COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 1 No se puede medir lo que hacemos

1.1.- El mito de la subjetividad Se creía que el valor del trabajo personal solo podían juzgarlo aquellos que lo realizaban por lo que la evaluación se limitaba a criterios subjetivos no se pensaba que se podían aplicar métodos de tipo empresarial. Era una barrera en el Desarrollo de activos humanos en le organización, ello situaba la función de PERSONAL aparte del resto de la organización, por lo que no se solicitaba su presencia para planificaciones empresariales. 1.2.- Razones de que no A la falta de objetividad se le achacaba que los empleados de RR.HH no saben medir cuantitativamente su actividad por lo que se basaban en criterios subjetivos. *En parte una de la razones era que en los planes académicos rara vez se utilizaban ratios de entrada y salida con que medir los resultados de la función de RR.HH ya que los mismos docentes jamás se dedicaban a ello, pero últimamente hay este imperativo y se requiere objetividad en los cursos de gestión en RR.HH. *Otra razón era que para ejecutivos mas brillantes que pudieran darse cuanta que podían hacer algo objetivo al respecto cuando esto sucedía los ascendían y dejaban de lado el impulso que podrían darle a RR.HH. Por lo dicho para que la actual situación cambie la alta dirección debe asumir la responsabilidad y actuar. Hay dos modos en que puede hacerlo: 1° Puede exigir al Dpto. de RR.HH que cree un sistema de información objetivo, por lo que tal vez deba centrarse en la función y el nivel de RR.HH que se dedica a ello. 2° Pueden contratar a un personal que sepa como se ha de implantar un sistema de medición de actuación. Por lo expresado en el futuro RR.HH se verá sometido a que la medición sea parte de su función por lo que genera más valor a la organización. GEMA 1 : La dirección y el control son imposibles sin datos.

COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 2 Los pro frente a los contras 2.1.- Éxito en las organizaciones El éxito depende de 3 capacidades: 1° Debe ser uno capaz de hacer su trabajo, pues no basta con cumplir solo las normas, también se debe aprender su tecnología. 2° Se debe sobresalir en áreas idóneas, en asuntos que marquen la diferencia. Se ha se mirar los asuntos de fuera hacia dentro y preguntarse ¿Qué necesita la organización del Dpto. de RR.HH? Luego de responder esto se ha de organizar para proporcionar ese servicio o producto. 3° El éxito depende de su capacidad de hacer mediciones de su propia actuación y usarla de modo persuasivo para obtener los recursos que necesita y trabajar de modo eficaz con sus clientes en un plano de igualdad. De esto trata este libro. La medición de la actuación ES UNA TÉCNICA DE DOS FASES: Fase I 1° Se debe ser capaz de desarrollar datos de modo que ellos tengan sentido para nuestros públicos. En nuestro dpto. se debe comunicar de modo que se informe, se felicite, se estimule y premie a nuestro personal ya que sin ellos no conseguiremos nada. 2° En los diferentes Dptos. y directores con los que se interactúan para prestar un servicio ó para conseguir cooperación, la comunicación ha de ser persuasiva e informativa. 3° Otro público es la mas alta dirección. Allí está el poder y si se quiere trabajar con el se debe ser capaz de persuadir y informar. Fase II No hay escape, somos vendedores, más del 50% de nuestra comunicación es de naturaleza persuasiva. Si se desea éxito a largo plazo deben hacerse tres cosas bien: Destacar en el trabajo, rendir en áreas de impacto positivo en la misión de la organización y debemos ser capaces de usar información sobre nuestra actuación para demostrar a la organización que se está haciendo un trabajo excelente y deberían darnos aquello que estamos buscando. 2.2.- El quid de la cuestión Los negocios han sido siempre un juego de números. Las cifras dicen a la dirección cuanto cuesta algo, cuantas unidades se producen o venden, y

cual es el plazo para la entrega de piezas o productos. No son solo descriptivas, también son predictivas impulsan el negocio y las compañías quieren ver cifras por que las palabras son demasiada imprecisas, la alta dirección no puede llevar una gran empresa si no tiene cifras con que trabajar. En conclusión se debe usar el lenguaje que ellos necesitan para poder ayudarlos. GEMA 2 : Debe entender la empresa si espera añadir valor. 2.3.- Como vender la idea a su personal La primera vez que se presente la idea al personal probablemente se recibirá apatía y rebelión y una de las razones es que las personas tiene miedo al cambio por lo que se ha de proceder del siguiente modo: 1° Hay que convencer al personal respecto a cuatro puntos: primero es que hay una razón empresarial válida para hacerlo; segundo, que puede hacerse; tercero, que no significará un aluvión de trabajo extra; y por último, que definitivamente ellos ganan algo con ello. La razón empresarial es valida en tanto ella utiliza métodos cuantitativos y para ir al unísono con ella necesitaremos adoptar su metodología para los contactos mutuos y para informar de los resultados. La segunda objeción parte de la creencia de que la actuación no se puede medir. Habrá que aprender algunas técnicas y demostrar que un sistema de medición es mucho menos complicado que una estructura de salarios o un programa de contratación y que una vez puesto en práctica, no necesita una constante puesta al día para seguir siendo competitivo o para hacer frente a cambios a corto plazo en el mercado de trabajo. La tercera objeción es difícil de rebatir hasta que se haya puesto en práctica el sistema, a primera vista parece un montón de trabajo extra, debe recopilarse datos mediante un método y crearse un formato de informe. La manera fácil de hacerlo es convertir la tarea en parte del trabajo de los trabajadores y que ellos generan sus datos en bruto y si el sistema es automatizado el ordenador puede hacer el trabajo por nosotros. Si se recopilan los datos manualmente los trabajadores llevan un registro de las actividades que queremos medir, se pueden diseñar registros standart o dejar que ellos creen y lleven los suyos propios. Lo importante es que los datos sean precisos, completos y se entreguen a tiempo. Al final de un periodo de informe por ejem. Un mes los empleados totalizan sus datos y los envían a alguien que cumplimenta un impreso general de informe. Por último, las personas tienen el derecho a saber que beneficios obtendrán ya que ellos serán los que hagan la mayor parte del trabajo. Encontrará que la medición tiene resultados positivos que comentar a los empleados y ello los impulsará en la tarea.

2.4.- La semántica de la medición Es importante definir algunos términos relacionados a la medición. Productivo.- Significa eficiencia dirigida actividades que tiene valor real Eficiente.- realiza la tarea rápidamente pero no agrega valor al rendimiento del Dpto. Medida directa.- está referida al coste Medida indirecta.- No se ocupa del coste. Ejem. Tiempo, cantidad o calidad. Son medidas que con el tiempo podría convertirse en medidas directas por medio de la introducción de una variable de medición Lo importante de conocer los datos de actuación indirectos proporciona parte de los datos necesarios para desarrollar una medida directa. Medidas completas.- Describen el asunto total, si Ud. Sólo quiere calcular el coste por contratación usando una sola fuente en particular como las agencias, estaría centrándose en una medida PARCIAL. 2.5.- Niveles de precisión Todo el mundo sabe que ciertos factores no son controlables. La tarea de la dirección consiste en reducir los incontrolables e instaurar el máximo el orden, por lo que la medición que se propone puede manejarse con cuatro operaciones básicas aunado al conocimiento de procedimientos estadísticos que servirán de ayuda para diseñar un sistema de medición que tendrá mayor validez. No obstante alguien que tenga experiencia en la función, sentido común y capacidad para sumar, restar, multiplicar y dividir puede hacer un trabajo aceptable. GEMA 3 :La medición de resultados operativos no puede ni tiene que ser tan precisa como la investigación de laboratorio. 2.6.- Preparación de informes Los informes tiene dos finalidades: Informar y también persuadir. El que consiga cada una de las finalidades depende de la pericia del informador y de los datos presentados. Los informes deben decir aquello para lo que se crearon y al mismo tiempo deben ser capaces de persuadir de que Ud. Es un director profesional y que tiene su función bajo su control, Ud. Puede hacer un gran trabajo, pero si no puede contar de ello eficazmente, nunca obtendrá crédito para sus logros.

Una visión para RRHH El tipo de pensamiento que forma la base para una visión de departamento de RRHH es como sigue: • Recursos humanos existe en una organización por que añade valor tangible al prestar servicios necesarios a un coste competitivo. El Dpto. 3.RR HH como sistema de gestión de valor La definición de sistema como un conjunto ordenado de piezas y partes que forman un todo complejo nos sirve para entender que a modo de ella en RRHH se toma algo del entorno llamado entrada y se cambia mediante un proceso.Gestión feudal Para establecer y mantener un Dpto. sino también intercambian entradas y salidas entre subsistemas internos. luego se hace que se algo vuelva al entorno como una salida que es de esperar tendrá mas valor que las entradas.3.2. el énfasis está en la palabra VALOR. 3. cuyo personal son empleados dedicados al desarrollo de la plantilla de maneras que sean satisfactorias para el individuo y beneficiosos para la organización . El Dpto. Los sistemas mas complejos no solo reciben entradas y hacen salidas al mundo exterior.HH si quiere sobrevivir y prosperar. no individuales. • La misión de RRHH es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el lado de las personas • Recursos humanos debe impulsar la gestión de la organización en lo referente a los asuntos que concierne a los empleados • Recursos humanos es una función profesional. no puede pasar por alto las interrelaciones intrínsecas entre sus partes y no puede ser eficaz de modo fragmentado al estilo feudal.COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 3 El nuevo “look” de recursos humanos 3.... por lo que la calidad de trabajoi en una sección afecta el proceso de la siguiente sección del sistema. El éxito y el fracaso son fenómenos colectivos . de RR. la función debe llevarse a cabo como un sistema de mutuo apoyo.HH es inherentemente un sistema que añade valor. de RRHH saludable y de alto rendimiento.1. Este es el hecho más crítico de cualquier empleado de RR. Existe una interrelación y una interdependencia inherentes entre partes de cualquier gran sistema.

