ISBN; 84-01-45099-3 — Depósito Legal: B. 14.133 - 1992 Ale Impreso en; Litografía Rosés, S. A.

— Caballo, 7-
 9 — Barcelona

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establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la
` reprograffa y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

©1990 by Alvin Toffler and Heidi Toffler

Copyright de la traducción española: ©1990,
PLAZA & JANES EDITORES, S. A.
Enric Granados, 86-88. 08008 Barcelona .

Printed in Spain — Impreso en España

Título original: POWER SHIFT

Traducción de

RAFAE APARICIO

Po da de

GS-GRAFICS, S. A.

Foto: AGE

ÍNDICE
Primera edición en esta colección: Abril, 1992
UN PRÓLOGO PERSONAL .............................................................................................. 17

Primera parte
EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER

1. LA ERA 1)E.L CAMBIO DEL PODER ................................25 al

El final del imperio ...................................................................27
Dios-en-bata-blanca .................................................................30'
Bombardeado por ci futuro ......................................................31
La aparición de una nobleza empobrecida ...............................33

II. MÚSCULOS, DINERO Y MENTE.........................................35

Poder de gran calidad 38
Un millón de deducciones ........................................................40
}Iechos, mentiras y verdades ....................................................''41
La diferencia democrática ........................................................43

Segunda parte
LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBÓLICA

111. MÁS ALLÁ DF. LA ERA DE LA OSTENTACIÓN

Los guerrilleros empresariales ................................................. 5

Tercera parte
LAS GUERRAS DE LA INFORMACIÓN
 VII. ¡MATERIAL-ISMO! 97
i! . El nuevo significado de la carencia de trabajo .................99
El espectro del trabajo mental ..........................................................102
Zafios frente a cultos .......................................................................105
Ideología poco culta .........................................................................108
Ideología muy culta .........................................................................109
VIII. EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ...............................113
¿Qúe significa todo esto? .................................................................................114
La alquimia de la información ..........................................................................115
El conocimiento contra el capital .....................................................................118
Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos ..............................54
La misión oculta del consultor ...........................................56

IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA ..................59

Dinero: sangre y nieve ............................................................60
Sobre disidentes y gorilas ........................................................61
Un monopolio de fuerza .........................................................64
131 arma oculta ......................................................................65
La trayectoria del poder 67-

V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...' Y LO

QUE VENGA .............................................................................70
La mesa en forma de X ................................................................72
Milken frente a Morgan ...............................................................73
La apertura de las puertas ............................................................73
El contraataque ............................................................................76
Tampones y alquiler de coches ....................................................78
La era post-Wall Street ....................................:...........................80
El zigzag del poder ......................................................................82
La lucha que se vislumbra por el control murjdial .......................84

V. CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECH DE

SÍMBOLOS .................................................................................87
Dentro del cráneo .........................................................................88
Un epitafio para el papel ..............................................................90
Monedas de diseñador y paradinero .............................................91
Fracasos del poder .......................................................................94
El dinero del siglo xxt ......................................................... 95LA BATALLA EN LAS
 CAJAS ........................................................................................123
Lo que hay detrás de los tiroteos ..................................124
El perfume de Miss América ...........................................125
El truco cje las «bonificaciones promocionales» 126
Más allá del supermercado ...........................................129
El doble pago ..................................................................130
El supermercado inteligente .........................................133
Una amenaza a los «Shoguns» ......................................134
VI. EXTRA-INFORMACIÓN .........................................136
Bach, Beethoven y Wang ...............................................137
La moda pasajera del teléfono .......................................138
Secretos y secretarias ......................................................139
Autopistas electrónicas ....................................................140
La red consciente de sí misma .........................................143
Enredando con el mensaje ............................................145
VII. EL PODER DE LA RED ............................................150
La búsqueda de sarga ....................................................151
El futuro cantado de los mayoristas .............................153
Inmuebles y ferrocarriles ................................................154
La movilización para la guerra electrónica .................155
El bucle del cliente .........................................................157
Las guerras relámpago de las empresas .......................158
¿El auge de los monopolios informáticos? ...................160
VIII. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE . l6~
La apuesta del medio billón de dólares ...........................163
Normas estratégicas .......................................................166 '
El principal asalto ........................:................................168
La democracia en el campo de los ordenadores ..........170
La paradoja de las normas ............................................171
La danza de la cerveza y la salchicha ..............................172
IX. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175
Niveles de combate ..........................................................176
La campaña bipartidista ...............................................178
Retirada estratégica .........................................................179
La era del cerebro gigantesco ..........................................181
La ética de la información .........................................:.....185
La bomba de la paradoja .................................................187
XV. L EXPLOSIÓN DE LOS CU131CU1OS .................................203
Los domadores de la burocracia ..................................................203
Una infinidad de cubícalos ..........................................................205
El poder,contra la razón ...............................................................206
MCanrelcfantes» y patatas calientes ............................................208
Canales obstruidos .......................................................................210
Conocimiento de libre circulación ...............................................213
El conocimiento es poder, es conocimiento .................................218

XVI. LA FIRMA FLEXIBLE .............................................................220

El final de la empresa de molde ..............................................2.23
La descolonización de las empresas ........................................224
Bailando sobre las mesas .........................................................225
Las firmas familiares del futuro ..............................................228
XIV. LA GUERRA TOTAL DI LA INFORMACIÓN ....................189
Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles ...................191
Los internos y los externos .......................................................194
Espionaje integral .....................................................................196
Un error de 75 centavos ...........................................................197
Cuarta parte
LA EMPRESA: EI. i'ODER EN LA FIRMA FLEXIBLE

XVII. LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS

EMPRESARIALES .................................................................................231
La organización con dos caras .................................................................233
La organización a cuadros ........................................................................235
La organización del comisario .................................................................236
Lr organización barro-baronial ................................................................236
La organización autónoma .......................................................................238
El equipo autoiniciado .............................................................................239
Una diversidad de poderes .......................................................................240
La panacea que falta .................................................................................241
Los límites del control ..............................................................................244

XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO ............................................246

El desbloqueo de la mente .......................................................................247
El agricultor irreflexivo ............................................................................249
1 as nuevas cadenas ..................................................................................250

r,!

El proletariado electrónico ......................................:..............251

El régimen de trabajo del: mañana .........................................252 „.ii
La persona no intercambiable ' ............................................:. .254
s1;;

Los dos imperativos ................................................:.[............256

La exigencia de acceso ...........................................................257
XIX. EL MOSAICO DEL PODER ..........................:...........261
De monolitos a mosaicos ........................................................263
La gestión a machetazos de carnicero .....................................265,
Los monopolistas de dentro .........................................:.........26711
En el vientre de la bestia .........................................................269'
La riqueza de la relación .........................................................271
El poder en los mosaicos ........................................................272.
Más allá de la corporación ......................................................2741
CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA : V277
El nuevo metabolismo económico ......................................x`277
Una granizada de ruegos .........................................................279
La r-iquetra del mañana .:........................................................282”

Quinta parte
POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER

XX. LOS DECENIOS DECISIVOS .................................287

Dinastías y' democracias ........................................................288
Niveles cambiantes .................................................' ..............289
Política para la Tierra ..:...........................................................292
Una explosión de etnias ..........................................................293
La democracia del mosaico .......................................................295
Las minorías bisagra ...............................................................297

XXI. El. PARTIDO INVISII3LE ............................................301

El Ministerio del siglo xxi ..............................................302
 El cliché mundial ......................................................................303
Desembarazándose para la acción ............................................304:y
Desaparición de las jerarquías ..................................................306 7,
Equipos secretos y fontaneros ................................................307$
XXII. LAS 'NFO 1ÁCI•ICAS ......................................................:.:311; Los secretos de la alfalfa y las
filtraciones dirigidas : 31

,r
 La fuente enmascarada ...................................................315
Puñaladas por la espalda y canales traseros ....................317
La estratagema del doble canal .......................................319
Cuando uno es el receptor ..............................................320
El masaje del mensaje ....................................................321
Guerrilleros y funcionarios espabilados .........................323
XXIII. METATÁCTICAS .......................................................325
Esquimales y trabajadores mentales ............................326
1..............La verdad contra el poder ..............................................328
El dedo secuestrado ................................................................330
Chernobil en las urnas ..............................................................331
¡Denme un número! ..................................................................333
El' engaño de la base de datos ...................................................335
Población fantasma ...................................................................339
XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS .................................344
Mariposas y bombas ................................................................345
Las limusinas del Kremlin ........................................................347
Los principales competidores ...................................................349
Intercambio de secretos ............................................................351
Los gigantes que se columbran .................................................353
Aviones de guerra y «Listas de Vigilancia» .............................354
La línea X contra «James Bond» ...................................:..........358
Las inminentes guerras ecológicas ............................................361
La privatización del espionaje ..................................................363
Los «ojos electrónicos» privados ..............................................366
Contradicciones en el núcleo ....................................................368
XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACIÓN ......371
 Hambre de saber ...............................................................................372
Bombas terroristas y víctimas del SIDA ..........................................376
La nueva reversión mundial .............................................................378
El código de «Indiana Jones» ...........................................................380
LOS CREADORES DE IMÁGENES ..............................................385
La sociedad multicanal .....................................................................387
La llegada de la opción .....................................................................389
La inminente Eurovisión ..................................................................391
La venta mundial ..............................................................................393
Los nuevos barones ..........................................................................395
La creación de una opinión mundial .................................................397
XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS .........................................402
El antipático hombrecillo en la televisión ...........................................403

Tres modos de medios ..................................................406

La fusión de los medios de comunicación .....................407
Valles de ignorancia ......................................................409
La estrategia de medios de los revolucionarios 410
El síndrome de China ....................................................412

XXVIII. LA GENERACIÓN «DE LA PANTALLA» ................416

El golfista esclavo ........................................................417 .
Un lujo decadente .......................................................419
Algo más que compasión ..............................................420
Activismo electrónico ..................................................422
La divisoria de la información ......................................424
La nueva alianza ...........................................................426

CODA: AÑORANZAS DE UNA NUEVA EDAD

BÁRBARA .......................................................................................................................................................
431
El frenesí religioso ............................................................................................................................................
432
Ecoteocracia ......................................................................................................................................................
436
Los nuevos xenófobos . 441
 Sexta parte
CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS

XXIX. 451
EL «FACTOR C» MUNDIAL ........................................................................................................................
Pirámides y lanzamientos a la Luna ...............................................................................................................
452
Economía de segunda clase ...............................................................................................................................
453
XXX. LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS ..................................................................................................................
457
La llegada a casa .............................................................................................................................................
459
Terrenos estratégicos ........................................................................................................................................
462
Más allá de las materias primas ........................................................................................................................
465
1s La costosa mano de obra barata ........................................................................................................................
466
Ilipervelocidades ...............................................................................................................................................
468
Lagunas electrónicas y mi-norias dinámicas .....................................................................................................
470
XXXI. EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO ..............................................................................
475punto de ruptura ............................................................................................................................................
El 475
La máquina precibernética .............................................................................................................................
477
La paradoja de la propiedad ...........................................................................................................................
479
¿Cuántos tornillos «a izquierdas»? .................................................................................................................
481
El cubo de la basura de la historia ..................................................................................................................
483

ss
 XXXII. EL PODER DEL EQUILIBRIO .............................................................
48
La democratización de la muerte ...............................................................
48
El océano de la capital ...............................................................................
7
48
La nueva arquitectura del conocimiento ....................................................
49
El Sóvict cojo .........................................................491

XXXIII. TRÍADAS: TOKYO..., I3ERLíN..., WASHINGTON ....493

El arma japonesa ........................................................ 493
El Godzilla económico .........................................495
La carrera del juku ...............................................................496
La nueva Ost-Strategie ........................................................501
 La mañana de después en Europa .............................504
I)cl izquierdismo a la semiología ..................................507
El gigante herido ......................................................... 509
L.os gemelos en declive .............................................. 513
El impacto Woody Afilen .............................................. 515
Una selección de socios ...............................................519

XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES .........................524

La resurrección de la religión ..................................... 524
El imperio de 6 cocaína ...............................................527
El «opresor» disperso .............:.................................... 528
Los condottieri empresariales ........................................ 530
La ONU y más ............................................................ 531
Organizaciones mundiales de nuevo estilo .................. 532

CODA: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD, .......... 536 SÉPTIMA PARTE

SUPUESTOS ......................................................................543

BIDLIOGRAIIA ....................................................................547

NOTAS ..............................................................................573

INDICE ONOMÁSTICO Y DE MATERIAS .................................619

UN PRÓLOGO PERSONAL

El cambio del poder es la culminación de un esfuerzo de veinticinco años que se

propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb
ÍTel_siglo xxi. Es el tércer volumen de una trilogía que se inició con El «shock» del
futuro, siguió con La tercera ola y concluye con esta obra. .
Cada uno de estos libros puede ser leído por separado, como una obra independiente.
Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio:
lo que les sucede
a las personas cuando todá la sociedad en que viven inmersas trae formad proñti) éñ_álgó -
riuévo_________________________e inesperadó~ E7 cambio del poder, que r
epresenta un avapce sustancia1iobre el análisis inicial, se centra en el nacimiento de un
nuevo sistema de podeGque sustituye ál del pasado industrial.
Al describir los cambios cada vez más rápidos que se producen en la actualidad, los
medios de comunicación nos lanzan ráfagas de información inconexa. Los expertos nos
entierran bajo monta-ñas de monografías altamente especializadas. Los pronosticadores
más populares nos presentan listas de tendencias..faltas de,relación, sin el respaldo de
modelo alguno que demuestre sus interconexiones o las fuerzas que probablemente las
invertirán. Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en sí como algo
anárquico, lunático incluso.
Por contraste, esta trilogía parte de la premisa de que los cambios ultrarrápidos de hoy
en día no son tan caóticos o aleatorios como se nos ha hecho creer. Sostiene que no sólo
hay pautas inconfundibles detrás de los titulares,,si,po,limap4dentIfloabid1 que les dan
forma. Una vez que las comprendemos, se nos hace

1 t t t , i :r ,
' _ hly,.M yw.r~.lo» t, nn r±ot.,w-.rw t

18 AI.Vth TC FLEIt

factible afrontarlas con método, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una.
No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratégicamente en ellos,
hemos de conseguir algo más que dales informáticos, ráfagas de información y listas de predicciones.
Necesitamos ver de qué forma se relacionan entre sí loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del
poder, al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una síntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a
nueva civilización que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta.
e
i.u go acomete los puntos explosivos del mañana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la
nueva civilización choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua.
"l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto
hasta ahora no son más que las primeras salvas de batallas empresariales –mucho mayo-res y completamente
insólitas– que aún están por librarse. Y lo que es más importante, mantiene que las recientes convulsiones
que se han producido en la Europa Oriental y en la Unión Soviética son meras escaramuzas comparadas con
las luchas por el

( i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivali t ciad entre Estados Unidos, Europa y
Japón ha alcanzado toda su virulencia.
En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos
todavía a medida que la civilización industrial va perdiendo su dominio del mundo y surgen•nucvas fuerzas
llamadas a dominar la Tierra.
Para mí, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado después de un viaje fascinante. Sin
embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje
no lo hice solo. La, trilogía completa, desde su inicio hasta su culminación, ha tenido una coautora bastante
anónima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no sólo de una, aunque yo haya hecho la escritura
material y aceptado los aplausos y las críticas para nosotros dos.
Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 años: iícidi
Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta trilogía, hubieran sido mucho más graves sin su
inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redacción y su buen criterio
general tanto respectó a las ideas como a las ',casonas. No sólo ha colaborado en el pulido del acabado de la
obra, sino en la forrmnyiación de los modelos fundamentales ',tibie lós que se basa la trilogía.10. CAMBIO t)EL
PODi•.it

Aunque la intensidad de su dedicación varió de unas épocas a* otras, dependiendo de sus otros
cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigación, entrevistas con cientos de personas de todos los
lugares del Mundo, organización meticulosa y redacción prolijo, seguido todo ello de interminables
actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tomó parte.
 No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte económicas, factores
que variaron en diversas épocas durante los dos últimos decenios, se tomó la decisión de atribuir las obras
solamente al escritor material de ellas. -
Incluso ahora, lleidi se niega a prestar su nombre para la solapa de un libro, por razones de integridad,
humildad y amor; que a ella le parecen suficientes, aunque a mí no. Sólo puedo remediar este fallo con estas
palabras personales, a guisa de prefacio: pienso que la trilogía es tan suya como mía.
Puede decirse que los tres libros cubren toda una vida:.el periodo que empieza a mediados del decenio de
1950 y concluye unos 75 años después, hacia el año 2025. Este marco ternporaI . puede ser denominado
gozne de la lIistoria, la era en la qué la «civilización de las chimeneas», que ha dominado la Tienta duran-te
siglos, se ve finalmente remplazada por otra, harto diferente;• que seguirá a una etapa de luchas por el poder
que conmocionarán al mundo.
l'cro, aunque centrados en el mismo periodo, cada uno de los
tres libros usa distinto tipo cic lente para investigar con mas: , profundidad los acontecimientos, razón por la
cual puede ser útil para los lectores determinar- las diferencias que st' dan entre
ellos. ;i
4
El «shock» del futuro contempla el proceso del cambio: la, forera en que éste afecta a las personas y a las
organizaciones.YLa4 tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: a dónde ricas están
llevando los cambios de hoy. El cambio del poder abordat, el control de los cambios que han de
sobrevenir: quién les dará forma, y cómo.
El «shock» del futuro –que definirnos como la desor ientación y la tensión que se produjeron al tratar de
hacer frente a excesivos cambios en demasiado poco tiempo– mantenía que la aceleracr6it de la-llistoria
acarrea sus propias consecuencias,'coniffild e ciencia de las orientaciones reales del cambio.,,La simple
l '
aceleración de los acontecimientos y de los tiempos de reacción pro1Uce sus propios efectos, tanto si los
cambios se perciben como «bue- { nos' o cavilo ,malos». ,r.:P '-'t'arnbícn mantenía que los
individuos, las organizaciones!,
...Aso ras naciones pueden sobrecargarse excesivamente pronto con
demasiado cambio, lo que les lleva a la desorientación y a un eterioro
de su capacidad para tomar decisiones inteligentes para a adaptación.
En resumen, que pueden sufrir con la conmoción del futuro.
En contra de la opinión vigente entonces, El «shock» del futuro declaraba que
la familia nuclear se iba a «fracturar» pronto. Asimismo presagiaba la
revolución genética, el auge de la sociedad de usar y tirar, y la
revolución en la educación que tal vez ahora, después de tanto tiempo,
esté comenzando.
Publicada por primera vez en Estados Unidos en. 1970, y más tarde en
todo el mundo, la obra tocaba una fibra sensible intacta hasta entonces;
sorprendentemente, se convirtió en uno de los libros más vendidos a
nivel internacional, y produjo avalanchas de comentarios. Fue uno de los
trabajos más citados en la literatura científica, de acuerdo con el
Instituto para la Información Científica, de Estados Unidos. La expresión
«shock del futuro» entró a formar parte del lenguaje cotidiano, fue
incluida en muchos diccionarios y hoy en día aparece constantemente
en los titulares.
tLa,tercera ola, aparecida en 1980, tenía un enfoque diferente. Describía
los últimos cambios revolucionarios que se habían producido en la
tecnología y en la sociedad, los situaba en una panorámica histórica y
esbozaba el futuro que podían acarrear.
Para la revolución agrícola de 10.000 años atrás, usaba el término
«primera ola» de cambio transformador en la hiátoria humano; para la
revolución industrial, el de «segunda ola»; y, como no podía ser menos,
describía como «tercera ola» de cambio humano los grandes cambios
tecnológicos y sociales que se iniciaron a mediados del decenio de
1950: el principio de una nueva civilización que dejaba atrás las
chimeneas de las fábricas.
Entre otras cosas, apuntaba a nuevos sectores que surgirán basados
en la informática, la electrónica, la información, la biotecnología y
técnicas similares, para las que usaba el término «nuevas alturas
dominantes» de la economía. Presagiaba cosas tales como la fabricación
flexible, los nichos de mercado, la difusión del trabajo a tiempo parcial y
la desmasificación de los medios. Describía la nueva fusión de productor
y consumidor e ideó el término «prosumidor». Analizaba el inminente
retorno al hogar de algunos trabajos, y otros cambios en la política y el
sistema nación-Estado.
Prohibido en algunos países, La tercera ola llegó a ser uno de los libros
más vendidos en otros, y, durante algún tiempo, fue la «Biblia» de los
intelectuales de la reforma en China. Acusada inicialmente de propagar
la «contaminación espiritual» occidental, autorizada después y
publicada en tiradas enormes, pasó a ser la obra más vendida en la
nación más populosa del mundo, superada sólo por los discursos de
Deng Xiaoping. El entonces primer ministro, Zhao Ziyang, organizó
conferencias sobre este libro e instó a los políticos a que lo estudiaran.
En Polonia, después de que se publicara una versión oficial-mente
resumida, los estudiantes y los partidarios del sindicato Solidaridad se
sintieron tan indignados por los cortes que publica-ron una edición
«clandestina» y distribuyeron opúsculos que con-tenían los capítulos
eliminados. Al igual que El «shock» del futuro, La tercera ola provocó muchas
reacciones entre sus lectores, y propició –entre otras cosas– nuevos
productos, empresas, sinfonías y esculturas.
Ahora, veinte años después de la publicación de El «shock» del futuro y
diez de la de La tercera ola, El cambio del poder está por fin listo para su
publicación. Empieza donde sus predecesores terminaron, y se centra
en el papel –profundamente modificado-del conocimiento en relación
con el poder. Presenta una nueva teoría del poder social, y examina los
cambios que se avecinan en los negocios, la economía, la política y los
asuntos mundiales, ;
Parece que no hay necesidad alguna de añadir que el futuro no es
«conocible» en el sentido de predicción exacta. La vida está llena de
sorpresas surrealistas. Incluso los modelos y datos «más sólidos» en
apariencia están basados, con harta frecuencia, en suposiciones
«endebles»; en especial cuando se refieren a asuntos humanos.
Además, el mismo tema de estos libros –el cambio acelerado– hace que
los detalles contenidos en ellos estén sujetos a una rápida caída en
desuso. Las estadísticas cambian. Las nuevas tecnologías suplan-tan a
las antiguas. Los líderes políticos surgen y desaparecen. No obstante, a
medida que penetramos en la :erra incogrtita de mañana, es mejor tener un
mapa, aunque sea general e incompleto, sujeto a revisión y corrección,
que no tener mapa alguno.
Si bien cada una de las obras de la trilogía está basada en un modelo
diferente, aunque sean compatibles entre ellos, las tres se han nutrido
de documentación, investigación y reportajes obtenidos en incontables
campos dispares, en muchos países diferentes. Así, por ejemplo, al
preparar esta obra, hemos procurado estudiar el poder en el pináculo
de la sociedad y en lo más bajo de ésta.
Hemos tenido la oportunidad de reunimos durante horas con Mijail
Gorbachov, Ronald Reagan, George Bush, varios primeros ministros
japoneses, y otras personalidades a quienes la mayoría de los mortales
contarían entre los hombres «más poderosos» del mundo.
En el extremo opuesto del espectro, Heidi y yo, juntos o por
separado, visitamos también a los chabolistas de una «ciudad de la

22 ALVtN '1 IJ..IAt

miseria» en Sudamérica y a mujeres que cumplían sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo
piensa que ambos grupos se encuentran entre los ¡mía «carentes de poder» de toda la Tierra.
Además, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, líderes empresariales, expertos en
informática, genera-les, científicos ganadores del premio Nobel, magnates del petróleo, periodistas y los nr:ís
altos directivos de muchas de las mayo-res compañías del Inundo.
Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el
Palacio del Elíseo en París, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comité
Central del Partido Comunista en Moscú. Una conversación que manteníamos allí, con Anatoli L.ukianov (a
la sazón en el equipo asesor del Comité Central, y más (arde en el segundo peldaño del poder en la Unión
Soviética, precedido sólo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunión
del Politburó.
En otra ocasión mc encontraba en una soleada habitación, repleta de libros, en una pequeña ciudad de
California. Si ene hubieran llevado a aquella habitación con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que
la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a mí ante una mesa de
aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participación en un
horripilante crimen sexual. O que nos hallábamos en una cárcel —un lugar donde las realidades del poder se
ponen de manifiesto—. Gracias a ella, llegué a comprender que ni siquiera los presos están, en modo alguno
«carentes de poder». Algunos saben cómo utilizar la información para conseguir poder, y lo hacen con la
manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo éste que guarda estrecha
relación con el tema de este libro.
(Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una
audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos —de los que aprendimos mucho.)
Experiencias como éstas, complenaentarias.de la lectura y el análisis exhaustivos de textos de referencia
procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparación de El enrabio del poder una época
inolvidable de nuestra vida.
Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan útil, agradable e instructivo cocho, según
nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc><k» del futuro. La síntesis iniciada hace un cuarto de
siglo acaba de completarse.

Al :'1N '1'OPTLtitt

Primera parte

EL NUEVO SENTIDO DEL PODER

El poder brota del cañón de un arma

MAo 'l'st`-TUNG

El (linero habla

ANÓN[Mo

El conocimiento en sf es poder
 I. LA ERA DEL CAMBIO DEL PODER

Éste es un libro acerca del poder en el umbral del siglo xxi. Trata de
la violencia, la riqueza y el conocimiento y sobre los papeles que
éstos representan en nuestra vida. Expone los nuevos
caminos hacia el poder abiertos por un mundo en convulsión. (Á pesar
del mal olor que trasciende del simple concepto de
poder, debido a los malos usos que de él se han hecho, el poder en
sí no es bueno ni malo] Se trata de u n asa ct4 i e udible de"J,a 4-
comunicación humana y deja sentir su influencia en todo, desde
nuestras relaciones sexuales hasta los puestos de trabajo que
ocupamos, los coches que conducimos, los programas de televisión que
vemos, las esperanzas que perseguimos Somos prodmcr tos del poder, en
una medida mucho mayor. delo que ,nadie imagina.
Y sin embargo, de todos los aspectos de nuestra vida, el poder?
sigue siendo uno de los menos comprendidos y uno de los mas
importantes, en especial para nuestra generación.
Para «nosotros» porque nos hallamos en el albor de la Era del
Cambio de Poder. Vivimos unos momentos en los ,que, toda,,la
estructura del poder que mantuvo unido al mundo se desintegra, y otra,
radicalmente. diferente, va tomando,forma, Y lo está haciendo''en todos
y cada uno de los niveles en que habíamos estratificado la sociedad
humana.
En la oficina, en el supermercado, en el Banco, en el despacho de la
dirección general, en nuestras iglesias, hospitales, escuelas y hogares,
las viejas formas de poder se están desgarrando a lo largo de extrañas
y nuevas líneas. Los campus universitarios hierven

26 ALVIN 'JOFFLER

desde Berkeiey hasta Roma y Taipei, hallándose a punto de esta-llar. Los enfrentamientos raciales se
multiplican.
Eri el mundo empresarial vemos cómo se desmontan y vuelven a ensamblarse gigantescos grupos de
empresas, cuyos directores generales son despedidos, junto con miles de sus empleados. Tal vez un
«paracaídas de oro» o indemnización por cese, pródigo en dinero y otras ventajas, pueda suavizar la caída en
picado a un alto ejecutivo; aun así, deberá renunciar a los privilegios del poder: el reactor de la empresa, el
automóvil con chófer, las convenciones en los clubes de golf más prestigiosos y, sobre todo, el secreto
placer que muchos experimentan con el simple ejercicio del poder.
El poder no está cambiando sólo en el pináculo de la vida empre- sarial. El jefe de la oficina y el
'

supervisor riel taller están comprobando que el personal ya no admite sus órdenes a ciegas, como muchos
hacían tiempo atrás. Los trabajadores formulan preguntas y exigen respuestas. Los oficiales de las Fueteas
Arpadas están observando idéntica reacción en sus tropas. Y los jefes de Policía, en sus agentes. Y los
profesores, cada día más, en sus alumnos.
"Este `derrumbamiento- de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la
vida cotidiana,-se está'acelerarído precisamente en los momentos en que las estructuras del poder a nivel
mundial se desintegran también.
Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, dos superpotencias se alzaron como colosos sobre la faz de
la Tierra. Cada una tenla sus aliados, satélites y coro de animadores. Cada una contrarrestaba a la otra,
cohete por cohete, tanque por tanque, espía por espía. En la actualidad, como es lógico, esas medidas de
equilibrio han sido superadas ya.
Corno' resülhfdo, se están abriendo «agujeros negros» en el sistema mundial: por ejemplo, en el este de
Europa, grandes aspiradoras de poder pueden barrer naciones y pueblos en unas extrañas y nuevas, o si llega
el caso también antiguas, alianzas y coaliciones. El repentino encogimiento del poder soviético ha dejado
también detrás un vacío sin llenar en Oriente Medio, que su estado cliente, Irak, se ha apresurado en llenar-
invadiendo Kuwait, encendiendo así la primera crisis global de la era de posguerra fria. F,1-+pocíer está
cambiando a cela velocidad'tari" asombrosa que los•dirigentes'tnundiales se veFi barridos por los
-acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos.
llay poderosas razones para creer que las fuerzas que agitan ahora el poder a todos tos niveles del sistema
humano se harán más intensas y penetrantes en los años inmediatamente venideros.
De esta masiva reestructuración de las relaciones de poder, como si se tratara del desplazamiento y la
fricción de placas

27

tectónicas antes de un terremoto, se producira uno rde,IMItt

raros acontecimientos de la historia humana: una revoluclozi p( i` rf

Un «cambio de poder» no es una mera transferencia del mismo, sino una transformación.

El final del imperio

En 1989, todo el mundo contempló receloso el repentino desmoronamiento de un imperio, basado en el

poder soviético, que durante medio siglo se había enseñoreado de la Europa Oriental. En su desesperada
búsqueda de la tecnología occidental que necesita para revitalizar su decrépita economía, la Unión Soviética
se lanzó a un período de cambio casi caótico.
Con más lentitud y menos espectacularidad, la otra superpotencia mundial entró también en un declive
relativo. Se ha escrito tanto acerca de la pérdida de poder mundial por parte de Estados Unidos que no hace
falta repetirlo aquí. Sin embargo, Ibs•muehes°ta tb de' podéi='gife Se ` han pródueidti' éiitsüs' instiiucionésh`Bi;l
1t

fl –dominadoras en su día– son más sorprendentes todavía.

Hace veinte arios, la «General Motors» era considerada la primera compañía industrial a nivel mundial;
un brillante modelo para los directivos de todos los países del mundo, y un indiscutible centro de poder para
Washington. Hoy en día, según dice un alto empleado de «CM»: «Alguien ha gritado aquí: "¡Sálvese el que
pueda!", y todos hemos echado a correr sin saber a dónde vamos.» . En los próximos años veremos si se
produce realmente el derrum-
bamiento de «GM».
Hace veinte años, la «IBM» tenía una competencia de lo más endeble, y Estados Unidos disponía de más
ordenadores qué el resto de países juntos. I loy en día, el poder de la infornrática'sela extendido por todo el
mundo, la participación de Estados Unidos ha caído en picado, e «IBM» ha de afrontar la feroz competencia
de cmpresas como «NEC., «llitachi» y «Fujitsu», de .Tapón; el «Grupo Boli», de Francia; «ICI.», de Gran
Bretaña, y muchas otras. analistas del sector especulan a propósito de la era post-IBM. :
lMs

Tampoco todo esto es consecuencia de la competencia extranjera que Estados Unidos sufre. Hace veinte
años, tres cadenas de televisión, «AIIC», «Ci3S» y «NBC» dominaban las ondas en Non- n teamérica. No
tenían competencia extranjera de ningún tipo. Asi y todo, hoy en día, están perdiendo presencia con tal
rapidez-que es . r; posible poner en duda su supervivencia.
. ,

Dos decenios atrás, para elegir un tipo diferente de ejemplo,.,

EL CAMBIO DEL PODER
propia naturaleza del poder.
-
30' ALVIN TOFFLER

para un período de paz tan breve. Por supuesto, algún cambio de j

poder es normal en cualquier época.
A pesar de todo, resulta raro que todo un sistema de poder de'
cobertura mundial se desintegre de esta forma. Y aún más raros los
momentos de la Historia en que todas las reglas del juego del poder
cambien de una vez y la misma naturaleza del poder se re-, volucione.
Empero, eso es exactamente lo que sucede hoy día. El poder, que en
gran medida nos define como individuos y como naciones, está
pasando por un proceso de redefinición.

Dios-en-bata-blanca

Una pista de esta redefinición surge cuando observamos con, mayor

detenimiento la anterior lista de cambios, inconexos en' apariencia, y
descubrimos que no son tan aleatorios como parecen. Tanto si se trata
del auge meteórico del Japón, del desconcertante declive de la «GM», o
de la caída en desgracia de los médicos' estadounidenses, un singular
hilo común los une.
Tomemos como ejemplo el desinflado poder del «Dios-en-bata-
blanca».
Durante el tiempo de dominio de la clase médica en Estados Unidos,
los galenos ejercieron un rígido control sobre los conocimientos
médicos. Escribían las recetas en latín, lo que facilitaba a la profesión
una especie de código semisecreto, por así decirlo, que dejaba a la
mayoría de los pacientes en la más absoluta ' ignorancia. Las
publicaciones y textos médicos llegaban sólo a los lectores
profesionales. Las conferencias médicas estaban cerradas a los legos.
Los doctores controlaban las matriculaciones y los programas de
estudios de las facultades de medicina.
Todo esto contrasta con la situación actual, en la que los pacientes
pueden acceder, con asombrosa facilidad, a los conocimientos
médicos. En Estados Unidos, con un ordenador personal y un modem,
cualquier persona tiene acceso a bases de datos, como el Index Medicus, y
conseguir informes científicos sobre cualquier tema, desde abarognosia
hasta zóster y recopilar más información sobre cualesquiera dolencias o
tratamientos específicos que la que un médico normal ha podido
encontrar en sus ratos de lectura.
Del mismo modo, uno consigue en la actualidad un ejemplar
del libro de 2.354 páginas conocido por PDR, Physicians' Desk Reference («Libro
de Consulta de los Médicos»). Una vez a la semana, Lifetime, la red
estadounidense de televisión por cable,;
EL CAMBIO DEL PODER 31

emite 12 horas ininterrumpidas de programas muy tecnificados,

destinados a la formación de los médicos. Muchos de esos progra-
mas van precedidos de un aviso disuasorio que indica: «El conte-
nido de este programa acaso no sea adecuado para el público en
general.» Pero eso es algo que el telespectador ha de decidir.
Durante el resto de la semana es rara la emisión de un noticie-ro
en Estados Unidos que no incluya una noticia o alusión de tipo
médico. Unas 300 emisoras emiten los jueves por la noche una
versión videográfica de textos del Iournal of the American Medical Association,
La Prensa no deja de airear los casos de negligencia médica. Hay
libros muy baratos que informan al gran público de los efectos
secundarios que determinadas medicinas pueden producirles, de
qué medicinas no deben mezclar y de cómo subir o bajar los niveles
de colesterol mediante una dieta. Y por si esto fuera poco, los
principales descubrimientos de la medicina, aun-que aparezcan por
primera vez en las publicaciones médicas, se comentan en los
noticieros nocturnos televisivos, casi antes {de que los médicos
hayan recibido su ejemplar de la publicación que informaba del
descubrimiento.
 En resumen, el monopolio de los conocimientos médicos que los
profesionales habían ejercido hasta ahora ha quedado destrozado. Y
un doctor ya no es un dios.
Sin embargo, este caso del médico destronado no pasa de ser
una pequeña muestra de un proceso más general que está cam-
biando toda la relación de conocimiento a poder en las naciones que
cuentan con altas tecnologías.
De igual modo, y en muchos otros campos, los conocimientos
guardados con tanto celo por los especialistas se les están esca-
pando de las manos y llegando a las del gran público. En la misma
línea se encuentran los grandes grupos empresariales,: cuyos em-
pleados están accediendo a conocimientos monopolizados en
tiempos por la dirección. Y a medida que el conocimiento es
redistribuido, también lo es el poder basado en él.

Bombardeado por el futuro

Sin embargo, hay un sentido mucho mayor en el que los cambios en

el conocimiento están causando enormes cambios en el poder, o
contribuyendo a ellos. El acontecimiento económico
más importante ha sido el nacimiento de un nuevo sistema para r.
crear riqueza que no se basa ya en la fuerza sino en lamente. «El
trabajo en la economía avanzada no consiste en trabajar en «cosas" —
escribe el historiador Mark Poster, de la Universidad de

X14
a rueutcos, en Estados Unidos, eran dioses vestidos con bata
,,' blanca. Los pacientes aceptaban su palabra como si de la ley se tratara. Los médicos controlaban casi todo
el sistema sanitario estadounidense. Su influencia política era enorme.
Sin embargo, hoy en día los doctores en medicina norteamericanos están asediados. Los pacientes
discuten sus decisiones, les llevan a juicio por negligencia. Las enfermeras les exigen respírnsabilidades y
respeto. Las empresas farmacéuticas tienen menos deferencias hacia ellos. Y son las compañías de
seguros, los «Colectivos de Cuidados Gestionados» y el Gobierno, que no los médicos, quienes controlan
el sistema sanitario estadounidense.
Así pues, podríamos decir que, en líneas generales, algunas de las instituciones y de las profesiones
más poderosas dentro de la más poderosa de las naciones vieron declinar su dominio en el mismo período
de veinte años que presenció el hundimiento del poder exterior de Estados Unidos, con relación a otras
naciones.
4t A fin de que estas enormes convulsiones en la distribución del poder no parezcan una enfermedad de las
superpotencias envejecidas, echemos un vistazo en otra dirección, que nos demuestra lo contrario.
Mientras que el poder económico de Estados Urijdcis se desvanecía, el de Japón se disparaba como un
cohete. Pero también el éxito puede desencadenar significativos cambios de,'poder. Al igual que en
Estados Unidos, los sectores más poderosos de la Segunda Ola (o industrias obsoletas) japoneses fueron
perdiendo importancia a medida que surgían los sectores de la Tercera Ola. Sin embargo, incluso a
medida que la influencia económica de Japón aumentaba, las dos instituciones acaso más responsables de
esa influencia vieron que su poder se desplomaba. La primera fue el Partido Liberal Democrático, que
ocupaba entonces el poder. La segunda, el Ministerio de Comercio Internacional e Industrial (MITI), tal
vez el cerebro del milagro económico japonés.
En la actualidad, el PL!) está desacostumbradamente retraído, y sus maduros líderes avergonzados por
 escándalos financieros y de faldas. Por primera vez en su historia se enfrenta a indignadas, y cada vez anís
luchadoras, mujeres votantes, a los consumidores, a los contribuyentes y a otros muchos que antes le
apoyaron. Para conservar el poder que fui ostentado desde 1955, se verá obligado a cambiar su base,
pasándola de los votantes rurales a los urbanos, y a adaptarse a una publación mucho más heterogénea que
antes. Porque Japón, al igual que aquellas naciones que cuentan con alta tecnología, se va convirtiendo en
una sociedad desmasificada, a cuya escena política están acudiendo muchos más actores. 1a cuestión es si
el PU) puede salir airoso de este cambio a latí»
plazo. Lo que sí se sabe, es que el PU) se ha visto privado de una parte harto significativa de su poder.
Por lo que al MITI se refiere, son muchos los académicos y políticos estadounidenses que instan todavía a
su país a que adopte la planificación al estilo del MITI como modelo. Pero la verdad es que el propio MITI
tropieza ahora con dificultades. En tiempos pasados, los mayores grupos empresariales japoneses se esforza-
ron por complacer a sus burócratas y, de mejor o peor grado, solían seguir las «pautas» marcadas por ellos.
Pero el MITI, en la actualidad, va perdiendo poder a pasos agigantados a medida que los grupos
empresariales se han hecho lo bastante poderosos por sí mismos como para tomar al MITI por el pito de un
sereno. Japón, a nivel económico, conserva su poder en el mundo exterior; pero, en el plano político, es débil
en el interior. Un inmenso peso económico gira alrededor de una agitada base política. Incluso esos colosos
del poder fiscal japonés —el Banco del Japón y el Ministerio de Finanzas— cuyos controles guiaron a Japón
por el período cíe crecimiento acelerado, la crisis del Petróleo, el hundimiento bursátil y la subida del yen,
ahora se ven impotentes ante las turbulentas fuerzas del mercado que desestabilizan la economía.
Cambios de poder más sorprendentes aún están modificando la faz de la Europa Occidental. Así, el poder
ha pasado de Londres, París y Roma a Bonn, a medida que la economía alemana aventa jaba a todo el resto.
En la actualidad, al ver que las dos Alemanias funden progresivamente sus economías, toda Europa teme, una
vez más, el dominio alemán del continente.
Para protegerse a sí mismas, Francia y otras naciones de la Europa Occidental —con la excepción del
Reino Unido— tratan de integrar apresuradamente la comunidad europea, tanto en el aspecto político como
en el económico. Pero cuanto más progresan al respecto, mayor es la cantidad de sus poderes nacionales que
transfunden a las venas de la Comunidad Europea con sede en l3ruselas, que ha ido arrebatándoles porciones
cada vez mayores de su soberanía.
Las naciones de la Europa Occidental se encuentran atrapadas entre Bonn o Berlín, por un lado, y
Bruselas por ci otro, con la probabilidad añadida de que una vez que la CE cree, para toda Europa, una
moneda y un Banco Central, la una se verá dominada por el marco alemán y el otro por el I3undesbank.
Aquí, también, el poder cambia con rapidez, y se aparta de los que fueron sus centros más arraigados.
La lista de tales cambios de poder, mundiales e interiores, sería interminable. Representan una serie de
cambios extraordinaria
32 AL.VIN 'rOFtQER
CAMBIO DEt. i'Oi)t t 33
California (:reine)—, sino en hombres y mujeres que actúan sobre otros hombres y mujeres, o ...personas
que actúan sobre la información y la información que actúa sobre las personas.»
La sustitución de la información o del conocimiento por el trabaja físico e algo que, de hecho, se halla
detrás de los pioblemas de la «General tMMotors» y el auge de Japón. Porque mientras la «GM» pensaba
todavía que la Tierra e=a plana, Japón exploraba ya sus confines y descubriría que las aran de otra forma.
Allá por 1970, cuando los líderes empresariales norteamericanos veían aún seguro su rinuudo de
chimeneas, los líderes empresa;-ales japoneses, e incluso el público en general, estaban siendo
bombardeados por libros, artículos en la Prensa y programas de televisión que pregonaban la llegada de la
«edad de la informa• ción> y se centraban en el siglo xx1. Mientras que el concepto del final del
industrialismo era rechazado desdeñosamente en Estados Unidos, en Japón, quienes habían de tomar las
decisiones importantes en las empresas, la política y los medios de comunicación lo recibían y adoptaban
con todo entusiasmo, y llegaban a la conclusión de que el conocimiento sería la clave del crecimiento
económico en el siglo Xxi.
Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente el_hecho de que aun cuando Estados Unidos empezara a
informatizarse antes, Japón llevase a cabo un avance más rápido para sustituir las tecnologias del trabajo
físico (propias del pasado de la Segunda Ola) por aquéllas basadas en el conocimiento, propias de la Tercera
Ola.
Proliferaron los robots. Refinados métodos de fabricación, fuertemente apoyados en los ordenadores y
la información, empezaron a producir artículos cuya calidad no era fácil que fuese igualada en los mercados
mundiales. Además, ante el conocimiento de que sus antiguas «tecnologías de las chimeneas» estaban
condenadas a desaparecer, Japón tomó medidas que le facilitaran la transición a las nuevas tecnologías y le
protegieran contra las perturbaciones que tal estrategia entrañaba. El contraste con la «General ,,Motors», y
con la política estadounidense en general, no pudo ser más pronunciado.
Si observamos con mayor detenimiento a muchos de los otros cambios de poder citados anteriormente,
se hará evidente que también en estos casos el distinto papel del conocimiento —el auge del nuevo sistema
de creación de riqueza— fue la causa de importantes cambios de poder, o contribuyó a ellos.
1.a proliferación de esta nueva economía del conocimiento esa
~
de hecho, la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las economías avanzadas a una enconada
competencia mundial, enfrentado a los pat.-es socialistas con la realidad de su amarga obsolescencia,;
forzando a muchas «naciones en vías de desarrollo» a descartar sus tradicionales estrategias económicas, y
que en la actualidad, está desarticulando las relaciones de poder, tanto en la esfera personal como en la
pública.
En una observación presciente, 'vVinston Churcliill dijo que «los imperios del futuro son imperios de la
mente». Iloy en día, esa observación se Ira hecho realidad. Lo que no ha sido calibrado todavía es hasta qué
grado el poder crudo y elemental se transformará —en el ámbito de la vida privada así como en el ámbito de
los imperios— en los futuros decenios, como consecuencia del nuevo papel de la «mente».

La aparición de una nobleza empobrecida

Un nuevo y revolucionario sistema para la creación de riqueza no puede propagarse sin provocar
conflictos personales, políticos e internacionales. Cambia la forma en que se genera la riqueza y chocará de
inmediato con todos los intereses enraizados cuyo poder surgió del anterior sistema de riqueza. Violentos
conflictos estallan a medida que cada una de las partes lucha por el control del futuro.
Este conflicto, que se extiende hoy en día por todo el mundo, es lo que sirve de explicación a la actual
conmoción del poder. Por lo tanto, para prever lo que el futuro puede depararnos, es conveniente que
lancemos una breve ojeada al pasado en busca del último conflicto mundial de este tipo.
lince trescientos años, la Revolución industrial favoreció el que un nuevo sistema de creación de riqueza
naciese. Las chimeneas de las fábricas poblaron los cielos de lo que era tiempos habían sido campos de
cultivo. 1_as factorías proliferaron. Estos «negros talleres satánicos» trajeron con ellos una nueva forma de
vida —y un nuevo sistema de poder.
Los campesinos, liberados de su dependencia de la tierra, se convirtieron en trabajadores urbanos
subordinados a' patronos, privados o públicos. Este cambio trajo también consigo otros cambios en las
relaciones de poder en el hogar. Las familias rurales, compuestas por varias generaciones que vivían bajo el
mismo techo, regirlas todas por un patriarca efe plateada barba, dieron paso a familias separadas, nucleares,
de las que los ancianas no tardaron en verse apartados o, cuando menos, privados de prestigio e influencia. La
familia en sí, como institución, perdió mucho de sur poder social a medida que muchas de sus funciones
34 ALVIN TOFFLER

éran transferidas a otras instituciones –la enseñanza a las escue-

las, por ejemplo.
Tarde o temprano, a toda multiplicación de las máquinas de
vapor y de las chimeneas le seguían profundos cambios políticos. Las
monarquías se desplomaron –o pasaron a ser atracciones para
turistas. Nuevas formas políticas hicieron su aparición.
Los terratenientes rurales que fueron listos y previsores se
trasladaron a las ciudades, a pesar del dominio que habían ejercido en
sus respectivas regiones, para subirse a la cresta de la ola de la
expansión industrial, y sus hijos pasaron a ser corredores de Bolsa o
dirigentes de empresa. La mayoría de la pequeña aristocracia rural que
se aferró a su forma secular de vida dio en ser
una especie de nobleza empobrecida, cuyas mansiones acabaron por
convertirse en muscos o en parques-safari con los que sacar
dinero. '
No obstante, y en contra de su menguante poder, se levantaron
nuevas «castas»: líderes empresariales, burócratas, magnates de los
medios de comunicación... La masificación de la producción, la
distribución, la educación y la comunicación fueron acompaña-das de
la democracia de las masas, o de las dictaduras que preten-
dían ser «democráticas».
 Estos cambios internos corrieron parejas con gigantescos carn-
bios en el poder mundial, a medida que las naciones industrializa-das
colonizaban, conquistaban o dominaban una gran parte del resto del
mundo, creando una jerarquía de poder mundial que
todavía existe en parte.
Resumiendo, la aparición de un nuevo sistema para la crea-
ción de riqueza minó todos y cada uno de los pilares del antiguo
sistema de poder y, en último extremo, transformó la vida fa:niliar, las
empresas, la política, la nación-Estado y la estructura, en
sí, del poder mundial.
Aquellos que lucharon por el control del futuro hicieron uso
de la violencia, de la riqueza y del conocimiento. Hoy en día, una
convulsión similar ha comenzado, aunque, mucho más acelerada.
Los cambios que hemos visto últimamente en las empresas, la
economía, la política y a nivel mundial, son sólo las primeras
escaramuzas de unas luchas por el poder, mucho mayores, que han
de sobrevenir. Porque estamos ante el más profundo cambio de poder
de la historia de la Humanidad.

N. MÚSCULOS, DINERO Y MENTE

Un cielo azul. Unas montañas al fondo. El ruido de unos cascos de

caballo. Un jinete solitario que se aproxima, reluciendo el sol en sus
espuelas...
Todo aquel que de niño se sumergía en la oscuridad de un cine para
embelesarse con las películas de vaqueros sabe que el poder brota
del cañón de un revólver. Ya se encargó Hollywood, película tras
película, de mostrarnos a un vaquero solitario que llegaba cabalgando
de donde nadie sabía, sostenía un terrible duelo con el «malo»,
devolvía el revólver a su funda y se alejaba de nuevo, a lomos de su
caballo, hacia un nebuloso horizonte. Los niños aprendimos que el
poder emanaba de la violencia. I
Una figura de relleno en muchas de estas películas era; sin embargo,
un personaje rollizo que se sentaba detrás de una gran mesa de
madera. Por lo general era representado como un ser decadente y
avaro, pese a lo cual, ese hombre también ejercía el poder. Él
financiaba el ferrocarril, o pagaba a los ganaderos usurpadores de
tierras u otras fuerzas del mal. Y si el vaquero heroico representaba el
poder de la violencia, esta figura –que solía ser el banquero–
simbolizaba el poder del dinero.
En muchas películas del Oeste había también un tercer personaje
importante: el editor del periódico, un profesor o un clérigo o una
mujer culta del «Este». En un mundo de hombres broncos que
disparan primero y preguntan después, ese personaje representaba
no sólo el Dios moral en combate con el Maligno, sino también el poder
de la cultura y los' conocimientos refinados acerca del mundo
exterior. Aunque, con frecuencia, esta persona

:
36 AI.vtr' TOtt t.Ete
El. CAMBIO DEI. K)DII.It
37

salla victoriosa al final, su triunfo solía deberse a una alianza con el «bueno» (que sí usaba las pistolas) o a
un repentino golpe de suerte —el hallazgo de oro en el río— o una herencia inesperada.
El conocimiento, tal como Francis Bacon nos advertía, es poder; peto, para que el conocimiento
triunfara en una película del Oeste, casi siempre tenía que aliarse con la fuerza o con el dinero.
Corro es natural, el dinero, la cultura y la violencia no rcpresentan, las únicas fuentes de poder en la
vida cotidiana, y el poder no es ni bueno ni malo, sino sólo una dimensión más dentro de casi todas las
relaciones humanas. De hecho, es el recíproco del deseo y, dado que los deseos humanos tienen una infinita
variedad, todo aquello que pueda satisfacer los deseos de.cualgtrier otra persona es una potencial fuente de
poder. El «camello» que puede negarse a entregar una papclina tiene poder sobre el droga-dicto. Si un
político desea votos, aquellos que pueden dárselos tienen poder.
Con lodo, las Tres fuentes de poder simbolizadas en la película del Oeste —violencia, riqueza y
conocimiento— resultan ser las más importantes entre las innumerables posibilidades. Cada una de ellas
toma muchas y diferentes formas en el drama del poder. La violencia, por ejemplo, no necesita ser real; la
amenaza de recurrir a su uso suele bastar para producir acatamiento. la r amenaza de violencia también
puede estar al acecho detrás de la ley. (En estas páginas usamos el término «violencia» en un sentido mis
figurativo que literal, que incluye la fuerza, así como la acción física.)
A decir verdad, no sólo las modernas películas, sino también los antiguos mitos, respaldan la opinión de
que la violencia, la riqueza y el conocimiento son las fuentes esenciales de poder social. De este modo, la
leyenda japonesa habla de sanslm no jiugi, los tres objetos sagrados que se dieron a la gran diosa del sol
 Amaterasu y que, hasta nuestros días, siguen siendo los símbolos del poder imperial: la espada, la joya y el
espejo.
Las implicaciones de poder de la espada y de la joya son bastante claras, mas las del espC10 no lo es
tanto. Pero el espejo, en el que Amaterasu vio su propio rostro, o adquirió conocimiento de si misma,
también refleja el poder. Llegó a simbolizar la divinidad de Amaterasu, pero no deja de ser razonable
considerar-lo también un símbolo de la imaginación, la consciencia y el conocimiento.
Además, la espada o músculo, la joya o dinero y el espejo o mente forman, conjuntados, un sistema
intcractivo singular En dele' minadas condiL-iones, cada uno de ellos puede t-anslorrnarseen alguno de los
otros. Un arma puede conseguir dinero a quien la porta, o arrancar información secreta de los labios de su
víctima. El dinero puede comprar información, o también adquirir un arma. 1.a información puede utilizarse
bien para aumentar la cantidad de clinero que uno posee (tal como Ivan E3oesky comprobó), bien para
acrecentar las fuerzas que uno controla (razón por la cual Klaus Fuchs robó secretos nucleares).
Y más importante aún, es posible utilizar los tres en casi todos los planos de la vida social, desde la
intimidad del hogar hasta el palenque político.
En la esfera privada, un padre puede dar un azote a su hijo (usar la fuerza), retirarle la paga o sobornarle
con unas monedas (usar el dinero o su equivalente) o, lo más eficaz, moldear los valores del hijo de tal
manera que la criatura desee obedecer. En el mundo de la política, un Gobierno puede encarcelar a un
disidente o torturarle, sancionar económicamente a sus críticos y subvencionar a sus defensores o manipular
la verdad para obtener el consenso.
Al igual que máquinas herramienta capaces de crear más uta-quinas, la fuerza, la riqueza y el
conocimiento, adecuadamente usados, pueden dar a quien los posee el dominio de muchas fuentes
adicionales de poder, de lo más variopinto. Asi pues, cualesquiera que sean las otras herramientas de poder
que una determinada clase dirigente explote, o cualquier persona en sus relaciones privadas, la fuerza, la
riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales, y forman la triada del poder.
Es cierto que no lodos los cambios o transferencias de poder son resaltado del uso de esas herramientas. El
poder cambia de ruanos como resultado de muchos acontecimientos naturales. La peste negra que asoló
Europa en el siglo xtv :rrastró a la tumba a los poderosos con la misma fatalidad que a los desvalidos y creó
muchas vacantes entre las minorías dominantes en las comunidades supervivientes.
El azar también afecta a la distribución del poder en la sociedad. Pero tan pronto como nos centramos en
los actos humanos intencionados, y nos preguntarnos por qué razón los individuos, y las sociedades en su
conjunto, se someten a los deseos del «poderoso», nos encontramos, una vez más, frente a la trinidad múscu-
lo, dinero y mente.
Para ceñirnos todo lo posible al lenguaje liso y llano, usaremos el término poder en citas páginas en el
sentido de poder delibera-do sobre las personas. Esta definición deja al margen el poder usado contra la
Naturaleza o las cosas, pero es lo bastante amplía como para comprender el poder que una cuadre ejerce para
evitar-

38 ALVIN TOFFLER

EL CAMBIO DEL PODER 39

que su hijito cruce corriendo una calle por la que circulan coches a
gran velocidad; o por «IBM», para aumentar sus beneficios; o por un
dictador como Marcos o como Noriega, con el fin de enriquecer a sus
familiares y compinches; o por- la Iglesia católica, en su intento por
concitar oposición política contra las prácticas anticonceptivas; o por
los militares chinos, para aplastar una rebelión estudiantil.
En su forma más descarnada, el poder entraña el uso de la
,violencia, la riqueza y el conocimiento (en el más amplio sentido)
¡para conseguir que la gente actúe de una forma determinada.
El centrarnos en esta trinidad y el definir el poder de esta manera
nos permiten analizar el poder de una forma totalmente nueva que
revela –acaso con mayor claridad que antes– cómo es usado el poder
para controlar nuestra conducta desde la cuna hasta el crematorio.
Cuando lo hayamos comprendido, y sólo entonces, podremos
identificar y transformar aquellas obsoletas estructuras de poder que
 amenazan nuestro futuro.

Poder de gran calidad

Los supuestos más convencionales respecto al poder, al menos en
la cultura occidental, implican que el poder es cuestión de cantidad.
Pero, desde el momento en que es evidente que algunos de nosotros
tenemos menos poder que otros, este enfoque pasa por alto lo que
ahora puede ser el factor más importante de todos: la calidad del
poder.
Es indiscutible que hay diferentes clases de poder, y que algunas
de ellas son, sin duda, de muy bajo octanaje. Aquellos que
comprendan la importancia de la «calidad» tendrán una ventaja
estratégica muy apreciable en las feroces luchas por el poder que
pronto se van a desencadenar en escuelas, hospitales, empresas,
sindicatos y gobiernos.
Nadie duda que la violencia —encarnada en la navaja de un
atracador o en un cohete nuclear– puede introducir resultados
espantosos. La sombra de la violencia o la fuerza, grabada en la ley, se
proyecta detrás de todo acto de Gobierno, y, al final, todo Gobierno
descansa en el Ejército y en la Policía para hacer cumplir su voluntad.
Esta omnipresente y necesaria amenaza de la violencia oficial en la
sociedad mantiene el sistema en-funcionamiento, hace. exigible el
cumplimiento de los contratos mercantiles normales íreduce la
delincuencia y facilita el mecanismo para la pacífica resolución de las
disputas. En este paradójico sentido,
la velada amenaza de, la violencia es .lo-._que_ayuda á hacer no
`
viiolenta la víÍc a
t
coidiana.
Pero la —vvilencia en general, adolece de importantes inconve-
nientes. Para empezar, nos induce a llevar un spray o cualquier otro
producto capaz de dejar fuera de combate, a un agresor, o a
emprender una carrera de armamentos que aumenta los riesgos.
para todos. Incluso cuando «funciona», la violencia produce resis -
tenciaLSus víctimas o sus supervivientes quedarán al acecho de la
primera oportunidad que se les presente para replicar
Sin embargo, la principal debilidad de la fuerza bruta o la violencia
es su absoluta inflexibilidad. Sólo es posible utilizarla para castigar.
Supone, en resumen, un poder de mala calidad.
En contraste con esto, la riqueza es una herramienta de poden
mucho mejor. Una cartera bien repleta resulta mucho más versá- .
ti!. En lugar de limitarse a amenazar o a imponer castigos, puede .
ofrecer recompensas de exquisita gradación -pagos y «detalles» en
dinero o en especie–. La riqueza puede usarse de forma positiva o
negativa. Por lo tanto, es mucho más flexible que la fuerza. La
riqueza depara un poder de mediana calidad.
Sin embargo, el poder de mejor calidad se deriva de la aplict» ción
del conocimiento. El actor Sean Connery, en ,una película cuya acción
se desarrolla en Cuba durante el mandato del dicta-olor Batista,
desempeña el papel de un mercenario británico. En una escena
memorable, el jefe militar del tirano le dice: «Mayor, ¿cuál es su
arma favorita? Se la conseguiré.» A lo que Connery replica:
«Cerebro.» .
El poder de buena calidad no es la simple_inllueneia. No sólo la
habilidad para salirse con lá suya, para hacer que los demás hagan
lo que uno quiere aunque prefirieran hacer o osa: La buena calidad
implica mucho más. Implica e ficieGi usar el mínimo de recursos del
poder para alcanzar una meta. ge puede usar el conocimiento para
hacer que a la otra parte le guste nuestro programa de actuación.
Incluso puede llegar a persuadir a la otra parte de que fue ella quien
lo propuso.
Por lo tanto, de las tres fuentes básicas,de controhsocia10 poder es
la que produce lo que los peces gordos del Pentágono suelen
denominar «el ruido más fuerte por cada dólar». Es posible utilizarlo
como castigo, recompensa, persuasión e, incluso, para transformar, por
ejemplo, en aliado al más acérrimo enemigo. Y lo mejor de todo es que,
con los conocimientos adecuados, uno puede sortear las situaciones
peligrosas, para empezar; y, de ese modo, evitar el gasto de fuerzas o
de riquezas.
El conocimiento sirve también de multiplicador de la rique,a y
de la fuerzT. Puede utilizarse para aumentar las fuerzas o riquezas.':

40 AI.VIN 'rot=l t.I P.

disponibles o, por otra parte, para reducir la cantidad necesaria para

alcanzar urca determinada finalidad. En cualquier caso, aumenta la
eficiencia y permite que uno gaste menos «fichas» de poder en cualquier
enfrentamiento.
Por supuesto, quienes diseonen del máximo poder son aque-
+
1los.que,están en situaclor e utilizar estas tres herramientas en hábil
conjunción entre sí, alternando la amenaza del castigo con la promesa de la
recompensa y con la persuasión y la inteligencia. Los «jugadores del poder»
experimentados saben por intuición —o por la formación que la práctica da
— cómo utilizar e interrelacionar sus recursos de poder.
Tara evaluar a los diferentes contendientes en un conflicto de.
cpg,5lcr...—sea una negociación o una guerra— sirve de gran ayuda saber
quién tiene acceso a qué herramientas básicas del poder.
:El conocimiento, la violencia y la riqueza, y las relaciones entre, ellos,
definen el poder en la sociedad. Francis Bacon equiparaba el conocimiento
al poder, pero no prestaba atención a su calidad o a sus vínculos cruciales
con las otras fuentes principales de poder social. Ni nadie podía prever
hasta ahora los cambios revolucionarios que iban a producirse estos días
en las relaciones entre los tres.

Un millón de deducciones ,

nf+ r'éuotuci4l s(ábarriendo el mundo actual y dejando atrás todas las

teorías de Bacon. Ningún genio del pasado, ni Sun-Tzu, ni Maquiavelo, ni el
rnisnro Bacon, hubiera imaginado jamás el profundísimo can,bi_d de poder.(1)
actual, el _ pn'IbiQs5 9_ ;1
tque,han-1legádo z depender del_conocimiento, lloy_en Ili ijapto Ia,.
tuerza,como fa rn`lcza. M

ÍIasta hace poco, el poderío militar era una prolongación del inconsciente
puño. En la actualidad se basa casi por completo en tkla mente sólida»: el
conocimiento embebido en las armas y en las tecnologías de vigilancia.
 Desde los satélites hasta los subilla ' inos, las armas modernas son
fabricadas a base de componentes electrónicos repletos de información.
I.os aviones de combate actuales son ordenadores volantes. Incluso las
armas «tontas» se construyen con la ayuda de ordenadores o elementos
electrónicos «superirrteligentes».
El Ejército, por citar un solo ejemplo, usa conocimiento infor-

(1) fiar que diferenciar ente tuca nieva rranstcrencia de poder)/ un proltuido cambio en la misma nato ateta del I ,,der. (N. t:e! 7'.)
131. CAMBIO DEI. I'ont?tt 41

matizado —«sistemas expertos»— en la defensa mediante cohetes. Dado que

los cohetes suhsónicos alcanzan una velocidad de 305 metros por segundo,
los sistemas de defensa eficaces necesitan reaccionar en unas 10 milésimas
de segundo. Pero los sistemas expertos pueden contener desde 10.000 hasta
100.000 reglas aportadas por especialistas humanos. El ordenador ha de
explorar, sopesar e interrelacionar estas reglas antes de llegar a una decisión
respecto a cómo reaccionar ante una amenaza. I)e este modo, la Agencia de
Proyectos de Investigación Avanzada para la Defensa (DAiZPA), del
Pentágono, de acuerdo con la revista Dejen-.se Science, se ha marcado como
objetivo a largo plazo diseñar un sistema que pueda hacer «un millón de
deducciones lógicas por segundo». i loy en día, la lógica, la deducción, la
epistemología 1 —trabajo cerebral, humano y mecánico— es la condición
previa
1 para el poder militar.
Del mismo modo se ha convertido en un cliché dentro del mundo
empresarial decir que la riqueza depende cada vez más del poder del
cerebro, de la capacidad intelectual. La economía avanzada no podría
funcionar durante 30 segundos sin la ayuda de losúrdenadores, y las nuevas
complejidades de la producción, la integración de muchas tecnologías
diferentes (en constante cambio) y la desnuasilicación de los mercados
siguen incrementando, a saltos enormes, la cantidad y calidad de la
información necesaria para hacer que el sistema produzca riqueza. Además,
debemos considerar que apenas estamos en el principio de este proceso tic
«inforutacionalización». Nuestros mejores ordenadores y sistemas de diseño
asistido por ordenador y de fabricaciun asistida por ordenador son tan
primitivos todavía como un hacha de la Edad de Piedra.
Por lo tanto, el conocimiento en sí mismo resulta ser no sólo la fuente del
poden- d&niás calidad, sino (ami) n el ingrediente ¡1 importante de la fuerza y
de la riqueza. LIin otras palabras, _ 41 conocimiento ha pasarlo de ser un
accesorio del poder del dinero y del poder del músculo, ,a ser su propia
esencia. De hecho, es el amplificador definitivo. Esta es la clave del cañilio de
poder que nos espera, y explica el porqué la batalla por el control del
conocimiento y de los medios de comunicación se está enardeciendo por
todo el mundo-.1

Hechos, mentiras y verdades

I:I conociinicnlo y los sistemas de comunicación no son antisépticos o

ncutr;rlcs al' poder. Todo «hecho» utilizado en los negocios, la

42 ALVIN TOFFLER
EL CAMBIO DEL PODER 43
vida política y las cotidianas relaciones humanas se deriva de otros «hechos» o suposiciones que
 han sido conformados, deliberadamente o no, por la estructura de poder preexistente. Por ello,
todo «hecho» tiene una historia de poder y lo que podría denominarse un futuro de poder –un
impacto, grande o pequeño, sobre la futura distribución del poder.
Los hechos inexistentes y los discutibles son productos del conflicto de poder existente en la
sociedad, además de armas utilizadas en él. Los hechos falsos y las mentiras, así como los
hechos «ciertos», las «leyes» científicas y las «verdades» religiosas aceptadas son, todos ellos,
municiones en el actual juego del poder y son, en sí mismos, una forma de conocimiento, en el
sentido usado aquí de ese término.
Por supuesto, hay tantas definiciones de conocimiento como personas que se consideran
entendidas en el tema; pero todo empeora al dar unos significados muy técnicos a palabras tales
como «indicios», «símbolos» o «imágenes». Y la confusión aumenta cuando descubrimos que la
famosa definición de «información» hecho por Claude Shannon y Warren Weaver, que ayudó a
fundamentar la ciencia de la información, aunque útil a efectos tecnológicos, no tiene nada que
ver con el significado semántico o el «contenido» de la comunicación.
En general, datos tendrá, en las páginas que siguen, el significado de «hechos» más o menos
inconexos; con información, nos referiremos a datos que hayan sido ordenados por categorías y
planes de clasificación u otras pautas; y conocimiento significará información qué ha sido
depurada dándole forma de afirmaciones más generales. Sin embargo, con el fin de evitar una
tediosa repetición, estos tres términos serán usados de forma alternativa en algunas ocasiones.
Para poner las cosas más fáciles y librarnos de estas arenas movedizas terminológicas, incluso
a expensas del rigor semántico, daremos un significado más amplio al término conocimiento en
las páginas que siguen. Comprenderá o subsumirá información, datos, imágenes e imaginación,
así como actitudes, valores y otros productos simbólicos de la sociedad, tanto si son «ciertos»,
como «aproximados» o, incluso, «falsos».
Todos ellos son utilizados o manipulados por los buscadores de poder, y siempre lo han sido.
También lo son los medios de comunicación para transmitir el conocimiento, los canales de
comunicación que, a su vez, dan forma a los mensajes que fluyen a través de ellos. Por lo tanto,
utilizaremos el término conocimiento para abarcar todos ellos.

La diferencia democrática

Además de su gran flexibilidad, el conocimiento tiene otras características importantes que le

hacen fundamentalmente diferente de fuentes menores de poder para el mundo del mañana.
Así pues, la fuerza, a todos los efectos prácticos, es finita. Hay un límite a la cantidad de fuerza
que podemos utilizar antes de que destruyamos aquello que deseamos capturar o defender. Lo
mismo sucede con la riqueza. El dinero no puede comprarlo todo y, en algún punto, incluso la
cartera más repleta llega a vaciarse.
Por el contrario, nada de esto sucede con el conocimiento. Siempre podemos generar más.
El filósofo griego Zenón de Elea apuntaba que si un viajero recorre cada día la mitad de la
distancia que le separa de su destino, jamás llegará a éste, puesto que siempre le quedará una mitad
por recorrer, de la misma manera, nunca llegaremos a alcanzar el conocimiento pleno de nada, pero
sí que podemos acercarnos un paso más a la cabal comprensión de cualquier fenómeno. El
conocimiento, al menos en principio, es infinita-mente ampliable.
El conocimiento también es diferente tanto del músculo como del dinero ya que, por lo general,
si utilizo un arma, otro no podrá utilizarla al mismo tiempo. Si alguien utiliza una moneda, yo no
puedo utilizar la misma moneda al mismo tiempo.
A diferencia de esto, nosotros dos podemos usar el mismo conocimiento a favor o en contra del
otro e, incluso en ese mismo proceso, podemos producir más conocimiento todavía. Al contrario
que las balas, o los presupuestos, el conocimiento en si no se gasta. Baste esto para indicarnos que
las reglas del juego del conocimiento-poder son muy diferentes de los preceptos en los que confían
quienes usan la fuerza o el dinero para hacer cumplir su voluntad.
Pero una última diferencia, todavía más crucial, separa la violencia y el dinero del conocimiento
a medida que penetramos en lo que hemos dado en llamar una edad de la información: por
definición, tanto la fuerza como la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ticos. La verdadera
característica revolucionaria del conocimiento es que también el débil y el pobre pueden adquirirlo.
El conocimiento es la más democrática fuente de poder.
Y eso lo convierte en una continua amenaza para los poderosos, incluso a medida que lo utilizan
para acrecentar su propio poder. Y lo que explica también por qué todo aquel que ostenta poder,
desde el patriarca de una familia hasta el presidente de una t
 44 AI.VtN 'FOI I.ER

compañía o el Primer Ministro de una nación, desea controlar la cantidad, calidad y distribución del
conocimiento dentro de sus dominios.
El concepto de la tríada de poder nos lleva a una notable ironía.
Al menos durante los últimos 300 años, la lucha política por antonomasia dentro de todas las naciones
industrializadas ha sido a cuenta de la distribución de la riqueza, de lo que le corresponde a cada uno.
Términos como «izquierdas» y «derechas» o «capita-lista y «socialista» giraban en , torno a esta cuestión
fundamental.
Así y todo, a pesar de la pala distribución de la riqueza en un mundo penosamente dividido entre ricos y
pobres, resulta que, comparada con las ot ras dos fuentes de poder, la riqueza ha sido, y es, la menos mal
distribuida. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todavía mayor separa a
los que tienen !as armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos.
Hoy co día, en las naciones ricas que tan de prisa están cambian-do, y a pesar de las desigualdades en
ingresos y riqueza, la futura
hucha por el poder irá evolucionando cada vez más hacia una lucha sobre la distribución del conocimiento
y el acceso a él. Ésta es la razón de que, a menos que comprendamos cómo fluye el conocimiento y hacia
quién lo hace, no podarnos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa
sociedad, mejory más democrática, que las tecnologías del mañana prometen.
El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablará en
todas y cada una de las instituciones humanas.
En los capítulos inmediatamente siguientes veremos cómo estos cambios en la naturaleza del poder en
sí están revolucionan-do las relaciones en el inundo empresarial. Desde la transformación del capital, hasta
el creciente conflicto entre las empresas «cuitas» y las «zafias», del supermercado electrónico al auge de los
negocios familiares y al nacimiento de nuevas y sorprendentes formas de organización, seguiremos la pista
a la nueva trayectoria del poder. Estos profundos cambios en las empresas y la economia van paralelos con
otros cambios significativos en la política, los medios de comunicación y el sector del espionaje mundial.
Por último veremos cómo el tremendo y dislocados cambio de poder de nuestros días va a incidir en las
naciones pobres, los restantes países socialistas, y el futuro de Estados Unidos, Europa y Japón. Puesto que
el cambio de poder actual las transformaría a todas.
Segunda parte
LA VIDA EN LA ECONOMÍA SUPERSIMBÓLICA

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 .71 .
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t, !-

111. MÁS ALLÁ DE LA ERA DE LA OSTENTACIÓN

-1,

Las empresas pueden estar produciendo artículos y benefi s. ° Pero es

muy difícil resistirse a la sospecha de que también se están ,
convirtiendo en una forma muy popular de teatro. Al igual que en éste,
tienen sus héroes, sus villanos, sus dramas y sus estrellas: éstas cada
vez en mayor número.
Los nombres de los magnates empresariales salen a relucir en los
medios de comunicación como los de las celebridades de
Hollywood. Rodeados de publicistas, instruidos en todas las artes de
la autoprornoción, personajes como Donaid Trump o Lee lacocca se
han hecho símbolos vivientes del poder empresarial. Se les
ridiculiza en las viñetas cómicas. Ellos (y sus «negros») no dejan de
sacar a la luz libros campeones de ventas. Incluso los dos han sido
mencionados —quizás un montaje de ellos mismos—como
potenciales candidatos a la presidencia de Estados Unidos. El
mundo empresarial ha llegado a la era .de la ostentación.
Las empresas tuvieron sus estrellas en tiempos pretéritos,.por
supuesto, pero el mismo contexto del.estrellato es diferente en la
actualidad. El nuevo encanto, puro oropel, adquirido hoy día por. , las
empresas es una faceta superficial de la nueva economía en la 1A que la
información (incluyendo en ella cualquier aspecto, desde la
investigación científica hasta las exageraciones de la publicidad)
desempeña un creciente papelao que está sucediendo es el 1411
nacimiento de un «sistema para la creación de riqueza» totalmerv4,:1!.
`
te nuevo que trae consigo cambios espectaculares en la distribu.:.T11
ción del poderj
Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo
de la comunicación y la distribución instantáneas de datos, ideas, 1111

1 1 ::

48 At VIN TOFFI. R

símbolos y simbolismos. Es, tal como descubriremos, una econo-:;:ia sisprrsirnbólica, en el sentido exacto
del término.
«~,,Su llegada transforma todo. No es, como todavía algunos insister+Itardíamente, un síntoma de
«desindustrialización», «vaciado» o «decadencia económica», sino un salto hacia un nuevo y revolu-
cionario sistema de producción..Este nuevo sistema nos hace dar un paso gigantesco, más allá de la
producción masiva, hacia una creciente adaptación a las necesidades del cliente; más allá de la
comercialización y la distribución masivas hacia los nichos de mercado y el n,icromárketing; más allá del
grupo d empresas monolítico hacia nuevas formas de o rganización; más allá de la nación-estado hacia
 estnicturas productivas que son, simultánea-mente, locales y mundiales, y más allá del proletariado hacia
un nuevo «cognitariado».
El choque entre las fuerzas que favorecen este nuevo sistema de creación de riqueza y los defensores
del antiguo sistema de las chimeneas es el conflicto económico dominante de nuestro tiempo, y supera, en
importancia histórica, el conflicto entre capitalismo y comunismo o entre Estados Unidos, Europa y Japón.
El paso de una economía basada en las chimeneas a. )tr basada en los ordenadores exige masivas
transferencias de poalir y explica, en gran medida, la ola de reestructuraciones económ' as e industriales
que ha barrido el mundo empresarial, proy 'ando a la cúpula a nuevos líderes a medida que las compañías
rascan a la ' desesperada la firma de adaptarse a los nuevos imperativos.
Las absorciones, las maniobras especulativas, las 'aQll,Iuisiciones, las compras de activos mediante la
emisión de obligaéiones, y las readquisiciones de empresas coparon los titulares económicos durante el
decenio de 1980, y no sólo a cuenta de empresas estadounidenses, sino de muchas compañías de otras
nacionalidades, a pesar de las restricciones jurídicas y de otros tipos que limitan las absorciones «hostiles»
en países como Alemania Occidental, Italia y lblanda.
Seria una exageración decir que todas estas maniobras salvajes de Wall Street y las convulsiones que
afectan a muchas compañías por todo el inundo son manifestaciones directas del cambio a una nueva clase
de economía. Las consideraciones fiscales, la integración de Europa, la liberalización financiera, la
inveterada avaricia y otros factores desempeñan sus correspondientes papeles. A decir verdad, hombres
como 'Frtunp o lacocca representan a los hombres del pasado, más que a los heraldos del futuro. Cabildear
con éxito en Washington para salvar del desast re a una empresa automovilística a! borde de la quiebra (el
principal motivo de la fama de /acocea) o poner el propio nombre en flamantes rascacie-
Et. CAMBIO ur:.r ruuer<

los o deslumbrantes casinos, no harán de una persona un revolucionario del mundo. de los negocios.
No obstante, en un período revolucionario aparecen toda clase de flora y fauna de lo más extraño —
reencarnaciones de pasados personajes, excéntricos, buscadores de publicidad, santos y estafa-dores, junto
con visionarios y auténticos revolucionarios. ,
Por debajo de todo este bullicio de las refinanciaciones y las reorganizaciones hay un urodelo que emerge.
Porque lo que estamos viendo es un cambio en la estructura de las empresas y los comienzos de un cambio de
poder que pasa del «dinero de las chimeneas» a lo que podríamos llamar el «dinero stpersimbólico» —
proceso que estudiaremos con mayor profundidad más adelante.
Esta amplia reestructuración es necesaria a medida que todo el sistema de creación de riqueza, impulsado
por presiones competitivas, sube a un nivel más avanzado. De este modo, plasmar la locura de las abso rciones
de los últimos años del decenio de 1980 sólo como una expresión de precipitada avaricia, supone 'pasar por
alto sus más profundas dimensiones.
No obstante, la nueva economía ha recompensado bien a aquellos que antes la vieron venir. En la era de
las chimeneas, cualquier lista de los hombres más ricos del mundo hubiera estado dominada po r los
fabricantes de coches, los barones del acero, los magnates de los ferrocariles, los reyes del petróleo y los
financie-ros, cuya fortuna colectiva procedía de la organización de materias primas y ruano de obra baratas y
de fabricación de bienes tangibles.
Por el contrario, la última lista de los 10 multimillonarios estadounidenses más ricos publicada por la
revista /,orbes incluye a siete cuyas fortunas están basadas en los medios de comunicación, en los sistemas
de comunicación o en los ordenadores —bienes intangibles, o servicios más que bienes tangibles, y fabri-
cación. Reflejan lo que los japoneses han dado en llamar «intangiblcnomía».
El espasmo de fusiones, absorciones, enajenaciones de subsidiarias y reorganizaciones financieras no es,
sin embargo, más que un aspecto de la transición a la nueva economía. Mientras tratan de ahuyentar a los
tiburones o de realizar adquisiciones, las empresas luchan denodadamente para afrontar y superar una
revolución infotecnológica, una reestructuración de los mercados y una pléyade de otros cambios conexos. Al
reunir todo ello, tienen entre las manos la mayor conmoción que el inundo empresarial ha conocido desde la
revolución industrial.
Una reestructuración de tal magnitud no se produce sin angustias y confrontaciones. Al igual que sucedió
a comienzos de la Revolución Industrial, millones de personas encuentran sus ingresos en peligro, sus
formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado.
Los inversores, directivos y trabajadores, todos por igual, se han encontrado inmersos en el conflicto y
la confusión. Se producen extrañas alianzas. Se inventan nuevas formas de ataque y defensa. En tiempos
pasados, los sindicatos ejercían su poder mediante la huelga o la amenaza de convocarla. hoy en día,
además, contratan los servicios de banqueros (le inversiones, abogados y expertos fiscales —proveedores de
conocimiento especializado— con la esperanza de llegar a formar parte de un convenio de reestructuración,
en lugar de ser sus víctimas. Los directivos que tratan de zafarse de una absorción, o que andan dett.'ts de
compra la empresa en que trabajan, junto con los inversores que tratan de beneficiarse de tales convulsiones,
dependen cada ver niás de información oportuna y precisa. El conocimiento es el arma clave en las luchas
por el poder que acompañan al nacimiento de la economía supersimbólica.
Lo mismo sucede con la capacidad para influir en los medios de comunicación —dando forma así a lo que
otros saben (o creen
que saben). En este entorno volátil, las personalidades brillantes, hábiles en la manipulación de los símbolos,
tienen una clara ventaja. En Francia, la figura representativa por antonomasia del emprendedor es Bernar-d
Tapie, que alardea de haber creado una empresa de propiedad privada con unos ingresos anuales de 1.000
millones de dólares. Tapie es el presentador de su propio pr0giama de televisión. En Inglaterra, Richard
Branson, que fundó el Virgin Group, bate marcas de velocidad con motoras supe_rrápida.s y, en palabras de
Fororne: «Goza de la clase de celebridad que en tiempos estuvo reservada a las figuras del rock y de la
realeza.»
A medida que el viejo sistema se desmembra, los anónimos burócratas directivos que lo regentaron son
expulsados poi una tropa de guerrilleros compuesta por inversores, promotores, oiganizadores y directivos
dispuestos a asumir riesgos. Muclhos dr estos guerrilleros son individualistas autiburócratas y todos están
especializados en adquirir conocimiento (a veces ilegalmente), o C`rl Controlar su difusión.
I .n llegada del nuevo sistema supeusimbólico cíe creación de riqueza no sólo ha cambiado ci poder,
sino que también ha cariz-
uta-
1:1. CAM1310 I'ODER ; 51 '

biau¡o su estilo. No tenemos unís que comparar los temperamentos de, por ejemplo, John Del3utts, el
pausado y solemne caballero que llevó las riendas de la «American Telephone and Tclegraph Conrpany»
durante el decenio de 1970 antes de que fuese desarticulada, y de Williarn McGowan, que deshizo el
monopolio de «AI&'I» y creó la «AMI Connuunications Corp.= para competir t'on ella. Impaciente e
irreverente, hijo de un sindicalista ferroviario, McGowan empezó vendiendo bolsos de cocodrilo de puerta
ea irlo ta; después recaudó fondos Ora los productores cinematográficos Michael Todd.y George Skouras
cuando éstos hicieron la versión cincrnascópica de 00a/roma; más tarde fundó una pequeña empresa
contratista de proyectos de defensa, antes de poner su punto de mira sobre «AT&T».
O compare al cauto «estadista empresarial» que dirigió la «General Electric» durante casi dos decenios
con Jack Welch, que se ganó el apodo de «Jack ci Neutrón» por la forma en que desmanteló al gigante y
volvió a darle nueva forma.
El cambio de estilo es el reflejo de unas necesidades que también han cambiado. Porque el trabajo de
reestructurar compañías y sectores para sobrevivir en la economía super:simbólica no es una tarea para
burócratas criticones, amigos de salvar las apariencias y de entretenerse en contar la calderilla. Se trata, de
hecho, de una tarea para individualistas, radicales, luchadores con agallas, incluso excéntricos –guerrilleros
empresariales, por así decirlo, dispuestos a atacar cualquier posición enemiga para hacerse con el poder.
Se ha dicho que los arriesgados emprendedores y operadores de hoy en día !se parecen a los «barones de
la explotación» que oiipinairncnte crearon la economía de las chimeneas. La lira de la Ostentación que
vivimos en la actualidad no se parece en nada, a decir verdad, a la que se denominó Era Dorada, que se
inició inmediatamente después de la guerra civil estadounidense. También aquéllos fueron unos tiempos de
reestructuración económica fundamental, después de la derrota de los partidarios de la esclavitud agraria por
las fuerzas del Norte, partidarias de la industia;lizacioi1. Fue una época de consumo ostentoso, corrupción ¡:
-lírica, gasto desbocado, desfalcos y especulación incontrolados, i'níciga en personajes cuya fama era mayor
que su auténtica dimensión )rumana, tales como Comodoro Vandcrbilt, Jaimito Diamante Brady, y Apuesta urr
Millón Cates. Producto de aquella é; cica, marcada por el antisindicalisnro y el desprecio hacia los ¡mores,
fue el decisivo acelerón del desarrollo .económico que impulsó a Estados Unidos a la vanguardia de la era
industrial.
Puro si lci componentes de la nueva raza actual tienen más de
50 ALVtN 'UOFFLER

Los guerrilleros empresariales

t

52 ALViN 'r'OFFLE-R

corsarios que de burócratas, bien se les podría denominar «piratas electrónicos». El poder que acumulan
depende de datos, informa-' ción y conocimientos prácticos muy avanzados, y no sólo de' monumentales
 fajos de billetes.
El financiero californiano Robert L Weingarten, al describir el proceso de absorciones empresariales,
dice: «Lo primero quel haces al ponerte ante tu ordenador es crear una tabla en la que relacionas todos tus
criterios. Luego buscar una compañía .: objetivo que los satisfaga y comparas esos criterios con la informa .
ción contenida en varias bases de dato, hasta que identificas el' objetivo. ¿Y qué haces en último lugar?
Pues convocas una rueda de Prensa. Empiezas con el ordenador y terminas con los medios de
comunicación.
»En el ínterin -añade-, llamas a una legión de trabajadores altamente cualificados en cuestiones de
conocimiento -asesores fiscales, estrategas de la lucha por la mayoría de votos, creadores de modelos
matemáticos, asesores de inversión y expertos en relaciones públicas-, la mayoría de los cuales también
depende mucho de los ordenadores, los telefaxes, las telecomunicaciones y los medios.
»En la actualidad, y con mucha frecuencia, la posibilidad de cerrar un trato depende más del
conocimiento que del dinero que se aporte a la mesa de negociaciones. A determinado nivel, resulta más
fácil obtener el dinero que los conocimientos prácticos perti . nentes. El conocimiento es la auténtica palanca
del poder.»
Dado que absorciones y reestructuraciones plantean un reto al poder, producen un gran espectáculo y
con él, héroes y villanos. Nombres como Carl Icahn y T. Boone Pickens salieron a relucir hasta en las
conversaciones familiares en cualquier lugar del mundo. Los feudos se desintegran. Steve Jobs, cofundador
de «Apple Computer»,. y en su día el niño prodigio (le la industria estadounidense, tuvo que dimitir
después de un golpe de estado orquestado por John Sculley, a pesar del enorme paquete de acciones de la
compañía que lobs poseía. lacocca sigue con su interminable vendetta contra Henry Ford II... Roger Smith,
de la «General Motors», es satirizado en la película Roger & Me, y Ross Perot (el millonario de los
ordenadores cuya empresa adquirió Smith) lo ataca ferozmente en público..., y la lista aumenta día tras día.
Suponer que esto es un fenómeno privativo de Estados Unidos, un engendro producido por la mala
reglamentación de Wall Street, es un síntoma evidente de que no se ha captado toda la profundidad de su
significado. En el Reino Unido, Roland Row land el Din:irruto lucha entonadamente por el control de los'
EL CAMrrtO DEL PODER 53

grandes almacenes «Ilarrods» y Sir James Goldsmith, el fornido y descarado financiero, lanza una OPA
hostil de 21 mil millones de dólares contra «Bat Industries PLC». Carlo de Benedetti, cabeza visible de
«Olivetti«, enzarzado en ásperas contiendas con Gianni Agnelli, del imperio «Fiat», con «il salotto buono»
(el círculo más reservado del enraizado poder industrial italiano), conmocionó a toda Europa con una
repentina oferta para hacerse con el control de la «Société Générale de Belgique», de Bruselas, grupo que
controla un tercio de toda la economía belga.
El «Groupe Bull», empresa francesa de ordenadores, tiene sus ojos puestos en el negocio de ordenadores
de «Zenith», en Estados Unidos. El «Groupe Victoire» absorbió a la segunda compañía de seguros alemana,
la «Colonia Versicherung A.G.», mientras el •llresdner Bank» adquiría la «Banque Internationale», de
Placement, Francia.
En España, donde los dramas suelen convertirse en melodramas, se ha dado al público lo que el Financial
Times ha denomina-do «probablemente, el espectáculo más llamativo y, en último extremo, de peor gusto,
contemplado en muchos decenios»: una explosiva batalla entre «la gente guapa» y «la gente de éxito»; los
antiguos ricos contra los nuevos.
Centrados en el control de los tres mayores Bancos del país y de sus correspondientes imperios
industriales, la batalla unió a Alberto Cortina y a su primo, Alberto Alcocer, contra Mario Con-de, un
brillante abogado formado en los jesuitas que se hizo con el control del «Banco Español de Crédito» y trató
de fusionarlo con el «Banco Central», el mayor Banco del país. La batalla llegó a las páginas de la Prensa
llamada del corazón cuando uno de «los Albertos» se enamoró de una marquesa de 28 años, que fue
fotografiada en una sala de fiestas vistiendo una minifalda bajo la que no llevaba ropa alguna.
Al final, la gran fusión, a la que el Presidente del Gobierno español se había referido como «tal vez el
acontecimiento económico del siglo», se rompió en pedazos como un espejo, y dejó a Conde luchando por
sobrevivir en su propio Banco.
Todo esto es carnaza apetitosa para las fauces de determinados medios de comunicación, pero el carácter
internacional del fenómeno nos dice que, por el medio, hay algo más que ostentación, avaricia y fallos (le las
reglamentaciones locales. Tal como veremos, algo más serio está sucediendo. El poder cambia en un ciento
de frentes al mismo tiempo. La propia naturaleza del poder -la combinación de fuerza, riqueza y
conocimiento- está cambiando a medida que hacemos la transición a la economía super-simbólica.
54 ALVIN TOFrt.E.R El,
CAMBIO Dta. PODER 55

Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos

 A nadie sorprenderá que incluso los ejecutivos mas despiertos' parezcan estar confundidos. Varios de
ellos no han dudado co Icen necios libros de pseudodivulgación con titules como Los secretos' del liderazgo
de Atila, rey de los turnos. Otros recomen sendas místicas. Algunos siguen cursos de Dale Carnegic sobre la
forma de inluir en las personas, mientras que otros asisten a seminarios sobre las tácticas de negociación,
como si pensaran que el poder es sólo cuestión de psicología y de maniobras tácticas.
1-lay algunos que, en privado, lamentan la presencia del poder co sus empresas, pues están convencidos
de que el juego cid poder es malo para los resultados de explotación –una derrocha-1 dora desviación del
esfuerzo en pos de los beneficios. Se cecinan! en la energía disipada en las disputas personales a cuenta del!
poder y en los empleados innecesarios que se van añadiendo a lal nómina de los creadores de imperios
sedientos de poder. La contusión aumenta cuando muchos de los más evidentes acapara-dores de poder
niegan tener poder alguno.
la; perplejidad es comprensible. Los economistas que abogan por el mercado libre, coleo Millar
FFriechnan, tienden a'cpresen - tar la economía como una máquina impersonal de oferta y dcmanda, y se
desentienden del papel jugado por el poder en la creación de riqueza y de beneficios. O suponen, con
ingenuidad, que todas las luchas por el poder se anulan entre sí y no afectan a la economía.
Esta tendencia a pasar por alto la importancia que el poder tiene en la generación de beneficios no se
limita a los ideólogos conservadores. Uno de los textos más influyentes en las universidades de Estados
Unidos es F.cononrres; de Paul A. Sanurelson y William D. Nordhaus. Su última edición contiene un índice
afta-' hético de 28 páginas con una letra tan menuda que pone a prueba la a[ yuleza visual de cualquiera. En
parte alguna de ese índiccl p:rrcce la palabra «poder».
(Lea importante excepción a esta ceguera, o ceCalcría, ante eÍ no;iei, tan generalizada entre los
economistas estadounidenses de ¡oís prestigio, ha sido la de J. K. Galbtaith, quien, con hicieren} delicia de
que uno esté conforme o no con sus otros pl intos del vista, ha tratado constantemente de incluir el poder en la
(ena-; citín ccon(ínrica.)
Los economistas radicales hablan mucho de tercas tales comal
l xc esivo poder de las cunnresas para moldear las apetelrcias des
t.nslunlidolcs, o (Iel poder de los monopolios y ,>iigopoliosl

para fijar los precios. Atacan el cabildeo corporativo, las aportaciones a las campañas y los métodos menos
respetables que, a veces, los defensores de los intereses empresariales usan para oponerse a la
reglamentación de la seguridad e higiene en el trabajo y de la conservación del medio ambiente, a la
fiscalidad progresiva y a temas similares.
Pero a nivel más profundo, incluso los activistas obsesionados con limitar el poder empresarial equivocan
(y subestiman) el papel del poder dentro de la economía, incluyendo su papel positivo y generador, y parece
que no son conscientes de que el poder, en sí mismo, está pasando por una sorprendente transformación.
Detrás de muchas de sus críticas parece que se encuentra al acecho la idea implícita de que el poder es algo
extrínsecp a la producción y a los beneficios. O que el abuso de poder de las empresas económicas es un
fenómeno capitalista. Un examep más detenido de lo que el actual cambio de poder representa nos dirá que,
por el contrario, el poder es intrínseco a todas las economías.
No sólo los beneficios excesivos o mal conseguidos, sino todos los beneficios, están determinados en parte
(a veces en una parte muy grande) por el poder más que por la eficiencia. (Incluso la más ineficiente de las
empresas puede conseguir beneficios si tiene poder para imponer sus propias condiciones a trabajadores,
proveedores, distribuidores o -clientes.) De hecho, en todas las etapas, e( poder es una parte ineludible del
proceso de producción en sí –y esto es cierto en todos los sistemas económicos, ya sean capitalistas,
socialistas o lo que fueren. -
Incluso en tiempos normales, la producción requiere la ,,creación y ruptura frecuentes de las relaciones de
poder, o su constan-te reajuste. Pero los tiempos que corren no son Ruorrnales». La exacerbada competencia
y el cambio acelerado exigen una constante innovación. Cada intento de innovar hace que la resistencia se
dispare y que nuevos conflictos por el poder hagan su aparición. Pero en el entorno revolucionario de hoy,
cuando los diferentes sistemas de creación de riqueza chocan entre sí, los pequetias ajustes no son ya
suficientes. Los conflictos cie poder cobran una Nueva intensidad y como las empresas son cada vez más
interdepcndic:ntes, una convulsión del poder dentro de una empresa suele producir cambios reverberantes de
poder en otros sitios.
A mecida que penetramos nrás • en una economía mundial competitiva, fuertemente basada en el
conocimiento, tales con-nietos y confrontaciones van aumentando en importancia. El resultado ces que Ci
factor poder se está haciendo cada vez más
56 Al-VIN TOFFI.I?R

importante en las empresas, no sólo para las personas,tsino para cada empresa como un todo, y que acarrea
unos cambios de! poder que suelen tener un mayor efecto en el nivel de beneficio que la mano de obra barata,
la nueva tecnología o el cálculo económico racional.
Desde las batallas por la asignación de presupuestos hasta la creación burocrática de imperios, las
organizaciones empresaria-les se ven impulsadas por imperativos de poder. Los conflictos (que con tanta
rapidez se están multiplicando, a cuenta de ascensos y de contratación del personal, traslados de fábricas,
introducción de nuevas máquinas o productos, la política de precios de transferencia, las exigencias de la
dependencia jerárquica, la contabilidad de costes y la definición de términos contables) encenderán nuevas
guerras y cambios a cuenta del poder.

La misión oculta del consultor

La psicóloga italiana, Mara Selvini Palazzoli, cuyo grupo estudia las grandes organizaciones, conienta el
caso de dos hombres que poseían un grupo de factorías conjunto. El presidente contrató los servicios de un
psicólogo consultor para elevar la eficiencia. Dijo al consultor que la moral estaba por los suelos y le animó a
entrevistar al personal para descubrir la razón de que los trabaja-dores parecieran estar bajo los efectos de una
plaga de malos humores y envidias.
El vicepresidente y copropietario (30 por ciento, frente al 70 por ciento del presidente) expresó su
escepticismo respecto a tal proyecto. Recurrir a los servicios de un consultor, comentó, no era «lo que estaba
de moda» en estos días.
El análisis que el grupo de Palazzoli llevó a cabo descubrió la existencia de unas caóticas relaciones de
poder que se enredaban cada vez más. El programa de trabajo del consultor era en apariencia, el aumento de
la eficiencia. Pero su tarea real difería bastante. La verdad era que el presidente y el vicepresidente estaban a
matar, y el primero quería un aliado.
Palazzoli y su grupo comentan: «El plan secreto del presidente cm el intento de hacerse con el cont rol,
mediante el psicólogo, de toda la compañía, incluidos los departamentos de fabricación y ventas (en gran
parle bajo el control de su vicepresidente y socio)... Con su plan secreto, el vicepresidente buscaba
demostrarse a si' mismo que era superior a su socio y demostrar que su autoridad se derivaba de su mayor
capacidad técnica (es decir, de su mejor conocimiento) y de su personalidad más dominante...»
iil. CAMISIO DEi. PODER 57

El caso resulta representativo de muchos otros similares. El hecho es que todas las empresas, grandes y
pequeñas, funcionan en un «campo de poder» en el que las tres herramientas básicas del poder —fuerza,
riqueza y conocimiento— se utilizan constante-mente en conjunción con alguna otra para modificar las
relaciones o revolucionarlas.
Pero lo que el caso anterior describe no es más que un conflicto «normal» a cuenta del poder. En los
decenios venideros, a medida que los dos grandes sistemas de creación de riqueza entren en violenta colisión,
a medida que la globalización se extienda y las bazas en juego aumenten en importancia, estas contiendas
normales tendrán lugar en medio de una batalla por el poder mucho mayores y más descstabilizadoras que
cualquiera que hayamos visto.
Esto no significa que no exista otra meta que el poder, o que el poder sea un pastel del que las compañías
y las personas luchan por llevarse la mejor parte, o que las relaciones de las que ambas partes salen ganando
estén fuera de lugar, o que todas las relaciones humanas se reduzcan necesariamente a un «nexo de poder»
antes que al famoso «nexo del dinero» de Marx.
Pero indica que los inmensos cambios.de poder a que nos enfrentarnos harán que las absorciones y
convulsiones de hoy nos parezcan minúsculas por comparación, y afectarán a todos los aspectos de las
empresas, desde las relaciones de los empleados y el poder de las diferentes unidades funcionales —tales
como marketing, ingeniería y finanzas— hasta la red de relaciones de poder entre fabricantes y comerciantes,
inversores y directivos.
 Pero estos cambios los harán hombres y mujeres, si bien los instrumentos del cambio serán la fuerza, la
riqueza y el conocimiento y las cosas en que se convierten. Porque dentro del mundo de los negocios, al igual
que el más amplio Inundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como la espada, la joya y el espejo
de la diosa del sol, Anurterasu, siguen siendo las principales herramientas del poder. El no comprender de
qué forma están cambiando es una forma segura de caer en el olvido económico.
Si eso fuera todo, los hombres y mujeres de empresa se enfrentarían a una época de horrible presión
personal y profesional. Pero eso no lo es. Porque un cambio de poder, en el más amplio sentido del término,
es mucho más que una simple transferencia de poder. Se trata de un repentino y radical cambio en la
naturaleza del poder-: la mezcla de conocimiento, riqueza y fuerza.
Por lo tanto, para prever los profundos cambios que van a
j4 AI.V1N 'ÍOFFLER

afectarnos pronto, debemos analizar el papel de los

tres. Así pues, antes de que podamos apreciar lo que
está sucediendo al poder basado en la riqueza y c1
conocimiento, debemos hallarnos dispuestos a echar
una inquieta ojeada al papel de la violencia en el
mundo empresarial.
IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA
(El es una celebridad. L'n el mundo empresarial, es el equivalente a una estrella. Sus matrimonios llenan
las páginas de las revistas del corazón y del cotilleo. Su nombre produce una mezcla de temor y fascinación
en la comunidad financiera. Está en la cuarentena y es un hombre engreído, tan pronto encantador como
colérico. Lector fanático, puede dedicar las tardes dominicales a recorrer el Upper f:ast Side de Manhattan,
irreconocible con un jersey de cuello de cisne, en busca de una librería que explorar. lb tenido sus
encontronazos con algunos de los más poderosos caciques empresariales, ha ocupado la primera página de
las publicaciones especializadas en economía y ha consolidado una fortuna' personal que se supone cercana
a los quinientos millones de ilóla'res.
También es un infractor de la ley.
Y lo que resulta más chocante: la ley que ha infringido no es una ley de tres al cuarto contra las trampas
en la Bolsa o la delincuencia de guante blanco. Es la más bragada de las leyes: la que prohibe la violencia.
 /acotada aquí, por razones de brevedad, conozcamos su narr-a-
ción cíe los hecho,.
,Después de que aquel incendio estallara en uno de los centros informáticos Be mi empresa, en una ciudad
próxima, nuestros investigadores llegaron a la conclusión de que el fuego había sido provocado por un
empleado con mala uva. Pero teníamos un prcblenra: caiccíarnos de pruebas para llevarlo ante los tribtinaes;
•,' además, no conseguimos que la Policía local se intcresari'> en hacer llevar ; a cabo indagación alguna. Y
aunque lo hubiéramos

60 ALVIN TOFFL.ER El.

CAMBIO DEI. PODER 61

conseguido, sabíamos que nos costaría una eternidad que hicieran algo concreto al respecto.
»De manera que camuflamos un pequeño magnetófono en el cuerpo de un empleado leal y lo enviamos
a un bar donde se hizo ! el encontradizo con el tipo del que sospechábamos. Éste admitió ser el causante del
hecho. Incluso alardeó de ello. Tan pronto como lo hizo, no dejé nada al azar. Nuestros hombres de seguri -
dad tuvieron una pequeña charla con él y le amenazaron con romperle las piernas (o algo peor) si no
renunciaba de inmediato a su empleo en rni empresa y salía echando chispas de la ciudad, ¡ya!
»¿Que eso iba en contra de la ley? Por supuesto. ¿Que si volveria a hacerlo?, ¿qué se apuesta? El
próximo incendio que él hubiera provocado podría haber matado a alguno de mis emplea- dos. ¿Iba a
esperar a'que Policía y Tribunales vieran qué sucedía?»
Este incidente nos recuerda que en toda sociedad hay lo que pudiera denominarse un «sistema
secundario de imposición» que funciona en los límites del sistema formal y oficial de imposición de la ley.
Pero también nos dice que, bajo la satinada superficie de las empresas, suceden cosas de las que muy pocos
desean hablar.
Rara vez nos pararnos a pensar en la fuerza como uno de los factores de la vida empresarial. Casi todos
los miles de millones deprransacciones comerciales que se llevan a cabo cada día están tan exentos de algo
que pueda sugerir violencia, son tan pacíficos en la superficie, que muy pocas veces levantamos la tapa para
ver lo que se cuece por debajo.
Sin embargo, en el mundo empresarial se explotan las mismas tres.fuentes de poder que encontramos en
la vida familiar, en el gobierno o en cualquier otra institución social y, por más que prefiriéramos pensar lo
contrario, la violencia siempre ba forma-do parte de la economía.

Dinero: sangre y nieve

Desde el día en que el primer- guerrero paleolítico machacó un animal con un pedrusco, la violencia se
ha usado para generar riqueza.
La toma precedió a la hechura.
Puede ser una casualidad, pero el Ro,cet's T7resarurus, que dedica 26 lineas a los sinónimos de la
expresión «tomar prestado» y 29 a la de «prestar», dedica 1 57 líneas a descripciones alternativas de«tomar»
–entre las que se incluyen «capturar», «colonizar», «conquistar» y «secuestrar»; por no mencionar, de
entrada, «violar», «captar» y «drogar a uno y llevarle de marinero».
La revolución agrícola, que empezó hace unos 10.000 años, representó un cambio espectacular respecto a
tomar –mediante. la pesca, el forraje o la caza–, pues ahora se trataba de hacer riqueza. Pero incluso la
agricultura estaba impregnada de violencia.
El látigo y el cuchillo, la maza y el knut eran parte tan corriente de la economía agrícola como la hoz, la
guadaña o la laya.
Antes de la revolución de las chimeneas, cuando nuestros tatarabuelos trabajaban como bestias en el
campo, todo el mundo estaba tan subdesarrollado a nivel económico como los países más pobres y escasos de
capital del mundo actual. Entonces no había economías «desarrolladas» a las que solicitar préstamos de miles
de millones de dólares o recurrir a la ayuda extranjera. Entonces, ¿de dónde salieron las primeras fortunas
que financia-ron las primeras industrias de la era de las chimeneas?
 Muchas de ellas habían sido conseguidas, directa o indirecta-mente, merced al pillaje, el saqueo y la
piratería: el látigo del capataz de esclavos... la conquista de tierras... el bandidaje... la extorsión... el terror
impuesto por el señor al labriego... los trabajos forzados de indios en minas de oro y plata... las enormes
extensiones de terreno otorgadas por monarcas agradecidos a sus guerreros y generales.
Estas acumulaciones de riqueza manchada de rojo sangre, fueron !ornándose de color rosa y más tarde se
volvieron blancas copio la nieve, a medida que fueron pasando de padres a hijos, durante taitas y tantas
generaciones. Por último, crearon aquellas primeras fundiciones de hierro, fábricas textiles, líneas de navega-
ción y fábricas de relojes que empezaron a cobrar vida a finales del siglo xvn y principios del xvtn.
La violencia siguió desempeñando un papel nada despreciable en la creación de riqueza en aquellas
tempranas fábricas, cuando los niños eran obligados a trabajar a palos, literalmente atados a aquellas
horribles máquinas, las mujeres, en las ruinas, brutaliza-das o violadas, los hombres, resignados a fuerza de
palizas.

Sobre disidentes y gorilas

El uso de la fuerza para producir riqueza no terminó con el advenimiento de la máquina de vapor. La
violencia se ha usado a escala verdaderamente monstruosa durante el siglo xx.
62 ALViN TOFFLNR
r.t" CASIt3IO DEL PODER
63
En los infames campos de concentración de la Unión Soviética, como Vorkuta, millones de «disidentes»
—o zekos— y de otros tipos de presos sirvieron de mano de obra, prácticamente gratuita, para las
explotaciones forestales y mineras. Al prfincipio, escribe el economista soviético, Vasily Selyunin, se les
usaba para suprimir la oposición política a la revolución de 1917; n1• s tarde «llegaron a ser un medio de
resolver laicas puramente fé conóarrrcas». I.as fábricas de Hitler durante la Segunda (hiel tí Mundial, con el
empleo de esclavos de toda Europa, produjeron enormes cantidades de municiones, productos químicos y
cadí eres. Incluso hoy en día, el tato brutal que la mayoría negra de udáh ica recibe es una forma de control de
los trabajadores, basa( a en los perros, las pm-ras y los gases lacrimógenos de la Policía.;
La historia dei movimiento obrero en Estad(5s L7nidos, como en muchos otros países, es pródiga en
violencia lrpresiva y terrorismo ocasional. Desde Molly Maguires, que trató de organizar las explotaciones
hulleras de Pennsylvania en el ' cecino de 1870, a los «Caballeros del Trabajo»; desde la nlasacr de
llayntarket, en 1886, durante el inicio de la campaña en pro de una jornada laboral de ocho horas a la gran
huelga lexpl de Gastonia, en Carolina del Norte en 1929, y la masacre del Día de los Caídos» en la acería
«Republic», de Chicago, en 19371 patronos y Policía han intentado evitar la organización de los sindicatos.
l lacta finales del decenio de 1930, algunas empresas estadounidenses hall estado recurriendo a los
servicios de gorilas pata reventar las huelgas o para intimidar a los organizadores sindica-listas y a sus
seguidores. ilarly Bennelt y sus' infames «escuadrones de gorilas» recibían el rutinario escario de salir a
partir cabezas cuando los trabajadores de la «Fot,d Motor Conrpany» solicitaban aumentos salariales o
amenazaban con organizarse. Tampoco fueron escasas las ocasiones en que la Mafia ayudó a los patronos a
«Datar» con los trabajadores activistas. En Corea del Sur, inuclras empresas han organi7.ulo escuadrones de
«salvmneutu de la compañía» para reventar las huelgas y evitar la sindicación. En la fábrica de «Motorola»
en Seúl, la violencia llegó a tal punto que dos trabajadores se rociaron de I*,asolina y se pi cache-Ion luego
como protesta contra la negativa de la empresa a Icconoccr al sindicato.
Los patronos japoneses del período inmediatamente posterior a la guerra recomía-- a los yakn,,a (una
especie de mafiosos) para intimidar a los activistas de los sindicatos. Y en lapón, incluso en la actualidad, a
p
esar de sur avanzado estado de desarrollo econro reir-o, el (actor vnhua,n no ha desaparecido por completo.
Vniculcdos con los yakraza tenemos a los sokaiyo –gamberros yhampones de zapatos puntiagudos— que
suelen hacer acto de ¡--esen( ia en las juntas generales de las sociedades japonesas, bien para molestar a
los consejeros, bien para protegerlos. En 1987, la ¡,rimero ¡unta general de accionistas después de la
privatización de la Compañía Japonesa de Teicgrafos y 1 cléfonos (N FI') se vio marcada por las latea
opciones provocadas pral un sokaiya de llamativo atuendo que acusó a un consejero de andar toquiteando
a su secretaria. Docenas de sokaivas se pusieron en pie para continuar la discusión. Uno de ellos preguntó
por qué tenía que hacer - cola en los lavabos del edificio. Cuando uno de los consejeros pidió disculpas, el
alborotador- preguntó por qué tul empleado de la Ni]' había cometido un acto indecente. Entre las
protestas cic la audiencia, remató su intervención con preguntas sobre la perdida de unos pagarés por
importe de varios railes de dólares y acerca de los teléfonos que se «pinchaban».
Después de que la presidencia sufriera pacientemente este acoso, destinado a poner en aprietos a la
compañía, más que a uchonralla, de repente, como si hubieran surgido de la nada, un oran número de
hombres jóvenes y fornidos rodearon la sala; en ese preciso momento, los sokaivas tomaron las de Villadiego
sin decir ni pío. No toda la delincuencia empresarial se muestra tan pacifica, tal como pudieron comprobar en
Japón cuando Kazuo Kengaku, un gestor de fondos de inversión muy conocido y vinculado con los yakuza,
apareció forrado de hormigón en Osaka. Los vakuza también están muy nreticlos en la especulación
inmobiliaria y cuentan con gorilas para atemorizar a los residentes o pequeños comerciantes que se resisten a
abandonar sus domicilios para dar paso a la constricción de enormes rascacielos. Inri conocidas son estas
tácticas que, en 1989, sirvieron de base argurnental para la película .A 1 axiaag Woman's Reinen, de Juro
flama.
Unos inmuebles de mucho valor andaban de por medio en un re( icntc• caso en el que el fracaso de una
operación financiera dio ouul'rn a un litil'io por fraude. Un abogado norteamericano en tokio, Challes
Stevens, de «Coudert lirothers», que representaba a una empresa estadounidense, recibió llamadas
arnena7adoras
acabó por poner un bate de béisbol junio a la mesa de su des-pocho.
I a violencia en el infraruundo de los negocios torna a veces (,-raras sor¡;r encientes –sobre todo en los
límites del negocio del espectáculo–. En Corea del Sur, los distribuidores cincunatográfiicros nacionales han
tratado de ahuyentar a los clientes de las salas cine prove( tan películas estadounidenses por el expeditivo
sistema de soltar serpientes en el patio de butacas. En Francia, cuando unos inversores de Arabia Saudí,
coligados con el gobierno fran-
64 ALVIN 'FOFt't.Elt Et.
CAMBIO DEL PODER 65
cés, constnryeron «Mirapolis», un parque de atracciones de 100 millones de dólares, los trabajadores de
otros parques de atracciones, temerosos de la competencia de éste, echaron arena en los engranajes de los
diferentes aparatos. (El parque resultó ser un desastre total, pero por otras razones.)
Del mismo modo, los sarakin japoneses, como todos los usureros extorsionadores del resto del mundo,
recurren a veces a la «persuasión» física para obligar a los prestatarios a rembolsar las usurarias deudas.
Después, el (linero cíe estas actividades pasará a los grandes Bancos y a otras instituciones financieras de la
forma má$ inocente.
En Estados Unidos, como en muchos otros países, a veces se recurre a la fuerza para tapar la boca de
«las soplonas», empleadas que llaman la atención sobre las prácticas cuestionables de sus jefes.
Éste fue el papel que paren' Silkwood eligió para ella. Silkwood murió en un accidente de coche
después de protestar por el manejo de materiales nucleares que su patrono llevaba a cabo, y; a pesar de los
años transcurridos desde entonces, hay quienes se preguntan todavía si el choque fue del todo accidental.
Nunca dejarán de creer que la empresa hizo que la mati ran..
Desde luego, estos tres casos resultan dramáticos precisamente porque son excepciones en las
economías avanzadas. La experiencia diaria de un ,ejecutivo estadounidense con un fajo de listados de
ordenador entre las manos, de un oficinista japonés con su teléfono y del vendedor que extiende unas
muestras sobre un mostrador, es tan remota respecto a cualquier indicio de violencia que el simple hecho de
mencionarla sirve sólo para provocar miradas cargadas de extrañeza y escepticismo.
Sin embargo, el simple hecho de que casi'todas las transacciones del mundo de los negocios no entrañen
violencia directa no significa que la violencia haya desaparecido.
La realidad es que la violencia ha sido objeto de un proceso de contención, de transmutación a otra
forma y de ocultación.

Un monopolio de fuerza

Una de las razones de que la violencia corporativa o empresarial manifiesta sea tan rara en la actualidad
es que con el paso de los años se ha ido «subcontratando fuera» cada vez más. Las empresas, en lugar de
producir su propia violencia, han comprado -cíe hecho-los servicios del Gobierno. En todos los países
industrializados, la violencia estatal remplaza a la violencia privada.
I.o primero que cualquier gobierno trata de hacer, desde el momento en que se forma, es monopolizar la
violencia. Su Ejército y su Policía son los únicos estamentos autorizados legalmente a ejercer la violencia.
. En algunos casos, las corporaciones controlan políticamente al Estado, de tal modo que la línea entre , el
ejercicio de los poderes privarlo y público es casi invisible. Pero la vieja idea marxista de que el Estado es
sólo el «comité ejecutivo» del poder corporativo dominante pasa por alto lo que todos sabemos: los
políticos actúan más veces en defensa de sus intereses que en defensa de los intereses cíe los otros.
Además, los marxistas asumen que sólo las corporaciones capitalistas o los gobiernos que las toleran
llegarán a usar la fuerza contra los trabajadores desarmados. Eso era antes de que la Poli-cía comunista,
armada con gases lacrimógenos, lanzas hidráulicas y equipo menos descarado tratara de acabar con el
movimiento sindical polaco, Solidaridad, a principios del decenio de 1980, y re que China masacrara a sus
estudiantes y obreros en la plaza de Tiananmen, comportándose exactamente igual que el Ejército y la
Policía chilenos, en la época de Pinochet, o cíe cualquiera de los otros países vehementemente
anticomunistas.
Al apresar las tecnologías de la violencia en su propia mano de hier ro y tratar de eliminar o controlar
toda violencia, el Estado reduce la fabricación de violencia independiente por parte de las corporaciones y
de otras instituciones.

El arma oculta

Una segunda razón de que la agresión física directa parezca haberse evaporado por completo de la vida
empresarial normal es que la violencia se ha sublimado y cobrado lornra_dejey r,
Todas las empresas, capitalistas y socialistas por igual, dependen de la Ley. Todo contrato, todo pagaré,
toda acción y obligación, toda hipoteca, todo convenio colectivo, toda póliza de seguros, todo cargo y
abono están respaldados en último extremo por la Ley.
Y detrás de toda Ley, buena o mala, encontramos el cañón de un arma. Tal como el antiguo Presidente
de Francia, Charles de Gaulle, expuso con total claridad: «La Ley debe tener a la fuerza de su parte.» 1.a
Ley es la violencia sublimada.
De este modo, cuando una compañía demanda a otra, pide al Gobierno que haga sentir la fuerza de la
Ley. Quiere que las armas gubernamentales (ocultas tras impenetrables capas de galimatías
' r
66 AI V1N 1 OPI I-tila
Iil. CAMBIO ti';t. POI)tit(
67
burocráticos y jurídicos) hagan cosquillas en los lomos de su adversario para obligarle a emprender cietei
minadas acciones.
No es del todo accidental que, en Estados Unidos, los abogados de empresa reciban con Frecuencia el
apelativo de «pistolas alquiladas».
La misma frecuencia del recurso a la Ley (a diferencia de otras Formas de resolver las disputas entre
empresas) es una buena medida de la fuerza en la econonra. Según este Grite;-io, Estados Unidos tiene una
economía «pletórica de fuerza». 11oy en día hay 5 millones setecientas mil empresas de uno u olio tipo en
Estados Unidos, y no menos tic 655 mil abogados, es decir, aproximada-mente uno por cada nueve
empresas. Más de L000 casos civiles son tramitados penosamente por los saturados juzgados de distrito cada
día laborable del año.
Los hombres de negocios estadounidenses se quejan mucho de la supuesta injusta intimidad entre las
empresas japonesas y el Gobierno. Sin embargo, y aunque parezca irónico, cuando se trata de arrea lar
cualquier disputa, son los norteamericanos, no los japoneses, los que se apresuran a litigar, reclamando de
ese modo que el poder del Estado intervenga en su favor.
Desde el más pequeño pleito comercial hasta el de miles de millones de dólares entre «Pcnnzoil» y
«Texaco» a propósito de una oferta de absorción, la Ley enmascara la fuerza que, en última instancia,
implica la potencial aplicación de la violencia.
Las aportaciones corporativas a las campañas políticas se pueden ver- como otra Corma camuflada de
conseguir que un gobierno saque tuca pistola de su funda en interés de una compañía o un sector.
Er, tapón, cuando Iliromasa Eme, presidente de «Recruit Cosmos», cedió enormes cantidades de
acciones a un precio muy inferior a su cotización en el mercado bursátil a políticos descollantcs del Partido
Liberal I entocl ático, a la sazón en el poder, su intento de busca el Favor del Gobierno fue tan descarado que
soliviantó a la Prensa y al público y llevó a la dimisión del Pi-irucr Ministro, Noboru Takeshita. El escíndalo
tuvo un relativo parecido con el ante; anterior caso del imperio «I1ick», de Alemania Occidental, cuyos
ejecutivos evadieron intpue.sios y canalízaron fondos de ornen Ilegal hacia el partirlo del Canciller Iluitlrut
Kohl.
los japoneses también se gastan más tic 60 astil millones de dt,lares 111 año —más de lo que gastan en
sus automóviles— en 14.500 «salas de paclrinko», de estrafalaria iluminación, en las que se entretienen
con un juego consistente en hacer que una bola de acero inoxidable vaya bajando, salvando varios obatz-
iculos, hasta intr csdet irse en la rancla adennada. Los ganadores reciben pre-
arios, algunos de los cuales pueden canjear por dinero. Al igual que las salas de juegos de Estados Unidos,
el pachirrko es ;un negocio de dinero a tocaleja, hecho a la medida para la evasión fiscal y el lavado de
dinero sucio. Las bandas de delincuentes sacan dulero a esas salas en concepto de «protección», y, en
ocasiones, luchan entre ellas por hacerse con las más lucrativas. Pala eludir cualquier legislación que les
obligara a abrir sus libros a la Policía, los explotadores de las salas hacen grandes aportaciones a los dos
partidos políticos más fuertes.
Siempre que se pasan fondos empresariales a candidatos o a partidos politicos, la presunción es que se
espera un quid pro quo. En Estados Unidos, a pesar de las repetidas reformas y cambios en la legislación
que regula las aportaciones económicas a las campañas electorales, no hay sector importante que no
trasvase fondos a uno o a los dos partidos para comprar, como mínimo, la oportunidad de que escuchen su
particular punto de vista, y constantemente se inventan métodos ingeniosos para evadir las 'titilaciones
legales, corno, por ejemplo, honora' ios exagerados por dar conferencias; la compra de libros que, (le otro
modo, serían invendibles; el «préstamo» de bienes inmuebles; la concesión de préstamos a bajo tipo de
interés,.etc.
La mera existencia del Gobierno crea, en la economía; un conjunto tic subvenciones y penalizaciones
cruzadas, frecuente-mente ocultas e involuntarias. En la'medida en que las acciones del Gobierno acaben
por ser respaldadas con la fuerza — 'rirediánte :ranas, soldados y policías— la noción de economía libre
del'podély de la violencia es pueril.
Pero la última razón —acaso también la más inrpoutante— de que los grupos empresariales, e incluso
los gobiernos, recurran a la violencia descarada con menos frecuencia que en el pasado preindrtsirial es
que han encontrado un instrumento rnejoi con el Tic controlar a las personas.
Ese insirurucnto es el dinero.

La trayectoria del poder 

El hecho tic que el poder, e incluso la violencia, silt,r formando parte. del mundo de los negocios, es
algo que no debe sorprender-nos. Lo qué sí debería ponernos la mosca detrás de la oreja es"éI notahie
cambio en la• forma'de a(pliead la fuerza:
Un capataz de esclavos, o un señor feudal, transplantarlo de la arrtigiledad. n nuestros días encontrarla
difícil de creer, aun lias-
625 AiNIN COFFLI it

moso, que nosotros golpearnos menos a los trabajadores y éstos producen más.
. Un capitán de barco se maravillaria de que no se azotara a los marineros y de que no se drogara a
unos cuantos mocetones para meterlos inconscientes en el barco para emplearlos como tripula-
r: ción.
'.Incluso un carpintero o un curtidor del siglo xvnt se quedaría perplejo ante la idea de que, dentro de
la legalidad, no podía saltarle los dientes de un puñetazo al aprendiz descarado. Vea, por ejemplo, el
grabado en color de William llogarth titulado «Industria y pereza» impreso en Inglaterra, en 1796. En
él vemos a dos «aprendices», uno trabaja feliz en su telar mientras que el otro lo hace medio dormido.
Por la derecha se aproxima el jefe blandiendo, furioso, una estaca con la que sacudir a palos al
perezoso.
, Tanto las costumbres como las leyes reprimen ahora este uso ostensible de la fuerza en el mundo
moderno; aunque esta supresión de la violencia en la economía no se debe a caridad cristiana o a
bondadoso altruismo. ,
Lo que ha sucedido es que, durante la Revolución Industria. las castas dirigentes de la sociedad
pasaron de una confianza primaria en el poder de baja calidad producido por la violencia, al } pedgr,,de
calidad media producido por el dinero.
Acaso el dinero no genere los resultados inmediatos de un puñetazo en el rostro o de una pistola
apoyada en la espalda. Pero, como puede utilizarse tanto para premiar como para castigar, es una
herramienta de poder mucho más versátil y flexible, en especial cuando la amenaza fundamental de la
violencia sigue en su sitio. j
El dinero no pudo convertirse en el principal instrumento del control social en épocas anteriores
porque la inmensa mayoría de los seres humanos no formaban parte del sistema económico. Los
campesinos de las eras preindustriales producían sus propios alimentos y hacían sus propias viviendas y
ropas. Pero, tan pronto como las fábricas sustituyeron a las explotaciones agrarias, la r gente no produjo
ya sus propios alimentos y dependió desesperas' damente:del dinero para su supervivencia. Esa total
dependencia del sistema económico, tan distinta de la propia producción, transformó todas las relaciones
del poder.
•violencia, como hemos visto, no desapareció. Lo que ocutjj fue que su forma y su functon
cambiaron, pues el dinero pasó ,. a ser el principal motivador de la masa trabajadora y la principal
 herramienta de control social durante los tres siglos industriales.
Esto es lo que explica por qué las sociedades de las chimeneas, , capitalistas y socialistas por igual,
han demostrado ser más codi- r
LI. t.111\It1Il/ 111:1, I VLILLI\ a.

ciosas y adquisitivas, y estar más obsesionadas por el dinero, que las culturas preindustriales, mucho más
pobres. La avaricia se remonta a los tiempos del Paleozoico, sin duda alguna. Pero fue el industrialismo lo
que convirtió el dinero en la principal herramienta del poder.
En resumen, el auge del estado-nación industrial acarreó el monopolio sistemático de la violencia, la
transformación de la violencia en ley y la creciente dependencia del dinero a que la población se vio
sometida. Estos tres cambios posibilitaron que las clases dirigentes de las sociedades industriales usaran
cada vez más la riqueza en vez de la fuerza ostensible para imponer su voluntad en la historia.
Éste es el auténtico significado del cambio de poder. No sólo una transferencia de poder de una persona
o grupo a otro, sino un cambio fundamental en la combinación de violencia, riqueza y conocimiento usada
por las clases dirigentes para mantener el control.
En la actualidad, de la misma manera que la Revolución Industrial transmutó la violencia en ley, nosotros
estamos transmutan-do el dinero —a decir verdad, la riqueza en general— en algo nuevo. Y de la misma
manera que hemos visto cómo el dinero asumió un papel primordial en el logro o mantenimiento del poder en
la era de las chimeneas, así nos enfrentamos hoy en día a otro giro en la historia del poder, en los umbrales
del siglo .xxt. .1, Estamos a las puertas de un nuevo cambio de poder.
1..1. C.AAtt1tO DEI. t'oi)t,.R 71
V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...
Y LO QUE VENGA

«Cuando un bonibre ha conseguido un inmenso poder, tal con go usted ha hecho, admite que lo tiene,
¿verdad?»
«No lo sé, señor.»
El hombre sentado co el estrado de los testigos, que «no sabía» que tenía poder, era un banquero con
cuello de toro, cejas de cepillo, Un prominente ImoStaCl10 y tnla de5COi11t111al nariz. 17,1 investigador del
Concité del Congreso le presionó un poco nl;ís: «¿No Se siente poderoso?»
«No —replicó con toda tranquilidad—. No, en absoluto.»
Esto sucedía co 1912. El testigo, enfundado en un traje oscuro, con una gruesa cadena de reloj
festoneando de oro su prominente abdomen, dominaba tres o cuatro Bancos gigantescos, tres conlpailías
fiduciarias, un 'muero igual de compañías de seguros, diez líneas férreas, mas, entre otras pocas cosillas,
«United States Steel», «General Electric», «A'1'&'1',>, «Western lJnion» e «Internatiorlal 1latvestcr».
.1ohn l'ierpont Morgan eta la quintaesencia del capitalista tinancielo de la época industrial; el auténtico
símbolo del poder del dinero a pi incipios del siglo XX.
Frecuentador de Iglesias, inoralizador y iunIjeriegi, vivía en ostentosa opulencia :y glotonería; celebraba
sus rcuniones de aegocios entre damascos y tapices procedentes de los palacios de Europa, M C:1 de cátlla-as
aCora7aClaS gile contenían imailUSCritOS de I.eonardo (la Vinci e folios de Sbakespe;ue. Morgan miraba
por encima riel Ionlhro ;u los judíos y otras minorías raciales, odiaba a los sindicatos obreros, hacía burla de
los nuevos ricos y luchaba sin dese;msir ct~lt (mutes «barones de la explotación» de su era.
Nacido en el seno de una familia de incalculable ri queza en una era de escasez de capital, era arrogante e
impulsivo, salvaje represor de la competencia, y, en ocasiones, recurría a métodos que quizás hubieran dado
con sus huesos en la cáicel, hoy en día.
Morgan amasó enormes sumas de dinero y las invirtió a manos llenas en las grandes industrias de
chimeneas de su época: hornos «Uesserncr», vagones «Pullman», generadores «Edison» y recursos tangibles
cono petróleo, nitratos, cobre y carbón.
Pero hizo mucho más que limitarse a aprovech.0 sin una vacilación los blancos de la oportunidad.
Planificó, con gran estrategia y ayudó a dar forma a la era de las chimeneas en Estados Unidos, acelerando el
cambio de poder político y económico de los intereses agrícolas a los industriales, y de la fabricación a las
finanzas.
Además se dijo de él que había «niorganizado» la industria estadounidense, mediante la creación de un
sistema ordenado jelaiquicanientc e impulsado por las finanzas, y, de acuerdo con "lis etílicos, un «trust
monetario» que controlaba, sobre todo, los principales flujos de capital del país.
Cuando Morgan negó en tuno suave tener poder alguno, los caricaturistas tuvieron ocasión de divertirse
muchísimo: uno le dibujó sentado a horcajadas sobre una montaña de monedas con un rótulo que decía
«Controlo más de 25.000.000.000 de dólares*; otro, como un severo emperador, con corona y capa imperial,
con una 'taza en ruta 'rano y una bolsa de dinero en la otra.
Mientras que para el Papa san Pio X era un buen y gran hombre.», para el flosloii Coeinrrreial Bid/crin
se trataba de un '<matón financiero, ebrio de riquezas y poder, que grita sus órdenes a los meicados
bursátiles, a los consejeros, a los tribunals, a los gobiernos y a las naciones».
Morgan concentró el capital. Consolidó muchas pequeñas compañías en grupos empresariales cada vez
mayores y más monopolizadores. Centralizaba. Consideraba sagrado el mando descendente y muy eficiente
la integración vertical. Comprendió que la producción en serie a base de grandes tiradas era el sistema
mas avanzado de su tiempo. Deseaba que sus inversiones estuvie-
ran imotegidas por activos «tangibles»: Fábricas, equipo, materias primas.
En todo esto cra un reflejo casi perfecto de la temprana era de las chimeneas que él ayudó a crear. Y
tanto si Morgan se «sintió poderoso» cono si no, su control de ingentes sumas de dinero en t11 período de
escasez de capital le dio inmensas oportunidades de menda' ,, castigar a otros y provocar- el cambio a gran
escala..
72 AI.VIN 'I'OPFI.ER
EL CAhMt3IO DEL PODER
73

Milken frente a Morgan

La mesa én forma de X

r Cuando su nombre apareció en los titulares por primera vez, Michael Milken era un hombre de poco más de
cuarenta años, muy reservado y obsesionado por el trabajo. Nominalmente ocupaba el puesto de
«vicepresidente principal» de «Drexel Burnham Lambed», un gabinete de Banca de inversión, del que
Morgan, en realidad,, fue cofundador, allá por 1871. A pesar de su engañoso título, Milken era más que un
simple «vicepresidente principal». Era el arquitecto de todo un nuevo orden en las finanzas estadounidenses.
Era, como muchos reconocieron pronto, el J. P. Morgan de nuestro tiempo.
En el decenio de 1980, Drexel pasó a ser una de las más activas Bancas de inversiones de Wall Street. Y
debido a que los intensos esfuerzos de Milken fueron uno de los principales factores de su espectacular
crecimiento, se le permitió desempeñar su cometido –en gran medida independiente– a casi 5.000 km de las
oficinas centrales de la firma en el Este. Su despacho estaba enfrente del hotel «I3everly Wilshire», en
Beverly Ilills, California.
Milken solía llegar a su oficina entre las 4:30 y las 5:00 de la mañana, con tiempo para celebrar algunas
entrevistas antes de la apertura de la Bolsa de Valores de Nueva York, que lleva tres horas de adelanto
respecto a California. Los directores ejecutivos de los principales grupos de empresas, desplazados desde
Nueva York o Chicago, acudían con los ojos cargados de sueño a estas reuniones, sombrero en mano, en
busca de financiación. para sus compañías. Tal vez uno pretendía construir una nueva fábrica, acaso otro
intentaba penetrar en mercados nuevos, un tercero podía andar tras la adquisición de alguna empresa. Y sí
estaban allí era porque sabían que Milken encontraría el capital que necesitaban.
Durante todo el día, Milken permanecía sentado en el centro de una enorme mesa de contratación en
forma de X, y susurraba, regateaba, : contrataba y gritaba, rodeado por un enjambre de empleados colgados de
los teléfonos y pendientes de las pantallas de sus ordenadores. Desde esta mesa en forma de X, él y su equipo
dieron nueva forma a la moderna industria estadounidense, tal como Morgan hizo en tiempos anteriores.
Una comparación de cómo lo hizo cada uno nos dirá mucho acerca de qué forma está cambiando hoy el
control del capital y, en+iconsecucncia, el poder del dinero en la sociedad.
Si J. P. Morgan era barrigudo, de mirada hosca e imponente; Milken es alto, delgado, bien rasurado, con
cabello negro y ondulado y la mirada de una liebre asustada. Morgan nació con la proverbial cuchara de
plata en su boquita; Milken, hijo de un censor jurado de cuentas, recogió cucharillas sucias en la cafetería
donde trabajó una temporada como pinche.
Morgan pasaba su vida entre Wall Street, su casa del centro de Manhattan, una finca a orilla del i-ludson
y residencias palaciegas en Europa; Milken habita todavía una casa de madera y ladrillo, nada palaciega, en
Encino, en el no tan de moda «Vallcy» en las afueras de Los Angeles. Rara vez apartado del Pacífico, sus
ojos se centran cada vez más en Japón, México y las economías en vías de desarrollo que quedan al Sur.
Morgan se rodeaba de mujeres complacientes y dejaba que su esposa y su familia languidecieran en su
ausencia; Milken es, en todos los sentidos, un hombre de familia. A Morgan no le gustaban Tls judíos;
Milken es judío.
Morgan odiaba a los sindicatos obreros; Milken ha sido consultor financiero para sindicatos de líneas
férreas, aéreas y marítimas. La idea de que los empleados pudieran llegar a poseer sus propias empresas le
hubiera parecido a Morgan el más aberrante comunismo. Milken es partidario de la própiedad obrera y cree
que va a desempeñar un papel importante en la industria norteamericana en los años venideros.
Ambos hombres acumularon ingentes cantidades de poder, se hicieron famosos en la Prensa, se vieron
sujetos a investigación oficial por delitos reales y/o supuestos. Pero, mucho más importante, ambos
cambiaron la estructura del poder en Estados Unidos de dos formas notablemente diferentes.

La apertura de las puertas

Milken nació el 4 de julio de 1946, cuando la economía estadounidense estaba dominada todavía por
enormes compañías formadas, en su mayor parte, en la era de Morgan. Entre otras estaban la «General
Motors» y la «Goodyear Tires», la «I3urlington Milis» y la «Bethlehem Stcel». Estas empresas de
chimeneas, denominadas en el argot financiero las «fichas azules» (1), junto

tt) El término dicha azul. (Hile chip) es aplicado a estas compañías de gran

74 ALViN sorrt.[1t

con sus cabilderos, captadores de modos pa a partidos políticos, y asociaciones sectoriales, más
organizaciones correo la :\sociación Nacional de Fabricantes de Instados Unidos, teníais un enorme
ascendiente político así como económico. Colectivamente, actarahan a veces como si el país les
pertencciesc.
Este poder corporativo se veía aumentado por su influencia en los medios de comunicación mediant e el
control de enotnres presupuesto% de publicidad y por su capacidad, al menos en teoría, para cerrar una
fábrica en el distrito de un 'congresista recalcitrante y llevarse las inversiones y los puestos de trabajo a otro
donde el clima político fuera más favorable. Con frecuencia eran capaces de inducir a los sindicatos obreros
que representaban a sus trabajadores manuales a que se unieran a ellas en algun esfuc17..o de cabildeo.
Este 'poder de las chimeneas», se veía protegido además poi un sector financiero que hacía muy difícil a
los competidores de las «fichas azules» desafiar el dominio de éstas. como resultado de todo ello, la
estructura básica del poder- industrial permaneció inmutable en su mayor- parte durante medio siglo en
Estados Uni-
(10S.

Luego, sucedió algo.

Milken estaba todavía en la escuela elemental en 1956 cuando, por primera vez, los trabajadores de
servicios y de oficinas llega-ron a superar en número a los obreros manuales en Estados Unidos. Y para
cuando inició su carrera como joven bancario de inversiones, la economía había empezado ya su rápida
transición a un nuevo sistema de creación de riqueza.
CLos ordenadores, los satélites, los variados servicios y la rmtn dialización estaban creando un entorno
empresarial totalmente nuevo, donde el cambio hervía. Pero el sector financiero, aferrado a la tradición y
protegido por la legislación, formó una imponente barrera ante el cambio.
Hasta el decenio de 1970, ios recursos monetarios a talgo plazo eran - fácilmcnte accesibles para los
monstruos antediluvia nos de las «fichas azules», pero mucho más difíciles de obtener para las firmas
emprendedoras, más pequeñas e innovadoras.
Watt Street era el Vaticano financiero del Inundo, y en Estados Unidos, dos «Set vicios de calificación»
—
alMoody s» y «Standard ¿vid Poor's»– guardaban las puertas del capital. Estas dos firmas

•.-dar p,,r a!ralnei.-i con la; ficha, mas valiosa; en las p:midas de póquer, que suelen =.er di' cntr,r azul en t'sta,lus Unirlas.
{n'. <Ir( 7.)
t.I. CAMBIO DEL PODBA 75

asignaban una calificación de riesgo a los bonos, y sólo el cinco por ciento de las compañías
estadounidenses recibía de ellos la calificación de «apta para invertir* t Esto dejaba fuera del mercado de
deuda a largo plazo a miles de empresas o les obligaba a recurrir a los Bancos o a las compañías de
seguros para conseguir préstamos, en vez de valerse de los inversores en el incrcado de lenta ja. )
Milken asistió a la Universidad de Berkeley, California, y luego a la Facultad Warton, de la
Universidad de Pennsylvania, y estudió el riesgo de los inversores. Descubrió que muchas de las
pequeñas empresas sin acceso a Wali Strcet tenían unos historiales envidiables en lo que se refería al
rembolso de sus deudas. Rara vez habían incumplido sus compromisos y estaban preparadas para pagar
intereses superiores a lo normal si alguien comprara bonos suyos.
Fruto de este pensamiento, contrario al de la mayoría, surgió ti denominado bono de «alta
rentabilidad» o «bono basura», y Milken, a la sazón un joven subordinado en «Diesel», empezó a
venderlos a los inversores con un celo misionero.
Los detalles del caso carecen de importancia para nuestra historia. Lo que importa es que Milken
alcanzó un éxito que rebasó las más disparatadas expectativas de cualquiera. El resulta-do fue que él,
prácticamente solo, rompió el aislamiento financie-ro que hasta entonces se había impuesto a este nivel
secundario de compañías. Fue como el reventón de una presa. Los fondos entraron a raudales en esas
compañías, pasando primero por «Diexcl». Para 1989 el mercado de los «bonos basura» alcanzó la
nstronótnica cifra de 180 rail millones de dólares.
F.n vez de crear un «trust del dinero», como Morran habla <---hecho, Milken consiguió que las finanzas
fueran más competitivas y menos monopolistas, abriendo las puertas, por así decirlo, y liberando a miles de
empresas de la dependencia de los Bancos y de las compañías de seguros. Dejaron a un lado a las firmas de
más tono tic Wall Street, que existían sólo para servir a las «fichas azules». Los bobos de Milken pcnnitierotu
a los directivos acudir al público y a los prestamistas institucionales, como los fondos de pensiones, con el fin
de captar los recursos monetarios que necesitaban para construir nuevas fábricas, ampliar sus mercados, hacer
F & F) o absorber otras empresas,
Muchos de los recursos obtenidos mediante los bonos que vendió de tantas y tantas compañías
fueron usados para financiar nuevas tecnologías o para abrir nuevos mercados o para otras linaiidades
nada controvertidas. La publicidad de «Drexel» sacó mucho partido a un hecho: mientras que el
empleo en las (fichas
76 Ai.'IN TOFFi.ER
El. CAMBIO DEI. PODER 77
azules», los viejos gigantes, no crecía al ritmo de la explosión económica, los puestos de trabajo en las
empresas menores que «Drexel» financiaba se multiplicaban más de prisa que en el conjunto de la economía.
Pero una parte del capital suministrado por Milken se utilizó para librar enconadas batallas conducentes a la
absorción de algunas empresas.
Estos dramáticos enfrentamientos financieros acapararon los titulares y 'mantuvieron cautivados tanto al
mercado bursátil como a la nación en sí. Las cotizaciones subían como la espuma o caían en picado a medida
que los rumores de más y más absorciones y OPAS afectaban a algunas de las compañías más conocidas del
país. Se hicieron operaciones que bajo ningún concepto ofre cían un razonable equilibrio entre riesgos y
beneficios para el inversor. Deuda y más deuda se fue amontonando sobre una irreal y quebradiza deuda
base, en una desenfrenada orgía de especulación. Los taxistas y las camareras comentaban con aire de enten-
didos las últimas noticias y telefoneaban a sus corredores de Bolsa con la esperanza de forrarse a cuenta de las
compras y ventas que podrían hacer a medida que los tiburones enzarzados en feroz competencia hicieran
subir la cotización del papel de las sociedades señaladas como objetivos de las absorciones. A medida que
otras firmas de Watt Street entraron en el mercado de los «bonos basura», la máquina de hacer dinero creada
por Milken y «Drexel», al no estar única y exclusivamente en sus manos, se convirtió en un monstruo
devorador de hombres... y desbocado.
,r.. Estas violentas convulsiones, que frecuentemente entrañaban luchas por el poder a todas luces
personales, llevaron a una auténtica degollina de inocentes. Las empresas se reducían de tamaño, los
trabajadores eran despedidos sin miramientos y los equipos directivos quedaban diezmados. No es
sorprendente que se lanzara un contraataque masivo, del que Milken fue el principal objetivo.

El contraataque

Al obligar a abrir las compuertas del capital, Milken había conmocionado toda la estructura del poder de
las chimeneas en Estados Unidos. Al mismo tiempo que enriquecía a Drcxel Burnham (y hacia su propio
agosto al apabullante tenor de 550 millones de dólares sólo en 1987), se buscó también la enemistad acérrima
de dos grupos extremadamente poderosos. Uno estaba compuesto por las firmas de Wall Street que seguían la
línea clásica y que anteriormente habían tenido en un puño el (lujo decapitales hacia las sociedades
norteamericanas; el segundo lo integraban los más altos directivos de muchas de las mayores sociedades.
Ambos tenían razones muy poderosas para destruirlo, si podían. Ambos tenían también poderosos aliados en
el Gobierno y en los medios de comunicación.
Para empezar, Milken se vio en la picota de la Prensa, que lo retrató como la personificación de todos los
excesos del capitalismo; después fue objeto de una acusación federal con 98 cargos por fraude en valores,
manipulación del mercado y «aparcamiento» (titularidad ilegal de valores que pertenecían a Ivan Boesky, el
arbitragista que había sido condenado a prisión por traficar con información privilegiada). Bajo amenaza de
recurrir a procedimientos legales tajantes, perfilados para enfrentarse a la Mafia más que para abordar las
prácticas ilegales en el mercado de valores, el gobierno federal obligó a «Drexel» a cortar efe raíz sus relac'
nes con Milken y a pagar una demoledora multa de 650 millo es de dólares al Tío Sam.
Al mismo tiempo, algunos de los peores casos de adquisición empezaron a desintegrarse, hicieron cundir
el pánico entre los inversor-es y echaron por tierra el valor de la mayoría de los «bonos basura», inseguros y
seguros por igual. No pasó mucho tiempo antes de que «Drexel», que luchaba por estabilizar su propia
existencia después de la multa de 650 millones de dólares (y que a su vez tenía mil millones de dólares en
«bonos basura»), se viera entre la espada y la pared. Y, por fin, «Drexel» se hundió con un estruendo atrona -
dor. Milken, que ya había sido juzgado por la Prensa, desapareció del escenario financiero y se preparó para
defenderse de los cargos formulados contra él por el gobierno.
Naturalmente, no hay excusa para todo aquel que infringe la legislación sobre valores. En su debido
momento un tribunal decidirá si Milken es inocente o culpable. Pero, como en el caso de Morgan,'la cuestión
de si quebrantó o no la ley es mucho menos importante para el país que su impacto real en las empre sas
norteamericanas. Porque mientras que las finanzas estaban reestructurando otros sectores, Milken estaba
reestructurando las finanzas.
El conflicto entre aquéllos, como Morgan, deseosos de restringir el acceso al capital (a fin de poder
controlarlo ellos) y aquellos que, como Milken, desean facilitar el acceso a él, es algo que viene de antiguo en
todos los países.
«ila habido una larga lucha –escribe el profesor Glenn Yago, de la Universidad Estatal de Nueva York
(Stony Brook)–, para innovar los mercados estadounidenses de capital y hacerles más accesibles. Los
granjeros pelearon por conseguir que se les ven-
78 Al.\'t' rorrt.t:u

dieran simientes y aperos a crédito en el siglo xtx y la productividad de las explotaciones agrícolas creció de
manera espectacular como resultado de aquella lucha. En e! decenio de 1930, los pequeños empresarios se
libraron de que les exprimieran en los departamentos de crédito de los Bancos. Después de la Segunda
Guerra Mundial, los trabajadores y los consumidores buscaron crédito para hacerse con la propiedad de sus
viviendas y costear los estudios universitarios de sus Hijos. A pesar de la resistencia de aquellos que
preferirían restringir el acceso popular al crédito, los mercados financieros dieron respuesta a aquella
demanda y el país Iloieció.»
Si bien un exceso de crédito puede provocar la inflación, hav una diferencia considerable entre exceso y
acceso. Al ampliar el acceso, la frita de Milken podía (como admite Connie Bruck, una de las personas que
más salvajemente le ha criticado), «mantener razonablemente la animación... de que había fomentado la "de-
mocratización del capital"».
Moi pan y Milkcn, en resumen, cambiaron las finanzas estadounidenses, pero en sentidos opuestos.

Tampones y alquiler de coches

Además, mientras que Hurgan era un contumaz centralizador y concentrador que trabajaba sobre el
supuesto de que el todo valía más que sus partes, Milkcn y las personas a quienes financió solían partir de un
supuesto contrario. Así pues, los decenios de 1960 y 197(1 habían visto la formación de «conglotueiados»
gigantescos, pesados y desenfocados —descomunales grupos de eml esas basados en una dirección
~t

burocrática y en la ciega creencia en la «sinergia» y en las «economias (le escala ». Los bonos que Milkcn
vendió financiaron absorciones destinadas a desmembrar estos nonstruos y crear empresas más ligeras, más
maniobrables y más enfocadas en su estrategia.
Casi todas las absorciones financiadas por Milken dieron co pio resultado la venta de divisiones o
unidades empresariales —la «disgregación» de los monstruos— purgo":, en realidad, las palies valían más
que el todo, y la sinergia menos de lo imaginado.
Un ejemplo que hace al caso, por lo sorprendente, fue la disgregación de «Beatrice Companies», un
desatinado conglomerado que combinaba, con poca lógica, la empresa de alquiler de coches rtAvis *, .as
enibotclL•uloras de «Coca-Cola», los sostenes «Playtex», una fábrica de tampones, junto con la elaboración
de alimento: que había formado, en tiempos, el núcleo de su ncgo-
t t. CAMBIO DEI, PODER 79

cio. Después de vendidas sus partes a otras compañías, «13eatrice» quedó reducida a una empresa
pequeña, que operaba de forma mucho más sensata en el sector de las carnes, los quesos y otros
alimentos. «Borg-Warner», una firma industrial, vendió sus nego-, cios financieros. «Revlon», después
de la absorción, se desligó de su negocio de asistencia médica y otras unidades empresariales que nada
tenían que ver con su actividad principal, centrada en el sector de la cosmética.
Milken, al facilitar el acceso a los mercados de capitales, ayudó también a salir a flote a muchas
empresas de los nuevos sectores de servicios e información, que son claves para la economía avanzada.
"Ial..vez no fuese éste el propósito inicial de Milken, que estaba harto dispuesto a financiar también a
las industrias pesadas clásicas. Pero, trabajando como trabajaba en unos momentos en que toda la
economía estaba saliendo de la era de las chimeneas, era sobradamente consciente de ese cambio
fundamental, y, de alguna imita, ayudó a acelerarlo. Así pues, en dcter minarlo momento (lijo a a revista
¡orbes que una gran parte de la reestructuración que estaba teniendo lugar tenía mucho que ver con la
transición del país, que dejaba atrás la era industrial, y añadió que, «en una sociedad industrial, el capital
es un recurso escaso, pero en la actual sociedad de la información, hay abundancia de capital».
Desde el momento en que los bonos de alta rentabilidad o «bonos basura» que vendía Milken iban en
provecho de las compañías más modernas y menos asentadas que las «fichas azules» (todas las cuales
tenían fácil acceso a la financiación convencional), no es sorprendente que muchos de sus beneficiarios
pertenecieran a los sectores de servicios y de información, en rápida expansión, donde era mas probable
que se encontraran empresas de más reciente creación.
Así pues, Milken ayudó a reorganizar, o canalizó capital hacia sectores empresariales avanzados
como los de la telefonía celular, la televisión por cable, los ordenadores y los servicios sanitarios y de
guardería, cuyo potencial de crecimiento desafiaba el dominio de los antiguos barones de las chimeneas.
En resumen, tanto Morgan como Milken, pero de formas casi diametralmente opuestas, conmocionaron=la
estructura del poder establecido en su época, por completo al margen de cuestiones cuales, hicieron que sobre
ellos cayeran horribles granizadas de,," controversias y calumnias. Para bien o para mal, legalmente o no; '<'--
cada uno de ellos cambió las finanzas de unas formas que se correspondían a las nacientes necesidades de la
economía de su tiempo.
t;

80 ALViN rorrt_r_ti
et. CAMBIO I)Et. Pot)ER 81
1

La era post-Wall Street

-e s
Con todo lo espectaculares que parecieron entonces, las controversias que sólo Milken provocó eran una
parte de una revolución mucho mayor. Porque los cambios que se producen hoy en día en el control y
canalización de los capitalistas –todavía una de las principales fuentes de poder en la sociedad– cor ren
paralelos a cambios aún más profundos en toda la economía.
En la época de Morgan, y durante los días de esplendor del poder de Wall Street, la producción en serie de
millones de productos idénticos era un símbolo de los «tiempos modernos». Hoy, tal 1 como se sugería por
primera vez en El «shock» del futuro en 1970, y se ampliaba en Lu tercera ola, en 1980, estamos poniendo
boca abajo el principio de la masiva producción en serie.
Las tecnologías basadas en la informática han posibilitado la producción de pequeñas partidas de artículos
cada vez más adaptados a los diferentes clientes y con los que atender a los huecos más selectivos del
mercado. Las compañías más perspicaces están pasando de la fabricación de grandes series de productos
corrientes a la de series más cortas de «prt ductos de mayor valor añadido» como aceros especiales y
especialidades químicas. Mientras tanto, la constante innovación acorta los ciclos de vida de los productos.
...Encontramos cambios paralelos en el sector de los servicios financieros, que también está diversificando
sus líneas de productos y acortando los ciclos de vida de los productos. También él está dando salida a un
aluvión de productos para diferentes nichos del mercado financiero: nuevos tipos de valores, hipotecas, póli-
zas de seguros, instrumentos crediticios, fondos mutuos y una interminable serie de permutaciones y
combinaciones de éstos. II poder sobre el capital fluye hacía las empresas capaces de una constante
innovación y adaptación a las necesidades de los clientes.
En la nueva economía de la tercera ola, un coche o un ordenador puede ser fabricado en cuatro países y
montado en un quinto. Los mercados, igualmente, trascienden de las fronteras nacionales al crecer. Dicho en
la jerga actual, los negocios se están globalizando. Una vez más, en directo paralelismo, nos encontramos
con que los servicios financieros --Banca, seguros, valores–han emprendido también la carrera hacia la
«rrtundralizaciórt» con objeto. de atender a sus clientes transnacionales.
La economía de la tercera ola funciona a velocidades super-rápidas. Para «llevar el paso», las
organizaciones financieras estáninvirtiendo miles de millones en tecnología moderna. Los nuevos
ordenadores y redes de comunicación no sólo posibilitan la variación y la adaptación a las necesidades de los
clientes de los productos existentes, y la creación de otros nuevos, sino que también hacen que la velocidad
de tramitación de las operaciones las convierta en instantáneas.
A medida que las fábricas del nuevo estilo cambian de la «fabricación en lotes» al trabajo durante 24
horas al día o «de flujo continuo», el sector financiero sigue su ejemplo y cambia de las «horas de trabajo» a
los servicios durante 24 horas al día. Los centros financieros, funcionan en múltiples husos horarios. Los
valores de renta variable y de renta fija, las mercaderías y las divisas se compran y se venden sin parar. Las
redes electrónicas posibilitan la concentración y la dispersión de miles de millones en lo que parece un
nanosegundo.
La velocidad en sí –capacidad de mantener el ritmo de los demás o de ponerse a la cabeza de ellos–
afecta a la distribución de los beneficios y del poder. Un buen ejemplo es la reducción de la masa de dinero
«flotante» de que los Bancos disfrutaban tiempo atrás. El dinero «flotante» es aquel que está en las cuentas
de los clientes y sobre el que el Banco puede conseguir intereses mientras se compensan los cheques y
demás cargos. A medida que los ordenadores aceleran el proceso de compensación, los Bancos obtienen
menos ventajas de estos fondos y se ven forzados a encontrar fuentes de ingresos alternativas –lo que les
lleva a una competencia frontal con otros integrantes del sector financiero.
A medida que los mercados de capitales crecen y se interrelaciona n, desde l long Kcmg y Tokio a
Toronto y París, cambiando de husos horarios, el dinero circula a más velocidad. Tanto ésta como la
volatilidad aumentan de manera incesante y el poder financiero en la sociedad pasa de unas ruanos a otras a
velocidades cada vez mayores.
En su conjunto, todos estos cambios representan la más pro-funda reestructuración de las finanzas
mundiales desde los prime-ros días de la era industrial. Reflejan el nacimiento de un nuevo sistema de
creación de riqueza, e incluso las firmas más poderosas, que, en tiempos, controlaban ingentes flujos de
capital, se ven zarandeadas como palillos en una galerna.
Sajomon Brothers, el mayor banquero de inversiones de Esta-dos Unidos, se comprometió, en 1985, a
construir un edificio irnpresionante de 455 millones de dólares en la Glorieta de Colón, en pleno corazón de
Manhattan, para sus oficinas centrales. En la primavera de 1987 fue el blanco de una posible absorción; en
octubre tuvo que abandonar el negocio de bonos municipales que

82 AI.VIN TO't'I-E.R

había dominado durante 20 años; su deparlamento de efectos

comerciales también desapareció; 800 cíe sus 6.500 empleados
fueron despedidos; ci hundimiento del ~cado de valores de
octubre de 1987 asestó un golpe casi mortal a la empresa, y en diciembre se vio ignominiosamente forzada a
retirarse de la operación de las oficinas centrales, con unas pérdidas de 51 millones de dólares.
A medida que los beneficios caían en picado, y su propia cotización bursátil experimentaba importantes
bajas, los cismas internos desgajaban la empresa. Una facción se manifestaba partidaria de ceñirse a su papel
tradicional de proveedores de capital para las «fichas azules». Otros pretendían entrar en el mercado de los
«bonos basura» o de alta rentabilidad, del que Milken había sido pionero, y trabajar con finuras del segundo
nivel. Después se produjeron muchos abandonos, y el caos sobrevino: «El mundo cambió en algunas formas
fundamentales —se lamentaba su presidente, John Gutfreund—, y la mayoría de nosotros no estábamos al
tanto de ello. Nos vimos arrastrados al mundo moderno.»
 Pero octn re que el «inundo moderno» es un lugar volátil y hostil para los viejos dragones. No sólo
personas y compañías, sino sectores completos del mundo financiero se tambalearon. El colapso de más de
500 Cajas de Ahorros en Estados Unidos, que obligó al Gobierno a transferir 166 mil millones de dólares en
un plan Ingente de salvamento, refleja la creciente inestabilidad. Los organismos oficiales de control,
destinados al mundo más lento y más sencillo de las chimeneas, se vieron impotentes de prever y evitar el
desastre que se avecinaba, a medida que cientos de estas «instituciones de ahorro», cogidas por sorpresa y
machacadas por unos tipos de interés que cambiaban con endiablada rapidez, se dcrruunharon en medio de
una confusa mezcla de corrupción y estupidez.

El zigzag del poder

A medida que la economía mundial crece, el mercado fintr:,-ciero en sí se hace tan vasto que
empequeñece a cualquier institución, compañía o peasona —incluso a Mtlkcn—. Tremendas n ientes se
desatan por todo el sistema y causare erupciones
perturbaciones a escala mundial
i)esde los albores de la cara industrial, el poder del dinero se centró en Europa A finales de la Segunda
Guerra Mundial había pasado deci sivainente a Estados Unidos y, matizando más, al extrdilo inca nlional de
la isla de Manhattan. El dominio económico
F.t. CAMBIO DEL PODER 83

estadounidense no tuvo rivales durante cerca de tres decenio,. Desde entonces el dinero —y el poder que
fluye de él— ha estado zigzagueando de forma irregular por todo el planeta, como una hola de pachrrrko que
se hubiera vuelto loca.
A mediados del decenio de 1970, de la noche a la mañana en apariencia, la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) sacó miles de millones de Europa, de Estados Unidos y del resto del
mundo, y los expidió a Oriente Medio. De inmediato reexpidió esos petrodólares a cuentas bancarias en
Nueva York y en 7.urich, de las que volvió a expedirlos en forma de préstamos gigantescos a Argentina,
México o Brasil, de donde habían de volver a Estados Unidos y Suiza. A medida que el valor del dólar
hajába, y las pautas del comercio cambiaban, el capital fue expedirlo . Tokio y reexpedido para invertirlo en
bienes raíces, Bonos del Tesoro y otras propiedades en Estados Unidos, todo eilo a velocidades que dejaban
perplejos a los expertos, que se volvían locos tratando de comprender lo que estaba sucediendo.
Coro cada uno de estos desplazamientos de capital se produce la correspondiente redistribución de poder
a nivel mundial y local. A medida que el dinero del petróleo entraba a raudales en Oriente Medio, los países
árabes sacaron a relucir una enorme estaca en su política internacional. Israel se encontró cada vez más
aislada en las Naciones Unidas. Los países africanos, necesita-dos de petróleo y ansiosos de la ayuda
exterior de los árabes, rompieron sus relaciones diplomáticas con Jerusalén. Los petrodólares empezaron a
influir a los medios de comunicación en varias partes del rntrrdo. Y los vestíbulos de los hoteles de Riad,
Mw Dahi o Kuwait se ahaurolaron de suplir ante; vendedores, banqueros, ejecutivos y oportunistas de todo
el Globo, que rogaban a cualquier familiar espurio de una familia real la concesión de contratos o la
presentación a algún personaje influyente.
Sin embargo, a principios del decenio de 1980, cuando la unidad de la OPEP se disgregó y los precios del
petróleo cayeron, aquel loco afán se evaporó y con él ci poder político de los árabes. iloy en día, la horda de
suplicantes, que con frecuencia represen-tan a los Bancos y a los I a tipos de empresas unas ínrportantes del
r

mundo, abarrotan los vestíbulos de hoteles como el «Okura» o el «lnrperial», en Tokio.

La creciente volatilidad del mercado mundial de capitales, dranratiz ;da con tan enormes vaivenes y
marcada por hundimientl;s del me) cado bursátil (y sus correspondientes recuperaciones), como en los «dos
octubres» —octubre de 1987 y octubre de 1989—es el síntoma de que el antiguo sistema se ve cada vez más
impotente para controlar la situación. Los antiguos mecanismos
84' ALViN TOFFLER

de seguridad, diseñados con el fin de mantener la estabilidad financiera en un mundo de economías

nacionales relativamente cerradas, están tan obsoletos como el mundo de la industria pesada clásica al
que esos mecanismos tenían que proteger.
La producción y la comercialización mundializadas exigen que el capital fluya con facilidad a
través de las fronteras nacionales. Esto, a su vez, exige el desarme de las viejas normativas y de las
barreras financieras erigidas por muchos países para proteger sus economías. Pero la relajación
paulatina de estas barreras 9n Japón y en Europa, o la eliminación de las mismas, tambiérf tiene
consecuencias negativas.
 El resultado es una montaña de capital que no deja de crecer y estar disponible al instante en
cualquier lugar. Pero si esto hace que el sistema financiero sea más flexible, y ayude a superar las crisis
localizadas, también aumenta la apuesta al acrecentar el riesgo de un colapso masivo.
Los barcos modernos se construyen con compartimentos estancos de tal manera que una fisura en
una parte del casco no pueda inundar la totalidad de la nave y provocar su naufragio. La liberalización
del capital, de tal manera que pueda fluir con toda libertad, es el equivalente a eliminar esos
compartimentos en un superpetrolero. Esencial para el avance de la economía, aumenta el peligro de
que un grave colapso en un país se propague a otros. También es una amenaza para el poder de una de
las instituciones económicas más importantes de la era industrial: el Banco Central.

La lucha que se vislumbra por el control mundial

I-fasta hace un decenio, o así, un puñado relativamente pequeño de directivos de los Bancos
Centrales y de funcionarios oficia-les podían afectar de manera decisiva al precio de cualquier cosa,
desde los jamones daneses hasta los coches «Datsun», manipulan-do los tipos de interés e interviniendo
en los mercados de divisas.
Hoy en día, todo esto les resulta mucho más difícil de realizar. Vea si no el explosivo crecimiento
de los forex o mercados de divisas, y las redes electrónicas que los facilitan.
Hace unos pocos años, el Banco de Japón podía influir la relación yen-dólar con la compra-venta de
divisas de.éstas por un total de 1ó mil millones de dólares. Hoy, esas sumas son para echarse a reír. Se
calcula en 200 mil millones de dólares el valor de las divisas que se contratan cada día en Londres,
Nueva York y
El. CAMBIO DEI. PODER 85

Tokio solamente —más de un billón a la semana—. (De esto, no más del 10 por ciento está relacionado con
el comercio mundial; el 90 por ciento restante es pura especulación.)
Ante este panorama, el papel de cada uno de los Bancos Centrales, e incluso el de los principales de ellos
actuando de acuerdo, es limitado en el mejor de los casos.
Como el poder está escapándose de las manos a los directores de los Bancos Centrales y de los gobiernos
que nominalmente representan, se oyen voces que reclaman un nuevo control más centralizado a nivel
supranacional. Estos son intentos por controlar un sistema financiero poschimeneas usando, en esencia, las
mismas herramientas utilizadas durante la era de las chimeneas, sólo que elevadas a una mayor potencia.
En Europa, algunos líderes políticos piden que las monedas nacionales sean eliminadas y se creen desde
un solo Banco Central para toda Europa. El ex Ministro de Hacienda francés, Édouard Balladour y el
Ministro de Asuntos Exteriores de Alemania Occidental, Hans Dictrich Genscher, se ven acompañados por
muchos estadistas franceses, belgas e italianos en su empuje por est superior nivel de centralización. Aunque
todavía sea cosa de ur•futuro más o menos inmediato, el economista Liane Launhardt, del «Commerzbank
A.G.» de Frankfurt, dice: «Al final, necesitaremos un Banco Central Europeo.»
En contra de este supranacionalismo, la primera ministra, Margaret Thatcher, del Reino Unido, ha
emprendido una maniobra de retaguardia en defensa de la soberanía nacional. Pero incluso a nivel mundial,
se empiezan a ver intentos más serios por parte del «Grupo de los Siete» (las siete mayores economías
industriales) por• sincronizar y coordinar sus políticas respecto a divisas, tipo de interés y otras variables. Y
los académicos, y algunos expertos en finanzas, abogan por un Banco Central Mundial.
Si los rnundializadores ganan, significará un mayor debilita-miento del poder de los Bancos Centrales,
los principales regula-dores del capital en el inundo no comunista desde los albores de la era de las
chimeneas.
Los decenios futuros verán, en consecuencia, una lucha titánica por el poder entre los nurndializadores y
los nacionalistas a propósito de la naturaleza de las nuevas instituciones fiscalizado-ras en los mercados
mundiales de capital. Esta lucha refleja el choque entre un orden industrial moribundo y el nuevo sistema
mundial de creación de riqueza que lo está remplazando.
Sin embargo, y aunque parezca irónico, estas propuestas para centralizar el control <Je las finanzas
~diales a un nivel superior van en contra de los acontecimientos en el actual nivel de
.
86 A1.VIN rOFl I.P.R

producción y distribución económicas, pues ambas están tornándose roas dispersas, diversas y
descentralizadas. Lo cual sugiere que el resultado de esta histórica lucha por el poder puede que no satisfaga
ni a nacionalistas ni a nlundialistas. La historia, repleta de sorpresas, puede obligarnos a recninarcar estos
asuntos de fol mas insólitas: a inventar instituciones completamente nuevas.
 Una cosa parece clara. Cuando la batalla por dar nueva foi ma a las finanzas mundiales alcance su punto
más enconado co los decenios futuros, muchas de las grandes potencias de antaño serán derrocadas.
Aun así, incluso estas convulsiones en la distribución del dinero y del poder mundiales no revelan más
que una parle de la historia. Se verán minimizadas en ésta por una revolución en la naturaleza de la riqueza
en sí. Porque algo extraño, casi fantástico, ie está sucediendo al mismo (linero y a todo el poder que fluye de
él.

VI. CONOCIMIENTO:
UNA RIQUEZA HECHA DE SÍMBOLOS

11u1)o tuna vez un tiempo en que la riqueza era elemental. Se poseía o no se poseía. lira sólida. Material.
Y resultaba fácil cornprend4 que la riqueza daba poder y el poder, riqueza. '
Eta sencillo porque tanto el uno como la olla se basaban en la tierra.
La tierra era el capital unas imporlante de todos. La tierra era (inda —en el sentido de que si uno la
usaba, niuy,irn oto podía usarla al mismo tiempo—. Y, aun mejor, eminentemente tangible. Se podio medir,
cavar, revolver, pisar, sentir e ntr e los dedos de lqs pies y , t1gj;u la correr entre los de las mano~.
Generación tras generación de nuestros antepasados la poseyó o tuvo hambre de ella y por ella.
la t iyuc•za se transformó cuando las chimeneas de las fábricas ;nupcial on a poblar los ciclos. Las
máquinas y los materiales para la producción ilidusitial, más que la tierra, pasa on n ser' la forma más
necesaria de capital: hornos para la labricaeion de acero, tel:ucs pina los tejidos, cadenas de montaje,
soldadoras por puntos maquinas de coser; bauxita, cobre y níquel.
[stc capital indust ial era linilo, a pesar de todo. Si se usaba un hot no en una acería para hacer bloques de
motor de fundición, nadie podía usar ese horno al mismo tiempo.
Pero el capital taruhiéll era Material, todavía. Cuando J. P: M1;gan It otros banqueros invertía en una
compañía, buscaba «activos tangibles» en sus balances. Cuando los banqueros negociaban liir préstamo,
quel tan garantías «fundamentales, materia-Ie° ta.:cibieS. Cosas sólidas.
88 ALVIN TOFFLER

Sin embargo, al contrario de la mayoría de los terratenientes que conocían su riqueza íntimamente, que
conocían cada colina, cada campo, cada manantial y cada huerto, pocos inversores de la era industrial
llegaron a ver, y mucho menos a tocar, las máquinas y minerales en que su riqueza se basaba. En vez de eso,
el inversor recibía un papel, un mero símbolo, unas obligaciones o unas acciones que representaban
determinada fracción del valor de la Sociedad que utilizaba el capital.
Vlarx'comentaba lo apartado de su producto que se sentía el trabajador. Pero t-mbién se podría hablar
de lo apartado que está el inversor de la fuente de su riqueza.
En nuestros días, y a un ritmo que hubiera cegado a Marx y/o a Morgan, el capital se está transformando
de nuevo.

Dentro del cráneo

A medida que los sectores de servicios e información crecen en las economías avanzadas, y a medida
que la propia fabricación se informatiza, la naturaleza de la riqueza cambia necesariamente. Mientras que los
inversores en los sectores más atrasados de la industria todavía consideran críticos los tradicionales «activos
tangibles» —instalaciones, maquinaria y existencias—, los inverso-res en los sectores más avanzados y de
más rápido crecimiento confían en factores radicalmente diferentes para respaldar sus in-versiones.
Nadie compra una acción de «Apple Computer» o de «1BM» por los activos materiales de la firma. Lo
que cuenta no son los edificios o las máquinas de la compañia, sino los contactos y el poder de su equipo de
marketing y ventas, la capacidad de organi zación de su dirección y las ideas que bullen en el cerebro de sus
empleados. Desde luego, esto mismo es cierto a lo largo y ancho de todos los sectores de la economía de la
Tercera Ola —en empresas como «Fujitsu» o «NEC» en Japón, «Siemens» en Alemania Occidental,
«Groupe Bull» en Francia y «Digital Equipment», «Genentech» o «Federal Express» en Estados Unidos—,
la simbólica acción representa, en un grado pasmoso, nada más que otros símbolos.
El cambio a esta nueva forma de capital hace saltar por los ah-es los supuestos que sostienen tanto a la
ideología marxista como a la economía clásica, fundados por igual en la premisa del carácter finito del capital
tradicional. Porque, al contrario que las tierras o las máquinas, que sólo puede usarlas una persona o una
empresa a la vez, el mismo conocimiento es posible que muchos y
El. CAMBIO DEI. PODER 89

diferentes usuarios lo apliquen al mismo tiempo —y si lo usan con acierto, incluso puede generar más
conocimiento. Es inherente-mente inagotable, sin llegar a ser excluyente.
Pero aun así, no obstante, sólo insinúa el alcance total de la revolución en el capital. Porque si el cambio
al capital-conocimiento es real, significa que el capital en sí es cada vez más «irreal», que se compone en su
mayor parte de símbolos que representan nada más que otros símbolos dentro de las memorias y los
órganos pensantes de las personas y de los ordenadores.
Por lo tanto, el capital ha evolucionado desde su forma tangible, pasando por unos formularios de papel
que simbolizan activos tangibles, hasta unos papeles que representan unos símbolos alojados en los cráneos
de una masa trabajadora continuamente cambiante. Y, por último, a impulsos electrónicos que simbolizan
el papel.
Al mismo tiempo que el capital viene a descansar cada vez más, sobre intangibles (un proceso implacable,
disfrazado de momento por normas contables y disposiciones fiscales totalmente obsoletas), los instrumentos
que se negocian en los mercados financie-ros, de forma similar, están perdiendo cada vez más cualquier
vestigio de que son 'tangibles.
En Chicago, Londres, Sidney, Singapur y Osaka, se contratan miles de millones de dólares en forma de
instrumentos apodados «derivados», tales como valores basados en varios índices del mercado, no en las
acciones de sociedades concretas. Apartándose un paso más todavía de los «fundamentales», tenemos las
opciones bas0as en' estos índices. Y más allá de eso, en una especie de mundo de las sombras, están los
denominados «sintéticos» que, mediante una serie de complejas transacciones, ofrecen al inversor
resultados que simulan, o reflejan, aquellos de unas obligaciones, acciones, índices u opciones existentes.
Estamos acelerando a todo gas hacia unas inversiones todavía más «rarificadas» basadas en índices de
índices de índices, deriva-dos de derivados y sintéticos que reflejan sintéticos.
Ei capital está pasando a ser «supersimbólico» a marchas forza-. das.
Dei mismo modo que una gran parte del poder de la moderna ciencia se fundamenta en cadenas de
razonamientos cada vez más largas; del mismo modo que los matemáticos crean estructuras cada vez más
amplias, apilando teorema sobre teorema para producir un cuerpo de conocimiento que, a su vez, crea
teoremas más abstractos, precisamente a medida que los creadores de inteligencia artificial y los
«ingenieros del conocimiento» construyen arquitecturas deductivas de auténtico vértigo; también nosotros
8
 I

90 ALVIN TOFFLER
El. CAMBIO DEL PODER
91
estarnos creando un capital de progresiva derivación o —con, algunos dirían— de espejos infinitamente
regresivos.

Un epitafio para el papel

Si esto fuera todo, resultarla revolucionario. Pero ci proceso va más allá, empujado por cambios
paralelos en la naturaleza del dinero.
La mayoría de nosotros oírnos el crujido del papel cuando pensamos en las pesetas, los dólares, los
francos, los yenes, los rublos o los marcos alemanes. Sin embargo, nada parecería más extraño a los
tatarabuelos de nuestros tatarabuelos si, por un milagro, pudieran viajar en el tiempo y situarse en el
presente. Por nada del mundo aceptarían unos papeles «inútiles» en pago de una pieza de paño, que servía
para vestir, o de un saco de maíz, que servía para comer.
A lo largo de toda la era agrícola o la civilización de la Primera Ola, el dinero consistía en alguna
sustancia material con un valor intrínseco. Como el oro o la plata, por ejemplo. Pero también la sal, el
tabaco, el coral, los tejidos de algodón, el cobre y las conchas de cauri. En unas u otras épocas, también
sirvieron como dinero untes interminables listas de cosas útiles. (El papel, qué ironía, tenía un uso muy
limitado en la vida cotidiana antes de la generalización de la capacidad de lectura y escritura, y, por lo tanto,
rara vez sirvió como (linero, si es que eso ocurrió, en algún momento.)
Sin embargo, en los albores de la era industrial, empezaron a circular unas nuevas y extrañas ideas
respecto al (linero. En 1650, por ejemplo, un hombre llamado William Potter publicó un opúsculo en
Inglaterra que, en un alarde de presciencia, sugería algo que antcriorrmentc resultaba impensable: que «una
riqueza simbólica iba a ocupar el lugar de la riqueza real».
Cuarenta años más tarde, cuando personas como "Ihomas Savery andaban enredando con las primeras
máquinas de vapor, se puso a prueba la idea, de forma real.
Fueron los colonizadores de Norteamérica, al haberles prohi bido los británicos la acuñación de monedas
de oro o plata, los que, por primera vez en el mundo occidental, empezaron a irnpri rnir papel moneda.
 Este cambio de un bien inherentemente valioso como el oro o el tabaco o las pieles a un papel que, de
hecho, no valva nada, requirió una ingente cantidad de confianza por parte de los usuarios. Porque, a menos
que una persona creyera que otras acepta-
rían cI papel y le entregarían mercancías a cambio de él, el billete carecía en absoluto de valor. El papel
moneda se basaba casi por entero en la confianza. Y el papel moneda dominó la sociedad industrial —la
civilización de la Segunda Ola.
l loy en día, a medida que emerge una economía más avanzada, emerge la 'tercera Ola, el papel moneda
se enfrenta a una obsolesce;rcia casi total. Ahora está harto claro que el papel moneda, como las cadenas de
montaje y las chimeneas de las fábricas, es un artefacto de la agonizante era industrial. Excepto en paises
económicamente atrasados y usos secundarios, el papel moneda seguirá el mismo camino que la moneda de
conchas de coral o los brazaletes de cobre.

