Ética y valores: herramientas imprescindibles de la gerencia organizacional, y

especialmente de la gestión humana, en un contexto de cambio estratégico.

Entre todos los elementos que involucra un proceso de cambio estratégico

organizacional, el más importante es, sin dudas, el elemento humano. Son las
personas quienes forman las organizaciones, las que producen los bienes y
servicios que aquellas ofrecen a la sociedad, y las que proyectan, lideran y hacen
los cambios requeridos para que sean competitivas y exitosas, y con su trabajo
determinan su éxito o su fracaso; por tanto, dirigir adecuadamente a las personas es
decisivo si se quiere tener un cambio estratégico exitoso y una organización
competitiva. Y entre los métodos y técnicas de gestión antes mencionados en este
trabajo, el que más directamente tiene en cuenta a las personas es la llamada dirección
o gestión por valores, tema acerca del cual se proponen a continuación otras
consideraciones.

Los valores (Shimon-Dolan, 1996) son básicamente aprendizajes estratégicos que

desarrollan las personas acerca de que un modo de acción o finalidad existencial es
superior a su opuesto; así, por ejemplo, calidad es mejor que chapucería, sinceridad que
falsía, respeto que irrespeto, puntualidad que impuntualidad, responsabilidad que
irresponsabilidad, trabajo en equipo que individualismo en el trabajo, etc. Según esto,
ellos deben ser la base principal de la actuación de las personas ante una situación de
cambio estratégico, como se propone y argumenta más adelante.

Según la teoría existente al respecto con la cual coincide el autor, los valores sirven para
atribuir sentido a la acción y representan el cauce estratégico sobre el cual transitará
el sistema hacia el futuro que proyecte. Además, puede plantearse que ellos constituyen
la base de las actitudes (nuestras proyecciones personales ante la vida y sus diferentes
situaciones) y de los comportamientos (la manera real en que actuamos ante cada
situación). Por tanto, en opinión del autor, también tienen que estar presentes en muchos
y diferentes procesos de la gerencia organizacional moderna, entre ellos:

1. La identificación de una situación insatisfactoria (ésta lo es, entre otras cosas,

porque choca contra lo que debería ser o existir, o sea, contra nuestros
valores).
 2. El reconocimiento de la necesidad del cambio (necesitamos algo que sea más
congruente con nosotros mismos y con nuestras aspiraciones).

3. La concepción y construcción ideal de un estado deseado (esto es lo que

queremos, debemos y podemos ser en el futuro, de acuerdo con nuestros
valores).

4. Presidiendo el proceso de planeación del camino hacia el estado deseado (una

estrategia de cambio se construye esencialmente sobre la base de valores, los
de los directivos que la proponen y promueven, y aquellos que habrán de
ejecutar las acciones necesarias para su puesta en práctica).

5. Presidiendo el proceso de ejecución de la estrategia de cambio (la gente actúa tal

como es, o sea, de acuerdo con sus valores). Si se logró implicar a todos en el
diseño del cambio estratégico desde la perspectiva de unos valores
supuestamente compartidos, y después la implementación no es coherente con
este, la brecha de coherencia será reconocida e interpretada, y en consecuencia
tratada por todos los involucrados (especialmente los afectados) como una cuestión
de valores, y a partir de aquí las actitudes y las conductas tenderán a cambiar de
manera sustancial en un sentido opuesto, o al menos no coincidente, con el
originalmente proyectado.

Debe quedar claro que ninguna organización podrá ser competitiva y sostenible
marchando en contra de los valores que comparten las personas que en ella
trabajan, y ninguna estrategia de cambio tendrá éxito si su sentido contradice los
valores de aquellos que deberán llevarla a cabo. Toda estrategia se compone de
decisiones y acciones; y ambas son tomadas y ejecutadas por personas, que no suelen
ser por naturaleza proclives a decidir o hacer bien cosas de las que no están convencidas
o cuya esencia, objetivos y contenidos no comparten. Ello implica, pues, que si no hay
plena coherencia entre estrategia y valores, o deberá cambiar la estrategia o deberán
cambiar los valores; y entre estos dos elementos, es mucho más sencillo, rápido y
barato cambiar la estrategia para hacerla coherente con los valores, pero en muchos
casos es más deseable desarrollar acciones de gestión educativa para provocar un
cambio profundo en los valores organizacionales, para que los nuevos que se
introduzcan sirvan de cauce y apoyo a la estrategia, aunque esta demore de esta forma
mucho más en fructificar. Si ello se logra, la nueva estrategia será invencible, porque

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estará fundada y soportada en las más íntimas convicciones de todos los que la
ejecutarán y defenderán.