6° Establecer medidas continuadas para seguir y controlar la prestación del servicio En lo que respecta a la empresa. al personal y a los roveedores para localizar lagunas en la prestación del servicio. Claramente.Expertos de gestión hablan de la actuación . El mensaje trata de valores y características que RRHH promete ejemplificar en sus tratos con sus clientes.Mensajes de posición Las visiones de la razón de ser de RRHH suelen ir seguidas de un mensaje dirigido a los clientes de RRHH.competente. GEMA 4 :Las personas triunfadoras crean asociaciones 3.¿Servicio. cultura y capacidades de trabajo con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes. ellas describen el tipo de comportamiento con los que pueden contar: Profesional .4.. estratégica y financiera. estratégico y comprensivo.. 5° Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación. sistemas.5. estructura. la dirección quiere que RRHH gane competencia en las áreas técnica. flexible. los que se usan para transmitir el estilo de funcionamiento de RRHH. La dirección quiere tener en el equipo de gestión alguien que pueda demostrarles cómo potenciar a las personas. Mary Azzolini y Jhon Lingle sugieren 6 pasos que los ejecutivos de personal deberían dar para mejorar el servicio al cliente interno: 1° Desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial 2° Evaluar los clientes. Los autores del estudio. 3° Alinear los procesos.Las actuales declaraciones de visión son mas breves: Ser un socio de la empresa/ Ayudar a la dirección a crear un ambiente de éxito / facilitar un cambio positivo / Añadir valor 3. el ejercicio de esas habilidades llevaría RRHH a una asociación con sus clientes. 3. receptivo. 4° Garantizar el compromiso. y definir claramente los papeles y las responsabilidades.6. apoyo o socio? Sugiere que abandonemos las palabras apoyo y servicio y nos centremos en la de socio que nos ubica a un nivel de posición de cooperador en términos de igualdad de intereses..

junto con formas ingeniosas de hacerlo. si no puede gestionarlo. No puede medirlo. No se puede gestionar lo que no se mide. Los sistemas de gestión de RRHH deben incluir factores que se refieran a la calidad.7. Si no lo mide sólo está practicando. 4° Aproxima más a RRHH a los Departamentos de línea. si no puede controlarlo. es directivo y clarificador.Los resultados definitivos Un sistema de medición proporciona un marco de referencia que ayuda a la dirección a llevar a cabo diversas tareas importantes: 1° Centra el equipo de RRHH en asuntos importantes. cantidad y reacciones humanas son contrapartidas en torno a las cuales se producen decisiones y acciones. calidad. fundamentalmente. el equipo aprende que coste. no puede mejorarlo. las personas del equipo proponen nuevos e importantes asuntos que pueden medirse. 3° Implica. no puede controlarlo.. si Ud. servicios y rentabilidad de la organización. no puede gestionarlo. motiva y fomenta la creatividad . 3. Cuando el sistema esta en funcionamiento . Un sistema de medición no es inerte ni reactivo. .Pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición. productividad. 2° Aclara expectativas. lamentablemente ella es el área mas débil en la gestión actual. Si no lo mide la gente sabrá que no va en serio en cuanto a cumplirlo.

Otro factor que apareció fue que los clientes desean que RRHH prevea sus necesidades. de RRHH como porcentaje del gasto de la compañía / Ratio de plantilla de RRHH / Gasto del Dpto. La cadena del valor . Las fórmulas para 1994 son las siguientes: Ingreso por empleado / gasto por empleado / Retribución como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje del gasto / Coste de prestaciones como porcentaje de la retribución / Coste de prestaciones de jubilación como porcentaje del gasto / Contrataciones como porcentaje del total de empleados / coste de contratación / tiempo para ocupar puestos / tiempo para empezar a trabajar / Gasto del Dpto. Debe saber de sus clientes no sólo lo que de verdad ellos quieren de Ud. La medida más importante: Ud. Para incrementar su nivel de satisfacción. Medición de la satisfacción del cliente Se descubrió 5 factores de satisfacción del cliente: Fiabilidad / Receptividad / Seguridad / Empatía / Tangibilidad. finalmente con la ayuda de la ASPA se creó un conjunto de 30 medidas aproximadamente. ahora Society for Human Resource Magnagement (SHRM) con la finalidad de desarrollar un conjunto de formulas para medir el tr5abajo de las funciones de RRHH. de RRHH por empleado de la compañía / Porcentaje de retribución a supervisores / Coste de retribución de los trabajadores como porcentaje del gasto / Coste de retribución de los trabajadores por empleado / Coste de los trabajadores por solicitud / Tasa de absentismo / Baja involuntaria / Baja voluntaria / Baja voluntaria por antigüedad en la empresa / Ratio de ofertas hechas en comparación con las aceptadas. Sino cómo están satisfechos con sus servicios y productos y que puede hacer Ud. A mediados de 1984 el Saratoga Institute(SI) reunió 15 profesionales den RRHH bajo el patrocinio de la American Society for Personnel Administración(Aspa).CAPITULO 4 COMO DISEÑAR UN SISTEMA DE MEDICIÓN Las Normas nacionales en EEUU.

sea pertinente informe lo que los demás quieren saber. La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores a la mejora del proceso es el impacto.Para simplificar el proceso de medición se resume en un proceso que lo llamamos la cadena de valor: Proceso—Resultado—Impacto—Valor añadido Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. UD medirá alguno de ellos hasta el grado en que pueda decirle cuan eficiente es su personal. quiere que sepan y lo que es importante. vaya al grano. Algunas sugerencias para mejorar su informe son: Pida algunas personas no intervinientes en el proceso que lean el informe y juzguen su claridad. un informe debe tener en cuenta que por si mismo ha de tener una finalidad específica que añada valor y por tratarse de una comunicación tipo empresarial además de informar debe persuadir. un informe no debe ser algo neutral debe decir algo que induzca al lector a tomar una decisión. lo que Ud. Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de un nuevo empleado. Informar de algo más que de datos Si quiere reconocimiento para sus resultados es casi tan importante que sea un eficaz redactor de informes como lo que sea un director eficaz. por último hágase estas preguntas sencillas: ¿Cuánto interés tiene mis lectores en le tema? ¿Cuánto valor le asigna? ¿Cuáles son sus actitudes individuales hacia él? ¿Sienten necesidad de el? GEMA N° 5 : LOS INFORMES SON SU OPORTUNIDAD DE VENDER SU PUNTO DE VISTA . Orientación hacia los resultados Una forma de mantenerse centrado en los resultados es hacer un análisis funcional de cada una de las principales funciones del Departamento de RRHH. dos elementos conexos que ayudan a dar forma a su línea de persuasión son la situación y el público. La mejora en dinero que representa el impacto es el valor añadido. A éste fruto llamamos resultado. Los informes deben ser interesantes además de informativos. Las preguntas que debe hacerse en el análisis de funciones son: ¿Cuánto costó? ¿Cuánto tiempo llevó? ¿Cuántas contrataciones logró? ¿Cuál fue la calidad de las contrataciones?¿Qué impacto tuvo en la rentabilidad de la organización? ¿Cómo son estas contrataciones con relación a periodos previos? Estas son cosas a las que se debe prestar atención. pero la variable que en última instancia supone su éxito o su ruina son los resultados o frutos.

estos datos pueden usarse para otros proyectos que produzcan algún rendimiento que se pueda medir a corto plazo y planificación puede realizar estudios de distribución que correlacione diferentes variables que añadan valor a la organización. fomentar la eficiencia y la eficacia en la adquisición de recursos humanos. Puesto que es difícil medir la eficacia de la proyección. La planificación tiene varias finalidades. cada año podremos medir si publicó a tiempo el plan o no. La función de la planificación. Las principales son preparar datos que ayuden a los directores a tomar decisiones sobre la futura orientación de la compañía. y si cumplió las condiciones y las especificaciones preestablecidas . preparar información pertinente relativa al futuro que reduce la incertidumbre y el riesgo. Pero básicamente la planificación hace dos cosas. Sin embargo para elaborarse el plan anual. y hace proyecciones de necesidades o condiciones futuras referentes a esa población. La manera de hacer esto es empezar con la visión estratégica y las iniciativas de negocio de la organización. del plan estratégico y el mercado y conjugarlos de modo que satisfagan ciertas necesidades de la organización. Vinculación entre RRHH y planificación empresarial Casi todas las revistas de planificación de RRHH incluyen un artículo sobre la vinculación del plan de RRHH con el plan del negocio. es tomar datos del plan empresarial. deben desarrollarse ciertos datos sobre la población empleada. Otro enfoque de la función del planificación es convertir al planificador en un coordinador. .ADQUISICIÓN DEL ACTIVO HUMANO: COMO MEDIR LA PLANIFICACIÓN Y LA DOTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 5 ADQUISICIÓN DEL ACTIVO HUMANO La planificación es el primer insumo formal en el proceso de adquisición de recursos humanos. Perfila el estado actual de la población empleada. Elaboración de perfiles y proyecciones Una de las dificultades de intentar medir el trabajo de un planificador es que su resultado es principalmente un plan de futuro. Si el resultado principal de un grupo de planificación es un plan de RRHH. podría ser mejor fijarse en la elaboración de perfiles a efectos de evaluación.

Pero existe un problema en este idílico proceso es la situación en la que los individuos que componen un grupo alcanzan un estado de experiencia y valores compartidos hasta el extremo que dejan de funcionar cognitivamente como mentes individuales y empiezan aceptar el pensamiento grupal sin ponerlo en tela de juicio y empiezan a pensar “Si no se nos ocurrió. La intensidad de recepción de estímulos cae hasta un nivel peligrosamente bajo. y frecuentemente una de las más críticas. valores. Fuentes internas y externas Hay dos fuentes principales de sustitución de un empleado. proporcionan candidatos para muchas vacantes. Un caso como éste realmente acelera la toma de decisiones. intereses. no debe valer la pena”. . la noción de puestos de trabajo estables se va desvaneciendo. La masa trabajadora exterior disponible y el personal interno existente. continuaremos dependiendo de fuentes externas para tener candidatos.El proceso de adquisición La tarea consiste en seleccionar la mejor persona que se adapte a las necesidades de la empresa. Cubrir una vacante con un empleado ya existente o iniciar una búsqueda en el exterior es la primera decisión. por lo que la necesidad de mirar al exterior disminuye. pero cierra por completo el proceso creativo. objetivos y cualidades. las aptitudes y capacidades creativas necesarias en el mercado cambiante. La muerte de los puestos de trabajo Con más personas trabajando en equipos de proceso y e proyecto. El problema no es sólo una cuestión de números sino una cuestión de encaje y hasta que no alcancemos el punto en que el sistema de planificación de activos humanos pueda cubrir todas las necesidades. Cuando los subsistemas de inventario de habilidades y planificación de la sucesión están funcionando. habilidades. pero las competencias deben ser algo más que un conjunto de habilidades. cada solicitante de trabajo en particular ofrece una combinación única de preparación. y la dotación interna de solicitantes aporta candidatos cualificados. y el grupo se limita a reciclar las ideas concienzudamente procesadas del pasado. L lección es que los sistemas deben diseñarse de modo que puedan identificar los valores. Todas y cada una de las aptitudes deben estar vinculadas a la producción de resultados superiores. aptitudes. experiencia. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la planificación de personal y en lugar de puestos de trabajo lo que existe son competencias. El proceso de selección no es sencillo.

