Tema 5

Carreras profesionales y planes de
sucesión
[5.1] Presentación
[5.2] Los empleados y su desarrollo
[5.3] Diferencias entre formación y desarrollo
[5.4] La gestión de carreras profesionales
[5.5] Planes de desarrollo
[5.6] Planes de sucesión
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[5.7] El compromiso
[5.8] Referencias bibliográficas
TEMA
Desarrollo y Gestión del Talento
Ideas clave
5.1. Presentación
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.
Como hemos visto hasta ahora, la gestión del talento humano se basa en la
integración de sistemas de selección de personal, gestión por competencias,
evaluación y gestión del desempeño, identificación y retención del talento y
desarrollo de personas.
Con el fin de sobrevivir a los numerosos cambios tecnológicos y sociales que se

producen en las empresas y adaptarse a las nuevas condiciones, desde la dirección de
RRHH se empiezan a plantear planes estratégicos para enfrentar con éxito los retos que
estos cambios conllevan.
En este sentido, el hecho de invertir en estas áreas hace que se haga viable el
crecimiento de la empresa y su camino al éxito. Grandes empresas como General
Electric, por ejemplo, dedicaban el 60 % de su tiempo al desarrollo del equipo.
¿Qué cambios se van a producir en nuestra empresa durante los próximos años?,
¿cómo vamos a cubrir los puestos de las personas que se jubilan? o ¿de qué manera
cubriremos y adaptaremos nuestra empresa a los nuevos puestos que demande el
mercado? A todas estas preguntas daremos respuesta en este tema ya que, entre otros
muchos, un reto principal al que se enfrenta el área de gestión del talento es la
planificación de recursos humanos, hacia dentro y hacia fuera de la empresa. Así, la
organización se enfrenta a unas proyecciones futuras, para lo cual normalmente se
utilizan tres pronósticos diferentes: uno para las necesidades de personal, otro para
la oferta de candidatos a seleccionar y otro para la oferta de candidatos del
interior de la organización.
Con todo, los objetivos de aprendizaje que planteamos con este tema son:
» Aprender a identificar, desarrollar y potenciar el talento en la empresa.

» Aprender a gestionar la carrera profesional de los empleados.
TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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» Aprender a fidelizar y conseguir que el talento se quede en nuestra empresa

» Conocer la importancia del compromiso y la fidelidad del empleado a la empresa
En el siguiente vídeo se detalla todo lo relativo a carreras profesionales y planes de

sucesión:
Accede al vídeo a través del aula virtual
5.2. Los empleados y su desarrollo
Si fuerais los dueños de una empresa, ¿os preocuparíais por el desarrollo

profesional de vuestros empleados? y ¿en qué notaríais que necesitan desarrollo?
La necesidad de desarrollo de personas en la organización surge por los rápidos
cambios producidos a nivel tecnológico, social, cultural, la mejora de los servicios, la
calidad cada vez mayor de los productos y la globalización de los mercados.
El desarrollo profesional motiva a los empleados, mejora las cualidades a nivel laboral
de cada individuo e incrementa la productividad con lo que consigue que la empresa
siga siendo competitiva.
Aunque cada vez más empresas apuestan por la capacitación, no todas se preocupan
por desarrollarla de manera correcta. El programa de desarrollo implica valorar al
empleado, darle reconocimiento formándole para asegurar su continuidad en la
compañía, permitiéndole a su vez desarrollar nuevos conocimientos adaptados a los
próximos cambios.
Esto repercute, por un lado, en todos los empleados, elevando su nivel de calidad de
vida (oportunidades de ascender, mejorar su salario, aumentar sus responsabilidades)

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y por otro lado, en la empresa, elevando su productividad gracias a la mejora en el

rendimiento de estos empleados.
El desarrollo ha de producirse en los empleados en el momento exacto en que lo

necesiten, y para las áreas en las que lo necesiten.
Beneficios y ventajas
Facilita la alineación de las

Al preparar a cada individuo de la mejor manera
estrategias de la empresa con
para los puestos de nueva creación
el personal
Permite que los empleados sientan mayor
Facilita la disminución de la
seguridad y reduce la incertidumbre sobre su
rotación
desarrollo profesional
Permite el desarrollo Identificando el talento y los requisitos de acceso
individual mediante ascensos a puestos de mayor responsabilidad
El planificar metas futuras a cumplir aumenta la
Aumenta el compromiso de los
percepción de reconocimiento y valor hacia el
empleados
esfuerzo de sus empleados
Ayuda al individuo a la toma
Ya que facilita la autonomía personal en el
de decisiones y solución de
puesto
problemas
Y aumenta el nivel de satisfacción con el puesto
Fortalece la confianza
de trabajo
Mejora la comunicación entre Y permite que cada uno sepa lo que quiere del
jefes y empleados otro y lo que le puede aportar
Todo lo anterior aumenta la productividad y el rendimiento para la
empresa, así como favorece la motivación y el buen clima para trabajar
5.3. Diferencia entre formación y desarrollo
Atendiendo a la complejidad de conceptos en el área empresarial, un error muy común

es no realizar la diferenciación entre formación y desarrollo. Para Marcela Baudino,
coach de ejecutivos y directora de la empresa argentina B&C Capacitación y Coaching.
La diferencia clave está en «saber y saber hacer, saber ser».

