internacional

Tipos de convenios DECEYEC CDD CAI

Universidades  
Instituciones Académicas
 
Organizaciones Civiles  
Organizaciones Electorales
   Alto
Centro de Investigaciones
   Medio

Partidos Políticos
 Bajo

Organismos Públicos
  
Fuente: Lista de convenios DECEYEC, CDD y CAI y Plan Integral del
Proceso Federal Electoral
184
B. Diagnóstico - Hallazgo 5
El área de Seguimiento y Evaluación no ejerce sus funciones
 5
Por último, la Dirección de Evaluación y Seguimiento no ejerce sus funciones
propias, presenta un tramo de control 1:1 y debe ser reconsiderada

Tramo de control 1:1

Fuera del
En Manual de
Actividades Manual de
Organización
$ 2.3 Dirección de Organización
Evaluación y Dar seguimiento y evaluación de programas a cargo de la DECEYEC
Seguimiento y órganos desconcentrados
$1.65

Definir indicadores del área y dar seguimiento a su cumplimiento

$1
Subdirección de
Evaluación y
Seguimiento Proponer alternativas para elevar la eficiencia y eficacia

$2.4 Atención en actividades y proyectos en materia de género y no

discriminación
Jefe de
Departamento

$ 5.7 mdp

 La Dirección no tiene el poder para evaluar el cumplimiento de los programas de sus pares y de los órganos
desconcentrados
 La definición de indicadores del área y el seguimiento de su cumplimiento se realiza en conjunto con la UTP y las otras
Direcciones de DECEYEC
 Lo anterior ha posibilitado que se le asignen actividades/proyectos adicionales que no están relacionados con la función de
“Evaluación y Seguimiento”
 No existe diferenciación práctica en la profundidad y naturaleza de las funciones que ser realizan en cada nivel

Fuente: Entrevistas y Manual de Organización 2009

186
C. Resumen de Hallazgos e Impactos
A través del análisis de los 5 hallazgos identificados podemos concluir:

Conclusiones por hallazgo

1. DECEYEC es un área que tiene bajo su encargo actividades estacionales relacionadas directamente
con la capacitación de las elecciones, lo cual no está viéndose reflejado en su estructura central

2. Los tramos de control del área son en promedio de 1:3 y muestra falta de claridad en la asignación y
operación de roles y responsabilidades en la estructura central y local de DECEYEC

3. La función de educación cívica se encuentra fraccionada en las actividades de diseño de la estrategia

y producción de materiales. Presenta posibilidad de ahorro de un director de área

4. Las funciones de convenios y vinculación cuentan con posibilidad de sinergia entre direcciones fuera
de DECEYEC

5. La Dirección de Planeación y Seguimiento presenta oportunidades de ahorro debido a su tramo de

control 1:1 y a sus actividades realizadas

188
Resumen de Impactos
NC Impactado por Oportunidad

Redistribución
Modernización
Consolidación

recursos
de
Situación actual

Área NC Costo mdp NC Impactado Ahorro Potencial

D. de Capacitación Electoral * 13 $10.24 $2.82 - $7.42 3 $3.0

D. de Educación Cívica y
12 $9.86 $9.86 - - 4 $4.36
Participación Ciudadana

D. De Difusión y Campañas
11 $9.6 $9.6 - - 4 $4.35
Institucionales

D. De Seguimiento y Evaluación
6 $5.7 - $5.7 - 1 $1.06
de programas

Oficina de Relaciones
2 .882 $.882 - - - -
Institucionales y Convenios

12 $12.7mdp

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 189

D. Anexos
1. Supuestos
A continuación se presentan los supuestos relacionados a los hallazgos para
identificar los ahorros potenciales

No. Hallazgo Supuesto

Los tramos de control del área son en promedio 1:3 y muestra falta de Sinergia en las actividades de diseño, monitoreo y
2 claridad en la asignación y operación de roles y responsabilidades en la control y ejecución, suprimiendo un nivel
estructura central y local organizacional (Nivel 3-Subdirector)

La función de educación cívica se encuentra fraccionada en las actividades de Promedio del costo de los directores de educación
3
diseño de la estrategia y producción de materiales. cívica y difusión de campañas institucionales

Sinergia de las actividades de convenios y

Las funciones de convenios y vinculación cuentan con posibilidad de sinergia
4 vinculación académica del CDD, CAI y DECEYEC.
entre direcciones fuera de DECEYEC
Se considera el promedio del costo de las 3 áreas

Sinergia de las actividades del director y subdirector,

La Dirección de Planeación y Seguimiento presenta oportunidades de ahorro
5 eliminando un nivel organizacional. Se considera el
debido a su tramo de control 1:1 y a sus actividades realizadas
promedio del costo entre ambos puestos

192
2. Soporte estratégico
 Mapa estratégico DECEYEC 2015

Vinculación
con el Mapa ME1. Incrementar la ME3. Incrementar la cobertura, IT2. Implantar una
Estratégico eficiencia de los procesos servicios y calidad de la atención nueva cultura laboral
Institucional sustantivos ciudadana

Fortalecer el desarrollo de la
cultura política-democrática en
México
Usuarios

Perfeccionar los Optimizar la instrumentación Impulsar el fortalecimiento de una

procedimientos para mejorar el de los programas y proyectos política de institucionalización y
desempeño de los funcionarios de educación cívica y transversalización de igualdad
de mesas directivas de casilla participación ciudadana sustantiva

Mejorar la Impulsar una visión

implementación de la estratégica de la política
estrategia de difusión editorial

Procesos

Fomentar una cultura de Contar con tecnología eficaz y Implementar la nueva

trabajo en equipo y de actitud adaptada a las necesidades de estrategia de seguimiento y
de servicio la operación evaluación

Innovación y Disponer de espacios

Contar con personal Optimizar los servicios
transformación adecuados y seguros
competente administrativos
institucional

194
3. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y Educación Cívica
Resumen
Tramo de Control
Presupuesto
Nivel NC Promedio Min Max
Total Anual
Director Ejecutivo 1 $ 3.20 1:12 1:12 1:12
Director 4 $ 9.20 1:3 1:1 1:4
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CAPACITACION ELECTORAL Y
Subdirector 11 $ 11.71 1:2 1:0 1:7
EDUCACIÓN CIVICA
Jefe de Departamento 31 $ 17.52 1:0 1:0 1:4
Asesor 4 $ 3.17
NC Total 51 $ 44.80

Detalle

Director 1 $ 2.30 1:4 1:4 1:4

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN ELECTORAL Subdirector 3 $ 3.01 1:5 1:3 1:7
Jefe de Departamento 9 $ 4.93 1:1 1:0 1:4
Total 13 $ 10.24
Director 1 $ 2.30 1:3 1:3 1:3
DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y CAMPAÑAS INSTITUCIONALES Subdirector 3 $ 3.21 1:2 1:1 1:3
Jefe de Departamento 7 $ 4.09 1:0 1:0 1:0
Total 11 $ 9.60
Director 1 $ 2.30 1:3 1:3 1:3
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CÍVICA Y LA PARTICIPACIÓN
Subdirector 3 $ 3.21 1:3 1:2 1:3
CIUDADANA
Jefe de Departamento 8 $ 4.35 1:0 1:0 1:0
Total 12 $ 9.86
Director 1 $ 2.30 1:1 1:1 1:1
DIRECCIÓN DE SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS,
Subdirector 1 $ 1.06 1:4 1:4 1:4
EVALUACIÓN Y APOYO TÉCNICO
Jefe de Departamento 4 $ 2.33 1:0 1:0 1:0
Total 6 $ 5.70
Director Ejecutivo 1 $ 3.20 1:12 1:12 1:12
Asesor 4 $ 3.17 1:3 1:0 1:3
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO
Subdirector 1 $ 1.23 1:0 1:0 1:0
Jefe de Departamento 3 $ 1.82
Total 9 $ 9.41

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 196

 Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y Educación Cívica
Colaboradores: 51
Nivel NC 1
Director Ejecutivo 1 8 Honorarios Eventuales
MS 40 Honorarios Permanentes
Director 4 20
Administrativa
Asesor 4
20
MM Subdirector 11 22 Servicio Profesional
Jefe de Departamento 31
0
TOTAL 51 HC Tipo de Contratación
Costo de Estructura
$5.70 $3.17
Director
$9.20
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO $9.41 $11.71
Director Ejecutivo
DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y CAMPAÑAS
INSTITUCIONALES $9.60
$3.20
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CÍVICA Y LA Jefe de
PARTICIPACIÓN CIUDADANA $9.86 Departamento
DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Subdirector
ELECTORAL $10.24
$17.52
$- $2.00 $4.00 $6.00 $8.00 $10.00$12.00
Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)
Costo de Supervisión
2.00 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
2.00 DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN SEGUIMIENTO DE
DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y CÍVICA Y LA PROGRAMAS,
1.60 Director CAPACITACIÓN CAMPAÑAS PARTICIPACIÓN EVALUACIÓN Y
Director Subdirector 1.60 ELECTORAL INSTITUCIONALES CIUDADANA APOYO TÉCNICO
Ejecutivo 1.31
1.20 1.09
1.20
0.80
µ=0.81
0.76 0.80 0.94
µ=0.81
0.40 0.75
0.66
0.40
0.00 0.21
0.00 197
Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y Educación Cívica

Tramo de Control

DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN
ELECTORAL
Dirección Ejecutiva de Capacitación Electoral y

1:0 1:3 1:5 1:7 1:14

DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y
CAMPAÑAS INSTITUCIONALES 1:0 1:1 1:3 1:14
Educación Cívica

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CÍVICA

Y LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA 1:0 1:2 1:3 1:14

DIRECCIÓN DE SEGUIMIENTO DE
PROGRAMAS, EVALUACIÓN Y
APOYO TÉCNICO 1:0 1:1 1:3 1:4 1:14

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:4 1:12 1:14

198
4. Detalle de Costos
Resumen de costos del proceso de capacitación electoral

Duración de Duración por Costo Annual Costo Total

Proceso Actividad Involucrados
proceso (mes) involucrado mdp mdp
Preparación de cambios al proceso
electoral
Negociación con consejeros MM y MS 11 $10.24 $9.39
aprobación de cambios al proceso
Incorporación de elementos de electoral
11
evaluación Reuniones de trabajo con partidos
políticos para mostrar cambios al
proceso electoral TO 11 $4.52 $4.14
Elaboración de material de
capacitación y software
TOTAL $13.53
Identificación de juntas locales
MM y MS 9 $110.24 $7.68
Selección de visitadores electorales
Aprobación de materiales para
capacitación electoral TO 9 $4.52 $3.39
Supervisión de proceso de visita a
Proceso electoral domicilio a ciudadanos sorteados a ser 9
funcionarios de casilla
JL 8 $47.7 $31.80
Logística de capacitación a
funcionarios de casilla
Logística de evento de
reconocimientos a funcionarios de JD 8 $238.03 $158.69
casilla
TOTAL $201.56
Diseño de cuestionario de evaluación
para supervisores
MM y MS 17 $10.24 $14.51
Taller con funcionarios de casilla
Evaluación de proceso electoral 17
Taller con CAES
Taller con vocales
TO 17 $4.52 $6.40
Análisis de resultados de Talleres
TOTAL $20.91
COSTO TOTAL $236

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 200

Resumen de costos del proceso de capacitación electoral con CAE y SE

Duración de Duración por Costo Annual Costo Total

Proceso Actividad Involucrados
proceso (mes) involucrado mdp mdp
Preparación de cambios al proceso
electoral
Negociación con consejeros MM y MS 11 $46.60 $42.72
aprobación de cambios al proceso
Incorporación de elementos de electoral
11
evaluación Reuniones de trabajo con partidos
políticos para mostrar cambios al
proceso electoral TO 11 $19.70 $18.06
Elaboración de material de
capacitación y software
TOTAL $60.78
Identificación de juntas locales MM y MS 9 $46.60 $34.95
Selección de visitadores electorales TO 9 $19.70 $14.78
Aprobación de materiales para
JL 8 $47.7 $31.80
capacitación electoral
Supervisión de proceso de visita a
Proceso electoral domicilio a ciudadanos sorteados a ser 9 JD 8 $238.03 $158.69
funcionarios de casilla
Logística de capacitación a
CAE 4 $382.40
funcionarios de casilla
Logística de evento de
reconocimientos a funcionarios de SE 4 $139.60
casilla
TOTAL $762.22
Diseño de cuestionario de evaluación
para supervisores
MM y MS 17 $46.60 $66.02
Taller con funcionarios de casilla
Evaluación de proceso electoral 17
Taller con CAES
Taller con vocales
TO 17 $19.70 $27.91
Análisis de resultados de Talleres
TOTAL $93.93
COSTO TOTAL $916.93

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 201

5. Identificación de roles
Dirección de Capacitación Electoral

Roles
Normatividad
Dirección de
Capacitación Electoral
Diseñar
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12
Control

Ejecución

Subdir. Desarrollo de Subdir. Desarrollo Subdirección de

Estrategias para la Pedagógico de la Sistemas y Plataformas
Capacitación Electoral Capacitación Electoral Informáticas
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11
15

Departamento de Depto. de Métodos y

Departamento de
Diseño de Documentos Contenidos para la
Sistemas Informáticos
Técnico Normativos Capacitación Electoral
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 8 9 10 11 12 13 14 8 9

Depto. de Diseño de Depto. de Contenidos y

Departamento de
Estrategias para la Didáctica para la Capac.
Información y Análisis
Capacitación Electoral Electoral
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 8 9 10 8

Departamento de
Departamento de
Vinculación con Departamento de Apoyo
Vinculación
Órganos Operativo
Interinstitucional
Desconcentrados
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 8 9 10 11 12 13 14 8

203
Dirección de Educación Cívica y Participación Ciudadana

Roles
Normatividad Dirección de Educación
Cívica y Participación
Diseñar Ciudadana

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Control

Ejecución

Subdirección de Subdir. Desarrollo de Subdirección de Gestión

Información y Gestión Métodos y Contenidos y Operación de
del Conocimiento de Educación Cívica Programas

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 8 9 10 11 8 9 10 11 12

Departamento de Departamento de
Depto. de Desarrollo de
Investigación y Programación y
Métodos para
Producción de Operación de
Educación Formal
Información Programas
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13

Departamento de Depto. de Monitoreo y

Depto. de Desarrollo de
Gestión del Evaluación de Progr de
Métodos para
Conocimiento e Órganos
Educación No Formal
Innovación Desconconcentrados
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6
8 9 10 11 12 8 9

Depto. de Desarrollo de Depto. De Monitoreo y

Departamento de
Métodos y Estra. de Eval. de Políticas de
Diseño de Políticas de
Participación Colaboración con
Colaboración
Democrática Aliados Estratégicos
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6
8 9 8 9

204
Dirección de Difusión y Campañas Institucionales

Roles
Normatividad Dirección de Difusión y
Campañas
Institucionales
Diseñar
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Control 15 16

Ejecución

Subdirección de
Subdirección de Subdirección de
Campañas
Promoción y Divulgación Producción Editorial
Institucionales
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13
15 16 17 18 15

Depto. de Campañas de Departamento de

Departamento de
Ed. Cívica y Promo. de Producción y Promoción
Promoción y Divulgación
Particip. Ciudadana Editorial
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10
15 16 17

Departamento de
Departamento de
Campañas del Registro
Diseño Gráfico
Federal de Electores
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10
15

Departamento de Departamento de
Producción y Medios Corrección de Estilo

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12
15 16 17 18 19 20

205
Dirección de Seguimiento y Evaluación de programas

Roles
Normatividad

Diseñar Dir. de Seguimiento y

Evaluación de
Programas
Control
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12
Ejecución

Subdirección de
Seguimiento y
Evaluación
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13

Departamento de
Evaluación de
Programas (2)
1 2 3 4 5 6 7

Depto. De Seguimiento
de Programas (2)

1 2 3 4 5 6 7
8 9

206
6. Lista de Convenios
Lista de convenios DECEYEC (1/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Creación de una Comisión cuya función será la de generar y consolidar prácticas
1  Instituto Mexicano de la Juventud
ciudadanas entre los jóvenes.
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
2 de la cultura democrática.  Instituto Politécnico Nacional

Coordinar estrategias y actividades para el fortalecimiento de la educación cívica de

3 la ciudadanía en general, así como para la formación de promotores de la  Instituto de Investigaciones Sociales de la
educación cívica. UNAM

Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores

4 
de la cultura democrática
Coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades dirigidas al
fortalecimiento de la cultura cívica y de la transparencia, a la formación y/o
5 capacitación del personal del IFE en materia de acceso a la información pública
Centro de Investigación y Docencia Económicas
 Instituto Federal de Acceso a la Información
Pública (IFAI)

El fortalecimiento de una educación cívica que haga hincapié en la prevención y  Consejo Nacional para Prevenir la
6
eliminación de todas las formas de discriminación. Discriminación (CONAPRED)
Coordinar la ejecución de estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la
educación cívica, la formación de los asociados de la COPARMEX en valores y  Confederación Patronal de la República
7 prácticas de la democracia y a la educación para el ejercicio libre, responsable y Mexicana (COPARMEX)
razonado del voto.
Realización de trabajos conjuntos en materia de difusión y promoción de la
participación informada de la ciudadanía en la vida pública, así como valores de la  Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio
8
cultura democrática. y Departamentales A.C (ANTAD)
Llevar a cabo actividades en materia de educación cívica y difusión de los valores
9  Universidad Autónoma Metropolitana
de la cultura democrática.
Establecer las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica
 Centro de Cooperación Regional para la
de la ciudadanía mexicana, mediante su formación en valores y prácticas de la
10 Educación de Adultos en América Latina y el
democracia; la formación de promotores de la educación cívica; la creación de
Caribe (CREFAL)
ofertas educativas que fortalezcan a instituciones y organizaciones de la sociedad
civil en su objetivo de consolidar la democracia.

208
Lista de convenios DECEYEC (2/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases de colaboración entre las partes para la realización de
proyectos y trabajos conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la
11 cultura, y otras en beneficio de las partes en los ámbitos de materia electoral,  Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
educación cívica, cultura de la legalidad, valores de la democracia y temas afines. Monterrey, Campus Ciudad de México

Ejecución de diversas estrategias dirigidas al fortalecimiento de la educación cívica

de la ciudadanía mexicana, a la formación y/o capacitación de los asociados de la  Confederación de Cámaras Nacionales de
12 CONCANACO en valores y prácticas de la democracia así como para la formación Comercio, Servicio y Turismo (CONCANACO)
de promotores de la educación cívica
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
13 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación y a la  Confederación de Cámaras industriales de los
capacitación de los asociados de la CONCAMIN como promotores del voto libre, Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN)
secreto, y razonado.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos, para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades con el objeto de promover entre la comunidad
universitaria y la ciudadanía en general los valores de la democracia y la cultura de
14 la legalidad, formar a sus integrantes como multiplicadores de programas de  Universidad del Valle de México (UVM)
educación cívica, fomentar la participación informada en la vida pública, y promover
el ejercicio libre, responsable y razonado del voto.

Establecer las bases y mecanismos operativos para promover el ejercicio libre,

responsable y razonado del voto entre los jóvenes, para coordinar la ejecución de
diversas estrategias y actividades dirigidas a promover las participación informada
15  Fundación Todos Participando (FUTOP).
de la juventud en la vida pública; a generar una cultura de la legalidad democrática y
de la rendición de cuentas, y a la formación de los integrantes de la Fundación
como multiplicadores de programas de educación cívica.
Establecimiento de las bases y mecanismos operativos para coordinar la ejecución
de diversas estrategias y actividades dirigidas al fortalecimiento de la educación
 Cámara Mexicana de la Industria de la
16 cívica de la ciudadanía mexicana, a la promoción de la participación ciudadana y a
Construcción (CMIC)
la capacitación de los afiliados de la CMIC como promotores del voto libre, secreto y
razonado.
209
Lista de convenios DECEYEC (3/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
La finalidad de este convenio es unir esfuerzos para emprender acciones de
cooperación conjunta que tendrán como fin prestar asistencia técnica y diversas
17 clases de apoyo para el mejor cumplimiento de sus funciones institucionales así  Instituto Latinoamericano de la Comunicación
como contribuir a la superación profesional y técnica del personal al servicio de Educativa
cada una de ellas.
El objeto de este convenio consiste en la colaboración dentro de sus respectivos
ámbitos de competencia y disponibilidad presupuestaria, para desarrollar las
18 competencias cívicas de la comunidad escolar y de la ciudadanía en general.  Secretaría de Educación Pública (SEP).

El objeto consiste en llevar a cabo el diagnóstico para la operación de los procesos

electorales en las regiones indígenas con la finalidad de detectar los avances y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
19 retrocesos institucionales de los procesos político-electorales en 8 regiones en Antropología Social (CIESAS).
indígenas.
El objeto de este convenio consiste en diseñar e instrumentar estrategias de
formación ciudadana, así como de acciones dirigidas a la capacitación de
20 funcionarios públicos, maestros, académicos y a la ciudadanía en general como
formadores de educación cívica y ética y promotores de la cultura de la legalidad.  Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales

El objeto consiste en coadyuvar a la promoción del conocimiento científico de los

procesos electorales y las instituciones políticas, a efecto de fomentar el intercambio
de conocimientos y experiencias sobre la materia electoral, mediante la realización  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales
21 de cursos, talleres, seminarios y conferencias y congresos que tengan como objeto A.C.
difundir los conocimientos en materia electoral.

Establecer las bases y mecanismos para coadyuvar en proyectos específicos que

se refieren a la participación, capacitación y formación de participación política y
22 electoral de los ciudadanos del país, generación y promoción del voto razonado y  Sociedad en Movimiento A. C.
demás temas referentes a la democracia participativa de los conciudadanos.

210
Lista de convenios DECEYEC (4/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
El Instituto proporcionará a la SEDESOL capacitación en materia del nuevo marco
23 constitucional y legal electoral dirigida al personal que esta última designe.  Secretaría de Desarrollo Social

Establecer Las bases de colaboración para la realización de proyectos y trabajos

conjuntos en materia de docencia, investigación, difusión de la cultura, asesoría y
apoyo técnico, coedición de materiales y otros beneficios de ésta, en los ámbitos
24 electoral, educación cívica, cultura de la legalidad, valores democráticos y temas  Universidad Nacional Autónoma de México
afines, así como proporcionar asesoría técnica en materia de informática y
telecomunicaciones
Organizar y desarrollar actividades conjuntas de investigación, capacitación,
difusión de la cultura democrática en México en materia electoral así como
programas de desarrollo institucional vinculados a la calidad, innovación,
25 mejoramiento y profesionalización de las estructuras, procesos y recursos humanos  Instituto Nacional de Administración Pública A.C.
al servicio del Instituto sobre la base de investigaciones, capacitación, consultoría y
asesoría técnica que forman la estructura sustantiva del INAP

Establecer las bases de colaboración que fortalezcan el cumplimiento de los

26 objetivos y fines de “LAS PARTES” en materia de formación y participación  Servicios a la Juventud A.C.
ciudadana juvenil así como la promoción de la cultura política democrática.
Establecer las bases conforme a las cuales el IFE y la COPARMEX fomenten la
educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y razonado del  Confederación Patronal de la República Mexicana
27 voto durante el Proceso Electoral Federal 2011-2012. SP.

Fomentar la educación ciudadana para el ejercicio libre, responsable, informado y

razonado del voto, así como el establecimiento de las bases y mecanismos
operativos para coordinar la ejecución de diversas estrategias y actividades  Confederación de Cámaras Nacionales de
28 dirigidas a la participación de las Cámaras afiliadas a la “CONCANACO Comercio, Servicios y Turismo de los Estados
SERVYTUR” como Observadores Electorales en el Proceso Electoral Federal 2011- Unidos Mexicanos
2012.

211
Lista de convenios DECEYEC (5/5)
Convenios DECEYEC
N. Objetivo Instituciones
Elaboración de tres estudios relacionados con la perspectiva de género y no
discriminación: Desigualdad, discriminación, acoso y violencia sexual en el Instituto
29 Federal Electoral: Diagnóstico Institucional; Estudio sobre la salud, higiene y la  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales-
seguridad laboral en el Instituto; y Análisis jurídico sobre la normatividad interna del Universidad Nacional Autónoma de México
Instituto
-Coordinar actividades dirigidas a la investigación sobre la participación ciudadana
en las regiones indígenas del país, sobre el nivel de representación política de los
ciudadanos.
-Diseño e instrumentación de programas de promoción de la participación cívica y  Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
30 del voto libre y secreto. en Antropología Social
-Apoyo de las campañas de difusión para la actualización del padrón electoral y
apoyo en la elaboración de estudios que conllevan a la identificación y conteo de la
población indígena en dichas regiones

212
Lista de convenios CDD (1/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
1  Universidad de Guanajuato

2  Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

3  Universidad Autónoma de Ciudad Juárez

 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca
4

5  Universidad de Guadalajara
6  Universidad del Caribe
7 Establecer las bases de colaboración académica entre la Universidad y el IFE en  Universidad Veracruzana
materia de formación, capacitación y actualización de sus servidores públicos, a
8 través de la organización de cursos, seminarios, conferencias y talleres.  Universidad de Sonora
9  Universidad Autónoma de Querétaro
10  Universidad Autónoma de Baja California
11  Colegio Mexico
12  Universidad Autónoma de Tamaulipas
13  Universidad Autónoma de Zacatecas
14  Universidad Intercultural de Guerrero
15  Universidad Juárez del Estado de Durango
Organización y realización del Concurso de Ensayo Político "Carlos Sirvent
Gutiérrez". El concurso tuvo como finalidad reconocer e incentivar la reflexión sobre  Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la
16 la democracia, los procesos políticos y sus actores en México. UNAM

213
Lista de convenios CDD (2/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones
Establecer las bases y mecanismos operativos entre el INMUJERES y el IFE para
que, dentro de sus respectivos ámbitos de competencia, desarrollen y realicen
17  Instituto Nacional de las Mujeres
conjuntamente acciones para la incorporación e institucionalización de la
perspectiva de género.

Establecer las bases y los mecanismos de colaboración institucional entre el INALI

y el IFE para organizar eventos de carácter académico en materia de elecciones,
democracia y participación ciudadana como foros, mesas redondas y conferencias
18 en entidades federativas con núcleos importantes de población indígena, así como  Instituto Nacional de Lenguas Indígenas
producir materiales informativos sobre estos temas, en las lenguas indígenas que
se reconocen en el Catálogo de las Lenguas Indígenas Nacionales: Variantes
Lingüísticas de México.

Establecimiento de vínculos institucionales entre el IFE y el Archivo General de la

Nación en materia de formación, capacitación, actualización, intercambio de
experiencias, colaboración conjunta en proyectos institucionales y demás
19 actividades similares que contribuyan a la eficaz administración de documentos  IFE-Archivo General de la Nación
institucionales de las partes, entendida como el conjunto de métodos y prácticas
destinados a planear, dirigir y controlar la producción, circulación, organización,
conservación, uso, selección y destino final de los documentos de archivo.

Establecer las bases de colaboración institucional entre “LAS PARTES”, con la

finalidad de que “EL IFE” proporcione apoyo académico, técnico y especializado
para que “EL IEPCJ” pueda implementar, dentro del ámbito de su competencia, el  Instituto Electoral y de Participación ciudadana de
20
Programa de Acompañamiento Ciudadano y el Campus Virtual desarrollados por Jalisco
“EL IFE”.

Realización del “Foro Nacional: Poblaciones Afrodescendientes en México, 2012”.

21  Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación

22 Creación y desarrollo del Portal Elecciones en México  32 Institutos electorales locales

214
Lista de convenios CDD (3/3)
Convenios CDD
N. Objetivo Instituciones

Establecer las bases de colaboración entre el CONACYT y el IFE para el

cumplimiento de sus respectivos fines a través de estudios sobre diversas líneas
de investigación en temas electorales y de participación ciudadana para aplicar el
18 conocimiento, el desarrollo tecnológico, la innovación y la formación de recursos  Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
humanos, así como el fortalecimiento de la capacidad científica y tecnológica que
requiere el país; lo anterior mediante convenios específicos que establezcan
derechos y obligaciones, así como aportaciones económicas.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

19
la Fundación de Colosio A.C. del PRI.

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

20
Establecer las bases y los mecanismos en materia de formación, capacitación y
actualización de su personal, simpatizantes y militantes, a través de la organización
de cursos, seminarios, conferencias y talleres; así como la elaboración de análisis,
estudios, investigaciones y demás actividades similares que contribuyan a la
21
realización de los fines institucionales de "LAS PARTES" Y que propicien la
promoción y fomento de la cultura política democrática
el Instituto Nacional de Investigación, Formación
Política y Capacitación en Políticas Públicas y
Gobierno del PRD.
 Convenio General de Colaboración entre el IFE y
el Instituto de Estudios Sociopolíticos y
Económicos, Autogestión y Poder Popular A.C. del
PT

 Convenio General de Colaboración entre el IFE y

22 la Fundación por la Socialdemocracia de las
Américas A.C. (Convergencia)
23  Fundación Rafael Preciado (PAN)

24 Realización del “XXIII CONGRESO NACIONAL DE ESTUDIOS ELECTORALES”  Sociedad Mexicana de Estudios Electorales

Promoción del desarrollo de competencias en las ciudadanas y los ciudadanos

25 para participar en el ejercicio de sus derechos fundamentales y sus derechos  Confederación Patronal Mexicana S.P.
políticos.

215
Lista de convenios CAI (1/2)
Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
 Registraduría Nacional del Estado Civil de
Identificar y promover acciones de intercambio de información, de cooperación y de Colombia
1
asistencia técnica  Consejo Nacional Electoral de Colombia

Incrementar la cooperación entre los organismos electorales que forman parte de la  Tribunal Federal Electoral
2
Unión.  Comisión Estatal Electoral de Puerto Rico
 Unidad de Asistencia Electoral de las Naciones
Unidas
 Fundación Internacional para Sistemas Electorales
Identificar y desarrollar proyectos en elecciones y gobernabilidad democrática, con  Instituto Internacional para la Democracia y la
3
la conjunción única de recursos que los socios pueden proporcionar. Asistencia Electoral
 Elecciones Canadá

Identificar y promover proyectos, programas y acciones tendientes a desarrollar un  Consejo General del Poder Judicial de España
proceso de intercambio de información, conocimientos y experiencias que le  Junta Central Electoral de España
faciliten a cada una de las instituciones identificar y evaluar los avances e  Dirección General de Política Interior del Ministerio
4 innovaciones técnico- administrativas, que fortalezcan o actualicen su organización del Interior de España
y práctica institucional en materia electoral  Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación

Proporcionar a la Cancillería información para estar en posibilidad de verificar los  Secretaría de Relaciones Exteriores
5
datos proporcionados por los solicitantes de matrícula consular
Establecer un marco de referencia para la interacción técnica entre las partes en
materia de actividad electoral, educación cívica y promoción de la cultura  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
6
democrática.

7 Promover la cooperación en las áreas prioritarias, mutuamente identificadas  Comisión Electoral Independiente de la India

Renovar y ampliar los trabajos de colaboración conjunta dirigidos al fortalecimiento  Fundación Internacional para Sistemas Electorales
8
de la democracia.

216
Lista de convenios CAI (2/2)
Convenios CAI
N. Objetivo Instituciones
9 Establecer un marco de cooperación bilateral en materia electoral.  Organización de los Estados Americanos
Impulsar proyectos y programas de intercambio, consulta, cooperación y  Asociación de Autoridades Electorales de
10 asistencia técnica bilateral, sobre temas relacionados con la administración Europa
electoral.
Identificar, promover y ejecutar de manera conjunta proyectos de
intercambio, cooperación y asistencia técnica sobre temas que contribuyan
11
a la profesionalización de la administración electoral y a la difusión de  Instituto Electoral del Sur de África
valores y prácticas democráticas, en los que puedan participar y de los que
puedan beneficiarse instituciones y organismos electorales de África y
América Latina.
Establecer mecanismos de intercambio dirigidos a fortalecer diversas áreas  Comisión Electoral Central de la Federación
12 de la cultura política y los procesos electorales de ambos países, de Rusia
incluyendo la educación cívica у el uso de tecnologías electorales.
Extender la vigencia del Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional
13
entre el JNE y el IFE, a fin de mantener el margen de acción establecido  Jurado Nacional de Elecciones de Perú
entre ambas partes en el campo de la educación y formación cívica
ciudadana, así como en la promoción de valores y la cultura democrática.
Fortalecer la cooperación e intercambio en materia de administración
 Asociación de Autoridades Electorales de
electoral entre la Asociación de Autoridades Electorales de Europa y el
14 Europa
Instituto Federal Electoral de México, a través de la realización de talleres
internacionales de administración electoral.
Establecer los mecanismos formales mediante los cuales colaborarán
15 permanentemente para fortalecer e incrementar las presencia de México a  Secretaría de Relaciones Exteriores
nivel internacional en materia de administración electoral.
Establecer un marco general de cooperación para desarrollar esquemas de
 Tribunal Superior Electoral de Bolivia
16 intercambio de alto nivel entre funcionarios de ambas instituciones en
temas relacionados con la administración electoral.
217
VII. Diagnóstico organizacional –
DEOE
A. Entendimiento DEOE
 Para el análisis de la DEOE, se obtuvo información de documentos existentes y de
entrevistas con los principales funcionarios del área
Documentos Analizados
Nombre
Manual de Organización General 2009
Código Federal de Instituciones y Procesos Electorales
Reglamento Interior de Trabajo
Plan Integral del Proceso Electoral 2011-2012
Calendario Integral del Proceso Electoral
Documento con la descripción de los sistemas utilizados en la DEDE
Informe sobre las sesiones de las juntas Nacional (Abril)
Distritos por Jefatura de Departamento
Informes sobre las sesiones de Consejos Locales y Distritales
Documento de propuesta de estructura
Documentos de Visitas de supervisión a JL
Taller con vocales locales y distritales
Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013
Mapas Estratégicos de las UR’s
Entrevistas
Nombre
1 Prof. Miguel Ángel Solís
2 Prof. Gerardo Martínez
3 Lic. Miguel Ángel Patiño
4 Lic. María del Carmen Colín
5 Lic. Marlena Duarte
6 Lic. María de los Ángeles Gil
Descripción
Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable
Normas constitucionales político-electorales
Documento interno
Documento con la planeación estratégica de la ejecución de las elecciones
Listado de actividades realizadas en el periodo electoral por las diferentes
áreas del IFE
Detalle de los sistemas informáticos
Detalle de sesiones de las juntas del mes de Abril
Número de distritos por Jefatura y Circunscripción
Detalle de sesiones de las juntas del periodo electoral 2011 - 2012
Descripción de la propuesta y diagnóstico interno
Documentos con el detalle de los objetivos de las visitas a las juntas locales
Taller de análisis de órganos desconcentrados
Presupuesto total anual de la plaza
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional
Área
Directos Ejecutivo de Organización Electoral
Director de Estadística y Documentación Electoral
Director de Operación Regional
Directora de Planeación y Seguimiento
Subdirectora de Planeación y Seguimiento
Subdirectora Plurinominal de la IV Circunscripción
220
Adicionalmente, se realizaron dos talleres con vocales de las juntas locales y
distritales en el que estuvieron representados 13 estados de la República

Taller Juntas Locales

Vocalía Nombre Estado
Ejecutivo Local Lic. Pablo Sergio Aizpuru Cárdenas San Luis Potosí

Lic. María Magdalena Pérez Ortiz Baja California

Secretario Local Lic. Alejandro Gómez García Chihuahua
Mtro. Ignacio Mejía López Edo. De México
DEOE Ing. Liliana Martínez Tamaulipas
Hugo benjamín Zamora Solórzano Tlaxcala
DERFE
Lic. Josué Cervantes Martínez DF
Jorge Anaya Lechuga Chiapas
DECEYEC
Martín González Muñoz Nuevo León

Taller Juntas Distrital

Vocalía Nombre Estado
José Efraín Morales Jurado JD 13,Valle de Santiago, Guanajuato
Ejecutivo Distrital
Fortino Rubén Pérez Vendrell, JD 01, Cd. Altamirano, Guerrero

Miguel Ángel García Onofre JD 14,Izúcar de Matamoros, Puebla

DEOE
Teresa Galván Barragán. JD 03, Zihuatanejo, Guerrero

Ing. Filemón Sacramento Gómez

JD 11, Pénjamo, Guanajuato
DERFE Montes

Ing. María Isabel Aguilar Sánchez JD 02, Lagos de Moreno, Jalisco

Lorena del Socorro García Chávez JD 09, Chihuahua
DECEYEC
Elodia Susana Flores Xelhuantzi JD 02,Tlaxcala

221
 Las funciones de la DEOE vienen determinadas en el artículo 41.3 de la
Constitución y tiene su mandato específico en el COFIPE, entre otras normas

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Artículo 41.3:
III. La organización de las elecciones federales es una función estatal que se realiza a través de un organismo público autónomo denominado
Instituto Federal Electoral

Código Federal de Instituciones y Procedimientos Electorales (COFIPE) - Artículo 130

Atribuciones DEOE Atribuciones específicas COFIPE -

DEOE
a) Apoyar la integración, instalación y funcionamiento de las juntas Área
ejecutivas locales y distritales a) b) c) d) e) f) g)

b) Elaborar los formatos de la documentación electoral, para someterlos Dirección Ejecutiva de

por conducto del secretario ejecutivo a la aprobación del Consejo General Organización Electoral
      

c) Proveer lo necesario para la impresión y distribución de la Dirección de Estadística y

documentación electoral autorizada Documentación Electoral
   
d) Recabar de los consejos locales y de los consejos distritales, copias de Dirección de Operación
las actas de sus sesiones y demás documentos relacionados con el Regional    
proceso electoral
Dirección de Planeación y
e) Recabar la documentación necesaria e integrar los expedientes a fin
Seguimiento

de que el Consejo General efectúe los cómputos que conforme a este
Código debe realizar

f) Llevar la estadística de las elecciones federales

g) Asistir a las sesiones, sólo con derecho de voz, de la Comisión de

Organización Electoral y, durante el proceso electoral, a la de
Capacitación y Organización Electoral

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos y COFIPE

222
 DEOE tiene 4 grandes objetivos específicos del área que contribuyen al logro de
los objetivos, misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión Objetivos

 Proveer medios materiales y técnicos idóneos para garantizar la autenticidad y efectividad del sufragio, la emisión del voto libre y
secreto por parte de la ciudadanía, la legalidad y certeza de los cómputos.
Misión DEOE

 Integrar y dar a conocer la Estadística de las Elecciones Federales por sección, municipio, distrito, entidad federativa y circunscripción
plurinominal.
 Apoyar a las juntas ejecutivas y a los consejos locales y distritales del IFE para que realicen los fines del Instituto, y cumplan, en sus
respectivos ámbitos de competencia y responsabilidad, con los programas institucionales, así como con los acuerdos del Consejo
General y de la Junta General Ejecutiva, de manera eficiente y eficaz.
 Aplicar un enfoque integral de planeación en el desarrollo de las funciones de organización electoral con base en criterios de equidad y
racionalidad financiera.

1 2 3 4
Apoyar la integración y
Asegurar la realización de las
Específicos

funcionamiento de las juntas

Objetivos

elecciones federales a través Garantizar el diseño, Realizar el conteo electoral y

DEOE

ejecutivas y consejos locales y

de la preparación eficaz y
oportuna de la ubicación e
instalación de las casillas
electorales
producción y distribución de
materiales y documentación
electoral
llevar y difundir las estadísticas
distritales, a través de
relacionadas con las
lineamientos y la contratación
elecciones federales
de personal temporal para la
realización de sus funciones

Fuente: Entrevistas, COFIPE, Mapas Estratégicos de las UR’s, ENEC 2011-2015 223
 Adicionalmente, DEOE ha establecido 4 proyectos específicos enfocados a
mejorar aspectos de cara al proceso electoral de 2015

Dirección Ejecutiva de
Organización Electoral

Dirección de Operación Dirección de Planeación y Dirección de Estadística y

Regional Seguimiento Documentación Electoral

3 3 1 2 3 4

Proyectos Específicos

Eficientar los Programas en materia de

1 VD20200 Difusión de la estadística electoral 3 IN30200
Organización Electoral

2 VD20300 Documentación y Materiales Electorales 4 IN50200 Voto electrónico

Estos proyectos enfocarán el tiempo de los colaboradores del área de DEOE como preparación al periodo electoral 2014 – 2015, y recaen
principalmente en la Dirección de Estadística y Documentación Electoral

Fuente: Planeación Táctica Operativa IFE 2013

Entrevistas 224
DEOE ejecuta 4 funciones sustantivas y una adjetiva generando productos y
servicios para la ciudadanía, el IFE, partidos políticos y personal de las casillas
Función / Proceso Servicio/ Producto Central Local/Distrital Cliente
1 Información de la jornada Planeación, diseño y Presidente de la casilla
Apoyo
electoral ejecución electoral

Integración de casillas
Logística y organización de Planeación, organización y
electorales Aprobación y Propuestas Ciudadanía
elecciones seguimiento
(más de 140 mil)

Documentación y material Planeación, diseño y

Recepción y distribución IFE
electoral ejecución

2
Sustantivos

Publicación de análisis y
Partidos Políticos
estadísticas
Estadística electoral Analizar Análisis y Recopilación
Sistemas de Informática
Ciudadanía
(2 sistemas)

3
Conteo Partidos Políticos
Planeación, consolidación y
Resultados electorales Conteo y consolidación
seguimiento
Reconteo Ciudadanía

4
Monitoreo y control de Partidos Políticos
Funcionamiento según los
órganos desconcentrados Definición de lineamientos y
lineamientos de órganos Coordinación
(32 Locales normas y supervisión
desconcentrados
300 Distritales) Ciudadanía

5
Metas, indicadores y
Adjetivos

objetivos
Planeación de presupuesto Planeación, coordinación y
Elaboración de reportes IFE
e indicadores de gestión seguimiento
Reportes de gestión

Fuente: Entrevistas, Manual de Organización 2009 Estacionales (funciones electorales) Funciones de ejecución continua
225
 DEOE opera centralmente a través de 127 colaboradores, generando un costo
nominal aproximado de $64.8 mdp anuales en el nivel central
Costo
Tipo de NC
Rama S MS
mando Total
Nombre del Puesto
Central MM y MS 63 $49.9
Total de 10 19 Total de S MS
MM y MS TO Dirección Ejecutiva de Central TO 64 $14.9
Organización Electoral Total Central 127 $64.8
63 64 Juntas Locales (MM, MS y TO) 105 $47.4

Juntas Distritales (MM, MS y TO) 554 $239.8

Total DEOE 786 $352.0

Detalle de costos

S MS S MS S MS
Dirección de Operación Dirección de Planeación y Dirección de Estadística y
Regional Seguimiento Documentación Electoral
36 25 12 8 10 19

NC DEOE Estructura de Gestión

40

Servicio Profesional 30

20
Administrativa
10

0
$25.1 $10.2 $7.9 $0.6 $6.2
Dirección
DEOE Dirección de Dirección de
Dirección de Estadística y Ejecutiva y
(Estructura de Operación Planeación y
Documentación Electoral personal de
gestión) Regional Seguimiento
apoyo
A= Administrativa Costo por área (1) $49.9 $25.1 $10.2 $8.5 $6.2
E= Honorario Eventual % sobre costo total 50% 20% 17% 12%
P= Honorario Permanente
S= Servicio Profesional % sobre NC total 57% 19% 16% 8%
Números en millones de pesos
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 *Nota: Cifras del Presupuesto Anual de la plaza, en millones de pesos (Mdp) anuales 226
La DEOE tiene en órganos desconcentrados (OD) 659 colaboradores distribuidos
en Vocalías Locales y Distritales generando un costo de $287.2 mdp*
Número de colaboradores total OD: 659 Costo total OD: $287.2 mdp*
NC Costo

105 Locales Local

47.4

428% 406%

554 DistritalesDistrital

239.8

600 500 400 300 200 100 0 0 50 100 150 200 250 300

332 MM
MM

233.6

2% 77%

327 TO

53.6
TO

400 300 200 100 0 0 50 100 150 200 250

Número de colaboradores total Central: 127 Costo total Central: $ 64.8 mdp

Número de colaboradores total OD: 659 Costo total OD: $287.2 mdp*

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 227

B. Diagnóstico DEOE
 Se identifican 3 principales hallazgos que ofrecen oportunidades que van desde
aspectos de modernización hasta una potencial sinergia estratégica

2
Dirección Ejecutiva de
Organización Electoral

1 2 1 2 1 2
Dirección de Estadística y Dirección de Operación Dirección de Planeación y
Documentación Electoral Regional Seguimiento

Hallazgos Descripción Oportunidades

 La estructura presenta un exceso en

1. Falta claridad en la asignación
los niveles de supervisión,  Oportunidades de modernizar la estructura por medio de la
y operación de roles y
especialmente a nivel central y tramos optimización de líneas de reporte y tramos de control,
responsabilidades en la estructura
de control cortos que representan una generando adicionalmente ahorros en DEOE
central y local de DEOE
excesiva división del trabajo

 DEOE y DECEYEC llevan a cabo

2. Existen importantes funciones similares, no sólo a nivel  Se presentan oportunidades de consolidación importantes
oportunidades de sinergia con la central sino también a nivel de órganos en esfuerzos y recursos apalancando mayor eficiencia en
actividad de DECEYEC desconcentrados, evidenciando exceso la administración y ejecución del proceso electoral
de recursos para tales funciones

3. Falta de una figura jerárquica  Se identifica la necesidad de una

que apoye a la Secretaría cabeza que dirija las operaciones del  La oportunidad yace en el enfoque completo del Secretario
Ejecutiva en una efectiva directriz proceso, registro y prerrogativas Ejecutivo en lo táctico por medio de una figura responsable
de las operaciones del proceso electorales con el alcance y del proceso electoral con sus respectivas atribuciones
electoral atribuciones debidas

Redistribución de recursos Modernización Consolidación 229

B.– Diagnóstico - Hallazgo 1
Falta de claridad en los roles y responsabilidades en la
estructura central y local de DEOE
 1
Falta claridad en la asignación y operación de roles y responsabilidades en la
estructura central y local de DEOE, especialmente en temas de seguimiento

Rol

Central Local Distrital Mesa Dir. De Casilla

Diseñar, Producir,
Documentación y Material Coordinar Recibir y distribuir Ejecutar
Distribuir
Diseñar y Consolidar Concentrar Recopilar
Estadísticas
Difundir Difundir Difundir
Logística de Casillas: Instalación
Normar y Seguimiento Monitoreo y Soporte Ejecutar Ejecución
y Funcionamiento
Proceso/Función

Normar y Consolidar Coordinar, Concentrar Recopilar

Resultados Elecciones Generar Resultado
Validar Validar Validar
Normar, Coordinar, Dar
Asistencia y Logística Electoral Coordinar, Ejecutar Coordinar, Ejecutar Ejecutar
Seguimiento
Integración y Funcionamiento de
Normar, Coordinar y
Órganos Desconcentrados Coordinar, Ejecutar Ejecutar Ejecutar
Seguimiento
(oficinas municipales)

Administrar y Operar Sistemas Normar, Diseñar,

Ejecutar, Coordinar Ejecutar
Informáticos Seguimiento
Diseñar, Desarrollar,
Evaluación Ejecutar, Coordinar
Distribuir, Consolidar Posibles sinergias con DECEYEC

Costo de Supervisión

2.00 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN Y

2.00 ESTADÍSTICA Y OPERACIÓN PLANEACIÓN Y APOYO
DOCUMENTACIÓ REGIONAL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO
1.60 N ELECTORAL
1.50
Titular Director Subdirector

1.00 1.20

0.88 0.80 1.03 1.59

0.50 0.66
0.69 0.72
0.37 0.40
0.00
0.00 231
 1
Asimismo, el diseño de la estructura no está alineado a tendencias de
modernización que instan a una clara reducción de los tramos de control
Perspectiva
Administración de la estructura de gestión

Tendencia
• Acotación de niveles
Volumen Costos Resultados
jerárquicos mediante la T T
redefinición de O O Costo de la
Número de Mandos T T • Mayor enfoque en resultados
responsabilidades para Estructura de
alcanzar una entrega Medios y Superiores A A • Estructura de gestión oportuna
Gestión
oportuna de servicios L L y eficiente
R R • Mayor interacción entre áreas
A A • Acercamiento de servicios a
Alineación a la tendencia T T Costo de Supervisión destinatarios finales
Tramos de Control
I I
DEOE O O
S S
Alineación alta Alineación media
- +
Poca alineación Alineación baja

Tramos de control DEOE

DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICA Y
DOCUMENTACIÓN ELECTORAL
Organización Electoral
Dirección Ejecutiva de

1:0 1:2 1:4 1:5

Tendencia tramo
DIRECCIÓN DE OPERACIÓN
de control REGIONAL 1:0 1:2 1:3 1:5

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y
SEGUIMIENTO 1:0 1:2 1:3 1:5
1:6
DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:2 1:4 1:5

232
 1
Los roles que realizan los subdirectores y jefes son muy similares y permiten
reducir el número de niveles jerárquicos, generando un ahorro de 12.6 mdp año

Monitoreo y
Nivel Normativo Diseño Ejecución NC Costeo (mdp)
Control

1 Director Ejecutivo 1 $ 3.2

2 Director 3 $ 6.9
Central

3 Subdirector 10 $ 10.7
$ 12.6
4 Jefe de Departamento 25 $14.5
Loca / distrital

6 Vocal Local 32 $ 34.1

7 Vocal Distrital 300 $199.5

8 Mesas Directivas de Casilla ND ND

371 $268.9

 El exceso de supervisión y tramos de control tan reducidos genera falta apoderamiento de los resultados obtenidos en la operación así
como oportunidades de eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y/o número de supervisores

 La reducción de 1 nivel de supervisión a uno generaría ahorros en $ 12.6 mdp en costo y 17 en número de plazas:

Actual
Propuesta Ahorros
Subdirector Jefe Dpto. Total Actual Promedio

NC 10 25 35 17.5 18 17

Costo
10.7 14.5 $25.2 12.6 $12.6 $12.6
(mdp)

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 233
 1
Por último, no existe una clara distinción en los roles que ejercen los visitadores y
los JD en DOR, tema que podría generar ahorros adicionales de $11.6 mdp

Costo de
Rol Dirección de Operación Regional de DEOE Vocalías DEOE
Supervisión

Normativo $1.2
Director
NC: 1
$2.3

Diseño $1.1

Subdirector Vocal Local

Monitoreo y NC: 5 Jefe Dpto. NC: 32
Visitador $56.8
Control $5.3 NC: 10 $34.1
NC: 20
$5.8
$11.6
Vocal Distrital
Ejecución NC: 300 $199.5
$199.5

Costo de Monitoreo por Nivel

 No hay una clara distinción entre los roles que ejercen los
$40.0 visitadores y los jefes de departamento
60.0%
$35.0  El nivel de visitador genera un costo adicional al rol de monitoreo y
$30.0 control del 20.4%

$25.0  La optimización de este nivel generaría ahorros de $11.6 mdp por

lo que los ahorros totales serían de $ 24.2 mdp
$20.0
$15.0 Ahorros Ahorros Ahorros
20.4%
Visitadores Nivel de supervisión Totales
$10.0
9.3% 10.2% NC 20 17 37
$5.0
Costo
$- $11.6 $12.6 $24.2
(mdp)
Subdirector Jefes Visitador Vocal Local
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 234
B.– Diagnóstico - Hallazgo 2
Oportunidades de sinergia con DECEYEC
 El diagnóstico realizado en DEOE y DECEYEC plantea a futuro dos alternativas
estratégicas: 1) Ejecutar Sinergias Potenciales 2) Status Quo

Alternativa estratégica Oportunidades de mejora Valoración

1  Fragmentación de proceso
DECEYEC + DEOE  Duplicidad de funciones 1 Modernización Administrativa
 Estacionalidad
 Tramos de control
Sinergias Potenciales  Altos niveles de supervisión
 Falta de claridad en la asignación y
2
1 Reducción de Costos
operación de roles y
responsabilidades en la estructura
central y local

3
1 Visión Integral

2
1

 Estacionalidad Economías de Escala Interna

 Tramos de control 4
1
DECEYEC | DEOE
 Altos niveles de supervisión
 Falta de claridad en la asignación y
Status Quo operación de roles y
responsabilidades en la estructura Especialización
central y local 5
1

236
La evaluación de las sinergias potenciales existentes entre las actividades y
recursos de DEOE y DECEYEC ha sido realizada en 3 diferentes pasos

Implementación

Diseño
Alcance del presente documento
3
Desarrollar el plan de
Validación
implementación y la
ejecución de las
2 acciones del mismo
Valoración Vincular
oportunidades de
1 sinergia con el
Identificación de desarrollo de la
estructura futura
Oportunidades Validar cada escenario
de sinergia de alto nivel

Prueba de hipótesis y
marco de valoración de
sinergias: impacto,
dificultad , costo

Identificación de
sinergias potenciales a
través del análisis
comparativo

237
La revisión de las actividades clave en DECEYEC y DEOE plantea una clara
oportunidad en cuanto a la naturaleza similar de sus funciones
DECEYEC DEOE

Dirección de Capacitación Dirección de Operación Dirección de Estadística y

Actividades
Electoral Regional Documentación Electoral

Planeación Ambas direcciones ejecutivas llevan a cabo su planeación por un periodo de 9 meses

Evaluación Evaluación de procedimientos, materiales y sistemas

Reclutamiento y Selección CAEs Vacantes en Juntas

Aprobación de Material Material de Capacitación Material Electoral

Logística de distribución de
Logística Logística de Capacitación Logística instalación de casillas
material

Evaluación de Material de
Evaluación de Material Evaluación de Material Electoral
capacitación

Diseño y producción de Diseño y producción de material Diseño y producción de material

Material de capacitación de Electoral

Duplicidad en función de Monitoreo y Control en

Monitoreo y control
Subdirector y Jefe de Departamento

Los órganos desconcentrados comparten las mismas similitudes

Coordinación y Ejecución
que se presentan a nivel central

Funciones de naturaleza similar

238
La validación de la oportunidad de sinergia se realizó a la luz de 5 criterios:
modernización, costo, visión integral, economías de escala, especialización

Criterio Definición

Se refiere al grado de alineación de las alternativas respecto de prácticas líderes que

Modernización
1 Administrativa
atienden a tramos de control, costo de supervisión de actividades y eficiencia
organizacional en general

La eficiencia en el costo se determinó con base en el impacto económico de las distintas

Reducción de
2
1 Costos
alternativas para ejecutar las funciones definidas (DEOE-DECEYEC en una misma área o
por separado)

Visión Integral de Se basa en la consolidación del proceso sustantivo del IFE, favoreciendo la visión y
3
1 Proceso orientación de resultados integrales enfocados a los objetivos de área

Se relaciona con las ventajas obtenidas en eficiencia de recursos (personas), por medio de
Economías de
4
1 Escala Interna
la consolidación de unidades (áreas) de operación, principalmente en periodos no
electorales

Fomenta al personal a hacerse responsable y centrar en totalidad su conocimiento para

5
1 Especialización cumplir actividades específicas(capacitación u organización electoral)

239
El IFE también puede contar con un balance en diversas categorías para
apalancar una modernización administrativa en DECEYEC Y DEOE
1

DECEYEC | DEOE DECEYEC + DEOE

Tramos de control actuales promedio Tramo de Tramo de control óptimo

1:3 | 1:3 control 1:6

Material Capacitación Material Electoral • Diseño, aprobación y producción de Material

Logística Capacitación Logística Electoral Combinación y
Evaluación Capacitación
| Evaluación Electoral
Eficiencia • Logística, almacenamiento y distribución
de Funciones
Diseño Capacitación Diseño Electoral • Evaluación de procedimientos y sistemas

Max 5 Max 6 Líneas de Max 4

Min 3 | Min 3 reporte Min 3

Costo de Costos de supervisión entre

Costos de supervisión entre 0.5 y 1
supervisión < 1 0 y 0.5

240
Implementando acciones derivadas de este documento, el proceso de capacitación
electoral puede obtener los siguientes ahorros potenciales
1
2
Área Oportunidad de sinergia Impacto NC Costo*

D de Capacitación Electoral Integración de proceso electoral 13 $12.3

D de Estadística y Documentación Integración de proceso electoral 10 $8.5

Electoral

D de Operación Regional Integración de proceso electoral 36 $25.1

D de Planeación y Seguimiento Consolidación de funciones 12 $10.2 Bajo

Medio
D de Seguimiento y Evaluación Consolidación de funciones 6 $5.7
Alto

DEOE y DECEYEC Independientes

DEOE y DECEYEC independientes Sinergia Capacitación Electoral +
(Eficiencia de un nivel organizacional)
DEDE $8.5 DEDE $8.5 DEDE $8.5
DOR $25.1 DOR $13.43
DEOE

DEOE

DPS $10.2 DPS $10.2 DOR $13.43

$331 $319.3
Juntas Local $47.4 Juntas Local $47.4 DPS $10.2
Juntas Distrital $239.8 Juntas Distrital $239.8
DCE $7.22
DCE $10.2 DCE $7.22
DECEYEC

DECEYEC

DSE $5.7 DSE $4.63 Juntas Local $61.30

$311.6 $297.6
Juntas Local $47.7 Juntas Local $47.7
Juntas Distrital $278.34
Juntas Distrital $238 Juntas Distrital $238

TOTAL $642.6 TOTAL $616.80 TOTAL $378.99

4% de ahorro 41% de ahorro

241
*Sujeto a cambios por Diseño Organizacional
 El proceso electoral puede tomar un enfoque más estratégico y de mayor
visión en una posibilidad de sinergia
1
3

Proceso y visión Proceso Integral Electoral

Integral
Preparación Electoral Ejecución Evaluación Electoral

Objetivo
 Asegurar la realización de las elecciones federales a través de la preparación eficaz y oportuna de la ubicación e
instalación de las casillas electorales y brindar a la ciudadanía una efectiva capacitación electoral
Mismo  Garantizar el diseño, producción y distribución de materiales y documentación electoral
Objetivo  Realizar el conteo electoral, llevar y difundir las estadísticas
 Apoyar la integración y funcionamiento de las juntas ejecutivas y consejos locales y distritales, a través de lineamientos y
la contratación de personal para la realización de sus funciones

Proceso Electoral

Planeación Ejecución Ejecución

Proceso y Organización Electoral Organización Electoral Organización Electoral
visión
Dividida Planeación Ejecución Ejecución
Capacitación Electoral Capacitación Electoral Capacitación Electoral

242
En órganos desconcentrados existen importantes economías de escala
consolidando las funciones de coordinación y ejecución
1
4
Vocal DECEYEC 2 *NC Vocal DEOE

Rediseño, propuestas y aprobaciones de

Pre-Electoral cambios a las herramientas y
procedimientos para la siguiente jornada
electoral

Ejecución de cambios y de actividades

Electoral
electorales

Evaluación de los instrumentos y

Post-Electoral procedimientos electorales utilizados en
la jornada electoral

1 *NC
Pre electoral
9 meses

Vocal Proceso
Electoral
Post 11 meses Electoral
Electoral
16 meses
Aprovechando recursos incluso en periodos no electorales obteniendo
ventajas de costo en coordinación y control de los auxiliares técnicos
especializados en estructuras tipo durante todo el ciclo de operación con un solo
vocal representante para DECEYEC y DEOE

*NC = Número de Colaboradores 243

 Sin embargo, la integración del proceso electoral puede debilitar el nivel de
especialización de actividades sustantivas
1
5

Proceso Integral Electoral

Preparación Electoral Ejecución Evaluación Electoral

Selección de Funcionarios de Casilla Capacitación a Ciudadanos Evaluación Proceso Electoral

Diseño de Documentos Técnicos Análisis Estadístico Evaluación Material Electoral

Diseño de Estrategia de Capacitación Logística Elecciones

Desarrollo Pedagógico Conteo de Votos DEOE

D de Capacitación Electoral
D de Difusión y Campañas
Diseño Grafico de Materiales Electorales Planeación e Instalación de Casillas Institucionales
Actividades con alto nivel de
Corrección de Estilo de Materiales especialización
Distribución de Material y Documentos
Electorales Electorales

La integración del proceso electoral puede pausar el nivel de especialización de las actividades sustantivas al sacrificar
el nivel de enfoque y concentración de los recursos en las actividades

244
De acuerdo a la evaluación de cada uno de los criterios, se determinó que la
sinergia presenta mayores ventajas para el Instituto versus el estado actual
Estado Actual Estado Actual Sinergia DEOE
Criterios de Análisis
DEOE DECEYEC DECEYEC

1 20% - Modernización Administrativa

2
1 20% - Reducción de Costos

3
1 20% - Visión Integral de Proceso

4
1 20% - Economías de Escala Interna

5
1 20% - Especialización

Total Ponderado 30% 30% 75%

Opción Recomendada
Beneficio
0% 25% 50% 75% 100%

Bajo Medio Alto 245

Recomendamos al IFE fusionar ambas áreas para capturar altos beneficios
cualitativos y cuantitativos, a pesar del impacto potencial de esta iniciativa

• El IFE puede adoptar una visión más integral de su proceso electoral a través de una sinergia,
además de un enfoque a resultados globales por medio de aplicación de mejoras estandarizadas
Beneficios
Cualitativos
• Por medio de la consolidación de una sola figura a nivel de órganos desconcentrados no sólo se
obtienen beneficios a través de reducción costos sino también eficiencia en capital humano e
Beneficios e Impactos

importantes economías de escala interna

• El beneficio de reducción de costos es claro y significativo, comparando ahorros por status quo de
4% (25.8 mdp) y ahorros por sinergia del 41% (263.6 mdp) respecto al costo actual

Beneficios
Cuantitativos
• Implementación de una modernización administrativa, obteniendo tramos de control de 1:6,
menores líneas de reporte pasando de 6 a 4 y costos de supervisión entre 0 y 0.5

La sinergia del Proceso Electoral representa retos considerables en diferentes perspectivas:

• Debilidad en el nivel de especialización en actividades sustantivas

Impactos • Posibles modificaciones en la normatividad
Potenciales • Capacidad y disposición para el cambio
• Adaptación de nuevas tecnologías y procesos

246
B.– Diagnóstico - Hallazgo 3
La Secretaría Ejecutiva requiere en su estructura de reporte
directo de una figura jerárquica que coordine la operación
regional del Instituto
La demanda de actividad y dedicación actual del Secretario Ejecutivo no permite
un ejercicio racional de sus atribuciones conforme a la definición de la posición
Presidencia del
consejo Dirección del Secretariado
General
Dirección Jurídica

Tramo de control SE Secretaria

Unidad Técnica de Servicios de Informática

1:43 Ejecutiva Unidad Técnica de Servicios de Información y

Documentación
Unidad Técnica de Planeación

Dirección Ejecutiva
Dirección Ejecutiva Dirección Ejecutiva Dirección Ejecutiva Dirección Ejecutiva
de Capacitación Dirección Ejecutiva
del Registro Federal de Prerrogativas y de Organización del Servicio
Electoral y de Administración
de Electores Partidos Políticos Electoral Profesional Electoral
Educación Cívica

Juntas Locales
Ejecutivas

Distribución Funciones Distribución de Atribuciones y Funciones

Actuales* COFIPE**
5%
12%
15% Externo
38%
Sustantivas 18%
Operación
20% Regional
60% Adjetivas

32%

La distribución de funciones actuales observadas en la posición del Secretario Ejecutivo presenta brechas conforme a la distribución de
funciones planteadas en el COFIPE y Manual de Organización General

* Percepción de la dedicación del Secretario Ejecutivo a sus funciones. **Ver Anexo 6 C.O.O. 248
La problemática actual identificada representa un costo alto de oportunidad en el
control de la operación regional y amerita la creación de una nueva figura (COO*)
Distribución Distribución Brecha
Funciones Redistribución
Actual (A) COFIPE(B) (B-A)
Mantener/
Externo 60% 38% -22%
Disminuir

Sustantivo 20% 32% 12% Incrementar

Adjetivo 15% 18% 3% Mantener

Operación Delegar/
5% 12% 7%
Regional Incrementar

Algunas Atribuciones
• Recepción y gestión de informes de los Vocales
Ejecutivos Locales y distritales* por medio de reporte
De tal manera que el SE
directo
tenga la disponibilidad de
balancear y/o incrementar
• Orientar y coordinar las acciones de las Juntas Locales
funciones sustantivas, se
y Distritales Ejecutivas* Nueva Figura estilo
requiere una figura a la cual
(COO)
se deleguen las
• Aprobación de estructuras de las vocalías conforme a
atribuciones/funciones de
las necesidades del servicio y presupuesto autorizado*
coordinación de la operación
regional
• Nombrar a los integrantes de las juntas Locales y
Distritales*

En resumen podemos argumentar que algunas de las funciones o atribuciones actuales del SE representan un costo de oportunidad en la
gestión de una parte importante en la operación regional. Lo anterior podría mitigarse ejerciendo la función de creación de una nueva
dirección establecida en el Manual de Organización General y transferir aquellas atribuciones referentes a funciones delegables, de tal
manera que se pueda subsanar las brechas de gestión.

