EL ESPÍRITU

E M P R E N D E D O R:
ASPECTOS TEÓRICOS
Y CASOS
DE EMPRENDEDORES
en BOLIVIA

P O R:
MARCO ANTONIO FERNÁNDEZ
CALDERÓN
Autor: Lic. Marco Antonio Fernández Calderón
Diseño y diagramación: www.studios3640.com
Fotografías: Daniel Derenne (págs. 61, 85, 133, 159 y 175)
Impresión: Weinberg Srl
Depósito Legal: 4-1-2417-10
La Paz, octubre de 2010
 PRÓLOGO
Con el objetivo central de promover el
fortalecimiento de la cultura emprendedora e
impulsar la creación de empresas dinámicas en las
ciudades de La Paz y El Alto, el año 2005 se inicia
el Programa de Fomento a la Cultura Emprendedora
(PFCE), con el apoyo financiero del Banco
Interamericano de Desarrollo (FOMIN).
Este programa nace con la participación, el
compromiso y el esfuerzo asociativo de cuatro
instituciones vinculadas a la promoción del
desarrollo emprendedor: Maestrías para el
Desarrollo de la Universidad Católica Boliviana, el
Grupo Nueva Economía, la Fundación para la
Producción y la Fundación Neo Empresa. Cada
una de estas instituciones asume el compromiso de
desarrollar diferentes tareas, en su natural ámbito
de trabajo con el propósito de alcanzar el objetivo
trazado.
Es en el marco de este programa y de las actividades
que Maestrías para el Desarrollo de la Universidad
Católica Boliviana debía desarrollar, que se hace
posible la realización y publicación del presente
libro sobre Espíritu Emprendedor en Bolivia. En
consecuencia, nuestros agradecimientos al
BID/FOMIN y al Programa Fomento a la Cultura
Emprendedora, por haber confiado en este esfuerzo
y sobre todo nuestros agradecimientos a los
emprendedores que habiendo aceptado compartir
sus historias, se constituyen en una fuente de
inspiración y ejemplo para todos aquellos que
creemos que la auténtica riqueza de nuestro país
reside en los hombres y mujeres que tienen un
sueño y son capaces de hacerlo realidad.
Marco Antonio Fernández C.
La Paz, julio del 2010
03
BLANCA
 Índice

INTRODUCCIÓN 7

PRIMERA PARTE:
ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE EL ESTUDIO DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR 9

El espíritu emprendedor y su impacto sobre el desarrollo 9

¿Qué se entiende por espíritu emprendedor? 13

Enfoques teóricos sobre el espíritu emprendedor 14

La educación del espíritu emprendedor 18

El Sistema de Desarrollo Emprendedor 25

SEGUNDA PARTE:
CASOS DE ESTUDIO DE EMPRENDEDORES Y EMPRENDIMIENTOS EN BOLIVIA 29

ANTECEDENTES 29

CASO 1: Antonia Rodríguez - ASARBOLSEM 31

CASO 2: Alfredo Illanes y Ángelo Sanjinés - SOEX 61

CASO 3: Percy Prieto - BoliviaMall.com 85

CASO 4: Carmen Velasco - Pro Mujer 109

CASO 5: Jaime Daza - Daza Software 133

CASO 6: Carmen Quezada - Alexander Coffee Shop 159

CASO 7: Claudia Méndez - Orígenes Bolivia 175

CASO 8: Comunidad San José de Uchupiamonas - Albergue Ecológico Chalalán 199

BIBLIOGRAFÍA 221

NOTA DEL AUTOR 225

05
 Índice de Cuadros

Cuadro Nro. 1: El foco del aprendizaje 20

Cuadro Nro. 2: Efecto del foco sobre el proceso y la utilización de lo aprendido 22

Cuadro Nro. 3: Métodos de enseñanza utilizados en el espíritu emprendedor 23

Cuadro Nro. 4: Diferencias entre la educación con orientación tradicional vs. emprendedora 24

