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TextoSackmannSuarez PDF
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Humanos
Remuneraciones
Editorial Macchi
CAPÍTULO 1
Análisis de tareas
1. Introducción ........................................................................................................................................ 1
2. Qué es el análisis de tareas ................................................................................................................. 2
2.1. Importancia del análisis de tareas ................................................................................................. 4
2.2. Propósito del análisis .................................................................................................................... 5
3. El análisis y las descripciones ............................................................................................................. 6
4. Descripción de puestos ....................................................................................................................... 8
4.1. Utilidad de la descripción de puestos ......................................................................................... 10
4.2. Pasos de un programa de descripciones ...................................................................................... 10
4.3. Tipos de descripciones ................................................................................................................ 13
5. Datos que se incluyen en una descripción ......................................................................................... 17
6. Análisis de puestos nuevos y actuales .............................................................................................. 22
7. Formas de realizar las descripciones ................................................................................................. 24
7.1. Procedimiento de análisis ........................................................................................................... 30
7.2. Estructura del cuestionario de descripción ................................................................................. 32
8. Guías y manuales de descripción de puestos .................................................................................... 41
8.1. Otros métodos para la obtención de datos .................................................................................. 42
8.2. Uso de términos .......................................................................................................................... 42
8.3. Instrucciones para llenar el formulario o cuestionario................................................................. 46
9. El análisis de puestos y los sistemas de valoración .......................................................................... 49
9.1. Las especificaciones y la valoración ........................................................................................... 50
10. Especificaciones de puestos ............................................................................................................ 50
10.1. ¿Cómo se redactan las especificaciones? ................................................................................. 52
10.2. Perfil del analista y su formación ............................................................................................. 55
11. Comentario final ............................................................................................................................. 59
CAPÍTULO 2
Evaluación de puestos
1. Introducción ...................................................................................................................................... 61
2. Fines de un programa de evaluación de puestos ............................................................................... 62
3. Referencia histórica .......................................................................................................................... 63
4. Inconvenientes ................................................................................................................................... 69
5. Ventajas ............................................................................................................................................ 70
6. Conclusiones ..................................................................................................................................... 70
CAPÍTULO 3
1. Introducción ...................................................................................................................................... 73
2. Comité de evaluación ........................................................................................................................ 75
2.1. Constitución del comité .............................................................................................................. 76
3. Técnicas para la evaluación .............................................................................................................. 80
3.1. Global .......................................................................................................................................... 80
3.2. Comparación por pares ............................................................................................................... 81
2
3.3. Comparación de factores ............................................................................................................ 82
3.4. Comparación por puntos ............................................................................................................. 82
4. Procedimiento en el comité ............................................................................................................... 83
5. Chequeo de las evaluaciones ............................................................................................................ 85
6. Comentario final ............................................................................................................................... 86
CAPÍTULO 4
Sistema de clasificación
(o de descripción de grados o Job Classification System)
CAPÍTULO 5
Primera parte
Aspectos generales
Segunda parte
3
3. Interpretación del análisis estadístico ............................................................................................. 127
4. Análisis del estudio estadístico ....................................................................................................... 133
5. Dispersograma "factor por factor" .................................................................................................. 134
Tercera parte
Cuarta parte
Etapa de valoración
CAPÍTULO 6
4
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 9
5
7.6. Tareas y programas de tareas .................................................................................................... 230
8. Puestos de única tarea y de tareas múltiples ................................................................................... 231
9. Aplicación del método en puestos de tareas múltiples ................................................................... 231
9.1. Puntos de control aparente en tareas extensas .......................................................................... 232
9.2. Tiempo de espera ...................................................................................................................... 233
9.3. Medición del nivel de trabajo ................................................................................................... 233
10. Aplicación del método en puestos de tarea única ......................................................................... 233
10.1. Diferencia entre contenido discrecional y límites prescriptos ................................................ 234
10.2. Cómo se hallan los estándares de discrecionalidad ................................................................ 234
10.3. Cómo se halla el punto de control de la discrecionalidad ....................................................... 235
10.4. El control inmediato y el tiempo de concreción más largo ..................................................... 235
10.5. El control diferido ................................................................................................................... 236
10.6. Medición del nivel de trabajo ................................................................................................. 240
11. Dificultades ................................................................................................................................... 240
12. Rangos y niveles de retribución .................................................................................................... 241
13. Conclusiones ................................................................................................................................. 242
CAPÍTULO 10
CAPÍTULO 11
CAPÍTULO 12
Administración de remuneraciones
6
CAPÍTULO 13
El Departamento de Remuneraciones
CAPÍTULO 14
CAPÍTULO 15
7
CAPÍTULO 16
CAPÍTULO 17
Incentivos económicos
I. Sistemas individuales
8
10.4. Las reuniones con la supervisión ............................................................................................ 408
10.5. El estudio del sistema ............................................................................................................. 408
10.6. Características que debe tener el sistema ................................................................................ 409
11. Los incentivos y el personal indirecto .......................................................................................... 411
11.1. Primas para el personal de inspección de calidad ................................................................... 412
11.2. Primas para el personal de depósitos ...................................................................................... 413
11.3. Primas para vendedores .......................................................................................................... 414
11.4. Primas para jefes ..................................................................................................................... 415
11.5. Primas para jefes y mandos administrativos ........................................................................... 418
CAPÍTULO 18
La estructura de remuneraciones
9
CAPÍTULO 19
CAPÍTULO 20
La retribución indirecta
CAPÍTULO 21
10
Bibliografía especial y general .......................................................................................................... 539
Índice temático .................................................................................................................................. 543
11
CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DE TAREAS
1. Introducción
La evaluación de tareas (o puestos) y su análisis tienen un origen muy distinto y, por lo tanto, una
historia diferente. La relación de una técnica con otra nace cuando se utilizan determinados sistemas de
evaluación, en especial los "analíticos", en los cuales evidentemente resulta necesario como paso previo
efectuar el análisis de las tareas. Entre las diversas técnicas que se emplean en la Administración de Personal,
tal vez dicho análisis sea una de las más importantes por su relación estrecha con la selección de personal, las
promociones, la capacitación y, por supuesto, las remuneraciones.
El análisis de tareas nació de la aplicación de las teorías de la "Dirección Científica de Taylor", en
especial en el estudio de los tiempos y movimientos, cuyos trabajos habían sido encarados por GILBRETH.
Luego, el desarrollo de la psicología aplicada a la industria cimentó las ideas eficientistas. En Alemania, a
principios del siglo XX, se aplicaban ya los "índices de tareas", cuya redacción es similar a la de los análisis
de tareas actuales. En 1910, en los EE.UU., y simultáneamente en Europa, tuvieron lugar las primeras
experiencias.
Durante la Primera Guerra Mundial, al exigirse el concurso de una gran cantidad de trabajadores con
ciertas especialidades, que demandó el conocimiento profundo de los distintos trabajos, fue necesario encarar
el análisis de los mismos. Igualmente, durante la Segunda Guerra, un fenómeno semejante obligó tanto a
Inglaterra, en Europa, como a los EE.UU., en América, a atender este problema. En este último país, la Ward
Manpower Commission adoptó oficialmente el análisis de tareas y recomendó a todas las empresas su uso.
En Europa, la acción desplegada por la Agencia Europea de Productividad luego de la guerra, junto
con el reconocimiento por parte de la O.I.T. del análisis de tareas y su recomendación para aplicarlo en los
países miembro, ha representado, juntamente con la psicología industrial, un aporte sensible para atender los
problemas de personal ante el fenómeno de la expansión industrial de posguerra.
El análisis, como técnica de personal, está mucho más difundido que la evaluación de tareas. Muchas
empresas utilizan sólo este método, no aplicando la evaluación, que queda relegada no obstante ser
beneficioso el uso complementario de ambas. En estos casos, las conclusiones son usadas en selección,
remuneraciones, capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño y, sobre todo, orientadas hacia la
aplicación de métodos que simplifiquen el trabajo.
El análisis de tareas es una técnica por la cual se llegan a determinar las diferentes clases de puestos
existentes en una organización, cuáles son sus exigencias y qué características y conocimientos o aptitudes
deben poseer sus ocupantes. Consiste en la aplicación de un procedimiento que apunta a obtener la
información relacionada con el contenido del puesto, o sea, el conjunto de las tareas o cometidos que
integran a aquél1.
En oportunidades, se advierte en algunos autores una mayor preferencia por lo que se denomina el
"análisis del hombre". En ese sentido, se propicia la utilización de técnicas como pruebas de habilidad, tests
psicológicos, entrevistas, etc., como instrumentos de ayuda y, a veces, como elementos de base casi de
exactitud infalible. Como bien señala RICCARDI2, "el «análisis del hombre» sin un verdadero «análisis del
trabajo» representa una teorización inútil, que probablemente se adaptará mal a la realidad".
Se entiende por análisis de tareas, el procedimiento mediante el cual se logra obtener toda la
información referida a un puesto determinado, es decir, el estudio del conjunto de tareas que conforman un
trabajo, las habilidades, conocimientos, capacidades y características físicas y psíquicas requeridas para su
ejercicio y que lo distinguen de otros3. En general, todos los autores, salvo pequeñas diferencias, coinciden
en definir este análisis en términos similares a los nuestros.
1
GROSSO, CARLO A. y FERTONANI, MARCO, Análisis y valoración de tareas, Deusto, Bilbao, 1978, pág. 20.
2
RICCARDI, RICARDO, Valoración del personal, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1964.
3
Conforme LANHAM, ELIZABETH, Valuación de puestos, CECSA, México, 1969, pág. 163; YODER, DALE,
Manejo de personal y relaciones industriales, 5a edición, CECSA, México, 1978, pág. 388; GROSSO, C. y
FERTONANI, M., op cit. en nota (1), pág. 33.
12
Aunque el mismo no elimine totalmente la influencia de prejuicios o criterios personales (su aspecto
subjetivo), obliga a que estas opiniones sean más objetivas al tener que reducirlas a una forma escrita y
relacionarse con evidencias extraídas de los hechos4.
El análisis de tareas suele confundirse con el estudio de tiempos y movimientos, que, aunque
proporciona también datos relativos al puesto, es una técnica de Ingeniería Industrial y no de Administración
de Personal. Desde el punto de vista de la Ingeniería Industrial, el énfasis se vuelca, por ejemplo, en la
obtención de tiempos estándar, movimientos ejecutados, tiempos y distancias y las secuencias de los mismos
en el desempeño de un trabajo5.
En cambio, la Administración de Personal recopila en forma narrativa y descriptiva el contenido de
los puestos, los analiza y determina los requisitos que deben reunir las personas para el desempeño adecuado
de un trabajo. Por lo tanto, como dice LANHAM6, el "análisis de puestos" se ha convertido en una expresión
propia de la Administración de Personal y no de la Ingeniería Industrial. Nosotros compartimos esta opinión.