Fuentes: COFIPE y Manual de Organización General 2009 * Por sus siglas en Inglés: Chief Operating Officer
249
El rol de la nueva figura debe definirse a la luz de 6 principales características, de
las que recomendamos particularmente 2 para el caso del Instituto
Tipo de COO Descripción
 Uno de los roles principales de un COO es la ejecución de la estrategia desarrollada por
1. Ejecutor
los líderes de la institución. La gestión de grandes instituciones normalmente requiere el
apoyo de una figura que tome la responsabilidad de dar resultados a través de la dirección
de las operaciones centrales y/o regionales de la Institución

2. Agente de
Cambio
 Algunas instituciones contratan una figura de COO para liderar un cambio estratégico
específico, como una expansión o cambio organizacional. Para llevar a cabo dicha tarea,
este debe tener las misma autoridad que un COO Ejecutor



 En muchos casos, la razón por la cual se nombre a un COO es para poner a prueba aun
3. Sucesor posible sucesor del CEO (Secretario Ejecutivo), ya que el trabajo le permite al posible
candidato aprender de toda la compañía o institución


 La contratación de un mentor para un CEO nuevo o “inexperto en el proceso”. Este
4. Mentor mentor cuenta con una vasta experiencia en el ramo y parte de sus responsabilidades es
el desarrollo del CEO

5. Complementario  Este COO, contrario al mentor, complementa la experiencia, estilo y/o conocimiento del
CEO 
6. Líder Potencial
 La figura de COO se utiliza para promover a algún ejecutivo demasiado valioso y se crea
la figura como elemento de retención 
Para efectos del IFE, se requiere a una fuerte combinación tanto del tipo Ejecutor como del agente de cambio, de esta forma se contará
con la figura indicada de apoyo para enfrentar los retos que el Instituto tiene actualmente y que enfrentará en lo próximos años en su
proceso de modernización administrativa y transformación organizacional

* Por sus siglas en Inglés: Chief Operating Officer 250

Existen diferentes modelos organizacionales en el sector público mexicano que
pueden ser replicables y cuentan con una figura similar a la de un COO
Modelo organizacional Actual 1 Modelo organizacional COO “Puro” 2

Secretario

Secretario

Delegado Subsecretario Subsecretario Subsecretario

Subsecretario
Coordinador Federal de Subsecretario de Población, de Protección de Asuntos
De Gobierno
Estados (32) Migración y AR Civil Jurídicos y DH

Jefe de Unidad
Entidades
Subdelegado Subdelegado Federativas

DGA de Zona

Coordinador de
Estado

Modelo organizacional COO Coordinador 3

Modelo Organizacional:
Secretario
1.1 Reporte directo de órganos desconcentrados con el Secretario Ejecutivo
(Estructura actual del IFE)

2.2 Reporte de órganos desconcentrados a un subsecretario ejecutivo

Subsecretario Subsecretario Subsecretario
responsable de los órganos desconcentrados y con mayor jerarquía que
las Direcciones Ejecutivas
Coordinador de
Entidad
3.3 Reporte de órganos desconcentrados a un coordinador ejecutivo Federativa
responsable de los órganos desconcentrados y con misma o menor
jerarquía que las Direcciones ejecutivas

251
 Se identificaron algunas ventajas y desventajas para los modelos de estructura
diferentes al actual en el IFE para un mejor análisis y propuesta de solución

Modelo Organizacional Puro 2 Modelo Organizacional Coordinador 3

• Se soluciona el tramo de control del Secretario ejecutivo, además de

que existe un vínculo formal entre los órganos desconcentrados y la • Se soluciona el tramo de control del Secretario ejecutivo, además de
estructura central que existe un vínculo formal entre los órganos desconcentrados y la
Ventajas

estructura central
• Se vincula el proceso sustantivo principal a este puesto, dotando ala
institución de una mayor coordinación y control • Se cuenta con un enlace o coordinación estatal que mantendrá un
tramo de control sugerido para el COO
• Se cuenta con la jerarquía necesaria para delegar o solicitar apoyo
a las direcciones ejecutivas y vocalías ejecutivas

• No ataca las actividades sustantivas sino puramente operativas

• Es una figura a la cual se debe dar seguimiento y supervisión de

Desventajas

• No elimina la dependencia y réplica de reporte de las vocalías parte del SE, mas no una figura que reporte resultados
correspondientes a las distintas direcciones ejecutivas
• No elimina la dependencia y réplica de reporte de las vocalías
• Existe una segunda figura jerárquica a la del Secretario Ejecutivo correspondientes a las distintas direcciones ejecutivas
que para la cual no existe cultura de reporte
• No se cuenta con el nivel jerárquico para delegar o solicitar apoyo a
las direcciones ejecutivas y vocalías ejecutivas

252
 Recomendamos el “modelo organizacional puro” a través de la creación de una
nueva figura que funja como DE de Proceso Electoral y coordine la labor local

Retos
Secretario

• Otorgar el patrocinio por medio de la Secretaria Ejecutiva

Dirección Ejecutiva
DERFE DEA DEPPP de Proceso Electoral
para que el COO cuente con la autoridad necesaria para
(COO) fungir como una figura ejecutora eficaz y agente de cambio
exitoso

Juntas locales y • Otorgar las atribuciones y responsabilidades claras para que

distritales
el COO para ejecutar la estrategia de manera adecuada

• Contar con la persona y perfil indicado para llevar a cabo las

funciones requeridas

Beneficios • Contar con la alineación y el apoyo de las demás Direcciones

Ejecutivas

• Se contará con un vínculo entre la estrategia del IFE y la

estructura organizacional que la lleva a cabo tanto para lo
central como para los órganos desconcentrados Secretaria
Ejecutiva
• Se le otorga al Secretario Ejecutivo la prerrogativa de
redistribuir sus atribuciones a conveniencia del Instituto Perfil
Comunicación

Resultados
Patrocinio
• Atención directa y más cercana al proceso medular del IFE Constante
(Proceso Integral Electoral)
Atribuciones Claras
• No se requiere inversión o costo adicional Responsabilidades
Claras

Alineación DE

COO

253
C. Anexos
1. Soporte estratégico
 Mapa estratégico DEOE 2015

Vinculación
con el Mapa
ME1. ME3.
Estratégico Incrementar la eficiencia de los Incrementar la cobertura, servicios y
Institucional procesos sustantivos calidad de la atención ciudadana

Mejorar la oportunidad en la Brindar mayor certeza en los Incrementar la calidad en la

entrega de los productos y resultados electorales normatividad, información,
servicios de la DEOE documentación y materiales
electorales
Usuarios

Fortalecer la coordinación y Elevar la oportunidad Optimizar la

Incrementar la
supervisión del y calidad de la transmisión de la
información y
funcionamiento e integración información que ofrece información desde las
difusión de la
de los órganos el SIJE casillas
Estadística
desconcentrados
Electoral

Optimizar la Facilitar la ubicación e Optimizar el diseño, producción,

Eficientar los
Asistencia Electoral instalación de las distribución y almacenamiento de los
cómputos distritales
casillas documentos y materiales electorales
Procesos

Contar con una Impulsar la Fortalecer los Gestionar la

Promover un
Consolidar la infraestructura actualización de mecanismos de disponibilidad
Innovación y programa de
cultura de normas que permitan
capacitación de TIC coordinación para de
transformación compromiso el mejor desarrollo de la adecuada infraestructura
para el actualizada,
institucional desarrollo de
institucional y accesible, los procesos en presupuestación y moderna,
de mejora suficiente y materia de ministración de los funcional y
competencias
continua confiable organización electoral recursos segura

256
2. Detalle de actividades y costos
Actividades electorales

Fuente: Plan Integral del Proceso Federal Electoral 258

Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
Elaborar el Sistema de Consulta de la Estadística de las Elecciones Federales 2011-
DEOE Sistema
1 2012 (Atlas de Resultados Electorales Federales 1991-2012), que incluya el 05-ene-11 31-dic-12
JDE Informático
apartado de la Votación de los Mexicanos Residentes en el Extranjero 2012.
Liberar y poner en marcha los sistemas de la RedIFE de Observadores Electorales,
Sesiones de Consejo, Ubicación de Casillas, Distribución de la Documentación y DEOE
Materiales Electorales, Representantes de los Partidos Políticos Generales y Ante UNICOM
2 17-ene-11 30-sep-12 Informe
Casillas, Información de la Jornada Electoral, Registro de Actas y de Cómputos CL
Distritales y de Circunscripción Plurinominal que operará la DEOE en el PEF 2011- CD
2012.
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de UNICOM
3 01-feb-11 30-sep-11 Sistema
Observadores Electorales. DEOE
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de UNICOM
4 01-feb-11 30-sep-11 Sistema
Sesiones de Consejo. DEOE
Elaborar el Acuerdo para la realización del Sistema de Información sobre el
5 DEOE 01-abr-11 30-sep-11 Acuerdo
Desarrollo de la Jornada Electoral (SIJE), 2012.
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de UNICOM
6 01-abr-11 31-dic-11 Sistema
Ubicación de Casillas. DEOE
A través de la Secretaría Ejecutiva, someter a la
7 consideración del Consejo General del Instituto los modelos de materiales DEOE 02-may-11 30-ago-11 Informe
electorales.
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de UNICOM
8 01-jun-11 31-ene-12 Sistema
Distribución de la Documentación y Materiales Electorales. DEOE
A través de la Secretaría Ejecutiva, someter a la
9 aprobación del Consejo General del Instituto los DEOE 01-jul-11 30-sep-11 Informe
formatos de la documentación electoral.
Dar seguimiento a la Instalación de los consejos
10 DEOE 01-oct-11 31-dic-11 Informe
locales y distritales.
Coadyuvar con la elaboración del Proyecto Acuerdo por el cual se ordena la
realización de encuestas nacionales basadas en Actas de Escrutinio y Cómputo de
11 DEOE 01-oct-11 31-dic-11 Acuerdo
casilla a fin de conocer las tendencias de los resultados el día de la Jornada
Electoral.
DEOE
12 Diseñar y aprobar la boleta, la documentación y DERFE 01-oct-11 01-oct-11 Acuerdo
materiales electorales del VMRE. COVE

259
Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
Dar seguimiento a la celebración de convenios que lleven a cabo las juntas
ejecutivas locales y distritales con las autoridades correspondientes, para determinar
13 DEOE 01-oct-11 28-feb-12 Informe
los bastidores y mamparas de uso común que se utilizarán en la colocación y fijación
de la propaganda electoral.
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de la UNICOM
14 01-oct-11 31-may-12 Sistema
Jornada Electoral (SIJE). DEOE
Dar seguimiento al proceso de acreditación de
15 observadores electorales, conforme a las DEOE 01-oct-11 30-jun-12 Reporte
disposiciones legales aplicables y a los criterios que determine el Consejo General.
Dar seguimiento al desarrollo de las sesiones de Juntas y Consejos Locales y
16 DEOE 01-oct-11 31-ago-12 Acta
distritales respecto de los archivos del PEF.
Dar seguimiento a la producción de los materiales electorales 2011-2012, conforme
17 DEOE 03-oct-11 30-may-12 Informe
a las especificaciones técnicas.
A través de la PCG y la Secretaría Ejecutiva,
establecer los acuerdos necesarios con la Secretaría de la Defensa Nacional y la
18 DEOE 01-nov-11 30-sep-12 Reporte
Secretaría de Marina Armada de México, para la custodia de la documentación
electoral y dar seguimiento a su instrumentación.
Dar seguimiento a la producción de la documentación electoral 2011-2012, conforme
19 DEOE 03-nov-11 30-jun-12 Informe
a las especificaciones técnicas.
Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Información de UNICOM
20 01-dic-11 31-may-12 Sistema
Cómputos Distritales y de Circunscripción. DEOE
UNICOM
21 Analizar, diseñar, desarrollar, probar e implementar el sistema de Consulta en DERFE 01-dic-11 31-may-12 Sistema
Casillas Especiales (SICCE). DEOE
Dar seguimiento al proceso de reclutamiento,
DEOE
selección, contratación, capacitación, evaluación y desarrollo de las actividades en
22 DECEYEC 01-dic-11 31-jul-12 Reporte
materia de asistencia electoral que realicen los supervisores y capacitadores
JED
asistentes electorales.
Dar seguimiento a la publicación, en por lo menos uno de los diarios de mayor
23 circulación de las entidades federativas, de la integración de los consejos distritales, DEOE 01-ene-12 28-feb-12 Informe
a través de la información de las juntas ejecutivas locales.
Diseñar, elaborar y probar, en su caso, los
24 DEOE 01-ene-12 30-jun-12 Informe
procedimientos que estarán destinados a transmitir los datos para el conteo rápido.
Gestionar la contratación y capacitar al personal
DEOE
25 técnico que operará el sistema de cómputos distritales de la votación de mexicanos 02-ene-12 15-jun-12 Informe
DEA
residentes en el extranjero. 260
Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
26 Instalar y operar la Bodega Central de Organización Electoral. DEOE 02-ene-12 30-jun-12 Informe
DERFE
Coadyuvar en la realización y conformación de la propuesta del ámbito territorial DEOE
27 16-ene-12 15-may-12 Reporte
para la ubicación de casillas extraordinarias en secciones electorales y tratamiento UNICOM
de ciudadanos mal referenciados en dichas secciones. JELYD
Coadyuvar en la publicación de la integración de los consejos locales y distritales en DEOE
28 01-feb-12 29-feb-12 Publicación
el Diario Oficial de la Federación. JEL
Dar seguimiento al equipamiento, instalación y
DEOE
29 funcionamiento de las oficinas municipales que 01-feb-12 31-ago-12 Reporte
JELYD
apruebe el Consejo General.
DERFE
Coadyuvar en la actualización e incorporación de los rasgos relevantes en materia DEOE
30 de organización electoral en la base geográfica digital (ubicación de casillas, centros JEL 06-feb-12 30-jun-12 Reporte
de recepción y traslado, bodegas y oficinas JED
municipales). UNICOM
Dar seguimiento al recorrido de las secciones
electorales que correspondan a los distritos con el propósito de localizar lugares que DEOE
31 15-feb-12 15-mar-12 Reporte
cumplan los requisitos legales para la ubicación de casillas básicas, contiguas, JELYD
extraordinarias y especiales.
Dar seguimiento a las visitas de examinación que realicen los consejos distritales de
DEOE
32 los lugares propuestos por las juntas distritales para la ubicación de casillas 10-mar-12 12-may-12 Reporte
JELYD
electorales y, en su caso, realicen los cambios necesarios.
COVE
33 Dar seguimiento a la producción de la boleta, DERFE 15-mar-12 07-abr-12 Informe
documentación y los materiales electorales del VMRE. DEOE
DERFE
34 DEOE 15-abr-12 15-abr-12 Acuerdo
Poner a disposición de la JGE la documentación y los materiales electorales. COVE
Distribuir los envíos no custodiados de la
35 DEOE 16-abr-12 07-may-12 Reporte
documentación y los materiales electorales a los órganos desconcentrados.
Dar seguimiento, a la aprobación de las listas que contengan la ubicación de las
36 DEOE 16-abr-12 15-may-12 Reporte
casillas electorales con base en los criterios señalados en el manual respectivo.
DEOE
37 Realizar las pruebas nacionales sobre el UNICOM 01-may-12 30-jun-12 Informe
funcionamiento del Sistema Informático, y realización de simulacros del SIJE 2012. JELYD
261
Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
Dar seguimiento a la publicación de las listas de ubicación de casillas electorales en DEOE
38 15-may-12 30-jun-12 Informe
los edificios y lugares públicos más concurridos del distrito. JED
Distribuir los envíos custodiados de la documentación y los materiales electorales a
39 DEOE 29-may-12 16-jun-12 Informe
los órganos desconcentrados.
Aprobar la designación del personal del IFE que
realizará la suma de los resultados consignados en las actas de escrutinio y cómputo
de las mesas de escrutinio y cómputo para obtener los resultados por distrito de la DEOE
40 01-jun-12 30-jun-12 Acuerdo
votación emitida en el extranjero para la elección de Presidente de los Estados COVE
Unidos Mexicanos y de los funcionarios que firmarán las actas de cómputo distrital
en las que se asentarán dichos resultados.
Dar seguimiento a una segunda publicación, en su caso, de la lista de ubicación de DEOE
41 15-jun-12 25-jun-12 Informe
casillas con los ajustes correspondientes. JED
Supervisar la integración de los expedientes del
cómputo distrital de la elección de Presidente,
DEOE
senadores y diputados de mayoría relativa y de
42 CPCL 15-jun-12 31-jul-12 Reporte
representación proporcional, así como el de cómputo de circunscripción, y apoyar en
CPCD
su remisión a las instancias correspondientes, con el propósito de integrar la
estadística del PEF 2011-2012.
Dar seguimiento a las medidas necesarias para que los paquetes con los
expedientes de las elecciones sean entregados dentro de los plazos establecidos y
43 sean recibidas de manera simultánea, así como la aprobación de la ampliación de DEOE 15-jun-12 31-jul-12 Acta
los plazos, y/o mecanismos para la recolección de la documentación de las casillas
en su caso.
Coadyuvar en el seguimiento a la recepción de las boletas electorales; al
procedimiento de sellado, conteo y agrupamiento de las mismas en razón de las
cantidades que corresponda al número de electores de cada una de las casillas a DEOE
44 16-jun-12 24-jun-12 Reporte
instalar; y en la preparación de la documentación y materiales electorales que CD
serán entregados a los presidentes de mesas
directivas de casilla.
Dar seguimiento de la entrega de la documentación y materiales electorales a los DEOE
45 25-jun-12 31-jul-12 Reporte
presidentes de las mesas directivas de casilla. CD
Dar seguimiento a la publicación que realicen los colegios de notarios en las
DEOE
46 entidades federativas, 5 días antes del día de la elección, con los nombres de sus 26-jun-12 26-jun-12 Informe
CL
miembros y los domicilios de sus oficinas.

262
Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
Dar seguimiento a la publicación de las listas que contenga la integración de las
47 mesas directivas de casilla, así como los domicilios en que se instalarán, en los DEOE 30-jun-12 01-jul-12 Publicación
periódicos de circulación local o regional.
Dar seguimiento al desarrollo de la Jornada Electoral, a partir de la instalación de las
48 DEOE 01-jul-12 01-jul-12 Reporte
casillas, el proceso de votación y los incidentes que se presenten.
A través de la Secretaría Ejecutiva, presentar al
49 Consejo General del Instituto Federal Electoral, los Informes del Sistema de DEOE 01-jul-12 01-jul-12 Informe
Información sobre el Desarrollo de la Jornada Electoral (SIJE), 2012.
50 Dar seguimiento a la transmisión de la información del conteo rápido. DEOE 01-jul-12 01-jul-12 Informe
SE
51 Informe al Consejo General de los resultados por partido, de la votación emitida en el COVE 01-jul-12 01-jul-12 Informe
extranjero para Presidente de los Estados Unidos Mexicanos. DEOE
SE
52 Entregar a los integrantes del Consejo General el informe que contenga los COVE 01-jul-12 01-jul-12 Informe
resultados, por distrito electoral uninominal de la votación emitida en el extranjero. DEOE
SE
53 Ordenar se realice la inclusión de resultados por distrito electoral y mesa de COVE 01-jul-12 01-jul-12 Informe
escrutinio y cómputo en el sistema de resultados electorales preliminares. DEOE
Dar seguimiento a la sesión de instalación de los consejos locales y distritales para
54 DEOE 01-jul-12 02-jul-12 Reporte
vigilar el desarrollo de la Jornada Electoral de 2012.
Dar seguimiento a la realización de los cómputos distritales de las elecciones de
Presidente, senadores y diputados por ambos principios; a la declaración de alide de
55 la elección de diputados por el principio de mayoría relativa y a la expedición de la DEOE 04-jul-12 07-jul-12 Informe
constancia de
mayoría y validez a quien hubiese obtenido el triunfo.
DEOE
Dar seguimiento a la información registrada en los sistemas informáticos que durante UNICOM
56 04-jul-12 08-jul-12 Reporte
las sesiones de cómputos distritales, de entidad federativa y de circunscripción CL
plurinominal operen los respectivos consejos. CD
Dar seguimiento a la realización de los cómputos de entidad federativa de la elección
57 de senadores por ambos principios y de la declaración de validez de la elección de DEOE 08-jul-12 08-jul-12 Informe
senadores por el principio de mayoría relativa.
Dar seguimiento a la celebración de la sesión de los consejos locales con residencia
58 en las cabeceras de circunscripción para efectuar el cómputo de circunscripción de DEOE 08-jul-12 08-jul-12 Informe
la elección de diputados por el principio de representación proporcional.
263
Actividades electorales DEOE
Órganos o Áreas Periodo Unidad de
No. Actividad
Responsables Inicio Fin Medida
Dar seguimiento a la integración y remisión de los expedientes de los cómputos
59 distritales, de entidad federativa y de circunscripción plurinominal a las instancias DEOE 09-jul-12 31-jul-12 Informe
jurisdiccionales, legislativas y administrativas que correspondan.
Presentar el Informe final sobre los resultados del Sistema de Información sobre el
60 DEOE 01-ago-12 31-ago-12 Informe
Desarrollo de la Jornada Electoral (SIJE), 2012.

264
Costos por actividad

Pre electoral Electoral Post electoral

$26.0 $28.8 $ 47.4
(25%) (28%) (46%)

9 meses 11 meses 16 meses

Diseño, aprobación y Diseño, aprobación y

producción de material y $ 1.8 producción de material y $ 1.2 Evaluación de materiales y
$ 2.4
documentos electorales documentos electorales documentación utilizada

Distribución de material y $ 0.8

documentos electorales

Liberar y poner en marcha Liberar y poner en marcha $ 1.2 Evaluación de los sistemas
$ 0.9 $ 2.4
los sistemas de la RedIFE los sistemas de la RedIFE utilizados

Proyecto Acuerdo (encuesta $0.2

de tendencias de resultados)

Seguimiento a juntas locales Seguimiento a juntas locales $ 6.6 Seguimiento a juntas locales
$ 21.4 $ 38.1
y distritales y distritales y distritales

Seguimiento a consejos
$ 6.6
distritales y locales

Estudio de oficinas Evaluación de operación de

$ 4.2 $ 0.5
municipales oficinas municipales

Planeación e instalación de
casillas $ 5.4

Presupuesto e indicadores Presupuesto e indicadores Presupuesto e indicadores

$ 1.8 $ 1.0 $ 2.1
internos internos internos

Evaluaciones de actas,
Presentar informes del SIJE $ 0.3 $0.7
boletas, etc.

Presupuesto y asignación de Evaluación de la

recursos para la jornada $ 1.3 participación ciudadana $ 1.2
electoral (proyecto)

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 265

 Detalle del costeo por actividad – periodo pre electoral

Actividades de la dirección Costo % Costo

Área Área Periodo Jefes Subdirector TO Meses Costo anual
capacitación electoral actividad Dedicación Total
Diseño, aprobación y
DEDE producción de material y Materiales Pre 2 0.5 3 9 $ 2,395,321 $1,796,491 1.00 $1,796,491
documentos electorales
Liberar y poner en marcha
DEDE Sistemas Pre 1 0.3 1 9 $1,170,217 $877,663 1.00 $877,663
los sistemas de la RedIFE
Seguimiento a juntas locales $21,453,03
DOR Dor Pre 30 5.0 25 9 $28,604,045 $21,453,034 1.00
y distritales 4
3 jefe plan
Presupuesto e indicadores estratégico
DPS Pre 5 2.0 2 4 $5,508,477 $1,836,159 1.00 $1,836,159
internos 2 jefes
seguimiento

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 266

 Detalle de costeo por actividad – periodo electoral

Actividades de la %
Costo Costo
Área dirección capacitación Área Periodo Jefes Subdirector TO Meses Costo anual Dedicació
actividad Total
electoral n
Diseño, aprobación y
DEDE producción de material y Materiales Electoral 2 0.5 3 6 $2,395,321 $1,197,661 1.00 $1,197,661
documentos electorales
Distribución de material y Almacenamie
DEDE Electoral 2 0.5 3 4 $2,395,321 $798,440 1.00 $798,440
documentos electorales nto
Liberar y poner en marcha
DEDE Sistemas Electoral 3 1 2 9 $3,277,819 $2,458,364 0.50 $1,229,182
los sistemas de la RedIFE
Dar seguimiento a la
DEDE información ingresada en el Sistemas Electoral 3 1 2 0.13 $3,277,819 $36,420 1.00 $36,420
sistema
Proyecto Acuerdo (encuesta
DEDE Estadística Electoral 2 0.5 1 3 $1,929,659 $482,415 0.50 $241,207
de tendencias de resultados)
Seguimiento a consejos
DOR Dor Electoral 30 5 25 11 $28,604,045 $26,220,375 0.25 $6,555,094
distritales y locales
Estudio de oficinas
DOR Dor Electoral 30 5 25 7 $28,604,045 $16,685,693 0.25 $4,171,423
municipales
Seguimiento a la Jornada
DOR Dor Electoral 30 5 25 NA $28,604,045 NA NA NA
Electoral
Planeación e instalación de
DOR Dor Electoral 30 5 25 9 $28,604,045 $21,453,034 0.25 $5,363,258
casillas
Seguimiento a juntas locales
DOR Dor Electoral 30 5 25 11 $28,604,045 $26,220,375 0.25 $6,555,094
y distritales
Planeación: 3
DPS Presentar informes del SIJE Electoral 3 1 2 2 $3,277,819 $546,303 0.50 $273,152
jefes
Presupuesto y asignación de
Planeación: 3
DPS recursos para la jornada Electoral 3 1 2 6 $3,277,819 $1,638,910 0.80 $1,311,128
jefes
electoral
3 jefe plan
Presupuesto e indicadores estratégico
DPS Electoral 5 2 5 4 $6,206,970 $2,068,990 0.50 $1,034,495
internos 2 jefes
seguimiento

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 267

 Detalle de costeo por actividad – periodo post electoral

Actividades de la
Costo % Costo
Área dirección capacitación Área Periodo Jefes Subdirector TO Meses Costo anual
actividad Dedicación Total
electoral
Evaluación de materiales y
DEDE Materiales Post 2 0.5 3 12 $2,395,321 $2,395,321 1.00 $2,395,321
documentación utilizada
Evaluación de los sistemas
DEDE Sistemas Post 2 0.5 3 12 $2,395,321 $2,395,321 1.00 $2,395,321
utilizados
Seguimiento a juntas locales $38,138,72
DOR Dor Post 30 5.0 25 16 $28,604,045 $38,138,727 1.00
y distritales 7
Evaluación de operación de Evaluación: 1
DPS Post 1 0.3 0 6 $937,386 $468,693 1.00 $468,693
oficinas municipales jefe
Evaluaciones de actas, Evaluación: 1
DPS Post 1 0.3 0 9 $937,386 $703,039 1.00 $703,039
boletas, etc. jefe
Evaluación de la
Evaluación: 1
DPS participación ciudadana Post 1 0.3 0 16 $937,386 $1,249,848 1.00 $1,249,848
jefe
(proyecto)
3 jefe plan
Presupuesto e indicadores estratégico
DPS Post 5 2 5 4 $6,206,970 $2,068,990 1.00 $2,068,990
internos 2 jefes
seguimiento

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 268

 Variabilidad en la carga de trabajo

Las actividades de supervisión corresponden principalmente al seguimiento de las juntas y consejos locales y distritales, las cuales se llevan a
cambo con el mismo personal durante todos los periodos

No. De sesiones de mes electoral vs mes NO electoral

500
547% 546% 545% 562% 548%
450

400
13:1 12:1 12:1 12:1 12:1 No. Sesiones / Persona
350

300
Número de Sesiones

250

200

150

100 Sesiones
50 2:1 2:1 2:1 2:1 2:1

0
1 circ. 1circ. mes 2 circ. mes 2 circ. mes 3 circ. mes 3 circ. mes 4 circ. mes 4 circ. mes 5 circ. mes 5 circ. mes
electoral NO electoral NO electoral NO electoral NO electoral NO
electoral electoral electoral electoral electoral
Circunscripciones
Consejos: Juntas:
Datos promedio mensuales Octubre 2011 a Agosto 2012 Sesionan 1 vez al mes en periodo no electoral y 4 en periodo electoral

Fuentes: entrevistas, Informe de las sesiones de Consejos Locales y Distritales del mes de julio de 2012, Informe final de las sesiones de los Consejos Locales y Distritales del pasado PEF
2011-2012
269
3. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
Costos y tramos de control - Dirección Ejecutiva de Organización Electoral

Tramo de Control
Presupuesto Total
Nivel NC Promedio Min Max
Anual
Director Ejecutivo 1 $ 3,184,357 1:5 1:5 1:5
Director 3 $ 6,861,210 1:3 1:2 1:5
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ORGANIZACIÓN ELECTORAL
Subdirector 11 $ 11,903,700 1:3 1:2 1:4
Jefe de Departamento 48 $ 27,939,112 1:0 1:0 1:2
NC Total 63 $ 49,888,379

Director 1 $ 2,287,310 1:2 1:2 1:2

DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICA Y DOCUMENTACIÓN
Subdirector 2 $ 2,128,994 1:4 1:0 1:4
ELECTORAL
Jefe de Departamento 7 $ 4,078,549 1:0 1:0 1:0
Total 10 $ 8,494,853
Director 1 $ 2,286,950 1:5 1:5 1:5
DIRECCIÓN DE OPERACIÓN REGIONAL Subdirector 5 $ 5,338,298 1:2 1:2 1:2
Jefe de Departamento 30 $ 17,444,978 1:1 1:0 1:2
Total 36 $ 25,070,226
Director 1 $ 2,286,950 1:3 1:3 1:3
DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO Subdirector 3 $ 3,208,584 1:3 1:2 1:3
Jefe de Departamento 8 $ 4,662,928 1:0 1:0 1:0
Total 12 $ 10,158,462
Director Ejecutivo 1 $ 3,184,357 1:5 1:5 1:5
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO Subdirector 1 $ 1,227,824 1:2 1:2 1:2
Jefe de Departamento 3 $ 1,752,657 1:0 1:0 1:0
Total 5 $ 6,164,838

Principal Siguiente
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 271
 Análisis de distribución de colaboradores y costo de supervisión
Colaboradores: 63
70
Nivel NC
Titular 1 Administrativo
MS
60 6
Director 3
50
Subdirector 11
Servicio
MM 57 Profesional
Jefe de Departamento 48 40
TOTAL 63
30
HC Tipo de Contratación
Costo de Supervisión
DIRECCIÓN Y APOYO $3.18 Jefe de
ADMINISTRATIVO $6.2
$6.86 Departamento
DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICA Y
DOCUMENTACIÓN ELECTORAL $8.5 Subdirector
DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y
SEGUIMIENTO $10.2
Director
$27.94
DIRECCIÓN DE OPERACIÓN
REGIONAL $25.1 $11.90
Director Ejecutivo
$- $5.0 $10.0 $15.0 $20.0 $25.0 $30.0
Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)

2.00 DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN Y

2.00 ESTADÍSTICA Y OPERACIÓN PLANEACIÓN Y APOYO
DOCUMENTACIÓ REGIONAL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO
1.60 N ELECTORAL
1.50
Titular Director Subdirector

1.00 1.20

0.88 0.80 1.03 1.59

0.50 0.66
0.69 0.72
0.37 0.40
0.00
0.00 Principal Anterior
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 272
4. Identificación de roles
Dirección de Estadística y Documentación Electoral
Análisis de roles

Dirección de Estadística y
Documentación Electoral
Roles
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Normatividad
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26

Diseñar

Control Subdirección de
Dpto de Seguimiento y
Subdirección de Estadística Documentación y Materiales
Evaluación de Proyectos
Electorales
Ejecución
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16
22 23 24

Departamento de Departamento de
Procesamiento de Almacenamiento y
Estadísticas electorales Distribución
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17
15 16 17

Departamento Análisis Departamento de Control y

Estadístico Apoyo Logístico

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15

Departamento de Sistemas Departamento de Materiales

y Computo Electorales

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 8 9 10 11 12

Departamento de
Documentación Electoral

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

274
 Dirección de Operación Regional
Análisis de roles

No.
Rol
Actividades
Normativa 9
Dirección de Operación
5 Regional
Diseño
Monitoreo/ 5 1 2 3 4 5 6 7
Control 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
Ejecución 7 22 23 24 25 26 27 28
29 30 31

Normativa 5 Subdirección de la Subdirección de la Subdirección de la Subdirección de la Subdirección de la

Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta
8 Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción
Diseño
Plurinominal Plurinominal Plurinominal Plurinominal Plurinominal
Monitoreo/ 12 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Control 15 16 17 18 19 20 21
Ejecución 13 22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 32 33 34 35
36 37 38 39 40 41

Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
Normativa 1 Coordinación
Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación
Regional Distrito
Regional Noroeste Regional Norte Regional Golfo Regional Pacífico
3 Federal
Diseño
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Monitoreo/ 14 15 16 17 18 19 20 21
Control 22 23 24 25 26

Ejecución 5
Departamento de Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de
Coordinación Coordinación
Coordinación coordinación Coordinación
Regional Regional Estado
Regional Noreste Regional Sureste Regional Centro
Occidente de México

Normativa Diseño Monitoreo/Control Ejecución

275
Dirección de Planeación y Seguimiento
Análisis de roles

Roles
Normatividad Departamento de Gestión y Dirección de Planeación y
Control Seguimiento
Diseñar
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Control
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24

Ejecución

Subdirección de
Subdirección de Planeación Subdirección de Evaluación
Seguimiento

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
22 22 23 24 25

Departamento de Control Departamento de

Departamento de
de Programas y Evaluación de Programas y
Planeación Estratégica
Procedimientos Procedimientos Electorales

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 15 16

Departamento de
Departamento de Departamento de
Evaluación de Órganos
Procedimientos Electorales Información y Seguimiento
Locales y Distritales
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17

Departamento de
Departamento de Análisis
Programación y
de Información
Presupuestación

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 8

Normativa Diseño Monitoreo/Control Ejecución

276
5. Detalle de sesiones de juntas
ejecutivas
Alineación de Unidades de organización con mandato

Descripción Funcional Ley que Rige la Función

Supervisar y evaluar el cumplimiento de los programas y acciones de sus

COFIPE: Articulo 136,
vocalías y órganos distritales., así como de los programas relativos al registro
Reglamento Interno,
Juntas Locales federal de electores, organización electoral, servicio profesional y capacitación.
Reglamento Interno:
Coordinarse con las autoridades electorales locales para garantizar el tiempo
articulo s 52 y 53
en radio y televisión de los partidos políticos.

Evaluar el cumplimiento de los programas relativos al registro federal de

electores, organización electoral, capacitación electoral y educación cívica. COFIPE: Articulo 146,
Juntas Distritales Proponer al consejo el numero y ubicación de casillas, capacitar a los Reglamento Interno:
ciudadanos que integraran las mesas directivas de casilla y proponer quienes articulo 56
fungirán como asistentes electorales el día de la jornada electoral.

Designar a los consejeros que integren los consejos distritales. Acreditar a los
observadores electorales. Computar y declarar validez de la elección de
Consejo Local senadores por el principio de mayoría relativa, así como computar la elección COFIPE: Articulo 141
de senadores por representación proporcional de la entidad federativa, y
supervisar las actividades de las juntas locales.

Determinar el número y ubicación de casillas. Insacular a los funcionarios de

casilla y vigilar que las mesas directivas de casilla se instalen. Acreditar a los
Consejo Distrital observadores electorales. Computar y declarar validez a las elecciones
COFIPE: Articulo 152
distritales de diputados por el principio de mayoría relativa. Realizar el computo
distrital de la elección de senadores por mayoría relativa y representación
proporcional así como la de Presidente.

278
Sesiones de juntas y consejos locales y distritales al mes

Número de Sesiones al mes Periodo No Electoral

Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta
Total
Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción
Juntas Locales 8 8 7 5 4 32
Juntas Distritales 60 59 60 60 61 300
Total 68 67 67 65 65 332
*Juntas sesionan 1 vez al mes

Número de Sesiones al mes Periodo Electoral

Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta
Total
Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción Circunscripción
Juntas Locales* 32 32 28 20 16 128
Juntas Distritales* 240 236 240 240 244 1200
Consejos Locales** 21 21 17 17 11 86
Consejos Distritales** 147 144 146 153 151 742
Total 440 433 432 430 421 2156
*Sesiones 4 al mes en periodo electoral
**Datos promedio mensuales Octubre 2011 a Agosto 2012

Fuentes: entrevistas, Informe de las sesiones de Consejos Locales y Distritales del mes de julio de 2012, Informe final de las sesiones de los Consejos Locales y Distritales del pasado PEF
2011-2012
279
Palancas para reducción de costos

Palancas para reducción

Mejoras Descripción Porcentaje de ahorro*
de costos
tácticas
Reducción del Se enfoca en abastecimiento estratégico,
Gasto y Gestión de gestión de la demanda para reducir
10 – 20%
la Demanda considerablemente el gasto externo

Rediseño de los Se centra en la gestión del costo de los

Procesos de procesos de operación a través de 5 – 10%
Operación simplificación, eliminación u subcontratación de
los mismos

Racionalización de Se enfoca en el manejo de los portafolios de TI

15 – 25%
Infraestructura y Bienes Raíces, proyectos y plataformas

Modelo de Entrega Se centra en realinear el staff basándose en el

Modelo Organizativo

de Servicios y método de valor agregado y la relación con el 10 – 30%

Alineación negocio
Organizacional

Rediseño del A través del cambio a un modelo de

Mejoras modelo de operaciones más rentable y capture mayores 20 – 30%
estratégicas y operación sinergias
estructurales

*Información basada en la experiencia de Deloitte

280
6. C.O.O.
 Funciones y Atribuciones del Secretario Ejecutivo
ARTÍCULO 125
1 . Son atribuciones del secretario ejecutivo:

Función o Atribución E S A O
a) Representar legalmente al Instituto; 1
b) Actuar como secretario del Consejo General del Instituto con voz pero sin voto; 1
c ) Cumplir los acuerdos del Consejo General; 1
d) Someter al conocimiento y, en su caso, a la aprobación del Consejo General los asuntos de su
competencia;
1
e) Orientar y coordinar las acciones de las direcciones ejecutivas y de las juntas locales y distritales
ejecutivas del Instituto, informando permanentemente al presidente del Consejo
1 1 1
f ) Participar en los convenios que se celebren con las autoridades competentes respecto a la
información y documentos que habrá de aportar la Dirección Ejecutiva del Registro Federal de 1
Electores para los procesos electorales locales;
g) Suscribir, en unión del consejero presidente, los convenios que el Instituto celebre con las
autoridades electorales competentes de las entidades federativas para asumir la organización de 1
procesos electorales locales;
h) Coadyuvar con el contralor general en los procedimientos que éste acuerde para la vigilancia de los
recursos y bienes del Instituto y, en su caso, en los procedimientos para la determinación de 1
responsabilidades e imposición de sanciones a los servidores públicos del Instituto;
i) Aprobar la estructura de las direcciones ejecutivas, vocalías y demás órganos del Instituto conforme
a las necesidades del servicio y los recursos presupuestales autorizados;
1 1 1
j) Nombrar a los integrantes de las juntas locales y distritales ejecutivas, de entre los miembros del
Servicio Profesional Electoral del Instituto, de conformidad con las disposiciones aplicables;
1 1
k) Proveer a los órganos del Instituto de los elementos necesarios para el cumplimiento de sus
funciones;
1
l) Establecer un mecanismo para la difusión inmediata en el Consejo General, de los resultados
preliminares de las elecciones de diputados, senadores y Presidente de los Estados Unidos
Mexicanos; para este efecto se dispondrá de un sistema de informática para recabar los resultados
preliminares. En este caso se podrán transmitir los resultados en forma previa al procedimiento 1
establecido en los incisos a) y b) del párrafo 1 del artículo 291 de este Código. Al sistema que se
establezca tendrán acceso en forma permanente los consejeros y representantes de los partidos
políticos acreditados ante el Consejo General;
ll) Actuar como secretario de la Junta General Ejecutiva y preparar el orden del día de sus sesiones; 1

282
 Funciones y Atribuciones del Secretario Ejecutivo
Función o Atribución E S A O
m)Recibir los informes de los vocales ejecutivos de las juntas locales y distritales ejecutivas y dar
cuenta al presidente del Consejo General sobre los mismos;
1
n) Sustanciar los recursos que deban ser resueltos por la Junta General Ejecutiva o, en su caso,
tramitar los que se interpongan contra los actos o resoluciones de ésta, en los términos de la ley de la 1
materia;
ñ) Apoyar la realización de los estudios o procedimientos pertinentes, a fin de conocer las tendencias
electorales el día de la jornada electoral, cuando así lo ordene el consejero presidente; INSTITUTO 1
FEDERAL ELECTORAL 108
o) Elaborar anualmente, de acuerdo con las leyes aplicables, el anteproyecto de presupuesto del
Instituto para someterlo a la consideración del presidente del Consejo General;
1 1
p) Ejercer las partidas presupuestales aprobadas; 1
q) Otorgar poderes a nombre del Instituto para actos de dominio, de administración y para ser
representado ante cualquier autoridad administrativa o judicial, o ante particulares. Para realizar actos
de dominio sobre inmuebles destinados al Instituto o para otorgar poderes para dichos efectos, el
1
secretario ejecutivo requerirá de la autorización previa del Consejo General;
r) Preparar, para la aprobación del Consejo General, el proyecto de calendario integral de los
procesos electorales ordinarios, así como de elecciones extraordinarias, que se sujetará a la 1
convocatoria respectiva;
s ) Expedir las certificaciones que se requieran; y 1
t) Las demás que le encomienden el Consejo General, su presidente, la Junta General Ejecutiva y
este Código.
1
Funciones adicionales
Conducir la administración y supervisar el desarrollo adecuado de las actividades de los órganos
ejecutivos y técnicos del instituto
1 1
Firmar las credenciales para votar que expida el IFE 1
Presentar la Consideración del presidente del consejo general propuestas para la creación de nuevas
Direcciones o Unidades Técnicas para el mejor funcionamiento del Instituto, de acuerdo con la 1
disponibilidad presupuestal
Celebrar convenios con instituciones académicas y de educación superior para impartir cursos de
formación, capacitación y actualización para aspirantes y miembros titulares del Servicio Profesional 1
Electoral
Integrar expedientes de los convenios de coalición entre los Partidos Políticos y presentarlos para su
registro al Consejo General
1

283
Algunas funciones generales que se pueden tomar a consideración para el COO
entre las mencionadas anteriormente
Descripción:

Generar y ejecutar las estrategias de negocio que aseguren las mejores prácticas operativas y la rentabilidad requerida en cada formato, de
acuerdo al mapa estratégico del IFE, así como garantizar unos elevados estándares de operación en las Juntas Locales, Distritales y MAC’s
asegurando el adecuado funcionamiento de las mismas en los diferentes tipos y ubicaciones.

Funciones Generales:

• Poner en marcha y aplicar la estrategia electoral definida focalizándose en el cumplimiento óptimo del proceso integral de principio a fin
para conseguir los objetivos perseguidos por el IFE

• Seguir y analizar las estadísticas del proceso electoral con el fin de optimizar las previsiones del proceso integral y fijar los objetivo

• Asegurar el mantenimiento de estándares alcanzados a la fecha por el IFE en materia del proceso electoral, así como buscar la mejora de
dichos estándares

• Crear y administrar presupuestos y planes anuales orientados al control del presupuesto en aras a lograr los objetivos y metas específicas
del IFE

• Administrar en colaboración con las Direcciones Ejecutivas, los recursos humanos internos para garantizar el desarrollo de la operación, el
nivel de productividad y un buen servicio

• Impulsar y coordinar los proyectos llevados a cabo por el IFE en sus diferentes formatos para aprovechar sinergias entre los mismos y
alinear su operación a los requerimientos

• Apoyar la implantación de servicios que puedan ser centralizados para la generación de economías de escala y por lo tanto disminución de
costos en el contexto general de la operación

• Asegurar la identidad propia de los diferentes formatos poniendo especial atención al tema operacional en aspectos tales como mejoras
generales, estructura de la tienda, factor humano, etc. para garantizar el cumplimiento de los objetivos del negocio.

284
 Secretario de Estado

Subsecretario de Subsecretario de
Subsecretario Subsecretario de
Educación Media Planeación y Evaluación
De Educación Básica Educación Superior
Superior de Políticas Educativas

Coordinación General de
Oficinas de Servicios
Federales de Apoyo a la
Educación

Secretario de
Comunicaciones y
Transportes

Subsecretario Subsecretario de Subsecretario de

De Comunicaciones Infraestructura Transporte

Coordinador General de
Centros SCT

285
 Secretario de Economía

Subsecretario
Subsecretario de Subsecretario de
De Competitividad y
Industria y Comercio Comercio Exterior
Normatividad

Coordinador General de
Delegaciones Federales

Secretario de
Gobernación

Subsecretario
Subsecretario Subsecretario de enlace Subsecretario de
De asuntos jurídicos y
De Gobernación legislativo Normatividad de Medios
DH

Jefe de Unidad de
Enlace Federal y
Coordinación con
Entidades Federativas

286
VIII. Diagnóstico organizacional –
DEPPP
A. Entendimiento
Para el diagnóstico de la DEPPP analizamos la normatividad y las bases de datos del
personal, así como otros documentos relevantes

Documentos Analizados
Nombre Descripción

Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos

Normas constitucionales político electorales
Electorales
Reglamento Interior del IFE Reglamento interior de trabajo
Reglamento de Radio y Televisión en Materia
Documento regulador en materia de radio y televisión
Electoral

Informes de actividades periodos 2011-2012 Consolidado de reporte de actividades trimestrales por dirección

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013 Presupuesto total anual de la plaza

Estrategias orientadas a mejorar la eficacia, eficiencia, transparencia y

Planeación Táctica y Operativa del Instituto
racionalidad en la planeación, programación y presupuestación de los
Federal Electoral para el Ejercicio 2013
recursos del Instituto

Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

289
Asimismo, se levantó información a través de 11 entrevistas con los principales
funcionarios del área de Prerrogativas de Partidos Políticos en el nivel central

Entrevistas
Nombre
1 Lic. Claudia Urbina Esparza
2 Lic. Alejandro Vergara Torres
3 Mtro. Carlos Alberto Flores Vargas
4 Lic. Rodrigo Sánchez Gracia
5 Sesión de validación de organigramas
6 Maria del Rocío Camargo
7 Laura Patricia Galvan Sánchez
8 Mtro. Alberto Gaytán Ramírez
9 Edith Teresita Medina Hernández
10 Osvaldo Nicolás Rodríguez Arguello
11 Aldo Ariel Galindo Guzmán
Área
Director de Partidos Políticos y Financiamiento
Director de Verificación y Monitoreo
Director de Pautado, Producción y Distribución
Director de Análisis e Integración
Dirección Ejecutiva (enlaces administrativos)
Subdirector de Pautado y Transmisiones
Subdirector de Distribución de Materiales
Subdirector de Verificación
Subdirector de Registro
Jefe del Departamento e Soporte Técnico y Mantenimiento del CEVEM
Jefe de Departamento de Ingeniería y Automatización

290
El mandato de la DEPPP viene expresado específicamente en el artículo 41 de la
Constitución y diferentes artículos del COFIPE, entre otras normas aplicables
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
TITULO SEGUNDO - CAPITULO I DE LA SOBERANIA NACIONAL Y DE LA FORMA DE GOBIERNO

Articulo 41:
I,II,III. La ley garantizará que los partidos políticos nacionales cuenten de manera equitativa con elementos para llevar a cabo sus actividades…

COFIPE

Atribuciones específicas
1) Art. 28° Registro de un partido político
COFIPE - DEPPP
2) Art. 35° Registro de una agrupación política nacional Área 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Obligaciones de los partidos políticos

Dirección de Partidos Políticos y Financiamiento      
3) Art. 38°
Dirección de Pautado, Producción y Distribución de
nacionales
Materiales
 
Para la declaratoria de procedencia
4) Art. 47° constitucional y legal de los documentos Dirección de Verificación y Monitoreo 
básicos de los partidos políticos
Facultades del instituto en cuanto a radio y Dirección de Análisis e Integración  
5) Art. 51° a 76°
televisión

6) Art. 90° y 91° De las franquicias postales y telegráficas

Atribuciones de la Dirección Ejecutiva de

7) Art. 129°
Prerrogativas y Partidos Políticos

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos y COFIPE 291
 DEPPP tiene 4 grandes Objetivos del Área que despliega a través de iniciativas
que contribuyen al logro de los objetivos, misión y visión del Instituto

Misión IFE Visión IFE

Proyectos de

Desarrollo de los
la DEPPP

valores democráticos,
Innovación y cambio
promoción de la
institucional
participación ciudadana
y la educación cívica

1. Ejecutar las actividades relacionadas con los partidos políticos nacionales y las agrupaciones políticas nacionales: su registro y
Iniciativas

cancelación, vigilancia, ministraciones -financiamiento-, registro de dirigencias nacionales, candidaturas, fusiones, coaliciones, etc.
DEPPP

2. Coadyuvar en el establecimiento de mecanismos para la administración de los tiempos del Estado en radio y televisión de los
partidos políticos, autoridades electorales estatales, Tribunal Electoral Federal y del mismo Instituto Federal Electoral. En este
ámbito, la DEPPP funge como Secretaria Técnica del Comité de Radio y Televisión del Instituto Federal Electoral.