Monedas de diseñador y paradinero

En la actualidad, hay unos 187 millones de titulares de tarjetas de crédito «Visa» repartidos por todo el
mundo que las usan en unos 6 millones y medio de comercios, estaciones de servicio, restaurantes, hoteles y
otros lugares que producen, a su vez, facturas por un importe de 570 millones de dólares diarios, 365 días al
año. Y «Visa» no es más que una de las muchas empresas de tarjetas de crédito.
Cuando el propietario de un restaurante transmite el número de tarjeta de uno de sus clientes a «Visa» o a
«American Express», los ordenadores de la empresa de las tarjetas de crédito abonan en la cuenta
d‘restauranteel importe adecuado, deducen un importe de sus propios libros y aumentan el importe que ci
titular de la tarjeta les adeuda. Sin embargo, ésta es una forma muy primitiva de utilizar las tarjetas.
Con lo que ha ciado en llamarse «tarjeta inteligente» el simple hecho de entregársela a un cajero que la
pasará a través de un dispositivo electrónico, ciará como resultado que el precio de la cena sea cargado
instantáneamente en la cuenta bancaria del cliente, que no paga a final de mes, sino al instante. Es como un
chequee que se compensara en el acto. Patentada por Roland dolerlo, un inventor francés, la tarjeta
inteligente ha sido muy bien recibida por los Bancos franceses así como por los servicios postales y de
telecomunicaciones de Francia. la tarjeta, hecha por el grupo «13ull», tiene un microchip embutido en ella y
se dice que es prácticamente imposible usarla de forma f raudulenta. llay unos 61 millones de ellas en circulación
en Europa y Japón.
Con el tiempo, a medida que los servicios electrónicos de registro de datos y de Banca se vayan
integrando más, la caja
92 ALVIN TOFFLER

. registradora «sin dinero» de los comercios enlazará directamente con el Banco del Comercio. A medida
que se deduzcan los cargos de las cuentas de los clientes se abonarán de forma instantánea en la cuenta
del comerciante y empezarán a devengar intereses de inmediato —reduciendo a cero el «flotante» del
Banco:
En lugar de que los clientes paguen sus facturas a intervalos fijos —una vez al mes, por ejemplo—,
las rentas, cuentas de compras a crédito y gastos periódicos similares pueden pagarse, poco a poco,
sangrándolo electrónicamente gota a gota de la cuenta bancaria del cliente, por así decirlo, minuto a
minuto. A la par de los progresos en el campo de la fabricación, tales cambios bien pudieran desplazar
aún más el sistema financiero que, dejando atrás el proceso por lotes, entraría en un funcionamiento de
flujo continuo y se encaminaría hacia la meta definitiva del tiempo real o la instantaneidad.
Algún día, con las tarjetas todavía más inteligen -s que se crearán, usted podrá —si lo desea—
deducir el coste de una comida o de un coche nuevo, no de su cuenta bancaria, sino de los valores que
tenga en su casa, o, incluso -en teoría—, del valor de las joyas y obras de arte que posea.
,. A la vuelta de la esquina tenemos ya la «tarjeta superinteligente», denominada también «banco
electrónico en la cartera». Crea-da a nivel experimental por «Toshiba» para «Visa Internacional», esta
tarjeta de plástico contiene un microchip que permite al usuario comprobar los saldos de sus cuentas
bancarias, comprar y vender acciones, reservar billetes de avión y realizar una diversidad de otras
operaciones.
Las nuevas tecnologías posibilitan también un razonable retorno a una situación que existió antes de
la Revolución Industrial: la coexistencia de múltiples monedas en una sola economía. i:l dinero, como los
alimentos para el desayuno y miles de otros elementos de la vida cotidiana, se va diversificando cada vez
más. Puede que nos estemos aproximando a la era de las «monedas de diseñador».
«Supongamos —escribe The Ecvnorrrist—, que un país tuviera dinero emitido por particulares junto
con los billetes oficiales... Los consumidores de algunos países ya tienen ese dinero paralelo, conocido de
 otro modo como la "tarjeta magnética prepagada ", cuyo contenido de valor disminuirá a medida que se
vaya utilizan-do.»
Japón está que rebosa de este paradinero. los clientes compran cada mes 10 millones de tarjetas de
«NT!'», la compañía telefónica.; Pagan una suma por anticipado y luego usan las tarjetas para hacer sus
llamadas telefónicas. «NT!'» está muy satisfecha
EL CAMBIO DEL PODER 93

con este invento porque así ingresa dinero anticipado —y, de esta manera, disfruta de un «flotante»
similar a aquel del que solían disfrutar los Bancos antes de que la aceleración de la compensación de los
cheques empezara a recortado. En 1988, «NTT» había vendido 330 millones de tarjetas por unos 214 mil
millones de yenes. Los consumidores también pueden conseguir tarjetas para muchas ot ras cosas, tales
como billetes de ferrocarril y videojuegos.
Uno puede imaginarse muchos tipos altamente especializados de paradinero. El Ministerio de
Agricultura estadounidense está perfilando un programa que acabará por sustituir los vales de comida que
se entregan a los pobres por una tarjeta inteligente programada con el valor mensual de las prestaciones y
un número de identificación personal. El usuario la pasará por el terminal de comprobación de las cajas
del supermercado que verificará la identificación antes de deducir la compra del saldo que le reste por
consumir al usuario. El sistema está destinado a facilitar una mejor contabilización, al mismo tiempo que
reducirá el uso fraudulento, el mercado negro y la falsificación. Esto está a un paso de lo que podría
llamarse una «tarjeta básica» para todos los recepto-res de prestaciones de la asistencia social, que podría
utilizarse sólo_ para alimentos, alquileres de viviendas y transportes públicos.
Otro ejemplo de paradinero lo tienen los norteamericanos tan cerca-como se 'encuentre la cafetería
escolar más próxima. Treinta y cinco distritos docentes de Estados Unidos están preparando el
lanzamiento de un sistema de tarjeta para almuerzo en la escuela, diseñado por «Prepaid Carel Inc.», de

s
Pearl River, estado de Nueva York. l..os padres pagan por anticipado una tarjeta
emanal o mensual, que está controlada por un ordenador de la escuela que lleva urea cuenta corriente
de las compras que se hacen en la cafetería.
(Con forzar la imaginación sólo un poco, podemos imaginar una tarjeta programable que, por ejemplo,
permitiera a los padres delimitar los tipos de alimentos para los que seria válida. La tarjeta de un escolar
no valdría para refrescos. Si un chico fuese alérgico a la leche, la tarjeta no sería válida para alimentos
que contuvieran productos lácteos, etc.)
También podemos imaginar tarjetas especiales para los niños, válidas solamente para los cines o los
videoclubes, pero que fueran electrónicamente inaceptables para películas de clasificación X. Se pueden
hacer toda clase de monedas a gusto del consumidor.
En resumen, lo que en tiempos fue un símbolo de haber

94 At.VtN 1Ot LI.R

f'.t. CAMBto DEI, t'omi1 R 95
entrado a formar parte de la clase medía, las tarjetas, se está convirtiendo en omnipresente. Millones de
ancianos estadounidenses que durante muchos argos habían venido recibiendo un cheque mensual de la
Seguridad Social (un trozo de papel por valor de un detcrnninado número de dólares de papel) han dejado
de recibirlo. A cambio. el Gobierno envía un impulso electrónico al Banco de cada uno de los perceptores
que abona en la cuenta del beneficiario el importe de su prestación de la Seguridad Sociai-
Los organismos feder:ales estadounidenses también utilizan tarjetas de crédito, tanto para comprar como
para recaudar fondos. De hecho, a tenor de lo manifestado por Joseph Wright, delegado adjunto de la
Oficina de Gestión y Presupuesto de la Casa Llanca, el Tío Sain es «cl mayor usuario de ta jetas de crédito
que hay en todo el mundo»,
 En ningún punto de estas transacciones cambia de manos algo que pudiera parecerse ní remotamente al
«dinero» en el sentido trsrcirciorr:rl del término. No intervienen para nada ni monedas ni billetes. El
«dinero» en estos casos no es ¡iras que una fila de ceros y una transmisión por cable, mieroondsr.s o
satélite.
"Todo esto resulta tan rutinruío, y se acepta con tal grado de confianza, que no se nos ocurre pararnos a
dudar del sistema. Antes al contrario, cuando vernos gire grandes sumas de papel moneda cambian de
manos empezamos a sospechar que algo huele a chamusquina. Suponernos que el pago en efectivo es una
forma de evadir impuestos o un síntoma de que el dinero procede del tráfico de estupefacientes.

Fracasos del poder

Estos profundos cambios en el sistema monetario no pueden acontecer sin plantear una amenaza a las
instituciones más arraigadas, que han disfrutado hasta ahora de unas posiciones de cstranrdinaric> poder.
En uno de los muchos planos de la cuestión, In sustitución del papel moneda por el dinero electrónico
es una amenaza directa, por ejemplo, a la propia existencia de los Bancos, tal como los conocemos. «La
Banca —de acuerdo con Dee l lock, ex presidente de "Visa International -, no conservará sir posición de
gestor firndaniert.;l de tos sistemas de pago.» En muchos países, los Bancos han tenido el monopolio —
oficialmente protegido— del servicin d: onipenO;acion de nc~gues. El dinero electrónico ame naza creer
'ripiantar ;t (" ie si`tema.
En defensa propia, algunos Bancos se han incorporado por si mismos al negocio de las tarjetas de crédito.
Y lo que es más importante, lean ampliado su campo de actuación con el servicio de cajeros automáticos. Si
los Bancos emiten tarjetas de débito y ponen millones de cajeros automáticos en los puntos de venta al
detalle, pueden repeler el ataque de las compañías de tarjetas de crédito. Dado que las tarjetas de débito
posibilitan que el comerciante reciba ci pago de forma instantánea, en vez de esperar a que «Dirrner's» o
«Arnerican Express» o «Visa» le cursen un abono, tal vez los comerciantes no quieran seguir abonándoles un
porcentaje de cada venta.
En otro frente, los Bancos se enfrentan al ataque de urca gran variedad de instituciones no bancarias. En
Japón, por ejemplo, el Ministerio de Finanzas ve con recelo la posibilidad de que empresas privadas como
«N7T» puedan emitir «billetes. de plástico que contengan un determinado valor —una especie de moneda—
y que operen fuera del sistema bancario y de sus normas. Si una empresa puede ingresar dinero por una
tarjeta prepararla, estar aceptan-do un depósito igual que un Banco. Cuando el usuario gasta una parte del
valor de la tarjeta, está haciendo el equivalente tt una «disposición». Y cuando la compañía emisora de la
tarjeta paga al vendedor, está utilizando un «sistema de pagos.. Y éstas son funciones que antes sólo los
Bancos podían realizar.
Además, si las compañías emisoras de las tarjetas pueden con-ceder crédito a sus usuarios, en la forma y
la cuantía que tanto ellas como los titulares consideren adecuadas, libres de cualquier t~i >> > de
limitaciones y reservas de las que los Bancos imponen, los 13- ecos centrales corren el riesgo de perder ser
control de la política monetaria. En Corea del Sur ha sido tal la expansión del dinero de plástico que. el
Gobierno terne que esté alimentando la inflación.
En resumen, la creciente presencia del dinero electrónico en la economía mundial amenaza con
conmocionar muchas relaciones de poder asentadas desde muy antiguo. En el vértice de esta lucha por el
poder está el conocimiento incrustado en la tecnología. Es una batalla que dará una nueva definición al
dinero ere sí.

El dinero del siglo XXI

Por supuesto, el dinero es improbable que se desvanezca por completo, tanto si es en forma de metal
como sí es en forma de papel (o de papel respaldado por metal). Pero salvo que se produz-

Un día, mientras Ronald Reagan estaba aún en la Casa Blanca, tr:l se reunió un pequeño
grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El
grupo lo componían ocho futurólogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y
tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete
recién nombrado por el leí Presidente.
La reunión había sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate
se inició con la afirmación de que si bien los futurólogos diferían en muchos asuntos
 tecnológicos, sociales y políticos,lhabía un acuerdo general en que la economía estaba
experimentando una profunda transformación:)
Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espetó: «Así que todos ustedes
piensan que vamos a anclar por ahí cortándonos el pelo los unos a los otros despachando
hamburguesas... ¿No vamos a ser nunca más una gran potencia fabril?»
Más conocido por sus memorias reveladoras que por su actuación en el cargo que ocupó,
Regan fue despedido a raíz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero
éste era su primer día en el puesto y no se privó de arrojar el guante 5 ,?. sobre la pulida mesa,
entre los platos. Yn::K `-; •'
El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en • - busca de una respuesta. La
mayoría de los caballeros que .s¿ sentaban a la mesa parecían desconcertados por la
brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del
'
:5'
y de esta misma obra, quien dio la réplica a Mr. Regan. «No, Mr.
futuro, La tercera ola
Regan —replicó, paciente—. Estados Unidos
VII. ¡MATERIAL-ISMO!

96, nt_vtrv TOFFt.ER

ca el holocausto nuclear o un cataclismo tecnológico, el dinero electrónico proliferará y eliminará a

la mayoría de las. alternativas, precisamente porque combina el cambio con el registro de datos en
tiempo real, eliminando de este modo muchas de las costosas ineficacias que el sistema monetario
tradicional presentaba.
Si ahora reunimos todo esto, se evidencia una pauta bastante sorprendente. El capital —
entendido como riqueza puesta a trabajar para aumentar la producción— cambia en paralelo con el
dinero, y ambos adquieren nuevas formas cada vez que la sociedad experimenta una transformación
importante.
A medida que lo hacen, cambia su contenido de conocimiento. De este modo, el dinero de la
era agrícola, que consistía en metales o algunos otros bienes, tenía un contenido de conocimiento
casi nulo. A decir verdad, ese (linero de la Primera Ola no sólo era tangible y duradero, sino que
también era analfabeto —en el sentido de que su valor dependía de su peso y no cae las palabras
grabadas en él.
El actual dinero de la Segunda Ola consiste en papel impreso, con o sin el respaldo de algún
bien. Lo que importa es lo que aparee impreso en el papel. El dinero es simbólico, pero todavía
tangible. Esta forma de dinero viene emparejada con la alfabetización masiva de la población.
El dinero de la Tercera Ola consiste, cada vez más, en impulsos electrónicos. Es evanescente...
se transfiere al instante y es super-visado en una pantalla de un terminal informático. En realidad,
resulta casi un fenómeno visual en sí mismo. Parpadeando, destellando y zumbando de parte a parte
del Planeta, el (linero de la «Tercera Ola» es información: la base del conocimiento.
Cada vez más apartado de cualquier configuración material, el capital y el dinero cambian por
igual a lo largo de la historia, y pasan escalonadamenle de formas tangibles a formas simbólicas y
«supersimbólicas» como las que ha adoptado hoy en (lía.
Esta vasta secuencia de transformaciones va acompañada de un profundo cambio en las
creencias, casi de una conversión religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas perma-
nentes y tangibles, como el oro o el papel, a la convicción de que incluso los más intangibles y
cfinreros impulsos electrónicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios.
Nuestra riqueza es una riqueza de símbolos. Y así también, en un grado sorprendente, es el
poder que se basa en clla.
 ' '
Yt5 AL\ IN t Ot 1 LER

seguirá siendo una gran potencia fabril. Lo único que sucederá es que el porcentaje de personas que
trabajarán en las fabricas no será tan alto como ahora .=
Al explicar la diferencia entre los métodos tradicionales de fabricación y la forma en que se producen en
la actualidad los ordenadores «Macintosh*, Mrs. Toffler señaló que Estados Unidos era, indiscutiblemente,
uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos
del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto más se
redujo la masa trabajadora agrícola en relación con otros sectores, tanto más Fuerte, que no débil, se hizo
Estados Unidos como potencia agrícola. ¿Por qué no podía suceder lo mismo con la fabricación?
Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, después de muchos altibajos, el empleo en la
industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos
de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la producción nacional que 30
años antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total.
Además, cI asunto está claro: como es probable que tanto la población norteamericana como su masa
trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se
reorganizaron en el decenio de 1980, la disminución del empleo fabril con relación al total debe continuar.
Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos
de trabajo diarios durante el próximo decenio, pocos lo serán en el sector fabril, caso de que alguno lo sea.
Un proceso similar ha estado transformado también las economías europea y japonesa.
Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca
de algunos líderes de sectores industriales con mala gestión, de dirigentes sindicales cuyo número de
afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la
fabricación; como si alguien hubiese insinuado lo contrario.
El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se
forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que
exigían que el país impusiera un arancel del 20 por ciento sobre «todas las importaciones» y que prohibiera
la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense.
Detrás de una gran parte de esta histeria se halla la noción eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99

que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de
servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economía y de que un sector fabril
pequeño (en términos de número de trabajadores) deja «Trueca» a la economía. Tales razonamientos nos
recuerdan los puntos de vista de los fisiócratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar
una economía industrial, consideraban que la agricultura era la única actividad «productiva..

El nuevo significado de la carencia de trabajo

Muchas de las lamentaciones que se profieren a cuenta del «declive» de la fabricación las produce el
egoísmo y están basadas en conceptos obsoletos de la riqueza, la producción y el desempleo.
Allá por 1962', el economista de Pr incetorv, Fritz Machlup, publicó su obra precursora T11e
1'roductiort nrrd Distrihution o/ Krroveleríge ír1 lile Uuited States que sentó las bases para una avalancha de
estadísticas que documdntaban el hecho de que son más los trabajadores que manejan símbolos que los
que manejan cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960,
un pequeño grupo de futurólogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artículos,
críticas, monografías y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para «¡BM«, la transición del
trabajo manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicológicas y lnuuanas. En . aquellos años,
estos tempranos avisos fueron desoídos en su mayor parte, tildándolos de demasiado «visionarios».
Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimbólica
se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades
representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transición se reteja a escala mundial en el
hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y «propiedad intelectual,, igualan
ahora a las de electrónica y automóviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas también.
Corno no se hizo caso de las primeras señales, la transición ha sido innecesu-iamente agitada.
Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economía a medida que las antiguas
industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalación de ordena dores, robots y sistemas de información
electrónica, y qué' tamhién demoraron mucho su reestructuración, se vieron aplastadas por ct?r ,zrp..
iidóres, má s ágiles. Muchas echaron la culpa de sus
1:.
100 ALVI rc~t t t.L[i
[.1. CAh'i1110 1)[a. PODER 101
problemas a la competencia extranjera, a los tiros de interés (muy altos o muy bajos),
al exceso de controles oficiales y a una pléyade de factores de lo más diversos.
Alguno de los cuales, no hay duda, desempeñó su papel. Pero también se podría
culpar a la arrogancia de las compañías industriales »de chimeneas» más poderosas –
fabricantes de automóviles, acerías, astilleros, empresas textiles– que habían
dominado la economía durante mucho tiempo. La miopía de sus equipos directivos
castigó a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenían en el
retraso industrial y que menos podían protegerse: los trabajadores. Incluso los
directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del desempleo y vieron cómo
sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venían abajo a
consecuencia de la confusión reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los
golpes.
;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que
en 1968 no significa que los trabajadores despedidos en ese período retornaran a sus
antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al haberse implantado unas tecnolo-
gías más avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora también
fuera diferente.
Las antiguas fábricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res
intercambiables. En contraste con ello, las instalaciones de la Tercera Ola exigen
técnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son cada vez
menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del
desempleo.
En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyección de
inversiones o de mayor poder adquisitivo de los consumidores estimularía la
economía y generaría empleo. Si había un millón de parados, uno podía, en principio,
activar la economía y crear un millón de puestos de trabajo. Dado que los trabajos
eran intercambiables, o requerían tan poca capacitación que se aprendían en menos
de una hora, casi cualquier trabajador desempleado podía ocupar cualquier puesto.
¡Listo! El problema desaparece.
En la economía supersimbólica de nuestros días, esto es me-nos cierto --y ahí se
encuentra la razón de que una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de
que los tradicionales reme-dios keynesianos o monetaristas no den buen resultado.
Para superar la Gran Depresión, recordemos que John Maynard Keynes propuso el
crecimiento del gasto público financiándolo mediante déficit presupuestario para
poner dinero en el bolsillo de los consumidores. Una vez que éstos tenían el (linero, se
apresura-rían a comprar cosas. Esto, a su vez, haría que los fabricantes ampliaran sus
fábricas y contrataran más trabajadores. Adiós al desempleo. Los monetaristas, por su
parte, propugnaron la manipulación de los tipos de interés u oferta monetaria, para
aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la
economía.
 En la economía mundial de nuestros días, el hecho de poner dinero en el bolsillo
del consumidor acaso no sirva más que para provocar su salida a ultramar, sin hacer
nada en ayuda de la economía interior. El estadounidense que compra un televisor o
un reproductor de discos compactos está enviando dólares a Japón, Corea, Malasia o
cualquier otro país. Su compra no añade puestos de trabajo en Estados Unidos, al
menos no parece necesarn> que lo haga.
Pero hay un fallo mucho más elemental en las antiguas estrategias: todavía se
centran en la circulación de dinero más que en la circulación de conocimientos. Así y
todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo sólo con aumentar el número de
puestos de trabajo porque el problema ya no es sólo cuestión de nunieros. Il
desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo.
De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado,
aunque hubiera 10 millones de puestos vacan-tes y sólo un millón de desempleados,
este millón no podría desempeñar los cometidos propios de los puestos de trabajo dis-
ponibles a menos que tuviera una capacitación –conocimiento–acorde a las exigencias
técnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas técnicas son ahora tan variadas y
cambian tan de prisa que los trabajadores no pwlen ¡niel cambiarse como en el
pasado. El dinero y los números no resuelven el problema.
Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de
sobrevivir, por lo que es necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos
'
de asistencia pública. Pero cualquier estrategia para reducir la carencia de trabajo en
una economía supersimbólica debe depender menos de la asignación de riqueza y
más de la asignación de conocimientos.
Además, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren
en lo que todavía seguimos imaginando que es la fabricación, lo que necesitaremos
no es sólo cuestión de aptitudes mecánicas, o álgebra si vamos al caso, como algunos
lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales, e
interpersonales también. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la
escolarización, los aprendizajes profesionales y la formación en el puesto de trabajo,
para cometidos en campos tales como los servicios humanos –ayuda a cuidar, por
102 ALVIN TOITLER
ejemplo, de nuestra población de ancianos„'cada día mayor en edad y número, pr estar servicios de guardería
infantil, de atención sanitaria, de seguridad personal, de formación, de ocio y esparcir miento, de turismo, y
muchos otros similares.
 También tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la
misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricación, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo
el sector de servicios, tildándolo de «despachador de hamburguesas». «McDonald's» no puede ser el símbolo
de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparación para trabajar en un servicio de
organización de grupos de amistad hasta la preparación para trabajar en un centro radiológico hospitalario.
Y lo que es más, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solución no
estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de t rabajo en los sectores de fabricación, sino en
incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organización de la masa
trabajadora y de negociación colectiva. Los sindicatos —creados para los gremios o para la fabricación en
serie— necesitan una transformación total; de no ser así, serán sustituidos por organizaciones de un nuevo
estilo, más apropiadas para la economía supersimbólica. Para sobrevivir, deberán dejar de t ratar d los
trabajadores igual que si fuesen una masa, más o menos homogénea, y empezar a pensar en ellos como
personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en
casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo.
En resumen, el auge de la economía supersimbólica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema
del desempleo, desde sus mismas raíces. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner también
en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. Así pues, el sistema de creación de riqueza de la Tercera
Ola amenaza las relaciones de poder más profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y
los mismos gobiernos.
El espectro del trabajo mental

La economía super-simbólica no sólo torna obsoletos nuestros conceptos del desempleo, sino también
nuestros conceptos del trabajo. Para comprender esta situación y las luchas que desencadena por el poder,
incluso necesitaremos un nuevo vocabulario.
Así pues, la división de la economía en sectores tales como
EL CAMBIO DEL PODER ' 103

«at i icult.rra», «fabricación» y «servicios» oscurece más que aclara el planteamiento. Los cambios
superrápidos de nuestros días difuminan las distinciones tan nítidamente establecidas en otros tiempos.
Acaso sorprenda a Mr. Regan, tan preocupado a causa de que demasiados estadounidenses no tengan
otra ocupación que la de cortarse mutuamente el cabello, que el fundador de una de las mayores
empresas de ordenadores de toda Europa haya manifestado en repetidas ocasiones: «Somos una
compañía de servicios, ¡como una peluquería!»
En vez de aferrarnos a las antiguas clasificaciones, necesitamos ver más allá de las etiquetas y
preguntarnos qué han de hacer, en realidad, las personas que trabajan en esas compañías para generar
valor añadido. Una vez hemos planteado esa pregunta, comprobamos que cada vez es mayor la
cantidad de trabajo en los tres sectores, que consiste en un proceso de símbolos o «traba-jo mental».
En la actualidad, los granjeros utilizan ordenadores para calcular los piensos a base de grano; los
trabajadores de las acerías manejan consolas y supervisan terminales de vídeo; los profesionales de la
Banca de inversiones utilizan sus ordenadores portáti-. les para modelar mercados Financieros; etc.
Importa poco que los economistas opten por etiquetar estas actividades como «agrícolas», «fabriles» o
«servicios».
Incluso las categorías profesionales se derrumban. Denominar a alguien encargado de almacén,
operario de máquina o vendedor oculta más que revela. Las etiquetas pueden seguir siendo las mismas,
pero los cometidos de los puestos de trabajo, no.
Hoy en día resulta mucho más útil agrupar a los trabajadores por la cantidad de proceso de
símbolos o labor mental que desarrollan como parte de su traajo, con independencia de la etiqueta que
se les asigne o de que trabajen en un comercio, un camión, una fábrica, un hospital o una oficina.
En el extremo superior de lo que podríamos denominar.«el espectro del trabajo mental» tenemos al
científico investigador, al analista financiero, al programador de ordenadores o, si vamos a eso, al humilde
empleado de archivo. ¿Pero qué es esto de incluir a los empleados de archivo y a los científicos en el mismo
grupo?, podría preguntarse alguien. La respuesta es que, mientras: sus funciones difieren y trabajan a niveles
de abstracción enorme-mente distintos, ambos –y millones como ellos– no hacen otra ;< '.' cosa que mover
información de un lado para otro o generar más información. Su trabajo es simbólico.
En el centro del espectro del trabajo mental nos encontramos con una amplia gama de puestos de
trabajo «mixtos» cometidos
104 AI-ViN TOFI L ER

que requieren del trabajador la relación de una labor física, pero también el manejo de
información. El conductor del «Federal E.xpréss» p de «United Parcel Service» maneja
cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero también utiliza un ordenador que lleva
consigo. En las fábricas más avanzadas, el operario que atiende una máquina es un
trabajador con una alta especialización en temas de información. El empleado de
hotel, la enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican
una parte considerable de su tiempo a generar u obtener información; o a facilitarla.
Los mecánicos de los concesionarios «Lord», por ejemplo, tal vez sigan teniendo las
manos sucias de grasa, pero muy pronto empezarán a usar un ordenador diseñado por
«Ilewlett-Packard» que les servirá de «sistema experto» y les ayudará a detectar las
averías, junto con acceso instantáneo a 100 megabytes de planos y datos técnicos
almacenados en la memoria de sólo lcctúra a base de disco compacto. El sistema les
solicita más datos acerca del coche que están reparando; les permite buscar
intuitivamente entre la gran masa de información técnica; hace sus propias
deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparación.
Cuando interactúan con el sistema, ¿son «mecánicos» o «trabajadores mentales»?
- Los que están desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo
inferior del espectro. Al haber menos puestos de trabajo manual en la economía, el
«proletariado» es, ahora, una minoría; la cual será sustituida poco a poco por un
«cognitariado». Para ser más exactos, a medida que la economía supersimbólica se
despliega, el proletariado pasa a ser un cognitariado.
Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en día guardan relación
con la magnitud en que su trabajo entraña proceso de información, con lo rutinario o
programable que es, con los niveles de abstracción en que se desenvuelve, con el
acceso al banco central de datos y al sistema de información a la dirección y con la
cantidad de autonomía y responsabilidad de que el trabajador disfruta. ,
Describir todo esto como «ahuecamiento» o darlo por un caso perdido de «despacho
de hambuguesas», resulta ridículo. Estos eslóganes tópicos devalúan la parte de la
economía que crece más de prisa y genera casi todos los nuevos puestos de trabajo.
Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la producción de riqueza. Y
no caen en la cuenta de que la transformación del trabajo humano corresponde,
precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimbólicos, bosquejados en el
capítulo ante-
EL CAMBIO DEL PODER 105

rior. Es una parte de la reestructuración total de la sociedad a medida que

avanzamos hacia el siglo XXi.

Zafios frente a cultos

Estos cambios tan inmensos no pueden producirse sin conflictos de poder, y para
prever quién saldrá ganando y quién saldrá perdiendo puede que sirva de ayuda
pensar en compañías de un similar espectro de trabajo mental.
Necesitamos clasificar a las compañías, no por su ubicación nominal en el campo
de la fabricación o los servicios —¿a quién le preocupa eso en realidad?— sino por lo
que hace su personal. «CSX», por ejemplo, es una empresa que explota redes
ferroviarias por toda la mitad oriental de Estados Unidos, junto con uno de los
mayores negocios del mundo en el campo del transporte marítimos de contenedores
(«CSX» lleva a Estados Unidos las piezas de los coches «Honda»). Pero «CSX» cada
vez se ve más inmersa en el negocio de la información.
Alex Mandl, de «CSX», dice: «El componente de información de nuestra actividad
de servicios se va haciendo cada vez mayor. Ya no basta con limitarse a entregar
productos. Los clientes quieren información: dónde se agruparán sus productos y
dónde se disgregarán, cuánto tiempo va a estar cada partida en cada sitio, qué
precios hay que aplicar, qué información aduanera podemos facilitarles y muchas
preguntas más. Somos una empresa impulsada por la información.» Lo que significa
que la proporción de empleados de «CSX» comprendidos en las gamas media y alta del
espectro del trabajo mental en aumento.
Lo que antecede deja entrever que las compañías se pueden clasificar en «muy
cultas», «cultas» y «poco cultas» dependiendo de lo intensivas en conocimiento que
sean. Algunas empresas y sectores necesitan procesar más información que otros
para producir riqueza. Al igual que los puestos de trabajo individuales, podemos
situarlos en el espectro del trabajo mental de acuerdo con la cantidad y complejidad
del trabajo mental que realizan.
El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigación del instituto Psiquiátrico del
Estado de Nueva York, lleva esta idea un paso más allá e insiste en que estas
diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de inteligencia que se requieren de
los trabajadores. «¿No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es más listo
que el trabajador medio de "McDonald's"?», pregunta. «La alta dirección de
"McDonald's" puede ser tan inteligente como la alta dirección de "Apple" (aunque lo
dudo), pero la
t

106 ALVIN TOPFLER

proporción del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar técnicas simbólicas
seguramente difictc mucho.»
De acuerdo con este razonamiento, uno podría llegar a un C.I. colectivo para cada compañía. ¿Son los
trabajadores de «Ford, inherentemente más listos que los de «Chrysler» o «Toyota»? (¿No están mejor
instruidos, sino que son naturalmente más inteligentes?) ¿Qué hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de
«Applc en comparación con «Compaq», o de «General Foods» en comparación con «Pillsbui-y»? Si
llevásemos el tema al absurdo, uno podría imaginarse una nueva clasificación para las 500 empresas
relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo.
¿Pero generan las firmas de alto C.I. más riqueza que las firmas de bajo C.1.?, ¿son más rentables?
Seguramente son otras las cualidades, como la motivación y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la
competencia, que más tienen que ver con el éxito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, ¿cómo debe
medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para
determinar el C.I. están cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la
inteligencia.
Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de
inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de
aquellas que dependen menos de los conocmlientos.
Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la
cúpula y que dejen el traba-jo físico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los demás.
Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus
conocimientos son inaplicables a la producción.
Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en día ejemplos de
«descualificación» —simplificación de los trabajos, que se reducen a sus componentes más simples,
supervisando la producción golpe a golpe. Estos intentos de apli car métodos preparados por Frcderick
Taylor para su empleo en fábricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco
culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar
sin pensar es, en último extremo, una candidata a la robotización.

(I) Cocficicnic intelectual.EI, CAM11IO DEL PODER 107

En contraste con esto, mientras que la economía se desplaza más hacia la producción super:simbólica,
todas las firmas se están viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas
más inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en
volver a diseñar el trabajo en sí. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se
dispararán si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mínimo o se transfiere a la tecnología
avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida,
pero más reducida, y más inteligente.

b Incluso las organizaciones «cultas» que todavía requieren el manejo físico de cosas están pasando a ser
más intensivas en conocimiento, desplazándose hacia arriba en el espectro del traajo mental.
En «GenCorp Autonrotive», de Shclbyvillc, Indiana, se está terminando de construir una amplia fábrica
que, con un coste de 65 millones de dólares, pronto dará trabajo a 500 trabajadores que fabricarán paneles de
plástico para las carrocerías de los coches «Chcvrolct», «Pontiac» y «Oldsmobile». Cada trabajador, que no
sólo los supervisores y directivos, recibirá formación por un coste de 8.000 a 10.000 dólares. Además de
aprender las tareas físicas requeridas, se les instruirá en la resolución de problemas, en técnicas de liderazgo,
representación de papeles y procesos de organización. Ayudados por ordenador se les enseñarán métodos
estadísticos de control de procesos. Cada equipo aprenderá muchas tareas diferentes, de manera que puedan
intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los líderes de equipo reciben formación
durante todo un año, incluso con visitas al extranjero.

«GenCorp» no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante
una rápida entrada en funcionamiento de la fábrica, así como gracias a una mejor calidad, a una menor
cantidad de desperdicios y a una mayor producción por trabajador,
fin general, las empresas muy cultas no son instituciones de caridad. Aunque el trabajo en ellas tiende
a ser menos gravoso físicamente que en las organizaciones poco cultas, y el ambiente resulta más
agradable, lo normal es que estas empresas exijan más
de sus empleados que las empresas poco cultas. Se les anona no '+ sólo a que utilicen su
mente racional, sino a que viertan sus , µ nnrocioncs, intuiciones e imaginación en el trabajo. Ésta es la razón
de que los críticos marcusianos vean en ello una «explota ción» todavía nt~ís siniestra del trabajador.
T

108 ALVIN "IOFFL.ER

Ideología poco culta

En las economías industriales poco cultas, la riqueza era molida, por lo

general, de acuerdo con la posesión de bienes. La producción de bienes se
consideraba el centro de la economía. Por el contrario, las actividades
simbólicas y de servicios, si bien inevitables, cargaban con el sambenito de la
faltaf de productividad. (Sambenito que todavía les colocan algunos
economistas que aplican medidas rutinarias de la productividad, diseñadas
para el sector de fabricación e inaplicables a los servicios que son, por su
misma naturaleza, más difíciles de medir.)
La fabricación de bienes —automóviles, radios, tractores, receptores de
televisión— se veía como algo varonil y con ella se asociaban palabras tales
como «práctica», «realista» o «poco sentimental». En contraste con eso, la
producción de conocimiento, o el intercambio de información, solía ser
menospreciada como un mero «trasiego de papeles» y se consideraban
dignos de parias o —Io que todavía era peor— de afeminados.
Una avalancha de corolarios se desprendió de estas actitudes. Por ejemplo,
que la «producción» es una combinación de recursos materiales, máquinas y
músculos... Que los activos más importantes de una empresa son los
tangibles... Que la riqueza nacional fluye de un superávit del comercio de
bienes... Que el comercio de servicios importa sólo porque facilita el comercio
de bienes... Que casi toda la educación es un desperdicio a menos que sea
claramente profesional... Que la investigación no es más que una necedad
pretenciosa... y que las artes liberales no pintan nada —o lo que es peor,
resultan peijudicialcs– para el éxito de las empresas.
Lo que importaba, en resumen, era lo material.
Dicho sea de paso, ideas como éstas no las concebían exclusivamente los
13abbitrs (1) del capitalismo. También tenían sus imitadores en el mundo
comunista. Los economistas marxistas, si acaso, lo hablan pasado peor
tratando de integrar el trabajo muy culto en sus programas y el «realismo
socialista» en las artes

(1) Esta mención se refiere al peraonaje George F. B:rbbitt, prototipo del hombre de negocios estadounidense, retratado en la
novela llabbitt, de Sinclair Lewis, como una persona que se atenía complaciente e irreflexivamente a las normas de respetabilidad
prevalecientes en la clase media, que hacia un culto del éxito material y que desdeñaba. o era incapaz de apreciar, los valores arristicos
e Intelectuales. (N. del T.)
El.. CAMBIO DEL PODER 109

produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus

músculos a lo Schwarzeneggcr resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas,
chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La glorificación del
proletariado y la profecía de que era la «vanguardia» del cambio reflejaban los
principios de una economía poco culta.
Todo esto representaba mucho más que una mezcolanza de opiniones,
suposiciones y actitudes aisladas. En realidad, formó una ideología, que se
reforzaba y se justificaba a sí misma, basada en una especie de materialismo
machista —iurn presuntuoso y triunfante «Materialismo»!
El material-ismo, en realidad, fue la ideología de la fabricación en serie.
Tanto en boca de los capitanes del capitalismo como en la de los economistas
convencionales refleja, tal como el Financia! Tires comentó irónicamente, «una
visión de la primacía del producto material que sería muy apreciada por los
planificadores soviéticos». Es una maza utilizada en la lucha por el poder
entre los intereses creados de la economía de las chimeneas y aquellos de la
economía supersimbólica que emerge en nuestros Bias con tanta rapidez.
Iíubo una época en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando
el valor real de casi todos los productos radica en el conocimiento incorporado
en ellos, es algo tan reaccionario como imbécil. Cualquier país que, por propia
voluntad, persiga políticas basadas en el materialismo se condena a ser el
Bangladesh del siglo x711.

Ideología muy culta

Las compañías, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la

economía supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lógico en
contra del anterior. Pero algunas de ras ideas fundamentales empiezan a
encajar.
Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economía pueden
vislumbrarse en los escritos, cuyo mérito está todavía por reconocer, de
personas como el finado Eligen Loebl, el cual, durante once años de cautiverio
en cárceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los supuestos de
las economías mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que
i:a} analizado «las dimensiones inadvertidas (le la riqueza»; Olio Giari. ni, de
Ginebra, que aplica los conceptos de riesgo e indeterminz i ción en sur análisis
de los servicios del futuro; y el estadounidense V'ladtcr Weisskopf, autor de
escritos sobre el papel de las condiciot

110 AI.\'IN TOFFLER

nes de no-equilibrio en el desarrollo económico.

Hoy en día, los científicos se preguntan cómo se comportan los sistemas en una turbulencia, cómo se
produce el orden a partir de condiciones caóticas y cómo pasan, a niveles superiores de diver sidad, los
sistemas en fase de desarrollo. Tales preguntas son muy pertinentes para las empresas y la economía. Los
libros de gestión hablan de «la prosperidad en el caos». Los economistas redescubren en trabajo de Joseph
Schumpetcr, en el que habló de «la destrucción creativa» como de algo necesario para el avance. F_.n una
tormenta de absorciones, enajenaciones, reorganizaciones, quiebras, nuevas empresas, empresas mixtas y
reorganizaciones internas, toda la economía está adoptando una nueva estructura que se encuentra a años luz
de la antigua economía de las chimeneas en diversidad, rapidez de cambio y complejidad.
Este «salto» a un nivel superior de diversidad, velocidad y complejidad requiere un salto acorde a formas
cíe integración más refinadas y superiores. Lo que exige, a su vez, unos niveles de proceso del conocimiento
radicalmente superiores.
Sin esta superior coordinación y sin el trabajo mental que requiere, la economía no puede añadir valor ni
crear riqueza. El valor, por lo tanto, necesita algo más que mezcla de tierra, trabajo y capital. Toda la tierra,
todo el trabajo y todo el capital del mundo no satisfarán las necesidades del consumidor si no pueden inte -
grarse a un nivel muy superior a cualesquiera de los anteriores. Y esto cambia toda la noción de valor. .
.Un informe reciente de Prométhéc, un gabinete independiente de expertos parisino, lo exponía así:
«En realidad, el valor se "extrae" mediante la producción/ prestación de un producto/servicio. 1. as
economías denominadas "de servicio" no se caracterizan por el hecho de que las personas hayan empezado
de repente a realizarse en la vida mediante un consumo intangible, sino más bien por el hecho de que las
actividades relacionadas con la esfera económica están cada vez más integradas.»
Haciendo un uso intensivo de los escritos del siglo xvll de René Descartes, la cultura del industrialismo
premió a quienes pudieron descomponer los problemas y procesos en partes constituyentes progresivamente
menores. Este método desintegrado o analítico, cuando se transfirió a la economía, nos hizo pensar en la
producción como si ésta se tratara de una serie de pasos inconexos.
Captar capital, adquirir materias primas, contratar mano de obra, aplicar tecnologías, hacer publicidad y
vender y distribuir el producto eran consideradas etapas secucnciales, aisladas la una de las otras. rL CAMBIO
DEL PODER 111

El nuevo modelo de producción que surge de la economía supersimbólica es por completo diferente.
Basado en una visión sistemática o integrativa, ve la producción coreo algo creciente-mente simultáneo y
sintetizado. Las partes del proceso no son el todo, y no pueden ser aisladas unas de las otras.
La información recogida por el personal de ventas y marketing es absorbida por los ingenieros, cuyas
innovaciones han de ser comprendidas por el personal financiero, cuya capacidad de captación de capital
depende de lo satisfechos que estén los clientes, lo que depende de lo bien programados que estén los
camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivación de los empleados, lo que depende del
sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc.
La conexión más que la desconexión, la integración más que la desintegración, la simultaneidad del tiempo
real más que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la
producción.
En realidad, estamos descubriendo que la «producción» no empieza en la fábrica ni termina en ella. Así
pues, los últimos modelos de producción económica amplían el proceso, tanto en su principio como en su
final, hacia delante en la asistencia al usuario o «apoyo» al producto, incluso después de su venta, como en el
caso de la garantía de reparación de los automóviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien
compra un ordenador. No pasará mucho tiempo sin que el concepto de , producción llegue incluso más allá de
esto, hasta la eliminación, ecológicamente segura, del producto después de su uso. Las empresas tendrán que
prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligará a alterar las especificaciones de diseño, los cálculos de
costes, los métodos de producción y muchos otros aspectos más. Al hacerlo, estarán realizando' más servicio,
con relación a la fabricación, y añadiendo valor. «Producción» será un término que abarcará todas esas
funciones.
De forma similar, pueden ampliar la definición hacia atrás e incluir funciones tales como formación de los
empleados, prestación de servicio de guardería infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual
podría verse compelido a ser «productivo». En las actividades altamente simbólicas, los trabajadores
satisfechos producen más. De aquí que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a
su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos métodos, tal definición ampliada de la producción puede
parecer vaga o disparatada. Para la nueva generación de líderes supersimbólicos, condicionados a pensar
1 12 At.VIN Ttlt'F1 I R

sistemáticamente en términos de pasos aislados, resultará lo más natural del mundo.

En resumen, la producción se ha conceptualizado cíe nuevo como un proceso de alcance mucho mayor
del que los economistas e ideologistas de la economía poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en
adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los símbolos, que no las materias primas, serán lo
que entrañe y añada valor.
 Esta profunda reconceptualización de las fuentes de valor añadido está cargada de consecuencias.
Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio
nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede sólo del sudor de los trabajadores, y
de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implícitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha
demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones erróneas, tanto a nivel político como económico.
En la nueva economía, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el
vendedor, el diseñador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos añaden valor. Y lo que es
más significativo todavía, también lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, más que de
un paso aislado en el proceso. i
La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccrá, a pesar de todas las historias de miedo que
se publiquen alertando de las catastróficas consecuencias de una base fabril «que se desvanece» o
ridiculizando el concepto de «economía de la información.. Tampoco lo hará el nuevo concepto de la
creación de riqueza.
Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio –la transformación de la
producción que se presenta al mismo tiempo que la transformación del capital y del dinero en sí. Juntas
forman un nuevo y revolucionario sistema de creación de riqueza en el Planeta.

Vlll. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO

Cualquiera que esté leyendo estas páginas tiene una capacídad asombrosa: la de leer. A veces nos
asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estúpidos o
ignorantes, sino analfabetos.
El simple hecho de leer era un logro fantástico en el mundo antiguo. San Agustín, que escribió en el siglo
v, se refería a su mentor, san Ambrosio, obispo de Milán, ponderando que era tan culto que podía leer sin
mover los labios. Por esta asombrosa hazaña se le consideró la persona más inteligente del mundo.
Nuestros antepasados no sólo eran analfabetos, sino que, además, desconocían la Aritmética, en el
sentido de que no podían realizar el cálculo más sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos
por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustín oeuitenía que los
cristianos habían de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que habían
«establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espíritu y confinar al hombre en los abismos del
infierno» –sentimiento con el que más de un estudiante de las nuevas matemáticas tal vez esté de acuerdo.
Y tuvieron que pasar mil años desde entonces para que pudiéramos encontrar a los «maestros de cálculo»
impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales.
Lo que esto pone de relieve es que muchas de las técnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el
ámbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los
conocimientos procedentes de China, cíe la India, de los árabes, de los fenicios así como de Occidente son
una parle no
íi
114 ALVIN Tor•rt,ER

reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en día los ejecutivos empresariales de todo el
mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas técnicas, las han adaptado, las han
transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado.
 Todos los sistemas económicos se asientan sobre una «base de conocimiento». Las empresas
mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario
que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atención alguna por parte de
los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los «insumos» necesarios
para la producción. Sin embargo, ahora, este recurso —casi pagado y parcialmente explotado sin
cargo– es el más importante de todos.
En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado
antiguas barreras. Los más importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la
invención de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicación, como el ideograma...,
el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador...
I-lace treinta años, cualquiera que tuviera la más ligera noción del uso de un ordenador recibía
(en la prensa popular), el calificativo de «mago de las matemáticas» o de «cerebro gigantesco»,
tal y como sucedió con san Ambrosio en aquella época en que todo el mundo movía los labios
para leer, si sabía leer.
Hoy en día estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que
toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida
que las antiguas barreras se desploman.
No nos estamos linritando a acumular más «hechos» —sean éstos los que fueren—.
Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compañías y economías en su
integridad, reorganizamos la producción y la distribución del conocimiento y de los símbolos
utilizados para comunicarlo.

¿Qué significa todo esto?

Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre sí de

formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquías de deducción..., alumbramos nuevas
ten-
1 rías, hipótesis e imágenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y
lógicas. Empresas, gobiernos y particulares están recopilando y alma-cenando más datos que
cualquier otra generación de la Historia
EL CAMt31() DEI. PODER 115

(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del
mañana).
Pero lo más importante es yue estarnos intcrrelacionando______da
tos che más cormas, les damos contexto y, de ese modo, les .procu-
nos orina de información e-ri mo tilos y arquitecturas____de cono-
cimiento prógresivaíü etc iuiaygres.
'
Nada de esto implica que los datos sean correctos, la información verídica y el conocimiento
acertado. Pero sí vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y
ejercemos el poder.
No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explícito. Una gran parte del
conocimiento, en el sentido que se da aquí al término, es tácito, compuesto por una acumulación
de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogías inadvertidas, y no sólo incluye datos de
infor-rnación lógicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasión,
por no mencionar la imaginación y la intuición.
La explicación del auge de una economía supersimbólica radica en la gigantesca convulsión
de la base de conocimientos social y no en la revolución informática o en la mera manipulación
fi-

La alquimia de la información

Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se

trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte
del entorno de toda empresa más permeable todavía que los sistemas bancario, político o
energético.
Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abriría sus puertas si no hubiera idioma,
cultura, datos, información y cono-cimientos técnicos, tenemos el hecho más profundo de que, de
todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es más versátil que éstos. En realidad; el
conocimiento (a veces nada más que información y datos) puede utilizarse como sustitutivo de
otros recursos. ti
El conocimiento —inagotable, en principio— es el sustitutivo definitivo.
Tomemos la tecnología. '"
Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: •s' do en casi todas las fábricas
de la era de las chimeneas. Requería . la intervención de herramentistas, troquelistas, plantilleros y
otros especialistas bien retribuidos, y, además, entrañaba una
nanciera.

116 ALVIN TOFFI_ER

gran cantidad de «tiempo improductivo» durante el que las máquinas permanecían paradas mientras
consumían capital, intereses y gastos generales. Esta era la razón de que el coste unitario de la producción
bajara sensiblemente cuando se podían hacer enormes series de productos idénticos.
En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologías de fabricación asistida por ordenador
posibilitan una infinita variedad. «Philips», el gigante holandés de la electrónica, fabricaba 100 modelos
diferentes de receptores de televisión en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500
modelos diferentes. La compañía de bicicletas «Bridgestone», de Japón, está promocionando la bicicleta
Radac hecha a la medida; «Matsushita» ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la
compañía de calzado «Washington» ofrece zapatos de señora semi a medida -32 hormas por número—
dependiendo de la configuración del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatería.
Las nuevas tecnologías, que han puesto en tela de juicio las economías de la producción en serie, están
llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye así al que fuera alto coste del
cambio en el proceso de producción. .
O tomemos los materiales.
Un programa informático «inteligente» acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero,
más piezas que la mayoría de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturiza ción¡los nuevos
conocimientos dan origen a productos menores y más ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de
almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la «CSX», la empresa de transporte ferroviario y
marítimo, el seguimiento de los envíos al minuto —es decir, la mejor información— reporta mayores
economías de transporte.
Los nuevos conocimientos llevan también a la creación de materiales totalmente nuevos, que van desde
los compuestos para la industria aeronáutica hasta los productos biológicos, y aumentan nuestra capacidad de
sustitución de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reacción, está
incorporando nuevos plásticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. «Allied-Signal Inc.», de
Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina características del metal y
del vidrio y que es usado para la fabricación de transformadores mucho más eficaces, a nivel energético. Los
nuevos materiales ópticos propiciarán el nacimiento de ordenado-res mucho más rápidos. Se están fabricando
nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cerámicos y
El. CAMBIO DEI. PODER 117

uranio. El conocimiento más profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes,
incluso en el campo molecular, para producir las características térmicas, eléctricas o mecánicas deseadas.
La única arzón de que aún estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la
bauxita, el níquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos
necesarios para transformar los materiales locales en sustítutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos
conocimientos, se producirán tinas drásticas economías en transporte. En resumen, el conocimiento es un
sustitutivo tanto de los recursos como del transporte.
Lo mismo puede decirse de la energía. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento
sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que,
como mínimo, reducirán la cantidad de energía que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de
producto. Ahora, de acuerdo con la Asociación Estadounidense de Energía Pública, basta el 15 por ciento
de la energía eléctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es
necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta pérdida por transmisión
equivale a la producción de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa pérdida.
De forma similar, «Bechtel National, Inc.», de San Francisco, junto con «Ebasco Services, Inc.», de
Nueva York, están' trabajan-do en lo que será una «batería» gigantesca, del tamaño de un campo de fútbol,
para almacenar energía. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden
clirninar las centrales que hay allí para suministrar energía eléctrica en las crestas de demanda.
Además de que sustituye a los materiales, el transporte y la energía, el conocimiento también ahorra
tiempo. El tiempo es, en sí, uno de los recursos económicos más importarles, aunque no aparezca en parte
alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La
posibilidad de acortar los tiempos —por ejemplo, comunicándose con rapidez o llevando rápidamente al
mercado los nuevos'produetos— puede marcar la diferencia entre beneficios o pérdidas, en especial cuando
el cambio se acelera.
' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economía instantánea, en tiempo real, y
sustituyen al gasto de tiempo.
El conocimiento también conserva y domina el espacio. La

118 ALVIN TOPILER

división de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empezó a utilizar sistemas
avanzados de comunicaciones y proceso de información para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus
existencias 12 veces más de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de
almacenaje.
No sólo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reducción de volúmenes de almacenaje,
sino que se han hecho factibles otras economías. En un año se producen en Estados Unidos 1.300 billones de
documentos, suficientes, de acuerdo con algunos cálculos, para «empapelar» 107 veces el Cañón del Colo-
rado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todavía en papel. Iras tecnologías avanzadas de
información, incluida la exploración óptica de documentos, permitirán, al menos, comprimir un poco todo
esto. Y lo que es más importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y cono-
cimientos avanzados, permite dispersar la producción apartándola de los costosos centros u rbanos con lo que
se reducen todavía más los costes de energía y de transporte.

El conocimiento contra el capital

Sc ha escrito tanto acerca de la sustitución del trabajo humano por el de los equipos informatizados que,
con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce también
en ahorros económicos.
En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder
de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos políticos anticapitalistas. Porque, en términos
relativos, la revolución informática está re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada
podía ser más significativo en una economía «capital-isla».
Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 años cuya familia posee el 75 % de una empresa
denominada «Merloni Elettrodornestici». En un pequeño despacho auxiliar del centro de formación de la
«Banca Nazionale del Lavoro», en Roma, nos hablaba con toda f ranqueza de su empresa. El diez por ciento
de todas las lavadoras automáticas, frigoríficos y otros grandes electrodomésticos que se venden en Europa
lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son «Electrolux», de Suecia, y «Philips», de
Holanda. Durante cuatro turbulentos años, Merloni ocupó la presidencia de Confindustria, la confederación
de empresarios italiana.
1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientes El. CAMBIO DEI. PODER 119

progresos económicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que «ahora necesitamos menos
capital para hacer las mismas cosas» que exigían más capital en el pasado. «Esto significa que un país
pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en día que hace cinco o diez años.»
La razón, afirma él, es que las tecnologías basadas en el cono-cimiento están reduciendo el capital
necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras.
Para empezar, la información sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que
utiliza diseño asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, vía satélite, entre sus
fábricas de Italia y Portugal.
Al acelerar la capacidad de respuesta de la fábrica al rncrcado,'' al hacer económicas las series cortas, la
mejor, y mucho más rápida, información permite reducir la cantidad de componentes . y productos
terminados que duermen el sueño de los justos en los almacenes de la fábrica o en los apartaderos del
ferrocarril. -
Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco,
sus fábricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy
en (lía, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al año con sólo 300.000 en el proceso productivo. Él
atribuye este enorme ahorro a una mejor información.
El caso de Merloni no es único. En Estados Unidos, los ílbricantes de tejidos, los confeccionistas y
los comerciantes de ropa, agrupados en el Comité Voluntario de Normas de Comunicación intersectorial
(VICS), confían en eliminar 12.000 millones de dólares de excesos de existencias en su sistema
mediante el uso de una red electrónica de transmisión de datos compartida por todo el sector. En Japón,
la compañía de muebles «NIIK», que vende asientos y muelles a la mayoría de los fabricantes de
automóviles japoneses, está detrás de sincronizar sus cadenas de producción con las de sus clientes de
una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad.
Dice uno de los directivos de «NIIK»: «Si este sistema es factible, podríamos, en teoría, reducir a
cero nuestras existencias.»
Los recortes en existencias, por supuesto, no sólo se traducen en los menores costes de espacio y de
inmuebles mencionados con anterioridad sino también en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores.
Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o París a Milán o Madrid en cuestión
de minutos, evitándose cuantiosos cargos por intereses. '
Aun cuando los costes iniciales de los ordenadores, el softwa-

Tercera parte

LAS GUERRAS DE LA INFORMACIÓN

120 AI.VIN TOFFI.ER

re, la información y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros
globales hacen que su empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo
trabajo que antes hacía.
Estas ideas respecto al capital se están extendiendo por todo el mundo. En
palabras del doctor hamo Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos
presenciando un cambio de corporaciones que «requieren unos enormes activos
materiales y una gran acumulación de recursos humanos para realizar la producción»
a lo que él denomina corporaciones de «tipo [hijo» que utilizan «activos materiales
mucho menos amplios».
Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la
economía del mañana, las principales empresas japonesas, por primera vez, dedican
ahora más fondos a la investigación y desarrollo que a las inversiones en bienes de
capital.
Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones,
ha resumido esto en ocho palabras: «I_l capital humano ha sustituido al capital
monetario.»
El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo
definitivo.
Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economía, la
producción y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales
de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se va convirtiendo
progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se están transmutando en
conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez más dependiente de
la manipulación de símbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo moviéndose en la
misma dirección, toda la base de la economía está revolucionada. Pasa a ser una
economía supersimbólica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente
diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas.
Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y
capital, el conocimiento pasa a ser el recurso central de la economía avanzada. Y a
medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por esta razón, como
veremos a continuación, estallan por doquier las «guerras de la información», luchas
encarnizadas por el control del conocimiento.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS

No hace mucho tiempo se anunció que la Institución Smithsoniana, de Washington, D.C., uno de los
museos más prestigiosos del mundo, estaba estudiando la compra de un pequeño restau rante económico de
Nueva Jersey. El plan de la Smithsoniana era trasladar ese pequeño restaurante a Washington, hacer de él
una parte dei museo, incluso como explotación, para que sirviera de ejemplo de los materiales sintéticos
utilizados durante determina-do período de la vida estadounidense. El plan no se llevó nunca a cabo.
El restaurante de carretera económico ejerce una nostálgica fascinación sobre los norteamericanos.
Muchas escenas del Iiollywood de los años 30 tuvieron lugar en un rrstauranlc económico. Asesinos, la
famosa narración de llemíngway, se desarrollaba en un restaurante económico de éstos. Así pues, mucho
más que para servir de ejemplo de los usos del vinilo y el laminado fornica; no ic faltaba su relativa lógica a
la sorprendente idea de la Smithsomana.
Pero sí la Smithsoniana desea demostrar alguna vez lo que Estados Unidos representaba para el resto del
mundo en el decenio de 1950 –cl puro centro del siglo xx–, debería comprar y reinstalar no un restaurante
económico, sino un supermercado.
Empujar un carrito a lo largo del resplandeciente pasillo de un supermercado era un ritual semanal para
una gran mayoría de las familias estadounidenses. El supermercadd, con sus brillantes y abarrotadas
estanterías, pasó a ser el símbolo de la abundancia en un mundo hambriento. Fue una maravilla de los
negocios norteamericanos, emulado muy pronto por todo el mundo.
124 At \'W 'COPH FR F.l.
CAMBIO t)Ft_ I'Ot)üR 125
, En la actualidad, el supermercado sigue todavía ahí; pero, sin que el público se haya dado mucha cuenta, se
ha convertido en el campo de batalla de las guerras de la información –una de las muchas que estallan en el
mundo de los negocios hoy en día.

Lo que hay detrás de los tiroteos

De un extremo a otro (le Estados Unidos. Una lucha de miles de millones de dólares enfrenta a
fabricantes gigantescos como «Nabisco», «Revlon», «Procter & Gambia», «General Foods» o «Gillette», que
en tiempos ocuparon la cúpula del sector, cont ra los humildes comercios detallistas que ponen sus productos
en las cestas de la compra de los clientes. Usando como campo de batalla los mostradores de las cajas, esta
lucha nos da una idea de lo que se avecina a caballo de la economía supersinrbólica.
En los primeros días de los supermercados, los grandes fabricantes y los manipuladores de alimentos
enviaban a sus miles de vendedores por todo el país a visitar a esos comercios y a colocar-les sus diversas
gamas de alimentos, cosméticos, refrescos, artículos de limpieza y similares. Miles de negociaciones tenían
lugar cada día.
En este mercachifico cotidiano, los vendedores llevaban las de ganar. Les acompañaba el poder de sus
gigantescas empresas, que ni siquiera las mayores cadenas de supermercados podían igualar. Cada una de
estas megaempresas ejercía una presencia dominante en los mercados que elegía.
La «Gillette Courpany», por ejemplo, vendía –hasta finales del decenio de 1970– seis (le cada diez hojas
de afeitar que se usaban en Estados Unidos. Cuando la firma francesa «BIC», el mayor fabricante mundial de
bolígrafos y de encendedores desechables, plantó cara a «Gillette» en su propio mercado doméstico con una
gama de maquinillas desechables, «Gillette» contraatacó y consiguió entre el 40 y el 50 por ciento del
mercado desechable estadounidense. «BIC» quedó por debajo (del 10 %. «Gillette» operaba también fuera de
su propio país. Hoy en día, tiene sucursales en 46 países y fábricas en 27, dispersas por todo el mundo, desde
Alemania y Francia hasta Filipinas.
Cuando un vendedor de «Gillette» iba a visitarle, el gerente del supermercado escuchaba con toda
atención, por la cuenta que le tenla.
Desde el decenio de 1950 hasta el de 1980, la distribución de fuerzas, con los grandes fabricantes en la
cumbre y los mayoristas ;' dctailí t:gis- en la base, permaneció sin cambio esencial alguno.
Una de las razones del poder de los fabricantes era el control de la

0;4-

El perfume de Miss Arnéricá_.._. OrW

En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para
audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la información que llegaba al
consumidor.
«Gillette» era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar
o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisión de las series mundiales de béisbol. Y anunciaba sus
perfumes en los desfiles de Miss América, televisados.
Por lo general, «Gillette» desarrollaba seis «ciclos de marketing» en el transcurso de un año, cada uno de
ellos respaldado por una gran campaña publicitaria. Esta técnica recibía la denominación de marketing «de
tirón», concebida para «tirar» de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanterías en un
abrir y cerrar de ojos. Las campañas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se
pasaran sin los artículos de «Gillette».
A su vez, el éxito en las cajas registradoras significaba que «Gillette», al igual que otras grandes firmas,
podía hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la
producción y la distribución' con los medios de comunicación de masas, los fabricantes –con una gran
diferencia– llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de
materias prioras, así como comerciantes.
A decir verdad, el hombre de «Gillette» (pocas eran las mujeres que vendían estos productos) podía
imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tenía que comprar, de qué tipo, cómo
se expondrían al público, cuándo se entrega-rían y, en no pocos casos, cuál debía ser el precio.
Ese era el poder económico en acción, y no habría existido sin el control fundamental de la información.
Después de todo, «Gillette» era, y no el detallista, quien pregonaba en televisión las ventajas de la crerua de
afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres días, a los atletas más famosos, cuyos rostros –después de
risa:- hojas «Gillette»– quedaban como culatas de niños sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo
sabía gracias a «(ttdette».
ioforrnación.
126 ALV IN TOFFLER EL
CAMBIO DEL PODER 127
t
9

Además, si «Gillctte» controlaba la información que fluía hacia el consumidor, también recogía
información del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, «Gillctte» estaba ,al
corriente, más que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cómo, cuándo y a quién se venderían sus
productos.
«Gillctte» sabía cuándo aparecía su publicidad en televisión, cómo y dónde se lanzarían los nuevos
productos, qué promociones de precios ofrecería y de qué forma debía controlar toda la comunicación de esa
información. En resumen, «Gillette» y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comercian-
te y el consumidor y facilitaban –bajo su exclusivo control– la información que llegaba a unos y a otros: ,
Este control desempeñó un papel crític, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del
tradicional dominio del fabricante en su relación con los comerciantes. Y dio buenos resultados.
Hubo una época en que la compañía «Campbell Soup» ni siquiera se tomaba la molestia de poner un
número de teléfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. «No sirve de nada llamar-les –indica uno de
los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union"–, pues nunca hacen ofertas especiales.»
Del mismo modo, cuando los vendedores de «Gillette» iban a of recer sus productos en un comercio,
sabían de lo que hablaban.> El comprador sólo tenía que escuchar.

El -truco de las «bonificaciones promocionales»

El anua que los comerciantes usaron para meter en cintura a los grandes fabricantes es un pequeño
símbolo en blanco y negro.
Desde mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comité de detallistas, mayoristas y fabricantes
de comestibles se había estado reuniendo con técnicos de empresas como «Il3M>!, «National Cash Register»
y «Swcda» para analizar dos problemas 'habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los
errores contables.
¿No podría usarse la tecnología para superar estas dos dificultades?
Por supuesto, si los productos se pudieran codificar y si los ordenadores «leyeran» esos códigos. La
tecnología del reconocimiento óptico de caracteres estaba todavía en pañales; pero las fábricas de
ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos ln tarea, mano a mano
con los comerciantes.
El 3 de abril de 1973 el «comité de selección de símbolos» llegó a un acuerdo respecto a un código
estándar único para su sector. El resultado fue el archiconocido «Código Universal de Producto» o «código
de barras», la combinación de rayas negras de diferente grosor y de dígitos que aparece en todo producto,
desde los detergentes hasta la pasta para empanadillas, y la rápida implantación de los equipos de
reconocimiento óptico de caracteres que han de leerla.
Hoy en día, la codificación por barras se ha hecho casi general en Estados Unidos, donde el 95 por
ciento de todos los artículos-de alimentación están marcados con el CUP. Y el sistema selva extendiendo
rápidamente por todos los 'demás países. En -1988, eran 3.470 los supermercados y grandes almacenes que
lo usaban en Francia. En Alemania Occidental, no menos de 1.500 comercios de alimentación y cerca de
200 grandes almacenes utilizaban los equipos de reconocimiento óptico de caracteres. En conjunto, sin
contar los existentes en Estados Unidos, habla 78.000 lectores de barras en funcionamiento desde Brasil
hasta Checoslovaquia... y Papúa-Nueva Guinea. .
En Japón, donde las nuevas tecnologías del comercio detallista se extendieron como el fuego en'mcdio
de un huracán, el 47 por ciento de todos los supermercados y el 72 por ciento de todos los comercios
especializados en- artículos de compra frecuente tenían instalados estos equipos en 1987.
 No obstante, el código de barras hizo algo más que acortar ci tiempo-dc.perrnanencia en la cola a
millones de clientes o que reducir los errores contables. Transfirió el poder de unas manos a otras.
El supermercado medio estadounidense trabaja ahora con unos 22.000 artículos diferentes; y al haber
miles de productos nuevos que sustituyen sin tregua a los antiguos, . el poder ha pasado a manos del
comerciante que pueda seguir la pista de todos ellos –junto con las ventas, la rentabilidad, las épocas de
publicidad, los costes, los precios, los descuentos, la situación, las promociones especiales, la densidad de
tráfico, etc.
«Ahora –dice Pat Collins, presidente de los 127 comercios "Ralph's", de la California Meridional–,
sabemos tanto como el fabricante, cuando no más, en lo que a los productos se refiere.» Los lectores ópticos
de «Ralph's» recogen enormes cantidades de datos que luego ayudan a sus directivos a decidir cuánto
espacio lineal han de dedicar a qué productos y cuándo han de hacerlo.
Ésta es una decisión crucial para los fabricantes competidores que no dejan de llamar a las puertas de su
clientela en busca de todo centímetro de estantería en la que exponer sus productos. En
128 At.VIN T(?PPI FR
El. CAMBIO
PODER
129
lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qué cantidad ha de comprar, ahora es este último el que
obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar «bonificaciones promociona-les» por ocupar
espacio visible, habiéndose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables.
Dice USA Today: «El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de
productos luchan entre' ellos, están enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener
los mejores lugares dentro del supermercado...»
Y se ve muy claro quién sale ganando, de momento.
Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Información para la Dirección en «Gillette», dice:
«Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se está haciendo más fuerte... Buscan
incesantemente mejores ofertas y relaciones más cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce
nuestros márgenes... El comprador solía ser el menos informado. Ahora está respaldado por toda clase de
medios, de los más refinados.»
I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por
medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo,
los comerciantes utilizan modelos de «rentabilidad directa del producto» para determinar precisamente
cuánto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de
estantería que un envase cuadrado ocupa en comparación con uno redondo, qué colores del envase resultan
mejor con cada producto, etc.
A decir verdad, «Procter & Gainble» —uno de los mayores fabricantes— proporciona una versión cíe
este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los
vendedores de «P & G» se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si él, a cambio,
comparte su información sobre los usuarios con «P & G».
Los detallistas utilizan también software cíe «gestión de estante-rías» y «modelos de espacio» a guisa
de ayuda para decidir las gamas o los artículos a trabajar y cuáles no; qué deben exponer en los mejores
espacios, donde más llamen la atención de la cliente-la, y cuáles deben exponer en otros sitios. llay gráficos
de distribución en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ría por estantería.
Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los
comerciantes están empezando a influir también en la información que llega al cliente cuando no a
controlarla.
De acuerdo con Moo;ly, «el comprador puede controlar elresuhado de una promoción... En gran medida,
él es quien decide lo que los consumidores van a ver».
Por lo tanto, las grandes compañías de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en
ambos casos, el control de la información que en tiempos les dio poder.

Más allá del supermercado

Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnología en pos del control de la información se ha
desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores ópticos, los dispositivos de rayos láser, los
ordenadores de mano y otras tecnologías efe van-guardia están inundando farmacias, grandes almacenes,
comercios de descuento, librerías, almacenes de material y aparatos eléctricos, ferreterías, comercios de
confección, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. También en estos mercados, los fabricantes se
encuentran de pronto frente a interlocutores que se muest ran más perspicaces, más seguros de sí mismos y,
en ocasiones, más arrogantes de lo que uno desearía.
Si sus artículos no llevan el correspondiente Código Universal de Producto, no se siente
porque no vamos a hacerle pedido algu no, señala un cartel perentorio en la oficina de compras de
«'l'oys "R" lis», la cadena estadounidense de juguetería que cuenta con 313 comercios.
A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto más agresivas.
Desentendiéndose de los 100.000 representanrtes libres cíe los fabricantes y t rabajando directamente con sus
proveedores, «Wal-Mari», la cuarta cadena por tamaño en el acercado estadounidense, insiste en que compa-
ñías como «Gillette» cambien su forma efe hacer los envíos. Más complaciente en tiempos pasados, «Wal-
Mart» exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien –
hasta los números, tamaños y modelos de los pioriuetos– y que las entregas se realicen de acuerdo con sus
propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentación del pedido o en la
exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de él un
«cargo por tramitación».
Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y más
avanzadas tecnologías para (lesmasilicar la producción de sus fábricas, pasando a series menores en vez de
mayores o a ciclos más rápidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes
130 ALVIN Torrt_rR
FI. CAMBIO DEI, t'ODi'.R AJl

están imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresión de
los envases.
Esta cuestión, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la información
sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el código de barras y una mala impresión
significa que los lectores ópticos no podrán leer correctamente el código. Algunos detallistas han amenazado
con responsabilizar al proveedor si el código de barras del envase no puede ser leído con comodidad por su
equipo de lectura óptica.
Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que ésta pasaba
una y otra vez el mismo envase por encima del lector óptico antes de que éste captara el código impreso. Y la
cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestión.
Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan
abiertamente: «Si mis lectores ópticos no pueden leer sus códigos, es problema de usted. No voy a decir a mis
empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y
tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio
alguno por él. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted.»
Nadie había hablado así a las grandes compañías, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tenía la información
que los comerciantes poseen en la actualidad.
Tan vital es esta información que algunos fabricantes están pagando un buen precio por ella a los
comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que
compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.

El doble pago

Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene también importantes implicaciones para el consumidor
—y para la economía en general—. Entre otras cosas, nos ayudará a reconsiderar nuestras obsoletas
suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempeñan.
Por ejemplo, en un mundo donde el dinero está «infonnatizado» y la información «monetarizada», el
consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metálico y la segunda con una
aportación de información que vale dinero.
Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa
información por cuyo control se están peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos,
compañías emisoras de tarjetas de crédito y un batallón más de personas de diferentes estamentos. En
Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurídicas con
los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la
otra parte es: «¿Quién es el dueño de los datos de los clientes?»
Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totavía. Pero una cosa es clara: nadie ha
consultado a los clientes.
En teoría, la recompensa a éstos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores
derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas
economías vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta información
crucial, es como si estuviera haciendo un «préstamo de información» sin intereses al comerciante, en
espera de un futuro rembolso.
Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez más necesarios. para el
diseño y producción de bienes y servicios (así como para su distribución), el cliente está pasando a ser,
de hecho, un contribuidor al proceso de producción, cuando no una parte real de él. El consumidor, en
cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras.
¿Pero es el cliente «propietario» de esta información o sólo adquiere valor después de haber sido
recogida y procesada?
Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos económicos,
con que abordar estas insólitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la
información. Pero son asuntos que entrañan la transferencia de miles de millones de dólares —y un sutil
cambio de poder de negociación, tanto económico como social.
¿Qué entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compañía emisora de sus tarjetas de
crédito?
Tornemos el más simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con
el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha
terminado la margarina.
Sale corriendo a la tienda más cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal
Fleisc/rnrann's, hecha por «Nabis-
co», y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del
expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima
dei lector óptico. -
AI.VIN ltrl I-I.LE

En principio, esta señora ha enutu ucado lo siguiente al ordenador del comercio:

1) un tipo de producto que usa; 2) su marca; 3) su tamaño o importe; 4) el hecho de que prefiere mal
gin ina sin sal en vez de margarina normal; 5) la hora de la compra; 6) qué otros artículos, marcas,
tamaños, etc., ha comprado al mismo tiempo; 7) la cuan-tía total de su compra; 8) la clase de revista en que
un anunciante puede contactarla; 9) información respecto a dónde hay ahora espacio vacío de estantería; y
muchas cosas más.
Si un cliente compra un buen surtido de diferentes productos, estará ofreciendo los mismos datos
respecto a cada uno de ellos, datos que, en teoría al menos, se podrán inlerrelacionar con objeto de inferir
un modelo de compra —una afirma y rúbrica» del consumo de cada consumidor o grupo de
consumidores.
Sí el comprador paga con una tarjeta de crédito, por lógica; se revelan muchos más datos.
En tal caso, el cliente facilita, además; 1) su nombre; 2) dirección y código postal (importante para
segmentación de merca-dos); 3) información sobre su crédito; 4) una base para inferir los ingresos de esa
familia, y muchos más datos potenciales.
Al combinar todo esto, no se tardaría mucho en crear una imagen sorprendentemente detallada de la
forma de vida de esa persona, que incluiría sus hábitos de uso del coche, viajes, diversiones y lecturas
preferidas, la frecuencia de sus comidas fuera de casa, compras de bebidas alcohólicas, preservativos u
otros anticonceptivos, y una lista de las instituciones de beneficencia a las que hacía donativos.
«Marui», uno de los líderes japoneses en el sector del comercio detallista que vende de todo, y que
emite su propia tarjeta de crédito, utiliza un sistema denominado M-TOPS que le permite ecrrtrausc en
las familias que acaban de cambiar de residencia. Consigue esto mediante la identificación de las
compras que suelen estar vinculadas a la instalación de una nueva vivienda. Suponiendo que una familia
que compra acondicionadores de aire o muebles de cocina puede que esté en disposición de com prar
unas camas nuevas, «Mario ha conseguido unas tasas asombrosas de respuestas positivas a sus ofertas
por correo directo.
Dejando a un lado, de momento, fos inquietantes interrogantes que esto abre respecto a la intimidad en
una economía supersiinbólica, una gran parte de esta información, una vez en manos de una organización
comercial --cadena de supermercados, Banco o fabricante—, también puede ser vendida por un precio o
tocar por un descurnto o lirios servicios. El misereado para este tipo de información es ilimitado.
EL CAstltl0 t)Et_ PODAR 133

En la actualidad, en muchos países, «leyes de protección de datos informáticos» tratan de regular los
usos de la información generada por ordenador, pero los bancos de datos se están llenan-do a rebosar, las
posibilidades de integración crecen y el valor económico de la información sube como la espuma.
No obstante, todo esto no es más que una tosca aproximación inicial del futuro.

El supermercado inteligente

1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que
pudiéramos llamar «estanterias electrónicas». En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los
artículos expuestos, el mismo borde de la estantería será una brillante pantalla de cristal líquido con
información digital de los precios. Lo fantástico de esta nueva tecnología es que permite cambiar de forma
automática e instantánea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores
ópticos situados en las cajas del comercio.
Los precios pueden bajar para los artículos de rotación más lenta y subir para los de mayor demanda,
fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda.
«Telepanel, lnc.«, una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de éstos, capaz de controlar
los precios de 8.000 a 12.00( artículos, podría costar de 150.000 a 200.000 dólares al comerciante, el cual lo
amortizaría dentro de los primeros años de uso.
Llevando el planteamiento un paso más adelante, la estanteria elect rónica también facilitaría a los
compradores información sobre precios y aspectos nutritivos, con sólo oprimir un botón. Y estos sistemas no
se piensan sólo para los supermercados. Business Week dice: «Las cadenas de farmacias, las tiendas de
artículos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes están pensando ya en sus propias versiones
del sistema.»
llay previstas estanterías todavía «más inteligentes» que no sólo facilitarán información al cliente, sino
que también la recogerán de él. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirán saber cuán-do pasa un cliente la
mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cuándo el tráfico de personas supera lo esperado, o
no llega, por delante de un determinado expositor.
Dentro de poco, el cliente casi no podrá ni pestañear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer
cualquier gesto
134 ALVIN TOIT1.ER
CAMDIO DEL PODER 135
con las manos, sin que facilite al tendero un creciente número de datos aprovechables o vendibles.
Las implicaciones morales y económicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los
abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estén interesados en la organización del
poder de los consumidores harán bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales
sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, sólo es necesario comprender que los márgenes dependen
cada vez más del «judo» de la información.

Una amenaza a los «Shoguns»

Muchas de estas mismas fuerzas están cambiando las relaciones de poder incluso en Japón. De acuerdo
con lo que Alex Stcwart, autor de un informe definitivo sobre el sistema de distribución japonés, indica: «los
comerciantes detallistas son, en la actualidad, la fuerza dominante dentro del sector de la distribución»,
mientras que «los fabricantes tienen que depender cada vez más de los detallistas para interpretar las
necesidades del merca-do».
George Ficlds es presidente y director general de «ASI Market Research» (Japón). De acuerdo con
Ficlds, «la distribución en Japón no significa ya poner artículos en las estanterías. En la actualidad es, en
esencia, un sistema de información...». Del mismo modo, indica que la distribución en cualquier parte «no
será ya una cadena de puntos de depósito que irán pasando los bienes a lo largo de un circuito, sino un
enlace que intercambiará información entre el fabricante y el consumidor».
Lo que acaso Ficlds es demasiado cortés para decir y lo que los japoneses, en particular, se sienten
incómodos de reconocer, es que esta transformación destronará a muchos de los s/roguns del sector en
Japón. Porque, también en ese país, el poder pasará a manos de aquellas empresas o sectores industriales que
mejor sepan ganar la guerra de la información.
Pero ésta entre los fabricantes y los detallistas, no ha hecho más que empezar, y no es una lucha en la que
participen sólo dos bandos. El tira y afloja de la vida real ha arrastrado a muchos otros al campo de batalla –
desde banqueros y fabricantes de ordenado-res hasta camioneros y compañías telefónicas.
 Atrapados entre los dos fuegos de fabricantes y detallistas se encuentran los mayoristas, las empresas de
almacenaje y transporte, y muchas otras, empeñada cada una de ellas en una ferozlucha competitiva contra
todas las denlas, esgrimiendo como armas principales las tecnologías más avanzadas de los campos de la
información y de las comunicaciones.
Además, lo que hemos visto hasta ahora son sólo las escaramuzas iniciales, y los mismos fabricantes
están organizando unas contraofensivas de mucha envergadura, la venta por medio de canales alternativos
fuera del comercio (correo directo, por ejemplo), el empleo de ordenadores y de las telecomunicaciones
para organizar sus propios sistemas de distribución verticalmente integrados, la absorción de comercios
detallistas y el intento de aventajar tecnológicamente a los detallistas para sacarles una buena delantera.
La información que emanará de estas tecnologías transformará todos nuestros sistemas de producción
y de distribución, y creará enormes vacíos de poder que grupos e instituciones de reciente creación se
están apresurando ya a tratar de llenar.

1'.t. CAMBIO D1:1.POlil:lt 1.31

X. EXTRA-INFORMACIÓN
 En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibió, por parte de uno de sus alumnos,
la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dólares le serían de mucha ayuda. El
profesor de arte —un aficionado ocasional a los misterios del «electromagnetismo»— replicó: «¿Ayudarme?
¡Me salvarían la vida, ni más ni menos!»
Samuel F. B. Morse había demostrado ya que podía enviar mensajes codificados a lo largo de un cable
eléctrico. Pero no fue hasta cuatro años más tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consiguió persuadir
al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dólares para el tendido de una linea telegráfica entre
Washington y Baltimore. Fue en la inauguración de aquella primera línea cuando Morse envió su histórico
telegrama: «¡Lo que Dios ha hecho!» Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y
desencadenó una de las más espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un
poderoso proceso que se está desarrollando aún en nuestros días.
hoy, mientras la batalla en los most radores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto
de dimensiones mucho mayores está cobrando forma, centrado en el control de lo que bien podiíareos
denominar las autopistas electrónicas del ;pa-nana.
Bach, Beethoven y Wang

Dado que una gran parte de los negocios de nuestros días depende de la consecución y el envío de
información. las compañías de todas y cada una de las diversas partes del mundo se han apresurado a enlazar
a sus empleados por medio de redes electrónicas. Estas redes forman la infraestructura clave del siglo Xxt, y
son tan críticas para el éxito en los negocios y para el desarrollo económico nacional como los ferrocarriles
lo fueron en la época de Morse.
Algunas de estas redes no pasan de ser «de área local» o «RAL» que se limitan a enlazar los ordenadores
de un solo edificio o complejo. Otras cubren todo el mundo y enlazan a los empleados del «Citibank» de
cualquier parte del mundo, o ayudan a «I lilton» a reservar sus plazas hoteleras, y a «1leriz», sus
automóviles.
Cada vez que «,McDonald's» vende un ¡Jig Alac o un Ah:AM/fin se generan datos electrónicos. Con
9.400 restaurantes en 46 países, «McDonald's» utiliza no menos de 20 redes diferentes para recoger,
conjuntar y distribuir esta información. 1,os integrantes del equipo de ventas de productos médicos de
«Dupont» conectan sus ordenadores portátiles a su red de correo electrónico, mientras que «Sara Lee»
depende de sus redes para poner en las estanterías sus medias L'eggs. «Volvo» usa una red con 20.000
terminales distribuidos por todo el mundo para intercambiar da-tos de mercado. Los ingenieros de «DEC»
intercambian electrónicamente información sobre diseño por todo el Globo.
«II3M» conecta sólo 355.000 terminales alrededor de todo el Mundo mediante un sistema denominado
VN1:'t' que, en 1987, manejó tinos cinco billones de caracteres de datos. Por si prisma, una sola paute de este
sistema –conocida como PROIS– evitó a «I13M» la compra de siete millones y medio de sobres, e «113M»
calcula que, sin PROFS, necesitaría cerca de 40.000 empleados más para realizar el mismo trabajo.
La creación y utilización de redes se ha extendido hasta las más pequeñas empresas. Con unos 50
millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, «Wang» anuncia ahora por la radio sus
equipos para la creación y utilización de redes, insertan-do sus cuñas sobre «concctabilidad» entre suites de
Bach y sinfonías de Beethoven.
Cada día que pasa, las compañías dependen más de sus redes electrónicas para facturar, solicitar,
controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseño, planos de construcción y programas;
y para controlar a distancia las cadenas de
138 ALVIN TOFELER El.
CAMBIO DEL PODER 139
fabricación. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de información
integrados en redes se están ganando con todo merecimiento la consideración de armas estratégicas, que
ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos.
I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompañó a la gran era de
construcción de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino
podía estar vinculado a la extensión de sus redes ferroviarias. i
Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenómeno apenas si el público las percibe.
Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrás y ver lo que sucedió después
de que Samuel Morse tendiese la primera red telegráfica.

La moda pasajera del teléfono

A mediados del siglo xtx, los franquiciados de Morse habían tendido miles de kilómetros de líneas
telegráficas. Proliferaron las empresas competidoras, las redes crecieron y se inició una frené-tica carrera para
conectar entre sí las principales ciudades del país. Tendiendo sus cables a lo largo de las servidumbres de
paso del ferrocarril, urca compañía llamada «Western Union» empezó a engullirse a las empresas de menor
porte. Al cabo de 11 años, sus líneas llegaban de una a otra costa de Estados Unidos y su capital había
crecido desde los 500.000 dólares iniciales hasta los 41 millones —magnitud capaz de pasmar a cualquier
Banco en aqueila época.
Muy pronto, su filial, la «Gold & Stock Tcicgraph Company», empezó a facilitar información super-
rápida a los inversor-es y especuladores de oro, abriendo el camino al «Dow Jones» o al «Nikkci» de nuestros
días.
En una época en que casi todos los mensajes se llevaban todavía de parte a parte del continente a lomos
de caballos o en vagones de ferrocan il, la «Western Union» dominaba práctica-mente los medios de
comunicación avanzada.
El éxito, como suele ser habitual, engendró la arrogancia empresarial. De ese modo, cuando, en 1876, un
profesor de fonética llamado Alexander Graham I3eIl patentó el primer teléfono, la «Western» intentó
ridiculizarlo como si de una broma y una moda pasajera se tratara. Pero a medida que la demanda pública
deservicio telefónico crecía, la «Western» hizo patente que no iba a renunciar a su monopolio. Se suscitó un
enconado conflicto y la .Western Union» hizo todo cuanto pudo por destruir la nueva tecnología..., o por
apoderarse de ella.
Contrató a Thornas Edison para que lanzara inventos alternativos a la tecnología de Ball. Sus abogados
llevaron a éste ante los tribunales.
«En otro nivel —escribe Joseph C. Goulden, autor de Monopoly—, la "Western Union" no dejó
compartir a lleil el monopolio de las servidumbres de paso que ella tenía para tender sus cables a lo largo
de !as carreteras y de los ferrocarriles. Además la "Western Union" tenía instalados sus aparatos en todos los
principales hoteles, estaciones de ferrocarril y oficinas de periódicos, en condiciones que prohibían la
instalación de teléfonos. El director ale la "Bel1" en Filadelfia recibió la prohibición expresa de tender líneas
en cualquier lugar de la ciudad; sus trabajadores eran detenidos cada dos por tres bajo acusaciones
presentadas por la "Western Union". La influencia política que la compañía de telégrafos tenía en
Washington impidió la instalación de teléfonos co las oficinas federales...»
A pesar de todo esto, la «Western» fracasó, echada a un lado no tanto por su menor antagonista, cuanto
por la desesperada necesidad de mejores comunicaciones que el mundo empresarial sentía. A su vez, el
vencedor de aquella lucha por el poder creció de forma imparable hasta llegar a convertirse en la mayor
empresa de propiedad privada que el mundo ha conocido: la «Amerícan Tcicpionc & Tcicgraph Company»
(AT&T).

Secretos y secret-arias

las ventajas de la comunicación —sea el telégrafo de Morse, el teléfono de Bel', o las redes de
transmisión de datos a alta velocidad de nuestros días— son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas
competidoras operarían, por así decirlo, a los mismos regímenes neutrales de transmisión. Pero cuando unas
las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compañías se
apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll.
Los teléfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el ámbito de los negocios. Permitían operar sobre una
zona geográfica mucho mayor. Los ejecutivos de más altura tenían la posibilidad de hablar directamente con
los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com-
140 ALViN TOFFI.ER
EL CAMBIO 1)1:1. PODER
141

probar, al detalle, lo que ocurría. La comunicación oral transmitía laucha más información –gracias a la
entonación, la inflexión y el acento– de la que jamás facilitaría en «bip-bip» del código Morse.
Los teléfonos hicieron mayores a las grandes compañías. VoI-vieron más eficaces a las burocracias
centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y
aprendieron a callarse como muertas, cuando convenía. También aprendieron a filtrar las llamadas, controlan-
do de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial.
Al principio, los teléfonos propiciaron también el secreto. Ya se podían hacer negocios sin la
comprometedora presencia de un trozo de papel. (Más tarde hicieron acto de presencia unas nuevas
tecnologías que permitían «pinchar» las líneas telefónicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha
entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.)
las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todavía mayores. Los
teléfonos ayudaron a integrar la economía industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor
fluidez, el comercio se hizo más fácil. Las operaciones se llevaban a cabo rápidamente, seguidas de una carta
de confirmación.
Los teléfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elevó la tasa de desarrollo
económico en las naciones más avanzadas tecnológicamente. De esta forma, podría razonarse que los
teléfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional.
(Esta afirmación resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de
múltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamérica a una
posición de dominio económico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relación con el de
otras naciones. Todavía en 1956, el 50 por ciento de los teléfonos del mundo se encontraba en Estados
Unidos. lloy en día, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa proporción descendió a
una tercera parte aproximadamente.)

Autopistas electrónicas

A medida que la parte de la economía dependiente de los teléfonos crecía, las compañías u organismos
oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotación, adquirían unenorme poder. En Estados
Unidos, la «AT&T», conocida también como «Bell System» o «tela I3ell», pasó a ser el proveedor dominante
de servicios de telecomunicaciones.
Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefónico aceptable; resulta dificil imaginar el
funcionamiento de una economía o de una empresa sin contar con él, o trabajar en un país donde la compañía
telefónica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefónico básico o demorar su instalación
durante muchos años. Este poder burocrático da lugar al favoritismo político, a los sobornos y la corrupción;
ralentiza el desarrollo económico nacional y suele determinar qué empresas tienen oportunidades de crecer y
cuáles están condenadas al fracaso. Y sin embargo, ésa es la situación que prevalece todavía en muchas
naciones socialistas y no industrializadas.
Incluso en las naciones tecnológicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefónicos y los
organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales,
prestándoles o denegándoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante
cualesquiera otras medidas.
Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la
mayor reestructuración empresarial de la historia, la disgregación de «AT&T» en 1984 por orden de los
Tribunales, puede servir de ejemplo.
La Administración estadounidense había tratado, sin éxito, de desmantelar «A'f&"I'» desde el decenio de
194( basándose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicín' llevaron a la
compañía ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera
cambio fundamental alguno. La Administración lanzó algunas andanadas de advertencia por delante de la
proa de la corporación, pero incluso durante los gobiernos democrátas partidarios de acciones radicales
antitrust, nada aflojó la férrea presa de «A't'&i'» sobre el sistema de comunicaciones estadounidense.
Lo que definitivamente cambió el equilibrio de poder fue la combinación de nuevas tecnologías con la
irrefrenable demanda de más y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales.
Ya en el decenio de 1960, un gran número de empresas estadounidenses habían empezado a instalar
ordenadores. Simultáneamente, los satélites y muchas otras nuevas tecnologías surgieron de los laboratorios
–algunas de ellas de los propios laboratorios «Bell» de la «AT&T»–. No pasó mucho tiempo sin que los usuarios
de ordenadores empresariales comenzaran a exi-
.tZ

ri

142 ALVIN TOP FLER

gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran
comunicarse entre sí. Sabían que la tecnología necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos
servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado
demasiado pequeño para despertar el apetito de «Ma Dell».
Como monopolio protegido, la compañía telefónica no tenía competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta
a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los
satélites fueron proliferando, y cada vez más compañías necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las
empresas con «AT&T» se intensificó. se supone que «IBM ', el principal proveedor de ordenadores centrales,
perdió operaciones porque «AT&T» iba muy rezagada; además, tenía otras razones para querer ver deshecho
el monopolio de «AT&T». Y todas aquellas sociedades molestas con «AT&T» eran políticamente
influyentes.
De forma gradual, los sentimientos en contra de «AT&T» aumentaron notablemente en Washington. Por
último, fue la combinación de nuevas tecnologías y de la creciente hostilidad hacia «Ma Bell» lo que
propició el clima político para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer añicos a la
«AT&T», abrió, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las
telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no sólo razones
jurídicas, detrás de aquella masiva disgregación. '
Del mismo modo que la ar rolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas
había vencido a la «Western Union» un siglo antes, las nuevas tecnologías y una abrumadora exigencia
insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la «AT&T». Pero el caso es que ahora el ritmo del
cambio tecnológico está al rojo vivo, y- las compañías dependen de las telecomunicaciones mucho más que
en cualquier otro momento de la historia.
El resultado es que las líneas aéreas, los fabricantes de automóviles y las compañías petroleras están
enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de
comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por
carretera, las de almacena-je, los comercios, las fábricas –en una palabra, toda la cadena de producción y
distribución– están bajo los efectos de una gran conmoción.
Además, a medida que el dinero se parece cada día más a la información y la información al dinero,
ambos se están reduciendo (y están siendo transferidos) a meros impulsos electrónicos.
Et. CAMntO DEL PODER 143

A medida que se profundiza esta histórica fusión de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci
control de las r'édes aumenta exponencialmente.
Todo esto explica la feroz urgencia con que las compañías y los gobiernos se están lanzando, por igual, a
la guerra de la que saldrá el control de las autopistas elect rónicas del mañana. Sorprendentemente, sin
embargo, pocos de los principales líderes empresariales comprenden lo que está en juego, y menos aún los
fantásticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros días.

La red consciente de sí misma

Cualquier persona normal puede ver y tocar el teléfono o el ordenador que están sobre la mesa de al lado.
Pero no puede decirse lo mismo de las redes que los conectan con el resto del inundo. Así pues, somos
ignorantes en gran parte de los avances que con sus altas velocidades las están convirtiendo en algo parecido
al sistema nervioso de nuestra sociedad.
Las redes que Morse, la «Western Union», «Bell» y otros como ellos tendieron cuando empezaron a
pespuntear la geografía del planeta con cables, no eran inteligentes, por no decir que eran absolutamente
estúpidas. El sentido común decía que una línea recta es la distancia más corta entre dos puntos. Por ello, los
ingenieros buscaban esa línea recta y los mensajes que se enviaban de una ciudad a otra se mandaban
siempre por esa vía.
No obstante, a medida que aquellas primeras redes se amplia-ron, se descubrió que, en el mundo de las
redes, una lírica recta no es necesariamente el mejor camino para enviar un mensaje de un sitio a otro. In
realidad, más mensajes circularían más de prisa si, en lugar de cursar- siempre una llamada de Tallahassee a
Atlanta por la misma vía, la red pudiera contar las llamadas que había en cada ramal del sistema y desviar la
llamada a Atlanta hacia una línea desocupada, aunque hubiera que desviarla hasta Nueva Orleáns o incluso
hasta San Luis, en lugar de retrasarla porque la vía más corta –la de la línea recta– estaba ocupada.
Aunque era rudimentario, representaba ya una temprana inyección de «inteligencia» en el sistema y
significaba, en efecto, que la red empezaba a supervisar su propia actuación. Con ello, todo el sistema pasó a
una segunda etapa de desarrollo. Este hallazgo condujo a muchas otras innovaciones adicionales, fre-
cuentemente'dc una ingeniosidad maravillosa, que acabaron por permitir que la red telefónica supervisara
muchos más aspectos
144 AI.VIN TOFFI.ER
EL CAMtl10 DEL PODER 145
de sí misma, que comprobara sus componentes y previera, e incluso diagnosticara, las averías.
Era como si un organismo que hubiera estado muerto o inerte empezara, de repente, a comprobar su
propia presión arterial, su pulso y ritmo respiratorio. La red se estaba haciendo consciente de sí misma.
Entrecruzando todo el planeta, con cables que penetraban en cientos de millones de hogares y oficinas,
con auténticas minas de cobre formadas por innumerables cables que serpenteaban por debajo de las calles
de las ciudades con complejos sistemas de conmutación que incorporaban refinadas tecnologías de transmi-
sión, estas redes de la segunda etapa, constantemente perfeccionadas, mejoradas, ampliadas y dotadas de
mayores cantidades de inteligencia, fueron una de las auténticas maravillas de la era industrial.
Debido a que en su mayor parte son invisibles para el usuario normal y corriente, nuestra civilización ha
subestimado el ingenio y la bellezsr conceptual que estas redes ocultas encierran así como su significado
evolutivo.
Porque, mientras que algunas poblaciones humanas carecen todavía del servicio telefónico más
rudimentario, los investigado-res están trabajando ya afanosamente para materializar otro «salto>
revolucionario en las telecomunicaciones: la creación de re-des de la «tercera etapa», más refinadas todavía.
En la actualidad, a medida que millones de ordenadores se conectan a ellas, desde gigantescos Crays
hasta minúsculos ordenadores portátiles, a medida que nuevas redes surgen de forma continua, a medida que
se enlazan para formar un entramado interconectado de creciente densidad, se necesita un nivel de
inteligencia todavía superior, una mayor «consciencia de sí misma», para manejar los increíblemente vastos
volúmenes de información que circulan a través de ellas.
Como consecuencia de todo lo anterior, los investigadores se están apresurando a hacer las redes aún
más conscientes de sí mismas. Su nieta son las denominadas «redes neurales '. Éstas no sólo fijarán el
recorrido de los mensajes y volverán a fijarlo si fuera necesario, sirvo que realmente aprenderán de sus
pasadas experiencias, preverán dónde y cuándo se producirán las sobre-cargas y luego ampliarán o reducirán
de forma automática algunos ramales de la red para atender a las necesidades. Es como si la autovía de San
Diego, o una autopista alemana, fuera lo bastante inteligente como para ensancharse o estrecharse de
acuerdo con los vehículos que fueran, a circular por ella en cada momento.
Empero, incluso antes de que este gran esfuerzo se haya com-pletado, ya se está dando otro salto todavía
más gigantesco. No vamos a pasar a un sistema de cuarta etapa, sino a otra clase de inteligencia.

Enredando con el mensaje

Hasta ahora, incluso las redes más inteligentes, incluso las nuevas redes neurales, tenían sólo lo que
podríamos denominar «intrainteligencia». Todos sus «conocimientos» estaban orienta-dos hacia su interior.
Iar íntrainteligencia es como la inteligencia encastrada en nuestro propio sistema nervioso autónomo que
regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardíaco y las secreciones hormonales;
funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos.
Las redes «intrainteligentes» entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los científicos e ingenieros
luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier «ruido»
que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en
pequeños impulsos) para llevarlo de aquí a allí. Pero después de todo eso lo reconstruyen en el punto de
destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo.
lloy en día estamos llegando más allá de la «intrainteligencia•, al campo de las redes que podríamos
denominar «extrainteligentes», que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de
alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva información a lo largo del proceso. Así
manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entró por éste –modificado por
software incorporado en las redes–. Estas son las denominadas «Redes con Valor Añadido. o RVA. Son
extrainteligentes.
En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a
diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de «Trance Telecom», acepta datos
procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos
por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex.
A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de añadir valor al mensaje es
algo que no termina en la alteración de sus características técnicas. 1.a red francesa «Minitel» enlaza 5
millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un
mensaje
146 ALVIN TOFFLER

en idioma francés y entregarlo en inglés, árabe, español, alearán, italiano u holandés, y viceversa. Aunque
las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser válidas y algunos servicios cuentan va con los léxicos
especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos políticos.
Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y
entregan un mensaje «mejorado» al usuario final.
Un sencillo ejemplo hipotético aclarará este extremo.
Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de París que tiene que
enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanterías
de éstos con un determinado producto. Las condiciones de circulación y climatológicas son distintas en dife -
rentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En
tiempos pasados, cada conductor determinaba por sí mismo las mejores rutas o, en caso contrario,
telefoneaba todos los días a la empresa de transportes para recibir instrucciones.
Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA —una empresa de
comunicaciones— no sólo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por
cualquier país de Europa, sino que también recoge información actualizada sobre el estado de las carreteras,
la densidad del tráfico, las condiciones climatológicas, los tipos de cambio y los precios del combustible.
Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus
instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores.
Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informático de la red que
ajusta automáticamente las rutas para minimizar las horas de conducción, el kilometraje, el coste del
combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le última hora.
En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se
alteran en ruta y se «mejoran» antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones —la explotadora de
la red de valor añadido— ha añadido valor al combinar el mensaje del cliente con información reciente,
crear un nuevo mensaje más útil y, finalmente, distribuirlo.
No obstante, esto nos presenta sólo la forma más simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que
las redes van ofreciendo servicios más complejos —recogida, integración y evaluación de datos, extracción
automática de inferencias y paso del
EL CAMBIO DV7.1. PODER

material recibido por modelos refinados— su valor potencial sube como la espuma.
En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos «conocimientos» no están destinados
ya a cambiar o mejorar la red en sí, sino que, por el contrario, actúan en el mundo exterior y añaden
«extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a través de ellas.
Aunque la mayor parte de su potencial útil existe —por ahora—sólo en la mente de sus arquitectos,
las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicación.
También sitúan en un nivel superior la capacitación necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que
una compañia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda
comprensión de los supuestos incorporados en el software de la RVA, más que una decisión racional es
optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan
incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario. i -
Las líneas aéreas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados
Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrónica que miles de agencias de viajes
estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema
informatizado de reservas lo gestiona «AMR Corp.», también propietaria de la «Arrrerican Airlines». El
sistema, que supervisa las reservas en muchas líneas aéreas, lleva incorporada su correspondiente ex-
trainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos
disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se habían incorporarlo en este
software.
De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la
pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duración prevista de cada uno.
Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automáticamente que el transbordo de
un avión a otro y el cambio de una línea aérea a otra consumían 90 minutos, con independencia del tiempo
realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requerían el transbordo a otro avión y
el cambio a una línea aérea norteamericana, las compañías extranjeras argumentaron que las premisas;.
ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlíneas requerían menos de 90
minutos. Por esta razón, protestaban, había muchas menos probabilidades de que
148 ALVIN TOFFLBR

las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tenía prejuicios.
Y ahora pensemos en que pronto habrá no un puñado de estas disputas y estas redes, sino miles de
 RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando
'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a través de la economía utilizando estas
autopistas electrónicas conscientes de sí mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA;
Alemania Occidental, 700; más de 500 empresas de Japón han solicitado al Ministerio de Correos y
Telecomunicaciones la explotación de RVA.
La existencia de las RVA permitirá unos ahorros de miles de millones de dólares respecto a los costes
actuales de producción y distribución al eliminar trámites, reducir las existencias y acortar los tiempos de
reacción. Pero la inyección de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rápido crecimiento
tiene un significado mucho más amplio. Es algo así como la adición, re pentina y a ciegas, de un sistema
nervioso simpático y parasimpático a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el
sistema autónomo, empiezan a dar al organismo no sólo la consciencia de sí mismo y la capacidad de
cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando –para hacer boca– con nuestras
empresas.
Debido a esto, las redes asumirán unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la
sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todavía la extrainteligen cia para
fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferación de redes extraintcligentes está todavía en su
infancia, con reglas y salvaguardas que aún han de ser definidas.
¿Quién sabe lo que seguirá a todo esto? Al crear un sistema electrónico neural consciente de sí mismo
y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa.
La E-I, como podernos denominarla, planteará complicadas preguntas respecto a las relaciones de los
datos a la información y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la ética y a los recónditos
modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-facción, la responsabilidad por errores o cambios,
las cuestiones de intimidad y equidad invadirán las salas de consejo y los tribuna-Ies en los próximos años
a medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia.
Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarán algún (lía los límites de las meras cuestiones
empresariales, es indudable que serán motivo de profunda reflexión social, política e incluso filosófica.
Porque, en la actualidad, se están vertiendo en la construc-
1'!. CAMBIO DEI. PODER 149

ción de la infraestructura electrónica de la sociedad supersimbóJica del mañana unos prodigios de trabajo,
inteligencia e imaginación científica que empequeñecen todo cuando el hombre pudo aportar a la
construcción de las pirámides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megalítico de
Stonehenge.
La E -I, tal como veremos seguidamente, está ya perturbando las relaciones (le poder en todo el ámbito de
algunos sectores de la economía emergente.

EL CAMBIO DEL PODER

151

XI. EL PODER DE LA RED

 Japón se preocupa. Para el inundo exterior parece económica-mente inrvencible. Pero las cosas
no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energéticas propias, produce pocos alimentos y
es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen
sube, también se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economía en
general a nivel individual. 'ranrbién se preocupan por su propio futuro. Razón por la cual se
encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros.
Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las
gigantescas compañías aseguradoras. Sin embargo, hoy en día, éstas son las que arrastran una
abrumadora carga de preocupaciones.
El Gobierno está abriendo la tuerta qué hasta ahora había dejado fuera a la competencia de los
agresivos corredores de valores japoneses. Compañías dinámicas y de enorme prestigio, como
«Nomura» y «Yamaichi», «Merrill Lynch» o «Shcai-son» de Japón, se aprestan a hacer acto de
presencia en el terreno de los seguros.
Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorágine
de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas pólizas y servicios financieros que estos
venerables gigantes —«Nippon Lile» tiene más de 100 años de existencia— encuentran muy
difíciles de crear y gestionar.
Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como éstas, las grandes compañías de
seguros han empezado a tender una linea electrónica de defensa. «Nippon Lile» ha invertido cerca
de500 millones de dólares en un nuevo sistema informático que añade 5.000 ordenadores
personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamáquinas para las
sucursales y oficinas centrales, y lectores ópticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello
para formar una sola red.
Su competidora, la mutua «Dai-Ichi» también está apostando fuerte con la creación de urca
red que permitirá a sus agentes de calle llamar por teléfono a los bancos de datos centrales,
responder a órdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsímil de los datos que necesiten
acerca de los clientes o de las pólizas. Mientras tanto, la mutua «Meiji», con sus 38.000 agentes
de calle, mujeres en su mayoría, también se está apresurando para armarse con lo mejor del
arsenal de las comunicaciones.
Y eso es algo que no sólo están haciendo las compañías de seguros. Parece como si todo el
Japón se estuviera pasando a la electrónica. Leemos en Uataniation: «Las principales compañías
de servicios están instalando redes con 5.000 o más ordenadores personales y estaciones de
trabajo en todos los rincones de Japón...» Y Toshiyoki Nakamura de la mutua «Meiji», dice: «Si
no lo hiciéramos..., podríamos perderlo todo.»
Nakamura tiene razón. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar.
Y no sólo en Japón. También Estados Unidos y Europa se están cubriendo de cables como jamás
lo habían hecho antes. Es la carrera electrónica del siglo.

La bt'squeda de sarga

Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que están hechos bien puede proceder
de «I3urlington Industries». La gigantesca empresa textil norteamericana envía a sus clientes
software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de
'«Burlington» para escarbar electrónicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran
la partida que desean en concreto y la piden –todo a velocidades supersónicas.
Los fabricantes como «ilurlington» confiar] en que tales servicios les distinguirán de sus
competidores, facilitarán las cosas a sus clientes y, simultáneamente, atarán a aquellos clientes a los
nuevos sistemas de «intercambio electrónico de datos» (IED) con tal fuerza que les resultará dificil
zafarse de las ataduras. , rrl:,
En su expresión más sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de
documentos electrónicos entre compañías o unidades e rresariaies –facturas, especificaciones,
datos
taz AL-VIN "l l FLEtt
t?I. CAM1310 Dlll. PODER
de existencias y aspectos así. Pero dejar las cosas en ese punto sería como llamar tonadillero a Mozart.
Porque al «casar las bases de datos y los sistemas electrónicos de cada una de ellas, las compañías pueden
formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad.
t.' Por ejemplo, mientras que «Burlington» abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes,
«Digital Egriipment», el fabricante de ordenadores, abre sus secretos , de diseño a sus proveedores. Cuando
DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrónicamente todo su archivo de diseño asistido
por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor
compenetración, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad.
Las grandes compañías automovilísticas virtualmente rchúsan hacer negocios con proveedores que no
estén equipados para llevar a cabo una interacción electrónica. Las 57 fábricas de piezas con que «Ford»
cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrónicamente los programas de envíos, las peticiones
de materiales y las salidas y entradas en almacén, tanto con los clientes como con los proveedores.
Las ventajas del 1ED no se limitan a una reducción del papeleo y del movimiento de las existencias, sino
que permiten una respuest. más flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambas l.ventajas pueden
representar unas economías impresionantes.
' Pero el cambio mundial a la comunicación electrónica implica también unos cambios radicales en los
sistemas empresariales. Las compañías están formando lo que podríamos denominar «grupos copartícipes de
información». Cada día es mayor la cantidad de comunicación que traspasa –y a veces desdibuja– las
fronteras empresariales.
Sea en una compañía de seguros -japonesa o en una empresa automovilística estadounidense, el [El) está
obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una
compañía recurre masivamente a la electrónica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se
transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la
pierden. Todos los aspectos de la relación que la compañía mantiene con sus provee-dores y clientes se ven
profundamente afectados.
No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economía
están experimentando en su totalidad el impacto del ¡El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede
usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios.

El futuro cantado de los mayoristas

«Shiseido», la principal empresa de cosmética japonesa, por ejemplo, usa sus redes para eludir la
tradicional cadena de distribución. Los polvos, cremas, sombras de ojos, lociones y demás productos de
«Shiseido» se encuentran hasta en el último rincón de Japón, y empiezan a causar sensación en los mercados
estadounidense y europeo.
Al conectar directamente sus ordenadores con los de sus clientes, «Shiseido» se libra de mayoristas y
almacenistas y hace las entregas a los comercios desde sus propios centros de distribución. Si «Shiseido» y
otros fabricantes pueden «hablar» directa-mente con sus detallistas y éstos tienen acceso electrónico a la
información contenida en los ordenadores del propio fabricante, ¿quién necesita un intermediario?
«
¿Qué va a ser de los mayoristas? ¡Pues que los van a dar de lado!», dice Monroe Grcensicin, uno de los
analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores «llear Stearns», de Nueva York. Para evitar
ese futuro nada prometedor, también los mayoristas están potenciando su arsenal electrónico.
El caso más aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque –y' que ha conquistado un nuevo
poder en el mercado– se refiere a la empresa «Amcrican llospital Supply», que actualmen te forma parte de
la «Baxter lleatth Care Com.». Allá por 1978, AIIS empezó a montar terminales dentro de los hospitales
que, de ese modo, podían contactar directamente –mediante una red–con los ordenadores de Al IS. Era
mucho más fácil para los hospitales pedir los artículos necesarios a Al 1S con sólo apretar un botón en vez
de tener que tratar con otros proveedores menos avanzados.
A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata información útil respecto a los
productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema
de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero
bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, ésta facilitaba al hospital un sistema
completo de información para la dirección. El negocio de AIIS subió como la espuma.
El especialista en consultoría, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extraído algunos de
estos datos, descri-
l JY

be la forma en qué «Foremost McKesson», un mayorista de productos farmacéuticos, aplicó la estrategia de

AIiS a su propio campo.
A medida que los ordenadores de «Forenrost McKesson» van recibiendo los pedidos desde terminales
manuales situadas en 15.000 comercios, clasifican y agrupan las diferentes posiciones de dichos pedidos.
Esto genera los propios pedidos de «McKesson», la mitad de los cuales se cursan entonces, instantánea y
automáticamente, a las empresas proveedoras de FMcK.
Estos sistemas de alta velocidad permiten a AiiS, «Forcmost» y a muchas otras firmas hacerse tan
cómodas para el funcionamiento cotidiano de sus clientes que éstos encuentran costoso y complejo hacer
negocios con otros posibles proveedores. A cambio, el sistema ahorra a sus clientes unas sumas
considerables y les ayuda a gestionar con más agilidad su negocio. Todo esto da como fruto un mayor poder
de negociación.
Pero AIIS y «McKesson» son todavía las excepciones. La práctica totalidad de los mayoristas podrían
verse sometidos a una presión «electrónica» insoportable, atrapados entre los fabrican-tes y unos detallistas
cada vez más tecnificados.

inmuebles y ferrocarriles

Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compañías que tropezarán con
dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economía.
La creciente adaptación a las necesidades del cliente y la fabricación flexible que los ordenadores han
posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos
uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultáneamente, la aceleración de los
negocios fomentada por la utilización de redes electrónicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo
previsto a fábricas y comercios.
Todo esto implica un menor número de envíos masivos, plazos de almacenaje más cortos, rotaciones más
rápidas y más insistencia respecto a la información exacta relativa a los pormenores de cada artículo
almacenado; menos espacio y más información.
Esta sustitución reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los
almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempeñar. Algunos están utilizando las redes
y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informático, gestión de transportes,
envasado,
1'.1 l.l1M I11V Il1'.l. I"l/111'.It

clasificación, inspección, liquidación y montaje, etc. Y todavía hay otros, «Almacenes Sumitorno», de
Japón, por ejemplo, que están derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones
tradicionales del almacenista pasan a mejor vida.
La economía supersinrbólica y la proliferación de la extrainteligencia también están conmocionando el
sector de los transportes –compañías de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los
almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrónicas para salvarse.
El paso hacia la fabricación de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado
lugar en Japón a un gran auge del servicio de transporte de cercanías. Y en lugar de entregar grandes cargas
una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento más
rápido se advierte en el servicio de puerta a puerta.
De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de producción y
distribución han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para
aumentar su poder.

La movilización para la guerra electrónica

la escala de la guerra electrónica se agiganta cuando los sectores en pleno son los que se movilizan para
presentar batalla.
En lugar de ser empresas aisladas, ahora son grupos de plena cobertura sectorial los que están
emprendiendo acciones colectivas. Estas redes de cobertura sectorial resultan especialmente notables en
Japón donde su formación se ve fomentada por el omnipresente Ministerio de Industria y Comercio
Internacional. Así, el MICI insta al sector petrolero para que complete una red que enlace refinerías,
instalaciones de almacenaje y expendedores. Redes de valor añadido han hecho acto de presencia en sectores
tan dispares como los de alimentos congelados, gafas y artículos deportivos.
Redes similares de cobertura sectorial surgen por doquier. En Australia, dos redes de valor añadido
competidoras, la «Woolconr» y un servicio ofrecido por la «'Palman Pty. I_td.» para los intermediarios y
exportadores de lanas, andan a la greña en busca de clientes y de enlaces con «Tradegatc», una red de
comercio internacional, y «EXIT», un sistema de despacho de export.áciones.
156 ALVIN TOFFLFI{ Et.
CA.Stlrt( DEI, PODER 157
 En Estados Unidos se está gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no sólo a
los fabricantes textiles como «Burlington», sino también a los fabricantes de cOJ'Ifección y a los gigantes del
comercio minorista como «Wal-Mart» y «K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este
proyecto, líderes empresariales como Roger Millikin, presidente de «Mi-Ilikin & Co.», dan conferencias,
celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las
redes.
Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido
cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos días el plazo de varias semanas que
media ahora entre la realización de un pedido y la entrega de estos artículos al cliente, y lo conseguirá
mediante la instalación de una red electrónica que fuese desde la fábrica de tejidos hasta la caja del comercio
detallista de confección. Al acelerar la respuesta, se posibilitarían unas enormes reducciones en las
existencias.
Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artículos más
vendidos a .medida que las líneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cómo se
amontonan en sus comercios los artículos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la
experiencia de una cadena de grandes almacenes que llegó a vender un 25 por ciento más de pantalones
deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artículos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los
resultados han sido espectaculares, sin que el sistema esté en funcionamiento al cien por cien. La campa-ña
empezó en 1986. En 1989, y de acuerdo con «Arthur Andersen & Co.», más de 75 minoristas han invertido
en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dólares y se han beneficiado de él en la
friolera de 9.600 millones de dólares. El sistema recibió la denominación de «Quick Response» (Respuesta
Rápida).
De hecho, Millikin y muchos otros están convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dólares
que todavía pueden ahorrarse, la inteligencia electrónica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial
internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rápido, los
sectores textil y confeccionistas estadounidenses podrían competir con más eficacia contra los artículos de
importación fabrica-dos con mano de obra barata.
A medida que las empresas por un lado y los sectores indust ria-les por otro se apresuran a torrar
posiciones para el futuro nce-liante la creación de sus propias redes especializadas, otros gigantes han
iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifunción que llevarán mensajes a cualquier lugar o
persona.
Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparición de varios tipos de estratos de redes
electrónicas: redes priva-das diseñadas básicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED
entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante,
hay que añadir a éstas las redes genéricas –las llamadas «portadoras comunes»– que se necesitan para
conectar estas redes de nivel inferior entre sí y para transmitir mensajes para todos los de-más.
L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha
estallado una guerra a gran escala entre las grandes compañías que desean dominar este ser vicio de
portadoras comunes. Gigantes como la «I3ritish Telecom», «AT&T» y la japonesa «KDD» se han lanzado a
ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas
que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes.
Así, «Toyota», por ejemplo, e «1ltM» luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurrirían a las
antiguas compañías telefónicas. «General Electric» explota una red que cubre 70 países, y «Benetton»,
domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados.
Lo que se está formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado,
completamente nuevo, que será la in-Iracstructura de la economía del siglo XXi.

El bucle del cliente

Su crecimiento está desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones;
luchas que están cambiando el poder entre las personas, las compañías, los sectores y los países. Con lodo, la
«neuralización» de la economía no ha hecho más ciare empezar y cada día nuevos participantes entran en liza
en el juego por el poder. Entre éstos cabe citar a las compañías emisoras de tarjetas de crédito, a las grandes
casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras.
Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plástico guardadas en las carteras de los
consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automático, como si se trata de una tarjeta de crédito
convencional o de una tarjeta «inteligente, de debito, la
158 ALViN rorn.r-R EL
CAMBIO DEL PODER 159
tarjeta es el eslabón entre una red y una persona. Ese eslabón puede ampliarse enormemente, al menos en
principio.
A medida que todos, desde los Bancos y las compañías pcholciac hasta los comerciantes locales, entran
mas a fundo en la era electrónica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo más inteligentes y
contienen y transmiten unas cantidades enormes de información..., y a medida que el dinero en sí se hace
«supersirnbólico», sin vinculación alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabón pendido en
el naciente sistema ncural.
Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y
en la vida cotidiana. Así vernos un creciente afán por vincular a los clientes individuales con las redes
especializadas. En Japón, «JCB Co.», una compañía de tarjetas de crédito, junto con Comunicaciones de
Datos «NTC», ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrán usar en la peluquería.
Esperan conectar 35.000 peluquerías con 10 millones de dientas que serán titulares de esa tarjeta en el plazo
de dos años.
El sueño a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual,
arrancando del consumidor (que indicará electrónicamente a las empresas los bienes o servicios que han de
brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribución..., por
el detallista o el servicio electrónico de envío a domicilio..., por el cajero automático o el sistema de pago de
la tarjeta de crédito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor.
Cualquier compañía o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de
este ciclo ejercerá un poder económico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder político también.
Pero hacerse con ese control es una cuestión que dependerá menos del capital que de la inteligencia -de la
inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrónicas.

Las guerras relámpago de las empresas

Las economías del pasado, fueran agrícolas o industriales, se basaban en estructuras de muy larga
duración.
En lugar de esto, estamos sentando las bases electrónicas para una economía acelerativa y calcidoscópica
capaz de rernodelarse instantáneamente y de adoptar nuevos formatos sin desintegrase por ello. La nueva
cxtraintcligencia forma parte del necesario equipo adaptador.
En este nuevo y confuso flujo, las empresas pueden utilizar la cxtraintcligencia para lanzar ataques por
sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no
pueden estar seguras ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo.
la clásica guerra relámpago -muy analizada en las obras sobre redes=- fue el lanzamiento, por parte de
«Mcrrill Lynch», de su cuenta de gestión de tesorería en 1977, una temprana utilización de la tecnología de
la información para una finalidad estratégica, claramente diferenciada de la simple administración.
La cuenta de' gestión de tesorería o CGT era un producto financiero nuevo que combinaba cuatro
servicios (antes separa-dos) al cliente: una cuenta corriente, una cuenta de depósito, una cuenta de valores y
una tarjeta de crédito. El cliente podía traspasar dinero de una a otra cuenta a su libre albedío. No había
flotante y la cuenta corriente devengaba intereses.
La integración en una sola oferta de estos productos anterior-mente dispares fue posible gracias a la
avanzada tecnología informática y r las redes electrónicas de «Mcrrill Lynch». En 12 meses, «Mcrrill» captó
5.000 millones de dólares cíe sus clientes y en 1984, de acuerdo con el consultor Peter Kcen, ya eran 70.000
los. millones de dólares que habían ido a parar a las arcas de «Mcrrill Lynch». Keen dice que fue una forma
de «ganar por la ruano» a los Bancos, que vieron salir sumas enormes de las cuentas de sus clientes, pues
éstos preferían la CGT a la habitual cuenta corriente bancaria. Una sociedad instnrmcntal no sujeta a la
normativa bancaria, y' a la que nadie consideraba un Banco, devastó a muchos de éstos.
Desde entonces, muchos Bancos y otras instituciones fibancieras han ofrecido productos similares, pero
«Mcrrill» les llevaba varios años de ventaja a todos.
Las nuevas y extrañas formas híbridas de competencia -reflejo de una reestructuración de los mercados
como resultado de la cxtraintcligencia- se dejan sentir en la incorporación de minoristas, como el grupo
japonés «Scibu Saison», al negocio de los servicios financieros. Una filial de «Scibu» ha planificado la
instalación de cajeros automáticos en las estaciones de ferrocarril. La «Britisli Pctrolcunr», que ha montado
ya su propio Banco interno, vende servicios bancarios a terceros.
Las redes extrainteligentes ayudan a explicar el afán generalizado de que el sector se liberalice y dejan
entrever que las normativas oficiales existentes serán cada vez menos eficace. Porque las normativas
existentes se basan en categorías y divisiones intersectoriales que ya no existen en la era de la
cxtraintcligencia. ¿Debe-
<t,
160 Ai.VIN TOFFt.FIt

ría aplicarse a las entidades financieras no bancarias la normativa bancaria? Y, después de todo, ¿qué es un
Banco en estos días?
Al enlazar las operaciones reales entre diversas líneas empresariales, al posibilitar que las compañías
compitan en terrenos que antes se habían considerado ajenos a ellas, las redes extrainteligentes desarticulan
las antiguas especializaciones, la división institucional del trabajo. '
En su lugar llegan nuevas constelaciones y grupos de compañías, profundamente interrelacionadas,
aunque no sólo por el dinero, sino por la información que comparten.
Irónicamente, la desorganización causada por esta drástica reestructuración de la economía en torno al
conocimiento explica muchos de los fallos e ineficacias de estos días: las facturas mal extendidas, los er rores
informáticos, el servicio inadecuado, la sensación de que nada funciona como es debido. la antigua economía
de las chimeneas se está desintegrando; la nueva economía supersimbólica todavía se halla en fase de
construcción y la estructura electrónica de la que depende se encuentra aún en un rudimentario estado de
desarrollo.
La información es el más fluido de los recursos, y la fluidez es el sello distintivo de una economía en la
que la producción y la distribución de alimentos, energía, bienes y servicios depende cada vez más de un
intercambio simbólico.
Lo que emerge es una economía que se asemeja a un sistema nervioso más que a cualquier ot ra cosa, y
que funciona de acuerdo con unas reglas que nadie ha formulado todavía de forma coherente.
De hecho, el auge sin precedentes de la extraintcligcncia plan-tea inter rogantes profundos, y a veces
escalofriantes, al conjunto de la sociedad, por completo diferentes de aquellos que plantea-ron anteriores
revoluciones de las comunicaciones.

¿El auge de monopolios informáticos?

La extraintcligcncia puede liberar a la economía de muchos railes de millones de grasa y desperdicios.
Potencialmente, representa un enorme salto adelante —la capacidad mental y la imaginación como
sustitutivos no sólo del capital, la energía y los recursos, sino también del trabajo físico embrutecedor.
Pero el que la extrainteligencia produzca una «Mejor» forma de vida dependerá, en gran medida, de la
inteligencia social y política que guie :;n desarrollo general.
Cuanto más automatizadas e inteligentes lleguen a ser 'mesh asEl. CA I»11110 DEI. 1'01)ER 161

redes, más oculto a !a vista estará el proceso humano tic toma de decisiones. Y tanto más dependientes
seremos todos de acontecinmicntos preprogramados basados en conceptos y supuestos que pocas personas
comprenden y que, en ocasiones, tan poco se desvelan de manera voluntaria.
No pasará matucho tiempo sin que la potencia de los ordenado-res dé un gran salto adelante debido al
proceso en paralelo, a la inteligencia artificial y a opas innovaciones pasmosas. El recono-
ndeilto automático de la voz humana y la traducción automática gozarán, sín duda, de gran difusión,
junto con pantallas de visualización de alta definición y sonido de calidad de concierto. Las mismas redes
portarán de forma rutinaria voz, datos, imágenes e información en otras formas. Cuestiones estas que
plantean interrogantes filosóficos de gran profundidad.
Algunos ven en todo esto la inminente monopolización del conocimiento. «El momento de la verdad —
escribió el profesor Puede ríe Jarneson, de la Universidad Duke, en una etapa anterior de la aparición de la
economía simbólica--, ...se presenta cuando el asunto de la propiedad y control <le los nuevos bancos de
información... —tropieza "con una venganza"—. Janmcson saca a la luz el fantasma de un «monopolio
mundial privado de la información.»
Ese temor resulta ahora demasiado simple. E.1 quid de la cuestión no radica en especular respecto a si
un gigantesco monopolio privado de cobertura mundial llegará a controlar toda la información, lo que
parece harto improbable, sino en quién controlará las interminables conversiones y reconversiones de esa
información, posibilitarlas por la cxtrainteligcncia a medida que los datos, la información y el conocimiento
fluyan a través del sistema nervio-so de la economía supersimbólica.
Nuevas y desconcertantes cuestiones respecto a los usos y abusos del conueimmiento confrontarán a las
empresas y la sociedad en su conjunto. Ya no se limitarán a reflejar el pensamiento de Bacon, que equipara
el conocimiento con el poder, sino la verdad superior de que, en la economía supersimbólica, lo que nuís
cuenta es el conocimiento acerca del conocimiento.

hl. CAMBIO DEI. PODER 163

Xll. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE

Los paraguas y los automóviles son diferentes. No sólo debido al tamaño, la función y el coste, sino por
una razón que rara vez nos detenemos a considerar. Una persona puede utilizar un paraguas sin comprar otros
productos. Un automóvil, por el contrario, no sirve para nada sin carburante, aceite, talleres de reparaciones,
y piezas de recambio, por no mencionar las calles y carreteras. El humilde paraguas, en consecuencia, es un
producto autónomo, por así decirlo, que produce valor para su usuario, con independencia de cualquier otro
producto.
El poderoso automóvil, por el contrario, es algo así como el jugador de un equipo completamente
dependiente de otros productos. Algo que también sucede con una maquinilla de afeitar, un magnetófono, un
frigorífico y miles de otros productos que funcionan sólo cuando se les combina con otros. El receptor de
televisión estaría inanimado en la sala de estar si alguien o algo, desde un lugar u otro, no le estuviera
transmitiendo imágenes. Incluso la insignificante percha para la ropa presupone un colgador o barra donde
colocarla.
Cada uno de estos artículos forma parte de un sistema de productos. Y es precisamente su naturaleza
sistemática lo que constituye su principal fuente de valor económico. Y del mismo modo que los «miembros
de un equipo» han de jugar de acuerdo con determinadas reglas convenidas, los productos sistemáticos
necesitan unas normas de funcionamiento. Un estuche de patillas planas eléctrico serviría de muy poco si
todas las bases tuvieran los agujeros circulares.
Esta distinción entre productos autónomos y productos sistemáticos proyecta una luz reveladora sobre un
asunto que está extendiendo por todo el mundo la actual guerra de la información. Los franceses la
denominan «la guerra des normes, r la guerra de las normas—. Las batallas respecto a las normas rson
encarnizadas en sectores tan diversos como la tecnología médica, los recipientes industriales a presión y
las máquinas fotográficas.
Algunas de las disputas más explosivas y notorias se hallan directamente relacionadas con las formas en
que se crean y distribuyen los datos, la información, el conocimiento, las imágenes y los programas de
entretenimiento.
En esencia, esto es una batalla mundial respecto al dinero y al poder político, cuyas consecuencias
afectarán a millones de hogares. Cambiará radicalmente el poder entre los gigantes iiidustriales del mundo,
compañías tales como «IBM», «AT&T», «Sony» y «Siemens». Y también afectará a las economías
nacionales.
En ningún campo es más notoria esta batalla que en la lucha tripartita para determinar qué clase de
televisión verá el mundo en los decenios venideros.
La apuesta del medio billón de dólares

Tres son las normas básicas de televisión que se utilizan en diferentes partes del mundo en los
momentos actuales: NTSC, PAL y SECAM, con una ligera diferencia entre cada una de c!L.•rs, pero`
incompatibles. Debido a esto, un programa estadounidense como La llora de 13x11 Cosí)), hay que pasarlo
de uno a otros sistemas antes de poder emitirlo fuera de Estados Unidos. Pero las imágenes que estos tres
sistemas producen son deficientes en contraste con lo que se conoce como «Televisión de Alta Defini ción»
o 'IVAD —la televisión del mañana.
La televisión de alta definición es a lo que vemos en las pantallas de nuestros receptores domésticos lo
que el disco compacto es a el disco rayado que ci gramófono de nuestra bisabuela tocaba. La alta definición
puede lograr en la pantalla de un televisor imágenes que superen la calidad de la mejor proyección
cinematográfica. Puede hacer que la imagen del monitor de un ordenador aparezca tan brillante y definida
como la mejor página impresa.
El congresista Mcl Levine ha resaltado en su declaración ante el subcomité de telecomunicaciones de la
Casa de Representantes estadounidense que, a pesar de su nombre, hay mucho más que simple televisión en
este asunto. Levine dijo que la TVAI) «representa una nueva generación de electrónica de consumo, que
estudios y «Thorn/EMI», del Reino Unido, en los receptores domésticos.
Mientras tanto, los europeos no dejaron de hacer la corte a Estados Unidos. Christian Schwarz-Schilling,
ministro de Correos y Telecomunicaciones de Alemania Occidental, voló a Washington y propuso una alianza
formal, con el argumento de que «no debemos permitir que Japón ostente la supremacía en la próxima
generación de normas industriales...».
A estas alturas, los japoneses empezaron a preocuparse de que los europeos fueran a ganarles por la ruano
y lanzaron un contraataque, tanto en el mercado estadounidense como en el propio mercado interior de los
japoneses, con su versión europea de la TVAI). Para impedirlo, los empresarios japoneses han cabildeado a
conciencia en Estados Unidos contra el sistema europeo.
A la vista de todas estas incertidumbres, los japoneses se cst'rn preparando a la chita callando para
comercializar diferentes tipos de receptores para diferentes partes del mundo, y así cubrir la eventualidad de
que no puedan imponer una sola norma.
l.a paranoia económica también está desbocada en Estados Unidos donde todo el asunto de la TVAD se
halla inmerso en un nimio debate técnico, acompañado, cómo aro, de cont roversias políticas y rivalidades
comerciales.
Las tres grandes cadenas emisoras estadounidenses desean ralentizar el asunto de la TVA!. Propugnan el
establecimiento de una sola norma norteamericana que pudiera portar las actuales señales .de WAD así como
las nuevas. Frente a esto, el sector estadounidense de televisión por cable y las cadenas con emisión directa
por' satélite replican que esta norma única paralizaría la investigación en mejores sistemas de transmisión por
cable y por satélite.
En el ínterin, el Con meso desea tener la seguridad de que la avalancha de nuevos receptores que inundará
los hogares norteaunericanos haya sido fabricada en empresas yanquis. «Precisamente ahora -dice el
congresista Eelvard J. Markey-, las empresas japonesas y europeas van muy por delante de nosotros...,
mientras que nuestro sector nacional de electrónica de consumo está moribundo.»
Entre mutuas acusaciones de «tecnonacionalisnro», el tira y afloja de la televisión se caldeará mucho más
en estos años próximos. Pero, incluso a medida que la batalla por la televisión del fu':uro se pone al rojo vivo,
una contienda paralela está teniendo lugar para dar forma al futuro del ordenador.
El. EAi,,ttrto ami. PODER 165
':t

164 ALVIN TOFFI.Elt

impulsará incontables progresos tecnológicos en docenas de áreas, desde los "chips" hasta las fibras de
transmisión óptica pasando por la tecnología de las cámaras y de las aparentemente humildes pilas».
Dado que la calidad de imagen de la alta definición es tan
'
i buena, podría darse el caso de que los cinematógrafos de cualquier parte del mundo pudieran recibir la
 imagen de las películas vía satélite en vez de hacerlo en película de proyección como ahora, Io que abriría
un inmenso mercado adicional de receptores de señales emitidas por satélite, a lo que habría que añadir
todo el equipo complementario.
Por lo tanto, la decisión respecto a qué sistema de televisión de alta definición va a usarse dará forera
a un mercado mundial que se evalúa, aproximadamente, en medio billón de dólares.
Los ingenieros japoneses llevan casi 20 años trabajando en la televisión de alta definición. Ahora, la
alta definición está a punto de irrumpir en el escenario económico mundial. Y cuando lo haga, escribe
Bernard Cassen en l.e Monde Diplonratíque, «los japoneses y los estadounidenses amenazan con hacer
que todos los receptores de televisión europeos resulten anticuados..., y con ser ellos los únicos capaces
de reponerlos».
Los japoneses esperaban que el mundo adoptara una sola norma para la TVAI). Eso hubiera
simplificado las cosas y les hubiese ahorrado una 'cantidad ingente de (linero. Con esta delantera, en caso
de que hubiesen podido vender esta básica normal internacional, hubieran tenido abierto el camino para
una enorme ampliación del sector japonés de la electrónica de consumo.
Ahora bien, para evitar esta carnicería, los gobiernos europeos y las redes de televisión del Viejo
Continente (que en muchos casos son una misma cosa) han convenido en aferrarse a normas de emisión
que son incompatibles con el sistema japonés. Con esto esperan dar a los fabricantes europeos una
oportunidad de recuperar el terreno tecnológico que han perdido. Entonces, la alta definición podría ser
introducida de forma paulatina por los mismos europeos.
. Treinta y dos cadenas europeas, junto con universidades y fabricantes, formaron apresuradamente el
proyecto Eureka 95 y empezaron a desarrollar un completo conjunto de tecnologías de alta definición, que
cubría todo, desde los equipos de transmisión y estudio hasta los MISrnOS aparatos receptores
domésticos. «Thomson S.A.», de Francia, coordinó el equipo dedicado a las normas técnicas para la
producción de televisión; «Roben Bosch Gmbll», de Alemania Occidental, se centró en el equipo para los

166 ALVIN TOFFLER

Normas estratégicas
El centelleante ritmo de la innovación, propio de nuestros días, obliga a los fabricantes a optar entre una
estrategia u otra: inventan e imponen una norma en su sector o irán detrás de las normas de otro, o dejarse
arrastrar a una Siberia comercial en la que sus productos tengan unos usos y mercados bastante limita-dos.
«IBM» ha sido la fuerza dominante en el sector de los ordena-dores desde sus comienzos. Fueron los
vendedores de «IBM», impecablemente trajeados de azul, los primeros en vender ordenadores centrales a las
oficinas y corporaciones de la Administración. Y durante cerca de dos décadas, «113M» no tuvo más que
una débil y desorganizada competencia.
Una gran parte del monumental éxito de «I13M» tuvo su origen en su capacidad inicial de establecer –e
imponer– una norma respecto a lo que sucede dentro de los ordenadores.
Al principio era el hardware –o soporte físico– lo que más importaba. Pero gradualmente se fue
–
evidenciando que el software –o soporte lógico es el elemento más importante en cualquier sistema
informático. Los denominados «programas de aplicaciones» eran conjuntos de instrucciones a la máquina
para que ejecutara tareas tales como contabilidad o tratamiento de textos, impresión, visualización de
gráficos y comunicación. Pero todo ordenador lleva incorporado una especie de metaprograma denominado
«sistema operativo» que determina qué otras clases de programas puede ejecutar y cuáles no.
La clave para dominar el sector de los ordenadores radica en el software, sin el cual las máquinas son
un amasijo de componen-tes, inerte e inútil. Pero la clave para dominar el software es el «sistema
operativo». Y la última palanca de mando –la clave para dominar los sistemas operativos– la constituyen las
normas a las que se atienden. El control de éstas por parte de «1BM» hizo de cala la superpotencia del
mundo de la informática.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de «IBM», han surgido otros sistemas operativos durante el
transcurso de estos años, desde el ADA, promovido por el Departamento de Defensa estadounidense hasta el
UNIX, ofrecido por «AT&T», más muchas variantes de ellos. Cuando la «Apple Computar» inició la
revolución de los microordenadores a mediados del decenio de 1970, optó por crear máquinas que fueran
incompatibles con las de «IBM», para lo que eligió un sistema operativo diferente.
Hoy en día se está librando una encarnizada lucha a nivelEL CAMBIO DEL PODER 167

internacional entre «IBM» y sus principales competidores para marcar la norma de los sistemas operativos
del futuro. La lucha es de una gran altura técnica, en la que expertos con una excepcio nal preparación
discuten con expertos tan preparados como ellos. Pero las implicaciones trascienden del sector de los
ordenadores en sí, pues los gobiernos lo ven directamente relacionado con sus planes de desarrollo
económico para el futuro.
Debido a que «IBM» domina todavía el terreno, y debido a que sus sistemas operativos limitan a usuarios
y competidores por igual; una organización con sede en Londres, denominada «X-Upen», ha emprendido la
tarea de crear una norma para los sistemas operativos de los miniordenadores, las estaciones de trabajo y los
ordenadores personales, campos todos ellos relativa-mente nuevos y en los que «IBM» es más vulnerable.
Constituida inicialmente por «AT&T», «Digital Equipment» y la alemana «Sicmens», ahora incluye también
a «Fujitsu», y todas ellas exigen una nueva norma que sea «abierta» más que una bailara a equipos
incompatibles con «IBM».
Desde entonces, la presión ha sido tan fuerte sobre «IBM» que ésta se ha visto compelida a unirse al
grupo y a jurar por Snoopy que en el futuro se ceñirá a una política de sistemas «abiertos».
Incluso antes de que este inconveniente hubiera sido solventa-do por completo, «IBM» se enfrentaba a
otro reto, qua esa vez la enfrentaba directamente con «Ma Ball» –la «American Telephone and Tclegraph
Company». Allá por el decenio de 1960, los ingenieros de software de «A'f&T» habían desarrollado, para su
propio uso, un gistema operativo denominado Unix. Tenía algunas características que le hacían atractivo para
las universidades y para algunos de los pequeños fabricantes de ordenadores. Al no estar introducida todavía
en el negocio de los ordenadores, «AT&T» les dejó usar el Unix por cuatro cuartos. Ellos, a su vez,
produjeron sus propias versiones del Unix adaptadas a las necesidades de sus clientes. Desde entonces, Unix
no ha dejado de ganar popularidad y «Sun Microsystems» está vendiendo muchas máquinas basadas en ese
sistema al mercado de las estaciones de trabajo, que se halla en rápido crecimiento.
En una astuta maniobra estratégica, «AT&T» adquirió «Sun», y formó una alianza con «Xcrox»,
«Unisys», «Motorola» y otras compañías para crear un solo sistema Unix bajo el liderazgo de «AT&T».
Respaldada por «AT&T» y sus aliadas, la creciente popularidad del Unix representó una amenaza directa
al dominio de «iBM» y de otros fabricantes de ordenadores con sistemas operativos propios. De ese modo,
«IBM», el nuevo converso a la glasnot

i '1
168 AM.vlN 'I OFFI.titt

de los sistemas operativos, o «apertura», contraatacó.

Enfrentada al peligro de que una versión unificada del Unix estuviera disponible para las máquinas de
«AT&'1'» antes que para las de cualquier otra compañía, «II3M» formó su propia alianza para dar la réplica.
Denominada la •Open Software Foundation», este grupo incluye ahora a «DEC», «Groupe full», de Francia;
•Sierrrens» y «Nixdorf», de Alemania Occidental, y muchos otros. Está trabajando con afán para formular su
propia norma como alternativa al Unix.
Las acusaciones y las contraacusaciones saltan de los anuncios a toda página en el Wall Street Journal o
en el financia/ 'limes a medida que la batalla de las normas de los sistemas operativos de los ordenadores se
va enconando. Una vez más, el destino de compañías gigantescas y de sectores enteros depende de una guer ra
a cuenta de unas normas.

El principal asalto

Una de las actividades más importantes que los ordenadores hacen hoy en día es hablarse los unos a los
otros. De hecho, los ordenadores y la comunicación están tan est-echanrente fusiona-dos que son
prácticamente inseparables.
Esto significa que las empresas de ordenadores han de defender no sólo sus sistemas operativos, sino
también su acceso a las redes de telecomunicaciones o su control de las mismas. Si los sistemas operativos
controlan lo que sucede dentro de los ordena-dores, las normas de telecomunicaciones controlan lo que
ocurre entre los ordenadores. (La distinción no es, en realidad, tan simple, pero sirve para nuestras
intenciones aquí y ahora.) Y una vez más nos encontramos con compañías y países enzarzados en una
enconada lucha a propósito de los principales sistemas que procesan nuestra información.
Debido a que ahora fluyen muchos más datos, informaciones y conocimientos a través de las fronteras
nacionales, la gtrrra de la información con respecto de la telecomunicación esti+, si cabe, mucho más cargada
de política que la guerra a propósito de los sistemas operativos.
La «General Motors», por ejemplo, que trata de enlazar sus instalaciones de producción repartidas por todo
el inundo, ha ideado su propia no' una para posibilitar que sus máquinas se comuniquen unas con otras aun
cuando pi ocedan de diferentes fabricantes. lía denominado MAP a esta moruna (como acrónimo d~e
Manufacturinr utornaticrn Protvcvl o Protocolo de Autou)atiza-
t ata (:Ah11IIO !nata t'Ot)t'.It 169

c:ión de Fabricación) y ha tratado de promover su adopción mundial por parte de otros fabricantes y de sus
propios proveedores.
Para bloquear la «General Motors», la Comunidad Económica Europea ha comentado con 13 compañías
fabricantes de dimensiones ciclópeas, entre las que cabe citar a .h3MW», «Olivetti», »1hritish Acrospace» y
«Nixdorf», el posible apoyo a una contranoruna denominada CNMA. Si fas máquinas europeas van a hablar
unas con otras, parece que la Comunidad Europea pretende que no sea en términos definidos por la «General
Motors» —o Estados Unidos
Sin embargo, estas escaramuzas a propósito de la comunicación electrónica de las fábricas del Planeta no
son más que un aparte de la batalla mucho mayor por el control de las redes extrainteligentes del mundo.
A medida que las empresas japonesas empezaron a conectar electrónicamente las fábricas y oficinas que
tenían repartidas por todo el Globo, una pléyade de compañías se apresuraron a vender-les los ordenadores y
los enlaces de telecomunicaciones necesarios. Éste es un campo en el que la tecnología estadounidense
supera a la de Japón, e «I13M», una vez más, fue una de las principales participantes. Pero el Ministerio
japonés de Correos y Telecomunicaciones anunció que todas las redes que enlazaran Japón con el mundo
exterior tendrían que ajustarse a una norma técnica establecida por un oscuro comité consultor de las Nacio-
nes Unidas para política de telecomunicaciones. Esta normativa hubiera impedido a «113M» utilizar en Japón
equipos y sistemas diseñados de acuerdo con su propia norma. El resultado de todo ello fue un cabildeo
descomunal, tanto en Washington gorro en Tokio, con unas negociaciones subsiguientes erute los dos gobier-
nos y, finalmente, con la marcha atrás de Japón.
Cuando la red telefónica de cada país estalla controlada por una sola compañía o ministerio, se marcaban
normas nacionales y luego la Unión Internacional de Telecomunicaciones decidía las normas internacionales.
1.z vida era muy sencilla —hasta que los ordenadores quisieron hablar unos con otros.
En el decenio de 1980, a medida que las nueva tecnologías inundaban el mercado, tanto las empresas
como los particulares estaban usando máquinas construidas por diferentes fabricantes, 'pie usaban
diferentes sistemas operativos, que ejecutaban programas escritos por diferentes firmas de software y que
trataban de enviar mensajes a Iodo lo largo y ancho del mundo a través de tuna maraña de cables,
microondas y satélites que pertenecían a diferentes países.
1
170 ALVIN 7oFFLER

El resultado hoy en día es la muy lamentada Torre de Babel electrónica que por sí misma explica la
razón de las voces que se alzan desesperadas clamando por «concctabilidad» e «intcropera bilidad» desde
todos los rincones del mundo empresarial. Y una vez más, la lucha más encarnizada vuelve a enfrentar a
«IBM» contra el mundo.
«IBM» viene promocionando desde hace mucho tiempo una norma denominada Arquitectura de Red de
Sistemas (SNA). El problema con la SNA es que si bien permite que algunas máquinas «1BM» (no todas)
hablen con otras máquinas «IBM», permanece sorda para muchos de los ordenadores que no son «IBM».
Tal como el Wall Street Journa! lo exponía en una ocasión: «Interconectar un ordenador no previsto
para la SNA en aquellas redes es la pesadilla de un programador. Aquellos fabricantes que deseen vender
sus ordenadores a cualquier miembro de la legión de clientes de "1BM" deben imitar la SNA en sus propias
máquinas.» Este control indirecto del acceso a la información podría haberse tolerado cuando casi todos los
ordenadores eran de «IBM», pero no hoy en día. De aquí cinc se oigan tantos gritos en pro de la democracia
en el campo de los ordenadores.

La democracia en el campo de los ordenadores

Al no estar dispuestos ni un nanosegundo más a aceptar el dominio de «II3M», los competidores han
buscado un arma con la que derribar a Goliat. Y la han encontrado.,
El poderoso proyectil es una contranorma denominada OS1 (siglas de Open Systern Interconr:ection
o Interconexión de Sistemas Abiertos) que pretende posibilitar que todos los tipos de ordenador puedan
hablar entre ellos sin trabas. Fuertemente promocionada por los fabricantes europeos de ordenadores,, la
OSE ha obligado a «113M» a dar marcha atrás en sus políticas restrictivas.
El conflicto subió mucho de temperatura cuando una docena de fabricantes de ordenadores europeos,
hartos ya del dominio de •IBM», llegaron a un acuerdo en 1983 para emprender juntos el trabajo
increíblemente complejo que se necesita para diseñar las especificaciones de un sistema abierto. Al
reconocer las implicaciones que el proyecto entrañaba, los gobiernos europeos decidieron apoyarlos.
Por la otra parte, el tío San:, al percatarse de esta agrupación de fuerzas en contra de «IBM», pitó falta
contra los europeos. Al acusarlos de discriminación en sus decisiones, Donald Ahelson,
El. CANARIO DEL PODER 171

de la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, expuso que: «los estadounidenses
sospechan..., que son víctimas de una conspiración».
Desde entonces, la campaña anti «IBM» se ha agudizado. Y en apoyo de ella ha acudido el «Esprit»,
el programa del Mercado Común para el apoyo a la ciencia y a la tecnología. A finales de 1986, el
Consejo de Ministros de la Comunidad Económica Euro-pea dispuso que un subconjunto de opciones
OSE será la norma para la venta de ordenadores a los gobiernos de la comunidad.
«I13M» replicó a este ataque con una oferta desorientadora denominada Arquitectura de
Aplicaciones de Sistemas (SAA), que incluía una versión de la SNA, y ofreciendo a los clientes la
posibilidad de elegir entre productos SNA u OSI.
Enfrentada entonces a esta formidable oposición, «1BM. siguió una vez más el principio que dice:
«Si no puedes vencerles, únete a ellos.» Al unirse a estos variopintos grupos, «IBM» juró por su honor
de hoy scout que desde entonces apoyaría en serio la norma abierta. Fue, como en el caso de los
sistemas operativos, una conversión religiosa de última hora que tanto los críticos como los competidores
de «IBM» pusieron en tela de juicio.
Al igual que la «General Electric» y otros muchos gigantes de la era industial, I13M creció y llenó
hasta el último rincón disponible de su nicho ecológico, se adaptó a él con demasiada comodidad, y
ahora se encuentra enclaustrada en un entorno creciente-mente hostil y en rápido cambio donde el
tamaño desmesurado, que en tiempos fuera una ventaja, es ahora un inconveniente en casi todas las
ocasiones. A más de uno le parece que la batalla a propósito de las normas de telecomunicación es el
principio de la era post I3M.
A primera vista, los principales rivales de «II3M» estadounidenses y extranjeros, han vencido.
Pudiera parecer que .Europa ha vencido. Sin embargo, In guerra no ha terminado aún. La batalla respecto
a las normas nunca se gana.
La paradoja de las normas

Hay una paradoja oculta en estas luchas por el poder. A medida que las empresas crean productos más
diversificados, se produce, además de una mayor presión en pro de más normas, un
contraesfueri.o para hacer que los productos sean cada vez versátiles adaptándolos a múltiplis normas. (Esta
es la razón de
que algunos receptores portátiles de televisión dispongan de un botón que permite al usuario cambiar a
cualquiera de las normas
172 At.ViN TOLFLER
E.I. CAMBIO DEI. PODER 173

europeas PAL y SECAM, e incluso a la estadounidense NTSC.)

Otra técnica que se utiliza para hacer más versátiles los productos es descomponerlos en módulos más
pequeños.), Más numerosos. Esto reduce la importancia de la norma externa. Pero, al ;mismo tiempo, aumenta
el número de «micronormas» incorpora-das dentro del producto al ser necesarias para hacer funcionar
conjuntamente a sus componentes.
Sin embargo, apenas se acaba de establecer urca norma –la OSI por ejemplo– cuando nuevas tecnologías
la hacen obsoleta o la vuelven improcedente. Y tan pronto como hemos llegado a unas normas para las redes,
o para el software, el campo de batalla se traslada a un plano más alto y más complejo todavía. De este
modo, cuando hay dos o más normas en competencia, apare cen nuevos equipos que permiten al usuario
pasar de un sistema al otro. Pero la aparición de los adaptadores da origen a la necesidad de normas para
ellos. De este modo, incluso estamos asistiendo en estos días a diversos intentos de creación de lo que
pudiéramos denominar «normas para las normas», no hace mucho tiempo se estableció un grupo denominado
Consejo de Requisitos de la Tecnología de la Información precisamente para esta finalidad en el campo de las
comunicaciones.
La lucha por el control de las normas, por lo tanto, pasa de los niveles superiores a los inferiores y vuelve
a ascender de nuevo. Pero nunca se marcha. Porque la batalla es parte de la mayor guerra sostenida por el
control, encauzamiento y regulación de la información. Es un frente clave en la lucha por el poder basado en
el conocimiento y que no sólo asola los campos técnicos de la televisión, los ordenadores y la comunicación,
sino también la cervecería que tengamos más cerca, y, a decir verdad, incluso la misma cocina de nuestra
casa.

La danza de la cerveza y la salchicha

las normas hace mucho que fueron impuestas por los diferentes sectores industriales o por los
organismos gubernativos para asegurar la seguridad y calidad de los productos y, más reciente-mente, para
salvaguardar el medio ambiente. Pero también los gobiernos proteccionistas las crean para impedir la
entrada de productos extranjeros competitivos o para llevar a cabo una política industrial. Alemania
Occidental, por ejemplo, y para satisfacción más que regular de los cerveceros germanos, prohibió la
cerveza extranjera con el pretexto de que era «impura».
¿Y qué hay de bueno en una cerveza que no vaya acompañadade una apetitosa salchicha? Así pues, los
fiambres enlatados de origen italiano también fueron excluidos, al igual que otros muchos alimentos
importados que, ¡oh, casualidad!, contenían un aditivo ampliamente utilizado para mejorar la consistencia
de la gelatina en las carnes de porcino y vacuno.
Hubo que recurrir a un minueto de negociaciones y, en último extremo, a la amenaza de acciones
jurídicas por parte de la Comunidad Económica Europea para conseguir que los alemanes dieran marcha
atrás. A nadie sorprenderá a estas alturas que el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio) haya ideado otra norma más destinada a reducir el uso de normas con fines comerciales
improcedentes.
Pero incluso más allá de su finalidad competitiva y de su utilización como armas en las relampagueantes
guerras comercia-les de nuestros días, hay otra razón –todavía más profunda– que explica el acaloramiento
de «la guerra de normes».
Un polémico artículo del escritor francés Philippe Messina apuntaba que las luchas a propósito de las
normas deben multiplicarse porque en las economías avanzadas no deja de crecer la proporción de artículos
«sistemáticos» a artículos «autónomos», lo que sitúa a las normas «en el centro de las mayores batallas in -
dustriales».
 Esta importante deducción queda subrayada por el hecho de que la fabricación basada en ordenador
lleva a un tremendo aumento en la variedad cíe productos, lo que significa que los sistemas han de enlazar
más productos para integrarlos en todos o gestalten, y esto, a su vez, explica el porqué las exigencias de
normas han de disparase.
También nos ayudará a comprenderlo la observación de Mcssinc en el sentido de que los nuevos
productos sistemáticos incluyen cada vez más «un importante inmaterial, cerebro...». Porque la fabricación
de muchos bienes en pequeñas series destinadas a segmentos o nichos del mercado aumenta la cantidad de
información necesaria para coordinar la economía, con lo que todo el ciclo de producción y distribución se
hace más dependiente del conocimiento.
Luego, y del mismo modo, a medida que la ciencia y la tecnología progresan, las mismas normas
técnicas reflejan nuestro más profundo conocimiento. las pruebas y tecnologías empleadas para medir- las
normas se hacen más exactas y las tolerancias más estrechas. Con el paso del tiempo, las normas incorporan
cada vez más información y conocimientos más profundos.
Finalmente, a medida que las innovaciones competitivas lanzan al mercado productos nuevos, para
satisfacer (y crear) nuevas

174 ALVIN 'FOFEER

necesidades del consumidor, el empuje en pos de la definición de normas impulsa la investigación hacia
delante.
De este modo, podemos esperar que la batalla a propósito de las normas se intensifique en todos los
frentes —científico, político, económico y tecnológico— a medida que el nuevo sistema de creación de
riqueza vaya sustituyendo al pretérito mundo de las chimeneas que se va difuminando con tanta rapidez.
Los vencedores de las guerras a propósito de las normas ostentarán un inmenso y óptimo poder en el
mundo del mañana que tan cíe prisa se nos echa encima.

XIII. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL

EJECUTIVO

Torn Varum tiene 48 años y sigue casado con

la misma mujer. Trabaja cerca de 60 horas a la
semana, a cambio cíe lo cual recibe 162.000
dólares anuales. Tiene también algunas opciones a
compra preferente de acciones y un seguro
adicional de vida, pero vuela en clase turista o de
negocios cuando viaja. Lleva diez arios en la
empresa, y cerca de cinco en el puesto actual. Está
situado justo por debajo del nivel superior en el
organigrama de su empresa y sueña con llegar
algún día a director ejecutivo general, pero sabe
que sus posibilidades son muy remotas. Mientras
tanto, desea ser equiparado al director financiero
general.
El problema de Tom es que se trata de un
especialista, y sus superiores piensan que no sabe
lo suficiente en lo que a la dirección general se
refiere. Por esta razón, se siente atrapado en su
especialidad y le produce envidia leer en los
periódicos que otros colegas suyos han dejado

176
ta. CAM,ut:rr DEI. t'0ur.tt
atrás la especialización profesional y han
irrumpido en la corriente de la dirección
empresarial a sus más altos niveles —personas
como Art Ryan, que es ahora vicepresidente
del.•Chase Manhattan I3ank.; o id Schefer,
vicepresidente y director del grupo de «General
Foods USA»; o Josephinc Johnson, vicepresidenta
ejecutiva de «Equicor», una empresa compartida
de «Equitable Lifc• y «Hospital Corporation of
America».
Tom es sagaz, inteligente, bien presentado y
elocuente, pero tiende a utilizar un vocabulario muy
especializado, lo que hace-1 que los compañeros de
trabajo y sus superiores queden bastante J.
confundidos y lo cataloguen de inmediato de
«tecniquillo».
Aunque Ryan, Schefer y Johnson son personas
reales, que empezaron como especialistas
informáticos y «emigraron» de Sis-
AL.VtN TOFF1.Í R
177

temas de Información, o «SI», ascendiendo a la alta dirección, Tom es un personaje ficticio cuyos rasgos, de
acuerdo con un reciente estudio, concuerdan con los de un grupo de ejecutivos cada vez más inquieto y
asertivo conocido como el de los «Directores Generales de Información». En Estados Unidos más de 200
grandes corporaciones utilizan hoy en día el título de «Director General de Información» o una aproximación
de él. No muchos años atrás, esta categoría laboral no existía. la nomenclatura varía; pero, en muchas
empresas, el título de DGI está un escalón o dos por encima de categorías afines como «Director de Proceso
de Datos», Vicepresidente de Sistemas de Información» o «Director de Sistemas de Información para la
Dirección».
Los DGI son hombres —sólo unas pocas mujeres han conseguido este puesto, hasta ahora— responsables
de invertir de la mejor manera posible los enormes presupuestos que las graneles empresas asignan ahora a
ordenadores, proceso de datos y servicios de información. Debido a esto, se encuentran en medio del fuego
cruzado de las guerras de la información.

Niveles de combate

Escuche la conversación de un grupo de DGI en una convención y hay muchas probabilidades de que no
pase mucho tiempo sin que oiga sus quejas más normales: la alta dirección no les comprende; los jefes ven en
ellos unos centros de costes que revientan los presupuestos, mientras que ellos creen que unos Sistemas de
Información, eficaces y altamente teenificados, pueden reducir costes y aportar un beneficio. beis jefes
tampoco están bien informados —decir que son ignorantes sería usar la mot junte— respecto a ordenadores y
comunicaciones, y así no pueden hacer juicios sensantos. Y no son los bastante pacientes para aprender. De
hecho, sólo uno de cada 13 DGI está en relación directa con su presidente o director ejecutivo general.
Pero por más que los DGI protesten, poder no les falta. A medida que la economía supersimbólica crece,
los gastos empresariales para el tratamiento del conocimiento se disparan. Sólo una parte de estos gastos se
destina a ordenadores y sistemas afines a la información. Pero es una parte enorme.
Para 1988, las ventas de las 100 empresas punteras en tecnologías de In información, a tenor de lo que la
revista Uatanratiorr indica, rebasaron la marca de los 243 mil millones de. dólares. Una previsión
conservadora indica que estas ventas subirán hasta los 500 mil millones dentro de una década. Cualquiera que
ayude aorientar esas compras y a asignar esos fondos no puede decir que carece de influencia. Sin embargo,
lo que apenas mencionan los DGI es que también ellos asignan información —la fuente de poder para otros
y, no por casualidad, para ellos.
'i'an pronto como una compañía presupuesta una gran partida de dinero para tecnología de información
empiezan las luchas a medida que las diferentes facciones tratan de llevarse un trozo lo más grande posible
dei pastel. Pero además de los conflictos tradicionales de dominio y dinero, los DGi tarnbién.se encuentran
en medio de luchas despiadadas a propósito de la información en sí. ¿Quién consigue uno u otro tipo de
información? ¿Quién tiene acceso a las principales bases de datos? ¿Quién puede añadir datos a esas bases
de datos? ¿Qué supuestos se incorporaron en la contabilidad? ¿Qué departamento o división «es dueño» de
unos u otros datos? Y lo que es todavía más importante, ¿quién impone los supuestos o modelos
incorporados en el software? Los conflictos a propósito de tales extremos, aunque técnicos en apariencia,
claramente afectan al dinero, la categoría y el poder de las personas y las empresas.
Y las cosas no se van a quedar así, pues estos conflictos van a agravarse. A medida que el DGI y sus
colaboradores reorientan los flujos de información, trastocan las relaciones de poder existentes hasta
entonces. A fin de utilizar con eficacia los nuevos y costosos ordenadores y redes, casi todas las compañías
se ven obligadas a reorganizarse. Por ese motivo se ponen en marcha grandes reestructuraciones —y éstas
desencadenan luchas por el poder que repercuten a todo lo largo y ancho de la empresa.
No pasará mucho tiempo antes de que la sagaz tdirección, incitada por el DGi, descubra que la nueva
tecnología no 4s sólo una forma de reducir el papeleo o de servir a los clientes con mayor celeridad. Puede
usarse como estrategia para captar nuevos mercados, crear nuevos productos y entrar en campos entera-
mente nuevos. Ya liemos visto a •Citibank» vender software a las agencias de viajes estadounidenses, o a
«Transportes Seino», en Japón, vender software a los camioneros. Tales incursiones en nuevos negocios
empiezan a cambiar la forma y la misión de la organización. Lo que, por otra parte, desencadena luchas por
el poder, todavía más peligrosa, en la sala de juntas.
Para acabar de complicar más las coses, a rneclida que los ordenadores y las comunicaciones se
fusionan y las redes proliferan, un nuevo grupo de poder- empieza a asomar la cabeza dentro de la tienda
directiva —los directores de telecomunicaciones y sus colaboradores, que suelen luchar a codazos con el
personal de sistemas de información para hacerse con los recursos y el con-
kb
178 ALVIN TOFFLER
El. CAMBIO i)tiL PODER
179
trol. ¿Deben subordinarse las comunicaciones a los sistemas de información o deben ser independientes?
Los directores generales de información se encuentran así en el vértice de muchas disputas, algunas de las
cuales llevan a revoluciones al más alto nivel, o acaban siendo parte de ellas.
La campaña bipartidista

Esto es lo que sucedió hace varios años dentro de «Merrill Lynch», la empresa de valores más conocida
de Estados Unidos y una de las que en verdad tenía un presupuesto descomunal para servicios de
información.
En 1976,.los ingresos totales de «Merrill Lynch», después de 91 años de actividades, alcanzaron la cifra
mágica de los mil millones de dólares. Diez años más tarde, la información y la tecnología de la información
se habían hecho tan importantes que DuWayne Peterson, jefe de Explotación de Sistemas y
Telecomunicaciones de «Merrill», controlaba él solo un presupuesto anual de 800 millones de dólares –y eso
era una parte del total invertido en sistemas y servicios de información.
«Merrill Lynch» estaba dividido en dos partes. Su personal de Mercados de Capital creaba «productos»
—fondos especializados, seguros, ofertas de valores de renta variable y fija, etc.—, una vertiginosa profusión
de instrumentos de inversión. También desembolsaban el capital captado por la empresa. Mientras que su
personal de '«Al por Menor» —alrededor de 11.000 corredores de valores en unas 500 sucursales—, vendía
los productos a los inversores.
Estos dos lados de la casa eran casi como dos partidos políticos o dos tribus diferentes. Cada uno tenía
cultura, líderes y necesidades especializadas propias. Cada uno planteaba diferentes exigencias a los sistemas
de información de «Merrill».
En palabras de Gerald Ely, uno de los vicepresidentes de «Merrill»:
«En la parte de Mercados de Capital, todo es tiempo real... Todo sucede ahora, los beneficios y las
pérdidas, las existencias, los precios...; todo tiene que estar ahí, tiempo real... Y eso que yo pensaba que era
malo el departamento de Al por Menor. Cuando pasé al de Mercados de Capital me vi inmerso en un mundo
totalmente diferente... con diferentes personas..., diferentes actitudes, un centro de datos que funciona de
forma distinta... Los programadores y las personas que los dirigen son diferentes. Las dotes que necesitan, el
conocimiento del negocio, la comprensiónde los productos, la integración de productos y tecnología —nunca
había visto un movimiento de tal intensidad.»
No es sorprendente, pues, que hubiera una tensión fundamental entre las dos partes de la empresa y que
desearan cosas radicalmente diferentes del enorme presupuesto para tecnología y ser vicios de información.
Mercados de Capital no cesaba de solicitar datos instantáneos, minuciosamente analizados y complejos,
mientras que Al por Menor necesitaba más datos operativos, pero una información menos refinada y
compleja.
Una tensión similar se encuentra en muchas de las otras gran-des empresas financieras. Razón por la cual
aquellas que se especializan más en la captación y provisión de capital –«Salomon Brothcrs», «First
Bostons», «Morgan Stanley» y «Goldrnan Sachscs»— invierten todavía nrzrs en sistemas de información y
comunicaciones, por lo general, que aquellas empresas como «Merrill», «Shearson» o «I-Iutton» que todavía
están orientadas fundamental-mente hacia el negocio de los valores al por menor.
La colisión entre ambas partes de la casa terminó en «Merrill» con una batalla política de mil demonios y
la marcha del director ejecutivo general, hombre al que se consideraba simpatizante del personal de
Mercados de Capital y de sus necesidades de información.
Aunque el presupuesto para sistemas de inforniación no fue el factor crítico en el caso de «Merrill», es
probable que cada vez sea más determinante de las políticas empresariales a medida que los ordenadores y
las comunicaciones empiezan a cambiar las estrategias y las misiones en los niveles más altos de todos.

Retirada estratégica

Una ilustración exacta de esto la brindó el Bank of America cuando decidió una ampliación est ratégica
de su negocio fiduciario.
En 1982, el Banco tenía activos por valor de 122 mil millones cíe dólares, daba empleo directo a 82.000
personas en más de 1.200 sucursales y oficinas, desde Sacramento a Singapur. Su Departamento de
Administración de Fondos gestionaba, por sí solo, 38 mil millones de dólares en fondos de unos 800 grandes
inversores institucionales y fondos de pensiones. Entre sus clientes fiduciarios se encontraban «Walt Disney
Conrpany», «AT&T», «Kaiser Aluminu'n» y otros pesos pesados de la industria. Pero el Banco se había
quedado rezagado a nivel tecnológico. En ese punto decidió ampliar su cabeza de puente en el negocio
fiducia-
1 80 A1.VIN rot rt.t:ic

rica, en competencia con «Bankers Trust, «State Street of Boston• y los otros gigantes financieros de la
 Costa Este.
El jefe de' operaciones fiduciarias del Bank of Amerara, Clyde R. Claus, era harto consciente de que
necesitaba un sistema ihformático que incorporara los últimos adelantos tecnológicos. El
'i antiguo sistema, aunque acababa de recibir un retogúc de seis millones de dólares, resultaba inadecuado a
todas luces.
Hacía mucho que habían pasado a la historia los proverbiales casos de la «viuda y los lruerfanitos» que
acudían al departamento fiduciario del Banco y solicitaban tímidamente que invirtieran sus ahoiTos para
conformarse después con un sucinto estado de cuentas semestral, o anual. Los clientes fiduciarios se habían
vuelto más exigentes. Algunos tenían cuentas fabulosas. Y deseaban in-formación detallada y
pormenorizada de todas las maneras imaginables. Los más grandes tenían sus propios ordenadores de gran
potencia, sus redes de telecomunicaciones y un refinado software de análisis financiero; y, además, exigían
datos exactos, complejos y al instante.
Así pues, Claus y el grupo de sistemas de información del Banco recurrieron a consultores y
subcontratistas para crear el sistema de información más avanzado del campo fiduciario. Se escribieron
unos tres millones y medio de líneas de código de programación, y se dedicaron treinta mil lloras de
formación a la preparación de empleados para el uso de los nuevos sistemas de información.
A pesar de este supremo esfuerzo, el nuevo sistema siempre fue retrasado respecto a las fechas límite
que se le habían marca-do. Errores endémicos perturia.u'on constantemente el proyecto. Y lo que era
todavía peor: el sistema en servicio también se iba quedando alarmante e incesantemente retrasado. Los
clientes empezaron a murmurar. Las tensiones crecieron por doquier.
En 1986, el boletín interior del departamento fiduciario, Turtle Talle, recibió una carta anónima
previniendo a Claus de que no implantara el nuevo sistema. Porque, según decía el autor de la carta, el
Banco no estaba preparado para ello. Si Claus pensaba que sí, era porque alguien le había dado «gato por
liebre».
Pero Claus no podía esperar. Había un retraso de casi tres meses en la confección de los estados de
cuenta para los clientes. Las cosas se habían puesto tan mal que los apoderados del Banco estaban pagando
enormes sumas de dinero a los clientes por el sistema de «intervención», debido a que no podían localizar
los registros necesarios para verificar los importes. iras crisis se sucedían una a otra como las cuentas de un
rosario. Las batallas se libraban a caballo de las crisis. I.as convulsiones en la alta direc-
CAtvirttcr nttt. rc~nr.tc 181

ción del Banco, los repentinos cambios de política, los despidos, los traslados de personal y otras incidencias
se cobraron un tributo desastroso sobre la división fiduciaria. En 1988, después de tirar por el retrete unos 80
millones de dólares, todo el proyecto se vino abajo. El Bank of America se retiró ignominiosamente del
negocio fiduciario.
Eí desastre fue total.
Las cabezas rodaron por los enrnoquctados pasillos durante los meses subsiguientes. Para empezar, la
de Claus. Después, las de varios vicepresidentes ejecutivos. (Y también las de 320 de los 400 empleados del
principal contratista de diseño de sistemas y soft-
ware.)
Otras muchas cabezas desaparecieron de escena: las de los clientes que retiraron unos 4.000 millones de
dólares del Banco. También se esfumaron algunas partes del negocio fiduciario, una de las cuales había
.

sido vendida a la «Wells Fargo» antes del desastre, y otra fue cedida a la «State Street of Boston», una de
las líderes del sector y a la que el Bank of America habla intentado desafiar.
Fue algo así como una recreación del desastre de Napoleón en su retirada de Moscú.
Los expertos en sistemas (llamémosles DGi o directores de ingeniería de sistemas o directores de
sistemas de información para la dirección) son las avanzadillas en la guerra de la información, vulnerables a
toda clase de fuegos. Una rápida ojeada a su auge, su caída y su resurrección nos permitirá comprender a
fondo cómo cambia el poder a medida que el control de la información cambia de manos.

La era del cerebro gigantesco

Cuando los ordenadores llegaron por primera vez a las oficinas de las grandes compañías, unos tres
decenios atrás, la Prensa dedicaba muchas páginas a especular respecto a la llegada del «cerebro
gigantesco». Ese rnegacerebro electrónico contendría toda la información necesaria para gestionar una
compañía.
(Esta temprana fantasía de un banco de (latos total que incluiría todos los datos humanamente necesarios
junto con un sistema de toma de decisiones, dio lugar, en la Unión Soviética, a una fantasía todavía mayor.
 Allí se pensó que unos pocos cerebros electrónicos gigantescos, controlados por la agencia de planificación
estatal «Gosplan•, dirigirían no sólo una empresa, sirvo toda la economía nacional.)

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182 ALVIN TOFFLER

FL. CAMBIO DEI, PODER
183
De una vez por todas, el orden se impondría al desorden y al casos en la información. No habría más
retrasos. Ni más carpetas a punto de explotar en los archivos. Ya no se perderían los memorandos. Adiós a la
incertidumbre.
Tales fantasías mcgalomaníacas infravaloraron la mayor densidad y complejidad de una economía
supersimbólica. Con la mayor arrogancia del mundo subestimaron el papel de la probabilidad, la intuición y
la creatividad en el entorno empresarial. Y lo que es más importante, también supusieron que las empresas
integrantes de la cúpula directiva de una empresa sabían lo suficiente como para especificar qué información
era necesaria o no para las personas que trabajaban en los niveles jerárquicos inferiores al suyo.
El cargo de director general de información no existía aún en las compañías estadounidenses, pero había
una pequeña «cofradía de datos» —los profesionales del proceso de datos. Dado que nadie más que ellos
podía conseguir que el «cerebro gigantesco» hiciese algo, estos pocos profesionales eran los «poseedores»
esenciales de los ordenadores centrales de la compañía y cualquiera que descara procesar información tenía
que recurrir a ellos. Los cofrades disfrutaban de las bendiciones de un monopolio de información.
Y, entonces, los microordenadores llegaron.
Los ordenadores de sobremesa hicieron su aparición con la fuerza de un tornado a finales del decenio de
1970. Al advertir de inmediato que esas nuevas y económicas máquinas iban a erosionar su poder, muchos
profesionales del proceso de datos arremetieron contra ellas con todas las aneas a su alcance, y orquestaron
una campaña de desprestigio destinada a impedir la entrada de los ordenadores en las empresas. Los cofrades
del proceso de datos ridiculizaron la capacidad limitada y el tamaño reducido de los microordenadores.
Lucharon ferozmente contra la asignación presupuestaria de fondos para ellos.
Pero del mismo modo que un monopolio aferrado a sus conveniencias, la «Western Union», no pudo
arrancar los teléfonos de las manos de los estadounidenses en el siglo xtx, el voraz apetito de información de
la comunidad empresarial barrió toda la oposición de los profesionales del proceso de datos. Muy pronto
hubo miles de ejecutivos que prescindieron de los cofrades de los datos, compraron sus propias máquinas y
programas y empezaron a enlazarlos entre ellos.
También quedó claro que las compañías necesitarían potencia informática desplegada y no sólo unos
pocos ordenadores centra-les controlados desde la sede central. La fantasía del «cerebrogigantesco» acababa
de morir, y, con ella, el poder concentrado ni el personal de proceso de datos. En la actualidad, más de la
mitad de toda la potencia de 'proceso informático de muchas grandes empresas está fuera del departamento
de Sistemas de Información, y, tal como uno de los directores ejecutivos de «Deloitte & Touche» expone, los
profesionales de la informática tienen todavía «muchos mundos que perder..
Los ejecutivos no necesitaban ya ir arrastrando los pies y mesándose los cabellos a mendigar unos pocos
minutos de tiempo de ordenador. Muchos, liberados ya del control de la cofradía del proceso de datos, tenían
sus propios, y nada despreciables, presupuestos departamentales para la adquisición de ordenado-res.
Los cofrades informáticos se enfrentaban ahora a una situación bastante parecida a la de los médicos
cuando perdieron su categoría de dioses a medida que el conocimiento de la ciencia médica se fue divulgando
de la mano de la Prensa y de otros medios de comunicación. En lugar de tratar con analfabetos infor máticos,
los profesionales del proceso de datos se enfrentaban ahora a un gran número de «usuarios finales» que
sabían algo de los fundamentos básicos de la informática, leían revistas especializadas, compraban
ordenadores para que sus hijos los usaran en casa y no ponían ya cara de idiota cuando alguien hablaba de
RAM o de ROM.
La revolución de los microordenadores dio al traste con el monopolio de la información gestionada por
ordenador y arrancó el poder de las ruanos de los cofrades del proceso de datos.
Sin embargo, la revolución de los microordenadores pronto se vio seguida por la revolución de la
conectabilidad —y una vez más se produjo un cambio de poder.
Dentro de la línea de casi todas las revoluciones, la de los microordenadores fue un asunto bastante
confuso. Al lanzarse los departamentos y las personas que los regentaban a comprar las máquinas, el
software y los servicios que mejor le parecían, el resultado fue una 'forre de Babel electrónica. i.-o que no
importaba mucho, mientras sólo se tratara de sistemas autónomos. Pero una vez que se hizo necesario que
estas máquinas se comunicaran con los ordenadores centrales o entre ellas y con el mundo exterior, se
evidenciaron los inconvenientes de la libertad ilimitada.
Los profesionales de la informática transmitieron un preocupante aviso a sus jefes. Quizá la democracia
informática redujera el poder de la alta dirección. ¿Cómo podría alguien dirigir de forma responsable una
compañía cuando todo su sistema infor-
'
184 ALVtN 1'OI t i t R
El. CAMtrtO tan. PODER 185

matizado de información estuviera fuera de control? Diferentes máquinas, diferentes programas, diferentes
bases de dalos, la gen-te haciendo las cosas ra su manera», todo ello dejaba entrever el espectro de la
anarquía en la oficina. Había llegado ci rorncnto de cortar por lo sano y prohibir tantas libertades.
En toda revolución hay un período de convulsión y extremismo seguido de otro de consolidación. Así
pues, el personal de proceso de datos, respaldado por la alta dirección, se dispuso a institucionalizar la
revolución y, a caballo de esa ola, recobrar parte de su anterior influencia.
Para poner algo de orden en los ordenadores y las comunicaciones, los nuevos I)GI recibieron muchos
más recursos y responsabilidades que antes. Se les dijo que integraran los sistemas, los conectaran y
formularan lo que podríamos denominar «el código de la circulación electrónica». Después de haber sido
inicialmente acaparadores de, información centralizada, y después de haber perdido el control de los
sistemas durante cierto tiempo, los nuevos profesionales de los sistemas de información y los DGI que los
dirigían han resurgido ahora como policía de los datos, imponiendo nuevas reglas que, en su conjunto,
definen el ,sistema de información de la empresa.
Estas reglas que cubren las normas técnicas y los tipos de equipos, también suelen regular el acceso a los
bancos de datos centrales, las prioridades y muchas otras cuestiones. Aunque parezca irónico, la última y
sorprendente vuelta del tornillo ha encontrado a muchos DGI cantando las virtudes de los mismos
microordenadores que en su día despreciaron.
Las razones son harto claras. Los micros no son ya los trastos de 44 kilos que fueron en tiempos. Junto
con los miniordenadores y las estaciones de trabajo, los DGI son tan potentes ahora que pueden asumir
muchas de las anteriores funciones de los grandes ordenadores centrales. Esta es la razón de que muchos
DGI estén imponiendo una «reducción de tamaño» y una mayor descentralización.
«La reducción de tamaño es una tendencia fenomenal —comenta Theodore Klein, del "Boston Systems
Gmup Inc."—. Estuve hace poco tiempo en una convención de 60 DGI y casi todos ellos lo estaban
haciendo de una u otra forma.» En palabras de la revista CIO, la publicación de los DGI: «In reducción de
tamaño lame el control en manos de los directores de las unidades empresariales.» Pero ese control está
ahora férr earrrente regido por reglas que los profesionales de los ordenadores han establecido. De hecho, y
con el apoyo de sus superiores, muchos DGI tratan de volver a centralizar el control bajo la bandera de la
«dirección de redes».
Bill Gassman, un especialista de márketing de «DEC», dice: «La dirección de redes es una cuestión más
política que técnica.» Su punto de vista lo comparten otros que creen, en palabras de la revista L)atarnatioo,
que «el debate a propósito de la dirección centralizada de redes... suele enmascarar el deseo de algunos
integrantes de las organizaciones de Sistemas de Información para la Dirección de recuperar el control
operativo que perdieron durante estos últimos anos».
En resumen, mientras las guerras de la información estallan en el entorno externo de las compañías
--enfrentando, como vimos, a detallistas contra fabricantes, o sectores e incluso naciones, unos contra otros—
también, en una escala menor, estallan en el interior.
Los DGI y sus colaboradores han pasado a ser, quisiéranlo o no, combatientes de la información. Porque,
tanto si conciben así su función como si no, su tarea —en gran parte no reconocida— es la redistribución de
poder (al tiempo que tratan de ampliar el suyo, lo que no debe sorprender a nadie).
Al funcionar como una combinación de ingenieros de caminos y de agentes estatales en nuestras
autopistas electrónicas de tan rápido crecimiento --no olvidemos que crean y, al mismo tiempo, tratan de
dirigir los sistemas—, han dado en ser, la «política ejecutiva del pensamiento» de la compañía, aunque
puedan encontrar desagradable la idea..