No obstante, es común encontrar, a veces, hasta en empresas muy importantes, que la función del
análisis de tareas, tal como lo hemos descripto, o sea, como un cometido de Administración de Personal, se
encuentra a cargo de Ingeniería Industrial, con el inconveniente de que se suelen confundir las finalidades de
ambas. En estos casos, se cometen errores; por un lado, asignar este tipo de funciones a personal que se
encuentra abocado a actividades totalmente diferentes, y por el otro, confiar a estos analistas una función
eminentemente dirigida hacia la administración de remuneraciones, sin estar al tanto de las políticas
salariales y de las técnicas y procedimientos propios de la Administración de Personal.
Otras veces, antes de decidir a quiénes delegar esta función, se discute sobre si corresponde al área
de Organización y Sistemas o Administración de Personal, pretendiéndose incluso que la primera absorba la
tarea de encarar las evaluaciones de los puestos. Para nosotros, como ya se podrá advertir, se trata de una
técnica que indiscutiblemente constituye una herramienta de gestión política de la Administración de
Personal, compartiendo la opinión de la mayoría de los autores que han encarado esta problemática7.
LYTLE8 encara en su definición de análisis de tareas un aspecto interesante que no queremos dejar de
señalar, cuando expresa que "constituye un estudio de las relaciones entre las normas de trabajo y su
cometido con objeto de obtener todos los datos de la unidad hombre-trabajo que requiere el Departamento de
Personal".
Para comprender mejor qué es el análisis de tareas, se puede repetir lo expresado por YODER, en el
sentido de que es "el procedimiento mediante el cual los hechos, con respecto a cada trabajo (tarea), se
descubren y observan sistemáticamente"9.
El análisis de tareas, como se advierte, suministra datos que indican claramente qué es lo que se hace
en un puesto y qué características deben poseer los hombres que se ocupan o se ocuparán de él. Son datos
muy importantes, por supuesto, para determinar con bastante aproximación los perfiles de los candidatos en
una búsqueda de personal. La sección de Selección de Personal tendrá en ello una guía eficaz para afilar sus
elecciones o propuestas.
Por otra parte, la información que brinda con respecto a qué es lo que el hombre debe saber, en
cuanto la tarea lo requiere, nos da una visión bastante precisa de las necesidades de capacitación o
entrenamiento, tanto de los nuevos empleados como de los actuales ocupantes, ya sea en su base técnica
como en su desarrollo global. También aporta datos indispensables para encarar un plan de desarrollo.
Conocer los requerimientos y exigencias de los puestos superiores nos permite saber con bastante certeza en
qué aspectos se deben preparar los reemplazos a través del tiempo.
En cuanto a la Evaluación del Desempeño, los superiores, al conocer el puesto, han de poder saber
en qué medida el evaluado alcanza a cubrirlo o lo supera. También en las transferencias y cambios es de
utilidad la información brindada por esta técnica. Todo ello sin olvidar que en los sistemas analíticos de
evaluación de puestos el análisis de tareas constituye el primer y obligado paso para su realización.
4
CHRUDEN, HERBERT y SHERMAN, ARTHUR, Administración de personal, CECSA, México, 1976, pág. 114.
5
CHRUDEN y SHERMAN, op cit. en nota (4), pág. 115.
6
LANHAM, op cit. en nota (3), pág. 164.
7
Ver opinión de CHRUDEN y SHERMAN, YODER, MARISTANY, Mc FARLAND, GROSSO, PEREL, PIGORS,
etcétera.
8
LYTLE, C.N., Job Evaluation Methods, Roland Press, Nueva York, 1954, pág. 127.
9
YODER, op. cit. en nota (3), pág. 388
13
En este orden de ideas, debemos decir que la importancia de este método está dada principalmente
por la utilidad de la información que proporciona al administrador de personal para la aplicación de un
programa de Evaluación de Puestos, cualquiera sea el sistema que se piense adoptar, ya que suministra datos
sobre los cuales se basa exclusivamente el proceso de evaluación10.
Y en rasgos generales, efectúa aportaciones que ayudan a estructurar las políticas del área en:
– Planeamiento de la organización.
– Necesidades de recursos humanos.
– Selección de personal.
– Transferencias y promociones.
– Formación y capacitación.
– Relaciones con los empleados.
– Administración de remuneraciones, etcétera.
Tal vez sea la técnica de mayor uso en el área que efectúa mayores aportaciones, constituyéndose en
el pilar básico para la ejecución de la mayor parte de las políticas de personal.
1. Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto, en cuanto a las tareas y actividades
específicas que forman el cometido del mismo.
2. Conocer cómo se ejecuta el trabajo, evidentemente el enfoque está dirigido a lograr la comprensión
de los métodos empleados, uso de elementos (como máquinas y herramientas) y el desarrollo de los
pasos constitutivos del proceso.
3. Determinar las habilidades que el puesto requiere para llevar a cabo su cometido. Se pretende
identificar claramente el tipo de habilidades y el grado de desarrollo de éstas.
4. Conocer cuáles son las relaciones que el puesto tiene con otros, en el sentido de avance desde
puestos inferiores a superiores.
También se puede mencionar como objetivo la determinación del "puesto ideal" para obtener la
descripción de necesidades del personal en materia de formación, lo que, a juicio de algunos, torna
mensurables los requerimientos de esta índole, y, al mismo tiempo, permitir identificar los candidatos más
apropiados para el puesto.
Así trazados los perfiles que delimitan los atributos del puesto ideal, su cotejo con los del trabajador
ayuda a obtener cuantificadamente los requerimientos de formación de este último y de ese modo armar
programas más concretos.
Asimismo, un análisis factorial más profundo (mediante factores referidos a tareas ejecutadas,
equipo, materiales y condiciones de trabajo, por parte de los atributos del puesto, y por parte del trabajador,
factores tales como: aptitudes, interés, personalidad, conocimiento, etc.) se usa para determinar o revelar los
factores y los grupos de éstos más significativos en los puestos y en los individuos, con los mismos fines11.
La mayoría de los autores explica que el análisis de tareas, o más bien su parte más importante, la
descripción, se basa, fundamentalmente, en la respuesta a las siguientes preguntas:
– ¿Qué es lo que hace? Es decir, el conjunto de actividades que componen su trabajo, cometidos que
deben realizarse en el puesto analizado. Incluye todo tipo de actividad, física e intelectual, que exija el
10
LANHAM, op. cit. en nota (3), pág. 165.
11
YODER, op. cit. en nota (3), págs. 390 y 391.
14
trabajo (transportar, escribir, colocar, medir, contar, etc.), nótese que cualquier actividad puede,
lógicamente, describirse mediante el uso de un verbo (recibe, escribe, controla, introduce, etc.), pero
debe consignar qué cosa es el objeto de ese verbo y de qué modo. Por ejemplo, "inspecciona...", pero ello
es insuficiente, por lo que deberá aclararse qué es lo que inspecciona, de tal modo que la frase debe
completarse del siguiente modo: "inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente...".
– ¿ Cómo lo hace? Se debe describir cómo se realiza un determinado trabajo. Para ello, hay que hacer
referencia a métodos, maquinarias (útiles, materiales, instrumentos, equipos, etc.), normas e
instrucciones, valoraciones y toma de decisiones; lógicamente, cada uno de estos puntos será objeto de
tratamiento, según sea más o menos importante el trabajo realizado o la jerarquía del mismo. Por
ejemplo, "inspecciona diariamente el equipo en funcionamiento, mediante reconocimiento visual y
pruebas...".
– ¿Por qué lo hace? Se trata de una explicación que surge de la necesidad de definir el alcance del
trabajo y su justificación. Sabiendo qué hace y cómo lo hace, se vuelve indispensable justificar la
actividad y la metodología y medios utilizados para cumplir su cometido. O sea que se debe manifestar
cuál es el propósito de la actividad. El fin del trabajo, que es la suma de todos los propósitos de los
distintos cometidos o tareas, justificará la existencia del puesto.
– ¿Qué requiere la tarea? Este elemento de análisis se refiere a los requisitos físicos de aptitud,
conocimientos y capacidad que debe necesariamente poseer o cumplir el personal que tome a su cargo las
tareas bajo estudio. Se trata de una fórmula para expresar el grado de dificultad de las tareas
comprendidas en el trabajo. Se efectúa mediante un listado de explicación de los factores entendidos
como básicos para encarar el análisis.
Los principales factores generalmente utilizados para esta etapa son los siguientes:
a) autonomía operativa;
b) responsabilidad;
d) nivel de decisiones;
f) nivel intelectual;
h) comportamiento;
i) riesgos.
15
En algunas oportunidades, se es muy detallista en este sentido, siendo así que se buscan respuestas a
preguntas referidas a: si selecciona sus subordinados, si determina su presupuesto, si elabora los requisitos
que se les exigen, si los califica, si los capacita o adiestra, si planea su desarrollo, si propone las
promociones, si ejerce la disciplina, etc. Pero, evidentemente, muchas de estas preguntas se obvian si en la
empresa existen expresas y claras políticas de personal12.
4. Descripción de puestos
12
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota(1), págs. 37 y sigtes.; YODER, op. cit. en nota (3), pág. 390;
CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pág. 107.
13
Alexander Hamilton Institute, "Cómo formular un programa de descripción de puestos", Nueva York, 1980
14
YODER, op. cit. en nota (3), pág. 388
15
MC FARLAND, DALTON, Administración de personal, Fondo de Cultura Económica, México, 1978, pág. 278.
16
– Puesto: es un conjunto de tareas que representan deberes y responsabilidades confiadas a una o
varias personas.
– Trabajo: es un grupo de puestos similares.
– Posición: es un puesto detentado.
– Cargo: es una misión o designación especial.
En términos generales, la descripción de puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido
de la delegación de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados.
Específicamente, en un sistema de valuación de puestos por puntos es que la descripción de puestos
adquiere su mayor utilidad o importancia, requiriéndose que la misma sea mucho más elaborada que en los
otros sistemas, puesto que se tiene que dividir en partes pequeñas para ser estudiadas y poder resolver cuál de
los grados de los factores es conformado por la misma16
Por ello, nuestro primer cuidado en este aspecto consiste en analizar en detalle la elaboración de un
programa de descripciones que pueda en su contenido constituir la base para un manual. Habrá que analizar
las técnicas a emplear, los formularios a utilizar, el método para recabar información y el análisis de las
descripciones.
Por supuesto que todo esto tiene sus limitaciones, sus imperfecciones, pero una dosis bien
balanceada de teoría y experiencia puede constituir una buena herramienta administrativa.
1. Efectuar un diagnóstico de la situación. Para ello, habrá que determinar cuál es la situación de la
empresa en puntos como los siguientes:
– ¿Cuál es la opinión sobre la materia por parte de la supervisión y de los empleados en general?
– ¿Cómo funciona la estructura orgánica actual? (ello requiere un análisis de los circuitos de
información, la distribución de funciones y la asignación de responsabilidades).
– ¿Cómo funciona el sistema de reclutamiento? ¿Es eficaz y actúa con acierto en la selección del
personal adecuado?
16
MARISTANY, JAME, Evaluación de tareas y administración de remuneraciones, Ediciones Contabilidad Moderna,
Buenos Aires, 1971, pág. 159.
17
2. Convencer a la Dirección Superior de la necesidad de la aplicación de un programa de descripciones
con las finalidades indicadas y lograr su apoyo irrestricto. Para ello, es de utilidad efectuar un estudio que
profundice en la implicancia de los costos en relación con los beneficios que se obtendrán.