1 2 3 4
Verificar el cumplimiento de
específicos

Realizar el registro Realizar el pautado para

Objetivos

las pautas de transmisión, así

DEPPP

de los órganos Otorgar prerrogativas y la distribución de los

directivos nacionales
y estatales de los PP y
las APN
como de las normas aplicables
financiamiento a partidos tiempos del Estado y de
respecto de la propaganda
políticos los Partidos Políticos en
política y electoral que se
los medios
difunda por radio y televisión

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el Ejercicio 2013, Mapas Estratégicos de las UR’s 292
Por otra parte, DEPPP cuenta con una arquitectura de procesos claramente
identificada y que consta de 2 macro procesos principales

Arquitectura de Procesos de la Dirección Ejecutiva DEPPP

Registro, Documentación de Partidos y Agrupaciones Políticas
Nacionales; y Asignación de Prerrogativas y Financiamiento
1
Registro y Documentación de Prerrogativas
Actividades sustantivas bajo un esquema de procesos

Partidos y Agrupaciones Políticas

Nacionales y Financiamiento

• Registrar Partidos Políticos y Agrupaciones

• Otorgar financiamiento público y garantizar
Políticas Nacionales APNs: candidatos,
el acceso de las prerrogativas a los Partidos
integrantes y representantes
Políticos
• Mantener actualizada su documentación

Asignación y Monitoreo de tiempos en los medios de comunicación

Pautado, 2
Verificación y Análisis e
Producción y
Monitoreo Integración
Distribución

• Elaboración de catálogos y
• Monitoreo y verificación
mapas de cobertura • Legalidad mediante la
de la transmisión de
presentación oportuna de
pautas y mensajes en
• Elaboración de pautas y denuncias en contra de
programas en radio y
órdenes de transmisión hechos, actos y omisiones
televisión

293
 DEPPP ejecuta sus funciones y procesos sustantivos para producir ciertos
productos y servicios que son entregados a diversos clientes
Función / Proceso
Registro de Partidos y
Agrupaciones Políticas Nacionales
Sustantivos
Asignación y Verificación de
Prerrogativas y Financiamiento
Administración de los tiempos del
estado en radio y televisión
Verificación del cumplimiento de
las transmisiones de acuerdo con
la normatividad aplicable
Mantenimiento del Centro de
Producción y Sistema de
Transmisión Satelital
Adjetivos
Desarrollo y Mantenimiento de
Sistemas
Soporte Técnico a Usuarios
Atención de Solicitudes de
información a Partidos Políticos
Servicio/ Producto Cliente
Registro de órganos directivos,
representantes nacionales, estatales de Partidos Políticos y Agrupaciones
PP y APN Políticas Nacionales
Modificación de documentos básicos de
PP y APN
Candidatos Independientes
Otorgamiento de las prerrogativas en
materia de financiamiento público
Permisionarias y Concesionarias
Elaboración y entrega
de las pautas y órdenes de
transmisión
Entidades Políticas Estatales
Informes de cumplimiento (verificación
de transmisión de mensajes/pautado)
Áreas Internas del IFE y de la
Dictámenes jurídicos Dirección Ejecutiva
Funcionamiento óptimo de los sistemas y Áreas Internas del IFE y de la
centros de producción Dirección Ejecutiva
Aplicaciones, sistemas y actualizaciones
Consultas
Partidos Políticos y Agrupaciones
Políticas Nacionales
Informes de cumplimiento
Fuente: Entrevistas y documentación facilitada por el área 294
 DEPPP actualmente opera con 585 colaboradores, de los cuales el 14.2% están en
niveles de MM y MS con un costo nominal aproximado de $64.9 mdp
Núm. Costo Total
Rama S MS
Tipo de Colaboradores MM
mando
Nombre del Puesto MM y MS 83 $64.9
Total de 10 19 Total de A MS TO (1) 292 $54.6
MM y MS TO Dirección Ejecutiva de
Prerrogativas y Partidos Políticos
MONITORISTAS 210 $43.0
83 502 TOTAL 585 $162.5

S MS S MS A MS A MS
Dirección de Partidos Políticos y Dirección de Pautado, Producción Dirección de Verificación y
Dirección de Análisis e Integración
Financiamiento y Distribución Monitoreo
15 123 17 69 19 281 22 3

18 Distribución de personal y costo por área

16
14
12
Servicio Profesional
10
Administrativa
8
Honorarios Permanentes 6
Honorarios Eventuales 4
2
0
$12,306,358.00 $2,482,162.00 $7,956,958.00 $5,578,214.00 $11,808,173.00 $1,079,578.00 $5,153,709.00 $6,758,584.00 $10,268,847.00 $401,211.00

Dirección de Análisis e Dirección de Pautado, Dirección de Verificación y Dirección de Partidos Dirección Ejecutiva
Integración Producción y Distribución de Monitoreo Políticos y Financiamiento (Apoyo Administrativo)
Materiales

Costo por
$64.9 $14.8 $13.5 $14.0 $11.9 $10.7
área MM
MM y MS%
14.2% 3.9% 3.0% 3.0% 2.6% 1.7%
sobre NC total
MM y MS%
39.9% 9.0% 8.3% 8.7% 7.4% 6.5%
sobre $ total
(1) Sueldo Base + Compensación Garantizada, en millones de pesos
(2) No se encontraron Honorarios Permanentes
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 295
DEPPP cuenta adicionalmente con 210 colaboradores en el nivel local y distrital
para atender sus tareas de monitoreo con un costo aproximado de $43 mdp

Número de colaboradores total OD: 210 Costo total OD: $43.04 mdp*

178 Locales $35,452,972

32 Distritales $7,591,584

200 150 100 50 0 $10,000,000 $20,000,000 $30,000,000 $40,000,000

Local Distrital

Monitoristas $35,452,972 Supervisores de

$7,591,584
Monitoristas

MONITOREO Y VERIFICACIÓN MONITOREO Y VERIFICACIÓN

Número de colaboradores total Central: 292 Costo total Central: $54.6 mdp*

Número de colaboradores total OD: 210 Costo total OD: $43.04 mdp*

Fuente: Base de datos MAC proporcionada el 15 de Marzo del 2012 Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 296
B. Diagnóstico
 El diagnóstico de DEPPP arroja 4 hallazgos principales relacionados con
oportunidades de modernización, consolidación (2) y decisiones estratégicas

Dirección Ejecutiva de
Prerrogativas y Partidos Políticos
Dirección y Apoyo
Administrativo

3 5 1 4 5 2 4 5 5
Dirección de Partidos Políticos y Dirección de Pautado, Producción Dirección de Verificación y
Dirección de Análisis e Integración
Financiamiento y Distribución Monitoreo

Hallazgo Descripción Oportunidades

 Las actividades de pautado consumen

1. Elevado costo de cumplir con el 22% del costo de nómina y el 32%
• Realizar el pautado de una forma más eficiente
las atribuciones de pautado de los recursos humanos de la
Dirección de Pautado

 Las actividades de verificación

2. Elevado costo de lograr un
alto nivel de efectividad en el
monitoreo
 El Registro de Partidos Políticos y
3. La razón de ser del Registro
de PP y APN es
eminentemente estacional
• Revisar la carga de trabajo en función de los errores que
enfocadas al logro de un porcentaje de
arroja el sistema y el alto grado de automatización del
efectividad superior al 98% tienen un
proceso
costo asociado muy elevado
APNs solo se produce en un periodo
• Consolidación del proceso en busca de sinergias y de una
determinado de tiempo aunque hay
operación más integral
recursos asignados de forma
permanente

 Hay actividades de pautado y

4. Ruptura innecesaria de verificación, que se ejecutan dentro del • Consolidar las estructuras en busca de eficiencias
grandes procesos mismo macroproceso, pero en distintas operacionales y organizacionales
direcciones

Decisión Estratégica Consolidación Modernización 298

 Adicionalmente, se observan otros tres hallazgos relacionados con la forma en la
que se organiza el trabajo y se asignan recursos al interior de la DEPPP

Dirección Ejecutiva de
Prerrogativas y Partidos Políticos
Dirección y Apoyo
Administrativo

5 5 8 7 5 5 6
Dirección de Partidos Políticos y Dirección de Pautado, Producción Dirección de Verificación y
Dirección de Análisis e Integración
Financiamiento y Distribución Monitoreo

Hallazgo Descripción Oportunidades

 Los roles que se realizan en los
5. Algunos roles de distinto
distintos niveles organizacionales se
nivel son muy similares, y los • Redistribución de mandos medios y superiores para
duplican principalmente en los mandos
tramos de control son muy obtener una mayor eficiencia
medios, el tramo de control es muy
reducidos
corto
 La Dirección de Análisis e
6. Excesivo foco en actividades Integración en términos de mandos
• Asignación de recursos más eficiente
jurídicas de la DEPPP medios y superiores es la más
costosa

 Áreas de Tecnología y Recursos

7. Áreas de Soporte dentro de • Enviar estas funciones de apoyo a las
Humanos dentro de la Dirección de
Áreas Sustantivas correspondientes áreas de apoyo a nivel central
Verificación y Monitoreo

8. La DEPPP ejecuta  La producción de materiales, así

• Transferencia de funciones y recursos de DEPPP a
algunas funciones de como los activos humanos y físicos
CNCS
Comunicación Social son realizados por la DEPPP

Consolidación Redistribución de recursos 299

 En términos generales, el modelo de operación de la DEPPP presenta algunas
oportunidades de modernización según estándares mundiales de monitoreo
La Dirección de Prerrogativas y Partidos Políticos tiene algunos elementos que pudieran hacer más eficiente su operación, se realizó un análisis
de prácticas líderes de institutos electorales y entre algunos hallazgos tenemos:

Servicios otorgados por la DEPPP

Servicio IFE Otros
países*

Asignación de tiempos proporcional a la

representatividad en el congreso o parlamento
Pautado, Producción y Dist.

(según sea el caso)

Tiempo asignado al estado en medios para

difundir información en periodo electoral 41 min. 23 min.

Orden de aparición en medios aleatorio

Revisión de materiales previos a transmisión

Se realiza la actividad de pautado a medios

Los partidos tienen derecho a comprar tiempo aire

a medios

Los partidos suelen financiarse por medio de

Finan.

donaciones, patrocinios
El órgano encargado de impartir sanciones a
partidos es el poder legislativo
Monit.

Los órganos reguladores se encargan de

establecer un marco jurídico a medios
Análisis

Establecimiento de un órgano independiente que

monitoree actividades de los partidos en tiempos
electorales con capacidades jurídicas

Fuente:
*http://www.coe.int/t/dghl/standardsetting/media/doc/Media&Elections_en.pdf
**http://www.osce.org/odihr/92057?download=true
***http://www.eueom.eu/jordan2013/media
300
B. Diagnóstico - Hallazgo 1
Elevado costo de cumplir con las atribuciones de pautado
 En la actualidad, el área de pautado realiza la actividad de carga y generación de
órdenes de transmisión (OTs) para cada partido y en cada uno de los medios

DIRECCION DE PAUTADO PRODUCCION Y

DISTRIBUCION
(38 TO)

SUBDIRECCIÓN DE PAUTADO Y TRANSMISIONES SUBDIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE SUBDIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN, POST

"I" TRANSMISIONES SECTOR "II" SUBDIRECCION DE DISTRIBUCIÓN DE MATERIALES DEPARTAMENTO DE INGESTA DE MATERIALES
PRODUCCIÓN Y CONTROL DE CALIDAD
(1 TO) (1 TO) (0 TO) (5 TO)
(0 TO)

DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE CONTROL

(GRUPO 1) (GRUPO 4) DISTRIBUCION DE MATERIALES DE PRODUCCIÓN INTERNA
(4 TO) (2 TO) (5 TO) (6 TO)
600 451

DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE CONTROL

(GRUPO 2) (GRUPO 5) DISTRIBUCION DE MATERIALES DE MATERIALES DE TELEVISIÓN
(2 TO) (2 TO) (4 TO) (14 TO)
524 450

DEPARTAMENTO DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DEPARTAMENTO DE ENTIDADES DE MATERIALES DE RADIO
(GRUPO 3) (GRUPO 6) (2 TO)
(2 TO) (2 TO)
521 342
Pautado
N° Colaboradores: 26
Costo de Nómina: 10.1 mdp
N° de Emisoras: 2,888

302
En relación con lo anterior, la actividad de pautado se realiza en primera instancia
por los Partidos, siendo el modelo ineficiente y costoso para el Instituto

Periodo Ordinario Periodo Electoral

• Las realiza cada partido político y cada autoridad electoral, y se las envían al IFE para que las revise y las cargue en
sistema
Transmisión
órdenes de

• Semanalmente por cada uno de los medios

• Pautado carga las órdenes a medida que las recibe y las verifica
• Los partidos tienen una fecha límite para enviar las órdenes antes de que se cierre el sistema. Antes de esta fecha pueden
cambiar las órdenes ya enviadas
• IFE las envía semanalmente a los medios 5 días (periodo ordinario) o 3 días (periodo electoral) antes de la fecha de inicio de
transmisión

Por las estrategias de medios de cada partido, las órdenes de transmisión cambian de manera constante antes de que el IFE cierre
el plazo para cambios. Esto ocurre especialmente en periodo electoral

Actividad de Pautado en el PEF 2011-12

18 de diciembre al 1 de julio
2,335 medios

133,095
Órdenes de “El IFE se ha convertido en la agencia de medios
4,810 Transmisión
4,200 Pautas más grande del mundo.”
Promocionales (elaboradas Se procesa un alto volumen de órdenes de
Específicas y
Calificados transmisión y de verificación de promocionales,
notificadas) aunque muchas veces no sean utilizados por los
partidos políticos. Dichas órdenes pueden ser
modificadas en múltiples ocasiones, causando re
19,980,735 trabajos.
Promocionale
13,344,847 s Pautados en
Promocionale Campaña
s Pautados en 9,543,693
Precampaña Promocionale 887,218
s Pautados en Promocionale
Intercampaña s Pautados en
Veda
Total de 43,756,493 promocionales pautados
Fuente: Numeralia DEPPP 2011-2012 303
IFE debería permitir que los Partidos introdujeran las órdenes de transmisión
directamente en el sistema, creando los candados apropiados para su control

PARTIDOS POLITICOS Y GOBIERNO IFE

• Introducción de órdenes de
• Elaboración de órdenes de transmisión
Transmisión en el Sistema
AHORA

• Validación de ajuste a pauta y

material aprobado
• Posibilidad de error humano en la
introducción de la orden como el
Partido la creó

• Elaboración de órdenes de
Transmisión directamente en el
FUTURO

Sistema

Beneficios

• IFE: • PARTIDOS:
Requerimientos - Liberación de al menos el Mayor flexibilidad y
50% de la carga de rapidez para cambiar
• Modificaciones al sistema para que cada Partido/Entidad trabajo de Pautado sus órdenes de
de Gobierno pueda programar transmisiones en periodo - Cero errores en transmisión
pautado y de materiales aprobados programación de
• Proporcionar a los Partidos/Entidades de Gobierno comerciales
acceso al Sistema ya sea en el IFE o remoto

Potencialmente, la DEPPP podría reducir su costo de personal en el área de pautado un 50%, cifra que equivale
aproximadamente a 5.0 mdp anuales

304
B. Diagnóstico - Hallazgo 2
Elevado costo de lograr un alto nivel de efectividad en el
monitoreo
 El costo actual del personal involucrado en el monitoreo de medios en el
Instituto es superior a 44 millones de pesos anuales

Recursos relacionados
con monitoreo y PERSONAL DE MONITOREO Y
Cantidad COSTO ASOCIADO
verificación para lograr
un 98.5% de efectividad

Centralizado
Medios a monitorear 2,335
Número de servidores
que deben recibir 900 Jefe de
mantenimiento Control y $ 583,899
Recursos involucrados Seguimiento
en el monitoreo y 216
verificación (*)
Centros de Verificación y 5 Enlaces
143 $1,208,320
Monitoreo en el país Centrales
Monitoreo de señales por
10
persona
Personal
Recursos destinados a
soporte de los CEVEM´s 4 Técnico /
Operativ 32 Supervisores de Monitoristas $ 7,596,011
(CAU)

Descentraliza
o
Áreas de la Dirección
dedicadas al (215)
mantenimiento de 2
sistemas e
infraestructura (*) 178 Monitoristas $ 35,452,972

do
COSTO ANUAL TOTAL DE LA ESTRUCTURA
$ 44,841,202

Fuente: Entrevistas y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 306

 El elevado costo de monitoreo proviene de una excesiva supervisión de medios, la
generación de reportes, ocupación de recursos y duplicidad de actividades
Mayor grado de Menor grado de
Contribución al Contribución al
costo operativo costo operativo

Monitoreo de % Ocupación Actividades

Medios del Personal Ejecutadas
Enlace de Monitorista
• El COFIPE establece la obligación de • Análisis de ocupación diaria por
monitorear la ejecución del pautado, sin monitorista: • Consolidación de información regional
embargo no estipula el método para • Coordinación del equipo
realizar el mismo, ni un porcentaje del No
• Emisión de reportes ejecutivos
100% Actividades Elec. mandatorios (internos y externos)
Elec.
No. de señales revisadas 10 10
• El proceso de monitoreo es un 80%
automático y 20% manual, a pesar de Supervisor de Monitorista
No. de materiales emitidos
esto diario se hace una revisión del 100% 20 96
por señal • Asignación de señales por monitorista
de los materiales •

Línea de Reporte
Duración promedio en Consolidación de información regional
20 30 • Coordinación del equipo
segundos por material
• El IFE persigue por oficio el cumplimiento • Emisión de reportes diarios (% de
del 100% del pautado Total de tiempo en cumplimiento, reprogramaciones, etc.)
actividades de monitoreo 2 8
(horas)
Tiempo de actividades Monitorista
2 2
ordinarias (horas)
• Revisión de sintonizadores
Jornada laboral (horas) 8 8
• Revisión de señales
No. de auxiliares de apoyo 0 1 • Monitoreo de señales vs pautado
% ocupación por
• Generación de reporte de verificación
50.0% 75% diario
monitorista

Duplicidad de actividades

Fuente: Entrevistas y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 307

 Una efectiva modernización de la operación en DEPPP debe alinearse a prácticas
mundiales y pasa por una redefinición de la cobertura del monitoreo

Se realizó un estudio entre el monitoreo de medios del IFE comparado contra las prácticas líderes del mundo y se observaron las siguientes
diferencias:
Prácticas líderes del mundo

IFE (DEPPP) Práctica Líder

06:00-12:00 (radio)
1. Tiempos de monitoreo de medios 06:00 a 24:00 (radio y tv)
18:00-24:00 (tv)
2. Tipo de análisis cuantitativo Analítico (ej. palabras más
No. de ejecución de pautas
realizado utilizadas, género)

3. Número de medios monitoreados 100% medios Pruebas estadísticas

Temas tratados en medios,

Únicamente calidad de
4. Análisis cualitativo del monitoreo estilo periodístico, calidad de
materiales
encuestas
5. Fortalecer la democracia mediante
Son los encargados en su
la participación en el monitoreo de N/A
mayoría de hacer estas tareas
organizaciones civiles

Prácticas líderes del equipo

Organigrama de Monitoreo IFE
monitoreo

Verificación y Equipo de
Monitoreo Medios

Infraestructura Control y Soporte técnico Analista Analista Analista Analista

Verificación
tecnológica monitoreo y mantto. Legal Electoral Político Regional

Fuente:
*http://www.coe.int/t/dghl/standardsetting/media/doc/Media&Elections_en.pdf
**http://www.osce.org/odihr/92057?download=true
***http://www.eueom.eu/jordan2013/media 308
 El Instituto podría lograr beneficios económicos cercanos a los 22.4 mdp anuales,
dependiendo de la decisión estratégica que se elija

Optimización Operativa
Ahorro BENEFICIOS ECONÓMICOS
Descripción
mdp
PARA EL INSTITUTO
1.- % de utilización óptima de los recursos involucrados
$6.9
en el monitoreo para periodo no electoral $22.4 mdp
2.- Monitoreo mediante pruebas estadísticas en +
periodos electorales que garanticen el mismo grado de $1.2
confiablidad que con al revisión del 100% de materiales
Optimización
Operativa
Total de ahorro estimado $8.1

Potenciales ahorros
Modernización
de Ley

Implementar prácticas líderes

(Cambio COFIPE)
$8.1 mdp
Ahorro
Descripción
mdp
• Monitoreo de horas pico de promocionales -
• Utilización óptima de los recursos
• Revisar únicamente medios con alto impacto
• Integrar una comisión vigilante en proceso electoral
$22.4 - Factibilidad +
• Solicitar apoyo de organismos internacionales como
el Instituto Europeo de Medios (EIM)

Total de ahorro estimado $22.4

Fuente: Entrevistas, SINOPE 2012

309
B. Diagnóstico - Hallazgo 3
La razón de ser del Registro de PP y APN es eminentemente
estacional
 Las actividades de registro y documentación de Partidos y Agrupaciones Políticas
Nacionales son realizadas por 112 colaboradores con un costo de 24.5 mdp
Objetivo:
• Vigilar las normas y requisitos para el registro de partidos, el de sus candidatos, sus integrantes y sus representantes
• Garantizar los derechos y obligaciones de las Agrupaciones Políticas Nacionales
Número de colaboradores por rama* Composición del costo de nómina por tipo de rama*

Administrativa 10% 32%

23% 38%
Honorarios 23%
Eventuales
Otros Proyectos
44%
Rama Profesional 15%
15%

*De un total de 112

colaboradores *Costo aproximado total de 24.5 mdp

Partidos Políticos Agrupaciones Políticas Nacionales

200 Asambleas
41 agrupaciones Distritales En período 99 organizaciones de ciudadanos
7 Delegaciones con
Registro
Volumen de Actividades

que quieren ser ó electoral, registro que quieren ser agrupaciones

partidos políticos de hasta 5,396 políticas nacionales 215,000 afiliados
20 Asambleas
candidatos
Estatales

El alto porcentaje de colaboradores contratados por honorarios eventuales, se debe a que el registro de partidos y agrupaciones políticas nacionales,
son actividades que se hacen desconcentradamente en el que se requiere la representación de la DEPPP
Documentación

Se verificaron 4 reglamentos Se registraron 9 plataformas Se generaron 4 oficios sobre los Se registraron 2 coaliciones
electorales métodos de elección de candidatos

• Las actividades de documentación son continuas, impredecibles y de volumen variable

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 y Numeralia DEPPP 2011-2012 311
 Las actividades realizadas de documentación y registro tienen un carácter
temporal, con periodos laborales de mucha intensidad los primeros 3 años (1/2)
2013 2014 2015
Actividades de Registro y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Documentación
PERIODO POST ELECTORAL PERIODO PRE ELECTORAL PERIODO ELECTORAL
Registro de intención para ser partido
político
Registro de Partidos Políticos y Agrupaciones Políticas Nacionales

Certificación de Asambleas (elaborada

+7 +6
por honorarios eventuales 7 eventuales
eventuales eventuales
principalmente)
Generación y actualización de agenda
de la celebración de Asambleas
Soporte a los vocales (telefónico)

Solicitud de registro de PP y APN

Validación de documentos de
agrupaciones políticas nacionales
Validación de documentos de partidos + 42
políticos eventuales
Elaboración de dictámenes para el - 32
Consejo General Eventuales
Notificación de integración de órganos
de PP y APN
Emisión de acuerdos y criterios
aplicables para registro de candidatos
Registro de precandidatos
Registro de candidatos (diputados, + Cont.
senadores, suplentes, etc.) Masiva
Inscripción en libros de candidatos
Registro de partidos ante el Instituto
(consejo local, gral. y dist.)
Emisión de normatividad de registro
Certificación de declaración de
principios
Documentación

Programas de acción
Partidista

Generación de estatutos
Reglamentos de la vida interna de los
partidos
Realización de convenios de coalición
Plataformas electorales

Carga normal de trabajo Incremento de carga de trabajo Periodo crítico de carga de trabajo 312
Fuente: Entrevistas, COFIPE
 Sin embargo, la actividad desciende considerablemente en los tres años
siguientes, ya que concluye la certificación de asambleas (2/2)
2016 2017 2018
Actividades de Registro y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Documentación
PERIODO POST ELECTORAL PERIODO PRE ELECTORAL PERIODO ELECTORAL
Registro de intención para ser partido
político
Registro de Partidos Políticos y Agrupaciones Políticas Nacionales

Certificación de Asambleas (elaborada

por honorarios eventuales
principalmente)
Generación y actualización de agenda
de la celebración de Asambleas
Soporte a los vocales (telefónico)

Solicitud de registro de PP y APN

Validación de documentos de
agrupaciones políticas nacionales
Validación de documentos de partidos
políticos
Elaboración de dictámenes para el
Periodo de baja o nula
Consejo General
Notificación de integración de órganos
intensidad
de PP y APN
Emisión de acuerdos y criterios
aplicables para registro de candidatos
Registro de precandidatos
Registro de candidatos (diputados,
senadores, suplentes, etc.)
Inscripción en libros de candidatos
Registro de partidos ante el Instituto
(consejo local, gral. y dist.)
Emisión de normatividad de registro
Certificación de declaración de
principios
Documentación

Programas de acción
Partidista

Generación de estatutos
Reglamentos de la vida interna de los
partidos
Realización de convenios de coalición
Plataformas electorales

Carga normal de trabajo Incremento de carga de trabajo Periodo crítico de carga de trabajo 313
Fuente: Entrevistas, COFIPE
La contratación de personal eventual en el área debería normarse mediante la
imposición de parámetros que permitan ahorros potenciales de hasta 3.3 mdp
Contratación de honorarios eventuales por registro
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Registro
La mayoría de los Contratación de Contratación No se celebran Contratación de Contratación masiva
partidos políticos personal masiva de asambleas de personal de personal por el
celebra sus asambleas adicional por la personal por el aspirantes a adicional por la volumen de registro
el último trimestre del no validación volumen de partidos políticos no validación (5,396 registros en el
año temprana de registro (al temprana de 2011, periodo
documentos menos 500 documentos federal)
candidatos)
Documentación
Certificación de declaración de principios Realización de Certificación de declaración de principios Realización de
Programas de acción convenios de Programas de acción convenios de
Reglamentos de la vida interna de los coalición Reglamentos de la vida interna de los coalición
partidos Plataformas partidos Plataformas
electorales electorales

Menor grado de Contribución al costo operativo Mayor grado de Contribución al costo operativo

Optimización del uso de Cambios a normatividad Cambios mayores a la normatividad

recursos
• Subutilización de recursos a la mitad del periodo
federal electoral (registro)
• Debido a la similitud de actividades, es posible
crear sinergia entre documentación y registro
moderados
• Establecimiento del número de asambleas a
celebrar por periodo del año (ej. 67 asambleas
cada trimestre del año)
según prácticas líderes
• Cobertura geográfica requerida (mediante firma
de afiliados y verificación contra el padrón)
• Cobro a partidos por registro y emisión de
certificaciones

AHORRO ESTIMADO: $1,069,288 AHORRO ESTIMADO: $1,947,031 AHORRO ESTIMADO: $3,313,900

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013

http://campaignhandbook.gef.eu/registering-the-party-for-the-election-legally/4/ 314
B. Diagnóstico - Hallazgo 4
Ruptura innecesaria de grandes procesos
 Existen diferentes reportes relacionados con la actividad de monitoreo que se
realizan en conjunto en áreas de la organización sin un valor agregado evidente

Procesos de la DEPPP
Generación de
Pautado, Producción y

huellas
acústicas
Distribución

Generación de Recepción de Revisión Distribución

pautas por materiales de técnica de los de órdenes de
medio partidos materiales transmisión

Realización de
órdenes de
transmisión

Extracción y
Verificación Monitoreo

Monitoreo del
elaboración de
cumplimiento
informes
de pautas
previos

Elaboración de
reportes finales
y Atención de
Requerimientos
Integración
Análisis e

Análisis de Generación de Notificaciones Seguimiento a

oficios en caso
quejas de PP de a medios medios
incumplimiento

Potenciales áreas con sinergias

Fuente: Entrevistas 316

Existen ahorros potenciales cercanos a 1.1 mdp anuales en puestos del área de
Verificación derivados de la consolidación de los mencionados reportes
Las áreas solicitan información y atención a requerimientos a Verificación, que funge de intermediario para su obtención ya que es el área de
Monitoreo quien la posee.

PRODUCTOS GENERADOS POR EL ÁREA

GENERACIÓN DE REPORTES
SUBDIRECCIÓN DE
VERIFICACIÓN 20 Reportes mandatorios y no mandatorios
ATENCIONES A REQUERIMIENTOS
Medidas cautelares
NC:7
Costo: 4.2 mdp DEPARTAMENTO DE Detecciones
PRODUCTOS DE
VERIFICACIÓN Búsqueda en grabaciones
7 Reporte de seguimiento cautelar
DEPARTAMENTO DE
ATENCIÓN A Testigos de grabación
REQUERIMIENTOS Ahorros
Reportes de cumplimiento de pautas
potenciales por
Búsqueda histórica realizar los
reportes en un
área
$1,068,328
PRODUCTOS GENERADOS POR EL ÁREA
SUBDIRECCIÓN DEL CENTRO (2012)
NACIONAL DE CONTROL Y
MONITOREO
28,101,663 Pautas verificadas

NC:210 5,108,994 Horas de grabación de radio y tv

DEPARTAMENTO DE
Costo: 44.8 mdp CONTROL Y
SEGUIMIENTO HACIA Monitoreos de noticieros más
493
LOS CEVEM´s importantes
Reporte diario automatizado por
1
medio de macros

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 317

B. Diagnóstico - Hallazgo 5
Algunos roles de distinto nivel son muy similares, y los tramos
de control son muy reducidos
Los costos de supervisión del Dirección de Análisis e Integración son los más
elevados, debido a que el personal que labora en el área es de MM y MS

Rol
Central Local Distrital
Registro de Partidos y Certificar Asambleas Certificar Asambleas
Evaluación
Agrupaciones Políticas Nacionales Constitutivas Constitutivas

Normar, Registrar,
Registro de Candidatos Registrar, Supervisar Registrar
Supervisar
Proceso/Función

Normar, Registrar,
Registro de Representantes Acreditar, Supervisar Acreditar
Supervisar

Asignación y Verificación de
Entrega - -
Prerrogativas y Financiamiento

Administración de Tiempos del Ejecutar, Supervisar, Ejecutar, Notificar

Normar, Supervisar
Estado en Radio y TV Notificar (algunos)

Verificación del cumplimiento de

Ejecutar, Supervisar, Ejecutar, Notificar
las transmisiones de acuerdo con Normar, Supervisar
Notificar (algunos)
la normatividad aplicable
Costo de Supervisión
2.00 2.00
1.80 1.80 DIRECCIÓN DE
1.60 PAUTADO,
Director 1.60
1.40 Director Subdirector DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE
Ejecutivo 1.40 ANÁLISIS E PARTIDOS DISTRIBUCIÓN DE VERIFICACIÓN Y
1.20 INTEGRACIÓN POLÍTICOS MATERIALES MONITOREO
1.20
1.00
0.80 1.00
0.60 0.80
0.40 0.67 0.60 0.84
µ= 0.53
0.20 0.40 0.60 µ= 0.53
0.00 0.18 0.22 0.20 0.42 0.44
0.00

Fuente: Manual de Organización 2009, Entrevistas

319
 Asimismo, el diseño de la estructura no está alineado a tendencias de
modernización que instan a una ampliación de los tramos de control
Perspectiva

Administración de la estructura de gestión

Tendencia
Volumen Costos Resultados
• Acotación de niveles
T T • Mayor enfoque en
jerárquicos mediante la O O Costo de la resultados
redefinición de Número de Mandos T T
responsabilidades para Medios y Superiores
Estructura de • Estructura de gestión
A A Gestión
alcanzar una entrega L L
oportuna y eficiente
oportuna de servicios • Mayor interacción entre
R R
áreas
A A
Responsabilidad Tramos de Control T T Costo de Supervisión • Acercamiento de servicios a
I I destinatarios finales
DEPPP O O
S S

- +

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS E
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y

INTEGRACIÓN
1:0 1:3 1:4 1:6

DIRECCIÓN DE PARTIDOS
Partidos Políticos

POLÍTICOS
1:0 1:2 1:4 1:6

DIRECCIÓN DE PAUTADO,
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
MATERIALES 1:0 1:2 1:3 1:5 1:6

DIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN Y
MONITOREO
1:0 1:2 1:4 1:5 1:6

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO
1:0 1:4 1:6

320
El rol de coordinador y subdirectores es muy similar y su consolidación permitiría
ahorros de hasta 22.1 mdp*

Nivel Normativo Diseño Monitoreo Ejecución NC Costeo (mdp*)

1 Director Ejecutivo 1 $ 3.2

2 Director 4 $ 9.2
Central

3 Coordinador 1 $ 1.2

4 Subdirector 16 $ 17.1

5 Jefe de Departamento 61 $ 33.1

Descentraliado

6 Monitoristas 210 $43.04

293 $106.84

Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)

 El exceso de supervisión y tramos de control tan reducidos genera falta de apoderamiento de los resultados
obtenidos en la operación, así como oportunidades de eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y/o número
de supervisores

Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 321
B. Diagnóstico - Hallazgo 6
Excesivo foco en actividades jurídicas de la DEPPP
El 88% de los colaboradores de la Dirección de Análisis e Información son MM y MS y tienen un
costo asociado de 14.7 mdp

La DAI esta organizada geográficamente a excepción de un departamento que se encarga de transparencia.

La principal función de la DAI es requerir a Partidos, permisionarios y concesionarios el cumplimiento de sus obligaciones con respecto a las prerrogativas que
les son otorgadas.

Tipo de Rama de MS y MM Distribución de regiones

88% Aguascalientes Consultas de Colima Campeche Baja California Sur

MS Y MM Baja California transparencia Chiapas Coahuila Durango
Jalisco Coordinación del Chihuahua Guanajuato Edo. de México
Nayarit Comité de Radio y Guerrero Hidalgo Querétaro
San Luis Potosí Televisión Michoacán Nuevo León Tabasco
TOTAL 25 colaboradores Sinaloa Morelos Puebla
Sonora Oaxaca Veracruz
Tlaxcala Quintana Roo Yucatán
Tamaulipas Zacatecas
Productos Generados (2012):
DAI
• Elaboración de acuerdos de aprobación o modificación de pautas y de
administración de los tiempos del estados
• Informes de requerimientos y reprogramaciones
• Requerimientos a permisionarios y concesionarios por incumplimiento de
pautas
• Desahogo de consultas de transparencia

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013, Numeralia DEPPP 323
 La naturaleza del área de la DAI cambió desde su creación, al principio enfocada en
el cumplimiento de las normativas, y ahora atiende a áreas internas del IFE

Primera vez que se mencionan las

atribuciones de las autoridades Reestructura
Reforma Electoral del electorales para regular / sancionar el organizacional de la Estado Actual
2007-2008 comportamiento de los medios de DAI
comunicación.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Cumplimiento de Leyes Generación de informes

(clientes externos) (clientes internos)

Creación de la Elecciones Federales

Dirección de Análisis 2012
e Integración

Análisis de Actividades 1er trimerstre 2011 vs 1er trimestre 2012

2011 2012
Actividades No. Actividades No.
Proyectos de Acuerdo 15 Notificaciones por incumplimientos de
52
permisionarios y concesionarios
Notificaciones por incumplimientos de
83
permisionarios y concesionarios Informes de reprogramación 3
Requerimientos de información a Consultas Atendidas 168
3
permisionarios y concesionarios
Requerimientos de información de órganos del
Informes de reprogramación 3 105
IFE
Coordinación de Actividades con otra Dirección
74 Medidas cautelares 6
Ejecutiva y/o Unidad Técnica

Soporte a locales respecto a radio y televisión 27

Fuente: Análisis Comparativo de la Reforma Electoral Constitucional

Electoral 2007-2008. Entrevistas. Primer informe trimestral2011-2012 324
La Dirección Jurídica tiene los atributos y personal calificado para realizar al menos
el 50% de los objetivos de la DAI

Dir.
Objetivos Específicos DAI DAI
Jurídica
Coadyuvar en la reforma al Reglamento de Acceso a Radio y Televisión en Materia Electoral

Elaborar los informes de requerimientos y de reprogramación de transmisiones hechos a los concesionarios y

permisionarios de radio y televisión
Notificar a los concesionarios y permisionarios de radio y televisión del Distrito Federal

Recibir, analizar y reportar la información relativa a los presuntos incumplimientos de concesionarios y permisionarios

Elaborar las vistas a la Secretaría del Consejo General en las cuales se consigne de manera fundada y motivada los
presuntos incumplimientos a la legislación electoral federal
Notificar las medidas cautelares cuando la Comisión de Quejas instruya al Secretario Técnico del Comité de Radio y
Televisión
Brindar asesoría a los órganos desconcentrados en la aplicación de las normas reglamentarias en materia de acceso a
radio y televisión

Elaborar los proyectos de acuerdo del Consejo General

Elaborar los proyectos de acuerdo del Comité de Radio y Televisión

Elaborar los proyectos de acuerdo de la Junta General Ejecutiva

Atender las consultas en asuntos de acceso a radio y televisión en materia electoral, realizadas por los concesionarios y
permisionarios de radio y televisión, las autoridades electorales, los partidos políticos y los órganos del IFE
Desahogar requerimientos de información del órganos del Instituto Federal Electoral, del Tribunal Electoral del Poder
Judicial de la Federación, y de las autoridades electorales locales y federales sobre las transmisiones en radio y televisión

Actualizar el registro de concesionarios y permisionarios de radio y televisión

Verificar que los avisos de reprogramación por fallas técnicas y los criterios para la transmisión especial durante
programas con duración mayor a una hora cumplan con los requisitos establecidos
Actividades que se pueden ejecutar en la Dirección Jurídica

Fuente: Análisis Comparativo de la Reforma Electoral Constitucional

Electoral 2007-2008. Entrevistas. Primer informe trimestral2011-2012
325
El Instituto podría lograr beneficios económicos cercanos a los 13.5 mdp anuales,
dependiendo de la decisión que se elija
Reubicación de recursos al
Dirección Jurídica

Opción 1

Ahorros 13.5 mdp

Reubicación de algunos de los

recursos a la Dirección Jurídica

Opción 2
Ahorros 3.5 mdp

Fuente: Entrevistas, SINOPE 2012

326
B. Diagnóstico - Hallazgo 7
Áreas de Soporte dentro de Áreas Sustantivas
 Existen áreas de Tecnología, Recursos Humanos y Compras dentro de la Dirección
de Verificación y Monitoreo que suponen un costo de 12.4 mdp

Dirección de Verificación
Tecnología Soporte Técnico y Mantenimiento
CEVEM
No. Colaboradores a
Puesto
Cargo (TO) No. Colaboradores
Puesto
Subdir. Infraestructura 1 a Cargo (TO)
Tecnológica Líder de Proyecto 0
Jefe Dpto. Ingeniería Jefe de Dpto. Admón.
6
y Autom. Servicios y 3
Continuidad en Op.
Jefe Dpto. Señales 2
Jefe de Dpto. Bases
Jefe Dpto. Infraestr. 3
2 de Datos
Eléctrica
Jefe de Dpto.
Coordinador CAU 3 Desarrollo y Calidad 4
de Software
Coordinador Recursos
0
Financieros N° Colaboradores: 14
N° Colaboradores: 20 Costo Nomina: $ 4.4 mdp
Costo Nomina: $ 6.8 mdp
Recursos Humanos
No. Colaboradores a
Puesto
Cargo (TO)
Jefe de RH 0
Líder de capacitación 0
Auxiliar de RH 0
N° Colaboradores: 4
Costo Nomina: 1.2 mdp

328
 Estos servicios de soporte no están alineados a un modelo de entrega de servicios
que permita gestionar homogéneamente recursos y servicios
Volumen de Actividades

+ Procesamiento de Operaciones Base Estratégica y de Conocimiento -

Soporte en sitio Socio de Negocio
• Actividades ejecutadas localmente por el tipo de operación • Coordinado con la función y las unidades
• Servicios especializados por localidad • Enfoque en la línea y la gerencia
• Muy manual • Transferencia de conocimiento y procesos técnicos
Dentro DEPPP

• Gran necesidad de toma de decisiones y acciones

Actividades realizadas
 Ingeniería y Automatización  Desarrollo Software
 Admon. Servicios y  Señales
Continuidad Op.  Compras
 Infraestructura eléctrica  Reclutamiento y Capacitación
 Bases de Datos
 CAU

Servicios Compartidos Centros de Excelencia

• Organización consolidada • Organizado por conjunto de conocimientos
• Enfoque operacional • Enfoque en la experiencia - capacidad de aprovechamiento
• • Desarrollo de las “prácticas líderes” de la organización
UNICOM/DEA

Servicios estandarizados
• Muchos procesos • Diversos problemas y necesidad de mucho conocimiento
• Puede abarcar países, regiones, unidades de negocios o divisiones

- Valor Agregado +

329
 Una reubicación de las funciones de soporte de acuerdo al modelo de soporte
definido para el IFE generaría ahorros potenciales de $10.8 mdp en la DEPPP
Volumen de Actividades

+ Procesamiento de Operaciones -
Soporte en sitio Socio de Negocio Ahorros Potenciales
 Compras Área MS/MM TO
 Señales
Reclutamiento y Capacitación $583,899 $611,127
Dentro DEPPP

Continuidad Operativa $583,899 $611,127

Bases de Datos $343,155 $611,127
Desarrollo de Software $335,211 $814,836
CAU $583,899 $611,127
Ingeniería y Automatización $583,899 $1,222,254
Infraestructura Eléctrica $583,899 $407,418
Direcciones $2,340,365
Servicios Compartidos Centros de Excelencia
TOTAL $5,938,226 $4,889,016
 Reclutamiento y
Capacitación AHORRO POTENCIAL
TOTAL $10,827,242
 Admon. Servicios y
UNICOM/DEA

Continuidad Op.
• Todas las funciones de Tecnología (a excepción de
 Bases de Datos
Señales) ya se realizan en UNICOM por lo que se
 Desarrollo Software
deberían consolidar en este área
 CAU
• La capacitación de los monitoristas debería realizarse en
 Ingeniería y Automatización
el campus virtual con la colaboración de los supervisores
 Infraestructura eléctrica
• El reclutamiento de monitoristas no amerita que exista
una posición encargada de ello. El reclutamiento lo
deberían realizar los supervisores con el apoyo del área
- + de RRHH

Valor Agregado
330
B. Diagnóstico - Hallazgo 8
La DEPPP ejecuta algunas funciones de Comunicación Social
Dentro de la DEPPP existen recursos humanos y materiales destinados a la
producción de materiales de difusión para el IFE

Modelo Operativo
Actividades
DEPPP
• Realizar la preproducción, grabación en
estudio y/o postproducción, en los términos
solicitados por las diversas áreas del
Instituto, para la realización de sus
programas y promocionales de radio y
televisión
Pautado y
transmisione
• Grabar los eventos solicitados por los
s I y II
partidos políticos y por el propio Instituto
para cubrir sus actividades

Producción • Llevar a cabo las actividades necesarias

Dirección de para la transmisión de mensajes y/o
Distribución Pautado, Post
de Producción programas internos de las diversas áreas de
Producción y IFE a través del sistema REDIFEEDUSAT
Materiales Distribución y Control
de Calidad y/o la Internet del Instituto
Clientes

• Áreas internas del IFE

Ingesta de Materiales
• Junta General

• Comité de Radio de Televisión

El área de producción, post producción y control de calidad,
difiere de los procesos sustantivos ejecutados por el área: Operación

1. Pautado – órdenes de transmisión No. de Costo Operativo

2. Distribución – entrega de materiales Colaboradores Mdp
3. Ingesta – generación de huellas acústicas par su monitoreo
26 8.9

Fuente: Calendario actual de Actividades 2012

332
 La CNCS no cuenta con los medios tecnológicos para poder cubrir el alto volumen
de transmisiones anuales – especialmente a nivel local
Volumen de cobertura de
Coberturas de actividades medios
Secretaría permanentes del IFE Sesiones Transmitidas en
Ejecutiva y UT Transmisiones de el año 2012
sesiones del Instituto
157
117

Conferencias 212 Actividades del

de prensa Consejero Presidente

1,302*
79
316 Sesiones del
Consejo
Sesiones del
Tribunal
Actividades
varias de difusión 327
70

24

Dimensionamiento del trabajo del

área 2012
Actividades Premisas:
No. de transmisiones audiovisuales al año 1302*
• Se consideran 240 días hábiles
No. de días hábiles 240 • No se conoce la dispersión geográfica
Total de no. de eventos por día 5.4 • Se realizó un promedio simple
• Se considera sólo al personal de la Subdirección de Medios
Personal del área encargada de cubrir eventos 6 Audiovisuales
% ocupación del área 90%
Fuente: Entrevistas

*Algunos eventos son realizados localmente, información no disponible 333

La reubicación de Activos Físicos y Recursos Humanos del área de la DEPPP y
CNCS, mejoraría los procesos internos de las dos áreas

Las principales actividades de la DEPPP, deben enfocarse en el Financiamiento de Partidos Políticos y Prerrogativas, en el Pautado de medios
electrónicos, y finalmente en la Verificación y Monitoreo de los mismos. Las actividades de Producción bajo un esquema de procesos, no
generan valor al área.

DEPPP | CNCS Beneficios

Operativos
PRODUCCIÓN, POST
COORDINACIÓN DE
PRODUCCIÓN Y
COMUNICACIÓN SOCIAL • La DEPPP puede focalizarse en los
CONTROL DE CALIDAD procesos sustantivos que realmente le
Dirección de competen
Subdirección
Información
de Producción
(4 TO) • Generación de un área robusta con personal
e infraestructura pertenecientes a procesos
Dpto. de Control de
Subdirección de Medios de la misma naturaleza
Producción Interna
Audiovisuales
(6 TO)
• Ejecución de las actividades necesarias
Dpto. de control de
para la transmisión de mensajes y/o
Dpto. de Operaciones
materiales de televisión
Técnicas
programas internos de las diversas áreas de
(14 TO)
IFE
Beneficios
Dpto. de control de
materiales de radio
Potenciales
(2 TO)
• Generación de un excedente en el
presupuesto de hasta 1.0 mdp para hacer
compra de equipos de audio, video y
fotografía que permitan ejecutar las
acciones de cobertura de medios a nivel
NC $ NC $ local

26 8.9 mdp 6 2.5 mdp • Redistribución de las cargas de trabajo en el

área derivado de la cobertura de eventos a
TOTAL nivel local por medio de los enlaces
NC $
• Mejora en la utilización de los recursos a
32 11.4 mdp nivel desconcentrado

Fuente: Entrevistas, Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 334

C. Resumen de hallazgos e impactos
Los 7 hallazgos identificados nos llevan a las siguientes conclusiones

Conclusiones por hallazgo

1. Algunas actividades de la DEPPP, pueden ser transferidas a los Partidos Políticos, derivando en
eficiencias operativas, evitando retrabajos y generando beneficios económicos, -como en el caso
de pautado

2. Debido al alto grado de automatización en el área de monitoreo, existe una subutilización del
personal técnico u operativo. Se deben considerar prácticas líderes, y hacer un monitoreo más
eficiente de medios. Dependiendo de la estrategia elegida, existe un alto potencial de ahorros

3. El registro y documentación de partidos políticos es eminentemente estacional. La consolidación de

ambas áreas permitiría el aprovechamiento de sinergias y la mejor utilización de los recursos,
haciendo más eficiente la operación y generando ahorros

4. La consolidación de áreas en la Dirección de Verificación y Monitoreo generaría eficiencias

operacionales y organizacionales que proporcionarían una mejor calidad de servicio y ahorros

5. Los roles de la DEPPP deben definirse claramente así como alinear los tramos de control a
prácticas líderes

6. El excesivo foco en las actividades jurídicas de la DEPPP podría derivar en el fortalecimiento y

especialización del Dirección Jurídica

7. DEPPP cuenta con áreas que entregan servicios de TI y RH que se deben concentrar en UNICO

8. La DEPPP debe reubicar los recursos de producción al área de la CNCS debido a la naturaleza de
la misma

336
Implementando acciones derivadas de este documento, DEPPP obtendría ahorros
potenciales de 57.84 Mdp*
*mdp impactado por oportunidad

Decisión Estratégica

Redistribución de
Modernización
Consolidación

recursos
Situación actual
Área NC Costo Mdp Ahorro
NC Impactado
Potencial*

D. de Pautado, Producción y
72 31.5 - - 2.2 16.3 34 18.5
Distribución

D. de Verificación y Monitoreo 340 79.8 8.1 11.88 - 7.4 72 27.38

D. de Partidos Políticos y
112 24.5 - 1.06 - 7.4 1 8.46
Financiamiento

D. de Análisis e Integración 25 15.8 - - - 3.5 8 3.5

115 57.84

*El ahorro potencial se presenta como dato direccional, se consideró el escenario más conservador 337
Implementando acciones derivadas de este documento, DEPPP obtendría ahorros
potenciales de 84.38 Mdp*
*mdp impactado por oportunidad

Decisión Estratégica

Redistribución de
Modernización
Consolidación

recursos
Situación actual
Área NC Costo Mdp Ahorro
NC Impactado
Potencial*

D. de Pautado, Producción y
72 31.5 - - 2.2 16.3 34 18.5
Distribución

D. de Verificación y Monitoreo 340 79.8 22.4 11.88 - 7.4 141 41.68

D. de Partidos Políticos y 50
112 24.5 - 3.3 - 7.4 10.7
Financiamiento (Eventuales)

D. de Análisis e Integración 25 15.8 - - - 13.5 21 13.5

246 84.38

*El ahorro potencial se presenta como dato direccional, se consideró el escenario más radical (cambio a la normatividad vigente) 338
Los ahorros potenciales consideran las siguientes premisas:

Supuestos por hallazgos

1. Ahorro del 50% del personal técnico u operativo dedicado exclusivamente a las actividades de pautado

2. En el escenario conservador, se considera 1 monitorista por CEVEM, y la eliminación de los 5 enlaces

centrales. Para la decisión estratégica de cambio de modelo de operación, se considera la eliminación del
50% del personal dedicado a las actividades de monitoreo

3. Para el registro y documentación de PP y APN´s, en el escenario conservador, se considera una sinergia

entre las áreas, eliminando la subdirección de documentación. En el caso del escenario más agresivo, existe
la posibilidad de eliminar las contrataciones eventuales, ya que no sería necesario ejecutar asambleas
distritales o locales (50 TO)

4. Para la consolidación de la Subdirección de Verificación y de Monitoreo, se considera la eliminación del

Subdirector de Verificación

5. La redistribución de recursos considera una distribución uniforme entre las diferentes Direcciones de la
DEPPP

6. La Dirección Jurídica deberá contemplar una reestructura de recursos, se contempla dejar en la DAI
únicamente un enlace y el área de transparencia

7. Se consideran los costos de 33 colaboradores entre las diferentes áreas de soporte (RH y TI)

8. Los recursos humanos y tecnológicos de toda la subdirección de producción se trasladarían a la CNCS

339
D. Anexos
1. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
 Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos
Colaboradores: 85
Nivel NC
Director Ejecutivo 1 80 12 Honorarios Eventuales
MS
Director 4 12 Servicio Profesional
Subdirector 12 60
Coordinador 2 40
MM Líder de Proyecto 18 61 Administrativa

Jefe de Departamento 43 20
Analista 5
0
TOTAL 85
HC Tipo de Contratación
Costo de Estructura
$1.35 $3.20
Director Ejecutivo
DIRECCIÓN DE PARTIDOS POLÍTICOS $11.91
$9.20

$12.04
$24.45 Director
$12.89
$12.81 Subdirector
$14.87

$15.77
Coordinador
$- $4.00 $8.00 $12.00 $16.00 $2.59
$13.87
Nota: Cifras en millones de pesos (mdp)
Costo de Supervisión
2.00 2.00
1.80 1.80 DIRECCIÓN DE
1.60 PAUTADO,
Director 1.60
1.40 Director Subdirector DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE
Ejecutivo 1.40 ANÁLISIS E PARTIDOS DISTRIBUCIÓN DE VERIFICACIÓN Y
1.20 INTEGRACIÓN POLÍTICOS MATERIALES MONITOREO
1.20
1.00
0.80 1.00
0.60 0.80
0.40 0.67 0.60 0.84
µ= 0.53
0.20 0.40 0.60 µ= 0.53
0.00 0.18 0.22 0.20 0.42 0.44
0.00
342
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos

Tramo de Control

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS E
INTEGRACIÓN
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos

1:0 1:3 1:4 1:6

DIRECCIÓN DE PARTIDOS
POLÍTICOS 1:0 1:6
1:2 1:4
Políticos

DIRECCIÓN DE PAUTADO,
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
MATERIALES 1:0 1:2 1:3 1:5 1:6

DIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN Y
MONITOREO 1:0 1:2 1:6
1:4 1:5

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:4 1:6

343
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos
Resumen
Tramo de Control
Presupuesto Total
Nivel NC Promedio Min Max
Anual
Director Ejecutivo 1 $ 3.20 1:22 1:22 1:22
Director 4 $ 9.20 1:39 1:9 1:61
Subdirector 12 $ 12.81 1:5 1:2 1:8
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE PRERROGATIVAS Y PARTIDOS POLITICOS Coordinador 2 $ 2.59 1:3 1:1 1:4
Líder de Proyecto 18 $ 13.87 1:1 1:0 1:2
Jefe de Departamento 43 $ 24.45
Analista 5 $ 1.35
NC Total 85 $ 67.47
Detalle
Director 1 $ 2.30 1:9 1:9 1:9
Subdirector 2 $ 2.14 1:2 1:2 1:2
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS E INTEGRACIÓN Analista 5 $ 1.35 1:0 1:0 1:0
Líder de Proyecto 5 $ 4.18 1:1 1:0 1:2
Jefe de Departamento 9 $ 4.89
Total 22 $ 14.87
Director 1 $ 2.30 1:43 1:43 1:43
Subdirector 3 $ 3.21 1:6 1:4 1:7
DIRECCIÓN DE PARTIDOS POLÍTICOS
Líder de Proyecto 5 $ 2.92 1:0 1:0 1:0
Jefe de Departamento 6 $ 3.49
Total 15 $ 11.91
Director 1 $ 2.30 1:42 1:42 1:42
DIRECCIÓN DE PAUTADO, PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE Subdirector 4 $ 4.26 1:4 1:2 1:6
MATERIALES Líder de Proyecto 4 $ 2.82 1:0 1:0 1:0
Jefe de Departamento 11 $ 6.39
Total 20 $ 15.77
Director 1 $ 2.30 1:62 1:62 1:62
Subdirector 3 $ 3.21 1:5 1:3 1:8
DIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN Y MONITOREO
Líder de Proyecto 1 $ 1.07 1:0 1:0 1:2
Jefe de Departamento 12 $ 6.31
Total 17 $ 12.89
Director Ejecutivo 1 $ 3.20 1:22 1:22 1:22
Coordinador 2 $ 2.59 1:3 1:1 1:4
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO
Líder de Proyecto 3 $ 2.88 1:0 1:0 1:1
Jefe de Departamento 5 $ 3.36
Total 11 $ 12.04 344
2. Organigrama Real
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos

DIRECCIÓN EJECUTIVA
(3 TO)

SECRETARIA PARTICULAR DE LA
LÍDER DE PROYECTO F ENLACE ADMINISTRATIVO COORDINACIÓN OPERATIVA
DEPPP
(0 TO) (6 TO) (1 TO)
(6 TO)

LÍDER DE PROYECTO B
LÍDER DE PROYECTO C DEPARTAMENTO DE (0 TO)
(0 TO) SEGUIMIENTO
(0 TO)

DEPARTAMENTO DE
CONTROL DE PROCESOS I
(0 TO)

LÍDER DE PROYECTO C
(0 TO)