Una dimensión clave en la gestión de valores, es, por tanto, la dimensión educativa. El
directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que
soportan la vida misma y la estrategia de la organización.

Resumiendo, puede plantearse que para dirigir la vida de una organización, y en

especial para planear las transformaciones que la misma necesita, resulta imprescindible
conocer con suficiente antelación, precisión y profundidad cuáles son los valores que
actualmente comparte su equipo humano (valores actuales), y sobre todo cuáles
serían los que debería compartir (valores deseados) en función de las metas del
cambio estratégico que se proyecta. A partir de aquí, será posible desarrollar una
estrategia de valores orientada al tránsito desde los valores actuales hacia los
deseados, basada esencialmente en la educación del equipo humano, e irla ejecutando
como parte del propio proceso de cambio en una especie de formación-acción
(aprender cómo debemos ser y actuar en lo adelante, mediante la práctica del ser y
actuar así, y evaluar en tiempo y espacio reales los beneficios sociales,
organizacionales, grupales e individuales de la asunción de los nuevos valores y la
práctica de las nuevas actitudes y conductas, lo cual reforzará paulatinamente los
mismos y los irá convirtiendo en la manera natural de ser y actuar en la
organización).

A continuación, se propone una metodología para el diseño y ejecución de la

estrategia de valores, lo suficientemente general y flexible para poder ser aplicada en
cualquier tipo de organización, de manera tal que cada una la adecue y utilice de
acuerdo a su situación particular. Cada uno de los pasos propuestos requiere el empleo
de una determinada tecnología, por tanto, se sugieren entre paréntesis algunos de los
tipos de técnicas que es posible usar; no obstante, el autor sugiere a los directivos que
vayan a implicarse en una tarea de esta complejidad y envergadura para mejorar su
gestión y resultados estratégicos, la contratación de consultores especializados, lo cual
puede hacerse en Empresas y Casas Consultoras, Universidades y otros Institutos
docentes con personal competente en el área organizacional. Saber que existe una
técnica, o incluso saber usarla, no pone a nadie per se en condiciones de interpretar sus

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resultados en una variedad de áreas donde se aplique, ni de hacer las comparaciones
correspondientes entre ellos, ni tampoco de arribar a conclusiones y proponer o facilitar
la asunción de los cursos de acción pertinentes, y acompañar de forma consecuente el
proceso de implementación de las decisiones que se adopten; y por otra parte, es
importante una mirada externa e imparcial a estos procesos, particularmente en temas
como la gestión del capital humano y en especial de los valores, que tantas
implicaciones personales puede tener, y no se debe correr el riesgo de fungir como juez
y parte o de llevarse por impresiones personales, sino por hechos objetivos y resultados
fiables de intervenciones especializadas. La consultoría gerencial es una excelente
herramienta al alcance de los directivos que quieren triunfar en el nuevo contexto
nacional y global, y para ello deben asumir la inevitable gestión del cambio estratégico:
los consultores están ahí, a su disposición, y existen y trabajan para facilitar su éxito.

Véase a continuación la Tecnología para la gestión estratégica de los valores

organizacionales:

1. Identificar valores deseados (mediante técnicas de intervención individual y

técnicas de generación de ideas en grupos, cruzando la información obtenida en
ambos niveles y aplicando posteriormente técnicas para alcanzar consenso y
técnicas de validación interna y externa).

2. Identificar mediante un amplio consenso cuáles son las actitudes consistentes

con los valores deseados (aquí y ahora, y en el futuro proyectado). Definir cuáles
de estas actitudes se asocian o constituyen competencias críticas para la gestión
del cambio estratégico (mediante entrevistas a líderes de opinión, técnicas de
generación de ideas en grupos y técnicas para alcanzar consenso).

3. Diagnosticar cuáles son los valores actuales de la organización, y la situación

actual con respecto a los valores deseados (utilizando entrevistas, dinámicas
grupales, observación de procesos y actividades para apreciar comportamientos,
sesiones de análisis con el equipo de dirección, análisis de documentos, entre
otras).

4. Identificar a partir de la situación actual, las prioridades de acción gerencial

sobre los valores actuales para el tránsito hacia los deseados, con énfasis en

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 aquellos asociados a las competencias críticas para la gestión del cambio
estratégico (a través de entrevistas a líderes de opinión y expertos, técnicas de
generación de ideas, técnicas de identificación, técnicas de priorización).