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El saber. La formación
Esta especialista explica que la formación normalmente está asociada a la

capacitación profesional individual o grupal. Esta da en la empresa y tiene que
ver con una actualización del trabajo en base a los avances, y cuyo objetivo es adaptar el
conocimiento y las habilidades técnicas de los trabajadores a las necesidades específicas
de cada posición. En este sentido, la formación sería una habilidad o destreza
específica.
El saber hacer, saber ser. El desarrollo
Sería un proceso más largo de perfeccionamiento individual. Se trata más bien de un

crecimiento personal y profesional que se basa en las necesidades propias
de autodesarrollo. Para Baudino, el desarrollo conlleva una transformación por la
que el empleado comienza a trabajar por su propia experiencia, mediante ensayo y
error. Busca preparar a los trabajadores para el desempeño de futuros roles y puestos
de trabajo en la organización.
Si tomamos formación y desarrollo como sinónimos, estaríamos poco más que

afirmando que la única posibilidad de desarrollo profesional en una empresa es
mediante la formación, lo cual restringiría el propio desarrollo.
El desarrollo profesional se consigue mediante la suma de varios factores como

son:
» El salario.
» La oferta y la demanda de empleo.
» Los cambios en el mercado.
» El ambiente laboral en los centros de trabajo.
» Las promociones y los ascensos dentro de la propia profesión y de la empresa, la
estructura jerárquica y el lugar que ocupa una persona dentro de la organización,
etc.
Otra diferencia fundamental entre formación y desarrollo es la diferencia temporal.

Podríamos decir que la formación está más destinada al tiempo actual —y para los
puestos que se ocupan en la actualidad en una organización—, mientras que el
desarrollo se enfoca más en el tiempo futuro, se basa en la actualización a futuro de

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esos puestos. Es cierto que una buena formación, constante y actualizada favorece este
desarrollo profesional, pero la mejora de los otros factores será decisiva.
También tienen puntos en común ya que ambos procesos contribuyen al

crecimiento tanto de los empleados como de la empresa. Y mientras la formación se
encarga de actualizar los conocimientos necesarios para desempeñar los puestos de
trabajo, el desarrollo permite el crecimiento personal propio lo que lleva a poder
aprovechar al máximo el potencial individual de cada persona y dirigirlo hacia el
beneficio de la compañía.
¿Qué es el desarrollo profesional?
El desarrollo profesional puede definirse como una fase de crecimiento personal,

autónomo, que se basa en las necesidades de superación, inconformismo y
ambición de cada persona. Se relaciona directamente con los procesos de
desarrollo que se realizan desde la dirección de RRHH de las organizaciones.
5.4. La gestión de carreras profesionales
Los rápidos cambios producidos en el ambiente laboral tanto interno como externo de
las organizaciones pueden provocar que tanto empleados como empresas descuiden
cuestiones tan importantes como la necesidad de planificación profesional.
Este descuido tiene consecuencias graves como, por ejemplo, el desinterés por parte
de los empleados para cubrir puestos vacantes o los sentimientos que se pueden
generar de estancamiento y frustración en el puesto de trabajo, así como de estar
infravalorados por su empresa.
Por lo tanto, la responsabilidad del desarrollo de las carreras profesionales recae

tanto en los directivos de las empresas como en los trabajadores.
Las empresas por su parte, deben potenciar la motivación de sus empleados y

les deben ayudar a dirigir sus propias carreras profesionales. Motivación que es un
aspecto clave en este tema ya que las empresas solo pueden innovar y adaptarse a
los nuevos tiempos si cuentan con empleados motivados y resistentes para hacer frente
a la superación de obstáculos en su entorno.