346
Dirección de Partidos Políticos y Financiamiento

DIRECCION DE PARTIDOS POLITICOS Y

FINANCIAMIENTO
(3 TO)

LÍDER DE PROYECTO C
(1 TO)

SUBDIRECCION DE PRERROGATIVAS Y SUBDIRECCIÓN DE DOCUMENTACIÓN

SUBDIRECCION DE REGISTRO
FINANCIAMIENTO PARTIDISTA
(3 TO)
(2 TO) (3 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

REGISTRO DE PARTIDOS PRERROGATIVAS DOCUMENTACION DE PARTIDOS
(2 TO) POLITICOS
POLITICOS (3 TO)
(10 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

REGISTRO DE FINANCIAMIENTO DOCUMENTACION DE
(3 TO) AGRUPACIONES POLÍTICAS
AGRUPACIONES
NACIONALES
POLÍTICAS NACIONALES (3 TO)
(4 TO)

LÍDER DE PROYECTO C
LÍDER DE PROYECTO C (3 TO)
(0 TO)

LÍDER DE PROYECTO C
(3 TO)
LÍDER DE PROYECTO C
(0 TO)

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

347
 Dirección de Pautado, Producción y Distribución

DIRECCION DE PAUTADO PRODUCCION Y

DISTRIBUCION
(3 TO)

SUBDIRECCIÓN DE PLANEACIÓN SUBDIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN,

SUBDIRECCIÓN DE PAUTADO Y Y GESTIÓN DE TRANSMISIONES DEPARTAMENTO DE INGESTA DE
SUBDIRECCION DE POST PRODUCCIÓN Y CONTROL
TRANSMISIONES "I" SECTOR "II" MATERIALES
DISTRIBUCIÓN DE MATERIALES DE CALIDAD
(1 TO) (1 TO) (5 TO)
(0 TO) (0 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ENTIDADES ENTIDADES DISTRIBUCION DE CONTROL DE
(GRUPO 1) (GRUPO 4) MATERIALES PRODUCCIÓN INTERNA
(4 TO) (2 TO) (5 TO) (6 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ENTIDADES ENTIDADES DISTRIBUCION DE CONTROL DE MATERIALES
(GRUPO 2) (GRUPO 5) MATERIALES DE TELEVISIÓN
(2 TO) (2 TO) (4 TO) (14 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ENTIDADES ENTIDADES CONTROL DE MATERIALES
(GRUPO 3) (GRUPO 6) DE RADIO
(2 TO) (2 TO) (2 TO)

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

348
Dirección de Verificación y Monitoreo

DIRECCION DE VERIFICACION Y MONITOREO LÍDER DE PROYECTO C

(3 TO) (0 TO)

DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

SUBDIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y SUBDIRECCIÓN DEL CENTRO NACIONAL
SUBDIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CEVEM
TECNOLOGÍA DE CONTROL Y MONITOREO
(0 TO) LÍDER DE PROYECTO “B”
(1 TO) (13 TO) (0 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

INGENIERÍA Y PRODUCTOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO SERVICIOS Y CONTINUIDAD
AUTOMATIZACIÓN VERIFICACIÓN HACIA LOS CEVEM´s DE OPERACIÓN
(6 TO) (2 TO) (5 TO) (3 TO)

DEPARTAMENTO DE
ATENCIÓN A DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE BASES
DEPARTAMENTO DE
REQUERIMIENTOS RECURSOS HUMANOS DE DATOS
SEÑALES
(2 TO) (3 TO) (3 TO)
(2 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE SEGUIMIENTO DEL COMITÉ DESARROLLO Y CALIDAD
INFRAESTRUCTURA DE RADIO Y TELEVISIÓN DE SOFTWARE
ELÉCTRICA (1 TO) (4 TO)
(2 TO)

COORDINACIÓN CAU
(CENTRO DE ATENCIÓN A
USUARIOS)
(3 TO)

COORDINACIÓN DE
RECURSOS FINANCIEROS
(0 TO)

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

349
Dirección de Análisis e Integración

LIDER DE PROYECTO DE SISTEMA DE

DIRECCION DE ANALISIS E INTEGRACION
INFORMACION
RODRIGO SANCHEZ GRACIA
MENA FARRERA BENJAMIN ARMANDO
(3 TO)
(0 TO)

SUBDIRECCIÓN DE ANÁLISIS LÍDER DE PROYECTO “B” LÍDER DE PROYECTO “B” LÍDER DE PROYECTO “B”
SUBDIRECCIÓN DE ANÁLISIS
EN MATERIA DE TRANSPARENCIA (0 TO) (0 TO) (0 TO)
(0 TO)
(0 TO)

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
(0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO)

JEFE DE DEPARTAMENTO DE JEFE DE DEPARTAMENTO DE JEFE DE DEPARTAMENTO DE JEFE DE DEPARTAMENTO DE JEFE DE DEPARTAMENTO DE
REVISIÓN Y SEGUIMIENTO REVISIÓN Y SEGUIMIENTO REVISIÓN Y SEGUIMIENTO REVISIÓN Y SEGUIMIENTO REVISIÓN Y SEGUIMIENTO
(0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO)

ANALISTA JURIDICO "A“ ANALISTA JURIDICO "A“ ANALISTA JURIDICO “B“ ANALISTA JURIDICO “B“ ANALISTA JURIDICO “B“
(0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO) (0 TO)

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

350
3. Organigrama Aprobado
Dirección Ejecutiva de Prerrogativas y Partidos Políticos

DIRECCIÓN EJECUTIVA

ALFREDO E. RÍOS CAMARENA RODRÍGUEZ

COORDINACIÓN TÉCNICA LÍDER DE PROYECTO F SECRETARIA PARTICULAR DE LA DEPPP COORDINACIÓN OPERATIVA

LÍDER DE PROYECTO C DEPARTAMENTO DE LÍDER DE PROYECTO B

SEGUIMIENTO
HONORARIOS
HONORARIOS

DEPARTAMENTO DE
CONTROL DE PROCESOS I
HONORARIOS

LÍDER DE PROYECTO C

ENLACE ADMINISTRATIVO

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

352
Dirección de Partidos Políticos y Financiamiento

DIRECCION DE PARTIDOS POLITICOS Y

FINANCIAMIENTO

SUBDIRECCION DE PRERROGATIVAS Y SUBDIRECCION DE DOCUMENTACION

SUBDIRECCION DE REGISTRO
FINANCIAMIENTO PARTIDISTA

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
REGISTRO DE PARTIDOS DOCUMENTACION DE PARTDOS
PRERROGATIVAS
POLITICOS POLITICOS

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
REGISTRO DE DEPARTAMENTO DE DOCUMENTACION DE
AGRUPACIONES FINANCIAMIENTO AGRUPACIONES POLITICAS
POLITICAS NACIONALES NACIONALES

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

353
Dirección de Pautado, Producción y Distribución

DIRECCIÓN DE PAUTADO, PRODUCCION Y

DISTRIBUCION DE MATERIALES

SUBDIRECCIÓN DE
SUBDIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y SUBDIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN, SUBDIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE
GESTIÓN DE TRANSMISIONES POSTPRODUCCIÓN Y CONTROL DE MATERIALES
TRANSMISIONES
(SECTOR I) CALIDAD
(SECTOR II)

DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y
ENTIDADES ENTIDADES CONTROL DE MANTENIMIENTO
(GRUPO 1) (GRUPO 4) PRODUCCIÓN INTERNA PREVENTIVO Y
CORRECTIVO

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ENTIDADES ENTIDADES CONTROL DE MATERIALES INGESTA DE MATERIALES
(GRUPO 2) (GRUPO 5) DE TELEVISIÓN DE TELEVISIÓN

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ENTIDADES ENTIDADES CONTROL DE MATERIALES INGESTA DE MATERIALES
(GRUPO 3) (GRUPO 6) DE RADIO DE RADIO

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

354
Dirección de Verificación y Monitoreo

DIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN Y MINITOREO

SUBDIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURA SUBDIRECCIÓN DE VERIFICACIÓN SUBDIRECCIÓN DEL CENTRO NACIONAL DE

TECNOLÓGICA ENCARGADO CONTROL Y MONITOREO

DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN DEPARTAMENTO DE VERIFICACIÓN

DEPARTAMENTO DE MONITOREO OPERATIVA Y SEGUIMIENTO
Y CONTROL DE INFRAESTRUCTURA REGIÓN I REGIÓN I

DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN DEPARTAMENTO DE VERIFICACIÓN

DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN OPERATIVA Y SEGUIMIENTO
Y COBERTURA DE SEÑALES REGIÓN II REGIÓN II

DEPARTAMENTO DE SOPORTE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE VERIFICACIÓN
TECNICO Y MANTENIMIENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Y Y SEGUIMIENTO
CEVEM
CAPACITACIÓN REGIÓN 3

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

355
Dirección de Análisis e Integración

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS E INTEGRACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE ANÁLISIS SUBDIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN

DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DEPARTAMENTO DE

Y CONSULTA INTERNA INSTRUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DEPARTAMENTO DE

Y CONSULTA EXTERNA INTEGRACIÓN

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
ACUERDOS SEGUIMIENTO

PLAZA HOMOLOGA PERSONAL DE HONORARIOS PLAZAS DEL SERVICIO PROFESIONAL ELECTORAL

356
4. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico DEPPP 2015

Vinculación
con el Mapa ME1. Incrementar la ME3. Incrementar la cobertura, servicios y
Estratégico eficiencia de los procesos calidad de la atención ciudadana
Institucional sustantivos

Garantizar el otorgamiento de las Proporcionar mejores Brindar información más

prerrogativas, ejercicio de derechos y productos y servicios asertiva y accesible
acceso a radio y tv en tiempo y forma
Usuarios

Modernizar e incrementar la Garantizar el oportuno trámite y otorgamiento Fortalecer el Registro de

eficiencia en la Administración de las Prerrogativas a los Partidos Políticos y Partidos y Agrupaciones
de los Tiempos del Estado Funcionarios Electorales Políticas Nacionales

Procesos
Consolidar el proceso de verificación Optimizar la atención en el ejercicio
del Padrón de Afiliados de Partidos de los derechos y obligaciones de los
Políticos Partidos y Agrupaciones Políticas

Implementar un programa de Fortalecer la cultura laboral del Mantener una infraestructura

capacitación y desarrollo del equipo de trabajo tecnológica vigente
Innovación y personal
transformación
institucional
Impulsar el establecimiento de Propiciar el mejoramiento de las
una estructura organizacional condiciones de los espacios
adecuada físicos

358
IX. Diagnóstico organizacional –
DERFE
A. Entendimiento
Para el análisis de DERFE se obtuvo información de bases de datos de personal y
documentos existentes como el Plan Estratégico de Gestión del RFE

Documentos Analizados
Nombre Tema
Diagnóstico Organizacional Preliminar de la Dirección Reporte de áreas de oportunidad identificadas en el modelo organizacional de la
Ejecutiva del Registro Federal Electoral DERFE

Manual de Organización General 2009 Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos Electorales Normas constitucionales político-electorales.

Reglamento Interior de Trabajo Documento interno

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013 Presupuesto total anual de la plaza

Evolución de la Estructura Orgánica y Funcional del IFE

Libro Estructura IFE

Plan Estratégico Institucional Objetivos estratégicos e iniciativas del IFE

Plan Estratégico de Gestión 2006-2012 - Procesos

Documentación de procesos realizados en DERFE
Institucionales

Base de datos desconcentrados Análisis de Oficinas Descentralizadas y su distribución

Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

361
Asimismo, se levantó información a través de 21 entrevistas con los principales
funcionarios del Registro Federal de Electores en el nivel central
Entrevistas
Nombre Área
1 Ing. René Miranda Jaimes Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores
2 Ing. Jesús Ojeda Luna Coordinación de Operación en Campo
3 Ing. Alejandro Andrade Jaimes Coordinación de Procesos Tecnológicos
4 Lic. Clara Escalante Hernández Coordinación de Administración y Gestión
5 Mtro. Juan Gabriel García Ruiz Dirección de la Secretaría de Comisiones de Vigilancia
6 Dr. Rafael Fernandez Flores Dirección de Atención Ciudadana
7 Lic. Alfredo Cid García Secretaria Técnica Normativa Concertación de Partidos Políticos
8 Ing. Arturo González Morales Dirección Estadística
9 Ing. Miguel Ángel Rojano López Dirección de Cartografía Electoral
10 Ing. Alejandro Araiza Martínez Dirección de Depuración y Verificación en Campo
11 Mtro. Leobardo Javier Mendoza Castillo Dirección de Operación y Seguimiento
12 Ing. Félix Manuel de Brasdefer Dirección de Operaciones (CECYRD)
13 Ing. Marco Antonio López Dirección de Infraestructura y Tecnología Aplicada
14 Mtro. Sergio Martínez González Dirección de Desarrollo y Operación en Sistemas
15 Ing. Alejandro Sosa Durán Dirección de Productos y Servicios Electorales
16 Elvira Batún, Pilar Romo, Elena Rivera Subdirectores Coordinación de Administración y Gestión
17 Gabriela Garcia, Jorge de León, Ramón Aguilar Subdirectores Dirección de Atención Ciudadana
18 Arturo Amador, Javier Rodriguez, Antolín Pineda, José Mejía Subdirectores Dirección Infraestructura y Tecnología Aplicada
19 Iván López, Luis Gordillo, Graciela Guerra, Rafael Nuño Subdirectores Dirección de Desarrollo y Operación en Sistemas
20 Luis Ruvalcaba Subdirector Dirección de Cartografía Electoral
21 Maribel Ángeles Subdirector Dirección de Operaciones CECYRD
362
Adicionalmente, se realizaron dos talleres con vocales de las juntas locales y
distritales en el que estuvieron representados 13 estados de la República
Taller Juntas Locales
Vocalía Nombre Estado
1 Ejecutivo Local Lic. Pablo Sergio Aispuro Cárdenas San Luis Potosí
2 Lic. María Magdalena Pérez Ortiz Baja California
3 Secretario Local Lic. Alejandro Gómez García Chihuahua
4 Mtro. Ignacio Mejía López Edo. De México
5 DEOE Ing. Liliana Martínez Tamaulipas
6 Hugo benjamín Zamora Solorzano Tlaxcala
DERFE
7 Lic. Josué Cervantes Martínez DF
8 Jorge Anaya Lechuga Chiapas
DECEYEC
9 Martín González Muñoz Nuevo León

Taller Juntas Distrital

Vocalía Nombre Estado
1 José Efraín Morales Jurado JD 13,Valle de Santiago, Guanajuato
Ejecutivo Distrital
2 Fortino Rubén Pérez Vendrell, JD 01, Cd. Altamirano, Guerrero

3 Miguel Ángel García Onofre JD 14,Izúcar de Matamoros, Puebla

DEOE
4 Teresa Galván Barragán. JD 03, Zihuatanejo, Guerrero

Ing. Filemón Sacramento Gómez

5 JD 11, Pénjamo, Guanajuato
DERFE Montes

6 Ing. María Isabel Aguilar Sánchez JD 02, Lagos de Moreno, Jalisco

7 Lorena del Socorro García Chávez JD 09, Chihuahua
DECEYEC
8 Elodia Susana Flores Xelhuantzi JD 02,Tlaxcala

363
 El mandato de la DERFE viene expresado específicamente en el artículo 41 de la
Constitución y el artículo 128 del COFIPE, entre otras normas aplicables
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Articulo 41: El Instituto Federal Electoral tendrá a su cargo en forma integral y directa, además de las que le determine la ley, las actividades relativas a,
geografía electoral, al padrón y lista de electores, impresión de materiales electorales. Las sesiones de todos los órganos colegiados de dirección serán
públicas en los términos que señale la ley.

COFIPE
1 Formar el Catálogo General de Electores
Atribuciones específicas COFIPE - DERFE
2 Aplicar la técnica censal total para el Catálogo Área 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Aplicar la técnica censal parcial donde determine Dirección Ejecutiva del Registro Federal de
3
la Junta General Ejecutiva Electores      
4 Formar el Padrón Electoral Concertación con Partidos Políticos

Secretaría Técnica Normativa

5 Expedir la credencial para votar
Dirección de la Secretaría de las Comisiones de
6 Actualizar el Padrón Electoral Vigilancia   
Coordinar con autoridades la obtención de Dirección de Atención Ciudadana
7 fallecimientos, pérdida, suspensión u obtención
de la ciudadanía Coordinación de Operación en Campo       
Artículo 128

8 Proporcionar las listas nominales Dirección de Cartografía Electoral  

9 Formular la división del territorio en distritos Dirección de Operación y Seguimiento  
10 Actualizar la cartografía Dirección de Depuración y Verificación en Campo
  
Asegurar la integración y sesión de las Dirección de Estadística
11
comisiones de vigilancia
12
Registrar la asistencia de los PP a las comisiones Coordinación de Procesos Tecnológicos    
de vigilancia
13
Solicitar estudios y desahogo de consultas a las Dirección de Operaciones (CECYRD)    
comisiones de vigilancia
14
Acordar con el secretario ejecutivo del Instituto los Dirección de Desarrollo y Operación de Sistemas
   
asuntos de su competencia
Asistir a las sesiones de la Comisión del Registro
Dirección
Aplicada
de Infraestructura y Tecnología

15
Federal de Electores Dirección de Productos y Servicios Electorales  
16 Las demás que le confiera este Código
Coordinación de Administración y Gestión
17 Presidir la Comisión Nacional de Vigilancia
Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos y COFIPE 364
 DERFE tiene 6 grandes Objetivos del Área que despliega a través de 4 iniciativas
que contribuyen al logro de los objetivos, misión y visión del Instituto

Misión IFE Visión IFE

1. Incrementar la seguridad en los datos del Padrón Electoral

Iniciativas DERFE

2. Implementar un nuevo modelo organizacional

3. Simplificar, centralizar y actualizar la normatividad procedimental en materia del Registro Federal de Electores

4. Fortalecer y modernizar la plataforma tecnológica de información y comunicaciones

Objetivos e

Incrementar la eficiencia en Consolidar a la credencial

Incrementar la cobertura,
IFE

Incrementar la calidad en el la organización de los para votar como medio

servicios y calidad de la
Padrón Electoral Procesos Electorales preferente de identidad
atención ciudadana
Federales ciudadana

1 Contribuir al 5. Mantener
4. Expedir a los 6. Realizar el
Objetivos
del Área

actualizada la
DERFE

desarrollo de la 2. Integrar, 3. Proporcionar la ciudadanos la seguimiento a la

Cartografía Electoral
vida democrática actualizar y depurar Lista Nominal de Credencial Para operación de los
para la ubicación
del país el Padrón Electoral Electores Votar con órganos de
geoelectoral del
Fotografía vigilancia
ciudadano

Fuente: Mapa Estratégico de la Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores 2013 – 2015, Mapas Estratégicos de las UR’s 365
 Por otra parte, DERFE cuenta con un proyecto de actualización de los procesos
registrales del que derivan 11 otros proyectos específicos

Dir. Ejecutiva del

Registro Federal de
Electores

Concertación con
Partidos Políticos

Secretaría Técnica D. de la Secr. de las C. de Operación en C. de Procesos C. de Administración y

D. de Atención Ciudadana
Normativa Comisiones de Vigilancia Campo Tecnológicos Gestión
PR10200

PR10100

PR10100
PR10300

PR10300
PR10400
PR10600

PR20100
PR20200

PR10400

PR10700
PR20200
PR20300
PR10500
PR10600

PR10100

PR10500
PR10600
PR10700

PR20300

PR20300
PR30100
2 6 6 7 1 8 9 10 1 3 4 5 6 7 9 10 1 3 4 5 10 11
Proyecto
Actualización de los procesos registrales electorales

Proyectos Específicos
Acondicionamiento de las instalaciones estratégicas
1 PR10100 7 PR10700 Redistritación 2013
y conservación de la documentación registral

Instancias administrativas y juicios de protección Implementación del modelo Integral de Atención

2 PR10200 8 PR20100
de derechos políticos Ciudadana

3 PR10300 Estrategia de Renovación de credenciales "09, 12" 9 PR20200 Nueva imagen de los MAC

Operación de Módulos de Atención Ciudadana y

4 PR10400 Solución integral de identificación multibiométrica 10 PR20300
Producción y Distribución de formatos de credencial

Fortalecimiento de los programas de depuración Automatización integral en el SIIRFE de procesos

5 PR10500 11 PR30100
y verificación de actualización y depuración del Padrón Electoral

Aplicar la normatividad a secciones electorales

6 PR10600
fuera de rango- Reseccionamiento en 2013
Fuente: Planeación Táctica Operativa IFE 2013 y Entrevistas 366
 DERFE ejecuta central y localmente 3 funciones sustantivas generando 4 principales
productos, si bien su modelo cubre otras muchas funciones y servicios adjetivos
Clientes

Otras áreas
Partidos Instituciones
internas de IFE Ciudadanos
Políticos externas al IFE
y de DERFE
Sustantivos

1 2 3 4
Productos /
Servicios

Padrón Credencial
Lista Nominal Cartografía
Electoral para votar

1 Integrar y 2 3
Sustantivas
Funciones

Generar y
actualizar el Actualizar la
otorgar la
Padrón cartografía
credencial
Electoral y la electoral
para votar
Lista Nominal
Funciones

Administrar
Adjetivas

Desarrollar Atender Resguardar y Coordinar Generar

personal, Dar soporte Generar
sistemas solicitudes y digitalizar sesiones de resoluciones
finanzas, y técnico estadísticos
tecnológicos quejas documentos CNV jurídicas
tecnología
Adjetivos
Productos /

Recursos Programas de Logística y Datos

Servicios

Aplicaciones,
humanos, capacitación y Atención a seguimiento a estadísticos y Dictámenes
sistemas y
financieros y soporte ciudadanos reuniones de confiabilidad jurídicos
actualizaciones
tecnológicos técnico Comisiones del Padrón
Clientes

Partidos Otras áreas

Instituciones
Políticos internas de IFE Ciudadanos
externas al IFE
y de DERFE

Fuente: Plan Estratégico de Gestión 2006-2012 - Procesos Institucionales Entrega local Entrega central 367
 DERFE opera centralmente a través de 181 colaboradores en nivel MM y MS y 957
TO adicionales, generando un costo central aproximado de $389.7 mdp*
A MS NC Costo mdp*
Tipo de Dir. Ejecutiva del Registro
Rama S MS Federal de Electores
mando 20 27
MM y MS 181 $151.3
Nombre del Puesto
Total de 10 19 Total de TO 957 $238.4
MM y MS TO
Subtotal 1,138 $389.7
A MM
Concertación con Partidos
Políticos
OD 9,129 $1,171.8
1
Total 10,267 $1,561.5

S MS S MS A MS A MS S MS A MS
C. de Procesos C. de Operación D. de la Secr. de las Secretaría
C.. de Administración y Gestión D. de Atención Ciudadana
Tecnológicos en Campo Comisiones de Vigilancia Técnica Normativa
65 400 47 208 26 88 10 118 9 30 7 86

Distribución de personal y costo por área (MM y MS)

50

Administrativa
40
Servicio Profesional

Honorarios Permanentes
30
Honorarios Eventuales

Otros Proyectos 20

10

0
40.2 14.0 1.0 36.9 4.4 0.6 11.2 5.3 2 10.8 2.1 7.3 2.4 5.1 1.7 0.3 4.1 0.6
DERFE
Indicadores C. de Procesos Tecnológicos C. de Operación en Campo DE. del Registro Federal de C. de Admón. y D. de Atención D. de la Secretaría de las CV Secretaría Técnica
Estructura Gestión Electores Gestión Ciudadana Normativa

Costo por área* 149.2 $55.2 $41.9 $19.7 $12.9 $9.7 $7.2 $4.8

% sobre NC total 36% 26% 10% 7% 6% 5% 2%

% sobre costo total 36% 28% 13% 9% 6% 5% 3%

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013. Incluye capitulo 1,000 y 4,000
*El organigrama no ilustra la Secretaría Técnica y la Secretaria Particular
368
DERFE tiene en Órganos Desconcentrados 9,129 colaboradores distribuidos en
Vocalías Locales, Distritales y MACS con un costo aproximado de $1,171 mdp*

Número de colaboradores total OD: 9,129 Costo total OD: $1,171 mdp*

973 3 Locales 3 $218.36

2,378 2 2 $621.88
Distritales

5,778 1 1 $331.65
MAC

8,000 6,000 4,000 2,000 0 0 200 400 600 800

Local Distrital

Cartografía 31,452,294 Cartografía 100,957,739

Actualización 31,867,241 Actualización -

Depuración 31,647,275 Depuración 68,188,305

Administración de Administración de
7,023,708 148,517,161
los MAC’s los MAC’s

Otros* 116,377,869 Otros* 304,215,499

Número de colaboradores total Central: 1,138 Costo total Central: $398.3 mdp*

Número de colaboradores total OD: 9,129 Costo total OD: $1,171.86 mdp*

Fuente: Base de datos MAC proporcionada el 15 de Marzo del 2013 y Base de datos de Juntas Locales y Distritales *No se han identificado, por lo tanto no se pueden clasificar 369
 Las funciones adjetivas en el nivel central de la DERFE tienen un costo 243% más
elevado que el costo de las funciones sustantivas en esta misma dirección
Área Específica NC Costo mdp*
• Departamento Credencialización
• S. de Productos Electorales
71 $22.0
Credencialización
• S. de Estrategia e Integración Operativa

• D. de Depuración y Verificación en Campo • S. de Administración de la Base de datos

•
Sustantivos

S. de Análisis Estadístico y Demográfico Analítica

Padrón Electoral • S. de Depuración • S. de Análisis de Datos e Información 141 $47.8
• S. de Digitalización y Resguardo • S. de Procedimientos Operativos y
Capacitación
S. de Muestreo
Lista Nominal S. de Tecnología Aplicada $17.8
57
S. de Administración de Centros de Cómputo

Cartografía • Dirección de Cartografía Electoral 76 $27.4

Total 345 $115.0

• Secretaría Técnica Normativa
Normatividad • S. de Automatización Cartográfica
• S. de Procedimientos Operativos y Capacitación 47 $12.9
• D. de Depuración y Verificación en Campo

• Enlace Administrativo de la Dirección de Operaciones (CECYRD)

• Enlace Administrativo de la D. de Atención Ciudadana
Administración • Coordinación de Administración y Gestión
101 $30.0
• Enlace Administrativo de D. de Productos y Servicios Electorales
Adjetivas

• D. de Atención Ciudadana
• D. de Cartografía Electoral
Tecnología de Información
• D. de Operación y Seguimiento
• D. de Depuración y Verificación
en Campo
• D. de Infraestructura y Tecnología
368 $128.9
Aplicada
• D. de Operaciones (CECYRD)
• D. de Productos y Servicios Electorales
• D. de Desarrollo y Operación en Sistemas

Atención Ciudadana • Dirección de Atención Ciudadana 43 $16.3

• Concertación con Partidos Políticos • S. Técnica Normativa

• D. de la Secretaría de las Comisiones de • D. de Cartografía
Relación Partidos Políticos Vigilancia • D. de Depuración y Verificación 187 $61.8
• D. de Estadísticas • S. Análisis Datos e Info (DPSE)
• D. de Atención Ciudadana • S. Admón. de la Base de Datos Analítica
(DO) Total 746 $249.9
243%
** No se contemplan las siguientes:
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 Dirección Ejecutiva, Secretaría Técnica y Secretaría Particular. 370
B. Diagnóstico
 Se identificaron 4 hallazgos principales relacionados con el modelo de operación
que ofrecen oportunidades de consolidación y modernización de recursos

Dir. Ejecutiva del

Registro Federal de
Electores

3
Concertación con
Partidos Políticos

4 3 1 2 3 1 3 4 1 3 4
Secretaría Técnica D. de la Secr. de las C. de Operación en C. de Procesos C. de Administración y
D. de Atención Ciudadana
Normativa Comisiones de Vigilancia Campo Tecnológicos Gestión

Hallazgo Descripción Oportunidades

1. Modelo de entrega de  En DERFE se generan y reciben

 Definición de un modelo de entrega de servicios de TI eficiente
servicios de TI inadecuado y servicios tecnológicos en distintas áreas
y actualizado para la CPT alineado a las funciones que realiza
que no sigue prácticas y de diferente manera incrementando
UNICOM
líderes costos y generando inconsistencias

 Los servicios de Atención Ciudadana  Transferencia del área a una ubicación adecuada para el
2. Modelo de atención ciudadana
abarcan temas de diferentes áreas dentro propio desempeño de sus funciones
limitado por su ubicación
del IFE y se entregan utilizando un  Modernización de la estructura organizacional para poder
organizacional y tramos de
modelo propio, no completamente operar conforme a prácticas líderes y ofrecer servicios de
control alineado a prácticas líderes atención con alta calidad
 Hay diferentes áreas que se relacionan
3. Dispersión y falta de
con los partidos políticos y les  Consolidación de la atención a partidos políticos para disminuir
integración en las
proporcionan servicios generando un alto la carga administrativa de las áreas que actualmente se
actividades de atención a
costo de atención con calidad relacionan con ellos
partidos políticos heterogénea
 La Secr. Técnica Normativa cuenta con
4. Dispersión en la generación
funciones especificas de creación de  Concentración de las actividades de creación de normativa y
de normativa y
normativa, sin embargo, la definición de procedimientos, así como consolidación de las actividades
procedimientos de
normativa y procedimientos se realiza en jurídicas
naturaleza jurídica diferentes áreas y niveles

Consolidación Modernización 372

 Adicionalmente, se detectaron 5 hallazgos de índole organizacional que ofrecen
oportunidades de redistribución, consolidación y modernización de la estructura

Dir. Ejecutiva del

Registro Federal de
Electores

5 7
Concertación con
Partidos Políticos

5 6 7 5 7 5 6 7 6 7 8 5 6 7 8 9 5 6 7
Secretaría Técnica D. de la Secr. de las C. de Operación en C. de Procesos C. de Administración y
D. de Atención Ciudadana
Normativa Comisiones de Vigilancia Campo Tecnológicos Gestión

Hallazgo Descripción Oportunidades

 Exceso en los niveles de supervisión y
5. Falta claridad en los roles y  Oportunidades de modernizar la estructura a través de la
tramos de control cortos que representan
responsabilidades en la reducción de niveles y tramos de control generando ahorros
una excesiva división del trabajo y alto
estructura central y local para el IFE
costo de operación
 Dentro de las áreas se realizan funciones
de estadística, comunicación y  Fusión y redistribución de las áreas y de los recursos
6. Duplicidad en funciones
capacitación que ya existen tanto dentro asociados
como fuera de DERFE
 La razón de ser de DERFE es sustantiva
7. Exceso de funciones  Transferencia de las áreas administrativas a áreas centrales de
y en ella coexisten demasiadas áreas
administrativas en un área soporte existentes fuera de DERFE generando economías de
administrativas con un costo asociado
sustantiva escala y mayor control en estos procesos
importante

 La falta de automatización en algunos  Automatización de procesos e incorporación de tecnología

8. Áreas sobredimensionadas
procesos ocasiona un uso intensivo de para reducir la carga operativa y los procedimientos realizados
por falta de tecnología
técnicos y operativos manualmente

9. Necesidad de reforzamiento
 Necesidad de recursos por cambios en la  Creación de áreas y/o incorporación de recursos para poder
en algunas áreas que
ley y/o nuevos productos o servicios que entregar los servicios y nuevas atribuciones que se están
implementarán nuevos
ofrecerá el IFE agregando al RFE
servicios

Consolidación Modernización Redistribución de recursos 373

B. Diagnóstico – Hallazgo 1
Modelo de entrega de servicios de TI
inadecuado y que no sigue prácticas líderes
 1
Los servicios de TI que se entregan en DERFE central generan un costo de
personal de $128.9 mdp* y se realizan en diferentes áreas del Registro
Modelo de entrega de Costeo de entrega de
servicios de TI servicios de TI en DERFE
Procesamiento de Operaciones Base Estratégica y de Conocimiento Áreas que entregan
(Alto volumen, Actividades de bajo valor agregado) (Bajo volumen, Actividades de alto valor agregado) Costo (mdp)*
servicios de TI

Soporte en sitio Socio de negocio

D. de Atención
• Actividades ejecutadas localmente por el • Coordinado con la función y las unidades 5.5
Específico

Ciudadana
tipo de operación • Enfoque en la línea y la
• Servicios especializados por localidad gerencia
• Muy manual • Transferencia de conocimiento D. Cartografía Electoral 5.3
y procesos técnicos
• Gran necesidad de toma de decisiones y D. Operación y
2.0
acciones Seguimiento
Servicios compartidos Centros de excelencia D. Depuración y
2.0
• Organización consolidada • Organizado por conjunto de conocimientos Verificación en Campo
Genérico

• Enfoque operacional • Enfoque en la experiencia - capacidad de

• Servicios estandarizados aprovechamiento D. Infraestructura y
29.2
• Muchos procesos • Desarrollo de las “prácticas líderes” de la Tecnología Aplicada
• Puede abarcar países, regiones, unidades organización
de negocios o divisiones • Diversos problemas y necesidad de mucho D. Desarrollo y
25.4
conocimiento Operación de Sistemas

Enfoque UNICOM Enfoque DERFE D. Operaciones

35.9
(CPT) (CECYRD)

DERFE entrega sus servicios de TI utilizando un modelo similar al de D. Productos y Servicios

23.3
UNICOM pero con diferencias en cuanto a su enfoque. Electorales
Éste está más alineado a actividades tipo centro de excelencia cercano a
las actividades sustantivas del Registro al contar con conocimientos 128.9
especializados y expertos en los servicios que proveen.
Sin embargo, su modelo de entrega también contempla servicios
compartidos y soporte en sitio, actividades que influyen en las Otras áreas
dimensiones de su modelo organizacional
Coordinación de Procesos
Tecnológicos

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 375

 1
Las funciones de soporte, mantenimiento y desarrollo deberían ser objeto de
consolidación por su carácter genérico, transaccional y de bajo valor agregado

Áreas que entregan

Funciones TI
servicios de TI
Dir. Ejecutiva del Registro Federal Infraestructura Desarrollo de
Base de datos Soporte técnico Mantenimiento
de Electores tecnológica sistemas

D. de Atención Ciudadana
C. de Operación en

D. Cartografía Electoral
Campo

D. Operación y Seguimiento

D. Depuración y Verificación en
Campo

D. Infraestructura y Tecnología
C. de Procesos Tecnológicos

Aplicada

D. Desarrollo y Operación de
Sistemas

D. Operaciones (CECYRD)

D. Productos y Servicios
Electorales

Costeo (mdp)* 31.7 29.1 29.1 23.8 15.1 $128.9

• Las bases de datos (Catálogo de Electores, Padrón Electoral, y Lista Nominal) se consideran fundamentales
para la operación de DERFE por lo que se recomienda mantener su administración dentro de la misma
Dirección Ejecutiva.
• El desarrollo de sistemas debe consolidarse en una misma área para aprovechar el conocimiento existente y
disminuir los costos en los que actualmente incurre el IFE al generar sistemas en distintas áreas de DERFE y
del propio Instituto

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 376

 1
El modelo organizacional de DERFE a futuro debe involucrar un enfoque en 3
dimensiones respecto de sus áreas y funciones de tecnología
Los modelos tradicionales tienden a enfocarse en la decisión de centralizar vs. descentralizar. Pero, esa es únicamente una de las tres
dimensiones de una organización de contenido tecnológico.

Definir una organización de TI como la que está inserta en DERFE presenta un gran número de opciones. Sin embargo, prácticamente todas
las decisiones recaen en tres dimensiones clave. Comprender cada una de estas tres dimensiones coadyuvará a que DERFE y UNICOM
cubran las necesidades tecnológicas del Registro a través de una organización de TI efectiva y eficiente.

Centralizado vs.
Descentralizado
Se enfoca en qué función es la dueña de los recursos
tecnológicos. ¿Las personas se ubicarán en UNICOM o dentro de
las diferentes unidades de la DERFE?
Centralizado
vs. Descentralizado

Interno vs. Tercerizado

Se enfoca en el personal de TI y en su contratación interna o

Desarrollo Integrado externa de los recursos y servicios de TI. ¿El IFE se mantiene
interno vs. vs. como dueño de la tecnología o la debería entregar un proveedor
Tercerizado Independiente externo?

Integrado vs.
Independiente
Se enfoca en el control directo que tiene la organización sobre la
tecnología, y si es que existen distintas áreas en DERFE con la
libertad de administrar sus actividades y recursos en nuevas e
innovadoras formas o si estas actividades se realizan en un área
de DERFE integralmente

*Fuente: Deloitte – Designing an IT organization to fit today’s complex businesses 377

 1
El modelo de entrega de servicios de TI dentro de DERFE es inadecuado y no
se encuentra alineado a prácticas líderes en sus 3 dimensiones
El modelo actual de TI en DERFE tiene una falta de enfoque presentando características de cada uno de los diferentes modelos dependiendo
de la situación, servicio, o producto que se genere.

Situación Actual DERFE vs. Práctica Líder

Ubicación de los servicios
Las tres dimensiones organizacionales en TI*
Centralizado Descentralizado

• Soporte técnico 2do nivel • Soporte técnico 1er nivel

• Administración de infraestructura • Mantenimiento de
• Seguridad informática aplicaciones
• Mantenimiento de infraestructura

Desarrollo de sistemas

Funciones TI DERFE
Interno Tercerizado

• Desarrollo de aplicaciones • Sistemas para biométricos

Hay que encontrar una mezcla adecuada de actividades • Desarrollo SIIRFE • ERP
que contemplen lo siguiente: • Base del Padrón
• Proyectos internos
• Centralizar actividades e infraestructura que se
beneficien de economías de escala (centros de datos,
redes, ERPs, seguridad, mesa de ayuda y soporte
Administración de actividades
técnico)
• Integrar aquellas actividades y sistemas sustantivos que
Integrado Independiente
requieran
• Tercerizar servicios y productos que requieran
• Administración de redes • Sistemas de cartografía
habilidades y talento distintas a las que se tienen
• Administración de • Sistemas de IFETEL
internamente
telecomunicaciones • Sistemas de depuración
• Indicadores de gestión

IFE DERFE Práctica líder

*Fuente: Deloitte – Designing an IT organization to fit today’s complex businesses 378
 1
La consolidación de las funciones de TI no sustantivas incrementarían la eficiencia
en la entrega y presentan un ahorro potencial de 77.6 mdp en DERFE
Áreas que entregan
Funciones TI Costeo (mdp)*
servicios de TI
Dir. Ejecutiva del Infraestructura Desarrollo de Soporte
Base de datos Mantenimiento
Registro Federal de tecnológica sistemas técnico
Electores
Oportunidades

D. de Atención
Ciudadana 2.8 De acuerdo al modelo de
entrega de servicios y a las
C. de Operación en prácticas lideres en modelos
Campo X
organizacionales de TI
encontramos los siguientes
D. Cartografía Electoral 5.2 oportunidades:

• Las funciones de soporte

D. Operación y técnico y mantenimiento de
Seguimiento 2.0
sistemas pueden
consolidarse en un centro
D. Depuración y
Verificación en Campo 2.0 de servicios compartidos y
soporte en sitio
C. de Procesos
Tecnológicos X • Centralización (en CPT) en
el desarrollo de sistemas
D. Infraestructura y generando sistemas con
29.2
Tecnología Aplicada una misma plataforma, que
sean compatibles y sigan
D. Desarrollo y los lineamientos
Operación de Sistemas 12.7
institucionales

D. Operaciones
17.9 • Redistribución de las
(CECYRD)
funciones no tecnológicas
de la Dirección de
D. Productos y Servicios
Electorales** 5.8 Productos y Servicios
Electorales
77.6

Descentralización Consolidación Modernización Redistribución de recursos

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 **Solo se consolidarían las funciones de tecnología 379
B. Diagnóstico – Hallazgo 2
Modelo de atención ciudadana limitado por su
ubicación organizacional y tramos de control

La Dirección de Atención Ciudadana cuenta con 11 colaboradores en Mandos
Medios y Superiores con un costo de 6.7 mdp*
1 2
S. de Soporte
tecnológico a la
Atención ciudadana
S. de Centros Estatales
de Consulta Electoral y
Orientación Ciudadana
JD. de Servicios de
Atención Telefónica
JD. de Mantenimiento
a Operación
JD. de Sistemas de
Atención
Ciudadana
JD. de Atención a
Quejas Ciudadanas
Supervisión de
Soporte Técnico y
Centro de Cómputo
Supervisor de Proyecto
*Fuente: Numeralia 2013 – Dirección de Atención Ciudadana
2
Misión y Visión
D. Atención
Ciudadana
Ser un área de servicios que permita
brindar soluciones de alta calidad para la
orientación de los ciudadanos en materia
3 S. de Inteligencia 4 político electoral.
S. del Centro de S. de Mecanismos
Atención Institucional para la
Atención de Atención
Ciudadana IFETEL Ciudadana Ciudadana Visión
S. del Centro de S. de Atención a
Atención Ciudadana quejas, informes y
IFETEL
Desarrollo de Llegar a ser un área líder en la atención
proyectos
y servicio respecto de los programas e
instrumentos que proporciona el IFE, con
Departamento de JD. de Análisis procesos de calidad expeditos que
Operación Estadístico generen un alto grado de confianza,
credibilidad y prestigio.
JD. de Enlace Estatal JD. de Estadísticas
Funciones:
JD. de Gestión 1
Conocimiento para Función Actual
la Atención Opera los Centros Estatales de Consulta Electoral,
Ciudadana encuentra nuevas vías de contacto con el ciudadano,
Estructura Formal
JD. de Enlace Estatal diseño de soluciones, elaboración de sistemas y
soporte tecnológico.
2
Administrar el centro de contacto IFETEL, supervisando
la calidad y eficiencia de los consultores electorales, así
como darles capacitación para desarrollar al personal.
3
Atiende quejas y desarrolla la plataforma Business
Intelligence, identifica y adquiere fuentes de datos y
cubos analíticos.
4 Instrumenta y documenta los subprocesos del Registro
Federal de Electores y de Atención ciudadana, así
como documenta aplicaciones y herramientas
tecnológicas que las soportan con base en la
información de inteligencia institucional.
381

De acuerdo a nuestra experiencia, encontramos 2 tendencias a las que IFETEL
debería alinearse para la administración de su centro de atención al cliente
Se presenta un cuadro sobre la alineación del IFETEL en la actualidad con algunas de las tendencias más habituales que hemos visto a nivel
global en la administración de centros de contacto o centros de atención telefónica al cliente
Tendencia
Tendencia a la segmentación del cliente para brindar un punto de
contacto y servicio personalizado a una gran cantidad de clientes.
Visión
Estratégica y Este modelo de servicio resulta en reducción de costos debido a
una mayor velocidad de respuesta.
Corporativa
La principal función de los centros de atención telefónica es
administrar efectivamente y resolver las consultas del cliente. La
Proceso y tendencia es utilizar bases de datos de conocimientos para
Operaciones registrar todas las llamadas de los clientes y acciones de
respuesta. Se clasifican por la descripción del problema, los
síntomas, las causas y las acciones correctivas.
1. Reconocimiento: utilizar incentivos individuales y por equipo.
Los individuales incluyen: premios en efectivo, días libres,
Personal, beneficios de la organización. Los grupales son: aumento del
Cultura y 5%-15% del sueldo base, distribuido mensualmente o
Organización trimestral.
2. Que los empleados reconozcan que sus acciones están
haciendo una diferencia, para mantenerlos motivados
:
1. Adoptar sistemas que permitan a los usuarios hacer preguntas
en sus propias palabras, y entonces poder sugerir posibles
respuestas.
Tecnología
2. Las herramientas tecnológicas deben apoyar los procesos
clave de atención al cliente, como el histórico de interacciones
con el cliente, portafolio de productos al cliente, etc.
*Fuente: Deloitte – Getting the most out of your contact center
2
Descripción de Alineación IFE IFETEL
IFETEL se encuentra alineado a la tendencia de Visión
estratégica y corporativa.
La tendencia marca que las llamadas deberían ser
segmentadas. Existe tal segmentación por skills pero no
con base a necesidades específicas.
IFETEL a pesar de que usa bases de datos, carece de
acciones correctivas automatizadas. Debe de existir una
herramienta que grabe automáticamente todas las
llamadas para objetivamente obtener la calidad del
desempeño.
IFETEL carece de programas que incentiven al empleado
de forma positiva para que su trabajo sea reconocido y
se mantenga a los colaboradores motivados. (El
programa de reconocimiento no está aprobado por
políticas administrativas).
No existe flexibilidad en la gestión de estos recursos
IFETEL cuenta con respuestas automatizadas, canales
de comunicación como SMS, teléfono, redes sociales
teléfono, pero no cuentan con un sistema de anticipación
de soluciones, el cual es un básico en un centro de
contacto para agilizar la respuesta a la problemática del
cliente.
Medianamente
Alineado Poco Alineado
Alineado
382
 El modelo de Atención Ciudadana cuenta con una estructura y funciones
diferentes a las que utilizan los centros de atención que siguen prácticas líderes
Se muestra un cuadro comparativo de las métricas de la práctica líder contra los resultados obtenidos en IFETEL. El análisis se centra
principalmente en seis indicadores clave de rendimiento que son críticos para equilibrar la eficiencia operativa y la eficacia en el servicio al
cliente.
Comparativo contra práctica líder

IFETEL* Práctica Líder**

1. Porcentaje de abandono 17% 4%

2. Tiempo en espera N/A* 29 segundos

3. Tiempo promedio en resolución de

4.19 minutos 4.1 minutos
consultas

4. Productividad 54% 58%

5. Tramo de control 1:9 1:15

6. Satisfacción del cliente 96.9% 89%

Descripción de Indicadores
1.Porcentaje de abandono: Indica el porcentaje de personas que llaman, a partir del volumen total de la llamadas recibidas y que optaron
por colgar antes de responder a la llamada.

2.Tiempo en espera: La velocidad en la que las llamadas son contestadas una vez que entran, esta métrica se mide en segundos.

3.Tiempo promedio de resolución de consultas: Tiempo promedio en el que se logró resolver la duda del cliente.

4.Productividad: Es el porcentaje de tiempo (horas) dedicado a trabajar en actividades principales (llamadas).

5.Tramo de control: Cantidad de colaboradores que un supervisor dirige.

6.Satisfacción del cliente: Refleja el resultado de las encuestas de satisfacción del cliente.

* Información proporcionada por IFE

**No contamos con éste dato
Fuente: ***Verint Contact Center Benchmark Report
383
 2
De los 12 servicios de orientación ciudadana que brinda la DAC, 6 de los de mayor
volumen corresponden a consultas sobre otras áreas distintas a DERFE
Las gráficas nos enseñan el histórico de orientaciones, la primera corresponde al año 2012 y la segunda muestra el aumento de en
orientaciones ciudadanas proporcionadas por el IFE en el periodo de 2003 al 2012, período en el que se ha visto un incremento del 963%

Servicios otorgados por Atención Ciudadana

Porcentaje de Orientaciones Ciudadanas 2012*
Volumen
Consultas ciudadanas
Servicio DERFE Otros de 17.3%
actividad Total:
18.2 3.8% Avisos Telefónicos
Automatizados
Estado de la credencial
 0.0% Avisos Automatizados


Situación registral para módulo
0.0%
78.2% Avisos Automatizados
Quejas sobre atención en 0.7%
VMRE
MACs  Recordatorios
Información de MACs

Programación de citas
 20.0
Histórico de Orientaciones Ciudadanas 2003-2012*
Registro de ciudadanos
fallecidos  18.0

16.0
18.3

Sugerencias y 14.0
reconocimientos
  12.0
71.3%

Información interna del IFE

  10.0
10.7
Información sobre casillas y

8.0
elecciones
6.0 41.2%
Quejas sobre elecciones*
 4.0

2.0
1% 0.9% 0.8% 1.1% 1.2% 1.3% 1.3%
3.4
Información sobre 2.5 2.8


1.9 2.0 1.8 1.7 2.1
capacitación electoral* 0.0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Consultar resultados
electorales* 
Alto Medio Bajo Fuente: * Información proporcionada por IFE 384
 2
En conclusión, se estima que al redistribuir y alinear los recursos de la Dirección
de Atención Ciudadana a mejores prácticas se podrían ahorrar aprox. 9.1 mdp*
1
D. Atención
Ciudadana
Niveles Jerárquicos
Práctica Estructura
Líder IFETEL 3 4 4
S. de Soporte S. de Inteligencia S. De Mecanismos
S. del centro de Atención
1 1 Ciudadana IFETEL
Tecnológico a la Institucional para la de Atención
Atención Ciudadana Atención Ciudadana Ciudadana

2 2
2
Departamento de
3 3 Operación

4 4
LP. de Atención Telefónica 1
La ubicación de la Dirección de Atención ciudadana
5
carece de atribuciones específicas dentro del COFIPE que
justifiquen su ubicación en DERFE. Sin embargo, DAC
Consultores ofrece servicios de otras áreas del IFE
2
De acuerdo a las prácticas líderes deberían existir cuatro
niveles jerárquicos, mientras que en Atención Ciudadana
Potenciales Ahorros tienen cinco.
Descripción Costo mdp* 3
Duplicidad de funciones debido a los servicios de soporte
Redistribución $3.2 técnico que re realizan dentro de la S. de Soporte
Tecnológico a la Atención Ciudadana.
Reducción de nivel $0.5
4
Duplicidad en servicios de Las S. de Inteligencia Institucional y de Mecanismos de
$5.4
soporte técnico Atención Ciudadana cuenta con servicios que
normalmente no se brindan en un área de atención y que
Ahorro Potencial Total $9.1
estos mismos se podrían potencializar a todo DERFE

Descentralización Consolidación Modernización Redistribución de recursos

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 *La redistribución de la Dirección de Atención Ciudadana tendría un ahorro de 18.99 mdp en el presupuesto de la DERFE 385
B. Diagnóstico – Hallazgo 3
Dispersión y falta de integración en las
actividades de atención a partidos políticos
 3
El RFE atiende a los Partidos desde diversas áreas con un costo de 60.3 mdp*,
dificultando la administración de la relación bajo un punto de vista integral
Área que proporciona servicio Servicio proporcionado
Análisis estadísticos
Tendencias modernización
Dir. Estadísticas
Confiablidad del Padrón Electoral
Prácticas
Facilitación de reuniones Generación de
Dir. Comisiones Vigilancia líderes de
valor público
gestión
Seguimiento a acuerdos

Socialización de iniciativas
Concertación con PP
y acuerdos
Cliente

Partidos
Dir. Atención Ciudadana Seguimiento a quejas
DERFE Políticos

Proyectos de acuerdo
S. Técnico Normativo
CNV

La atención a partidos políticos

Dir. Cartografía Limites territoriales genera un costo para DERFE de
$60.3 mdp* que podría reducirse al
disminuir puntos de contacto
Dir. Depuración y
Verificación muestral
Verificación
Nivel de interacción
Subdir. Análisis Datos e Acceso a Padrón y Lista con PP
Info. (DPSE) Nominal Interacción alta

Interacción media
Subdir. Admón. de la Base
Datos estadísticos
de Datos Analítica. (DO)
Interacción baja

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 387

 3
De acuerdo a las tendencias aplicables de modernización administrativa,
recomendamos revisar la organización de atención a partidos políticos del RFE

Tendencias de modernización administrativa

Nueva Gestión Pública Gobernanza
1. Generación de valor público 1. Disminución de cargas administrativas

2. Prácticas líderes de gestión 2. Incorporación de Tecnologías de Información y Comunicación

3. Reducción de la burocracia 3. Asociaciones público-privadas

4. Planeación estratégica de la fuerza laboral 4. Transparencia y rendición de cuentas

5. Servicio civil de carrera

Tendencias que impactan la atención

a partidos políticos en DERFE

Tendencia Descripción alineación DERFE Alineación

• Las atribuciones de DERFE derivan en su

Las funciones que se realizan tienen
mayoría de necesidades ciudadanas. Sin
1. Generación de como objetivo la generación de valor
embargo, en la ejecución se pierde el objetivo al
valor público* para el ciudadano y aquellas que no
cual sirve el IFE y se enfocan más en atender a
generen valor se descontinúan
los partidos políticos que a los ciudadanos

• La cultura de medición de satisfacción en la

Modelos de operación y de entrega entrega de los servicios dentro de DERFE es
2. Prácticas de servicios con procesos alineados nula en la mayoría de los servicios que se
líderes de implementando la medición de la entregan
gestión** entrega de los servicios • Los procesos de atención que se realizan en
DERFE no están alineados entre sí

Medianamente
Alineado Poco Alineado
Alineado

Fuente: * Creating public value by unleashing the power of cross-boundary collaboration, Deloitte, 2011
**Changing the size and shape of your organization, organization design in a downturn, Deloitte, 2009
388
 3
La áreas que proveen de servicios a los partidos políticos, exceptuando los grupos
de trabajo y CNV, recibirían requerimientos a través de la ventanilla única

Solicitud de Revisión de Entrega de Concertación con PP

documentos documentos documentos
técnicos técnicos técnicos
Dir. Comisiones Vigilancia
Grupos de Trabajo y
Comisiones de Vigilancia
Dir. Atención Ciudadana

Dir. Cartografía
Partidos
Entrega de servicios
Políticos
Dir. Estadísticas

S. Técnico Normativo

Ventanilla Única Dir. Depuración y Verificación

Subdir. Análisis Datos e Info.

Solicitud de Concentración de requerimientos Entrega de (DPSE)
servicios Revisión y control de calidad servicios
Subdir. Admón. de la Base de
Datos Analítica. (DO)
Áreas con contacto directo
con los partidos políticos

Los Grupos de Trabajo y Comisiones de Vigilancia funcionarían sin cambios. Sin embargo, los
requerimientos de estadísticos, documentos y otros servicios serían realizados por los partidos
políticos directamente en la ventanilla única quien canalizaría y coordinaría el requerimiento
con cada área responsable
389
 3
En conclusión, una potencial concentración de la atención a los partidos políticos
en una ventanilla única generaría importantes beneficios

Tendencia Beneficios de ventanilla única

Cualitativos Cuantitativos

• Prestación de servicios de calidad Disminución en costos transaccionales

• Satisfacción de necesidades y Menos tiempo del personal
1. Generación de demandas ciudadanas administrando la relación con los
valor público • Generación de valor público a partir del partidos políticos
reconocimiento sobre el bien o servicio
recibido Mayor satisfacción del cliente

Generación de ahorros
• Organización enfocada a resultados
2. Prácticas Menor número de personas requeridas
• Sustitución de procesos paralelos por
para entregar servicios
líderes de secuenciales
gestión • Servicio homologado y medible
Reducción de costos administrativos al
• Incremento en la calidad del servicio
tener un solo punto de contacto

La dispersión de áreas que se relacionan y

proveen de servicios a los partidos políticos
Estimamos que realizar la atención a partidos
dentro de DERFE merman la calidad, agilidad y
políticos desde una ventanilla única podría
eficiencia con la que se podrían entregar al no
generar ahorros a DERFE de 13.95 mdp*
haber un área que regule y supervise su
entrega.