.La decisión de hacer o comprar. sino una herramienta para la gestión. La primera medida Para tomar una decisión inteligente respecto a las opciones entre proporcionar desde dentro o contratar fuera tenemos que conocer el coste relativo de cada una. Por lo general es suficiente hacer esto una vez al año. Lo importante es que sepa que ningún departamento de RRHH puede afirmar que opera eficazmente sino sabe cuanto está gastando en contratar personal. CPC = CA + HA+ PR + V + T + PS + 10% C Siendo: CA = Coste de los anuncios HA = Honorarios de agencia PR = primas por recomendaciones de empelados V = Coste de viajes de los candidatos T = Coste de traslado PS = Coste de las prestaciones de los seleccionadores C = Número de contratados. Por fortuna estos costes son fáciles de obtener y son herramientas eficaces para demostrar que Ud. está maximizando el rendimiento sobre la inversión(ROI) de la función de reclutamiento de la organización. A partir de esta fórmula fundamental puede calcular otro datos como el coste de fuentes por contratado ó coste de entrevistar etc. Empezaremos por el coste por contratado. la verdadera razón para medir es averiguar si se está haciendo un trabajo eficaz al gestionar la función. Esto no es un ejercicio de precisión estadística.

Tiempo para cubrir el puesto: TP = FS – FO TP = Tiempo para cubrir el puesto FS = Fecha en que se recibe la solicitud FO = Fecha en que se acepta la oferta Tiempo para comenzar: TC = FS – FI TC = Tiempo hasta que el nuevo contratado comienza . Este concluye cuando el nuevo contratado se presenta realmente para empezar a trabajar realmente en lo que respecta al cliente hasta que esto ocurra todo lo demás es actividad sin resultados. Al conocer sus tendencias y las fuerzas del mercado relativas as los costes. pueden usarse al menos para dos finalidades. Otra es cuánto se tarda en cubrir una solicitud para un empleo(tener una oferta aceptada). Factores de tiempo Hay tres cuestiones relacionadas con el tiempo en el proceso de selección de personal. factores del tiempo y la disponibilidad de candidatos. FS = Fecha de recepción de la solicitud para cubrir una vacante. Una tiene que ver con lo que se tarda en desarrollar candidatos cualificados y enviarlos a la dirección para que los entrevisten. Una es ayudarle a dirigir y controlar su organización y la otra trabajar con personas fuera de su grupo. A esto se le llama TIEMPO DE RESPUESTA.COMO DAR RESPUESTA A LAS PRIORIDADES DE LOS CLIENTES EN CUANTO A TIEMPO Y CALIDAD Saber donde están las prioridades del cliente mejorará sus servicios. Usted desarrollará una base de datos que se podrá usar para informar de sus actividades y resultados. La tercera es el TIEMPO PARA COMENZAR. Todas las medidas de actuación tanto directas como indirectas. Tiempo de respuesta: TR= FE – FS TR = Tiempo de respuesta FE = Fecha en que el primer candidato cualificado es enviado para la entrevista. Llamamos a esto TIEMPO PARA CUBRIR EL PUESTO. llevará a su departamento de una manera más eficaz y rentable. También podrá aconsejar a sus clientes respecto a cambios y posibles efectos del mercado de trabajo en su actividad.

De modo semejante se puede calcular el factor de respuesta al anuncio de vacantes (FRAV) que es el número de puestos anunciados a los que se responde(PAR) entre el número de puestos anunciados(PA) De modo que FARV = PAR / PA Y así hay otros factores como La tasa de contratación por anuncio de puestos(CAP). Y lo segundo es verificar la actuación . o por último que sólo se anuncian puestos de bajo nivel. De cualquier modo este factor es un indicador de la calidad de su trabajo o de las situación de la organización con sus empleados. o que no hay un apoyo visible por parte de la dirección. Tasa de candidatos aptos(RAP) Es una medida que ayuda a saber que tanto es la relación de eficacia en cuanto el número de solicitudes recibidas en el mostrador de anuncio de puestos(S) y el número de puestos anunciados(PA) De modo que RAP = S/ PA Suponiendo que muy pocos empleados responden a los anuncios ¿Qué podría significar? Podría significar que hay una historia constante de rechazo a favor de lkos solicitantes externos . la capacidad de ascender y la estabilidad. o que hay amenazas de los supervisores a quienes se atrevgan a solicitar otros puestos en la compañía. Para este aspecto también podemos contar con una fórmula que nos ayude a establecer nuestro criterio por lo que: . vale decir que no podemos saber realmente lo bueno que es algo hasta que tenemos contacto con ello durante cierto periodo de tiempo. o que el departamento a hecho un trabajo de baja calidad al tratar con los solicitantes. Otro aspecto es cuantificar la calidad: Para ello primero debemos conocer que la calidad está vinculada al tiempo. La tasa e contratación interna(CI) y otras de modo que cada una de ellas nos ayudan a medir de modo eficiente los costes en el proceso de contratación y gestión de RRHH por lo que debemos considerarlos si queremos tener datos concretos que nos ayuden a la toma de decisiones y a verificar la eficiencia de la selección o dotación de personal.FS = Fecha en que se recibe la solicitud FI = Fecha en que l nuevo contratado se incorpora a trabajar.

Calidad de contratación : (CC) = CM + PCA + PC1 n Donde: CC = Calidad del personal contratado CM = calificaciones medias de actuación en el trabajo de los nuevos contratados PCA = porcentaje de los nuevos contratados ascendidos en el plazo de un año n = Número de indicadores usados. . De modo semejante podemos calcular la eficacia del seleccionador (ES) ES = TR + TP + RC + C/C+ CC n ES = Eficacia general del selecionador TR = Tiempo de respuesta TP = Tiempo para cubrir el puesto vacante RC = tasa de contrataciones C/C = Coste por contratado CC = Calidad del contratado n = Número de índices usados GEMA N° 8 : UN POCO DE INFORMACIÓN ÚTIL ES MAS VALIOSA QUE UNA MONTAÑA DE DATOS IRRELEVANTES.

eso puede afectar a su tiempo de respuesta y al tiempo para cubrir el puesto. mientras que los factores externos influyen en el reclutamiento de las personas. de dotación de personal para responder con prontitud a las peticiones que le hacen? El principio rector es que cada paso debe estar conectado con algún tipo de valor identificable y mensurable. Burack y Matiz detallaron los factores tanto internos como externos que influyen en la previsión.CAPITULO 7 PLANIFICACIÓN EN UN MUNDO VOLÁTIL Previsión a través de la incertidumbre La finalidad de la planificación y la previsión es potenciar las opciones de una organización y reducir los inconvenientes causados por acciones inapropiadas. La habilidad para predecir el futuro depende del conocimiento del pasado. Externos: Competencia / Ofertas de contratación / Comercio mundial / Mercados de trabajo externos / Demografía / Sindicatos / Formaciónaptitudes / Legislación / Clima económico / Tecnología / Métodos de trabajo / Equipamiento / Nuevos productos o servicios. Factores que afectan la previsión. Internos: Restricciones de presupuesto / Niveles de producción / Niveles de venta-servicio / Asignaciones de la dirección a política-personal / Mercado de trabajo interno / Competencia de la planificación de personal / Servicios de contratación / Comunicaciones / Metas de la organización / Fusiones o adquisiciones / Clima en la organización / Programas de personal / Formación / Retribución. por tipo. La previsión de RRHH se ocupa de las fuentes internas y externas de personas necesarias para hacer el plan de negocios actual. Si se rediseña el flujo de trabajo o se automatiza. El plan de RRHH perfila al personal existente. la percepción del presenta y las aptitudes de previsión. predice las tasas de dotación y proyecta las necesidades de dotación de personal de la compañía. esto ha de crear una diferencia en el número de solicitudes que su personal puede manejar Si se elige proveerse por medio de agencias en lugar de anuncios esto influirá en el volumen de trabajo. La cuestión es dada la incertidumbre ¿Cómo se prepara un Dpto. centro de trabajo y tiempo. . Los factores internos afectan a la disponibilidad y utilización de personal por todo el grupo. Si el ratio de personal fuera de convenio respecto al personal en convenio o de personales respecto a directivas cambia. está claro que la previsión es cualquier cosa menos una ciencia exacta. A pesar del desarrollo de las técnicas predictivas y mejores fuentes de información.

U ejemplo son las adiciones de plantilla y las sustituciones para puestos existentes. trabajo. Esta información podría registrarse en una hoja de cálculo y actualizarse cada mes. en convenio y por horas. grupo de puestos. En este ejemplo seguimos las solicitudes por nivel pero del mismo modo podrían seguirse por departamento. NO HAY UNA RESPUESTA ABSOLUTA . o por otros Criterios. entonces podemos usar un vehículo conveniente para registrar el pasado. EL impreso proporciona espacio por categoría y subdivisión para incluir la cifra proyectada y la cifra real de colocaciones. . La medición de este tipo de flujo y reflujo se lleva a cabo por un sencillo proceso de adición.Inventarios de solicitudes Dotación de personal puede hacer un seguimiento del número de solicitudes presentadas cada mes y el número de solicitudes al principio o al final de cada mes. Al final de un periodo de información sea mensual o anual puede comprobar la correlación entre las cifras reales y proyectadas. Es obvio que un director de un departamento de dotación de personal tiene que poder predecir la tasa de solicitudes entrantes con cierto grado de precisión. Solicitudes presentadas: SP= SPFCP + SPECP + STHP Donde: SP = número de solicitudes presentadas al mes por nivel SPFCP = número de solicitudes de personal fuera de convenio presentadas SPECP = número de solicitudes de personal en convenio presentadas STHP = número de solicitudes de trabajadores por horas presentadas. Saber que tal lo ha hecho puede ayudarle a crear una estrategia para futuros trabajos de selección. GEMA N° 9 : EL NÚMERO “CORRECTO” O “MEJOR” DEPENDE DE CONDICIONES Y EXPECTATIVAS. Como siempre depende de Ud. Ud. Resultados reales comparados con los proyectados Antes señalé que para hacer una proyección del futuro ayuda a componer el pasado. puede querer hacerlo por ocupaciones o categorías de IOE. sería imposible mantener un nivel de servicio constante. Si no hubiera ningún conocimiento previo del volumen de trabajo previsto. dentro de esas categorías opté por fijarme en datos por subdivisiones de personal fuera de convenio.

