UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRÍGUEZ DE

MENDOZA DE AMAZONAS

FACULTAD DE INGENIERÍA ZOOCTENISTA,

AGRONEGOCIOS Y BIOTECNOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE ING. EN AGRONEGOCIOS

MONOGRAFÍA
ASIGNATURA:
Evaluación Económica
TEMA:
Análisis Organizacional De Una Empresa Nacional Agropecuaria

DOCENTE: Ing. Lenin Yoél Delgado Santillán

INTEGRANTES:
Arista López David
Chamaya Leyva Jhon Josmel
Inga Armijos Magdeli
Moreto Delgado Samir

CICLO: IV

CHACHAPOYAS – PERÚ
2023
1
DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestros padres quienes nos han ayudado y brindado su apoyo
para poder llegar a esta instancia de nuestros estudios, así como también a Dios por
siempre estar presentes en cada paso que damos, en cada logro que podamos lograr
como estudiantes. Asimismo, dedicamos este trabajo al profesor Lenin Yoél Delgado
Santillán, por ser un gran mentor, por toda su dedicación y el compromiso que tiene con
sus estudiantes para el logro del aprendizaje y el buen desarrollo.

2
RESUMEN

La estructura organizacional de Backus se divide en varios departamentos, cada uno con

funciones específicas para garantizar el éxito de la empresa. El departamento de
producción es responsable de la elaboración de las bebidas alcohólicas, mientras que el
departamento de marketing se encarga de promocionar los productos de Backus. El
departamento de finanzas maneja las operaciones financieras de la empresa, mientras
que el departamento de recursos humanos se enfoca en la gestión del personal de
Backus.
Además, Backus cuenta con un departamento de investigación y desarrollo que se
dedica a la innovación de nuevos productos y tecnologías. Por último, el departamento
de logística se encarga de la distribución de los productos de Backus a nivel nacional e
internacional.

3
Índice
Introducción.......................................................................................................................3

Visión................................................................................................................................3

Misión................................................................................................................................3

Valores...............................................................................................................................4

Estructura organizacional de la empresa...........................................................................4

Conformación empresarial.............................................................................................4

Organigrama de la empresa:..........................................................................................5

Actividades económicas................................................................................................5

Organigrama..................................................................................................................6

Líneas de producción y/o servicios................................................................................7

Producto en líneas......................................................................................................7

Desarrollo sostenible y social........................................................................................8

Desarrollo sostenible..................................................................................................8

Responsabilidades..........................................................................................................9

Responsabilidad ambiental.........................................................................................9

Responsabilidad social...............................................................................................9

Estrategias......................................................................................................................9

Estrategia de RR HH..................................................................................................9

Estrategia de la empresa...........................................................................................10

Estrategias competitivas...........................................................................................11

Estrategia de liderazgo de costos.............................................................................12

Estrategia de diferenciación.....................................................................................12

Mercado...........................................................................................................................12

Mercado objetivo.........................................................................................................12

Mercado Local.............................................................................................................13

4
 Diversificación.........................................................................................................13

Posicionamiento.......................................................................................................13

Distribución..............................................................................................................13

Área de televentas........................................................................................................14

Competencias principales............................................................................................15

Ajegroup...................................................................................................................15

Ambev......................................................................................................................15

Tecnología de innovación............................................................................................16

Proyecto de innovación tecnológica.........................................................................16

Conclusiones....................................................................................................................19

Recomendaciones............................................................................................................20

Referencias......................................................................................................................21

5
 I. INTRODUCCIÓN

La historia de Backus se remonta a 1876, cuando el inmigrante alemán Jacobo Backus

llegó al Perú y fundó una pequeña cervecería en Lima. En sus primeros años, la empresa
tuvo que luchar contra la competencia de las cervecerías inglesas y estadounidenses que
dominaban el mercado peruano en aquel entonces.
Sin embargo, Backus logró consolidarse gracias a su capacidad para innovar y adaptarse
a los cambios del mercado. Durante el siglo XX, la empresa se expandió a nivel
nacional e internacional, convirtiéndose en una de las cervecerías más importantes de
América Latina. Actualmente, Backus forma parte del grupo AB InBev, la compañía
cervecera más grande del mundo.
Les hablaremos de una de las empresas más importantes del mercado peruano. Desde su
fundación en 1876, Backus ha sido un referente en la industria cervecera del país,
ofreciendo productos de alta calidad y generando empleo en diversas regiones del Perú.
En esta presentación, conocerán la historia de la empresa, su misión y visión y su
estructura organizacional. Pero antes, queremos que se contagien de nuestra pasión por
lo que hacemos. ¡La cerveza es más que una bebida, es una experiencia! Y en Backus
estamos comprometidos con brindarles la mejor experiencia a nuestros consumidores.
Visión
Nuestra visión Ser la compañía peruana más admirada, sostenible y responsable,
reconocida por su excelencia operativa, innovación, calidad y compromiso social. Para
lograrlo, trabajamos día a día para mejorar nuestros procesos y productos, fomentando
un ambiente de trabajo colaborativo y respetuoso, y contribuyendo al desarrollo
económico y social del país. Así como un importante contribuidor de valor y reputación
para SAB Miller, todo esto a través de:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.
 Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
 Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento.
 Ser un actor ejemplar en la sociedad.
 Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.