390
B. Diagnóstico – Hallazgo 4
Dispersión en la generación de normativa y
procedimientos de naturaleza jurídica
B. Diagnóstico – Hallazgo 5
Falta claridad en los roles y responsabilidades
en la estructura central y local
 5
Los roles que se realizan de manera central y desconcentrada son consistentes en
los procesos de DERFE pero tienen costos de supervisión atípicos
Rol

Central Local Distrital MAC’s

Normar, Diseñar y
Lista Nominal Coordinar y Soporte Operar Actualizar
Generar

Cartografía Consolidar Validar Actualizar Aplicar

Proceso/Función

Verificación Normar, Diseñar Coordinar Operar -

Normar, Diseñar y
Actualizar el Padrón Coordinar Operar Actualizar
Generar

Normar y Diseñar Coordinar Operar

Depurar el Padrón Actualizar
Depuración preventiva Generar Cédulas Verificar

Credencialización Normar y Generar Coordinar y soporte Controlar Operar

Tramitar -Entregar

Operar
Instancias Administrativas Generar
Dictaminar - Verificar

Índice de Costo de supervisión por nivel Índice de Costo de supervisión por área

2.00 3.29
1.80 3.00
1.60
1.40
1.20 1.05 1.10 2.00
1.32
1.00 1.05
0.80 0.98 1.00
0.60 0.71 0.98
0.40 0.69 0.68 0.73 0.73 0.72
0.20 0.37 0.00 0.15 D. de la
0.00 0.15 DE. del Registro
Secretario
Particular de
Secretaria Secretaría de D. de
C. de Operación
C. de C. de
Secretaría
Federal de Técnica las Atención Procesos Administració
Unidad en Campo Técnica
Electores Normativa Comisiones de Ciudadana Tecnológicos n y Gestión
Responsable
Vigilancia
394
 5
Asimismo, el diseño de la estructura no está alineado a tendencias de
modernización que instan a una clara reducción de los tramos de control
Perspectiva
Administración de la estructura de gestión
Tendencia Resultados
Volumen T T Costos • Mayor enfoque en resultados
• Acotación de niveles O O
jerárquicos mediante la T T • Estructura de gestión
redefinición de Número de Mandos A A Costo de la Estructura oportuna y eficiente
responsabilidades para Medios y Superiores L L de Gestión • Mayor interacción entre áreas
alcanzar una entrega
oportuna de servicios • Acercamiento de servicios a
R R destinatarios finales
Tramos de Control A A Costo de Supervisión
Alineación DERFE T T
Tramo de I I
control 1:3 O O
S S
Alineación alta Alineación media
- +

Poca alineación Alineación baja

C. De Administración y Gestión
1:0 1:3 1:4 1:16

Tendencia tramo
C. De Operación en Campo
de control 1:0 1:3 1:6 1:16
Tramo de Control

C. De Procesos Tecnológicos
1:0 1:3 1:6 1:16
1:6
D. De Atención Ciudadana
1:0 1:1 1:2 1:4 1:16

D. De las Comisiones de Vigilancia

1:0 1:3 1:4 1:5 1:16

Secretaría Técnica Normativa

1:0 1:1 1:3 1:5 1:16

Dirección y Apoyo Administrativo

1:0 1:7 395 1:16
395
 5
Los roles que realizan los subdirectores y jefes son muy similares y permiten
reducir el número de niveles jerárquicos, generando un ahorro de 48.5 mdp*

Nivel Normativo Diseño Monitoreo Ejecución NC Costeo (mdp*)

1 Director Ejecutivo 1 $3.1

2 Coordinador 2 $4.7
Central

3 Director 14 $32.3

4 Subdirector 45 $48.5

5
< $109 mdp*
Jefe de Departamento 106 $60.5
Descentraliado

6 Vocal Local 44 $ 41.1

7 Vocal Distrital 300 $199.2

8 Módulos de Atención Ciudadana - -

512 $389.5

 El exceso de supervisión y tramos de control tan

reducidos genera falta de apoderamiento de los resultados
Ahorros
Actual obtenidos en la operación, así como oportunidades de
Potencial
eficiencias en términos de niveles de la jerarquía y/o
número de supervisores
NC 168 45

Costo  Existe la posibilidad de sinergia en las actividades de los

$149.2 $48.5 vocales locales y distritales en los roles de diseño,
mdp
monitoreo y control

*Se muestra el promedio ponderado del costo de los niveles 4 y 5 debido a que no
Fuente: Manual de Organización 2009 y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 se ha determinado el nivel que se puede eliminar 396
B. Diagnóstico – Hallazgo 6
Duplicidad de funciones
 6
Se identifican áreas de DERFE en las que existe duplicidad de funciones de
capacitación, estadística y comunicación con un costo total de $36.13 mdp*
Se presenta un cuadro con las funciones de capacitación, estadística y comunicación que se han estado duplicado en diferentes Departamentos
y Direcciones que existen tanto dentro, como fuera de DERFE.

Costo
Función Racional Área con duplicidad NC
mdp¨*
Capacitación Los cuatro departamentos
• Departamento de Estrategias de Capacitación 7 $2.10
realizan la función de
capacitación. Su cliente y su • Departamento Gestión de Conocimiento para la
programa de capacitación no son 7 $2.09
Atención Ciudadana
los mismos.
• Departamento de Control Operativo
7 $2.10

• Departamento de Soporte a Infraestructura de

7 $2.10
MAC
Estadísticas Los tres realizan estadísticos de • Dirección de Estadísticas
39 $15.12
diferente de nivel de dificultad.
• Subdirección de Análisis de Datos e Información
15 $5.27

• Subdirección de Administración de la Base de

15 $5.26
Datos Analítica
Comunicación Realiza funciones que le
corresponden a la Dirección de • Departamento de Desarrollo Conceptual
7 $2.09
Difusión y Campañas
Institucionales.

Total 104 $36.13

• De acuerdo a prácticas líderes en entrega de servicios es conveniente la consolidación de

la función de capacitación
• Existe un nivel elevado de conocimientos en temas estadísticos que podría ser
apalancado para todos los estadísticos que se generan en IFE
• El Departamento de Desarrollo Conceptual realiza funciones de comunicación que por
mandato son de DECEYEC
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 398
B. Diagnóstico – Hallazgo 7
Exceso de funciones administrativas en un área
sustantiva
 7
Se recomienda centralizar las funciones administrativas existentes en DERFE para
generar ahorros aproximados de $31.4 mdp*
La DERFE cuenta con áreas administrativas de soporte que tienen funciones que por mandato corresponden a la DEA. Sin embargo, la CAG
realiza estas funciones en apoyo a la DEA y también funge como intermediario o punto de control.

Funciones administrativas

Recursos Humanos Suministros Finanzas

• Apoyo en el proceso de • Administrar contratos • Apoyo en la generación del

reclutamiento y selección • Apoyar en la revisión de anteproyecto
para la DERFE licitaciones • Administrar Fondo
• Administración de plazas • Administración de Revolvente
por honorarios inventarios • Tramitar viáticos
• Resguardo de expedientes
Funciones

• Apoyar en la solicitud de • Apoyo en el control

• Asesoría a empleados compra de bienes y presupuestal de DERFE
sobre prestaciones y servicios para DERFE
servicios • Administrar mensajería de
• Selección y contratación de productos electorales
cursos (credenciales, listas
• Seguimiento a programas nominales y equipo
institucionales tecnológico)
• Pago de incentivos por
desempeño

NC 29 51 13 93

Costo mdp* 11.0 14.8 5.6 31.4

Descentralización Consolidación Modernización Redistribución de recursos

Nota:
1. Para mayor detalle consultar documento de Diagnóstico de Áreas de Soporte
2. No contempla el NC que reportan directamente a la Coordinadora
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 3. El ahorro contempla a la Subd. y sus reportes directos, no a la Coordinadora 400
B. Diagnóstico – Hallazgo 8
Existencia de áreas sobredimensionadas en
RRHH por falta de tecnología y automatización
 8
Se detectaron áreas con alta carga operativa que podrían beneficiarse al
automatizar sus procesos y generar ahorros potenciales de 15.1 mdp*

Oportunidad de
Área Función Impacto NC Costo* Ahorro**
automatización
La información recibida en los MAC se traslada a
Departamento de Mejoras a los sistemas de
este departamento para hacer una revisión 45 $11.3 $6.7
Detección de Duplicados identificación de duplicados
manualmente y levantar los duplicados.
Digitalización de documentos
Con la información previamente preparada del
de los ciudadanos en los
Departamento de departamento de recepción y verificación, se
Módulos de Atención 16 $4.0 $1
Digitalización Documental escanean dichos documentos y se realiza un
Ciudadana
expediente electrónico.
Administra el expediente electrónico y resguarda Digitalización del histórico y
Departamento de la información en un almacén, se necesita destrucción de la
14 $3.5 $0.8
Resguardo Documental digitalizar dicha información para posteriormente documentación para evitar el
poder destruirla. almacenamiento

Subdirección de Se hace un trabajo de campo donde el mapeo

Mejorar el proceso del
Automatización se realiza manualmente para poder llevarlo a la 15 $3.7 $0.9
mapeo cartográfico
Cartográfica Subdirección y digitalizarlo.

El CECYRD procesa y detecta irregularidades en Disminuir la cantidad de

Departamento de
la información, por consiguiente el departamento notificaciones al tener un
Procedimientos y Análisis en
de procedimientos y análisis de materia registral sistema que detecte
Material Registral
realiza las notificaciones para que la irregularidades en la 16 $4.0 $1
Subdirección de Depuración en Campo se información desde el Módulo
***Subdirección de
encargue de entregar dichas notificaciones al de Atención Ciudadana
Depuración en Campo
ciudadano.
Después de una inspección automatizada, la
Departamento de Supervisión credencial se clasifica por distrito o módulo y Mejorar el proceso de control
al Centro de Producción de pasa a una revisión de calidad manual, se de calidad de las 21 $5.3 $1.8
Credenciales empaqueta y la distribución se hace de forma credenciales o tercerizarlo
tercerizada.
Departamento de Operación
del Centro Nacional de Tercerizar y/o mejorar la
Se ejecuta la impresión de las listas nominales
Impresión tecnología de impresión de
en ambos centros con equipo obsoleto que 30 $7.5 $2.6
las listas nominales
requiere de un alto nivel de mantenimiento.
Subdirección del Centro
Operativo de Guadalajara

***Nota: Los Técnicos Operativos encargados de realizar esa función se $15.1

encuentran en desconcentrados Bajo Medio Alto

*Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 **Nota: Impacto alto considera 45% de ahorro, medio 20%, bajo 10% 402
B. Diagnóstico – Hallazgo 9
Necesidad de reforzamiento en algunas áreas
que implementarán nuevos servicios
 9
Los cambios en la normativa, recientes atribuciones adquiridas y nuevos servicios
ofrecidos generan una necesidad de reforzamiento en algunas áreas
Analizamos los fundamentos para la incorporación de los servicios y/o actividades dentro de DERFE de acuerdo al valor que
genera y a su marco normativo.

Evaluación de fundamento para la incorporación

Genera valor al Genera valor al Fundamentado

Servicio / actividad Descripción Evaluación
Ciudadano IFE en COFIPE
Se ofrece un servicio de verificación Considerar su
Nuevo servicio de de la autenticidad de las
Si Si No adición al
verificación credenciales para votar
(principalmente a bancos). mandato

Se agregaron atribuciones de baja,

Nuevas atribuciones reincorporación y datos irregulares
Si Si Si Incorporar
de depuración sin crear o reforzar estructura para
atenderlas.

Digitalización y Se requerirá personal para

digitalizar y posteriormente destruir
destrucción de Si Si Si Incorporar
el archivo muerto resguardado en el
archivo muerto CECYRD.

Criterios de evaluación

Genera valor al Fundamentado en

Genera valor al IFE Evaluación
Ciudadano COFIPE
Considerar su
No
desincorporación
Evaluar el valor que
Si No
genera
Considerar su adición
Si Si No
al mandato

Si Si Si Incorporar

404
C. Resumen de Hallazgos e Impactos
A través del análisis de los 9 hallazgos identificados podemos concluir:

Conclusiones por hallazgo

1. DERFE cuenta con una variedad de áreas que entregan servicios de TI que se pueden concentrar en
UNICOM

2. La ubicación organizacional de la Dirección de Atención Ciudadana no responde a las necesidades del IFE,
adicionalmente su estructura no esta alineada a prácticas líderes

3. La atención a los partidos políticos se realiza en distintas áreas dentro de DERFE, pudiéndose concentrar en
una ventanilla única para mejorar la calidad y disminuir costos

4. La Secretaria Técnica Normativa realiza actividades jurídicas y las actividades normativas se realizan a través
de distintos departamentos en DERFE

5. El exceso en niveles dentro de DERFE genera confusión y duplicidad en los roles que desempeñan,
reduciendo un nivel se eliminaría la duplicidad y se generarían ahorros

6. Existe una duplicidad en funciones que se pueden concentrar para aprovechar el conocimiento y generar
economías de escala

7. Las funciones administrativas que se realizan en DERFE sirven de apoyo a la DEA, siendo responsabilidad
de la DEA tener esas funciones, por lo que se pueden consolidar en DEA

8. Algunas áreas de DERFE tienen una alta carga operativa que podría reducirse sustancialmente
implementando mejoras tecnológicas en los procesos

9. La implementación de nuevos servicios y/o atribuciones genera una necesidad de aumentar o reforzar la
estructura organizacional para poder atenderlas

406
Implementando acciones derivadas de este documento, DERFE obtendría ahorros
potenciales de 162.9 mdp*
Impacto por Oportunidad (mdp)

Redistribución
Modernización
Consolidación

recursos
de
Situación actual

Área NC Costo mdp NC Impactado Ahorro Potencial*

D. de Atención Ciudadana 129 32.5 2.8 10.2 - 51 12.9

D. de la Secr. de las Comisiones

38 15.2 - 1.07 - 1 1.07
de Vigilancia

C. de Operación en Campo 255 94 9.2 13.1 1.9 66 24.2

C. de Procesos Tecnológicos 464 151.9 65.6 9.88 12.9 270 88.4

C. de Administración y Gestión 93 31.4 31.4 - - 93 31.4

Secretaría Técnica Normativa 90 20.1 - 3.8 1 22 4.8

503 162.9

*El ahorro potencial se presenta como dato direccional en mdp y no es

conservador 407
D. Anexos
1. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
Anexo 1 - Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores (1/2)
Tramo de Control
Presupuesto Total
Nivel NC Promedio Min Max
Anual
Titular 1 $ 2,141,316 1:15 1:15 1:15
Coordinador 3 $ 4,718,952 1:4 1:4 1:5
DIRECCIÓN EJECUTIVA DEL REGISTRO FEDERAL DE
Director 13 $ 19,973,825 1:3 1:0 1:6
ELECTORES
Subdirector 39 $ 25,288,050 1:2 1:0 1:4
Jefe de Departamento 114 $ 35,496,506 1:0 1:0 1:0
NC Total 170 $ 87,618,648

Coordinador 1 $ 1,572,984 1:4 1:4 1:4

C. DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Subdirector 3 $ 1,908,072 1:2 1:2 1:4
Jefe de Departamento 9 $ 2,784,888 1:0 1:0 1:0
Total 13 $ 6,265,944
Coordinador 1 $ 1,572,984 1:4 1:4 1:4
Director 4 $ 6,103,200 1:3 1:2 1:4
C. DE OPERACIÓN EN CAMPO
Subdirector 11 $ 7,138,315 1:3 1:4 1:4
Jefe de Departamento 31 $ 9,678,305 1:0 1:0 1:0
Total 47 $ 24,492,804
Coordinador 1 $ 1,572,984 1:5 1:5 1:5
Director 4 $ 6,103,200 1:5 1:4 1:6
C. DE PROCESOS TECNOLÓGICOS
Subdirector 17 $ 10,812,408 1:2 1:1 1:4
Jefe de Departamento 43 $ 13,514,446 1:0 1:0 1:0
Total 65 $ 32,003,038
Director 1 $ 1,525,800 1:2 1:2 1:2
D. DE ATENCIÓN CIUDADANA Subdirector 2 $ 1,272,048 1:3 1:2 1:3
Jefe de Departamento 7 $ 2,637,119 1:0 1:0 1:0
Total 10 $ 5,434,967
Director 1 $ 1,755,816 1:5 1:5 1:5
D. DE LA SECRETARÍA DE LAS COMISIONES DE VIGILANCIA Subdirector 1 $ 636,024 1:3 1:3 1:3
Jefe de Departamento 7 $ 2,015,497 1:0 1:0 1:0
Total 9 $ 4,407,337
Titular 1 $ 2,141,316 1:15 1:15 1:15
Director 2 $ 2,960,009 1:2 1:0 1:5
DE. DEL REGISTRO FEDERAL DE ELECTORES
Subdirector 4 $ 2,885,159 1:1 1:0 1:4
Jefe de Departamento 8 $ 2,374,894 1:0 1:0 1:0
Total 15 $ 10,361,378
SECRETARÍA TÉCNICA Jefe de Departamento 4 $ 1,210,740 1:0 1:0 1:0
Total 4 $ 1,210,740
Director 1 $ 1,525,800 1:1 1:1 1:1
SECRETARÍA TÉCNICA NORMATIVA Subdirector 1 $ 636,024 1:2 1:2 1:2
Jefe de Departamento 5 $ 1,280,616 1:0 1:0 1:0
Total 7 $ 3,442,440

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 410

 Anexo 1 - Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores (2/2)
Colaboradores: 168
Nivel NC 230 11 Administrativa
Director Ejecutivo 1 20 Servicio Profesional
MS Coordinador 2 180
59 Honorarios Eventuales
Director 14
130
Subdirector 45
MM Otros
Jefe de Departamento 106 80 129
Proyectos
TOTAL 168
30
HC Tipo de Contratación
Costo de Supervisión
D. de Productos y Servicios $2.36
$11.24 Coordinador
Electorales $9.19
D. de Desarrollo y Operación $25.49
$11.81 Director
de Sistemas
D. de Infraestructura y
$14.46 Subdirector
Tecnología Aplicada
D. de Operaciones (Centro de
$14.75 Jefe de
Computo y Resguardo… $18.16
Departamento
$- $4.00 $8.00 $12.00 $16.00

2.00 3.29
1.80 3.00
1.60
1.40
Director 1.10 2.00
1.20 Ejecutivo 1.05 Director Coordinador
1.32
1.00 1.05
0.80 Secretario Subdirector 0.98 1.00
0.60 Particular 0.98
0.71 0.69 0.68 0.73 0.73 0.72
0.40 0.00 0.15
0.20 0.37 DE. del Registro
Secretario
Secretaria
D. de la
Secretaría de D. de
C. de C. de
Secretaría
Particular de C. de Operación Procesos Administració
0.00 0.15 Federal de
Electores
Unidad
Técnica
Normativa
las
Comisiones de
Atención
Ciudadana
en Campo Tecnológicos n y Gestión
Técnica
Responsable
Vigilancia
Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 411
2. Premisas de costeo
Anexo 2 - Premisas de costeo
Hallazgo Premisa
General • Para realizar el costeo se utilizó como fuente de información de la Base de datos de los trabajadores que ocupan las plazas,
(Aplica para proporcionada por la DEA y validada por la CAG del año fiscal 2013. En el caso de los totales ya sea por Dirección, Departamento y
todos los Subdirección, se hizo una suma del campo de la PPTO anual, para los trabajadores que no cuentan con este registro se utilizó el
costos) campo de Sueldo Base Anual por .22 más la compensación total anual
• Para las áreas que no pertenecen a la Coordinación de Procesos Tecnológicos las cuales son: D. de Atención Ciudadana, D. de
Cartografía Electoral, D. de Operación y Seguimiento y la D. de Depuración y Verificación en Campo solo se costeó el departamento
que está realizando funciones de tecnología en específico, mientras que para la Coordinación de Procesos Tecnológicos se costeó
toda la Coordinación, en ambas están incluidos los Técnicos Operativos, para el costeo se utilizó la sumatoria de la PPTO anual de
1 los colaboradores de cada departamento y dirección
• Para el costo de las funciones de soporte, mantenimiento y desarrollo se determinó por medio del costo total entre el número de
funciones y la sumatoria de cada una de estas funciones da el costo total por función
• Tomando en cuenta el costo para cada actividad, se estimó el ahorro que representa en cada una de las áreas, el resultado es de la
suma de cada una de las funciones ahorradas
• Para obtener el costo del Jefe de Departamento se usó el campo de PPTO anual
• Para cada una de las Subdirecciones se hizo una suma del campo de PPTO anual de todos los colaboradores laborando para dicha
2
Subdirección
• El potencial ahorro es la suma del Jefe de Departamento y del costo de cada una de las Subdirecciones
• Para las Direcciones, Departamento y Subdirecciones que proporcionan servicios para los Partidos Políticos, se costeó cada una de
3
estas usando el campo de PPTO anual de todos sus colaborados para lo último sumarlas y obtener un costo total
• Para las Direcciones y Departamentos que realizan funciones de normatividad, se costeó cada una de estas usando el campo de
4
PPTO anual de todos sus colaboradores, el costo total del hallazgo es la suma de cada una de estas
• En el costo de supervisión se realizó un índice del costo del Supervisor entre sus reportes directos, usando el campo de PPTO anual
(en este caso solo representan MM y MS)
5
• Para el costeo de los roles se tomaron las posiciones no los dependientes, usando el PPTO anual de la plaza, al tener el costo de
cada uno de estos se sumaron para obtener el total
• El costo de la duplicidad de funciones se costeó el Departamento o Subdirección completos usando el campo de PPTO anual de cada
6 uno de los colaboradores trabajando para dicho departamento o Subdirección, al tener el costo de cada uno de estos se sumaron
obteniendo un total de las áreas con duplicidades
• Para obtener el costo de las funciones administrativas se costeó cada una de las Subdirecciones dentro de la Coordinación de
7 Administración y Gestión, usando el campo de PPTO anual de cada uno de los colaboradores laborando para dicha Subdirección y
haciendo una suma de estos
• Se realizó el costeo de los Técnicos Operativos de cada uno de los Departamentos y/o Subdirecciones que están
8 sobredimensionados por falta de tecnología usando el campo del PPTO anual. En el caso de los Técnicos Operativos que no cuentan
con este registro se utilizó el campo de Sueldo Base Anual por .22 más la compensación total anual

Dado el tamaño del área, se establecieron premisas de costeo para DERFE por la imposibilidad de recopilar la información necesaria durante las entrevistas 413
3. Identificación de Roles
Anexo 3 - Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores

Roles
Normatividad
Dirección Ejecutiva del
Diseñar Registro Federal de
Electores
Control

Concertación con Subdirección de

Ejecución Partidos Políticos Seguridad informática

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Secretaria Particular Secretaría Técnica

Dirección de la
Coordinación de
Secretaría Técnica Secretaría de las Dirección de Atención Coordinación de Coordinación de
Administración y
Normativa Comisiones de Ciudadana Operación en Campo Procesos Tecnológicos
Gestión
Vigilancia
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

415
Anexo 3 - Secretaría Técnica Normativa

Roles
Normatividad

Diseñar Secretaría Técnica Normativa

Control

1 2 3 4 5 6 7
Ejecución

Subdirección de Seguimiento Normativo

1 2 3 4 5 6 7

Departamento de Procedimientos y Análisis en

Material Registral

1 2 3 4 5 6 7

416
Anexo 3 - Dirección de Atención Ciudadana

Roles
Normatividad

Diseñar Dirección de Atención Ciudadana

Control
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Ejecución

Subdirección de Centros Estatales

Subdirección de Centro
de Consulta Electoral y
Metropolitano IFETEL
Orientación Ciudadana

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Atención
Departamento de Estadísticas
Telefónica

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Mantenimiento a
la Operación Departamento de Enlace Estatal

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7

Departamento de Atención y
Seguimiento a Quejas

1 2 3 4 5 6 7

417
Anexo 3 - Coordinación de Operación en campo (1/4)
Coordinación de Operación
en Campo
Roles
1 2 3 4 5 6 7
Normatividad 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28

Diseñar

Control
Dirección de Cartografía
Electoral
Ejecución
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28

Subdirección de
Subdirección de Desarrollo Subdirección de
Actualización Cartográfica
de Sistemas Geográficos Automatización
en Campo y Evaluación de
Electorales Cartográfica
Límites Territoriales
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

Departamento de Departamento de
Departamento de
Procedimientos Operativos Integración Automatizada
Desarrollo de Herramientas
para la Actualización de la Cartografía y Control
Geoelectorales
Cartográfica de Calidad
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

Departamento de Departamento de
Departamento de
Aplicación Geodésica y Evaluación y Seguimiento
Procesamiento de
Geomática de los Avances de la
Imágenes Raster
Actualización Cartográfica
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28

Departamento de Análisis
Departamento de Diseño y
del Marco Geográfico y
Producción Cartográfica
Adecuación Territorial

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28 418
Anexo 3 - Coordinación de Operación en Campo (2/4)

Dirección de Operación y
Seguimiento
Roles
Normatividad 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Diseñar

Control Subdirección de
Subdirección de Estrategia
Procedimientos Operativos
e Integración Operativa
Ejecución y Capacitación

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28

Departamento de
Departamento de
Desarrollo de Estrategias
Procedimientos Operativos
Operativas

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Enlace y
Estrategias de
Supervisión Operativa
Capacitación

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de
Infraestructura y Suministro
Seguimiento Estatal
a Módulos

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Departamento de
Desarrollo Conceptual Seguimiento en Campo

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

419
Anexo 3 - Coordinación de Operación en Campo (3/4)

Roles
Normatividad

Dirección de Depuración y
Diseñar
Verificación en Campo
Control
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Ejecución 15 16 17 18 19 20 21

Subdirección de Subdirección de
Depuración en Campo Verificación en Campo

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

Departamento de Departamento de
Sistematización de la Procedimientos Operativos
Depuración en Campo de Verificación

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Procedimientos de Departamento de Control
Depuración en Campo Operativo

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Integración de
Integración de Avances Documentación y Avances
en Campo
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

420
Anexo 3 - Coordinación de Operación en Campo (4/4)

Roles
Normatividad

Diseñar Dirección de Estadística

Control
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Ejecución

Subdirección de Análisis
Subdirección de Muestreo
Estadístico y Demográfico

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Análisis Departamento de Soporte

Estadístico y Pronósticos Estadístico

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Departamento de Diseño

Evaluación Demográfica Muestral

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Procesamiento de
Información

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

421
Anexo 3 - Coordinación de Procesos Tecnológicos (1/4)

Roles
Normatividad
Coordinación de Procesos
Diseñar Tecnológicos

Control 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
Departamento de Control y
Enlace Institucional
Ejecución

1 2 3 4 5 6 7
Dirección de Desarrollo y 8 9 10 11 12 13 14

Operación de Sistemas

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15

Subdirección de Integración Subdirección de

Subdirección de Operación Subdirección de Integración
de Aplicaciones para Arquitectura y Ambiente de
para la Actualización de Aplicaciones para MAC
Depuración y Consulta Desarrollo de Sistemas

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de
Mantenimiento de
Mantenimiento de Administración del Proceso Mantenimiento a la
Aplicaciones de
Aplicaciones de Depuración de Desarrollo Aplicación de MAC
Actualización
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Depto. de Mantenimiento de Departamento de

Departamento de
Mantenimiento de Aplicaciones de Mantenimiento al Sistema
Administración de la
Aplicaciones para Consultas Actualización a la Operativo y Base de Datos
Configuración y Cambios
Cartografía MAC
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Certificación de las
Aplicaciones de Depuración
y Consultas
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

422
Anexo 3 - Coordinación de Procesos Tecnológicos (2/4)

Roles
Normatividad
Dirección de Infraestructura
Diseñar y Tecnología Aplicada

Control 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

Ejecución

Subdirección de Subdirección de Soporte

Subdirección de Tecnología
Infraestructura Tecnológica Técnico e Infraestructura de
Aplicada
de Alta Disponibilidad MAC

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Departamento de
Departamento de Aplicación Departamento de Soporte a
Infraestructura de Alta
de Tecnología Infraestructura de MAC
Disponibilidad

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Departamento de
Departamento de Soporte a Departamento de Monitoreo
Administración de Sistemas
Tecnologías Biométricas y Control a la Infraestructura
Operativos y Bases de
Tecnológica
Datos de MAC
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Departamento de Departamento de Soporte a

Evaluación y Actualización Usuarios y Servicios de
de Tecnología Comunicación

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

423
Anexo 3 - Coordinación de Procesos Tecnológicos (3/4)

Roles
Normatividad
Dirección de Productos y
Diseñar Servicios Electorales

Control 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Ejecución

Subdirección de Control
Subdirección de Productos Subdirección de Control de Subdirección de Análisis de
Operativo de Procesos
Electorales Información Datos e Información
Electorales Locales

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de Análisis
Supervisión al Centro de
Seguimiento a Productos Integración de Datos
Producción de Credenciales

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

Departamento de Operación Departamento de Departamento de Departamento de

del Centro Nacional de Integración y Validación de vinculación de Intercambio Seguimiento y Control de
Impresión Productos Interinstitucional Información

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21

Departamento de Subdirección del Centro

Aseguramiento de la Operativo Guadalajara
Calidad
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Infraestructura y Soporte
Técnico en Sitio

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

424
Anexo 3 - Coordinación de Procesos Tecnológicos (4/4)

Roles
Normatividad
Dirección de Operaciones
Diseñar (CECYRD)
Departamento de Enlace
Control 1 2 3 4 5 6 7 Administrativo
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Ejecución
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21

Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Administración de Centros Subdirección de Depuración Digitalización y Resguardo Administración de la Base
de Cómputo Documental de Datos Analítica

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Operación Departamento de Análisis y

Departamento de Detección Departamento de Recepción
del Centro de Cómputo Seguimiento a la
de Duplicados y Verificación Documental
Primario Productividad

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Departamento de
Departamento de Departamento de
Depuración de la Base de Actualización y Explotación
Continuidad de Operaciones Digitalización Documental
Datos del Almacén de Datos

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Monitoreo Evaluación de Estrategias Departamento de
y Respaldo de los Procesos de Resguardo Documental
Depuración
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Calidad Administración del
de Datos Expediente Electrónico y
Documental
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

425
Anexo 3 - Coordinación de Administración y Gestión

Roles
Normatividad
Coordinación de
Diseñar Administración y Gestión

Control 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

Ejecución Departamento de Control y

Enlace Institucional

1 2 3 4 5 6 7

Subdirección de
Subdirección de Control Subdirección de Suministros
Administración de Recursos
Presupuestal y Servicios
Humanos

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de
Departamento de Control de Departamento de
Integración y registro
Recursos Humanos Adquisiciones y Servicios
Presupuestal

1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Operación
y Seguimiento Financiero
Departamento de Control y
Departamento de Atención a
Seguimiento de Bienes
Órganos Desconcentrados
Instrumentales

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14

Departamento de Cálculo y
Análisis Presupuestal

1 2 3 4 5 6 7

Departamento de Análisis e
Integración de la
Información

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14

426
4. Numeralia de la DAC
Anexo 4 - Numeralia de la Dirección de Atención Ciudadana

Fuente: Numeralia 2003 – 2013 proporcionada por la Dirección de Atención Ciudadana

428
5. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico DERFE 2015

Vinculación ME3. Incrementar la cobertura,

ME1. Incrementar la eficiencia de ME2. Incrementar la calidad del
con el Mapa servicios y calidad de la atención
los procesos sustantivos Padrón Electoral
Estratégico ciudadana
Institucional

DERFE.US1. Mejorar la DERFE.US4. Mejorar la

calidad, seguridad y DERFE.US2. Fortalecer los DERFE.US3. Entregar en
percepción de los
disponibilidad de los servicios de verificación de menos tiempo una
ciudadanos en su trato
productos registrales la Credencial credencial
con el RFE
Usuarios

CALIDAD DEL PADRÓN SERVICIOS CREDENCIAL ATENCIÓN

CIUDADANA

DERFE.PI5.
DERFE.PI1. Incrementar DERFE. PI3. DERFE.PI4.
DERFE.PI2. Evolucionar Modernizar y
la calidad y eficiencia de Incrementar la Optimizar la
la generación de los mejorar la
la actualización y seguridad y producción y
listados nominales de operación y los
Procesos mantenimiento del disponibilidad de distribución
electores servicios de
Padrón Electoral los productos y segura de la
Atención
servicios registrales credencial
Ciudadana

TECNOLOGÍA DESARROLLO ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIÓN INFRAESTRUCTURA

Innovación y
transformación DERFE.IT2. Implementar una nueva
cultura organizacional DERFE.IT4. Eficientar DERFE.IT5. Disponer de
institucional DERFE.IT1. Fortalecer y
la gestión espacios físicos
modernizar la plataforma
DERFE.IT3. Simplificar, centralizar y administrativa adecuados y seguros
tecnológica de información y
comunicaciones actualizar la normatividad
procedimental en materia del Registro
Federal de Electores 430
X. Diagnóstico organizacional –
Dirección Jurídica
A. Entendimiento
Para el levantamiento de información se analizaron diferentes documentos
proporcionados por el Instituto
Documentos Analizados
Nombre Descripción
Manual de Organización General Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable
Código Federal de Instituciones y Procesos
Normas constitucionales político-electorales.
Electorales
Reglamento Interior del Instituto Federal Documento que establece las normas que regulan el funcionamiento de la estructura
Electoral orgánica del Instituto
Reglamento de Quejas y Denuncias del Instituto
Documento regulador de los procedimientos sancionadores aplicables
Federal Electoral
Ley General del Sistema de Medios de
Documento del sistema de medios de impugnación
Impugnación en Materia Electoral
Reglamento de Sesiones de los consejos
Locales y distritales del Instituto Federal Documento regulador de las sesiones de los consejos locales y distritales del Instituto y la
Electoral actuación de sus integrantes en las mismas

Informe relativo a los procedimientos y medidas
cautelares
Plan Integral del Proceso Federal Electoral
2011-2012
Informe del Secretario del Consejo General de las quejas y denuncias presentadas a la
Secretaría Ejecutiva
Instrumento de planeación orientador del Proceso Electoral Federal

Plan Táctico y Operativo Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el Ejercicio 2013

Informes de actividades periodos 2012-2013 Consolidado de reporte de actividades anuales por dirección

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril

Presupuesto total anual de la plaza
2013

Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

433
Asimismo, se realizaron 13 entrevistas con los principales funcionarios de la
función Jurídica del Instituto a nivel central

Entrevistas
Nombre Área
1 Rosa María Cano Melgoza DJ - Dirección Jurídica

2 Erika Aguilera Ramírez DJ - Dirección de Instrucción Recursal

3 Luis Alberto Hernández Moreno DJ - Dirección de lo Contencioso

4 Vacante (Rosa María Cano Melgoza) DJ - Dirección de Normatividad y Contratos

5 Raymundo Ramírez Navarro DJ - Dirección de Asuntos Laborales

6 Nadia Janet Choreño Rodríguez DJ - Dirección de Quejas

7 Raúl Israel Mancilla Salazar DEA - Subdirección de Relaciones y Programas Laborales

8 Claudia Edith Suárez Ojeda DEA - Subdirección de Adquisiciones

9 Luis Fidel Azcoytia Álvarez DEA - Subdirección de Administración Inmobiliaria

10 Alfredo Cid García DERFE - Secretaría Técnico Normativo
11 Francisco Javier Zárate Ponce DESPE - Dirección de Normatividad e Incorporación

12 Luis Rodrigo Sánchez Gracia DEPPP - Dirección de Análisis e Integración

13 Rosario Selene Márquez Hernández UFRPP - Dirección de Resoluciones y Normatividad

434
 Las atribuciones de la Dirección Jurídica se determinan específicamente en el
artículo 65° del Reglamento Interior del IFE

Art. 65°, Reglamento Interior

a
Coadyuvar con el Secretario Ejecutivo en el ejercicio de la representación legal del Atribuciones específicas Reglamento Interior – DJ
Instituto
Art. 65°
Prestar servicios de asesoría jurídica en general y electoral en particular a todos
b Reglamento Interior
los órganos e instancias del Instituto
Colaborar con el Secretario Ejecutivo en los asuntos derivados de la regulación del Área a b c d e f g h i j k m n ñ o p
c
Estatuto Dirección de Normatividad y
d
Atender y resolver las consultas sobre la aplicación del Código, del Estatuto y Contratos       
demás dispositivos legales
Preparar y/o revisar proyectos de reglamentos interiores y demás dispositivos
Dirección de Quejas    
e Dirección de Instrucción
jurídicos
Preparar o, en su caso, revisar los proyectos de los diversos acuerdos y Recursal    
f Dirección de Asuntos
lineamientos que deban ser expedidos por los órganos del Instituto
Laborales    
Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las actividades de normatividad y consulta
g
que se presten a los órganos centrales, locales y distritales del Instituto Dirección de lo Contencioso    
Prestar servicios legales a los órganos centrales, locales y distritales del Instituto,
h así como de orientación y quejas a los partidos políticos, agrupaciones políticas y a
la ciudadanía
Participar en calidad de asesor en los Comités de Adquisiciones, Arrendamientos y
i
Servicios del Instituto, Central de Obra Pública y de Bienes Muebles
j Tener acceso al Sistema Integral de Información del Registro Federal Electoral
Coadyuvar con el Secretario Ejecutivo en el trámite y sustanciación de los medios
k
de impugnación que sean de su competencia
Auxiliar al Secretario Ejecutivo en su carácter de Secretario del Consejo para
realizar, las notificaciones personales derivadas de los Acuerdos y Resoluciones
m
que éste apruebe, derivadas de los procedimientos administrativos sancionadores
y trámite y sustanciación de los recursos de revisión
Llevar a cabo las notificaciones personales derivadas de las resoluciones que se
n dicten en los procedimientos disciplinarios así como en los recursos de
inconformidad interpuestos en contra de dichos procedimientos.
Elaborar los dictámenes para el nombramiento de los Directores Ejecutivos y
ñ
titulares de Unidades Técnicas del Instituto
Revisar, y en su caso validar, los proyectos de los convenios que en materia
o electoral celebre el Instituto por conducto del Consejero Presidente y/o el
Secretario Ejecutivo
Implantar los mecanismos de coordinación con las dependencias, entidades o
p instancias con las que por necesidades del servicio y sus programas específicos,
obliguen a relacionarse
Fuente: Reglamento Interior del IFE
435
 Los 4 objetivos de la Dirección Jurídica contribuyen al logro de la misión y visión
del IFE, salvaguardando los intereses del Instituto y otros actores
IFE

Misión Visión Objetivos

Dir. Jurídica
Misión

Brindar la certeza y seguridad jurídica que requieren las decisiones de la autoridad administrativa electoral,
haciendo que éstas se apeguen invariablemente al principio de la legalidad

1 2 3 4
Dirigir los actos procesales de Dirigir, coordinar, supervisar y
Dir. Jurídica

Llevar a cabo la realización

Objetivos

los procedimientos evaluar las actividades de

material de los actos
Representar al Instituto ante sancionadores ordinarios y normatividad y consulta que
procesales correspondientes a
las instancias legales especiales, instaurados por se presten a los órganos
los medios de impugnación
las quejas presentadas centrales, locales y distritales
electorales
del Instituto
Proyectos de la
Dir. Jurídica

Sistema integral de consulta y criterios de

Atención al rezago poselectoral en materia de la procedimientos administrativos sancionadores y
presentación de denuncias por cuestiones de electorales, para la mejora y actualización de los
delitos electorales federales sistemas de los expedientes que tramita la
Dirección Jurídica

Fuente: Entrevistas , Plan Integral del Proceso Federal Electoral, Mapas Estratégicos de las UR’s y ENEC 2011-2015 436
De acuerdo al Plan Táctico y Operativo del IFE, dos proyectos estratégicos
institucionales derivan en los proyectos específicos de la Dirección Jurídica

Dirección Jurídica

IN51000
1
Dirección de
Dirección de Dirección de Dirección de lo
Normatividad y Dirección de Quejas
Instrucción Recursal Asuntos Laborales Contencioso
Contratos

VD20800
VD20800
VD20800
IN51000

1 2 2 2

Proyectos Estratégicos Institucionales

Desarrollo de los valores democráticos, promoción de la participación ciudadana y la educación cívica

Innovación y cambio institucional

Proyectos Específicos de la Dirección Jurídica

1 IN51000 Sistema integral de consulta y criterios de procedimientos administrativos sancionadores y electorales

2 VD20800 Atención al rezago postelectoral

Fuente: Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral para el ejercicio 2013 437
 La Dirección Jurídica ejecuta centralmente 5 funciones mediante las que genera
productos y servicios para el Instituto y la ciudadanía
Función / Proceso Servicio /Producto Central Local Cliente
Junta General Ejecutiva, Comisión de
Normatividad
Reglamentos, URs, Órgano Garante
Normatividad y
Contratos Revisión y validación Revisión y validación URs, Comités
contratos

Convenios URs

Tramitación, sustanciación y Consejo General, JLE, JDE, Ciudadanía,

Medios de impugnación Asesoría Jurídica
elaboración de proyecto Partidos Políticos y Agrupaciones Políticas
Atención a medios de
Remisión de multas Remisión a SAT Remisión a SAT IFE
impugnación
Seguimiento, informes y
Seguimiento a sesiones N/A Consejeros, Funcionarios del Instituto
notas

Consejo General, Comisión de Quejas y

Procedimientos Especiales Tramitación, sustanciación
Denuncias, URs, Ciudadanía, Partidos
Sancionadores y elaboración de proyecto
Tramitación, sustanciación y Políticos
Atención a quejas
elaboración de proyecto Consejo General, Comisión de Quejas y
Procedimientos Ordinarios
N/A Denuncias, URs, JLE, JDE, Ciudadanía,
Sancionadores
Partidos Políticos

Procedimientos
Segunda instancia Segunda instancia URs, JLE, JDE, Colaboradores
disciplinarios
Tramitación y
Asuntos Laborales Juicios laborales Tramitación y sustanciación IFE
sustanciación

Normatividad laboral Revisión y validación Revisión y validación IFE

Denuncias IFE
Tramitación, sustanciación y Tramitación, sustanciación
elaboración de proyecto y elaboración de proyecto
Contencioso Demandas IFE

Atención de
Requerimientos información Atención de requerimientos Autoridades externas, URs, JLE, JDE
requerimientos

Fuente: Documentos proporcionados por el IFE, Entrevistas con funcionarios IFE 438
 La Dirección Jurídica se soporta en una estructura central de 65 MS/MM y 82 TO,
con un costo de $77 mdp(1) al año para el cumplimiento de sus funciones
Núm. Costo Total
Tipo de Colaboradores (mdp)
Rama A MS
mando
Nombre del Puesto
MS 1 $2.6
Total de 10 19 Total de
MM y MS TO MM 64 $52.3
A MS
Dirección Jurídica TO 82 $22.1
65 82
TOTAL 147 $77

Detalle de costos
A Dirección de MM A MM A MM A MM A MM
Dirección de Dirección de Dirección de lo
Normatividad y Dirección de Quejas
Instrucción Recursal Asuntos Laborales Contencioso
10 Contratos 6 26 32 10 10 6 3 10 25

Dir. Jurídica
(Estructura de gestión / MMy MS) (2)
NC

Otros Proyectos
Administrativa
Honorarios Permanentes

Honorarios Eventuales

Millones

D. de Normatividad y D. de Asuntos
Dir. Jurídica(4) D. Quejas D. de Contencioso D. Instrucción Recursal
Contratos Laborales
Costo por área* $52.3 $21.5 $7.5 $8.4 $8 $5.4
% sobre costo total 67.8% 27.8% 9.7% 10.9% 10.4% 7%
% sobre NC total 44.2% 17.7% 6.8% 6.8 6.8 4.1%
(1) Ppto anual promedio $858,894 mil por funcionario
(2) Incluye MM, MS
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (3)
(4)
PPTO Anual de la plaza en millones de pesos
Incluye staff de la dirección
439
B.- Diagnóstico
 Se identificaron 3 hallazgos principales que ofrecen oportunidades de
consolidación de funciones y modernización de recursos en la estructura

Dirección Jurídica

1 2 1 2 3 2 1 2 3 1 2
Dirección de Dirección de Instrucción Dirección de Asuntos Dirección de lo
Dirección de Quejas
Normatividad y Contratos Recursal Laborales Contencioso

Hallazgo Descripción Oportunidades

1
Las actividades están relacionadas a la
normatividad, gestión de contratos y
Existen áreas dentro de distintas convenios, quejas y asuntos laborales,
llevándose a cabo en las siguientes URs: Consolidación de algunas funciones y redistribución de los
UR donde se realizan funciones
 DEPPP  DEA recursos asociados
jurídicas
 DERFE  JLE
 URFPP  JDE
 DESPE

2 De acuerdo a prácticas líderes, el nivel de

El tramo de control dentro de las tramo de control es bajo, lo que La alineación de la estructura del Instituto a prácticas líderes
direcciones es bajo incrementa el costo de la estructura y el de organización es viable
flujo de los procesos

3 Cada UR es capaz de realizar

La función de apoyo de
notificaciones en apoyo a sus funciones Fortalecer y capacitar al personal de notificaciones del Instituto
notificación se realiza con el
jurídicas, gracias a su estructura y y establecer un alcance ordenado para cada equipo
mismo fin a través del Instituto
atribuciones específicas

Consolidación Modernización
441
 De la misma forma, se detectaron hallazgos adicionales que impactan el
desempeño de la función a la luz de tres habilitadores principales
Hallazgos Criticidad

• Existen áreas jurídicas en Unidades distintas a la Dirección Jurídica como DERFE, DESPE, DEA, DEPPP, UFRPP
y Juntas Locales con distintos alcances, circunstancia que contribuye a la fragmentación de los procedimientos A
jurídicos y crea un riesgo de utilización de criterios contradictorios en las resoluciones

Organización
• El tramo de control promedio de las áreas tiende a ser bastante reducido, lo que incrementa el costo total de las A
estructuras y fragmenta la responsabilidad a través de los niveles

• La función de capacitación jurídica no está incluida dentro de las funciones del manual de organización 2009 M

• La función de análisis se encuentra limitada a solo un área dentro de la Dirección Jurídica B

• No se cuenta con indicadores homogéneos de los procedimientos a través de todas las áreas jurídicas, impidiendo
la evaluación integral del desempeño de la función M

• La fragmentación de los procesos jurídicos perjudica el flujo de las actividades que culminan en la Dirección
Procesos Jurídica A

• La falta de involucramiento de la Dirección Jurídica en los procesos de las diferentes áreas afecta la calidad de la
entrega de los servicios proporcionados A

• Dentro de la Dirección de lo Contencioso se realizan actividades de consulta a información de particulares dentro de

la lista nominal de electores, conforme a requerimientos realizadas por autoridades externas e internas B

Tecnología • Aunque el nivel tecnológico de la dirección no es crítico, existen iniciativas como la firma electrónica y un repositorio M
histórico de conocimiento que podrían contribuir a la certeza y eficiencia de las actividades de la función

A= Alta M= Media B= Baja

442
B.- Diagnóstico - Hallazgo 1
Funciones jurídicas replicadas a través del Instituto
Las actividades de la función Jurídica presentan una alta dispersión a lo largo del
Instituto con diferentes alcances y capacidades
Consejo General
Junta General Ejecutiva

Unidad de Fiscalización de los

Presidencia del consejo
Recursos de los Partidos Políticos Dirección del Secretariado
General

Coordinación Nacional de Comunicación Social Dirección Jurídica

Coordinación de Asuntos Internacionales Unidad Técnica de Servicios de Informática

Unidad Técnica de Servicios de Información y

Centro Para el Desarrollo Democrático
Secretaria Ejecutiva Documentación

Contraloría General Unidad Técnica de Planeación

Dirección Ejecutiva del Dirección Ejecutiva de Dirección Ejecutiva del Dirección Ejecutiva de
Dirección Ejecutiva de
Registro Federal de Prerrogativas y Partidos Dirección Ejecutiva de Servicio Profesional Administración
Capacitación Electoral y
Electores Políticos Organización Electoral Electoral
Educación Cívica

Funciones Alcance
Juntas Locales
Normatividad Bajo Ejecutivas (32)
URs con funciones jurídicas de
Requerimientos y consultas Medio alcance específico
Asuntos Laborales URs con alcance de función
Medio-Alto Juntas Distritales jurídica para toda la organización
Resoluciones y procedimientos Ejecutivas
Alto (300)
Notificaciones

Valor Público a través del diseño y provisión de servicios

Control de decisiones
Gobierno y Control Limitado Fuerte

Responsabilidad (Accountability) y asignación de recursos

Independencia
Alto Ejecución Bajo
Operacional
Nivel de estandarización
Estandarización de
procesos y tecnología Bajo Alto

Nivel de sinergias
Eficiencia y gestión
de costos Baja Alta

Estado actual de la función Jurídica

444
Aunque la última instancia recaiga en la Dirección Jurídica, parte del proceso de la
función jurídica se diluye en las diferentes URs

Modelo de Entrega de Servicios Actual

Modelo de entrega de servicios de acuerdo al
Función Jurídica
modelo de provisión de valor público
Modelo de Entrega de Servicios
Integración
Descentralización Guía Estratégico Control estratégico
Específico

operacional

239 empleados
$ 93 MDP anuales
113 empleados
en salarios
$ 66.9 MDP anuales
en salarios
Genérico

Situación recomendada: La función jurídica debe perfilarse hacia la

consolidación y estandarización de entrega de servicios
Situación actual del IFE: Actualmente la función jurídica se encuentra
parcialmente diluida en las diferentes unidades
Transaccional Basado en
Conocimiento

Hallazgos
 Actualmente, parte de la función Jurídica se encuentra descentralizada en el Instituto en algunas materias; sin embargo, la
última instancia en asuntos jurídicos radica en el Secretario Ejecutivo con apoyo de la Dirección Jurídica

 Las áreas jurídicas diferentes a la Dirección Jurídica realizan funciones específicas de apoyo al funcionamiento de las
actividades de la dirección/unidad a la que pertenecen

 En la Dirección Jurídica se realizan las actividades estratégicas y de alto nivel de conocimiento de la función jurídica del
Instituto

 Los procesos disciplinarios a personal de SPE están fragmentados en diferentes áreas jurídicas, dónde la instrucción se
realiza en un área mientras que la resolución recae en el Secretario con apoyo de la Dirección Jurídica

445
 La naturaleza de los servicios jurídicos prestados en el Instituto sugiere
oportunidades de centralización conforme a prácticas líderes

Actividades centralizadas Hallazgos

 De acuerdo al estudio de Servicios Compartidos de
Deloitte 2013, dentro de las funciones que más tienden a
ser centralizadas en materia legal son:
 Redacción de Contratos
 Asesoría legal
 Dictámenes Jurídicos

 De las funciones anteriores, la Asesoría Legal y los

Dictámenes Jurídicos ya son realizados por la Dirección
Jurídica como experto en la materia

Comparativo de centralización Hallazgos

 El estudio indica que adicional a las actividades
centralizadas, se requieren actividades provistas de manera
local debido a la necesidad de cercanía con el cliente final
Centralizada
Transaccional  La tendencia de centralización representa el 73% de las
Centro de Expertos actividades realizadas, permaneciendo cerca del 27% de la
Oficinas Centrales estructura de manera local

 En el IFE, el 58% de las actividades se realizan de manera

específica gracias a las necesidades jurídicas de las Juntas
Locales, Distritales y UFRPP, entre otras

 En la mayoría de los casos, la Dirección Jurídica representa

una segunda instancia dentro del Instituto, lo que responde a
Local Centralizada la necesidad de mantener el 42% de las actividades en la
dirección

Fuente: Encuesta Global de Servicios Compartidos Deloitte 2013

446
 El alcance de la Dirección Jurídica es superior tanto en actividades
proporcionadas como en relación con otras unidades
Alcance por áreas Jurídicas Hallazgos

 La Dirección Jurídica tiene el mayor nivel de complejidad

Alt
a

en sus funciones en términos de relación con entidades

DJ
Relación con órganos

externas y alcance de funciones

desconcentrados

DP  Dentro de las entidades externas se encuentran:

STN
 Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
DEPPP
DESPE Federación
 Partidos Políticos
 Tribunales en las materias competentes
Baj

UFRPP
 Institutos Locales Electorales
Baj Alta  Particulares
Relación con entidades externas
 Otros
Grado de Relación con órganos centrales

Actividades abarcadas por área Hallazgos

Instrucción
Recursal  De acuerdo con la información recopilada durante el
10% Contencioso análisis, se identificó que la estructura de la
28%
11% Dirección Jurídica favorece la realización de un gran
Normatividad
y Contratos número de actividades jurídicas
11% 38% Asuntos
17% Laborales  Al contar con una división interna por materia, le
7%
Quejas permite especializarse y abarcar un mayor número
6% de asuntos relacionados a cada área
DJ 55%
STN 6%
DP
11%
DESP
E
DEPP
P

447
De las actividades que se realizan en la Secretaría Técnica Normativa, la Dirección
Jurídica cuenta con la capacidad para realizar la mayoría de ellas
Actividad
Solicitudes (Transparencia)
Solicitudes y Requerimientos RFE
Oficios
Archivo
Sistema de gestión normativa
Aplicación de Lineamientos
Asistencia reuniones
Remisión de documentación
Opiniones
Revisión de documentos
Proyectos de acuerdo
Informes
Administración
Convenios
Atención ciudadana
Posible centralización
de actividades
Hallazgos
 De las actividades más comunes entre las
áreas, éstas se realizan también en la Dirección
Dirección
Jurídica Jurídica como instancia superior
 Específicamente, en la Dirección de lo
Cumplimiento de actividad Cumpl. Capacidad Contencioso existe un equipo encargado de
atender requerimientos de información de la
  lista nominal de electores para autoridades
     externas
   La remisión de documentación de la STN a la
Dirección Jurídica afecta la integridad y
  oportunidad de la información requerida por la
  Dirección (eventualmente se requeriría
establecer mecanismos de coordinación
   para la eventual relación directa entre
   instancias de DERFE y DJ)
 De acuerdo al manual de organización de la
 STN, únicamente debe supervisar la aplicación
     de lineamientos, a través de la Subdirección de
Seguimiento Normativo
     También está previsto en el manual que la
  Jefatura de Procedimientos y Análisis elabore
   convenios, opiniones y proyectos
 Aún cuando está previsto que la Subdirección
 N/A N/A
de Seguimiento Normativo asista a las
  reuniones convocadas para la Secretaría, dos
áreas mas de la STN asisten de igual manera
  La Dirección de Atención Ciudadana de DERFE
Fuente: Documento IFE Diagnóstico de la Secretaría Técnica Normativa, Abril 2013 funge como la ventanilla hacia la ciudadanía en
temas diversos, mientras que el área de
Baja Media Media-Alta Alta Convenios y Colaboración también realiza
algunas de estas actividades 448
 Debido al nivel de especialización, se estima compleja la consolidación de
actividades de la Dirección de Resolución y Normatividad de la UFRPP

Proceso de Fiscalización UFRPP Hallazgos

 El proceso de fiscalización requiere de la cercana
Entrega interacción entre las Direcciones de Auditoría y
de Resoluciones y Normatividad, así como con los
informe
Partidos Políticos Nacionales
s
 El proceso se repite por cada tipo de informe, ya sea
anual o durante el proceso electoral, para cada
Partido Político Nacional, Coaliciones y
Primera
vuelta

Revisión de Agrupaciones Políticas, Observadores Electorales y

Aclaración y Atención de Valoración de
informes,
modificación observaciones observaciones organizaciones de ciudadanos que pretendan
observaciones
obtener registro como partido político
 Existe especialización en el tema de normatividad
fiscal y cumplimiento de la normativa
Segunda
vuelta

Revisión de
Aclaración y Atención de Valoración de  El artículo 41°, fracción V de la Constitución Política
informes,
modificación observaciones observaciones establece que la Unidad estará dotada de autonomía
observaciones
de gestión

 Sobre la normatividad, el artículo 69° del

Proyecto de
Dictamen
resolución
Informes elaborados
 Informe de Precampaña Expeditos*
 Informe de Precampaña Ordinario*
 Informe Anual Partidos Políticos
Nacionales
 Informe Anual Agrupaciones Políticas
 Informes de Campaña*
Dictamen Dirección de Auditoría reglamento interno establece que como facultades
de reglamentarias tendrá:
Dirección de
Consejo
Resoluciones y − La presentación del proyecto de reglamento
General
Normatividad para la fiscalización de recursos y de desahogo
de procedimientos
− El inicio de los procedimientos administrativos
de carácter oficioso
− El proyecto de resolución para el Consejo
 Informes de Observadores Electorales General
 Informes Trimestrales Partidos − El informe circunstanciado respecto a los
Políticos Nacionales
medios de impugnación
* Elaborado sólo en proceso electoral
449
 En procedimientos disciplinarios, la Dirección Jurídica es segunda instancia;
mientras que en materia de contratos su participación actual es puntual
Relación primera, segunda y última instancia Hallazgos
 La Dirección de Personal y las Juntas tienen
Primera Instancia competencia para resolver los
Segunda Última Instancia
procedimientos e inconformidades
Instancia existentes como primera instancia para la
Resoluciones Resoluciones
rama administrativa
 Procedimientos
 Inconformidad  Por otro lado, la DESPE sustancia
Disciplinarios
de resolución  Juicios procedimientos para funcionarios del SPE
Laborales previo a enviar a la DJ para resolución
 Aproximadamente se generan 500
inconformidades en ambas direcciones de
las cuales se desechan alrededor del 60%
 Los asuntos restantes proceden a la
 Inconformidades Dirección de Asuntos Laborales en la
por Evaluación Dirección Jurídica, donde son resueltos o
de Desempeño Desechamientos Desechamientos pueden continuar a la siguiente instancia en
la autoridad competente
DESP Dirección Autoridades  El conocimiento de los asuntos laborales en
DP la segunda instancia facilita también su
E Jurídica Externas
participación como representante del
Instituto ante la última instancia
Proceso de Contratos Hallazgos
 El proceso de contratos se ve fracturado al
llegar a la validación, en la que la Dirección
Oficio de Procedimiento Validación Jurídica participa por medio de su Dirección
Elaboración de Aprobación de de Normatividad y Contratos
solicitud de de legal de la OC:
la OC: pedido/ la OC: pedido/
contratación contratación: pedido/  Al no estar involucrada desde la elaboración
contrato contrato
y requisición LP, AD, INV3 contrato del contrato, la validación se torna
complicada ya que no se elabora el contrato
Involucramiento actual de Firma bajo los lineamientos establecidos
la Dirección Jurídica
en proceso de Contratos
del pedido/  Las observaciones de la Dirección son
contrato ignorados debido al manejo de tiempos del
área requisitora