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Las personas motivadas son capaces de enfrentar nuevos retos, adaptarse a

acontecimientos inesperados (como los cambios constantes o nuevas demandas de
clientes o del mercado), son capaces de desarrollar nuevas maneras de realizar su
trabajo y nuevas formas de utilizar sus habilidades para resolver problemas e
imprevistos.
Además, las personas que se sienten valoradas por su empresa y que conciben que
están creciendo y que la empresa se preocupa por su desarrollo, se fijan objetivos y
metas alcanzables que benefician tanto al empleado como a la compañía. Todo ello sin
olvidar que sienten una lealtad y un compromiso con la organización mayor que
aquellos que no tienen una perspectiva de carrera profesional a largo plazo.
Una profesión, es el conjunto de experiencias laborales relacionadas que marcan el

transcurso de vida de una persona como detalló Greenhaus (1987). Además, puede ser
vista desde diferentes ángulos como recogió Greenhaus (1987), extraído de Fernández
(2002).
» Desde la secuencia de puestos de trabajo ocupados en un empleado.

» Desde la movilidad dentro de una organización. Por ejemplo, un técnico de RRHH
que puede ocupar puestos de técnico, responsable, coordinador, etc. Según aumente
su experiencia y desempeño.
» Desde la trayectoria del trabajador. A través de diferentes empleos, puestos y
experiencias.
Es cierto que hoy en día las profesiones no son estables, y varían mucho más que
anteriormente. Y debe ser así, ya que la progresión de la profesión de una persona debe
variar en función de su etapa de desarrollo, su edad, su experiencia y su desempeño.
Modelos de desarrollo profesional
Existen diferentes modelos de desarrollo profesional, ninguno es mejor que otro, ya

que cada uno debe estar adaptado a la empresa y la organización en cuestión.
» Modelos de ciclo de vida. Basados en el ciclo de vida del empleado en la

organización (etapas, profesiones, etapas personales, etc.)

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» Modelos basados en la organización. Se basan en que cada etapa del desarrollo

implica cambios en las actividades y las relaciones con los compañeros y los
superiores.
» Modelos del patrón de dirección. En los que cada trabajador contempla y

describe su proyección profesional.
Etapas de desarrollo profesional
Los investigadores suelen reconocer 4 etapas de desarrollo profesional como recuerda

Fernández (2002):
» Incorporación a la empresa y al puesto: en esta etapa, las actividades del

empleado van dirigidas a identificar sus propios intereses y en base a ellos buscar un
trabajo acorde. En esta etapa necesitan acciones de orientación y socialización, ya
que no están preparados para sumir roles y cargos altos sin supervisión. En España,
la incorporación se da entre los 16 y los 30 años.
» Crecimiento: en esta fase, los trabajadores encuentran su lugar en la organización,

consiguen mayores responsabilidades, empieza a forjarse en esta etapa la idea de la
gestión de la carrera profesional. Esta etapa se da entre profesionales de entre 30 y
45 años.
» Madurez: el trabajador tiene conocimiento pleno de la empresa y su puesto de

trabajo y se preocupa por mantenerse actualizado respecto a sus conocimientos y
expectativas de la compañía. En esta fase es muy importante por parte de la empresa
evitar el estancamiento. Tiene lugar entre los 45 y 60 años.
» Maestría: durante esta etapa, el plan de carrera debería estar ya gestionado y ya

casi finalizado. Hay que tener en cuenta que nos aproximamos a la edad de
jubilación por lo que habría que poner en marcha también los planes de sucesión
para ocupar ese puesto de trabajo que quedará vacante. Tiene lugar a partir de los
60 años.

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Con todo, las principales herramientas con las que cuenta la dirección de RRHH
para planificar las carreras profesionales de los trabajadores son:
» La planificación de RRHH: se concretan cuántos empleados se necesitarán a

futuro en la organización y si son suficientes los conocimientos actuales para los
puestos de trabajo futuros. La planificación de RRHH da respuesta a estas
preguntas, ya que posibilita detectar los conocimientos y habilidades necesarias a
largo y medio plazo en función de la planificación estratégica global de la compañía.
» Análisis y descripción de puestos de trabajo: la proyección ayuda a detectar

de manera global el contexto en el que tiene lugar el desarrollo, pero el análisis y
descripción de los puestos de trabajo ayudan a descubrir necesidades más concretas
de habilidades y destrezas necesarias.
» Reclutamiento y selección de personal: las habilidades y competencias que se

necesitan en la empresa pueden adquirirse de manera externa o interna dentro de la
propia organización. Desde dentro favorece la formación, la posibilidad de
promociones y ascensos y reduce los costes económicos.
» Gestión y evaluación del desempeño: pone de relieve de manera objetiva las

deficiencias existentes en materia de desarrollo y formación. Además, ayuda a
orientar la carrera profesional de los empleados en colaboración con su superior.
» Retribución: El uso de recompensas e incentivos, ya sean económicos o de

reconocimiento, dentro y fuera de la empresa ayudará a animar a los empleados a
que desarrollen planes de desarrollo y formación; para que mantengan los efectos y
beneficios de estos programas.
5.5. Planes de desarrollo
Un plan de desarrollo es una herramienta de gestión del talento que ayuda a

identificar las acciones requeridas para adquirir responsabilidades, competencias y
conocimientos necesarios para lograr un buen desempeño en el puesto actual o logar
un desempeño requerido en un puesto futuro.
Desde el punto de vista organizacional, el desarrollo de estos planes es
responsabilidad tanto de la empresa quien los gestiona y controla como del propio