La mejor manera de hacerlo es mediante encuestas al personal y entrevistas de salida. hay que establecer normas para auditar las descripciones de puestos de trabajo el logro de estas metas se puede vigilar y cuantificar como se muestra en la fórmula: Factor de descripción de puestos de trabajo. Sin embargo . En este sentido la misión de remuneraciones es “Ayudar a atraer. El nuevo reto de la remuneración El diseño de programas de remuneraciones es mucho más complejo y en él intervienen más cosas que hacer una encuesta de salarios y colocar unos cuantos números en los formularios. El resultado de interacción de los procesos de descripción y clasificación es una estructura salarial. de remuneraciones ha hecho un trabajo eficaz y dado que este es un término subjetivo es necesario crear un compuesto formado por unas cuantas variables externas de resultado. nos será posible hallar puntos que evaluar. claro esta que en realidad no es tan simple motivar a una persona y en su lugar podemos incentivarla o estimularla. Una fuente menos formal pero de fácil acceso para recabar datos sobre la eficacia es la información diaria aportada por el personal de remuneraciones que normalmente sabe lo que la gente opina respecto a lo que gana. Siguiendo de cerca de ellas viene la evaluación de los puestos de trabajo y el proceso de clasificación. es justo pensar que el Dpto. El papel del directivo de remuneraciones es asegurarse de que quienes ocupan puestos de supervisión usan el sistema de la forma que estaba previsto. Si mantienen buenos contactos con los empleados en su conjunto. El tema más popular La remuneración es el único asunto dentro de la gestión de los RRHH del que todo el mundo quiere hablar. Ayuda a los seleccionadores que necesitan información actualizada para cubrir puestos. sino que han de ser dinámicas. Para mantenerse en la cresta de la ola dentro de un mercado dinámico. FDPT= PD/P Donde: FPDT= Porcentaje de puestos de trabajo que tienen descripciones formales y actuales / DP= número de puestos de trabajo con descripciones actuales / P= número total de puestos de trabajo que hay en el sistema. si los empleados entienden el programa de remuneraciones y se sienten a gusto con él. Una de las más acertadas afirmaciones respecto a las estructuras es que no se pueden quedar quietas. Las nuevas formas de organización requieren que los empleados dediquen más tiempo a trabajar en equipos y en proyectos. conservar y motivar a los empleados”.. Auditar la descripción del puesto de trabajo sólo es una parte de la tarea.CAPITULO 8 EL SISTEMA DE SUELDOS No hay gestión en RRHH que esté cambiando tanto como la de remuneración. Lo que se está haciendo evidente es que los puestos de trabajo tal como los hemos conocido están siendo sustituidos por competencias concretas. El problema es que los tradicionales sistemas de remuneración fuertemente estructurados van cayendo en desuso por que no se ajustan a los tiempos. La gente lista de las oficinas pagadoras está aprendiendo que su futuro está en gestionar el sistema de remuneración de una manera tal que lo importante sea el valor y no la actividad. Por lo que el director proactivo piensa por delante de los cambios y tendencias estructurales y redacta descripciones que no precisan ser revisadas cada dos meses. Mantenimiento de un sistema móvil Las estructuras salariales suelen comenzar por el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo..Si rastreamos los procesos que son propios de un sistema de remuneración y los resultados que produce ese sistema. ya que la motivación es interna mientras que el incentivar es externo.

de cuyo enfoque es la dirección por objetivos uno de los mejores ejemplos. Si se hubiera generado una Acurva representativa del objetivo se podría incluir. Por lo menos hay dos maneras de hacer esto. relaciones con los empleados y responsabilidad GEMA N° 10: CONSEGUIMOS EXACTAMENTE AQUELLO POR LO QUE PAGAMOS . Las pautas de incremento de los salarios se puede gestionar de la misma manera.a menos que se siga con una evaluación y clasificación de los puestos de trabajo. El enfoque estratégico Los directores de remuneraciones deben orientar sus informes para la dirección hacia dos asuntos: tendencias del gasto y correlaciones con la actuación. bajo esta presentación es fácil ver de forma simultanea cual fue la actuación de cada uno de los departamentos con relación al objetivo y que tipo de comparaciones se puede hacer entre ellos. actividades y resultados. Y aún así . Afirman que con esta se distribuyen de modo natural sobre la curva la mayoría de los asuntos. El mejor sistema de remuneración empieza por centrar la atención sobre cuatro imperativos: calidad. la estructura salarial no se beneficiará en nada. De cualquier manera si las diferencias son significativas pueden actuar como precursoras de problemas para la organización. Hay que tener presente en todo momento el hecho de que un informe se destina tanto a informar como hacer que se acepte una opinión. entonces todo el mundo podría ver las correlaciones y las desviaciones entre los valores estándar y los reales. son poquísimas las compañías que están satisfechas con su sistema de revisión. Las pautas de aumento se pueden presentar en forma de gráfico de barras. servicio al cliente. De modo semejante podemos hallar el factor de excepción en gama de salarios. puede también salir a relucir la deficiente gestión del sistema de salarios y de cómo esta funcionando el sistema. Una vez que se ha vuelto a redactar las descripciones de puestos de trabajo. El método más exacto es usar una variante del cálculo de la curva de madurez que se ha descrito anteriormente. Pautas de distribución Es necesario analizar la distribución salarial desde el punto de vista de la equidad. Se han desarrollado procedimientos minuciosos para ayudar a los directores a revisar la actuación de sus empleados. Control de costes Periódicamente todos los empleados tiene derecho a una revisión de su actuación. Sea cual fuere como se organice el sistema. Por ello algunas insisten en usar la curva normal o campana de Gauss. Del mismo modo se puede hacer una evaluación más rápida representando los porcentajes como curvas sobre un gráfico. En este caso se analiza la distribución de salarios por cuartiles de cada nivel para cada uno de los niveles que se desea examinar. Lo importante de todo esto es que estos factores nos dan indicadores que pueden revelar: La existencia de una población laboral envejecida y estancada. se realizan las evaluaciones de los puestos de trabajo y se vuelve a clasificar por niveles la estructura. La siguiente fórmula da el factor de evaluación de puestos de trabajo: FEPT=PE/P donde: FEPT= porcentaje de puestos de trabajo que han sido evaluados y clasificados PE= número de puestos de trabajo evaluados y clasificados P=número total de puestos de trabajo en el sistema. De la misma manera que se marcan metas para las descripciones también se debe marcar para la evaluación y clasificación por niveles. Por consiguiente el mantenimiento del sistema es un proceso de dos fases. Hay que asegurarse de que no hay casos de discriminación intencionada o voluntaria. los resultados pueden presentarse para evidenciar que tipo de comparación admiten las normas.

equipo. Establecer alguna clase de seguridad de jubilación. Lo bien que el Dpto. Son el coste total y el coste de apoyo. de prestaciones está operando eficientemente y eficazmente. Coste total de prestaciones CTP=CP+GG+CPP+PP+OC Donde: CTP=coste total de las prestaciones CP=tiempo del personal.CAPITULO 9 PRESTACIONES A lo largo de casi cinco décadas desde 1950. etc. incluyendo cargos por administradores fideicomisarios. dado que el sistema de la seguridad sufre de anemia perniciosa. los empleados han adquirido el pleno convencimiento de que la empresa debe hacer algo más que pagarles un salario. La finalidad del programa de prestaciones es mejorar el programa de salarios en un intento por atraer. horas del personal dedicadas a planificación y administración de las prestaciones multiplicadas por las tarifas por hora de salario y prestaciones GG=gastos generales por espacio. Coste por empleado: CPE=CTP/e Donde: CPE= coste de las prestaciones por empleado . del plan. de prestaciones alcanza estas metas es el objeto de este capítulo. seguro y jubilación y pagos por programas oficialmente obligatorios. Pagar formación. mobiliario. de las que se derivan todas las demás. etc. Debe: Facilitar una cobertura de seguridad económica y emocional en forma de un doble seguro de asistencia sanitaria y vida. Dos rápidos cálculos a partir de éste número producen los números que más frecuentemente se analizan: el coste por empleado y el porcentaje de prestaciones. retener e incentivar a los mejores empleados. Costes y comunicación de prestaciones El coste es el aspecto de las prestaciones que más se suele comentar. a fin de que un empleado pueda seguir aprendiendo y potenciando sus aptitudes. La cuestión para nosotros es cómo podemos saber que el Dpto. Hay dos medidas primordiales del coste de las prestaciones. CPP=costes de proceso asociados con la administración del programa de prestaciones PP=pagos del plan.

. Si usa su imaginación y deja que su mente funcione libremente. Mantenimiento El mantenimiento es una actividad importante para los sistemas de prestaciones. Cómo hacerse con el control Hay cuatro maneras de reducir los costes de las prestaciones a disposición de las empresas. GEMA N° 11: APRENDEMOS MÁS VIENDO LO QUE HACE LA GENTE QUE ESCUCHANDO LO QUE DICE QUE QUIERE.CTP=coste total de las prestaciones e=número medio de empleados A partir de las mismas podemos obtener el Ratio de prestaciones en nómina: PN=CTP/CNT Pautas de participación Conocer las pautas de utilización puede ayudar a decidir dónde colocar su dinero cuando decida que ha llegado el momento de cambiar la estructura de su paquete de prestaciones. puede que los empleados no la usen por que no comprendieron su finalidad o su valor . Mas allá de limitarse a controlar el coste. Si una empresa hace un trabajo ineficaz a la hora de comunicar una prestación. es casi seguro que encontrará nuevas maneras de hacer que las prestaciones reporten ventajas a la organización así como a sus empleados. se trata de enseñar a la alta dirección cómo puede mejorar la organización su ROI en prestaciones. Se encuentran en: El diseño del plan / La administración del plan / la comunicación del plan / La financiación del plan.Una sesión de grupo focal con un colectivo representativo de los empleados mostrará por qué malinterpretaron el programa. Luego se puede planificar una nueva comunicación con una subsiguiente sesión de auditoria de pauta y de información. La pulcritud y puntualidad con que se gestionan son indicativos de la eficiencia de su personal.

