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ISBN; 84-01-45099-3 Depsito Legal: B. 14.133 - 1992 Ale Impreso en; Litografa Ross, S. A.

Caballo, 7-

9 Barcelona

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Ttulo original: POWER SHIFT Traduccin RAFAE APARICIO Po GS-GRAFICS, S. A. Foto: AGE da de de

NDICE
Primera edicin en esta coleccin: Abril, 1992

UN PRLOGO PERSONAL ......................................................................................... 17

Primera EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER


1. LA ERA 1)E.L CAMBIO DEL PODER ..............................25 al El final del imperio ................................................................. 27

parte

Dios-en-bata-blanca ................................................................ 30' Bombardeado por ci futuro ..................................................... 31 La aparicin de una nobleza empobrecida .............................. 33 II. MSCULOS, DINERO Y MENTE ........................................ 35 Poder de gran calidad 38 Un milln de deducciones ....................................................... 40 }Iechos, mentiras y verdades .................................................. ''41 La diferencia democrtica ....................................................... 43

Segunda LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBLICA


111. MS ALL DF. LA ERA DE LA OSTENTACIN

parte

Los guerrilleros empresariales ................................................ 5

Tercera LAS GUERRAS DE LA INFORMACIN

parte

MATERIAL-ISMO! 97 El nuevo significado de la carencia de trabajo ................. 99 El espectro del trabajo mental .......................................................... 102 Zafios frente a cultos ........................................................................ 105 Ideologa poco culta ......................................................................... 108 Ideologa muy culta .......................................................................... 109 VIII. EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ............................... 113 Qe significa todo esto? .................................................................................. 114 La alquimia de la informacin .......................................................................... 115 El conocimiento contra el capital ...................................................................... 118 Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos .............................. 54 La misin oculta del consultor ........................................... 56 IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA ................. 59 Dinero: sangre y nieve ............................................................ 60 Sobre disidentes y gorilas ......................................................... 61 Un monopolio de fuerza .......................................................... 64 131 arma oculta ....................................................................... 65 La trayectoria del poder 67LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...' Y LO QUE VENGA .............................................................................. 70 La mesa en forma de X ................................................................. 72 Milken frente a Morgan ................................................................ 73 La apertura de las puertas ............................................................. 73 El contraataque ............................................................................. 76 Tampones y alquiler de coches ..................................................... 78 La era post-Wall Street .................................... : ........................... 80 El zigzag del poder ....................................................................... 82 La lucha que se vislumbra por el control murjdial ....................... 84 CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECH DE SMBOLOS .................................................................................. 87 Dentro del crneo ......................................................................... 88 Un epitafio para el papel .............................................................. 90 Monedas de diseador y paradinero ............................................. 91 Fracasos del poder ........................................................................ 94 El dinero del siglo xxt ........................................................ 95LA BATALLA EN LAS CAJAS ......................................................................................... 123

VII. i! .

V.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

Lo que hay detrs de los tiroteos .................................. 124 El perfume de Miss Amrica ........................................... 125 El truco cje las bonificaciones promocionales 126 Ms all del supermercado ........................................... 129 El doble pago .................................................................. 130 El supermercado inteligente ......................................... 133 Una amenaza a los Shoguns ...................................... 134 EXTRA-INFORMACIN ......................................... 136 Bach, Beethoven y Wang ............................................... 137 La moda pasajera del telfono ...................................... 138 Secretos y secretarias ...................................................... 139 Autopistas electrnicas .................................................... 140 La red consciente de s misma ......................................... 143 Enredando con el mensaje ............................................ 145 EL PODER DE LA RED ............................................ 150 La bsqueda de sarga .................................................... 151 El futuro cantado de los mayoristas ............................. 153 Inmuebles y ferrocarriles ................................................ 154 La movilizacin para la guerra electrnica ................. 155 El bucle del cliente ......................................................... 157 Las guerras relmpago de las empresas ...................... 158 El auge de los monopolios informticos? ................... 160 LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE l6~ La apuesta del medio billn de dlares .......................... 163 Normas estratgicas ....................................................... 166 ' El principal asalto ........................ : ................................ 168 La democracia en el campo de los ordenadores .......... 170 La paradoja de las normas ........................................... 171 La danza de la cerveza y la salchicha .............................. 172 LA LNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Niveles de combate .......................................................... 176 La campaa bipartidista ............................................... 178 Retirada estratgica .......................................................... 179 La era del cerebro gigantesco ......................................... 181 La tica de la informacin ......................................... : .... 185 La bomba de la paradoja ................................................. 187

XV.

L EXPLOSIN DE LOS CU131CU1OS ................................. 203 Los domadores de la burocracia ................................................. 203 Una infinidad de cubcalos ......................................................... 205 El poder,contra la razn .............................................................. 206 MCanrelcfantes y patatas calientes ........................................... 208 Canales obstruidos ...................................................................... 210 Conocimiento de libre circulacin .............................................. 213 El conocimiento es poder, es conocimiento ................................ 218 LA FIRMA FLEXIBLE ............................................................ 220 El final de la empresa de molde .............................................. 2.23 La descolonizacin de las empresas ....................................... 224 Bailando sobre las mesas ........................................................ 225 Las firmas familiares del futuro ............................................. 228 LA GUERRA TOTAL DI LA INFORMACIN .................... 189 Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles .................. 191 Los internos y los externos ...................................................... 194 Espionaje integral .................................................................... 196 Un error de 75 centavos .......................................................... 197
'

XVI.

XIV.

Cuarta

parte

LA EMPRESA: EI. i ODER EN LA FIRMA FLEXIBLE

XVII. LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES .................................................................................231 La organizacin con dos caras .................................................................233 La organizacin a cuadros .......................................................................235

La organizacin del comisario .................................................................236 Lr organizacin barro-baronial ................................................................236 La organizacin autnoma ......................................................................238 El equipo autoiniciado .............................................................................239 Una diversidad de poderes .......................................................................240 La panacea que falta ................................................................................241 Los lmites del control .............................................................................244 XVIII. EL EMPLEADO AUTNOMO ............................................246 El desbloqueo de la mente .......................................................................247 El agricultor irreflexivo ...........................................................................249 1 as nuevas cadenas .................................................................................250

r,!

El proletariado electrnico ..................................... : ..............251 El rgimen de trabajo del: maana .........................................252 .ii La persona no intercambiable ' ........................................... : ..254
s1;;

XIX.

Los dos imperativos ............................................... :.[ ............256 La exigencia de acceso ...........................................................257 EL MOSAICO DEL PODER ........................................ : ................ 261 De monolitos a mosaicos ........................................................263 La gestin a machetazos de carnicero ....................................265, Los monopolistas de dentro ......................................... : .........26711 En el vientre de la bestia .........................................................269' La riqueza de la relacin .........................................................271 El poder en los mosaicos ........................................................272. Ms all de la corporacin ......................................................2741 CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIN DE RIQUEZA : El nuevo metabolismo econmico ...................................... x`277 Una granizada de ruegos ........................................................279 La r-iquetra del maana .: ........................................................282

V277

Quinta POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER XX. LOS DECENIOS DECISIVOS ................................................... 287 Dinastas y' democracias ........................................................288 Niveles cambiantes ................................................. ' .............289 Poltica para la Tierra ..: ..........................................................292 Una explosin de etnias ..........................................................293 La democracia del mosaico ...................................................... 295 Las minoras bisagra ...............................................................297 El. PARTIDO INVISII3LE .................................................................... 301 El Ministerio del siglo xxi ............................................... 302 El clich mundial ...................................................................... 303

parte

XXI.

Desembarazndose para la accin ............................................ 304:y Desaparicin de las jerarquas .................................................. 306 7, Equipos secretos y fontaneros ............................................... 307$ XXII. LAS 'NFO 1CIICAS ..................................................... :.:311; Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas : 31

,r

La fuente enmascarada ................................................... 315 Pualadas por la espalda y canales traseros ................... 317 La estratagema del doble canal ...................................... 319 Cuando uno es el receptor .............................................. 320 El masaje del mensaje .................................................... 321 Guerrilleros y funcionarios espabilados ......................... 323 XXIII. METATCTICAS ....................................................... 325 Esquimales y trabajadores mentales ........................... 326 1 .............. La verdad contra el poder .............................................. 328 El dedo secuestrado ................................................................ 330 Chernobil en las urnas ............................................................... 331 Denme un nmero! .................................................................. 333 El' engao de la base de datos ................................................... 335 Poblacin fantasma ................................................................... 339 XXIV. UN MERCADO PARA ESPAS ................................. 344 Mariposas y bombas ................................................................ 345 Las limusinas del Kremlin ........................................................ 347 Los principales competidores ................................................... 349 Intercambio de secretos ............................................................ 351 Los gigantes que se columbran ................................................. 353 Aviones de guerra y Listas de Vigilancia ............................. 354 La lnea X contra James Bond .................................. : ......... 358 Las inminentes guerras ecolgicas ........................................... 361 La privatizacin del espionaje .................................................. 363 Los ojos electrnicos privados .............................................. 366 Contradicciones en el ncleo .................................................... 368 XXV. EL ORDEN DEL DA DE LA INFORMACIN ...... 371

Hambre de saber ............................................................................... 372 Bombas terroristas y vctimas del SIDA .......................................... 376 La nueva reversin mundial .............................................................. 378 El cdigo de Indiana Jones ........................................................... 380 LOS CREADORES DE IMGENES .............................................. 385 La sociedad multicanal ..................................................................... 387 La llegada de la opcin ..................................................................... 389 La inminente Eurovisin .................................................................. 391 La venta mundial .............................................................................. 393 Los nuevos barones .......................................................................... 395 La creacin de una opinin mundial ................................................. 397 XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS ......................................... 402 El antiptico hombrecillo en la televisin ........................................... 403

Tres modos de medios .................................................. 406 La fusin de los medios de comunicacin .................... 407 Valles de ignorancia ...................................................... 409 La estrategia de medios de los revolucionarios 410 El sndrome de China .................................................... 412 XXVIII. LA GENERACIN DE LA PANTALLA ............... 416 El golfista esclavo ........................................................ 417 . Un lujo decadente ......................................................... 419 Algo ms que compasin .............................................. 420 Activismo electrnico .................................................. 422 La divisoria de la informacin ...................................... 424 La nueva alianza ........................................................... 426
CODA: AORANZAS

DE UNA NUEVA EDAD BRBARA ........................................................................................................................................................ 431 El frenes religioso ............................................................................................................................................. 432 Ecoteocracia ....................................................................................................................................................... 436 Los nuevos xenfobos . 441

Sexta parte CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS XXIX.

EL FACTOR C MUNDIAL ......................................................................................................................... 451 Pirmides y lanzamientos a la Luna ................................................................................................................ 452 Economa de segunda clase ............................................................................................................................... 453

XXX.

1s

LOS RPIDOS Y LOS LENTOS .................................................................................................................. 457 La llegada a casa .............................................................................................................................................. 459 Terrenos estratgicos ......................................................................................................................................... 462 Ms all de las materias primas ......................................................................................................................... 465 La costosa mano de obra barata ......................................................................................................................... 466 Ilipervelocidades ................................................................................................................................................ 468 Lagunas electrnicas y mi-norias dinmicas ...................................................................................................... 470

XXXI.

EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO .............................................................................. El punto de ruptura ............................................................................................................................................. 475 La mquina preciberntica .............................................................................................................................. 477 La paradoja de la propiedad ............................................................................................................................ 479 Cuntos tornillos a izquierdas? .................................................................................................................. 481 El cubo de la basura de la historia ................................................................................................................... 483

ss

XXXII.

EL PODER DEL EQUILIBRIO ........................................................................................... 486

El

Svict cojo .......................................................................................... 491

La democratizacin de la muerte ................................................................ 48 El ocano de la capital ................................................................................ 7 489 La nueva arquitectura del conocimiento ..................................................... 490

XXXIII.

TRADAS: TOKYO..., I3ERLN..., WASHINGTON ............. 493 El arma japonesa .......................................................... 493 El Godzilla econmico ...................................................................... 495 La carrera del juku ................................................................ 496 La nueva Ost-Strategie ............................................................ 501

La maana de despus en Europa ................................... 504 I)cl izquierdismo a la semiologa ................................... 507 El gigante herido .......................................................... 509 L.os gemelos en declive ................................................ 513 El impacto Woody Afilen ............................................... 515 Una seleccin de socios ................................................ 519

XXXIV.

LOS GLADIADORES MUNDIALES ........................................ 524 La resurreccin de la religin .......................................... 524 El imperio de 6 cocana ................................................ 527 El opresor disperso .............. : .................................... 528 Los condottieri empresariales ......................................... 530 La ONU y ms .............................................................. 531 Organizaciones mundiales de nuevo estilo .................... 532

CODA: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD, ................... SUPUESTOS ........................................................................................................... 543 BIDLIOGRAIIA .................................................................................................... 547 NOTAS ..................................................................................................................... 573
INDICE ONOMSTICO

536 SPTIMA PARTE

Y DE MATERIAS .................................................. 619

UN PRLOGO PERSONAL
El cambio del poder es la culminacin de un esfuerzo de veinticinco aos que se propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb Tel_siglo xxi. Es el trcer volumen de una triloga que se inici con El shock del futuro, sigui con La tercera ola y concluye con esta obra. . Cada uno de estos libros puede ser ledo por separado, como una obra independiente. Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio: lo que les sucede a las personas cuando tod la sociedad en que viven inmersas trae formad proti) _lg riuvo _______________________ e inesperad~ E7 cambio del poder, que r epresenta un
-

avapce sustancia1iobre el anlisis inicial, se centra en el nacimiento de un nuevo sistema de podeGque sustituye l del pasado industrial. Al describir los cambios cada vez ms rpidos que se producen en la actualidad, los medios de comunicacin nos lanzan rfagas de informacin inconexa. Los expertos nos entierran bajo monta-as de monografas altamente especializadas. Los pronosticadores ms populares nos presentan listas de tendencias..faltas de,relacin, sin el respaldo de modelo alguno que demuestre sus interconexiones o las fuerzas que probablemente las invertirn. Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en s como algo anrquico, luntico incluso. Por contraste, esta triloga parte de la premisa de que los cambios ultrarrpidos de hoy en da no son tan caticos o aleatorios como se nos ha hecho creer. Sostiene que no slo hay pautas inconfundibles detrs de los titulares,,si,po,limap4dentIfloabid1 que les dan forma. Una vez que las comprendemos, se nos hace

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18

AI.Vth TC FLEIt

factible afrontarlas con mtodo, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una. No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratgicamente en ellos, hemos de conseguir algo ms que dales informticos, rfagas de informacin y listas de predicciones. Necesitamos ver de qu forma se relacionan entre s loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del poder, al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una sntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a nueva civilizacin que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta. i.uego acomete los puntos explosivos del maana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la nueva civilizacin choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua. "l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto hasta ahora no son ms que las primeras salvas de batallas empresariales mucho mayo-res y completamente inslitas que an estn por librarse. Y lo que es ms importante, mantiene que las recientes convulsiones que se han producido en la Europa Oriental y en la Unin Sovitica son meras escaramuzas comparadas con las luchas por el i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivali t ciad entre Estados Unidos, Europa y ( Japn ha alcanzado toda su virulencia. En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos todava a medida que la civilizacin industrial va perdiendo su dominio del mundo y sur gennucvas fuerzas llamadas a dominar la Tierra. Para m, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado despus de un viaje fascinante. Sin embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje no lo hice solo. La, triloga completa, desde su inicio hasta su culminacin, ha tenido una coautora bastante annima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no slo de una, aunque yo haya hecho la escritura material y aceptado los aplausos y las crticas para nosotros dos. Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 aos: icidi Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta triloga, hubieran sido mucho ms graves sin su inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redaccin y su buen criterio general tanto respect a las ideas como a las ',casonas. No slo ha colaborado en el pulido del acabado de la obra, sino en la forrmnyiacin de los modelos fundamentales ',tibie ls que se basa la triloga.10. CAMBIO t)EL
PODi.it

Aunque la intensidad de su dedicacin vari de unas pocas a* otras, dependiendo de sus otros cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigacin, entrevistas con cientos de personas de todos los lugares del Mundo, organizacin meticulosa y redaccin prolijo, seguido todo ello de interminables actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tom parte. No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte econmicas, factores que variaron en diversas pocas durante los dos ltimos decenios, se tom la decisin de atribuir las obras

solamente al escritor material de ellas. Incluso ahora, lleidi se niega a prestar su nombre para la solapa de un libro, por razones de integridad, humildad y amor; que a ella le parecen suficientes, aunque a m no. Slo puedo remediar este fallo con estas palabras personales, a guisa de prefacio: pienso que la triloga es tan suya como ma. Puede decirse que los tres libros cubren toda una vida:.el periodo que empieza a mediados del decenio de 1950 y concluye unos 75 aos despus, hacia el ao 2025. Este marco ternporaI . puede ser denominado gozne de la lIistoria, la era en la qu la civilizacin de las chimeneas, que ha dominado la Tienta duran-te siglos, se ve finalmente remplazada por otra, harto diferente; que seguir a una etapa de luchas por el poder que conmocionarn al mundo. l'cro, aunque centrados en el mismo periodo, cada uno de los tres libros usa distinto tipo cic lente para investigar con mas: , profundidad los acontecimientos, razn por la cual puede ser til para los lectores determinar- las diferencias que st' dan entre ellos. ;i El shock del futuro contempla el proceso del cambio: la,4 forera en que ste afecta a las personas y a las organizaciones.YLa4 tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: a dnde ricas estn llevando los cambios de hoy. El cambio del poder abordat, el control de los cambios que han de sobrevenir: quin les dar forma, y cmo. El shock del futuro que definirnos como la desor ientacin y la tensin que se produjeron al tratar de hacer frente a excesivos cambios en demasiado poco tiempo mantena que la aceleracr6it de la-llistoria acarrea sus propias consecuencias,'coniffildle' ciencia de las orientaciones reales del cambio.,,La simple aceleracin de los acontecimientos y de los tiempos de reaccin pro1Uce sus propios efectos, tanto si los cambios se perciben como bue- { nos' o cavilo ,malos. ,r.:P '-'t'arnbcn mantena que los individuos, las organizaciones!,

naciones pueden sobrecargarse excesivamente pronto con demasiado cambio, lo que les lleva a la desorientacin y a un eterioro de su capacidad para tomar decisiones inteligentes para a adaptacin. En resumen, que pueden sufrir con la conmocin del futuro. En contra de la opinin vigente entonces, El shock del futuro declaraba que la familia nuclear se iba a fracturar pronto. Asimismo presagiaba la revolucin gentica, el auge de la sociedad de usar y tirar, y la revolucin en la educacin que tal vez ahora, despus de tanto tiempo, est comenzando. Publicada por primera vez en Estados Unidos en. 1970, y ms tarde en todo el mundo, la obra tocaba una fibra sensible intacta hasta entonces; sorprendentemente, se convirti en uno de los libros ms vendidos a nivel internacional, y produjo avalanchas de comentarios. Fue uno de los trabajos ms citados en la literatura cientfica, de acuerdo con el Instituto para la Informacin Cientfica, de Estados Unidos. La expresin shock del futuro entr a formar parte del lenguaje cotidiano, fue incluida en muchos diccionarios y hoy en da aparece constantemente en los titulares. tLa,tercera ola, aparecida en 1980, tena un enfoque diferente. Describa los ltimos cambios revolucionarios que se haban producido en la tecnologa y en la sociedad, los situaba en una panormica histrica y esbozaba el futuro que podan acarrear. Para la revolucin agrcola de 10.000 aos atrs, usaba el trmino primera ola de cambio transformador en la hitoria humano; para la revolucin industrial, el de segunda ola; y, como no poda ser menos, describa como tercera ola de cambio humano los grandes cambios tecnolgicos y sociales que se iniciaron a mediados del decenio de 1950: el principio de una nueva civilizacin que dejaba atrs las chimeneas de las fbricas. Entre otras cosas, apuntaba a nuevos sectores que surgirn basados en la informtica, la electrnica, la informacin, la biotecnologa y tcnicas similares, para las que usaba el trmino nuevas alturas dominantes de la economa. Presagiaba cosas tales como la fabricacin flexible, los nichos de mercado, la difusin del trabajo a tiempo parcial y la desmasificacin de los medios. Describa la nueva fusin de productor y consumidor e ide el trmino prosumidor. Analizaba el inminente retorno al hogar de algunos trabajos, y otros cambios en la poltica y el sistema nacin-Estado. Prohibido en algunos pases, La tercera ola lleg a ser uno de los libros ms vendidos en otros, y, durante algn tiempo, fue la Biblia de los intelectuales de la reforma en China. Acusada inicialmente de propagar la contaminacin espiritual occidental, autorizada despus y publicada en tiradas enormes, pas a ser la obra ms vendida en la nacin ms populosa del mundo, superada slo por los discursos de Deng Xiaoping. El entonces primer ministro, Zhao Ziyang, organiz conferencias sobre este libro e inst a los polticos a que lo estudiaran.
...Aso ras

En Polonia, despus de que se publicara una versin oficial-mente resumida, los estudiantes y los partidarios del sindicato Solidaridad se sintieron tan indignados por los cortes que publica-ron una edicin clandestina y distribuyeron opsculos que con-tenan los captulos eliminados. Al igual que El shock del futuro, La tercera ola provoc muchas reacciones entre sus lectores, y propici entre otras cosas nuevos productos, empresas, sinfonas y esculturas. Ahora, veinte aos despus de la publicacin de El shock del futuro y diez de la de La tercera ola, El cambio del poder est por fin listo para su publicacin. Empieza donde sus

predecesores terminaron, y se centra en el papel profundamente modificado-del conocimiento en relacin con el poder. Presenta una nueva teora del poder social, y examina los cambios que se avecinan en los negocios, la economa, la poltica y los asuntos mundiales, ; Parece que no hay necesidad alguna de aadir que el futuro no es conocible en el sentido de prediccin exacta. La vida est llena de sorpresas surrealistas. Incluso los modelos y datos ms slidos en apariencia estn basados, con harta frecuencia, en suposiciones endebles; en especial cuando se refieren a asuntos humanos. Adems, el mismo tema de estos libros el cambio acelerado hace que los detalles contenidos en ellos estn sujetos a una rpida cada en desuso. Las estadsticas cambian. Las nuevas tecnologas suplan-tan a las antiguas. Los lderes polticos surgen y desaparecen. No obstante, a medida que penetramos en la :erra incogrtita de maana, es mejor tener un mapa, aunque sea general e incompleto, sujeto a revisin y correccin, que no tener mapa alguno. Si bien cada una de las obras de la triloga est basada en un modelo diferente, aunque sean compatibles entre ellos, las tres se han nutrido de documentacin, investigacin y reportajes obtenidos en incontables campos dispares, en muchos pases diferentes. As, por ejemplo, al preparar esta obra, hemos procurado estudiar el poder en el pinculo de la sociedad y en lo ms bajo de sta. Hemos tenido la oportunidad de reunimos durante horas con Mijail Gorbachov, Ronald Reagan, George Bush, varios primeros ministros japoneses, y otras personalidades a quienes la mayora de los mortales contaran entre los hombres ms poderosos del mundo. En el extremo opuesto del espectro, Heidi y yo, juntos o por separado, visitamos tambin a los chabolistas de una ciudad de la

22

ALVtN '1 IJ..IAt

miseria en Sudamrica y a mujeres que cumplan sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo piensa que ambos grupos se encuentran entre los ma carentes de poder de toda la Tierra. Adems, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, lderes empresariales, expertos en informtica, genera-les, cientficos ganadores del premio Nobel, magnates del petrleo, periodistas y los nr:s altos directivos de muchas de las mayo-res compaas del Inundo. Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el Palacio del Elseo en Pars, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comit Central del Partido Comunista en Mosc. Una conversacin que mantenamos all, con Anatoli L.ukianov (a la sazn en el equipo asesor del Comit Central, y ms (arde en el segundo peldao del poder en la Unin Sovitica, precedido slo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunin del Politbur. En otra ocasin mc encontraba en una soleada habitacin, repleta de libros, en una pequea ciudad de California. Si ene hubieran llevado a aquella habitacin con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a m ante una mesa de aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participacin en un horripilante crimen sexual. O que nos hallbamos en una crcel un lugar donde las realidades del poder se ponen de manifiesto. Gracias a ella, llegu a comprender que ni siquiera los presos estn, en modo alguno carentes de poder. Algunos saben cmo utilizar la informacin para conseguir poder, y lo hacen con la manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo ste que guarda estrecha relacin con el tema de este libro. (Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos de los que aprendimos mucho.) Experiencias como stas, complenaentarias.de la lectura y el anlisis exhaustivos de textos de referencia procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparacin de El enrabio del poder una poca inolvidable de nuestra vida. Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan til, agradable e instructivo cocho, segn nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc><k del futuro. La sntesis iniciada hace un cuarto de siglo acaba de completarse. Al :'1N '1'OPTLtitt

Primera

parte

EL NUEVO SENTIDO DEL PODER


El poder brota del can de un arma
MAo 'l'st`-TUNG

El (linero habla
ANN[Mo

El conocimiento en sf es poder

I. LA ERA DEL CAMBIO DEL PODER


ste es un libro acerca del poder en el umbral del siglo xxi. Trata de la violencia, la

riqueza y el conocimiento y sobre los papeles que stos representan en nuestra vida. Expone los nuevos caminos hacia el poder abiertos por un mundo en convulsin. ( pesar del mal olor que trasciende del simple concepto de poder, debido a los malos usos que de l se han hecho, el poder en s no es bueno ni malo] Se trata de u n asa ct4 i e udible de"J,a 4-comunicacin humana y deja sentir su influencia en todo, desde nuestras relaciones sexuales hasta los puestos de trabajo que ocupamos, los coches que conducimos, los programas de televisin que vemos, las esperanzas que perseguimos Somos prodmcr tos del poder, en una medida mucho mayor. delo que ,nadie imagina. Y sin embargo, de todos los aspectos de nuestra vida, el poder? sigue siendo uno de los menos comprendidos y uno de los mas importantes, en especial para nuestra generacin. Para nosotros porque nos hallamos en el albor de la Era del Cambio de Poder. Vivimos unos momentos en los ,que, toda,,la estructura del poder que mantuvo unido al'' mundo se desintegra, y otra, radicalmente. diferente, va tomando,forma, Y lo est haciendo en todos y cada uno de los niveles en que habamos estratificado la sociedad humana. En la oficina, en el supermercado, en el Banco, en el despacho de la direccin general, en nuestras iglesias, hospitales, escuelas y hogares, las viejas formas de poder se estn desgarrando a lo largo de extraas y nuevas lneas. Los campus universitarios hierven

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desde Berkeiey hasta Roma y Taipei, hallndose a punto de esta-llar. Los enfrentamientos raciales se multiplican. Eri el mundo empresarial vemos cmo se desmontan y vuelven a ensamblarse gigantescos grupos de empresas, cuyos directores generales son despedidos, junto con miles de sus empleados. Tal vez un paracadas de oro o indemnizacin por cese, prdigo en dinero y otras ventajas, pueda suavizar la cada en picado a un alto ejecutivo; aun as, deber renunciar a los privilegios del poder: el reactor de la empresa, el automvil con chfer, las convenciones en los clubes de golf ms prestigiosos y, sobre todo, el secreto placer que muchos experimentan con el simple ejercicio del poder. El poder no est cambiando slo en el pinculo de la vida empre- sarial. El jefe de la oficina y el supervisor riel taller estn comprobando que el personal ya no admite sus rdenes a ciegas, como muchos hacan tiempo atrs. Los trabajadores formulan preguntas y exigen respuestas. Los oficiales de las Fueteas Arpadas estn observando idntica reaccin en sus tropas. Y los jefes de Polica, en sus agentes. Y los profesores, cada da ms, en sus alumnos. "Este `derrumbamiento- de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana,-se est'acelerardo precisamente en los momentos en que las estructuras del poder a nivel mundial se desintegran tambin. Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, dos superpotencias se alzaron como colosos sobre la faz de la Tierra. Cada una tenla sus aliados, satlites y coro de animadores. Cada una contrarrestaba a la otra, cohete por cohete, tanque por tanque, espa por espa. En la actualidad, como es lgico, esas medidas de equilibrio han sido superadas ya. Corno' reslhfdo, se estn abriendo agujeros negros en el sistema mundial: por ejemplo, en el este de Europa, grandes aspiradoras de poder pueden barrer naciones y pueblos en unas extraas y nuevas, o si llega el caso tambin antiguas, alianzas y coaliciones. El repentino encogimiento del poder sovitico ha dejado tambin detrs un vaco sin llenar en Oriente Medio, que su estado cliente, Irak, se ha apresurado en llenarinvadiendo Kuwait, encendiendo as la primera crisis global de la era de posguerra fria. F,1-+pocer est cambiando a cela velocidad'tari" asombrosa que losdirigentes'tnundiales se veFi barridos por los acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos. llay poderosas razones para creer que las fuerzas que agitan ahora el poder a todos tos niveles del sistema humano se harn ms intensas y penetrantes en los aos inmediatamente venideros.
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De esta masiva reestructuracin de las relaciones de poder, como si se tratara del desplazamiento y la friccin de placas 27 tectnicas antes de un terremoto, se producira uno rde,IMItt raros acontecimientos de la historia humana: una revoluclozi p( i`

rf

Un cambio de poder no es una mera transferencia del mismo, sino una transformacin.

El final del imperio


En 1989, todo el mundo contempl receloso el repentino desmoronamiento de un imperio, basado en el poder sovitico, que durante medio siglo se haba enseoreado de la Europa Oriental. En su desesperada bsqueda de la tecnologa occidental que necesita para revitalizar su decrpita economa, la Unin Sovitica se lanz a un perodo de cambio casi catico. Con ms lentitud y menos espectacularidad, la otra superpotencia mundial entr tambin en un declive relativo. Se ha escrito tanto acerca de la prdida de poder mundial por parte de Estados Unidos que no hace falta repetirlo aqu. Sin embargo, Ibsmuehesta tb de' podi='gife Se ` han prdueidti' iitss' instiiucionsh`Bi;l fl dominadoras en su da son ms sorprendentes todava. Hace veinte arios, la General Motors era considerada la primera compaa industrial a nivel mundial; un brillante modelo para los directivos de todos los pases del mundo, y un indiscutible centro de poder para Washington. Hoy en da, segn dice un alto empleado de CM: Alguien ha gritado aqu: "Slvese el que pueda!", y todos hemos echado a correr sin saber a dnde vamos. . En los prximos aos veremos si se produce realmente el derrumbamiento de GM. Hace veinte aos, la IBM tena una competencia de lo ms endeble, y Estados Unidos dispona de ms ordenadores qu el resto de pases juntos. I loy en da, el poder de la infornrtica'sela extendido por todo el mundo, la participacin de Estados Unidos ha cado en picado, e IBM ha de afrontar la feroz competencia de cmpresas como NEC., llitachi y Fujitsu, de .Tapn; el Grupo Boli, de Francia; ICI., de Gran Bretaa, y muchas otras. analistas del sector especulan a propsito de la era post-IBM. : Tampoco todo esto es consecuencia de la competencia extranjera que Estados Unidos sufre. Hace veinte aos, tres cadenas de televisin, AIIC, Ci3S y NBC dominaban las ondas en Non- n teamrica. No tenan competencia extranjera de ningn tipo. Asi y todo, hoy en da, estn perdiendo presencia con tal rapidez-que es . r; posible poner en duda su supervivencia. Dos decenios atrs, para elegir un tipo diferente de ejemplo,.,
1t lMs . ,

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propia naturaleza del poder.

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para un perodo de paz tan breve. Por supuesto, algn cambio de j poder es normal en cualquier poca. A pesar de todo, resulta raro que todo un sistema de poder de' cobertura mundial se desintegre de esta forma. Y an ms raros los momentos de la Historia en que todas las reglas del juego del poder cambien de una vez y la misma naturaleza del poder se re-,

volucione. Empero, eso es exactamente lo que sucede hoy da. El poder, que en gran medida nos define como individuos y como naciones, est pasando por un proceso de redefinicin. Dios-en-bata-blanca Una pista de esta redefinicin surge cuando observamos con, mayor detenimiento la anterior lista de cambios, inconexos en' apariencia, y descubrimos que no son tan aleatorios como parecen. Tanto si se trata del auge meterico del Japn, del desconcertante declive de la GM, o de la cada en desgracia de los mdicos' estadounidenses, un singular hilo comn los une. Tomemos como ejemplo el desinflado poder del Dios-en-batablanca. Durante el tiempo de dominio de la clase mdica en Estados Unidos, los galenos ejercieron un rgido control sobre los conocimientos mdicos. Escriban las recetas en latn, lo que facilitaba a la profesin una especie de cdigo semisecreto, por as decirlo, que dejaba a la mayora de los pacientes en la ms absoluta' ignorancia. Las publicaciones y textos mdicos llegaban slo a los lectores profesionales. Las conferencias mdicas estaban cerradas a los legos. Los doctores controlaban las matriculaciones y los programas de estudios de las facultades de medicina. Todo esto contrasta con la situacin actual, en la que los pacientes pueden acceder, con asombrosa facilidad, a los conocimientos mdicos. En Estados Unidos, con un ordenador personal y un modem, cualquier persona tiene acceso a bases de datos, como el Index Medicus, y conseguir informes cientficos sobre cualquier tema, desde abarognosia hasta zster y recopilar ms informacin sobre cualesquiera dolencias o tratamientos especficos que la que un mdico normal ha podido encontrar en sus ratos de lectura. Del mismo modo, uno consigue en la actualidad un ejemplar del libro de 2.354 pginas conocido por PDR, Physicians' Desk Reference (Libro de Consulta de los Mdicos). Una vez a la semana, Lifetime, la red estadounidense de televisin por cable,;
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emite 12 horas ininterrumpidas de programas muy tecnificados, destinados a la formacin de los mdicos. Muchos de esos programas van precedidos de un aviso disuasorio que indica: El contenido de este programa acaso no sea adecuado para el pblico en general. Pero eso es algo que el telespectador ha de decidir. Durante el resto de la semana es rara la emisin de un noticie-ro en Estados Unidos que no incluya una noticia o alusin de tipo mdico. Unas 300 emisoras emiten los jueves por la noche una versin videogrfica de textos del Iournal of the American Medical Association, La Prensa no deja de airear los casos de negligencia mdica. Hay libros muy baratos que informan al gran pblico de los efectos secundarios que determinadas medicinas pueden producirles, de qu medicinas no deben mezclar y de cmo subir o bajar los niveles de colesterol mediante una dieta. Y por si esto fuera poco, los principales descubrimientos de la medicina, aun-que aparezcan por primera vez en {las publicaciones mdicas, se comentan en los noticieros nocturnos televisivos, casi antes de que los mdicos hayan recibido su ejemplar de la publicacin que informaba del descubrimiento. En resumen, el monopolio de los conocimientos mdicos que los profesionales haban ejercido hasta ahora ha quedado destrozado. Y un doctor ya no es un dios. Sin embargo, este caso del mdico destronado no pasa de ser una pequea muestra de un proceso ms general que est cambiando toda la relacin de conocimiento a poder en las naciones que cuentan con altas tecnologas. De igual modo, y en muchos otros campos, los conocimientos guardados con tanto celo por los especialistas se les estn escapando de las manos y llegando a las del gran pblico. En la misma lnea se encuentran los grandes grupos empresariales,: cuyos empleados estn accediendo a conocimientos monopolizados en tiempos por la direccin. Y a medida que el conocimiento es redistribuido, tambin lo es el poder basado en l.

Bombardeado por el futuro Sin embargo, hay un sentido mucho mayor en el que los cambios en el conocimiento estn causando enormes cambios en el poder, o contribuyendo a ellos. El acontecimiento econmico ms importante ha sido el nacimiento de un nuevo sistema para r. crear riqueza que no se basa ya en la fuerza sino en lamente. El trabajo en la economa avanzada no consiste en trabajar en cosas" escribe el historiador Mark Poster, de la Universidad de

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a rueutcos, en Estados Unidos, eran dioses vestidos con bata ,,' blanca. Los pacientes aceptaban su palabra como si de la ley se tratara. Los mdicos controlaban casi todo el sistema sanitario estadounidense. Su influencia poltica era enorme. Sin embargo, hoy en da los doctores en medicina norteamericanos estn asediados. Los pacientes discuten sus decisiones, les llevan a juicio por negligencia. Las enfermeras les exigen resprnsabilidades y respeto. Las empresas farmacuticas tienen menos deferencias hacia ellos. Y son las compaas de seguros, los Colectivos de Cuidados Gestionados y el Gobierno, que no los mdicos, quienes controlan el sistema sanitario estadounidense. As pues, podramos decir que, en lneas generales, algunas de las instituciones y de las profesiones ms poderosas dentro de la ms poderosa de las naciones vieron declinar su dominio en el mismo perodo de veinte aos que presenci el hundimiento del poder exterior de Estados Unidos, con relacin a otras naciones. 4t A fin de que estas enormes convulsiones en la distribucin del poder no parezcan una enfermedad de las superpotencias envejecidas, echemos un vistazo en otra direccin, que nos demuestra lo contrario. Mientras que el poder econmico de Estados Urijdcis se desvaneca, el de Japn se disparaba como un cohete. Pero tambin el xito puede desencadenar significativos cambios de,'poder. Al igual que en Estados Unidos, los sectores ms poderosos de la Segunda Ola (o industrias obsoletas) japoneses fueron perdiendo importancia a medida que surgan los sectores de la Tercera Ola. Sin embargo, incluso a medida que la influencia econmica de Japn aumentaba, las dos instituciones acaso ms responsables de esa influencia vieron que su poder se desplomaba. La primera fue el Partido Liberal Democrtico, que ocupaba entonces el poder. La segunda, el Ministerio de Comercio Internacional e Industrial (MITI), tal vez el cerebro del milagro econmico japons. En la actualidad, el PL!) est desacostumbradamente retrado, y sus maduros lderes avergonzados por escndalos financieros y de faldas. Por primera vez en su historia se enfrenta a indignadas, y cada vez ans luchadoras, mujeres votantes, a los consumidores, a los contribuyentes y a otros muchos que antes le apoyaron. Para conservar el poder que fui ostentado desde 1955, se ver obligado a cambiar su base, pasndola de los votantes rurales a los urbanos, y a adaptarse a una publacin mucho ms heterognea que antes. Porque Japn, al igual que aquellas naciones que cuentan con alta tecnologa, se va convirtiendo en una sociedad desmasificada, a cuya escena poltica estn acudiendo muchos ms actores. 1a cuestin es si el PU) puede salir airoso de este cambio a lat plazo. Lo que s se sabe, es que el PU) se ha visto privado de una parte harto significativa de su poder. Por lo que al MITI se refiere, son muchos los acadmicos y polticos estadounidenses que instan todava a su pas a que adopte la planificacin al estilo del MITI como modelo. Pero la verdad es que el propio MITI tropieza ahora con dificultades. En tiempos pasados, los mayores grupos empresariales japoneses se esforzaron por complacer a sus burcratas y, de mejor o peor grado, solan seguir las pautas marcadas por ellos. Pero el MITI, en la actualidad, va perdiendo poder a pasos agigantados a medida que los grupos empresariales se han hecho lo bastante poderosos por s mismos como para tomar al MITI por el pito de un sereno. Japn, a nivel econmico, conserva su poder en el mundo exterior; pero, en el plano poltico, es dbil en el interior. Un inmenso peso econmico gira alrededor de una agitada base poltica. Incluso esos colosos del poder fiscal japons el Banco del Japn y el Ministerio de Finanzas cuyos controles guiaron a Japn

por el perodo ce crecimiento acelerado, la crisis del Petrleo, el hundimiento burstil y la subida del yen, ahora se ven impotentes ante las turbulentas fuerzas del mercado que desestabilizan la economa. Cambios de poder ms sorprendentes an estn modificando la faz de la Europa Occidental. As, el poder ha pasado de Londres, Pars y Roma a Bonn, a medida que la economa alemana aventajaba a todo el resto. En la actualidad, al ver que las dos Alemanias funden progresivamente sus economas, toda Europa teme, una vez ms, el dominio alemn del continente. Para protegerse a s mismas, Francia y otras naciones de la Europa Occidental con la excepcin del Reino Unido tratan de integrar apresuradamente la comunidad europea, tanto en el aspecto poltico como en el econmico. Pero cuanto ms progresan al respecto, mayor es la cantidad de sus poderes nacionales que transfunden a las venas de la Comunidad Europea con sede en l3ruselas, que ha ido arrebatndoles porciones cada vez mayores de su soberana. Las naciones de la Europa Occidental se encuentran atrapadas entre Bonn o Berln, por un lado, y Bruselas por ci otro, con la probabilidad aadida de que una vez que la CE cree, para toda Europa, una moneda y un Banco Central, la una se ver dominada por el marco alemn y el otro por el I3undesbank. Aqu, tambin, el poder cambia con rapidez, y se aparta de los que fueron sus centros ms arraigados. La lista de tales cambios de poder, mundiales e interiores, sera interminable. Representan una serie de cambios extraordinaria 32 AL.VIN 'rOFtQER California (:reine), sino en hombres y mujeres que actan sobre otros hombres y mujeres, o ...personas que actan sobre la informacin y la informacin que acta sobre las personas. La sustitucin de la informacin o del conocimiento por el trabaja fsico e algo que, de hecho, se halla detrs de los pioblemas de la General tMMotors y el auge de Japn. Porque mientras la GM pensaba todava que la Tierra e=a plana, Japn exploraba ya sus confines y descubrira que las aran de otra forma. All por 1970, cuando los lderes empresariales norteamericanos vean an seguro su rinuudo de chimeneas, los lderes empresa;-ales japoneses, e incluso el pblico en general, estaban siendo bombardeados por libros, artculos en la Prensa y programas de televisin que pregonaban la llegada de la edad de la informa cin> y se centraban en el siglo xx1. Mientras que el concepto del final del industrialismo era rechazado desdeosamente en Estados Unidos, en Japn, quienes haban de tomar las decisiones importantes en las empresas, la poltica y los medios de comunicacin lo reciban y adoptaban con todo entusiasmo, y llegaban a la conclusin de que el conocimiento sera la clave del crecimiento econmico en el siglo Xxi. Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente el_hecho de que aun cuando Estados Unidos empezara a informatizarse antes, Japn llevase a cabo un avance ms rpido para sustituir las tecnologias del trabajo fsico (propias del pasado de la Segunda Ola) por aqullas basadas en el conocimiento, propias de la Tercera Ola. Proliferaron los robots. Refinados mtodos de fabricacin, fuertemente apoyados en los ordenadores y la informacin, empezaron a producir artculos cuya calidad no era fcil que fuese igualada en los mercados mundiales. Adems, ante el conocimiento de que sus antiguas tecnologas de las chimeneas estaban condenadas a desaparecer, Japn tom medidas que le facilitaran la transicin a las nuevas tecnologas y le protegieran contra las perturbaciones que tal estrategia entraaba. El contraste con la General ,,Motors, y con la poltica estadounidense en general, no pudo ser ms pronunciado. Si observamos con mayor detenimiento a muchos de los otros cambios de poder citados anteriormente, se har evidente que tambin en estos casos el distinto papel del conocimiento el auge del nuevo sistema de creacin de riqueza fue la causa de importantes cambios de poder, o contribuy a ellos. 1.a proliferacin de esta nueva economa del conocimiento esa ~ de hecho, la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las economas avanzadas a una enconada competencia mundial, enfrentado a los pat.-es socialistas con la realidad de su amarga obsolescencia,; forzando a muchas naciones en vas de desarrollo a descartar sus tradicionales estrategias econmicas, y que en la actualidad, est desarticulando las relaciones de poder, tanto en la esfera personal como en la pblica. En una observacin presciente, 'vVinston Churcliill dijo que los imperios del futuro son imperios de la mente. Iloy en da, esa observacin se Ira hecho realidad. Lo que no ha sido calibrado todava es hasta qu grado el poder crudo y elemental se transformar en el mbito de la vida privada as como en el mbito de los imperios en los futuros decenios, como consecuencia del nuevo papel de la mente.

CAMBIO

DEt. i'Oi)t t

La aparicin de una nobleza empobrecida

Un nuevo y revolucionario sistema para la creacin de riqueza no puede propagarse sin provocar conflictos personales, polticos e internacionales. Cambia la forma en que se genera la riqueza y chocar de inmediato con todos los intereses enraizados cuyo poder surgi del anterior sistema de riqueza. Violentos conflictos estallan a medida que cada una de las partes lucha por el control del futuro. Este conflicto, que se extiende hoy en da por todo el mundo, es lo que sirve de explicacin a la actual conmocin del poder. Por lo tanto, para prever lo que el futuro puede depararnos, es conveniente que lancemos una breve ojeada al pasado en busca del ltimo conflicto mundial de este tipo. lince trescientos aos, la Revolucin industrial favoreci el que un nuevo sistema de creacin de riqueza naciese. Las chimeneas de las fbricas poblaron los cielos de lo que era tiempos haban sido campos de cultivo. 1_as factoras proliferaron. Estos negros talleres satnicos trajeron con ellos una nueva forma de vida y un nuevo sistema de poder. Los campesinos, liberados de su dependencia de la tierra, se convirtieron en trabajadores urbanos subordinados a' patronos, privados o pblicos. Este cambio trajo tambin consigo otros cambios en las relaciones de poder en el hogar. Las familias rurales, compuestas por varias generaciones que vivan bajo el mismo techo, regirlas todas por un patriarca efe plateada barba, dieron paso a familias separadas, nucleares, de las que los ancianas no tardaron en verse apartados o, cuando menos, privados de prestigio e influencia. La familia en s, como institucin, perdi mucho de sur poder social a medida que muchas de sus funciones

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ran transferidas a otras instituciones la enseanza a las escuelas, por ejemplo. Tarde o temprano, a toda multiplicacin de las mquinas de vapor y de las chimeneas le seguan profundos cambios polticos. Las monarquas se desplomaron o pasaron a ser atracciones para turistas. Nuevas formas polticas hicieron su aparicin. Los terratenientes rurales que fueron listos y previsores se trasladaron a las ciudades, a pesar del dominio que haban ejercido en sus respectivas regiones, para subirse a la cresta de la ola de la expansin industrial, y sus hijos pasaron a ser corredores de Bolsa o dirigentes de empresa. La mayora de la pequea aristocracia rural que se aferr a su forma secular de vida dio en ser una especie de nobleza empobrecida, cuyas mansiones acabaron por convertirse en muscos o en parques-safari con los que sacar dinero. ' No obstante, y en contra de su menguante poder, se levantaron nuevas castas: lderes empresariales, burcratas, magnates de los medios de comunicacin... La masificacin de la produccin, la distribucin, la educacin y la comunicacin fueron acompaa-das de la democracia de las masas, o de las dictaduras que pretendan ser democrticas. Estos cambios internos corrieron parejas con gigantescos carnbios en el poder mundial, a medida que las naciones industrializa-das colonizaban, conquistaban o dominaban una gran parte del resto del mundo, creando una jerarqua de poder mundial que todava existe en parte. Resumiendo, la aparicin de un nuevo sistema para la creacin de riqueza min todos y cada uno de los pilares del antiguo sistema de poder y, en ltimo extremo, transform la vida fa:niliar, las empresas, la poltica, la nacin-Estado y la estructura, en s, del poder mundial. Aquellos que lucharon por el control del futuro hicieron uso de la violencia, de la riqueza y del conocimiento. Hoy en da, una convulsin similar ha comenzado, aunque, mucho ms acelerada. Los cambios que hemos visto ltimamente en las empresas, la economa, la poltica y a nivel mundial, son slo las primeras escaramuzas de unas luchas por el poder, mucho mayores, que han de sobrevenir. Porque estamos ante el ms profundo cambio de poder de la historia de la Humanidad.

N. MSCULOS, DINERO Y MENTE

Un cielo azul. Unas montaas al fondo. El ruido de unos cascos de caballo. Un jinete solitario que se aproxima, reluciendo el sol en sus espuelas... Todo aquel que de nio se sumerga en la oscuridad de un cine para embelesarse con las pelculas de vaqueros sabe que el poder brota del can de un revlver. Ya se encarg Hollywood, pelcula tras pelcula, de mostrarnos a un vaquero solitario que llegaba cabalgando de donde nadie saba, sostena un terrible duelo con el malo, devolva el revlver a su funda y se alejaba de nuevo, a lomos de su caballo, hacia un nebuloso horizonte. Los nios aprendimos que el poder emanaba de la violencia. I Una figura de relleno en muchas de estas pelculas era; sin embargo, un personaje rollizo que se sentaba detrs de una gran mesa de madera. Por lo general era representado como un ser decadente y avaro, pese a lo cual, ese hombre tambin ejerca el poder. l financiaba el ferrocarril, o pagaba a los ganaderos usurpadores de tierras u otras fuerzas del mal. Y si el vaquero heroico representaba el poder de la violencia, esta figura que sola ser el banquero simbolizaba el poder del dinero. En muchas pelculas del Oeste haba tambin un tercer personaje importante: el editor del peridico, un profesor o un clrigo o una mujer culta del Este. En un mundo de hombres broncos que disparan primero y preguntan despus, ese personaje representaba no slo el Dios moral en combate con el Maligno, sino tambin el poder de la cultura y los' conocimientos refinados acerca del mundo exterior. Aunque, con frecuencia, esta persona

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salla victoriosa al final, su triunfo sola deberse a una alianza con el bueno (que s usaba las pistolas) o a un repentino golpe de suerte el hallazgo de oro en el ro o una herencia inesperada. El conocimiento, tal como Francis Bacon nos adverta, es poder; peto, para que el conocimiento triunfara en una pelcula del Oeste, casi siempre tena que aliarse con la fuerza o con el dinero. Corro es natural, el dinero, la cultura y la violencia no rcpresentan, las nicas fuentes de poder en la vida cotidiana, y el poder no es ni bueno ni malo, sino slo una dimensin ms dentro de casi todas las relaciones humanas. De hecho, es el recproco del deseo y, dado que los deseos humanos tienen una infinita variedad, todo aquello que pueda satisfacer los deseos de.cualgtrier otra persona es una potencial fuente de poder. El camello que puede negarse a entregar una papclina tiene poder sobre el droga-dicto. Si un poltico desea votos, aquellos que pueden drselos tienen poder. Con lodo, las Tres fuentes de poder simbolizadas en la pelcula del Oeste violencia, riqueza y conocimiento resultan ser las ms importantes entre las innumerables posibilidades. Cada una de ellas toma muchas y diferentes formas en el drama del poder. La violencia, por ejemplo, no necesita ser real; la amenaza de recurrir a su uso suele bastar para producir acatamiento. la r amenaza de violencia tambin puede estar al acecho detrs de la ley. (En estas pginas usamos el trmino violencia en un sentido mis figurativo que literal, que incluye la fuerza, as como la accin fsica.) A decir verdad, no slo las modernas pelculas, sino tambin los antiguos mitos, respaldan la opinin de que la violencia, la riqueza y el conocimiento son las fuentes esenciales de poder social. De este modo, la leyenda japonesa habla de sanslm no jiugi, los tres objetos sagrados que se dieron a la gran diosa del sol Amaterasu y que, hasta nuestros das, siguen siendo los smbolos del poder imperial: la espada, la joya y el espejo. Las implicaciones de poder de la espada y de la joya son bastante claras, mas las del espC10 no lo es tanto. Pero el espejo, en el que Amaterasu vio su propio rostro, o adquiri conocimiento de si misma, tambin refleja el poder. Lleg a simbolizar la divinidad de Amaterasu, pero no deja de ser razonable considerar-lo tambin un smbolo de la imaginacin, la consciencia y el conocimiento. Adems, la espada o msculo, la joya o dinero y el espejo o mente forman, conjuntados, un sistema intcractivo singular En dele' minadas condiL-iones, cada uno de ellos puede t-anslorrnarseen alguno de los otros. Un arma puede conseguir dinero a quien la porta, o arrancar informacin secreta de los labios de su vctima. El dinero puede comprar informacin, o tambin adquirir un arma. 1.a informacin puede utilizarse bien para aumentar la cantidad de clinero que uno posee (tal como Ivan E3oesky comprob), bien para acrecentar las fuerzas que uno controla (razn por la cual Klaus Fuchs rob secretos nucleares). Y ms importante an, es posible utilizar los tres en casi todos los planos de la vida social, desde la intimidad del hogar hasta el palenque poltico. En la esfera privada, un padre puede dar un azote a su hijo (usar la fuerza), retirarle la paga o sobornarle con unas monedas (usar el dinero o su equivalente) o, lo ms eficaz, moldear los valores del hijo de tal

manera que la criatura desee obedecer. En el mundo de la poltica, un Gobierno puede encarcelar a un disidente o torturarle, sancionar econmicamente a sus crticos y subvencionar a sus defensores o manipular la verdad para obtener el consenso. Al igual que mquinas herramienta capaces de crear ms uta-quinas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, adecuadamente usados, pueden dar a quien los posee el dominio de muchas fuentes adicionales de poder, de lo ms variopinto. Asi pues, cualesquiera que sean las otras herramientas de poder que una determinada clase dirigente explote, o cualquier persona en sus relaciones privadas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales, y forman la triada del poder. Es cierto que no lodos los cambios o transferencias de poder son resaltado del uso de esas herramientas. El poder cambia de ruanos como resultado de muchos acontecimientos naturales. La peste negra que asol Europa en el siglo xtv :rrastr a la tumba a los poderosos con la misma fatalidad que a los desvalidos y cre muchas vacantes entre las minoras dominantes en las comunidades supervivientes. El azar tambin afecta a la distribucin del poder en la sociedad. Pero tan pronto como nos centramos en los actos humanos intencionados, y nos preguntarnos por qu razn los individuos, y las sociedades en su conjunto, se someten a los deseos del poderoso, nos encontramos, una vez ms, frente a la trinidad msculo, dinero y mente. Para ceirnos todo lo posible al lenguaje liso y llano, usaremos el trmino poder en citas pginas en el sentido de poder delibera-do sobre las personas. Esta definicin deja al margen el poder usado contra la Naturaleza o las cosas, pero es lo bastante ampla como para comprender el poder que una cuadre ejerce para evitar-

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39 que su hijito cruce corriendo una calle por la que circulan coches a gran velocidad; o por IBM, para aumentar sus beneficios; o por un dictador como Marcos o como Noriega, con el fin de enriquecer a sus familiares y compinches; o por- la Iglesia catlica, en su intento por concitar oposicin poltica contra las prcticas anticonceptivas; o por los militares chinos, para aplastar una rebelin estudiantil. En su forma ms descarnada, el poder entraa el uso de la ,violencia, la riqueza y el conocimiento (en el ms amplio sentido) para conseguir que la gente acte de una forma determinada. El centrarnos en esta trinidad y el definir el poder de esta manera nos permiten analizar el poder de una forma totalmente nueva que revela acaso con mayor claridad que antes cmo es usado el poder para controlar nuestra conducta desde la cuna hasta el crematorio. Cuando lo hayamos comprendido, y slo entonces, podremos identificar y transformar aquellas obsoletas estructuras de poder que amenazan nuestro futuro.
EL CAMBIO DEL PODER

Poder de gran calidad Los supuestos ms convencionales respecto al poder, al menos en la cultura occidental, implican que el poder es cuestin de cantidad. Pero, desde el momento en que es evidente que algunos de nosotros tenemos menos poder que otros, este enfoque pasa por alto lo que ahora puede ser el factor ms importante de todos: la calidad del poder. Es indiscutible que hay diferentes clases de poder, y que algunas de ellas son, sin duda, de muy bajo octanaje. Aquellos que comprendan la importancia de la calidad tendrn una ventaja estratgica muy apreciable en las feroces luchas por el poder que pronto se van a desencadenar en escuelas, hospitales, empresas, sindicatos y gobiernos. Nadie duda que la violencia encarnada en la navaja de un atracador o en un cohete nuclear puede introducir resultados espantosos. La sombra de la violencia o la fuerza, grabada en la ley, se proyecta detrs de todo acto de Gobierno, y, al final, todo Gobierno descansa en el Ejrcito y en la Polica para hacer cumplir su voluntad. Esta omnipresente y necesaria amenaza de la violencia oficial en la sociedad mantiene el sistema en-funciona-

miento, hace. exigible el cumplimiento de los contratos mercantiles normales reduce la delincuencia y facilita el mecanismo para la pacfica resolucin de las disputas. En este paradjico sentido, la velada amenaza de, la violencia es .lo-._que_ayuda hacer no `viiolenta la vc a t coidiana. Pero la vvilencia en general, adolece de importantes inconvenientes. Para empezar, nos induce a llevar un spray o cualquier otro producto capaz de dejar fuera de combate, a un agresor, o a emprender una carrera de armamentos que aumenta los riesgos. para todos. Incluso cuando funciona, la violencia produce resistenciaLSus vctimas o sus supervivientes quedarn al acecho de la primera oportunidad que se les presente para replicar Sin embargo, la principal debilidad de la fuerza bruta o la violencia es su absoluta inflexibilidad. Slo es posible utilizarla para castigar. Supone, en resumen, un poder de mala calidad. En contraste con esto, la riqueza es una herramienta de poden mucho mejor. Una cartera bien repleta resulta mucho ms vers- . ti!. En lugar de limitarse a amenazar o a imponer castigos, puede . ofrecer recompensas de exquisita gradacin -pagos y detalles en dinero o en especie. La riqueza puede usarse de forma positiva o negativa. Por lo tanto, es mucho ms flexible que la fuerza. La riqueza depara un poder de mediana calidad. Sin embargo, el poder de mejor calidad se deriva de la aplict cin del conocimiento. El actor Sean Connery, en,una pelcula cuya accin se desarrolla en Cuba durante el mandato del dicta-olor Batista, desempea el papel de un mercenario britnico. En una escena memorable, el jefe militar del tirano le dice: Mayor, cul es su arma favorita? Se la conseguir. A lo que Connery replica: Cerebro. . El poder de buena calidad no es la simple_inllueneia. No slo la habilidad para salirse con l suya, para hacer que los dems hagan lo que uno quiere aunque prefirieran hacer o osa: La buena calidad implica mucho ms. Implica e ficieGi usar el mnimo de recursos del poder para alcanzar una meta. ge puede usar el conocimiento para hacer que a la otra parte le guste nuestro programa de actuacin. Incluso puede llegar a persuadir a la otra parte de que fue ella quien lo propuso. Por lo tanto, de las tres fuentes bsicas,de controhsocia10 poder es la que produce lo que los peces gordos del Pentgono suelen denominar el ruido ms fuerte por cada dlar. Es posible utilizarlo como castigo, recompensa, persuasin e, incluso, para transformar, por ejemplo, en aliado al ms acrrimo enemigo. Y lo mejor de todo es que, con los conocimientos adecuados, uno puede sortear las situaciones peligrosas, para empezar; y, de ese modo, evitar el gasto de fuerzas o de riquezas. El conocimiento sirve tambin de multiplicador de la rique,a y de la fuerzT. Puede utilizarse para aumentar las fuerzas o riquezas.':

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disponibles o, por otra parte, para reducir la cantidad necesaria para alcanzar urca determinada finalidad. En cualquier caso, aumenta la eficiencia y permite que uno gaste menos fichas de poder en cualquier enfrentamiento. Por supuesto, quienes diseonen del mximo poder son aque+1los.que,estn en situaclor e utilizar estas tres herramientas en hbil conjuncin entre s, alternando la amenaza del castigo con la promesa de la recompensa y con la persuasin y la inteligencia. Los jugadores del poder experimentados saben por intuicin o por la formacin que la prctica da cmo utilizar e interrelacionar sus recursos de poder.

cpg,5lcr...sea

Tara evaluar a los diferentes contendientes en un conflicto de. una negociacin o una guerra sirve de gran ayuda saber quin tiene acceso a qu herramientas bsicas del poder. :El conocimiento, la violencia y la riqueza, y las relaciones entre, ellos, definen el poder en la sociedad. Francis Bacon equiparaba el conocimiento al poder, pero no prestaba atencin a su calidad o a sus vnculos cruciales con las otras fuentes principales de poder social. Ni nadie poda prever hasta ahora los cambios revolucionarios que iban a producirse estos das en las relaciones entre los tres. Un milln de deducciones , nf+ r'uotuci4l s(barriendo el mundo actual y dejando atrs todas las teoras de Bacon. Ningn genio del pasado, ni Sun-Tzu, ni Maquiavelo, ni el rnisnro Bacon, hubiera imaginado jams el profundsimo can,bi_d de poder.(1) actual, el _ pn'IbiQs5 9_ ;1 tque,han-1legdo z depender del ___ conocimiento, lloy_en Ili ijapto Ia,. M tuerza,como fa rn`lcza. Iasta hace poco, el podero militar era una prolongacin del inconsciente puo. En la actualidad se basa casi por completo en tkla mente slida: el conocimiento embebido en las armas y en las tecnologas de vigilancia. Desde los satlites hasta los subilla' inos, las armas modernas son fabricadas a base de componentes electrnicos repletos de informacin. I.os aviones de combate actuales son ordenadores volantes. Incluso las armas tontas se construyen con la ayuda de ordenadores o elementos electrnicos superirrteligentes. El Ejrcito, por citar un solo ejemplo, usa conocimiento infor(1) fiar que diferenciar ente tuca nieva rranstcrencia de poder)/ un proltuido cambio en la misma nato ateta del I ,,der. (N. t:e! 7'.) 131. CAMBIO DEI. I'ont?tt 41

matizado sistemas expertos en la defensa mediante cohetes. Dado que los cohetes suhsnicos alcanzan una velocidad de 305 metros por segundo, los sistemas de defensa eficaces necesitan reaccionar en unas 10 milsimas de segundo. Pero los sistemas expertos pueden contener desde 10.000 hasta 100.000 reglas aportadas por especialistas humanos. El ordenador ha de explorar, sopesar e interrelacionar estas reglas antes de llegar a una decisin respecto a cmo reaccionar ante una amenaza. I)e este modo, la Agencia de Proyectos de Investigacin Avanzada para la Defensa (DAiZPA), del Pentgono, de acuerdo con la revista Dejen-.se Science, se ha marcado como objetivo a largo plazo disear un sistema que pueda hacer un milln de deducciones lgicas por segundo. i loy en da, la lgica, la deduccin, la epistemologa 1 trabajo cerebral, humano y mecnico es la condicin previa 1 para el poder militar. Del mismo modo se ha convertido en un clich dentro del mundo empresarial decir que la riqueza depende cada vez ms del poder del cerebro, de la capacidad intelectual. La economa avanzada no podra funcionar durante 30 segundos sin la ayuda de losrdenadores, y las nuevas complejidades de la produccin, la integracin de muchas tecnologas diferentes (en constante cambio) y la desnuasilicacin de los mercados siguen incrementando, a saltos enormes, la cantidad y calidad de la informacin necesaria para hacer que el sistema produzca riqueza. Adems, debemos considerar que apenas estamos en el principio de este proceso tic inforutacionalizacin. Nuestros mejores ordenadores y sistemas de diseo asistido por ordenador y de fabricaciun asistida por ordenador son tan primitivos todava como un hacha de la Edad de Piedra. Por lo tanto, el conocimiento en s mismo resulta ser no slo la fuente del poden- d&nis calidad, sino (ami) n el ingrediente 1 importante de la fuerza y de la riqueza. LIin otras palabras, _41 conocimiento ha pasarlo de ser un accesorio del poder del dinero y del poder del msculo, ,a ser su propia esencia. De hecho, es el amplificador definitivo. Esta es la clave del cailio de poder que nos espera, y explica el porqu la batalla por el control del conocimiento y de los medios de comunicacin se est enardeciendo por todo el mundo-.1 Hechos, mentiras y verdades

I:I conociinicnlo y los sistemas de comunicacin no son antispticos o ncutr;rlcs al' poder. Todo hecho utilizado en los negocios, la

42 ALVIN TOFFLER vida poltica y las cotidianas relaciones humanas se deriva de otros hechos o suposiciones que han sido conformados, deliberadamente o no, por la estructura de poder preexistente. Por ello, todo hecho tiene una historia de poder y lo que podra denominarse un futuro de poder un impacto, grande o pequeo, sobre la futura distribucin del poder. Los hechos inexistentes y los discutibles son productos del conflicto de poder existente en la sociedad, adems de armas utilizadas en l. Los hechos falsos y las mentiras, as como los hechos ciertos, las leyes cientficas y las verdades religiosas aceptadas son, todos ellos, municiones en el actual juego del poder y son, en s mismos, una forma de conocimiento, en el sentido usado aqu de ese trmino. Por supuesto, hay tantas definiciones de conocimiento como personas que se consideran entendidas en el tema; pero todo empeora al dar unos significados muy tcnicos a palabras tales como indicios, smbolos o imgenes. Y la confusin aumenta cuando descubrimos que la famosa definicin de informacin hecho por Claude Shannon y Warren Weaver, que ayud a fundamentar la ciencia de la informacin, aunque til a efectos tecnolgicos, no tiene nada que ver con el significado semntico o el contenido de la comunicacin. En general, datos tendr, en las pginas que siguen, el significado de hechos ms o menos inconexos; con informacin, nos referiremos a datos que hayan sido ordenados por categoras y planes de clasificacin u otras pautas; y conocimiento significar informacin qu ha sido depurada dndole forma de afirmaciones ms generales. Sin embargo, con el fin de evitar una tediosa repeticin, estos tres trminos sern usados de forma alternativa en algunas ocasiones. Para poner las cosas ms fciles y librarnos de estas arenas movedizas terminolgicas, incluso a expensas del rigor semntico, daremos un significado ms amplio al trmino conocimiento en las pginas que siguen. Comprender o subsumir informacin, datos, imgenes e imaginacin, as como actitudes, valores y otros productos simblicos de la sociedad, tanto si son ciertos, como aproximados o, incluso, falsos. Todos ellos son utilizados o manipulados por los buscadores de poder, y siempre lo han sido. Tambin lo son los medios de comunicacin para transmitir el conocimiento, los canales de comunicacin que, a su vez, dan forma a los mensajes que fluyen a travs de ellos. Por lo tanto, utilizaremos el trmino conocimiento para abarcar todos ellos. La diferencia democrtica Adems de su gran flexibilidad, el conocimiento tiene otras caractersticas importantes que le hacen fundamentalmente diferente de fuentes menores de poder para el mundo del maana. As pues, la fuerza, a todos los efectos prcticos, es finita. Hay un lmite a la cantidad de fuerza que podemos utilizar antes de que destruyamos aquello que deseamos capturar o defender. Lo mismo sucede con la riqueza. El dinero no puede comprarlo todo y, en algn punto, incluso la cartera ms repleta llega a vaciarse. Por el contrario, nada de esto sucede con el conocimiento. Siempre podemos generar ms. El filsofo griego Zenn de Elea apuntaba que si un viajero recorre cada da la mitad de la distancia que le separa de su destino, jams llegar a ste, puesto que siempre le quedar una mitad por recorrer, de la misma manera, nunca llegaremos a alcanzar el conocimiento pleno de nada, pero s que podemos acercarnos un paso ms a la cabal comprensin de cualquier fenmeno. El conocimiento, al menos en principio, es infinita-mente ampliable. El conocimiento tambin es diferente tanto del msculo como del dinero ya que, por lo general, si utilizo un arma, otro no podr utilizarla al mismo tiempo. Si alguien utiliza una moneda, yo no puedo utilizar la misma moneda al mismo tiempo. A diferencia de esto, nosotros dos podemos usar el mismo conocimiento a favor o en contra del otro e, incluso en ese mismo proceso, podemos producir ms conocimiento todava. Al contrario que las balas, o los presupuestos, el conocimiento en si no se gasta. Baste esto para indicarnos que

EL CAMBIO DEL PODE

las reglas del juego del conocimiento-poder son muy diferentes de los preceptos en los que confan quienes usan la fuerza o el dinero para hacer cumplir su voluntad. Pero una ltima diferencia, todava ms crucial, separa la violencia y el dinero del conocimiento a medida que penetramos en lo que hemos dado en llamar una edad de la informacin: por definicin, tanto la fuerza como la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ticos. La verdadera caracterstica revolucionaria del conocimiento es que tambin el dbil y el pobre pueden adquirirlo. El conocimiento es la ms democrtica fuente de poder. Y eso lo convierte en una continua amenaza para los poderosos, incluso a medida que lo utilizan para acrecentar su propio poder. Y lo que explica tambin por qu todo aquel que ostenta poder, desde el patriarca de una familia hasta el presidente de una t

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compaa o el Primer Ministro de una nacin, desea controlar la cantidad, calidad y distribucin del conocimiento dentro de sus dominios. El concepto de la trada de poder nos lleva a una notable irona. Al menos durante los ltimos 300 aos, la lucha poltica por antonomasia dentro de todas las naciones industrializadas ha sido a cuenta de la distribucin de la riqueza, de lo que le corresponde a cada uno. Trminos como izquierdas y derechas o capita-lista y socialista giraban en, torno a esta cuestin fundamental. As y todo, a pesar de la pala distribucin de la riqueza en un mundo penosamente dividido entre ricos y pobres, resulta que, comparada con las otras dos fuentes de poder, la riqueza ha sido, y es, la menos mal distribuida. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todava mayor separa a los que tienen !as armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos. Hoy co da, en las naciones ricas que tan de prisa estn cambian-do, y a pesar de las desigualdades en ingresos y riqueza, la futura h ucha por el poder ir evolucionando cada vez ms hacia una lucha sobre la distribucin del conocimiento y el acceso a l. sta es la razn de que, a menos que comprendamos cmo fluye el conocimiento y hacia quin lo hace, no podarnos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa sociedad, mejory ms democrtica, que las tecnologas del maana prometen. El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablar en todas y cada una de las instituciones humanas. En los captulos inmediatamente siguientes veremos cmo estos cambios en la naturaleza del poder en s estn revolucionan-do las relaciones en el inundo empresarial. Desde la transformacin del capital, hasta el creciente conflicto entre las empresas cuitas y las zafias, del supermercado electrnico al auge de los negocios familiares y al nacimiento de nuevas y sorprendentes formas de organizacin, seguiremos la pista a la nueva trayectoria del poder. Estos profundos cambios en las empresas y la economia van paralelos con otros cambios significativos en la poltica, los medios de comunicacin y el sector del espionaje mundial. Por ltimo veremos cmo el tremendo y dislocados cambio de poder de nuestros das va a incidir en las naciones pobres, los restantes pases socialistas, y el futuro de Estados Unidos, Europa y Japn. Puesto que el cambio de poder actual las transformara a todas.

Segunda parte LA VIDA EN LA ECONOMA SUPERSIMBLICA

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111. MS ALL DE LA ERA DE LA OSTENTACIN

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Las empresas pueden estar produciendo artculos y benefi s. Pero es muy difcil resistirse a la sospecha de que tambin se estn , convirtiendo en una forma muy popular de teatro. Al igual que en ste, tienen sus hroes, sus villanos, sus dramas y sus estrellas: stas cada vez en mayor nmero. Los nombres de los magnates empresariales salen a relucir en los medios de comunicacin como los de las celebridades de Hollywood. Rodeados de publicistas, instruidos en todas las artes de la autoprornocin, personajes como Donaid Trump o Lee lacocca se han hecho smbolos vivientes del poder empresarial. Se les ridiculiza en las vietas cmicas. Ellos (y sus negros) no dejan de sacar a la luz libros campeones de ventas. Incluso los dos han sido mencionados quizs un montaje de ellos mismos como potenciales candidatos a la presidencia de Estados Unidos. El mundo empresarial ha llegado a la era .de la ostentacin. Las empresas tuvieron sus estrellas en tiempos pretritos,.por supuesto, pero el mismo contexto del.estrellato es diferente en la actualidad. El nuevo encanto, puro oropel, adquirido hoy da por., las empresas es una faceta superficial de la nueva economa en la 1A que la informacin (incluyendo en ella cualquier aspecto, desde la investigacin cientfica hasta las exageraciones de la publicidad) desempea un creciente papelao que est sucediendo es el 1411 nacimiento de un sistema para la creacin de riqueza totalmerv4,:1!. `te nuevo que trae consigo cambios espectaculares en la distribu.:.T11 cin del poderj Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo de la comunicacin y la distribucin instantneas de datos, ideas, 1111
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smbolos y simbolismos. Es, tal como descubriremos, una econo-:;:ia sisprrsirnblica, en el sentido exacto del trmino. ~,,Su llegada transforma todo. No es, como todava algunos insister+Itardamente, un sntoma de desindustrializacin, vaciado o decadencia econmica, sino un salto hacia un nuevo y revolucionario sistema de produccin..Este nuevo sistema nos hace dar un paso gigantesco, ms all de la produccin masiva, hacia una creciente adaptacin a las necesidades del cliente; ms all de la comercializacin y la distribucin masivas hacia los nichos de mercado y el n,icromrketing; ms all del grupo d empresas monoltico hacia nuevas formas de o rganizacin; ms all de la nacin-estado hacia estnicturas productivas que son, simultnea-mente, locales y mundiales, y ms all del proletariado hacia un nuevo cognitariado. El choque entre las fuerzas que favorecen este nuevo sistema de creacin de riqueza y los defensores del antiguo sistema de las chimeneas es el conflicto econmico dominante de nuestro tiempo, y supera, en importancia histrica, el conflicto entre capitalismo y comunismo o entre Estados Unidos, Europa y Japn. El paso de una economa basada en las chimeneas a. )tr basada en los ordenadores exige masivas transferencias de poalir y explica, en gran medida, la ola de reestructuraciones econm' as e industriales que ha barrido el mundo empresarial, proy 'ando a la cpula a nuevos lderes a medida que las compaas rascan a la ' desesperada la firma de adaptarse a los nuevos imperativos. Las absorciones, las maniobras especulativas, las 'aQll,Iuisiciones, las compras de activos mediante la emisin de obligaiones, y las readquisiciones de empresas coparon los titulares econmicos durante el decenio de 1980, y no slo a cuenta de empresas estadounidenses, sino de muchas compaas de otras nacionalidades, a pesar de las restricciones jurdicas y de otros tipos que limitan las absorciones hostiles en pases como Alemania Occidental, Italia y lblanda. Seria una exageracin decir que todas estas maniobras salvajes de Wall Street y las convulsiones que afectan a muchas compaas por todo el inundo son manifestaciones directas del cambio a una nueva clase de economa. Las consideraciones fiscales, la integracin de Europa, la liberalizacin financiera, la inveterada avaricia y otros factores desempean sus correspondientes papeles. A decir verdad, hombres como 'Frtunp o lacocca representan a los hombres del pasado, ms que a los heraldos del futuro. Cabildear

con xito en Washington para salvar del desastre a una empresa automovilstica a! borde de la quiebra (el principal motivo de la fama de /acocea) o poner el propio nombre en flamantes rascacieEt. CAMBIO ur:.r ruuer< los o deslumbrantes casinos, no harn de una persona un revolucionario del mundo. de los negocios. No obstante, en un perodo revolucionario aparecen toda clase de flora y fauna de lo ms extrao reencarnaciones de pasados personajes, excntricos, buscadores de publicidad, santos y estafa-dores, junto con visionarios y autnticos revolucionarios. , Por debajo de todo este bullicio de las refinanciaciones y las reorganizaciones hay un urodelo que emerge. Porque lo que estamos viendo es un cambio en la estructura de las empresas y los comienzos de un cambio de poder que pasa del dinero de las chimeneas a lo que podramos llamar el dinero stpersimblico proceso que estudiaremos con mayor profundidad ms adelante. Esta amplia reestructuracin es necesaria a medida que todo el sistema de creacin de riqueza, impulsado por presiones competitivas, sube a un nivel ms avanzado. De este modo, plasmar la locura de las abso rciones de los ltimos aos del decenio de 1980 slo como una expresin de precipitada avaricia, supone 'pasar por alto sus ms profundas dimensiones. No obstante, la nueva economa ha recompensado bien a aquellos que antes la vieron venir. En la era de las chimeneas, cualquier lista de los hombres ms ricos del mundo hubiera estado dominada po r los fabricantes de coches, los barones del acero, los magnates de los ferrocariles, los reyes del petrleo y los financie-ros, cuya fortuna colectiva proceda de la organizacin de materias primas y ruano de obra baratas y de fabricacin de bienes tangibles. Por el contrario, la ltima lista de los 10 multimillonarios estadounidenses ms ricos publicada por la revista /,orbes incluye a siete cuyas fortunas estn basadas en los medios de comunicacin, en los sistemas de comunicacin o en los ordenadores bienes intangibles, o servicios ms que bienes tangibles, y fabricacin. Reflejan lo que los japoneses han dado en llamar intangiblcnoma. El espasmo de fusiones, absorciones, enajenaciones de subsidiarias y reorganizaciones financieras no es, sin embargo, ms que un aspecto de la transicin a la nueva economa. Mientras tratan de ahuyentar a los tiburones o de realizar adquisiciones, las empresas luchan denodadamente para afrontar y superar una revolucin infotecnolgica, una reestructuracin de los mercados y una plyade de otros cambios conexos. Al reunir todo ello, tienen entre las manos la mayor conmocin que el inundo empresarial ha conocido desde la revolucin industrial. Una reestructuracin de tal magnitud no se produce sin angustias y confrontaciones. Al igual que sucedi a comienzos de la Revolucin Industrial, millones de personas encuentran sus ingresos en peligro, sus formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado. Los inversores, directivos y trabajadores, todos por igual, se han encontrado inmersos en el conflicto y la confusin. Se producen extraas alianzas. Se inventan nuevas formas de ataque y defensa. En tiempos pasados, los sindicatos ejercan su poder mediante la huelga o la amenaza de convocarla. hoy en da, adems, contratan los servicios de banqueros (le inversiones, abogados y expertos fiscales proveedores de conocimiento especializado con la esperanza de llegar a formar parte de un convenio de reestructuracin, en lugar de ser sus vctimas. Los directivos que tratan de zafarse de una absorcin, o que andan dett.'ts de compra la empresa en que trabajan, junto con los inversores que tratan de beneficiarse de tales convulsiones, dependen cada ver nis de informacin oportuna y precisa. El conocimiento es el arma clave en las luchas por el poder que acompaan al nacimiento de la economa supersimblica. Lo mismo sucede con la capacidad para influir en los medios de comunicacin dando forma as a lo que otros saben (o creen que saben). En este entorno voltil, las personalidades brillantes, hbiles en la manipulacin de los smbolos, tienen una clara ventaja. En Francia, la figura representativa por antonomasia del emprendedor es Bernar-d Tapie, que alardea de haber creado una empresa de propiedad privada con unos ingresos anuales de 1.000 millones de dlares. Tapie es el presentador de su propio pr0giama de televisin. En Inglaterra, Richard Branson, que fund el Virgin Group, bate marcas de velocidad con motoras supe_rrpida.s y, en palabras de Fororne: Goza de la clase de celebridad que en tiempos estuvo reservada a las figuras del rock y de la realeza. A medida que el viejo sistema se desmembra, los annimos burcratas directivos que lo regentaron son expulsados poi una tropa de guerrilleros compuesta por inversores, promotores, oiganizadores y directivos dispuestos a asumir riesgos. Muclhos dr estos guerrilleros son individualistas autiburcratas y todos estn especializados en adquirir conocimiento (a veces ilegalmente), o C`rl Controlar su difusin. I .n llegada del nuevo sistema supeusimblico ce creacin de riqueza no slo ha cambiado ci poder, sino que tambin ha cariz-

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biauo su estilo. No tenemos uns que comparar los temperamentos de, por ejemplo, John Del3utts, el pausado y solemne caballero que llev las riendas de la American Telephone and Tclegraph Conrpany durante el decenio de 1970 antes de que fuese desarticulada, y de Williarn McGowan, que deshizo el monopolio de AI&'I y cre la AMI Connuunications Corp.= para competir t'on ella. Impaciente e irreverente, hijo de un sindicalista ferroviario, McGowan empez vendiendo bolsos de cocodrilo de puerta ea irlo ta; despus recaud fondos Ora los productores cinematogrficos Michael Todd.y George Skouras cuando stos hicieron la versin cincrnascpica de 00a/roma; ms tarde fund una pequea empresa contratista de proyectos de defensa, antes de poner su punto de mira sobre AT&T. O compare al cauto estadista empresarial que dirigi la General Electric durante casi dos decenios con Jack Welch, que se gan el apodo de Jack ci Neutrn por la forma en que desmantel al gigante y volvi a darle nueva forma. El cambio de estilo es el reflejo de unas necesidades que tambin han cambiado. Porque el trabajo de reestructurar compaas y sectores para sobrevivir en la economa super:simblica no es una tarea para burcratas criticones, amigos de salvar las apariencias y de entretenerse en contar la calderilla. Se trata, de hecho, de una tarea para individualistas, radicales, luchadores con agallas, incluso excntricos guerrilleros empresariales, por as decirlo, dispuestos a atacar cualquier posicin enemiga para hacerse con el poder. Se ha dicho que los arriesgados emprendedores y operadores de hoy en da !se parecen a los barones de la explotacin que oiipinairncnte crearon la economa de las chimeneas. La lira de la Ostentacin que vivimos en la actualidad no se parece en nada, a decir verdad, a la que se denomin Era Dorada, que se inici inmediatamente despus de la guerra civil estadounidense. Tambin aqullos fueron unos tiempos de reestructuracin econmica fundamental, despus de la derrota de los partidarios de la esclavitud agraria por las fuerzas del Norte, partidarias de la industia;lizacioi1. Fue una poca de consumo ostentoso, corrupcin : -lrica, gasto desbocado, desfalcos y especulacin incontrolados, i'nciga en personajes cuya fama era mayor que su autntica dimensin )rumana, tales como Comodoro Vandcrbilt, Jaimito Diamante Brady, y Apuesta urr Milln Cates. Producto de aquella ; cica, marcada por el antisindicalisnro y el desprecio hacia los mores, fue el decisivo acelern del desarrollo .econmico que impuls a Estados Unidos a la vanguardia de la era industrial. Puro si lci componentes de la nueva raza actual tienen ms de 50
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Los guerrilleros empresariales


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corsarios que de burcratas, bien se les podra denominar piratas electrnicos. El poder que acumulan depende de datos, informa-' cin y conocimientos prcticos muy avanzados, y no slo de' monumentales fajos de billetes. El financiero californiano Robert L Weingarten, al describir el proceso de absorciones empresariales, dice: Lo primero quel haces al ponerte ante tu ordenador es crear una tabla en la que relacionas todos tus criterios. Luego buscar una compaa.: objetivo que los satisfaga y comparas esos criterios con la informa . cin contenida en varias bases de dato, hasta que identificas el' objetivo. Y qu haces en ltimo lugar? Pues convocas una rueda de Prensa. Empiezas con el ordenador y terminas con los medios de comunicacin. En el nterin -aade-, llamas a una legin de trabajadores altamente cualificados en cuestiones de conocimiento -asesores fiscales, estrategas de la lucha por la mayora de votos, creadores de modelos matemticos, asesores de inversin y expertos en relaciones pblicas-, la mayora de los cuales tambin depende mucho de los ordenadores, los telefaxes, las telecomunicaciones y los medios. En la actualidad, y con mucha frecuencia, la posibilidad de cerrar un trato depende ms del conocimiento que del dinero que se aporte a la mesa de negociaciones. A determinado nivel, resulta ms fcil obtener el dinero que los conocimientos prcticos perti. nentes. El conocimiento es la autntica palanca del poder. Dado que absorciones y reestructuraciones plantean un reto al poder, producen un gran espectculo y con l, hroes y villanos. Nombres como Carl Icahn y T. Boone Pickens salieron a relucir hasta en las conversaciones familiares en cualquier lugar del mundo. Los feudos se desintegran. Steve Jobs, cofundador de Apple Computer,. y en su da el nio prodigio (le la industria estadounidense, tuvo que dimitir despus de un golpe de estado orquestado por John Sculley, a pesar del enorme paquete de acciones de la

compaa que lobs posea. lacocca sigue con su interminable vendetta contra Henry Ford II... Roger Smith, de la General Motors, es satirizado en la pelcula Roger & Me, y Ross Perot (el millonario de los ordenadores cuya empresa adquiri Smith) lo ataca ferozmente en pblico..., y la lista aumenta da tras da. Suponer que esto es un fenmeno privativo de Estados Unidos, un engendro producido por la mala reglamentacin de Wall Street, es un sntoma evidente de que no se ha captado toda la profundidad de su significado. En el Reino Unido, Roland Row land el Din:irruto lucha entonadamente por el control de los' EL CAMrrtO DEL PODER 53 grandes almacenes Ilarrods y Sir James Goldsmith, el fornido y descarado financiero, lanza una OPA hostil de 21 mil millones de dlares contra Bat Industries PLC. Carlo de Benedetti, cabeza visible de Olivetti, enzarzado en speras contiendas con Gianni Agnelli, del imperio Fiat, con il salotto buono (el crculo ms reservado del enraizado poder industrial italiano), conmocion a toda Europa con una repentina oferta para hacerse con el control de la Socit Gnrale de Belgique, de Bruselas, grupo que controla un tercio de toda la economa belga. El Groupe Bull, empresa francesa de ordenadores, tiene sus ojos puestos en el negocio de ordenadores de Zenith, en Estados Unidos. El Groupe Victoire absorbi a la segunda compaa de seguros alemana, la Colonia Versicherung A.G., mientras el llresdner Bank adquira la Banque International e, de Placement, Francia. En Espaa, donde los dramas suelen convertirse en melodramas, se ha dado al pblico lo que el Financial Times ha denomina-do probablemente, el espectculo ms llamativo y, en ltimo extremo, de peor gusto, contemplado en muchos decenios: una explosiva batalla entre la gente guapa y la gente de xito; los antiguos ricos contra los nuevos. Centrados en el control de los tres mayores Bancos del pas y de sus correspondientes imperios industriales, la batalla uni a Alberto Cortina y a su primo, Alberto Alcocer, contra Mario Con-de, un brillante abogado formado en los jesuitas que se hizo con el control del Banco Espaol de Crdito y trat de fusionarlo con el Banco Central, el mayor Banco del pas. La batalla lleg a las pginas de la Prensa llamada del corazn cuando uno de los Albertos se enamor de una marquesa de 28 aos, que fue fotografiada en una sala de fiestas vistiendo una minifalda bajo la que no llevaba ropa alguna. Al final, la gran fusin, a la que el Presidente del Gobierno espaol se haba referido como tal vez el acontecimiento econmico del siglo, se rompi en pedazos como un espejo, y dej a Conde luchando por sobrevivir en su propio Banco. Todo esto es carnaza apetitosa para las fauces de determinados medios de comunicacin, pero el carcter internacional del fenmeno nos dice que, por el medio, hay algo ms que ostentacin, avaricia y fallos (le las reglamentaciones locales. Tal como veremos, algo ms serio est sucediendo. El poder cambia en un ciento de frentes al mismo tiempo. La propia naturaleza del poder -la combinacin de fuerza, riqueza y conocimiento- est cambiando a medida que hacemos la transicin a la economa super-simblica. 54 ALVIN TOFrt.E.R El, CAMBIO Dta. PODER 55

Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos


A nadie sorprender que incluso los ejecutivos mas despiertos' parezcan estar confundidos. Varios de ellos no han dudado co Icen necios libros de pseudodivulgacin con titules como Los secretos' del liderazgo de Atila, rey de los turnos. Otros recomen sendas msticas. Algunos siguen cursos de Dale Carnegic sobre la forma de inluir en las personas, mientras que otros asisten a seminarios sobre las tcticas de negociacin, como si pensaran que el poder es slo cuestin de psicologa y de maniobras tcticas. 1-lay algunos que, en privado, lamentan la presencia del poder co sus empresas, pues estn convencidos de que el juego cid poder es malo para los resultados de explotacin una derrocha-1 dora desviacin del esfuerzo en pos de los beneficios. Se cecinan! en la energa disipada en las disputas personales a cuenta del! poder y en los empleados innecesarios que se van aadiendo a lal nmina de los creadores de imperios sedientos de poder. La contusin aumenta cuando muchos de los ms evidentes acapara-dores de poder niegan tener poder alguno. la; perplejidad es comprensible. Los economistas que abogan por el mercado libre, coleo Millar FFriechnan, tienden a'cpresen - tar la economa como una mquina impersonal de oferta y dcmanda, y se desentienden del papel jugado por el poder en la creacin de riqueza y de beneficios. O suponen, con ingenuidad, que todas las luchas por el poder se anulan entre s y no afectan a la economa. Esta tendencia a pasar por alto la importancia que el poder tiene en la generacin de beneficios no se limita a los idelogos conservadores. Uno de los textos ms influyentes en las universidades de Estados Unidos es F.cononrres; de Paul A. Sanurelson y William D. Nordhaus. Su ltima edicin contiene un ndice

afta-' htico de 28 pginas con una letra tan menuda que pone a prueba la a[ yuleza visual de cualquiera. En parte alguna de ese ndiccl p:rrcce la palabra poder. (Lea importante excepcin a esta ceguera, o ceCalcra, ante e no;iei, tan generalizada entre los economistas estadounidenses de os prestigio, ha sido la de J. K. Galbtaith, quien, con hicieren} delicia de que uno est conforme o no con sus otros plintos del vista, ha tratado constantemente de incluir el poder en la (ena-; citn ccon(nrica.) Los economistas radicales hablan mucho de tercas tales comal l xc esivo poder de las cunnresas para moldear las apetelrcias des t.nslunlidolcs, o (Iel poder de los monopolios y ,>iigopoliosl

para fijar los precios. Atacan el cabildeo corporativo, las aportaciones a las campaas y los mtodos menos respetables que, a veces, los defensores de los intereses empresariales usan para oponerse a la reglamentacin de la seguridad e higiene en el trabajo y de la conservacin del medio ambiente, a la fiscalidad progresiva y a temas similares. Pero a nivel ms profundo, incluso los activistas obsesionados con limitar el poder empresarial equivocan (y subestiman) el papel del poder dentro de la economa, incluyendo su papel positivo y generador, y parece que no son conscientes de que el poder, en s mismo, est pasando por una sorprendente transformacin. Detrs de muchas de sus crticas parece que se encuentra al acecho la idea implcita de que el poder es algo extrnsecp a la produccin y a los beneficios. O que el abuso de poder de las empresas econmicas es un fenmeno capitalista. Un examep ms detenido de lo que el actual cambio de poder representa nos dir que, por el contrario, el poder es intrnseco a todas las economas. No slo los beneficios excesivos o mal conseguidos, sino todos los beneficios, estn determinados en parte (a veces en una parte muy grande) por el poder ms que por la eficiencia. (Incluso la ms ineficiente de las empresas puede conseguir beneficios si tiene poder para imponer sus propias condiciones a trabajadores, proveedores, distribuidores o -clientes.) De hecho, en todas las etapas, e( poder es una parte ineludible del proceso de produccin en s y esto es cierto en todos los sistemas econmicos, ya sean capitalistas, socialistas o lo que fueren. Incluso en tiempos normales, la produccin requiere la ,,creacin y ruptura frecuentes de las relaciones de poder, o su constan-te reajuste. Pero los tiempos que corren no son Ruorrnales. La exacerbada competencia y el cambio acelerado exigen una constante innovacin. Cada intento de innovar hace que la resistencia se dispare y que nuevos conflictos por el poder hagan su aparicin. Pero en el entorno revolucionario de hoy, cuando los diferentes sistemas de creacin de riqueza chocan entre s, los pequetias ajustes no son ya suficientes. Los conflictos cie poder cobran una Nueva intensidad y como las empresas son cada vez ms interdepcndic:ntes, una convulsin del poder dentro de una empresa suele producir cambios reverberantes de poder en otros sitios. A mecida que penetramos nrs en una economa mundial competitiva, fuertemente basada en el conocimiento, tales con-nietos y confrontaciones van aumentando en importancia. El resultado ces que Ci factor poder se est haciendo cada vez ms

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importante en las empresas, no slo para las personas,tsino para cada empresa como un todo, y que acarrea unos cambios de! poder que suelen tener un mayor efecto en el nivel de beneficio que la mano de obra barata, la nueva tecnologa o el clculo econmico racional. Desde las batallas por la asignacin de presupuestos hasta la creacin burocrtica de imperios, las organizaciones empresaria-les se ven impulsadas por imperativos de poder. Los conflictos (que con tanta rapidez se estn multiplicando, a cuenta de ascensos y de contratacin del personal, traslados de fbricas, introduccin de nuevas mquinas o productos, la poltica de precios de transferencia, las exigencias de la dependencia jerrquica, la contabilidad de costes y la definicin de trminos contables) encendern nuevas guerras y cambios a cuenta del poder.