La ética de la información

Y así es como se ganan el sueldo. Su trabajo está repleto de tensiones y dificultades. A decir verdad,
resultaría difícil exagerar la descomunal complejidad de las reglas necesarias para diseñar e integrar un
sistema de información a gran escala para una empresa, de tal manera que facilite información a quienes la
necesiten... evite ci fraude y el sabotaje, o la invasión de la intimidad..., regule el acceso de los empleados. a
varios bancos de datos y redes y regule también el de los clientes y proveedores...; que establezca prioridades
entre ellos..., produzca innumerables informes especializados..., permita a los usuarios adaptar su software...,
que cumpla docenas de otros requisitos y que haga todo ello dentro de las limitaciones presupuestarias —y
que luego lo haga de nuevo, una y otra vez, a medida que aparezcan tecnologías, competidores y productos
nuevos.
Idear las reglas que rijan un sistema así es algo que requiere un nivel tan alto de conocimientos técnicos
que los DGI y sus colabo-
186 ALVIN Torrl_.ER
1:1. CAMBIO DEL PODER 187
-adores suelen perder de vista las implicaciones humanas de sus decisiones. Qué persona consigue tener
acceso al sistema es, de hecho, una cuestión política. La intimidad es una cuestión política. Diseñar un
sistema de tal manera que sirva a un departamento mejor que a otro es un acto político. Incluso la
temporización es política si una unidad recibe una prioridad de comunicación inferior a la de otra y ha de
esperar por el servicio. La asignación de costes es siempre una cuestión de poder.
Así pues, en cuanto empezamos a hablar de regular la información, surgen toda la clase de temas
«parapolíticos».
Dos empleados se enzarzan en una enconada enemistad personal. Uno de ellos se entera de las adecuadas
claves, accede a los archivos de personal en el ordenador y mete unos datos perjudiciales en el historial de su
rival. Nada de esto sale a la luz hasta que la víctima se ha marchado a trabajar para otra empresa, donde el
descubrimiento de la información perjudicial produce el despido del nuevo empleado. ¿Qué sucede?, ¿quién
es responsable?, ¿la primera empresa?
¿Quedan injustamente reducidas las oportunidades de ascenso de un trabajador si pierde el acceso a una
importante base de datos o carece de él?
Hace falta muy poca imaginación para multiplicar estas preguntas casi hasta el infinito. A falta de normas
públidas que cubran todas estas posibilidades, queda en manos de las empresas privadas estudiar con la
mayor seriedad las implicaciones personales y políticas de todas las reglas que rigen sus sistemas de
información. ¿Pero deben dejarse por entero en manos de las compañías privadas estas cuestiones, con todas
las implicaciones que entrañan respecto a derechos humanos? Y en caso de que así fuera, ¿quién debe
establecer esas reglas en cada empresa? ¿El director general de información?
Nos encontramos caminando sobre una capa de hielo muy delgada. Pocos son los que tienen suficiente
experiencia respecto a los temas éticos, jurídicos y, en última instancia, políticos que surgen de la necesidad
de imponer limitaciones en los flujos de información empresarial. La alta dirección, por lo general, delega
esta tarea. ¿Pero en quién?
¿Se debe compartir el poder de establecer reglas?, ¿con quién?, ¿deben las compañías establecer unos
«consejos internos de información*, o, incluso, «legislaturas», para elaborar las leyes que regirán los
derechos, responsabilidades y accesos a la información?, ¿deben participar los sindicatos en esta toma de
decisiones?, ¿necesitamos «tribunales empresariales» para resolver las disputas respecto a la seguridad y el
acceso?, ¿necesitamos «mora-listas de la información * para que definan una nueva moralidad de la
información?
¿Se verán condicionadas las actitudes públicas hacia la libertad de información en la sociedad en general
por las reglas que rijan la información en las empresas?, ¿nos acostumbrarán éstas a la censura y el secreto?,
¿acabaremos por necesitar una Declaración de Derechos Fundamentales sobre Información Electrónica,
tajante y explícita?
Cada uno de estos interrogantes es una cuestión de poder, y las decisiones respecto a ellos cambiarán el
poder dentro de la empresa y, en último extremo, en toda la sociedad.

La bomba de la paradoja

Cuando más turbulento, inestable y desequilibrado se torna el ambiente empresarial del mañana, más
imprevisibles son las necesidades de los usuarios.
El rápido cambio significa alcatoriedad. Significa incertidumbre. Significa competencia a partir de donde
menos se espere. Significa que grandes proyectos se van al traste y otros pequeños nos sorprenden con un
éxito descomunal. Significa nuevas tecnologías, nuevas clases de técnicas y trabajadores, y condiciones
económicas totalmente inauditas.
Todo esto se amplifica cuando la competencia está al rojo vivo y procede, con harta frecuencia, de países
o culturas que son diametralmente diferentes a las que la empresa estaba destinada a servir.
¿Cómo, en esta calase de inundo, puede incluso el más sagaz de los DGI especificar por adelantado qué
información van a necesitar las diferentes personas?, ¿o durante cuánto tiempo?
En el ambiente de nuestros días, tan cargado cíe turbulencias, la supervivencia de las empresas requiere
una corriente de productos y servicios innovadores. La creatividad necesita una especie de glasnost
empresarial –una apertura de imaginación, una tolerancia de las desviaciones, de la individualidad y el deseo
de descubrir buenas cosas que históricamente han motivado muchos descubrimientos creativos, desde el
nailon y las pinturas plásticas hasta productos como el NutraSweet, sustitutivo de la grasa.
llay, por lo tanto, una profunda contradicción entre la necesidad de canalizar cuidadosamente y controlar
de cerca la información, por una parte, y la necesidad de innovación, por la otra.
Cuando más seguro sea un sistema empresarial de información, y cuanto mejor protegido, predefinido,
prcestnrcturado y
188 ALVIN TOi l`I.E.fi

regulado esté, tanto más limitará la creatividad y constreñirá a la organización.

Así pues, llegamos a la conclusión de que las guerras de la información que ahora estallan en el
mundo exterior –a propósito de todo, desde los lectores ópticos de caracteres y normas de los
supermercados, hasta los receptores domésticos de televisión y el tecnonacionalismo– también se
reflejan dentro de las empresas.
El poder, en la compañía del mañana, irá a parar a manos de aquellos que tengan la mejor
información respecto a los límites de la información. Pero antes de que esto suceda, las guerras de la
información que se intensifican ahora alterarán la forma de las empresas. Para saber cómo, necesitamos
echar un vistazo más detenido a este recurso crucial –el conocimiento– cuya búsqueda conmocionará a
los poderes que existan desde Nueva York a Tokio y de Moscú a Montevideo.
XIV. LA GUERRÁ TOTAL DE LA INFORMACIÓN

Un nuevo concepto de empresa está tornando forma en res-puesta a las guerras de la información que
estallan ahora a lo largo y ancho de la economía mundial. A medida que ci conocimiento se hace más
decisivo para la creación de riqueza, empezarnos a pensar en la empresa como potenciadora del conoci-
miento.
Hablamos de añadir valor con la mejora de la información. Hablamos de mejorar los recursos humanos
de la empresa. Y empezamos a meter la nariz en información que no nos pertenece. Parece como si todo
valiese en el amor y en la guerra de la información.
El 25 de abril de 1985, el teléfono sonó en las oficinas de «Texas Instruments», de Dallas, Texas. Una
voz con acento extranjero solicitó una entrevista con un ejecutivo de seguridad de la compañía. Se trataba de
Sacan Kuzbary, un ingeniero eléctrico sirio que había buscado asilo político en Estados Unidos. Y traba-
jando en tiempos en «'11», antes de que lo despidieran por considerar que representaba un riesgo para la
seguridad. Corrían rumores de que la CIA le había ayudado a salir de Siria donde había trabajado para los
militares sirios. Kuzbary llevaba un arma en su coche. Ahora, dijo, quería congraciarse con «Texas
Instruments» y recuperar su puesto de trabajo. Dijo que tenía información referente a importantes secretos
que le habían sido robados a «TI».
Esa llamada hizo que la Policía de Dallas llevara a cabo un registro a primeras horas de la mañana en las
oficinas de una pequeña empresa de alta tecnología que se llamaba «Voice Control Systems, 1nc.», fundada
por un promotor inmobiliario que acabó en la cárcel por tráfico de drogas. Ahora era propiedad de

t
j
i90 ALVIN TOFFLER

un grupo de inversiones y la dirigía un antiguo presidente de «Il.S. Telephone». Resultó que «VCS»
empleaba a muchos antiguos investigadores de «TI», Kuzbary entre ellos.
La Policía encontró 7.985 archivos copiados de los ordenado-res del proyecto de investigación avanzada
de «Ti» para el reconocimiento automático de la voz humana. Las principales empresas de ordenadores,
«iIJM» y «Texas Instrurncnts» entre ellas, estaban empeñadas en una carrera frenética (que aún dura) en pos
de la mejor forma de que los ordenadores comprendieran la voz humana. (Algo que pueden hacer ya, pero
sólo de forma limitada y costosa.) Todo el inundo sabe que ci vencedor de esta carrera tendrá muchas
probabilidades de materializar unos beneficios fabulosos. De hecho, y ya en aquella época, Micliacl
Dertouzos, director de ciencia informática en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, consideraba que
«quienquiera que acabe por hacer que las máquinas comprendan las palabras habladas se hará con el control
de la revolución de la información».
¿Eran realmente culpables de robar iuvestigación valorada en veinte millones de dólares los ingenieros
que desertaron de «Ti» y se incorporaron a «VCS», tal como. «TI» les acusó?
En el juicio que siguió, Ted Steinke y Jane Jackson, los acusa-dores de Dallas, insistieron en que se- había
cometido un delito. Torn Schalk y Gary Lconard, abogados de los acusados, apunta-ron, no obstante, que
ninguno de los documentos copiados estaba marcado con la indicación «TI-Esctrictamente Confidencial» que
se suponía debía llevar todo el material secreto. Y lo que es más, el laboratorio en el que se había realizado el
trabajo estaba dirigido por el doctor George Doddington, investigador tan inteligente como inconformista,
que solía describir su laboratorio como un sitio «libre y abierto» y que argumentaba que los grandes descu -
brimientos se producirían sólo si los investigadores de diferentes compañías y universidades compartían sus
conocimientos. Incluso para decirlo tal como era, parecía que :VCS» no estaba utilizando nada del material
de «TI».
Schalk insistió al jurado que en ningún momento, mientras trabajó en «TI», había considerado que ese
material fuese secreto. Lconard dijo que sólo pretendía conservar un registro histórico de la investigación que
había hecho y que un directorio de ordenador de «Ti» había copiado porque contenía una relación de las
personas de su clase en la escuela dominical.
A todo lo cual, Steinke, el acusador, replicó: «Una cosa no pueden cambiar. Robaron a hurtadillas estos
programas sin decir una palabra a nadie.»
El jurado de Dallas, algunos de cuyos miembros no pudieronEL CAMBIO DEL PODER 191

contener las lágrimas cuando se leyó el veredicto, declaró culpables a los acusados. Fueron condenados y
multados, y luego pasaron a libertad condicional. Los dos apelaron la sentencia y de inmediato volvieron
a trabajar, a tratar de conseguir que los ordenadores reconozcan la voz humana.

Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles

 Es difícil saber si el espionaje industrial está realmente en auge ya que, en palabras de I3rian Ilollstcin,
del comité para la protección de la información, de la Sociedad Norteamericana de Seguridad Industrial:
«Ser víctima del espionaje industrial se parece mucho a contraer una enfermedad venérea. Muchos
pueden tenerla, pero nadie quiere hablar de ella.» Por otra parte, cada vez se presentan más denuncias
contra los ladrones y los piratas de la información.
I-lollstein ha pensado en el valor de la información más que la mayoría. «Muchas compañías —dijo
hace unos cuantos años—, realmente no comprenden... Siguen pensando en términos de mover hombres y
materiales de un lado para otro», como si todavía estuvieran ancladas en la economía de las chimeneas.
«Lo que equivale —ha dicho—, a dejar de reconocer que la información tiene valor.»
Esa actitud está cambiando rápidamente. A medida que las guerras por el control de la información se
van recrudeciendo, muchas compañías han decidido que necesitan más información respecto a los planes,
productos y beneficios de sus adversarios. De donde se deriva el espectacular crecimiento de lo que se ha
dado en denominar «información confidencial competitiva»., -
1-as compañías astutas, como es natural, han tenido siempre un ojo encima de sus competidores; pero,
hoy más que nunca, el conocimiento de•los adversarios es munición de grueso calibre en las guerras de la
información.
Varios son los factores responsables de este cambio de actitud. La velocidad a la que el mercado
puede verse invadido desde el exterior, los largos periodos de tiempo necesarios para la investigación (en
contraste con los ciclos más cortos de vida del producto) y la competencia más agresiva han contribuido a
la tan cacareada sistematización y profesionalización del espionaje empresarial.
La presión en pos del logro de una innovación continua representa un mayor flujo de recursos hacia
los nuevos productos, algunos de los cuales exigen unos gastos de investigación extre-
192 ALViN TOPPLEtc
E.I. CAMBIO DEL PODER
193
madamente elevados. «Diseñar un "chip" puede consumir cientos de años de mano de obra y millones de
dólares. Limitarse a copiar a la competencia resulta mucho más rápido, y más barato», escribe John 1). l-
laiamka, en Espionage, in Silicon Valley, al explicar por qué las empresas se dedican ahora a la ingeniería
inversa, que no es otra cosa que el desmontar por completo el producto de un rival para enterarse de sus
secretos. «Xerox» desmonta las copia-doras de la competencia. Y lo mismo hacen muchas compañías con
servicios de la competencia para descubrir lo que les hace rentables.
Otro factor que propicia el auge del espionaje competitivo ha sido la amplia reorganización de la
planificación estratégica. En tiempos fue una actividad altamente especializada de la que se encargaba el
personal asesor dependiente de la alta dirección; pero, ahora, la planificación ha bajado de nivel y se lleva a
cabo en las unidades operativas donde la realizan directores de líneas sometidos a una feroz y
desestabilizadora competencia. Saber hasta dónde han llegado los competidores representa una ventaja
táctica inmediata que acaso pueda ser utilizada a nivel estratégico.
Todo esto ayuda a explicar por qué el 80 por ciento de las 1.000 mayores empresas estadounidenses
tiene ahora sus propios detectives a jornada completa y por qué la Sociedad de Profesio nales de la
Información Confidencial sobre Competidores presume de tener asociados de al menos 300 compañías de
seis países. Sus empresas los tienen bastante ocupados.
Antes de que la «Mata iot Corporation» se comprometiera a crear la cadena de hoteles económicos
«Faifiield lnn.», cuenta la revista Fortuoe que envió un equipo de investigadores a cerca de 400 hoteles
competidores para comprobar qué jabón y qué toallas ponían en los cuartos de baño, cómo resolvían
algunos problemas especiales en recepción o en conserjería y si los ruidos de las camas al hacer el amor se
podían oír en las habitaciones contiguas. (Estos ruidos los simulaba uno de los agentes de espionaje
competitivo de «Marriot» mientras que otro procuraba oírlos des-de la habitación de al lado.)
«Marr-iot> también contrató los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran
directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos
que sus competidores pagaban, de la formación que ofrecían y si esos directivos se sentían satisfechos.
Cuando la «Sheller (;lobo Corporation», fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseñaba
una nueva cabina tenía por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros
fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas,
facilidad de manejo de la dirección, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duración. La
información establecía unos objetivos que el equipo de diseño de la «Slreller- ;lotee» tenía que superar.
Como auténticos espías, los agentes de información confidencial empresarial inician su cacería con un
examen minucioso de las fuentes «abiertas». Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa
diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las de-
mandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los
cuales están deseando hablar de su antigua empresa.
 Pero también se sabe que los investigadores de información confidencial competitiva, entre los que no
faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicóptero una fábrica en busca de indicios de la
capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han
utilizado medidas más agresivas cuando han querido. Una ojeada al listín telefónico interno de un competidor
puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de él, calcular su
presupuesto. Una empresa japonesa empleó a unos expertos para que examinaran los carriles que salían del
apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de óxido –que se suponía
indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles habían sido utilizados– fue un indicio de la
producción de la fábrica.
Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de
un hotel, o en las oficinas, donde los competidores están negociando una operación. Menos respetables aún
son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que
utilizan los servicios de «consultores» para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van
a presentar al Pentágono para, así, ofertar más bajo. A su vez, algunos de los consultores sobornó al personal
militar para la consecución de esos datos.
Por supuesto, los profesionales de la información confidencial competitiva definen a ésta como la
búsqueda legal de información. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos,
que el 60 por ciento de ellos piensa que «todo vale» en io que se refiere a espionaje empresarial.
La intensificación de las actuales guerras de la información forma parte de la creciente admisión de que el
conocimiento,
194 ALVIN TOFFLER

aunque sea el elemento central de la nueva economía, infringe todas las reglas aplicables a los otros
recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cómo añadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de
tejido. Pero cómo añadir valor a una buena idea resulta mucho más problemático. Carecemos de las nuevas
teorías contables y de gestión que son necesarias para abordar las realidades supersirubólicas.
Todavía no sabemos cómo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la
suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria,
por los competidores. Ni aún hemos llegado a comprender cómo puede centrarse la empresa en su conjunto
en la mejora del conocimiento.

Los internos y los externos

Las guerras de la información ponen a la empresa —y al trabajo que en ella se realiza— bajo una nueva
luz.
Por un momento, olvídese de todas las descripciones convencionales de los puestos de trabajo; olvídese
de las categorías profesionales; olvídese de las funciones de los departamentos. Y, en su lugar, imagínese a
la empresa como una colmena donde se procesa el conocimiento.
En los días de las chimeneas se suponía que los trabajadores sabían pocas cosas de importancia y que la
información, pública o confidencial, sólo podía recopilarla un reducido número de asesores o la alta
dirección. La proporción de la masa laboral dedicada al proceso del conocimiento era minúscula.
Hoy en día, por el contrario, podemos comprobar que mucho de lo que acontece dentro de una empresa
está destinado a reponer sus continuamente menguantes existencias de conocimiento, a generar nuevo
conocimiento que añadir y trasformar los simples datos en información y conocimiento. Para conseguir esto,
los empleados se dedican a «importar», «exportar» y «transferir» datos c información de manera constante.
Algunos empleados son esencialmente importadores. Se puede decir que su campo de actuación es
«externo-interno», pues recopilan información fuera de la empresa y la entregan, debidamente procesada, a
sus compañeros de trabajo dentro de ella. Los investiga-dores de mercados, por ejemplo, son «externos-
internos». Después de estudiar las preferencias de los consumidores en el mundo externo, les añaden valor
interpretando lo que han aprendido y luego entregan información nueva y de nivel superior a la empresa.
El. CAMBIO DEL PODER 195

Los empleados de relaciones públicas hacen todo lo contrario. «Venden» la empresa al mundo externo
recopilando información interna y diseminándola o exportándola al mundo externo. Su campo de
actuación es «interno-externo».
Los contables de empresa son básicamente «internos-internos», pues recopilan la mayor parte de su
información dentro de la empresa y también la transfieren en el interior.
 Los buenos vendedores son relés bidireccionales. Distribuyen información, pero también la recopilan
del exterior y luego la entregan en la empresa.
Estas funciones se refieren a /lujos de datos, información o conocimiento. Comprendido dentro de
ellos hay un conjunto de funciones que están relacionadas con la mejora de las existencias de datos,
información y conocimiento que la empresa y su personal poseen en la actualidad.
Algunos trabajadores de la mente son creadores, capaces de encontrar nuevas y sorprendentes
yuxtaposiciones de Ideas, o de poner un nuevo toque en una vieja idea; otros «revisan»'las nuevas ideas y
las comparan con las exigencias estratégicas y las consideraciones prácticas, para eliminar luego aquellas
que sean inadecuadas.
En realidad, todos hacemos esas cosas en algún momento. Pero mientras que las diferentes funciones
resaltan una u otra, no hay descripción de puesto de trabajo o textos de gestión que aborden estas
'distinciones —o sus implicaciones en lo que se refiere al poder.
En casi todos los pasos de este proceso del conocimiento, algunas personas u organizaciones
consiguen una ventaja, y otras la pierden. De esta manera, los conflictos —guerras de la informa ción
pequeñas y a veces muy personales— se disputan a propósito de cuestiones tales como quién será
invitado a una reunión y quién no, qué nombres aparecerán en las listas de circulación, quién pasa la
información directamente a un superior y quien, por el contrario, ha de dejarla a la secretaria, etc. Estas
batallas dentro de la. organización —«microguerras de la información», por así decirlo— no tienen
mucho de nuevas. Son una característica propia de la vida de toda organización. Sin embargo, cobran un
nuevo significado a medida que la economía super-simbólica se extiende.
Dado que el valor añadido mediante el inteligente proceso del ,, conocimiento es critico en el nuevo
sistema de creación de rique- 'e za, los contables del siglo xxI encontrarán las formas de evaluar el valor
económico neto añadido por diversas actividades relacionarlas con la información. Las evaluaciones de la
actuación de los
196 AI.VIN TO1'I1.ER
I{1. CAMBIO DEI- PODER
197
empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportación a la mejora
del conocimiento.
Iioy en día, el geólogo que descubre un enorme yacimiento de petróleo es probable que reciba una buena
recompensa de su empresa, por haber añadido tal hallazgo a sus reservas. El día de mañana, cuando los
recursos del conocimiento se reconozcan como los más importantes de todos, la remuneración. de los
empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del éxito que cada persona alcance en la
adición de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas
todavía más maquiavélicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que
los generan.

Espionaje integral
Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la dirección respecto a las
funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera más que todos los empleados aporten algo,
no sólo al activo de conocimiento general de la empresa, sino también a su arsenal de información
confidencial competitiva.
De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de «Search Associates», gabinete que
presta servicios de información confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como
japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho más integral que los norteamericanos respecto a la
información confidencial.
Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de información es una parte más de su
trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al típico MISA de Ifarvard, dirá que es cosa del bibliotecario de
la compañía.
Sin embargo, este supuesto tan restrictivo está desvaneciéndose. En «General Milis» se espera que todos
los empleados se dediquen a recopilar información confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen
pequeñas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores
qué firmas de la competencia les están comprando, qué cantidades y con qué frecuencia.
Las compañías telefónicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de
los métodos y ventajas de la información confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos.
rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC
para que éstos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de información. «General Electric»
vincula directamente la ICC con su planificación estratégica.
Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compañía como una
máquina integral de combate para las guerras de la información.

Un error de 75 centavos
Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atención superficial al auge del espionaje de empresa,
poco se ha dicho acerca de la relación de la ICC con la generalización de los sistemas de información y el
auge del director general de información.
Y, sin embargo, no es nada difícil dar con la conexión.
Resulta bastante fácil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperación del
director general de información para recopilar información relativa a un competidor. La responsabilidad del
DGI es cada vez mayor, no sólo en lo que atañe a los sistemas de información dentro de la compañía, sino
también en lo que se refiere a los enlaces elect rónicos con las bases de datos de otras compañías. Eso
significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el perímetro
electrónico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la información procedente de un
competidor, o respecto a él, puede estar a no más de una sinapsis electrónica de distancia.
Durante más de un año, tres espías informáticos de . Alemania Occidental tuvieron acceso a datos
relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratégica cuando se introdujeron en 430
ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en más de 30 de ellos conectados a una red organizada por el
Departamento de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentágono. No
Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informáticos del I awrence Berkeley
I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos.
Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables añil a la penetración de determinados
ladrones u espías, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales,
sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicación del Instituto de
Ingenieros Eléctricos y Electrónicos estadounidense: «Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden
añadir rrrórlems a sus ordenadores
4t

r 198 ALVIN TOFFLER

L.t. CAMBIO I)EL PODER 199
personales, creando así nuevos accesos al sistema, desconocidos para los administradores de él.»
Al existir la posibilidad de que los clientes tengan acceso electrónico a los registros de existencias de un
fabricante, y de que los proveedores conozcan los secretos de diseño de sus clientes, las posibilidades de
desviación de información hacia un competidor resultan evidentes, a pesar de los límites y claves de acceso.
Además, ese acceso puede ser directo o a través de intermediarios —incluidos los intermediarios que no
son conscientes de lo que están haciendo. En el argot de la CIA, algunos informantes son «conocedores» y
otros no. También los espías empresariales pueden hacer uso de terceros para tener acceso a información que
más tarde será factible utilizar como munición en las guerras de la información.
Si, por decir algo, dos grandes almacenes como «Wal-Mart» y «K-Mart» están electrónicamente
conectados en los ordenadores del mismo proveedor, ¿cuánto tiempo ha de pasar antes de que una
hipercntusiasta unidad de ICC, o uno cualquiera de la creciente horda de consultores de ICC, se proponga
saltarse los números de identificación y las contraseñas del ordenador central del fabricante, o pinchar las
líneas de telecomunicaciones y fisgar sus bancos de datos? Si una red de investigación de defensa
estadounidense fue puesta en peligro por el Servicio de información soviético que contaba con unos pocos
espías armados con ordenadores personales y que trabajaban en sus domicilios en Alemania Occidental, ¿qué
seguridad ofrecen las redes comercia-Ies y las bases de datos empresariales de las que depende nuestra
economía ahora?
El ejemplo es puramente hipotético, sin implicación alguna de que «Wal-Mart» o «K-Mari» hayan hecho
esto en realidad ni si-quiera de que hayan pensado en hacerlo. Pero hay, en la actualidad, miles de sistemas de
intercambio de datos electrónicos, y las nuevas tecnologías brindan asombrosas oportunidades para la
recopilación de datos, tanto lícita como ilícita.
Sólo con un poco de imaginación, uno puede ver una agencia de información confidencial competitiva
montando sus equipos al otro lado de la calle de unos grandes almacenes y captando las señales que los
lectores ópticos envían a las cajas registradoras, con lo que se le podría suministrar unos valiosísimos datos a
un competidor o fabricante en tiempo real. Tal como las investigaciones llevadas a cabo en la Embajada
estadounidense en Moscú han demostrado, a nivel tecnológico es posible para un «espía» utilizar dispositivos
que literalmente irnprirnitían un duplicado de todas ycada una de las cartas que mecanografiara la secretaria
del DEG de una compañía rival.
Pero la guerra integral de la información no puede finalizar en la recogida pasiva de información. Cada
vez es mayor la tentación de emprender «maniobras secretas comerciales». Joseph Coates, de la consultoría
«J.F. Coates Inc.», ha sugerido que quizá llegue el (lía en que un competidor angustiado introduzca pedidos
falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la hará fabricar un exceso de modelos
innecesarios, provocando así la escasez de aquellos que le son directamente competitivos.
También las revoluciones en los campos del vídeo, la óptica y la acústica abren las puertas al espionaje o
la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La síntesis de la voz huma na puede posibilitar
que se «falsifique» la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefónicas contraproducentes para
la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas.
Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frenética para desarrollar tecnologías de
contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de
contraseñas en sincronía con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas
dactilares o a otros rasgos físicos o conductuales .para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir
su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para
confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguíneos que hay en el fondo
de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado.
Debido a su coste, la descripción o codificación compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la
Defensa y a las instituciones financieras —los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias
electrónicas (le fondos. Pero la «General Motors» codifica actualmente la información que viaja por sus
enlaces de transmisión electrónica, y el fabricante de juguetes «Mattel» codifica determinados datos cuando
está descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta físicamente de un lugar a
otro.
Las batallas de vaivén entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la información.
Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial —a nivel de las normas mundiales para
la televisión y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a
nivel de los cajeros automáticos y de las

200 AL-VIÑ TO1,tTER

tarjetas de crédito..., a nivel de las redes electrónicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del
contraespionaje competitivo—estamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la información, que
luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.

Cuarta parte
k

LA EMPRESA: EL PODER EN LA FIRMA

FLEXIBLE
P
ti

XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS

La guerra por la supremacía económica en el siglo xxt ha comenzado ya. Las principales armas
tácticas de esta lucha mundial por el poder son tradicionales. Las vemos todos los días en los titulares de
la Prensa: manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones
financieras y otras muchas maniobras similares. Pero, al igual que en el caso de la confrontación militar,
hoy en día, las armas verdaderamente estratégicas están basadas en el conocimiento.
A la larga, lo que cuenta para cada nación son los productos y el trabajo mental: investigación
científica y tecnológica... formación de la masa trabajadora... software refinado... gestión más
ingeniosa... comunicaciones avanzadas... finanzas electrónicas. Estas son las fuentes del poder del
mañana, y, entre todas estas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de
superior categoría —en especial la organización del cono-cimiento en Si.
De esto, como veremos a continuación, trata básicamente el ataque actual a la burocracia.

Los domadores de la burocracia

`Podo el mundo tiene ojeriza a los burócratas.

Durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron% el mito de que la burocracia era una
enfermedad de la Administración. Sobre los funcionarios públicos llovían los calificativos de vagos, parásitos
y maleducados, mientras que los ejecutivos em-
204 ALVIN TOFFLER

presariales gozaban fama de dinámicos, productivos y ávidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos
encontramos con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el sector público. A
decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrítmicas y arrogantes
como cualquier ministerio soviético.
Asistimos en estos días a la búsqueda de nuevas formas de organizarse. En la Unión Soviética y en la
Europa Oriental, el liderazgo politico se halla enfrentado con algunos elementos de su propia burocracia.
Otros gobiernos venden empresas públicas, y experimentan con sistemas de retribución basados en los
méritos y otras innovaciones en el funcionamiento público.
Pero en el mundo empresariales donde más avanzado está el movimiento en pos de nuevas formas de
organización. Raro es el día en que no se publica un nuevo artículo, libro o discurso que eche por tierra
las antiguas formas de rígido poder piramidal. Los anís de la gestión publican casos reales de compañías
que han experimentado nuevos inétodos organizativos, desde la «investigación subterránea» en «Toshiba»
hasta la estructura antijerárquica en «Tandem Conrputers.. Se recomienda a los directivos que se
aprovechen del «caos» y se prueban miles de fórmulas y modismos que se abandonan tan pronto como se
pueden acuñar nuevos clichés.
Por supuesto, nadie espera que la organización burocrática vaya a desaparecer. Sigue siendo adecuada
para determinados fines. Pero todo el mundo está de acuerdo hoy en día con que las empresas lo pasarían
fatal bajo el fuego competitivo si siguieran aferrándose a las antiguas estructuras burocráticas
centralizadas que florecieron durante la era de las chimeneas.
En las sociedades de las chimeneas, aun cuando el poder definitivo esté en manos de unos líderes
carismáticos e, incluso, antihurocráticos, lo normal es que lo ejerzan en nombre de ellos una legión de
burócratas. La Policía, el Ejército, las corporaciones, los hospitales y las escuelas se organizan, sín
excepción, en forma de burocracias, con independencia de la personalidad o el estilo de sus más altos
funcionarios.
La revuelta contra la burocracia es, en realidad, un ataque a la forma dominante de poder de las
chimeneas. Coincide con la transición a la economía super-simbólica del siglo xxi y explica por qué
 aquellos que crean las organizaciones «posburocr-áticas» son verdaderamente revolucionarios, tanto si
pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si están integrados en la Administración.
EL CAMiiIO üta. PODER 205

Una infinidad de cubículos

Cualquier burocracia tiene dos características clave: se las puede denominar «cubículos. y «canales».
Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, está en manos de dos tipos de ejecutivo: los
especialistas y los gestores.
Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la información en los cubículos. Los
gestores adquieren el suyo mediante el control de la información que fluye a través de los canales. Fas este
sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado en las
grandes empresas de cualquier parte del mundo.
Pensamos que la burocracia es una forma de agrupar a las personas. Pero también lo es de agrupar
«hechos». Una empresa compartimentada en departamentos acordes a funciones, merca-dos, regiones o
productos, no deja de ser —a fin de cuentas— una agrupación de cubículos donde se almacenan experiencias
personales e informaciones especializadas. Los datos técnicos van al departamento de ingeniería; los datos de
ventas, al departamento de ventas.
Ilasta la llegada de los ordenadores, este «cubiculismo» fue la forma primigenia de organización del
conocimiento para la creación de riqueza. Y la maravillosa perfección del sistema era que, a primera vista,
parecía infinitamente ampliable. En teoría, uno podía tener infinidad de cubículos.
En la práctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Públicas están descubriendo
que hay unos límites estrictos a esta clase de especialización. Los limites empezaron a evidenciarse en el
sector público a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanza-
ban el punto de imposible retorno. Escuchemos, por ejemplo, los lamentos de John F. Lehman, Jr., reciente
Secretario de la Arma-da de los Estados Unidos.
En el Pentágono, Lehnian confesó a sus colegas que habían surgido tantas unidades especializadas en
forma de cubículo que resultaba «imposible para mí o para cualquiera de los que se sientan a esta mesa,
describir con precisión... el sistema con el que debemos operar y dentro del que hemos de hacerlo».
A medida que las empresas privadas se tomaban descomunales Gargantúas, empezaron a chocar contra
los límites de la especialización organizativa.
Hoy en día, en una empresa tras otra, el sistema de cubículos

206 ALVIN TOFFLER

EL CAMBIO DEL PODER 207
se está desplomando bajo su propio peso. Y no sólo es el descomunal tamaño lo que hace que sea
impracticable.

El poder contra la razón

A medida que vamos dejando atrás la era industrial, estamos pasando a ser una sociedad más diversa. La
antigua economía de las chimeneas sirvió a una sociedad masificada. La economía supersimbólica sirve a
una sociedad desmasificada. Todo, desde las formas de vida y los productos hasta las tecnologías y los
medios de comunicación, se está volviendo más heterogéneo.
Esta nueva diversidad trae consigo más complejidad lo que, a su vez, significa que las empresas
necesitan cada vez más datos, información y conocimientos para funcionar. Así pues, enormes volúmenes de
todo esto se están metiendo a presión en un número creciente de cubículos —multiplicándolos más allá de
toda comprensión y forzándolos hasta el punto de explosión.
Los cambios actuales se presentan a un ritmo más rápido del que las burocracias pueden admitir. Una
compra al alza de yenes en Tokio desencadena unas compras y ventas instantáneas en Zurich o Londres.
Una conferencia de Prensa televisada desde Teherán produce una réplica inmediata en Washington. Una ob-
servación hecha a la ligera por un político respecto a los impuestos pone de inmediato a inversores y a
contables a reevaluar una operación de absorción.
Esta aceleración del cambio hace que nuestro conocimiento respecto a tecnología, mercados,
proveedores, distribuidores, monedas, tipos de interés, preferencias de los consumidores y todas las demás
variables empresariales se haya hcdho altamente perecedero.
De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, técnicos y conocimientos
están en un constante estado de descomposición y regeneración, rotando a una velocidad creciente continua.
Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptáculos o cubículos en cuyo interior se almace-
naba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros están llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso
inútiles a medida que la información contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos
olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre sí también están cambian-do
de manera constante.
En resumen, el plan de cubículos proyectado por el Año Uno resulta inadecuado para el Año Dos. Es
fácil volver a clasificar o aordenar la información almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo
en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubículos de una organizaciónt Dado que las personas y
los presupuestos reflejan, de algún modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura
desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto más de prisa cambian las cosas
en el inundo exterior, mayor es la tensión a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto
más frecuentes las fricciones y las luchas internas.
No obstante, las auténticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economía
o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las
personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe información en
ningún cubículo. Cuando más se acelera el ritmo de cambio en la empresa —y está cobrando mayor
velocidad día a día— tantas más situaciones que son extrañas, inauditas o singulares, se presentan. Y,
por supuesto, el sistema de los cubículos es virtualmente inútil para ellas.
El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de «Union Carbide» se despertaron con la noticia de que su
fábrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases tóxicos que iba a provocar
el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de más de 3.000 personas y
lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantáneas, y olvidarse de los
habituales y tortuosos procesos. No podían depender de cubículos ni de canales.
Iguáles en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo más variopinto están
machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japón, los directivos de chocolates
«Morinaga» comprueban con honor que un misterio-so asesino está envenenando sus productos...
«Guinness., en Gran Bretaña, se ve afectado por un escándalo de manipulación de valores... «Pennsoil» y
Texaco* se enzarzan en una titánica lucha jurídica... «Manville Corporation» se ve obligada a solicitar la
declaración de quiebra como única salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se
dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto...
«CBS» ha de zafarse como puede de un ataque relámpago de Ted Turnar, que anda tras ella... «United
Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisición por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al
resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acon tecimientos —
y muchos otros que, al ser menores, se airean me-
208 ALViN 'IOt tLER
El. CAMBIO DEL PODER 209
nos— ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias están
preparados.
Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubículos de
información previamente designados, los burócratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a
cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas —y del control de la
información. Esto libera enormes cantidades de energía y de sentimientos incontrolados. Y en
lugar de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm
und Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional
el comportamiento de la empresa. La tan cacareada «racionalidad» de la burocracia se tira por
la ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razón como base de las decisiones.

rCamelefantes» y patatas calientes

Cuando surge un auténtico «imprevisto» —algo que no encaja de forma natural en el terreno
informativo de nadie— el instinto de la compañía es pasarlo por alto. Esa reacción de avestruz
es lo que sucedió la primera vez que empezaron a aparecer coches extranjeros en el mercado
estadounidense. Los primeros y minúsculos «Opel» y «Citrocn» i)os caballos, que aparecieron en
las calles de Estados Unidos a finales del decenio de 1950, provoca-ron sólo un gesto despectivo
en los burócratas de Detroit. Incluso cuando empezaron a llegar oleadas de «Volkswagen», los
gigantescos y burocráticos fabricantes yanquis optaron poi no pensar en lo inimaginable. No
había dentro de sus compañías unidades cuyo cometido fuera luchar contra la competencia
extranjera, ni cubículos que dispusieran de la necesaria información.
Cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual merece la
pena investigar o tomar medidas por-que no encaja en el cubículo existente de nadie, se
comportan de forma harto estereotipada. Después de ver los toros desde la barrera durante un
período inicial más o menos prolongado, alguien (que será la cabeza visible) acaba por sugerir,
inevitable-mente, que se organice una nueva unidad. Al instante, los demás ven en ello el
monstruo en que la idea acabará por convertirse: un

(1) Sturm lord I)r rug es a !a vez el título de una obra de Friecbich Maximiliam von Klinger y de un movimiento literario
que imperó en Alemania en la segunda mitad del siglo xvnr. 111 expresión -en alearan en el original- se emplea como
cultismo por las angloparlantes para indicar un estado o conducta de profunda confusión y extrema aeitacidn. (N. del
T.)devorador de presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se
llega a una solución de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido «camelcfante»,
más común-mente denominado comité interdepartamental o grupo especial de trabajo.
Washington está lleno de ellos. Y las grandes compañías, también.
Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad
no deja de ser, en efecto, otro cubículo, sólo que el personal de éste suele estar compuesto, en
la mayoría de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados allí por sus
departamentos permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegu rarse de
que la nueva unidad no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones
presupuestarias existentes.
Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una
«patata caliente» que entraña tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar
a sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado;
de no ser así, pasa a ser un huérfano: otro problema que acabará por degenerar en crisis.
Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide «cortar por lo sano
con tanta burocracia». Y para ello nombra un «zar» que, en teoría, conseguirá la cooperación
de todos los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la
información necesaria para ocuparse del problema, también el zar acaba por depender del
sistema de cubículos preexistente.
Ahora, el máximo líder decide que un aSrilto frontal a los burócratas por debajo de él oro
haría bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiñuela al uso, y, en silencio, pasa el problema
a un «mediador» de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente
máquina de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos
existentes sirve sólo para irritarles más; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan
a trabajar diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor.
Algo parecido sucedió cuando Ronald Reagan asignó personal de su Consejo de Seguridad
Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de
funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solían llevar. El subsiguiente intento de
negociar con los «moderados» iraníes, en la confianza de que ayudarían a liberar a los rellenes
de la embajada estadounidense, explotó cona) un puro de broma en pleno rostro del
Presidente. (Después, la Comisión Towcr, que investiga-
210 ALViN TOPPLFR

ba el escándalo Irangatc, concluyó solemnemente que el escándalo podría haberse evitado si la Casa Blanca
hubiese «utilizado el sistema»; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de línea
en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisión no dijo fue si las
burocracias, que previamente no habían tomado decisión alguna respecto a negociar la liberación de los
rehenes o a rescatarlos con la intervención de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el éxito allí donde
los asesores no lo alcanzaron.)
Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades
brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podría imaginarse
que las luchas internas cesarían en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los
ejecutivos está en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En política, e incluso en la milicia, las crisis suelen
sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones.
Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejército, incluso en el fragor del
combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Información y del de agentes secretos
del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente
burocráticas pueden generar –en especial durante las crisis. Las empresas no están exentas de estos
destructivos engaños y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia «racional. Es el poder, y no la
razón, lo que impulsa a las clásicas pirámides que ensucian todavía el paisaje empresarial.
Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraña algo más que el traslado de personal,
el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las órdenes de «vicepresi dente de grupo» o incluso la
disgregación de la empresa en múltiples «centros de beneficios». Cualquier reestructuración de al empresa o
de la Administración debe atacar directamente la organización del conocimiento —y todo el sistema de
poder basa-do en él. Porque el sistema de cubículos está en crisis.

Canales obstruidos

A medida que se acelera el cambio, esta «crisis de los cubículos» se ve agudizada por una interrupción
simultánea de los «canales» de comunicación.
La gente lista de las empresas se sabían de memoria que una compañía sólo alcanzaría el éxito si sus
pautes integrantes trabaja-
EL CAMBIO DEL POi)E.R 211

han en perfecta armonía. Si el equipo de ventas era fantástico, pero el de fabricación no servía los pedidos
a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corría parejas con una política de precios acertada...;
si los ingenieros no tenían idea de lo que los comerciales podían vender... si todo lo que los contables
hacían era contar la calderilla y los ahogados leer el código civil, sin preguntar ni una palabra sobre el
funcionamiento de la empresa... ¿cómo iba a triunfar ésta?
Pero los directivos inteligentes también saben que la gente de un departamento o de una unidad rara
vez habla con sus homólogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicación cruzada es precisamente
lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez más, lo que cuenta es el control de
la información.
Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando
informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe información de un
subordinado y se la pasa a otro, actuando así como enlace formal entre cubículos. En otras ocasiones
puede pasar información en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la
principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa información que los espe cialistas
han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de
la pirámide del poder.
En otras paláhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de
forma vertical.
La estructura del poder basada en el control de la información era clara, y, por lo tanto, mientras los
especialistas controlaban los cubículos, los directivos lo hacían con los canales.
Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movían con lentitud. Hoy en día, el
cambio es tan rápido y la información necesaria tan compleja que también los canales, exactamente igual
que los cubículos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, están mal
encamina-dos.
Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se están saliendo de los «canales» para evitar el sistema
y retienen información de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se
comunican por medio de «canales traseros», operan con una «doble pista» (una formal y la otra no), y
añaden fuego y confusión a las guerras de mutua aniquilación que en la actualidad están despedazando
incluso a las burocracias mejor gestionadas.
212 AI.VIN TOPI't.Elt
CAn1t3tO i)ta. POt)Ett 213
Una razón que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqué las corporaciones
japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestión del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de
un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen.
Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubículos y canales, las japonesas tienen
también, superpuesto sobre éstos, lo qué se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una
desviación de la burocracia formal —pero que la hace mucho más eficaz.
En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo –lo que se
podría denominar una «quinta de ingreso» o una «cohorte.– mantienen contacto entre ellos durante toda su
permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo más veteranos. Al cabo
del tiempo, los componentes del dokikai están desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y
secciones de la empresa. Algunos habrán subido más de prisa que otros los peldaños del escalafón.
Pero esta cofradía, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, pródigas en cerveza y
sake, y lo que es más importante, intercambian información procedente de rnuchos y diferentes cubículos,
fuera de los canales formales y jerárquicos.
Es por medio del dokikai como los hechos «reales» o hechos «verdaderos» de una situación llegan a
comunicarse, a diferencia de la línea oficial. Es en el dokikai donde los hombres, lubricados con alcohol, se
hablan entre sí con boato (expresando sus auténticos sentimientos) en vez de hacerlo con tale»rae (diciendo lo
que se espera que digan).
Supone un error admitir por las buenas la idea de que la corporación japonesa funciona como la seda, es
eficiente, el consenso reina en ella y no conoce el conflicto. Nada más lejos de la verdad. Pero la matriz de
información –el dokikai superpuesto a la burocracia– permite que el conocimiento técnico y el conocimiento
personal fluyan a través de la compañía, incluso cuando los canales y los cubículos formales están
sobrecargados. Lo que da una gran ventaja a la empresa japonesa en el factor de la información.
Aun así, esto no es ya suficiente para la supervivencia de la organización, e incluso este sistema se está
descomponiendo. Por esa razón, las compañías se han lanzado a la creación de alternativas electrónicas con
que sustituir a los antiguos sistemas burocráticos de información, y con ellas viene una reorganización funda-
mental, no sólo en Japón, sino en Estados Unidos, Europa y todas las economías avanzadas.
Luego lo que vemos es una crisis en plena eclosión en el mismo corazón de la burocracia. El cambio de
alta velocidad no sólo aplasta su estructura de cubículos y canales, sino que ataca a la más profunda
asunción en la que se basaba el sistema y que no era otra que la noción de que es posible especificar de
antemano qué persona de la compañía necesita saber esto o aquello. Es un supuesto basado en la idea de que
las organizaciones son esencial-mente máquinas y que funcionan en un entorno ordenado.
EIan tenido que llegar estos días para que aprendamos que las organizaciones no son trasuntos de
máquina alguna, sino humana, y que en un entorno turbulento, saturado de cambios de orientación, sorpresas
y conmociones competitivas, no es posible especificar de antemano lo que cada uno necesita saber.

Conocimiento de libre circulación

Vimos en el capítulo XIII cómo tratan las empresas de poner orden en la información mediante el diseño
de sistemas informatizados de información para la dirección. Pero resulta que algunos de ellos están
destinados a reforzar el antiguo sistema empleando los ordenadores y los enlaces de comunicación sólo para
ampliar los cubículos y la capacidad de los canales de comunicación. Otros son de concepción
auténticamente revolucionaria. Pretenden machacar el sistema de cubículos y canales e implantar un sistema
de libre flujo de iriforrnación en su lugar.
Para apreciar todo el significado de esta novedad y el cambio de poder que implica, no deja de ser una
ayuda caer en la cuenta de los muy notables (aunque en gran parte inadvertidos) paralelis mos entre las
burocracias y nuestros primeros ordenadores.
Los primeros y enormes ordenadores centrales atendidos por los cofrades de los datos apoyaron a la
burocracias existentes en la empresa privada y en la Administración. risa fue la causa del temor y de la
aversión iniciales que provocaron en el público. La gente de la calle presentía que esas máquinas monstruosas
eran un instrumento más del poder que podría utilizar contra ellos. Las mismas bases de datos que contenían
guardaban un gran parecido con las burocracias a las que servían.
Los primeros ordenadores empresariales se utilizaron, sobre todo, para cometidos rutinarios como el
registro de miles de registros personales de nóminas. El registro del empleado típico se componía de lo que
los expertos informáticos llamaban «cam-
r

214 ALVIN Torrt.ER

pos». De este modo, su nombre podía ser el primer campo, su dirección el segundo, su categoría profesional
el tercero, su salario base el cuarto, etc.
La dirección de todos los trabajadores iba en el segundo «campo». El salario base, en el cuarto campo.
De este modo, toda la información que entraba en los archivos de las nóminas iba a lugares especificados
de antemano en la base de datos —de la misma manera que, en una burocracia, la infor mación se dirigía a
departamentos o cubículos especificados de antemano.
Además, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerárquicos en gran parte, así como las
burocracias para las que estaban destinados. La información se almacenaba a nivel jerárquico en la memoria,
y el hardware en sí concentraba el poder informático en la cúspide de la pirámide empresarial. La «inteligencia»
era potestativa del ordenador central, mientras que las máquinas no tenían inteligencia alguna en la base. El
argot las definía adecuadamente al denominarlas «terminales tontas».
El microordenador revolucionó todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de
despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocionó las cosas, no
representó un grave peligro para la organización burocrática.
La razón de ello estriba en que aun cuando en aquellos días ya existían muchos bancos de datos
informatizados, en Iugar de un gigantesco banco central, el conocimiento almacenado en ellos estaba
contenido todavía en rígidos cubículos designados de ante-mano.
Hoy en día, sin embargo, estamos en puertas de una ulterior revolución en la forma de organizar la
información en las bases de datos informatizadas.
Las denominadas bases de datos «relacionalas» permiten ahora a los usuarios añadir y retirar campos e
intcrrctacionarios de formas nuevas. Martin Tcmpleman, vicepresidente general de SPC Software Services,
cuyos productos se diseñan para empresas financieras, dice: «Teniendo en cuenta... todas las dimensiones del
cambio, nos dimos cuenta desde el principio de que... las relaciones... jerárquicas... entre los datos serían un
desastre...» Las nuevas bases de datos «tenían que permitir que surgieran nuevas relaciones».
Pero tales sistemas siguen siendo todavía tan complicados que no pueden ejecutarse con facilidad en los
microordenadores.
El siguiente paso ha venido con la reciente presentación de bases de datos denominadas «hipermedios»,
capaces de aluaace-
E1. CAMtlto DEL PODER 215

nar no sólo texto, sino también gráficos, música, voz y otros sonidos. Y lo que es más importante, las
hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho
mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos. '
Incluso en los sistemas relacionales, los datos sólo se combinaban de unas pocas formas
predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse,
recombinarse y manipularse la información de diferentes campos y registros. La información de las
primeras bases de datos estaba estructurada como un árbol, es decir, que para ir desde una hoja de una
rama hasta otra hoja de otra rama, había que volver al tronco. Los sistemas «hipen. son como una malla,
lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de información a otra, contextualniente.
La meta soñada de los pioneros de las hipermedios —quienes admiten que todavía es un lejano
Grial— son unos sistemas en los que la información pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un
número casi infinito de formas. La meta es la información de «forma libre» y de «libre circulación..
Un ejemplo sorprendente de este género de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por «Apple»)
lo demostró por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informática celebra-da en Boston.
Lo que ensañó dejó maravillada a la audiencia en aquellos días.
Lo primero que aparecía en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson señaló al
sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de
un jugador de béisbol. Cuando Atkinson señaló a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a
aparecer, una tras otra, imágenes relacionadas con el béisbol. Podía extraer información de la base de
datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas.
Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresión de que el
ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedrío —de forma muy parecida a una persona.
Al cruzar las categorías convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios
posibilitan, por ejemplo, que un diseñador que está creando un nuevo producto deje que su mente vaya
entretejiendo, natural e imaginativamente, el conocí miento almacenado.
Podría cambiar al instante, valga por caso, de los datos técnicos..., a las imágenes de anteriores
productos que le precedieron
216 AI.VIN TOFFLER
EL CAMIEO DEI. PODER 217
en el mercado..., a resúmenes de química..., a biografías de científicos famosos..., a videoclips del equipo de
marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en
pleno trabajo..., a los precios al contado del petróleo... o listas de los componentes o ingredientes que el
nuevo producto necesitará..., más el último estudio de riesgo político en los países de los que tendrán que
venir las materias primas necesarias para fabricarlo.
Además de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite también
una «estratificación» de la información, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma
más o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstracción. O, si no, generar ideas
innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos.
 las bases de datos convencionales son buenas para conseguir información cuando uno sabe con exactitud
lo que necesita. Los sistemas «hipar» son buenos para buscar cuando uno no está seguro. La «Ford Motor
Company» está desarrollando un «Sistema de Diagnóstico para Talleres de Servicio» destinado a los mecáni-
cos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estén seguros de lo que no va bien en el
coche.
La Oficina de Protección del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos «hipertext» a
disposición de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan
la instalación y uso de los dos millones de depósitos subterráneos que hay en Estados Unidos. La Universidad
Cornell usa un sistema «hipar» para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a
los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos)
está desarrollando un curso (le literatura española basado en un «hipertext».
Todavía estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o información en un
solo caldero común para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador
respecto a qué partes están relacionadas entre sí y cuáles no. Incluso en los sistemas «hiper», las conexiones
cruzadas que el usuario puede hacer dependen todavía de una programación previa. Pero la dirección hacia la
que se orienta la investigación es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mínimo
menos dependientes) de almacenaje y manipulación de la información.
Las burocracias, con todos sus cubícalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la
innovación espontáneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., búsquedaintuitiva, así como
sistemática, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovación.
El resultado es una nueva y sorprendente libertad.
El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que
son antiburocráticas al máximo.
Dejando atrás a una pequeña burocracia encerrada dentro de una máquina, por así decirlo, donde todo es
secuencial, jerárquico y predesignado, avanzamos hacia una información abierta y de estilo libre. Y en lugar
de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las
empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarán en tener, todos ellos, esa
capacidad.
Esta forma de almacenamiento y proceso de la información apunta hacia una profunda revolución en
nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la información, y hacia un subsiguiente salto en la
creatividad de la organización. Pero también acabará por significar la desintegración de los pequeños y
rígidos monopolios de información que la superespecialización creó en la empresa burocrática. Y esto
entraña un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecerá de las manos de los guardianes de esos
monopolios especializados.
Incluso esto no es más que una parte minúscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente
revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de añadir ahora las redes de comunicación
no jerárquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los perímetros departamentales y enlazan a los
usuarios no sólo entre los departamentos especializados, sino también a todo lo alto y bajo de la jerarquía.
Un empleado novato, situado en el nivel más bajo del escalafón, puede comunicarse ahora con los
ejecutivos de la cúpula directiva que estén ocupándose del mismo problema —y, significativamente, el
DEC;, con sólo pulsar un botón, puede acceder a cualquier empleado por debajo de él al mismo tiempo que
consigue imágenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de cálculo todo ello sin
tener que pasar por los directivos intermedios.
¿Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan
salvajes como las producidas en el número de directivos intermedios en la industria durante estos últimos
años?
Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la información han
representado para la especialización, las nuevas formas de comunicación soslayan la jerarquía.
218 ALVIN TOFTLER
!ir
1:1. CAMB10 DEL PODER 219
Las dos fuentes clave del poder burocrático —los cubículos y los canales— se ven sometidas a un feroz
ataque.

El conocimiento es poder, es conocimiento

Así pues, vislumbramos aquí una de las relaciones más funda-mentales, y a pesar de ello desdeñada,
entre el conocimiento y el poder en la sociedad —el enlace entre la forma como las personas organizan sus
conceptos y la forma como organizan sus instituciones.
Dicho de forma más breve, la forma que tenemos de organizar el conocimiento suele determinar la forma
en que organizamos a las personas —y viceversa.
Cuando el conocimiento se concebía como especializado y jerárquico, las empresas se proyectaban para
que fueran especializadas y jerárquicas.
Una vez que una organización burocrática del conocimiento encuentra una expresión concreta en las
instituciones de la vida real —corporaciones, escuelas o gobiernos—, las presiones políticas, los
presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubículos y a los canales. Lo que luego tiende a
inmovilizar la organización del conocimiento, obstruyendo así los nuevos conceptos que llevan a
descubrimientos radicales.
El cambio ultrarrápido de nuestros días exige decisiones con igual rapidez —pero las luchas por el poder
hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovación continua —
pero el poder burocrático aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuición al tiempo que
un cuidadoso análisis —pero las burocracias tratan de eliminar la intuición y sustituirla con reglas mecánicas
a prueba de idiotas.
La burocracia no se evaporará, del mismo modo que el Estado no se extinguirá. Mas las condiciones
ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias —e, incluso, hicieron de ellas unos motores
altamente eficaces— están cambiando de forma tan rápida y radical que ya no pueden realizar las funciones
para las que fueron proyectadas.
Dado que el entorno empresarial de hoy en día se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios
de orientación y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qué persona (le
una organización va a necesitar una información concreta. L'n consecuencia, la información que tanto los
directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovación y la
mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera línea y a los empleados a través de los
antiguos canales oficiales.
Esto explica por qué millones cíe empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a
cabo sus tareas —no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, diseñar una tecnología mejor,
tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios—, excepto saltándose las normas a la torera y
olvidándose de los procedimientos forrales. ¿Cuántos empleados necesitan hoy en día cerrar los ojos ante las
infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir
resultados, arreglar las cosas, eliminar trámites innecesarios y mantener la actividad al máximo, tienen que
eliminar la burocracia.
De este modo, la información empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar
a todas esas redes informales, círculos de cotilleo y «radios macuto» que las burocracias tratan de suprimir.
Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dólares en crear alternativas a las antiguas
estructuras de comunicación. Pero todo eso exige enormes cambios en la organización en sí, en la fonna en
que las personas son clasificadas y agrupadas.
Por todas estas razones, los años venideros verán un tsunami de reestructuraciones empresariales que
harán que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plácido rielar. Los especialistas, al
igual que los directivos, verán peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control
de sus cubículos y canales. Los cambios de poder serán sonados en el ámbito de las empresas, e incluso de
sectores al completo.
Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y producción, hacemos temblar los
cimientos mismos de la vida económica y política.
Esta es la razón de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia
empresarial ha conocido. Y sus primeros síntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo
estilo que tan rápidamente están surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas «firmas flexibles»
del futuro.
I I CAMBIO 1)tit. POtí?li

221
XVI. LA FIRMA FLEXIBLE

Hablemos de algunos de los héroes empresariales de la actualidad, personas como Sergio Rossi. Rossi
no es uno de esos burócratas o magnates que se pavonean ante la Prensa y trabajan en rutilantes rascacielos
de acero y cristal. Antes al contrario, trabaja en su casa, en el Val Vibrata, en la Italia oriental, con tres
emplea-dos que utilizan máquinas de alta tecnología para hacer bolsos y carteras de gran calidad que después
son vendidos en grandes almacenes de Nueva York.
111 Ño muy lejos podemos encontrarnos con Mario D'Eustachio, que regenta «Euroflcx», una fábrica con
200 empleados que traba-ja en artículos de viaje para «Macy 's». «Euroflcx» 'es el resultado de un esfuerzo de
colaboración integral. Pia 1)'Eustachio, la espo sa de Mario, está a cargo de las ventas; Tito, uno de sus hijos,
es el responsable de las finanzas; Tiziana, una de las hijas, diseña los artículos de viaje; y un sobrino, Paolo,
lleva el departamento de fabricación.
Éstas, según la revista 771e Cliristian Science Monitor, son sólo dos de ilas I.650 pequeñas empresas
afincadas en el valle, cada una de las cuales tiene 15 empleados de media; pero que, en su conjunto,
producen más de mil millones de dólares anuales en confección, marroquinería y mobiliario. Y Val Vibrata
no es más que una pequeña región —parte de lo que en la actualidad se ha dado en denominar la Tercera
Italia.
la Italia Nrurtcro llno era el sur agrícola, La Italia Numero Due era el norte industrial. La Italia
flamero Tre la forman regiones rurales y semirrurales, como Val Vibrara, que utilizan tecnologías de
vanguardia, por lea general en empresas familiares y pequeñas,para contribuir a lo que se ha bautizado con el
elocuente apelativo de «milagro italiano».
Una pauta similar se aprecia en ciudades más bien pequeñas. Módena, por ejemplo, cuenta con 16.000
puestos de trabajo en el sector de los géneros de punto. Mientras que el número de trabajadores en firmas
que empleaban a más de 50 personas ha caído en picado desde 1971, el empleo en firmas con cinco
productores o menos ha crecido. Casi todas estas empresas son negocios familiares.
[.as virtudes de los negocios familiares se están descubriendo en otros lugares. En Estados Unidos,
escribe la Natiou's Business: «Después de muchos años de ser- tenidas como algo de poca monta, las
empresas familiares se han puesto de moda.» Fran4ois M. de Visscher, de la sociedad financiera «Smith
Barncy», desea que su compañía llegue a ser «el primer Banco de inversiones para las empresas
familiares», y todo el inundo, desde los asesores de dirección hasta los consejeros matrimoniales, se están
preparando para vender servicios a lo que pudiéramos denominar «el sector de las empresas familiares».
Las más pequeñas de estas firmas familiares no quieren saber nada de títulos y formalismos; las
mayores combinan la informalidad entre los miembros de la familia que la regentan con la formalidad y la
organización burocrática en los niveles inferiores.
Es muy fácil decir que lo pequeño siempre es bueno, o que una economía avanzada puede funcionar
sin empresas demasiado grandes, en especial a medida que la economía mundial se va haciendo cada vez
más integrada. Los economistas italianos, por ejemplo, lamentan que las pequeñas empresas de su país,
trua dinámicas, tal vez no corten el bacalao en un ¡atacarlo europeo integrado, y el hecho de que la
Comunidad Económica Europea, abogada de la grandeza desde antiguo, favorezca las fusiones a gran
escala e inste a las pequeñas empresas a (orinar alianzas y consorcios. Pero mientras que los consorcios
pueden ser una salida sensata, el encaprichamiento de la CEE con las superescalas puede-ser una
demostración de miopía, de no querer reconocer los imperativos de la economía supersiinbólica.
Cada vez son más abundantes las pruebas de que las empresas gigantescas, espina dorsal de la
economía de las chimeneas, son demasiado lentas y difíciles de adaptar al inundo empresarial superrápido
de nuestros días. No sólo se trata de que las pequeñas empresas hayan proporcionado la mayor parte de
los 20 millones de puestos de trabajo que se han añadido a la economía estadounidense desde 1977, sino
qua también han aportado casi todas las innovaciones. Y peor tod ivía, los gigantes brillan cada vez
menos,
222 ALVIN TorrLErt
El. CAMBIO DEL PODER
223
en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo
por la revista Business Week. «Las mayores compañías —comenta—, son las más rentables —sobre la
base de los rendimientos sobre los recursos propios— en sólo cuatro de los 67 sectores analizados... En
bastante más de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento
medio de su sector sobre el capital invertido.»
En muchos campos, las economías que el descomunal tamaño posibilitó en tiempos se están
evaporando según las nuevas tecnologías abaratan la fabricación «a medida», reducen las existencias y
rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de
planificación empresarial en «Westinghouse»: «La mayor parte de las clásicas justificaciones del gran
tamaño han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces.»
En la actualidad, las pequeñas firmas pueden acceder a enormes cuantías de capital en Wall Strect.
Tienen acceso inmediato a la información. Y a ellas les resulta mucho anís sencillo utilizarla desde el
momento en que tienden a ser menos burocráticas.
Por el contrario, las «descconomías de escala» empiezan a afectar a muchos de los abotagados
gigantes. Además está claro que, en la economía del mañana, las firmas enormes tendrán que depender
más que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minúsculos proveedores, aunque dinámicos y
flexibles, muchos de los cuales serán empresas familiares.
La resurrección actual de la pequeña empresa y del negocio familiar trae consigo una ideología, una
ética y un sistema de información que son profundamente antiburocráticos.
En una familia, todo se comprende. En cont raste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que
nada se comprende. (Y de aquí la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de
funcionamiento y de que los empleados trabajen «de acuerdo con las reglas del manual».) Cuantas más
cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto más se
comparte el conocimiento o la información, menos cubículos y canales hacen falta en la organización.
En una empresa burocrática, el puesto y la retribución están ostensiblemente determinados por lo que
uno sabe, copeo si no importara a quién conoce uno. Pero la realidad es que «a quién conoce uno» sí que
importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quién conoce
uno determina el acceso a conocimientos cruciales —como, por ejemplo, información sobre quién debe
un favor a quién y en quépersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qué información es fiable).
En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a
una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el «enchufe» es natural. En la firma burocrática, el «enchufe»
se llama «nepotismo» y se considera una infracción del sistema de méritos que supuestamente prevalece.
En una familia, la subjetividad, la intuición y la pasión dominan el amor. y el conflicto. En una
burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las
luchas de aniquilación mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para
nada ha intervenido la fría y clara racionalidad descrita en los libros de texto.
Por último, en una burocracia suele ser difícil saber quién tiene poder, a pesar de la jerarquía formal y
de los títulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los títulos y la formalidad no cuentan para
nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando él o ella desaparece de escena,
el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo.
En resumen, siempre que las relaciones familiares desempeñan un papel estelar en la empresa, los
valores y normas burocráticos se subvierten y con ellos también lo hace la estructura de poder de la
burocracia.
Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple
fenómeno pasajero. Estamos entrando en una era «posburocrática» en la que la empresa familiar es una de
las muchas alternativas a la burocracia y al poder que ésta encarna.

El final de la empresa de molde

No serán muchos los niños que en estos tiempos de alta tecnología hayan llegado a conocer un molde
para hacer galletas. Este sencillo utensilio de cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella,
corazón o lo que se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera. Cuando se oprime
con él una lámina de masa, recorta la forma de lo que acabará por ser una sabrosa galleta. Usándolo, se
pueden hacer tantas galletas idénticas como se quiera. Para una generación de más edad, el molde de hacer
galletas era un símbolo de la uniformidad.
La gran era de la producción en serie, que ahora se va desdibujando en el pasado, no sólo fabricaba
productos idénticos, sino
22 4 AI.V1N TOF1 I t. R
tia. CAMtlto lil. PODER 225
que también hacía compañías de molde.
Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo más probable es que se componga de líneas rectas que
enlazan pequeños rectángulos entre sí, todos iguales. Rara vez se ven organigramati que usen formas
diferentes para representar las diversas unidades empresariales —una espiral, por ejemplo, para indicar que
un departamento está en época de rápido crecimiento, o una malla para representar a otro que tiene muchos
enlaces con otras unidades, o un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su
actuación.
El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, está estandarizado.
Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos está suplantando al marketing masivo y la
producción adaptada a las necesidades del cliente está haciendo que la producción en serie resulte obsoleta,
no es ilógico esperar que las estructuras de las empresas también se «desmasifiquen» pronto. Dicho de otra
manera, los días de la empresa de molde han pasado. 1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder,
también de molde, que las grandes sociedades regentaban.
En La tercera ola hablábamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos
salariales flexibles y otros aspectos «flexibles» que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y
que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, también. Hoy en día, tales ideas
son tan corrientes que Nen'sweek titula así uno de sus artículos: «Una ojeada al futuro "flexible".»
Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todavía es que la flexibilidad tiene que
calar mucho más hondo, hasta la propia estructura de la organización. 1 t firme y rígida estructura de la
empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregación de las gran-
des compañías en unidades empresariales descentralizadas es un tímido y renuente paso en esa dirección. El
siguiente paso para muchas empresas será la creación de la firma totalmente flexible.

La descolonización de las empresas

Toda gran empresa tiene, hoy en día, ocultas dentro de sí bastantes «colonias» cuyos habitantes se
comportan como las poblaciones colonizadas de cualquier parte del mundo: obedientes, e incluso serviles,
en presencia de la clase dirigente; desdeñosos o resentidos en su ausencia.
Muchos de nosotros, en un momento u otro, hemos visto a más de un directivo «agresivo» tragarse sus
iniciativas en presencia de sus jefes, asentir ante ideas imbéciles, reír chistes malísimos e incluso adoptar el
atuendo, los modales y las aficiones deportivas de sus superiores.
Lo que estos subordinados creen y piensan en su fuero interno nunca sale al exterior. la mayor parte de
las grandes empresas necesita perentoriamente una «glasnost empresarial» --el fomento de la libre
expresión.
Bajo la suave superficie de la camaradería masculina y de las apariencias de igualdad, todavía pervive (al
menos en Istados Unidos) la mentalidad de besana o sahib. Pero la incidencia del colonialismo en la
empresa es mucho más profunda.
la burocracia es, de hecho, una especie de imperialismo que gobierna las diversas «colonias» ocultas de
la compañía.
Estas «colonias» son los innumerables grupos extraoficiales, reprimidos o subterráneos, que consiguen
que las cosas se hagan en una gran empresa cuando la organización formal se interpone en su camino.
Cada uno acumula un cuerpo de conocimiento discreto y singular —organizado fuera de la estructura formal
de cubículos de la burocracia.
Cada una de estas colonias tiene su propio liderazgo, sus propios sistemas de comunicación y su propia
estructura informal de poder, que rara vez es reflejo de la jerarquía formal.
La lucha para la reconstrucción empresarial según las líneas posburocráticas es, en parte, una lucha para
descolonizar la compañía, para liberar esos grupos reprimidos. De hecho, puede decirse que el problema
clave al que todas las grandes compañías se enfrentan hoy es cómo desencadenar las explosivas e
innovadoras energías de esas colonias ocultas.

Bailando sobre las mesas

Cuando «Stars, Roebuck & Company», el mayor comercio detallista estadounidense, anunció una
profunda reorganización de su grupo de mercancías, el presidente de grupo y DEG, Michael Bozic, dijo que
era necesaria porque «estarnos compitiendo en muchos negocios diferentes.e y hemos estado utilizando
esencial-mente un formato de organización para competir en todos estos negocios». Esto, suponían sus
críticos, había hecho que la compañía fuera torpe y nada competitiva.
Decenas de empresas, si no cientos, se han disgregado en numerosos «centros de beneficios» cada uno
de los cuales se
226 ALVIN TOFT LER
EL CAMBIO DEL PODER
227
supone que actuará como una pequeña empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos
departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar
así su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. ¿Pero de qué sirve disgregar una
empresa en «centros de beneficios» si cada uno de ellos no es más que una miniatura del molde, hecha a
imagen y semejanza de la compañía matriz —tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia?
Lo que ahora se inicia es un cambio mucho más profundo y revolucionario que alterará toda la naturaleza
del poder en la empresa.
La mayoría de los directivos estadounidenses piensa que la organización es una «máquina» cuyas piezas
pueden apretarse o aflojarse, «ponerse a punto» o lubricar. Ésta es la metáfora burocrática. Por el contrario,
muchos japoneses están usando en la actualidad una metáfora posburocrática —la compañía, dicen, «es una
criatura viviente».
Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o
reencarnación a una nueva forma. El término japonés para definir el nacimiento de la compañía es sogyo y
muchas compañías hablan hoy en (lía de experimentar un segundo, tercer o «nuevo» sogyo.
Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el éxito o el fracaso a largo plazo;
Porque si la nueva compañía remata sigue organizada según pautas burocráticas, como la antigua a que
sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se
permite que las compañías se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que
sean más apropiadas, las probabilidades de adaptación al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho
mejores.
El concepto de firma flexible no implica una situación de carencia de estructuras; quiere dar a entender
que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre,
un banco de pirañas, una minimula o dos y, ¿quién sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras
de información. La imagen subraya el punto. La empresa del mañana puede incorporar muchos formatos
diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de Noé.
Para captar el concepto de «firma flexible» nos servirá de ayuda recordar que la burocracia es sólo una
forma más (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la información.
En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organización en el que elegir: desde combós de jazz
hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de fútbol.
Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y
distribuir información, y formas de asignar el poder.
Una compañía bien podría tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera
software... un equipo de investigación organizado como un improvisador combó de jazz... una red de
espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la
ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado
como una «tribu» altamente motivada, en la que no falta-rían sus propios cantos guerreros y sus
emotivos rituales de iniciación. (El autor ha asistido a la convención de ventas de una importante
compañía donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados
respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.)
Esta nueva forma de concebir una compañia como una acumulación de organizaciones muy
diferentes, muchas de ellas anta-burocráticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma
medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarán en la necesidad de adaptarse a este
modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economía desmasilicada del
futuro.
El término «firma flexible» se hace necesario porque no hay otra expresión a mano co la
terminología económica que sirva para describir una entidad así. Un economista francés, llubert
Landier, utiliza el término «policelular» para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como
«ncur-al» o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una máquina. Y no faltan
quienes se refieren a' la organización empresarial emergente como una «red».
Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada,
porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho más. Puede incluir
elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la
organización también puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen- ,.
te burocráticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial.
Una, cancncristica clave de las firmas posburocráticas es que las rc rlacioncs de sus partes no están
especificadas de forma pre-
 228 Ai.\'IN "FOI±L1:1t

vía, como la información metida a la fuerza en una anticuada base de datos.

En vez de eso, las unidades de una firma flexible pueden captar información, personal y dinero las
unas de las otras y también de organizaciones externas si lo necesitan. Pueden estar pared con
' pared o separadas por continentes. Sus funciones pueden super-ponerse en parte, como la información en
una base de datos hípermedios; para otras finalidades, las funciones pueden dividir-se geográfica o
financieramente, como es lógico. Algunas pueden usar muchos servicios centrales prestados por la oficina
principal mientras que otras tal vez opten por usar unos pocos.
Esto, a su vez, exige unos flujos de información más libres y rápidos. Lo que representará entrecruzar,
arriba, abajo y de un lado a otro tantos conductos como sean necesarios –vías neurales que atravesarán las
casillas de los organigramas, de tal fórma que las personas puedan intercambiar ideas, datos, fórmulas,
sugerencias, apreciaciones, hechos, estrategias, murmullos, gestos y son-risas que resultan ser esenciales
para la eficiencia.
«Una vez que pones en contacto a las personas adecuadas con la información precisa, consigues el
valor añadido adicional», dice Charles Jcpson, director de marketing de ofimática en «ltcwlett-Packard
Co.», y: «l.a información es ea catalizador para efectuar el cambio a cualquier nivel. Esto es lo que hace
tan imponen-te su podes.»

Las firmas familiares del futuro

Una de las formas de empresa reprimidas que más lucha por librarse de la burocracia gestora de viejo
cuño es la empresa de papá y mamá simbolizada por personas como los Rossi y los D'Eustachio en Italia.
Hubo una época en la que casi todas las empresas eran, de hecho, pequeñas firmas de propiedad
familiar. Principalmente a partir del siglo XIX. a medida que las compañías se fueron haciendo mayores,
se transformaron en burocracias gestionadas profesionalmente.
Hoy en olía, tal como hemos visto, unidades independientes con dirección familiar- florecen por
doquier. Pero, además, hemos presenciado la proliferación de las franquicias que vinculan los comercios
de papá y mamá con el empuje promocional y financie-ro de las grandes firmas. El próximo paso lógico
se producirá cuando las empresas familiares afloran como unidades respetadas y poderosas dentro de las
grandes compañías, también.
I'.t. CAMBIO 1)F.I. PODER Z29

La mayor parte de las grandes firmas no se priva de utilizar una cínica retórica acerca de la «familia». Un
bien trajeado presidente nos sonríe desde las páginas de la memoria anual mientras su comunicado, escrito
sepa Dios por quién, nos asegura que todo el personal de la empresa, desde el presidente hasta el conserje,
integra «una gran familia».
Sin embargo, nada hay más opuesto a las formas familiares cíe organización y, a decir verdad, más hostil
para la vida familiar en sí, que la típica burocracia empresarial. La cual, sin ir más lejos, es la causa de la
difundida negativa de las empresas a emplear al marido y a la esposa.
Tales normas, destinadas a evitar el favoritismo y la explotación, empiezan a desmoronarse en Estados
Unirlos a medida que el número de mujeres muy bien cualificadas aumenta en la masa trabajadora y las
empresas tropiezan con dificultades para volver a colocar a uno de los cónyuges cuando el otro tiene un
buen empleo en esa ciudad.
Podemos hacernos a la idea de que veremos a las empresas contratar parejas –corno parejas–. No pasará
mucho tiempo antes de que, sin duda alguna, un equipo formado por el marido y la mujer se ponga al frente
de un centro de beneficios y se les autorice –de hecho, se les anime– a regentarlo como un negocio familiar.
El mismo resultado es probable que se derive de la adquisición de compañías como la «Euroilex» de
D'Eustachio. Si se fuese a adquirir esta firma, y para empezar, ¿sería sensato desintegrar el equipo familiar
que la hizo triunfar de tal manera? Los comprado-res, si fueran inteligentes, liarían todo cuanto estuviera en
su ruano por dejar intacta la forma familiar.
El «farnilismo», que a veces se ha pintado de colores muy optimistas, plantea muchos retos para la alta
dirección.
Un equipo marido-mujer verdaderamente dinámico puede ser urca fuerza política formidable en la firma.
La sublimación de la emoción expresada –una norma empresarial– bien puede dar paso a los gritos, las
lágrimas y la irracionalidad aparente que con tanta frecuencia acompañan a la vida familiar. Las compañías
dominadas por los varones tal vez tuvieran que hacer sitio para las mujeres directivas respaldadas por sus
maridos u otros familiares. ¿De qué forma puede uno estar seguro con este sistema de que no se van a
encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? ¿Cómo se resuelve la sucesión? Ninguno de estos
problemas tiene fácil solución.
Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas
burocráticas, les es posible tomar
230 ALVIN TOFt t,r•.R

decisiones rápidas. Con frecuencia, están dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las
firmas familiares pueden cambiar más de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La
comunicación mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rápida y
rica, y permite expresar mucho con sólo un gruñido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar
de un profundo sentido de «propiedad» en la firma, evidencian una gran motivación, son leales al máximo y,
con frecuencia, trabajan horas sin fin.
Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera,
de las firmas gigantescas e inteligentes.
Sycd Munitaz Said, paquistaní experto en gestión, ha observa-do, con gran acierto: «La deshumanización
de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente
social, carente de contenido económico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era están
desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organización
en un sentido anímico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad
en las modernas sociedades occidentales.»
Said razona que los países del Tercer Mundo deberían rechazar la impersonalidad burocrática y el
antifamiliarismo de Occidente y crear economías que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia.
Está argumentando en realidad por la retención del paternalismo clásico que no sólo ha desaparecido en
casi todas las grandes compañías occidentales, sino que está disminuyendo incluso en Japón. Pero esto es
completamente diferente de la firma flexible en la que, en teoría, es posible tener un centro de beneficios que
sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instrucción militar
y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organización, el
anticolonialismo empresarial llevará a la liberación del negocio familiar dentro del marco de la firma
flexible.
Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es más que uno entre una legión de
variopintos formatos empresariales que desplazarán del poder a los burócratas;-gestores en los años
venideros.

XVIi. LOS JEFES DE TRIBU

Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES

Cada diez años, Estados Unidos sufre una invasión.

Recientemente, un ejército de 400.000 hombres se desplegó desde 12 cabezas de puente y maniobró por
toda la nación en una campaña que duró seis semanas. Al final de ese período, el Ejérci to se retiró para
desvanecerse dentro de la sociedad circundante junto con :oda su logística, telecomunicaciones y
ordenadores que enlazaron estrechamente a sus unidades durante las operaciones en canr.raña.
Aunque rara vez se estudian, los planes para esa cantpaiia masiva contienen muchas lecciones para los
hombres de negocios estadounidenses. Porque el objetivo de ese «ejército» es recopilar la información
detallada sobre la que se basarán millones de decisiones empresariales. Además, la forma en sí de organizar
la campaña facilitar fa más de una buena idea a bastantes ejecutivos.
 La organización implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus
operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresa yla «firma
flexible». A medida que la compañía poschirneneas se va tornando más diversa, las compañías se verán
come- lilas a inventar nuevos y más variados formatos empresariales.j
Esto no es sólo una teoría académica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross
Ashby, experto en cibernética, acuñó la expresión «variedad indispensable» hace muchos años para describir
una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen
de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt.
¿32 A1.\'IN "f0I 11 FIt
L1. CAMBIO DEI. PODER 233

La organización pulsátil

I.sta es una organización que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del
Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamaño enorme cada diez años y luego se encoge,
empieza a planificar para el próximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse.
Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos
por toda la geografía estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo
o «en la sombra„ para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a más de 1.200.00( solicitantes con el fin de
encontrar a los 400.000 «soldados» que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las
casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duración de un ario o•un año y medio, y luego se
desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces
unos 7.000. Entonces se inicia la planificación para el recuento siguiente, diez años después.
Llevar a cabo esta operación con todo acierto debería ser premiado con el equivalente empresarial de la
medalla de oro olímpica. Es claro que arrugaría el ombligo a más de un ejecutivo empresarial de alto porte.
Sin embargo, ¡Huchas empresas advertirán que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan
diferentes. Porque las «organizaciones pulsátiles» abundan taínbién en muchos sectores.
Las vemos en compañías que se preparan para los cambios temporales de la moda y después se
normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden
en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de películas y de series
televisivas.
De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con más rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros
olías es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El «shock» del (¡miro
denominábamos adl;ocracia». Estos, sin cut .bargo, son sólo variantes de la organización pulsátil. Mientras
que las auténticas «pulsantes» se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele
llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una
organización «monoimpulso».
Las organizaciones puisátiles tienen unas singulares exigencias de información y de comunicación. Para
su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con
ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dólares,
integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organización permanente.
Los ejecutivos a cargo de compañías o unidades pulsátiles suelen comprobar que también su poder es
pulsátil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de
conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compañía
crece relativamente a medida que la unidad sigue encogiéndose. En una estructura de poder pulsátil, el
ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anémico mañana.
La condición de pulsátil no se produce sólo con respecto al tamaño. Algunas compañías van y vuelven
por impulsos a la centralización y la descentralización. Con cada oscilación o impulso, las estructuras de
información y comunicación cambian y,
lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia
pulsaciones mis rápidas en los años venideros.

La organización con dos caras

Otro formato que tal vez encuentre sitio en muchas firmas flexibles es una unidad totalmente bifacial,
capaz de funcionar tic dos maneras, según las circunstancias. La unidad pulsátil difiere en tamaño y
organización de tiempo en tiempo. La organización hecha a imagen de Jano puede mantener un tamaño igual,
pero cambiar de mando jerárquico a no jerárquico a medida que lo exijan las necesidades.
Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar británica, el Servicio Aéreo Especial (SAS en acrónimo
inglés). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engaño,
el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y
A medida que progresen en su búsqueda de formas ntás adajotables de hacer negot los, descubrirán —o
redescubrirán— Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrática pasa por alto, supitute, malinterprcta o
utiliza mal actualmente. Buscarán ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no
empresariales como los organismos oficiales, los partidos políticos, las universidades, las Fuerzas
Armadas, y en las Oficinas del Censo.
[1e aquí una muestra de !o que van a encontrar:

234 AL.ViN iOt-I-LiiR

El, CAMBIO I'01)1,.It
235
obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y
jerarquía se mantienen brutalmente.
En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del
SAS luchan en pequeñas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial
alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduación oficial y al que,
probablemente, todos se limitarán a llamar «cl jefe». Los hombres, burlonamente llamados «caballero» en el
campamento, ahora no reciben más tratamiento que el de «señor» o, incluso, tal vez les llamen por su
nombre de pila. El mismo sargento que llenó de improperios a un soldado por cualquier infracción trivial de
las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de «esos idiotas del campamento». In
graduación, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas
básicas.
1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formación de los SAS, apuntaba que la
más pequeña unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se componía de ocho a diez
hombres al mando de un jefe sin graduación que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insistió en
algo sin precedentes en la historia militar: un módulo de combate de cuatro hombres.
En el SAS, ha escrito Stirling, «cada tino de los cuatro hombres había sido entenado a un alto nivel
general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, además, cada hombre recibía un t furnración
especial —cono, niíninu)– de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operación —con frecuencia en
plena oscuridad—, cada hombre de cada módulo del SAS ejercía al máximo su propia y personal percepción
y apreciación».
En realidad, Stirling insistió en el número cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El
peligro de que cada persona actúe copio un cañón suelto se minimiza mediante la selección de partidarios de
la actuación en equipo, altamente motivados. El resultado es una organización que se ha descrito como «una
singular democracia militar-,. en la que, sí tiene éxito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad,
por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia...». Este entrena-miento y compromiso
son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como
las circunstancias lo exijan.
También las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en
medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en día están creando centros elecrisis, ¡Manes de
contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos
modos contrapuestos.
El actual concepto de dirección en momentos de crisis es crear una «dirección en la sombra» que
espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo
depende mucho del acceso a la información y del cont rol de las comunicaciones. «Southern California
Edison», por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema
de información de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su
centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno.
A medida que avanzarnos más hacia un periodo de turbulencia económica y política, marcado de
forma errática por descubrimientos y desastres tecnológicos, podemos esperar que las crisis se amontonen
unas sobre otras —cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis
internacionales. El vertido de petróleo de la «Exxon», el hundimiento del «Continental Illinois llank», la
oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la «A.11. Robins
Conipany» después de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su
dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen más que sugerirnos la diversidad de crisis
a la que pueden enfrentarse las empresas.
 Cada una de ellas entraña unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos
chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos líderes y al descrédito y sustitución de otros. Pero
la creciente probabilidad de las erisís en un período de cambio revolucionario deja adivinar que veremos
proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del
mundo empresarial, y que llegarán a ser una parte normal de la firma flexible del mañana.

La organización a cuadros

En Austria, después de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-incipáles
partidos políticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto más alto
colocaría a un miembro del partido de la oposición en el segundo puesto y así hacia abajo, a lo largo del
«escalafón» hasta el nivel inferior. Este sistema grapar¿ ha representado que en los puestos clave de las
compañías de seguros, Bancos y empresas de propiedad
1L AI.VIN iOi i i.l[It

pública, e incluso en las escuelas y universidades, los «rojos, socia-listas se alternaron con los «negros»
conservadores. r
Hoy en día encontramos una adaptación de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japonés establecido en
California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarquía,
para garantizar que Tokio recibe un flujo de información vista también a través de ojos japoneses, no sólo
desde la cúpula, sino desde los muchos niveles de la organización. El poder en el pináculo se refuerza con
una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se
rnundializan, muchas no dudarán en utilizar el enfoque austríaco, o el japonés.

.La organización del comisario

Las unidades del Ejército soviético han tenido, tradicionalmente, no sólo comandantes militares sino que
también les eran asignados sus correspondientes comisarios políticos. Mientras que el oficial militar
informaba a la línea de mando militar, los oficiales políticos informaban al Partido. El objeto de esto era
mantener al Ejército sujeto al Partido. También en las empresas hemos visto «comisarios• elegidos por los de
arriba y asignados a unidades subordinadas para que estén al tanto de todo e informen a la cúpula por medio
de canales aparte de la jerarquía normal.
Aquí 'nos encontrarnos con dos canales principales de información, en lugar de uno solo, lo que infringe
el esticlo carácter monocanal de la burocracia. "También refleja la profunda desconfianza con la que la alta
dirección contempla la información que

influye por los canales raso« ni1 Cs. 1

La organización buro-baronial

El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en día de una organización feudal se encuentra en la
Universidad, donde cada facultad es una baronía, los profesores tienen diferentes categorías y .mandan sobre
licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal está encast rado (y frecuente-
mente en guerra) con la estructura administrativa burocrática de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso
de Estados Unidos,
I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i: 237

donde 535 «barones» electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrático.

Una combinación similar de burocracia empresarial y baronía feudal se encuentra en los Ocho Grandes
gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediación financiera y en las Fuerzas
Armadas, en donde cada grupo –Ejército de Tierra, Atinada y F -ucezas Aéreas– es un feudo ferozmente
independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irás poder real
que otros mandos de graduación superior en puestos de Estado Mayor sín mando de tropas.
 En las «buco-batonías» los barones guerrean entre sí y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el
control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que
pudiéramos denominar «vasallaje residual».
George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del
sector electrónico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente
general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de
personal se tornara la molestia de comprobarlo, podría ver que Masters ent ró al poco tiempo de la
incorporación de Ames. Y si su comprobación friera un poco irás allá todavía, descubriria que lo mismo
sucedió en la empresa donde ambos t rabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y también en la
anterior a ésa. .
Compañeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus
respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los
nombres no) han trabajado juntos desde hace más de 15 años, durante los que Masters ha seguido siempre a
Ames a medida que éste pasaba a puestos cada vez unís altos.
Este tipo de comportamiento, llamémosle «enganchar tu carro al del vencedor» o «ir al rabo de alguien»,
es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la
necesidad de comunicación —los dos hombres se conocen tan a fondo que están preparados para prever las
reacciones del otro—, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de
personal que exijan tusa selección «objetiva».
l.a psicología del «vasallaje» es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los
padrinazgos hasta el 'intercambio de favores económicos, sexuales o de otros tipos. En su entraña, sin
embargo, el sistema es feudal y subjetivo, más que burocrático e impersonal.
Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un
A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarán a los comisarios para eludir
la burocracia en un desesperado intento de conservar él control.
238 ALVIN 'r0PFI FR

nivel, el «vasallo» o empleado de menos categoría depende del «señor» o empleado que está por encinta de él
en el organigrama de la empresa. Pero aun así, el señor puede depender por completo de -su vasallo, cuya
principal misión extraoficial tal vez sea ocultar a los demás las debilidades del jefe. Esto puede ser tan
corriente como servir de tapadera al jefe criando éste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo.
Y puede ser tan insólito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la
empresa lo sepa, el jefe es disléxico.
A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubícalos se obstruyen, es muy probable que ollas
formas y prácticas neofeudalcs proliferen y que también acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.

La organización autónoma

En este caso, se encarga a un equipo la resolución de un problema u objetivo especificado a grandes

rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compa ñía. El
grupo autónomo se desentiende así tanto de los cubícalos como de los canales oficiales —es decir, de la
especialización y de la jerarquía de la burocracia empresarial existente.
Se liberan tremendas cantidades de energía, y la información se intercambia a altas velocidades fuera de
los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicación hacia
su trabajo y sus compañeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en
tiempos muy cortos.
De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japón, en su
escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando «lloada» quiso diseñar un coche que
resultara atractivo a la gente joven, formó un equipo cuya edad media era 27 años y lo dejó trabajar a su aire.
En palabras de un joven ingeniero: «Es increíble cómo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra
manera.»
Cuando la Compañía Eléctrica «Nippon» (NEC) desarrolló su PC8000, pasó el proyecto a un grupo de
antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con
ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: «La alta dirección nos indicó que emprendiéramos el
proyecto, siempre que nosotros mismos pudiéramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su
fabricación, comercialización y servicio.»
EL CAMBIO DEL ronca 239
 El PC de «IBM», que frie el prototipo del sector, lo desarrolló un equipo serniautónumo que
trabajaba en Boca Ratón, Florida. Aparte de la supervisión trimestral en las oficinas centrales de la
empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. También se
le permitía apartarse de la política normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores
externos: Ejemplos similares se dieron en «Apele», «IJewlett-Packard», «Xerox» y otras firmas de alta
tecnología.'
E i formato autónomo es inherente y activamente antibucocrático.
Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: «El equipo formado para un proyecto asume un carácter
aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "información cero" —en el que no es
aplicable conocimiento anterior alguno—. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su
propio orden dinástico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de
reciente creación: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente.»
Los proyectos autónomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los
conocimientos prácticos y en la competencia, no en la categoría formal. Estos líderes, dueños de un
nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el líder formal nombrado por la burocracia
para poner en marcha la unidad autónoma y supervisarla.

El equipo autoiniciado

También empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos «autoiniciados». En lugar de

recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se reúnan debido a la red electrónica. Estas
«aglomeraciones de información» van »más allá, incluso, que las unidades autónomas en su naturaleza
antiburocrática.
Brotan cuándo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran
electrónicamente y empiezan a intercambiar información a través de las líneas departamentales, con
irrdependerrcia de su lugar de situación o de sir categoría.
Con tal que sea compatible con una declaración muy general de las metas empresariales. el equipo
marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrático intercambio de opiniones. •.. ';.

Por ejemplo, en el grupo de gestión de ingeniería de David' t` Stone, en la «Digital Equipment

Corporation», sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una «convención» electrónica en la que
cada persona expone sus objetivos provisionales.
ALVIN 1Or N.Elt

«Pido entonces a cada uno —dice Stone—, que comente los objetivos de los demás, respecto a si los cree
factibles o no, a si los considera adecuados y a qué apoyo podrían necesitar de esa persona y qué debería
incorporarse a sus objetivos. Después de mes y medio de este diálogo, cada uno de nosotros vuelve a
'redactarlos, basándose en las opiniones recibidas y'así hemos creado entonces un conjunto compartido de
objetivos que es fruto del equipo.»
El proceso; antiburocrático hasta la médula, sólo funcionará en un ambiente que dé una considerable
autonomía a las personas. El resultado puede ser una reacción en cadena de creatividad. Debido a esto, tales
unidades suelen ser más usuales allí donde la innovación competitiva es más alta. A medida que las redes
electrónicasi;e extiendan y enlacen entre sí firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirán incluso a
través de líneas empresariales.

Una diversidad de poderes

Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigirá unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por
completo al directivo-burócrata.
Los directivos de más altura serán mucho menos homogéneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy
parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma
flexible será heterogéneo, individualista, antiburocrático, impaciente, dogmático y, como grupo, tal vez
mucho más creativo que los burocráticos comités de hoy en día.
En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho más
compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual
perspectiva burocrática, podría parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas
egocéntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecnócratas silenciosos, predicadores exaltados y
patriarcas y matriarcas de firmas familiares.
I: rs organizaciones pulsátiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir
organizaciones, tanto grandes como pequeñas --o, de otro modo, necesitarán un sistema de sucesión ordenado
que permita pasar el control a líderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma
organización se encuentre.
En firmas donde se utilicen los principios de «los cuadros» yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241

ocl «comisario», unas líneas de comunicación dobles compiten entre sí. En el caso de los cuadros alternos,
ambas líneas terminan en la oficina del DEG. En el del «comisario», las dos líneas terminan en diferentes
sitios —la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de
administración.
Todos los ordenamientos que afectan al flujo de información asignan o reasignan poder. En las
organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus «barones» ejecutivos,
enfrentándolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalición de todos.
El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente «científico»;
por el contrario, de-penderá más de la sensibilidad intuitiva y de la empatía, junto con buenas dosis de
astucia, agallas y sentimientos.
La firma flexible se torna cada vez más «política» en el sentido de que dirigir a múltiples grupos de
personas es política. Y lo es en el sentido (le que la aplicación del poder consciente es político.
El poder —el control del (linero y la información de la compañía respaldada por la fuerza de la ley—
está desplazándose desde aquellos que ostentan cargos de asignación formal o legal hacia quienes tienen
autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicológicas y políticas.

La panacea que falta

Pot- último, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organización ha recibido tanta atención en
años recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atención no está
fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea.
Las sociedades y las empresas están plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las
imaginamos como vías informales por las que circulan la información y la influencia. Las feministas se
lamentan de que suelen detectarse «redes de amiguismo» que privan a las mujeres directivas de ascensos
merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policías y
con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigación (Fui), muchos de los cuales ocupan
puestos de oficiales de seguridad en las empresas después de retirarse del servicio oficial activo.
Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de
la moda o la decora-
242 ALVIN 1OFFLGR

ción de interiores. Las minorías étnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste
Asiático, los judíos en Europa y Norteamérica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las
personas trasladadas, en general —los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que llegó a
Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Moscú con Leónidas
Brcznev—, también tienen sus propias redes de comunicaciones.
En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades
complejas. A éstas uno debe añadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la
orden católica del Opus Dei.
Durante mucho tiempo, los economistas y los teóricos empresariales no prestaron atención al papel y la
estructura de tales redes. llty en día son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura
empresarial.
Este reciente interés puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya
comentada desintegración de la comunicación formal en las compañías. Cuando los burocráticos canales y
cubículos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volúmenes de
comunicación e información que se nedesitan hoy en día para producir riqueza, la »información adecuada»
no llega a la «persona,adecuada» como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en
busca de ayuda para llevar la carga de información.
De forma similar, la desmasificación de la economía compele a las compañías y a las unidades de
trabajo a actuar recíproca-mente con mayor número y variedad de socios que antes. Esto presupone más
contacto personal y electrónico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, ¿cómo
sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escéptico lo comprueba con sus propias redes —personas
que conocen o con l;.s que han trabajado durante años— para suplementar y verificar lo que supieron por
medio de los canales formales.
Por último, considerando que cada vez es mayor el número de problemas empresariales que requieren
información cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubículos y canales se interpone en el
camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos
departamentos y unidades.
fastas redes, formales o no, comparten unas característica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales
a°rt c.í!ea, en el
rt
s ,t !o de cue tic= una 5e rara:ía ^ a a - t:e caí-
i -
: de ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER 243
e

para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado más en la
competencia y en la personalidad que en la categoría social o profesional. Y el poder rota con más
frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas
situaciones que exigen nuevas técnicas.
Todo esto ha popularizado la noción de la red empresarial, tanto entre los académicos como entre los
directivos. «Corníng, lnc.», que opera en cuatro sectores —telecomunicaciones, artículos para el hogar,
materiales y ciencias de laboratorio— se auto-describe como una «red mundial». James R. lloughton, su
presidente, dice: «Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras
de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las
tradicionales divisiones de línea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compañías...
»Una red es igualitaria. No. hay compañía matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni más
ni menos importancia que un grupo de organización de línea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan
importante 'como trabajar en el núcleo de la red.»
Las redes pueden ser enormemente útiles, flexibles y antibbrocráticas. Pero dentro del reciente
entusiasmo, con frecuencia, no se presta atención a las distinciones más elementales.
En el decenio de 1970, uno de los primeros y más profundos analistas de la organización de redes,
Anthony Judge, a la sazón afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unión de Asociaciones
Internacionales, examinó la densidad y los tiempos de reacción de las redes de personas, la estructura de
éstas, sus funciones sociales y el grado de conexión que presentaban. También comparó las redes humanas
con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribución eléctrica, los ferrocarriles y las
redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancías, etc.
Judge desarrolló un vocabulario completo, muy útil aunque poco conocido, para el concepto de red.
También de forma brillante aplicó comparativamente el cálcu-
lo matricial a las redes mundiales y a los problemas mundiales y,
en un gran volumen, demostró cómo estaban vinculadas las redes
de ideas o problemas, cómo se superponían las redes de organiza-
cior .es
e
y cómo estaban relacionadas las ideas y la; organizaciones.
Alá.; r^ciPnternente, Metmap 1nTernatir;nal, una iilía4 de
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244 A1..vty rc)t rl.t(it

tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para
empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de •!-
etrnup» dice: «Los componentes rediseñan las organizaciones a diario para lograr que se
hagan las cosas. Ésa es la estructura real. Es la organización informal, la antiorganización...; la
organización primaria.» Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes,
"¿cómo va a dirigirla? Se dará por satisfecho con manipular la organización formal con sus
títulos, jerarquías y organígramas"».
Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetración en la naturaleza interna
de las organizaciones existentes, pero también entusiasmar mucho por las redes; y asumir
que las redes son •la» forma básica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma
uniformidad que la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y más libre.
Al igual que cualquier otro tipo de organización humana, la red tiene sus limitaciones
junto con sus virtudes. 1._a organización en red es muy buena para la lucha antiterrorista o
para la guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire,
para el control de armas nucleares estratégicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que
 los comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto más
amplio, que presupone una organización capaz de abarcar lo formal y lo informal, las
suborganizaciones burocráticas y enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad.

Los límites del control

Sin embargo, hay límites para lo lejos que se puede i' en pos de la diversidad, aunque
se trate de una firma flexible.
La proliferación del .centro de beneficios» –que ha visto a muchas compañías otrora
monoliticas disgregadas en unidades semiautónomas, independientemente consideradas,
responsable cada una de ellas de sus propias actividades y de sus propias pérdidas y
ganancias— puede verse nada más que como un primer paso hacia la definitiva disolución de
la compañía en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente
independientes o de empresarios filmes. En este modelo, cada trabajador es autónomo y
contrata libremente con otros autónomos la realización de determinadas tareas con las que
ultimar tacos trabajos concretos.
Pero ningiur proceso social continúa por siempre, y aún está ta_ CAtdtll0 DEI. POI,t?tc
245

muy lejano el día de la total individualización del trabajo, el sueño ideal del partidario
teológicamente comprometido del mercado libre. En cambio, es previsible que los centros de
beneficios se hagan menores —y más diversos— sin desaparecer en una eclosión de millones
de empresas unipersonales.
Después de todo, no hay más diversidad que aquella que una organización puede tolerar y
un equipo directivo gestionar. Lo - que aquí se argumenta, en consecuencia, no es que las
compañías deban maximizar la variedad de sus formatos enganizativos, sino que las compañías
de la actualidad, en su evitación del rigor monis de la burocracia, necesitan explorar unas
opciones mucho más diversas que antes; necesitan, en resumen, liberar sus «colonias», e,
incluso, inventar nuevos formatos.
Al hacerlo así, ellas —y nosotros— van apartándose de la idea de que una organización es
como una máquina, cada una de cuyas acciones es previsible y determinista, y van
aproximándose a un concepto de la organización que es más próximo al biológico. Los
sistemas vivientes son sólo deterministas en parle, sólo previsibles a veces.
Ésta es la razón por la cual las nuevas redes electrónicas tienden cada vez más hacia las
arquitecturas ~vales en lugar de las preplanificadas. Por ello, David Stone, vicepresidente de
ingeniería internacional en .Digital Equipment», comenta: <No puedes decir de antemano
cómo funcionará el tráfico... Si interrumpes un enlace entre dos lugares, siempre que la red
esté conectada todavía a esos (los puntos, encontrará su propio camino... Creemos —añade—,
en el valor de la coununrcación entre dos personas cualesquiera, basada más en lo que saben
que en el puesto que ocupan en la jerarquía.»
El. CAMBIO DEL PODER

247

XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO

Durante los años que pasé como trabajador en talleres y fundiciones, hubo una temporada que estuve en
una cadena de montaje de automóviles. Incluso ahora, cuando ya ha pasado más de un tercio de siglo, no he
olvidado cómo nos sentíamos —en especial el angustioso impacto de la aceleración. Cada día, desde el
momento en que la sirena marcaba el inicio del turno, los trabajadores nos apresurábamos a hacer nuestros
repetitivos trabajos, intentando desesperadamente mantener el ritmo que marcaban las carrocerías que
pasaban ante nosotros, transportadas a rápidos tirones por la ruidosa cadena transportadora. La compañía
siempre trataba de acelerar el movimiento de aquella cadena. -
Una rabia contenida llenaba de tal manera el taller que, de vez en cuando, y sin razón aparente, de la
garganta de cientos de trabajadores salía un horripilante lamento inarticulado que iba subiendo de tono hasta
convertirse en un alarido desgarrador a medida que crecían el número y la cólera de quienes lo proferían y
r
que, pasando de departamento en departamento, se iba perdiendo en la distancia y ent e el rugido de las
máquinas.
A medida que los coches pasaban rápidamente por delante de nosotros se suponía que debíamos
prepararlos. para el taller de pintura, eliminando las abolladuras c imperfecciones de la chapa, que debía
quedar lisa. Pero las carrocerías pasaban volando, sin darnos tiempo a hacer un trabajo decente. Después de
rebasar nuestros puestos de trabajo pasaban por édelante de unos inspectores que marcaban con tiza los
defectos que quedasen para arreglarlos« despue s. Ocho o diez horas diarias de eso bastaban para
insensibilizamos a cualquier exigencia de calidad» que se nos formulara.
En algún sitio había «directivos» –hombres con camisa blanca y corbata. Pero casi no teníamos
contacto con ellos.
El poder de estos hombres de camisa blanca procedía no sólo de nuestra necesidad de ganar un
sueldo, sino de su superior conocimiento de la fábrica y de sus metas, procedimientos o planes. Por el
contrario, nosotros no sabíamos casi nada de nuestro trabajo excepto los pocos pasos preprogramados
que eran necesarios para hacerlo. Aparte de exhortaciones para trabajar con más celo, puede decirse que
no recibíamos más información de la compañía. Éramos los últimos en enterarnos de si un taller o una
fábrica cerraba sus puertas. No se nos daba información alguna sobre el mercado o la competencia. Y
nada se nos decía respecto a nuevos productos que se fueran a fabricar pronto o sobre nuevas máquinas.
Se suponía que debíamos tener una fe ciega en que nuestros superiores sabían lo que hacían. (Pero
como el declive de la industria automovilística estadounidense, deja entrever, no lo sabían.) Lo que se
esperaba de nosotros era que entráramos en la fábrica a la hora, que trabajáramos y que mantuviéramos
nuestros músculos en movimiento y nuestra boca cerrada. Incluso con la presencia de un sindicato fuerte,
nos sentíamos incapaces de protestar. Un impersonal «ellos» nos tenla atrapados en su poder. Eran los
hombres de las camisas blancas. Los directivos. Durante nuestras horas de trabajo éramos ciudadanos de
un estado totalitario.
No podemos evitar recordar estas experiencias a medida que casi a diario vemós noticias de las
nuevas fábricas que están entrando en funcionamiento. Porque el poder está cambiando en los lugares de
trabajo y las cosas nunca serán las mismas que antes.

El desbloqueo de la mente

«General Electric» fabrica equipo de distribución eléctrica en Salisbury, Carolina del Norte. La
fábrica es un modelo que «GE» desea que se repita en otras 300 instalaciones fabriles suyas.
En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de máquina como Bob IIedenskog tenía
que informar de ello a su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en día, Iiedenskog yí toma por sí
r
mismo las decisiones necesarias. Telefonea a un ingeniero de «GE» en Plainville, Connecticut, para que le
asesore y asume la responsabilidad de la reparación. Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dólares de piezas
de recambio que previó iba a
2.48 A1.ViN T01'1'1.ER
1:1. (Asitlto 1)1:1. 1'01)la1 249
necesitar para su máquina. Forma parte de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios
comités, toman decisiones de producción, programación e incluso de contratación de personal. Juntos han
reducido en dos tercios las horas-trabajador por unidad de producción y han reducido en un diez por ciento
los plazos de entrega a clientes.
Algunos trabajadores se marcharon cuando se implantó este sistema, alegando que no deseaban asumir la
responsabilidad adicional que entrañaba. Pero la rotación de personal ha bajado del 15 % en el primer año de
funcionamiento del nuevo sistema al 6 % de cuatro años más tarde.
Casos similares se producen en todas partes del mundo de la alta tecnología «Ford Australia» ,constnryó
recientemente su EA «Falcon» con un innovador sistema de trabajo que, de acuerdo con el Finaucial Times,
«contradice la tradicional forma occidental de asegurar la calidad, es decir, que la dirección comprueba la
producción de trabajadores que siguen las instrucciones minuciosamente detalladas de los ingenieros».
«Ford» llegó a la conclusión de que la detección de defectos primero y la corrección de éstos después no
estaba dando buenos resultados. Sólo podía acometerse el objetivo de cero defectos dando una mayor
discreción a los trabajadores, sin programar de antemano hasta el último movimiento. Y esto, de acuerdo con
el artículo, significaba «un reconocimiento del poder de las operarios, incluso a nivel de talleres».
En lugar de una tarea repetitiva, los trabajadores de la fábrica Diamond-Star, de «Chrysler-Mitsubishi»,
en Normal, Illinois, son informados, antes de contratarlos, de que necesitarán hacer varios trabajos
diferentes. Se espera que aporten nuevas ideas para mejorar la producción y, a este respecto, han de estar
preparados a hacer y a recibir críticas constructivas.
En la fábrica de «Manda Motor Manufactur-ing», en Flat Rock, Michigan, los trabajadores normales de
taller reciben tres semanas de formación en las que se incluyen sesiones de psicología. A un pequeño grupo
de trabajadores recién contratados se les dan seis minutos para que imaginen 25 formas de mejorar la cámara
de combustión de tipo normal y luego se les dan solamente dos minutos para que aporte 30 nuevas
sugerencias. El responsable de formación de «Maula. dice: «Estamos tratando de soltar a la gente y
desbloquearla.» Después de las tres semanas iniciales, los trabajadores reciben más formación específica
sobre su trabajo duran-te otras semanas. «Manda» calcula que invierte 13.000 dólares para seleccionar y
formar a su empleado medio.
• Estos casos, que cada vez se hacen más corrientes, resaltan el
cambio histórico que está teniendo lugar, al pasar de la «manufactura» a la «menlcfactura» —la progresiva
sustitución del músculo por la mente en el proceso de creación de riqueza. Pero el dar más voz y voto a los
empleados respecto a los detalles de su trabajo sólo es la punta de un iceberg más significativo.

El agricultor irreflexivo

Para apreciar debidamente este cambio del poder, conviene leer la historia inicial de la Revolución
Industrial en Inglaterra y Europa Occidental y las quejas expresadas por los primeros patronos respecto a la
irreflexión, falta de fiabilidad, ebridad e ignorancia de la gente del campo que hubieron de emplear como
trabaja-dores en las primeras fábricas.
Toda sociedad impone su propia y distintiva disciplina de trabajo o «régimen». Se supone que los
trabajadores han de obedecer ciertas reglas, con frecuencia no expresadas. Su actuación en el trabajo se
supervisa estrechamente y existe una estructura de poder para hacer cumplir las normas.
En «La Primera Ola», o las sociedades agrícolas, la mayoría de los labradores trabajaba sin descanso, y,
sin embargo, sobrevivían de mala manera. Esa masa trabajadora agraria, organizada en equipos de
producción familiares, seguía un régimen impuesto por el ritmo de las estaciones y de la salida y puesta del
sol.
Si un labrador se distraía o era perezoso, sus propios familiares le metían en cintura. Podían condenarle
al ostracismo, infligirle castigos físicos o reducirle las raciones de comida. 1st familia era la institución
dominante en la sociedad y, salvo excepciones, imponía el régimen de trabajo. Su dominio sobre el miembro
individual de la familia se veía reforzado por las presiones sociales de los convecinos.
Las clases dirigentes locales podían ostentar el poder de vida y muerte sobre los campesinos. Ira
tradición restringía la conducta social, sexual y religiosa. Los campesinos sufrieron con frecuencia la
pobreza y el hambre más crueles. Y, sin embargo, parecía que en su vida diaria de trabajo estaban menos
restringidos que quienes componían la pequeña pero creciente masa laboral industrial.
El régimen de trabajo agrario ha durado milenios, y, hasta hace ttn siglo o dos, la inmensa mayoría de
los seres humanos no conocía otro y suponía que era la única forma lógica y eterna de organizar el trabajo.
250 ALVIN TOFFLER
Ia. CAMBIO DEI, PODER 251

Las nuevas cadenas

A medida que las primeras fábricas empezaron a aparecer, tomó forma un régimen de trabajo totalmente
diferente, que al principio afectó a una minúscula fracción de la población, pero que después fue
ampliándose a medida que el trabajo agrícola declinaba y aumentaba el trabajo industrial.
El trabajador industrial urbano en la sociedad de la «Segunda Ola» podía ser socialmente más libre en el
enorme y denso anonimato del barrio obrero de la ciudad. Pero, en la fábrica, la vida estaba organizada con
mucha más rigidez.
La tecnología primitiva estaba diseñada para analfabetos, como lo fueron la mayoría de nuestros
antepasados. Destinada a ampliar la fuerza muscular del hombre, era pesada, rígida e intensiva en capital.
Antes de la invención de los pequeños motores eléctricos, lo normal era colocar las máquinas en hileras para
que las accionaran unas correas de transmisión elevadas que marcaban el ritmo para toda la fábrica. Más
tarde llegó la cadena transportadora mecánica, que obligó a multitud de trabajadores a realizar movimientos
sincronizados que les encadenaban al sistema de producción.
No es accidente que el término «cadena de montaje» se haya generalizado y que todo el inundo, desde el
trabajador manual hasta los más altos directivos, trabaje en una «cadena de mando».
El trabajo se «desespecializó» o simplificó, se normalizó y se descompuso en las operaciones más
sencillas. Y al aumentar el trabajo administrativo, las oficinas se organizaron en líneas para-lelas. Como no
estaban acoplados a una cadena de montaje, los empleados administrativos tenían algo más de libertad de
movimientos físicos. Pero la meta de la dirección era incrementar la eficacia en la oficina haciendo que se
pareciera a la fábrica tanto como humana, o inhumanamente, fuera posible.
Las fábricas y talleres de la era de las chimeneas fueron severa-mente criticados por su deshumanización
para con el trabajador. Pero incluso los pensadores más radicales de aquellas épocas los consideraban
«avanzados» y «científicos».
Menos comentado fue un cambio en la función de policía. En lugar de ser la familia la que fiscalizara el
trabajo y obligara a sus miembros a rendir en él, una nueva estructura de poder cobró forma, la dirección
jerárquica; que se encargó de hacer cumplir las nuevas normas.
Este nuevo régimen de trabajo de la Segunda Ola tropezó al principio con una fuerte resistencia, incluso
por parte de lospatronos, quienes trataban de mantener el viejo sistema agrario y transplantarlo a la fábrica.
Como las familias habían sudado juntas en los campos desde antiguo, los primeros fabricantes contrata-ron
familias completas, al principio. Pero esto sistema, eficiente en la agricultura durante 10.000 años, demostró
ser por completo ineficaz en la fábrica.
Las personas mayores no podían resistir el ritmo de las máquinas. Para evitar que los niños se escaparon a
jugar, se recurría a los castigos físicos e incluso se les ataba al puesto de trabajo. Los miembros de la familia
llegaban a diferentes horas y desperdiga-dos, como ocurría en el campo. Inevitablemente, el intento de
mantener un equipo familiar de producción en el nuevo entorno tecnológico se vino abajo y se impuso el
régimen de las chimeneas.
La lección era clara: no se puede organizar el trabajo alrededor de una máquina de vapor o de un telar
mecánico de la misma forma que se hace al rededor de unos aperos de labranza o de una pareja de bueyes. El
nuevo entorno técnico requería una disciplina diferente –y una estructura de poder diferente para fiscalizarla
y hacerla cumplir.

El proletariado electrónico

Hoy en día, a medida que la economía super-simbólica se va desarrollando, un nuevo régimen de trabajo
está suplantando una vez más al antiguo.
En las fábricas y oficinas que nos restan de la era de las chimeneas, las condiciones son casi las mismas
que eran varias décadas atrás. Por todo el mundo, y, sobre todo, en las naciones recientemente
industrializadas, cientos de millones de trabajado-res están encadenados todavía a una disciplina industrial de
la Segunda Ola.
Y hoy en día también, exactamente igual que en el pasado, vemos que los patronos subestiman la
revolución que tiene lugar a su alrededor. Incorporan ordenadores y otras tecnologías avanzadas de lar
Tercera Ola, pero tratan de mantener las normas de trabajo y las relaciones de poder vigentes en la Segunda
Ola.
En su intento de hacer «proletarios electrónicos» de sus empleados, como Gcor-ge Orwell podría haberlo
expresado, cuentan las pulsaciones en los teclados, supervisan las pausas y escuchan las llamadas telefónicas
de los empleados. Intentan controlar hasta los mínimos detalles del proceso de trabajo. Estos métodos,
característicos del trabajo industrial, prevalecen sobre todo en el
252 AI.VIN TOIi'i.1;it
CAMI310 Ulil_ 'OI)i.R 253
proceso de los formularios de declaración de siniestros en las compañías de seguros y en el registro rutinario
de datos en otras empresas. Pero también pueden aplicarse al trabajo de más alter nivel.
De acuerdo con un informe de la Oficina dei Congreso de Estados Unidos para Evaluación de 'tecnología,
«se están orientando cada vez más a... puestos más cualificados de tipo técnico, profesional y directivo. Los
puestos cíe corredor de comercio, programador de ordenadores y apoderado de préstamos bancarios... pueden
prestarse a supervisión».
Ahora bien, el tiempo durante el que estos métodos darán resultado sigue siendo dudoso, puesto que las
normas de trabajo del pasado contradicen las nuevas posibilidades que la tecnología avanzada aporta.
Dondequiera que veamos tecnología radical-mente nueva y un antiguo sistema de trabajo, es probable que la
tecnología se halle eral aplicada y que sus ventajas reales se estén desperdiciando. La historia ha demostrado
repetidamente que las tecnologías auténticamente avanzadas exigen métodos y organización del trabajo
auténticamente avanzados.
Los patronos que hoy en día siguen "con la idea de que necesitan proletarios electrónicos; se parecen a
aquellos propietarios reaccionarios de talleres siderírrgicos y textiles que pensaban cine podían dirigir las
nuevas fábricas impulsadas por vapor con métodos diseñados para el trabajo con bueyes. Y no les quedó más
remedio que corregir de inmediato su error, o ver cómo les sacaban del negocio aquellos competidores más
capacitados que aprendieron la forma de reorganizar el proceso de trabajo en sí, adaptando el régimen de
trabajo a las tecnologías más avanzadas de la época.
Hoy en día, y en miles de lugares de trabajo, desde fábricas de automóviles hasta oficinas, las compañías
eficaces están experiméntando, en la práctica el nuevo régimen u explotándolo. Su característica clave es tuna
actitud cambiante hacia el conocimiento y el poder.

El régimen de trabajo del mañana

Los cambios que transforman el trabajo en la actualidad no son el resultado de un altruismo estúpido, sirio
una consecuencia de las cargas de información, mucho más pesadas, que se necesitan para la producción de
riqueza.
En tiempos pasados, cuando la mayor parte de las empresas eran todavía pequeñas, un empresario podía
saber casi todo loque se necesitaba conocer. Pero a medida que las firmas crecieron y la tecnología se hizo
más complicada, era imposible que una sola persona llevara toda la carga de conocimientos. Pronto se
recurrió a la contratación de especialistas y directores, que forma-ron los compartimentos y escalones de la
burocracia. La carga de conocimientos tuvo que ser repartida entre los estamentos directi-
VoS.
líoy en día se está desarrollando un proceso paralelo a éste. Del mismo modo que los propietarios
llegaron a depender de los directores en lo concerniente al conocimiento, los directores empiezan a depender
de sus empleados en el campo del conocimiento.
La antigua división empresarial de las chimeneas en trabajado-res «intelectuales» y «manuales» no sirve
ya. En palabras de Temrya Nagao, profesor de Ciencias de la Información y Decisión en la Universidad de
Tsukuba: «La separación del pensamiento y de la acción en el modelo tradicional puede ser apropiada para
una tecnología constante, pero difícilmente lo será para mantenerse a la altura de un rápido progreso
tecnológico.»
Como las tecnologías son más complicadas y cambian con más frecuencia que en el pasado, se espera
que los trabajadores aprendan más de los trabajos adyacentes y sucesivos. De esta manera, un anuncio de la
«General Motors» proclama, orgulloso, que los trabajadores ayudan a elegir el alumbrado de sus talleres, a
seleccionar la lija y las herramientas e, incluso, «que saben cómo funciona el taller, el precio de las cosas y
cómo reaccionan los .clientes a su trabajo». En la fabricación integrada en ordenador, dice el consultor David
1lewitt, de «United Research Co.», los trabajadores «no sólo necesitan saber cómo funcionan unas máquinas
en concreto, sino... cómo funciona la fábrica».
Lo que sucede es que la carga de conocimiento y, lo que es más importante, la carga de decisión, se están
redistribuyendo. En un ciclo continuo de aprendizaje, olvido y vuelta a aprender, necesitan dominar nuevas
técnicas, adaptarse a nuevas formas de organización y a presentar nuevas ideas.
Por consiguiente, «los sumisos seguidores de las normas que se limitan a seguir las instnrcciones al pie de
la letra, no son buenos trabajadores», dice Nagao, citando un estudio anterior de «Sony». En realidad, en el
entorno actual que cambia tan de prisa, apunta que también las normas precisan ser cambiados con más
frecuencia que en el pasado y los trabajadores necesitan que se les estimule a proponer- tales cambios.
Esto es así porque el trabajador que ayuda a dar forma a las nuevas normas comprenderá mejor por qué
éstas son necesarias y
254 AI.VIN TOFFLER
EL CAMBIO DEL PODER 255
cómo encajan en el esquema general, lo que significa que podrá aplicarlas de forma más inteligente. En
realidad, dice Reinhard Mohn, presidente de «Bcrtelsmann A.G.», uno de los mayores conglomerados de
medios de comunicación de todo el mundo, «sólo aquellas disposiciones que cuenten con el respaldo de la
mayoría de la masa trabajadora tienen probabilidades de ser observadas'.
Pero invitar a los trabajadores a participar en el proceso de elaboración de normas es compartir un poder
que, en tiempos, fue patrimonio exclusivo de los jefes. Y éste es un cambio del poder que no todos los
directivos encuentran fácil de aceptar.
La democracia en el lugar de trabajo, como la democracia política, no prospera cuando la población es
ignorante. Por con-traste, cuanto más culta es una población, más democracia parece que exige. Al
extenderse la tecnología avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura están perdiendo sus
puestos de trabajo en las compañías que forman la punta de la lanza. Esto hace que el personal que
permanece en tales empresas forme un grupo más instruido, al que no es imposible dirigir de la clásica
manera autoritaria y sin dejarles formular pregunta alguna. De hecho, el formular preguntas y el poner en
tela de juicio los supuestos empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo.
Lowell S. I3ain es el director de fábrica de las nuevas instalaciones de «GcnCorp Automotive», en
Shclbyvillc, Indiana. Al describir el papel del director, dice: «Aquí, la presión proviene de dentro de la masa
trabajadora –una masa trabajadora que pone en tela de juicio a la dirección y no admite sus dictados o su
autoridad. El personal cuestiona los objetivos... El simple hecho de que uno sea miembro de la dirección no
hace que sus ideas sean santas.»
Por lo tanto, vernos una clara tendencia. El poder en el lugar de trabajo está cambiando no a causa de una
transigencia bonachona, sino porque el nuevo sistema de creación de riqueza lo exige así.

La persona no intercambiable

Otro factor clave del cambio del poder en el trabajo está relacionado con el concepto de
intercambiabilidad. Una de las innovaciones más importantes de la revolución industrial estaba basada en la
idea de las piezas intercambiables. pero también se (legó a considerar que los trabajadores eran
intercambiables.
Una gran parte de la relativa falta de poder de la clase trabaja-dora industrial procedía precisamente de
este hecho. Mientras que los trabajos exigían poca especialización y los obreros podían aprender en unos
pocos minutos a hacer algunas tareas rudimentarias, un trabajador era tan bueno como cualquier otro.
Sobre todo en períodos de excedencia de mano de obra, los , salarios podían caer en picado y los
trabajadores, aunque estuvieran sindicados, tenían poco poder de negociación.
Un «ejército de reserva», integrado por todos los parados, estaba en espera de pasar a ocupar los
puestos que quedaran libres. Por contraste, tal como se apuntaba en el capítulo VIII, los parados de hoy
en día no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes a menos que se dé la circunstancia de que
cuenten con lai adecuada combinación de conocimientos en el momento preciso.
Además, a medida que el contenido de conocimiento del traba-jo crece, los puestos de trabajo se
hacen más individualizados, es decir, menos intercambiables. De acuerdo con el consultor James P.
Warc, vicepresidente de «Indcx Group, Inc.»: «Los trabajadores de la era del conocimiento son cada vez
menos reemplazables. Las herramientas reciben un uso diferente por parte de cada
Í trabajador del conocimiento. Un ingeniero usa el ordenador de una manera distinta a como lo hace el
siguiente. Un analista de mercado analiza las cosas de una forma y, el siguiente, de otra.
Cuando un trabajador deja la empresa, ésta tiene que cncon trar otra persona con aptitudes
equivalentes, lo que se hace más difícil (y más costoso) a medida que la variedad de técnicas aumenta, o
de no ser así, tendrá que formar a un nuevo empleado, lo que también resulta costoso. De aquí que al
aumentar- los costes de sustitución de un empleado, el poder de negociación de éste aumenta de forma
equivalente.
El jefe del equipo de un proyecto gigantesco del sector de la Defensa lo expone de esta manera: «1-
Iace años podías tener a toda la gente haciendo lo mismo... Hoy en día es diferente. Ahora, si perdemos
a alguien, nos cuesta seis meses formar a otra persona para que comprenda nuestro sistema.» Además,
como el trabajo se basa en el equipo: «Cuando sacamos de él a una persona, la funcionalidad de todo el
equipo se resiente de forma terrible».
El resultado neto de tales cambios es que las compañías tienden a utilizar menos trabajadores que
antes, si bien les pagan más, y (pie la antigua estructura de mando autoritario está desapareciendo de los
sectores punta en rápido crecimiento, donde tiende a imperar un estilo de trabajo nuevo más igualitario
o colegiado.
Visto en su contexto histórico, esto representa un cambio significativo del poder en el lugar de
trabajo.
256 A1.VtN TOFFLCR

Los dos imperativos

 El nuevo régimen de trabajo no va a borrar todas las trazas de los antiguos. Pasará mucho tiempo
antes de que desaparezca el último taller donde se explote al obrero. Pero dos imperativos hacen que su
difusión resulte en gran parte imparable.
El primero es el «imperativo de la innovación>. Hoy en día no hay participación en el mercado que
esté segura, ni vida de producto que sea indefinida. No sólo en los sectores de la informática y la
confección, sino en todo lo demás, desde las pólizas de seguro hasta la atención sanitaria y las vacaciones
a precio fijo, la competencia arranca nichos y lo que haga falta de empresas establecidas, con el arma de
la innovación, las compañías se marchitan y mueren a menos que puedan crear una corriente de nuevos
productos interminables.
Pero los trabajadores libres tienden a ser más creativos que aquellos que trabajan en condiciones
totalitarias de estrecha strpervisión. Tal como David Stone, vicepresidente de ingenier-ia internacional de
DEC, dice: «Si ves que alguien está observando lo que haces, tu creatividad disminuye.» Así pues, la
necesidad de innovación justifica la autonomía del trabajador.
También implica una relación de poder totalmente diferente entre patrono y empleado. Significa, para
empezar, que se debe tolerar el error inteligente. Multitud de malas ideas han de aflorar a la superficie y
debatirse libremente a fin de dar con una sola que sea buena. Y ésta implica una nueva y liberadora
inmunidad al miedo.
El miedo es el priincr asesino de las ideas. El miedo al ridículo, al castigo o a la pérdida del empleo
destruye la innovación. ta .dirección de la era de las chimeneas veía en la eliminación del er ror su principal
tarea. la innovación, por contraste, exige el fracaso experimental para alcanzar el éxito.
. Una anécdota tal vez apócrifa respecto a Toril Watson, de .«IHM., dice que un ejecutivo le preguntó si
iba a despedir a otro ejecutivo cuyo proyecto de cinco millones de dólares había fracasado.
«¿,F)espcdirlc? –se dice que exclamó Watson–, ¡pero si acabo de pagar su enseñanza!» Sea cierta o no, la
situación refleja una actitud hacia el trabajo diametralmente opuesta al sistema industrial y subraya, una
vez más, la importancia del aprendizaje.
El empuje hacia un nuevo régimen de trabajo también se ve reforzado por un segundo imperativo: «la
velocidad». las economías avanzadas son «aeCleraltvas•. Por r<) tanto, no basta con la innovación en el
nuevo entorno, 1 a empresa tiene que sacar sus
P.t. CAMBIO DEI. PODER 257

nuevos productos al mercado y ha de hacerlo tic prisa –antes de que un competidor le gane por la mano o
copie sus productos.
Esta presión accletativa cambia también el poder al minar la inmovilista y burocrática cadena de mando.
No sólo se trata de que las nuevas redes electrónicas posibiliten la comunicación ascendente,
descendente y lateral dentro de la organización, de tal manera que un empleado pueda «saltarse» niveles
jerárquicos, sino de que en las comunicaciones vis a vis se produzca un efecto similar.
En tiempos pasados, el trabajador que tenía un problema o una idea nueva se metía en un buen lío si
pasaba «por encima» de un superior. Pero la aceleración obliga a los empleados a saltarse la jerarquía. En
consecuencia, se anima a los empleados a desentenderse de las categorías cuando lo consideren necesario.
En las oficinas centrales de «industrias Drother., en Nagoya, Japón, esto es pura rutina. Uno de sus
directivos de personal dice así: «Si un directivo de nivel intermedio se siente ofendido al ver que cual-quiera
de sus subordinados pasa por encima de él sin permiso, ese hombre perderá <le inmediato el respeto tanto de
sus superiores como de sus subordinados.»
La aceleración y la innovación hacen estragos en las jerarquías del poder de las pasadas épocas de las
chimeneas y promueven la difusión del régimen de trabajo avanzado.

La exigencia de acceso

Por todas estas razones, el nuevo régimen de trabajo se difundirá, con el tiempo, por los principales
sectores de la economía. Y a medida que se dé más autonomía a la retasa trabajadora, ésta exigirá un
creciente acceso a la información.
Durante la era de las chimeneas, los razonamientos en pro del tratamiento humanitario a los trabajadores
quedaban aplastados ante las realidades de la tecnología bruta que resultaba rentable aunque se mantuviera a
los empleados en la más profunda ignorancia (e impotencia).
Los trabajadores de hoy en día exigen cada vez más acceso a la información porque no pueden hacer su
labor de forma eficiente sin ella. De este modo estamos asistiendo a una redistribución del conocimiento y del
poder que se ha hecho necesaria por las nuevas condiciones del mercado y por las nuevas tecnologías en sí.
 77re New York Times comenta: «A medida que los programas informáticos imitan las técnicas que durante
mucho tiempo ha-
258 ALViN 'fOFFLER

bían situado a los directivos en un marco aparta, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden
hacer tareas reserva-das en tiempos a los ejecutivos.» Y cita a Charles Fberle, antiguo vicepresidenta de
«I'roctcr & Gambia», de quien son estas palabras: «Repentinamente tenemos la información en manos de las
personas qua manejan las máquinas; ya no queda reservada para las personas que están dos o tres nivelas por
encima de ellas en la jerarquía.»
Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta información hasta qua llega a las manos ale
los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.»
Resulta notorio que no todos los empleados encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participación
plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pucdcn afrontar el trabajo de nuevo
estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instrucción
superiores, se aprecia un notable aumento de la presión desde abajo. El resultado es un cambio fundamental
en las relaciones de poder.
Esta no es la primera vez desde el despuntar de la ara industrial en que los directivos han tenido que hacer
frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos años, las
antiguas nociones del taylorisrno, que pretendían hacer del trabajador un mero añadido de la máquina, fueron
combatidas por una escuela de teóricos a la que podríamos calificar «la de los buenos chicos» y que
propugnaba que un trato más humanitario a los trabajadores acabaría por resultar más eficaz
El nuevo régimen, al que la propia dirección se está adhiriendo cada vez más, es, sin embargo, más
radical. En palabras de Teruya Nagao: «Esta idea va mucho más allá de los supuestos del modelo de las
relaciones humanas en el que se hacía que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que
son de verdad importantes.»
Cierto es que la fuerza dominante —mayor que la ale cualquier-individuo— es la del mercado laboral. La
escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parámetros externos de la nueva autonomía.
Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que también ellos, al igual que los operarios
de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus
propios jefes se asignan a sí mismos «paracaídas de oro». Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren
un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente.
EL CAMBIO DEL PODER 259

Lo que importa aquí, sin embargo, es cómo están cambiando las cosas para aquellos que se
encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se está produciendo un cambio de
proporciones históricas.
En la ara de las chimeneas, ningún empleado tenía por sí mismo un poder significativo en cualquier
contexto de la empresa. Sóio un colectivo de trabajadores agrupados y amenazando con dejar caídos sus
brazos podía obligar a una dirección recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los
empleados. Sólo la acción en grupo podía frenar la producción, o detenerla porque cualquier persona era
fácilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Esta fue la base para la formación de los sindicatos
obreros.
Si los sindicatos, con su tradicional énfasis en la «solidaridad» y «unidad», están perdiendo afiliación
y poder en casi todas las naciones tecnológicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan
intercambiables como lo fueron en tiempos.
En el mundo del mañana, no hará falta una masa de trabajado-res para paralizar la producción de una
fábrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un «virus informático» introducido en un programa, una
sutil distorsión de la información en una base le datos o la fuga ale información a un competidor no son
más que algunas de las más evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una
empresa con las qua cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado.
La «huelga de información» del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay
leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compLto contra esto. La
mejor defensa consistirá, tal vez, en la pres..Sn social por parte de los compañeros. O la sencilla
apreciación de que a uno lo están tratando con dignidad y justicia.
Pero mucho más importante es el cambio hacia la no intsrcarmbiabilidad. A medida que el trabajo se
vuelve más diferencia-do, se potencia la posición negociadora de las personas con cono-cimientos
especiales. Los individuos, no sólo los grupos organizados, pueden ejercer influencia.
Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen «los medios
de producción». Corn arando el obrero de una fábrica con el artesano preindustrial rue ara dueño de sus
propias herramientas, Marx aseveraba que los..; trabajadores carecerían de poder hasta que se hicieran
con.dos medios de producción» arrebatándoselos a la clase capitalista que los poseía.
hoy en din nos hallamos viviendo el siguiente cambió del
258 A_vrN TOFFLFR

bían situado a los directivos en un marco aparte, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior
pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a Ios ejecutivos.» Y cita a Charles Ebcrlc, antiguo vicepresidente
de «I'rocter & Gamble», de quien son estas palabras: «Repentinamente tenernos la información en manos de
las personas que manejan las máquinas; ya no queda reservada para las personas que están dos o tres niveles
por encima de ellas en la jerarquía.»
Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta información hasta que llega a las manos
de los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.»
Resulta notorio que no todos los empleados; encajan bien en trabajos que exijan iniciativas,
participación plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pueden afrontar el
trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de
instrucción superiores, se aprecia un notable aumento de la presión desde abajo. El resultado es un cambio
fundamental en las relaciones de poder.
Ésta no es la primera vez desde el despuntar de la era industrial en que los directivos han tenido que
hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos años,
las antiguas nociones del taylorismo, que pretendían hacer del trabajador un mero añadido de la máquina,
fueron combatidas por una escuela de teóricos a la que podríamos calificar «la de los buenos chicos» y que
propugnaba que un trato más humanitario a los trabajadores acabaría por resultar más eficaz
El nuevo régimen, al que la propia dirección se está adhiriendo cada vez más, es, sin embargo, más
radical. En palabras de Tenrya Nagao: «Esta idea va mucho más allá de los supuestos del modelo de las
relaciones humanas en el que se hacía que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que
son de verdad importantes.»
Cierto es que la fuerza dominante —mayor que la de cualquier individuo— es la del mercado laboral.
La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parámetros externos de la nueva
autonomía. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que también ellos, al igual que
los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia,
mientras que sus propios jefes se asignan a sí mismos «paracaídas de oro». Aquellos que se ven privados de
su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro
totalmente diferente.
EL CAMBIO DEL PODER 259

Lo que importa aquí, sin embargo, es cómo están cambiando las cosas para aquellos que se
encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se está produciendo un cambio de
proporciones históricas.
En la era de las chimeneas, ningún empleado tenía por sí mismo un poder significativo en cualquier
contexto de la empresa_ Sóio un colectivo de trabajadores agnrpados y amenazando con dejar caídos sus
brazos podía obligar a una dirección recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los
empleados. Sólo la acción en grupo podía frenar la producción, o detenerla porque cualquier persona era
fácilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Ésta fue la base para la formación de los sindicatos
obreros.
Si los sindicatos, con su tradicional énfasis en la «solidaridad» y «unidad., están perdiendo afiliación y
poder en casi todas las naciones tecnológicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan
intercambiables como lo fueron en tiempos.
En el mundo del mañana, no hará falta una masa de trabajado-res para paralizar la producción de una
fábrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un «virus informático» introducido en un programa, una
sutil distorsión de la información en una base le datos o la fuga de información a un competidor no son
más que algunas de las más evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una
empresa con las que cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado.
La «huelga de información» del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay
leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compl_to contra esto. La
mejor defensa consistirá, tal vez, en la pres.5n social por parte de los compañeros. O la sencilla
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Pero mucho más importante es el cambio hacia la no intercarnbiabilidad. A medida que el trabajo se
vuelve más diferencia-do, se potencia la posición negociadora de las personas con cono-cimientos
especiales. Los individuos, no sólo los grasos organizados, pueden ejercer influencia.
Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen «los medios de
producción». Com.)arando el obrero de una fábrica con el artesano preindustrial cue era dueño de sus propias
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predios de producción» arrebatándoselos a la clase capitalista que los poseía.
Hoy en día nos hallarnos viviendo el siguiente cambió del
260 AI_V1N TOI,H_ER

poder en el lugar de trabajo. Es una de las grandes

ironías de la historia que esté surgiendo una nueva
clase de empleado autónomo que, de hecho, posee
«los medios de producción». Sin embargo, los
nuevos medios de producción no se encuentran en
la caja de herramientas de un artesano ni en la
pesada maquinaria de la era de las chimeneas.
Antes al contrario, palpitan dentro del cráneo del
empleado, donde la sociedad encontrará la fuente,
de por sí míos importante, de riqueza y poder para
el futuro.

XIX. EL MOSAICO DEL PODER

En 1985 «General Motors», el mayor fabricante

de automóviles de Estados Unidos, se hizo con el
control de «Ilughes Aircruft», la compañía fundada
por aquel multimillonario misántropo y excéntrico
que fue llowaid 1lughes. «General Motors. pagó
4.700 millones de dólares —la mayor cantidad
jamás abonada hasta entonces por la adquisición de
una empresa.
Una manía de fusiones se inició a principios del
decenio de 1980, la cuarta desde 1900; cada año se
produjeron más matrimonios empresariales en
Estados Unidos hasta llegar a 1988 en el que se
produjeron 3.487 adquisiciones o fusiones que
representaron la astronómica cifra total de 227 mil
millones de dólares. Luego, en 1989, se batieron
todas las marcas, una vez más, al ser absorbida
«RIR-Nabisco» por 25 mil millones de dólares.
In resumen, durante un solo período de cuatro
años, el tope de estas fusiones aumentó en más de
cinco meses. Aunque tengamos en cuenta los
efectos de la inflación, el crecimiento en escala es
colosal.
De las veinte operaciones de la historia de
Estados Unidos, consumadas todas ellas entre 1985
y 1989, la mayor parte entrañó el casamiento de
empresas estadounidenses. En contraposición, raro
es el día en que los titulares de los periódicos no
nos ofrecen las primicias de algunos «matrimonios
mixtos» —fusiones que trascienden las fronteras
nacionales. De este modo, la japonesa
«Bridgestone» adquiere la «Firestone Tire &
Rubber». «Sara Lee» engulle a la compañía
holandesa «Akzo». La «Cadbury Schweppes», del
Reino Unido, se merienda la «Chocolat Poulain., de
Francia. La editorial «lIachette», de Francia,
 compra la «Grolicr?,
262 ALVIN TOFFLER

de Estados Unidos. «Sony» compra «Columbia Pictures».

«El extraordinario incremento de la actividad mundial en el campo de las absorciones... no muestra
señales de agotamiento, –escribe el Financia( Times–. En realidad, las prisas por reorganizar varios sectores
industriales clave es probable que se aceleren..., impulsadas por factores que trascienden de las maniobras de
disgregación de activos que salpicaron inicialmente el auge de las fusiones en Estados Unidos.»
Tal como esto sugiere, mientras que muchas fusiones estuvieron inicialmente basadas en una explotación
especulativa de estímulos financieros o fiscales, otras fueron estratégicas. De ese modo, a medida que Europa
aceleraba el proceso de la plena integración económica, muchas de sus mayores empresas se fusionaron, en la
confianza de sacar provecho del mercado pancuropeo y de rechazar los ataques de los gigantes japoneses y
estadounidenses. Tanto norteamericanos como japoneses buscaban «novios» en Europa.
Algunas empresas estaban pensando en una escala todavía mayor, y se preparaban para operar en todo lo
que ha dado en llamarse «cl mercado de la tríada»: Europa, Estados Unidos y Japón. Y aun más allá, una
pocas firmas soñaban con conquistar realmente el «mercado mundial».
Toda esta frenética actividad llevó a una profunda preocupación por la enorme concentración de poder
económico en unas pocas manos. Los políticos y los sindicatos atacaron la denominada «manía de las
fusiones y absorciones». Los comentaristas financieros la compararon con el devorador frenesí de los tibu-
rones.
Sólo con analizar la cuestión del tamaño económico, uno puede llegar a creer que el poder en la economía
del futuro acabará por estar controlado por un reducido puñado de enormes monolitos jerarquizados que no
diferirán mucho de los que se representan en las películas.
Pero ese escenario es demasiado sencillo.
Primero, supone un error pensar que todas esas mcgafirrnas van a seguir unidas. Anteriores manías de
fusiones se vieron seguidas, unos pocos años más tarde, por auténticas oleadas de enajenaciones. se adivinan
inminentes divorcios. A veces se evapora el mercado que se previó. En ocasiones las culturas de las firmas
fusionadas chocan entre ellas. A veces, la estrategia básica era errónea, para empezar. A decir verdad, tal
como vimos anteriormente, muchas de las recientes adquisiciones han sido pensadas con una serie de
enajenaciones en mente, de tal forma que después de una gigantesca fusión, varias unidades se separan del
EL CAMntO DEL PODER 263

núcleo central, con lo que reducen mas que aumentan la escala de la firma resultante.
Segundo, hemos sido testigos de una creciente separación entre el mundo de las finanzas y la
economía «real» en la que se producen y distribuyen los bienes y los servicios. Tal como de-mostraron
dos hundimientos bursátiles de infarto a finales del decenio de 1980, es a veces posible que los mercados
financieros se hundan, al menos de forma temporal, sin perturbar de un modo significativo las
actividades reales de la mayor economía. Porque el capital en sí está perdiendo importancia, en vez de
ganarla, en la producción económica de riqueza.
Tercero, la masa no acumula poder necesariamente. Muchas empresas gigantescas poseen enormes
recursos de poder, pero no pueden repartirlos con eficacia. Tal como los estadounidenses aprendieron en
Vietnam y los rusos en Afganistán, el tamaño descomunal no es una garantía de victoria.
Más importancia tiene, sin, embargo, el hecho de que para saber cómo se va a distribuir el poder en
cualquier sector o economía, necesitamos observar las relaciones y no sólo las estructuras. Y al hacerlo
descubrimos una sorprendente paradoja..
Mientras que algunas empresas se hinchan (o inflan), en tema; ño, hay un poderoso contranrovimicnto
que está disgregando las grandes empresas en unidades cada vez menores y fomentando, al mismo
tiempo, la proliferación de las pequeñas empresas. • La concentración de poder es sólo una parte de la
historia. En lugar de un solo modelo, son dos las tendencias diametralmente opuestas las que estamos
viendo fundirse en una nueva síntesis.
Brotando del nuevo papel explosivo que el conocimiento desempeña en la economía, vernos aparecer
una nueva estructura de poder: el mosaico del poder.

De monolitos a mosaicos

En el decenio de 1980, en la misma cúspide de la manía de las fusiones, las empresas «descubrieron»
el centro de beneficios.
Con un afán entusiasta, las compañías empezaron a disgregar-se en un gran número de unidades a
cada una de las cuales se dijo que operara como si se tratara de una pequeña empresa independiente. Al
hacer esto, las mayores sociedades empezaron a pasar
de estructuras internas monolíticas a mosaicos formados por de-;-cenas, y a veces centenares, de unidades
consideradas independientes.
Aunque pocos directivos cayeron en la cuenta de ello, esta
264 AININ TOFFL.HR

reestructuración estaba impulsada por los cambios en el sistema del conocimiento.

La idea de organizar centros de beneficios separados dentro de la misma empresa no tenía mucho de
nueva. Pero había tropezado con una férrea resistencia en la era anterior al ordenador, porque representaba
una significativa pérdida de control por parte de la alta dirección.
Incluso después de que el ordenador central entrara en escena, a muchas empresas les resultaba difícil
supervisar las actividades de un gran número de «centros» considerados por separado. Tuvieron que hacer
acto de presencia masiva los ordenadores personales en la empresa para que la idea del centro de
beneficios recibiera la suficiente atención en los despachos de la alta dirección. Pero se necesitaba otra
condición previa. Los microordenadores tenían que formar una red conectada a los grandes ordena-dores
centrales. Una vez que eso empezó a hacerse realidad en el decenio de 1980, el concepto de centro de
beneficios se propagó con rapidez.
Al principio, los microordenadores autónomos desplazaron el poder hacia abajo. Armados con estas
nuevas herramientas, los ejecutivos de los niveles básicos, e incluso los empleados corrientes y molientes,
gozaron de un desacostumbrado grado de poder y autonomía. Pero una vez que los microordenadores
fueron conectados a los ordenadores centrales, también permitieron a la alta dirección estar al tanto de
parámetros clave en una gran cantidad de pequeñas unidades. Resultaba práctico conceder a estas unida-des
una considerable libertad al tiempo que se las mantenía financieramente dependientes.
La revolución de la información empezó así a ampliar la sepa-ración entre finanzas y producción, lo que
permitió que la concentración financiera corriera parejas con una considerable dispersión del poder
productivo.
En los momentos actuales, casi todos los centros de beneficios siguen siendo meras réplicas de la
compañía matriz, cachorros de burocracia nacidos de la burocracia madre. Sin embargo, a medida que
avanzamos hacia la firma flexible, éstas empezarán a diversificarse organizativamente y formarán entre
ellas mosaicos de una nueva clase.
En San Appolinarc Nuovo, en Rávena, se representa en un mosaico mural una procesión de santos.
Imagine, sin embargo, una especie de mosaico cinético, un mosaico animado, que está compuesto no sobre
un macizo e inmóvil muro, sino sobre muchos paneles cambiantes y trasparentes, uno tras otro, superpues-
tos, interconectados y cuyos colores y formas estuvieran en conti-
Lit. CAMBIO DEI. PODER 265

nuo movimiento mezclándose, contrastándose y cambiándose.

En estrecho paralelismo con las nuevas formas en que el conocimiento se organiza en bases de (latos,
esto empieza a sugerir la forma futura de la empresa y de la economía en sí. En lugar de una jerarquía
concentradora de poder y dominada por unas pocas organizaciones centrales, nos encaminamos hacia una
forma de poder que podríamos definir como mosaico multidimensional.

La gestión a machetazos de carnicero

A decir verdad, la propia naturaleza de la jerarquía está cambiando dentro de la empresa. Porque junto
con la creación de centros de beneficios, el decenio de 1980 presenció el denomina-do «achatamiento de la
jerarquía», conocido también como la masacre de los mandos intermedios. Como el cambio a los centros de
beneficios, este cambio fue impulsado también por la necesidad de recuperar el control del sistema del
conocimiento en la empresa.
A medida que las grandes compañías sacrificaban sus mandos intermedios, los directivos, académicos y
economistas que en tiempos proclamaron a voz en grito que «mayor es «mejor», empezaron a entonar un
cántico diferente. De repente descubrieron las «deseconomías» de escala.
Estas «deseconomías» son el resultado del colapso del antiguo sistema del conocimiento –la asignación
burocrática de información a «cubículos» de departamento y a «canales» de comunicación formales.
Tal como se sugirió anteriormente, una gran parle del trabajo de los directivos intermedios de la
industria consistía en recopilar información de sus subordinados, sintetizarla y hacerla ascender por la línea
a sus inmediatos superiores: A medida que las actividades se aceleraron y se hicieron más complejas,
recargando los cubícalos y los canales, todo el sistema de información empezó a desintegrarse.
Proliferaron las equivocaciones y los malentendidos. Se multiplicaron los círculos viciosos, provocando
las iras de los clientes. Aumentó el número de personas que eludieron el sistema kafkiano que se había
creado. l_Á)s costes por transacción se dispararon. Los empleados se esforzaron más para conseguir menos.
La motivación cayó en picado.
focos directivos comprendieron lo que estaba sucediendo. Si se muestra a la mayoría de los altos
ejecutivos una pieza defcctuo-
266 ALVIN TOt'I'LER

sa o una máquina averiada en el taller, casi todos ellos sabrán lo que conviene hacer al respecto. Si se les
muestra un obsoleto y descompuesto sistema del conocimiento, no sabrán de qué se trata.
Lo que resultaba evidente era que la alta dirección no podía esperar a que la síntesis escalonada del
conocimiento se produjera abajo y que los mensajes fueran subiendo con lentitud por la cadena de mando.
Además, era tanto el conocimiento que caía fuera de los cubículos formales y que se movía por fuera de los
canales formales, y tanto también el que empezó a moverse instantáneamente de ordenador a ordenador, que
las masas de directivos intermedios empezaron a representar cada vez más un cuello de botella en lugar de la
ayuda necesaria para acelerar las decisiones.
Al enfrentarse a las presiones competitivas y a las amenazas de absorción, los mismos directivos que
empezaron por permitir que la infraestructura del conocimiento se quedara anticuada busca-ron,
desesperadamente, la forma de reducir costes.
Una primera reacción bastante frecuente era reducirlos echan-do la persiana de algunas fábricas y
dejando a los obreros en la calle, casi sin pararse a pensar que, con eso, estaban jugando con el sistema dei
conocimiento de la empresa.
El profesor I larold Oaklandcr, de la Universidad Pace, experto en temas de reducciones de plantilla,
indica que muchos despidos para «reducir costes» son contraproducentes para esa finalidad.
Cuando los contratos de los sindicatos exigen que sean trabaja-dores «veteranos» quienes ocupen los
puestos de los «nuevos» en situaciones de suspensión temporal de contratos, observa el profesor, el
resultado es una cascada de cambios de puestos. Por cada trabajador realmente suspendido, otros tres o
cuatro son transferidos a puestos para los que carecen del necesario conocimiento. Los eslabones de
comunicación establecidos de antiguo se rornpen. El resultado es un descenso, más que el esperado
aumento, de la productividad subsiguiente a las suspensiones.
Impertérritos, los altos directivos se centraron a continuación en las legiones de directivos intermedios
que ellos mismos habían ido añadiendo en el transcurso de los años para procesar la avalancha de
información.
Los jefes estadounidenses que cercenaron las nóminas sin la minina consideración a las consecuencias
sociales, o sin comprender lo que eso iba a significar para la estructura del conocimiento en la empresa,
fueron felicitados por «haber aligerado peso». (Lo que no ocur re en el caso de los directivos en Japón,
quienes consideran un fracaso el despedir personal. También es
EL CAMBIO Dt.r_ PODER 267

diferente en algunos países europeos, donde los sindicatos están representados en el consejo de
administración y han de quedar, convencidos de que todas las demás salidas han sido agotadas.)
Estos despidos a machetazos son, en el caso de los mandos intermedios, un intento tardío, y en gran
parte inconsciente, de rcdiseñar la infraestructura de información de la firma y acelerar la comunicación.
Resulta que muchas de las tareas, vacías de creatividad, que los mandos intermedios hacían antes
las pueden llevar a cabo ahora, mejor y más de prisa, los ordenadores y las redes de comunicacio nes.
(«IBM», por ejemplo, calcula que sólo una parte de su red electrónica interna —una subred denominada
PROFS— hace un trabajo que, de otro modo, exigiría 39.000 personas más, entre mandos intermedios y
empleados administrativos.)
Gracias al número de nuevas redes que se tienden cada día, las comunicaciones fluyen lateral y
diagonalmente, saltando hacia arriba y hacia abajo por todos los niveles y desentendiéndose de las
categorías. De este modo, y fuera lo que fuese que la alta dirección pudiera haber pensado que estaba
haciendo, un resulta-do de sus atrincheramientos puede haber sido el cambio de la infraestructura de la
información dentro de la empresa —y con él, un cambio en la estructura del poder.
Cuando creamos centros de beneficios, achatamos la jerarquía y pasamos de ordenadores centrales
a ordenadores de sobremesa integrados en una red, es decir, conectados a ordenadores centra-les y entre
ellos, hacernos que el poder sea menos monolítico y más «mosaico» dentro de la empresa.
Los monopolistas de dentro

La revolución de la información nos impulsa aún más en el sentido dei poder en mosaico al
estimular a las empresas, por así decirlo, a «salir de compras».
En lugar de tratar de hacer más trabajo en casa e integrarse así verticalmente, muchas grandes firmas
están pasando trabajo a proveedores externos, lo que les permite reducir todavía más su tamaño. .
La forma tradicional de coordinar la producción era la que John D. Rockefellcr utilizaba en la «Standard
Oil» a principios de siglo, tratando de controlar y realizar todos los pasos del ciclo }• producción-
distribución. De ese modo, «Standard», antes de que fuera desintegrada por el Gobierno estadounidense en
1911, ex-traía su propio petróleo, lo transportaba por sus propios oleoduc-
t6ti ALVIN 1OFFLER
EL CAMBIO DEI. PODER
269
tos a sus propios petroleros, lo destilaba en sus propias refinerías y lo vendía a través de su propia red de
distribución.
Cuando, para poner otro ejemplo, Ernest T. Weir hizo de la «National Steel» la acería más rentable de
Estados Unidos en la década de 1930, empezó con un desvencijado tren de estañado. Desde el principio
supo que deseaba una explotación «completa-mente integrada». Al final, la «National» controlaba sus
propias fuentes de mineral de hierro, extraía su propio carbón y explotaba sus propios sistemas de
transporte. Weir fue considerado uno de los «grandes organizadores» de la industria estadounidense.
En estas compañías, en cada frase, una jerarquía monolítica de ejecutivos determinaba los programas,
fijaba los niveles de existencias, peleaba a cuenta de los precios internos de t ransferencia y tomaba
decisiones centralizadas. Era gestión de mando, un
estilo perfectamente conocido para los burócratas de planificación soviéticos.
En contraste, la «Pan American World Airways» subcontrata con otros todo el espacio de carga «en
bodegas» de sus aviones transcontinentales. «General Motos» y «Ford» anuncian que aumentarán hasta el 55
por ciento sus aprovionamientos externos. Un artículo de la revista Management Today, de la Asociación
Americana de Dirección, de Estados Unidos, llevaba este insinuante título: «La integración vertical de las
multinacionales se queda obsoleta.» Incluso los
grandes organismos oficiales están cediendo un creciente número de actividades a subcontratistas
particulares.
La alternativa a la integración vertical permite la competencia para coordinar la producción. Con este
sistema, las firmas deben negociar entre ellas para obtener el derecho a llevar a cabo cada etapa sucesiva de
la producción y la distribución. Las decisiones están descentralizadas. Pero se gasta una gran cantidad de
tiempo, energía y dinero en establecer y supervisar las especificaciones y
en recopilar y comunicar la información necesaria para la negociación.
Cada método tiene sus pros y sus contras. Una ventaja de hacer las cosas en casa es que se mantiene el
control del suministro. De este modo, durante una escasez mundial de chips semiconducto-
res de RAM dinámica, «IBM» no tuvo problemas de ningún tipo porque ella misma los fabrica.
No obstante, hoy en día, los costes de la integración vertical, en términos de (linero y burocracia
adicional, están subiendo como la espuma, mientras que el coste de recopilar información del mercado y
de negociar está bajando de forma acelerada –debi-
do, en gran parte, a las redes electrónicas y a la revolución de la información.
Mejor todavía, la compañía que compra a muchos -proveedores externos aprovecha los avances de la
tecnología, sin tener que comprarla, forma a sus trabajadores y hace miles de pequeños cambios en los
procedimientos, la administración y la organización. En efecto, estas prácticas eliminan una gran parte del
coste de adaptación. Por contraste, hacer las cosas en casa produce una rigidez peligrosa.
Con frecuencia, hacerlo así resulta más caro también. A menos que se vea obligado a competir con los
proveedores externos, el proveedor «de casa» –sea de componentes o de servicios– no deja de ser un
«monopolio interno», capaz de encajar precios superiores a sus propios clientes de casa.
Para mantener este monopolio en marcha, los proveedores internos suelen acumular el conocimiento
que controlan, lo que dificulta la comparación objetiva de su actuación con la de sus competidores
externos. Este control de la información técnica y contable hace políticamente difícil acabar con el
nronopolió in-terno.
Pero también aquí nos encontramos una vez más que la tecnología de la información impulsa el cambio
al minar esos monopolios del conocimiento.
Un reciente estudio del M.I.T. en compañías como «Xerox» y «General Motors» señala que «los
sistemas de control inforrnatizado de existencias y otras formas de integración electrónica permiten que
alguna de las ventajas» de la integración vertical pueda conservarse cuando se pasa el trabajo afuera.
El reducido coste por unidad de información informatizada mejora también la posición de los pequeños
proveedores externos, lo que significa que, cada vez más, los bienes o los servicios resultan ser el producto
de un mosaico de firmas, no de una sola firma monolítica. El mosaico creado por los centros de beneficio.
dentro de la firma corre parejas con la creación de un mosaico mayor fuera de ella.

En el vientre de la bestia

I_as mismas fuerzas colaboran a la actual y sorprendente explo l Sión demográfica de pequeñas empresas
en general, lo que nos aparta todavía más de una economía poblada de monolitos.
I,a pequeña y mediana empresa se ha ganado a pulso el reconocimiento que se la dispensa como nuevo
centro de empleo, innovación y dinamismo económico. El emprendedor que monta
270 ALVIN TOFFLER

su pequeño negocio es el nuevo héroe (y con frecuencia, heroína) de la economía.

En Francia, informa el Financia! Times, «los planes de apoyo a las grandes empresas han sido
lanzados por la borda a cambio de programas probablemente más útiles para la pequeña empresa». El Reino
Unido facilita servicios de consultoría subvencionados para la dirección, con el fin de aumentar la eficacia
organizativa de las pequeñas empresas. En Estados Unidos, la revista 1NC., que mide la actividad de las 100
pequeñas empresas punteras, informa de la existencia de una tasa media de crecimiento durante un período
de cinco años que «se aproxima a lo incomprensible –lo bastante alta como para dejarnos atónitos (a
nosotros) y sorprendidas a las empresas que las experimentaron».
En lugar de una economía dominada por un puñado de gigantes monolíticos, estamos creando una
economía supersinabólica compuesta de pequeñas unidades operativas, algunas de las cuales, y por razones
puramente contables y financier=as, pueden estar encapsuladas dentro de grandes empresas. Una economía
forma-da por boutiques más que por tiendas inmensas (aunque algunas de las boutiques puedan estar en
el vientre de la bestia).
Esta economía polimorfa y de múltiples mosaicos requiere formas de coordinación totalmente nuevas, lo
que explica la incesante rotura y formación de las denomihadas alianzas estratégicas y otros nuevos
ordenamientos.
Kenichi Ohmac, descollante gerente de la oficina de «McKinscy» en Tokio, ha llamado la atención hacia
el crecimiento de empresas mixtas triangulares en las que participan compañías, o partes de compañías,
japonesas, estadounidenses y europeas. Tales «consorcios trilaterales», escribe, «se están formando en casi
todas las áreas de la industria de vanguardia, entre las que cabe citar la biotecnolo gía, los ordenadores, los
robots, los semiconductores, los motores a reacción, la energía nuclear, las fibras de carbono y otros
materiales nuevos...» Estos son mosaicos de fabricación y están trazando de nuevo las fronteras
empresariales de unas formas que volverán a definir también las fronteras nacionales.
En Italia, Bruno Lanrborghini, vicepresidente de investigación económica empresarial en «Olivetti»,
habla de la «formación de redes de compañías» basada en «alianzas, asociaciones, acuerdos, investigación y
cooperación técnica». «Olivetti», por sí sola, participa en 50 de esos planteamientos. La posición
competitiva, dice Lamborghini, «ya no dependerá más de los recursos internos 'exclusivamente» sino de la
forma de sus relaciones con unidades externas. Al igual que las bases de datos, el éxito depende cada vez
más de la «relación».
El. CAMBIO Dril. PODER 271

Y, significativamente, las nuevas relaciones de producción no son fijas, rígidas y prcespecificadas,,

como la posición de los nombres y direcciones en una anticuada base de datos, sino fluidas y gozan de
libertad de forma. La nueva organización 'en mosaico de las compañías y de la economía empieza de ese
modo a reflejar (y promover) los cambios en la organización del conocimiento en sí.
Por lo tanto, para comprender el poder en el mundo empresarial del mañana, olvide las fantasías de una
concentración casi total, un mundo dominado por una megaempresa. En vez de ello, piense en los
mosaicos del poder.

La riqueza de la relación

En la activa ciudad de Atlanta, Georgia, Estados Unidos, la mayor de sus empresas emplea a unos
37.000 trabajadores. Este puntal de la economía tiene una nómina de más de 1.500 millones de dólares al
año. Sus principales instalaciones ocupan más de 200.000 metros cuadrados.
Sin embargo, esta enorme empresa de servicids no es una sociedad ni una corporación. Se trata del
aeropuerto de Atlanta.
Es un gigantesco mosaico que consta de decenas de organizaciones de todo tipo, separadas; desde
líneas aéreas, servicios de restauración, porteadores de carga y agencias de alquiler de coches hasta
organismos públicos como la Administración Federal de Aviación, la Administración de Correos y el
Servicio de Aduanas. Los empleados pertenecen a muy diferentes sindicatos, desde la Asociación de
Pilotos de Líneas Aéreas estadounidense hasta los de los mecánicos y los camioneros.
Que el aeropuerto de Atlanta crea riqueza es algo que no ponen en duda los dueños de hoteles,
restaurantes, urbanizaciones, concesionarios de automóviles y otros comerciantes de la ciudad, por no
mencionar a los otros 56.000 empleados de Atlanta cuyos puestos de trabajo están indirectamente
generados por las actividades del aeropuerto.
Poca de esta riqueza es el resultado del esfuerzo de una firma u organismo por sí solo. La riqueza que
fluye de este metamosaico es, precisamente, una función de relaciones, la interdependencia y
coordinación de todas ellas. Al igual que las bases de datos, informáticos avanzadas, el aeropuerto de
Atlanta es «relacional».' '
Aunque las relaciones han sido importantes siempre en la creación de rgctueza, y están implícitas en el
propio concepto de la división del trabajo, se hacen mucho más importantes a medida
=
272 ALViN TOP1 l-ER
El. CAMIIIO DEI. PODER 273
 que el número y la diversidad de «participantes» aumentan en el mosaico.
Mientras que ese número crece en progresión aritmética, las relaciones lo hacen combinatoriamente.
Además, esas relaciones no pueden seguir basándose en el mando dictatorial, en el que un participante
impone la conducta que los demás han de seguir. Debido a la interdependencia, los participantes recurren
cada vez más al consenso, explícito o de otra forma, que tiene en cuenta los intereses de muchos.
A medida que el conocimiento en sí se organiza «relacional . mente» —en el sentido de que puede
reconfigurarse de manera constante—, también la organización debe hacerse más flexible. Ésta es la razón
de que una economía de pequeñas firmas, que actúan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es
más adaptable y más productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rígidos.

El poder en los mosaicos

Una generación atrás, los mosaicos tenían una estructura diferente. Lo normal era que parecieran
pirámides o una rueda con sus radios. Una gran compañía estaba rodeada por un anillo de proveedores y
distribuidores. El gigante dominaba a las otras firmas de su agrupación, en la que agentes y proveedores por
igual actuaban, esencialmente, como satélites suyos. Los clientes y los sindicatos también resultaban débiles
en comparación con la gran compañía.
Sin palabras está dicho que las grandes firmas poseen todavía una gran influencia. Pero las cosas están
cambiando con rapidez.
En primer lugar, los proveedores de hoy en día no se limitan ya a vender bienes o servicios. Suministran
también información del comprador. Están, tal como se ha acuñado el término, «asocián dose» con sus
clientes.
En «Apele Computer», dice su DEG, John Sculley: «Nos encontramos en disposición de confiar en una
red independiente de socios comerciales que actúan como terceros —creadores de software independientes,
fabricantes de periféricos, agentes y distribuidores... Algunos críticos afirman, erróneamente, que tales dis-
posiciones han llevado al nacimiento de la «corporación hueca», una concha vulnerable cuya supervivencia
depende de compañías externas».
Sculley pone en tela de juicio este punto de vista e indica que esta disposición en forma de mosaico
permite que la propia «Ap-pleh sea enjuta, ágil y adaptable y que, en especial en tiempos de crisis, fueron
los «socios» quienes ayudaron a la empresa a salir adelante. De hecho, sostiene que «por cada dólar de
ingresos en la compañía catalizadora, la infraestructura externa puede generar de tres a cuatro dólares
adicionales de ventas... De mucha mayor importancia es la superior flexibilidad para convertir el cambio y el
caos en oportunidades aprovechables».
En el pasado, las compañías solían hablar acerca de la asociación «coro la boca pequeña». Iioy en día se
ven arrastradas a ella.
Al seguir las pautas de la información en un mosaico del poder, nos hacemos con una excelente pista
de dónde se encuentran el auténtico poder y la productividad. Por ejemplo, los flujos de comunicación
pueden alcanzar su mayor densidad entre un proveedor de piezas y un fabricante (o, con más exactitud,
entre una unidad específica de cada uno de ellos). la operación de envío de uno y la operación de entrada
en existencias del otro forman, en efecto, una sola unidad orgánica —una relación clave. El hecho de que a
efectos contables, o por razones financieras, uno forme parte de la Compañía A y el otro de la Compañía
I3 es algo que cada vez está más divorciado de la realidad productiva. De hecho, las personas de cada uno
de estos departamentos pueden tener en esta 'relación más intereses en común y más lealtad que con sus
propias compañías.
En «Matsushita», en Japón, el proceso de asociación se ha formalizado en algo que se denomina «alta
productividad median-te la inversión de la sabiduría total».
«Matsushita» se reúne con sus subcontratistas en una temprana etapa del diseño de un producto y les
pide que la ayuden a mejorarlo, con el fin de acortar los plazos y sacar el producto al mercado lo más de
prisa posible.
Kozaburo Sikata, presidente de «Kyoei-kai», la asociación de subcontratistas de «Matsushita», espera
que este sistema llegue a generalizarse. El compartir una información que antes no compartía con nadie, y
hacerlo desde el principio además, no es algo que «Matsushita» haga por pura bondad de corazón, sino
porque la competencia así lo exige. Y podemos estar seguros de, a pesar de lo grande que «Matsushita» es,
sus ejecutivos escuchan con suma atención cuando sus 324 proveedores organizados hablan.
Además de eso, en estos días, los proveedores no se limitan a estar electrónicamente enlazados con la
gran compañía, como los radios al cubo de una rueda; están, y cada vez lo estarán más, enlazados también
entre ellos, lo que significa que se hallan en una posición mucho más firme para formar coaliciones cuando
274 ALVIN TOFFLER

necesiten aplicar presión a la gran compañía.

Todavía hay otra razón por la que los mosaicos que emergen no tienen que componerse de dominadores
y dominados. Con la disgregación de la corporación monolítica en centros de beneficios, muchas firmas
proveedoras, o compradoras, no necesitan negociar frente a toda la fuerza y el poderío de un gigante, sino
con un centro de beneficios menor y, con frecuencia, más débil que ellas mismas. El tamaño de la compañía
matriz, que en tiempos fue un factor influyente, va perdiendo importancia en la actualidad.
Por lo tanto, ya no es tan sensato, a medida que el poder cambia de los monolitos a los mosaicos, dar por
sentado que las firmas gigantescas dominan los mosaicos de los que forman parte.
A decir verdad, la gran empresa también se ve sometida a presiones, desde el otro lado, por clientes que
no dejan de organizarse en «consejos de usuarios». En teoría, estos grupos se crean y operan para
intercambiar datos técnicos. En realidad, son una nueva forma de grupos de presión de los consumidores.
Han proliferado rápidamente, y se han dotado de muy buenos expertos jurídicos, técnicos y de otros
tipos. En consecuencia, las organizaciones de usuarios representan un poder compensatorio que suelen
compelir a sus firmas proveedoras, sea cual futre el tamaño de éstas, a satisfacer sus exigencias.
Tales grupos desarrollan una actividad especialmente notable en el campo de los ordenadores donde, por
ejemplo, los usuarios de software «VAX» y «Lotus» están organizados. Los clientes de «IBM» se han
organizado en muchos grupos, conjuntados en un solo consejo internacional que representa a unas 10.000
compañías, entre las que se encuentran algunas de las mayores del mundo. «IBM» alardea ahora de que
escucha a sus usuarios. Mejor para ella.
Los miembros de estos grupos pueden ser simultáneamente, en un momento determinado, clientes,
competidores y copartícipes en una empresa mixta. La vida empresarial se está haciendo confusamente
polirrelacional.
Por lo tanto, la idea de que unos pocos gigantes monolíticos llevarán las riendas de la economía del
futuro es de una ingenuidad pueril.

Más allá de la corporación

Estos cambios, en gran parte inadvertidos, nos obligarán a reconsiderar también las mismas funciones de
la empresa. Si una.
El, CAMBIO DEL PODER 275

gran parte del valor añadido se deriva de las relaciones en el sistema del mosaico, eso significa que el
valor producido por una firma así como su propio valor proceden, en parte, de su posición continuamente
cambiante en la economía super-simbólica.
Los contables y los directivos que tratan de cuantificar el valor añadido y asignarlo a filiales o a
centros de beneficios específicos se ven obligados a hacer juicios arbitrarios y, con frecuencia, subjetivos
dado que los sistemas contables convencionales no suelen tener en cuenta el aspecto generador de valor
del «capital organizativo» y de todas estas complejas y mutantes relaciones. Partidas contables como el
«Fondo de comercio» reflejan sólo de un modo aproximado e inadecuado la creciente importancia de
tales activos.
Los teóricos de la gestión empiezan a hablar, aunque tarde, del «capital organizativo». Pero también
existe lo que podríamos de-nominar «capital posicional» –la posición estratégica de la firma en el
entramado general de mosaicos y metamosaicos.
En cualquier sector específico, una posición crucial en uno de estos sistemas de producción de
riqueza supone dinero en el Banco, y poder en las manos. La inmovilización hacia la periferia, o la
expulsión, puede ser desastrosa.
Todo esto sugiere que la gran corporación o compañía no es ya necesariamente la institución central
para la producción de riqueza material en el mundo capitalista y en las economías avanzadas en general.
Lo que estamos presenciando es el divorcio entre la gran corporación y los procesos materiales clave
de la creación de riqueza. Ahora, estos procesos los llevan a cabo empresas peque-ñas o medianas o las
subcorporaciones conocidas como centros de beneficios. Al ser tan grande la parte del trabajo «práctico»
que se hace en estas unidades, las funciones de la alta dirección de una gran corporación cada vez tiene
menos que ver con asegurar la producción y más con el establecimiento de unas pautas estratégicas muy
generales; con la organización, asignación y respon-. sabilización del uso del capital; con los temas
jurídicos y de influencias; y con la paulatina sustitución por la información de todos los otros factores de
producción.
Esta delegación o subcontratación de muchas de las funciones de la gran corporación –que en tiempos
fue la institución central de producción en la economía— tiene un precedente histórico. .
La Revolución Industrial privó a la familia tradicional -esa''-otra institución clave de la sociedad– de
muchas de sus funciones. La enseñanza pasó a ser competencia de las escuelas, el cuidado de los ancianos
pasó al Estado, el trabajo se transfirió a la fábrica,
 276 ALVIN "roFr-t.etc

etcétera. hoy en día, y dado que muchas de sus anteriores funciones pueden llevarlas a cabo pequeñas
unidades de producción armadas con potentes tecnologías de información, la gran empresa se está viendo
igualmente desposeída de algunas de sus tradicionales razones de ser.
La familia no desapareció después de la Revolución Industrial; pero se hizo más pequeña, asumió unas
responsabilidades menores y perdió mucho de su poder frente a otras instituciones de la
Isociedad. Lo mismo está sucediendo con la gran corporación a medida que nos alejamos de la era de las
chimeneas dominada por empresas gigantescas.
En resumen, aunque las grandes corporaciones sigan creciendo, la trascendencia de la corporación,
como institución, se con-trae.
Todavía es demasiado pronto para que cualquiera de nosotros llegue a comprender por completo los
mosaicos de poder que ahora se están formando y el destino de la corporación a largo plazo. Pero una cosa
es cierta: la idea de que un pequeño puñado de compañías gigantescas dominará la economía del mañana es
una burda caricatura de la realidad.