Varios clientes han adoptado este método que se compone de pasos: 1.-Desarrollar tiempos estándar de proceso y niveles de error aceptables 2. Errores Una última medición de eficiencia que tiene una un aspecto cualitativo es la tasa de errores. La mayoría de las organizaciones se muestra reacia a añadir empleados a los departamentos de personal. en que la parte productiva del proceso se mide en tanto coste y cantidad y la parte cualitativa el servicio al cliente. pero este enfoque ayuda a justificar el cambio propuesto. se mide en cuanto a la satisfacción del mismo con el producto.-Si el cambio va a provocar que la actuación aceptable en el proceso supere un nivel tolerable. 5. ha llegado el momento de actuar. hacer una o más de las siguientes cosas: a) Iniciar una evaluación comparativa con la que pueda comparar su actuación frente a la de otros en situaciones similares y así encontrar las diferencias en la actuación.CAPITULO 10 CÓMO PROCESAR HISTORIALES Y SOLICITUDES Los historiales y solicitudes son parte de un proceso y los procesos se prestan a medición la diferencia está. La utilización de instrumentos de medición de la actuación elimina las conjeturas respecto a dotación de personal. Computo del volumen El volumen es un indicador de cantidad que nos dice cuanto de algo se está manejando y se puede medir de varias maneras lo importante que su contabilidad nos da una tasa volumen y la podemos llamar: Proceso de volumen =TPP TPP=HP/O donde: HP= total de historiales procesados O= número medio de oficinistas procesadores Mediante la observación de los niveles de eficiencia pasados se determina que un procesador se puede ocupar de cierto número de transacciones al mes y que cuando su carga de trabajo alcanza los límites. b) Recurrir a fuentes externas para llevar a cabo el proceso o poner en marcha un programa de mejora del proceso utilizando cualquiera de las técnicas de reingeniería de calidad c) Una vez que el proceso se ha reformado hay que considerar la posibilidad de automatizarlo d) Como último recurso se puede contratar más personal. El ratio de errores a total de solicitudes procesadas debe ser muy bajo.-Puede Ud. se sabe que se ha llegado el momento de valorar la posibilidad de ampliar la plantilla de trabajadores de historiales.-Supervisar los niveles de volumen y de plantilla 3.-A medida que el volumen cambia hay que medir el efecto que tendrá en la carga de trabajo de la plantilla 4. TEr=SoR/SoP donde: TEr=Tasa de error SoR=Solicitudes rechazadas SoP=Total de solicitudes procesadas .

De lo que se deduciría el coste del proceso por trasacción=CPT CPT=CP+GG+MF+TD A/h CP=Salario y prestaciones media por operario GG=Gastos generales MF=Materiales y franqueo TD=Tiempo de dirección. coste de supervisión A/h=Número de apuntes procesados. Ya que una cuestión básica de los directores de prestaciones es: ¿Deberíamos atender nosotros mismos las solicitudes de seguros o deberíamos contratar ese servicio con una compañía de seguros o una empresa que se dedique a ello? . Auditoría de la administración Ningún sistema administrativo ni ninguna plantilla son perfectos. etc. Por ello. es necesario para llevar a cabo la tarea en cuestión. prestaciones y gastos varios de plantilla Ceq=costes equivalentes. los procedimientos administrativos y los historiales se deben auditar periódicamente a fin de que todo el sistema funcione con fluidez. compras. se tendrá que desarrollar un coste medio por unidad. siendo la cuestión inicial los costes por unidad. Como las transacciones tienen diferente complejidad. tenga todos los números juntos se puede hacer evidente las oportunidades para la reducción de costes y la mejor utilización de los recursos. Conocer el coste del proceso es importante desde el punto de vista de la gestión. mesas archivadores. GEMA N° 12:USTED ES MARAVILLOSO.Cálculo de costes Los costes se pueden considerar desde una perspectiva. justo y completo a las solicitudes impugnadas. Con las auditorias administrativas generalmente salen a la luz errores u omisiones de procedimiento que se pueden corregir para ahorrar tiempo y dinero. De modo semejante podemos calcular el coste de mantener los historiales: CH=Cp+Ceq+Com+GG GD CP=tiempo. sueldos. depreciación y costes operativos de máquinas. El primer paso es observar la operación y registrar cuánto tiempo. controlando este porcentaje anualmente podrá mantenerse dentro de un abanico aceptable. PERO SIEMPRE HAY ESPACIO PARA MEJORAR . Con=Consumibles GG=gastos generales GD=Gastos totales. Factor de satisfacción La satisfacción se puede calcular como un ratio de quejas/volumen GS= TSI/TSp TSI=total de solicitudes impugnadas TSP=total de solicitudes procesadas Éste método es válido aunque lo mejor es darle un tratamiento inmediato. Una vez que Ud. por término medio.

GEMA N°13: NO NECESITAMOS MAS DATOS. pero en la actualidad a pesar del bajo coste de los PC y las potentes bases de datos y paquetes de software para los SIRRHH. Hay muy poca aplicación de datos operativos a la hora de tomar decisiones relacionadas con los empleados. Número 1:coste COSTE DE TRABAJO: CT=(P/h)(h)+M+Eq+G CT=coste de trabajo P/h=sueldo y prestaciones del programador h=horas trabajadas en el programa M=costge del material Eq=coste del equipo G=factor de gastos generales Éste cálculo se puede hacer para cada tipo de puesto de trabajo. La pieza que falta La pieza que falta son los programas de gestión de la actuación. éste último puede ser muy sencillo y la manera de que sea así consiste en hacer el cálculo directo de la formación(es decir. Cuando hacen eso se convierten en socios empresariales dejando de ser meros vendedores de servicios. La cuestión . RRHH no pudo responder eficazmente a las demandas de información. tiempo. más cuesta. Sensibilidad al tiempo El tiempo y el coste son medidas paralelas. De modo semejante podemos calcular el coste por informe y también el coste por formación de personal. Nos dice que programadores están preparados para cada nivel de trabajo basándose en el tiempo que necesita cada uno de ellos para generar un código de programa exento de errores. Cuando la sección de RRHH recoge y mantiene datos operativos y de mercado. más viaje y alojamiento). NECESITAMOS COMPRENDER COMO UTILIZAR LOS DATOS QUE TENEMOS Medidas internas de los SIRRHH. los dos departamentos pueden trabajar juntos y empezar a describir lo que la organización tiene que preparar para mañana. A esto se suma el hecho de que la mayoría de los empleados de RRHH poseen escasas habilidades cuantitativas y muchos se niegan tenazmente a entrar en la era moderna. el coste del seminario. un gran número de empleados de RRHH carecen de acceso directo a su propio PC o estación de trabajo. y los directores de RRHH supervisan costes. calidad y cantidad de resultados humanos. A esto se suma el hecho de que tengan poca capacidad proyectiva ya que sus datos son poco operativos. El tiempo tiene un coste. Cuanto más tiempo se pasa haciendo algo.CAPITULO 11 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RRHH(SIRRHH) Situación actual Hasta que la tecnología no progresó.

Cuando empieza el trabajo. Primero.Tasa de error de programa . sale de la lista de trabajo acumulado y pasa a la lista de proyectos en marcha. Hay una manera de tratar un montón de trabajo acumulado.tiempo total del ciclo(TT): el tiempo total que transcurre desde que se recibe el encargo hasta que se finaliza el trabajo periodo que se informa.Tiempo de respuesta(TR): es el tiempo que se tarda en empezar el trabajo una vez recibido el encargo . solicitante que honestamente no se va a poder hacer su trabajo en un futuro previsible.Tasa de error del producto.Tasa de repetición del copilador . descubrirá que la mayoría de ellos la cumplen incluso la superan. debe registrarse el número de horas dedicadas y compararse con las horas estimadas. exige que las personas cumplan con una norma cuantitativa que es justa. Si Ud. . se alivia la tensión mental de los programadores.Tiempo de reparación(TRp): el tiempo que se tarda en terminar el trabjao desde que se empieza hastas que se acaba.entonces es ¿Cuánto tiempo nos podemos permitir dedicar a algo? La respuesta es el ratio de coste/valor. ES QUE ES UN GASTO Y DE ESO YA TENEMOS BASTANTE . Solo se debe llamar al Dpto. Cuando se finaliza. Mediciones externas: valor añadido Aquí lo importantes es averiguar que hacen los clientes con el producto que le entregamos y verificar si ello le ha agregado valor a su actividad. de nóminas y preguntar cuantas horas extra ser han pagado a sus empleados. Cantidad: frecuencia y volumen La medida de cantidad más frecuente en los SIRRHH es el volumen de informes o de trabajo. Segundo se dice al Dpto. . Con esto se persiguen dos finalidades. Le sugiero que todos los trabajos que no se vayan a atender dentro del próximo trimestre se eliminen del informe de trabajo acumulado y retornen al solicitante. Hay muchas formas de medir el tiempo pero estas cuatro son suficientes para cubrir las necesidades de administración del tiempo de un director de RRHH. La mejor medición es el número de líneas o de cálculos. GEMA N° 14: SI ALGO NO AÑADE VALOR. VOLUMEN DE TRABAJO PENDIENTE ACUMULADO Los directores de RRHH pueden estimar el número de horas que va a llevar cada trabajo recibido y añadirlo al montón de trabajo acumulado.Horas extraordinarias(HF): número de horas extra pagadas durante el HORAS EXTRA Para calcular esta medición no hay ninguna fórmula válida. Calidad de errores y disponibilidad Hay tres sistema de mediciones que se puede utilizar para medir errores entre los que puede elegir: ERRORES DE PROGRAMACIÓN . Hay 4 mediciones de tiempo que son las más utilizadas: .

5. asesoramiento. CO/D=TO x R/h x NC CO/D=coste de orientación por departamento R/h=tasa media de retribución por hora NC=número de nuevos contratados Esta fórmula puede ampliarse a toda la organización. Coste de orientación Coste de orientación por empleado: CO/Em= [(t)(R/h x Em)] + CD Em CO/Em=coste medio para orientar a un empleado t=tiempo empleado en la orientación R/h=tasa media de retribución por hora de los empleados asistentes CD=coste por empleado del departemento Em=número total de empleados orientados Este ratio básico se puede calcular usando las tasas por hora reales de cada nuevo contratado o más fácilmente. 2.. trata de la productividad perdida que sufre un departamento cuando el nuevo contratado está en orientación. Sin embargo un programad e esta naturaleza actúa como un tranquilizante de los nervios y favorece la inducción de los mismos a la empresa. 3. De modo semejante puede calcular los gastos de orientación del Dpto. de RRHH por orientar a cada nuevo contratado.Se enseña a los nuevos empleados el lenguaje de la compañía y del Dpto.. usando una tasa por hora media para cada grupo de trabajo representado en la orientación. es el coste por departamento. gestión de la rotación y mantenimiento de personal. 4. gestión de ausencias. hay empresas que recomiendan cinco puntos esenciales en la orientación por departamento: 1. La segunda medida de costes..La compañía le dice a la gente qué clase de problemas puede esperar encontrarse.. Cómo empezar Hoy la mayoría de las empresas requieren que los nuevos empleados acudan a un programa de orientación aunque en la mayoría sea esto un acto de fe casi imposible de evaluar en su eficacia.Se muestra al nuevo empleado donde encontrar las herramientas y materiales necesarios para hacer el trabajo. Jerga.. Todo esto forma parte de la aculturación. y administración de prestaciones por desempleo. Prioridades. lo que se celebra y lo que no se permite.CAPITULO 12 ORIENTACIÓN Y ASESORAMIENTO La gestión que realiza el personal de orientación y asesoramiento es tan diversa por lo que tomaremos aquellas actividades que nos parecen más importantes y son cinco: orientación a los nuevos contratados. Problemas. Personas. . esto ayuda al nuevo contratado a aprender de prisa lo que se espera y lo que se acepta.La orientación analiza la clase de personas con las que debe tratar el nuevo empleado. Recursos.Se explican las metas del grupo de trabajo y la compañía.

