EL JEFE DE CALIDAD

Esteban Mori : Jefe de Calidad

Claudia Rojas : Supervisora de Control de Calidad
Juan Cumpa : Inspector de línea
Ana Polo : Supervisora de producción

Esteban Mori había sido contratado recientemente como J efe de Calidad. Era su primer día de
trabajo luego de haber pasado las últimas dos semanas en un curso llamado “Calidad en el nuevo
milenio” dirigido a jefes responsables de la calidad en plantas industriales de manufactura. Esteban
estaba ansioso de conocer más sobre los problemas de calidad que la empresa pudiera tener y de
lograr pronto los más altos estándares de calidad.

Mientras ingresaba a su oficina, Esteban se encuentra con Claudia Rojas. Esteban era Jefe directo
de Claudia, quien se desempeñaba como Supervisora de Control de Calidad. Esteban le pregunta
a Claudia “cómo han ido las cosas en estas dos últimas semanas?”. Claudia, con un poco de
timidez, le responde “bueno... bien”. Esteban estaba un poco incómodo con Claudia ya que ella
postuló a la Jefatura de Calidad, pero la empresa optó por contratar a una persona externa como
Esteban. En el informe de Claudia decía: muy buen nivel técnico, pero le faltan desarrollar
habilidades gerenciales.

Esteban, al notar la duda de Claudia en su respuesta decide indagar más y le pregunta si había
sucedido algo grave, a lo que Claudia le responde... “no... sólo otro exabrupto de calidad. La
semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea de producción del Aceitazo (aceite en
spray). Durante el segundo turno se encontraron algunas latas con la presión alta, pero un
supervisor les descargó un poco de presión para que las pudiésemos despachar. ¡Cumplimos con
nuestro cronograma de entrega!” Esteban todavía no conocía muy bien la planta y los productos,
por lo que le pregunta a Claudia si le podía explicar con más detalle lo que había sucedido. Claudia
entonces le cuenta:

Hemos estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas latas fueron
llenadas con una presión que superaba el límite máximo permitido por nuestro control
estadístico de proceso según nuestros parámetros deseados de calidad. Nuestro ratio de
producción sigue siendo 50% del estándar (alrededor de 14 paletas por turno), y detectamos
el problema en el medio del turno. Juan Cumpa (inspector de línea) notó el problema, pegó
a las cajas etiquetas de “retener”, y continuó con sus labores. Cuando Juan retornó al final del
turno para descartar los productos rechazados, se encontró con Ana Polo (supervisora de
producción) al lado de una paleta de productos finales terminando de sellar las cajas del
Aceitazo rechazado.

Las etiquetas “retener” habían sido retiradas. Ana le dijo a Juan que otro inspector le comentó del
problema de la alta presión durante el refrigerio, así que decidió ubicar las cajas defectuosas,
retirarles la etiqueta, y voltear boca arriba y descargar un poco de aire de cada una de las latas
correspondientes a las 8 cajas rechazadas. Ana le comentó a Juan que el departamento de
planeamiento de la producción estaba presionando mucho por cumplir con el programa y no
podían retrasarse enviando esas cajas rechazadas a reproceso. Ana continuó diciendo que ella iba
a hablar con el operador de la máquina para que llenara las latas bien la próxima vez. Juan no
incluyó este incidente en su reporte pero me lo comentó de manera informal 3 días atrás. Yo le
dije que estas cosas suceden algunas veces y que por favor verificara con el departamento de
mantenimiento si la máquina de llenado había sido ajustada. Más tarde me encontré con Ana y
le dije que la próxima vez tenía que enviar las cajas rechazadas a reproceso.

Esteban no estaba muy complacido con lo sucedido pero no dijo nada en ese momento. No tenía
claro si este hecho era muy relevante o no. ¡Cuando se sentó en su escritorio recordó las palabras
del Gerente General el día que lo contrató... “falta conciencia de calidad en la planta... es
necesario hacer algo al respecto... tenemos que mejorar nuestra calidad... nos está costando
mucho dinero, estoy seguro de ello aún cuando no puedo probarlo! ... Esteban, tienes mi respaldo
total para corregir nuestros problemas de calidad... esta tendencia decreciente de calidad y
productividad en nuestra planta tiene que terminar!”

El incidente había sucedido una semana atrás. El producto probablemente estaba ya en las manos
de los consumidores y todos habían olvidado ya el incidente. Esteban tendría mayor presión por
resolver una serie de problemas importantes, pero este incidente no lo dejaba tranquilo. El
sentía que el departamento de control de calidad no era respetado y tomaba el hecho de manera
personal como una ofensa de Producción. Esteban no quería iniciar una guerra con el personal
de Producción pero qué podía hacer? Esteban decidió cancelar sus reuniones programadas y
utilizar su mañana conversando con algunas personas. Después de las conversaciones que
mantuvo aprendió lo siguiente:

1. De Recursos Humanos: El operador de la máquina de llenado había sido transferido

desde el área de despacho dos semanas atrás. El operador no tuvo un entrenamiento
formal, pero fue capacitado por Ana en el manejo de la máquina durante el proceso normal
de producción. Cuando Juan hizo las pruebas a las latas rechazadas, el operador no pudo
ser ubicado y se enteró del problema de alta presión a través de Ana al finalizar el turno.