Es evidente que no se puede ir a plantear ante la dirección de una empresa un programa de esta
naturaleza que compromete indudablemente un gran esfuerzo humano y administrativo sin tener referencias
claras respecto de los costos que éste represente. Este costo, que suele ser considerable, debe ser tenido en
cuenta y defendido con firmes argumentos como son los beneficios que se obtendrán con su aplicación.
No sería honesto ocultar que un programa de este tipo no es la panacea ni la receta milagrosa que por
sí misma es capaz de solucionar todos los problemas que hemos señalado al hablar del diagnóstico, sino que
será necesario ser capaces de plantear con claridad que con el programa se busca fundamentalmente obtener
información indispensable para encarar con perspectivas de éxito una acción encaminada a solucionar dichos
problemas, señalando también que el mismo no puede ser transitorio, sino que debe constituirse en una
acción permanente para que sus efectos tengan perdurabilidad.
También debe dejarse en claro que sus costos iniciales se verán disminuidos considerablemente en el
futuro, puesto que la acción será entonces de mantenimiento del programa.
3. Obtener el compromiso de la línea. No sólo es necesario el apoyo de la Dirección Superior, sino que
también se vuelve indispensable que el mismo sea visible en la actitud de la línea. Para ello, será
oportuno que esta Dirección haga conocer con claridad meridiana el apoyo mencionado, expresándolo
mediante una comunicación escrita de contenido indubitable. Obtener el compromiso total de la línea de
supervisión será el fruto de una acción sostenida de Administración de Personal, que despierte no sólo su
interés, sino que también satisfaga una serie de interrogantes de la línea sobre aspectos concretos
referidos a las finalidades del programa y, fundamentalmente, a su metodología.
Para ello, Administración de Personal deberá provocar un anuncio oficial de carácter general dirigido
a todo el personal involucrado y la realización de reuniones informativas, tanto a nivel gerencial, como a más
bajos niveles.
El anuncio oficial debe estar redactado en lenguaje accesible para que pueda ser entendido por todo
el personal, la responsabilidad de su redacción corresponde, obviamente, a Administración de Personal.
Tiene que informar, brevemente, sobre los siguientes temas:
– motivos y fundamentos;
– cronograma;
– procedimientos;
La comunicación debe procurar despertar el interés de todos y disipar los recelos que, naturalmente,
todo programa de este tipo crea en el personal.
4. Elección del Director del programa. Será necesario dar a conocer los nombres del o de las personas
que estarán a cargo de la dirección del programa, que podrá ser un alto ejecutivo, un responsable de
Administración de Personal, un experto contratado o un comité, siendo el segundo el más recomendable.
Las otras formas no son tan convenientes, la primera, por falta, en general, de dominio técnico; el
experto, por su alto costo, y el comité, por la mayor dificultad de manejo y la influencia de las presiones y
prenociones respecto de los puestos del universo a considerar. Siempre resulta ventajoso realizar un ensayo
en un departamento pequeño para adquirir experiencia y observar el comportamiento de los involucrados.
Las funciones del director del programa pueden ser, aproximadamente, las siguientes17:
17
Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 5.
18
– instituye los procedimientos;
– confecciona modelos;
– verifica la marcha;
Cabe aclarar que algunas empresas contratan a un consultor para que actúe como asesor del director
del programa.
Teniendo presente el concepto de descripción de puestos que hemos dado, podemos decir que cabe
distinguir dos tipos de descripciones, basándonos en la clase de información que incluye cada una, a saber:
genérica o global y específica18.
1. Genéricas o globales son las que describen el contenido de un puesto a grandes rasgos sin identificar
detalladamente las tareas y competencias comprendidas. Proporcionan una visión global de una categoría
de puestos mediante denominadores comunes que comprenden a todos éstos dentro de aquélla. Para
conseguir hacer una descripción genérica, debe estudiarse una muestra importante de puestos para hallar
esos rasgos o denominadores comunes de que hemos hablado (ver ejemplo N° 1).
2. Específicas son las que señalan deberes y tareas precisas de un puesto. Indican claramente los
aspectos en que éste se relaciona con otros, muestran con claridad los métodos utilizados, los deberes y
límites de responsabilidad (ver ejemplo N° 2).
Utilidades: podemos decir que las descripciones genéricas o globales generalmente se usan para
obtener información en:
– selección de personal;
– planeamiento de la organización;
– programa de formación;
– estudio de la remuneración.
En cuanto a las descripciones específicas, se usan, además, con los siguientes propósitos:
– análisis de puestos;
18
Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 5.
19
– organigramas;
– estructura de remuneraciones;
Debe asegurarse que el programa pueda mantenerse actualizado y ser revisado; por lo tanto, ello
implica haber tomado una decisión sobre el tipo de descripciones a utilizar. El hecho de decidirse por las de
tipo genérico representa el peligro de que se abuse de la generalización y éstas se pueblen de vaguedades y
ambigüedades que desvirtúen la finalidad del programa.
– Asesora, instruye y coordina las actividades tendientes a prevenir los riesgos profesionales
del trabajo en la planta.
– Selecciona y maneja materiales, publicaciones, etc., destinados a instruir y/o publicar
normas que audita, elabora y emite.
– Confecciona y lleva las estadísticas referidas a la seguridad industrial de la planta fabril.
– Participa del Comité de Seguridad y representa a la empresa ante organismos vinculados a
la seguridad, cámaras empresarias, etc., por asuntos de esa especialidad
– Analiza, clasifica e investiga los accidentes ocurridos.
– Estudia, evalúa y propone materiales de seguridad y protección, de uso para la prevención
de accidentes.
– Interviene en la elaboración de normas para la prevención de accidentes e incendios.
– Dirige y coordina el funcionamiento de la brigada contra incendios.
Requisitos:
Ejemplo Nº1
20
Ejemplo de descripción de tareas específicas
Funciones básicas:
Funciones secundarias:
– Lleva los registros de datos estadísticos sobre variaciones en el costo de la vida y elabora
las comparaciones correspondientes con otros indicadores que guarden relación con el valor
adquisitivo de las remuneraciones.
21
– Interviene en las promociones, traslados, embargos y toda otra medida que afecte las
remuneraciones, controlando los listados de computación.
– Realiza el control de las estructuras orgánicas de los puestos (movimientos de plantillas)
correspondientes a los registros de la casa central y de la planta fabril.
– Confecciona el informe mensual.
Requisitos:
Ejemplo Nº 2
Como hemos podido observar analizando los dos ejemplos de descripciones que hemos elaborado,
los datos más abundantes se advierten en el tipo específico. Así, puede decirse que los que se pueden extraer
de una descripción de este último tipo son los siguientes:
Hasta aquí, la enunciación del conjunto de datos que regularmente se exigen en las descripciones de
puestos. Queremos recalcar que en el párrafo anterior hemos mencionado que las descripciones específicas
se usan para aplicarlas, entre otros fines, para la evaluación de puestos.
Evidentemente, no ha de escapar a la observación del lector que de la misma se han de poder extraer
datos de importancia, aun cuando se vaya a implantar un método de evaluación cualquiera. Pero cuando se
22
trate de un sistema de evaluación analítico, es natural que tenga que responderse a una serie de preguntas que
hacen a la conformación de los factores en sus diferentes grados. Por lo tanto, en este aspecto, nos remitimos
a lo que se dirá al tratarse específicamente este sistema.
Ahora, haremos referencia a los siguientes puntos, que se encuentran consignados en los formularios
de uso común:
1. Denominación del puesto. Este punto es sumamente importante, debido a que se trata de determinar
el nombre del puesto, o sea, aquel mediante el cual es conocido y diferenciado de los otros. El superior,
necesariamente (puesto que es una responsabilidad propia), debe conocer cómo se denominan todos los
puestos que se le subordinan directamente.
No es correcto llamarlo de la misma forma que, por razones prácticas, se lo incluye en las categorías
contractuales o en las nominaciones remuneratorias (por ejemplo, "Analista de 1ª " o “Taquígrafo”). Esta
modalidad desorienta y crea confusión.
Es necesario usar, para denominarlo, una terminología que sea clara, elimine calificativos y sea
precisa, aunque, a veces, no haya más remedio que utilizar algún adjetivo. Pero es preferible que al puesto se
lo denomine por la índole de su tarea principal con un calificativo que denote una graduación de mayor o
menor importancia (por ejemplo, "Analista de créditos, junior o senior).
2. Identificación del puesto. Tarea difícil es la de lograr la total y segura identificación de un puesto.
Poder afirmar que éste es un puesto distinto de ese otro o igual o similar a éste es realmente una
satisfacción para el analista.
Haberlo identificado es casi como decir aislarlo, tenerlo perfectamente circunscripto, definido, para
poderlo desmenuzar y estudiar en todas sus partes. Ello nos permite, por supuesto, codificar y ubicar dentro
de ese mismo código todos aquellos puestos iguales o similares19.
La identificación supone un análisis profundo de los cometidos o tareas que componen un puesto. Se
utilizan varios procedimientos, tales como la entrevista, el análisis global y el de las entrevistas y análisis
combinados.
a) El primero consiste en un procedimiento que apunta a conocer los detalles de las tareas mediante
el uso de las técnicas de la entrevista realizadas por analistas de tareas.
En primer lugar, se realiza una entrevista con el jefe, quien hablará exhaustivamente sobre los
puestos que se le subordinan y sus relaciones jerárquicas hasta dos niveles y hacia el nivel inmediato
superior; describirá los puestos en la forma más detallada posible.
El analista toma nota de todo ello y conforma un organigrama que luego discutirá con el jefe
entrevistado, con el jefe del jefe y con los subordinados (con estos últimos en cuanto a los detalles de las
tareas).
Llegados a un acuerdo total (de no conseguirlo, el analista debe decidir), se agrupan los puestos
iguales o similares en una sola identificación. Puede haber muchas posiciones y un solo puesto, es decir,
muchas personas con tareas afines e iguales, lo que conforma un solo puesto.
b) El procedimiento del "análisis global" consiste en investigar todas las tareas de todos los
empleados tomando, en principio, como un puesto la función que realiza cada empleado. Luego, se realiza
un examen detenido de cada una y se procede a identificar los puestos asignando las personas a ellos.
Se dice que éste es un procedimiento sistemático, pero largo y costoso, sin embargo, muchas veces
resulta práctico, si es que se va a realizar el análisis descentralizado del mismo, tratándose, sobre todo, de un
universo relativamente pequeño de puestos.
c) El tercer procedimiento consiste en elaborar sobre la base de la información aportada por la línea
(en formularios o cuestionarios especiales) un organigrama que se discute con los jefes involucrados y con
los subordinados (con otro formulario), realizando la identificación sobre la base de los resultados o
conclusiones obtenidos.
Siempre será de utilidad conocer el organigrama formal de la empresa y el manual de organización,
si existiera. Igualmente, es bueno poseer copia de las plantillas (o listado orgánico de dotaciones).