Lo importante que todos estos datos nos ayudaran a elaborar un informe anual o trimestral que refleje cuantitativamente la labor y podamos tomar decisiones en base a ello. Es un principio continuo que puede tener y tiene lugar en cualquier lugar y en cualquier momento. PTA=ST/SD PTA= Factor o porcentaje de cada tema de asesoramiento analizado ST=número de sesiones sobre ese tema SD=total de sesiones para el departamento Esta medida revelará la materia que surge con más frecuencia. Lógicamente hay también diversas fórmulas que nos ayudan al respecto para analizar el asesoramiento y entre ellas tenemos: El factor de asesoramiento departamental FAD=SD/Tde FAD=factor de asesoramiento depatamental SD=sesiones por departamento Tde=tamaño del departamento Esta medida permite dos tipos de análisis: Primero ¿Qué cantidad de asesoramiento está teniendo lugar en relación con otros departamentos? Segundo. la finalidad de una empresa no está determinada por sus productos sino por las necesidades que satisfacen los clientes en este sentido si toda actividad que realiza RRHH sea orientación o asesoramiento la hacemos cuantificable. El personal asesor de REm actúa como una válvula de seguridad para la empresa. GEMA N° 15: EL ÉXITO SE DEFINE POR LOS RESULTADOS. En conclusión. . entonces podemos venderla sea a la propia empresa o al exterior. la hacemos controlable.Evaluación de impacto De lo que se trata es averiguar las reacciones de los nuevos contratados hacia nuestro programa de orientación. De modo semejante podemos calcular el tiempo medio por tema etc. Cálculos analíticos La experiencia ha demostrado que un análisis de profundidad de los datos de asesoramiento es una exposición mucho más exacta del estado de ánimo de los empleados que una encuesta de actitud. el problema es que algunos asesores no le gusta hacerlo pero una vez que están convencidos de su utilidad entonces si que funciona. NO POR LA ACTIVIDAD. ¿Está aumentando o disminuyendo la tendencia general? Es un análisis de volumen y no separa las sesiones por tipo como lo hace la fórmula del factor de tema de asesoramiento. El sistema de alerta El asesoramiento de los empleados. Un método sencillo para enterarse de ello es utilizando un sencillo cuestionario o encuesta. Lo importante para esta actividad es llevar un cuidadoso registro de la actividad de asesoramiento. supervisores y directores no tiene principio ni fin. Asesoramiento.

Medir esta cantidad hace que los supervisores y directores se den cuenta de que las ausencias traen consigo un alto coste oculto. Si lo hace habrá ayudado a ahorrar dinero a la compañía y a mejorar la moral. Si dividiéramos las ausencias las dividiríamos en tres tipos: caprichosas. puede encontrar el efecto del absentismo en la cuenta de pérdidas y ganancias de su organización. La oficina de estadística del trabajo de EEUU usa términos ingreso y separaciones para describir los movimientos de un lado a otro del límite de pertenencia a una empresa. puede hacer que la dirección se ocupe de su asunto que preferiría pasar por alto. Efecto del absentismo sobre la utilización de los trabajadores U=HI/h Donde: U = porcentaje de utilización de los trabajadores // HI= horas improductivas // h = horas de trabajo disponibles. A=DPA/e xDT Donde A= Tasa de ausencia mensual / DPA= Días perdidos por ausencias de trabajadores / DT= Número de días de trabajo disponibles por empleado y mes Como con la mayoría de otros ratios. El cálculo básico es: Tasa de ausencias. Los ingresos son . asuntos personales y problemas. así como tensión humana impuesta a otros empleados. comúnmente llamado rotación. Para que un programa de un control de ausencias funcione hay dos requisitos previos: registros exactos de los tiempos de los empleados y una tasa normal de ausencias aceptable. El exceso de absentismo es síntoma de que se van a producir una rotación superior a lo normal.CAPITULO 13 LOS COSTES OCULTOS DEL TIEMPO PERDIDO Correlación entre ausencias y rotación Si se descuidan las ausencias pueden convertirse en un gasto significativo. Aclaración del concepto de rotación El movimiento de empleados que se incorpora y se marchan de las empresas. La ausencia pone en marcha una cadena de otros acontecimientos que tienen un impacto negativo en medidas importantes como la calidad y productividad. Sea cual sea la causa hay varias maneras de medir su nivel de incidencia y sus costes para la organización. La otra cuestión es conocer el coste por absentismo para lo cual podemos recurrir a la fórmula de Kutzmits. éste puede calcularse por departamento para encontrar puntos donde los niveles de ausencia sean relativamente altos.Otra forma de ver la ausencia es desde el punto de vista de su efecto en la utilización de la mano de obra. La investigación ha sacado a la luz una correlación entre las ausencias y la insatisfacción con la retribución. Calculando los costes del tiempo perdido. e uno de los fenómenos más intensamente estudiados. Valor del control de las ausencias Con el mantenimiento de datos actualizados de ausencias y mostrando sus efectos negativos.

hay que descomponer los datos en grupos más pequeños y diferenciados si tienen que propiciar una verdadera comprensión de los fenómenos de trabajo. costes de selección. Análisis multidimensional Con frecuencia es esclarecedor mirar la rotación desde más de una perspectiva a la vez. La rotación también se tipifica como voluntaria o involuntaria. Como con la mayoría de las variables que hemos analizado. coste de oportunidad y coste de pérdida de productividad. Es más frecuente que la rotación voluntaria sea objeto de estudio por la dirección. el factor de estabilidad e inestabilidad de los empleados. bajas temporales y despidos. En lugar e centrarnos en las causas de rotación nos centraremos en el análisis ya que un número no nos dice quién se va o por qué razones. que desea reducirla o mantenerla en un nivel aceptable. la tasa de supervivientes y la tasa de pérdidas. Tasa de ingreso TI = C /e y la tasa de separación es TS = nC/c Donde: TI= tasa de ingreso // TS=tasa de separación // C= número de contratados durante el periodo // nC= número de ceses durante el periodo // e= población media de empleados. Los dos cálculos básicos a partir de los que se hace todas las subdivisiones son la tasa de ingreso y la tasa de separación. En condiciones normales la rotación voluntaria es mayor que la involuntaria. La suma de todos estos datos nos da el coste de rotación el mostrar ello le ayudará despertar atención y conseguir apoyo d e la dirección para atacar el problema. costes de orientación y formación. Por ejemplo podría establecerse una correlación entre los datos de rotación voluntaria por edad y nivel de actuación. el periodo medio de servicio de antiguos empleados. .generalmente nuevos contratados y Las separaciones se subdividen en: renuncias. Otras fórmulas que nos pueden ayudar a la comprensión tienen que ver con: La permanencia media de empleados actuales. Relaciones rotación / actuación: PB = NN / NTB oPB = NN / TDN Donde: PB = porcentaje de bajas en cada nivel de actuación NN = Número considerado en cada nivel NTB = Número total de bajas TDN = total considerado en un nivel determinado El análisi multidimensional es la mejor manera de introducirse en los números para encontrar correlaciones que indican fenómenos de la organización que de otro modo seguirían siendo invisibles. GEMA N° 17 : LA COMPRENSIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES DATOS ABRE LAS PUERTAS A LA MEJORA Coste de la rotación Por lo general los gastos de agrupan por categorías.

Puntos de aprendizaje Se puede aprender de las trifulcas. una consulta y una queja y averiguar la tasa de cada una de ellas. Puede hacer una matriz grande y controlar cada vez que haya un asunto de un tipo determinado o en cierto lugar. ¿Cuál es el coste de un incidente típico? ¿Cuántos recursos se emplean como media en un incidente? Los recursos tiempo. Luego puede acometer un costo medio para cada tipo de asunto. Primero analice el número de incidentes de este periodo respecto al periodo medio. . Busque datos que se repitan. por lo que la evaluación del trabajo de relaciones laborales sigue un camino que es una combinación de prevención. Así pues la respuesta es doble.En cualquier caso usted puede identificar un cambio y por lo tanto medirlo. por supervisor. Habitualmente hay alguna pauta en especial si hay un número creciente de quejas y siguiendo la pauta se puede llegar al origen del asunto antes de que se convierta en un auténtico problema. Si está partiendo de cero. Puede elaborar una matriz simple de los costes de relaciones laborales. examine por departamento.CAPITULO 14 RELACIONES LABORALES Medición de la eficacia Tiene sentido para los especialistas en relaciones laborales trabajar con supervisores de primera línea. Una alerta temprana es la mejor alerta. Prevención El primer nivel en que fijarse es la incidencia de los problemas o quejas. claro que hay que distinguir lo que es un problema. La pregunta es ¿Cómo se asigna un valor a las tasas de ocurrencia? La respuesta es sencilla. Luego se puede calcular el valor de su trabajo como el ahorro en coste o tiempo o cualquier otro recurso entre el nivel normal y su nivel actual de actuación. Segundo ¿Cuál es el coste típico o medio por incidente? Esto es como el coste normal en cualquier tipo de evaluación. sexo o cualquier categoría en la que pueda pensar. dinero y posiblemente equipo y materiales. resolución y negociación. en que unidad del negocio se producen y la frecuencia con que ello ocurre seguir esta incidencia así nos indicará el éxito de nuestro programa preventivo o de mantenimiento. Recorra varios escenarios y vea que ocurre en realidad. por nivel. tiene que esperar unos cuantos meses hasta tener por lo menos un par de trimestres. raza. por edad. por tipo de trabajo. capataces y líderes para evitar problemas.