450
La Dirección Jurídica cuenta con la capacidad para realizar al menos el 50% de los
objetivos de la Dirección de Análisis e Integración de la DEPPP

Dir.
Objetivos Específicos DAI DAI
Jurídica

Coadyuvar en la reforma al Reglamento de Acceso a Radio y Televisión en Materia Electoral

Elaborar los informes de requerimientos y de reprogramación de transmisiones hechos a los concesionarios y

permisionarios de radio y televisión
Notificar a los concesionarios y permisionarios de radio y televisión del Distrito Federal

Recibir, analizar y reportar la información relativa a los presuntos incumplimientos de concesionarios y permisionarios

Elaborar las vistas a la Secretaría del Consejo General en las cuales se consigne de manera fundada y motivada los
presuntos incumplimientos a la legislación electoral federal
Notificar las medidas cautelares cuando la Comisión de Quejas instruya al Secretario Técnico del Comité de Radio y
Televisión
Brindar asesoría a los órganos desconcentrados en la aplicación de las normas reglamentarias en materia de acceso a
radio y televisión

Elaborar los proyectos de acuerdo del Consejo General

Elaborar los proyectos de acuerdo del Comité de Radio y Televisión

Elaborar los proyectos de acuerdo de la Junta General Ejecutiva

Atender las consultas en asuntos de acceso a radio y televisión en materia electoral, realizadas por los concesionarios y
permisionarios de radio y televisión, las autoridades electorales, los partidos políticos y los órganos del IFE
Desahogar requerimientos de información del órganos del Instituto Federal Electoral, del Tribunal Electoral del Poder
Judicial de la Federación, y de las autoridades electorales locales y federales sobre las transmisiones en radio y televisión

Actualizar el registro de concesionarios y permisionarios de radio y televisión

Verificar que los avisos de reprogramación por fallas técnicas y los criterios para la transmisión especial durante
programas con duración mayor a una hora cumplan con los requisitos establecidos
Fuente: Análisis Comparativo de la Reforma Electoral
Actividades que se pueden ejecutar en la Dirección Jurídica Constitucional Electoral 2007-2008. Entrevistas. Primer
informe trimestral2011-2012

Inexistente Baja Media Media-Alta Alta

451
 Las funciones de alto valor se realizan en la Dirección Jurídica mientras que en
otras unidades se realizan funciones específicas a su ámbito de acción

Jurídico

Asesoría jurídica

Atención a
Normatividad y Atención a Asuntos
medios de Contencioso
Contratos Quejas Laborales
impugnación
Central

 Atención a consultas  Atención a  Desahogo de  Juicios laborales  Atención de requerimientos

 Documentación normativa
 Participación en Comisión
de Reglamentos
 Gestión de convenios
 Revisión de contratos
 Atención a solicitudes de
transparencia
Impugnaciones
 Análisis recursal
 Creación de notas e
informes
 Remisión de multas
 Soporte jurídico electoral
 Apoyo a la capacitación
procedimientos
 Notificaciones
 Atención a solicitudes de
transparencia
 Creación de notas e
informes
 Elaboración de resoluciones
 Apoyo a la capacitación
 Procedimientos  Elaboración y presentación
disciplinarios de denuncias
 Revisión y validación de  Presentación y contestación
instrumentos jurídicos de demandas
 Recursos de inconformidad  Creación de notas e
 Notificaciones Informes
 Apoyo a la capacitación

Personal del
Asignación y Fiscalización a
Registro Federal Personal Servicio
monitoreo en Partidos
de Electores administrativo Profesional
medios Políticos
Electoral
 Elaboración de oficios  Desahogo de  Atención a consultas  Documentación  Documentación
 Atención a consultas procedimientos  Atención a normativa normativa
En sitio

 Atención a requerimientos  Elaboración de requerimientos  Procedimientos  Procedimientos

 Notificaciones resoluciones  Documentación disciplinarios disciplinarios
 Creación de notas e Informes  Atención a solicitudes normativa  Conciliación laboral  Conciliación laboral
 Gestión de convenios de transparencia  Gestión de convenios
 Atención a solicitudes de  Notificaciones  Notificaciones
transparencia

Órganos descentralizados
 Atención a impugnaciones  Notificaciones
 Procedimientos disciplinarios

452
En particular, los procesos de normatividad y contratos, elaboración de oficios y
notificaciones, entre otras, presentan oportunidades de consolidación
Situación Actual de Jurídico Mejor práctica de función Jurídica para
en IFE eficiencia y modernización
DEPyPP

DEPyPP
UFRPP

UFRPP
DESPE

DESPE
DRM

DRM
STN

STN
JLE

JLE
DP

DP
JD

JD
DJ

DJ
+ Atención de Impugnaciones +
+ + + + Creación de notas e informes +
+ Remisión de multas +
+ Soporte jurídico electoral +
+ + Desahogo de procedimientos + +
+ Asesoría jurídica +
+ + + + Atención de requerimientos + + +
+ Elaboración y presentación de denuncias +
+ Presentación y contestación de demandas +
+ + + Atención a consultas
+
+ + + + Documentación normativa
+
+ + Participación en Comisión de Reglamentos
+
+ + + Gestión de convenios
+
+ Revisión de contratos
+
+ + + + Atención a solicitudes de transparencia
+ + + +
+ Juicios laborales +
+ + Procedimientos disciplinarios + + + + +
+ Revisión y validación de instrumentos jurídicos +
+ Recursos de inconformidad +
+ + + + + Notificaciones +
+ + Elaboración de resoluciones + +
+ + + Conciliación laboral + + +
+ Apoyo a la capacitación +
+ + Elaboración de oficios +

+ Responsabilidad administrativa Ejecución

453
El enfoque de la realización de las funciones jurídicas se encuentra centralizado
para funciones de alto valor y descentralizado para funciones transaccionales
Modelo de Entrega de Servicios

Naturaleza de las Funciones

Procesamiento de Operaciones Base Estratégica y de Conocimiento
(Alto volumen, Actividades de bajo valor agregado) (Bajo volumen, Actividades de alto valor agregado)
Soporte en Sitio Socio Estratégico
Desconcentrado

 Atención a impugnaciones  Procedimientos disciplinarios

 Notificaciones
Específico

 Creación de notas e  Atención a consultas  Documentación normativa

Relación con la organización

informes  Conciliación laboral

 Gestión de convenios  Procedimientos disciplinarios
Central

 Atención a solicitudes de  Desahogo de procedimientos

transparencia
 Notificaciones
 Atención a requerimientos

Centralización Centros de Excelencia

 Atención a impugnaciones  Análisis recursal
 Elaboración y presentación de denuncias  Soporte jurídico electoral
 Asesoría jurídica
 Presentación y contestación de demandas  Participación en Comisión de Reglamentos
(Toda la organización)

 Revisión de contratos  Revisión y validación de instrumentos jurídicos

 Recursos de inconformidad
Genérico

 Remisión de multas
 Juicios laborales

454
El costo de la función jurídica se distribuye en los cuatro cuadrantes del modelo,
indicando una asignación relativamente balanceada de las actividades
Modelo de Entrega de Servicios

Naturaleza de las Funciones

Procesamiento de Operaciones Base Estratégica y de Conocimiento
(Alto volumen, Actividades de bajo valor agregado) (Bajo volumen, Actividades de alto valor agregado)
Soporte en Sitio Socio Estratégico

Rama / TM MM MS TO Total
Local

A 33 2 35
Total 33 2 35
Relación con la organización

Costeo para Soporte en Sitio Local $15,729,266

Específico

Total

Rama / TM MM MS TO Total Rama / TM MM MS TO Total

A 22 2 35 59 A 30 1 9 40
Central

E 16 63 79 E 2 2 4
P 3 3 P 3 2 5
Total 38 2 101 141 Total 35 1 13 49

Costeo para Soporte en Sitio Central Total $46,921,478 Costeo para Socio Estratégico Central Total $29,693,183

Centralización Centros de Excelencia

Rama / TM MM MS TO Total
(Toda la organización)

Rama / TM MM MS TO Total
A 20 26 46 A 29 1 24 54
Genérico

E 1 2 3 E 1 8 9
O 2 9 11 O 1 1
P 2 1 3 Total 30 1 33 64
Total 25 38 63
$30,281,661
Costeo para Centros de Excelencia Total $37,181,160
Costeo para Servicios Compartidos Total

MM = Mandos Medios A = Plaza Administrativa S = Plaza del Servicio Profesional

TO = Técnicos Operativos P = Honorario Permanente E = Honorarios Eventuales 455
 Se evaluaron las oportunidades de consolidación a la luz de cuatro criterios con el
objetivo de identificar el impacto y su factibilidad de implantación
Las oportunidades derivadas de la dispersión de funciones jurídicas a través del Instituto fueron evaluadas bajo los cuatro criterios definidos,
resultando la normatividad como el principal obstáculo para una eventual consolidación de las funciones.
No obstante se identificaron tres oportunidades de consolidación potenciales con menor impacto en la normativa.

Tipo de
Descripción
Oportunidad

• Consolidación de parte de la Dirección de Análisis e Integración (DEPPP)

Consolidación
a la Dirección Jurídica

• Consolidación de parte de la Secretaria Técnica Normativa (DERFE) a la

Consolidación
Dirección Jurídica

• Consolidación de la Dirección de Resoluciones y Normatividad (UFRPP)

Consolidación
a la Dirección Jurídica

• Consolidación de la Subdirección de Normatividad y Procedimientos

Consolidación
(DESPE) a la Dirección Jurídica

• Consolidación del la Jefatura de Departamento de Normatividad (DP-

Consolidación
DEA) a la Dirección Jurídica

• Consolidación de la Jefatura de Departamento de Contratos (DRM-DEA)

Consolidación
a la Dirección Jurídica

Media-
Bajo Medio Alto
Alto 456
De la implementación de la iniciativa propuesta se podrán obtener beneficios
cuantitativos y cualitativos para el Instituto

Tipo de
Descripción Beneficios
Oportunidad

 Contar con un enfoque único de la función Jurídica para

 Consolidación de parte de la Dirección de Análisis e
Integración (DEPPP) a la Dirección de Quejas
 Consolidación de parte de la Secretaria Técnica
Normativa (DERFE) a la Dirección de Normatividad
Consolidación y Contratos y la Dirección de lo Contencioso a la
Dirección Jurídica
 Consolidación de la Jefatura de Departamento de
Contratos (DRM-DEA) a la Dirección de
Normatividad y Contratos de la Dirección Jurídica
proporcionar servicios al Instituto alineado a sus prioridades
 Aprovechar sinergias y mejores prácticas dentro del Instituto y
poder permearlas a todo el alcance de la función
 Contar con procesos estandarizados que permitan incrementar
los niveles de calidad en el servicio, tiempo de resolución y
entrega, generar indicadores e información consistentes así
como implementar mecanismos de mejora continua
 Centralización de la información, con alta disponibilidad frente a
cualquier solicitud o búsqueda
 Evitar la dependencia de otras áreas dentro del Instituto,
fomentando un incremento en el flujo de los procesos y
actividades

Iniciativas y
Recomendaciones
 Al fungir como primera instancia, las áreas de normatividad de DESPE y DEA desempeñan un papel importante en el filtro de los
asuntos presentados, lo que permite a la Dirección de Asuntos Laborales mayor enfoque como segunda instancia

 Las actividades de contratos en DEA, así como parte de la función de normatividad de DERFE y DEPPP pueden ser consolidadas
tanto en la Dirección de Normatividad y Contratos como en la Dirección de Quejas respectivamente, fortaleciendo el proceso de
revisión, validación y resolución de asuntos

 Aunque las funciones desempeñadas relacionadas a la normatividad de las actividades de UFRPP pueden ser consolidadas, se
recomienda mantenerlas en la unidad debido a su contexto e importancia dentro del Instituto

457
B.- Diagnóstico - Hallazgo 2
Oportunidad en el dimensionamiento de las estructuras jurídicas
 Fuera de la Dirección Jurídica, el número de funcionarios es similar entre áreas pero
el costo se ve incrementado por la especialización en el tema atendido
Funcionarios Jurídico Costo en Millones de Pesos Costo Promedio por
funcionario MS y MM
858,894
DJ

DERFE 706,348

JLE 460,725

DEPPP 704,215

DESPE 616,704

UFRPP 898,031

DEA 579,495

200 150 100 50 0 0 20 40 60 80 100

NC Millones
• Aunque el costo promedio (MM y MS) de la Dirección Jurídica es similar al de las áreas jurídicas de UFRPP y DERFE, el alcance y el nivel de conocimiento sobre
los temas presenta diferencias relevantes
• En tema de eficiencia, las áreas jurídicas de DESPE y DEA cuentan con costos por funcionario bajos, cuando su alcance es hacia todo el Instituto
• La STN, cuenta con un alto número de funcionarios pero es eficiente en el tema de costeo (incluyendo TO) gracias a que el 76% de su personal pertenece a la
rama de Honorarios Eventuales
• Al atender a todo el Instituto y ser el área líder de la función jurídica, los indicadores de gasto y personal de la Dirección Jurídica se encuentran relativamente en
niveles mínimos, debido a su alcance general, tanto en presupuesto como en plantilla

.07% 1% 1.1% 2% 3.7% 6.6% 7.5% 7.9%

NC Jurídico vs. Total
de Colaboradores de
UR DEA DJ DESPE JLE DEPPP STN UFRPP

.08% 1.3% 1.84% 2.08% 3.66% 6.4% 13.5%

Presupuesto vs. Gasto 1.5%
Área Legal DESPE
DEA DJ JLE STN DEPPP UFRPP

Máx. Min. Mediana Media

NC = Número de Colaboradores 459
 El diseño de la estructura no está alineado a tendencias de modernización que
instan a una clara reducción de los tramos de control

Perspectiva

Tendencia Administración de la estructura de gestión

Resultados
• Acotación de niveles Volumen Costos
T T • Mayor enfoque en
jerárquicos mediante la
O O resultados
redefinición de Costo de la
responsabilidades para Número de Mandos T T • Estructura de gestión
Estructura de
alcanzar una entrega Medios y Superiores A A
oportuna y eficiente
L L Gestión
oportuna de servicios • Mayor interacción entre
R R
áreas
Alineación a la A A
tendencia T T Costo de
• Acercamiento de
Tramos de Control I I servicios a destinatarios
Supervisión
O O finales
DJ 1:4
S S
Alineación alta Alineación media
- +
Poca alineación Alineación baja

DIRECCIÓN JURÍDICA
1:0 1:2 1:5 1:23 1:25

SECRETARÍA TÉCNICA NORMATIVA

FUNCIÓN JURÍDICA

1:0 1:7 1:19 1:25

Tendencia tramo DIRECCIÓN DE ANÁLISIS E

de control INTEGRACIÓN - DEPPP 1:10
1:0 1:2 1:3 1:25

DIRECCIÓN DE RESOLUCIÓN Y
NORMATIVIDAD - UFRPP 1:0
1:2 1:3 1:25
1:6
DRM, DP
1:0 1:2 1:3 1:25

DESPE
1:0 1:4 1:9 1:17 1:25
460
Los roles de directores y subdirectores de la Dirección son similares, permitiendo
una reducción de niveles jerárquicos equivalente a un ahorro de 8.5 mdp*

Análisis de funciones por nivel en la Dirección Jurídica (MM y MS)

Monitoreo y Costeo
Nivel Normativo Diseño Ejecución NC
Control (mdp)

1 Director Ejecutivo 1 $2.56

2 Director 5 $10.1
Central

$28.1 mdp

3 Subdirector 16 $18

4 Jefe de Departamento 32 $18.7

Actual Potencial Ahorros

NC 54 46 8

Costo $49.4 40.9 $8.5

Mdp

Fuente: Entrevistas y Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 461

 De la implementación de la iniciativa propuesta se podrán obtener beneficios
cuantitativos y cualitativos para el Instituto

Tipo de
Descripción
Oportunidad

Modernización • Revisión de tramo de control; alineación de funciones

Tipo de
Descripción Beneficios
Oportunidad

 Incremento de eficiencia y calidad en la entrega del servicio

• Revisión de tramo de control; alineación de legal al Instituto
Modernización
funciones
 Mayor flujo de los procesos a través de la estructura

 El exceso de supervisión y la existencia de tramos de control reducidos genera falta de apoderamiento de los resultados obtenidos en
la operación, así como oportunidades de eficiencias en términos de niveles jerárquicos y/o número de supervisores

 Existe la posibilidad de sinergia en las actividades de los subdirectores y los directores de las áreas, sin contar la estructura de la
Dirección de Quejas ya que se maneja por silos gestionados por los subdirectores

Media-
Bajo Medio Alto
Alto 462
B.- Diagnóstico - Hallazgo 3
Fortalecer y homologar la función de notificaciones en el
Instituto
 Las notificaciones son realizadas por distintos equipos/colaboradores
dentro del Instituto, lo que evidencia sinergias de colaboración
Centralizado

Área por

Distritos), Of.
NC Área o puesto Cliente
colaborador

Centrales
 671 NC
DF (27 7
Depto. de Procedimientos
211 km²
Dirección
- Dirección de Quejas Jurídica  Área por
colaborador: 2,925
Dir. Jurídica km²
32 Estados, 300 Distritos

32 Vocal Secretario JLE DEPPP

UFRPP  Alcance:
Descentralizado

61,325 km²
− 32 JLE
32 Asesor Jurídico JLE Dir. Jurídica − 300 Distritos

DEPPP
300 Vocal Secretario JDE UFRPP
6,541 km²
Vocal RFE DERFE
300

Clasificación Colaborador
tipo 1 Central

Selección y
Necesidad de Generación de Envío a área Clasificación Colaborador
envío de Entrega
notificación notificación integradora tipo 2 Local
notificación

Clasificación Colaborador
Modificación al proceso tipo 3 Distrital

464
 De la implementación de la iniciativa propuesta se podrán obtener beneficios
cuantitativos y cualitativos para el Instituto

Tipo de
Descripción
Oportunidad

Redistribución • Fortalecer y capacitar al personal de notificaciones del Instituto y

de recursos establecer un alcance ordenado para cada equipo

Tipo de
Descripción Beneficios
Oportunidad

• Fortalecer y capacitar al personal de notificaciones  Incremento de eficiencia y calidad en la entrega del servicio de
Redistribución notificaciones
del Instituto y establecer un alcance ordenado para
de recursos
cada equipo  Alineación de la actividad con los principales procesos jurídicos

 Al consolidar los requerimientos de notificaciones, éstos se podrían canalizar de manera más eficiente sin la necesidad de consolidar
el proceso de notificación ni crear un área específica

 La correcta visibilidad de los recursos disponibles, sus capacidades y facultades ayudarían a la efectiva entrega y terminación del
proceso de notificación, lo que resultaría en eficiencias de tiempo y resolución de asuntos

Media-
Bajo Medio Alto
Alto 465
C. Resumen de Hallazgos y
Oportunidades
De los hallazgos identificados inicialmente, podemos llegar a las siguientes
conclusiones que deberán regir el diseño futuro de la Dirección Jurídica

Conclusiones por hallazgo

1. El involucramiento directo en la elaboración de contratos por parte de la Dirección Jurídica llevaría a obtener
mayor alineación y cumplimiento con las normas establecidas en la materia

2. Al focalizar los esfuerzos en materia jurídica y normativa del Registro Federal de Electores, se podría llegar a
mejores resultados en la utilización de los recursos y eficiencia estructural

3. El traslado de la generación de oficios en materia de radio y televisión para el inicio de procedimientos

fortalecería el proceso de circunstanciado y generación de los procedimientos de la Dirección de Quejas

4. De acuerdo a prácticas líderes, el nivel de tramo de control dentro de la Dirección Jurídica es bajo, lo que
incrementa el costo de la estructura y el flujo de los procesos. El análisis de funciones y atribuciones
demuestra que existe la posibilidad de sinergias entre las posiciones de director y subdirector

5. El fortalecimiento del proceso de notificación generaría beneficios cualitativos a todas las áreas usuarias,
principalmente a la Dirección Jurídica en la agilización los procesos de tramitación y sustanciación

467
 Implementando acciones derivadas del rediseño organizacional, el área obtendría
ahorros potenciales de 13.5 mdp* en sus costos del capítulo 1000
Mientras que dentro de la Dirección Jurídica se pueden obtener ahorros potenciales por 13.5 mdp, la consolidación de parte de las estructuras
de la Secretaría Técnica Normativa de DERFE y la Dirección de Análisis e Integración de la DEPPP traerá consigo beneficios adicionales en el
costo total de la función Jurídica del Instituto

*mdp impactado por oportunidad

Decisión Estratégica

Redistribución de
Modernización
Consolidación

recursos
Situación actual

Área NC Costo mdp Ahorro

NC Impactado
Potencial*

Jefatura de Contratos -- DRM 5 2.9 - - - 2.9 5 -

Secretaría Técnica Normativa -

90 20.1 - 3.8 1 1 22 -
DERFE

D. de Análisis e Integración -
25 15.8 - - 2.5 1 8 -
DEPPP

Dirección Jurídica 147 77 - - 13.5 - 12 13.5

43 8.5

*El ahorro potencial se presenta como dato direccional, se consideró el escenario más conservador.
En el caso de los ahorros de otras áreas, éstos no se consideran como ahorros para la Dirección Jurídica debido a que se están
considerando como ahorros potenciales en dichas áreas.
Fuentes: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 468
D.- Anexos
 Hallazgos generales de la Dirección Jurídica

• El cumplimiento de actividades de acuerdo al Manual de Organización 2009 tiene una alineación significativa con las funciones actuales de los
colaboradores

• Existe un exceso de carga de trabajo que sobrepasa la capacidad de recursos en las áreas

• Las atribuciones de la dirección se perciben como poco claras ante los distintos órganos del Instituto

• Existen áreas a lo largo del Instituto con actividades similares a las de la Dirección Jurídica, pero con diferente enfoque

• La fragmentación de los procesos jurídicos afecta a la calidad de la entrega de los servicios de la dirección

• La calidad de los insumos necesarios para realizar las actividades correspondientes provenientes de otras áreas es deficiente

• La dispersión física entre las direcciones afecta la interacción entre las mismas

• Se percibe que la participación de la Dirección Jurídica en las distintas Comisiones del Consejo General no abarca la totalidad de las comisiones
con implicaciones jurídicas para el Instituto

470
 Hallazgos generales de la función Jurídica (1/4)
Hallazgos Específicos

• La Subdirección de Análisis no cuenta con el perfil necesario para desempeñar sus funciones
• El personal recién contratado baja su rendimiento debido a que no cuenta con los mecanismos correctos de
evaluación de desempeño
• La función de remisión de cobro de multas (mediante SAT) no esta en la norma de sus atribuciones
• La dirección funge como asesor de última instancia ante asuntos que no pueda resolver la Secretaría Técnica
Dirección de Instrucción
Normativa o las Juntas Locales y Distritales
Comercial • Son asignadas actividades para asegurar el cumplimiento de las disposiciones hacia los órganos del IFE,
cuándo debería de ser responsabilidad de los mismos órganos ya que ellos tienen mayor conocimiento de
sus asuntos
• Como seguimiento a las actividades y decisiones del Tribunal, se debe de dar seguimiento y elaborar notas e
informes para consejeros y funcionarios del instituto, lo que demanda una alta dedicación de tiempo

• No se sigue un formato establecido por la Dirección de Normatividad y Contratos, por parte de la Dirección
de Recursos Materiales
• Se realizan convenios en diferentes direcciones del Instituto, sin que la dificultad o especialización sea un
factor por el cuál se hagan de manera descentralizada
Dirección de • Se resuelven consultas provenientes de autoridades gubernamentales, partidos políticos, ciudadanía,
Normatividad y Contratos iniciativa privada y órganos internos del Instituto
• La revisión y validación de los contratos enviados por la DRM queda limitada mayormente debido a la
entrega tardía de los contratos a la Dirección, por lo que éstos suelen no seguir las instrucciones y
modificaciones realizadas

• La localización física es un impedimento al estar apartados de las oficinas centrales donde se localiza la
Dirección Jurídica
• Debido a las cargas de trabajo de atención a denuncias penales, se contrato a un equipo de 9 personas por
proyecto, con duración indefinida.
• La documentación necesaria solicitada, para llevar a cabo los asuntos legales es deficiente e incompleta en
Dirección de lo la mayoría de los casos
Contencioso • Cuenta con un área de consulta que atiende requerimientos de información de autoridades externas con base
en la lista nominal y sus segmentos de información
• Normativamente, es el área encargada de atender los asuntos de naturaleza jurídica distinta a la electoral,
aunque colateralmente está involucrado en la materia al atender asuntos relacionados al Registro Federal de
electores
• En cuestión de los órganos descentralizados, éstos últimos cuentan con su personal jurídico pero en materia
de lo contencioso la Dirección es notificada de cada caso y asesora a las Juntas Locales y distritales 471
 Hallazgos generales de la función Jurídica (2/4)
Hallazgos Específicos

• Las actividades administrativas requieren de una alta dedicación por parte del personal, debido a que los
recursos de apoyo administrativo están limitados
• La dirección sufrió de un crecimiento exponencial debido a la reforma electoral del 2007, ya que las quejas
impuestas durante y posterior al proceso electoral del 2006 requirieron de un tratamiento completo
Dirección de Quejas • A partir de la reforma anterior, han surgido muchas iniciativas de cambio que obligan a la dirección a
adaptarse continuamente, lo que modifica constantemente las actividades y procesos llevados a cabo
• La retención de talento es un problema constante debido a los salarios otorgados y a la difícil aprobación de
plazas presupuestales
• La localización física es un impedimento frente al crecimiento constante de la dirección

• El alcance de las actividades que proporciona la dirección abarcan en su totalidad al instituto, teniendo como
principales clientes a la DESPE, DEA, DERFE, DECEYEC y las Juntas Locales y Distritales
• Los asuntos relacionados con el Servicio Profesional de Carrera tienen mayor atención por parte del Consejo
General y el Secretario Ejecutivo que los de índole administrativa
• En el proceso con DESPE y DEA, funge como autoridad instructora, lo que ocasiona que quede fuera de la
Dirección de Asuntos elaboración inicial de documentos normativos y por ende se ve afectada la precisión de los documentos
elaborados
Laborales • La opinión de la Dirección no tiene el peso necesario ya que las diferentes direcciones acuden a revisión con
poco tiempo de anticipación
• Existen sinergias dentro del proceso jurídico laboral que podría llevar a eficiencias en el flujo del proceso y el
resultado final
• La localización física es un impedimento al estar apartados de las oficinas centrales donde se localiza la
Dirección Jurídica

• La secretaría realiza en su mayoría funciones jurídicas por encima de las funciones normativas
correspondientes a su área
• La mayoría de los procesos realizados en el área no se encuentran sistematizados, lo que dificulta la
Secretaría Técnica generación de indicadores de los procesos y de desempeño
Normativa • El tramo de control de la estructura entorpece el flujo de las actividades, fungiendo en muchos casos como un
“cuello de botella”
• No se tiene una figura de administración de archivo, lo que dificulta la consulta de documentos pasados
• Los asuntos entrantes pueden ser relegados debido a su urgencia y prioridad

472
 Hallazgos generales de la función Jurídica (3/4)
Hallazgos Específicos

Dirección de Análisis e • La estructura actual de la dirección rebasa a las necesidades para llevar a cabo sus atribuciones
Integración (DEPyPP)

Dirección de
• El tramo de control entre las áreas organizadas por partido político es diferente entre cada una, contando con
Resoluciones y diferencias en las estructuras de casi el doble de posiciones
Normatividad (UFRPP)

• La Jefatura no tiene línea de reporte bien definida, en el caso de haber algún tema acude al Director de
Jefatura de Recursos Materiales
• La Jefatura lleva tanto los contratos de adquisiciones y los contratos inmobiliarios, estos últimos deberían de
Departamento de tratarse en la Jefatura de Contratos Inmobiliarios
Contratos (DRM-DEA) • Se llevan a cabo temas de contratos de la DEA en general

Jefatura de
• En el proceso de las imposiciones de sanciones y la asesoría hacia direcciones, unidades y órganos, el área
Departamento de se encuentra desarrollando criterios orientadores para lograr enfoques homogéneos.
Normatividad (DP-DEA)

473
 Hallazgos generales de la función Jurídica (4/4)
Hallazgos Específicos

• La gestión de los Procedimientos Administrativos es crítica ya que a raíz del estatuto, la subdirección es
instructora de los procedimientos administrativos de los miembros del Servicio Profesional Electoral sujetos a
sanciones

Subdirección de • Una actividad adicional que debería ejecutar a raíz del Estatuto reformado en 2010 es la conciliación, esta
Normatividad y actividad no se encuentra definida en la estructura del área
Procedimientos (DESPE)
• Se considera necesario revisar la atribución del área de gestionar inconformidades al proceso de Evaluación
del Desempeño ya que a pesar de tener un enfoque jurídico para resolverlos no participa en la definición de
los lineamientos del proceso y se enfrentan a cuestiones técnicas del proceso durante las inconformidades
como lo es la interpretación subjetiva de las competencia

474
 Mapa Estratégico Dirección Jurídica 2015

Vinculación ME2. Incrementar la calidad ME1. Incrementar la ME3. Incrementar la cobertura, IT2. Implantar una
con el Mapa del Padrón Electoral eficiencia de los servicios y calidad de la nueva cultura laboral
Estratégico procesos sustantivos atención ciudadana
Institucional

Brindar representación Administrar justicia con Proporcionar asesoría y

y defensa legal calidad y oportunidad asistencia legal con
adecuada y oportuna calidad

Usuarios

Modernizar la atención de Modernizar e innovar la Defender y proteger Eficientar la asesoría y

los proyectos de resolución atención de quejas y adecuadamente los capacitación jurídica
del órgano garante denuncias intereses del Instituto

Procesos Consolidar el análisis de sentencias Mejorar la atención en los Mejorar la atención de

del Tribunal Electoral como un proyectos de resolución de medios de impugnación
insumo de consulta institucional procedimientos disciplinarios

Contar con herramientas Impulsar una mejora Impulsar la remodelación

Innovación y informáticas adecuadas y útiles organizacional y funcionalidad de
transformación espacios físicos
institucional
Promover la adecuación de los Desarrollar una cultura ética, Contar con personal
procesos administrativos a las de calidad en el servicio, de profesional, capacitado y
necesidades de la Dirección transparencia y rendición de con vocación de servicio
Jurídica cuentas
475
E.- Anexos - Ejercicio de
cumplimiento de funciones
 Hallazgos del cumplimiento de funciones por dirección (1/2)

Hallazgos Cumplimiento

• La alineación de las funciones de las subdirecciones al manual de organización es alta,

sin embargo, actividades como análisis de resoluciones, supervisión de cumplimiento de
Dirección de resoluciones y capacitación en materia de impugnación se encuentran ubicadas en
Instrucción áreas diferentes a las establecidas
Recursal • No existen actividades que hayan sido identificadas fuera de las funciones del manual de
organización

• Existe una alta alineación de las actividades a aquellas descritas en el manual de

Dirección de organización
Normatividad y • Por otro lado, se identificó un alto porcentaje de actividades realizadas que no se
Contratos encuentran documentadas en el manual tales como asesoría a comités y juntas y
supervisión de actividades de diversos órganos

• Las funciones se realizan con una alineación significativa de acuerdo al manual de

organización
Dirección de lo • Las actividades que afectaron negativamente la alineación son las relacionadas a
Contencioso obligaciones de transparencia, dado que la jefatura de departamento fue trasladada a
otra Dirección por la naturaleza de sus funciones

Dirección de • Aunque la dirección cuenta con un alto grado de alineación, existen actividades
Quejas adicionales que no están reflejadas en el manual

Baja Media Media-Alta Alta

477
 Hallazgos del cumplimiento de funciones por dirección (2/2)

Hallazgos Cumplimiento

• La claridad que existe en los roles y responsabilidades del área, junto con su
Dirección de especialización en temas jurídicos laborales, resultan en un alto nivel de alineación
Asuntos Laborales frente a las actividades formales y atribuciones del área

Secretaría Técnica • Del total de las actividades realizadas, solo el 25% están alineadas con el manual de
Normativa organización

Dirección de
Análisis e • La dirección cumple en su totalidad las actividades previstas del taller manual de
Integración organización
(DEPyPP)

Dirección de
Resoluciones y • La dirección cumple en su totalidad las actividades previstas del taller manual de
Normatividad organización
(UFRPP)

Inexistente Baja Media Media-Alta Alta

478
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Tramitación

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Coordinar la preparación de cédulas y demás documentos

necesarios para notificar las resoluciones emitidas por el Elaborar los informes solicitados.
Consejo General y por la Junta General Ejecutiva.

Establecer coordinación con los órganos internos y externos Revisar y presentar al Director el anteproyecto de informe
con quienes se relaciona por razones de trabajo. circunstanciado respecto de los actos recurridos.

Revisar el texto de los autos que se emiten en los actos de

tramitación y sustanciación de los medios de impugnación.

Revisar la integración de los expedientes que corresponden

a los medios de impugnación, para su resolución.

Verificar la fijación en estrados de los documentos que

deben ser exhibidos durante el tiempo legalmente
establecido.

Analizar el contenido de las resoluciones emitidas por el

Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación."

Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la

Dirección.

Supervisar que las disposiciones legales, normas y

lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
479
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Sustanciación

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Supervisar el seguimiento a las sesiones de las Salas

Revisar y presentar a la Dirección el anteproyecto de
Regionales del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
informe circunstanciado respecto de los actos recurridos.
Federación.

Revisar y presentar a la Dirección los proyectos de
requerimientos que deban dirigirse a los recurrentes o a los
órganos que hayan remitido el expediente de que se trate.
Revisar y presentar a la Dirección los anteproyectos de
improcedencia, sobreseimiento y desechamiento de los
medios de impugnación.
Revisar que la integración de los expedientes que
corresponden a los medios de impugnación interpuestos,
contengan los documentos presentados por los recurrentes
y aquellos elementos que se estimen necesarios para su
resolución.
Supervisar el análisis del contenido de las resoluciones
relevantes emitidas por el Tribunal Electoral del Poder
Judicial de la Federación, en los asuntos en los que el
Instituto.
Supervisar el seguimiento de Tesis, Jurisprudencias y
demás documentos normativos relacionados con los medios
de impugnación.
Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la
Dirección, acorde con las políticas y programas generales.

Supervisar la integración de los expedientes que deben

quedar en archivo como constancia de lo actuado.

Establecer coordinación con los órganos internos y externos

con quienes se relaciona por razones de trabajo.

Supervisar que las disposiciones legales, normas y

lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.

Elaborar los informes solicitados.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
480
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Análisis (1/2)
Funciones Manual de Organización 2009
Dar asesoría a los órganos desconcentrados del Instituto, en lo
concerniente a los medios de impugnación que se les presenten.
Supervisar los anteproyectos de acuerdos de acatamiento emitidos
por la Sala Superior del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la
Federación.
Supervisar que se desahoguen en tiempo y forma los medios de
impugnación que se interpongan en contra de actos y resoluciones
que emita el Instituto y sus órganos centrales.
Supervisar la elaboración de los estudios jurídicos de las
sentencias emitidas por las autoridades electorales federales,
respecto de los medios de impugnación tramitados ante los
órganos centrales del Instituto.
Supervisar la atención y desahogo de las consultas que formulen
los órganos desconcentrados del Instituto respecto del desahogo y
trámite de los medios de impugnación.
Supervisar la integración de los expedientes que deben quedar en
archivo como constancia de lo actuado.
Supervisar que los informes circunstanciados de los medios de
impugnación que se interpongan en contra de los actos y
resoluciones que emita el Instituto y sus órganos centrales.
Supervisar la sustanciación de los anteproyectos de la resolución
de los recursos de revisión que se interpongan en contra de actos
o resoluciones emitidos por los órganos desconcentrados.
Inexistente Baja
Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución
Supervisar el seguimiento de las sesiones del Consejo General,
con la finalidad de prever los alcances jurídicos, en cuanto a los
medios de impugnación que pudiesen presentarse como
consecuencia de las sesiones.
Capacitar y actualizar al personal de la Dirección Jurídica, así
como de los órganos desconcentrados que lo soliciten, en materia
de medios de impugnación en el marco de la normatividad
aplicable.
Establecer coordinación con los órganos internos y externos con
quienes se relaciona por razones de trabajo.
Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la
Dirección, acorde con las políticas y programas generales.
Supervisar que las disposiciones legales, normas y lineamientos
aprobados, se cumplan en las unidades administrativas bajo su
adscripción.
Presentar el proyecto de políticas y programas de la Dirección de
área, así como las actividades en materia de actos recursales del
Calendario Anual del Instituto.
Elaborar los informes solicitados.
Coadyuvar en el análisis del contenido de las resoluciones
relevantes emitidas por el Tribunal Electoral del Poder Judicial de
la Federación, en los asuntos en los que el Instituto haya sido
parte.
Actividades no incluidas
Media Media-Alta Alta
en el manual
481
Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Análisis (2/2)

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Realizar el análisis y sistematización de los criterios,

resoluciones y demás aspectos jurídicos relevantes
aplicables en materia de impugnación.

Supervisar la elaboración y, en su caso, la actualización de

los manuales para la tramitación de los medios de
impugnación electorales.

Coordinar y ejecutar las actividades relativas al Archivo de

Trámite de la Dirección Jurídica, así como el
correspondiente a instrucción Recursal.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
482
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 – Abogado
Instructor de Procedimientos Administrativos Sancionadores Ordinarios y
Especiales

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Establecer coordinación con los órganos internos y externos Revisar y presentar a la Dirección el anteproyecto de
con quienes se relaciona por razones de trabajo. informe circunstanciado respecto de los actos recurridos.

Coordinar la ejecución de los trámites correspondientes a la

Brindar asesoría a la estructura desconcentrada y a otras
integración de los expedientes instrumentados con motivo
áreas del Instituto
de los procedimientos administrativos iniciados.
Revisar y presentar a la Dirección el texto de las
actuaciones que se emitan con motivo de la instrucción de Impartir capacitación a los órganos que conforman el
los procedimientos sancionadores ordinarios y especiales Instituto
que se presenten.
Revisar los proyectos de requerimientos necesarios para la Revisión de documentos, lineamientos, acuerdos y otros
debida instrumentación de procedimientos administrativos instrumentos emitidos por la institución
sancionadores.

Revisar que la integración de los expedientes relativos a los

procedimientos sancionadores, contengan los documentos y
elementos necesarios para la resolución.

Elaborar los informes solicitados.

Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la

Dirección.

Supervisar que las disposiciones legales, normas y

lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
483
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Asuntos Penales

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Dirigir la elaboración, a petición de cualquier área del
Instituto, de denuncias ante la institución del ministerio
público derivadas de procedimientos administrativos.
Representar al Instituto Federal Electoral ante cualquier
autoridad en los juicios instaurados en su contra.
Establecer y coordinar las estrategias para dar seguimiento
a las denuncias presentadas por el Instituto Federal
Electoral ante la institución del ministerio público y a las que
perjudiquen los intereses de este Instituto.
Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la
Dirección.

Proporcionar la asesoría jurídica que requieran los diversos Supervisar que las disposiciones legales, normas y
órganos del Instituto, respecto de la interpretación y lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
aplicación de normas en materia penal. administrativas bajo su adscripción.
Coordinar y supervisar la elaboración de respuestas
relacionadas con las solicitudes de transparencia y acceso a Elaborar los informes solicitados.
la información pública de la Dirección Jurídica.
Coordinar la elaboración y presentación de las denuncias en
materia penal electoral y por delitos patrimoniales que Revisar y presentar a la Dirección el anteproyecto de
afecten los intereses del Instituto Federal Electoral. informe circunstanciado respecto de los actos recurridos.
Coordinar las respuestas a los requerimientos de las
autoridades jurisdiccionales y solicitudes de autoridades
administrativas, respecto a la información contenida en la
base de datos del Registro Federal de Electores.
Revisar los proyectos para la aplicación del procedimiento a
seguir en los casos de extravío de faltante de un documento
electoral (formato de credencial para votar con fotografía,
recibo de credencial, formato único de actualización,
etcétera).
Establecer y coordinar estrategias para que en los asuntos
que se encuentran en trámite se determine su prosecución o
archivo.
Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
484
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de lo Contencioso

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Representar al Instituto ante cualquier tipo de autoridad o particulares en

Coordinar la obtención, sustitución o revocación de los poderes notariales
los procedimientos contenciosos en materia civil, administrativa, de
que otorgue el Secretario Ejecutivo, conforme a las facultades conferidas.
amparo y de cualquier otra naturaleza jurídica distinta a la electoral.

Recibir y canalizar las notificaciones que se reciban en relación a la

Verificar que se lleven a cabo las investigaciones requeridas por las áreas suspensión de los derechos político-electorales de los ciudadanos y
internas del Instituto o para el desahogo de las consultas planteadas. remitirlas para su registro, en coadyuvancia con la Secretaria Técnica
Normativa del Registro Federal de Electores.

Diseñar e instrumentar mecanismos de seguimiento de la sustanciación de

Proporcionar la asesoría jurídica que requieran los diversos órganos del los juicios civiles, mercantiles, administrativos de amparo y otras materias
Instituto, respecto de la interpretación y aplicación de normas en materias promovidos ante las autoridades jurisdiccionales, de conformidad con lo
civil, mercantil, administrativa, de amparo y otras materias jurídicas. establecido por las leyes aplicables.

Supervisar y revisar la ejecución de las actividades que, en cumplimiento a

las obligaciones en materia de Transparencia y Acceso a la Información, Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la Dirección.
debe realizar el Instituto, así como la sustanciación de los recursos e
incidentes que, de conformidad con la ley y reglamento de la materia, sean
procedentes.
Supervisar que las disposiciones legales, normas y lineamientos
Revisar los oficios de petición y dictamen que en su caso remitan los aprobados, se cumplan en las unidades administrativas bajo su
órganos centralizados y desconcentrados del Instituto Federal Electoral y adscripción.
asesorar en los procedimientos legales en materia civil, mercantil,
administrativa, de amparo en órganos delegacionales y subdelegacionales.
Elaborar los informes solicitados.
Realizar en coordinación con las áreas competentes, los trámites
correspondientes ante autoridades locales y federales para la
regularización de inmuebles.
Revisar y presentar a la Dirección el anteproyecto de informe
Analizar y dar respuesta a los requerimientos de las autoridades circunstanciado respecto de los actos recurridos.
jurisdiccionales y las solicitudes formuladas por diversas autoridades
administrativas, así como de los ciudadanos respecto de la información
contenida en el Padrón Electoral.

Coadyuvar con la Dirección Ejecutiva del Registro Federal de Electores en

las cancelaciones e inhabilitaciones de ciudadanos en sus derechos
políticos.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
485
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Convenios y Contratos (1/2)
Funciones Manual de Organización 2009
Revisar y validar los proyectos de opinión respecto al contenido
jurídico de los documentos que le remitan para su análisis las
diversas unidades administrativas del Instituto.
Revisar los proyectos de opinión sobre las consultas jurídicas que
le sean planteadas.
Verificar y coordinar que se proporcione asesoría en las materias
de su competencia a los diversos órganos del Instituto.
Supervisar la atención y desahogo de las consultas y
requerimientos de normatividad solicitados por los distintos
órganos del Instituto, así como el estudio y análisis que sustenten
las respuestas a los mismos.
Vigilar que la revisión de los diversos instrumentos legales se
efectúe en estricto apego a la normatividad establecida.
Vigilar la sistematización y actualización de la legislación en
general, para uso y consulta de las diversas áreas del Instituto.
Supervisar la revisión de proyectos de contratos y convenios de
carácter administrativo, civil y mercantil que remitan las diversas
áreas del Instituto.
Supervisar el análisis y desahogo de consultas en materia
contractual que sean requeridas.
Inexistente Baja
Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución
Supervisar el registro y archivo de los contratos, convenios,
anexos técnicos, de carácter administrativo, civil y mercantil entre
otros.
Coordinar y supervisar la elaboración de los formatos y manuales
necesarios para la celebración de diversos actos jurídicos como
contratos, convenios de colaboración, anexos técnicos, entre otros.
Coordinar la revisión y validación de los anteproyectos de
resoluciones, acuerdos, contratos, anexos técnicos y demás
instrumentos legales que solicitan los diversos órganos del
Instituto para someterlos a la consideración del Director Jurídico.
Coordinar la revisión y validar el contenido jurídico de los contratos
y convenios en materia de adquisiciones y obra pública que
suscriba el Instituto.
Participar como asesor en los Comités de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Instituto, de Obras Públicas, de
Bienes Muebles, y en los Subcomités que se deriven de los
mismos.
Supervisar que se asesore a los Comités de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Instituto, de Obra Pública y Bienes
Muebles, así como a los subcomités que se deriven de los mismos,
de conformidad con los lineamientos establecidos.
Supervisar la revisión y validación del contenido de convenios o
acuerdos de colaboración en materia electoral, anexos técnicos y
demás instrumentos legales relativos que solicitan los diversos
órganos del Instituto, para someterlos a la consideración del
Director Jurídico.
Supervisar el registro y archivo de los convenios de colaboración,
anexos técnicos, entre otros.
Actividades no incluidas
Media Media-Alta Alta
en el manual
486
Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Convenios y Contratos (2/2)

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Supervisar la revisión y validación de los anteproyectos de
convenios de apoyo y colaboración en materia electoral,
anexos técnicos y demás instrumentos legales relativos que
solicitan los diversos órganos del Instituto para someterlos a
la consideración del Director Jurídico.

Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la

Dirección.

Elaborar los informes solicitados.

Supervisar que las disposiciones legales, normas y

lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.

Revisar y presentar a la Dirección el anteproyecto de

informe circunstanciado respecto de los actos recurridos.

Supervisar los trámites de registro encaminadas a obtener

el número ISBN ante el Instituto Nacional de Derecho de
Autor

Supervisar los trámites tendientes a los registros de marca,

tramitados ante el Instituto Mexicano de la Propiedad
Industrial
Elaborar proyectos de respuesta a las consultas o informes
que requiera la Contraloría General del Instituto en los
procedimientos de inconformidad o conciliación presentados
por los proveedores o licitantes
Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
487
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Consulta (1/2)
Funciones Manual de Organización 2009
Revisar y presentar a la Dirección, los proyectos de opinión
respecto del contenido jurídico de los documentos que
remitan para su análisis, las diversas unidades
administrativas del Instituto.
Establecer las normas, criterios técnicos, lineamientos y
metodología para el desahogo de las consultas.
Supervisar la elaboración de materiales de contenido
jurídico-electoral que coadyuven en el desahogo de las
consultas que se presenten.
Coordinar la atención y desahogo de las consultas y
requerimientos de asesoría jurídico - electoral que se
presentan, así como el estudio y análisis que sustentan las
respuestas a los mismos.
Supervisar la elaboración de los documentos de trabajo de
las sesiones de la Comisión de Reglamentos, así como de
las reuniones de trabajo a las que asiste la Dirección de
Normatividad y Contratos.
Supervisar la compilación y sistematización del acervo legal
y hemerográfico de la Dirección en materia jurídico-electoral.
Supervisar la elaboración de estudios comparativos de las
instituciones y procedimientos electorales estatales.
Verificar la actualización y sistematización de la legislación
en general, para uso y consulta de las diversas áreas del
Instituto.
Inexistente Baja
Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución
Coordinar la integración sistemática de los acervos de
legislación y jurisprudencia en materia electoral.
Supervisar la elaboración de los proyectos de dictamen para
el nombramiento de los Directores Ejecutivos y titulares de
Unidades Técnicas del Instituto; para someterlos a la
consideración del Director Jurídico.
Establecer coordinación con los órganos internos y externos
con quienes se relaciona por razones de trabajo.
Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la
Dirección.
Supervisar que las disposiciones legales, normas y
lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.
Desarrollar, implantar y en su caso modificar medidas, para
modernizar y simplificar los métodos y procesos de trabajo
de su área.
Supervisar la integración de los informes periódicos de la
Dirección Jurídica.
Elaborar los informes solicitados.
Actividades no incluidas
Media Media-Alta Alta
en el manual
488
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Consulta (2/2)

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución
Coordinar la elaboración y revisar el contenido de la síntesis
informativa de las publicaciones incluidas en el Diario Oficial Asistir como representante en diversos órganos colegiados
de la Federación, que sean de interés para las diferentes del Instituto
áreas del Instituto Federal Electoral.
Supervisión de la elaboración de proyectos de resolución del
Supervisar el seguimiento de las sesiones del consejo Órgano Garante de la Transparencia y el Acceso a la
General Información

Supervisión de la elaboración de órdenes del día, minutas y

Supervisar el seguimiento de las sesiones del Tribunal
demás documentos necesarios para el desarrollo de las
Electoral
sesiones del Órgano Garante

Supervisar la actualización de bases de datos sobre el

control y registro de acuerdos, dictámenes y resoluciones
del Consejo General y de la Junta General Ejecutiva

Supervisar la elaboración de estudios solicitados por las

áreas del Instituto

Supervisar el cumplimiento de todas las actividades

derivadas de la función de Secretaría Técnica del Órgano
Garante

Supervisar el seguimiento y registro de actividades del

Calendario Integral del Proceso Electoral Federal

Supervisar el seguimiento y cumplimiento de los proyectos

de la Dirección de Normatividad

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
489
 Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Asuntos Laborales (1/2)

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Llevar a cabo la representación del Instituto ante cualquier Supervisar la elaboración de proyectos de acuerdos de
tipo de autoridad o particulares en los procedimientos designación de algún integrante de la Junta General
laborales. Ejecutiva para la sustanciación o resolución del recurso de
inconformidad.
Representar al Instituto Federal Electoral ante el Tribunal
Electoral del Poder Judicial de la Federación y otras Revisar el contenido de los documentos elaborados para la
autoridades en los juicios instaurados en su contra en atención de consultas, en los aspectos laborales.
materia laboral.
Coordinar la ejecución de los trámites correspondientes a la
integración de los expedientes instrumentados con motivo Supervisar la revisión de los proyectos de instrumentos
de los procedimientos administrativos iniciados. jurídicos en el ámbito laboral.
Revisar y presentar al Director el texto de los proyectos de
resoluciones que deban emitirse en los procedimientos
Supervisar la revisión de proyectos de acuerdo que serán
disciplinarios instruidos a miembros del Servicio y en
sometidos para la aprobación tanto de la Junta General
recursos de inconformidad contra resoluciones dictadas en
Ejecutiva, como del Consejo General.
el procedimiento administrativo seguido contra el personal
de la rama administrativa.
Revisar el contenido de los documentos elaborados para la
Establecer comunicación y coordinarse con el personal de
atención de consultas, en los aspectos laborales.
los órganos internos de las unidades administrativas del
Instituto para la atención de los asuntos.
Supervisar la realización de los trámites necesarios ante las
Supervisar que se lleven a cabo investigaciones requeridas instancias y órganos competentes para el desahogo de los
por las áreas internas del Instituto o para el desahogo de las diversos asuntos relacionados con la materia laboral.
consultas planteadas.
Coordinar y supervisar la sustanciación, resolución y
Proporcionar la asesoría jurídica que requieran los diversos notificación de las resoluciones y recursos en materia
órganos del Instituto, respecto de la interpretación y laboral.
aplicación de normatividad en materia laboral.
Coordinar la elaboración y revisar el contenido de los Proponer estrategias para la atención de los asuntos en
proyectos de resolución que se elaboran en los materia laboral en el Instituto y/o verificar su aplicación.
procedimientos disciplinarios seguidos en contra de algún
miembro del Servicio, determinando la sanción
correspondiente con base en las normas establecidas.
Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
490
Cumplimiento de funciones de acuerdo al Manual de Organización 2009 –
Subdirección de Asuntos Laborales (2/2)

Funciones Manual de Organización 2009 Ejecución

Dar seguimiento a la sustanciación y cumplimiento de

resoluciones emitidas por las diversas autoridades en
materia de trabajo.

Supervisar la ejecución de las notificaciones derivadas de

los procedimientos disciplinarios, así como de los recursos
de inconformidad interpuestos en contra de dichos
procedimientos; establecer la comunicación necesaria para
obtener el apoyo de los órganos desconcentrados para
llevar a cabo las citadas notificaciones.

Coadyuvar en la elaboración del Programa de Trabajo de la

Dirección.

Supervisar que las disposiciones legales, normas y

lineamientos aprobados, se cumplan en las unidades
administrativas bajo su adscripción.

Elaborar los informes solicitados.

Supervisar el control de los asuntos de trámite, de manera

que se determine su prosecución o archivo.

Representación o defensa legal ante autoridades

administrativas y procedimientos de esa misma índole, en
asuntos que son o debieron resolverse en jurisdicción
laboral.

Actividades no incluidas
Inexistente Baja Media Media-Alta Alta
en el manual
491
XI. Diagnóstico organizacional –
Dirección del Secretariado
A. Entendimiento
Para el diagnóstico de la Dirección del Secretariado analizamos la normatividad y las
bases de datos del personal, así como otros documentos relevantes

Documentos Analizados
Nombre Descripción

Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos Electorales Normas constitucionales político electorales

Reglamento Interior del IFE Reglamento interior de trabajo

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013
Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral
para el Ejercicio 2013
Mapas Estratégicos de las UR’s
Compensación Anual Total de los colaboradores
Estrategias orientadas a mejorar la eficacia, eficiencia, transparencia y
racionalidad en la planeación, programación y presupuestación de los
recursos del Instituto
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico
Institucional

494
Asimismo, se levantó información a través de 9 entrevistas con los principales
funcionarios del área de Dirección del Secretariado en el nivel central

Entrevistas
Nombre Puesto
1
Jorge Eduardo Lavoignet Director del Secretariado

2
Juan Carlos Cuervo Director de coordinación y análisis

3
Silvia Lucía González Director de apoyo a órganos centrales

4
Gilberto Guzmán Subdirector de planeación

5
José Alfredo García Subdirector de apoyo técnico y logístico

495
 La Dirección del Secretariado tiene 2 grandes iniciativas que despliega a través de
8 objetivos operativos que contribuyen a la misión y visión del Instituto

Misión IFE Visión IFE

Proyectos de la

Desarrollo de los valores

Dirección del
Secretariado

democráticos,
promoción de la
participación ciudadana
y la educación
cívica

1. Ordenamientos Electorales - Dotar a las oficinas centrales y órganos desconcentrados del Instituto de los elementos jurídicos
necesarios para el buen desarrollo de sus funciones.
Específicos
Proyectos

2. Elaboración de la Memoria del Proceso Electoral Federal 2011-2012- La Memoria es el documento más completo que busca
testimoniar los hechos y eventos que ocurrieron en el desarrollo del Proceso Electoral Federal 2011- 2012, así como un documento
que sirva como una fuente permanente de consulta para que los investigadores, académicos, estudiantes, funcionarios,
trabajadores del Instituto, militantes de los partidos políticos y para la ciudadanía en general, tengan a la mano todas las acciones
realizadas por el IFE durante dicho proceso.

1 2 3 4 5 6 7 8
Asegurar el
Mantener el apoyo
Mantener el Mantener el
Objetivos operativos

Realizar la funcionamiento logístico y

funcionamiento funcionamiento Mantener la Realizar las
Mantener compilación y en el técnico a las
en la elaboración en el seguimiento publicación de funciones del
actualizado el la publicación seguimiento de sesiones del
y publicación de del cumplimiento la Gaceta Comité de
Archivo del de los las actividades Consejo
las actas de acuerdos y Electoral en la Información
Consejo General números de la relevantes de General
aprobadas por el resoluciones del página de Instituto
y la Junta Gaceta las Juntas y sus
Consejo General Consejo General internet Federal
General Ejecutiva Electoral del Locales y Comisiones
y la Junta y Junta General del Instituto Electoral.
Instituto Distritales así como a la
General Ejecutiva Ejecutiva
Ejecutivas Junta General
Ejecutiva.