En la figura siguiente, se muestra un organigrama resultante del análisis de puestos de una unidad
orgánica. Del mismo se infiere que el Sr. XX desempeña tareas de gerente en un puesto de esa naturaleza,
19
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 54
23
pero lo que no está determinado es qué hace cada uno de los otros señores en cada sección. Correspondería,
entonces, aclarar allí que los señores RR, ZZ y ZR son los jefes de cada una de las secciones y el puesto será
el de jefe de sección, y con respecto a los otros, deberá definirse también su situación. Pero puede suceder
que el Sr. HH y SB desempeñen puestos iguales y con los otros suceda algo parecido (por ej., varios analistas
de tareas realizan funciones iguales, luego, el puesto se identifica "Analista de Tareas"). (Ver figura N° 1.)
También en el organigrama se podrá identificar por código a cada empleado. Puede utilizarse una
codificación decimal o alfanumérica.
En algunas empresas se realiza lo que se da en llamar "inventario de puestos", el cual consiste en un
listado en el que se encasillan los siguientes conceptos:
c) número de empleados;
e) código de remuneración.
Como elemento complementario del organigrama, este inventario resulta muy útil, pero tanto uno
como otro tienen que mantenerse permanentemente actualizados, incorporando cualquier modificación a los
conceptos que comprenden20.
Gerente de Personal
Sr. XX
Figura Nº 1
3. Dependencia del puesto. Con la realización del organigrama, cuyos procedimientos para
confeccionarlo hemos tratado en el punto anterior, podremos determinar con certeza cuál es la
dependencia del puesto bajo análisis. Ello será una de las formas de poder verificar lo que se haya
declarado en el formulario de descripción correspondiente, ya sea por parte del superior o del
subordinado o por afirmación del analista en cualquiera de los casos.
Desde ya que no solamente se extraerán estas conclusiones, sino que en idéntica forma se ha de
poder determinar cuáles son los puestos que se le subordinan a aquel en cuestión.
4. Supervisión ejercida. En este caso, el aporte que se requiere es la determinación con cierta precisión
de cuál es el tipo de supervisión que el puesto ejerce y la magnitud de ésta. Para ello, se suelen solicitar
datos respecto de la amplitud de la supervisión en cuanto a sus facultades de decisión, la cantidad de
subordinados y otros datos complementarios.
20
GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 53 y sigtes
24
5. Funciones básicas. Este punto, que se inserta en la mayoría de los formularios de descripciones, se
refiere a una descripción global de las funciones más importantes que se desarrollan en el puesto.
Indudablemente, al tratarse en los otros puntos en especial, las tareas o funciones principales y
secundarias y las responsabilidades que las mismas representan pueden volverse a repetir, pero en este
caso lo serán en forma detallada, precisa y abundante en datos que las definan claramente.
El objetivo de que se solicite este tipo de datos en forma global es dar al analista una idea general del
contenido del puesto que después se tratará en detalle.
En esta forma, se consigue ir en el análisis desde lo general a lo particular, lo cual resulta muy
conveniente para su meta final, que no es otra que la valoración del puesto.
7. Funciones o tareas secundarias. En este caso, se hace referencia a aquellas tareas que en
determinadas a deben trata de tareas que no definen totalmente al puesto no son regulares. Y, por parte,
se trata de tareas que no definen totalmente el puesto.
8. Principales responsabilidades. Este no constituye un punto que esté separado totalmente del
contexto de los formularios, sino que surge de la descripción que se efectúa de las tareas principales
cuando cada una de éstas esboce un deber, o una responsabilidad singular, con el cual se identifican el
"qué", el "porqué" y el "cómo", refiriéndose todas ellas al trabajo que se desempeña. Estas exposiciones
tienen que registrar los deberes más predominantes y significativos e indicar, al mismo tiempo, una
medida de tiempo y sucesión.
9. Relaciones con otros puestos. Este punto se refiere a las relaciones recíprocas que existen con otros
ocupantes de puestos. El que las redacta debe evitar la superposición de responsabilidades entre dos o
más descripciones, es decir, cuando se describe una tarea y su responsabilidad, ésta no debe volver a
repetirse al hacerlo con otra.
Igualmente, cuando se describen puestos distintos, puede observarse que las responsabilidades se
repiten en uno y en otro. Así, por ejemplo, no sería admisible que la aprobación de la lista de precios de los
productos fuera responsabilidad del gerente de ventas de una empresa y al mismo tiempo apareciese como
responsabilidad también de un comité, o bien del representante de la venta zonal de la empresa.
Por otro lado, tampoco sería admisible que se describieran las responsabilidades del Gerente
Financiero otorgándole la decisión de dar crédito al cliente y esa misma responsabilidad apareciera en la
descripción del puesto del Gerente de Ventas.
Evidentemente, estas situaciones estarían indicando superposiciones, pero lo que en el fondo existen
son relaciones recíprocas que deben ser objeto de una detallada delimitación21.
En las descripciones de las tareas, cuando con una frase se da "el porqué", se define un nivel de
responsabilidad. Así, por ejemplo:
Analiza los informes del control de calidad y verifica las causas de las anormalidades observadas
para poner sobre aviso al Jefe de Producción en razón de las pérdidas que pueden generarse por la
abundancia de rechazo. La parte resaltada está señalando el nivel de responsabilidad de un puesto de
supervisor de control de calidad. Por otro lado, se están manifestando relaciones entre dos unidades
organizativas, como son control de calidad y producción.
10. Requisitos. Propiamente, las descripciones pueden ser hechas sin este último punto, no obstante, es
altamente conveniente que se lo incluya, por cuanto estos requisitos constituyen especificaciones del
puesto con respecto a condiciones que deban satisfacer los candidatos para que puedan cumplir sus
obligaciones, asumir las responsabilidades y trabajar en un nivel aceptable con aquellos de quienes
dependen (y también con quienes se les subordinan). En esta parte, se suelen incluir datos con respecto a
las aptitudes, experiencias y conocimientos mínimos para desarrollar las tareas. Por supuesto, no debe
21
Alexander Hamilton institute, op. cit. en nota (13), pág. 25
25
existir ninguna connotación con estas mismas cualidades referidas a las personas que actualmente ocupan
el puesto.
Es común completar este punto con referencias a las exigencias especiales del puesto como, por
ejemplo, condiciones de trabajo especiales, obligaciones de efectuar viajes, trabajo en horario nocturno,
etcétera.
Para confeccionar el listado de estos requisitos, se debe tener a la vista el modo en que en la
actualidad se realiza el trabajo y las exigencias que esas modalidades representan en materia de educación,
experiencia, aptitudes personales, horarios, condiciones de trabajo, etcétera.
Hasta ahora, hemos hablado del análisis de puestos existentes, no habiendo considerado la
posibilidad de puestos nuevos por haberse decidido su creación o por ser nueva la estructura teórica, o
cuando se agregan nuevas unidades organizativas a la estructura actual, o se dispone crear un nuevo puesto
agrupando tareas hasta ese momento integrantes de otros puestos, o, simplemente, cuando se lo hace para
atender el crecimiento de la organización.
Hemos expuesto, entonces, hasta este momento, sobre el análisis de tareas atendiendo las
necesidades de la estructura actual de una organización en su estilo presente de funcionamiento.
Debe pensarse que una descripción inicial, cuando se creó la organización, en el momento actual,
puede ser objeto de un ajuste o un reanálisis en virtud de haberse producido alguno de los hechos a que
hacemos referencia en el primer párrafo de este punto.
El caso más frecuente es el de los puestos de la estructura actual, o sea, la unidad organizativa
existente se encuentra funcionando, los puestos se hallan ocupados momento sí se puede indagar e
incursionar en cosas bien objetivas y palpables. No sucede lo mismo cuando se trata de una creación
reciente, en la que algunas veces un puesto ni siquiera se encuentra ocupado.
En efecto, la obtención de datos cuantitativos, cuando el puesto es nuevo, será nula, no así en casos
de puestos existentes u ocupados, o sea, en funcionamiento.
Más claramente, podemos decir que cuando se trata del análisis de puestos que responden a una
estructura proyectada o teórica, es más pasible de inexactitudes y difícil la obtención de datos cuantitativos.
En el caso de una unidad nueva para servir dentro de la estructura formal y existente, sucederá lo mismo,
pero su marco de referencia, que son las tareas de los demás puestos de la estructura y sus ocupantes (además
de los posibles ocupantes del puesto analizado), serán factores determinantes de una mayor precisión22.
A veces, se utilizan las descripciones para reestructurar o modificar puestos existentes, es decir,
como una herramienta de organización. Este proceso es denominado de "rediseño de puestos".
El rediseño de puestos agrupa tareas en unidades fáciles de maniobrar y que representen trabajos que
se presten a satisfacer exigencias como la de determinar la dotación de personal, la corriente de trabajo,
supervisión, control, etc. Otras veces, se efectúa para crear un clima motivante entre los empleados, con
tareas que tengan objetivos funciones comunes.
Pero, en forma ocasional, este trabajo del rediseño se realiza para adaptar el puesto ala persona que
lo ejerce. Esto se hace con muy poca frecuencia y, obviamente, abarcando muy poco personal.
En términos generales, podemos decir que hay tres métodos para rediseñar puestos:
1. Ampliarlos en forma horizontal, asignándoles más tarea, o en forma vertical, otorgándoles mayor
responsabilidad.
22
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 48, 49 y 50; estos autores señalan que si los fines del
análisis son organizativos, éste se halla centrado en el "cómo" y en el "porqué", y se puede omitir, Porto tanto, el "qué
requiere la tarea, o sea, los requerimientos". Lo importante se encuentra entonces en los datos cuantitativos, en las
modalidades operativas y en la ejecución. En cambio, cuando el fin último es la valoración, asumen importancia los
aspectos relacionados con la toma de decisiones, sus consecuencias, los errores, etc., es decir, sobre las
responsabilidades, las normas, el apoyo y el control recibidos. Cuando el análisis es integral, pueden utilizarse todos sus
elementos para ambos fines.
26
– adecuar puestos a los cambios tecnológicos;
– provocar motivación.
Todo rediseño obliga a revisar las descripciones de los puestos afectados, mejorar sus textos y
delimitar con mayor claridad sus deberes y responsabilidades23.
Cuando hablamos de puestos afectados, no sólo nos referimos a los que son rediseñados, sino
también a aquellos que se encuentran vinculados de una manera u otra a éstos, lo que obliga obviamente a
efectuar el análisis de todos ellos.
Para efectuar la descripción de tareas según la experiencia empresaria, se pueden emplear tres formas
de investigación:
1. Mediante observación directa: en este método, el analista, sin entrevistar al empleado, se hace
presente en el lugar de trabajo y procede a observar el desarrollo del mismo.
Previamente, debe obtener los siguientes datos y elementos:
– volumen de trabajo;
– procedimiento;
– condiciones de trabajo;
– confidencialidad de la información;
Es obvio que toda esta información la podrá obtener del superior y del superior de éste.
La investigación se dirigirá, en principio, sobre el lugar donde se desempeñan las tareas y en la
búsqueda de datos referidos a las mismas, siguiendo el orden de importancia de éstas.
Su cometido debe tener un término de duración tal que asegure la investigación completa.