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empleado quien decide sobre ellos. Sin embargo, es la empresa la que tiene la
responsabilidad de determinar los roles, posiciones y puestos por los que pasan y
pasarán los empleados, así como de marcar los criterios utilizados para los
movimientos organizacionales y profesionales.
De esta manera podemos decir que el objetivo de los gestores de personas es

diseñar las carreras individuales, así como concretar los movimientos y factores que los
determinan y que pueden hacerse en la organización.
¿Para qué sirven los planes de desarrollo?
Es muy importante generar en los empleados el sentimiento de responsabilidad

respecto a su trabajo y a su propia carrera, ya que conocer el lugar en el que se
encuentran dentro de los niveles de la organización y del mercado laboral es un aspecto
clave para saber a dónde quieren llegar en su vida profesional. Además, asegurar las
carreras profesionales de las personas es asegurar un extra de motivación por
conseguir este progreso.
El objetivo principal de este plan es desarrollar profesionalmente a los empleados de

forma que adquieran las competencias que requerirá su puesto de trabajo. A su vez,
contamos con metas más específicas:
» Preparar a las personas para que desarrollen y sean capaces de lograr el mejor
desempeño en su puesto de trabajo.
» Planear el futuro de las personas dentro de la organización, asegurando su
continuidad y permanencia.
» Mejorar el rendimiento y la productividad de la empresa.
Durante el desarrollo de la carrera profesional se producen picos altos y bajos de

rendimiento y de éxito. Desde este punto de vista, la carrera profesional se basa
en cuatro supuestos tal y como explican Dolan, S. Cabrera, V. et al (2007):
» Que el éxito o el fracaso de la carrera está determinado por el propio individuo más
que por los demás que le rodean (empresa, compañeros, superiores, etc)
» Que no existen patrones generales para poder valorar una carrera profesional
(necesidades personales, motivaciones, etc).
» Que para comprender completamente la carrera de un sujeto es imprescindible
examinar los aspectos subjetivos y objetivos que influyen en ella.

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» Que la carrera profesional incluye elementos más amplios y que abarcan más
significados que el hecho de trabajar por dinero simplemente.
Aunque sea la empresa quien marque las pautas de acción para conseguir sus objetivos
estratégicos, es el propio empleado quien debe hacerse cargo de su carrera profesional.
Para elaborar un plan de desarrollo en la empresa hay que tener en cuenta los
movimientos existentes que se pueden dar en las organizaciones:
» Movimientos verticales: esta movilidad se refiere al ascenso o descenso de un

empleado dentro de la estructura jerárquica de una organización.
» Movimientos horizontales: hace referencia al movimiento de un empleado que, sin

ascender ni descender por la estructura jerárquica, pasa a desempeñar otra función
manteniendo la categoría y el estatus que tenía.
» Movimientos radiales: son los movimientos de la persona que ha pasado a ocupar

un puesto más próximo al núcleo de la organización (más cercano a los aspectos que
pudieran ser más confidenciales dentro de la empresa).
Fases en la definición de un plan de desarrollo
» Identificar las necesidades de desarrollo :
Esta primera fase está muy ligada a la evaluación del desempeño y la gestión por
competencias que hemos visto en temas anteriores. Ya que para identificar las
necesidades en términos de desarrollo se utilizan las siguientes fuentes:
o Evaluación del desempeño de los empleados y consecuentemente evaluación de

las competencias.
o También análisis y descripción de los puestos de trabajo para evaluar las
competencias requeridas del individuo en su puesto.
o Entrevistas y cuestionarios de satisfacción laboral.
o Quejas y sugerencias de los empleados.
Desde el punto de vista individual en esta fase, además de ver nuestra propia
progresión y evaluación del desempeño, también hay que identificar la fase en la que
nos encontramos (incorporación, crecimiento, madurez, maestría) para identificar el
tipo de cambio que nos puede corresponder.