Fuente: Planeación Táctica, Mapas Estratégicos de las UR’s y Operativa del Instituto Federal Electoral para el Ejercicio 2013 496
 La Dirección del Secretariado actualmente opera con 69 colaboradores, de los cuales el
33.3% son niveles de MM y MS con un costo de nómina aproximado de $34.6 mdp
NC Costo Total
Mdp
Tipo de MM y MS 24 $20.6
Rama A MS A MS
mando (1)
Nombre del Puesto TO CENTRAL 46 $14.0
Director del Secretariado
Total de 10 19 Total de
MM y MS TO TOTAL 70 $34.6
24 46
A MM
Secretario particular de unidad
responsable
1 0

A MM A MM
Director de apoyo a órganos Director de coordinación y
centrales análisis
7 28 10 10

Distribución de personal y costo por área

MS y MM
20.00
18.00
Otros Proyectos 16.00
Administrativa 14.00
12.00
Honorarios Permanentes
10.00
Honorarios Eventuales 8.00
6.00
4.00
2.00
-
$ 17,395,894 $ 343,595 $ 9,086,492 $ 255,497 $ 299,512 $ 6,220,540 $ 1,049,348

Dirección de Apoyo a Órganos Centrales Dirección de Coordinación Dirección y Apoyo Administrativo

y Análisis
Costo del área MDP $34.6 $17.7 $9.6 $10.7
MM y MS% sobre $
59.2% 26.0% 19.1% 14.1%
total
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 497
B. Diagnóstico
 Se identificaron 3 hallazgos principales relacionados con el modelo de operación
que ofrecen oportunidades de modernización y redistribución de recursos

Director del Secretariado

Secretario particular de unidad

responsable

Director de apoyo a órganos Director de coordinación y

centrales análisis

Hallazgo Descripción Oportunidades

 Se cuenta con un tramo de control

 Rediseñar la configuración del área considerando
reducido de 1:2 y 1:3, diferente a
1. Tramo de control estrecho una estructura menos jerárquica y ampliando los
los tramos de control de mejores
tramos de control
prácticas

 No existe una clara definición de

2. Roles y responsabilidades  Eliminar las duplicidades existentes entre los
roles y responsabilidades en
no diferenciados diferentes niveles de la organización
puestos de la misma subdirección

 Los procesos están divididos entre  Contar con una estructura organizacional que integre
3. Procesos Fragmentados diferentes áreas, generando los procesos del área, de tal forma que cada área sea
posibles redundancias responsable de la totalidad de uno o más procesos

Modernización Redistribución de recursos 499

B. Diagnóstico - Hallazgo 1
Tramo de control estrecho
Los tramos de control de la Dirección del Secretariado son muy reducidos lo que
ocasiona que se generen ineficiencias operativas

El tramo de control para los directores y subdirectores del área es el siguiente:

Director del Secretariado

1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Director de coordinación y
análisis 1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5
Dirección del Secretariado

Director de apoyo a órganos

centrales 1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Subdirector de apoyo técnico y

logístico 1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Subdirector de órganos
desconcentrado 1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Subdirector de planeación
1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Subdirector de archivo
1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

Subdirector de apoyo documental

1:0 1:1 1:2 1:3 1:4 1:5

• La Dirección del Secretariado se encuentra altamente jerarquizada lo que dificulta la operación y comunicación dentro del área
• La moda en el tramo de control es de 1:2, representando un número mínimo de personal a cargo de los directores y subdirectores, lo que
reduce la claridad de la responsabilidades operativas en todos los niveles
• El Director del Secretariado cuenta con el tramo de control más amplio de 1:5. Sin embargo, tres de los puestos de su línea de reporte son
considerados como de “soporte”, por lo que su tramo de control efectivo es de 1:2

501
 Comparando el tramo de control de la Dirección de Secretariado con mejores
prácticas se encuentra una desalineación significativa
Tendencias de modernización
administrativa
Tendencia
• Acotación de niveles jerárquicos mediante la redefinición de
responsabilidades para alcanzar una entrega oportuna de
Valor público servicios

Talento Eficiencia
Posibles beneficios
• Mayor enfoque en resultados
• Estructura de gestión oportuna y eficiente
• Mejor interacción entre áreas

Innovación

• El tramo de control considerado como mejor práctica es de 1:6

Dirección del Secretariado Mejores prácticas

1:2 - 1:3 1:6

• Se requiere contar con un tramo de control más amplio que permita crear una estructura con menores niveles jerárquicos mejorando la
interacción dentro del área y la eficiencia de la misma

502
B. Diagnóstico - Hallazgo 2
Roles y responsabilidades no diferenciados
 Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento en ciertas funciones (1/4)
A continuación se presenta el análisis de las funciones duplicadas del Director de apoyo a órganos centrales con respecto a su línea de reporte

Funciones SDA JDAJGE JDACG JDVEEA SDAD JDID JDRE

Coordinar la elaboración del orden del día de las sesiones de la Junta y del
Consejo General tomando como base la información proporcionada por
cada una de las instancias responsables del Instituto, así como los
antecedentes homólogos.
Supervisar la ejecución de los procedimientos relacionados con la
celebración de las sesiones del Consejo General y de la Junta General
Ejecutiva.
Coordinar la realización de las actividades previas, durante y después de
las sesiones del Consejo General y de la Junta General Ejecutiva que
correspondan al ámbito de su competencia.
Coordinar la recepción y distribución de los documentos en medios digitales
elaboradas por las diversas instancias del Instituto, para las sesiones del
Consejo General y de la Junta General Ejecutiva.
Supervisar la elaboración de guiones para el desarrollo de las sesiones del
Consejo General y de la Junta General Ejecutiva, en apoyo al Consejero
Presidente y Secretario de dichos órganos colegiados.

Supervisar la elaboración de las tomas de protesta de nuevos integrantes

del Consejo General designados por las instancias competentes.

Coordinar la preparación de antecedentes de los asuntos agendados en el

orden del día de las sesiones del Consejo General, a fin de apoyar tanto al
Secretario del Consejo como al Consejero Presidente o cualquier otro
integrante del Consejo durante el desarrollo de las sesiones.
Formalizar los Acuerdos y Resoluciones aprobados por el Consejo General
y la Junta General Ejecutiva, asignándoles una clave de control e
identificación integrada con el número arábigo progresivo que corresponda,
seguido por el año de su aprobación.

Supervisar el registro de las votaciones formuladas por los Consejeros

Electorales para la aprobación de los Acuerdos y Resoluciones aprobadas
para insertarlas en los documentos aprobados.

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

504
Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento (2/4)

Funciones SDA JDAJGE JDACG JDVEEA SDAD JDID JDRE

Coordinar la integración de los Acuerdos y Resoluciones aprobados por el

Consejo General y de la Junta General Ejecutiva.

Supervisar para firma del Consejero Presidente y del Secretario del

Consejo los Acuerdos y Resoluciones aprobados.
Coordinar las notificaciones realizadas, sólo por lo que respecta a los
integrantes del Consejo General, de los Acuerdos y Resoluciones
aprobados tanto los que se aprueban sin cambios como aquéllos que son
objeto de engrose.

Coordinar la elaboración de las versiones estenográficas del Consejo

General y de la Junta General Ejecutiva.
Coordinar la elaboración de los Proyectos de Acta de las sesiones al
Consejo General y la Junta General Ejecutiva para su envío a los
integrantes de dichos órganos colegiados, a fin de que, en su caso, emitan
observaciones.
Coordinar y supervisar la integración de las Actas de las sesiones del
Consejo General y de la Junta General Ejecutiva.

Coordinar con la Dirección de Coordinación y Análisis de la Dirección del

Secretariado, el envío a la Unidad Técnica de Servicios de Informática de la
publicación en las páginas de internet, intranet y de transparencia del
Instituto de los Acuerdos Resoluciones y Actas aprobados por el Consejo
General y la Junta General Ejecutiva.
Coordinar las gestiones necesarias para la publicación en el Diario Oficial
de la Federación de los Acuerdos y Resoluciones aprobados por el Consejo
General, y en su caso los que determine la Junta General Ejecutiva y otras
dependencias del Instituto, con excepción de aquellos que solicite la
Contraloría General.

Coordinar la elaboración del seguimiento de las publicaciones de los

acuerdos, resoluciones y dictámenes del Consejo General y de la Junta
General Ejecutiva en el Diario Oficial de la Federación.

Coordinar la integración al archivo de la documentación generada en las

sesiones del Consejo General y de la Junta General Ejecutiva.

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

505
Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento (3/4)

Funciones SDA JDAJGE JDACG JDVEEA SDAD JDID JDRE

Supervisar la instrumentación de mecanismos para la guarda, custodia y

conservación de los archivos del Consejo General y de la Junta General
Ejecutiva.

Coordinar la elaboración de certificaciones vinculadas con la

documentación correspondiente al ámbito de su competencia.

Supervisar la atención de solicitudes de información relacionadas con

documentación del Consejo General y de la Junta General Ejecutiva que
formulen los propios integrantes del Consejo General o bien, las diversas
instancias del Instituto; así como las Solicitudes vinculadas con el ámbito
de su competencia, en materia de transparencia y acceso a la información.

Solicitar materia vinculadas con el ámbito de su competencia de

Transparencia y Acceso a la Información Pública.

Coordinar la evaluación del Calendario Integral y el avance físico que sirven

de base para la elaboración de los informes trimestrales y anuales de la
Dirección de Área.

Coordinar la elaboración de los informes trimestrales y anuales de la

Dirección de Área para su integración a los Informes de la Dirección del
Secretariado que se someten a consideración del Consejo y de la Junta.

Coordinar la elaboración del Catálogo de documentos y de la Guía Simple

de Archivo del Consejo General y de la Junta General Ejecutiva.

Coordinar la elaboración de las versiones estenográficas solicitadas por las

Comisiones del Consejo General, así como por diversas dependencias del
Instituto.

Coordinar la elaboración de los trabajos especiales que solicita el Director

del Secretariado.

Acordar con el Director del Secretariado los asuntos correspondientes al

ámbito de su competencia.

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

506
Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento (4/4)

Funciones SDA JDAJGE JDACG JDVEEA SDAD JDID JDRE

Coordinar las acciones necesarias para proporcionar el apoyo técnico y

logístico para la celebración de las sesiones del Consejo General y de la
Junta General Ejecutiva, así como para el desarrollo de diversos eventos
del Instituto dentro y fuera de sus instalaciones.

Organizar y coordinar el funcionamiento de las Unidades Administrativas

bajo su adscripción.

Vigilar que las disposiciones legales y reglamentarias se cumplan en las

Unidades Administrativas bajo su adscripción

Coordinar la elaboración de las Políticas y Programas Generales de la

Dirección de Área.

• Se identificaron 15 funciones que tienen una posible duplicidad de funciones, principalmente por ser actividades de supervisión,
coordinación y revisión

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

507
Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento en ciertas funciones (1/2)
A continuación se presenta el análisis de las funciones duplicadas del Director de Coordinación y Análisis con respecto a su línea de reporte

Funciones SDOD JDOL JDOD SDP JDPM JDASA

Coordinar la propuesta de políticas y programas generales de la dirección.

Controlar y dirigir la elaboración del Calendario Anual de Actividades.

Coordinar y supervisar la actualización de información del Consejo General

y la Junta General Ejecutiva disponible en el Sistema de Red.

Controlar y dirigir la elaboración de los resúmenes analíticos de cada uno

de los puntos del orden del día de la sesión de Consejo General a efecto
de tener elementos necesarios que coadyuven en la forma en que estos
serán desahogados en seno del Consejo General.
Coordinar la sistematización de las solicitudes de compromisos que se
generan en las sesiones de Consejo General y de la Junta General
Ejecutiva y realizar el seguimiento correspondiente para su debido
cumplimiento.
Diseñar la elaboración de informes y diversos documentos para las
Comisiones del Consejo General donde la Dirección del Secretariado tenga
participación directa.

Coordinar la elaboración del calendario de actividades relevantes que se

desarrollan en el Instituto durante los procesos electorales.

Consolidar la integración y revisión de los informes trimestrales, anuales y

el Avance Físico del Sistema Institucional de Información de la Junta
General Ejecutiva, con base en las aportaciones que presentan las
Direcciones Ejecutivas y Unidades Técnicas, para su posterior presentación
al Consejo General.

Coordinar, vigilar y sistematizar la recepción e integración de información

que presenta el Secretario Ejecutivo al Consejero Presidente del Consejo
General del Instituto Federal Electoral, respecto de los informes mensuales
de actividades realizadas por los órganos desconcentrados del Instituto.

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

508
Se identificó que no existe una diferenciación significativa entre las funciones de
los directores, subdirectores y jefes de departamento en ciertas funciones (2/2)

Funciones SDOD JDOL JDOD SDP JDPM JDASA

Coordinar el envío de circulares y oficios dirigidos a los Vocales Ejecutivos

de las 32 Juntas Locales Ejecutivas y 300 Juntas Distritales Ejecutivas.

Coordinar la elaboración del directorio de Juntas Locales y Distritales

Ejecutivas.

Establecer comunicación expedita con los vocales de las Juntas Locales y

Distritales Ejecutivas del país..

Coordinar el recibo, el análisis y la remisión de la información que sea

solicitada a través del Sistema INFOMEX-IFE.

Vigilar la elaboración del trabajo en materia de diseño respecto a la

legislación electoral.

Vigilar la elaboración de formatos electrónicos para diversas actividades de

la dirección.

• Se identificaron 9 funciones que tienen una posible duplicidad de funciones, principalmente por ser actividades de supervisión, coordinación
y revisión

Función Duplicada Fuente: Manual de Organización 2009

509
 Los acrónimos que se utilizaron para el análisis de duplicidades se enlistan a
continuación

SDA Subdirección de Archivo SDOD Subdirección de Órganos Desconcentrados

JDAJGE Jefe de Departamento de la Junta General JDOL Jefe de Departamento de Órganos Locales
Ejecutiva

JDACG Jefe de Departamento del Archivo del Consejo JDOD Jefe de Departamento de Órganos Distritales
General

JDVEEA Jefe de Departamento de Versiones Estenográficas y SDP Subdirección de Planeación

Elaboración de Actas

SDAD Subdirección de Apoyo Documental JDPM Jefe de Departamento de Planeación de Métodos

JDID Jefe de Departamento de Integración de JDASA Jefe de Departamento de Análisis y Seguimiento

Documentos de Acuerdos

JDRE Jefe de Departamento de Reproducción y Envío

510
B. Diagnóstico - Hallazgo 3
Procesos fragmentados
 Se definió una arquitectura de procesos para mapear en el primer y segundo nivel
de la estructura, la interacción de los puestos en los procesos del área
Arquitectura de Procesos de la Dirección del Secretariado

1 2 3

Preparación Desarrollo Seguimiento

4
Actividades de soporte

Director del
Secretariado
1 2 3
Enlace
Secretario particular
administrativo
4 4

Líder de proyecto
1 4

Director de apoyo a Director de coordinación

órganos centrales y análisis
1 2 3 1 3

Subdirector de Subdirección de
Subdirector de Subdirector de Subdirección de
apoyo técnico y órganos
apoyo documental archivo planeación
logístico desconcentrados
1 2 3 2 3 1 3 3
Fuente: Entrevistas
512
De acuerdo al mapeo de los procesos en la estructura se identificó que se cuenta
con procesos fragmentados que pueden originar redundancias en el área

Preparación Desarrollo

• En este proceso las dos direcciones de esta área se encuentran
involucradas
• La Dirección de apoyo a órganos centrales tiene las principales
actividades dentro de esta actividad, ya que es responsable de la
preparación de la documentación que se requiere en las sesiones
• La Dirección de coordinación y análisis es responsable de la preparación
del lugar de las sesiones
• Por orden organizacional deberían encontrarse todas las actividades de
este proceso bajo una misma línea de mando
• La principal actividad de este proceso es la documentación de las
decisiones tomadas durante las sesiones
• Este proceso se encuentra realizado únicamente por la Dirección de
apoyo a órganos centrales
• Al contar con un procesos bajo una misma línea de mando se facilita
el desarrollo de las actividades, mejorando significativamente los
resultados del proceso

Actividades de
Seguimiento
soporte

• Este proceso se origina una vez que la sesiones han finalizado y tiene • En este proceso se realizan todas las actividades de soporte
como objetivo dar a conocer los acuerdos y revisar que se cumplan en los administrativo para el área
tiempos establecidos • Se encuentran tres puestos dedicados a estas actividades que son
• En este proceso las dos direcciones de esta área se encuentran una línea de reporte directo a la Dirección del Secretariado
involucradas
• La Dirección de apoyo a órganos centrales es responsable de la
documentación de los acuerdos y de la publicación en la gaceta electoral y
en el Diario Oficial de la Federación cuando se requiere
• La Dirección de coordinación y análisis es responsable de la difusión de
los acuerdos a las áreas del Instituto

Fuente: Entrevistas
513
C. Resumen de Hallazgos e Impactos
Resumen de Hallazgos

Conclusiones por hallazgo

1. La Dirección del Secretariado cuenta con tramos de control demasiado reducidos, por lo que se requiere contemplar una nueva estructura con tramos de
control más amplios que permitan una mejor interacción entre los diferentes puestos, con el objetivo de contar con una estructura organizacional ágil y
más eficiente.

2. Se id Se identificaron duplicidades en algunas de las funciones, principalmente cuando se encuentran dos niveles de la organización con el rol de
supervisión, coordinación o revisión, lo que implica tener una estructura organizacional con mayor enfoque a la revisión que a la operación. Se requiere
contar con una estructura organizacional más plana que permita eliminar las duplicidades existentes.

3. La estructura organizacional actual no cuenta con áreas que sean responsables de un proceso de principio a fin, lo que dificulta el desarrollo de las
actividades y puede originar redundancias que se traducen en duplicidades dentro de la misma Dirección. Por la naturaleza de esta área, se recomienda
contar con una estructura por procesos que permita reducir el tramo de control, mejorar el seguimiento de la operación y tener un responsable
organizacional por uno o más procesos de forma integral

515
D. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico Dirección del Secretariado 2015
SC1. Incrementar la eficiencia en la organización de los ME3. Incrementar la cobertura, servicios y
Vinculación Procesos Electorales Federales calidad de la atención ciudadana
con el Mapa
Estratégico IT1. Implantar una nueva cultura de IT4. Mejorar la comunicación y
Institucional planeación e innovación coordinación interna

Brindar el apoyo óptimo para
la organización y desarrollo
de sesiones de órganos
centrales de dirección y
realización de eventos
Usuarios
Garantizar la certeza y
seguridad jurídica de la
documentación aprobada
por Consejo General y Junta
General Ejecutiva
Dar seguimiento puntual y Brindar atención
oportuno a lo aprobado y oportuna a la información
ordenado por los órganos y solicitudes emanada de
centrales de dirección del los órganos
Instituto desconcentrados

Garantizar la entrega
oportuna a los Eficientar la entrega de Fortalecer la Mejorar el seguimiento
integrantes del CG y la documentación tramitación de de las actividades y los
JGE de la aprobada en CG y JGE asuntos relacionados procesos que integran
documentación con los órganos el CIPEF
Procesos necesaria para la toma desconcentrados
de decisiones

Garantizar la conservación Eficientar el seguimiento a

Optimizar el servicio que se
del Archivo y eficientar la lo aprobado en CG y JGE
brinda en los diferentes eventos
atención de solicitudes

Implementar un Fomentar una Contar con sistemas Impulsar la Modernizar los

programa de cultura de desarrollo adecuados para la adecuación de la espacios para el
Innovación y
capacitación integral operación estructura desarrollo de
transformación sesiones y eventos
especializado organizacional
institucional
517
XII. Diagnóstico organizacional –
UTP
A. Entendimiento
Para el análisis de la UTP, se obtuvo información de documentos existentes y se
realizaron entrevistas con los principales funcionarios del área
Documentos Analizados
Nombre
Plan Estratégico Institucional 2012-2015
Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril
2013
Reglamento Interior
Manual de Organización 2009
Mapas Estratégicos de las UR’s
Entrevistas
Nombre
1 José Luis Rodríguez Herrera
2 Oswaldo Sinuhé Fontes Bravo
3 Enriqueta Plasencia Salinas
4 Alfredo Hernández Sánchez Mejorada
5 Alfonso Juan Carlos Cortés Méndez
6 Beatriz Tovar Guerrero
Descripción
Estrategia institucional de mediano plazo
Presupuesto total anual de la plaza
Normas que regulan el funcionamiento de la estructura orgánica del Instituto
Descripción de labores asignadas por cada unidad responsable
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional
Puesto
Director de la Unidad Técnica de Planeación
Director de Planeación Estratégica
Director de Soporte a la Ejecución
Coordinador de Innovación y Mejora de la Gestión
Líder de Proyecto 2P1
Líder de Proyecto 2P2
520
 La UTP tiene un objetivo específico que despliega a través de 6 vertientes de
trabajo, mismas que contribuyen al logro de la misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión
Misión

Articular el esfuerzo en materia de planeación, tendiente al logro de los fines superiores del Instituto, mediante la
UTP

evaluación y actualización de sus procesos operativos, que propicien su desarrollo armónico con uso racional de
recursos, tanto humanos como materiales, lo mismo en el nivel central como en sus órganos desconcentrados
Específico
Objetivo

UTP

Ser aliados estratégicos para la planeación, innovación y desarrollo de los procesos institucionales tanto a nivel central
como en Órganos Desconcentrados

1. Diseñar y coordinar la operación y actualización del Sistema Integral de Planeación, Seguimiento y Evaluación del
Instituto (SIPSEI)
Vertientes de

2. Coordinar la implementación de la Planeación Estratégica Institucional 2011-2015

trabajo

3. Implantar el uso de la Metodología en Administración de Proyectos para permitir un mejor seguimiento, medición y
UTP

evaluación de la Cartera Institucional de Proyectos

4. Diseñar y coordinar la implementación de un modelo organizacional orientado a procesos que permita eficientar la
operación institucional
5. Implementar y desarrollar el sistema de indicadores institucionales para apoyar la evaluación institucional
6. Fortalecer la transparencia y la rendición de cuentas alineando la planeación institucional con el uso de los recursos

Fuente: Mapas Estratégicos de las UR’s, Manual de Organización 2009 521

 La UTP actualmente opera con 26 colaboradores, de los cuales el 77% son niveles
de MM y MS con un costo nómina aproximado de $23.5 Mdp anuales

Rama A MS
Tipo de Núm. Costo Total
mando
Nombre del Puesto Colaboradores (mdp)
Total de 10 19 Total de
MM y MS TO A MS A MM
MM y MS 20 $23.5
D. de la Unidad Técnica de Líder de Proyecto 2P2

20
Planeación
6 3
(Secretaría Técnica) T0 6 $1.79
1

A MM
D. de Planeación Estratégica
7 1
A MM
D. De Soporte a la Ejecución
4 0
TOTAL 26 $25.29
P MM
Coordinador de Innovación y
Mejora de la Gestión Detalle de costos
5 1

Nota: Adicionalmente se identificaron 9 colaboradores TO contratados por proyecto hasta el cierre del
presente año UTP
(Estructura de gestión) (1)
NC
6
5
Servicio Profesional
4
Administrativa
3
Honorarios Permanentes
2
Honorarios Eventuales
1
-
$7.53 $1.76 $2.91 $0.77 $0.75 $2.41 $2.65 Mdp

Dirección de Planeación Dirección de Soporte a la Coordinación de Innovación y

UTP
Estratégica Ejecución Mejora de la Gestión

Costo por área(1,2) $25.3 8.53 4.4 5.3

MM y MS% sobre NC total área 77% 33.7% 17.4% 20.94%
MM y MS% sobre $ total área 93% 27% 15.4% 23%

(1) Incluye MM y MS
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 (2) PPTO Anual de la plaza en millones de pesos 522
B. Diagnóstico
 Se identificaron 2 hallazgos principales que indican áreas de oportunidad en
cuanto a la definición del rol de la Unidad y al alcance de sus funciones
Hallazgo
1. Dispersión en el enfoque de
la función
2. Definición del rol y claridad
en el alcance de la Dirección
de Soporte a la Ejecución
Decisión Estratégica
1
D. de la Unidad Técnica de
Líder de Proyecto 2P2
Planeación
1 1 2 1 2
Coordinador de Innovación y
D. de Planeación Estratégica D. De Soporte a la Ejecución
Mejora de la Gestión
Descripción Oportunidades
Actualmente la UTP distribuye sus actividades en los
6 componentes contenidos en el SIPSEI,
Definición de rol y alcance de las funciones
adicionalmente se contempla abarcar 2 actividades
adicionales, aspecto que dispersa los esfuerzos y
de la Unidad Técnica de Planeación
disminuye la profundidad de acción en cada uno
El rol de la Dirección de Soporte a la Ejecución
contempla actuar como una Oficina de Administración
Clarificación del rol de la Dirección de
de Proyectos; sin embargo, la estructura actual no
permite prestar el apoyo con el nivel de profundidad
Soporte a la Ejecución
adecuado
Descentralización Consolidación Modernización Redistribución de recursos 524
B. Diagnóstico – Hallazgo 1
Dispersión en el enfoque de la función
 La UTP nace de la necesidad de generar nuevos esquemas de planeación que
apoyen la estrategia de modernización y transformación en todo el Instituto
Línea de tiempo de la Unidad Técnica de Planeación

Creación de Unidad Definición de Plan Definición de Formalización de la Análisis de la

Técnica de Planeación / Estratégico prioridades Administración de estructura
Definición de misión, Institucional / institucionales, Proyectos en IFE organizacional del
visión, y diagnóstico de Aprobación del objetivos estratégicos Instituto Federal
situación institucional SIPSEI* y de indicadores Electoral

2010 2010 2011 2011 2013

Desde su creación, la UTP estableció en el Reglamento Interior los principales puntos de acción, que a través del Sistema Integral de Planeación, Evaluación y
Seguimiento (SIPSEI), fortalecen las áreas de oportunidad identificadas en el diagnóstico realizado en 2010 al igual que mejoran las capacidades que responden
a la estrategia de modernización del Instituto.

Coordinar la construcción de la Administrar la información que Proponer e impulsar estrategias

visión estratégica a largo plazo, se genere acerca del de vinculación que favorezcan la
así como las actividades cumplimiento de los planes, coordinación de los órganos
inherentes o derivadas del programas y proyectos desconcentrados con los
SIPSEI institucionales órganos centrales del Instituto

Concertar convenios de
Proponer los lineamientos
Coadyuvar en el diseño e colaboración y proyectos
metodológicos que orienten la
implantación de la formulación estratégicos dentro de los
correcta alineación de los
del anteproyecto de presupuesto procesos de planeación y
instrumentos de planeación con
y en la integración de proyectos mejoramiento de la
el rumbo estratégico
administración

Apoyar a la DEA, en el proceso

Brindar apoyo técnico y asesoría
en la formulación de sus
políticas, programas y proyectos
Proponer instrumentos
de planeación y evaluación
normativos para la elaboración
financiera del Instituto y la
eficaz y eficiente de las políticas
viabilidad de los proyectos
y programas generales
institucionales

Apoyar en capacitación de
Proponer la implementación de
metodologías de innovación
políticas, programas y proyectos
administrativa y el desarrollo de
de no discriminación
mejores prácticas

526
 El SIPSEI cuenta con 6 principales componentes, de los cuáles 4 se realizan en
conjunto con otras áreas del instituto
Área
Componente Objetivos
Compartida

• Garantizar que la planeación en sus múltiples variantes (estratégicas, tácticas y operativas), se

Planeación
constituya como un componente fundamental de la cultura organizacional, siendo el eje a través del • N/A
Institucional cual se orienten las iniciativas, acciones y actividades de las diversas áreas y actores institucionales

• URs –
Administración • Institucionalizar a esta disciplina como una práctica generalizada que permita un mejor control ,
seguimiento, medición y evaluación de la cartera institucional de proyectos
Desarrollo de
de Proyectos
proyectos

• Instrumentar un modelo organizacional orientado a procesos que permita mejorar la calidad de los
Administración
productos y servicios con un enfoque a resultados y la satisfacción de los requerimientos y • N/A
por Procesos expectativas de la sociedad

Presupuesto • Mejorar sustancialmente las asignaciones presupuestales y el ejercicio del gasto con una alineación a
• DEA – DRF
Orientado a la la Planeación Institucional, incrementando la transparencia en el uso de los recursos presupuestales
autorizados anualmente al Instituto y favoreciendo la rendición de cuentas • DEA - DRMS
Planeación

• Impulsar la evolución Institucional, a través de la innovación en el desarrollo de sus actividades, del

Desarrollo impulso al desarrollo de su capital intelectual y de la administración del conocimiento, que
acompañada de un programa de desarrollo de competencias y gestión del cambio, aporte a la
• DEA - DP
Organizacional
construcción de una nueva cultura laboral y mejore y optimice el desempeño institucional

Seguimiento, • Auspiciar la rendición de cuentas y transparencia en el uso de los recursos públicos, a través de una
Medición y valoración objetiva del desempeño institucional bajo el principio de verificación del grado de • DESPE
Evaluación cumplimiento de políticas, planes, estrategias, objetivos, proyectos y metas

527
 La dispersión del enfoque en 6 diferentes componentes impide a la UTP contar con
el avance y profundidad de análisis adecuado para cada uno de ellos

Componente Situación/Alcance Actual Alcance Pendiente de Concluir Avance RI*

• Generación plan institucional 2011-2015

• Claridad de rol en temas de planeación y
• Implementación del sistema ‘Strategy’
Planeación
Institucional •
(planeación estratégica, táctica y operativa)
Apoyo en realización de mapas estratégicos
•
comunicación del mismo
Implementación de metodología de
planeación en las URs

de las áreas

• Adecuación de metodología PMI a las

• Implementación del rol de Administración de
necesidades del instituto
Administración
de Proyectos
• Uso de sistema ‘PMWeb’ para fines de
seguimiento de alto nivel a los proyectos
•
Programas
Profundidad de análisis y evaluación del
avance de los proyectos

• Capacitación a enlaces en metodologías
• Solamente se han realizado pilotos de
diseño de procesos (DERFE)
Administración
por Procesos
• Apoyo a las áreas para diseño y
documentación de procesos
•

• Generación de mapas estratégicos que
Presupuesto incluyen proyectos y objetivos operativos, lo
Orientado a la
Planeación •
que apoya la generación del presupuesto
Apoyo en dimensionamiento de proyecto
para realización de compras
•
Documentación de al menos el 20% de los
procesos del instituto (procesos críticos)
Implementación de metodología de

procesos
• Claridad de rol en temas de presupuesto y
comunicación del alcance a las áreas
• Acuerdo de alcance de rol con la Dirección
de Recursos Financieros y la Dirección de

Recursos Materiales y Servicios de la DEA

• Acuerdo de alcance de rol con las áreas

Desarrollo • Proyecto de análisis de estructura
involucradas en Desarrollo Organizacional
Organizacional organizacional
• Definición de funciones relacionadas

Seguimiento, • Claridad y comunicación del rol

Medición y
Evaluación
• Seguimiento de alto nivel a proyectos
• Profundidad de análisis para la medición y
evaluación del funcionamiento de las áreas

Incluido en el No incluido en
*Reglamento Interior
Baja Media Media-Alta Alta  Reglamento el Reglamento
528
Interior Interior
 Adicionalmente, se ha propuesto incluir en su portafolio las actividades de
Auditoría y Comunicación Interna, aumentando la dispersión de sus funciones

Componente Situación/Alcance Actual Alcance Pendiente de Concluir Avance RI*

Auditoría • Generación de Sistema de Auditoría Interna • Finalizar la generación del sistema

Interna para dar seguimiento a los procesos • Implementación del Sistema

Comunicación • Actualmente la función se encuentra en • Definición de rol, funciones e

Interna Secretaría Ejecutiva implementación

Incluido en el No incluido en
*Reglamento Interior
Baja Media Media-Alta Alta  Reglamento el Reglamento
529
Interior Interior
 Mediante un comparativo con prácticas líderes se identificó que aún cuando la UTP
cubre las funciones básicas de planeación, existen brechas importantes
Cadena de valor de actividades clave según prácticas líderes de planeación Funciones realizadas
adicionales a
Planear y Administrar la Apoyo a Toma funciones típicas de
Administración de Proyectos
Organización de Decisiones planeación

Analizar Administrar Proveer apoyo

Monitorear el Definir Determinar Administración
factibilidad de inicio de en tema de
Entorno Presupuesto programas por Procesos
proyectos proyecto Presupuesto

Planear y
Obtener Dar
Formular Plan Administrar Determinar Apoyar Desarrollo
aprobación de seguimiento y
Estratégico Desempeño de proyectos Costeos Organizacional
proyectos cerrar proyecto
Calidad

Administrar y Desarrollar
Administrar Desarrollar Administración
Mejorar el análisis de Auditoría
Gobierno plan inicial de de
Desempeño entrega de Interna
Corporativo proyecto presupuestos
del Negocio servicios

Administrar
Análisis de Preparar y Reporteo y
Relaciones con Priorizar Comunicación
oportunidades calendarizar Análisis de
Entes proyectos Interna
estratégicas proyecto Desempeño
Regulatorios

Analizar
Definir el Plan Ejecutar
requerimientos
de Negocio proyecto
de proyectos

Actividad típica de planeación Actividad típica de planeación Actividad de planeación Actividad realizada por la UTP
realizada en la UTP NO realizada en la UTP compartida con no considerada como
área externa a la UTP actividad típica de planeación
530
 La amplitud de temas, a nuestro juicio, no ha permitido a la UTP alcanzar un nivel
de madurez óptimo en el desarrollo de sus funciones de planeación y proyectos
La UTP se encuentra en un proceso gradual de madurez dentro de los temas que le han sido asignados dentro del SIPSEI
Evaluación del nivel de madurez, basado en las capacidades internas y prácticas líderes
Categoría
Proceso Inmaduro / Inexistente
 No existe planeación
Desarrollo de Visión estratégica o cualquier
Integrada planeación es a corto
plazo, y reactiva
 La planeación estratégica
carece de un diagnóstico
Diagnóstico de la
de la situación actual para
Situación Actual
posicionar a la
organización
 No son definidas
Desarrollo de estrategias que brinden
Planeación soporte a la Visión de la
organización
Planeación de
 El enfoque de planeación
Implementación de estratégica sólo cuenta
la Estrategia con una revisión anual
 No existen indicadores de
Seguimiento y
desempeño ni
Administración de la administración de riesgos
Estrategia ligados a la estrategia y su
consecución
Estado Actual
Matriz de Madurez para Planeación
Evaluación de Madurez
Elemental
 El enfoque de planeación
estratégica sólo cuenta
con una revisión anual
 Se realizan análisis de
mercado identificando la
posición de organización
dentro del Sector, con
base en indicadores
cualitativos
 Los imperativos
estratégicos son
vagamente definidos y no
tienen una clara dirección
estratégica
 Son generados planes de
trabajo y programas para
el desarrollo de iniciativas
con base en métricas de
tiempo, costo, calidad y
porcentaje de avance
 Existen indicadores de
desempeño financieros los
cuales son monitoreados y
reportados manualmente
Estado Deseado
Desarrollo Maduro
 Visión de mediano plazo -
 El enfoque de planeación
“¿dónde queremos estar
estratégica es incremental
en el siguiente, o en los
- “¿Dónde estamos
siguientes 2 años, y qué
ahora?, ¿Qué podemos
necesitamos hacer para
hacer para ser mejores?”
llegar ahí?”
 Se realizan análisis donde
 La planeación estratégica
se comparan indicadores
se retroalimenta de
referenciales de la
diagnósticos internos y
industria con la situación
externos anualmente
actual de la organización
 Los imperativos
 Los imperativos
estratégico son
estratégicos se encuentran
desarrollados y evaluados
alineados a la visión y
con base en el análisis de
cuentan con indicadores
múltiples escenarios e
específicos
indicadores
 Todas las iniciativas  Existe una coordinación
cuentan con planes de manual de los programas
trabajo y programas de la organización, con
definidos, ligados a base en un modelo de
presupuestos; son administración de
identificadas redundancias proyectos
 La administración de la  La administración de la
estrategia se realiza con estrategia cuenta con
base en el monitoreo de tableros de desempeño,
indicadores de desempeño riesgos, y procedimientos
y administración de automatizados para
riesgos reportar el desempeño
Práctica Líder
 Enfoque de largo plazo -
“¿Dónde queremos estar
en los siguientes 5 años?,
¿Qué necesitamos hacer,
para llegar ahí?”
 La planeación estratégica
es flexible y es realineada
periódicamente con base
en retroalimentación de
diagnósticos internos,
externos y “benchmarks”
 Los imperativos
estratégicos son claros y
se encuentran totalmente
alineados a la Visión en
múltiples dimensiones
 Existe una PMO y
herramientas tecnológicas
que permiten ejecutar y
coordinar proyectos y
programas en múltiples
dimensiones
 La administración de la
estrategia se realiza
utilizando un repositorio
único de información que
permite el monitoreo en
múltiples dimensiones
531
Existen dos alternativas para la redefinición del rol y alcance de la UTP a futuro,
presentando cada una de ellas beneficios, retos e implicaciones diferentes

Oficina de Planeación y Administración de

Oficina de Modernización del Instituto
Proyectos

• Unidad que funcione como un asesor interno que brinde • Unidad que se enfoque en actividades de planeación y
Definición
apoyo específico a las áreas del Instituto bajo una evaluación del desempeño del Instituto, así como en
General amplia gama de servicios materia de administración de la cartera de proyectos

• Planeación Institucional
• Seguimiento a la ejecución de la estrategia - • Planeación Institucional
Administración de Proyectos • Seguimiento a la ejecución de la estrategia -
Componentes
• Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación de Administración de Proyectos
Considerados indicadores • Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación de
• Administración por Procesos indicadores
• Gestión del Cambio

• Amplio alcance de funciones

• Apoyo puntual y de corto tiempo • Profundidad de análisis
Beneficios • Fortalecer y desempeñar en el IFE las capacidades de • Enfoque de acción
procesos y gestión del cambio requeridas para la • Estabilidad de alcance
modernización del Instituto

• Priorización de funciones
• Profundidad de análisis y apoyo • Profundidad de análisis
Retos • Claridad de rol en el instituto • Enfoque estratégico de la Unidad
• No se cuenta con atención permanente • Adecuación de estructura
• Adecuación de estructura

• Restructuración de la Unidad
• Especialización en amplia gama de funciones
• Restructuración de la Unidad
• Definición y comunicación del modelo de entrega de
Implicaciones • Especialización de función
servicios
• Definición y comunicación del modelo de entrega de
• Aumento de cantidad de personal y costo de estructura
servicios
• Temporalidad de la oficina de modernización en
aspectos de procesos y cambio

532
Con la finalidad de clarificar el rol de la UTP, el Consejo General y la Secretaría
Ejecutiva deberán definir cuál debería ser el foco para los próximos años
Oficina de Modernización Oficina de Planeación y
del Instituto Administración de Programas

Planeación Gestión del Planeación

Institucional Cambio Institucional

Seguimiento a Administración Seguimiento a

la ejecución de por Procesos la ejecución de
la estrategia - la estrategia -
Administración Administración
de Proyectos Seguimiento,
de Proyectos
Medición,
Análisis y Seguimiento,
Evaluación de Medición,
indicadores Definición Análisis y
de alcance Evaluación de
indicadores
de
funciones
de la UTP
Nivel de
Dispersión de funciones

Dispersión de funciones
acción

Nivel de
acción

Profundidad de análisis Profundidad de análisis

533
B. Diagnóstico – Hallazgo 2
Definición del rol y claridad en el alcance de la
Dirección de Soporte a la Ejecución
 La D. de Soporte a la Ejecución nace de la necesidad de fortalecer el diseño,
integración, seguimiento y evaluación de la Cartera Institucional de Proyectos

Actualmente, la Cartera Institucional de Proyectos del Instituto está compuesta por 55 proyectos, de los cuáles 4 son considerados
como estratégicos.

La estructura de proyectos está basada en niveles de

desagregación, siendo el primer nivel el correspondiente a los
proyectos estratégicos

El alcance de la cartera institucional no incluye la visibilidad de

la totalidad de proyectos desarrollados en el Instituto

El seguimiento y control de los proyectos se realiza a través del sistema ‘PMWeb’, el cual funciona a través de reportes que
presentan tres principales indicadores:

• Indicador de Avance Físico - Compara el avance planeado

contra el avance real

• Indicador de Avance de Entregables - Mide el avance en la

conclusión de entregables de los proyectos específicos

• Indicador de Avance Presupuestal - Muestra el avance en

el ejercicio presupuestal comparado con el presupuesto
aprobado

Este seguimiento es necesario, sin embargo existe una cantidad importante de indicadores que actualmente no se evalúan y
podrían redituar en una mejor ejecución e integración de los proyectos.

535
Adicional a los 4 principales indicadores, existe una serie de indicadores de
Administración de Proyectos los cuáles no son considerados actualmente

Tomando como base metodologías de Administración de Proyectos, existen 9 áreas principales a analizar:

Descripción Cumplimiento
Generación de la estrategia de organización y el plan de recursos humanos; integra, desarrolla,
Organización (RH) monitorea y libera al equipo cuando el proyecto finaliza, lo anterior en función de administrar
capacidades con los recursos
Generación del plan de comunicación así como su administración. Ejecución de la comunicación
Comunicación hacia el equipo, patrocinadores y principales audiencias en el ámbito del proyecto

Elaboración del plan de contrataciones analizando qué puede desarrollarse dentro de la

Proveedores organización y qué debe adquirirse por medio de externos
P
Producción del plan de trabajo que incluye los recursos humanos y materiales para desarrollar las r
Tiempo tareas del proyecto y analizar las capacidades de la organización. Al inicio de éste se establece i
un plan de alto nivel mismo que se detalla conforme avanza el proyecto n
c
Desarrollo de la estrategia de gestión del costo y elaboración del presupuesto del proyecto, i
Costo incluye la ejecución, monitoreo y control a lo largo del mismo p
a
l
Elaboración del plan de administración de riesgos. Los riesgos son identificados y registrados, e
Riesgos analizados cualitativa y cuantitativamente, asimismo se elaboran los planes de acción s

Establecimiento del alcance del proyecto así como del plan para su gestión. Los entregables que K
Alcance / Cambios se desarrollan son verificados contra el alcance, que se monitorea y controla constantemente P
I
s
Desarrollo del plan de calidad, establecimiento de planes de mejora de procesos, métricas y listas
Calidad de revisión, que se utilizan para el aseguramiento y control de la calidad

Producción de la estrategia de integración de las fases y áreas de conocimiento. Se monitorea el

Integración desempeño del proyecto y analiza cuándo puede cerrarse una fase para iniciar con la siguiente

Baja Media Media-Alta Alta

536
 Previo a las acciones para mejorar el cumplimiento de la Dirección, es necesario
definir el nivel estratégico al que se dará seguimiento a los diferentes proyectos
El alto número de proyectos en la cartera y la estructura reducida de la Dirección de Soporte a la Ejecución, perfila a la UTP a fungir
como una Oficina de Administración de Programas.

Marco de gestión de programas y proyectos

Más estratégico

La gestión de programas se enfoca entre otros temas en:

O. de • Creación y administración del portafolio de entregables

clave, incluyendo casos de negocio y otros documentos
Admón. de línea base
de Portafolios • Identificar, gestionar y abordar las interdependencias
Estado entre proyectos en términos de actividades, entregables
Propuesto y recursos
de la UTP Oficina de • Dar seguimiento a la creación de beneficios de los
Administración programas

de Programas
La gestión de proyectos se enfoca en:
Estado
Actual • Ejecutar y entregar los resultados e hitos planeados
de la UTP para los proyectos
Oficina de • Administrar el plan de trabajo del proyecto,
presupuesto, asuntos, riesgos y solicitudes de cambio,
Administración definidos en los procesos y herramientas del proyecto
de Proyectos • Escalar los asuntos del proyecto, solicitudes de cambio
y riesgos, de acuerdo a lo requerido

Menos estratégico
537
 La creación de una Oficina formal de Administración de Programas aumentaría el
desempeño y rendimiento de los proyectos, dando igualmente mayor visibilidad

Niveles de Indicadores Tipos de Indicadores

Seguimiento a Beneficios
Seguimiento a beneficios • Es el grado de cumplimiento de los objetivos y beneficios
esperados
Desempeño del proyecto
• Se obtienen las bases para replantear los beneficios
• Ejemplos ilustrativos (lista no exhaustiva)
Auditoria del Modelo
• Cumplimiento de los objetivos
de Gobierno
• Indicadores que monitorean y • Cumplimiento de beneficios
controlan la realización de • Cumplimiento del retorno a la inversión (ROI)
beneficios y objetivos de los • Valor presente neto
programas del portafolio y su • EVA
alineación al cumplimiento de la O. de
estrategia Desempeño del Proyecto
Admón. de
Portafolios • Grado de cumplimiento en términos de tiempo, alcance, calidad y
• Indicadores que recursos
monitorean y controlan el • En esta dimensión obtendremos acciones preventivas y
cumplimiento de los correctivas para mejorar el desempeño del proyecto
objetivos de recursos y • Ejemplos ilustrativos (lista no exhaustiva)
cómo contribuyen a lograr Oficina de • Avance en tiempo / actividades
los objetivos del programa Administración • Valor Ganado / Planificado
de Programas • Variación Costo / Cronograma
• Asuntos críticos / riesgos sin resolver
• Indicadores que • % Proyectos en tiempo / presupuesto / alcance
monitorean y
controlan el
seguimiento Auditoria del Modelo de Gobierno
puntual de Oficina de
tiempo, • Evalúa el grado de cumplimiento de la adopción del Modelo de
Administración
alcance, Gobierno y de la metodología de PMO
del Proyectos • Estos indicadores nos dan como resultados acciones de mejoras
recursos y
calidad de cada correctivas al Modelo de gobierno
proyecto en • Ejemplos ilustrativos (lista no exhaustiva):
específico • # de formatos completados correctamente
• # de veces que se entrega a tiempo el avance
• # de sugerencias de mejora a la PMO
• # de incumplimientos al Gobierno de la PMO

538
 En conclusión, recomendamos perfilar a la Dirección de Soporte a la Ejecución
como una Oficina de Administración de Programas

Retos de la Administración de Programas Beneficios de una

Oficina de Administración de Programas

• Falta de comunicación entre los proyectos y la Oficina • Comunicación efectiva entre los Líderes de Proyecto
de Proyectos de las iniciativas y Dirección de Soporte a la Ejecución

• Duplicidad de actividades causada por falta de • Coordinación en la ejecución de actividades comunes

coordinación entre los proyectos

• Falta de visibilidad en las interdependencias entre los • Visibilidad de las interdependencias entre los
proyectos proyectos

• Riesgos y asuntos críticos no identificados o no • Registro y revisión de los riesgos y asuntos críticos
administrados de forma efectiva y homogénea comunes para su escalamiento y atención oportuna

• Diferencias en la aplicación de criterios o enfoques para • Homologación de criterios o enfoques para la solución
resolver problemas comunes de problemas comunes

• Inconsistencia en el uso de métodos, herramientas y • Consistencia en el uso de métodos, herramientas y

prácticas líder en administración de proyectos prácticas líder

539
C. Alternativas de Diseño de
Estructura
De conformidad con el diagnóstico realizado, se proponen dos principales
modelos de estructura organizacional para la UTP

Escenario 1 – Oficina de Modernización del Instituto Escenario 2 – Oficina de Planeación y Admón. de Proyectos

Unidad Técnica de Unidad Técnica de

Planeación Planeación

Planeación Seguimiento a la
Administración Gestión del Seguimiento a la
Estratégica ejecución de la Planeación Estratégica
por Procesos Cambio ejecución de la estrategia
estrategia

Grado de Cambio* vs Escenario 1 Propuesto Grado de Cambio* vs Escenario 2 Propuesto

Menor Mayor Menor Mayor

Principales Características: Principales Características:

• Alternativa con mayor alcance de funciones • Enfoque de la función

• Oficina de Modernización con funciones de Administración • Perfil estratégico
por Procesos y Gestión del Cambio con temporalidad • Constancia de acción
alineada a la duración del plan de modernización del IFE
• Estructura reducida enfocada en funciones de planeación y
• Perfil Estratégico – Operativo seguimiento a la planeación
• Alternativa con mayor estructura, sin embargo implica una
temporalidad definida para dos de las áreas

*Grado de Cambio – es mayor, cuanto mayor es la diferencia entre la organización actual y la organización propuesta y viceversa 541
D. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico UTP 2015

Vinculación IT1. Implantar una nueva IT4. Mejorar la

con el Mapa cultura de planeación e comunicación y
Estratégico innovación coordinación interna
Institucional

Construir relaciones de Ofrecer servicios

valor con nuestros usuarios especializados en materia
Usuarios de planeación
EPS EPS

Diseñar e Impulsar la Mejorar el Consolidar la Consolidar el Estructurar la Establecer el

implantar un planeación e modelo de metodología de seguimiento y operación del modelo de
modelo de innovación presupuestación Administración la evaluación Instituto por control interno
desarrollo institucional de la Cartera de Institucional procesos institucional
organizacional Proyectos
basado en
Procesos mejores
prácticas

SFB SFB ACM EPS ACM

ACM MVR AHSM

Eficientar el Implantar una Desarrollar equipos de

Innovación y cumplimiento del plataforma alto desempeño
transformación Mejorar la gestión
marco normativo de informática integral
interna
institucional la UTP

BTG BTG ACM

JLRH 543
XIII. Diagnóstico organizacional –
UTSID
A. Entendimiento
Para el diagnóstico de la UTSID realizamos entrevistas y analizamos la normatividad,
bases de datos del personal y documentos facilitados por el área
Documentos Analizados
Nombre Descripción
Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procesos Electorales Normas constitucionales político electorales

Reglamento Interior del IFE Reglamento interior de trabajo

Reglamento del Instituto Federal en Materia de Transparencia y
Acceso a la Información Pública
Informes de actividades periodos 2011-2012
Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013
Mapas Estratégicos de las UR’s
Documento regulador en materia de transparencia y acceso a la información
pública
Consolidado de reporte de actividades trimestrales por dirección
Presupuesto total anual de la plaza
Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico
Institucional

Estrategias orientadas a mejorar la eficacia, eficiencia, transparencia y

Planeación Táctica y Operativa del Instituto Federal Electoral
racionalidad en la planeación, programación y presupuestación de los
para el Ejercicio 2013
recursos del Instituto

Entrevistas
Nombre Área
1 Luis García Cacho Director de la Unidad Técnica de Servicios de Documentación e Información
2 Graciela Arteaga Vigueras Subdirector de Archivo Institucional
3 Rosa A. Morales Monroy Subdirector de la Red Nacional de Bibliotecas
4 Fanny Garduño Nestor Subdirector de Análisis e Integración de Información Socialmente Útil
5 Yolanda Rivera Millán Enlace Administrativo
6 Norma Patricia Nava Jefe de Departamento de Control y Desincorporación
7 Cristina Zárate Líder de Acervo Histórico
8 Angélica Pérez Jefe de Archivo de Trámite en funciones
9 Minerva Mendoza Archivista
546
Adicionalmente, se realizaron dos talleres con vocales de las juntas locales y
distritales en los que estuvieron representados 13 estados de la República

Taller Juntas Locales

Vocalía Nombre Estado
1 Ejecutivo Local Lic. Pablo Sergio Aispuro Cárdenas San Luis Potosí
2 Lic. María Magdalena Pérez Ortiz Baja California
3 Secretario Local Lic. Alejandro Gómez García Chihuahua
4 Mtro. Ignacio Mejía López Edo. De México
5 DEOE Ing. Liliana Martínez Tamaulipas
6 Hugo benjamín Zamora Solorzano Tlaxcala
DERFE
7 Lic. Josué Cervantes Martínez DF
8 Jorge Anaya Lechuga Chiapas
DECEYEC
9 Martín González Muñoz Nuevo León

Taller Juntas Distrital

Vocalía Nombre Estado
1 José Efraín Morales Jurado JD 13,Valle de Santiago, Guanajuato
Ejecutivo Distrital
2 Fortino Rubén Pérez Vendrell, JD 01, Cd. Altamirano, Guerrero
3 Miguel Ángel García Onofre JD 14,Izúcar de Matamoros, Puebla
DEOE
4 Teresa Galván Barragán. JD 03, Zihuatanejo, Guerrero
Ing. Filemón Sacramento Gómez
5 JD 11, Pénjamo, Guanajuato
DERFE Montes
6 Ing. María Isabel Aguilar Sánchez JD 02, Lagos de Moreno, Jalisco
7 Lorena del Socorro García Chávez JD 09, Chihuahua
DECEYEC
8 Elodia Susana Flores Xelhuantzi JD 02,Tlaxcala

547
La Ley Federal de Archivos y el Reglamente del IFE en Materia de Transparencia y
Acceso a la Información Publica norman gran parte de la actividad de la UTSID
Ley Federal de Archivos

El artículo 16 del Reglamento del IFE en Materia de Transparencia y Acceso a la Información Pública establece las funciones de la
UTSID
1. Presentar un Informe Trimestral del Desempeño al Comité y al Órgano Garante conforme a los indicadores que apruebe el Comité;
2. Elaborar y ejecutar los planes y programas para la capacitación de los funcionarios en materia de transparencia y acceso a la información, en los Órganos
centrales y a nivel delegacional y subdelegacional, así como en los partidos políticos;
3. Coadyuvar y supervisar las labores del Archivo Institucional, la Red Nacional de Bibliotecas, la Unidad de Enlace y la Subdirección de Información
Socialmente Útil;
4. Instituir los procedimientos y mecanismos internos que aseguren la mayor eficiencia en la gestión de las solicitudes;
5. Coadyuvar y supervisar la correcta administración y conservación de los acervos documentales, bibliográficos, hemerográficos, normativos y archivísticos
del Instituto;
6. Hacer recomendaciones respecto de la conveniencia de adquirir, implementar y aplicar nuevas tecnologías para el manejo de información dentro del
Instituto;
7. Elaborar el Informe Anual al que se refiere el artículo 20 de este Reglamento;
8. Colaborar con los órganos responsables en la generación de información socialmente Útil;
9. Coadyuvar a través de su titular con el Secretario Ejecutivo en la supervisión del trabajo del Gestor de Contenidos;
10. Apoyar al órgano Garante en el desempeño de sus funciones;
11. Supervisar el registro y actualización de las solicitudes de acceso a la información;
12. Verificar el debido cumplimiento de las obligaciones que tienen los partidos políticos en materia de transparencia, y
13. Las demás que le confiera el Consejo, este Reglamento y cualquier otra disposición aplicable.