23
Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pág. 25.
27
Debe también obtener, además de datos, elementos que sean de uso en el puesto (formularios,
documentos, útiles, etc.), a fin de verificar si son aquellos que obtuvo en su visita al superior.
Será necesario, además, que la autoridad de la investigación del analista sea reconocida tanto por los
jefes como por los subordinados, y ello será más sencillo de obtener si se ha dado amplia difusión al
programa y todo el mundo está enterado de qué se está haciendo, así como que dicho programa cuenta con el
más completo apoyo de la dirección superior.
Los analistas, por lo general, trabajan sobre un esquema de acción que comprende los siguientes
pasos:
a) relevamiento general de datos referidos al puesto bajo análisis (referentes a los empleados que lo
ocupan, métodos usados, procedimientos, cantidad de trabajo, tipo de resultados, etc.);
b) en posesión de esos datos básicos generales, mediante la observación directa, obtienen información
ampliatoria de los mismos, consignando sus observaciones y anotaciones en un formulario al efecto;
d) en posesión de la información acumulada, se procede a efectuar toda una síntesis ordenada, y según
un criterio lógico y cronológico, se describen las tareas, comenzando por la más importante;
f) efectúan consultas con el jefe respecto de las tareas de los subordinados, determinando las
repetitivas, periódicas y ocasionales;
Como se puede observar, es un sistema lento, costoso y de una seguridad relativa, ya que pueden
pasar inadvertidos algunos detalles a la observación del analista24. No obstante, siempre será necesario contar
con la conformidad de la línea para que la descripción obtenida sea aceptada y respetada.
2. Mediante el cuestionario de descripción: esta técnica consiste en hacer contestar un cuestionario que
resume todas las preguntas relativas a las tareas.
El mismo puede ser respondido por el propio empleado, en cuyo caso debe ser examinado y
aprobado por su superior. Si lo contesta el jefe, por lo general la cosa queda allí, aunque en algunas empresas
se procede a notificar al empleado.
Para poder contestar un cuestionario de descripción, se requiere que los interesados conozcan bien
los puestos, sepan qué se pretende hacer con ello y sean adiestrados.
Siempre es un problema responder a este tipo de cuestionarios; quien haya tenido que hacerlo sabrá
perfectamente lo difícil que resulta sintetizar de manera coherente en frases todas sus tareas, asignarles
tiempos, etc. Los datos que se aportan no siempre resultan homogéneos y confiables, por ello, en muchos
casos, se le hace llegar al "contestador" un ejemplo y se le señalan palabras para facilitar la descripción.
En otras oportunidades, el analista visita e instruye al "contestador" sobre cómo llenar el formulario
y qué es lo que le interesa conocer más.
También se suele pedir que se agreguen a la respuesta formularios, documentos y papeles que
habitualmente se usan en su tarea. Siempre la oficina de personal deberá estar dispuesta para la consulta; la
aclaración oportuna facilita las cosas y evita la repetición de errores, sobre todo cuando el "contestador" es
un jefe que debe hacer las descripciones de varios subordinados.
Se aconseja experimentar el cuestionario con un grupo reducido de personas antes de lanzarlo
masivamente, a fin de prevenir inconvenientes en las respuestas25.
El método del cuestionario dará buenos resultados cuando el universo en análisis no sea demasiado
grande, no sea indispensable tener datos 100% seguros o cuando haya poco tiempo disponible.
24
Conforme MARISTANY, op. cit. en nota (16), pág. 60 y GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota( 1), págs. 57 y
58
25
Conforme LANHAM, op. cit. en nota (3). pág. 201
28
El mismo debe estar muy bien armado, de modo que los datos que se obtengan sean lo más
homogéneos posible, otorgando poco margen para que los encuestados abunden en descripciones
irrelevantes.
Será necesario también dar amplia información para que aquellos se hallen dispuestos a dar la más
amplia y concreta respuesta sabiendo el porqué de ese formulario:
Sintéticamente, el procedimiento es el siguiente:
Algunas veces, los cuestionarios se separan obteniéndose respuestas de los jefes y de los
subordinados, ello permite el cotejo y el control de los datos. Si existieran diferencias, se examinarán en
conjunto, o sea, entre analista, jefe y empleado. El inconveniente principal de desdoblar la información es
que se aumenta considerablemente el tiempo de análisis, así como también la tarea de compatibilización de
datos.
El cuestionario debe ser un instrumento dinámico al servicio del fin específico para el cual ha sido
afectado, y no un elemento más de corte burocrático que genere aprensión por parte de la línea, sobre todo de
aquellos que ocupan puestos productivos.
Tiene que ser un formulario fácil de cumplimentar, acorde con el escaso tiempo del que
generalmente se dispone, pero gran parte del éxito estará, naturalmente, en la forma en que se prepare su
recepción en la etapa previa a su distribución.
Las preguntas deben ser directas, a fin de que las respuestas sean necesariamente concretas y
descriptivas, libres de ambigüedades y con la menor carga emotiva posible.
El uso de ejemplos puede ser una forma útil de conseguir buenas respuestas, debiendo tenerse
presente que éstos no induzcan a describir la tarea, sino simplemente a orientar la forma de responder la
descripción. La claridad debe ser una de sus principales características, sólo deben tener un sentido y no
influir en las respuestas.
Es preciso comenzar por preguntar lo más simple para llegar a lo más complejo en forma progresiva
y llevar un orden lógico.
Cuando se estime necesario que se efectúen aclaraciones o se precisen instrucciones que hacen a
determinadas preguntas, lo conveniente será que las mismas sean consignadas en el propio formulario.
En el momento en que se haya pensado hacer recomendaciones generales, lo conveniente será
entregar, al propio tiempo que los cuestionarios, un pequeño manual. En este sentido, es oportuno que se
señale que en las respuestas debe primar la sinceridad y que lo real, o sea, lo que efectivamente sucede, no lo
ideal, es lo que debe contestarse.
Siempre es bueno dejar en el formulario un espacio para que el encuestado indique sugerencias o
formule las observaciones y aclaraciones que crea convenientes.
El cuestionario puede hacerse llegar por cualquier medio en uso en la empresa para las
comunicaciones formales, pero lo que comúnmente se aconseja es hacerlo a través del analista o de los
responsables del programa, a fin de aprovechar esa oportunidad para hacer recomendaciones o aclaraciones
que puedan considerarse oportunas antes de que comience la fase de las respuestas26.
Es también tarea obligada de los analistas, luego de recibir las encuestas, efectuar la clasificación,
control y revisión del material obtenido y proceder a su análisis final.
En opinión de MARISTANY, lo más aconsejable es que el empleado sea el que en primera instancia
prepare la descripción de tareas, por cuanto no cabe duda de que es quien conoce más profundamente los
detalles que hacen a su puesto. En una palabra, la base del borrador de las descripciones debe provenir del
propio supervisado27.
26
Conforme GROSSO y FERTONANI, Op cit. en nota (1), págs. 59 y sigtes.
27
. (27) MARISTANY, op. cit. en nota (l6), pág. 61.
29
3. Mediante la entrevista: esta técnica supone la reunión del analista, por un lado, y/o los supervisores o
empleados, por el otro. Este es el procedimiento más común y se realiza en el propio lugar de trabajo.
El entrevistador, que es el analista, formula las preguntas que previamente ha elaborado y anota las
respuestas y observaciones necesarias.
Puede, si lo estima necesario, ir más allá de lo puramente formal y comprobar la exactitud de las
respuestas por cualquier medio idóneo, incluido un chequeo con la opinión del supervisor, o, a la inversa,
verificar la respuesta de éste formulando la misma pregunta al empleado.
Como puede observarse, la entrevista puede ser hecha:
a) al empleado;
b) supervisor;
c) al empleado y al supervisor conjuntamente;
d) al empleado, con posterior revisión con el supervisor;
e) al empleado, con la convalidación o V°B° del superior.
Cualquiera sea la forma que se adopte, la técnica de la entrevista presenta ventajas indudables:
b) Los resultados son más parejos y fiables. Homogéneos por la intervención de un especialista que
sabe cómo efectuar las descripciones, con los mismos términos, frases descriptivas, etc., lo que los hace
más comparables. Además, es difícil que a un experimentado analista se le escapen exageraciones o
apreciaciones no ajustadas en las respuestas, por lo que las mismas serán, por lo tanto, mucho más fiables
que si las respuestas fueran dadas por medio de cuestionarios.
a) Requiere personal bien entrenado para desempeñarse como analista. Ello supone incorporar personal
especializado o un costo adicional de entrenamiento.
30
3. Difusión del programa a nivel operativo
31
Paso 7. En la “mesa de análisis”
1. Compila la información.
2. Clasifica (usando igual criterio que el PASO 5).
3. Efectúa un resumen.
4. Efectúa una comparación: supervisor vs. empleado.
5. Extrae conclusiones:
a) si debe volver a entrevistar al supervisor;
b) si debe darse por satisfecho.
6. Evalúa si: a) anuncia al supervisor el motivo y se vuelve al PASO 6;
b) continúa el proceso.
Paso 9. Aprobación.
Aquí nos referiremos a la estructura formal del cuestionario, es decir, cómo se compondrá, datos que
requerirá, etcétera.
1. Datos Generales
1. Denominación del puesto
2. Rango del puesto
3. Fecha de descripción
Identificación
4. Ubicación del puesto
del puesto
5. Puestos supervisados
6. Personal a cargo
32
1. Físico
3.3. Esfuerzo
2. Mental
1. Condiciones ambientales
3.4. Condiciones de trabajo 2. Riesgos
3. Fatiga
1. Ejercida
3.5. Supervisión
2. Recibida
Como vemos, en cada uno de los grupos de datos se consignan aspectos que dan origen a preguntas
que luego serán tabuladas.
1. En el primer grupo, se requieren datos que hacen a la individualización del puesto, apuntan a
determinarlo, o sea, a "identificarlo" dentro de la estructura de puestos de la empresa.
La utilidad de estos datos es de aplicación inmediata, ya sea desde el punto de vista del área de
organización como de Administración de Personal. De ellos se pueden extraer conclusiones tales como:
cuántos puestos iguales existen en una unidad organizativa, quiénes los ocupan, cuál es su nivel jerárquico,
dónde se hallan, cómo se denominan, etcétera.
2. El siguiente grupo permite conocer mucho más del puesto en análisis, extrayéndose datos
referidos a la importancia del mismo, ya sea por la índole de las tareas, las rutinas, su valor confidencial, etc.,
que observadas desde el ángulo de su ubicación en el organigrama o en la estructura de cargos nos han de
posibilitar la determinación de si la jerarquía reconocida es correcta, exagerada o todo lo contrario.
Es clarísima también la importancia de las conclusiones que pueden surgir del análisis del ejercicio
real del puesto, en comparación con lo que las descripciones de las tareas nos indican.
3. Los "factores especiales o campos", que comprenden el último grupo, hacen que se profundice en
aspectos tales como el tipo o la naturaleza de las decisiones que por el ejercicio del puesto se generan;
también con respecto a la "responsabilidad", ya sea por el trabajo de los subordinados, por los materiales o
equipos, por el manejo del dinero, etc. No es necesario detallar aquí la importancia que estos puntos tienen,
baste decir que estos datos son realmente decisorios para catalogar el valor real de muchas funciones.