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» Establecer los objetivos y metas a alcanzar:
¿Cómo tengo que prepararme ante los nuevos desafíos del mercado laboral?, ¿hasta
dónde quiero llegar?, ¿qué quiero conseguir? o ¿qué quiero ser de mayor? Se trata de
establecer y describir los objetivos a conseguir a partir de los resultados en la
evaluación del desempeño.
» Diseñar las acciones:
¿Cómo vamos a alcanzar los objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo? Es
decir, debemos traducir los objetivos a un plan de acción. Aquí entran en juego las
acciones formativas, los cursos de formación especializada, seminarios, técnicas
como coaching, mentoring, talleres formativos, etc.
» Seguimiento:
Llevado a cabo por el superior y el empleado, de manera habitual en el tiempo,

llevando un seguimiento de la consecución y evaluación de los objetivos y metas
marcadas. Desde el punto de vista de la empresa se evalúa el coste y el
presupuesto destinado sobre todo a las acciones formativas para el desarrollo
profesional y la planificación de la estructura organizativa de la empresa.
La organización es responsable también de proporcionar los medios necesarios

para la planificación, a través de:
» Centros o escuelas profesionales: lugares donde los trabajadores pueden formarse y

encontrar información.
» Talleres o seminarios de carrera profesional: relacionados con los planes de
desarrollo.
» Escuelas de formación práctica de las propias empresas: algunas empresas tienen
sus propias escuelas de formación en las que implementar acciones educativas para
mejorar las habilidades y capacidades de los empleados en temas determinados.

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Herramientas para realizar el plan de desarrollo
» Diagrama de Hope
Permite recoger en cuatro cuadrantes la información obtenida de la evaluación del

desempeño, la entrevista de desempeño, la fijación de objetivos y metas y las
expectativas de desarrollo.
Habilidades Actuales Objetivos

¿Qué puedo hacer? ¿Qué quiero hacer?
Percepciones Expectativas
¿Qué perciben los demás de cómo hago ¿Qué esperan los demás que haga?
mi trabajo?
5.6. Planes de sucesión
Un aspecto fundamental en la planificación a futuro de cualquier empresa es la

sucesión, ya que, cuando un empleado clave en la empresa decide irse, jubilarse o le
ocurre algún contratiempo que le impida desarrollar su trabajo ¿quién va a ocupar su
lugar? y ¿si es alguien imprescindible en una empresa?
Si fuerais los propietarios de una empresa ¿cómo identificaríais a las personas que
deberán ocupar los puestos clave de la compañía cuando estos dejen de tener a la
persona que los realiza? En este sentido, ¿cuál es la visión de vuestra empresa a largo
plazo? y ¿sabríais quiénes podrán liderar la empresa de aquí a 10 años?
¿En qué se diferencian un plan de sucesión de un plan de desarrollo?
Un plan de desarrollo es un método aplicable al desarrollo de futuras habilidades y

que se basa en colocar al trabajador en puestos estudiados para proporcionarle la
oportunidad de desarrollarse en puestos de exigencias mayores. Además, ayuda a
identificar las acciones requeridas para adquirir responsabilidades, competencias y
conocimientos necesarios para lograr un buen desempeño en el puesto actual o logar

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un desempeño requerido en un puesto futuro. Se centra en el crecimiento de los

empleados a años futuros.
Además, los planes de desarrollo suelen ser lineales y valoran más la formación.
Un plan de sucesión, al contrario, no se centra en este crecimiento a futuro, sino que

identifica a personas para ocupar un puesto ya conocido en la
organización. Facilitan la continuidad del negocio y buscan la permanencia de la
empresa a lo largo del tiempo. En ocasiones, las personas identificadas para ocupar
futuros puestos pueden necesitar un plan de desarrollo.
Los planes de sucesión suelen ser dinámicos y valoran más el potencial que la
formación. Normalmente estos planes parten del modelo de competencias
implantado en la empresa.
Para implantar un plan de sucesión en la empresa es clave que la organización tenga

bien definidos en primer lugar:
» Sus objetivos estratégicos.

» Su misión, visión y valores a futuro.
» Sus planes de desarrollo y crecimiento.
Los beneficios de un plan de sucesión son:
» Dar continuidad a la empresa a lo largo de los años.

» Identificar los talentos y potenciarlos.
» Desarrollar a las personas más involucradas con la empresa.
» Generar nuevas oportunidades de negocio.
» Aumento de motivación en los empleados y directivos tanto en el cumplimiento de
los objetivos individuales como empresariales.
» Mejor reputación externa como empresa consolidada, estable y adaptable a los
nuevos tiempos.
» Actualización continua de los procedimientos.
» Garantizan un sentimiento de compromiso con el empleado.