Cuadro Nro. 5: Sistema del Desarrollo Emprendedor 26

Cuadro Nro. 6: Etapas del proceso emprendedor, eventos clave y preguntas 28

06
 INTRODUCCIÓN
Una ola de interés en torno al desarrollo del espíritu
emprendedor está recorriendo muchos países del
mundo. Los fundamentos de ese interés descansan
en la convicción que la actividad emprendedora
es crítica para acelerar el desarrollo económico y
social de cualquier país (Audretsch y Thurik, 2001,
Carree y Thurik, 2003 y Kantis, 2009).
En Europa, la promoción del espíritu emprendedor
tiene una especial relevancia desde la década de
los noventa (Thurik y Wennekers, 2004) e incluso
instituciones europeas han publicado el Libro Verde
del Espíritu Emprendedor, con el objeto de generar
un proceso de discusión sobre cómo alimentar
mejor el fenómeno emprendedor. Similar tendencia
se observa en otros países desarrollados tales como
Canadá y Estados Unidos, aunque ha sido en este
último país en el cual en la década de los 80´s y a
través de las universidades se inició un trabajo
sistemático para desarrollar la mentalidad
emprendedora. Canadá por su parte destaca por
ser uno de los primeros países que involucró
decididamente al Estado en impulsar el desarrollo
emprendedor.
En América Latina los esfuerzos y los programas
para promover una mayor cultura emprendedora
y la creación de nuevas empresas, se observan
desde mediados de los 90's. Bolivia registraba ya el
2003 alguna actividad desarrollada por instituciones
pioneras en torno al desarrollo emprendedor
(Fernández, Botelho, Herrera, Lashley, Yong, Lozano
y Anzola, 2004).
Un factor clave para impulsar el desarrollo del
espíritu emprendedor sin duda es la educación y
la capacitación en cómo iniciar y gestionar una
empresa. En este sentido en los últimos 30 años,
los esfuerzos por generar programas de educación
para el emprendimiento han crecido notablemente
(Charney y Libecap, 2000). Su importancia está
fuera de duda y el modelo de análisis de la más
07
prestigiosa investigación mundial en emprendi-
miento -el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)-
identifica a la educación y la capacitación para el
emprendimiento como un componente importante
del contexto que afecta los niveles de actitudes,
aspiraciones y actividad emprendedora en un país
(Fernández, Barja, Avila y Murillo, 2009).
En este sentido también es importante señalar la
relevancia que ha tomado en el mundo de la
educación del emprendimiento, las historias de
emprendedores. Al respecto Rae y Carswell (2000)
afirman que aplicar el enfoque narrativo respecto
a las historias de vida de los emprendedores, es
tanto un método válido cuanto productivo en el
proceso de aprendizaje sobre el fenómeno del
emprendimiento. Se menciona que existen
importantes beneficios potenciales, fruto del
conocimiento ganado a través del análisis de
"modelos de rol" emprendedores. Concretamente
el efecto directo se produce sobre la actitud de las
personas hacia el mundo del emprendimiento una
vez que conocen a un emprendedor ya sea en
forma directa o a través de un caso de estudio.
Por último, se debe mencionar que, con el objeto
de estructurar mejor el tratamiento de la información
08
proporcionada y de los casos a presentar, se ha
dividido esta publicación en dos partes. En su
primera parte el libro está abocado a describir
aspectos teóricos claves que permitan entender la
importancia del emprendimiento como tal y algunos
de los principales hallazgos de la investigación sobre
este fenómeno. Al respecto, tomando las
conclusiones de diversos autores, se puntualiza la
pertinencia que tiene el fenómeno del
emprendimiento en estas épocas. Posteriormente
se abordan con detenimiento tres aspectos claves
referidos al entendimiento del espíritu emprendedor:
qué se entiende por espíritu emprendedor, cuáles
son los principales enfoques teóricos existentes en
esta materia y, posteriormente, se precisan algunos
aspectos centrales sobre la educación del espíritu
emprendedor. Finalmente se presenta un alcance
del Sistema de Desarrollo Emprendedor, debido a
que los casos escritos han adoptado la perspectiva
de este instrumento teórico, fundamentalmente en
lo que se refiere al proceso emprendedor.
La segunda parte del libro se aboca exclusivamente
a presentar ocho casos de emprendedores y
emprendimientos en Bolivia, particularmente del
Departamento de La Paz, cuya diversidad y riqueza
podrá ser disfrutada en esta sección.
 Pr i m e r a pa rt e :
Aspectos teóricos
sobre el estudio
del Espíritu Emprendedor
EL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
Y SU IMPACTO SOBRE
EL DESARROLLO
Para los países que luchan por mejorar su desarrollo,
la promoción de la actividad emprendedora también
ha comenzando a tener una particular importancia
en la medida que ésta se asocia a una valiosa
estrategia efectiva y eficiente para disminuir los
problemas económicos y sociales tales como el
desempleo, la pobreza, desigualdad social,
estancamiento económico, y otros problemas que
dichos países enfrentan (International Labour
Organization, I.L.O., 1994). Más aun, la falta de una
cultura emprendedora puede ser considerada como
un crítico "cuello de botella" en el proceso de la
industrialización y desarrollo global de los países
del tercer mundo (Ikiara, 1994).
Por otra parte, el desarrollo del espíritu empren-