Se busca, asimismo, obtener detalles, que en muchos casos se olvidan o se les da poca importancia y
que son sumamente útiles. Por ejemplo, conocer cuál es el grado de instrucción requerido para ejercer un
puesto, cuál es su experiencia mínima para conformar la idoneidad potencial, el grado de iniciativa exigida
(existen puestos menos rutinarios que exigen más iniciativa, pero, en cambio, otros, prácticamente ninguna),
etc. Son todos datos indispensables para que la oficina de selección de personal actúe con mayor seguridad.
Por el factor denominado "condiciones de trabajo", se busca saber la característica del ambiente
laboral y los riesgos potenciales del ejercicio del puesto.
El cuestionario debe ser armado para ser contestado por el superior del cual dependen los puestos
encuestados o por los ocupantes de los mismos, con una ligera variante, se puede lograr adaptarlos a ese
doble propósito.
MARISTANY (28) hace una clasificación de los formularios que nos parece interesante. Al respecto,
dice que, a su criterio, éstos pueden ser de tres clases: 1. cerrados; 2. semicerrados; 3. abiertos.
1. En los formularios cerrados, no se permite la libre expresión gramatical de quien los llena, sino
que el responsable se limita a marcar una respuesta determinada referida a cada uno de los factores, según la
importancia o intensidad con que se dan éstos de acuerdo con esas preguntas y el criterio de cada
responsable. Es un sistema parecido al de la "elección forzosa", de uso en la evaluación del desempeño.
2. Los semicerrados son parecidos, pero permiten que la descripción se haga libremente (ver ejemplo
N° 4), y en algunos casos, se admite una forma ampliatoria de las respuestas dadas.
28
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 170, los clasifican como formularios "estructurados" y "no
estructurados", según el grado de libertad para expresarse.
33
sustentados, a fin de poder analizarlas v sacar conclusiones. Tal vez ésta sea la forma más adecuada para el
encuestado, pero es de advertir que requiere de éste mayor poder de análisis, y mayor preparación y
experiencia en el analista y en el que responde, supervisor o empleado (ver ejemplo N° 5).
1. Permiten que se eviten discusiones sobre detalles referidos a la presencia de ciertos factores en los
puestos.
2. El que suscribe el cuestionario, ya sea el empleado o el supervisor, se ha definido en forma
suficiente, por lo cual difícilmente presionará para "volver atrás".
3. Se evita el tratamiento, entre supervisor y analista, de aspectos de menor relieve, ya que las
explicaciones para cambiar algo, por lo general, las tendrá que dar el supervisor, que, por otra parte, no está
en conocimiento de lo que realmente consigue con ello.
4. Unicamente cuando surjan evidentes incongruencias entre la versión libre de las descripciones y
la elección forzosa de las preguntas, deberá actuar el analista, con lo que su tarea se verá sumamente
aliviada.
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
A) DATOS IDENTIFICATORIOS FECHA
1. Denominación del puesto:
2. Código: 3. Lugar físico:
4. Ubicación del puesto: (dependencia del puesto)
Gerencia
Departamento
División
Sección
5. Puestos que supervisa: (denominación de los mismos)
a)
b)
c)
d)
6. Personal a cargo
Directos.......
Indirectos.....
B) DETALLE DE LAS TAREAS DESCRIPCIONES DETALLADAS
1. Función principal:
2. Tareas principales:
3. Tareas complementarias:
4. Tareas confidenciales:
34
2.3. Supervisa personal de primer nivel de supervisión.
2.4. Supervisa personal de segundo nivel de supervisión.
2.5. Supervisa personal de alto nivel de supervisión.
3. Responsabilidad por materiales y/o equipos:
3.1. Carece de responsabilidad sobre bienes.
3.2. Posee alguna responsabilidad sobre bienes.
3.3. Posee responsabilidad regular y permanente.
3.4. Responde por el mantenimiento de equipos y/o suministro de materiales.
3.5. Es responsable directo del mantenimiento de equipos y materiales y de la aplicación
de los planes respectivos.
4. Responsabilidad por la custodia y manejo de dinero:
4.1. No maneja ni custodia dinero ni valores.
4.2. Maneja sumas pequeñas.
4.3. Maneja sumas medianamente significativas.
4.4. Maneja sumas de importancia.
4.5. Responsabilidad total, maneja sumas de mucha importancia y en forma habitual.
5. Responsabilidad por contactos (con personas, organizaciones y público en general
con referencia a la gestión de los servicios de la institución):
5.1. Responsabilidad por contactos primarios esporádicos y de muy poca importancia
(prácticamente no tiene).
5.2. Tiene responsabilidad por contactos primarios frecuentes referidos a acciones
rutinarias.
5.3. Tiene responsabilidad de naturaleza simple con vendedores, prestadores, visitantes y
público en general.
5.4. Tiene responsabilidad de mantener armoniosas relaciones con prestadores, organismos
estatales y privados.
5.5. Tiene responsabilidad por contactos externos con importantes funcionarios de
empresas e instituciones públicas y privadas, representando a la institución.
D) REQUISITOS PARA LA FUNCIÓN CAMPO: HABILIDAD
1. Instrucción requerida:
1.1. Primaria.
1.2. Secundaria.
1.3. Secundaria concursos de capacitación (o universitario incompleto o terciario).
1.4. Universitaria.
1.5. Universitaria con cursos de posgrado y/o especialización.
Fundamentos de este requerimiento:
2. Experiencia. En puestos de igual o similar responsabilidad:
2.1. Hasta seis (6) meses.
2.2. Hasta un (1) año.
2.3. Hasta tres (3) años.
2.4. Hasta cinco (5) años.
2.5. Más de cinco (5) años.
Fundamentos de este requisito
E) ESFUERZO CAMPO: ESFUERZO FÍSICO Y MENTAL
1. Esfuerzo mental:
1.1. Esfuerzo mental mínimo.
1.2. Esfuerzo mental normal.
1.3. Esfuerzo mental apreciable.
1.4. Esfuerzo mental considerable.
1.5. Esfuerzo mental de alta concentración
2. Esfuerzo físico:
2.1. Esfuerzo físico mínimo.
2.2. Esfuerzo físico normal.
2.3. Esfuerzo físico apreciable.
2.4. Esfuerzo físico considerable.
2.5. Esfuerzo físico de alto riesgo.
F) CONDICIONES DE TRABAJO
35
1. Ambientales
1.1. Trabajo al aire libre.
1.2. Ocasionalmente, el aire posee contaminantes.
1.3. Es relativamente agresivo.
1.4. Diariamente más de media jornada es agresivo.
1.5. La agresividad obliga el uso de protección.
Observaciones (indicar tipo de medio agresivo o
contaminante)
2. Riesgo:
2.1. Peligros nulos o casi nulos.
2.2. Los peligros obligan a utilizar precauciones.
2.3. Debe estar permanentemente atento ante la posibilidad de
eventos.
2.4. Debe desarrollar su actividad protegiéndose de elementos
peligrosos.
2.5. Los medios peligrosos son constantes.
Observaciones (indicar elementos o factores de riesgo):
2. Supervisión recibida:
2.1. Recibe supervisión estrecha.
2.2. Recibe supervisión cercana.
2.3. Recibe supervisión por inspección.
2.4. Recibe supervisión por control periódico.
2.5. La supervisión que recibe es de tipo general.
DESCRIPCIÓN ELABORADA POR:
FIRMA:
Aclaración de la firma:
Ejemplo Nº4
36
2. Rango del puesto: 3. Fecha de la presente
descripción:
4. Ubicación del puesto:
Gerencia:
Departamento:
Sección: Lugar:
5. Denominación de los puestos que supervisa directamente:
a)
b)
c)
6. Personal a cargo SI Directos
NO ¿Cuántos? Indirectos
TOTAL
2. DETALLES DE LAS TAREAS - DESCRIPCIONES
1. Función principal (descripción global del puesto)
Ejemplo Nº5
En todos los casos, sea cual fuere el medio de realización que se haya adoptado, se suelen preparar
guías o manuales con recomendaciones a tener en cuenta para:
1. La actuación del analista. Se trata de una guía que, en realidad, es para efectuar entrevistas, ya
que ésta constituye la parte más sustancial del proceso a cargo del analista en su faz de obtención de datos.
Igual es de aplicación para el superior cuando se disponga a cumplimentar el cuestionario mediante una
entrevista previa con el subordinado (ver ejemplo N° 7).
Cuando se trata de un analista con una gran experiencia, la guía es sólo un elemento
complementario, pero, no obstante, resulta interesante que se tengan presentes sus observaciones, ya que, a
veces, la rutina influye en forma negativa en su actuación, haciéndole pasar por alto puntos verdaderamente
37
importantes. Por otro lado, el excesivo grado de confianza y seguridad en la tarea de análisis conspira contra
los buenos resultados.
Corresponde aclarar que existen otros métodos que resultan de combinar los tres clásicos
procedimientos que hemos tratado, pero todo ello depende de las necesidades de la empresa, de sus
características, de la amplitud del programa, cte., y, sobre todo, de la imaginación de los responsables
volcada hacia la obtención de fórmulas idóneas para el contexto en el cual se debe aplicar.
1. OBJETIVO. El objetivo de este manual es dar a la supervisión una herramienta práctica para que pueda
elaborar con mayor facilidad las descripciones de los puestos que le son dependientes.
2. ANÁLISIS DE LOS PUESTOS. El hecho de tener que confeccionar las descripciones de tareas de su
personal supone necesariamente una etapa previa consistente en la observación y análisis de las mismas.
Conocido así el puesto, se podrán separar sus partes (tareas y requisitos) y proceder a describir éstas y definir
aquéllos.
2.1. Para efectuar el análisis, será necesario seguir los siguientes pasos:
a) relevar datos básicos sobre los trabajos;
b) proceder a ordenarlos con un criterio lógico y cronológico, según su importancia;
c) transformar toda esta información en una relación escrita y ordenada. Esto último será, entonces,
la descripción de las tareas propiamente dicha.
2.2. Para ubicarnos más concretamente en el problema que nos ocupa, debemos definir con claridad la
descripción de tareas. En este sentido, diremos que se trata de un registro ordenado que señala los aspectos
más relevantes del conjunto de deberes, responsabilidades y requisitos que hacen a un puesto y que son la
conclusión de un examen analítico previamente efectuado.
38
2.3. También podemos definir qué se entiende por un puesto. A éste se lo clasifica como el conjunto de
tareas con responsabilidades inherentes que en suma forman una unidad de trabajo específica e
impersonal. Las tareas representan el "quehacer" asignado al puesto, y la responsabilidad, la finalidad de ese
quehacer. El quehacer con su respectiva responsabilidad es derivado de la "misión" asignada al puesto.
2.4. Un puesto se conforma con varias tareas, relacionadas entre sí, algunas de ellas son secundarias y otras
son realmente importantes, ya que, en definitiva, justifican la existencia de aquél. Estas últimas son las que
deben ser preferentemente descriptas, debido a que las otras más bien están referidas al volumen de trabajo
que a la naturaleza del puesto, su importancia, calidad, jerarquía.