6
 II. MISIÓN
La misión de Backus es ser líderes en la producción y comercialización de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas en el Perú, satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros consumidores, clientes, colaboradores, accionistas y sociedad en general.
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de
nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad. (Bustamante Consiglieri, 2017)

III. VALORES
 Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
 La responsabilidad es clara e individual.
 Trabajamos y ganamos en equipo.
 Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
 Nuestra reputación es indivisible.

IV. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Conformación empresarial
El grupo cervecero Backus forma parte de la corporación Backus, el cual es un
conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores, agroindustrial y de
servicio. (J. Villanueva, 2018).
Se tiene los siguientes grupos empresariales:

 Grupo de alimentos y bebidas

 Grupo de envases y embalajes
 Grupo de trasportes
 Grupo de servicios
 Empresas de proyección social
 Empresas de inversiones en valores

7
Organigrama de la empresa:

Fuente: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Actividades económicas
Actualmente Backus está organizada bajo un esquema de actividades económicas
(grupos de actividades) y dentro de ellas luego se organizan por productos como se
muestran a continuación:
 Grupo de Cervezas
Cervezas
 Grupo de Alimentos y Bebidas
Agroindustria
Maltería
Embotelladora
 Grupo de Cervezas
Cervezas
Aguas
Jugos y Néctares Naturales
Cocktails
Isotónicos o Rehidratantes
 Grupo de Alimentos y Materias Primas
 Grupo de Envases y Embalajes

8
  Grupo de Transportes
 Grupo de Servicios
 Empresas de Proyección Social
 Empresas de Inversiones en Valores

Esta nueva estructura organizativa que se propone solo abarca aspectos del diseño
estratégico de la organización, y no se toma en cuenta el diseño operativo.

Cabe mencionar que el grupo de bebidas, no se mostrará dentro de la organización de

cerveza, sino será una organización diferente y podrá tener las siguientes características:

 Comprar empresas que se dediquen a la fabricación de estos productos que

cuenten con las maquinarias, tecnología e instalaciones.
 Servicio de terceros para la fabricación de los productos, la cual llevarán la
marca de Backus.
 Utilizar parte de la capacidad ociosa de la empresa de cerveza, solamente para
los productos que se puedan adaptar a las maquinarias, tecnología e instalaciones
de ésta.
 Construir una planta independiente que cuente con tecnología de punta para la
fabricación de estos productos.

Organigrama
En el aspecto organizacional, está conformada bajo la forma de Sociedad Anónima y
por consiguiente está regida por la Ley General de Sociedades, por lo que su organismo
máximo es el directorio, luego está la Gerencia General Corporativa que delega
funciones a sus 8 gerencias:

 Manufactura
 Logística
 Ventas
 Recursos humanos
 Distribución
 Marketing
 Finanzas
 Planeamiento y Asuntos Corporativo

9
 Fuente: Cervecerías peruana Backus

Líneas de producción y/o servicios

Producto en líneas
Cervezas
Actualmente cuenta con diez marcas de cervezas:

 Cerveza Cristal, ha sido históricamente la marca emblema de la Corporación

Backus y es desde hace muchos años la marca de cerveza líder de ventas en el
Perú. Los insight que transmite Cristal son el valor de la peruanidad, la
diversidad y el optimismo, que se resumen en su eslogan: "Cristal, la cerveza de
los peruanos".
 Cerveza Cusqueña, es la variedad de cerveza premium de Backus y la que
cuenta con mayor reconocimiento internacional. Su diseño y sabor homenajean a
la cultura Inca.
 Cerveza Pilsen Callao, es la cerveza con más antigüedad en el Perú, rinde
homenaje a la verdadera amistad.
 Cerveza Barena, se comercializa desde 2007 y representa a las experiencias
nuevas y al relajo. Se enfoca en el público joven. 14
 Cerveza Backus Ice, es la más reciente marca del portafolio de Backus, su
característica principal es ser una cerveza extra fría elaborada a temperaturas
bajo cero.