Controlar el progreso hacia metas específicas.? ¿Y qué está empeorando. GEMA N° 18 : HAY ABUNDANTES PRUEBAS DE QUE EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS ACTITUDES Y PRÁCTICAS POSITIVAS DE LA DIRECCIÓN CON RELACIÓN A LOS EMPLEADOS Y UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD. . Medir la eficacia de la resolución de reclamaciones no es tan sencillo como podría creer un profano se verá esto mas adelante. Por medio de mejores acuerdos o de unas negociaciones de convenio más ajustadas. Hoy en día la vulnerabilidad aún existe en convenios según los cuales sólo un miembro de un sindicato local determinado puede hacer girar el pomo de una máquina. Ud. le van a presentar una reclamación formal. entonces puede medir el éxito que tiene en cualquier momento. Una de las primeras negociaciones de actuación es no acordar algo con lo que no pueda vivir.Resolución Como se sabe las quejas son el primer nivel formal de acción laboral. productividad y servicio. En cualquier caso Ud. Eso puede significar nuevas o diferentes actividades de medición de la actuación. La medición de la actuación consiste en hacer un seguimiento de los valores relativos a medida que se producen en el tiempo. el resultado casi siempre se refleja en una mayor rentabilidad. según Ud. Medición el lado bueno del asunto Habitualmente imaginamos que las medidas de actuación se relacionan con problemas pero el lado bueno trata de mejoras en tres puntos básicos de la gestión: calidad. desde su perspectiva? En eso consiste igualmente la dirección. Si sabe lo que quiere conseguir por medio de sus relaciones laborales. CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE. Antes o después independientemente de lo eficaz que sea su programa de mantenimiento preventivo. ¿Qué esta mejorando. responderá. establece nuevos niveles de actuación para el sistema. Negociación Este nivel completa el círculo y se relaciona de nuevo con el mantenimiento. Cuando estos están bien atendidos.

Queríamos asegurar que se estaban satisfaciendo las necesidades de la empresa o esperábamos incentivar a la gente a que se quedará dándoles oportunidades de aprender. La segunda exigencia de desarrollo son las aptitudes interpersonales. La idea es conectar los objetivos de la organización con los de la formación. la pregunta fue ¿Para qué prepara Ud. A medida que las organizaciones se dirigen hacia más proyectos y procesos de equipo. Nos estamos ahogando en datos pero la mayoría de ellos se desaprovechan por que no se nos ha formado para comprenderlos. Muchos profesionales de desarrollo me dicen que están intentando que la responsabilidad del . en este sentido recomiendo el enfoque objetivado de la formación que veremos mas adelante.CAPÍTULO 15 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El desarrollo de los empleados cambia de campo Tradicionalmente. Las personas de talento podían hacer bien varios trabajos pero no todos los trabajos. En términos prácticos todos estamos limitados por nuestras aptitudes. La tercera cuestión se centra en la capacidad analítica. a la gente? El conocido escalafón laboral. El desarrollo general frente al específico En la década de los 70 había la impresión de que si se podía manejar una situación se podía manejar cualquier otra. el desarrollo de los empleados se enfocaba como una dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o la organización y desde el punto de vista del empleado. A medida que las organizaciones reducían el número de niveles y simultáneamente se encaminaban hacia equipos de trabajo interfuncionales y autogestionados. las personas no estén adquiriendo con la misma celeridad las aptitudes analíticas adecuadas. Sugiero que hay tres niveles. Era una visión miope. hay procesos de transformación o de añadir valor. Eso lleva a la conclusión de que probablemente el enfoque más eficaz del desarrollo probablemente combine elementos tanto de la perspectiva del trabajo con de la perspectiva humana. madurar y prosperar. con el tiempo se demostró que esa creencia era falsa. Primero una necesidad de comprender los procesos empresariales de la organización. Es una paradoja que a medida que a medida que se agiliza la disponibilidad de información. Sin embargo en los últimos años el desarrollo de las carreras profesionales ha tropezado con un nuevo reto. la capacidad de interactuar con sus iguales y con otros se hace crítica. fijo y con múltiples niveles está desapareciendo rápidamente en muchas organizaciones y no es probable que vuelva dada la intensidad de la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos de modo que necesitamos nuevos métodos o al menos nuevas ideas respecto a lo que significa una “carrera profesional” y cómo debemos desarrollar al personal. La tendencia al desarrollo Hay un giro claro hacia el autodesarollo.

en manos de cada individuo. se debe incluir una representante de dirección de línea del área a la que se piensa dar el servicio. dotación de personal y desarrollo de la carrera profesional. usando las formulas anteriores del coste de la contratación y sustitución puede demostrar cuanto ahorra la organización como media cada vez que cubre un puesto por medio del sistema de anuncio de vacantes. por ello creo que hay otros caminos que deben seguirse para que las personas adquieran aptitudes prácticas y los conocimientos que con mayor probabilidad van a necesitar en el futuro. hacen el asesoramiento y la evaluación en materia de carreras profesionales y gestionan el programa de anuncio de vacantes.desarrollo de la carrera profesional quede fuera de la empresa. se selecciona un área de desarrollo como objetivo. Estamos en el negocio de ayudar a la gente a triunfar y este método ofrece una excelente oportunidad de hacerlo. Su documentación empezará a tener aspecto de informes empresariales estándar. Los miembros del equipo de desarrollo de la carrera profesional son en mi plan. la parte práctica de la formación del sistema de desarrollo. El punto para empezar con el desarrollo de la carrera profesional es la creación de un equipo de desarrollo. La segunda cuestión e la que puede hablar es el coste de por colocación. Esto puede hacerse de muchas maneras pero habitualmente está guiado por un punto de vista funcional. Las empresas no saben para qué preparar a los empleados. . Primero hay que definir los deberes. o subcontratarán. Una vez formado el equipo. Anuncio de vacantes como desarrollo de la carrera profesional Cada mes Ud. Creo que el sistema de anuncio de vacantes es más eficaz cuando funciona como un sistema de desarrollo de carreras profesionales. En primer lugar. responsabilidades. puede trazar las barras que representan el número de solicitantes y el número de colocaciones. Esto le dará credibilidad y propicia su lectura. Dotación de personal está implicado por que normalmente son ellos los que tienen que encontrar a las personas que más tarde se desarrollarán. Los últimos grupos que deben intervenir en el equipo de desarrollo son los formadores que diseñaran e impartirán. Su trabajo es ver que el plan de negocio se traduce a un plan de departamento de RRHH. Segundo es necesario desarrollar un modelo eficaz relativa al servicio del área a desarrollar. Luego se necesitará representación de planificación de RRHH. Los planificadores deben tener una visión única por que están más cerca del plan de negocio de la empresa que cualquiera de los integrantes del departamento de desarrollo de RRHH. Una rápida inspección visual dice algo al lector acerca de la tendencia de los volúmenes de trabajo así como de los resultados. aptitudes y conocimientos requeridos. los que diseñan los sistemas de trayectoria de las carreras profesionales.

se necesita aplicar esa información. . Al final es relativamente fácil comprobar las aptitudes adquiridas. es importante poder exponer claramente cuales son los resultados precisos que pretende de esa instrucción. Es un ejercicio interactivo cuya meta es desarrollar aptitudes y competencias entre el personal. para la instrucción debe exponer: Lo que Ud. Si ha hecho eso desde el principio luego todas las decisiones del diseño e impartición se toman según esos criterios. Tres medidas básicas Las tres medidas generales de la formación son coste.CAPITULO 16 DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN Educación frente a formación La educación es la presentación de conceptos e información a las personas con la finalidad de impartir conocimientos. El objetivo marcado por Ud. COSTE Coste por formado. antes de seleccionar procedimientos o la materia o textos. Normalmente la formación es y debe ser algo más.. papel y lápices / RyC =refrescos y café / V = viajes / SF =salario y prestaciones de los formadores / GGF = gasto general del departamento de formación / PF = número de personas formadas. Para cada uno de estos aspectos desarrollamos una fórmula que los simplifique claro esta que para ello debemos contar con una contabilidad detallada de los gastos específicos de los componentes de cada una de ellas. Además se puede volver más tarde ala organización para averiguar si usaron esas aptitudes y cuál fue su impacto. quiere que el alumno pueda hacer / En qué condiciones quiere que el alumno pueda hacerlo / Qué tal debe hacerlo. Antes de preparar la instrucción. Si desea resultados debe formar aptitudes en el contexto del trabajo. conocimientos o actitudes que sean mensurables en términos mensurables o monetarios. cuadernos de ejercicios. Coste: gastos por unidad de formación impartida Cambio: ganancia e aptitud o conocimientos o cambio positivo en la actitud Impacto: Resultados o rendimientos del uso por parte del discente de nuevas aptitudes. cambio e impacto. Para llegar a ser experimentado se debe tener algo más que conocimientos. No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo si sólo hemos presentado conceptos. C/F = CAs+ACF+M+RyC+v+SPF+GGF PF Donde: C/F = coste por formado / CAs = costes de asesores / ACF =alquiler del centro de formación / M = material. Competente se define con una palabra: experimentado.

y la primera en que en que se pueden inferir relaciones causales a partir de la formación. Ésta es una medida fuerte . El segundo método un poco más útil es el examen de conocimientos. La misma fórmula se aplica al cambio de aptitudes y al cambio de impacto. El tercer método mide la actuación después del cursillo es mejor que el anterior por que se fija en la capacidad del formado para actuar . El cuarto método mide la actuación antes y después del cursillo e incluye una comprobación de seguimiento varios meses más tarde. Se hace después del cursillo y no existe examen previo con el que comparar las situaciones. Este ultimo nivel es un ejercicio que lleva mucho tiempo y no se hace con frecuencia en las empresas. . Niveles de evaluación El primer método más usado y de menor valor es la encuesta de reacción del formado. Dos métodos de evaluación de la formación *Existen dos métodos de la evaluación de la formación uno se desarrolla como una asociación con el personal de dirección que esta interesado en resolver el problema y el otro se centra en las aptitudes y usa el sistema AII. Cco = cambio en los conocimientos / Cod = nivel de conocimientos después de la formación / Coa =nivel de conocimientos antes de la formación Esta información puede obtenerse mediante pruebas anteriores y posteriores sea por clase y una vez completado el cursillo de formación.Si tiene un sistema informatizado de inscripción y organización de la formación. Cco = Co/Ca Donde. De modo semejante podemos calcular los otros costes. también llamado hoja de la “sonriza”. puede calcular los costes de formación fácilmente. Ése es el impacto. CAMBIO Cambio en los conocimientos. El quinto nivel y más alto es igual que el curato excepto que el grupo de control se compara con el grupo de formandos. GEMA N° 19 : LOS FORMADORES EFICACES Y DIGNOS DE CONFIANZA SE ACREDITAN PRIMERO CREANDO ASOCIACIONES CON SUS CLIENTES Y LUEGO DANDO SOLUCIONES A PROBLEMAS DE NEGOCIO. antes y después de la formación. que costó cierta cantidad de dólares. ahora la compañía está obteniendo una mayor cantidad de dólares por producción por parte de la persona formada. IMPACTO Un análisis coste beneficio demostrará que como consecuencia de la formación.