2. De Mantenimiento de Planta: La máquina de llenado había sido adquirida hace dos años
para ser usada en otro producto. Asimismo, la máquina había sido cambiada a la línea de Aceitazo
6 meses atrás y mantenimiento había completado 12 órdenes de reparación y ajustes a la misma el
mes pasado. El equipo había sido adaptado por el departamento de mantenimiento para que
trabajara con la menor viscosidad del Aceitazo, viscosidad para la cual no había sido originalmente
diseñado. Este trabajo incluyó el diseño de una cabeza especial de llenado. No existía un
programa preventivo de mantenimiento de la máquina, y las piezas de la sensible cabeza de
llenado (reemplazada 3 veces en los últimos seis meses) tenían que ser elaboradas en un
taller externo cercano a la planta. El “Tiempo de Para” no estándar de la máquina representa el
15% del “Tiempo de funcionamiento” actual.

3. De Compras: Las cabezas plásticas de las latas, que habían sido diseñadas apuradamente por
un proveedor para el nuevo producto Aceitazo, tenían frecuentemente desperfectos en el anillo
interior que generaban dificultades a la hora de colocar las tapas sobre las latas. Mantenimiento
había resuelto el problema del desperfecto incrementando la presión de aplicación en la cabeza de
llenado. Este aumento de presión hacía que las cabezas plásticas de las latas entraran
completamente a pesar de los desperfectos que tenían. El jefe de compras aseguró que hablarían
con el representante de ventas del proveedor de las cabezas plásticas la próxima vez que venga.

4. De Desarrollo de Producto y Empaque: La lata había sido especialmente diseñada

para el producto Aceitazo y tenía un contorno que permitía que el usuario aplicara el producto con
mayor comodidad. Este cambio significativo, propuesto por mercadotecnia, le daba a Aceitazo una
apariencia que marcaba una diferencia con respecto a los competidores. No existen pruebas que
indiquen los efectos que el nuevo diseño de lata tiene en la velocidad de llenado o en la
dinámica hidráulica del llenado al utilizar alta presión en la cabeza de llenado. Esteban intuía que el
nuevo diseño de lata incrementaba la succión al ser llenada, pero los diseñadores de la misma
pensaban que ello era muy improbable.

5. Del Jefe de Producción: El Jefe de Producción había oído del problema. Inclusive, Ana
bromeaba y hacía alarde de cómo había solucionado el problema y había superado a otros
supervisores en sus cuotas de producción. El Jefe de Producción consideraba que Ana era una de
las mejores supervisoras que tenía. Según él, Ana siempre logra sacar su producción. Es más,
cuando Esteban entró a la oficina del Jefe de Producción, vio la documentación para promover a
Ana a “jefa de supervisores”. El Jefe de Producción tenía presiones del Gerente General para
reducir costos y reducir los tiempos de entrega. Si bien ofreció su apoyo a Esteban y a
hablar con Ana sobre el incidente, le dijo también que el área de reproceso hubiese hecho con
sus galgas de presión lo que Ana hizo a mano.
6. De Mercadotecnia: El lanzamiento de Aceitazo había sido acelerado para adelantarse a la
competencia. Asimismo, una campaña promocional importante estaba en camino para aumentar
el reconocimiento de la marca entre los consumidores. Una gran cantidad de pedidos estaba
llegando al departamento de ventas, colocando a Aceitazo en el primer lugar de órdenes atrasadas
(back-order) en el programa de producción. Producción tenía que sacar el producto, aún cuando
estuviera un poco fuera de las especificaciones porque “sería mejor tener el producto en las tiendas
que no tenerlo en absoluto. ¿A quién le importa si la etiqueta no está perfectamente alineada o si el
aceite sale un poco con mucha presión? Necesitamos participación de mercado ahora!”

Lo que más le preocupaba a Esteban era el asunto de la seguridad en latas con alta presión.
Esteban no tenía forma de saber el riesgo que la alta presión podía tener, y si Ana había
descargado suficiente presión como para reducir el riesgo. La información estadística del
productor de las latas del Aceitazo que Cecilia le mostró indicaba que la alta presión encontrada en
las latas no alcanzaba el rango de peligro. Sin embargo, el inspector había utilizado un
procedimiento de muestreo en un número limitado de latas para rechazar las ocho cajas. Por lo
tanto, aún cuando Esteban podía moralmente decir que no existían riesgos en la seguridad de los
consumidores, ¿podía él asegurar que este problema no volvería a ocurrir?

Esteban se sentó en su oficina y recordó lo aprendido en el curso que llevó las pasadas dos
semanas - el rol de la calidad, la productividad y la calidad, creando una nueva actitud, y el reto de
la calidad – pero cuándo le dijeron qué hacer en una situación como la que estaba enfrentando?
Esteban había dejado un buen trabajo antes de asumir esta nueva posición porque pensó que
la empresa poseía un serio respeto hacia la importancia de la calidad. Esteban había demandado
y conseguido un salario igual al de los Gerentes de Producción y Mercadotecnia y reportaba
directamente a la Gerencia General. Aún así, Esteban no sabía bien que debía o no hacer o qué
podía o no hacer en estas circunstancias.

Para este caso:

1. Com o se puede mejorar los problemas de calidad

Cambio e maquinas defectuosas

2. I dentificar las causas de los problemas de calidad.

Beneficios

Es antiadherente,
Alternativa saludable para reducir el consumo excesivo de aceite
Facil de usar y manipular
Muy útil en todos sus rublos

Promover el uso contralado