10
  Cerveza Pilsen Trujillo, cerveza originaria de la ciudad de Trujillo, representa a
los valores propios de esta región.
 Cerveza Arequipeña, es la cerveza emblemática de la ciudad de Arequipa y
representa a la tradición y carácter de los arequipeños, su consumo es solamente
regional.
 Cerveza San Juan, es la marca emblemática de la selva peruana, hecha a base de
ingredientes naturales y representa a la felicidad, su consumo es solamente
regional.
 Miller Genuine Draft, marca de origen estadounidense, distribuida
exclusivamente por Backus en el Perú.
 Cerveza Abraxas, es una cerveza Ale elaborada en el Valle Sagrado de los Incas,
Cusco, su proceso de fermentación utiliza tres tipos de lúpulos y cebadas
malteadas (clara, caramelo y tostada), estos ingredientes le proporcionan un
grado de 7% Alc/Vol.
 Peroni Nastro Azzurro, marca de origen italiano, distribuida exclusivamente por
Backus en el Perú

Aguas embotelladas
 Agua San Mateo, su gran distintivo es su agua proveniente de manantial y
envasada en su fuente de origen, lo que garantiza su pureza.
 Agua Cristalina, es la marca de agua de mesa de Backus, su distintivo es su
proceso de multifiltrado.
 Agua Tónica Backus, es la marca de agua tónica de Backus.

Bebidas gaseosas
 Guaraná Backus
 Viva Backus

Desarrollo sostenible y social

Desarrollo sostenible
La esencia de esta estrategia radica en la visión que tiene hoy la compañía de “Unir a la
gente por un Perú mejor” en donde a través de alianzas multisectoriales realizar
proyectos trascendentales en base a tres grandes prioridades para el negocio:
Emprendimiento, cuidado del recurso hídrico y consumo responsable (Leyva, 2020)

11
Emprendimiento
Se pretende empoderar y fortalecer las habilidades de gestión de miles de mujeres del
sector bodeguero que forman parte de nuestra cadena de valor, impactando
positivamente en sus comunidades, calidad de vida y la de sus familias

Gestión de recurso hídrico

A través de un fuerte compromiso con el uso eficiente del agua. Para ello, se impulsa
proyectos de infraestructura verde en la parte alta de la cuenca de los ríos Chillón, Lurín
y Rímac; así como proyectos de infraestructura gris que contribuyan con el acceso a
agua y saneamiento para más peruanos.

Consumo responsable
Se quiere que toda experiencia con sus productos sea positiva. Para ello, se desarrolla
programas iniciativos que prevengan el consumo de bebidas alcohólicas por menores de
edad y que promuevan un consumo moderado de las mismas por consumidores mayores
de edad.

Responsabilidades
Responsabilidad ambiental
Estamos comprometidos con reducir nuestra huella de carbono, mitigar el impacto de
las operaciones y reducir o reutilizar los residuos que generamos en toda la cadena de
producción, distribución y comercialización.

Responsabilidad social
La responsabilidad social en Backus tiene una larga historia y se ha ido modernizando
de acuerdo con las tendencias y enfoques mundiales presentados a lo largo de los años

Estrategias
Estrategia de RR HH
En el caso de Backus se sabe que son una empresa de gran calibre y ellos lo saben por
lo cual brindan un buen plan para aumentar la productividad sin hostigar a los
trabajadores, tal es el caso de la estrategia “Talento Backus” la cual parte desde
contratar a las personas adecuadas para ubicarlas en el mejor puesto en el que según sus
cualidades pueda desempañarse e ir cambiando dichos puestos en los momentos
adecuados, también identifican las fortalezas y puntos de mejora del equipo para que de
esta forma se reduzcan los errores tanto de probables fallas a nivel producción como
personales que pueden afectar al desempeño y al ambiente laboral, sumado a todo esto

12
se sabe que Backus es un constante creyente de que cualquiera puede ser grande por lo
cual algo de lo cual recursos humanos se encarga es de la identificación de sucesores de
cargos importantes, incentivándolos a seguir mejorando y continuar en la empresa para
que en un futuro cercano obtengan mayores recompensas en base a su arduo trabajo.
(Alvarado Vallejo, 2021)

Estrategia de la empresa
Tipos de estrategia:

 Horizontal: Contar con asesoramiento en tecnologías, nuevos procesos

productivos por empresas especialistas en industrias cerveceras.
 Vertical: Backus posee una alianza estratégica con proveedores alemanes,
garantizando tener la materia prima de calidad, y cuenta con una amplia cadena
de distribuidores.
 Cooperación: Backus trabaja con distintos grupo u organizaciones que generan
responsabilidad social, contribución al crecimiento y desarrollo del país.
 Fusión: Deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas en
ella en Backus la que modifica su denominación creando a Unión Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A, la empresa cervecera más importante del
Perú.
 Adquisición: Adquirieron las marcas pilsen, cristal como asi bebidas y gaseosas.
 Ofensiva: Empleando las estrategias genéricas, Backus es líder en bajos costos,
y en segmentación dentro del mercado cervecero peruano.
 De Guerrilla: Backus ofrece grandes promociones y cuenta con grandes cadenas
de distribuciones por todo el Perú, lo cual genera mayor participación en el
mercado.
 Ofensivos preventivos: Debido al potencial que posee backus con respecto a su
tecnología y teniendo en cuenta la demanda, backus emplea la estrategia de
diferenciación en sus productos y servicios.
 Preventivas: La empresa lanza productos nuevos en temporadas donde la
cerveza no es muy consumida debido a la estación

13
Estrategias competitivas
 Competitividad: Se conoce que la empresa tiene dentro de sus planes anuales
programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en
todos los procesos y en los productos finales.
 Tecnología: La empresa se mantienen a la vanguardia de las nuevas tecnologías
en lo que se refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias
anuales de inversión.
 Financiero: Es una organización con manejo eficiente de sus costos y solvencia
económica, y es considerada como una de las empresas más atractivas y seguras
para los inversionistas de la bolsa de valores.
 Negocios Corporativos: La Corporación mantienen una estructura de integración
vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra
en su organigrama.
 Diversificación: Es una organización flexible, la cual trata de Identificar nuevas
oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado
capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas,
así como en nuevas líneas de productos.
 Descentralización: La Corporación posee inversiones productivas en las
diferentes regiones del país y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de
las actividades del Grupo.
 Organización: Se observa que la Corporación posee una estructura moderna,
eficiente y flexible a los rápidos cambios de la economía mundial, y a la
adaptación de nuevas oportunidades de negocio.
 Alianzas estratégicas: La Corporación posee con nacionales y extranjeros
acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, como ayuda
al desarrollo y complemento de capacidades propias.
 Exportación: La Corporación actualmente está desarrollando unidades de
negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Perú tenga
ventajas competitivas, como la cerveza premium "Gold of the Incas".
 Capacitación: Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporación
cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los
niveles y funciones, tanto en el país como en el extranjero.

14
  Planeamiento: Se conoce que la Corporación tiene dentro de su proceso de
estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo
plazo, guiados corporativamente.
 Trascendencia nacional: La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de
una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyección social,
promoción de empleo y creación empresas, así como se siente comprometida
con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiental

Estrategia de liderazgo de costos

Backus, fija el precio de la cerveza en el mercado ya que si bien es cierto es una
empresa monopólica. Se caracteriza por tener los precios más bajos con referencias a las
bebidas alcohólicas, así como gasificadas. con el tiempo Backus se ha convertido un
líder en costos y apoderándose del mercado peruano de cervezas.

Estrategia de diferenciación
La orientación estratégica de desarrollo de mercado estará sustentada en la
diferenciación del producto mediante calidad de producto y servicio.

 Establecimiento: Backus cuenta con una planta muy modernizada e idónea

contando con la tecnología de punta y los recursos disponibles.
 Producto: Backus no solo cuenta con bebidas alcohólicas tales como: Cristal,
Pilsen Callao, Cusqueña, Backus Ice, Pilsen Trujillo, Barena, Arequipeña, San
Juan, entre otros; sino también bebidas gaseosas como: guaraná, viva Backus;
aguas minerales como: Cristalina, San Mateo; bebida energética como Maltin
Power.
 Promociones: Una de las características esenciales y que el consumidor reconoce
es la promoción que ofrece. Backus con la cerveza Pilsen callao que promueve
la amistad mediante sus promociones denominado “traer a tu amigo” desde el
lugar en el que se.

V. MERCADO
Mercado objetivo
El mercado objetivo de Backus se basa dos capacidades importantes y en estrategias
utilizadas para sus mercados, las cuales son local e internacional.

15
Mercado Local
Diversificación
La empresa segmenta en su mercado para satisfacer a su público de bebidas alcohólicas
y no alcohólicas, como licores, jugos y refrescos.

Posicionamiento
Tiene una cobertura geográfica nacional y utiliza estrategias de acuerdo al lugar, esto le
ha permitido ingresar marcas que se identifiquen con la región y lograr posicionarse.

Distribución
Utiliza los mismos canales para cada producto y marca.