La misin oculta del consultor

La psicloga italiana, Mara Selvini Palazzoli, cuyo grupo estudia las grandes organizaciones, conienta el caso de dos hombres que posean un grupo de factoras conjunto. El presidente contrat los servicios de un psiclogo consultor para elevar la eficiencia. Dijo al consultor que la moral estaba por los suelos y le anim a entrevistar al personal para descubrir la razn de que los trabaja-dores parecieran estar bajo los efectos de una plaga de malos humores y envidias. El vicepresidente y copropietario (30 por ciento, frente al 70 por ciento del presidente) expres su escepticismo respecto a tal proyecto. Recurrir a los servicios de un consultor, coment, no era lo que estaba de moda en estos das. El anlisis que el grupo de Palazzoli llev a cabo descubri la existencia de unas caticas relaciones de poder que se enredaban cada vez ms. El programa de trabajo del consultor era en apariencia, el aumento de la eficiencia. Pero su tarea real difera bastante. La verdad era que el presidente y el vicepresidente estaban a matar, y el primero quera un aliado. Palazzoli y su grupo comentan: El plan secreto del presidente cm el intento de hacerse con el control, mediante el psiclogo, de toda la compaa, incluidos los departamentos de fabricacin y ventas (en gran parle bajo el control de su vicepresidente y socio)... Con su plan secreto, el vicepresidente buscaba demostrarse a si' mismo que era superior a su socio y demostrar que su autoridad se derivaba de su mayor capacidad tcnica (es decir, de su mejor conocimiento) y de su personalidad ms dominante... iil. CAMISIO DEi. PODER 57

El caso resulta representativo de muchos otros similares. El hecho es que todas las empresas, grandes y pequeas, funcionan en un campo de poder en el que las tres herramientas bsicas del poder fuerza, riqueza y conocimiento se utilizan constante-mente en conjuncin con alguna otra para modificar las relaciones o revolucionarlas. Pero lo que el caso anterior describe no es ms que un conflicto normal a cuenta del poder. En los decenios venideros, a medida que los dos grandes sistemas de creacin de riqueza entren en violenta colisin, a medida que la globalizacin se extienda y las bazas en juego aumenten en importancia, estas contiendas normales tendrn lugar en medio de una batalla por el poder mucho mayores y ms descstabilizadoras que cualquiera que hayamos visto. Esto no significa que no exista otra meta que el poder, o que el poder sea un pastel del que las compaas y las personas luchan por llevarse la mejor parte, o que las relaciones de las que ambas partes salen ganando estn fuera de lugar, o que todas las relaciones humanas se reduzcan necesariamente a un nexo de poder antes que al famoso nexo del dinero de Marx. Pero indica que los inmensos cambios.de poder a que nos enfrentarnos harn que las absorciones y convulsiones de hoy nos parezcan minsculas por comparacin, y afectarn a todos los aspectos de las empresas, desde las relaciones de los empleados y el poder de las diferentes unidades funcionales tales como marketing, ingeniera y finanzas hasta la red de relaciones de poder entre fabricantes y comerciantes, inversores y directivos. Pero estos cambios los harn hombres y mujeres, si bien los instrumentos del cambio sern la fuerza, la riqueza y el conocimiento y las cosas en que se convierten. Porque dentro del mundo de los negocios, al igual que el ms amplio Inundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como la espada, la joya y el espejo de la diosa del sol, Anurterasu, siguen siendo las principales herramientas del poder. El no comprender de qu forma estn cambiando es una forma segura de caer en el olvido econmico. Si eso fuera todo, los hombres y mujeres de empresa se enfrentaran a una poca de horrible presin personal y profesional. Pero eso no lo es. Porque un cambio de poder, en el ms amplio sentido del trmino, es mucho ms que una simple transferencia de poder. Se trata de un repentino y radical cambio en la naturaleza del poder-: la mezcla de conocimiento, riqueza y fuerza. Por lo tanto, para prever los profundos cambios que van a
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afectarnos pronto, debemos analizar el papel de los tres. As pues, antes de que podamos apreciar lo que est sucediendo al poder basado en la riqueza y c1 conocimiento, debemos hallarnos dispuestos a echar una inquieta ojeada al papel de la violencia en el mundo empresarial.

IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA (El es una celebridad. L'n el mundo empresarial, es el equivalente a una estrella. Sus matrimonios llenan las pginas de las revistas del corazn y del cotilleo. Su nombre produce una mezcla de temor y fascinacin en la comunidad financiera. Est en la cuarentena y es un hombre engredo, tan pronto encantador como colrico. Lector fantico, puede dedicar las tardes dominicales a recorrer el Upper f:ast Side de Manhattan, irreconocible con un jersey de cuello de cisne, en busca de una librera que explorar. lb tenido sus encontronazos con algunos de los ms poderosos caciques empresariales, ha ocupado la primera pgina de las publicaciones especializadas en economa y ha consolidado una fortuna' personal que se supone cercana a los quinientos millones de illa'res. Tambin es un infractor de la ley. Y lo que resulta ms chocante: la ley que ha infringido no es una ley de tres al cuarto contra las trampas en la Bolsa o la delincuencia de guante blanco. Es la ms bragada de las leyes: la que prohibe la violencia.

/acotada aqu, por razones de brevedad, conozcamos su narr-acin ce los hecho,. ,Despus de que aquel incendio estallara en uno de los centros informticos Be mi empresa, en una ciudad prxima, nuestros investigadores llegaron a la conclusin de que el fuego haba sido provocado por un empleado con mala uva. Pero tenamos un prcblenra: caiccarnos de pruebas para llevarlo ante los tribtinaes; ,' adems, no conseguimos que la Polica local se intcresari'> en hacer llevar ; a cabo indagacin alguna. Y aunque lo hubiramos

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CAMBIO DEI. PODER

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conseguido, sabamos que nos costara una eternidad que hicieran algo concreto al respecto. De manera que camuflamos un pequeo magnetfono en el cuerpo de un empleado leal y lo enviamos a un bar donde se hizo ! el encontradizo con el tipo del que sospechbamos. ste admiti ser el causante del hecho. Incluso alarde de ello. Tan pronto como lo hizo, no dej nada al azar. Nuestros hombres de seguridad tuvieron una pequea charla con l y le amenazaron con romperle las piernas (o algo peor) si no renunciaba de inmediato a su empleo en rni empresa y sala echando chispas de la ciudad, ya! Que eso iba en contra de la ley? Por supuesto. Que si volveria a hacerlo?, qu se apuesta? El prximo incendio que l hubiera provocado podra haber matado a alguno de mis emplea-dos. Iba a esperar a'que Polica y Tribunales vieran qu suceda? Este incidente nos recuerda que en toda sociedad hay lo que pudiera denominarse un sistema secundario de imposicin que funciona en los lmites del sistema formal y oficial de imposicin de la ley. Pero tambin nos dice que, bajo la satinada superficie de las empresas, suceden cosas de las que muy pocos desean hablar. Rara vez nos pararnos a pensar en la fuerza como uno de los factores de la vida empresarial. Casi todos los miles de millones deprransacciones comerciales que se llevan a cabo cada da estn tan exentos de algo que pueda sugerir violencia, son tan pacficos en la superficie, que muy pocas veces levantamos la tapa para ver lo que se cuece por debajo. Sin embargo, en el mundo empresarial se explotan las mismas tres.fuentes de poder que encontramos en la vida familiar, en el gobierno o en cualquier otra institucin social y, por ms que prefiriramos pensar lo contrario, la violencia siempre ba forma-do parte de la economa.

Dinero: sangre y nieve


Desde el da en que el primer- guerrero paleoltico machac un animal con un pedrusco, la violencia se ha usado para generar riqueza. La toma precedi a la hechura. Puede ser una casualidad, pero el Ro,cet's T7resarurus, que dedica 26 lineas a los sinnimos de la expresin tomar prestado y 29 a la de prestar, dedica 1 57 lneas a descripciones alternativas detomar entre las que se incluyen capturar, colonizar, conquistar y secuestrar; por no mencionar, de entrada, violar, captar y drogar a uno y llevarle de marinero. La revolucin agrcola, que empez hace unos 10.000 aos, represent un cambio espectacular respecto a tomar mediante. la pesca, el forraje o la caza, pues ahora se trataba de hacer riqueza. Pero incluso la agricultura estaba impregnada de violencia. El ltigo y el cuchillo, la maza y el knut eran parte tan corriente de la economa agrcola como la hoz, la guadaa o la laya. Antes de la revolucin de las chimeneas, cuando nuestros tatarabuelos trabajaban como bestias en el campo, todo el mundo estaba tan subdesarrollado a nivel econmico como los pases ms pobres y escasos de capital del mundo actual. Entonces no haba economas desarrolladas a las que solicitar prstamos de miles de millones de dlares o recurrir a la ayuda extranjera. Entonces, de dnde salieron las primeras fortunas que financia-ron las primeras industrias de la era de las chimeneas?

Muchas de ellas haban sido conseguidas, directa o indirecta-mente, merced al pillaje, el saqueo y la piratera: el ltigo del capataz de esclavos... la conquista de tierras... el bandidaje... la extorsin... el terror impuesto por el seor al labriego... los trabajos forzados de indios en minas de oro y plata... las enormes extensiones de terreno otorgadas por monarcas agradecidos a sus guerreros y generales. Estas acumulaciones de riqueza manchada de rojo sangre, fueron !ornndose de color rosa y ms tarde se volvieron blancas copio la nieve, a medida que fueron pasando de padres a hijos, durante taitas y tantas generaciones. Por ltimo, crearon aquellas primeras fundiciones de hierro, fbricas textiles, lneas de navegacin y fbricas de relojes que empezaron a cobrar vida a finales del siglo xvn y principios del xvtn. La violencia sigui desempeando un papel nada despreciable en la creacin de riqueza en aquellas tempranas fbricas, cuando los nios eran obligados a trabajar a palos, literalmente atados a aquellas horribles mquinas, las mujeres, en las ruinas, brutaliza-das o violadas, los hombres, resignados a fuerza de palizas.

Sobre disidentes y gorilas


El uso de la fuerza para producir riqueza no termin con el advenimiento de la mquina de vapor. La violencia se ha usado a escala verdaderamente monstruosa durante el siglo xx. 62 ALViN TOFFLNR r.t" CASIt3IO DEL PODER 63 En los infames campos de concentracin de la Unin Sovitica, como Vorkuta, millones de disidentes o zekos y de otros tipos de presos sirvieron de mano de obra, prcticamente gratuita, para las explotaciones forestales y mineras. Al prfincipio, escribe el economista sovitico, Vasily Selyunin, se les usaba para suprimir la oposicin poltica a la revolucin de 1917; n1 s tarde llegaron a ser un medio de resolver laicas puramente f conarrrcas. I.as fbricas de Hitler durante la Segunda (hiel t Mundial, con el empleo de esclavos de toda Europa, produjeron enormes cantidades de municiones, productos qumicos y cad eres. Incluso hoy en da, el tato brutal que la mayora negra de udh ica recibe es una forma de control de los trabajadores, basa( a en los perros, las pm-ras y los gases lacrimgenos de la Polica.; La historia dei movimiento obrero en Estad(5s L7nidos, como en muchos otros pases, es prdiga en violencia lrpresiva y terrorismo ocasional. Desde Molly Maguires, que trat de organizar las explotaciones hulleras de Pennsylvania en el ' cecino de 1870, a los Caballeros del Trabajo; desde la nlasacr de llayntarket, en 1886, durante el inicio de la campaa en pro de una jornada laboral de ocho horas a la gran huelga lexpl de Gastonia, en Carolina del Norte en 1929, y la masacre del Da de los Cados en la acera Republic, de Chicago, en 19371 patronos y Polica han intentado evitar la organizacin de los sindicatos. l lacta finales del decenio de 1930, algunas empresas estadounidenses hall estado recurriendo a los servicios de gorilas pata reventar las huelgas o para intimidar a los organizadores sindica-listas y a sus seguidores. ilarly Bennelt y sus' infames escuadrones de gorilas reciban el rutinario escario de salir a partir cabezas cuando los trabajadores de la Fot,d Motor Conrpany solicitaban aumentos salariales o amenazaban con organizarse. Tampoco fueron escasas las ocasiones en que la Mafia ayud a los patronos a Datar con los trabajadores activistas. En Corea del Sur, inuclras empresas han organi7.ulo escuadrones de salvmneutu de la compaa para reventar las huelgas y evitar la sindicacin. En la fbrica de Motorola en Sel, la violencia lleg a tal punto que dos trabajadores se rociaron de I*,asolina y se pi cache-Ion luego como protesta contra la negativa de la empresa a Icconoccr al sindicato. Los patronos japoneses del perodo inmediatamente posterior a la guerra recoma-- a los yakn,,a (una especie de mafiosos) para intimidar a los activistas de los sindicatos. Y en lapn, incluso en la actualidad, a p esar de sur avanzado estado de desarrollo econro reir-o, el (actor vnhua,n no ha desaparecido por completo. Vniculcdos con los yakraza tenemos a los sokaiyo gamberros yhampones de zapatos puntiagudos que suelen hacer acto de --esen( ia en las juntas generales de las sociedades japonesas, bien para molestar a los consejeros, bien para protegerlos. En 1987, la ,rimero unta general de accionistas despus de la privatizacin de la Compaa Japonesa de Teicgrafos y 1 clfonos (N FI') se vio marcada por las latea opciones provocadas pral un sokaiya de llamativo atuendo que acus a un consejero de andar toquiteando a su secretaria. Docenas de sokaivas se pusieron en pie para continuar la discusin. Uno de ellos pregunt por qu tena que hacer - cola en los lavabos del edificio. Cuando uno de los consejeros pidi disculpas, el alborotador- pregunt por qu tul empleado de la Ni]' haba cometido un acto indecente. Entre las protestas cic la audiencia, remat su intervencin con preguntas sobre la perdida de unos pagars por importe de varios railes de dlares y acerca de los telfonos que se pinchaban. Despus de que la presidencia sufriera pacientemente este acoso, destinado a poner en aprietos a la

compaa, ms que a uchonralla, de repente, como si hubieran surgido de la nada, un oran nmero de hombres jvenes y fornidos rodearon la sala; en ese preciso momento, los sokaivas tomaron las de Villadiego sin decir ni po. No toda la delincuencia empresarial se muestra tan pacifica, tal como pudieron comprobar en Japn cuando Kazuo Kengaku, un gestor de fondos de inversin muy conocido y vinculado con los yakuza, apareci forrado de hormign en Osaka. Los vakuza tambin estn muy nreticlos en la especulacin inmobiliaria y cuentan con gorilas para atemorizar a los residentes o pequeos comerciantes que se resisten a abandonar sus domicilios para dar paso a la constriccin de enormes rascacielos. Inri conocidas son estas tcticas que, en 1989, sirvieron de base argurnental para la pelcula .A 1 axiaag Woman's Reinen, de Juro flama. Unos inmuebles de mucho valor andaban de por medio en un re( icntc caso en el que el fracaso de una operacin financiera dio ouul'rn a un litil'io por fraude. Un abogado norteamericano en tokio, Challes Stevens, de Coudert lirothers, que representaba a una empresa estadounidense, recibi llamadas arnena7adoras acab por poner un bate de bisbol junio a la mesa de su des-pocho. I a violencia en el infraruundo de los negocios torna a veces (,-raras sor;r encientes sobre todo en los lmites del negocio del espectculo. En Corea del Sur, los distribuidores cincunatogrfiicros nacionales han tratado de ahuyentar a los clientes de las salas cine prove( tan pelculas estadounidenses por el expeditivo sistema de soltar serpientes en el patio de butacas. En Francia, cuando unos inversores de Arabia Saud, coligados con el gobierno fran64 ALVIN 'FOFt't.Elt Et. CAMBIO DEL PODER 65 cs, constnryeron Mirapolis, un parque de atracciones de 100 millones de dlares, los trabajadores de otros parques de atracciones, temerosos de la competencia de ste, echaron arena en los engranajes de los diferentes aparatos. (El parque result ser un desastre total, pero por ot ras razones.) Del mismo modo, los sarakin japoneses, como todos los usureros extorsionadores del resto del mundo, recurren a veces a la persuasin fsica para obligar a los prestatarios a rembolsar las usurarias deudas. Despus, el (linero ce estas actividades pasar a los grandes Bancos y a otras instituciones financieras de la forma m$ inocente. En Estados Unidos, como en muchos otros pases, a veces se recurre a la fuerza para tapar la boca de las soplonas, empleadas que llaman la atencin sobre las prcticas cuestionables de sus jefes. ste fue el papel que paren' Silkwood eligi para ella. Silkwood muri en un accidente de coche despus de protestar por el manejo de materiales nucleares que su patrono llevaba a cabo, y; a pesar de los aos transcurridos desde entonces, hay quienes se preguntan todava si el choque fue del todo accidental. Nunca dejarn de creer que la empresa hizo que la mati ran.. Desde luego, estos tres casos resultan dramticos precisamente porque son excepciones en las economas avanzadas. La experiencia diaria de un ,ejecutivo estadounidense con un fajo de listados de ordenador entre las manos, de un oficinista japons con su telfono y del vendedor que extiende unas muestras sobre un mostrador, es tan remota respecto a cualquier indicio de violencia que el simple hecho de mencionarla sirve slo para provocar miradas cargadas de extraeza y escepticismo. Sin embargo, el simple hecho de que casi'todas las transacciones del mundo de los negocios no entraen violencia directa no significa que la violencia haya desaparecido. La realidad es que la violencia ha sido objeto de un proceso de contencin, de transmutacin a otra forma y de ocultacin.

Un monopolio de fuerza
Una de las razones de que la violencia corporativa o empresarial manifiesta sea tan rara en la actualidad es que con el paso de los aos se ha ido subcontratando fuera cada vez ms. Las empresas, en lugar de producir su propia violencia, han comprado -ce hecho-los servicios del Gobierno. En todos los pases industrializados, la violencia estatal remplaza a la violencia privada. I.o primero que cualquier gobierno trata de hacer, desde el momento en que se forma, es monopolizar la violencia. Su Ejrcito y su Polica son los nicos estamentos autorizados legalmente a ejercer la violencia. . En algunos casos, las corporaciones controlan polticamente al Estado, de tal modo que la lnea entre , el ejercicio de los poderes privarlo y pblico es casi invisible. Pero la vieja idea marxista de que el Estado es slo el comit ejecutivo del poder corporativo dominante pasa por alto lo que todos sabemos: los polticos actan ms veces en defensa de sus intereses que en defensa de los intereses ce los otros. Adems, los marxistas asumen que slo las corporaciones capitalistas o los gobiernos que las toleran llegarn a usar la fuerza contra los trabajadores desarmados. Eso era antes de que la Poli-ca comunista,

armada con gases lacrimgenos, lanzas hidrulicas y equipo menos descarado tratara de acabar con el movimiento sindical polaco, Solidaridad, a principios del decenio de 1980, y re que China masacrara a sus estudiantes y obreros en la plaza de Tiananmen, comportndose exactamente igual que el Ejrcito y la Polica chilenos, en la poca de Pinochet, o ce cualquiera de los otros pases vehementemente anticomunistas. Al apresar las tecnologas de la violencia en su propia mano de hier ro y tratar de eliminar o controlar toda violencia, el Estado reduce la fabricacin de violencia independiente por parte de las corporaciones y de otras instituciones.

El arma oculta
Una segunda razn de que la agresin fsica directa parezca haberse evaporado por completo de la vida empresarial normal es que la violencia se ha sublimado y cobrado lornra_dejeyr, Todas las empresas, capitalistas y socialistas por igual, dependen de la Ley. Todo contrato, todo pagar, toda accin y obligacin, toda hipoteca, todo convenio colectivo, toda pliza de seguros, todo cargo y abono estn respaldados en ltimo extremo por la Ley. Y detrs de toda Ley, buena o mala, encontramos el can de un arma. Tal como el antiguo Presidente de Francia, Charles de Gaulle, expuso con total claridad: La Ley debe tener a la fuerza de su parte. 1.a Ley es la violencia sublimada. De este modo, cuando una compaa demanda a otra, pide al Gobierno que haga sentir la fuerza de la Ley. Quiere que las armas gubernamentales (ocultas tras impenetrables capas de galimatas 66 AI V1N'1 OPIrI-tila Iil. CAMBIO ti';t. POI)tit( 67 burocrticos y jurdicos) hagan cosquillas en los lomos de su adversario para obligarle a emprender cietei minadas acciones. No es del todo accidental que, en Estados Unidos, los abogados de empresa reciban con Frecuencia el apelativo de pistolas alquiladas. La misma frecuencia del recurso a la Ley (a diferencia de otras Formas de resolver las disputas entre empresas) es una buena medida de la fuerza en la econonra. Segn este Grite;-io, Estados Unidos tiene una economa pletrica de fuerza. 11oy en da hay 5 millones setecientas mil empresas de uno u olio tipo en Estados Unidos, y no menos tic 655 mil abogados, es decir, aproximada-mente uno por cada nueve empresas. Ms de L000 casos civiles son tramitados penosamente por los saturados juzgados de distrito cada da laborable del ao. Los hombres de negocios estadounidenses se quejan mucho de la supuesta injusta intimidad entre las empresas japonesas y el Gobierno. Sin embargo, y aunque parezca irnico, cuando se trata de arrea lar cualquier disputa, son los norteamericanos, no los japoneses, los que se apresuran a litigar, reclamando de ese modo que el poder del Estado intervenga en su favor. Desde el ms pequeo pleito comercial hasta el de miles de millones de dlares entre Pcnnzoil y Texaco a propsito de una oferta de absorcin, la Ley enmascara la fuerza que, en ltima instancia, implica la potencial aplicacin de la violencia. Las aportaciones corporativas a las campaas polticas se pueden ver- como otra Corma camuflada de conseguir que un gobierno saque tuca pistola de su funda en inters de una compaa o un sector. Er, tapn, cuando Iliromasa Eme, presidente de Recruit Cosmos, cedi enormes cantidades de acciones a un precio muy inferior a su cotizacin en el mercado burstil a polticos descollantcs del Partido Liberal I entocl tico, a la sazn en el poder, su intento de busca el Favor del Gobierno fue tan descarado que soliviant a la Prensa y al pblico y llev a la dimisin del Pi-irucr Ministro, Noboru Takeshita. El escndalo tuvo un relativo parecido con el ante; anterior caso del imperio I1ick, de Alemania Occidental, cuyos ejecutivos evadieron intpue.sios y canalzaron fondos de ornen Ilegal hacia el partirlo del Canciller Iluitlrut Kohl. los japoneses tambin se gastan ms tic 60 astil millones de dt,lares 111 ao ms de lo que gastan en sus automviles en 14.500 salas de paclrinko, de estrafalaria iluminacin, en las que se entretienen con un juego consistente en hacer que una bola de acero inoxidable vaya bajando, salvando varios obatziculos, hasta intr csdet irse en la rancla adennada. Los ganadores reciben prearios, algunos de los cuales pueden canjear por dinero. Al igual que las salas de juegos de Estados Unidos, el pachirrko es ;un negocio de dinero a tocaleja, hecho a la medida para la evasin fiscal y el lavado de dinero sucio. Las bandas de delincuentes sacan dulero a esas salas en concepto de proteccin, y, en ocasiones, luchan entre ellas por hacerse con las ms lucrativas. Pala eludir cualquier legislacin que les

obligara a abrir sus libros a la Polica, los explotadores de las salas hacen grandes aportaciones a los dos partidos polticos ms fuertes. Siempre que se pasan fondos empresariales a candidatos o a partidos politicos, la presuncin es que se espera un quid pro quo. En Estados Unidos, a pesar de las repetidas reformas y cambios en la legislacin que regula las aportaciones econmicas a las campaas electorales, no hay sector importante que no trasvase fondos a uno o a los dos partidos para comprar, como mnimo, la oportunidad de que escuchen su particular punto de vista, y constantemente se inventan mtodos ingeniosos para evadir las 'titilaciones legales, corno, por ejemplo, honora' ios exagerados por dar conferencias; la compra de libros que, (le otro modo, seran invendibles; el prstamo de bienes inmuebles; la concesin de prstamos a bajo tipo de inters,.etc. La mera existencia del Gobierno crea, en la economa; un conjunto tic subvenciones y penalizaciones cruzadas, frecuente-mente ocultas e involuntarias. En la'medida en que las acciones del Gobierno acaben por ser respaldadas con la fuerza 'riredinte :ranas, soldados y policas la nocin de economa libre del'podly de la violencia es pueril. Pero la ltima razn acaso tambin la ms inrpoutante de que los grupos empresariales, e incluso los gobiernos, recurran a la violencia descarada con menos frecuencia que en el pasado preindrtsirial es que han encontrado un instrumento rnejoi con el Tic controlar a las personas. Ese insirurucnto es el dinero.

La trayectoria del poder


El hecho tic que el poder, e incluso la violencia, silt,r formando parte. del mundo de los negocios, es algo que no debe sorprender-nos. Lo qu s debera ponernos la mosca detrs de la oreja es"I notahie cambio en la forma'de a(pliead la fuerza: Un capataz de esclavos, o un seor feudal, transplantarlo de la arrtigiledad. n nuestros das encontrarla difcil de creer, aun lias625 AiNIN COFFLI it

moso, que nosotros golpearnos menos a los trabajadores y stos producen ms. . Un capitn de barco se maravillaria de que no se azotara a los marineros y de que no se drogara a unos cuantos mocetones para meterlos inconscientes en el barco para emplearlos como tripular: cin. '.Incluso un carpintero o un curtidor del siglo xvnt se quedara perplejo ante la idea de que, dentro de la legalidad, no poda saltarle los dientes de un puetazo al aprendiz descarado. Vea, por ejemplo, el grabado en color de William llogarth titulado Industria y pereza impreso en Inglaterra, en 1796. En l vemos a dos aprendices, uno trabaja feliz en su telar mientras que el otro lo hace medio dormido. Por la derecha se aproxima el jefe blandiendo, furioso, una estaca con la que sacudir a palos al perezoso. , Tanto las costumbres como las leyes reprimen ahora este uso ostensible de la fuerza en el mundo moderno; aunque esta supresin de la violencia en la economa no se debe a caridad cristiana o a bondadoso altruismo. , Lo que ha sucedido es que, durante la Revolucin Industria. las castas dirigentes de la sociedad pasaron de una confianza primaria en el poder de baja calidad producido por la violencia, al } pedgr,,de calidad media producido por el dinero. Acaso el dinero no genere los resultados inmediatos de un puetazo en el rostro o de una pistola apoyada en la espalda. Pero, como puede utilizarse tanto para premiar como para castigar, es una herramienta de poder mucho ms verstil y flexible, en especial cuando la amenaza fundamental de la violencia sigue en su sitio. j El dinero no pudo convertirse en el principal instrumento del control social en pocas anteriores porque la inmensa mayora de los seres humanos no formaban parte del sistema econmico. Los campesinos de las eras preindustriales producan sus propios alimentos y hacan sus propias viviendas y ropas. Pero, tan pronto como las fbricas sustituyeron a las explotaciones agrarias, la r gente no produjo ya sus propios alimentos y dependi desesperas' damente:del dinero para su supervivencia. Esa total dependencia del sistema econmico, tan distinta de la propia produccin, transform todas las relaciones del poder. violencia, como hemos visto, no desapareci. Lo que ocu tjj fue que su forma y su functon cambiaron, pues el dinero pas ,. a ser el principal motivador de la masa trabajadora y la principal

herramienta de control social durante los tres siglos industriales. Esto es lo que explica por qu las sociedades de las chimeneas, , capitalistas y socialistas por igual, han demostrado ser ms codi- r
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ciosas y adquisitivas, y estar ms obsesionadas por el dinero, que las culturas preindustriales, mucho ms pobres. La avaricia se remonta a los tiempos del Paleozoico, sin duda alguna. Pero fue el industrialismo lo que convirti el dinero en la principal herramienta del poder. En resumen, el auge del estado-nacin industrial acarre el monopolio sistemtico de la violencia, la transformacin de la violencia en ley y la creciente dependencia del dinero a que la poblacin se vio sometida. Estos tres cambios posibilitaron que las clases dirigentes de las sociedades industriales usaran cada vez ms la riqueza en vez de la fuerza ostensible para imponer su voluntad en la historia. ste es el autntico significado del cambio de poder. No slo una transferencia de poder de una persona o grupo a otro, sino un cambio fundamental en la combinacin de violencia, riqueza y conocimiento usada por las clases dirigentes para mantener el control. En la actualidad, de la misma manera que la Revolucin Industrial transmut la violencia en ley, nosotros estamos transmutan-do el dinero a decir verdad, la riqueza en general en algo nuevo. Y de la misma manera que hemos visto cmo el dinero asumi un papel primordial en el logro o mantenimiento del poder en la era de las chimeneas, as nos enfrentamos hoy en da a otro giro en la historia del poder, en los umbrales del siglo .xxt. .1, Estamos a las puertas de un nuevo cambio de poder.

1..1. C.AAtt1tO DEI. t'oi)t,.R

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V. LA RIQUEZA: Y LO QUE VENGA

DE

MORGAN

MILKEN...

Cuando un bonibre ha conseguido un inmenso poder, tal con go usted ha hecho, admite que lo tiene, verdad? No lo s, seor. El hombre sentado co el estrado de los testigos, que no saba que tena poder, era un banquero con cuello de toro, cejas de cepillo, Un prominente ImoStaCl10 y tnla de5COi11t111al nariz. 1 7,1 investigador del Concit del Congreso le presion un poco nl;s: No Se siente poderoso? No replic con toda tranquilidad. No, en absoluto. Esto suceda co 1912. El testigo, enfundado en un traje oscuro, con una gruesa cadena de reloj festoneando de oro su prominente abdomen, dominaba tres o cuatro Bancos gigantescos, tres conlpailas fiduciarias, un 'muero igual de compaas de seguros, diez lneas frreas, mas, entre otras pocas cosillas, United States Steel, General Electric, A'1'&'1',>, Western lJnion e Internatiorlal 1latvestcr. .1ohn l'ierpont Morgan eta la quintaesencia del capitalista tinancielo de la poca industrial; el autntico smbolo del poder del dinero a pi incipios del siglo XX. Frecuentador de Iglesias, inoralizador y iunIjeriegi, viva en ostentosa opulencia :y glotonera; celebraba sus rcuniones de aegocios entre damascos y tapices procedentes de los palacios de Europa, M C:1 de ctlla-as aCora7aClaS gile contenan imailUSCritOS de I.eonardo (la Vinci e folios de Sbakespe;ue. Morgan miraba por encima riel Ionlhro ;u los judos y otras minoras raciales, odiaba a los sindicatos obreros, haca burla de los nuevos ricos y luchaba sin dese;msir ct~lt (mutes barones de la explotacin de su era. Nacido en el seno de una familia de incalculable riqueza en una era de escasez de capital, era arrogante e impulsivo, salvaje represor de la competencia, y, en ocasiones, recurra a mtodos que quizs hubieran dado con sus huesos en la cicel, hoy en da. Morgan amas enormes sumas de dinero y las invirti a manos llenas en las grandes industrias de chimeneas de su poca: hornos Uesserncr, vagones Pullman, generadores Edison y recursos tangibles cono petrleo, nitratos, cobre y carbn. Pero hizo mucho ms que limitarse a aprovech.0 sin una vacilacin los blancos de la oportunidad. Planific, con gran estrategia y ayud a dar forma a la era de las chimeneas en Estados Unidos, acelerando el cambio de poder poltico y econmico de los intereses agrcolas a los industriales, y de la fabricacin a las finanzas. Adems se dijo de l que haba niorganizado la industria estadounidense, mediante la creacin de un sistema ordenado jelaiquicanientc e impulsado por las finanzas, y, de acuerdo con "lis etlicos, un trust monetario que controlaba, sobre todo, los principales flujos de capital del pas. Cuando Morgan neg en tuno suave tener poder alguno, los caricaturistas tuvieron ocasin de divertirse muchsimo: uno le dibuj sentado a horcajadas sobre una montaa de monedas con un rtulo que deca Controlo ms de 25.000.000.000 de dlares*; otro, como un severo emperador, con corona y capa imperial, con una 'taza en ruta 'rano y una bolsa de dinero en la otra. Mientras que para el Papa san Pio X era un buen y gran hombre., para el flosloii Coeinrrreial Bid/crin se trataba de un '<matn financiero, ebrio de riquezas y poder, que grita sus rdenes a los meicados burstiles, a los consejeros, a los tribunals, a los gobiernos y a las naciones. Morgan concentr el capital. Consolid muchas pequeas compaas en grupos empresariales cada vez mayores y ms monopolizadores. Centralizaba. Consideraba sagrado el mando descendente y muy eficiente la integracin vertical. Comprendi que la produccin en serie a base de grandes tiradas era el sistema mas avanzado de su tiempo. Deseaba que sus inversiones estuvie ran imotegidas por activos tangibles: Fbricas, equipo, materias primas. En todo esto cra un reflejo casi perfecto de la temprana era de las chimeneas que l ayud a crear. Y tanto si Morgan se sinti poderoso cono si no, su control de ingentes sumas de dinero en t11 perodo de escasez de capital le dio inmensas oportunidades de menda' ,, castigar a otros y provocar- el cambio a gran escala.. 72
AI.VIN EL CAhMt3IO DEL 'I'OPFI.ER PODER

73

Milken frente a Morgan

La mesa n forma de X r Cuando su nombre apareci en los titulares por primera vez, Michael Milken era un hombre de poco ms de
cuarenta aos, muy reservado y obsesionado por el trabajo. Nominalmente ocupaba el puesto de vicepresidente principal de Drexel Burnham Lambed, un gabinete de Banca de inversin, del que Morgan, en realidad,, fue cofundador, all por 1871. A pesar de su engaoso ttulo, Milken era ms que un simple vicepresidente principal. Era el arquitecto de todo un nuevo orden en las finanzas estadounidenses. Era, como muchos reconocieron pronto, el J. P. Morgan de nuestro tiempo. En el decenio de 1980, Drexel pas a ser una de las ms activas Bancas de inversiones de Wall Street. Y debido a que los intensos esfuerzos de Milken fueron uno de los principales factores de su espectacular crecimiento, se le permiti desempear su cometido en gran medida independiente a casi 5.000 km de las oficinas centrales de la firma en el Este. Su despacho estaba enfrente del hotel I3everly Wilshire, en Beverly Ilills, California. Milken sola llegar a su oficina entre las 4:30 y las 5:00 de la maana, con tiempo para celebrar algunas entrevistas antes de la apertura de la Bolsa de Valores de Nueva York, que lleva tres horas de adelanto respecto a California. Los directores ejecutivos de los principales grupos de empresas, desplazados desde Nueva York o Chicago, acudan con los ojos cargados de sueo a estas reuniones, sombrero en mano, en busca de financiacin. para sus compaas. Tal vez uno pretenda construir una nueva fbrica, acaso otro intentaba penetrar en mercados nuevos, un tercero poda andar tras la adquisicin de alguna empresa. Y s estaban all era porque saban que Milken encontrara el capital que necesitaban. Durante todo el da, Milken permaneca sentado en el centro de una enorme mesa de contratacin en forma de X, y susurraba, regateaba,: contrataba y gritaba, rodeado por un enjambre de empleados colgados de los telfonos y pendientes de las pantallas de sus ordenadores. Desde esta mesa en forma de X, l y su equipo dieron nueva forma a la moderna industria estadounidense, tal como Morgan hizo en tiempos anteriores. Una comparacin de cmo lo hizo cada uno nos dir mucho acerca de qu forma est cambiando hoy el control del capital y, en+iconsecucncia, el poder del dinero en la sociedad. Si J. P. Morgan era barrigudo, de mirada hosca e imponente; Milken es alto, delgado, bien rasurado, con cabello negro y ondulado y la mirada de una liebre asustada. Morgan naci con la proverbial cuchara de plata en su boquita; Milken, hijo de un censor jurado de cuentas, recogi cucharillas sucias en la cafetera donde trabaj una temporada como pinche. Morgan pasaba su vida entre Wall Street, su casa del centro de Manhattan, una finca a orilla del i-ludson y residencias palaciegas en Europa; Milken habita todava una casa de madera y ladrillo, nada palaciega, en Encino, en el no tan de moda Vallcy en las afueras de Los Angeles. Rara vez apartado del Pacfico, sus ojos se centran cada vez ms en Japn, Mxico y las economas en vas de desarrollo que quedan al Sur. Morgan se rodeaba de mujeres complacientes y dejaba que su esposa y su familia languidecieran en su ausencia; Milken es, en todos los sentidos, un hombre de familia. A Morgan no le gustaban Tls judos; Milken es judo. Morgan odiaba a los sindicatos obreros; Milken ha sido consultor financiero para sindicatos de lneas frreas, areas y martimas. La idea de que los empleados pudieran llegar a poseer sus propias empresas le hubiera parecido a Morgan el ms aberrante comunismo. Milken es partidario de la prpiedad obrera y cree que va a desempear un papel importante en la industria norteamericana en los aos venideros. Ambos hombres acumularon ingentes cantidades de poder, se hicieron famosos en la Prensa, se vieron sujetos a investigacin oficial por delitos reales y/o supuestos. Pero, mucho ms importante, ambos cambiaron la estructura del poder en Estados Unidos de dos formas notablemente diferentes.

La apertura de las puertas


Milken naci el 4 de julio de 1946, cuando la economa estadounidense estaba dominada todava por enormes compaas formadas, en su mayor parte, en la era de Morgan. Entre otras estaban la General Motors y la Goodyear Tires, la I3urlington Milis y la Bethlehem Stcel. Estas empresas de chimeneas, denominadas en el argot financiero las fichas azules (1), junto
tt) El trmino dicha azul. (Hile chip) es aplicado a estas compaas de gran 74 ALViN

sorrt.[1t

con sus cabilderos, captadores de modos pa a partidos polticos, y asociaciones sectoriales, ms organizaciones correo la :\sociacin Nacional de Fabricantes de Instados Unidos, tenais un enorme ascendiente poltico as como econmico. Colectivamente, actarahan a veces como si el pas les

pertencciesc. Este poder corporativo se vea aumentado por su influencia en los medios de comunicacin mediante el control de enotnres presupuesto% de publicidad y por su capacidad, al menos en teora, para cerrar una fbrica en el distrito de un 'congresista recalcitrante y llevarse las inversiones y los puestos de trabajo a otro donde el clima poltico fuera ms favorable. Con frecuencia eran capaces de inducir a los sindicatos obreros que representaban a sus trabajadores manuales a que se unieran a ellas en algun esfuc17..o de cabildeo. Este 'poder de las chimeneas, se vea protegido adems poi un sector financiero que haca muy difcil a los competidores de las fichas azules desafiar el dominio de stas. como resultado de todo ello, la estructura bsica del poder- industrial permaneci inmutable en su mayor- parte durante medio siglo en Estados Uni(10S.

Luego, sucedi algo. Milken estaba todava en la escuela elemental en 1956 cuando, por primera vez, los trabajadores de servicios y de oficinas llega-ron a superar en nmero a los obreros manuales en Estados Unidos. Y para cuando inici su carrera como joven bancario de inversiones, la economa haba empezado ya su rpida transicin a un nuevo sistema de creacin de riqueza. CLos ordenadores, los satlites, los variados servicios y la rmtn dializacin estaban creando un entorno empresarial totalmente nuevo, donde el cambio herva. Pero el sector financiero, aferrado a la tradicin y protegido por la legislacin, form una imponente barrera ante el cambio. Hasta el decenio de 1970, ios recursos monetarios a talgo plazo eran- fcilmcnte accesibles para los monstruos antediluvia nos de las fichas azules, pero mucho ms difciles de obtener para las firmas emprendedoras, ms pequeas e innovadoras. Watt Street era el Vaticano financiero del Inundo, y en Estados Unidos, dos Set vicios de calificacin alMoody s y Standard vid Poor's guardaban las puertas del capital. Estas dos firmas

.-dar p,,r a!ralnei.-i con la; ficha, mas valiosa; en {n'. <Ir( 7.)

las p:midas de pquer, que suelen =.er di' cntr,r azul en t'sta,lus 75

Unirlas.

t.I. CAMBIO DEL PODBA

asignaban una calificacin de riesgo a los bonos, y slo el cinco por ciento de las compaas estadounidenses reciba de ellos la calificacin de apta para invertir* t Esto dejaba fuera del mercado de deuda a largo plazo a miles de empresas o les obligaba a recurrir a los Bancos o a las compaas de seguros para conseguir prstamos, en vez de valerse de los inversores en el incrcado de lenta ja. ) Milken asisti a la Universidad de Berkeley, California, y luego a la Facultad Warton, de la Universidad de Pennsylvania, y estudi el riesgo de los inversores. Descubri que muchas de las pequeas empresas sin acceso a Wali Strcet tenan unos historiales envidiables en lo que se refera al rembolso de sus deudas. Rara vez haban incumplido sus compromisos y estaban preparadas para pagar intereses superiores a lo normal si alguien comprara bonos suyos. Fruto de este pensamiento, contrario al de la mayora, surgi ti denominado bono de alta rentabilidad o bono basura, y Milken, a la sazn un joven subordinado en Diesel, empez a venderlos a los inversores con un celo misionero. Los detalles del caso carecen de importancia para nuestra historia. Lo que importa es que Milken alcanz un xito que rebas las ms disparatadas expectativas de cualquiera. El resulta-do fue que l, prcticamente solo, rompi el aislamiento financie-ro que hasta entonces se haba impuesto a este nivel secundario de compaas. Fue como el reventn de una presa. Los fondos entraron a raudales en esas compaas, pasando primero por Diexcl. Para 1989 el mercado de los bonos basura alcanz la nstrontnica cifra de 180 rail millones de dlares. F.n vez de crear un trust del dinero, como Morran habla <---hecho, Milken consigui que las finanzas fueran ms competitivas y menos monopolistas, abriendo las puertas, por as decirlo, y liberando a miles de empresas de la dependencia de los Bancos y de las compaas de seguros. Dejaron a un lado a las firmas de ms tono tic Wall Street, que existan slo para servir a las fichas azules. Los bobos de Milken pcnnitierotu a los directivos acudir al pblico y a los prestamistas institucionales, como los fondos de pensiones, con el fin de captar los recursos monetarios que necesitaban para construir nuevas fbricas, ampliar sus mercados, hacer F & F) o absorber otras empresas, Muchos de los recursos obtenidos mediante los bonos que vendi de tantas y tantas compaas fueron usados para financiar nuevas tecnologas o para abrir nuevos mercados o para otras linaiidades nada controvertidas. La publicidad de Drexel sac mucho partido a un hecho: mientras que el

empleo en las (fichas 76 Ai.'IN TOFFi.ER azules, los viejos gigantes, no creca al ritmo de la explosin econmica, los puestos de trabajo en las empresas menores que Drexel financiaba se multiplicaban ms de prisa que en el conjunto de la economa. Pero una parte del capital suministrado por Milken se utiliz para librar enconadas batallas conducentes a la absorcin de algunas empresas. Estos dramticos enfrentamientos financieros acapararon los titulares y 'mantuvieron cautivados tanto al mercado burstil como a la nacin en s. Las cotizaciones suban como la espuma o caan en picado a medida que los rumores de ms y ms absorciones y OPAS afectaban a algunas de las compaas ms conocidas del pas. Se hicieron operaciones que bajo ningn concepto ofre can un razonable equilibrio entre riesgos y beneficios para el inversor. Deuda y ms deuda se fue amontonando sobre una irreal y quebradiza deuda base, en una desenfrenada orga de especulacin. Los taxistas y las camareras comentaban con aire de entendidos las ltimas noticias y telefoneaban a sus corredores de Bolsa con la esperanza de forrarse a cuenta de las compras y ventas que podran hacer a medida que los tiburones enzarzados en feroz competencia hicieran subir la cotizacin del papel de las sociedades sealadas como objetivos de las absorciones. A medida que otras firmas de Watt Street entraron en el mercado de los bonos basura, la mquina de hacer dinero creada por Milken y Drexel, al no estar nica y exclusivamente en sus manos, se convirti en un monstruo devorador de hombres... y desbocado. ,r.. Estas violentas convulsiones, que frecuentemente entraaban luchas por el poder a todas luces personales, llevaron a una autntica degollina de inocentes. Las empresas se reducan de tamao, los trabajadores eran despedidos sin miramientos y los equipos directivos quedaban diezmados. No es sorprendente que se lanzara un contraataque masivo, del que Milken fue el principal objetivo.

El. CAMBIO DEI. PODER

El contraataque
Al obligar a abrir las compuertas del capital, Milken haba conmocionado toda la estructura del poder de las chimeneas en Estados Unidos. Al mismo tiempo que enriqueca a Drcxel Burnham (y hacia su propio agosto al apabullante tenor de 550 millones de dlares slo en 1987), se busc tambin la enemistad acrrima de dos grupos extremadamente poderosos. Uno estaba compuesto por las firmas de Wall Street que seguan la lnea clsica y que anteriormente haban tenido en un puo el (lujo decapitales hacia las sociedades norteamericanas; el segundo lo integraban los ms altos directivos de muchas de las mayores sociedades. Ambos tenan razones muy poderosas para destruirlo, si podan. Ambos tenan tambin poderosos aliados en el Gobierno y en los medios de comunicacin. Para empezar, Milken se vio en la picota de la Prensa, que lo retrat como la personificacin de todos los excesos del capitalismo; despus fue objeto de una acusacin federal con 98 cargos por fraude en valores, manipulacin del mercado y aparcamiento (titularidad ilegal de valores que pertenecan a Ivan Boesky, el arbitragista que haba sido condenado a prisin por traficar con informacin privilegiada). Bajo amenaza de recurrir a procedimientos legales tajantes, perfilados para enfrentarse a la Mafia ms que para abordar las prcticas ilegales en el mercado de valores, el gobierno federal oblig a Drexel a cortar efe raz sus relac' nes con Milken y a pagar una demoledora multa de 650 millo es de dlares al To Sam. Al mismo tiempo, algunos de los peores casos de adquisicin empezaron a desintegrarse, hicieron cundir el pnico entre los inversor-es y echaron por tierra el valor de la mayora de los bonos basura, inseguros y seguros por igual. No pas mucho tiempo antes de que Drexel, que luchaba por estabilizar su propia existencia despus de la multa de 650 millones de dlares (y que a su vez tena mil millones de dlares en bonos basura), se viera entre la espada y la pared. Y, por fin, Drexel se hundi con un estruendo atronador. Milken, que ya haba sido juzgado por la Prensa, desapareci del escenario financiero y se prepar para defenderse de los cargos formulados contra l por el gobierno. Naturalmente, no hay excusa para todo aquel que infringe la legislacin sobre valores. En su debido momento un tribunal decidir si Milken es inocente o culpable. Pero, como en el caso de Morgan,'la cuestin de si quebrant o no la ley es mucho menos importante para el pas que su impacto real en las empresas norteamericanas. Porque mientras que las finanzas estaban reestructurando otros sectores, Milken estaba reestructurando las finanzas. El conflicto entre aqullos, como Morgan, deseosos de restringir el acceso al capital (a fin de poder controlarlo ellos) y aquellos que, como Milken, desean facilitar el acceso a l, es algo que viene de antiguo en todos los pases. ila habido una larga lucha escribe el profesor Glenn Yago, de la Universidad Estatal de Nueva York (Stony Brook), para innovar los mercados estadounidenses de capital y hacerles ms accesibles. Los granjeros pelearon por conseguir que se les ven-

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Al.\'t' rorrt.t:u

dieran simientes y aperos a crdito en el siglo xtx y la productividad de las explotaciones agrcolas creci de manera espectacular como resultado de aquella lucha. En e! decenio de 1930, los pequeos empresarios se libraron de que les exprimieran en los departamentos de crdito de los Bancos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, los trabajadores y los consumidores buscaron crdito para hacerse con la propiedad de sus viviendas y costear los estudios universitarios de sus Hijos. A pesar de la resistencia de aquellos que preferiran restringir el acceso popular al crdito, los mercados financieros dieron respuesta a aquella demanda y el pas Iloieci. Si bien un exceso de crdito puede provocar la inflacin, hav una diferencia considerable entre exceso y acceso. Al ampliar el acceso, la frita de Milken poda (como admite Connie Bruck, una de las personas que ms salvajemente le ha criticado), mantener razonablemente la animacin... de que haba fomentado la "democratizacin del capital". Moi pan y Milkcn, en resumen, cambiaron las finanzas estadounidenses, pero en sentidos opuestos.

Tampones y alquiler de coches


Adems, mientras que Hurgan era un contumaz centralizador y concentrador que trabajaba sobre el supuesto de que el todo vala ms que sus partes, Milkcn y las personas a quienes financi solan partir de un supuesto contrario. As pues, los decenios de 1960 y 197(1 haban visto la formacin de conglotueiados gigantescos, pesados y desenfocados descomunales grupos de eml esas basados en una direccin burocrtica y en la ciega creencia en la sinergia y en las economias (le escala . Los bonos que Milkcn vendi financiaron absorciones destinadas a desmembrar estos nonstruos y crear empresas ms ligeras, ms maniobrables y ms enfocadas en su estrategia. Casi todas las absorciones financiadas por Milken dieron co pio resultado la venta de divisiones o unidades empresariales la disgregacin de los monstruos purgo":, en realidad, las palies valan ms que el todo, y la sinergia menos de lo imaginado. Un ejemplo que hace al caso, por lo sorprendente, fue la disgregacin de Beatrice Companies, un desatinado conglomerado que combinaba, con poca lgica, la empresa de alquiler de coches rtAvis*, .as enibotclLuloras de Coca-Cola, los sostenes Playtex, una fbrica de tampones, junto con la elaboracin de alimento: que haba formado, en tiempos, el ncleo de su ncgot t. CAMBIO DEI, PODER 79
~t

cio. Despus de vendidas sus partes a otras compaas, 13eatrice qued reducida a una empresa pequea, que operaba de forma mucho ms sensata en el sector de las carnes, los quesos y otros alimentos. Borg-Warner, una firma industrial, vendi sus nego-, cios financieros. Revlon, despus de la absorcin, se deslig de su negocio de asistencia mdica y otras unidades empresariales que nada tenan que ver con su actividad principal, centrada en el sector de la cosmtica. Milken, al facilitar el acceso a los mercados de capitales, ayud tambin a salir a flote a muchas empresas de los nuevos sectores de servicios e informacin, que son claves para la economa avanzada. "Ial..vez no fuese ste el propsito inicial de Milken, que estaba harto dispuesto a financiar tambin a las industrias pesadas clsicas. Pero, trabajando como trabajaba en unos momentos en que toda la economa estaba saliendo de la era de las chimeneas, era sobradamente consciente de ese cambio fundamental, y, de alguna imita, ayud a acelerarlo. As pues, en dcter minarlo momento (lijo a a revista orbes que una gran parte de la reestructuracin que estaba teniendo lugar tena mucho que ver con la transicin del pas, que dejaba atrs la era industrial, y aadi que, en una sociedad industrial, el capital es un recurso escaso, pero en la actual sociedad de la informacin, hay abundancia de capital. Desde el momento en que los bonos de alta rentabilidad o bonos basura que venda Milken iban en provecho de las compaas ms modernas y menos asentadas que las fichas azules (todas las cuales tenan fcil acceso a la financiacin convencional), no es sorprendente que muchos de sus beneficiarios pertenecieran a los sectores de servicios y de informacin, en rpida expansin, donde era mas probable que se encontraran empresas de ms reciente creacin. As pues, Milken ayud a reorganizar, o canaliz capital hacia sectores empresariales avanzados como los de la telefona celular, la televisin por cable, los ordenadores y los servicios sanitarios y de guardera, cuyo potencial de crecimiento desafiaba el dominio de los antiguos barones de las chimeneas. En resumen, tanto Morgan como Milken, pero de formas casi diametralmente opuestas, conmocionaron=la estructura del poder establecido en su poca, por completo al margen de cuestiones cuales, hicieron que sobre ellos cayeran horribles granizadas de,," controversias y calumnias. Para bien o para mal, legalmente o no; '<'--

cada uno de ellos cambi las finanzas de unas formas que se correspondan a las nacientes necesidades de la economa de su tiempo.
t;

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ALViN rorrt_r_ti

et. CAMBIO I)Et. Pot)E

La era post-Wall Street


- es

Con todo lo espectaculares que parecieron entonces, las controversias que slo Milken provoc eran una parte de una revolucin mucho mayor. Porque los cambios que se producen hoy en da en el control y canalizacin de los capitalistas todava una de las principales fuentes de poder en la sociedad corren paralelos a cambios an ms profundos en toda la economa. En la poca de Morgan, y durante los das de esplendor del poder de Wall Street, la produccin en serie de millones de productos idnticos era un smbolo de los tiempos modernos. Hoy, tal 1 como se sugera por primera vez en El shock del futuro en 1970, y se ampliaba en Lu tercera ola, en 1980, estamos poniendo boca abajo el principio de la masiva produccin en serie. Las tecnologas basadas en la informtica han posibilitado la produccin de pequeas partidas de artculos cada vez ms adaptados a los diferentes clientes y con los que atender a los huecos ms selectivos del mercado. Las compaas ms perspicaces estn pasando de la fabricacin de grandes series de productos corrientes a la de series ms cortas de prt ductos de mayor valor aadido como aceros especiales y especialidades qumicas. Mientras tanto, la constante innovacin acorta los ciclos de vida de los productos. ...Encontramos cambios paralelos en el sector de los servicios financieros, que tambin est diversificando sus lneas de productos y acortando los ciclos de vida de los productos. Tambin l est dando salida a un aluvin de productos para diferentes nichos del mercado financiero: nuevos tipos de valores, hipotecas, plizas de seguros, instrumentos crediticios, fondos mutuos y una interminable serie de permutaciones y combinaciones de stos. II poder sobre el capital fluye haca las empresas capaces de una constante innovacin y adaptacin a las necesidades de los clientes. En la nueva economa de la tercera ola, un coche o un ordenador puede ser fabricado en cuatro pases y montado en un quinto. Los mercados, igualmente, trascienden de las fronteras nacionales al crecer. Dicho en la jerga actual, los negocios se estn globalizando. Una vez ms, en directo paralelismo, nos encontramos con que los servicios financieros --Banca, seguros, valoreshan emprendido tambin la carrera hacia la rrtundralizacirt con objeto. de atender a sus clientes transnacionales. La economa de la tercera ola funciona a velocidades super-rpidas. Para llevar el paso, las organizaciones financieras estninvirtiendo miles de millones en tecnologa moderna. Los nuevos ordenadores y redes de comunicacin no slo posibilitan la variacin y la adaptacin a las necesidades de los clientes de los productos existentes, y la creacin de otros nuevos, sino que tambin hacen que la velocidad de tramitacin de las operaciones las convierta en instantneas. A medida que las fbricas del nuevo estilo cambian de la fabricacin en lotes al trabajo durante 24 horas al da o de flujo continuo, el sector financiero sigue su ejemplo y cambia de las horas de trabajo a los servicios durante 24 horas al da. Los centros financieros, funcionan en mltiples husos horarios. Los valores de renta variable y de renta fija, las mercaderas y las divisas se compran y se venden sin parar. Las redes electrnicas posibilitan la concentracin y la dispersin de miles de millones en lo que parece un nanosegundo. La velocidad en s capacidad de mantener el ritmo de los dems o de ponerse a la cabeza de ellos afecta a la distribucin de los beneficios y del poder. Un buen ejemplo es la reduccin de la masa de dinero flotante de que los Bancos disfrutaban tiempo atrs. El dinero flotante es aquel que est en las cuentas de los clientes y sobre el que el Banco puede conseguir intereses mientras se compensan los cheques y dems cargos. A medida que los ordenadores aceleran el proceso de compensacin, los Bancos obtienen menos ventajas de estos fondos y se ven forzados a encontrar fuentes de ingresos alternativas lo que les lleva a una competencia frontal con otros integrantes del sector financiero. A medida que los mercados de capitales crecen y se interrelaciona n, desde l long Kcmg y Tokio a

Toronto y Pars, cambiando de husos horarios, el dinero circula a ms velocidad. Tanto sta como la volatilidad aumentan de manera incesante y el poder financiero en la sociedad pasa de unas ruanos a otras a velocidades cada vez mayores. En su conjunto, todos estos cambios representan la ms pro-funda reestructuracin de las finanzas mundiales desde los prime-ros das de la era industrial. Reflejan el nacimiento de un nuevo sistema de creacin de riqueza, e incluso las firmas ms poderosas, que, en tiempos, controlaban ingentes flujos de capital, se ven zarandeadas como palillos en una galerna. Sajomon Brothers, el mayor banquero de inversiones de Esta-dos Unidos, se comprometi, en 1985, a construir un edificio irnpresionante de 455 millones de dlares en la Glorieta de Coln, en pleno corazn de Manhattan, para sus oficinas centrales. En la primavera de 1987 fue el blanco de una posible absorcin; en octubre tuvo que abandonar el negocio de bonos municipales que

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haba dominado durante 20 aos; su deparlamento de efectos comerciales tambin desapareci; 800 ce sus 6.500 empleados fueron despedidos; ci hundimiento del ~cado de valores de octubre de 1987 asest un golpe casi mortal a la empresa, y en diciembre se vio ignominiosamente forzada a retirarse de la operacin de las oficinas centrales, con unas prdidas de 51 millones de dlares. A medida que los beneficios caan en picado, y su propia cotizacin burstil experimentaba importantes bajas, los cismas internos desgajaban la empresa. Una faccin se manifestaba partidaria de ceirse a su papel tradicional de proveedores de capital para las fichas azules. Otros pretendan entrar en el mercado de los bonos basura o de alta rentabilidad, del que Milken haba sido pionero, y trabajar con finuras del segundo nivel. Despus se produjeron muchos abandonos, y el caos sobrevino: El mundo cambi en algunas formas fundamentales se lamentaba su presidente, John Gutfreund, y la mayora de nosotros no estbamos al tanto de ello. Nos vimos arrastrados al mundo moderno. Pero octn re que el inundo moderno es un lugar voltil y hostil para los viejos dragones. No slo personas y compaas, sino sectores completos del mundo financiero se tambalearon. El colapso de ms de

500 Cajas de Ahorros en Estados Unidos, que oblig al Gobierno a transferir 166 mil millones de dlares en un plan Ingente de salvamento, refleja la creciente inestabilidad. Los organismos oficiales de control, destinados al mundo ms lento y ms sencillo de las chimeneas, se vieron impotentes de prever y evitar el desastre que se avecinaba, a medida que cientos de estas instituciones de ahorro, cogidas por sorpresa y machacadas por unos tipos de inters que cambiaban con endiablada rapidez, se dcrruunharon en medio de una confusa mezcla de corrupcin y estupidez. El zigzag del poder A medida que la economa mundial crece, el mercado fintr:,-ciero en s se hace tan vasto que empequeece a cualquier institucin, compaa o peasona incluso a Mtlkcn. Tremendas n ientes se desatan por todo el sistema y causare erupciones perturbaciones a escala mundial i)esde los albores de la cara industrial, el poder del dinero se centr en Europa A finales de la Segunda Guerra Mundial haba pasado deci sivainente a Estados Unidos y, matizando ms, al extrdilo inca nlional de la isla de Manhattan. El dominio econmico F.t. CAMBIO DEL PODER 83 estadounidense no tuvo rivales durante cerca de tres decenio,. Desde entonces el dinero y el poder que fluye de l ha estado zigzagueando de forma irregular por todo el planeta, como una hola de pachrrrko que se hubiera vuelto loca. A mediados del decenio de 1970, de la noche a la maana en apariencia, la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) sac miles de millones de Europa, de Estados Unidos y del resto del mundo, y los expidi a Oriente Medio. De inmediato reexpidi esos petrodlares a cuentas bancarias en Nueva York y en 7.urich, de las que volvi a expedirlos en forma de prstamos gigantescos a Argentina, Mxico o Brasil, de donde haban de volver a Estados Unidos y Suiza. A medida que el valor del dlar hajba, y las pautas del comercio cambiaban, el capital fue expedirlo . Tokio y reexpedido para invertirlo en bienes races, Bonos del Tesoro y otras propiedades en Estados Unidos, todo eilo a velocidades que dejaban perplejos a los expertos, que se volvan locos tratando de comprender lo que estaba sucediendo. Coro cada uno de estos desplazamientos de capital se produce la correspondiente redistribucin de poder a nivel mundial y local. A medida que el dinero del petrleo entraba a raudales en Oriente Medio, los pases rabes sacaron a relucir una enorme estaca en su poltica internacional. Israel se encontr cada vez ms aislada en las Naciones Unidas. Los pases africanos, necesita-dos de petrleo y ansiosos de la ayuda exterior de los rabes, rompieron sus relaciones diplomticas con Jerusaln. Los petrodlares empezaron a influir a los medios de comunicacin en varias partes del rntrrdo. Y los vestbulos de los hoteles de Riad, Mw Dahi o Kuwait se ahaurolaron de suplir ante; vendedores, banqueros, ejecutivos y oportunistas de todo el Globo, que rogaban a cualquier familiar espurio de una familia real la concesin de contratos o la presentacin a algn personaje influyente. Sin embargo, a principios del decenio de 1980, cuando la unidad de la OPEP se disgreg y los precios del petrleo cayeron, aquel loco afn se evapor y con l ci poder poltico de los rabes. iloy en da, la horda de suplicantes, que con frecuencia represen-tan a los Bancos y a los I a tipos de empresas unas nrportantes del mundo, abarrotan los vestbulos de hoteles como el Okura o el lnrperial, en Tokio. La creciente volatilidad del mercado mundial de capitales, dranratiz ;da con tan enormes vaivenes y marcada por hundimientl;s del me) cado burstil (y sus correspondientes recuperaciones), como en los dos octubres octubre de 1987 y octubre de 1989es el sntoma de que el antiguo sistema se ve cada vez ms impotente para controlar la situacin. Los antiguos mecanismos 84' ALViN TOFFLER
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de seguridad, diseados con el fin de mantener la estabilidad financiera en un mundo de economas nacionales relativamente cerradas, estn tan obsoletos como el mundo de la industria pesada clsica al que esos mecanismos tenan que proteger. La produccin y la comercializacin mundializadas exigen que el capital fluya con facilidad a travs de las fronteras nacionales. Esto, a su vez, exige el desarme de las viejas normativas y de las barreras financieras erigidas por muchos pases para proteger sus economas. Pero la relajacin paulatina de estas barreras 9n Japn y en Europa, o la eliminacin de las mismas, tambirf tiene consecuencias negativas. El resultado es una montaa de capital que no deja de crecer y estar disponible al instante en cualquier lugar. Pero si esto hace que el sistema financiero sea ms flexible, y ayude a superar las crisis

localizadas, tambin aumenta la apuesta al acrecentar el riesgo de un colapso masivo. Los barcos modernos se construyen con compartimentos estancos de tal manera que una fisura en una parte del casco no pueda inundar la totalidad de la nave y provocar su naufragio. La liberalizacin del capital, de tal manera que pueda fluir con toda libertad, es el equivalente a eliminar esos compartimentos en un superpetrolero. Esencial para el avance de la economa, aumenta el peligro de que un grave colapso en un pas se propague a otros. Tambin es una amenaza para el poder de una de las instituciones econmicas ms importantes de la era industrial: el Banco Central.

La lucha que se vislumbra por el control mundial


I-fasta hace un decenio, o as, un puado relativamente pequeo de directivos de los Bancos Centrales y de funcionarios oficia-les podan afectar de manera decisiva al precio de cualquier cosa, desde los jamones daneses hasta los coches Datsun, manipulan-do los tipos de inters e interviniendo en los mercados de divisas. Hoy en da, todo esto les resulta mucho ms difcil de realizar. Vea si no el explosivo crecimiento de los forex o mercados de divisas, y las redes electrnicas que los facilitan. Hace unos pocos aos, el Banco de Japn poda influir la relacin yen-dlar con la compra-venta de divisas de.stas por un total de 1 mil millones de dlares. Hoy, esas sumas son para echarse a rer. Se calcula en 200 mil millones de dlares el valor de las divisas que se contratan cada da en Londres, Nueva York y El. CAMBIO DEI. PODER 85 Tokio solamente ms de un billn a la semana. (De esto, no ms del 10 por ciento est relacionado con el comercio mundial; el 90 por ciento restante es pura especulacin.) Ante este panorama, el papel de cada uno de los Bancos Centrales, e incluso el de los principales de ellos actuando de acuerdo, es limitado en el mejor de los casos. Como el poder est escapndose de las manos a los directores de los Bancos Centrales y de los gobiernos que nominalmente representan, se oyen voces que reclaman un nuevo control ms centralizado a nivel supranacional. Estos son intentos por controlar un sistema financiero poschimeneas usando, en esencia, las mismas herramientas utilizadas durante la era de las chimeneas, slo que elevadas a una mayor potencia. En Europa, algunos lderes polticos piden que las monedas nacionales sean eliminadas y se creen desde un solo Banco Central para toda Europa. El ex Ministro de Hacienda francs, douard Balladour y el Ministro de Asuntos Exteriores de Alemania Occidental, Hans Dictrich Genscher, se ven acompaados por muchos estadistas franceses, belgas e italianos en su empuje por est superior nivel de centralizacin. Aunque todava sea cosa de urfuturo ms o menos inmediato, el economista Liane Laun hardt, del Commerzbank A.G. de Frankfurt, dice: Al final, necesitaremos un Banco Central Europeo. En contra de este supranacionalismo, la primera ministra, Margaret Thatcher, del Reino Unido, ha emprendido una maniobra de retaguardia en defensa de la soberana nacional. Pero incluso a nivel mundial, se empiezan a ver intentos ms serios por parte del Grupo de los Siete (las siete mayores economas industriales) por sincronizar y coordinar sus polticas respecto a divi sas, tipo de inters y otras variables. Y los acadmicos, y algunos expertos en finanzas, abogan por un Banco Central Mundial. Si los rnundializadores ganan, significar un mayor debilita-miento del poder de los Bancos Centrales, los principales regula-dores del capital en el inundo no comunista desde los albores de la era de las chimeneas. Los decenios futuros vern, en consecuencia, una lucha titnica por el poder entre los nurndializadores y los nacionalistas a propsito de la naturaleza de las nuevas instituciones fiscalizado-ras en los mercados mundiales de capital. Esta lucha refleja el choque entre un orden industrial moribundo y el nuevo sistema mundial de creacin de riqueza que lo est remplazando. Sin embargo, y aunque parezca irnico, estas propuestas para centralizar el control <Je las finanzas ~diales a un nivel superior van en contra de los acontecimientos en el actual nivel de . 86 A1.VIN rOFl I.P.R produccin y distribucin econmicas, pues ambas estn tornndose roas dispersas, diversas y descentralizadas. Lo cual sugiere que el resultado de esta histrica lucha por el poder puede que no satisfaga ni a nacionalistas ni a nlundialistas. La historia, repleta de sorpresas, puede obligarnos a recninarcar estos asuntos de fol mas inslitas: a inventar instituciones completamente nuevas. Una cosa parece clara. Cuando la batalla por dar nueva foi ma a las finanzas mundiales alcance su punto ms enconado co los decenios futuros, muchas de las grandes potencias de antao sern derrocadas.

Aun as, incluso estas convulsiones en la distribucin del dinero y del poder mundiales no revelan ms que una parle de la historia. Se vern minimizadas en sta por una revolucin en la naturaleza de la riqueza en s. Porque algo extrao, casi fantstico, ie est sucediendo al mismo (linero y a todo el poder que fluye de l.

VI. UNA RIQUEZA HECHA DE SMBOLOS

CONOCIMIENTO:

11u1)o tuna vez un tiempo en que la riqueza era elemental. Se posea o no se posea. lira slida. Material. Y resultaba fcil cornprend4 que la riqueza daba poder y el poder, riqueza. ' Eta sencillo porque tanto el uno como la olla se basaban en la tierra. La tierra era el capital unas imporlante de todos. La tierra era (inda en el sentido de que si uno la usaba, niuy,irn oto poda usarla al mismo tiempo. Y, aun mejor, eminentemente tangible. Se podio medir, cavar, revolver, pisar, sentir e ntr e los dedos de lqs pies y, t1gj;u la correr entre los de las mano~. Generacin tras generacin de nuestros antepasados la posey o tuvo hambre de ella y por ella. la t iyucza se transform cuando las chimeneas de las fbricas ;nupcial on a poblar los ciclos. Las mquinas y los materiales para la produccin ilidusitial, ms que la tierra, pasa on n ser' la forma ms necesaria de capital: hornos para la labricaeion de acero, tel:ucs pina los tejidos, cadenas de montaje, soldadoras por puntos maquinas de coser; bauxita, cobre y nquel. [stc capital indust ial era linilo, a pesar de todo. Si se usaba un hot no en una acera para hacer bloques de motor de fundicin, nadie poda usar ese horno al mismo tiempo. Pero el capital taruhill era Material, todava. Cuando J. P: M1;gan It otros banqueros inverta en una compaa, buscaba activos tangibles en sus balances. Cuando los banqueros negociaban liir prstamo, quel tan garantas fundamentales, materia-Ie ta.:cibieS. Cosas slidas. 88 ALVIN TOFFLER Sin embargo, al contrario de la mayora de los terratenientes que conocan su riqueza ntimamente, que conocan cada colina, cada campo, cada manantial y cada huerto, pocos inversores de la era industrial llegaron a ver, y mucho menos a tocar, las mquinas y minerales en que su riqueza se basaba. En vez de eso, el inversor reciba un papel, un mero smbolo, unas obligaciones o unas acciones que representaban determinada fraccin del valor de la Sociedad que utilizaba el capital. Vlarx'comentaba lo apartado de su producto que se senta el trabajador. Pero t-mbin se podra hablar de lo apartado que est el inversor de la fuente de su riqueza. En nuestros das, y a un ritmo que hubiera cegado a Marx y/o a Morgan, el capital se est transformando de nuevo.

Dentro del crneo


A medida que los sectores de servicios e informacin crecen en las economas avanzadas, y a medida que la propia fabricacin se informatiza, la naturaleza de la riqueza cambia necesariamente. Mientras que los inversores en los sectores ms atrasados de la industria todava consideran crticos los tradicionales activos tangibles instalaciones, maquinaria y existencias, los inverso-res en los sectores ms avanzados y de ms rpido crecimiento confan en factores radicalmente diferentes para respaldar sus in-versiones. Nadie compra una accin de Apple Computer o de 1BM por los activos materiales de la firma. Lo

que cuenta no son los edificios o las mquinas de la compaia, sino los contactos y el poder de su equipo de marketing y ventas, la capacidad de organizacin de su direccin y las ideas que bullen en el cerebro de sus empleados. Desde luego, esto mismo es cierto a lo largo y ancho de todos los sectores de la economa de la Tercera Ola en empresas como Fujitsu o NEC en Japn, Siemens en Alemania Occidental, Groupe Bull en Francia y Digital Equipment, Genentech o Federal Express en Estados Unidos , la simblica accin representa, en un grado pasmoso, nada ms que otros smbolos. El cambio a esta nueva forma de capital hace saltar por los ah-es los supuestos que sostienen tanto a la ideologa marxista como a la economa clsica, fundados por igual en la premisa del carcter finito del capital tradicional. Porque, al contrario que las tierras o las mquinas, que slo puede usarlas una persona o una empresa a la vez, el mismo conocimiento es posible que muchos y El. CAMBIO DEI. PODER 89 diferentes usuarios lo apliquen al mismo tiempo y si lo usan con acierto, incluso puede generar ms conocimiento. Es inherente-mente inagotable, sin llegar a ser excluyente. Pero aun as, no obstante, slo insina el alcance total de la revolucin en el capital. Porque si el cambio al capital-conocimiento es real, significa que el capital en s es cada vez ms irreal, que se compone en su mayor parte de smbolos que representan nada ms que otros smbolos dentro de las memorias y los rganos pensantes de las personas y de los ordenadores. Por lo tanto, el capital ha evolucionado desde su forma tangible, pasando por unos formularios de papel que simbolizan activos tangibles, hasta unos papeles que representan unos smbolos alojados en los crneos de una masa trabajadora continuamente cambiante. Y, por ltimo, a impulsos electrnicos que simbolizan el papel. Al mismo tiempo que el capital viene a descansar cada vez ms, sobre intangibles (un proceso implacable, disfrazado de momento por normas contables y disposiciones fiscales totalmente obsoletas), los instrumentos que se negocian en los mercados financie-ros, de forma similar, estn perdiendo cada vez ms cualquier vestigio de que son 'tangibles. En Chicago, Londres, Sidney, Singapur y Osaka, se contratan miles de millones de dlares en forma de instrumentos apodados derivados, tales como valores basados en varios ndices del mercado, no en las acciones de sociedades concretas. Apartndose un paso ms todava de los fundamentales, tenemos las opciones bas0as en' estos ndices. Y ms all de eso, en una especie de mundo de las sombras, estn los denominados sintticos que, mediante una serie de complejas transacciones, ofrecen al inversor resultados que simulan, o reflejan, aquellos de unas obligaciones, acciones, ndices u opciones existentes. Estamos acelerando a todo gas hacia unas inversiones todava ms rarificadas basadas en ndices de ndices de ndices, deriva-dos de derivados y sintticos que reflejan sintticos. Ei capital est pasando a ser supersimblico a marchas forza-. das. Dei mismo modo que una gran parte del poder de la moderna ciencia se fundamenta en cadenas de razonamientos cada vez ms largas; del mismo modo que los matemticos crean estructuras cada vez ms amplias, apilando teorema sobre teorema para producir un cuerpo de conocimiento que, a su vez, crea teoremas ms abstractos, precisamente a medida que los creadores de inteligencia artificial y los ingenieros del conocimiento construyen arquitecturas deductivas de autntico vrtigo; tambin nosotros

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ALVIN El.

CAMBIO

DEL

TOFFLER PODER

91 estarnos creando un capital de progresiva derivacin o con, algunos diran de espejos infinitamente regresivos.

Un epitafio para el papel


Si esto fuera todo, resultarla revolucionario. Pero ci proceso va ms all, empujado por cambios paralelos en la naturaleza del dinero. La mayora de nosotros ornos el crujido del papel cuando pensamos en las pesetas, los dlares, los francos, los yenes, los rublos o los marcos alemanes. Sin embargo, nada parecera ms extrao a los tatarabuelos de nuestros tatarabuelos si, por un milagro, pudieran viajar en el tiempo y situarse en el presente. Por nada del mundo aceptaran unos papeles intiles en pago de una pieza de pao, que serva para vestir, o de un saco de maz, que serva para comer. A lo largo de toda la era agrcola o la civilizacin de la Primera Ola, el dinero consista en alguna sustancia material con un valor intrnseco. Como el oro o la plata, por ejemplo. Pero tambin la sal, el tabaco, el coral, los tejidos de algodn, el cobre y las conchas de cauri. En unas u otras pocas, tambin sirvieron como dinero untes interminables listas de cosas tiles. (El papel, qu irona, tena un uso muy limitado en la vida cotidiana antes de la generalizacin de la capacidad de lectura y escritura, y, por lo tanto, rara vez sirvi como (linero, si es que eso ocurri, en algn momento.) Sin embargo, en los albores de la era industrial, empezaron a circular unas nuevas y extraas ideas respecto al (linero. En 1650, por ejemplo, un hombre llamado William Potter public un opsculo en Inglaterra que, en un alarde de presciencia, sugera algo que antcriorrmentc resultaba impensable: que una riqueza simblica iba a ocupar el lugar de la riqueza real. Cuarenta aos ms tarde, cuando personas como "Ihomas Savery andaban enredando con las primeras mquinas de vapor, se puso a prueba la idea, de forma real. Fueron los colonizadores de Norteamrica, al haberles prohi bido los britnicos la acuacin de monedas de oro o plata, los que, por primera vez en el mundo occidental, empezaron a irnpri rnir papel moneda.

Este cambio de un bien inherentemente valioso como el oro o el tabaco o las pieles a un papel que, de hecho, no valva nada, requiri una ingente cantidad de confianza por parte de los usuarios. Porque, a menos que una persona creyera que otras aceptaran cI papel y le entregaran mercancas a cambio de l, el billete careca en absoluto de valor. El papel moneda se basaba casi por entero en la confianza. Y el papel moneda domin la sociedad industrial la civilizacin de la Segunda Ola. l loy en da, a medida que emerge una economa ms avanzada, emerge la 'tercera Ola, el papel moneda se enfrenta a una obsolesce;rcia casi total. Ahora est harto claro que el papel moneda, como las cadenas de montaje y las chimeneas de las fbricas, es un artefacto de la agonizante era industrial. Excepto en paises econmicamente atrasados y usos secundarios, el papel moneda seguir el mismo camino que la moneda de conchas de coral o los brazaletes de cobre.