dedor, tanto en países desarrollados como en países
en vías de desarrollo, es percibido como la fuerza
conductora que sustenta el actual resurgimiento de
la pequeña unidad económica empresarial pujante
e innovadora. El sector de la pequeña empresa ya
es reconocido por su potencial de contribuir en
forma directa al proceso de desarrollo económico
y social a partir de la generación de puestos de
trabajo (Birch, 1979; I.L.O., 1972) y de la capacidad
de estimular la innovación (Kirchhoff, 1994, Drucker,
1985).
Otros estudiosos (Low y MacMillan, 1988) remarcan
las contribuciones directas que el espíritu empren-
dedor realiza sobre el crecimiento económico de
los países a través de la creación de nuevas
empresas:
- Aumento de fuentes de empleo
- Incremento de las recaudaciones fiscales
09
- Generación de divisas a través del crecimiento de
las exportaciones
- Modernización del tejido productivo
- Mejoramiento general de la productividad del país
Este tema incluso ha merecido la elaboración de
modelos conceptuales que ayudan a entender el
impacto de la actividad emprendedora sobre el
crecimiento económico (Global Entrepreneurship
Monitor) o aquellos que se basan en la contribución
a la evolución de las industrias (Jovanic, 1982;
Klepper, 1996; Acs, 2006). Estos aportes enfatizan
en que el nacimiento de nuevas empresas genera
efectos fundamentales para mejorar la
competitividad tales como: mayor eficiencia, cambio
estructural del tejido productivo, mayor variedad
de productos y mayor espacio para la innovación.
Pero también la relación entre actividad
emprendedora y crecimiento económico ha sido
estudiada desde la perspectiva empírica (Angelelli
y Prats, 2005). Así en la década de los noventa, los
países de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) con mayores tasas
de nacimiento de empresas fueron los que mostraron
mayor crecimiento económico. Igualmente existen
otros estudios que muestran cómo las regiones que
mejor desempeño económico han tenido también
muestran una mayor actividad emprendedora.
Por lo tanto y basados en todas las apreciaciones
anteriores se sostiene que "en respuesta a los rápidos
cambios y demandas nacionales que se presentan,
no solo para la creación de empleo pero también
para lograr un mayor crecimiento económico, la
actividad emprendedora está siendo considerada
como un recurso crítico" ( Kourilsky, 1995).
A pesar de esta gran atención que recibe el
desarrollo del espíritu emprendedor en nuestros
tiempos, es interesante mencionar que su
importancia ya fue percibida en tiempos pasados
10
por reconocidos estudiosos de la economía como
J.B. Say en el siglo 19 y J. Schumpeter a comienzos
del siglo 20. Justamente Schumpeter (1934) fue
uno de los primeros en identificar y resaltar el valor
que los emprendedores tenían para generar un
auténtico proceso de desarrollo. El sostenía que los
emprendedores eran capaces de llevar a cabo una
de las más importantes tareas para darle dinámica
a la economía: la innovación. Esta innovación que
se traduce no solo en nuevos bienes de consumo
sino también en nuevos métodos de producción o
transporte, nuevos mercados y nuevas formas de
organización industrial que los emprendedores
pueden crear.
Todos estos efectos positivos sobre la economía
generan una dinámica económica y también social
indiscutible para el desarrollo de los países.
El entorno mundial
Por otra parte, otros investigadores incorporan al
debate sobre la importancia de los emprendedores,
su relación con los cambios y situaciones por las
que atraviesa el mundo actual.
Así, Peters (1987) sostiene que la sociedad humana
esta entrando a una era de cambio sin precedentes:
"el cambio siempre ha existido, con la diferencia
que esos cambios eran algo así como más de lo
mismo, solo que un poco mejor. Eso se conocía
como el cambio incremental, ahora el cambio es
revolucionario pues no se puede garantizar más de
lo mismo, ni siquiera se puede predecir qué es lo
que pasara en nuestras vidas".
Por ello, Kanter (1984) sostiene: "Hoy más que
nunca, debido a las profundas transformaciones en
el entorno económico y social, debe ser una
prioridad nacional apoyar y alentar las destrezas de
hombre y mujeres que puedan visualizar y generar
innovaciones".
Varela (2001) a su vez afirma que considerando
que el fenómeno de asimilación por parte de los
países latinoamericanos de los cambios que se
producen en el mundo es cada vez mayor, debido
al proceso de globalización de la economías y las
culturas y a la rapidez con que las comunicaciones
modernas permiten conocer esos cambio, se hace
imperioso conocer las tendencias culturales,
económicas y tecnológicas que se están dando en
el mundo.
En este sentido y partir de autores como Naisbitt
(1990), Toffler (1989) y Mc Rae (1996) se identifican
las siguientes tendencias.
Sociedad informática
Cada día hay menos personas trabajando en los
sectores primario (agrícola y extractivo) y secundario
(industria) de la economía y más gente trabajando
en el sector terciario (servicios). En países
desarrollados los agricultores que hace ochenta
años representaban entre el 40% y 50% de la fuerza
laboral, hoy representan entre el 3% y 5%. Los
obreros del sector manufacturero, en Estados
Unidos, también se están reduciendo significativa-
mente y hoy representan solo el 12%.