Coda: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA

No hace_ mucho tiempo, «Wendy's International», cuyos 3.700 restaurantes de comidas rápidas se
extienden desde Estados Unidos y Japón, hasta Grecia y Guam, presentó un pedido «Express Pak» para los
clientes que hacen su encargo sin bajarse del vehículo. Se compone de una hamburguesa, patatas fritas y
Coca-Cola. Pero el cliente tiene que decir sólo las palabras Express Pak, sin entretenerse en especificar cada
cosa por separado. La idea era acelerar el servicio. En palabras de un portavoz de «Wendy's»: «Es posible
que hablemos unos tres segundos. Pero el efecto acumulado puede ser significativo.»
Esta innovación comercial, trivial en apariencias nos indica ¡mucho respecto al futuro del poder. Porque
la velocidad con que intercambiamos información, incluso información que parece in-significante, guarda
relación con el auge de un sistema de creación de riqueza completamente nuevo. Y esto es algo que se
encuentra detrás de los más importantes cambios de poder de ¡vuestro tiempo.

El nuevo metabolismo económico

Por supuesto, la velocidad a que «Wendy's» despacha las hamburguesas no es, en sí misma, una cuestión
cuyo significado vaya a conmover la Tierra. Pero una de las cosas más importantes que conviene conocer de
cualquier sistema, y en particular de un sistema económico, es su «tiempo real», la velocidad a la que
funciona.
Todo sistema –desde el circulatorio del cuerpo humano hasta el de creación de lá sociedad-- sólo puede
funcionar a determina-
278 AL.VIN 'tOITI.liR

das velocidades. Demasiado despacio, y se descompone; demasiado de prisa, y se desplaza. 'Codos los
sistemas se componen de -subsistcmas que, igualmente, sólo funcionan dentro de determinadas gamas de
velocidad. Se puede pensar que el «ritmo» de todo el sistema es la media de las tasas de cambio que se
producen en sus diversas partes. :
Cada economía nacional y cada sistema de creación de riquc7.a funcionan a un ritmo propio que les
es característico. Cada uno tiene un régimen metabólico singular, por así decirlo.
Podemos medir la velocidad de un sistema de creación de riqueza de muchas formas: en términos de
pr-oéesos mecánicos, transacciones comerciales, flujos de comunicación, la velocidad con la que los
descubrimientos de laboratorio se transforman en productos comerciales, la cantidad de tiempo que se
necesita para tomar determinadas decisiones, o los plazos de entrega que se marcan a los pedidos de los
clientes, etc.
Cuando comparamos el ritmo general de la Prirncra Ola (cl de los sistemas agrarios de creación de
riqueza) con los de la Segun-da Ola (o sistemas industriales), se hace patente que las economías de las
chimeneas avanzaron más de prisa que las economías tradicionales del agro. Dondequiera que se
produjo, la Revolución Industrial imprimió una mayor velocidad a los procesos económicos.
r Por la misma regla, el nuevo sistema de creación de riqueza !descrito en estas páginas activa a
velocidades inimaginables hace tan sólo una o dos generaciones. El metabolismo económico actual
hubiera destrozado el sistema de tiempos anteriores. Un nuevo microchip «hcterounión», que se conecta
y desconecta en Idos billonésimas sic segundo, simboliza el nuevo ritmo.
En L:l rtsluock» del futuro, cuya primera edición fue publicada en 1970, razonábamos que la
aceleración del cambio transformaría la sociedad, y demostrábamos lo que sucede con los sistemas
cuando las velocidades exceden sus capacidades de, adaptación. Demostramos que la aceleración en sí
causa efectos, varios, con independencia de la naturaleza del cambio a que ' afecte. Oculta dentro de este
hallazgo hay una apreciación económica que trasciende de ese viejo cliché de «el tiempo es oro». A decir
verdad, el efecto de aceleración implica una nueva y poderosa ley económica.
Esta ley puede enunciar-se con ran sencillez: cuando el ritmo de actividad economi ' ca se acelera, ca a
unidad de tiempo llega a j valer más dinero.
Esta poderosa ley, tal como veremos, encierra profundas implicaciones, no sólo para cada una de las
empresas, sino por
iil. CAMBIO DEL POtW.R .
279

economías en pleno y para las relaciones mundiales entre economías. Tiene un especial significado para
las relaciones entre los ricos y los pobres del Mundo.

Una granizada de ruegos -

 Dejando atrás la teoría económica general para volver a las cuestiones prácticas de la vida cotidiana,
queda claro que los directivos de «Wendy's», al acelerar su actividad, están dando respuesta a los clientes
que exigen soluciones instantáneas. De-sean un servicio rápido y desean productos que les ahorren tiempo
en su vida. Porque en la naciente cultura, el tiempo en sí se ha convertido en un producto valioso.
Más allá de esto, en la actual economía mundial, que no cesa de intensificar la libre competencia, la
capacidad de sacar rápida-mente los productos del mercado es esencial. La arrasadora velocidad con que
las máquinas de telefax y los aparatos de' video barren el mercado deja asombrados a los fabricantes y
clientes por igual.
En pequeñas cantidades, las máquinas de telefacslmil han existido desde hace varios decenios. Allá por
1961, los investigadores de los laboratorios de «Xcrox» demostraron la viabilidad de lo que dio en
llamarse la máquina LDX –de xerografía a larga distancia–y que llevaba a cabo muchos de los servicios
que hacen en la actualidad los telefaxes actuales.
Diversos factores bloquearon su comercialización. De este modo, los servicios postales funcionaban
con razonable eficacia, mientras que las redes telefónicas seguían estando comparativa-mente anticuadas y
los servicios interurbanos resultaban caros.
De pronto, a finales del decenio de 1980, concurrieron varios factores. Mientras que los servicios
postales decaían (al ralentizar los tiempos de las transacciones en una época erg que la economía se estaba
acelerando), las máquinas de telefax se podían fabricar a bajo coste. la mejora de las tecnologías de la
telecomunicación había sido impresionante. «AT&T», al disgregarse, redujo el coste relativo de los
servicios interurbanos en Estados Unidos. Además, el efecto de aceleración elevó el valor económico de
cada segun-do potencialmente ahorrado por una máquina de telefax. Estos factores convergentes, al
coincidir, abrieron un mercado que ha crecido con velocidad explosiva.
En la primavera de 1988, casi de la noche a la mañana; los estadounidenses recibieron una granizada
de llamadas telefónicas, tanto de amigos como de personas conocidas por razones de
Lar- ALVIN TOFI7.ER
EL CAMBIO DEL PODER 281
trabajo, rogándoles que les instalaran un telefax. Al cabo de pocos meses, millones de máquinas de telefax
estaban zumbando y pitando a todo lo largo y ancho de Estados Unidos. 1
En las condiciones de libre competencia que imperan hoy en día, el ritmo de innovación de productos es
tan rápido que casi antes del lanzamiento de un producto, la siguiente generación de mejores modelos hace
su aparición. Sí uno ha comprado reciente-mente 20 megabytes de capacidad de almacenamiento en disco
duro para un ordenador personal, ¿debe comprar ahora 40, 70 ó sólo 20 más, en previsión del hecho de que
pronto podrá contarse con almacenamiento en memoria de sólo lectura en disco compacto? (Para cuando
estas cifras lleguen a imprimirse, acaso resulten anticuadas.)
En terminología pródiga en reminiscencias de vuelos espacia-les o guerras nucleares, los
comercializadores hablan ahora de «ventana de lanzamiento» –el brevísimo intervalo tras el cual cabe la
posibilidad de que un nuevo producto decaiga debido a la competencia de modelos más avanzados.
Estas presiones aceleratrices imponen nuevos métodos de producción. Para lo cual, una forma de actuar
con más rapidez es hacer de forma simultánea lo que solía hacerse de forma progresiva. De aquí el origen de
la expresión «ingeniería simultánea».
En tiempos pasados se empezaba por diseñar un nuevo producto y después se especificaban los métodos
de fabricación. Hoy en día, en palabras de David W. Clark, vicepresidente de ingenie-ría de la «Jervis B.
Webb Company», fabricante de material de manutención, «se define y diseña el proceso de fabricación al
mismo tiempo que se diseña el producto final».
La «LS.», como se la conoce, exige una precisión y una coordinación sin precedentes. Jeny Robertson,
de «Automation Tccno-Iogy Products», dice: «El concepto de ingeniería simultánea... lleva ya sus buenos
quince años danzando por las oficinas técnicas.» No obstante, ha sitio en fechas relativamente recientes
cuan-do «el progreso en la potencia informática y la capacidad de las bases de datos» ha empezado a hacerlo
factible.
Otra faceta aceleratriz es eliminar, o rediseñar, piezas, hacer los productos con menos componentes y
modularizarlos. Esto exige una tolerancia mucho más reducida y unos niveles superiores de información y
conocimiento. «IBM» rediseñó un componente de su impresora 4720 y no sólo rebajó su coste de 5,95
dólares a 1,81 por unidad, sino que redujo el tiempo de fabricación a unos pocos segundos, cuando éste era
de tres minutos. Al igual que en el caso de «Wendy's», los segundos cuentan.
Otra medida aceleratriz más ha sido la introducción de laentrega de los componentes «justo a tiempo»,
de la que fueron pioneros los japoneses. En lugar de que los proveedores hagan importantes series de una
pieza y la entreguen en grandes partidas a intervalos espaciados, este sistema requiere la entrega
frecuente de pequeñas cantidades de cada pieza, precisamente cuando se necesitan para su montaje. El
efecto de esta innovación es acelerar la producción y reducir el capital inmovilizado en existencias. 1
 «Rolls Royce», del Reino Unido, por citar un ejemplo de categoría, informó que su sistema «justo a
tiempo» redujo los plazos de entrega y las existencias en un 75 por ciento.
La velocidad de respuesta a las exigencias de los clientes ha pasado a ser un factor crítico que diferencia a
una compañía de las otras, las agencias de viajes, los Bancos, las sociedades de servicios financieros, los
franquiciados de comidas rápidas y muchos más compiten denodadamente para ciar información y satis-
facción instantáneas.
En tiempos pasados, los patronos trataban de acelerar la producción mediante la «mayor rapidez» de los
trabajadores, Una de las grandes aportaciones humanitarias del antiguo movimiento sindical obrero fue su
batalla para limitar la mayor rapidez, algo que constantemente quería imponérseles. En miles de fábricas y de
oficinas con sistemas anticuados esta batalla no ha terminado todavía.
No obstante, con el nuevo sistema de creación de riqueza, los costes de ruano de obra directa han caído en
picado como porcentaje del coste total, y la velocidad se consigue no con el sudor de los trabajadores sino
con la reorganización inteligente y el intercambio de información electrónica avanzado. El conocimiento
sustituye al sudor a medida que todo el proceso adquiere mayor velocidad.
En junio de 1986, «Motorola, Inc.» formó un equipo de 24 miembros –que recibió el nombre en clave de
Equipo Bandido– y les encomendó una tarea imposible en apariencia: diseñar un nuevo selector automático
de radio y una fábrica informatizada para hacerlos. La nueva fábrica tendría que cumplir los requisitos
capaces de garantizar una calidad excepcionalmente alta, que se había definido como una probabilidad del
99,9997 por ciento de que toda unidad de producto fuera perfecta.
Plazo límite asignado: 18 meses.
En la actualidad, co Boynton Bcach, Florida, la fábrica produce sus selectores de radio automáticos,
conforme a las especificaciones de los clientes, y en series que pueden llegar a ser tan pequeñas como una
unidad de cada tipo. Veintisiete robots hacen ci trabaja físico de 40 empleados, sólo uno toca realmente el
282 ALVIN TOFFLiiR
El. CAMBIO 1)iit, PODER 283
producto. El proyecten del Equipo Bandido fue todo un éxito, y, adei ás, les sobraron 17 días.
Incluso el sector del automóvil, un dinosaurio de lento caminar en comparación con los sectores de las
cámaras fotográficas o de la electrónica, está luchando por acollar los marcos temporales.
El éxito de los fabricantes japoneses de automóviles no deja de ser, en parte, un reflejo del hecho
indiscutible de que sus técnicos y sus fábricas pueden diseñar y poner en el mercado un modelo de automóvil
completamente nuevo en la mitad del tiempo que los fabricantes estadounidenses y europeos emplean para lo
mismo.
En «Tovota», que Joscph L. Bower y Thomas M. I-lout catalogan como una «compañía de ciclo rápido»
en la revista f-larvard Business Rcudew, la ingeniería simultánea, los sistemas de información avanzados, los
equipos de auloorganización y el compartir la información con los proveedores desde una fase muy temprana,
dan como resultado —de acuerdo con I-Iout y Bower— «un ciclo de desarrollo cada vez más rápido...
frecuentes presentaciones de nuevos productos y un constante flujo de innovaciones de mayor o menor
relieve en los modelos existentes».
De forma similar, citan el caso de un Banco que redujo de varios días a 30 minutos el tiempo necesario
para decidir con respecto a un préstamo, mediante la presentación simultánea de la información necesaria a
un grupo de especialistas en préstamos, en lugar de irlo pasando de un especialista a otro.
Por más efectistas que estos casos puedan parecer, reflejan una profunda realidad y las compañías —o, si
vamos al caso, las economías nacionales— que no tienen en cuenta el efecto aceleratriz, lo hacen a su propio
riesgo.
Lo que está naciendo es un sistema económico radicalmente nuevo que avanza a velocidades superiores a
las de cualquier otro dentro de la historia de los sistemas.

La riqueza del mañana

En pa5zinas anteriores esbozarnos algunos elementos de este nuevo sistema de creación de riqueza.
Ahora reuniremos todas las piezas en un solo marca coherente. Al hacerlo, se acla ra todo lo revolucionario
que reabrrante es esta nueva [orina de crear riqueza, y lo diferente que resulta de las formas en que se
producía la riqueza en el pasado.
1. El nuevo sistema acelerado para la creación cíe riqueza depende cada vez más del intercambio de
datos, información yconocimiento. Es «supersiinbúlico». Si no se intercambia conocimiento, no se crea
riqueza.
2.- El nuevo sistema deja atrás la fabricación en grandes series para ir hacia la producción flexible o
«desmasificada», adaptada a las necesidades del cliente. Gracias a las nuevas tecnologías de la información,
se producen series cortas de productos muy varia-dos, incluso adaptados a las especificaciones del cliente, a
costes que se aproximan a lbs de la producción en serie.
3. Los factores convencionales de la producción –la tierra, el trabajo, las materias primas y el capital—
pasan a ser menos importantes a medida que el conocimiento simbólico los va sustituyendo.
4. En lugar del dinero en metálico o de los talones bancarios, la información electrónica ha pasado a ser
el auténtico medio de cambio. El capital se torna extremadamente fluido, de tal manera que pueden
acumularse o dispersarse enormes bolsas de él, de la noche a la mañana. A pesar de , las enormes
concentraciones de hoy en día, el número de fuentes de capital se multiplica.
5. Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplicación y
constante revisión de las normas. Esto propicia las guerras por el control de la información en la que se
basan dichas normas. ?)
6. Las lentas burocracias se ven sustituidas por pequeñas unidades de trabajo (desinasificadas), equipos
temporales o ad hoc, y alianzas y consorcios empresariales cada vez más complejos. Las jerarquías se han
achatado, o eliminado, para acelerar la toma de decisiones. La organización burocrática del conocimiento ha
sido remplazada por sistemas de libre flujo de información.
7. La cantidad y la variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A más unidades, más
transacciones entre ellas, y tanto más información ha de generarse y comunicarse.
8. Los trabajadores son menos intercambiables cada vez. Los trabajadores de la era industrial poseían
pocas de las herramientas de producción. I loy en día, las herramientas más potentes para la amplificación de
la riqueza son los símbolos que hay en el cerebro de los trabajadores. Por lo tanto, éstos poseen una partici -
pación critica, a veces irremplazable, de «los medios de producción».
9. El nuevo héroe no es ya un trabajador manual, un financie-ro o un directivo, sino el innovador (tanto
si trabaja en una gran empresa como si es autónomo) que combina el conocimiento imaginativo con la
acción.
10. Cada vez se acepta más que la creación de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se reciclan
para transformarlos
284 AININ T'Oi Fi.LR

en insumos para el siguiente ciclo de producción. Este método presupone la supervisión informatizada, y
unos niveles cada vez más profundos de conocimiento científico y medioambiental.
11. El productor y el consumidor, divorciados FFátr la Revoltición Industrial, se han reunido en el ciclo de
creación de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar:dinero, sino también información de
diseño y del mercado, la cu il resulta vital para el proceso de producción. Comprador y proveédor compar ten
(latos, información y conocimientos. Tal vez algún día los clientes pulsen unos botones que activen unos
remotos procesos de producción. El consumidor y el productor se funden en un «prosuntidor›.
12. El nuevo sistema de creación de riqueza comparte la doble condición de local y mundial. Las
potentes nticrotecnologías posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se podía llevar a cabo de
forma económica a escala nacional. De manera simultánea, muchas funciones rebasan las fronteras
nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo productivo.
Estos 12 elementos de la economía aceleiatriz están inter-elacionados y refuerzan mutuamente el papel de
los datos, la información y el conocimiento en toda la extensión de la economía. Definen el nuevo y
revolucionario sistema de creación de riqueza de alta tecnología. A medida que las piezas de este sistema se
agrupan, minan las estructuras de poder diseñadas para sustentar el sistema de creación de riqueza de la era
industrial.
El muevo sistema de creación de riqueza, tal como se resume aquí, ayuda a explicar las tremendas
conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que enuncian la
colisión de los sistemas de creación de riqueza a una escala jamás vista.
Quinta parte
POLÍT CAS DEL CAMBIO DE PODER

XX. LOS DECENIOS DECISIVOS

En Bluefield, Virginia Occidental, el 9 de noviembre de 1989, una maestra de escuela lloró. De uno a
otro confín del mundo, millones de personas compartieron su momento de júbilo. Frente a las pantallas de
sus televisores, vieron cómo era derribado el Muro de Berlín. Durante toda una generación, los
gennanoorientales habían sido encarcelados, heridos o muertos por tratar de pasar al otro lado de ese muro
de 45 kilómetros. Ahora lo cruzaban a oleadas y penetraban en Alemania Occidental con los ojos húmedos y
unas expresiones que iban del júbilo incontenible al shock cultural. Las piquetas no tardaron en hacer acto
de presencia. Y hoy en día, restos del muro que una vez biseccionó Berlín, y a decir verdad toda Alemania,
son recuerdos de piedra y cemento que recogen polvo sobre incontables repisas de chimenea.
Dado que concretaba, podríamos decir, el final del totalitarismo impuesto por los soviéticos en toda la
Europa central y oriental, la caída del muro produjo una reacción de regocijo en Occidente. Intelectuales y
políticos Unieron sus voces en una oda a la alegría que hubiera hecho sentirse orgulloso a Beethoven. Con el
marxismo contra las cuerdas, coreaban, el futuro de la democracia estaba asegurado. Se había alcanzado el
auténtico final de la ideología en sí.
Otros observadores más sobrios no se sentían tan seguros. ¿Y si la espectacular liberalización que tenía
lugar en la Unión Soviética y en la Europa Oi iental resultaran ser tan sólo un hito pasajero en la historia? ¿Y
si las viejas rencillas étnicas explotaban de nuevo o los: naciones se desintegraban, o se producían
represiones militares, o !as reformas económicas resultaban infructuosas? Por
288 ALVIN TOFFI,ER
El, CAMBIO DEL PODER 289
otra parte, ¿y si el fanatismo religioso alcanzase proporciones y ardor insospechados? De hecho, ¿qué
sucedería sí lapón y las democracias occidentales, los bastiones de la democracia, se vieran acometidos por
nuevas clases de crisis destructoras de la democracia?
La mayoría de los celebrantes hablaba en términos estáticos –como si la democracia fuera un orden
fijo, en vez de un proceso en continuo cambio que se enfrenta ahora a sus propias crisis internas. La verdad
es que la democracia en sí ha alcanzado lo que Ilya Prigogíne, fisicoquímico ganador del premio Nobel,
denomina «el punto de bifurcación» –el momento en que un sistema salta a un nivel superior de organización
o se desintegra por completo.
 Para captar tanto las oportunidades como las nuevas y extrañas amenazas a que la democracia se
enfrenta, necesitamos considerar la política y el Gobierno de una forma nueva.

Dinastías y democracias
En cualquier sistema, democrático o no, es necesario que haya una cierta congruencia entre la forma en
que un pueblo crea riqueza y en cómo se gobierna. Si los sistemas político y económi co tienen profundas
disimilitudes, el uno acabará por destruir al otro.
Sólo dos veces antes en toda la historia de la humanidad el t hombre ha inventado una forma nueva de
crear riqueza. Y cada un~i de estas dos veces, inventó nuevas formas de Gobierno que
las acompañaran.
La propagación de la agricultura acabó con las agrupaciones tribales, las partidas de cazadores y otros
ordenamientos sociales y políticos, que se vieron sustituidos por las ciudades-estado, los reinos dinásticos y
los imperios feudales. La Revolución Industria.l, a su vez, barrió muchos de estos ordenamientos. Con la
producción en masa, el consumo en masa y los medios de comunicación de masas, en muchos países
surgió un sistema equivalen-te; la «democracia de las masas».
:':Sin embargo, la democracia de las masas tropezó con una enconada resistencia. Las antiguas
fuerzas del agrarismo feudal »13 pequeña aristocracia rural, las iglesias jerárquicas y sus apolo-
t~rta intelectuales y culturales– opusieron resistencia, astucia y 1ueha a abierta al naciente
industrialismo y a la democracia de rna..ss que solía llevar consigo.
a.?,A•decir verdad, la principal contienda política en todas las sociedades de la era de las chimeneas no
ha sido, como muchos
imaginan, entre la izquierda y la derecha, sino entre los admirado-res del agrarismo de la Primera Ola y sus
valores, por una parte, y las fuerzas del «modernismo» industrial de la Segunda Ola, por la otra.
Tales luchas por el poder suelen ser libradas bajo otras banderas, el nacionalismo, por ejemplo, o la
religión, o los derechos civiles. Adoptan muchas formas, y asolan todas las instituciones de la sociedad.
Inciden en la vida familiar, las relaciones entre sexos, el ambiente escolar, el entorno profesional, el mundo
de las artes y, cómo no, el de la política. Por lo general, se camuflan y son en extremo confusas. Pero se
libran terriblemente en serio.
Sí es cierto que una nueva economía basada en el conocimiento está remplazando a la producción de la
era de las chimeneas, hemos de esperar una lucha histórica para rehacer nuestras instituciones políticas y
volverlas congruentes con la nueva y revolucionaria economía.
Todas las sociedades industriales se enfrentan ya a crisis convergentes –crisis en todos sus sistemas más
básicos: urbanísticos, sanitarios, de bienestar social, de transportes y ecológicos. Los políticos de la era de las
chimeneas siguen respondiendo a estas crisis rle una en una, con variantes en los viejos enfoques. Pero
pueden ser insolubles con las instituciones existentes, diseñadas para una sociedad masificada.
Además, la naciente economía nos plantea problemas y crisis totalmente nuevos que destrozan los
supuestos y las alianzas convencionales de la era de la democracia de masas.

Niveles cambiantes
1.a era de la democracia de masas fue también la era de irnnensas concentraciones de poder a nivel de
nación. Esta concentración reflejaba el auge de la tecnología de producción masiva y de los mercados
nacionales.
Tomemos una barra de pan, o un pan de molde.
Originalmente, los productos de horno procedían de tahonas locales. Pero con la industrialización, los
hornos de la abuelita se vieron desbancados por los supermercados que compraban los productos de
panadería y bollería a empresas gigantescas como «Nabisco» en Estados Unidos. lloy en día, muchos
supermercados, además de vender las marcas nacionales e internacionales, han empezado a explotar tahonas
en sus propias instalaciones. ):darnos cerrando el círculo –pero sobre la base de una tecnoloi,ia más refinada.
2QO F
ALVIN "1OFF I,FR

Las fotografías, que en 1icni¡)os había chic enviar a un lal)oratorio de una gran ciudad para el revelado y
oraje de copias, se procesan aflora en cualquier esquina, y en una hora o menos. la impresión comercial que
también requería fuertes inversiones y maquinal la Illily compleja, se puede llevar a cabo con pcqucíir,s
cOuipos de reproducción nuly teeeni lardos y que, como en el case) de las fotc)1 latías, se encuciitt al] cm
cuaictuier tienda de 1)ari in. 1)c este muda, las nuevas tecnologías estro haciendo que la produc cicin local
vuelva a ser competitiva.
Simultáneamente, sin embargo, la economía avanzada translleve otras formas de producción al plano
mundial. Los automóviles, los ordenadores y muchos otros productos han dejado de fabricarse en un mismo
lugar y ahora tienen componentes y trabajo de montaje (le muchos países. Estos cambios dobles, uno que
rebaja el nivel de la producción y otro que lo eleva, tienen similitudes políticas muy directas.
En su conjunto explican la razón de que veamos presiones en pro de la descentralización política en
todas las naciones con tecnologías avanzadas, desde Japón hasta Estados Unidos, pasan-do por toda Europa
—junto con unos intentos simultáneos de desplazar el poder hacia arriba, hacia organismos supranacionales.
El ]más significativo ele_ los últimos es el afán de la Comunidad Económica Europea por recentralizar el
poder en un nivel supe-
mediante la creación de tul solo mercado integrado, con una sola moneda y un solo Banco central.
Mientras la CEE intenta suprimir diferencias y concentrar la toma de decisiones, varias regiones
aprovechan este ataque al poder nacional desde arriba para lanzar un ataque paralelo desde abajo. Jean
Chenrain, jefe de la agencia para el desarrollo económico de la región de Lyon, en Francia, manifiesta: «El
mercado único europeo ofrece una gran oportunidad para acabar con el centralismo de París.» De hecho,
toda la región Ródano-Alpes, a la cual pertenece Lyon, está en tratos con otras regiones de lucra de brancia
—Cataluféa, Lombardía y I3aden-Wtirttcniberg— para de-1en(íer 5115 intereses mutuos.
.
A iiicdi.la rikiC I'~l Cconoii)ia .:11í'CISiilib!-1i:- . se exI nuera, Ci"eill'_)
l
Finapos p:i,n:cilcie s (le cambios .-..Lllc:-te., de poder ,'mitre mos meeies local• regional, nacional y mundial.
es , ,
No descabellado CSperae que la «pi)litira de niveles srparc a los \ l reos en -Initio
distintas :Ti upaciones –«tliilndialistas*, «nac. «regiona-
lista. » y ^locairstas»• Cada una defender:.. Coi) dila:; (llegues, ta
idee, ld ;d que considera suya (y sus inter eses cconri,ni _'os). C'ac'a g tiprt cc)iil.i á con el apoyo de
diversos entes financieros
Vi. (:AMIBO Dtit. POi)1',k 291

e industriales, dependiendo) de sus propios intereses, pero también atraerá a artistas, escritores e intelectuales
de valía, los cuales elal.orarán los correspondientes amguillcritm s ideológicos para ellos.
Y lo que es más, en contra de la opinión convencional, las regiones y localidades, en lugar de irse
haciendo más uniformes, se tornarán mas diversas. «Comete un gran error quien considera que Estados
Unidos es una entidad única. Diferentes partes del país resultan muy diferentes entre sí», 'dice James
Crupi, presiden-te del Centro Internacional del Liderazgo, con sede en Dallas.
Puede que uno no vaya tan lejos como Crupi, quien sugiere: «Estados Unidos se encuentra en camino
de convertirse en una nación de ciudades-estado». Pero un examen minucioso a las estadísticas del
decenio de 1980 evidencia ya unas crecientes diferencias existentes entre las dos costas; el Oeste Medio y
la zona petrolera; los grandes centros urbanos y los suburbios. Tanto si se miden en proyectos de
construcción de nuevas viviendas, tasas de crecimiento, niveles de empleo, inversión o condiciones
sociales, es probable que estas diferencias se acentúen más, en lugar de reducirse, bajo el impacto de una
nueva economía que va en contra de la homogeneización de la era de las chimeneas.
A medida que las regiones y las localidades asuman su propio carácter cultural, tecnológico y político,
resultará más difícil para los Gobiernos gestionar las economías con las herramientas tradicionales de la
regulación del Banco Central, la fiscalidad y los controles financieros. la subida de los tipos de interés, o
su bajada, o el estableciriilerrlo de una nueva tarifa impositiva producirá consecuencias radicalmente
diferentes en distintas partes del mismo país.
Y a medida que estas disparidades se acentúen, bien pueden ser el detonante de una explosión de
movimientos extremistas que exijan una autonomía regional o local o una auténtica sece sión. l.a, bombas
están allí ya, en espera de que algo las haga ex-
.
1)lotar.
En todos los países, algunas regiones se consideran ya económicamente defraudadas por el Gobierno
central. Los planes y las prono, sas formales para reducir las diferencias regionales han servido de muy
poco, como cualquier residente de Glasgow podrá dcci; ic. (La reciente renovación del sentimiento
secesionista en Escocia, de acuerdo con los comentarios de la Prensa, ha preocu- r parlo tanto a la Reina
que está ha llegado a expresar en privado sus . 1( mores respecto a una eventual desintegración del Reino
Unido.)
=demás, y dejando aparte las desigualdades económicas, también hay, enquistadas desde antiguo,
células étnicas y lingüísticas
292 AF,ViN TOt'F I.ER
IiL CAMBIO I)EL PODER 293
que son indiscutibles focos de secesión en lugares tales como el Tirol Meridional, Bretaña, Alsacia, Flandes
y Cataluña. Una Euro-pa Occidental unida tendrá que conceder crecientes autonomías locales y regionales, o
aplastar todos estos movimientos con mano de hierro. '
En la Europa Central, mientras los Habsburgo reinaron, en el siglo xtx y principios del xx, las
hostilidades entre alemanes, italianos, polacos, magiares, eslovacos y austríacos fueron (mal) reprimidas
por el poder central. Una vez que- la casa de los Habsburgo se desintegró, después de la Primera Guerra
Mundial, estos grupos se lanzaron a degüello los unos contra los otros. El colapso del poder soviético en
Europa Central empeorará los ya enconados conflictos étnicos en esa región. Sin ir más lejos, hemos visto
una acusada intensificación del conflicto a cuenta de la minoria húngara en Runrania .y de los turcos en
Bulgaria.
Más al Sur, Yugoslavia puede fragmentarse si los serbios, alba-nos, croatas y otras nacionalidades
siguen enzarzados unos contra otros. Y todo esto sin tener en cuenta, por ahora, las gigantescas fuerzas
centrífugas que amenazan con hacer añicos la propia Unión Soviética.
La era de las chimeneas fue la gran época de creación de países que hizo depender del poder central a
pequeñas comunidades, ciudades-estado, regiones y provincias. Esta consolidación hizo que las capitales de
tos países fueran centros de enorme poder estatal. Et declive de la era de las chimeneas hará aflorar
profundos resentimientos y provocará violentas mareas emocionales a medida que los centros de poder se
vayan transfiriendo. Generará una gran diversidad de grupos extremistas y de grupos terroristas, para los
cuales la democracia constituye un obstáculo a ser destruido si se interpone en el camino de sus fanáticas
pasiones.

Política para la Tierra

Durante el período de democracia de masas, pueblo, partidos y políticas solían catalogarse ,«de
izquierdas» o «de derechas». Los asuntos eran «internos» o «exteriores». Encajaban en un marco bien
definido.
El nuevo sistema de creación de riqueza ha hecho que estas etiquetas políticas, y las coaliciones que las
 acompañaban, hayan quedado obsoletas. Las catástrofes ecológicas no son ni de izquierdas ni de derechas, y
algunas son, de forma simultánea, internas e internacionales.
Muchos de nuestros más serios problemas del medio ambiente —desde la contaminación atmosférica
hasta los residuos tóxicos—son subproductos de los antiguos métodos industriales de crear riqueza. En
contraste con ellos, el nuevo sistema, con la sustitución de los recursos materiales por el conocimiento; la
dispersión, más que concentración, de la producción; la creciente eficiencia energética, y el potencial para
unos avances espectaculares en las tecnologías del reciclado, brinda la esperanza de combinar la cordura
ecológica con el progreso económico.
No obstante, es improbable que esta próxima década, o las dos próximas quizá, vaya a transcurrir sin que
se produzcan nuevos Chernobiles, I3hopales y vertidos de petróleo como el de Alaska, legados todos ellos de
la era de las chimeneas, que, a su vez, provocarán enconados conflictos a propósito de las nuevas tecnologías
y de sus posibles consecuencias. Los grupos sociales de cada país (y, a decir verdad, países enteros)
demandarán «indemnizaciones ecológicas», los unos a los otros, y lucharán a cuenta de la asignación de los
costes de limpieza. Otros exigirán «chanta-je ecológico» o «rescate antitóxico» para abstenerse de emprender
acciones que llevarían al otro lado de sus fronteras lluvia radiactiva, lluvia ácida, cambios climatológicos,
residuos tóxicos y otros productos peligrosos.
¿Acabarán las economías avanzadas por hacer «pagos de asistencia social ecológica» a los Brasiles e
Indias del Inundo para disuadirles de destruir los bosques tropicales, las junglas y otros recursos ambientales?
¿Y qué podemos decir de los desastres naturales en una economía mundial recientemente enlazada por
múltiples redes? Un terremoto en Tokio puede provocar un caos de consecuencias imprevisibles en Wall
Street. ¿Debería contribuir Wall Street a los programas (le preparación de Tokio para afrontar los terremotos?
¿Son estos asuntos de izquierdas o (le derechas? ¿Internos o exteriores?
Los intentos de resolver a nivel político tales problemas no sólo fragmentarán las antiguas alianzas, sino
que engendrarán más fanáticos: salvadores del mundo para quienes las exigencias medioambientales (como
ellos las definen) están por encima de las sutilizadas democráticas.

Urna explosión de etnias

A medida que i: economía suupersiunbólica se desarrolla, se acompasa de cambios y migraciones

demográficos. Las políticas de inruigrircián —de feroces controversias en todo momento— se
294 ALVIN T'OFI t.LR
El. CAMBIO r)EL PODER 295
d1s~411 7":Ti .,. iln tias(oüdo mareado por nacionalismos y etuicis res ico ,o lo tt;fiares rcu u)tos corlo A, mc ..i:i
y Azci )a3j:in, o rea
Ai5ai a y Serbia, silo Cli Nueva York y Nagoya, eii
i e
L v rpool y i;;on.
En las sociedades industriales masificadas, el racismo solió
r
asumir la forma de una mayoría perscgniclora de una minoría. Fasta forma de patología social es todavía una
amenaza para la democracia. Matones callejeros blancos, cabezas rapadas admira-dores de los nazis, dice
Morris Dres, del Centro Meridional de la Ley de Pobreza, estadounidense, «están en camino de convertirse
en... terroristas nacionales».
?ere el Mi °le ;te .,n 17,1" 1 la Creación d.' riqueza il<".ic consigo una des,:::.sií acida ecc)rlóui cri y unos
niveieS rni!cl), miss alai,. de diversi(ad social. Así pues, y además del tiadicion.ii conflicto entre la mayoría y
las minorías, tal vez íos gobiernos del futuro deban enfrentar-se a una lucha abierta entre grupos
minoritarios rivales, tal como sucedió en Miami, por ejemplo, entre in niglanies (subimos y haitianos y en
otros lugares de Estados Unidos entre afi-oam.ericanos e hispanos (1). En Los Ángeles, los estadouniden ses-
mexicanos luchan por los empleos que tienen los estadounidenses-cubanos. En la zona rica de Great Neck, en
Long Island, cerca de la ciudad de Nueva York, hay una creciente tensión entre los judíos nacidos en Estados
Unidos y los inmigrantes judíoir-antes que se niegan a renunciar a sus antiguas formas de vida. Grupos de
afroamericanos revoltosos venden discos antisemitas. Los tenderos coreanos y los compradores
afroamericanos mantienen graves enfrentamientos en los barrios céntricos de las ciudades.
Bajo el impacto del nuevo sistema de producción, por doquier, la resistencia al «Crisol de »:Zas » está
fortaleciéndose. Antes al contrario, los grupos raciales, étnicos y religiosos exigen ci deracho a ser –v a
mantenerse– oi gullosaiiietc diferentes. La asimilac3n era el ideal la sui:'. dad industrial como
correspondía a su
neeesidai de una masa laboral homogén ea. La diversidad el meso) ideal, como co i l espoude a la
heterogeneidad del nuevo sistema de creación de riqueza.
En urea atmósfera de hostilidad, es posible que los gobiernos deban complacer a determinados grupos que
insisten en conservar su identidad cultural, en un abanico bastante amplio entre cuyos intcgiaaites cabe citar a
los turcos en Alemania, los corea-nos. filipinos y nativos de las islas del Mar dei Srir en lapón, y los

(1) Nombre dacio en Estadas unidos r. los his-aanotr. r=artes an,criennos, no a las ct-railol, s. (N. de! T.)norte
africanos en Francia. Al mismo tiempo, los gobiernos tendrán que mediar entre ellos.
Esto resultará más difícil cada día, porque el ideal de homogeneidad (en Japón, por ejemplo) o del «crisol
de razas» (en Estados Unidos) está cediendo su puesto al concepto de «ensaladera» –recipiente en el que los
diversos ingredientes conservan su identidad aunque contribuyen al efecto general
Los Ángeles, con su banTio coreano, sus suburbios vietnamitas, su abundante población chicana, sus
aproximadamente 75 publicaciones de clara orientación étnica, por no mencionar su población judía. negra,
japonesa, china e iraní, constituye un ejemplo de la nueva diversidad. Pero el ideal de la «ensaladera»
significa que los gobiernos necesitarán herramientas jurídicas y sociales de ias que ahora carecen, si han de
desempeñar el papel de árbitros en disputas de creciente complejidad y potencialmente violentas. Una vez
más, el potencial de extremismos antidemocráticos y violencia se dispara por el poder.

L n ideri locracia de; rnoscí<;o

tia democracia de masas implica la existentia «masas». Está basada en lo; n,(:,virnicntos de masas, los Partidos
políticos de ritasas y !4'A medios de coi llurliCación (te rriaS11S. ¡1'cro qué sucede cuando !a sociedad de
»nasas empieza a desruasi(icarse, cuando movimientos. partidos y medios de comunicación se fragmentan? A
medida que avanzarlos hacia una economía basada en el trabajo no intercambiable, ¿qué sentido tiene que
sigamos hablando de
«masas»?
Si la tecnología permite la adaptación de los productos a las necesidades o apetencias de los
compradores, si los mercados se están atomizando en nichos, si los medios de comunica( ión no dejan de
multiplicarse y de informar a unas audiencias cc ntinuamente decrecientes, si incluso la estructura y la
cultura fa] libares están evolucionando hacia una creciente heterogeneidad. ¿Por qué todavía deben
presumir los políticos la existencia de masas homogéneas?
Todos los CArIN)IOS antedichos –CrC(:iCrlte localismo, C$IStencia a la mundialización, activismo
ecológico, exacerbado sentido Laico y racial– reflejan la mayor diversidad social de la econo mías
avanzadas. Y apuntan al final de la sociedad de m: sas.
Fer o con la desinasificación, las necesidades de las personas, y, por lo tanto, sus exigencias políticas, se
diversifican. Al i ual que los investigadores de mercado en el campo empresaril están

296 ALVIN TOFFI.ER •

EL CAMBIO DEL PODER 297
encontrando cada vez más segmentos diferenciados y «micromercados» para los productos, como reflejo de
la mayor variedad de formas de vida, los políticos se ven asediados por un creciente y variado número de
exigencias de sus electores.
Mientras que los movimientos de masas pueden llenar la Plaza de Tiananmen, en Beijing (Pekín), o la
Plaza de San Wenceslao, en Praga, en las naciones con tecnologías avanzadas, los movimientos de masas,
aunque siguen siendo un factor que ha de ser tenido en cuenta, tienden a fragmentarse cada vez más. El
consenso masivo (salvo en contados asuntos de extremada prioridad) cada vez resulta más difícil de
conseguir.
En consecuencia, el resultado inicial de la disgregación de la sociedad de masas es un tremendo salto en
la absoluta complejidad de la política. Por lo que a ganar las elecciones se refería, los grandes líderes de la
era industrial se enfrentaban a una tarea comparativamente sencilla. En 1932, Franklin D. Roosevelt pudo
integrar una coalición de media docena de grupos –trabajadores de las ciudades, agricultores pobres,
emigrantes extranjeros intelectuales... Con ellos, el partido demócrata pudo cont rolar el poder en Washington
durante un tercio de siglo.
Hoy en día, un candidato a la presidencia de Estados Unidos ha de formar una coalición compuesta no
por cuatro o seis bloques importantes, sino por cientos de agrupaciones, cada una de las cuales tiene su propio
programa y experimenta constantes cambios, y muchas de las cuales sobreviven sólo unos meses o unas
semanas. (Esto, y no sólo por el coste de la publicidad en televisión, ayuda a explicar el creciente coste de las
elecciones estadounidenses.)
Lo que ' está emergiendo, tal como veremos, no es ya una democracia de las masas sino una «democracia
del mosaico», dotada de un gran dinamismo y de una terrible carga de energía, que corresponde a la aparición
de los mosaicos en la economía y que funciona de acuerdo con sus propias normas. Éstas nos obligarán a
redefinir hasta los supuestos niás fundamentales de la democracia.
Las democracias de masas están proyectadas para responder, sobre todo, a factores masivos –
movimientos de masas, partidos políticos de 'nasas, medios de comunicación de masas. Todavía no saben
cómo hacer frente a los mosaicos. Y esto las hace doblemente vulnerables a los ataques de las que podríamos
cie;lominar »minorías bisagra».

Las minorías bisagra

Los científicos que estudian la turbulencia, inestabilidad y caos en la Naturaleza y en la sociedad saben
que el mismo sistema –tanto si se trata de un sistema químico como de un país– se comporta de manera
diferente dependiendo de si está en situación de equilibrio o de desequilibrio. Si cualquier sistema –diges-
tivo, informático o de tráfico urbano– es desplazado demasiado, infringirá sus reglas tradicionales y actuará
de forma extraña,
Cuando el entorno alcanza un nivel demasiado turbulento, los sistemas pasan a un estado alineal y ello
crea enormes oportunidades para los grupos minúsculos. De hecho, avanzamos con rapidez hacia una nueva
etapa de la política que podríamos denominar «tiempo de la oportunidad» para las minorías bisagra.
A medida que la política se va dcsnrasíficando, los líderes que en tiempos trataban con unos pocos
grupos políticos de electores, grandes y poco más o menos previsibles, están viendo cómo éstos se
desintegran en incontables grupúsculos, pequeños, temporales, centrados en un asunto, en proceso de
continua fonación, rotura y reformación de alianzas –todo ello a gran velocidad.
Cualquiera de éstos, caso de encontrarse en una intersección política estratégica en el momento
adecuado, puede apalancar considerablemente su influencia. En 1919, un maquinista de los ferrocarriles
llamado Anton Drexler encabezaba un minúsculo grupo político en Munich –un grupo tan pequeño que no
era más que un margen del margen. En su primera reunión pública, sólo pudo atraer a 1 i 1 asistentes. En
aquella reunión, el orador ocupó el estrado durante 30 minutos. Su nombre era Adolfo Hitler.
Hay muchas explicaciones del auge de Hitler, pero una puede encontrarse en la nueva ciencia de los
sistemas desequilibrados. Esta nueva ciencia nos enseña que, en momentos de extrema inestabilidad de la
clase que se daba en Alemania en aquellos tiempos, tres cosas suceden. La pura casualidad juega un impor-
tante papel. Las presiones del mundo exterior influyen mucho más. Y la retroinformación positiva crea
gigantescos efectos de bola de nieve.
tío ejemplo del efecto hola de nieve, tal como actúa en el inundo actual, nos lo ofrecen los predios de
comunicación. Al enfocar una cámara portátil de televisión sobre ellos, un reporte-ro puede proyectar al
instante ante la conciencia del inundo incluso al irás minúsculo grupo de chillados políticos o de terroristas y
darle más importancia de la que podría ganar por sus propio medios. Una vez que esto sucede, el grupo pasa
a ser

298 ALVIN 1 )FPI.J R

El. CAMBIO DEL PODER 299
«noticia. y otros medios informan de sus actividades, lo cual, a su vez, hace que sea más noticia. Y se
organiza un «circulo de retroinformación positiva».
'ri [ramas.
efcc:~.:c: bola de nieve se proeice también de otras f
una economía interconec:tada a nivel mundial, un interés ::ajero (político o económico) puede insuflar
dinero y recursos en un grupo pequeño que, de repente, crece de tamaño de forma imparable y, a su vez,
atrae milla recursos.
La casualidad, la ayuda exterior, y el efecto de la bola de nieve pueden explicar por qué , a lo largo de la
historia de la democracia de masas, los cultos extremistas, las revolucionarias, las juntar; militares y las
conspiraciones han florecido en tiempos de profunda inquietud y por qué un grupo insignificante puede
convertirse de pronto en la «bisagra» de la situación. La diferencia para las democracias de mosaico es que,
a veces, en el pasado, una mayo-ría podía mantener a raya los cxtrcruistas peligrosos o dominarlos. ¿Pero
qué sucede cuando no hay mayoría coherente?
Por supuesto, algunas minorías bisagra pueden ser buenas. Pero muchas resultan tóxicas para la
denivcracia. Varían. La logia masónica P2 buscaba hacerse con el poder en Italia. La Liga Judía de
Defensa, con apoyo de ciudadanos estadounidenses, busca el poder en Israel. Grupos de ideología nazi,
algunos de ellos arma-dos hasta los clientes, vomitan odio antisemita y racista y sueñan con tomar
Washington. Algunos de sus 'Mandil os se han enzarza-do a tiros con agentes de la Oficina Federal de
Investigación (1). Una organización afroamericana de Estados Unidos, encabezada por un admirador de
1litler, vio crecer sus filas como la espuma gracias a la ayuda de un préstamo de cinco millones de dólares,
sin intereses, que el libio Muanrar al Garlafi les hizo. Añada a este caldo de brujas el movimiento
megalomaníaco de LaRouchitc, con sus «actividades cíe información», sus ramificaciones y grupos de
choque que llegan de Estados Unidos a Alemania Occidental y
Médico.
En Estados Unidos proliferarán los «grupos de odio' a medida que la inquietud social aumente en la
década que se avecilla, de acuerdo con las indicaciones del doctor Willianl Tafoya, descollante exne•rto del
FUI en tenias del futuro. Estos grupos irat.u 'li; de iufiltt:uar en los organismos policiales estadounidenses
pata facilitar actos internos de terrorismo. «Si yo liana un racista, ¿qué mejor lugar para iniciar mi plan
clandestino que detrás de una bandera?', se pregunta Tafoya.

(i) red-:'i Ifu,cau oi invcstiLrtlion (FM).

haciendo mención al desempleo, la pobreza, el desarraigo y el anaifabctismo como caldos de cultivo de
la inquietud social, Tafoya ha catalogado la creciente frecuencia de delitos, algara-das y agresiones
relacionados con la raza, y, ante los resultados, ha advertido seriamente que el marco de la ji:sticia social ha
pasado a ser «paja seca y suelta* en espera de una chispa que la encienda.
Tampoco son las condiciones sociales internas las únicas que importan. Los grupos de emigrantes, tales
como los kurdos en Suecia y los sikhs en Canadá, arrastran sus pasiones políticas y su sentido de injusticia
desde el «viejo país» hasta el nuevo. En tiempos pasados, los emigrantes quedaban, en su mayoría. desco -
nectados de sus tierras natales. En la actualidad, con las comunicaciones instan ricas y los viajes en aviones
a reacción, la vieja cultura mantiene su influencia y hace que sus movimientos políticos perduren en el
extranjero. Tales grupos desean tornar las riendas del poder, no en el país anfitrión, sino en su tierra natal,
mediante la creación de complejas, y a veces tensas, relaciones internacionales.
Insignificantes en tiempos normales, tales grupos alcanzan una iáse de «despegue» cuando el terreno
cultural y social se halla a punto, y cuando los partidos políticos que integran la principal corriente están
paralizados o tan igualados que un minúsculo socio de coalición puede inclinar la balanza del poder.
Las democracia; saneadas deben tolerar la diversidad mas amplia que sea posible, y no hay nada anormal
o alarmante en la existencia de tales grupúsculos —mientras el sistema político siga equilibrado—. Pero,
¿ocurriafr así?
En realidad, vivimos ya en un inundo de fanatismos apenas contenidos. 1 lay grupos que tratan de
imponer el dogma totalitario no sólo en una nación, sino en todo el Mundo. Los ayatolalrs incitan al crilncn,
cuando piden el asesinato de Salman Rushclic, un escritor cuyas palabras les ofendieron. Aquellos que se
oponen al aborto plantan explosivos en los hospitales. Los movimientos separatistas dejan un reguero de
coches bomba y sangre en defensa de su identidad nacional. Y los terroristas religioso políticos se quedan
tan tranquilos después de arrojar una granada dentro de un café o dei dei ribar un «747», como si la muerte
de una secretaria en vacaciones o de ;al vendedor con su portafolios lleno de catálogos fuese a hacerles
ganar puntos a los ojos de Dios.
Debido a una desfasada concepción del progreso, muchos dei los habitantes del nutrido occidental opinan
que !as ideologías fanáticas, irracionales propagadoras del odio, desaparecerán de la faz de la Tic: ;-a a
medida que las sociedades se hagan más «civili-
300 AI.vtN roI rt.t:tt

zadas». Nada, dice el profesor Yebezkel Dror, de la Universidad Hebrea, en Jerusalén, es una patraña más
engañosa. Analista político y futurólogo acreditado a nivel internacional, Dror sostiene que «los conflictos
confesionales, las "guerras santas", los cruzados comprometidos y los guerreros buscadores del martirio no
son meras reliquias del pasado. Es muy probable que proliferen en el futuro».
Su estudio de las «ideologías agresivas de alta intensidad» analiza la amenaza internacional que
representan. Pero, para las democracias, la amenaza es interna también, porque, a medida que los factores
culturales y económicos se van fusionando en la nueva economía y surgen nuevas cuestiones repletas de
carga emocional, los peligros de las minorías bisagra y del fanatismo mundial aumentan en tándem.
La aparición de una nueva clase de economía, desconocida hasta ahora, amenazadora para muchos y que
exige rápidos cambios en el trabajo, las formas de vida y las costumbres, lanza a enormes masas de población
—aterradas ante el futuro— a espasmos de intransigentes reacciones. Provoca escisiones que los fanáticos se
apresuran a llenar. Arma a todas aquellas minorías peligrosas que viven para las crisis, en la confianza
deratapultarse al centro de la escena nacional o mundial y transportarnos a todos a una nueva edad bárbara.,
En lugar del tan cacareado «finaíde la ideología» acaso veamos brótar,.tanto en los asuntos mundiales
como nacionales, una gran diversidad de nuevas ideologías, cada una . de las cuales inflamará a sus seguidores
con su singular visión de la realidad. En lugar de los famosos «mil puntos de luz» del presidente Bush, bien
pudiera ser que los estadounidenses tengamos que enfrentar-nos a «mil fuegos de furia».
Mientras que nos dedicamos con afán a celebrar el supuesto final de ideología, historia y guerra fría,
puede que nos encontremos frente al final de la democracia en la forma que la conocíamos –ia democracia de
masas–. La economía avanzada, basada en ordenadores, información, conocimiento y profunda comunica-
ción, pone en tela de juicio todas las defensas tradicionales de la democracia y nos desafía a rcdefinirlas en
términos válidos para ef siglo xxt.
Para hacer eso, necesitamos una imagen más ciara del funcionamiento del sistema y de cómo está
cambiando ahora mismo.

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE

Poco después de que Ronald Reagan fuera elegido presidente de Estados Unidos, Lee Atwater, uno de
sus principales ayudantes (y que más tarde sería, sucesivamente, director de campaña de George Bush y
presidente del Comité Nacional Republicano) se reunió a almorzar con algunos amigos en la Casa Blanca.
Su franqueza en aquella mesa fue notable.
«Oiréis hablar mucho de la Revolución Reagan en los próximos meses –dijo–. Los titulares pregonarán
los tremendos cambios que Reagan tiene planeado introducir. No os lo creáis.
»Reagan bien que quisiera hacer muchos cambios. Pero la realidad es que no será capaz de llevarlos a
cabo. Jímmy Carter desplazó el "sistema" cinco grados en una dirección. Si por nuestra parte trabajamos con
mucho afán y somos afortunados al máximo, Reagan puede conseguir desplazarlo otros cinco grados en la
dirección opuesta. Eso será, en realidad, la Revolución Reagan.»
A pesar de lo mucho que los medios de comunicación se centran en una u otra figura política aislada, la
observación de Atwater resalta hasta qué grado incluso el líder más popular y destacado es cautivo del
«sistema». Este, desde luego, no es capitalismo ni socialismo, sino «burocratismo». Porque la burocracia es
la más predominante forma de poder en todos los países de las chimeneas.
Los burócratas, que no son funcionarios elegidos democrática-mente, llevan la gestión de todos los
gobiernos de una forma cotidiana y hacen que casi todas las decisiones se atribuyan públicamente a los
presidentes y primeros ministros.
302 At.VtN iorr•t.n t
ttt CAMBIO DEI. PODER 303
«Todos los políticos japoneses... —escribe Yoshi Tsurulni, que encabeza la Fundación del Cerito) de la
Cuenca del Pacífico– 1cm llegado a depender por completo de los burócratas cent rales para preparar y
conseguir la aprobación de cualquier proyecto de ley. Montan comedias Kal)uki de los "debates" sobre los
proyectos de ley, de acuerdo con los guiones preparados por los burócratas de más ascendiente en cada
Ministerio.»
Descripciones similares son aplicables, con diferentes grados de intensidad, al funcionariado de Frncia,
Reino Unicio, Alemania Occidental y los otros países descritos rutinariamente como democráticos. Los
líderes políticos suelen iamentar la dificultad con que se enfrentan para conseguir que sus burocracias lleven
a cabo sus deseos. El hecho es que, con independencia del número de partirlos que contiendan en las
elecciones, sin que importe cuál consigue más votos, hay un solo pal lido grie siempre gana. Es el Partido
Invisible de la burocracia. ¡',C\'° (1

Ei Ministerio del siglo XXI

 La nueva economía revolucionaria no sólo transformará las empresas, sino también los gobiernos. Y lo
liará alterando la relación básica catre políticos y burócratas y reestructurando de fonna espectacular la
burocracia en sí.
Ya está haciendo que el poder cambie entre las varias burocracias.
Un ejemplo ideal es el auge del Ministerio japonés de Correos y Telecomunicaciones (MCf). Desde
19'19 en adelante, este Ministerio desempeñó tres funciones básicas. 'fransportaba el correo y, al igual que
muchos servicios postales europeos, ofrecía a sus clientes cuentas de ahorro y seguros. (Servicios que, en
principio, fueron creados para atender a las personas residentes en remotas regiones rurales de las que, en
gran parte, los Bancos y las compañías de seguros se olvidaban.) En Tokio, donde hay una especial
sensibilidad hacia todas las formas de poder, el Teishln-sho, como se le llamaba, cm considerado un
pequeño Ministerio.
1¡ev en día, el r bautizado MCl' es tino de los gigantes al que se vitorea con frecuencia con go el «MiilisteiiO
del siglo Xxt . Consiguió esta nueva categoría a paz tir de 1935, :tasado - en lo que debe l'aher sido una batalla
a mueite en deicnsa de su propio i er -rttnrio o r eoieat'arr-alrami— consiguió asumir la r' ponsaoilidad I:l
dcca:vui1.i y. 'a explotación de todo el sistema ;apunes de
aciones. decae eras iones de Radio Fele ieion hasta (ovil :leas!r 1 'lC d! :tns.
Se combinan así, en un solo organismo, funciones financieras (que cada vea dependen urrs de las
telecomunicaciones avanza-das) y las funciones de telecomunicación en sí. No puede darse una intersección
organizativa que parezca ser más estratégica.
Al explicar la subida del MCf a los niveles más altos dei poder, la Revista de Comercio e Industria
Japonesa escribe:
»Una so( halad :enriada y orientada a la información en la que ésta circula con lluidez gracias a las
telecomunicaciones, no es completa por sí misma. Cuando la información fluye, las personas, los bienes y el
dinero también lo hacen. Si la información relativa a un producto se difunde, como sucede con la publicidad,
la gente lo compra. El flujo de información va acompañado de "flojo físico" y "flujo monetario". Sólo el
MCf entre todos los Ministerios tiene intereses directos en estos tres fenómenos.»
Otros gobiernos, como es natural, dividen las funciones de sus Ministerios y departamentos de forma
diferente, pero tampoco hace falta ser adivino para prever que el poder fluirá hacia aquellos organismos que
regulen la información en la economía super-simbólica y se hagan con la jurisdicción de sus crecientes
funciones.
A medida que la fui oración académica y profesional se haga más determinante de la eficacia económica,
a medida que la investigación y el desarrollo científicos se hagan más significativos, a medida que los
asuntos del medio ambiente cobren :mayor iL(i Oi rancia, los organismos con jurisdicción en esos campos
cobrarán mayor importancia con relación a aquellos que se ocupen de funciones en declive.
Pero estos cambios de poder interburociáticos no pasan de ser una minúscula parte de la historia que
empieza a desvelarse. El cliclEá mundial

Después de medio siglo en el que los gobiernos asumieron cada vez más tareas, las décadas, desde el
inicio de la economía scpcisiribólica, izan sido testigos de un desarrollo verdaderamente no eble.
fi! la:; '. _e'noriiías avanzadas, líderes tan di jeren (es como el re, uI - a m 2ooald :'cagan y el
socialista Fi an('ais Mittc rr nd erra)e!;a desp,il u- de %relrvidades o de funciones a sus respecta-vos ,^.+.7,o+,it:,',
, _ ,rr?atla'ntales. Y han sido emulados por Catlos Sa:ir:_?s de (iru '
z i en México,
.c,, docenas ` Saddam rlu.`iscin C'r Ir':it
ce heme, de otras mochas partes del rTei2Iddo, y, lo que es más iml 'ante, poi- t )y r eLn mistas de toda la lao
roa Oriental, todos
304 ALVIN 7OFFI.Ft(
lit. CAMBIO tata. PODER
los cuales empezaron a solicitar que se privatizaran empresas nacionales clave o que sus tareas se
subcontrataran para que las hicieran terceros. «Privatización» es una palabra que se ha con-vertido en un
cliché en el plano mundial.
En gran medida, esto se toma como el síntoma del triunfo del capitalismo sobre el socialismo. Pero el
afán por la privatización no se-puede descartar tan sólo como si de una política«capitalista» o
«reaccionaria» se tratara, como se está haciendo con tanta frecuencia. La oposición a la privatización y
medidas similares no es «progresiva». Reconózcase o no, es una defensa del inclecto Partido Invisible, que
ejerce un poder masivo sobre la vida de los pueblos, con independencia de que sus gobiernos sean
«liberales» o «conservadores», «de derechas» o «de izquierdas», «comunistas» o «capitalistas».
Además, pocos observadores han advertido los paralelismos ocultos entre el afán del sector público por
la privatización y la reestructuración actual de las empresas en el sector privado.
 Ya hemos visto cómo grandes empresas se disocian en pequeños centros de beneficios, aplanan sus
pirámides jerárquicas, e instalan sistemas de información de libre flujo que dan al traste con los cubiculos y
canales burocráticos.
Pocas son las personas que parecen haber caído en la cuenta de que si cambiarnos la estructura de la
empresa y dejarnos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vacío, con el consiguiente desencaje
organizativo, que perjudicaria a ambas estructuras. Una economía avanzada requiere una constante
interacción entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos años de
matrimonio, Gobierno y empresa tienen que. adoptar algunas de las características de la otra parte. Si una se
reestructura, deberíamos esperar cambios corresponclicntes en la otra.

Desembarazándose para la acción

En 1986, cuando Allen Murray asumió la presidencia de la «Mobil Corpuration», ésta era la tercera
empresa de Estados Unidos. Al igual que otras compañías del sector petrolero, «tvlohil.: había emprendido,
a principios del decenio de i¶)tl(l, una gran campaña de diversificación. Adquirió «Montgnrnery Ward», la
gigantesca firma de comercio minorista, y «Container Corpora--don», una fábrica de embalajes.
Can pronto como Munay tuvo las riendas del poder en sus manos, el hacha empezó a funcionar. En
menos de dos años habíavendido activos por valor de 4.600 millones de dólares, y entre ellos estaban
«Montgomeiy Ward» y «Container Corp.». «Hemos vuelto a lo básico en "Mobil" –declaró Murray–.
Estarnos de nuevo en el negocio que entendemos.» Resultó que los ingenieros y los geólogos del sector
petrolero no eran unos linces a la hora de comercializar ropa de señora o cajas de cartón.
"También en el Gobierno se ha empezado a poner en tela de juicio la conveniencia de algunas
funciones. Lo que las empresas llaman «enajenación», los políticos de cualquier rincón del mundo lo
llaman «privatización».
Así pues, el Gobierno japonés decidió que no necesitaba seguir en el negocio de los ferrocarriles.
Cuando anunció sus planes para la venta de los Ferrocarriles Nacionales de Japón, los empleados fueron a
la huelga. En una coordinada campaña de sabotajes que casi todo el mundo atribuyó al grupo radical
Chukaku-ha o «Núcleo Central», se produjeron destrozos en el equipo de señalización de veinticuatro
tramos de siete regiones, y el tráfico hacia la zona de Tokio quedó paralizado. Se declaró un incendio en
una estación. El sindicato de ferroviarios denunció el sabotaje. Unos diez millones de usuarios sufrieron las
molestias de todo esto. Pero el plan siguió adelante y las líneas férreas son ahora de propiedad privada.
El Gobierno japonés decidió también que no le hacía falta seguir con el negocio del teléfono. Esto
condujo a la venta de la Compañía de Teléfonos y Telégrafos Nipona, la empresa que más empleados tenía
en Japón (unos 290.000 puestos de trabajo). Cuando la propiedad de la CN'rI' pasó del sector público al
priva-do, la empresa no tardó en ser durante un tiempo una de las más apreciadas del mundo.
Los titulares fuera de Japón cuentan una historia similar: Argentina privatiza treinta compañías...
Alemania Occidental vende la «Volkswagen»... Francia se desprende de «Matra», fabricante de equipos de
defensa, junto con gigantes empresariales estatales como «St. Gobain», «Paribas», «Compagnie Générale
d'Electricité», e, incluso, «clavas», una agencia de publicidad.
El Reino Unido vende acciones cíe «British Aerospace» y «Britislt Tclecom»... 1 lcathrow, Gatwick y
otros aeropuertos dependen ahora ríe una BAA privatizada (que en tiempos fue una administración de
aeropuertos de propiedad estatal), y los, servicios de auto- -' busca regentados por ci Gobierno son ahuma
también de propiedad privada. Canadá vende al público acciones de la «Air Canaria».
Apreciadas en su justo valor, las privatizaciones que se han llevado a cabo hasta la fecha no representan
más que el mordisco de una pulga en la piel de un dinosaurio, e incluso pudiera darse
306 ALVIN TOFFI.ER
El. CAMBIO DEL PODER 307
el caso de que empresas recientemente privatizadas pudieran volver a ser nacionalizadas en el caso de un
repentino cambio de orientación, política o de un colapso económico a escala mundial.
No obstante, se ha puesto CO marcha una profunda i econceptuali7acion —un primer y nervioso paso
hacia la «eliminación de grasas» y la reestructuración de los gobiernos—en formas chic más o monos corren
paralelas con los cambios introducidos por las organizaciones del mundo económico o privado.
Nada de esto quiere decir que la privatización sea la panacea que Marparet Thatcher y los pul islas del
libre mercado pretenden. Porque, con frecuencia, arrastra sir propia y larga lista de inconvenientes consigo.
Sin embargo, en una época en l'a que todos los gobiernos se enfrentan a un entorno mundial caleidoscópico y
sorprendente, la privatización ayuda a los líderes a centrarse en las prioridades, co lugar de disipar los
recursos de los contribuyentes en una barahúnda de actividades secundarias que sólo les sir ven para
distraerlos de sus auténticos intereses políticos.
 Y lo que es más significativo, acorta los tiempos de respuesta, tanto de las actividades enajenadas cono de
las conservadas. Y todo ello sirve para volver a «sincronizar» al Gobierno con el más rápido ritmo vital y
empresarial de la economía simbólica.
No obstante, la privatización no es la única forma en que los gobiernos, consciente o inconscientemente,
tratan de afrontar las nuevas realidades.

liemos visto antes que muchas compañías, desde fabricantes de automóviles hasta líneas aéreas,
mantienen una denodada lucha pala reducir el grado de «integración vertical» —la dependencia de su propio
personal para todo lo que se haga en la empresa–, en lugar de subcontratar determinadas tareas con farras
proveedoras.
Resulta evidente a todas luces que también muchos gobiernos están reconsiderando sus decisiones de
«hacer o comprar», y se preguntan si realmente deben seguir gestionando laboratorios y lavanda:1as y odies
de otras tareas que ptndrían pasarse a contra
n
listas extelnos. Los goioiernos se están m(viendo hacia el prncipro de que su tasca es asegürtr la c isteiicia de
servicios, pero no la prestación de C11os
Tanto si la función específica es adecuada para `íue la realicen subcontratistas del sCUtoi privado rimo si
rn, la tcn(te ncia hacia la contratación ezienna es el ue'i_( --i exacta de la atreva apieciaalón que las industrias
hacen de la integración vertical.
Una vez más, al igual que en el caso de las empresas, los gobiernos empiezan a eludir sus jerarquías –
subvertiendo todavía más las burocracias-. «Ilay menos jerarquías en Washington ahora que en tiempos de
Roosevelt –dice el científico y político Samuel Popkin, de la Universidad de California, en San Diego—. J
lay menos líderes con los que un presidente pueda dar forma a un asunto y esperar, fundamentalmente, que
sean capaces de ponerlo en práctica en sus organismos o en sus comités...»
El poder ha abandonado el coto de las viejas jerarquías y ha creado un sistema mucho más fluido y
confuso, con centros de poder- en continuo desplazar nioto.
Las nuevas tecnologías de las comunicaciones socavan tambiéui las jerarquías del Gobierno al apostillar
que se las pueda eludir de! todo. «Cuando se produce una crisis en cualquier lugar del mundo —indica
Samuel Kernell, colega de Popkin en la Universidad de San (hago–, la Casa Blanca puede comunicarse al
momento con personas que están en el lugar de los hechos... Estos contactos instantáneos con el Presidente
por parte de los observadores o de los comandantes que se encuentran en el ,lugar de los hechos han
trastocado los tradicionales canales de información y la cadena de upando...»
Y añade Kernell: «Los especialistas que todavía no tienen acceso a la información del último minuto no
pueden ocuparse de asuntos concernientes al Presidente.»
Sin embargo, a pesar de tales cambios, y a medida que la complejidad crece, el cambio se acelera y las
reacciones burocráticas se raleritizan; cada vez es mayor el cúmulo de problemas que se amontonan sin que
las burocracias sean capaces de despacharlos.

Equipos secretos y fontaneros

En circunstancias non males, hasta la fecha, una gran parte del trabajo del Presidente de los Estados
Unidos o del I'rirncr Ministro de _Japón, pongamos por caso, loa sido
– 1:Jalrir entre diversas opciones (preparadas de antemano Pala euros poi- seis respectivas burocracias);
:aspecto a asuntos (tire sólo entiendan de manera superfi-,•
Desaparición de las jerarquías
chi:
- y eso cuando las diferentes partes ríe su burocracia son i?ic aptiaes de llegar a un acuerdo.
t)csdc luego, hay decisiones que sólo los líderes supremos
308 ALVtN fOFILER
EL CAMBIO DEI. PODER 309
pueden tornar; decisiones de emergencia que no esperan el lento proceso de la maquinaria burocrática,
decisiones sol) coyunturas críticas, decisiones sobre guerra ,y paz, y decisiones que re-quieran un
extraordinario secreto. Estas no son programables, por así decirlo, ya que salen directamente del interior del
líder. Pero que son comparativamente raras cuando las cosas están funcionando «normalmente».
Sin embargo, cuando atravesarnos un período revolucionario y un nuevo sistema de creación de riqueza
choca con las estructuras de poder construidas en torno al anterior, la «normalidad» se va al traste. A diario,
los titulares nos informan de alguna crisis o de un acontecimiento extraordinario. Los asuntos, tanto mundia-
les como nacionales, están desestabilizados. Los acontecimientos se aceleran más allá de la capacidad
razonable de cualquiera para mantenerse por encima de ellos.
En condiciones como éstas, incluso las mejores burocracias se desintegran y se da pie a que los
problemas graves, que tienen solución, degeneren en crisis. El «problema de los sin hogar» en Estados
Unidos, por ejemplo, no sólo es un problema de inadecuación de la política de vi'iendas sociales, sino de
varios problemas interrelacionados —alcoholismo, drogodependencia, desempleo, enfermedades mentales y
altos precios del suelo—. Cada uno de ellos es competencia de una burocracia distinta, y ninguna de ellas
puede acometer por sí misma el problema de manera eficaz, y tampoco ninguna quiere ceder su presupuesto,
autoridad o jurisdicción a otra. Lo malo del caso es que no sólo hay personas sin hogar, sino que el problema
también está sin hogar propio.
El problema de las drogodependencias requiere, asimismo, la acción integrada y simultánea de muchas
burocracias: Policía, autoridades sanitarias, escuelas, el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Banca, los
transportes, etc. Pero pretender que todas ellas actúen con eficacia y de forma concertada es casi imposible.
Los superrápidos cambios tecnológicos y sociales que se dan en estos días son, precisamente, los que
generan esta clase de problema «entrecruzado». Cada vez son más los que se quedan sin resolver, y más las
cuentas que estallan a cuenta del «territorio» para consumir los recursos oficiales y demorar la acción.
En este entorno, los políticos tienen oportunidad de rescatar algo de poder de sus propios burócratas.
Por el contrario, los líderes políticos, a medida que ven que los problemas se agigantan y degeneran en
crisis, suelen caer en la tentación de tomar medidas extremas y organizar toda clase de equipos especiales
para una tarea concreta, «zares», «grupos de fontaneros» y «equipos secretos» para conseguir que se hagan
las cosas.
Impulsados por la frustración, algunos líderes políticos llegan a despreciar a sus incordiantes funcionarios
y recurren cada vez más a sus íntimos, al secreteo, a las órdenes y disposiciones informales que eluden y,
realmente, subvierten la burocracia.
Por supuesto, esto es, ni más ni menos, lo que la Casa Blanca de Reagan hizo de forma tan desastrosa en
el caso «Irangate», cuando montó su propia «empresa» secreta para vender armas a Irán y transferir los
beneficios a la «Contra» en Nicaragua, incluso a riesgo de infringir la ley.
De forma menos espectacular, cuando George Bush pidió al Departamento de listado y al Pentágono que
prepararan las pro-puestas que él debía presentar a la OTAN a mediados de 1989, las hordas habituales de
burócratas de nivel medio y superior se calaron sus viseras verdes y empezaron a mordisquear el extremo de
sus lápices. Pero lo que acabaron por presentar no fue más que una serie de propuestas triviales y carentes de
actualidad.
Bush estaba sometido a fuertes presiones políticas, tanto dentro como fuera de su país, que le obligaban a
presentar algo más llamativo —que restara protagonismo a las últimas propuestas presentadas por el líder
soviético, Gorbachov—. Para conseguirlo, tiró el guión burocrático a la papelera, reunió a varios miembros
del Gabinete y a un puñado de asesores competentes y.trazó un plan para retirar algunas tropas de Europa.
Consiguió la aprobación instantánea de los aliados y del pueblo estadounidense.
De forma similar, el canciller germanooccidental, Iielmut Kohl, se limitó a no hacer caso de su Ministerio
de Asuntos Exteriores cuando bosquejó por vez primera su lista de diez condiciones para la reunificación de
las dos Alemanias.
Siempre que uu líder- pasa por alto la burocracia, y más si lo hace de esta manera, surgen de sus filas
calamitosas reconvenciones sobre el desastre que se avecina. 1.0 que suele ir seguido con frecuencia de
filtraciones a la Prensa, destinadas a socavar la nueva política.
Así y todo, en tiempos de rápidos cambios que requieren respuestas instantáneas o imaginativas, el
eliminar del trámite a algunos Ministerios o a varios departamentos empieza a contemplarse como la única
forma de conseguir que se haga algo, lo que justifica la proliferación de unidades ad free e informales que
no dejan de surgir como apéndices inevitables que compiten con la burocracia formal, socavárulofa en no
pocas ocasiones.
"Codo esto, combinado con la privatización y la inminente redistribución del poder a niveles local,
regional y supranacional, apunta hacia cambios básicos en el tamaño y formo del gobierno del mañana. Da a
entender que, a medida que penetremos más a
3i0 A1.VIN •(OI Il.I:.R

fondo en la economía srtpersilnbólica, las crecientes presiones obligarán a los gobiernos, al igual que hicieron
anteriormente con las empresas, a un proceso efe dolorosa reestructuración.
 Esta inquietud en las organizaciones se producirá al mismo tiempo que los políticos tratan de habérselas
con un sistema mundial de gran inestabilidad al que babi-ít clac añadir todos Inc. peligros esbozados en el
capítulo anterior, desde crisis medioambientales sin precedente hasta explosivos odios étnicos y fanati'-ritos
crecientes.
Por lo tanto, podemos hacernos a la idea de giic veranos una lucha enconada entre políticos y burócratas
para hacerse con el control dei sistema ::cl*,t:i vamos pasando del peligroso ti áusito de la democracia de
masas a la de rnos:rico.
XXII. LAS INFOTÁCTiCAS

ll0•1' en día vivimos en una era de medios de

comunicación instantáneos, un bombardeo de
imágenes, símbolos y «hechos» contrapuestos. Y sin
embargo, cuantos más datos, información y
conocimiento se usen en c1 gobierno, a medida que
penetramos más a fondo en la «sociedad de la
información», tanto más difícil puede llegar a ser
para cualquiera -incluidos los líderes políticos- saber
lo que sucede en realidad.
Se ha escrita) mucho respecto a la !orina en que
la Televisión y la Piensa distorsionan muestra visión
de la realidad mediante una intencionada
parcialidad, una censura más o menos camuflada c
incluso de formas inadvertidas. Los ciudadanos
inteligentes ponen en tela de juicio la objetividad
política de los medios de comunicación impresos y
electrónicos. Sin embargo, hay un nivel más
profundo de distorsión que se ha estudiado,
analizado o comprendido harto poco.
En las crisis políticas que se avecinan en las
democracias de alta tecnología, todas las partes
-políticos y burócratas, militares, grupos de presión
empresariales y la creciente marea de grupos de
ciudadanos- usarán «infotácticas». Estas son
estratagemas y fuegos de poder basados en la
manipulación de la información -en su mayor parte,
incluso antés de que llegue a conocimiento de los
medios de comunicación.
Al hacerse todas las formas de conocimiento
más importantes pata el poder y al estar los datos, la
información y el conocimiento entrando y saliendo a
raudales de nuestros ordenadores, la inlot:íc:ticas
cobrar-ín un significado todavía mayor en la vida
política.
312 ALVIN TOt'Ft-ER
Ct. CAMBIO DEL PODER
 Antes de que podamos comprender las sofisticada técnicas que ,conformarán el poder político en el
futuro, neCésitamos echar una ojeada a los métodos utilizados por los más afortunados practicantes de los
juegos de poder con que contamos en estos días. Estas técnicas «clásicas» no se enseñan en ninguna
facultad. Los astutos practicantes del juego del poder político las conocen de forma intuitiva. Las reglas no
se han formalizado o establecido todavía.
Mientras no se haga esto, hablar de «un Gobierno abierto», «una ciudadanía informada» o «el derecho
del pueblo a saber las cosas» seguirá siendo pura retórica. Porque estas infotácticas ponen en tela de juicio
algunos de nuestros supuestos más básicos.

Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas

El 4 de julio de 1967, en la Casa Blanca, el presidente Lyndon Johnson firmó una medida denominada
«Ley de libertad de Información». En la ceremonia de la firma declaró que «la libertad de información es tan
vital que sólo la seguridad nacional, y nunca el deseo de los funcionarios oficiales o de los ciudadanos
particulares, determinarán cuándo debía restringirse».
Apenas había terminado de hablar el presidente Johnson, cuando un periodista le preguntó si podría
conseguir una copia del borrador original de estas observaciones. Era la primera solicitud que se hacia en
plena y radiante eclosión de lás nuevas libertades garantizadas por la ley.
Johnson le respondió que no.
La .táctica del secreto» es la primera, tal vez más antigua, y más difundida de todas las infotácticas. Eloy
en día, el Gobierno estadounidense tiene unos veinte millones de documentos calificados de secretos al año.
Casi todos corresponden a asuntos militares o diplomáticos —o que pudieran resultar embarazosos para el
funcionariado—. Pero si esto parece antidemocrático, e incluso hipócrita, la mayor parte de los otros países
guardan todavía más secretos, y catalogan como secretos de Estado tenias tan originales como los
rendimientos de las cosechas de alfalfa o las estadísticas demográficas. Desde luego, algunos Gobiernos son
paranoicos. Casi todo lo que hacen es secreto, a menos que se declare específicamente otra cosa.
El secreto es una cíe las herr.unientas más usuales del poder represivo y de la corrupción. Pero también
tiene sus virtudes. En un mundo repleto de generalísimos estrafalarios, políticos queson narcotraficantes y
asesinos que matan en nombre de Dios, los secretos son necesarios para proteger la seguridad militar. Ade-
más, el secreto permite que los funcionarios hagan declaraciones que no se atreverían a exponer delante de
una cámara de televisión —incluidas muchas cosas que es necesario decir—. Pueden criticar la política de
sus jefes sin comprometerles públicamente. Pueden transigir con los adversarios. Saber cómo y cuándo utili -
zar un secreto es un arte cardinal del político y del burócrata.
Los secretos dieron lugar a la segunda infotáctica, otra herramienta clásica del poder: «La táctica de la
filtración dirigida.»
Algunos secretos se guardan; otros se filtran. Cuando la filtras ción es accidental, sólo se trata de un
secreto mal guardado. Tale, filtraciones producen profundos ataques de demencia en los funcionarios. La
siguiente pregunta es atribuida a un funcionario de la CIA: «¿Por qué debemos enviar el informe sobre China
a las comandancias militares de Estados Unidos en el extranjero simplemente porque allí es donde está la
acción? ¡También es alll donde se producen las filtraciones!» En resumen, es mejor manto• ner la
información en secreto que enviarla a aquellos que la necesitan.
Por el contrario, las «filtraciones dirigidas» son misiles infoymativos, lanzados a conciencia y apuntados
con toda precisión sobre el blanco.
Las filtraciones apuntadas sobre un blanco específico han pro-(lucido efectos espectaculares en Japón. El
escándalo financiero «Recruit-Cosmos», que provocó la salida del Gobierno del primer ministro Nobonr
Takeshita en 1989, fue un gran éxito para los encargados de facilitar a la Prensa diaria filtraciones de
información reservada de la oficina del fiscal general, Yusuke Yoshinaga. «Sin estas filtraciones a la Prensa
—dice Takaslti Kakuma, autor de varios libros sobre la corrupción en Japón—, estoy seguro de que su
investigación habría sido interrumpida de una manera radical.»
Los periodistas recibieron ,fragmentos de información cuidadosamente programados que eran como los
movimientos de un exquisito ballet de poder. Al comunicar detalles a la Prensa, los fiscales evitaron que sus
superiores en el Ministerio de Justicia mutilaran la investigación para proteger a las altas instancias del
Gobierno de Takeshita y del Partido liberal Democrático. Sin estas filtraciones dirigidas, el Gobierno podía
haber sobrevivido.
También las filtraciones han desempeñado un papel político nada despreciable en prancia. Refiriéndose a
las dificultades de la República francesa para desembarazarse de la guerra de Indochina, un documento de la
Casa Blanca expone: «Las filtraciones y las contrafiltraciones eran (sic) una táctica política interna acepta-
314 AL.vtrt rortl_r•.R
El. CAMBIO DEI_ PODER
315
1
da... Incluso informes u órdenes relativos a la guerra y clasifica-dos de alto secreto se publicaban con
frecuencia, íntegros, en las páginas de las publicaciones políticas.»
Tan comunes y corrientes son las filtraciones en Londres, de acuerdo con las manifestaciones de Geoffrey
I'attie, ministro de Comercio e Industria, que han creado un manto de sospechas en Catrenao perjudicial para
la innovación. Los funcionarios no se atreven a exponer una idea nueva, apunta, por miedo a que se filtre al
instante y que haga quedar en ridículo a su proponente antes incluso ele_ que la idea haya podido ser ana -
lizada.
Pero, a menos que alguien se dé cuenta, y cuanto antes mejor —dijo Pattie—, de lo que pensar en voz
alta puede acarrear, nadie se csfor7.11Iá por alumbrar ideas nuevas y tampoco habrá quien intente actualizar
las viejas.»
En Washington, donde las Filtraciones dirigidas originarias de una fuente todavía sin identificar- y
conocida como Dcep Throat, obligaron a Richard Nixon a renunciar a la Presidencia, y donde las filtraciones
dirigidas son todavía cin fenómeno cotidiano, la fobia a las filtraciones es atroz. Dave Cargan ex director de
Cormrnicaciones de la Casa Blanca, dice:
«hace quince años, los asesores presidenciales de la Casa Blanca no tenían inconveniente en escribir
memoranda con toda franqueza y en expresar sus desacuerdos, entre ellos y con el Presidente. El asunto "
Watcrgate" lo cortó de raíz. Cada uno de ellos aprendió, con aconsejable rapidez, a no escribir documento
alguno cuyo contenido no le gustase leer en la primera página del Washington Post... Y mucho menos a
decir algo controvertido en una conversación en la que tuviera como interlocutor a más de una persona.»
La irónica consecuencia, apuntaba, es que, «cuando llegan los asuntos intrascendentes, un ejército de
burócratas entra en escena para estudiarlos (sic). Pero, cuanto más importante es el asunto, menos son los
participantes —casi exclusivamente por- miedo a ¡as filtraciones... ».
Como es natural, los mismos funcionarios que despellejan vivos a los causantes de filtraciones, son a su
vez, cuando les conviene, la mejor fuente de filtraciones. Mientras estuvo prestan-
servicio en la Casa Blanca como asesor de la seguridad nacional, llenry Kissinger necesitó, en cierta
ocasión, intervenir ros teléfonos de sus colaboradores para comprobar si estaban filtran-do información a la
Prensa y al Congreso. Pero el mismo Kisainger era —y signa siendo— el maestro de las filtraciones.
No obstante, los secretos y ra.<. filtraciones dirigidas son solo lasdos infotácticas nrfis conocidas de las
empleadas en las guerras políticas y burocríti -as. Aunque tal vez no sean las iluis importan-
tes. o%./r..I077

Lri fuente enmascarada

Cualquier dato, información o conocimiento comunicado, re-quiere: 1) una fuente o emisor-; 2) un

conjunto de canales o medios a través de los cuales el mensaje fluye; 3) un receptor, y, por supuesto, 4) un
mensaje. Los participantes en los juegos de poder intervienen en cada uno de estos puntos.
Hablemos dei emisor.
Cuando una carta nos llega en el correo, lo primero que queremos saber es quién nos la envía. La
identidad del emisor o remitente es, de hecho, una parte crucial de cualquier mensaje.
Esta es la razón por la que la «táctica de la fuente enmascara-da» es usada con tanta frecuencia. Un grupo
cívico, ostensible-mente apolítico, que envía millones de cartas para la captación de fondos puede estar, en
realidad, financiado y controlado «bajo cuerda» por un partido político. Un comité de acción política con un
nombre que suene bien puede estar dirigido por el cabildero de turno de un sector industrial rapaz. Una
organización de apariencia patriótica puede estar controlada por un país extranjero. Tanto la KGB como la CIA
canalizan fondos, de manera encubierta, hacia publicaciones, sindicatos obreros y otras instituciones de
países elegidos y ayudan a establecer organizaciones amistosas. La «táctica de la fuente enmascarada» es la
base de los «grupos de choque» de todas las facciones políticas.
Pero el enmascaramiento del remitente del mensaje puede adoptar diversas formas —en marcos distintos
—, desde salas de consejo basta celdas carcelarias.
Una reclusa por asesinato describió cómo ejerció su poder sobre una celadora que le estaba haciendo la
vida imposible. Podía haber escrito una carta de queja al alcaide de la cárcel, decía la reclusa Sin embargo, si
la celadora lo descubría, le haría la vida mucho niás insoportable. También podía pasar por encima del
alcaide de la prisión y escribir a un político quejándose de trato hrmtal y pidiéndole que presionara al alcaide
para que retirara a aquella bestia de celadora. Pero esto era nrás peligroso todavía.
 «Por fertdna —comentó la reclusa en una frase iucmorzablc—, las cárceles están llenas de idealistas. Y
por eso pude conseguir que otra reclusa escribiera al político en vez de hacerlo yo.» De ese ruiodo. ocultó la
fuente real del mensaje.
7
316 AI.VIN TOF1 1.ILR

Los empleados y funcionarios, tanto de empresas privadas como de la Administración,

juegan diversas variantes de este juego. Cuando un inferior «se salta la jerarquía» y usa el
nombre de un superior (con frecuencia sin autorización) para conseguir alguna ventaja, está
utilizando la táctica de la fuente enmascarada.
Un giro clásico de la táctica de la fuente enmascarada influyó en la política estadounidense
durante la guerra de Vietnam. Se utilizó en 1963, y su núcleo fue un informe preparado por
Roben MacNamara y el general Maxwell Taylor en el que se notificaba al Presidente y a la
nación que «sería posible retirar el grueso de las fuerzas estadounidenses» a finales de 1965.
Este pronóstico se veía reforzado por datos supuestamente procedentes de Saigón. Lo que
no se decía a los lectores del informe era que una gran parte de lo fechado en Saigón había
sido preparado en Washington y transmitido a Saigón, de manera que pudiera remitirse a
Washington y aparentar que los datos procedían realmente del campo de operaciones. La
fuente se camufló para dar mayor autenticidad a los datos.
Una clase especial de mensajes procedentes de una «fuente enmascarada» son las
Falsificaciones descaradas.
Rara vez utilizadas en las luchas burocráticas cotidianas, son harto conocidas en los asuntos
internacionales, instancias en las que extrañas falsificaciones han cambiado la Historia en
algunas ocasiones –como el telegrama Zirnmerman, que propició la entra-da de Estados Unidos
en la Primera Guerra Mundial.
En 1986, el Departamento de Estado norteamericano clasificó públicamente de falsificación
un documento que describía una reunión «confidencial» en el Pentágono. En él se citaba a
Caspas Weinberger, a la sazón secretario de Defensa, y se le atribuía la manifestación de que la
iniciativa de defensa estratégica «daría a Estados Unidos... la posibilidad de amenazar a la
Unión Soviética con un golpe demoledor». De haber sido cierta, la cita hubiese reforzado los
argumentos soviéticos contra el programa de la IDE.
Pero el documento era una falsificación que salió a la luz en Alemania Occidental (es pi-
esunible que de mano efe los soviéticos) como parte de una campaña pública para despertar
sentimientos de animosidad contra la IDE. Ot ro documento falsificado sobre la I1)E fue
publicado por la Prensa de Nigeria.
Más recientemente, una falsificación antijaponesa apareció en Washington, cuando el
diputado Tom McMillen tomó la palabra en la Cámara de Representantes para leer lo que
denominó «un memorando interno de las altas esferas del Gobierno japonés».
Ostensiblemente dirigido al Primer Ministro por parte de sir t•.i. LA1NUn) uc,, ..~..

«ayudante especial para coordinación de políticas», el memoran-do pedía que se planificaran las
inversiones japonesas en Estados Unidos de tal manera que fueran a parar a circunscripciones
electorales donde pudieran utilizarse para influir en la política estadounidense.
Nada hubiera sido mejor calculado para intensificar la inquina contra todo lo japonés en
Estados Unidos. Pero más que un documento del Gobierno japonés, resultó ser una embarazosa
ficción urdida por Ronald A. Morse, un funcionario del programa asiático del Centro para
Investigadores «Woodrow Wilson». Mor-se dijo que sólo lo había escrito para ilustrar, de una
forma espectacular, lo que él pensaba que eran las actitudes japonesas en aquel entonces.
Aseguró haber advertido a sus receptores que el documento era falso.

Puñaladas por la espalda y canales traseros

Todos los mensajes se transmiten por medio de canales. Pero algunos canales son más
equitativos que otros.
Todos los ejecutivos saben que la «lista de circulación» que determina quién va a ver los
documentos importantes dentro de cada nivel es una herramienta de poder. Dejar a alguien
«fuera del círculo» es una forma de recortarle las alas. A veces, la persona que queda fuera es la
que se halla en la cima.
Cuando John II. Kelly era embajador de Estados Unidos en Beirut, enviaba mensajes al
Consejo de Seguridad Nacional utilizando los canales de la CIA en vez de hacerlo a través de la
cadena de mando normal del Departamento de Estado. Esto representaba que se estaba
saltando a la torera a su propio jefe, el secretario de Estado, George E'. Schultz..
Kelly, mientras estaba en Washington, también se reunía muy a menudo con Oliver North y
otros funcionarios del CSN con respecto a su plan de entregar armas a Irán a cambio de
rehenes, plan que Schultz había desaconsejado.
Este se puso tan furioso cuando se enteró del incidente de Beirut, que arremetió
públicamente contra Kelly y prohibió al personal del Departamento de Estado que enviaran
comunicaciones fuera de los canales del propio Departamento sin expresas instrucciones suyas
o del Presidente. Sin embargo, es improbable que una orden de este tipo vaya a desterrar por
completo tales prácticas. Los canales traseros son demasiado útiles para los manipuladores del
poder.
Al enterarse del caso, el diputado Lee 1lamilton, presidente del

C
318 AI.VIN TOIPLiiR EL
CAMBIO DEL PODER 319
Comité de 1uformación de la Careara, comentó: Creo que jamás había oído que pasara una cosa así con
anterioridad, saltarse a la torera, sin el mínimo reparo, a todo un secretario de Estado norteamericano.
Es posible que la irritación, le nublara la memoria. Un caso similar en todo al anterior tuvo luga cuando el
embajador estadounidetise en Pakistán se comunicó en secreto con el Consejo de Seguridad Nacional de la
Casa Blanca, saltándose a la torera, una vez más, a un secretario de Estado. En este caso, el canal trasero lo
estableció lleniy Kissinger, por entonces jefe del CSN. Kissinger lo utilizó para organizar la misión secreta
del presidente Nixon a China, que dio como resultado el restablecimieinto de las re lac.ioneS entre airrbo5
paises.
Kissinger era un entusiasta de los canales traseros, siempre dispuesto a mantener la infoirnación fuera del
sistema hurocrálico oficial para poder tenerla así en sus propias roanos. En cierta ocasión, alegando que tenía
la aprobación del Presidente, invitó a illlam J. Por ter, embajador estadounidense en Corea del Sur, a que se
comunicara directamente con él sin hacer mediar al jefe de Poner, William Rogers, a la sazón secretario de
Estado.
El diario de poder refleja su reacción: «Aquí se está formando un servicio diplomático secreto Nixon-
Kissinger, con claves se-cretas y todo lo derruís.,. Si el Presidente se ha avenido a crear una super red de
embajadores a las órdenes de su consejero de seguridad, y sin conocimiento del secretario de Estado, algo
nuevo está sucediendo en la historia de este país... Llegué a la conclusión de que yo no era más quo un
hombre del campo, y utue iba a agachar la cabeza.»
Cuando se estaba negociando el tratado SALT con los soviéticos, Gerard C. Smith encabezaba el equipo
estadounidense en Ginebra. Pero Kissinger y los Jefes del Estado Mayor Conjunto del Pentágono organizaron
un canal piivado de tal manera que algonas personas del equipo pudieran comunicarse directamente con ellos
sin conocimiento de Sruith.
Kissingcr también mantuvo un canal trasero de comunicación con Moscú, desentendiéndose una vez más
del Departamento de Estado, pues enviaba mensajes al Politburó por mediación de Anatoli Dohryr,in, en vez
de hacerlo mediante los correspondientes especialistas del 1)epartainento de 1sstado o de sus homólogos en
el ,Ministerio (le Asuntos Exteriores de la Unión Soviética. Sólo unas pocas personas —del Politbtiró, del
Secretariado y riel Cuerpo Diplomático Soviético— tlegaroii a saber en Moscú que se estaban entre ctozandu 1!
i. nSajas (le esta lorlla.
1i uso más conocido —y quizá Im.rás decisivo— de la táctica delcanal trasero ayudó a evitar la Tercera
Guerra Mundial.
Ocurrió durante la crisis de los misiles de Cuba. Los mensajes se intercambiaban sin cesar entre el
presidente Kennedy y el soviético Knrsclrev, mientras el mundo contenía el aliento. Los misiles rusos en
Cuba estaban apuntados contra territorio estadounidense. Kennedy ordenó un bloqueo naval. En estos
momentos de enorme tensión fue cuando Knuschev hizo que Alexandcr Fomin, su jefe de la KGB en
Washington, se entrevistara con un periodista estadounidense, John Scali, con el que había mantenido otras
reuniones anteriormente.
El cuarto (lía de la crisis, cuando el peligro alcanzaba cotas extremas, Fontin preguntó a Scali si creía
que Estados Unidos convendría co no invadir Cuba si los soviéticos retiraban sus misiles y sus bombarderos.
Ese mensaje, transmitido por el periodista a la Casa Blanca, marcó un cambio decisivo en la crisis.

La estratagema del doble canal

Pero incluso tales usos de la táctica del canal trasero son auténticas simplezas en comparación con el
método más refinado que podríamos denominar la «táctica del doble canal» —cl envío de mensajes
alternativos o contradictorios por medio de dos cana-les diferentes para comprobar las reacciones o para
sembrar la confusión y el conflicto entre los receptores.
Dos veces, durante las negociaciones respecto al sistema de misiles suttibalíslicos, Kissinger y el
ministro de Asuntos Exteriores soviético, Andrei Groreyko, utilizaron un canal trasero para eludir su cadena
olé mando normal. Durante esas conversaciones, en mayo de 1971 y abril de 1972, Kissinger tuvo razones
para sospechar que los soviéticos estaban utilizando la táctica del doble o nada contra él.
Afros más tarde, Arkady Sclievchenko, un antiguo ayudante de Gromyko, desertó a Estados Unidos y
escribió en su autobiografía cine las sospechas de Kissinger habían estado infundadas. No se trató cíe una
estratagema deliberada, sino de simple confusión producida porque luto de los soviéticos «}cabía actuado
basándose en anticuadas instrucciones de Moscú que nadie le había actualizado». La veracidad de sus
palabras es un matiz que no viene al caso en este momento. Lo que queda claro es que la utilización de
canales traseros y dobles es una técnica muy utilizada para cambiar de manos el poder.
320 ALViN TOFPLER

Cuando uno es el receptor

También hay una sorprendente variedad de juegos a disposición de aquellos que componen el extremo
receptor del proceso de comunicación.
El más habitual de éstos es la «Táctica de Acceso»; es decir, el intento de controlar el acceso superior de
uno y de controlar, por lo tanto, la información que dicho superior recibe. Los ejecutivos que están en la
cúpula y sus modestas secretarias conocen por igual —y demasiado bien— este peculiar juego. Los
conflictos a cuenta del acceso son tan corrientes que apenas se merecen más comentarios.
Luego tenemos la «Táctica de la necesidad de saber», muy apreciada por los servicios de Información,
los terroristas y los movimientos políticos clandestinos. Por medio de esa táctica, los datos, la información y
el conocimiento se separan por categorías, y se guardan celosamente lejos del alcance de todo el mundo,
salvo unos pocos receptores específicos con una comprobada «necesidad de saber».
Todo lo contrario de la anterior es la «Táctica de la necesidad de no saber». Un antiguo secretario de
gabinete de la Casa Blanca la explica de esta manera:
«¿Debo conocer algo en mi condición de funcionario cíe la Casa Blanca?, ¿significa este conocimiento
que he de emprender alguna acción?; la persona que me lo dijo, ¿puede acudir después a un tercero y decir:
"Ya he analizado esto con la Casa Blanca"? Eso podría ponerme en un aprieto de mil diablos entre los otros
dos participantes, de los que ignoro todo y con los que nada tengo que ver... iI labia un montón de cosas de
las que yo no quería saber nada!»
La táctica de la necesidad de no saber también es usada por los subordinados para proteger a un superior,
de tal modo que el líder quede en situación de poder alegar ignorancia sobre determinado asunto si las cosas
se ponen difíciles. Durante la investigación «Irangate», un chiste que circuló por Washington hacía mención
a esto.
Pregunta: ¿Cuántos ayudantes hacen falta en la Casa Blanca para enroscar una bombilla en su casquillo?
Respuesta: Ninguno. Les gusta tener a Reatan a oscuras.
Por la misma regla de tres, también existe la «Táctica de obligar a saber», más conocida como CYA o
menwrando para
 tJ. CAhllno tOt>t?It

«"Paparse El Culo» (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro
participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echársele una parte de la culpa si las cosas se
tuercen.
Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los
receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en sí.

El masaje del mensaje

Infinitas variedades de engaños (y autoengaños) se encuentran en las ingentes masas de datos,
información y cunocindento que fluyen por la maquinaria «pensante» del Gobierno cada día. Las
limitaciones de espacio nos imposibilitan el seguir contentándolas y clasificándolas aquí. Por ello, nos
limitaremos a relacionar algunas en forma abreviada.
— La Táctica de la Omisión. Dado que la política es tan acnsadaotente proclive al antagonismo, los
mensajes politices necesitan más que muchos otros una lectura selectiva. Por lo general, presentan lagunas
en las que alguien aplicó la «Táctica de la Omisión», eliminando de los mensajes hechos importantes o
cquilibradores.
— La Táctica de la Generalidad. En este caso, los detalles que podrían provocar la oposición política
o barucarática se ocultan dentro de una nube de llovidas incongruencias. Los comunicados diplomáticos
están repletos de ejemplos —lo que es la razón de su estilo, casi siempre incomprensible.
– Tácticas del Momento Oportuno. El mérito más común dentro de este apartado es retrasar el envío
de un mensaje hasta que sea demasiado larde para que el destinatario pueda hacer algo al respecto. Gruesos
legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos
dentro de muy pocos días —a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera
inteligente—. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un
discurso presidencial en el último momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar
el texto.
— La Táctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la información y el conocimiento en pequeñas
dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen-

(1) Cure« t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)

322 ALVN'lor::.t R
I:L CAMRIO DI.tL PODER
323

tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor.
– La Táctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto
oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los
hechos esenciales entre tamaña avalancha de documentos.
– La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos
hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros.
– La Táctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algún lugar del cxtianjcro, de tal
manera que la Prensa del propio país la capte y la imprima. esta es una táctica muy utilizada por los servicios
de Información y Propaganda Política. Pero, a veces, el retorno es accidental –o lo parece, al menos.
Tiempo atrás, la CIA soltó una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas
Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas
reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig comentó la noticia en una conferencia de
Prensa, sus observaciones frieron también captadas, e incorporadas a la versión definitiva de la obra. Este
proceso de autorreferencia es más frecuente de io que uno se imaginaría.
– [.a Táctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo
famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, será más creíble que una serie de
pequeñas mentiras. Dentro de esta categoría cabe citar el informe que, en 1987, se propaló desde Moscú
indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de
experimentos de la guerra bacteriológica con agentes químicos que se estaban probando en Maryland.
Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los científicos
soviéticos.
– La Táctica del Revés. Pocos ejemplos de la manipulación de la información y de los hechos o su
masaje requieren tanto cimizhale como la táctica del revés. Que no consiste en otra cosa que poner dei revés
un mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio público que el
primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En
cierta ocasión, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las
Einba;adas israelíes del mundo que Peles no

tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!,
;;ral )f,-rsi aeh.
Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer
Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decían todo lo contrario. Cuando, más tarde,
se le preguntó a un funcionario de alto nivel cómo había sucedido aquello, se limitó a replicar: «¿Cómo pue- .
den liacet me una pregunta así? ¡Esto es una guerra!»

Guerrilleros y funcionarios espabilados

A la vista de esta prolija lista de técnicas ampliamente utiliza-das para adulterar los mensajes que fluyen
por las oficinas gubernamentales, se hace evidente que pocas manifestaciones, mensajes o «hechos+ de la
vida política o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada está exento de influen -
cias del poder. La mayor parte de datos, información y conocimiento que circulan en el Gobierno están
sometidos a tal «trata-miento» político, que, por más que nos preguntemos cui bono? --1a quién beneficia
esto?–, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todavía no hayamos
sido capaces de llegar al «meollo» de la realidad que se oculta tras todo el asunto.
Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicación vuelvan a
procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El «masaje» de los medios desnaturaliza los
«hechos» aún más.
Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la
relación entre democracia y conocimiento. Se dice que un público bien inloi finado es urea condición sine
qua non para la democracia. Pero, ¿qué entendemos por rinformado»?
Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran público a los c!octtn:entos es necesario en
cualquier democracia. Pero éstos no son más que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender
esos documentos, necesitamos saber cómo liar; sido «tratados» a lo largo del camino que han recorrido de
mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocráticas entrañas del
Gobierno.
1'.! contenido «total» de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna página impresa ni en
ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido político más importante del (loc;;rncno puede ser la
historia de su elaboración.
A ur nivel todavía más profundo, la omniprescrada de estas iitfi;táuti ,;s, tan habitualmente utilizadas,
siembra la duda en
324 ALVtN TOFFI.ER

cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad «racional» o de que los líderes son
capaces de tomar decisiones «basadas en la objetividad.
No le faltaba razón a Winston Churchill cuando se negaba a leer los análisis «tamizados y resumidos»
del servicio de Información e insistía en leer «los documentos auténticos..., en su forma original», de manera
que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar
decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la información y acumular todos los
conocimientos necesarios para adoptar una decisión. ,
Lo que hemos visto aquí no son más que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los
pícaros guerrilleros políticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Seúl
hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los políticos y burócratas inteligentes saben de sobra que los
datos, la información y el conocimiento son armas antagónicas –cargadas y listas para ser disparadas– en las
luchas por el poder que constituyen la vida política.
Lo que la mayoría de ellos no sabe todavía es que todas estas maquiavélicas estratagemas y argucias han
de ser tomadas como cosas de niños de guardería, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el
conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder.
Como veremos a continuación, estamos a punto de entrar en la era de las «metatácticas», en la
'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel
incluso superior.

XXIII. METATÁCTICAS

En 1989 se produjo una «primicia» política que pasó totalmente inadvertida. Ese fue el año en que John
Sununu se incorporó a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabi lidad, el «entendido
en ordenadores» que más alto puesto ocupa en cualquier Administración del mundo. En un mundo repleto de
microchips, era la primera persona con auténticos conocimientos del campo de la informática que llegaba a
ocupar uno de los pináculos dei poder político.
Ingeniero mecánico de carrera, Sununu se doctoró en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, y
gozaba huna de ser un genio que localizaba y corregía los errores de programación y cuestionaba el modelo
matemático subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo
pueda opinar sobre sus puntos de vista políticos, es innegable que Sununu comprendía el potencial de poder
de la información procesada por medio de ordenadores.
Antes de acceder a la Administración en Washington, Sununu había sido gobernador del Estado de New
llampshire. Cuando Sununu instaló un sistema electrónico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo
miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de «IBM..
Sununu desvió sus propuestas declarando: «Obtendrán lo que nosotros opinemos que necesitan.»
1)e acuerdo con la revista Time, Sununu «parecía que trataba de cambiar el equilibrio del poder político»
al »tener a buen rectumdo, cerca de él, los datos financieros inforanatízados del Estado..
Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario
326 ALV1N '1'OFF1.t:R
CAMBIO DEI. PODER 327
legislativo una contraseña de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a
pesar de que un Tribunal estatal había declarado que los ciudadanos tenían derecho a ver y copiar los
documentos públicos, Sununu insistió en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su
condición de gobernador, harto bien comprendía el poder del conocimiento sobre el conocimiento.

quimales y trabajadores mentales

No puede decirse que la actuación de Sununu en New 1lampshirc fuera sutil precisamente. Clasificar algo
como «confidencial», o negar el acceso a ello, es una táctica antiquísima. Aquellos que desean controlar los
datos, la información y el conocimiento disponen ahora de nuevas herramientas más potentes, muchas de
ellas basadas en la informática.
De hecho, estamos siendo testigos de un cambio.a un nivel superior —y menos visible— de la lucha por
el poder, que refleja el creciente nivel de abstracción y complejidad que se está alcanzan-do en la generalidad
de la sociedad a medida que se difunde la economía supctsimbólica.
Tomemos, por ejemplo, los ordenadores. Ahora usamos ordenadores para hacer ordenadores. También
estamos desarrollando la ISASO — ingeniería de software asistida por ordenador—, basada en lo que
podríamos denominar «meta-software» o software destinado a producir software. No resulta difícil
imaginar un futuro en el que se utilizara el ISASO para producir el recta-software en sí en una especie de
reciclaje a medida que el proceso se desplaza hacia niveles de abstracción cada vez más altos.
A principios del decenio de 1980, y cíe forma similar, el «software de las hojas de cálculo» se difundió
rápidamente por todo el mundo empresarial. Estos programas informáticos permitieron que cientos de miles
de usuarios colocaran números en filas y en columnas, como en un libro contable, y que los manipularan con
toda facilidad. Dado que podían mostrar automáticamente el efecto que el cambio de un solo número podía
obtener sobre todos los demás, acostumbraron a toda una generación de usuarios a imaginar situaciones
alternativas, hijas de la omnipresente pregunta: .¿Y qué ocurre si...?» ¿Qué ocurriría si aumentáramos los
precios un dos por ciento?, ¿qué ocurriría si pudiéramos sacar el producto a! mercado un mes antes? Pero las
hojas de cálculo, como las páginas de los libros contables, no tenían más que dos dimensiones, eran tan
planas como rrn tablero de ajedrez.
i?n 1989, la «Lotus Ocvclopmcnt Corporatior», principal proveerlos de hojas de cálculo, presentó su «1-
2-3 Versión 3.0». Este programa puede ser utilizado para 'crear hojas de cálculo tridimensionales —io que, a
nivel contable, equivaldría a mover arriba y abajo las piezas de ajedrez, además de hacerlo hacia atrás y
hacia delante. como en el juego normal de ajedrez—. Esto permite a los usuarios simular el cambio en una
empresa, o proceso, de formas más complejas y reveladoras. Lleva a los usuarios a la formulación de
preguntas mucho más profundas y a un nivel muy superior.
El nuevo sistema de creación de riqueza exige que el personal esté ocupado en la sinrbología. La
constante exposición al bombardeo de datos —medios, ordenadores, papeleo, telefaxes, teléfonos, películas,
cartelones, anuncios, memoranda, facturas, letras y un millar de otros estímulos simbólicos, y en predio de
cuya avalancha hay millones y millones de personas que dedican su tiempo a asistir a reuniones, presentar
ideas, persuadir, negociar e intercambiar- imágenes de muchas otras maneras— contribuye ala existencia de
una población cada vez más entendida clr cuestiones de información.
De la misma manera que los esquimales adquieren una f na sensibilidad para captar las diferencias en las
propiedades de la nieve y que los labradores pueden percibir casi intuitivamente los cambios en el tiempo y
en el suelo, los trabajadores mentales se acomodan al ambiente pródigo en información.
Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que están en el poder a buscar instrumentos de
persuasión y/o de control social nuevos y de un nivel superior.
Los satélites, las grabaciones en vídeo, la adaptación de la; emisiones a un segmento determinado de la
audiencia, la identif.-eación de nichos, la objetivación de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes,
las encuestas instantáneas, la simulación los modelos matemáticos y otras tecnologías similares, están pa-
sando a ser algo que se da por descontado en el entorno político de las naciones ricas. Y junto con todo esto
aparecen nuevas formas de manipular la información procesada por los ordenado-res, en comparación con
las cuales las infotácticas de los políticos y los burócratas parecen groseras y torpes.
Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la población provoca el paso al nuevo
sistema de creación de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de
manipulación utilizadas por los políticos y el funeionariado de la Administración para mantener su parcela
de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatácticas:'•'

328 ALVtN TOF(l.ER

La verdad contra el poder

• Para captar el significado que se pretende dar aquí a la expresiácr «metatácticas», piénsese, por un
momento, en las empresas. LQs inversor-es ingenuos buscarí el saldo final de la cuenta de pérdidas y
ganancias para evaluar la solvencia y rentabilidad de una firma. Pero, tal como la revista Fortune decía,
«tos beneficios, como los chorizos..., los aprecian más aquellos que menos saben lo que llevan dentro». Los
inversores rnás entendidos, por lo tanto, no sólo analizan el saldo final de la cuenta de pérdidas y ganancias,
sino también lo que hay tras él —eso que se entiende por «calidad de las ganancias».,
Analizan los números que componen los números; los supuestos en que se basan; e incluso los modelos
contables e informáticos que los manipulan. Se trata de un análisis a un nivel superior. Podríamos decir que
es un ejemplo de metaanálisis sencillo.
 Cuando la «General Motor-s» puede añadir legalmente cerca de dos mil millones de dólares a sus
ostensibles beneficios de un año, sólo con cambiar el período de amortización de sus instalaciones, alterar la
forma en que informa de su plan de pensiones, jugar con el valor asignado a sus exigencias y cambiar el
supuesto valor de los coches que cede en arrendamiento financiero, piénsese en lo que el Gobierno y sus
organismos pueden hacer con su contabilidad.
Como es natural, los Gobiernos han estado «apañando sus libros» por lo menos desde que los venecianos
inventaron la partida doble en el siglo xtv. lían estado «apañando» toda clase de datos, información y
conocimientos, no sólo presupuestarios o financieros, desde el Día tino. Lo único nuevo es la posibilidad de
llevarlo a cabo de múltiples formas con la ayuda de los ordena-dores.
La revolución informática hace posible modelar —y, por tanto, comprender mejor— varios problemas
sociales, desde el desempleo hasta los crecientes costes de la salud pública y los peligros medioambientales,
en formas que nunca habían sido posibles. Podemos aplicar múltiples modelos al mismo fenómeno. Pode-
mos examinar la interacción de muchos más factores. Podemos crear bases de datos a una escala sin
precedentes y podemos analizar los datos de formas extremadamente refinadas.
Alií donde el nuevo sistema de creación de riqueza echa raíces, los Gobiernos no pueden funcionar sin
ordenadores, del mismo modo que tampoco las empresas pueden hacerlo. Ni nosotros debemos pretender
que lo hagan. Los Gobiernos eran menos
ta. (:As1IrtO DEL t Orii'.t( 3L9

democráticos, que no más, antes de la llegada de los ordenadores y otras tecnologías avanzadas de
información.
Pero la política es cuestión de poder, no de verdad. Las decisiones no se basan en hallazgos «objetivos», o
en profundas comprensiones, sino en la pugna entre fuerzas, cada una de las cuales persigue aquello que
entiende como más conveniente para sus intereses. Los ordenadores no pueden eliminar esta necesaria (y útil)
esgrima en la lucha por el poder. Antes al contrario, la elevan a un nivel superior.
Los mismos líderes políticos y burócratas de altura subestiman lo dependientes que han llegado a ser de
los ordenadores y, rr;n consecuencia, lo vulnerables que son a las maniobras de quienes saben cómo
manipularlos en la esfera del poder. La razón de esto estriba en que la mayor parle del proceso informático
gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarquía pensante, sin intervención cíe los
niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriñando
lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que están en la cúpula rara vez tornan una decisión,
desde la elección de un avión de guerra hasta la determinación de una política fiscal, que no se base en
«hechos» que, en algún punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores.
Tanto si guarda relación con las camas hospitalarias, los con-troles a la importación o la inspección de
carnes para el consumo, cuando un problema o una política aparece para decidir o para votar, ya ha sido
descrito (y contradescrito) en términos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados ' para el
ordenador.
Y en cualquier punto de este proceso, desde la creación de una base de datos hasta la forera en que se
clasifica la información contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la
información está expuesta a una »manipulación tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparación,
inlotácticas políticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras.
Cuando añadirnos las distorsiones producidas por las mctatácticas a todas aquellas introducidas
deliberadamente por los funcionarios y los políticos que participan en los «infojuegos» convencionales
descritos en el capítulo anterior, una sola es la conclusión a que podernos Ilegal:
El conocimiento político llega a la persona que ha de tomar decisiones después de haber pasado por un
laberinto de espejos cicfornrrntes. El día de mañana esos turismos espejos reflejarán
otitis espejos.

,•f
330 ALV1N TOPrZ,t.II

Ei dedo secuestrado

No deja de crecer rápidaniente el número de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier
país nos hablan de los más variados delitos informáticos –fi audes bancarios, espionaje industrial, virus
enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros–. Películas, como Juegos de guerra, han
dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicación que
controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a
un ejecutivo de «I13M» y le ha ampulado el dedo índice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el
sistema de seguridad de una red informática.
El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes métodos utilizados
en actividades delictivas basadas en la informática. Van desde el cambio de datos o la alteración de los
mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adición de instrucciones de atttoencubrimiento al
software o a la intervención de los ordenadores. Los casos de «virus informáticos», que los medios de
comunicación han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de
sabotaje de las comunicaciones y operaciones informáticas militares y políticas.
Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas técnicas similares pueden alterar la vida
política.
Un día de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio
que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consiguió que volviera a fncionar, doscientas
cartas habían desaparecido. Cuatro días más tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del
ordenador dei diputado John McCain. La Policía del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier
posibilidad de error del personal, inició una investigación criminal.
El propio Zschau, que había sido ci fundador de una empresa de software informático antes de
dedicarse a la política, decía: «Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es
posible interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso.»
J. A. 'rujo, especialista en informática, escribía en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1
equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es
factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa- 1U, CAMBIO DEL Ponen 331

ción comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria», acción
que puede llevar a cabo con un equipo electrónico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de
informática dei barrio.,
Por desgracia, los políticos y los funcionarios pueden ser toda-vía más vulnerables. Miles de
ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del
Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, así como sobre la mesa de trabajo
de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotización de las habas
de soja hasta las normas de seguridad del transporte aéreo. El acceso secreto y no autorizado causaría
interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas.
Los ordenadores abundan más cada vez en las sedes centrales de los partidos políticos y sus
oficinas de planificación de campa-ña durante las épocas electorales. De este modo, pueden llegar a
jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas.

Chernobii' en !as urnas

En Seúl, Corea del Sur, en diciembre de 1987, después de dieciséis años de mandato militar, se
celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron
aceptados al final y el país siguió con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cier re
de los colegios electorales, los oIbservadores políticos observaron ciertas peculiaridades en el reso¡tado
del escrutinio de los votos.
Len la ljtinreta evaluación de resultados, el porcentaje que se había asigáado al ganador sobre el total
de votos emitidos, permaneció exti!añamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un
candidato de la oposición, muy popular, manifestó sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la
provincia de Kwangju elijo que no podía creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de
los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un máximo del 80 por ciento. Esto hizo
crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urnas, silo„ los ordenadores que
recopilaban los resultados.
Nadie ornfirrnó jamás esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del
Financial Times en Seúl,
señaló, citando a un analista político de Washington, que «sería extre:maclamentc fácil preparar un modelo
informático de un re-

sultado aceptable de la votación. El cual podría haberse adaptado a las ol)iriiunes dei público sobre
posible intención de voto, así
332 nt.VIN TOFFl.I R
El. CAMBIO DEL 1'01)11.11 333

como a las características regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran
durante la campaña. Un modelo así establecería la magnitud de una mayoría...».
Un modelo de esta clase podría ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los
distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un
sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un
determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvío» que, a
su vez, borraría todo registro de la manipulación llevada a cabo.
El proyecto «Vigilancia Electoral», del Instituto de Investigación de la Policía Urbana, casi basado en
trabajos hechos por dos científicos informáticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y líoward
Jay Strauss, llega a la conclusión de que «el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las
dos décadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable
con anterioridad».
Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no
están de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware,
investigador jefe de la «Raed Corporation». Ware lo expone de forma todavía más dramática: «La
vulnerabilidad de los sistemas de votación electrónicos es tal que quizás haya un Chcruobil o un Three Mile
Island en espera de explotar en alguna elección, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho
en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier día en California.)
Demos un giro irás a esta situación que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguiría
sólo con que el ordenador fuera «retocado» por parte de unos técnicos, programado-res o integradores de
sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera
que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrónica estuviera bajo el control secreto e indirecto no
de un partido político o de una corporación, sino de una potencia extranjera. Cualquier elección se ganaría
-o se perdería- si se añadieran -o restaran-ciertas cantidades minúsculas e inapreciables de votos en cada
circunscripción sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa.
Candidato, ¡advertido queda)¡Denme un número!

La vulnerabilidad no está sólo en el interior de los ordenado-res, o en las épocas de elecciones, sino en la
forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la información o el conocimiento generados por ordenador.
Los políticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho
siempre cuandó le han presentado información nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y
a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cómo se tomaron las muestras en las encuestas y
cuáles fueron las tasas de respuesta; advierten sí hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las
estadísticas demasisdo .estables», evalúan la lógica....
Los participantes más inteligentes en el juego del poder tienen también en cuenta los canales por los que
la información les llegó y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber «dado un masaje» a la
información mientras ésta se hallaba en tránsito.
Las personas más inteligentes de todas -una minoría dentro de una minúscula minoría- hacen todo lo
anterior; pero, además, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos más profundos, en que
se basan los supuestos más superficiales.
Por último, las personas imaginativas -tal vez las que más escasean- ponen en tela de juicio todo el
marco de referencia.
Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categorías. Sin embargo,
en todos los países que cuentan con alta tecnología, están tan aperreados y sometidos a tal presión que, por
lo general, carecen de tiempo y de margen de atención (cuando no de talento) para pensar con una profundi-
dad que cale por debajo de los «hechos» superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo
que es peor todavía, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas
primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan
de este hecho.
Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administración y Presupuestos, propuso
recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligió con sumo cuidado las
reducciones de programas que sólo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos
recortes con sus superiores, nunca los situó dentro del contexto general.
334 A( `J1N TOFFLEtt

Chismorreando a balón pasado, escribió más tarde:

«Lo que no advirtieron –porque nunca se lo aclaré– fue que sólo trabajábamos con una pequeña parte del
presupuesto total... Ni siquiera habíamos echado tuna ojeada a tres programas gigantescos que representaban
más de la mitad del presupuesto interno: Seguridad Social, prestaciones a ex combatientes y Sanidad Pública
(Medicare). Sólo estas tres partidas representaban un gasto de más de 250.000 millones de dólares anuales.
Los programas que habíamos recortado ahorraron 25.000 millones. El Presidente y los asesores de la Casa
Blanca estaban viendo la punta del iceberg presupuestario; no se daban cuenta de la enorme masa que se
escondía por debajo de la línea de flotación... Nadie se molestó en plantear pregunta alguna sobre lo que lit,
se estaba re-visando...»
¿Se desentendían deliberadamente, tenían demasiada prisa para entretenerse en hacer preguntas, o
Stockman, un maestro de los juegos de manos estadísticos, les había cegado? O, sencilla-mente, ¿se hallaban
«engatusados» por todos aquellos números generados por ordenador?
En estos días, casi no merece la pena pronunciar un discurso político que no esté repleto de estadísticas
obtenidas con la ayuda de un ordenador. Sin embargo, la mayoría de las personas que han de tomar
decisiones rara vez ponen en tela de juicio los números que se han utilizado para esas estadísticas.
Sidney _Iones, antiguo subsecretario de Comercio, propuso en una ocasión que se creara un Consejo de
Asesores Estadísticos al servicio del Presidente. Era probable que pudieran haber dicho al Presidente cómo se
estaban retocando las estadísticas del «re-cuento de bajas• durante la guerra de Vietnam. O porqué la CIA y
el Pentágono no podían ponerse de acuerdo en la potencia de las pruebas nucleares de los rusos y, por lo
tanto, en si la Unión Soviética estaba infringiendo el Tratado de Prohibición de Pruebas Nucleares de 1975. 0
por qué las cifras del producto nacional bruto del Departamento de Comercio se exageraron tanto en una
ocasión para brego corregirlas a la baja y, de ese modo, presentar una economía al borde de la recesión.
Las razones can cada caso eran muy técnicas –pero inevitable-mente políticas también–. Hasta los
números de apariencia más objetiva habían sido encajados a martillazos por el tira y afloja de la lucha por el
poder político.
La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho anís que otros organismos en publicar sus
definiciones y procedimientos estadísticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinión
sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus

aiiEL CAMBIO DEI. PODER 335

mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de página se pasan por alto
rutinariamente en Washington.
De acuerdo con un funcionario del Censo, «los políticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que
dicen es: "¡Denme un número1"
Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la
pasada generación respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informáticos, irrefutables en apariencia,
de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificación y proceso
automático de los datos: «Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia.»
Pero hay otra razón más profunda. Porque los tácticos de la política no van en busca de la verdad
escolástica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es munición para utilizarla en las
guerras de la información. Los datos, la información y el conocimiento no tienen que ser «precisos» o
«ciertos» para poder echar por tierra a un oponente.

El engaño de la base de datos

Los Gobiernos dependen cada vez más de las bases de datos almacenados en ordenadores. Mientras
que la negativa de acceso a los datos que Sununu impuso es un ejemplo de infotácticas ordinarias puestas
en práctica, la sutil manipulación de la base de datos es un ejemplo de metatácticas.
Los metatácticos no atacan la base de (latos mediante el control del acceso a ella, sino determinado, en
primer lugar, lo que puede ser incluido en ella y lo que no.
El cuestionario que se utiliza para hacer el censo en Estados Unidos cada diez años debe ser aprobado
por el Congreso. Uno de los principales funcionarios del Censo dice: «El Congreso nos somete a varias
presiones. Hacemos una encuesta de muestra sobre los aspectos financieros de la agricultura. Luego, el
Congreso nos dice que no recojamos esos datos porque podrían ser utilizados para recortar la ayuda federal a
los agricultores.» Las compañías de todos y cada uno de los sectores presionan también a la Oficina del
Censo para que haga, o deje de hacer, determina-das preguntas. Por ejemplo, se le ha pedido que incluya
una pregunta respecto a las casas móviles en su encuesta sobre la'. vivienda, par-a que existan datos a este
aspecto, necesarios para una compañía del sector. Dado que el número de preguntas que u^den incluirse er.
el cuestionario es limitado en todas las oca-
:-

-a–
336 At.VIN TUI'Pr.ER
CAAtlllo Dril. t'tn,tit( 337
siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quién puede presionar más a la Oficina del
Censo. f
Con independencia Je lo informatizarlas y «objetivás• que puedan parecer, queda claro que las bases de
datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad.
No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la más sencilla de las
metatáctic:as, aunque tales bases de datos están sometidas a un interminable proceso de multiplicación.
Porque son mucho más sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categorías
o clases.
Bastante antes de la era del ordenador, en una época en que el Gobierno de Estados Unidos estaba
preocupado a causa de la excesiva concentración en el sector del automóvil, la «General Motors» empleó a
un cabildero que pertenecía a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadística.
Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a
la luz desglosadas —de modo que el grado de concentración económica sólo pudiera darse en términos del
tamaño de la participación en el sector que las «tres mayores» cornpaíiías controlaban, pero nunca la de la
mayor compañia de todas, la «General Motors..
Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categorías los datos que
fluyen al interior de las bases de datos informáticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos
pueden «cortarse», o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan
intensas batallas políticas a propósito de preguntas cada vez más oscuras, abstractas y aparentemente
técnicas.
Muchas luchas de poder tienen lugar apropósito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en
la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuántos ángeles puccleo bailar en la ojiva de
una cabeza nuclear, ¿contaría los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a
veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien,
¿sería mejor medición el número de médicos por cada rail residentes? ¿Y qué revelan cualquiera de estos
dos datos respecto a la salud real de los residentes? El número de camas puede reflejar los programas de
subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, más que la
prestación de un auténtico servicio sanitario a la comunidad.
Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la población, ¿se deben contar los pacientes?, ¿las
curaciones?, ¿la esperanza de vida?, ¿la mortalidad infantil? La elección de un indica-dor o de un grupo de
indicadores tendrá un electo importante en el resultado.
1,os practicantes de las metatácticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que
consigues.
Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con
tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular
preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan
a cabo. Al hacerlo así, lo normal es que estén luchando por sus propios intereses comerciales o
departamentales. Por más que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflic tos suelen ser
en realidad marcadamente políticos.
Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del público, y muy por debajo del nivel de los
funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de
inclinación, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de éstos y de la forntacir 'rn
necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los
decisiones se ven obligadas a depender más de los especialistas técnicos.
l.a supervisión de más variables, añadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada
por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los políticos que han de tornar decisiones,
quienes tienen ahora un excuso de información co lugar de carecer de ella.
Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbién (loe la interpretación se hace clec importante que lit simple
recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensión, mea. Pero pasar el énfasis a la
iutcnl)retación entraña más procesamiento en los niveles superiores de la jerarquía mental. Esto altura las
Iclaciones de poder entre los propios expertos. También traslada el terreno de juego de los iufotácticos a un
nivel más alto, a un nretanivcl.
Un ejemplo perfecto tiene que ver con los últimos sistemas de observación por satélite, utilizado para
supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unión Soviética. Satélites recientemente
larvados envían tal diluvio de datos —desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco
anís de un dccimetro cúbico— que los intérpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona,
director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: «En el pasado, los problemas guardaban
más relación con la captación de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de inter -
prct.n los.•
333 AI.VIN TOPPLE•R

El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con «aplastar incluso a un ejército de
analistas, lo que provocaría presiones para automatizar la función de interpretación.
Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de «ingeniería
del conocimiento». Pero su uso eleva todavía más el nivel de abstracción y entierra los supuestos críticos del
sistema bajo capas aún más gruesas de inferencias.
En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)natiarr, «las compañías están pensando en
incorporar las capacidades infcrentes» de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informáticos. Unos
dos mil doscientos sistemas expertos de éstos están funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que
van desde el diagnóstico de herramientas de fabricación que funcionan mal hasta el análisis de los vertidos
químicos, pasando por la evaluación de aplicaciones para seguros de vida. I<a utilización de los sistemas
expertos se va extendiendo también a los organismos dependientes de la Administración, donde, por ejemplo,
el FIJI los ha utilizado para ayudar a investigar los asesinatos relacionados en apariencia.
Esto implica una acusada dependencia de reglas complejas obtenidas de expertos de diversas clases,
ponderadas, sistematiza-das e instaladas en ordenadores para que sirvan de ayuda en el proceso de torna de
decisiones. Poderlos esperar la difusión de tecnologías similares por todo el Gobierno, e incluso por todo el
ámbito de la vida política en sí, en donde es frecuente que haya que tomar- decisiones sobre la base de una
masa de complejos hechos (ideas, imágenes y propuestas) imprecisos, interre!acionados y ambiguos y sobre
vulgares mentiras destinadas a producir cambios de poder.
Sin cnrbamo, lo que estas herramientas significan es que la lógica que impulsa las decisiones se
«incrusta» más y, por así decirlo, se hace invisible. Aunque parezca una paradoja, el propio sistema que
facilita la información aclaratoria se torna más opaco para la mayoría de sus usuarios finales.
Esta no es una razón para evitar el uso de la inteligencia artificial y los sistemas expertos. Pero apunta a
un profundo; proceso con importantes ramificaciones para la democracia.
La política no cr.i más pura en alguna edad de oro anterior. Desde T'ang el Victorioso, en China, hasta las
Borgia, en Italia, aquellos que han ocupado el poder h.rr, manipulado siempre la verdad pala satisfacer sus
necesidades. Lo que está cambiando en estos días es el nivela que estos juegos mentales se practican.
FI merado se enfrentará a nuevos y asombrosos problemas coEL CAMBIO DEL PODER 339

las décadas por venir —peligro de catástrofe ecológica mundial, ruptura de equilibrios militares
mantenidos desde hacia mucho tiempo, cataclismos económicos, revoluciones tecnológicas, etc.—. Cada
uno de ellos requiere una intervención política inteligente basada en una clara comprensión de las
amenazas y los potenciales.
Pero, ¿qué grado de exactitud tienen las imágenes de la realidad en que los Gobiernos basan sus
decisiones de supervivencia?, ¿qué exactitud pueden tener, cuando todos los datos e información en que se
basan son vulnerables a un repetido e invisible «unetamasaje »?

Población fantasma
 En la primavera de 1989, cuando el doctor .unes T. llansen, jefe del instituto Goddard para istudios
Espaciales, de la NASA, se preparaba para testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el «efecto
invernadero» —el recalentamiento del clima mundial—, presentó el texto de su intervención pala que
fuera aprobado en la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blanca. 1lansen estaba
convencido de que había llegado el momento de que el Gobierno estadounidense emprendiera acciones
significativas para evitar las sequías y otros graves efectos del recalentamiento climático.
Sin embargo, cuando le devolvieron su texto, observó que la Oficina , había añadido un párrafo que
atrojaba eludas solare las muchas científicas del recalentamiento del planeta y que debilita ba
considerablemente la posición de ilatlsen. irte protestó, perdió la batalla interna y luego hizo públicas sus
opiniones persona-les por predio de la Piensa.
Detrás de este choque entre la Administración y uno de los ulás piestit*,sosos científicos del Gobierno
había una batalla burocrática poco advertida. El Departamento de Estado y la Agencia pala la Protección
del Medio Ambiente deseaban que Estados Unidos tomara la delantera internacional en la lucha contra el
probic.rna del efecto invernadero. Por el contrario, la OAP y el Departamento de Energía respaldaban un
enfoque más pausado.
('uarulo llansclr llevó su protesta a los medios de comunicación, el senador Al Gorc, uno de los pocos
miembros tecnológica-, mente competentes del Congreso estadounidense, exigió que la OAP «testira ala en
qué se basaba para sus conclusiones. Es Ilecesario cl-terminar... los modelos climáticos que han
utilizado...».
Esta referencia a «modelos» es un indiscutible indicio de que
340 ALVIN 7Ot 1 Llitt

la lucha iba a librarse en el plano metatáctico. Porque cada vez son más los programas y las
politicas gubernamentales que se conforman mediante los supuestos y subsupuestos
Fontenidos dentro de conplejísimos modelos informáticos.
: Asi, pues, mientras (:ore en el Senado ponía en cuestión los modelos que se basaban en la
marcha lenta, Sununu,,ca la Casa Blanca, ponía en tela de juicio el valor de los modelos que
apoyaba el bando contrario. En la revista Insight apareció lo siguiente: «Él está en la cumbre de
la literatura científica y cree que los modelos de ordenador que predicen un aumento de
temperatura significativo son demasiado primitivos para proporcionar una base fiable de
actuación...»
1loy, tanto si se trata de cuestiones referentes a economía, costes sanitarios, armas
estratégicas, déficits presupuestarios, residuos tóxicos o política fiscal, detrás de casi todos los
asuntos políticos de importancia encontrarnos batallones de modeladores y contramodeladores
creando materia prima para esta clase de controversia política.
Un modelo sistemático puede ayudarnos a visualizar fenómenos complejos. Consiste en una
lista de variables, a cada una de las cuales se asigna un peso específico basado en su
presumible significación. Los ordenadores posibilitan la creación de modelos con unas
cantidades mucho mayores de variables que las que el intelecto humano sólo podría manejar
sin ayuda exterior. Tan-bién; nos ayudan a estudiar lo que sucede curando las variables
reciben pesos diferentes o se interrelacionan de formas alternativas.
Pero, con independencia de lo'«indiscutible» que pueda parecer el resultado final, en último
extremo, todos los modelos están basados en supuestos «discutibles». Además, las decisiones
respecto a la mayor importancia, o a la menor, que se ha de asignar a cada variable en
concreto, o su peso, son «discutibles», intuitivas o arbitrarias.
Como resultado de todo ello, los participantes en las riñas políticas, duchos como son en el
uso de las metatácticas, entablan feroces batallas a propósito de los pesos, las variables y
cómo se interrelacionan. A pesar de las presiones políticas que influyen sobre el resultado y le
hacen más o menos parcial, los resultados de tales conflictos suelen aparecer condensados en
impresionan-tes listados de ordenador, neutrales en apariencia y carentes de valor.
•1_os modelos se usan en el desarrollo y la elección de políticas, en la evaluación de la
eficacia de programas, y en la formulación de preguntas del tipo «atoé ocurre si...?,>. Sin
embargo, tal como
ta. i:An.tt3t( Uta. t'tutL.t; 341

vimos en Dala Wars, un reciente estudio de la rnodclacion que el Gobierno lleva a cabo,
también se pueden utilizar «para oscurecer un asunto o para dar credibilidad a una postura
política previamente asumida..., para demorar una toma de decisión; para prestar una atención
más simbólica que real a una decisión; para confundir  ofuscar el proceso de toma de
decisiones», etc.
Los autores concluyen: «El uso de modelos se produce tanto por necesidades políticas e
ideológicas como por necesidades técnicas (decisión sustantiva).» Apuntan que esto es así
nccesariamente porque «los modelos informáticos influyen en "quién con-sigue esto o
aquello"».
Un estudio del Servicio de Investigación del Congreso, por ejemplo, apuntaba que los
recortes gubernamentales en los programas sociales durante el decenio de 1980 llevaron a
557.000 estadounidenses a la pobreza. El número sirvió de munición a los políticos que se
oponían a tales recortes. Pero esta cifra no estaba basada en un recuento de los pobres. Antes
al contrario, y al igual que un creciente m'irnero de otras estadísticas, era el resultado de unas
premisas políticas bastante discutibles condensadas en un modelo que trutalra de demostrar lo
que hubiera ocurrido si los recortes presupuestarios se hubiesen llevado a (a práctica.
El punto hasta el'que pueden enrarecerse las mctatácticas, a medida egt.re los datos
informáticos se difunden en el Gobierno, queda ilustrado con la controversia que se produjo a
propósito de las personas que no aparecen por ningún lado y lo que los técnicos <le la Oficina
del Censo llaman «la imputación por montones».
En noviembre de 1988, las ciudades de Nueva Vol L, Chicago, Houston y I.os Ángeles
plantearon una <ltntarrda contra la Oficina del Censo de Estados Unidos para obligarle a
cambiar su turma de contar. Se vieron acompañadas de grupos defensores de los derechos
civiles, el Congreso de Alcaldes y otras organizaciones.
En cualquier censo hay grupos de población que siempre se cuentan por defecto. Los
pobres, los transeúntes y los sin hogar tampoco desean que se les cuente. Algunos eluden la
red de información por otras razones. Cualquiera que sea su razón, la cuenta por defecto
puede tener marcadas consecuencias políticas.
Dado que Washington devuelve miles de millones de dólares a ciudades y Estados por
conceptos fiscales, las ciudades pueden verse privadas de fondos fiscales a los que, de otro
modo, podrían tener derecho. Dado que los escaños en la Cámara de Representantes se
reparten sobre la base de la población, los Estados con

342 ALVIN TOFI'Ll R

El. CAMBIO ata. PODER
343
grandes bolsas de población no contada pueden verse privados de una plena representación. Esto, a su vez,
puede costarles la pérdida de muchas otras ventajas. La información inadecuada puede cambiar así la
titularidad del poder.
Para compensar la cuenta por defecto, en la actualidad los ordenadores de la Oficina del Censo, al
localizar una casa de la que falta información, están piogranraclos para asumir que las personas no
contabilizadas tienen características similares a las de las personas que viven cerca. Los ordenadores
rellenan entonces los datos que faltan, como si las personas no contadas los hubieran facilitado.
El resultado es que millones de seres, cuya existencia se presume, son, en realidad, una población
fantasma cuyas características nos estamos suponiendo. La amputación por montones puede ser una forma
de compensar la carencia de datos relativos a personas desconocidas, mejor que los métodos estadísticos
previamente utilizados; pero, como todas esas técnicas, sus supuestos son harto discutibles. Fundándose en
estos supuestos --por más fundamento que se ies quiera atribuir—, los volantes del Estado de Indiana
perdieron un parlamentario, cuyo escaño fue asignado al Estado cíe Florida. La amputación por montones»
cambió el poder político.
Por lo tanto, para resumir, podemos afirmar que se está desarrollando una nueva etapa de conflicto
político —una batalla a cuenta de los supuestos que hay detrás de los supuestos que a su vez están detrás de
otros supuestos, con frecuencia incorporados en un complejo software informático. Es un conflicto a cuenta
de metapreguntas. Refleja el auge de la economía super-simbólica. Esta nueva economía no podría operar ni
un solo segundo sin contacto humano, imaginación, intuición, cuidado, dedicación, sensibilidad psicológica
y otras cualidades que todavía identifica rnos con las personas más que con las máquinas. Pero también
requiere conocimiento más complejo y abstracto aún, basado en vastas avalanchas de datos e información —
todo lo cual está sujeto a una manifestación política cada vez más refinada.
Lo que esta ojeada a las infotácticas, y en especial a las nuevas metatácticas, nos enseña es que las leyes
que ponen límites al recurso gubernamental secreto no hacen más que tocar la parte más queatinizada de la
epidermis del problema del conocimiento de la democracia. La nueva economía, por su misma naturaleza,
requiere un libre intercambio de ideas, teorías innovadoras y una firme voluntad de cuestionar a la autoridad.
Y aun así...
A pesar de la 1;lacno.ct, a pesar de la legislación sobre «libertad de información», a pesar de las
filtraciones y de las dificultadescon las que los Gobiernos de hoy en día se enfrentan para mantener las cosas
en secreto —a pesar de todo esto y más las actividades reales de aquellos que ostentan el poder pueden
estar haciéndose más opacas, nunca más transparentes.
Ese es el mctasecreto del poder.

EL CAMBIO DE1. PODER 345

un sistema que va más allá de todo lo que hayamos conocido hasta la fecha como espionaje.
Ese más allá es algo que queda claro cuando echarnos una breve ojeada hacia atrás.
r
XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS

Uno de los más divertidos humoristas estadounidenses, Art Buchwald, imaginó una vez una reunión de
espías en el «Café Mozart, en el Berlín Oriental. Entre ellos se hallaba George Smiley, el famoso personaje
tic John Le Carré. «¿Sabe alguien quién desearla comprar los planes para la defensa del corredor norte del
Pacto de Varsovia?», pregunta Smiley.
«¡Olvídate del negocio, Smileyi —es la respuesta—. Ya no hay mercado para los secretos de defensa. La
guerra fría es agua pasada y Moscú está desprendiéndose 'de sus planes del Pacto de Varsovia, así que no va a
comprarlos.»
La viñeta de Buchwald era divertida como siempre. Pero la más sonora carcajada la habrán soltado los
auténticos espías, harto distintos de los de ficción. Porque entre las empresas más pujantes de las décadas que
se avecinan, el espionaje alcanzará cotas sin precedentes. Los espías, además de que seguirán ejerciendo las
tareas propias de su oficio, verán revolucionado todo su sector.
A medida que la sociedad se desplaza hacia un nuevo sistema de creación de riqueza basado en el
conocimiento, las funciones informativas de los gobiernos crecen a enorme velocidad, y determinados tipos
de conocimiento robado, de conocimiento secreto, valen más, que no menos, para aquellos que lo necesitan.
A su vez, esto pondrá en tela de juicio todas las ideas convencionales acerca de la democracia y de la
información. Porque aun dejando aparte las acciones secretas y la vigilancia interior y centrándose en el
trabajo «puro. —la recogida e interpretación de información extranjera-•, nos encontramos con el nacimiento
de
Mariposas y bombas

Los espías han estado bastante ocupados, al menos desde que la obra egipcia El libro de los muertos
catalogó el espionaje entre los más graves pecados del alma. Pero desde los faraones hasta el final de la
Segunda Guerra Mundial, las tecnologías disponibles para el espionaje fueron primitivas y los primeros
espías, como los primeros científicos, eran, en su mayoría, unos aficionados sin la debida preparación.
En los primeros años del siglo xx, Robert Baden Powell, que más tarde sería el fundador del movimiento
de los Doy Scouts, se hizo pasar por un coleccionista de mariposas chillado cuando recorrió los Balcanes
realizando esbozos de las fortificaciones, planos que luego ocultaba entre el dibujo de complicadas alas de
mariposa. (Baden-Powell insistió en que los aficionados entusiastas que tomaran el espionaje como un
deporte liarían los mejores trabajos.)
Otro espía autodidacta fue el capitán japonés Giichi Tanaka. Después de prestar servicios en la plantilla
del agregado militar japonés en Moscú, época durante la que aprendió a hablar ruso y se hizo pasar por
converso a la iglesia ortodoxa rusa, Tanaka emprendió el regreso a Tokio simulando un viaje de placer que
duró dos meses y durante el cual hizo un reconocimiento de los ferrocarriles transiberiano y chinorientales, -
se llevó información que más tarde Tokio utilizó en la planificación de la guerra ruso-japonesa de 1905.
Muchas obras literarias de espionaje se centran todavía en la audacia de intrépidos personajes que persiguen
secretos militares.
Pero la Revolución Industrial transformó la guerra. Los masivos ejércitos reclutados a la fuerza, la
mecanización del transporte, las ametralladoras, los aviones y los carros de combate fabrica-dos en serie así
como el concepto de guerra total, fueron, en su totalidad, productos de la «segunda ola» o era de las
chimeneas. El potencial de destrucción masiva creció, emparejado con el auge de la producción masiva y
alcanzó su límite final en las «tabiías., que no en el «mate», al que soviéticos y estadounidenses han llegado
del armamento nuclear.
La industrialización del espionaje siguió a la de la guerra.
f.
3
346 AI.VIN TOt'11.I R

A principios del siglo xx, el espionaje se hizo más sistemático y burocrático, y tuvo su adelanto en el temible
Okhrana, jefe del Servicio Secreto del zar y precursor de la KG13. se organizaron escuelas de espionaje. Los
espías empezaron a recibir formación «profesional».
Pero un puñado de bien instruidos espías no podía seguir satisfaciendo las necesidades del creciente
mercado de informacióu. Así pues, y del mismo modo que la labor artesanal quedó relegada anta la
producción en serie llevada a cabo en las fábricas, hubo varios intentos de masificar la producción de
información de los espías.
A comienzos del siglo xx, los japoneses no dependían ya exclusivamente de un puñado de espías a
jornada completa como Tanaka, sino de miles de espías «ele infantería» –por así decirlo–, emigrantes
afincados en China o en Siberia, cocineros, sirvientes y obreros fabriles, que informaban sobre sus paises de
residencia. El Servicio de Información japonés, siguiendo el modelo de producción en fábrica, utilizó
«trabajadores del espionaje» sin especializar para producir información de forma masiva, y luego crecí una
creciente burocracia para el proceso de las «capturas».
Después de la revolución rusa de 1917, Lenin promovió la idea de los rahcods o «periodistas populares»
y así miles de trabajado-res fueron estimulados a que escribieran a los periódicos denunciando a los
sospechosos de ser traidores y saboteadores antirrevolucionarios. La idea de masas de corresponsales
aficionados se aplicó también al Servicio de Información en el extranjero y ya en 1929 había 3.000 de estos
rabcods en Francia, incluyendo trabaja-dores de los arsenales estatales y de los sectores de la defensa, a
quienes se les instruyó para que escribieran a la Prensa comunista denunciando sus deficientes condiciones
de trabajo. Sin embargo, estas colaboraciones brindaron indicios muy útiles de la producción militar puesto
que las cartas más reveladoras no se publicaban, sino que eran enviadas a Moscú. Fue otro intento de captar
información de bajo nivel por parte de aficionados.
Sin embargo, el espionaje efe alto nivel se confiaba a profesionales altamente cualificados. Richard
Surge, nacido en I3akú y_ criado en Berlín, fue uno de los agentes soviéticos más eficientes de la historia.
Gracias a su infancia alemana, Sorge pudo entrar en el partido nazi y conseguir clac lo enviaran a .lapón
como corresponsal del i'rankfrrrtcr7..rifan/1, haciéndose pasar por un entusiasta de 'tibiar –lo que le sirvió
de tapadera para tener acceso a los más altos funcionarios y diplomáticos alemanes y japoneses en Tokio.
Los soviéticos estaban aterrados ante el peligró de un ataque japonés por sorpresa a Siberia. Sotge les
informó acertadamente
CAMBIO utit. PODER 347

que eso nunca se produciría, sino que, antes al contrario, Alemania atacaría a la Unión Soviética. En 1941,
Sorge envió a Moscú noticias que anticipaban la inminente invasión de la URSS por parte de los alemanes,
advirtiendo incluso que 150 divisiones germanas se estaban concentrando con vistas al ataque. Hasta llegó a
aventurar la fecha -22 de junio de 19-11–. Pero Stalin hizo caso omiso de esa información.
Sorge de hallaba a punto de informar a Moscú del inminente ataque japonés a Pean 1larbor, indicando,
una vez más, incluso la fecha exacta, cuando fue capturado y ejecutado por los japoneses. Tiempo después,
el general Douglas MacArthur describía a Sorge como «el devastador ejemplo de un espectacular éxito del
espionaje». La carrera de Sorge resaltó la continuada valía del individuo, decidido e ingenioso, que llega a
ser un maestro del espionaje.
Pero la Segunda Guerra Mundial también presenció notables descubrimientos en campos tan variados
como el equipo para cifrar y descifrar mensajes, los aviones de reconocimiento, la radio y el radar –
tecnologías que sentaron las bases para la auténtica producción en masa de información, algunas de las
cuales son verdaderas obras maestras.

Las limusinas del Kremlin

Desde entonces, fantásticos avances técnicos han llenado el ciclo y oído que han automatizado la
recogida masiva de datos. Satélites, avances ópticos y otros equipos de creación de imágenes supervisan la
Tierra constantemente. Sensores acústicos cubren las rutas marítimas estratégicas. Estaciones de escucha,
radares gigantescos y otros dispositivos electrónicos cubren el planeta desde Australia hasta Noruega.
La Información (espionaje) tecnológica, o Techint, incluye ahora: Información o Sigirrt (que comprende
a su vez comunicaciones, electrónica y telemetría); Radint (que barre las señales enviadas por los radares o a
ellos); e Imaging (incluye fotografía, infrarrojos y otros medios de detección). Todas estas actividades
utilizadan los ordenadores más potentes y avanzados del mundo. Tan vastos, costosos y poderosos son estos
sistemas que han arrinconado u una posición secundaria la información por humanos, o l unrint. si:,
William G. I3urrows, autor de un estudio sobre espionaje espacial vigila al otro y a la mayor parte del
resto del Mundo –son tantos, tan completos y están tan bien situados que ningún prepa-
,
348 Al_`.'1N '1'01 ta.ER

rativo para un ataque general podría llevarse a cabo sin disparar múltiples alarmas... Las órdenes para que
los ejércitos se pongan en marcha, los aviones en vuelo y el personal civil a cubierto deben ser
comunicadas con una relativa rapidez a lo largo y ancho de grandes superficies, y lo que es comunicado
puede ser
. ;, interceptado; todo lo necesario para hacer la guerra tiene que, ')moverse, y todo lo que se mueve puede ser
fotografiado.
Los enormes y avanzados aparatos de escucha que (lanzan alrededor de la Tierra pueden supervisar
 todos los mensajes mili-tares, diplomáticos y comerciales enviados por teléfono, télex, radio, teletipo u
otros predios que utilicen sistemas de satélites o de microondas. lían sido capaces de captar las
conversaciones de peces gordos del Kremlin dentro de sus limusiturs y de los científicos chinos en el
campo (le pruebas de armas nucleares de Lop Nor. (De inmediato, los chinos dejaron de utilizar los
sistemas de comunicación por el aire c instalaron cables subterráneos que les garantizaran total
seguridad.)
Sin embargo, todo esto tiene graves limitaciones. A pesar de sus imponentes medios de «espionaje
desde el ciclo», Estados Unidos descubrió, consternado, que los soviéticos, de quienes se creía que
también habían destruido 239 misiles «SS-23», enviaron 24 de ellos a la Alemania Oriental. También se
han registrado otros fallos. Un creciente nínnéro de claves no pueden descifrarse debido a los progresos
de los ordenadores en el campo del cifra-do. Las condiciones climatológicas inter(icren todavía con algu-
nos sistemas de reconocimiento fotográfico. l.os adversarios pue den utilizar sus propias contradicciones
electrónicas para cegar o engañar a los sistemas de captación. No obstante, la masiva reco gida de datos –
en plan industrial, por así decirlo– se ha logrado de forma espectacular.
Por supuesto, no todo el espionaje requiere la intervención de alta tecnología o de agentes
enfundados en sus clásicas gabardinas. Una gran cantidad se deriva de «fuentes abiertas. –cuidadosa
lectura de la Prensa, supervisión de las emisiones extranjeras, estudio de estadísticas oficiales, asistencia
a congresos científicos y comerciales; todo eso se añade a los informes secretos y forma la materia prima
que nutre las máquinas del espionaje.
Para manejar todos estos datos, procedentes de fuentes humanas y técnicas, se ha creado una peculiar
burocracia que aplica el principio fabril de la división del trabajo, desglosando la producción en una
secuencia de paso. El proceso empieza con la identificación de las necesidades del cliente, la recogida de
materias primas en fuentes abiertas y secretas. la traducción, descifrado u otro tipo de preparación,
seguida del análisis e inclusión en infor-
El. CAP.tlt1O DEL 1'O1)ER 3-19

mes que sí entregan a los clientes.

Muchas sociedades han comprobado que esta forma de producción secuencial es inadecuada. Tal como
vimos, los pasos se eliminan en la nueva economía, o se hacen simultáneos. La organización burocrática
resulta demasiado lenta y engor rosa. Los mercados cambian con excesiva rapidez. La misma producción en
serie está dando paso a la «producción flexible» de un creciente número de productos adaptados a las
necesidades de unos clientes específicos. El resultado ha sido una profunda crisis para muchos sectores.
No es sorprendente pues que también el espionaje se encuentre en un punto crítico. Las nuevas
tecnologías de recogida de datos han sido tan eficaces, captan tantas imágenes informatizadas y escuchan tal
cúmulo de llamadas telefónicas que inundan los centros de espionaje con un diluvio de información
imposible de ser procesados adecuadamente. Cada vez es mayor la «paralización del análisis» que se
produce en estos centros.
Localizar el elemento de información, analizarlo correcta-mente y hacerlo llegar a tiempo al cliente
adecuado ha pasado a ser un problema mucho mayor que la recogida inicial de dicho elemento.
Por ello, a medida que el mundo avanza hacia un nuevo sistema de producción de riqueza que
remplazará al sistema de las chimeneas, las actividades de espionaje se enfrentan a una crisis de destrucción,
similar a la que afecta a la economía en sí.

Los principalds competidores

'tal vez sirva de ayuda imaginarse el espionaje como si ele• una empresa gigantesca se tratara. De hecho, no
es inadecuado que Agencia Central de Información estadounidense (la f.Ilnus:2 CiA) reciba el sobrenombre de
«la Compañía».
Como en cualquier sector industrial, hay unas pocas firmas gigantescas y muchas otras más pequeñas. En
el sector del espionaje, los productores estadounidenses se llevan la palma. Cabe citar entre ellos, aparte de la
CIA, la Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentágono y, por encima cíe todo, la Agencia de Seguridad
Nacional y la Oficina de Reconocimiento Nacional, ambas responsables conjuntas de la recogida de casi
todos los datos de teclhint. Además, existen unidades militares de Información especializadas anexionadas a
varios mandos estratégicos militares. Menos conocidas son las pequeñas unidades de información, con
frecuencia formadas por personal prestado por la CIA,
350 AL ViN 1OI-I-LE'R

que hay en ci Departamento de Estado, el Departamento de Encr-- Ría, el Tesoro, el Departamento de

Comercio y en otros 'michos rincones del Gobierno. Juntos forman la «Comunidad de lntcligencia» de
Estados Unidos.
Los soviéticos, por su lado, dependen de una parte de la KG13 (la otra parte tiene funciones de seguridad
interior) para la recogida de información extranjera, y del G ti, que se especializa en el espionaje militar y
tecnológico. También disponen de un amplio sistema de satélites, estaciones terrestres, radares gigantescos,
aviones de reconocimiento y otros medios de supervivencia de las comunicaciones internacionales y de las
actividades nucleares alrededor de todo el mundo.
Los británicos —famo:tos por su excelentes habilidades analilicas y 1)0r el »rimero de topos» soviéticos
que consiguieron infiltrarse en sus agencias de información– dependen del Servicio de Información Secreto,
conocido como MI6, y de su propio homólogo de la ASN de los estadounidenses, al que llaman Cuartcl
General de Connuticacioncs del Gobierno o (C1 JO.
La CIA de los franceses es la I)SGI, también conocida como «la Piscina», complementarla por la GCR o
Agrupación de Con-troles Radioeléctricos. Enfrentada frecuentemente con otros Servicios occidentales, está
ganando prestigio, a pesar de la patochada que hicieron con su intervención en el denominado «incidente
(:reerrpcac:e», que prodlrjo el hundimiento del Raiobote IVarrior, un barco propiedad de los opositores a las
pruebas nucleares.
El Prestigioso Mossad israelí, llamado «El instituto», y el i3undesnaclttendienst alcorán occidental, son
también productores importantes, como lo son los tres pi incipale.s Servicios japoneses. El primero es el
Naicho. u Oficina de Investigación del Gabinete, una pequeña orgnnizaciún que depende directamente del
Primer Ministro japonés. El Naicho recoge información de los servicios militares de espionaje, de las
organizaciones privadas y efe medios de comunicación como el «Servicio de Noticias Kyodo» y la «Prensa
Jiji», y del Chosa llcsshitsu o Chobetsu, que maneja los medios de reconocimiento electrónico y aéreo y se
centra sobre todo, en Corea del Norte, China y la Unión Soviética. (En 1986, 84 años después de que Gciichi
lar rkn cch:ua su ojeada de primera emano al fcrroc:r: rif Transiberiano, los soviéticos descubrieron un
extraño corrtenedctr japonés en el ferrocarril. 1_a Jeci:int ha'•)ía suplantado a la IJrcrrrirrt.)
En resumen, c si todos los países disponen de algo que se parece a una Agencia de irrteligerlera pala la
recogida de inlor-!naciórr (espionaje) _•xtranjena. En su conjunto, estas organizaeio-
EL CAMBIO DEL PODER 351

res (orinan uno de los mayores sectores de «Servicio» de todo el mundo.

Intercambio de secretos

Todas las distintas «Compañías» que integran este sector están interconectadas por medio de un
mercado de información. Una parte enorme de la actividad de cualquier economía industrial no consiste
en la venta de bienes o de servicio a los «consumidores finales», sino en el tráfico de bienes y de servicios
entre unas y otras empresas. De la misma forma, hace mucho que los espías trafican entre ellos.
Edward Gleichen, un espía británico de principios del siglo XX, inspeccionó las fortificaciones
marroquíes, a veces con la amable ayuda de los lugareños que, comentaba, «me ayudaron a trazar ángulos
y pendientes». Esta información frie transmitida más tarde a los franceses, muy atareados en «pacificar a
los nativos». Lo que el británico recibió a cambio no se sabe, pero esta ciase de canje y trueque, como
Adam Smith lo hubiera denominado, no es que se haga mucho de tapadillo, sino que va en aumento.
Muy en la línea de las corporaciones mundiales de hoy en día, las Agencias de espionaje están
vinculadas por medio de consorcios y alianzas. Ya desde 1947, un pacto secreto para compartir
información conocido como «Acuerdo de Seguridad UKUSA» ha vinculado a la NSA estadounidense, la
GCiIO británica, y sus homólogos de Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Más tarde, la OTAN se unió al
pacto. (Sin embargo, desde 1986, Nueva Zelanda ha sido excluida del acuerdo porque prohibió la entrada
en sus puertos a los barcos estadounidenses que portasen armas nucleares.) Los miembros de tales
consorcios mantienen unos vínculos intranquilos, compartiendo información y desinformación, mientras se
acusan mutuamente de filtrar secretos o de haber permitido que se infiltren agentes adversarios o de
ocultar algunos secretos.
El segundo gran consorcio de Inteligencia del mundo moderno, desde el final de la Segunda Guerra
Mundial hasta el decenio de 1990 era controlado, por supuesto, desde Moscú, e incluía a casi todos los
países de la Europa Oriental, más Cuba y Vietnam del Norte. Un caso que ilustra estas relaciones
internacionales fue
ci de James D. Ilar} er, ingeniero eléctrico retirado, residente California, cuya esposa trabajaba en «Systcma
Control», un con-

tratista de proyccós de defensa estadounidense. Por 250.000 dólares Ilar-per vendió un gran número de
documentos de «Systema
TO
u.' IN t•rr.tiR ratiVO Dara nr, _

352 AI VLN TOt-í't.I R

Control» a Zdi.islaw Przychodzicn, un supuesto empleado del Ministerio de Industria Mecánicas polaco;
pero que, en realidad, era un agente de la S13 polaca, la Slrizba Bezpieczcnstwa.
Los documentos referentes a las defensas de misiles balísticos de Estados tirr'r(los, fueron enviados
rápidamente a Varsovia, don-de se clasificaron, copiaron y entregaron a oficiales especializados de la KGB
soviética. Se dice que la KGB ha encomendado tareas específicas a sus Servicios colaterales de forma
rutinaria,
La historia de los llar-per se repitió muchas veces con organismos de Alemania Oriental, Bulgaria,
1lungria y Rumania cuando la Europa Oriental se hallaba bajo dominio soviético. Aunque todos estos paises
buscaban también lo que consideraban que eran sus propios intereses, estaban vinculados con los soviéticos
de una forma orgánica tan arraigada que siguieron colaborando con ellos durante bastante tiempo después
que sus gobiernos comunistas hubieran sido derrocados.
Pero no todo el mundo era miembro de uno u ot ro de los dos bandos líderes del espionaje. Ni sus
miembros se limitaban a «traficar» unos con otros. Existen muchas otras relaciones conrprador-vendedor. En
muchos países, cuando un nuevo régimen, o un partido diferente, accede al poder, una (le sus más
importantes decisiones (que nunca es comentada públicamente) es la elección de un «proveedor de
información secreta» o «mayorista».
Un buen ejemplo de ello fue el caso del presidente Raúl Alfonsin, que encabezó el primer gobierno
democrático de Argentina después de la caída .lc la Junta Militar. En 1985, personas de su total confianza,
pertenecientes a su gobierno civil, debatían el tema en busca de una solución airosa. Los principales
proveedores con los que Argentina podía vincularse eran la CIA, los franceses, los británicos o el Mossad
israelí. De acuerdo con el trato, los espías argentinos entregarían a su proveedor información acerca de
determinados países a cambio (le un flujo de información sobre países que el Servicio de Inteligencia
argentino no pudiera cubrir-o en los que ni pudiera penetrar.
Los británicos fueron excluidos debido a la guerra de las Malvinas, todavía muy reciente y que les había
enfrentado a los británicos. ¿La CIA? 1labía mantenido relaciones con el régimen militar anterior, y, de
cualquier manera, mejor sería evitar a cualquiera' de las dos superpotencias. Los franceses eran una
posibilidad; pero, aunque estaban muy capacitados para cubrir el continente africano, resultaban
comparativamente débiles en el cono sur americano donde, a fin de cuentas; se hallaban los principales
intereses (le Argentina. «El problema es, pobre de rni –decía un funcionario argentino–, que en cuestiones de
espiona-

EL CAMILO DEL PODER 353

je, uno nunca sabe con quién trata en realidad.» Asuntos similares se estarán debatiendo todos los países de
la Europa Oriental que han soltado recientemente sus ataduras con Moscú y buscan nuevas asociaciones de
espionaje en Europa Occidental y otros lugares.
Incluso en Estados Unidos, las prácticas de intercambio de información varían con la llegada de una
nueva Administración. La República Sudafricana, que carece de satélites propios, ha recibido información
sobre los paises negros circundantes desde Estados Unidos y desde el Reino Unido. Se incluían datos sobre
el Congreso Nacional Africano, el principal movimiento negro de oposición que existe en Africa del Sur. El
presidente Jimmy Carter prohibió cualquier intercambio de datos de información secreta con África del Sur.
La Administración Reagan abrió de nuevo la espita.
Si las historias secretas del espionaje mundial llegaran a desvelarse algún día, saldrían a la luz toda clase
de sorprendentes relaciones entrecruzadas. Los australianos, que trabajaron en Chi-le bajo la dirección de la
CIA para derrocar al gobierno de Salvador Allende. Los franceses, que trabajaron con los portugueses y los
marroquíes, por ejemplo, o los rumanos con la OLP. Los soviéticos han recogido información sobre las
operaciones aéreas y navales de Israel y se la han traspasado a Libia. Los israelíes facilitan información a
Estados Unidos. Acaso la vinculación entrecruzada más sorprendente de todas podamos encontrarla en la
visita que, en 1989, hicieron a Estados Unidos dos antiguos funcionarios de alto nivel de la KGB –el
subdirector, Fiodor Sherbak, y el jefe de operaciones antiterroristas de la KG13, Valentin Zvezdenkov–, para
reunirse con el antiguo director de la CIA, William Colhy, y con algunos funcionarios en activo de esa
organización a fin de establecer un acuerdo de intercambio de información respecto a drogas y terrorismo.
Tales acuerdos secretos entrelazados posibilitan que un país se oculte detrás de otro para llevar a cabo
acciones que sus propias leyes podrían declarar ilegales y cuestionables. El GCIIQ, por ejemplo, mantiene
una lista de ciudadanos estadounidenses cuyas llamadas telefónicas interesan a la ASN de Estados Unidos.
El intercambio internacional de secretos derriba todas las restricciones internas en la recogida de
 información secreta.

Los gigantes que se columbran

A medida que el mundo del espionaje se adapta a la naciente economía supersimbólica, este voraz
mercado de información
354 AI.VtN TOFELER Et.
CAMBIO DEL PODER 355
cambiará de una forma espectacular. Exigirá nuevos productos y surgirán nuevos gigantes que los dominarán.
Se columbra, en un futuro no muy distante la disolución, o el debilitamiento terminal al menos, de la
alianza de espionaje UKUSA-OTAN. A medida que la influencia soviética en Europa Oriental disminuye; a
medida que los antiguos asociados de la Unión Soviética se apresuran a establecer, por separado, sus propios
pactos con las Agencias occidentales de espionaje; y a medida que los británicos y los europeo-occidentales
afirman su independencia de Estados Unidos, una gran parte del pegamento que mantenía unidas las piezas
de este peculiar consorcio va a desprenderse.
Además, a medida que Japón y Alemania asumen papeles mochd más importantes en los campos
diplomático y político (y tal vez militar), en consonancia con su enorme poder económico, es lógico esperar
que incrementen sus actividades de espionaje, lo que, a su vez, fomentará las actividades de espionaje y
contraespionaje entre sus vecinos, socios comerciales, aliados y adversarios. Los japoneses y los alemanes
pueden formar los núcleos de nuevos consorcios a los que se adscribirán potencias de menos porte. En
cualquier caso, sería sorprendente que tanto el Bundcsnacurichtendicnst como el Chobetsu no estuvieran
recibiendo sustanciales incrementos presupuestarios (camuflados, sin duda, en las partidas presupuestarias de
otras Agencias).
Estos cambios que desplazan ci poder en el mundo oculto del espionaje reflejan la nueva «correlación de
frtetv.as» (por usar unce expresión predilecta de los soviéticos). A medida que el nuevo sistema de creación
de riqueza intensifica la competencia entre los países con alta tecnología, también trastocará las prioridades
cíe los principales Servicios de espionaje. Tres campos específicos recibirán la máxima atención de los espías
del futuro económico, tecnológico y ecológico.

Aviones de guerra y «Listas de Vigilancia»

En 1975, un consultor palestino del Gobierno iraquí recibió un mensaje terminante. Irak, inmersa en el
proceso de cambiar su orientación política de la Unión Soviética hacia los países occidentales, deseaba
adquirir 60 aviones de combate, que entonces valían unos trescientos millones de dólares. El consultor, Said
K. Aburish, trató de negociar la colnpia co ge una firma británica, pero el Gobierno no garantizaría la
disponibilidad de piezas de repuesto. Así pues, los iraquíes recurrir ron a los franceses, y éstos convinieron
co suministrarles «Mirages F-1» con la garantía dedisponibilidad de piezas de repuesto. Pero los iraquíes
barrunta-ron que los franceses pretendían cobrarles más de la cuenta. De acuerdo con Aburish, los iraquíes lo
llamaron y le dijeron: «Abandone todo lo que esté haciendo y entérese de lo que esos bastar-dos cobraron a
otros países. No hay límite para sus gastos. Usclos para sobornar, comprar o presionar a quien convenga...=
Irónicamente, como él cuenta, acabó por encontrar la información que necesitaba en los archivos del
Instituto de la Paz, en Estocolmo, organismo que precisamente no es muy amigo de los traficantes en
aviones de combate. Cuando el entonces Primer Ministro de Francia, Jacques Chirac, visitó Bagdad poco
después, Saddanr llusscin, ci hombre fuerte de Irak, le puso delante un papel con los precios que Francia
había cobrado a otros países. De acuerdo con Aburish, Chirac «ofreció de inmediato una reducción de
1.750.000 dólares en el precio de cada aparato*. Los aviones entraron en combate durante la guerra Irán-Irak,
que finalizó en 1988. .
Esta fue una actividad de espionaje comercial tradicional lleva-da a cabo en beneficio de un Gobierno.
La importancia de la devolución —es decir, 1.750.000 dólares multiplicado por 60 aviones, nos tia un poco
más de cien millones de dólares—, en comparación con ci módico soborno que Aburish elite haber pagado,
indica las enormes posibilidades de beneficio inherentes en la recogida de información secreta económica.
Con frecuencia se trata de una actividad de bajo riesgo y altos beneficios. Pero el caso de Aburish es el del
chololate al loro: un ejemplo de lo que podríamos denominar •microespionaje».
Compare ahora las posibles recompensas del «muac:roespionaje*.
Cuando los británicos negociaban su entrada en el Mercado Común en 1973, sus negociadores iban
arreados con información de los mensajes intervenidos a otros países europeos. Resulta imposible medir la
ventaja negociadora que consiguieron con ello, pero es seguro que, a su lado, los cien millones de dólares de
los iraquíes parecerán calderilla. Eso era el naacroespionaje.
lloy en (lía, la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ británico mantienen las denominadas «listas
de vigilancia» de compañías u organizaciones que superaban con más interés de lo normal. Entre ellas se
encuentran Bancos, compañías petroleras y comerciantes de mercaderías i)ásiCas cuyas actividades podrían
hacer oscilar el precio del petróleo, o del trigo, por ejemplo.
También los soviéticos prestan enorme atención a los datos económicos, Según Raymond Tate, un
antiguo funcionario de la Agencia de Seguridad Nacional: «La Unión Soviética ha manipula-
356 ALVIN TOFF1.ER

do durante muchos años un gran número de mercados comercia-les a nivel mundial» mediante la utilización
de sus servicios de Inteligencia.
Pero son los japoneses, de acuerdo con Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio estadounidense,
quienes «tienen el más refinado y mejor organizado sistema de espionaje económico de todo el mundo, por
medio de una red de "operativos" —término que no utilizo de forma despectiva— en sus oficinas de comer-
cio de exportación. La Organización de Comercio Exterior de Japón (JETRO) es la principal recolectora de
datos. Pero las compañías mercantiles japonesas viven y mueren a cuenta de la información y están presentes
en todas partes, desde África hasta la Europa Oriental. No sabemos qué parte de la información que recogen
va a parar a manos del Gobierno, pero suponemos que será casi toda».
Recordando sus tiempos de Comercio, Olmer dice: «En una ocasión pasamos todo un año tratando de
demostrar que los japoneses estaban manipulando secretamente el valor del yen —allá por 1983. No pudimos
encontrar pruebas concluyentes para probar que el Gobierno japonés estaba orquestando subidas y bajadas
del valor de su moneda. Pero nos hubiera gustado mucho llegar a saberlo si era cierto.» Eso es
macroespionaje.
Entre 1988 y 1989 se desató una gran polémica comercial entre Japón y Estados Unidos a cuenta de las
condiciones para la producCión conjunta del avión de caza «FSX». «En aquellas negociaciones —dice Olmer
—, hubiera sido conveniente que nuestro Gobierno hubiese estado mejor informado respecto a las auténticas
intenciones del Gobierno japonés... ¿Acaso consideraban el proyecto "FAX" como un trampolín para ayudar
a Japón a desarrollar un sector de aviones comerciales de pasajeros en competencia con el estadounidense?
Todo lo que conseguimos fue un montón de incongruencias.» Aquí, también, lo que estaba en juego no era la
venta de unos cuantos aviones, sino el destino de sectores industriales en su totalidad.
Sin embargo, todo eso no son más que las escaramuzas iníciales de una guerra de espionaje económico
que se irá haciendo más sistemáticamente y más crucial, tanto para la política gubernamental como para las
estrategias empresariales, en las décadas decisivas que se avecinan.
Los principales productores mundiales del sector del espionaje se ven cada vez más inmersos en el
espionaje económico por varios factores convergentes. Primero, con la desaparición de la «guer ra fría» todas
las principales Agencias están en busca de nuevas misiones que justifiquen sus presupuestos. Segundo, a
EL. CAMBIO DEI. PODER

medida que el nuevo sistema de creación de riqueza obliga a la mundialización de más sectores, crece el
número de empresas que tienen intereses que fomentar en el extranjero, o que proteger. Estas firmas
aumentan la presión sobre los Gobiernos para conseguir respaldo político e información económica
confidencial que puede estar fuera del alcance de una empresa. El que la información «pública» confidencial
se utilice pala el logro de beneficios «privados» es algo que no va a impedir que estas presiones aumenten a
medida que la mundialización siga su mar-cha.
No obstante, detrás de todo ello se oculta un hecho sorprendente, y que casi todo el mundo ha pasado por
alto. A medida que las compañías, con objeto de operar en la nueva economía supersimbólica, se hace más y
más dependientes de la electrónica y crean amplias redes que cubren todo el mundo para transmitir datos a
través de fronteras e intercambiar datos directa-mente entre sus ordenadores y los de otras compañías, todo
el sistema empresarial se hace más vulnerable a la penetración por parte de equipos como los de la ASN o el
GC1IQ, el Chobetsu o sus homólogos soviéticos. Inmensos flujos de delicada información empresarial, en
tiempos menos accesibles, ofrecerán un blanco tan vasto como irresistible para los servicios secretos.
Por último, y a medida que la cuantía de las apuestas en las rivalidades comerciales mundiales aumenta,
las rivalidades en el espionaje se recalentarán en paralelo con aquéllas, lo que provocará en el espionaje un
equivalente a la carrera armamentística. Un logro espectacular por el Servicio Secreto de un país hará que
todos los demás se lancen a superarle, con lo que el valor de la apuesta en cada jugada aumentará.
El espionaje, en mayor medida que en cualquier otra época del siglo pasado, se verá obligado a intervenir
en apoyo no sólo de objetivos gubernamentales, sirio también de la estrategia empresarial basándose en el
supuesto de que el poder empresarial ha de contribuir al poder nacional.
Esta es la razón por la que debemos esperar una supervisión más minuciosa de las cosechas y de las
explotaciones mineras en naciones objetivo, más escucha clandestinas en las negociaciones comerciales de
verdadera importancia, mayores hurtos de software de ingeniería, más filtraciones de datos de licitaciones, etc.
Todo el arsenal de vigilancia electrónica puede que llegue a utilizarse en servicios comerciales, justo con
legiones de operativos humanos bien instruidos y decididos a responder con precisión a la clase de preguntas
para las que Olmer no encontraba
358 ALVIN fOrFLER EL
CAMBIO DEL PODER 359
respuesta durante sus años de permanencia en el Departamento de Comercio de Estados Unidos.
Todo esto producirá un auge sin precedentes en la criptografía o en las técnicas de cifrado y descifrado a
medida que las compañías y las personas traten de proteger sus secretos de ojos y oídos indiscretos. También
abrirá las puertas a la corrupción –la venta bajo cuerda de datos recogidos por organismos «públicos» a entes
«privados», por parte cíe agentes o de ex agentes. A falta de una legislación internacional que pueda ser
aplicada de manera eficaz, el espionaje provocará enconados conflictos internacionales.

La línea X contra «James Bond»

Al igual que la potencia militar, la fuerza económica, cada vez más, se basa en el conocimiento. La alta
1ccnología es conocimiento tangible. A medida que la economía suhersimbólica se extiende, el valor de la
tecnología punta se dispara.
En enero de 1985, cerca de 200.000 toneladas de acero al carbono fabricado en Rumania llegaron a
Estados Unidos y fueron vendidas un 40 por ciento más baratas que el acero canadiense comparable. La
historia de ese envío empezó 13 años antes, cuan-do el dictador rumano, Nicolac Ccaucescti, puso su
programa de desarrollo nuclear bajo la tutela de la DIE, su organización de espionaje extranjero.
Según Ion Paccpa, ex chi cctor de la DiE, que más tarde se pasó a Occidente, un amplio grupo de
ingenieros con preparación para el espionaje fue dotado de documentación falsa y enviado al extanjero en
brusca de trabajo en el sector nuclear. Paccpa asegura que estos espías técnicos consiguieron colocarse en
«General I lectric» «Conrbustion Enginccring» y en sus homólogas o sus afiliadas de Canadá, así como en
«Srernens», «Krafwerke Union» y «AEG», en Alemania Occidental y «Ansaldo Nucicari 1mpiantc», en
Italia. Al poco tiempo, información técnica empezó a llegar a I3ucarest.
Al saber que los canadienses estaban tropezando con dificultad para vender su reactor CANDU,
Ccaucescu, por medio de la DiE, dejó caer el señuelo de que quizás él comprase hasta 20 aparatos. De hecho,
el 27 de octubre de 1977, los rumanos ir-rasaron un acuerdo con los canadienses según el cual estos últimos
construirían cuatro reactores en su totali.ílad y, para el resto, recurrirían a la ayuda rumana. Desde aquel
momento, Canadá recibió con íos brazos abiertos a los ingenieros nucleares rumanos, muchos de ellos
agentes de la DIE.
El resultado, a decir de Pacepa, fue que =la DIE no tardó en hacerse con información que cubría casi un
75 por ciento de la tecnología de los CANDU-600, un moderno sistema de seguridad para centrales
nucleares, tecnología y equipo para la producción de agua pesada y planos de edificación y montaje de
centrales nucleares construidas en Canadá, Alemania Occidental y Francia».
Mejor todavía, Rumania supo engatusar a Canadá para que le concediera un préstamo de mil millones de
dólares, supuestamente destinados, en parte, a los pagos a empresas canadienses participantes en el proyecto,
mientras que el resto de los costes en que Rumania incurriera se abonarían a Canadá mediante permutas o
triseques.
En marzo de 1982, toda la operación comercial se fundió, por así decirlo. Pero Rumania se había
embolsado ya un sabroso anticipo de 320 millones de dólares. Además, Rumania tenía tam bién la mayor
parte de la tecnología que necesitaba. Todo lo que le quedaba por hacer era enviar bienes suficientes a
Canadá, de acuerdo con las estipulaciones del trueque. Y ésta es la razón de que semejante partida de acero
rumano entrara en Canadá y empezara a venderse por debajo de los precios del producto nacional.
ta estrategia rumana, que combinó el espionaje tecnológico con una estafa comercial, no es tan
infrecuente como podría parecerle a muchos en un mundo en que los costes de investigación se están
disparando y en el que el coste le la tecnología robada es mucho más barato, por comparación.
En realidad, según el conde de Marcnches, ex jefe del espionaje francés, manifestaba: «En cualquier
servicio del espionaje que merezca ese nombre uno puede encontrarse con casos en los que se ha pagado de
una vez por una sola operación el presupuesto de todo el año. Desde luego, el Servicio Secreto no recibe su
asignación anua!, pero la industria se beneficia.»
Esto –y no sólo las consideraciones militares– explica la razón ile que los espías pululen alrededor de
cualquier centro de nueva tecnología; de que los soviéticos y otros hayan puesto el punto de mira en Silicon
Vallcy; de que en una ocasión, los rusos trataron de comprar tres Bancos californianos, uno de los cuales
concedía muchos préstamos a compañias de Silicon Valley. Y también es la razón de que Japón sea uno de
los principales blancos de la actualidad. (Según manifestaciones de un antiguo funcionario de la KGB
afincado allí, «hasta el equipo especial de audio utilizado porlos residentes de la KGB para supervisar las
comunicaciones por radio entre las patrullas de vigilacia de la Policía Nacional
i
3bÜ ALViN 'fOIFl-ER
tul. CAMBIO DEI, PODER
361

japonesa había sido fusilado a Japón».)