2.5. Es imprescindible que las tareas sean objeto de una buena descripción y se analicen con la mayor
exactitud y veracidad posibles, a fin de asegurar el éxito del programa.
3. QUIÉN CONFECCIONA LA DESCRIPCIÓN DE TAREAS. Otro tema que conviene aclarar es quién
ha de realizar la descripción de tareas.
3.1. En principio, se recomienda que quien deba hacerla sea el que más conoce las características del puesto
a describir y sus relaciones con otros; en este orden de ideas, pensamos que el superior inmediato resulta ser
la persona indicada.
3.2. No obstante, recomendamos la participación del ocupante del puesto. Ello puede hacerlo el superior
mediante:
1. Lo que hace.
2. Cómo lo hace.
3. Porqué lo hace.
3.3. Habiéndose decidido actuar en esta última forma, sugerimos efectuar las anotaciones pertinentes y
luego, en posesión de toda esta información, proceder a efectuar:
1. Un ordenamiento lógico.
2. Un análisis de ese material ordenándolo de acuerdo con su importancia.
3.4. Proceder a describir las tareas siguiendo el orden establecido y según su importancia. (El formulario
indica cómo se clasifican éstas: función principal, tareas principales, complementarias y confidenciales.)
3.5. Se debe señalar que la responsabilidad efectiva por lo que se exprese en la descripción recae en el
superior inmediato y el superior de éste, que deberá aprobar y dar validez a la misma.
4.1. En general, estando en posesión de toda la información relativa al puesto, se debe proceder a:
39
5. LAS RECOMENDACIONES. Para la redacción definitiva de las descripciones, formulamos las
siguientes:
1. Evite improvisar.
2. Ayude su memoria teniendo presente el formulario de descripción de tareas.
3. Trate de conseguir que el entrevistado se interese en la conversación.
4. Eluda tratar sobre reclamos del entrevistado e insista sobre los detalles que hacen al desarrollo de la tarea.
5. Evite escuchar críticas, circunscribiéndose firmemente a su cometido.
6. Explíquele al entrevistado, a medida que avanza en la entrevista, los motivos que tiene cada una de sus
preguntas.
7. Sea un sencillo "escuchador" y buen "observador" evitando darle importancia a jactancias injustificadas.
8. Trate de formular las preguntas con la mayor claridad posible.
9. No oriente las preguntas hacia una respuesta buscada.
10. No trate ni se deje influenciar.
11. Evite las discusiones.
12. Siga un orden lógico.
13. Ayude al entrevistado a expresarse con claridad.
14. Intente no dar consejos.
15. Evite divagar sobre los temas que se traten, siendo objetivo y concreto.
16. Brinde tranquilidad al entrevistado para que se pueda expresar con soltura.
17. Acepte interrupciones justificadas por el trabajo del entrevistado.
18. No deje de tomar nota de todo dato interesante.
19. Tome datos y depúrelos juntamente con el entrevistado.
20. Use palabras sencillas y de fácil interpretación.
En general:
40
4. Evite los rebuscamientos del lenguaje para formular sus preguntas.
5. Al finalizar la entrevista, deje abierto el diálogo para posibilitar posteriores reuniones dentro de un tiempo
prudencial, no fije fechas.
6. Satisfaga hasta el límite de lo confidencial todos los interrogantes que sobre el tema de las descripciones el
entrevistado desee formular.
A. Datos generales:
1. Denominación del puesto: se trata del nombre del puesto o el título por el cual es conocido.
2. Rango del puesto: se debe indicar el correspondiente según la estructura de puestos existentes.
3. Fecha: se trata de la fecha en que se redacta.
4. Ubicación del puesto: lugar, gerencia, departamento, división, o sea que se trata de su ubicación en el
organigrama. No olvidar consignar claramente la denominación del puesto del cual depende.
5. Denominación de los puestos que supervisa directamente: Se aclara lo siguiente:
a) se deben señalar únicamente los puestos de dependencia directa;
b) existiendo varios empleados que desempeñan iguales puestos, colocar entre paréntesis de
cuántos se trata, por ejemplo, de un jefe de analistas X pueden depender siete analistas
seniors y cinco analistas juniors, por lo tanto, se indicará:
6. Personal a cargo: consignar sí o no, tachando lo que no corresponda, indicando cuántos empleados se le
subordinan en forma directa y cuántos en forma indirecta, a través de la subsiguiente línea de supervisión.
1. Función principal: debe exponerse una breve descripción general de los deberes y responsabilidades del
puesto, así como también sus objetivos y propósitos. Es necesario ofrecer una imagen global del puesto, pero
lo suficientemente precisa y clara para que se diferencie de otros similares o relacionados. Por ejemplo, un
puesto de "comprador" se describirá globalmente más o menos así:
"Efectúa las gestiones necesarias para la adquisición en la plaza local de XX elementos, para el
abastecimiento de ... con aplicación de ... horas."
2. Tareas principales: se trata de aquellas que son realizadas regularmente en forma diaria, semanal o
mensual.
Cuando se enlisten tareas que no sean diarias, deberán consignarse las frecuencias con que se repiten
(tiempo).
41
3. Tareas complementarias: son aquellas que se realizan con una cierta periodicidad no muy precisa, pero
que se pueden prever; corresponde indicar siempre dentro de qué tiempo se presenta la necesidad de llevar a
cabo esas tareas, tal el caso de la realización de trabajos estadísticos requeridos en determinado momento.
4. Tareas confidenciales: aquí nos referimos a aquellas tareas que requieren la discreción del titular del
puesto; si son principales, se indicará que se repite la descripción efectuada en el apart. 2, colocando al
costado derecho del espacio reservado, entre paréntesis, el número de la tarea.
C. Factores especiales:
Todas las preguntas correspondientes a los apartados que integran este espacio están estructuradas
para ser contestadas afirmativamente colocando una X en el respectivo casillero; su llenado no ofrece
mayores dificultades, no obstante, recomendamos pensar bien y meditar sobre la respuesta que más se ajuste
al caso, evitando apresuramientos. Cabe aclarar que todas las preguntas están formuladas comenzando por
aquellas menos importantes o más simples hasta la más importante o más compleja. Así, por ejemplo,
cuando hablamos del "primer nivel de supervisión", nos referimos al más bajo dentro de la organización.
Responsabilidad:
1. Definimos este factor como "la obligación" de responder por las decisiones tomadas o por las que no se
hayan tomado, así como por lo que se haya hecho y omitido dentro o fuera del conjunto de las facultades y
obligaciones que comprenden al puesto; incluye las consecuencias de las mismas.
1. Esta sección del cuestionario no ofrece problemas para llenarlo, coloque una X en la respuesta que a su
criterio es la que corresponda.
2. Se advierte que esta sección debe ser llenada exclusivamente por el superior sin intervención del
subordinado.
3. Se aclara que la instrucción y experiencia requeridas corresponden alas mínimas exigidas para ocupar la
posición.
4. Instrucción requerida: esta sección no ofrece ninguna dificultad para ser cubierta, de modo que lo único
que corresponde dejar en claro es que no se debe indicar el requerimiento según sea la instrucción del actual
ocupante, sino aquella que la función exige aquí y ahora.
5. Experiencia: hay que aclarar que este requisito se refiere a la experiencia tanto en la empresa como en el
desarrollo de la vida laboral del que debiera ocupar con solvencia el puesto en cuestión.
E. Esfuerzo:
1. Esfuerzo mental: se trata del esfuerzo de concentración mental que las tareas requieren para ser
desempeñadas en el nivel exigido. Se recomienda tener en cuenta el conjunto de las tareas principales para la
apreciación global de este requerimiento.
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2. Esfuerzo físico: en igual sentido que el punto anterior, este factor considera el grado de esfuerzo en
requerido general, por pero las se tareas que integran el puesto. Las recomendaciones coinciden con lo
señalado agrega como dato importante tener presente la naturaleza de las tareas y el tiempo en que la mayor
o menor concentración de esfuerzo es requerida por esta. A este respecto, es un buen procedimiento estimar
un porcentaje sobre el total del tiempo ocupado en las tareas, en conjunto.
F. Condiciones de trabajo
1. Todos los apartados de esta sección no ofrecen problemas para su respuesta, por cuanto responden a un
esquema similar a los anteriores.
2. Se recomienda contestar tratando de ubicarse en el lugar del ocupante del puesto, a fin de sopesar los
factores analizados.
3. Condiciones ambientales: recordamos que se trata del lugar y contexto en los cuales el conjunto de tareas
es desempeñado, por lo tanto, considere su influencia en una apreciación global sobre el trabajador o
empleado, en qué forma y con qué intensidad lo afectan y luego coloque una x en lo que entienda que
corresponde.
4. Riesgos (de accidentes): tome en cuenta el conjunto de posibilidades y de los antecedentes que disponga, a
fin de estimar la importancia de los riesgos que la tarea implica en este sentido. Advertimos que los riesgos
ambientales son considerados en el punto anterior, por lo tanto, este punto sólo contempla los de la tarea en
su realización.
G. Supervisión
1. Supervisión ejercida: en esta sección, se pretende determinar el grado ejercida. Desde luego que se tratará
siempre de puestos con personal a cargo, por lo tanto, la importancia de este factor no está en el número de
supervisados, sino en el tipo de supervisión que el puesto exige ejercer y en la calidad de las tareas
supervisadas.
2. Supervisión recibida: no ofrece dificultades, coloque una X con cuidado en la respuesta que estime
correspondiente.
H. PARTE FINAL:
1. "Descripción elaborada por", aclare nombre y apellido.
2. Firma.
3. Mencione su cargo.
I. Aprobaciones:
Todas las descripciones, para tener validez, deberán ser aprobadas por el gerente y visadas por el director
respectivo.
Como hemos dicho, todos los sistemas de valoración de puestos requieren el conocimiento del
trabajo o de las tareas que se desarrollan en el puesto. Tal vez el Sistema de Jerarquización no lo exija con
gran profundidad, por ser el más sencillo y no analítico, tomando globalmente los puestos para clasificarlos.
En este sistema, por lo tanto, se trabaja con una dosis de mayor intuición, sobre la base de un conocimiento
empírico y práctico de los requerimientos de los trabajos.
A medida que los sistemas se vuelven más complejos, se va insensiblemente elevando el nivel de
exigencia, hasta que en el sistema de puntos nos vemos obligados a efectuar un análisis profundo de los
puestos.
Es en este sistema donde las descripciones se deben elaborar con mayor detenimiento, ya que tienen
que considerarse todas las situaciones que hacen a la medida en que los grados de los factores se dan en cada
caso. Como veremos al tratar en especial el mismo, el análisis a realizar es el más completo y detallado.
También notaremos que en el sistema más simple, el de jerarquización, el formulario que se utiliza
es sumamente sencillo, requiriéndose sólo detalles globales de la forma de realización de las tareas, la
frecuencia de las mismas y el porcentaje de tiempo ocupado en ellas.