Monedas de diseador y paradinero


En la actualidad, hay unos 187 millones de titulares de tarjetas de crdito Visa repartidos por todo el mundo que las usan en unos 6 millones y medio de comercios, estaciones de servicio, restaurantes, hoteles y otros lugares que producen, a su vez, facturas por un importe de 570 millones de dlares diarios, 365 das al ao. Y Visa no es ms que una de las muchas empresas de tarjetas de crdito. Cuando el propietario de un restaurante transmite el nmero de tarjeta de uno de sus clientes a Visa o a American Express, los ordenadores de la empresa de las tarjetas de crdito abonan en la cuenta drestauranteel importe adecuado, deducen un importe de sus propios libros y aumentan el importe que ci titular de la tarjeta les adeuda. Sin embargo, sta es una forma muy primitiva de utilizar las tarjetas. Con lo que ha ciado en llamarse tarjeta inteligente el simple hecho de entregrsela a un cajero que la pasar a travs de un dispositivo electrnico, ciar como resultado que el precio de la cena sea cargado instantneamente en la cuenta bancaria del cliente, que no paga a final de mes, sino al instante. Es como un chequee que se compensara en el acto. Patentada por Roland dolerlo, un inventor francs, la tarjeta inteligente ha sido muy bien recibida por los Bancos franceses as como por los servicios postales y de telecomunicaciones de Francia. la tarjeta, hecha por el grupo 13ull, tiene un microchip embutido en ella y se dice que es prcticamente imposible usarla de forma fraudulenta. llay unos 61 millones de ellas en circulacin en Europa y Japn. Con el tiempo, a medida que los servicios electrnicos de registro de datos y de Banca se vayan integrando ms, la caja

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registradora sin dinero de los comercios enlazar directamente con el Banco del Comercio. A medida que se deduzcan los cargos de las cuentas de los clientes se abonarn de forma instantnea en la cuenta del comerciante y empezarn a devengar intereses de inmediato reduciendo a cero el flotante del Banco: En lugar de que los clientes paguen sus facturas a intervalos fijos una vez al mes, por ejemplo, las rentas, cuentas de compras a crdito y gastos peridicos similares pueden pagarse, poco a poco, sangrndolo electrnicamente gota a gota de la cuenta bancaria del cliente, por as decirlo, minuto a minuto. A la par de los progresos en el campo de la fabricacin, tales cambios bien pudieran desplazar an ms el sistema financiero que, dejando atrs el proceso por lotes, entrara en un funcionamiento de flujo continuo y se encaminara hacia la meta definitiva del tiempo real o la instantaneidad. Algn da, con las tarjetas todava ms inteligen -s que se crearn, usted podr si lo desea deducir el coste de una comida o de un coche nuevo, no de su cuenta bancaria, sino de los valores que tenga en su casa, o, incluso -en teora, del valor de las joyas y obras de arte que posea. ,. A la vuelta de la esquina tenemos ya la tarjeta superinteligente, denominada tambin banco electrnico en la cartera. Crea-da a nivel experimental por Toshiba para Visa Internacional, esta tarjeta de plstico contiene un microchip que permite al usuario comprobar los saldos de sus cuentas bancarias, comprar y vender acciones, reservar billetes de avin y realizar una diversidad de otras operaciones. Las nuevas tecnologas posibilitan tambin un razonable retorno a una situacin que existi antes de la Revolucin Industrial: la coexistencia de mltiples monedas en una sola economa. i:l dinero, como los alimentos para el desayuno y miles de otros elementos de la vida cotidiana, se va diversificando cada vez ms. Puede que nos estemos aproximando a la era de las monedas de diseador. Supongamos escribe The Ecvnorrrist, que un pas tuviera dinero emitido por particulares junto con los billetes oficiales... Los consumidores de algunos pases ya tienen ese dinero paralelo, conocido de

otro modo como la "tarjeta magntica prepagada", cuyo contenido de valor disminuir a medida que se vaya utilizan-do. Japn est que rebosa de este paradinero. los clientes compran cada mes 10 millones de tarjetas de NT!', la compaa telefnica.; Pagan una suma por anticipado y luego usan las tarjetas para hacer sus llamadas telefnicas. NT!' est muy satisfecha EL CAMBIO DEL PODER 93 con este invento porque as ingresa dinero anticipado y, de esta manera, disfruta de un flotante similar a aquel del que solan disfrutar los Bancos antes de que la aceleracin de la compensacin de los cheques empezara a recortado. En 1988, NTT haba vendido 330 millones de tarjetas por unos 214 mil millones de yenes. Los consumidores tambin pueden conseguir tarjetas para muchas ot ras cosas, tales como billetes de ferrocarril y videojuegos. Uno puede imaginarse muchos tipos altamente especializados de paradinero. El Ministerio de Agricultura estadounidense est perfilando un programa que acabar por sustituir los vales de comida que se entregan a los pobres por una tarjeta inteligente programada con el valor mensual de las prestaciones y un nmero de identificacin personal. El usuario la pasar por el terminal de comprobacin de las cajas del supermercado que verificar la identificacin antes de deducir la compra del saldo que le reste por consumir al usuario. El sistema est destinado a facilitar una mejor contabilizacin, al mismo tiempo que reducir el uso fraudulento, el mercado negro y la falsificacin. Esto est a un paso de lo que podra llamarse una tarjeta bsica para todos los recepto-res de prestaciones de la asistencia social, que podra utilizarse slo_ para alimentos, alquileres de viviendas y transportes pblicos. Otro ejemplo de paradinero lo tienen los norteamericanos tan cerca-como se 'encuentre la cafetera escolar ms prxima. Treinta y cinco distritos docentes de Estados Unidos estn preparando el lanzamiento de un sistema de tarjeta para almuerzo en la escuela, diseado por Prepaid Carel Inc., de Pearl River, estado de Nueva York. l..os padres pagan por anticipado una tarjeta emanal o mensual, que est controlada por un ordenador de la escuela que lleva urea cuenta corriente de slas compras que se hacen en la cafetera. (Con forzar la imaginacin slo un poco, podemos imaginar una tarjeta programable que, por ejemplo, permitiera a los padres delimitar los tipos de alimentos para los que seria vlida. La tarjeta de un escolar no valdra para refrescos. Si un chico fuese alrgico a la leche, la tarjeta no sera vlida para alimentos que contuvieran productos lcteos, etc.) Tambin podemos imaginar tarjetas especiales para los nios, vlidas solamente para los cines o los videoclubes, pero que fueran electrnicamente inaceptables para pelculas de clasificacin X. Se pueden hacer toda clase de monedas a gusto del consumidor. En resumen, lo que en tiempos fue un smbolo de haber

94 At.VtN 1Ot LI.R f'.t. CAMBto DEI, t'om entrado a formar parte de la clase meda, las tarjetas, se est convirtiendo en omnipresente. Millones de ancianos estadounidenses que durante muchos argos haban venido recibiendo un cheque mensual de la Seguridad Social (un trozo de papel por valor de un detcrnninado nmero de dlares de papel) han dejado de recibirlo. A cambio. el Gobierno enva un impulso electrnico al Banco de cada uno de los perceptores que abona en la cuenta del beneficiario el importe de su prestacin de la Seguridad SociaiLos organismos feder:ales estadounidenses tambin utilizan tarjetas de crdito, tanto para comprar como para recaudar fondos. De hecho, a tenor de lo manifestado por Joseph Wright, delegado adjunto de la Oficina de Gestin y Presupuesto de la Casa Llanca, el To Sain es cl mayor usuario de ta jetas de crdito que hay en todo el mundo, En ningn punto de estas transacciones cambia de manos algo que pudiera parecerse n remotamente al dinero en el sentido trsrcirciorr:rl del trmino. No intervienen para nada ni monedas ni billetes. El

dinero en estos casos no es iras que una fila de ceros y una transmisin por cable, mieroondsr.s o satlite. "Todo esto resulta tan rutinruo, y se acepta con tal grado de confianza, que no se nos ocurre pararnos a dudar del sistema. Antes al contrario, cuando vernos gire grandes sumas de papel moneda cambian de manos empezamos a sospechar que algo huele a chamusquina. Suponernos que el pago en efectivo es una forma de evadir impuestos o un sntoma de que el dinero procede del trfico de estupefacientes.

Fracasos del poder


Estos profundos cambios en el sistema monetario no pueden acontecer sin plantear una amenaza a las instituciones ms arraigadas, que han disfrutado hasta ahora de unas posiciones de cstranrdinaric> poder. En uno de los muchos planos de la cuestin, In sustitucin del papel moneda por el dinero electrnico es una amenaza directa, por ejemplo, a la propia existencia de los Bancos, tal como los conocemos. La Banca de acuerdo con Dee l lock, ex presidente de "Visa International -, no conservar sir posicin de gestor firndaniert.;l de tos sistemas de pago. En muchos pases, los Bancos han tenido el monopolio oficialmente protegido del servicin d: onipenO;acion de nc~gues. El dinero electrnico ame naza creer 'ripiantar ;t (" ie si`tema. En defensa propia, algunos Bancos se han incorporado por si mismos al negocio de las tarjetas de crdito. Y lo que es ms importante, lean ampliado su campo de actuacin con el servicio de cajeros automticos. Si los Bancos emiten tarjetas de dbito y ponen millones de cajeros automticos en los puntos de venta al detalle, pueden repeler el ataque de las compaas de tarjetas de crdito. Dado que las tarjetas de dbito posibilitan que el comerciante reciba ci pago de forma instantnea, en vez de esperar a que Dirrner's o Arnerican Express o Visa le cursen un abono, tal vez los comerciantes no quieran seguir abonndoles un porcentaje de cada venta. En otro frente, los Bancos se enfrentan al ataque de urca gran variedad de instituciones no bancarias. En Japn, por ejemplo, el Ministerio de Finanzas ve con recelo la posibilidad de que empresas privadas como N7T puedan emitir billetes. de plstico que contengan un determinado valor una especie de moneda y que operen fuera del sistema bancario y de sus normas. Si una empresa puede ingresar dinero por una tarjeta prepararla, estar aceptan-do un depsito igual que un Banco. Cuando el usuario gasta una parte del valor de la tarjeta, est haciendo el equivalente tt una disposicin. Y cuando la compaa emisora de la tarjeta paga al vendedor, est utilizando un sistema de pagos.. Y stas son funciones que antes slo los Bancos podan realizar. Adems, si las compaas emisoras de las tarjetas pueden con-ceder crdito a sus usuarios, en la forma y la cuanta que tanto ellas como los titulares consideren adecuadas, libres de cualquier t~i >> > de limitaciones y reservas de las que los Bancos imponen, los 13- ecos centrales corren el riesgo de perder ser control de la poltica monetaria. En Corea del Sur ha sido tal la expansin del dinero de plstico que. el Gobierno terne que est alimentando la inflacin. En resumen, la creciente presencia del dinero electrnico en la economa mundial amenaza con conmocionar muchas relaciones de poder asentadas desde muy antiguo. En el vrtice de esta lucha por el poder est el conocimiento incrustado en la tecnologa. Es una batalla que dar una nueva definicin al dinero ere s.

El dinero del siglo XXI


Por supuesto, el dinero es improbable que se desvanezca por completo, tanto si es en forma de metal como s es en forma de papel (o de papel respaldado por metal). Pero salvo que se produz-

Un da, mientras Ronald Reagan estaba an en la Casa Blanca, tr:l se reuni un pequeo grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El grupo lo componan ocho futurlogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete recin nombrado por el le Presidente. La reunin haba sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate se inici con la afirmacin de que si bien los futurlogos diferan en muchos asuntos tecnolgicos, sociales y polticos,lhaba un acuerdo general en que la economa estaba experimentando una profunda transformacin:)

Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espet: As que todos ustedes piensan que vamos a anclar por ah cortndonos el pelo los unos a los otros despachando hamburguesas... No vamos a ser nunca ms una gran potencia fabril? Ms conocido por sus memorias reveladoras que por su actuacin en el cargo que ocup, Regan fue despedido a raz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero ste era su primer da en el puesto y no se priv de arrojar el guante 5,?. sobre la pulida mesa, entre los platos. n::K `-; ' El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en - busca de una respuesta. La mayora de los caballeros que.s sentaban a la mesa parecan desconcertados por la brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del
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futuro, La tercera ola

y de esta misma obra, quien dio la rplica a Mr. Regan. No, Mr. Regan replic, paciente. Estados Unidos
VII. MATERIAL-ISMO!

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ca el holocausto nuclear o un cataclismo tecnolgico, el dinero electrnico proliferar y eliminar a la mayora de las. alternativas, precisamente porque combina el cambio con el registro de datos en tiempo real, eliminando de este modo muchas de las costosas ineficacias que el sistema monetario tradicional presentaba. Si ahora reunimos todo esto, se evidencia una pauta bastante sorprendente. El capital entendido como riqueza puesta a trabajar para aumentar la produccin cambia en paralelo con el dinero, y ambos adquieren nuevas formas cada vez que la sociedad experimenta una transformacin importante. A medida que lo hacen, cambia su contenido de conocimiento. De este modo, el dinero de la era agrcola, que consista en metales o algunos otros bienes, tena un contenido de conocimiento casi nulo. A decir verdad, ese (linero de la Primera Ola no slo era tangible y duradero, sino que tambin era analfabeto en el sentido de que su valor dependa de su peso y no cae las palabras grabadas en l. El actual dinero de la Segunda Ola consiste en papel impreso, con o sin el respaldo de algn bien. Lo que importa es lo que aparee impreso en el papel. El dinero es simblico, pero todava tangible. Esta forma de dinero viene emparejada con la alfabetizacin masiva de la poblacin. El dinero de la Tercera Ola consiste, cada vez ms, en impulsos electrnicos. Es evanescente... se transfiere al instante y es super-visado en una pantalla de un terminal informtico. En realidad, resulta casi un fenmeno visual en s mismo. Parpadeando, destellando y zumbando de parte a parte del Planeta, el (linero de la Tercera Ola es informacin: la base del conocimiento. Cada vez ms apartado de cualquier configuracin material, el capital y el dinero cambian por igual a lo largo de la historia, y pasan escalonadamenle de formas tangibles a formas simblicas y supersimblicas como las que ha adoptado hoy en (la. Esta vasta secuencia de transformaciones va acompaada de un profundo cambio en las

creencias, casi de una conversin religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas permanentes y tangibles, como el oro o el papel, a la conviccin de que incluso los ms intangibles y cfinreros impulsos electrnicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios. Nuestra riqueza es una riqueza de smbolos. Y as tambin, en un grado sorprendente, es el poder que se basa en clla.

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seguir siendo una gran potencia fabril. Lo nico que suceder es que el porcentaje de personas que trabajarn en las fabricas no ser tan alto como ahora .= Al explicar la diferencia entre los mtodos tradicionales de fabricacin y la forma en que se producen en la actualidad los ordenadores Macintosh*, Mrs. Toffler seal que Estados Unidos era, indiscutiblemente, uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto ms se redujo la masa trabajadora agrcola en relacin con otros sectores, tanto ms Fuerte, que no dbil, se hizo Estados Unidos como potencia agrcola. Por qu no poda suceder lo mismo con la fabricacin? Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, despus de muchos altibajos, el empleo en la industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la produccin nacional que 30 aos antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total. Adems, cI asunto est claro: como es probable que tanto la poblacin norteamericana como su masa trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se reorganizaron en el decenio de 1980, la disminucin del empleo fabril con relacin al total debe continuar. Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos de trabajo diarios durante el prximo decenio, pocos lo sern en el sector fabril, caso de que alguno lo sea. Un proceso similar ha estado transformado tambin las economas europea y japonesa. Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca de algunos lderes de sectores industriales con mala gestin, de dirigentes sindicales cuyo nmero de afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la fabricacin; como si alguien hubiese insinuado lo contrario. El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que exigan que el pas impusiera un arancel del 20 por ciento sobre todas las importaciones y que prohibiera la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense. Detrs de una gran parte de esta histeria se halla la nocin eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99 que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economa y de que un sector fabril pequeo (en trminos de nmero de trabajadores) deja Trueca a la economa. Tales razonamientos nos recuerdan los puntos de vista de los fisicratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar una economa industrial, consideraban que la agricultura era la nica actividad productiva..

El nuevo significado de la carencia de trabajo


Muchas de las lamentaciones que se profieren a cuenta del declive de la fabricacin las produce el egosmo y estn basadas en conceptos obsoletos de la riqueza, la produccin y el desempleo. All por 1962', el economista de Pr incetorv, Fritz Machlup, public su obra precursora T11e 1'roductiort nrrd Distrihution o/ Krrovelerge r1 lile Uuited States que sent las bases para una avalancha de estadsticas que

documdntaban el hecho de que son ms los trabajadores que manejan smbolos que los que manejan cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960, un pequeo grupo de futurlogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artculos, crticas, monografas y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para BM, la transicin del trabajo manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicolgicas y lnuuanas. En . aquellos aos, estos tempranos avisos fueron desodos en su mayor parte, tildndolos de demasiado visionarios. Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimblica se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transicin se reteja a escala mundial en el hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y propiedad intelectual,, igualan ahora a las de electrnica y automviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas tambin. Corno no se hizo caso de las primeras seales, la transicin ha sido innecesu-iamente agitada. Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economa a medida que las antiguas industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalacin de ordena dores, robots y sistemas de informacin electrnica, y qu' tamhin demoraron mucho su reestructuracin, se vieron aplastadas por ct?r ,zrp.. iidres, m s giles. Muchas echaron la culpa de sus
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[.1. CAh'i1110 1)[a. POD

problemas a la competencia extranjera, a los tiros de inters (muy altos o muy bajos), al exceso de controles oficiales y a una plyade de factores de lo ms diversos. Alguno de los cuales, no hay duda, desempe su papel. Pero tambin se podra culpar a la arrogancia de las compaas industriales de chimeneas ms poderosas fabricantes de automviles, aceras, astilleros, empresas textiles que haban dominado la economa durante mucho tiempo. La miopa de sus equipos directivos castig a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenan en el retraso industrial y que menos podan protegerse: los trabajadores. Incluso los directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del desempleo y vieron cmo sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venan abajo a consecuencia de la confusin reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los golpes. ;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que en 1968 no significa que los trabajadores despedidos en ese perodo retornaran a sus antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al haberse implantado unas tecnologas ms avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora tambin fuera diferente. Las antiguas fbricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res intercambiables. En contraste con ello, las instalaciones de la Tercera Ola exigen tcnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son cada vez menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del desempleo. En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyeccin de inversiones o de mayor poder adquisitivo de los consumidores estimulara la economa y generara empleo. Si haba un milln de parados, uno poda, en principio, activar la economa y crear un milln de puestos de trabajo. Dado que los trabajos eran intercambiables, o requeran tan poca capacitacin que se aprendan en menos de una hora, casi cualquier trabajador desempleado poda ocupar cualquier puesto. Listo! El problema desaparece. En la economa supersimblica de nuestros das, esto es me-nos cierto --y ah se encuentra la razn de que una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de que los tradicionales reme-dios keynesianos o monetaristas no den buen resultado. Para superar la Gran Depresin, recordemos que John Maynard Keynes propuso el crecimiento del gasto pblico financindolo mediante dficit presupuestario para poner dinero en el bolsillo de los consumidores. Una vez que stos tenan el (linero, se apresura-ran a comprar cosas. Esto, a su vez, hara que los fabricantes ampliaran sus fbricas y contrataran ms trabajadores. Adis al desempleo. Los monetaristas, por su parte, propugnaron la manipulacin de los tipos de inters u oferta monetaria, para aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la economa. En la economa mundial de nuestros das, el hecho de poner dinero en el bolsillo del consumidor acaso no sirva ms que para provocar su salida a ultramar, sin hacer nada en ayuda de la economa interior. El estadounidense que compra un televisor o un reproductor de discos compactos est enviando dlares a Japn, Corea, Malasia o cualquier otro pas. Su compra no aade puestos de trabajo en Estados Unidos, al menos no parece necesarn> que lo haga. Pero hay un fallo mucho ms elemental en las antiguas estrategias: todava se centran en la circulacin de dinero ms que en la circulacin de conocimientos. As y todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo slo con aumentar el nmero de puestos de trabajo porque el problema ya no es slo cuestin de nunieros. Il desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo. De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado, aunque hubiera 10 millones de puestos vacan-tes y slo un milln de desempleados, este milln no podra desempear los cometidos

propios de los puestos de trabajo disponibles a menos que tuviera una capacitacin conocimientoacorde a las exigencias tcnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas tcnicas son ahora tan variadas y cambian tan de prisa que los trabajadores no pwlen niel cambiarse como en el pasado. El dinero y los nmeros no resuelven el problema. Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de sobrevivir, por lo que es necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos 'de asistencia pblica. Pero cualquier estrategia para reducir la carencia de trabajo en una economa supersimblica debe depender menos de la asignacin de riqueza y ms de la asignacin de conocimientos. Adems, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren en lo que todava seguimos imaginando que es la fabricacin, lo que necesitaremos no es slo cuestin de aptitudes mecnicas, o lgebra si vamos al caso, como algunos lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales, e interpersonales tambin. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la escolarizacin, los aprendizajes profesionales y la formacin en el puesto de trabajo, para cometidos en campos tales como los servicios humanos ayuda a cuidar, por

102 ALVIN TOITLER ejemplo, de nuestra poblacin de ancianos'cada da mayor en edad y nmero, pr estar servicios de guardera infantil, de atencin sanitaria, de seguridad personal, de formacin, de ocio y esparcir miento, de turismo, y muchos otros similares.

Tambin tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricacin, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo el sector de servicios, tildndolo de despachador de hamburguesas. McDonald's no puede ser el smbolo de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparacin para trabajar en un servicio de organizacin de grupos de amistad hasta la preparacin para t rabajar en un centro radiolgico hospitalario. Y lo que es ms, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solucin no estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de trabajo en los sectores de fabricacin, sino en incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organizacin de la masa trabajadora y de negociacin colectiva. Los sindicatos creados para los gremios o para la fabricacin en serie necesitan una transformacin total; de no ser as, sern sustituidos por organizaciones de un nuevo estilo, ms apropiadas para la economa supersimblica. Para sobrevivir, debern dejar de t ratar d los trabajadores igual que si fuesen una masa, ms o menos homognea, y empezar a pensar en ellos como personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo. En resumen, el auge de la economa supersimblica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema del desempleo, desde sus mismas races. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner tambin en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. As pues, el sistema de creacin de riqueza de la Tercera Ola amenaza las relaciones de poder ms profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y los mismos gobiernos.

El espectro del trabajo mental


La economa super-simblica no slo torna obsoletos nuestros conceptos del desempleo, sino tambin nuestros conceptos del trabajo. Para comprender esta situacin y las luchas que desencadena por el poder, incluso necesitaremos un nuevo vocabulario. As pues, la divisin de la economa en sectores tales como EL CAMBIO DEL PODER ' 103 at i icult.rra, fabricacin y servicios oscurece ms que aclara el planteamiento. Los cambios superrpidos de nuestros das difuminan las distinciones tan ntidamente establecidas en otros tiempos. Acaso sorprenda a Mr. Regan, tan preocupado a causa de que demasiados estadounidenses no tengan otra ocupacin que la de cortarse mutuamente el cabello, que el fundador de una de las mayores empresas de ordenadores de toda Europa haya manifestado en repetidas ocasiones: Somos una compaa de servicios, como una peluquera! En vez de aferrarnos a las antiguas clasificaciones, necesitamos ver ms all de las etiquetas y preguntarnos qu han de hacer, en realidad, las personas que trabajan en esas compaas para generar valor aadido. Una vez hemos planteado esa pregunta, comprobamos que cada vez es mayor la cantidad de trabajo en los tres sectores, que consiste en un proceso de smbolos o traba-jo mental. En la actualidad, los granjeros utilizan ordenadores para calcular los piensos a base de grano; los trabajadores de las aceras manejan consolas y supervisan terminales de vdeo; los profesionales de la Banca de inversiones utilizan sus ordenadores portti-. les para modelar mercados Financieros; etc. Importa poco que los economistas opten por etiquetar estas actividades como agrcolas, fabriles o servicios. Incluso las categoras profesionales se derrumban. Denominar a alguien encargado de almacn, operario de mquina o vendedor oculta ms que revela. Las etiquetas pueden seguir siendo las mismas, pero los cometidos de los puestos de trabajo, no. Hoy en da resulta mucho ms til agrupar a los trabajadores por la cantidad de proceso de smbolos o labor mental que desarrollan como parte de su traajo, con independencia de la etiqueta que se les asigne o de que trabajen en un comercio, un camin, una fbrica, un hospital o una oficina. En el extremo superior de lo que podramos denominar.el espectro del trabajo mental tenemos al cientfico investigador, al analista financiero, al programador de ordenadores o, si vamos a eso, al humilde empleado de archivo. Pero qu es esto de incluir a los empleados de archivo y a los cientficos en el mismo grupo?, podra preguntarse alguien. La respuesta es que, mientras: sus funciones difieren y trabajan a niveles de abstraccin enorme-mente distintos, ambos y millones como ellos no hacen otra ;< '.' cosa que mover informacin de un lado para otro o generar ms informacin. Su t rabajo es simblico. En el centro del espectro del trabajo mental nos encontramos con una amplia gama de puestos de trabajo mixtos cometidos

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AI-ViN TOFI L ER

que requieren del trabajador la relacin de una labor fsica, pero tambin el manejo de informacin. El conductor del Federal E.xprss p de United Parcel Service maneja cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero tambin utiliza un ordenador que lleva consigo. En las fbricas ms avanzadas, el operario que atiende una mquina es un trabajador con una alta especializacin en temas de informacin. El empleado de hotel, la enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican una parte considerable de su tiempo a generar u obtener informacin; o a facilitarla. Los mecnicos de los concesionarios Lord, por ejemplo, tal vez sigan teniendo las manos sucias de grasa, pero muy pronto empezarn a usar un ordenador diseado por Ilewlett-Packard que les servir de sistema experto y les ayudar a detectar las averas, junto con acceso instantneo a 100 megabytes de planos y datos tcnicos almacenados en la memoria de slo lcctra a base de disco compacto. El sistema les solicita ms datos acerca del coche que estn reparando; les permite buscar intuitivamente entre la gran masa de informacin tcnica; hace sus propias deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparacin. Cuando interactan con el sistema, son mecnicos o trabajadores mentales? - Los que estn desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo inferior del espectro. Al haber menos puestos de trabajo manual en la economa, el proletariado es, ahora, una minora; la cual ser sustituida poco a poco por un cognitariado. Para ser ms exactos, a medida que la economa supersimblica se despliega, el proletariado pasa a ser un cognitariado. Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en da guardan relacin con la magnitud en que su trabajo entraa proceso de informacin, con lo rutinario o programable que es, con los niveles de abstraccin en que se desenvuelve, con el acceso al banco central de datos y al sistema de informacin a la direccin y con la cantidad de autonoma y responsabilidad de que el trabajador disfruta. , Describir todo esto como ahuecamiento o darlo por un caso perdido de despacho de hambuguesas, resulta ridculo. Estos eslganes tpicos devalan la parte de la economa que crece ms de prisa y genera casi todos los nuevos puestos de trabajo. Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la produccin de riqueza. Y no caen en la cuenta de que la transformacin del trabajo humano corresponde, precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimblicos, bosquejados en el captulo anteEL CAMBIO DEL PODER 105 rior. Es una parte de la reestructuracin total de la sociedad a medida que avanzamos hacia el siglo XXi.

Zafios frente a cultos


Estos cambios tan inmensos no pueden producirse sin conflictos de poder, y para prever quin saldr ganando y quin saldr perdiendo puede que sirva de ayuda pensar en compaas de un similar espectro de trabajo mental. Necesitamos clasificar a las compaas, no por su ubicacin nominal en el campo de la fabricacin o los servicios a quin le preocupa eso en realidad? sino por lo que hace su personal. CSX, por ejemplo, es una empresa que explota redes ferroviarias por toda la mitad oriental de Estados Unidos, junto con uno de los mayores negocios del mundo en el campo del transporte martimos de contenedores (CSX lleva a Estados Unidos las piezas de los coches Honda). Pero CSX cada vez se ve ms inmersa en el negocio de la informacin. Alex Mandl, de CSX, dice: El componente de informacin de nuestra actividad de servicios se va haciendo cada vez mayor. Ya no basta con limitarse a entregar productos. Los clientes quieren informacin: dnde se agruparn sus productos y dnde se disgregarn, cunto tiempo va a estar cada partida en cada sitio, qu precios hay que aplicar, qu informacin aduanera podemos facilitarles y muchas preguntas ms. Somos una empresa impulsada por la informacin. Lo que significa que la propor cin de empleados de CSX comprendidos en las gamas media y alta del espectro del trabajo mental en aumento. Lo que antecede deja entrever que las compaas se pueden clasificar en muy cultas, cultas y poco cultas dependiendo de lo intensivas en conocimiento que sean. Algunas empresas y sectores necesitan procesar ms informacin que otros para producir riqueza. Al igual que los puestos de trabajo individuales, podemos situarlos en el espectro del trabajo mental de acuerdo con la cantidad y complejidad del trabajo mental que realizan.

El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigacin del instituto Psiquitrico del Estado de Nueva York, lleva esta idea un paso ms all e insiste en que estas diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de inteligencia que se requieren de los trabajadores. No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es ms listo que el trabajador medio de "McDonald's"?, pregunta. La alta direccin de "McDonald's" puede ser tan inteligente como la alta direccin de "Apple" (aunque lo dudo), pero la
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ALVIN TOPFLER

proporcin del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar tcnicas simblicas seguramente difictc mucho. De acuerdo con este razonamiento, uno podra llegar a un C.I. colectivo para cada compaa. Son los trabajadores de Ford, inherentemente ms listos que los de Chrysler o Toyota? (No estn mejor instruidos, sino que son naturalmente ms inteligentes?) Qu hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de Applc en comparacin con Compaq, o de General Foods en comparacin con Pillsbui-y? Si llevsemos el tema al absurdo, uno podra imaginarse una nueva clasificacin para las 500 empresas relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo. Pero generan las firmas de alto C.I. ms riqueza que las firmas de bajo C.1.?, son ms rentables? Seguramente son otras las cualidades, como la motivacin y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la competencia, que ms tienen que ver con el xito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, cmo debe medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para determinar el C.I. estn cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la inteligencia. Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de aquellas que dependen menos de los conocmlientos. Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la cpula y que dejen el traba-jo fsico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los dems. Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus conocimientos son inaplicables a la produccin. Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en da ejemplos de descualificacin simplificacin de los trabajos, que se reducen a sus componentes ms simples, supervisando la produccin golpe a golpe. Estos intentos de aplicar mtodos preparados por Frcderick Taylor para su empleo en fbricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar sin pensar es, en ltimo extremo, una candidata a la robotizacin.
(I) Cocficicnic intelectual.EI, CAM11IO DEL PODER 107

En contraste con esto, mientras que la economa se desplaza ms hacia la produccin super:simblica, todas las firmas se estn viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas ms inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en volver a disear el trabajo en s. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se dispararn si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mnimo o se transfiere a la tecnologa avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida, pero ms reducida, y ms inteligente. Incluso las organizaciones cultas que todava requieren el manejo fsico de cosas estn pasando a ser ms intensivas en conocimiento, desplazndose hacia arriba en el espectro del t raajo mental. En GenCorp Autonrotive, de Shclbyvillc, Indiana, se est terminando de construir una amplia fbrica que, con un coste de 65 millones de dlares, pronto dar trabajo a 500 trabajadores que fabricarn paneles de plstico para las carroceras de los coches Chcvrolct, Pontiac y Oldsmobile. Cada trabajador, que no slo los supervisores y directivos, recibir formacin por un coste de 8.000 a 10.000 dlares. Adems de aprender las tareas fsicas requeridas, se les instruir en la resolucin de problemas, en tcnicas de liderazgo, representacin de papeles y procesos de organizacin. Ayudados por ordenador se les ensearn mtodos estadsticos de control de procesos. Cada equipo aprender muchas tareas diferentes, de manera que puedan intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los lderes de equipo reciben formacin durante todo un ao, incluso con visitas al extranjero.
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GenCorp no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante una rpida entrada en funcionamiento de la fbrica, as como gracias a una mejor calidad, a una menor

cantidad de desperdicios y a una mayor produccin por trabajador, fin general, las empresas muy cultas no son instituciones de caridad. Aunque el trabajo en ellas tiende a ser menos gravoso fsicamente que en las organizaciones poco cultas, y el ambiente resulta ms agradable, lo normal es que estas empresas exijan ms de sus empleados que las empresas poco cultas. Se les anona no '+ slo a que utilicen su mente racional, sino a que viertan sus , nnrocioncs, intuiciones e imaginacin en el trabajo. sta es la razn de que los crticos marcusianos vean en ello una explota cin todava nt~s siniestra del trabajador.

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ALVIN "IOFFL.ER

Ideologa poco culta En las economas industriales poco cultas, la riqueza era molida, por lo general, de acuerdo con la posesin de bienes. La produccin de bienes se consideraba el centro de la economa. Por el contrario, las actividades simblicas y de servicios, si bien inevitables, cargaban con el sambenito de la faltaf de productividad. (Sambenito que todava les colocan algunos economistas que aplican medidas rutinarias de la productividad, diseadas para el sector de fabricacin e inaplicables a los servicios que son, por su misma naturaleza, ms difciles de medir.) La fabricacin de bienes automviles, radios, tractores, receptores de televisin se vea como algo varonil y con ella se asociaban palabras tales como prctica, realista o poco sentimental. En contraste con eso, la produccin de conocimiento, o el intercambio de informacin, sola ser menospreciada como un mero trasiego de papeles y se consideraban dignos de parias o Io que todava era peor de afeminados. Una avalancha de corolarios se desprendi de estas actitudes. Por ejemplo, que la produccin es una combinacin de recursos materiales, mquinas y msculos... Que los activos ms importantes de una empresa son los tangibles... Que la riqueza nacional fluye de un supervit del comercio de bienes... Que el comercio de servicios importa slo porque facilita el comercio de bienes... Que casi toda la educacin es un desperdicio a menos que sea claramente profesional... Que la investigacin no es ms que una necedad pretenciosa... y que las artes liberales no pintan nada o lo que es peor, resultan peijudicialcs para el xito de las empresas. Lo que importaba, en resumen, era lo material. Dicho sea de paso, ideas como stas no las conceban exclusivamente los 13abbitrs (1) del capitalismo. Tambin tenan sus imitadores en el mundo comunista. Los economistas marxistas, si acaso, lo hablan pasado peor tratando de integrar el trabajo muy culto en sus programas y el realismo socialista en las artes
(1) Esta mencin se refiere al peraonaje George F. B:rbbitt, prototipo del hombre de negocios estadounidense, retratado en la novela llabbitt, de Sinclair Lewis, como una persona que se atena complaciente e irreflexivamente a las normas de respetabilidad prevalecientes en la clase media, que hacia un culto del xito material y que desdeaba. o era incapaz de apreciar, los valores arristicos e Intelectuales. (N. del T.) El.. CAMBIO DEL PODER 109

produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus msculos a lo Schwarzeneggcr resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas, chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La glorificacin del proletariado y la profeca de que era la vanguardia del cambio reflejaban los principios de una economa poco culta. Todo esto representaba mucho ms que una mezcolanza de opiniones, suposiciones y actitudes aisladas. En realidad, form una ideologa, que se reforzaba y se justificaba a s misma, basada en una especie de materialismo machista iurn presuntuoso y triunfante Materialismo! El material-ismo, en realidad, fue la ideologa de la fabricacin en serie. Tanto en boca de los capitanes del capitalismo como en la de los economistas convencionales refleja, tal como el Financia! Tires coment irnicamente, una visin de la primaca del producto material que sera muy apreciada por los planificadores soviticos. Es una maza utilizada en la lucha por el poder entre los intereses creados de la economa de las chimeneas y aquellos de la economa supersimblica que emerge en nuestros Bias con tanta rapidez.

Iubo una poca en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando el valor real de casi todos los productos radica en el conocimiento incorporado en ellos, es algo tan reaccionario como imbcil. Cualquier pas que, por propia voluntad, persiga polticas basadas en el materialismo se condena a ser el Bangladesh del siglo x711. Ideologa muy culta Las compaas, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la economa supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lgico en contra del anterior. Pero algunas de ras ideas fundamentales empiezan a encajar. Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economa pueden vislumbrarse en los escritos, cuyo mrito est todava por reconocer, de personas como el finado Eligen Loebl, el cual, durante once aos de cautiverio en crceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los supuestos de las economas mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que i:a} analizado las dimensiones inadvertidas (le la riqueza; Olio Giari. ni, de Ginebra, que aplica los conceptos de riesgo e indeterminzi cin en sur anlisis de los servicios del futuro; y el estadounidense V'ladtcr Weisskopf, autor de escritos sobre el papel de las condiciot

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nes de no-equilibrio en el desarrollo econmico. Hoy en da, los cientficos se preguntan cmo se comportan los sistemas en una turbulencia, cmo se produce el orden a partir de condiciones caticas y cmo pasan, a niveles superiores de diversidad, los sistemas en fase de desarrollo. Tales preguntas son muy pertinentes para las empresas y la economa. Los libros de gestin hablan de la prosperidad en el caos. Los economistas redescubren en trabajo de Joseph Schumpetcr, en el que habl de la destruccin creativa como de algo necesario para el avance. F_.n una tormenta de absorciones, enajenaciones, reorganizaciones, quiebras, nuevas empresas, empresas mixtas y reorganizaciones internas, toda la economa est adoptando una nueva estructura que se encuentra a aos luz de la antigua economa de las chimeneas en diversidad, rapidez de cambio y complejidad. Este salto a un nivel superior de diversidad, velocidad y complejidad requiere un salto acorde a formas ce integracin ms refinadas y superiores. Lo que exige, a su vez, unos niveles de proceso del conocimiento radicalmente superiores. Sin esta superior coordinacin y sin el trabajo mental que requiere, la economa no puede aadir valor ni crear riqueza. El valor, por lo tanto, necesita algo ms que mezcla de tierra, trabajo y capital. Toda la tierra, todo el trabajo y todo el capital del mundo no satisfarn las necesidades del consumidor si no pueden integrarse a un nivel muy superior a cualesquiera de los anteriores. Y esto cambia toda la nocin de valor. . .Un informe reciente de Promthc, un gabinete independiente de expertos parisino, lo expona as: En realidad, el valor se "extrae" mediante la produccin/ prestacin de un producto/servicio. 1. as economas denominadas "de servicio" no se caracterizan por el hecho de que las personas hayan empezado de repente a realizarse en la vida mediante un consumo intangible, sino ms bien por el hecho de que las actividades relacionadas con la esfera econmica estn cada vez ms integradas. Haciendo un uso intensivo de los escritos del siglo xvll de Ren Descartes, la cultura del industrialismo premi a quienes pudieron descomponer los problemas y procesos en partes constituyentes progresivamente menores. Este mtodo desintegrado o analtico, cuando se transfiri a la economa, nos hizo pensar en la produccin como si sta se tratara de una serie de pasos inconexos. Captar capital, adquirir materias primas, contratar mano de obra, aplicar tecnologas, hacer publicidad y vender y distribuir el producto eran consideradas etapas secucnciales, aisladas la una de las otras. rL CAMBIO DEL PODER 111 El nuevo modelo de produccin que surge de la economa supersimblica es por completo diferente. Basado en una visin sistemtica o integrativa, ve la produccin coreo algo creciente-mente simultneo y sintetizado. Las partes del proceso no son el todo, y no pueden ser aisladas unas de las otras. La informacin recogida por el personal de ventas y marketing es absorbida por los ingenieros, cuyas innovaciones han de ser comprendidas por el personal financiero, cuya capacidad de captacin de capital depende de lo satisfechos que estn los clientes, lo que depende de lo bien programados que estn los

camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivacin de los empleados, lo que depende del sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc. La conexin ms que la desconexin, la integracin ms que la desintegracin, la simultaneidad del tiempo real ms que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la produccin. En realidad, estamos descubriendo que la produccin no empieza en la fbrica ni termina en ella. As pues, los ltimos modelos de produccin econmica amplan el proceso, tanto en su principio como en su final, hacia delante en la asistencia al usuario o apoyo al producto, incluso despus de su venta, como en el caso de la garanta de reparacin de los automviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien compra un ordenador. No pasar mucho tiempo sin que el concepto de , produccin llegue incluso ms all de esto, hasta la eliminacin, ecolgicamente segura, del producto despus de su uso. Las empresas tendrn que prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligar a alterar las especificaciones de diseo, los clculos de costes, los mtodos de produccin y muchos otros aspectos ms. Al hacerlo, estarn realizando' ms servicio, con relacin a la fabricacin, y aadiendo valor. Produccin ser un trmino que abarcar todas esas funciones. De forma similar, pueden ampliar la definicin hacia atrs e incluir funciones tales como formacin de los empleados, prestacin de servicio de guardera infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual podra verse compelido a ser productivo. En las actividades altamente simblicas, los trabajadores satisfechos producen ms. De aqu que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos mtodos, tal definicin ampliada de la produccin puede parecer vaga o disparatada. Para la nueva generacin de lderes supersimblicos, condicionados a pensar 1 12 At.VIN Ttlt'F1 I R sistemticamente en trminos de pasos aislados, resultar lo ms natural del mundo. En resumen, la produccin se ha conceptualizado ce nuevo como un proceso de alcance mucho mayor del que los economistas e ideologistas de la economa poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los smbolos, que no las materias primas, sern lo que entrae y aada valor. Esta profunda reconceptualizacin de las fuentes de valor aadido est cargada de consecuencias. Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede slo del sudor de los trabajadores, y de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implcitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones errneas, tanto a nivel poltico como econmico. En la nueva economa, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el vendedor, el diseador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos aaden valor. Y lo que es ms significativo todava, tambin lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, ms que de un paso aislado en el proceso. i La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccr, a pesar de todas las historias de miedo que se publiquen alertando de las catastrficas consecuencias de una base fabril que se desvanece o ridiculizando el concepto de economa de la informacin.. Tampoco lo har el nuevo concepto de la creacin de riqueza. Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio la transformacin de la produccin que se presenta al mismo tiempo que la transformacin del capital y del dinero en s. Juntas forman un nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza en el Planeta.

Vlll. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO

Cualquiera que est leyendo estas pginas tiene una capacdad asombrosa: la de leer. A veces nos asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estpidos o ignorantes, sino analfabetos. El simple hecho de leer era un logro fantstico en el mundo antiguo. San Agustn, que escribi en el siglo v, se refera a su mentor, san Ambrosio, obispo de Miln, ponderando que era tan culto que poda leer sin mover los labios. Por esta asombrosa hazaa se le consider la persona ms inteligente del mundo. Nuestros antepasados no slo eran analfabetos, sino que, adems, desconocan la Aritmtica, en el sentido de que no podan realizar el clculo ms sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustn oeuitena que los cristianos haban de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que haban establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espritu y confinar al hombre en los abismos del infierno sentimiento con el que ms de un estudiante de las nuevas matemticas tal vez est de acuerdo. Y tuvieron que pasar mil aos desde entonces para que pudiramos encontrar a los maestros de clculo impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales. Lo que esto pone de relieve es que muchas de las tcnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el mbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los conocimientos procedentes de China, ce la India, de los rabes, de los fenicios as como de Occidente son una parle no

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reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en da los ejecutivos empresariales de todo el mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas tcnicas, las han adaptado, las han transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado. Todos los sistemas econmicos se asientan sobre una base de conocimiento. Las empresas mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atencin alguna por parte de los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los insumos necesarios para la produccin. Sin embargo, ahora, este recurso casi pagado y parcialmente explotado sin cargo es el ms importante de todos. En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado antiguas barreras. Los ms importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la invencin de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicacin, como el ideograma..., el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador... I-lace treinta aos, cualquiera que tuviera la ms ligera nocin del uso de un ordenador reciba (en la prensa popular), el calificativo de mago de las matemticas o de cerebro gigantesco, tal y como sucedi con san Ambrosio en aquella poca en que todo el mundo mova los labios para leer, si saba leer. Hoy en da estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida que las antiguas barreras se desploman. No nos estamos linritando a acumular ms hechos sean stos los que fueren. Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compaas y economas en su integridad, reorganizamos la produccin y la distribucin del conocimiento y de los smbolos utilizados para comunicarlo. Qu significa todo esto? Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre s de formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquas de deduccin..., alumbramos nuevas tenras, hiptesis e imgenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y 1 lgicas. Empresas, gobiernos y particulares estn recopilando y alma-cenando ms datos que cualquier otra generacin de la Historia

EL CAMt31() DEI. PODER

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(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del maana). Pero lo ms importante es yue estarnos intcrrelacionando ____ da tos che ms cormas, les damos contexto y, de ese modo, les.procunos orina de informacin e-ri mo tilos y arquitecturas __ de conocimiento prgresiva etc iuiaygres. ' Nada de esto implica que los datos sean correctos, la informacin verdica y el conocimiento acertado. Pero s vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y ejercemos el poder. No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explcito. Una gran parte del conocimiento, en el sentido que se da aqu al trmino, es tcito, compuesto por una acumulacin de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogas inadvertidas, y no slo incluye datos de infor-rnacin lgicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasin, por no mencionar la imaginacin y la intuicin. La explicacin del auge de una economa supersimblica radica en la gigantesca convulsin de la base de conocimientos social y no en la revolucin informtica o en la mera manipulacin fi-

La alquimia de la informacin Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte del entorno de toda empresa ms permeable todava que los sistemas bancario, poltico o energtico. Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abrira sus puertas si no hubiera idioma, cultura, datos, informacin y cono-cimientos tcnicos, tenemos el hecho ms profundo de que, de todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es ms verstil que stos. En realidad; el conocimiento (a veces nada ms que informacin y datos) puede utilizarse como sustitutivo de otros recursos. ti El conocimiento inagotable, en principio es el sustitutivo definitivo. Tomemos la tecnologa. '" Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: s' do en casi todas las fbricas de la era de las chimeneas. Requera. la intervencin de herramentistas, troquelistas, plantilleros y otros especialistas bien retribuidos, y, adems, entraaba una nanciera.

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gran cantidad de tiempo improductivo durante el que las mquinas permanecan paradas mientras consuman capital, intereses y gastos generales. Esta era la razn de que el coste unitario de la produccin bajara sensiblemente cuando se podan hacer enormes series de productos idnticos. En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologas de fabricacin asistida por ordenador posibilitan una infinita variedad. Philips, el gigante holands de la electrnica, fabricaba 100 modelos diferentes de receptores de televisin en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500 modelos diferentes. La compaa de bicicletas Bridgestone, de Japn, est promocionando la bicicleta Radac hecha a la medida; Matsushita ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la compaa de calzado Washington ofrece zapatos de seora semi a medida -32 hormas por nmero dependiendo de la configuracin del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatera. Las nuevas tecnologas, que han puesto en tela de juicio las economas de la produccin en serie, estn llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye as al que fuera alto coste del cambio en el proceso de produccin. . O tomemos los materiales.

Un programa informtico inteligente acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero, ms piezas que la mayora de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturizacinlos nuevos conocimientos dan origen a productos menores y ms ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la CSX, la empresa de transporte ferroviario y martimo, el seguimiento de los envos al minuto es decir, la mejor informacin reporta mayores economas de transporte. Los nuevos conocimientos llevan tambin a la creacin de materiales totalmente nuevos, que van desde los compuestos para la industria aeronutica hasta los productos biolgicos, y aumentan nuestra capacidad de sustitucin de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reaccin, est incorporando nuevos plsticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. Allied-Signal Inc., de Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina caractersticas del metal y del vidrio y que es usado para la fabricacin de transformadores mucho ms eficaces, a nivel energtico. Los nuevos materiales pticos propiciarn el nacimiento de ordenado-res mucho ms rpidos. Se estn fabricando nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cermicos y El. CAMBIO DEI. PODER 117 uranio. El conocimiento ms profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes, incluso en el campo molecular, para producir las caractersticas trmicas, elctricas o mecnicas deseadas. La nica arzn de que an estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la bauxita, el nquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos necesarios para transformar los materiales locales en susttutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos conocimientos, se producirn tinas drsticas economas en transporte. En resumen, el conocimiento es un sustitutivo tanto de los recursos como del transporte. Lo mismo puede decirse de la energa. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que, como mnimo, reducirn la cantidad de energa que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de producto. Ahora, de acuerdo con la Asociacin Estadounidense de Energa Pblica, basta el 15 por ciento de la energa elctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta prdida por transmisin equivale a la produccin de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa prdida. De forma similar, Bechtel National, Inc., de San Francisco, junto con Ebasco Services, Inc., de Nueva York, estn' trabajan-do en lo que ser una batera gigantesca, del tamao de un campo de ftbol, para almacenar energa. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden clirninar las centrales que hay all para suministrar energa elctrica en las crestas de demanda. Adems de que sustituye a los materiales, el transporte y la energa, el conocimiento tambin ahorra tiempo. El tiempo es, en s, uno de los recursos econmicos ms importarles, aunque no aparezca en parte alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La posibilidad de acortar los tiempos por ejemplo, comunicndose con rapidez o llevando rpidamente al mercado los nuevos'produetos puede marcar la diferencia entre beneficios o prdidas, en especial cuando el cambio se acelera. ' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economa instantnea, en tiempo real, y sustituyen al gasto de tiempo. El conocimiento tambin conserva y domina el espacio. La

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divisin de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empez a utilizar sistemas

avanzados de comunicaciones y proceso de informacin para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus existencias 12 veces ms de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje. No slo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reduccin de volmenes de almacenaje, sino que se han hecho factibles otras economas. En un ao se producen en Estados Unidos 1.300 billones de documentos, suficientes, de acuerdo con algunos clculos, para empapelar 107 veces el Can del Colorado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todava en papel. Iras tecnologas avanzadas de informacin, incluida la exploracin ptica de documentos, permitirn, al menos, comprimir un poco todo esto. Y lo que es ms importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y conocimientos avanzados, permite dispersar la produccin apartndola de los costosos centros urbanos con lo que se reducen todava ms los costes de energa y de transporte.
El conocimiento contra el capital

Sc ha escrito tanto acerca de la sustitucin del trabajo humano por el de los equipos informatizados que, con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce tambin en ahorros econmicos. En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos polticos anticapitalistas. Porque, en trminos relativos, la revolucin informtica est re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada poda ser ms significativo en una economa capital-isla. Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 aos cuya familia posee el 75 % de una empresa denominada Merloni Elettrodornestici. En un pequeo despacho auxiliar del centro de formacin de la Banca Nazionale del Lavoro, en Roma, nos hablaba con toda franqueza de su empresa. El diez por ciento de todas las lavadoras automticas, frigorficos y otros grandes electrodomsticos que se venden en Europa lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son Electrolux, de Suecia, y Philips, de Holanda. Durante cuatro turbulentos aos, Merloni ocup la presidencia de Confindustria, la confederacin de empresarios italiana. 1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientes El. CAMBIO DEI. PODER 119 progresos econmicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que ahora necesitamos menos capital para hacer las mismas cosas que exigan ms capital en el pasado. Esto significa que un pas pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en da que hace cinco o diez aos. La razn, afirma l, es que las tecnologas basadas en el cono-cimiento estn reduciendo el capital necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras. Para empezar, la informacin sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que utiliza diseo asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, va satlite, entre sus fbricas de Italia y Portugal. Al acelerar la capacidad de respuesta de la fbrica al rncrcado,'' al hacer econmicas las series cortas, la mejor, y mucho ms rpida, informacin permite reducir la cantidad de componentes . y productos terminados que duermen el sueo de los justos en los almacenes de la fbrica o en los apartaderos del ferrocarril. Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco, sus fbricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy en (la, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al ao con slo 300.000 en el proceso productivo. l atribuye este enorme ahorro a una mejor informacin. El caso de Merloni no es nico. En Estados Unidos, los lbricantes de tejidos, los confeccionistas y los comerciantes de ropa, agrupados en el Comit Voluntario de Normas de Comunicacin intersectorial (VICS), confan en eliminar 12.000 millones de dlares de excesos de existencias en su sistema mediante el uso de una red electrnica de transmisin de datos compartida por todo el sector. En Japn, la compaa de muebles NIIK, que vende asientos y muelles a la mayora de los fabricantes de automviles japoneses, est detrs de sincronizar sus cadenas de produccin con las de sus clientes de una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad. Dice uno de los directivos de NIIK: Si este sistema es factible, podramos, en teora, reducir a cero nuestras existencias. Los recortes en existencias, por supuesto, no slo se traducen en los menores costes de espacio y de inmuebles mencionados con anterioridad sino tambin en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores. Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o Pars a Miln o Madrid en cuestin

de minutos, evitndose cuantiosos cargos por intereses. ' Aun cuando los costes iniciales de los ordenadores, el softwa-

Tercera

parte

LAS GUERRAS DE LA INFORMACIN


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re, la informacin y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros globales hacen que su empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo trabajo que antes haca. Estas ideas respecto al capital se estn extendiendo por todo el mundo. En palabras del doctor hamo Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos presenciando un cambio de corporaciones que requieren unos enormes activos materiales y una gran acumulacin de recursos humanos para realizar la produccin a lo que l denomina corporaciones de tipo [hijo que utilizan activos materiales mucho menos amplios. Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la economa del maana, las principales empresas japonesas, por primera vez, dedican ahora ms fondos a la investigacin y desarrollo que a las inversiones en bienes de capital. Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones, ha resumido esto en ocho palabras: I_l capital humano ha sustituido al capital monetario. El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo definitivo. Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economa, la produccin y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se va convirtiendo progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se estn transmutando en conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez ms dependiente de la manipulacin de smbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo movindose en la misma direccin, toda la base de la economa est revolucionada. Pasa a ser una economa supersimblica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas. Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a ser el recurso central de la economa avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por esta razn, como veremos a continuacin, estallan por doquier las guerras de la informacin, luchas encarnizadas por el control del conocimiento.

IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS

No hace mucho tiempo se anunci que la Institucin Smithsoniana, de Washington, D.C., uno de los museos ms prestigiosos del mundo, estaba estudiando la compra de un pequeo restaurante econmico de Nueva Jersey. El plan de la Smithsoniana era trasladar ese pequeo restaurante a Washington, hacer de l una parte dei museo, incluso como explotacin, para que sirviera de ejemplo de los materiales sintticos utilizados durante determina-do perodo de la vida estadounidense. El plan no se llev nunca a cabo. El restaurante de carretera econmico ejerce una nostlgica fascinacin sobre los norteamericanos. Muchas escenas del Iiollywood de los aos 30 tuvieron lugar en un rrstauranlc econmico. Asesinos, la famosa narracin de llemngway, se desarrollaba en un restaurante econmico de stos. As pues, mucho ms que para servir de ejemplo de los usos del vinilo y el laminado fornica; no ic faltaba su relativa lgica a

la sorprendente idea de la Smithsomana. Pero s la Smithsoniana desea demostrar alguna vez lo que Estados Unidos representaba para el resto del mundo en el decenio de 1950 cl puro centro del siglo xx, debera comprar y reinstalar no un restaurante econmico, sino un supermercado. Empujar un carrito a lo largo del resplandeciente pasillo de un supermercado era un ritual semanal para una gran mayora de las familias estadounidenses. El supermercadd, con sus brillantes y abarrotadas estanteras, pas a ser el smbolo de la abundancia en un mundo hambriento. Fue una maravilla de los negocios norteamericanos, emulado muy pronto por todo el mundo. 124 At \'W 'COPH FR F.l. CAMBIO t)Ft_ I'Ot)R 125 , En la actualidad, el supermercado sigue todava ah; pero, sin que el pblico se haya dado mucha cuenta, se ha convertido en el campo de batalla de las guerras de la informacin una de las muchas que estallan en el mundo de los negocios hoy en da. Lo que hay detrs de los tiroteos De un extremo a otro (le Estados Unidos. Una lucha de miles de millones de dlares enfrenta a fabricantes gigantescos como Nabisco, Revlon, Procter & Gambia, General Foods o Gillette, que en tiempos ocuparon la cpula del sector, contra los humildes comercios detallistas que ponen sus productos en las cestas de la compra de los clientes. Usando como campo de batalla los mostradores de las cajas, esta lucha nos da una idea de lo que se avecina a caballo de la economa supersinrblica. En los primeros das de los supermercados, los grandes fabricantes y los manipuladores de alimentos enviaban a sus miles de vendedores por todo el pas a visitar a esos comercios y a colocar-les sus diversas gamas de alimentos, cosmticos, refrescos, artculos de limpieza y similares. Miles de negociaciones tenan lugar cada da. En este mercachifico cotidiano, los vendedores llevaban las de ganar. Les acompaaba el poder de sus gigantescas empresas, que ni siquiera las mayores cadenas de supermercados podan igualar. Cada una de estas megaempresas ejerca una presencia dominante en los mercados que elega. La Gillette Courpany, por ejemplo, venda hasta finales del decenio de 1970 seis (le cada diez hojas de afeitar que se usaban en Estados Unidos. Cuando la firma francesa BIC, el mayor fabricante mundial de bolgrafos y de encendedores desechables, plant cara a Gillette en su propio mercado domstico con una gama de maquinillas desechables, Gillette contraatac y consigui entre el 40 y el 50 por ciento del mercado desechable estadounidense. BIC qued por debajo (del 10 %. Gillette operaba tambin fuera de su propio pas. Hoy en da, tiene sucursales en 46 pases y fbricas en 27, dispersas por todo el mundo, desde Alemania y Francia hasta Filipinas. Cuando un vendedor de Gillette iba a visitarle, el gerente del supermercado escuchaba con toda atencin, por la cuenta que le tenla. Desde el decenio de 1950 hasta el de 1980, la distribucin de fuerzas, con los grandes fabricantes en la cumbre y los mayoristas ;' dctail t:gis- en la base, permaneci sin cambio esencial alguno. Una de las razones del poder de los fabricantes era el control de la
0;4-

El perfume de Miss Arnric_.._.

OrW

En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la informacin que llegaba al consumidor. Gillette era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisin de las series mundiales de bisbol. Y anunciaba sus perfumes en los desfiles de Miss Amrica, televisados. Por lo general, Gillette desarrollaba seis ciclos de marketing en el transcurso de un ao, cada uno de ellos respaldado por una gran campaa publicitaria. Esta tcnica reciba la denominacin de marketing de tirn, concebida para tirar de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanteras en un abrir y cerrar de ojos. Las campaas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se pasaran sin los artculos de Gillette. A su vez, el xito en las cajas registradoras significaba que Gillette, al igual que otras grandes firmas,

poda hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la produccin y la distribucin' con los medios de comunicacin de masas, los fabricantes con una gran diferencia llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de materias prioras, as como comerciantes. A decir verdad, el hombre de Gillette (pocas eran las mujeres que vendan estos productos) poda imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tena que comprar, de qu tipo, cmo se expondran al pblico, cundo se entrega-ran y, en no pocos casos, cul deba ser el precio. Ese era el poder econmico en accin, y no habra existido sin el control fundamental de la informacin. Despus de todo, Gillette era, y no el detallista, quien pregonaba en televisin las ventajas de la crerua de afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres das, a los atletas ms famosos, cuyos rostros despus de risa:- hojas Gillette quedaban como culatas de nios sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo saba gracias a (ttdette. ioforrnacin. 126
CAMBIO DEL PODER ALV IN TOFFLER EL

127

Adems, si Gillctte controlaba la informacin que flua hacia el consumidor, tambin recoga informacin del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, Gillctte estaba ,al corriente, ms que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cmo, cundo y a quin se venderan sus productos. Gillctte saba cundo apareca su publicidad en televisin, cmo y dnde se lanzaran los nuevos

productos, qu promociones de precios ofrecera y de qu forma deba controlar toda la comunicacin de esa informacin. En resumen, Gillette y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comerciante y el consumidor y facilitaban bajo su exclusivo control la informacin que llegaba a unos y a otros:, Este control desempe un papel crtic, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del tradicional dominio del fabricante en su relacin con los comerciantes. Y dio buenos resultados. Hubo una poca en que la compaa Campbell Soup ni siquiera se tomaba la molestia de poner un nmero de telfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. No sirve de nada llamar-les indica uno de los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union", pues nunca hacen ofertas especiales. Del mismo modo, cuando los vendedores de Gillette iban a ofrecer sus productos en un comercio, saban de lo que hablaban.> El comprador slo tena que escuchar.

El -truco de las bonificaciones promocionales


El anua que los comerciantes usaron para meter en cintura a los grandes fabricantes es un pequeo smbolo en blanco y negro. Desde mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comit de detallistas, mayoristas y fabricantes de comestibles se haba estado reuniendo con tcnicos de empresas como Il3M>!, National Cash Register y Swcda para analizar dos problemas 'habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los errores contables. No podra usarse la tecnologa para superar estas dos dificultades? Por supuesto, si los productos se pudieran codificar y si los ordenadores leyeran esos cdigos. La tecnologa del reconocimiento ptico de caracteres estaba todava en paales; pero las fbricas de ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos ln tarea, mano a mano con los comerciantes. El 3 de abril de 1973 el comit de seleccin de smbolos lleg a un acuerdo respecto a un cdigo estndar nico para su sector. El resultado fue el archiconocido Cdigo Universal de Producto o cdigo de barras, la combinacin de rayas negras de diferente grosor y de dgitos que aparece en todo producto, desde los detergentes hasta la pasta para empanadillas, y la rpida implantacin de los equipos de reconocimiento ptico de caracteres que han de leerla. Hoy en da, la codificacin por barras se ha hecho casi general en Estados Unidos, donde el 95 por ciento de todos los artculos-de alimentacin estn marcados con el CUP. Y el sistema selva extendiendo rpidamente por todos los 'dems pases. En -1988, eran 3.470 los supermercados y grandes almacenes que lo usaban en Francia. En Alemania Occidental, no menos de 1.500 comercios de alimentacin y cerca de 200 grandes almacenes utilizaban los equipos de reconocimiento ptico de caracteres. En conjunto, sin contar los existentes en Estados Unidos, habla 78.000 lectores de barras en funcionamiento desde Brasil hasta Checoslovaquia... y Papa-Nueva Guinea. . En Japn, donde las nuevas tecnologas del comercio detallista se extendieron como el fuego en'mcdio de un huracn, el 47 por ciento de todos los supermercados y el 72 por ciento de todos los comercios especializados en- artculos de compra frecuente tenan instalados estos equipos en 1987. No obstante, el cdigo de barras hizo algo ms que acortar ci tiempo-dc.perrnanencia en la cola a millones de clientes o que reducir los errores contables. Transfiri el poder de unas manos a otras. El supermercado medio estadounidense trabaja ahora con unos 22.000 artculos diferentes; y al haber miles de productos nuevos que sustituyen sin tregua a los antiguos, . el poder ha pasado a manos del comerciante que pueda seguir la pista de todos ellos junto con las ventas, la rentabilidad, las pocas de publicidad, los costes, los precios, los descuentos, la situacin, las promociones especiales, la densidad de trfico, etc. Ahora dice Pat Collins, presidente de los 127 comercios "Ralph's", de la California Meridional , sabemos tanto como el fabricante, cuando no ms, en lo que a los productos se refiere. Los lectores pticos de Ralph's recogen enormes cantidades de datos que luego ayudan a sus directivos a decidir cunto espacio lineal han de dedicar a qu productos y cundo han de hacerlo. sta es una decisin crucial para los fabricantes competidores que no dejan de llamar a las puertas de su clientela en busca de todo centmetro de estantera en la que exponer sus productos. En 128 At.VIN T(?PPI FR
El. PODER CAMBIO

129 lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qu cantidad ha de comprar, ahora es este ltimo el que obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar bonificaciones promociona-les por ocupar

espacio visible, habindose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables. Dice USA Today: El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de productos luchan entre' ellos, estn enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener los mejores lugares dentro del supermercado... Y se ve muy claro quin sale ganando, de momento. Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Informacin para la Direccin en Gillette, dice: Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se est haciendo ms fuerte... Buscan incesantemente mejores ofertas y relaciones ms cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce nuestros mrgenes... El comprador sola ser el menos informado. Ahora est respaldado por toda clase de medios, de los ms refinados. I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo, los comerciantes utilizan modelos de rentabilidad directa del producto para determinar precisamente cunto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de estantera que un envase cuadrado ocupa en comparacin con uno redondo, qu colores del envase resultan mejor con cada producto, etc. A decir verdad, Procter & Gainble uno de los mayores fabricantes proporciona una versin ce este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los vendedores de P & G se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si l, a cambio, comparte su informacin sobre los usuarios con P & G. Los detallistas utilizan tambin software ce gestin de estante-ras y modelos de espacio a guisa de ayuda para decidir las gamas o los artculos a trabajar y cules no; qu deben exponer en los mejores espacios, donde ms llamen la atencin de la cliente-la, y cules deben exponer en otros sitios. llay grficos de distribucin en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ra por estantera. Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los comerciantes estn empezando a influir tambin en la informacin que llega al cliente cuando no a controlarla. De acuerdo con Moo;ly, el comprador puede controlar elresuhado de una promocin... En gran medida, l es quien decide lo que los consumidores van a ver. Por lo tanto, las grandes compaas de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en ambos casos, el control de la informacin que en tiempos les dio poder.

Ms all del supermercado

Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnologa en pos del control de la informacin se ha desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores pticos, los dispositivos de rayos lser, los ordenadores de mano y otras tecnologas efe van-guardia estn inundando farmacias, grandes almacenes, comercios de descuento, libreras, almacenes de material y aparatos elctricos, ferreteras, comercios de confeccin, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. Tambin en estos mercados, los fabricantes se encuentran de pronto frente a interlocutores que se muestran ms perspicaces, ms seguros de s mismos y, en ocasiones, ms arrogantes de lo que uno deseara. Si sus artculos no llevan el correspondiente Cdigo Universal de Producto, no se siente porque no vamos a hacerle pedido alguno, seala un cartel perentorio en la oficina de compras de 'l'oys "R" lis, la cadena estadounidense de juguetera que cuenta con 313 comercios. A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto ms agresivas. Desentendindose de los 100.000 representanrtes libres ce los fabricantes y t rabajando directamente con sus proveedores, Wal-Mari, la cuarta cadena por tamao en el acercado estadounidense, insiste en que compaas como Gillette cambien su forma efe hacer los envos. Ms complaciente en tiempos pasados, WalMart exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien hasta los nmeros, tamaos y modelos de los pioriuetos y que las entregas se realicen de acuerdo con sus propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentacin del pedido o en la exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de l un cargo por tramitacin. Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y ms avanzadas tecnologas para (lesmasilicar la produccin de sus fbricas, pasando a series menores en vez de mayores o a ciclos ms rpidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes ' 130 ALVIN Torrt_rR FI. CAMBIO DEI, t ODi'.

estn imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresin de los envases. Esta cuestin, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la informacin sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el cdigo de barras y una mala impresin significa que los lectores pticos no podrn leer correctamente el cdigo. Algunos detallistas han amenazado con responsabilizar al proveedor si el cdigo de barras del envase no puede ser ledo con comodidad por su equipo de lectura ptica. Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que sta pasaba una y otra vez el mismo envase por encima del lector ptico antes de que ste captara el cdigo impreso. Y la cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestin. Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan abiertamente: Si mis lectores pticos no pueden leer sus cdigos, es problema de usted. No voy a decir a mis empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio alguno por l. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted. Nadie haba hablado as a las grandes compaas, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tena la informacin que los comerciantes poseen en la actualidad. Tan vital es esta informacin que algunos fabricantes estn pagando un buen precio por ella a los comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.

El doble pago
Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene tambin importantes implicaciones para el consumidor y para la economa en general. Entre otras cosas, nos ayudar a reconsiderar nuestras obsoletas suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempean. Por ejemplo, en un mundo donde el dinero est infonnatizado y la informacin monetarizada, el consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metlico y la segunda con una aportacin de informacin que vale dinero. Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa informacin por cuyo control se estn peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos, compaas emisoras de tarjetas de crdito y un batalln ms de personas de diferentes estamentos. En Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurdicas con los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la otra parte es: Quin es el dueo de los datos de los clientes? Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totava. Pero una cosa es clara: nadie ha consultado a los clientes. En teora, la recompensa a stos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas economas vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta informacin crucial, es como si estuviera haciendo un prstamo de informacin sin intereses al comerciante, en espera de un futuro rembolso. Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez ms necesarios. para el diseo y produccin de bienes y servicios (as como para su distribucin), el cliente est pasando a ser, de hecho, un contribuidor al proceso de produccin, cuando no una parte real de l. El consumidor, en cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras. Pero es el cliente propietario de esta informacin o slo adquiere valor despus de haber sido recogida y procesada? Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos econmicos, con que abordar estas inslitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la informacin. Pero son asuntos que entraan la transferencia de miles de millones de dlares y un sutil cambio de poder de negociacin, tanto econmico como social. Qu entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compaa emisora de sus tarjetas de crdito? Tornemos el ms simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha terminado la margarina. Sale corriendo a la tienda ms cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal

Fleisc/rnrann's, hecha por Nabisco, y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima dei lector ptico. AI.VIN ltrl I-I.LE

En principio, esta seora ha enutu ucado lo siguiente al ordenador del comercio: 1) un tipo de producto que usa; 2) su marca; 3) su tamao o importe; 4) el hecho de que prefiere mal gin ina sin sal en vez de margarina normal; 5) la hora de la compra; 6) qu otros artculos, marcas, tamaos, etc., ha comprado al mismo tiempo; 7) la cuan-ta total de su compra; 8) la clase de revista en que un anunciante puede contactarla; 9) informacin respecto a dnde hay ahora espacio vaco de estantera; y muchas cosas ms. Si un cliente compra un buen surtido de diferentes productos, estar ofreciendo los mismos datos respecto a cada uno de ellos, datos que, en teora al menos, se podrn inlerrelacionar con objeto de inferir un modelo de compra una afirma y rbrica del consumo de cada consumidor o grupo de consumidores. S el comprador paga con una tarjeta de crdito, por lgica; se revelan muchos ms datos. En tal caso, el cliente facilita, adems; 1) su nombre; 2) direccin y cdigo postal (importante para segmentacin de merca-dos); 3) informacin sobre su crdito; 4) una base para inferir los ingresos de esa familia, y muchos ms datos potenciales. Al combinar todo esto, no se tardara mucho en crear una imagen sorprendentemente detallada de la forma de vida de esa persona, que incluira sus hbitos de uso del coche, viajes, diversiones y lecturas preferidas, la frecuencia de sus comidas fuera de casa, compras de bebidas alcohlicas, preservativos u otros anticonceptivos, y una lista de las instituciones de beneficencia a las que haca donativos. Marui, uno de los lderes japoneses en el sector del comercio detallista que vende de todo, y que emite su propia tarjeta de crdito, utiliza un sistema denominado M-TOPS que le permite ecrrtrausc en las familias que acaban de cambiar de residencia. Consigue esto mediante la identificacin de las compras que suelen estar vinculadas a la instalacin de una nueva vivienda. Suponiendo que una familia que compra acondicionadores de aire o muebles de cocina puede que est en disposicin de comprar unas camas nuevas, Mario ha conseguido unas tasas asombrosas de respuestas positivas a sus ofertas por correo directo. Dejando a un lado, de momento, fos inquietantes interrogantes que esto abre respecto a la intimidad en una economa supersiinblica, una gran parte de esta informacin, una vez en manos de una organizacin comercial --cadena de supermercados, Banco o fabricante , tambin puede ser vendida por un precio o tocar por un descurnto o lirios servicios. El misereado para este tipo de informacin es ilimitado.
EL

CAstltl0 t)Et_ PODAR

133

En la actualidad, en muchos pases, leyes de proteccin de datos informticos tratan de regular los usos de la informacin generada por ordenador, pero los bancos de datos se estn llenan-do a rebosar, las posibilidades de integracin crecen y el valor econmico de la informacin sube como la espuma. No obstante, todo esto no es ms que una tosca aproximacin inicial del futuro. El supermercado inteligente

1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que pudiramos llamar estanterias electrnicas. En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los artculos expuestos, el mismo borde de la estantera ser una brillante pantalla de cristal lquido con informacin digital de los precios. Lo fantstico de esta nueva tecnologa es que permite cambiar de forma automtica e instantnea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores pticos situados en las cajas del comercio. Los precios pueden bajar para los artculos de rotacin ms lenta y subir para los de mayor demanda, fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda. Telepanel, lnc., una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de stos, capaz de controlar los precios de 8.000 a 12.00( artculos, podra costar de 150.000 a 200.000 dlares al comerciante, el cual lo amortizara dentro de los primeros aos de uso. Llevando el planteamiento un paso ms adelante, la estanteria electrnica tambin facilitara a los compradores informacin sobre precios y aspectos nutritivos, con slo oprimir un botn. Y estos sistemas no

se piensan slo para los supermercados. Business Week dice: Las cadenas de farmacias, las tiendas de artculos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes estn pensando ya en sus propias versiones del sistema. llay previstas estanteras todava ms inteligentes que no slo facilitarn informacin al cliente, sino que tambin la recogern de l. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirn saber cun-do pasa un cliente la mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cundo el trfico de personas supera lo esperado, o no llega, por delante de un determinado expositor. Dentro de poco, el cliente casi no podr ni pestaear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer cualquier gesto 134 ALVIN TOIT1.ER con las manos, sin que facilite al tendero un creciente nmero de datos aprovechables o vendibles. Las implicaciones morales y econmicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estn interesados en la organizacin del poder de los consumidores harn bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, slo es necesario comprender que los mrgenes dependen cada vez ms del judo de la informacin.

CAMDIO DEL PODE

Una amenaza a los Shoguns


Muchas de estas mismas fuerzas estn cambiando las relaciones de poder incluso en Japn. De acuerdo con lo que Alex Stcwart, autor de un informe definitivo sobre el sistema de distribucin japons, indica: los comerciantes detallistas son, en la actualidad, la fuerza dominante dentro del sector de la distribucin, mientras que los fabricantes tienen que depender cada vez ms de los detallistas para interpretar las necesidades del merca-do. George Ficlds es presidente y director general de ASI Market Research (Japn). De acuerdo con Ficlds, la distribucin en Japn no significa ya poner artculos en las estanteras. En la actualidad es, en esencia, un sistema de informacin.... Del mismo modo, indica que la distribucin en cualquier parte no ser ya una cadena de puntos de depsito que irn pasando los bienes a lo largo de un circuito, sino un enlace que intercambiar informacin entre el fabricante y el consumidor. Lo que acaso Ficlds es demasiado corts para decir y lo que los japoneses, en particular, se sienten incmodos de reconocer, es que esta transformacin destronar a muchos de los s/roguns del sector en Japn. Porque, tambin en ese pas, el poder pasar a manos de aquellas empresas o sectores industriales que mejor sepan ganar la guerra de la informacin. Pero sta entre los fabricantes y los detallistas, no ha hecho ms que empezar, y no es una lucha en la que participen slo dos bandos. El tira y afloja de la vida real ha arrastrado a muchos otros al campo de batalla desde banqueros y fabricantes de ordenado-res hasta camioneros y compaas telefnicas. Atrapados entre los dos fuegos de fabricantes y detallistas se encuentran los mayoristas, las empresas de almacenaje y transporte, y muchas otras, empeada cada una de ellas en una ferozlucha competitiva contra todas las denlas, esgrimiendo como armas principales las tecnologas ms avanzadas de los campos de la informacin y de las comunicaciones. Adems, lo que hemos visto hasta ahora son slo las escaramuzas iniciales, y los mismos fabricantes estn organizando unas contraofensivas de mucha envergadura, la venta por medio de canales alternativos fuera del comercio (correo directo, por ejemplo), el empleo de ordenadores y de las telecomunicaciones para organizar sus propios sistemas de distribucin verticalmente integrados, la absorcin de comercios detallistas y el intento de aventajar tecnolgicamente a los detallistas para sacarles una buena delantera. La informacin que emanar de estas tecnologas transformar todos nuestros sistemas de produccin y de distribucin, y crear enormes vacos de poder que grupos e instituciones de reciente creacin se estn apresurando ya a tratar de llenar.

1'.t. CAMBIO D1:1.POlil:lt

1.31

X. EXTRA-INFORMACIN En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibi, por parte de uno de sus alumnos, la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dlares le seran de mucha ayuda. El profesor de arte un aficionado ocasional a los misterios del electromagnetismo replic: Ayudarme? Me salvaran la vida, ni ms ni menos! Samuel F. B. Morse haba demostrado ya que poda enviar mensajes codificados a lo largo de un cable elctrico. Pero no fue hasta cuatro aos ms tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consigui persuadir al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dlares para el tendido de una linea telegrfica entre Washington y Baltimore. Fue en la inauguracin de aquella primera lnea cuando Morse envi su histrico telegrama: Lo que Dios ha hecho! Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y desencaden una de las ms espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un poderoso proceso que se est desarrollando an en nuestros das. hoy, mientras la batalla en los mostradores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto de dimensiones mucho mayores est cobrando forma, centrado en el control de lo que bien podiareos denominar las autopistas electrnicas del ;pa-nana.

Bach, Beethoven y Wang


Dado que una gran parte de los negocios de nuestros das depende de la consecucin y el envo de informacin. las compaas de todas y cada una de las diversas partes del mundo se han apresurado a enlazar a sus empleados por medio de redes electrnicas. Estas redes forman la infraestructura clave del siglo Xxt, y son tan crticas para el xito en los negocios y para el desarrollo econmico nacional como los ferrocarriles lo fueron en la poca de Morse. Algunas de estas redes no pasan de ser de rea local o RAL que se limitan a enlazar los ordenadores de un solo edificio o complejo. Otras cubren todo el mundo y enlazan a los empleados del Citibank de cualquier parte del mundo, o ayudan a I lilton a reservar sus plazas hoteleras, y a 1leriz, sus automviles. Cada vez que ,McDonald's vende un Jig Alac o un Ah:AM/fin se generan datos electrnicos. Con 9.400 restaurantes en 46 pases, McDonald's utiliza no menos de 20 redes diferentes para recoger, conjuntar y distribuir esta informacin. 1,os integrantes del equipo de ventas de productos mdicos de Dupont conectan sus ordenadores porttiles a su red de correo electrnico, mientras que Sara Lee depende de sus redes para poner en las estanteras sus medias L'eggs. Volvo usa una red con 20.000 terminales distribuidos por todo el mundo para intercambiar da-tos de mercado. Los ingenieros de DEC intercambian electrnicamente informacin sobre diseo por todo el Globo. II3M conecta slo 355.000 terminales alrededor de todo el Mundo mediante un sistema denominado VN1:'t' que, en 1987, manej tinos cinco billones de caracteres de datos. Por si prisma, una sola paute de este

sistema conocida como PROIS evit a I13M la compra de siete millones y medio de sobres, e 113M calcula que, sin PROFS, necesitara cerca de 40.000 empleados ms para realizar el mismo trabajo. La creacin y utilizacin de redes se ha extendido hasta las ms pequeas empresas. Con unos 50 millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, Wang anuncia ahora por la radio sus equipos para la creacin y utilizacin de redes, insertan-do sus cuas sobre concctabilidad entre suites de Bach y sinfonas de Beethoven. Cada da que pasa, las compaas dependen ms de sus redes electrnicas para facturar, solicitar, controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseo, planos de construccin y programas; y para controlar a distancia las cadenas de 138 ALVIN TOFELER El. CAMBIO DEL PODER 139 fabricacin. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de informacin integrados en redes se estn ganando con todo merecimiento la consideracin de armas estratgicas, que ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos. I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompa a la gran era de construccin de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino poda estar vinculado a la extensin de sus redes ferroviarias. i Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenmeno apenas si el pblico las percibe. Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrs y ver lo que sucedi despus de que Samuel Morse tendiese la primera red telegrfica.

La moda pasajera del telfono


A mediados del siglo xtx, los franquiciados de Morse haban tendido miles de kilmetros de lneas telegrficas. Proliferaron las empresas competidoras, las redes crecieron y se inici una fren-tica carrera para conectar entre s las principales ciudades del pas. Tendiendo sus cables a lo largo de las servidumbres de paso del ferrocarril, urca compaa llamada Western Union empez a engullirse a las empresas de menor porte. Al cabo de 11 aos, sus lneas llegaban de una a otra costa de Estados Unidos y su capital haba crecido desde los 500.000 dlares iniciales hasta los 41 millones magnitud capaz de pasmar a cualquier Banco en aqueila poca. Muy pronto, su filial, la Gold & Stock Tcicgraph Company, empez a facilitar informacin superrpida a los inversor-es y especuladores de oro, abriendo el camino al Dow Jones o al Nikkci de nuestros das. En una poca en que casi todos los mensajes se llevaban todava de parte a parte del continente a lomos de caballos o en vagones de ferrocan il, la Western Union dominaba prctica-mente los medios de comunicacin avanzada. El xito, como suele ser habitual, engendr la arrogancia empresarial. De ese modo, cuando, en 1876, un profesor de fontica llamado Alexander Graham I3eIl patent el primer telfono, la Western intent ridiculizarlo como si de una broma y una moda pasajera se tratara. Pero a medida que la demanda pblica deservicio telefnico creca, la Western hizo patente que no iba a renunciar a su monopolio. Se suscit un enconado conflicto y la .Western Union hizo todo cuanto pudo por destruir la nueva tecnologa..., o por apoderarse de ella. Contrat a Thornas Edison para que lanzara inventos alternativos a la tecnologa de Ball. Sus abogados llevaron a ste ante los tribunales. En otro nivel escribe Joseph C. Goulden, autor de Monopoly, la "Western Union" no dej compartir a lleil el monopolio de las servidumbres de paso que ella tena para tender sus cables a lo largo de !as carreteras y de los ferrocarriles. Adems la "Western Union" tena instalados sus aparatos en todos los principales hoteles, estaciones de ferrocarril y oficinas de peridicos, en condiciones que prohiban la instalacin de telfonos. El director ale la "Bel1" en Filadelfia recibi la prohibicin expresa de tender lneas en cualquier lugar de la ciudad; sus trabajadores eran detenidos cada dos por tres bajo acusaciones presentadas por la "Western Union". La influencia poltica que la compaa de telgrafos tena en Washington impidi la instalacin de telfonos co las oficinas federales... A pesar de todo esto, la Western fracas, echada a un lado no tanto por su menor antagonista, cuanto por la desesperada necesidad de mejores comunicaciones que el mundo empresarial senta. A su vez, el vencedor de aquella lucha por el poder creci de forma imparable hasta llegar a convertirse en la mayor empresa de propiedad privada que el mundo ha conocido: la Amercan Tcicpionc & Tcicgraph Company (AT&T).

Secretos y secret-arias
las ventajas de la comunicacin sea el telgrafo de Morse, el telfono de Bel', o las redes de transmisin de datos a alta velocidad de nuestros das son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas competidoras operaran, por as decirlo, a los mismos regmenes neutrales de transmisin. Pero cuando unas las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compaas se apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll. Los telfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el mbito de los negocios. Permitan operar sobre una zona geogrfica mucho mayor. Los ejecutivos de ms altura tenan la posibilidad de hablar directamente con los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com140 ALViN TOFFI.ER
EL CAMBIO 1)1:1. PODER

141 probar, al detalle, lo que ocurra. La comunicacin oral transmita laucha ms informacin gracias a la entonacin, la inflexin y el acento de la que jams facilitara en bip-bip del cdigo Morse. Los telfonos hicieron mayores a las grandes compaas. VoI-vieron ms eficaces a las burocracias centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y aprendieron a callarse como muertas, cuando convena. Tambin aprendieron a filtrar las llamadas, controlando de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial. Al principio, los telfonos propiciaron tambin el secreto. Ya se podan hacer negocios sin la comprometedora presencia de un trozo de papel. (Ms tarde hicieron acto de presencia unas nuevas tecnologas que permitan pinchar las lneas telefnicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.) las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todava mayores. Los telfonos ayudaron a integrar la economa industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor fluidez, el comercio se hizo ms fcil. Las operaciones se llevaban a cabo rpidamente, seguidas de una carta de confirmacin. Los telfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elev la tasa de desarrollo econmico en las naciones ms avanzadas tecnolgicamente. De esta forma, podra razonarse que los telfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional. (Esta afirmacin resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de mltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamrica a una posicin de dominio econmico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relacin con el de otras naciones. Todava en 1956, el 50 por ciento de los telfonos del mundo se encontraba en Estados Unidos. lloy en da, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa proporcin descendi a una tercera parte aproximadamente.)

Autopistas electrnicas
A medida que la parte de la economa dependiente de los telfonos creca, las compaas u organismos oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotacin, adquiran unenorme poder. En Estados Unidos, la AT&T, conocida tambin como Bell System o tela I3ell, pas a ser el proveedor dominante de servicios de telecomunicaciones. Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefnico aceptable; resulta dificil imaginar el funcionamiento de una economa o de una empresa sin contar con l, o trabajar en un pas donde la compaa telefnica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefnico bsico o demorar su instalacin durante muchos aos. Este poder burocrtico da lugar al favoritismo poltico, a los sobornos y la corrupcin; ralentiza el desarrollo econmico nacional y suele determinar qu empresas tienen oportunidades de crecer y cules estn condenadas al fracaso. Y sin embargo, sa es la situacin que prevalece todava en muchas naciones socialistas y no industrializadas. Incluso en las naciones tecnolgicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefnicos y los organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales, prestndoles o denegndoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante cualesquiera otras medidas. Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la

mayor reestructuracin empresarial de la historia, la disgregacin de AT&T en 1984 por orden de los Tribunales, puede servir de ejemplo. La Administracin estadounidense haba tratado, sin xito, de desmantelar A'f&"I' desde el decenio de 194( basndose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicn' llevaron a la compaa ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera cambio fundamental alguno. La Administracin lanz algunas andanadas de advertencia por delante de la proa de la corporacin, pero incluso durante los gobiernos democrtas partidarios de acciones radicales antitrust, nada afloj la frrea presa de A't'&i' sobre el sistema de comunicaciones estadounidense. Lo que definitivamente cambi el equilibrio de poder fue la combinacin de nuevas tecnologas con la irrefrenable demanda de ms y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales. Ya en el decenio de 1960, un gran nmero de empresas estadounidenses haban empezado a instalar ordenadores. Simultneamente, los satlites y muchas otras nuevas tecnologas surgieron de los laboratorios algunas de ellas de los propios laboratorios Bell de la AT&T. No pas mucho tiempo sin que los usuarios de ordenadores empresariales comenzaran a exi.tZ ri

142

ALVIN TOP FLER

gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran comunicarse entre s. Saban que la tecnologa necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado demasiado pequeo para despertar el apetito de Ma Dell. Como monopolio protegido, la compaa telefnica no tena competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los satlites fueron proliferando, y cada vez ms compaas necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las empresas con AT&T se intensific. se supone que IBM', el principal proveedor de ordenadores centrales, perdi operaciones porque AT&T iba muy rezagada; adems, tena otras razones para querer ver deshecho el monopolio de AT&T. Y todas aquellas sociedades molestas con AT&T eran polticamente influyentes. De forma gradual, los sentimientos en contra de AT&T aumentaron notablemente en Washington. Por ltimo, fue la combinacin de nuevas tecnologas y de la creciente hostilidad hacia Ma Bell lo que propici el clima poltico para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer aicos a la AT&T, abri, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no slo razones jurdicas, detrs de aquella masiva disgregacin. ' Del mismo modo que la arrolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas haba vencido a la Western Union un siglo antes, las nuevas tecnologas y una abrumadora exigencia insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la AT&T. Pero el caso es que ahora el ritmo del cambio tecnolgico est al rojo vivo, y- las compaas dependen de las telecomunicaciones mucho ms que en cualquier otro momento de la historia. El resultado es que las lneas areas, los fabricantes de automviles y las compaas petroleras estn enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por carretera, las de almacena-je, los comercios, las fbricas en una palabra, toda la cadena de produccin y distribucin estn bajo los efectos de una gran conmocin. Adems, a medida que el dinero se parece cada da ms a la informacin y la informacin al dinero, ambos se estn reduciendo (y estn siendo transferidos) a meros impulsos electrnicos. Et. CAMntO DEL PODER 143 A medida que se profundiza esta histrica fusin de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci control de las r'des aumenta exponencialmente. Todo esto explica la feroz urgencia con que las compaas y los gobiernos se estn lanzando, por igual, a la guerra de la que saldr el control de las autopistas electrnicas del maana. Sorprendentemente, sin embargo, pocos de los principales lderes empresariales comprenden lo que est en juego, y menos an los fantsticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros das.