Todo el sistema rumano se había modelado siguiendo las pautas del aparato de espionaje tecnológico,
mucho mayor, montado por la Unión Soviética y centrado en la denominada «Línea X» de la "KGB, su
«Directorio T», la sección científica y tecnológica.
Un informe del Departamento de Estado estadounidense, fechado en 1987 y basado en datos de la CIA,
apuntaba que una tercera parte de todos los funcionarios de la Cámara de Comercio e Industria Soviética
son, en realidad, funcionarios –seguros o probables de la KGB o el GRIJ. «Organiza más de 200 exposicines
comerciales y recibe más de 100 delegaciones comerciales de Occidente anuales, y sus funcionarios
inspeccionan miles de mercancías diferentes cada año. Todo eso les brinda un extraordinarió acceso a las
interioridades de multitud de equipos importa-dos...» Los soviéticos prestan especial atención a los robots,
la tecnología submarina para grandes profundidades y los productos químicos industriales.
Dado que la carencia de divisas fuertes dificulta a muchos países la compra legal cíe tecnología y de los
conocimientos técnicos contenidos en ella, se sienten irresistiblemente atraídos a su adquisición ilegal. Esto
deja entrever un inminente aumento del espionaje tecnológico por parte de países pobres de África, Asia y
Sudamérica. Si ellos mismos no pueden utilizar el conocimiento que sus ingenieros, o sus estudiantes, roban,
al menos, pueden venderlo. A decir verdad, uno de los aspectos que suelen pasarse por alto en el espionaje
tecnológico es lo que podríamos denominar mercado de «reventa».
Además, a medida que el conocimiento incorporado en las innovaciones técnicas se hace más crítico
para los poderes económicos, militar y político, el tecnoespionaje causa unas crecientes fricciones entre
antiguos aliados.
• Y si no, veamos el caso de CoCom.
CoCom es el Comité Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales, con sede en París, y
constituido por 16 países para evitar las fugas de alta tecnología occidental a lo que entonces constituía el
bloque soviético. CoCom, escenario de crecientes disensiones entre sus miembros, se enfrenta ahora a una
posible desintegración. Sus restricciones del comercio moles-tan cada vez más a sus miembros, los cuales se
acusan mutuarncnte de utilizar el Comité para conseguir ventajas comerciales.
Por iniciativa de europeos y japoneses, hay en marcha diversas medidas para recortar la lista de
tecnologías restringidas y la lista de países sometidos a embargo. Pero en 1983, cuando Estados Unidos, la
principal potencia que respalda la CoCom, propuso que
China fuese eliminada de esa lista, se levantó un coro de protestas. Según manifestaciones del
profesor,Takehiko Yamamoto, de la Universidad de Shizuoka, las naciones de la Europa Occidental,
«temerosa... de que Estados Unidos acaparara el mercado chino... se opusieron con ardor a esta propuesta, e
incluso a que viera la luz del día».
Japón ha pasado por una situación bastante embarazosa últimamente a cuenta del asunto «Toshiba»,
centrado en la venta ilegal, por parte de una filial de «Toshiba», a los soviéticos de equipos altamente
perfeccionados para el tallado de palas de submarinos propulsoras.
Bajo enormes presiones estadounidenses, Japón endureció sus propios controles internos de las
exportaciones para evitar una reincidencia. No obstante, el resultado fue la desvinculación de una parte de su
mercado chino, con lo que las exportaciones totales de máquinas herramientas japonesas a China cayó un
65,9 por ciento en el año 1987. Por todo eso, no les faltó razón a los
japoneses para enfurecerse cuando un centro de mecanizado, «Cincinnati Milacron», apareció en una fábrica
de Shanghai. Este tipo de guerra comercial amenaza ahora con hacer esta-llar todo el CoCom. Además, la
integración económica europea significa que los controles a la exportación se ha debilitado en cada una de
las naciones europeas, puesto que las mercancías pueden circular libremente entre las 12 naciones de la
CEE.
El auge de la economía supersimbólica mundial también trae consigo, tal como vimos, la creación de
grupos empresariales transnacionales o multinacionales, junto con numerosas alianzas comerciales y
empresas Conitmtus que traspasarán las fronteras de las naciones. Con todo lo cual se incrementa la
circulación bidireccional del conocimiento y la dificultad de controlarla para evitar fugas indeseables.
 Por todas estas razones, la tecnología será, junto con la economía, uno de los blancos prioritarios de los
espías de todo el mundo. El espía del futuro es poco probable que se parezca a James Bond, cuyo principal
activo eran sus puños; a buen seguro se parecerá al actual ingeniero de la «Línea X», que vive tranquilamente
dos casas más allá de la ríe usted y que no hace nada más violento que volver la hoja de un manual o teclear
en el microordenador.

Las inminentes guerras ecológicas

Un tercer negocio en crecimiento para los espías del mañana es el medio arnbiente. Los problemas
medioambientales traspasan

-1
rE

362 AI.ViN l'OI'PLGR

EL CAMi3I0 DEL PODER
363
cada vez m s las fronteras nacionales, puesto que la contaminación del Rín afecta a Holanda lo mismo que a
Alemania. La lluvia ácida no entiende de fronteras y la desforestación de la Amazonia ha pasado a ser una
preocupación mundial.
El creciente conocimiento del medio ambiente puede ayudar a reducir tales problemas, pero también abre
las puertas a la sibilina manipulación del medio ambiente de un país por los políticos de otro. Un ejemplo
tosco puede ser el anuncio hecho por Turquía en 1989 de que cortaría el curso del río Eufrates durante un
mes, privando así de sus aguas a Irak y Siria. El corte era una terrible amenaza para la agricultura iraquí y
para las centrales hidroeléctricas sirias. Su finalidad, de acuerdo con los turcos era proceder a urgentes obras
de reparación en la presa Ataturk. Pero los escépticos insistían en que había más tras esta historia.
Al otro lado de la frontera meridional turca con Siria e Irak están las remotas bases de los separatistas
kurdos, pertenecientes al Partido de los Trabajadores Kurdos (PTK), de tendencia marxista. Las gtteiiiilas
del PTK se han estado infiltrando en Turquía. Por- su parte, Turquía exigió que Irak y Siria guardasen sus
fronteras y evitasen tales penetraciones. Las incursiones no cesaron y, se produjo el anuncio turco del cierre
de la presa. Lo que a su vez fue seguido, cuatro días más tarde, por una incursión de las guerrillas que dejó
28 muertos tras de sí en una aldea turca situada en la frontera iraquí. La Prensa turca clamó por unas
enérgicas represalias contra las bases de la guerrilla en territorio controlado por los sirios.
Tanto si la interrupción del flujo fluvial estaba destinada o no a inducir a los Gobiernos iraquí y sirio a
emprender acciones milita-res contra las guerrillas, era un acontecimiento con implicaciones ecológicas a
todas luces significativas; el primer disparo, podría decirse, de la guerra ecológica que se hará más frecuente
y mucho más refinada en las décadas que se avecinan. Algún din, las naciones podrán descargar ruta plaga
de insectos genéticamente altera-dos contra un adversario, o tratar de modificar el clima.
 Cuando ese día llegue, el espionaje facilitará munición para las guerras ecológicas
Desde un punto de vista más positivo, y gracias a sus sistemas de detección a distancia vía satéliie, las
agencias de espionaje pueden estar en Inicua situación para asumir la tarea de veriíicar r el cumplimiento de
los tratados medioambientales, del mismo modo que ahora verifican los acuerdos de control de ar--
mameritos.
El espionaje ecológico se intecrat á rnás con la platiiticact6n

nuevas guerras y les tratadosecológicos entren a formar parte del nuevotsistema

p(ihti,:amundial.
y militar a medida que las
Así pues, la difusión del nuevo sistema de creación de riquezas empieza a transformar una de las
funciones universales de la Nación-Estado, la recogida de información secreta extranjera- Lo que hasta
ahora hemos columbrado no pasa de ser, sin ambargo, cambios superficiales. Otros mucho más profundos
están aún guardados en el almacén.

La privatización del espionaje

Estamos a punto de ver una fusión cid espionaje gubernamental y con el de la empresa privada a una
escala como nunca se había conocido en las economías capitalistas.
Los gobiernos y las compañías hace mucho que vienen manteniendo relaciones entre ellos. Algunas de
las empresas gigantes sirven de «tapadera», desde tiempo atrás, a los agentes gubernamentales. Por ejemplo,
la «I3echtcl Corporation», empresa constructora con sede en San Francisco, y que tenla contratos de obras
en Oriente Medio por valor de bastantes cientos de millones de dólares, dio empleo nominal a operati vos de
la CiA. A cambio, «í3echtel» recibió de la Agencia información comercial muy valiosa.
En una época, varias empresas estadounidenses sirvieron de tapadera para unos 200 agentes dei
espionaje que pasaban por ejecutivos. Las compañías recibieron el importe de todos los gastos cure esto les
produjo. Por otra parte, mientras que muchos países «esperan» que sus hombres de negocios cooperen con
los servicios de espionaje y pueden presionarles si se niegan, Estados Unidos mantiene relaciones con
aquellas sociedades que le interesan. Los ejecutivos empresariales, incluidos los que han mantenido
contactos con políticos extranjeros de alto nivel, rara vez han de dar información.
La línea entre el espionaje público y privado seguirá desdibujándose. A medida que las corporaciones
mnitinacionalcs proliferan, muchas crean sus propias redes privadas de espionaje —.pa-raes, iona_jc – por
decirlo de alguna manera. Y esto es tan aplicable al caso de las com pañías petroleras europeas o al de los
Bancos europeos o al de las casas comerciales japonesas, como lo es de las empresas constructoras
estadounidenses. Los contactos' entre algunas de estas «paraespionaje» y las unidades de espionaje de su
propio país o las del país anfitrión pueden darse por supuesto sin temor a equivocarse.
En la misma linea de las operaciones de •paracspionaje• en el
361 ALViN TOFFI.EK

extranjero está la reciente proliferación de las denominadas unidades de «espionaje competitivo» en la

industria estadounidense, descritas en el capítulo XIV. Aunque pensadas para funcionar dentro de la ley,
estas unidades aplican (al menos en un nivel rudimentario) muchos de los métodos y técnicas que las
organizaciones de espionaje gubernamentales utilizan. Es lógico que las posibilidades de que se establezcan
lazos informales con el Gobierno aumenten a medida que estas empresas comerciales con-traten ex espías y
ex analistas de las filas gubernamentales.
Estas relaciones incestuosas se multiplicarán como consecuencia de la reestructuración de las empresas
que ahora se está produciendo en todo el mundo y que llevará a complejas alianzas empresariales a nivel
internacional. La empresa que establezca una «alianza estratégica» con otra puede que nunca sepa que
algunas de las actividades de su asociada son, en realidad, operaciones de espionaje llevadas a cabo en
beneficio de determinado Gobierno. O quizá desee saberlo –y exija que los espías de su propio Gobierno se
encargue de averiguarlo.
Inevitablemente, tales cambios sacarán a la luz pública muchas actividades empresariales que antes eran
«privadas», y las politizarán, desencadenando con ello una sucesión de acusaciones, contraacusaciones,
convulsiones y escándalos explosivos.
Otro cambio que irá en paralelo con los recientes acontecimientos del mundo empresarial será una
pérdida de importancia de la «producción en serie» del espionaje, en beneficio de la adaptación a las
necesidades del cliente. Los diseñadores de la política gubernamental exigen una información cada vez más
centrada, particularizada y precisa de un tema. Esto, a su vez, requiere una recogida adaptada a dichas
necesidades o, como mínimo, un análisis adaptado a ellas.
Para satisfacer esta demanda –sobre todo en el campo de la economía, la tecnología y el medio
ambiente– hace falta información táctica minuciosa sobre una variedad de materias tan vasta que ni siquiera
los mayores productores de espionaje, como la CIA, serán capaces de reclutar, mantener y pagar a todos los
especialistas que necesitarán para ello. Por lo tanto, las Agencias de espionaje harán lo que las empresas
hacen ahora: subcontratarán más trabajo fuera y eliminarán las características de integración vertical propias
de las actividades de producción en serie.
Las Agencias de espionaje siempre han subcontratado fuera algo de trabajo. La CIA y el Servicio Secreto
francés han contratado pistoleros y mafiosos para que ejecutaran algunas tareas desagradables en lugar de
hacerlo directamente. Las Agencias de espionaje han montado a veces seudoempresas –corno la famosa
EL CAMBIO DEi. PODER JOa

«Foreign Exccllent Trench Coat Company» usada como tapadera por la red de espionaje Orquesta Roja
durante su trabajo contra los nazis en la Segunda Guerra Mundial, o las líneas aéreas «particulares» de la
CIA utilizadas durante la guerra de Vietnam. Pero, pronto, los espías se verán obligados a contar con
provee-dores y consultores externos independientes en mayor medida que nunca.
La base de este «aprovisionamiento externo» se está sentando ya mediante la proliferación de
boutiques de investigación privada que se especializan en cualquier asunto, desde el análisis del riesgo
político hasta la búsqueda de información técnica. «Business Enviroment Risk Infor-mation', una empresa
de Long Beach, California, ha cometido errores espantosos en algunas ocasiones; pero también tiene en su
haber la notificación a sus suscriptores empresariales, en diciembre de 1980, de que el presidente egipcio,
Armar al-Sadat, sería asesinado, como así sucedió el 6 de octubre de 1981. También pronosticó la invasión
de Irán por parte de Irak, nueve meses antes de que ésta tuviera lugar. Ya en 1985, incluso antes de
producirse el «boom» de esos negocios, había decenas de estas «boutiques» de la información.
Muchas emplean antiguos funcionarios de alto nivel o ex agentes de espionaje. La más prominente es
«Kissinger Associates», que, en un momento u otro, ha empleado a Brent Scowcroft, asesor de Seguridad
Nacional del presidente Bush; Lawrence Eugleburger, el número dos del Departamento de Estado; William
Simon, antiguo secretario del Tesoro; y, por supuesto, el mismo Kissinger en persona, antiguo asesor de
Seguridad Nacional y, en tiempos, secretario de Estado. Los funcionarios con contactos en los servicios de
espionaje entran y salen de tales empresas igual que Pedro por su casa, como es el caso de William E Colby,
antiguo director de la CIA, que terminó por poner su propio negocio en Washington después de dejar la
Agencia. Colby decía: «El negocio de la evaluación se parece muchísimo al negocio del espiónaje.»
Las empresas de espionaje privadas pueden servir para los gobiernos que las contratan no aparezcan
involucrados en asuntos feos si éstos llegan a salir a la luz; pueden captar a los mejores profesionales al
contratarlos a precios de mercado libre, muy por encima de los salarios del funcionario oficial; y también
realizar las tareas especializadas para las que las grandes organizaciones de espionaje no resultan tan
adecuadas.
Por ello, lo que muy bien podemos llegar a ver es una fusión mucho más estrecha de la búsqueda de
información confidencial por parte de las empresas de espionaje y de los gobiernos.
366 AL.VIN TOPFt_ER

Los cojos electrónicos' privados

Sin embargo, la demostración ni:ís espectacular de lo que podríamos denominar la «privatización»
creciente del espionaje no se está dando en In Tierra, sino más arriba, en el espacio. Cinco naciones –E stados
Unidos, Francia, Japón, india, e incluso la Unión Soviética– comercian ahora con datos recogidos por sus
satclitcs espaciales.
El proceso empezó cuando la NASA lanzó el «Landsat. para usos civiles. Ahora son dos los «Landsat.
que hay en el espacio –el 4 y el 5–, y en fecha próxima un tercero será lanzado. Giran en órbita a unos 700
km por encima de la superficie terrestre y envían datos que se utilizan de forma rutinaria para la prospección
de yacimientos minerales, previsión de cosechas, explotaciones orestalcs y otras muchas tareas similares.
Las imágenes de los « andsat» se transmiten también a unos 15 paises, cada uno de los cuales, y por un
canon de 600.000 dólares anuales, tienen garantizado un flujo continuo de imágenes digitalizadas. Algunas
de éstas tienen aplicación militar. Por esa razón, el Departamento de Defensa de Estados Unidos, es un
comprador más de datos de los «Landsat». Satélites cíe los que también se sirven los militares japoneses
para no perder de vista lo que sucede en Siberia Oriental. En 1984, un científico estadou nidense, el doctor
John Miller, de la Universidad de Alaska, valiéndose cíe fotografías obtenidas por el «1.andsat» pudo
detectar lo que parecía ser pruebas soviéticas destinadas a comprobar si sería posible lanar misiles nucleares
desde submarinos que operaran por debajo de los hielos del Ártico.
 El 21 de febrero de 1986, los franceses lanzaron el satélite Spot», con el que empezaron a hacer la
competencia a los «Laidsat». A partir de entonces, estudiosos, cientíiicos y lodos cuantos quisieron han
podido estudiar las actividades militares e industriaies que se llevaron a cabo en cualquier lugar de la Tierra.
El monopolio de los estadounidenses y de los soviéticos en lo que a espionaje espacial se refiere había
saltado en añicos.
Aunque la calidad de las imágenes que el •Spot» y Los «Lartdsat» envían no es tan perfecta como la que
los militares pueden (ons(:g,:i; , es bastante buena. Asi pues, los gobiernos que carecen de satélites propios
constituyen un mercado para Ia laminación militar asequible a nivel comercial por medio del «Spot».
Y r mayor abundanricnto, los clientes pueden comprar ahora cintas con imágenes y (tatos a varios
proveedores, liana luego unir
El, CAMBIO DEt, PODER 367

y manipular los datos en los ordenadores y obtener información deducida nurclio tmás completa que la
que conseguirían de una sola fuente.
A decir verdad, hay un pujante sector de servicios que práctica-mente no hace más que procesar datos
de tuno o vario; de estos satélites. Las empresas que lo componen van desde el «Environntculal Rescarch
institute of Michigan» hasta el «Centro Saudí para Detección a Distancia», en Riad, y el «Instituto de
Pesquisas k..5pacialcsn, en Sáo Paulo. Una empresa de Atlanta, denominada «Erdas, Inca), a su vez,
escribe software para estos materializado-res de imágenes con «valor añadido», de los que hay 200 en
todo el mundo.
Acaso el mejor ejemplo de la desnurnopolización de los datos de espionaje sea el trabajo de la «Red
de Medios Espaciales», con sede en Estocolmo, que compra datos tanto del «Spot» como del »Landsat»,
los pasa por sus ordenadores y obtiene imágenc§ que facilita a la Prensa mundial. A fin de que nadie pase
por alto el aspecto de espionaje de su trabajo, ten folleto de la RML describe sus actividades corto
informativas sobre «cualquier parte del inundo donde el acceso normal de los medios de comunicación
esté limitado o prohibido, por ejemplo: países con fronteras cerradas, zonas críticas de guerra, crisis o
catástrofes recientes».
La RIME ha hecho publicas imágenes que muestran: los preparativos secretos de los soviéticos para el
lanzamiento de una lanzadera espacial en Tyurat.un; dalos acerca de un Láser soviético gigantesco que
podría formar parte de un sistema antimisiles; una base para misiles chinos en Arabia Saudí; el proyecto de
armas nucical-es de Paquistán en Kahuta, y de una continua vigilancia del golfo Pérsico durante la con()
orina militar que bobo allí.
Los mensajes apocalípticos no se escribirían ya en ningún muro, sino en el ciclo. El espionaje con bases
espaciales seguirá (Icsntonopolizándose a medida que se disponga de más satélites y de tecnología
informática. Países corto Irak y i3rasil están haciendo grandes esfuerzos para el empleo de satélites. Otros,
entre los que cabe incluir a Egipto y Argentina, desarrollan »tedios para el lanzamiento de misiles, e
«inscont» –una empresa mixta chinobrasile+aa-- trata de combinar nos conocimientos de Brasil en el - campo
de los satélites con los medios de lanzamiento de cohetes de los chinos.
Lo que en tiempos estuvo reservado a las superpotencias y su ':, espías cada veza se halla más al alcance
de la manen de los países tia– pc(tuciñ(a y, a del el minado nivel al menos, a usuarios partieular-es así
como a los medios de comunicación de todo el mundo.
368 A1.VIN TOPtt.NR
CAMBIO DEL PODEI: 369
A decir verdad, con esto, los medios de comunicación en sí mismos pasan a ser unos competidores de
primera para los fabricantes de información secreta. Un antiguo funcionario de alto nivel de la Casa Blanca
dice: «Cuando llegué aquí por primera vez, fui una víctima más de la "mística dei secreto" –Si algo estaba
sellado como "secreto" tenía que ser valioso en verdad. Pronto me di cuenta de que, con frecuencia leía algo
que ya había visto en el Financia/ Times. Todavía más de prisa, la cobertura instantánea de la televisión
suele ganar por lo mano a los espías.»
La continua privatización y «mediatización» del espionaje o «paraespionaje» obligará a los espías
profesionales a reestructurar sus actividades, del mismo modo que muchos directores genera- les de grandes
empresas han tenido que hacer. También el espionaje necesitará adaptarse al nuevo sistema de creación de
riqueza que ahora impera en el Planeta. Pero el espionaje se enfrenta a problemas que otras actividades no
tienen.

Contradicciones en el núcleo
 Los clientes que usan el espionaje –los funcionarios gubernamentales y los planificadores de política– ya
no puede decirse que carezcan de información. Antes al contrario, ésta les sale por las orejas.
El diluvio de datos producidos en serie del que ahora se dispone y la sobrecarga que eso causa significan
que la recogida no es ya el principal problema (le los espías. El problema es llegar a comprender lo que se ha
recogido y facilitar los resultados a las personas que los necesitan porque han de tomar decisiones.
Esto hace que el negocio del espionaje tenga que apoyarse más en sistemas expertos e Inteligencia
artificial como ayudas informatizadas para el análisis. Pero la tecnología no puede resolver por sí sola la
parálisis del análisis. Eso requiere un enfoque del conocimiento totalmente nuevo.
Dado que las filtraciones de información secreta pueden tener consecuencias nefastas, incluida la muerte
de los informantes, las Agencias y miní Agencias del mundo aplican el principio de «seccionantiento». Los
analistas que trabajan en un problema rara vez llegan a ver «toda la imagen», sirio que van recibiendo
pequeños fragmentos de información sobre la base estricta de lo que ineludiblemente necesitan saber, a
veces sin que dispongan de medios para evaluar la credibilidad de los fragmentos que reci ben. En teoría, la
información vuelve a unificarse en un nivelsuperior a medida que se va preparando para los escalones más
altos de la jerarquía.
Pero hemos visto esta teoría antes –en las corporaciones burocráticas. También hemos visto que a medida
que se acelera el cambio, y que en el medio ambiente se torna más tormentoso, este sistema resulta muy lento
y pasa por alto demasiados factores.
Éste no es un asunto estático, El senador Sam Nunn, el principal experto en cuestiones militares que hay
en el Senado estadounidense, ha puesto verdes en público a las Agencias de espionaje por rezagarse acerca de
unos acontecimientos inesperados en Europa, lo que imposibilitó que el Congreso pudiera tomar unas
decisiones racionales respecto al presupuesto militar de Estados Unidos. Los costes de rezagarse pueden ser
calamitosos.
Con el fin de superar tales problemas, las empresas más inteligentes dan ahora un mayor acceso a sus
empleados a la información, les dejan comunicarse libremente fuera de los canales formales y les permiten
que se salten los escalones jerárquicos cuando lo deseen. Sin embargo, tales innovaciones chocan con la
total necesidad de secreto en el sector del espionaje. Los espías están en un doble apuro. .
Este «apuro» va unido a otro. Porque mucha información secreta puede no sólo llegar tarde sino ser
inapelable a las necesidades de quienes han de tomar- decisiones, que son los «clientes».
Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio, dice: «Necesitamos una mejor supervisión por parte
de los funcionarios que intervienen en decisiones políticas, de manera que no se limiten a ser meros
consumidores, sino que también ellos ayuden a dar forma al proceso.» Tal como hemos visto, los diferentes
sectores industriales hacer participar a sus clientes en el proceso rls.: diseño, y los grupos de usuarios se
organizan en redes de apoyo para los productores. La línea entre producción y consumo se está difuminando.
La sugerencia de Olmer de que los principales planificadores ayuden a «dar forma» al proceso de
espionaje es lógica. Pero cuantos más políticos y funcionarios ayuden a «dar forma al proceso», tanto mayor
será el peligro de que la información que llegue a manos de presidentes y de primeros ministros no les diga
nada más que lo que ellos quieran oír –o, de otro modo, de que sólo refleje los estrechos puntos de vista de
una facción o de un partido. Esto distorsionaría todavía más una información a la que los infotácticos y
metatácticos que la procesaron al principio ya habrían (lado más vueltas que un tiovivo.
Si la información ha sido manipulada por el adversario de un país, como a veces sucede cuando los
agentes son «dobles», los
370 AI.VIN 'JOFFL.ER

resultados pueden ser desastrosos. Pero lo mismo es potencial-mente cierto cuando, por conveniencia
política, es manipulada por alguien del propio bando de uno.
La histórica revolución a la que el sector del espionaje se enfrenta lo está arratrando más allá de la
p
roducción en serie, para situarlo en medio de la senda del nuevo sistema de creación de riqueza, que no deja
de avanzar. Como otros sectores, el del espionaje se enfrenta a una competencia procedente de los más
imprevisibles orígenes. Como otros sectores, debe formar nuevas alianzas que se mantengan en continuo
cambio. como otros scc tores, ha de reestructurar su organización. Como otros sectores, tiene que adaptar
sus producto_: a las necesidades de sus clientes. Y como otros sectores, debe cuestionarse sus más profundas
misiones.
«Las acciones más públicas de un hombre –escribió Josepli Conrad–, tienen un lado secreto para él.»
También las democracias, con independencia de lo «públicas» que sean, tienen un lado secreto.
Si las organizaciones de espionaje, que ya resultan algo difíciles de controlar por parte de los
parlamentos, e incluso de los presidentes, llegaran a entrelazarse con las actividades cotidianas de la
sociedad, a descentralizarse y fusionarse con empresas y otros intereses privados en un grado tal que se
hiciera imposible su control efectivo, la democracia estaría en peligro de muerte.
Por el contrario, mientras algunas naciones sigan regidas por agresivos terroristas, torturadores y
totalitarios, o por fanáticos armados con un arsenal cada vez más mortífero, las democracias no pueden
sóbrevivir sin secretos –y sin Servicio Secreto.
La forma en que manejamos esos secretos –y, a decir verdad, el conocimiento en general– es el tema
central de la política en la era de cambio de poder.

XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACIÓN

El hombre con pasaporte irlandés esperaba en su habitación del hotel de Teherán la señal que nunca
llegó.
Armado con una tarta de chocolate en forma de llave, el hombre, como pronto se supo en todo el
inundo, era, en realidad, Roben rMcFarlane, antiguo asesor de Seguridad Nacional de Ronald Reagan.
Destinada a ser un regalo, la tarta nunca fue entrega-da. Porque, como todos recordamos, el fallido intento
de McFarlanc de liberar a los rehenes estadounidenses y abrir una puerta trasera a los «moderados» iraníes,
explotó en forma de «escándalo Irangatc», el acontecimiento más lesivo de los ocho años en que Reagan
ocupó la presidencia.
Con un colorista reparto de traficantes de armas de Oriente Medio, operativos de la CIA, misteriosos
ex generales, un simpático oficial de la Marina y la atractiva secretaria de éste, las declaraciones oídas en
el Congreso dieron mucho que hablar a las emisoras de televisión de todo e' mundo.
Sin embargo, lo que muchos televidentes no captaron, sobre todo fuera de Estados Unidos, era el punto
capital del caso.
Porque, de hecho, la batalla política en Washington tenía poco que ver con el ter rorismo, las cuentas
bancarias secretas, los moderados iraníes o los rebeldes nicaragüenses. Más bien era una confrontación entre
la Casa Blanca y el airado Congreso de Esta-dos Unidos a cuenta del control de la política exterior
estadounidense. Esta batalla por el poder era debida a la negativa por parte.: de la Casa Blanca a informar al
Congreso de sus actividades se-cretas.
Los demócratas quedan dcniostiai que ci Presidente bahía
372 AL.ViN "rOFt7.lat
EL CAMBIO fria. PODER
A/3

ordenado la ejecución del plan. La Casa Blanca, republicana, insistía en que el fiasco era obra de un personal
con excesivo celo que actuó sin aprobación presidencial. Así pues, las investigaciones y el tratamiento que
los medios de comunicación dieron al caso se centraron menos en el tema de política exterior en sí y más en
la cuestión de «quién sabía qué y cuándo». El Irangatc pasó a ser una guerra de información.
Los recuerdos incompletos, los documentos rotos, los secretos, las filtraciones y las mentiras ofrecen aún
un rico filón de revelaciones sobre los tradicionales usos y abusos tácticos de la información. Pero, todavía
más importante, el escándalo da un anticipo de la política del futuro —en la que los datos, la informa ción y el
conocimiento se politizarán más que en cualquier momento anterior de la historia. Porque, al margen de los
espías y del espionaje, el nuevo sistema de creación de riqueza nos impulsa de cabeza hacia la era de la
política de la información.

Hambre de saber
El saber del Estado ha descansado siempre en su control de la fuerza, la riqueza y el conocimiento. Lo
que hoy resulta diferente es la cambiante relación entre estos tres factores. El nuevo sistema supersimbólico
de creación de riqueza lanza una amplia gama de asuntos relacionados con la información al orden del día
político.
Asuntos que van desde la intimidad hasta la piratería de productos, desde la política de
telecomunicaciones hasta la seguridad de Ios ordenadores, desde la educación y el tráfico con información
privilegiada hasta el nuevo papel de los medios de comunicación. Incluso éstos no hacen más que tocar la
punta del iceberg que sale a la superficie, \
Aunque todavía no se le presta demasiada atención, este problema de información emergente se extiende
tan rápidamente que el Congreso 101 contempló la introducción de más de 100 propuestas de ley que
abordaban la problemática de la información. Veintiséis de ellas trataban de cómo el Gobierno federal
debería facilitar la información a expensas de los contribuyentes. Hoy en día cualquiera que tenga un «PC» y
un «modem» puede marcar un número telefónico de un centró de datos del Gobierno y obtener datos de una
increíble cantidad de cosas. Pero, ¿cómo se debe hacer esto? ¿Tiene el Gobierno que establecer contratos
con empresas privadas para la distribución electrónica y facilitar el acceso mediante el pago de una cantidad
determinada? Muchosbibliotecarios, investigadores universitarios y abogados en pro de los derechos civiles
aseguran que la información del Gobierno no debería venderse, sino ser facilitada gratuitamente al público.
Por otra parte, las empresas que hacen de intermediarias afirman que proporcionan servicios adicionales que
justifican el cobro de dinero.
Sin embargo, la problemática de la información presenta otros muchos problemas.
A medida que nos sumergimos más a fondo en la nueva economía supersirnbólica, las cuestiones de
infornración ni siguen ya pareciendo remotas o ininteligibles. Un público cuyos medios de vida se derivan
cada vez más de la manipulación de símbolos, también se muestra cada vez más sensible a su significado
en el plano del poder. Una de las cosas que hace ya es ratificar un más amplio «derecho a saber» —sobre
todo en aquellos aspectos que atañen directamente a su bienestar.
En 1985, una encuesta realizada por la Oficina de Estadística Lalroral de Estados Unidos comprobó
que más de la mitad de los 2.200.000 trabajadores involucrados en despidos a gran escala habían sido
avisados con menos de 24 horas de antelación. En 1987, las organizaciones de trabajadores estaban
presionando para que el Gobierno aprobara una ley para que las grandes empresas que planificaran
despidos sustanciales dar a sus trabaja-dores un preaviso de 60 días, así como informar a las autoridades
estatales y municipales. Los patronos se opusieron enérgicamente a la propuesta de ley, con el argumento
de que dar publicidad a esa información serviría sólo para minar los esfuerzos de una empresa por salvar
su fábrica. ¿Quién querría invertir en ella, o fusionarse con ella, o contratar trabajo con ella, o
refinanciarla, una vez que se supiera que se iban a producir despidos masivos?
El apoyo popular a la medida fue en aumento, a pesar de todo. En palabras del líder del partido
Demócrata en el Senado: «No es un asunto laboral. Es un asunto de justicia.»
En 1988, la batalla estaba en pleno fragor en Washington, ya que el Congreso se mostraba a favor del
proyecto, y la Casa Blanca, en contra. En último extremo, la ley fue aprobada, a pesar de la amenaza del
veto presidencial. Ahora, los trabajadores estadounidenses tienen derecho a saber cuándo van a perder sus
puestos de trabajo debido al cierre de una fábrica.
También desean tener más información respecto a la situación de las cosas fuera del trabajo. A todo lo
largo y ancho de Estados Unidos, los grupos defensores del medio ambiente y comunidades enteras están
clareando por información detallada de las empresas y de las agencias gubernamentales respecto a los
desechos
S /4 ALViN TOPFLER
El. CAMBIO DEL PODER
S/J•
tóxicos y otros contaminantes.
No hace mucho tiempo, su indignación alcanzó cotas sin precedentes al enterarse de que al menos 30
veces entre 1957 y 1985 —más de una vez por ario— la fábrica de armas nucleares de Savannah River, cerca
de Aiken, Carolina del Sur, había experimentado lo que un científico definió más tarde come, «incidente de la
mayor significación en el reactor». Entre estos «incidentes» se incluían amplias fugas radiactivas y una fusión
dei combustible nuclear. Pero nada de ello fue comentado a los residentes locales ni al público en general.
Tampoco se emprendió acción alguna cuando el científico presentó un memorando interno respecto a dichos
«incidentes». La historia no salió :a la luz hasta que se expuso en una declaración ante, el Congreso en 1988.
La fábrica estaba bajo dirección de «EJ. Du Pons de Nemours cG CO.», y era cxplolada para el Gobierno
estadounidense. se acusó a «Du Pont» de ocultar los hechos. la compartía publicó de inmediato una negativa,
subrayando que había informado puntualmente de los incidentes al Departamento de Energía.
En este punto, el Departamento de Energía, como es sabido, aceptó la culpa de haber mantenido la noticia
en secreto. Il organismo estaba muy impregnado del secreto militar y de las tradiciones del «Proyecto
Manhattan» que llevó a la invendión de la bomba atómica durante la Segunda Guerra Alundial. Las presio nes
públicas para una mayor información, dieron lugar a una iucha interna entre el secretario de. Energía, John S.
llerrington, que pugnaba por normas de seguridad superiores, y sus propios directores de ¡danta, que se
oponían a ello.
Pero incluso mientras ese conflicto convulsionaba la Adndnistración, una nueva ley entró en vigor, usa
ley exigía, por primera vez, que se diera información explícita y detallada a todas las comunidades
estadounidenses respecto a los vertidos tóxicos y otros materiales peligrosos a que se les expusiera. «Por
primera vez —decía Richard Siegel, un consultor cuyo gabinete ha ayudado a unas 300 empresaa a etmiplir
esta normativa—, el público va a saber lo que, la fábrica que hay al Final de su calle está vertiendo.» Fue otra
clara victoria en pro del acceso del público a la información.
La creciente presión en pro de la publicidad no es sólo un fenómeno estadounidense, ni se limita a los
asuntos internos.
En Osaka, Japón, los ciudadanos formaron una «Red Kansai del Derecho a Saber» que, desde su
fundación, ha organizado lo que ellos llamar, «recorridos» de los gobiernos de municipio y de prefecturas,
con objeto de exigir el acceso a informar, restringida hasta entonces. De 12 solicitudes presentadas en las
oficinas de laprefectura, seis les fueron concedidas y las otras rápidamente denegadas. Entre estas últimas
estaba la solicitud de información respecto a la cuenta de gastos del gobernador.
la respuesta de la Administración de la ciudad de Osaka fue, por así decirlo, más cicatera. Cuando el
grupo exigió ver los archivos referentes a la compra de un cuadro de Modigliani que la ciudad había hecho
para exponerlo en el Museo de Arte Moderno de Osaka, los funcionarios no se negaron a ello; se limitaron a
no contestar. Pero las presiones para consegiur el acceso a los documentos públicos, tanto locales como
nacionales, no,cesará.r
Il crecimiento de lo que podríamos denominar la conciencia de la información, en paralelo con el auge de
una economía basada en ordenadores, información y correr -rnicación; ha obligado a los gobiernos a prestar
mucha más atención a los asuntos relacionados con el conocimiento, tales como el secreto, el acceso público
y la intimidad.
Desde la época en que Estados Unidos aprobó su Ley de Libertad de lnforrruación, en 1966, por la que se
ampliaba el derecho de los ciudadanos a tener acceso a los documentos gubernamentales, el concepto se ira
propagado ininterrumpidamente por todas las economías avanzadas. Dinamarca y Noriega siguieron su
ejemplo en 1970; Francia y los Países Bajos, en 1978; Canadá y Australia, en 1982. Esta lista, sin embargo,
no cuenta toda la historia. Porque un número todavía mayor de Estados, provincias y ciudades han aprobado
también algún tipo de legislación —a veces incluso antes de que el propio país torrara medida alguna. Éste es
el caso de .tapón, donde cinco prefecturas, cinco ciudades, dos distritos especiales y ocho municipalidades la
hicieron en 1985.
El mismo período ha visto también la rápida difusión de leyes que definen el derecho a la intimidad.
Leyes relativas a la intimidad fueron aprobadas en Suecia en 1973; en Estados Unidos, en 1974; Canadá,
Dinamarca, Francia y Alemania Occidental siguieron el ejemplo de sus precursoras en 1978, y el Reino
Unido hizo lo mismo en 1984. Numerosos países organizaron agencias de «protección de datos destinadas en
especial a impedir las intromisiones en la intimidad por medios informáticos. Los términos y métodos, como
es natural, valían de uno a otro país, al igual que su eficacia. Pero el modelo general es claro: a medida que la
economía supersimbólica se desarrolla, los asuntos relacionarlos con la información ganan en significación
política por doquier.
376 ALVIN TOPII.ER

Bombas terroristas y víctimas del SIDA

También por doquier estalla una infoguerra continuada entre el culto al secreto y los grupos de
ciudadanos que luchan por un acceso todavía amplio. Estas batallas cruzan las divisorias de los partidos y
suelen ser tan complejas que confunden a menudo a los propios participantes.
Por ejemplo, las exigencias de publicidad se enredan cuando entran en conflicto con las necesidades de
seguridad y salvaguarda admitidas públicamente. Después de que una bomba terrorista explotara en el
vuelo 103 de la «Pan Am» sobre Lockerbie, en Escocia, y provocara la muerte de 259 pasajeros y de la
tripulación, el 21 de diciembre de 1988, la Prensa reveló que las autoridades habían sido prevenidas. Un
mundo airado exigió saber por qué no se había prevenido al público en general al mismo tiempo. Una gran
parte de la cólera despertada por los terroristas se apartó de éstos y se dirigió contra las autoridades.
Esta cólera condujo pronto a una investigación por parte de un subcomité de la Cámara de
Representantes estadounidenses. El subcomité hizo pública una larga lista de boletines de seguridad,
previamente entregados a las líneas aéreas por la Administración Federal de Aviación. A su vez, este
 quebrantamiento de un secreto encolerizó al secretario de Transporte, el cual manifestó que la acción del
subcomité «podía poner en peligro muchas vidas al descubrir varios de los métodos de seguridad...».
No obstante, la congresista Cardiss Collins, presidenta del sub-comité, se mantuvo firme y tildó de
«engañosa» la arremetida del secretario.
«En realidad –dijo--, la difusión pública de los boletines de la AFA evidenció la existencia de peligrosos
fallos en todo el sistema de alerta y, en consecuencia, resultó útil para el público.» Pero también quedaba
claro que si tan sólo las líneas aéreas estadounidense reciben más de 300 amenazas de bomba al año, la
notificación al público de (cada amenaza ter rorista paralizaría el tráfico aéreo –y daría a los ter roristas el
poder de trastocar el sistema por el precio de una llamada telefónica.
No pasó mucho tiempo antes de que ejecutivo, legislativo, líneas aéreas, organismos reguladores, Policía
y otras instituciones se vieran enzarzadas en una lucha, que todavía continúa, a propósito riel control de esta
información.
En diciembre de 1989, exactamente un año después de la tragedia de Lockerbic, la «Northwcst Airlines»
recibió una amena-
El. CAMBIO rala. PODER 377

za de bomba contra su vuelo 51 de París a Detroit. Consciente de la atrocidad del año anterior, la compañía
aérea decidió que debía informar a los viajeros registrados para ese vuelo. Trató de hacer-lo en la puerta de
embarque, antes de que éste de produjera. Pero después de que un periódico sueco diera la noticia,
«Northwcst» empezó a avisar por teléfono a cada pasajero y convino en ayudar-les a buscar soluciones
alternativas, si así lo deseaban. (No todos lo hicieron y el vuelo se llevó a cabo con toda normalidad.)
Las exigencias de una información más clara chocan también con las antedichas exigencias de
intimidad. Entre las cuestiones más emotivas suscitadas a cuenta de la información están las relacionadas
con la epidemia de SIDA. A medida que el SIDA se propagaba rápidamente por muchos países, provocando
una histeria generalizada, algunos extremistas presionaron para que las víctimas de la enfermedad fueran
marcadas, literalmente hablan-do, como si de ganado se tratara y recluidas en centros especiales. Padres
aterrorizados trataron de impedir que sus hijos infectados del SIDA acudieran , a clase. William I3ennett, el
deslenguado secretario de Educación en aquellos días, propuso pruebas obligatorias para la detección del
SIDA en varios grupos específicos, incluyendo todos los pacientes de los hospitales, las parejas que
solicitasen una licencia de matrimonio, los emigrantes y los reclusos. I3ennett añadió, además, que siempre
que el resultado de las pruebas fuera positivo, se debía informar de ello a la pareja sexual del enfermo.
Su postura desencadenó una tormenta de protesta por parte de autoridades sanitarias, abogados y
defensores de los derechos civiles que, antes al contrario, propugnaban las pruebas voluntarias. Aunque
resulte irónico, muchos de los que lucharon por la intimidad en este caso formaban parte de los grupos más
compro-metidos en la información diáfana de otros asuntos.
Las pruebas, alegaban algunos, no resolvían nada. Si los resultados se hacían públicos, las víctimas de la
enfermedad se enfrentarían a crueles discriminaciones en el trabajo y en la enseñanza, amén de verse
maltratadas de otras muchas formas. Además, si las pruebas fueran obligatorias, muchas víctimas
potenciales podrían ocultarse o negarse a recibir atención médica. La postura de I3ennett recibió una dura y
pública crítica por parte de C. Everett Koop, principal autoridad médica de Estados Unidos en su condición
de Médico General, cargo equivalente al de ministro de Sanidad en otros países.
fa controversia está todavía al rojo vivo a cuenta de las pruebas del SIDA, no sólo en Washington sino en
muchas capitales de Estado. Los relativos derechos del individuo frente a los de la

378 AD /1N TOrFLER

comunidad, y la contradicción entre intimidad y publicidad, siguen sin resolverse y cada vez están más
enmarañados.
Más abundantes aún son los intereses contrapuestos que sur-gen de la montaría de leyes que regulan
asuntos tales como derechos de autor, patentes, secretos industriales, reserva comercial, tráfico con
información privilegiada, etc. –todo ello parte de la orden dei día sobre información que tan de prisa está
generalizándose en el entorno político. A medida que la economía super-simbólica sigue expandiéndose,
puede que surja una ética de la informática que sea apropiada para esta economía avanzada. HoY en día
carecemos de esa ética coherente, y las decisiones políticas se toman en un alarmante vacío moral. Hay pocas
normas que no contradigan a otras normas.
Muchos países carecen todavía de la anís elemental libertad de información y se enfrentan a una
represión cultural degradante, a una brutal censura de expresión y a unos gobiernos paranoicos a cuenta del
secreto oficial. En contraste con esto, las infopolíticas han empezado a subir a un nivel más elevado y sutil
en las democracias que cuentan con alta tecnología, donde la libertad de expresión está moderadamente
protegida.
Sin qmbargo, nos encontramos al principio de las infopolíticas en las sociedades tecnológicamente
avanzadas. Hasta ahora la libertad de expresión está moderadamente protegida.

La nueva reversión mundial

Debido al creciente carácter mundial de la tecnología, los problemas medioambientales, las finanzas, las
telecomunicaciones y los medios de comunicación, han empezado a operar nuevos sistemas de reversión
cultural que hacen que la política de un país respecto a la información sea motivo (le preocupación para
otros. La orden del día de la información se está haciendo mundial.
Guando Chernobil lanzó nubes radiactivas sobre varias partes de Europa, una enorme ola de irritación se
levantó contra los soviéticos, ya que sus funcionarios habían retardado la notificación a los paises (inc se
verían afectados por el recorrido de la lluvia radiactiva. Esta naciones insistieron en que tenían derecho a
saber lo sucedido, y a saberlo de inmediato.
La acusación era que ninguna nación tiene derecho, por sí misma, a retener esta información, y que una
ética tácita respecto a ella trasciende de los intereses nacionales. Para cuando se produjo otro desastre –el
terremoto en Armenia– las escarrnerr±a-
EL CAMBIO DEL PODER 379

das autoridades soviéticas informaron al instante a la Prensa de todo el mundo.

Pero, de acuerdo con los términos de ese principio implícito, la Unión Soviética no era el único
transgresor. Poco después de Chernobil, el almirante Stansfield Turner, antiguo director de la CIA, criticó
públicamente a Estados Unidos por dejar de divulgar suficiente información respecto al desastre que había
sido capta-do por sus satélites conocidos como «ojo en el ciclo. Sin desvelar secreto alguno, Turner dijo:
«Nuestra capacidad de recogida de información... nos da la oportunidad de tener bien informado al público
en cualquier lugar dei inundo.»
De hecho, a medida que nuevo:: medios para la diseminación de la información van rodeando al
planeta, propiciando la mundialización requerida por el nuevo sistema de creación de riqueza, cada vez se
hace más difícil retener determinada información dentro de las fronteras nacionales, o incluso fuera de
ellas.
Esto es lo que el Gobierno británico olvidó durante la controversia suscitada en el Reino Unido a
cuenta del libro Spycatcher. Cuando Pele'. Wright escribió esta obra, en la que 'vertía graves acusaciones
contra antiguos oficiales del servicio británico del contraespionaje, el gobierno Thatcher tomó las medidas
necesarias para impedir su publicación. En vista de ello, Wright publicó el libro en Estados Unidos y en
otros países. El intento británico de suprimir el libro hizo de esa obra una de las más vendidas de su época
en el mercado internacional. La televisión y los periódicos de casi todo el mundo no dejaron de hablar de
ella –con lo que consiguieron que la información que el Gobierno británico deseaba ocultar llegara al
público del Reino Unido. i)ebido a este proceso de reversión, el Gobierno se vio obligado a dar su brazo a
torcer y el libro de Wright acabó por publicarse en el Reino Unido, donde también fue tino de los más
vendidos.
El uso de los medios de comunicación fuera de un país para influir en las decisiones políticas dent ro de él
es algo que también se hace con liarla frecuencia. Cuando el gobierno del canciller Kohl negó el Lecho de
que firmas alemanas estuvieran ayudando al líder libio Muarnar al Gadafi a construir una fábrica de armas
químicas a 80 km de Trípoli, en Rabta, los Servicios de espionaje filtraron sus pruebas (obtenidas por medio
de satélites y de reconocimiento aéreo) a los medios de comunicación estadounidenses y europeos. Esto
indujo a la revista alemana Stern a emprender su propia labor de investigación en profundidad y a publicar',
sus resultados, lo que, a su vez, obligó al Gobierno alemán a reconocer, con grave sonrojo, que de sobras
estaba al corriente de lo que antes había pretendido ignorar.
380 AI.VIN TOrt•L R

Así pues, en un caso tras otro, nos encontramos con que la información —quién la tiene, cómo se
obtuvo, cómo'se produjo—es el núcleo vital del enfrentamiento político, tanto nacional como
internacional. La razón subyacente para la nue9 importancia4e las infopolíticas es la creciente dependencia
da poder del conocimiento, en todas sus formas. En la medida que este histórico cambio de poder se
comprenda de una manera más amplia, las ínfopolíticas cobrarán más intensidad todavía.
 Sin embargo, todas estas cosas son meras escaramuzas al lado de lo que puede resultar la guerra de la
información más importante de las décadas que se avecinan.

El código de «Indiana Jones»

Una de las visitas más corrientes en Tailandia, en especial a los barrios turísticos, son los tenderetes
callejeros. Allí se pueden comprar cintas de vídeo o de audio y otros productos a precios de saldo. Una razón
de tamaña baratura es que esos productos, como tantos otros que circulan hoy en día por el mundo, son
«piratas» —lo que significa que los artistas, los agentes y las compañías grabadoras que hicieron la versión
original se verán privados del cobro de los derechos que les corresponderían.
En Egipto, los editores de tapadillo lanzan, uno tras otro, miles de libros occidentales traducidos al
árabe sin pagar un céntimo a sus autores ni a sus editores originales. «La piratería d# los libros en ,el
Oriente Medio ha alcanzado proporciones que sólo se superan en Extremo Oriente y Paquistán», asegura la
publicación mensual Middle East, que se edita en Londres. En Hong Kong, la Policía detuvo a 61 personas
después de registrar 27 librerías en las que encontraron 647 libros listos para ser reproducidos de forma
ilegal. Pero en muchos países, la piratería no sólo es legal, sino que se fomenta, habida cuenta de su
potencial de exportación. Las nuevas tecnologías hacen que, cada vez, la piratería resulte más barata y más
fácil.
Obligado por la piratería, que costó unos setecientos cincuenta millones de dólares al sector
cinematográfico estadounidense a mediados del decenio de 1980, llollywood contraatacó. Cuando Indiana
Iones y el templo maldito empezó a ser distribuida a los cines, cada copia llevaba un código subliminal
que la dotaba de una identificación singular que permitía saber, en caso de que se hicieran copias ilegales,
el origen de ellas. A partir de entonces, muchos de los principales estudios empezaron a utilizar una codi-
ficación similar.
Id. CAMBIO U1'.1, Put)r?tt 381

A pesar de todo, y todavía en I989, Taiwán, por ejemplo, contaba con tinas 1.200 salas de «Cine-TV» —
pequeñas salas priva-das en las que grupos de quinceañeros podían contemplar copias piratas en vídeo de los
últimos éxitos de la cinematografía estadounidense; una especie de microversión de los cines para auto-
movilistas. Los jóvenes hacían colas larguísimas para ver esas películas. Fstos pases ilegales adquirieron tal
popularidad que llegaron a reducir las cifras de: recaudación de los cines convencionales. Finalmente, la pi-
fisión de Hollywood provocó drásticas medidas por parte del Gobierno de Taiwán.
Debido a la misma línea de piratería surgieron las guerras de las patentes —la negativa de varios países a
pagar derechos o tasas, por ejemplo, sobre un nuevo producto farmacéutico desarrollado y probado por
científicos investigadores con unos costes enormes.
Además de la piratería descarada, la falsificación ha llegado a, ser una actividad importantísima, que
vuelca en todos los merca-dos imitaciones de prestigio y una amplia gama de otros artícu los. Recientemente
se ha hecho más importante el robo o duplicado ilegal de software informático, no por particulares para su
propio uso, sino, en gran escala, por parte de distribuidores pirata de todo el mundo. Todos estos problemas
se ven agrava-
dos por las últimas tecnologías que hacen más fácil la duplica-, Ción o el robo.
En 1989, la cuestión de cómo proteger la «propiedad intelectual» —base de una gran parte del nuevo
sistema de creación de riqueza— estaba causando bastantes fricciones políticas entre los países. La
propiedad intelectual —el término en sí está cargado de controversia— implica la propiedad de intangibles
resultantes de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnología, las artes, la literatura, el
diseño y la manipulación del conocimiento en general. Con la difusión de la economía supersimbólica, todo
esto se hace más valioso a nivel económico y, de aquí, más político.
En Washington, la batalla política estalló entre varios grupos de presión política, respaldados por el
Representante de Comercio de Estados Unidos que exigía una enérgica actuación de su Gobierno contra
Tailandia por no impedir ésta la piratería y la falsificación de productos creativos estadounidenses. Exigían
que si Tailandia se negaba a cortar estas prácticas, Estados Unidos debería tomar represalias. En concreto,
eso significaba retirar las exenciones de derechos de importación para productos tailandeses tales como
flores artificiales, cerámica para la construcción, alubias secas de Java y equipos de telecomunicaciones.
En contra de estas exigencias estaban otras instancias del
382 ALV1N '1OFFLER

Gobierno estadounidense –el Departamento y el Consejo de Seguridad Nacional– que ahogaba por la
indulgencia, situando los intereses de la diplomacia y de la segtnidad militar sobre los de aquellos
propietarios de derechos de autor y (le patentes.
 En su último día como Presidente de Estados Unidos, Ronald Rcagarv-cchazó unas propuestas de
represalia todavía más severas y retiró la exención de derechos de importación para los productos tailandeses
incluidos en la lista inicial.
Pero difícilmente Tailandia puede ser el peor infractor de las leyes de derechos de autor y de protección
de patentes, tal como éstas se entienden en las economías avanzadas, y la pequeña lucha en Washington
sirve sólo de ejemplo de lo que está sucediendo en un centenar de frentes a medida que los productos de la
actividad creativa cobran una mayor importancia para todas las economías que cuentan con alta tecnología.
En 1989, los titulares estadounidenses de derechos de autor, incluidos los sectores de la int 'rsica, la
informática y la edición de libros, exigieron que el Gobierno de Estados Unidos emprendiera acciones contra
12 países que, según ellos alegaban, estaban costando a la economía estadounidense 1.300 millones de
dólares anuales en pérdidas de ventas. Entre esos 12 países se encontraban China, Arabia Saudí, India,
Malasia, Taiwán y Filipinas.
La protección de la propiedad intelectual, de la que los paladines indiscutibles son los norteamericanos,
también preocupa mucho a la Comunidad Económica Europea y a Japón. La CEE ha pedido a las
autoridades aduaneras de todo el mundo que incauten cualquier mercancía falsificada y que impongan
sanciones penales a los piratas que operen a escala industrial.
La batalla política a cuenta de la propiedad intelectual se libra, entre otros campos, en el consejo del
«General Agrceiment on I'ariff and Track», donde las economías avanzadas se enfrentan a una decidida
oposición de los paises con economías menos desarrolladas, cuyos negociadores reflejan a veces la actitud
pregona-da por los estudiantes árabes que compran libros pirateados c insisten en que «la idea occidental de
los derechos de autor es elitista y está destinada a llenar los bolsillos de los editores».
Pero ésta no es la actitud más peligrosa para los países con tecnologías avanzadas. Se trata de la
corrosiva cuestión filosófica de si la propiedad intelectual puede poscersencn el mismo sentido; que Ios
bienes materiales –o si todo el concepto de la propiedad ha de ser conceptualizado de nuevo.
l Iarlan Cleveland, futurólogo y antiguo diplomático, ha escrito sobre la «tontería de negarse a com partir
algo que no puede ser poseído«. Cic~eland señala que «lo que hace granele a-una entpre-
EI. CAMBIO DEL PODER 383

sa o a un país no es la protección de lo que ya sabe, sino la adquisición y adaptación de nuevos

conocimientos de otras empresas o de otros países. ¿Cómo puede "protegerse " la "propiedad intelectual "?
La pregunta contiene las semillas de su propia confusión: se trata de un verbo improcedente aplicado a un
sustantivo improcedente».
Esta línea de razonamiento suele usarse para apoyar la visión de un mundo en el que toda la
información ha de ser libre y sin trabas. Es un sueño que encaja limpiamente con la petición de los países
más pobres de la Tierra para que se les hagan asequibles la ciencia y la tecnología que les son tan
necesarios para librarse del subdesarrollo económico. Sin embargo, lo que todavía no ha tenido respuesta es
la contrapregunta que las naciones que si poseen tecnologías avanzadas plantean: ¿Qué sucedería, tanto a
los países pobres como a los ricos si la corriente de innovación tecnológica se interrumpiera? Si, debido a la
piratería, una empresa farmacéutica no puede recuperar las enormes sumas invertidas en la consecución de
nuevos fármacos, es bastante improbable que invierta más fondos en investigación. No le falta razón a Mr.
Cleveland cuando afirma que todas las naciones necesitan conocimiento, cultura, arte y ciencia del
extranjero. Pero si es así, tiene que haber algunas normas básicas civilizadas para el intercambio y éstas han
de fomentar, más que restringir, la continuidad del esfuerzo investigador.
Llegar al establecimiento de estas normas y de una ética de la información que las sustente está
demostrando ser extremada-mente difícil en un mundo triseccionado en ecomimías agrarias, de las
chimeneas y posc.himeneas. Es evidente, desde luego, que estas cuestiones no pueden hacer más que crecer
en importancia. El control de intangibles –ideas, cultura, imágenes, teorías, fórmulas científicas, software
informático– consumirá más atención política en todos los países a medida que la piratería, la falsifica ción,
el robo y el espionaje industrial amenacen de forma creciente tinos intereses vitales, tanto privados Cuimo
nacionales.
En palabras de Abdul A. Said y Luiz R. Simons, en The New Sot'ereigns, tul estudio de las
corporaciones multinacionales, «la naturaleza del poder atraviesa en la actualidad una transformación
verdaderamente radical. Cada vez se la define irás en términos de la distribución inadecuada de la
información. Lita desigual-dad, asociada desde antiguo con los ingresos, empieza a ser , asociada con
factores tecnológicos y con el control político y. ecoaóniico del conocimiento».
En el siglo xtx y principios del xx, los países iban a la guerra con e.1 fin de adueñarse del control de
las materias primas que
384 AI.VIN TOI FIElt
necesitaban para alimentar sus economías de las chimeneas. En el siglo xxi, la más básica de todas las
materias prirAas será el conocimiento. ¿Podrá ocurrir que las guerras y revoluciones sociales del futuro sean
a cuenta de él? Y si así sucediera; ¿qué papel desempeñarían los medios de comunicación del futuro?

ty

XXVI. LOS CREADORES DE

IMÁGENES
Benjamín Day, un impresor de 23 años con ideas
fantásticas,_ cambió la historia de lo que ahora
llamamos medios de comunicación. Era el año 1833,
y Nueva York había crecido hasta alcanzar una
población de 218.000 habitantes. Pero el diario de
más tirada de la ciudad tenía sólo 4.500 suscriptores.
En una época en que el trabajador urbano medio
ganaba 75 centavos diarios, un periódico de Nueva
York costaba seis centavos y no mucha gente podía
permitirse ese dispendio. Los periódicos se imprimían
en máquinas manuales que no podían tirar más que

o
unos pocos cientos de ejemplares a la hora.
___________________Da hizo una apuesta,
insensata en apariencia. El 3 de setiembre de
1833 lanzó el New York Sun y lo vendió por sólo un
centavo el ejemplar. Day soltó una horda de chicos a
vender su periódico por las calles —una innovación
en aquellos tiempos. Por cuatro dólares semanales
contrató a otro' impresor para que acudiera al Palacio
de Justicia y se informara de los casos criminales. Fue
uno de los primeros usos de un «periodista. Al cabo
de cuatro meses, el Sun tenía el mayor número de
lectores de toda la ciudad. En 1835 adquirió la
tecnología más avanzada: una prensa accionada por
vapor, con la que el Sun alcanzó la inaudita tirada de
20.000 ejemplares diarios. Day había inventado la
Prensa popular, con sección de «sucesos» incluida.
Sus innovaciones corrieron parejas,
aproximadamente en la misma época, con las de otros
«hombres fantásticos» —Henry líethcrington con su
Twopenny Dispatch en Inglaterra y Émile de
Girardin con La Presse en Francia. El «periódico de a
centavo» -denominado el «periódico de los pobres»
en Inglaterra— fue
336 ALViN TOiFL1 R EL
CAMnIO DEL PODER 387

mucho más que una aventura comercial. Tuvo efectos políticos .duraderos. Junto con los primeros
sindicatos obreros y con el principio de la enseñanza generalizada, ayudó a que las clases más pobres se
interesaran y participaran en la vida política de su país.
En el decenio de 1870, y cualquiera que fuera su ideología, los políticos debían ya de tener en cuenta una
cosa llamada «opinión». «No hay ahora —escribía un pensador francés— Gobierno europeo que no tenga en
cuenta a la opinión, que no se sienta obligado a dar- cuenta de sus actos y a demostrar el grado en que se
ajusta al interés nacional, o a poner por delante el interés del pueblo como justificación pala cualquier
aumento de sus prerrogativas.»
Siglo y medio después de Ienjamin Day, otro hombre fantástico sacó a .la luz una idea que iba a llevarle
irremisiblemente a la quiebra. Alto, atrevido, impaciente y de gran inteligencia, Ted Turner heredó una gran
empresa de vallas publicitarias, cuando su padre se suicidó. Turncr la hizo crecer, adquirió emisoras de radio
y de televisión y estaba preguntándose qué iba a hacer a continuación cuando advirtió algo raro. Las
emisoras de televisión por cable brotaban como setas por todo el territorio estadounidense, pero estaban
faltas de programas y de publicidad. Mientras tanto, en el ciclo, danzaban unos chismes «satélites».
Turner sumó dos y dos y le salieron cinco. Emitió la programación de su emisora de Atlanta hasta un
satélite y la retransmitió desde allí a las emisoras por cable que tan necesitadas estaban de programas. Al
mismo tiempo ofreció a los anunciantes un merca-do nacional «de una sola vez», con lo que les evitaba
contratar decenas de pequeñas redes de emisoras por cable la compra de espacios. Su «Superenrisora» de
Atlanta se convirtió en la piedra ansmlar de un creciente imperio.
El 1 de junio de 1980 dio el siguiente, y todavía más arriesgado paso. Formó «Chicken Noodle Nctwork»
(CNN, o «Cable News Nctwork», Red de Noticieros por Cable). La CNN fue motivo de risa para todos los
«entendidos» en medio de comunicación, des-de los rascacielos de Manhattan hasta los estudios de Los
Ángeles. Wall Street estaba segura de que la idea iba a venirse abajo, y era probable que arrastrara a las otras
empresas con ella. Nadie había intentado crear una red de informativos ininterrumpidos durante las 24 horas
del día.
En la actualidad, acaso la CNN sea la más influyente fuente de noticias emitidas de todo Estados Unidos.
Hay monitor-es de televisión conectados constantemente con la CNN en la Casa Blanca. en el Pentágono, en
las Embajadas, así como en millones dehogares de todos los Estados.
Pero los sueños fantásticos de Turner fueron mucho más lejos de Estados Unidos, y hoy en día la CNN
opera en 86 países, lo que hace de ella la más universal de todas las redes de televisión, cautivando a los
jeques de Oriente Medio, a los periodistas euro-peos y a los políticos iberoamericanos con su amplia
cobertura, de primera ¡nano. de acontecimientos tales como el asesinato del Presidente egipcio Almiar al-
Sadat, la matanza china en la plaza de Tiananmen, o la invasión estadounidense de Panamá. La CNN llega
por el aire o por los cables a habitaciones del hotel, oficinas, hogares, e incluso a los camarotes del Uncen
i_aizabeth 11.
Una de las posesiones más preciadas y menos conocidas de Turner es una grabación en vídeo de su
entrevista privada con el dirigente cubano Fidel Castro. En el curso de la visita, Castro menciona que él
también suele ver habitualmente la CNN. Turnar-, que jamás se ha cortado a la hora de promocionar sus
empresas, pregunta a Castro si estaría dispuesto a decir eso delante de una cámara, para un anuncio. Castro
da unas cuantas chupa-das a su cigarro puro y replica, en efecto, ¿por qué no? El anuncio ha sido emitido,
pero Turner no duda en sacar el vídeo de vez en cuando para enseñárselo a los amigos que lo visitan.
Turner es un personaje singular. Chillón, divertido, voluble y dominante posee un jardín zoológico, el
equipo de béisbol «Atlanta Braves», la filmoteca de películas antiguas de la «MGM» y la boca más grande
del Sur.
Un feroz ejemplar de la libre empresa, era también un activista de la paz, mucho antes de que él y la
actriz Jane Fonda comenzaran un sonado romance. Lanzó los «Juegos de la Buena Voluntad. en Moscú en
una época en la que hacía falta tanto valor político como financiero para hacer algo así. Sus redes televisivas
también destacan por contar con una programación superior a la media de temas ecológicos.
Hoy en día, Turner es el visionario de los doce «varones» de los arcadios de comunicación que más está
revolucionando los medios de comunicación, incluso con mayor profundidad que Benjamin Day —y cuyos
esfuerzos colectivos harán cambiar el poder, a largo plazo, en muchos países.

La sociedad multicanal
La orientación básica del cambio en los medios de comunicación, al menos desde 1970 cuando El shock
del Futuro presagió la inminente cicsmasificación de las ondas, se ha decantado hacia la

388 ALVIN To1FLER

disgregación de las audiencias masivas en segmentos y subgrupos, cada una de los cuales recibe una
configuración fliferente de programas y mensajes. Junto con esto ha llegado una vasta expansión de la
ingente cantidad de imágenes transmitidas por televisión en forma de programas informativos y de puro
entretenimiento.
Los seres humanos han intercambiado siempre imágenes simbólicas de la realidad. Eso es, en
realidad, del lenguaje. Y ello se basa el conocimiento. Sin embargo, las diferentes sociedades requieren
más o menos intercambio simbólico. La transición a una economía basada en el conocimiento aumenta
de manera notable la demanda de comunicación y satura los viejos sistemas de entrega de imágenes.
Las economías avanzadas requieren una masa trabajadora que cuente con elevados niveles de
conocimientos simbólicos. Esta masa trabajadora necesita un acceso instantáneo, y en gran parte libre, a
todas las fuentes de información que ahora se habían considerado ajenas a su productividad. Hace falta
trabajadores que puedan adaptarse con rapidez a los repetidos cambios en los métodos de trabajo, la
organización y la vida cotidiana, e incluso que puedan preverlo.
' Los mejores trabajadores habrán de ser gente de mundo, aten-ta a las nuevas ideas y modas, a las
preferencias de los clientes, a los cambios económicos y políticos; conscientes de las presiones
competitivas, los cambios culturales y muchos otros aspectos que antes se consideraban pertinentes sólo
para lo más selecto del personal directivo.
Este conocimiento de amplio espectro no se deriva sólo de las aulas o de los manuales técnicos, sino
de la exposición a una constante avalancha de noticias suministradas por la televisión, los periódicos, las
revistas y la radio. También se deriva, aunque de forma indirecta, del «entrenamiento» —una gran parte
del cual ofrece, sin proponérsela, información acerca de nuevas formas de vida, relaciones
interpersonales, problemas sociales, e, incluso, clientes y mercados extranjeros.
 Algunos programas estadounidenses, como Alurphy Broma que protagoniza la actriz (andice (largan,
crean, deliberadamente, la comedia o el drama alrededor de las noticias de actualidad. Pero incluso
cuando el caso no es éste, los programas de televisión, a veces a pesar <le sus creadores, transmiten
imágenes de la realidad,
Bien es cierto que el contenido deliberadamente incorporado a un programa de televisión, la trama y
la conducta de los protagonistas principales, suele pintar con harta frecuencia una falsa
111. LAM1310 1)l:t. 1'U1)I:R .189

imagen de la realidad social. Sin embargo, en todos los programas y anuncios televisivos, así como en las
películas, hay una capa adicional de lo que podríamos llamar «contenido inadvertido».
Éste se compone de detalles de fondo —paisajes, coches, escenas callejeras, arquitectura,
teléfonos, contestadores automáticos—, así como conductas humanas —tal vez menos evidentes—como las
bromas intercambiadas entre una camarera y un cliente cuando el héroe se sienta a almorzar en una
cafetería. En contras-te con el contenido deliberado, el detalle que aparece «sin querer» suele ofrecer una
imagen muy precisa de la realidad cotidiana. Además, aun las trilladas películas de «policías y ladrones»
presentan las actuales modas y tendencias, y expresan las actitudes populares hacia las relaciones sexuales,
la religión, el dinero y la .política.
e/ El____________ espectador no pasa por alto ni olvida nada de lo clue ve.
Que—Íc a almacenado en algún rincón de. su cerebro y forma parte del banco ge eral de conocimiento del
mundo con que esa persona cuenta.%JY así, para bien y para mal, influye en la bolsa de supuestos que esa
misma persona llevará consigo a su lugar de trabajo. (Es algo irónico, que gran parte de la imagen que los
trabajadores tienen del mundo, y que cada vez afecta más a la productividad económica, sea absorbido así
durante las horas de •esparcimiento».Y r esta raZór , él »simñlé entretenimiento» ya ro tíéric ñádá-de
«simple».
r En resumen, la nueva economía, estrechamente vinculada al conocimiento formal y a las habilidades
técnicas, lo está también a la altura popular y al creciente mercado de la creación de imágenes. Este
pujante mercado, aparte de crecer, está siendo reestructurado al mismo tiempo. Sus mismas categorías
van con-formándose de nuevo. Para bien o para mal, las antiguas fronteras entre espectáculo y política,
esparcimiento y trabajo, noticias y entretenimiento, se difuminan y nos vemos expuestos a un hura án de
imágenes caleidoscópicas, frecuentemente fragmentadas.

La llegada de la opción

lis principales productores de esta avalancha de imágenes fueron, hasta hace poco, las principales redes
de emisoras. Hoy en día, en Estados Unidos, donde la desmasíl'rcación está más avanzada, su poder
decrece a pasos agigantados. Allf donde «Af3C», «NBC» y «C13S» estuvieron casi solas, hay, en la
actualidad, 72 servicios nacionales de varías clases, a los que pronto se añadirán más. «Una nueva
hornada de redes que atiendan a "nichos" del
390 ALVIN TOFFLER iL
CAMBtO UF1. PODER 391
mercado es la gran novedad en la televisión por cable», manifiesta The Hollywood Reporter. Pronto se va
añadir una red que emitirá comedias; otra, noticias para el consumidor y la empresa, y una tercera dedicada a
la ciencia ficción. Además, «Channel One» emite programas destinados a centros escolares y la «National
College Tclevision» emplea satélites para enviar programas especiales a los estudiantes universitarios.
En 1_:l shock del futuro (1970) decía que «la invención del vídeo, de la televisión por cable, la
posibilidad de emitir directa-mente desde satélite..., todo ello apunta a un enorme incremento de la variedad
de programación».
Hoy, la televisión por cable puede verse en el 57 por ciento de los hogares estadounidenses y, en plan
conservador, se prevé que en el 67 por ciento de ellos la verán dentro de esta década. El usuario medio de la
televisión por cable tiene 27 canales entre los que elegir, que pronto llegarán a 50. En una pequeña ciudad
como Rochester, en el Estado de Minnesota, los telespectadores pueden elegir entre más de 40 canales
diferentes que les ofrecen una amplia gama de programas, desde el de la Red de Entretenimiento Negro y
varios en español, hasta programas de formación médica especializada, destinados a la gran comunidad
médica que se ha creado en torno a la famosa «Clínica Mayo».
La televisión por cable fue la primera en fragmentar la audiencia masiva. El videocasete y las emisiones
directas por satélite (que envían seriales no sólo a las emisoras de cable, sino incluso a los hogares) aumentan
la fragmentación. El videocasete ofrece a los espectadores una gran opción de películas y programas. Re -
cientemente, cuatro importantes compañías se unieron para ofrecer 108 canales de televisión estándar y de
alta definición para los telespectadores norteamericanos, lanzando señales desde el satélite comercial más
potente del mundo. Y parra colmo, el número de emisoras independientes de las tres grandes redes se ha cua-
druplicado desde finales de decenio de 1970. Muchas se han integrado en consorcios o en agrupaciones
temporales que compiten con las grandes para ofrecer la programación mejor clasificada. El impacto de todas
estas fuerzas desmasificadas sobre las otrora poderosas redes ha sido, como Ncwsweek exponía poco menos
que «catastrófico».
Robe:1 l;?cr, responsable de la división de entretenimiento de la red «ABC», dice: «Ilay dos palabras
clave en todo esto: opción y alternativa. Son lo que el público no tenla en 1980. Lo que ahora sí tiene.» Y
precisamente son lo que las principales redes no estaban preparadas para evitar. Porque «CES», «ABC» y
«NEC», eran compañías «de la era de las chimeneas» de la Segunda Ola,acostumbradas a tratar con masas,
no son ndc romcrcados heterogéneos, y que ahora están tropezando con tantas dificultades como «General
Motos» o «Exxon» para adaptarse a la economía poschimeneas de la Tercera Ola. Una medida de la
preocupación de las grandes cadenas de televisión fue la decisión de la «NBC» de embarcarse en la aventura
de las emisiones por satélite.
 Cuando le preguntaron qué sucederá con las tres redes gigantescas de televisión, Al Burton, un
productor independiente, respondió: «Hubo un tiempo en que también había tres enormes redes de emisoras
de radio. Hoy en día, casi nadie se acuerda ni de que existieron...»

La inminente Eurovisión

Aunque la desmasilicación de los medios empezó acucho antes en Estados Unidos, Europa se está
poniendo a su altura.
Al contrario que en Norteamérica, donde las emisoras han sido de siempre empresas privadas, en la
mayor parte de los países europeos, la radio y, en especial, la televisión fueron durante mucho años
gestionadas por el Gobierno o financiadas por tasas especiales pagadas por los oyentes o por los
televidentes. Como resultado, los europeos tenían menos opciones todavía para elegir un programa que los
estadounidenses cuando dominaban las grandes redes.
Los cambios actuales son notables. Con sede en l.rrxernbutg;o, un consorcio denominado «Astra», en
competencia con el «Eutelsat 1i» y la «British Satcllitc Llroadcasting » (ESII), ofrecerá muy pronto unos 32
canales directos a los europeos. «IISE» piensa ofrecer cinco servicios de emisión directa por satélite,
mientras que «Sky Television», su competidora, ofrecerá seis.
«Sky» y «ESE» están luchando a brazo par ficto, cada una de ellas amenaza con echar por tierra a la otra
y gasta ingentes cantidades de dinero sin probabilidad alguna de rendimiento in-mediato. Ambas tienen
puestas sus miras en la bonanza que se producirá si urnas previsiones hechas por «Saatchi a0(1 Saatchi», la
mayor agencia de publicidad del Reino Unido, demuestran ser medianamente acertadas. De acuerdo con
«Saatchi», dentro de una década, más de le mitad de los hogares británicos estarán equipados para recibir
transmisiones directas del satélite al hogar, y la televisión por satélite estará respaldada por unos ingresos
por publicidad del orden de los 1.300 millones de dólares. Aunque al principie les costó rmtcho arrancar, las
antenas parabólicas indi-
392 ALVIN TOFFLER El.
CÁMI3IO DEL PODER 393
viduales se están vendiendo muy bien ahora, y ya hay más de 500.000 en uso.
Los telespectadores británicos, que en su momento estaban limitados a los canales de la «BBC» y que
hubieron de esperar hasta 1982 para disponer de su cuarta red, es probable que, dentro de poco, tengan a su
disposición I5 canales por satélite.
Francia, con una decisión políticamente explosiva, finalizó su monopolio de la televisión en 1986,
cuando «La Cinq» (el canal 5) entró en servicio con una espectacular gala de inauguración en la que el
cantante y actor Charles Aznavour cortó la simbólica cinta. En muy poco tiempo, Francia pasó de ser un país
con tres redes gestionadas por el Gobierno a tener seis redes, de las que cuatro son privadas. Los canales de
pago, coito «Canal Plus», en Francia, están haciendo acto de presencia en Suiza y en Holanda.
En Italia, la corporación estatal de radio y televisión, «RAI», se enfrenta ahora a la competencia de al
menos cuatro redes. Roma cuenta cori unos 25 canales de televisión.
Alemania Occidental ha añadido dos nuevos canales comercia-les y no ha dejado de cablear sus ciudades
desde 1985, fecha en la que entró en servicio el primer canal alemán de televisión por cable, a los acordes de
la Sinfonía del Nuevo Mundo, de Dvorak. Hoy en día, seis millones de hogares germanoccidentales están
«cableados». Y España, para no quedarse atrás, cuenta ya con tres redes privadas que compiten con las redes
estatales y autonómicaFc.
La situación está cambiando con tanta rapidez que estas estimaciones pueden haberse quedado
desfasadas para cuando la presente' obra entre en prensa. Y nadie sabe a ciencia cierta cuántos canales
nuevos añadirá Europa en los años próximos, aunque es posible que duplique o incluso triplique los actuales.
Y eso sin contar la explosión de radio y televisión que es probable se produzca en los países de la Europa
Oriental, desembarazados ya de sus gobiernos comunistas.'Allí es previsible que las redes de radio y
televisión florezcan como las amapolas.
Mientras tanto, Japón, que ha sido pionero en la cuestión de la Televisión de Alta Definición, ha tomado
con mucha más calma, hasta ahora, la difusión por cable o la multiplicación de los canales. No obstante, y si
continúa fiel a sus precedentes históricos, cuando decida hacerlo, se moverá con una velocidad cegadora.
En consecuencia podernos decir que dos cosas, contradictorias en apariencia, están sucediendo. En el
plano financiero: consolidación. En el plano tangible de lo que las audiencias van a ver: creciente diversidad,
propiciada por una vertiginosa variedad de nuevos canales y medios de comunicación.
La venta mundial

La existencia de un mercado mundial de la imagen había llevado a algunas compañías, incluidas las de
medios de comunicación, a una sencilla y lineal conclusión. Había llegado el momento de «mundializar-
sc», es decir, de tratar de hacer a escala mundial lo que estaban haciendo provechosamente a escala na-
cional
Esta estrategia rectilínea ha sido un fracaso.
La creación de riqueza avanzada presupone la mundialización de una buena parte de la fabricación y el
desarrollo paralelo de los medios de distribución mundiales. De ese modo, a medida que las corporaciones,
fabricantes y distribuidoras empezaron a formar alianzas con las de otros países, o a fusionarse por fuera
de sus fronteras nacionales, las agencias de publicidad siguieron su ejemplo. Aprovechándose de la baja
cotización del dólar, la «WPP» británica, por ejemplo, absorbió a la «J. Walter Thornpson» y a la «Ogilvy
and Mather», que eran dos gigantes en Estados Unidos por méritos propios. En su determinación de llegar
a ser la mayor agencia del mundo, «Saatchi and Saatchi» absorbió a «Compton Advcrtising» y «Dancer
Fitzgerald Sample», entre otras firmas.
En teoría, las agencias transnacionales estarían en situación de' canalizar una publicidad estandarizada
de las corporaciones transnacionales hacia los medios de comunicación transnacionales con un mínimo de
esfuerzo. Los mismos anuncios se traducirían a muchos idiomas. ¡Listo! Y así, mayores comisiones entra-
rían en las arcas de las agencias.
La razón fundamental para la estrategia de la «venta mundial» la aportó, en parte, el gurú del marketing,
Theodore Levitt, de Harvard, el cual preconiza que «las necesidades y deseos del mundo han sido
irrevocablemente homogeneizados», y que festejó la llegada de los productos y marcas «mundiales» dando a
entender que el mismo producto, respaldado por la misma publicidad que en su momento hizo que se
vendiera bien a escala nacional, se vendería bien ahora en todo el mundo. La misma estandarización de tipo
industrial, que antes había tenido lugar a nivel nacional, tendría lugar a nivel mundial.
El error conceptual de la teoría de la «venta mundial» es que establece pocas distinciones entre las
regiones y mercados del mundo. Algunos se hallan todavía en una situación de mercado premasivo; otros,
en la etapa de mercado masivo; y algunos están
t=:
394 Ai,VIN "totPt.HR
t:L CAMtet0
rOUttlt
395
experimentando la desnia sií`rcación característica de una cecino mía avanzada. En estos últimos, los
consumidores exigen una mayor individualización y adaptación de los productos, y, decididamente, niegan el
pan y la sal a determinados bienes o servicios. No era lógico esperar que las mismas acciones de marketing o
de publicidad fueran a incidir de manera provechosa sobre todos ellos.
La teoría de Levitt subestimaba también de forma drástica el impacto económico de las preferencias y
supuestos culturales en una época en que la lectura se hace cada vez más importante, que no menos. Un
estudio de 1988, realizado por el Banco de negocios =Hila Samuel» para la Confederación de la lndustria
Británica sugiere que incluso una Europa unificada no puede ser considerarla una Europa uniforme. De
acuerdo con su estudio, las amas de casa francesas prefieren las lavadoras automáticas de carga supe rior,
mientras que las británicas se inclinan por las de carga frontal. I.os alemanes ven en la presión arterial baja un
problema que necesita una fuerte medicación, mientras que los médicos británicos no Io ven así. El estudio
de Itill Samuel advierte que los franceses se preocupan por «una afección cardíaco/digestiva conocida como
"espasmofilia", cuya existencia los médicos del Reino Unido ni siquiera reconocen». ¿Son menos diversas las
actitudes hacia los alimentos, la belleza, el trabajo, el juego, el amor o —si vamos a ello—, la publicidad?
En la práctica, la simplista teoría de la «venta mundial» demostró ser desastrosa para las empresas que la
aplicaron. El l Valí Street lourrtul, en un artículo de primera página, describía a esa teoría como un costoso
fracaso. El artículo detallaba las angustias de la empresa «Parkcr Pcn» cuando trató de seguir la fórmula.
Tuvo pérdidas, despidió a los ejecutivos responsables del desastre y, finalmente, tuvo que vender su división
de plumas estilográficas.) Cuando «Erzo Laszlo» intentó vender una gama de artículos para el cuidado de la
piel a las australianas de tez clara del mismo modo que a las italianas de tez morena, la maniobra fracasó de
manera estrepitosa, lo que no debiera haber sido una sorpresa para nadie. Incluso •MeDonald's» resulta que
se amolda a las diferencias nacionales y vende cerveza en Alemania, vino en Francia, y lira ó a vender pastel
de coi clero en Australia. En Filipinas ot ere McSpaghctti. Si la diversidad es necesaria en los productos de
cuann io, ¿qaé probabilidades hay da que sea menos necesaria en la culttu a o en la ideolo gía política?
¿Acabarán los medios de comunicación por homogeneizar realmente las apetencias de los pueblos,
eliminando sus diferencias?
El hecho c; que, con algunas excepciones, también las cuituras, al igual que los productos, se están
desrmasificando. Y la gran variedad de medios acelera este proceso. Así pues, los comercian, zadores de
candidatos o de ideas políticas se verán obligados a hacer frente a una gran diversidad, que no
uniformidad, a la hora de «pregonar» eficazmente su mercancía. Si los productos, con raras excepciones,
fracasan cuando tratan de barrer el mercado mundial, ¿por qué iban a triunfar los políticos o las políticas?
Más que homegeneizar el planeta, como hicieron los viejos medios de comunicación de la Segunda Ola, el
nuevo sistema mundial de medios de comunicación puede inculcar, antes al contrario, una mayor diversidad.
La mundialización. por lo tanto, no es lo mismo que la homogeneidad, En lugar de un solo pueblo mundial,
como pronosticó Marshall McLuhan, el fallecido teórico canadiense de los medios de comunicación, es
probable que veamos una diversidad de pueblos mundiales totalmente diferentes —interconectados todos
mediante un nuevo sistema de medios de comunicación, pero esforzándose todos por conservar o por
potenciar su individualidad cultural, étnica, nacional o política.

Los uevos barones

La mundializacion e e os me( los de comunicación, necesaria para la nueva economía, se está moviendo de
prisa.
Cuando la -'ompañía «Sony», de Japón, compró la «Columbia Pictures Entcrtainment » por 5.000 millones
de dólares, adquiriendo así la mayor filmoteca de llollywood, incluidas obras de gran calidad como La ley
del silencio, Lawrence de Arabia y Kranier contra Kramer, junto con 220 cines y 23.000 episodios para
televisión, se produjo un gran revuelo en el sector del entretenimiento. «Sony» está preparadlo una gran
campaña para vender sus reproductores y grabadores de vídeo de 8 mm y desea el software que acompañase
a su hardware. Pero esta operación no es más que una de las muchas que están cambiando la estructura del
sector cae la imagen.
Así, «Fnjisankci Conrrnunications Group» ha comprado «Virgin rvtusic». «1V South», del Reino Unido,
ha comprado «M'I M Enterprises», la empresa de televisión fundada por la actriz Mary "Tylcr Moore. El
grupo «Berteismann», de Alemania, una de las mayores empresas dei sector de los medios de comunicación,
posee pro-piedades en más de 20 países. Rupert Murdoch las tiene en tres continentes, e incluyen periódicos y
revistas, editoras de libros, películas y una red de televisión en Estados Unidos.
'tia cfecto secundario de toda esta actividad es el twge de un
356 ALVIN TOF LER

pintoresco grupo de barones de los medios de comunicación mundiales, ent re los cuales, Murdoch fue un
pionero.
A pesar de que es acusado (a veces de manera injusta) de degradar los periódicos que compra, de hacer
caso omiso de los sindicatos y de ser un competidor implacable, también puede decirse de él que es un
planificador a largo plazo que estudia sistemáticamente las últimas tecnologías. Aparte de los periódicos
 que posee o que controla en Australia, Estados Unidos y el Reino Unido, Murdoch ha estado construyendo
un imperio mundial de medios de comunicación verticalmente integrado.
Es propietario de una significativa parte de la empresa «20th Century Fox Broadcasting»; que posee los
derechos de miles de horas de películas y programas de televisión. Posee la red «Fox TV» y la revista TV
Guide en Estados Unidos. En Europa ha sido un pionero de la retransmisión' por satélite, y posee el 90 por
ciento de «Sky Channel», una nueva red de deportes, y un canal de noticias que funciona las 24 horas y que
obtiene parte del material emitido de sus periódicos londinenses, The Times y T{re Sundav Times. Además de
esto, ha formado una empresa mixta al 50 por ciento con «Arrastrad», una firma británica, para fabricar
antenas parabólicas económicas destinadas a captar las emisiones directas a los hogares.
Todavía está por ver si esta integración vertical acabará por producir la deseada «sinergia». Otros
sectores, tal como hemo visto, están apartándose de la integración vertical. Pero, gan pierda, Murdoch ha
bombeado ya nueva energía en el conjunto c los sectores de la publicación y la emisión.
En el Reino Unido, Robert Maxwell, un jactancioso hombrachón, al que algunas veces, y a sus espaldas,
llaman «el checo grande», «el huracán negro» o «el capitán 13ob», empezó publican-do una pequeña cadena
de anodinos boletines académicos. Nacido en Checoslovaquia, Maxwell sirvió como oficial en el Ejército
británico durante la Segunda Guerra Mundial, y, más tarde, fue elegido miembro del Parlamento.
A partir de su pequeña' base académica, ha construido un imperio compuesto de muchas propiedades de
televisión que adquirió, entre otras, «TF1 », en Francia; «Canal 10», en España (pendiente ahora de
reestructuración); «Central Television», en el Reino Unido, un canal de películas y un canal de «MTV». Sus
múltiples publicaciones incluyen revistas, periódicos y la editorial de libros «Macmillan», en Estados Unidos.
En acusado contraste con Maxwell y con Turner, Reinhard Mohn es un hombre sencillo, con una
filosófica disposición de ánimo y unas ideas cuidadosamente estudiadas respecto a la di-
EL CASII310 DEL PODER 397

rección, la participación de los empleados y las responsabilidades sociales de la dirección.

Prisionero de guerra alemán en Concordia, Kansas, durante la Segunda Guerra Mundial, Mohn quedó
impresionado por la democracia alemana, y, entre otras cosas, por el Club del Libro del Mes. Regresó a la
pequeña ciudad de Getersloh, se hizo cargo de la editorial de biblias familiar y empezó a hacer del grupo
«Bertelsmann» urca locomotora de los medios de comunicación. Además de clubes de libros y discos en
Alemania, España, Brasil, Estados Unidos y otros 18 países, «Bcrtelsmann» posee el «Bantan Doubleday
Dcll Publishing Group», en Estados Unidos; Plaza y Janés, editores de libros, en España, así como 37
revistas en cinco continentes y sellos discográficos como «RCA/Ariola», además de unas cuantas
propiedades de radio y televisión.
Por otra parte, Silvio Berlusconi, de Italia, cuyas emisoras de televisión acaparan el 60 por ciento de todos
los ingresos por publicidad que se generan en Italia, ha penetrado en Francia, donde es copropietario de «La
Cinq»; en Alemania, donde posee una gran parte de «Tele-5»; y en Moscú, donde le han nombrado
proveedor exclusivo de publicidad para la Unión Soviética en Europa. Berlusconi ha puesto sus ojos también
en Yugoslavia, España
cambios de poder financiero sobre los medios de comunicación provocan siempre encendidas
controversias. Hoy en día, el ingente tamaño de los imperios de los medios de comunicación provoca
ansiedad. Las redes ya establecidas y otros medios se ven amenazados. Además, la concentración del control
financiero en las manos de los Murdoch y de los Berlusconi trae a la memoria fl recuerdo de los grandes
señores de la Prensa que hubo en el pasado, como William Randolph llearst, en Estados Unidos o lord
Northcliffe, en el Reino Unido, hombres cuya influencia política fue enorme y en modo alguno
universalmente admirada.
La primera y más común de las críticas que se oyen en la actualidad es que los nuevos medios de
comunicación mundiales homogeneizarán cI Inundo. Sin embargo, el fracaso de la teoría del .marketing
mundial» da a entender que este temor resulta exagerado.
Los medios de comunicación de masas causaron sus efectos hornogencizantes más acusados cuando sólo
había unos cuantos canales, pocos medios de comunicación diferentes y, en conse-

La creación de una opinión mundial

r,
tí

39 ALVIN 'FOFFLER
FI. CAMBIO DEI, PODER
399
cuercia, pocas opciones de elección mira las audiencias. En el fu:u:la situación inversa prevalecerá. Aunque el
contenido de cada uno de los programas puede ser bueno o ser malo, el más importante «contenido» nuevo de
todos ellos es la existencia de la diversidad en sí. El Cambio de un entorilo de medios corto en o pciones a otro
en el que las opciones son múltiples, entraña implicaciones no sólo culturales sino políticas.
Los gobiernos de países con alta tecnología se enfrentan a un futuro en el que sus pueblos se verán
bombardeados con múltiples, contrapuestos y mediatizados mensajes comerciales, cultura-les y políticos, en
lugar de serlo por un solo mensaje repetido al IlnisOito por unos pocos medios gigantescos. La antigua
política de movilización de masas y de manipulación de la aprobación se tia hecho más difícil en el entorno
de los nuevos medios de comunicación.
Las mayores posibilidades de elección ale medio de comunicación son inherentemente democráticas.
nacen que la vida sea más dificil pm-1 los políticos que ofrecen un etitonio sin opciones a sus scgrridomes.
Un segundo conjunto de quejas respecto a los barones de los nuevos medios de comunicación se rcliere tt
sus personales puntos de vista políticos. Paurdocli es acusado de ser un conservador acérrimo. Maxwcll está
demasiado apegado al partido laborista británico. Ttu-ner es un inconformista imprevisible. Este úitinu> ha
vendido su alun, al Presidente francés, Francois Mitterrand, mientras que él se acuesta con aquella otra
persona. Si todas estas acusaciones fuesen ciertas, pronto se anularían mutuamente.
Mucho más importante que sus personales puntos de vista pcdticos y sus alianzas políticas (o peisonales)
son los interesess <pue tienen en común. Desde luego, lodos son c ni!alistas que operan en un maleo
capitalista. como tales, podemos suponer que, en y eneral, los resultados de su cuenta de pél<'.idas y ganan-
cias les interesan mucho mas que cualquier orientación política.
Lo que importa más iespecto a estos señores de las medios de comunicación no es que favores>.caa a los
políticos y a las políticas «de izquierda» o «de deicelas.. i~t~tcbo país significativo es su a t>v(i, mediante
sus acciones, más que mediante sus palabras, a la idcolc :el del :atrndiali uano. El mundialis,no, o al ¡henos el
supra-
mo, es la explesiómm natl'I al de la nueva economía, (lile debe opclai titi sita,;anclo las fronteras
nacionales, y va en interés de los manuales de ln..s nuevos medios de comunicación difundir esta id•'nioilía.
Pero ese interés, sin embargo, choca con arre. Porque si das emisoras de radio y televisión, y sus u evi star
y pcn(;diccs han detriunfar a nivel económico, tendrán que desmasificctrse lo que significa que deberán
buscar nichos, incluir contenidos especiales y apelar a los intereses de audiencias muy locales. El eslogan
familiar «Piensa a escala mundial y actúa a escala local» describe a la perfección los imperativos de los
nuevos medios de comunicacion.
No obstante, la propia existencia de poderosos medios de comunicación capaces de abarcar continentes
enteros cambiará el poder entre los líderes políticos nacionales y la comunidad mundial. De este modo, sin
que ésa sea su intención, los barones <le los nuevos medios ale comunicación están cambiando drástica-
mente el papel de la «opinión mundial» en el planeta.
Del mismo modo que en el siglo pasado '.os líderes políticos se velan obligados a justificar sus
acciones ante el tribunal de la «opinión pública» nacional, los líderes nacionales del mañana hablan de
comparecer ante una «opinión mundial», muy amplia en todos los sentidos. Y al igual que el trabajo de
l3enjamin Day o de 1lenry 1ictherington o de Emite de Girardin incorporó a las clases más pobres a la vida
política de los países, las actividades de los dores» de los medios de comunicación actuales incorporarán
nuevos milioncs de seres humanos al proceso mundial de toma de decisiones.
En la actualidad, las naciones no hacen caso de la opinión mundial, ni se preocupan mucho por las
consecuencias. La opinión mundial no salva a Izas víctimas de Auscliwitz, al pueble de Camboya o, más
recientemente, a las personas que intentaban huir en frágiles embarcaciones del hambre y de la opresión a
que estaban sometidas en Asia. Ni evitó que los chinos ac ;inamniia los estudiantes que protestaban en
Beijing.
No obstante, a veces, la opinión mundial ha detenido la mano de r-eg ímenes asesinos. La historia de los
derecho,: luiman,os está repfcta de casos en lo que las protestas mundiales han evitado la tortura o el
asesinato de presos políticos en determinado país. Es improbable que Anatoli Slrcharanski hubiera
sobrevivido a su reclusión en los campos de concentración sovitéiicos si el mundo exterior no hubiese
presionado a Moscú para que lo liberase. Las f„;;iTr;l,ili<l:tdcs tic supervivencia de Andrei Saj.irov
mejoraron mucho talando le concedieron el Premio Noiiel y pasó a ser un pulaonale mundialmente
conocido debido a la co semt.2 atención) (pire recibió de los medies de conrlinicación de todo el mundo.
 J
l,! s.`:tS. ,IrI:] de medios de comunicación muta_ !es no han!: que
I:! na- iones se en ;7iporter1 copio boy SCOrtis. Fem.) ,1 que Iesuite , Bias c:c(tJ !csali(ti- a la opinión nnirhal.
En el mundo que los
lis f?ní'S :~ 1{:~ medios de comunicación están construyendo, lC;
~vu ALVIN TOFFI.ER
El. CAMBIO DEL rUOEK v.

que los extranjeros digan respecto a un país tendrá mucha más importancia que nunca dentro de él.
Sin duda, los gobiernos inventarán mentiras más refinadas con las que justificar sus acciones egoístas y
manipular a los medios de comunicación del sistema. Incrementarán también sus esfuerzos de propaganda
para mejorar su imagen de cara al mundo. Pero si tales esfuerzos fallan, podrán sufrir significativas sanciones
económicas por aquellas conductas que merezcan la desaprobación del resto de las naciones.
La República de Sudáfrica puede negar que las sanciones hayan deteriorado su economía, o que su mala
imagen deterioró económicamente al país. Pero sus mandatarios sabían muy bien que era lo contrario. La
opinión mundial condiciona la actuación mundial.
Y aunque un mundo airado no imponga sanciones comerciales formales a un régimen insociable, los
organismos internacionales como el Banco Mundial pueden denegarle la concesión de préstamos de miles de
millones. Los Bancos privados pueden abandonarle y los inversores y turistas extranjeros pueden viajar a otro
país. Y lo que es peor todavía, las compañías 'y naciones que todavía se mostraran dispuestos a hacer
negocios con un régimen insociable, estarían en situación de imponer unas condiciones mucho más exigentes
que las que hubieran conseguido de otra manera. El poder de negociación cambia de manos como resulta-do
de la imagen que se cree a escala mundial.
Y lo que es más, a medida que la importancia de la opinión mundial crezca en paralelo con la difusión de
los medios de comunicación sistemáticos, los participantes astutos en el juego del poder la utilizarán a guisa
de arma nada convencional. Se usará no sólo para salvar a algunos presos políticos o para hacer llegar ayuda
inmediata a las zonas catastróficas, sino también para evitar algunos de los destrozos ecológicos que, de otra
manera, podrían causarle en nuestro planeta, ya malherido.
Citando los azeríes atacan a los armenios en Bakú, los armenios residentes en Los Ángeles se enteran al
instante y empiezan a desencadenar acciones políticas. Cuando un «Escuadrón de la muerte» asesina a unos
jesuitas en El Salvador, todo el mundo se entera. Cuando se encarcela a un sindicalista en África del Sur, la
noticia salta de inmediato a todos los países. Los nuevos medios de comunicación se han creado para obtener
beneficios. Pero, inadvertidamente, están elevando el nivel de influencia política transnacional de diversos
grupos activistas.
Sin haberlo pretendido, Murdoch y Maxwell, Turnar y Mohn, Berlusconi y otros magnates de los nuevos
medios de comunica-ción están creando y poniendo en manos de la comunidad mundial una nueva y
poderosa herramienta.
Pero eso apenas araña un poco en la superficie de lo que está sucediendo. Tal como veremos a
continuación, el sistema de nuevos medios de comunicación mundiales ha pasado a ser, de hecho, la
herramienta principal de la revolución en el vertiginosa-mente cambiante mundo de nuestros días.
El. CAMBIO) DEL PODER

403

XXVIi. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS

 El 30 de junio de 1988, eh Victorville, Estado de California, cerca de Los Ángeles, el depat lamento del
.sheri// recibió una queja. Cinco mexicanos estaban oyendo música a todo volumen, bebiendo cerveza y
orinándose en el césped, en una fiesta que duraba ya más de doce horas. Cuando seis agentes del sheet/1
llegaron al lugar de los hechos y trataron de calmar a los alborota-dores festejantes, empezaron a producirse
los puñetazos y los porrazos. Para los agentes de la autoridad, aquello no era un caso anormal. Excepto por
una cosa.
Sin que se dieran cuenta, y Mientras luchaban a brazo partido para meter en cintura a los cinco revoltosos,
con ayuda de las porras y de presas de lucha libre, el vecino de al lacto sacó una videocámara por la ventana.
La cólera popular contra la supuesta brutalidad dc. la Policía estalló instantes después de que la
comunidad hispana de la ciudad viera la grabación (le cuatro minutos. Se produjeron pro-testas por parte de
los defensores de los derechos civiles, que acabaron por llevar a juicio a los agentes del slrtai//, acusándoles
dei uso de fuera excesiva. Armando Navarro, director ejecutivo del «!nstituto para la Justicia Social«, una
or¡ anizacion local para la defensa de los derechos civiles, manifestó: «Durante veintiún años vengo
ocupándome de rasos de activismo comunitario, pero nunca habla tenido uno tan clásico, en el que se viera la
violencia a todo color.«
Por otra palle, los abogados de los agentes replicaron que la grabación no reflejaba la verdad del caso,
puesto que no mostraba lo que había sucedido antes de < loe la (-ámara empezara a graliarla escena, cuando,
según los agentes manifestaron, ellos fueron los receptores de la violencia de sus actuales acusadores.
El caso cobró una mayor dimensión cuando la persona que había grabado los incidentes desapareció de
escena y un representante del consulado de México en Los Ángeles hizo acto de presencia en el tribunal
para supervisar el juicio, demostrando así la preocupación de su Gobierno por la discriminación
antirnexicana en Estados Unidos. Al final, un tribunal federal falló en contra de los agentes del slreri// y
concedió una indemnización de un millón de dólares a los mexicanos.
Es improbable que los revolucionarios que derrocaron al gobierno comunista de Checoslovaquia en
1')89 hubieran tenido conocimiento del caso de los «Cinco de Victorville»; sin embargo, en las calles de
Praga, los estudiantes montaron monitores de televisión en las esquinas y pasaron grabaciones de vídeo en
las que se veía la brutalidad de las autoridades checas en su intento de impedir las manifestaciones
callejeras en contra del Gobierno. Los estudiantes reprodujeron también grabaciones de los discursos del
dramaturgo Vaclav llavel, que pasó de ser un preso político a ocupar la presidencia. En otros sitios, Taiwán
entre ellos, la oposición política ha utilizado cámaras de vídeo y monitores de televisión para enseñar al
pueblo lo que ellos llamaban violencia gubernamental.
Los nuevos medios de comunicación, o nuevas formas de asar los antiguos, se están utilizando en todo
el mundo para poner en tela de juicio —y en ocasiones derrocar— el poder dei Estado. En palabras del
fundador dei movimiento Solidaridad, Lech Walesa, al describir las conmociones políticas en Europa
Oriental: «Estas reformas son el resultado de la civilización —de los ordenadores, de la televisión por
satélite [y otras innovaciones1 que presentan soluciones alternativas.«

El antipático hombrecillo en la televisión

Resulta claro que el efecto dominó de la oleada de revoluciones que conmovieron la Europa del Este en
1989 fue consecuencia de tres fuerzas convergentes: el perenne fracaso del socialismo para dar el bienestar
económico que prometía; el anuncio de la Unión Soviética de que no apoyaría más a los gobiernos
comunistas mediante la amenaza de una intervención militar; y la avalan-cha de información que entró en
los países socialistas a pesar: de todos los estuc -7..os de sus censores... Información proporcionada por los
nuevos medios de comunicación.

404 ALVIN TOFFLER

Durante el cuarto de siglo que duró la dictadura de Nicolae Ceaucescu, Rumania impuso la más férrea
censura de todos los
menes comunistas de la Europa Oriental y controlaba todo lo que aparecía en la Prensa y, sobre todo, en
la televisión. El mismo Ceaucescu era muy aficionado a este último medio, y le gustaban
mucho los episodios de .Kojak, la serie policíaca interpretada por Telly Savalas. Pero a pesar de todo lo
que vio, el dictador no llegó a comprender la revolución de los medios de comunicación mundiales, y lo pagó
cori su vida el día de Navidad de 1989.
Si Ceaucescu hubiera estudiado el papel del sistema mundial de los nuevos medios de comunicación, por
ejemplo, en el derrocamiento de Ferdinand Marcos, en Filipinas, hubiese caído en la cuenta de que el control
de los medíos de comunicación internos no basta para mantener al pueblo en la ignoracia, y que los
acontecimientos políticos internos se representan cada vez más en un escenario mundial.
«Lo que sucedió en Filipinas —dijo el profesor Williams Adams, un experto en medios de comunicación
de la Universidad George Washington—, fue un paso épico hacia una nueva clase de revolución —una
revolución por la vía de los medios de comunicación y de los símbolos.»
Debido a los contactos, históricamente estrechos, entre Filipinas y Estados Unidos, y a la continua
presencia de bases militares estadounidenses en aquel país, Marcos y su principal oposición política buscaban
el apoyo de Estados Unidos. Ambos trataban de encontrar periodistas extranjeros que contaran la versión de
los hechos que más le convenía a cada una de las dos partes.
A medida que la oposición iba cobrando mayor fuerza, Marcos convino de mala gana en celebrar
elecciones en 1986. La campa-ña que entonces se produjo recibió mucha atención por parte de las cámaras de
la televisión estadounidense, atraída por el drama de Cory Aquino, viuda de un héroe asesinado,
enfrentándose al viejo y corrupto dictador.
Al principio, el presidente Reagan apoyaba a Marcos. Pero a medida que la televisión de Estados Unidos
cubría la campaña, los televidentes estadounidenses vieron cómo los esbirros de Marcos se enfrentaban a
pacíficos y agradables manifestantes de clase media. La postura de Reagan empezó a cambiar. El ,crítico de
televisión del Washington Post escribió: «No resultaba adecuado aparecer en las pantallas como aliado de ese
antipático hombrecillo.»
Reagan envió un grupo oficial a Manila a supervisar las elecciones, por si hubiera corrupción o fraude.
Encabezado por el senador Richard Lugar, el equipo encontró abundantes pruebas
Et. CAM13IO DEL PODER •1Ua

de ambas cosas y presentó sus conclusiones a las audiencias de televisión, incluso antes de informar de
manera oficial al Presidente. Sus informes perjudicaron aún más la campaña de Marcos, y lo que el público
estadounidense vio en sus pantallas rebotó de inmediato hacia Filipinas.
Las noticias de la televisión influyeron también en la Casa Blanca, que, automáticamente, respaldó a
una facción militar anti Marcos y, con eso —la combinación de fuerza e información—, expulsó a Marcos
de la presidencia. Al final, a la vista de lo inevitable, Marcos huyó del país y se le permitió afincarse en
Hawai.
Después de esto, un analista político dijo: «Si hubiera sido uno de los grandes tiranos del siglo Xx,
hubiese echado a patadas a los medios de comunicación y hubiese recurrido a las ametrallado-ras.»
Todo lo contrario podría haber sido aplicable al caso de Ceaucescu. Si hubiera permitido la entrada de
las cámaras de televisión y no hubiera usado las ametralladoras, cabe suponer que hubiese sobrevivido. El
derrocamiento inicial de los regímenes comunistas en otros países de la Europa Oriental en el dramático
invierno de 1989 fueron pacíficos. Las ametralladoras tabletearon sólo en Rumania.
Uno de los últimos actos del dictador fue ordenar la matanza de los manifestantes en la ciudad de
Timisoara. Cuando los ruma-nos se lanzaron a las calles de Bucarest después de eso, la lucha estalló entre
los militares y las temidas fuerzas de seguridad de Ceaucescu, la Securitate. Las refriegas se prolongaron
durante bastantes días y la Securítate mantuvo la lucha, incluso después de que el dictador y su esposa
fueran fusilados tras un juicio sumar7simo.
Para entonces, la revolución se centraba en el Estudio 4 de la «Televisión Rumana Libre». Aunque
tanto francotiradores como fuerzas de choque trataron de reconquistar el estudio, los líderes de la
revolución exhibieron una y otra vez imágenes de los cadáveres del dictador y de su esposa. Sólo después
de eso el derrama-miento de sangre cesó.
Poco después, el New York Times manifestaba que la dictadura de Ceaucescu había sido sustituida
por una «videocracia».
Después del derrocamiento de los regímenes comunistas en casi todos los paises de la Europa
Oriental, el Financia! Times decía con todo entusiasmo: «El medio que George Ortivell vio como
instrumento de esclavitud ha demostrado serlo de libertad; ni siquiera un Ceaucescu pudo vendar los ojos
de su pueblo.»
Pero, al centrarse excesivamente en la televisión, muchos ob-

se'
406 ALVIN TOFFLER
I;:, CAMBIO DEL PODi.R 407
serradores no captan la totalidad de la historia. Porque no sólo se trata cíe que la televisión sea revolucionaria,
sino de que, en mayor medida, lo es fa interacción combinada de muchas tecnologías diferentes.
Millones de ordenadores, telefaxes, impresoras, fotocopiado-ras, reproductores de vídeo, casetes de vídeo,
teléfonos de van-guardia, jtuito con las tecnologías de cable y satélites, actúan conjuntamente entre sí y no
pueden ser entendidos como elementos aislados. La televisión es una parte de este sistema mucho mayor, que
incluso enlaza en algunos puntos con las redes electrónicas inteligentes que empresarios y financieros utilizan
para ir•t.r-carnbiar (latos informatizados.
Este nuevo sistema dominante de medios de comunicación es una causa riel auge de la nueva economía
basada en el conocimiento (y una reacción a ella), y representa un salto cuántico en la forma en que la raza
humana utiliza los símbolos y las imágenes. Ninguna parte de este vasto entramado está libre por completo
del resto. Y eso es, a su vez, lo que le hace potencialmente subversivo —leo sólo para los restantes Ceaucescus
del mundo, sino para todos los que ostentan el poder. El nuevo sistema de medios cíe comunicación es un
poderoso acelerador del cambio de nodcr.

Tres modos de medios

La mejor forma de comprender su poder es situar en una perspectiva histórica la actual revolución de los
medios de como-aleación y distinguir con claridad entre tres modos diferentes de cotunicación.
En términos en extremo hipersiniplificados, podemos decir que en la Primera Ola (o sociedades agrarias),
la mayor parte de las comunicaciones se producían de boca a oído y cara a cara dentro de grupos muy
pequeños. En un inundo sin periódicos, radio ni televisión, la única forma de que un mensaje alcanzara una
audiencia masiva era reuniendo a una multitud. ida multitud fue, de hecho, el primer medio de comunicación
de masas.
Una multitud puede enviar un mensaje a su diligente. De hecho, el propio tamaño de la tnullitud es ya un
mensaje en sí. Pero, con independencia de lo que la multitud pueda coinunicar, también envía un mensaje
idéntico a todos sus componentes. Este mcnsac que puede ser profundamente subversivo, y sencillo: --No
estás solo.« i a multitud, por lo tanto, ha desempeñado un pa pel crucial en la Historia. El problema que la
multitud o el gentío,
plantea como medio de comunicación es que, por lo general, resulta efímero.
La multitud no era el único medio de comunicación de masas (le la era pretccnológica. En Occidente
y durante la Edad Medía, la Iglesia católica, debido a su amplia organización, fue el esta-mento más
parecido a un «medio de comunicación de masas) duradero --y la única que podía transmitir el mismo
mensaje a grandes poblaciones atravesando fronteras políticas. Esta singular capacidad dio un poder
inmenso al Vaticano frente a los reyes y príncipes feudales europeos. Y fue responsable de una parte de
las recurrentes luchas por el poder entre Iglesia y Istado que cnsan ígrentarcn Europa (Imante tantos
siglos.
El sistema de creación de riqueza de la Segunda Ola, basado en la producción masiva fabril, necesitó
más comunicación a distancia y dio lugar al auge de los servicios de correos, telégrafos y teléfonos.
Pero las nuevas fábricas también necesitaban una masa laboral homogénea, y se inventaron los medios
de comunicación de masas basados en la tecnología. Periódicos, revistas, películas, radio y televisión,
capaz cada uno de ellos de llevar el mismo mensaje a millones de personas simultáneamente, pasaron a
ser los instrumentos piiniigcnios de la masificación en las sociedades industriales.
En contraste con lo anterior, el sistema de la Tercera Ola es reflejo de las necesidades de la naciente
economía posterior a la producción masiva. Al igual que las más avanzadas fábricas de «producción
flexible=, adapta sus productos de imagen a las necesidades o apetencias del cliente y envía diferentes
imágenes, ideas y símbolos a segmentos de la población, mercados, grupos ele_ edad, profesiones,
grupos étnicos o grupos de similar forma de vida, perfectamente objetivados.
Esta nueva lripérdiversidad de mensajes y medios de comunicación es necesaria porque el nuevo
sistema de creación de riqueza requiere una masa trabajadora y una población mucho más heterogénea.
La desinasilic:ación que se pronosticaba en El shock del futuro así como en La tercera ola ha pasado a
ser, así, una
4 t,I característica clave del nuevo sistema de medios de comunicación. Pero éste es sólo uno de sus aspectos.

La fusión de los medios de comunicación

 f
Ai cooti-ario que loa medios de la Segunda Ola, cada uno de los cuales ()pelaba con untes o menos
independencia del otro, los nuevos medios de ct>niuriicación están estrecliritnente vinculados
408 ALV!N TOFFLER

y fusionados entre sí, suministrándose datos, imágenes y símbolos los unos a los otros. Los ejemplos de esta
fusión son abundantes.
Un programa de radio del tipo «Llámenos usted», que conecta a los oyentes con la emisora por medio
de las líneas telefónicas, fue el núcleo argumental de una película de 1988, Talk Radio, la cual, a su vez, es
exhibida en la televisión por cable y comentada en los medios impresos, y, luego, ¿quién sabe?, acaso se
comente en programas de radio basados en las llamadas telefónicas de los oyentes.
O tornemos Bruadeas( News, una película acerca de los profesionales de los informativos de
televisión, que después de proyectarse en muchos cines, se exhibe en la pequeña pantalla y se anuncia en
los periódicos.
Newsweek describe «el espectáculo, por lo demás rutinario en estos días, de un agricultor de Iowa a
quien entrevista un reporte-ro de Prensa, a quienes fotografía un fotógrafo de Prensa, a los cualés está
filmado un equipo de la TV, y todo lo cual es el alma del articulo que una revista sobre los medios de
comunicación va a publican.. Precisamente una instantánea de esa escena ilustra la narración de
Newsweek.
A un nivel más profundo, la sala de redacción de noticias de los periódicos se hallan pendientes de los
monitores de televisión para estar al tanto de los últimos acontecimientos. Muchos corresponsales europeos
en Washington ven la cobertura en directo de la CNN y escriben sus artículos basándose en lo que la
televisión les enseña. De servir como medio, la televisión ha pasado a ser la fucñte.
' Los productores de programas de entrevistas y tertulias en la televisión sacan sus ideas de los periódicos
respecto a temas e invitados. Todos ellos dependen de telefaxes, ordenadores, procesadores de textos,
fotocompositores electrónicos, creación digitalizada de imágenes, redes electrónicas, satélites, o cualquier
otro tipo de tecnologías interconectadas.
Esta densa interconexión es la que transforma a los medíos, considerados de modo individual, en un
sistema, al considerarlos 'en su conjunto. Si se combina todo esto con la mundialización, es fácil
comprender la pérdida de importancia que ha experimenta-do por sí solo cada medio, canal, publicación o
tecnología en relación a todos los otros. Pero ha dotado al conjunto que los medios de comunicación forman
de un poder tan potenciado que cala en todo el planeta. Por lo tanto, podemos decir que lo que está en
marcha no es la «videocracia» sino la «fusión de los me-dios».

El. CAMt}tO DEL PODER au`l Valles de ignorancia

A la «fusión» hay que añadir ahora la «difusión» porque no hay parte del planeta que esté
desconectada por completo del resto. Los mensajes traspasan las fronteras más: estrictamente guar -
dadas.
A pesar de la cruel censura de Ceaucescu, muchos rumanos podían captar la televisión búlgara, que
emitía desde el otro lado de la frontera. (Sin embargo, muchos búlgaros preferían la televi sión soviética
a la suya propia.) Incluso antes de la revolución, los rumanos sabían los nombres de los disidentes
contrarios a Ceaucescu que se arriesgaron a ser encarcelados por pedir que se respetaran los derechos
humanos. Sus nombres se habían hecho conocidos gracias a las emisiones del extranjero que habían
sido retransmitidas hacia Rumania.
La mayoría de los germanooríentales podían ver los programas de las emisoras de televisión
germanooccidentales que les decían cosas que su gobierno comunista hubiera preferido eliminar. De
este modo, en 1989, cuando se produjeron grandes demostraciones antigubernamentales en Leipzig, los
germanoorientales se enteraron de ello gracias a las transmisiones de Alemania Occidental. Del mismo
modo se enteraron cuando Hungría abrió sus fronteras a refugiados de Alemania Oriental y cuando
empezaron a producirse las primeras fisuras en el «muro de Berlín». Los que quedaban fuera del
alcance de estas transmisiones de la televisión gcrmanoocidental vivían, sobre todo, en la región de
Dresde, lugar del que se decía que era el «valle de la ignorancia *. Estos valles se están haciendo cada
vez más pequeños.
La «filtración» al otro lado de la frontera de programas de televisión no es nada nuevo, como tampoco
el hecho de que la «Volee of America», la «Radio Free Europe», la «BBC» y otras emisoras emitieran
programas en onda corta para los países comunistas. Durante las protestas chinas en pro (le la democracia
que precedieron a la masacre de la Plaza de Tiananmen, la «Voice - of America» emitió 11 horas y media
diarias, con una audiencia estimada en cien millones de chinos. Incluso transmitió instrucciones sencillas de
 cómo evitar los intentos oficiales de «interferir» las transmisiones.
Sin embargo, lo que ha cambiado ahora es la subversiva estrategia de medios empleada por los
revolucionarios de hoy en día.

410 ALVIN TOE FLER

La estrategia de medios de los revolucionarios

Lo que no sólo Ceaucescu pasó por alto fueron las formas estratégicas en que a veces pueden
combinarse, u oponerse entre si, las comunicaciones de la Primera, Segunda y Tercera Olas.
Tenemos un buen ejemplo en la religión.
Uno de los mayores ganadores de la revolución de 1989 en Europa Oriental ha sido la Iglesia católica,
reprimida durante mucho tiempo por los regímenes comunistas que, sin embargo, nunca llegaron a
destruirla por completo. La Iglesia, tal como hemos mencionado anteriormente, fue, por sí misma, un
medio de comunicación de masas, mucho antes de que los inri Bakker y .1irn:ny Swaggert actuales se
incorporaran al circuito tclecvangélico protestante y mucho antes de que Pat Robcrison creara una masa de
seguidores televisiva tal que fuera capaz de montar una campaña para la presidencia de Estados Unidos.
La Iglesia tiene poder hoy en día en el inundo debida, en parte, a su influencia moral y a sus recursos
económicos; pero, también, porque sigue sirviendo como medio de comunicación de masas. Con capacidad
para contactar con innumerables millones de person,rs cada domingo por la mañana, hace que la audiencia
de algunos de los programas televisivos mejor calificados sea una minucia. Por supuesto, también se
comunica con sus miembros los otros seis días de la semana; y, en el mundo actual, la Iglesia hace uso de
periódicos, revistas y otros medios en apoyo de sus comunicaciones cara a cara.
Mientras que la Iglesia católica —o cualquier otra organizada—sea capaz de reunir enormes grupos de
gente, y contactar de ese ¡nodo con una audiencia masiva, ningún gobierno puede pasarla por alto. Algunos
gobiernos, por lo que nosotros sabernos, han tratado de extirpar la Iglesia (lo que es prácticamente
imposible). Otros han trillado de imponer un sustitutivo de la religión basado en el nacionalismo, el
marxismo o cualquier otra doctrina. Y, finalmente, hay algunos que transigen y tratan de cooperar con la .
Iglesia, con intención de poder controlarla en parte.
En los estados totalitarios, la existencia de un medio de conrunicac:'nl de masas que no está ni
controlado, ni apoyado ni suprimido por el poder, sino en manos de la Iglesia, es una constante amenaza,
porque existe el peligro constante de que ese canal vaya a pasar a manos de la oposición política. Esta es la
razón de la ferocidad con que los estados comunistas trataron de eliminar a la Iglesia, o de sobornarla
cuando lo primero resultó imposible.411
 El reconocimiento de que la religión organizada, con independencia de cualquier otra cosa que pueda ser,
es también un medio de comunicación de masas, ayuda a explicar muchos cambios recientes en el poder.
Ayuda a explicar por qué se canalizan hacia movimientos religiosos los descontentos populares —
económicos y de otros tipos–con tanta frecuencia a lo largo de la historia y en países tan diferentes como
Irán, bajo el régimen del Sha, o en Corea del Sur, bajo el de Chun Doo liwan. En Irán, por supuesto, esta
canalización de la protesta hacia una forma religiosa llevó al derrocamiento del régimen secular del Sha. En
Corea del Sur condujo a un espectacular crecimiento del cristianismo, tanto católico como protestante. En
ambos países, la religión organizada ocupó el puesto de una oposición política, o se fusionó con ella.
No deja de ser irónico que cuanto más eficazmente censura y controla todos los demás medios de
expresión un gobierno totalitario, más importancia adquiere la iglesia como vehículo potencial de disidencia.
Puede ser la única forma de expresar oposición a un régimen. Pero cuando la Iglesia abre su canal» y expresa
el rescntinricnto popular desde el púlpito, el medio altera el mensaje y la protesta, la cual puede tener su
origen en el hambre y otras quejas materiales, y se replantea en términos religiosos. Esto explica por qué
determinados movimientos que empiezan a luchar buscando alcanzar metas que de por sí tienen poco que ver
con la religión, acaban convirtiéndose en cruzadas religiosas.
En irán, el ayatolh Jomeini. fundió el resentimiento de clase y el furor nacionalista con el fervor
religioso. El amor a Alá + el odio al imperialismo -t- anticapitalismo — triple carga de fanatismo que
convirtió Oriente Medio en un polvorín.
Pero Jomeini hizo algo más que combinar estos tres elementos para crear una sola pasión arrolladora.
Combinó también medios de comunicación de la Primera Ola —exhortación personal a los creyentes por
parte de los nrullahs- con tecnología de la Tercera Ola —cintas de audio con mensajes políticos— que se
introdujeron clandcstinanrente en las mezquitas, donde se escuchaban y'se grababan en magnetófonos
baratos.
Para contrarrestar a Jomeini, el Sha utilizó medios de comunicación de la Segunda Ola —prensa, radio y
televisión. Una vez que Jomeini consiguió derrocar al Sha y asumir el control del Estado, también tomó las
riendas de estos medios de comunicación centralizados, propios de la Segunda Ola.
I ta estrategia de utilizar medios de comunicación de la Primenr y lá Tercera Olas para combatir a quienes
controlan los medios de la Segunda es normal entre los movimientos revolucio-
EL CAMBIO DEL 1'O1)ER
ALVIN TOFFLER

narios, y se evidenció aún más en China durante las protestas de 1989 en pro de la democracia. Los ancianos
dirigentes de Beijing que temblaron cuando Ceaucescu cayó en Bucarest, seis meses después de que
masacraran a los estudiantes en la Plaza de Tíanamen, subestimaron el poder de esta estrategia.

El síndrome de China

También fueron tres los modos de comunicación que colisionaron en China en la batalla por el control de
la mente.
Los carteles en las paredes eran una forma tradicional de protesta en China, propia de la Primera Ola. A
principios de 1989 empezaron a aparecer carteles en las paredes próximas a la Uni versidad de Beijing;
carteles que arremetían contra la corrupción, ridiculizaban a los privilegiados hijos de los principales líderes
del partido, urgían la implantación de la democracia y reclamaban el cese del primer ministro Li Peng y de
otros.
A finales de la primavera entró en escena esa otra arma de las comunicaciones, propia de la Primera Ola,
la multitud. Con motivo de las honras fúnebres de llu Yaobang, un líder reformista del Partido comunista,
estudiantes de las universidades de Beijing se congregaron en la Plaza de Tiananmen el 22 de abril. Las
exigencias iniciales de los manifestantes eran moderadas, y se centraban principalmente en la libertad de
expresión y en el fin de la corrupción. Pero, a medida que el Gobierno denegaba las exigencias de los
estudiantes, los manifestantes se quedaban en la plaza a iniciaban una huelga de hambre. la multitud pacífica
empezó a crecer.
Los estudiantes pronto se vieron acompañados de trabajadores industriales que portaban pancartas en las
que se leía: .Aquí vienen vuestros hermanos mayores. y mientras que el Gobierno insistía en sus negativas,
el ímpetu de los manifestantes crecía hasta que, en su punto más alto –los días 18 y 19 de mayo–, más de un
millón de manifestantes de toda condición social, y todavía pacíficos, se echaron a la calle. El ingente
número de esta multitud, era, de por sí, un claro mensaje.
Durante ese mismo periodo, se desató una feroz disputa entre las autoridades chinas respecto a la forma
de responder. El Gobierno, encabezado por II Peng, trató de recurrir a medios de la Segunda Ola –
periódicos, radio y televisión– contra los manifestantes. Pero el Partido, encabezado por su presidente
reformista, Zhao Ziyang, controlaba una gran parte de los medios, incluido el órgano del partido, el Diario
Popular.
EL CAMBIO DEL PODER 413

A medida que esta lucha de poder a poder experimentaba los naturales altibajos, la cobertura
informativa en los medios de comunicación de la Segunda Ola también oscilaba. Cuando los partidarios de
Zhao ganaban, el Diario Popular y la televisión china mostraban simpatía por las exigencias de los
manifestantes. Por el contrario, si los que ganaban eran los partidarios de la línea dura, los presentadores,
editores y redactores se veían obligados a dirigir las noticias contra los manifestantes, usando así los
medios de la Segunda Ola para anular el mensaje que el medio de la Primera Ola emitía.
De manera simultánea, una batalla empezó para hacerse con el control de los medíos más avanzados –
satélites, telefaxes, cámaras portátiles de televisión, ordenadores, fotocopiadoras y redes mundiales de
comunicación.
Los partidarios de la línea dura se enfrentaban a un doble problema. No sólo tenían que hacerse con el
control decisivo de los medios de'comunicación nacionales, sino que también necesitaban una cobertura
favorable de los acontecimientos por parte de la Prensa extranjera. Un factor imprevisto en aquella
situación fue la presencia de un enorme número de informadores extranjeros de Prensa, radio y televisión
que habían acudido a China a cubrir la reunión en la cumbre Gorbachov-Deng. Estos periodis tas, muchos
de los cuales se valían de satélites, ordenadores y otros instrumentos avanzados de la Tercera Ola, se
quedaron para cubrir los enfrentamientos callejeros.
De particular importancia era la Red de Noticias por Cable (la CNN) cuya cobertura informativa
durante las 24 horas no sólo llegaba a la Casa Blanca y a millones de telespectadores de todo el mundo
sino, igualmente importante, a hoteles del mismo tir,ijíng. A medida que la batalla política se enconaba, los
ntanclatarios chinos cortaron sus enlaces por satélite con el inundo exterior, luego los restablecieron,
después dijeron a los reporteros de las radios y televisiones extranjeras que usaran los enlaces de la
televisión china. La confusión reinaba por doquier.
Conscientes de que la opinión mundial es cada vez más importante, los partidarios de la línea dura
trataron desesperadamente de cortar todas las conexiones entre los manifestantes y sus partidarios fuera de
China. Pero como este país había establecido amplias relaciones económicas con el mundo exterior en los
últimos años, o había permitido que los jóvenes cursaran estudios en el extranjero, resultó ser muy difícil.
Los manifestantes dirigieron muchos mensajes en directo a las audiencias extranjeras. Pacientemente
repitieron sus exigencias a los reporteros y cámaras de televisión extranjeros. Recurrieron a

414 ALViN TOFFLER

EL CAMBIO DEL PODER
415
C

las traducciones. Escribieron lemas en otros idiomas de tal forma que los telespectadores de
fuera de China pudieran comprender-los al instante. «Le 1789 de China» comparaba su
levantamiento con la Revolución Francesa. Para el público estadounidense, cantaron »Wc Shall
Overcome» y adaptaron las palabras de Patrick Henry: »Give me democracy or give me dandi»
(Dadme democracia o dadme muerte). Estos esfuerzos por hacerse entender fuera de su país se
vieron recompensados con manifestaciones de apoyo en Hong Kong, Taiwán, Australia y Estados
Unidos.
Mientras tanto, en la Universidad de lIarvard, un estudiante chino establecía un »teléfono
rojo» Boston-Beijing —un enlace telefónico abierto que daba noticias de la Plbza de Tiananmen a
su pequeño apartamento cerca de Harvard, las veinticuatro lloras del día. Desde allí cuan
transmitidas, vía teléfono, telefax y ordenador, a estudiantes chinos repartidos por Estados
Unidos.
A su vez, estudiantes de Stanford y Berkcley crearon lo que denominaron un »puente de
noticias» —mediante el uso de telefaxes para enviar a los manifestantes las últimas noticias que
apare-cían en la Prensa estadounidense. Estos mensajes se enviaban a empresas de Beijing y
otras ciudades, en. la confianza de que manos amistosas los entregarían a los manifestantes. Se
calculaba que había unos 30 000 telefaxes en China y 3 000 000 de líneas telefónicas en Beijing.
Los estudiantes chinos en Estados Unidos, muchos de ellos hijos de altos cargos del Gobierno
y del Partido, grabaron entre-vistas telefónicas con manifestantes y se las entregaron a la Voice
oí America, que las retransmitió a China. Cuando el gobierno chino ordenó que esas emisiones
fueran interferidas, la Voz pasó a otras frecuencias.
Esta batalla mundial por el control del conocimiento y de los medios de comunicación
perduró, incluso después de que los partidarios de la línea dura sacaran las Fuerzas Armadas a
la calle, asesinaran a muchos rnanitesintes y aniquilaran la protesta. Recurriendo de nuevo a los
medios de comunicación de masas de la Segunda Ola, el Gobierno emitió imágenes de
estudiantes y «cabe-cillas» obreros, y facilitó números telefónicos para que se delatara la
presencia de los fugitivos.
Pero el mismo vídeo se emitió forera de China y, desde Canadá
Italia, multitud de personas, mediante los prefijos internacionales de llamada automática,
trataron de saturar las lineas, a irn de que los delatores no pudieran comunicarse con las
autoridades chinas. Fue el primer intento conocido de bloqueo telefónico por parte de un público
internacional.
En China, una vez más, el poder salió del cañón de un arma, talcomo Mao Tsé-tung anunció
que sucedería. Pero estaba claro, como resaltaron los acontecimientos de la Europa Oriental
y otros lugares, que los partidarios de la línea dura que se hicieron con el control no podían
dormirse tranquilamente en los laureles de su sangrienta victoria. El paso de China al siglo XXI
no ha hecho más que empezar.
Lo que también reveló el caso de China, y, a decir verdad, con sorprendente nitidez, fue la
importancia que tenían las estrategias de medios de comunicación de la revolución y la
contrarrevolución. Hoy en día, los medios de comunicación de masas de la Segunda Ola ejercen
todavía una enorme influencia. A medida que el mundo profundice en la era de cambio de
poder, las herramientas de control mental de la Segunda Ola, antes tan dominantes, se verán
inutilizarlas por los medios subversivos del mañana.
EL CAMBIO DIiL PODER 417

lectura de los anuncios de la electrónica de consumo basta para quedar perplejo.

Sin embargo, basta con elevarse por encima de esta confusión para ver con toda claridad las líneas
maestras de los medios de comunicación de la Tercera Ola que se utilizarán en un futuro in-mediato.
La infraestructura electrónica de las economías avanzadas tendrá seis características inconfundibles,
algunas de las cuales ya se han prefigurado. Esta inedia docena de claves para el futuro son: interactividad,
movilidad, convertibilidad, conectabilidad, omni presencia y mundialización.
Cuando se combinan, estos seis principios apuntan hacia una transformación total, no sólo en la forma en
que nos enviamos mensajes los unos a los otros, sino en cómo pensamos, en cómo nos vemos en este Mundo
y, por lo tanto, en dónde nos encontramos en relación con nuestros gobiernos. Conjuntados, imposibilitarán
que los gobiernos —o sus oponentes revolucionarios— manipulen las ideas, las imágenes, los datos, la
información o el conocimiento, tal y como hicieron en tiempos.

El golfista esclavo

En un edificio de gran superficie y poca altura, situado en el bulevar de Santa Mónica, un antiguo
presidente cíe los estudios cinematográficos «Twentieth Century Fox», Gordon Stulberg, bromea con
Bernard Luskin, psicoterapeuta. Luskin había sido presidente de un movimiento de educación superior
comunitaria y director del Consorcio Informático Docente de California. Ahora llevan la dirección del equipo
de educadores, artistas y programa-dores informáticos de la Organización Norteamericana de Medios de
Comunicación Interactivos que proyectan lanzar el último avance en tecnología de discos compactos: CD-I
(disco compacto interactivo).
La ONMCI piensa lanzar discos que puedan reproducirse en 1 pantalla de un receptor doméstico de
televisión y que permitan a usuario actuar en respuesta a las imágenes visuales. Con un mar, do a distancia,
y usando el pulgar como palanca de control, el propietario de un disco llamado Gol/ lnteractivo puede jugar
al golf contra otra persona, manipulando a un golfista esclavo que aparece en la pantalla cuando se prepara
para aplicar su golpe. Puede elegir el palo y determinar la potencia y el ángulo del golpe. Se le puede. hacer
girar a derecha o izquierda y modificar su swing. Controla lo que sucede en la pantalla.

XXVIII. LA GENERACIÓN «DE LA PANTALLA»

Casi en el punto medio del siglo xx, George Orwell publicó 1984, su mordaz acusación contra el
totalitarismo. La obra exponía el caso de un gobierno que controlaba por completo todos los medios
de comunicación. Los acertados neologismos de Orwell, como «neolengua» y «doblepensar» entraron
a formar parte del léxico usual. El libro fue una poderosa arma de asalto en la lucha contra la censura
y contra la manipulación del pensamiento, razón por la cual estuvo prohibida durante décadas en la
Unión Soviética.
Sin embargo, aunque ayudó a agrupar las fuerzas que se oponían a la dictadura de la mente, la
proyección del futuro que la obra presenta resultó altamente cuestionable.
Orwell previó, de manera acertada, tecnologías tales como pantallas de televisión bidireccionales
que podrían ser utilizadas para comunicar la propaganda estatal a los televidentes al tiempo que para
espiarlos; sus premoniciones respecto a las intromisiones potenciales en la intimidad de las personas
se quedan cortas, en el mejor de los casos. Pero no previó —ni nadie lo hizo en
• aquella época— la revolución más importante de nuestra era: el 0 paso de una economía basada en el
músculo a una dependiente de la mente.
Por lo tanto, no intuyó la asombrosa proliferación actual de nuevas herramientas de
comunicación. El número y variedad de estas tecnologías es ahora tan grande, y cambia a tal
velocidad, que incluso los expertos están sorprendidos. Enfrentarse a la pléyade de abreviaturas
técnicas usadas hoy es exponerse a morir 'ahogado en una inmensa sopa de letras. Incluso la simple
r
fi
418 ALVIN TOFFLER EL
CAMBIO DEL PODER 419
El disco de la Enciclopedia Grolier permite obtener información audiovisual sobre cualquiera de sus
entradas. El texto, las figuras animadas y las ayudas visuales explican el funcionamiento del motor de
explosión de un coche o la estructura de una molécula de ADN, por ejemplo, y el usuario puede moverlos y
manipularlos.
Otros discos interactivos de la ONMCI incluyen juegos, narraciones bíblicas, una nueva clase de atlas, un
curso de fotografía, desarrollado en conjunción con fierre-Li/e, y un disco que lleva al espectador de visita a
la Institución Smithsoniana de Washington y le permite manipular con las piezas de la exposición a medida
que hace su recorrido.
Propiedad de «Discos Polygranr», una filial de «N.V. Philips», el gigante holandés de la electrónica, la
ONMCI no es más que una de las diversas firmas que experimentan con la tecnología del vídeo interactivo.
Su meta es hacer activa, más que pasiva, la experiencia de la televisión –hacer que la caja tonta sea algo del
pasado.
Mientras tanto, «Intcractivc Gama Network», una empresa californiana fundada en parte por «United
Artisls», «Le Groupc Videotron Ltd.» y «General Electronie Ltd.», sigue un camino diferente para alcanzar
idéntica meta. Está construyendo un dispositivo que permitirá al telespectador doméstico participar en
programas televisivos de juegos, tales como Jeopardy o Wheel o/ Fortune (1). Los jugadores comunicarán
sus respuestas a un ordenador central, el cual evaluará las puntuaciones de todos los participantes y elegirá
el(los) ganador(es) de los premios.
Pero el salto más radical hacia la interactividad –que todavía no pasa de ser un rayo de esperanza–
consiste en una amplia red de lo que el autor Gcorgc Gildcr ha denominado «telcordenadores» –receptores
interactivos de televisión que también son, en realidad, ordenadores personales.
Además de utilizar discos o casetes, el receptor de televisión cobrará vida propia de la ruano de su
usuario, de acuerdo con las manifestaciones de Gilder, que ha examinado detenidamente las fronteras
tecnológicas del vídeo y de la informática. «La línea divisoria entre 'televisión' –campo en el que Japón es la
suprema autoridad– y 'ordenadores' –en el que la industria estadounidense tiene las mejores bazas– se
difumina más con cada día que pasa», comenta. la inminente fusión de estas dos tecnologías desplazará el
poder de las antiguas redes de televisión para couferir;selo a los

(t) La rab-tn dr 1n l unirla, que se emite s en Fspaira. usuarios

al permitirles «reformar las imágenes a voluntad».
Este nuevo híbrido también puede que pase el poder de Japón a Estarlos Unidos, si los pronósticos de
Gilder se cumplen.
Tanto si esto es cierto romo si no, dos poderosas corrientes de desarrollo técnico están propiciando una
enorme ampliación de la interactividad del vídeo.

Un lujo decadente
Un segundo principio del nuevo sistema es la movilidad. El teléfono en el avión, y, aún más, el teléfono
inalámbrico y el teléfono móvil para coche han empezado a acostumbrar a los usuarios a la idea de
comunicación desde cualquier lugar con cualquier lugar mientras uno está en movimiento.
Inicialmente considerados un lujo decadente (los primeros teléfonos tuvieron similar consideración en el
siglo xtx), los teléfonos para coche, basados en la radio celular, se han generalizado bastante –medio millón
en el Reino Unido, y el número de apara-tos crece como la espuma.
Un consorcio llamado «Phoncpoint», que representa al Dundcspost alemán, al Tclecom francés, y a la
Nyncx (compañía telefónica de Nueva York), así como al Tclecom británico, está acelerando la presentación
en el Reino Unido de «teléfonos de bolsillo» –arrecho más pequeños y avanzados. Los aparatos móviles no
son signos externos (le categoría, puramente decorativos. Para profesionales como médicos, vendedores y
fontaneros –entre otros– han pasado a ser una herramienta más de trabajo que mejora su productividad.
A medida que la gente trabaja y se divierte sin dejar de mover-se, se dispara la demanda de aparatos cada
vez más pequeños y baratos que permitan una comunicación inmediata, lo que da pie para que ese invento
de las historietas de aventuras, el rciojteléfono de pulsera, efectúe el inminente salto.
Pero el teléfono no es más que uno de los muchos dispositivos
„
que se esián descolgando de la pared. «Sony. ofrece una fotoco-
piadora de bolsillo que pesa sólo 130 gramos. Fi telefax para coche, el vídeo de bolsillo, el ordenador
portátil compacto, la impresora portátil y otros dispositivos similares se están generali zando rápidamente. La
movilidad es otro de los rasgos furidameni tales del nuevo sistema.
La convertibilidad –posibilidad de transferir información de un medio a otro– es el siguiente. Por
ejemplo, estamos avanzando hacia tecnologías basadas en la voz humana que puedan convertir
-
420 ALVIN TOF FU R El.
CAMBIO DEt. PODER 421
un mensaje oral en forma impresa y viceversa. Máquinas que tomarán al dictado de varias personas al
mismo tiempo y producirán seguidamente las cartas mecanografiadas están ya bastante avanzadas en lo que
a su factibilidad se refiere.
Tales herramientas pueden conmocionar todo, desde el empleo y la organización de la oficina, hasta el
papel de la alfabetización en la vida cotidiana. Pero son triviales en comparación con otra forma de
conversión: la traducción automática. La conversión automática de documentos comerciales de un idioma a
otro, al menos en una forma rústica pero inmediata, puede conseguirse con el sistema francés Mínitel, tal
como vimos en el capítulo X. Una traducción más refinada es objeto de intensa investigación en Japón (país
que considera una barrera económica su idioma). De . forma similar, la CEE, con la necesidad de traducir al
idioma de sus doce Estados miembros, está deseando que se produzcan avances en este campo.
El cuarto principio de la nueva infraestructura, la conectabilidad, es una palabra de moda entre los
usuarios de ordenadores y equipos de telecomunicaciones de todo el mundo, quienes están reclamando la
posibilidad de conectar sus dispositivos a una variopinta diversidad de otros dispositivos, con
independencia de quién los fabricó y cuál es el país de origen.
A pesar de las enconadas batallas políticas a cuenta de las normas, fuerzas poderosas empujan a los
fabricantes hacia el campo de la conectabilidad, de modo que el teleordenador móvil, interactivo y sensible
a comandos audiovisuales, pueda conectar-se el día de mañana a un ordenador central en Chicago, a un
ordenador portátil compacto que se utilice en Frtnkfurt, a un superordenador Cray que esté en Silicon
Valley, o el teléfono de un ama de casa que participa en un concurso en Seúl.

Algo más que compasión

fa omnipresencia, quinta de las claves, es algo más. Con elles queremos dar a entender la difusión
sistemática del sistema ele.' nuevos medios de comunicación a lo largo y ancho de todo el mundo, con
inclusión de todos los estratos económicos de la sociedad.
Una potencial pesadilla a la que los gobiernos de países con alta tecnología se enfrentan se deriva de la
división de las poblaciones en infor-ricos e infopobres. Cualquier gobierno que deje de tomar medidas
concretas para evitar esta división está buscando que se produzcan convulsiones políticas en el futuro. Sin
cmbar-go, es difícil que esta peligrosa polarización se evite.
De hecho, uno puede imaginarse una considerable igualdad de acceso en la naciente sociedad, no por
compasión o buen sentido político de las clases ricas, sino por la acción de lo que podríamos llamar la Ley
de la Omnipresencia.
Esta ley sostiene que poderosos incentivos comerciales —así como políticos— harán que la nueva
infraestructura electrónica sea incluyente más que excluyente.
En su infancia, el teléfono se consideraba un lujo. I.a idea de que todo el mundo llegaría a tenerlo
resultaba desconcertante. ¿Para qué demonios iban a necesitarlo?
El hecho de que casi todo el mundo en las naciones con alta tecnología dispongan ahora de un teléfono,
ricos y pobres por igual, no tiene su origen en altruismo alguno, sino en el hecho de que cuantas más
personas estén incorporadas a un sistema, tanto más valioso se hace para todos los usuarios, y, en especial,
para fines comerciales.
Lo mismo ocurre, tal como hemos visto, en el desarrollo inicial de los servicios postales. La economía
industrial necesitaba una forma de enviar facturas o anuncios, o de vender periódicos y revistas, a todo el
mundo, no sólo a los ricos. Y hoy en día, una vez más, a medida que los aparatos de telefax empiezan a
sustituir a las administraciones de correos de la era industrial, son similares las presiones que están
acelerando la difusión de la nueva tecnología.
En 1989 había unos dos millones y medio de aparatos de telefax en Estados Unidos que producían miles
de millones de páginas de documentación por año. El número de aparatos de telefax se había venido
duplicando anualmente, debido, en parte, a que los primeros usuarios no dejaron de dar la lata a sus amigos,
clientes y familiares para que compraran un fax y así cursarles con toda rapidez los mensajes que tuvieran
para ellos. Cuantos más aparatos de telefax haya por ahí, tanto mayor será el valor del sistema para todos
 los que estén integrados en él.
Por lo tanto, queda sobradamente claro que va en interés de 0los ricos el encontrar formas de hacer que
los nuevos sistemas incluyan a los menos ricos, sin excluirlos jamás.
Al igual que los teléfonos y los grabadores-reproductores de vídeo, los aparatos de telefax empezarán a
hacer acto de presencia incluso en hogares modestos, a impulso de la Ley de la Omnipresencia. Y lo mismo
sucederá con los cables de fibra óptica y otras tecnologías avanzadas, tanto si las pagan los particulares, el
sector público u otros usuarios, cuyas cuotas subvencionarán el servicio para aquellos que no puedan
permitírselo.
e
t.
V
422 At.V1N TOFFLER
EL CAMU10 DEL PODER
423
La más amplia difusión de las posibilidades de comunicación es una parte inseparable del nuevo sistema
de creación de riqueza. La orientación se hace casi inevitable hacia lo que la antigua compañía telefónica
I3e11 denominaba servicio universal» –es decir, omnipresencia--, combinada con interactividad, movilidad,
convertibilidad y coneciabilidad.
Finalmente, la nueva infraestructura es mundial en su ámbito. A medida que los capitales fluyen
electrónicamente a través de las fronteras nacionales, zigzagueando de Zurich a Hong Kong, de Hong Kong a
Oslo, de Oslo a Tokio y de Tokio a Wall Strect en milésimas de segundo, la información sigue sendas
igualmente complejas. Un cambio en los tipos de los pagarés del Tesoro estadounidense o en la relación
cambiaría yen/marco alearán se conoce al instante en todo el inundo, y la mañana siguiente al gran
aconrecinricnto en Nashvillc, Tcnnesscc, los jovencitos de la Ciudad de llo Chi Minh intercambian opiniones
respecto a los últimos ganadores del Gr-arnnry. Las barreras mentales del Estado se hacen tan permeables
como las fronteras financieras.
La combinación de estos seis principios produce un sistema nervioso revolucionario para el planeta, capaz
de manejar enormes cantidades de datos, información y conocimiento a unos ritmos de transmisión y proceso
mucho más rápidos. Es un sistema nervioso mucho más adaptable, inteligente y complejo que cualquiera que
la raza humana hubiera imaginado jamás.

Activismo electrónico

El auge de un sistema de nuevos medios de comunicación que se corresponda con las necesidades de una
forma completamente nueva de creación de riqueza, plantea un reto a quienes ostentan el poder al dar origen
a nuevos métodos, grupos de electores y alianzas políticos.
Del mismo modo que a principios riel siglo xvitt las gentes no podían imaginarse los cambios políticos
que acarrearía la proliferación de una economía de las chimeneas, hoy en día es práctica-mente imposible, a
menos que se recurra a especulación propia de la ciencia ficción, prever los usos políticos a los que se
destinará el sistema de medios de comunicación, todavía naciente.
Tomemos, por C1emplo, la interactividad.
Al permitir que los telespectadores utilicen la pantalla en luf*,zn de limitarse a mirarla, la interactividad
puede cambiar algún día la forma y los candidatos de las campañas electorales. Los medios ititeractivos
posibilitan unas encuestas de opinión mucho más
refinadas que antes, pues no se limitarán a formular preguntas que puedan responderse con un escueto sí o
no, sino que permitirán a los encuestador optar por un abanico de alternativas.
Pero las posibilidades van mucho más allá de las encuestas. ¿Deseará un candidato, una vez elegido,
sacrificar puestos de trabajo en aras de una mejora medioambiental, y, en caso de hacerlo, cuántos estaría
dispuesto a sacrificar? ¿Cómo responde-ría el candidato a una crisis de rehenes, a un movimiento racista,
o a un desastre nuclear, en diferentes conjuntos de circunstancias? En lugar de tratar de comprobar los
valores y el buen juicio de un potencial presidente mediante la escucha de intervenciones de 30 segundos,
los usuarios del vídeo interactivo del mañana podrían sintonizar un programa, o insertar un disco flexible,
que mostrara al candidato en plena tarea de análisis y toma de decisiones, en diversas situaciones
programadas por el votante. Las «plataformas» políticas se presentarían en forma de hoja de cálculo, de
tal manera que los votantes tendrían la posibilidad de manipular sus supuestos presupuestarios básicos
para formular preguntas del tipo «¿Oué ocurre si...?»
Si un gran número de personas puede participar en un programa concurso de gran audiencia como
Jeopardy, en Estados Unidos, en el que un ordenador evalúa las respuestas, no hace falta mucha
 imaginación para ver de qué forma se adaptaría una tecnología similar a las encuestas políticas o a la toma
de decisiones colectiva –y a la organización política de una nueva clase.
Los futuristas, los expertos en simulación y otros ,estudiosos vienen especulando desde hace tiempo
con la posibilidad de organizar grupos muy grandes de ciudadanos que participaran en «juegos» políticos.
El profesor José Villegas, de la Universidad de Comen, desarrolló modelos para tal actividad en fechas
tan •re-motas» como finales del decenio de 1960, incluidos unos juegos en los que participarían los
residentes en guetos y los ocupantes ilegales de viviendas, como forma de educación política –y de
protesta.
Lo que se echaba en falta era la tecnología. La difusión de la
- intr_ractiviclad mediante redes situará las herramientas para los «juegos» políticos en millones de salas de
estar. Con ellos, los ciudadanos podrán, en principio al menos, realizar sus propias encuestas, formar sus
propios «partidos electrónicos» o «grupos de cabilderos electrónicos» y organizar grupos de presión a
pro-pósito de varios asuntos de su interés.
No cuesta mucho imaginarse el sabotaje electrónico, no como acto de delincuentes o maniacos
informáticos aislados, sino con fines de protesta o chantaje políticos. A las 2:25 de la tarde dei 15
424 AL.VIN TOFFLPR
EL CAMBIO DEL PODER
425
9
de enero de 1990, los ingenieros de control en la central de Bedminster, New Jersey, vieron aterrorizados
cómo se ponían a parpadear los pilotos rojos de las 75 pantallas que muestran el estado de la red telefónica
a larga distancia de «AT&T» en Estados Unidos. Cada uno de aquellos intermitentes pilotos era un indica-
tivo de graves problemas.
.; «Parecía que había ocurrido porque si. ¡Paf! Allí estaba el lío», manifestó William Leach, director del
centro de operaciones de la red de «AT&T». Ese ipafl acabó por convertirse en una masiva interrupción
del circuito de. llamadas a larga distancia en Estados Unidos que duró nueve horas durante las cuales se
calcula que sesenta y cinco millones de llamadas telefónicas quedaron bloqueadas.
Los investigadores de «AT&T» llegaron a la conclusión de que el fallo había sido causado por un
programa informático defectuoso. Pero no pudieron «excluir de manera categórica...» la posibilidad de que
fuera el resultado de un sabotaje. Porque daba la casualidad de que el 15 de enero era la fiesta nacional en
recuerdo del nacimiento del doctor Martin Luther King Jr. Y también daba la casualidad de que algunos
estadounidenses racistas odiaban a muerte a King, y estaban resentidos por la existencia de tal fiesta
conmemorativa. El «apagón» de «AT&T» bien pudo haber sido un incidente aleatorio. Pero'no hace falta
forzar demasiado la credulidad para imaginarse protestas y sabotajes politicos realiza-dos en el futuro por
medíos electrónicos.
Sin embargo, no hace falta enredarse en especulaciones de ciencia ficción para reconocer algunas de
las profundas tensiones sociales que se están produciendo como consecuencia de la introducción de una
nueva forma de economía —problemas relaciona-dos con la forma en que el conocimiento se difunde por
la sociedad.

La divisoria de la información
lloy en día, debido a que la Ley de la Omnipresencia no ha 0l llegado a completar su acción, las sociedades
que cuentan con alta tecnología (y en especial Estados Unidos) sufren una mala distribución de la
información —una «divisoria de la información» tan profunda como el Gran Cañón.
Un problema aparentemente insoluble en muchas de las naciones que cuentan con alta tecnología es la
existencia de lo que ha dado en llamarse una «subclase». lar presencia de esta subclase no es sólo una
afrenta moral para las sociedades ricas, sino unaamenaza para la paz social y, en último extremo, una
amenaza para la democracia. Es una peligrosa ingenuidad suponer que todos aquellos que pertenecen a la
subclase son «victimasr de la sociedad o del desempleo. Muchos, quizá la mayoría, están allí por otras
razones.
Lo que cada vez está más claro, sin embargo, es que el trabajo requiere unas técnicas de la información
progresivamente superiores, por lo que la mayoría de los miembros de este grupo no podría cumplir las
exigencias de conocimientos de muchos pues-tos de trabajo, en el caso de que estuvieran vacantes.
Además, el conocimiento que se necesita trasciende de las técnicas profesionales para unas tareas
específicas. Para ser auténticamente «empleable» un trabajador debe contar con cierta comprensión de cosas
tales como el tiempo, el vestuario, la urbanidad, el dinero, la causalidad y el lenguaje. Por encima de todo, el
trabajador ha de ser capaz de conseguir e intercambiar información.
 Estas cualidades culturales generalizadas no pueden conseguirse exclusivamente a partir de libros de
texto o de sesiones de formación. Presuponen una familiaridad con la forma de funcionar del mundo más
allá de los límites de nuestra propia calle. Esa clase de conocimiento se deriva cada vez más del entorno de
los medios de comunicación. Gracias a los medios de comunicación el público puede reducir los «hechos» y
normas sociales respecto a cómo funcionan las cosas.
La naturaleza de los medios, las imágenes que ofrece, los grupos sobre los que se centra y la reversión
que permite están directamente relacionados con el empleo y con los problemas de la subclase. Además, la
divisoria cultural entre la subclase y la principal corriente de la sociedad se ensancha a medida que se
extiende el sistema 'de los nuevos medios de connrnicación.
JefTrey Moritz es presidente de Televisión Universitaria Nacional, de Estados Unidos, que utiliza
satélites para distribuir una programación especializada a los alumnos universitarios durante unas 42 horas
semanales. La TUN indica que cuenta con una audiencia de 700 000 estudiantes. Dentro de una banda de
edades comprendidas entre los 18 y los 34 años, son ciudadanos hoy y líderes potenciales mañana.
Representan, si cabe, el extremo opuesto de los jóvenes de la subclase. (Tal como Moritz indica, la
población universitaria actual en Estados Unidos incluye en sus filas dos futuros presidentes..., cien
senadores y miles de directo-res generales de empresa.)
lle aqui cómo los describe Moritz:
«El estudiante universitario que hoy en día tiene 20 años de
426 ALVIN TOFFt.ER
PI. CAMBIO DEL PODER 427
edad es uno de los integrantes de la más refinada audiencia de imágenes televisivas de la historia... Unce
veinte años salió al aire Barrio Sésamo, destinado de manera específica a enseñar a los niños pequeños y
de nivel preescolar mediante avanzadas técnicas televisivas, sorprendentes efectos visuales, participación
interactiva, nuevos personajes, un cómodo horario diario, etc. Esta audiencia pasó, a medida que se hizo
mayor, a otros programas como Electric Corrrparry, Zoom y luego a Nickelodeorr y la TV musical —cada
uno de los cuales representaba un avance inexorable... ¡La audiencia creada por Barrio Sésamo reformó
toda la televisión!»
Los programas televisivos que cita se emiten bien en la red pública, es decir, educativa, o en los canales
que se tranfimiten por cable, más que en las principales redes de la Segunda Ola.
Moritz usa el término de la pantalla• para describir a esta generación que está empapada hasta los
huesos en imágenes de vídeo, después de haber digerido miles de horas de televisión y de haber absorbido su
»videológica». A esto debemos añadir, para muchos de ellos, más horas de videojuegos inter:activos y, aún
más iniporiante, de trabajo en sus propios ordenadores personales. No sólo se trata de que sigan una lógica
distinta, sino que están acostumbrados a hacer que la pantalla realice cosas, lo que les convierte en buenos
clientes potenciales para los servicios y productos interaetivos que pronto llegarán al mercado. Y, por enci-
ma de todo, están acostumbrados a elegir.
In enorme divisoria entre la juventud de la subclase y «de la pantalla» que ahora caracteriza a Estados
Unidos se ensanchará también en Europa, Japón y otras naciones que cuentan con alta tecnología, a menos
que se tornen medidas para tender puentes que salven ese abismo en el campo de la información.

La nueva alianza

En una economia basada en el conocimiento, la cuestión política interna más importante no es ya la

distribución (o redistribución) de la riqueza, sino de la información y los medios que producen riqueza.
Este es un cambio tan revolucionario que no puede configurar-se por medio de una cartografía política
convencional. El nuevo sistema de creación de riqueza impulsará a políticos, activistas y teóricos de la
política —tanto si todavía se consideran a sí mismos «de izquierdas» o «de derechas », •radicales» o
«conservadores», «feministas» o «tradicionalistas»— a reconsiderar todas las ideas políticas desarrolladas
durante la eta de las chimeneas. Las mis-mas categorías se han quedado ahora obsoletas.
La libertad y la justicia sociales dependen cada vez más de cómo afronta cada sociedad estas tres
cuestiones: educación, tecnología de la información y los medios, y libertad de expresión.
En el caso de la educación, la nueva conceptualización que se necesita ahora es tan profunda, y
trasciende tanto las cuestiones de presupuestos, tamaños de aulas, retribución del personal docente y los
tradicionales conflictos sobre los programas de estudios, que no podemos abordarla aquí. Al igual que las
redes de televisión cíe la Segunda Ola (o si vamos a eso, todos los sectores de la era de las chimeneas),
nuestros sistemas de educación masiva se han quedado obsoletos en gran parte. Exactamente igual que en el
caso de los medios de comunicación, la educación requerirá una proliferación de nuevos canales y una gran
expansión de la diversidad de programas. Un sistema en el que abunden las posibilidades de elección tendrá
que sustituir al sistema en el que escasean si las escuelas han de preparar a la gente para una vida decente en
la nueva sociedad de la Tercera Ola, por no decir nada cíe los papeles económicamente productivos que
habrán de descrnpeirar.
Los vínculos entre la educación y los seis principios del sistema de nuevos medios cíe comunicación —
interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabi1idad, omnipresencia y nrundialización— se han
analizado harto poco. Sin embargo, pasar por alto las relaciones entre el sistema educativo del futuro y el
sistema de medios de comunicación del futuro es defraudar a los educandos que recibirán su formación
mediante ambos.
 No deja de resultar significativo que la educación haya pasado de ser una rasera preocupación para
padres, profesores y un puñado de reformistas de la enseñanza, a serlo también para los sectores avanzados
del Inundo empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez irás la relación entre educación y
competitiviciad mundial.
La segunda preocupación se centra en la rapidez con que ha de producirse la universalización del acceso
a los ordenadores, la tecnología de la información y los medios de comunicación avanzados. No hay nación
que pueda gestionar una economía del siglo xxi sin una infraestructura electrónica del siglo xx que
compren-da ordenadores, conrtniicaciones de datos y los otros medios de comunicación nuevos. Esto
requiere una población que esté tan versada en esta estructura informativa como lo está en los coches, las
cara ataras, las autopistas, los trenas y la infraestructura de transporte del período de las chimeneas.
Co-,tío es natural, no todo el mundo necesita ser un ingeniero

el>
428 AI_VIN TOFFI.ER

de telecomunicaciones o un experto en ordenadores, del mismo modo que no todo el mundo necesita ser
mecánico de ¿odies. Pero el acceso al sisterna de medios, incluidos los ordenadores, los telefaxes y las
telecomunicaciones avanzadas, debe ser tan libre y fácil como lo es hoy en día el acceso al sistema de
transporte público. Un objetivo clave de aquellos que desean una economía avanzada ha de ser, por lo tanto,
acelerar los efectos de la Ley de la Omnipresencia -esto es, asegurar que todos los ciudadanos, pobres y
ricos por igual, tengan acceso garantizado a la más amplia gama de medios que sea posible.
Por último, si la esencia de la nueva economía es el conocimiento, el ideal democrático de la libertad de
expresión pasa a ser una prioridad política descollante, en lugar de continuar como una cuestión periférica.
El Estado —cualquiera de ellos— pretende mantenerse en el poder. Con independencia de los costes
económicos que supongan para el resto de nosotros, buscará la forma de aprovechar la última revolución de
las comunicaciones para sus fines, e impondrán unos límites, más o menos rígidos, a la libre circulación de
información.
Del mismo modo que el Estado inventó nuevas formas de control mental cuando la Revolución Industrial
dio nacimiento a los medios de comunicación de masas, así buscará nuevas herramientas y técnicas para
retener, como mínimo, algo de control sobre las imágenes, las ideas, los símbolos y las ideologías que
llegan a su pueblo por medio de la nueva infraestructura electrónica.
El entusiasmo a propósito de la forma en que se utilizaron los medios de comunicación para derrocar a
los regímenes totalitarios de Europa Oriental no deben cegar a los ciudadanos respecto a las más refinadas
manipulaciones de la mente que los gobiernos y los políticos tratarán de poner en práctica en el futuro.
Ninguna sociedad puede tolerar una libertad de información total. En toda la vida social, es necesario
algo de secreto. La libertad de información total significaría la carencia de intimidad individual. hay
situaciones de extrema crisis, momentos de «claro y tangible peligro, cuando la absoluta libertad invitaría a
los incendiarios a verter gasolina sobre un fuego devastador. Por lo tanto, la libertad de información total no
es más permisible que cualquier otra cosa en su dimensión absoluta.
Pero cuanto más avance la sociedad hacia una economía supersirnbólica, tanto más importante se hace
permitir una gama extremadamente amplia de disensión y libre expresión. Cuanto más obstaculice cualquier
gobierno este rico y libre flujo de datos,
I1. CAMBIO DEI. 1'Oi)ER 429

información y conocimiento —incluidas las ideas fantásticas, la innovación e, incluso, la disensión política
—, tanto más ralentiza el avance de la nueva economía.
Porque la enorme extensión del sistema neural mundial coincide con el más importante cambio en la
función de la libre expresión desde las revoluciones francesa y norteamericana.
En el pasado agrícola, las nuevas ideas solían representar una amenaza a la supervivencia. En
comunidades que vivían en los limites de la subsistencia y usaban métodos pulidos con el transcurrir de los
siglos, cualquier desviación era peligrosa para una economía que dejaba un margen muy estrecho para el
riesgo. La misma noción de libertad de pensamiento era extraña.
Con el auge de la ciencia y la Revolución Industrial, nació una noción nueva y radical: que, para el
«progreso», eran necesarias mentes libres de ataduras estatales o religiosas. Pero la población a la que esto
era aplicable representaba sólo una minúscula fracción del total.
Con el auge revolucionario del nuevo sistema de creación de riqueza, no es una fracción de la población
trabajadora, sino un número sustancial y creciente el que tiene su productividad precisamente dependiente de
la libertad que se 1c dé para crear todo, desde diseños de nuevos productos hasta nuevas lógicas informá-
ticas, metáforas, revelaciones científicas y epistemologías. las economías supersimbólicas nacen a partir de
culturas constante-mente estimuladas por nuevas ideas, con frecuencia discrepantes, entre las que cabe
incluir las ideas políticas.
La lucha por la libre expresión, que en tiempos fue coto propio de los intelectuales, se torna una cuestión
que preocupa a todos cuantos favorecen el progreso económico. Al igual que el acceso a los nuevos medios
de comunicación y a la enseñanza adecuada, la libertad de expresión ha dejado de ser una sutileza política
para convertirse en condición previa para la competencia económica.
Este descubrimiento sienta las bases para una coalición política insólita que se producirá en el futuro y
reunirá a dos grupos que desde los primeros días de la Revolución Industrial han sido adversarios con mucha
frecuencia: intelectuales, científicos, artistas y defensores de los derechos civiles, por una parte, y altos
directivos e, incluso, accionistas y capitalistas por la otra, todos se encuentran ahora con que sus intereses
dependen de revolucionar- el sistema educativo, ampliando el acceso de toda la población a los ordenadores,
y los otros medios de comunicación que suponen novedad, y protegiendo —e incluso ampliando— la liber-
tad de expresión.
 .

i 430 ALVIN roFFLER

Tal coalición es la mejor garantía de progreso,

tanto intelectual como económico, en las economías
del siglo xxt.
Para Marx, la libertad era el reconocimiento de
la necesidad. Aquellos que deseen construir las
economías dei siglo xxt podrían encontrarse con
que la necesidad es la madre de la libertad.

Coda: AÑORANZAS DE UNA NUEVA

EDAD BÁRBARA

Nos enfrentamos ahora al cambio de poder

definitivo. Podemos rediseirar la democracia para el
siglo xx; –o descender a una nueva Edad Bárbara,
donde reinen el oscurantismo y la ignorancia.
cia.
Un camino lleva el poder desde el Estado hasta
el individuo. El otro amenaza con reducir a cero al
individuo.
Nada se otea en un futuro previsible que vaya a
arrebatar las armas de las manos del Estado. Nada
evitará que éste acumule riquezas y disponga de ellas
para fines de reafirmación en el poder. Lo que es
probable que cambie, como hemos empezado a ver,
es la capacidad del Estado para controlar el
conocimiento.
La nueva economía florece con una expresión
más libre, una mejor reversión de comunicación
entre gobernantes y gobernados y una mayor
participación popular en la toma de decisiones.
Puede producir un gobierno menos burocrático, mas
descentralizado y sensible. Tal vez dé lugar a una
mayor independencia del individuo, un cambio de
poder de las manos del Estado a otras manos –
cambio que no significará su extinción, sino su
humani-7 Ciorl.
Sin embargo, cualquier nueva alianza de grupos
democráticos se enfrentará a tres fuerzas gigantescas
que se apresuran ahora hacia su convergencia en una
 cnrzada mundial que podría, sí no taremos cuidado,
arrastrarnos a una nueva Edad Bárbara.

432 ALViN TOI F LGR

Pi. CAMBIO DEL POUI?R 433
4
1.

El frenesí religioso

La religión organizada, de una u otra forma, tenía un virtual monopolio de la producción y distribución de
conocimiento abstracto en la era previa a la de las chimeneas, la época anteriora la Ilustración, antes del
nacimiento de la democracia. Hoy hay fuer= zas que están trabajando en pos de restaurar ese cont rol monopo-
lístico de la mente.
Tal vez dé la sensación de que el resurgir de la religión- -política-por todos los rincones del mundo tiene
muy poco que ver con el auge del ordenador y la nueva economía. Pero sí que lo tiene.
El sistema de creación de riqueza basado en el conocimiento, del que el ordenador es su símbolo, baja el
telón tras tres siglos durante los cuales las naciones industrializadas dominaron la Tierra. Dentro de los países
de las chimeneas, este período lo marcó una guerra por la mente entre las fuerzas de la religión, alineadas con
las clases dirigentes de la era agraria, y las fuerzas seculares que luchaban por el modernismo industrial y la
democracia de masas.
A mediados de la era industrial, esas fuerzas seculares habían conseguido dominar a la religión
organizada al debilitar su control en las escuelas, en la moralidad y en el mismo Estado.
En el.decenio de 1960, una portada de la revista Tirase planteaba la pregunta: «¿lía muerto Dios?» y una
atormentada Iglesia Católica convoca el Concilio Vaticano Segundo, uno de sus acontecimientos más
importantes en varios siglos. Las tres grandes religiones de Occidente, donde la industrialización había
triunfa-do, veían disminuir sus poderes social, moral y político.
Sin embargo, fue en ese momento cuando el ordenador empezó a cambiar la forma de producción de la
riqueza. La tecnología que más radicalmente socavaría la economía del trabajo manual, basada en las
fábricas, empezó a desplazarse por fuera de los laboratorios y de unas pocas instalaciones empresariales y
oficia-les, para empezar a hacerse de uso general.
Coincidiendo con este adelanto revolucionario, más avanzado en Estados Unidos, surgió el movimiento
hippy, que lanzó un ataque salvaje sobre las premisas culturales de la era industrial, incluido su secularismo.
Con los cabellos largos llegó una feroz tecnofobia y un interés muy difundido por el misticismo, las
drogas, los cultos orientales, la astrología y la religión desorganizada. El movimiento observó ala sociedad
industrial, no le gustó lo que veía y urgió al retorno a un beatífico y mítico pasado. Su vuelta a la tierra, a las
gafas de la abuela, a las cuentas y bandas de los indios, simbolizaba el rechazo de los hippies a toda la era
de las chimeneas y su añoranza por el regreso a la cultura preindustrial. Esta fue la simiente de la que brotó el
desconcertante y floreciente movimiento de la Nueva Edad, con sus incontables místicismos y su búsqueda
de lo sacro.
En los decenios de 1970 y 1980, se advertían por doquier signos de crisis en la vieja sociedad industrial.
Sus subproductos ecológicos amenazaban la misma vida. Sus industrias básicas empezaron a encogerse ante
el empuje de una nueva producción de bienes y servicios con altas tecnologías. Sus sistemas urbanísticos,
sanitarios y educativos entraron en crisis. Sus mayores corporaéiones se vieron obligadas a una
reestructuración. Sus sindicatos obreros declinaron. Sus comunidades se vieron desgarradas por conflictos
morales, y devastadas por las drogas, la delincuencia, la desintegración de las familias y otras congojas.
Encolerizados por el rechazo pagano que los hippies hacían de la cristiandad tradicional, y molestos
por la desintegración de su mundo familiar, los fundamentalistas cristianos iniciaron un poderoso
contraataque sobre el secularismo, que pronto tomó la forma de una política de gran eficacia. Una vez más,
hubo un violento rechazo del confuso y doloroso presente y una búsqueda de las certidumbres absolutistas
del pasado. Hippy y contra-hippy, pagano y cristiano, cualesquiera que fueran sus diferencias, aunaron sus
fuerzas para el asalto a la sociedad secular.
Quienes lanzaron este asalto no se veían a sí mismos como enemigos de la democracia. La mayoría, es
indudable, se ofende-ría con sólo pensarlo. Algunos de entre los hippies eran, en todo caso, libertarios. A
pesar de eso, al atacar el secularismo, luchaban contra uno de los pilares de la democracia en la era mo-
derna.
Mientras tanto, aparecieron signos de resurgirniento religioso, seguido de extremismo fundamentalista
en muchas otras partes del mundo.
En Oriente Medio, inmediatamente después de finalizada la Primera Guerra Mundial, líderes como
Ataturk en Turquía y Reza Pahlevi en Irán, habían accedido al poder. Eran hombres compro-metidos a
«modernizar» sus sociedades. Empezaron por crear sociedades seculares en las que los mullahs y los
exaltados religiosos quedaron relegados a la insignificancia.
Sin embargo, estos regímenes seculares se identificaron con un continuado colonialismo occidental. la
explotación y la co-
t
434 ALVIN TOFFLER
EL CAMBIO DEI. PODER 4.3)
rrupción florecieron por doquier y fueron causa de gran escándalo moral. Las clases dirigentes dedicaban más
tiempo a esquiar en Gstaad y hablar de negocios con sus banqueros particulares en Zurich que a distribuir con
acierto las rentas nacionales. Durante la llamada «guerra fría, los organismos de espionaje de diversas
potencias industriales, capitalistas y comunistas por igual, consideraron conveniente para sus intereses
subvencionar, en algunas ocasiones, a los extremistas religiosos de Oriente Medio.
Todos estos factores siguieron reavivando el fuego del fundamentalismo religioso, simbolizado
últimamente en el frenesí religioso del «jomeinismo», con su ataque frontal al mundo moderno y al
secularismo del que alardea.
Este fanático ataque hubiera tenido menor intensidad si la civilización industrial, cuna del secularismo, no
hubiese estado en crisis moral y social, sin of recer ya un ejemplo muy atractivo que emular al resto del
mundo. A decir verdad, los Estados industria-les, desgarrados internamente en la actualidad, no parecían tan
invencibles ya como aparentaron en tiempos pasados. Porque, en realidad, daba la sensación de que
secuestradores, terroristas y jeques del petróleo podían burlarse de ellos a voluntad, al menos en apariencia.
Por ello, a medida que la era de las chimeneas finalizaba, su imperante filosofía secular se vio atacada,
desde dentro y desde fuera, por muchos lados a la vez, al tiempo que el fundamentalis rno y la religión, en
general, cobraban un auge insólito.
En la Unión Soviética, donde Mijail Goibachov lucha denodadamente por transformar la economía y el
sistema político, los fuegos del fundamentalismo islámico empezaron a calcinar con sus llamas el flanco
meridional del Estado soviético. Los azerícs musulmanes y les armenios cristianos no tardaron en enfrentarse
a tiros en toda la región del Cáucaso. Y cuando se enviaron tropas y milicias soviéticas para restaurar el
orden, el Gobierno iraní previno a Moscú de las desagradables consecuencias que tendría el uso de la fuerza
contra los musulmanes. Iais llamas cobraron mayor intensidad. Al permitir las reformas de Gorbachov una
mayor libertad de expresión, se produjeron síntomas de un renacer del fundamentalismo cristiano.
Fenómenos similares se !modularon por doquier. En Israel, mientras tanto, 1ns judíos seculares eran
apaleados y sus coches apedreados por los judíos fundamentalistas cuyas ideas y modelos sociales se habían
formado durante siglos de vida en los minúsculos shtctl.c preindusiriales (le la Europa Oriental y en las
comunidades de Oriente Medio. En la India, los fundamentalistas musulmanes se extendieron por toda
Cachemira mientrasque los fundamentalistas hindúes lo hacían por el resto del sub-continente.
En Japón, donde el sintoísmo y el budismo coexisten, no es posible describir la religión en términos
occidentales, por lo que el propio concepto de fundamentalismo acaso no sea aplicable. No obstante, hay
pruebas evidentes de un nuevo interés en las antiguas (orinas de sintoísmo que el régimen militar anterior a
la Segunda Guerra Mundial explotó para sus propios fines políticos. En 1989, el Ministerio de Educación
dictó una orden muy controvertida en el sentido de que se enseñara respeto hacia el Emperador a todos los
alumnos, por ser aquél el sumo sacerdote del sintoísmo.
Esto que está sucediendo, que oscurece el horizonte, es un ataque, a las ideas de la Ilustración que
ayudaron a marcar ci comienzo de la era industrial.
Aunque, por supuesto, todos estos movimientos religiosos son diferentes, y suelen chocar entre sí, y
aunque algunos son extremistas y otros no, todos ellos, cristianos o de la nueva edad, judaicos o islámicos,
coinciden en una idea: su hostilidad al secularismo, la base filosófica de la democracia de masas.
Hoy en día, y como consecuencia de lo anterior, el secularismo está en franca retirada, en un país tras
otro. ¿Qué tienen los defensores de la democracia para poner en su lugar? Hasta ahora, las nuevas
democracias de la alta tecnología no han renovado ni sus desfasadas estructuras políticas de democracia de
masas ni los supuestos filosóficos que las sustentan.
La religión no es un enemigo de la democracia. En una sociedad secular multirreligiosa, con una clara
separación entre Iglesia y Estado, la misma variedad de creencias y ateísmo enriquece y dinamiza la vida en
democracia. En muchos países, los movimientos religiosos constituyen la única fuerza capaz de
contrarrestar la opresión estatal. Tampoco el fundamentalismo como tal supone una amenaza. Empero,
dentro del gigantesco renacer religioso, en todos les países, no sólo en Irán, están proliferando los fanáticos
que se sienten comprometidos a un control teocrático de la mente y de la conducta de las personas, y que,
además, cuentan con el insensato apoyo de terceros.
Un tolerancia para la diversidad es el primer mandamiento de la sociedad dcsmasificada, incluida la
tolerancia hacia los intolerantes —hasta cierto punto.
 Las religiones que son universalistas, que desean extcndcrsc por todo el mundo y abrazar a todo ser
humano, pueden ser compatibles con la democracia. Incluso las religiones que insisten en un control
totalitario sobre todos y cada uno de los aspectos de
436 AI.VIN TOFFLER
EL. CAMBIO DEi. PODER
437
la vida de sus propios miembros, pero que ni tratan de imponer su control a quienes no las siguen, pueden ser
compatibles con la democracia. 1t
Las que no son compatibles son aquellas religiones o ideologías políticas) que combinan el totalitarismo
con el u iversalismo. Tales movimientos están en guerra con cualquier efinición de democracia.
Sin embargo, algunos de los movimientos religiosos más poderosos y de más rápido crecimiento que se
están produciéndo en la actualidad presentan, precisamente, esa letal cornbinac!ión.
Están determinados a hacerse con el poder sobre la vida y la mente de países y continentes enteros, de
todo el mundo en sí. Decididos a imponer su propia autoridad sobre todos los aspectos de la vida humana.
Decididos a hacerse con el poder estatal, dondequiera que puedan, y a aplastar las libertades que la demo-
cracia posibilita.
Son los agentes de una nueva Edad Bárbara.