Contrariamente, prácticamente toda actividad de
los servicios se basa en sistemas informáticos que
permiten optimizar la gestión y calidad de los
servicios.
Aprender a aprender
El volumen de los conocimientos e invenciones
producidos en los últimos 20 años ha sido superior
al producido en los 200 ó 300 años anteriores. A
ello se suma que como consecuencia del gran ritmo
de los descubrimientos e innovaciones, la
obsolescencia del conocimiento también ha
aumentado. Esto implica que se debe estar en
permanente disposición a aprender los nuevos
conocimientos e informaciones que surgen
permanentemente.
Economías globales
Ya no es posible hablar de la economía de un país,
pues el mundo tiende a convertirse en una economía
única, en un solo mercado. Las economías internas
tradicionales, independientes y autosuficientes
tienden a moverse hacia economías interdepen-
dientes, en las que las consideraciones económicas
siempre trascienden las consideraciones políticas.
Este proceso de economía global, llamado también
economía de la información, se da por una alianza
entre las telecomunicaciones y la economía, que
permiten hacer fácilmente negocios desde cualquier
lugar del mundo.
Telecomunicaciones y computadores son el
equivalente, en nuestra era, a lo que fue la máquina
de vapor en la Revolución Industrial.
Responsabilidad
individual
Hasta hace algunos años se consideraba que el
trabajo dependiente (empleo) era el medio más
seguro y confiable de desarrollo y las personas
condicionaron su vida y sus familias a la organización
para la cual trabajaban.
Sin embargo, tanto las organizaciones públicas
como las organizaciones privadas tienden a
desaparecer o reducirse, por lo cual se generan
altos niveles de desempleo ante la pérdida de miles
de fuentes de empleo. A estas alturas el mensaje
claro es que las personas no pueden hacer depender
su vida de su empleador y que más bien tienen que
11
buscar el desarrollo de actividades propias que les
permitan desarrollar en forma independiente y de
acuerdo a sus esfuerzos individuales.
Empresas pequeñas,
autoempresariales y
participativas
Hace algunos años se pensaba que la idea era crear
estructuras empresariales más grandes, más
complejas, más jerarquizadas, pero toda esta
concepción ha sufrido un cambio y cuando se
analiza el éxito de la industria japonesa, de la italiana,
se detecta una estructura diferente. La evidencia
ha demostrado que:
- Los negocios jóvenes y pequeños generan
más empleo que los negocios grandes y viejos
- Los negocios pequeños innovan y producen
más avances tecnológicos que los grandes
- Los negocios pequeños en general son más
resistentes a cambios ambientales
- Mientras las empresas pequeñas tienden a
innovar las grandes tienden a adquirir
- Lo arriesgado y poco interesante para las
compañías grandes es, en muchos casos,
seguro y de alto interés y rendimiento para
las compañías pequeñas.
Finalmente es básico entender que para un sector
empresarial moderno, una pequeña y mediana
empresa con posibilidad de desarrollo y crecimiento,
con líderes empresariales visionarios es lo que se
necesita.
El océano Pacífico
Es indiscutible el gran desarrollo que en los últimos
12
30 años se ha dado en los países de la costa del
océano Pacífico. Los crecimientos económicos y
sociales que se presentan en Japón, Corea, Taiwán,
Singapur, Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong,
China y Chile, muestran claramente un
desplazamiento del centro económico del mundo
del Atlántico al Pacífico. El progreso del Asia
demuestra que los países pobres en recursos
naturales se pueden desarrollar, aun sin tener
recursos abundantes, siempre que inviertan en sus
recursos humanos (educación sólida, fuerte, seria,
exigente, profunda, universal).
La edad
de la biología
Las grandes empresas de los siglos anteriores se
basaron en principios físicos y químicos, pero al
iniciarse este nuevo milenio los negocios con base
en la biología han venido creciendo muy
rápidamente y se espera que la biotecnología sea
uno de los sectores económicos más importantes
del tercer milenio. El aumento de la esperanza de
vida, el dominio del gen, la bioingeniería, los nuevos
sistemas de salud, los deseos de las personas por el
mejoramiento de su salud y de su figura, los cuidados
por un mejor funcionamiento del organismo, van
a obligar a dedicar muchos más recursos al tema
biológico y van a brindar muchas oportunidades
en esta nueva área.
Responsabilidad
empresarial y ética
Dos de los factores más negativos para el desarrollo
de las naciones, especialmente de Latinoamérica,
han sido la corrupción y la carencia de un sentido
y una responsabilidad social para con todos sus
habitantes. Se requiere un compromiso que
involucre a empresas, empresarios y emprendedores,
a gobiernos y funcionarios públicos, y a todos los
ciudadanos en la búsqueda de estos dos elementos
fundamentales para el desarrollo y la paz. Si no se
mejoran los indicadores de distribución de riqueza
y si no se evita el empobrecimiento de la mayoría
debido a la corrupción que genera el enriqueci-
miento de unos pocos, las posibilidades de éxito en
el largo plazo son muy escasas.
Medio ambiente
y desarrollo
sotenible
"La casa mayor de todos los seres humanos" está
en peligro producto del abuso o mal uso de los