La red consciente de s misma


Cualquier persona normal puede ver y tocar el telfono o el ordenador que estn sobre la mesa de al lado. Pero no puede decirse lo mismo de las redes que los conectan con el resto del inundo. As pues, somos ignorantes en gran parte de los avances que con sus altas velocidades las estn convirtiendo en algo parecido al sistema nervioso de nuestra sociedad. Las redes que Morse, la Western Union, Bell y otros como ellos tendieron cuando empezaron a pespuntear la geografa del planeta con cables, no eran inteligentes, por no decir que eran absolutamente estpidas. El sentido comn deca que una lnea recta es la distancia ms corta entre dos puntos. Por ello, los ingenieros buscaban esa lnea recta y los mensajes que se enviaban de una ciudad a otra se mandaban siempre por esa va. No obstante, a medida que aquellas primeras redes se amplia-ron, se descubri que, en el mundo de las redes, una lrica recta no es necesariamente el mejor camino para enviar un mensaje de un sitio a otro. In realidad, ms mensajes circularan ms de prisa si, en lugar de cursar- siempre una llamada de Tallahassee a Atlanta por la misma va, la red pudiera contar las llamadas que haba en cada ramal del sistema y desviar la llamada a Atlanta hacia una lnea desocupada, aunque hubiera que desviarla hasta Nueva Orlens o incluso hasta San Luis, en lugar de retrasarla porque la va ms corta la de la lnea recta estaba ocupada. Aunque era rudimentario, representaba ya una temprana inyeccin de inteligencia en el sistema y significaba, en efecto, que la red empezaba a supervisar su propia actuacin. Con ello, todo el sistema pas a una segunda etapa de desarrollo. Este hallazgo condujo a muchas otras innovaciones adicionales, frecuentemente'dc una ingeniosidad maravillosa, que acabaron por permitir que la red telefnica supervisara muchos ms aspectos 144 AI.VIN TOFFI.ER de s misma, que comprobara sus componentes y previera, e incluso diagnosticara, las averas. Era como si un organismo que hubiera estado muerto o inerte empezara, de repente, a comprobar su propia presin arterial, su pulso y ritmo respiratorio. La red se estaba haciendo consciente de s misma. Entrecruzando todo el planeta, con cables que penetraban en cientos de millones de hogares y oficinas, con autnticas minas de cobre formadas por innumerables cables que serpenteaban por debajo de las calles de las ciudades con complejos sistemas de conmutacin que incorporaban refinadas tecnologas de transmisin, estas redes de la segunda etapa, constantemente perfeccionadas, mejoradas, ampliadas y dotadas de mayores cantidades de inteligencia, fueron una de las autnticas maravillas de la era industrial. Debido a que en su mayor parte son invisibles para el usuario normal y corriente, nuestra civilizacin ha subestimado el ingenio y la bellezsr conceptual que estas redes ocultas encierran as como su significado evolutivo. Porque, mientras que algunas poblaciones humanas carecen todava del servicio telefnico ms rudimentario, los investigado-res estn trabajando ya afanosamente para materializar otro salto> revolucionario en las telecomunicaciones: la creacin de re-des de la tercera etapa, ms refinadas todava. En la actualidad, a medida que millones de ordenadores se conectan a ellas, desde gigantescos Crays hasta minsculos ordenadores porttiles, a medida que nuevas redes surgen de forma continua, a medida que se enlazan para formar un entramado interconectado de creciente densidad, se necesita un nivel de inteligencia todava superior, una mayor consciencia de s misma, para manejar los increblemente vastos volmenes de informacin que circulan a travs de ellas. Como consecuencia de todo lo anterior, los investigadores se estn apresurando a hacer las redes an ms conscientes de s mismas. Su nieta son las denominadas redes neurales '. stas no slo fijarn el recorrido de los mensajes y volvern a fijarlo si fuera necesario, sirvo que realmente aprendern de sus pasadas experiencias, prevern dnde y cundo se producirn las sobre-cargas y luego ampliarn o reducirn de forma automtica algunos ramales de la red para atender a las necesidades. Es como si la autova de San Diego, o una autopista alemana, fuera lo bastante inteligente como para ensancharse o estrecharse de acuerdo con los vehculos que fueran, a circular por ella en cada momento. Empero, incluso antes de que este gran esfuerzo se haya com-pletado, ya se est dando otro salto todava ms gigantesco. No vamos a pasar a un sistema de cuarta etapa, sino a otra clase de inteligencia.

EL CAMtl10 DEL PODE

Enredando con el mensaje


Hasta ahora, incluso las redes ms inteligentes, incluso las nuevas redes neurales, tenan slo lo que podramos denominar intrainteligencia. Todos sus conocimientos estaban orienta-dos hacia su interior. Iar ntrainteligencia es como la inteligencia encastrada en nuestro propio sistema nervioso autnomo que

regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardaco y las secreciones hormonales; funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos. Las redes intrainteligentes entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los cientficos e ingenieros luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier ruido que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en pequeos impulsos) para llevarlo de aqu a all. Pero despus de todo eso lo reconstruyen en el punto de destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo. lloy en da estamos llegando ms all de la intrainteligencia, al campo de las redes que podramos denominar extrainteligentes, que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva informacin a lo largo del proceso. As manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entr por ste modificado por software incorporado en las redes. Estas son las denominadas Redes con Valor Aadido. o RVA. Son extrainteligentes. En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de Trance Telecom, acepta datos procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex. A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de aadir valor al mensaje es algo que no termina en la alteracin de sus caractersticas tcnicas. 1.a red francesa Minitel enlaza 5 millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un mensaje 146 ALVIN TOFFLER

en idioma francs y entregarlo en ingls, rabe, espaol, alearn, italiano u holands, y viceversa. Aunque las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser vlidas y algunos servicios cuentan va con los lxicos especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos polticos. Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y entregan un mensaje mejorado al usuario final. Un sencillo ejemplo hipottico aclarar este extremo. Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de Pars que tiene que enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanteras de stos con un determinado producto. Las condiciones de circulacin y climatolgicas son distintas en diferentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En tiempos pasados, cada conductor determinaba por s mismo las mejores rutas o, en caso contrario, telefoneaba todos los das a la empresa de transportes para recibir instrucciones. Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA una empresa de comunicaciones no slo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por cualquier pas de Europa, sino que tambin recoge informacin actualizada sobre el estado de las carreteras, la densidad del trfico, las condiciones climatolgicas, los tipos de cambio y los precios del combustible. Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores. Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informtico de la red que ajusta automticamente las rutas para minimizar las horas de conduccin, el kilometraje, el coste del combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le ltima hora. En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se alteran en ruta y se mejoran antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones la explotadora de la red de valor aadido ha aadido valor al combinar el mensaje del cliente con informacin reciente, crear un nuevo mensaje ms til y, finalmente, distribuirlo. No obstante, esto nos presenta slo la forma ms simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que las redes van ofreciendo servicios ms complejos recogida, integracin y evaluacin de datos, extraccin automtica de inferencias y paso del
EL CAMBIO DV7.1. PODER

material recibido por modelos refinados su valor potencial sube como la espuma. En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos conocimientos no estn destinados ya a cambiar o mejorar la red en s, sino que, por el contrario, actan en el mundo exterior y aaden extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a travs de ellas. Aunque la mayor parte de su potencial til existe por ahoraslo en la mente de sus arquitectos,

las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicacin. Tambin sitan en un nivel superior la capacitacin necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que una compaia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda comprensin de los supuestos incorporados en el software de la RVA, ms que una decisin racional es optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario. i Las lneas areas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrnica que miles de agencias de viajes estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema informatizado de reservas lo gestiona AMR Corp., tambin propietaria de la Arrrerican Airlines. El sistema, que supervisa las reservas en muchas lneas areas, lleva incorporada su correspondiente extrainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se haban incorporarlo en este software. De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duracin prevista de cada uno. Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automticamente que el transbordo de un avin a otro y el cambio de una lnea area a otra consuman 90 minutos, con independencia del tiempo realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requeran el transbordo a otro avin y el cambio a una lnea area norteamericana, las compaas extranjeras argumentaron que las premisas;. ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlneas requeran menos de 90 minutos. Por esta razn, protestaban, haba muchas menos probabilidades de que 148
ALVIN TOFFLBR

las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tena prejuicios. Y ahora pensemos en que pronto habr no un puado de estas disputas y estas redes, sino miles de RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando 'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a travs de la economa utilizando estas autopistas electrnicas conscientes de s mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA; Alemania Occidental, 700; ms de 500 empresas de Japn han solicitado al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones la explotacin de RVA. La existencia de las RVA permitir unos ahorros de miles de millones de dlares respecto a los costes actuales de produccin y distribucin al eliminar trmites, reducir las existencias y acortar los tiempos de reaccin. Pero la inyeccin de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rpido crecimiento tiene un significado mucho ms amplio. Es algo as como la adicin, repentina y a ciegas, de un sistema nervioso simptico y parasimptico a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el sistema autnomo, empiezan a dar al organismo no slo la consciencia de s mismo y la capacidad de cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando para hacer boca con nuestras empresas. Debido a esto, las redes asumirn unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todava la extrainteligencia para fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferacin de redes extraintcligentes est todava en su infancia, con reglas y salvaguardas que an han de ser definidas. Quin sabe lo que seguir a todo esto? Al crear un sistema electrnico neural consciente de s mismo y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa. La E-I, como podernos denominarla, plantear complicadas preguntas respecto a las relaciones de los datos a la informacin y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la tica y a los recnditos modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-faccin, la responsabilidad por errores o cambios, las cuestiones de intimidad y equidad invadirn las salas de consejo y los tribuna-Ies en los prximos aos a medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia. Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarn algn (la los lmites de las meras cuestiones empresariales, es indudable que sern motivo de profunda reflexin social, poltica e incluso filosfica. Porque, en la actualidad, se estn vertiendo en la construc1'!. CAMBIO DEI. PODER 149 cin de la infraestructura electrnica de la sociedad supersimbJica del maana unos prodigios de trabajo, inteligencia e imaginacin cientfica que empequeecen todo cuando el hombre pudo aportar a la construccin de las pirmides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megaltico de Stonehenge.

La E -I, tal como veremos seguidamente, est ya perturbando las relaciones (le poder en todo el mbito de algunos sectores de la economa emergente.

EL CAMBIO DEL PODER

XI. EL PODER DE LA RED

Japn se preocupa. Para el inundo exterior parece econmica-mente inrvencible. Pero las cosas no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energticas propias, produce pocos alimentos y es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen sube, tambin se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economa en general a nivel individual. 'ranrbin se preocupan por su propio futuro. Razn por la cual se encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros. Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las gigantescas compaas aseguradoras. Sin embargo, hoy en da, stas son las que arrastran una abrumadora carga de preocupaciones. El Gobierno est abriendo la tuerta qu hasta ahora haba dejado fuera a la competencia de los agresivos corredores de valores japoneses. Compaas dinmicas y de enorme prestigio, como Nomura y Yamaichi, Merrill Lynch o Shcai-son de Japn, se aprestan a hacer acto de presencia en el terreno de los seguros. Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorgine de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas plizas y servicios financieros que estos venerables gigantes Nippon Lile tiene ms de 100 aos de existencia encuentran muy difciles de crear y gestionar. Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como stas, las grandes compaas de seguros han empezado a tender una linea electrnica de defensa. Nippon Lile ha invertido cerca de500 millones de dlares en un nuevo sistema informtico que aade 5.000 ordenadores personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamquinas para las sucursales y oficinas centrales, y lectores pticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello para formar una sola red. Su competidora, la mutua Dai-Ichi tambin est apostando fuerte con la creacin de urca red que permitir a sus agentes de calle llamar por telfono a los bancos de datos centrales, responder a rdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsmil de los datos que necesiten acerca de los clientes o de las plizas. Mientras tanto, la mutua Meiji, con sus 38.000 agentes de calle, mujeres en su mayora, tambin se est apresurando para armarse con lo mejor del arsenal de las comunicaciones. Y eso es algo que no slo estn haciendo las compaas de seguros. Parece como si todo el Japn se estuviera pasando a la electrnica. Leemos en Uataniation: Las principales compaas de servicios estn instalando redes con 5.000 o ms ordenadores personales y estaciones de trabajo en todos los rincones de Japn... Y Toshiyoki Nakamura de la mutua Meiji, dice: Si no lo hiciramos..., podramos perderlo todo.

Nakamura tiene razn. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar. Y no slo en Japn. Tambin Estados Unidos y Europa se estn cubriendo de cables como jams lo haban hecho antes. Es la carrera electrnica del siglo.
La bt'squeda de sarga

Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que estn hechos bien puede proceder de I3urlington Industries. La gigantesca empresa textil norteamericana enva a sus clientes software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de 'Burlington para escarbar electrnicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran la partida que desean en concreto y la piden todo a velocidades supersnicas. Los fabricantes como ilurlington confiar] en que tales servicios les distinguirn de sus competidores, facilitarn las cosas a sus clientes y, simultneamente, atarn a aquellos clientes a los nuevos sistemas de intercambio electrnico de datos (IED) con tal fuerza que les resultar dificil zafarse de las ataduras. , rrl:, En su expresin ms sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de documentos electrnicos entre compaas o unidades e rresariaies facturas, especificaciones, datos
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AL-VIN "l l FLEtt

t?I. CAM1310 Dlll. PODER

de existencias y aspectos as. Pero dejar las cosas en ese punto sera como llamar tonadillero a Mozart. Porque al casar las bases de datos y los sistemas electrnicos de cada una de ellas, las compaas pueden formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad. t.' Por ejemplo, mientras que Burlington abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes, Digital Egriipment, el fabricante de ordenadores, abre sus secretos, de diseo a sus proveedores. Cuando DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrnicamente todo su archivo de diseo asistido por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor compenetracin, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad. Las grandes compaas automovilsticas virtualmente rchsan hacer negocios con proveedores que no estn equipados para llevar a cabo una interaccin electrnica. Las 57 fbricas de piezas con que Ford cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrnicamente los programas de envos, las peticiones de materiales y las salidas y entradas en almacn, tanto con los clientes como con los proveedores. Las ventajas del 1ED no se limitan a una reduccin del papeleo y del movimiento de las existencias, sino que permiten una respuest. ms flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambasl.ventajas pueden representar unas economas impresionantes. ' Pero el cambio mundial a la comunicacin electrnica implica tambin unos cambios radicales en los sistemas empresariales. Las compaas estn formando lo que podramos denominar grupos copartcipes de informacin. Cada da es mayor la cantidad de comunicacin que traspasa y a veces desdibuja las fronteras empresariales. Sea en una compaa de seguros -japonesa o en una empresa automovilstica estadounidense, el [El) est obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una compaa recurre masivamente a la electrnica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la pierden. Todos los aspectos de la relacin que la compaa mantiene con sus provee-dores y clientes se ven profundamente afectados. No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economa estn experimentando en su totalidad el impacto del El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios.

El futuro cantado de los mayoristas Shiseido, la principal empresa de cosmtica japonesa, por ejemplo, usa sus redes para eludir la tradicional cadena de distribucin. Los polvos, cremas, sombras de ojos, lociones y dems productos de Shiseido se encuentran hasta en el ltimo rincn de Japn, y empiezan a causar sensacin en los mercados estadounidense y europeo. Al conectar directamente sus ordenadores con los de sus clientes, Shiseido se libra de mayoristas y almacenistas y hace las entregas a los comercios desde sus propios centros de distribucin. Si Shiseido y

otros fabricantes pueden hablar directa-mente con sus detallistas y stos tienen acceso electrnico a la informacin contenida en los ordenadores del propio fabricante, quin necesita un intermediario? Qu va a ser de los mayoristas? Pues que los van a dar de lado!, dice Monroe Grcensicin, uno de los analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores llear Stearns, de Nueva York. Para evitar ese futuro nada prometedor, tambin los mayoristas estn potenciando su arsenal electrnico. El caso ms aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque y' que ha conquistado un nuevo poder en el mercado se refiere a la empresa Amcrican llospital Supply, que actualmente forma parte de la Baxter lleatth Care Com.. All por 1978, AIIS empez a montar terminales dentro de los hospitales que, de ese modo, podan contactar directamente mediante una redcon los ordenadores de Al IS. Era mucho ms fcil para los hospitales pedir los artculos necesarios a Al 1S con slo apretar un botn en vez de tener que tratar con otros proveedores menos avanzados. A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata informacin til respecto a los productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, sta facilitaba al hospital un sistema completo de informacin para la direccin. El negocio de AIIS subi como la espuma. El especialista en consultora, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extrado algunos de estos datos, descril JY

be la forma en qu Foremost McKesson, un mayorista de productos farmacuticos, aplic la estrategia de AIiS a su propio campo. A medida que los ordenadores de Forenrost McKesson van recibiendo los pedidos desde terminales manuales situadas en 15.000 comercios, clasifican y agrupan las diferentes posiciones de dichos pedidos. Esto genera los propios pedidos de McKesson, la mitad de los cuales se cursan entonces, instantnea y automticamente, a las empresas proveedoras de FMcK. Estos sistemas de alta velocidad permiten a AiiS, Forcmost y a muchas otras firmas hacerse tan cmodas para el funcionamiento cotidiano de sus clientes que stos encuentran costoso y complejo hacer negocios con otros posibles proveedores. A cambio, el sistema ahorra a sus clientes unas sumas considerables y les ayuda a gestionar con ms agilidad su negocio. Todo esto da como fruto un mayor poder de negociacin. Pero AIIS y McKesson son todava las excepciones. La prctica totalidad de los mayoristas podran verse sometidos a una presin electrnica insoportable, atrapados entre los fabrican-tes y unos detallistas cada vez ms tecnificados.

inmuebles y ferrocarriles
Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compaas que tropezarn con dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economa. La creciente adaptacin a las necesidades del cliente y la fabricacin flexible que los ordenadores han posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultneamente, la aceleracin de los negocios fomentada por la utilizacin de redes electrnicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo previsto a fbricas y comercios. Todo esto implica un menor nmero de envos masivos, plazos de almacenaje ms cortos, rotaciones ms rpidas y ms insistencia respecto a la informacin exacta relativa a los pormenores de cada artculo almacenado; menos espacio y ms informacin. Esta sustitucin reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempear. Algunos estn utilizando las redes y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informtico, gestin de transportes, envasado,
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clasificacin, inspeccin, liquidacin y montaje, etc. Y todava hay otros, Almacenes Sumitorno, de Japn, por ejemplo, que estn derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones tradicionales del almacenista pasan a mejor vida. La economa supersinrblica y la proliferacin de la extrainteligencia tambin estn conmocionando el

sector de los transportes compaas de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrnicas para salvarse. El paso hacia la fabricacin de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado lugar en Japn a un gran auge del servicio de transporte de cercanas. Y en lugar de entregar grandes cargas una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento ms rpido se advierte en el servicio de puerta a puerta. De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de produccin y distribucin han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para aumentar su poder.

La movilizacin para la guerra electrnica


la escala de la guerra electrnica se agiganta cuando los sectores en pleno son los que se movilizan para presentar batalla. En lugar de ser empresas aisladas, ahora son grupos de plena cobertura sectorial los que estn emprendiendo acciones colectivas. Estas redes de cobertura sectorial resultan especialmente notables en Japn donde su formacin se ve fomentada por el omnipresente Ministerio de Industria y Comercio Internacional. As, el MICI insta al sector petrolero para que complete una red que enlace refineras, instalaciones de almacenaje y expendedores. Redes de valor aadido han hecho acto de presencia en sectores tan dispares como los de alimentos congelados, gafas y artculos deportivos. Redes similares de cobertura sectorial surgen por doquier. En Australia, dos redes de valor aadido competidoras, la Woolconr y un servicio ofrecido por la 'Palman Pty. I_td. para los intermediarios y exportadores de lanas, andan a la grea en busca de clientes y de enlaces con Tradegatc, una red de comercio internacional, y EXIT, un sistema de despacho de export.ciones. 156
CA.Stlrt( DEI, PODER ALVIN TOFFLFI{ Et.

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En Estados Unidos se est gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no slo a los fabricantes textiles como Burlington, sino tambin a los fabricantes de cOJ'Ifeccin y a los gigantes del comercio minorista como Wal-Mart y K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este proyecto, lderes empresariales como Roger Millikin, presidente de Mi-Ilikin & Co., dan conferencias, celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las redes.

Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos das el plazo de varias semanas que media ahora entre la realizacin de un pedido y la entrega de estos artculos al cliente, y lo conseguir mediante la instalacin de una red electrnica que fuese desde la fbrica de tejidos hasta la caja del comercio detallista de confeccin. Al acelerar la respuesta, se posibilitaran unas enormes reducciones en las existencias. Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artculos ms vendidos a .medida que las lneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cmo se amontonan en sus comercios los artculos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la experiencia de una cadena de grandes almacenes que lleg a vender un 25 por ciento ms de pantalones deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artculos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los resultados han sido espectaculares, sin que el sistema est en funcionamiento al cien por cien. La campa-a empez en 1986. En 1989, y de acuerdo con Arthur Andersen & Co., ms de 75 minoristas han invertido en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dlares y se han beneficiado de l en la friolera de 9.600 millones de dlares. El sistema recibi la denominacin de Quick Response (Respuesta Rpida). De hecho, Millikin y muchos otros estn convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dlares que todava pueden ahorrarse, la inteligencia electrnica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rpido, los sectores textil y confeccionistas estadounidenses podran competir con ms eficacia contra los artculos de importacin fabrica-dos con mano de obra barata. A medida que las empresas por un lado y los sectores indust ria-les por otro se apresuran a torrar posiciones para el futuro nce-liante la creacin de sus propias redes especializadas, otros gigantes han iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifuncin que llevarn mensajes a cualquier lugar o persona. Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparicin de varios tipos de estratos de redes electrnicas: redes priva-das diseadas bsicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante, hay que aadir a stas las redes genricas las llamadas portadoras comunes que se necesitan para conectar estas redes de nivel inferior entre s y para transmitir mensajes para todos los de-ms. L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha estallado una guerra a gran escala entre las grandes compaas que desean dominar este ser vicio de portadoras comunes. Gigantes como la I3ritish Telecom, AT&T y la japonesa KDD se han lanzado a ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes. As, Toyota, por ejemplo, e 1ltM luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurriran a las antiguas compaas telefnicas. General Electric explota una red que cubre 70 pases, y Benetton, domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados. Lo que se est formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado, completamente nuevo, que ser la in-Iracstructura de la economa del siglo XXi. El bucle del cliente Su crecimiento est desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones; luchas que estn cambiando el poder entre las personas, las compaas, los sectores y los pases. Con lodo, la neuralizacin de la economa no ha hecho ms ciare empezar y cada da nuevos participantes entran en liza en el juego por el poder. Entre stos cabe citar a las compaas emisoras de tarjetas de crdito, a las grandes casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras. Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plstico guardadas en las carteras de los consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automtico, como si se trata de una tarjeta de crdito convencional o de una tarjeta inteligente, de debito, la 158 ALViN rorn.r-R EL CAMBIO DEL PODER 159 tarjeta es el eslabn entre una red y una persona. Ese eslabn puede ampliarse enormemente, al menos en principio. A medida que todos, desde los Bancos y las compaas pcholciac hasta los comerciantes locales, entran mas a fundo en la era electrnica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo ms inteligentes y contienen y transmiten unas cantidades enormes de informacin..., y a medida que el dinero en s se hace

supersirnblico, sin vinculacin alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabn pendido en el naciente sistema ncural. Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y en la vida cotidiana. As vernos un creciente afn por vincular a los clientes individuales con las redes especializadas. En Japn, JCB Co., una compaa de tarjetas de crdito, junto con Comunicaciones de Datos NTC, ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrn usar en la peluquera. Esperan conectar 35.000 peluqueras con 10 millones de dientas que sern titulares de esa tarjeta en el plazo de dos aos. El sueo a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual, arrancando del consumidor (que indicar electrnicamente a las empresas los bienes o servicios que han de brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribucin..., por el detallista o el servicio electrnico de envo a domicilio..., por el cajero automtico o el sistema de pago de la tarjeta de crdito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor. Cualquier compaa o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de este ciclo ejercer un poder econmico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder poltico tambin. Pero hacerse con ese control es una cuestin que depender menos del capital que de la inteligencia -de la inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrnicas.

Las guerras relmpago de las empresas


Las economas del pasado, fueran agrcolas o industriales, se basaban en estructuras de muy larga duracin. En lugar de esto, estamos sentando las bases electrnicas para una economa acelerativa y calcidoscpica capaz de rernodelarse instantneamente y de adoptar nuevos formatos sin desintegrase por ello. La nueva cxtraintcligencia forma parte del necesario equipo adaptador. En este nuevo y confuso flujo, las empresas pueden utilizar la cxtraintcligencia para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras ya de dnde vendr el nuevo asalto competitivo. la clsica guerra relmpago -muy analizada en las obras sobre redes=- fue el lanzamiento, por parte de Mcrrill Lynch, de su cuenta de gestin de tesorera en 1977, una temprana utilizacin de la tecnologa de la informacin para una finalidad estratgica, claramente diferenciada de la simple administracin. La cuenta de' gestin de tesorera o CGT era un producto financiero nuevo que combinaba cuatro servicios (antes separa-dos) al cliente: una cuenta corriente, una cuenta de depsito, una cuenta de valores y una tarjeta de crdito. El cliente poda traspasar dinero de una a otra cuenta a su libre albedo. No haba flotante y la cuenta corriente devengaba intereses. La integracin en una sola oferta de estos productos anterior-mente dispares fue posible gracias a la avanzada tecnologa informtica y r las redes electrnicas de Mcrrill Lynch. En 12 meses, Mcrrill capt 5.000 millones de dlares ce sus clientes y en 1984, de acuerdo con el consultor Peter Kcen, ya eran 70.000 los. millones de dlares que haban ido a parar a las arcas de Mcrrill Lynch. Keen dice que fue una forma de ganar por la ruano a los Bancos, que vieron salir sumas enormes de las cuentas de sus clientes, pues stos preferan la CGT a la habitual cuenta corriente bancaria. Una sociedad instnrmcntal no sujeta a la normativa bancaria, y' a la que nadie consideraba un Banco, devast a muchos de stos. Desde entonces, muchos Bancos y otras instituciones fibancieras han ofrecido productos similares, pero Mcrrill les llevaba varios aos de ventaja a todos. Las nuevas y extraas formas hbridas de competencia -reflejo de una reestructuracin de los mercados como resultado de la cxtraintcligencia- se dejan sentir en la incorporacin de minoristas, como el grupo japons Scibu Saison, al negocio de los servicios financieros. Una filial de Scibu ha planificado la instalacin de cajeros automticos en las estaciones de ferrocarril. La Britisli Pctrolcunr, que ha montado ya su propio Banco interno, vende servicios bancarios a terceros. Las redes extrainteligentes ayudan a explicar el afn generalizado de que el sector se liberalice y dejan entrever que las normativas oficiales existentes sern cada vez menos eficace. Porque las normativas existentes se basan en categoras y divisiones intersectoriales que ya no existen en la era de la cxtraintcligencia. Debe<t, 160
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ra aplicarse a las entidades financieras no bancarias la normativa bancaria? Y, despus de todo, qu es un

Banco en estos das? Al enlazar las operaciones reales entre diversas lneas empresariales, al posibilitar que las compaas compitan en terrenos que antes se haban considerado ajenos a ellas, las redes extrainteligentes desarticulan las antiguas especializaciones, la divisin institucional del trabajo. ' En su lugar llegan nuevas constelaciones y grupos de compaas, profundamente interrelacionadas, aunque no slo por el dinero, sino por la informacin que comparten. Irnicamente, la desorganizacin causada por esta drstica reestructuracin de la economa en torno al conocimiento explica muchos de los fallos e ineficacias de estos das: las facturas mal extendidas, los er rores informticos, el servicio inadecuado, la sensacin de que nada funciona como es debido. la antigua economa de las chimeneas se est desintegrando; la nueva economa supersimblica todava se halla en fase de construccin y la estructura electrnica de la que depende se encuentra an en un rudimentario estado de desarrollo. La informacin es el ms fluido de los recursos, y la fluidez es el sello distintivo de una economa en la que la produccin y la distribucin de alimentos, energa, bienes y servicios depende cada vez ms de un intercambio simblico. Lo que emerge es una economa que se asemeja a un sistema nervioso ms que a cualquier ot ra cosa, y que funciona de acuerdo con unas reglas que nadie ha formulado todava de forma coherente. De hecho, el auge sin precedentes de la extraintcligcncia plan-tea interrogantes profundos, y a veces escalofriantes, al conjunto de la sociedad, por completo diferentes de aquellos que plantea-ron anteriores revoluciones de las comunicaciones.

El auge de monopolios informticos?


La extraintcligcncia puede liberar a la economa de muchos railes de millones de grasa y desperdicios. Potencialmente, representa un enorme salto adelante la capacidad mental y la imaginacin como sustitutivos no slo del capital, la energa y los recursos, sino tambin del trabajo fsico embrutecedor. Pero el que la extrainteligencia produzca una Mejor forma de vida depender, en gran medida, de la inteligencia social y poltica que guie :;n desarrollo general. Cuanto ms automatizadas e inteligentes lleguen a ser 'mesh asEl. CA I11110 DEI. 1'01)ER 161 redes, ms oculto a !a vista estar el proceso humano tic toma de decisiones. Y tanto ms dependientes seremos todos de acontecinmicntos preprogramados basados en conceptos y supuestos que pocas personas comprenden y que, en ocasiones, tan poco se desvelan de manera voluntaria. No pasar matucho tiempo sin que la potencia de los ordenado-res d un gran salto adelante debido al proceso en paralelo, a la inteligencia artificial y a opas innovaciones pasmosas. El reconondeilto automtico de la voz humana y la traduccin automtica gozarn, sn duda, de gran difusin, junto con pantallas de visualizacin de alta definicin y sonido de calidad de concierto. Las mismas redes portarn de forma rutinaria voz, datos, imgenes e informacin en otras formas. Cuestiones estas que plantean interrogantes filosficos de gran profundidad. Algunos ven en todo esto la inminente monopolizacin del conocimiento. El momento de la verdad escribi el profesor Puede re Jarneson, de la Universidad Duke, en una etapa anterior de la aparicin de la economa simblica--, ...se presenta cuando el asunto de la propiedad y control <le los nuevos bancos de informacin... tropieza "con una venganza". Janmcson saca a la luz el fantasma de un monopolio mundial privado de la informacin. Ese temor resulta ahora demasiado simple. E.1 quid de la cuestin no radica en especular respecto a si un gigantesco monopolio privado de cobertura mundial llegar a controlar toda la informacin, lo que parece harto improbable, sino en quin controlar las interminables conversiones y reconversiones de esa informacin, posibilitarlas por la cxtrainteligcncia a medida que los datos, la informacin y el conocimiento fluyan a travs del sistema nervio-so de la economa supersimblica. Nuevas y desconcertantes cuestiones respecto a los usos y abusos del conueimmiento confrontarn a las empresas y la sociedad en su conjunto. Ya no se limitarn a reflejar el pensamiento de Bacon, que equipara el conocimiento con el poder, sino la verdad superior de que, en la economa supersimblica, lo que nus cuenta es el conocimiento acerca del conocimiento.

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Xll. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE


Los paraguas y los automviles son diferentes. No slo debido al tamao, la funcin y el coste, sino por una razn que rara vez nos detenemos a considerar. Una persona puede utilizar un paraguas sin comprar otros productos. Un automvil, por el contrario, no sirve para nada sin carburante, aceite, talleres de reparaciones, y piezas de recambio, por no mencionar las calles y carreteras. El humilde paraguas, en consecuencia, es un producto autnomo, por as decirlo, que produce valor para su usuario, con independencia de cualquier otro producto. El poderoso automvil, por el contrario, es algo as como el jugador de un equipo completamente dependiente de otros productos. Algo que tambin sucede con una maquinilla de afeitar, un magnetfono, un frigorfico y miles de otros productos que funcionan slo cuando se les combina con otros. El receptor de televisin estara inanimado en la sala de estar si alguien o algo, desde un lugar u otro, no le estuviera transmitiendo imgenes. Incluso la insignificante percha para la ropa presupone un colgador o barra donde colocarla. Cada uno de estos artculos forma parte de un sistema de productos. Y es precisamente su naturaleza sistemtica lo que constituye su principal fuente de valor econmico. Y del mismo modo que los miembros de un equipo han de jugar de acuerdo con determinadas reglas convenidas, los productos sistemticos necesitan unas normas de funcionamiento. Un estuche de patillas planas elctrico servira de muy poco si todas las bases tuvieran los agujeros circulares. Esta distincin entre productos autnomos y productos sistemticos proyecta una luz reveladora sobre un asunto que est extendiendo por todo el mundo la actual guerra de la informacin. Los franceses la denominan la guerra des normes, r la guerra de las normas. Las batallas respecto a las normas rson encarnizadas en sectores tan diversos como la tecnologa mdica, los recipientes industriales a presin y las mquinas fotogrficas. Algunas de las disputas ms explosivas y notorias se hallan directamente relacionadas con las formas en que se crean y distribuyen los datos, la informacin, el conocimiento, las imgenes y los programas de entretenimiento. En esencia, esto es una batalla mundial respecto al dinero y al poder poltico, cuyas consecuencias afectarn a millones de hogares. Cambiar radicalmente el poder entre los gigantes iiidustriales del mundo, compaas tales como IBM, AT&T, Sony y Siemens. Y tambin afectar a las economas nacionales. En ningn campo es ms notoria esta batalla que en la lucha tripartita para determinar qu clase de televisin ver el mundo en los decenios venideros.

La apuesta del medio billn de dlares


Tres son las normas bsicas de televisin que se utilizan en diferentes partes del mundo en los momentos actuales: NTSC, PAL y SECAM, con una ligera diferencia entre cada una de c!L.rs, pero` incompatibles. Debido a esto, un programa estadounidense como La llora de 13x11 Cos)), hay que pasarlo de uno a otros sistemas antes de poder emitirlo fuera de Estados Unidos. Pero las imgenes que estos tres sistemas producen son deficientes en contraste con lo que se conoce como Televisin de Alta Definicin

o 'IVAD la televisin del maana. La televisin de alta definicin es a lo que vemos en las pantallas de nuestros receptores domsticos lo que el disco compacto es a el disco rayado que ci gramfono de nuestra bisabuela tocaba. La alta definicin puede lograr en la pantalla de un televisor imgenes que superen la calidad de la mejor proyeccin cinematogrfica. Puede hacer que la imagen del monitor de un ordenador aparezca tan brillante y definida como la mejor pgina impresa. El congresista Mcl Levine ha resaltado en su declaracin ante el subcomit de telecomunicaciones de la Casa de Representantes estadounidense que, a pesar de su nombre, hay mucho ms que simple televisin en este asunto. Levine dijo que la TVAI) representa una nueva generacin de electrnica de consumo, que estudios y Thorn/EMI, del Reino Unido, en los receptores domsticos. Mientras tanto, los europeos no dejaron de hacer la corte a Estados Unidos. Christian Schwarz-Schilling, ministro de Correos y Telecomunicaciones de Alemania Occidental, vol a Washington y propuso una alianza formal, con el argumento de que no debemos permitir que Japn ostente la supremaca en la prxima generacin de normas industriales.... A estas alturas, los japoneses empezaron a preocuparse de que los europeos fueran a ganarles por la ruano y lanzaron un contraataque, tanto en el mercado estadounidense como en el propio mercado interior de los japoneses, con su versin europea de la TVAI). Para impedirlo, los empresarios japoneses han cabildeado a conciencia en Estados Unidos contra el sistema europeo. A la vista de todas estas incertidumbres, los japoneses se cst'rn preparando a la chita callando para comercializar diferentes tipos de receptores para diferentes partes del mundo, y as cubrir la eventualidad de que no puedan imponer una sola norma. l.a paranoia econmica tambin est desbocada en Estados Unidos donde todo el asunto de la TVAD se halla inmerso en un nimio debate tcnico, acompaado, cmo aro, de cont roversias polticas y rivalidades comerciales. Las tres grandes cadenas emisoras estadounidenses desean ralentizar el asunto de la TVA!. Propugnan el establecimiento de una sola norma norteamericana que pudiera portar las actuales seales .de WAD as como las nuevas. Frente a esto, el sector estadounidense de televisin por cable y las cadenas con emisin directa por' satlite replican que esta norma nica paralizara la investigacin en mejores sistemas de transmisin por cable y por satlite. En el nterin, el Con meso desea tener la seguridad de que la avalancha de nuevos receptores que inundar los hogares norteaunericanos haya sido fabricada en empresas yanquis. Precisamente ahora -dice el congresista Eelvard J. Markey-, las empresas japonesas y europeas van muy por delante de nosotros..., mientras que nuestro sector nacional de electrnica de consumo est moribundo. Entre mutuas acusaciones de tecnonacionalisnro, el tira y afloja de la televisin se caldear mucho ms en estos aos prximos. Pero, incluso a medida que la batalla por la televisin del fu':uro se pone al rojo vivo, una contienda paralela est teniendo lugar para dar forma al futuro del ordenador. El. EAi,,ttrto ami. PODER 165 ':t

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impulsar incontables progresos tecnolgicos en docenas de reas, desde los "chips" hasta las fibras de transmisin ptica pasando por la tecnologa de las cmaras y de las aparentemente humildes pilas. Dado que la calidad de imagen de la alta definicin es tan ' i buena, podra darse el caso de que los cinematgrafos de cualquier parte del mundo pudieran recibir la imagen de las pelculas va satlite en vez de hacerlo en pelcula de proyeccin como ahora, Io que abrira un inmenso mercado adicional de receptores de seales emitidas por satlite, a lo que habra que aadir todo el equipo complementario. Por lo tanto, la decisin respecto a qu sistema de televisin de alta definicin va a usarse dar forera a un mercado mundial que se evala, aproximadamente, en medio billn de dlares. Los ingenieros japoneses llevan casi 20 aos trabajando en la televisin de alta definicin. Ahora, la alta definicin est a punto de irrumpir en el escenario econmico mundial. Y cuando lo haga, escribe

Bernard Cassen en l.e Monde Diplonratque, los japoneses y los estadounidenses amenazan con hacer que todos los receptores de televisin europeos resulten anticuados..., y con ser ellos los nicos capaces de reponerlos. Los japoneses esperaban que el mundo adoptara una sola norma para la TVAI). Eso hubiera simplificado las cosas y les hubiese ahorrado una 'cantidad ingente de (linero. Con esta delantera, en caso de que hubiesen podido vender esta bsica normal internacional, hubieran tenido abierto el camino para una enorme ampliacin del sector japons de la electrnica de consumo. Ahora bien, para evitar esta carnicera, los gobiernos europeos y las redes de televisin del Viejo Continente (que en muchos casos son una misma cosa) han convenido en aferrarse a normas de emisin que son incompatibles con el sistema japons. Con esto esperan dar a los fabricantes europeos una oportunidad de recuperar el terreno tecnolgico que han perdido. Entonces, la alta definicin podra ser introducida de forma paulatina por los mismos europeos. . Treinta y dos cadenas europeas, junto con universidades y fabricantes, formaron apresuradamente el proyecto Eureka 95 y empezaron a desarrollar un completo conjunto de tecnologas de alta definicin, que cubra todo, desde los equipos de transmisin y estudio hasta los MISrnOS aparatos receptores domsticos. Thomson S.A., de Francia, coordin el equipo dedicado a las normas tcnicas para la produccin de televisin; Roben Bosch Gmbll, de Alemania Occidental, se centr en el equipo para los

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Normas estratgicas
El centelleante ritmo de la innovacin, propio de nuestros das, obliga a los fabricantes a optar entre una estrategia u otra: inventan e imponen una norma en su sector o irn detrs de las normas de otro, o dejarse arrastrar a una Siberia comercial en la que sus productos tengan unos usos y mercados bastante limita-dos. IBM ha sido la fuerza dominante en el sector de los ordena-dores desde sus comienzos. Fueron los vendedores de IBM, impecablemente trajeados de azul, los primeros en vender ordenadores centrales a las oficinas y corporaciones de la Administracin. Y durante cerca de dos dcadas, 113M no tuvo ms que una dbil y desorganizada competencia. Una gran parte del monumental xito de I13M tuvo su origen en su capacidad inicial de establecer e imponer una norma respecto a lo que sucede dentro de los ordenadores. Al principio era el hardware o soporte fsico lo que ms importaba. Pero gradualmente se fue evidenciando que el software o soporte lgico es el elemento ms importante en cualquier sistema informtico. Los denominados programas de aplicaciones eran conjuntos de instrucciones a la mquina para que ejecutara tareas tales como contabilidad o tratamiento de textos, impresin, visualizacin de grficos y comunicacin. Pero todo ordenador lleva incorporado una especie de metaprograma denominado sistema operativo que determina qu otras clases de programas puede ejecutar y cules no. La clave para dominar el sector de los ordenadores radica en el software, sin el cual las mquinas son un amasijo de componen-tes, inerte e intil. Pero la clave para dominar el software es el sistema operativo. Y la ltima palanca de mando la clave para dominar los sistemas operativos la constituyen las normas a las que se atienden. El control de stas por parte de 1BM hizo de cala la superpotencia del mundo de la informtica. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de IBM, han surgido otros sistemas operativos durante el

transcurso de estos aos, desde el ADA, promovido por el Departamento de Defensa estadounidense hasta el UNIX, ofrecido por AT&T, ms muchas variantes de ellos. Cuando la Apple Computar inici la revolucin de los microordenadores a mediados del decenio de 1970, opt por crear mquinas que fueran incompatibles con las de IBM, para lo que eligi un sistema operativo diferente. Hoy en da se est librando una encarnizada lucha a nivel EL CAMBIO DEL PODER 167 internacional entre IBM y sus principales competidores para marcar la norma de los sistemas operativos del futuro. La lucha es de una gran altura tcnica, en la que expertos con una excepcional preparacin discuten con expertos tan preparados como ellos. Pero las implicaciones trascienden del sector de los ordenadores en s, pues los gobiernos lo ven directamente relacionado con sus planes de desarrollo econmico para el futuro. Debido a que IBM domina todava el terreno, y debido a que sus sistemas operativos limitan a usuarios y competidores por igual; una organizacin con sede en Londres, denominada X-Upen, ha emprendido la tarea de crear una norma para los sistemas operativos de los miniordenadores, las estaciones de trabajo y los ordenadores personales, campos todos ellos relativa-mente nuevos y en los que IBM es ms vulnerable. Constituida inicialmente por AT&T, Digital Equipment y la alemana Sicmens, ahora incluye tambin a Fujitsu, y todas ellas exigen una nueva norma que sea abierta ms que una bailara a equipos incompatibles con IBM. Desde entonces, la presin ha sido tan fuerte sobre IBM que sta se ha visto compelida a unirse al grupo y a jurar por Snoopy que en el futuro se ceir a una poltica de sistemas abiertos. Incluso antes de que este inconveniente hubiera sido solventa-do por completo, IBM se enfrentaba a otro reto, qua esa vez la enfrentaba directamente con Ma Ball la American Telephone and Tclegraph Company. All por el decenio de 1960, los ingenieros de software de A'f&T haban desarrollado, para su propio uso, un gistema operativo denominado Unix. Tena algunas caractersticas que le hacan atractivo para las universidades y para algunos de los pequeos fabricantes de ordenadores. Al no estar introducida todava en el negocio de los ordenadores, AT&T les dej usar el Unix por cuatro cuartos. Ellos, a su vez, produjeron sus propias versiones del Unix adaptadas a las necesidades de sus clientes. Desde entonces, Unix no ha dejado de ganar popularidad y Sun Microsystems est vendiendo muchas mquinas basadas en ese sistema al mercado de las estaciones de trabajo, que se halla en rpido crecimiento. En una astuta maniobra estratgica, AT&T adquiri Sun, y form una alianza con Xcrox, Unisys, Motorola y otras compaas para crear un solo sistema Unix bajo el liderazgo de AT&T. Respaldada por AT&T y sus aliadas, la creciente popularidad del Unix represent una amenaza directa al dominio de iBM y de otros fabricantes de ordenadores con sistemas operativos propios. De ese modo, IBM, el nuevo converso a la glasnot

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de los sistemas operativos, o apertura, contraatac. Enfrentada al peligro de que una versin unificada del Unix estuviera disponible para las mquinas de

AT&'1' antes que para las de cualquier otra compaa, II3M form su propia alianza para dar la rplica. Denominada la Open Software Foundation, este grupo incluye ahora a DEC, Groupe full, de Francia; Sierrrens y Nixdorf, de Alemania Occidental, y muchos otros. Est trabajando con afn para formular su propia norma como alternativa al Unix. Las acusaciones y las contraacusaciones saltan de los anuncios a toda pgina en el Wall Street Journal o en el financia/ 'limes a medida que la batalla de las normas de los sistemas operativos de los ordenadores se va enconando. Una vez ms, el destino de compaas gigantescas y de sectores enteros depende de una guer ra a cuenta de unas normas. El principal asalto Una de las actividades ms importantes que los ordenadores hacen hoy en da es hablarse los unos a los otros. De hecho, los ordenadores y la comunicacin estn tan est-echanrente fusiona-dos que son prcticamente inseparables. Esto significa que las empresas de ordenadores han de defender no slo sus sistemas operativos, sino tambin su acceso a las redes de telecomunicaciones o su control de las mismas. Si los sistemas operativos controlan lo que sucede dentro de los ordena-dores, las normas de telecomunicaciones controlan lo que ocurre entre los ordenadores. (La distincin no es, en realidad, tan simple, pero sirve para nuestras intenciones aqu y ahora.) Y una vez ms nos encontramos con compaas y pases enzarzados en una enconada lucha a propsito de los principales sistemas que procesan nuestra informacin. Debido a que ahora fluyen muchos ms datos, informaciones y conocimientos a travs de las fronteras nacionales, la gtrrra de la informacin con respecto de la telecomunicacin esti+, si cabe, mucho ms cargada de poltica que la guerra a propsito de los sistemas operativos. La General Motors, por ejemplo, que trata de enlazar sus instalaciones de produccin repartidas por todo el inundo, ha ideado su propia no' una para posibilitar que sus mquinas se comuniquen unas con otras aun cuando pi ocedan de diferentes fabricantes. la denominado MAP a esta moruna (como acrnimo d~e Manufacturinr utornaticrn Protvcvl o Protocolo de Autou)atizat ata (:Ah11IIO !nata t'Ot)t'.It 169 c:in de Fabricacin) y ha tratado de promover su adopcin mundial por parte de otros fabricantes y de sus propios proveedores. Para bloquear la General Motors, la Comunidad Econmica Europea ha comentado con 13 compaas fabricantes de dimensiones ciclpeas, entre las que cabe citar a .h3MW, Olivetti, 1hritish Acrospace y Nixdorf, el posible apoyo a una contranoruna denominada CNMA. Si fas mquinas europeas van a hablar unas con otras, parece que la Comunidad Europea pretende que no sea en trminos definidos por la General Motors o Estados Unidos Sin embargo, estas escaramuzas a propsito de la comunicacin electrnica de las fbricas del Planeta no son ms que un aparte de la batalla mucho mayor por el control de las redes extrainteligentes del mundo. A medida que las empresas japonesas empezaron a conectar electrnicamente las fbricas y oficinas que tenan repartidas por todo el Globo, una plyade de compaas se apresuraron a vender-les los ordenadores y los enlaces de telecomunicaciones necesarios. ste es un campo en el que la tecnologa estadounidense supera a la de Japn, e I13M, una vez ms, fue una de las principales participantes. Pero el Ministerio japons de Correos y Telecomunicaciones anunci que todas las redes que enlazaran Japn con el mundo exterior tendran que ajustarse a una norma tcnica establecida por un oscuro comit consultor de las Naciones Unidas para poltica de telecomunicaciones. Esta normativa hubiera impedido a 113M utilizar en Japn equipos y sistemas diseados de acuerdo con su propia norma. El resultado de todo ello fue un cabildeo descomunal, tanto en Washington gorro en Tokio, con unas negociaciones subsiguientes erute los dos gobiernos y, finalmente, con la marcha atrs de Japn. Cuando la red telefnica de cada pas estalla controlada por una sola compaa o ministerio, se marcaban normas nacionales y luego la Unin Internacional de Telecomunicaciones decida las normas internacionales. 1.z vida era muy sencilla hasta que los ordenadores quisieron hablar unos con otros. En el decenio de 1980, a medida que las nueva tecnologas inundaban el mercado, tanto las empresas como los particulares estaban usando mquinas construidas por diferentes fabricantes, 'pie usaban diferentes sistemas operativos, que ejecutaban programas escritos por diferentes firmas de software y que trataban de enviar mensajes a Iodo lo largo y ancho del mundo a travs de tuna maraa de cables, microondas y satlites que pertenecan a diferentes pases. 1

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El resultado hoy en da es la muy lamentada Torre de Babel electrnica que por s misma explica la razn de las voces que se alzan desesperadas clamando por concctabilidad e intcroperabilidad desde todos los rincones del mundo empresarial. Y una vez ms, la lucha ms encarnizada vuelve a enfrentar a IBM contra el mundo. IBM viene promocionando desde hace mucho tiempo una norma denominada Arquitectura de Red de Sistemas (SNA). El problema con la SNA es que si bien permite que algunas mquinas 1BM (no todas) hablen con otras mquinas IBM, permanece sorda para muchos de los ordenadores que no son IBM. Tal como el Wall Street Journa! lo expona en una ocasin: Interconectar un ordenador no previsto para la SNA en aquellas redes es la pesadilla de un programador. Aquellos fabricantes que deseen vender sus ordenadores a cualquier miembro de la legin de clientes de "1BM" deben imitar la SNA en sus propias mquinas. Este control indirecto del acceso a la informacin podra haberse tolerado cuando casi todos los ordenadores eran de IBM, pero no hoy en da. De aqu cinc se oigan tantos gritos en pro de la democracia en el campo de los ordenadores.

La democracia en el campo de los ordenadores


Al no estar dispuestos ni un nanosegundo ms a aceptar el dominio de II3M, los competidores han buscado un arma con la que derribar a Goliat. Y la han encontrado., El poderoso proyectil es una contranorma denominada OS1 (siglas de Open Systern Interconr:ection o Interconexin de Sistemas Abiertos) que pretende posibilitar que todos los tipos de ordenador puedan hablar entre ellos sin trabas. Fuertemente promocionada por los fabricantes europeos de ordenadores,, la OSE ha obligado a 113M a dar marcha atrs en sus polticas restrictivas. El conflicto subi mucho de temperatura cuando una docena de fabricantes de ordenadores europeos, hartos ya del dominio de IBM, llegaron a un acuerdo en 1983 para emprender juntos el trabajo increblemente complejo que se necesita para disear las especificaciones de un sistema abierto. Al reconocer las implicaciones que el proyecto entraaba, los gobiernos europeos decidieron apoyarlos. Por la otra parte, el to San:, al percatarse de esta agrupacin de fuerzas en contra de IBM, pit falta contra los europeos. Al acusarlos de discriminacin en sus decisiones, Donald Ahelson, El. CANARIO DEL PODER 171 de la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, expuso que: los estadounidenses sospechan..., que son vctimas de una conspiracin. Desde entonces, la campaa anti IBM se ha agudizado. Y en apoyo de ella ha acudido el Esprit, el programa del Mercado Comn para el apoyo a la ciencia y a la tecnologa. A finales de 1986, el Consejo de Ministros de la Comunidad Econmica Euro-pea dispuso que un subconjunto de opciones OSE ser la norma para la venta de ordenadores a los gobiernos de la comunidad. I13M replic a este ataque con una oferta desorientadora denominada Arquitectura de Aplicaciones de Sistemas (SAA), que inclua una versin de la SNA, y ofreciendo a los clientes la posibilidad de elegir entre productos SNA u OSI. Enfrentada entonces a esta formidable oposicin, 1BM. sigui una vez ms el principio que dice: Si no puedes vencerles, nete a ellos. Al unirse a estos variopintos grupos, IBM jur por su honor de hoy scout que desde entonces apoyara en serio la norma abierta. Fue, como en el caso de los sistemas operativos, una conversin religiosa de ltima hora que tanto los crticos como los competidores de IBM pusieron en tela de juicio. Al igual que la General Electric y otros muchos gigantes de la era industial, I13M creci y llen hasta el ltimo rincn disponible de su nicho ecolgico, se adapt a l con demasiada comodidad, y ahora se encuentra enclaustrada en un entorno creciente-mente hostil y en rpido cambio donde el tamao desmesurado, que en tiempos fuera una ventaja, es ahora un inconveniente en casi todas las ocasiones. A ms de uno le parece que la batalla a propsito de las normas de telecomunicacin es el principio de la era post I3M. A primera vista, los principales rivales de II3M estadounidenses y extranjeros, han vencido. Pudiera parecer que .Europa ha vencido. Sin embargo, In guerra no ha terminado an. La batalla respecto a las normas nunca se gana.

La paradoja de las normas


Hay una paradoja oculta en estas luchas por el poder. A medida que las empresas crean productos ms diversificados, se produce, adems de una mayor presin en pro de ms normas, un contraesfueri.o para hacer que los productos sean cada vez verstiles adaptndolos a mltiplis normas. (Esta es la razn de que algunos receptores porttiles de televisin dispongan de un botn que permite al usuario cambiar a cualquiera de las normas 172 At.ViN TOLFLER europeas PAL y SECAM, e incluso a la estadounidense NTSC.) Otra tcnica que se utiliza para hacer ms verstiles los productos es descomponerlos en mdulos ms pequeos.), Ms numerosos. Esto reduce la importancia de la norma externa. Pero, al ;mismo tiempo, aumenta el nmero de micronormas incorpora-das dentro del producto al ser necesarias para hacer funcionar conjuntamente a sus componentes. Sin embargo, apenas se acaba de establecer urca norma la OSI por ejemplo cuando nuevas tecnologas la hacen obsoleta o la vuelven improcedente. Y tan pronto como hemos llegado a unas normas para las redes, o para el software, el campo de batalla se traslada a un plano ms alto y ms complejo todava. De este modo, cuando hay dos o ms normas en competencia, aparecen nuevos equipos que permiten al usuario pasar de un sistema al otro. Pero la aparicin de los adaptadores da origen a la necesidad de normas para ellos. De este modo, incluso estamos asistiendo en estos das a diversos intentos de creacin de lo que pudiramos denominar normas para las normas, no hace mucho tiempo se estableci un grupo denominado Consejo de Requisitos de la Tecnologa de la Informacin precisamente para esta finalidad en el campo de las comunicaciones. La lucha por el control de las normas, por lo tanto, pasa de los niveles superiores a los inferiores y vuelve a ascender de nuevo. Pero nunca se marcha. Porque la batalla es parte de la mayor guerra sostenida por el control, encauzamiento y regulacin de la informacin. Es un frente clave en la lucha por el poder basado en el conocimiento y que no slo asola los campos tcnicos de la televisin, los ordenadores y la comunicacin, sino tambin la cervecera que tengamos ms cerca, y, a decir verdad, incluso la misma cocina de nuestra casa.

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La danza de la cerveza y la salchicha


las normas hace mucho que fueron impuestas por los diferentes sectores industriales o por los organismos gubernativos para asegurar la seguridad y calidad de los productos y, ms reciente-mente, para salvaguardar el medio ambiente. Pero tambin los gobiernos proteccionistas las crean para impedir la entrada de productos extranjeros competitivos o para llevar a cabo una poltica industrial. Alemania Occidental, por ejemplo, y para satisfaccin ms que regular de los cerveceros germanos, prohibi la cerveza extranjera con el pretexto de que era impura. Y qu hay de bueno en una cerveza que no vaya acompaadade una apetitosa salchicha? As pues, los fiambres enlatados de origen italiano tambin fueron excluidos, al igual que otros muchos alimentos importados que, oh, casualidad!, contenan un aditivo ampliamente utilizado para mejorar la consistencia de la gelatina en las carnes de porcino y vacuno. Hubo que recurrir a un minueto de negociaciones y, en ltimo extremo, a la amenaza de acciones jurdicas por parte de la Comunidad Econmica Europea para conseguir que los alemanes dieran marcha atrs. A nadie sorprender a estas alturas que el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio) haya ideado otra norma ms destinada a reducir el uso de normas con fines comerciales improcedentes. Pero incluso ms all de su finalidad competitiva y de su utilizacin como armas en las relampagueantes guerras comercia-les de nuestros das, hay otra razn todava ms profunda que explica el acaloramiento de la guerra de normes. Un polmico artculo del escritor francs Philippe Messina apuntaba que las luchas a propsito de las normas deben multiplicarse porque en las economas avanzadas no deja de crecer la proporcin de artculos sistemticos a artculos autnomos, lo que sita a las normas en el centro de las mayores batallas industriales. Esta importante deduccin queda subrayada por el hecho de que la fabricacin basada en ordenador

lleva a un tremendo aumento en la variedad ce productos, lo que significa que los sistemas han de enlazar ms productos para integrarlos en todos o gestalten, y esto, a su vez, explica el porqu las exigencias de normas han de disparase. Tambin nos ayudar a comprenderlo la observacin de Mcssinc en el sentido de que los nuevos productos sistemticos incluyen cada vez ms un importante inmaterial, cerebro.... Porque la fabricacin de muchos bienes en pequeas series destinadas a segmentos o nichos del mercado aumenta la cantidad de informacin necesaria para coordinar la economa, con lo que todo el ciclo de produccin y distribucin se hace ms dependiente del conocimiento. Luego, y del mismo modo, a medida que la ciencia y la tecnologa progresan, las mismas normas tcnicas reflejan nuestro ms profundo conocimiento. las pruebas y tecnologas empleadas para medir- las normas se hacen ms exactas y las tolerancias ms estrechas. Con el paso del tiempo, las normas incorporan cada vez ms informacin y conocimientos ms profundos. Finalmente, a medida que las innovaciones competitivas lanzan al mercado productos nuevos, para satisfacer (y crear) nuevas

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necesidades del consumidor, el empuje en pos de la definicin de normas impulsa la investigacin hacia delante. De este modo, podemos esperar que la batalla a propsito de las normas se intensifique en todos los frentes cientfico, poltico, econmico y tecnolgico a medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza vaya sustituyendo al pretrito mundo de las chimeneas que se va difuminando con tanta rapidez. Los vencedores de las guerras a propsito de las normas ostentarn un inmenso y ptimo poder en el mundo del maana que tan ce prisa se nos echa encima.

XIII. LA LNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO


Torn Varum tiene 48 aos y sigue casado con la misma mujer. Trabaja cerca de 60 horas a la semana, a cambio ce lo cual recibe 162.000 dlares anuales. Tiene tambin algunas opciones a compra preferente de acciones y un seguro adicional de vida, pero vuela en clase turista o de negocios cuando viaja. Lleva diez arios en la empresa, y cerca de cinco en el puesto actual. Est situado justo por debajo del nivel superior en el organigrama de su empresa y suea con llegar algn da a director ejecutivo general, pero sabe que sus posibilidades son muy remotas. Mientras tanto, desea ser equiparado al director financiero general. El problema de Tom es que se trata de un especialista, y sus superiores piensan que no sabe lo suficiente en lo que a la direccin general se refiere. Por esta razn, se siente atrapado en su especialidad y le produce envidia leer en los peridicos que otros colegas suyos han dejado atrs la especializacin profesional y han

irrumpido en la corriente de la direccin empresarial a sus ms altos niveles personas como Art Ryan, que es ahora vicepresidente del.Chase Manhattan I3ank.; o id Schefer, vicepresidente y director del grupo de General Foods USA; o Josephinc Johnson, vicepresidenta ejecutiva de Equicor, una empresa compartida de Equitable Lifc y Hospital Corporation of America. Tom es sagaz, inteligente, bien presentado y elocuente, pero tiende a utilizar un vocabulario muy especializado, lo que hace-1 que los compaeros de trabajo y sus superiores queden bastanteJ. confundidos y lo cataloguen de inmediato de tecniquillo. Aunque Ryan, Schefer y Johnson son personas reales, que empezaron como especialistas informticos y emigraron de Sis176
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ta. CAM,ut:rr DEI. t'0ur.tt

temas de Informacin, o SI, ascendiendo a la alta direccin, Tom es un personaje ficticio cuyos rasgos, de acuerdo con un reciente estudio, concuerdan con los de un grupo de ejecutivos cada vez ms inquieto y asertivo conocido como el de los Directores Generales de Informacin. En Estados Unidos ms de 200 grandes corporaciones utilizan hoy en da el ttulo de Director General de Informacin o una aproximacin de l. No muchos aos atrs, esta categora laboral no exista. la nomenclatura vara; pero, en muchas empresas, el ttulo de DGI est un escaln o dos por encima de categoras afines como Director de Proceso de Datos, Vicepresidente de Sistemas de Informacin o Director de Sistemas de Informacin para la Direccin. Los DGI son hombres slo unas pocas mujeres han conseguido este puesto, hasta ahora responsables de invertir de la mejor manera posible los enormes presupuestos que las graneles empresas asignan ahora a ordenadores, proceso de datos y servicios de informacin. Debido a esto, se encuentran en medio del fuego cruzado de las guerras de la informacin. Niveles de combate Escuche la conversacin de un grupo de DGI en una convencin y hay muchas probabilidades de que no pase mucho tiempo sin que oiga sus quejas ms normales: la alta direccin no les comprende; los jefes ven en ellos unos centros de costes que revientan los presupuestos, mientras que ellos creen que unos Sistemas de Informacin, eficaces y altamente teenificados, pueden reducir costes y aportar un beneficio. beis jefes tampoco estn bien informados decir que son ignorantes sera usar la mot junte respecto a ordenadores y comunicaciones, y as no pueden hacer juicios sensantos. Y no son los bastante pacientes para aprender. De hecho, slo uno de cada 13 DGI est en relacin directa con su presidente o director ejecutivo general. Pero por ms que los DGI protesten, poder no les falta. A medida que la economa supersimblica crece, los gastos empresariales para el tratamiento del conocimiento se disparan. Slo una parte de estos gastos se destina a ordenadores y sistemas afines a la informacin. Pero es una parte enorme. Para 1988, las ventas de las 100 empresas punteras en tecnologas de In informacin, a tenor de lo que la revista Uatanratiorr indica, rebasaron la marca de los 243 mil millones de. dlares. Una previsin conservadora indica que estas ventas subirn hasta los 500 mil millones dentro de una dcada. Cualquiera que ayude aorientar esas compras y a asignar esos fondos no puede decir que carece de influencia. Sin embargo, lo que apenas mencionan los DGI es que tambin ellos asignan informacin la fuente de poder para otros y, no por casualidad, para ellos. 'i'an pronto como una compaa presupuesta una gran partida de dinero para tecnologa de informacin empiezan las luchas a medida que las diferentes facciones tratan de llevarse un trozo lo ms grande posible dei pastel. Pero adems de los conflictos tradicionales de dominio y dinero, los DGi tarnbin.se encuentran en medio de luchas despiadadas a propsito de la informacin en s. Quin consigue uno u otro tipo de informacin? Quin tiene acceso a las principales bases de datos? Quin puede aadir datos a esas bases de datos? Qu supuestos se incorporaron en la contabilidad? Qu departamento o divisin es dueo de unos u otros datos? Y lo que es todava ms importante, quin impone los supuestos o modelos

incorporados en el software? Los conflictos a propsito de tales extremos, aunque tcnicos en apariencia, claramente afectan al dinero, la categora y el poder de las personas y las empresas. Y las cosas no se van a quedar as, pues estos conflictos van a agravarse. A medida que el DGI y sus colaboradores reorientan los flujos de informacin, trastocan las relaciones de poder existentes hasta entonces. A fin de utilizar con eficacia los nuevos y costosos ordenadores y redes, casi todas las compaas se ven obligadas a reorganizarse. Por ese motivo se ponen en marcha grandes reestructuraciones y stas desencadenan luchas por el poder que repercuten a todo lo largo y ancho de la empresa. No pasar mucho tiempo antes de que la sagaz tdireccin, incitada por el DGi, descubra que la nueva tecnologa no 4s slo una forma de reducir el papeleo o de servir a los clientes con mayor celeridad. Puede usarse como estrategia para captar nuevos mercados, crear nuevos productos y entrar en campos enteramente nuevos. Ya liemos visto a Citibank vender software a las agencias de viajes estadounidenses, o a Transportes Seino, en Japn, vender software a los camioneros. Tales incursiones en nuevos negocios empiezan a cambiar la forma y la misin de la organizacin. Lo que, por otra parte, desencadena luchas por el poder, todava ms peligrosa, en la sala de juntas. Para acabar de complicar ms las coses, a rneclida que los ordenadores y las comunicaciones se fusionan y las redes proliferan, un nuevo grupo de poder- empieza a asomar la cabeza dentro de la tienda directiva los directores de telecomunicaciones y sus colaboradores, que suelen luchar a codazos con el personal de sistemas de informacin para hacerse con los recursos y el conkb 178
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trol. Deben subordinarse las comunicaciones a los sistemas de informacin o deben ser independientes? Los directores generales de informacin se encuentran as en el vrtice de muchas disputas, algunas de las cuales llevan a revoluciones al ms alto nivel, o acaban siendo parte de ellas.

La campaa bipartidista
Esto es lo que sucedi hace varios aos dentro de Merrill Lynch, la empresa de valores ms conocida de Estados Unidos y una de las que en verdad tena un presupuesto descomunal para servicios de informacin. En 1976,.los ingresos totales de Merrill Lynch, despus de 91 aos de actividades, alcanzaron la cifra mgica de los mil millones de dlares. Diez aos ms tarde, la informacin y la tecnologa de la informacin se haban hecho tan importantes que DuWayne Peterson, jefe de Explotacin de Sistemas y Telecomunicaciones de Merrill, controlaba l solo un presupuesto anual de 800 millones de dlares y eso era una parte del total invertido en sistemas y servicios de informacin. Merrill Lynch estaba dividido en dos partes. Su personal de Mercados de Capital creaba productos fondos especializados, seguros, ofertas de valores de renta variable y fija, etc. , una vertiginosa profusin de instrumentos de inversin. Tambin desembolsaban el capital captado por la empresa. Mientras que su personal de 'Al por Menor alrededor de 11.000 corredores de valores en unas 500 sucursales , venda los productos a los inversores. Estos dos lados de la casa eran casi como dos partidos polticos o dos tribus diferentes. Cada uno tena cultura, lderes y necesidades especializadas propias. Cada uno planteaba diferentes exigencias a los sistemas de informacin de Merrill. En palabras de Gerald Ely, uno de los vicepresidentes de Merrill: En la parte de Mercados de Capital, todo es tiempo real... Todo sucede ahora, los beneficios y las prdidas, las existencias, los precios...; todo tiene que estar ah, tiempo real... Y eso que yo pensaba que era malo el departamento de Al por Menor. Cuando pas al de Mercados de Capital me vi inmerso en un mundo totalmente diferente... con diferentes personas..., diferentes actitudes, un centro de datos que funciona de forma distinta... Los programadores y las personas que los dirigen son diferentes. Las dotes que necesitan, el conocimiento del negocio, la comprensinde los productos, la integracin de productos y tecnologa nunca haba visto un movimiento de tal intensidad. No es sorprendente, pues, que hubiera una tensin fundamental entre las dos partes de la empresa y que desearan cosas radicalmente diferentes del enorme presupuesto para tecnologa y ser vicios de informacin. Mercados de Capital no cesaba de solicitar datos instantneos, minuciosamente analizados y complejos, mientras que Al por Menor necesitaba ms datos operativos, pero una informacin menos refinada y compleja. Una tensin similar se encuentra en muchas de las otras gran-des empresas financieras. Razn por la cual aquellas que se especializan ms en la captacin y provisin de capital Salomon Brothcrs, First Bostons, Morgan Stanley y Goldrnan Sachscs invierten todava nrzrs en sistemas de informacin y comunicaciones, por lo general, que aquellas empresas como Merrill, Shearson o I-Iutton que todava estn orientadas fundamental-mente hacia el negocio de los valores al por menor. La colisin entre ambas partes de la casa termin en Merrill con una batalla poltica de mil demonios y la marcha del director ejecutivo general, hombre al que se consideraba simpatizante del personal de Mercados de Capital y de sus necesidades de informacin. Aunque el presupuesto para sistemas de inforniacin no fue el factor crtico en el caso de Merrill, es probable que cada vez sea ms determinante de las polticas empresariales a medida que los ordenadores y las comunicaciones empiezan a cambiar las estrategias y las misiones en los niveles ms altos de todos.

Retirada estratgica
Una ilustracin exacta de esto la brind el Bank of America cuando decidi una ampliacin est ratgica de su negocio fiduciario. En 1982, el Banco tena activos por valor de 122 mil millones ce dlares, daba empleo directo a 82.000 personas en ms de 1.200 sucursales y oficinas, desde Sacramento a Singapur. Su Departamento de Administracin de Fondos gestionaba, por s solo, 38 mil millones de dlares en fondos de unos 800 grandes inversores institucionales y fondos de pensiones. Entre sus clientes fiduciarios se encontraban Walt Disney Conrpany, AT&T, Kaiser Aluminu'n y otros pesos pesados de la industria. Pero el Banco se haba quedado rezagado a nivel tecnolgico. En ese punto decidi ampliar su cabeza de puente en el negocio fiducia1 80 A1.VIN rot rt.t:ic rica, en competencia con Bankers Trust, State Street of Boston y los otros gigantes financieros de la

Costa Este. El jefe de' operaciones fiduciarias del Bank of Amerara, Clyde R. Claus, era harto consciente de que necesitaba un sistema ihformtico que incorporara los ltimos adelantos tecnolgicos. El 'i antiguo sistema, aunque acababa de recibir un retogc de seis millones de dlares, resultaba inadecuado a todas luces. Haca mucho que haban pasado a la historia los proverbiales casos de la viuda y los lruerfanitos que acudan al departamento fiduciario del Banco y solicitaban tmidamente que invirtieran sus ahoiTos para conformarse despus con un sucinto estado de cuentas semestral, o anual. Los clientes fiduciarios se haban vuelto ms exigentes. Algunos tenan cuentas fabulosas. Y deseaban in-formacin detallada y pormenorizada de todas las maneras imaginables. Los ms grandes tenan sus propios ordenadores de gran potencia, sus redes de telecomunicaciones y un refinado software de anlisis financiero; y, adems, exigan datos exactos, complejos y al instante. As pues, Claus y el grupo de sistemas de informacin del Banco recurrieron a consultores y subcontratistas para crear el sistema de informacin ms avanzado del campo fiduciario. Se escribieron unos tres millones y medio de lneas de cdigo de programacin, y se dedicaron treinta mil lloras de formacin a la preparacin de empleados para el uso de los nuevos sistemas de informacin. A pesar de este supremo esfuerzo, el nuevo sistema siempre fue retrasado respecto a las fechas lmite que se le haban marca-do. Errores endmicos perturia.u'on constantemente el proyecto. Y lo que era todava peor: el sistema en servicio tambin se iba quedando alarmante e incesantemente retrasado. Los clientes empezaron a murmurar. Las tensiones crecieron por doquier. En 1986, el boletn interior del departamento fiduciario, Turtle Talle, recibi una carta annima previniendo a Claus de que no implantara el nuevo sistema. Porque, segn deca el autor de la carta, el Banco no estaba preparado para ello. Si Claus pensaba que s, era porque alguien le haba dado gato por liebre. Pero Claus no poda esperar. Haba un retraso de casi tres meses en la confeccin de los estados de cuenta para los clientes. Las cosas se haban puesto tan mal que los apoderados del Banco estaban pagando enormes sumas de dinero a los clientes por el sistema de intervencin, debido a que no podan localizar los registros necesarios para verificar los importes. iras crisis se sucedan una a otra como las cuentas de un rosario. Las batallas se libraban a caballo de las crisis. I.as convulsiones en la alta direcCAtvirttcr nttt. rc~nr.tc 181 cin del Banco, los repentinos cambios de poltica, los despidos, los traslados de personal y otras incidencias se cobraron un tributo desastroso sobre la divisin fiduciaria. En 1988, despus de tirar por el retrete unos 80 millones de dlares, todo el proyecto se vino abajo. El Bank of America se retir ignominiosamente del negocio fiduciario. E desastre fue total. Las cabezas rodaron por los enrnoquctados pasillos durante los meses subsiguientes. Para empezar, la de Claus. Despus, las de varios vicepresidentes ejecutivos. (Y tambin las de 320 de los 400 empleados del principal contratista de diseo de sistemas y software.)

Otras muchas cabezas desaparecieron de escena: las de los clientes que retiraron unos 4.000 millones de dlares del Banco. Tambin se esfumaron algunas partes del negocio fiduciario, una de las cuales haba sido vendida a la Wells Fargo antes del desastre, y otra fue cedida a la State Street of Boston, una de las lderes del sector y a la que el Bank of America habla intentado desafiar. Fue algo as como una recreacin del desastre de Napolen en su retirada de Mosc. Los expertos en sistemas (llammosles DGi o directores de ingeniera de sistemas o directores de sistemas de informacin para la direccin) son las avanzadillas en la guerra de la informacin, vulnerables a toda clase de fuegos. Una rpida ojeada a su auge, su cada y su resurreccin nos permitir comprender a fondo cmo cambia el poder a medida que el control de la informacin cambia de manos.
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La era del cerebro gigantesco


Cuando los ordenadores llegaron por primera vez a las oficinas de las grandes compaas, unos tres decenios atrs, la Prensa dedicaba muchas pginas a especular respecto a la llegada del cerebro gigantesco. Ese rnegacerebro electrnico contendra toda la informacin necesaria para gestionar una compaa. (Esta temprana fantasa de un banco de (latos total que incluira todos los datos humanamente necesarios junto con un sistema de toma de decisiones, dio lugar, en la Unin Sovitica, a una fantasa todava mayor.

All se pens que unos pocos cerebros electrnicos gigantescos, controlados por la agencia de planificacin estatal Gosplan, dirigiran no slo una empresa, sirvo toda la e conoma nacional.)
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183 De una vez por todas, el orden se impondra al desorden y al casos en la informacin. No habra ms retrasos. Ni ms carpetas a punto de explotar en los archivos. Ya no se perderan los memorandos. Adis a la incertidumbre. Tales fantasas mcgalomanacas infravaloraron la mayor densidad y complejidad de una economa supersimblica. Con la mayor arrogancia del mundo subestimaron el papel de la probabilidad, la intuicin y la creatividad en el entorno empresarial. Y lo que es ms importante, tambin supusieron que las empresas integrantes de la cpula directiva de una empresa saban lo suficiente como para especificar qu informacin era necesaria o no para las personas que trabajaban en los niveles jerrquicos inferiores al suyo. El cargo de director general de informacin no exista an en las compaas estadounidenses, pero haba una pequea cofrada de datos los profesionales del proceso de datos. Dado que nadie ms que ellos poda conseguir que el cerebro gigantesco hiciese algo, estos pocos profesionales eran los poseedores esenciales de los ordenadores centrales de la compaa y cualquiera que descara procesar informacin tena que recurrir a ellos. Los cofrades disfrutaban de las bendiciones de un monopolio de informacin. Y, entonces, los microordenadores llegaron. Los ordenadores de sobremesa hicieron su aparicin con la fuerza de un tornado a finales del decenio de 1970. Al advertir de inmediato que esas nuevas y econmicas mquinas iban a erosionar su poder, muchos profesionales del proceso de datos arremetieron contra ellas con todas las aneas a su alcance, y orquestaron una campaa de desprestigio destinada a impedir la entrada de los ordenadores en las empresas. Los cofrades del proceso de datos ridiculizaron la capacidad limitada y el tamao reducido de los microordenadores. Lucharon ferozmente contra la asignacin presupuestaria de fondos para ellos. Pero del mismo modo que un monopolio aferrado a sus conveniencias, la Western Union, no pudo arrancar los telfonos de las manos de los estadounidenses en el siglo xtx, el voraz apetito de informacin de la comunidad empresarial barri toda la oposicin de los profesionales del proceso de datos. Muy pronto hubo miles de ejecutivos que prescindieron de los cofrades de los datos, compraron sus propias mquinas y programas y empezaron a enlazarlos entre ellos. Tambin qued claro que las compaas necesitaran potencia informtica desplegada y no slo unos pocos ordenadores centra-les controlados desde la sede central. La fantasa del cerebrogigantesco acababa de morir, y, con ella, el poder concentrado ni el personal de proceso de datos. En la actualidad, ms de la mitad de toda la potencia de 'proceso informtico de muchas grandes empresas est fuera del departamento de Sistemas de Informacin, y, tal como uno de los directores ejecutivos de Deloitte & Touche expone, los profesionales de la informtica tienen todava muchos mundos que perder.. Los ejecutivos no necesitaban ya ir arrastrando los pies y mesndose los cabellos a mendigar unos pocos minutos de tiempo de ordenador. Muchos, liberados ya del control de la cofrada del proceso de datos, tenan sus propios, y nada despreciables, presupuestos departamentales para la adquisicin de ordenado-res. Los cofrades informticos se enfrentaban ahora a una situacin bastante parecida a la de los mdicos cuando perdieron su categora de dioses a medida que el conocimiento de la ciencia mdica se fue divulgando de la mano de la Prensa y de otros medios de comunicacin. En lugar de tratar con analfabetos informticos, los profesionales del proceso de datos se enfrentaban ahora a un gran nmero de usuarios finales que saban algo de los fundamentos bsicos de la informtica, lean revistas especializadas, compraban ordenadores para que sus hijos los usaran en casa y no ponan ya cara de idiota cuando alguien hablaba de RAM o de ROM. La revolucin de los microordenadores dio al traste con el monopolio de la informacin gestionada por ordenador y arranc el poder de las ruanos de los cofrades del proceso de datos. Sin embargo, la revolucin de los microordenadores pronto se vio seguida por la revolucin de la conectabilidad y una vez ms se produjo un cambio de poder. Dentro de la lnea de casi todas las revoluciones, la de los microordenadores fue un asunto bastante confuso. Al lanzarse los departamentos y las personas que los regentaban a comprar las mquinas, el software y los servicios que mejor le parecan, el resultado fue una 'forre de Babel electrnica. i.-o que no importaba mucho, mientras slo se tratara de sistemas autnomos. Pero una vez que se hizo necesario que estas mquinas se comunicaran con los ordenadores centrales o entre ellas y con el mundo exterior, se evidenciaron los inconvenientes de la libertad ilimitada. Los profesionales de la informtica transmitieron un preocupante aviso a sus jefes. Quiz la democracia

informtica redujera el poder de la alta direccin. Cmo podra alguien dirigir de forma responsable una compaa cuando todo su sistema infor' 184 ALVtN 1'OI t i t R

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tan. PODER

matizado de informacin estuviera fuera de control? Diferentes mquinas, diferentes programas, diferentes bases de dalos, la gen-te haciendo las cosas ra su manera, todo ello dejaba entrever el espectro de la anarqua en la oficina. Haba llegado ci rorncnto de cortar por lo sano y prohibir tantas libertades. En toda revolucin hay un perodo de convulsin y extremismo seguido de otro de consolidacin. As pues, el personal de proceso de datos, respaldado por la alta direccin, se dispuso a institucionalizar la revolucin y, a caballo de esa ola, recobrar parte de su anterior influencia. Para poner algo de orden en los ordenadores y las comunicaciones, los nuevos I)GI recibieron muchos ms recursos y responsabilidades que antes. Se les dijo que integraran los sistemas, los conectaran y formularan lo que podramos denominar el cdigo de la circulacin electrnica. Despus de haber sido inicialmente acaparadores de, informacin centralizada, y despus de haber perdido el control de los sistemas durante cierto tiempo, los nuevos profesionales de los sistemas de informacin y los DGI que los dirigan han resurgido ahora como polica de los datos, imponiendo nuevas reglas que, en su conjunto, definen el ,sistema de informacin de la empresa. Estas reglas que cubren las normas tcnicas y los tipos de equipos, tambin suelen regular el acceso a los bancos de datos centrales, las prioridades y muchas otras cuestiones. Aunque parezca irnico, la ltima y sorprendente vuelta del tornillo ha encontrado a muchos DGI cantando las virtudes de los mismos microordenadores que en su da despreciaron. Las razones son harto claras. Los micros no son ya los trastos de 44 kilos que fueron en tiempos. Junto con los miniordenadores y las estaciones de trabajo, los DGI son tan potentes ahora que pueden asumir muchas de las anteriores funciones de los grandes ordenadores centrales. Esta es la razn de que muchos DGI estn imponiendo una reduccin de tamao y una mayor descentralizacin. La reduccin de tamao es una tendencia fenomenal comenta Theodore Klein, del "Boston Systems Gmup Inc.". Estuve hace poco tiempo en una convencin de 60 DGI y casi todos ellos lo estaban haciendo de una u otra forma. En palabras de la revista CIO, la publicacin de los DGI: In reduccin de tamao lame el control en manos de los directores de las unidades empresariales. Pero ese control est ahora frr earrrente regido por reglas que los profesionales de los ordenadores han establecido. De hecho, y con el apoyo de sus superiores, muchos DGI tratan de volver a centralizar el control bajo la bandera de la direccin de redes. Bill Gassman, un especialista de mrketing de DEC, dice: La direccin de redes es una cuestin ms poltica que tcnica. Su punto de vista lo comparten otros que creen, en palabras de la revista L)atarnatioo, que el debate a propsito de la direccin centralizada de redes... suele enmascarar el deseo de algunos integrantes de las organizaciones de Sistemas de Informacin para la Direccin de recuperar el control operativo que perdieron durante estos ltimos anos. En resumen, mientras las guerras de la informacin estallan en el entorno externo de las compaas -enfrentando, como vimos, a detallistas contra fabricantes, o sectores e incluso naciones, unos contra otros tambin, en una escala menor, estallan en el interior. Los DGI y sus colaboradores han pasado a ser, quisiranlo o no, combatientes de la informacin. Porque, tanto si conciben as su funcin como si no, su tarea en gran parte no reconocida es la redistribucin de poder (al tiempo que tratan de ampliar el suyo, lo que no debe sorprender a nadie). Al funcionar como una combinacin de ingenieros de caminos y de agentes estatales en nuestras autopistas electrnicas de tan rpido crecimiento --no olvidemos que crean y, al mismo tiempo, tratan de dirigir los sistemas, han dado en ser, la poltica ejecutiva del pensamiento de la compaa, aunque puedan encontrar desagradable la idea..

La tica de la informacin
Y as es como se ganan el sueldo. Su trabajo est repleto de tensiones y dificultades. A decir verdad, resultara difcil exagerar la descomunal complejidad de las reglas necesarias para disear e integrar un sistema de informacin a gran escala para una empresa, de tal manera que facilite informacin a quienes la necesiten... evite ci fraude y el sabotaje, o la invasin de la intimidad..., regule el acceso de los empleados. a varios bancos de datos y redes y regule tambin el de los clientes y proveedores...; que establezca prioridades entre ellos..., produzca innumerables informes especializados..., permita a los usuarios adaptar su software..., que cumpla docenas de otros requisitos y que haga todo ello dentro de las limitaciones presupuestarias y que luego lo haga de nuevo, una y otra vez, a medida que aparezcan tecnologas, competidores y productos nuevos. Idear las reglas que rijan un sistema as es algo que requiere un nivel tan alto de conocimientos tcnicos que los DGI y sus colabo186 ALVIN Torrl_.ER 1:1. CAMBIO DEL PODER -adores suelen perder de vista las implicaciones humanas de sus decisiones. Qu persona consigue tener acceso al sistema es, de hecho, una cuestin poltica. La intimidad es una cuestin poltica. Disear un sistema de tal manera que sirva a un departamento mejor que a otro es un acto poltico. Incluso la temporizacin es poltica si una unidad recibe una prioridad de comunicacin inferior a la de otra y ha de esperar por el servicio. La asignacin de costes es siempre una cuestin de poder. As pues, en cuanto empezamos a hablar de regular la informacin, surgen toda la clase de temas parapolticos. Dos empleados se enzarzan en una enconada enemistad personal. Uno de ellos se entera de las adecuadas claves, accede a los archivos de personal en el ordenador y mete unos datos perjudiciales en el historial de su rival. Nada de esto sale a la luz hasta que la vctima se ha marchado a trabajar para otra empresa, donde el descubrimiento de la informacin perjudicial produce el despido del nuevo empleado. Qu sucede?, quin es responsable?, la primera empresa? Quedan injustamente reducidas las oportunidades de ascenso de un trabajador si pierde el acceso a una importante base de datos o carece de l? Hace falta muy poca imaginacin para multiplicar estas preguntas casi hasta el infinito. A falta de normas pblidas que cubran todas estas posibilidades, queda en manos de las empresas privadas estudiar con la mayor seriedad las implicaciones personales y polticas de todas las reglas que rigen sus sistemas de informacin. Pero deben dejarse por entero en manos de las compaas privadas estas cuestiones, con todas las implicaciones que entraan respecto a derechos humanos? Y en caso de que as fuera, quin debe establecer esas reglas en cada empresa? El director general de informacin? Nos encontramos caminando sobre una capa de hielo muy delgada. Pocos son los que tienen suficiente experiencia respecto a los temas ticos, jurdicos y, en ltima instancia, polticos que surgen de la necesidad de imponer limitaciones en los flujos de informacin empresarial. La alta direccin, por lo general, delega esta tarea. Pero en quin? Se debe compartir el poder de establecer reglas?, con quin?, deben las compaas establecer unos consejos internos de informacin*, o, incluso, legislaturas, para elaborar las leyes que regirn los derechos, responsabilidades y accesos a la informacin?, deben participar los sindicatos en esta toma de decisiones?, necesitamos tribunales empresariales para resolver las disputas respecto a la seguridad y el acceso?, necesitamos mora-listas de la informacin* para que definan una nueva moralidad de la informacin? Se vern condicionadas las actitudes pblicas hacia la libertad de informacin en la sociedad en general por las reglas que rijan la informacin en las empresas?, nos acostumbrarn stas a la censura y el secreto?, acabaremos por necesitar una Declaracin de Derechos Fundamentales sobre Informacin Electrnica, tajante y explcita? Cada uno de estos interrogantes es una cuestin de poder, y las decisiones respecto a ellos cambiarn el poder dentro de la empresa y, en ltimo extremo, en toda la sociedad.