Ecoteocracia

Mientras tanto, en todos los rincones del mundo, una marca verde también está acumulando energía. Este
movimiento en pro de la cordura ecológica es esencial –un ejemplo positivo de la gente del pueblo liderando
a sus líderes por todo el mundo. El propelente que ha impulsado a la ecología al primer ptíesto en la lista de
asignaturas pendientes del mundo ha sido una sucesión de catástrofes sensacionales, desde las de Thrce Mile
Island y Chernobil hasta el vertido de petróleo en Alaska. Y más que se producirán en el futuro.
La sociedad industrial ha alcanzado sus límites extremos y ya no puede seguir arrojando residuos tóxicos
por todas partes, des-poblando de árboles la faz de la Tierra, vertiendo restos de espuma de poliestireno
expandido y provocando agujeros en la capa de ozono. El movimiento medioambiental que se ha producido
en todo el mundo es, por lo tanto, una necesaria reacción de supervivencia ante una crisis planetaria creciente.
Pero también este movimiento posee sus flecos antidemocráti cos. Tiene sus propios defensores de un
retorno al oscurantismo. Algunos de ellos están dispuestos a explotar coactivamente el movimiento
medioambiental en pos de sus particulares programas políticos o religiosos.
las cuestiones son tan complejas y recalcitrantes que el movimiento Verde probablemente se disgregará al
menos en cuatropartes. Una parte seguirá siendo el arquetipo de actuación ciernocrática, legal y no violenta.
Pero, después de una serie de crisis y de tragedias ecológicas, una segunda ala, que ya existe en forma
embrionaria, bien pudiera pasar del ecovandalismo a un total ecoterrorismo para imponer sus exigencias.
Otra separación más intensificará la guerra ideológica clave que ahora divide al movimiento
medioambiental De una parte se encontrarán aquellos que favorecen el progreso tecnológico y económico
dentro de estrictas limitaciones medioambiernlales. Contrarios a renunciar al uso de la imaginación y de la
inteligencia, confían en el poder de la mente humana y, por lo tanto, en nuestra capacidad para diseñar
tecnologías que utilicen cantidades de recursos menores, que no contaminen tanto y que reciclen todos los
residuos para hacer de ellos recursos utilizables de nuevo. Razonan que la crisis actual exige cambios
revolucionarios en la forma de organizar la economía y la tecnología. Orientados hacia el día de mañana, son
la principal corriente mcdiambientalísta.
Enfrentados a ellos para hacerse con el control ideológico del movimiento están, por otra parte, los
autodetinidos como «fundamentalistas» que desean sumergir a la sociedad en el asceticismo y atraso
preteenológicos. Son «ecoteólogos» y algunos de sus puntos de vista encajan en la línea de pensamiento de
los extremistas religiosos.
Los ecotcólogos insisten en que no puede haber solución tecnológica y que, en consecuencia, estamos
destinados a retornar a la pobreza preindustrial, panorama que consideran una bendición, más que una
maldición.
En una fructífera serie de artículos aparecidos en el New Perspeciives Qrrurlerly, se exponen con
claridad las principales líneas de debate. Para estos pensadores retrógrados, las cuestiones no son
fundamentalmente ecológicas, sino religiosas. Desean restaurar un mundo inmerso en la religión, que no ha
existido en Occidente desde la Edad Media. El movimiento medioambiental brinda un medio bastante
adecuado.
Este grupo reduce la historia de nuestras relaciones con ta naturaleza a una alegoría bíblica. Primero
hubo una «Edad de Oro» ecológica en la que los seres humanos vivían en armonía con la naturaleza y la
adoraban. Las especies cayeron de este «Edén» con el advenimiento de la era industrial, en la que el
«Demonio» –la tecnología– regía en los asuntos humanos. Ahora debemos peregrinar hacia un nuevo
«Paraíso• de perfecta sustentabilidad y armonía. De no hacerlo así, nos enfrentaremos al Armagedón.
tz:

438 ALVIN TOFFLiR

Esta imposición de una parábola occidental, cristiana a decir verdad, sobre la historia de nuestras
relaciones con la Naturaleza (historia mucho más compleja que todo eso), es consustancial a los
«ecoteólogos», que pintan de color de rosa la vida en los pueblos medievales.
Rudolf Bahro, un influyente teórico del movimiento Verde, residente ahora en Alemania Occidental,
mantiene de forma explícita que lo que se necesita es «teología, no ecología –el nacimiento de una nueva
Edad de Oro que cultive... la nobleza del hombre».
Se remonta al siglo x111 para citar al maestro .lohann Eckhart, fundador del misticismo alemán, «que
vivió en el ahora despojado valle del río Rin» y que nos dijo que todas las criaturas tienen a Dios dentro de
ellas. Bahro encuentra la mísera idea en las poéticas palabras de Mcclrtild de Magdcbugo, pensadora
cristiana del siglo xttl, al citar su hermosa frase en el sentido de que todas las criaturas son «un destello de
gracia».
Para Babeo, la salvación ecológica es, por lo tanto, cuestión de religión, algo que el mundo secular
jamás podrá ofrecer. Incluso llega a aprobar la observación del ayatold .1omcini a Gorbachov, cuando
recomendó al dirigente soviético que pusiera sus ojos en Alá, co lugar de hacerlo en las reformas
económicas, para resol-ver los problemas soviéticos.
Otro teórico, \\lolfgang Sachs, de la Universidad de Pcnsilvaida, ataca al «Worldwatch lnstitute»,
avanzado centro de investigación nredioanrbicrrtal, por su «enfogrte especílicanrentc moderno» y rechaza a
Amor-y Lovins, el conservacionista, por instar a una mayor eficacia del aprovechamiento de los recursos
energéticos, ya que Sachs desea una «buena administración doméstica» en la Dadición de los «hogares
orientales a la subsistencia».
Ivan Illicli, uno de los críticos sociales más imaginativos y autor de varias obras relacionadas con la teoría
ecológica, se opone al «fascismo directivo» y al simplón ludismo. Por el contrario, propone la
«sustcntabifidad sin desatarollo»; en resumen, la estasis.
Para Illicli, la pobreza es la condición humana natural, y debe aceptarse como tal; así pues, ¿quién
necesita tiesa' olio? El nuevo sistema de creación de riqueza, dice, «ha inyectado nueva vida en lo que de
otro modo hubiera sido la lógica del indust rialismo anotada». Pasa por alto que el nuevo sistema tecnológico,
basado en el conocimiento, contradice en realidad a la antigua lógica del industnalisrno en muchos puntos.
También para iliich el razunanricnto es teológico en último extremo. «Dios era la estructura que
conectaba el cosmos» en una
E.L. CAMBIO DEL ruueic

época en que la mera subsistencia se aceptaba como normal y natural, un estado al que debemos retornar.
Mientras Dios gobernó la mente medieval, la humanidad y la naturaleza se mantuvieron en equilibrio. «El
hombre, agente del desequilibrio» trastocó el equilibrio después de la revolución científica. Illicli considera
que el concepto de un «ecosistema que se pueda regular científicamente mediante múltiples mecanismos de
reversión» es una pura falacia. Deja entrever con claridad que sería preferible el retorno a un mundo
ascético centrado en Dios.
Dentro de la retórica teoecológica podemos encontrar algo más que simples trazas de la noción
cristiana de la pena merecida. Tal como los escritores Linda I3ilmcs y Mark Uyford han adverti do, los
verdes teológicos insisten en que «el consumo es pecaminoso», mientras que ven el deterioro
medioambiental como «castigo por el excesivo consumismo, la falta de espiritualidad y el despilfarro».
Como en los sermones dominicales, la consecuencia es que «debemos arrepentirnos y enderezar nuestros
caminos». O, podría añadirse, enfrentarnos al fuego y al azufre.
Éste no es el lugar adecuado para tratar de resolver las profundas cuestiones que el debate ecológico
hasuscitado –debate filosófico tan significativo como el suscitado por Ios pensadores de la Ilustración en
los albores de la era industrial. Sin embargo, lo que importa es advertir la congruencia entre los puntos de
vista de los ecoteólogos y el resurgir del fundatnentalismo con su profunda hostilidad hacia la democracia
secular.
Un énfasis compartido en lo absoluto y la creencia de que pueden ser necesarias unas acusadas
restricciones en las posibilidades individuales de elecciones (hacer «moral» a la gente, o «proteger el
medio ambiente») apuntan en último extremo hacia un ataque común a los derechos humanos. A decir
verdad, mudaos medioarnbientalistas se lamentan abiertamente del advenimiento de los.ayatolás verdes o
«ecofascistas que imponen su particular estilo de salvación. Así Balu-o previene que «el carisma
 desempeña siempre un papel en las profundas crisis cíe la humanidad. Cuando más profunda la crisis, más
tenebrosa será la imagen carismática que emergerá... El que tengamos o no un Adolfo verde depende... de
hasta donde progrese el cambio antes del próximo Chernobil».
Uno puede admirar la integridad y la creatividad de un pensador como Illicli, que, a buen seguro, nada
tiene de fascista, sin dejar por elfo de reconocer las profundas implicaciones antidernocr'rücas de su
búsqueda de lo absoluto, lo constante, lo estático y lo santo. Criticando a los ecotcólogos, el sociólogo
francés Alain <'ouraine aclvi; etc que «si rechazarnos la razón ea nombre de la
440 ALVtN TOFFLER

salvación del ozono, estaremos dando pie a un fundamentalismo Verde, una ecoteocracia del tipo del ayalolá
Jomeínit.
Si tal inquietud suena a demasiado extrema, puede que merezca la pena recordar el movimiento juvenil
Wanderviigel. que se dio allá por el'decenio de 1920 en Alemania, donde el movimiento Verde es más
belicoso en la actualidad. Los Wandervügel eran los hippies verdes de la República de Weimar, que
recorrían la campiña germana cargados con sus mochilas y sus guitarras, adornados con flores, celebrando
festivales al estilo de Woodstock, llenos de espiritualidad y pregonando un retorno a la naturaleza.
Una década más tarde, Hitler dominaba la situación. Hitler también exaltó los valores preindustriales,
pintando la utopía nazi en la que «el herrero volverá a su yunque'y el labrador caminará tras su arado». En
palabras del profesor J. P. Stern, de Londres, Hitler evocaba «un rústico idilio preindustrial». Sus ideólogos
alababan sir' descanso lo «orgánico», recomendaban el «buen estado físico» y utilizaron analogías biológicas
para justificar el más vil odio radical. «Cientos de miles de jóvenes pasaron por el Movimiento Juvenil –
escribe George L. Mosse en The Crisis o/ German Ieleology–, y muchos de ellos no encontraron muy difícil
amoldarse a las propuestas ideológicas de los nazis».'
¿Puede uno imaginarse realmente un Partido Neoverde, con sus brazaletes, sus correajes y sus botas altas
dispuesto a imponer su propio punto de vista sobre la naturaleza al resto de la sociedad?
No en condiciones normales. ¿Pero qué ocurre si las condiciones no son «normales»?
Considere las consecuencias de otra catástrofe ecológica como la del Bhopal que se produjera en Seattle,
Stuttgart o Sheffield..., seguida de una cadena de crisis en otros lugares..., seguida de una confusión y
corrupción monstruosas en las tareas de auxilio a los afectados..., entre lamentos de los fundamentalistas
empeñados en convencer a todo el mundo de que el desastre era un castigo de Dios por la «permisividad» y la
inmoralidad. Imagínese que esto sucediera en una época de profunda penuria económica. Imagine un
atractivo y elocuente «Eco-Adolfo» que prometiera no sólo resolver la crisis inmediata, sino «purificar» la
sociedad material, moral y políticamente, sólo con que se le confieran poderes extra-constitucionales.
Una buena parte de la retórica ecoteológica de hoy tiene un tinte absurdo, lo mismo que la inicial de
Adolfo y sus ideólogos. Los propagandistas nazis exaltaban el Medievo (en especial la época en que el Sacro
Imperio Romano dominó Europa) como un periodo en el que la «Kultur» alcanzó sus cotas más altas.
EL CAMBIO DEL PODER 441

Ahora, un «fundi» (o fundamentalista) ecológico br'itánipo es-cribe en una carta a Tlie Economist que
«...las metas de los "fundis" Verdes como yo mismo..., son retornar a una Europa que existió en un pasado
remoto..., entre la caída del Imperio Romano y la aparición de Carlomagno», en la que la unidad básica de la
sociedad «era el poblado rural, escasamente mayor que una aldea..., la única forma de que los humanos
vivan en armonía con la naturaleza es vivir al nivel de subsistencia...».
I.o que los ecomedievalistas no suelen decirnos es el precio político. Rara vez apuntan que la democracia
brillaba por su ausencia en aquellos bucólicos poblados que nos proponen emular: poblados regidos por el
más cruel patriarcado, control religioso del pensamiento, ignorancia feudal y fuerza bruta. Esa era la
«Kultur» que los nazis pintaban de rosa. No ha sido producto de la casualidad que el periodo comprendido
entre la caída del Imperio .Romano y la coronación de Carlomagno haya recibido el apelativo de «la Edad
Bárbara».
Se podría descartar a los ecoteúlogos por lo que en sí mismo representan. Siguen siendo un fleco que
cuelga en el extremo más apartado del movimiento medioambiental. Pero es un error con-templarlos como
un fenómeno aislado o trivial. El renacimiento religioso y los movimientos verdes engendran por igual una
raza de «ultras» que se sentirían muy satisfechos si pudieran echar la democracia por la borda. En sus
extremos, estos movimientos pueden estar convergiendo para imponer nuevas restricciones sobre la
conducta persona) o política en el nombre tanto de Dios como del Verdor. Están empujando al unísono para
provocar un cambio de poder hacia el pasado.

Los nuevos xenófobos

 Otra característica de la aldea de la Edad t3árbara era una extrema xenofobia –odio al forastero, aunque
fuera del poblado más próximo. Con la llegada de la era de las chimeneas, las lealtades individuales y de las
masas se trasladaron de manera gradual de la aldea a 'la nación. Pero la xenofobia, el chauvinismo, el odio o la
desconfianza hacia los de fuera, los extraños y los extranjeros siguió siendo una herramienta del poder estatal.
El paso actual hacia una economia basada en el conocimiento requiere más interdependencia entre las
diversas partes de la nación que la economía de las chimeneas a la que remplaza. Es inevitable que esto
restrinja el campo de actuación independiente de las naciones. Y que, a su vez, lleve a una violenta reacción

442 ALVIN TOFFLPti

El, CAMBIO DEL PODER 443
zcnofóbica en todos los aspectos, desde el comercio hasta la cultura.
Los gobiernos de toda Europa están aunando esfuerzos para un ataque contra la cultura importada, sobre
todo contra la televisión y las películas, debido a la integración del mercado europeo. Están especialmente
inquietos a propósito de la difusión de noticias por parte de Ios extranjeros.
Le Monde alega que el plan de la CEE para la Televisión Sin Fronteras plantea el riesgo de acelerar la
implantación de los productores y distribuidores anglosajones, que han tomado una delantera decisiva en la
creación de redes europeas».
Los europeos tampoco pueden sentirse completamente relaja-dos respecto a los planes que existen de
crear una red privada marroquí para empezar a emitir programas en árabe, vía satélite, para los alrededor de
cinco millones de emigrantes norteafricanos, en su mayor parte islámicos, que residen en Europa.
Sin embargo, esto no es más que un presagio de los acontecimientos que se avecinan. La tecnología de
los satélites y otras herramientas de los nuevos medios de comunicación están desgajando las culturas
nacionales. En opinión del experto en satélites de comunicación lean Goldin, de «TRW», bien puede llegar
el día en que los receptores domésticos para señal de satélite se puedan vender a un precio mucho más bajo
todavía que el actual, con lo que millones de televisores podrán captar emisiones del extranjero —un
espectáculo de variedades de Brasil, un informativo de Nigeria, una hora de teatro de Corea o un programa
de propagan-da política de Libia. Sin embargo, esta intercomunicación es una amenaza para la «identidad
nacional» que los gobiernos tratan cíe conservar y propagar en defensa de sus propios fines partidistas.
Cuando una inmigración a gran escala intensifica los temores de desarraigo cultural, la identidad pasa a
ser una cuestión explosiva.
Los promotores de un mercado europeo único al promover unas fronteras abiertas para el capital, la
cultura y las personas, tratan de desplazar los sentimientos de nacionalismo tradicional hacia otros de
•supranacionalismo».
Pero precisamente porque la nueva economía está evolucionando hacia una integración más universal y
hacia la exportación de desempleo, contaminación y cultura, acompañados de productos y servicios, es de
esperar que se produzcan violentas reacciones junto con el renacimiento del nacionalismo en el inundo de la
alta tecnología.
El movimiento orquestado por Le Pen en Francia, con su feroz propaganda antiárabe, y liderado por un
antiguo legionario paracl que las cámaras de gas nazis son «un punto de poca importancia», apela a los
sentimientos xenofóbicos mas viscerales. Su Partido tiene 10 escaños en el Parlamento europeo.
El partido Republikauer, de Alemania Occidental, encabezada-do por Franz Schocnhubcr, antiguo
miembro de las SS, ataca no sólo a los inmigrantes turcos, sino también a las personas de origen alemán que
inmigran de Polonia y de la Unión Soviética y que, supuestamente, están robando puestos de trabajo,
viviendas y pensiones a los «auténticos alemanes». El partido Republikauer, que mantiene contactos con el
de Le Peo en Francia y con partidos extremistas en otros países de Europa, consiguió 11 escaños en la
legislatura de Berlín Ocbidental de 1989 y 6 en el Parlamento europeo.
Bajo pancartas que proclaman «Alemania primero», Schoenhuber, líder del Partido, proclama (como
Hitler después del trata-do de Ver-salles) que Alemania —una de las naciones más rieas del mundo en la
actualidad— es una nación «víctima».
El prestigioso analista alemán, Josef Joffe, argumenta, en un artículo publicado en el Wall Street Jour-
ral, que Schocnhuber ha lanzado una «llamada a las armas contra el resto del mundo que trata de oprimir a
Alemania, encadenándola al pasado. —con lo que da a entender que el mundo no permitirá que Alemania
olvide las salvajadas de Hitler.
Cualquier país al gime se reprenda continuamente por los peca-dos de una generación muy anterior
puede esperar que se produzca una reacción violenta, una rcafirmación del orgullo nacional. Pero, ¿orgullo
de qué? En lugar de instar a que Alemania se reafirme como ruco de los líderes mundiales mediante el
desarrollo de una democracia más avanzada y propia del siglo Xxl, los neonacionalistas recurren a muchas
de las patologías antidemocráticas del pasado alemán, con lo que dan muy buenas razones a los paises
vecinos para que no deseen que Alemania olvide sus crímenes.
Derribado el muro de Berlín y bien encarrilada la reunificación de facto de Alemania (I), lo que sucede
en Bonn y en Berlín (que, indudablemente, volverá a ser la capital del país) tiene ramificaciones por toda
Europa, y son muchos los que, con suma atención observan la actuación del partido Repriblikaner, desde
todos los rincones de Europa.
Ahora bien, movimientos nacionalistas similares se encuentran por doquier en Europa Occidental, ya sea
en Bélgica, Italia o

(1) Conseguida la tardad interalemana desde el 3.10.1990. (N. del T.)

~?f
 444 AL.VIN TOt FLER

España, dondequiera que el libre flujo de la cultura y las comunicaciones y los inmigrantes
amenazan los viejos conceptos nacionales. .
Pero el resurgir de la xenofobia al amparo de una bandera no
see limita a Europa. También en Estados Unidos hay una creciente
'.-reacción
i y. militar, nacionalista.
cansados de que Alimentados
se les acuse con el miedo de que su país está en declive económico
de imperialistas, materialistas, violentos, incultos, etc., incluso los estadounidenses, empiezan a
responder a la demagogia nacionalista.
El sentimiento en contra de la inmigración está al rojo vivo, fomentado por ecoextremistas
que achacan al influjo de la inmigración mexicana el deterioro del medio ambiente de Estados
Unidos. Sin embargo, ese resurgir de la discriminación basada en el lugar de nacimiento es sólo
la manifestación de un nuevo nacionalismo exaltado con el agitar de banderitas.
La decisión por la que, en 1989, el Tribunal Supremo de Estados Unidos estableció que
quemar una bandera es una forma de libre expresión política, amparada por la Declaración de
Derechos estadounidense, produjo una explosión de airados sentimientos. Los programas de
radio con participación de los oyentes se vieron abrumados con incontables llamadas de
encolerizados comunicantes. De inmediato, la Casa Blanca propuso un cambio en la
Constitución para prohibir tamaña práctica.
Otro síntoma del nuevo talante es el ataque a todo lo que huela a japonés, un deporte popular
en estos días entre los proteccionistas y los ciudadanos «normales» de Estados Unidos,
preocupados por el desequilibrio de la balanza comercial y por la adquisición, por parte de los
japoneses, de empresas y bienes inmuebles estadounidenses.
Mientras tanto, también en Japón se está extendiendo un ultra-nacionalismo paralelo. Los
nacionalistas (que surgen con renovadas energías) reclaman cambios en la Constitución para
permitir una consolidación militar más agresiva. Manifiestan que Japón no hizo nada de lo que
deba avergonzarse durante la Segunda Guerra Mundial –un punto de vista que molesta a China
y a otros países próximos que sufrieron la invasión nipona. Por sugerir que el emperador
llirohito podía haber compartido la responsabilidad de guerra, el alcalde de Nagasaki, Nitoshi
Motoshima, sufrió un intento de asesinato. Uno de los principales periódicos, el Asahi Shirubun,
uno de los reporteros había sido asesinado previamente, se supone que por los nacionalistas,
augura que tal violencia conducirá al fascismo».
Los «ultras» alegan, además, que Japón tiene un «alma» y una El. CAMBIO DEL PODER
445

lengua nacionales diferentes y superiores a las de cualquier otro país. El culto al «yamatoísmo»,
que fomenta este concepto Je superioridad singular, se está utilizando como medio de contrarrestar
la pérdida de identidad nacional resultante de la occidentalización de la posguerra.
Después de haber sido tratados de forma protectora por Esta-dos Unidos desde el final de la
guerra, y hartos de ser criticados por los demás a cuenta de las políticas económicas que les han
permitido alcanzar éxitos impresionantes, algunos japoneses están en disposición de escuchar los
alegatos nacionalistas. Este desmesurado orgullo patriótico se halla estrechamente relaciona-do
con una extraordinaria prescacia financiera en el escenario mundial y una creciente capacidad
militar y se asocia con las fuerzas más antidemocráticas de la sociedad japonesa.
Por último, lo que hace que el amplio resurgir del nacionalismo sea verdaderamente
extraordinario es su renacimiento como poderosa fuerza política en la Unión Soviética y en los
países de la Europa Occidental. En realidad, más que levantamientos democráticos, las
convulsiones en esta última bien podrían describirse como levantamientos nacionalistas entre
naciones plegadas a la voluntad soviética durante medio siglo.
Buscar un nuevo marco para el concepto de «nación» es una de las tareas más emotivas e
importantes con las que el mundo se ha de enfrentar en las próximas y decisivas décadas. Y
mantener el control de' determinadas funciones a escala nacional, en lugar de permitir que se
gestionen a nivel local o mundial, es esencial. Pero un tribalismo y nacionalismo ciegos son tan
peligrosos como regresivos. Y cuando se asocian a la noción de superioridad racial o conferida
por Dios, dan origen a la violencia o a la represión.
Es significativo que en la Unión Soviética, donde las pasiones étnicas conmocionaron al propio
Estado, se vinculan frecuente-mente con aspectos medioambientales y de fundainentalismo reli -
gioso. Los ternas ecológicos son explotados para despertar resentimientos étnicos contra Moscú.
En Tashkent, un movimiento llamado Birlik, que nació para evitar la construcción de una fábrica de
 artículos electrónicos, ha tomado un tinte fundamenta-lista islámico.
Todavía más significativo que las crecientes exigencias de las minorías étnicas en las regiones
del Báltico, en Armenia, en Azerbaiyán, en Georgia y en otras partes de fa Unión Soviética que
claman por su autonomía, o por su independencia, es el auge del etnicismo en la población
dominante de la Gran Rusia. En una obra sobre Tolstoi, el historiador, Paul Johnson, describía el
nacionalismo ruso en palabras que podrían aplicarse en la actuali-
446 Al.VIN TOFFIJSIt
EL CAMBIO DEL PODER 447
dad. Era, dice Johnson, un «espíritu chauvinista, la convicción de que los rasos eran ruar raza especial, con
cualidades morales únicas (personificadas en el campesinado) y un papel (encomendado por Dios) que
realizar en el inundo».
Esta actitud se expresa de forma extrema en la organización Pamyat, antisemita y antiextranjera, que
manifiesta tener 30 ramas en toda la Unión Soviética, 20.00(1 miembros sólo en Moscú y fuertes vínculos
con el estamento militar y con la KGIB, así como el apoyo del tencionariado de nivel medio. Varios de los
autores más leídos y de las figuras culturales irás conocidas de la Unión Soviética son miembros de la
Organización. La Pamyat, que ahora es perseguida por la ley por difundir el odio, se parece al movimiento
de las Centurias Negras, que organizaron persecuciones antisemíticas bajo el régimen del Zar, a principio
de siglo.
I Pamyat y otras organizaciones similares se definen como meramente interesadas en la conservación de
antiguos monumentos, o en la recuperación del medio ambiente, pero, como meta real, tienen la
restauración de la misma sociedad basada en el poblado rural que los fundamentalistas verdes preconizan.
Algunos preconizan la restauración de la monarquía zarista unida a la ortodoxa religiosa.
Al igual que Schocnhuber en Alemania, que niega cualquier antisemitismo, pero que airea mentiras de
la era de Ilitler respecto a los judíos, la i'anryat también se declara inocente a ese respecto, aunque lanza
virulentas diatribas contra «el sionismo y la ir ancn)asorrcría internacionales» y sus miembros amenazan
con organizar persecuciones antisemíticas.
Un manifiesto de la Pamyat arremete contra todos aquellos que han «reducido nuestras iglesias,
templos, monasterios y tumrbas de los héroes de nuestra Tierra Madre...» y que han »reducido la ecología
del país a un estado catastrófico». Preconiza un retorno masivo a la tierra —«iAbajo con las grandes
ciudades!»— y un renacer de la ancestral institución de la labranza.
Luego aquí encontrarnos ctnicisnvo explícitamente asociado al fnndamcntalismo religioso y al
ecomedicvalismo —reunidos los tres en una singular propuesta digna de la Edad Bárbara.
Es una inflamable convergencia de fuerzas que podría estallar en la cara de las democracias,
dondequiera que existan ahora. En el :—.coi— de los casos, trae a la mente la imagen de un ;astado racista
o Uittal, CC(ifaSClSta y f'COte0 (rI T,ICO: una receta Rlag?tiPl'<: para la supresi,iin de íos (loceros humanos,
la libertad de cultos y la nronicc'a:í privada.
Cal Estado par cce dificil de imaginar --excepto, quizá, como resultado ele. alguna inmensa crisis y tragedia.
un espasrrro ecológi-co que combine una conmoción ecológica con crisis económicas, épocas de terror o
guerras de_ proporciones gigantescas. r
Pero uno no necesita invaginarse 10 que acontecería en el peor de los casos para sentir un escalofrío. No
es necesario que tales movimientos, o una convergencia cíe ellos, se hagan con las riendas del poder en un
Estado para que puedan restringir salvaje-mente una forma de democracia que, incluso en las naciones que
cuentan con alta tecnología, ya es frágil porque cada vez está más eiesincrouizada con la economía y la
sociedad que nacen en estos olías.
Los gobiernos controlados, o influidos, por extremistas que ponen su particular tipo de religión, ecología
o nacionalismo por delante de los valores democráticos, no siguen siendo democráticos durante mucho
tiempo.
El sistema de creación de riqueza avanzada que se está difundiendo ahora por toda la Tierra brinda
mayores oportunidades para la democracia. Por primera vez, como vimos, hace de la libertad de expresión
no sólo un bien político sino una necesidad económica. Pero a medida que la vieja sociedad industrial entra
en su barrena terminal, se están creando unas fuerzas antagonistas que podrían destruir- al unísono la
democracia y la opción a un progreso económico.
Para salvar el desarrollo y la democracia, los sistemas políticos necesitan pasar a una nueva etapa, como
la propia economía está haciendo. El que ese desafío pueda superarse con éxito decidirá si el definitivo
cambio de poder que se avecina protegerá al individuo o lo esclavizará.
En la era de cambio de poder que se abre ante nosotros ahora, la principal lucha ideológica no se llevará
a cabo entre la democracia capitalista y el totalitarismo comunista, sino entre la democracia del siglo xx y el
oscurantismo del siglo xt.
3-
'
1 1'

Sexta parte

CAMBIOS DE PODER PLANETARIO

XXIX. EL «FACTOR Cb MUNDIAL

Pocos cambios de poder de la posguerra han sido tan espectaculares como los producidos tras la
desintegración del anterior-mente monolítico bloque soviético. Un inmenso poder centraliza-do en
Moscú durante medio siglo empezó de pronto a ser restituido a Varsovia, Praga, Budapest, Bucarest y
Berlín. En pocos mCSCS, el «Este» se descompuso.
Un segundo cambio ha acompañado la desintegración de lo que se dio en denominar «el Sur». Los
países menos desarrolla-dos, o MI), nunca han sido capaces de formar un »frente unido» ante el mundo
industrializado, a pesar de los esfuerzos que se iniciaron con la conferencia de Bandung, en Indonesia,
en 1955. En el decenio de 1970, el hemiciclo de las Naciones Unidas retumbó con la retórica vertida en
él respecto a las necesidades comunes «del Sur». Se pusieron en marcha programas de ínter-cambio
tecnológico y otras formas de cooperación «Sur-Sur». Se iniciaron campañas para cambiar las
relaciones reales de inter-
I
l,. cambio entre ci Norte y el Sur. Ilubo cambios de poder. Pero no en la forma esperada por los que hablaron
en defensa de un Sur unido.
Por c1 contrarío, 10 que se ha producido es la división de los países menos desarrollados en
agrupaciones diferenciadas con necesidades muy distintas. Una está compuesta por países Beses-
pc.acl.unente pobres arre todavía dependen, con gran diferenci e, del trabajo agrícola de la Primera Ola.
Otro grupo incluye países como Brasil. india y China que son, sin duda alguna. importantes
452 AININ TOFFLER
EI. CAMBIO DEL PODE
453
potencias industriales o de la Segunda Ola, pero que arrastran la rémora de una población
inmensa que aún lucha por la subsistencia mediante una agricultura preindustrial. Finalmente,
hay naciones como Singapur, Taiwán y Corea del Sur, que casi han completado su
industrialización y avanzan rápidamente hacia la alta tecnología de la Tercera Ola. Si el poder
en el Bloque Oriental se ha escindido, lo mismo ha sucedido en lo que hemos dado en
denominar «el Sur».
El tercer e inmenso cambio de poder ha sido la aparición de Japón y de Europa como rivales
de Estados Unidos, lo que ha provocado la hipercompetencia entre ellos, a medida que cada
uno trata de dominar el siglo Xxl. Occidente también se está escindiendo.
Mientras que los políticos, los diplomáticos y la Prensa siguen intentando, por separado,
cada uno de estos cambios de poder, como si se tratara (le fenómenos aislados, la verdad es
que hay una profunda conexión entre los tres. La estructura mundial que reflejó el dominio de
las potencias industriales de la Segunda Ola se ha hecho añicos como una bola de cristal bajo el
golpe de un martillo pilón.
Unos acontecimientos históricos de tamaña magnitud brotan a partir de muchas raíces y no
hay una explicación que, por sí sola, los justifique. Reducir la historia a una sola fuerza o factor
es desentenderse de la complejidad, la casualidad, el papel de las personas y muchas otras
variables. Pero, por la misma regla, considerar la historia como una sucesión de accidentes
aleatorios e inconexos es también una peligrosa simplificación.
. Las futuras estructuras de poder sólo pueden vislumbrarse si, en lugar de contemplar cada
cambio importante de poder como un acontecimiento aislado, identificamos las fuerzas
comunes que lo animan. Y, en realidad, encontramos que esos tres cambios trascendentales
están estrechamente vinculados al declive del industrialismo y al auge de la nueva economía
impulsada por el conocimiento.

Pirámides y lanzamientos a la Luna

Los avances en la ciencia y la tecnología han sido tan extraordinarios desde la Segunda
Guerra Mundial que difícilmente necesitan que nadie los resalte. Aunque no hubiera sucedido
nada más que la invención del ordenador y el descubrimiento del ADN, el período de la
posguerra pasaría a ser el más revolucionario de la historia científica. Pero, en realidad, muchas
más cosas han sucedido.
No sólo hemos mejorado nuestra tecnología, sino que hemos empezado a trabajar a niveles
mucho más profundos de la naturaleza, de tal manera que, en lugar de operar con grandes
porciones de materia, ahora podemos crear una capa de ella tan increíble-mente fina que, en
palabras de la revista Science, «los electrones que contienen se mueven en sólo dos
dimensiones». Podemos marcar lineas que sólo tienen una anchura de 20 milmillonésimas de
metro. Pronto seremos capaces de montar cosas átomo por átomo. Esto no es «progreso», sino
algo mucho mejor.
En 1989, la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense preparó una lista con los que
consideraba que habían sido los diez logros más importantes de los 25 años anteriores. La lista
fue encabezada con el alunizaje del Apolo, que equiparon histórica-mente a la construcción de
las pirámides de Egipto. Después, el desarrollo de los satélites, los microprocesadores, los rayos
láser, el avión a reacción tipo «jumbo», los productos de la ingeniería genética y otros adelantos.
Desde el principio del decenio de 1950, cuando el nuevo sistema de creación de riqueza empezó
a florecer en Estados Unidos, los seres humanos, por primera vez en la historia, abrieron el
camino hacia las estrellas, identificaron el programa biológico de la vida e inventaron
herramientas intelectuales tan importantes como lo que fue la escritura. Y este asombroso
conjunto de logros corresponde a una sola generación.
No sólo es el conocimiento científico o tecnológico lo que ha hecho notables progresos, o está
a punto de hacerlos. Casi en todo, desde la teoría de la organización hasta la música, desde el
estudio de los ecosistemas hasta nuestra comprensión del cerebro, en lingüística y teoría del
aprendizaje, en los estudios (le estructuras disipativas, caóticas y carentes de equilibrio, la base
del conocimiento se está revolucionando. E incluso a medida que esto ocurre, investigadores
inmersos en una competencia que no cesa en campos tales como las redes neurales y la
inteligencia artificial nos ofrecen nuevos (latos sobre el 'conocimiento en sí.
Estos avances transformativos, apartados, en apariencia, del mundo de la diplomacia y del
de la política, están ineludiblemente vinculados a las erupciones geopolíticas actuales. El conoci-
miento es el Factor C» en las luchas mundiales por el poder.

Economía de segunda clase

Consideremos, por ejemplo, las implicaciones del factor del conocimiento para el poder de los
soviéticos.
!c

454 ALV1N TOFFLER

El. CAMB10 DEL i'OUER 455
El histórico cambio de poder de hoy en día, tal como hemos visto, ha hecho que dos de las fuentes
básicas del poder —violencia y riqueza— dependan cada vez más de una tercera fuente: el conocimiento.
Debido a la difusión de la tecnología basada en el conocimiento, y a la relativamente libre circulación de
ideas, Estados Unidos, Europa y Japón han podido dejar económicamente rezagadas a las naciones
socialistas. Pero la misma tecnología posibilitó también un gran salto en la potencia militar.
Un avión de caza es el equivalente a un ordenador con alas. Su eficacia depende casi por completo del
conocimiento contenido en la aviónica y en el armamento de que esté dotado, y del cerebro del piloto. En
1982 los ingenieros aeronáuticos militares de la Unión Soviética padecieron un ataque colectivo de histeria
cuando 80 cazas «M1G» de construcción soviética, pilotados por militares sirios, fueron destruidos por
pilotos israelíes, que no perdieron ni un solo avión. Los tanques de construcción soviética tampoco hicieron
un buen papel ante las fuerzas acorazadas israelíes.
Aun cuando la Unión Soviética tenla excelentes científicos militares y armas nucleares suficientes para
incinerar el mundo, no podía mantener el paso en la carrera hacia las armas conven cionales de tecnología
extremadamente alta o en el vertiginoso avance hacia la consolidación de sistemas estratégicos de defensa.
La creciente complejidad de las armas convencionales (que, en realidad, nada tienen de convencionales)
basadas en la información era un peligro para la superioridad de las fuerzas terrestres soviéticas en la Europa
Oriental.
Al mismo tiempo, la Iniciativa de Defensa Estratégica (extremadamente intensiva en conocimientos)
amenazaba con restar todo valor a los misiles soviéticos de largo alcance. Los críticos de la IDE alegaban
que nunca funcionaría. Pero la simple posibilidad de que lo hicieran alarmó a Moscú. Si la IDE podía
interceptar iodos los misiles soviéticos antes de que cayeran sobre Estados Unidos, tales misiles resultaban
inútiles. Lo que también significaba que los estadounidenses podrían lanzar un primer ataque nuclear sin
temor a represalias. Si, por otra parte, como parece irás tazonable, la IDE era eficaz sólo en parte, al
interceptar algunas cabezas nucleares, no todas, esto dejaría a los estrategas soviéticos pensando qué misiles
rusos sobrevivirían. En cualquier caso, la iDE elevó la apuesta e hizo que el teórico uso de las armas
nucleares soviéticas, nunca muy probable, resultara todavía irás aar=. csnaclo para Moscú.
Así pues, tanto en tierra como en el espacio, los soviéticos se enfrentaban a una doble amenaza.
Frente a estas apaciguadoras realidades, y visto su propio declive económico, una evaluación racional de
la situación llevó a Moscú a la conclusión de que no podía seguir protegiendo militar-mente su perímetro de
Europa Oriental, salvo que incurriera en un coste inaceptable y disparatado. Así pues, y por razones tinto
económicas como militares, se hizo necesaria una reducción de sus compromisos imperiales.
A final de cuentas, lo que obligó a los soviéticos a ceder no fueron las armas, o la economía, sino el
«Factor C»: el nuevo conocimiento del que la potencia militar y la fortaleza econóanica dependen cada vez
más.
El mismo- «Factor C» sirve para explicar la fragmentación de los «países en vías de desar rollo» y la
aparición de tres agrupaciones entre ellos. Por ejemplo, una vez que las economías más avanzadas
empezaron a pasarse a los ordenadores y a las tecnologías basadas en la información, que generan productos
de mayor valor añadido, transfirieron muchas de las antiguas actividades_ basadas en el trabajo manual y
menos intensivas en información a países como Corea del Sur, Taiwán, Singapur, y, ahora, a Tailandia, y
otros lugares. En otras palabras, a medida que Europa, Japón y Estados Unidos avanzan hacia formas de
creación de riqueza cale la Tercera Ola, pasan las antiguas tareas de la Segunda Ola a otro grupo de
naciones. Esto aceleró su industrialización, y dejó a !os otros países menos industrializados sensiblemente
rezagados.
Muchos de estos «países recientemente industrializados», o PRI, se están apresurando, a su vez, a
traspasar los procesos de la Segunda Ola a países todavía más pobres y económicamente más retrasados –
junto con la contaminación y otras desventajas que los acompañan—, al tiempo que ellos tratan de hacer la
transición hacia u ;;c producción más intensiva en conocimiento. Las diferentes velocidades de desarrollo
económico han motivado estos diferentes agrupamientos de los países ruanos motivados.
Y por lo que se refiere a la rivalidad intercapitalista entre Europa, Japón y Estados Unidos, el fabuloso
éxito de la política estadounidensc i de la posguerra, que promovió la reconstrucción de las economías
europeas y japonesas, ayudó a ambas a restaurar sus destrozadas estructuras industriales. Esto permitió' que
muchas fábricas arrancaran cíe cero, dándoles la oportunidad de sustituir sus obsoletas máquinas, de antes
cíe la guerra, por las más avanzadas tecnológicamente, mientras que Estados Unidos, cuyas fábricas no
habían sido destrozadas peor las bombas, necesitaba amortizar la base industrial existente.
Pa,: una diversidad de razones, entre las r.lue cabe citar una
3
456

cultura orientada hacia el futuro, el estimulo económico regional resultante de la guerra de Vietnam y,
naturalmente, debido al arduo trabajo y creatividad de su generación de la posguerra, Japón dio el gran salto
adelante. Con la vista fija en el siglo xxi y su cultura resaltando en todo momento la importancia de la
enseñanza, la información empresarial y el conocimiento en general, Japón se abrazó, con una pasión casi
erótica, al ordenador y a todos sus derivados en la electrónica y en la tecnología de la in-formación.
El resultado económico, 'a medida que Japón pasaba del viejo aI nuevo sistema de creación de riqueza,
fue sorprendente —pero enfrentó al país con Estados Unidos en una inevitable competencia. Por su parte, una
aterrada Europa, después de perder el tiempo durante muchos años, organizó su maniobra para la integración
económica y política.
Volveremos sobre estos acontecimientos más adelante, pero por ahora, baste con reconocer que, en cada
etapa, el nuevo sistema de creación de riqueza basado en el conocimiento ha contribuido, en gran medida, al
gran cambio histórico de poder que está dando nueva forma al mundo actual, o ha sido una causa
fundamental de él. Las implicaciones globales de este hecho, como veremos a continuación, resultan
sorprendentes.

XXX. LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS

Uno de los mayores desequilibrios de poder que hay en fa Tierra separa hoy en día a los países ricos de
los pobres. Esa desigual distribución de poder, que efecta a la vida de miles de millones de seres humanos,
pronto se transformará a medida que el nuevo sistema de creación de riqueza se extienda.
Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el mundo se ha dividido entre capitalismo y comunismo,
Norte y Sur. En la actualidad, a medida que estas antiguas divisiones pierden significado, surge una nueva.
Porque, de ahora en adelante, el Mundo se dividirá en rápidos y lentos.
El ser rápido o lento no es sólo una cuestión de metáfora. Economías hay que son lentas o rápidas al
completo. Los organismos primitivos tienen sistemas neurales lentos. El sistema nervio-so humano, más
evolucionado, procesa las señales con mayor rapidez. Lo mismo es aplicable a las economías primitivas y
avanzadas. Si observamos la historia, el poder ha pasado de los lentos a los rápidos —y es indiferente que
hablemos de especies o de naciones.
En las economías rápidas, la tecnología avanzada acelera la producción. Pero esto es lo menos
importante. Su ritmo viene determinado por la velocidad de las transacciones, el tiempo necesario para
tomar decisiones (en especial con respecto a inversiones), la velocidad a la que se crean las nuevas ideas en
los laboratorios, el ritmo al que se aplican en el mercado, la velocidad de los flujos de capital y, sobre todo,
la velocidad con la que los (latos, la información y el conocimiento fluyen a través del
AI.VIN TOFFLER
11

ch1 L• X Y /
458 ALViN 1OFFLER

sistema económico. U as economías' generan riqueza —y poder—más de prisa que las lentas.
Por el contrario, en las sociedades agrarias, los procesos económicos se mueven a un ritmo mucho más
lento. La tradición, lo ritual y la ignorancia limitan las opciones aceptables para la sociedad. Las
comunicaciones son primitivas; el transporte, restringido. Antes de que el silaejna de mercado apareciera
como instrumento para ejercer opciones de inversión, la tradición regía las decisiones tecnológicas. La
tradición, en palabras del economista Don Lavoie, «se sustentaba, a su vez, sobre reglas o tabúes para
conservar las técnicas productivas que habían demostrado ser prácticas durante el lento transcurso de la
evolución biológica o cultural».
Dado que la mayoría de la gente vivía en el puro límite de la subsistencia, la experimentación era
peligrosa, se prescindía de los innovadores, y los progresos en los métodos de creación de rique7.a se
producían con tal lentitud que casi resultaban inapreciables en el transcurso de toda una vida. Los momentos
de innovación iban seguidos de lo que parecían siglos de- estanca-miento.
La histórica explosión que ahora llamamos la Revolución Industrial potenció el metabolismo
económico. Las carreteras y las comunicaciones mejoraron. Personas emprendedoras, motivadas por la
posibilidad de obtener beneficios, se afanaron por encontrar innovaciones. Se introdujeron tecnologías
basadas en la fuerza bruta. La sociedad tenía un mayor excedente al que recurrir, lo que reducía el peligro
social de la experimentación. «Ya que la experimentación tecnológica resultaba mucho menos costosa –
resalta Lavoic–, los métodos productivos podían cambiar mude más rápidamente.»
Todo esto, sin embargo, no hizo más que montar el escenario) para la economía simbólica
superrápicia actual.
El código de barras en el paquete de «Marlboro», el ordenador . en el camión de la agencia de
paquetería urgente, el lector electrónico de caracteres en las cajas del supermercado, los cajeros
automáticos de los Bancos, la difusión por todo el Planeta de las redes de datéis cxtiainteligcntes, los
robots accionados a distancia, `la in+nimatización del Capital y otras ounchas novedades son los !pasos
preliminares hacia la formación de la economía del siglo xxt que funcionará a velocidades próximas al
tiempo real.
c>En su debido momento, todo ci ciclo de creación de riqueza se super.isará a medida que se produzca.
Se producirá una continua re.'ru-sión o rcalimcntaciún de da-tos a partir- de sensores incorporados en
la tecnología inlcligente,
El. CAMBIO DEL PODER 459

de lectores ópticos en los comercios y de transmisores en camio nes, aviones y barcos que enviarán
señales a los satélites a fin de que los directivos puedan seguir la pista del lugar en que se encuentra cada
vehículo. Esta información se combinará con el resultado de una continua consulta al público y con la
información de un millar de otras fuentes.
El efecto de aceleración, al hacer que cada unidad de tiempo que se ahorre sea nrás valiosa que la
última unidad, crea un bucle de realimentación positiva que aumenta la aceleración.
Las consecuencias de esto, a su vez, no serán sólo evolucionarias, sino revolucionarias, porque el
trabajo, la gestión y. las finan-zas en tiempo real serán diferentes por completo, incluso de los métodos
más avanzados de hoy en día.
Sin embargo, incluso ahora, bastante antes de que se puedan realizar las actividades en tiempo real,
el tiempo en sí ha pasado a ser factor de producción cada vez más crítico. En consecuencia, se usa el
conocimiento para acortar los intervalos de tiempo.
Este incremento de la rapidez con que se producen las reacciones neurales en las economías de los
paises que cuentan con alta tecnología entraña unas consecuencias aún inadvertidas para las economías
con baja tecnología, o sin tecnología alguna.
Porque, a medida que el tiempo se haga más valioso, los factores tradicionales de producción, como
las materias primas y la mano de obra, serán valiosos. Y eso, en su mayor parte, es lo que estos países
venden.
Como veremos en seguida, el efecto de aceleración transformará todas las estrategias actuales para
el desarrollo económico.

La llegada a casa
El nuevo sistema para la creación de riqueza se compone de una creciente red mundial de mercados,
Bancos, centros de producción y laboratorios en comunicación instantánea entre ellos, intercambiando de
manera constante enormes flujos de datos,
1 información y conocimiento, flujo que cada vez se harán mayores.
Esta será la economía «rápida» del mañama. Esta nueva máquina de hacer riqueza, accicrante y
dinámica, es la fuente del progreso económico. Y, como tal, también es la fuente de gran poder.
Desacoplarse de ella es excluirse del futuro.
Y, sin embargo, ése es el destino al que muchos de los paises menos desarrollados se enfrentan.
A medida que el principal sistema del mundo para la producaión ere riqueza vaya incrementando su
 aceleración, los países que
1
46J ALV1N 'r01 11.1'slt
EI. CAMBiO DEL PODER 461

deseen vender tendrán que operar al ritmo de aquellos que estén en situación de comprar. Esto significa que
las economías lentas deberán acelerar sus reacciones neurales si no quieren perder contratos e inversiones, o
incluso quedarse descolgadas por completo de la carrera.
Los primeros síntomas de todo esto son apreciables ya.
Estados Unidos gastó 125 mil millones de dólares en ropa en el decenio de 1980. La mitad de esta
confección procedía de fábricas dotadas de mano de obra barata, desperdigadas por todo el mundo, desde
Haití hasta Hong Kong. Mañana, una gran parte de ese trabajo, volverá a Estados Unidos. La razón, es la
rapidez.
Desde luego, las variaciones en los impuestos, los aranceles, los tipos de cambio y otros factores
importan aún a las empresas cuando llega la hora de tomar decisiones respecto a la conveniencia de hacer
inversiones o compras en el extranjero. Pero mucho más decisivos, a la larga, serán los cambios en la
estructura del coste. Estos cambios, parte de la transición il nuevo sistema de creación de riqueza, están
haciendo que muchas fábricas y muchos contratos que habían huido de Estados Unidos, Japón y Europa
vuelvan a sus lugares de origen.
La «Tandy Corporation», gran fabricante y comercializadora de productos electrónicos, no hace mucho
que revirtió de Corea del Sur a Texas la producción de su «Ordenador Tandy..en Color». Mientras que la
fábrica asiática estaba automatizada, las de Tejas funcionaba a base de un «flujo absolutamente continuo» y
tenía equipos de medida mucho más refinados. En el Estado de Virginia, «Tandy» montó una fábrica
automatizada sin intervi:nción de operarios humanos para la fabricación de 5.000 cajas acústicas diarias que
venden a fabricantes japoneses que antes hacían que se las fabricaran a base de mano de obra barata en el
Caribe.
' El sector de los ordenadores, por supuesto, es extremadamente rápido. Pero incluso en un sector más
lento, la «Arrow Co.», una de las mayores empresas de confección de camisería estadou nidenses, transfirió
recientemente el 20 por ciento de su producción a Estados Unidos después de llevar 15 años encargándola en
el extranjero. «Frederick Atkins, Inc.», uno de los principales compradores para grandes almacenes, ha
aumentado sus compras domésticas del cinco al cuarenta por ciento en tres años.
Estos cambios pueden atribuirse, al menos en parte, a la creciente importancia del tiempo en la
economía.
«La nueva tecnología –comenta la revista Forbes–, brinda a los fabricantes estadounidenses de
confección una importante venta-ja sobre sus competidores asiáticos. Debido a las volubles tendencias de la
moda y a la práctica de cambiar de estilo hasta seis veces
al año, los comerciantes desean poder mantener un bajo nivel del existencias. Esto requiere una rápida
respuesta de los fabricantes de ropa que han de poder ofrecer una rápida reposición de lotes más
pequeños en todos los estilos, tallas y colores. Es normal que los proveedores asiáticos, en el otro
extremo del mundo, tarden tres meses o más en servir los pedidos.»
Por el contrario, el «Grupo Benetton», de Italia, sirve los pedidos de reposición a mitad de temporada
a las dos o tres semanas. Debido a su red electrónica, «Haggar Apperel», en Da llas, puede reponer
existencias a sus 2.500 clientes de pantalones de esport cada tres días, en lugar de las siete semanas que
llegó a necesitar antes.
Compare esto con la situación a la que se enfrentan los fabricantes que necesitan acero en China.
En 1988, China sufrió la peor escasez de acero que se recuerda. Así y todo, con los constructores
clamando por el suministro, el 40 por ciento de la producción anual total siguió bajo llave en los
almacenes de la «Corporación General para el Almacenaje y Transporte». ¿Por qué? Porque esta
empresa –por increíble que esto pueda parecer a los ciudadanos de las economías rápidas—sólo hace
entregas dos veces al año.
El hecho de que los precios del acero se estuvieran disparan-do, de que la escasez estuviese creando
un mercado negro, de que el fraude comenzara a extenderse como la peste, y que las empresas carentes
del acero corrieran el peligro de una bancarrota, no significaba nada para los directivos de la CGAT. La
organización no estaba preparada para hacer entregas más frecuentes. Por más que éste sea, sin duda, un
ejemplo extremo, no se trata de un caso aislado. Una «gran muralla» separa a los rápidos de los lentos, y
esa muralla aumenta su altura a cada día que pasa.
Esta gran muralla cultural y tecnológica explica, en parte, la alta tasa de fracasos en proyectos
conjuntos entre países rápidos y lentos.
Muchas operaciones se vienen abajo cuando un proveedor que opera en un país lento deja de cumplir
los plazos de entrega
r
i prometidos a un país rápido. El diferente ritmo de la vida económica en los dos mundos contribuye a un
atasco entre ambas culturas. Los cargos responsables cíe la operación en el país lento no suelen apreciar
por qué es tan importante el tiempo para la otra parte contratante del país rápido. Las exigencias de
mayor rapidez parecen irrazonables, e incluso arrogantes. Sin embargo, para la parte contratante del país
rápido, nada hay más importan-te, Una entrega retrasada es casi tan lesiva como una entrega in-
cumplida.
462 AL.VIN TOI FLIiR
EL CAMilIO DEL PODER 463
El creciente coste de la falta de fiabilidad, de la negociación inacabable, del seguimiento y de la
supervisión inadecuados y de los retrasos en las respuestas a las solicitudes de información instantánea
reducen aún más la ventaja competitiva del trabajo manual de bajo coste en las economías lentas.
Lo mismo sucede con los gastos motivados por retrasos, irreguiar idades, estancamientos burocráticos y
lentos procesos de tosca de decisiones –por no mencionar los pagos corruptos que con frecuencia se
requieren para activar las cosas.
La rapidez a la hora de tornar decisiones ha pasado a ser un aspecto en las economías avanzadas.
Algunos ejecutivos se refieren a las existencias como a «decisiones en curso», o «DEC», como uno cíe sus
costes más importantes, similar a los «trabajos en curso». Por ello, pretenden sustituir la toma secuencial de
decisiones por un «proccsainiemto paralelo» que rompa con la burocracia. Hablan de «velocidad al
mercado», «respuesta rápida», «tiempo corto del ciclo y «competencia basada en el tiempo».
La mayor precisión de la sincronización exigida por los sistemas del tipo «justo a tiempo= significa que
el vendedor debe cumplir unas exigencias de programación mucho más rígidas y restrictivas que antes, por
lo que es más fácil que nunca tener tropiezos en ese sentido.
Por otra parte, a medida que los compradores exigen entregas mcís frecuentes y puntuales del
extranjero, los proveedores que operan en un país lento se ven obligados a mantener mayores existencias, o
reservas, por su exclusiva cuenta, con el consiguiente riesgo de que las piezas almacenadas se tornen
obsoletas o invendibles en poco tiempo.
El nuevo imperativo económico es claro: los proveedores extranjeros que operen en países en vías de
desarrollo tendrán que modernizar sus propias tecnologías para cumplir las normas de rapidez exigibles en
cada momento, o, de no hacerlo, se verán apartados de sus mercados, como víctimas del efecto de la acele -
ración.

Terrenos ostra oos

1a pn ba:ulidad ríe que muchos de los países más pobres del mundo se queden aislados de la dinámica
economía mundial y sufran un estancamiento total queda reforzada por otros tres
p
oderosos tactores que arrancan, directa o indirectamente, de la llenara de un nuevo sistema cíe creación de
riqueza en la Tierra.
Una forma cíe pensar en el poderío o en la debilidad económica de los países menos desarrollados es
preguntarse qué pueden vender al resto del mundo. Empecemos con un recurso escaso que unos pocos
países, y sólo en unos momentos dados, pueden ofrecer al resto dei mundo: una situación estratégica.
Por lo general, los economistas no consideran que el terreno miiitarmcnic estratégico sea un recurso
vendible; pero, para muchos PMD, eso ha sido precisamente.
Los países que buscan más poder militar y político suelen mostrarse dispuestos a pagar por ese tipo de
terreno. Al igual que Cuba, muchos PMD han vendido, arrendado o alquilado su situación estratégica o
instalaciones a la Unión Soviética, a Estados Unidos o a otro país, que quiere disponer de ellos con fines
militares, políticos y de espionaje. A Cuba, el dar a los rusos un bastión a 145 km de la costa estadounidense
y una enorme in-fluencia política en toda Centroamérica, le ha reportado una subvención anual de 5 mil
millones de dólares por parte de Moscú.
Durante casi medio siglo, la guerra fría ha significado que hasta el más pobre de los países (suponiendo
que estuviera estratégicamente situado) tenía algo que vender al mejor postor. Algunos, como Egipto, se las
apañaron para vender sus favores prime-ro a una superpotencia y luego a la otra.
Pero mientras que la distensión de las relaciones entre Estados Unidos y la Unión Soviética puede ser
una buena noticia para el mundo, es una mala noticia para países como Filipinas, Vietnam, Cuba o
Nicaragua con los sandinistas, cada una de los cuales ha vendido provechosamente el acceso a su estratégica
geografía. A partir de ahora es improbable que los dos mayores «compradorCS» de situaciones estratégicas
vayan a pujar uno contra otro, tal como habían hecho en épocas anteriores.
Además, a medida que las capacidades logísticas aumentan, a medida que los radios de acción de
aviones y misiles crecen, a medida que los submarinos proliferan y a medida que las opera ciones de
transporte aéreo militar se aceleran, es lógico que se produzca un declive de la necesidad de tener bases
militares e instalaciones de reparación y de almacenaje de suministros en el extranjero.
Por lo Tanto, los PMD deben hacerse a la idea de que ha pasado la época de las vacas gordas para los
vendedores de tales situaciones estratégicas. A menos que se sustituya por otras formas de apoyo
internacional, esto retirará miles de millones de dólares de los fondos para «ayuda exterior» y «asistencia
militar» que hasta ahora había fluido hacia determinados PMD.
4ó4 At.VIN TOFFI.ER
El. CAII.11110 »EL PODER
El deshielo Estados Unidos-Unión Soviética, tal como veremos, es una 'respuesta soviética al nuevo
sistema de creación de riqueza en las naciones que cuentan con alta tecnología. El colapso del mercado de
situaciones estratégicas es una consecuencia indirecta.
Incluso si las grandes potencias del futuro (cualesquiera que puedan ser) siguen instalando bases,
montando sistemas de escucha de satélites o construyendo aeropuertos, o dársenas para submarinos, en
suelo extranjero, los «arrendamientos» serán por plazos más cortos. Los acelerantes cambios de hoy en día
obligan a que todas las alianzas sean más tenues y temporales, y que las grandes potencias no están
dispuestas a hacer inversiones a largo plazo en sitios fijos.
Guerras, amenazas e insurrecciones estallarán en lugares in-sospechados. Por esta razón, los militares
de las grandes potencias apoyarán cada vez más la creación de fuerzas móviles de rápido despliegue, de
fuerzas navales y de medios espaciales de gran movilidad, en lugar de instalaciones fijas. Todo lo cual
reducirá todavía más el poder de negociación de los países con terrenos que arrendar o alquilar.
Por últino, el crecimiento de la potencia militar japonesa en el Pacífico bien puede llevar a que
Filipinas y otros países del Sudes-te Asiático den la bienvenida a fuerzas estadounidenses o de otro país
como forma de contrarrestar una supuesta amenaza japonesa. Llevando las cosas a su extremo, esto pudiera
ser motivo de una disposición a pagar por la protección, en lugar de cobrar por ella.
Nuevos brotes de guerras regionales o de violencia interna en muchos continentes mantendrán
floreciente el negocio de las armas. Pero, con independencia de lo que suceda, será más difícil sacar
ventajas de los estadounidenses y de los soviéticos. Esto trastocará el delicado equilibrio de poder entre los
PMD –entre India y Paquistán, por ejemplo– y desencadenará cambios de poder, en potencia violentos,
dentro de los PMD, en especial entre las clases dirigentes estrechamente vinculadas (a veces de forma
corrupta) a los programas de ayuda, de abastecimiento militar y de actividades de espionaje.
En resumen, los buenos tiempos de la guerra fria son agua pasada. Se columbran en el futuro cambios
de poder mucho más complejos. Y el mercado de enclaves estratégicos en los PMI) nunca volverá a ser lo
que fue.

Más allá de las materias primas

Los países que basan sus planes de desarrollo en la exportación de materias primas a granel, como la
bauxita o el mineral de cobre, están a punto de recibir un segundo mazazo.
También aquí están a la vuelta de la esquina unas novedades que harán cambiar el poder.
La producción' en serie requería enormes cantidades de un pequeño número de recursos. Yor el contrario,
a medida que los métodos de fabricación desmasificada se generalicen, se necesitarán muchos más recursos
diferentes, en cantidades mucho menores.
Además, el metabolismo mucho más rápido del nuevo sistema mundial de producción significa también
que los recursos considerados cruciales hoy en día pueden ser inútiles mañana –junto con las actividades de
extracción, enlaces ferroviarios, minas, instalaciones portuarias y de otros tipos construidas para mover-los.
Y, al contrario, lo que hoy en día se tiene por basura inútil tal vez adquiera de repente un gran valor.
El petróleo se consideró inútil hasta que las nuevas tecnologías, en especial el motor de combustión
interna, lo hicieron vital. El titanio era un polvo blanquecino prácticamente inútil hasta que cobró valor en la
construcción de aeronaves y submarinos. Pero el ritmo a que las nuevas tecnologías se materializaban era
lento. Ahora ya no ocurre eso, por supuesto.
La superconductividad, por poner un solo ejemplo, acabará por reducir la necesidad de energía al rebajar
las pérdidas por transporte y, al mismo tiempo, requerirá el uso de nuevas materias primas. Los nuevos
dispositivos para eliminar la contaminación producida por los motores de gasolina no dependerán del platino.
Los nuevos productos Farmacéuticos acaso requieran sustancias orgánicas que, en la actualidad, son
desconocidas o carentes de valor. Lo que puede hacer que países sumidos hoy en día en la pobreza pasen a
ser importantes proveedores —en detrimento de los grandes exportadores actuales de materias primas
masivas.
Y lo que es más importante, en palabras de Umberto Colombo, presidente del Comité para la Ciencia y la
Tecnología de la CEE: .En las sociedades avanzadas y ricas de hoy, cada sucesivo aumento de la renta per
rápita está vinculado a un crecimiento cada vez menor de las cantidades de materias primas y de energía
utiliza-das.» Colombo cita cifras del Fondo Monetario Internacional que
466 ALVIN TOFFLER
Et.. CAMBIO DEL PODER 467
demuestran que, en 1984, Japón... consumió sólo el 60 % de las materias primas requeridas para el mismo
volumen de producción industrial en 1973•. El conocimiento más avanzado nos permite conseguir niás con
menos. Y a medida que lo hace, retira poder de las manos de los productores masivos de materias primas.
Más allá de esto, el conocimiento científico, con su imparable crecimiento, aumenta la capacidad de
crear sustitutivos de los recursos importados. A decir verdad, es posible que las economías avanzadas sean
pronto capaces de crear conjuntos de nuevos materiales completos adaptados a las necesidades de procesos
o a clientes específicos, tales como los «nanocompuestos», casi a partir de chatarra. Cuanto más progresen
las naciones con alta tecnología en la micronranipulación de la materia, tanto menos dependerán de las
importaciones de cantidades masivas (le materias primas.
El nuevo sistema de creación de riqueza es demasiado variable, y demasiado rápido de movimientos,
para atarse a unos pocos materiales «vitales». Por ello, el poder pasará de los productores de las materias
primas masivas a aquellos otros que controlen unas cantidades minúsculas de sustancias temporalmente
cruciales, y de éstos a aquéllos que controlen el conocimiento necesario para crear nuevos recursos de poro.

La costosa mano de obra barata

Todo esto ya sería bastante malo. Pero es probable que un tercer y demoledor golpe incida todavía con
mayor dureza sobre los PMD, y que cambie las relaciones de poder entre, y dentro, de ellos.
Desde cI humeante alborear de la era industrial, los fabricantes capitalistas han buscado sin descanso el
santo grial de la mano de obra barata. Después de la Segunda Guerra Mundial, la búsqueda en cuestión
degeneró en auténtica estampida. Muchos países en vías de desarrollo se jugaron todo su futuro económico a
la carta de la venta de mano de obra barata, en la confianza de que esto les llevaría a la modernización.
Algunos, como los «cuatro tigres» del Sudeste Asiático —Corea
'1'aiwín, Hong Kong y Singapur— incluso ganaron la
apuesta. In verdad es que contaron con la ayuda de una fuerte
y
ética del trabajo unos singulares factores culturales y de otros
tipos, incluido el hecho de que dos enconadas guerras, la de Corea
en el decenio de 1950 y la de Vietnam en el de 1960 y principio
del de 1970, insuflaron miles de millones de dólares en su región. Algunos japoneses denominaron a este
aluvión de dólares «el viento divino».
Debido al éxito que alcanzaron, ahora se cree de forma casi universal que pasar de la exportación de
productos agrícolas o materias primas a la exportación de bienes fabricados con mano de obra barata pone a
quien lo hace en el camino del desarrollo. Y bien cierto es que no hay nada más apartado de la verdad a largo
plazo.
Es indudable que todavía se sigue jugando el juego de la mano de obra barata en todos los rincones del
mundo. Incluso ahora Japón está transfiriendo factorías y contratos de Taiwán y Hong Kong (donde han
subido los salarios) a Tailandia, Malasia y China donde los salarios siguen siendo una décima parte de los
de .lapón. No hay (luda de que todavía hay muchas oportunidades de que los países ricos localicen bolsas de
mano de obra barata en los PMD.
Pero, al igual que ci arrendamiento de bases militares o el envío de minerales, la venta de mano de obra
bar-ata también está alcanzado sus límites exteriores.
La razón de esto es harto sencilla: dentro del nuevo sistema de creación de riqueza, la mano de obra
barata cada vez es más cara.
A medida que se extiende el nuevo sistema, los costes por ruano de obra pasan a representar —por sí
mismos— una fracción menor de los costes totales de producción. lloy en día, los costes de ruano de obra en
algunos sectores representan solamente el 10 % (le los costes totales de producción. Un 1 % de ahorro en un
factor de coste del 10 %, representa un abono del 1 sobre el coste total.
Por el contrario, una mejor tecnología, unos flujos de información más rápidos y mejores, unas
existencias inferiores o una organización más ligera pueden producir unos ahorros muy superiores a los que
pueden conseguirse a base de escatimar la retribución de los trabajadores manuales.
Esta es la razón de que pueda ser más rentable explotar una instalación avanzada en Japón o EE.UU., con
un puñado de empleados altamente cualificados y bien pagados, que depender de ruar anticuada factoría en
China o Brasil repleta de trabajadores mal cualificados y peor pagados.
La mano de obra barata, en palabras de titubeo() Co,lombo, «ya no es bastante para asegurar una ventaja
competitiva a los países en vías de desarrollo».
468 ALVIN TOFFI.ER
El. CAMBIO DEt. PODER 469

Hipervelocidades
',. Consecuentemente, empieza a otearse en el horizonte un peligroso desacoplamiento entre las economías
rápidas y las lentas, un acontecimiento que provocará enormes cambios de poder a lo largo y ancho de lo
que hemos dado en denominar «el Sur» —con grandes repercusiones en la totalidad del planeta.
El nuevo sistema de creación de riqueza entraña la posibilidad de un futuro mucho mejor para enormes
masas de población que ahora se encuentran entre los pobres de la tierra.
A menos que los líderes de los PMU prevean estos cambios, condenarán a sus pueblos a una perpetua
miseria —y a ellos mismos a la impotencia política.
Porque mientras que los fabricantes chinos esperan que les entreguen su acero y las economías del resto
del mundo se mueven lentamente a un ritmo cansino, Estados Unidos, Japón, Euro-pa y —en este caso—
también los soviéticos están avanzando rápidamente con sus planes para la construcción de reactores
hipersónicos capaces de mover 250 toneladas de pasajeros o carga a una velocidad de Mach 5, lo que
significa que ciudades como Nueva York, Sydney, Londres o Los Ángeles estarán a dos horas y media (o
menos) de Tokio.
,tiro Tokuyama, antiguo director de investigación de Valores Nomura y actualmente asesor jefe del
instituto de Investigación Mitsui, encabeza un estudio de 15 naciones sobre lo que se denomina «las tres
tes»: telecomunicaciones, transporte y turismo. Patrocinado por la Conferencia de Cooperación Económica
del Pacífico, el estudio se centra en tres factores clave que probable-mente acelerarán todavía más el ritmo
de los procesos económicos en la región.
De acuerdo con las opiniones de Tokuyama, el tráfico aéreo de pasajeros es probable que alcance los 134
millones en el Pacífico... a finales de siglo. La Asociación de Compañías Aeroespaciales Japonesas, añade
Tokuyama, calcula que deberán construirse entre 500 y 1.000 reactores hipersónicos. Muchos de ellos cubri-
rán rutas del Pacífico y acelerarán más el desarrollo económico de la región, al tiempo que promocionarán
unas telecomunicaciones más rápidas. En un informe preparado para el estudio de las Tres Tes. Tokuyama
enuncia las implicaciones comerciales, socia-les y políticas de este acontecimiento.
También describe la propuesta de Taise, una empresa constructora japonesa, para la construcción de una
isla artificial de

cinco kilómetros de longitud que sirviera como «AVA» o «aeropuerto de valor añadido» capaz de
atender al tráfico de los hipersónicos y de servir como centro internacional de convenciones, de
exposiciones y de otros servicios, enlazado mediante trenes de alta velocidad con zonas de alta
densidad demográfica.
En Texas, mientras tanto, el nuiltiurillonario 11. Ross Perot está construyendo un aeropuerto que
irá rodeado de avanzadas instalaciones fabriles. Tal como lo concibe su promotor, los aviones
aterrizarán y despegarán sin parar, llevando componentes que se utilizarán o montarán en las factorías
integradas en el aeropuerto. A la mañana siguiente los reactores llevarán los productos terminados a
todas las partes del mundo.
Simultáneamente, en el campo de las telecomunicaciones,' las economías avanzadas están
invirtiendo miles de millones en la infraestructura electrónica esencial para las actividades de la eco-
nomía superrápida.
La proliferación de las redes extrainteligentes se está produciendo rápidamente y actualmente hay
propuestas para crear redes especiales de fibra óptica para más altas velocidades, que enlazarán unos
superordenadores estratégicamente repartido por EE.UU. con miles de laboratorios y grupos de
investigación. (Las redes existentes que mueven millón y medio de bits de información por segundo se
consideran demasiado lentas.)
Las nuevas redes que se proponen enviarían tres millónes de i bits por segundo de una a otra
parte del país —es decir, tres «gigabits».
La nueva red se necesita, al decir de sus defensores, porque las redes existentes, aparte de ser más
lentas, ya están atascadas y recargadas. Arguyen que el proyecto merece el respaldo del gobierno
porque ayudaría a Estados Unidos a mantener su delantera respecto a Europa y Japón en un campo
que ahora lidera.
Esto, sin embargo, no es más que un caso especial de un clamor más general. En palabras de Mitch
Kapor, uno de los fundadoras de Lotus Development Corp., el gigante del software: «Necesitamos
crear una infraestructura nacional que sea el equivalente informático de la construcción de carreteras y
autopistas de los decenios de 1950 y 1960.» Una analogía todavía más apropiada sería comparar las
 infraestructuras informatizadas de telecomunicaciones de hoy en día con las redes de ferrocarriles y
carreteras que se necesitaron al principio de la revolución industrial.
Estamos siendo testigos, consecuentemente, del nacimiento de un sistema electrónico neural para
la economía, sín el cual no habría nación (por más chimeneas que tuviera) que no estuviera condenada
al retroceso.
470 ALVIN TOEFLER
EL CAMBIO DEL PODER 471

Lagunas electrónicas y minorías dinámicas

Para los países menos desarrollados, como para el resto del mundo, el poder arranca de las
armas, del dinero y de los libros –o, en nuestros días, del ordenador. A menos que deseemos un
mundo anárquico, con miles de millones de personas sumidas en la más espantosa pobreza,
gobiernos inestables en manos de líderes inestables, cada uno de ellos con el dedo puesto en el
pulsador del lanzamisiles o en el gatillo químico o bacteriológico, necesitamos estrategias
mundiales para evitar el desacoplamiento que se yergue ante nosotros.
Un estudio de Las Necesidades de Espionaje en el Decenio de 1990, hecho por expertos
académicos de EE.UU., previene que los años inmediatamente venideros, los países menos
desarrollados adquirirán nuevas armas muy adelantadas, que a sus ya formidables arsenales se
añadirá una enorme capacidad de luego. ¿Por
qué?

A medirla que disminuye el poder económico de los PM!), sus dirigentes se enfrentan a una
oposición y una estabilidad políticas sin precedentes. A la vista de las circunstancias, es más
que probable que hagan lo que los dirigentes políticos han venido haciendo desde los orígenes
del Estado –recurrir a la más primitiva forma de poder: la fuerza militar.
Pero la escasez más aguda a que se enfrentan los PMD es la escasez de conocimiento
utilizable con fines económicos. La forma ale alcanzar el desarrollo y el poder económicos en el
siglo xxt ya no será mediante la explotación de materias primas y del trabajo manual del
hombre, sino, como hemos visto, mediante la aplicación de los recursos de la mente humana.
Por lo tanto, las estrategias de desarrollo carecen de sentido a menos que tengan
plenamente en cuenta el nuevo papel del conocimiento en la creación de riqueza y el
imperativo de aceleración que corre parejas con él.
Al ser el conocimiento (que en nuestra definición incluye cosas tales como imaginación,
valores, imágenes y motivación, junto con habilidades técnicas formales) un elemento cada vez
más importante de la economía, países como Brasil, Nigeria, Bangladesh Ilaiti deben considerar
seriamente la mejor forma en que pueden adquirir o generar este recurso.
Es evidente que todo niño pobre del noreste brasileño o de cualquier otra parte del mundo
condenado a la ignorancia o al subdesarrollo intelectual debido a una nutrición deficiente rcprc-
senta una pérdida permanente para el futuro. Serán necesarias nuevas y revolucionarias
formas de enseñanza, que no estén basa-das en el antiguo modelo de tipo fábrica.
También será necesario adquirir conocimiento de otros lugares. Esto puede que adopte
formas nada convencionales –y a veces incluso ilícitas. El robo de secretos tecnológicos ya es un
negocio floreciente en todo el mundo. Podemos esperar que los astutos I'MI) se unirán a esta
cacería.
Otra forma de obtener conocimientos técnicos para la creación de riqueza es organizar un
foco de captación de cerebros. Esto puede hacerse a pequeña escala sobornando o atrayendo a
equipos de investigadores. Pero algunos países más listos caerán en la cuenta de que, por todo
el mundo, hay algunas rinorías
dinámicas –frecuentemente grupos perseguidos– que pueden aportar rana gran energía a una
economía anfitriona si se les da
oportunidad de hacerlo. Los chinos de ultramar en el sudeste asiático, los indios en África
Oriental, los sirios cara África Occidental, los palestinos en algunas partes de Oriente Medio, los
judíos
en Norteamérica y los japoneses en Brasil, han desempeñado este papel en uno u otro
momento.
Transplantados a tiara cultura diferente, cada grupo ha aporta <lo no solamente energía,
dinamismo y agudeza comercial o técnica, sino una actitud en pro del conocimiento –un apetito
voraz por la última información, las nuevas ideas, las más avanzadas
técnicas. Han aportado, además, una especie de vigor económico híbrido. Trabajan
denodadamente, innovan, forman bien a sus
hijos y, si llegan a hacerse ricos en el proceso, estimulan y aceleran los reflejos de la economía
anfitriona. No hay duda de que
veremos a varios PMI) buscar grupos de éstos e invitarlos a afincarse dentro de sus fronteras,
con la esperanza de inyectar la necesaria adrenalina en la economía (").
Los gobiernos inteligentes fomentarán igualmente la proliferación de asociaciones y
organizaciones no gubernamentales, puesto que tale grupos aceleran la difusión de información
económi-
camente útil mediante boletines, reuniones, congresos y viajes al cx! anjero. izas asociaciones de
comerciantes, ingenieros especia-
iizados, empleados, programadores, sindicalistas, banqueros, periodistas, etc., sirven como
canales para un rápido intercambio de información acerca de lo que da buenos resultados en
sus respec-

'
(') Durante la Scgunc .a (:cena Mundial los militares jationrsrs llegaron a tratar un plan bar:, llevar un
gnu) nm:mem de judíos europeos prrtcguidos a ".taeclnuia, 'frie (mueres se ilanr:¡)a Manehukúo, para
rste fin. Sir: enri,argo, ci •flan Fm-,u», anear) sr ie conocía, nunca sr ltrv/) ala practica.
472 ALV1N TOFFt.E1i
EL CAME)EO DEL PODER 473
tivos campos. Son medios de comunicación muy importantes aunque a veces no se les preste toda la
atención que se merecen, • . Los gobiernos que se tornen en serio el desarrollo económico también tendrán
que reconocer el nuevo significado económico de la libre expresión. Negarse a permitir la circulación de
nuevas ideas, incluidas las ideas económicas y políticas, aunque no sean muy halagüeñas para el estado, es
casi siempre prueba evidente de que el Estado es débil en su núcleo y que aquellos que ostentan el poder dan
más importancia al hecho de mantenerse en él que a la mejora económica de la vida de su,pueblo. Los
gobiernos comprometidos a formar parte del nuevo mundo abrirán sistemáticamente las válvulas del debate
público.
Otros gobiernos se unirán en «consorcios del conocimiento» —asociaciones con otros países o con
compañías de dimensión mundial— para investigar los limites extremos de la tecnología y, especialmente, la
posibilidad de crear nuevos materiales.
En lugar de aferrarse a obsoletas nociones nacionalistas, perseguirán apasionadamente —pero con
inteligencia— el interés nacional. En lugar de negarse a pagar derechos a las compañías farmacéuticas
extranjeras basándose en la peregrina razón de que la salud está por encima de tales preocupaciones
materialistas, como ha hecho Brasil, pagarán de buen grado los derechos —siempre que estos fondos
permanezcan dentro del país durante un número determinado de años y se utilicen para financiar proyectos
de investigación llevados a cabo de forma conjunta con los propios expertos locales de la compañía
farmacéutica. Los beneficios de los productos que resulten como fruto de esta investigación conjunta se
podrán dividir entre el país anfitrión y la multinacional. I)e esta forma, los derechos pagan la transferencia
de tecnología y acaban por pagarse a sí mismos. El nacimiento eficaz sustituye así al nacionalismo obsoleto y
contraproducente.
De forma similar, los gobiernos inteligentes darán la bienvenida a los más modernos ordenadores, con
independencia de quién los haya construido, en lugar de tratar de levantar una industria informática' detrás
de unas barreras aduaneras que no sólo impiden el paso de productos, sino también de conocimientos avan-
zados.
El sector de la informática está cambiando tan de prisa a escala mundial que no hay nación, ni siquiera
EE.UU. o Japón, que pueda mantenerse sin ayuda del resto del mundo.
Al prohibir la entrada de determinados ordenadores y software extranjeros, Brasil consiguió levantar su
propia industria de ordenadores —pero sus productos son anticuados en comparación con los que pueden
conseguirse en el extranjero. Esto significa que los
Bancos, los fabricantes y otros empresarios brasileños han tenido que usar tecnología que es ineficaz en
comparación con la de sus competidores extranjeros. Están compitiendo con una mano ata-da a la espalda.
En lugar de ganar, el país pierde.
Brasil infringió la primera regla del nuevo sistema de creación de riqueza. haga lo que quiera con los
sectores que cambian lentamente, pero no trate de interceptar a un sector que avance rápidazmente.
Especialmente si ese sector procesa el más importante de todos los recursos: el conocimiento.
Otros PMD evitarán estos errores. Algunos, podemos suponer-lo, se animarán a hacer pequeñas
inversiones en fondos de capital riesgo en EE.UU., Europa y Japón —a condición de que sus pro-píos
técnicos, científicos y estudiantes acompañen al capital y compartan el conocimiento desarrollado por las
nuevas firmas que se hayan creado al efecto. De esta forma, los brasileños, indonesios, nigerianos o egipcios
podrán encontrarse en primera línea de los sectores productivos del mañana. Gestionado. con habilidad, el
programa puede autoamortízarse —e incluso llegar a dejar beneficios.
Por encima de todo, los PMD adoptarán un punto de vista completamente nuevo respecto al papel de la
agricultura, a la que no considerarán necesariamente un sector «retrógrado», sino un sector que,
potencialmente, con la ayuda de ordenadores, ingenie-ría genética, satélites y otras nuevas tecnologías, podrá
llegar algún (lía a ser más avanzado y más progresivo que todas las chimeneas, acerías y minas del mundo.
La agricultura basada en el conocimiento podrá ser la punta de lanza del avance económico del mañana.
Además, la agricultura no se limitará a cultivar comestibles —sino que cada vez más cultivará cosechas
energéticas y aprovisionamientos para nuevos materiales. Éstas no son más que unas pocas ideas que
probablemente se experimentarán en los años por venir.
Pero ninguno de estos esfuerzos dará fruto si el país se ve excluido de la participación en la hiperdinárnica
economía mundial y en las redes de telecomunicaciones y enlace que la so-portan.
La deficiente distribución de las telecomunicaciones en el mundo de hoy en día es todavía más
espectacular que la mala distribución de los alimentos. hay seiscientos millones de teléfo nos en ci mundo, de
los cuales cuatrocientos cincuenta millonel están en sólo nueve países. La desproporcionada distribución de
ordenadores, bases de datos, publicaciones técnicas, inversiones en investigación, etc., nos dice más acerca
del futuro potencial de
474 AL.VIN 1OIT1-ER

las naciones que todas las cifras de producto nacional bruto calculadas por los economistas.
Para conectarse a la nueva economía mundial, países como China, Brasil, México, Indonesia y la India,
así como la Unión Soviética y las naciones de Europa Oriental, deberán encontrar los recursos necesarios
para instalar- sus propias infraestructuras electrónicas. Que deberán ir mucho más allá de la nuera instala ción
de servicios telefónicos, e incluir sistemas de datos ultrarrápidos de última generación, capaces de enlazar
con las más avanzadas redes mundiales.
La buena noticia es que los países hoy en desarrollo podrán saltarse todo un periodo de desarrollo de
infraestructura, pasando de las comunicaciones de primera ola a las comunicaciones de la tercera, sin
necesidad de invertir las ingentes cantidades necesarias para construir las redes y los sistemas de la segunda
ola.
Por ejemplo, el sistema iridiurn, anunciado por «Motorola, Inc.•, situará en órbita baja 77 pequeños
satélites, haciendo posible que millones de personas habitantes de regiones remotas o escasamente pobladas,
como el ártico soviético o el desierto chi-no, o el interior de África, envíen y reciban voces, datos e imáge nes
digitales mediante teléfonos portátiles.
No es necesario instalar cables de cobre ni de fibra óptica a través de miles de kilómetros de selva, hielos
o arena. Los teléfonos portátiles comunicarán directamente con el satélite más cercano, que transmitirá el
mensaje. Otros adelantos reducirán de igual modo los elevados costes de las telecomunicaciones, poniéndolas
al alcance de los países pobres. La producción en gran escala y la hipar-competencia entre los fabricantes
norteamericanos, europeos y japoneses también reducirán los costes.
Resulta evidente la nueva clave del desarrollo económico.
El «vacío» que hay que salvar atañe a la información y la electrónica. No es un vacío entre norte y sur,
sino entre los rápidos y los leatos.

XXXI. EL CHOQUE DEL SOCIALISMO

CON EL FUTURO

la dramática muerte del socialismo de Estado en Europa Orienta! y su sangrienta angustia desde Bucarest
hasta Bakú y Beijing, no sucedieron de forma accidental. El socialismo colisionó con el futuro.
 Los regímenes socialistas no se desploman debido a complots de la CIA, a cercos capitalistas o a una
estrangulación económica desde el exterior. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental se derrumbaron
como fichas de domhó tan pronto como Moscú envió su mensaje de que ya no seguiría usando tropas para
protegerlos de sus propios ciudadanos. Pero la crisis del socialismo, como sistema, en la Unión Soviética,
China y otros lugares tenla una base mucho más profunda.
Igual que el invento de Gutenberg —la imprenta— a mediados del siglo xv contribuyó a la difusión de los
conocimientos e hizo que la Iglesia Católica tuviera menos influencia sobre el saber y la comunicación en la
Europa Occidental –llegando a provocar la Reforma Protestante–, la aparición de la computadora y los nue-
vos medios de comunicación a mediados del siglo xx rompieron el control de Moscú sobre las mentes de los
países que dominaba , y ocupaba militarmente.

El punto de ruptura
En una época tan reciente como 1956 el líder soviético Nikita Kruschev podía soñar con «enterrar a
Occidente. Irónicamente

476 ALViN TOFt1.ER

este mismo año los obreros norteamericanos se vieron superados en número por los trabajadores
del conocimiento y de los servicios —un cambio que señalaba el inminente declive de las chime-
neas y el auge de la economía supersimbólica.
Igualmente irónico es el hecho de que los trabajadores de la
.'5,mente normalmente eran desechados como «no productivos» por los economistas marxistas (y
también por muchos economistas clásicos).LSin embargo, fueron estos trabajadores
supuestamente no productivos quienes, más problablemente que cualesquiera otros, han dado a
las economías occidentales un tremendo aporte de adrenalina, desde mediados del decenio de
1950)
Hoy en día, incluso con todas sus aparentes «contradicciones» sin resolver, las naciones
capitalistas con altas tecnologías han avanzado tan por delante del resto del mundo en términos
económicos como para hacer de la baladronada de Kruschev un gesto patético. Fue el
capitalismo basado en los ordenadores, que no el socraIism basado en las chimeneas, el que
motivó lo que los marxistas llaman un «salto cualitativo» hacia delante Con una auténtica
revolución extendiéndose por las naciones que cuentan con alta tecnología, las naciones
socialistas han pasado a ser, efectivamente, un bloque profundamente reaccionario, liderado por
hombres ancianos imbuidos de una línea de pensamiento decimonónica..Mjail Gorbachov fue el
primer líder soviético que reconoció este Írecli~ histórico.
En un discurso de 1989, unos 30 años después de que el nuevo sistema de creación de riqueza
hiciera acto de presencia en EE. UU., Gorbachov declaró: «Estuvimos a punto de estar entre los
últimos en reconocer que en la era de las ciencias de la información el activo más valioso es el
 conocimiento...»
El mismo Marx había dado la definición clásica de un rnomenlo revolucionario. Se
produjo,'dijo, cuando las «relaciones socialistas'de producción. (en el sentido de la naturaleza de
la propiedad y' el control) impiden el posterior desar rollo de los «medios de producción» (en
términos aproximados, la tecnología).
Esa fórmula describía perfectamente la crisis del mundo socia-lista. Del mismo modo que las
«relaciones sociales» feudales entorpecieron en tiempos el desarrollo industrial, las «relaciones
sociales» socialistas poco menos que imposibilitaron ahora que los países socialistas
aprovecharan las ventajas del nuevo sistema de creación de riqueza basado en los ordenadores,
las comunicaciones y, sobre todo, en la información abierta. En realidad, el fracaso central del
gran experimento socialista estatal del siglo XX arranca de sus obsoletas ideas respecto al
conocimiento.
EL CAMBIO DEL PODER 477

La máquina precibemética

Con pequeñas excepciones, el socialismo de Estado no ha llevado a la riqueza, la

igualdad y la libertad, sino a un sistema político monopartido... una burocracia masiva..,
una policía se-creta con mano de hierro... un control gubernamental de los medios de
comunicación... los secretos... y la represión de la libertad intelectual y artística.
Dejando aparte los océanos de sangre que fueron necesarios para ponerlo a flote, una
observación más detenida de este sistema revela que todos y cada uno de estos elementos
no son simple-mente una forma de organizar a las personas, sino también –y más
profundamente— una forma particular de organizar, canalizar y controlar el conocimiento.
Un sistema político monopartído está destinado a controlar la comunicación política.
Puesto que no existe ningún otro partido, restringe la diversidad de la información política,
que fluye por la sociedad, bloquea la reversión de opiniones y de esta manera ciega a
aquellos que ocupan el poder impidiéndoles ver toda la complejidad de sus problemas. Al
ascender por los canales autorizados una información muy estrechamente definida y al ser
órdenes lo que desciende por ellos, se hace muy difícil que el sistema pueda detectar los
errores y corregirlos.
En realidad, el control descendente en los países socialistas estaba basadó cada vez más
en mentiras y mala información, ya que dar malas noticias a los de arriba solía ser bastante
aricsgado. La decisión de implantar un sistema monopartído es una decisión relativa, sobre
todo, al conocimiento.
La abrumadora burocracia que creó el socialismo en todas las esferas de la vida
también fue, como vimos en el capítulo XV, un mecanismo restrictivo del conocimiento,
que forzaba la entrada de éste en compartimentos o cubículos predefinidos y que restringía
la comunicación a los «canales oficiales» al tiempo que desle-
S ,r gitimizaba la comunicación y la organización informal.
El aparato de la Policía secreta, el control estatal de los medios - de comunicación, la
intimidación de los intelectuales y la represión de la libertad artística representan otros
tantos intentos de controlar los flujos de información.
Detrás de cada uno de estos elementos, lo que en realidad encontramos es una sola y
obsoleta asunción respecto al conocimiento: la arrogante creencia de que quienes están en
el poder —sea el partido o el Estado— saben lo que los demás deben caber.
478 AI.VIN TOFI LER
EL CAMBIO DEL PODER 479
Estas características de todas las naciones con socialismo de Estado garantizaron la estupidez económica y
se derivaron del concepto de la máquina prccibcrnética aplicado a la sociedad y a la vida en sí. Las máquinas
de la Segunda Ola, es decir del tipo de las que rodearon a Marx (que escribió en el siglo xtx), funcionaban en
su mayor parte sin re:tlimcntación alguna. se conectaba la fuente de energía, se arrancaba la máquina y ésta
seguía funcionando con independencia de lo que sucediera en el entorno exterior.
Las máquinas de la Tercera Ola, por el contrario, son inteligentes. Tienen sensores que captan la
información del entorno, detectan cambios y adaptan el funcionamiento' de la máquina de acuerdo con ellos.
Se autorregulan. La diferencia tecnológica es revolucionaria.
 Aunque. Marx, Engels y 1.cnin acometieron denodadamente la filosofía del «materialismo mecánico», su
propio pensamiento, reflejo de su época, siguió impregnado de ciertas analogías. y supuestos basados en la
maquinaria preinteligente.
Así, para los socialistas marxistas la lucha de clases era la «locomotora de la historia». Una tarea clave era
hacerse coó la «máquina del Estado». Y la sociedad en sí, al ser como una máquina, podía ',reajustarse pata
que diera abundancia y libertad. Lenin al hacerse con el control de Rusia en 1917 pasó a ser el supremo
mecánico.
Intelectual descollante, i.cnin comprendía la importancia de las ideas. Pero, para él, también la producción
simbólica —la mente en sí— podía programarse. Marx escribió sobre la libertad pero Lenin, al hacerse con el
poder, asumió el conocimiento de ingeniero. Así pues, insistió que todo arte, cultura, ciencia, parlo dismo y
actividad simbólica, en general, se pusiera al servicio dí un plan general para la sociedad. Con el tiempo, las
diversa ramas del saber se organizarían perfectamente en una «academia con departamentos y niveles
burocráticos fijos, sujetos todos elle al control del partido y del Estado. Unas instituciones controlad por un
Ministerio de Cultura darían ocupación a los trabajador( culturales». la publicación de obras impresas y las
emisiones Radio serian monopolios del Estado. El conocimiento, efectiv mente, pasaría a formar parte de la
máquina del Estado.
Este restringido enfoque del conocimiento entorpeció el dc$ mullo económico incurso en las economías
de bajo nivel de 1 chimeneas; es diametralmente contrario a los principios nacer rices para el progreso
económico en la era crol oidenador-
La paradoja de la propiedad
El sistema de creación de riqueza de la Tercera Ola que ahora se está difundiendo también pone
en tela de juicio tres pilares del credo socialista.
Tornemos, por ejemplo, la cuestión de la propiedad.
Desde el principio, los socialistas achacaron la pobreza, las depresiones, el desempleo y los otros
males del industrialismo a la propiedad privada de los medios de producción. La forma de acabar
con estos males era que los trabajadores poseyeran las factorías —por mediación del Estado o de
otros colectivos.
Una vez que esto se lograra, las cosas serian diferentes. No habría más derroches competitivos.
Planificación completamente racional. Producción para el uso más que para el beneficio. Inver-
siones inteligentes para impulsar la economía hacia delante. El sueño de la abundancia para todos
se materializaría por primera vez en la historia.
En el siglo xtx, cuando se formularon estas ideas, parecía que reflejaban el conocimiento
científico más avanzado del momento. Los marxistas, en realidad, alegaban haber superado las
descabelladas ideas de los utópicos y haber alcanzado un «socialismo auténticamente científico».
1.os utópicos podían soñar con ciudades comunales autogobcrnadas. Los socialistas científicos
sabían que en una sociedad de chimeneas y en vías de desarrollo tales planteamientos eran
impracticables. Utópicos como Fourier miraban hacia el pasado agrario. Los socialistas científicos
miraban hacia lo que entonces era el futuro industrial.
Así pues, más tarde, mientras que los regímenes socialistas experimentaban con cooperativas,
gestión obrera, comunas y otros planteamientos, el socialismo de Estado —la propiedad esta-tal de
todo, desde los bancos hasta las cervecerías y desde las fábricas de laminados hasta los restaurantes
— pasó a ser la forma dominante de propiedad en todo el mundo socialista. (Tan profun-
r da era esta obsesión con la propiedad estatal que Nicaragua, uno de los últimos países incorporados al
mundo socialista, llegó a crear la «Lobo Jack», una discoteca de propiedad estatal.) Por todas partes
fue el Estado, que no los sufridos trabajadores, quien se erigió en principal beneficiario de la
revolución socialista.
El socialismo incumplió sil promesa de mejorar radicalmente las condiciones materiales de vida.
Ct...: . i nivel de vida bajó en la Unión. Soviética después de la revolución, se achacó, con algo de
justificación, a los efectos de la Primera Guerra Mundial y
480 ALVIN TOUFLEIt

de la contrarrevolución. Más tarde, se culpó de todas las carencias al aislamiento capitalista. Y más tarde
todavía a la Segunda Guerra Mundial. Incluso treinta años después de la guerra, comestibles como el café y
las naranjas escaseaban en Moscú. En el
,r periodo precedente a la «perestroika» de Gorbachov la dieta de un 1` investigador de clase media en un
instituto estatal de Moscú se basaba en gran parte en las patatas y los repollos. En 1989, cuatro años
después de iniciarse los intentos de reformas de Gorbachov, la U.R.S.S. tuvo que importar seiscientos
 millones de hojas de afeitar y cuarenta millones de tubos de crema de afeitar.
No deja de ser chocante que, aunque su número está disminuyendo, todavía haya socialistas ortodoxos
por el mundo propugnando la nacionalización de la industria y las finanzas. Desde Brasil y Perú hasta África
del Sur e incluso en las naciones industrializadas de Occidente quedan auténticos convencidos de que, a
pesar de las pruebas históricas en sentido contrario, la «propiedad pública» es «progresiva», por lo que se
resisten a cualquier esfuerzo por desnacionalizar o privatizar la economía.
Es cierto que la economía mundial de hoy en día, cada vez más liberalizada, aclamada sin el menor
sentido crítico por las grandes compañías multinacionales, es inestable de por sí y puede sufrir una
obstrucción coronaria masiva. El globo de deuda (terrible-mente hinchado) en que se apoya puede explotar
cuando menos se espere. Guerras, repentinas escaseces de energía o recursos, y un número nada pequeño de
otras posibles calamidades pueden colapsarla en las próximas décadas. En condiciones catastróficas, uno
puede imaginarse, con bastante facilidad, que fueran necesarias unas nacionalizaciones temporales de
emergencia.
Sin embargo, hay pruebas indiscutibles que demuestran que las empresas de propiedad estatal maltratan
a sus trabajadores, contaminanicl aire y abusan del público con tanta eficacia, al menos, como las empresas
privadas. Muchas se han convertido en pozos sin fondo de ineficacia, corrupción y avaricia. Sus fracasos
frecuentemente propician la existencia de un enorme y pujante mercado negro que socava la propia
legitimidad del Estado.
Pero lo peor y más irónico de todo es que, en lugar de tomar la delantera en el progreso tecnológico tal
como se prometió, las empresas nacionalizadas, por lo general, son casi uniformemente reaccionarias —
cuanto más burocrática, más lenta para reorganizarse, menos dispuesta a adaptarse a las necesidades
cambiantes del consumidor, más recelosa de brindar información al ciudadano y la última en adoptar
tecnología avanzada.
Durante más de un siglo los socialistas y los defensores del capitalismo entablaron una enconada guerra
a propósito de la
EL CAMBIO DEI. PODER 481

propiedad privada frente a la propiedad pública. Un gran número de hombres y mujeres han dejado
literalmente su vida en este empeño. Lo que ninguna de las partes imaginó fue un nuevo sistema de
creación de riqueza que hiciera virtualmente obsoletos todos sus razonamientos.
Y, sin embargo, esto es exactamente lo que ha sucedido. Por-que la forma más iinpor-tante de
propiedad ahora es intangible. Es supersimbólica. Es conocimiento. El mismo conocimiento que
pueden usarlo simultáneamente muchas personas para producir riqueza y para producir todavía más
conocimiento. Y al contrario que las factorías y los campos, el conocimiento es, a todos los efectos,
inagotable. Ni los regímenes socialistas ni los socialistas en general se han adaptado todavía a este
hecho verdaderamente revolucionario.

¿Cuántos tornillos «a izquierdas»?

Un segundo pilar en la catedral de la teoría socialista era la planificación central. En lugar de

permitir que el «caos del merca-do» marcara el rumbo de la economía, la inteligente planificación -
descendente podría concentrar los recursos en los sectores clave y acelerar el desarrollo económico.
_
Pero la planificación central dependía del conocimiento y ya en el decenio de 1920 el
economista austríaco Ludwig von Mises identificó su falta de conocimiento o, tal como lo definió,
su «problema de cálculo», como el talón de Aquiles del socialismo.
¿Cuántos zapatos y de qué tamaños debía hacer una fábrica de Irkutsk? ¿Cuántos tornillos a
izquierdas o cuántas clases de papel? ¿Qué relaciones de precios deben establecerse entre los
carbura-dores y los pepinos? ¿Cuántos rublos, zlotys o yuanes debían. invertirse en cada una de las
diferentes líneas y niveles de producción, que se cuentan por decenas de miles?
Para responder a tales preguntas, incluso en la más sencilla economía de las chimeneas, hace falta más
conocimiento del que .
tir . los planificadores centrales pueden recopilar o analizar, especial-mente cuando los directivos, temerosos
de buscarse problemas, han tomado la costumbre de mentirles respecto a la producción real. Así es
como los almacenes llenos de zapatos (u otros bienes) que nadie quiere, la escasez de otros muchos
bienes y la persistencia de un enorme y corrupto mercado negro se han hecho características
crónicas de la mayoría de las economías socialistas.
Generaciones enteras de esforzados planificadores socialistas han luchado desesperadamente
 contra este problema de conoci-
482 ALVIN TOF LER
E.1. CAMBIO DEI_ PODER 483

J
I.
1
1,4
miento. Cada vez necesitaban más datos, los pedían y cada vez recibían rn`.a_s mentiras. Sin desearlo,
engordaron y entorpecieron la burocracia. Carentes de las señales de oferta y demanda_que genera un
mercado competitivo, trataron de medir la economía en términos de horas de trabajo, o contando las cosas
en términos
. de número o cantidad, que no de valor o dinero. Más tarde probaron con los modelos econométricos y con
el análisis inputoutput=.
No les valió de nada. Cuanta más información tenían, más compleja y desorganizada se les tornaba la
economía. Transcurridos sus buenos tres cuartos de siglo desde la revolución rusa, el í auténtico símbolo de
la U.R.S.S. no era la hoz y el martillo, sino la!! cola de consumidores.
lloy en día, de extremo a extremo del espectro socialista y ex socialista, se ha iniciado una carrera
para implantar la economía de mercado, bien totalmente como en Polonia, o tímidamente dentro de un
régimen planificado, como en la Unión Soviética. Ahora se reconoce de forma casi universal por parte de
los r-eforaistas socialistas que permitir que el juego de oferta y demanda determine los precios (al menos
dentro de ciertas bandas) ofrece algo que el plan central era incapaz de brindarles: señales de precios
indicativas de lo que la economía necesita y desea.–1
Sin embargo, la discusión entre los economistas respecto a la necesidad de estas señales ha pasado por
alto el cambio funda-, mental que tales señales precisan en las vías de comunicación, y los tremendos
cambios de poder que producirán esas modificaciones en los sistemas de comunicación. La diferencia
Más importante entre las economías de planificación central y las economías activadas por el mercado es
que, en las primeras, la información fluye verticalmente, mientras que en la economía de mercado fluye
mucha más información por el sistema en sentido horizontal y diagonal, y además, compradores y
vendedores intercambian información en cada uno de los niveles.
Este cambio no sólo representa un peligro para los burócratas que ocu pan !as mejores poltronas en los
ministerios de planificación y en la gestión, sino que también lo es para millones y millones de
rniniburócratas cuya sola fuente de poder depende de su control cíe la información que pasa por sus
manos en el flujo ascendente por los canales oficiales.
La incapacidad del sistema de planificación central para sacar provecho en los niveles superiores de
información marca así unos límites contraproducentes en la complejidad económica necesaria para e!
crecimiento.
,i Los nuevos métodos de creación de riqueza requieren tantoconocimiento, tanta comunicación e
información que quedan fuera del alcance de las economías de planificación central. El auge de la
economía supersinrbólica choca frontalmente con un segundo cimiento de la ortodoxia socialista

El cubo de la basura de la historia

El tercer pilar contra el que tantas colisiones se han producido en la historia del socialismo es su
impenitente énfasis en lo materialmente tangible y duradero –su total concentración en la industria de las
chimeneas y su abandono de la agricultura y el trabajo mental.
En los años siguientes a la revolución de 1917, los soviéticos carecían de capital para construir todas las
acerías, presas y fábricas de coches que necesitaban. Los líderes soviéticos abraza-ron la teoría «primitiva
acumulación socialista* formulada por el economista E. A. Prcobrazhcnsky. Esta teoría mantenía que el
capital necesario podía sacarse de los campesinos rebajando su nivel de vida a un mínimo de miserable
supervivencia y retirándoles todo excedente. Estas «recaudaciones» se utilizarían después para capitalizar la
industria pesada y subvencionar a los obreros.
Nikolai l3ujarin, un líder bolchevique que pagó con la vida su presciencia, predijo correctamente que
esta estrategia lo único (pie garantizaría sería ci colapso agrícola. Pero, peor todavía, esta política llevó a la
criminal opresión del campesinado por el régimen de Stalin, dado que sólo por predio de una extrema fuerza
podía imponerse un programa así. Millones de personas murieron víctimas del hambre o de la persecución.
Como resultado de esta «inclinación hacia la industria», como los chinos la llaman ahora, la agricultura ha
sido una actividad catastrófica, virtualmente para todas las economías socialistas, y todavía lo es. Dicho de
otra manera, los paises socialistas aplica-ron una estrategia de la Segunda Ola a costa de su población-de la
Primera Ola.
Pero los socialistas también han denigrado con bastante frecuencia los servicios y el trabajo
administrativo. No fue pura coincidencia que cuando los soviéticos exigieron «realismo socia-lista» en las
artes, las paredes se llenaran inmediatamente de nm ales de .recios trabajadores que exhibían unas
musculaturas impresionantes en acerías y otras fábricas. Dado que la meta de,' I socialismo e:a industrializar
hasta el último rincón lo irás rápida-mente posible, cuí el trabajo puramente muscular lo que se glorificaba. El
trabajo mental era para los parias no productivos.

EL CAMBIO DEI. PODER 485

paz y la justicia social prevalezcan por doquier es tan noble y tan ampliamente compartido como lo haya sido
en cualquier otro momento, por lo menos. Sin embargo, un mundo así no puede constrtiirse sobre unos viejos
cimientos.
La revolución más importante que hoy se está produciendo en el planeta es el auge de una nueva
civilización de la Tercera Ola con su nuevo y radical sistema de creación de riqueza. Cualquier movimiento
que todavía no haya asumido este hecho, está conde-nado a revivir sus fracasos. Cualquier Estado que
esclavice el conocimiento está inmovilizando a sus ciudadanos en un pasado de pesadilla.
484 ALV1N TOPFLLR

Esta actitud muy extendida corría parejas con la tremenda concentración en la producción antes
que en el consumo, en bienes de inversión más que en bienes de consumo.
Aunque algunos marxistas, en especial Antonio Gramsci, pusieron en tela de juicio este punto de
vista y Mao Tsé-tung insistió en ocasiones en que la pureza ideológica podía superar los incon -
venientes materiales, el enfoque fundamental de los regímenes marxistas fue hipervalorar la
producción material e infravalorar los productos de la mente.
Los marxistas de pro era normal que mantuvieran la opinión materialista de que las ideas, la
información, el arte, la cultua, la ley, las teorías y los otros productos intangibles de la mente eran
simplemente parte de una «superestructura» que se cernía, por así decirlo, sobre la «base»
económica de la sociedad. Aunque se admitía la existencia de una cierta realimentación entre ambas,
era la base la que determinaba la superestructura y no al contrario. Aquellos que opinaban de otro
modo recibían el sambenito de «idealistas» —y ocasiones hubo en que fue decididamente peligro-so
tener ese distintivo.
Marx, al defender la primacía de la base material, puso a IIegel cabeza abajo. La gran ironía
histórica es que hoy en día el nuevo sistema de creación de riqueza, a su vez, está haciendo lo
mismo con Marx. O, más exactamente, tumbando a Marx y a Engels panza arriba.
j. Para los marxistas, lo material era siempre más importante que lo inmaterial y la revolución informática
nos enseña ahora que las cosas son al revés. El conocimiento es el que impulsa a la economía y no
la economía la que impulsa al conocimiento.
Sin embargo, las sociedades no son máquinas ni son ordenado-res. No podemos reducirlas
sencillamente a parte tangible y parte intangible, a base y superestructura. Un modelo más adecuado
las representaría como compuestas por muchos más elementos enlazados mediante bucles de
realimentación extraordinariamente complejos y en continuo cambio. A medida que aumenta su
complejidad, el conocimiento se hace más importante para su supervivencia económica y ecológica.
 En resumen, el auge de una nueva economía cuya materia prima fundamental es, de hecho,
inmaterial e intangible, encontró al mundo socialista totalmente desprevenido. El choque del
socialismo con el futuro fue fatal.
Que el socialismo ortodoxo esté preparado para lo que Lenin denominó «el cubo de la basura de
la Historia», no quiere decir que Ios magníficos sueños que lo alimentaron también están muertos.
El deseo de crear un mundo en el que la abundancia, la

XXXII. EL PODER DEL EQUILIBRIO

(¡ El cambio de poder no ha hecho más que empezar y ya parece que el futuro se hubiera echado a la
rebatiña. Con el «Este» 1 convulsionado, el «Sur» cada vez más dividido. y las potencias líderes de
«Occidente» -Europa, Japón y Estados Unidos- encarriladas hacia el enfrentamiento, nos vemos ante una
frenética e interminable sucesión de reuniones en la cumbre, congresos, tratados y misiones, a medida que
los_drplomáticós_ se reúnen para crear un muevo orden mundial.
Sin embargo, y con independencia de las vueltas y revueltas que den a sus razonamientos, la nueva
arquitectura del poder
1 mundial depcndcrá menos (le sus_palabras que de la cantidad y
1 calidad de poder que cada uno lleve a la mesa de negociaciones. ¿Son Estados Unidos y la Unión
Soviética «viejas glorias» de k política mundial? Y, 'si así fuera, ¿cuántas nuevas «superpotencias»
sint'•irín para ocupar sus puestos?
Algunos hablan de un mundo organizado en torno a Europa, Japón y Estados Unidos. Otros ven al
mundo disgregado en seis u ocho bloques regionales. Y todavía hay otros que creen que el mundo bipolar
se va a convertir en tuna estrella de cinco puntas, una de las cuales sería China y otra la india. ¿Se
extenderá in nueva Fui opa desde el Atlántico hasta la frontera soviética -o más allá? Nadie puede resolver
estos rompecabezas con absoluta ccrt,aza. Pero el principio del cambio puede servir de ayuda.
Nos recuerda que si bien hay otros muchos factores que también cuentan -desde la estabilidad política
hasta el crecimiento j demográfico-, la violencia, la riqueza y el conocimiento son los ~ tres principales ríos
de los que fluyen casi todos los otros recursos
(:AMn1O t)lil. PODER

ie poder, y cada uno de los cuales está ahora en proceso de francali revolución.
Tomemos, por ejemplo, la violencia.

La democratización de la muerte
A tenor de lo que manifiesta William Wcbstcr, cliractor de la
'`• CiA, quince países
fabricarán misiles balísticos dentro de una
década. Muchos están en el tenso Oriente Medio. Egipto, Irak y Argentina son socios en un proyecto
para la construcción de misilcs.
Por ciarás de esto nos encontramos con un tcrrorílico esccnt 'tu en el que están redistribuidas
muchísimas armas nuesce: • l lay emplazamientos nucleares en Azerbaiján, donde han estalla ... do
cruentas luchas étnicas, así como en otras Repóblicas musul•`, manas de la Unión Soviética. Los expertos
 en arsenal nuclear batt especulado con la aten-adora posibilidad de que una Repúbiic'.. disidente pudiera
apoderarse de algunas de estas armas y, blan. oliéndola cuneo «poderosa razón», exigiera el inmediato
reconoc miento como Estado independiente por parte del resto de mundo.
Un Az.crbaiján dotado cíe armas nucleares y fronterizo con luan, r() iba a ser la mejor receta para que
el mundo durmiera Iran;paio. En Fergana, un Fi upo de manifestantes de etnia kazajs-
,
'
1<urí asntlói un arsenal policial y mató a más de veinte personas. Un lUn( iUtr ;lio gn)('il)ainCrltal
estadounidense se in eguntaba: «¿Será
Se ha escrito tanto sobre el «estallido de la paz», que el mundo ha desviado su atención del amenazante'
hecho de que, simultáneamente, estamos presenciando una gran redistribución del potencial de generación
de violencia. A medida que las dos superptr ; tenidas «de toda la vida» reducen en algo su arsenal nuclear y
convencional, otras naciones se apresuran a llenar sobradamente'
ese huaco. ..`
India, por eiemplo, a pesar de su imagen de país alr:.rr y ' al adic "je la paz, ha sido el mayor comprador
de armas de todo el,_ Inundo desde 1986, pues ha adquirido en 1987 más ajenas que -Irán e Irak juntos den ante
su guerra. Esta política ha hecho saltar, chispas en Tokio y ha provocado una mordaz réplica india a los '
japoneses. India ya tiene anuas nucleares y sus científicos están `, apresurándose a construir misiles capaces de
lanzarlas hasta una'`' distancia de 2.400 kilómetros. Paquistán, que también está a pun•
to de contar con armas nucleares, tiene un misil de; corto alcance con ayuda de los chinos.

c.c:
488 A1.VIN TOFFI.ER

Kazajstán la cuarta potencia nuclear?»

La posibilidad de que estalle una guerra civil en una o más naciones nucleares plantea la
posibilidad adicional de que las fuerzas rebeldes puedan capturar las armas nucleares, o de que las
fuerzas rebeldes y leales puedan capturar una parte cada una del arsenal nuclear. Y, menos
aparatosamente, algunos «países en vías de desarrollo –Irak y Siria no son los únicos– están
proyectando instalaciones donde fabricar armas químicas y bacteriológicas. En resumen, la actual
distribución de armas en el mundo, y especialmente la de las armas nucleares, no es ni fija ni
estable.
Por lo tanto, una fuente clave de poder estatal, la capacidad de una violencia suma, que antes
estaba concentrada en unos pocos paises, se está diseminando de una manera tan democrática
como peligrosa.
Precisamente al mismo tiempo, la naturaleza de la violencia en si está atravesando un profundo
cambio, al depender cada vez más de tecnologías intensivas en conocimiento, tales como la
microelectrónica, la elaboración de- materiales avanzados, la ópti-
ca, la inteligencia artificial, los satélites, las telecomunicaciones y
EL CAMBIO DEL. PODtiR 489

El océano de capital

La segunda pata del trípode del poder –la riqueza–, tal como se ha documentado en capítulos
precedentes, también está experimentando una profunda transformación, a medida que el nuevo
sistema de creación de riqueza se difunde por el planeta.
A medida que las sociedades integran su producción y distribución allende sus fronteras
nacionales, adquieren empresas extranjeras y buscan «cerebros» hasta en el último rincón del
mundo; es inevitable que necesiten nuevas fuentes de capital en muchos países. Y también lo
necesitan de prisa. Así pues, estamos asisti~ndo a una carrera frenética para «liberalizar» los
mercados de capital, de tal manera que las inversiones puedan fluir más o menos libremente a
través de las fronteras nacionales.
El resultado es una pleamar oceánica de capital, libré de muros de contención de cualquier tipo.
Lo cual está desposeyendo de poder a los Bancos centrales y a cada una de las naciones, minando
estos bastiones de soberanía e introduciendo nuevos peligros de fibrilación financiera a escala
mundial.
Tal como escribimos en The New York Times, poco después del desplome bursátil de octubre
de 1987 en Wall Street, «crear un sistema financiero único y completamente abierto, sujeto a un
mínimo de intervención oficial, es como crear un superpetrolero sin compartimientos estancos. Con
adecuados mamparos o cámaras de seguridad, un gran sistema puede resistir la rotura de algunas de
sus partes. Sin ellos, un solo boquete en el casco puede ]rundir al petrolero».
Desde entonces, Atan Greenspan, presidente de la Reserva Federal (le EE.UU., también ha
prevenido de que la creación de firmas multinacionales de valores, que compran, venden, aseguran
emisiones e invierten en muchas naciones, aumenta el riesgo de un hundimiento a gran escala.
«Una pérdida sustancial por parte de cualquiera de estas firmas –ha manifestado Greenspan–,
pudría dar como resultado la transmisión de una perturbación, de un país a otro.
A medida que se mundializan las finanzas, las naciones corre rn el riesgo de perder el control
sobre una de las claves de su poder. l., moneda común europea que se propone, por ejemplo,
reducirla la flexibilidad de cada una de las naciones para acometer Sus peculiares problemas
económicos. Otra propuesta conferiría a los comisarios de la CE un control sobre los presupuestos
de las naciones, teóricamente soberanas, de Europa mucho mayor que

,1
Ÿ ' 'z I la simulación avanzada. Estos cambios
t
en los sistemas militares o ,1 mundiales representan
mucho más que un simple cambio de poder, de aquí allí; revolucionan la naturaleza del juego
rmrn-
,
~clial.
? Shintaro Ishihara, un antiguo miembro del Gabinete japonés,
; levantó recientemente en Washington una enorme tormenta con un diminuto libro titulado El
lapón que ro puede decir que no, compuesto por discursos que él y Akio Morita, cofundador de
«Sony», habían pronunciado en diversas ocasiones. En él, Ishihara apuntaba que para mejorar
radicalmente la precisión de sus armas nucleares, EE.UU. y la URSS necesitarían de una
tecnología
japonesa de semiconductores extremadamente avanzada. Refiriéndose a EE.UU., decía: «liemos
llegado a un punto en el que con independencia de hasta dónde quieran mantener su expansión
'militar, si Japón dejara de venderles los "chips", no podrían hacer nada. Si, por ejemplo, Japón
vendiera "chips" a la Unión Soviética y dejara de vendérselos a EE.UU., esto trastocaría el
equilibrio militar. Algunos norteamericanos dicen que si Japón estuviera pensando en hacer tal
cosa, seria ocupado. A decir verdad, ésta es una época en que pueden suceder cosas así.»
Las observaciones de Ishihara resaltaban espectacularmente la creciente dependencia de la
violencia en el conocimiento, un reflejo del histórico cambio de poder de hoy en día.
490 AI.VIN TOITI.t?R
P.L. CAMBIO DEL PODER 491
el que ejerce el Gobierno Federal de EE.UU., sobre sus cincuenta Estados —un cambio de poder
centralizador de proporciones in-conmensurables.
Mientras que esta redistribución de poder sigue su marcha, todo el sistema de creación de riqueza se
torna supersimbólico, tal como hemos visto. Al igual que la violencia, también la riqueza está cambiando y
transformándose al mismo tiempo.

La nueva arquitectura del conocimiento

Esto nos lleva a la tercera pata del trípode del poder: el conocimiento.
La difusión de los ordenadores en estas últimas décadas ha sido catalogada como el cambio más
importante por sí solo de los producidos en el campo del conocimiento desde la invención del tipo móvil en
el siglo xv o incluso desde la invención de la -escritura. En paralelo con este cambio extraordinario, se ha
producido la proliferación igualmente asombrosa de nuevas redes y medios para mover el conocimiento, y
sus precusores, los datos y la información.
Aunque nada más hubiera cambiado, estos dos acontecimientos por sí solos justificarían el término
«revolución del conocimiento». Pero, como sabemos, otros cambios conexos están transfornanndo todo el
sistema del conocimiento o «infoesfcra» co el mundo de la alta tecnología.
 La hipervelocidad del cambio actual significa que determina-dos «hechos» se quedan obsoletos antes —
cl conocimiento que lleva incorporado se hace menos duradero—. Para superar este «factor de
transitoriedad», se están diseñando actualmente nuevas herramientas tecnológicas y organizativas para
acelerar la investigación y el desarrollo científicos. Otras están destinadas a acelerar el proceso de
aprendizaje. El metabolismo del conocimiento se está haciendo mas rápido.
Igualmente importante, las sociedades que cuentan con alta tecnología están empezando a reorganizar
su conocimiento. Tal como se ha indicado anteriormente, los conocimientos prácticos cotidianos que se
necesitan en las empresas y la política se están i:ac itando más abstractos cada día. Las disciplinas
convencionales se están descomponiendo. Con ayuda del ordenador, los mismos datos o iafurrnación
pueden agruparse o «dividirse» de las más diversas formas, lo que ayuda al usuario a ver el mismo
problema desde ángulos completamente diferentes y a sintetizar el mctaconociiuiento.
Mientras tanto, los avances en la inteligencia artificial y en los sistemas expertos proporcionan nuevas
formas de concentrar los conocimientos prácticos. Debido a estos cambios, hay un creciente interés en la
teoría cognitiva, la teoría del aprendizaje, «la lógica vaga», la neurobiologia y otros progresos intelectuales
que dejan sentir su efecto en la arquitectura del conocimiento en sí.
En resumen, el conocimiento está siendo sometido a una reestructuración, al menos, tan profunda como
la de la violencia y la riqueza, lo que significa que los tres elementos del trípode del poder están
experimentando una revolución simultánea. Y cada día que pasa, las otras dos fuentes de poder se hacen más
dependientes del conocimiento.
Lste es el turbulento panorama en el que es necesario contemplar el nacimiento y la caída de
civilizaciones y de naciones, y que explica por qué la mayoría de las evaluaciones actuales del poder
demostrarán ser equívocas.

El Sóviet cojo
Los diplomáticos gnslan de hablar del equilibrio de poder. El principio del cambio de poder nos ayuda a
calibrar no solamente el «equilibrio de poder», sino el «poder del equilibrio».
las naciones (o las alianzas) pueden catalogarse en tres .tipos: aquellas cuyo poder está basado
prcdominantenrcntc en una sola pata del taburete violencia-conocimiento, aquellas cuyo poder descansa en
dos patas, y aquellas cuyo poder global está equilibrarlo entre las tres principales fuentes de poder.
Para juzgar lo bien cine Podrán dcfendersc Estados Unidos, 'non o l',ruopa en las luchas mundiales por el
poder que se avecinan„necesitamos contemplar estas tres fuentes de poder, prestando una atención especial a
la tercera: la base del conocimiento, dado que ésta determinará cada vcz más el valor de las otras dos.
Esta base de conocimiento incluye mucho más que los elementos convencionales como la ciencia y la
tecnología o la educación. Comprende los conceptos estratégicos de una nación, su capacidad de
«
irífornración» en el extranjero, su idioma, su conocimiento general de otras culturas, su incidencia cultural e
ideológica en el inundo¡ la diversidad de sus sistemas de comunicaciones y la. gatuna de !muevas ideas,
información e imágenes que fluye por ellos. 'iía os éstos nutren o minan el poder de una nación y dcternrin,
r qué calidad de poder puede utilizar en Un conflicto o crisis dados.
492 AL.vIN TOFH.L•R

Yendo más allá del símil del trípode, el princio del cambio de er introduce una útil noción más al
preguntajor la relación de violencia y conocimiento en cualquier período ido.
Si observamos el «poder del equilibrio», diferenciándolo del equilibrio de poder, descubrimos
que a lo largo ae la guerra fría el poder de Estados Unidos ha tenido una base 1 extremadamente
ancha. Estados Unidos no sólo tenía un poderío' militar impresionante, sino una suprema potencia
económica y la mejor dotación de conocimiento-poder, desde la mejor ciencia y tecnología, hasta
una cultura popular, que gran parte del mundo deseaba emular.
Por el contrario, el poder soviético estaba, y sigue estando, totalmente desequilibrado. Su
«derecho» a la condición de super-potencia se derivaba exclusivamente del terreno militar. Su eco-
nomía, una caótica ruina dentro de la nación, contaba poco en el sistema mundial. Aunque su I + D
era excelente en unos pocos sectores relacionados con la defensa, sus conocimientos tecnoló gicos
generales se habían quedado anticuados, anquilosados por un paranoico afán de secreto. Sus
telecomunicaciones eran abominables. Su sistema educativo era mediocre, sus medios de co-
municación —sometidos a un férreo control central— sufrían una agobiante censura y un
entorpecedor atraso.
Durante todo el curso de la guerra fría, fue Estados Unidos, con su poder equilibrado, quien ganó
la carrera de resistencia, en lugar de la coja Unión Soviética.
 Esta revelación, comprendida sólo a medias por los principa-Ies partícipes en el juego mundial,
ayudaba a explicar mucho dedo que Europa, Estados Unidos y Japón están haciendo a propósito de
su inminente colisión.

XXXIII. TRÍADAS: TOKIO..., BERLÍN..., WASHINGTON

Hasta fechas recientes, Japón era una nación coja.

Si la influencia mundial de una nación se deriva fundamental-mente de su poderío militar, su
riqueza y su conocimiento, Japón, hasta una época muy reciente, se apoyaba en una sola pata del
trípode del poder, de forma parecida a la Unión Soviética. En lugar de armas nucleares y del
equivalente al Ejército Rojo, Japón tenía dinero. Y más clinero.
Pero los taburetes con una sola pata son, a todas luces, muy inestables. E incluso la riqueza tiene
sus limitaciones. Por esta rajón, Japón persigue hoy «el poder del equilibrio.

El amura japonesa

Azuzado inicialmente por Washington para que hiciera gastos nnilita ies, Japón ha necesitado
pocos estinurlos últimamente para ampliar sus Fuerzas Armadas. Lo que había sido inimaginable
desde Iliroshirna —la noción de un Japón con armas nucleares—ya no se sigue considerando un
planteamiento fuera de cuestión. Antes al contrario, ha pasado a ser una perceptible ilusión para
algunos halcones japoneses.
El presupuesto militar japonés es ahora el tercero a escala mundial, precedido solamente por los
Estados Unidos y la Unión Soviética. Sus halcones, según manifiestan sus críticos, desean ampliar
ahora el papel militar más allá de las aguas territoriales inmediatas de Japón; establecer un pacto de
mutua seguridad con un liáis vecino, que diera a Japón un papel definido de policía
494. ALVIN '10111.Ett

regional; y dotar a la Armada de un portaaviones a fin de que el poder japonés pudiera tener una
cobertura mucho más amplia.
El naciente complejo de industria militar japonesa está a punto de crear sus propios misiles,
aviones de caza y otras armas avanza-das. Compañías como «Industrias Pesadas Fuji»,
«Industrias Pesa-das Kawasaki», «Nissan», «Mitsubishi» y «Koivatso', fabrican productos
militares con licencias de Estados Unidos. Después (le ásperas negociaciones con Estados
Unidos, se puso en marcha un proyecto conjunto para la construcción del caza avanzado «FSX»,
que usa radar de alineamiento en fase efectiva, materiales compuestos de vanguardia y otras
tecnologías avanzadas. Japón también está llevando a cabo investigación avanzada en el campo
de la defensa mediante misiles.
Japón no es ni agresivo ni irresponsable. Sus militares, desde la terminación de la guerra, han
estado bajo un firme control civil y todas las encuestas demuestran que el pueblo japonés es
muchísimo más amante de la paz que los norteamericanos. Sin embargo, es difícil decir cuánto
durarán esos sentimientos a medida que se agraven las fricciones entre Washington y Tokio. En
modo alguno está claro qué papel podrían desempeñar las fuerzas japonesas en el Sudeste
Asiático en caso de que: 1) se redujeran más, o se retiraran, las fuerzas estadounidenses; o 2) una
guerra o una revolución pusiera en peligro las enormes inversiones de Japón en esa región.
Al extenderse la inquietud política de la manera que se está extendiendo desde l3cijing y
llong Kong hasta Manila, los vecinos de Japón tienen un ojo clavado (con harta preocupación) en
el rearme japonés y el otro en el atminchcrarnie.nto norteamericano después de lo de Vietnam, en
su retirada de tropas de Corea del Sur y en sus recortes generalizados en materia de defensa.
Japón está empeñado ahora en alcanzar la autosuficiencia militar ~~ i.:
ar como paso preliminar para sugerir, de la forma más cortés, que las fuerzas norteamericanas
ya no hacen falta en Japón, ni en la región.
En 1988 el antiguo primer ministro Noboro Takeshita puso clalamente en su sitio la cuestión de
la reorganización militar de Japóre la nación, dijo en la Academia Japonesa ríe la Defensa, necesita
poderío militar equiparable a su enorme potencia cecinó-mica cíe los tiempos modernos. Japón se
está apresurando ara equilibrar su trípode.
Lt. CAMBIO i)IU. rOÜ R 495

El Godzilla económico

La sclunda pata del trípode japonés –su riqueza– está tan bien fundamentada que poca falta
hace extenderse en detalles. En 1986 Japón era la mayor nación acreedora del mundo. En 1987, el
valor combinado de todos los valores de la Bolsa de Valores de Tokio superó al de los valores de
la Bolsa de Valores de Nueva York. Los mayores Bancos y firmas de valores de todo el mundo
son ahora japoneses. Las adquisiciones japonesas de inmejorables bienes raíces norteamericanos,
incluidos inmuebles como el «Radio City Music Hall» y compañías como «Columbia Pictures»,
han encendido muchas pasiones antijaponesas en Estados Unidos. Lo mismo está sucediendo en
Europa y Australia. Mientras tanto, el Gobierno de Estados Unidos depende de los inversores
japoneses para la captación de una tercera parte de los fondos necesarios para financiar su déficit,
lo que ha despertado el temor de que una retirada repentina de este apoyo podría destrozar la
economía estadounidense.
La acumulación de tales hechos ha dado lugar a predicciones de que Japón acabará por
convertirse en un Godzilia económico que dominara la Tierra durante los próximos cincuenta
años.
A pesar de todo, el cohete de Japón no puede orbitar perpetua-mente. El afán por exportar
bienes, y especialmente capital, tropezará con una resistencia cada vez más fuerte y con; un
empeora-miento de las condiciones comerciales e inversoras. A su vez, las fricciones aumentarán
en las naciones más ricas, lo que orientará más inversiones japonesas hacia los países menos
desarrollados económicamente, donde tanto los riesgos como los beneficios son potencialmente
superiores.
Si Estados Unidos retira de Europa un gran contingente de tropas, como parece probable,
disminuiría el déficit presupuestario de Estados Unidos, con el consiguiente fortalecimiento del
dólar y debilitamiento del yen, lo que a su vez ralentizaría la expansión ultramarina. Entre otras
cosas, esto tendría el efecto de encarecer iris costes japoneses del petróleo, que se negocian en
dóiarCS.
La tasa de ahorro de Japón, que ya está disminuyendo, se reducirá todavía más a medida que los
consumidores buscan más comodidades y diversiones y a medida que la población anciana: (que
está creciendo vertiginosamente) va dando mordiscos a los ahorros acumulados durante sus años de
trabajo. A su vez, estas dos circnnstancias apuntan hacia unos tipos de interés más altos y
AD/IN TOI'í Lt:k

ij
496 ALVIN TOF1l.PR

un crecimiento más lento a largo plazo.

Y lo que es peor, como todo japonés sabe, la econoriría japonesa está montada en todo lo alto de una
inmensa burbuja de bienes raíces, que explotará al más ligero alfilerazo. Cuando lo haga, el golpetazo va a
conmocionar la ya inestable Bolsa de Valores de Tokio, desde donde saldrán instantáneamente ondas de
choque hacia Wall Strect, Zurich y Londres.
Japón, además, tiene desde antiguo un cúmulo desatendido de problemas sociales y políticos. Su
desacreditado sistema político, corrupto y engorroso, tiene a sus dos principales partidos en total discordancia
con las nuevas realidades. (El Partido Liberal Democrático depende demasiado de los votantes del medio
rural y necesita una base urbana más amplía. Los socialistas están bien implantados en el medio urbano, pero
son incapaces de desprenderse de sus obsoletos dogmas económicos y políticos.)
Las décadas por venir encontrarán un Japón mucho menos estable que el de ahora, porque la era del
crecimiento lineal está llegando a su fin.

La carrera del juku

Más importante que las armas o la riqueza es el conocimiento, !deI que tanto dependen ambas. Los
estudiantes japoneses suelen ir a un centro docente ¡uku (o de refuerzo) después de sus horas oficiales de
clase, para mejorar sus notas. Japón, como nación, ha estado empeñada durante décadas en un enorme juku,
trabajando horas extraordinarias sin cuento para ampliar el definitivo recurso de poder de la nación: su base
de conocimientos.
Desde 1970, Japón se ha lanzado, consciente y entusiástica-mente, a la carrera de crear una economía
basada en la información. Incluso antes empezó a crear su capacidad de 1+ 1) en el campo tecnológico. En
1965, el número de científicos e ingenie-ros por cada diez mil habitantes de la masa trabajadora era aproxi -
madamente una tercera parte del de Estados Unidos; este ratio superaba al de Norteamérica. La «densidad
de conocimientos» de su masa trabajadora ha crecido sín parar.
Japón está en la vanguardia de todos los campos avanzados, desde la biotecnología hasta las ciencias
espaciales. Tiene ingentes recursos financieros para la 1 + I) y para la inversión en empresas de reciente
creación centradas en la alta tecnología y ubicadas en cualquier lugar del mundo. Está marcando nuevas
fronteras en ternas de superconductividad, materiales y robótica. En 1990 pasó a ser la tercera nación,
después de EE.UU. y la URSS, en enviar
ta. CAMBIO 1)Li, PODER 497

una nave espacial no tripulada a la Luna. Sus éxitos en la fabricación de chips semiconductores han sido
asombrosos.
Pero la maratón científico-tecnológica del inundo no ha hecho irás que empezar, y la base tecnológica
general de Japón todavía está algo retrasada. Por raro que parezca, Japón gasta todavía en derechos, patentes
y licencias derivadas del uso de tecnología extranjera 3,3 veces más dinero del que ingresa por la venta de los
suyos propios. El sesenta por ciento lo paga Estados Unidos.
Además, Japón, que está tan avanzado en la fabricación de chips y hardware para ordenadores, sigue
siendo muy poquita cosa en el crucial campo del software. Su muy cacareado intento de dar un gran salto
adelante —el «proyecto de la quinta generación.— ha resultado bastante descorazonador, hasta ahora.
Financiado por el MITI, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria, de Japón, el proyecto se
parangonó al equivalente japonés del Sputnik, la primera sonda espacial soviética. Tal era el entusiasmo que
se respiraba, que, en 1986, el doctor Akira Ishika-\va, de la Universidad Aoyama Gakuin, de Tokio, dijo que
los japoneses veían el proyecto de la quinta generación «nada menos que como un imperativo para su
supervivencia, un medio de... autosuficiencia.. Ya en 1988 era a todas luces evidente que el pi oyecto
tropezaba con grandes dificultades, minado por una deficiente planificación, una proliferación de problemas
técnicos y una incapacidad de producir artículos comerciales suficiente-mente importantes derivados de él.
En 1989 los resultados que se le atribuían no podían ser más modestos. Lo más significativo es, quizá, que
Japón va por detrás en el desarrollo de nretasaftware, utilizado para producir software precisamente.
En una reciente encuesta, el 98 por ciento de los directores geOCI-aies japoneses admitían la supremacía
de Estados Unidos en software, el 92 por ciento reconocía que Estados Unidos llevaba la delantera en
inteligencia artificial y en superordenadores. El 76 por ciento pensaba lo mismo respecto al diseño asistido por
ordenador y a la inteligencia asistida por ordenador.
En las primeras vueltas de la carrera de la I + D, Estados Unidos está cediendo terreno. Japón lo está
ganando de prisa, pero todavía quedan muchas vueltas que correr.
Sin embargo; el poder del conocimiento no es sólo cuestión de ciencia y tecnología. Esto es algo que
Japón entiende mucho mejor que Estados Unidos. En la rivalidad comercial o cientffigs, como en el ajedrez y
en la guerra, aquello de «conocer al adversario. sigue siendo una regla vital. Y, a este respecto, Japón está a
años luz.
Japón sabe infinitamente mucho más acerca de Estados Uni-
1

498 ALViN Tortl.eu

CAMtitc) DEL PODER 499
dos que Estados Unidos sabe acerca de Japón. Como Japón fue militar y políticamente dependiente de
Estados Unidos durante décadas, las decisiones norteamericanas tenían unas repercusiones enormes en
Japón. Japón necesitaba hasta la »cédula a Esta-dos Unidos.
Por lo tanto, los japoneses han estado zapateando Estados Unidos durante décadas, desde Silicon
Valley hasta Washington y Wall Street, desde Harvard y el MIT hasta Stanford, visitando miles de
empresas, oficinas del Gobierno, laboratorios, escuelas y hogares, aprendiendo conscientemente tanto como
podían sobre lo que hace funcionar a Estados Unidos —no sólo en el plano comercial o político, sino
cultural, psicológica y socialmente—. Esto no fue tanto un ejercicio de espionaje en sí (aunque algo de esto
hubiera) cuando una expresión de la curiosidad profunda-mente enraizada en Japón respecto al inundo
exterior y de su búsqueda de un modelo a quien imitar.
Después de trescientos años de aislamiento del resto del planeta, Japón, tras la revolución Meiji, se
apresuró a recuperarse de la forzada ignorancia en que se había visto sumido y pasó a ser la más ávida
lectora de Prensa entre todas las naciones del mundo, la más inquisitiva respecto a las actitudes extranjeras,
la más descosa de viajar.
Esta intensa curiosidad contrasta acusadamente con el provincialismo norteamericano. Con la
arrogancia de la potencia dominante del mundo, con un mercado nacional tan grande que podía permitirse
el lujo de considerar las exportaciones como una cosa marginal, con la condescendencia de un conquistador
y el inconsciente racismo de su piel mayoritariamente blanca, los norteamericanos se molestaron poco en
aprender algo sobre Japón, más allá de algunas extravagancias en las que las geishas y los baños públicos
compartidos eran los tenias dominantes. El sushi vino más tarde.
Mientras que veinticuatro mil estudiantes japoneses se apresuraron a estudiar en Estados Unidos,
menos de mil estudiantes norteamericanos se molestaron en hacer el viaje contrario.
Japón, en realidad, se afana más que cualquier otra nación en ampliar su conocimiento general, y esto
ayuda a explicar por qué ha tenido tanto acierto en la comercialización de sus mercancías en Estados Unidos
y por qué las empresas estadounidenses ten-deán el doble efe dificultades para penetrar en el mercado
japonés, incluso aunque todas las barreras comerciales desaparecieran de la noche a la mañana.
Sin embargo, la base general de conocimiento de Japón toda-vía es deficiente en varias dimensiones.
Como reflejo de sus pro-pios valores racistas, es ingenuo respecto a las cuestiones étnicas y no llega a
comprender su significado en una economía global.
El tan cacareado sistema educativo de Japón, que muchos educadores y líderes empresariales
norteamericanos ponen ingenuamente como modelo, es objeto de feroces críticas en Japón por su estricta
organización y sus métodos destructivos de la creatividad. L'n ios niveles Inferiores, los sindicatos de
profesores y la burocracia educativa bloquean cualquier innovación que se proponga. Su enseñanza superior
carece de la renombrada calidad de sus artículos manufacturados. Hace mejores Acuras que licenciados
universitarios.
Japón está a la cabeza del mundo en la difusión de las redes electrónicas extraintcligentes y en el
desarrollo de la televisión de alta definición, pero va a la zaga tanto de Estados Unidos como de Europa en la
liberalización de los medios y en permitir el pleno desarrollo de fa televisión por cable y de Ios satélites de
emisión directa, que diversificarían las imágenes en cualquier cultura.
Sin embargo, el punto en que Japón tiene su mayor debilidad es en las exportaciones culturales. Hoy en
día, Japón tiene gran-des escritores, artistas, arquitectos, coreógrafos. cineastas. Pero pocos son conocidos
fuera de Japón, y aquellos que lo son ejercen poca influencia.
En su búsqueda de un poder equilibrado, Japón ha lanzado una gran ofensiva cultural —empezando por
campos directamente vinculados con la ecorrorní 'a, copio la moda y el diseño industrial. Ahora está
pasándose al campo de las artes populares, con la inclusión de la música y la danza, las películas, la
televisión, la literatura y las bellas artes. La reciente creación de los galardones Pracmium lmperiale,
destinados a ser el equivalente japonés a }s Premios Nobel y patrocinados por la Asociación Japonesa de las
Artes, indica la determinación de Japón de desempeñar un papel significativo en los asuntos culturales
mundiales.
 No obstante, Japón se enfrenta a un tremendo obstáculo para difundir sus ideas y cultura en el extranjero.
Es el de su idioma. Algunos estudiosos japoneses de talante nacionalista insisten en que hay algo místico e
imposible de traducir en el japonés, que es su singular =alnrar. En verdad, como los poetas y los traductores
saben, todos los idiomas son incompletamente traducibles, ya que los mismos grupos de clasificación y de
analogías integrados en ellos difieren de unos a otros. Pero el hecho de qué sólo ciento `veinticinco millones
de personas hablen japonés es un inconve-+ Mente significativo para la búsqueda de un poder mundial
equilibrado, en la que está empeñado Japón. Esta es la razón de que Japón, con mucha mayor perseverancia
que cualquier otra na-
500 ALVIN TOFFI.r•.R
El. CAMBIO DEL PODER 501
ción, apriete tanto en la investigación sobre sistemas inforrnatizados de traducción.
Un problema aún mayor con el que tiene que enfrentarse Japón es la inminente desmasificacíón de una
sociedad que ha sido sometida a la propaganda de que la homogeneidad es siempre una virtud. Hace más de
una década, el antropólogo Kazuko Tsurumi, de la Universidad de Sofía, señaló que en Japón hay más
;diversidad. de la que reconocen sirs líderes. Pero ésta era una diversidad dentro del marco de una sociedad
homogeneizadora de la Segunda Ola. Cuando Japón entre en la Tercera Ola, se enfrentará con presiones
explosivas lreterogeneizantes.
Su antagonismo a las diversidades sociales, económicas y culturales está directamente relacionado con
su mayor período de debilidad.
Hoy en día, los japoneses ya no son los «animales económicos« que se había dicho que eran, y su poder
nacional ya no descansa sobre una sola pata del trípode del poder. Pero en la más importante de todas las
competiciones por el poder —la generación y la difusión de ideas, información, imágenes y conocimiento
— toda-vía van a la zaga de Estados Unidos.
Pendientes de desplegar estos varios recursos de poder, los líderes empresariales carecen de una clara
estrategia internacional. Hay un consenso en la cúpula respecto a determinadas metas domésticas clave,
entre las que cabe citar la expansión de la economía doméstica y la reducción de la necesidad de exportar,
la mejora de la calidad de vida mediante más tiempo libre y la regeneración del medio ambiente,
gravemente deteriorado.
Pero las clases dirigentes japonesas están profundamente divididas a propósito de la política económica
exterior y la incertidumbre del papel mundial, si alguno le cabe, que desempeñará Japón en el futuro. Una
estrategia presupone que el mundo se descompondrá en regiones y que el papel de Japón debe ser el de
dominar la región del Sudeste Asiático/Pacifico. Lo que aconseja la concentración de inversiones y ayuda
exterior en dicha zona. Y también significa que ha de prepararse tranquilamente para el papel de potencia
policial regional. Política que reduce la vulnerabilidad japonesa del proteccionismo norteamericano y
europeo.
Un segundo enfoque sugiere que, antes al contrario, Japón se concentre en las economías en vías de
desarrollo, dondequiera que éstas se encuentren. Una variante de este planteamiento sugiere que Japón se
centre en la creación de las infraestructuras electrónicas que necesitarán estos países, si es que van a
conectar-se a la economía mundial. (Tal estrategia satisface una necesidad crítica de los países más «lentos .
del mundo, aprovecha los pila-tos fuelles de la tecnología japonesa y ayuda a atar electrónica-mente estas
economías a la de Japón.)
tina tercera estrategia, quizá la más ampliamente respaldada hay por hoy, considera que la misión de
Japón es mundial, sin quedar confinada a una región en concreto. Sus valedores pro-pugnan una «misión
mundial» no por una visión mesiánica de dominio del mundo, sino porque creen que la economía japonesa
es demasiado corto para confinarla dentro de una sola región o un solo grupo de países.
Es esta facción «mundialista» la que urgió el envío de buques de la Arriada para ayudar a Estados
Unirlos y sus aliados a proteger el gúlfo Pérsico durante la guerra Irán-[rak. Es éste el grupo que está a favor
de que se hagan préstamos a Europa Oriental, deacntpenando un papel cada vez mayor en el escenario
diplomáticu del inundo, asumiendo posiciones dominantes en el fondo Monetario internaicional, el Banco
Mundial y otras instituciones nturdialcs.
Cuando Japón torne su decisión entre cualquiera de estas tres estrategias, no será una decisión tajante.
1_os japoneses suelen ser bastante proclives a partir diferencias. No obstante, los observado-es astutos
podrán juzgar de qué lado cae el palito de bambú. En este plinto, el mundo empezará a notar- por primera
vez el impacto sea' del empuje de Japón hacia el mañana.

La nueva Ost-Strategie

El conflicto dentro del mundo capitalista se intensificará a medida que las ambiciones de Japón choquen
con las de otros de los principales participantes, Estados Unidos y Europa, lo que nos trae a la rnenroria estas
líneas escritas el 23 de agosto de 1915:

«Un Estados Unidos de Europa es posible..., pero, ¿con qué finalidad? Sólo con el propósito de
eliminar el socialismo de Europa, de proteger conjuntamente... el botín contra Japón y Norteamérica.»

Su autor era un desconocido y revolucionario llamado Vladimir ilhch Lenin, que todavía no era el líder
de la Unión Soviética. ¿Qué barra ahora, a la vista de los acontecimientos de hoy?
Igual que el derrumbe del comunismo, la aceleración de la lntrgruciór europea fue desencadenada por la
llegada de la Ternera ()1... con su nuevo sistema de creación de riqueza. Gianni de Mr, geles, pr esidente del
Consejo de Ministros de la Comunidad
502 AI_ViN TOFFI.ER

Europea, dice: «Integración fue la respuesta política a la necesidad política de cambiar de una sociedad
industrial a una sociedad postindustrial.» I)c Michclis predice un enorme boom económico cuando la
economía de mercado se extienda a la Europa del Este. Pero las cosas no serán tan de color de rosa.
El colapso de los Gobiernos marxistas-leninistas en Europa Oriental ha dado a sus gentes un hálito de
libertad y un rayo de esperanza. Pero también cambia los términos de la lucha tripartita entre Europa,
Estados Unidos y Japón, crea un peligroso vacío de poder y lanza a Europa Occidental tras una estrategia
nueva e inesperada.
Supongamos que la región se mantiene en paz, a pesar de los enconados odios étnicos (pie hay en
Yugoslavia, Bulgaria, Rumania y otros sitios. Presupongamos que los Estados soviéticos del Báltico no
inician una guerra civil que involucre a Polonia en sus disputas. Supongamos que los demagogos no vuelven
a entablar viejas y sangrientas disputas fronterizas entre alemanes, polacos, húngaros o rumanos; y que no
habrá represiones militares, guerras civiles u. otras conmociones. Y asumamos incluso, que los explosivos
acontecimientos en la URSS no cambien el curso de los acontecimientos.'
Si, contra todas las pu babilidades, todo esto resulta afortunadamente irreal, la perspectiva más probable
pala Europa Oriental es quo, si los soviéticos se retiran, los europeos occidentales irán ocupando su lugar. Y
al decir europeos occidentales debemos pensar que la mayoría serán alemanes.
1:a vida para los ciudadanos de la Europa Oriental bajo la tutela de Europa Occidental difícilmente será
tan mala como la que llevaron últimamente bajo los soviéticos y antes bajo Hitler. El nuevo colonialismo de
terciopelo puede reportarles mejores niveles cíe vida. Lo que no hará, al menos durante un período muy
largo, es permitir que Europa Oriental deje atrás la fase de las chi-meneas.
Los europeos orientales apreciarán esa independencia elite tanto les ha costado alcanzar y, si se unen en
una u otra forma de federación, podrán mejorar su poder de negociación frente a Occidente. James Baker,
secretario de Estado norteamericano, nrop aso una asociación polaca-húngara-chaca. Pero ni siquiera un
imperio austro-hnngaro redivivo y un emperador Francisco José renacido (algunos jóvenes checos desean que
Vaclav naval, el dratoaturgo-presidente de la nueva Checoslovaquia, sea rtomhrado «rey») o, si vamos a eso,
un «Estados Unidos de Europa Oriental» puede evita;' la materialización de esta nueva forma de dependero -

ia.
t.t. CAMBIO I>iit. Pe)t)I'.P 503
'

la razón se hace evidente en el momento en que compararnos el trípode de poder de la Europa

Central –sus recursos militares, económicos y del conocimiento– con los de sus vecinos occidentales.
1_a Comunidad Europea, incluso sin la incorporación de más Estados, pone un impresionante trípode
de poder sobre la mesa continental.
Para hacerse tuna ligera idea de su enorme potencial militar, olvídense de la OTAN y del Pacto de
Varsovia, e imaginen la retirada de Europa de casi todas las fuerzas norteamericanas y soviéticas. Los
.

europeos occidentales seguirían controlando un inmenso poder militar.

Allá por octubre de 1988, el canciller germanooccidental, Ifelintu Kohl, propuso la creación de un
ejército europeo. Aunque hizo un canto de la asociación con Estados Unidos, los acordes del 1"aokee Go
¡lome se podían oh- claramente. Con la amenaza soviética presumiblemente reducida, los alemanes ya
no consideran necesaria la protección norteamericana. Es cierto que una retirada total de los
norteamericanos duplicaría los costes de la institución militar germanooccidental. Pero ese Coste se
aquilata-ría, distribuido entre varios países, y sería perfectamente tolerable. El resultado sería una Nueva
Europa fuertemente armada.
Por si hubiera alguna duda respecto a quién marinaría el Euroejército del mañana, unos pocos
números ayudarán a disiparla. hasta ahora los ['.oteases y los gcrncanooccidcntrdes estaban prác-
ticamente igualados en fuerzas convencionales. Los franceses contaban con 466.000 soldados, el
Bundes\vehr germanooccidental con 494.000. Los franceses tenían nueve escuadrones de cazas
interceptares «Mirage» y Jaguar»; los gerntanooccidentales 21 escuadrones de «Tornados», «F4-F» y
«Alphas».
Sin embargo, la ramificación alemana cambia por completo el panorama. Fusionadas las fuerzas de
las dos Alemanias, los gastos militares alemanes serían un 33 por ciento mayores y su Ejército casi un 50
por ciento mayor y su dotación de cazas iritcrceptores casi tres veces superior a la de Francia. La
reunificación pone final a la política francesa propugnada por el anta ior presidente C;iscard tn Estaing,
'

quien dijo: «Las fuerzas francesas deben ser equivalentes en tamaño a las otras fuerzas en nuestro
continente, esto es, el Ejército alemán.»
llay que reconocer que Francia tiene armas nucleares –sus aranosas Forres de Frappe– y que también
Inglaterra tiene su a::senal nuclear independiente. Pero no deja de ser r azonahlcntcnte cierto que
Alemania podría contar con el suyo propio de' la noche a la mañana, si optara por tenerlo –un hecho
plenamente
a,'
s,
504 AL..V(N 7OFFt.EIt

asumido por Francia, Inglaterra y el resto del mundo.

Resulta aún más desestabilizador para cualquier equilibrio intracuropeo el hecho de que, antes de verse
obligados por un tratado a destruirlos, los soviéticos transfirieron en secreto veinticuatro misiles de medio
alcance «SS-23» a Alemania Oriental. Con la reunificación, pasarán a poder del nuevo Ejército alemán.
Mientras que las conversaciones entre los políticos europeos se centran en la unidad, la concordia y la
claridad, los generales de todos los bandos están sopesando cuidadosamente estos números. La capacidad
ofensiva no puede deducirse de cuatro cuentas hechas a la ligera y nadie cree seriamente en una repetición
de 1870, 1914 o 1939. Pero incluso esta cruda comparación deja en claro que, excepto tal vez ante la más
grave emergencia —que exigiera jugar la carta nuclear—, es Alemania la que, por así decirlo, llevaría la
voz cantante en cualquier- organización militar paneuropea.
Los alemanes de hoy no son proclives al nazismo. Están empapados en valores democráticos de clase
media bien abastecida y no tienen nada de militaristas. No obstante, en caso de que se llamara a las fuerzas
occidentales para eliminar desórdenes en Europa Oriental, la decisión definitiva se tomaría en Berlín, no en
París o Bruselas.
Pese a las constantes quejas de Washington respecto a la renuencia europea a «compartir la carga» de la
defensa, la Nueva Europa es ahora una gran potencia militar por sí sola.

La mañana de después en Europa

El Euroejército del mañana se asentará sobre una gigantesca base económica, la segunda pata del trípode
del poder. Las cifras brutas de la CE, sin añadirle ningún miembro más, son enormes. Con una población de
320.000.000 de personas, cuenta con un producto nacional bruto casi igual al de Estados Unidos y vez y ''
media el de Japón. En conjunto, las naciones de la Comunidad Europea representan el 20 por ciento del
comercio mundial, más que Estados Unidos o Japón.
Al igual que con las cuestiones militares, las decisiones financieras clave de Europa se tornarán en
Berlín, en el Ministerio de Economía y Hacienda alemán y en el «Deutschebank», dominio que es reflejo de
realidades económicas. La economía de Alemania
Occidental es de 1,4 billones de dólares: una vez y media más grande que el segundo país europeo,
Francia. Resignados a estos desequilibrios de poder, pero temerosos de
%L CAMBIO DEL PODER 505

ellos, los europeos occidentales liderados por Francia urgen a una tnLs estrecha y fuerte federación de la
Comunidad Europea, suponiendo que limitaría la libertad de acción de Alemania. Pero cuanto más fuerte y
más centralizada se haga la Comunidad Europca en sí, a medida que adopte una moneda y un Banco Central
comunes y asuma el papel de policía medioambiental, tanto más fuerte —que nunca más débil— será la
influencia de una Alemania combinada sobre todo el aparato europeo.
La aparición de este sistema germanocentral es, no obstante, una pequeña parte de una Ost-Strategie de
sobrecogedor alcance.
Porque la estrategia económica que se vislumbra que están dcaarrollando los Gobiernos y las grandes
compañías de la Comunidad Em opea es aprovechar la mano de obra barata de Checoslovaquia, Hungría,
Polonia y otros países de Europa Oriental para fabricar masivamente productos de bajo valor añadido. Los
bienes &st producidos no están destinados, principalmente, a los euro-peos orientales, sino que se pretende
exportarlos a Europa Occidental.
En resumidas cuentas, con chimeneas en el Este y ordenadores y bienes de consumo en Occidente, con una
Alemania unificada que actuará no solamente como núcleo de la comunidad occiden tal, sino como gestor de
todo este sistema continental, la ejecu ción de esta amplía estrategia económica, que cambia el poder
hegemónico sobre Europa Oriental de manos soviéticas a manos europeas occidentles —y sobre todo
alemanas—, ocupará las décadas inmediatas y estará cargada de reveses y dificultades,
Esta Ost-Strategie, que tan rápidamente está cristalizando, presupone que la Unión Soviética seguirá
preocupándose de sus prvpius asuntos internos y que tendrá que centrar sus atenciones militares en sus
regiones meridionales y en China y el Pacífico, mas que en Europa. O que se llegue a acuerdos económicos
con la URSS que suavicen su resistencia a la germanización del Este. Fato dependerá de las políticas internas
dentro de la URSS, así cuero de acontecimientos imprevisibles en China y en Asia en general.
la (7.11•Srrategie presupone también que la CE en sí pued cumplir sus brillantes promesas para Europa
Occidental —una t.a a de crecimiento del 4,5 al 7 por cierito, de dos a cinco mili ara de nuevos puestos de
trabajo en las doce naciones que 1 Integran—. Una producción más eficaz. Competitividad superio en el
comercio mundial. Mayores beneficios.
Sin embargo, la planificación de la CE está todavía muy fund da en nociones obsoletas sobre economías de
escala, que s aplicables de una manera mucho más directa a la fabricación
506 ALVIN TOFFLER
r.t. CAMBIO tn=t. colma 507
el entorno de las chimeneas que a las economías avanzadas organizadas en tomo a las actividades de
información y servicios.
Además, mientras que el nuevo sistema de creación de riqueza necesita (y al mismo tiempo genera)
heterogeneidad para prosperar, potenciando la adaptación de la producción a las apetencias del cliente, la
localización de ella, la segmentación de mercados y la dcsmasilicación de las finanzas, el aplastapiedras de
la CE, a pesar de todas sus retóricas en sentido contrario, está destinado a alisar las diferencias.
El extremo oriental de la estrategia también se enfrenta a glandes problemas. Para empezar, da por
sentada la estabilidad política de las cuasicolonias. Sin embargo, la carrera hacia la democracia de masas,
con Par lamentos y múltiples partidos, no garantiza que se vayan a atar los perros con longanizas.
Si unas condiciones económicas desesperadas no mejoran significativamente de forma inmediata, las
ilusiones puestas en los I'arlan"icntos, los partidos y los votos pueden degenerar en caos, acusaciones de
corrupción, terrorismo cxtr-aparlarncntario y un retorno a la clase de fascismo o de regímenes militares, que
tan frecuente fue er la región antes de la Segunda Guerra Mundial —acaso con el apoyo de inventores
extranjeros, para quienes la estabilidad y el orden son un requisito supremo.
Después de la euforia inicial a propósito de la entrada de capital de Occidente, los europeos del Este, a
partir de la mañana siguiente, lamentarán cada ves. más el nuevo estilo de su situación colonial. El
resentimiento, sometido al natural proceso de fermentación, degenerará en resistencia. Las penurias
 económic.rs se ,+clsacarán a los invcrsores extranjeros, a los «imperialistas, y a los chivos expiatorios
locales. Los préstamos iniciales de emergencia habrán de ir seguidos de otros préstamos de emergencia para
mantener a flote la economía. Y más adelante se producirán exigencias de prórrogas para el rembolso de los
préstamos e incluso de cancelaciones de algunos de ellos.
Aunque nacía de esto llegara a ocurrir, el supuesto fundamental de la O.st-Strategie, la importanecia de
la mano de obra barata, es algo que inevitablemente hay que poner en tela de juicio con toda seriedad. 1 ,a
mano de obra barata, tal como hemos visto anterinrnu ate cada ver es mas cara. Al descender los costes de
mano de obra Corlo ec>inponente del coste total, los ahorros serán mínimos, excepto en los sectores mil;
atrasados.
Del mismo modo, y tal como hemos visto, las economías lentas no ; i.;eace conectar fácilmente con las
economías rápidas. Hasta hace poco tienmo, cran necesarias de cuatro a seis semanas palta transfcrii fundos
de un banco a otro co Polonia. Torio el mctabolismo oriental es más lento de lo que necesita el occidental y
su infraestructura electrónica brilla por su ausencia. Todo esto hará que la Ost-Strategie resulte mucho
más costosa de lo que pareció a primera vista.
Finalmente, si de verdad se transfiere al Este una cantidad significativa de trabajo de chimenea, los
Gobiernos de Europa Occidental pueden irse preparando para recibir una mayor presión por parte de sus
propios sindicatos obreros, unas mayores exigencias de prestaciones sociales y un férreo proteccionismo in-
terno.
Particularmente en Alemania, esto implica un creciente apoyo a la oposición política. Al igual que la
derecha neonazi, los social-demócratas esgrimirán argumentos nacionalistas a atacar la transferencia de
puestos de trabajo a «no germánicos., que trabajen por menos de los niveles salariales conseguidos por los
sindicatos. Los verdes, mientras tanto, se opondrán a la transferencia de contaminación a una región que ya es
una de las más contamina-das de' la Tierra.
En caso de que llegara a gobernar en Alemania una coalición de socialdemócratas y verdes que, de este
modo, influirían acusa-(lamente en el resto de Europa, apuntaría hacia una ralentización del desarrollo
tecnológico en el Continente, dado que los social-demócratas temen sus repercusiones en el nivel de empleo
y los verdes están abrumados de ludistas y tccr. ófobos.
I.a política en pleno corazón de la Nueva Europa —es decir, en Alemania— es probable que vaya
haciéndose menos estable en el transcurso de las próximas décadas, a medida que el país lucha por adaptarse
a las dislocaciones económicas y sociales de la reunificación y los germanooccidcntales se sienten cada vez
más resentidos ante las ayudas especiales que se prestan a los germao orientales.
Consecuentemente, el ardor comercial y político por la Ost- Stratcgie se enfriará co la proxima década a
medida que empiecen a salir a la superficie los problemas soterrados de Europa. Europa tiene una enorme
riqueza, pero unas estrategias más que cuestionables respecto a la forma de utilizarla.

Del izquierdismo a la semiología

Incluso más que en Fstados Unidos y .Japón, el futuro del poder europeo dependerá de su «tercera pata.:
su base de conocimientos.
Si la medirnos por el numero de Premios Nobel y de distingui-
508 ALViN TOFFLER
1:1. CAMBIO DEL t'ODEtt 509
dos laboratorios e institutos de investigación, Europa Occidental tiene poco de qué preocuparse. Tiene
mucha fuerza en energía nuclear, tecnología aeroespacial y robótica; además, ha hecho algunos vacilantes
pinitos en la investigación de superconducto res. La CE, que durante bastante tiempo dio trato de pariente
pobre a la ciencia y la tecnología, ha reforzado acusadamente su financiación, especialmente los proyectos
de investigación internacionales. la ciencia y la tecnología están «de moda».
Aquí, una vez más, Alemania lleva la delantera. Los científicos germanooccidentales cuentan con los
mayores presupuestos para 1+ D de toda Europa, y tienen 2,5 veces más patentes registradas en Estados
Unidos que los británicos o los franceses. Desde 1984, los germanooccidentales han figurado en la lista de
premios No-bel a la ciencia, año tras año, por cosas tales como el microscopio electrónico para examen
minucioso con efecto túnel cuantomecánico o el efecto cuántico de Hall.
Sin embargo, Europa, incluida Alemania, va a la zaga de Norteamérica y Japón en los cruciales campos
de la tecnología de ordenadores e información, en especial en fabricación de chips y superordenadores. El
reciente fracaso de «Nixdorf» —que en tiempos fue la más brillante empresa de ordenadores de Alemania
Occidental— y su absorción por «Siemens», junto con las dificulta-des a que se enfrentó «Norsk Data» en
Noruega, resaltan la embarazosa debilidad de Europa en estos campos.
 En el campo afín de las telecomunicaciones, el progreso se ve ahogado por la obstinada negativa de
varios Ministerios de Correos y Telecomunicaciones a renunciar al control de su mono-polio.
Mientras tanto, aun reconociendo que las escuelas norteamericanas son malas, también Europa tiene
graves problemas educativos. Sus sistemas escolares están excesivamente centralizados y son muy
formalistas y rígidos. Y aunque las exportaciones cultura-les de Europa son mayores y más prestigiosas que
las de Japón, Europa va muy a la zaga respecto a Estados Unidos como creadora de estilos de vida, arte y
cultura popular que el público quiere emular. Naturalmente, puede razonarse que la cultura de Europa es
estética o moralmente superior a la de Estados Unidos, dependiendo del criterio que se aplique. Pero en
términos de poder nacional en el mundo de hoy, tan rápidamente cambiante e inmerso en las imágenes de
vídeo, la cultura y la cultura popular de Estados Unidos son las que todavía marcan la pauta.
Ideológica e intelectualmente, las principales exportaciones de la Europa Occidental de la posguerra han
sido un izquierdismo cuasirnarxista y, durante cierto tiempo, el existencialismo, segui-do por el
estructuntlisüto y, más recicntentente, la semiología. Todo esto se está desvaneciendo en el mercado
intelectual mundial.
En su iugar, no obstante, Europa está tomando ahora una fuerte delantera en la promoción de un nuevo
producto político. La principal exportación ideológica de Europa en los años inmediatamente próximos, será
una versión verde de la socialdemocracia. I.sto es extremadamente importante y puede encontrar in-mensos y
receptivos mercados en Estados Unidos, Ja pón, Europa Occidental y la Unión Soviética, si no lo distorsionan
y dominan los lunáticos extremistas ecológicos.
Finalmente, mientras que Japón está inmerso en una sensación de futuro y Norteamérica se centra en el
«ahora»,. Europa está todavía muy orientada hacia el pasado. Un chiste actual dice que tracen falta cinco
británicos para cambiar una bombilla fundida: olio pata quitar la vieja y poner la nueva y cuatro para decir
cuanto mejor era la vieja.
Por todas estas razones, es improbable que Europa Occidental ata* una gran potencia auténticamente
equilibrada hasta que ponga tanto empeño en desarrollar su base de conocimientos como el que pone en
configurar de nuevo su estructura militar y en integra: su economía.
Europa tiene una estrategia grandiosa en concepción y cobertura que pretende cambiar el poder regional y,
mundial. Esta catratcgia —«mata, que no inventada— consiste en controlar lo que los geopolíticos del pasado
llamaban «la zona vital» del Planeta.

El gigante herido

Esto nos lleva a ese gigante herido: Estados Unidos.

Naturalmente, la pata militar del trípode del poder es crucial para Estados Unidos, incluso más que para
sus competidores tmraudiales. Las Fuerzas Armadas de Europa y Japón siguen siendo toslavia fuerias
regionales fundamentalmente, con una limitada eapacid.rd para operar lejos de sus bases. Por el contrario, las
de Estados Unidos y la Unión Soviética, a pesar de los recortes, ticrten ona cobertura mundial.
Sin embargo, considerando los problemas internos a que se cnfrcrrta la URSS y la necesidad de que el
Ejército Rojo haga frente. a las secesiones que se aventuran, a los problemas étnicos y a las potencialmente
inestables fronteras que van desde Irán hasta China, los militares de Estados Unidos disponen de más recursos
510 AL.VIN TOFFLE.R

para proyectar su poder a distancia (por ejemplo, catorce portaaviones con sus correspondientes barcos de
apoyo, en coistparación con cuatro portaaviones soviéticos y seis de los europeos). Es precisamente su
capacidad de proyección mundial lo que diferencia a las fucr7.as norteamericanas de todas las otras.
 El tremendo poderío aristado norteamericano, bajo una fuerte tutela civil y dotado de mandos instruidos y
capaces, está, sin embargo, entorpecido por una obsoleta visión estratégica del mundo, demasiado cent rada
todavía en la amenaza soviética a Europa Occidental. El resultado es una profunda confusión acerca de
vitales intereses y prioridades nacionales, una forma, por así decirlo, de insuficiencia cerebral en la cúpula.
Debido a esto, las presiones que se ejercen sobre el Gobierno norteauncr¡cano en el Congreso para que se
produzcan recortes en el gasto militar, ejercidas por políticos locales y en gran medida intempestivas, no
guardan relación alguna con una visión coherente del munido. .
El colapso de la gran estrategia de Norteamérica también significa que una gran parte de su gasto en
defensa se destina a la construcción de sistemas armantcntísticos inadecuados que se emplazan en lugaies
inadecuados y en momentos inadecuados –un despilfarro que deja da rotos a los excesos presupuestarios en
que incurr.'n los contratistas de defensa o a los proverbiales «martillos chapados en oro, de 71)0 dólares»–.
También significa que, aparte de prcluciíos lances como el derroca nicnto de Manuel Noriega, en Panamá,
Estados tluidos está reaccionando ante los grandes acontecimientos mundiales de nuestro tiempo, en lugar de
iniciarlos, como hizo en tiempos.
Todo esto comenzó a cambiar, en 1990, después de la invasión de Kuwait por bale. La agresión de Saddam
Ilussein contra Kuwait, su desprecio ante la opinión mundial, el haber tomado rehenes y sus amenazas
respecto de emplear armas químicas e incluso nucleares, ha dividido el inundo árabe y ha amenazado con
íntcrrunipii el abastecimiento global de petróleo.
La crisis resultante de Oriente Medio, ha forzado a los que hacen la política de Estados Unidos a comenzar
a ti.amar una estrategia :global de posguerra fría. Esa estrategia global está rúiu lrjos de queda: clara o ser de
gran amplitud. Pero el presidente llush, al actuar con habilidad y diligencia, ha movilizado una cxtiaoidinaria
oposición a la agresión de Saddam.
En untos días, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas condenó a Saddam y exigió la rctitada de
sus tropas, c impuso un embargo conicicial total. I,os chinos c incluso los soviéticos se unieron en la condena
a Saddam. Saudíes y turcos echaron los
El, CAMBIO DEL PODER 511

oleoductos que llevaban el petróleo de Saddam al mundo exterior. Antes de haber concluido el mes, un
inmenso cordón naval internacional habla quedado establecido en torno de Irak, las tropas estadounidenses
se hallaban instaladas en Arabia Saudí, en la región del Golfo, ayudadas por unas fueras árabes por lo menos
simbólicas o a medio formar, de naciones árabes que incluían tanto a Siria como a Egipto y Marruecos.
Casi de inmediato, los enemigos políticos de Bush en el Congreso de Estados Unidos comenzaron a
quejarse de que Japón y Europa occidental, ambos más dependientes del petróleo de Oriente Medio que
Estados Unidos, uno estuvieran adecuadamente »compartiendo la carga. Los estadounidenses, alegaban,
estaban arriesgando sus vidas y gastándose miles de millones para proteger unas líneas de suministro de
petróleo de las que se iban a beneficiar más los otros. Algunos políticos pidieron demagógica-mente que
Alemania y Japón enviasen también tropas, aungn:a las constituciones de ambos países prohibieran algo así.
Pocos se preguntaron si los americanos –o en general el resto del mundo– realmente deseaban ver cómo
se quebrantaban las previsiones constitucionales antimilitaristas de alemanas y japoneses para permitir el
despliegue de soldados fuera de Japón y de la región de la OTAN. No se entendieron en absoluto las
implicaciones a largo plazo de esta desviación de poder.
Sean cuales fueren sus efectos, el posicionamiento de las tropas estadounidenses en la región, incluso con
el permiso de Arabia Saudí y de otros Estados del Golfo, están bosquejando una realidad nueva y
sorprendente.
Desde, por lo mallos, 1918, Francia y el Reino Unido habían sido las potencias extranjeras dominantes en
la región. Sin embargo, en 1956, cuando el Egipto cíe Nasser se apoderó del control del Canal de Suez,
Estados Unidos bloqueó su intento de volver a hacerse con el mismo. A partir cíe aquel momento, se
desvaneció la influencia regional de aquellos países ex coloniales. Desde 1956 a 1990, Estados Unidos los
suplantó como influencia exterior dominante, pero cada una de sus acciones fue contrarrestada por la otra
superpotencia mundial, la Unión Soviética.
Pero, en 1990, Irak, en un tiempo Estado cliente de los soviéticos, calculó letal la situación al dar por
supuesto qué las antiguas reglas aún eran de aplicación y, de repente, Saddam descubrió que, dacio que
Gombachov se iba retractando de sus compromisos milita- ,i res, al tiempo que confiaba en una ayuda
económica por parte de Occidente, los soviéticos ya no paralizarían los movimientos de listados Unidos en
la región. Esto ha dejado a Estados Unidos como la influencia exterior sin disputa en todo el Oriente Medio.
512 AL.VIN '1OFFLIiR
El. CAMIttO DEL PODER
513
Con Saddam amenazando con alterar y desestabilizar de forma total la región, y con el poder árabe
incapaz de oponérsele, Arabia Saudí, los Estados del Golfo y la mayor parte del mundo han empezado a
buscar un policía que defendiese sus regímenes y volviese a estabilizar la situación. Y han encontrado sólo un
«poli* disponible, y los Estados Unidos, al percibir la oportunidad, se han lanzado al instante al ruedo.
Después de años en que se afirmara que era una potencia en decadencia, Estados Unidos empezó a actuar
de nuevo como una gran potencia. Y aunque la ayuda de Ja1-ón y de la Europa occidental pareciesen
restringidas, ello podría ser a causa de que, de improviso, se habían percatado de que la influencia de Estados
Unidos se habla ampliado ahora al máximo.y que produciría un impacto sobre las futuras decisiones acerca
del petróleo por parte de los Estados árabes. Estados Unidos ha definido su poder no sólo en la región, sino
también en la política del petróleo y su competición global entre las economías avanzadas.
Pero el petróleo'no ha sido el único asunto. Los enemigos políticos de Bush han ignorado en extremo la
amenaza de los iraquíes de poseer —y usar— las armas nucleares y químicas. En una ocasión, Saddam casi
consiguió la construcción de una planta nuclear. Fue destruida por los «F15» y «F16» israelíes en un
sorprendente ataque quirúrgico llevado a cabo el 7 de junio de 1981. Tras cruzar el espacio aéreo sirio y
jordano, los aviones hicieron retroceder durante una década los planes de Saddam. (Un irónico beneficiario
de este retraso fue Irán, que podía haber sufrido una devastación nuclear durante la guerra Irán-Irak, de haber
tenido Saddam, en realidad, esta capacídad.)
Muchos países se apresuraron a condenar la acción militar unilateral de Israel, pero, en secreto, suspiraron
aliviados al ver que los planes de Saddam se habían echado a perder. En 1990, Saddam estaba desafiando con
claridad al mundo a que atacara de nuevo.
La crisis de Oriente Medio ha proporcionado un ejemplo perfecto del uso de la tríada completa del poder
—violencia, riqueza y conocimiento— a una escala global. Saddam empleó la violencia contra Kuwait.
Estados Unidos y el Reino Unido aplicaron fuertes sanciones económicas contra Irak. Y ambos lados se
hallan enzarzados en una guerra de la mente. Saddam, al saber que era el más débil en términos tanto
militares como económicos, se ha asido con fuerza a las «armas del conocimiento*: imágenes, simbolismo,
ideología, religión. Así, por TV, ha acariciado las cabezas de los hijos de los rehenes, ha lanzado
llamamientos a una guerra santa contra Occidente, suscitado los resentimientos de clase y apelado al
nacionalismo panárabe.
La crisis de Oriente Medio de 1990 ha convertido en más Urgente que nunca la formulación de una
estrategia total estadounidense para el mundo salido de la guerra fría.
Una estrategia así, a largo plazo, conllevará la retirada de casi todas las fuerzas estadounidenses en
Europa. Se ha discutido rncnos un posible redespliegue, no sólo hacia Oriente Medio, sino hacia el Pacifico a
la luz del cambio en las condiciones estratégicas: las grandes incertidumbres de China, el rearme del Japón,
la guerra civil en Filipinas y el continuado interés soviético en la rcgión. Este cambio desde Europa a una
«estrategia del Pacífico» favorecería a la Armada y a la Fuerza Aérea contra el Ejército, cuyos focos
primarios han sido la Europa occidental. la mayoría de los nerviosos vecinos del Japón darían, en privado, la
bienvenida a un redespliegue de este tipo.
Estados Unidos no puede ser la Policía de todo un mundo tan agitado y altamente peligroso, ya sea en su
favor o de cualquier otro, pero esta capacidad única sugiere que, en alianza con otras rusciones u
organizaciones internacionales, puede sofocar los conflictos regionales que amenazan la paz mundial. En las
peligrosas décadas que tenemos por delante, muchas otras naciones pueden dcacar que exista semejante fuerza
policial. Y no sólo en Oriente Mcdio.