5. Proyectar, ejecutar y monitorear (mediante técnicas de planeación, dirección y

control) el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, en función de
las prioridades de acción identificadas, con acciones como las que se proponen a
continuación:

Planear y ejecutar sistemas de acciones que requieran la práctica sistemática

individual y colectiva de las actitudes y conductas que definen cada valor
deseado.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de seguimiento, control y evaluación de

la manifestación de tales actitudes y conductas a y por todos los niveles de la
organización.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de comunicación estratégica

institucional acerca del tránsito de los valores y conductas actuales hacia los
deseados.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de premio a las actitudes y conductas

más consistentes con las deseadas y los trabajadores que más sistemáticamente
las practican, de manera gradual en el tiempo y a lo largo de toda la escala de
comportamientos, para que todo el que se vaya aproximando al estado deseado
se sienta ganador, aunque sean pequeñas victorias, pero dejando clara la
distancia entre los diferentes niveles de actuación.

Planear y ejecutar sistemas de acciones educativas por todos los niveles para
acelerar, sin violentarlo, el proceso de tránsito, haciendo especial énfasis en los
valores asociados a competencias críticas para la gestión del cambio.

Planear y ejecutar sistemas de acciones de monitoreo sistemático de los

resultados organizacionales, para evaluar el grado en que estos van reflejando el
tránsito desde los valores actuales hacia los deseados.

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Planear y ejecutar sistemas de acciones para el diagnóstico y tratamiento
sistemático de los trabajadores recién incorporados, y su inserción en la
estrategia de valores.

Planear y ejecutar un sistema de acciones para medir, evaluar y dar seguimiento

sistemático al comportamiento de los diferentes segmentos clave ya
mencionados en el tema de los valores, especialmente la gerencia, dada la
necesidad de su ejemplo y su comportamiento simbólico para liderar el proceso.

Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan evaluar la permanencia en

el tiempo y la sostenibilidad estratégica del nuevo sistema de valores.

Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan medir y evaluar el impacto

sobre los diferentes públicos de la organización, de todo el trabajo con los
valores, desde las declaraciones de estos hasta la congruencia de estas con la
práctica organizacional y sus resultados, y por supuesto, actuar en consecuencia.

Nótese que en todos los casos se habla de sistemas de acciones, y no es gratuita la

denominación. La experiencia académica, consultiva y de gestión de procesos de
cambio estratégico, tanto nacional como internacional, demuestra que las acciones para
el cambio de valores aisladas y/o no enfocadas y trabajadas de manera sistémica, no
logran resultados duraderos ni consolidan los nuevos comportamientos deseados. Se
deben trabajar todas o casi todas las esferas de manera simultánea, de manera que los
efectos de las acciones se refuercen unos a otros y so obtenga de su combinación e
integración (cualidad de los sistemas denominada sinergia) un resultado cualitativa y
cuantitativamente superior (cada vez más personas que cambian paulatinamente su
comportamiento a través de los valores) al que se lograría con acciones aisladas, lo
cual es resultado del enfoque sistémico en este trabajo de gestión.

Para la formulación y ejecución de la estrategia de valores, la alta dirección de la

organización debe utilizar un discurso bien planeado, con un sólido enfoque educativo
como se ha planteado antes, y que garantice a través de la coherencia entre prédica y
práctica la credibilidad de los directivos individualmente y de todo el equipo gerencial.

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Algunas ideas acerca de las características del discurso educativo de los directivos
sobre valores organizacionales, en función de la gestión de la organización:

Debe ser plenamente congruente con la Misión definida y la Visión y

Objetivos Estratégicos de la organización: si usted le habla constantemente a
su gente de unos valores que deben ser la base de su conducta diaria, y ellos no
perciben que los mismos tienen algo concreto que ver con la Misión, la Visión y
los Objetivos con los cuales se han comprometido, la contradicción del mensaje
será evidente y ello se reflejará en los hechos y en las preguntas: ¿con qué me
comprometo, para qué trabajo, qué me sirve de guía, los valores o todo lo
demás?

No debe ser demasiado general: todo el mundo sabe que ser honesto es
importante en la vida, en todas y cada una de sus esferas. ¿Qué significa
honestidad aquí y ahora, entre nosotros, en esta organización, en este colectivo,
en este puesto de trabajo? ¿Cómo formulamos nuestro valor honestidad, si
realmente lo requerimos como soporte para nuestro proceso de cambio?