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Etapas de un plan de sucesión
Cada empresa plantea los planes de sucesión desde su propia estrategia. Normalmente
se recomiendan las siguientes etapas:
» Planificación de la sucesión:
o En primer lugar, definiendo los roles y responsabilidades en el proceso. La

responsabilidad principal de los planes de sucesión ha de recaer en los directivos
de cada área y en el área de RRHH.
o Se diseña la hoja de ruta del plan, programando el período de implantación de la
sucesión. Que debe adecuarse al contexto y a las necesidades. Los tiempos son
variables, pueden estar entre 5 y 10 años.
o Preparación del presupuesto (planificación si hay que impartir acciones
formativas, por ejemplo).
o Identificación de las necesidades: ¿qué tenemos en este momento?
o Realizar el análisis y la descripción del puesto de trabajo que se va a suceder.
Describiendo claramente las competencias y conocimientos, habilidades y
destrezas necesarias para su desarrollo eficaz.
o Asegurarse de que los perfiles de puestos están siempre actualizados.
» Preparación del sucesor:
o Identificar a los potenciales sucesores y comenzar a desarrollarlos y retenerlos.

Esta identificación puede realzarse a través de la evaluación del desempeño y las
tareas del sucesor, así como los objetivos deben provenir del puesto que va a
desempeñar en un futuro. A veces, el sucesor no se encuentra en la compañía,
por lo que habría que iniciar un proceso de reclutamiento y selección.
o Una vez identificado cada potencial sucesor, habría que medir individualmente
los conocimientos, las competencias, las habilidades y valorar la experiencia que
pudiera tener, para realizar la selección correcta.
o Elaborar planes de acción para el sucesor elegido, ya sean planes de desarrollo,
planes de formación o planes de preparación específica para el puesto.
o Elaborar el perfil del sucesor, relacionarlo con el perfil del puesto a cubrir y
evaluar la concordancia entre ambos.

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» Traspaso:
o Una vez nombrado el sucesor, sería recomendable reunir a todas las partes con
los directivos incluidos para que se produzca este traspaso.
o Si hay tiempo y la sucesión se produce poco a poco, se podría llevar a cabo un
proceso de mentoring sobre el sucesor y enseñarle en tiempo real su futuro
trabajo. Sin embargo, esto no se da en casi ninguna empresa.
» Preparar la retirada:
o Manejar la retirada y la salida de la empresa de la persona a suceder.

o Preparar los planes de compensación y conseguir que la retirada sea lo menos
traumática posible.
» Evaluar el proceso:
o Pasado un tiempo considerable, la evaluación del desempeño nos proporcionará

información clave sobre este proceso.
Para cerrar este capítulo, detallaremos las herramientas para realizar planes de
sucesión: los assessment center, el feedback 360º, el modelo de gestión y evaluación
por competencias y las auditorías y seguimiento de los planes.
5.7. El compromiso
Valoramos aquí la evaluación del factor de compromiso, por la importancia que tiene
y el papel que juega en la organización como variable que determina el logro de
resultados y objetivos tanto individuales como de la empresa.
En el ámbito empresarial, existen diferentes definiciones de compromiso

organizacional:
» Robbins, (1998) como «un estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organización».
» Por otro lado, Hellriegel, (1999) como «la intensidad de la participación de un
empleado y su identificación con la organización».

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» Para Chiavenato (1992) «es el sentimiento y la comprensión del pasado y del

presente de la organización».
» Mowday, Steers y Porter (1979) aseguran que es «es la fuerza de la identificación de
un individuo con una organización en particular y de su participación en la misma.
Conceptualmente puede ser caracterizado por al menos tres factores: a) una fuerte
convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización; b) la
disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización; c) el
fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización».
» Pilar Jericó (2001) lo explica como «la motivación de pertenecer y de aportar en una
organización».
Meyer y Allen (1997) definen 3 dimensiones del compromiso a través de las cuales
una persona puede adquirirlo con la empresa:
» Afectivo: Se refiere a los lazos emocionales forjados entre la organización y las

personas. Se asumen los objetivos de la compañía como propios.
» De continuación: Se refiere a la vinculación del trabajador con la empresa por el
tiempo invertido, el esfuerzo y el dinero. Es más instrumental.
» Normativo: Es la creencia moral de la lealtad a la empresa. Quizá el empleado se
siente vinculado por recibir prestaciones, o percibir que se tiene una deuda con la
organización.
A lo largo del tiempo, el nivel de compromiso de una persona puede variar de un nivel
a otro. Con lo que, en la empresa, se puede relacionar el compromiso con la
permanencia de la siguiente manera, pasando de menos a más tiempo de permanencia:
de la etapa de continuación, luego al afectivo y luego al normativo
5.8. Referencias bibliográficas
Curbelo, M., Pérez, Y. y Montero, E. (2016). Modelo matemático para explicar la

intención de permanencia del personal académico de la Universidad de Cienfuegos.
Revista Universidad y Sociedad, 8(2), 07-19.