recursos naturales que se obtienen del medio
ambiente. A partir de esta premisa en el mundo ha
surgido la tendencia del "desarrollo sostenible", es
decir lograr el mayor desarrollo de los pueblos sin
poner en peligro el medio ambiente (ONU). Los
principales temas puntuales que preocupan en esta
temática son: desertificación, bosques, protección
de la capa de ozono, cambio climático, agua, energía
y biodiversidad.
Inclusión social
La lucha contra la pobreza y la búsqueda del acceso
a educación, salud, vivienda y empleo por parte
de personas excluidas de los circuitos económicos
nacionales, ha generado un proceso que tiende a
que todos los miembros de una sociedad participen
en los diferentes ámbitos que conforman esa
sociedad: económico, legal, cultural, político,
educativo, y con las mismas oportunidades que les
permita acceder a los recursos para tener una vida
digna y próspera.
El poder
de lo espiritual
Una definición de lo que es espiritual, en general
se puede denominar, como el deseo de ponerse en
contacto con Dios, con lo divino o lo trascendental.
Es por eso que se puede inferir que muchas de las
cosas que podríamos llamar espirituales - la paz
interior, el bienestar, la oración, las relaciones
amorosas, el propósito de la vida, la misión, darse
a los demás- arrancan de lo inmaterial y son el
origen de nuestra inspiración, a través del dominio
invisible del espíritu.
Espiritualidad significa, en un sentido más amplio,
sed de algo más de la paz interior, de la autorrealiza-
ción, de las cosas que no se compran con dinero.
Millones de personas están en busca de lo espiritual
para sus vidas. El resultado es un cambio de valores
mesurable y monumental. En una encuesta realizada
por la organización Gallup en el 2004, se encontró
que el 50% de los europeos occidentales creían en
Dios, en contraste el 90% de los estadounidenses
dicen creer en Dios y la cifra sube a un 95% cuando
se agrega la expresión "…o en algún espíritu
universal". En Latinoamérica esta tasa tiende a ser
igual o mayor, dadas las características culturales
inherentes a los países que conforman la región, lo
cual demuestra que lo espiritual es inevitablemente
una tendencia importante en la vida del ser humano
independientemente de la región donde habite.
Todas estas tendencias permiten concluir que bajo
tales escenarios, la actitud emprendedora se
constituye en un requisito esencial para contribuir
a enfrentar los retos actuales pero sobre todo para
fortalecer el proceso de desarrollo nacional en
búsqueda de lograr una mayor prosperidad para
los habitantes de países como Bolivia.
¿QUÉ SE ENTIENDE
POR EL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR?
A pesar que la noción sobre el espíritu emprendedor
se remonta al siglo 18 (Kilby, 1971), no existe un
consenso definitivo sobre el significado preciso de
los términos "entrepreneurship" y "entrepreneur",
13
debido a que ellos parecen representar diferentes
cosas para diferentes investigadores (Gartner, 1990,
1989; Thomas,1993; Pretorius, 1996).
Al respecto Low y MacMillan (1988) señalan que
el problema con estas definiciones es que aunque
cada una captura aspectos interesantes sobre el
espíritu emprendedor, ninguna captura el fenómeno
en su conjunto. Para ellos el fenómeno del
emprendimiento esta relacionado con un complejo
conjunto de conceptos cercanos tales como manejo
del cambio, innovación, cambios tecnológicos y del
entorno, desarrollo de nuevos productos, gerencia
de pequeñas empresas, evolución de la industria.
Mas aún, este fenómeno puede ser efectivamente
investigado por disciplinas tan diferentes como la
economía, sociología, finanzas, historia, psicología
y antropología, cada una de las cuales utiliza sus
propios conceptos y categorías de abordaje y
explicación.
De acuerdo a Stearns y Hill (1996), los diferentes
intentos para definir el espíritu emprendedor sólo
han cumplido en identificar algunos elementos
constitutivos de la definición, tales como: creación
de empresas, tolerancia a la ambigüedad y el riesgo,
innovación, comportamiento emprendedor, etc.
Por otra parte, Baumol (1993) afirma que es poco
el valor que agregan las nuevas definiciones dado
que la mayoría de estas tienden a complementar
más bien que competir y que cada una busca
enfocar su atención en alguna característica diferente
del mismo fenómeno.
Sin embargo una revisión de la literatura sobre
emprendimiento indica la existencia de un conjunto
común de posibles definiciones que han surgido de
los diferentes enfoques para conceptualizar lo que
es el espíritu emprendedor. El análisis de estas
permite encontrar dos troncos definidos: unas que
ponen su atención sobre el "acto de emprender"
(entrepreneurship) y otras que más bien se enfocan
14
en "el actor involucrado", es decir el ¨entrepreneur¨
(Feldman, 1995). A continuación se describe
algunas de ellas.
De acuerdo a Bowen y Hisrich (1986) el espíritu
emprendedor tiene que ver con el proceso de crear
algo valioso dedicando tiempo y esfuerzo y
asumiendo los riesgos financieros, sociales y físicos,
pero a la vez obteniendo como premios un resultado
financiero positivo y una satisfacción personal.
Por otra parte, Virtanen (1997) señala que el espíritu
emprendedor debe ser definido como un proceso
dinámico creado y dirigido por un individuo (el
emprendedor), en el que se lucha por desarrollar