La bomba de la paradoja
Cuando ms turbulento, inestable y desequilibrado se torna el ambiente empresarial del maana, ms imprevisibles son las necesidades de los usuarios. El rpido cambio significa alcatoriedad. Significa incertidumbre. Significa competencia a partir de donde

menos se espere. Significa que grandes proyectos se van al traste y otros pequeos nos sorprenden con un xito descomunal. Significa nuevas tecnologas, nuevas clases de tcnicas y trabajadores, y condiciones econmicas totalmente inauditas. Todo esto se amplifica cuando la competencia est al rojo vivo y procede, con harta frecuencia, de pases o culturas que son diametralmente diferentes a las que la empresa estaba destinada a servir. Cmo, en esta calase de inundo, puede incluso el ms sagaz de los DGI especificar por adelantado qu informacin van a necesitar las diferentes personas?, o durante cunto tiempo? En el ambiente de nuestros das, tan cargado ce turbulencias, la supervivencia de las empresas requiere una corriente de productos y servicios innovadores. La creatividad necesita una especie de glasnost empresarial una apertura de imaginacin, una tolerancia de las desviaciones, de la individualidad y el deseo de descubrir buenas cosas que histricamente han motivado muchos descubrimientos creativos, desde el nailon y las pinturas plsticas hasta productos como el NutraSweet, sustitutivo de la grasa. llay, por lo tanto, una profunda contradiccin entre la necesidad de canalizar cuidadosamente y controlar de cerca la informacin, por una parte, y la necesidad de innovacin, por la otra. Cuando ms seguro sea un sistema empresarial de informacin, y cuanto mejor protegido, predefinido, prcestnrcturado y 188 ALVIN TOi l`I.E.fi regulado est, tanto ms limitar la creatividad y constreir a la organizacin. As pues, llegamos a la conclusin de que las guerras de la informacin que ahora estallan en el mundo exterior a propsito de todo, desde los lectores pticos de caracteres y normas de los supermercados, hasta los receptores domsticos de televisin y el tecnonacionalismo tambin se reflejan dentro de las empresas. El poder, en la compaa del maana, ir a parar a manos de aquellos que tengan la mejor informacin respecto a los lmites de la informacin. Pero antes de que esto suceda, las guerras de la informacin que se intensifican ahora alterarn la forma de las empresas. Para saber cmo, necesitamos echar un vistazo ms detenido a este recurso crucial el conocimiento cuya bsqueda conmocionar a los poderes que existan desde Nueva York a Tokio y de Mosc a Montevideo.

XIV. LA GUERR TOTAL DE LA INFORMACIN


Un nuevo concepto de empresa est tornando forma en res-puesta a las guerras de la informacin que estallan ahora a lo largo y ancho de la economa mundial. A medida que ci conocimiento se hace ms decisivo para la creacin de riqueza, empezarnos a pensar en la empresa como potenciadora del conocimiento. Hablamos de aadir valor con la mejora de la informacin. Hablamos de mejorar los recursos humanos de la empresa. Y empezamos a meter la nariz en informacin que no nos pertenece. Parece como si todo valiese en el amor y en la guerra de la informacin. El 25 de abril de 1985, el telfono son en las oficinas de Texas Instruments, de Dallas, Texas. Una voz con acento extranjero solicit una entrevista con un ejecutivo de seguridad de la compaa. Se trataba de Sacan Kuzbary, un ingeniero elctrico sirio que haba buscado asilo poltico en Estados Unidos. Y trabajando en tiempos en '11, antes de que lo despidieran por considerar que representaba un riesgo para la seguridad. Corran rumores de que la CIA le haba ayudado a salir de Siria donde haba trabajado para los militares sirios. Kuzbary llevaba un arma en su coche. Ahora, dijo, quera congraciarse con Texas Instruments y recuperar su puesto de trabajo. Dijo que tena informacin referente a importantes secretos que le haban sido robados a TI. Esa llamada hizo que la Polica de Dallas llevara a cabo un registro a primeras horas de la maana en las oficinas de una pequea empresa de alta tecnologa que se llamaba Voice Control Systems, 1nc., fundada por un promotor inmobiliario que acab en la crcel por trfico de drogas. Ahora era propiedad de

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un grupo de inversiones y la diriga un antiguo presidente de Il.S. Telephone. Result que VCS empleaba a muchos antiguos investigadores de TI, Kuzbary entre ellos. La Polica encontr 7.985 archivos copiados de los ordenado-res del proyecto de investigacin avanzada de Ti para el reconocimiento automtico de la voz humana. Las principales empresas de ordenadores, iIJM y Texas Instrurncnts entre ellas, estaban empeadas en una carrera frentica (que an dura) en pos de la mejor forma de que los ordenadores comprendieran la voz humana. (Algo que pueden hacer ya, pero slo de forma limitada y costosa.) Todo el inundo sabe que ci vencedor de esta carrera tendr muchas probabilidades de materializar unos beneficios fabulosos. De hecho, y ya en aquella poca, Micliacl Dertouzos, director de ciencia informtica en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, consideraba que quienquiera que acabe por hacer que las mquinas comprendan las palabras habladas se har con el control de la revolucin de la informacin. Eran realmente culpables de robar iuvestigacin valorada en veinte millones de dlares los ingenieros que desertaron de Ti y se incorporaron a VCS, tal como. TI les acus? En el juicio que sigui, Ted Steinke y Jane Jackson, los acusa-dores de Dallas, insistieron en que se- haba cometido un delito. Torn Schalk y Gary Lconard, abogados de los acusados, apunta-ron, no obstante, que ninguno de los documentos copiados estaba marcado con la indicacin TI-Esctrictamente Confidencial que se supona deba llevar todo el material secreto. Y lo que es ms, el laboratorio en el que se haba realizado el trabajo estaba dirigido por el doctor George Doddington, investigador tan inteligente como inconformista, que sola describir su laboratorio como un sitio libre y abierto y que argumentaba que los grandes descubrimientos se produciran slo si los investigadores de diferentes compaas y universidades compartan sus conocimientos. Incluso para decirlo tal como era, pareca que :VCS no estaba utilizando nada del material de TI. Schalk insisti al jurado que en ningn momento, mientras trabaj en TI, haba considerado que ese material fuese secreto. Lconard dijo que slo pretenda conservar un registro histrico de la investigacin que haba hecho y que un directorio de ordenador de Ti haba copiado porque contena una relacin de las personas de su clase en la escuela dominical. A todo lo cual, Steinke, el acusador, replic: Una cosa no pueden cambiar. Robaron a hurtadillas estos programas sin decir una palabra a nadie. El jurado de Dallas, algunos de cuyos miembros no pudieron EL CAMBIO DEL PODER 191 contener las lgrimas cuando se ley el veredicto, declar culpables a los acusados. Fueron condenados y multados, y luego pasaron a libertad condicional. Los dos apelaron la sentencia y de inmediato volvieron a trabajar, a tratar de conseguir que los ordenadores reconozcan la voz humana.

Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles

Es difcil saber si el espionaje industrial est realmente en auge ya que, en palabras de I3rian Ilollstcin, del comit para la proteccin de la informacin, de la Sociedad Norteamericana de Seguridad Industrial: Ser vctima del espionaje industrial se parece mucho a contraer una enfermedad venrea. Muchos pueden tenerla, pero nadie quiere hablar de ella. Por otra parte, cada vez se presentan ms denuncias contra los ladrones y los piratas de la informacin. I-lollstein ha pensado en el valor de la informacin ms que la mayora. Muchas compaas dijo hace unos cuantos aos, realmente no comprenden... Siguen pensando en trminos de mover hombres y materiales de un lado para otro, como si todava estuvieran ancladas en la economa de las chimeneas. Lo que equivale ha dicho, a dejar de reconocer que la informacin tiene valor. Esa actitud est cambiando rpidamente. A medida que las guerras por el control de la informacin se van recrudeciendo, muchas compaas han decidido que necesitan ms informacin respecto a los planes, productos y beneficios de sus adversarios. De donde se deriva el espectacular crecimiento de lo que se ha dado en denominar informacin confidencial competitiva., 1-as compaas astutas, como es natural, han tenido siempre un ojo encima de sus competidores; pero, hoy ms que nunca, el conocimiento delos adversarios es municin de grueso calibre en las guerras de la informacin. Varios son los factores responsables de este cambio de actitud. La velocidad a la que el mercado puede verse invadido desde el exterior, los largos periodos de tiempo necesarios para la investigacin (en contraste con los ciclos ms cortos de vida del producto) y la competencia ms agresiva han contribuido a la tan cacareada sistematizacin y profesionalizacin del espionaje empresarial. La presin en pos del logro de una innovacin continua representa un mayor flujo de recursos hacia los nuevos productos, algunos de los cuales exigen unos gastos de investigacin extre192 ALViN TOPPLEtc E.I. CAMBIO DEL PODER madamente elevados. Disear un "chip" puede consumir cientos de aos de mano de obra y millones de dlares. Limitarse a copiar a la competencia resulta mucho ms rpido, y ms barato, escribe John 1). llaiamka, en Espionage, in Silicon Valley, al explicar por qu las empresas se dedican ahora a la ingeniera inversa, que no es otra cosa que el desmontar por completo el producto de un rival para enterarse de sus secretos. Xerox desmonta las copia-doras de la competencia. Y lo mismo hacen muchas compaas con servicios de la competencia para descubrir lo que les hace rentables. Otro factor que propicia el auge del espionaje competitivo ha sido la amplia reorganizacin de la planificacin estratgica. En tiempos fue una actividad altamente especializada de la que se encargaba el personal asesor dependiente de la alta direccin; pero, ahora, la planificacin ha bajado de nivel y se lleva a cabo en las unidades operativas donde la realizan directores de lneas sometidos a una feroz y desestabilizadora competencia. Saber hasta dnde han llegado los competidores representa una ventaja tctica inmediata que acaso pueda ser utilizada a nivel estratgico. Todo esto ayuda a explicar por qu el 80 por ciento de las 1.000 mayores empresas estadounidenses tiene ahora sus propios detectives a jornada completa y por qu la Sociedad de Profesionales de la Informacin Confidencial sobre Competidores presume de tener asociados de al menos 300 compaas de seis pases. Sus empresas los tienen bastante ocupados. Antes de que la Mata iot Corporation se comprometiera a crear la cadena de hoteles econmicos Faifiield lnn., cuenta la revista Fortuoe que envi un equipo de investigadores a cerca de 400 hoteles competidores para comprobar qu jabn y qu toallas ponan en los cuartos de bao, cmo resolvan algunos problemas especiales en recepcin o en conserjera y si los ruidos de las camas al hacer el amor se podan or en las habitaciones contiguas. (Estos ruidos los simulaba uno de los agentes de espionaje competitivo de Marriot mientras que otro procuraba orlos des-de la habitacin de al lado.) Marr-iot> tambin contrat los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos que sus competidores pagaban, de la formacin que ofrecan y si esos directivos se sentan satisfechos. Cuando la Sheller (;lobo Corporation, fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseaba una nueva cabina tena por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas, facilidad de manejo de la direccin, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duracin. La informacin estableca unos objetivos que el equipo de diseo de la Slreller- ;lotee tena que superar. Como autnticos espas, los agentes de informacin confidencial empresarial inician su cacera con un examen minucioso de las fuentes abiertas. Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las demandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los cuales estn deseando hablar de su antigua empresa. Pero tambin se sabe que los investigadores de informacin confidencial competitiva, entre los que no

faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicptero una fbrica en busca de indicios de la capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han utilizado medidas ms agresivas cuando han querido. Una ojeada al listn telefnico interno de un competidor puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de l, calcular su presupuesto. Una empresa japonesa emple a unos expertos para que examinaran los carriles que salan del apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de xido que se supona indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles haban sido utilizados fue un indicio de la produccin de la fbrica. Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de un hotel, o en las oficinas, donde los competidores estn negociando una operacin. Menos respetables an son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que utilizan los servicios de consultores para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van a presentar al Pentgono para, as, ofertar ms bajo. A su vez, algunos de los consultores soborn al personal militar para la consecucin de esos datos. Por supuesto, los profesionales de la informacin confidencial competitiva definen a sta como la bsqueda legal de informacin. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos, que el 60 por ciento de ellos piensa que todo vale en io que se refiere a espionaje empresarial. La intensificacin de las actuales guerras de la informacin forma parte de la creciente admisin de que el conocimiento, 194
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aunque sea el elemento central de la nueva economa, infringe todas las reglas aplicables a los otros recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cmo aadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de tejido. Pero cmo aadir valor a una buena idea resulta mucho ms problemtico. Carecemos de las nuevas teoras contables y de gestin que son necesarias para abordar las realidades supersirublicas. Todava no sabemos cmo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria, por los competidores. Ni an hemos llegado a comprender cmo puede centrarse la empresa en su conjunto en la mejora del conocimiento.

Los internos y los externos


Las guerras de la informacin ponen a la empresa y al trabajo que en ella se realiza bajo una nueva luz. Por un momento, olvdese de todas las descripciones convencionales de los puestos de trabajo; olvdese de las categoras profesionales; olvdese de las funciones de los departamentos. Y, en su lugar, imagnese a la empresa como una colmena donde se procesa el conocimiento. En los das de las chimeneas se supona que los trabajadores saban pocas cosas de importancia y que la informacin, pblica o confidencial, slo poda recopilarla un reducido nmero de asesores o la alta direccin. La proporcin de la masa laboral dedicada al proceso del conocimiento era minscula. Hoy en da, por el contrario, podemos comprobar que mucho de lo que acontece dentro de una empresa est destinado a reponer sus continuamente menguantes existencias de conocimiento, a generar nuevo conocimiento que aadir y trasformar los simples datos en informacin y conocimiento. Para conseguir esto, los empleados se dedican a importar, exportar y transferir datos c informacin de manera constante. Algunos empleados son esencialmente importadores. Se puede decir que su campo de actuacin es externo-interno, pues recopilan informacin fuera de la empresa y la entregan, debidamente procesada, a sus compaeros de trabajo dentro de ella. Los investiga-dores de mercados, por ejemplo, son externosinternos. Despus de estudiar las preferencias de los consumidores en el mundo externo, les aaden valor interpretando lo que han aprendido y luego entregan informacin nueva y de nivel superior a la empresa. El. CAMBIO DEL PODER 195 Los empleados de relaciones pblicas hacen todo lo contrario. Venden la empresa al mundo externo recopilando informacin interna y diseminndola o exportndola al mundo externo. Su campo de actuacin es interno-externo. Los contables de empresa son bsicamente internos-internos, pues recopilan la mayor parte de su informacin dentro de la empresa y tambin la transfieren en el interior. Los buenos vendedores son rels bidireccionales. Distribuyen informacin, pero tambin la recopilan

del exterior y luego la entregan en la empresa. Estas funciones se refieren a /lujos de datos, informacin o conocimiento. Comprendido dentro de ellos hay un conjunto de funciones que estn relacionadas con la mejora de las existencias de datos, informacin y conocimiento que la empresa y su personal poseen en la actualidad. Algunos trabajadores de la mente son creadores, capaces de encontrar nuevas y sorprendentes yuxtaposiciones de Ideas, o de poner un nuevo toque en una vieja idea; otros revisan'las nuevas ideas y las comparan con las exigencias estratgicas y las consideraciones prcticas, para eliminar luego aquellas que sean inadecuadas. En realidad, todos hacemos esas cosas en algn momento. Pero mientras que las diferentes funciones resaltan una u otra, no hay descripcin de puesto de trabajo o textos de gestin que aborden estas 'distinciones o sus implicaciones en lo que se refiere al poder. En casi todos los pasos de este proceso del conocimiento, algunas personas u organizaciones consiguen una ventaja, y otras la pierden. De esta manera, los conflictos guerras de la informacin pequeas y a veces muy personales se disputan a propsito de cuestiones tales como quin ser invitado a una reunin y quin no, qu nombres aparecern en las listas de circulacin, quin pasa la informacin directamente a un superior y quien, por el contrario, ha de dejarla a la secretaria, etc. Estas batallas dentro de la. organizacin microguerras de la informacin, por as decirlo no tienen mucho de nuevas. Son una caracterstica propia de la vida de toda organizacin. Sin embargo, cobran un nuevo significado a medida que la economa super-simblica se extiende. Dado que el valor aadido mediante el inteligente proceso del ,, conocimiento es critico en el nuevo sistema de creacin de rique- 'e za, los contables del siglo xxI encontrarn las formas de evaluar el valor econmico neto aadido por diversas actividades relacionarlas con la informacin. Las evaluaciones de la actuacin de los 196 AI.VIN TO1'I1.ER
I{1. CAMBIO DEIPODER

197 empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportacin a la mejora del conocimiento. Iioy en da, el gelogo que descubre un enorme yacimiento de petrleo es probable que reciba una buena recompensa de su empresa, por haber aadido tal hallazgo a sus reservas. El da de maana, cuando los recursos del conocimiento se reconozcan como los ms importantes de todos, la remuneracin. de los empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del xito que cada persona alcance en la adicin de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas todava ms maquiavlicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que los generan.

Espionaje integral
Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la direccin respecto a las funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera ms que todos los empleados aporten algo, no slo al activo de conocimiento general de la empresa, sino tambin a su arsenal de informacin confidencial competitiva. De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de Search Associates, gabinete que presta servicios de informacin confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho ms integral que los norteamericanos respecto a la informacin confidencial. Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de informacin es una parte ms de su trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al tpico MISA de Ifarvard, dir que es cosa del bibliotecario de la compaa. Sin embargo, este supuesto tan restrictivo est desvanecindose. En General Milis se espera que todos los empleados se dediquen a recopilar informacin confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen pequeas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores qu firmas de la competencia les estn comprando, qu cantidades y con qu frecuencia. Las compaas telefnicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de los mtodos y ventajas de la informacin confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos. rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC para que stos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de informacin. General Electric vincula directamente la ICC con su planificacin estratgica.

Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compaa como una mquina integral de combate para las guerras de la informacin.

Un error de 75 centavos
Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atencin superficial al auge del espionaje de empresa, poco se ha dicho acerca de la relacin de la ICC con la generalizacin de los sistemas de informacin y el auge del director general de informacin. Y, sin embargo, no es nada difcil dar con la conexin. Resulta bastante fcil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperacin del director general de informacin para recopilar informacin relativa a un competidor. La responsabilidad del DGI es cada vez mayor, no slo en lo que atae a los sistemas de informacin dentro de la compaa, sino tambin en lo que se refiere a los enlaces electrnicos con las bases de datos de otras compaas. Eso significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el permetro electrnico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la informacin procedente de un competidor, o respecto a l, puede estar a no ms de una sinapsis electrnica de distancia. Durante ms de un ao, tres espas informticos de. Alemania Occidental tuvieron acceso a datos relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratgica cuando se introdujeron en 430 ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en ms de 30 de ellos conectados a una red organizada por el Departamento de Proyectos de Investigacin Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentgono. No Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informticos del I awrence Berkeley I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos. Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables ail a la penetracin de determinados ladrones u espas, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales, sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicacin del Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos estadounidense: Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden aadir rrrrlems a sus ordenadores
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L.t. CAMBIO I

personales, creando as nuevos accesos al sistema, desconocidos para los administradores de l. Al existir la posibilidad de que los clientes tengan acceso electrnico a los registros de existencias de un fabricante, y de que los proveedores conozcan los secretos de diseo de sus clientes, las posibilidades de desviacin de informacin hacia un competidor resultan evidentes, a pesar de los lmites y claves de acceso. Adems, ese acceso puede ser directo o a travs de intermediarios incluidos los intermediarios que no son conscientes de lo que estn haciendo. En el argot de la CIA, algunos informantes son conocedores y otros no. Tambin los espas empresariales pueden hacer uso de terceros para tener acceso a informacin que ms tarde ser factible utilizar como municin en las guerras de la informacin. Si, por decir algo, dos grandes almacenes como Wal-Mart y K-Mart estn electrnicamente conectados en los ordenadores del mismo proveedor, cunto tiempo ha de pasar antes de que una hipercntusiasta unidad de ICC, o uno cualquiera de la creciente horda de consultores de ICC, se proponga saltarse los nmeros de identificacin y las contraseas del ordenador central del fabricante, o pinchar las lneas de telecomunicaciones y fisgar sus bancos de datos? Si una red de investigacin de defensa estadounidense fue puesta en peligro por el Servicio de informacin sovitico que contaba con unos pocos espas armados con ordenadores personales y que trabajaban en sus domicilios en Alemania Occidental, qu seguridad ofrecen las redes comercia-Ies y las bases de datos empresariales de las que depende nuestra economa ahora? El ejemplo es puramente hipottico, sin implicacin alguna de que Wal-Mart o K-Mari hayan hecho esto en realidad ni si-quiera de que hayan pensado en hacerlo. Pero hay, en la actualidad, miles de sistemas de intercambio de datos electrnicos, y las nuevas tecnologas brindan asombrosas oportunidades para la recopilacin de datos, tanto lcita como ilcita. Slo con un poco de imaginacin, uno puede ver una agencia de informacin confidencial competitiva montando sus equipos al otro lado de la calle de unos grandes almacenes y captando las seales que los lectores pticos envan a las cajas registradoras, con lo que se le podra suministrar unos valiossimos datos a un competidor o fabricante en tiempo real. Tal como las investigaciones llevadas a cabo en la Embajada estadounidense en Mosc han demostrado, a nivel tecnolgico es posible para un espa utilizar dispositivos que literalmente irnprirnitan un duplicado de todas ycada una de las cartas que mecanografiara la secretaria del DEG de una compaa rival.

Pero la guerra integral de la informacin no puede finalizar en la recogida pasiva de informacin. Cada vez es mayor la tentacin de emprender maniobras secretas comerciales. Joseph Coates, de la consultora J.F. Coates Inc., ha sugerido que quiz llegue el (la en que un competidor angustiado introduzca pedidos falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la har fabricar un exceso de modelos innecesarios, provocando as la escasez de aquellos que le son directamente competitivos. Tambin las revoluciones en los campos del vdeo, la ptica y la acstica abren las puertas al espionaje o la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La sntesis de la voz humana puede posibilitar que se falsifique la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefnicas contraproducentes para la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas. Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frentica para desarrollar tecnologas de contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de contraseas en sincrona con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas dactilares o a otros rasgos fsicos o conductuales.para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguneos que hay en el fondo de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado. Debido a su coste, la descripcin o codificacin compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la Defensa y a las instituciones financieras los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias electrnicas (le fondos. Pero la General Motors codifica actualmente la informacin que viaja por sus enlaces de transmisin electrnica, y el fabricante de juguetes Mattel codifica determinados datos cuando est descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta fsicamente de un lugar a otro. Las batallas de vaivn entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la informacin. Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial a nivel de las normas mundiales para la televisin y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a nivel de los cajeros automticos y de las

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tarjetas de crdito..., a nivel de las redes electrnicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del contraespionaje competitivo estamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la informacin, que luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.

Cuarta parte
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LA EMPRESA: FLEXIBLE

EL

PODER

EN

LA

FIRMA

P
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XV. LA EXPLOSIN DE LOS CUBCULOS La guerra por la supremaca econmica en el siglo xxt ha comenzado ya. Las principales armas tcticas de esta lucha mundial por el poder son tradicionales. Las vemos todos los das en los titulares de la Prensa: manipulacin de los tipos de cambio, polticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras similares. Pero, al igual que en el caso de la confrontacin militar, hoy en da, las armas verdaderamente estratgicas estn basadas en el conocimiento. A la larga, lo que cuenta para cada nacin son los productos y el trabajo mental: investigacin cientfica y tecnolgica... formacin de la masa trabajadora... software refinado... gestin ms ingeniosa... comunicaciones avanzadas... finanzas electrnicas. Estas son las fuentes del poder del maana, y, entre todas estas armas estratgicas, ninguna es ms importante que la organizacin de superior categora en especial la organizacin del cono-cimiento en Si. De esto, como veremos a continuacin, trata bsicamente el ataque actual a la burocracia.

Los domadores de la burocracia


`Podo el mundo tiene ojeriza a los burcratas. Durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron% el mito de que la burocracia era una enfermedad de la Administracin. Sobre los funcionarios pblicos llovan los calificativos de vagos, parsitos y maleducados, mientras que los ejecutivos em204 ALVIN TOFFLER presariales gozaban fama de dinmicos, productivos y vidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos encontramos con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el sector pblico. A decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrtmicas y arrogantes como cualquier ministerio sovitico. Asistimos en estos das a la bsqueda de nuevas formas de organizarse. En la Unin Sovitica y en la Europa Oriental, el liderazgo politico se halla enfrentado con algunos elementos de su propia burocracia. Otros gobiernos venden empresas pblicas, y experimentan con sistemas de retribucin basados en los mritos y otras innovaciones en el funcionamiento pblico. Pero en el mundo empresariales donde ms avanzado est el movimiento en pos de nuevas formas de organizacin. Raro es el da en que no se publica un nuevo artculo, libro o discurso que eche por tierra las antiguas formas de rgido poder piramidal. Los ans de la gestin publican casos reales de compaas que han experimentado nuevos intodos organizativos, desde la investigacin subterrnea en Toshiba hasta la estructura antijerrquica en Tandem Conrputers.. Se recomienda a los directivos que se aprovechen del caos y se prueban miles de frmulas y modismos que se abandonan tan pronto como se pueden acuar nuevos clichs. Por supuesto, nadie espera que la organizacin burocrtica vaya a desaparecer. Sigue siendo adecuada para determinados fines. Pero todo el mundo est de acuerdo hoy en da con que las empresas lo pasaran fatal bajo el fuego competitivo si siguieran aferrndose a las antiguas estructuras burocrticas centralizadas que florecieron durante la era de las chimeneas. En las sociedades de las chimeneas, aun cuando el poder definitivo est en manos de unos lderes carismticos e, incluso, antihurocrticos, lo normal es que lo ejerzan en nombre de ellos una legin de burcratas. La Polica, el Ejrcito, las corporaciones, los hospitales y las escuelas se organizan, sn excepcin, en forma de burocracias, con independencia de la personalidad o el estilo de sus ms altos funcionarios. La revuelta contra la burocracia es, en realidad, un ataque a la forma dominante de poder de las chimeneas. Coincide con la transicin a la economa super-simblica del siglo xxi y explica por qu

aquellos que crean las organizaciones posburocr-ticas son verdaderamente revolucionarios, tanto si pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si estn integrados en la Administracin. EL CAMiiIO ta. PODER 205

Una infinidad de cubculos


Cualquier burocracia tiene dos caractersticas clave: se las puede denominar cubculos. y canales. Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, est en manos de dos tipos de ejecutivo: los especialistas y los gestores. Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la informacin en los cubculos. Los gestores adquieren el suyo mediante el control de la informacin que fluye a travs de los canales. Fas este sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado en las grandes empresas de cualquier parte del mundo. Pensamos que la burocracia es una forma de agrupar a las personas. Pero tambin lo es de agrupar hechos. Una empresa compartimentada en departamentos acordes a funciones, merca-dos, regiones o productos, no deja de ser a fin de cuentas una agrupacin de cubculos donde se almacenan experiencias personales e informaciones especializadas. Los datos tcnicos van al departamento de ingeniera; los datos de ventas, al departamento de ventas. Ilasta la llegada de los ordenadores, este cubiculismo fue la forma primigenia de organizacin del conocimiento para la creacin de riqueza. Y la maravillosa perfeccin del sistema era que, a primera vista, pareca infinitamente ampliable. En teora, uno poda tener infinidad de cubculos. En la prctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Pblicas estn descubriendo que hay unos lmites estrictos a esta clase de especializacin. Los limites empezaron a evidenciarse en el sector pblico a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanzaban el punto de imposible retorno. Escuchemos, por ejemplo, los lamentos de John F. Lehman, Jr., reciente Secretario de la Arma-da de los Estados Unidos. En el Pentgono, Lehnian confes a sus colegas que haban surgido tantas unidades especializadas en forma de cubculo que resultaba imposible para m o para cualquiera de los que se sientan a esta mesa, describir con precisin... el sistema con el que debemos operar y dentro del que hemos de hacerlo. A medida que las empresas privadas se tomaban descomunales Gargantas, empezaron a chocar contra los lmites de la especializacin organizativa. Hoy en da, en una empresa tras otra, el sistema de cubculos 206
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EL CAMBIO DEL POD

se est desplomando bajo su propio peso. Y no slo es el descomunal tamao lo que hace que sea impracticable.

El poder contra la razn A medida que vamos dejando atrs la era industrial, estamos pasando a ser una sociedad ms diversa. La antigua economa de las chimeneas sirvi a una sociedad masificada. La economa supersimblica sirve a una sociedad desmasificada. Todo, desde las formas de vida y los productos hasta las tecnologas y los medios de comunicacin, se est volviendo ms heterogneo. Esta nueva diversidad trae consigo ms complejidad lo que, a su vez, significa que las empresas necesitan cada vez ms datos, informacin y conocimientos para funcionar. As pues, enormes volmenes de todo esto se estn metiendo a presin en un nmero creciente de cubculos multiplicndolos ms all de toda comprensin y forzndolos hasta el punto de explosin. Los cambios actuales se presentan a un ritmo ms rpido del que las burocracias pueden admitir. Una compra al alza de yenes en Tokio desencadena unas compras y ventas instantneas en Zurich o Londres. Una conferencia de Prensa televisada desde Tehern produce una rplica inmediata en Washington. Una observacin hecha a la ligera por un poltico respecto a los impuestos pone de inmediato a inversores y a contables a reevaluar una operacin de absorcin. Esta aceleracin del cambio hace que nuestro conocimiento respecto a tecnologa, mercados, proveedores, distribuidores, monedas, tipos de inters, preferencias de los consumidores y todas las dems variables empresariales se haya hcdho altamente perecedero.

De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, tcnicos y conocimientos estn en un constante estado de descomposicin y regeneracin, rotando a una velocidad creciente continua. Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptculos o cubculos en cuyo interior se almacenaba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros estn llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso intiles a medida que la informacin contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre s tambin estn cambian-do de manera constante. En resumen, el plan de cubculos proyectado por el Ao Uno resulta inadecuado para el Ao Dos. Es fcil volver a clasificar o aordenar la informacin almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubculos de una organizacint Dado que las personas y los presupuestos reflejan, de algn modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto ms de prisa cambian las cosas en el inundo exterior, mayor es la tensin a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto ms frecuentes las fricciones y las luchas internas. No obstante, las autnticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economa o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe informacin en ningn cubculo. Cuando ms se acelera el ritmo de cambio en la empresa y est cobrando mayor velocidad da a da tantas ms situaciones que son extraas, inauditas o singulares, se presentan. Y, por supuesto, el sistema de los cubculos es virtualmente intil para ellas. El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de Union Carbide se despertaron con la noticia de que su fbrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases txicos que iba a provocar el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de ms de 3.000 personas y lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantneas, y olvidarse de los habituales y tortuosos procesos. No podan depender de cubculos ni de canales. Igules en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo ms variopinto estn machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japn, los directivos de chocolates Morinaga comprueban con honor que un misterio-so asesino est envenenando sus productos... Guinness., en Gran Bretaa, se ve afectado por un escndalo de manipulacin de valores... Pennsoil y Texaco* se enzarzan en una titnica lucha jurdica... Manville Corporation se ve obligada a solicitar la declaracin de quiebra como nica salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto... CBS ha de zafarse como puede de un ataque relmpago de Ted Turnar, que anda tras ella... United Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisicin por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acontecimientos y muchos otros que, al ser menores, se airean me208
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El. CAMBIO DEL PODE

nos ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias estn preparados. Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubculos de informacin previamente designados, los burcratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas y del control de la informacin. Esto libera enormes cantidades de energa y de sentimientos incontrolados. Y en lugar de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm und Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional el comportamiento de la empresa. La tan cacareada racionalidad de la burocracia se tira por la ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razn como base de las decisiones.

rCamelefantes y patatas calientes


Cuando surge un autntico imprevisto algo que no encaja de forma natural en el terreno informativo de nadie el instinto de la compaa es pasarlo por alto. Esa reaccin de avestruz es lo que sucedi la primera vez que empezaron a aparecer coches extranjeros en el mercado estadounidense. Los primeros y minsculos Opel y Citrocn i)os caballos, que aparecieron en las calles de Estados Unidos a finales del decenio de 1950, provoca-ron slo un gesto despectivo en los burcratas de Detroit. Incluso cuando empezaron a llegar oleadas de Volkswagen, los gigantescos y burocrticos fabricantes yanquis optaron poi no pensar en lo inimaginable. No haba dentro de sus compaas unidades cuyo cometido fuera luchar contra la competencia extranjera, ni cubculos

que dispusieran de la necesaria informacin. Cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual merece la pena investigar o tomar medidas por-que no encaja en el cubculo existente de nadie, se comportan de forma harto estereotipada. Despus de ver los toros desde la barrera durante un perodo inicial ms o menos prolongado, alguien (que ser la cabeza visible) acaba por sugerir, inevitable-mente, que se organice una nueva unidad. Al instante, los dems ven en ello el monstruo en que la idea acabar por convertirse: un
(1) Sturm lord I)r rug es a !a vez el ttulo de una obra de Friecbich Maximiliam von Klinger y de un movimiento literario que imper en Alemania en la segunda mitad del siglo xvnr. 111 expresin -en alearan en el original- se emplea como cultismo por las angloparlantes para indicar un estado o conducta de profunda confusin y extrema aeitacidn. (N. del T.)devorador de

presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se llega a una solucin de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido camelcfante, ms comn-mente denominado comit interdepartamental o grupo especial de trabajo. Washington est lleno de ellos. Y las grandes compaas, tambin. Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad no deja de ser, en efecto, otro cubculo, slo que el personal de ste suele estar compuesto, en la mayora de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados all por sus departamentos permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegurarse de que la nueva unidad no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones presupuestarias existentes. Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una patata caliente que entraa tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar a sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado; de no ser as, pasa a ser un hurfano: otro problema que acabar por degenerar en crisis. Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide cortar por lo sano con tanta burocracia. Y para ello nombra un zar que, en teora, conseguir la cooperacin de todos los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la informacin necesaria para ocuparse del problema, tambin el zar acaba por depender del sistema de cubculos preexistente. Ahora, el mximo lder decide que un aSrilto frontal a los burcratas por debajo de l oro hara bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiuela al uso, y, en silencio, pasa el problema a un mediador de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente mquina de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos existentes sirve slo para irritarles ms; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan a trabajar diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor. Algo parecido sucedi cuando Ronald Reagan asign personal de su Consejo de Seguridad Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solan llevar. El subsiguiente intento de negociar con los moderados iranes, en la confianza de que ayudaran a liberar a los rellenes de la embajada estadounidense, explot cona) un puro de broma en pleno rostro del Presidente. (Despus, la Comisin Towcr, que investiga-

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ba el escndalo Irangatc, concluy solemnemente que el escndalo podra haberse evitado si la Casa Blanca hubiese utilizado el sistema; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de lnea en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisin no dijo fue si las burocracias, que previamente no haban tomado decisin alguna respecto a negociar la liberacin de los rehenes o a rescatarlos con la intervencin de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el xito all donde los asesores no lo alcanzaron.) Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podra imaginarse que las luchas internas cesaran en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los ejecutivos est en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En poltica, e incluso en la milicia, las crisis suelen sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones. Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejrcito, incluso en el fragor del combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Informacin y del de agentes secretos del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente burocrticas pueden generar en especial durante las crisis. Las empresas no estn exentas de estos destructivos engaos y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia racional. Es el poder, y no la razn, lo que impulsa a las clsicas pirmides que ensucian todava el paisaje empresarial.

Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraa algo ms que el traslado de personal, el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las rdenes de vicepresidente de grupo o incluso la disgregacin de la empresa en mltiples centros de beneficios. Cualquier reestructuracin de al empresa o de la Administracin debe atacar directamente la organizacin del conocimiento y todo el sistema de poder basa-do en l. Porque el sistema de cubculos est en crisis.

Canales obstruidos
A medida que se acelera el cambio, esta crisis de los cubculos se ve agudizada por una interrupcin simultnea de los canales de comunicacin. La gente lista de las empresas se saban de memoria que una compaa slo alcanzara el xito si sus pautes integrantes trabajaEL CAMBIO DEL POi)E.R 211 han en perfecta armona. Si el equipo de ventas era fantstico, pero el de fabricacin no serva los pedidos a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corra parejas con una poltica de precios acertada...; si los ingenieros no tenan idea de lo que los comerciales podan vender... si todo lo que los contables hacan era contar la calderilla y los ahogados leer el cdigo civil, sin preguntar ni una palabra sobre el funcionamiento de la empresa... cmo iba a triunfar sta? Pero los directivos inteligentes tambin saben que la gente de un departamento o de una unidad rara vez habla con sus homlogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicacin cruzada es precisamente lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez ms, lo que cuenta es el control de la informacin. Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe informacin de un subordinado y se la pasa a otro, actuando as como enlace formal entre cubculos. En otras ocasiones puede pasar informacin en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa informacin que los espe cialistas han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de la pirmide del poder. En otras palhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de forma vertical. La estructura del poder basada en el control de la informacin era clara, y, por lo tanto, mientras los especialistas controlaban los cubculos, los directivos lo hacan con los canales. Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movan con lentitud. Hoy en da, el cambio es tan rpido y la informacin necesaria tan compleja que tambin los canales, exactamente igual que los cubculos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, estn mal encamina-dos. Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se estn saliendo de los canales para evitar el sistema y retienen informacin de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se comunican por medio de canales traseros, operan con una doble pista (una formal y la otra no), y aaden fuego y confusin a las guerras de mutua aniquilacin que en la actualidad estn despedazando incluso a las burocracias mejor gestionadas. 212 AI.VIN TOPI't.Elt Una razn que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqu las corporaciones japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestin del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen. Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubculos y canales, las japonesas tienen tambin, superpuesto sobre stos, lo qu se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una desviacin de la burocracia formal pero que la hace mucho ms eficaz. En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo lo que se podra denominar una quinta de ingreso o una cohorte. mantienen contacto entre ellos durante toda su permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo ms veteranos. Al cabo del tiempo, los componentes del dokikai estn desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y secciones de la empresa. Algunos habrn subido ms de prisa que otros los peldaos del escalafn. Pero esta cofrada, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, prdigas en cerveza y sake, y lo que es ms importante, intercambian informacin procedente de rnuchos y diferentes cubculos,
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fuera de los canales formales y jerrquicos. Es por medio del dokikai como los hechos reales o hechos verdaderos de una situacin llegan a comunicarse, a diferencia de la lnea oficial. Es en el dokikai donde los hombres, lubricados con alcohol, se hablan entre s con boato (expresando sus autnticos sentimientos) en vez de hacerlo con talerae (diciendo lo que se espera que digan). Supone un error admitir por las buenas la idea de que la corporacin japonesa funciona como la seda, es eficiente, el consenso reina en ella y no conoce el conflicto. Nada ms lejos de la verdad. Pero la matriz de informacin el dokikai superpuesto a la burocracia permite que el conocimiento tcnico y el conocimiento personal fluyan a travs de la compaa, incluso cuando los canales y los cubculos formales estn sobrecargados. Lo que da una gran ventaja a la empresa japonesa en el factor de la informacin. Aun as, esto no es ya suficiente para la supervivencia de la organizacin, e incluso este sistema se est descomponiendo. Por esa razn, las compaas se han lanzado a la creacin de alternativas electrnicas con que sustituir a los antiguos sistemas burocrticos de informacin, y con ellas viene una reorganizacin fundamental, no slo en Japn, sino en Estados Unidos, Europa y todas las economas avanzadas. Luego lo que vemos es una crisis en plena eclosin en el mismo corazn de la burocracia. El cambio de alta velocidad no slo aplasta su estructura de cubculos y canales, sino que ataca a la ms profunda asuncin en la que se basaba el sistema y que no era otra que la nocin de que es posible especificar de antemano qu persona de la compaa necesita saber esto o aquello. Es un supuesto basado en la idea de que las organizaciones son esencial-mente mquinas y que funcionan en un entorno ordenado. EIan tenido que llegar estos das para que aprendamos que las organizaciones no son trasuntos de mquina alguna, sino humana, y que en un entorno turbulento, saturado de cambios de orientacin, sorpresas y conmociones competitivas, no es posible especificar de antemano lo que cada uno necesita saber.

Conocimiento de libre circulacin


Vimos en el captulo XIII cmo tratan las empresas de poner orden en la informacin mediante el diseo de sistemas informatizados de informacin para la direccin. Pero resulta que algunos de ellos estn destinados a reforzar el antiguo sistema empleando los ordenadores y los enlaces de comunicacin slo para ampliar los cubculos y la capacidad de los canales de comunicacin. Otros son de concepcin autnticamente revolucionaria. Pretenden machacar el sistema de cubculos y canales e implantar un sistema de libre flujo de iriforrnacin en su lugar. Para apreciar todo el significado de esta novedad y el cambio de poder que implica, no deja de ser una ayuda caer en la cuenta de los muy notables (aunque en gran parte inadvertidos) paralelismos entre las burocracias y nuestros primeros ordenadores. Los primeros y enormes ordenadores centrales atendidos por los cofrades de los datos apoyaron a la burocracias existentes en la empresa privada y en la Administracin. risa fue la causa del temor y de la aversin iniciales que provocaron en el pblico. La gente de la calle presenta que esas mquinas monstruosas eran un instrumento ms del poder que podra utilizar contra ellos. Las mismas bases de datos que contenan guardaban un gran parecido con las burocracias a las que servan. Los primeros ordenadores empresariales se utilizaron, sobre todo, para cometidos rutinarios como el registro de miles de registros personales de nminas. El registro del empleado tpico se compona de lo que los expertos informticos llamaban camr 214

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pos. De este modo, su nombre poda ser el primer campo, su direccin el segundo, su categora profesional el tercero, su salario base el cuarto, etc. La direccin de todos los trabajadores iba en el segundo campo. El salario base, en el cuarto campo. De este modo, toda la informacin que entraba en los archivos de las nminas iba a lugares especificados de antemano en la base de datos de la misma manera que, en una burocracia, la informacin se diriga a departamentos o cubculos especificados de antemano. Adems, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerrquicos en gran parte, as como las burocracias para las que estaban destinados. La informacin se almacenaba a nivel jerrquico en la memoria, y el hardware en s concentraba el poder informtico en la cspide de la pirmide empresarial. La inteligencia era potestativa del ordenador central, mientras que las mquinas no tenan inteligencia alguna en la base. El argot las defina adecuadamente al denominarlas terminales tontas. El microordenador revolucion todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocion las cosas, no

represent un grave peligro para la organizacin burocrtica. La razn de ello estriba en que aun cuando en aquellos das ya existan muchos bancos de datos informatizados, en Iugar de un gigantesco banco central, el conocimiento almacenado en ellos estaba contenido todava en rgidos cubculos designados de ante-mano. Hoy en da, sin embargo, estamos en puertas de una ulterior revolucin en la forma de organizar la informacin en las bases de datos informatizadas. Las denominadas bases de datos relacionalas permiten ahora a los usuarios aadir y retirar campos e intcrrctacionarios de formas nuevas. Martin Tcmpleman, vicepresidente general de SPC Software Services, cuyos productos se disean para empresas financieras, dice: Teniendo en cuenta... todas las dimensiones del cambio, nos dimos cuenta desde el principio de que... las relaciones... jerrquicas... entre los datos seran un desastre... Las nuevas bases de datos tenan que permitir que surgieran nuevas relaciones. Pero tales sistemas siguen siendo todava tan complicados que no pueden ejecutarse con facilidad en los microordenadores. El siguiente paso ha venido con la reciente presentacin de bases de datos denominadas hipermedios, capaces de aluaaceE1. CAMtlto DEL PODER

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nar no slo texto, sino tambin grficos, msica, voz y otros sonidos. Y lo que es ms importante, las hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos. ' Incluso en los sistemas relacionales, los datos slo se combinaban de unas pocas formas predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse, recombinarse y manipularse la informacin de diferentes campos y registros. La informacin de las primeras bases de datos estaba estructurada como un rbol, es decir, que para ir desde una hoja de una rama hasta otra hoja de otra rama, haba que volver al tronco. Los sistemas hipen. son como una malla, lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de informacin a otra, contextualniente. La meta soada de los pioneros de las hipermedios quienes admiten que todava es un lejano Grial son unos sistemas en los que la informacin pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un nmero casi infinito de formas. La meta es la informacin de forma libre y de libre circulacin.. Un ejemplo sorprendente de este gnero de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por Apple) lo demostr por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informtica celebra-da en Boston. Lo que ensa dej maravillada a la audiencia en aquellos das. Lo primero que apareca en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson seal al sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de un jugador de bisbol. Cuando Atkinson seal a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a aparecer, una tras otra, imgenes relacionadas con el bisbol. Poda extraer informacin de la base de datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas. Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresin de que el ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedro de forma muy parecida a una persona. Al cruzar las categoras convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios posibilitan, por ejemplo, que un diseador que est creando un nuevo producto deje que su mente vaya entretejiendo, natural e imaginativamente, el conoc miento almacenado. Podra cambiar al instante, valga por caso, de los datos tcnicos..., a las imgenes de anteriores productos que le precedieron 216 AI.VIN TOFFLER en el mercado..., a resmenes de qumica..., a biografas de cientficos famosos..., a videoclips del equipo de marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en pleno trabajo..., a los precios al contado del petrleo... o listas de los componentes o ingredientes que el nuevo producto necesitar..., ms el ltimo estudio de riesgo poltico en los pases de los que tendrn que venir las materias primas necesarias para fabricarlo. Adems de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite tambin una estratificacin de la informacin, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma ms o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstraccin. O, si no, generar ideas innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos. las bases de datos convencionales son buenas para conseguir informacin cuando uno sabe con exactitud lo que necesita. Los sistemas hipar son buenos para buscar cuando uno no est seguro. La Ford Motor Company est desarrollando un Sistema de Diagnstico para Talleres de Servicio destinado a los mecnicos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estn seguros de lo que no va bien en el

EL CAMIEO DEI. PODER

coche. La Oficina de Proteccin del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos hipertext a disposicin de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan la instalacin y uso de los dos millones de depsitos subterrneos que hay en Estados Unidos. La Universidad Cornell usa un sistema hipar para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos) est desarrollando un curso (le literatura espaola basado en un hipertext. Todava estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o informacin en un solo caldero comn para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador respecto a qu partes estn relacionadas entre s y cules no. Incluso en los sistemas hiper, las conexiones cruzadas que el usuario puede hacer dependen todava de una programacin previa. Pero la direccin hacia la que se orienta la investigacin es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mnimo menos dependientes) de almacenaje y manipulacin de la informacin. Las burocracias, con todos sus cubcalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la innovacin espontneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., bsquedaintuitiva, as como sistemtica, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovacin. El resultado es una nueva y sorprendente libertad. El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que son antiburocrticas al mximo. Dejando atrs a una pequea burocracia encerrada dentro de una mquina, por as decirlo, donde todo es secuencial, jerrquico y predesignado, avanzamos hacia una informacin abierta y de estilo libre. Y en lugar de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarn en tener, todos ellos, esa capacidad. Esta forma de almacenamiento y proceso de la informacin apunta hacia una profunda revolucin en nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la informacin, y hacia un subsiguiente salto en la creatividad de la organizacin. Pero tambin acabar por significar la desintegracin de los pequeos y rgidos monopolios de informacin que la superespecializacin cre en la empresa burocrtica. Y esto entraa un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecer de las manos de los guardianes de esos monopolios especializados. Incluso esto no es ms que una parte minscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de aadir ahora las redes de comunicacin no jerrquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los permetros departamentales y enlazan a los usuarios no slo entre los departamentos especializados, sino tambin a todo lo alto y bajo de la jerarqua. Un empleado novato, situado en el nivel ms bajo del escalafn, puede comunicarse ahora con los ejecutivos de la cpula directiva que estn ocupndose del mismo problema y, significativamente, el DEC;, con slo pulsar un botn, puede acceder a cualquier empleado por debajo de l al mismo tiempo que consigue imgenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de clculo todo ello sin tener que pasar por los directivos intermedios. Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan salvajes como las producidas en el nmero de directivos intermedios en la industria durante estos ltimos aos? Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la informacin han representado para la especializacin, las nuevas formas de comunicacin soslayan la jerarqua. 218 ALVIN TOFTLER !ir 1:1. CAMB10 DEL PODER 219 Las dos fuentes clave del poder burocrtico los cubculos y los canales se ven sometidas a un feroz ataque.

El conocimiento es poder, es conocimiento


As pues, vislumbramos aqu una de las relaciones ms funda-mentales, y a pesar de ello desdeada, entre el conocimiento y el poder en la sociedad el enlace entre la forma como las personas organizan sus conceptos y la forma como organizan sus instituciones. Dicho de forma ms breve, la forma que tenemos de organizar el conocimiento suele determinar la forma en que organizamos a las personas y viceversa.

Cuando el conocimiento se conceba como especializado y jerrquico, las empresas se proyectaban para que fueran especializadas y jerrquicas. Una vez que una organizacin burocrtica del conocimiento encuentra una expresin concreta en las instituciones de la vida real corporaciones, escuelas o gobiernos, las presiones polticas, los presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubculos y a los canales. Lo que luego tiende a inmovilizar la organizacin del conocimiento, obstruyendo as los nuevos conceptos que llevan a descubrimientos radicales. El cambio ultrarrpido de nuestros das exige decisiones con igual rapidez pero las luchas por el poder hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovacin continua pero el poder burocrtico aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuicin al tiempo que un cuidadoso anlisis pero las burocracias tratan de eliminar la intuicin y sustituirla con reglas mecnicas a prueba de idiotas. La burocracia no se evaporar, del mismo modo que el Estado no se extinguir. Mas las condiciones ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias e, incluso, hicieron de ellas unos motores altamente eficaces estn cambiando de forma tan rpida y radical que ya no pueden realizar las funciones para las que fueron proyectadas. Dado que el entorno empresarial de hoy en da se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios de orientacin y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qu persona (le una organizacin va a necesitar una informacin concreta. L'n consecuencia, la informacin que tanto los directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovacin y la mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera lnea y a los empleados a travs de los antiguos canales oficiales. Esto explica por qu millones ce empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a cabo sus tareas no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, disear una tecnologa mejor, tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios , excepto saltndose las normas a la torera y olvidndose de los procedimientos forrales. Cuntos empleados necesitan hoy en da cerrar los ojos ante las infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir resultados, arreglar las cosas, eliminar trmites innecesarios y mantener la actividad al mximo, tienen que eliminar la burocracia. De este modo, la informacin empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar a todas esas redes informales, crculos de cotilleo y radios macuto que las burocracias tratan de suprimir. Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dlares en crear alternativas a las antiguas estructuras de comunicacin. Pero todo eso exige enormes cambios en la organizacin en s, en la fonna en que las personas son clasificadas y agrupadas. Por todas estas razones, los aos venideros vern un tsunami de reestructuraciones empresariales que harn que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plcido rielar. Los especialistas, al igual que los directivos, vern peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control de sus cubculos y canales. Los cambios de poder sern sonados en el mbito de las empresas, e incluso de sectores al completo. Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y produccin, hacemos temblar los cimientos mismos de la vida econmica y poltica. Esta es la razn de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia empresarial ha conocido. Y sus primeros sntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo estilo que tan rpidamente estn surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas firmas flexibles del futuro.
I I CAMBIO 1)tit. POt?li

XVI. LA FIRMA FLEXIBLE


Hablemos de algunos de los hroes empresariales de la actualidad, personas como Sergio Rossi. Rossi no es uno de esos burcratas o magnates que se pavonean ante la Prensa y trabajan en rutilantes rascacielos de acero y cristal. Antes al contrario, trabaja en su casa, en el Val Vibrata, en la Italia oriental, con tres emplea-dos que utilizan mquinas de alta tecnologa para hacer bolsos y carteras de gran calidad que despus son vendidos en grandes almacenes de Nueva York. 111 o muy lejos podemos encontrarnos con Mario D'Eustachio, que regenta Euroflcx, una fbrica con 200 empleados que traba-ja en artculos de viaje para Macy's. Euroflcx 'es el resultado de un esfuerzo de colaboracin integral. Pia 1)'Eustachio, la espo sa de Mario, est a cargo de las ventas; Tito, uno de sus hijos, es el responsable de las finanzas; Tiziana, una de las hijas, disea los artculos de viaje; y un sobrino, Paolo, lleva el departamento de fabricacin. stas, segn la revista 771e Cliristian Science Monitor, son slo dos de ilas I.650 pequeas empresas afincadas en el valle, cada una de las cuales tiene 15 empleados de media; pero que, en su conjunto, producen ms de mil millones de dlares anuales en confeccin, marroquinera y mobiliario. Y Val Vibrata no es ms que una pequea regin parte de lo que en la actualidad se ha dado en denominar la Tercera Italia. la Italia Nrurtcro llno era el sur agrcola, La Italia Numero Due era el norte industrial. La Italia flamero Tre la forman regiones rurales y semirrurales, como Val Vibrara, que utilizan tecnologas de vanguardia, por lea general en empresas familiares y pequeas,para contribuir a lo que se ha bautizado con el elocuente apelativo de milagro italiano. Una pauta similar se aprecia en ciudades ms bien pequeas. Mdena, por ejemplo, cuenta con 16.000 puestos de trabajo en el sector de los gneros de punto. Mientras que el nmero de trabajadores en firmas que empleaban a ms de 50 personas ha cado en picado desde 1971, el empleo en firmas con cinco productores o menos ha crecido. Casi todas estas empresas son negocios familiares. [.as virtudes de los negocios familiares se estn descubriendo en otros lugares. En Estados Unidos, escribe la Natiou's Business: Despus de muchos aos de ser- tenidas como algo de poca monta, las empresas familiares se han puesto de moda. Fran4ois M. de Visscher, de la sociedad financiera Smith Barncy, desea que su compaa llegue a ser el primer Banco de inversiones para las empresas familiares, y todo el inundo, desde los asesores de direccin hasta los consejeros matrimoniales, se estn preparando para vender servicios a lo que pudiramos denominar el sector de las empresas familiares. Las ms pequeas de estas firmas familiares no quieren saber nada de ttulos y formalismos; las mayores combinan la informalidad entre los miembros de la familia que la regentan con la formalidad y la organizacin burocrtica en los niveles inferiores. Es muy fcil decir que lo pequeo siempre es bueno, o que una economa avanzada puede funcionar sin empresas demasiado grandes, en especial a medida que la economa mundial se va haciendo cada vez ms integrada. Los economistas italianos, por ejemplo, lamentan que las pequeas empresas de su pas, trua dinmicas, tal vez no corten el bacalao en un atacarlo europeo integrado, y el hecho de que la Comunidad Econmica Europea, abogada de la grandeza desde antiguo, favorezca las fusiones a gran escala e inste a las pequeas empresas a (orinar alianzas y consorcios. Pero mientras que los consorcios pueden ser una salida sensata, el encaprichamiento de la CEE con las superescalas puede-ser una demostracin de miopa, de no querer reconocer los imperativos de la economa supersiinblica. Cada vez son ms abundantes las pruebas de que las empresas gigantescas, espina dorsal de la economa de las chimeneas, son demasiado lentas y difciles de adaptar al inundo empresarial superrpido de nuestros das. No slo se trata de que las pequeas empresas hayan proporcionado la mayor parte de los 20 millones de puestos de trabajo que se han aadido a la economa estadounidense desde 1977, sino qua tambin han aportado casi todas las innovaciones. Y peor tod iva, los gigantes brillan cada vez menos, 222
ALVIN El.

TorrLErt
CAMBIO DEL PODER

223 en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo por la revista Business Week. Las mayores compaas comenta, son las ms rentables sobre la base de los rendimientos sobre los recursos propios en slo cuatro de los 67 sectores analizados... En bastante ms de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento medio de su sector sobre el capital invertido. En muchos campos, las economas que el descomunal tamao posibilit en tiempos se estn evaporando segn las nuevas tecnologas abaratan la fabricacin a medida, reducen las existencias y

rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de planificacin empresarial en Westinghouse: La mayor parte de las clsicas justificaciones del gran tamao han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces. En la actualidad, las pequeas firmas pueden acceder a enormes cuantas de capital en Wall Strect. Tienen acceso inmediato a la informacin. Y a ellas les resulta mucho ans sencillo utilizarla desde el momento en que tienden a ser menos burocrticas. Por el contrario, las descconomas de escala empiezan a afectar a muchos de los abotagados gigantes. Adems est claro que, en la economa del maana, las firmas enormes tendrn que depender ms que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minsculos proveedores, aunque dinmicos y flexibles, muchos de los cuales sern empresas familiares. La resurreccin actual de la pequea empresa y del negocio familiar trae consigo una ideologa, una tica y un sistema de informacin que son profundamente antiburocrticos. En una familia, todo se comprende. En contraste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que nada se comprende. (Y de aqu la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de funcionamiento y de que los empleados trabajen de acuerdo con las reglas del manual.) Cuantas ms cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto ms se comparte el conocimiento o la informacin, menos cubculos y canales hacen falta en la organizacin. En una empresa burocrtica, el puesto y la retribucin estn ostensiblemente determinados por lo que uno sabe, copeo si no importara a quin conoce uno. Pero la realidad es que a quin conoce uno s que importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quin conoce uno determina el acceso a conocimientos cruciales como, por ejemplo, informacin sobre quin debe un favor a quin y en qupersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qu informacin es fiable). En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el enchufe es natural. En la firma burocrtica, el enchufe se llama nepotismo y se considera una infraccin del sistema de mritos que supuestamente prevalece. En una familia, la subjetividad, la intuicin y la pasin dominan el amor. y el conflicto. En una burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las luchas de aniquilacin mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para nada ha intervenido la fra y clara racionalidad descrita en los libros de texto. Por ltimo, en una burocracia suele ser difcil saber quin tiene poder, a pesar de la jerarqua formal y de los ttulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los ttulos y la formalidad no cuentan para nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando l o ella desaparece de escena, el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo. En resumen, siempre que las relaciones familiares desempean un papel estelar en la empresa, los valores y normas burocrticos se subvierten y con ellos tambin lo hace la estructura de poder de la burocracia. Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple fenmeno pasajero. Estamos entrando en una era posburocrtica en la que la empresa familiar es una de las muchas alternativas a la burocracia y al poder que sta encarna.

El final de la empresa de molde


No sern muchos los nios que en estos tiempos de alta tecnologa hayan llegado a conocer un molde para hacer galletas. Este sencillo utensilio de cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella, corazn o lo que se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera. Cuando se oprime con l una lmina de masa, recorta la forma de lo que acabar por ser una sabrosa galleta. Usndolo, se pueden hacer tantas galletas idnticas como se quiera. Para una generacin de ms edad, el molde de hacer galletas era un smbolo de la uniformidad. La gran era de la produccin en serie, que ahora se va desdibujando en el pasado, no slo fabricaba productos idnticos, sino 22 4 AI.V1N TOF1 I t. R que tambin haca compaas de molde. Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo ms probable es que se componga de lneas rectas que enlazan pequeos rectngulos entre s, todos iguales. Rara vez se ven organigramati que usen formas diferentes para representar las diversas unidades empresariales una espiral, por ejemplo, para indicar que un departamento est en poca de rpido crecimiento, o una malla para representar a otro que tiene muchos enlaces con otras unidades, o un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su actuacin.

tia. CAMtlto lil. PODER

El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, est estandarizado. Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos est suplantando al marketing masivo y la produccin adaptada a las necesidades del cliente est haciendo que la produccin en serie resulte obsoleta, no es ilgico esperar que las estructuras de las empresas tambin se desmasifiquen pronto. Dicho de otra manera, los das de la empresa de molde han pasado.1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder, tambin de molde, que las grandes sociedades regentaban. En La tercera ola hablbamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos salariales flexibles y otros aspectos flexibles que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, tambin. Hoy en da, tales ideas son tan corrientes que Nen'sweek titula as uno de sus artculos: Una ojeada al futuro "flexible". Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todava es que la flexibilidad tiene que calar mucho ms hondo, hasta la propia estructura de la organizacin. 1 t firme y rgida estructura de la empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregacin de las grandes compaas en unidades empresariales descentralizadas es un tmido y renuente paso en esa direccin. El siguiente paso para muchas empresas ser la creacin de la firma totalmente flexible.

La descolonizacin de las empresas


Toda gran empresa tiene, hoy en da, ocultas dentro de s bastantes colonias cuyos habitantes se comportan como las poblaciones colonizadas de cualquier parte del mundo: obedientes, e incluso serviles, en presencia de la clase dirigente; desdeosos o resentidos en su ausencia. Muchos de nosotros, en un momento u otro, hemos visto a ms de un directivo agresivo tragarse sus iniciativas en presencia de sus jefes, asentir ante ideas imbciles, rer chistes malsimos e incluso adoptar el atuendo, los modales y las aficiones deportivas de sus superiores. Lo que estos subordinados creen y piensan en su fuero interno nunca sale al exterior. la mayor parte de las grandes empresas necesita perentoriamente una glasnost empresarial --el fomento de la libre expresin. Bajo la suave superficie de la camaradera masculina y de las apariencias de igualdad, todava pervive (al menos en Istados Unidos) la mentalidad de besana o sahib. Pero la incidencia del colonialismo en la empresa es mucho ms profunda. la burocracia es, de hecho, una especie de imperialismo que gobierna las diversas colonias ocultas de la compaa. Estas colonias son los innumerables grupos extraoficiales, reprimidos o subterrneos, que consiguen que las cosas se hagan en una gran empresa cuando la organizacin formal se interpone en su camino. Cada uno acumula un cuerpo de conocimiento discreto y singular organizado fuera de la estructura formal de cubculos de la burocracia. Cada una de estas colonias tiene su propio liderazgo, sus propios sistemas de comunicacin y su propia estructura informal de poder, que rara vez es reflejo de la jerarqua formal. La lucha para la reconstruccin empresarial segn las lneas posburocrticas es, en parte, una lucha para descolonizar la compaa, para liberar esos grupos reprimidos. De hecho, puede decirse que el problema clave al que todas las grandes compaas se enfrentan hoy es cmo desencadenar las explosivas e innovadoras energas de esas colonias ocultas.

Bailando sobre las mesas


Cuando Stars, Roebuck & Company, el mayor comercio detallista estadounidense, anunci una profunda reorganizacin de su grupo de mercancas, el presidente de grupo y DEG, Michael Bozic, dijo que era necesaria porque estarnos compitiendo en muchos negocios diferentes.e y hemos estado utilizando esencial-mente un formato de organizacin para competir en todos estos negocios. Esto, suponan sus crticos, haba hecho que la compaa fuera torpe y nada competitiva. Decenas de empresas, si no cientos, se han disgregado en numerosos centros de beneficios cada uno de los cuales se 226 ALVIN TOFT LER
EL CAMBIO DEL PODER

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supone que actuar como una pequea empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar as su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. Pero de qu sirve disgregar una empresa en centros de beneficios si cada uno de ellos no es ms que una miniatura del molde, hecha a imagen y semejanza de la compaa matriz tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia? Lo que ahora se inicia es un cambio mucho ms profundo y revolucionario que alterar toda la naturaleza del poder en la empresa. La mayora de los directivos estadounidenses piensa que la organizacin es una mquina cuyas piezas pueden apretarse o aflojarse, ponerse a punto o lubricar. sta es la metfora burocrtica. Por el contrario, muchos japoneses estn usando en la actualidad una metfora posburocrtica la compaa, dicen, es una criatura viviente. Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o reencarnacin a una nueva forma. El trmino japons para definir el nacimiento de la compaa es sogyo y muchas compaas hablan hoy en (la de experimentar un segundo, tercer o nuevo sogyo. Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el xito o el fracaso a largo plazo; Porque si la nueva compaa remata sigue organizada segn pautas burocrticas, como la antigua a que sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se permite que las compaas se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que sean ms apropiadas, las probabilidades de adaptacin al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho mejores. El concepto de firma flexible no implica una situacin de carencia de estructuras; quiere dar a entender que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre, un banco de piraas, una minimula o dos y, quin sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras de informacin. La imagen subraya el punto. La empresa del maana puede incorporar muchos formatos diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de No. Para captar el concepto de firma flexible nos servir de ayuda recordar que la burocracia es slo una forma ms (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la informacin. En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organizacin en el que elegir: desde combs de jazz hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de ftbol. Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y distribuir informacin, y formas de asignar el poder. Una compaa bien podra tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera software... un equipo de investigacin organizado como un improvisador comb de jazz... una red de espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado como una tribu altamente motivada, en la que no falta-ran sus propios cantos guerreros y sus emotivos rituales de iniciacin. (El autor ha asistido a la convencin de ventas de una importante compaa donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.) Esta nueva forma de concebir una compaia como una acumulacin de organizaciones muy diferentes, muchas de ellas anta-burocrticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarn en la necesidad de adaptarse a este modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economa desmasilicada del futuro. El trmino firma flexible se hace necesario porque no hay otra expresin a mano co la terminologa econmica que sirva para describir una entidad as. Un economista francs, llubert Landier, utiliza el trmino policelular para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como ncur-al o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una mquina. Y no faltan quienes se refieren a' la organizacin empresarial emergente como una red. Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada, porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho ms. Puede incluir elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la organizacin tambin puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen-,. te burocrticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial. Una, cancncristica clave de las firmas posburocrticas es que las rc rlacioncs de sus partes no estn especificadas de forma pre-

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va, como la informacin metida a la fuerza en una anticuada base de datos. En vez de eso, las unidades de una firma flexible pueden captar informacin, personal y dinero las unas de las otras y tambin de organizaciones externas si lo necesitan. Pueden estar pared con ' pared o separadas por continentes. Sus funciones pueden super-ponerse en parte, como la informacin en una base de datos hpermedios; para otras finalidades, las funciones pueden dividir-se geogrfica o financieramente, como es lgico. Algunas pueden usar muchos servicios centrales prestados por la oficina principal mientras que otras tal vez opten por usar unos pocos. Esto, a su vez, exige unos flujos de informacin ms libres y rpidos. Lo que representar entrecruzar, arriba, abajo y de un lado a otro tantos conductos como sean necesarios vas neurales que atravesarn las casillas de los organigramas, de tal frma que las personas puedan intercambiar ideas, datos, frmulas, sugerencias, apreciaciones, hechos, estrategias, murmullos, gestos y son-risas que resultan ser esenciales para la eficiencia. Una vez que pones en contacto a las personas adecuadas con la informacin precisa, consigues el valor aadido adicional, dice Charles Jcpson, director de marketing de ofimtica en ltcwlett-Packard Co., y: l.a informacin es ea catalizador para efectuar el cambio a cualquier nivel. Esto es lo que hace tan imponen-te su podes.

Las firmas familiares del futuro


Una de las formas de empresa reprimidas que ms lucha por librarse de la burocracia gestora de viejo cuo es la empresa de pap y mam simbolizada por personas como los Rossi y los D'Eustachio en Italia. Hubo una poca en la que casi todas las empresas eran, de hecho, pequeas firmas de propiedad familiar. Principalmente a partir del siglo XIX. a medida que las compaas se fueron haciendo mayores, se transformaron en burocracias gestionadas profesionalmente. Hoy en ola, tal como hemos visto, unidades independientes con direccin familiar- florecen por doquier. Pero, adems, hemos presenciado la proliferacin de las franquicias que vinculan los comercios de pap y mam con el empuje promocional y financie-ro de las grandes firmas. El prximo paso lgico se producir cuando las empresas familiares afloran como unidades respetadas y poderosas dentro de las grandes compaas, tambin. I'.t. CAMBIO 1)F.I. PODER Z29 La mayor parte de las grandes firmas no se priva de utilizar una cnica retrica acerca de la familia. Un bien trajeado presidente nos sonre desde las pginas de la memoria anual mientras su comunicado, escrito sepa Dios por quin, nos asegura que todo el personal de la empresa, desde el presidente hasta el conserje, integra una gran familia. Sin embargo, nada hay ms opuesto a las formas familiares ce organizacin y, a decir verdad, ms hostil para la vida familiar en s, que la tpica burocracia empresarial. La cual, sin ir ms lejos, es la causa de la difundida negativa de las empresas a emplear al marido y a la esposa. Tales normas, destinadas a evitar el favoritismo y la explotacin, empiezan a desmoronarse en Estados Unirlos a medida que el nmero de mujeres muy bien cualificadas aumenta en la masa trabajadora y las empresas tropiezan con dificultades para volver a colocar a uno de los cnyuges cuando el otro tiene un buen empleo en esa ciudad. Podemos hacernos a la idea de que veremos a las empresas contratar parejas corno parejas. No pasar mucho tiempo antes de que, sin duda alguna, un equipo formado por el marido y la mujer se ponga al frente de un centro de beneficios y se les autorice de hecho, se les anime a regentarlo como un negocio familiar. El mismo resultado es probable que se derive de la adquisicin de compaas como la Euroilex de D'Eustachio. Si se fuese a adquirir esta firma, y para empezar, sera sensato desintegrar el equipo familiar que la hizo triunfar de tal manera? Los comprado-res, si fueran inteligentes, liaran todo cuanto estuviera en su ruano por dejar intacta la forma familiar. El farnilismo, que a veces se ha pintado de colores muy optimistas, plantea muchos retos para la alta direccin. Un equipo marido-mujer verdaderamente dinmico puede ser urca fuerza poltica formidable en la firma. La sublimacin de la emocin expresada una norma empresarial bien puede dar paso a los gritos, las lgrimas y la irracionalidad aparente que con tanta frecuencia acompaan a la vida familiar. Las compaas dominadas por los varones tal vez tuvieran que hacer sitio para las mujeres directivas respaldadas por sus maridos u otros familiares. De qu forma puede uno estar seguro con este sistema de que no se van a

encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? Cmo se resuelve la sucesin? Ninguno de estos problemas tiene fcil solucin. Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas burocrticas, les es posible tomar 230 ALVIN TOFt t,r.R decisiones rpidas. Con frecuencia, estn dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las firmas familiares pueden cambiar ms de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La comunicacin mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rpida y rica, y permite expresar mucho con slo un gruido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar de un profundo sentido de propiedad en la firma, evidencian una gran motivacin, son leales al mximo y, con frecuencia, trabajan horas sin fin. Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera, de las firmas gigantescas e inteligentes. Sycd Munitaz Said, paquistan experto en gestin, ha observa-do, con gran acierto: La deshumanizacin de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente social, carente de contenido econmico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era estn desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organizacin en un sentido anmico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad en las modernas sociedades occidentales. Said razona que los pases del Tercer Mundo deberan rechazar la impersonalidad burocrtica y el antifamiliarismo de Occidente y crear economas que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia. Est argumentando en realidad por la retencin del paternalismo clsico que no slo ha desaparecido en casi todas las grandes compaas occidentales, sino que est disminuyendo incluso en Japn. Pero esto es completamente diferente de la firma flexible en la que, en teora, es posible tener un centro de beneficios que sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instruccin militar y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organizacin, el anticolonialismo empresarial llevar a la liberacin del negocio familiar dentro del marco de la firma flexible. Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es ms que uno entre una legin de variopintos formatos empresariales que desplazarn del poder a los burcratas;-gestores en los aos venideros.

XVIi. LOS JEFES Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES

DE

TRIBU

Cada diez aos, Estados Unidos sufre una invasin. Recientemente, un ejrcito de 400.000 hombres se despleg desde 12 cabezas de puente y maniobr por toda la nacin en una campaa que dur seis semanas. Al final de ese perodo, el Ejrcito se retir para desvanecerse dentro de la sociedad circundante junto con :oda su logstica, telecomunicaciones y ordenadores que enlazaron estrechamente a sus unidades durante las operaciones en canr.raa. Aunque rara vez se estudian, los planes para esa cantpaiia masiva contienen muchas lecciones para los hombres de negocios estadounidenses. Porque el objetivo de ese ejrcito es recopilar la informacin detallada sobre la que se basarn millones de decisiones empresariales. Adems, la forma en s de organizar la campaa facilitar fa ms de una buena idea a bastantes ejecutivos.

La organizacin implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresayla firma flexible. A medida que la compaa poschirneneas se va tornando ms diversa, las compaas se vern come- lilas a inventar nuevos y ms variados formatos empresariales.j Esto no es slo una teora acadmica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross Ashby, experto en ciberntica, acu la expresin variedad indispensable hace muchos aos para describir una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt. 32 A1.\'IN "f0I 11 FIt

L1. CAMBIO DEI. PODER

La organizacin pulstil
I.sta es una organizacin que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamao enorme cada diez aos y luego se encoge, empieza a planificar para el prximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse. Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos por toda la geografa estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo o en la sombra para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a ms de 1.200.00( solicitantes con el fin de encontrar a los 400.000 soldados que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duracin de un ario oun ao y medio, y luego se desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces unos 7.000. Entonces se inicia la planificacin para el recuento siguiente, diez aos despus. Llevar a cabo esta operacin con todo acierto debera ser premiado con el equivalente empresarial de la medalla de oro olmpica. Es claro que arrugara el ombligo a ms de un ejecutivo empresarial de alto porte. Sin embargo, Huchas empresas advertirn que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan diferentes. Porque las organizaciones pulstiles abundan tanbin en muchos sectores. Las vemos en compaas que se preparan para los cambios temporales de la moda y despus se normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de pelculas y de series televisivas. De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con ms rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros olas es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El shock del (miro denominbamos adl;ocracia. Estos, sin cut.bargo, son slo variantes de la organizacin pulstil. Mientras que las autnticas pulsantes se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una organizacin monoimpulso. Las organizaciones puistiles tienen unas singulares exigencias de informacin y de comunicacin. Para su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dlares, integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organizacin permanente. Los ejecutivos a cargo de compaas o unidades pulstiles suelen comprobar que tambin su poder es pulstil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compaa crece relativamente a medida que la unidad sigue encogindose. En una estructura de poder pulstil, el ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anmico maana. La condicin de pulstil no se produce slo con respecto al tamao. Algunas compaas van y vuelven por impulsos a la centralizacin y la descentralizacin. Con cada oscilacin o impulso, las estructuras de informacin y comunicacin cambian y, lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia pulsaciones mis rpidas en los aos venideros.

La organizacin con dos caras


Otro formato que tal vez encuentre sitio en muchas firmas flexibles es una unidad totalmente bifacial, capaz de funcionar tic dos maneras, segn las circunstancias. La unidad pulstil difiere en tamao y organizacin de tiempo en tiempo. La organizacin hecha a imagen de Jano puede mantener un tamao igual, pero cambiar de mando jerrquico a no jerrquico a medida que lo exijan las necesidades.

Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar britnica, el Servicio Areo Especial (SAS en acrnimo ingls). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engao, el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y A medida que progresen en su bsqueda de formas nts adajotables de hacer negot los, descubrirn o redescubrirn Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrtica pasa por alto, supitute, malinterprcta o utiliza mal actualmente. Buscarn ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no empresariales como los organismos oficiales, los partidos polticos, las universidades, las Fuerzas Armadas, y en las Oficinas del Censo. [1e aqu una muestra de !o que van a encontrar: 234 AL.ViN iOt-I-LiiR obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y jerarqua se mantienen brutalmente. En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del SAS luchan en pequeas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduacin oficial y al que, probablemente, todos se limitarn a llamar cl jefe. Los hombres, burlonamente llamados caballero en el campamento, ahora no reciben ms tratamiento que el de seor o, incluso, tal vez les llamen por su nombre de pila. El mismo sargento que llen de improperios a un soldado por cualquier infraccin trivial de las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de esos idiotas del campamento. In graduacin, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas bsicas. 1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formacin de los SAS, apuntaba que la ms pequea unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se compona de ocho a diez hombres al mando de un jefe sin graduacin que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insisti en algo sin precedentes en la historia militar: un mdulo de combate de cuatro hombres. En el SAS, ha escrito Stirling, cada tino de los cuatro hombres haba sido entenado a un alto nivel general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, adems, cada hombre reciba un t furnracin especial cono, nininu) de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operacin con frecuencia en plena oscuridad, cada hombre de cada mdulo del SAS ejerca al mximo su propia y personal percepcin y apreciacin. En realidad, Stirling insisti en el nmero cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El peligro de que cada persona acte copio un can suelto se minimiza mediante la seleccin de partidarios de la actuacin en equipo, altamente motivados. El resultado es una organizacin que se ha descrito como una singular democracia militar-,. en la que, s tiene xito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad, por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia.... Este entrena-miento y compromiso son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como las circunstancias lo exijan. Tambin las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en da estn creando centros elecrisis, Manes de contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos modos contrapuestos. El actual concepto de direccin en momentos de crisis es crear una direccin en la sombra que espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo depende mucho del acceso a la informacin y del control de las comunicaciones. Southern California Edison, por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema de informacin de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno. A medida que avanzarnos ms hacia un periodo de turbulencia econmica y poltica, marcado de forma errtica por descubrimientos y desastres tecnolgicos, podemos esperar que las crisis se amontonen unas sobre otras cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis internacionales. El vertido de petrleo de la Exxon, el hundimiento del Continental Illinois llank, la oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la A.11. Robins Conipany despus de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen ms que sugerirnos la diversidad de crisis a la que pueden enfrentarse las empresas. Cada una de ellas entraa unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos lderes y al descrdito y sustitucin de otros. Pero la creciente probabilidad de las eriss en un perodo de cambio revolucionario deja adivinar que veremos
El, CAMBIO

I'01

proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del mundo empresarial, y que llegarn a ser una parte normal de la firma flexible del maana.

La organizacin a cuadros
En Austria, despus de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-inciples partidos polticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto ms alto colocara a un miembro del partido de la oposicin en el segundo puesto y as hacia abajo, a lo largo del escalafn hasta el nivel inferior. Este sistema grapar ha representado que en los puestos clave de las compaas de seguros, Bancos y empresas de propiedad
1L
AI.VIN iOi i i.l[It

pblica, e incluso en las escuelas y universidades, los rojos, socia-listas se alternaron con los negros conservadores. r Hoy en da encontramos una adaptacin de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japons establecido en California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarqua, para garantizar que Tokio recibe un flujo de informacin vista tambin a travs de ojos japoneses, no slo desde la cpula, sino desde los muchos niveles de la organizacin. El poder en el pinculo se refuerza con una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se rnundializan, muchas no dudarn en utilizar el enfoque austraco, o el japons.

.La organizacin del comisario


Las unidades del Ejrcito sovitico han tenido, tradicionalmente, no slo comandantes militares sino que tambin les eran asignados sus correspondientes comisarios polticos. Mientras que el oficial militar informaba a la lnea de mando militar, los oficiales polticos informaban al Partido. El objeto de esto era mantener al Ejrcito sujeto al Partido. Tambin en las empresas hemos visto comisarios elegidos por los de arriba y asignados a unidades subordinadas para que estn al tanto de todo e informen a la cpula por medio de canales aparte de la jerarqua normal. Aqu 'nos encontrarnos con dos canales principales de informacin, en lugar de uno solo, lo que infringe el esticlo carcter monocanal de la burocracia. "Tambin refleja la profunda desconfianza con la que la alta direccin contempla la informacin que

influye

por los canales raso ni1 Cs.

La organizacin buro-baronial
El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en da de una organizacin feudal se encuentra en la Universidad, donde cada facultad es una barona, los profesores tienen diferentes categoras y .mandan sobre licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal est encast rado (y frecuentemente en guerra) con la estructura administrativa burocrtica de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso de Estados Unidos, I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i: 237 donde 535 barones electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrtico. Una combinacin similar de burocracia empresarial y barona feudal se encuentra en los Ocho Grandes gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediacin financiera y en las Fuerzas Armadas, en donde cada grupo Ejrcito de Tierra, Atinada y F-ucezas Areas es un feudo ferozmente independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irs poder real que otros mandos de graduacin superior en puestos de Estado Mayor sn mando de tropas. En las buco-batonas los barones guerrean entre s y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que pudiramos denominar vasallaje residual.

George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del sector electrnico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de personal se tornara la molestia de comprobarlo, podra ver que Masters ent r al poco tiempo de la incorporacin de Ames. Y si su comprobacin friera un poco irs all todava, descubriria que lo mismo sucedi en la empresa donde ambos trabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y tambin en la anterior a sa. . Compaeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los nombres no) han trabajado juntos desde hace ms de 15 aos, durante los que Masters ha seguido siempre a Ames a medida que ste pasaba a puestos cada vez uns altos. Este tipo de comportamiento, llammosle enganchar tu carro al del vencedor o ir al rabo de alguien, es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la necesidad de comunicacin los dos hombres se conocen tan a fondo que estn preparados para prever las reacciones del otro, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de personal que exijan tusa seleccin objetiva. l.a psicologa del vasallaje es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los padrinazgos hasta el 'intercambio de favores econmicos, sexuales o de otros tipos. En su entraa, sin embargo, el sistema es feudal y subjetivo, ms que burocrtico e impersonal. Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarn a los comisarios para eludir la burocracia en un desesperado intento de conservar l control. 238 ALVIN 'r0PFI FR nivel, el vasallo o empleado de menos categora depende del seor o empleado que est por encinta de l en el organigrama de la empresa. Pero aun as, el seor puede depender por completo de -su vasallo, cuya principal misin extraoficial tal vez sea ocultar a los dems las debilidades del jefe. Esto puede ser tan corriente como servir de tapadera al jefe criando ste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo. Y puede ser tan inslito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la empresa lo sepa, el jefe es dislxico. A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubcalos se obstruyen, es muy probable que ollas formas y prcticas neofeudalcs proliferen y que tambin acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.

La organizacin autnoma
En este caso, se encarga a un equipo la resolucin de un problema u objetivo especificado a grandes rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compaa. El grupo autnomo se desentiende as tanto de los cubcalos como de los canales oficiales es decir, de la especializacin y de la jerarqua de la burocracia empresarial existente. Se liberan tremendas cantidades de energa, y la informacin se intercambia a altas velocidades fuera de los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicacin hacia su trabajo y sus compaeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en tiempos muy cortos. De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japn, en su escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando lloada quiso disear un coche que resultara atractivo a la gente joven, form un equipo cuya edad media era 27 aos y lo dej trabajar a su aire. En palabras de un joven ingeniero: Es increble cmo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra manera. Cuando la Compaa Elctrica Nippon (NEC) desarroll su PC8000, pas el proyecto a un grupo de antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: La alta direccin nos indic que emprendiramos el proyecto, siempre que nosotros mismos pudiramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su fabricacin, comercializacin y servicio.
EL CAMBIO DEL ronca

239

El PC de IBM, que frie el prototipo del sector, lo desarroll un equipo serniautnumo que trabajaba en Boca Ratn, Florida. Aparte de la supervisin trimestral en las oficinas centrales de la

empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. Tambin se le permita apartarse de la poltica normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores externos: Ejemplos similares se dieron en Apele, IJewlett-Packard, Xerox y otras firmas de alta tecnologa.' E i formato autnomo es inherente y activamente antibucocrtico. Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: El equipo formado para un proyecto asume un carcter aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "informacin cero" en el que no es aplicable conocimiento anterior alguno. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su propio orden dinstico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de reciente creacin: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente. Los proyectos autnomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los conocimientos prcticos y en la competencia, no en la categora formal. Estos lderes, dueos de un nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el lder formal nombrado por la burocracia para poner en marcha la unidad autnoma y supervisarla.