17
Dolan, S. Cabrera, V. et al (2007). La gestión de los recursos humanos. Como atraer,

retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.
Madrid: Ed. McGraw-Hill.
Fernández, N. (2002). El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja

competitiva de las empresas. Cuadernos de gestión, 2(1), 65-92.
García, G. e Ibarra, L.A. Compromiso organizacional. Diagnóstico de clima

organizacional del departamento de educación de la universidad de Guajanato.
Recuperado de:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/compromiso_organizacional.html
Jericó, P. (2008). Compromiso en la empresa, ¿misión imposible? La nueva gestión del

talento. Madrid: Ed. Prentice Hall

18
Lecturas
Plan de sucesiones
Deloitte (otoño 2010). Plan de sucesiones. Boletín de Gobierno Corporativo. Deloitte.
Toda organización tiene la posibilidad de enfrentarse a una sucesión, sin embargo, no

siempre se cuenta con los elementos para abordar el tema de manera eficiente y
práctica. Este boletín elaborado por Deloitte pretende brindar algunos factores de
carácter fundamental para abordar el tema de la sucesión de manera anticipada y
prever situaciones que puedan poner en riesgo la estabilidad de la compañía, sus
accionistas y aquellos terceros interesados.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-
Corporativo/plan-de-sucesion.pdf
Los planes de carrera favorecen el éxito de la empresa
Carvajal, R. (15 de enero de 2018). Los planes de carrera favorecen el éxito de la

empresa [entrada en línea]. La Razón.
Este artículo habla sobre la necesidad de fomentar la gestión de la carrera profesional

de los empleados como método para atraer y fidelizar al talento.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.larazon.es/economia/los-planes-de-carrera-favorecen-el-exito-de-la-
empresa-IB17439133
TEMA 5 – Lecturas © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

19
Más recursos
Webgrafía
AEDIPE
Web de la Asociación Española de Dirección y desarrollo de personas con información

de los temas que estamos analizando y de RRHH en general.
Accede a la página web a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.aedipe.es/
Bibliografía
Chiavenato, I. (1988) Administración de Recursos Humanos. México: Ed. McGraw-Hill
Ginjoan, M. y Llaurador, J.M. (2009). 50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.

España: Fundación Indice.
Gan, F. y Berbel, G. (2007). Manual de Recursos Humanos. 10 programas para la

gestión y el desarrollo del Factor Humanos en las organizaciones actuales. Barcelona:
Ed. UOC.
Dolan, S. Cabrera, V. et al (2007). La gestión de los recursos humanos. Como atraer,

retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.
Madrid: Ed. McGraw-Hill.
Fernández, N. (2002). El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja

competitiva de las empresas. Cuadernos de gestión, 2(1), 65-92.
TEMA 5 – Más recursos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

20
Puchol, L. (2005). Dirección y gestión de recursos humanos. Barcelona: Ed. Ediciones

Díaz de Santos.
TEMA 5 – Más recursos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

21
Test
1. La formación se refiere a…
A. El saber hacer.
B. El saber.
C. El ser.
D. Ninguna de las anteriores.
2. Marca la opción correcta, el desarrollo…

A. Se enfoca más en el tiempo futuro.
B. Se enfoca más en el tiempo actual.
C. Se enfoca en el tiempo actual pero también en el tiempo futuro dentro de la
organización.
D. Ninguna es correcta.
3. La responsabilidad de desarrollar carreras profesionales recae en…

A. El empleado.
B. En los directivos de las empresas.
C. En los técnicos de RRHH.
D. Dos respuestas son correctas.
4. ¿Cuál no es un modelo de desarrollo profesional?

A. Los modelos del ciclo de vida.
B. Los modelos basados en la organización.
C. Los modelos basados en la comunicación interna de la organización.
D. Los modelos del patrón de dirección.
5. ¿Qué etapa de desarrollo profesional se da entre los 45 y 60 años?

A. La maestría.
B. La madurez.
C. La incorporación.
D. El crecimiento.
6. ¿Cuál es el objetivo principal de los planes de desarrollo?