una innovación que genere nuevo valor en el
mercado. El emprendedor aquí es una persona que
tiene una mentalidad emprendedora con una fuerte
necesidad de logro.
A su vez, Pickle y Abrahamson (1990) define al
emprendedor como alguien que organiza y dirige
el emprendimiento, asumiendo el riesgo y esperando
una potencial ganancia. Además mencionan que
el emprendedor evalúa la oportunidad percibida y
lucha para tomar las decisiones que permitan que
la nueva empresa alcance un crecimiento sostenido.
Otros investigadores prefieren volver a los orígenes
del término, el cual proviene del vocablo francés
"entreprendre", cuya traducción podría ser "forjador".
Por lo tanto el emprendedor es un "forjador", alguien
que "hace que las cosas sucedan". Como resultado
de ello, él o ella perturba el status quo y por lo tanto
también es considerado como un agente de cambio.
En esta línea Timmons (1989) realiza la siguiente
definición: "el espíritu emprendedor es la habilidad
de crear y construir algo prácticamente de la nada.
Es empezar, forjar, lograr y construir una empresa
o una organización en vez de simplemente
imaginarla o describirla. Es la capacidad para
visualizar una oportunidad donde otros ven caos,
contradicción y confusión…"
 ENFOQUES TEORICOS
SOBRE EL ESPIRITU
EMPRENDEDOR
Comprender el fenómeno del espíritu emprendedor1
ha sido una de las principales tareas de muchos
investigadores sociales de distintas disciplinas que,
desde los años 80s han dedicado importantes
esfuerzos. Al respecto, Fayole y Bruyat (2002) afirman
que los economistas han abordado el tema desde
una visión funcional del fenómeno centrada en el
rol del emprendedor ("el qué"); las ciencias humanas
han puesto el énfasis en los aspectos personales
("quién" y "por qué"), mientras que las ciencias de
la gestión y la organización se han centrado en el
proceso ("el cómo").
En esta línea, aunque existen numerosas y diferentes
perspectivas de este tema, a continuación nos
referiremos a los principales enfoques que
prevalecen en el estudio del fenómeno del espíritu
emprendedor: el enfoque económico, el enfoque
de las características individuales, el enfoque del
proceso, el enfoque del proceso cognitivo y el
enfoque del comportamiento.
Enfoque Económico
Este enfoque se basa en la función que el espíritu
emprendedor desempeña dentro la economía. Por
ejemplo en el siglo 18, Richard Cantillon argumentó
que el espíritu emprendedor comprende el riesgo
de comprar a cierto precio y vender a un precio
incierto. J. B. Say amplio este concepto incluyendo
el concepto de reunir los factores de producción
requeridos para llevar adelante una actividad
productiva.
Schumpeter en 1911 afirmó que la economía
contiene fuerzas que la revolucionan desde su
propia estructura interna, destruyendo las viejas
1.- El término más conocido es entrepreneurship. Esta palabra proviene del vocablo francés "entreprendre". Actualmente
existen otros vocablos, que han surgido del proceso de aculturización especialmente en Latinoamérica, tales como
emprendedurismo o empresarialismo. Recientemente la Academia Real de la Lengua ha adoptado el término de
emprendimiento para la lengua castellana como sinónimo de entrepreneurship.
estructuras y creando nuevas formas (destrucción
creativa). La economía estaría en equilibrio hasta
que las fuerza dinámicas, los emprendedores,
cambian su estructura a través de la innovación,
destruyendo el equilibrio que existía.
Otro economista, Israel Kirzner propone otro punto
de vista. El sostiene que el cambio, no la estabilidad,
es la característica inherente encontrada en los
mercados y que esta es causada por el imperfecto
conocimiento entre los actores del mercado. Su
argumento central es que los emprendedores son
los actores diferentes o especiales del mercado
debido a que ellos tienen capacidad de reconocer
las oportunidades del mercado y son rápidos para
deducir sus causas e implicaciones. Por tanto, que
los emprendedores preservan los equilibrios al
encontrar y difundir estas oportunidades de
mercado. Teorías más recientes (Rees y Shah, 1986)
sostienen que los individuos eligen el sector en el
que van a trabajar comparando factores tales como
el ingreso esperado en uno y otro tipo de empleo
y la naturaleza del trabajo en cada sector. Ambos
autores han identificado variables que explican la
propensión de los individuos a emprender y los
distintos factores considerados en la toma de
decisiones.
Enfoque de
las Características
Personales
La corriente teórica que afirma que los
emprendedores poseen características personales
que los diferencian de otros individuos tiene una
larga tradición (Gartner, 1988). Este enfoque se
basa en las características psicológicas y personales
de los actores involucrados en la actividad
emprendedora y lleva a percibir a los empren-
dedores como dotados de ciertos atributos
personales considerados como prerrequisitos para
la actividad emprendedora. Comprendidas en el
enfoque de las características se encuentran una
15
amplia gama de perspectivas diferenciadas por la
variable en que hacen énfasis.
Uno de los primeros investigadores en esta
perspectiva fue Knight (1921) quien describió a los
emprendedores como arriesgados y dispuesto a
iniciar una aventura a pesar de que el futuro sea
incierto. Su enfoque pretende identificar aquellas