 Puntos de Venta: Estamos en permanente contacto con nuestros puntos de venta,

a través de diversas publicaciones, brindando información tributaria, técnicas de
atención al cliente, manejo del negocio, merchandising y casos de éxito de
clientes que han logrado crecer significativamente con nuestros productos.
Dando además a conocer nuestra línea de productos, promociones y sobre todo
nuestra incomparable calidad. Mundo Backus se distribuye en todos nuestros
puntos de venta de la zona norte del país cada dos meses.
 Capacitación para Puntos de Venta: Creemos que nuestros productos deben
llegar en las mejores condiciones al consumidor final y ello implica trabajar en
equipo con nuestros puntos de venta. Por ello, participamos como auspiciadores
de Seminarios Perú, desarrollando programas de capacitación en Administración
de Negocios, Eficiencia en el Manejo de Productos y Servicios, entre otros
cursos, en Ica, Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura, Huacho, Cajamarca,
Huancayo, Arequipa, Cusco, Lima, Pucallpa e Iquitos. Esta iniciativa ha
beneficiado a más de 23,400 pequeños empresarios.
 Visita a Planta para Clientes y Consumidores: Con la finalidad de mantener
nuestras relaciones y contribuir al desarrollo empresarial de nuestros clientes, en
el 2005 se ejecutó un programa Mantenemos una estrecha relación con nuestros
clientes y consumidores para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, con el
fin de poderlos satisfacer de manera responsable. de capacitación en
“Merchandising” a todos nuestros clientes de Lima y provincias. La capacitación
se integró al Plan de Visitas a Planta, capacitándose a un total de 5,967 clientes
de la cartera de los Centros de Distribución a nivel nacional. El programa de

16
 visitas a planta de consumidores recibió en el 2005 a más de 29,200 estudiantes
de institutos técnicos y universidades de Lima y provincias y 9,674 visitantes de
las diversas instituciones públicas y privadas a nivel nacional. Durante el
recorrido, al interior de nuestras plantas, brindamos información sobre la
industria cervecera nacional y el proceso cervecero. Además, a través del
programa Mundo Cervecero Backus, llevamos el proceso de producción de
nuestras cervezas en formato 3D, a los lugares donde no tenemos plantas
productivas. De esta forma, logramos alcanzar una mayor cobertura a nivel
nacional, atendiendo a más de 63,300 visitantes entre público universitario e
institucional

Área de televentas
A mediados de 2011 se inició en la Organización la implementación del Nuevo Modelo
Comercial que busca la mejora en la atención a los clientes, atención directa y el
incremento de nuestra participación de mercado logrando mayores beneficios a nuestros
clientes y consumidores, los principales logros obtenidos han sido los siguientes:

Incorporación de la gestión comercial de ventas y Televentas en las plantas cerveceras.

Creación de los nuevos perfiles para los agentes comerciales y agentes de Televentas.

Afianzamiento de la labor de los agentes comerciales que se centra en desarrollar el

mercado, ganar en el punto de venta y generar el vínculo emocional con los clientes.

Captación de cerca de 40 mil clientes nuevos representando un crecimiento de

26.4%respecto a los clientes vigentes hasta antes de haberse iniciado la implementación
del Nuevo Modelo Comercial.

Ampliación del porcentaje de venta directa, lo que ha permitido incrementar nuestra

participación de mercado respecto al año anterior.

 Innovación: la empresa innova en sus productos, y sacando al mercado

propuestas nuevas, Mercado Internacional
 Exportación: Penetrar mercados extranjeros con ayuda de grupos empresarias
que lideren el mercado local.
 Alianzas: Lograr alianzas estratégicas con otras empresas de bebidas con el fin
de apoyo, como el envasado y la distribución en la nación. Posicionamiento:

17
 tiene un potencial crecimiento a nivel Latinoamérica, realiza estrategias
y la compra de medianas empresas.

VI. COMPETENCIAS PRINCIPALES

Ajegroup
Ajegroup Empresa Familiar, fue creada en 1988, en la actualidad lidera el sector de
Gaseosas a bajo costo en los grupos C, D y E; cuenta con 22 plantas con capacidad de
producción de más de 3,000 MM de litros al año, tiene más de 100 Centros de
distribución propios enfocados hacia las ciudades más importantes de nuestro país y con
exitosa presencia en países como: de Venezuela, Ecuador, México, Tailandia, Costa
Rica, Guatemala, Nicaragua, Honduras, el Salvador, Colombia, España, Panamá,
Vietnam y USA. Ajegroup es una empresa multinacional de bebidas, esto permite al
grupo estar en constante y permanente crecimiento acorde con el avance tecnológico y
científico, acogiéndose a las reglas y normas internacionales de calidad, es así, 9 que, en
mérito en sus procesos cuenta con la certificación internacional Análisis de Peligros y
Control de Puntos Críticos (HACCAP -2005) y el ISO 2006-Perú considerada sinónimo
de inocuidad y seguridad alimentaria que permite garantizar los procesos productivos y
de servicios. (Garamendi, 2010)