No debe ser ambiguo: debe evitarse hacer declaraciones que puedan tener
interpretaciones diversas según los auditorios. Si va a hablar de puntualidad, no
diga hay que llegar temprano, sino hay que llegar a las 8.30 AM. La palabra
temprano es sumamente ambigua y le caben disímiles significados, como otras
muchas. El mejor ejemplo en esto son los calificativos para evaluar. ¿Qué
significa excelente, bien, y especialmente, regular, o según nuevas categorías
para evaluar el desempeño, superior, adecuado o deficiente? La definición de
los rangos evaluativos debe ser coherente con los valores que se desea comparta
el colectivo laboral. Un desempeño evaluado como superior debe sustentarse en
conductas que reflejen con claridad la asunción y práctica consecuente de los
valores que la organización promueve, y no debe dejar margen a dudas: por
tanto, debe ser muy precisa la diferencia conceptual y práctica entre lo que se
entiende como desempeño superior y lo que se entiende como adecuado, o entre
este y el deficiente. Declare para sus valores organizacionales significados
específicos y universalmente entendibles y aceptables por todos sus
subordinados, superiores, colegas, clientes, proveedores, y en general, por todos
los públicos reales y potenciales de su organización, y sobre todo, asegúrese de

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 lograr pleno consenso sobre su alcance, contenido, aplicabilidad y aplicación
práctica al desempeño de cada trabajador de la organización.

Debe ser concreto: el contenido de un valor tiene que quedar claramente

expuesto en hechos, actitudes, conductas que lo expresen. No diga solamente
Pedro es muy profesional: añada en cada ocasión en que lo afirme razones
específicas que permitan al auditorio asociar la profesionalidad de Pedro con
aspectos concretos del trabajo, en los cuales su buen desempeño lo hacen
calificar como tal. A todo el mundo debe quedarle claro que ser muy profesional
significa en nuestra entidad, esto, esto y esto.

Debe mencionar pocas consignas y muchos hechos: si nos llenamos el

lenguaje de consignas y nunca mencionamos hechos, no lograremos que se
entienda, se interiorice y se aplique la relación entre el significado teórico de una
formulación y su aplicación práctica. Los valores son bases, convicciones que
definen modos de actuar más que de hablar, y en este sentido se debe educar en
valores: mediante una constante referencia a la práctica y la acción.

No todo a la vez: si propone una larga lista de valores, aunque logre su

aprobación y pleno consenso en ellos, no logrará que se conviertan en reales
herramientas para la administración de la organización y menos aún para la
gestión del cambio estratégico. Sobran ejemplos de bellas y extensas
declaraciones de valores organizacionales que en el mejor de los casos, sirven
para recordarle a la gente cómo no se trabaja ni se vive en su organización. Cada
vez que vaya a hablar entonces de valores, deberá escoger 1, 2 ó 3 de los 7, 8 ó
9, y entonces su discurso carecerá de sistematicidad y perderá posibilidades de
refuerzo por constancia; o en caso contrario, si escoge hablar de todos a la vez,
pasará una de estas tres cosas, si no las tres: discurso largo y tedioso (la gente
desconecta), discurso aburrido y poco concreto (la gente desconecta) o
discurso alejado de la realidad (la gente desconecta). Recuerde: no se puede ser
excelente en todo. Nadie lo ha sido nunca, ni hay humanos o grupos perfectos.
Escoja uno o unos pocos campos de batalla por etapa o por vez, en función de la
coyuntura, y a eso le ayudará, especialmente, no pretender demasiados valores
compartidos, sino los 3 o 4 que son críticos para este momento de su
proyecto de cambio estratégico, que seguramente tendrá un horizonte de 3-4 o

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 cuando más 5 años. Cuando logre consolidar estos (a propósito, ¿qué significa
consolidar en su organización?) utilícelos como base o pivote para seguir
cambiando a tono con los tiempos, incorporándoles nuevos significados en la
medida que la situación lo demande, incorporando al código ético
organizacional nuevos valores, con sus correspondientes significados, y
reorientando su estrategia de valores de acuerdo a las necesidades de la
organización. A propósito una vez más: ¿ya pensó en la construcción,
participativa, colectiva y por consenso, de su propio Código Ético
Organizacional? En un próximo trabajo el autor presenta experiencias
prácticas y propone ideas y sugerencias al respecto.

Nunca olvide, hablando de valores, lo siguiente: su organización, esa que usted dirige,
es un concepto, una metáfora: en términos reales, no existe. Lo que existe, lo real, lo
tangible, y además lo decisivo, es un numeroso grupo de personas que trabajan
juntas bajo su dirección con objetivos que cumplir y aspiraciones personales y
profesionales que lograr, y que requieren y merecen una dirección de alta calidad
de su parte, y esa calidad es ante todo moral. Si su discurso educativo sobre valores
es excelente y sistemático, pero su conducta diaria no es un fiel reflejo de su discurso
educativo, entonces este no vale una peseta. Y perdone lo duro y directo de esta
afirmación, hija de la experiencia.