características personales intrínsecas de la
personalidad que llevan a los individuos a tomar
tales riesgos.
Dentro de las características sostenidas por los
investigadores de este enfoque, se pueden
mencionar: alta necesidad de logro (McCleland,
1961), centro de control interno (Brockhaus and
Horwitz,, 1979; Gase, 1982), propensión a tomar
riesgos (Sexton and Bowman, 1985), búsqueda de
la oportunidad, entre otras.
La necesidad de logro es quizás la versión mas
conocida y popular de este enfoque. McClelland
demostró cómo una alta necesidad de alcanzar la
meta está altamente correlacionada con el
comportamiento emprendedor, en la medida en
que esta necesidad de logro tiene mucho que ver
con la decisión de empeñarse en su actividad
emprendedora.
El centro de control interno es otra característica
referida a la medida en que los emprendedores
piensan que tienen control sobre su destino y que
las fuerzas exógenas no son determinantes para su
desarrollo.
Bull y Willard (1993) caracterizan a los
emprendedores en base a tres atributos psicológicos:
disposición para aceptar responsabilidad, apertura
a asumir riesgos calculados y ansiedad por conocer
el resultado de su decisión.
Además otros autores distinguen a los
emprendedores por su capacidad de aprender
(Gilder, 1984), lo que les permite, a pesar de los
fracasos y las frustraciones, lograr sus objetivos
16
quebrando viejas creencias y creando un nuevo
orden. Para Gibb (1987) un emprendedor es "alguien
que demuestra un claro conjunto de atributos
emprendedores, tales como iniciativa, poder de
persuasión, flexibilidad, creatividad, independencia,
habilidad para resolver problemas, necesidad de
logro, imaginación, capacidad de liderazgo,
disposición al trabajo duro y control interno".
Utilizando por lo tanto el enfoque psicológico de
las características, los investigadores han desarrollado
una taxonomía de las características que se
encuentran en un emprendedor, siendo las
principales: iniciativa, necesidad de logro,
creatividad, habilidad para resolver problemas,
liderazgo, centro de control interno, propensión a
tomar riegos moderados y tolerancia por la
ambigüedad, poder persuasivo, autoconfianza,
flexibilidad, independencia e imaginación, entre
otras.
Este enfoque ha merecido una serie de críticas,
siendo una de las más reconocidas la realizada por
Gartner (1989) quien en un recordado artículo
titulado: "Quién es el emprendedor es la pregunta
equivocada", argumenta que es erróneo este
abordaje, pues dirige los esfuerzos a buscar un "perfil
psicológico típico" en vez de buscar investigar cuáles
son los comportamientos que permiten crear una
nueva empresa.
Enfoque del Proceso
Cognitivo
Debido a los resultados no concluyentes en las
investigaciones orientadas al enfoque de las
características, las investigaciones se han reorientado
a estudiar el papel de los factores cognitivos en
estimular el espíritu emprendedor. El argumento
central es que los emprendedores difieren de otros
individuos fundamentalmente en la manera de
pensar que ellos tienen.
En esta línea, existen varios aspectos que son
estudiados con el objeto de analizar cómo la
actividad cognitiva afecta su comportamiento,
siendo los principales cómo se forman sus
percepciones, sus estilos de toma de decisiones y
los sesgos y atajos que se presentan en su forma de
razonar.
Este enfoque mayormente atribuido a Kirzner (1973,
1979) afirma que el espíritu emprendedor está
relacionado con la naturaleza individual del proceso
cognitivo de un emprendedor. Por otra parte, este
enfoque también permite abordar uno de los
principales temas en el mundo del emprendimiento:
"cómo los emprendedores reconocen oportunidades
en el mercado?" y "cuáles son los mecanismos
cognitivos que motivan a los emprendedores a
perseguir oportunidades de mercado?".
Enfoque del Proceso
En este enfoque el espíritu emprendedor es
percibido en términos de un conjunto de acciones
articuladas en un "proceso emprendedor". Un
precursor de esta concepción fue A. Shapero (1982),
quien tuvo la percepción del espíritu emprendedor
como un "evento emprendedor" que culmina con
la creación de una nueva organización.
En esta misma línea, Bygrave y Hofer (1991) adoptan
la perspectiva del evento emprendedor afirmando
que este implica todas las funciones, actividades y
acciones asociadas con la identificación de las
oportunidades y la creación de organizaciones.
El espíritu emprendedor bajo esta conceptualización
comprende los términos de "emprendedor", "el
evento emprendedor" y las "variables situacionales"
(Grants, 1986), permitiendo la consideración no
solo del evento emprendedor ni del iniciador del
evento sino también de los factores del entorno
que interactúan para generar este evento.
Shapero (1980) argumenta al respecto que la utilidad
de esta conceptualización permite la consideración
de una variedad de actividades emprendedoras,
sin limitarse a las características únicas de los
individuos.
Por su parte, Bygrave y Hofer (1991) argumentan
que percibiendo el espíritu emprendedor como un
proceso, se expande el contexto que cubre el espíritu
emprendedor mas allá del dominio económico de
las empresas y se abarcan las organizaciones no
gubernamentales, el sector público y las organi-
zaciones de la comunidad, entre otras.
Enfoque
del Comportamiento
