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Chris Argyris PDF
Chris Argyris PDF
Hemos escogido a Chris Argyris para iniciar esta serie de clásicos de la gerencia por
considerarle uno de los valores más vigentes de la teoría sobre la organización y por ser un
autor que mantiene un maduro contacto con los antecedentes del estudio de las
organizaciones y la aplicación presente y futura de las ciencias del comportamiento.
Desde su primera graduación en sicología, Chris Argyris pasó a ser por varios años
Profesor de Administración Industrial en la Universidad de Yale en EUA. Posteriormente
fue designado profesor de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad
de Harvard, hacia el año 1971. Su interés principal ha estado centrado en el estudio de los
factores de la situación que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo. En
opinión de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser desarrollado
plenamente.
La adultez madura se alcanza cuando el individuo tiene cierta habilidad para verse a sí
mismo desde el punto de vista de los demás, para anticipar consecuencias, aun varios
años adelante, para perseguir sus intereses consistentemente y para aceptar
responsabilidades iguales y/o superiores a las de otros.
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gerentes y supervisores y se presta principal atención al número de subordinados por
cada superior (tramo de control), tanto como a las instrucciones. Como un resultado de
esto, los departamentos y especialidades que forman la organización siguen sus propios
fines independientemente de otros intereses o del detrimento que pudieran tener en
otras áreas.
Confrontados con esta falta de respuesta, aun entre gerentes de niveles inferiores o
especialistas, los ejecutivos son susceptibles de ser más autocráticos y directivos y con ello
se refuerza el concepto de sus normalmente fuertes “valores piramidales”.
El aumento en el uso de los controles que los gerentes hacen impide a los empleados
cualquier oportunidad de participar en las decisiones importantes que afectan a su vida de
trabajo, llevándoles a sentimientos de fallas sicológicas. Lo que define su nivel de
desempeño en cuanto a calidad y cantidad son los sistemas de control en vez de ser ellos
mismos. Y puesto que los subordinados dicen cada vez menos acerca de lo que está
pasando, cobra mayor atención el mantener las apariencias para poder calificar en la
próxima oportunidad de ascenso.
Los gerentes de primer nivel no deben temer el mostrar sus verdaderos sentimientos a
aquellos que están abajo y arriba de su posición jerárquica. Deben tratar de hablar
constructivamente acerca de otros en una forma honesta y contributiva (feedback o
retroalimentación descriptiva no evaluativa). Deben rehusar a comportarse defensivos
acerca de lo que otros piensan. Este criterio se esparcirá a través de toda la organización
reduciendo la tensión y conciliando la crítica.
Argyris piensa que los trabajos pueden ser “engrandecidos”, no solamente agregando más
operaciones, sino a través de la expansión de las habilidades intelectuales e
interpersonales de los individuos. Donde sea posible se deben ampliar las
responsabilidades en las áreas de solución de problemas, calidad, planeación, reduciendo
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tales responsabilidades como controlar inspectores, supervisores y especialistas. Como
resultado de esto cada empleado puede tener más control sobre lo que se está haciendo
en su propia esfera de actividades y tener mayor participación en las decisiones que le
conciernen. La información se usa para ayudar a la gente a realizar su trabajo.
Con tales cambios de actitud, la organización en sí misma cambiará. Ante el futuro las
organizaciones deben tener rápida capacidad de adaptación al extremo de poder recurrir
a diferentes arreglos estructurales para diferentes propósitos, teniendo cada estructura
diferentes mezclas de características como por ejemplo las de la “organización axiológica”,
similar a la organización orgánica de Burns; las de la estructura participativa sugerida por
Rensis Likert en su Sistema 4 (ver número abril 1983, Management Today en español); las
de la organización “consultiva” que emergió de los proyectos Glacier Metal bajo el
comando de Brown y Jacques, etc. En suma Argyris sugiere recurrir a una estructura para
cada situación, como parte de la flexibilidad de la organización. Según él si en una
organización “del futuro” se llega a preguntar cuál es el organigrama vigente, la respuesta
será la siguiente: “¿Para qué tipo de decisiones?”.
Este enfoque tan particular de Argyris acaba con el debate acerca de delegación versus
centralización ya que cada una es apropiada a determinadas condiciones y problemas.