Ambev
El origen de AJE se remonta en una tierra azotada por el terrorismo y el
contraterrorismo y con gente muy pobre, como era Ayacucho en los años ochenta, surge
la familia Añaños, Efectivamente, los Añaños supieron advertir que, debido al conflicto
armado, los ayacuchanos se habían quedado sin gaseosas. En la década de 1980, los
camiones de gaseosas provenientes de Lima eran continuamente atacados por
guerrilleros o delincuentes, por lo que sus envíos se volvieron muy esporádicos. Viendo
que la demanda local no era cubierta, decidieron lanzar su propia gaseosa, tras hipotecar
su vivienda y reunir 30 mil dólares. Jorge Añaños fue el encargado de elaborar la
fórmula de esta nueva bebida local. Así nace Kola Real, empezando a ser fabricada en
el patio de su casa, y embotellada y etiquetada por ellos mismos utilizando envases
reciclados. (Ajegroup:de Ayacucho para el mundo, 2019)

comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca Kola Real a partir de una bebida
con sabor a naranja. A partir del lanzamiento de Kola Real en 1988, la compañía se
expande al resto de regiones de Perú: Huancayo en 1991, Bagua en 1993, Sullana en
1994 y Lima en 1997. Una vez cubierto el territorio peruano, la compañía adopta una
18
estrategia de expansión internacional, extendiéndose a Venezuela en 1999
y Ecuador y Panamá en 2000. Durante este periodo de expansión, la compañía pasa de
operar en el continente latinoamericano e incluso entra en el mercado asiático, llegando
a países como India, Vietnam e Indonesia.

En 2001 después la compañía decide diversificar su portafolio de productos y comienza

a comercializar agua embotellada bajo el nombre de Agua Cielo. En 2002, y atendiendo
a la creciente tendencia de consumo de refresco per cápita en México, AJE entra en el
país azteca con su marca más emblemática Big Cola, al año siguiente lanzan en Perú la
bebida sabor cola amarilla Sabor de Oro, para competir con Inca Kola. Durante los años
posteriores, la compañía intensifica su expansión internacional, entran en Costa Rica en
2004, y en Guatemala, Nicaragua y Honduras en 2005. Aquel 2004, la compañía decide
lanzar al mercado la marca Pulp, producto de jugo de frutas variadas, y al año siguiente
aparece Sporade, bebida hidratante con varios sabores. Por añadido, AJE establece su
oficina corporativa en España en el año 2006, con el objetivo de establecer un punto de
conexión entre ambas regiones.

Durante los años posteriores, AJE continúa diversificando y lanza tres nuevos
productos: Cifrut (2007), Free Tea/Cool Tea (2009), Volt (2013) y Big Fresh (2017) en
las categorías de bebida con sabor a frutas, té listo para beber, bebida energizante y
bebida carbonatada. En 2013, y coincidiendo con el 25 aniversario de la compañía, AJE
inicia las operaciones en Bolivia e Isla Reunión, en este último bajo el sistema de
franquicia. En el mes de septiembre de 2016 arranca sus operaciones
en Egipto y Nigeria donde cuenta con presencia a través de su marca Big Cola. En 2017
adquirieron las marcas de gaseosas y agua Vida, Don Isaac Kola y Perú Kola que eran
pertenecientes al desaparecido Grupo Perú Kola. Así mismo, también lanzaron
los mixers ginger ale y citrus Sirana. En 2020, se lanza la marca de alimentos D'Gussto.
(Aje, 2021)

Tecnología de innovación
Proyecto de innovación tecnológica
 El proyecto de Backus, calificado por el CONCYTEC, está referido a la
“Preparación de carga (Picking)” en Planta Ate. La innovación consiste en
utilizar tecnología de vanguardia mundial en la zona de almacén de productos
terminados a través de un sistema diseñado por primera vez en el Perú que