Los gemelos én declive

la formulación de una nueva estrategia militar determinará también la forma de esa otra pata del trípode
del poder la economía norteamericana. El quitar «adiposidad» a las Fuerzas Armadas estadounidenses,
reduciéndolas de un contingente de la Segunda Ola basado en el tamaño, a unas fuerzas de la Tercera Ola
basadas en la movilidad, velocidad y alcance, el equivalente militar a la n>iniaturización, podría insuflar
nueva energía en la economía de Estados Unidos.
Recortes específicos en el presupuesto de Defensa, logrados bajo pet,iones interesadas en el Congreso,
podrían destrozar proyectos clave de investigación y desarrollo y ralentizar el avance tecnológico en la
economía norteamericana, que se ba beneficia-do mucho, hasta ahora, de los contratos del Pentágono.
Paro la misma retirada de tropas, que podría elevar al doble los costes militares para Europa, podría, por
la misma regla, ayudar a rr.luc:ir el déficit presupuestario de Estados Unidos, lo que dismi-
514 nt_VIN TOFFLER
EL CAMBIO DEL PODER
515
noirfa la dependencia de la financiación japonesa. Crearía un cierto desempleo temporal, al menos. Pero
también tendería a rebajar los tipos de interés y a aumentar las inversiones.
No hay garantía alguna de que los fondos federales así libera-dos se fuesen a canalizar necesariamente a
la renovación social, que tanto y desde hace tanto tiempo la necesita; pero algo, al menos, sf que iría a parar
a la educación, servicios de guardería, formación profesional y otros fines que, inteligentemente aplica-dos,
puedan ayudar a obtener ventajas económicas para la próxima generación.
Mucho llanto y rechinar de dientes se ha producido a cuenta del relativo declive económico de
Norteamérica –que, en realidad, no es otra cosa sino la medida del éxito de su estrategia de la posguerra para
volver a poner de pie a Europa y Japón–. El hecho es que, a pesar de los malentendidos, los Estados Unidos
represen-tan todavía la misma participación que hace quince años en la producción mundial bruta.
(El gran declive en este indicador se produjo inmediatamente después de la guerra, cuando las
destrozadas economías de Euro-pa y Japón empezaron a producir de nuevo. Desde mediados de los setenta,
Estados Unidos se han mantenido igual.)
Pero la fabricación ya no es la medida más fiable de la importancia de una economía. En los sectores de
servicios e información, que representan la punta de lanza de la economía supersinrbólica, Estados [inicios
gana a los puntos no sólo a Europa, sino también a Japón. Como resultado de ello, el desempleo en Esta-das
Unidos ha sido un problema menos persistente que en Europa.
El déficit de la balanza comercial, (lile durante una temporada tuvo a Washington sumido en el pánico,
también necesita ser reconsiderado a la luz de la nueva economía. Primero, la impresión generalizada de que
las exportaciones de Estados Unidos hall descendido es errónea. Durante la década de los ochenta, las
exportaciones norteamericanas al inundo ascendieron al 61 por ciento. El problema fue que las
importaciones aumentaron una vez y media más de prisa. Las exportaciones sólo a Japón saltaron ni 114 por
ciento, pero las importaciones saltaron al 200 por ciento. Esta disparidad se está reduciendo ahora. Pero, lo
que es muelo) más importante, luna economía que está cambiando hacia servicios internos puede estar
perfectamente sana, aun cuando muchos cíe sus nuevos productos no sean exportables, como es el ceso con
los servicios sanitarios o la educación.
Más grave que los tan lamentados «déficits gemelos» de Nortcainética, que están disminuyendo, son la
obso!ccencia institu-cional y la inestabilidad social, que están crosionando la sociedad norteamericana y que
amenazan con desgarrar familias, comunidades y grupos étnicos; y los corrosivos efectos de las drogas en
una sociedad cuyos miembros están al mal-gen del Estado y de sus demás conciudadanos.

Eltimpacto de Woody Afilen

El sistema de conocimiento o infoesfera de Estados Unidos es mucho más decisivo que su base de
fabricación masiva para su poder a largo plazo.
Una mirada a esta tercera pata del trípode del poder contradice a aquellos que descartarían
inmediatamente el inmenso poder residual de Estados Unidos. Excesivamente centrados en las ar mas y el
dinero, se desentienden del papel del conocimiento en el poder nacional, o lo subestiman.
Así, la primera y enorme ventaja con que Estados Unidos cuenta actualmente es sencillamente el idioma.
El inglés es el idioma de todo el mundo en la Ciencia, el comercio y la aviación internacionales y en decenas
de otros campos. Hasta que la traducción por ordenador haga que los idiomas se puedan verter unos a otros,
el hecho de que cientos de millones de seres humanos puedan comprender al menos algo de inglés da a las
ideas, los estilos y los inventos norteamericanos, así como a sus productos, un poderoso empuje en el mundo.
,,
Otro punto fuerte es la base científica y tecnológica de Norteamérica, todavía fuerte. Se ha escrito mucho
acerca dei menguante porcentaje de patentes que consiguen los norteamericanos y de otros síntomas de
morbilidad científica y técnica.
Después de la Segunda Guerra Mundial, y a todos los efectos prácticos, Estados Unidos era el único país
industrialmente importante capaz de dedicarse a la investigación científica o técnica a gran escala.
Considerando las circunstancias, no es razonable esperar que Estados Unidos siga consiguiendo el mismo
porcentaje de patentes que conseguía en el pasado.
Estados Unidos ha perdido su virtual monopolio. Pero su base científica y técnica todavía se levantan por
encima de las de sus iivales. Según la Fundación Nacional para la Ciencia, de Estados Unidos, el gasto
privado y público de Norteamérica en I+D ' se aproxima a los ciento veinte mil millones de dólares al año,
cifra que supera a los presupuestos combinados de Japón, Alemania, ;rancia y el Reino Unido.
Aproximadamente es el triple del de Japcírt.
-
516 ALVIN roFFti-ti El.
CAMBIO DEI. PODER 517
La I + D que llevan a cabo las empresas estadounidenses está ligeramente por debajo de los setenta mil
millones de dólares, y una gran parte del resto procede del Pentágono, que, a pesar de los comentarios en
sentido contrario, transfiere a la economía ' civil una parte sustancial de su investigación. (Según Samuel
Fuller, jefe de Investigación de la Digital Equipment», muchas líneas de productos, desde ordenadores
personales hasta estaciones de trabajo, tuvieron su origen en ciencia básica financiada por la Agencia de la
Defensa para la Investigación de Proyectos Avanzados.)
Estados Unidos cuenta todavía con un número de científicos e imgenieros dedicados a la investigación
que duplica al de Japón, aunque el total japonés se está disparando y los investigadores japoneses sin
preparación académica tienden a ser más jóvenes.
1E1 desmesurado tamaño del esfuerzo norteamericano no garantiza la Calidad.
Además, siendo como son bastante probables unos recortes sustanciales en los gastos de Defensa, y
dado que las empresas norteamericanas están asignando sus recursos a la investigación orientada hacia los
productos en detrimento de la investigación básica, no'puede decirse que el cambio esté tornando un rumbo
favorable. No obstante, aunque claramente combatida, la prima-cía estadounidense en alta tecnología, y
especialmente en tecnología de la información, todavía es significativa.
El progreso japonés en ordenadores y chips de memoria ha .' sido fundamental, y tres de sus firmas
–«Fujitsu», «NEC» e «Hita-chi»– han hecho progresos 'asombrosos. Hoy en día, «Fujitsu» va pisando los
talones a «Digital Equipment», el segundo fabricante mundial de ordenadores, y «NEC» e «Ilitachi» no van
muy retrasa-dos. Los japoneses controlan el 50 por ciento del mercado de componentes para ordenadores y
un 85 por ciento del mercado de chips de memoria.
Por lo que se refiere a ordenadores como tales, los fabricantes norteamericanos copan el 69 por ciento
del mercado mundial y el otro 31 por ciento se divide casi por igual entre firmas europeas y japonesas.
Estados Unidos suminstra el 62 por ciento de todos los ordenadores del mundo.
Entre las veinte empresas líderes a escala mundial en el campo de los ordenadores, diez eran
norteamericanas, seis europeas y sólo cuatro japonesas, en 1988. «II3M, por sí sola, representaba más del
doble de las tres japonesas grandes juntas. «Digital» era casi tan grande como las tres europeas grandes. En
el campo de los servicios informáticos, totalmente diferenciados de las máquinas, nueve de las diez
empresas punteras del mundo son nortea-mexicanas, una europea y ninguna japonesa. (La participación
japonesa dei mercado de servicios, sólo un 10,6 por ciento en 1988, se prevé que bajará a medida que
crezca la de Estados Unidos.)
Del mismo modo, es cierto que los progresos japoneses en el campo de los superordenadores han sido
notables, mientras que el sector norteamericano de fabricantes de superordenadores está tropezando con
serios problemas. Una vez más, los japoneses llevan la delantera en hardware y los norteamericanos en
software de aplicaciones y sistemas. L-a carrera no ha terminado.
En la fabricación de chips de memoria, la producción masiva de los japoneses ha diezmado a su
competencia norteamericana. Pero «II3M» fue la primera en anunciar un chip de dieciséis millones de bits,
cuatro veces mayor que el más avanzado de los chips de hoy en día, y muy por delante de la competencia
japonesa. Además, la orientación del cambio no es tanto hacia la producción masiva cuanto que hacia la
adaptación a las necesidades del cliente y a la 'especialización, facetas donde cuentan más las técnicas de
diseño y el software refinado –precisamente los campos donde se da la mayor debilidad japonesa–. Y, por
lo que atañe ul software en sí –un negocio de cincuenta mil millones de dólares y que ahora crece en
progresión geométrica–, Estados Unidos' tiene en sus manos el 70 por ciento del mercado mundial. l
No podemos extendernos aquí en otros campos como el de la supercorupetitividad, las
telecomunicaciones, los materiales y la' biotecnología, pero sí podemos dejar constancia de que todavía es
demasiado pronto para juzgar los resultados en la carrera mundial de la ciencia y la tecnología.
Además, a medida que transcurre el tiempo, la cosa más importante para la base científica y tecnológica
de un país puede que no sea lo que la información es en él en un momento determina-do, sino la velocidad
con que se renueva continuamente y law riqueza de la comunicación que lleva conocimientos prácticos l
especializados a aquellos que los necesitan y que adquiere rápida-mente conocimientos por todas partes del
mundo. No son las existencias, sino el flujo, lo que importará.
Una faceta desastrosa para Norteamérica es su sistema educativo tipo fábrica, asolado por las drogas, la
violencia y la alienación. lamentablemente, también fuera de Estados Unidos hay proble-' nues a cuenta de
los centros docentes, especialmente en el centro de las ciudades. ¿Quedan buenas escuelas en el centro de las
ciudades de cualquier país del inundo? ¿Brixton? ¿I3ijmermeer? ~13rr11n? la crisis de la enseñanza no es un
monopolio norteame-

518 ALViN TOFFLt R

El. malato Dtll. PODER 519
Lo que da a las escuelas norteamericanas una relativa ventaja, a pesar de todo, es que están menos
centralizadas que las de Europa y Japón, y que no están sujetas a los dictados de un Ministerio de Educación.
Esto las hace, al menos potencialmente, más abiertas a la experimentación y la innovación.
Iamentablemente, la tracción instintiva de las empresas y las comunidades científicas norteamericanas es
pedir más matemáticas y ciencias, más disciplina en el aprendizaje, más doctorados. Mal informados respecto
a las condiciones reales de la educación en Japón, la mayoría se quedarían perplejos al enterarse de que el
salto japonés a la frontera de la alta tecnología, desde 1975 hasta 1988, tuvo lugar con sólo un pequeño
aumento en el número de doctores en ingeniería y ciencias.
No obstante, para compensar la desolación de la enseñanza en Norteamérica, hay una fuente clave de
poder mundial para Esta-dos Unidos –su incalculado pero enorme impacto cultural en el planeta–. Esto no es
una cuestión de calidad que puede debatirse apaaionadamcntc, como es natural. Se trata, ni más ni menos,
que la cultura –en una u otra forma– fluye del interior al exterior de Estados Unidos. Así, podernos decir que
se traducen en el extranjero más libros norteamericanos que libros extranjeros se traducen en Estados Unidos.
Desde un punto de vista puramente cultural, esto es lamentable, ya que priva a los norteamericanos de
valiosas ideas y nuevos enfoques. Pero refleja el enorme exceden-te norteamericano en el comercio cultural.
Para bien o para mal, enormes multitudes se afanan en todo el mundo por adoptar formas de vida,
actitudes, modas, ideas e innovaciones occidentales, y más específicamente norteamericamas. Se ha sugerido
que el atractivo mundial de la cultura popular norteamericana se deriva de sus orígenes multirraciales –
alimentado por el origen judío de Woody Allen, negro de Bill Cosby, italiano dr. personajes como Colombo o
de directores de cine como Scorcesc, japonés Pat Mocita en Karate Kid y cubano de Desí Arnaz, a los que
cabe añadir el carácter blanco, anglosajón y protestante de Clint Eastwood.
La influencia de estas imágenes, junto con el abundante flujo cíe ciencia y tecnología, más que el simple
poderío militar o econ limico, es lo que hace de Estados Unidos una amenaza tan preocupante para los
partidarios de una línea dura que controlan China hoy en día o para los ayatoiás que gobiernan en Irán. Las
películas y programas cíe televisión norteamericanos, que no japoneses, ni soviéticos ni europeos, son los que
más se ven en todo el mundo. l.as otras grandes potencias no tienen nada que hacer en ese terreno.
En líneas generales, Estados Unidos sigue siendo una rica fuente de innovaciones en ciencia, tecnología,
arte, empresas, imágenes y conocimiento en su más amplio sentido. Esta ventaja puede menguar en las
próximas décadas, pero otras naciones o regiones encontrarán más difícil superar esta delantera cultural
norteamericana que crear un nuevo sistema arrnamentístico o integrar sus economías.
Un análisis del trípode del poder sugiere que, aunque Estados Unidos tiene graves problemas, no es, en
absoluto, un tigre de papel. En las décadas que se avecinan, se verá agitado interna-mente por protestas
sociales, raciales y sexuales, a medida que el ritmo de cambio de poder se acelera dentro y fuera del país.
Pero los problemas internos de Norteamérica, con toda probabilidad, no tendrán ni punto de comparación con
las conmociones que pueden esperarse en Europa, el menos estable de los tres grandes contendientes por el
poder mundial. Ni tampoco Japón podrá escapar a la agitación política y social cuando el mundo que le rodea
se agite hasta sus cimientos.
Tales evaluaciones a vuelapluma hay que admitir que son impresionistas y legítimamente discutibles
todas ellas, punto por punto. Pero, tomadas en su conjunto, dan a entender que Estados Unidos tiene el poder
más equilibrado de cualquiera de los tres grandes centros capitalistas del mundo y que todavía mantiene la
delantera precisamente en ese elemento del trípode del poder que está pasando a ser el más importante: el
conocimiento.

Una selección de socios

No sólo se trata de que la mayoría de los pronósticos respecto al poder mundial están basados en
supuestos supersimpliiicados, sino que, además, definen mal el poder. La influyente teoría de
Paul Kennedy, autor de Auge y caída de las grandes potencias (l),
por ejemplo, que popularizó la idea del declive norteamericano, mide el poder nacional esencialmente en
términos de riqueza y capacidad militar, solamente. Kennedy hace alusión, pero infravalora, el impacto de la
ideología, la religión y la cultura, todas las cuales se están haciendo más importantes que nunca. Subestima
enormemente el papel del conocimiento –que, de hecho, ha pasado a ser ahora la fuente dominante tanto de la
riqueza económica como de la fortaleza militar–. Éste es el principal cambio de poder tic nuestro tiempo.

(') Publicada por Actualidad y t.i1)Ins. (N. drl T.)

520 A[.VIN TO[FT.ER EL
CAMBIO DEI. PODER 521
 Además, el poder, tal como hemos visto, no es cuestión de cuánto se tiene, sino de lo bueno que es —la
calidad del poder puede ser tan importante como su cantidad-, y el poder de una nación debe guardar relación
con sus metas,'que no simplemente con el poder de otras naciones. Lo que puede ser adecuado para una
finalidad que refleje un conjunto de valores puede ser inadecuado para otra.
Al contrario que Europa, cuyo enfoque regional, y Japón, que está dudando entre un papel regional y un
papel mundial, Estados Unidos está comprometido a desempeñar un papel mundial. Ilabiendo liderado una
coalición mundial dm-ante el medio siglo pasado, Norteamérica difícilmente podrá imaginarse una rcduc•
ción de sus ambiciones a una sola región. Pero hay algo más que psicología de por medio. La economía de
Estados Unidos tiene vínculos en tantas partes del mundo y depende ahora de una diversidad de relaciones
tan enormes, que verse privada del acceso a cualquier parte significativa de la economía mundial sería
devastador. Ningún líder político norteamericano puede permitir que suceda eso.
I.o mismo puede ser cierto en el caso de Japón —y quizás en el de Europa también—. De este modo,
cualesquiera amenazas graves de proteccionismo en respuesta, digamos, a una crisis económica,
desestabilizaría totalmente las relaciones entre los tres grandes centros capitalistas. Y, lo que es más, tres es
un número inestable. Los grupos de tres frecuentemente se descomponen en un dúo y un solo.
Naturalmente, muchas otras naciones y regiones están luchan-do ya por un puesto en el sistema de poder
del siglo xxt. Aparecerán extrañie; y nuevas alianzas y estrategias. Países relegados de antiguo a las últimas
páginas de la Historia harán repentinamente acto de presencia ante nosotros. Pero incluso ahora hay líderes
europeos que están entrando en contacto con Washington para plantearle sus ideas respecto a una nueva
alianza que ya no incluye a Moscú para nada.
Alguna propuestas se limitan a campos específicos, como la televisión de alta definición, o a la tecnología
en general. Pero esa todas luces evidente que albergan ideas más amplias. El diario alemán Stuttgarter
Zeitu>:g pregona la creencia común de que «lazos de unión más estrechos entre europeos y norteamericanos
sólo pueden repercutir en mutuo beneficio..., en una política coordinante..., respecto a su mutuo competidor:
Japón..
Pero, ¿qué sucedería si las previsiones de los estrategas nortca . mexicanos se equivocaran y permitieran a
la Historia encaminar-se en la dirección opuesta, hacia una alianza tácita (y una divisióneconómica del
Globo) entre Japón y una Europa germanizada? Empresas japonesas como cJVC» ya se apresuran a trasladar
sus oficinas centrales europeas a Berlín..Mitsubishi» ya ha establecido vínculos con «Messerschmitt».
Aunque los Estados Unidos se integraran en un mercado cermún que abarcara toda la América del Norte,
no podrían sobrevivir mucho tiempo ante esta competencia, cuyos resultados no crian menos catastróficos
que una Tercera Guerra Mundial.
Una alianza entre Estados Unidos y Japón, sin embargo, podría dar unos resultados muy diferentes.
Por el contrario, las relaciones entre Estados Unidos y Japón nunca han sido peores desde la Segunda
Guerra Mundial. A decir verdad, la separación entre ambas naciones sólo puede agrandar-se antes de que

r
empiecen a saltar peligrosas chispas de una a otra
alle. Patrioteros irresponsables, tanto en Tokio como en Washington, deliberadamente están
despertando sentimientos peligrosos en sir búsqueda de votos y dinero fáciles.
Si Slrintaro lshihara, un antiguo miembro del Gabinete, puede especular respecto a un futuro en el que
Estados Unids volvería a ocupar Japón para evitar la venta de chips avanzados a los soviéticos, está
especulando, por deducción, respecto a una guerra total, pregonando un pensamiento increíble pero que
algunos deben alentar en ambos países. Él y sus homólogos norteamericanos, que se imaginan los misiles
japoneses y estadounidenses apunta-dos unos contra otros, deben recordar que quien se monta en un tigre
no puede bajarse de él.
En un mundo de. giros y sorpresas repentinos, no puede destaotarsc ninguna fantasía. Pero el más remoto
riesgo de tal confiontación hará que un escalofrío de horror recorra la espina dorsal incluso de aquellos que
están hartos por igual del superpodcrio norteamericano y de la competencia japonesa. Tal lucha familia
hundir a toda la Tierra en una pesadilla de la que no se lx di a recuperar en siglos.
toa creciente hostilidad entre estas dos potencias del Pacífico solo podría exacerbarse si Europa
emprendiera el camino del proteccionismo y les obligara a una competencia todavía más lema en el resto
del mundo. Lo cual explica la razón de que una «Europa Fortaleza» cerrada a la competencia exterior es el
equiralcntc a una amenaza de muerte para la paz mundial.
En esta situación altamente volátil, Norteamérica puede hacer el papel de la «coqueta» y permitir que
Europa o Japón la utilicen como comodín en su competencia mundial. Puede hacer el papel tic mediador. U
puede establecer una alianza para dominar las Primeras décadas del siglo xxt. Pero, ¿con quién?
522 AL\IN TOFFI J;R
r.. CAMIJIO OIt. PODER
523
Es aquí precisamente donde el análisis del «trípode riel poder. se muestra más revelador. Porque, si
contemplamos una vez más la violencia, la riqueza y el conocimiento, podemos entrever el poder de las
consecuencias de cualquier alineación.
Nos indica, por ejemplo, que una alianza entre Estados Unidos y Europa aunaría un gran poder militar
(superior al de la antigua OTAN). Conjuntaría enormes mercados y grandes riquezas (una gran parte basada,
no obstante, en fabricación y conceptos anticuados). Fusionaría la ciencia y la tecnología de Estados Unidos
con la de Europa y agrupada un vasto poder cultural. Lazos culturales y étnicos que vienen de antiguo harían
natural esta convergencia.
Tal alianza, vista por tos japoneses, traería a la memoria re-cuerdos de ta década de 1930, aceleraría más
el rearme japonés, instalaría en el poder a los halcones y empujada más a Japón hacia los países en vías de
desarrollo a pesar de ser éstos merca-dos menos favorables para sus bienes y capital. En el plano mili tar,
podría llevar a un acuerdo soviético-japonés e incluso hacia alguna nueva forma de aventura china. Porque
cerrar a cal y canto el acceso de Japón a Europa, o incluso, si esto fuera imaginable, a Estados Unidos, sería
olio equivalente a armar una bomba de relojería mundial.
En contraste con esto, un cálculo frío derriuestra también que una alianza dr. facto entre Estacaos Unidos
y Japón, a pesar de sus actuales tensiones, ploducrría consecuencias diferentes para ea planeta. Este giro no
debería descartarse en un mundo en el que la opinión pública puede cambiar de la noche a la mañana y en el
que Estados Unidos se encuentra haciendo de defensor de Mijatl Gorbachov.
Por extraño que pueda parecer, una alianza entre Norteamérica y Japón para equilibrar el poder en la
«zona vital» de Europa conjuntaría lo que ahora son el primer y tercer presupuestos militares del inundo; sus
dos economías de más rápido crecimiento, y sus dos bases científicas y técnicas de más rápido crecimiento.
Tal combinación podría formar un duopolio o condominio estratégico que conrprendicra a las dos
economías de desarrollo más dinámico de todo el mundo —las de la región del Pacífico, ci amar vital»,
equivalente a la «zona vital».
Existe, además, un último factor de tremenda importancia que cliferc:.c.ia las dos alianzas por las que
puede optar Estados Unidos. dista diferencia es tan poco discutida en Washington, Tokio o las capitales
europeas, que los estrategas de las naciones más ricas y podccosas tienden a olvidarlo. Sin embargo, a
largo plazo, será de furlci:mienta( importancia para el gran juego de las naciones.
Cualquier alianza norteamericana sin Japón sería, básicamente, mono-racial, urea coalición del poder
blanco en un mundo en que la raza blanca es una minoría. Por el contrario, una alianza de listados Unidos y
Japón, a causa del racismo que existe en ambos paises, sería una coalición de poder interracial.
Ea historia no avanza por unos carriles ferroviarios hacía un futuro predeterminado. En la era del cambio
de poder, un período de agitación revolucionaria en el Planeta, muchas otras per-mutaciones de poder son
posibles. Seguramente el resto del mundo no se quedaría tranquilamente sentado mientras que Europa, Japón
y Estados Unidos se repartían los despojos. Aun así, éstas son algunas de las macrocuestiones a que se
enfrentaan pronto los estrategas desde Washington hasta Tokio y desde Bruselas hasta Berlín:
La decisión que torne Washington (conscientemente o por omisión) dará forma al futuro de todo el resto
del Planeta, desde China y la URSS hasta Oriente Medio, África e Iberoamérica.
Luego, ¿qué podemos sacar en conclusión respecto a esta lucha intercapitalista por el poder mundial?
¿Cuál de los tres grandes contendientes triunfará en el próximo gran cambio de poder de la Historia?
La respuesta, como veremos seguidamente, es que estarnos formulando una pregunta improcedente.
EL CAMt3tO DEL PODER 525
XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES
Preguntar qué naciones dominarán el siglo xxt, es un juego emocionante. Pero, en realidad, se trata de
una pregunta improcedente –o al menos improcedente en su formulación–, porque pasa por alto lo que podría
resultar el mayor cambio en los asuntos mundiales desde el nacimiento de la nación-Estado: el advenimiento
de los gladiadores mundiales.
Un nuevo grupo de buscadores de poder ha irrumpido en el escenario mundial y se ha apoderado de
fragmentos considerables de la fuerza que otrora controlaban exclusivamente las naciones. Algunos son
buenos, otros decididamente malos.

La resurrección de la religión

Cuando un ayatolá Jorneini borracho de sangre pidió un mártir que se encargara de asesinar a Salman
Rushdie, cuya novela Los versículos satánicos Jomeini denunció como blasfema, transmitió un histórico
mensaje a todos los Gobiernos del mundo. Ese mensaje se comunicó instantáneamente por satélite,
Televisión y me-dios impresos. Sin embargo, el mensaje fue totalmente malinter-

se ers

pretado.
Uno puede argumentar que el libro de Rushdie era de mal gusto, que deliberadamente ofendía a muchos
musulmanes, que ridiculizaba a toda una religión y que violaba el Corán. La verdad es que Jomeini dijo estas
cosas. Pero no fue ése su auténtico men-
saje.
 Jomcíni estaba diciendo al mundo que la nación-Estado ya no
es el único actor, ni siquiera el más importante, en el escenario mundial.
Superficialmente, parecía que Jomeíní estaba diciendo que Irán, un Estado soberano en sí, tenía
«derecho» a dictar lo que los ciudadanos de otras naciones igualmente soberanas podían o no podían leer. Al
arrogarse este derecho y al amenazar con respaldarlo con el terrorismo, Jomeini catapultó la censura desde la
base de un asunto puramente interno al nivel superior de un asunto mundial.
En un mundo que está presenciando la mundialización de la economía y la mundialización de los medios
de comunicación, Jomeini estaba exigiendo la mundialización del control de la mente. '
Otras religiones, en pasadas épocas, han afirmado un derecho similar y han quemado en la hoguera a no
pocos herejes. Pero, al amenazar con un asesinato allende sus fronteras, Jomeini estaba haciendo mucho más
que atacar a Salman Rushdie –ciudadano británico–. Estaba desafiando al más fundamental derecho de
cualquier nación-Estado, el derecho de proteger a sus ciudadanos dentro de su patria.
I.o que Jomeini estaba diciendo realmente era que los Estados «soberanos» no son soberanos en absoluto,
sino sujetos a una superior soberanía chiíta que sólo él definiría –que una religión o iglesia tienen derechos
que sobrepasan a Ios de las meras naciones-Estado.
En realidad, estaba desafiando a toda la estructura de las «modernas» leyes y costumbres internacionales,
que hasta entopces se habían basado en el supuesto de que las naciones son las unidades básicas –los actores
clave– en el escenario mundial. Este supuesto imaginaba un planeta limpiamente dividido en Esta-dos, cada
uno con su bandera y su Ejército, su territorio clara-mente delimitado, un asiento en las Naciones Unidas y
ciertos derechos legales razonablemente definidos.
No es accidental que para una gran parte del mundo Jomeini pareciera un cruel retroceso a la era
preindustrial. Lo era. Su afirmación de los derechos de la religión sobre las naciones-Estado corría parejas
con las doctrina de los Papas medievales, expresada durante siglos de sangriento enfrentamiento Iglesia-
Estado.
la razón de que esto sea importante estriba en el hecho de que acaso estemos retrocediendo para cerrar un
círculo que nos sitúe de nuevo en la clase de sistema mundial que existió antes del industrialismo, antes de
que el poder político fuese a parar a entidades nacionales claramente definidas.
526 ALVIN TOFFLER

Ese mundo anterior a la era de las chimeneas era un revoltijo de ciudades-Estado, puertos controlados
por piratas, principados feudales, movimientos religiosos y otras entidades, enzarzados todos en
interminables luchas para hacerse con más poder y afirmar derechos que nosotros, hoy en día, suponemos
 que parte nacen solamente a los Gobiernos. Lo que hoy podríamos llamar naciones, eran pocas y apartadas
unas de otras. Era un sistema heterogéneo.
Por el contrario, el sistema de nación-Estado que se fue crean-do durante los siglos de las chimeneas
era mucho más normaliza-do y uniforme.
Ahora estamos retrocediendo de nuevo hacia un sistema global mucho más heterogéneo —sólo que en
un mundo rápidamente cambiante y repleto de alta tecnología, comunicaciones instantáneas, misiles
nucleares y aneas químicas—. Es éste uninrire_nso salto que nos lleva hacia delante y hacia atrás al
mismo tiempo y qucJgpuls:r_a la religión al centro del escenario mundial. Y al hablar de religión no
nos esta_mosrcíirie_ndo exclusivamente al
extremismo___islámico.
U:a ejemplo que hace al caso, aunque totalmente diferente, es el creciente poder mundial de la Iglesia
Católica. La diplomacia papal ha hecho acto de presencia recientemente en cambios políticos importantes,
desde Filipinas hasta Panamá. En Polonia, don-de la Iglesia se ganó la admiración del mundo por su
valerosa oposición al régimen comunista, ha surgido como fuerza dominante detrás del primer Gobierno
no comunista. Los diplomáticos del Vaticano alegan que los recientes cambios que se han producido por
toda Europa Oriental fueron propiciados en gran medida por el papa Juan Pablo Ii.
El Papa no es fanático y ha tendido su mano a otras religiones. Ha hablado en contra de la violencia
interétnica. No obstante, en su llamada en pro de una «Europa cristiana» se oyen los ecos de un antiguo
pasado ptcsecular —y sus repetidas críticas de las democracias de Europa Occidental por su carencia de
«referencia moral trascendental»—, una referencia que el Vaticano estaría harto dispuesto a facilitar.
Las políticas del Papa traen a la mente un documento olvidado hace mucho tiempo y que circuló por
las capitales europeas allá por 191ti, propugnando la creación de un Supercslado católico compuesto por 1
aviesa, 1lungría, Austria, Croacia, Bohemia, Esto-
; r.ia y Polonia La propuesta Europa Cristiana (aunque presumiblemente no católica en su totalidad), tal
como la ve el Papa,
toda toa,a Europa, desde c Atlántico hasta los tirarles, con una población de cerca de setecientos
millones de habitantes.
EL CAMBIO DEL PODER 527

Tales turbulencias religiosas son parte del ataque que amenaza sobre los supuestos seculares que
sustentaron la democracia en la Era Industrial y que mantuvieron una saludable separación entre iglesia y
Estado. (Si Europa fuera cristiana, que no secular, ¿dónde encajan los no creyentes, o los hindúes o los
,judíos,' o los millones de inmigrantes musulmanes a quienes se animó a venir a Europa para que trabajaran
como mano de obra barata en un pasado reciente?)
//El juego mundial que se está organizando en pos del poder y que cobrará especial relevancia en
décadas inmediatas no puede comprenderse sin tener en cuenta el creciente poder del Islam, del
catolicismo y de otras religiones —o de conflictos mundiales y guerras santas entre cllos.

El imperio de la cocaína

Las religiones no son las únicas fuerzas que se levantan para desafiar al poder de las naciones-Estado
como tales. En su extenso examen del negocio mundial de los narcóticos, James Milis escri be: «El Imperio
Subterráneo tiene hoy en día más poder, riqueza y posición que muchas naciones. No tiene bandera alguna
que ondee en la explanada de las Naciones Unidas, pero tiene mayores ejércitos, agencias de información
más capacitadas, servicios diplomáticos más influyentes que los de muchos países.»
La capacidad de un cártel de las drogas para corromper, aterrorizar y paralizar al Gobierno colombiano
durante arios, habiendo desequilibrado primero su balanza comercial y desestabilizado su estructura
bancaria, supiere lo que otros grupos Al Margen de la ley (sin que necesariamente hayan de ser traficantes
de drogas) pueden ser capaces de hacer antes de mucho.
Una medida de la amenaza que representa el cártel fue el>, enorme despliegue de medidas de seguridad
que provocó la denominada «cumbre de fas drogas», que reunió en Cartagena (Colombia) al Presidente de
Estados Unidos y a los líderes de Perú, Bolivia y Colombia. Además de la protección del servicio secreto que
nonnaheer.tc se presta a un Presidente norteamericano, los colombianos aportaron un escuadrón de
cazabombarderos, una flota de barcos de la Armada, hombres-rana, pelotones de los grapas especiales
antiterroristas y miles de soldados. Toda esta fuerza se agrupó no en contra de una nación hostil, sino contra
un' grupo de familias.
'pos Go_bi_cjnos tropiezan con crecientes dificultades para hacer tren!c a estos nuevos actores que han
irrumpido en el escenario
,;«:B ALVtN Tot-FI.L•R
EL CAMütO DEL PODER
529
mundial. Los Gobiernos son demasiado burocráticos. Sus respuestas se producen con exasperante lentitud.
Están vinculados mediante tantas relaciones extranjeras, que les obligan a consultar y convenir con sus
aliados, y deben atender a tantos grupos de interés político en su propia nación, que necesitan demasiado
tiempo para reaccionar ante las iniciativas de los barones de la droga o de los fanáticos religiosos y de los
terroristas.
Por el contrario, muchos de los gladiadores mundiales (guerrillas y cárteles de drogas, en particular) no
fueron ni son burocráticos para nada. Un solo líder carismático dice rápidamente lo que hay que hacer, con
consecuencias escalofriantes, o letales. En otros casos no está claro quiénes son los líderes en realidad. Los
Gobiernos salen confundidos de sus conflictos con ellos. ¿Con quién puede llegarse a un acuerdo? Si es
posible un acuerdo, ¿cómo puede uno saber si la gente con quien lo establece podrá cumplirlo realmente –
si podrán realmente devolver a los rehenes, cortar el flujo de drogas, evitar los ataques con bombas a las
Embajadas o reducir la piratería?
Las pocas leyes internacionales que han reducido la anarquía mundial ' en tiempos pasados son
totalmente inadecuadas para afrontar con ellas las nuevas realidades mundiales.
En un mundo donde proliferan los satélites, los rayos láser, los ordenadores, los portafolios bomba, la
puntería de precisión y una amplísima gama de virus con los que atacar a las personas o a los ordenadores,
las naciones, tal como las conocemos ahora, bien pueden encontrarse enfrentadas a potentes adversarios,
algunos de los cuales no llegarán a ser ni la millonésima parte de ellas, en tamaño.

El <opresor) disperso

Del mismo modo que las naciones están demostrando su ineptitud para habérselas con los ten-mistas,
o con lá locura religiosl están tropezando con mayores dificultades para regulalás CM-p --oraciones
mundiales capaces de transferir operaciones, fondos, ontaminación y personas a través de las fronteras.
La liberalización de las finanzas ha fomentado el crecimiento de unas seiscientas megaempresas que
solían denominarse «multinacionales» y que ahora representan aproximadamente una quinta parte del
valor añadido en agricultura y producción industrial en el mundo. Sin embargo, el término «multinacional»
resulta ya anacrónico.
Hasta un pasado reciente, las corporaciones de coberturamundial habían «pertenecido» a una u otra
nación, aunque operasen en todo el mundo. «1BM» era una empresa incuestionable-mente
norteamericana. Con el nuevo sistema de creación de riqueza, con compañías de varios países vinculadas
en «alianzas» y «constelaciones» mundiales, es más difícil determinar la nacionalidad societaria.
«IBM»-Japón es, en muchos aspectos, una empresa japonesa. «Ford» posee el 25 por ciento de
«Manda». «Honda. fabrica coches en los Estados Unidos y los envía a Japón. «General Motors» es la
principal accionista de «Isuzu». El asesor empresarial Keníchi Ohrnae escribe: «Es difícil precisar la
nacionalidad de... las empresas transnacionales. Navegan con la bandera da sus clientes, no con la de su
país.» ¿Cuál es la nacionalidad de «Visa internacional»? Sus oficinas centrales pueden estar en Estados
Unidos, pero es propiedad de unas veintiuna mil instituciones financieras de ochenta y siete países y
territorios. Su Junta de gobierno y sus Juntas regionales están organizadas de tal manera que ninguna
nación pueda tener el 51 por ciento de los votos.
Al ir en aumento las absorciones, fusiones y adquisiciones que trascienden las fronteras, la propiedad de
una empresa podría cambiar, en principio, de un país a otro de, la noche a la mañana. Las proporciones se
están haciendo así más transnacionales en el sentido literal del término, captando su capital y personal directi-
vo en muy diferentes naciones y creando . puestos de trabajo y distribuyendo los caudales de sus beneficios
entre accionistas de muchos países.
Cambios como éstos nos obligarán a pensar de nuevo en conceptos tan cargados de sentimientos como el
nacionalismo económico, el neocolonialismo y el imperialismo. Por ejemplo, es articulo de fe entre los
iberoamericanos que los imperialistas yanquis están sacando de sus paises unos beneficios monstruosos.
Pero, si mañana los «beneficios monstruosos» de una explotación mexicana fueran a parar a manos de
inversores dispersos por Japón, Europa Occidental y, digamos, Brasil (o incluso algún día China), ¿quién es
exactamente el neocolonialista?
¿Qué pasa sí una transnacional está nominalmente domiciliada en Macao, o, si vamos a ello, en Curasao,
y sus acciones están en manos de cien mil accionistas que continuamente cambian y que tienen sus
domicilios en doce países diferentes y que compran y venden esas acciones en seis Bolsas diferentes desde
Bombay y Sidney hasta París y ftong Kong? ¿Qué pasa si los inversores institucionales son a su vez las
partes del mundo? ¿Qué país es, entonces, el «imperialista opresor»?
A medida que pierden sus identidades estrictamente naciona les, toda relación entre empresas mundiales y
los Gobiernos na-
530 ALVIN TOEFLER
EL CAMIIIO DEL PODER 531
cionales se ti-trasforman profundamente. En tiempos pasados, los Gobicrños «de casa» de tales compañías
defendían sus intereses co la economía rnnndial, ejercían presión diplomática en su nombre y frecuentemente
eran el brazo armado que amenazaba con una acción militar (o que la realizaban) para proteger sus inver-
siones y a sus súbditos cuando era necesario.
A principios de la década de 1970, por indicación de «I"I -I'» y otras compañías norteamericanas, la CIA
trabajó activamente para desestabilizar al Gobierno de Allende en Chile. Los futuros Gobiernos pueden estar
mucho menos dispuestos a responder a los gritos de auxilio de empresas que ya no son nacionales o
multinacionales, sino únicamente transnacionales.
En tal caso, ¿qué sucede cuando los terroristas, las guen-illas o una nación hostil amenacen al personal o a
las instalaciones de una de las grandes transnacionales? ¿A quién se vuelve en busca de ayuda? ¿Abandona
mansamente sus inversiones?

Los coridottieri empresariales

El poderío militar es lo que las nacione-Instado han tenido y de lo que normalmente han carecido otros
contendientes por el poder. Pero si las fuerzas estatales o intergubernamentales no pueden imponer el orden,
acaso haya llegado el día en que las corporaciones perfectamente transnacionales decidan que es necesario
poner en el campo sus propias brigadas.
Por fantástico que esto pueda parecer, no está falta de precedentes históricos. Sir Francis Urakc hacía la
guerra no sólo a las naves españolas cargadas de plata, sino a ciudades repartidas por toda la costa del
Pacífico sudamericano, centroamericano y de México. Y lo financiaban inversores particulares.
¿Es del todo fantástico imaginarse versiones empresariales siglo xxr de los corrdottieri italianos?
En Die Apocalypse Brigada, el novelista Alfred Coppcl ha reflejado precisamente esta situación, en la
que una megacornpañía petrolera organiza su propio ejército para proteger los yacimientos petrolíferos de un
ataque terrorista previsto. La compañía
c-tGa ,por su propia cuenta porque no puede conseguir que el Gobierno cíe su nación proteja sus intereses.
Por extremo que este escenario cíe ficción pueda parecer, hay una dienta lógica en él. La incapacidad de
los Estados para frenar a los terroristas, a pesar de todos los ejércitos que tengan a sus órdenes, ha obligado a
algunas grandes sociedades a tomar por sí mismas las riendas de algunas cuestiones y contratar
conductoresespecializados, guardaespaldas armados, especialistas en seguridad de alta tecnología y otros
especialistas similares. Y cuando Irán tomó como rehenes a algunos de sus empleados, el multimillonario
Ross Pcrot contrató a antiguos «boinas verdes» para que penetraran en Irán y los rescataran. De esto a las
tropas mercenarias no hay más que un paso.

La ONU y más

Es claro que vamos camino del caos si no se promulgan nuevas leyes internacionales y se crean nuevos
organismos que las hagan cumplir –o si los «gladiadores» clave, como las corporaciones transnacionales, las
religiones y fuerzas similares se ven privados .de representación en ellos.
Las propuestas están llegando a todo correr para que toda clase de nuevas instituciones mundiales se
ocupen de la ecología, el control armamentístico, las cuestiones monetarias, el turismo, las
telecomunicaciones y los asuntos económicos regionales. Pero, ¿quién controlará a estas organizaciones?
¿Las naciones-Estado solamente?
Cuanto más insensibles se muestren los Gobiernos y las organizaciones intergubernamentales a las
necesidades de las sociedades transnacionales, tanto más probable será que éstas terminen por eludir a los
Gobiernos y exigir par-ticipación directa en las instituciones mundiales.
No es demasiado difícil imaginar un Consejo Mundial de Corporaciones Mundiales que se levante para
hablar por estas empresas de nuevo estilo y para ,oponer un contrapeso colectivo al poder de la nación-
Instado. Otra posibilidad sería que las grandes corporaciones llegaran a exigir representación en sus propios
nombres, como parte de una nueva clase de miembros dentro de organizaciones como las Naciones Unidas,
el «Banco Mundial» o el GA-I-T.
lada' la creciente diversidad y poder de los gladiadores mundiales, las Naciones Unidas, que hasta ahora
han sido poco más que una asociación comercial de naciones-Estado, acaso se vea compelida en último
extremo a dar representación a miembros no estatales (irás allá del papel puramente consultivo que ahora se
da a ciertos grupos no gubernamentales o GNG.
En lugar de una nación un voto, acaso haya que crear c icgcy:;,. rías adicionales da miembros votantes
para las compañías transnacionaies. las religiones y otras entidades, que ampliarán enormemente su base de
apoyo en el mundo. Por otra parte, si las
532 AI.VIN TOFFLER
íi1. CAMBIO DEL PODER
533
naciones-Estado que integran las Naciones Unidas se niegan a ampliar la representación, puede que surjan
contaorganizaciones a medida que las corporaciones mundiales se multiplican y acopian fuerza.
Pero, tanto si tales especulaciones resultan correctas como sí no, y eso lo dirá el futuro, los nuevos
gladiadores mundiales —empresariales, criminales, religiosos y de otros tipos— ya comparten un creciente
poder de /acto con las naciones-Estado.

Organizaciones mundiales de nuevo estilo

 La cuestión de si algunos «gladiadores» no nacionales deberían estar representados en los organismos
mundiales, guarda estrecha `relación con la finalidad de las nuevas organizaciones en la escena mundial. Una
pregunta clave a que se enfrentan los arquitectos del nuevo orden mundial es si el poder debe influir vertical u
horizontalmente..
Un claro ejemplo de organización vertical es la Comunidad Europea, que pretende crear, en efecto, un
supragobierno que, según dicen sus críticos, reduciría a los actuales países de Europa a la condición de
provincias, despojándoles de la de naciones soberanas, al imponer controles supranacionales en la moneda, la
Banca central, las normas educativas, el medio ambiente, la agricultura e incluso los presupuestos nacionales,
Este modelo vertical busca la forma de resolver problemas añadiendo otro escalón a la jerarquía del
poder. Es arquitectura institucional de «muchas alturas».
El modelo alternativo, congruente con las formas de organización nacientes en el mundo empresarial y en
las economías avanzadas, achata la jerarquía en lugar de prolongarla hacia arriba. Estará basado en redes de
alianzas, consorcios, organismos reguladores especializados, para cumplir unos fines demasiado gran-des
para cualquier Estado solo. En este sistema no hay un nivel superior de un control descendente y los
organismos especializa-dos no se agrupan jerárquicamente por debajo de un ente central no especializado. Es
el equivalente a la arquitectura de «pocas alturas. Corre parejas con la «firma flexibles.
Hoy en día todo el mundo observa atentamente a la CEE, y muy frecuentemente se la toma como modelo
singular de organización regional. Así, pues, la propuesta de hacer un duplicado de la CEE se deja oír con
mucha fuerza desde el Maghreb y el Oriente Medio hasta el Caribe y el Pacifico. Un enfoque más
revolucionario sería entrelazar las organizaciones existentes en cada una deestas regiones sin imponer un
nuevo nivel de control. Lo mismo podria hacerse entre naciones.
Japón y Estados Unidos, por ejemplo, están tan estrechamente entrelazados económica, política y
militarmente, que las decisiones que se toman en uno tienen consecuencias inmediatas de alto impacto en el
otro. En estas circunstacias, puede llegar el día en que Japón exigirá escaños con derecho a voto dentro del
Congreso de Estados Unidos. A la inversa, Estados Unidos no dudaría en exigir una representación
equivalente en la Dicta japonesa. De esta forma nacería el primero de muchos potenciales Parlamentos o
legislaturas «connacionales», es decir, donde cooperasen dos o más naciones.
La democracia presupone que aquellos afectados por una decisión tienen derecho a participar en la toma
de decisión. Si esto es Ní, entonces serían muchas las naciones con derecho a tener escaños en el Congreso de
Estados Unidos, cuyas decisiones causan más impacto en su vida que las decisiones de sus propios políticos.
A medida que el planeta se mundializa y que el nuevo sistema de creación de riqueza se extiende, las
exigencias de participación publica connacional —e incluso de votación connacional— se producirán a
raudales en los paises cuyos habitantes —en algunos casos numerosísimos— se sienten excluidos de las
decisiones que dan forma a su vida.
Pero sea cual fuere la forma que adopten las organizaciones mundiales del mañana, tendrán que prestar
más atención, tanto positiva como negativa, a los gladiadores mundiales.
¿En qué medida deben estar formalmente representados en las instituciones que ahora se planifican para
el mundo del mañana los grupos tales como religiones y corporaciones mundiales, así cuino sus sindicatos,
los partidos políticos, los movimientos medio-ambientales y las organizaciones de derechos humanos trans-
nxionales, y otras entidades similares?
¿Cómo puede uno mantener una separación crucial entre Igleai>. y Estado a nivel mundial para evitar el
temible baño de sangre y opresión que tan frecuentemente resultó de su fusión? ¿Cómo se podrá poner en
cuarentena a los terroristas o criminales, a los trames de la guerra y narcoasesinos? ¿Qué voz mundialmente
autorizada podría darse a minorías nacionales oprimidas en su país? ¿Qué medidas de defensa contra misiles
o contra armas químicas deben ser regionales o mundiales, en lugar de que sean responsabilidad puramente
nacional?
Nadie puede permitirse el lujo de ser dogmático a la hora de responder a estas peligrosas preguntas
respecto al futuro no tan
534 ALVIN TOFFLLR
EL CAMBIO DEL PODER 535
distante. Las preguntas en sí mismas parecen extrai gas, indudablemente, en un mundo que todavía se forma
un concepto de sí mismo como organizado en torno a naciones-Estado. Pero, en el alborear de la era de las
chimeneas, nada sonaba más extraño, más radical y más peligroso que las ideas de los revolucionarios
franceses, ingleses y norteamericanos, que pensaban que los pueblos y los Parlamentos controlarían a los
reyes, en lugar que al contrario, y que la falta de representación era causa de rebelión.
En muchos países, tales ideas pueden provocar una apasionada objeción por razones patrióticas. El
escritor francésprotofascista Charles Maurras expresó en el siglo xtx el tradicional punto de vista de que,
«de todas las libertades humanas, la más preciosa es la independencia dei país de uno». Pero la soberanía y
la independencia absolutas siempre han sido míticas.
 Solamente aquellos países que deseen optar por quedarse para siempre al margen del nuevo sistema de
creación de riqueza pueden evitar su integración en la nueva economía mundial. Aquellos que de verdad
conecten con el mundo se verán necesariamente inmersos en un sistema mundial interdependiente poblado
no sólo por naciones, sino también por nuevos y poderosos gladiadores mundiales.
Estamos presenciando un significativo cambio de poder de naciones-Estado o grupos de ellas a los
gladiadores mundiales. Esto representa nada menos que la próxima revolución mundial en las formas
políticas.
Lo que resulta muy claro, pues, es que mientras el nuevo sistema de creación de riqueza se extiende por
el planeta, tras-torna todas nuestras ideas acerca del crecimiento económico en el denominado Sur, hace
entrar en crisis al socialismo en el «Este», ocasiona una competencia feroz entre los aliados, y gesta un
nuevo orden global radicalmente distinto, diverso y lleno tic riesgos, así como, al mismo tiempo,
esperanzador y terrorífico.
Los nuevos conocimientos han acabado con el rnundo que conocíamos y han sacudido los cimientos del
poder que los dominaba. Contemplando este naufragio, mientras se crea una nueva civilización, todos nos
hallarnos, ahora, en el punto cero.
lo que está claro como la luz del mediodía es que el nuevo sistema de creación de riqueza se desplaza por
todo el planeta, tenstoca todas nuestras ideas sobre el desarrollo económico en lo que iremos dado en
denominar el Sur, explota el socialismo en el .Este,, lanza a los aliados a una competencia asesina, y da lugar
al nacimiento de un nuevo orden mundial espectacularmente dife-rente —diverso y lleno de riesgos, al
tiempo que esperanzador y aterrador.
El nuevo conocimiento ha dacio la vuelta al mundo que conocíamos y ha sacudido los pilares del poder
que le mantenían en su sitio. Evaluando los desperfectos, dispuestos una vez más a crear una nueva
civilización, aquí nos encontramos, todos juntos ahora, ea el punto donde puede explotar La Bomba.
EL CAMBIO DEi. PODER 537

acontecimientos que no están programados én su totalidad. Dicho de otra manera, depende de la