Funciones de la UTSID según Reglamento IFE en Materia de Transparencia

Área 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)
Subdir. Archivo Institucional
      
Subdir. Red Nacional de Información y Documentación      
Unidad de Enlace          
Subdir. Análisis y Depuración de Información Socialmente Útil        

El artículo 74 BIS del Reglamento Interior del Instituto Federal Electoral especifica las atribuciones de la UTSID

548
 La UTSID tiene cuatro principales Objetivos del Área que contribuyen al logro de
los objetivos, misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión Objetivos

Proyectos de

Valorar 2,000 cajas con

Desarrollar el sistema Adecuar el sistema INFOMEX IFE
la UTSID

documentación caduca y
de consulta de las a las reformas que en materia
Actualizar y sistematizar el crear el servicio de
obligaciones en de transparencia y acceso a la
tesauro político electoral consulta electrónica de
materia de información pública mandata el
documentos
transparencia del IFE. Reglamento en la materia
del Archivo Histórico
Misión UTSID

Cumplir con las obligaciones de Transparencia del Instituto, concentrando las actividades de documentación, archivo
institucional y biblioteca

1 2 3 4
Objetivos

Proporcionar a los ciudadanos la

UTSID

Custodiar, organizar y Proporcionar servicios

información que requieran en Generar información
preservar el acervo de documentación y
apego a la Ley de Transparencia y socialmente útil.
documental del Instituto biblioteca
Acceso a la Información

Fuentes: Entrevistas, Mapas Estratégicos de las UR’s , página web del IFE y documentos facilitados por UTSID 549
UTSID ejecuta 4 funciones sustantivas central y localmente, produciendo ciertos
servicios que son entregados interna y externamente a sus clientes
Función / Proceso
Organización y preservación
del acervo documental
Ejecución de actividades de
transparencia y acceso a la
información
Promoción y difusión de
información socialmente útil
Servicios de documentación y
biblioteca
C L D Servicio/ Producto Cliente
Archivo de Trámite
Partidos Políticos y
   Agrupaciones Políticas
Archivo de Concentración
Nacionales
Archivo Histórico
Notificaciones
   Informes Áreas Internas del IFE
Capacitación
 Información útil para la ciudadanía Ciudadanía
Otras Instituciones
(Universidades, Centros de
  Préstamo de libros y publicaciones
Investigación, etc.)
C - Central L - Local D – Distrital Fuente: Entrevistas y documentación facilitada por el área 550
 UTSID tiene una estructura compuesta por 4 áreas, 60 colaboradores en MM, MS y
TO y un costo de $23.16 mdp para el cumplimiento de sus funciones
Núm. Costo Total
Tipo de
Colaboradores /MDP)
Rama S MS
mando A MS
Nombre del Puesto
Unidad Técnica De Servicios MM y MS 15 $ 12.07
De Información Y
Total de 10 19 Total de Documentación
MM y MS TO 2 2 TO 45 $ 11.08

TOTAL 60 $ 23.16

A MM
Archivo Institucional
4 15
A MM
Red Nacional de Información
y Documentación
1 6
A MM A MM
Análisis y Depuración de
Unidad de Enlace Información Socialmente Útil
4 15 4 7

NC UTSID
(Estructura con Técnicos Operativos)
15
Administrativa

Honorarios Permanentes
10

Honorarios Eventuales
5
Otros Proyectos

0
$909,931 $608,507 $208,063 $401,211 $524,261 $253,881 $886,914 $178,426 $314,654
$4,607,000 $5,223,818 $3,062,954 $3,545,593 $2,437,884

UTSID
Red Nacional de
(Estructura Análisis y Depuración de Dirección y Apoyo
Unidad de Enlace Archivo Institucional Información y
con Técnicos Información Socialmente Útil Administrativo
Documentación
Operativos)

Costo por
$23.16 $6.33 $6.15 $4.20 $3.72 $2.75
área (mdp) (2)
% sobre
27% 27% 18% 16% 12%
costo total
% sobre NC
32% 32% 18% 7% 12%
total

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 551

B. Diagnóstico
 El diagnóstico de UTSID arroja 4 hallazgos relacionados con decisiones
estratégicas, modernización y distribución apropiada de recursos
Director de la Unidad Técnica 4
de Servicios de Información y
Documentación

Enlace Administrativo

1 2 Subdirector de Análisis y 3
Subdirector de Archivo Subdirector de la Red Titular de la Unidad De
Depuración de Información
Institucional Nacional de Bibliotecas Enlace Socialmente Útil

Hallazgo Descripción Oportunidades

1. Rezago en algunas
actividades de archivo por
falta de recursos suficientes
 Las actividades del Archivo de Trámite
se realizan sin una estructura formal
 Algunas actividades de archivo
(Trámite y Concentración) sufren
rezago
• Redistribuir recursos para atender formalmente las
funciones de Archivo de Trámite sin incrementar el número
de MM en Archivo
• Agregar Técnicos Operativos para que se pueda recuperar
el retraso

2. Debe revisarse el nivel del  El grado de actividad de la Biblioteca y

• Valuar el puesto de la Subdirección de Biblioteca para
puesto de Subdirector de la el número y nivel de los reportes puede
determinar el nivel adecuado y reducción de personal TO
Red Nacional de Biblioteca no ameritar un Subdirector

3. La estructura de la
 Existe traslape en los roles y
Subdirección de Análisis y • Eliminación de uno de los niveles de supervisión
responsabilidades de supervisión
Depuración de Información • Incremento del número de TO en el Dpto. de Control y
 Los tramos de control son muy
Socialmente Útil es Gestión de Información
reducidos 1:1 y 1:2
ineficiente

 Las funciones y el tamaño de la UTSID

4. Debe revisarse la línea de y el número de reportes que ya tiene el • UTSID consolidada con áreas funcionalmente afines o
reporte de la UTSID Secretario Ejecutivo invitan a adscrita al interior de otra Unidad u Oficina
plantearse esta línea de reporte

Decisión Estratégica Modernización Redistribución de recursos 553

B. Diagnóstico - Hallazgo 1
Rezago en algunas actividades de archivo por falta de
recursos suficientes
 El ciclo de vida de los documentos contempla 3 archivos: el de Trámite carece de
estructura formal y sus funciones están desarrolladas por un recurso prestado

FUNCIONES Central Desconcentrado Proceso

Archivo de Trámite

• Supervisar las Oficialías de Partes

de Órganos Centrales y Juntas Cumplido tiempo
Locales Analista Administrativo De de guarda
Unidad Técnica
• Supervisar los Inventarios Baja y
(Jefe de Archivo de
Generales por Expediente de Trámite en funciones) Desincorporación
Órganos Centrales y
Desconcentrados Transferencia a
Archivo de
Concentración
• Revisión de Inventarios de Jefe de Departamento de
Control y Desincorporación
Transferencia Primaria
Concentración

Documental
• Cotejo de expedientes
Archivo de

• Préstamo de expedientes a las Baja y

Auxiliar De Archivista Archivista Desincorporación
áreas
Oficina Institucional Institucional
• Valoración (subcontratado) y
redacción de dictámenes y actas • Vocal Secretario
Archivista Archivista
• Calendario anual de caducidades Institucional • Coordinador
Institucional Transferencia
• Separación de materiales Administrativo a Archivo
• Valoración Líder De
• Secretaria del Vocal Histórico
• Limpieza y mantenimiento de Acervo Histórico
documentos Baja y
• Digitalización Profesional en Archivista Desincorporación
• Servicio de consulta Historia Institucional
Archivo Histórico

Archivo
Profesional en Histórico
Recepcionista
Informática

Técnico En Secretaria De
Computación Subdirección

Chofer De Dirección
Ejecutiva, Unidad Analista en Servicio
Técnica O Profesional
Equivalente

555
Adicionalmente, existe un rezago en los tres archivos ocasionado por la falta de
recursos y el fuerte volumen acumulado en los últimos 18 años
El rezago existente en la Subdirección de Archivos se debe a la acumulación de documentos a lo largo de 18 años (desde 1992).
Los trabajos de eliminación del rezago comenzaron hace 3 años (2010)

Rezago
4,307 cajas* 500 cajas
procesadas al
Centrales

3 recursos**
Órganos

mes 8 meses para

procesar todas
las cajas

Archivo de Archivo
Archivo de Trámite
Concentración Histórico
Desconcentrados
Órganos

62 años para
procesar todas
100 cajas Coordinador las cajas
procesadas al Administrativo/
mes Secretaria**

Rezago
75,541 cajas* *Cada caja contiene en promedio 30 expedientes
** Actividades realizadas además de las del día a día

Áreas de Oportunidad
 Agregar Técnicos Operativos tanto a nivel Central como Desconcentrado para acelerar los
trabajos de actualización y aliviar la carga de trabajo adicional del personal actual – estos
recursos podrían ser eventuales

556
B. Diagnóstico - Hallazgo 2
Debe revisarse el nivel del puesto de Subdirector de la
Red Nacional de Biblioteca
A la Subdirección de la Red Nacional de Bibliotecas le reportan directamente 5
Técnicos Operativos y la actividad del área no es muy elevada

Costo de Supervisión Nivel de Actividad

• El costo de supervisión es un ratio que relaciona el costo del  La biblioteca recibe en promedio 5 visitas diarias y un máximo de 8
supervisor con el costo total de los recursos supervisados  En ella trabajan 5 Técnicos Operativos
• Las prácticas líderes sugieren que cuanto más se aleje ese
El nivel de actividad de la Biblioteca es bastante reducido
ratio de 1 mejor es la situación del área en términos de incluso sin tomar en cuenta el número de personas que
supervisión trabajan en ella
El costo de supervisión* de la Biblioteca es el mayor de la 100
Unidad 100 Visitas Biblioteca Ene-Mayo 2013
75
80 67 69
60
2.00 60 49 50
44
36
1.50 UNIDAD DE ARCHIVO INFORMACIÓN
RED NACIONAL DE 40
ENLACE INFORMACIÓN Y 23 25 21 22 22
INSTITUCIONA SOCIALMENTE DOCUMENTACIÓN 20
L ÚTIL
20 6 8
1.00 4 4 5
0
0.50 0.63 Enero Febrero Marzo Abril Mayo
0.51 Usuarios Externos Usuarios Internos
0.40 0.43
0.00 µ= 0.49 Dias Laborables Visitas por dia

Áreas de Oportunidad
 Revisar si la Biblioteca requiere que su responsable tenga el nivel de Subdirector – valuación del
puesto
 Reducir el número de Técnicos Operativos de 5 a 3

558
B. Diagnóstico - Hallazgo 3
La Subdirección de Análisis y Depuración de
Información Socialmente Útil es ineficiente
Los tramos de control de la SD de Análisis y Depuración de Información.
Socialmente Útil son muy reducidos y las funciones realizadas muy similares
Tramos de Control
 Los Jefes de Departamento no tienen suficiente masa critica que supervisar (1:1)
 Las prácticas líderes en tramos de control son 1:6
 La Subdirección de Análisis de Información socialmente útil tiene el menor tramo de control de la UTSID

Subdirector de Análisis y
Depuración de
Información Socialmente Jefe De Proyecto ARCHIVO
F1 INSTITUCIONAL

Unidad Técnica de Servicios de

Útil 1:0 1:4 1:7

Información y Documentación
Desarrollador INFORMACIÓN
Jefe De Departamento Jefe de SOCIALMENTE
de Análisis y de Software
Departamento de ÚTIL 1:0 1:2 1:7
Evaluación de
Información Control y Gestión
RED NACIONAL DE
Socialmente Útil de Información
INFORMACIÓN Y
DOCUMENTACIÓN 1:0 1:6 1:7
Analista de Control Analista de
y Gestión De Control y Gestión
Información UNIDAD DE
De Información ENLACE
1:0 1:3 1:7
Tramo de Control 1:1
Puestos por Proyecto: asignados al presupuesto UTSID
operando en UNICOM DIRECCIÓN Y
APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:5 1:7

Funciones Supervisadas
Ejecució
Nivel Diseño Monitoreo
n
1 Subdirector

2 Jefe de Dpto. Áreas de Oportunidad

3 Analista  Eliminación de un nivel (Subdirección ó Jefatura)

 Incremento del número de Técnicos Operativos del Departamento
 Los Jefes de Departamento supervisan actividades similares: de Control y Gestión de Info –al menos 1 TO
- Control y Gestión de Información: Procesamiento de todas las solicitudes
de publicación en internet e intranet
- Análisis y Evaluación de Información Socialmente Útil: Revisión de la
información publicada en internet para mejorar su utilidad para la sociedad
 Por la naturaleza del trabajo y a nivel técnico operativo la actividad
de Control y Gestión es mayor

560
B. Diagnóstico - Hallazgo 4
Debe revisarse la línea de reporte de la UTSID
La UTSID es el área sustantiva con menor número de colaboradores y menor costo
de nómina del IFE de las 11 centrales que reportan al Secretario Ejecutivo

Tamaño de las áreas sustantivas que reportan al Secretario Ejecutivo (MM, MS)
180
165
Costo de Nómina en mdp

150
135
120
105
90
75
60
45
30
15
0
UTSID CAI UTP CDD CNCS DECEYEC UFRPP DEOE DEPPP DERFE

Tamaño de la esfera = Tamaño

del área en NC de MM y MS

Servicios de la UTSID
• Preservación de expedientes con valor
documental e histórico
• Difusión de información útil para la sociedad
• Difusión de información en cumplimiento de la Ley
de Transparencia y Acceso a la Información
• Difusión y promoción del conocimiento a través de
los servicios de biblioteca y documentación
• El rol de esta Unidad es táctico y operativo y no
agrega valor a la gestión ejecutiva de la Secretaría
en forma directa
ROL TÁCTICO • Considerando el tamaño de la UTSID y el elevado
Y OPERATIVO número de reportes del Secretario Ejecutivo, el
IFE se beneficiaría de la integración de esta área
con una similar

562
Existen 2 diferentes alternativas al reporte actual que deben ser exploradas a la luz
de sus potenciales beneficios para determinar la mejor opción organizacional
Primera Alternativa
Estudiar la opción de integrar a la UTSID dentro de otra área de la organización que tenga roles o funciones afines.

Actual Propuesta Beneficios

Secretaria Ejecutiva

Al reubicar lar UTSID dentro de otra área

Unidad Técnica de se generan los siguientes beneficios:
Secretaria Ejecutiva
Oficina del Secretario Información y
Documentación
• Reducción del número de reportes del
Secretario Ejecutivo liberando tiempo y
Unidad Técnica de Información y atención para el resto de áreas sustantivas
Documentación
Secretaria Ejecutiva
• Reducción de un MS generando un ahorro en
costos
Unidad Técnica de
Dirección del
Información y
Secretariado
Documentación

Segunda Alternativa
Integrar la Dirección de Atención ciudadana dentro de la UTSID para crear un área más táctica que reporte directamente a la Secretaría
Ejecutiva.
Actual Actual Beneficios
La integración de la UTSID y de la
Dirección de Atención ciudadana generaría
Dirección de Atención Ciudadana los siguientes beneficios cualitativos:
Secretaria Ejecutiva
• Reducción del número de reportes del
Secretario Ejecutivo liberando tiempo y atención
Unidad Técnica de para el resto de áreas sustantivas
Dirección de • Generación de sinergias que producirían una
Información y
Atención Ciudadana
Documentación mejora en la atención al ciudadano y en los
Unidad Técnica de Información y productos y servicios de información
Documentación • Optimización del uso de recursos humanos y
económicos del IFE al dotar al área de una
masa crítica (tamaño) adecuado
563
Alternativa 1: Se visualizan dos potenciales áreas que podrían fusionarse
eliminándose un reporte directo de la Secretaría Ejecutiva
La primera alternativa es explorar la posibilidad de integrar a la UTSID dentro de otra área de la organización.

Unidad Técnica de Servicios de

Información y Documentación

Dirección del Secretariado

Oficina del Secretario

Al reubicar lar UTSID dentro de otra área se generan los siguientes beneficios:

• Reducción del número de reportes del Secretario Ejecutivo liberando tiempo y atención para
el resto de áreas sustantivas

• Reducción de un MS generando un ahorro en costos

564
Alternativa 2: Integrar la Dirección de Atención ciudadana dentro de la UTSID para
crear un área más táctica que reporte directamente a la Secretaría Ejecutiva
La segunda alternativa sugiere explorar la posibilidad de integrar Atención Ciudadana con UTSID.

Unidad Técnica de Atención Ciudadana y Servicios

de Información y Documentación

Atención Ciudadana

La integración de la UTSID y de la Dirección de Atención ciudadana resultaría en un área integrada que reportara directamente a
la Secretaría Ejecutiva

565
La consolidación de ambas áreas bajo un mismo mando genera potencialmente
una sinergia en cuanto al rol y clientes comunes
El rol que desempeña actualmente la UTSID no justifica el reporte directo a la Secretaría Ejecutiva, por lo que podría ubicarse dentro de otra
Dirección o robustecerse, al integrarle la Dirección de Atención Ciudadana, para desempeñar un rol más táctico.

Servicios de la UTSID

Servicio Tipo de Rol Cliente

Difusión de información útil para la sociedad Táctico

Difusión de información en cumplimiento de la Ley de Transparencia y

Táctico
Acceso a la Información
Ciudadanos
Difusión y promoción del conocimiento a través de los servicios de
Operativo
biblioteca y documentación
Preservación de expedientes con valor documental e histórico Operativo

Servicios de la Dir. de Atención Ciudadana

Servicio Tipo de Rol Cliente
Búsqueda de nuevas vías de contacto con el ciudadano Táctico

Administración del centro de contacto IFETEL para proporcionar

Táctico Ciudadanos
información y atención al ciudadano
Operación de los Centros Estatales de Consulta Electoral Operativo

La integración de la UTSID y de la Dirección de Atención ciudadana resultaría en un área con un rol táctico, enfocada a dar
servicio a los ciudadanos

566
 De los 12 servicios de orientación ciudadana que brinda la DAC, la mitad de los de
mayor volumen corresponden a consultas sobre otras áreas distintas al RFE
Las gráficas nos enseñan el histórico de orientaciones, la primera corresponde al año 2012 y la segunda muestra el aumento de en
orientaciones ciudadanas proporcionadas por el IFE en el periodo de 2003 al 2012, período en el que se ha visto un incremento del 963%

Servicios otorgados por Atención Ciudadana

Porcentaje de Orientaciones Ciudadanas 2012*
Volumen
Consultas ciudadanas
Servicio DERFE Otros de 17.3%
actividad Total:
18.2 3.8% Avisos Telefónicos
Automatizados
Estado de la credencial
 0.0% Avisos Automatizados


Situación registral para módulo
0.0%
78.2% Avisos Automatizados
Quejas sobre atención en 0.7%
VMRE
MACs  Recordatorios
Información de MACs

Programación de citas
 20.0
Histórico de Orientaciones Ciudadanas 2003-2012*
Registro de ciudadanos
fallecidos  18.0

16.0
18.3

Sugerencias y 14.0
reconocimientos
  12.0
71.3%

Información interna del IFE

  10.0
10.7
Información sobre casillas y

8.0
elecciones
6.0 41.2%
Quejas sobre elecciones*
 4.0

2.0
1% 0.9% 0.8% 1.1% 1.2% 1.3% 1.3%
3.4
Información sobre 2.5 2.8


1.9 2.0 1.8 1.7 2.1
capacitación electoral* 0.0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Consultar resultados
electorales* 
Alto Medio Bajo Fuente: * Información proporcionada por IFE 567
En conclusión, estimamos que la reubicación de la atención ciudadana fuera del
RFE e integrada con UTSID podría generar beneficios para el Instituto
La ubicación de la Dirección de Atención ciudadana carece de atribuciones específicas dentro del COFIPE que justifiquen su ubicación en
DERFE.

Unidad Técnica de Atención Ciudadana y Servicios

de Información y Documentación

Beneficios cualitativos
 Maximizar el potencial de atención ciudadana dando servicio a todo el IFE y mejorando los servicios que se ofrecen a la ciudadanía

 Tener un mejor control sobre la información ciudadana que llega al IFE

 Utilizar
los conocimientos y experiencia que tiene la subdirección de procesos para mejorar los procesos en todo el IFE y los de la
subdirección de inteligencia de negocios para proveer de indicadores de todo el IFE

 Mayor foco organizacional en la DERFE y mayor relevancia de los reportes directos de la Secretaría Ejecutiva

Beneficios cuantitativos
 Ahorros potenciales de:
 $9.1 mdp para DERFE, el ahorro total para el IFE sería de $5.4 mdp al consolidar la función de soporte técnico en UNICOM

568
C. Resumen de hallazgos e impactos
Los 4 hallazgos identificados nos llevan a las siguientes conclusiones

Conclusiones por hallazgo

1. Deben redistribuirse los recursos para atender formalmente las actividades del Archivo de Trámite
que se realizan con un recurso prestado. Además la incorporación de Técnicos Operativos
solventaría el rezago importante en las actividades del Archivo de Trámite y Concentración -
especialmente a nivel desconcentrado

2. La valuación del puesto de Subdirector de Biblioteca solventaría las dudas existentes acerca del
nivel requerido para administrar esta función

3. La eliminación de uno de los niveles de supervisión, en la Subdirección de Análisis y Depuración

de Información Socialmente Útil, resolvería el traslape en los roles y ampliaría los tramos de control

4. La consolidación de la UTSID con otra área del IFE con la que comparta clientes y funciones afines
y/o complementarias incrementaría la relevancia táctica y el volumen reduciendo en un reporte ella
saturado tramo de control del Secretario Ejecutivo

570
Implementando acciones derivadas de este documento, UTSID obtendría ahorros
potenciales de 3.94 mdp*
*mdp impactado por oportunidad

Decisión Estratégica

Redistribución de
Modernización
Consolidación

recursos
Situación actual

Área NC Costo mdp Ahorro

NC Impactado
Potencial*

TO a
Subdir. Archivo Institucional 19 6.15 - - - (a) Inversión
determinar

Subdir. Red Nacional de

7 2.75 - - 1.0 - 3 1.0
Bibliotecas

Subdir. De Análisis de
11 4.29 - - 0.64 - 2 0.64
Información Socialmente Útil

UTSID (Línea de Reporte) 60 23.16 - - 2.3 - 1 2.3

115 3.94

*El ahorro potencial se presenta como dato direccional, se consideró el escenario más conservador
(a) Agregar técnicos operativos (dimensionamiento fuera de alcance de proyecto)

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 571

Los ahorros potenciales consideran las siguientes premisas:

Supuestos por hallazgos

1. El dimensionamiento de los Tos está fuera del alcance del proyecto por lo que no es posible
calcular el costo de la inversión

2. Consideramos tentativamente y a efectos ilustrativos que a la Subdirección de Biblioteca le podría

corresponder el nivel Jefatura. Eliminamos dos Técnicos Operativos utilizando la mediana de los
técnicos del área

3. Se analizaron dos escenarios: 1) Costo del Subdirector, 2) Costo de los dos Jefes de
Departamento. Se opto por la opción mas conservadora en términos de costo que es la eliminación
del Subdirector. Agregamos un analista utilizando como referencia el costo de los analistas del
área

4. Comparamos el costo de nómina del Director de la UTSID y del director de Atención Ciudadana y a
efectos de ahorros tomamos la opción mas conservadora que es la de eliminar el costo más bajo

572
D. Anexos
1. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
 Unidad Técnica de Servicios de Información y Documentación
Colaboradores: 15
Nivel NC 15 1 Otros Proyectos
1 Honorarios Eventuales
MS Director 1 12
Subdirector 4 9
MM
Jefe de Departamento 10 6 13 Administrativa

TOTAL 15
3
0
HC Tipo de Contratación
Costo de Supervisión
RED NACIONAL DE INFORMACIÓN Y
DOCUMENTACIÓN $2.44
$2.55
DIRECCIÓN Y APOYO Director
ADMINISTRATIVO $3.72
$5.27
INFORMACIÓN SOCIALMENTE ÚTIL $4.20 Subdirector

ARCHIVO INSTITUCIONAL $6.15

Jefe de
UNIDAD DE ENLACE $6.33 $4.24 Departamento

$- $1.00 $2.00 $3.00 $4.00 $5.00 $6.00 $7.00

2.00 2.00

1.50 RED NACIONAL DE

1.50 UNIDAD DE ARCHIVO INFORMACIÓN INFORMACIÓN Y
ENLACE INSTITUCIONAL SOCIALMENTE
Director Subdirector ÚTIL
DOCUMENTACIÓN

1.00 1.00

0.50 0.50 0.63

0.52 µ= 0.49 0.51 µ= 0.49
0.47 0.43
0.40
0.00 0.00
Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 575
Unidad Técnica de Servicios de Información y Documentación

Tramo de Control

ARCHIVO INSTITUCIONAL
1:0 1:4 1:7
Unidad Técnica de Servicios de
Información y Documentación

INFORMACIÓN SOCIALMENTE
ÚTIL 1:0 1:2 1:7

RED NACIONAL DE
INFORMACIÓN Y
DOCUMENTACIÓN 1:0 1:6 1:7

UNIDAD DE ENLACE
1:0 1:3 1:7

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:5 1:7

576
Unidad Técnica de Servicios de Información y Documentación

Resumen

Tramo de Control
Presupuesto
Nivel NC Promedio Min Max
Total Anual
Director 1 $ 2.56 1:5 1:5 1:5
UNIDAD TÉCNICA DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y
Subdirector 4 $ 4.24 1:4 1:2 1:6
DOCUMENTACIÓN
Jefe de Departamento 9 $ 5.27
NC Total 15 $ 12.07

Detalle

Subdirector 1 $ 1.05 1:4 1:4 1:4

ARCHIVO INSTITUCIONAL
Jefe de Departamento 3 $ 1.56
Total 4 $ 2.62
Subdirector 1 $ 1.05 1:2 1:2 1:2
INFORMACIÓN SOCIALMENTE ÚTIL
Jefe de Departamento 3 $ 1.37
Total 4 $ 2.42
RED NACIONAL DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN Subdirector 1 $ 1.05 1:6 1:6 1:6
Total 1 $ 1.05
Subdirector 1 $ 1.06 1:3 1:3 1:3
UNIDAD DE ENLACE
Jefe de Departamento 3 $ 1.75
Total 1 $ 2.81
Director 1 $ 2.55 1:5 1:5 1:5
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO
Jefe de Departamento 1 $ 0.57
Total 2 $ 3.13

Fuente: Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 577

2. Soporte Estratégico
 Mapa Estratégico UTSID 2015
VP1. Preservar y
fortalecer la
Vinculación confianza de la ME3. Incrementar la
con el Mapa sociedad cobertura servicios y
Estratégico calidad de la atención
Institucional ciudadana
IT2. Implantar una
nueva cultura laboral

UTSID.US1 UTSID.US2
UTSID.US3
Asegurar eficazmente el Brindar servicios de
Usuarios Capacitar y asesorar con
acceso a la información información y
calidad en el ejercicio del
pública del IFE y de los documentación superando
derecho a la información
Partidos Políticos las expectativas

UTSID.PI1 UTSID.PI2 UTSID.PI3 UTSID.PI4 UTSID.PI5 UTSID.PI6

Mejorar la Mejorar los Optimizar la Implantar un Ampliar y Modernizar los
Procesos calidad de la instrumentos de gestión de modelo mejorar el servicios de
gestión de los supervisión de solicitudes de institucional contenido del acceso a la
contenidos en cumplimiento de acceso a la homogéneo de acervo biblio- documentación
internet e las obligaciones información administración hemerográfico biblio-
intranet de transparencia archivística hemerográfica

Innovación y Desarrollo Organizacional TIC Infraestructura

transformación
UTSID.IT1 UTSID.IT3 UTSID.IT5
institucional UTSID.IT2 UTSID.IT4
Desarrollar las Impulsar una Contar con un
Desarrollar una Contar con
competencias estructura de la inmueble
cultura de sistemas
necesarias del unidad adecuada propiedad del
servicio y calidad eficientes y
personal de a sus procesos instituto para el
accesibles
UTSID archivo histórico
579
IV. Diagnóstico organizacional –
UFRPP
A. Entendimiento
Para el diagnóstico de la UFRPP se analizó la normatividad y las bases de datos del
personal, así como realizaron 6 entrevistas con funcionarios del área

Documentos Analizados
Nombre Descripción
Constitución Política de los Estados Unidos
Marco político y legal que rige a los Estados Unidos Mexicanos
Mexicanos

Manual de Organización General 2009 Descripción de puesto asignadas por cada unidad responsable

Código Federal de Instituciones y Procedimientos

Normas constitucionales político electorales
Electorales
Reglamento de Fiscalización Reglamento interno de trabajo
Calendario de fechas de las etapas del proceso de fiscalización para los
Calendario de Fiscalización
años 2012 y 2013

Plantilla proporcionada por el Instituto, Abril 2013 Presupuesto Total Anual de los colaboradores

Mapas Estratégicos de las UR’s Estrategias de las UR’s y su vinculación con el Mapa Estratégico Institucional

Entrevistas
Nombre Área
Director General de la Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos
1 Alfredo Cristalinas Kaulitz
Políticos
2 Rosario Selene Márquez Hernandez Director de Resoluciones y Normatividad
3 Luis Fernando Flores y Cano Director de Auditoría de Partidos Políticos, Agrupaciones Políticas y Otros
4 Raúl Sánchez Castañeda Coordinador Operativo
5 José Muñoz Gómez Subdirector de Auditoría
6 Javier González G. Asistente Administrativo

582
El artículo 41 Constitucional y el COFIPE norman gran parte de la actividad de la
UFRPP y dotan a la misma de órgano técnico con autonomía de gestión
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
TITULO SEGUNDO - CAPITULO I DE LA SOBERANIA NACIONAL Y DE LA FORMA DE GOBIERNO

Articulo 41:
V. La fiscalización de las finanzas de los partidos políticos nacionales estará a cargo de un órgano técnico del Consejo General del Instituto Federal Electoral,
dotado de autonomía de gestión…

COFIPE

Recepción y revisión integral de los informes

Área
Art. 79°
de financiamiento que presenten los partidos Atribuciones Dirección de Auditoría de
Dirección de Resoluciones y
específicas Partidos Políticos,
Designación del director general de la Normatividad
Art. 80° COFIPE - UFRPP Agrupaciones Políticas y Otros
Unidad de Fiscalización
Art. 79° 
Art. 81° Facultades de la UFRPP
Art. 81° 
Art. 82° Estructura Administrativa de la UFRPP Art. 82° 
Art. 83°
Informes del origen y monto de los ingresos
Art. 83° 
de los Partidos Políticos Art. 84° 
Reglamento de presentación y revisión de
Art. 84°
los informes de los partidos políticos
Art. 85°

Art. 85°
Procesos extraordinarios de fiscalización con
Art. 86° 
plazos diferentes a los establecidos Art. 87° 
Reserva sobre el curso de las revisiones y
Art. 86°
auditorías
Art. 88° 
Art. 87° Exención de impuestos a partidos políticos
Art. 89° 

Art. 88° Supuestos en los que no aplica el Art. 87 El COFIPE hace referencia fundamentalmente a las funciones
realizadas por la Dirección de Auditoría de PPs, APNs y Otros,
Retención de impuestos por parte de
Art. 89° siendo la Dirección de Resoluciones y Normatividad el brazo
partidos políticos
jurídico que garantiza su ejecución

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos y COFIPE 583
 UFRPP tiene una serie de objetivos estratégicos que contribuyen al logro de los
objetivos, misión y visión del Instituto
IFE

Misión Visión Objetivos

• Presentar al Consejo General para su aprobación el proyecto de Reglamento de la materia, y los demás
Misión UFRPP

acuerdos, para regular el registro contable de los ingresos y egresos de los partidos políticos nacionales, las
características de la documentación comprobatoria sobre el manejo de sus recursos y establecer los requisitos
que deberán satisfacer los informes de ingresos y egresos que le presenten
• Fiscalizar y vigilar los ingresos y gastos de los Partidos Políticos, Coaliciones, Organizaciones de Ciudadanos,
Agrupaciones Políticas Nacionales y Observadores Electorales
• Presentar al Consejo General los informes de resultados y proyectos de resolución sobre las auditorías y
verificaciones practicadas

1 2 3
Instruir los procedimientos
Vigilar que los recursos de los
Objetivos

administrativos que se presenten

UFRPP

partidos tengan origen lícito y Ordenar la práctica de

en materia de fiscalización y
se apliquen estricta e auditorías a las finanzas de los
vigilancia; y proponer al Consejo
invariablemente a las partidos políticos
General la imposición de las
actividades señaladas por la ley
sanciones que procedan
Estratégicos de

Proporcionar a los
la UFRPP
Proyectos

Aumentar la eficiencia y partidos políticos la

transparencia de la orientación, asesoría y
administración de los capacitación necesarias
recursos financieros para el cumplimiento de
las obligaciones

Fuente: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Mapas

Estratégicos de las UR’s y COFIPE
584
 UFRPP ejecuta una serie de funciones y procesos sustantivos cuya finalidad es
realizar productos y servicios que serán entregados a diversos clientes

Función / Proceso Servicio/ Producto Cliente

Presentar el proyecto de Partidos Políticos

Regulaciones para el registro contable
Reglamento de la materia para
de los ingresos y egresos de los partidos
regular el registro contable de los
políticos nacionales
partidos políticos nacionales
Coaliciones
Sustantivos

Auditar informes trimestrales y

Organizaciones de Ciudadanos
anuales, así como gastos de Dictámenes Contables
precampaña y campaña

Agrupaciones Políticas Nacionales

Analizar Dictámenes y elaborar

Resoluciones
resoluciones
Observadores Electorales

Procedimientos administrativos en
Presentar resoluciones y Consejo General
materia de fiscalización y vigilancia; y
dictámenes al Consejo General
propuesta de sanciones
Soporte

Desarrollar y Mantener los Áreas Internas de la UFRPP

Aplicaciones, sistemas y actualizaciones
Sistemas de la UFRPP

Fuente: Entrevistas y documentación facilitada por el área 585

 Para cumplir sus funciones, la UFRPP tiene una estructura compuesta por 229
colaboradores de MM, MS y TO con un costo de $87.77 Mdp al año
Núm. Costo Total
Colaboradores /Mdp)
Tipo de
Rama S MS
mando
A,E MS MM y MS 58 $ 47.47
Nombre del Puesto Unidad de Fiscalización de los
Total de Total de Recursos de los Partidos Políticos
TO 171 $ 40.30
1 19
MM y MS 0 TO
3 9 TOTAL 229 $ 87.77

A,E MS A,E MS A,E M

Dirección de Auditoría de Partidos M
Dirección de Resoluciones y
Políticos, Agrupaciones Políticas y Coordinación Operativa
Normatividad
Otros
31 119 16 38 8 5

Distribución de personal y costo por área

NC 120

100

80
Administrativa
60

40
Honorarios Eventuales
20

0
$25,104,976 $22,529,736 $14,553,797 $10,122,220 $7,620,908 $611,353 $6,740,801 $492,899
Dirección de Auditoría de Partidos Dirección de Resoluciones y Coordinación Operativa Apoyo Administrativo
Políticos, Agrupaciones Políticas y Normatividad
Otros

Costo por
$87.77 $ 47.63 $ 24.67 $ 8.23 $ 7.23
área
% sobre
54% 28% 9% 8%
costo total
% sobre
66% 24% 6% 5%
NC total

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 586

B.– Diagnóstico
 Se identificaron 3 hallazgos principales relacionados al tamaño y al costo de la
estructura del área

Dir. General de la Unidad de

Fiscalización de los
Recursos de los Partidos
Políticos
1

Coordinación Operativa

2 3 3
Dirección de Auditoría de
Dirección de Resoluciones y
Partidos Políticos, Agrupaciones
Normatividad
Políticas y Otros

Hallazgo Descripción Oportunidades

 Eliminación de puestos que no agregan valor
 Existe un exceso de puestos
1. Exceso de puestos en la a los procesos centrales de la UFRPP
administrativos en la Coordinación
Coordinación Operativa Operativa
 Pedir apoyo a UNICOM para la gestión de los
sistemas que el área requiera

2. Distribución irregular del  Existe un área de oportunidad en la  Establecer los criterios para la distribución del
personal de Auditoria y distribución de equipos de Auditoría y personal, incorporando los criterios aceptados
Normatividad Normatividad en la industria de auditoría

 Los roles de supervisión en los  Identificar el nivel de supervisión que está

3. Traslapes en los roles de distintos niveles son similares y los
agregando un valor limitado así como el
costos de supervisión son altos en la
supervisión y elevados Coordinación Operativa y en la
impacto en puestos y en costo de nómina en la
costos Dirección de Resoluciones y Coordinación Operativa y en la Dirección de
Normatividad Resoluciones y Normatividad

Decisión Estratégica Descentralización Consolidación Modernización Redistribución de recursos 588

C.– Diagnóstico - Hallazgo 1
Elevado costo de la Coordinación Operativa
La Coordinación Operativa desempeña diversas funciones no sustantivas o
propias de otras áreas de la UFRPP con un costo de nómina de 8 Mdp anuales
La Coordinación Operativa, comenzó siendo una Coordinación de Asesores y actualmente está compuesta por dos subdirecciones
con 8 Mandos Medios y 5 Técnicos Operativos.
A MM
Coordinación Operativa
2 2

A MM A MM
Subdirección de Modernización y Subdirección de Control y
Simplificación Seguimiento
2 3 1 3

FUNCIONES:
• Gestionar sistemas de apoyo para la UFRPP
• Gestionar la publicación de la información de la
UFRPP en la página del IFE
• Desarrollar el material de capacitación en
materia de fiscalización
Área
Coordinación Operativa
Subdirección de Modernización y
Simplificación
Subdirección de Control y
Seguimiento
TOTAL
FUNCIONES:
• Proveer información al Director General de la
UFRPP
• Coordinar el proceso de fiscalización entre la
Dirección de Auditoría y la Dirección de
Resoluciones
• Realizar convenios de coordinación con CNBV,
SAT y UIF en materia de fiscalización
• Apoyar a la IEE, Juntas Locales y Distritales a
superar las limitaciones del secreto bancario,
fiduciario o fiscal
NC Costo
4 $2,523,464
5 $2,961,234
4 $2,653,551
13 $8,138,249

590
Adicionalmente realiza una función de apoyo a los Institutos Electorales Estatales
y a las Juntas en materia de secreto bancario, fiduciario y fiscal
Proceso a nivel desconcentrado

Peticiones de El Secretario Ejecutivo cursa La Subdirección de Control

información cursadas petición a la Subdirección de y Seguimiento redirige las
a través del Secretario Control y Seguimiento dentro peticiones a las diferentes
Ejecutivo de la UFRPP instancias

Instituto
Electoral CNBV
Estatal

Subdirección
Juntas Secretario
Control y SAT
Locales Ejecutivo
Seguimiento

Juntas
UIF
Distritales

Órganos Desconcentrados Áreas Centrales IFE Organismos externos al IFE

Volumetría
400 361
300
200
100 179 155
69
0
2010 2011 2012 2013
La Dirección de Auditoría realiza peticiones de información directamente a CNBV, SAT y UIF en el curso de sus
actividades de auditoria, por lo que las peticiones provenientes de IEE y las Juntas podrían cursarse también
dentro de esta dirección
Las peticiones pueden contener diversos documentos. En 2012 se revisaron 1855 documentos en total. 591
Además, los Mandos Medios representan el 77% del costo de la Coordinación
Operativa, en la que los tramos de control son reducidos

Coordinación Operativa
Tramo de
Puesto
Puesto NC
NC Control
Coordinador Operativo

Coordinador Operativo 1 1:5

Analista de Servicios Secretaria de Dirección Subdirector de Modernización y
Gráficos de Área o Equivalente 1 1:4
Simplificación
Jefe de Departamento de Modernización
2 1:0
y Simplificación
Subdirector de
Subdirector de Control
Modernización y
y Seguimiento
Subdirector de Control y Seguimiento 1 1:3
Simplificación
Jefe de Departamento de Control y
2 1:0
Jefe de Departamento Jefe de Departamento Seguimiento
de Modernización y de Control y
Simplificación Seguimiento

Otras irregularidades de la estructura

Jefe de Departamento Jefe de Departamento
de Modernización y de Control y
Simplificación Seguimiento
• Líder de Modernización y Seguimiento fuera de la Subdirección
Asistente de Control de Analista de del mismo nombre y reportando directamente al Coordinador
Programas de Simplificación
Modernización Administrativa
Operativo

Asistente de Control de • Analista de Servicios Gráficos reportándole directamente al

Programas de Coordinador Operativo
Modernización

• Los Asistentes y Analistas reportan directamente a

Líder de Modernización Subdirectores a pesar de existir Jefes de Departamento
y Seguimiento

Existen áreas de oportunidad en la Coordinación operativa en cuanto AHORRO POTENCIAL

al número de colaboradores que la integran
$4,889,677
Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 592
C.– Diagnóstico - Hallazgo 2
Distribución irregular del personal de auditoría y de resoluciones
y normatividad
La Dirección de Auditoría de Partidos Políticos, Agrupaciones Políticas y Otras
Organizaciones fiscaliza a 5 principales sujetos obligados
La UFRPP es la encargada de asegurar la procedencia lícita de los recursos de: Partidos Políticos, Coaliciones, Agrupaciones
Políticas Nacionales, Observadores Electorales y Organizaciones de Ciudadanas
Clientes de la UFRPP Ingresos Auditados

Agrupaciones Políticas
Nacionales

Compromiso por México $ 748,152,225

Coaliciones
$
Movimiento Progresista $ 694,220,405 1,442,372,630

PRI $ 1,175,357,870

PAN $ 1,079,900,489

PRD $ 357,307,877

UFRPP Partidos Políticos

$ 357,648,826 $3,759,318,798
PVE

Nueva Alianza $ 406,673,592

PT $ 202,414,704

Movimiento Ciudadano $ 180,015,440

Observadores Electorales

Organizaciones de
Ciudadanos

Mayor Menor
Volumen de Trabajo Volumen de Trabajo *Fuente: Informes Anuales – Portal del IFE 594
 La UFRPP utiliza un calendario oficial de actividades para el proceso de
fiscalización de recursos de estas entidades
El Calendario de Fiscalización es emitido en una circular por la Dirección Ejecutiva de Administración del IFE; éste detalla los
plazos que deben cumplir tanto los entes políticos para la entrega de documentación, como la UFRPP para la fiscalización de las
finanzas
2012 2013 2014
Etapas del Proceso de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fiscalización
Pre-Campaña - Campaña Campaña Operación Ordinaria

Precampaña Expeditos

Precampaña Ordinario

Informe Anual Partidos

Políticos Nacionales
Informe Anual Agrupaciones
Tipo de Informe

Políticas
Informes de Observadores
Electorales

Informes Trimestrales PPN

Informes de Campaña
Presidencial
Informes de Campaña
Senadores y Diputados

Informe Anual 2012 PPN

Informes Trimestrales 2013

PPN
Informe Anual 2012
Agrupaciones Políticas
Nacionales

Carga normal de trabajo Periodo crítico de carga de trabajo 595

Fuente: Calendario del Proceso de Fiscalización
 Los Auditores encargados de la fiscalización son asignados a equipos enfocados
en Partidos Políticos para la revisión de Campaña y del Informe Anual

El tamaño de los equipos se determina tomando en cuenta la complejidad de los informes presentados por los Partidos Políticos.

Distribución de Equipos del Personal de Auditoría

NC

Total NC: 119 18 1

16 1 4
Subdirector
14 3
Jefe de Departamento 12 2
2 3
Auditor Senior 10 1
1 4 2 3 9 3
Auditor 8 1 3 1
2
Auditor Junior 6 3 4 2 1 1 3 3
4 2 1
7 1 6 2 3
2 4 1 4 4 4 3 3
2 3 1 2
0 1 1 1
PRI PVE PRD PT PAN Nva. A.
TOTAL Informe Campaña Informe Campaña Informe Campaña Informe Campaña Informe Campaña Informe Campaña

NC 119 10 14 10 13 16 11 6 9 18 5 8 11
Costo de Auditoría
(Mdp) 5.86 4.90 7.76 4.60 6.60 5.53
% Variación
Informe vs. Campaña 40% 30% 45% 50% 260% 38%

Costo Actual

$37,983,453

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 596

Con base en la experiencia de Deloitte en la práctica de Auditorías a Entidades
Gubernamentales, se han establecido criterios para analizar el tamaño de los
equipos de trabajo

Las auditorías en el sector público se realizan tomando en consideración un factor de importancia relativa que sirve de parámetro
para enfocar los esfuerzos a lo material o lo relevante.

Distribución de Equipos del Personal en Auditorías

a Entidades Gubernamentales*

NC NC Total NC: 13
Total NC: 10
12 14
10 12 2 Socios
2 Socios
8 10 2 Gerentes

2 Gerentes
8 2 Encargados
6
1 Encargados
6
4 5 Staff de Auditoría
3 Staff de Auditoría 4
2 2
1 Consultor TI
1 Consultor TI
0 1 Consultor Impuestos 1 Consultor Impuestos
0
Equipo de Auditoría al Gobierno Equipo de Auditoría al Instituto
de Tlaxcala Registral del Estado de Puebla

Para analizar el tamaño de los equipos de Auditoría del sector Público se considera la
complejidad de la institución más que en los montos auditados, por lo que se pueden
utilizar criterios similares para comparar a la UFRPP

* Nota: No son comparables con Auditorías en el sector privado que basan sus auditorías en un enfoque de riesgos. 597
De acuerdo a los criterios aceptados en la Industria, se realizó un comparativo del
número de colaboradores que se requieren para llevar a cabo una auditoría bajo las
condiciones a las que la UFRPP está sujeta

Se determinó una distribución potencial de recursos para llevar a cabo una auditoría basándose en los criterios definidos por la
industria es la siguiente:
Distribución Potencial de Colaboradores
NC

12
Total NC: 43 10 1
2 1
8
2 1 1
Encargado
6 3 1 2 2
Auditor Senior 2 1
4 2 2 2
Auditor
2 5 4
Auditor Junior 3 3 3
0
Técnico
PRI PAN PRD PT - MC NVA-PVEM

Se tomó en consideración:
• El tiempo para la revisión de informa anual es de 60 días hábiles
• El tiempo para la revisión de informa de campaña es de 120 días hábiles
• La carga de trabajo con base en los montos auditados y en el alcance de la auditoría
• La auditoría debe ser llevada a cabo con el uso de tecnología, capacitación de personal, planeación adecuada del
trabajo y supervisión oportuna.
• Se consideró que este tipo de auditorías se basa en un factor de importancia relativa que sirve de parámetro para
enfocar los esfuerzos a lo material o lo relevante

De acuerdo al comparativo con los criterios mencionados, existe un área de oportunidad en

la distribución del personal actual de auditoría

Ahorro Potencial

$9,524,177
598
 En la Dirección de Resoluciones y Normatividad los colaboradores son asignados
a equipos que atienden a las distintas coaliciones y partidos

La Dirección de Resoluciones y Normatividad de la UFRPP es la encargada de individualizar y crear las Resoluciones con base
en los dictámenes contables de la Dirección de Auditoría

Distribución de Equipos del Personal

Subdirector
NC
18 Jefe de Departamento
Dirección General 2
16 Proyectista UFQR

14 4 Proyectista UFQRA
Dirección de
Resoluciones y 12 Asistente
Normatividad
10 1
6 1 1
8 2
2 2
6
Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector
4 4 4 3
7
Jefe de Jefe Jefe de Jefe Jefe de Jefe Jefe de Jefe
de Dpto. de Dpto.
Jefe de Jefe
de Dpto. de Dpto.
2 3
de Dpto. 2 2
Jefe de Jefe Jefe de Jefe Jefe de Jefe Jefe de Jefe Jefe de Jefe 0
de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. Movimiento Compromiso
PAN Nva. A.
Progresista por México

NC 46 18 10 11 11

Con la disminución de la carga de trabajo para años ordinarios existe un área

de oportunidad en el dimensionamiento del área

Ahorro Potencial

$8,082,886
599
C. Diagnóstico – Hallazgo 3
Traslapes en los roles de supervisión y elevados costos
 Los tramos de control son reducidos en la UFRPP, por lo que la estructura no está
alineada a tendencias de modernización administrativa internacionales
Perspectiva
Administración de la estructura de gestión
Tendencia Resultados
Volumen T Costos • Mayor enfoque en resultados
• Acotación de niveles T
O
jerárquicos mediante la O • Estructura de gestión
T
redefinición de Número de Mandos TA Costo de la Estructura oportuna y eficiente
A
responsabilidades para Medios y Superiores L de Gestión
L • Mayor interacción entre áreas
alcanzar una entrega
oportuna de servicios • Acercamiento de servicios a
R R destinatarios finales
Alineación UFRPP Tramos de Control AT AT Costo de Supervisión
I I
Tramo de O O
control 1:3 S S
Alineación alta Alineación media
- +

Poca alineación Alineación baja

DIRECCIÓN DE AUDITORÍA DE PARTIDOS El análisis de tramos de control no aplica para la Dirección de Auditoría debido a la naturaleza de
POLÍTICOS, AGRUPACIONES POLÍTICAS Y
Tendencia tramo OTROS sus funciones
de control
Tramo de Control

DIRECCIÓN DE RESOLUCIONES Y
NORMATIVIDAD 1:0 1:2 1:3 1:5 1:6
1:6

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:6
1:5

COORDINACIÓN OPERATIVA
1:0 1:3 1:4 1:6

601
 El costo de supervisión es elevado y los roles que realizan los subdirectores y
jefes son similares, por lo que se pueden reducir los niveles jerárquicos

Índice de Costo de Supervisión por Nivel Índice de Costo de Supervisión por Área

2.00 2.00
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN Y AUDITORÍA DE DIRECCIÓN DE
Director COORDINACIÓN
APOYO PARTIDOS POLÍTICOS, RESOLUCIONES Y
1.50 Director Subdirector 1.50 OPERATIVA
General ADMINISTRATIVO AGRUPACIONES NORMATIVIDAD
POLÍTICAS Y OTROS

1.00
1.00

0.50 0.62 µ= 0.59 0.78

0.50 µ= 0.59
0.35 0.32 0.49
0.00 0.35 0.42
0.00

Roles

Nivel Normativo Diseño Monitoreo Ejecución NC Costeo (Mdp*)

1 Director General 1 $3.1

2 Director 1 $2.3
3 Subdirector 6 $6.4 Ahorros
4 <
Jefe de Departamento 24 $14.9 potenciales*

32 $26.7

De acuerdo al traslape de actividades que hay, existe la oportunidad de

eliminar uno de los niveles de Mandos Medios.
Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 602
D. Resumen de Hallazgos e Impactos
Los 3 hallazgos identificados nos llevan a las siguientes conclusiones

Conclusiones por hallazgo

1. La estructura de la Coordinación Operativa tiene un exceso de mandos medios y las funciones administrativas que realizan puede llevarse
a cabo con una menor cantidad de colaboradores. Además, las funciones de desarrollo y soporte de sistemas de la Coordinación pueden
ser cursadas a UNICOM para así enfocar los esfuerzos del área a la coordinación del proceso de fiscalización.

2. Al revisar la estructura organizacional del área de Auditoría a Partidos Políticos utilizando las prácticas aceptadas en la industria, se
demuestra el sobredimensionamiento del área, por lo que el uso de una estructura flexible generaría ahorros.

3. Tanto en la Coordinación Operativa como en el área de Resoluciones y Normatividad existe un traslape de roles y responsabilidades entre
los subdirectores y los jefes de departamento, por lo que se puede eliminar un nivel jerárquico.

604
Implementando acciones derivadas de este documento, la UFRPP obtendría
ahorros potenciales de 22.48 Mdp
*Mdp impactado por oportunidad

Redistribución de
Modernización

recursos
Situación actual

Área NC Costo Mdp Ahorro

NC Impactado
Potencial*
D. de Auditoría de Partidos
Políticos, Agrupaciones Políticas 150 47.63 - 9.52 28 9.52
y Otros

D. de Resoluciones y
54 24.67 - 8.08 17 8.08
Normatividad

Coordinación Operativa 13 8.23 4.88 - 7 4.88

Dirección y Apoyo Administrativo 12 7.23 - - - -

52 22.48

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 605

E. Anexos
1. Análisis de tramos de control y
costo de supervisión
 Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos Políticos
Headcount: 58
60 1
Nivel HC 0 Honorarios Eventuales
Director General 1 50
MS Director 2 40
Coordinador 1
30 57
Subdirector 13 Administrativa
MM 20
Jefe de Departamento 41
10
TOTAL 58
0
HC Tipo de Contratación
Costo de Estructura
3.20 1.23
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO $7.58 1.23
Director General
4.59
COORDINACIÓN OPERATIVA $7.89
23.37 Coordinador
DIRECCIÓN DE RESOLUCIONES Y
NORMATIVIDAD $24.68

$47.63 Secretario
13.87 Particular
$- $10 $20 $30 $40 $50 $60

Nota: Cifras en millones de pesos (Mdp)

Costo de Supervisión
2.00 2.00
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN Y AUDITORÍA DE DIRECCIÓN DE
Director COORDINACIÓN
APOYO PARTIDOS POLÍTICOS, RESOLUCIONES Y
1.50 Director Subdirector 1.50 ADMINISTRATIVO
OPERATIVA
AGRUPACIONES NORMATIVIDAD
General
POLÍTICAS Y OTROS

1.00
1.00

0.50 0.62 µ= 0.59 0.78

0.50 µ= 0.59
0.35 0.32 0.49
0.00 0.35 0.42
0.00
Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 608
Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos Políticos

Tramo de Control

DIRECCIÓN DE AUDITORÍA DE PARTIDOS

Prerrogativas y Partidos Políticos

POLÍTICOS, AGRUPACIONES POLÍTICAS Y

OTROS 1:0 1:2 1:6
Dirección Ejecutiva de

DIRECCIÓN DE RESOLUCIONES Y
NORMATIVIDAD 1:0 1:2 1:3 1:5

DIRECCIÓN Y APOYO
ADMINISTRATIVO 1:0 1:6
1:5

COORDINACIÓN OPERATIVA
1:0 1:3 1:4 1:6

609
Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos Políticos

Resumen

Tramo de Control
Presupuesto
Nivel HC Promedio Min Max
Total Anual
Director General 1 $ 3.20 1:5 1:5 1:5
Director 2 $ 4.59 1:6 1:5 1:6
UNIDAD DE FISCALIZACIÓN DE LOS RECURSOS DE
Coordinador 1 $ 1.23 1:4 1:4 1:4
LOS PARTIDOS POLÍTICOS
Subdirector 13 $ 13.87 1:2 1:0 1:4
Jefe de Departamento 41 $ 24.59
HC Total 27 $ 47.47

Detalle

Director 1 $ 2.30 1:6 1:6 1:6

IRECCIÓN DE AUDITORÍA DE PARTIDOS POLÍTICOS, AGRUPACIONES 6 $ 6.39 1:2 1:0 1:4
Subdirector
POLÍTICAS Y OTROS
Jefe de Departamento 24 $ 13.99
Total 12 $ 22.69
Director 1 $ 2.29 1:5 1:5 1:5
DIRECCIÓN DE RESOLUCIONES Y NORMATIVIDAD Subdirector 5 $ 5.34 1:2 1:2 1:2
Jefe de Departamento 10 $ 5.84
Total 10 $ 13.47
Coordinador 1 $ 1.23 1:4 1:4 1:4
DIRECCIÓN Y APOYO ADMINISTRATIVO Subdirector 2 $ 2.14 1:4 1:3 1:4
Jefe de Departamento 5 $ 2.95
Total 5 $ 6.31
Director General 1 $ 3.20 1:5 1:5 1:5
COORDINACIÓN OPERATIVA
Jefe de Departamento 2 $ 1.81
Total 5 $ 5.01

Plantilla proporcionada por el Instituto Abril 2013 610

2. Organigramas Reales
Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos Políticos

Dirección General

Coordinación Operativa

Enlace Administrativo

Subdirección de
Subdirección de
Modernización y
Control y Seguimiento
Secretaria Particular Simplificación

Líder de Modernización
y Seguimiento

Dirección de Auditoría
Dirección de
a Partidos Políticos,
Resoluciones y
Agrupaciones Políticas
Normatividad
y Otros

Subdirección de Subdirección de
Resoluciones y Auditoría
Normatividad

Subdirección de Subdirección de
Resoluciones y Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Auditoría
612
Coordinación Operativa

Coordinador Operativo

Analista de Servicios Secretaria de Dirección

Gráficos de Área o Equivalente

Subdirector de
Subdirector de Control
Modernización y
y Seguimiento
Simplificación

Jefe de Departamento Jefe de Departamento

de Modernización y de Control y
Simplificación Seguimiento

Jefe de Departamento Jefe de Departamento

de Modernización y de Control y
Simplificación Seguimiento

Asistente de Control de Analista de

Programas de Simplificación
Modernización Administrativa

Asistente de Control de
Programas de
Modernización

Líder de Modernización
y Seguimiento

613
Dirección de Resoluciones y Normatividad

Dirección de
Resoluciones y
Normatividad

Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

614
Dirección de Auditoría a Partidos Políticos, Agrupaciones Políticas y Otros

Dirección de Auditoría
a Partidos Políticos,
Agrupaciones Políticas
y Otros

Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de
Auditoría Auditoría

Departamento de
Auditoría

Departamento de
Auditoría

615
3. Organigrama Aprobado
Unidad de Fiscalización de los Recursos de los Partidos Políticos

Dirección General

Enlace Administrativo Coordinación Operativa

Líder de Modernización Subdirección de

y Seguimiento Subdirección de
Modernización y
Control y Seguimiento
Simplificación

Secretaria Particular

Dirección de Auditoría
Dirección de
a Partidos Políticos,
Resoluciones y
Agrupaciones Políticas
Normatividad
y Otros

Subdirección de Subdirección de
Resoluciones y Auditoría
Normatividad

Subdirección de Subdirección de
Resoluciones y Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Subdirección de
Resoluciones y
Auditoría
Normatividad

Subdirección de
Auditoría
617
Coordinación Operativa

Coordinación Operativa

Subdirección de
Subdirección de Control y
Modernización y
Seguimiento
Simplificación

Departamento de
Departamento de Control y
Modernización y
Seguimiento
Seguimiento

Departamento de
Departamento de Control y
Modernización y
Seguimiento
Seguimiento

618
Dirección de Resoluciones y Normatividad

Dirección de
Resoluciones y
Normatividad

Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y Resoluciones y
Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad Normatividad

619
Dirección de Auditoría a Partidos Políticos, Agrupaciones Políticas y Otros

Dirección de Auditoría
a Partidos Políticos,
Agrupaciones Políticas
y Otros

Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

620
4. Soporte estratégico
 Mapa Estratégico UFRPP 2015

Vinculación ME3. Incrementar la

con el Mapa ME1. Incrementar la cobertura, servicios y
Estratégico eficiencia de los procesos calidad de atención
sustantivos ciudadana
Institucional

Ofrecer normas claras y

Brindar información y Fiscalizar con eficiencia y
simples para los sujetos
asesoría confiable y oportunidad los recursos de
obligados en materia de
oportuna los sujetos obligados
financiamiento y gasto
Usuarios

Eficientar y transparentar la Mejorar los tiempos de Fortalecer los procesos de

recepción de informes, entrega y contenidos de los fiscalización de los sujetos
quejas y oficiosos dictámenes y proyectos de obligados
resolución de informes

Procesos
Mejorar la claridad de los
Mejorar la atención de
proyectos de resolución y
solicitudes
acuerdos

Innovación y Agilizar los procesos Contar con espacios físicos

transformación administrativos dignos
institucional Contar con personal
especializado, capacitado y
Lograr un ambiente laboral sano Construir una plataforma tecnológica
sensibilizado de su función
compatible con los objetivos funcional, confiable y de vanguardia
institucional

622
623