19
 incluye equipos guiados vía laser que abastecen al robot que realizará la
preparación de la carga. Esta iniciativa generará eficiencias y mejoras en la
productividad de la preparación de carga, reduciendo los tiempos de atención de
los camiones de reparto, mejorando la exactitud de los pedidos, optimizando el
control de inventarios, disminuyendo el riesgo de accidentes y mejorando el
nivel de servicio hacia los clientes.
 Reducir nuestra huella de energía y carbono
Invertimos en tecnología amigable con en el medio ambiente y en la
modernización de los procesos industriales, trabajando permanentemente en la
reducción del uso de energía y las emisiones de carbono. Nuestras plantas se
abastecen de energía proveniente del sistema interconectado nacional. El
porcentaje de energía utilizada proveniente de fuentes renovables, tanto en
relación al consumo de electricidad como de combustibles, fue de 10.5% en el
periodo que concierne al presente reporte. Consumo de Energía y emisiones de
CO2 En el periodo cubierto por este reporte, el consumo directo de energía
primaria fue de 2,086´583,256.5mj y el consumo de energía eléctrica generada
 Reducir, reusar y reciclar empaques
El reciclaje y la reutilización de empaques forman parte de nuestras prioridades
de desarrollo sostenible; es por ello que promovemos el uso de envases
retornables de vidrio, la reducción de la cantidad de materias primas utilizadas
en la producción de nuevos envases, y el uso progresivo de materiales
reciclables en nuestros empaques. Consideramos que estas prácticas contribuyen
decididamente con la creación de un entorno amigable con el medio ambiente y
son una conducta socialmente responsable.
 Trabajar hacia el “0” desperdicio en nuestras operaciones
Hacemos uso racional de los recursos y materias primas con las que trabajamos.
Nuestra labor de reducir desperdicios en todas nuestras plantas mediante
actividades de manejo de residuos sólidos, residuos peligrosos y no peligrosos,
entre otros, busca contribuir con el equilibrio ecológico y la comunidad.
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales Según el Banco Mundial (2016), el
65% de las empresas en Perú son informales y la mayoría emplea a menos de
cinco personas. El problema de la informalidad en Perú es tan grave que solo es
superado por Ecuador y República Dominicana en términos de mejores prácticas

20
formalistas, es inútil e incluso es calificado como peor que Perú. El Estado
estimula la formación de pequeñas empresas, pero no les brinda lineamientos
formales; es decir, el enfoque del gobierno peruano es más empresarial que la
lucha contra la informalidad. La Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y Acceso al Empleo
Decente, conocida como Ley MYPE, fue reformada para permitir la
formalización de 170.000 empresas de este tamaño. La ley fue aprobada en 2014
y es importante porque ayuda a reducir la informalidad y obliga a las micro y
pequeñas empresas (MYPES) a tener un buen control sobre sus cuentas y flujos
de efectivo, pues se estima que el 5% de los 2.5 millones de MYPE tales.
formalizado Las MYPE de Perú emplean al 60% de la fuerza laboral del país.
Del total de las MYPE, el 98,1% son microempresas y solo el 1,7% se
consideran pequeñas empresas en función del número de empleados. Por otro
lado, en cuanto a las ventas, el 72,6% de las MYPE obtuvo menos de 13 UIT y
solo el 0,74% tuvo ventas superiores a las 1700 UIT (Andina, 2013).
Jurídicamente, el sistema financiero del Perú se rige por la Constitución Política
del Perú, Capítulo III: Leyes del Sistema Económico, el artículo 84 establece: El
Banco Central es una persona jurídica de derecho público. Tiene autonomía
dentro de sus derechos constitucionales. El objetivo del banco central es
mantener la estabilidad monetaria. Sus 42 funciones son: supervisión del dinero
y los créditos en el sistema financiero, manejo de las reservas internacionales en
el ámbito de su competencia y las demás funciones señaladas en la Ley
Constitucional. Asimismo, en el artículo 87 de la Ley Orgánica, la autoridad de
control de las administradoras de bancos, seguros y fondos privados de
pensiones se define como una unidad de control cuya facultad es controlar las
instituciones bancarias, de seguros, administradoras de fondos de pensiones,
fondos de pensiones y demás sujetos obligados. depósitos públicos y depósitos
vinculados o similares. Las principales leyes del sistema financiero y de seguros,
así como el sistema de organismos reguladores bancarios y de seguros se basan
en:
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
SBS, Ley 26702.
Ley Orgánica del Banco Central de Reserva del Perú, Ley 26123.
Ley de los Sistemas de Pagos y de Liquidación de Valores, Ley 29440.

21
 Ley del Dinero Electrónico, Ley 29985, Ley que regula las características
básicas del dinero electrónico como instrumento de inclusión financiera.
Ley de las Operaciones de Reporte, Ley 30052.
Basilea III se basa en el derecho internacional y las buenas prácticas e incluye un
marco internacional y la supervisión del riesgo de liquidez, fortaleciendo los
estándares internacionales de capital y liquidez para promover una banca más
eficiente. En este sentido, estas reformas internacionales por parte de los
reguladores del sector financiero peruano y organismos relacionados han
mejorado la capacidad del sistema bancario para absorber las perturbaciones del
estrés financiero o económico y han reducido los riesgos que pueden surgir
(Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, 2011). Se restauraron las
instituciones estatales y se eliminó por completo la megacorrupción a nivel
internacional. Es lógico que cuanto más eficiente sea el gobierno43, más
corrupta y óptimamente se utilicen los recursos del Estado. Según Macer (2015),
la corrupción es una de las preocupaciones más serias de los peruanos. En 2010,
el 47% de la población consideraba la corrupción como uno de los tres mayores
problemas del país, mientras que en 2015 esta proporción aumentó a 52%.