El equipo autoiniciado
Tambin empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos autoiniciados. En lugar de recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se renan debido a la red electrnica. Estas aglomeraciones de informacin van ms all, incluso, que las unidades autnomas en su naturaleza antiburocrtica. Brotan cundo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran electrnicamente y empiezan a intercambiar informacin a travs de las lneas departamentales, con irrdependerrcia de su lugar de situacin o de sir categora. Con tal que sea compatible con una declaracin muy general de las metas empresariales. el equipo marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrtico intercambio de opiniones. Por ejemplo, en el grupo de gestin de ingeniera de David't` Stone, en la Digital Equipment Corporation, sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una convencin electrnica en la que cada persona expone sus objetivos provisionales.
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ALVIN 1Or N.Elt

Pido entonces a cada uno dice Stone, que comente los objetivos de los dems, respecto a si los cree factibles o no, a si los considera adecuados y a qu apoyo podran necesitar de esa persona y qu debera incorporarse a sus objetivos. Despus de mes y medio de este dilogo, cada uno de nosotros vuelve a 'redactarlos, basndose en las opiniones recibidas y'as hemos creado entonces un conjunto compartido de objetivos que es fruto del equipo. El proceso; antiburocrtico hasta la mdula, slo funcionar en un ambiente que d una considerable autonoma a las personas. El resultado puede ser una reaccin en cadena de creatividad. Debido a esto, tales unidades suelen ser ms usuales all donde la innovacin competitiva es ms alta. A medida que las redes electrnicasi;e extiendan y enlacen entre s firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirn incluso a travs de lneas empresariales. Una diversidad de poderes Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigir unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por completo al directivo-burcrata. Los directivos de ms altura sern mucho menos homogneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma flexible ser heterogneo, individualista, antiburocrtico, impaciente, dogmtico y, como grupo, tal vez mucho ms creativo que los burocrticos comits de hoy en da. En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho ms compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual perspectiva burocrtica, podra parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas egocntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecncratas silenciosos, predicadores exaltados y patriarcas y matriarcas de firmas familiares. I: rs organizaciones pulstiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir organizaciones, tanto grandes como pequeas --o, de otro modo, necesitarn un sistema de sucesin ordenado

que permita pasar el control a lderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma organizacin se encuentre. En firmas donde se utilicen los principios de los cuadros yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241 ocl comisario, unas lneas de comunicacin dobles compiten entre s. En el caso de los cuadros alternos, ambas lneas terminan en la oficina del DEG. En el del comisario, las dos lneas terminan en diferentes sitios la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de administracin. Todos los ordenamientos que afectan al flujo de informacin asignan o reasignan poder. En las organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus barones ejecutivos, enfrentndolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalicin de todos. El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente cientfico; por el contrario, de-pender ms de la sensibilidad intuitiva y de la empata, junto con buenas dosis de astucia, agallas y sentimientos. La firma flexible se torna cada vez ms poltica en el sentido de que dirigir a mltiples grupos de personas es poltica. Y lo es en el sentido (le que la aplicacin del poder consciente es poltico. El poder el control del (linero y la informacin de la compaa respaldada por la fuerza de la ley est desplazndose desde aquellos que ostentan cargos de asignacin formal o legal hacia quienes tienen autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicolgicas y polticas. La panacea que falta
Pot- ltimo, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organizacin ha recibido tanta atencin en aos recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atencin no est fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea. Las sociedades y las empresas estn plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las imaginamos como vas informales por las que circulan la informacin y la influencia. Las feministas se lamentan de que suelen detectarse redes de amiguismo que privan a las mujeres directivas de ascensos merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policas y con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigacin (Fui), muchos de los cuales ocupan puestos de oficiales de seguridad en las empresas despus de retirarse del servicio oficial activo. Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de la moda o la decora242 ALVIN 1OFFLGR

cin de interiores. Las minoras tnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste Asitico, los judos en Europa y Norteamrica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las personas trasladadas, en general los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que lleg a Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Mosc con Lenidas Brcznev, tambin tienen sus propias redes de comunicaciones. En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades complejas. A stas uno debe aadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la orden catlica del Opus Dei. Durante mucho tiempo, los economistas y los tericos empresariales no prestaron atencin al papel y la estructura de tales redes. llty en da son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura empresarial. Este reciente inters puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya comentada desintegracin de la comunicacin formal en las compaas. Cuando los burocrticos canales y cubculos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volmenes de comunicacin e informacin que se nedesitan hoy en da para producir riqueza, la informacin adecuada no llega a la persona,adecuada como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en busca de ayuda para llevar la carga de informacin. De forma similar, la desmasificacin de la economa compele a las compaas y a las unidades de trabajo a actuar recproca-mente con mayor nmero y variedad de socios que antes. Esto presupone ms contacto personal y electrnico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, cmo sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escptico lo comprueba con sus propias redes personas que conocen o con l;.s que han trabajado durante aos para suplementar y verificar lo que supieron por medio de los canales formales.

Por ltimo, considerando que cada vez es mayor el nmero de problemas empresariales que requieren informacin cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubculos y canales se interpone en el camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos departamentos y unidades. fastas redes, formales o no, comparten unas caracterstica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales art c.!ea, en el rt s ,t !o de cue tic= una 5e rara:a ^ a a - t:e ca: de ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER 243
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para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado ms en la competencia y en la personalidad que en la categora social o profesional. Y el poder rota con ms frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas situaciones que exigen nuevas tcnicas. Todo esto ha popularizado la nocin de la red empresarial, tanto entre los acadmicos como entre los directivos. Cornng, lnc., que opera en cuatro sectores telecomunicaciones, artculos para el hogar, materiales y ciencias de laboratorio se auto-describe como una red mundial. James R. lloughton, su presidente, dice: Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las tradicionales divisiones de lnea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compaas... Una red es igualitaria. No. hay compaa matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni ms ni menos importancia que un grupo de organizacin de lnea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan importante 'como trabajar en el ncleo de la red. Las redes pueden ser enormemente tiles, flexibles y antibbrocrticas. Pero dentro del reciente entusiasmo, con frecuencia, no se presta atencin a las distinciones ms elementales. En el decenio de 1970, uno de los primeros y ms profundos analistas de la organizacin de redes, Anthony Judge, a la sazn afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unin de Asociaciones Internacionales, examin la densidad y los tiempos de reaccin de las redes de personas, la estructura de stas, sus funciones sociales y el grado de conexin que presentaban. Tambin compar las redes humanas con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribucin elctrica, los ferrocarriles y las redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancas, etc. Judge desarroll un vocabulario completo, muy til aunque poco conocido, para el concepto de red. Tambin de forma brillante aplic comparativamente el clculo matricial a las redes mundiales y a los problemas mundiales y, en un gran volumen, demostr cmo estaban vinculadas las redes de ideas o problemas, cmo se superponan las redes de organizacior .es y cmo estaban relacionadas las ideas y la; organizaciones. Al.; r^ciPnternente, Metmap 1nTernatir;nal, una iila4 de .-~~f e!S,(.s Yeat *aarKot laa :o arr ,t;lad ;^, ^r f.(~:s jRr"a
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tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de !-etrnup dice: Los componentes redisean las organizaciones a diario para lograr que se hagan las cosas. sa es la estructura real. Es la organizacin informal, la antiorganizacin...; la organizacin primaria. Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes, "cmo va a dirigirla? Se dar por satisfecho con manipular la organizacin formal con sus ttulos, jerarquas y organgramas". Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetracin en la naturaleza interna de las organizaciones existentes, pero tambin entusiasmar mucho por las redes; y asumir que las redes son la forma bsica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma uniformidad que la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y ms libre. Al igual que cualquier otro tipo de organizacin humana, la red tiene sus limitaciones junto con sus virtudes. 1._a organizacin en red es muy buena para la lucha antiterrorista o para la guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire, para el control de armas nucleares estratgicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que los comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto ms amplio, que presupone una organizacin capaz de abarcar lo formal y lo informal, las

suborganizaciones burocrticas y enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad.

Los lmites del control


Sin embargo, hay lmites para lo lejos que se puede i' en pos de la diversidad, aunque se trate de una firma flexible. La proliferacin del .centro de beneficios que ha visto a muchas compaas otrora monoliticas disgregadas en unidades semiautnomas, independientemente consideradas, responsable cada una de ellas de sus propias actividades y de sus propias prdidas y ganancias puede verse nada ms que como un primer paso hacia la definitiva disolucin de la compaa en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente independientes o de empresarios filmes. En este modelo, cada trabajador es autnomo y contrata libremente con otros autnomos la realizacin de determinadas tareas con las que ultimar tacos trabajos concretos. Pero ningiur proceso social contina por siempre, y an est ta_ CAtdtll0 DEI. POI,t?tc 245 muy lejano el da de la total individualizacin del trabajo, el sueo ideal del partidario teolgicamente comprometido del mercado libre. En cambio, es previsible que los centros de beneficios se hagan menores y ms diversos sin desaparecer en una eclosin de millones de empresas unipersonales. Despus de todo, no hay ms diversidad que aquella que una organizacin puede tolerar y un equipo directivo gestionar. Lo - que aqu se argumenta, en consecuencia, no es que las compaas deban maximizar la variedad de sus formatos enganizativos, sino que las compaas de la actualidad, en su evitacin del rigor monis de la burocracia, necesitan explorar unas opciones mucho ms diversas que antes; necesitan, en resumen, liberar sus colonias, e, incluso, inventar nuevos formatos. Al hacerlo as, ellas y nosotros van apartndose de la idea de que una organizacin es como una mquina, cada una de cuyas acciones es previsible y determinista, y van aproximndose a un concepto de la organizacin que es ms prximo al biolgico. Los sistemas vivientes son slo deterministas en parle, slo previsibles a veces. sta es la razn por la cual las nuevas redes electrnicas tienden cada vez ms hacia las arquitecturas ~vales en lugar de las preplanificadas. Por ello, David Stone, vicepresidente de ingeniera internacional en .Digital Equipment, comenta: <No puedes decir de antemano cmo funcionar el trfico... Si interrumpes un enlace entre dos lugares, siempre que la red est conectada todava a esos (los puntos, encontrar su propio camino... Creemos aade, en el valor de la coununrcacin entre dos personas cualesquiera, basada ms en lo que saben que en el puesto que ocupan en la jerarqua.
El. CAMBIO DEL PODER

XVIII. EL EMPLEADO AUTNOMO


Durante los aos que pas como trabajador en talleres y fundiciones, hubo una temporada que estuve en una cadena de montaje de automviles. Incluso ahora, cuando ya ha pasado ms de un tercio de siglo, no he olvidado cmo nos sentamos en especial el angustioso impacto de la aceleracin. Cada da, desde el momento en que la sirena marcaba el inicio del turno, los trabajadores nos apresurbamos a hacer nuestros

repetitivos trabajos, intentando desesperadamente mantener el ritmo que marcaban las carroceras que pasaban ante nosotros, transportadas a rpidos tirones por la ruidosa cadena transportadora. La compaa siempre trataba de acelerar el movimiento de aquella cadena. Una rabia contenida llenaba de tal manera el taller que, de vez -en cuando, y sin razn aparente, de la garganta de cientos de trabajadores sala un horripilante lamento inarticulado que iba subiendo de tono hasta convertirse en un alarido desgarrador a medida que crecan el nmero y la clera de quienes lo proferan y que, pasando de departamento en departamento, se iba perdiendo en la distancia y entre el rugido de las mquinas. A medida que los coches pasaban rpidamente por delante de nosotros se supona que debamos prepararlos. para el taller de pintura, eliminando las abolladuras c imperfecciones de la chapa, que deba quedar lisa. Pero las carroceras pasaban volando, sin darnos tiempo a hacer un trabajo decente. Despus de rebasar nuestros puestos de trabajo pasaban por delante de unos inspectores que marcaban con tiza los defectos que quedasen para arreglarlos despues. Ocho o diez horas diarias de eso bastaban para insensibilizamos a cualquier exigencia de calidad que se nos formulara. En algn sitio haba directivos hombres con camisa blanca y corbata. Pero casi no tenamos contacto con ellos. El poder de estos hombres de camisa blanca proceda no slo de nuestra necesidad de ganar un sueldo, sino de su superior conocimiento de la fbrica y de sus metas, procedimientos o planes. Por el contrario, nosotros no sabamos casi nada de nuestro trabajo excepto los pocos pasos preprogramados que eran necesarios para hacerlo. Aparte de exhortaciones para trabajar con ms celo, puede decirse que no recibamos ms informacin de la compaa. ramos los ltimos en enterarnos de si un taller o una fbrica cerraba sus puertas. No se nos daba informacin alguna sobre el mercado o la competencia. Y nada se nos deca respecto a nuevos productos que se fueran a fabricar pronto o sobre nuevas mquinas. Se supona que debamos tener una fe ciega en que nuestros superiores saban lo que hacan. (Pero como el declive de la industria automovilstica estadounidense, deja entrever, no lo saban.) Lo que se esperaba de nosotros era que entrramos en la fbrica a la hora, que trabajramos y que mantuviramos nuestros msculos en movimiento y nuestra boca cerrada. Incluso con la presencia de un sindicato fuerte, nos sentamos incapaces de protestar. Un impersonal ellos nos tenla atrapados en su poder. Eran los hombres de las camisas blancas. Los directivos. Durante nuestras horas de trabajo ramos ciudadanos de un estado totalitario. No podemos evitar recordar estas experiencias a medida que casi a diario vems noticias de las nuevas fbricas que estn entrando en funcionamiento. Porque el poder est cambiando en los lugares de trabajo y las cosas nunca sern las mismas que antes. El desbloqueo de la mente General Electric fabrica equipo de distribucin elctrica en Salisbury, Carolina del Norte. La fbrica es un modelo que GE desea que se repita en otras 300 instalaciones fabriles suyas. En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de mquina como Bob IIedenskog tena que informar de ello a su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en da, Iiedenskog y r toma por s mismo las decisiones necesarias. Telefonea a un ingeniero de GE en Plainville, Connecticut, para que le asesore y asume la responsabilidad de la reparacin. Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dlares de piezas de recambio que previ iba a 2.48 A1.ViN T01'1'1.ER necesitar para su mquina. Forma parte de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios comits, toman decisiones de produccin, programacin e incluso de contratacin de personal. Juntos han reducido en dos tercios las horas-trabajador por unidad de produccin y han reducido en un diez por ciento los plazos de entrega a clientes. Algunos trabajadores se marcharon cuando se implant este sistema, alegando que no deseaban asumir la responsabilidad adicional que entraaba. Pero la rotacin de personal ha bajado del 15 % en el primer ao de funcionamiento del nuevo sistema al 6 % de cuatro aos ms tarde. Casos similares se producen en todas partes del mundo de la alta tecnologa Ford Australia ,constnry recientemente su EA Falcon con un innovador sistema de trabajo que, de acuerdo con el Finaucial Times, contradice la tradicional forma occidental de asegurar la calidad, es decir, que la direccin comprueba la produccin de trabajadores que siguen las instrucciones minuciosamente detalladas de los ingenieros. Ford lleg a la conclusin de que la deteccin de defectos primero y la correccin de stos despus no estaba dando buenos resultados. Slo poda acometerse el objetivo de cero defectos dando una mayor discrecin a los trabajadores, sin programar de antemano hasta el ltimo movimiento. Y esto, de acuerdo con

1:1. (Asitlto 1)1:1. 1'01

el artculo, significaba un reconocimiento del poder de las operarios, incluso a nivel de talleres. En lugar de una tarea repetitiva, los trabajadores de la fbrica Diamond-Star, de Chrysler-Mitsubishi, en Normal, Illinois, son informados, antes de contratarlos, de que necesitarn hacer varios trabajos diferentes. Se espera que aporten nuevas ideas para mejorar la produccin y, a este respecto, han de estar preparados a hacer y a recibir crticas constructivas. En la fbrica de Manda Motor Manufactur-ing, en Flat Rock, Michigan, los trabajadores normales de taller reciben tres semanas de formacin en las que se incluyen sesiones de psicologa. A un pequeo grupo de trabajadores recin contratados se les dan seis minutos para que imaginen 25 formas de mejorar la cmara de combustin de tipo normal y luego se les dan solamente dos minutos para que aporte 30 nuevas sugerencias. El responsable de formacin de Maula. dice: Estamos tratando de soltar a la gente y desbloquearla. Despus de las tres semanas iniciales, los trabajadores reciben ms formacin especfica sobre su trabajo duran-te otras semanas. Manda calcula que invierte 13.000 dlares para seleccionar y formar a su empleado medio. Estos casos, que cada vez se hacen ms corrientes, resaltan el cambio histrico que est teniendo lugar, al pasar de la manufactura a la menlcfactura la progresiva sustitucin del msculo por la mente en el proceso de creacin de riqueza. Pero el dar ms voz y voto a los empleados respecto a los detalles de su trabajo slo es la punta de un iceberg ms significativo.

El agricultor irreflexivo
Para apreciar debidamente este cambio del poder, conviene leer la historia inicial de la Revolucin Industrial en Inglaterra y Europa Occidental y las quejas expresadas por los primeros patronos respecto a la irreflexin, falta de fiabilidad, ebridad e ignorancia de la gente del campo que hubieron de emplear como trabaja-dores en las primeras fbricas. Toda sociedad impone su propia y distintiva disciplina de trabajo o rgimen. Se supone que los trabajadores han de obedecer ciertas reglas, con frecuencia no expresadas. Su actuacin en el trabajo se supervisa estrechamente y existe una estructura de poder para hacer cumplir las normas. En La Primera Ola, o las sociedades agrcolas, la mayora de los labradores trabajaba sin descanso, y, sin embargo, sobrevivan de mala manera. Esa masa trabajadora agraria, organizada en equipos de produccin familiares, segua un rgimen impuesto por el ritmo de las estaciones y de la salida y puesta del sol. Si un labrador se distraa o era perezoso, sus propios familiares le metan en cintura. Podan condenarle al ostracismo, infligirle castigos fsicos o reducirle las raciones de comida. 1st familia era la institucin dominante en la sociedad y, salvo excepciones, impona el rgimen de trabajo. Su dominio sobre el miembro individual de la familia se vea reforzado por las presiones sociales de los convecinos. Las clases dirigentes locales podan ostentar el poder de vida y muerte sobre los campesinos. Ira tradicin restringa la conducta social, sexual y religiosa. Los campesinos sufrieron con frecuencia la pobreza y el hambre ms crueles. Y, sin embargo, pareca que en su vida diaria de trabajo estaban menos restringidos que quienes componan la pequea pero creciente masa laboral industrial. El rgimen de trabajo agrario ha durado milenios, y, hasta hace ttn siglo o dos, la inmensa mayora de los seres humanos no conoca otro y supona que era la nica forma lgica y eterna de organizar el trabajo. 250
ALVIN TOFFLER

Ia. CAMBIO DEI, PODE

Las nuevas cadenas


A medida que las primeras fbricas empezaron a aparecer, tom forma un rgimen de trabajo totalmente diferente, que al principio afect a una minscula fraccin de la poblacin, pero que despus fue amplindose a medida que el trabajo agrcola declinaba y aumentaba el trabajo industrial. El trabajador industrial urbano en la sociedad de la Segunda Ola poda ser socialmente ms libre en el enorme y denso anonimato del barrio obrero de la ciudad. Pero, en la fbrica, la vida estaba organizada con mucha ms rigidez. La tecnologa primitiva estaba diseada para analfabetos, como lo fueron la mayora de nuestros antepasados. Destinada a ampliar la fuerza muscular del hombre, era pesada, rgida e intensiva en capital. Antes de la invencin de los pequeos motores elctricos, lo normal era colocar las mquinas en hileras para que las accionaran unas correas de transmisin elevadas que marcaban el ritmo para toda la fbrica. Ms tarde lleg la cadena transportadora mecnica, que oblig a multitud de trabajadores a realizar movimientos sincronizados que les encadenaban al sistema de produccin. No es accidente que el trmino cadena de montaje se haya generalizado y que todo el inundo, desde el

trabajador manual hasta los ms altos directivos, trabaje en una cadena de mando. El trabajo se desespecializ o simplific, se normaliz y se descompuso en las operaciones ms sencillas. Y al aumentar el trabajo administrativo, las oficinas se organizaron en lneas para-lelas. Como no estaban acoplados a una cadena de montaje, los empleados administrativos tenan algo ms de libertad de movimientos fsicos. Pero la meta de la direccin era incrementar la eficacia en la oficina haciendo que se pareciera a la fbrica tanto como humana, o inhumanamente, fuera posible. Las fbricas y talleres de la era de las chimeneas fueron severa-mente criticados por su deshumanizacin para con el trabajador. Pero incluso los pensadores ms radicales de aquellas pocas los consideraban avanzados y cientficos. Menos comentado fue un cambio en la funcin de polica. En lugar de ser la familia la que fiscalizara el trabajo y obligara a sus miembros a rendir en l, una nueva estructura de poder cobr forma, la direccin jerrquica; que se encarg de hacer cumplir las nuevas normas. Este nuevo rgimen de trabajo de la Segunda Ola tropez al principio con una fuerte resistencia, incluso por parte de lospatronos, quienes trataban de mantener el viejo sistema agrario y transplantarlo a la fbrica. Como las familias haban sudado juntas en los campos desde antiguo, los primeros fabricantes contrata-ron familias completas, al principio. Pero esto sistema, eficiente en la agricultura durante 10.000 aos, demostr ser por completo ineficaz en la fbrica. Las personas mayores no podan resistir el ritmo de las mquinas. Para evitar que los nios se escaparon a jugar, se recurra a los castigos fsicos e incluso se les ataba al puesto de trabajo. Los miembros de la familia llegaban a diferentes horas y desperdiga-dos, como ocurra en el campo. Inevitablemente, el intento de mantener un equipo familiar de produccin en el nuevo entorno tecnolgico se vino abajo y se impuso el rgimen de las chimeneas. La leccin era clara: no se puede organizar el trabajo alrededor de una mquina de vapor o de un telar mecnico de la misma forma que se hace alrededor de unos aperos de labranza o de una pareja de bueyes. El nuevo entorno tcnico requera una disciplina diferente y una estructura de poder diferente para fiscalizarla y hacerla cumplir.

El proletariado electrnico
Hoy en da, a medida que la economa super-simblica se va desarrollando, un nuevo rgimen de trabajo est suplantando una vez ms al antiguo. En las fbricas y oficinas que nos restan de la era de las chimeneas, las condiciones son casi las mismas que eran varias dcadas atrs. Por todo el mundo, y, sobre todo, en las naciones recientemente industrializadas, cientos de millones de trabajado-res estn encadenados todava a una disciplina industrial de la Segunda Ola. Y hoy en da tambin, exactamente igual que en el pasado, vemos que los patronos subestiman la revolucin que tiene lugar a su alrededor. Incorporan ordenadores y otras tecnologas avanzadas de lar Tercera Ola, pero tratan de mantener las normas de trabajo y las relaciones de poder vigentes en la Segunda Ola. En su intento de hacer proletarios electrnicos de sus empleados, como Gcor-ge Orwell podra haberlo expresado, cuentan las pulsaciones en los teclados, supervisan las pausas y escuchan las llamadas telefnicas de los empleados. Intentan controlar hasta los mnimos detalles del proceso de trabajo. Estos mtodos, caractersticos del trabajo industrial, prevalecen sobre todo en el 252 AI.VIN TOIi'i.1;it proceso de los formularios de declaracin de siniestros en las compaas de seguros y en el registro rutinario de datos en otras empresas. Pero tambin pueden aplicarse al trabajo de ms alter nivel. De acuerdo con un informe de la Oficina dei Congreso de Estados Unidos para Evaluacin de 'tecnologa, se estn orientando cada vez ms a... puestos ms cualificados de tipo tcnico, profesional y directivo. Los puestos ce corredor de comercio, programador de ordenadores y apoderado de prstamos bancarios... pueden prestarse a supervisin. Ahora bien, el tiempo durante el que estos mtodos darn resultado sigue siendo dudoso, puesto que las normas de trabajo del pasado contradicen las nuevas posibilidades que la tecnologa avanzada aporta. Dondequiera que veamos tecnologa radical-mente nueva y un antiguo sistema de trabajo, es probable que la tecnologa se halle eral aplicada y que sus ventajas reales se estn desperdiciando. La historia ha demostrado repetidamente que las tecnologas autnticamente avanzadas exigen mtodos y organizacin del trabajo autnticamente avanzados. Los patronos que hoy en da siguen "con la idea de que necesitan proletarios electrnicos; se parecen a

CAMI310 Ulil_ 'OI)i.R

aquellos propietarios reaccionarios de talleres siderrrgicos y textiles que pensaban cine podan dirigir las nuevas fbricas impulsadas por vapor con mtodos diseados para el trabajo con bueyes. Y no les qued ms remedio que corregir de inmediato su error, o ver cmo les sacaban del negocio aquellos competidores ms capacitados que aprendieron la forma de reorganizar el proceso de trabajo en s, adaptando el rgimen de trabajo a las tecnologas ms avanzadas de la poca. Hoy en da, y en miles de lugares de trabajo, desde fbricas de automviles hasta oficinas, las compaas eficaces estn experimntando, en la prctica el nuevo rgimen u explotndolo. Su caracterstica clave es tuna actitud cambiante hacia el conocimiento y el poder.

El rgimen de trabajo del maana


Los cambios que transforman el trabajo en la actualidad no son el resultado de un altruismo estpido, sirio una consecuencia de las cargas de informacin, mucho ms pesadas, que se necesitan para la produccin de riqueza. En tiempos pasados, cuando la mayor parte de las empresas eran todava pequeas, un empresario poda saber casi todo loque se necesitaba conocer. Pero a medida que las firmas crecieron y la tecnologa se hizo ms complicada, era imposible que una sola persona llevara toda la carga de conocimientos. Pronto se recurri a la contratacin de especialistas y directores, que forma-ron los compartimentos y escalones de la burocracia. La carga de conocimientos tuvo que ser repartida entre los estamentos directiVoS.

loy en da se est desarrollando un proceso paralelo a ste. Del mismo modo que los propietarios llegaron a depender de los directores en lo concerniente al conocimiento, los directores empiezan a depender de sus empleados en el campo del conocimiento. La antigua divisin empresarial de las chimeneas en trabajado-res intelectuales y manuales no sirve ya. En palabras de Temrya Nagao, profesor de Ciencias de la Informacin y Decisin en la Universidad de Tsukuba: La separacin del pensamiento y de la accin en el modelo tradicional puede ser apropiada para una tecnologa constante, pero difcilmente lo ser para mantenerse a la altura de un rpido progreso tecnolgico. Como las tecnologas son ms complicadas y cambian con ms frecuencia que en el pasado, se espera que los trabajadores aprendan ms de los trabajos adyacentes y sucesivos. De esta manera, un anuncio de la General Motors proclama, orgulloso, que los trabajadores ayudan a elegir el alumbrado de sus talleres, a seleccionar la lija y las herramientas e, incluso, que saben cmo funciona el taller, el precio de las cosas y cmo reaccionan los .clientes a su trabajo. En la fabricacin integrada en ordenador, dice el consultor David 1lewitt, de United Research Co., los trabajadores no slo necesitan saber cmo funcionan unas mquinas en concreto, sino... cmo funciona la fbrica. Lo que sucede es que la carga de conocimiento y, lo que es ms importante, la carga de decisin, se estn redistribuyendo. En un ciclo continuo de aprendizaje, olvido y vuelta a aprender, necesitan dominar nuevas tcnicas, adaptarse a nuevas formas de organizacin y a presentar nuevas ideas. Por consiguiente, los sumisos seguidores de las normas que se limitan a seguir las instnrcciones al pie de la letra, no son buenos trabajadores, dice Nagao, citando un estudio anterior de Sony. En realidad, en el entorno actual que cambia tan de prisa, apunta que tambin las normas precisan ser cambiados con ms frecuencia que en el pasado y los trabajadores necesitan que se les estimule a proponer- tales cambios. Esto es as porque el trabajador que ayuda a dar forma a las nuevas normas comprender mejor por qu stas son necesarias y 254 AI.VIN TOFFLER EL CAMBIO DEL PODER cmo encajan en el esquema general, lo que significa que podr aplicarlas de forma ms inteligente. En realidad, dice Reinhard Mohn, presidente de Bcrtelsmann A.G., uno de los mayores conglomerados de medios de comunicacin de todo el mundo, slo aquellas disposiciones que cuenten con el respaldo de la mayora de la masa trabajadora tienen probabilidades de ser observadas'. Pero invitar a los trabajadores a participar en el proceso de elaboracin de normas es compartir un poder que, en tiempos, fue patrimonio exclusivo de los jefes. Y ste es un cambio del poder que no todos los directivos encuentran fcil de aceptar. La democracia en el lugar de trabajo, como la democracia poltica, no prospera cuando la poblacin es ignorante. Por con-traste, cuanto ms culta es una poblacin, ms democracia parece que exige. Al extenderse la tecnologa avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura estn perdiendo sus puestos de trabajo en las compaas que forman la punta de la lanza. Esto hace que el personal que permanece en tales empresas forme un grupo ms instruido, al que no es imposible dirigir de la clsica manera autoritaria y sin dejarles formular pregunta alguna. De hecho, el formular preguntas y el poner en

tela de juicio los supuestos empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo. Lowell S. I3ain es el director de fbrica de las nuevas instalaciones de GcnCorp Automotive, en Shclbyvillc, Indiana. Al describir el papel del director, dice: Aqu, la presin proviene de dentro de la masa trabajadora una masa trabajadora que pone en tela de juicio a la direccin y no admite sus dictados o su autoridad. El personal cuestiona los objetivos... El simple hecho de que uno sea miembro de la direccin no hace que sus ideas sean santas. Por lo tanto, vernos una clara tendencia. El poder en el lugar de trabajo est cambiando no a causa de una transigencia bonachona, sino porque el nuevo sistema de creacin de riqueza lo exige as.

La persona no intercambiable
Otro factor clave del cambio del poder en el trabajo est relacionado con el concepto de intercambiabilidad. Una de las innovaciones ms importantes de la revolucin industrial estaba basada en la idea de las piezas intercambiables. pero tambin se (leg a considerar que los trabajadores eran intercambiables. Una gran parte de la relativa falta de poder de la clase trabaja-dora industrial proceda precisamente de este hecho. Mientras que los trabajos exigan poca especializacin y los obreros podan aprender en unos pocos minutos a hacer algunas tareas rudimentarias, un trabajador era tan bueno como cualquier otro. Sobre todo en perodos de excedencia de mano de obra, los, salarios podan caer en picado y los trabajadores, aunque estuvieran sindicados, tenan poco poder de negociacin. Un ejrcito de reserva, integrado por todos los parados, estaba en espera de pasar a ocupar los puestos que quedaran libres. Por contraste, tal como se apuntaba en el captulo VIII, los parados de hoy en da no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes a menos que se d la circunstancia de que cuenten con lai adecuada combinacin de conocimientos en el momento preciso. Adems, a medida que el contenido de conocimiento del traba-jo crece, los puestos de trabajo se hacen ms individualizados, es decir, menos intercambiables. De acuerdo con el consultor James P. Warc, vicepresidente de Indcx Group, Inc.: Los trabajadores de la era del conocimiento son cada vez menos reemplazables. Las herramientas reciben un uso diferente por parte de cada trabajador del conocimiento. Un ingeniero usa el ordenador de una manera distinta a como lo hace el siguiente. Un analista de mercado analiza las cosas de una forma y, el siguiente, de otra. Cuando un trabajador deja la empresa, sta tiene que cncon trar otra persona con aptitudes equivalentes, lo que se hace ms difcil (y ms costoso) a medida que la variedad de tcnicas aumenta, o de no ser as, tendr que formar a un nuevo empleado, lo que tambin resulta costoso. De aqu que al aumentar- los costes de sustitucin de un empleado, el poder de negociacin de ste aumenta de forma equivalente. El jefe del equipo de un proyecto gigantesco del sector de la Defensa lo expone de esta manera: 1Iace aos podas tener a toda la gente haciendo lo mismo... Hoy en da es diferente. Ahora, si perdemos a alguien, nos cuesta seis meses formar a otra persona para que comprenda nuestro sistema. Adems, como el trabajo se basa en el equipo: Cuando sacamos de l a una persona, la funcionalidad de todo el equipo se resiente de forma terrible. El resultado neto de tales cambios es que las compaas tienden a utilizar menos trabajadores que antes, si bien les pagan ms, y (pie la antigua estructura de mando autoritario est desapareciendo de los sectores punta en rpido crecimiento, donde tiende a imperar un estilo de trabajo nuevo ms igualitario o colegiado. Visto en su contexto histrico, esto representa un cambio significativo del poder en el lugar de trabajo. 256 A1.VtN TOFFLCR

Los dos imperativos


El nuevo rgimen de trabajo no va a borrar todas las trazas de los antiguos. Pasar mucho tiempo antes de que desaparezca el ltimo taller donde se explote al obrero. Pero dos imperativos hacen que su difusin resulte en gran parte imparable. El primero es el imperativo de la innovacin>. Hoy en da no hay participacin en el mercado que est segura, ni vida de producto que sea indefinida. No slo en los sectores de la informtica y la confeccin, sino en todo lo dems, desde las plizas de seguro hasta la atencin sanitaria y las vacaciones

a precio fijo, la competencia arranca nichos y lo que haga falta de empresas establecidas, con el arma de la innovacin, las compaas se marchitan y mueren a menos que puedan crear una corriente de nuevos productos interminables. Pero los trabajadores libres tienden a ser ms creativos que aquellos que trabajan en condiciones totalitarias de estrecha strpervisin. Tal como David Stone, vicepresidente de ingenier-ia internacional de DEC, dice: Si ves que alguien est observando lo que haces, tu creatividad disminuye. As pues, la necesidad de innovacin justifica la autonoma del trabajador. Tambin implica una relacin de poder totalmente diferente entre patrono y empleado. Significa, para empezar, que se debe tolerar el error inteligente. Multitud de malas ideas han de aflorar a la superficie y debatirse libremente a fin de dar con una sola que sea buena. Y sta implica una nueva y liberadora inmunidad al miedo. El miedo es el priincr asesino de las ideas. El miedo al ridculo, al castigo o a la prdida del empleo destruye la innovacin. ta .direccin de la era de las chimeneas vea en la eliminacin del er ror su principal tarea. la innovacin, por contraste, exige el fracaso experimental para alcanzar el xito. . Una ancdota tal vez apcrifa respecto a Toril Watson, de .IHM., dice que un ejecutivo le pregunt si iba a despedir a otro ejecutivo cuyo proyecto de cinco millones de dlares haba fracasado. ,F)espcdirlc? se dice que exclam Watson, pero si acabo de pagar su enseanza! Sea cierta o no, la situacin refleja una actitud hacia el trabajo diametralmente opuesta al sistema industrial y subraya, una vez ms, la importancia del aprendizaje. El empuje hacia un nuevo rgimen de trabajo tambin se ve reforzado por un segundo imperativo: la velocidad. las economas avanzadas son aeCleraltvas. Por r<) tanto, no basta con la innovacin en el nuevo entorno, 1 a empresa tiene que sacar sus P.t. CAMBIO DEI. PODER 257 nuevos productos al mercado y ha de hacerlo tic prisa antes de que un competidor le gane por la mano o copie sus productos. Esta presin accletativa cambia tambin el poder al minar la inmovilista y burocrtica cadena de mando. No slo se trata de que las nuevas redes electrnicas posibiliten la comunicacin ascendente, descendente y lateral dentro de la organizacin, de tal manera que un empleado pueda saltarse niveles jerrquicos, sino de que en las comunicaciones vis a vis se produzca un efecto similar. En tiempos pasados, el trabajador que tena un problema o una idea nueva se meta en un buen lo si pasaba por encima de un superior. Pero la aceleracin obliga a los empleados a saltarse la jerarqua. En consecuencia, se anima a los empleados a desentenderse de las categoras cuando lo consideren necesario. En las oficinas centrales de industrias Drother., en Nagoya, Japn, esto es pura rutina. Uno de sus directivos de personal dice as: Si un directivo de nivel intermedio se siente ofendido al ver que cual-quiera de sus subordinados pasa por encima de l sin permiso, ese hombre perder <le inmediato el respeto tanto de sus superiores como de sus subordinados. La aceleracin y la innovacin hacen estragos en las jerarquas del poder de las pasadas pocas de las chimeneas y promueven la difusin del rgimen de trabajo avanzado.

La exigencia de acceso
Por todas estas razones, el nuevo rgimen de trabajo se difundir, con el tiempo, por los principales sectores de la economa. Y a medida que se d ms autonoma a la retasa trabajadora, sta exigir un creciente acceso a la informacin. Durante la era de las chimeneas, los razonamientos en pro del tratamiento humanitario a los trabajadores quedaban aplastados ante las realidades de la tecnologa bruta que resultaba rentable aunque se mantuviera a los empleados en la ms profunda ignorancia (e impotencia). Los trabajadores de hoy en da exigen cada vez ms acceso a la informacin porque no pueden hacer su labor de forma eficiente sin ella. De este modo estamos asistiendo a una redistribucin del conocimiento y del poder que se ha hecho necesaria por las nuevas condiciones del mercado y por las nuevas tecnologas en s. 77re New York Times comenta: A medida que los programas informticos imitan las tcnicas que durante mucho tiempo ha258 ALViN 'fOFFLER ban situado a los directivos en un marco aparta, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a los ejecutivos. Y cita a Charles Fberle, antiguo vicepresidenta de I'roctcr & Gambia, de quien son estas palabras: Repentinamente tenemos la informacin en manos de las

personas qua manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres nivelas por encima de ellas en la jerarqua. Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta qua llega a las manos ale los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme. Resulta notorio que no todos los empleados encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participacin plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pucdcn afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instruccin superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. Esta no es la primera vez desde el despuntar de la ara industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, las antiguas nociones del taylorisrno, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina, fueron combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms radical. En palabras de Teruya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes. Cierto es que la fuerza dominante mayor que la ale cualquier-individuo es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva autonoma. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente. EL CAMBIO DEL PODER 259 Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de proporciones histricas. En la ara de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa. Sio un colectivo de trabajadores agrupados y amenazando con dejar cados sus brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Esta fue la base para la formacin de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad, estn perdiendo afiliacin y poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga ale informacin a un competidor no son ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las qua cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compLto contra esto. La mejor defensa consistir, tal vez, en la pres..Sn social por parte de los compaeros. O la sencilla apreciacin de que a uno lo estn tratando con dignidad y justicia. Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intsrcarmbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no slo los grupos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios de produccin. Corn arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial rue ara dueo de sus propias herramientas, Marx aseveraba que los..; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran con.dos medios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea. hoy en din nos hallamos viviendo el siguiente cambi del 258 A_vrN TOFFLFR ban situado a los directivos en un marco aparte, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a Ios ejecutivos. Y cita a Charles Ebcrlc, antiguo vicepresidente de I'rocter & Gamble, de quien son estas palabras: Repentinamente tenernos la informacin en manos de

las personas que manejan las mquinas; ya no queda reservada para las personas que estn dos o tres niveles por encima de ellas en la jerarqua. Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta informacin hasta que llega a las manos de los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme. Resulta notorio que no todos los empleados; encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participacin plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pueden afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instruccin superiores, se aprecia un notable aumento de la presin desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. sta no es la primera vez desde el despuntar de la era industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos aos, las antiguas nociones del taylorismo, que pretendan hacer del trabajador un mero aadido de la mquina, fueron combatidas por una escuela de tericos a la que podramos calificar la de los buenos chicos y que propugnaba que un trato ms humanitario a los trabajadores acabara por resultar ms eficaz El nuevo rgimen, al que la propia direccin se est adhiriendo cada vez ms, es, sin embargo, ms radical. En palabras de Tenrya Nagao: Esta idea va mucho ms all de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se haca que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes. Cierto es que la fuerza dominante mayor que la de cualquier individuo es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parmetros externos de la nueva autonoma. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que tambin ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a s mismos paracadas de oro. Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente.
EL CAMBIO DEL PODER

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Lo que importa aqu, sin embargo, es cmo estn cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se est produciendo un cambio de proporciones histricas. En la era de las chimeneas, ningn empleado tena por s mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa_ Sio un colectivo de trabajadores agnrpados y amenazando con dejar cados sus brazos poda obligar a una direccin recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Slo la accin en grupo poda frenar la produccin, o detenerla porque cualquier persona era fcilmente intercambiable y, por ello, sustituible. sta fue la base para la formacin de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional nfasis en la solidaridad y unidad., estn perdiendo afiliacin y poder en casi todas las naciones tecnolgicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del maana, no har falta una masa de trabajado-res para paralizar la produccin de una fbrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un virus informtico introducido en un programa, una sutil distorsin de la informacin en una base le datos o la fuga de informacin a un competidor no son ms que algunas de las ms evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las que cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La huelga de informacin del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compl_to contra esto. La mejor defensa consistir, tal vez, en la pres.5n social por parte de los compaeros. O la sencilla apreciacin de que a tino lo estn tratando con dignidad y justicia. Pero mucho ms importante es el cambio hacia la no intercarnbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve ms diferencia-do, se potencia la posicin negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no slo los grasos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen los medios de produccin. Com.)arando el obrero de una fbrica con el artesano preindustrial cue era dueo de sus propias herramientas, Marx aseveraba que Ios ; trabajadores careceran de poder hasta que se hicieran con .los `'' predios de produccin arrebatndoselos a la clase capitalista que los posea. Hoy en da nos hallarnos viviendo el siguiente cambi del 260 AI_V1N TOI,H_ER poder en el lugar de trabajo. Es una de las grandes ironas de la historia que est surgiendo una nueva

clase de empleado autnomo que, de hecho, posee los medios de produccin. Sin embargo, los nuevos medios de produccin no se encuentran en la caja de herramientas de un artesano ni en la pesada maquinaria de la era de las chimeneas. Antes al contrario, palpitan dentro del crneo del empleado, donde la sociedad encontrar la fuente, de por s mos importante, de riqueza y poder para el futuro.

XIX. EL MOSAICO DEL PODER


En 1985 General Motors, el mayor fabricante de automviles de Estados Unidos, se hizo con el control de Ilughes Aircruft, la compaa fundada por aquel multimillonario misntropo y excntrico que fue llowaid 1lughes. General Motors. pag 4.700 millones de dlares la mayor cantidad jams abonada hasta entonces por la adquisicin de una empresa. Una mana de fusiones se inici a principios del decenio de 1980, la cuarta desde 1900; cada ao se produjeron ms matrimonios empresariales en Estados Unidos hasta llegar a 1988 en el que se produjeron 3.487 adquisiciones o fusiones que representaron la astronmica cifra total de 227 mil millones de dlares. Luego, en 1989, se batieron todas las marcas, una vez ms, al ser absorbida RIR-Nabisco por 25 mil millones de dlares. In resumen, durante un solo perodo de cuatro aos, el tope de estas fusiones aument en ms de cinco meses. Aunque tengamos en cuenta los efectos de la inflacin, el crecimiento en escala es colosal. De las veinte operaciones de la historia de Estados Unidos, consumadas todas ellas entre 1985 y 1989, la mayor parte entra el casamiento de empresas estadounidenses. En contraposicin, raro es el da en que los titulares de los peridicos no nos ofrecen las primicias de algunos matrimonios mixtos fusiones que trascienden las fronteras nacionales. De este modo, la japonesa Bridgestone adquiere la Firestone Tire & Rubber. Sara Lee engulle a la compaa holandesa Akzo. La Cadbury Schweppes, del Reino Unido, se merienda la Chocolat Poulain., de Francia. La editorial lIachette, de Francia, compra la Grolicr?, 262
ALVIN TOFFLER

de Estados Unidos. Sony compra Columbia Pictures. El extraordinario incremento de la actividad mundial en el campo de las absorciones... no muestra seales de agotamiento, escribe el Financia( Times. En realidad, las prisas por reorganizar varios sectores

industriales clave es probable que se aceleren..., impulsadas por factores que trascienden de las maniobras de disgregacin de activos que salpicaron inicialmente el auge de las fusiones en Estados Unidos. Tal como esto sugiere, mientras que muchas fusiones estuvieron inicialmente basadas en una explotacin especulativa de estmulos financieros o fiscales, otras fueron estratgicas. De ese modo, a medida que Europa aceleraba el proceso de la plena integracin econmica, muchas de sus mayores empresas se fusionaron, en la confianza de sacar provecho del mercado pancuropeo y de rechazar los ataques de los gigantes japoneses y estadounidenses. Tanto norteamericanos como japoneses buscaban novios en Europa. Algunas empresas estaban pensando en una escala todava mayor, y se preparaban para operar en todo lo que ha dado en llamarse cl mercado de la trada: Europa, Estados Unidos y Japn. Y aun ms all, una pocas firmas soaban con conquistar realmente el mercado mundial. Toda esta frentica actividad llev a una profunda preocupacin por la enorme concentracin de poder econmico en unas pocas manos. Los polticos y los sindicatos atacaron la denominada mana de las fusiones y absorciones. Los comentaristas financieros la compararon con el devorador frenes de los tiburones. Slo con analizar la cuestin del tamao econmico, uno puede llegar a creer que el poder en la economa del futuro acabar por estar controlado por un reducido puado de enormes monolitos jerarquizados que no diferirn mucho de los que se representan en las pelculas. Pero ese escenario es demasiado sencillo. Primero, supone un error pensar que todas esas mcgafirrnas van a seguir unidas. Anteriores manas de fusiones se vieron seguidas, unos pocos aos ms tarde, por autnticas oleadas de enajenaciones. se adivinan inminentes divorcios. A veces se evapora el mercado que se previ. En ocasiones las culturas de las firmas fusionadas chocan entre ellas. A veces, la estrategia bsica era errnea, para empezar. A decir verdad, tal como vimos anteriormente, muchas de las recientes adquisiciones han sido pensadas con una serie de enajenaciones en mente, de tal forma que despus de una gigantesca fusin, varias unidades se separan del EL CAMntO DEL PODER 263 ncleo central, con lo que reducen mas que aumentan la escala de la firma resultante. Segundo, hemos sido testigos de una creciente separacin entre el mundo de las finanzas y la economa real en la que se producen y distribuyen los bienes y los servicios. Tal como de-mostraron dos hundimientos burstiles de infarto a finales del decenio de 1980, es a veces posible que los mercados financieros se hundan, al menos de forma temporal, sin perturbar de un modo significativo las actividades reales de la mayor economa. Porque el capital en s est perdiendo importancia, en vez de ganarla, en la produccin econmica de riqueza. Tercero, la masa no acumula poder necesariamente. Muchas empresas gigantescas poseen enormes recursos de poder, pero no pueden repartirlos con eficacia. Tal como los estadounidenses aprendieron en Vietnam y los rusos en Afganistn, el tamao descomunal no es una garanta de victoria. Ms importancia tiene, sin, embargo, el hecho de que para saber cmo se va a distribuir el poder en cualquier sector o economa, necesitamos observar las relaciones y no slo las estructuras. Y al hacerlo descubrimos una sorprendente paradoja.. Mientras que algunas empresas se hinchan (o inflan), en tema; o, hay un poderoso contranrovimicnto que est disgregando las grandes empresas en unidades cada vez menores y fomentando, al mismo tiempo, la proliferacin de las pequeas empresas. La concentracin de poder es slo una parte de la historia. En lugar de un solo modelo, son dos las tendencias diametralmente opuestas las que estamos viendo fundirse en una nueva sntesis. Brotando del nuevo papel explosivo que el conocimiento desempea en la economa, vernos aparecer una nueva estructura de poder: el mosaico del poder.

De monolitos a mosaicos
En el decenio de 1980, en la misma cspide de la mana de las fusiones, las empresas descubrieron el centro de beneficios. Con un afn entusiasta, las compaas empezaron a disgregar-se en un gran nmero de unidades a cada una de las cuales se dijo que operara como si se tratara de una pequea empresa independiente. Al hacer esto, las mayores sociedades empezaron a pasar de estructuras internas monolticas a mosaicos formados por de-;-cenas, y a veces centenares, de unidades consideradas independientes. Aunque pocos directivos cayeron en la cuenta de ello, esta 264
AININ

TOFFL.HR

reestructuracin estaba impulsada por los cambios en el sistema del conocimiento. La idea de organizar centros de beneficios separados dentro de la misma empresa no tena mucho de nueva. Pero haba tropezado con una frrea resistencia en la era anterior al ordenador, porque representaba una significativa prdida de control por parte de la alta direccin. Incluso despus de que el ordenador central entrara en escena, a muchas empresas les resultaba difcil supervisar las actividades de un gran nmero de centros considerados por separado. Tuvieron que hacer acto de presencia masiva los ordenadores personales en la empresa para que la idea del centro de beneficios recibiera la suficiente atencin en los despachos de la alta direccin. Pero se necesitaba otra condicin previa. Los microordenadores tenan que formar una red conectada a los grandes ordena-dores centrales. Una vez que eso empez a hacerse realidad en el decenio de 1980, el concepto de centro de beneficios se propag con rapidez. Al principio, los microordenadores autnomos desplazaron el poder hacia abajo. Armados con estas nuevas herramientas, los ejecutivos de los niveles bsicos, e incluso los empleados corrientes y molientes, gozaron de un desacostumbrado grado de poder y autonoma. Pero una vez que los microordenadores fueron conectados a los ordenadores centrales, tambin permitieron a la alta direccin estar al tanto de parmetros clave en una gran cantidad de pequeas unidades. Resultaba prctico conceder a estas unida-des una considerable libertad al tiempo que se las mantena financieramente dependientes. La revolucin de la informacin empez as a ampliar la sepa-racin entre finanzas y produccin, lo que permiti que la concentracin financiera corriera parejas con una considerable dispersin del poder productivo. En los momentos actuales, casi todos los centros de beneficios siguen siendo meras rplicas de la compaa matriz, cachorros de burocracia nacidos de la burocracia madre. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia la firma flexible, stas empezarn a diversificarse organizativamente y formarn entre ellas mosaicos de una nueva clase. En San Appolinarc Nuovo, en Rvena, se representa en un mosaico mural una procesin de santos. Imagine, sin embargo, una especie de mosaico cintico, un mosaico animado, que est compuesto no sobre un macizo e inmvil muro, sino sobre muchos paneles cambiantes y trasparentes, uno tras otro, superpuestos, interconectados y cuyos colores y formas estuvieran en contiLit. CAMBIO DEI. PODER 265 nuo movimiento mezclndose, contrastndose y cambindose. En estrecho paralelismo con las nuevas formas en que el conocimiento se organiza en bases de (latos, esto empieza a sugerir la forma futura de la empresa y de la economa en s. En lugar de una jerarqua concentradora de poder y dominada por unas pocas organizaciones centrales, nos encaminamos hacia una forma de poder que podramos definir como mosaico multidimensional.

La gestin a machetazos de carnicero


A decir verdad, la propia naturaleza de la jerarqua est cambiando dentro de la empresa. Porque junto con la creacin de centros de beneficios, el decenio de 1980 presenci el denomina-do achatamiento de la jerarqua, conocido tambin como la masacre de los mandos intermedios. Como el cambio a los centros de beneficios, este cambio fue impulsado tambin por la necesidad de recuperar el control del sistema del conocimiento en la empresa. A medida que las grandes compaas sacrificaban sus mandos intermedios, los directivos, acadmicos y economistas que en tiempos proclamaron a voz en grito que mayor es mejor, empezaron a entonar un cntico diferente. De repente descubrieron las deseconomas de escala. Estas deseconomas son el resultado del colapso del antiguo sistema del conocimiento la asignacin burocrtica de informacin a cubculos de departamento y a canales de comunicacin formales. Tal como se sugiri anteriormente, una gran parle del trabajo de los directivos intermedios de la industria consista en recopilar informacin de sus subordinados, sintetizarla y hacerla ascender por la lnea a sus inmediatos superiores: A medida que las actividades se aceleraron y se hicieron ms complejas, recargando los cubcalos y los canales, todo el sistema de informacin empez a desintegrarse. Proliferaron las equivocaciones y los malentendidos. Se multiplicaron los crculos viciosos, provocando las iras de los clientes. Aument el nmero de personas que eludieron el sistema kafkiano que se haba creado. l_)s costes por transaccin se dispararon. Los empleados se esforzaron ms para conseguir menos. La motivacin cay en picado.

focos directivos comprendieron lo que estaba sucediendo. Si se muestra a la mayora de los altos ejecutivos una pieza defcctuo266 ALVIN TOt'I'LER sa o una mquina averiada en el taller, casi todos ellos sabrn lo que conviene hacer al respecto. Si se les muestra un obsoleto y descompuesto sistema del conocimiento, no sabrn de qu se trata. Lo que resultaba evidente era que la alta direccin no poda esperar a que la sntesis escalonada del conocimiento se produjera abajo y que los mensajes fueran subiendo con lentitud por la cadena de mando. Adems, era tanto el conocimiento que caa fuera de los cubculos formales y que se mova por fuera de los canales formales, y tanto tambin el que empez a moverse instantneamente de ordenador a ordenador, que las masas de directivos intermedios empezaron a representar cada vez ms un cuello de botella en lugar de la ayuda necesaria para acelerar las decisiones. Al enfrentarse a las presiones competitivas y a las amenazas de absorcin, los mismos directivos que empezaron por permitir que la infraestructura del conocimiento se quedara anticuada busca-ron, desesperadamente, la forma de reducir costes. Una primera reaccin bastante frecuente era reducirlos echan-do la persiana de algunas fbricas y dejando a los obreros en la calle, casi sin pararse a pensar que, con eso, estaban jugando con el sistema dei conocimiento de la empresa. El profesor I larold Oaklandcr, de la Universidad Pace, experto en temas de reducciones de plantilla, indica que muchos despidos para reducir costes son contraproducentes para esa finalidad. Cuando los contratos de los sindicatos exigen que sean trabaja-dores veteranos quienes ocupen los puestos de los nuevos en situaciones de suspensin temporal de contratos, observa el profesor, el resultado es una cascada de cambios de puestos. Por cada trabajador realmente suspendido, otros tres o cuatro son transferidos a puestos para los que carecen del necesario conocimiento. Los eslabones de comunicacin establecidos de antiguo se rornpen. El resultado es un descenso, ms que el esperado aumento, de la productividad subsiguiente a las suspensiones. Impertrritos, los altos directivos se centraron a continuacin en las legiones de directivos intermedios que ellos mismos haban ido aadiendo en el transcurso de los aos para procesar la avalancha de informacin. Los jefes estadounidenses que cercenaron las nminas sin la minina consideracin a las consecuencias sociales, o sin comprender lo que eso iba a significar para la estructura del conocimiento en la empresa, fueron felicitados por haber aligerado peso. (Lo que no ocur re en el caso de los directivos en Japn, quienes consideran un fracaso el despedir personal. Tambin es EL CAMBIO Dt.r_ PODER 267 diferente en algunos pases europeos, donde los sindicatos estn representados en el consejo de administracin y han de quedar, convencidos de que todas las dems salidas han sido agotadas.) Estos despidos a machetazos son, en el caso de los mandos intermedios, un intento tardo, y en gran parte inconsciente, de rcdisear la infraestructura de informacin de la firma y acelerar la comunicacin. Resulta que muchas de las tareas, vacas de creatividad, que los mandos intermedios hacan antes las pueden llevar a cabo ahora, mejor y ms de prisa, los ordenadores y las redes de comunicaciones. (IBM, por ejemplo, calcula que slo una parte de su red electrnica interna una subred denominada PROFS hace un trabajo que, de otro modo, exigira 39.000 personas ms, entre mandos intermedios y empleados administrativos.) Gracias al nmero de nuevas redes que se tienden cada da, las comunicaciones fluyen lateral y diagonalmente, saltando hacia arriba y hacia abajo por todos los niveles y desentendindose de las categoras. De este modo, y fuera lo que fuese que la alta direccin pudiera haber pensado que estaba haciendo, un resulta-do de sus atrincheramientos puede haber sido el cambio de la infraestructura de la informacin dentro de la empresa y con l, un cambio en la estructura del poder. Cuando creamos centros de beneficios, achatamos la jerarqua y pasamos de ordenadores centrales a ordenadores de sobremesa integrados en una red, es decir, conectados a ordenadores centra-les y entre ellos, hacernos que el poder sea menos monoltico y ms mosaico dentro de la empresa.

Los monopolistas de dentro


La revolucin de la informacin nos impulsa an ms en el sentido dei poder en mosaico al estimular a las empresas, por as decirlo, a salir de compras. En lugar de tratar de hacer ms trabajo en casa e integrarse as verticalmente, muchas grandes firmas

estn pasando trabajo a proveedores externos, lo que les permite reducir todava ms su tamao. . La forma tradicional de coordinar la produccin era la que John D. Rockefellcr utilizaba en la Standard Oil a principios de siglo, tratando de controlar y realizar todos los pasos del ciclo } producci ndistribucin. De ese modo, Standard, antes de que fuera desintegrada por el Gobierno estadounidense en 1911, ex-traa su propio petrleo, lo transportaba por sus propios oleoduct6ti ALVIN EL CAMBIO DEI. 1OFFLER PODER

269 tos a sus propios petroleros, lo destilaba en sus propias refineras y lo venda a travs de su propia red de distribucin. Cuando, para poner otro ejemplo, Ernest T. Weir hizo de la National Steel la acera ms rentable de Estados Unidos en la dcada de 1930, empez con un desvencijado tren de estaado. Desde el principio supo que deseaba una explotacin completa-mente integrada. Al final, la National controlaba sus propias fuentes de mineral de hierro, extraa su propio carbn y explotaba sus propios sistemas de transporte. Weir fue considerado uno de los grandes organizadores de la industria estadounidense. En estas compaas, en cada frase, una jerarqua monoltica de ejecutivos determinaba los programas, fijaba los niveles de existencias, peleaba a cuenta de los precios internos de transferencia y tomaba decisiones centralizadas. Era gestin de mando, un estilo perfectamente conocido para los burcratas de planificacin soviticos. En contraste, la Pan American World Airways subcontrata con otros todo el espacio de carga en bodegas de sus aviones transcontinentales. General Motos y Ford anuncian que aumentarn hasta el 55 por ciento sus aprovionamientos externos. Un artculo de la revista Management Today, de la Asociacin Americana de Direccin, de Estados Unidos, llevaba este insinuante ttulo: La integracin vertical de las multinacionales se queda obsoleta. Incluso los grandes organismos oficiales estn cediendo un creciente nmero de actividades a subcontratistas particulares. La alternativa a la integracin vertical permite la competencia para coordinar la produccin. Con este sistema, las firmas deben negociar entre ellas para obtener el derecho a llevar a cabo cada etapa sucesiva de la produccin y la distribucin. Las decisiones estn descentralizadas. Pero se gasta una gran cantidad de tiempo, energa y dinero en establecer y supervisar las especificaciones y en recopilar y comunicar la informacin necesaria para la negociacin. Cada mtodo tiene sus pros y sus contras. Una ventaja de hacer las cosas en casa es que se mantiene el control del suministro. De este modo, durante una escasez mundial de chips semiconductores de RAM dinmica, IBM no tuvo problemas de ningn tipo porque ella misma los fabrica. No obstante, hoy en da, los costes de la integracin vertical, en trminos de (linero y burocracia adicional, estn subiendo como la espuma, mientras que el coste de recopilar informacin del mercado y de negociar est bajando de forma acelerada debido, en gran parte, a las redes electrnicas y a la revolucin de la informacin. Mejor todava, la compaa que compra a muchos -proveedores externos aprovecha los avances de la tecnologa, sin tener que comprarla, forma a sus trabajadores y hace miles de pequeos cambios en los procedimientos, la administracin y la organizacin. En efecto, estas prcticas eliminan una gran parte del coste de adaptacin. Por contraste, hacer las cosas en casa produce una rigidez peligrosa. Con frecuencia, hacerlo as resulta ms caro tambin. A menos que se vea obligado a competir con los proveedores externos, el proveedor de casa sea de componentes o de servicios no deja de ser un monopolio interno, capaz de encajar precios superiores a sus propios clientes de casa. Para mantener este monopolio en marcha, los proveedores internos suelen acumular el conocimiento que controlan, lo que dificulta la comparacin objetiva de su actuacin con la de sus competidores externos. Este control de la informacin tcnica y contable hace polticamente difcil acabar con el nronopoli in-terno. Pero tambin aqu nos encontramos una vez ms que la tecnologa de la informacin impulsa el cambio al minar esos monopolios del conocimiento. Un reciente estudio del M.I.T. en compaas como Xerox y General Motors seala que los sistemas de control inforrnatizado de existencias y otras formas de integracin electrnica permiten que alguna de las ventajas de la integracin vertical pueda conservarse cuando se pasa el trabajo afuera. El reducido coste por unidad de informacin informatizada mejora tambin la posicin de los pequeos proveedores externos, lo que significa que, cada vez ms, los bienes o los servicios resultan ser el producto de un mosaico de firmas, no de una sola firma monoltica. El mosaico creado por los centros de beneficio. dentro de la firma corre parejas con la creacin de un mosaico mayor fuera de ella.

En el vientre de la bestia
I_as mismas fuerzas colaboran a la actual y sorprendente explo l Sin demogrfica de pequeas empresas en general, lo que nos aparta todava ms de una economa poblada de monolitos. I,a pequea y mediana empresa se ha ganado a pulso el reconocimiento que se la dispensa como nuevo centro de empleo, innovacin y dinamismo econmico. El emprendedor que monta 270 ALVIN TOFFLER su pequeo negocio es el nuevo hroe (y con frecuencia, herona) de la economa. En Francia, informa el Financia! Times, los planes de apoyo a las grandes empresas han sido lanzados por la borda a cambio de programas probablemente ms tiles para la pequea empresa. El Reino Unido facilita servicios de consultora subvencionados para la direccin, con el fin de aumentar la eficacia organizativa de las pequeas empresas. En Estados Unidos, la revista 1NC., que mide la actividad de las 100 pequeas empresas punteras, informa de la existencia de una tasa media de crecimiento durante un perodo de cinco aos que se aproxima a lo incomprensible lo bastante alta como para dejarnos atnitos (a nosotros) y sorprendidas a las empresas que las experimentaron. En lugar de una economa dominada por un puado de gigantes monolticos, estamos creando una economa supersinablica compuesta de pequeas unidades operativas, algunas de las cuales, y por razones puramente contables y financier=as, pueden estar encapsuladas dentro de grandes empresas. Una economa forma-da por boutiques ms que por tiendas inmensas (aunque algunas de las boutiques puedan estar en el vientre de la bestia). Esta economa polimorfa y de mltiples mosaicos requiere formas de coordinacin totalmente nuevas, lo que explica la incesante rotura y formacin de las denomihadas alianzas estratgicas y otros nuevos ordenamientos. Kenichi Ohmac, descollante gerente de la oficina de McKinscy en Tokio, ha llamado la atencin hacia el crecimiento de empresas mixtas triangulares en las que participan compaas, o partes de compaas, japonesas, estadounidenses y europeas. Tales consorcios trilaterales, escribe, se estn formando en casi todas las reas de la industria de vanguardia, entre las que cabe citar la biotecnologa, los ordenadores, los robots, los semiconductores, los motores a reaccin, la energa nuclear, las fibras de carbono y otros materiales nuevos... Estos son mosaicos de fabricacin y estn trazando de nuevo las fronteras empresariales de unas formas que volvern a definir tambin las fronteras nacionales. En Italia, Bruno Lanrborghini, vicepresidente de investigacin econmica empresarial en Olivetti, habla de la formacin de redes de compaas basada en alianzas, asociaciones, acuerdos, investigacin y cooperacin tcnica. Olivetti, por s sola, participa en 50 de esos planteamientos. La posicin competitiva, dice Lamborghini, ya no depender ms de los recursos internos 'exclusivamente sino de la forma de sus relaciones con unidades externas. Al igual que las bases de datos, el xito depende cada vez ms de la relacin. El. CAMBIO Dril. PODER 271 Y, significativamente, las nuevas relaciones de produccin no son fijas, rgidas y prcespecificadas,, como la posicin de los nombres y direcciones en una anticuada base de datos, sino fluidas y gozan de libertad de forma. La nueva organizacin 'en mosaico de las compaas y de la economa empieza de ese modo a reflejar (y promover) los cambios en la organizacin del conocimiento en s. Por lo tanto, para comprender el poder en el mundo empresarial del maana, olvide las fantasas de una concentracin casi total, un mundo dominado por una megaempresa. En vez de ello, piense en los mosaicos del poder.

La riqueza de la relacin
En la activa ciudad de Atlanta, Georgia, Estados Unidos, la mayor de sus empresas emplea a unos 37.000 trabajadores. Este puntal de la economa tiene una nmina de ms de 1.500 millones de dlares al ao. Sus principales instalaciones ocupan ms de 200.000 metros cuadrados. Sin embargo, esta enorme empresa de servicids no es una sociedad ni una corporacin. Se trata del aeropuerto de Atlanta. Es un gigantesco mosaico que consta de decenas de organizaciones de todo tipo, separadas; desde lneas areas, servicios de restauracin, porteadores de carga y agencias de alquiler de coches hasta organismos pblicos como la Administracin Federal de Aviacin, la Administracin de Correos y el

Servicio de Aduanas. Los empleados pertenecen a muy diferentes sindicatos, desde la Asociacin de Pilotos de Lneas Areas estadounidense hasta los de los mecnicos y los camioneros. Que el aeropuerto de Atlanta crea riqueza es algo que no ponen en duda los dueos de hoteles, restaurantes, urbanizaciones, concesionarios de automviles y otros comerciantes de la ciudad, por no mencionar a los otros 56.000 empleados de Atlanta cuyos puestos de trabajo estn indirectamente generados por las actividades del aeropuerto. Poca de esta riqueza es el resultado del esfuerzo de una firma u organismo por s solo. La riqueza que fluye de este metamosaico es, precisamente, una funcin de relaciones, la interdependencia y coordinacin de todas ellas. Al igual que las bases de datos, informticos avanzadas, el aeropuerto de Atlanta es relacional.' ' Aunque las relaciones han sido importantes siempre en la creacin de rgctueza, y estn implcitas en el propio concepto de la divisin del trabajo, se hacen mucho ms importantes a medida 272
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El. CAMIIIO DEI. PO

que el nmero y la diversidad de participantes aumentan en el mosaico. Mientras que ese nmero crece en progresin aritmtica, las relaciones lo hacen combinatoriamente. Adems, esas relaciones no pueden seguir basndose en el mando dictatorial, en el que un participante impone la conducta que los dems han de seguir. Debido a la interdependencia, los participantes recurren

cada vez ms al consenso, explcito o de otra forma, que tiene en cuenta los intereses de muchos. A medida que el conocimiento en s se organiza relacional. mente en el sentido de que puede reconfigurarse de manera constante, tambin la organizacin debe hacerse ms flexible. sta es la razn de que una economa de pequeas firmas, que actan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es ms adaptable y ms productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rgidos.

El poder en los mosaicos


Una generacin atrs, los mosaicos tenan una estructura diferente. Lo normal era que parecieran pirmides o una rueda con sus radios. Una gran compaa estaba rodeada por un anillo de proveedores y distribuidores. El gigante dominaba a las otras firmas de su agrupacin, en la que agentes y proveedores por igual actuaban, esencialmente, como satlites suyos. Los clientes y los sindicatos tambin resultaban dbiles en comparacin con la gran compaa. Sin palabras est dicho que las grandes firmas poseen todava una gran influencia. Pero las cosas estn cambiando con rapidez. En primer lugar, los proveedores de hoy en da no se limitan ya a vender bienes o servicios. Suministran tambin informacin del comprador. Estn, tal como se ha acuado el trmino, asocindose con sus clientes. En Apele Computer, dice su DEG, John Sculley: Nos encontramos en disposicin de confiar en una red independiente de socios comerciales que actan como terceros creadores de software independientes, fabricantes de perifricos, agentes y distribuidores... Algunos crticos afirman, errneamente, que tales disposiciones han llevado al nacimiento de la corporacin hueca, una concha vulnerable cuya supervivencia depende de compaas externas. Sculley pone en tela de juicio este punto de vista e indica que esta disposicin en forma de mosaico permite que la propia Ap-pleh sea enjuta, gil y adaptable y que, en especial en tiempos de crisis, fueron los socios quienes ayudaron a la empresa a salir adelante. De hecho, sostiene que por cada dlar de ingresos en la compaa catalizadora, la infraestructura externa puede generar de tres a cuatro dlares adicionales de ventas... De mucha mayor importancia es la superior flexibilidad para convertir el cambio y el caos en oportunidades aprovechables. En el pasado, las compaas solan hablar acerca de la asociacin coro la boca pequea. Iioy en da se ven arrastradas a ella. Al seguir las pautas de la informacin en un mosaico del poder, nos hacemos con una excelente pista de dnde se encuentran el autntico poder y la productividad. Por ejemplo, los flujos de comunicacin pueden alcanzar su mayor densidad entre un proveedor de piezas y un fabricante (o, con ms exactitud, entre una unidad especfica de cada uno de ellos). la operacin de envo de uno y la operacin de entrada en existencias del otro forman, en efecto, una sola unidad orgnica una relacin clave. El hecho de que a efectos contables, o por razones financieras, uno forme parte de la Compaa A y el otro de la Compaa I3 es algo que cada vez est ms divorciado de la realidad productiva. De hecho, las personas de cada uno de estos departamentos pueden tener en esta 'relacin ms intereses en comn y ms lealtad que con sus propias compaas. En Matsushita, en Japn, el proceso de asociacin se ha formalizado en algo que se denomina alta productividad median-te la inversin de la sabidura total. Matsushita se rene con sus subcontratistas en una temprana etapa del diseo de un producto y les pide que la ayuden a mejorarlo, con el fin de acortar los plazos y sacar el producto al mercado lo ms de prisa posible. Kozaburo Sikata, presidente de Kyoei-kai, la asociacin de subcontratistas de Matsushita, espera que este sistema llegue a generalizarse. El compartir una informacin que antes no comparta con nadie, y hacerlo desde el principio adems, no es algo que Matsushita haga por pura bondad de corazn, sino porque la competencia as lo exige. Y podemos estar seguros de, a pesar de lo grande que Matsushita es, sus ejecutivos escuchan con suma atencin cuando sus 324 proveedores organizados hablan. Adems de eso, en estos das, los proveedores no se limitan a estar electrnicamente enlazados con la gran compaa, como los radios al cubo de una rueda; estn, y cada vez lo estarn ms, enlazados tambin entre ellos, lo que significa que se hallan en una posicin mucho ms firme para formar coaliciones cuando
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ALVIN TOFFLER

necesiten aplicar presin a la gran compaa. Todava hay otra razn por la que los mosaicos que emergen no tienen que componerse de dominadores y dominados. Con la disgregacin de la corporacin monoltica en centros de beneficios, muchas firmas

proveedoras, o compradoras, no necesitan negociar frente a toda la fuerza y el podero de un gigante, sino con un centro de beneficios menor y, con frecuencia, ms dbil que ellas mismas. El tamao de la compaa matriz, que en tiempos fue un factor influyente, va perdiendo importancia en la actualidad. Por lo tanto, ya no es tan sensato, a medida que el poder cambia de los monolitos a los mosaicos, dar por sentado que las firmas gigantescas dominan los mosaicos de los que forman parte. A decir verdad, la gran empresa tambin se ve sometida a presiones, desde el otro lado, por clientes que no dejan de organizarse en consejos de usuarios. En teora, estos grupos se crean y operan para intercambiar datos tcnicos. En realidad, son una nueva forma de grupos de presin de los consumidores. Han proliferado rpidamente, y se han dotado de muy buenos expertos jurdicos, tcnicos y de otros tipos. En consecuencia, las organizaciones de usuarios representan un poder compensatorio que suelen compelir a sus firmas proveedoras, sea cual futre el tamao de stas, a satisfacer sus exigencias. Tales grupos desarrollan una actividad especialmente notable en el campo de los ordenadores donde, por ejemplo, los usuarios de software VAX y Lotus estn organizados. Los clientes de IBM se han organizado en muchos grupos, conjuntados en un solo consejo internacional que representa a unas 10.000 compaas, entre las que se encuentran algunas de las mayores del mundo. IBM alardea ahora de que escucha a sus usuarios. Mejor para ella. Los miembros de estos grupos pueden ser simultneamente, en un momento determinado, clientes, competidores y copartcipes en una empresa mixta. La vida empresarial se est haciendo confusamente polirrelacional. Por lo tanto, la idea de que unos pocos gigantes monolticos llevarn las riendas de la economa del futuro es de una ingenuidad pueril.

Ms all de la corporacin
Estos cambios, en gran parte inadvertidos, nos obligarn a reconsiderar tambin las mismas funciones de la empresa. Si una. El, CAMBIO DEL PODER 275 gran parte del valor aadido se deriva de las relaciones en el sistema del mosaico, eso significa que el valor producido por una firma as como su propio valor proceden, en parte, de su posicin continuamente cambiante en la economa super-simblica. Los contables y los directivos que tratan de cuantificar el valor aadido y asignarlo a filiales o a centros de beneficios especficos se ven obligados a hacer juicios arbitrarios y, con frecuencia, subjetivos dado que los sistemas contables convencionales no suelen tener en cuenta el aspecto generador de valor del capital organizativo y de todas estas complejas y mutantes relaciones. Partidas contables como el Fondo de comercio reflejan slo de un modo aproximado e inadecuado la creciente importancia de tales activos. Los tericos de la gestin empiezan a hablar, aunque tarde, del capital organizativo. Pero tambin existe lo que podramos de-nominar capital posicional la posicin estratgica de la firma en el entramado general de mosaicos y metamosaicos. En cualquier sector especfico, una posicin crucial en uno de estos sistemas de produccin de riqueza supone dinero en el Banco, y poder en las manos. La inmovilizacin hacia la periferia, o la expulsin, puede ser desastrosa. Todo esto sugiere que la gran corporacin o compaa no es ya necesariamente la institucin central para la produccin de riqueza material en el mundo capitalista y en las economas avanzadas en general. Lo que estamos presenciando es el divorcio entre la gran corporacin y los procesos materiales clave de la creacin de riqueza. Ahora, estos procesos los llevan a cabo empresas peque-as o medianas o las subcorporaciones conocidas como centros de beneficios. Al ser tan grande la parte del trabajo prctico que se hace en estas unidades, las funciones de la alta direccin de una gran corporacin cada vez tiene menos que ver con asegurar la produccin y ms con el establecimiento de unas pautas estratgicas muy generales; con la organizacin, asignacin y respon-. sabilizacin del uso del capital; con los temas jurdicos y de influencias; y con la paulatina sustitucin por la informacin de todos los otros factores de produccin. Esta delegacin o subcontratacin de muchas de las funciones de la gran corporacin que en tiempos fue la institucin central de produccin en la economa tiene un precedente histrico. . La Revolucin Industrial priv a la familia tradicional -esa''-otra institucin clave de la sociedad de muchas de sus funciones. La enseanza pas a ser competencia de las escuelas, el cuidado de los ancianos pas al Estado, el trabajo se transfiri a la fbrica,

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ALVIN "roFr-t.etc

etctera. hoy en da, y dado que muchas de sus anteriores funciones pueden llevarlas a cabo pequeas unidades de produccin armadas con potentes tecnologas de informacin, la gran empresa se est viendo igualmente desposeda de algunas de sus tradicionales razones de ser. La familia no desapareci despus de la Revolucin Industrial; pero se hizo ms pequea, asumi unas responsabilidades menores y perdi mucho de su poder frente a otras instituciones de la I sociedad. Lo mismo est sucediendo con la gran corporacin a medida que nos alejamos de la era de las chimeneas dominada por empresas gigantescas. En resumen, aunque las grandes corporaciones sigan creciendo, la trascendencia de la corporacin, como institucin, se con-trae. Todava es demasiado pronto para que cualquiera de nosotros llegue a comprender por completo los mosaicos de poder que ahora se estn formando y el destino de la corporacin a largo plazo. Pero una cosa es cierta: la idea de que un pequeo puado de compaas gigantescas dominar la economa del maana es una burda caricatura de la realidad.

Coda: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIN DE RIQUEZA


No hace_ mucho tiempo, Wendy's International, cuyos 3.700 restaurantes de comidas rpidas se extienden desde Estados Unidos y Japn, hasta Grecia y Guam, present un pedido Express Pak para los clientes que hacen su encargo sin bajarse del vehculo. Se compone de una hamburguesa, patatas fritas y Coca-Cola. Pero el cliente tiene que decir slo las palabras Express Pak, sin entretenerse en especificar cada cosa por separado. La idea era acelerar el servicio. En palabras de un portavoz de Wendy's: Es posible que hablemos unos tres segundos. Pero el efecto acumulado puede ser significativo. Esta innovacin comercial, trivial en apariencias nos indica mucho respecto al futuro del poder. Porque la velocidad con que intercambiamos informacin, incluso informacin que parece in-significante, guarda relacin con el auge de un sistema de creacin de riqueza completamente nuevo. Y esto es algo que se encuentra detrs de los ms importantes cambios de poder de vuestro tiempo.

El nuevo metabolismo econmico


Por supuesto, la velocidad a que Wendy's despacha las hamburguesas no es, en s misma, una cuestin cuyo significado vaya a conmover la Tierra. Pero una de las cosas ms importantes que conviene conocer de cualquier sistema, y en particular de un sistema econmico, es su tiempo real, la velocidad a la que funciona. Todo sistema desde el circulatorio del cuerpo humano hasta el de creacin de l sociedad-- slo puede funcionar a determina-

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das velocidades. Demasiado despacio, y se descompone; demasiado de prisa, y se desplaza. 'Codos los sistemas se componen de -subsistcmas que, igualmente, slo funcionan dentro de determinadas gamas de velocidad. Se puede pensar que el ritmo de todo el sistema es la media de las tasas de cambio que se producen en sus diversas partes. : Cada economa nacional y cada sistema de creacin de riquc7.a funcionan a un ritmo propio que les es caracterstico. Cada uno tiene un rgimen metablico singular, por as decirlo. Podemos medir la velocidad de un sistema de creacin de riqueza de muchas formas: en trminos de pr-oesos mecnicos, transacciones comerciales, flujos de comunicacin, la velocidad con la que los descubrimientos de laboratorio se transforman en productos comerciales, la cantidad de tiempo que se necesita para tomar determinadas decisiones, o los plazos de entrega que se marcan a los pedidos de los clientes, etc. Cuando comparamos el ritmo general de la Prirncra Ola (cl de los sistemas agrarios de creacin de riqueza) con los de la Segun-da Ola (o sistemas industriales), se hace patente que las economas de las chimeneas avanzaron ms de prisa que las economas tradicionales del agro. Dondequiera que se produjo, la Revolucin Industrial imprimi una mayor velocidad a los procesos econmicos. r Por la misma regla, el nuevo sistema de creacin de riqueza !descrito en estas pginas activa a velocidades inimaginables hace tan slo una o dos generaciones. El metabolismo econmico actual hubiera destrozado el sistema de tiempos anteriores. Un nuevo microchip hcterounin, que se conecta y desconecta en Idos billonsimas sic segundo, simboliza el nuevo ritmo. En L:l rtsluock del futuro, cuya primera edicin fue publicada en 1970, razonbamos que la aceleracin del cambio transformara la sociedad, y demostrbamos lo que sucede con los sistemas cuando las velocidades exceden sus capacidades de, adaptacin. Demostramos que la aceleracin en s causa efectos, varios, con independencia de la naturaleza del cambio a que' afecte. Oculta dentro de este hallazgo hay una apreciacin econmica que trasciende de ese viejo clich de el tiempo es oro. A decir verdad, el efecto de aceleracin implica una nueva y poderosa ley econmica. Esta ley puede enunciar-se con ran sencillez: cuando el ritmo de actividad economi ' ca se acelera, ca a unidad de tiempo llega a j valer ms dinero. Esta poderosa ley, tal como veremos, encierra profundas implicaciones, no slo para cada una de las empresas, sino por .279 iil. CAMBIO DEL POtW.R economas en pleno y para las relaciones mundiales entre economas. Tiene un especial significado para las relaciones entre los ricos y los pobres del Mundo.

Una granizada de ruegos

Dejando atrs la teora econmica general para volver a las cuestiones prcticas de la vida cotidiana, queda claro que los directivos de Wendy's, al acelerar su actividad, estn dando respuesta a los clientes que exigen soluciones instantneas. De-sean un servicio rpido y desean productos que les ahorren tiempo en su vida. Porque en la naciente cultura, el tiempo en s se ha convertido en un producto valioso. Ms all de esto, en la actual economa mundial, que no cesa de intensificar la libre competencia, la capacidad de sacar rpida-mente los productos del mercado es esencial. La arrasadora velocidad con que las mquinas de telefax y los aparatos de' video barren el mercado deja asombrados a los fabricantes y clientes por igual. En pequeas cantidades, las mquinas de telefacslmil han existido desde hace varios decenios. All por 1961, los investigadores de los laboratorios de Xcrox demostraron la viabilidad de lo que dio en llamarse la mquina LDX de xerografa a larga distanciay que llevaba a cabo muchos de los servicios que hacen en la actualidad los telefaxes actuales. Diversos factores bloquearon su comercializacin. De este modo, los servicios postales funcionaban con razonable eficacia, mientras que las redes telefnicas seguan estando comparativa-mente anticuadas y los servicios interurbanos resultaban caros. De pronto, a finales del decenio de 1980, concurrieron varios factores. Mientras que los servicios postales decaan (al ralentizar los tiempos de las transacciones en una poca erg que la economa se estaba acelerando), las mquinas de telefax se podan fabricar a bajo coste. la mejora de las tecnologas de la telecomunicacin haba sido impresionante. AT&T, al disgregarse, redujo el coste relativo de los servicios interurbanos en Estados Unidos. Adems, el efecto de aceleracin elev el valor econmico de cada segun-do potencialmente ahorrado por una mquina de telefax. Estos factores convergentes, al coincidir, abrieron un mercado que ha crecido con velocidad explosiva. En la primavera de 1988, casi de la noche a la maana; los estadounidenses recibieron una granizada de llamadas telefnicas, tanto de amigos como de personas conocidas por razones de
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EL CAMBIO DEL POD

trabajo, rogndoles que les instalaran un telefax. Al cabo de pocos meses, millones de mquinas de telefax estaban zumbando y pitando a todo lo largo y ancho de Estados Unidos. 1 En las condiciones de libre competencia que imperan hoy en da, el ritmo de innovacin de productos es tan rpido que casi antes del lanzamiento de un producto, la siguiente generacin de mejores modelos hace su aparicin. S uno ha comprado reciente-mente 20 megabytes de capacidad de almacenamiento en disco duro para un ordenador personal, debe comprar ahora 40, 70 slo 20 ms, en previsin del hecho de que pronto podr contarse con almacenamiento en memoria de slo lectura en disco compacto? (Para cuando estas cifras lleguen a imprimirse, acaso resulten anticuadas.) En terminologa prdiga en reminiscencias de vuelos espacia-les o guerras nucleares, los comercializadores hablan ahora de ventana de lanzamiento el brevsimo intervalo tras el cual cabe la posibilidad de que un nuevo producto decaiga debido a la competencia de modelos ms avanzados. Estas presiones aceleratrices imponen nuevos mtodos de produccin. Para lo cual, una forma de actuar con ms rapidez es hacer de forma simultnea lo que sola hacerse de forma progresiva. De aqu el origen de la expresin ingeniera simultnea. En tiempos pasados se empezaba por disear un nuevo producto y despus se especificaban los mtodos de fabricacin. Hoy en da, en palabras de David W. Clark, vicepresidente de ingenie-ra de la Jervis B. Webb Company, fabricante de material de manutencin, se define y disea el proceso de fabricacin al mismo tiempo que se disea el producto final. La LS., como se la conoce, exige una precisin y una coordinacin sin precedentes. Jeny Robertson, de Automation Tccno-Iogy Products, dice: El concepto de ingeniera simultnea... lleva ya sus buenos quince aos danzando por las oficinas tcnicas. No obstante, ha sitio en fechas relativamente recientes cuan-do el progreso en la potencia informtica y la capacidad de las bases de datos ha empezado a hacerlo factible. Otra faceta aceleratriz es eliminar, o redisear, piezas, hacer los productos con menos componentes y modularizarlos. Esto exige una tolerancia mucho ms reducida y unos niveles superiores de informacin y conocimiento. IBM redise un componente de su impresora 4720 y no slo rebaj su coste de 5,95 dlares a 1,81 por unidad, sino que redujo el tiempo de fabricacin a unos pocos segundos, cuando ste era de tres minutos. Al igual que en el caso de Wendy's, los segundos cuentan. Otra medida aceleratriz ms ha sido la introduccin de laentrega de los componentes justo a tiempo, de la que fueron pioneros los japoneses. En lugar de que los proveedores hagan importantes series de una pieza y la entreguen en grandes partidas a intervalos espaciados, este sistema requiere la entrega frecuente de pequeas cantidades de cada pieza, precisamente cuando se necesitan para su montaje. El efecto de esta innovacin es acelerar la produccin y reducir el capital inmovilizado en existencias. 1 Rolls Royce, del Reino Unido, por citar un ejemplo de categora, inform que su sistema justo a

tiempo redujo los plazos de entrega y las existencias en un 75 por ciento. La velocidad de respuesta a las exigencias de los clientes ha pasado a ser un factor crtico que diferencia a una compaa de las otras, las agencias de viajes, los Bancos, las sociedades de servicios financieros, los franquiciados de comidas rpidas y muchos ms compiten denodadamente para ciar informacin y satisfaccin instantneas. En tiempos pasados, los patronos trataban de acelerar la produccin mediante la mayor rapidez de los trabajadores, Una de las grandes aportaciones humanitarias del antiguo movimiento sindical obrero fue su batalla para limitar la mayor rapidez, algo que constantemente quera imponrseles. En miles de fbricas y de oficinas con sistemas anticuados esta batalla no ha terminado todava. No obstante, con el nuevo sistema de creacin de riqueza, los costes de ruano de obra directa han cado en picado como porcentaje del coste total, y la velocidad se consigue no con el sudor de los trabajadores sino con la reorganizacin inteligente y el intercambio de informacin electrnica avanzado. El conocimiento sustituye al sudor a medida que todo el proceso adquiere mayor velocidad. En junio de 1986, Motorola, Inc. form un equipo de 24 miembros que recibi el nombre en clave de Equipo Bandido y les encomend una tarea imposible en apariencia: disear un nuevo selector automtico de radio y una fbrica informatizada para hacerlos. La nueva fbrica tendra que cumplir los requisitos capaces de garantizar una calidad excepcionalmente alta, que se haba definido como una probabilidad del 99,9997 por ciento de que toda unidad de producto fuera perfecta. Plazo lmite asignado: 18 meses. En la actualidad, co Boynton Bcach, Florida, la fbrica produce sus selectores de radio automticos, conforme a las especificaciones de los clientes, y en series que pueden llegar a ser tan pequeas como una unidad de cada tipo. Veintisiete robots hacen ci trabaja fsico de 40 empleados, slo uno toca realmente el 282 ALVIN TOFFLiiR producto. El proyecten del Equipo Bandido fue todo un xito, y, adei s, les sobraron 17 das. Incluso el sector del automvil, un dinosaurio de lento caminar en comparacin con los sectores de las cmaras fotogrficas o de la electrnica, est luchando por acollar los marcos temporales. El xito de los fabricantes japoneses de automviles no deja de ser, en parte, un reflejo del hecho indiscutible de que sus tcnicos y sus fbricas pueden disear y poner en el mercado un modelo de automvil completamente nuevo en la mitad del tiempo que los fabricantes estadounidenses y europeos emplean para lo mismo. En Tovota, que Joscph L. Bower y Thomas M. I-lout catalogan como una compaa de ciclo rpido en la revista f-larvard Business Rcudew, la ingeniera simultnea, los sistemas de informacin avanzados, los equipos de auloorganizacin y el compartir la informacin con los proveedores desde una fase muy temprana, dan como resultado de acuerdo con I-Iout y Bower un ciclo de desarrollo cada vez ms rpido... frecuentes presentaciones de nuevos productos y un constante flujo de innovaciones de mayor o menor relieve en los modelos existentes. De forma similar, citan el caso de un Banco que redujo de varios das a 30 minutos el tiempo necesario para decidir con respecto a un prstamo, mediante la presentacin simultnea de la informacin necesaria a un grupo de especialistas en prstamos, en lugar de irlo pasando de un especialista a otro. Por ms efectistas que estos casos puedan parecer, reflejan una profunda realidad y las compaas o, si vamos al caso, las economas nacionales que no tienen en cuenta el efecto aceleratriz, lo hacen a su propio riesgo. Lo que est naciendo es un sistema econmico radicalmente nuevo que avanza a velocidades superiores a las de cualquier otro dentro de la historia de los sistemas.