A. Desarrollar profesionalmente a los empleados de forma que adquieran las
competencias que demanda su superior.
TEMA 5 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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B. Desarrollar personalmente a los empleados de forma que adquieran las

competencias que requerirá su puesto de trabajo.
C. Desarrollar profesionalmente a los empleados de forma que adquieran las
competencias que requerirá su puesto de trabajo
D. Dos respuestas son correctas.
7. Señala la respuesta correcta. La movilidad que se refiere al ascenso o descenso de un

empleado dentro de la estructura jerárquica de una organización es…
A. Movilidad vertical
B. Movilidad diagonal.
C. Movilidad horizontal.
D. Movilidad radial.
8. ¿Cuál es la tercera fase de un plan de desarrollo?

A. La final, el seguimiento.
B. Identificar las necesidades de desarrollo
C. Diseñar las acciones.
D. Establecer los objetivos y las metas.
9. ¿En qué fase del plan de sucesión se realiza el análisis y descripción de puestos de
trabajo?
A. En la preparación del sucesor.
B. En la preparación del sucedido.
C. En la preparación del plan de sucesión.
D. En ninguna de las anteriores.
10. ¿Cuáles son las dimensiones del compromiso?

A. De continuación y afectivo.
B. Emocional y normativo.
C. Normativo y de continuación.
D. Afectivo, de continuación y normativo.
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Carreras profesionales y planes de

[5.2] Los empleados y su desarrollo

[5.3] Diferencias entre formación y desarrollo

[5.4] La gestión de carreras profesionales

[5.5] Planes de desarrollo

[5.6] Planes de sucesión

[5.8] Referencias bibliográficas

Con el fin de sobrevivir a los numerosos cambios tecnológicos y sociales que se

» Aprender a identificar, desarrollar y potenciar el talento en la empresa.

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

» Aprender a fidelizar y conseguir que el talento se quede en nuestra empresa

En el siguiente vídeo se detalla todo lo relativo a carreras profesionales y planes de

Accede al vídeo a través del aula virtual

5.2. Los empleados y su desarrollo

Si fuerais los dueños de una empresa, ¿os preocuparíais por el desarrollo

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

y por otro lado, en la empresa, elevando su productividad gracias a la mejora en el

El desarrollo ha de producirse en los empleados en el momento exacto en que lo

Facilita la alineación de las

5.3. Diferencia entre formación y desarrollo

Atendiendo a la complejidad de conceptos en el área empresarial, un error muy común

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esta especialista explica que la formación normalmente está asociada a la

El saber hacer, saber ser. El desarrollo

Sería un proceso más largo de perfeccionamiento individual. Se trata más bien de un

Si tomamos formación y desarrollo como sinónimos, estaríamos poco más que

El desarrollo profesional se consigue mediante la suma de varios factores como

Otra diferencia fundamental entre formación y desarrollo es la diferencia temporal.

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

También tienen puntos en común ya que ambos procesos contribuyen al

¿Qué es el desarrollo profesional?

El desarrollo profesional puede definirse como una fase de crecimiento personal,

5.4. La gestión de carreras profesionales

Por lo tanto, la responsabilidad del desarrollo de las carreras profesionales recae

Las empresas por su parte, deben potenciar la motivación de sus empleados y

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Las personas motivadas son capaces de enfrentar nuevos retos, adaptarse a

Una profesión, es el conjunto de experiencias laborales relacionadas que marcan el

» Desde la secuencia de puestos de trabajo ocupados en un empleado.

Modelos de desarrollo profesional

Existen diferentes modelos de desarrollo profesional, ninguno es mejor que otro, ya

» Modelos de ciclo de vida. Basados en el ciclo de vida del empleado en la

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» Modelos basados en la organización. Se basan en que cada etapa del desarrollo

» Modelos del patrón de dirección. En los que cada trabajador contempla y

Etapas de desarrollo profesional

Los investigadores suelen reconocer 4 etapas de desarrollo profesional como recuerda

» Incorporación a la empresa y al puesto: en esta etapa, las actividades del

» Crecimiento: en esta fase, los trabajadores encuentran su lugar en la organización,

» Madurez: el trabajador tiene conocimiento pleno de la empresa y su puesto de

» Maestría: durante esta etapa, el plan de carrera debería estar ya gestionado y ya

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» La planificación de RRHH: se concretan cuántos empleados se necesitarán a

» Análisis y descripción de puestos de trabajo: la proyección ayuda a detectar

» Reclutamiento y selección de personal: las habilidades y competencias que se

» Gestión y evaluación del desempeño: pone de relieve de manera objetiva las

» Retribución: El uso de recompensas e incentivos, ya sean económicos o de

5.5. Planes de desarrollo

Un plan de desarrollo es una herramienta de gestión del talento que ayuda a

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

De esta manera podemos decir que el objetivo de los gestores de personas es

¿Para qué sirven los planes de desarrollo?

Es muy importante generar en los empleados el sentimiento de responsabilidad