existencia de la casualidad en el Universo y en la conducta humana.
y' 4 Sin embargo, el poder tampoco puede funcionar en un Univerw enteramente accidental. Si los
acontecimientos y la conducta fueran realmente aleatorios, seríamos igualmente incapaces de imponer
nuestra voluntad. Sin algo de rutina, regularidad y previ-
; ;labilidad, la vida nos impondría una serie de opciones aleatorias, ca.lr una de ellas con consecuencias
aleatorias, y de este modo nos haría impotentes prisioneros de la fortuna.
"
Así, pues, el poder implica un mundo que combine la casuali- dad y la necesidad, el caos y el orden.
Peto el poder también está vinculado a la biología del individuo y al papel del Gobierno o, más en
general, del Estado.
Esto es así porque todos nosotros compartimos un irrefrenable ',atan, biológicamente enraizado, de un
mínimo de orden en nuestra veda cotidiana, junto con una notable ansia de novedad. Es la necesidad de
orden la que aporta la principal justificación de la propia existencia del gobierno.
M menos desde El contrato social de Rousseau, y el final del derecho divino de los reyes, se ha visto al
Estado como una de las pautes intervinientes en un contrato con el pueblo —un contrato rara garantizar o
suministrar el necesario orden en la sociedad—. Sln los soldados, la Policía y el aparato de control del
Estado, se una dice que las bandas o los forajidos se enseñorearían de nues-
, teca calles. La extorsión, la violación, el robo y el asesinato aman-cantan las ultimas incrustaciones de
la «delicada marquetería de La ctviliiaciórr.
la animación es difícil de negar. A decir verdad, hay pruebas contundentes de que en ausencia de lo
que anteriormente hemos
': 4cx tito como poder vertical —orden impuesto desde arriba—, la •kís c convierte rápidamente en un
horror. Pregunten a los reaLkntcs de la otrora hermosa ciudad de Beirut lo que significa vasta- en un lugar
donde no hay un Gobierno con suficiente poder para gobernar.
Pero, si la primera función de un Estado es asegurar el orden, <con cuanto es bastante? ¿Y cambia
esto a medida que las sociedades adoptan diferentes sistemas de creación de riqueza?
Cuando un Estado impone un control, férreo sobre la vida cotl.Itrrra, silencia incluso la crítica más
benévola, hace que los ciudaclrnos se refugien temerosos en sus hogares, censura las
Tr
' rtautktru, cierra los teatros, revoca los pasaportes, invade los domi-
? ctltK,s particulares a las cuatro de la madrugada y arranca a los
p
adres ik los brazos de sus llorosos hijos, ¿quién queda servido?

~~~5
 Coda: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD

Este libro ha nan,ulo la historia de una (le las más importantes revoluciones de la historia del poder —un
cambio que está dando nueva forma a nuestro Planeta, ahora—. Durante la pasada genera• ción se han
dedicado millones de palabras a las convulsiones en la tecnología, la sociedad, la ecología y la cultura. Pero
relativamente pocos han intentado analizar la transformación que se ha producido en la naturaleza del poder
en sí —que impulsa muchos de estos otros cambios.
llemos visto cómo está cambiando el poder en todos los niveles de la vida, desde las empresas hasta el
Gobierno y los asuntos mundiales.
El poder se encuentra entre los fenómenos sociales más básicos y está vinculado a la propia naturaleza del
Universo.
Durante trescientos años la ciencia occidental ha pintado el mundo como un gigantesco mecanismo de
relojería en el que unas causas conocibles producían toros efectos previsibles. Era un Universo determinista y
totalmente ordenado que, una vez puesto en marcha, preprogmma todas las acciones subsiguientes.
Si esto fuera una descripción exacta del mundo real, todos nosotros careceríamos de todo poder. Porque si
las condiciones iniciales de cualquier proceso determinan su resultado, la intervención humana no puede
alterarlo. Un Universo que fuera como una máquina puesta en movimiento por un Primer Dinamizador,
divino o no, sería un Universo en el que nadie tendría poder sobre algo o sobre alguien. Solamente, en el
mejor de los casos, una ilusión de poder.
El poder, en resumen, depende de fisuras en la cadena causal,

533 ALVIN TOFFLER

EL CAMBIO DEL PODER
539
¿El ciudadano que necesita un rnízrimo de orden, o el Estado en sí, que se protege contra cualquier desmán?
¿Cuándo proporciona el orden la estabilidad necesaria para la economía, y cuándo ahoga al desarrollo
necesario?
En resumen, podemos decir, con una cierta analogía con Marx, qué hay dos clases de orden. Una que
podríamos denominar «orden socialmente necesario *, y otra que es el «orden sobrante*.
El «orden sobrante* es ese exceso de orden impuesto no en beneficio de la sociedad, sino exclusivamente
ea beneficio de aquellos que controlan el Estado. El «orden sobrante» es la antítesis del orden beneficioso o
«socialmente necesario». El régimen que impone orden sobrante en sus sufridos ciudadanos se priva de la
justificación rousseauniana de su existencia.
Los Estados que imponen orden sobrante pierden lo que los confucianos denominaban el «mandato del
ciclo,. iioy en día, pierden también su legitimidad moral en un mundo intcrdcpendiente. En el nuevo sistema
que ahora emerge, es una forma de buscarse no sólo la atención de la opinión mundial, sino las sanciones de
los Estados moralmente legítimos.
El oprobio generalizado que recayó sobre los políticos duros de China después de la masacre de Beijing
en 1989 –una oleada de críticas por parte de Estados Unidos, la Comunidad Europea, Japón y la mayoz la de
las otras naciones del mundo– no dejó de ser tímido. Cada país ponderó fríamente sus intereses en China
antes de anunciar una posición. El Presidente de Estados Unidos envió casi inmediatamente una misión
secreta para suavizar las erosionadas relaciones entre los dos Gobiernos.
No obstante, a pesar de todo el oportunismo y la realpolilik, todo el inundo votó, en realidad, sobre la
legitimidad moral del régimen de los partidarios de la línea ciara. El mundo dijo, suficientemente alto para
que Beijing lo oyera, que consideraba la conducta asesina del régimen una reacción desmesurada y un intento
de imponer «orden sobrante..
Deijing replicó enojadamcntc que el resto del inundo no tenía derecho a intervenir en sus asuntos internos
y que la moralidad de los críticos también podía cuestionar-se. Pero el hecho de que lentos países se vieran
compelidos a dejar oír su voz, aunque fuera de una manera harto tímida y aunque sus políticas privadas con-
traciijerau sus manifestaciones públicas, da a ci,tender que la opiaiÓ S n pública se está haciendo más clara y
menos tolerante oel «orden sobrante».
D: ser así, habría una razón oculta.
El nuevo elemento revolucionario –un cambio inducido por el nuevo sistema de creación de riqueza– es
un cambio el) el nivelde «orden socialmente necesario*. Porque el nuevo hecho es que, a medida que las
naciones hacen la transición hacia la economía super-simbólica avanzada, necesitan más autorregulación
horizontal y menos control descendente. Dicho de forma más sencilla: el control totalitario obstruye el
progreso económico.
Los aspirantes a piloto suelen volar con los nudillos de 1: ruanos blancos, consecuencia de la fuerza con
que agarran 11a11dos. Los instructores de vuelo les dicen que arlo,:
porque aferrarse rígidamente a los mandos es tan peligroso abandonarlos. Hoy, tal como nos lo demuestran
las crisis en la Unión Soviética y en otros países, el Estado que trata de controlar en demasía a su pueblo y su
economía, acaba por destruir el mismo orden que busca. El Estado que maneja los mandos con toda la
suavidad posible puede que sea el que más logre, y el que fortalezca su poder durante el proceso.
Esto pueden ser –y sólo es una posibilidad– malas noticias para los totalitarios. Pero hay bastantes
síntomas de mal agüero oscureciendo el horizonte y disipando cualquier fácil optimismo.
Quienes lo hayan leído hasta aquí, saben que este libro no ofrecer promesas utópicas. El uso de la
violencia como fuente de poder no desaparecerá pronto. Los estudiantes y los manifestantes volverán a caer
bajo las balas en muchas plazas del mundo. Los Ejércitos seguirán atronando muchas fronteras con su
infernal máquina. Los Gobiernos seguirán aplicando la fuerza cuando imaginen que sirve para sus
finalidades. El Estado nunca soltará el arma. De forma similar, el control de enormes riquezas, sea por
particulares o por funcionarios públicos, seguirá confiriéndole un inmenso poder. La riqueza seguirá siendo
una temihie herramienta de poder.
No obstante, a pesar de excepciones y desigualdades, contra-dicciones y confusiones, estamos
presenciando uno de los cambios más importantes en la historia del poder.
Porque ahora 'esnifa indiscutible que el conocimiento, la fuente del poder de más alta calidad entre tollos
ellos, está cobrando inusitada importancia con cada nanosegundo que pasa.
Por lo tanto, el más importante de todos los cambios de poder no se produce de una persona, un partido,
una institución o tarra nación u oíra. Es el cambio oculto en las relaciones entre violencia, ti(llre7a y
conocimiento, a medida que las sociedades ganan aceren ación camino de SU colisión con el mañana.
Este es el peligroso y cstimuiador secreto de la era dei cambio del poder.
 SUPUESTOS

Como el tema está tan cargado de controversia personal y política, es lógico esperar que cualquier libro
que trate del poder exponga sus principales supuestos y, preferentemente, que explique el modelo
subyacente de poder en que se basa. Tal manifestación nunca podrá ser completa, dado que es imposible
definir —o incluso reconocer— todos los supuestos de uno. Sin embargo, incluso un esfuerzo que
solamente alcance un éxito parcial puede ser útil, tanto para el autor como para el lector.
Consecuentemente, he aquí algunos de los supuestos de los que parte

EL CAMBIO DEL PODER

1. El poder es inherente en todos los sistemas sociales y en todas las relaciones humanas. No es una
cosa sino un aspecto de todas y cada una de las relaciones entre las personas. De aquí que sea
ineludible y neutral, y ni bueno ni malo intrínsecamente.
2. El «sistema del poder, incluye a todos —nadie se libra de él. Pero la pérdida de poder de una
persona no siempre es una ganancia de poder para otra.
3. El sistema del poder de cualquier sociedad está subdividido en subsistemas de poder
progresivamente menores, anidados uno dentro de otro. La realimentación enlaza estos
subsistemas entre sí y con el sistema principal del que forman parte. Las personas están integradas
en muchos subsistemas de poder, diferentes aunque conexos.
4. La misma persona puede ser rica en poder dentro de su hogar y pobre en poder en el trabajo, o
viceversa.
7a
544 ALVIN TOIFLER

5. Como las relaciones humanas están cambiando constantemente, las relaciones de poder también están en
constante proceso. 15.
6. Como las personas tienen necesidades y deseos, aquellos que pueden satisfacerlos tienen un poder
potencial. El poder social 16. se ejerce mediante la concesión o denegación de los artículos y
experiencias deseados o necesarios.
7. Como las necesidades y deseos son extremadamente variados, las formas de satisfacerlos o denegarlos
también son extremádamen• 17.
te variadas. Por lo tanto, hay muchas .herramientas» o Rpalan• x.......................................
casi, del poder diferentes. Sin embargo, la violencia, la riqueza y el conocimiento son primordiales
entre ellas. La mayoría de las
otros recursos del poder se derivan de éstos. 18.
r. ;

8. La violencia, que se utiliza principalmente para castigar, es la(' fuente de poder menos versátil. La
riqueza, que puede utilizarse
tanto para premiar como para castigar y que puede convertirse en muchos otros recursos, es una
herramienta de poder mucho más flexible. No obstante, el conocimiento es la más versátil y .,: básica,
t

ya que puede ayudar a evitar los desafíos que podrían 1 19.

requerir el uso de la violencia o la riqueza y, además, puede la: utilizarse frecuentemente para persuadir a
otros a que actúen del, la forma que desea el persuasor, movidos por el propio interés f, que perciben los
persuadidos. El conocimiento confiere et poder! de la más alta calidad.
9. Las relaciones de clases, razas, géneros, profesiones, naciones y otras agrupaciones sociales se ven
incesantemente alteradas por cambios en la población, la ecología, la tecnología, la cultura y R otros
factores. Estos cambios llevan al conflicto y se traducen en!;' 20. una redistribución de los recursos
del poder.
10. El conflicto es un hecho social inevitable.
11. Las luchas por el poder no son necesariamente males.
12. Las fluctuaciones causadas por cambios de poder simultáneos en varios subsistemas pueden converger y
producir cambios del' 21. poder radicales a nivel del sistema superior del que forman ~•~, parle. Este
principio es válido en todos los niveles. El conflicto; intrapsíquico dentro de una persona puede
desmembrar toda '.' 22. una familia; el conflicto de poder entre departamentos puede lt;' desmembrar
una compañía; las luchas por el poder entre regio- . res pueden desmembrar una nación.
13. En un momento dado algunos de los muchos subsistemas del poder que comprende el sistema superior
están en equilibrio relativo mientras que otros se encuentran en un estado muy 23. distante del de
equilibrio. El equilibrio no es necesariamente una r virtud.

14. Cuando los sistemas del poder están lejos del equilibrio, pueden producirse cambios repentinos y
aparentemente extraños. Esto;;`'' se debe a que cuando un sistema o subsistema es altamente!.,' inestable,
los efectos no lineales se multiplican. Grandes aportar ! ciones de poder pueden producir pequeños
resultados. Pequeñas 24. acontecimientos pueden desencadenar la caída de un régirncn.l.
EL CAMBIO DEL PODER 545

Una tostada quemada puede llevar a un divorcio.

La casualidad importa. Cuando más inestable sea el sistema, tanto más importará la casualidad.
La igualdad de poder es un estado improbable. Incluso si llegara a lograrse, la casualidad produciría
inmediatamente nuevas desI-gualdades. Lo mismo sucederá con los intentos de rectificar las antiguas
desigualdades.
Las desigualdades en un nivel pueden equilibrarse en otro nivel.' Por esta razón es posible que exista un
equilibrio de poder entre dos o más entidades, aun cuando existan desigualdades entre sus varios subsistemas.
Es virtualmente imposible que todos los sistemas y subsistemas sociales estén simultáneamente en equilibrio
perfecto y que el poder se comparta por igual entre todos los grupos. Se puede necesitar una acción radical
para derrocar a un régimen opresor, pero un cierto grado de desigualdad es función del cambio en si.
La perfecta igualdad implica la ausencia total de cambio y no sólo es imposible, sino que además es
indeseable. En un inundo que está viendo morir de hambre a millones de sus pobladores, la idea de detener
el cambio no sólo es vana, sino inmoral.
La existencia de un cierto grado de desigualdad no es, por lo ,tanto, inherentemente inmoral; lo que es
inmoral es un sistema que eterniza la mala distribución de aquellos recursos que confieren poder. Es
doblemente inmoral cuando la mala distribución se basa en la raza, el sexo y otros rasgos innatos.
El conocimiento está peor distribuido todavía que las armas y la riqueza. De aquí que una redistribución del
conocimiento (y especialmente del conocimiento sobre el conocimiento) sea todavía más importante que una
redistribución de los otros recursos importantes del poder y pueda llevar a ella.
La concentración excesiva de recursos de poder es peligrosa. (Ejemplos: Stalin, Hitler, etc. Otros ejemplos
son demasiado numerosos para pormenorizarlos.)
La escasa concentración de recursos de poder es igualmente peligrosa. La inexistencia de un gobierno fuerte
ere Líbano ha hecho de esta pobre nación un sinónimo de violencia anárquica. Numerosos grupos van en pos
del poder sin guiarse por unos conceptos convenidos de ley o justicia y sin restricciones que se puedan hacer
cumplir, constitucionales o de otro tipo.
Si tanto la concentración excesiva de poder como la concentración escasa de él dan como resultado el horror
social, ¿qué cantidad de poder concentrado resulta ya excesiva? ¿Hay una base moral para juzgarlo?
la base moral para juzgar si el poder está concentrado de manera excesiva o escasa está directamente
relacionada con la diferencia entre orden socialmente necesario» y .orden excesivo.. El poder que se confiera
a un régimen debe ser el estrictamente suficiente para que ofrezca un grado adecuado de seguridad

546 ALVIN TOFFLER

contra las amenazas externas reales (no
imaginadas), más un mínimo de orden y civilidad
internos. Este grado de orden es socialmente
necesario y, por ello, moralmente justificable. El
orden impuesto por encima de lo estrictamente
necesario para el funcionamiento de la sociedad
civil, el orden impuesto simplemente para
perpetuar un régimen, es inmoral.
25. llay base moral para oponerse, o incluso derrocar,
al Estado que impone. un .orden excesivo».

BIBLIOGRAFÍA

Durante la redacción de El cambio del poder hemos

consultado las obras que se relacionan seguidamente y
que, por razones de comodidad, hemos agrupado por
materias, aunque bastantes de ellas tratan de mis de una.

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NOTAS

1.n nünrcros entre paréntesis indican los artículos relacionados con ks Brt,rugrafia que precede a estas
Notas. Así pues, en las Notas, (1) hace j tekrcncia al primer artículo de la Bibliografía: ARoN, Raymond.
Main
C.»rrrnrr in Sociological Thought.

UN PRÓLOGO PERSONAL

r4JhA

20 Instituto para la Información Científica, correspondencia con el autor, 5 enero 1978.

20 Respecto a La Tercera Ola en China, véase: (363). También «Alvin Toffler ín China: Deng's Big
Bang», por Andrew Mendelsohn, New Reptrblic, 4 abril 1988.
17 •GM Is Tougher Than You Think», por Arme 13. Fisher, I'ortrute, 10 de noviembre dr. 1986.
27 Respecto al menguante dominio de EE.UU. en el campo de los ordenadores, véase: Datautatiorr, 15 de
junio de 1988.
28 .Gepliardt Plans to Cali for Japan-Style Trade Agency=, Los Angeles Times, 4 de octubre de 1989.
29 Respecto al MITI, véanse: los siguientes artículos del lapa,' En-momio Journal: «M1TI Fights to Ilold
Influence as Japanese FirITis Go Global», 1 de abril de 1989; «ley Wcicome for MTTI's Retail Law
Change», 21 de octubre de 1989; «Japan Carmakers Eye Growth I)espite MITI Warning», 21 de
octubre de 1989; «'Track Policy Flipf lup Puts MITI on Defensive», 20 de enero de 1990.
574 A1.VIN TOFFU R

30-3i [.o5 comentarios sobre el campo de la medicina están basados parcialmente en entrevistas con
personal de The Wilkerson Group, organización de consultoría parra gestión prédica, de Nueva
York; también con Wendy 13orow, director de la División de Televisión, Radio y Películas de la
Asociación Médica Norteamericana; y con l3arly Colut, productor de noticiarios para la televisión,
AMA, Chicago.
3 i Cita de Posicr, en (374) p. 53.

i1. iMÚSCULOS, DINERO Y MENTE

Sobre definiciones: hay tantas definiciones de poder congo llores de cerezo en Japón y todas están repletas
de dificultades. Una de las más fanuwsas es la afirmación de Itcrnand Russcll en el sentido de cele «cl peale'
puede delinirse congo la producción de los efectos deseadas». Perfectaluente juiciosa, clara y precisa.
l: uuentablemente, incluso esta sencilla frase está erizada de trampas explosivas.
Primero, necesitamos saber qué es «deseados» (no tan fácil de especificar, incluso para la persona que
alberga tales deseos). Después, necesitamos comprender los »efectos», de manera que podarnos compararlos
con los deseos. Sin embargo, todo acto tiene en sí muchas segundas, terceras y »enésimas» consecuencias,
algunas deseadas y otras no. ¿Oué se cuenta congo «efecto» y qué no?
luego, también, necesitamos saber si lo que sucede es realmente «producto» de las acciones emprendidas.
Esto implica un conocimiento de la casualidad que frecuentemente queda fuera de nuestro alcance.
Finalmente, una ironía extle: aclamente divertida asoma sus pequeños y brillantes ojos por un agujero del
suelo:
Cuanto más numerosas y variadas son las intenciones, mayores son las probabilidades de que sólo una
parte de ellas lleguen a realizarse y más difícil se hace determinar lo que rea i-nlente «produjo» todas ellas. En
este sentido, de acuerdo con la definición de Russcll que tan plausible suena, cuanto más limitarlas sean las
intenciones de uno, mayor es la amplitud del coiltiol que puede ejercer.
Si producir un efecto deseado, con el mínimo (identificable) de efectos secundarios, es una definición de
poder, la persona cuyas metas estén más estrech:unentc definidas y cuya consciencia de los efectos secunda-
rios sea más nulinrentaria sería acreedora a la definición de la más pode-rosa.
A pesar de tal ejemplo aleccionador (y del conocimiento de que nuestra propia definición no está exenta
de dificultades conceptuales: necesitamos al menos una definición suficientemente elástica para nuestra
finalidad. Fas estas páginas el término poder significar;4 la cepacided de Inoviiizar y usar la violencia, la
rigrie7a y/o el conoci;nier'to. o sus niuc filos derivados, para motivar a otros cil formas que peasanios giatili
calan ntles(ias necesidades y deseos.
EL CAMBIO DEL PODER 575

36 Los tres símbolos legendarios de poder desempeñan todavía un papel importante en el ritual
japonés. Cuando el emperador Ilirohito murió en 1989, la espada, la joya y el espejo imperia-
les, en su histórico paso de emperador a emperador, fueron transferidos a su hijo, el
emperador Akihito (•What Sort of Peace in Ileisci?., Ecorronrist, 14 de enero de 1989). Para
una información básica sobre san shu oro jirrgi, véase Firrcyclopedia of Japan (Tokio: Casa
Editorial Kodansha) y dentro de ella el listado de «Imperial Regalía». Véase también (239)
pp. 124-131.
36 Para el significado simbólico del espejo, (443) p. 201.
El poder está incrustado no solamente en la leyenda japonesa, sino en el mismo lenguaje. El japonés,
como muchos otros idiomas, contiene títulos honoríficos que requieren que uno identifique su posición
en la jerarquía social cada vez que abre la boca. Prácticamente es casi imposible hablar sin dirigir las
palabras de uno a un superior o a un inferior. Así pues, el lenguaje rrstune la existencia de una jerarquía
de poder. Mientras que el ideograma para un macho simboliza un campo de arroz y unas piernas fuertes,
el de una hembra es una figura sumisa y arrodillada. Tales símbolos reflejan y perpetúan el poder
patriarcal. Wonrarrsword (442), subtitulada Wlrat Japanese Words Say About Wonicn, es una caudalosa fuente
de ejemplos. Pero el japonés no es el único idioma cargado de matices implícitos de poder. El japonés,
por ejemplo, tiene dos «niveles»: ngoko, que se habla a los inferiores y krama que se habla a los
superiores. Cada uno tiene, a su vez, sutiles niveles dentro de otros niveles [cfr. ( 28)].
37 Respecto a este extremo se cita a Bocsky en •Suddenly the Fish Ceta Bigger», Business Week,
2 de marzo de 1989.
37 Se«cita a Klatu Fuchs: (411) pp. 263-264.
39 Cuba (United Artists, 1979.)
40-41 Sobre la dependencia militar de los ordenadores, véase: «Real, Time Creates "Smart" Flight
Simulators», por Richard E. Mor-ley y Todd Leadbcater, Defense Science, noviembre de
1988.

lll. MÁS ALLÁ DE LA ERA DE LA OSTENTACIÓN

47 La tira cómica •Dooneshury», creada por Garry Trudeau y que se publica en :ruchos periódicos, ha
satirizado despiadada-:líenle al magnate de los bienes raíces Donald Trump, cuyo libro de gran
venta Time Art of the Deal tuvo como coautor al escritor Tony Schwartz. El presidente de Chrysler
Lee !acocea también puso a su nombre un libro que se vendió rnuchrfsirno y '• gtrc en realidad lo
escribió Williarn Novak. Por lo que se,, refiere a rumores sobre candidatos a la presidencia,
véase''* .lacocca for President?» en el 'Washington Post, 13 de diciembre de 1987, y .Star-watch»
(columna por Jcannic Williarns)., USJ Tcriay, 26 de octubre de 1989.
576
ALVIN TOFFI.ER

EL CAMJ3IO DEL PODER 577

48 Respecto a la «manía de las absorciones. del decenio de 1980,
actualmente en período de remisión temporal, véanse:
.1k
World Catches Takeover Fevcr», New York Times, 21 de mayo de 1989; y •Attack on Corporate
Europe», The Times (Loa dres), 21 de octubre de 1989. Véanse, también, (73) y (127).
49 Magnates de la era de las chimeneas:.America's Sixty Fanrllies», New Republic, 17 de noviembre de
 1937. Compáreselas con «The Forbes Four Flundred., por llarold Seneker, y otros, Forbes, 23 de
octubre de 1989.
50 1.os sindicatos obreros y las absorciones empresariales: «Move Over Boone, Carl, and 111V-Itere
Comes labor», Busirrest Week, 14 de diciembre de 1987.
51 Respecto a la Era Dorada: (539) pp. 34-37, 50-51; tantbifti (537) pp. 70-71, 164 .167, 170-171; (588) pp.
10-11;y (206) p.64
52 Cita de Weingarten: entrevista con el autor.
52 Respecto a las luchas de Iacocca, véase: su archiconocida obra publicada por I3antam en 1984.
52 Roas Perot y GM: (123) pp. 280.289.
53 Sobre la batalla italiana entre el poder del nuevo y el "viejo dinero, y el poder de Cado de I3enedetti,
Gianni Agnclli y Enrico Cuccia, véase: •The t.ast Emperor», Euronroney, octubre de 1988. También
(95) en toda su extensión.
53 Respecto a las adquisiciones allende sus fronteras de Francia y Alemania, véase:.Europe's Buyout
Bulgc», New York Tinres,6 de noviembre de 1989. También la entrevista con Philippc Adhemar,
ministro de finanzas, en la Embajada francesa, en Washington, D.C.
53 La melodramática farsa española se comenta en «A Succcu Story Turras Sour., Financia! Times, 25/26
de febrero de 1989. 56 La anécdota del consultor es de (64) pp. 3-7.

IV. LA FUERZA: EL FACTOR YAKUZA

62 Se cita a Sclyunin en el artículo .Lenin Faulted ora State Terror, and a Soviet Taboo is Broken., New York
Times, 8 de junio de 1988.
62 Algunos relatos de violencia obrera en Estados Unidos se en-
cuentran en (108) pp. 212-213; (122) pp. 7 y 55-63.
62 «Violente at Motorola in Korea», Finaucial Times, 31 de diciembre de 1988.
.Firms Gang Up to Quiet Stockhoidcr Meeting lamia», hipan Econontic Journal, 2 de julio de 1988; también
«Japan's Sokaiya Fail to Trap Juíciest Prey», Financia! Times, 27 de junio de 1989.
63 «Japanese Fund Manager Found Buried in Concrete», Finan-cía/ Times, 19 de octubre de 1988.
63 Respecto a las tácticas de mano dura en el sector de los bienes raíces en Japón, véanse: .Shadow
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man, 20/20 (Londres), febrero de 1990; y .No Vacancy: Soaring Land I'rices in Japan Siam Door
ora ilousing Market», Wall Street fourna!, 13 de octubre de 1987.
63 Abogado norteamericano con un bate de béisbol: «Nippon
Steal., por Emonn Fingleton, Euromorrey, octubre 1988.
63 «Snakes Alive in Korean Cinemas», Financia! Times, 5 de octu-
bre de 1989.
64 Respecto a los usureros extorsionadores, véase: (313) pp. 167-168.
64 «Silkwood: The Story Belrind the Story», New Slatesman, 4 de mayo de 1984.
65 Se cita a De Gaulle en (546) p. 31.
66 Como resumen del escándalo Recruit, en Japón, véanse: «Takeshita 1lears tire Thud of tire Axes.,
Economist, 18 de febrero de 1989; y .Will the Recnsit Scandal Just Go Away1., Business Week, 12
de junio de 1989.
66 Sobre el escándalo alemán, véase: «A Deadly Carne of Dírty Tricks., Newsweek, 26 de octubre de
1987. También «A Paír of 13ad Smells», Economist, 17 de octubre de 1987.
66 67 Respecto a la política sobre el pachinko, véanse: «A 1'inball 13ribery Scandal Rocks 2 Jupanese
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V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MiLKEN... Y LO QUE VENGA

7071 Respecto a Morgan, véase: (544) pp. 12, 49, 176-177, 191, 213-214, 236 .240, 255-258, 354, 396 y
403. También (106) pp. 13, 82, 98-99, 114, 125-127, 173, 312, prólogo y adición; y (84) p. 99;
también (541).
72 Respecto a Milken, véase: la obra de Connie I3ruck The Predator's Ball (83) que es un mordaz retrato
de Milken y del negocio de los bonos basura o de alta rentabilidad que él creó, pero en modo alguno
es adecuado desde el punto vista analítico. La raras sencilla y equilibrada explicación resumida del
fenómeno de los bonos basura de Milken es el trabajo de David Fnrm «Bearing Down on Milken•
aparecido en la National Reeicw, el 19 de marzo de 1990; entre otras importantes fuentes de
información cabe citar «11ow Mike Milken Made a 13illion Dollars and Changed the Face of
American Capitalism», por Edward Jay Epslcin, Manhattan, Inc., setiembre de 1987, Véanse,
también: (92) pp. 14-17, 232-233, 236-238; «A Cha' \vitlr Michael Milken», por Allan Sloan, Forbes,
13 de julio de 1987; «Milken's Salary is One for Record Books., Watt Street Jurunal/lúrropc, 3 de
abril de 1989; .Lyncir Law., por Andrew Marlon, Rcgardie's, marro de 1990; y •Caught Up in a
 Morality Tale», por Richard Starr, Insight, 5 de marzo de 1990.

i
578 ALViN TOFFLER

^2 La historia inicial de Drexel se encuentra en (589) pp. 124- 125.

73 Las dificultades de Milkcn con los sindicatos se comentan en «Move Over Boone, Carl, and IRV-
Iierc Comes Labor., Business lVeek, 14 de diciembre de 1987; también en .Thc Merccnary
Messiah Strikes Again»; por Mark Fcingcrg, In 7lrese Times, 7-20 de junio de 1989.
74 El cambio de EE.UU. a la economía de servicios c información se comenta en «A New
Revolution in the U.S. "Class Stnicture" ami Iabor Force», Fortutrc, abril de 1958.
75-76 Detalles sóbre el impacto estructural de Milkcn pueden encontrarse en: «lfow Milkcn Machine
Financed Companies, Takeover Raids», Los Angeles Times, 30 de :nati.o de 1989; «iligh-Stakes
Drama at Rcvlon», New York Times, 11 de noviembre de 1985; «A Chat with Michael Milken»,
por Allan Sioan, Forbes, 13 de julio de 1987; y ."Junk Bond" Genios inspires Loyalty From
Somc, Ilostility From Otlters», Los Angeles Ti-mes, 30 de inarzo de 1989.
76-77 Sobre el proceso entablado contra Milken, véanse: «"Junk Bond" King Milkcn lndictcd for Stock
Fraud., Los Angeles Times, 30 de marzo de 1989: «Predator's Fallir, Time,- 26 de febrero de
1990. Sobre el colapso de Drexcl: •Lynch Law», por Andrew Marton, Regardie's, marzo de
1990.
77-78 Respecto a la batalla para restringir o facilitar el crédito, véase: «Junk Bonds-A Positivo Force in
the Markctr, New York Times, 23 de noviembre de 1987.
78 Sobre la democratización del capital promovida por Milken, véase: (83) p. 350.
78 Respecto a la disgregación en lugar de la aglomeración, véanse: la entrevista del autor con
Milken; también la mantenida con Dcan Kehlcr, director gerente de inversiones y banca de la
desaparecida Drexel 13urnham Lamhcrt. Véase también .Thc New I3uy-Out Binge», Newsweek,
24 de agosto de 1987.
79 Sobre la observación respecto a la «Era de la Información», véase: «A Cliat With Michacl Milkcn»,
por Allan Sloan, Forbes, 13 de julio de 1987. También las entrevistas de Milkcn y Kchler con el
autor.
81-82 Las fatigas de Salomon se describen en (92) pp. 351 y 356-359.
82 Sobre el cataclismo de las cajas de ahor ro, véanse: «Can the. Thrifts bc Salvaged?», Newswcek, 21
de agosto de 1989, «Up to $100 Billion Extra Sought for S & I. Rcscucs., Los Angeles Times, 1
de noviembre de 1989.
83 Respecto al comercio de divisas, véase:.What ?Aoves Exchangc Pintes., un brillante análisis de
Kenichi Ohrnae, en el _Tapan Times, del 29 de julio de 1987.
84 Li poder de los Bancos centrales se comenta en «Concept of a Central Bank Gains Support in
Europc», New York Times. 13 de jimio de 1989.
El. CAMBIO DEL PODER 579

VI. CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECHA DE SÍMBOLOS

90 Respecto a las primeras formas; de dinero, véa>c: (536) pp. 442-443; también (141) p. 3.

Sobre el dinero y el deseo: generalmente se ve en el dinero una forma de satisfacer unas necesidades o
deseos. Pero el (linero ha sido también el gi an liberador del deseo.
En las culturas anteriores a la existencia del dinero, ' la persona que tenía una gallina de la que podía
desprenderse, al tiempo que deseaba una manta, tenla que empezar por encontrar a algunas personas que
tuvieran mantas y luego, entre todos los propietarios de mantas, localizar a p;lugnlrto:eqru sce.dcseaia recibir la
gallina a cambio. Los deseos tenían que com-
.' r,
~,
la invención del dinero cambió todo eso. Dado que es fungible y ' puede convertirse en un
número de satisfacciones virtualmente ilimitado, el dinero desencadenó la imaginación adquisitiva. Aquellos
que lo ,, poseían experimentaron rcpcntioamente deseos que nunca supieron que albergaban. Posibilidades no
imaginadas, e incluso inimaginables, se r?' levantaron súbitamente ante los ojos del hombre. El dinero
alimentó el espíritu imaginativo de la especie humana.
El dinero estimuló también a los hombres y mujeres más inteligentes a r identificar los deseos de otros,
tanto si eran toscos como refinados, y a Íá pi epatar pata la venta las cosas, servicios y experiencias que los
sntisfa- .r i rían. Esto hizo que el dinero se pudiera convertir en un á gama más
amplia todavía de cosas deseables y, por lo tanto, lo hizo más útil aún que antes. (Este proceso
autorrefor7ador, una vez desencadenarlo, es corto una reacción en cadena y explica la razón de que el
dinero se hiciera tan importante en el desarrollo social de la 1lumanidad.)
La invención original del (linero incrementó también en gran medida la eficacia de la riqueza como
herramienta de poder. Fortaleció la mano de los ticos, al simplificar radicalmente el control de la conducta.
De esta manera, r11 dinero hizo posible premiar (y castigar) a la gente sin tener j que molestarse en indagar
cuáles son sus deseos, por lo que el propieta-;t r io de una factoría no necesitaba saber si los trabajadores
deseaban una manta, una gallina o un .Cadillac.. No importaba: con dinero suficiente :1£1 se podían; comprar
todas esas cosas ó cualquiera de ellas:
dejando aparte a los ricos —cuyos tii t4i En las civilizaciones agrarias y
deseos enhilan lodo c1 espectro desde los exquisitamente estéticos hasta los perversamente sensuales,
desde loo metafísicos hasta los militaristas--1a gama de deseos colectivos era tan pequeña y estrecha que
podía resumirse en dos palabras: pan (o arroz) y tierra.
Por el contrario, en las sociedades de la era de las chimeneas, una vez que se sat iisfacian las necesidades
básicas, los deseos colectivos parecían p multiplicarse desaforadamente El deseo explotó por biela de su gesto
y' ;;; colonizó nuevas regiones, a medida que una progresión imparable hadas de Io.s it? jis de una generación
las «necesidades» de la siguiente.
c "-ransión del deseo era tan evidente en las sociedades socialistas, starucsiamente
antiadquisitivas, corto lo era en las naciones capitalistas,
89 Masa trabajadora en los servicios, en EE.UU.: «End Sotrght to Barríers lo Trade in Services», New York
Times, 25 de octubre de 1989.
89 «Exports of Services mercase to ;560 Un», Financia! Times, 15 de setiembre de 1989.
104 Sistemas expertos y memorias de sólo lectura a base de disco compacto: •111' and Ford Motors•, por
John Markoff, Windows, vol. 1, n.° 1, otoño 1987.
105 CSX: entrevista con Alex Mandl, presidente de Sea-Land Service, inc.
105 Nivel de inteligencia en las diferentes compañías: comunicación personal del Dr. Donald F. Klein.
107 Los datos sobre GcnCorp proceden de: •The (New) Fiat Earth Socicty Cathcrs in Shcibyvillc•, por Brian
S. Moskal, Indusrry Week, 2 de octubre de 1989.
109 Respecto a la mentalidad de planificación soviética en Occidente, véase: •Is 'Hiere a British Miracle?»,
Financia/ Times, 16 de junio de 1988.
109 Respecto a Ciarinc, véanse: (100) en su totalidad; a Loebl, (125); a Woo, (167). Los puntos de vista de
Weisskopf se encuentran en •Reticcticias on Uncertainity in Economies•, The Geneva Papers, vol. 9, n.°
33, octubre de 1984.
110 Sobre Prornéthée: «From Trade to Global Wealth Creation., edición especial de la Thinknct
Commission, Projecl Prométhue Perspcctives, N.° 4, París, diciembre de 1987.
113 Sobre la capacidad de leer y escribir y de saber manejar los . números: (480) pp. 282-283 y 338; también
•Capitalism Plus Madi: It Alt Adds Up., Los Angeles Times, 13 de mayo de 1989.
116 Sobre la producción) a base de series cortas: •Manufacturing: The New Care for Vertical Intcgration.,
por Ted Kumpe y I'iet T. Bolwijn, llarvard Business Review, marzo-abril 1988. También, «Kicking
Down thc Dcbt», Time, 7 de noviembre de 1988, y •Customized Goods Aim at Mass Markct», Japan
Economic Journnal, 1 de octubre de 1988.
116 Respecto a los nuevos materiales, véanse: «Materials Balde ileats Up., por Thomas M. Roban, lndustry
Week, 2 de octubre de 1989; •Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War», New York
Times, 18 de julio de 1989; y •Project Forecast 1I» en Assault Systems, vol. I, n.° 1.
117 Superconductividad: (518) pp. 166-173.
118 Respecto a General Electric, véase:.Electronic Data Exchange: A 1-cap of Faith., por Neal E. Boudettc,
InrLnstry Week, 7 de agosto de 1989.
118 1,3 billones de documentos:.Throwing Away the Paper-Based Systent», Financial Times, 26 de abril de
1989.
VIII. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO
El. CAMBIO DEL PODER 581
ALViN TOP 1.ER

abiertamente adquisitivas. Era, y sigue siendo, la base de la sociedad de los consumidores masivos. Y
explica por qué, en el mundo industrial, los salarios pasaron a ser la más elemental herramienta de control
social.
Hoy en día, la estructura del deseo está en plena conmoción. A medida que nuestro progreso va dejando
atrás la cultura de las chimeneas, no vemos la limitación del deseo, sino su ulterior ampliación hacia
regiones nuevas, más rarificadas y crecientemente inmateriales, junto con su creciente individualización.
90 Respecto a William Poner, véase: (6) p. 154.
90-91 Sobre el papel moneda, véase: (96) p. 51.
91 Los datos sobre Visa proceden de la propia compañía.
91 «Smart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989; también Econromisl, 30 de abril de
1988.
91 Trabajo francés sobre las tarjetas inteligentes: «A New Technology Emerges on the World Stage»,
French Advances in Science and Technology (boletín), verano de 1986; también «Ball Smart
Cards Come Up Trumps», Financial Times, 30 de septiembre de 1987.
91 61 millones: •Srnart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989.
92-93 Tarjetas NTT: •Puttirrg Sinart Money On Sinart Cards», Economisr, 27 de agosto de 1988.
93 Proyecto del Departamento de Agricultura: •Smart Cards: I'ocket Power., Newsweek, 31 de julio
de 1989.
93 Escuelas: «Debit Cards for Pupils lo Use in Cafeterías», por Susan Dillingham, lnsight, 21 de
agosto de 1989.
94 Cita de Joseph Wright: •U.S. Plans Wide Use of Credit Cards», New York Times, 1 de marco de
1989.
94 Cita de Hock: de su entrevista con el autor.
95 La pérdida del control por parte de los Bancos centrales: «Designer Currency Dangcrs», por David
Kilburn, Business Tokyo, mayo de 1988.
95 Dinero de plástico en Corea del Sur: «A State of Siege for Corporate Korea., por Michael Elerger,
l3illion Magazine, llong Kong, septiembre 1989.

VII. 'MATERIALISMO!

98 Masa trabajadora agrícola en EE.UU.: Sratisrical Abstraer o/ the United Sales 1989 (Departamento de
Comercio de EE.UU.), p. 376.
98 Masa trabajadora manufacturera en EE.UU.: «Fíat Manufactu• ring Employmcnt for 1990's•, por Michael
K. Evans y R. D. Norton, ledustry Week, 2 de octubre de 1989; también •The Myth of U.S. Manufacturing»,
Los Angeles Times, 22 de octubre de 1989.
Sobre economías xenófobas: •America's Destiny Is in Dangcr', por June-Coilier Mason, Indusrry lVeek, 6 de
junio de 1988.
582 ALVIN TOFF1J R

I19 Los textos sobre Mcrloni tienen su origen en una entrevista con el autor.
119 Sectores textil y de la confección:.EDI, Barcoding Seco thc Way to Save Millions., Daily News
Record, 11 de mareo de 1987.
119 N1IK Spring Conipany: .Jnst in Time Computcrs•, por Peter Fuchs y otros, 13usinc.ss Tokyo, mayo
de 1988.
119 i.os comentarios de Mcrloni sobre la transferencia de fondos y las telecomunicaciones proceden
de una entrevista con el autor.
110 li.nt,evtstn del autor con Michacl Milken.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS

124 Respecto a la rivalidad Dic-Gillctte: entrevistas del autor con Toar Johnson, director de
investigación, Notan Norton & Co., consultores; Memoria Anual de la Cornpafiía Gillctte correS-
pendiente a 1988; y (136) pp. 69-73.
124-126 Sobre la comercialización de Gillette: entrevistas con Johnson; y .Marketing New Look., Business
Weck, 26 de enero de 1987.
126 Sobre la introducción de la codificación por medio de barras, véase: la entrevista del autor con
tfarold Juckett, director ejecutivo, Uniform Coding Council, Inc. También, •LJPC 1!istory.,
documento facilitado por Uniforrn Code Council.
127 Datos internacionales sobre la codificación mediante barras: facilitados mayoritariamente por la
Asociación internacional de Numeración de Artículos.
121 Sobre la lucha por el espacio en las estanterías de los comer cios de venta al por menor,
véanse:.Supermarkcts Demand Food Eirnnrs' Payrnents Just io Get on the Shclf•, Wall Street
Jocurral, 1 de noviembre de 1988; •Want Shelf Space at die Supermarket? Ante Upo., [Business
Weck, 7 de agosto de 1989; y .Stores Oficial Raid to Stock New Iteras», USA Today, 26 de agosto
de 1987.
128 Los datos sobre Gillctte proceden de una entrevista con. Kavin W. Moody, director general de
sistemas de información para .a dirección, de Gillctte Conipanv.
128 Modelos informáticos para el comercio al por menor: cutre vis tas con Tora Johnson, director de
investigación de Notan Nor-Ion Fr. Co.; también .At Today's Supermarkct, thc Computer is I)ning
It Ml., Business Week, 11 de agosto de 1986.
129 Respecto a la empresa Toys •R• Us, véase: •Stores Rusii to Automate fo; the 1lolidays•, New York
Times, 28 de noviembre de 1987.
El. CAMBIO DEL PODER 583

129 Sobre las políticas de la empresa WaI-Mart se habló en la entrevista con Tom Johnson: véase:
igualmente. •Make That Sale, Mr. Sam., Tirare, 18 de mayo de 1987.
131 F ittexista con Mar llopper, vicepresidente superior de Amen .-12 Airiines: véase:
igualmente (i 12) pp. 4-5.
1la cita a Marsi se ha extraviado de (163), esto es, •Automa ting Distribution' Revolution in
Distribution, Rctailing and Finan-(in( Services•, el mejor y más definitivo informe en lengua
inglesa sobre los avances japoneses en estos campos afines, preparado por Alcx Stcwart para
Baring Securities Ltd., Londrrs, 1987.
133 Estanterías electrónicas: información recopilada en entrevistas con Toni Johnson; véanse
igualnu•nte: «Al ioday's Supermarket, the. Computer Is Doing It Afl•, Budoess Week. 11 de
agosto de 1986, y .LIcctronic ['tices., por Gcoige Nóbbe, Onuni, noviembre de 1987.
133 Estanterías todavía .rnás inteligentes.: información recopilada en cntievi;tas con -toril Johnson.
134 Los detallistas como ftieraa dominante: (163).
1.34 La venta al por menor como proceso de información: =Small Stores arad '1 hose Who Scrvicc
Them in Tirases of Structural Chango_., Japan 7'iures, 13 de julio de 1987.
136 Los textos sobre Morse están basados en (585) pp. 102-103.
136 Respecto a la red ISBN de McDonald's, véase: el anuncio de
AT&T en Dataoratiori, 1 de octubre de 1987. La red de Volvo se
describe en el mismo número.
137 Sobre Dupont y Sara Lec, véase: •When Stratcgy Meets Technology., por Thcrese R. Welter,
Indreslry Week, 14 de diciembre de 1987.
137 Las cifras sobre ordenadores personales proceden de Interna-1ional Data Corporation, que define
 el ordenador personal en términos que incluyen todo aparato que opere con MS-DOS, desde
unidades para puro divcrtimento hasta estaciones de trabajo.
138 Sobre 1QS primeros tiempos de Western Union, véanse: (494) y (585) p. 108.
139 Sobre el enfrentamiento entre Western Union y AT&T, véase: (494) pp. 34-35.
140 Sobre la participación estadounidense en el parque mundial de teléfonos nos remitimos a las
declaraciones de Anthony Rutkow.ski, asesor principal, Unión Internacional de Comunicaciones
(Ginebra); véase: igualmente, .Rcwiring the World•, lirorrñnrisl, 17 de octubre de 1987.
:41-1,12 Respecto a la desintegración de esta compañía telefónica, véase: (164) pp. XXI[-XXIII.
144 Sobre el letra de las redes nc_urales, véase: »Govcrnmcnt Re-SeareiieS \.York to Nail Down
Building lllocks For Neural Networks-, Di-/ense /Vedes, 11 de enero de 1988.
145 Respcc:o a Afit:itel, véanse: Trdete/ Neucsleue: N." 5 (1989 Facts

584 ALVIN TOFFLE.R EL

 CAMBIO DEI. PODER 585

arad Figures), France Telecom (París); y Telele( Newsletter N.°1 157 Respecto a la lucha entre AT&T, KDD y British Telecom, véase
(International); «Franco Ilooked co Minitel•, Financia! Times, «A Scrainble for Global Networks•, Business Week, 21 de mar-
13 de diciembre de 1989. También, entrevistas con Manuel zo de 1988.
Barbero, France Telecom International (Nueva York); Olivia 157 Respecto a los servicios electrónicos de General Electric,
Duval, Études Systémes et Logiciels (París); y (801) en su con véanse: •Messenger of thc Gods», por Alyssa A. lappen,
junto. 1•orbes,
147 Los datos sobre el sistema Sabre proceden de una entrevista 21 de marco
Business de 1988;
Month, y «Fast
febrero Forward., por Cru-tis 13ill Pepper,
de 1989.
con Max lfopper, vicepresidente principal, American Airlines. 158 Respecto a la tarjeta de crédito para las peluquerías, véase:
148 Las cifras sobre las Redes con Valor Añadido están basadas en «NTI' Dala to Provide Telecom VAN Service•, Jupa„ Ecorra,rric
.Rewinng the World•, Econonrist, 17 de octubre de 1987. Journa1, 1 de abril de 1989.
.Competition Endangcring Snrall VAN Operators., hipan Eco- 159 Respecto a la Cuenta de Gestión de'resoreria de Merrill Lynch,
non-tic lournal, 2 de abril de 1988. véase: (112) p. 97.
159 Respecto a los cajeros automáticos de Seibu, véase: (163) p. 75.
159 Respecto a la British Petroleum, véase: (112) p. 92.
X1. EL PODER DE LA RED 159.160 Cita de Lyotard: (466) p. XX.

150-151 Respecto a Nippon l..ife, véanse: «Networking Global Finance•,

Business Tokyo, mayo de 1988; .Japanese Networks Expand XII.
After Deregulation•, pór Robert Poe, Dalumalion, 1 de novicia
bre de 1987. 163
151 Respecto a Dai Ichi y' Meiji Insu ance, véase: •Japanese No
works Expand After Deregulation., por Robert Poe, Dulana
tion, 1 de noviembre de 1987.
151 Respecto a Ilurlington industries, véase: (505) p. 49. 163
152 Respecto a las redes en el sector automovilístico, véanse
.Electronic Data Interchange: A Leap of Faitf», por Neal E. 164
Boudette, industry Week, 7 de agosto de 1989; y «Auto ID &
EDI: Managing in the 90's•, Lrdustry 1Veek, 24 de agosto ik
1989.
153 Sobre las redes electrónicas de Shiseido, véase: (163) p. 10.
153-154 Los efectos sobre los mayoristas se comentaron en la entrevir
ta con Monroe Grecnstein, de Bear, Stcarns and Co., tac 16 165
(Nueva York); a este respecto véase también: (163) pp. 10-13.
153-154 Las redes de hospitales y farmacias se comentan en:.Origin d
liso Species., por P. Gratia, revista CID, enero/febrero de 1981,
así como en (112) pp. 46-49.
155 Sobre los servicios japoneses de almacenaje, véase: (163) pp 9 ,
12, 13 y 23. 165
155 Sobre la red del sector petrolero, véase: •MITI to Fstablish O1
Information Nctwork., Japarr Economic Journal, 26 de dicictn
bre de 1987.
155 Sobre las redes del sector lanero, véansc:.Woolcom Move 165
Paperlcss Trading "Predatory Pricing"» y «Push for Closer
Links., Financial Review (Sydney), 4 de setiembre de 1989.
156 Sobre los sectores textil y de confección en EE.UU., véanse
.Sprcading the Bar Code Gospel», Women's Wear Daily, be 165
hombre de 1986; «Auto ID & EDI: Managing in the 90'v,
Industry Week, 24 de agosto de 1989; y .Apparel Makers Shá
Taches., New York Times, 21 de setiembre de 1987. 166
LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE
Respecto a la televisión de alta definición, véanse: «Consortium Set Up for New TV., New York Times, 26 de
enero de 1990; y «Japan Tunes In Wlrilc Europe Talks., Financial Tintes, 21 de abril de 1988.
Cita de l,evine: «Networks Urge Slow Shift in Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de
1988. Respecto a los puntos de vista europeos a propósito de la televisión de alta definición, véanse: «1.a
guer re des normes., Le Monde Diplomatique (París), setiembre de 1987; y .TV Makers Take on Japanese.,
Financia! Times, 27 de enero de 1988. Véase también «Itigh Definition War., por .lsrhn Boyd, Business
Tokyo, mayo de 1988.
Se ofrece un resumen clave de los aspectos técnicos de la lucha por la televisión de alta definición en
«Cbasing Japan in the IIDTV Race•, por Ronald K. Jurgen, /LEE Spectrurn, octubre de 1989. Véase también:
«A Television System for Tomorrow., French Advarrces ira Teclmology arad Srience, invierno de 1987.
Respecto a la corte que hacen los europeos a los norteamericanos en busca de una alianza contra las
normas japonesas, véase «Bonn Calls for Joint US-Europe Elfort in TV Technology Race., Financial Times, 16
de mayo de 1989.
Respecto a los diferentes modelos que hay por todo el mundo, véanse: «Firms Are Rcady lo Meet Any IIG'I'V
Formas», Japan Economic Journal, 22 cíe octubre de 1988; y «Japan Tunos In While Europe Talks•, Financial
Times, 21 de abril de 1988.
la cita de Markcy está tomada de •Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System., Los Angeles
Times, 24 de junio de 1988.
Respecto a la capacidad inicial de 113M para imponer orden
586 AI.VIN TOFFI..ER
Eli CAMBIO DEL PODER
587

en el sector de los ordenadores, véase «Living Wilh Conrputcr Anarchy», por Nawa Kotaro, Japan lidio (Tokio),
edición especial, 1986.
166 Respecto a ias normas de software ADA, véanse: algunos números de De/cose Sc:icncc.
167-168 Respecto a la batalla sobre el UNIX, véanse: «Compuler Standards Row May 13c Costly for Makers and Usos»,
Financia/ Tintes, 25 de enero de 1989; «líop es Risc for World Coniputes-SI:_rtdar ;», Fivancial Times, 12 de
julio de 1988; «Standards hy hial», por Esther Dyson, Forbes, 1 i de julio de 1988; y «Apollo Airas for Eclipse of
the Sun», Financia/ Títeres, 12 de julio de 1988. Véase también: «OSP ir la vitesse Mach», por Paf:ice Aron y Guy
ilerciet, 01 lnjornralique (París), 24 de noviembre de 1989.
168 Respecto a la Opon Software Fnundat.ion, véanse: «OSP A la vitesse Mach», por Pa(' ice Aron y Guy 1lervicr,
01 Irrjorttratique (I'arís), 24 de noviembre de 1989; «Conrputcr Gangs Stake orrl Turf», Nene York Tintes, 13 de
diciembre de 1988; «Apollo Aims for Eclipse of the Sun», Financial Times, 12 de julio de 1988; y «Standards by
hiat», por Esther Dyson, Forbes, 11 de julio de 1988. Véase también, «Thc Power and Polential of Computing
Standards», Firrarrcial Times, 26 de máyo de 1988.
159 Respecto a la batalla de las normas de General Motors, véase: «Manufacturing Automation Problcrn», por Parkcr
1lodgcs, Datamaliorr; 15 de noviembre de 1989.
169-170 X11-43-5 Normas de 113M para la comunicación de ordenador a ordenador: «Japan Shifts un Computen
Networks», Arete York Times, 22 de octubre de 1988; «IBM Europc Backs a Compute]: language Pushed by lts
Rivals», Wall StreetJourtral, 2 de mayo de 1986.
170 Respecto a la lucha sobre la Interconexión de Sistemas Abiertos (OSi), véanse: «[l3M Europe llackS a Conrputcr
Ianguape Pushed hy lts Rivals», Wall Slrcet inocua!, 2 de mayo de 1986; «btforntatique: i13M er: échcc», Le
Monde Diplonratigiie (París), seticntlne de 1987.
170-171 Respecto a las protestas de EE.UU. a propósito de las normas europeas: entrevista con Donald S. Abelson,
director del negocia-do de llaneras Técnicas al Comercio, Oficina del Representante del Departamento del
Comercio de EE.UU.; así corto sus observaciones co «TIte U.S. Government's View of Standards Tiiuíe l'oliev»
arte la Asamblea General de la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR), París, 24 de abril de 1986.
1.72 Respecto a las normas como barreras comerciales: «West Gcrnrany C:linths [)osan Ove'. Purity of S:nt.sal,es»,
Finar:ci.al Tienes, 18 de enero de 1083. Véase también: el discurso de Abeison citado anteriormente.
173 .11 articulo de Messinc a que nos referirnos es: «Au cocos des srratépics incltistriciles», Le A4orrde
L)iplunratigee (París), setiembre de 1987.

XIII. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO

175 Respecto a las características de los «directores generales de información» de las compañías, nos remitimos a la
encuesta rcllejada co «CIOs in the Spotlight«, por 1.ew McCreary. CIO, setiembre de 1989.
175 Respecto a Ryan, Scliefcr y .johnson, véase: «Migration Path», por Kalblcen Mclynnika, CIO, setiembre de 1989.
176 Respecto a las venlas de tecnología de información, véanse: «Charling the Cliarnps», por Parkcr llodges; y «Al the
Top of Ihe 1S 1'rak», Datarnolion, 15 de junio de 1988.
178-179 Los comentarios sobre el conflicto interno en Merrill están tornados di' la entrevista con Gerald iI. Ely,
vicepresidente de Mercados de Capital, en Mcrrili 1-ynch.
179-181 Respecto al itank of América, véanse: «TlankAinerica is Corra Ming More Tiouble», American IJankcr, 16 de julio
de 1987; «I3ank ol Arnerica's Plans for Conrputcr Don't Add Ups, Los Angeles Times, 7 de febrero de-1988; y
 «I3ankAmerica Asks 2
Olficials to Qitit, Soi.rrccs Assert», I3ral! Street Jourrral, 22 de
octubre de 1987.
«Muchos mundos que perder»: liarry U. DeMaio, director prin-
cipal, l)cloitte Rc Touche, citado en «Secutity, Mecí Reality»
por ,Meghan O'1-cary, rt:vista CIO, setiembre de 1989.
184 Respecto a la reducción de tamaño de los ordenadores, véase: la cita da Klein en «Iloncy; 1 Shrunk Ore
Mainfrarnel» por Kathle:n Melynruka, revista CIO, setiembre de 1989.
185 I d cita de Garsrnan procede de «'T-he Polities of Network Management«, por Susan Kcrr, Datamation, 15 de seticrn
a
re de 1988.

XIV. LA GUERRA TOTAL DE LA INFORMACIÓN

l89 Respecto al espionaje en 'lesas 1nslrunients, véase: «'j he Case nf thcermina! Secrcts», por Skip I loliandsworth, en
la revista 1), noviembre de 1986.
191 XIV-2-3 Itollstcin: «lclecommunications Crirne», por Nat Wetler, Across tire Board, febrero de 1986.
192 Respecto a la actuación de Xerox, véase: «Corporate Spies Snoop fo Congner», por 13rian Dun;aine, Fortrrrre, 7
de noviemhre de 1988.
'.92 Rcspccto a los «productos» de las compañías de servicios,
ví•asc: «Reverse Engmecring a Se! vicc Pi odiad», por Robc t E.
Sehnridt, .1 ., 1'lanni,, Rerviene, setiendre/oc(tibie 1987.
192 Res; ccio a los detectives a jornada completa, véase: «Gecrge
Setiley lujos ito Firri», Nenswrck, 2 de mayo de 1988.
183
ALVIN TOFI I.ER

Sociedad de Profesionales de la Información Confidencial sobre Competidores: .Intclligcnce Experts for Corporations.,
New York Times, 27 de setiembre de 1988.
Respecto a los espías de Marriott, véase: .Corporate Spics Snoop to Conquer», por Brian Durnaine, Fortune, 7 de
novierabre de 1988.
192 Respecto al caso de la empresa Shcllcr-Globe, véase:.Denrystifying Competitiva Analysis•, por Daniel C. Smith y
John E. Prescott, Plarrrting Rcview, setiembre/octubre de 1987.
193 Respecto a los escándalos a cuenta de contratos del Departa-mento de Defensa, véanse: .Pentagon Fraud Inquiry:
What is Known to Date., New York Times, 7 de julio de 1988; «Peinagon Halts Pay on $1 13illion in Contr-acts•,
Los Angeles Times, 2 de julio de 1988; y «Tire Pentagon Up for Sale», Time, 27 de junio de 1988.
193 Respecto a la actitud de «todo vale», véase: «Never Mirad MIS;
Consider Mi5», por 1..B.C., Business Montlr, febrero 1989. 197 Respecto a General Electric: «Keeping Tabs ora
Competitors•,
New York Times, 28 de octubre de 1985.
197 Respecto a los espías del sector informático de Alemania Occidental, véanse: .Byteman Blows the Whistle on the
Sysop Cops., Los Angeles Times I3ooks Rcview, 19 de noviembre de 1989; «The Quest for Intnuler-Proof
Cornputcr Systems», por Karan Fitzgerald, IEEE Spectrum, agosto de 1989.
199 Respecto a los pedidos falsos introducidos en los ordenadores de una empresa rival, véase: «Computer Crime
Patlerns: 'F'he last 20 Years (1990.2010) por Joseph Coates, Datamatiorr, 15 de setiembre de 1987.
199 Respecto a las tecnologías de contraespionaje, véase: .Thc Quest for Intnrder-Proof Cornputcr Systems•, por Karcn
1:itzgemid, TEFE Spectrum, agosto de 1989.

XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS

204 Respecto a la «investigación subterránea» de Toshiba y aTandem, véase: •Firrns Ti)' to Make Corporate Structure
Flexible., hipan Econonric Jourpal, 27 de febrero de 1988.
205 Respecto a la incomprensibilidad del Pentágono, véase: «Entitics of Detnocracy. (extractos de un discurso del
Secretario de la Armada John E. l,chman, Jr., en el banquete de la Exposición Mar-Aire-Espacio, celebrado en
Washington, D.C. el 3 de abril de 1985), New York Times, 6 de abril de 1985.
207 Respecto al desastre de Bhopal, véase: «Bhopal: A Tragedy in
Waiting., por Gary Stix, IEEE Spectrum, junio de 1989.
207 Respecto al chocolate envenenado, véase: .Candy with a Deadly Taste», por Pelee McGill, MacLean's (Toronto), 22
de octubre de 1984.
207 Respecto al hundimiento del mercado de valores en 1989, El. CAMBIO DEL PODiER

véase «The Dow Plunges 190 Points, About 7 %, in a late ScllofE. Takeover Stocks Hit Hard., New York
Times, 14 de octubre de 1989.
215 Respecto a los datos no jerarquizados, véase::Firms Seek to Gain Elige with Swift Grip on Data», por Ivy
Schnterken, Wat! Street Cornputcr Review, julio de 1987.
215 Los comentarios sobre los hipermedios proceden de la entre-vista con Bill Atkinson, creador de la 1lyperCard y
también de «A Conversalion with Bill Atkinson», en (493), pp. xxI-xxxtt y 1-14.

XVI. LA FIRMA FLEXIBLE

221 Respecto al «milagro» italiano, véanse: «A Pattern of "Putting Out"», Financia] Times, 7 de marzo de 1989; e «In
Italy, ara industrial Renaissance Thrives», Clrristian Science Monitor, 7 de abril de 1987.
221 Respecto al nuevo interés en las empresas familiares, véase: «Family Business: A llot Market», por Sharon Nelton,
Notion's Business, setiembre de 1988. Un punto de vista alternativo nos lo ofrece «The Decline of the Family
Empine», World Executive Digesl (1long Kong), julio de 1987.
221 Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: •Small is No Longer I3cautiful When lis Alone»,
FivanciolTimes, 4 de julio de 1988.
221 Respecto al dinamismo de las pequeñas empresas, véase: «is Your Cornpany'loo I3ig?, Business Week, 27 de
marzo de 1989. Un ejemplo de cómo puede ayudar la nueva tecnología nos lo ofrece «The Fewer Engineers per
Project, the Belice», IEEE Spectrum, por C. Gordon Beil, febrero de 1989.
222 isr cita de Povejsil procede de «Corporatc Strategy for the 1990's», por Walter Kiechcl 111, Foraine, 29 de ((Anexo
de. 1988.
224 Los predios descubren la empresa flexible: «A Glimpse of the "Flex " Futuro», Newsweck, 1 de agosto de 1988.
226 Ciclos de nacimiento y muerte en las empresas: «Changing Corporate l3chavior: 1, Diversification», hipan
liconornic Jorrrrral, verano de 1988.
228 Los comentarios de Charles Jepson, de ltewlett-Packard, pro-
ceden de «At Scatrain, the Buck Stops Itere... and Itere Too»,
por William 11. Miller, Industry Week, 7 de marzo de 1988. 230 El comentario efe Said sobre la relación de
organización em-
presarial a vida familiar es de su obra (151) p. 53.

588

192

192
Al `ALVtN TUIFLER

XVII. LOS JEFES DE TRIBU Y LOS COMISARIOS

EMPRESARIALES

232 el Censo como «pulsarte»: entrevista con Maury Cagle, de la Oficina del Censo de EE.UU.; y «Census Bureau
Scramhling In hall Jobs llcrc», por Adam Lashinsky, Cruiu's Chicago lhoi• ness, 19 de marzo de 1990.
233-234 El ejemplo que se cita del SAS procede de (279) p. 24.
234 Los comentarios de David Stirling sobre el módulo de cuatro hombres proceden de (267) pp. 2-3 y 7-8.
235 1.os comentarios sobre la empresa Southern California Edison proceden de «Infonnation Syslerns for Crisis
Management», por Thomas J. 1lousel, Omar A. El Sawy, y Paul F. Donovan, MIS Quaterly, vol. 10, n.° 4,
diciembre de 1986.
235 Los comentarios sobre Continental Illinois y A. II. Robins proceden de (132) pp. 22 y 23.
235 Organización a cuadros en Austria: .Austria 's Jobs Carvc-UI, Kccps llank Post Vacant», Financia! Times, 7 de
julio de 1988.
.
238 239 Respecto a las organizaciones autónomas, véase: «The New Product Devclopntent Gante», por 1lirotaka
Takcuchi e lkujiro Nonaka, Ilarvard Business Peeieo', enero/febrero 1986.
239 Respecto a los equipos auloiniciados nos remitimos a la entre-vista con David Stonc, Digital Equiprncrtt
Corporation (Cinc-hm).
243 Corning, Inc.: «The Age of 'he Ilierarchy is Oven., New York Times, 24 de setiembre, de 1989.
243-244 Pensamientos clave sobre las redes: «The Network Alternativo•, propuesta desarrollada por Anthony J. N. Judge,
de la Unión de Asociaciones internacionales (Bruselas). La matriz de Judgc, que incorpora las redes
internacionales en un eje y los problemas mundiales en el otro, se encuentra en Yearbook o/ World
Problems and /fuman J'otential, publicado por la antedicha organización en 1976.
244 Respecto a NETMAP, véanse: «A Business Profilc», folleto de NL•TMAP, y «Corporations Reshaped by die
Computen', New York Times, 7 de enero de 1987; también las observaciones de Les Bcrkcs, vicepresidente
de NETMAP, en el seminario de Nolan R: Norton, 20 de noviembre de 1987, en Nueva York.

XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO

247 h:íi>rica (Ir General Elect ic: «Smart Machines, Smart Wor kcr(», Neto York limes, 17 de octubre <le 1988.
 2.8 r or<1 Arustalia: .Iirinring More Brain Powcr to Bcar», Finan-< raí limes, 23 de marzo <ie 1988.
2'4S Ll i sler-Mitsubislri y Mazda: «llow Dotes Japan 1'ick It: Anrcrican Wor';tcu12», Business
líreck. 3 de octri':ne de 1988.

a. CAMBIO DEL PODER 591

251-252 Sobre In mala utilización de los ordenadores, véase: «Repon Says Cornputcrs Spy on 7 Million Workers in
U.S.., New York limes, 28 de setiembre de 1988.
253 Respecto a la separación entre el pensamiento y la acción, véase: «Japanesc Organizational Bchavior», por
Teruya Nagao, en (135) p. 34.
253 La cita de ilcwitt procede de «Getting Set for Implementa-'ion», informe especial de CIM, por T11er-ese R.
Welter, Industry Wrck, 2 de noviembre de 1987.
254 La cita de Mohn procede del original en lengua inglesa de (134). Por lo que se refiere a las actitudes europeas,
véase: «La redécouverte du "capital humain"*, Le Monde (París), 5 de octubre de 1988. Respecto a las
actitudes de los trabajadores jóvenes: «Jeuncs: ce qu'ils croicnt», por Roselyne Bosch, Le i'nnrl (Fans), 16 de
junio de 1987, y «Familics More Important., Business Tokyo, mayo de 1988.
254 Sobre GcnCorp Autornotive: «The (New) Flat Earth Socicty , Gathers in Shclbyville., por Brian Moskal,
Industry Week, 2 de octubre de 1989.
255 La cita de Ware procede de su entrevista con el autor.
256 la cita de Stone procede de su entrevista con el autor.
257 Industrias Brother: «Creativity in Japan: Some Initial Observa-
tions•, por el Dr. Nigel Ilolden, Creatit'ity and Innovatiorr,
abril junio de 1986.
258 Respecto al flujo descendente de poder en los talleres: «Why Managers Resist Machines., New York Times,
7 de febrero de 1988. Véase también: (169) al completo, para un estudio detallado de las complejidades que
ha introducido la nueva tecnología informatizada.
258 Modelo de relaciones humanas: «Japanese organizational Behavior•, por Teruya Nagao, en (135) p. 27.

XIX. EL MOSAICO DEL PODER

261-262 Sobre el tema de las absorciones y fusiones, véase: (73) pp. 11-15.
266 Sobre el tema de los despidos: «General Sernantics as a D.agno stic Tool in tare Management of Radical
Workforce Red rc-
tion., por Harold Oaklandcr, en la Convención del 50° Ani-. sano, del Instituto de Semántica General,
Universidad de Y le,
29 de julio de 1988.
267 Sistema PROFS de IIJM: Relaciones Públicas de IBM (Ami( ik, N.Y.).
267 Sobre la integración vertical en el sector petrolerovée (101) pp. 3-7.
268 Sobre fa integración vertical en el sector del acero, véase: ('4) pp. 114-115 y 126-129.
268 Actividades de transporte de carga aérea: «Pan Amera, ;.n
592 ALVIN TO1 LLER

World Airways to Contraer Out All Belly Freight Space on Transcontinental Flighls•, Jourzral o/
Comnterce, 1 de noviembre de 1985.
268 Respecto al aprovisionamiento externo de Ford y CM, véase: «Original Auto París Will Grow 2-3
%...», Melalworking Nenes, 27 de agosto de 1987.
268 Asociación Norteamericana de dirección: «Vertical Integration uf Multinationals Becomes
Ohsolete•, Management Today, junio de 1986.
268 Sobre la fabricación de chips por 113M, véase: «Ilow thc Cor p. puter Contpanies Lost Their
Memories>, por George Gilder, Pm-bes, 13 de junio de 1988.
269 Estudio del instituto de Tecnología de Massachusetts: «Electronic Markets and Etectronic
llierarchies: Elfeets of intuirlr tion Technology on Market Strlctures and Corporate Str.ategies.,
por- Robert I-. Benjamin, Tomas W. Malone, y Joanne Yates, Escuela de Gestión Sloan, del
Instituto de Tecnología de Massachusetts, abril de 1986.
270 Respecto a las pequeñas empresas en EE.UU., véase: «The Inc. 100«, revista Inc., mayo de 1989.
270 Sobre los consorcios trilaterales, véase: (322) p. 89.
270 La cita de L•u»horghini procede de su ponencia «Technological Change and Strttegíc Alliances>
en la conferencia celebra• da del 4 al 5 de junio de 1987 en Bruselas, bajo los auspicios del
Instituto internacional de Gestión/Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión.
271 1.os datos sobre el aeropuerto de Atlanta proceden del • I berts iield Atlanta International Airport
Econontic Iznpact Repotl•, 1987, basado en datos preparados por Deloitte, Ilaskins & Sells y
Martin, Murphy, llares and Syphoe para el Departamento de Aviación de la Ciudad de Atlanta.
Véase, también: «Fact Sheet. de la Oficina del Comisario del Aeropuerto.
272-273 Las citas de Sculley proceden de (154) pp. 96-97.
 273 Respecto a las relaciones de Matsushita col' sus proveedores, véase «Manufacturing Innovador-1s
Save "Shitauke"•, hipan I:conomic Journal, 16 de enero de 1988.
274 Respecto a los grupos de usuarios de VAX y Lotus, véase: «The Numbcr of User Groups Is Adding
1Jp., por Judíth A. Frrn, Digital Review, 18 de abril de 1988.
274 Respecto a los usuarios de IBM, véase: «Council Unites Top I13M Uscr Groups., por Paul Tate,
Datamation, 15 de setiembre de 1987.

CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA

278 Dos billonesinuas de segundo: «New Chips Offcr thc Prornise oí Mach Specdier Computeus., New
York Times, 4 de enero de 1989.
El. CAMIUUO DEI. PODER 593

280 Sobre los procesos coincidentes y la ingeniería simultánea, véase: «Strrtegic Alliances Make
Marketing & Manufacturing an Internatíonai Carate., por George Weimer y otros, lndustry Week,
21 de noviembre de 1988 (sección «Integrated Manufacturing.).
281 Sobre las entregas «justo a tiempo> véase: «Added Value Emanating from Acronyrns•, Financia/
Times, 13 de diciembre de 1989.
281 Sobre el Equipo Bandido, de Motorola, véase: «Statc-of-the-Art CIN in 18 Months?•, por John II.
Sheridan, Izrdustry lVeek, 5 de diciembre de 1988.
282 Sobre la ventaja del sector automovilístico japonés, véase: «Time-l ibe Next Source of Competitive
Advantage•, por Geor-I;e. Stalk, Je., llurvunl ltusint+ss hr`t'iew, julio ttllu\to de 1981.
282 Respecto a la aceleración de los procesos en Toyola y en un Banco, véase: «Fast-Cycle Capability
for Competitive Power•, por Joseph 1,. Bower y nomas M. llout, .11arvard Business Review,
novictnbre-diciembre 1988.

XX. LOS DECENIOS DECISIVOS

Los gobiernos siempre han manipulado la información y el conocimiento. lían utilizado muchas tácticas
diferentes para inducir o compelir al consentimiento o la aprobación. Hoy en día, a medida que proliferan los
ordenadores y los medios, se están multiplicando los instnrrnentos de control (y de resistencia popular), al
mismo tiempo que se hacen más sutiles. Para situar este acóntecimiento político en su debida perspectiva
vendrá bien echar una ojeada a la historia del estado.
Aunque algunos grupos tribales como los ifugaos de Filipinas o los bosquimanos nuer y kung de Áf rica
pueden haber sobrevivido sin el tnlnirno vestigio de un estado, hoy en día virtualmente todos los seres
humanos del planeta son ciudadanos —o irás francamente súbditos— de uno u otro estado. Y normalmente
se considera que el estado es la más poderosa de todas las instituciones sociales.
Las teorías del Estado abundan lo suyo. El economista alemán Alexander Rustow ha mantenido que el
Estado surgió de las «culturas cazadoras superiores, con su jefatura y su estricta organización para la caza y
la guerra.. El historiador Karl Wittfogel especuló con la idea ale que la necesidad de grandes proyectos de
irrigación que requerían a su vez la movilización y control de grandes masas de trabajadores llevaron al
estado altamente organizado. De acuerdo con la teoría de Engels, desarrollada en la obra Estado y
Revolución, de Lenin, el estado surgió cuando los pueblos se dividieron en clases por primera vez. El estado
era un instrumento utilizado por una clase para oprimir a otra. Por lo tanto, el estado es el «brazo ejecutor»
de una clase dirigente, para los matxis-tasa
Sea cual fuere la teoría que uno opte por admitir, parece razonable suponer que se alcanzó un punto
político decisivo ciando los guapos
594 ALVIN TOEFL.ER
EL CAMBIO DEL PODER 595
tribales o aldeanos rebasaron el punto de subsistencia por primera vez. Una vez que una comunidad pudo
producir y almacenar un excedente de alimentos, se necesitó algún tipo de defensa para protegerlo contra los
ladrones externos y contra aquellos de dentro de la comunidad que pudieran tratar de apoderarse de él para
su propio uso.
El primer gran cambio de poder de la historia se produjo cuando la comunidad eligió un «protector>,
generalmente macho, de entre sus miembros más fuelles. Es fácil imaginar que este «gorila» exigiría un
aparte del excedente de la comunidad a cambio de sus servicios de protección.
El siguiente paso en la formación del estado se da cuando el protector estiliza una parte de la riqueza que
ha conseguido del pueblo para •rcelutar» guerreros que ahora dependen directamente de él, no cíe la
comunidad. El protector está ahora protegido.
El segundo gran cambio de poder ocurre cuando se sistematiza la tarea de exacción de tributos o tasas, y
se nombran .recaudadores» para reunir la riqueza. Este paso, una vez que se dio, creó una realimcntación
que se nutorreforaaba y aceleraba las cosas, incrementando notablemente el poder de los dirigentes y sus
seguidores. Cuanta más riqueza podían recaudar, más soldados podían mantener y más podían estrujar a la
comunidad para desposeerla de más riqueza todavía.
 Con toda riqueza añadida, como es lógico, el estado embrionario pasa a un nuevo nivel. Su dirigente
domina ahora dos de las tres principales herramientas de control social: la violencia y la riqueza, en vez de la
violencia únicamente.
Esto significa que quienes ejercen el control ya no necesitan intimidar y dominar por la fuerza
exclusivamente. Ahora pueden utilizar una parte de la «recaudación. que han conseguido de la comunidad
para recompensar a sus seguidores más fieles y crear así un apoyo político. El poder de baja calidad basado
en la violencia se ve complementado de este modo por la forma más versátil de poder, basada en la riqueza,
ejercida por la persona o camarilla dirigente.
El siguiente cambio de poder ocurre cuando los dirigentes más inteligentes descubren que pueden
potenciar su poder y reducir el coste de los soldados que les protegen, si pueden lavar el cerebro a su pueblo.
Consecuentemente recurren a la seducción o al terror para hacer que el pueblo crea en una apropiada
mitología, religión o ideología, mediante la cual poder persuadir a sus súbditos de que el sistema de poder
existente no sólo es inevitable y permanente, sino moralmente justo y apropiado, cuando no divino. Usado
de esta forma, el conocimiento —en forma de mito, religión o ideología, y tanto la verdad como la falsedad
— pasa a ser un arma política clave.
Podria razonarse que éste es el momento en que nace el Estado —que, hasta este punto, sólo hay
anticipos a medio formar de lo que será el astado. Podría decirse, en resumen, que el Estado no es
plenamente un Estado hasta el momento en que domina las tres herramientas básicas del control social: el
conocimiento, la riqueza y la posibilidad de usar la violencia.
Aunque este esquema es claramente especulativo y está simplificadoen exceso, facilita una explicación
plausible del origen del Estado y la integra con la nueva teoría del poder.

291 la cita de Cnupi procede de •Political Risk Begins at llome., Across the Board, enero de 1986.
291 Sobre la preocupación de la Reina, véase:.Scottish Nationalisni Thrcatcns llritish tinity., Los
Angeles Times, 25 de diciembre de 1988.
292 Respecto a los Habsburgos en Europa Central, véase: (545) pp. 26, 27 y 422.
293 Respecto a las consecuencias de un terremoto en Tokio, véanse: «Thc Japancse Eauthquakc
Explained• (publicado por primera vez en setiembre de 1923), Naturalllistory, abril de 1980;
.Whcn the TJig One Bits Tokyo.......por Edith Terry, World Press 12eview, diciembre de 1989; y
•Ilov, a Tokyo Earthquake could Dcvastatc Wall Strect., por Micbael Lewis, Manhattan, Inc., junio
de 1989.
295 Sobre las crecientes luchas interétnicas en EE.UU., véanse: •New Intercthnic Conflict Replaces an
i_A. llistory of Biracial Politics., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990; .Shake-Up at latino
Stalion Sparks Protest», Los Angeles Times, 6 de junio de 1989; «Cubans, not ttaitians, Offcred
Legal Status: Blacks "Outraged"., Kathlcen Kelly, Nacional Catholic Reponer, 24 de febrero de
1984; .Showdown out Middlc Neck Road., por Robot Spero, Present Tense, mayo-junio de
1989; .Swapping Lessons», Los Angeles Times, 11 de enero de 1990; y .Rapping Solo», liillboard,
13 de enero de 1990.
297 Respecto al primer mitin nazi de Hitler, véase: (580) p. 54.
297-298 Sobre las minorías bisagra, véanse: (103) en su totalidad, pero especialmente el capítulo 12 sobre la
Logia P-2; (95) p. 16; (165) pp. 3-4 y en su totalidad, respecto a •Gclli»; .The Roots of
Kaltanisrn», periódico 11a'am, Universidad de California en tos Ángeles, enero-febrero de
1987; .Links df Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley., New York Times, 27 de diciembre de
1984; .Neo-Nazis Drcarn of Racist Tenitory», New York Times, 5 cíe julio de 1986; •The Chariner.,
revista New York, 7 de octubre de 1985; •Lyndon LaRouchc: From Marxist Left to Wcll-
Conncctcd Right., por John Mintz, Washington Post Nationnl Weekly, 25 de febrero de 1985;
•TaRrntclre Fringe Stirs in Germany., New York Times, 30 de junio de 1986; y (203) al completo.
298 Sobre la proliferación de los grupos de odio, véase: «Rioting in che Streets: Déjá Vu?., por William
E. Tafoya, C(riminal) J(ustice)-the Americas, diciembre 1989-enero 1990.
300 Respecto a la proliferación de las «guerras santas», véase:
•1ligh intensity Aggressive Idcologics as an International
Threat•, por Ychezkel Dror. Jerusalenr _tournal o/ International
Relalions, vol. 9, n.° 1, 1987.
596 AL.VIN TOF1_ER

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE ,

301 Comentario de Atwater hecho personalmente al autor.

302 El artículo de Tsurumi es: «A Bureaucratic Í lold in Japan», Los Angeles Times, 25 de enero de 1988.
302-303 Respecto a los ministerios rivales en Tokio, véase: «Turf Baldes arad Telecorn., por Kazuhisa Macro,
Journal of Japanese Tráele and Industry, n.° 5,1 988. Respecto a las rivalidades intrarninisteriales ,
véase: el desacostumbradamente ilustrativo Con(lict in hipan, por Ellis S. Krauss, Thomas P.
Rohlen, y Patricia G. Steinhoff, cds (Honolulu: Universidad de Hawai, imprenta de la, 1984), p.
208.
303 Respecto a los planes de privatización existentes en México, véase: «First State of the Nation
Report», Presidente Carlos Salinas de Gortari (Ciudad (le México), 1 de noviembre de 1989.
304 Respecto a las enajenaciones de Mobil, véanse: «Intcgrated —and Determinad to Stay That Way»,
por Toni Marck, ['orbes, 12 de diciembre de 1988; y «I.ess is Less», Forbes, 4 de abril de 1988.
305 Respecto al sabotaje en Japón: «Paralysis on the Tracks», Time, 9 cíe diciembre de 1985.
305 Respecto a la privatización de la CNTT, véanse: .11old the Phone», por Richard i'halon, Forbes, 17
de octubre de 1988; «Japun's Spending Sprce•, World Press Review, enero de 1990;
«Deregulation, Privatization Spur JAL to Diversify Operations«, por James 0w y Eiichiro Sekigawa,
Aviation Week and Space Techrrology, 8 de mayo de 1989.
305 Sobre las privatizaciones en muchos países, véanse: «Can a Privatized Matra Do Better on lts
Own?., por Jennifer L Schenker,'Electronics, 18 de febrero de 1988; «Why Bonn Jusi Can 't Let Co.,
Business IVeek, 4 de abril de 1988; «A Choice Menu from Jacques Chirac», por Michael McFadden,
Fortune, 5 de enero de 1987; «llow Many Bureaucrats to Instan a Phone?», por Richard C. Morais,
Forbes, 19 de setiembre de 1988; «Air Carrada Corres of Age., AMacLearr's (Toronto), 25 de abril de
1988.
307 Comentarios de Popkin respecto a un menor número de jerar quias: (201) pp. 227-228.
309 El canciller Kohl no hace caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores: «Ostpolitik Pays Ilelated
Dividend for Gcrrnany El. der Stateman•, Financia/ Times, 14 de diciembre de 1989.

XXII. LAS INFOTÁCTICAS

312 Respecto al presidente Johnson sobre la libertad de información, véase: (194) pp. 3-4.
312 Sobre los 20 millones de documentos secretos, véase: .The El. CAMBIO DEI, I'Oi)ER 597

Future of Inielligence», por Walter laqucur, Society, noviembre-diciembre 1985.

313 Cita de la CIA: (194) p. 24.
313 Sobre las filtraciones Recruit-Cosmos, véase: «Gentlemanly
Press Gcts Gloves Dirty», Lrrsight, 4 de diciembre de 1989.
314 La cita de I'attic procede de «Tory Thought Curbed by "Ecar of
Leaks"», Times (Londres), 10 de octubre de 1986.
314 Respecto a los comentarios de Gel-gen sobre las fugas en la
Casa Blanca, véase: «Sccrccy Means llig Tlrings Get Little
Tlrought», Los Angeles Times, 27 de noviembre de 1986.
314 El papel de Kissinger en la intervención (le teléfonos se co-
menta en (574) p. 388.
316 Respecto al informe sobre Vietnam, véase: (421) p. 6.
316 Respecto al telegrama de Zinsmerman, véase: (397) p. 18.
117318 Respecto a la lucha Shultz-Kelly entre bastidores, véanse: «Shultz Calls Envoy alome, Saying Ile
Dealt in Secret», Los Angeles Times, 9 de diciembre de 1986; «Shultz Warning Envoys to Stop
Bypassing Ilim» New York Times, 18 de diciembre de 1986.
318 El caso Kissinger-Corea del Sur se describe en la crítica obra de Saymour NI. Elersh 7'hc: l'rice of
Poseer (Nueva York: Sunt mit Books, 1983), pp. 42-43.
318 El canal trasero Kissinger-Dobrynin se comenta en (427) pp. 153 y 193.
319 El canal trasero en el caso de los misiles cubanos se comenta en (407) pp. 146-147.
319 Respecto a la táctica del doble canal, véase: (427) p. 205. 322 Respecto al caso de las Brigadas
Rojas, véase: (435) p. 129. 322 Respecto a la gran mentira sobre el SIDA, véanse: «Soviets, Al
last, Pace up to AIDS», Los Angeles Tirares, 22 de abril de 1989;
y «The KGB's New Muscle», U.S. Nen's unid World Repon, 15
de setiembre de 1986.
322 Sobre la táctica del revés en Jerusalén, Véase «reces Office, in Israel Inligbting, Dais Sbansir
Mcssagc to Ensbassics., New York Times, 15 de enero de 1987.
324 Los comentarios de Churchill sobre los datos auténticos proceden de (398) p. 292.

r XXIII. METATÁCTICAS

325 Respecto a las (lotes de Sununu como gobernador entendido en informática, véase: «'l'he Granite
Statc of the Art., Tirite, 27 de enero de 1986.
326 Respecto a la ingeniería de software asistida por ordenador, véase: «From CASE to Softwa re
Factorics», por Herber Weber, Datarrurtiorr, 1 de abril de 1989.
328 Respecto a los comentarios sobre los beneficios, los chorizos y GM, véase: «Cutc'il icks ora the
l3otton Une», por Gary flector, Forterne, 24 de abril de 1989.

J98 A1.V1N TOFFLER

330 El caso del dedo amputado por la Mafia se cita en (485) p. 74. 345
330 Lista de delitos informáticos según el Departamento de Justi- 345
cia de EE.UU.: •Elcctronic Capees., por J.A. Tujo, Iufarrasadon 346
Executive, vol. 2, n.° 1, 1985. 346
330 Sobre el caso de las cartas desaparecidas en el Congreso, véase
.7wo Cases of Computer Burgiary., New York Times, 21 de 347
mano de 1986.
331 Respecto a las elecciones en Corea del Sur, véase: «Obscrvers 348
Ailege Computen Frrtrd in S. Korea Poli», Financia( Times, 21
de diciembre de 1987.
332 Respecto al caso de la Vigilancia Electord, véase: «Elcctronic 3,19
Elcctions Sccn as Invitation to Fraud., Los Angeles Times, 4 de
julio de 1989.
333 Respecto a Stocknran, véase (227) p. 92.
334-335 Respecto a la Oficina del Censo, véanse: «Analyzing (he Figures 350
 That Shape Our Daily Lives., por Richard Lipkin, I:rsit;h1,22 de
mayo de 1989; .Political Power and Moncy at Stakc in Censos
Underground Fight•, Washington Post, 11 de enero de 1988;
.Falsc Signals on lnflation., Newsweek, 28 de julio de 1986: 350
.Mcasuring Money., por John RoberLs, revista Natinnal lk'es1•
mirrster Moneycare (Londres), octubre-noviembre 1986; igual- 350
mente, entrevista del autor con Jack Keane, director, Oficina
del Censo de EE.UU., y otro personal de ella.
337 Respecto a la cita de Rona, véase: •Spy Satellites: Entering a
New Fra., Scierrce, 24 de marzo de 1989. 350
338 Respecto a las capacidades inferentes y los sistemas expertos,
véanse: •Car and Plane Makers Fuel Up with CAD Al., y «Oil 350
Contpanics Exploit as Mttch as Explore iS•, ambos aparecidos 351
en Datamalion, 15 de noviembre de 1989; «New Shclls for Old
lron•, por John J. Popolizio y William S. Cappclli, Datanralion,
351
15 de abril de 1989.
340-341 Respecto a cómo se usan los modelos (para bien o para mal), 352-353
véase: (463) pp. 9-10 y 31-32.
341 ¿Cuántas personas están en la pobreza?:.Taking lhc Mcasurc,
or Mismcasurc, of it Alt., New York Times, 28 de agosto de 353
1984.
341 Respecto a la imputación por defecto, véase: «llidc and Sedo.,
4tlanlic, diciembre de 1988.
353
341 Respecto a la demanda interpuesta contra el Censo, véase
.Accord on Censos May Bring Chango in Minority Data., Neta
York Times, l8 de julio de 1989.

353
XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS
353
345 Fn (403) p. 111 se cita a los antiguos espías egipcios.
345 En (394) pp. 7-8 se cita el caso de las mariposas de Baden- 353
PoweIl.
El. CAMBIO DEL PODER 599

pp. 24-25.
Respecto a la colaboración franco-portuguesa y franco-marroquí, véase: (415) pp. 71-73, 79-80.
Respecto a In colaboración entre Rumania y la Oi-P, véase: , (416) pp. 13, 15-35 y 92-99.
En (394) pp. 21-23 se expone el caso del capitán Giichi Tanaka En (426) .p. 83 se cita el espionaje en masa.
En (417) p. 6 se describe el uso de los •Rabcods•.
En (404) pp. 325-343 se cuentan la vida y milagros de Richard Sorgo.
En (399) p. XVI se comenta la cobertura que ofrecen los sistemas de detección a distancia.
Respecto a las escuchas en las limusinas y a C.op Nor, véase: .Exit Smilcy, Entes' IBM•, 7he Sunday Times (Londres) 31
de octubre de 1982.
Respecto a la »Conmunidad» de la información en EE.UU., véanse (424) y (422) en su totalidad; (434) capítulos 1 y 2.
También, la entrevista con Alfred Kirigon, de Kingon International, y ex Secretario del Gabinete de la Casa Blanca..
Respecto a los servicios de información soviético,, véanse: (404) en su totalidad; (434) capítulos 4 y 5; también, aunque
algo anticuado, (425). El espionaje tecnológico se comenta en (526) pp. 166-167.
Respecto al servicio de información francés, véanse: (415) en su totalidad; (434) capítulo 7; (423) capitulo 6.
Respecto al servicio de información alemán, véanse:.Snriicy Without I'cople: A Tale of Intclligencc Misjudgcmcnts»,
Der Tages.spiegel (Berlín), 6 de enero de 1990; también (4:54) pp. 3, 113, 127, 130 y 182; (423) pp. 127-147 y 254-257.
Respecto al servicio de información japonés, véanse: (423) capítulo 8 y (426) para todos históricos.
Respecto al incidente en el Transiberiano, véase: (423) p. 255. Respecto a la .excornunicación» de Nueva Zelanda, véase:
•British Ban Kiwis From Intclligencc Briefings., lime Sunday Times (Londres), 4 de mayo de 1986.
El caso de espionaje de llarper' procede de (434) p. 165.
Las consideraciones respecto al dilema de Argentina están basadas en las entrevistas que el autor mantuvo en Buenos Ai -
res.
i.a colaboración de Europa Oriental con Mosco después de haber sido derrocados los gobiernos comunistas se comenta en
«1t's Still Business as Usual for Spics, Even as time Eastern Bloc Rises Up., New York Tintes, 31 de diciembre de 1989.
La entrega de información a África del Sur por parte de EE.UU. se comenta en: «U.S. is Said to llave Given i'retoria
Intelligence on Rebcl Organization., Neo, York Times, 23 de julio de 1986; «Qucry on CIA Tic to Mandela Case Ucf
ccted., Los Angeles Tirases, 13 de junio de 1990. Respecto a la ayuda australiana a la CIA en Chil
véase: (402) {,
600 ALViN TOFFI.ER EL
CAMB10 DEL PODER 601
353 Respecto a la colaboración israelí con EE.UU., véase: (424) 205.207.
353 la colaboración entre EE.UU. y la U.R.S.S. se comenta en «Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Tcrrorism.,
Los Angeles Times, 25 de setiembre de 1989.
353-354 Respecto a los efectos del intercambio de información sobre las libertades civiles, véase: (411) p. 373.
354 Respecto a la historia del avión de combate iraquí, véanse, «The 300-Million-Dotlar Disaster» en The Voice
of the Arad World (Londres), sin fechar; (392) en su totalidad.
355-356 Respecto a las «listas de vigilancia* de la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ, véase «Exit Srniley,
Entes- IBM», Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982.
356 Las citas de Olmer proceden de su entrevista con el autor. 358-359 Respecto a la peripecia nuclear de
Ceaucescu, véase: (416) pp. 292-297.
359 Respecto al comentario de que una sola operación puede pagar todo el presupuesto del servicio de información,
véase: (415) pp. 41-42.
359 Respecto a las andanzas de la KGB en Tokio, véase: (413) pp 103-104.
360 Respecto a la posición de la línea X en la Tabla de Organización de la KG13, véase: (434) p. 87.
360 Respecto al CoCorn, véanse: •Appeal for CoCom Blackiist tobo Overbauled., comentario del Frank/urter
Rundschau, 29 de noviembre de 1989 (Traducido en The Gemían Tribuna, 10 de diciembre de 1989);
«American Ilypocrisy Highlightcd in Co Com Rule Implementation•, Japan Econorrric Journal, 2 de julio
de 1988; «A Challenge for High-Tech Censors•, Financial Times, 19 de octubre de 1988; «U.S. Set to Rase
Europcan Defence Technology Curbs», Financia' Times, 29 de enero de 1988. Y (526) p. 15.
361 Respecto a la guerra ecológica, véase: «Turkey's Slrangiehold on the Euphratcs irles lis Neighbours., Financial
Times, 3 de enero de 1990.
363 Respecto a las relaciones Bcchtcl-CIA, véase: (130) p. 117. 363 Respecto al caso de los 200 espías
estadounidense bajo «tapa-
dera empresarial., véase: «Business Pose by U.S. Spies Repon
ted., New York Tintes, 28 de febrero de 1974.
363 Respecto a la poca presión de EE.UU. para que sus ciudadana espíen, véase: (434) p. 49.
366 Los comentarios sobre las cinco naciones tienen su origen en la entrevista del autor con Kevin Corbley,
coordinador de medios, de EOSAT (Earth Observation Satellite Conspany).
366 Respecto a los satélites Landsat y SPOT, véanse: «Space Canse ras and Security Risks•, por David Dickson,
Science, 27 de enero de 1989; «Civilians Use Satellite Photos for Spying ora Soviet Military•, New York
Times, 7 de abril de 1986. Entrevista con Corbley. Spotlight, vol. 3, n.° 2, junio de 1989 (de L
SPOT Image Corporation); también SPOT Date Products and Services (catálogo); y folleto «SPOT
Survcillance• (que advierte a los clientes potenciales: «Antes de tomar cualquier decisión concerniente a un
objetivo situado muy dentro de una zona inaccesible a aviones de reconocimiento y vehículos pilotados a
distancia, recurra a las imágenes de SPOT para analizar el objetivo, las «amenazas. que le rodean y la ruta que
lleva a él). SPOT ofrece también «asistencia de penetración,, resaltan-do que «cl paso bajo cobertura de radar
y misiles exige un profundo estudio de la ruta de penetración« en forma de las imágenes tridimensionales de
SPOT.
366-367 El proceso y mejora de las imágenes conseguidas por medíos de detección a distancia para fines comerciales y
militares es un negocio que sube como la espuma. Véase: la publicación de EOSAT «Directory of Landsat-
Related Products and Services-United States Edition, 1988, y «Directory of Landsat-Related Products and
Serviccs-International Fu' Inicia, 1989.. Eosat tiene su sede en Lanharn, Maryland.
367 Los datos respecto a la Red de Medíos Espaciales proceden de: folleto de la Space Media Network; «Photos
Prove '57 Nuclear Disaster., Chicago Tribune, 1 de diciembre de 1988; «Satcüite Photos Appcar to Show
Construction of Soviet Space Shuttle Base., New York Times, 25 de agosto de 1986; y «List of Media
Projects» de la Red de Medios Espaciales.
367 : Desarrollo de satélites y misiles por parte de paises pobres; ver ' comentarios en «Star Wars•, por Sterett Pope,
World Press Review, diciembre de 1989.
368-369 Respecto al efecto de aceleración en los servicios de informa• ción, véase: «E. European Events Outun
intelligence Analysts, Panel Told., Los Angeles Times, 13 de diciembre de 1989.
370 Contad, de su obra Under Western I?yes, 1911.

XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACit5N

371 Respecto a la presencia de McFarlanc en Teherán, véans,t «Iran Says McFarlane Carne on Secret Mission to
Tehrans, Washington Post Foreign Service, 11 de noviembre de 1986; «Cloak and Daggcr., Newswcek,
17 de noviembre de 1986; «Reagan's I3ackdoor Ilostage Dcalt with Iran., U.S. News 4r World Reporl,_17
 de noviembre de 1986; «Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher., Los Angeles Times, 27 de febrero
de 1987.
372 «Federal Information: Who Should Get It, Who Shouldn't?•, por Diane Sherwood, The World & 1, enero 1990. '
373 Respecto a las cifras de despidos, véase: «llcading for an Ove-tilde?», Time, 18 de julio de 1988.
373 Sobre el asunto de la justicia, véanse: «llcading for ara Override?., Time, 18 de julio de 1988; «Closing iaw's
Key Provi-
ALVIN TOFFLLR

sions», por Martha 1. Finncy, Nation's Business, enero de 381

1989;
y «72-73 Scnatc Vote Aproves Notice on Plant Closings.,
New 381
374 York Times,
Respecto 7 deciudadanos
a los julio de 1988.
de Osaka, véase: «Group Seeks
Access lo City's infornration., _Tapar Times, 29 de agosto de 381
1989.
375 Respecto a la legislación sobre la libertad de información,
véanse: «Role of Access Coordinators Under Scrutiny.,
Trans-
382
«Inicrnational FO1 Roundup•, 7'ratr.cnaliorta! Data Report,
ju-
382
nio de 1985. Esta publicación mantiene un seguimiento
información.
376 Respecto a la investigación del Congreso, véase: - 382
Transporta-'ion Secretar)/ Assails Publiciring of Tcrrorist
383
Warnings., Neo
376 Respecto al caso de Northwcsl, véanse: «Nortlrwest
Disclose Ilomb Thrcat at the Cate", Los Angeles Times, 30 de
diciembre de 1989; «Nortlrwest Wariu Flight's Ticket 383
of Thrcat., New York Times, 29 de diciembre de 1989.
377 Respecto al tema del SiDA, véanse: «AIDS: Who Should Be
tcd?., Newsweek, 11 de mayo de 1987; «As AIDS Spooks
the
Schcxrinxsrn—», U.S. News and World Report, 23 de
385
setiembre de
377 Respecto al tema de si un país tiene derecho a saber lo que
pasa en otro, véanse: «Swcden Protests to Moscow Oven 386
of Warning", Financia( Times, 30 de abril etc 1986; 386-
«Russians
Pressed to Givc Full Dctails of Nuclear Disaster., The Times 387
(Londres), 29 de abril ele 1986.
379 Comentatios procedentes del artículo de Stansficld Turnen
«"The U.S. Responded Poorly lo Clrernobyl., New York Thnes,
23 de mayo de 1986. 387
379 Respecto al incidente de las armas químicas de Libia,
«Libyan l'lani Sparks Storm in Bonn», Washington Post, 19 389
de
enero de 1989; «ATest Germany in Libya Probo, Financia'
Times, 14/15 de enero de 1989; «SenatorAssails Bonn in
Libya
Scandal=, Los Angeles Times, 29 de enero de 1989; 390
«Vigilance,
1989.
380 Respecto a las cintas piratas, véase: «Thal's Copyright
Divides Washington., Financia/ Tirares, 27 de enero de 390
380 1939. t
Salmo la piratería en la edición de libros, véanse: «Batba
y 390
Itook Piratcs•, por Ste.rctt Pope, World Press Rcview, junio
\atinas•, Financial Times, 25 de abril de 1989.
391
3RU Respecto ni caso de Indiana Iones, véase: «liigir=Tcch
Siow Film Piracv•, Nra. York Times, 29 de enero de 1986.
El. CAMBIO DEL PODER 603

Respecto a los quinceañeros taiwaneses, véase: «Pulling the Plug on Pinte Videos', Los Angeles
Times, 8 de enero de 1990. Respecto a los productos farmacéuticos, véase: «Whose Idea Is It
Anyw•ay?•, Econornist, 12 de noviembre de 1988.
Respecto al robo de software, véanse: «Psst! hey, mister, want to buy sorne software chcap?.,
por Christophcr Johnson, PC Conrpuling, octubre de 1988; y «'1hai Copyright War Divides
Washington., Financia! Times, 27 de enero de 1989.
Respecto a la actitud japonesa sobre la propiedad intelectual, véase: «Putting a Price on
Intellect., por Yuji Masuda, Iournal o/ Iapanese Trade arad industry, n.° 5, 1988.
Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: «Brussels Plan for 1PR Control.,
Financia! Times, 4 de julio de 1989. la cita de Cleveland procede del WFSF Newsletter (de la Fede-
ración Mundial de Estudios del Futuro), julio de 1989. Respecto a la amortización cíe los gastos
de investigación en el sector farmacéutico, véase: «Whose Idea ls It Anyway?.l,Economisl, 12 de
noviembre de 1988.
La cita a la distribución inadecuada de la información procede de (332) p. V.

XXVI. LOS CREADORES DE IMÁGENES

la anécdota sobre uno de los primeros periódicos procede de (171) pp. 5-6, y de (179) pp. 203-
205.
Respecto al auge de la «opinión pública., véase: (538) p. 14. Respecto al impacto de la CNN,
véanse: «Watching Cable News Network Grow., New York Times, 16 de diciembre de 1987;
«Triumphant Ud", por Joshua 1lamrncr, Playboy, enero de 1990; documentos de la CNN: .The
Growth of a Global Network., «Milestones•, «Live Rcporting., y (180) en su totalidad.
Fidel Castro: Turner enseñó en privado la grabación al autor. Respecto a las nuevas redes y
servicios de TV en EE.UU., véanse: «Cable», por Paula Parisi, Hollywood Reponer, 1989-'990 TV
i'revicw; «"Channcl Orle" Could Whittle Away at Net and Syndic Teten and Coin», por Veme
Gay, Varieiy, 14-20 de junio de 1989.
Respecto al número de canales disponibles, véanse: (68) p. 281; y «Technology Adds Choices
and Programming Needs•, New York Times, 24 de julio de 1989.
Respecto al auge de las emisoras independientes y sets agrupaciones, véase: «The Future of
Tcicvision', Newsweek, 17 de octubre de 1988.
La cita de Iger procede de «Technology Adds Choices and Programming Nceds., New York
Times, 24 de julio de 1989. La cita «Hoy en día, casi nadie se acuerda...• procede de la
entrevista del autor con Al Burlen, productor ejectivo
604 ALVIN TOFFLEII

de Universal Television, y presidente de Al Burton Produc• tions.

391 Respecto a los canales europeos de televisión por satélite , véase: •Tube Wars», por Fred V. Guterl, Business
Morarle di ciembrc de 1988.
391 Respecto a la rivalidad entre 13513 y Sky, véanse: «BSB lob 5-Year Oulput Dcai with Orion; Rumors of Oz'
Bond Pullinj Out Abouud», por Elizabeth Guider, Variety, 14-20 de junio dt 1989; y «Activate clic Death Star»,
Econorni.st, 8 de julio de 1989.
Respecto a la televisión francesa, véanse: «Off-Screen TV. Scandal, Sex, Money», New York Times, 18 de enero de
1988, .Boost for Cable TV Industry in France•, Fin crucial Times, 9 dt febrero de 1990; «France's New Television
Order», por Adam Lleno, Broadcasting, 24 de agosto de 1987; •Commercial TV, Mon Dieul», Time, 17 de marzo de
1986; y «Le Dcfi Disney., por John Marcom, Jr., Forbes, 20 de febrero de 1989.
392 Respecto a la televisión alemana, véanse: «New German TV.
Idiot Culture or Breath of Air?», New York Times, 11 de febrero
de 1985; .Tube Wats», por Fred V. Guterl, Business Motnh,
diciembre de 1988.
392-393 Respecto á las fusiones de agencias de publicidad, véanse: .WPP, che New'Giant of... PR?, Business Week, 29
de mayo de 1989; «Upbeat View at Saatchi New York», New York Times, 21 de junio de 1989. Las cosas ya
parecían menos «optimistas» en 1990,
393-394 Respecto al fracaso de la estrategia de la «venta mundial., véanse: •Markelers Turn Sour ora Global Sales'Pitch
Harvard Guru Makes», Wat! Street Jorunal, 12 de mayo de 1988; .The Overselling of World Brands.,
Financia( Times, 21 de dicicnr bre de 1988;y .Why clic Single Market ls a Misnomer —and clic
Consequences», Financia! Times, 21 de diciembre de 1988.
396 Respecto a la presencia de Sony en Hollywood, véase:.$3 Billion Bid for Columbia by Sony, Los Angeles
Times, 26 de setiembre de 1989. Este reportaje inicial infravaloró el precio real. Dos días más tarde, el 28 de
setiembre de 1989, en <I artículo «Sony Has tiigh l topes for Columbia Pictures», el New York Times estimaba
el precio en 3.400 millones de dólare Véase también: .Sony Goes to l lollywood», 17re Sunday Tirares
(Londres) 1 de octubre de 1989, donde se calculaba que la operación podía «rondar los 5.000 millones de
dólares».
395-396 Respecto al imperio de Murdoch, véase: «Four Titans Corve (Ip European TV», por William Fisher y Mark
Schapiro, Nation, 9/16 de enero de 1989, y .Tube Wars», por Fred V. Guterl, Business Montir," diciembre de
1988.
396 Respecto al retrato de Maxwell, véanse:.iarger Than Lile., Time, 29 de noviembre de 1988; .Four Titans Carvc
Up Euro-pean TV», por Williarn Fisher y Mark Schapiro, Nation, 9/16 de enero de 1989; y «Business Goes
 Global», Report ora Business
EL CAMBIO DEL PODER 605

Magazine-The Globe and Mail (Toronto), febrero de 1989.

396-397 Respecto al retrato de Mohn y del grupo Bertelsmann, véanse: .Reinhard Mohn•, Nation, 12 de junio de 1989;
(134) en su totalidad; «Business Goes Global», Report ora Business Magazine-The Globe and Mail
(Toronto), febrero de,1989; y «Bertclsmann Philosophy», folleto de Berteismanu.

'XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS

402 Respecto a la victoria jurídica de los mexicanos, véansc:.Mexicans Who Sucd Dcputics Win $1 Million», Los
Angeles Tirases, 25 de enero de 1990; y .Videotape ís Centerpiece of "Victorville 5" Drutality Fawsuit»,
Los Angeles Times, 9 de enero de
1990.
403 Respecto a las grabaciones en video de los rebeldes checos, véase:.The Czechoslovak Pen Defies thc Party
Sword», Financia! Times, 28 de noviembre de 1989.
4i)3 Respecto al uso político de la televisión y los videocasscttcs, véase el excelente resumen contenido en «TV,
VCRs Fan Fire of Rcvolution», Los Angeles Times, 18 de enero de 1990.•
404 Ceaucescu invitó en una ocasión al autor a «pasar las vacaciones conmigo y así podremos ver Kojak juntos>.
Esta sorprendente invitación se produjo después de una prolongada reunión entre el presidente rumano y los
Tofficr, a la que también asistió Barry Barnes, a la sazón embajador en Bucarest. Con-fa el año 1976. El final
de la historia de Ceaucescu se narra en .How the Ccauscscus Fell: Harnessíng Popular Rage», New York
Times, 7 de enero de 1990.
404.405 Respecto al papel de la TV en Filipinas, véase: •Playing to che TV Cameras», U.S. Nenas and World Report,
10 de marzo de 1986.
405 Respecto a la revolución rumana, véanse: «Ilow the Ceausescus Feli: Harnessing Popular Rage., New York
Times, 7 de enero de 1990; «Romanian Rcvolt Líve and Uncensorcd», New York Times, 28 de diciembre de
1989; y «Message of che Media», Financia! Times, 30 de diciembre de 1989.
409 Respecto al hecho de que Dresde quede fuera del alcance de la TV germanooccidental, véase: •The Long
Journey out of the Valley of che Ignorant., Stuttgarter Zeiturrg, 19 de diciembre de
1989.
409 Respecto al papel de la Voice of America, nos remitimos al testimonio de Richard Carlson, director de la
VOA, ante el subcomité del Comité para Asuntos Exteriores de la Cámara, Congreso de EE.UU., 15 de junio
de 1989; y .Old Men Riding a Tiger and Fecling Parrnoid», Los Angeles Times, 8 de enero de 1990.
411 Respecto a la cristiandad en Corea del Sur, véanse: «Chun's $21 Million Apology•, Newsweek, 5 de diciembre
de 1988; y
392
606 AI.VLN TOFFLER

«Papal Nod toa Christian Boom», Time, 14 de mayo de 1984.

411 Respecto al uso de grabaciones magnetofónicas por parte del ayatoIz Jontcini, véase: «The Ayatollah's Hit
Pararle», Time, 12 de fchrcro de 1979.
4I2 Respecto a la política de los cartelones en las paredes, véase: «Peking's Posters Point Finger of Protcst to the
Party», Finan-cid Times, 17 de junio de 1988.
412 Narraciones resumidas dei levantamiento estudiantil en China pueden verse en: (363) pp. 219-220; «State of
Siege», Time, 29 de mayo de 1989; y, respecto a una perspectiva socialista, «China's Long Winter., por Anita
Chan, Mondrly Rcview, enero de 1990: También, «Watching China Change•, por Mark ilopkias,
ColumbiaJournalisrrr Pealen', setiembre/octubre de 1989.
413-414 El nuevo papel de las «meta-noticias. puede verse en la cober-
tura que hacen los medios de la cobertura de los medios
—conocimiento sobre el conocimiento, una vez más. Véanse:
«The Rcvolution Will Not 13e Televised», Los Angeles Times, 22
de mayo de 1989; «China Allows Forcigu 13roadcasters to Resu-
me Ncws '1' nsrnis';ioui», New York Times, 24 de mayo de 1989;
«China l.ets World 1Icar but Not Sec., New York Times, 21 de
mayo de 1989.
Respecto al uso político de los nuevos medios de comunicación, véanse: «...As Chinesc in U.S. I'ierce a Ncws
131ockade', New York Times, 24 de mayo de 1989; «TV, VCRs Pan Firc of Rcvolution., Los Angeles Times, 18 de
enero de 1990; «Iliones, Faxes: Students in U.S. Kecp Unes of Comunication Opon., Los Angeles Tintes, 6 de junio de
1989.
Primeros esfuerzos de «bloqueo ciudadano»: «Chinesc Sludents in U.S. Secking to Foil "Tip" Unes», Los Angeles
Times, 11 de junio de 1989.

XXVIII. LA GENERACIÓN <DE LA PANTALLA,

417-A19 Golfista esclavo: entrevistas del autor con Gordon Stulbctg, consejero delegado, y itcrnard Luskin, presidente,
de la Atncricat Interactivc Media Corporation; también se dispuso de documentos de la compañía.
418 Respecto a los juegos televisivos, véase: «Conrputer Contpany Plans to r3ring TV Vicwers iuto thc Action., Los
Angeles llcralrl Llouniner, 11 de febrero de 1988.
418 Respecto a Gilder, véanse: «Forget 111)1V, it's Alrcady Outntodcd', New York 7 imes, 28 de mayo de 1989;
e «I DM-T tt?., por Geor-t;c. Gi!cict, Forbcs, 20 de febrero de 1939.
421 Telefaxes -, miles de millones de páginas: véanse las declara-
ciones del congresista Edward J. Markcy en «Bao Fax Attacks;
1hcy Are Costiy•, USA Today, 31 efe maro de 1989.
424 Respecta a la avería en las fincas de AT'&T', véanse: «Presidcnt El. CAMIitO DEL PODER 607

Reagan Declines Martin Luther King Jr., Day., Jet, 23 de enero de 1989; «AT&T Pinpoints Sourcc of
Service Disruption•, New York Tintes, 17 de enero de 1990; y «AT&T Fiasco: Tense Fight With Ilaywirc
Tcchnology•, Los Angeles Times, 19 de enero de 1990.
425-426 Los comentarios de Moritz sobre la generación «de la pantalla» están contenidos en la carta dirigida al autor
por JelTrey M. Moritz, presidente de la National Colicgc Tclevision.

CODA: AÑORANZAS DE UNA NUEVA EDAD BÁRBARA

 432 Respecto a la controversia Dios-ha-muerto, véase: «Toward a 1iidden Goda, Time, 8 de abril 1966.
434 Respecto a la vinculación de Azerbaiján al fundarnentalismo ' musulmán téngase en cuenta que las
narraciones del levanta-miento de 1989 en Azerbaiján y la masacre de armenios en 13akú difieren
muchísimo en lo que se refiere al papel de los líderes locales del partido comunista, a la demora de Moscú
en el uso de las tropas para restablecer el orden y, finalmente, al carácter del movimiento azeri. A este
respecto, véanse: «Baku: 13cfore and After•, por Igor Bcliacv, Literaturnaya Gaze1a Irtternational —
«1a Gaceta Literaria» (Moscú), marzo de 1990; «Iras Warns Againsl "Ilarsh" Soviet Moves in
Azerbaijan», Los Angeles Dines, 18 de cuero de 1990; «Fundamentalism 13iamed for Uzbeck Rioting•,
Financia! Times, 14 de junio de 1989; «Soviets Are At Loss About Ethnic Un test», Woll Sireeiiournal,
21 de julio de 1989; y «Tehcran Is Said lo Rack "Islamic Seal" but Not Separatisrn in Azerbaijan., New
York Tintes, 21 de enero de 1990.
434 Respecto al fundarnentalisrno en Israel, véase: «Israel Cultural War., Tire Christian Cenlury, 16-23 de
julio de 1986. Por lo que se refiere a las relaciones con ci temprano romanticismo ger mánico, véase (303)
pp. 60-63.
436-437 Respecto a las fisuras en el partido verde y en la ideología verde, véase: «Grecas Track Insults at I3irthday
Party•, llardelshlalt (Dtisscldori), 15 de enero de 1990 que informa sobre el decreciente influjo de los
verdes alemanes a medida que los principales partidos adoptan algunas de sus políticas. La división
ideológica y filosófica en el movimiento ecológico mundial se bosqueja mejor en el número de primavera de
1989 de Neo' Perspectivos Quarterly (NPQ), que agrupa las opiniones de muchos de los pensadores
líderes del movimiento ecologista y establece un marco para los aspectos filosóficos clave. Editada por
Nathan Gardels, la NPQ ha estado siempre entre las publi- K, caciones- periódicas más sugestivas.
433 Las citas de Bahro proceden de «Thcology Not E.cology•, y las de Sachs de «A Critique of Ecology•,
artículos ambos de NPQ, primavera de 1989.

413-414 414
608 ALVIN TOFF I.ER

438 Las citas de Illich proceden de: «The Shadow Our Futura
Throws», NPQ, primavera de 1989; y e}i '(240) p. 181.
439 Las citas de Bilmes y Byford proceden de «Armageddon anti the Greens., Financial Times, 30-31 de diciembre de
1989.
439 Respecto a los comentarios de Baleo sobi-e un «Adolfo verde , véase .Theology Not Ecology», NPQ, primavera de
1989.
439 Respecto a los ataques de Touraine a la sinrazón ecológica, véase: »Neo-Modern Ecology», NPQ, primavera de 1989.
440 Respecto al romanticismo y al retorno al naturismo en Aluna nia, véanse: .The Dangcrs of Counter-Culture., por John
de Grao', Undercurrents 2l, abril/mayo 1977; (582) pp. 50-55, (384) especialmente capítulo II; y (390) p. 188.
440 Respecto a la exaltación nazi del Medievo, véase (391) p. 501 mapa adjunto.
441 .Fundarncntaiismo verde» (carta de Ron James), Econarnist 29 de julio de I989.
442 Respecto ta las preocupaciones a propósito de la TV anglosajo na, véanse: «Vera un marché mondial de i'information
télé4 sée», por Ives Elides, Le Monde Diplomatique (París), junio de 1988; y «Hollywood Predominance
Reflecta Sad State of Euro-pean Industry», Süddeutsche Zeitung (Munich), 6 de enero dr 1990.
442 Respecto al acusado descenso del precio de las antenas para bólicas, nos remitimos a la entrevista con ,Dan Goldin,
experto en satélites, de TRW Inc.
442 Respecto a los comentarios de 1.c Pen sobre los nazis y la campos de exterminio, véanse: «Frcnch Rightist Beliftles
Gas Chambcr», New York Times, 16 de setiembre de 1987; «lc Front Nationnl et le chapenu nazi dans le champ
beige i Rotterdam», Le Soir (Bruselas), 30 de noviembre/1 de tlicicm tire de 1985; .Europcans Showcd
Dissatisfaction With Ruling Partics», Los Angeles Times, 24 de junio de 1989.
443 Respecto a los «Republikancrs• de Alemania, véanse: «Euro
pe's Grand Parties in a Tightcníng Vise», Wall Sirca Journa
26 de junio de 1989; «Extreme Rightists Win Frankfurt Councd Setas», Los Angeles Times, 13 de marzo de 1989;
•Gcrrnanl Republikaners Start a Rumhlc on the Far Ríght», Watt Sirca Journal, 24 de julio de 1989; •Is Extrcmist or
Opportuniu I3ehind Bonn Rightist's Tcmpercd Slogans?», New York Times,
27 de junio de 1989; .Millstone instcad of Mílestone por Repta blicans», Süddeutsclre Zeiturrg (Munich), 15 de enero
de 1990 y «Former Nazi Quits as West Gennan Party Leader, Warning Ertremists», Los Angeles Times, 26 de mayo de
1990.
Respecto a los ccoextrcrnistas y antiinmigracionistas, véanse: .Sabotcurs for a Bettcr Environmcnt», New York Times, 9
de julio de 1989; y el debate en las páginas de Earth Firsi! (Cantan, N.Y.), una publicación de los Ccoextrcmistas.
444-445 Respecto al sentimiento nacionalista japonés, véanse: «A New Japanese Nationalism», por Ian Buruma, New
York Times Mo-
EL CAMBIO DEL PODER 609

gazine, 12 de abril de 1987; «Mayor Who Faulted Ilirohito Is Shot», New York Times, 19 de enero de
1990; «Attack on Nagasaki Mayor Stirs Fears of Speaking Out», New York Times, 21 de enero de 1990;
•Rightist Held ín Shooting of Biunt Nagasaki Mayor», Los Angeles Times, 19 de enero de 1990; «Japanese
See a Thrcat to Democracy in Shooting of Nagasaki Mayor», Los Angeles Times, 20 de enero de 1990.
445 Respecto al «yamatofsmo » y a la supuesta singularidad del idioma japonés, véanse: .Tire "Japan as Number
Onc" Syndrome», por Kunihiro Masao, Japan Echo (Tokio), volumen XI, n.° 3, 1984; «A New Japanese
Nationalism», por Ian Buruma, New York Times magazine, 12 de abril de 1987. Véanse igual-mente:
(460) respecto a la expresión de la singularidad lingüística japonesa, un concepto de gran transcendencia
política y nacionalista, y (317), en especial los capítulos 7 y 12, donde se refuta lo anterior.
415-446 Respecto al gran chauvinismo ruso, véanse: (558) p. 110; y el
presciente (347) pp. 38-39 sobre el componente mesiánico del
nacionalismo eslavófilo y sus orígenes; también (548) en su to-
talidad.
446 Respecto al camuflaje como verdes y al antisemitismo de la
Pamyat, véanse:.Thc Secret of Parnyat's Success», Watt Street
Journal, 3 de abril de 1989; «Ideoiogical Terror» (carta), Pre-
sent Tense, noviembre/diciembre 1989; la irrupción del 18 de
enero de 1990 durante la cual unos alborotadores irrumpieron
en una reunión del Club Central de Escritores de Moscú y
profirieron amenazadores eslóganes antisemitas, incluso fue
condenada por el Comité Publico Soviético Antisionista, «atro-
cídad» que se pregona en .Statement», Literaturnaya Gaceta
hrternalirrnal – .Ia Gaceta literaria» (Moscú), marzo de 1990.
Comentarios y reportajes de tipo más general aparecen en:
.Right-Wing Russians», Christian Science Monitor, 18 de junio
de 1987; •Anxiety Over Anti-Scmitisrn Spurs Soviet Warning on Hale», New York Times, 2 de febrero de
1990; •Ycarning for an Iron Hand», New York Tirases Magazine, 28 de enero de 1990; •Anti-Sernitic Rallíes Prompt
Protesta., Washington Post, 14 de agosto de 1988; y «Dont't Underestimate Anti-Sernitic Soviet Fringe» (carta), New
York Times, 3 de abril de 1989. Véase, también (352) pp. 66 y 86.
La escisión entre los reformistas seculares de la Unión Soviética y los ascionalistas mesiánicos del grupo cristiano ruso se
refleja en la diferencie entre dos grandes y valerosas figuras disidentes: por una parte, el icuparecido Andrei Sajarov, que
fue un demócrata (con d minúscula) de orientación occidental, y por la otra, Aleksandr Soljenitsyn, que combina si
nacionalismo de la Gran Rusia con un misticismo religioso y una clara hostilidad hacia la democracia.
446 Schocnhubcr: «Is F_xtrcrnist or Opportunist Bching Bonn Righ . tist's Tempered Slogans?», New York Times, 27 de
junio de 1989.
610 ALVIN 'i-OFFLi.R I t.
CAMBIO DEL PODER 611

XXIX. EL (FACTOR C) MUNDIAL

452 Respecto a la intervención a niveles más profundos de ranura . loza, véase: «A Small Revolution Gcts Undcr Way»,
por Robcrt Pool, Scierice, 5 de enero de 1990.
453 Respecto al tema de los logros más importantes, véase: «Acta den-1y Chooses 10 Top Fcats 'Me Lrslitute (Instituto
de ingenieros Eléctricos y Electrónicos), febrero de 1990.
454 Respecto al comentario sobre el fracaso tccnomilitar soviético, véase: «Dithering in Moscow», New York Times, 14
de diciembre de 1989.

XXX. LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS

458 Respecto a la tradición como instrumento para la selección de la tecnología, véase (120) p. 30.
458 Respecto al menor riesgo de la innovación, véase: (120) p. 35. 460 Respecto a la menguante dependencia
estadounidense de la
mano de obra barata en el sector de la confección, véase:
«Mark in the U.S.A.», por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo
de 1988.
460 Los comentarios respecto al caso de Tandy proceden de la entrevista del autor con John Roach, presidente de Tandy
Cor-
poration.
460 Las citas de AITovv, Atkins y Forbes proceden de .Madc in the U.S.A.>, por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo
de 1988.
461 Respecto al plazo de entrega de los pedidos' de Bcnctton, véase: •Fast I•orward», por Curtís 11111 Pepper, Business
Montó, febrero de 1989.
461 Respecto al tiempo de respuesta del sector siderúrgico chino, véase:.liureaucrrcy I3lights China 's Stcel Industry»,
Financia¡ Times, 16 de d1CiCnlbl e de 1988.
465 Respecto a la decreciente cantidad de energía requerida para cada unidad de producto, véase: «The Technology
Revolution and thc Restructuring of de Global P.conomy», por Umbcrto Colombo, en •Procccdings of the Sixth
Convocation of thc Council of Acadernies of Engincering and Technological Scicnces en (521) pp. 23-31.
466 Respecto a íos nuevos materiales compuestos, véase: «A Sinaí: Revolution Ceta Undcr Way», por Robcrt Pool,
Scicnce, 5 de enero de 1990.
467 Respecto a la retirada de inversiones japonesas de Taiwán y Hong Kong, véase:.Political Reforms Pava . Way», Japn;r
riconrmic lourrinl, 1 de octubre de 1988,
4o'1 Los palabras de Umbcrto Colombo proceden <le (521) p. 25. 46k Respecto a los reactores más rápidos y al proyecto
de las «Tres
Tes», véase: «Moving Toward a Supersonic Age>, por Giro Tokuyama, Centro para Estudios Empresariales del
Pacífico, del Instituto de Investigación Mitsui (Tokio), 1988.
469 Respecto al aerbpucrto de Pcrot, véase: «Can Ross Perot Save Anrerica?», por Pelea Elkind, Texas Aforuhly,
diciembre de 1988.
47() Sobre la carrera arnrarnentlstica de los países pobres, véase: •Bccorning Smartcr on Intelligencc por Hcnrik Bcring-
Jebsen, hrsight, 26 de diciembre de 1988-2 de enero de 1989.
471 Respecto a las minorías dinámicas, véase:.Foreigners in Bri-.
tain, New lilood», Fcommmist, 24 de diciembre de 1988.
472 Respecto al caso de Brasil y los derechos de las compañías farmacéuticas, véanse: «Brazil: A Practical Guide To
Intellec-Cual Properly Protection», Business Arrzerica, 18 de enero de 1988; y .Whosc idea Is It Anyway?
 Econornist, 12 de noviembre de 1988.
473 Los datos sobre la distribución mundial de los teléfonos proceden de Anthony Rutkowski, asesor principal, Unión
Internacional de Telecomunicaciones (Ginebra).

XXXI. EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO

475 Respecto al impacto de Gutcmbcrg, véase: «A Red Square Rcforrnation», por Roben Conot, Los Angeles
Times, 11 de marzo de 1990.
475 El famoso dicterio de Knlschev sobre Occidente se hizo ante un grupo de diplomáticos occidentales y se
comentó en «We \Vill Bury Yola., Time, 26 de noviembre de 1956.
475-476 El punto de inflexión de la economía de EE.UU.. allá por 1956, euapdo empezó a pasiir de su base fabr 11 de la
Segunda Ola a su base actual de servicios c información, de la Tercera Ola, se delimitaba en «A New Social
Rcvolution», Forrarle, abril de 1958, que comentaba las cifras de la masa trabajadora de 1956.
Las cifras estaban basadas en un estudio de Murray Wcmick, economista de la Junta cíe la Reserva
Federal de EE.UU.
476 la cita de Gorbachov sobre «la era de las ciencias de la información' procede de las observaciones de Gotbachov
ante el Comité Central Soviético, c1 5 de febrero de 1990 y fueron facilitadas por el Servicio de Idioma inglés
de la Agencia Tasa. Respecto al auge de los trabajadores de cuello blanco en la U.R.S.S., véanse: •Goibachov
Politics», por Jci ry F. Hough, ' For-ery;n Alfairs, invierno de 1989-90; y •Médias sovicLiques: t censure
glasnost», Le Point, 12 de marzo de 1990.
476 Respecto a la actual crisis dei comunismo como reflejó del concepto de Marx sobre las «relaciones de
producción' que obstruyen los «medios de producción», el autor abordó este punto _en 1983 en. (68) p. 78;
también en .Fnturc Shock in Mbsc<nv=, New Perspeclives Quarterly, invierno de 1987; en «A

612 ALVIN TOFFI.ER 1i1.

CMs,11110 DEI. PODER 613
Conversation with Mikhail Gorbachov» (serie), por Heidi, Alvin Toffler, Christian Science Monitor, 5, 6 y 7 de
enero & 1987; y, después de una reunión con el entonces jefe dd partido comunista de China Zhao Ziyang en
Beijing, en «Socia lism ín Crisis», World Monitor, enero de 1989. La misma test es sostenida por Yegor Ligachev,
miembro del Politburó sovit tico y rival de Gorbachov, en World Marxist Revíew (Praga) julio de 1987, y por
Valentin Fyodorov, vicerrector del Instila to de Economía de Moscú, en «Ignorante ls Bliss», Literam> naya Gaceta
International-«La Gaceta Literaria» (Moscú), mu zo de 1990.
478 Los supuestos de Lenin respecto al papel del conocimiento y6 cultura se resumen en su manifestación de 1905 en la
que dijo «La actividad literaria debe llegar a formar parte de la causa proletaria general, un engranaje más en el-
unificado y gru mecanismo socialdemócrata.»
479 Respecto a los utópicos y socialistas del siglo xtx, véase: (366)
480 Respecto al caso de las hojas de afeitar en la U.R.S.S., véase
«El fracaso del marxismo-leninismo», El Heraldo (Ciudad dr
México), 3 de diciembre de 1989.
481 Respecto al «problema de cálculo» del socialismo, véanse (133) capítulo 26, titulado «The Impossibility of Economic
Calculation Under Socialísrn en especial las pp. 698-699;1 (120) pp. 52-65 y 241.
482 Respecto al cambio radical de Polonia a la economía de mes cado, véase: «East Europe Joins the Market and Gets a
Prevícr of the Pain», New York Times, 7 de enero de 1990.
483 Respecto a la práctica de estrujar a los agricultores, véase (377) pp. 212-229; véase, también, (351) pp. 163-180,
donde aparece una reconstrucción más detallada de los debates aca ca de la teoría de la primitiva acumulación
socialista de Pros brazhensky (traducida a veces como «acumulación socialista primitiva»).
484 ¿Están muertos los sueños? Tras su tardío despertar al auge de un nuevo sistema de creación de riqueza de la Tercera
Ola) sus consecuencias sociales, algunos socialistas y comunistas occidentales están tratando de reagruparse en
torno a nueva temas. Véase: «It's the End of the Road for Communism., extracto del discurso de Martin Jacques,
:editor cíe Marxism Today, que aparece en Tlze Sane/ay Times (Londres), 26 de noviembre de 1989. Jacques
subraya la ecología, la igualda4 de los sexos, el final de la planificación central y el apoyo de la «sociedad civil».
Sin embargo, oponiéndose al individualismo, concluye con: «El socialismo es interdependencia, es solidara dad, es
igualdad» y un «renacer del colectivismo».
 XXXii. EL PODER DEL EQUILIBRIO

487 Respecto al poderío militar de la India, véanse: «India Rejects Japanesc Criticism» y «Last Indian Contingent
Leaves Maldives», ambos en lane's Delence Weekly, 18 de noviembre de 1989; «The Awakening of an Asian
Power», Tinte, 3 de abril de 1989; e «India Is Reportedly Ready to Test Missile With Range of 1,500 Miles»,
New York Times, 3 de abril de 1989.
487 Respecto a la proliferación de los misiles, véase: «Third World Missile-Making Prompts Campaign by C.I.A.»,
New York Times, 31 de marzo de 1989.
487 Respecto a la captura de anuas nucleares por los ext remistas islámicos o por los militares rebeldes, véase: «U.S.
Worried by Nuclear Security in Unstable Soviet Empire», Los Angeles Ti-mes, 15 de diciembre de 1989.
488 Respecto a la famosa cita de lshihar-a acerca del potencial
japonés para cambiar el equilibrio de poder en el mundo mediante la venta a la U.R.S.S. de chips avanzados,
véanse: (318) pp. 3-5; y «Seeing a Dependcnt and Declining U.S., More Japanese Adopt a Nationalistic Spirit»,
New York Times, 1 de setiembre de 1989.
489 Respecto a los peligros de un colapso financiero, véanse: «A Post-Panic System», por Alvin Toffler, New York
Times, 25 de octubre, de 1987; •Market Globalization Risky, Greenspan Says», Los Angeles Times, 15 de junio
de 1989, donde se exponen lás advertencias de Grecnspan.
489 Los controles centrales sobre los presupuestos y políticas fiscales nacionales fueron propuestos en el Informe
Delors, que se aprobó por unanimidad por un comité de banqueros centrales y expertos de la CE, en abril de 1989.
Véase: .Sovercignity and Fiscal Policy», Financial Times, 18 de julio de 1989.

XXXIII. TRÍADAS: TOKIO... BERLÍN... WASHINGTON

493 Gasto militar de Japón: presionado por Washington para que «comparta la carga» de la defensa, el presupuesto militar
japonés no ha dejado de crecer, sobrepasando los de Francia y Alemania Occidental e igualando (o casi igualando)
el del R.U., dependiendo de los tipos de cambio de moneda y otros facto-res, Solamente EE.UU. y la U.R.S.S.
sobrepasan claramente a Japón —pero, para poner las cosas en su sitio, lo hacen de largo. Para más detalles,
véanse: (285); «The State of Japan's Military Art», por Katherine T. Chen, IEEE Spectrvtm, setiembre de 1989;
«Guess Who's Carrying a I3igger Stick?», por Peter Itartcher, World Press Review, julio de 1988; y (283).
494 Respecto al despuntar de un nuevo complejo de industria
 614 ALVIN TOiTL1R

militar en Japón, véanse: •The State of Japan Military Art., por Katherine T. Chen, ¡LEE Spec(rurn, setiembre
de 1989; .'Lhe Sun Also Rises Over Japan's Technology., L•conorrrist, 1 de abril de 1989. Del mismo modo,
ténganse en cuenta los comentarios sobre las empresas conjuntas en el campo de la defensa entre Mitsubishi y
Dairnler-13enz, de Alemania (que posee Messerschmitt y Deutsche Acrospace). Esto ha despertado recelos
entre muchos europeos, como se expone en .Colossal rnariage•, ¡.e Point (París), 12 de marzo de 1990.
494 Respecto a las declaraciones de Takeshita sobre la necesidad de equilibrar la potencia económica con el poderío
militar, véase: .Japan: A Superpower Minus Military Power•, Los Angeles Times, 11 de setiembre de 1988.
495 Respecto a las tasas de ahorro comparativas, véanse: .JapaneseThrift? 7irc Stcrcotypc Suffcrs a Sctback.,
Business Weck, 14 de agosto de 1989; y .U.S. is Getting What It Asked for in Japan•, Los Angeles Times, 7
de febrero de 1990. .
496 Respecto al creciente porcentaje de científicos e ingenieros en la masa trabajadora, véase: .RR&D in Japan vs.
the United States., IETiIi Spectrrun, febrero de 1989.
497 Respecto a la desilusión de la quinta generación, véanse: .Wlrat Ilappened to the Wonder Child?., por Stuart
Dambrot, Business Tokyo, febrero de 1989; y •Fifth Gencration Cornputer' Malles U.S. Debut., Los Angeles
Times, 1,2 de octubre de 1989.
497 Respecto a la encuesta de los DEG japoneses, véase: •Technology Leadership: Thc Votes Are In•, Information
Indu.stry insiglrts (Booz-Allen Hamilton), número 18 de 1988.
498 Respecto al número de lectores de la Prensa, véase: «Millions a Day., por Annamaria Waldmucller, World ¡'ress
Reviety.
498 Respecto al número de estudiantes extranjeros, véase: .U.S. Failing to Close Its Education Gap With Japan., Los
Angeles Times, 7 de enero de 1990.
501 Los comentarios de Lenin sobre una Europa unida proceden de Soteial-Demokral, n.° 44, 23 de agosto de 1915.
Ver sus obras completas.
503 Respecto al ejército de toda Europa, véase •Kohl Praiscs Prospcct of European Army., Financial Tirases, 14 de
diciembre de 1988.
503 Respecto a los posibles costes para Europa de una retirada militar cíe EE.UU., véase: (287) p. 37.
503 Las cifras de efectivos militares franceses y alemanes proceden de (286) pp. 47-48 y 59-64; respecto a los
comentarios sobre poso;les recortes presupuestarios, véase: .Changing Actitudes in a Changing Europc L-cave
the Bundeswchr at die Crossroads., Die Z.cil (llamburgo), 22 de diciembre de 1989.
503-504 Respecto a la política f rancesa de equilibrar las fuerzas arenadas gcrntanooccidentales, véase:.Rcturn of –roe Gen-
ruin Menacc", por Wolfgang J. Kc,"chnick, i: o: Idvicw, enema/febrero de 1977.
EL CAMI)Itt( DEL PODER 615

505 Respecto a las «brillantes promesas» de la CE, véase: «Social Dinrension of the Interna) Market., informe de la
Comisión de las Comunidades Europeas (Bruselas), 14 de setiembre de 1988, especialmente la página 4.
507 Respecto a los incrementos en la I+D, véase: •Brtrsseis Proposes Big Risc in liigh-Tech Research., ru:ar:cinl Tintes,
26 de julio de 1989,
508 Respecto a las patentes y premios de los alemanes, véase: •Ein Wissenchaftswunder?., Economist, 11 de noviembre
de 1989.
508 Respecto al fracaso de Nixdorf y a las dificultades de Norsk, véanse: •Siernens Takeover of Nixdorf Crcates a Giant•,
Die Welr (Bonn), 13 de enero de 1990; y .Norsk Data Suffers Fuolter Losscs., Financia( Times, 7 de febrero de
1990.
509 Respecto a la teoría de la zona vital, véase: (336) y (302).
510 Respecto a los portaaviones y sus grupos de combate, véase: (286).
514 Los comentarios sobre importaciones y exportaciones estadounidenses proceden de .U.S. Foreign Trade Iiighlights,
1988•, del Departamento de Comercio de EE.UU.; y también del comunicado de Prensa de la Oficina del Censo de
EE.UU., 16 de febrero de 1990, titulado .U.S. Merchandise l radc: /'^cember, 1989•. Véase también:.Ncw ITA
Repon Shows Major Improvenacnt in U.S. Track Performance in 1988., publicado en Business America, 6 de
noviembre de 1989, pp. 6 y 12.
515 Respecto a las patentes conviene advertir que las concedidas a l , residentes de países extranjeros han aumentado
continuamente desde 1965, cuando sólo el 23 % fue a parar a manos de residentes no norteamericanos. Este
porcentaje se habla duplicado ya en 1989.
515 Respecto a los números relativos de ingeniero: y científicos, véase •R&D in Japan vs. tire United States., lÍ.I:E
 Spectrum, febrero'de 1989.
516 Respecto a las comparaciones dentro del sector informático, véanse: •Chiffres clés de l'informatique mondiale., por
Michel Solis y Benedicte Llaquim, 01 Inforrrtalique (París), 24 de noviembre de 1989; y «Staying Arnerican•,
Econornist, 19 de agosto de 1989.
516 Respecto al chip de 16 millones de bits de iBM, véase: •IBM Announces Mernory Chip Brcakthrough., Los
Angeles Times, 1 de febrero de 1990.
518 Respecto al crecimiento del mercado de software, véase: •Courpetitive Software industry Suits 1Jp for Global
llardball», por Jeff Shcar, lnsighl, 10 de julio de 1989.
518 Respecto a los doctorados conviene comentar que Japón pon- 1' sea que necesitaba incrementar el número de
.:;iasters. (el nivel inmediatamente inferior). Las cifras del período 1975-1988 arrojan estos porcentajes de
crecinricuto: licenciados, 17 %; doctores, 26 %; pero •rnasters., todo un 84 %.
 616 ALVIN TOFFI ER

520-521 Respecto al enfrentamiento Europa/EE.UU.

contra Japón, véase: •The Changing
Nature of the Relationship with America,,
Shtugarter Zeilung, 19 de enero tle 1990,
 donde se expone una opinión europea
muy generalizada.

XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES

524 Respecto al caso Rushdie, véanse:.Unrighteous Indignation, por Christian C. Muck,

Christianity Today, 7 de abril de 1989; .Iiunted by an Angry Faith», Time, 27 de febrero de
1989; •Freedom-to-Write Bulletin., marzo de 1989 (Centro Norteamericano de PEN); y .PEN
Defends Rushdie•, primavera de 1989 (Centro Occidental de PEN Internacional EE.UU.).
526 Respecto. a la diplomacia católica, véanse: •Inextricably Invol• ved., America, 23 de mayo de
1987; .No Place to Run., Time, 8 de enero de 1990; .Pope Warns Against Division in the Easb, New
York Times, 14 de enero de 1990; •Pope Urges United Christian Europe., International Herald
Tribune, 22 de agosto de 1989.
526 Respecto al documento de 1918, véanse: (234) p. 256; y *Pope, Visiting France, Calls for a United
Europea, New York Times, 9 de octubre de 1988.
528 Respecto a las 600 multinacionales, véase: «Come Back Multinationals., Econornisl, 26 de
noviembre de 1988.
529 Respecto a la indeterminación de la nacionalidad de las corporaciones de alcance mundial,
véanse: .Bordcrless Econorny Calls for New Politics•, por Kenichi Ohmae, Los Angeles Ti;
mes, 26 de marzo de 1990; .Who is Us?», por Robert
Rcich, Harvard Business Review, enero-
febrero de 1990.
530 Respecto a Sir Francis Drake, véase: (587) pp. 28-29.
531 Respecto al rescate de rehenes organizado por Perot, véanse: •Ross Peros to the Rescue»,
por Ron Rosenbaum, Esquite, diciembre de 1980; y .Perot's Mission Imposible., Newsweek, 5 de
marzo de 1979.
534 La cita de Maurras procede de (291) p. 6.
AGRADECIMIENTOS

No hay trabajo de este alcance que pueda escribirse sin el apoyo de muchas personas —
amigos, fuentes de información y numerosos expertos externos que, pacientemente, ofrecieron
tanto sus profundos conocimientos como cuantas aclaraciones fue-ron precisas. Nuestro primer
agradecimiento hemos de expresar-lo á Alberto Vitale, ex presidente, y a Linda Grey, actual
presidenta y editora de Bantam Books por su inagotable y jovial paciencia y entusiasmo por el
proyecto. Durante todos los años de preparación, Alberto'y Linda evitaron por todos los medios
meter-nos prisas e insistieron, antes al contrario, en que nos tomáramos todo el tiempo
necesario para hacer el mejor libro posible.
Apreciamos mucho esa paciencia y esperamos que ahora se verá recompensada. También
debemos expresar un especial reconocimiento ala labor de 'Poni I3urbank, editor ejecutivo de
Bantam, cuya profunda comprensión de este libro y sus detalladas sugerencias editoriales han
hecho de El cambio de poder una obra más integrada y legible de lo que podría haber sido sin él.
También hemos recibido un fuerte apoyo, durante más de una década, de Perry Knowlton, de
Cursis Brown, Ltd., nuestra agencia literaria. Desde el principio hemos podido contar con Perry
que, en todo momento, nos ha brindado consejos, tan amables como útiles, respecto a la parte
editorial.
Un voto de agradecimiento similar tiene por destinatario a uno de nuestros más antiguos y
eruditos amigos, el Dr. Donald F. Klein, director de investigación en el Instituto Psiquiátrico del
Estado de Nueva York, por sus criticas igualmente detalladas -pero mucho más incisivas y
provocativas— durante toda la gestación de la obra.
Robert 1. Weingarten y Pam Weingarten nos ayudaron a compren-
618 AL.ViN TOí iLl:R

dcr algunas noticias financieras a medida que se produjeron durante la escritura dei libro, mientras que Al y
Sally Burton nos ayudaron a mantenemos en contacto con los cambios en la televisión y los otros medios de
comunicación. No existen mejores guías.
 El sociólogo Benjamin D. Singer, de la Universidad de Ontario Occidental, nos facilitó numerosos
artículos de diversas publica. clones y constantes dosis de entusiasmo.
'
lora J hnson, de Noian, Norton, Inc., y James P. Ware. del Index Group, descollantes consultores
empresariales ambos, aportaron ideas muy profundas respecto a algunos de los cambios en las
organizaciones y a las «infoguerras» que actualmente están cambiando la forma de operar de las empresas.
De principio a fin, Juan Gómez ha sido un ayudante más que modélico, rloc mantuvo ordenada en todo
momento nuestra ex tensa colección de datos de investigación (y que sorprendente urente siempre encontró a
la primera ci más oscuro artículo o recorte periodístico que hubiera en nuestros archivos), que supo librarnos
cortésmente de todo tipo de interrupciones durante la redacción, que supo organizar como nadie nuestro
complejo pro-grama de viajes, y que nos ayudó (le mil maneras con-gran inteligencia, responsabilidad y
buen humor en toda ocasión. Para Juan,
muchas gracias.
las palabras no pueden expresar nuestros sentimientos hacia nuestra hija, Karen, que trabajó sometida a
gran presión durante las últimas semanas de preparación del original, rccomprobando y poniendo al día los
datos en varios capítulos clave, ayudando en la preparación de las notas y la bibliografía y supervisando el
índice —lo que co nuestro caso era una tarea en modo alguno mecánica, ya que sus diferentes apartados
están estructurados de manera que sean conceptualmente 'compatibles con los índices de El shock de! futuro,
La tercera ola y nuestras otras obras.
Finalmente, una lista como ésta no estaría completa sin un agradecimiento especial a Dcboralr E.
Brown, que se incorporó al equipo en los últimos meses, para llevar a cabo una minuciosa comprobación
final de datos en el original, para garantizar que quedaba tan ac-tr,aiizado y correcto como fuera posible.
t'n rr tan amplio alcance son ine hables alpinos
T tT:ai'' .;:

e,- ores e interpretaciones erróneas. Además, el ritmo de cambio ea continua aceleración da como resultado
que muchos detalles corran peligro de obsolescencia en el intervalo transcurrido des-de que se escribieron
hasta arre se lleguen a leer. No es necesario insistir en que la responsabilidad definitiva de cualquier error es
de tos autores, que no de las muchas personas que se han tomado la molestia de ayudarles.
ÍNDICE ONOMÁSTICO Y DE MATERIAS
A
A. 11. Robins Company, 235
A Taxing Woman's Rcturn (película), 63
Abarognosia, 30
A13C (American 13roadcasting Corripanies), 17, 389
Abelson, Donald S., 170, 521 Aheiian, Gilbcrt, 479
Absorciones, 18, 48-49, 52-53, 57, 66, 78-79, 110, 261-262, 266 -cn varias naciones, 52-53
-Véase también: Finanzas; Formas . de organización
Abstracción, 326, 338, 342
Ahu Dhabi, 83
Aburish, Said K., 355, 564 Academia:
-Japonesa de la Defensa, 494 -Nacional de Ingeniería (EE.UU.), 453
Acco, Alain, 569
Aceleración, 19, 21, 24, 55, 71-73, 140, 154, 206, 218, 236, 256, 262, 266, 280, 282, 307, 369, 406, 457,
462, 470, 481, 490
-c(ccto de, 282-283, 459
-cn la economía, 278
–en los medios de comunicación, 406
Acero y sector del acero, 49, 87,
100, 194, 359, 461, 468, 483 activismo electrónico, 402-424 activos de conocimiento, .196,
275
Acuerdo:
–de Seguridad UKUSA, 351, 354 –General sobre Aranceles Aduane-
ros y Comercio (GAY!), 382,
531
Aceras (automóvil), 499
ADA (software), 166 .
Manis, James, 559
Manis, Walter, 550
Adams, William, 404
Adaptación a las necesidades del cliente:
–Véase: Desmasificación Adhcmar, Philippe, 576 Adhocracia, 232, 283, 309 Administración:
–de Correos de EE.UU., 271 –Federal de Aviación (EE.UU.), 271, 376
ADN, descubrimiento del, 452 AEG (compañía), 358
Afanasyev, V., 566
Afganistán, 263
Africa, 56, 353, 356, 360, 474, 523 -del Norte, 351, 532
-del Sur, 62, 353, 400, 480 Afro-norteamericanos, 294, 298 -Véanse también: cuestiones étni-
cas, Minorías; Razas y racismo Aganbcgyan, Abel, 562
Agencia-
-Central de Información (CiA),
189, 209, 313, 315-316, 322, 334,
349, 352, 361-365, 371, 379, 475,
487, 530
-de Inteligencia de la Defensa de Pentágono (EE.UU.), 349
-de Protección del Medio Ambiente (EE.UU.), 216, 339
-de Seguridad Nacional (EE.UU.), 349, 355
Agnclli, Gianni, 53, 576 Agricultores y ganaderos, 77-78 --Véase también: Agricultura Aprrruilura, 71, 78, 98, 103, 312,
357, 482
-como sector avanzado ('tercera Ola), 473
- Véanse también: Sociedad agl aria (Primera Ola); Agricultores y ganader ns
Agrupación de Controles Radioe-
léctricos (GCR), 350
Agur en, Stefan, 550
Agustín, San, 113
Aiken, Carolina del Sur, 374
Air Cavada, 305
Akihito, Emperador, 375
Akzo (compañía), 261
Al-Sadat, Auvar, 365, 387
Alaska, 293, 436
Albania, 294
Aicoccr, Alberto, 53
Alcohol y alcoholismo, 122, 238, 308, 394
Aleatoriedad, 17, 452, 537
Alemania, 29, 48, 53, 85, 88, 124, 127, 143, 164. 168, 172, 297, 298, 237, 292, 297, 298, 302, 305, 309, 31o, 347, 348,
 352, 354, 358, 362, 375, 379, 392, 394, 395, 397, 409, 419, 433, 44(1, 443, 446, 501-505, 507, 508, 515, 521
-armas nucleares, 503
Allonsín, Raúl, 352
Alianza:
− Europa-Japón, 521-523
− Japón-Estados Unidos, 521-523
− Japón-Europa, 521-523
Alianzas, 520-521, 532
− Estados Unidos-Europa, 521-523
− Estados Unidos-Japón, 521-523 -estratégicas, 270-271 ,
Aliber, Robert, 7.., 550
Alimentos y sector alimentario, 68, 78-79, 85, 92-93, 99, 106, 124, 133, 150, 156, 172, 289, 467, 473, 479-480, 594
-Véanse también: Sector de la rey tauración
Alincalidad, 187,.297, 544 Alisjahbana, S. Takdir, 566 Almacenes Suntitomo, 155
Alpha (avión), 503
Alsacia, 292
Alta definición, televisión de (11DTV): Véase: Televisión de alta dclinición
Altllusser-, Louis, 494
Allende, Salvador, 353, 530
Allcn, Frederick Lewis, 570
Allcn, Woody, 518
Allicd-Signal, Inc., 116
Allison, Graham T., 355
Anralrik, Andrei, 562 Anralcrasu-omi-karrti, 26, 57 Ambrosio, San, 113-114
América del Sur. 22, 360 Arncrican Airlines, 147
Arncrican Express Company, 91, 95
Anrcrican hospital Supply, 153 Antcrican Tcicphonc & Tclegraph
Company (AT&T), 51, 70, 130-132,
157, 167-168, 179, 279, 424 -disgregación, 141-142
Amin, Sarnir•, 559
AME Corp., 147
Anrstrad (compañía), 396 Anafalbctisnto, 298
-Véase también: Capacidad de leer
Analogía, 115, 499
Andrew, Clrristopher, 564 Anglosajones, 442
Anning, Nick, 569
Añoranza del pasado: Véase: Nostalgia
Ansaldo Nucleari Implante, 358 Antisemitismo, 294, 298, 442-443, 446
Antiurbanismo, 446
-Véase también: Movimiento de retorno a la naturaleza; Medieva-Iismo
Apocalypse I3rigade, The (Coppel), 530
Apolo (ingenio espacial), 453 Appel, Willa, 557
Apple Computer, inc., 42, 78, 105, 166, 215, 239, 272
Applcbaurn, 1 tcrbcrt, 550 Aprendizaje, 253, 453, 490 Aprovisionamiento externo: Véase:
Integración vertical
Aquino, Corazón, 404
Arabia Saudita, 367, 382
Argelia, 442
Argentina, 83, 305, 352-353, 367, 487
Armas, 30, 52, 345-346, 454, 464,
487-488, 494, 515, 531 -nucleares, 28, 244, 348, 351, 366,
374, 454, 487-488, 493, 503,
526
-proliferación de las, 487-488 -químicas y bacteriológicas, 379, 470, 488, 526, 533
-Véase también: Sector de la de tensa; Militares
Armenia, 294, 378, 400, 445 Armenios cristianos, 434
Armonk, Nueva York, 239
Arraz, Desi, 518
Arnold, Erik, 568
Aron, Patrice, 586
Aron, Raymond, 547, 558
Arrow Company, 460
Artes, 58, 108, 136, 214-215, 289, 290, 374, 380-384, 477, 478, 483-484, 499-500, 518
Arthur Andersen & Company, 156 Asahi Shimbun, 444
Asesinos (narración breve), 123 Ashbv, W. Ross, 231, 568
AS1 Market Research (compañía), 134
Asia, 360, 399. 505
Asia Oriental, 466, 500 Asociación:
-de Compañías Aeroespaciales Japonesas, 468
-de Pilotos de Líneas Aéreas, 271
− Estadounidense de Enerla Pública, 117
-Japonesa de las artes, 499
− Nacional de Fabricantes, 74 -Norteamericana de Dirección, 268
Astrología, 432
Asunto de Toshiba, 361
Asuntos:
− urbanos, 24, 446
-Véanse también: Antiurbanismo; Movimiento de retorno a la naturaleza
Ataturk, Kemal, 433
Atkinson, lüll, 215, 589
Atlanta, 143, 271, 367, 386 9 ' Atlanta Bravos (equipo), 387-Y Atlas-400, 145
Attali, Jacqucs, 566, 570, 650 Atwater, Lee, 301, 596
Auschwitz, 399
Australia, 155, 347, 351, 375, 394, 396, 414, 495
Austria, 235, 526
Automation Technology Producís (compañía), 280
Automóvil y sector automovilísti-
co, 48, 66, 80, 84, 99, 103-104,
107-108, 162, 208-209, 238, 246.-
247,252,261,282,290,328,336 Autoorganización, 239-240, 282 , Aviación, 40, 299, 454, 515
-Véase también: Sector aeroespacial
Avión Hipersónico, 468
-Véase también: Sector aeroespacial
Aviones de caza, 454
-Véanse también: los nombres de los diversos tipos
Avis, Inc., 78
Ayatolas .verdes., 439
-Véanse también: Medio ambic itc y cuestiones n:edioambients-r: :ts Ayling, S. E., 570
Ayuda extranjera, 61, 83, 463 Azerbaiján, 294, 445, 487 Aznavour, Charles, 392
B
BAA (compañia), 305
Bacon, Francis, 36, 40, 161, 566 Bach, Johann Sebastian, 137 Baden-Powell, Robert, 345, 598
Baden-Wurttemberg, 290
Bagdad, 355
Bahro, Rudolf, 438, 439, 608 Bailcy, George, 554
Bain, Lowell S., 254
Baker, James, 502 '
Bakker, Jim, 410
Baku, 346, 400, 475
Bakunin, Michael, 557
Baldwin, Roger N., 562
Balibar, Etienne, 562
Ball, Desmond, 564
Balladour, Edouard, 85 Baltimore, 136
Banca, 21, 25, 35, 49, 53, 64, 70, 72, 74, 78, 81-84, 91-95, 103, 131, 158-160, 179 .180, 199,
 235, 251, 281-282, 308, 356, 400, 433, 458-459, 471-472, 479, 495, 506
-Véanse también: Bancos centra-les; Finanzas
-Nazionale del Lavoro, 118 Banco:
-Central (España), 53
-de Japón, 29, 84
-Español de Crédito, 53 -Mundial, 400-405, 501, 531 Bancos centrales, 84-85, 290-291,
489, 505
-Véase también: Banca; Moneda Bangladesh, 109, 470
Bank of America, 180-181
Bankers Trust, 180
Banque Internationale de Placement, 53
Bantam Doubleday Del! Publishing Group, 397
-Véase: Mano de obra barata Barbero, Manuel, 584
Barnes, Ilany, 605
Barnouw, Erik, 554
Barones de la explotación, 53, 70 13arthcl, Manfred, 557
Base y superestructura, 484-485
--oficiales, 372
I3AT Industries PLC, 53
Batista, Fulgencio, 39
Barra, Ravecndra N., 550 13audrillard, Jean, 550 Baumbach, Lou, 568
Bauxita, 87, 117
liaxter llealth Cave Corporation, 153
Bayer (compañía), 196
13aynes, J.C.M., 558
BBC (British Broadcasting Corpo-
ration) (Corporación Britanica
tic Radiodifusión), 392, 409 Bear, Stearns and Company, Inc.,
153
Beatrice Companies„ 78-79 Becker, Gary S., 549
Bechtel Cotpontion, 363
Bechtel Natíonal, Inc., 117 Bcdminster, Nueva Jersey, 424 Beethoven, Ludwig von, 137, 287
l3cijing, 296, 324, 475, 494, 538 Beirut, 317, 537
Béisbol, 125, 214-215, 387 13élgicá, 443
13cliaev, Igor, 607
Bclshaw, Cyril S., 550
Bel), Alexander Grabara, 138-139. 143
Ball, C. Gordon, 589
13enedetti, Carlo de, 53, 576 Beneficios, 54, 81, 128, 190, 222, 328, 458, 479, 529
13enjamin, Robert 1., 592
I3ennett, llarry, 62
I3ennett, James T., 555
llennctt, Williant, 377
13entharn, Jcrcmy, 447
I3cradt, Charlotte, 564
Ber'gen, Candice, 388
Beiger, Michael, 580
Berger, Peter L., 447
Bergman, Edward F., 555 I3ering-Jebsen, l-Icnrik, 611 Bcrkcs, Lcslic J., 244, 590
Berlín, Isaiah, 568
licrlo, David K., 568
l3erlusconi, Silvio, 397, 400 13cttclsmann Group A.G. (compa•
Beverly llills, California, 72 Bltagwati, Jagdish, 551 Bhopal, India, 207, 293 Bibo, Istvan,
559
Bielorrusia, 534
Bienes raíces, 495
Bijlmermeer, 517 . Urnas, Linda, 439, 608 Biología, 453
Biotecnología, 20, 270, 496, 517 Biryukov, N.S., 554 I3lazy, Jean-Claude, 560 Blight, James G.,
558
Blucficld, Virginia Óccidental,
287
BMW (compañía), 169 Boaz, David, 555
Boca Ratón, Florida, 239 Bodenheimer, Edgar, 447 Boesky, Ivan, 37, 77, 575 Bogan,
Ernest L., 447
Bohemia, 526
 Bok, Sissela, 566
Bolivia, 527
Bolsa:
-de Valores de Nueva York, 72, 495
-de Valores de Tokio, 495 Bolwijn, Píet T., 581 Bombay, 529
Bond, James (personaje de ficción), 361
Bonn, 29, 324, 443 Bonos:
-basura, 75, 77, 79, 82
-de alta rentabilidad, 75-77, 79, 82 Booth, Kan, 560
Borg-Warner Corp>ration, 79 Borow, Wendy, 574 Bosch, Rosclyne, 591 Bosque tropical,
293 Bosquimanos Nucr, 593 Boston, 414
Boston Commercial Bulletin, 71 Boston Systems Group, Inc., 184 Bottomore, T.B., 447
Boudettc, Neal E., 581, 584 Boulding, Elisa, 478 Bowcr, Joseph I.., 282, 593
Boyd, John, 585
Boynton Bcach, Florida, 281 Bozic, Michael, 225
Brady, Jaimito Diamante, 51 Branson, Richard, 50
Brasil, 83, 127, 293, 397, 451, 467, 470, 474, 480, 529
Braudel, Fernand, 570
Brenner, Y.S., 551
Bretaña, 292
-Véase: Gran Bretaña
Breton, Thierry, 557
Breznev, Leónidas, 242 Bridgestone (compañía), 261 Brigadas Rojas, 322
13ritish Acrospace (compañia), 169, 305
-Véase: B13C
British l'euolcuni (compány), 159 British Satellite Broadcasting
(BSB), 391
British Telecom (contpany), • 157, 305, 419
-Véase: Londres
Broadcast News (película), 408 Brock, James W., 550 . Brown, Anthony Cave, 564
Brown, Archie, 563
Brown, 1-ester R., 560 Bruce-I3riggs, 13., 555
Bruck, Connie, 78, 551, 577 Brunhoff, Suzanne de, 562 Bruselas, 29, 53, 243, 504, 523
Brzezinskí, Zbigniew, 562 .
-Véase: British Satcllite Broadcas-
ting
Bucarest, 405, 412, 451, 475 Buchwald, Art, 344
Budapest, 451
[Sialismo, 435
-Véase también: Religión
BBuja:in, Nokolai, 483
Bulgaria, 352, 502 13undaxnacuriclttcndienst, 350, 354 Bundespost, 419
Bundeswehr, 503
-Véase también: Alemania
Burke, John, 570
Burlington Industries, Inc, 151, 156
Burlington Milis (compañía), 73 I3utnham, James, 447, 560 Burocracia, 34, 50, 56, 141, 203-
219, 221, 236.237, 257, 268, 283,
301.310, 314, 318-319, 329, 333,
339, 348, 369, 431, 477-478, 480-
482, 499, 528
-como elemento antifamiliar, 229
Bases de52, 151-152, ñía), 254, 395,60
177, 183,185 213- 228, 245, Bes', Geoffrey, 558
264, 271,329 335- 473 Bethlehcm Stecl, 73
—como imperialista, 225
—corno máquina, 213
—véanse también: Infotácticas; Organización
Burrows, William E., 347, 564 Burstcin, Daniel, 560
Burton, AL, 391, 604
Buruma, ian, .560, 608
13urv, J. P. T., 570
Bush, Gcor-vc, 300-301, 309, 365, 527
Business Environment Risk Information (compañía), 365 Business Week, 133, 222
Byíord, Mark, 439, 608
Byr-nc, John A., 554

c
Caballeros del Trabajo, 62
Cable, televisión por:
-Véase: Televisión por cable
Cable Nesc< Network:
-Véase: CNN
Cachemira, 434
Cadbury Schweppcs (compañía), 261
Cadena:
—de mando
—Véase: Jcrarqula
—de montaje, 87, 91, 250
—Véase también: Tecnología, Cable, Mauty, 590
Casas de ahorros:
-Véase: llanca
Calder, Kcnt E., 560
California, 42, 127, 131, 236, 332, 351, 359
Ca vcri, Pcter, 447
Cámara de Representantes de FE-.VV., 163, 316, 341, 376
Cambio, 17, 19, 102, 116-117, 187, 219, 273, 478, 545
—;imos de, 278, 457-45.3: Véase tnrrhiér:: Aceleración
— de divir•as: Vence: Moneda
—del ocier (d, unido), 40-41, 57, 69, ;53, 519
− r odcr (fenómeno), 53, 488, 490, 536, 539

Caminos de poder- en la lrlslorrn, 593-505

Cambodia, 399
Campbell Soup Company, 116 Canadá, 305, 351, 359, 375, 414 Canal Plus, 392
Canales:
—Véase: Burocracia
Canal-10, 396
CANDU (reactor nuclear), 258-359
Canetti, Elias, 548
Canficld, Cáss, 551
Cao-García, Ramón J., 555
Caos, 109, 297, 452, 537 Capacidad de internonexión de los
medios ale comunicación: Véase:
Medios de comunicación corro
sistema
--de leer y escribir, 113, 250, 420 Capital, 34, 51, 70-72, 74, 76, 77-81,
84, 87-90, 96, 110, 112-114, 118-.
140, 179, 222, 275, 283, 442,
458, 473, 483, 489-490 —concentración de, 71, 75-78 —democratización del, 73-78
—el conocimiento como sustitutivo del, 118-119
—intangibilidad del, 88-90, 96
— organizativo, 275
—riesgo, 473: Véase también: Capital
— simbólico, 88-90, 96
— supersimbólico, 89, 96, 104 —tangibilidad del, 87-88, 96
— Véanse también: Dinero; Riqueza, Capitalismo, 44, 48, 55, 66, 68, 118-119, 275, 301,
304, 411, 429, 447, 475-476, 479, 482, 519, 579.
—Véanse también: Conflicto intercapitalista; Conflicto intracapitalista
Cappclli, William S., 598
Capra, Fritjof, 555
Captación de cerebros, 471
Ca isma, 204
Carlonurgno, 44 1
Carlsort, Richard, 605
Carncgic, Dale, 54
 Caroz, Yaacov, 564
Cairo, John le, 344
Cartagena, Colombia, 527
Carter, April, 555
Ca;hnman, Sean Dermis, 570 Casson, Bernard, 164
Casson. Mark, 551
Castro, Fidel, 387, 603
Cataluña, 290.292
Catar, Jimmy, 301, 353
Causalidad, 425, 452, 536
Ci3S (Columbia 13roadcasting Systcm), 27, 207, 389-390
CD-I (disco compacto intcractivo), 417
CD-ROM (digo compacto Exila nrcrtc-
da de solo lectura), 104, 280 Ceausescu, Nicolae, 358, 404-406,
408-410, 600, 605
Central:
—Nuclear ale San Onofre, 235 —Televisión (Gran Bretaña), 396 Centralización, 85-36,
140,
183-184, 268, 290, 292, 451,
505
Centro:
—Internacional del Liderazgo, 291 —Meridional de la Ley de Pobreza, 294
--para Investigadores Woodrow Wilson, 317
—Saudí para Detección a Distancia, 367 ,
Centroamérica, 463, 530
Centros de beneficios, 210, 225, 230, 244, 263-265, 267, 269, 274 Centurias Negras, 446
Cerámicas, 116
Cero, invención del, 114 Cincinnati Milacron, inc., 361 Cinta ale vídeo y magnetoscopios,
199, 279, 327, 380, 387, 390-391,
395, 402-404, 406, 421, 508 Cintas de audio, 380, 411
CID (revista), 184
Cirlot, J.E., 566
Citibank, 137, 177
Citrüca (automóvil), 208
Ciudad Ito Chi Minh, 422 Ciudades-estado, 291
Civikly, Jean N., 568
Civilización:
— de I:: Primera Ola: Véase: Sociedad Agraria
--de la Tercera Ola, 20, 143, 48.5 —i rdus(r lal: Véase: Sociedad indus-Irial (de la Segunda Ola)
— irosncodcina: Véase: Civilizaciones de in Tercera Ola
Clark, David W., 280 - Clase, 411-412, 544 Claus, Clyde R.. 180-181
'
Cleveland, Hallan, 382-383, 603 Clínica Mayo, 390
Close, Upton, 560
Clough, Shepard 13., 551
Club del Libro del Mes, 397
CNMA (contranornra), 169
CNN (cable Ncws Nctwork), 386-387, 408, 413
Coaliciones de proveedores, 273 - Coatcs, Joseph, 588•
Cobre, 87. 90, 117, 144
Coca-Cola company, 68
CoCom:
—Véase: Comité Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales
Codicia, 49, 53, 68, 77, 480
Código Morse, 139
Códigos de barras, 126-129 Cognitariado, 94 . Cohen, Stephen E, 562
Cohn, Barry, 574
Coker, F.W., 555
Colby, Charles C., 560
Colby, William F., 353, 365..'• Coldicutt, Kan, 564 . Colombia, 527
Colombo, Umbcrto, 465, 467, 569, 610
Colonia Vcrsicherung A.G. (compañía), 53
Colonialismo:
—Véase: imperialisnro
 Colonias, en las empresas, 224,-Columbia Pictrres Entcrtainment,
Inc., 262, 395, 495 ' Collins, Cardiss, 376
Collins, Pat, 127 - Ccnnbustion Fnginceling, Inc., 358 Comercio, 83, 108, 157, 153-165,
169.170, 172-173, 2.03, 278, 356-
359. 380-381, 400, 498-499, 504,
514, 518
—al por menor, 91, 120, 1233-134, 152-153, 156, 158, 184, 198, 220, 232, 30 .1, 461
—Véase también: Munrl:liz.ación; Mercados
Comercios de video, 93 Comisión lr'.et, 209
Comité:
–Central .del Partido Comunista (URSS), 22
–de Información de la Cámara de EE.UU., 318
-para la Ciencia y la Tecnología de la CE, 465
-Voluntario de Normas de Comunicación Interscctorial (VICS), :119
Commager, llenry Stecle, 555 Commerzbank A.G., 85
Compact dise (CD), 417 Compagnie Generale d'Electricité (compañía), 305
Compañía:
—de Bicicletas Bridgestoné (Ja-. pón), 116
—de ciclo rápido: Véase: Aceleración
—de Muelles NIIK, 119
–Nipona de Teléfonos y Telégrafos (NTT), 63, 93, 95, 158, 305 —Shiseido (Japón), 153
Compañía, la:
—Véase: Agencia Central de Información
Compaq Computer Corporation, 106
Competencia, extranjera, 27, 32,
55; 98.99, 157, 357, 418, 427 Competing in Time (Keen), 153 Complementos salariales,
clesmasi-' frcados, 224
Compton Advcrtising, 393 Comunicaciones, 41, 81, 114, 136, '138, 140-143, 176, 179, 185 .186,
198, 203, 212-213, 229, 257, 266,
273, 299-300, 307, 457-458, 475,
477, 482, 491, 518, 526 —contenido de poder ríe las, 323-
324
—de la Primera Ola, 406, 411 —de la Segunda Ola, 411
—de la Tercera Ola, 411 —informales, 265-266
—no verbales, 222 —Véanse'tanibiérr: Medios de co-
municación: Redes electrónicas;
Telecomunicaciones Coinonidad:
rEconómica Confiicia,na, 534
–Europea, 29, 168.170, 173, 221, 290, 355, 361, 382, 420, 442, 465, 489, 501-507, 532, 538
–como modelo, 532
—supuestos obsoletos de la, 505 Comunismo:
—Véase: Socialismo y Marxismo Concepto del cuenco de ensalada, 295
—Véanse también: Cuestiones étni-
cas; Minorías; Razas y racismo Concesión de franquicias, 228 Conciencia del futuro, 456-457,
508
Concilio Vaticano, 432
Concordia, Kansas, 397
Conde, Mario, 53
Conferencia:
—de Bandung, indonesia, 451
—de Cooperación Económica del Pacífico, 468
Confindustria (Italia): 118, Conflictos:
—intercapitalista, véase también: hipes-competencia mundial, 520, 523
—intiacapitalista, 501
Confucio, 538
Congreso:
—de Alcaldes, 34.1
–de Estados Unidos, 136, 236, 314, 330, 335, 339, 341, 369, 371 .374, 513, 533: Véase también:
Parlamentos
—Nacional Africano, 353 Congruencia:
–
de las estructuras políticas y económicas, 289, 304-305
—entre cambios en las empresas y el .sector» de servicios de información, 348-349
Conmoción ecológica, 446 Conncry, Sean, 39
Conocimiento, 21, 32, 36-44, 88, 195, 206, 486, 490-491, 544 —ontrol del, 188
—asignación del, 101
—conflicto a propósito del, 136,
177, 180, 325 —desmonopolización del, 475 —monopolio del, 19-21, 160, 211,
431-432, 475, 515 —preespecificaciones del, 188-Véanse también: Burocracia; Censura;
Guerras de la información
-definido, 41-42, 470
-del cálculo, 113-114
-del Trabajo, 62
-en política: como munición, 324 -como elemento demoeratizador, 44
-mala distribución del, 424, 426, 545
-problema en democracia, 342 -redistribución del, 257
-forma libre de la organización del, 215, 283
-organización del, 114, 203, 210, 218, 264, 272, 329, 477, 490 -abstracción, 89
-no finito, 43, 88, 115, 194, 480-481
-relaciones cruzadas, 115, 214-217, 242, 245
-procesos: circulación, 100, 195 -carga de conocimiento, 253 -en la revolución, 490
-t7gxwtación e importación, 194-195 -transitoriedad del, 206
-sobre el conocimiento, 324-326 -y economía, 112.120, 193, 470 -activos, 196, 275
-como factor de producción, 32, 113-120
-corno propiedad, 480
-corno sustitutivo del capital, 117-118
-cuino sustitutivo del espacio, 117
-como sustitutivo del tiempo, 117 -Como sustitutivo del transporte, 116 .117
 -no finito, 42, 88, 115, 194, 480-481
-valor del, 191
-Véase también: Economía super-simbólica
-y poder nacional: Véase: Poder nacional, factor del conocimiento en el
Conot, Roben, 611
Conrad, Joseph, 370, 601
Consejo:
-de Ministros de Asuntos Exteriores de la CE, 501
—de Ministros de la CE, 171
—de Seguridad Nacional (EE.UU.), 209, 317-318, 382
—Federal de Usuarios de Estadísticas (EE.UU.), 336
Consorcio Informático Docente de California, 360 . Conspiración, 298
Construcción naval, 100 Consultores, 56-58, 180, 193, 221 Consumidor, 20, 54, 78, 92, 100,
130-134, 206, 272, 281
–datos sobre el, 130-134, 150.151, 154, 177, 194, 283
—necesidades, 480
—préstamo de información, 131 —Véase también: Prosumidor Consumo masivo (de la Segunda
Ola), 34, 288-289, 292, 295, 298,
432, 435, 506
Contabilidad, 46, 72, 194-195, 210-211, 236, 245, 270, 275, 328-329
Container Corporation, 304 Contaminación: - -Véase: Medio ambiente y cuestio-
nes medioambientales Continental Illinois Bank, 235 Contra nicaragüense, 309 -
Contraespionaje, 199, 354, 379 —Véanse también: Espionaje em-
presarial; Servicios de informa-
ción y espionaje
Contramedidas electrónicas: Véase: Servicios de información y espionaje
Conminación de tareas con terceros: 275, 306,
—Véase también: Privatización; Integración vertical
Control de Exportaciones Multila-
terales, Comité Coordinador
para el, (CoCont), 360 Convertidores Bessemer, 71
Cook, Don, 570
Cooper, A. Duff, 570
Cuppel, Alfred, 530
Corán, 524
Corbley, Kevin, 600
Corea del Norte, 350
Corea del Sur, 62-63, 95, 101, 331, 411,442,454,455,460,466,494 Corey, Lewis, 570
Colmell, universidad dc, 216, 423
Corning, 1nc., 243
Cornw•cll, Rupert, 551 Corporación:
-General de almacenaje y transporte, China, 461
-sin nacionalidad definida Corporaciones:
-sin nacionalidad definida, 528-532
Correajes y botas paramilitares, 440
Correo electrónico, 137 Corrupción, 38, 51. 66-67, 141,
207, 312-315, 358, 404, 412, 433,
440, 462, 464, 480, 506, 527 Cortina, Alberto, 53
Cosby, 13i11, 518
Coser, Lewis A., 566
Cosido, John, 564
Costes de la mano de obra, 56, 281 -Véase también: Mano de obra barata
Coudert Brothers, 63
Cosscdge, Joan, 564
Crankshaw, Edward, 571
Cray (superordenador), 144, 420 Creación de riqueza, como proceso cíclico, 284
Creatividad, 195, 256, 429 Crcnshaw, Martha, 560
Crenson, Matthcw A., 555 Creveld, Martin Van, 558
Crisis, 206-207, 210, 234-235, 262, 289, 293, 306-307, 338, 424, 428, 433, 436, 439-44(1
-dirección en momentos ele, 234-235
-de la burocracia, 212
-dc la deuda, 83
-de los misiles visos en Cuba, 319
-general del industrialismo, 433 Crisis of Ccrman Ideology, Thc (,.ior.se), 140
Crisol de raras (concepto), 294 Cisscy, ltrian L., 555
L:istiailad, 411, 433-439, 475, 526, 609
-i'e mse también: Iglesia católica; Iglesia y Estado; Religión; Secularismo
Croacia, 526
Cross, James Eliot, 558
Crowther, Samuel, 551
Crozier, Brian, 548, 571
Crozier, Michcl, 549, 555
Crupi, James, 292, 595
CSX Corporation, 105, 116 Cuartel General de Comunicacio-
nes del Gobierno (GCJIQ), Gran
Bretaña, 350, 353-357
Cuba, 15, 351, 463 Cubanonorteamericanos, 294 Cubículos: Véase: Burocracia Cuccia,
Enrico, 576
Cuestiones étnicas, 293-295, 296, 395, 407, 443, 445, 499, 518-519, 533
− conflictos a propósito de las, 292, 293-295, 310, 445-446, 502, 509, 515, 607: Véarrse también:
Nacionalismo; Razas y racismo
− político-religiosas: -Véase: Religión
Cultura, 35, 115, 148, 291, 294, 299, 378, 383, 388, 394-395, 425, 432, 441-447, 455, 466, 478,
483, 491, 498-500, 508, 517-520, 536, 544
− desnrasificada, 397-398
− del video, 426
-popular, 389, 498, 508, 517-519
− cuestiones étnicas en la, 519 Culturas empresariales, 262 Curasao, 529
Curtin, Fhilip D., 571
Cursis, James E., 566
Custine, Margriis de, 571

CII
Chackerian, Richard, 549
Chafct7, Ze'cv, 560
Chai, Ch'u, 557
Chal, Winbcrlr, 557
Channcl Dog, 390
(-han, Anita, 606
(liase Manhattan Bank, 175 Checoslovaquia, 109, 127, 403, 502, 505
Chentain, Jcnn, 290
Chen, Kathcrine T., 614
Chernobil, 248, 332, 378-379, 436, 439
Cliernow, Ron, 570
Chcrry, Colin, 568
Cherry, Kittrcdge, 566
Chcsncaux, .Jean, 555
Chcvrolct (automóvil), 78 Chicago, 62, 72, 89, 341, 420 Chicanos, 295
Chiflas, 525
-Véase también: Islam
Chile, 353, 530
China, 20, 55, 113, 313, 318, 338, 346-348, 350, 367, 383, 387, 399, 409, 411-414, 444, 461,
467-468, 474-475, 483, 487, 505, 509-513, 518, 522, 529, 538
Chinos en el Sudeste Asiático, 242, 471
Chirac, Jacqucs, 355, 596 Chobetsu:
− Véase: Chosa Besshitsu
Chocolat Poulain (compañía), 261 Chosa Besshitsu (chobetsu), 350, 354, 357
Christian Science Monitor, Thc, 220, 609
Chrysler Corporation, 106 Chukaku-ha, 305
Chun Doo l iwan, 411
Clmrchill, 1Vinslon, 33, 324, 597

D
Da Vinci, Leonardo, 70
Dale, )unes', 549
D:lkon Shield, 235
Dallas, 189-190, 291, 461 Darnbrot, Stuart, 614
Danccr Fitzgerald Santple (compañia), 393
Daniels, Robcrt V., 562
Dar vi, Andica. 565
Data (definidos), 32
Datsun, 74
Davidson, Vvilliam )I., 560 Davis. Stanlev M., 549
Day, Bemnirrin, 335-387, 399 1)cl3utts, Jolut, 51
Dccis:irares en curso:
− VéeCe: loma de decisiones Deep '1 hruat, 314
Dees, Monis, 294
Defensa Scienec, 41
Definiciones:
-de la información, 42
− de la Primera Ola, 20
-de la Segunda Ola, 20
− de la Tercera Ola, 20
-de la violencia, 36, 65-66
-de las tres fuentes de poder, 35-36
-de los datos, 42
-del cambio de poder, 40-41, 57, 69, 453, 519
− del conocimiento, 112, 470
− del poder, 37, 519-520, 574-575
− del Shock del Futuro, 19 Delicucncia, 21-22, 59, 63, 67, 298,
329, 338, 365, 385, 433, 461, 531,
533
Dcloittc & Touchc, 183 Demagogos, 300
Democracia, 24, 287-289, 298, 299, 312, 329, 344, 370, 397, 409, 413, 426-427, 431-434, 435,
439-441, 443, 445-447
-mosaico, 296, 298, 310
− obsolescencia de la, 300 -problema del conocimiento en la, 342
− Véase también: Democracia 'de guasas
-en el lugar de trabajo, 254
-éa.ce también: rabajadores, participación por los
Denhart, Robert II., 549
Denman, D.R., 551
Dcpartarncnto:
-de Agricultura de EE.UU., 93
− de Comercio de EE.UU., 350, 356, 358, 369
-de Comercio de EE.UU., 334 ' -de Defensa de EE.UU., 166, 209, 366
− de Energía de EE.UU., 339, 350, 374
− de Estado dc FE UU., 209, 309, 316-318, 339, 350, 360, 365, 382
-ele justicia de EE.UU., 330
-de -Transportes etc EE.UU., 147 -del Tesoro de EE.UU., 350f,: Deportes, 155, 227, 232,
387;'396,
417
Depresión, la Gran, 100
Derecho:
-a saber, 373-374, 378
-divino, 537
-internacional, 525, 527
-y abogados, 50, 60, 65, 77, 120, 131, 190-191. 211, 377, 402, 525
-relación con la violencia, 64 Derechos:
-civiles, 289, 373, 377, 402, 429 -y servicios de información y esionaje, 354
-dpe autor (propiédad intelectual), 378, 381, 382
-humanos, 186, 399, 446
-Véase también: Libertad de expresión .
Dcrtouzos, Michacl, 190
Desastre, 378-379, 400, 439-440 Descartes, René, 110 Descentralización, 86, 183-184,
191, 224, 290-291, 309, 370,
431
Deseconomias de escala, 221, 264-265
Desempleo, 76, 99-120, 266, 299,
308.328.373,425,4-12,479,514 -cualitativo, 101-102 -cuantitativo, 100
'' Deseo, 36, 544, 579
-en las sociedades agrarias (Primera Ola), 579
;-en las sociedades industriales (Segunda Ola), 579
-en las sociedades supersimbólicas (Tercera Ola), 580
Desfiles de Miss América, 125 Desindustrialización, 48 Desinformación:
-Véase: Conocimiento, definición del
Desmasificación:
-de la cultura, 397-398
-de la economía, 227, 242
 -de la finanzas, 80, 506
-de la política, 296
-de la producción, 20, 48, 80, 116, 154, 173, 221, 224, 281-282, 289, 295, 294, 407, 506, 517
-de los mercados, 20, 41, 224, 506
-de los servicios de información y
espionaje, 363364, 369-370 -del sector de los servicios, 80 -japonesa, 155, 500
-social, 206, 295, 500
Despidos:
-Véase: desempleo
Des verticalieacióu:
-Véase: integración vertical Detección:
-a distancia, 347, 362, 366-368 -de errores, 477
Determinación de precios de transferencia, 55, 268
Determinismo, 245, 452, 536 Detroit, 208, 377
Deutschebank, 504
DGi:
-Véase: Directores Generales de Información
DGSE (Dircction Generale de Securité Exterieur), Francia, 350 Diario Popular, 412
Díckson, David, 600
DiE (Rumania), 358 Diferenciación de productos, 281 Digital Equipment Corporation
(DEC), 88, 137, 152, 167-168,
185, 245, 256, 516
Dilks, David, 564
Dilo, 145
Dil-orenzo, Thomas J., 555 Dillingham, Susan, 580
DiMaio, llarry 13., 587
Dinamarca, 85, 375
Diner's Club, 95
Dirección de Proyectos de Investiga-
ción Avanzada de la Defensa (DAR-
PA), de EE.UU., 41, 197, 516 Diseño asistido por ordenador
(DAO), 119, 142
Dislesia, 238
Disparidades regionales, 291 Disputas fronterizas, 502 Distribución, 34, 47, 86, 134, 153,
155, 393
-como sistema de informació
,-masiva (de la Segunda Ola), 34 Diversidad de organizaciones:
Véase: Organización
Diversidad social, 206-207, 293-296
-Véanse también: Desmasificación; Cuestiones étnicas Diversiones, 54, 122
-contenido inadvertido de las, 388-389
División del trabajo, 348
Diwan, Rornesh, 551
Dixon, Norman, 558
Dobrynin, Anatoli, 318, 597 Doddíngton, George, 190
Dodd, Alfred, 571
Doi, Takeo, 566
Donner, Frank L, 569
Donovan, Paul F., 590
Donzelot, Jacques, 549
Dorpalen, Andreas, 560
Dow Iones & Company, Inc., 139 Drakc, Sir Francis, 530, 616 Dresde, Alemania, 409
Dressler, Frita R.S., 551
Drexel Durnharn Lamber', 72, 75-76
-Véase también: Milken, Michacl, Drexler, Anton, 297
Drexler, K. Erie, 569
Drogas, 36, 189, 308, 313, 432, 515, 517
Dror, Ychezkcl, 300, 549, 595 Dryakhlov, Nikolai, 569
Du Pont Nemours & Company, Ei., 374
Rubro, Alee, 560
Dulce, Benjamin, 566
Dumaine, 13rian, 588
()tincan, llugh Dalzicl, 568
Duval, Olivier, 584
Duyvendak, J-J-, 548
Dvorak, Antonin, 392
Dyson, Esther, 586

E
Eberlc, Charles, 258
Eckhart, Meister, 438
Ecología:
-Véase: Medio ambiente y cuestio-
nes medioambientales Economics (Samuelson y Nord-
haus), 54
Economist, Thc, 92, 441
Edades Bárbaras, 300, 431, 436, 441-442, 446-447
-Véase también: Medievalismo, Edición de libros, 382, 395-397 Edison, Thomas, 71, 139
Educación, 20, 34, 93, 101, 108,
203, 377, 427, 433, 491, 492, 514,
517
Edwards, Jon R., 332
Egipto, 149, 345, 365, 367, 380, 387, 453, 463, 487
Ehrlich, Judith Ramsey, 551 Ejército rojo (URSS), 493, 509 Ekman, Patri, 566
El Sawy, Omar A., 590
Electric Company (programa de TV), 426
Electrolux (compañía), 118 Electrónica, 20, 99, 164, 189, 237, 279, 416, 456
Elias, Norbert, 571
Elkind, Peter, 611
Elon, Amos, 560
Ely, Gerald 11., 178, 587
Emmott, 13111, 560
Emperador Elirohito, 444, 575, 609
Empleados que llaman la atención so-
bre prácticas cuestionables, 39 Empleo, 75, 97-1(13, 107, 220-221,
269, 419
-Véase también: Trabajo Enajenaciones, 262, 305
-Véanse también: American Telep-
hone & Telegraph Company; Pri-
vatización; Absorciones Encaussc, llelene Carrere d', 562 Enciclopedia Grolier, 418
Energía, 99, 117, 150, 251, 432, 465, 473, 480, 517
-el conocimiento como sustitutivo de la, 116-117
-Véase también: Sector nuclear Enfermedad, 30, 37, 322, 376-377, 394
-de las organizaciones, 10.5,134 EA Falcon (automóvil),
244, 265, 270, 283 -Véanse también: Marketing; Eagleburger, Lawrence,
-de los medios de comunicación, tribución masiva; Venta al por Eastwood, Clint, 518
20, 296, 387-392, 395, 398-399 menor; Ventas; Ebasco Serviccs, Inc.,
Ludes, Yves, 608
Eufrates, 362
Euroflex, 180, 188
Europa, 18, 29-30, 37, 44, 48, 53, 62, 70, 73, 99, 140, 242, 249, 290,
302, 309, 369, 378-379, 386, 391, 407, 426, 440-444, 452, 486, 491, 492, 501-504, 507-513, 518-523, 526, 532
-Central, 18, 27, 204, 287, 292,
303, 351-354, 356, 392-393, 403-405, 410, 415, 454, 474-475, 501-
502, 504-508, 526
-empresa y economía en, 82-84, 85,91,98,118,151-153, 164-165, 169-171, 212, 221, 261, 267, 269-271, 290, 302, 360-361,
364, 394, 396-397, 453, 455, 460, 468-469, 473, 489, 495, 504, 507-508, 514, 516, 521-523
-estrategia de, 504-507, 509, 521-523
-Occidental, 29, 292, 443, 475: Véase también: Comunidad Europea
-Oriental: Véase: Europa Central -papel de Alemania en, 502-509 -poder económico de, 504-507 -poderío militar de, 503-
504 -poder-conocimiento de, 507-509 -retirada militar de EE.UU. de,
503, 513
Evans, Michacl K., 580
Evans, Thornas C., 551
Everhart, Robert B., 566 Existencialismo, 508
Existencias, 119-120, 138, 153, 156, 206, 222, 269, 281, 462
EXIT (red), 155
Expertos, 17, 30-31, 211, 307, 337-:339
-Véase también: Especialización Expioración óptica, 126-130, 459 Externos-internos, 194 Extrainteiigencia, 136-138,
 154,
158-161, 458, 469, 499
-Véase también: Redes cxtrainteligentes
Extremismo. 291-292, 295, 298, 433-436, 441-447, 526
Ex.xon, 235, 391
Eyck, Erich, 571
Ezoc, llirorna n, 56
rr;f rmedades mentales, 308 inr;cls, Iricdric:h, 478, 563, 593 E•ntiega justo a tiempo, 154, 280,
461
i?ttcasado, 129
Envejecimiento, 33, 275, 495 E;nzensbciger, 40, 429
-Véase también: Conocimiento 1:psic.rrl, Fdward Jay, 577
1-inuicc•r (c-ornpañía), 175 1quilibrio:
-de poder, 491
-mundial, 140
-mundial de los ser vicios de ltlfol'-niación, 354
-y ausencia de equilibrio, 297, 299, 453, 544
-Véase también: Poder del Equipo autoiniciado:
-Véase: meas de Organización Equipo Bandido, de Motorola, 281
Equipos para proyectos, 232, 255, 281
-Véanse tanrbiéri: Adhocracia; Formas de organización
Elu0able Lifc, 175
Eta medieval, 149, 407, 437-441 ERDAS, Inc., 367
ERI (Economías recientemente industrializadas), 455
-Véase también: Sociedades no industrializadas
Erro Easzlo (compartía), 394 Escala, 222, 263-265, 452-453, 505 Escándalo Recnlit, 66, 313 Esclavitud, 51, 61, 67
Ese' itura, invención de la, 490 Eslavos, 526
Esiovaquia, 292
Espacio, el conocimiento como sustitutivo del, 117
España, 30, 392, 396-397, 444 1s,lcciahi7ación, 205, 211, 217-218, 238, 253, 307, 517
1:spianage in >Silicon Vailey (ilai:cnika), 192
Esi,iona;r empresarial, :89-200 Estar ist;cas, validez de las 334-336, 311-342
Estado, 65, 69, 2Q2, 372, 407, 410, 428,431,4-11,446,472,488,538,
-historia del, 593-595
-monopolio ríe hi violencia, 69 -teoría del, 593
Estados Unidos, 18-19, 27-32, 34, 189, 242, 294-295, 316, 379, 386, 395-397, 403, 414-415, 424-426, 463, 486, 489, 491-492,
495-500, 507-508, 515-519
-economía, 81-83, 90, 94, 97-101, 103, 208, 279, 385, 389-391, 419-421, 432, 453, 455, 459-461, 467-469, 472, 475-476, 495,
503-505, 513-517
-empresas, 47-53, 61-64, 66-67, 71-72, 74, 76-78, 105, 117-119, 123-128, 130, 137-139, 141-142, 147, 151-153, 155.157,
175, 177, 182, 192-194, 211-212, 220-221, 225-226, 229, 231-232, 235-236, 247, 267-268, 270, 279, 289-290, 304, 330,
336, 373-374, 393
-empresas internacionales, 164-165, 169-171, 261-262, 277, 281, 362-364, 380-381, 418, 452-•156, 528-530
-estrategia de, 509, 514, 519-523 -poderío militar de, 509-513 -política, 209, 296, 298, 301, 312-
318, 330, 334-337, 339, 342, 356,
361, 371-375, 381-383, 404, 410,
444, 502, 532-534, 538 -potencia del conocimiento de,
515-519
-potencia económica de, 513-514 -representación en la Dicta japonesa, 533
-servicios de información y espionaje y militares, 198, 309, 313, 315-319, 337, 345, 348-354, 362-364, 366, 369, 379,
404, 454, 463, 488, 493-496, 501-504, 513
Estocolmo, 324, 355, 367
Eslritegia (de la Segunda Ola) de la, 506
Estrategias de desarrollo, 438, 454, 457-474, 478, 482-483, 534
-Véanse también: Sociedades no industrializadas; Economías lentas
Estructuralismo, 509
Estructuras disipativas, 453
Estudio de las Tres Tea, 468
Ftica, infol oración y, 148, 186
F

F4-F (avión), 503

Fábrica Diamond-Star de Chrysler-Mitstrbishi, 248
Fabricación, 27, 32, 56, 71, 88, 92, 97-102, 105, 108, 112, 123-135, 153, 164, 169-170, 173, 184, 210, 237, 253, 270,
281, 393, 460, 473, 514, 5I6
-componente de conocimiento en la, 173
-masiva (de la Segunda Ola), 515, 522
 Fábricas de relojes, 61 -
Facción Núcleo Central (Japón), 305-306
Factor C.:
-Véase: Conocimiento
Factores de producción, I11-112, 114, 283, 459
Fairficld INN (cadena hotelera), 192 Falsedad, 41-43
Falsificación, 93, 381
-Véase: Táctica de la Fuente En-mascarada
Familia, 20, 33, 60, 249, 251, 275-
276, 289, 295, 433, 515, 527 -como instauradora del régimen
de trabajo, 249
-papel económico de la, 230 Fanatismo, 210, 229, 292, 299-300,
310, 370, 411, 433-435, 526,
528
Faraones, 345
Farmacias, 133
Fascismo, 439-440, 443-444, 446, 506
-Véanse también: Nazismo; Totalitarismo
Favoritismo, 229
Febvrc, Lucien, 571
Federal Expresa Corporation,, 88, 104
Fcinhcrg, Mark, 578 c Feiix, Chrislopher, 565
Fenicia, 113
Ferrocarril Transiberiano, 345, 350
Ferrocarriles, 49, 51, 70-71, 73, 93, 105, 116, 138, 139, 193, 243, 305, 465
—chinoorientales, 345 —Nacionales de Japón, 305 Festival de Woodstock, 440 . Feudalism,
237, 441
Fiat (compañía), 53
Fibras ópticas, 164, 421, 468 Fields, George, 134
Field, G. Lowell, 548
Filadelfia, 139
Filipinas, 124, 382, 394, 404-405, 463-464, 513, 526
Financia! Times, 53, 109, 168, 248, . 262, 270, 331, 368, 405
Finanzas, 28, 49-50, 62-63, 70, 86, 89, 91, 95, 103, 110, 115, 118-119, 150, 159, 177-178, 203,
 236, 251, 262, 264, 281, 291, 328, 378, 489, 495, 505, 514
—de los medios de comunicación, 392
1

—desmasificación de las, 80, 506 —liberalización ale las, 48, 84, 443, 480, 489
—Véanse también: Banca; Capital; Moneda; Dinero
Fine, Ben, 562
Fingleton, Eamonn, 577
Finney, Martha 1., 602
Finn, Judith A., 592
Firestone Tire & Rubber Company, 261
Firma flexible, 220-245
First Bostons, Inc., 179
First, Ruth, 548
Fisher, Arme B., 573
Fisher, William, 604
Fisiócratas, 99
Fitzgerald, Karen, 588
Flandes, 292
Fíat Rock, Michigan, 248 Fleischmann's (margarina), 131 Fletcher, Raymond, 558, 562 Flores,
Fernando, 569
Florida, 131, 342
Fluctuaciones, 544
Flujo continuo, 81, 92, 460
Flujos de comunicación, en capitalismo, 482 '
—en socialismonl, 483
Foamy (espuma de afeitar), 125
Fonrin, Aleksandr, 319
Fonda, Jane, 387
Fondo Monetario Internacional, 465, 501
Fondos de pensión:
—Véase: Finanzas
Forbes, 79, 460
Ford Australia (compañia), 248 Ford Motor Company, 62, 104, 152, 216, 268, 529
Ford, Daniel, 558
Ford, Franklin L, 555
Ford, 11cnry 11, 52
Ford, Maggit:, 331
Foreign Excellent Trench Coat Company, 365
Foremost McKesson (compañia), 154 Formación, 102, 107, 234, 248, 303, 514
— Véase también: Educación Formas de organización:
—a cuadros, 235, 240
—autónoma, 238-239 —buro-baronial, 236
— centro de beneficios, 225, 244, 263
—con dos caras, 233-234
—del comisado, 236-237, 240
— dirección en la sombra, 235 —equipo autoiniciado, 239 -posburocrática, 232-245
-pulsátil, 232-233
— redes, 241-242
Formas de vida, 206, 296, 300, 407,
508, 518
Fortune, 50, 192, 328 Fotune-500, 106
Foster, llal, 566
Fotocopiadoras, máquinas, 406, 413, 419
Foucault, Michel, 566
Fourier, Charles, 479
France Telecom (compañía), 145, 419
Francia, 27, 29, 50, 53, 63, 65, 85, 88, 90, 124, 127, 145, 164, 261, 270, 290, 302, 305, 313,
330, 346, 352-354, 359-361, 366, 375, 385, 392, 394, 397-398, 419, 503-505,
509, 515, 534
Francisco José, Emperador:. Véase: imperio austrohángaro
Franck, Thomas M., 555
Frankel, Boris, 562
Frankfurt, 85, 147
Frankfurter Zeitung, 346
Frank, Charles R., Jr., 551
Frcchcs, José, 554
Fredcrick Atkins, Inc., 460 Friedgut, Theodore 11., 562 Friedlander, Saul, 564
Friedman, Alar!, 551
Friedman, Milton, 54
Frolov, i., 563
Fronteras, 489, 509, 528 -organizativas, 270
-efecto ale las redes electrónicas, 153
Fnrm, David, 577
FSX (avión), 356, 494
Fuchs, Klaus, 575
Fuchs, Petar, 582
Fuerzas supranacionales, 294 Fujisankeí Cormmunications Group, 395
Fujitsu (compañía), 27, 88, 167, 516
Fallar, Samuel, 516
Funcionarado, 203.204, 309, 331, 365
Fundación:
-del Centro de la Cuenca del Pacífico, 302
− Nacional para la Ciencia (EE-.UU.), 515
Fundamentalismo:
-cristiano, 434-436
-ecológico:
-Véase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales
-hindú, 435
-religioso, 433-436, 445-447, 607
− Véase también: Religión Fundamentalistas judíos, 434 -Véanse también: Fundamcntalis-
mo religioso; Judíos
Fusiones y adquisiciones:
-Véase: Absorciones
Futurismo, 20, 97, 99
Fyodorov, Valentin, 612
G
Gabinete de EE.UU., 309, 337 Gabriel, Richard A., 558
Gadafi, Muammar al-, 298 Galardones Praemium Imperiale, 499
Galbraith, John Kenncth, 54, 548, 549, 551
Gardels, Nathan, 607
Gardner, Martin, 557
Garwood, Darrell. 565
Garzinsky, Joe, 568
Gassnran, Bill, 185, 587
Gastonia, Carolina del Norte, 62 Gales, John Barna «Apuesta un Millón., 51
Gatrad, 145
GATT:
—Véase: Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio Gatwick, Aeropuerto de, 305 Gaulle, Charles de, 65, 558,
577 Gay, Verne, 603
GenCorp Automotive, 107, 254 Gcnentcch, 88
General Electric Company, 51, 70,
118, 157, 171, 197, 247, 358 General Electronic, Lid, 418 . General Foods Corporation, 106,
I
124, 175 ' General Milis, 196
General Motors Corporation, 27, 30, 32, 52, 73, 168-169, 199, 253, 261, 268, 269, 328, 336,
391, 529
Genética e ingeniería genética, 20, 453
(;enscher, linos Dietrich, 85 Geopolítica, 510
Georgia (URSS), 445
Gcphardt, Richard A., 573 Geraghty, Tony, 558
Gergen, Dave, 314, 597
Gestión de las estanterías, 128 Giarini, Olio, 109, 551, 581
Gibb, George Swect, 551
Gildcr, George, 418, 592, 606 Gilpin, Roben, 560
Gillette Company, 124-129 Ginebra, 109
Gingrich, Newt, 555
Girardin, Emile ale, 385, 399 Giscard d'Estaing, Valer-y, 503 Glaser, l ler mana, 564
Glasgow, 291
Gleichen, Edward, 351
Glenn, Adam, 604
.,tenis, s. nns ene, 76U
Glcnn, [(lilaila] S., 560
Gobierno, 77, 85, 213, 218, 232, 267, 271, 537, 593
(;h el lo:
-funciones de información del, 344-384
− alise también Sistema político, I_stado
− subenciones ocultas, 67 Godson, Ros. 565566
Gocbbeis, Joscf, 322
Gid & Stock 1(.1c-papi'ornpany, 138
Goldin, Dile, 4.2
Goldnran, Sachs, 179
Goldsntith, Sir Jarrees, 53 Goldstcin. Ilcrnard, 569
Goldwin, Roher t A., 549
Golf Inlcractivo, 417
('tifo Persa o, 367, 501
Goodnuut, Danny, 568
Goodveau i ires, 73
Gabachos:, Mij:ri1, 21, 309, 413, 434, 438, 476, 480, 522, 534, 563, 611 Gime, Al, 339
Gosplan, 181
(Manden, Joseph C., 139, 568 Gouldncr, Alwin W, 566 Goutevitch, lean Paul, 554 Grabadores de cinta magnetofóni-
ca, 162, 414
Gr:uhcv, Andrei, 554, 561
Graif, John de, 608
Grcrlla, 1'., 584
Griupsci, Antonio, 484
Gran Bretaña, 27-29, 52, 90, 148, 165, 210, 249,
302, 305, 353-355, 375, 379, 385, 391-397, 419, 504, 515
Granó iJnion (compañía), 126 Grandes empresas, 221, 262, 270, 275
Cocal Ncc k, Nueva York, 294 Grecia, 277
Grecnhogcr, Martín, 555 Grecn;trass, Paul, 566
Grecnspan, Alan, 489, 613 C~rccnsaein, Frccl 1., 555 Crecnslein, Alongar, 153, 584 Creen, A. AVi}tfail, 71
Grcl:carean, ira u., 551
Grcl;or, A. James, 564(;gofio-, Inc., 261
Gromiko, Andrei, 319
Gross, Ronald, 549
Gioupe llull (compañía), 27, 53, 88, 168
Guaipe Víctoirc (compañía), 53 GRU (URSS), 350, 360
Grupo Ilencttorr (compañía), 157, 461
Chupo de los Siete (G-7), 85 Grulurs:
-de ciudadanos, 376
-de choque: Véase: Táctica de la Fuente Enmascarada
-de emigrantes, 299
-de usuarios, 274
(3stand, Suiza, 434
Guam, 277
Guerra, 347, 383, 397, 447, 464, 480, 494, 521
--consecuencias de la, 455, 466 -crímenes de, 444
− Véase también: Militares
--civil, 41
-de Corea, 466
-de guerrillas, 244, 362, 528, 530 -Véanse también: Militares; Guerra --de indochina, 313
-de la Galaxias: Véase: inicitativa
de Defensa Estratégica (iDE) -de las Malvinas/Falklands, 352 -de Vietnam, 263, 316, 334, 365,
456, 466, 494
− ccolop,ica, 361-363
-Iría, 300, 344, 356, 434, 463-464, 492 -irán-lraq, 355, 501 -rusa-japonesa, 345
-Santa, 433-4.34
Gucicrsloh, Alemania, 397
Guider, Elizahclh, 604
Guinncss (compañía), 207
Grn-win, lar-y, 551
Grttenberg, Johannes, 475, 611 Guíen], i-red V., 604
Gutfteunci, John. 82
Cuy, Ken, 563
Gsvynne, S. C., 552
 II
11;ihernras, Jur)'en, 567
!lace'. la compra desde casa (electrónicamente), 158
ilachcltc, 261
Iiaggar Apparel, 461 llaig, Al, 322
Haiti, 460, 470
Ilalamka, John D., 192, 565 Hall, Edward T., 560 Hall, Miidred Rccd, 560 lianrilton, Lee, 317
Ilatmner, Ar-rrrand, 571 llammcr, Joshua, 603 11anrrin, Caro! Lec, 563 liansen, James C., 339 llansen, Robot
H., 567 1lauuin, i3enedictc, 615 liararu, Geny, 564
1Iarper, James 1)., 351, 599 !larris, Marvin, 560 llartcher, Peter, 613 liart, i.iddcll, 558
ilru-vard Business Revicw, 282 navas (compañía), 305 llave], Vaciav, 403, 502 Hawai, 405
Hcald, Tim, 549
Ilcarst, William Randolph, 397 1lcbditch, David, 569 flector, Gary, 597
Ilcdenskog, Bob, 247
Hegcl, Gcorg Wilhclnl Friedrich, 484
Hegemonía de la mayoría, 298 flcilman, Madeline E., 549 llemingsvay, lunes], 123 1lemphill, Robcrt D., 568 Hcndcrson,
licrnard R., 565 Ilenderson, Nichoias, 556 Henry, Patrik, 414
1(crrnan, Edward S., 552 1lcrringtcm, John S., 374 Merman, Kai, 576-577 lie:sh, Scymour M., 597 Hertz Corp.,
137
Hcrvicr, Guy, 586
Ilcss, Stephcn, 556 1lcthcrington, Henry, 385, 399 IIcuvel, Katr-ina Vandcn, 562
1 iewitt, David, 253 Ilcwlett-Packard Conrpany, 104, 228, 239
Iligley, John, 548
1lilton Com, 137
1lill Samuel (banco), 394 i lincluisrno, 527 -
Ilipercompctencia, 413, 519-52U, 534
Ilipercompctcncia mundial, 452,
456 r 1lipernrcdios, 215-215, 228, 1245,
.
270 272
Iliroshima, 493
Ililachi (compañía), 27, 516 Hitler, Adolf, 62, 297-298, 322, 440-
441, 443, 446, 502, 543, 564, 595 Ilock, Dce, 94, 580
Ilodgcs, Parkcr, 586
1-l.offer, Eric, 557
lloffman, Lily M., 567
llofhcinz, Roy, Jr., 560
1(ogarth, William, 68
Hojas electrónicas de cálculo, tridimensionales, 326
holanda:
-Véase: Países bajos
!Ioldcn, Nigel, 591
holtom, D.C., 557
llolusha, ,John, 55.3 1lollandsworth, Skip, 587 llollstcin, 13rian, 191, 587 Hollywood, 35, 47, 123, 380-381,
395
-Véase también: Películas Hollywood Reponer, Tlre, 390 llorada (compañía), 105, 238
Hong 'Kong, 81, 109, 380, 414, 422, 460, 466-467, 494, 529
dock, Sidney, 571
1lopkins, Gcurge, 558
1lopkins, Mark, 606
Ilopper, Max, 584
llora de I3ill Cosby, La (programa de TV), 163
1lorario Plick (Alemania), 56-57 Horizonte tempo¡al, 19, 25, 32 llornstcin, l!arvev A., 549 Hospital Corporation of America,
175
Hospitales, 25, 28, 102, 153, 204, 329, 336
-Véase también: Salud hotel Revearly Wilshire, 72 Hotel Imperial (Tokio), 83 Hotel (Aura (Tokio), 83 Hoteles, 91, 104, 193,
27! Houghton, James R., 243 Hough, Jcrry F., 611 House!, 'I iwnr:u J., 590
 Houston, 341
Hout, 'nomas M., 282, 593
Iloyt, Edwin P., 560
ilu Yaobang, 412
:
Hughes Aircraft, 261
llumint (información recogida por . humanos), 347
-Véase: Servicios de información y ' espionaje
:Húngaros en Rumania, 292 -Véanse también: Cuestiones étnicas; y Minorías
Hungría, 352, 409, 502, 503, 505, 526
'Iluntington, Samuel P., 562 Iluppes, Tjerk, 560
Husseín, Saddam, 303, 355 Husiar, George B. de, 566 Hutschneckcr, A., 548
 hlutton (E. F.) Group, 179 liyncrnan, Charles S., 549 IlyperCard, 215

I
Iberoamérica, 523, 529
IBM:
-Véase: International Business Machines Corporation
Icahn, Cali, 52
ICI. (compañía), 27
Idealismo filosófico, 484 idealización romántica del pasado, 440
Véanse tanrbidn: Mito de la lilad de Oro; Medievalismo; Nostalgia
Identidad:
-cultural, 294, 444
.-nacional, 442, 444
Ideología, 88, 98, 287, 290, 300,
341, 394, 435-447, 476, 483, 491,
508, 520, 594, 607
-del mercado libre, 112
-muy culta, 109-112
-poco culta, 98-99
idioma, 20, 115, 146, 291, 414, 416, 499,;515, 575
•IED (Intercambio Electrónico de Datos), 151-152, 157
,1fugao (tribu de las islas Filipinas), ' 593
Iger, Roben, 390, 603Iglesia católica, 38, 71, 242, 407, 410; 411, 432, 475, 526
-como medio de comunicación de la Primera Ola, 407
-Ortodoxa Rusa: Véase también: Religión
-Protestante, 410-411, 475
Iglesia y Estado, 407, 410, 435, 524-527, 533
igualdad, 243, 255, 477, 544-545, 612
Ilustración, la, 432, 435, 439 illich, Ivan, 438-439, 557, 569, 608
imágenes, 42
imaginación, 332, 342
Impacto cultural, 491 imperialismo, 24, 411, 433 Imperio austiohúngaro, 502 imperio de loes llapsbi rgo, 292, 595
Impresión, 282-290, 475, 611 imprevisibilidad, 21, 177, 537 impuestos y contribuyentes, 55, 66,
89, 339, 341, 372, 390, 459, 593 imputación por montones, 342 inc (revista), 270
Inclinación hacia la industria, 483
Inclinación temporal, 508-510 -Véanse también: Conciencia del
futuro; Nostalgia indeterminación, 109, 245, 536 Index Group, Inc., t255
Index Medicus (base de datos), 30 India, 113, 293, 366, 382, 434, 451, 464, 474, 487
indiana, 342
Indiana Jorres y el templo maldito
(película), 380, 602 indicadores sociales, 336 Individualismo, 240, 612 Indonesia, 451, 473
Industria y pereza (arte), 68 Industrias Brother (compañía japonesa), 257
Industrias Pesadas Fuji, 494 Industrias Pesadas Kawasaki, 494 inflación, 78, 95, 261 información:
-acceso del trabajador a la, 258 -definida, 42 véase también: cono-cimiento
-guerras de la, 121-200, 371-Guerreros de la, véase: infotácticas
-huelga de, 259
-interdisciplinaria, 110, 214-216: véase también: Conocimiento -libertad de, véase: Libertad de in-formación
-libre, 190, 382
-préstamo de, por el consumidor, 131-132
-privatización de la, 372
-sector de la, 79, 88, 105, 514, véanse también: conocimiento; trabajo mental; economía super-simbólica (Tercera
Ola)
-sobrecarga de, 207, 241, 337 Informáticamente modestos, 420-422, 424-426
Iníorrnáticamente ricos, 421, 424-426
lnfotácticas, 311-324, 327, 335, 342, 369, 371-372
-acceso, 320
-canal trasero, 211, 317-319, 320 -del revés, 322
-doble canal, 319
-filtración dirigida, 312-315
-fuente enmascarada, 315-317 -generalidad, 321
-goteo, 321
-la gran mentira, 322
-maremoto, 322
-modelo de, 314-315
-momento oportuno, 321 -nebulosa, 322
-necesidad de no saber, 320 -necesidad de saber, 320
 -obligar a saber, 320, 321 -omisión, 321
-retorno, 322
-secreteo, 312
-Véanse también: Falsedad; Cono-cimiento
Infraestructura electrónica (de la Tercera Ola), 137, 417, 427, 470, 473, 500, 507
-véanse: medios de comunicación; redes electrónicas
Ingeniería:
-del conocimiento, 338
-inversa, 192
-simultánea (iS), 280-281 Ingenieros e ingeniería, 57, 205,211, 255, 358, 427, 453, 496, 516, 518
Iniciativa:
-de Defensa Estratégica (IDE), 197, 316, 454
-de Defensa Estratégica (SDE), 197, 316, 454
inmigración, 294, 299, 341, 377, 442-443, 474
Inmigrante:
− haitianos, 294
-judío-iraníes, 294
-mexicanos, 402, 444
Innovación, 55, 74, 80, 166, 191, 219, 256, 280, 282, 314, 342, 369, 385, 429, 471, 518
− Primera Ola (agraria), 429 -ritmos de, 457-458
-Segunda Ola (industrial), 429
− Tercera Ola (supersimbólica), 429 -y riesgo, 458
Inscom (proyecto chino-brasileño), 367
Insight (revista), 340
Institución Su-tithsoniana, 123, 418 ;.
Instituciones mundiales, 531-534' -jerarquía en las, 532
− representación en las, 533
− vertical contra horizontal, 532-534
Intangiblenomía, 49
integración:
-europea, como respuesta al Sistema de creación de riqueza, de la Tercera Ola, 501
-vertical, 135, 267-268, 306, 396 -costes ocultos de la, 268
-en el espionaje, 365
inteligencia artificial, 161, 338, 453, 488, 497
Intéractive Carne Network, 418 Interconexión de Sistemas Abiertos (OSI), 170-171
international Business Machines Corporation (IBM), 27, 28, 88, 99, 126, 137, 142, 157, 163, 166-171, 190, 238, 256,
267, 268, 274, 280, 330, 516-517, 529
International llarvester Company, 70 .4
international Telephone & Tele-
graph Corporation (rrr), 530
Internos-internos, 195
Intimidad, 185-186, 374-378, 416 Intuición, 218, 223, 241
Inversión, 71-72, 81-82, 110, 112,
1 19, 179, 327, 373, 400, 459, 473,
479, 494, 496, 506, 514, 529-
530 • 7'

- /éanse también: Capital; Finan-zas

Investigación y desarrollo, 47, 103, 108, 190-192, 203, 279, 303, 468-469, 474, 490-491, 496, 508, 513, 515-517
link, 303, 354, 362, 365, 367, 487 1r5n, 209, 317, 365, 411, 433-435, 509, 518, 525, 531
Irangate, 210, 309, 320, 372 likutsk, 481
isaacson, `Valter, 571
Isabel I[ (Reina de Inglaterra), 291, 595
ISASO (software), 326
lshihnra, Shintaro, 488, 521, 561 Isl:ikawa, Akira, 497
islam, 434, 442, 445, 527, 534 Islas artificiales, 468-469
Isleños de los Mares del Sur en Japón, 294
Israel, 322, 353, 434
1_:u8u (compañía), 529
Italia, 48, 119, 157, 220, 228, 270, 298, 338, 358, 392, 297, 414, 443, 461
ltrni, :rulo, 63

Jackson, Jane, 190 Jackson, Stanlcy, 552 Jacqucs, Martin, 612 Jaguar (avión), 503 Janteson, Fredcric, 161
James, Drnrald, 563 Janeway, F.lizabeth, 548
Jaopardy (programa de TV), 418,
 423
Japón, 18, 32, 44, 48, 66, 73, 230,
238, 294, 295, 426, 435, 444, 486,
491-502, 507-509, 51S-523
-empresa y economía, 27-29, 32,
62-63, 83, 88, 91-92, 95, 98, 101,

119, 128, 134,137, 150-152, 154-159, 163-166, 169, 177, 193, 196, 207, 211-212, 226, 235, 261-262, 266, 280-281, 304-
305, 356, 364, 392-395, 418-419, 452-453, 455, 460, 465-469, 472-473, 504-508, 513-529
− estrategia nacional, 499-501, 521-523
-militares, 345-346, 354, 463, 487-488, 509-513
-poder del conocimiento de, 496-501
-poderío económico de, 494-497
− poderío militar de, 493-494, 522 --política, 66, 290, 301-302, 304-
305, 313, 354, 359-360, 375, 382,
444-445, 487-488, 534, 538
− representación en el Congreso de EE.UU., 533
-servicios de información y espionaje, 316, 345-346, 350, 356, 359-360, 366
Japón que no puede decir que no, El, 488
JCA Co., 158
Jenkins, Alan, 561
Jcpson, Charles, 228, 589 Jerarquía, 71, 204, 212-213, 217-
218, 223, 233, 238, 244-245, 257-
258, 262, 265-268, 307-308, 532 Jerusalén, 83
Jervis B. Webh Colnpany, 280 Jesuitas, 400
Jiji Press, 350
Jobs, Stevc, 52
Joffc, Joscf, 443
Johnson, Chalnrcrs, 5.56
Johnson, Douglas W., 568 Johnson, Joscphinc, 175, 587 Johnson, Lyndon Baines, 312, 596 Johnson, I'aul, 445, 571
Johnson, Tom, 582-583
Johnston, Christopher, 603 Jomcini, Rlrholla Mrlsavi, 411, 433, 440, 525, 606
iones, J.i'., 552
iones, Sidney, 334
Josephson, Matthew, 552
Journal of 'he American Medica! Association, 31
Jouvenel, Bertrand de, 548
Juan Pablo 11, 526
Jucketl, 1larold, 582
Judge, Anlhonv 1.N., 243, 591) Judíos, 70, 73, 242, 294-295, 434-435, 446, 479, 518, 527
Juegos de Guerra (película), 330 Juegos de la Buena Voluntad, 387 Juegos iuleractivos, 418, 422-423, 426
Junta de conlercncins, 193
iingen, Ronald K., 585
Justicia social, 2.99, 427
-1/éa.ce también: Orden
JVC (compañía), 521

K.

K Mail Corporation, 156, 198 Kabuki, 302

Kahn, Joel S., 552 Kahn, Robert L, 549 Kaiser Aluulinunr, 179 Kakun a,'1akashi, 313 Kaligo, Al, 568
Kanrioka, Kazuvoshi, 552 Kanlcr, i:osabeth Moss, 552 Kaplan, David F,., 560 Kaplan, i'red, 558
Kapor, Mitch, 469 Kaptrscinski, Ryszard, 571 Karate Kid (película), 518 KDD (compañía), 157 Keane, Jack, 598
Keen, I'ctcr G.W., 153, 159, 552 Kchler, Dean, 578 Kelley, Kathleen, 595 Kclly, John 11., 317-318, 597 Kn•nrnu:rcr,
Donald 15, 547 Kengakrl, Kan:o, 63 Kennedy, John F., 319 Kennedy, Alarilvn Moals, 549 Kennedy, i'aul, 519, 571 Ken
vnocl, A.G., 552 Keohane, Robot O., 5.48 Kcrnel!, Srnnrcl, 307-308, 556 Kerr, Clark, 571
Kcrr, Susan, 587
Kets de Vries, Manfred F.R., 554 Keyncs, John Maynard, 100, 552 KG13, 315, 519, 3.16, 350, 352-353,
360
-línea X de la, 360-361 Kiechel-Ill, `Valer, 589
Kilburn, David, 580
Kindaichi, ilaluhiko, 567 Kindicherger, Charles P., 552 Kingon Internalional, 599
Kingon, All cd, 599
King, Anthony, 556
King, Dennis, 556
King, Martin 1 ulher, Jr., 424, 607 King, Ralph, Jr.. 610
Kissinger Associates, 365 Kissinger, licmv, 314, 318-320, 365, 597
Kilahara, Yasusada, 568 Klein, Donald IF.11(15, 581 Klein, Theodore, 184, 587 Knighticv, i'hi!lip, 565
Knight, Síepluen, 550 Knowles, I..C.A., 552 Knuwlton, Evelyn 11., 551 Kogan, Hernian, 572
Krrltl, llelmul, 309, 379, 596
Kojak i'rot;rnrna de "1V), 605
Konlaiso (compañia), 494 Konrad, Gcorl=-e, 567
Kontos, Alkis, 548
Koop, C. Evercit, 377
Kornai, .linos, 552 Koschnick, Wolígang J., 614 Kotaro, Nawa, 586
Kotlem, Mindy, 196
Kolz, David M., 552
KPMG Pcat Marwick, 244 Krncler, lawrence, 556
Krael ner, Kcrrneth L., 567 Kraftwcrkc Union (compañía), 358
Kranrer contra Krauter (película), 395
Krauss, [llis S., 596
Kraus, Richard C:n t, 563 Kropotkin, Pcter, 548
Kruschev, Nikila, 319, 475-476, 611
Kuglcr, Jacek, 559
Kuiper, Jcrrnif, r, 330
Kula, Witold, 571
Kumpc, Ted, 581
Kurdos, 299
Kuwait, 83 - Kuzbary, Saín, 189
Kycmha, llclrry, 556

503, 404,

L
L'eggs (marca comercial), 137 La Cinq, 392, 397
La Presse, 385
Laboratorios Bel], 141
Lacouture, Jean, 571
Lakatos, Imre, 567
Lamarter, Richard Thomas de, ' 552
Lamberton, D. M., 567 Lamborghini, Bruno, 270, 592 Landau, Roben M., 568
Landier, 1-Iubert, 227
Landsat (satélite), 366, 367 Langone, John, 569
Langstry, J. O., 564
Lappen, Alyssa A., 585
Laqueur, Walter, 564-565, 597 LaRouche, Lyndon, 595 Lashinsky, Adam, 590
Laski, Ilarold J., 556
Launhardt, Liane, 85
Lavoie, Don, 458, 552
Lawrence Berkeley aboratory, 197
Lawrence de Arabia (película), 395
Le Groupe Cideotron, Ltd., 418 Le Monde, 442
Le Monde Diplomatique, 164 Le Pen, Jean Marie, 608
Le Play, Frcderic, 550
Leach, William, 424
Leadbcatcr, Todd, 575
Lebedoff, David, 556
LeClair, Edward E., Jr., 552 Legislación;
-para protección de los datos, 374-375
-sobre la libertad de información, 312, 342, 374-375
Lehrnan, John F., ir., 205, 588 Leipzig, 409
Lengua:
-española, 146, 216, 390 -inglesa, 145, 227, 515
Lenin, V. 1., 246, 478, 484, 501, 563, 576, 593, 612, 614
Leas, Sidney, 552
Leonard, Gary, 190
Levchcnko, Stanislav, 565
Levi, Petar, 557
L.cvin, Doron P., 552
L.evine, Mcl, 163, 585
Levinson, Ilarry, 552
Levite, Ariel, 565
Levitt, Theodore, 393-394
Levy, Jack S., 559
Levy, Steven, 569
Lewvin, Ronald, 564
Lewis, Michael, 595
Ley:
-de la Omnipresencia, 421-422, 427, 428
− del efecto de aceleración: Véase: Efecto de aceleración
Li Peng, 412
Libertad, 426, 430
-de expresión, 378, 412, 427-431, 444, 447, 477
-papel económico de la, 471
− de información, 186, 376-378, 428
Libertarianismo, 433
Libia, 353, 442, 602
Libro de los muertos (egipcio), El, 345
Lichtheim, George, 563 Liderazgo, 107, 235, 239-240, 243, 308, 425, 527
-función judicial del, 307
Liga Judía de Defensa, 298 l.iggachev, Yegor, 612
I.illict, Remy, 602
Lindblom, Charles E., 556 Lingüística, 453
-Véase también: Idioma
Lipkin, Richard, 598
Literatura, 216, 345, 381, 445, 499
Liverpool, 294
Lo Bello, Nino, 557
L.ockerbic (Scotland), 376
Loebl, Eugen, 109, 552, 563, 581 Logia masónica P-2, 298
Lógica, 41, 114, 333, 338, 426, 491 Lombardía, 290
Londres, 84, 89, 119, 167, 206, 314, 380, 468, 496
Long Beach, California, 365 I,op Nor (China), 348
Los Angeles, 73, 294, 341, 386, 402. 403, 468
Los Ocho Grandes:
-Véase: Contabilidad
Lotus Devclopment Corporal ion, 274. 327, 469
I.rrugheed, A. L., 552
Lovins, Amory, 438
Luchas internas, 207-208, 210, 223, 314, 340
-Véase también: Infotácticas Luchas por el dominio: Véase: Burocracia
Luditismo, 438
Lugar, Richard, 404
Luis XIII, 22
Lukyanov, Anatoly, 22
Luskin, Bernard, 417, 606
Lutz, Mark, 551
Lyndon, Ncil, 571
Lyon, 290, 295
Lyotard, Jean-Francois, 567

LL

[lobera, J. R., 552

Ma Ball:
− Véase: American Telephone and Telegraph Company
Macao, 529
MacArthur, Douglas, 347
Maccoby, Michael, 552
Macintosh, 98
Mackenzie, W.J.M., 559
Macmillan, Inc., 396
Macy's (grandes almacenes), 220 Machiavelli, Niccolo, 40, 548 Machismo, 108
Machlup, Fritz, 99, 567
Madrick, Jcff, 552 Madrid, 119
Maeno, Kazuhisa, 596 Mafia, 62, 77, 330, 364
− de Georgia, 242 Mafud, Julio, 556 Maghrcb:
-Véase: Africa del Norte
Malasia, 101, 244, 382, 467 Malone, Thomas W., 592
Malvcrn, Linda, 569 Mally hlaguires, 62
Managenrenl.'l'oday, 268 Manchuria, 471
Mandato del cielo, 538 Mandela, Nelson,
Mandl, Alex, 105, 581
Manila, 494
Mano de obra, 62, 118, 459, 470 -de obra barata, 56, 61-62, 156,
460, 462, 466-467, 505, 506 -impracticabilidad del cambio de
la, 295
-Véase también: trabajo Mant, Alistair, 550
Manville Corporation, 207 Mao Tse-tung, 23, 415, 484 Máquina de vapor, 61, 252
Máquina LDX, 279
Marck, Toni, 596
Marcom, John, ir., 604 Marcos, Fcrdinand, 38, 404 Marchand, Maree, 569
Margiotta, Franklin D., 560 Marketing, 48, 57, 88, 125, 131.135,
195, 210, 216, 255, 296 -investigación de, 194
Markcy, Edward J., 165, 585, 606 Markham, Felix, 571
Markoff, John, 581
Marlboro (cigarrillos), 458 Marriot Corporation, 192 Marruecos, 351, 353, 442 Martin.
Malachi, 557
Martin, I-lenri-Jean, 571 Mar-ton, Andrew, 577
Manri, 132
Marx, Karl, 57, 88, 430, 476, 478, 484, 538, 563, 611
Maryland, 322
Masacre:
-de Bcijing, 538
-de liaynrarket, 62
-del Día de los Caídos, 62 Masao, Kunihiro, 609
Masones, 242, 298
Mason, June-Collier, 580 Masuda, Yuji, 603
Materiales, 116.117, 123, 243, 452,
466, 488, 494, 496, 517 -menos consumo de, 466 Materialismo, 109
-ideología del, 97-112 -mecánico, 478
Materias primas, 71, 87, 110, 117,
t
120, 283, 383, 459, 465-466, 470
-el conocimiento como sustitutivo de las, 117
Matra (compañía), 305 Matriarcado, 223, 240
Matsushita (compañía), 116, 273 Mattcl Inc., 199
Maticlarl, Armand, 553
Matlliews, Christophcr, 556 Maurras, Charles, 534, 616 Max•,vcll, Robcr t, 396, 398, 400,
604
May, Rollo, 548
Mayor, Martin, 553
,Mayoristas, 124, 153-154
Manda Motor Manufactrrring, 248, 529
Ma liste, Bruce, 571
McCain, John, 330
McCartncy, latón, 553 ,McCordnck, 1':unela, 566 blcCrear-y, I.cw, 587
McDonalcl's Corporalion, 102, 105, 137, 39.1
McFar-lanc, Robcrt, 371, 601 McGill, Petar, 588
ti1cGowan, William, 51
MC'I Conrnrtrnications Corporation, 51
McKinscv and Company, 27(1 McLuhan, Marshall, 395, 569 McMillcn, Tom, 316
McMnrtnv, John, 563
Mc N:rrnara, Ro~)crl. 316
McNcill, William Ii., 571 McOuaid, Kinr, 553
 Mechtilcl de Majdeburgo, 438 Medicare (Sanidad Pública, EE. VV): Véase también: Salud Mcdicvalisnro, 439-440, 446
Medio ambiente_ y cuestiones medioambientales, 55, 207-208, 289, 293-294, 296, 303, 310, 328, 339, 361-362, 373, 387,
400, 436-441, 446 453, 455, 480, 505, 507, 536, 544, 607
-crisis del, 437
-chantaic ccolOgico, 293 --ecetcc'rlc,gcrs, 437, 440
-espionaje ecológico, 361-362 -fascismo ecológico, 439-440, 446 -'truxi:rnienialisrtlo cr: las, 437-441
-pagos de asistencia social ecoló gica, 294
-terrorismo ecológico, 437 -vandalismo ecológico, 436 Medios de comunicación:
-tonto sistema, 400, 405, 407-403, 422, 427
-Barones de los, 396-398 -concctabilidad de los, 417-419 -connacionales, 442
-fusión tic los, 406-408 -globalización, 386, 393-401, 417, 422, 525
--inclinación de los, 311, 323 -intcractividad de los, 416-418, 420, 423
-movilidad de los, 417, 421 -omnipresencia, 417, 420-421 -políticas de los, 398
-Véase también: Juegos intcraclivos
-de masas (de la Segunda Ola), 288, 407
-Véase también: Medios de comunicación
-desmasificación de los, 20, 296,
387, 389-390, 395, 398, 451 -impacto connacional, 379, 403-
404, 406, '109, 413-414, 442 -monopolio estatal de los, 478 --papó de aceleración, 405 -sistemáticos: Véase: Medios de
conrrnicación corto sistema -y economía, 426
-y educación, 427
-y revolución, véase: revolución, -y servicios de información e espionaje, 367
-y técnicas de trabajo, 425
Medios de producción, 259-260, 283, 611
Mce, Charles L, Jr., 571 Mclymuka, Kathlccn, 587 Memorando CYA:
-Véase: Táctica de Obligar a Sabet-
Mcndc, -i-ibor, 560
Mendclsoinr, Andrew, 573 Mcnciclssohn, Kurt, 569
Mercados, 49. 72, 80, 191, 205-206,
219, 257, 262, 284, 408 -desutasilicación de los, 20, 4 1 ,
224,506-e innovación, 458
-nrundialcs, 83, 393, 459
-para los servicios de información y espionaje, 349
Mercancías envasadas, 124-129 Merenclres, Conde de, 359, 565 Mcrloni Rlcttrodornestici (compa-
ñía), 118
Mariani, Vittorio, 118-119, 582 Mcrrill Lynch & Company, 150, 159, 178-179
Mcsscrschrnitt (compañia), 521 Messina, Philippe, 173, 586
Metas, 239
Metatácticas, 324, 325-343, 369 -Véase también: iufotácticas Mctcalfe, Philip, 571
Mctglas, 116
Métodos anticonceptivos, 38, 132, 235
Mexicano-norteamericanos, 294 México, 73, 83, 298, 303, 403, 474 Mevcr.s, Gerald C., 553
MGM Corporation, 387
Mi6 (Servicio de Información Se-creta), Gran Bretaña,' 350 Miami, 294
Michclis, Gianni de, 501 Microordenadores:
-Véase: Ordenadores
Middle I?-ast (revista), 380
MiG (avión), 454
Mil novecientas ochenta y cuatro (Orwcll), 416
Milán, 119
Milgrarr, Stanlcy, 548
Militares, 21, 26, 37-38, 40, 61, 67, 302-205, 210, 231, 233-237, 312-313, 319, 3330-331, 338-339, 345-347, 349, 354, 362,
366-367, 371, 381, 386, 403-406, 414, 444-445, 453, 463, 475, 491 , 493, 495, 497, 500, 502-505, 509-513, 515, 518,
520-522, 527-528, 530
-bases en ultramar, 463, 467
-de la Segunda Ola (de las masas), 513
--de la Tercera Oia (dcsmasiíicació:r de), 513
-en Europa, 503504
-en Japón, 493494
-papel político de los, 404 -Redes, 241
-Véase también: Redes humanas Militarismo, 434, 506
htilkcn, Michacl, 72-80, 82, 120, 577-578, 582
Millar, Fe gus, 571
Miller, Abrahanr 11., 561
Miller, John, 366
Miller, Roy Andrew, 561
Miller, William II., 589
hliil, John Stuart, 547
Millikin & Company, 156
Millikin, Roger, 156
Millis, Waltcr, 559
Milis, C. Wright, 548, 550
Minería, 61-62, 71
Miniaturización, 116-118 Ministerio:
-de Correos y Telecomunicaciones (Mi'T), de Japón, 148; 169, 302
-Polaco de industria Mecánica, 352
Ministerios de Correos y Teleco-
municaciones, 302, 508 - -Véanse también: hnajenaciones;
Redes electrónicas
• Ministro de Comercio 1nternational e industria (MiT1), de Japón: Véase: MITI
Minitcl, 145, 420
Minorías, 70, 298-300
-bisagra, 298.300
-dinámicas, 471
Mintzhetg, ilcnry, 55t)
Minó., John, 595
Miragc (avión), 354, 503
Mirapolis, 64 -
Misas, Ludwig vol], 431, 553 Misiles, 41, 494
-Véase también: Iniciativa de Defensa Estratégica (lI)E) Misticismo, 432.433, 437
MITI (Ministerio de Comercio Internacional e industria, de Japón), 28, 155, 497
Mito de la Edad de Oro, 438 Mitrad, 145
Mitsubishi (compañia), 494, 521 Miltcrrand, Fiancois, 303, 398 Mobil Corporal ion, 304 a
Modelos, 17, 21, 115, 128, 148, :77,
325, 328-329, 331, 336, 340 . -aumento de la vaniablcs, 337 -
 -conflicto a propósito de los, 340-341
Módena, 221
Modernismo:
.
.-Véase: Sociedad industrial (dé la ' Segunda Ola)
Modigliani, Amedeo, 375
Modos de comunicación, 406-415 -Modos de los medios de comunicación:
-de la Primera Ola, 411-412
-de la Segunda Ola, 395, 411-412, 414
-de la Tercera Ola, 411, 413, 417-430
Modularización, 283
 Mohn, Reinhard, 254, 396-397, 400, 553, 591, 605
Monarquía, 24, 446, 503, 537 Monden, Yasuhiro, 553
Moneda, 82, 84, 90, 92-95, 146, 150, 203, 206, 244, 290, 356, 359, 422, 459, 490, 530
-=Véanse también: Capital; Finan-zas; Dinero
Monopolio, 54, 139, 143, 182, 508, 515
Monopolización de la información, 160
-Véase también: Conocimiento, ' control del
Montevideo, 188
Montgomery Ward, 304
Moodie, Carol, 551
Moodie, Thornas, 551
Moody, Kavin W., 128, 582 Moody's, 74
Moore, Mary Tyler, 395
Morais, Richard C., 596
Moralidad, 433, 440, 445, 538, 545-546
Moreno, Roland, 91
More, Sir Thornas, 548 Morgan-Witts, Max, 558
Morgan, John Pierpont (J.P.), 7073, 75, 77-80, 87-88, 577
Morgan, Robín, 556
Morgan, Stanley, 179
Morinaga (compañía), 207
Morison, Samuel Eliot, 559
Mocita, Aldo, 488, 561
Mocita, Pat, 518
Moras, Jeffrcy, 425-426, 607Morley, Richard E., 575 Mormones, 242
Moro, R. Rubén, 559
Morristown, N.J., 116
Morse, Ronald A., 317
Morse, Samuel F.B., 136-139, 143, 583
Mortcnscn, C. David, 569 Mortitner, Edward, 557
Mosaico de poder, 261-284 Moscú, 22, 188, 198, 319-322, 344-
347, 351, 359, 387, 397, 434, 445,
451, 454, 463, 475, 480, 520 Moskal, Brian S., 581, 591 Moskowitz, Milton, 553
Mossad, 350, 352
Mosse, George L., 440, 564 Motorola, Inc., 28, 167, 281 Motoshima, Hitoshi, 444
Movimiento:
-Birlik, 445
-de la nueva Edad Bárbara, 433• 436
-de masas, 296
-de retorno a la naturaleza, 432, 440, 446
-Véase también: Medio ambiente y medioambientalismo; Medieva . lismo
-Greenpeace, 350
-hippie, 432-433, 440
-pro Le Pen (Francia), El, 442 -solidaridad (Polonia), 21, 65, 403 -verde, 436-441, 446, 507
-Véase también: Medio ambiente y
cuestiones medioambientales -y democracia social, 508 -Wandervogel, 440
Mozart, Wolfgang Amadeus, 152 MTM Enterprises, 395
Mv1TV, 396
Much, Christian C., 616
Mudjanto, G., 548
Muclier, Robert K., 553
Muerte negra, 37
Mujeres, 61, 70, 125, 229, 575 -Véanse también: Patriarcado; Sexismo
Multitudes, 412
-como medio de comunicación, 406 Mundialización, 50, 83-85, 262,
284, 290, 295, 356-357, 379, 393-
395, 408, 445, 489, 500-corno ideología, 398
-conflicto a propósito de la, 85 -financiera, 80, 82-86
Munich, 297
Muqiao, Xue, 563
Murakarni, Shigeyoshi, 557 Murdoch, Rupert, 395-398, 400, 604
Muro de Berlín, 243, 409, 443 Muroyanra, Janet i1., 570
Murphy Brown (programa de TV), 388
Murphy, Thomas Patrick, 557 Murray, Allen, 304
Museo de Arte Moderno de la Ciudad de Osaka, 375
Musgrave, Atan, 567
Mutua Dai-ichi (compañía), 151 Mutua Meiji (compañía), 151 Mycrs, Gustavus, 572
M-TOPS, 132

Nabisco (compañía), 124, 131, 289

Nacionalismo, 290, 293-294, 410, 441-447, 472, 499, 507, 521, 529, 609
Naciones, 20, 26, 29, 290 -interdependencia de las, 527 -Véanse también: Poder nacional;
Nación-estado
-Unidas, 83, 169, 451, 525, 527, 531
-representación empresarial en las, 531
Nación-Estado, 20, 34, 525, 534 -concepto de la, 445
-conflicto con las fuerzas no esta-tales, 524-534
Nachrrrias, David, 550
Nagao, Terrrya, 253, 258, 591 Nagasaki, 444
Nagel, Jac:k II., 548
Nagoya (Japón), 257, 294
Naicho, 350
Nakamura, Ioshiyukí, 151 Nakdinum, Shlcnno, 561 Naniwada, 1Iaruo, 553
Nanucompucstos; 466
-Véase tanrbiirr: Materiales
NASA, 339, 366
National Cash Register (NCR), 126
National College Tclevision (Tele-
visión Universitaria Naciona) de
EE.UU., 390, 425 . National Stcel, 268
Nation's Business, 221
Nativos de las indias Occidentales en Gran Bretaña, 242
-Véanse también: Cuestiones étnicas; Minorías
Navarro, Armando, 402
Navarro, Peter, 556
Navidades, 232
Naylor, R. T., 553
Nazismo, 294, 298, 365, 439-441, 443, 504, 507
-Véanse también: Fascismo; Totalitarismo
NI3C (National 13roadcasting Con. pany), 27, 389-390, 391
NEC (Compañía Eléctrica Nipona), 27, 88, 238, 516
Nelson, Joan M., 556
Nelton, Sharon, 589 Neocolonialismo, 529
Neoyorkinos en Texas, 242 Nepotismo, 223, 229
Netmap International, 244 Neuhaus, Richard John, 547 Neusladt, Richard E, 556
New 1 iampshirc, 325-326
New Perspectivos Ouarterly, 437 New Sovereigns, T he (Said y Simmons), 383
New York Sun, 385
New York Ttmes, llar, 257, 405, 489 Newsweek, 224, 390, 408 Nicaragua, 374, 463, 479
Nickelaleon (canal por cable), 426 Nicolás II (Zar de Rusia),
Nicolis, G., 570
Nicholls, A.1., 572
Nietzsche, Friedrich, 548
Nigeria, 316, 442, 470
Nii, 11. Penny, 566
Nikkei, 138
Niños, 37, 61, 251
Níquel, 117
Nissan, 494
Nixdorf (compañía), 168-169, 508
Nixon, Richard M., 314, 318, 561, Ocupaciones:
572 -Véanse también: relaciones de
Ncibbc, George, 5501 cada una; Trabajo
Noer, Deliai, 567 O'llriscoll, Gerald P., Jr., 553
Oficina, 251-252
 Nonaka, lkujiro, 238, 590 -<le la Segunda Ola (industrial),
Noonan, John T. Jr., 553 250
Nordhaus, Wiiliam 1)., 54 -de Ciencias de la Casa Blanca,
Noriega, Manuel, 38 337
Normal, 1':Iir:ois, 248 -de Estadística Laboral de EE.UU.,
Normas, 162-167 373
Nursk Data (compañía), 508 -cíe Gestión y Presupuesto de la
Norlcafiicanos en Francia, 295, Casa Blanca, 94, 334, 339
442 -de Investigación dei Gabinete Ja-
Narteainérics+, 358 ponés (Naicho), 350
Neutro-lifc, Lord, 397 -ele Reconocimiento Nacional
Nor:hwest Airlincs, 371 (EE.UU.), 349
Norih, Oliver, 317 -del Censo de EE.UU.,
334-335, 341-342
Norton, R.1)., 580 -del Congreso de EE.UU. para Eva-
Nor 'ega, 347, 375, 508 luación de la Tecnología, 252
Norwich, John Julius, 572 -del Representante_ de Comercio
Nostalgia,
Noticias, 508-509
385-386, 388-389, 396, ele EE.UU., 171, 381 ,
-Federal de investigación (F13I),
408, 413, 441
-Véase también: Medios de com'i- 241, 298, 338
nicación Ogilvy & Mather, 393
Novak, William, 575 Ohmac, Kcnichi, 270, 529, 561,
ivovedad, 537 567, 578, 617
NTSC (norma de TV), 163, 172 Okhrana, 346
NiT: Oklahonra (película), 51
-Véase: Nipona de Teléfonos y'1-e- Oldsnrobile, 107
légraros, Compañía O'Leary, Megham, 587
Nueva conceptuación, 101 Olivetti (compañía), 53, 169, 270
Nueva Jersey, 123 Olnicr, Lioncl, 356-357, 369, 600
Nueva Orleans, 1ousíana, 143 Nueva York, 72, 83, 84, 117, 153,
188, 220, 294, 341, 385, 419, 468 Nueva Zelanda, 351
Nunn, San1, 369
Nusshauni, Aitliur, 553
Nut rasweet (n nr ca comercial), 187
Ni"c, .ioseph S., 548
Nynex Coi-poi at ion, 419
Nystionr, Anton, 572

0
O: lanl~ r, 11:crolcl, 266, 591 Obras de bcneliricncia, 132 Ocio, 102, 389, 500
Ockrcnt, Clu istinc, 565
OLP (Organización para la Libera-
ción de Palestina), 353 Omnipresencia de los medios de
comunicación: Véase: Medios de
comunicación como un sistema On Thc Watcrfront (película), 395 (Mg, Walter J., 567
Opciones, 199
-Véase también: Toma de decisiones
Opcl (automóvil), 208
Open Software Foundation (OSF), 168
OPEP, 83
Opinión:
-mundial, 342-401, 413, 538 publica, 385-386, 399
-Véase también: Opinión mundial Opp cnheimer, Franz, 556
Optica, 116, 198, 488
Opus Dei, 242
Orden, 537 -
-ausencia de, 537
− sobrante, 538, 545
-socialniente necesario, 537, 545
Ordenadores, 20, 22, 41, 72, 74, 80-81, 103, 107, 111, 114, 118-119, 135, 143-144, i54, 231, 290, 300, 327-331, 335, 340,
375-376, 403, 408, 413, 418, 427-428, 452-453, 456, 458, 472-473, 490, 505, 528, 593
-conocimiento de la informática, 325
-dependencia de los gobiernos de los, 328
− impacto sobre las organizaciones, 175-188, 205, 213-218, 263-264, 266
-integración de los, 137, 153, 168-170, 183-185, 297
-personales (PC): Véase: Ordena-dores
-sabotaje, 219, 330
− tipos de, 144, 151, 165-166, 171-186, 213-215, 217, 238, 263-267, 274, 279-280, 361, 372, 420, 426, 468, 497, 508, 515-
516
-virus inforrnálicos, 330, 528
-y política, 325, 330-332, 403-405, 423, 427-428, 432, 476, 505
-Véame también: Bases de datos; Re-des electrónicas, Mctatáclicas
Organismos supranacionales, 290
-Véase también: Comunidad Europea
Organización, 19, 44, 48, 88, 107, 204, 217, 225, 453
--de comercio exterior japonés. 356
--dcsnursilicación de la, 224-223, 244
--cstanda izacioii de la, 224 -informal, 219, 219
-modelo biológico de, 226, 245 -nurdeio mecánico de, 213, 226,. 245
− Nortc:incricana de Medios de Coritunir tu-0M intcractivos (Oi'í 1C1), 4 1 1-4 i8
− pulsátil, 232-233, 240 -renovación de, 226
Organski, A.F.K,, 559
Oriente Medio, 83, 363, 371, 380, 387, 411, 433-434, 487, 523, 532
Oro, 90, 96
Oiclucsta Roja (ted de espías), 365 Orwell, Geoige, 251, 405, 416, 555 Osaka, 63, 89, 374-375
Osgood, Robert E., 548
Ostcrman, Paul, 549
Ost-Strategie. 501, 505, 506-507 O'Tooie, Patricia, 553
OTAN, 309, 351, 354, 509, 522 Ott, James, 596

P
Pacepa, ion, 358, 565
Pacto de Varsovia, 344, 503 Pachinko (juego), 67
Pahalavi, Mohammed Reza: Véase también: irán
Pahlavi, Mohanuned Reza, 411, 433
Pahlevi, Reza, 433
Paises Bajos, 48, 116, 1 18, 261, 362, 375, 391-392, 418
Pakistán, 318, 367, 380, 464, 487 PA!, (norma de TV), 163, 172 Palacio del Elíseo, 22
Palazzoli, Mata Salvini, 56, 550 Palestinos, 471
Palmer, John, 561
Panrvat, 446
l'an Ainerican World Airways,; 268
Panamá, 387, 510, 526
Pan, l.ynn, 563
Papeleo, 152, 327
Papúa-Nueva Guinea, 127
Paribas, 305
París, 22, 29, 81, 119, 146, 290, 360, -377, 504, 529
Parisi, Paula. 603
Parker Pen (compartía), 394 Patk, Jac Kyu, 561 Parlamento:
-Europeo. 443
-(Gran Bretaña), 396 Parlamentos connacionalcs (no jc rárruicos). 533-531
Partido:

.
omunista (China), 412
omunista (URSS), 236
los Trabajadores Kurdos Mar-
xistas, 362
emócrata (EE.UU.), 141, 296,
71, 373
aborista británico, 398
iberal Democrático (Japón), 2'8,
6, 313, 496
publicano
01.
entes, 138, 378, 382, 497, 508,
15
ernalismo, 230
riarcado, 43, 223, 240, 441,
75
tie, Geoffrey, 314, 597
ulos, John Allcn, 567
acock, William P., 553
ai1 Harbor, 347
arl River, Nueva York, 93
nsilvania, 62
ntágono, 39, 197, 205, 309, 316-
17, 334, 386, 513, 516
éase también: Militares
nzoil company, 66, 207
pper, Curtis Bill, 565, 610
pper, David, 561
queñas empresas, 78, 220-221,
69, 272
estroika, 480
ces, Simon, 322, 597
iódicos de a centavo, 385
iodismo, 385, 404
éase también: Prensa
lmutter, Amos, 556
misividad, 440
éase también: Moralidad
ot, 11. Ross, 52, 469, 531, 576,
Pickens, T. Boonc, 52
Pillsbury Company, 106
Pincher, Chapman, 565
Pinochet, Augusto, 65
Pinwill, William, 566
Pipas, Daniel, 558
Pirámides, 149
Piratería, 61, 372, 380-381, 383
Plainville, Connecticut, 247
Plan Fugu, 471
Planificación, 29, 181, 192, 268,
478
-central, 479, 481, 482, 612
-problema del conocimiento en la,
481
Plata, 90
Plato, 'nomas,
Playtex, 78
Plaza de San Wenceslao, 296
Plaza de Tiananmen, 65, 296, 387,
409, 412, 414
-Véanse tanibiént China; Medios
de comunicación
Plaza & Janés (compañía), 397
Población, 98, 544
Pobreza, 249, 299, 341, 438, 470,
479
Poder, 18-22, 25, 29, 33, 34, 37,
520, 542-543, 574-575
-base moral del, 545-546
-calidad del, 37-40; 68, 486, 520,
539, 594
-concentración del, 263, 545
-de la Segunda Ola, 74, 76, 79
-del equilibrio, 486-492
-concepto, 494, 498-500, 509, 519
-desrnasificación del, 263
-en la economía, 55
-mundial, 432, 452
Poderlo militar (basado en el cono-
cimiento), 40, 454, 488
-Véase también: Servicios de infor-
mación y espionaje
Poe, Robare, 584
Polanyi, Karl, 553
Policía, 26, 59, 62, 67, 189, 204,
298, 308, 389, 402
-Nacional Japonesa, 359
-secreta, 405, 477
Política:
-electrónica, 422-424
-militar de Estados Unidos,
509
r
-est ategia absoleta, 510
-retirada de Asia/Pacifico, 494
-retirada de Europa, 503
Polonia, 21, 65, 482, 502, 505-506,
526
Polygram Records (compañía),
418
Pontiac, 107
Ponting, Clive, 556
Pool, Ithiel de Sola, 569
Pool, Robert, 610
Pope, Sterett, 601-602
Popkin, Samuel L, 307, 556, 596
Popolizio, John J., 598
Poppel, llarvey L. 569
Popper, K. R., 567
Pornografía, 93
Portela, Adolfo, 559
Portar, William J., 318
Portugal, 119, 353
Posburocracia, 204, 220-245
Possony, Siefan T., 563
Postor, Mar k, 31, 563
Poner, William, 90, 580
Povejsil, Donald, 222, 589
Prescott, John E., 588
i'resupuesto, 56, 179, 308, 33
339, 354-356, 369, 427, 48
495
hice, Alfred, 559
Priestland, Gerald, 561
Prigogine, llya, 570
Primera guerra mundial, 316, 433,
479
Primera Ola 20
Primitiva acumulación socialista
482.483 .
508- Principio de .aquello que mides es
lo que consigues, 337
Prisiones, 22, 37, 62, 71, 315, 399-
400, 403
Privatización, 204, 304.307, 30
480
-de la información, 372
-de los servicios de información y
espionaje, 362-364
-Véanse también: Enajenaciones
Propiedad y empresa estatal
Proceso por partidas, 80, 81
Procter & Gambia Conrpany, 124,
128, 258
Producción, 24, 86, 111
-concentrada (énfasis en los bie-
nes), 484
-concepto de, 111
-de la Segunda Ola, 24, 47, 71, 80,
116, 224, 289-290, 345, 407, 465,
505
-ideología de la, 97, 108
-desrnasificación de la, 20, 47, 80,
115-116, 154, 173, 221, 224, 281
282, 289, 296, 364, 394, 407, 463,
506, 516
-el conocimiento como factor de
 17 -nacional (fuentes de ), 140-141 Powers, Botica R., 569 la, 113-120
rault, Gilles, -nacional, factor de conocimiento Powers, Richard Gid, 567 --medios de, 611
ry, Roland, 556 en el, 140, 491, 493, 496.501, Praga, 296, 403, 451 -relaciones de, 611
sonal, 56-58, 189, 193-196, 258 507-509 Precios, 481 -supersímbólica, 107
éanse también: Trabajo; Régi- -nexos del, 57 Premio Nobel, 399, 499, 507 Production and Distribution
men de trabajo -no finito, 57 Premios Grammy, 422 Knowledge in the United States,
ú, 480, 527 -nominal, 223, 243 Prensa, 193, 196, 294, 313, 316, The (Machlup), 99
erson, DuWayne, 178 -oculto, 223 346, 375, 379, 385, 388, 395-396, Productividad, 98-99, 108, 11
ras, John W., 566 -negación del, 54, 70 398, 403-408, 411-414, 421, 498 266, 273, 428-429
nnes, Charles E., 559 -social, teoría del, 21, 35-44 -Véanse también: Periodismo; Me- Productos:
anlon, Richard, 596 -transitoriedad del, 81, 241 dios de comunicación; Noticias -configurados en sistemas, 283
lips, David Atice, 565 -y los sitemas sociales, 543-546 Preobrazhensky, E. A., 483 -farmacéuticos, 28, 383, 465, 472
onepoint (consorcio), 419 -y metas, 520 Prepaid Card Servíces lnc., 93 -sistemáticos, 162-163, 171-17
ysician's Desk Referente, 30 -y relaciones humanas, 35-37, 543 Presa de Ataturk, 362 283
Profesiones, 191, 228, 288-289, 403, 433
1'ROFS (red), 137, 267
1' , ogranra:
-espacial, 453
− Esprit, 171
Progreso (concepto), 299 Proletariado electrónico, 251-252 Puomethee (gabinete independien-
te c!c expertos), 1 10, 581
t e:ne l.ad, 253, 446, 479 481
-de ''os empleados, 73
− ntelectual, 381-384
− empresa estatal, 479-481 Prosunriclor, 20, 158, 284 -concepto de, 369 Proteccionismo, 203, 472, 500,
507, 520-5T2
-Véase tanrbien: Normas; Comer-cié
Protocolo de Automatización de la Fabricación (PAF), 168-169 Ptouty, 1 ctchcr L, 565
Provincia de Ksvangju. 331 Provincialismo, 498
I'rovecci )FI de tendencias, 17 Proyecto:
-Frircka, 95, 132
-Manhattan, 374
Przychodzicn, 7_dzislaw, 352 Psicólogos, 56
Publicidad, 47, 74, 75, 110, 125, 303, 303, 327, 387, 392-393, 397, 416, 421, 423
Pujol-i)avila, José, 561
Pyc, l,ucian W., 548
}'vc, Mar- W., 548
Pyc, Michaci, 553

Q
Quecn Elizabeth 1I (buque), 387 Quick Response (respuesta rápida), 156
Quinney, Richard, 550

R
R beods, 346 Racionalidad, 324, 534
Radac Tailor-Madc (marca de bicicleta), 116
Radar de alineamiento en fase activa, 494
Radint (información captada por radar):
− Véase: Servicios de información y espionaje
Radio, 391-393, 398, 406-409, 411-413
-Véase también:: Medios de conmnicación
Radio City Music Hall, 495
Radio Free Europe, 409
RAI (Italia), 392
Rainbow Warrior (buque), 350 Ralph's Supermarkets, 127 Ramsdalc, P. A., 569
Rand Corporation, 332
Rangel, Carlos, 561
Ranncy, Austin, 555
Ravena, 264
Rayrnond, 11. Alai], 553
Rayos lascr, 129, 528
Razas y racismo, 293-296, 298, 402, 424, 445-446, 498, 512, 518, 523, 544-545
− Véase también: Cuestiones étnicas; Minorías -
Reactores, 453
Reagan, Nancy, 97
Reagan, Ronaid, 21, 97, 209, 301, 303,
309, 320, 353, 371, 382, 404, 607 Realismo socialista, 108, 483 Reciclaje, 283, 436
-Véase también: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Recursos, 465-466
− Véase también: Materias primas Recursos humanos, 189, 194-196, 258-260
-Véase también: Personal; Régimen de trabajo
Reed, Steven R., 556 Reestructuración, empresarial, 38-
51, 79, 210, 219, 225, 433 -financiera, 38, 77, 79, 81
-Véanse también. Formas de organización; Absorciones
Regan, Donald 'F., 97-98, 103, 556 Régimen:
-de trabajo, de la Primera Ola (agrario), 249
-de trabajo, de la Segunda Ola (industrial), 249-250
-de trabajo, de la Tercera Ola (su-,
persimbólico), 251-260 Regímenes de trabajo, 249-260,
388
− mal acoplados, 251
Región:
-balcánica, 345
-báltica, 445, 502
-caribeña, 460, 532
-del Cáucaso, 434
-del Pacifico, 464, 468, 500, 505, 513, 521, 532
-del Sudeste Asiático, 464, 494
− Ródano-Alpes, 290
Regionalismo, 241. 290, 309, 531 Regulación y liberalización, 140, 159, 376, 499
-supranacional, 85
Rehenes, 209, 371, 434, 530 -Véase también: Terrorismo Rchfcid, Bar ry J., 551
Reich, Robert, 617
Reingold, Edwin M., 561 Relaciones:
-de producción, 611
-espaciales, 120, 154
− públicas, 47-48, 52, 195
− Véase también: Votaciones Relenti-z.ación tecnológica, 507 Relés, 195
Religión, 25, 43, 96, 113, 249, 289, 294, 299,407, 410-411, 418, 431-439, 446, 475, 519, 524-534, 594, 607, 609
− como medio de comunicación de masas, 410-411
-como medio de comunicación (de la Primera Ola), 410
− como medio de comunicación
(de la Segunda Ola), 410 -como vehículo del descontento
popular, 411
-y las elites de la Primera Ola. 432 Representación, 534 Representación política «conna-
cional., 533
-Véase también: Categorías de sis-temas políticos
Repuhlic S:cel Corporation, 62 República de Weimar, 440
- y ose :n,rhiéu: AlemaniaRcpublikancr (Alemania), 443 Reserva hederal (EE.UU.), 489 Reszler, Andre. 556
Retirada militar de EE.UU. de Asia/ Pacífico, 513
Retribución según méritos, 204 Retroinformación positiva, 297-298
Reuniones, 327
Rcvcille, -nomas, 564 Reversionismo, 437
Revista de comercio e industria japonesa, 303
Revlon, inc., 79, 124
Revolución, 259, 298, 413, 494, 611
− definición de Marx, 476 -' -francesa, 414, 429
-h'lciji, 498
− norteamericana, 429
-rusa, 482
-teoría de la, 611
− y medios de comunicación, estrategias, 402-415
Riad, 83, 367
Richelicu, Cardenal, 22
Richclson, Jeffrcy, 565
Riesgo, 109
Rigby, T. 11., 563
Río Rin, 362, 438
Rio Savannah, 374
Riqueza, 31, 35-44, 87-96, 99, 108, 1 15, 486, 489, 493, 496, 515, 519, 544, 594
− como función de relaciones, 271-272
-Véame también: Capital; Dinero; Triada del poder; Sistema para la creación de riqueza
 Risc and hall of thc Urea' Powers, Thc (Kennedy), 519
Ritual, 227, 458
Rivers, Gayle, 559
Rizzo, Mario J., 553
RJR-Nabisco (compañía), 261 Roach, John, 610
Robert Bosch Gnrbll (compañía), 164
Roberts, John, 598
Robertson, James, 553
Robertson, Jcrry, 280
Robertson, Pat, 410
Robots, 32, 99, 106, 270, 281, 458

Rockefeller, John D., 267 Rochester, Minnesota, 390 Rodinson, Maxime, 558 Roger & Me (película), 52 Rogers,
William, 318
Roget's Thesaurus, 60
Roban, Thomas M., 581 Rohlen, Thomas P., 596 Rall-Royce (compañia), 281 Roma, 26, 29, 118, 392, 441 Rona,
Thomas, 337
Roosevelt, Franklin D., 296, 307 Ropke, Willrelm, 553 Rosecrance, Richard, 561 Rosenbaum, Ron, 617 Rosenberg,
Nans, 550 Rosenbloom, David II., 550 Rosenthal, Stuart, 552
Rositzke, Ilarry, 565
Rossi, Sergio, 220, 228
Roulet, Jearn Remy, 551 Sara Lee, 137, 261
Rousseau, Jean Jacqucs, 537-538 Sarakin, 64
Rowland, Roland »el diminuto», 52 Sardar, Ziauddin, 558
Rubin, 13arry, 557 Sassoon, Annc Showstack, 563
Rueschmcyer, Dietrich, 548 Satélite de emisión directa, 390-
Rumania, 352, 358-359, 404.406, 392, 396, 498
409, 502 Satélites, 119, 164, 327, 337, 347,
Rumores, 322 350, 362, 366-367, 379, 386, 391,
-Véase también: Chismes 403, 406, 408, 413, 425, 442, 453,
Rushdie, Salman, 299, 524-525, 459, 524, 528
617 Savalas, Telly, 404
Russell, Bertrand, 548, 574 Savas, E. S., 557
Rustow, Alexander, 549, 593 Savery, Thomas, 90
Rutkowski, Anthony, 583, 611 Scali, John, 319
Ryan, Art, 175, 587 Schalk, Tom, 190 - ., Schapiro, Mark,
Schenker, Jennifer L., 596
Scarch Associates, 196
Stars, Roebuck & Cornpany, 225 Seattle, Washington, 440
Saatchi & Saatchi (compañía), 391, SECAM (norma de TV), 163, 172
393 Secesión, 291-292, 299, 487
Sabotaje, 198, 304-305, 330 Secreteo, 37, 152, 185-186, 313, -ecológico, 436
-electrónico, 198, 423-424
Sabre (sistema de reservas), 147 Sacramenta, California, 179 Sacro Imperio Romano, 440 Sachs, Wolfgang, 438
Sadler, A.L., 559
Sagan, En, 557
Saibu Saison (compañía), 159 Said, Abdul A., 383, 561
S
Said, Syed Mumtaz, 230, 553, 589 Saigon, 316
Sajarov, Andrei, 399, 609 Salamona, Victor A., 559
Salinas de Gortari, Carlos, 303, 596
Salisbury, Carolina del Norte, 247 Salomon Brothers, 81, 179
Salud, 28-31, 101, 289, 308, 336, 339, 377-378, 419, 433 Salvador, El, 400
Sampson, Anthony, 553
Sampson, Geoffrcy, 561 Sanurelson, Paul A., 54
San Francisco, 117, 363
 San Pío X, 71 .
Sanders, Ralph, 560
Sandinistas, 463
Sanshu no jingi, 37
Sao Paulo. 367
317, 320, 325-326, 342-344, 368, 371, 374, 378-379, 428, 491 -papel del teléfono, 140
Secretos del liderazgo de Atila, rey de los hunos, tos (Roberts), 54
Sector:
-acroespacial, 40-41, 146, 258, 305, 354-355, 356, 454, 463-464, 468, 496, 507
-aeronáutico: Véase: Sector aeroespacial
-cervecero, 172, 479
− de alquiler de coches, 78, 271
− de aparatos electrodomésticos, 119
− de electrodomésticos de gama blanca, 118
− de la confección, 119, 129, 151, 156-157, 460
-de la defensa, 51, 193, 305, 345, 346, 354-355, 494, 513
-Véanse también: Armas; Milita-res
-de la restauración, 105, 123, 271, 277, 394
-Véase también: Alimentos y sector alimentario
-de las alfombras, 116
− de los cosméticos, 79, 124, 153 -de los narcóticos, 527-528, 533 -Véase también: Drogas
− de los productos químicos, 62, 80 -de los servicios, 74, 79, 88, 99,
103, 105, 108-109, 506, 514 -denigración del, 97-112, 483 -desrnasificación del, 81
-Véase también: Materialismo
− de seguros, 55, 75, 80, 150-151, 175, 252
-de transporte merltimo, 61, 68, 73, 116
-de transporte por carretera, 134, 146
-Véase también: Transporte,
-del calzado, 116
-del cuero, 220
-del mobiliario, 220
− informático (ordenadores), 27,
38, 42-43, 78, 98, 106, 126, 143,
151, 166-168, 189-190, 238, 382,
418, 460, 472, 508, 516
-chips, 268-269, 278, 488, 497, 516, 521
-delitos informáticos, 330
− espionaje, 197
-servicios, 153, 176, 178, 516 -software, 128, 154, 166-169, 172,
181, 203, 272, 325-327, 329-330,
357, 381, 383, 469, 472, 484, 488,
497, 517
-marítimo: Véase: Sector del transporte marítimo
-médico, 79, 162',
-Véase también: Salud
-nuclear, 63, 234, 270, 358-360, 378, 507
-Véase también: Energía
-petrolero, 49, 83-84, 155, 158, 159, 267, 304, 434, 530
-textil, 61-62, 87, 90, 100, 119, 151, 156, 194, 252
Secularismo, 432-436, 438, 442, 526, 609
-como fenómeno de la Segunda Ola, 432-436, 526
-pos, 526
-pres, 526
-Véanse también: iglesia y Estado; Religión
Securitate, 405
Segunda guerra mundial, 26, 62,
78, 82, 210, 235, 345-347, 351,
365, 374, 396-397, 435, 444, 452,
457, 466, 471, 480, 506, 515, 521 Segunda Ola (definida), 20
Seguridad Social, 94, 334
Seino Transport (compañía), 177 Sekigawa, Eiichiro, 596
Sclyunin, Vasily, 62, 572 Semiconductores:
-Véase: Sector de informática (ordenadores)
Semiología, 509
Senado de EE.UU., 340, 369, 373 Senckcr, Ilarold, 576
 Serbia, 292, 294
Series Mundiales de béisbol, 125. Servicio:
-Aéreo Especial (SAS), 233-234
− de Aduanas de EE.UU., 271 , -de almacenaje, 117, 134, 154, 461 –de guardería, 79, 514
–de Información Secreta (M16), Gran Bretaña, 350
-de investigación del Congreso, 341 l.
Servicios de información y espionaje, 37, 44, 189, 197-198, 210,
227, 298, 315, 319, 323, 329,337, 5; 344-370, 372, 379, 383, 464, 491, 527
-autofinanciación, 359
− burocracia en, 349
-como sector de gran importancia mundial, 350-351
-consorcios de, 351, 354 -dependencia del sector privado de Ios, 357
—
dcsmasificación de, 364, 369 -dcsrnonopolización de, 367 -división dei trabajo en los, 348 -ecológicos, 362, 363
--económicos. 353-358
-en el espacio, 347, 367
e
spionaje a los aliados, 360 -integración vertical en, 364 -intercambio secreto en, 351-354 -m ar: os de comunicación,
367 -mercado de reventa de, 360 -mareados, 351
-para empresarial, 363
-pi incipios r'sc fábrica en los, 348 -pri•;atización de los, 363-368 -problemas epistcrnológicos, 368 -producción masiva
de, 347-349 -profesionalización de los, 346 -i riVicedorr•t privados 1Nl10
los, 365
--Sepund;. Ola, 34 >-349
-sin intervención oficial, 350
-y la paralización del análisis,
349
--y libertades cívicas, 353 Servicios de Noticias Kyodo, 350 Servicios humanos, 101-102 -Véase también: Salud
Servicios sociales, 93, I01, 289 Scth, Ronald, 565
Seúl, 62, 324, 331
Seward, Desmond, 572 Sexismo, 109, 229, 289, 575 Sexo, 22, 25, 53, 192, 249, 389, 519 Seybold, John W., 551
Shakespeare, William, 70 Shamir, Yitzhak, 274
Shangai, 361
Shannon, Claude, 42, 569 Sharp, Gene, 559
Shchar-ansky, Anatoly, 399 Shcarson (compañia), 150, 179 Sircar, Jcff, 615
Sh:cfticld, Inglaterra, 440 Sheibyviile, Indiana, 107, 254 Shcllcr-Glohe Corporation, 192 Sherbak, Fiodor, 353
Shcridan, John II., 593 Sherrnan, í oward, 563 Sin' r ,-ooa, Diana, 601
Shevchenko, Arkady N., 319, 565
Shimada, llaruo, 120
Shimonrura, Mitsukó, 561
Shock:
-cultural, 287
-del futuro (definido), 19
-del futuro (fenómeno), 19
Shock del Futuro. El (Tofflcr), 17, 19-20, 22,:80, 97, 232, 278, 387, 390, 407
Shultz, George P., 597
Shuitz, Richard H., 565
Siberia, 346, 366
SiDA, 322, 377
Sidney, 89, 468, 529
Siegcl, Richard, 374
Siemcns (compañía), 88, 163, 167-168, 358, 508
Sigint (información por señales): Véase: Servicio de información y espionaje
Sikata, Kozaburo, 273
Sikhs en Canadá, 299
Sik, Ota, 563
Silicon Vailcy, 359, 420, 498 Silkwood, Karen, 64
Símbolos y simbolismos, 42, 47 Simmons, Luiz R., 383. 561 Sirnon, William, 365
Simulación, 327
Simultaneidad, 280
Sindicatos obrcrsxs, 22, 50, 51, 62, 65,
70, 74, 102, 118, 247, 259, 266, 271,
272, 281, 386, 400, 433, 507 -representación en las institucio-
nes mundiales, 533
Sinfonía del Nuevo Mundo, 392 Singapur, 89, 179, 452, 466 Singer, Benjamin D., 554
Singer, Kurt, 567
Síntesis, 22, 217, 263, 265, 490 Sintéticos, 89
-Véase también: Inversión
 Sinto, 435
Sionismo, 446
Siria, 189, 362
Sirios, 454
-en Africa Occidental, 471 Sistema:
-de Diagnóstico para Talleres de Servicio, de la Ford Motor Company, 216
-de iridio, 474
-[okikai, 212
-nruncíial heterogéneo (de la Primera Ola), 526
-mundial homogéneo (de la Segunda Ola), 526
-para la creación de riqueza, 31-
32, 47-48, 81, 85, 174, 288, 293
− conflicto a propósito del, 38, 55- 56, 85, 102, 284, 288
− ritmo del,' 278
− para la creación de riqueza, de la Segunda Ola (industrial), 278, 407, 422, 455
-co Europa Central, 502
− para la creación de riqueza, de la Tercera Ola (supersimbólica), 112, 281, 327-328, 344, 348-349, 363, 368, 370, 372,
381, 409, 422, 426, 428, 432, 439, 446, 453, 455-456, 459 .461,.464, 466-467, 473, 475-476, 479-480, 482, 484, 488,
506, 528, 533-534, 538, 612
-político, 21-22, 28, 36, 51, 97, 17.4, 186, 204, 211, 218, 231, 241, 289, 291-292, 301-310, 389, 395, 398, 447, 496
-político, asuntos:
− conflictos entre políticos y burócratas, 302, 308
-congruencia con las estructuras económicas, 304-305 -infoag_enda en, 371-384
-.reparto. 341
-político, esctnrcturas:
-de la Segunda Ola, 34 -dcsmasificación de las, 295-296 -hegemonía de la mayoría, 298 -influencia connacional, 400,
442,
533
-partidos, 296, 477
-racionalidad de las, 32.4
− político, fuerzas:
-cabilderos, 336-337
-grupos de ciudadanos, 373 -influencia empresarial, 28, 47,
66-67, 74, 138, 143 -movimiento Verde, 436-441 -político, procesos:
-corno ricación, 477
-resistencia, 301
-reversión de conuuricación, 431
− teatro, 47

-político, tecnologías:,
-electrónica, 422-426
-papel de los medios de comunicación, 385
− y ordenadores, 325-330-333, 403-406, 423, 427-428, 432„ 476, 505
-postal, 91, 279, 302, 407, 421 -Véase también: Comunicaciones: Satélites
-Pr oparz, 235
− secundario de imposición. 60 -Véase también: Derecho y aboga-dos; Policía
Sistemas:
-de información, 152, 160. 175-188, 194-200, 235, 236, 241, 265, ' 281
-Consejo de requisitos de la tecnología de la, 172
− información compartida, - 152, 160, 281
-polarización de la, 421
− tecnología de 424 426, 402, 516 -uso cstratdgico de la, 138. 159, 508
-vírase también: ordenadores;-me-dios de comunicación; redes c1ectrónicas; telecomunicaciones
-y distribución, réan.c, también: Directores Generales de 1nfor--liación (DGI), 105, 134
-de información para la dirección (SID), 104, 128, 175.188, 197-198, 213
-Véanse también: Sistemas de in-formación; Tecnología de información
− ele productos, 162,,171-174, 283
− expertos. 41, 104, 338, 491 .
− urbanos, 290, 433
Situación estratégica, 463-464 Siu, R.G.II., 549
Skouras, George, 51
Sky Channcl,
Sky Tcicvision, 391
Sladc, M.G., 569
Sloan, Allan, 577, 578
Sluzba llczpieczcnstwa (S13), Polo-:.t.. nia, 352
Smilcy, George (personaje de ficción), 344, 587, 599, 600
Smith Barney, 221

Smith, Adam, 351, 554

Smith, Alfred G., 569
Smith, Daniel C., 588
Smith, Gerad C., 318
Srnith, Roger, 52
Sobel, Robert, 554
Soberanía, 29, 489, 525, 534 -Véanse también: Nación-estado; ..Nacionalismo
Social Contract, The (Rousseau), 537
Socialdemócratas (Alemania), 507
Socialismo y marxismo, 32, 44, 48, 65, 68, 141, 301, 304, 403, 405, 410-412, 447, 454, 475-485, 526, 534, 579, 593, 611
-corno científico, 479
-como Segunda Ola, 477-485
− Lenin sobre Europa, 501 -problema de conocimiento en,
475, 477-485
-y modelo precibernético, 477-478
Sociedad:
-agraria (Primera Ola), 20, 33, 51, 61, 90, 248-249, 288-289, 451, 366, 479, 483, 534
-civil, 402, 612
− como parte del sitenra de información, 471
-papel en el desarrollo, 471 -representación en instituciones ' mundiales, 533
-de la Segunda Ola:
-Véase: Sociedad industrializada -de masas:
-Véase: Sociedad industrial (de la Segunda Ola)
-de Profesionales de la Información Confidencial sobre Competidores, 192
-desmasificación de la, 206, 295, 500
-Véase también: Desmasificación -industrial (de la Segunda Ola),
17.20,28, 32-34,48-49, 6061, 68-
69, 71, 73, 79, 82, 85, 87, 100,
108-110, 115, 120, 160, 204, 221,
276, 288-289, 292-296, 432-434,
437-439, 447, 451-452, 479 -innovación en la, 458
-ritmo de cambio en, -158
-no industrializadas, 33, 61, 141,
451, 454-456, 459, 462-464, 466-
467, 469-471, 473, 495 -estrategia de la Tercera Ola, 500 -Véase también: Economías len-
tas
-Norteamericana de Seguridad Industrial, 191
-primitiva, 593
Socité Generase de Belgique, 53 Software:
-Véase: Sector informático (ordenadores)
Sokaiya, 63
Solis, Michel, 615
Soljenitsyn, Alcksandr, 609
Sony Corporation, 163, 253, 262, 395, 419, 488
Sorge, Richard, 346, 599 Soto, I-Iernando de, 561 Soule, George, 554
Southern California Edison, 235 Sowell, Thomas, 567
• Spacks, Patricia Meyer-, 569 Si'C Software Systems, 214 Spencer, 1lerbert, 557 Spero, Robert, 595
SPOT (satélite), 366-367 Sprentnak, Charlene, 555 Sputnik, 497
Spycatcher (Wright), 379 SS-23 (misil), 504
St. Louis, Missouri, 143, 147 St.-Gobain (compañía), 305 Staaf, Robert, 554 ' Stadnichcnko, A., 554 Stahel,
Walter R., 551 Stalin, Josef, 347, 483, 545 Stalk, George, Jr., 593 Standard Oil, 267
Standard & Poor's, 74 Starr, Chester G., 559 Starr, John 13ryan, 563 Starr, Richard, 577
State Street of Boston, 180-181 Steinhoff, Patricia g., 596 Steinke, Ted, 190
Stcngers, Isabelle, 570 Stephcns, Mitchcll, 555 Stephcnson, Carl, 572 Sterling, Claire, 561 Stern, 379
Stern, J. P., 572, 440 Stevens, Charles, 63
Stevens, Mark, 554
Stevenson, J. D., 564
Stever, H. Guyford, 570
Stewart, Alex, 134, 554, 583 Stirling, David, 234, 590
Stix, Gary, 588
Stockman, David A., 333, 557, 598
Stoll, Clifford, 197
Stonchenge, 149
Stone, David, 240, 245, 256, 590 Strauss, Iloward Jay, 332 Strassrnan, Paul A., 569 Straussman, Jeffrey D., 557
Strausz-Hupe, Robert, 561 Strehlow, T.G.II., 568
Stulbcrg, Gordon, 417, 606 Stuttgart, 440
Stuttgarter Zeitung, 520
Subclase, 424-426
Submarinos, 40, 361, 463-464 Suecia, 118, 244, 299, 275
Suiza, 83, 392
Sun, de Nueva York, 385
Sun Microsystems, 167
Sun-Tzu, 40, 549
Sunclay Times, The (Londres), 396
Sununu, John, 325-326, 335, 340, 597
Superconductividad, 465, 496, 508, 517
Superestructura y base, 484 Supermercados, 25, 44, 123-125, 187
-inteligentes, 133-134
-Véanse también: Márketing; Co-
mercio al por menor Superpotencias, 26-27, 487 Supersimbólica, economía: -Véase: Economía supersinrbólica
(de la Tercera Ola) Supranacionales, controles, 532 -Véanse también: Comunidad Eu-
ropa; Soberanía Supranacionalismo, 85, 309, 442 -Véanse también: Mundialismo;
NacionalismoSupuestos, 21, 42, 147, 151, 177,
328, 333-334, 338, 340-341 Supuestos (El cambio del poder),
543-544
Sur, 486, 534
-fragmentación del, 451, 455 Suter, Keith, 561 Suvorov, Viktor, 565 Swaggert, Jimmy, 410 Swetz, Frank J., 568
Swidlcr, Leonard, 558 Systems Control, 351 Szelenyi, Ivan, 567

Tabaco, 90
Tabúes, 458
Táctica:
-de canales trasero, 211, 317, 319.--de la Filtración Dirigida, 313-314
-de la Fuente Enmascarada, 315 -de la Generalidad, 321 -de la Nebulosa, 322 '
-de la necesidad de no saber,
320
-de la necesidad de saber, 320 -de la Omisión, 321 -del Acceso, 320 -del doble canal, 319 -del Goteo, 321-322 -del
Maremoto, 322 -del revés, 322
-del secreto, 312 -de canales trasero:
-de la gran mentira, 322 -del acceso, 320
-del Momento Oportuno, 321 Tafoya, William L, 298, 595 Tailandia, 380, 382, 455, 467 Taipei, 26
Taisci, 468
Taiwán, 381, 382, 403, 414, 452, 455, 466-467
Takcshita, Noborsr, 66, 313, 494, 577, 614
Takeuchi, llirotaka, 239, 590 Talbott, Strobe, 561
Talle Radio (película), 408
Talman, 1'ty., Ltd. (compañía),

1 ` J Tallahassee. Florida, 143

5
 T anaka, Giichi, 345, 350, 599 Tardan Computcrs, 204
Tandy Coiporation, 560
Taunian, Francis, 554
Tapie, I3crnard, 50
Tapscll, R.l., 572
Tarde. Gabriel, 564
Tarjetas de crédito, 91-95, 131, 157, 200
Véase también: Dinero
Tasirkcnt, 445
Tate, 1':rol, 592
Tate, Reymond, 355
Taylor ismo, 215
Taylor, Frederick, 106
Taylor, Stanlcy, 568
Técnicas, prcespecificación de, 187
Tecnología, 20-21, 40, 55, 65, 97, 100, 110, 115, 171, 173, 203, 206-207, 214, 250-253, 291-293, 296, 338, 359, 381-382,
385, 432, 436-437, 451-454, 456-457, 459-461, 463, 465, 467-569, 472, 476, 481, 491, 494, 496, 507,515-519, 522,
526, 536, 544
-de la Segunda Ola (industrial), 249-251. 479
-de la voz, 150, 161, 189-190, i9
--oceánica (Mas artificiales), 468 Teift, Stanton K., 568
Teherán, 168, 206, 371 Teishin-slro:
– i éa r: Japón, Ministerio de Correos y Tciccomtmicaciones
Telecomunicaciones, 91, 112, 118, 120, 135-139, 168-171, 177, 198-199, 231, 243, 267, 279, 302, 372, 378, 407, 416, 419,
468-469, 473-474, 508, 517, 531
-comercio, 381
-mala distribución de las, 473
− Véase también: Categorías de re-
des y tecnologías específicas Tcicevangclización, 410
-Véase también: Religión
Telefax, 145, 280, 406, 414, 419, 421
Teléfono! 51, 134, 138-140, 143-
144, 157, 169, 182, 190, 196, 279,
305, 327, 406-408, 413-414, 419-
420, 424
-celular,' 419-420
Telégrafos, 136-137. 139, 407
− Véase también: Telecomunicaciones
Telegrama de Zimnrerrnan, 316 'i-eleordenadores, 418
Telcpancl, Inc., 133
Televisión, 25, 30, 50, 79, 125, 164, 172, 188, 199, 296, 313, 386-392, 395-398, 403.416, 426, 499, 518, 524
− como medio de comunicación de masas (de la Segunda Ola), 389-391
-como medio de comunicación desmasificado (ele la Tercera Ola), 389-393
-ele alta definición (11D V), 161, 163-165, 390, 416, 499, 520 -de pago, 392
− por cable, 386-392, 406, 408, 426, 499
− por satélite directo: Véase: Satélite de emisión directa
− redes (ele la Segunda Ola), 390, 418, 426-427
-sin fronteras, 442
− Véase también: Medios de comunicación
Tele-5, 397Templenran, Martin, 214
Teocracia:
-Véa+rse: Vundamenlalismo religioso: Religión; Secularismo Teoría:
-cognitiva, 491
− de la congruencia: Véase: Congruencia
-de zona vital, 509, 522
− del declive de Estado Unidos, 444
− del equilibrio, 439
− del arar vital, 522
 Tercera guerra mundial, 319, 521 Tercera Italia (Italia Numero Tres), 220
Tercera Ola (definida), 20
Tercera Ola, La (Toifler), 17, 21, 22, 80, 97, 224, 407
Terrorismo, 61, 291, 298-299, 320, 322, 371, 376-378, 434, 437, 447, 506, 525, 527-530, 533
Tcrry, l3dith, 595
Texaco, Inc., 66, 207
Texas, 460, 469
Texas Insuunrents, lnc., 189-190 TFI, 396
Thatchcr, Margaret, 85, 306, 379 Thomas, Evan, 571
Thornas, Gordon, 558
Thonrpson, F..P., 572
Thomson, S.A. (compartía), 164 Thorn/FMI, 165
Thrce Mile 'stand (Isla de la Tres Millas), 332, 436
Tiempo, 321
-de la Primera Ola (agraria), 249 -el conocimiento como substituto del, 117
-en la economía, 117, 120, 279, 461
-real, 91, 117, 458
-relojes, 61
-zonas horarias, 72, 80-82
Time (revista), 325
Times, 'Ihe (Londres), 396
Time Eire, iTimisoara, Rumania, 405
Tirol Meridional, 292
Titanio, 465
Todd, Michael, 51
Tofflcr-, Alvin, 550, 554, 573, 605, 612, 613
Tofflcr, h eidi, 97, 605, 612, 618, 619
Tokio, 22, 63, 81, 83, 85, 169, 138,
206, 236, 270, 293, 302, 305, 345-
346, 422, 468, 494, 497, 521, 523 Tokuyama, Jiro, 468, 611
Tolstoi, Alexsci, 445
Torna de decisiones, 206-208, 290, 324, 329, 337
-no programable, 307-308
− ritmo de la, 278, 282-283, 462 Toohcy, 13rian, 566
Tornado (avión), 503
Toronto, 81
Toscbes, Nick,
Toshiba (compañía), 92, 204, 361 Totalitarismo, 247, 256, 287, 370,
410-411, 428, 435, 447, 538-539 Touraine, Alvin, 439, 608
Tower, John, 557
Toyoda, Fiji, 554
Toyota (compañía), 105, 157, 282 -Véase también: Automóvil y sector automovilístico
Toys-R-Us, Inc., 129
Trabajadores, 26, 65, 68, 78, 99, 105, 1 1 1, 373, 389, 407, 412, 593 -autonomía de los, 247-260
-C. 1. de los, 106
– maltratados en empresas estatales, 480
-pariticpación por los, 254, 257, 397
-poder y carencia de poder de los, 255, 258-259
Trabajo, 31, 99, 104; 126, 246-260, 300, 425
− a tiempo parcial. 20
-contenido de conocimiento del, 255
-culto, 105-106, 109

,
e la Segunda Ola (industrial), 'ficker, Roben W., 548 United Artisis, 418 Val Vibrara, 220
246, 250-251 Tuck, Jay, 570 United Parcel Service (UPS), 104 Valor:
tercambiabilidad del, 100 Tuja, J.A., 330, 598 United Research Company, 253 -del error, 256-257
edianamente culto, 104 Túnez, 397 United States Steel Corporation, 70 -económico (concepto), 110-11
ental y trabajadores mentales, Turcos: Universalismo, 435 189, 195, 228, 274-275
74, 99, 102-103, 105-112, 195, -en Alemania, 294, 443 Universidad, 164, 232, 373, 412, Valores, 43, 89, 92, 115, 223
248, 255, 327, 470, 476 -en Bulgaria, 292 425, 499 -preindustrial, 440
omo improductivos, 416, 482- -Véanse también: cuestiones étni- -Aoyama Gakuin, 497 -Nomura, 150
84 . cas, minorías -de Alaska, 366 Van der Bcrg, Jan llcndrik, 568
éanse también: Trabajo; Régi- Turismo, 102, 400, 468, 531 -de 13eijing, 412 VAN (Redes con valor añadido):
men de trabajo Turner-, Stansfiel, 379, 566, 602 -de l3erkeley de California, 15-16, -Véase: Redes con Valor Añadido
o intrrearnbiabilidad del, 101, Turner, Ted, 207, 386-387, 396, 75, 414 Vandcrbilt, Cornelius «Comodo
254-255, 259, 283 398, 400, 603 -de California, Irvine, 32 ro., 51
oco culto, 104, 107-109 Turquía, 362, 433 -de California, San Diego, 307 Vaquero como símbolo, el, 35
adegate (red), 155 Turne Talk (boletín), 180 -de llarvard, 196, 393, 414, 498 Varsovia, 352, 451
adición e innovación, 458 TV: -de llitotsubashi, 238 Vasallaje, 237-238
aducción automática, 146, 161, -Véase: Televisión -de Kcío, 120 VAX, 274
420, 515 -de Pensilvania, 438 Velocidades y costes de las transac-
áfico, 297 TV Guille, 131, 396 -de Princeton, 99, 332 ciones, 265, 278, 283
ansitoriedad, 490 TV South, 395 -de Shizuoka (Japón), 361 Venta mundial, 393-395, 397
éase también: Aceleración Twentieth Century-Fox, 396, 417 Ventas, 56, 88, 124-130, 137, 19
Twopenny Dispatch, 385 -de Sofia, Japón, 500
ansporte, 116, 134, 146-147, 154, -de Stanford, 414, 498 238, 419
289, 308, 376, 427, 458, 468 Tyuratarn, 367 -Véanse también: Márketing; Co-
-de Toledo (EE.UU.), 216
conocimiento como sustitutivo mercio al por menor
-de Tsukuba, 253
del, 116-117 Verdad, 41.42, 115, 328-329, 335,
-del Estado de Nueva York, Stony
éanse también: Lineas aéreas; U Drook, 77 338
Automóvil sector automovills- -Véase también: Falsedad
-Dukc, 161
ico; Ferrocarriles; Sector del -George Washington, 404
Versos Satánicos, Los (Rushdic)
ransp orte por carretera Unión Carbide Corporation, 207 524
-Hebrea (Israel), 300
atado de Prohibición de Pruebas, Unión de Asociaciones Internacio- Veteranía, 266
-Pace, 266
334 nales, 243 Viaje:
Unix, 166-167-168
atado SAL T, 318 Unión de Repúblicas Socialistas -Véase: Sistema de transporte
UPC (Código Universal'(le Produc-
ada: Soviéticas (URSS), 22, 27, 62, Victorville, California, 402
tos), 127, 129
el poder: 35-44, 57, 120, 431, 181, 204, 287. 292, 318, 379, 297, Videocracia, 405, 408
' tírales, 526
494, 416, 433, 443, 445, 463-464, 474- Videojuegos, 93
522 476, 479-482, 486, 492, 493, 502, Uranio, 117 Videotex, 145
el poder (definida), 35-37 505, 509, 523, 539 USA Today, 128 Vietnam del Norte, 351
Usureros extorsionadores, 64
balismo, 227, 231, 240, 445, 446, -servicios de información y espio- Vigilancia Electoral, 332
593 naje y militares, 18, 198, 236, Utopía, 479, 539 Villegas, José, 423
bunal Supremo de EE.UU., 444 318-319, 334, 337, 345-358, 359- U.S. Telephone, 190 Viñetas cómicas, 47
poli, 379 360, 366-367, 403, 434, 445-446, Violencia, 35-44, 59-69, 120, 486
udeau, Carry, 575 453-455, 463-464, 487-488, 492, 524, 539, 593-595
ump, Donald, 47, 48, 575 501-504, 509 V -definida, 36, 64
RW, Inc., 442 Unión Internacional de Teleconnr -intensidad en conocimiento d
urumi, Katuko, 500, 558 nicaciones (1TU), 169 fa, 40, 488
urumi, Shunsuke, 562 Unisys (compañía), 167 Vacío de poder, 26, 135, 502 -monopolio estatal de la, 65
urumi, Yoshi, 302, 596 United Airlines, 207 Vagones de ferrocarril Pullman, 71 Virgin Group (compañía), 50
t
in Music (compañía), 395 169, 206, 209, 242, 298, 31 Woolcom, 155 Yakuza, 63
inia, 460 316-320, 335, 365, 371, 40 \;roo, llcnry K.11., 109, 554, 581 Yallop, David A., 558
Irterna<tional, 92, 94, 493-494, 498, 521-523 Worldwatch Instituto. Yainamoto, Takchiko, 36
438 Yanratoismo, 445
9 Watcrgatc, 314 WPP (compañia), 393 Yates, Joanne, 592
 lares de la tarjeta de crédito, Watson, Thomas J., Jr., 256 Wright, Joseph, 94, 580 Ycrnroshkin, N., 554
1 Wcatherford, Jack, 572 Wright, Pctcr, 379, 566 Yoshinaga. Yusukc, 313
chcr, Francois M. de, 221 Wcaver, Warren, 42, 569 Wrighl, Robin, 558 Yoshino, M. Y., 559
T, 137 Wcbcr, llcrbcrt, 597 Wyden, rotor, 562 Young, Ccorgc K., 562
e Contaol systenrs, inc., Wcbcr, Max, 550 Yugoslavia, 292, 397, 50

x
90 Wcbcr, Nat, 587
e of America, 409 Weimcr, Ccorgc, 593
swagcn, 208, 305 Weinbcrgcr, Caspar, 316
Weingartcn, Roben 1., 52 z
ase también: Antn:r.:)vil y sec-
r automovilístico Wcir, Ernest T., 268 Xenofobia, 441-442
vo (compañía), 137 Wcisband, Edward, 555 Xcrox:
kuta, 62 Wcisskop[, Walter A., 109, - Véase:máqui- Z_aleznik, Abraham, 55
ación: Wcich, David A., 558 nas Zarnoshkin, Yu. A., 563
ctrónica, 331-332 ,Wcich, Jack, 51 Xcrox Co' poration, 167, 192, Zenitlr (compañía), 53
nnacional», 533 Wcich, Mmy-Sco(t, 550 269, 279 Zenón' de Elca, 43
aciones, 332 Welter, Thcresc R., 583, 591 X/Opon, 167 'liban Z-iyang, 21, 4
lo 103 de la Pan Am, 376 Welis Fargo, 181 612
Wenburg, John, R., 569 Zoom (programa de T
Wcndt, Lloyd, 572 426
Wendy's intcrnational, Inc., 27
Y Zóslcr, 30
279.280 Zschau, Rd.,
Zurich, 83, 330434, 49
422,
Wcrnick, Murray, 611 Yago, Glenn, 77 Z_vczdcnk.ov, Va len t
353
Waal, Frans de, 549
Waidnicllcr, Annamarin, 614 Walcsa, Lech, 403
VJalker, James l3lainc, 572
Watt Disncy Conrpany, 179 Walter, higo, 562
V'a[-Mari, 129, 156, 198
Wall Succt, 48, 54, 72-76, 80, 207, 222, 293, 386, 422, 489, 498 -Véase también: Finanzas
\4`all Strcet Journal, 168, 170, 394, 443
Vananc!i, Jusuf, 561-562
\Vang (compañía), 137
Ward. J.T., 572
Ware, lames 1'., 255, 591
Warc, Wi11is I{., 332
Washington Post, 314, 404 \1z=1,iagton Shoc Company, 116 \Washington, 1).C., 123, 136, 165,
Western Union Corporation, 70, 138, 143, 182
\gestor, William, 487 Westinghouse. Electric Corporation, 222
West, Nigcl, 566
Whcelcr, Gcorge, 572
Whitchcad, Alfred North, 568 Whittcmore, 1{ank, 555
Wiarda, 1loward J., 562
Wilcox, A: M., 569
Wilmot, Willianr W., 569
Wilson, Dcrcck, 572
Wilson, Dick, 563
Wilson, Gcorge M., 572
Williams, Jeannic, 575
Wing, R.L., 549
Winograd, Tcrry, 569
Witt[ogel, Karl A., 572, 593 Wolfcrcn, Karl van, 557 Woodward, ilob, 566
EN ESTA COLECC1ON

37054-X 1. CORAN, EL. VARIOS AUTORES.

37104-X 4. INFORME 11rrE, EL. )Dm:. SUFRE,.
37107-4 5. REBEI.ION DE LOS BRUJOS, LA. BERciF:R, J: PAU-
WF,IS, I..
 37100-7 6. RETORNO DE LOS BRUJOS, EL. BEUCIER,J.-PAUWEIS,

37097-3 7. SHOCK DEL FUTURO, EL. TOFH,ER, ALV1N.

45007-1 12. HISTORIA DE LOS GRIEGOS. MONTANELLI, INDRO..
45008-X 13. HISTORIA DE ROMA. MONTANELLI, INDRO.
45012.8 17. TERCERA OLA, LA. TOFFLER, ALV!N.
45013-6 18. DESAFIO MUNDIAL, EL. sERVAN-SCIIRF:IBER, J.J.
45014-4 19. MONO DESNUDO, EL. M11oRRIS, DF:SMONn.
45015-2 20. TEORIA DEI, PSICOANALISIS. JUNO, c.c..
45019-5 24. PRINCIPIO DE PETER, EL. IIUI.I,RAVMOND.PETER,LAU-
RENCE J.
45022-5 27. VIDA Y TIEMPO. ASIMOV, ISAAC.
45023-3 28. AMENAZAS DE NUESTRO MUNDO, LAS. AStmov,
ISAAC.
45024-1 29. LIBROS CONDENADOS, LOS. BERGIER, J.
45025-X 30. FIDEL CASTRO Y LA REVOLUCION CUBANA. MON-
TANER, CARLOS ALBERTO.
45026-8 31. COMPORTAMIENTO INTIMO. MORR1s, DESMOND.
45027-6 32. MUJER TOTAL, LA. MORGAN, MARABEL
45028-4 33. FOTOSINTESIS. ASIMOV, ISAAC.
45031-4 36. PLAN DE PETER, EL. PETER, I.AURE:NCE J.
45035-7 40. ERA DE LA INCERTIDUMBRE, LA. GAI,BRAITtt, JO1IN
KENNETII.
45039-X 44. ZOO HUMANO, El,. MORRIS, DESMOND.
45040-3 45. TAO DEL AMOR Y DEL SEXO, EL. GUANO, JOLAN.
45041-1 46. TAROT, EL. KAPIAN, STUART R.

.
1511.1 48. CODIGO GENETICO, EL. ASIMOV, ISAAC.
15015- 50. COMPORTAMIENTO ANIMAL Y HUMANO, EL.Lo-
4 RENT., KONRAD.
15017- 52. EMBARAZO, PARTO Y RLCIEN NACIDO. BOS[ON
0 CIitLDREN'S MEDICAL CENI.
451%1 53. NF.FER"ITI.1. VANDENBERC, rn11.11'.
;5050 55. PRISIONERO DEL SEXO. MALI.En, NORMAN.
1505, 56. MUERTE DE DURRUTI, LA. LLARCU. JOAN.
45051. 59. FUNDAMENTOS DE FILOSOFIA. RUSSELI, BERIRAND.
15055- 60. ASESINATO 1)E GARCIA LORCA, EL. G!BSON, )AN.
;5.,56- 61. "CHE" GUEVARA, AVENTURA 0 REVOLUCION.
X RODRIGUE7, 1IORACIO DANIEL.
. 62. RAMA SUTRA Y ANANGA RANGA. ANONIiMO.
15058 63. DIA EN QUE MURIO GUERNICA, EL. ~CAN-
6 tiVITlS,M.-[DOMAS, C.
15060- 65. SCIIOPENIIAUER, NIETZSCHE, FREUD. MANN,
8 TIIOMAS.
. 66. NOCHE EN QUE MA'Z'ARON A CALVO SOLEAD,
151:61 LA. CIBSON, TAN.
45062- 67. IIIS-1ORIA INAUDITA DE ESPAÑA. vo1;[FS, PERORO
15063- 68. LO QUE SE I)E Ml. MACLAINE, SIIIRI,EV.
45064. 69. SOL BRILLA LUMINOSO, EL. ASIMOV, ISAAC.
3065-9 70. GARCIA MÁRQUEZ, LA SOLEDAD Y LA GLORIA.
AOLLA 70S, OSCAR.
45066- 71. DE LA NOVELA POLICIACA A LA NOVELA NE-
7 GRA. VAZQUFZ DE PARCA, SALVADOR.
45067- 72. CIVILIZACIONES EXTRATERRESTRES. ASIMOV,
5 ISAAC.
45068- 73. ALCOIIOI,IC(;S ANONIMOS. KrssEI, JOSEPU.
15069- 74. AMOR, SER PERSONA. nuSCAGLIA, LEO F.
45070- 75. TRES DIAS DE JULIO. ROMERO, LUIS.
45071- 76. MI GUERRA DE ESPAÑA. F FCIIEBEIIERE, MIRA.
45012- 77. MI ULTIMO SUSPIRO. BUÑUEl, Luis.
1
45073- 78. PAPISA, LA. ARLINCION, R. R: MURPIIY, PAU1. 1.
45074- 79. CON LA VENIA... YO INDAGUE EL 23-E. URBANO, PI-
8 I.AR.
45075- 80. VIDA. DE GREGORIO MARAÑON. COMEZSANIOS,MA-
6 JUNO.
45076- 81. PARACUEI,LOS: COMO FUE. GURSON, JAN.
45077- 82. FIDEL Y EL "CITE". PARDO I.LADA, JOSE.
45078- 83. FORMULAS I)E PE'FER, LAS. PFTER, LAURFNCE J..
45079- 84. LUIS BUÑUEI,. SChWAR7.E, MICU.AEI..
45080- 85. ¿HAY ALGUIEN AIII?. A.;1mov, ISAAC.
45081- 86. PABLO PICASSO. mIEGAND, WVU.FRIED.
45082- 87. GULA DE I.A BIBLIA (ANTIGUO TESLAMEN i•O).
9 ASIMOV, ISAAC.
45(0(3- 8S. GUTA DE LA BIBLIA (NUEVO TESTAMENTO). AS!
MOV, ISAAC.

ISBN: R4,01- TRIBUNA

45984-5 89. MARQUES DE SADE, EL.. LENNING, WAL'IF.R.

45085-3 90. AGONIA DE AMERICA, LA. MON[ANER,CARLOSALBER-
To
45086-1 91. BAILANDO EN LA LUZ. MACLAINE, SIIIRLF.Y.
45087-X 92. TODO INSTA EN EL JUEGO. MACLAINF, SI!!RLüY
45088-8 93. STALIN. RUBEI, M..
45089-6 94. NUEVA POBREZA, LA. CANDE!, FRANCISCO.
45091-8 96. GULA DEL YOGA INTEGRAL. AUROB!NDO,S.
45092-6 97. 110 CHI MINII. NEUMAN 1101)IT7, RE.INUOLD.
45093-4 98. OBSERVE A SU GATO. MORRIS, DFSMOND.
45094-2 99. OBSERVE A SU PERRO. N1oRRts, DFSMOND.