El. CAMBIO 1)iit, PODE

La riqueza del maana


En pa5zinas anteriores esbozarnos algunos elementos de este nuevo sistema de creacin de riqueza. Ahora reuniremos todas las piezas en un solo marca coherente. Al hacerlo, se aclara todo lo revolucionario que reabrrante es esta nueva [orina de crear riqueza, y lo diferente que resulta de las formas en que se produca la riqueza en el pasado. 1. El nuevo sistema acelerado para la creacin ce riqueza depende cada vez ms del intercambio de datos, informacin yconocimiento. Es supersiinblico. Si no se intercambia conocimiento, no se crea riqueza. 2.- El nuevo sistema deja atrs la fabricacin en grandes series para ir hacia la produccin flexible o desmasificada, adaptada a las necesidades del cliente. Gracias a las nuevas tecnologas de la informacin, se producen series cortas de productos muy varia-dos, incluso adaptados a las especificaciones del cliente, a

costes que se aproximan a lbs de la produccin en serie. 3. Los factores convencionales de la produccin la tierra, el trabajo, las materias primas y el capital pasan a ser menos importantes a medida que el conocimiento simblico los va sustituyendo. 4. En lugar del dinero en metlico o de los talones bancarios, la informacin electrnica ha pasado a ser el autntico medio de cambio. El capital se torna extremadamente fluido, de tal manera que pueden acumularse o dispersarse enormes bolsas de l, de la noche a la maana. A pesar de , las enormes concentraciones de hoy en da, el nmero de fuentes de capital se multiplica. 5. Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplicacin y constante revisin de las normas. Esto propicia las guerras por el control de la informacin en la que se basan dichas normas. ?) 6. Las lentas burocracias se ven sustituidas por pequeas unidades de trabajo (desinasificadas), equipos temporales o ad hoc, y alianzas y consorcios empresariales cada vez ms complejos. Las jerarquas se han achatado, o eliminado, para acelerar la toma de decisiones. La organizacin burocrtica del conocimiento ha sido remplazada por sistemas de libre flujo de informacin. 7. La cantidad y la variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A ms unidades, ms transacciones entre ellas, y tanto ms informacin ha de generarse y comunicarse. 8. Los trabajadores son menos intercambiables cada vez. Los trabajadores de la era industrial posean pocas de las herramientas de produccin. I loy en da, las herramientas ms potentes para la amplificacin de la riqueza son los smbolos que hay en el cerebro de los trabajadores. Por lo tanto, stos poseen una participacin critica, a veces irremplazable, de los medios de produccin. 9. El nuevo hroe no es ya un trabajador manual, un financie-ro o un directivo, sino el innovador (tanto si trabaja en una gran empresa como si es autnomo) que combina el conocimiento imaginativo con la accin. 10. Cada vez se acepta ms que la creacin de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se reciclan para transformarlos

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AININ T'Oi Fi.LR

en insumos para el siguiente ciclo de produccin. Este mtodo presupone la supervisin informatizada, y unos niveles cada vez ms profundos de conocimiento cientfico y medioambiental. 11. El productor y el consumidor, divorciados FFtr la Revolticin Industrial, se han reunido en el ciclo de creacin de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar:dinero, sino tambin informacin de

diseo y del mercado, la cu il resulta vital para el proceso de produccin. Comprador y provedor comparten (latos, informacin y conocimientos. Tal vez algn da los clientes pulsen unos botones que activen unos remotos procesos de produccin. El consumidor y el productor se funden en u n prosuntidor. 12. El nuevo sistema de creacin de riqueza comparte la doble condicin de local y mundial. Las potentes nticrotecnologas posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se poda llevar a cabo de forma econmica a escala nacional. De manera simultnea, muchas funciones rebasan las fronteras nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo productivo. Estos 12 elementos de la economa aceleiatriz estn inter-elacionados y refuerzan mutuamente el papel de los datos, la informacin y el conocimiento en toda la extensin de la economa. Definen el nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza de alta tecnologa. A medida que las piezas de este sistema se agrupan, minan las estructuras de poder diseadas para sustentar el sistema de creacin de riqueza de la era industrial. El muevo sistema de creacin de riqueza, tal como se resume aqu, ayuda a explicar las tremendas conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que enuncian la colisin de los sistemas de creacin de riqueza a una escala jams vista.

Quinta parte POLT CAS DEL CAMBIO DE PODER

XX. LOS DECENIOS DECISIVOS


En Bluefield, Virginia Occidental, el 9 de noviembre de 1989, una maestra de escuela llor. De uno a otro confn del mundo, millones de personas compartieron su momento de jbilo. Frente a las pantallas de sus televisores, vieron cmo era derribado el Muro de Berln. Durante toda una generacin, los gennanoorientales haban sido encarcelados, heridos o muertos por tratar de pasar al otro lado de ese muro de 45 kilmetros. Ahora lo cruzaban a oleadas y penetraban en Alemania Occidental con los ojos hmedos y unas expresiones que iban del jbilo incontenible al shock cultural. Las piquetas no tardaron en hacer acto de presencia. Y hoy en da, restos del muro que una vez biseccion Berln, y a decir verdad toda Alemania, son recuerdos de piedra y cemento que recogen polvo sobre incontables repisas de chimenea. Dado que concretaba, podramos decir, el final del totalitarismo impuesto por los soviticos en toda la Europa central y oriental, la cada del muro produjo una reaccin de regocijo en Occidente. Intelectuales y polticos Unieron sus voces en una oda a la alegra que hubiera hecho sentirse orgulloso a Beethoven. Con el marxismo contra las cuerdas, coreaban, el futuro de la democracia estaba asegurado. Se haba alcanzado el autntico final de la ideologa en s. Otros observadores ms sobrios no se sentan tan seguros. Y si la espectacular liberalizacin que tena lugar en la Unin Sovitica y en la Europa Oi iental resultaran ser tan slo un hito pasajero en la historia? Y si las viejas rencillas tnicas explotaban de nuevo o los: naciones se desintegraban, o se producan represiones militares, o !as reformas econmicas resultaban infructuosas? Por 288 ALVIN TOFFI,ER otra parte, y si el fanatismo religioso alcanzase proporciones y ardor insospechados? De hecho, qu sucedera s lapn y las democracias occidentales, los bastiones de la democracia, se vieran acometidos por nuevas clases de crisis destructoras de la democracia? La mayora de los celebrantes hablaba en trminos estticos como si la democracia fuera un orden fijo, en vez de un proceso en continuo cambio que se enfrenta ahora a sus propias crisis internas. La verdad es que la democracia en s ha alcanzado lo que Ilya Prigogne, fisicoqumico ganador del premio Nobel, denomina el punto de bifurcacin el momento en que un sistema salta a un nivel superior de organizacin o se desintegra por completo. Para captar tanto las oportunidades como las nuevas y extraas amenazas a que la democracia se

El, CAMBIO DEL PODE

enfrenta, necesitamos considerar la poltica y el Gobierno de una forma nueva.

Dinastas y democracias
En cualquier sistema, democrtico o no, es necesario que haya una cierta congruencia entre la forma en que un pueblo crea riqueza y en cmo se gobierna. Si los sistemas poltico y econmico tienen profundas disimilitudes, el uno acabar por destruir al otro. Slo dos veces antes en toda la historia de la humanidad el t hombre ha inventado una forma nueva de crear riqueza. Y cada un~i de estas dos veces, invent nuevas formas de Gobierno que las acompaaran. La propagacin de la agricultura acab con las agrupaciones tribales, las partidas de cazadores y otros ordenamientos sociales y polticos, que se vieron sustituidos por las ciudades-estado, los reinos dinsticos y los imperios feudales. La Revolucin Indus tria.l, a su vez, barri muchos de estos ordenamientos. Con la produccin en masa, el consumo en masa y los medios de comunicacin de masas, en muchos pases surgi un sistema equivalen-te; la democracia de las masas. :':Sin embargo, la democracia de las masas tropez con una enconada resistencia. Las antiguas fuerzas del agrarismo feudal 13 pequea aristocracia rural, las iglesias jerrquicas y sus apolot~rta intelectuales y culturales opusieron resistencia, astucia y 1ueha a abierta al naciente industrialismo y a la democracia de rna..ss que sola llevar consigo. a.?,Adecir verdad, la principal contienda poltica en todas las sociedades de la era de las chimeneas no ha sido, como muchos imaginan, entre la izquierda y la derecha, sino entre los admirado-res del agrarismo de la Primera Ola y sus valores, por una parte, y las fuerzas del modernismo industrial de la Segunda Ola, por la otra. Tales luchas por el poder suelen ser libradas bajo otras banderas, el nacionalismo, por ejemplo, o la religin, o los derechos civiles. Adoptan muchas formas, y asolan todas las instituciones de la sociedad. Inciden en la vida familiar, las relaciones entre sexos, el ambiente escolar, el entorno profesional, el mundo de las artes y, cmo no, el de la poltica. Por lo general, se camuflan y son en extremo confusas. Pero se libran terriblemente en serio. S es cierto que una nueva economa basada en el conocimiento est remplazando a la produccin de la era de las chimeneas, hemos de esperar una lucha histrica para rehacer nuestras instituciones polticas y volverlas congruentes con la nueva y revolucionaria economa. Todas las sociedades industriales se enfrentan ya a crisis convergentes crisis en todos sus sistemas ms bsicos: urbansticos, sanitarios, de bienestar social, de transportes y ecolgicos. Los polticos de la era de las chimeneas siguen respondiendo a estas crisis rle una en una, con variantes en los viejos enfoques. Pero pueden ser insolubles con las instituciones existentes, diseadas para una sociedad masificada. Adems, la naciente economa nos plantea problemas y crisis totalmente nuevos que destrozan los supuestos y las alianzas convencionales de la era de la democracia de masas.

Niveles cambiantes
1.a era de la democracia de masas fue tambin la era de irnnensas concentraciones de poder a nivel de nacin. Esta concentracin reflejaba el auge de la tecnologa de produccin masiva y de los mercados nacionales. Tomemos una barra de pan, o un pan de molde. Originalmente, los productos de horno procedan de tahonas locales. Pero con la industrializacin, los hornos de la abuelita se vieron desbancados por los supermercados que compraban los productos de panadera y bollera a empresas gigantescas como Nabisco en Estados Unidos. lloy en da, muchos supermercados, adems de vender las marcas nacionales e internacionales, han empezado a explotar tahonas en sus propias instalaciones. ):darnos cerrando el crculo pero sobre la base de una tecnoloi,ia ms refinada.

2 QO

ALVIN "1OFF I,FR

Las fotografas, que en 1icni)os haba chic enviar a un lal)oratorio de una gran ciudad para el revelado y oraje de copias, se procesan aflora en cualquier esquina, y en una hora o menos. la impresin comercial que tambin requera fuertes inversiones y maquinal la Illily compleja, se puede llevar a cabo con pcqucir,s cOuipos de reproduccin nuly teeeni lardos y que, como en el case) de las fotc)1 latas, se encuciitt al] cm cuaictuier tienda de 1)ari in. 1)c este muda, las nuevas tecnologas estro haciendo que la produccicin local vuelva a ser competitiva. Simultneamente, sin embargo, la economa avanzada translleve otras formas de produccin al plano mundial. Los automviles, los ordenadores y muchos otros productos han dejado de fabricarse en un mismo lugar y ahora tienen componentes y trabajo de montaje (le muchos pases. Estos cambios dobles, uno que rebaja el nivel de la produccin y otro que lo eleva, tienen similitudes polticas muy directas. En su conjunto explican la razn de que veamos presiones en pro de la descentralizacin poltica en todas las naciones con tecnologas avanzadas, desde Japn hasta Estados Unidos, pasan-do por toda Europa junto con unos intentos simultneos de desplazar el poder hacia arriba, hacia organismos supranacionales. El ]ms significativo ele_ los ltimos es el afn de la Comunidad Econmica Europea por recentralizar el poder en un nivel supemediante la creacin de tul solo mercado integrado, con una sola moneda y un solo Banco central. Mientras la CEE intenta suprimir diferencias y concentrar la toma de decisiones, varias regiones aprovechan este ataque al poder nacional desde arriba para lanzar un ataque paralelo desde abajo. Jean Chenrain, jefe de la agencia para el desarrollo econmico de la regin de Lyon, en Francia, manifiesta: El mercado nico europeo ofrece una gran oportunidad para acabar con el centralismo de Pars. De hecho, toda la regin Rdano-Alpes, a la cual pertenece Lyon, est en tratos con otras regiones de lucra de brancia Catalufa, Lombarda y I3aden-Wtirttcniberg para de-1en(er 5115 intereses mutuos. . A iiicdi.la rikiC I'~l Cconoii)ia .:11'CISiilib!-1i:- . se exI nuera, Ci"eill'_) l Finapos p:i,n:cilcie s (le cambios .-..Lllc:-te., de poder ,'mitre mos meeies local regional, nacional y mundial. es , , No descabellado CSperae que la pi)litira de niveles srparc a los \ l reos en -Initio distintas :Ti upaciones tliilndialistas*, nac. regionalista. y ^locairstas Cada una defender:.. Coi) dila:; (llegues, ta idee, ld ;d que considera suya (y sus inter eses cconri,ni _'os). C'ac'a g tiprt cc)iil.i con el apoyo de diversos entes financieros
Vi. (:AMIBO

Dtit. POi)1',k

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e industriales, dependiendo) de sus propios intereses, pero tambin atraer a artistas, escritores e intelectuales de vala, los cuales elal.orarn los correspondientes amguillcritm s ideolgicos para ellos. Y lo que es ms, en contra de la opinin convencional, las regiones y localidades, en lugar de irse

haciendo ms uniformes, se tornarn mas diversas. Comete un gran error quien considera que Estados Unidos es una entidad nica. Diferentes partes del pas resultan muy diferentes entre s, 'dice James Crupi, presiden-te del Centro Internacional del Liderazgo, con sede en Dallas. Puede que uno no vaya tan lejos como Crupi, quien sugiere: Estados Unidos se encuentra en camino de convertirse en una nacin de ciudades-estado. Pero un examen minucioso a las estadsticas del decenio de 1980 evidencia ya unas crecientes diferencias existentes entre las dos costas; el Oeste Medio y la zona petrolera; los grandes centros urbanos y los suburbios. Tanto si se miden en proyectos de construccin de nuevas viviendas, tasas de crecimiento, niveles de empleo, inversin o condiciones sociales, es probable que estas diferencias se acenten ms, en lugar de reducirse, bajo el impacto de una nueva economa que va en contra de la homogeneizacin de la era de las chimeneas. A medida que las regiones y las localidades asuman su propio carcter cultural, tecnolgico y poltico, resultar ms difcil para los Gobiernos gestionar las economas con las herramientas tradicionales de la regulacin del Banco Central, la fiscalidad y los controles financieros. la subida de los tipos de inters, o su bajada, o el estableciriilerrlo de una nueva tarifa impositiva producir consecuencias radicalmente diferentes en distintas partes del mismo pas. Y a medida que estas disparidades se acenten, bien pueden ser el detonante de una explosin de movimientos extremistas que exijan una autonoma regional o local o una autntica secesin. l.a, bombas estn all ya, en espera de que algo las haga ex. 1)lotar. En todos los pases, algunas regiones se consideran ya econmicamente defraudadas por el Gobierno central. Los planes y las prono, sas formales para reducir las diferencias regionales han servido de muy poco, como cualquier residente de Glasgow podr dcci; ic. (La reciente renovacin del sentimiento secesionista en Escocia, de acuerdo con los comentarios de la Prensa, ha preocu- r parlo tanto a la Reina que est ha llegado a expresar en privado sus . 1( mores respecto a una eventual desintegracin del Reino Unido.) =dems, y dejando aparte las desigualdades econmicas, tambin hay, enquistadas desde antiguo, clulas tnicas y lingsticas 292
AF,ViN TOt'F I.ER

IiL CAMBIO I)EL POD

que son indiscutibles focos de secesin en lugares tales como el Tirol Meridional, Bretaa, Alsacia, Flandes y Catalua. Una Euro-pa Occidental unida tendr que conceder crecientes autonomas locales y regionales, o aplastar todos estos movimientos con mano de hierro. ' En la Europa Central, mientras los Habsburgo reinaron, en el siglo xtx y principios del xx, las hostilidades entre alemanes, italianos, polacos, magiares, eslovacos y austracos fueron (mal) reprimidas por el poder central. Una vez que- la casa de los Habsburgo se desintegr, despus de la Primera Guerra Mundial, estos grupos se lanzaron a degello los unos contra los otros. El colapso del poder sovitico en Europa Central empeorar los ya enconados conflictos tnicos en esa regin. Sin ir ms lejos, hemos visto una acusada intensificacin del conflicto a cuenta de la minoria hngara en Runrania .y de los turcos en Bulgaria. Ms al Sur, Yugoslavia puede fragmentarse si los serbios, alba-nos, croatas y otras nacionalidades siguen enzarzados unos contra otros. Y todo esto sin tener en cuenta, por ahora, las gigantescas fuerzas centrfugas que amenazan con hacer aicos la propia Unin Sovitica. La era de las chimeneas fue la gran poca de creacin de pases que hizo depender del poder central a pequeas comunidades, ciudades-estado, regiones y provincias. Esta consolidacin hizo que las capitales de tos pases fueran centros de enorme poder estatal. Et declive de la era de las chimeneas har aflorar profundos resentimientos y provocar violentas mareas emocionales a medida que los centros de poder se vayan transfiriendo. Generar una gran diversidad de grupos extremistas y de grupos terroristas, para los cuales la democracia constituye un obstculo a ser destruido si se interpone en el camino de sus fanticas pasiones.

Poltica para la Tierra


Durante el perodo de democracia de masas, pueblo, partidos y polticas solan catalogarse ,de izquierdas o de derechas. Los asuntos eran internos o exteriores. Encajaban en un marco bien definido. El nuevo sistema de creacin de riqueza ha hecho que estas etiquetas polticas, y las coaliciones que las acompaaban, hayan quedado obsoletas. Las catstrofes ecolgicas no son ni de izquierdas ni de derechas, y

algunas son, de forma simultnea, internas e internacionales. Muchos de nuestros ms serios problemas del medio ambiente desde la contaminacin atmosfrica hasta los residuos txicosson subproductos de los antiguos mtodos industriales de crear riqueza. En contraste con ellos, el nuevo sistema, con la sustitucin de los recursos materiales por el conocimiento; la dispersin, ms que concentracin, de la produccin; la creciente eficiencia energtica, y el potencial para unos avances espectaculares en las tecnologas del reciclado, brinda la esperanza de combinar la cordura ecolgica con el progreso econmico. No obstante, es improbable que esta prxima dcada, o las dos prximas quiz, vaya a transcurrir sin que se produzcan nuevos Chernobiles, I3hopales y vertidos de petrleo como el de Alaska, legados todos ellos de la era de las chimeneas, que, a su vez, provocarn enconados conflictos a propsito de las nuevas tecnologas y de sus posibles consecuencias. Los grupos sociales de cada pas (y, a decir verdad, pases enteros) demandarn indemnizaciones ecolgicas, los unos a los otros, y lucharn a cuenta de la asignacin de los costes de limpieza. Otros exigirn chanta-je ecolgico o rescate antitxico para abstenerse de emprender acciones que llevaran al otro lado de sus fronteras lluvia radiactiva, lluvia cida, cambios climatolgicos, residuos txicos y otros productos peligrosos. Acabarn las economas avanzadas por hacer pagos de asistencia social ecolgica a los Brasiles e Indias del Inundo para disuadirles de destruir los bosques tropicales, las junglas y otros recursos ambientales? Y qu podemos decir de los desastres naturales en una economa mundial recientemente enlazada por mltiples redes? Un terremoto en Tokio puede provocar un caos de consecuencias imprevisibles en Wall Street. Debera contribuir Wall Street a los programas (le preparacin de Tokio para afrontar los terremotos? Son estos asuntos de izquierdas o (le derechas? Internos o exteriores? Los intentos de resolver a nivel poltico tales problemas no slo fragmentarn las antiguas alianzas, sino que engendrarn ms fanticos: salvadores del mundo para quienes las exigencias medioambientales (como ellos las definen) estn por encima de las sutilizadas democrticas.

Urna explosin de etnias


A medida que i: economa suupersiunblica se desarrolla, se acompasa de cambios y migraciones demogrficos. Las polticas de inruigrircin de feroces controversias en todo momento se

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ALVIN T'OFI t.LR lo tt;fiares

El. CAMBIO r)EL PO

tias(odo mareado por nacionalismos y etuicis res ico ,o Azci )a3j:in, o rea Ai5ai a y Serbia, silo Cli Nueva York y Nagoya, eii En las sociedades industriales masificadas, el racismo soli
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rcu u)tos corlo A, mc ..i:i y

asumir la forma de una mayora perscgniclora de una minora. Fasta forma de patologa social es todava una amenaza para la democracia. Matones callejeros blancos, cabezas rapadas admira-dores de los nazis, dice Morris Dres, del Centro Meridional de la Ley de Pobreza, estadounidense, estn en camino de convertirse en... terroristas nacionales. ?ere el Mi le ;te .,n 17,1" 1 la Creacin d.' riqueza il<".ic consigo una des,:::.si acida ecc)rlui cri y unos niveieS rni!cl), miss alai,. de diversi(ad social. As pues, y adems del tiadicion.ii conflicto entre la mayora y las minoras, tal vez os gobiernos del futuro deban enfrentar-se a una lucha abierta entre grupos minoritarios rivales, tal como sucedi en Miami, por ejemplo, entre in niglanies (subimos y haitianos y en otros lugares de Estados Unidos entre afi-oam.ericanos e hispanos (1). En Los ngeles, los estadounidenses-mexicanos luchan por los empleos que tienen los estadounidenses-cubanos. En la zona rica de Great Neck, en Long Island, cerca de la ciudad de Nueva York, hay una creciente tensin entre los judos nacidos en Estados Unidos y los inmigrantes judoir-antes que se niegan a renunciar a sus antiguas formas de vida. Grupos de afroamericanos revoltosos venden discos antisemitas. Los tenderos coreanos y los compradores afroamericanos mantienen graves enfrentamientos en los barrios cntricos de las ciudades. Bajo el impacto del nuevo sistema de produccin, por doquier, la resistencia al Crisol de :Zas est fortalecindose. Antes al contrario, los grupos raciales, tnicos y religiosos exigen ci deracho a ser v a mantenerse oi gullosaiiietc diferentes. La asimilac3n era el ideal la sui:'. dad industrial como corresponda a su neeesidai de una masa laboral homognea. La diversidad el meso) ideal, como co i l espoude a la heterogeneidad del nuevo sistema de creacin de riqueza. En urea atmsfera de hostilidad, es posible que los gobiernos deban complacer a determinados grupos que insisten en conservar su identidad cultural, en un abanico bastante amplio entre cuyos intcgiaaites cabe citar a los turcos en Alemania, los corea-nos. filipinos y nativos de las islas del Mar dei Srir en lapn, y los

(1) Nombre dacio en Estadas unidos r. los his-aanotr. r=artes an,criennos, no a las ct-railol, s. (N. de! T.)norte africanos en Francia. Al mismo tiempo, los gobiernos tendrn que mediar entre ellos. Esto resultar ms difcil cada da, porque el ideal de homogeneidad (en Japn, por ejemplo) o del crisol de razas (en Estados Unidos) est cediendo su puesto al concepto de ensaladera recipiente en el que los diversos ingredientes conservan su identidad aunque contribuyen al efecto general Los ngeles, con su banTio coreano, sus suburbios vietnamitas, su abundante poblacin chicana, sus aproximadamente 75 publicaciones de clara orientacin tnica, por no mencionar su poblacin juda. negra, japonesa, china e iran, constituye un ejemplo de la nueva diversidad. Pero el ideal de la ensaladera significa que los gobiernos necesitarn herramientas jurdicas y sociales de ias que ahora carecen, si han de desempear el papel de rbitros en disputas de creciente complejidad y potencialmente violentas. Una vez ms, el potencial de extremismos antidemocrticos y violencia se dispara por el poder.

L n ideri locracia de; rnosc<;o tia democracia de masas implica la existentia masas. Est basada en lo; n,(:,virnicntos de masas, los Partidos polticos de ritasas y !4'A medios de coi llurliCacin (te rriaS11S. 1'cro qu sucede cuando !a sociedad de nasas empieza a desruasi(icarse, cuando movimientos. partidos y medios de comunicacin se fragmentan? A medida que avanzarlos hacia una economa basada en el trabajo no intercambiable, qu sentido tiene que sigamos hablando de masas? Si la tecnologa permite la adaptacin de los productos a las necesidades o apetencias de los compradores, si los mercados se estn atomizando en nichos, si los medios de comunica( in no dejan de multiplicarse y de informar a unas audiencias cc ntinuamente decrecientes, si incluso la estructura y la cultura fa] libares estn evolucionando hacia una creciente heterogeneidad. Por qu todava deben presumir los polticos la existencia de masas homogneas? Todos los CArIN)IOS antedichos CrC(:iCrlte localismo, C$IStencia a la mundializacin, activismo ecolgico, exacerbado sentido Laico y racial reflejan la mayor diversidad social de la econo mas avanzadas. Y apuntan al final de la sociedad de m: sas. Fer o con la desinasificacin, las necesidades de las personas, y, por lo tanto, sus exigencias polticas, se diversifican. Al i ual que los investigadores de mercado en el campo empresaril estn 296 ALVIN TOFFI.ER encontrando cada vez ms segmentos diferenciados y micromercados para los productos, como reflejo de la mayor variedad de formas de vida, los polticos se ven asediados por un creciente y variado nmero de exigencias de sus electores. Mientras que los movimientos de masas pueden llenar la Plaza de Tiananmen, en Beijing (Pekn), o la Plaza de San Wenceslao, en Praga, en las naciones con tecnologas avanzadas, los movimientos de masas, aunque siguen siendo un factor que ha de ser tenido en cuenta, tienden a fragmentarse cada vez ms. El consenso masivo (salvo en contados asuntos de extremada prioridad) cada vez resulta ms difcil de conseguir. En consecuencia, el resultado inicial de la disgregacin de la sociedad de masas es un tremendo salto en la absoluta complejidad de la poltica. Por lo que a ganar las elecciones se refera, los grandes lderes de la era industrial se enfrentaban a una tarea comparativamente sencilla. En 1932, Franklin D. Roosevelt pudo integrar una coalicin de media docena de grupos trabajadores de las ciudades, agricultores pobres, emigrantes extranjeros intelectuales... Con ellos, el partido demcrata pudo controlar el poder en Washington durante un tercio de siglo. Hoy en da, un candidato a la presidencia de Estados Unidos ha de formar una coalicin compuesta no por cuatro o seis bloques importantes, sino por cientos de agrupaciones, cada una de las cuales tiene su propio programa y experimenta constantes cambios, y muchas de las cuales sobreviven slo unos meses o unas semanas. (Esto, y no slo por el coste de la publicidad en televisin, ayuda a explicar el creciente coste de las elecciones estadounidenses.) Lo que ' est emergiendo, tal como veremos, no es ya una democracia de las masas sino una democracia del mosaico, dotada de un gran dinamismo y de una terrible carga de energa, que corresponde a la aparicin de los mosaicos en la economa y que funciona de acuerdo con sus propias normas. stas nos obligarn a redefinir hasta los supuestos nis fundamentales de la democracia. Las democracias de masas estn proyectadas para responder, sobre todo, a factores masivos movimientos de masas, partidos polticos de 'nasas, medios de comunicacin de masas. Todava no saben cmo hacer frente a los mosaicos. Y esto las hace doblemente vulnerables a los ataques de las que podramos

EL CAMBIO DEL POD

cie;lominar minoras bisagra.

Las minoras bisagra


Los cientficos que estudian la turbulencia, inestabilidad y caos en la Naturaleza y en la sociedad saben que el mismo sistema tanto si se trata de un sistema qumico como de un pas se comporta de manera diferente dependiendo de si est en situacin de equilibrio o de desequilibrio. Si cualquier sistema digestivo, informtico o de trfico urbano es desplazado demasiado, infringir sus reglas tradicionales y actuar de forma extraa, Cuando el entorno alcanza un nivel demasiado turbulento, los sistemas pasan a un estado alineal y ello crea enormes oportunidades para los grupos minsculos. De hecho, avanzamos con rapidez hacia una nueva etapa de la poltica que podramos denominar tiempo de la oportunidad para las minoras bisagra. A medida que la poltica se va dcsnrasficando, los lderes que en tiempos trataban con unos pocos grupos polticos de electores, grandes y poco ms o menos previsibles, estn viendo cmo stos se desintegran en incontables grupsculos, pequeos, temporales, centrados en un asunto, en proceso de continua fonacin, rotura y reformacin de alianzas todo ello a gran velocidad. Cualquiera de stos, caso de encontrarse en una interseccin poltica estratgica en el momento adecuado, puede apalancar considerablemente su influencia. En 1919, un maquinista de los ferrocarriles llamado Anton Drexler encabezaba un minsculo grupo poltico en Munich un grupo tan pequeo que no era ms que un margen del margen. En su primera reunin pblica, slo pudo atraer a 1 i 1 asistentes. En aquella reunin, el orador ocup el estrado durante 30 minutos. Su nombre era Adolfo Hitler. Hay muchas explicaciones del auge de Hitler, pero una puede encontrarse en la nueva ciencia de los sistemas desequilibrados. Esta nueva ciencia nos ensea que, en momentos de extrema inestabilidad de la clase que se daba en Alemania en aquellos tiempos, tres cosas suceden. La pura casualidad juega un importante papel. Las presiones del mundo exterior influyen mucho ms. Y la retroinformacin positiva crea gigantescos efectos de bola de nieve. to ejemplo del efecto hola de nieve, tal como acta en el inundo actual, nos lo ofrecen los predios de comunicacin. Al enfocar una cmara porttil de televisin sobre ellos, un reporte-ro puede proyectar al instante ante la conciencia del inundo incluso al irs minsculo grupo de chillados polticos o de terroristas y darle ms importancia de la que podra ganar por sus propio medios. Una vez que esto sucede, el grupo pasa a ser

298 ALVIN 1 )FPI.J R noticia. y otros medios informan de sus actividades, lo cual, a su vez, hace que sea ms noticia. Y se organiza un circulo de retroinformacin positiva. 'ri [ramas. efcc:~.:c: bola de nieve se proeice tambin de otras f una economa interconec:tada a nivel mundial, un inters ::ajero (poltico o econmico) puede insuflar dinero y recursos en un grupo pequeo que, de repente, crece de tamao de forma imparable y, a su vez, atrae milla recursos. La casualidad, la ayuda exterior, y el efecto de la bola de nieve pueden explicar por qu, a lo largo de la historia de la democracia de masas, los cultos extremistas, las revolucionarias, las juntar; militares y las conspiraciones han florecido en tiempos de profunda inquietud y por qu un grupo insignificante puede convertirse de pronto en la bisagra de la situacin. La diferencia para las democracias de mosaico es que, a veces, en el pasado, una mayo-ra poda mantener a raya los cxtrcruistas peligrosos o dominarlos. Pero qu sucede cuando no hay mayora coherente? Por supuesto, algunas minoras bisagra pueden ser buenas. Pero muchas resultan txicas para la denivcracia. Varan. La logia masnica P2 buscaba hacerse con el poder en Italia. La Liga Juda de Defensa, con apoyo de ciudadanos estadounidenses, busca el poder en Israel. Grupos de ideologa nazi, algunos de ellos arma-dos hasta los clientes, vomitan odio antisemita y racista y suean con tomar Washington. Algunos de sus 'Mandil os se han enzarza-do a tiros con agentes de la Oficina Federal de Investigacin (1). Una organizacin afroamericana de Estados Unidos, encabezada por un admirador de 1litler, vio crecer sus filas como la espuma gracias a la ayuda de un prstamo de cinco millones de dlares, sin intereses, que el libio Muanrar al Garlafi les hizo. Aada a este caldo de brujas el movimiento megalomanaco de LaRouchitc, con sus actividades ce informacin, sus ramificaciones y grupos de choque que llegan de Estados Unidos a Alemania Occidental y
Mdico.

El. CAMBIO DEL POD

En Estados Unidos proliferarn los grupos de odio' a medida que la inquietud social aumente en la dcada que se avecilla, de acuerdo con las indicaciones del doctor Willianl Tafoya, desco llante exnerto del FUI en tenias del futuro. Estos grupos irat.u'li; de iufiltt:uar en los organismos policiales estadounidenses pata facilitar actos internos de terrorismo. Si yo liana un racista, qu mejor lugar para iniciar mi plan clandestino que detrs de una bandera?', se pregunta Tafoya.

(i) red-:'i

Ifu,cau oi invcstiLrtlion (FM).

haciendo mencin al desempleo, la pobreza, el desarraigo y el anaifabctismo como caldos de cultivo de la inquietud social, Tafoya ha catalogado la creciente frecuencia de delitos, algara-das y agresiones relacionados con la raza, y, ante los resultados, ha advertido seriamente que el marco de la ji:sticia social ha pasado a ser paja seca y suelta* en espera de una chispa que la encienda. Tampoco son las condiciones sociales internas las nicas que importan. Los grupos de emigrantes, tales como los kurdos en Suecia y los sikhs en Canad, arrastran sus pasiones polticas y su sentido de injusticia desde el viejo pas hasta el nuevo. En tiempos pasados, los emigrantes quedaban, en su mayora. desconectados de sus tierras natales. En la actualidad, con las comunicaciones instan ricas y los viajes en aviones a reaccin, la vieja cultura mantiene su influencia y hace que sus movimientos polticos perduren en el extranjero. Tales grupos desean tornar las riendas del poder, no en el pas anfitrin, sino en su tierra natal, mediante la creacin de complejas, y a veces tensas, relaciones internacionales. Insignificantes en tiempos normales, tales grupos alcanzan una ise de despegue cuando el terreno cultural y social se halla a punto, y cuando los partidos polticos que integran la principal corriente estn paralizados o tan igualados que un minsculo socio de coalicin puede inclinar la balanza del poder. Las democracia; saneadas deben tolerar la diversidad mas amplia que sea posible, y no hay nada anormal o alarmante en la existencia de tales grupsculos mientras el sistema poltico siga equilibrado . Pero, ocurriafr as? En realidad, vivimos ya en un inundo de fanatismos apenas contenidos. 1 lay grupos que tratan de imponer el dogma totalitario no slo en una nacin, sino en todo el Mundo. Los ayatolalrs incitan al crilncn, cuando piden el asesinato de Salman Rushclic, un escritor cuyas palabras les ofendieron. Aquellos que se oponen al aborto plantan explosivos en los hospitales. Los movimientos separatistas dejan un reguero de coches bomba y sangre en defensa de su identidad nacional. Y los terroristas religioso polticos se quedan tan tranquilos despus de arrojar una granada dentro de un caf o dei dei ribar un 747, como si la muerte de una secretaria en vacaciones o de ;al vendedor con su portafolios lleno de catlogos fuese a hacerles ganar puntos a los ojos de Dios. Debido a una desfasada concepcin del progreso, muchos de i los habitantes del nutrido occidental opinan que !as ideologas fanticas, irracionales propagadoras del odio, desaparecern de la faz de la Tic: ;-a a medida que las sociedades se hagan ms civili300 AI.vtN roI rt.t:tt zadas. Nada, dice el profesor Yebezkel Dror, de la Universidad Hebrea, en Jerusaln, es una patraa ms engaosa. Analista poltico y futurlogo acreditado a nivel internacional, Dror sostiene que los conflictos confesionales, las "guerras santas", los cruzados comprometidos y los guerreros buscadores del martirio no son meras reliquias del pasado. Es muy probable que proliferen en el futuro. Su estudio de las ideologas agresivas de alta intensidad analiza la amenaza internacional que representan. Pero, para las democracias, la amenaza es interna tambin, porque, a medida que los factores culturales y econmicos se van fusionando en la nueva economa y surgen nuevas cuestiones repletas de carga emocional, los peligros de las minoras bisagra y del fanatismo mundial aumentan en tndem. La aparicin de una nueva clase de economa, desconocida hasta ahora, amenazadora para muchos y que exige rpidos cambios en el trabajo, las formas de vida y las costumbres, lanza a enormes masas de poblacin aterradas ante el futuro a espasmos de intransigentes reacciones. Provoca escisiones que los fanticos se apresuran a llenar. Arma a todas aquellas minoras peligrosas que viven para las crisis, en la confianza deratapultarse al centro de la escena nacional o mundial y transportarnos a todos a una nueva edad brbara., En lugar del tan cacareado finade la ideologa acaso veamos brtar,.tanto en los asuntos mundiales como nacionales, una gran diversidad de nuevas ideologas, cada una . de las cuales inflamar a sus seguidores con su singular visin de la realidad. En lugar de los famosos mil puntos de luz del presidente Bush, bien pudiera ser que los estadounidenses tengamos que enfrentar-nos a mil fuegos de furia. Mientras que nos dedicamos con afn a celebrar el supuesto final de ideologa, historia y guerra fra, puede que nos encontremos frente al final de la democracia en la forma que la conocamos ia democracia de masas. La economa avanzada, basada en ordenadores, informacin, conocimiento y profunda comunica-

cin, pone en tela de juicio todas las defensas tradicionales de la democracia y nos desafa a rcdefinirlas en trminos vlidos para ef siglo xxt. Para hacer eso, necesitamos una imagen ms ciara del funcionamiento del sistema y de cmo est cambiando ahora mismo.

XXI. EL PARTIDO INVISIBLE


Poco despus de que Ronald Reagan fuera elegido presidente de Estados Unidos, Lee Atwater, uno de sus principales ayudantes (y que ms tarde sera, sucesivamente, director de campaa de George Bush y presidente del Comit Nacional Republicano) se reuni a almorzar con algunos amigos en la Casa Blanca. Su franqueza en aquella mesa fue notable. Oiris hablar mucho de la Revolucin Reagan en los prximos meses dijo. Los titulares pregonarn los tremendos cambios que Reagan tiene planeado introducir. No os lo creis. Reagan bien que quisiera hacer muchos cambios. Pero la realidad es que no ser capaz de llevarlos a cabo. Jmmy Carter desplaz el "sistema" cinco grados en una direccin. Si por nuestra parte trabajamos con mucho afn y somos afortunados al mximo, Reagan puede conseguir desplazarlo otros cinco grados en la direccin opuesta. Eso ser, en realidad, la Revolucin Reagan. A pesar de lo mucho que los medios de comunicacin se centran en una u otra figura poltica aislada, la observacin de Atwater resalta hasta qu grado incluso el lder ms popular y destacado es cautivo del sistema. Este, desde luego, no es capitalismo ni socialismo, sino burocratismo. Porque la burocracia es la ms predominante forma de poder en todos los pases de las chimeneas. Los burcratas, que no son funcionarios elegidos democrtica-mente, llevan la gestin de todos los gobiernos de una forma cotidiana y hacen que casi todas las decisiones se atribuyan pblicamente a los presidentes y primeros ministros. 302 At.VtN iorrt.n t Todos los polticos japoneses... escribe Yoshi Tsurulni, que encabeza la Fundacin del Cerito) de la Cuenca del Pacfico 1cm llegado a depender por completo de los burcratas cent rales para preparar y conseguir la aprobacin de cualquier proyecto de ley. Montan comedias Kal)uki de los "debates" sobre los proyectos de ley, de acuerdo con los guiones preparados por los burcratas de ms ascendiente en cada Ministerio. Descripciones similares son aplicables, con diferentes grados de intensidad, al funcionariado de Frncia, Reino Unicio, Alemania Occidental y los otros pases descritos rutinariamente como democrticos. Los lderes polticos suelen iamentar la dificultad con que se enfrentan para conseguir que sus burocracias lleven a cabo sus deseos. El hecho es que, con independencia del nmero de partirlos que contiendan en las elecciones, sin que importe cul consigue ms votos, hay un solo pal lido grie siempre gana. Es el Partido Invisible de la burocracia. ',C\' (1

ttt CAMBIO DEI. PO

Ei Ministerio del siglo XXI La nueva economa revolucionaria no slo transformar las empresas, sino tambin los gobiernos. Y lo liar alterando la relacin bsica catre polticos y burcratas y reestructurando de fonna espectacular la burocracia en s. Ya est haciendo que el poder cambie entre las varias burocracias. Un ejemplo ideal es el auge del Ministerio japons de Correos y Telecomunicaciones (MCf). Desde

19'19 en adelante, este Ministerio desempe tres funciones bsicas. 'fransportaba el correo y, al igual que muchos servicios postales europeos, ofreca a sus clientes cuentas de ahorro y seguros. (Servicios que, en principio, fueron creados para atender a las personas residentes en remotas regiones rurales de las que, en gran parte, los Bancos y las compaas de seguros se olvidaban.) En Tokio, donde hay una especial sensibilidad hacia todas las formas de poder, el Teishln-sho, como se le llamaba, cm considerado un pequeo Ministerio. 1ev en da, el r bautizado MCl' es tino de los gigantes al que se vitorea con frecuencia con go el MiilisteiiO del siglo Xxt . Consigui esta nueva categora a paz tir de 1935, :tasado - en lo que debe l'aher sido una batalla a mueite en deicnsa de su propio i er-rttnrio o r eoieat'arr-alrami consigui asumir la r' ponsaoilidad I:l dcca:vui1.i y. 'a explotacin de todo el sistema ;apunes de aciones. decae eras iones de Radio Fele ieion hasta (ovil :leas!r 1 'lC d! :tns. Se combinan as, en un solo organismo, funciones financieras (que cada vea dependen urrs de las telecomunicaciones avanza-das) y las funciones de telecomunicacin en s. No puede darse una interseccin organizativa que parezca ser ms estratgica. Al explicar la subida del MCf a los niveles ms altos dei poder, la Revista de Comercio e Industria Japonesa escribe: Una so( halad :enriada y orientada a la informacin en la que sta circula con lluidez gracias a las telecomunicaciones, no es completa por s misma. Cuando la informacin fluye, las personas, los bienes y el dinero tambin lo hacen. Si la informacin relativa a un producto se difunde, como sucede con la publicidad, la gente lo compra. El flujo de informacin va acompaado de "flojo fsico" y "flujo monetario". Slo el MCf entre todos los Ministerios tiene intereses directos en estos tres fenmenos. Otros gobiernos, como es natural, dividen las funciones de sus Ministerios y departamentos de forma diferente, pero tampoco hace falta ser adivino para prever que el poder fluir hacia aquellos organismos que regulen la informacin en la economa super-simblica y se hagan con la jurisdiccin de sus crecientes funciones. A medida que la fui oracin acadmica y profesional se haga ms determinante de la eficacia econmica, a medida que la investigacin y el desarrollo cientficos se hagan ms significativos, a medida que los asuntos del medio ambiente cobren :mayor iL(i Oi rancia, los organismos con jurisdiccin en esos campos cobrarn mayor importancia con relacin a aquellos que se ocupen de funciones en declive. Pero estos cambios de poder interburociticos no pasan de ser una minscula parte de la historia que empieza a desvelarse. El cliclE mundial Despus de medio siglo en el que los gobiernos asumieron cada vez ms tareas, las dcadas, desde el inicio de la economa scpcisiriblica, izan sido testigos de un desarrollo verdaderamente no eble. fi! la:; '. _e'noriias avanzadas, lderes tan dijeren (es como el re, uI- a m 2ooald :'cagan y el socialista Fi an('ais Mittc rr nd erra)e!;a desp,il u- de %relrvidades o de funciones a sus respecta-vos ,^.+.7,o+,it:,', , _ ,rr?atla'ntales. Y han sido emulados por Catlos Sa:ir:_?s de (iru', z i en Mxico, Saddam rlu.`iscin C'r Ir':it .c, docenas ` ce heme, de otras mochas partes del rTei2Iddo , y, lo que es ms iml 'ante, poi- t )y r eLn mistas de toda la lao roa Oriental, todos 304 ALVIN 7OFFI.Ft( los cuales empezaron a solicitar que se privatizaran empresas nacionales clave o que sus tareas se subcontrataran para que las hicieran terceros. Privatizacin es una palabra que se ha con-vertido en un clich en el plano mundial. En gran medida, esto se toma como el sntoma del triunfo del capitalismo sobre el socialismo. Pero el afn por la privatizacin no se-puede descartar tan slo como si de una polticacapitalista o reaccionaria se tratara, como se est haciendo con tanta frecuencia. La oposicin a la privatizacin y medidas similares no es progresiva. Reconzcase o no, es una defensa del inclecto Partido Invisible, que ejerce un poder masivo sobre la vida de los pueblos, con independencia de que sus gobiernos sean liberales o conservadores, de derechas o de izquierdas, comunistas o capitalistas. Adems, pocos observadores han advertido los paralelismos ocultos entre el afn del sector pblico por la privatizacin y la reestructuracin actual de las empresas en el sector privado. Ya hemos visto cmo grandes empresas se disocian en pequeos centros de beneficios, aplanan sus pirmides jerrquicas, e instalan sistemas de informacin de libre flujo que dan al traste con los cubiculos y canales burocrticos. Pocas son las personas que parecen haber cado en la cuenta de que si cambiarnos la estructura de la empresa y dejarnos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vaco, con el consiguiente desencaje organizativo, que perjudicaria a ambas estructuras. Una economa avanzada requiere una constante interaccin entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos aos de

lit. CAMBIO tata. PO

matrimonio, Gobierno y empresa tienen que. adoptar algunas de las caractersticas de la otra parte. Si una se reestructura, deberamos esperar cambios corresponclicntes en la otra.

Desembarazndose para la accin


En 1986, cuando Allen Murray asumi la presidencia de la Mobil Corpuration, sta era la tercera empresa de Estados Unidos. Al igual que otras compaas del sector petrolero, tvlohil.: haba emprendido, a principios del decenio de i)tl(l, una gran campaa de diversificacin. Adquiri Montgnrnery Ward, la gigantesca firma de comercio minorista, y Container Corpora--don, una fbrica de embalajes. Can pronto como Munay tuvo las riendas del poder en sus manos, el hacha empez a funcionar. En menos de dos aos habavendido activos por valor de 4.600 millones de dlares, y entre ellos estaban Montgomeiy Ward y Container Corp.. Hemos vuelto a lo bsico en "Mobil" declar Murray. Estarnos de nuevo en el negocio que entendemos. Result que los ingenieros y los gelogos del sector petrolero no eran unos linces a la hora de comercializar ropa de seora o cajas de cartn. "Tambin en el Gobierno se ha empezado a poner en tela de juicio la conveniencia de algunas funciones. Lo que las empresas llaman enajenacin, los polticos de cualquier rincn del mundo lo llaman privatizacin. As pues, el Gobierno japons decidi que no necesitaba seguir en el negocio de los ferrocarriles. Cuando anunci sus planes para la venta de los Ferrocarriles Nacionales de Japn, los empleados fueron a la huelga. En una coordinada campaa de sabotajes que casi todo el mundo atribuy al grupo radical Chukaku-ha o Ncleo Central, se produjeron destrozos en el equipo de sealizacin de veinticuatro tramos de siete regiones, y el trfico hacia la zona de Tokio qued paralizado. Se declar un incendio en una estacin. El sindicato de ferroviarios denunci el sabotaje. Unos diez millones de usuarios sufrieron las molestias de todo esto. Pero el plan sigui adelante y las lneas frreas son ahora de propiedad privada. El Gobierno japons decidi tambin que no le haca falta seguir con el negocio del telfono. Esto condujo a la venta de la Compaa de Telfonos y Telgrafos Nipona, la empresa que ms empleados tena en Japn (unos 290.000 puestos de trabajo). Cuando la propiedad de la CN'rI' pas del sector pblico al priva-do, la empresa no tard en ser durante un tiempo una de las ms apreciadas del mundo. Los titulares fuera de Japn cuentan una historia similar: Argentina privatiza treinta compaas... Alemania Occidental vende la Volkswagen... Francia se desprende de Matra, fabricante de equipos de defensa, junto con gigantes empresariales estatales como St. Gobain, Paribas, Compagnie Gnrale d'Electricit, e, incluso, clavas, una agencia de publicidad. El Reino Unido vende acciones ce British Aerospace y Britislt Tclecom... 1 lcathrow, Gatwick y otros aeropuertos dependen ahora re una BAA privatizada (que en tiempos fue una administracin de aeropuertos de propiedad estatal), y los, servicios de auto- -' busca regentados por ci Gobierno son ahuma tambin de propiedad privada. Canad vende al pblico acciones de la Air Canaria. Apreciadas en su justo valor, las privatizaciones que se han llevado a cabo hasta la fecha no representan ms que el mordisco de una pulga en la piel de un dinosaurio, e incluso pudiera darse 306 ALVIN TOFFI.ER el caso de que empresas recientemente privatizadas pudieran volver a ser nacionalizadas en el caso de un repentino cambio de orientacin, poltica o de un colapso econmico a escala mundial. No obstante, se ha puesto CO marcha una profunda i econceptuali7acion un primer y nervioso paso hacia la eliminacin de grasas y la reestructuracin de los gobiernos en formas chic ms o monos corren paralelas con los cambios introducidos por las organizaciones del mundo econmico o privado. Nada de esto quiere decir que la privatizacin sea la panacea que Marparet Thatcher y los pul islas del libre mercado pretenden. Porque, con frecuencia, arrastra sir propia y larga lista de inconvenientes consigo. Sin embargo, en una poca en l'a que todos los gobiernos se enfrentan a un entorno mundial caleidoscpico y sorprendente, la privatizacin ayuda a los lderes a centrarse en las prioridades, co lugar de disipar los recursos de los contribuyentes en una barahnda de actividades secundarias que slo les sir ven para distraerlos de sus autnticos intereses polticos. Y lo que es ms significativo, acorta los tiempos de respuesta, tanto de las actividades enajenadas cono de las conservadas. Y todo ello sirve para volver a sincronizar al Gobierno con el ms rpido ritmo vital y empresarial de la economa simblica. No obstante, la privatizacin no es la nica forma en que los gobiernos, consciente o inconscientemente, tratan de afrontar las nuevas realidades.

El. CAMBIO DEL POD

liemos visto antes que muchas compaas, desde fabricantes de automviles hasta lneas areas, mantienen una denodada lucha pala reducir el grado de integracin vertical la dependencia de su propio personal para todo lo que se haga en la empresa, en lugar de subcontratar determinadas tareas con farras proveedoras. Resulta evidente a todas luces que tambin muchos gobiernos estn reconsiderando sus decisiones de hacer o comprar, y se preguntan si realmente deben seguir gestionando laboratorios y lavanda:1as y odies de otras tareas que ptndran pasarse a contra
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listas extelnos. Los goioiernos se estn m(viendo hacia el prncipro de que su tasca es asegrtr la c isteiicia de servicios, pero no la prestacin de C11os Tanto si la funcin especfica es adecuada para `ue la realicen subcontratistas del sCUtoi privado rimo si rn, la tcn(te ncia hacia la contratacin ezienna es el ue'i_( --i exacta de la atreva apieciaaln que las industrias hacen de la integracin vertical. Una vez ms, al igual que en el caso de las empresas, los gobiernos empiezan a eludir sus jerarquas subvertiendo todava ms las burocracias-. Ilay menos jerarquas en Washington ahora que en tiempos de Roosevelt dice el cientfico y poltico Samuel Popkin, de la Universidad de California, en San Diego . J lay menos lderes con los que un presidente pueda dar forma a un asunto y esperar, fundamentalmente, que sean capaces de ponerlo en prctica en sus organismos o en sus comits... El poder ha abandonado el coto de las viejas jerarquas y ha creado un sistema mucho ms fluido y confuso, con centros de poder- en continuo desplazar nioto. Las nuevas tecnologas de las comunicaciones socavan tambiui las jerarquas del Gobierno al apostillar que se las pueda eludir de! todo. Cuando se produce una crisis en cualquier lugar del mundo indica Samuel Kernell, colega de Popkin en la Universidad de San (hago, la Casa Blanca puede comunicarse al momento con personas que estn en el lugar de los hechos... Estos contactos instantneos con el Presidente por parte de los observadores o de los comandantes que se encuentran en el ,lugar de los hechos han trastocado los tradicionales canales de informacin y la cadena de upando... Y aade Kernell: Los especialistas que todava no tienen acceso a la informacin del ltimo minuto no pueden ocuparse de asuntos concernientes al Presidente. Sin embargo, a pesar de tales cambios, y a medida que la complejidad crece, el cambio se acelera y las reacciones burocrticas se raleritizan; cada vez es mayor el cmulo de problemas que se amontonan sin que las burocracias sean capaces de despacharlos.

Equipos secretos y fontaneros


En circunstancias non males, hasta la fecha, una gran parte del trabajo del Presidente de los Estados Unidos o del I'rirncr Ministro de _Japn, pongamos por caso, loa sido 1:Jalrir entre diversas opciones (preparadas de antemano Pala euros poi- seis respectivas burocracias); :aspecto a asuntos (tire slo entiendan de manera superfi-,

Desaparicin de las jerarquas


chi: - y eso cuando las diferentes partes re su burocracia son i?ic aptiaes de llegar a un acuerdo. t)csdc luego, hay decisiones que slo los lderes supremos 308 ALVtN fOFILER pueden tornar; decisiones de emergencia que no esperan el lento proceso de la maquinaria burocrtica, decisiones sol) coyunturas crticas, decisiones sobre guerra ,y paz, y decisiones que re-quieran un extraordinario secreto. Estas no son programables, por as decirlo, ya que salen directamente del interior del lder. Pero que son comparativamente raras cuando las cosas estn funcionando normalmente. Sin embargo, cuando atravesarnos un perodo revolucionario y un nuevo sistema de creacin de riqueza choca con las estructuras de poder construidas en torno al anterior, la normalidad se va al traste. A diario, los titulares nos informan de alguna crisis o de un acontecimiento extraordinario. Los asuntos, tanto mundiales como nacionales, estn desestabilizados. Los acontecimientos se aceleran ms all de la capacidad razonable de cualquiera para mantenerse por encima de ellos. En condiciones como stas, incluso las mejores burocracias se desintegran y se da pie a que los problemas graves, que tienen solucin, degeneren en crisis. El problema de los sin hogar en Estados Unidos, por ejemplo, no slo es un problema de inadecuacin de la poltica de vi'iendas sociales, sino de varios problemas interrelacionados alcoholismo, drogodependencia, desempleo, enfermedades mentales y

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altos precios del suelo. Cada uno de ellos es competencia de una burocracia distinta, y ninguna de ellas puede acometer por s misma el problema de manera eficaz, y tampoco ninguna quiere ceder su presupuesto, autoridad o jurisdiccin a otra. Lo malo del caso es que no slo hay personas sin hogar, sino que el problema tambin est sin hogar propio. El problema de las drogodependencias requiere, asimismo, la accin integrada y simultnea de muchas burocracias: Polica, autoridades sanitarias, escuelas, el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Banca, los transportes, etc. Pero pretender que todas ellas acten con eficacia y de forma concertada es casi imposible. Los superrpidos cambios tecnolgicos y sociales que se dan en estos das son, precisamente, los que generan esta clase de problema entrecruzado. Cada vez son ms los que se quedan sin resolver, y ms las cuentas que estallan a cuenta del territorio para consumir los recursos oficiales y demorar la accin. En este entorno, los polticos tienen oportunidad de rescatar algo de poder de sus propios burcratas. Por el contrario, los lderes polticos, a medida que ven que los problemas se agigantan y degeneran en crisis, suelen caer en la tentacin de tomar medidas extremas y organizar toda clase de equipos especiales para una tarea concreta, zares, grupos de fontaneros y equipos secretos para conseguir que se hagan las cosas. Impulsados por la frustracin, algunos lderes polticos llegan a despreciar a sus incordiantes funcionarios y recurren cada vez ms a sus ntimos, al secreteo, a las rdenes y disposiciones informales que eluden y, realmente, subvierten la burocracia. Por supuesto, esto es, ni ms ni menos, lo que la Casa Blanca de Reagan hizo de forma tan desastrosa en el caso Irangate, cuando mont su propia empresa secreta para vender armas a Irn y transferir los beneficios a la Contra en Nicaragua, incluso a riesgo de infringir la ley. De forma menos espectacular, cuando George Bush pidi al Departamento de listado y al Pentgono que prepararan las pro-puestas que l deba presentar a la OTAN a mediados de 1989, las hordas habituales de burcratas de nivel medio y superior se calaron sus viseras verdes y empezaron a mordisquear el extremo de sus lpices. Pero lo que acabaron por presentar no fue ms que una serie de propuestas triviales y carentes de actualidad. Bush estaba sometido a fuertes presiones polticas, tanto dentro como fuera de su pas, que le obligaban a presentar algo ms llamativo que restara protagonismo a las ltimas propuestas presentadas por el lder sovitico, Gorbachov. Para conseguirlo, tir el guin burocrtico a la papelera, reuni a varios miembros del Gabinete y a un puado de asesores competentes y.traz un plan para retirar algunas tropas de Europa. Consigui la aprobacin instantnea de los aliados y del pueblo estadounidense. De forma similar, el canciller germanooccidental, Iielmut Kohl, se limit a no hacer caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores cuando bosquej por vez primera su lista de diez condiciones para la reunificacin de las dos Alemanias. Siempre que uu lder- pasa por alto la burocracia, y ms si lo hace de esta manera, surgen de sus filas calamitosas reconvenciones sobre el desastre que se avecina. 1.0 que suele ir seguido con frecuencia de filtraciones a la Prensa, destinadas a socavar la nueva poltica. As y todo, en tiempos de rpidos cambios que requieren respuestas instantneas o imaginativas, el eliminar del trmite a algunos Ministerios o a varios departamentos empieza a contemplarse como la nica forma de conseguir que se haga algo, lo que justifica la proliferacin de unidades ad free e informales que no dejan de surgir como apndices inevitables que compiten con la burocracia formal, socavrulofa en no pocas ocasiones. "Codo esto, combinado con la privatizacin y la inminente redistribucin del poder a niveles local, regional y supranacional, apunta hacia cambios bsicos en el tamao y formo del gobierno del maana. Da a entender que, a medida que penetremos ms a

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fondo en la economa srtpersilnblica, las crecientes presiones obligarn a los gobiernos, al igual que hicieron anteriormente con las empresas, a un proceso efe dolorosa reestructuracin. Esta inquietud en las organizaciones se producir al mismo tiempo que los polticos tratan de habrselas con un sistema mundial de gran inestabilidad al que babi-t clac aadir todos Inc. peligros esbozados en el captulo anterior, desde crisis medioambientales sin precedente hasta explosivos odios tnicos y fanati'-ritos crecientes. Por lo tanto, podemos hacernos a la idea de giic veranos una lucha enconada entre polticos y burcratas para hacerse con el control dei sistema ::cl*,t:i vamos pasando del peligroso ti usito de la democracia de masas a la de rnos:rico. XXII. LAS INFOTCTiCAS

ll01' en da vivimos en una era de medios de comunicacin instantneos, un bombardeo de imgenes, smbolos y hechos contrapuestos. Y sin embargo, cuantos ms datos, informacin y conocimiento se usen en c1 gobierno, a medida que penetramos ms a fondo en la sociedad de la informacin, tanto ms difcil puede llegar a ser para cualquiera -incluidos los lderes polticos- saber lo que sucede en realidad. Se ha escrita) mucho respecto a la !orina en que la Televisin y la Piensa distorsionan muestra visin de la realidad mediante una intencionada parcialidad, una censura ms o menos camuflada c incluso de formas inadvertidas. Los ciudadanos inteligentes ponen en tela de juicio la objetividad poltica de los medios de comunicacin impresos y electrnicos. Sin embargo, hay un nivel ms profundo de distorsin que se ha estudiado, analizado o comprendido harto poco. En las crisis polticas que se avecinan en las democracias de alta tecnologa, todas las partes polticos y burcratas, militares, grupos de presin empresariales y la creciente marea de grupos de ciudadanos- usarn infotcticas. Estas son estratagemas y fuegos de poder basados en la manipulacin de la informacin -en su mayor parte, incluso ants de que llegue a conocimiento de los medios de comunicacin. Al hacerse todas las formas de conocimiento ms importantes pata el poder y al estar los datos, la informacin y el conocimiento entrando y saliendo a raudales de nuestros ordenadores, la inlot:c:ticas cobrar-n un significado todava mayor en la vida poltica.

312 ALVIN TOt'Ft-ER Ct. CAMBIO DEL PODE Antes de que podamos comprender las sofisticada tcnicas que ,conformarn el poder poltico en el futuro, neCsitamos echar una ojeada a los mtodos utilizados por los ms afortunados practicantes de los juegos de poder con que contamos en estos das. Estas tcnicas clsicas no se ensean en ninguna facultad. Los astutos practicantes del juego del poder poltico las conocen de forma intuitiva. Las reglas no se han formalizado o establecido todava. Mientras no se haga esto, hablar de un Gobierno abierto, una ciudadana informada o el derecho del pueblo a saber las cosas seguir siendo pura retrica. Porque estas infotcticas ponen en tela de juicio algunos de nuestros supuestos ms bsicos.

Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas


El 4 de julio de 1967, en la Casa Blanca, el presidente Lyndon Johnson firm una medida denominada Ley de libertad de Informacin. En la ceremonia de la firma declar que la libertad de informacin es tan vital que slo la seguridad nacional, y nunca el deseo de los funcionarios oficiales o de los ciudadanos particulares, determinarn cundo deba restringirse. Apenas haba terminado de hablar el presidente Johnson, cuando un periodista le pregunt si podra conseguir una copia del borrador original de estas observaciones. Era la primera solicitud que se hacia en plena y radiante eclosin de ls nuevas libertades garantizadas por la ley. Johnson le respondi que no. La .tctica del secreto es la primera, tal vez ms antigua, y ms difundida de todas las infotcticas. Eloy en da, el Gobierno estadounidense tiene unos veinte millones de documentos calificados de secretos al ao. Casi todos corresponden a asuntos militares o diplomticos o que pudieran resultar embarazosos para el funcionariado. Pero si esto parece antidemocrtico, e incluso hipcrita, la mayor parte de los otros pases guardan todava ms secretos, y catalogan como secretos de Estado tenias tan originales como los rendimientos de las cosechas de alfalfa o las estadsticas demogrficas. Desde luego, algunos Gobiernos son paranoicos. Casi todo lo que hacen es secreto, a menos que se declare especficamente otra cosa. El secreto es una ce las herr.unientas ms usuales del poder represivo y de la corrupcin. Pero tambin tiene sus virtudes. En un mundo repleto de generalsimos estrafalarios, polticos queson narcotraficantes y asesinos que matan en nombre de Dios, los secretos son necesarios para proteger la seguridad militar. Adems, el secreto permite que los funcionarios hagan declaraciones que no se atreveran a exponer delante de una cmara de televisin incluidas muchas cosas que es necesario decir. Pueden criticar la poltica de sus jefes sin comprometerles pblicamente. Pueden transigir con los adversarios. Saber cmo y cundo utilizar un secreto es un arte cardinal del poltico y del burcrata. Los secretos dieron lugar a la segunda infotctica, otra herramienta clsica del poder: La tctica de la filtracin dirigida. Algunos secretos se guardan; otros se filtran. Cuando la filtras cin es accidental, slo se trata de un secreto mal guardado. Tale, filtraciones producen profundos ataques de demencia en los funcionarios. La siguiente pregunta es atribuida a un funcionario de la CIA: Por qu debemos enviar el informe sobre China a las comandancias militares de Estados Unidos en el extranjero simplemente porque all es donde est la accin? Tambin es alll donde se producen las filtraciones! En resumen, es mejor manto ner la informacin en secreto que enviarla a aquellos que la necesitan. Por el contrario, las filtraciones dirigidas son misiles infoymativos, lanzados a conciencia y apuntados con toda precisin sobre el blanco. Las filtraciones apuntadas sobre un blanco especfico han pro-(lucido efectos espectaculares en Japn. El escndalo financiero Recruit-Cosmos, que provoc la salida del Gobierno del primer ministro Nobonr Takeshita en 1989, fue un gran xito para los encargados de facilitar a la Prensa diaria filtraciones de informacin reservada de la oficina del fiscal general, Yusuke Yoshinaga. Sin estas filtraciones a la Prensa dice Takaslti Kakuma, autor de varios libros sobre la corrupcin en Japn , estoy seguro de que su investigacin habra sido interrumpida de una manera radical. Los periodistas recibieron ,fragmentos de informacin cuidadosamente programados que eran como los movimientos de un exquisito ballet de poder. Al comunicar detalles a la Prensa, los fiscales evitaron que sus superiores en el Ministerio de Justicia mutilaran la investigacin para proteger a las altas instancias del Gobierno de Takeshita y del Partido liberal Democrtico. Sin estas filtraciones dirigidas, el Gobierno poda haber sobrevivido. Tambin las filtraciones han desempeado un papel poltico nada despreciable en prancia. Refirindose a las dificultades de la Repblica francesa para desembarazarse de la guerra de Indochina, un documento de la Casa Blanca expone: Las filtraciones y las contrafiltraciones eran (sic) una tctica poltica interna acepta314 AL.vtrt rortl_r.R
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315 1 Incluso informes u rdenes relativos a la guerra y clasifica-dos de alto secreto se publicaban con frecuencia, ntegros, en las pginas de las publicaciones polticas. Tan comunes y corrientes son las filtraciones en Londres, de acuerdo con las manifestaciones de Geoffrey I'attie, ministro de Comercio e Industria, que han creado un manto de sospechas en Catrenao perjudicial para la innovacin. Los funcionarios no se atreven a exponer una idea nueva, apunta, por miedo a que se filtre al instante y que haga quedar en ridculo a su proponente antes incluso ele_ que la idea haya podido ser analizada.
da...

Pero, a menos que alguien se d cuenta, y cuanto antes mejor dijo Pattie, de lo que pensar en voz alta puede acarrear, nadie se csfor7.11I por alumbrar ideas nuevas y tampoco habr quien intente actualizar las viejas. En Washington, donde las Filtraciones dirigidas originarias de una fuente todava sin identificar- y conocida como Dcep Throat, obligaron a Richard Nixon a renunciar a la Presidencia, y donde las filtraciones dirigidas son todava cin fenmeno cotidiano, la fobia a las filtraciones es atroz. Dave Cargan ex director de Cormrnicaciones de la Casa Blanca, dice: hace quince aos, los asesores presidenciales de la Casa Blanca no tenan inconveniente en escribir memoranda con toda franqueza y en expresar sus desacuerdos, entre ellos y con el Presidente. El asunto " Watcrgate" lo cort de raz. Cada uno de ellos aprendi, con aconsejable rapidez, a no escribir documento alguno cuyo contenido no le gustase leer en la primera pgina del Washington Post... Y mucho menos a decir algo controvertido en una conversacin en la que tuviera como interlocutor a ms de una persona. La irnica consecuencia, apuntaba, es que, cuando llegan los asuntos intrascendentes, un ejrcito de burcratas entra en escena para estudiarlos (sic). Pero, cuanto ms importante es el asunto, menos son los participantes casi exclusivamente por- miedo a as filtraciones.... Como es natural, los mismos funcionarios que despellejan vivos a los causantes de filtraciones, son a su vez, cuando les conviene, la mejor fuente de filtraciones. Mientras estuvo prestanservicio en la Casa Blanca como asesor de la seguridad nacional, llenry Kissinger necesit, en cierta ocasin, intervenir ros telfonos de sus colaboradores para comprobar si estaban filtran-do informacin a la Prensa y al Congreso. Pero el mismo Kisainger era y signa siendo el maestro de las filtraciones. No obstante, los secretos y ra.<. filtraciones dirigidas son solo lasdos infotcticas nrfis conocidas de las empleadas en las guerras polticas y burocrti -as. Aunque tal vez no sean las iluis importantes. o%./r..I077

Lri fuente enmascarada


Cualquier dato, informacin o conocimiento comunicado, re-quiere: 1) una fuente o emisor-; 2) un conjunto de canales o medios a travs de los cuales el mensaje fluye; 3) un receptor, y, por supuesto, 4) un mensaje. Los participantes en los juegos de poder intervienen en cada uno de estos puntos. Hablemos dei emisor. Cuando una carta nos llega en el correo, lo primero que queremos saber es quin nos la enva. La identidad del emisor o remitente es, de hecho, una parte crucial de cualquier mensaje. Esta es la razn por la que la tctica de la fuente enmascara-da es usada con tanta frecuencia. Un grupo cvico, ostensible-mente apoltico, que enva millones de cartas para la captacin de fondos puede estar, en realidad, financiado y controlado bajo cuerda por un partido poltico. Un comit de accin poltica con un nombre que suene bien puede estar dirigido por el cabildero de turno de un sector industrial rapaz. Una organizacin de apariencia patritica puede estar controlada por un pas extranjero. Tanto la KGB como la CIA canalizan fondos, de manera encubierta, hacia publicaciones, sindicatos obreros y otras instituciones de pases elegidos y ayudan a establecer organizaciones amistosas. La tctica de la fuente enmascarada es la base de los grupos de choque de todas las facciones polticas. Pero el enmascaramiento del remitente del mensaje puede adoptar diversas formas en marcos distintos, desde salas de consejo basta celdas carcelarias. Una reclusa por asesinato describi cmo ejerci su poder sobre una celadora que le estaba haciendo la vida imposible. Poda haber escrito una carta de queja al alcaide de la crcel, deca la reclusa Sin embargo, si la celadora lo descubra, le hara la vida mucho nis insoportable. Tambin poda pasar por encima del alcaide de la prisin y escribir a un poltico quejndose de trato hrmtal y pidindole que presionara al alcaide para que retirara a aquella bestia de celadora. Pero esto era nrs peligroso todava. Por fertdna coment la reclusa en una frase iucmorzablc, las crceles estn llenas de idealistas. Y por eso pude conseguir que otra reclusa escribiera al poltico en vez de hacerlo yo. De ese ruiodo. ocult la fuente real del mensaje.
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Los empleados y funcionarios, tanto de empresas privadas como de la Administracin, juegan diversas variantes de este juego. Cuando un inferior se salta la jerarqua y usa el nombre de un superior (con frecuencia sin autorizacin) para conseguir alguna ventaja, est utilizando la tctica de la fuente enmascarada. Un giro clsico de la tctica de la fuente enmascarada influy en la poltica estadounidense durante la guerra de Vietnam. Se utiliz en 1963, y su ncleo fue un informe preparado por Roben

MacNamara y el general Maxwell Taylor en el que se notificaba al Presidente y a la nacin que sera posible retirar el grueso de las fuerzas estadounidenses a finales de 1965. Este pronstico se vea reforzado por datos supuestamente procedentes de Saign. Lo que no se deca a los lectores del informe era que una gran parte de lo fechado en Saign haba sido preparado en Washington y transmitido a Saign, de manera que pudiera remitirse a Washington y aparentar que los datos procedan realmente del campo de operaciones. La fuente se camufl para dar mayor autenticidad a los datos. Una clase especial de mensajes procedentes de una fuente enmascarada son las Falsificaciones descaradas. Rara vez utilizadas en las luchas burocrticas cotidianas, son harto conocidas en los asuntos internacionales, instancias en las que extraas falsificaciones han cambiado la Historia en algunas ocasiones como el telegrama Zirnmerman, que propici la entra-da de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial. En 1986, el Departamento de Estado norteamericano clasific pblicamente de falsificacin un documento que describa una reunin confidencial en el Pentgono. En l se citaba a Caspas Weinberger, a la sazn secretario de Defensa, y se le atribua la manifestacin de que la iniciativa de defensa estratgica dara a Estados Unidos... la posibilidad de amenazar a la Unin Sovitica con un golpe demoledor. De haber sido cierta, la cita hubiese reforzado los argumentos soviticos contra el programa de la IDE. Pero el documento era una falsificacin que sali a la luz en Alemania Occidental (es piesunible que de mano efe los soviticos) como parte de una campaa pblica para despertar sentimientos de animosidad contra la IDE. Otro documento falsificado sobre la I1)E fue publicado por la Prensa de Nigeria. Ms recientemente, una falsificacin antijaponesa apareci en Washington, cuando el diputado Tom McMillen tom la palabra en la Cmara de Representantes para leer lo que denomin un memorando interno de las altas esferas del Gobierno japons. Ostensiblemente dirigido al Primer Ministro por parte de sirt.i. LA1NUn) uc,, ..~.. ayudante especial para coordinacin de polticas, el memoran-do peda que se planificaran las inversiones japonesas en Estados Unidos de tal manera que fueran a parar a circunscripciones electorales donde pudieran utilizarse para influir en la poltica estadounidense. Nada hubiera sido mejor calculado para intensificar la inquina contra todo lo japons en Estados Unidos. Pero ms que un documento del Gobierno japons, result ser una embarazosa ficcin urdida por Ronald A. Morse, un funcionario del programa asitico del Centro para Investigadores Woodrow Wilson. Mor-se dijo que slo lo haba escrito para ilustrar, de una forma espectacular, lo que l pensaba que eran las actitudes japonesas en aquel entonces. Asegur haber advertido a sus receptores que el documento era falso.

Pualadas por la espalda y canales traseros


Todos los mensajes se transmiten por medio de canales. Pero algunos canales son ms equitativos que otros. Todos los ejecutivos saben que la lista de circulacin que determina quin va a ver los documentos importantes dentro de cada nivel es una herramienta de poder. Dejar a alguien fuera del crculo es una forma de recortarle las alas. A veces, la persona que queda fuera es la que se halla en la cima. Cuando John II. Kelly era embajador de Estados Unidos en Beirut, enviaba mensajes al Consejo de Seguridad Nacional utilizando los canales de la CIA en vez de hacerlo a travs de la cadena de mando normal del Departamento de Estado. Esto representaba que se estaba saltando a la torera a su propio jefe, el secretario de Estado, George E'. Schultz.. Kelly, mientras estaba en Washington, tambin se reuna muy a menudo con Oliver North y otros funcionarios del CSN con respecto a su plan de entregar armas a Irn a cambio de rehenes, plan que Schultz haba desaconsejado. Este se puso tan furioso cuando se enter del incidente de Beirut, que arremeti pblicamente contra Kelly y prohibi al personal del Departamento de Estado que enviaran comunicaciones fuera de los canales del propio Departamento sin expresas instrucciones suyas o del Presidente. Sin embargo, es improbable que una orden de este tipo vaya a desterrar por completo tales prcticas. Los canales traseros son demasiado tiles para los manipuladores del poder. Al enterarse del caso, el diputado Lee 1lamilton, presidente del

C
318
CAMBIO DEL PODER AI.VIN TOIPLiiR EL

319 Comit de 1uformacin de la Careara, coment: Creo que jams haba odo que pasara una cosa as con anterioridad, saltarse a la torera, sin el mnimo reparo, a todo un secretario de Estado norteamericano. Es posible que la irritacin, le nublara la memoria. Un caso similar en todo al anterior tuvo luga cuando el embajador estadounidetise en Pakistn se comunic en secreto con el Consejo de Seguridad Nacional de la Casa Blanca, saltndose a la torera, una vez ms, a un secretario de Estado. En este caso, el canal trasero lo estableci lleniy Kissinger, por entonces jefe del CSN. Kissinger lo utiliz para organizar la misin secreta del presidente Nixon a China, que dio como resultado el restablecimieinto de las re lac.ioneS entre airrbo5 paises. Kissinger era un entusiasta de los canales traseros, siempre dispuesto a mantener la infoirnacin fuera del sistema hurocrlico oficial para poder tenerla as en sus propias roanos. En cierta ocasin, alegando que tena la aprobacin del Presidente, invit a illlam J. Por ter, embajador estadounidense en Corea del Sur, a que se comunicara directamente con l sin hacer mediar al jefe de Poner, William Rogers, a la sazn secretario de Estado. El diario de poder refleja su reaccin: Aqu se est formando un servicio diplomtico secreto NixonKissinger, con claves se-cretas y todo lo derrus.,. Si el Presidente se ha avenido a crear una super red de embajadores a las rdenes de su consejero de seguridad, y sin conocimiento del secretario de Estado, algo nuevo est sucediendo en la historia de este pas... Llegu a la conclusin de que yo no era ms quo un hombre del campo, y utue iba a agachar la cabeza. Cuando se estaba negociando el tratado SALT con los soviticos, Gerard C. Smith encabezaba el equipo estadounidense en Ginebra. Pero Kissinger y los Jefes del Estado Mayor Conjunto del Pentgono organizaron un canal piivado de tal manera que algonas personas del equipo pudieran comunicarse directamente con ellos sin conocimiento de Sruith. Kissingcr tambin mantuvo un canal trasero de comunicacin con Mosc, desentendindose una vez ms del Departamento de Estado, pues enviaba mensajes al Politbur por mediacin de Anatoli Dohryr,in, en vez de hacerlo mediante los correspondientes especialistas del 1)epartainento de 1sstado o de sus homlogos en el ,Ministerio (le Asuntos Exteriores de la Unin Sovitica. Slo unas pocas personas del Politbtir, del Secretariado y riel Cuerpo Diplomtico Sovitico tlegaroii a saber en Mosc que se estaban entre ctozandu 1!i. nSajas (le esta lorlla. 1i uso ms conocido y quiz Im.rs decisivo de la tctica delcanal trasero ayud a evitar la Tercera Guerra Mundial. Ocurri durante la crisis de los misiles de Cuba. Los mensajes se intercambiaban sin cesar entre el presidente Kennedy y el sovitico Knrsclrev, mientras el mundo contena el aliento. Los misiles rusos en Cuba estaban apuntados contra territorio estadounidense. Kennedy orden un bloqueo naval. En estos momentos de enorme tensin fue cuando Knuschev hizo que Alexandcr Fomin, su jefe de la KGB en Washington, se entrevistara con un periodista estadounidense, John Scali, con el que haba mantenido otras reuniones anteriormente. El cuarto (la de la crisis, cuando el peligro alcanzaba cotas extremas, Fontin pregunt a Scali si crea que Estados Unidos convendra co no invadir Cuba si los soviticos retiraban sus misiles y sus bombarderos. Ese mensaje, transmitido por el periodista a la Casa Blanca, marc un cambio decisivo en la crisis.

La estratagema del doble canal


Pero incluso tales usos de la tctica del canal trasero son autnticas simplezas en comparacin con el mtodo ms refinado que podramos denominar la tctica del doble canal cl envo de mensajes alternativos o contradictorios por medio de dos cana-les diferentes para comprobar las reacciones o para sembrar la confusin y el conflicto entre los receptores. Dos veces, durante las negociaciones respecto al sistema de misiles suttibalslicos, Kissinger y el ministro de Asuntos Exteriores sovitico, Andrei Groreyko, utilizaron un canal trasero para eludir su cadena ol mando normal. Durante esas conversaciones, en mayo de 1971 y abril de 1972, Kissinger tuvo razones para sospechar que los soviticos estaban utilizando la tctica del doble o nada contra l. Afros ms tarde, Arkady Sclievchenko, un antiguo ayudante de Gromyko, desert a Estados Unidos y escribi en su autobiografa cine las sospechas de Kissinger haban estado infundadas. No se trat ce una estratagema deliberada, sino de simple confusin producida porque luto de los soviticos }caba actuado basndose en anticuadas instrucciones de Mosc que nadie le haba actualizado. La veracidad de sus

palabras es un matiz que no viene al caso en este momento. Lo que queda claro es que la utilizacin de canales traseros y dobles es una tcnica muy utilizada para cambiar de manos el poder. 320 ALViN TOFPLER

Cuando uno es el receptor


Tambin hay una sorprendente variedad de juegos a disposicin de aquellos que componen el extremo receptor del proceso de comunicacin. El ms habitual de stos es la Tctica de Acceso; es decir, el intento de controlar el acceso superior de uno y de controlar, por lo tanto, la informacin que dicho superior recibe. Los ejecutivos que estn en la cpula y sus modestas secretarias conocen por igual y demasiado bien este peculiar juego. Los conflictos a cuenta del acceso son tan corrientes que apenas se merecen ms comentarios. Luego tenemos la Tctica de la necesidad de saber, muy apreciada por los servicios de Informacin, los terroristas y los movimientos polticos clandestinos. Por medio de esa tctica, los datos, la informacin y el conocimiento se separan por categoras, y se guardan celosamente lejos del alcance de todo el mundo, salvo unos pocos receptores especficos con una comprobada necesidad de saber. Todo lo contrario de la anterior es la Tctica de la necesidad de no saber. Un antiguo secretario de gabinete de la Casa Blanca la explica de esta manera: Debo conocer algo en mi condicin de funcionario ce la Casa Blanca?, significa este conocimiento que he de emprender alguna accin?; la persona que me lo dijo, puede acudir despus a un tercero y decir: "Ya he analizado esto con la Casa Blanca"? Eso podra ponerme en un aprieto de mil diablos entre los otros dos participantes, de los que ignoro todo y con los que nada tengo que ver... iI labia un montn de cosas de las que yo no quera saber nada! La tctica de la necesidad de no saber tambin es usada por los subordinados para proteger a un superior, de tal modo que el lder quede en situacin de poder alegar ignorancia sobre determinado asunto si las cosas se ponen difciles. Durante la investigacin Irangate, un chiste que circul por Washington haca mencin a esto. Pregunta: Cuntos ayudantes hacen falta en la Casa Blanca para enroscar una bombilla en su casquillo? Respuesta: Ninguno. Les gusta tener a Reatan a oscuras. Por la misma regla de tres, tambin existe la Tctica de obligar a saber, ms conocida como CYA o menwrando para
tJ. CAhllno tOt>t?It

"Paparse El Culo (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echrsele una parte de la culpa si las cosas se tuercen. Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en s.

El masaje del mensaje


Infinitas variedades de engaos (y autoengaos) se encuentran en las ingentes masas de datos, informacin y cunocindento que fluyen por la maquinaria pensante del Gobierno cada da. Las limitaciones de espacio nos imposibilitan el seguir contentndolas y clasificndolas aqu. Por ello, nos limitaremos a relacionar algunas en forma abreviada. La Tctica de la Omisin. Dado que la poltica es tan acnsadaotente proclive al antagonismo, los mensajes politices necesitan ms que muchos otros una lectura selectiva. Por lo general, presentan lagunas en las que alguien aplic la Tctica de la Omisin, eliminando de los mensajes hechos importantes o cquilibradores. La Tctica de la Generalidad. En este caso, los detalles que podran provoca r la oposicin poltica o barucartica se ocultan dentro de una nube de llovidas incongruencias. Los comunicados diplomticos estn repletos de ejemplos lo que es la razn de su estilo, casi siempre incomprensible. Tcticas del Momento Oportuno. El mrito ms comn dentro de este apartado es retrasar el envo de un mensaje hasta que sea demasiado larde para que el destinatario pueda hacer algo al respecto. Gruesos

legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos dentro de muy pocos das a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera inteligente. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un discurso presidencial en el ltimo momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar el texto. La Tctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la informacin y el conocimiento en pequeas dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen(1) Cure t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)

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ALVN'lor::.t I:L

CAMRIO

DI.tL

R PODER

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tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor. La Tctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los hechos esenciales entre tamaa avalancha de documentos. La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros. La Tctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algn lugar del cxtianjcro, de tal manera que la Prensa del propio pas la capte y la imprima. esta es una tctica muy utilizada por los servicios de Informacin y Propaganda Poltica. Pero, a veces, el retorno es accidental o lo parece, al menos. Tiempo atrs, la CIA solt una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig coment la noticia en una conferencia de Prensa, sus observaciones frieron tambin captadas, e incorporadas a la versin definitiva de la obra. Este proceso de autorreferencia es ms frecuente de io que uno se imaginara. [.a Tctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, ser ms creble que una serie de pequeas mentiras. Dentro de esta categora cabe citar el informe que, en 1987, se propal desde Mosc indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de experimentos de la guerra bacteriolgica con agentes qumicos que se estaban probando en Maryland. Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los cientficos soviticos. La Tctica del Revs. Pocos ejemplos de la manipulacin de la informacin y de los hechos o su masaje requieren tanto cimizhale como la tctica del revs. Que no consiste en otra cosa que poner dei revs un mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio pblico que el primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En cierta ocasin, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las Einba;adas israeles del mundo que Peles no tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!, ;;ral )f,-rsi aeh. Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decan todo lo contrario. Cuando, ms tarde, se le pregunt a un funcionario de alto nivel cmo haba sucedido aquello, se limit a replicar: Cmo pue-. den liacet me una pregunta as? Esto es una guerra!