Con sus conocimientos y aptitudes en psicología humana . El tercer obstáculo y el más difícil de vencer e que muchos profesionales de DO no quieren saber nada acerca de medir. con lo que la única alternativa es hacerse más productivos y eficientes. Por qué no se evalúa cuantitativamente el DO Algunos piensan que si la evaluación no se ha necesitado en el pasado¿ por qué ahora? . la comunicación y la resolución de conflictos. Oportunidad de desarrollo organizacional El Do se basa en la dinámica interpersonal. procesos y productos. para mejorar la eficacia y la salubridad de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la organización. Existe dentro de un entorno mayor. desarrollo y supervivencia. Desarrollo organizacional y la organización El DO ve la organización como un sistema abierto que se caracteriza por insumos. De allí que los profesionales de DO tienen que aceptar el hecho de que ellos también son parte del comercio. De la cuales la productividad es la capacidad mesurable en tanto genera bienes y servicios en la cantidad y el precio que . Medidas de eficacia para el DO Podemos resumirla en 6: productividad.CAPITULO 17 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO: pasado y futuro Hay una evolución de la sicología humanista hacia un modus operandi más concreto orientado a lo empresarial. El trabajo en equipo. Extrae recursos de ese entorno. ya que la dirección en si misma se está haciendo más tecnificada en cuanto al tratamiento de las personas y más exigente en cuanto al rendimiento de sus inversiones. El trabajo del director del departamento de RRHH es convencer al personal de DO de que existe la necesidad de algún tipo de evaluación objetiva de su trabajo. calidad. gestionado desde la más alta dirección. La segunda razón es que en muchos casos el personal de DO no sabe como hacer tales mediciones. adaptabilidad. servicio. los procesa y los devuelve de una forma cambiada y con mayor valor añadido. usando conocimientos de la ciencia de la conducta.los profesionales de DO pueden facilitar una transición fluida al cambio que represente las mejoras para la organización. El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización.

demanda el mercado. . Desarrollo organizacional y productividad El asesor de DO puede extraer los factores que tienen un impacto sobre la productividad en un grupo de trabajo determinado. Dentro de cada criterio señalado podemos encontrar subsistemas funcionando. Un subsistema tiene tres fases: insumo. El impacto es la diferencia y por lo general puede describirse como una mejora en la calidad. Ese resultado cuando se compara con otro resultado anterior en el proceso. No olvide que la intervención y la medida tienen que estar relacionados entre sí. Si ud. por medio de los subsistemas. energía. La cadena del valor Los cuatro componentes de la cadena del valor los vimos anteriormente y son : el proceso / práctica. Los insumos para el proceso de producción son: personas. respecto la calidad ella tradicionalmente se refería al número de errores o defectos en le producto final ahora también se aplica para medir la duración del ciclo del proceso vale decir el tiempo. introduce un cambio en un proceso. impacto y valor añadido. además la adaptabilidad que es un criterio que va poder ser medido a un plazo medio al igual que el desarrollo pero no hay que desanimarse pues la intervención va poder verse en relación a su magnitud y su grado de importancia. por otro lado el servicio es importante para dos grupos de personas: los empleados y los clientes pues nos preocupan los sentimientos de los empleados y a que ellos producen un efecto apreciable sobre la producción y el servicio al cliente. proceso y producto(IPP). Cuando se comprende la cadena del valor se puede encontrar valor prácticamente en cualquier cambio. Se puede usar los 22 factores que encontramos de importancia en la productividad y establecer la relación de estos con la productividad particular de cada empresa. A medida que pasamos de los criterios amplios. Un ejemplo de proceso seria programación y su producto seria un paquete de software. productividad o servicio que tiene como consecuencia un control del gasto o un aumento de ingresos. Mediante este método podemos analizar cada criterio de eficacia de DO. normalmente obtendrá un resultado diferente. hallamos un número creciente de oportunidades de medir. se llama impacto. capital. material. a las variables individuales. máquinas. Esta relación debe establecerse al principio para una máxima credibilidad. Una vez que esto está claro es cuestión de ponerle el valor en dólares. Luego puede llevar a cabo una intervención de DO y mostrar a la dirección cómo a afectado positivamente a la productividad del grupo. resultado.

calidad o índices de reacción humana. La actuación debe medirse en los niveles individual y de equipo. La productividad y la eficacia de cualquier función se pueden medir mediante alguna combinación de coste. está buscando problemas. La medición definitiva no es la eficiencia sino la eficacia. no tiene que preocuparse por los rezagados. Es cierto que un buen grupo puede salvar a un director inepto. y se esforzarán continuamente por hacerlo mejor. Es sencillo cree usted un sistema que ayude a las personas a ver y sentir lo bien que lo han hecho. Por ello cuando uno crea un sistema basado en una combinación de objetivos individuales y de grupo. La forma óptima de excelencia en la organización es crear el mejor producto con el mínimo de insumo. 5. cantidad. 4. Sin embargo al poco tiempo se advertirá le existencia de un vacío en la dirección. Si alguien trata de medir y comparar el trabajo de las personas y volverlas contra sus colegas.CAPITULO 18 PRINCIPIOS DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN Hay 5 principios subyacentes de la medición de la actuación: 1. tareas y objetivos que son importantes. Y LA AUTOESTIMA ES LA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD. La eliminación de los niveles jerárquicos en lasa organizaciones ha llevado al trabajo en equipo a un primer plano. La comparación lleva al enfrentamiento y no a la cooperación. Los directores pueden medirse por la eficiencia y la eficacia de las unidades que gestionan. 3. tiempo. Un sistema de medición fomenta la productividad al centrar la atención en los asuntos. . 2. GEMA N° 20 : LOS SISTEMAS EFICACES DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN HACEN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN BIEN CONSIGO MISMAS. El sistema de medición fomenta la claridad sobre la actuación y con ello perfila las prioridades.

Retención La gestión de la retención muestra su efecto de varias maneras. Un programa eficaz de gestión de solicitudes puede mantener la contribución de la firma al extremo más bajo. inevitablemente pagan demasiado o demasiado poco a sus empleados. la organización estará pagando a gente que no acudió al trabajo. Persuaden a los directores para asignar el nivel adecuado al puesto de trabajo y pagar el salario apropiado. Remuneración Las compañías que descuidan sus sistemas de retribuciones. Prestaciones extrasalariales Un director de prestaciones atento asegura de que cualesquiera dividendos o reembolsos pagaderos a la empresa por la compañía gestora de las diversas prestaciones se paguen con prontitud. sino que incurre en gastos de rotación innecesarios. Pero la gestión de la diversidad va más allá de encontrar maneras más eficaces de utilizar los talentos de todos los interesados. . RRHH está al frente de esta revolución. Diversidad Ahora el reto es aprender a mezclar los diversos talentos y valores de la nueva masa trabajadora. La organización no solo termina pagando demasiado por lo que tiene. Así también el uso eficaz de servicios de recolocación puede recortar el gasto por despido y hacer que el empleado saliente quede algo más que satisfecho. Impedir que la organización actúe de un modo discriminatorio es bueno. La formación y los acontecimientos interculturales informales ayudan a que todos entiendan los puntos de vista de los demás. Hay que vigilar los retrasos y las faltas injustificadas al trabajo. Los siguientes son sencillos ejemplos del modo que esto ocurre.CAPITULO 19 RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y EL INDIVIDUO Un departamento de RRHH aporta mucho más en términos monetarios que su gasto de funcionamiento. El resultado es que los incompetentes bien pagados se quedan y los competentes mal pagados se van. Dotación de personal Los buenos seleccionadores saben lo que de verdad hace falta en los departamentos para los que prestan servicio.

Las mejoras en la calidad. Otros componentes que se ven influenciados por la medición son la autoestima y el respeto ya que ahora pueden demostrar que están avanzando y en este sentido el resultado es poder y el puede ser utilizado de la mejor forma para lograr aún mayores logros. Sin un sistema de medición no se puede ver resultados claros por lo tanto no hay una sensación de logro. productividad. FORME PARTE DEL CAMINO HACIA EL ÉXITO DE ALGUIEN. Otra recompensa que viene por usar números es la satisfacción propia y por el trabajo.Esto mantiene lo mas bajo posible el gasto salarial y aminora el gasto por causa de rotación. Resultados individuales La única razón de que la gente haga algo se debe a que ven alguna clase de resultado por su esfuerzo. Con números por primera vez el personal asesor será capaz de probar que está haciendo un trabajo excelente. mientras que las palabras sólo son ruido. Los números pueden ser pruebas. . GEMA N° 21: SI QUIERE SER RESPETADO. servicio y ventas pueden encontrarse se estructura la intervención entorno a resultados visibles. Todo es para decirle que si quiere que su personal asesor apoye un sistema de medición. Por último. el desarrollo y el uso de su sistema de medición de la actuación proporcionarán a los empleados las recompensas que se merecen de la organización. tiene que mostrarles cuáles serán los resultados. Efectos externos Más importantes que las eficiencias del departamento de RRHH y sus medidas preventivas son las asociaciones proactivas con los clientes de línea.

CAPITULO 20 CONCLUSIÓN: LO QUE HACE FALTA PARA TRIUNFAR EN EL NUEVO MUNDO DEL MERCADO ÚNICO Se habló de las capacidades necesarias para que una persona tuviera éxito en la organización de hoy en día. Las organizaciones son instituciones finitas. La segunda es aprender a ser una persona de negocios en vez de un inútil de RRHH. Estimular a las personas para que cambien es una gran aptitud. Eso es más que ser un agente de cambio. . ha de poder demostrar que hay una buena razón de negocios para dársela. y hay muchos compitiendo por esos recursos. La primera es la capacidad de destacar en su trabajo. GEMA N° 22 : LOS MANSOS PODRÁN HEREDAR LA TIERRA. tendrá que desempeñar un papel principal en hacer que el cambio se produzca. Luego debe convertirse en un director del cambio. La cuarta es la capacidad de seleccionar los asuntos que son importantes para la empresa en su totalidad y dirigir sus esfuerzos hacia ellos. La última es la capacidad de desarrollar datos de actuación de su trabajo y usarlos para informar y persuadir. La tercera es adquirir fluidez en la terminología financiera. No disponen de recursos ilimitados. Para obtener su participación justa. PERO LOS FUERTES PROBABLEMENTE NO LES DEJARÁN MUCHO DE QUE DISFRUTAR. pero la mayoría de ves Ud.

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