43
En el Sistema de Clasificación, el formulario requiere datos más completos, como, por ejemplo, el
nombre de los puestos que se le subordinan, la frecuencia de las tareas, su descripción particular, requisitos
de experiencia, instrucción, habilidad, etcétera.
En el Sistema de Comparación de Factores, por ser analítico requiere detalles similares al del
Sistema de Clasificación por Puntos, con especial detenimiento en los factores que se consideren.
Por lo tanto, para conocer en detalle los formularios a utilizar, nos remitimos a los capítulos en los
que se tratarán los sistemas de valoración.
Igualmente, nos remitimos a lo que se dirá al tratar los diversos sistemas y, en particular, el de
Clasificación por Puntos, por guardar especial referencia con el formulario que hemos presentado (ver
ejemplo N° 7).
La especificación es el paso siguiente al de la descripción, o sea que ésta da inicio a una nueva etapa
que consiste en una síntesis del contenido de las descripciones, dando especial preferencia a la determinación
de las características personales solicitadas por el puesto.
Constituye el conjunto de los requerimientos en materia de habilidades, instrucción, experiencia, etc.,
y de demandas o exigencias físicas derivadas de las condiciones de trabajo y riesgos del mismo. O sea,
describe los requisitos y condiciones particulares en que se encuentra el puesto.
Todos estos datos se consignan en un formulario, en forma concreta y breve, tratando de ser lo más
objetivo posible. Por lo general, la estructura de una especificación de puestos se compone de los siguientes
datos:
Estos, en realidad, son "factores", que, al estar reunidos en un "Manual de Valoración" (como
veremos al tratar el sistema de Clasificación por Puntos), son definidos en igual forma que los otros factores
que lo componen.
Las especificaciones de puestos, algunas veces, son elaboradas para tener disponibles datos
cuantificados referidos a: instrucción y experiencia (en años), niveles de inteligencia (en puntos),
conocimientos (por puntuaciones resultantes de pruebas específicas), etcétera.
Pueden también referirse a exigencias de memoria, resolución de problemas aritméticos, cálculos,
facilidad para expresarse, toma de decisiones, etc., todos medibles mediante el uso de baterías de tests
específicos. Por supuesto, todos estos temas y otros presentados en forma parecida son de ayuda, en
particular para selección de personal.
44
Al tiempo requerido para el reemplazo también se lo suele tomar como un factor de especificación,
en especial, cuando se debe recurrir al mercado de trabajo, por ser sus requerimientos altamente
especializados (29).
1 Identificación del puesto: éste es un aspecto muy necesario, por cuanto informa de qué puesto se trata y
dónde se encuentra ubicado en la estructura de la organización, etcétera.
2. Síntesis de las funciones: es una relación "global" de la descripción de las funciones que se ajusta a lo que
se haya dicho en las descripciones de las tareas.
3. Habilidades: se refiere a detalles que hacen a las habilidades manuales y mentales requeridas para quien
ocupa u ocupará el puesto.
6. Experiencia requerida: según tipo y cantidad en años de experiencia que sean necesarios para que alguien
se desempeñe adecuadamente en el puesto: suele expresarse en años y/o meses.
7. Esfuerzo físico: se refiere al ejercicio de ciertas actividades que implican caminar, estar de pie, agacharse,
cargar, levantar pesos, manejar máquinas, etc. Obviamente, se lo debe asociar con el tiempo que debe estar
realizando el esfuerzo o mantener una postura dada, con lo cual se puede obtener una referencia cuantitativa.
9. Condiciones ambientales: se refiere a las condiciones desagradables o agentes agresores (polvo, gases,
ruidos, humedad, olores, etc.), se toman en cuenta como variables estas condiciones y el tiempo de
exposición al agente agresor, y se confecciona una tabla de puntuación.
10. Riesgos del puesto: se refiere a los riesgos de accidentes y/o enfermedades sobre la base de las variables
"posibilidad y tiempo de exposición al riesgo" (30).
A las recomendaciones más frecuentes que se formulan para la redacción de las especificaciones,
además de señalar que son de aplicación las que, en general, se indican para la redacción de las
descripciones, se agregan las siguientes:
2. Tiene que definirse claramente la intensidad del factor considerado en cada uno de sus grados (por
ejemplo, grande, mediano, pequeño) y usar ejemplos que faciliten la respuesta.
29
Yoder, op. cit. En nota (3), pág. 398.
30
CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pág. 110.
45
3. Es necesario precisar de manera adecuada el "tipo" de factor o "clase", o sea, la forma en que se
manifiesta (por ejemplo, en esfuerzo físico, decir si ese esfuerzo es constante, alternado o
esporádico).
Cuando se use el método de cuestionario, será siempre útil proponer preguntas sobre la
especificación. Ello servirá de gran ayuda para la redacción final, ya que el analista tendrá a su disposición
una referencia más, aparte de la que pueda obtenerse en forma directa (31)•
Naturalmente, la entrevista puede aportar datos definitorios para la elaboración de las
especificaciones. Como ejemplo N° 9 presentamos un formulario tipo de "Especificación de puestos de
puestos" (32).
Sólo correspondería aclarar que primeramente se relevan los requerimientos según ese formulario,
factor por factor, y luego de los ajustes practicados por el analista, se redacta la hoja de especificaciones del
puesto para cada uno en particular. Como modelo damos el ejemplo N° 10.
Puesto Nº ESPECIFICACIONES
Factor: Esfuerzo mental
Para determinar el "tipo" de tareas de que se trata, tilde en el espacio del costado
derecho el que considere correspondiente.
1. Esfuerzo constante (se trata del mantenimiento en forma continuada del esfuerzo
durante la jornada de trabajo).
ESPECIFICACIONES
1. DENOMINACIÓN DEL PUESTO:
UBICACIÓN DEL PUESTO:
Gerencia:
31
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 134 y 135.
32
HERRERO ALEXANDRE, JOSE, Manual de valoración de puestos de trabajo, Deusto, Bilbao, 1966, Págs. 21 y
sigtes.
46
Departamento:
Sección:
Código:
Rango:
3. HABILIDADES REQUERIDAS:
a) Manuales:
b) Mentales:
4. CARACTERÍSTICAS PERSONALES
a) Criterio.
b) Iniciativa
c) Cooperación.
d) Creatividad
7. CONDICIONES AMBIENTALES:
8. RIESGOS DE TRABAJO:
La necesidad de contar con personal especializado para la tarea de análisis no necesita demostración,
pero en el caso específico de la técnica que se ha explicado, es inobjetable que se requiere personal con
ciertas y determinadas características que a veces es difícil encontrar dentro del conjunto humano que la
empresa posee.
Como las funciones esenciales del analista son la obtención de datos, la investigación para
conseguirlos con el menor margen de error y la redacción de las descripciones y especificaciones requieren
de éste una formación determinada y la posesión de un conjunto de habilidades poco frecuentes.
Hay que pensar también que no sólo será requerido para estas funciones, sino que también se le
podrá exigir intervenir en la etapa de valoración.
Debido a que su misión es fundamentalmente la investigación, es de imaginarse que su herramienta
esencial será la entrevista, por lo tanto, su preparación en el manejo de esta técnica será un requerimiento
indispensable y tendrá que poseer una habilidad principal, como la de saber recoger datos objetivos, hechos,
dejando a un lado los prejuicios y las opiniones, ya sea de los entrevistados como de sus propias
subjetividades, sus conocimientos y experiencias, debiendo saber filtrar la información que recoge (33).
Tiene que ser una persona que sepa discernir claramente lo útil de lo superfluo, lo intrascendente de
lo significativo, y hacer primar la finalidad del análisis por encima de cualquier otro objetivo.
Como hemos indicado, el analista tiene a su cargo redactar las descripciones y especificaciones; es
obvio, entonces, que se requiera que éste sepa redactar correctamente y saber hacer un ordenamiento lógico
de los datos relevados, así como interpretarlos de manera adecuada.
GROSSO sintetiza, en cuanto al conjunto de requisitos exigibles a un analista, los siguientes:
33
GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 136.
47
a) capacidad de análisis y de síntesis;
b) espíritu de observación;
c) buena memoria, especialmente visual;
d) capacidad de valoración y discernimiento;
e) aptitud para las relaciones con terceros;
f) capacidad para inspirar confianza y simpatía;
g) objetividad;
h) sentido de equidad de la ponderación;
i) apertura mental;
j) formulación clara del pensamiento, etcétera.
En cuanto a los temas que el analista debe aprender de los cursos de formación, se pueden indicar los
siguientes:
1. Organización de la empresa.
2. Estructura y tipos de estructuras.
3. Uso de manuales de organización.
4. Técnicas de los organigramas.
5. Principios de organización y administración.
6. Metodología del análisis.
7. Política empresarial.
8. Comunicaciones.
9. Análisis de tareas.
10. Terminología y redacción.
11. Métodos de investigación.
12. Técnica de la entrevista.
13. Descripción de tareas y especificaciones.
14. Valoración de tareas, métodos.
15. Estructura retributiva y administración de remuneraciones.
LANHAM, con criterio práctico, aconseja centrar la capacitación en los siguientes aspectos:
1. Hacer que el futuro analista estudie literatura sobre valuación de puestos y análisis de trabajo.
2. Que se lo introduzca en el trabajo de analista, cómo realizarlo y las formas que van a ser empleadas.
3. Que los analistas realicen tentativas de práctica seguidas por discusiones respecto de los problemas
encontrados.
34
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pág. 137, recomiendan como un requisito sumamente exigible al
analista el sentido de equilibrio y resistencia a la frustración.
48
4. Que estudien y preparen cuestionarios de muestra.
Se debe hacer notar la importancia fundamental que tiene la práctica para la formación de un buen
analista. Por ello, muchas empresas toman a los primeros análisis realizados por los analistas noveles como
ejercicios de estudio y después de ser revisados y verificados por el jefe de analistas, recién son aceptados.
En una palabra, la experiencia es la principal formadora de analistas.
GROSSO considera que el aprendizaje finaliza luego de veinte o treinta análisis y luego de
transcurridos, por lo menos, entre seis y ocho meses de desarrollar satisfactoriamente la función (36).
Ahora que el lector ha finalizado con los detalles de este capítulo, corresponde hacer un último
comentario referido a las conclusiones a que puede haber arribado:
2. Es obvio, entonces, que no se trata de una técnica más que satisface cierto orgullo profesional en
juego, sino que brinda importantes aportaciones a las distintas áreas de la administración de personal y aun
de otras vinculadas a ésta.
3. El lector no puede llegar a la conclusión de haber perdido su tiempo, todo lo contrario, puesto que
a medida que se avanza en la lectura de este capítulo, se va interiorizando en detalles que le indican que
mediante el análisis de tareas se puede llegar a conocer tan profundamente un puesto como si fuera su propio
ocupante.
Pretendemos haber convencido al lector de que esta técnica es necesario conocerla para la formación
de un buen profesional del área y no debe dejarse a un lado para dar cabida a los "materiales de relleno" de
contenido teórico-especulativo a que nos tienen acostumbrados.
35
LANHAM, op. cit. en nota (3), pág. 214.
36
GROSSO yFERTONANI, op. cit. en nota (1), págs. 134 a 141.
49