Guerrilleros y funcionarios espabilados


A la vista de esta prolija lista de tcnicas ampliamente utiliza-das para adulterar los mensajes que fluyen por las oficinas gubernamentales, se hace evidente que pocas manifestaciones, mensajes o hechos+ de la

vida poltica o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada est exento de influencias del poder. La mayor parte de datos, informacin y conocimiento que circulan en el Gobierno estn sometidos a tal trata-miento poltico, que, por ms que nos preguntemos cui bono? --1a quin beneficia esto?, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todava no hayamos sido capaces de llegar al meollo de la realidad que se oculta tras todo el asunto. Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicacin vuelvan a procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El masaje de los medios desnaturaliza los hechos an ms. Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la relacin entre democracia y conocimiento. Se dice que un pblico bien inloi finado es urea condicin sine qua non para la democracia. Pero, qu entendemos por rinformado? Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran pblico a los c!octtn:entos es necesario en cualquier democracia. Pero stos no son ms que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender esos documentos, necesitamos saber cmo liar; sido tratados a lo largo del camino que han recorrido de mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocrticas entraas del Gobierno. 1'.! contenido total de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna pgina impresa ni en ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido poltico ms importante del (loc;;rncno puede ser la historia de su elaboracin. A ur nivel todava ms profundo, la omniprescrada de estas iitfi;tuti ,;s, tan habitualmente utilizadas, siembra la duda en 324
ALVtN TOFFI.ER

cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad racional o de que los lderes son capaces de tomar decisiones basadas en la objetividad. No le faltaba razn a Winston Churchill cuando se negaba a leer los anlisis tamizados y resumidos del servicio de Informacin e insista en leer los documentos autnticos..., en su forma original, de manera que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la informacin y acumular todos los conocimientos necesarios para adoptar una decisin. , Lo que hemos visto aqu no son ms que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los pcaros guerrilleros polticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Sel hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los polticos y burcratas inteligentes saben de sobra que los datos, la informacin y el conocimiento son armas antagnicas cargadas y listas para ser disparadas en las luchas por el poder que constituyen la vida poltica. Lo que la mayora de ellos no sabe todava es que todas estas maquiavlicas estratagemas y argucias han de ser tomadas como cosas de nios de guardera, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder. Como veremos a continuacin, estamos a punto de entrar en la era de las metatcticas, en la 'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel incluso superior.

XXIII. METATCTICAS

En 1989 se produjo una primicia poltica que pas totalmente inadvertida. Ese fue el ao en que John Sununu se incorpor a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabilidad, el entendido

en ordenadores que ms alto puesto ocupa en cualquier Administracin del mundo. En un mundo repleto de microchips, era la primera persona con autnticos conocimientos del campo de la informtica que llegaba a ocupar uno de los pinculos dei poder poltico. Ingeniero mecnico de carrera, Sununu se doctor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, y gozaba huna de ser un genio que localizaba y correga los errores de programacin y cuestionaba el modelo matemtico subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo pueda opinar sobre sus puntos de vista polticos, es innegable que Sununu comprenda el potencial de poder de la informacin procesada por medio de ordenadores. Antes de acceder a la Administracin en Washington, Sununu haba sido gobernador del Estado de New llampshire. Cuando Sununu instal un sistema electrnico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de IBM.. Sununu desvi sus propuestas declarando: Obtendrn lo que nosotros opinemos que necesitan. 1)e acuerdo con la revista Time, Sununu pareca que trataba de cambiar el equilibrio del poder poltico al tener a buen rectumdo, cerca de l, los datos financieros inforanatzados del Estado.. Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario 326 ALV1N '1'OFF1.t:R legislativo una contrasea de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a pesar de que un Tribunal estatal haba declarado que los ciudadanos tenan derecho a ver y copiar los documentos pblicos, Sununu insisti en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su condicin de gobernador, harto bien comprenda el poder del conocimiento sobre el conocimiento.
CAMBIO DEI. PODER

quimales y trabajadores mentales


No puede decirse que la actuacin de Sununu en New 1lampshirc fuera sutil precisamente. Clasificar algo como confidencial, o negar el acceso a ello, es una tctica antiqusima. Aquellos que desean controlar los datos, la informacin y el conocimiento disponen ahora de nuevas herramientas ms potentes, muchas de ellas basadas en la informtica. De hecho, estamos siendo testigos de un cambio.a un nivel superior y menos visible de la lucha por el poder, que refleja el creciente nivel de abstraccin y complejidad que se est alcanzan-do en la generalidad de la sociedad a medida que se difunde la economa supctsimblica. Tomemos, por ejemplo, los ordenadores. Ahora usamos ordenadores para hacer ordenadores. Tambin estamos desarrollando la ISASO ingeniera de software asistida por ordenador, basada en lo que podramos denominar meta-software o software destinado a producir software. No resulta difcil imaginar un futuro en el que se utilizara el ISASO para producir el recta-software en s en una especie de reciclaje a medida que el proceso se desplaza hacia niveles de abstraccin cada vez ms altos. A principios del decenio de 1980, y ce forma similar, el software de las hojas de clculo se difundi rpidamente por todo el mundo empresarial. Estos programas informticos permitieron que cientos de miles de usuarios colocaran nmeros en filas y en columnas, como en un libro contable, y que los manipularan con toda facilidad. Dado que podan mostrar automticamente el efecto que el cambio de un solo nmero poda obtener sobre todos los dems, acostumbraron a toda una generacin de usuarios a imaginar situaciones alternativas, hijas de la omnipresente pregunta: .Y qu ocurre si...? Qu ocurrira si aumentramos los precios un dos por ciento?, qu ocurrira si pudiramos sacar el producto a! mercado un mes antes? Pero las hojas de clculo, como las pginas de los libros contables, no tenan ms que dos dimensiones, eran tan planas como rrn tablero de ajedrez. i?n 1989, la Lotus Ocvclopmcnt Corporatior, principal proveerlos de hojas de clculo, present su 12-3 Versin 3.0. Este programa puede ser utilizado para 'crear hojas de clculo tridimensionales io que, a nivel contable, equivaldra a mover arriba y abajo las piezas de ajedrez, adems de hacerlo hacia atrs y hacia delante. como en el juego normal de ajedrez. Esto permite a los usuarios simular el cambio en una empresa, o proceso, de formas ms complejas y reveladoras. Lleva a los usuarios a la formulacin de preguntas mucho ms profundas y a un nivel muy superior. El nuevo sistema de creacin de riqueza exige que el personal est ocupado en la sinrbologa. La constante exposicin al bombardeo de datos medios, ordenadores, papeleo, telefaxes, telfonos, pelculas, cartelones, anuncios, memoranda, facturas, letras y un millar de otros estmulos simblicos, y en predio de cuya avalancha hay millones y millones de personas que dedican su tiempo a asistir a reuniones, presentar ideas, persuadir, negociar e intercambiar- imgenes de muchas otras maneras contribuye ala existencia de una poblacin cada vez ms entendida clr cuestiones de informacin. De la misma manera que los esquimales adquieren una f na sensibilidad para captar las diferencias en las propiedades de la nieve y que los labradores pueden percibir casi intuitivamente los cambios en el tiempo y en el suelo, los trabajadores mentales se acomodan al ambiente prdigo en informacin.

Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que estn en el poder a buscar instrumentos de persuasin y/o de control social nuevos y de un nivel superior. Los satlites, las grabaciones en vdeo, la adaptacin de la; emisiones a un segmento determinado de la audiencia, la identif.-eacin de nichos, la objetivacin de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes, las encuestas instantneas, la simulacin los modelos matemticos y otras tecnologas similares, estn pasando a ser algo que se da por descontado en el entorno poltico de las naciones ricas. Y junto con todo esto aparecen nuevas formas de manipular la informacin procesada por los ordenado-res, en comparacin con las cuales las infotcticas de los polticos y los burcratas parecen groseras y torpes. Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la poblacin provoca el paso al nuevo sistema de creacin de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de manipulacin utilizadas por los polticos y el funeionariado de la Administracin para mantener su parcela de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatcticas:''

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ALVtN TOF(l.ER

La verdad contra el poder Para captar el significado que se pretende dar aqu a la expre sicr metatcticas, pinsese, por un momento, en las empresas. LQs inversor-es ingenuos buscar el saldo final de la cuenta de prdidas y ganancias para evaluar la solvencia y rentabilidad de una firma. Pero, tal como la revista Fortune deca, tos beneficios, como los chorizos..., los aprecian ms aquellos que menos saben lo que llevan dentro. Los inversores rns entendidos, por lo tanto, no slo analizan el saldo final de la cuenta de prdidas y ganancias, sino tambin lo que hay tras l eso que se entiende por calidad de las ganancias., Analizan los nmeros que componen los nmeros; los supuestos en que se basan; e incluso los modelos contables e informticos que los manipulan. Se trata de un anlisis a un nivel superior. Podramos decir que es un ejemplo de metaanlisis sencillo. Cuando la General Motor-s puede aadir legalmente cerca de dos mil millones de dlares a sus ostensibles beneficios de un ao, slo con cambiar el perodo de amortizacin de sus instalaciones, alterar la forma en que informa de su plan de pensiones, jugar con el valor asignado a sus exigencias y cambiar el supuesto valor de los coches que cede en arrendamiento financiero, pinsese en lo que el Gobierno y sus organismos pueden hacer con su contabilidad. Como es natural, los Gobiernos han estado apaando sus libros por lo menos desde que los venecianos inventaron la partida doble en el siglo xtv. lan estado apaando toda clase de datos, informacin y conocimientos, no slo presupuestarios o financieros, desde el Da tino. Lo nico nuevo es la posibilidad de llevarlo a cabo de mltiples formas con la ayuda de los ordena-dores. La revolucin informtica hace posible modelar y, por tanto, comprender mejor varios problemas sociales, desde el desempleo hasta los crecientes costes de la salud pblica y los peligros medioambientales, en formas que nunca haban sido posibles. Podemos aplicar mltiples modelos al mismo fenmeno. Podemos examinar la interaccin de muchos ms factores. Podemos crear bases de datos a una escala sin precedentes y podemos analizar los datos de formas extremadamente refinadas. Ali donde el nuevo sistema de creacin de riqueza echa races, los Gobiernos no pueden funcionar sin ordenadores, del mismo modo que tampoco las empresas pueden hacerlo. Ni nosotros debemos pretender que lo hagan. Los Gobiernos eran menos ta. (:As1IrtO DEL t Orii'.t( 3L9 democrticos, que no ms, antes de la llegada de los ordenadores y otras tecnologas avanzadas de informacin. Pero la poltica es cuestin de poder, no de verdad. Las decisiones no se basan en hallazgos objetivos, o en profundas comprensiones, sino en la pugna entre fuerzas, cada una de las cuales persigue aquello que entiende como ms conveniente para sus intereses. Los ordenadores no pueden eliminar esta necesaria (y til) esgrima en la lucha por el poder. Antes al contrario, la elevan a un nivel superior. Los mismos lderes polticos y burcratas de altura subestiman lo dependientes que han llegado a ser de los ordenadores y, rr;n consecuencia, lo vulnerables que son a las maniobras de quienes saben cmo

manipularlos en la esfera del poder. La razn de esto estriba en que la mayor parle del proceso informtico gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarqua pensante, sin intervencin ce los niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriando lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que estn en la cpula rara vez tornan una decisin, desde la eleccin de un avin de guerra hasta la determinacin de una poltica fiscal, que no se base en hechos que, en algn punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores. Tanto si guarda relacin con las camas hospitalarias, los con-troles a la importacin o la inspeccin de carnes para el consumo, cuando un problema o una poltica aparece para decidir o para votar, ya ha sido descrito (y contradescrito) en trminos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados 'para el ordenador. Y en cualquier punto de este proceso, desde la creacin de una base de datos hasta la forera en que se clasifica la informacin contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la informacin est expuesta a una manipulacin tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparacin, inlotcticas polticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras. Cuando aadirnos las distorsiones producidas por las mctatcticas a todas aquellas introducidas deliberadamente por los funcionarios y los polticos que participan en los infojuegos convencionales descritos en el captulo anterior, una sola es la conclusin a que podernos Ilegal: El conocimiento poltico llega a la persona que ha de tomar decisiones despus de haber pasado por un laberinto de espejos cicfornrrntes. El da de maana esos turismos espejos reflejarn
otitis espejos.

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ALV1N TOPrZ,t.II

Ei dedo secuestrado No deja de crecer rpidaniente el nmero de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier pas nos hablan de los ms variados delitos informticos fi audes bancarios, espionaje industrial, virus enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros. Pelculas, como Juegos de guerra, han dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicacin que controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a un ejecutivo de I13M y le ha ampulado el dedo ndice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el sistema de seguridad de una red informtica. El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes mtodos utilizados en actividades delictivas basadas en la informtica. Van desde el cambio de datos o la alteracin de los mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adicin de instrucciones de atttoencubrimiento al software o a la intervencin de los ordenadores. Los casos de virus informticos, que los medios de comunicacin han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de sabotaje de las comunicaciones y operaciones informticas militares y polticas. Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas tcnicas similares pueden alterar la vida poltica. Un da de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consigui que volviera a fncionar, doscientas cartas haban desaparecido. Cuatro das ms tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del ordenador dei diputado John McCain. La Polica del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier posibilidad de error del personal, inici una investigacin criminal. El propio Zschau, que haba sido ci fundador de una empresa de software informtico antes de dedicarse a la poltica, deca: Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es posible interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso. J. A. 'rujo, especialista en informtica, escriba en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1 equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa-1U, CAMBIO DEL Ponen 331 cin comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria, accin que puede llevar a cabo con un equipo electrnico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de informtica dei barrio., Por desgracia, los polticos y los funcionarios pueden ser toda-va ms vulnerables. Miles de

ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, as como sobre la mesa de trabajo de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotizacin de las habas de soja hasta las normas de seguridad del transporte areo. El acceso secreto y no autorizado causara interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas. Los ordenadores abundan ms cada vez en las sedes centrales de los partidos polticos y sus oficinas de planificacin de campa-a durante las pocas electorales. De este modo, pueden llegar a jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas. Chernobii' en !as urnas En Sel, Corea del Sur, en diciembre de 1987, despus de diecisis aos de mandato militar, se celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron aceptados al final y el pas sigui con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cier re de los colegios electorales, los oIbservadores polticos observaron ciertas peculiaridades en el resotado del escrutinio de los votos. Len la ljtinreta evaluacin de resultados, el porcentaje que se haba asigado al ganador sobre el total de votos emitidos, permaneci exti!aamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un candidato de la oposicin, muy popular, manifest sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la provincia de Kwangju elijo que no poda creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un mximo del 80 por ciento. Esto hizo crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urna s, silo los ordenadores que recopilaban los resultados. Nadie ornfirrn jams esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del Financial Times en Sel, seal, citando a un analista poltico de Washington, que sera extre:maclamentc fcil preparar un modelo informtico de un resultado aceptable de la votacin. El cual podra haberse adaptado a las ol)iriiunes dei pblico sobre posible intencin de voto, as 332 nt.VIN TOFFl.I R

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como a las caractersticas regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran durante la campaa. Un modelo as establecera la magnitud de una mayora.... Un modelo de esta clase podra ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvo que, a su vez, borrara todo registro de la manipulacin llevada a cabo. El proyecto Vigilancia Electoral, del Instituto de Investigacin de la Polica Urbana, casi basado en trabajos hechos por dos cientficos informticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y loward Jay Strauss, llega a la conclusin de que el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las dos dcadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable con anterioridad. Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no estn de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware, investigador jefe de la Raed Corporation. Ware lo expone de forma todava ms dramtica: La vulnerabilidad de los sistemas de votacin electrnicos es tal que quizs haya un Chcruobil o un Three Mile Island en espera de explotar en alguna eleccin, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier da en California.) Demos un giro irs a esta situacin que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguira

slo con que el ordenador fuera retocado por parte de unos tcnicos, programado-res o integradores de sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrnica estuviera bajo el control secreto e indirecto no de un partido poltico o de una corporacin, sino de una potencia extranjera. Cualquier eleccin se ganara o se perdera- si se aadieran -o restaran-ciertas cantidades minsculas e inapreciables de votos en cada circunscripcin sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa. Candidato, advertido queda)Denme un nmero! La vulnerabilidad no est slo en el interior de los ordenado-res, o en las pocas de elecciones, sino en la forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la informacin o el conocimiento generados por ordenador. Los polticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho siempre cuand le han presentado informacin nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cmo se tomaron las muestras en las encuestas y cules fueron las tasas de respuesta; advierten s hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las estadsticas demasisdo .estables, evalan la lgica.... Los participantes ms inteligentes en el juego del poder tienen tambin en cuenta los canales por los que la informacin les lleg y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber dado un masaje a la informacin mientras sta se hallaba en trnsito. Las personas ms inteligentes de todas -una minora dentro de una minscula minora- hacen todo lo anterior; pero, adems, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos ms profundos, en que se basan los supuestos ms superficiales. Por ltimo, las personas imaginativas -tal vez las que ms escasean- ponen en tela de juicio todo el marco de referencia. Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categoras. Sin embargo, en todos los pases que cuentan con alta tecnologa, estn tan aperreados y sometidos a tal presin que, por lo general, carecen de tiempo y de margen de atencin (cuando no de talento) para pensar con una profundidad que cale por debajo de los hechos superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo que es peor todava, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan de este hecho. Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administracin y Presupuestos, propuso recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligi con sumo cuidado las reducciones de programas que slo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos recortes con sus superiores, nunca los situ dentro del contexto general.
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Chismorreando a baln pasado, escribi ms tarde: Lo que no advirtieron porque nunca se lo aclar fue que slo trabajbamos con una pequea parte del presupuesto total... Ni siquiera habamos echado tuna ojeada a tres programas gigantescos que representaban ms de la mitad del presupuesto interno: Seguridad Social, prestaciones a ex combatientes y Sanidad Pblica (Medicare). Slo estas tres partidas representaban un gasto de ms de 250.000 millones de dlares anuales. Los programas que habamos recortado ahorraron 25.000 millones. El Presidente y los asesores de la Casa Blanca estaban viendo la punta del iceberg presupuestario; no se daban cuenta de la enorme masa que se esconda por debajo de la lnea de flotacin... Nadie se molest en plantear pregunta alguna sobre lo que lit, se estaba re-visando... Se desentendan deliberadamente, tenan demasiada prisa para entretenerse en hacer preguntas, o Stockman, un maestro de los juegos de manos estadsticos, les haba cegado? O, sencilla-mente, se hallaban engatusados por todos aquellos nmeros generados por ordenador? En estos das, casi no merece la pena pronunciar un discurso poltico que no est repleto de estadsticas obtenidas con la ayuda de un ordenador. Sin embargo, la mayora de las personas que han de tomar decisiones rara vez ponen en tela de juicio los nmeros que se han utilizado para esas estadsticas. Sidney _Iones, antiguo subsecretario de Comercio, propuso en una ocasin que se creara un Consejo de Asesores Estadsticos al servicio del Presidente. Era probable que pudieran haber dicho al Presidente cmo se estaban retocando las estadsticas del re-cuento de bajas durante la guerra de Vietnam. O porqu la CIA y el Pentgono no podan ponerse de acuerdo en la potencia de las pruebas nucleares de los rusos y, por lo tanto, en si la Unin Sovitica estaba infringiendo el Tratado de Prohibicin de Pruebas Nucleares de 1975. 0 por qu las cifras del producto nacional bruto del Departamento de Comercio se exageraron tanto en una ocasin para brego corregirlas a la baja y, de ese modo, presentar una economa al borde de la recesin. Las razones can cada caso eran muy tcnicas pero inevitable-mente polticas tambin. Hasta los nmeros de apariencia ms objetiva haban sido encajados a martillazos por el tira y afloja de la lucha por el

poder poltico. La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho ans que otros organismos en publicar sus definiciones y procedimientos estadsticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinin sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus

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mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de pgina se pasan por alto rutinariamente en Washington. De acuerdo con un funcionario del Censo, los polticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que dicen es: "Denme un nmero1" Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la pasada generacin respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informticos, irrefutables en apariencia, de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificacin y proceso automtico de los datos: Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia. Pero hay otra razn ms profunda. Porque los tcticos de la poltica no van en busca de la verdad escolstica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es municin para utilizarla en las guerras de la informacin. Los datos, la informacin y el conocimiento no tienen que ser precisos o ciertos para poder echar por tierra a un oponente.

El engao de la base de datos


Los Gobiernos dependen cada vez ms de las bases de datos almacenados en ordenadores. Mientras que la negativa de acceso a los datos que Sununu impuso es un ejemplo de infotcticas ordinarias puestas en prctica, la sutil manipulacin de la base de datos es un ejemplo de metatcticas. Los metatcticos no atacan la base de (latos mediante el control del acceso a ella, sino determinado, en primer lugar, lo que puede ser incluido en ella y lo que no. El cuestionario que se utiliza para hacer el censo en Estados Unidos cada diez aos debe ser aprobado por el Congreso. Uno de los principales funcionarios del Censo dice: El Congreso nos somete a varias presiones. Hacemos una encuesta de muestra sobre los aspectos financieros de la agricultura. Luego, el Congreso nos dice que no recojamos esos datos porque podran ser utilizados para recortar la ayuda federal a los agricultores. Las compaas de todos y cada uno de los sectores presionan tambin a la Oficina del Censo para que haga, o deje de hacer, determina-das preguntas. Por ejemplo, se le ha pedido que incluya una pregunta respecto a las casas mviles en su encuesta sobre la'. vivienda, par-a que existan datos a este aspecto, necesarios para una compaa del sector. Dado que el nmero de preguntas que u^den incluirse er. el cuestionario es limitado en todas las oca:-

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At.VIN TUI'Pr.ER siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quin puede presionar ms a la Oficina del Censo. f Con independencia Je lo informatizarlas y objetivs que pue dan parecer, queda claro que las bases de datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad. No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la ms sencilla de las metatctic:as, aunque tales bases de datos estn sometidas a un interminable proceso de multiplicacin. Porque son mucho ms sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categoras o clases. Bastante antes de la era del ordenador, en una poca en que el Gobierno de Estados Unidos estaba preocupado a causa de la excesiva concentracin en el sector del automvil, la General Motors emple a

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un cabildero que perteneca a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadstica. Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a la luz desglosadas de modo que el grado de concentracin econmica slo pudiera darse en trminos del tamao de la participacin en el sector que las tres mayores cornpaias controlaban, pero nunca la de la mayor compaia de todas, la General Motors.. Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categoras los datos que fluyen al interior de las bases de datos informticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos pueden cortarse, o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan intensas batallas polticas a propsito de preguntas cada vez ms oscuras, abstractas y aparentemente tcnicas. Muchas luchas de poder tienen lugar apropsito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuntos ngeles puccleo bailar en la ojiva de una cabeza nuclear, contara los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien, sera mejor medicin el nmero de mdicos por cada rail residentes? Y qu revelan cualquiera de estos dos datos respecto a la salud real de los residentes? El nmero de camas puede reflejar los programas de subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, ms que la prestacin de un autntico servicio sanitario a la comunidad. Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la poblacin, se deben contar los pacientes?, las curaciones?, la esperanza de vida?, la mortalidad infantil? La eleccin de un indica-dor o de un grupo de indicadores tendr un electo importante en el resultado. 1,os practicantes de las metatcticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que consigues. Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan a cabo. Al hacerlo as, lo normal es que estn luchando por sus propios intereses comerciales o departamentales. Por ms que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflictos suelen ser en realidad marcadamente polticos. Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del pblico, y muy por debajo del nivel de los funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de inclinacin, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de stos y de la forntacir'rn necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los decisiones se ven obligadas a depender ms de los especialistas tcnicos. l.a supervisin de ms variables, aadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los polticos que han de tornar decisiones, quienes tienen ahora un excuso de informacin co lugar de carecer de ella. Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbin (loe la interpretacin se hace clec importante que lit simple recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensin, mea. Pero pasar el nfasis a la iutcnl)retacin entraa ms procesamiento en los niveles superiores de la jerarqua mental. Esto altura las Iclaciones de poder entre los propios expertos. Tambin traslada el terreno de juego de los iufotcticos a un nivel ms alto, a un nretanivcl. Un ejemplo perfecto tiene que ver con los ltimos sistemas de observacin por satlite, utilizado para supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unin Sovitica. Satlites recientemente larvados envan tal diluvio de datos desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco ans de un dccimetro cbico que los intrpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona, director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: En el pasado, los problemas guardaban ms relacin con la captacin de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de interprct.n los. 333 AI.VIN TOPPLER El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con aplastar incluso a un ejrcito de analistas, lo que provocara presiones para automatizar la funcin de interpretacin. Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de ingeniera del conocimiento. Pero su uso eleva todava ms el nivel de abstraccin y entierra los supuestos crticos del sistema bajo capas an ms gruesas de inferencias. En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)na tiarr, las compaas estn pensando en incorporar las capacidades infcrentes de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informticos. Unos dos mil doscientos sistemas expertos de stos estn funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que

van desde el diagnstico de herramientas de fabricacin que funcionan mal hasta el anlisis de los vertidos qumicos, pasando por la evaluacin de aplicaciones para seguros de vida. I<a utilizacin de los sistemas expertos se va extendiendo tambin a los organismos dependientes de la Administracin, donde, por ejemplo, el FIJI los ha utilizado para ayudar a investigar los asesinatos relacionados en apariencia. Esto implica una acusada dependencia de reglas complejas obtenidas de expertos de diversas clases, ponderadas, sistematiza-das e instaladas en ordenadores para que sirvan de ayuda en el proceso de torna de decisiones. Poderlos esperar la difusin de tecnologas similares por todo el Gobierno, e incluso por todo el mbito de la vida poltica en s, en donde es frecuente que haya que tomar- decisiones sobre la base de una masa de complejos hechos (ideas, imgenes y propuestas) imprecisos, interre!acionados y ambiguos y sobre vulgares mentiras destinadas a producir cambios de poder. Sin cnrbamo, lo que estas herramientas significan es que la lgica que impulsa las decisiones se incrusta ms y, por as decirlo, se hace invisible. Aunque parezca una paradoja, el propio sistema que facilita la informacin aclaratoria se torna ms opaco para la mayora de sus usuarios finales. Esta no es una razn para evitar el uso de la inteligencia artificial y los sistemas expertos. Pero apunta a un profundo; proceso con importantes ramificaciones para la democracia. La poltica no cr.i ms pura en alguna edad de oro anterior. Desde T'ang el Victorioso, en China, hasta las Borgia, en Italia, aquellos que han ocupado el poder h.rr, manipulado siempre la verdad pala satisfacer sus necesidades. Lo que est cambiando en estos das es el nivela que estos juegos mentales se practican. FI merado se enfrentar a nuevos y asombrosos problemas co EL CAMBIO DEL PODER 339 las dcadas por venir peligro de catstrofe ecolgica mundial, ruptura de equilibrios militares mantenidos desde hacia mucho tiempo, cataclismos econmicos, revoluciones tecnolgicas, etc.. Cada uno de ellos requiere una intervencin poltica inteligente basada en una clara comprensin de las amenazas y los potenciales. Pero, qu grado de exactitud tienen las imgenes de la realidad en que los Gobiernos basan sus decisiones de supervivencia?, qu exactitud pueden tener, cuando todos los datos e informacin en que se basan son vulnerables a un repetido e invisible unetamasaje?

Poblacin fantasma
En la primavera de 1989, cuando el doctor .unes T. llansen, jefe del instituto Goddard para istudios Espaciales, de la NASA, se preparaba para testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el efecto invernadero el recalentamiento del clima mundial, present el texto de su intervencin pala que fuera aprobado en la Oficina de Administracin y Presupuesto de la Casa Blanca. 1lansen estaba convencido de que haba llegado el momento de que el Gobierno estadounidense emprendiera acciones significativas para evitar las sequas y otros graves efectos del recalentamiento climtico. Sin embargo, cuando le devolvieron su texto, observ que la Oficina , haba aadido un prrafo que atrojaba eludas solare las muchas cientficas del recalentamiento del planeta y que debilitaba considerablemente la posicin de ilatlsen. irte protest, perdi la batalla interna y luego hizo pblicas sus opiniones persona-les por predio de la Piensa. Detrs de este choque entre la Administracin y uno de los uls piestit*,sosos cientficos del Gobierno haba una batalla burocrtica poco advertida. El Departamento de Estado y la Agencia pala la Proteccin del Medio Ambiente deseaban que Estados Unidos tomara la delantera internacional en la lucha contra el probic.rna del efecto invernadero. Por el contrario, la OAP y el Departamento de Energa respaldaban un enfoque ms pausado. ('uarulo llansclr llev su protesta a los medios de comunicacin, el senador Al Gorc, uno de los pocos miembros tecnolgica-, mente competentes del Congreso estadounidense, exigi que la OAP testira ala en qu se basaba para sus conclusiones. Es Ilecesario cl-terminar... los modelos climticos que han utilizado.... Esta referencia a modelos es un indiscutible indicio de que
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la lucha iba a librarse en el plano metatctico. Porque cada vez son ms los programas y las politicas gubernamentales que se conforman mediante los supuestos y subsupuestos Fontenidos dentro de conplejsimos modelos informticos. : Asi, pues, mientras (:ore en el Senado pona en cuestin los modelos que se basaban en la marcha lenta, Sununu,,ca la Casa Blanca, pona en tela de juicio el valor de los modelos que

apoyaba el bando contrario. En la revista Insight apareci lo siguiente: l est en la cumbre de la literatura cientfica y cree que los modelos de ordenador que predicen un aumento de temperatura significativo son demasiado primitivos para proporcionar una base fiable de actuacin... 1loy, tanto si se trata de cuestiones referentes a economa, costes sanitarios, armas estratgicas, dficits presupuestarios, residuos txicos o poltica fiscal, detrs de casi todos los asuntos polticos de importancia encontrarnos batallones de modeladores y contramodeladores creando materia prima para esta clase de controversia poltica. Un modelo sistemtico puede ayudarnos a visualizar fenmenos complejos. Consiste en una lista de variables, a cada una de las cuales se asigna un peso especfico basado en su presumible significacin. Los ordenadores posibilitan la creacin de modelos con unas cantidades mucho mayores de variables que las que el intelecto humano slo podra manejar sin ayuda exterior. Tan-bin; nos ayudan a estudiar lo que sucede curando las variables reciben pesos diferentes o se interrelacionan de formas alternativas. Pero, con independencia de lo'indiscutible que pueda parecer el resultado final, en ltimo extremo, todos los modelos estn basados en supuestos discutibles. Adems, las decisiones respecto a la mayor importancia, o a la menor, que se ha de asignar a cada variable en concreto, o su peso, son discutibles, intuitivas o arbitrarias. Como resultado de todo ello, los participantes en las rias polticas, duchos como son en el uso de las metatcticas, entablan feroces batallas a propsito de los pesos, las variables y cmo se interrelacionan. A pesar de las presiones polticas que influyen sobre el resultado y le hacen ms o menos parcial, los resultados de tales conflictos suelen aparecer condensados en impresionan-tes listados de ordenador, neutrales en apariencia y carentes de valor. 1_os modelos se usan en el desarrollo y la eleccin de polticas, en la evaluacin de la eficacia de programas, y en la formulacin de preguntas del tipo ato ocurre si...?,>. Sin embargo, tal como ta. i:An.tt3t( Uta. t'tutL.t; 341 vimos en Dala Wars, un reciente estudio de la rnodclacion que el Gobierno lleva a cabo, tambin se pueden utilizar para oscurecer un asunto o para dar credibilidad a una postura poltica previamente asumida..., para demorar una toma de decisin; para prestar una atencin ms simblica que real a una decisin; para confundir ofuscar el proceso de toma de decisiones, etc. Los autores concluyen: El uso de modelos se produce tanto por necesidades polticas e ideolgicas como por necesidades tcnicas (decisin sustantiva). Apuntan que esto es as nccesariamente porque los modelos informticos influyen en "quin con-sigue esto o aquello". Un estudio del Servicio de Investigacin del Congreso, por ejemplo, apuntaba que los recortes gubernamentales en los programas sociales durante el decenio de 1980 llevaron a 557.000 estadounidenses a la pobreza. El nmero sirvi de municin a los polticos que se oponan a tales recortes. Pero esta cifra no estaba basada en un recuento de los pobres. Antes al contrario, y al igual que un creciente m'irnero de otras estadsticas, era el resultado de unas premisas polticas bastante discutibles condensadas en un modelo que trutalra de demostrar lo que hubiera ocurrido si los recortes presupuestarios se hubiesen llevado a (a prctica. El punto hasta el'que pueden enrarecerse las mctatcticas, a medida egt.re los datos informticos se difunden en el Gobierno, queda ilustrado con la controversia que se produjo a propsito de las personas que no aparecen por ningn lado y lo que los tcnicos <le la Oficina del Censo llaman la imputacin por montones. En noviembre de 1988, las ciudades de Nueva Vol L, Chicago, Houston y I.os ngeles plantearon una <ltntarrda contra la Oficina del Censo de Estados Unidos para obligarle a cambiar su turma de contar. Se vieron acompaadas de grupos defensores de los derechos civiles, el Congreso de Alcaldes y otras organizaciones. En cualquier censo hay grupos de poblacin que siempre se cuentan por defecto. Los pobres, los transentes y los sin hogar tampoco desean que se les cuente. Algunos eluden la red de informacin por otras razones. Cualquiera que sea su razn, la cuenta por defecto puede tener marcadas consecuencias polticas. Dado que Washington devuelve miles de millones de dlares a ciudades y Estados por conceptos fiscales, las ciudades pueden verse privadas de fondos fiscales a los que, de otro modo, podran tener derecho. Dado que los escaos en la Cmara de Representantes se reparten sobre la base de la poblacin, los Estados con

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343 grandes bolsas de poblacin no contada pueden verse privados de una plena representacin. Esto, a su vez, puede costarles la prdida de muchas otras ventajas. La informacin inadecuada puede cambiar as la titularidad del poder. Para compensar la cuenta por defecto, en la actualidad los ordenadores de la Oficina del Censo, al localizar una casa de la que falta informacin, estn piogranraclos para asumir que las personas no contabilizadas tienen caractersticas similares a las de las personas que viven cerca. Los ordenadores rellenan entonces los datos que faltan, como si las personas no contadas los hubieran facilitado. El resultado es que millones de seres, cuya existencia se presume, son, en realidad, una poblacin fantasma cuyas caractersticas nos estamos suponiendo. La amputacin por montones puede ser una forma de compensar la carencia de datos relativos a personas desconocidas, mejor que los mtodos estadsticos previamente utilizados; pero, como todas esas tcnicas, sus supuestos son harto discutibles. Fundndose en estos supuestos --por ms fundamento que se ies quiera atribuir, los volantes del Estado de Indiana perdieron un parlamentario, cuyo escao fue asignado al Estado ce Florida. La amputacin por montones cambi el poder poltico. Por lo tanto, para resumir, podemos afirmar que se est desarrollando una nueva etapa de conflicto poltico una batalla a cuenta de los supuestos que hay detrs de los supuestos que a su vez estn detrs de otros supuestos, con frecuencia incorporados en un complejo software informtico. Es un conflicto a cuenta de metapreguntas. Refleja el auge de la economa super-simblica. Esta nueva economa no podra operar ni un solo segundo sin contacto humano, imaginacin, intuicin, cuidado, dedicacin, sensibilidad psicolgica y otras cualidades que todava identifica rnos con las personas ms que con las mquinas. Pero tambin requiere conocimiento ms complejo y abstracto an, basado en vastas avalanchas de datos e informacin todo lo cual est sujeto a una manifestacin poltica cada vez ms refinada. Lo que esta ojeada a las infotcticas, y en especial a las nuevas metatcticas, nos ensea es que las leyes que ponen lmites al recurso gubernamental secreto no hacen ms que tocar la parte ms queatinizada de la epidermis del problema del conocimiento de la democracia. La nueva economa, por su misma naturaleza, requiere un libre intercambio de ideas, teoras innovadoras y una firme voluntad de cuestionar a la autoridad. Y aun as... A pesar de la 1;lacno.ct, a pesar de la legislacin sobre libertad de informacin, a pesar de las filtraciones y de las dificultadescon las que los Gobiernos de hoy en da se enfrentan para mantener las cosas en secreto a pesar de todo esto y ms las actividades reales de aquellos que ostentan el poder pueden estar hacindose ms opacas, nunca ms transparentes. Ese es el mctasecreto del poder.

ata.

R PODER

345 un sistema que va ms all de todo lo que hayamos conocido hasta la fecha como espionaje. Ese ms all es algo que queda claro cuando echarnos una breve ojeada hacia atrs.
EL CAMBIO DE1. PODER r

XXIV. UN MERCADO PARA ESPAS

Uno de los ms divertidos humoristas estadounidenses, Art Buchwald, imagin una vez una reunin de espas en el Caf Mozart, en el Berln Oriental. Entre ellos se hallaba George Smiley, el famoso personaje tic John Le Carr. Sabe alguien quin desearla comprar los planes para la defensa del corredor norte del Pacto de Varsovia?, pregunta Smiley. Olvdate del negocio, Smileyi es la respuesta. Ya no hay mercado para los secretos de defensa. La guerra fra es agua pasada y Mosc est desprendindose 'de sus planes del Pacto de Varsovia, as que no va a comprarlos. La vieta de Buchwald era divertida como siempre. Pero la ms sonora carcajada la habrn soltado los autnticos espas, harto distintos de los de ficcin. Porque entre las empresas ms pujantes de las dcadas que se avecinan, el espionaje alcanzar cotas sin precedentes. Los espas, adems de que seguirn ejerciendo las tareas propias de su oficio, vern revolucionado todo su sector. A medida que la sociedad se desplaza hacia un nuevo sistema de creacin de riqueza basado en el conocimiento, las funciones informativas de los gobiernos crecen a enorme velocidad, y determinados tipos de conocimiento robado, de conocimiento secreto, valen ms, que no menos, para aquellos que lo necesitan. A su vez, esto pondr en tela de juicio todas las ideas convencionales acerca de la democracia y de la informacin. Porque aun dejando aparte las acciones secretas y la vigilancia interior y centrndose en el trabajo puro. la recogida e interpretacin de informacin extranjera-, nos encontramos con el nacimiento de Mariposas y bombas Los espas han estado bastante ocupados, al menos desde que la obra egipcia El libro de los muertos catalog el espionaje entre los ms graves pecados del alma. Pero desde los faraones hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, las tecnologas disponibles para el espionaje fueron primitivas y los primeros espas, como los primeros cientficos, eran, en su mayora, unos aficionados sin la debida preparacin. En los primeros aos del siglo xx, Robert Baden Powell, que ms tarde sera el fundador del movimiento de los Doy Scouts, se hizo pasar por un coleccionista de mariposas chillado cuando recorri los Balcanes realizando esbozos de las fortificaciones, planos que luego ocultaba entre el dibujo de complicadas alas de mariposa. (Baden-Powell insisti en que los aficionados entusiastas que tomaran el espionaje como un deporte liaran los mejores trabajos.) Otro espa autodidacta fue el capitn japons Giichi Tanaka. Despus de prestar servicios en la plantilla del agregado militar japons en Mosc, poca durante la que aprendi a hablar ruso y se hizo pasar por converso a la iglesia ortodoxa rusa, Tanaka emprendi el regreso a Tokio simulando un viaje de placer que dur dos meses y durante el cual hizo un reconocimiento de los ferrocarriles transiberiano y chinorientales, se llev informacin que ms tarde Tokio utiliz en la planificacin de la guerra ruso-japonesa de 1905. Muchas obras literarias de espionaje se centran todava en la audacia de intrpidos personajes que persiguen secretos militares. Pero la Revolucin Industrial transform la guerra. Los masivos ejrcitos reclutados a la fuerza, la mecanizacin del transporte, las ametralladoras, los aviones y los carros de combate fabrica-dos en serie as como el concepto de guerra total, fueron, en su totalidad, productos de la segunda ola o era de las chimeneas. El potencial de destruccin masiva creci, emparejado con el auge de la produccin masiva y alcanz su lmite final en las tabias., que no en el mate, al que soviticos y estadounidenses han llegado del armamento nuclear.

La industrializacin del espionaje sigui a la de la guerra.


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AI.VIN TOt'11.I R

A principios del siglo xx, el espionaje se hizo ms sistemtico y burocrtico, y tuvo su adelanto en el temible Okhrana, jefe del Servicio Secreto del zar y precursor de la KG13. se organizaron escuelas de espionaje. Los espas empezaron a recibir formacin profesional. Pero un puado de bien instruidos espas no poda seguir satisfaciendo las necesidades del creciente mercado de informaciu. As pues, y del mismo modo que la labor artesanal qued relegada anta la produccin en serie llevada a cabo en las fbricas, hubo varios intentos de masificar la produccin de informacin de los espas. A comienzos del siglo xx, los japoneses no dependan ya exclusivamente de un puado de espas a jornada completa como Tanaka, sino de miles de espas ele infantera por as decirlo, emigrantes afincados en China o en Siberia, cocineros, sirvientes y obreros fabriles, que informaban sobre sus paises de residencia. El Servicio de Informacin japons, siguiendo el modelo de produccin en fbrica, utiliz trabajadores del espionaje sin especializar para producir informacin de forma masiva, y luego crec una creciente burocracia para el proceso de las capturas. Despus de la revolucin rusa de 1917, Lenin promovi la idea de los rahcods o periodistas populares y as miles de trabajado-res fueron estimulados a que escribieran a los peridicos denunciando a los sospechosos de ser traidores y saboteadores antirrevolucionarios. La idea de masas de corresponsales aficionados se aplic tambin al Servicio de Informacin en el extranjero y ya en 1929 haba 3.000 de estos rabcods en Francia, incluyendo trabaja-dores de los arsenales estatales y de los sectores de la defensa, a quienes se les instruy para que escribieran a la Prensa comunista denunciando sus deficientes condiciones de trabajo. Sin embargo, estas colaboraciones brindaron indicios muy tiles de la produccin militar puesto que las cartas ms reveladoras no se publicaban, sino que eran enviadas a Mosc. Fue otro intento de captar informacin de bajo nivel por parte de aficionados. Sin embargo, el espionaje efe alto nivel se confiaba a profesionales altamente cualificados. Richard Surge, nacido en I3ak y_ criado en Berln, fue uno de los agentes soviticos ms eficientes de la historia. Gracias a su infancia alemana, Sorge pudo entrar en el partido nazi y conseguir clac lo enviaran a .lapn como corresponsal del i'rankfrrrtcr7..rifan/1, hacindose pasar por un entusiasta de 'tibiar lo que le sirvi de tapadera para tener acceso a los ms altos funcionarios y diplomticos alemanes y japoneses en Tokio. Los soviticos estaban aterrados ante el peligr de un ataque japons por sorpresa a Siberia. Sotge les inform acertadamente CAMBIO utit. PODER 347 que eso nunca se producira, sino que, antes al contrario, Alemania atacara a la Unin Sovitica. En 1941, Sorge envi a Mosc noticias que anticipaban la inminente invasin de la URSS por parte de los alemanes, advirtiendo incluso que 150 divisiones germanas se estaban concentrando con vistas al ataque. Hasta lleg a aventurar la fecha -22 de junio de 19-11. Pero Stalin hizo caso omiso de esa informacin. Sorge de hallaba a punto de informar a Mosc del inminente ataque japons a Pean 1larbor, indicando, una vez ms, incluso la fecha exacta, cuando fue capturado y ejecutado por los japoneses. Tiempo despus, el general Douglas MacArthur describa a Sorge como el devastador ejemplo de un espectacular xito del espionaje. La carrera de Sorge resalt la continuada vala del individuo, decidido e ingenioso, que llega a ser un maestro del espionaje. Pero la Segunda Guerra Mundial tambin presenci notables descubrimientos en campos tan variados como el equipo para cifrar y descifrar mensajes, los aviones de reconocimiento, la radio y el radar tecnologas que sentaron las bases para la autntica produccin en masa de informacin, algunas de las cuales son verdaderas obras maestras.

Las limusinas del Kremlin Desde entonces, fantsticos avances tcnicos han llenado el ciclo y odo que han automatizado la recogida masiva de datos. Satlites, avances pticos y otros equipos de creacin de imgenes supervisan la Tierra constantemente. Sensores acsticos cubren las rutas martimas estratgicas. Estaciones de escucha, radares gigantescos y otros dispositivos electrnicos cubren el planeta desde Australia hasta Noruega. La Informacin (espionaje) tecnolgica, o Techint, incluye ahora: Informacin o Sigirrt (que comprende a su vez comunicaciones, electrnica y telemetra); Radint (que barre las seales enviadas por los radares o a

ellos); e Imaging (incluye fotografa, infrarrojos y otros medios de deteccin). Todas estas actividades utilizadan los ordenadores ms potentes y avanzados del mundo. Tan vastos, costosos y poderosos son estos sistemas que han arrinconado u una posicin secundaria la informacin por humanos, o l unrint. si:, William G. I3urrows, autor de un estudio sobre espionaje espacial vigila al otro y a la mayor parte del resto del Mundo son tantos, tan completos y estn tan bien situados que ningn prepa, 348 Al_`.'1N '1'01 ta.ER rativo para un ataque general podra llevarse a cabo sin disparar mltiples alarmas... Las rdenes para que los ejrcitos se pongan en marcha, los aviones en vuelo y el personal civil a cubierto deben ser comunicadas con una relativa rapidez a lo largo y ancho de grandes superficies, y lo que es comunicado puede ser . ;, interceptado; todo lo necesario para hacer la guerra tiene que, ')moverse, y todo lo que se mueve puede ser fotografiado. Los enormes y avanzados aparatos de escucha que (lanzan alrededor de la Tierra pueden supervisar todos los mensajes mili-tares, diplomticos y comerciales enviados por telfono, tlex, radio, teletipo u otros predios que utilicen sistemas de satlites o de microondas. lan sido capaces de captar las conversaciones de peces gordos del Kremlin dentro de sus limusiturs y de los cientficos chinos en el campo (le pruebas de armas nucleares de Lop Nor. (De inmediato, los chinos dejaron de utilizar los sistemas de comunicacin por el aire c instalaron cables subterrneos que les garantizaran total seguridad.) Sin embargo, todo esto tiene graves limitaciones. A pesar de sus imponentes medios de espionaje desde el ciclo, Estados Unidos descubri, consternado, que los soviticos, de quienes se crea que tambin haban destruido 239 misiles SS-23, enviaron 24 de ellos a la Alemania Oriental. Tambin se han registrado otros fallos. Un creciente nnnro de claves no pueden descifrarse debido a los progresos de los ordenadores en el campo del cifra-do. Las condiciones climatolgicas inter(icren todava con algunos sistemas de reconocimiento fotogrfico. l.os adversarios pue den utilizar sus propias contradicciones electrnicas para cegar o engaar a los sistemas de captacin. No obstante, la masiva recogida de datos en plan industrial, por as decirlo se ha logrado de forma espectacular. Por supuesto, no todo el espionaje requiere la intervencin de alta tecnologa o de agentes enfundados en sus clsicas gabardinas. Una gran cantidad se deriva de fuentes abiertas. cuidadosa lectura de la Prensa, supervisin de las emisiones extranjeras, estudio de estadsticas oficiales, asistencia a congresos cientficos y comerciales; todo eso se aade a los informes secretos y forma la materia prima que nutre las mquinas del espionaje. Para manejar todos estos datos, procedentes de fuentes humanas y tcnicas, se ha creado una peculiar burocracia que aplica el principio fabril de la divisin del trabajo, desglosando la produccin en una secuencia de paso. El proceso empieza con la identificacin de las necesidades del cliente, la recogida de materias primas en fuentes abiertas y secretas. la traduccin, descifrado u otro tipo de preparacin, seguida del anlisis e inclusin en inforEl. CAP.tlt1O DEL 1'O1)ER 3-19 mes que s entregan a los clientes. Muchas sociedades han comprobado que esta forma de produccin secuencial es inadecuada. Tal como vimos, los pasos se eliminan en la nueva economa, o se hacen simultneos. La organizacin burocrtica resulta demasiado lenta y engorrosa. Los mercados cambian con excesiva rapidez. La misma produccin en serie est dando paso a la produccin flexible de un creciente nmero de productos adaptados a las necesidades de unos clientes especficos. El resultado ha sido una profunda crisis para muchos sectores. No es sorprendente pues que tambin el espionaje se encuentre en un punto crtico. Las nuevas tecnologas de recogida de datos han sido tan eficaces, captan tantas imgenes informatizadas y escuchan tal cmulo de llamadas telefnicas que inundan los centros de espionaje con un diluvio de informacin imposible de ser procesados adecuadamente. Cada vez es mayor la paralizacin del anlisis que se produce en estos centros. Localizar el elemento de informacin, analizarlo correcta-mente y hacerlo llegar a tiempo al cliente adecuado ha pasado a ser un problema mucho mayor que la recogida inicial de dicho elemento. Por ello, a medida que el mundo avanza hacia un nuevo sistema de produccin de riqueza que remplazar al sistema de las chimeneas, las actividades de espionaje se enfrentan a una crisis de destruccin, similar a la que afecta a la economa en s.

Los principalds competidores


es

inadecuado que Agencia Central de Informacin estadounidense (la f.Ilnus:2 CiA) reciba el sobrenombre de

'tal vez sirva de ayuda imaginarse el espionaje como si ele una empresa gigantesca se tratara. De hecho, no

la Compaa. Como en cualquier sector industrial, hay unas pocas firmas gigantescas y muchas otras ms pequeas. En el sector del espionaje, los productores estadounidenses se llevan la palma. Cabe citar entre ellos, aparte de la CIA, la Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentgono y, por encima ce todo, la Agencia de Seguridad Nacional y la Oficina de Reconocimiento Nacional, ambas responsables conjuntas de la recogida de casi todos los datos de teclhint. Adems, existen unidades militares de Informacin especializadas anexionadas a varios mandos estratgicos militares. Menos conocidas son las pequeas unidades de informacin, con frecuencia formadas por personal prestado por la CIA,

350

AL ViN 1OI-I-LE'R

que hay en ci Departamento de Estado, el Departamento de Encr--Ra, el Tesoro, el Departamento de Comercio y en otros 'michos rincones del Gobierno. Juntos forman la Comunidad de lntcligencia de Estados Unidos. Los soviticos, por su lado, dependen de una parte de la KG13 (la otra parte tiene funciones de seguridad interior) para la recogida de informacin extranjera, y del G ti, que se especializa en el espionaje militar y tecnolgico. Tambin disponen de un amplio sistema de satlites, estaciones terrestres, radares gigantescos, aviones de reconocimiento y otros medios de supervivencia de las comunicaciones internacionales y de las

actividades nucleares alrededor de todo el mundo. Los britnicos famo:tos por su excelentes habilidades analilicas y 1)0r el rimero de topos soviticos que consiguieron infiltrarse en sus agencias de informacin dependen del Servicio de Informacin Secreto, conocido como MI6, y de su propio homlogo de la ASN de los estadounidenses, al que llaman Cuartcl General de Connuticacioncs del Gobierno o (C1 JO. La CIA de los franceses es la I)SGI, tambin conocida como la Piscina, complementarla por la GCR o Agrupacin de Con-troles Radioelctricos. Enfrentada frecuentemente con otros Servicios occidentales, est ganando prestigio, a pesar de la patochada que hicieron con su intervencin en el denominado incidente (:reerrpcac:e, que prodlrjo el hundimiento del Raiobote IVarrior, un barco propiedad de los opositores a las pruebas nucleares. El Prestigioso Mossad israel, llamado El instituto, y el i3undesnaclttendienst alcorn occidental, son tambin productores importantes, como lo son los tres pi incipale.s Servicios japoneses. El primero es el Naicho. u Oficina de Investigacin del Gabinete, una pequea orgnnizacin que depende directamente del Primer Ministro japons. El Naicho recoge informacin de los servicios militares de espionaje, de las organizaciones privadas y efe medios de comunicacin como el Servicio de Noticias Kyodo y la Prensa Jiji, y del Chosa llcsshitsu o Chobetsu, que maneja los medios de reconocimiento electrnico y areo y se centra sobre todo, en Corea del Norte, China y la Unin Sovitica. (En 1986, 84 aos despus de que Gciichi lar rkn cch:ua su ojeada de primera emano al fcrroc:r: rif Transiberiano, los soviticos descubrieron un extrao corrtenedctr japons en el ferrocarril. 1_a Jeci:int ha')a suplantado a la IJrcrrrirrt.) En resumen, c si todos los pases disponen de algo que se parece a una Agencia de irrteligerlera pala la recogida de inlor-!nacirr (espionaje) _xtranjena. En su conjunto, estas organizaeio EL CAMBIO DEL PODER 351 res (orinan uno de los mayores sectores de Servicio de todo el mundo.

Intercambio de secretos
Todas las distintas Compaas que integran este sector estn interconectadas por medio de un mercado de informacin. Una parte enorme de la actividad de cualquier economa industrial no consiste en la venta de bienes o de servicio a los consumidores finales, sino en el trfico de bienes y de servicios entre unas y otras empresas. De la misma forma, hace mucho que los espas trafican entre ellos. Edward Gleichen, un espa britnico de principios del siglo XX, inspeccion las fortificaciones marroques, a veces con la amable ayuda de los lugareos que, comentaba, me ayudaron a trazar ngulos y pendientes. Esta informacin frie transmitida ms tarde a los franceses, muy atareados en pacificar a los nativos. Lo que el britnico recibi a cambio no se sabe, pero esta ciase de canje y trueque, como Adam Smith lo hubiera denominado, no es que se haga mucho de tapadillo, sino que va en aumento. Muy en la lnea de las corporaciones mundiales de hoy en da, las Agencias de espionaje estn vinculadas por medio de consorcios y alianzas. Ya desde 1947, un pacto secreto para compartir informacin conocido como Acuerdo de Seguridad UKUSA ha vinculado a la NSA estadounidense, la GCiIO britnica, y sus homlogos de Canad, Australia y Nueva Zelanda. Ms tarde, la OTAN se uni al pacto. (Sin embargo, desde 1986, Nueva Zelanda ha sido excluida del acuerdo porque prohibi la entrada en sus puertos a los barcos estadounidenses que portasen armas nucleares.) Los miembros de tales consorcios mantienen unos vnculos intranquilos, compartiendo informacin y desinformacin, mientras se acusan mutuamente de filtrar secretos o de haber permitido que se infiltren agentes adversarios o de ocultar algunos secretos. El segundo gran consorcio de Inteligencia del mundo moderno, desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta el decenio de 1990 era controlado, por supuesto, desde Mosc, e inclua a casi todos los pases de la Europa Oriental, ms Cuba y Vietnam del Norte. Un caso que ilustra estas relaciones internacionales fue ci de James D. Ilar} er, ingeniero elctrico retirado, residente California, cuya esposa trabajaba en Systcma Control, un contratista de proyccs de defensa estadounidense. Por 250.000 dlares Ilar-per vendi un gran nmero de documentos de Systema
u.'

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trr.tiR ratiVO Dara nr,

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AI VLN TOt-'t.I R

Control a Zdi.islaw Przychodzicn, un supuesto empleado del Ministerio de Industria Mecnicas polaco; pero que, en realidad, era un agente de la S13 polaca, la Slrizba Bezpieczcnstwa. Los documentos referentes a las defensas de misiles balsticos de Estados tirr'r(los, fueron enviados rpidamente a Varsovia, don-de se clasificaron, copiaron y entregaron a oficiales especializados de la KGB sovitica. Se dice que la KGB ha encomendado tareas especficas a sus Servicios colaterales de forma rutinaria, La historia de los llar-per se repiti muchas veces con organismos de Alemania Oriental, Bulgaria, 1lungria y Rumania cuando la Europa Oriental se hallaba bajo dominio sovitico. Aunque todos estos paises buscaban tambin lo que consideraban que eran sus propios intereses, estaban vinculados con los soviticos de una forma orgnica tan arraigada que siguieron colaborando con ellos durante bastante tiempo despus que sus gobiernos comunistas hubieran sido derrocados. Pero no todo el mundo era miembro de uno u otro de los dos bandos lderes del espionaje. Ni sus miembros se limitaban a traficar unos con otros. Existen muchas otras relaciones conrprador-vendedor. En muchos pases, cuando un nuevo rgimen, o un partido diferente, accede al poder, una (le sus ms importantes decisiones (que nunca es comentada pblicamente) es la eleccin de un proveedor de informacin secreta o mayorista. Un buen ejemplo de ello fue el caso del presidente Ral Alfonsin, que encabez el primer gobierno democrtico de Argentina despus de la cada .lc la Junta Militar. En 1985, personas de su total confianza, pertenecientes a su gobierno civil, debatan el tema en busca de una solucin airosa. Los principales proveedores con los que Argentina poda vincularse eran la CIA, los franceses, los britnicos o el Mossad israel. De acuerdo con el trato, los espas argentinos entregaran a su proveedor informacin acerca de determinados pases a cambio (le un flujo de informacin sobre pases que el Servicio de Inteligencia argentino no pudiera cubrir-o en los que ni pudiera penetrar. Los britnicos fueron excluidos debido a la guerra de las Malvinas, todava muy reciente y que les haba enfrentado a los britnicos. La CIA? 1laba mantenido relaciones con el rgimen militar anterior, y, de cualquier manera, mejor sera evitar a cualquiera' de las dos superpotencias. Los franceses eran una posibilidad; pero, aunque estaban muy capacitados para cubrir el continente africano, resultaban comparativamente dbiles en el cono sur americano donde, a fin de cuentas; se hallaban los principales intereses (le Argentina. El problema es, pobre de rni deca un funcionario argentino, que en cuestiones de espiona-

EL CAMILO DEL PODER

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j e, uno nunca sabe con quin trata en realidad. Asuntos similares se estarn debatiendo todos los pases de

la Europa Oriental que han soltado recientemente sus ataduras con Mosc y buscan nuevas asociaciones de espionaje en Europa Occidental y otros lugares. Incluso en Estados Unidos, las prcticas de intercambio de informacin varan con la llegada de una nueva Administracin. La Repblica Sudafricana, que carece de satlites propios, ha recibido informacin sobre los paises negros circundantes desde Estados Unidos y desde el Reino Unido. Se incluan datos sobre el Congreso Nacional Africano, el principal movimiento negro de oposicin que existe en Africa del Sur. El presidente Jimmy Carter prohibi cualquier intercambio de datos de informacin secreta con frica del Sur. La Administracin Reagan abri de nuevo la espita. Si las historias secretas del espionaje mundial llegaran a desvelarse algn da, saldran a la luz toda clase de sorprendentes relaciones entrecruzadas. Los australianos, que trabajaron en Chi-le bajo la direccin de la CIA para derrocar al gobierno de Salvador Allende. Los franceses, que trabajaron con los portugueses y los marroques, por ejemplo, o los rumanos con la OLP. Los soviticos han recogido informacin sobre las operaciones areas y navales de Israel y se la han traspasado a Libia. Los israeles facilitan informacin a Estados Unidos. Acaso la vinculacin entrecruzada ms sorprendente de todas podamos encontrarla en la visita que, en 1989, hicieron a Estados Unidos dos antiguos funcionarios de alto nivel de la KGB el subdirector, Fiodor Sherbak, y el jefe de operaciones antiterroristas de la KG13, Valentin Zvezdenkov, para reunirse con el antiguo director de la CIA, William Colhy, y con algunos funcionarios en activo de esa organizacin a fin de establecer un acuerdo de intercambio de informacin respecto a drogas y terrorismo. Tales acuerdos secretos entrelazados posibilitan que un pas se oculte detrs de otro para llevar a cabo acciones que sus propias leyes podran declarar ilegales y cuestionables. El GCIIQ, por ejemplo, mantiene una lista de ciudadanos estadounidenses cuyas llamadas telefnicas interesan a la ASN de Estados Unidos. El intercambio internacional de secretos derriba todas las restricciones internas en la recogida de

informacin secreta. Los gigantes que se columbran A medida que el mundo del espionaje se adapta a la naciente economa supersimblica, este voraz mercado de informacin 354 AI.VtN TOFELER Et. CAMBIO DEL PODER 355 cambiar de una forma espectacular. Exigir nuevos productos y surgirn nuevos gigantes que los dominarn. Se columbra, en un futuro no muy distante la disolucin, o el debilitamiento terminal al menos, de la alianza de espionaje UKUSA-OTAN. A medida que la influencia sovitica en Europa Oriental disminuye; a medida que los antiguos asociados de la Unin Sovitica se apresuran a establecer, por separado, sus propios pactos con las Agencias occidentales de espionaje; y a medida que los britnicos y los europeo-occidentales afirman su independencia de Estados Unidos, una gran parte del pegamento que mantena unidas las piezas de este peculiar consorcio va a desprenderse. Adems, a medida que Japn y Alemania asumen papeles mochd ms importantes en los campos diplomtico y poltico (y tal vez militar), en consonancia con su enorme poder econmico, es lgico esperar que incrementen sus actividades de espionaje, lo que, a su vez, fomentar las actividades de espionaje y contraespionaje entre sus vecinos, socios comerciales, aliados y adversarios. Los japoneses y los alemanes pueden formar los ncleos de nuevos consorcios a los que se adscribirn potencias de menos porte. En cualquier caso, sera sorprendente que tanto el Bundcsnacurichtendicnst como el Chobetsu no estuvieran recibiendo sustanciales incrementos presupuestarios (camuflados, sin duda, en las partidas presupuestarias de otras Agencias). Estos cambios que desplazan ci poder en el mundo oculto del espionaje reflejan la nueva correlacin de frtetv.as (por usar unce expresin predilecta de los soviticos). A medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza intensifica la competencia entre los pases con alta tecnologa, tambin trastocar las prioridades ce los principales Servicios de espionaje. Tres campos especficos recibirn la mxima atencin de los espas del futuro econmico, tecnolgico y ecolgico.

Aviones de guerra y Listas de Vigilancia


En 1975, un consultor palestino del Gobierno iraqu recibi un mensaje terminante. Irak, inmersa en el proceso de cambiar su orientacin poltica de la Unin Sovitica hacia los pases occidentales, deseaba adquirir 60 aviones de combate, que entonces valan unos trescientos millones de dlares. El consultor, Said K. Aburish, trat de negociar la colnpia coge una firma britnica, pero el Gobierno no garantizara la disponibilidad de piezas de repuesto. As pues, los iraques recurrir ron a los franceses, y stos convinieron co suministrarles Mirages F-1 con la garanta dedisponibilidad de piezas de repuesto. Pero los iraques barrunta-ron que los franceses pretendan cobrarles ms de la cuenta. De acuerdo con Aburish, los iraques lo llamaron y le dijeron: Abandone todo lo que est haciendo y entrese de lo que esos bastar-dos cobraron a otros pases. No hay lmite para sus gastos. Usclos para sobornar, comprar o presionar a quien convenga...= Irnicamente, como l cuenta, acab por encontrar la informacin que necesitaba en los archivos del Instituto de la Paz, en Estocolmo, organismo que precisamente no es muy amigo de los traficantes en aviones de combate. Cuando el entonces Primer Ministro de Francia, Jacques Chirac, visit Bagdad poco despus, Saddanr llusscin, ci hombre fuerte de Irak, le puso delante un papel con los precios que Francia haba cobrado a otros pases. De acuerdo con Aburish, Chirac ofreci de inmediato una reduccin de 1.750.000 dlares en el precio de cada aparato *. Los aviones entraron en combate durante la guerra IrnIrak, que finaliz en 1988. . Esta fue una actividad de espionaje comercial tradicional lleva-da a cabo en beneficio de un Gobierno. La importancia de la devolucin es decir, 1.750.000 dlares multiplicado por 60 aviones, nos tia un poco ms de cien millones de dlares, en comparacin con ci mdico soborno que Aburish elite haber pagado, indica las enormes posibilidades de beneficio inherentes en la recogida de informacin secreta econmica. Con frecuencia se trata de una actividad de bajo riesgo y altos beneficios. Pero el caso de Aburish es el del chololate al loro: un ejemplo de lo que podramos denominar microespionaje. Compare ahora las posibles recompensas del muac:roespionaje*. Cuando los britnicos negociaban su entrada en el Mercado Comn en 1973, sus negociadores iban arreados con informacin de los mensajes intervenidos a otros pases europeos. Resulta imposible medir la ventaja negociadora que consiguieron con ello, pero es seguro que, a su lado, los cien millones de dlares de

los iraques parecern calderilla. Eso era el naacroespionaje. lloy en (la, la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ britnico mantienen las denominadas listas de vigilancia de compaas u organizaciones que superaban con ms inters de lo normal. Entre ellas se encuentran Bancos, compaas petroleras y comerciantes de mercaderas i)siCas cuyas actividades podran hacer oscilar el precio del petrleo, o del trigo, por ejemplo. Tambin los soviticos prestan enorme atencin a los datos econmicos, Segn Raymond Tate, un antiguo funcionario de la Agencia de Seguridad Nacional: La Unin Sovitica ha manipula356 ALVIN TOFF1.ER do durante muchos aos un gran nmero de mercados comercia-les a nivel mundial mediante la utilizacin de sus servicios de Inteligencia. Pero son los japoneses, de acuerdo con Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio estadounidense, quienes tienen el ms refinado y mejor organizado sistema de espionaje econmico de todo el mundo, por medio de una red de "operativos" trmino que no utilizo de forma despectiva en sus oficinas de comercio de exportacin. La Organizacin de Comercio Exterior de Japn (JETRO) es la principal recolectora de datos. Pero las compaas mercantiles japonesas viven y mueren a cuenta de la informacin y estn presentes en todas partes, desde frica hasta la Europa Oriental. No sabemos qu parte de la informacin que recogen va a parar a manos del Gobierno, pero suponemos que ser casi toda. Recordando sus tiempos de Comercio, Olmer dice: En una ocasin pasamos todo un ao tratando de demostrar que los japoneses estaban manipulando secretamente el valor del yen all por 1983. No pudimos encontrar pruebas concluyentes para probar que el Gobierno japons estaba orquestando subidas y bajadas del valor de su moneda. Pero nos hubiera gustado mucho llegar a saberlo si era cierto. Eso es macroespionaje. Entre 1988 y 1989 se desat una gran polmica comercial entre Japn y Estados Unidos a cuenta de las condiciones para la producCin conjunta del avin de caza FSX. En aquellas negociaciones dice Olmer, hubiera sido conveniente que nuestro Gobierno hubiese estado mejor informado respecto a las autnticas intenciones del Gobierno japons... Acaso consideraban el proyecto "FAX" como un trampoln para ayudar a Japn a desarrollar un sector de aviones comerciales de pasajeros en competencia con el estadounidense? Todo lo que conseguimos fue un montn de incongruencias. Aqu, tambin, lo que estaba en juego no era la venta de unos cuantos aviones, sino el destino de sectores industriales en su totalidad. Sin embargo, todo eso no son ms que las escaramuzas inciales de una guerra de espionaje econmico que se ir haciendo ms sistemticamente y ms crucial, tanto para la poltica gubernamental como para las estrategias empresariales, en las dcadas decisivas que se avecinan. Los principales productores mundiales del sector del espionaje se ven cada vez ms inmersos en el espionaje econmico por varios factores convergentes. Primero, con la desaparicin de la guerra fra todas las principales Agencias estn en busca de nuevas misiones que justifiquen sus presupuestos. Segundo, a
EL. CAMBIO DEI. PODER

medida que el nuevo sistema de creacin de riqueza obliga a la mundializacin de ms sectores, crece el nmero de empresas que tienen intereses que fomentar en el extranjero, o que proteger. Estas firmas aumentan la presin sobre los Gobiernos para conseguir respaldo poltico e informacin econmica confidencial que puede estar fuera del alcance de una empresa. El que la informacin pblica confidencial se utilice pala el logro de beneficios privados es algo que no va a impedir que estas presiones aumenten a medida que la mundializacin siga su mar-cha. No obstante, detrs de todo ello se oculta un hecho sorprendente, y que casi todo el mundo ha pasado por alto. A medida que las compaas, con objeto de operar en la nueva economa supersimblica, se hace ms y ms dependientes de la electrnica y crean amplias redes que cubren todo el mundo para transmitir datos a travs de fronteras e intercambiar datos directa-mente entre sus ordenadores y los de otras compaas, todo el sistema empresarial se hace ms vulnerable a la penetracin por parte de equipos como los de la ASN o el GC1IQ, el Chobetsu o sus homlogos soviticos. Inmensos flujos de delicada informacin empresarial, en tiempos menos accesibles, ofrecern un blanco tan vasto como irresistible para los servicios secretos. Por ltimo, y a medida que la cuanta de las apuestas en las rivalidades comerciales mundiales aumenta, las rivalidades en el espionaje se recalentarn en paralelo con aqullas, lo que provocar en el espionaje un equivalente a la carrera armamentstica. Un logro espectacular por el Servicio Secreto de un pas har que todos los dems se lancen a superarle, con lo que el valor de la apuesta en cada jugada aumentar. El espionaje, en mayor medida que en cualquier otra poca del siglo pasado, se ver obligado a intervenir en apoyo no slo de objetivos gubernamentales, sirio tambin de la estrategia empresarial basndose en el supuesto de que el poder empresarial ha de contribuir al poder nacional. Esta es la razn por la que debemos esperar una supervisin ms minuciosa de las cosechas y de las

explotaciones mineras en naciones objetivo, ms escucha clandestinas en las negociaciones comerciales de verdadera importancia, mayores hurtos de software de ingeniera, ms filtraciones de datos de licitaciones, etc. Todo el arsenal de vigilancia electrnica puede que llegue a utilizarse en servicios comerciales, justo con legiones de operativos humanos bien instruidos y decididos a responder con precisin a la clase de preguntas para las que Olmer no encontraba 358
CAMBIO DEL PODER ALVIN fOrFLER EL

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respuesta durante sus aos de permanencia en el Departamento de Comercio de Estados Unidos. Todo esto producir un auge sin precedentes en la criptografa o en las tcnicas de cifrado y descifrado a medida que las compaas y las personas traten de proteger sus secretos de ojos y odos indiscretos. Tambin abrir las puertas a la corrupcin la venta bajo cuerda de datos recogidos por organismos pblicos a entes privados, por parte ce agentes o de ex agentes. A falta de una legislacin internacional que pueda ser aplicada de manera eficaz, el espionaje provocar enconados conflictos internacionales. La lnea X contra James Bond Al igual que la potencia militar, la fuerza econmica, cada vez ms, se basa en el conocimiento. La alta 1ccnologa es conocimiento tangible. A medida que la economa suhersimblica se extiende, el valor de la tecnologa punta se dispara. En enero de 1985, cerca de 200.000 toneladas de acero al carbono fabricado en Rumania llegaron a Estados Unidos y fueron vendidas un 40 por ciento ms baratas que el acero canadiense comparable. La historia de ese envo empez 13 aos antes, cuan-do el dictador rumano, Nicolac Ccaucescti, puso su programa de desarrollo nuclear bajo la tutela de la DIE, su organizacin de espionaje extranjero. Segn Ion Paccpa, ex chi cctor de la DiE, que ms tarde se pas a Occidente, un amplio grupo de ingenieros con preparacin para el espionaje fue dotado de documentacin falsa y enviado al extanjero en brusca de trabajo en el sector nuclear. Paccpa asegura que estos espas tcnicos consiguieron colocarse en General I lectric Conrbustion Enginccring y en sus homlogas o sus afiliadas de Canad, as como en Srernens, Krafwerke Union y AEG, en Alemania Occidental y Ansaldo Nucicari 1mpiantc, en Italia. Al poco tiempo, informacin tcnica empez a llegar a I3ucarest. Al saber que los canadienses estaban tropezando con dificultad para vender su reactor CANDU, Ccaucescu, por medio de la DiE, dej caer el seuelo de que quizs l comprase hasta 20 aparatos. De hecho, el 27 de octubre de 1977, los rumanos ir-rasaron un acuerdo con los canadienses segn el cual estos ltimos construiran cuatro reactores en su totali.lad y, para el resto, recurriran a la ayuda rumana. Desde aquel momento, Canad recibi con os brazos abiertos a los ingenieros nucleares rumanos, muchos de ellos agentes de la DIE. El resultado, a decir de Pacepa, fue que =la DIE no tard en hacerse con informacin que cubra casi un 75 por ciento de la tecnologa de los CANDU-600, un moderno sistema de seguridad para centrales nucleares, tecnologa y equipo para la produccin de agua pesada y planos de edificacin y montaje de centrales nucleares construidas en Canad, Alemania Occidental y Francia. Mejor todava, Rumania supo engatusar a Canad para que le concediera un prstamo de mil millones de dlares, supuestamente destinados, en parte, a los pagos a empresas canadienses participantes en el proyecto, mientras que el resto de los costes en que Rumania incurriera se abonaran a Canad mediante permutas o triseques. En marzo de 1982, toda la operacin comercial se fundi, por as decirlo. Pero Rumania se haba embolsado ya un sabroso anticipo de 320 millones de dlares. Adems, Rumania tena tambin la mayor parte de la tecnologa que necesitaba. Todo lo que le quedaba por hacer era enviar bienes suficientes a Canad, de acuerdo con las estipulaciones del trueque. Y sta es la razn de que semejante partida de acero rumano entrara en Canad y empezara a venderse por debajo de los precios del producto nacional. ta estrategia rumana, que combin el espionaje tecnolgico con una estafa comercial, no es tan infrecuente como podra parecerle a muchos en un mundo en que los costes de investigacin se estn disparando y en el que el coste le la tecnologa robada es mucho ms barato, por comparacin. En realidad, segn el conde de Marcnches, ex jefe del espionaje francs, manifestaba: En cualquier servicio del espionaje que merezca ese nombre uno puede encontrarse con casos en los que se ha pagado de una vez por una sola operacin el presupuesto de todo el ao. Desde luego, el Servicio Secreto no recibe su asignacin anua!, pero la industria se beneficia. Esto y no slo las consideraciones militares explica la razn ile que los espas pululen alrededor de cualquier centro de nueva tecnologa; de que los soviticos y otros hayan puesto el punto de mira en Silicon

Vallcy; de que en una ocasin, los rusos trataron de comprar tres Bancos californianos, uno de los cuales conceda muchos prstamos a compaias de Silicon Valley. Y tambin es la razn de que Japn sea uno de los principales blancos de la actualidad. (Segn manifestaciones de un antiguo funcionario de la KGB afincado all, hasta el equipo especial de audio utilizado porlos residentes de la KGB para supervisar las comunicaciones por radio entre las patrullas de vigilacia de la Polica Nacional i
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japonesa haba sido fusilado a Japn.) Todo el sistema rumano se haba modelado siguiendo las pautas del aparato de espionaje tecnolgico, mucho mayor, montado por la Unin Sovitica y centrado en la denominada Lnea X de la "KGB, su Directorio T, la seccin cientfica y tecnolgica. Un informe del Departamento de Estado estadounidense, fechado en 1987 y basado en datos de la CIA, apuntaba que una tercera parte de todos los funcionarios de la Cmara de Comercio e Industria Sovitica son, en realidad, funcionarios seguros o probables de la KGB o el GRIJ. Organiza ms de 200 exposicines comerciales y recibe ms de 100 delegaciones comerciales de Occidente anuales, y sus funcionarios inspeccionan miles de mercancas diferentes cada ao. Todo eso les brinda un extraordinari acceso a las interioridades de multitud de equipos importa-dos... Los soviticos prestan especial atencin a los robots, la tecnologa submarina para grandes profundidades y los productos qumicos industriales. Dado que la carencia de divisas fuertes dificulta a muchos pases la compra legal ce tecnologa y de los conocimientos tcnicos contenidos en ella, se sienten irresistiblemente atrados a su adquisicin ilegal. Esto deja entrever un inminente aumento del espionaje tecnolgico por parte de pases pobres de frica, Asia y Sudamrica. Si ellos mismos no pueden utilizar el conocimiento que sus ingenieros, o sus estudiantes, roban, al menos, pueden venderlo. A decir verdad, uno de los aspectos que suelen pasarse por alto en el espionaje tecnolgico es lo que podramos denominar mercado de reventa. Adems, a medida que el conocimiento incorporado en las innovaciones tcnicas se hace ms crtico para los poderes econmicos, militar y poltico, el tecnoespionaje causa unas crecientes fricciones entre antiguos aliados. Y si no, veamos el caso de CoCom. CoCom es el Comit Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales, con sede en Pars, y constituido por 16 pases para evitar las fugas de alta tecnologa occidental a lo que entonces constitua el bloque sovitico. CoCom, escenario de crecientes disensiones entre sus miembros, se enfrenta ahora a una posible desintegracin. Sus restricciones del comercio moles-tan cada vez ms a sus miembros, los cuales se acusan mutuarncnte de utilizar el Comit para conseguir ventajas comerciales. Por iniciativa de europeos y japoneses, hay en marcha diversas medidas para recortar la lista de tecnologas restringidas y la lista de pases sometidos a embargo. Pero en 1983, cuando Estados Unidos, la principal potencia que respalda la CoCom, propuso que China fuese eliminada de esa lista, se levant un coro de protestas. Segn manifestaciones del profesor,Takehiko Yamamoto, de la Universidad de Shizuoka, las naciones de la Europa Occidental, temerosa... de que Estados Unidos acaparara el mercado chino... se opusieron con ardor a esta propuesta, e incluso a que viera la luz del da. Japn ha pasado por una situacin bastante embarazosa ltimamente a cuenta del asunto Toshiba, centrado en la venta ilegal, por parte de una filial de Toshiba, a los soviticos de equipos altamente perfeccionados para el tallado de palas de submarinos propulsoras. Bajo enormes presiones estadounidenses, Japn endureci sus propios controles internos de las exportaciones para evitar una reincidencia. No obstante, el resultado fue la desvinculacin de una parte de su mercado chino, con lo que las exportaciones totales de mquinas herramientas japonesas a China cay un 65,9 por ciento en el ao 1987. Por todo eso, no les falt razn a los j aponeses para enfurecerse cuando un centro de mecanizado, Cincinnati Milacron, apareci en una fbrica de Shanghai. Este tipo de guerra comercial amenaza ahora con hacer esta-llar todo el CoCom. Adems, la integracin econmica europea significa que los controles a la exportacin se ha debilitado en cada una de las naciones europeas, puesto que las mercancas pueden circular libremente entre las 12 naciones de la CEE. El auge de la economa supersimblica mundial tambin trae consigo, tal como vimos, la creacin de grupos empresariales transnacionales o multinacionales, junto con numerosas alianzas comerciales y empresas Conitmtus que traspasarn las fronteras de las naciones. Con todo lo cual se incrementa la circulacin bidireccional del conocimiento y la dificultad de controlarla para evitar fugas indeseables.

Por todas estas razones, la tecnologa ser, junto con la economa, uno de los blancos prioritarios de los espas de todo el mundo. El espa del futuro es poco probable que se parezca a James Bond, cuyo principal activo eran sus puos; a buen seguro se parecer al actual ingeniero de la Lnea X, que vive tranquilamente dos casas ms all de la re usted y que no hace nada ms violento que volver la hoja de un manual o teclear en el microordenador.

Las inminentes guerras ecolgicas


Un tercer negocio en crecimiento para los espas del maana es el medio arnbiente. Los problemas medioambientales traspasan

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363 cada vez m s las fronteras nacionales, puesto que la contaminacin del Rn afecta a Holanda lo mismo que a Alemania. La lluvia cida no entiende de fronteras y la desforestacin de la Amazonia ha pasado a ser una preocupacin mundial. El creciente conocimiento del medio ambiente puede ayudar a reducir tales problemas, pero tambin abre las puertas a la sibilina manipulacin del medio ambiente de un pas por los polticos de otro. Un ejemplo tosco puede ser el anuncio hecho por Turqua en 1989 de que cortara el curso del ro Eufrates durante un mes, privando as de sus aguas a Irak y Siria. El corte era una terrible amenaza para la agricultura iraqu y para las centrales hidroelctricas sirias. Su finalidad, de acuerdo con los turcos era proceder a urgentes obras de reparacin en la presa Ataturk. Pero los escpticos insistan en que haba ms tras esta historia. Al otro lado de la frontera meridional turca con Siria e Irak estn las remotas bases de los separatistas kurdos, pertenecientes al Partido de los Trabajadores Kurdos (PTK), de tendencia marxista. Las gtteiiiilas del PTK se han estado infiltrando en Turqua. Por- su parte, Turqua exigi que Irak y Siria guardasen sus fronteras y evitasen tales penetraciones. Las incursiones no cesaron y, se produjo el anuncio turco del cierre de la presa. Lo que a su vez fue seguido, cuatro das ms tarde, por una incursin de las guerrillas que dej 28 muertos tras de s en una aldea turca situada en la frontera iraqu. La Prensa turca clam por unas enrgicas represalias contra las bases de la guerrilla en territorio controlado por los sirios. Tanto si la interrupcin del flujo fluvial estaba destinada o no a inducir a los Gobiernos iraqu y sirio a emprender acciones milita-res contra las guerrillas, era un acontecimiento con implicaciones ecolgicas a todas luces significativas; el primer disparo, podra decirse, de la guerra ecolgica que se har ms frecuente y mucho ms refinada en las dcadas que se avecinan. Algn din, las naciones podrn descargar ruta plaga de insectos genticamente altera-dos contra un adversario, o tratar de modificar el clima.

Cuando ese da llegue, el espionaje facilitar municin para las guerras ecolgicas Desde un punto de vista ms positivo, y gracias a sus sistemas de deteccin a distancia va satliie, las agencias de espionaje pueden estar en Inicua situacin para asumir la tarea de veriicar r el cumplimiento de los tratados medioambientales, del mismo modo que ahora verifican los acuerdos de control de ar-mameritos. El espionaje ecolgico se intecrat rns con la platiiticact6n p(ihti,:a y militar a medida que las nuevas guerras y les tratadosecolgicos entren a formar parte del nuevo tsistema mundial. As pues, la difusin del nuevo sistema de creacin de riquezas empieza a transformar una de las funciones universales de la Nacin-Estado, la recogida de informacin secreta extranjera- Lo que hasta ahora hemos columbrado no pasa de ser, sin ambargo, cambios superficiales. Otros mucho ms profundos estn an guardados en el almacn.

La privatizacin del espionaje


Estamos a punto de ver una fusin cid espionaje gubernamental y con el de la empresa privada a una escala como nunca se haba conocido en las economas capitalistas. Los gobiernos y las compaas hace mucho que vienen manteniendo relaciones entre ellos. Algunas de las empresas gigantes sirven de tapadera, desde tiempo atrs, a los agentes gubernamentales. Por ejemplo, la I3echtcl Corporation, empresa constructora con sede en San Francisco, y que tenla contratos de obras en Oriente Medio por valor de bastantes cientos de millones de dlares, dio empleo nominal a operativos de la CiA. A cambio, 3echtel recibi de la Agencia informacin comercial muy valiosa. En una poca, varias empresas estadounidenses sirvieron de tapadera para unos 200 agentes dei espionaje que pasaban por ejecutivos. Las compaas recibieron el importe de todos los gastos cure esto les produjo. Por otra parte, mientras que muchos pases esperan que sus hombres de negocios cooperen con los servicios de espionaje y pueden presionarles si se niegan, Estados Unidos mantiene relaciones con aquellas sociedades que le interesan. Los ejecutivos empresariales, incluidos los que han mantenido contactos con polticos extranjeros de alto nivel, rara vez han de dar informacin. La lnea entre el espionaje pblico y privado seguir desdibujndose. A medida que las corporaciones mnitinacionalcs proliferan, muchas crean sus propias redes privadas de espionaje .pa-raes, iona_jc por decirlo de alguna manera. Y esto es tan aplicable al caso de las compaas petroleras europeas o al de los Bancos europeos o al de las casas comerciales japonesas, como lo es de las empresas constructoras estadounidenses. Los contactos' entre algunas de estas paraespionaje y las unidades de espionaje de su propio pas o las del pas anfitrin pueden darse por supuesto sin temor a equivocarse. En la misma linea de las operaciones de paracspionaje en el 361 ALViN TOFFI.EK extranjero est la reciente proliferacin de las denominadas unidades de espionaje competitivo en la industria estadounidense, descritas en el captulo XIV. Aunque pensadas para funcionar dentro de la ley, estas unidades aplican (al menos en un nivel rudimentario) muchos de los mtodos y tcnicas que las organizaciones de espionaje gubernamentales utilizan. Es lgico que las posibilidades de que se establezcan lazos informales con el Gobierno aumenten a medida que estas empresas comerciales con-traten ex espas y ex analistas d