VII. CONCLUSIONES
 Los trabajadores en el Área de Televentas de la Empresa Backus identifican de
manera positiva las características del producto del Mix de Marketing Interno,
relacionadas con las recompensas económicas, personales y beneficios
adicionales, debido a que se encuentran satisfechos con las remuneraciones y
atenciones adquiridas por la empresa; percibiendo como principal recompensa
económica el sueldo.
 El Área de Televentas de la Empresa Backus implementa adecuadamente las
estrategias de precio del Marketing Interno, los trabajadores, por la manera en
que llevan a cabo sus tareas, la existencia, compromiso del personal con su
trabajo, así como, esfuerzo y tiempo dedicado al cumplimiento de sus funciones.
 Respecto a las estrategias de distribución del Mix de Marketing Interno, el
personal del área en estudio tiene una percepción negativa, mostrando su
disconformidad con el presupuesto de gastos para el personal, la administración
de reconocimientos y la poca participación en los proyectos CAD que la
empresa otorga.

22
 El personal del área de estudio percibe a las estrategias de Comunicación de Mix
de Marketing Interno como satisfactorias, en cuanto a la direccionalidad del
mensaje y el cumplimiento del objetivo comunicacional predeterminado, lo que
se refleja en el buen desempeño laboral. (Bustamante Consiglieri , 2017)

VIII. RECOMENDACIONES
 Respecto a las estrategias de Producto se sugiere a la empresa poner énfasis en
los requerimientos por parte del personal como son el equipamiento
(computadoras, teléfonos, heatset). Es importante comprender que el buen
desempeño depende de la comodidad que el trabajador encuentre al momento de
la ejecución de sus tareas diarias, y respecto a las remuneraciones económicas es
fundamental que el trabajador se sienta satisfecho con la remuneración básica
(sueldo) en mayor proporción que con los beneficios adicionales que se otorgan.
 Respecto a las estrategias de Precio, se sugiere que la empresa incentive el
dinamismo en los roles, donde el trabajador tenga mayor autonomía en la toma
de decisiones y pueda obtener respuestas de manera rápida por parte de sus pares
y jefes directos de manera proactiva, lo que conllevaría a la obtención mejores
resultados.
 Respecto a la Distribución se sugiere que el área de Televentas brinde una mejor
administración de presupuestos y reconocimientos hacia el personal, que estos se
puedan dar de manera objetiva y de acuerdo a rankings de desempeño. Se
recomienda el dialogo entre los trabajadores y empleadores para un mejor
entendimiento, esto permitiría una mayor participación de los trabajadores del
área en actividades que mejoren el desempeño laboral y por lo tanto cambiaría la
percepción negativa que se tiene.
 Respecto a la comunicación, se sugiere mantener el buen manejo de
información, así como los canales por los cuales se trasmite. (Bustamante
Consiglieri , 2017)

23
 IX. REFERENCIAS
Alvarado Vallejo, A. (18 de Septiembre de 2021). Google académico. Recuperado el 01
de Julio de 2023, de file:///C:/Users/hp/Downloads/monografia-de-backus-
2021.pdf

Leyva, J. (04 de Marzo de 2020). Google académico. Recuperado el 01 de Julio de

2023, de file:///C:/Users/hp/Downloads/Jhon%20Leyva_Jerson
%20Torres_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2019.pdf

Aje. (2021). Obtenido de https://es./Ajegroup

Ajegroup:de Ayacucho para el mundo (2019).

Bello, G. v. (2021). Caso AmBev-Interbrew.

Garamendi, L. R. (2010). Modelo de gestión de nacimiento, crecimiento,diversificación

e internacionalización de un grupo empresarial familiar (AJEGROUP -
Añaños).

Bustamante Consiglieri , F. G. (07 de Noviembre de 2017). Google académico.

Recuperado el 02 de Julio de 2023, de
https://repositorio.ucsm.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12920/6852/51.1092.CS
.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Bustamante Consiglieri, F. G. (07 de Noviembre de 2017). Google académico.

Recuperado el 01 de Julio de 2023, de
https://repositorio.ucsm.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12920/6852/51.1092.CS
.pdf?sequence=1&isAllowed=y

24
25