El enfoque del comportamiento define el espíritu
emprendedor (EE) como un concepto más funcional
que estático. Básicamente en él se define al EE
como la creación de nuevas organizaciones (Vespers,
1982) y asume que el EE desaparece una vez que
la organización ha sido creada. Por lo tanto, el
énfasis aquí está en el comportamiento que lleva a
la creación de una organización en lugar de
interesarse en las características individuales o en
la manera de pensar de un emprendedor. Se afirma
que este enfoque deriva del aporte que hizo
Schumpeter (1934) en que alguien es un
emprendedor en la medida que sea capaz de
desarrollar nuevas combinaciones.
También aquellos que apoyan el enfoque del
comportamiento encuentran que es más relevante
estudiar el acto de la actividad emprendedora que
a quienes son los que actúan.
En este sentido, algunos autores afirman que la
búsqueda de respuestas en las características y
factores personales ha terminado (Chell, 1991) y
que más bien ahora se puede reconocer que el
espíritu emprendedor es una forma social de
comportamiento económico, en el cual las personas
responden a las señales del entorno sobre la
disponibilidad de oportunidades y de recursos con
los cuales ellas pueden ser explotadas (Shane and
Venkataram, 200).
17
En esta línea, Stevenson (1983) hace énfasis en el
fenómeno de comportamiento desde la perspectiva
de "perseguir una oportunidad sin considerar los
recursos que se tienen". En todo caso, después de
Gartner (1989) ha habido un marcado cambio en
el foco de la investigación, pasando de estudiar al
"emprendedor" como una entidad hacia más bien
tratar de entender el proceso emprendedor y en él
los comportamientos, para conocer de mejor forma
el espíritu emprendedor.
Finalmente, de acuerdo a Kantis, Angelelli y Moore
(2004) en los últimos años se vienen realizando
diversos esfuerzos por desarrollar un marco
articulador de los diferentes factores y perspectivas
que ayudan a comprender el proceso emprendedor.
En este sentido dos de los más relevantes viene a
ser el Sistema de Desarrollo Emprendedor,
presentado por estos autores en su libro Desarrollo
Emprendedor, a ser comentado más adelante, y el
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual
recientemente ha presentado un modelo revisado
que permite visualizar los diversos factores que
actúan sobre el fenómeno emprendedor para
explicar su incidencia sobre el crecimiento
económico (www.gemconsortium.org).
LA EDUCACIÓN
DEL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
En estos tiempos de cambio y desafíos caracterizados
por los rápidos desarrollos de la tecnología, por el
acelerado ritmo de crecimiento del conocimiento
y su correspondiente grado de obsolescencia, por
la tendencia a la cercanía y apertura de los mercados
y la creciente influencia de las comunicaciones y la
información, son dos los factores considerados
claves para poder encontrar los espacios que lleven
al desarrollo nacional: los recursos humanos y la
educación.
La educación es considerada en muchos ámbitos
tanto como un mecanismo de socialización indis-
18
pensable cuanto como un instrumento de desarrollo
del recurso humano (Fulan, 1993). Por lo tanto,
con el amplio reconocimiento del rol que juega el
espíritu emprendedor en el desarrollo económico
y social (Schumpeter, 1934; McMullan, 1988) se
observa un aumento en el interés por desarrollar
programas de educación que alienten y fomenten
la actividad emprendedora (Gorman, 1998).
De la misma manera en el actual énfasis del rol de
la educación en el desarrollo de recursos humanos
con orientación emprendedora, se observa un
creciente reconocimiento a que el espíritu
emprendedor es una actitud que se adquiere y que
puede ser enseñada y aprendida (Shapero, 1980).
En consecuencia, se observa a lo ancho del mundo
una proliferación de programas educacionales tanto
en países desarrollados y en desarrollo buscando
inspirar y alimentar de espíritu emprendedor a sus
poblaciones. Estos programas educacionales son
diseñados para estimular y promover el espíritu
emprendedor buscando aumentar la "oferta de
personas con características emprendedoras"
(Loucks, 1988).
Además, según algunos investigadores (Veciana,
2002) la educación en temas de emprendimiento
es muy necesaria pues contribuye a disminuir las
tasas de mortalidad de nuevas empresas, las cuales
en personas con poca formación suelen llegar hasta
el 80%, mientras que en muestras de graduados
universitarios esta suele quedar incluso por debajo
del 20%. Esta afirmación remarca la necesidad de
optimizar la educación en emprendimiento de
personas que van a estar mucho más cerca de tener
que llevar adelante emprendimientos propios que
otras que aunque muchas veces tienen la formación
emprendedora optan por un empleo. Al respecto
la investigación del GEM en Bolivia, determinó que
sólo el 10% de quienes emprenden en Bolivia tiene
formación a nivel superior (Fernández et. al, 2009).
Pero tambien esta misma investigación encontró
que solo el 19% de quienes emprenden en Bolivia,
recibieron capacitación para emprender.
Sin embargo, particularmente en el ámbito de la
educación, existen y se plantean todavía preguntas
claves tales como:
- ¿Qué deben hacer las entidades educativas
en términos del diseño curricular para
contribuir en la búsqueda del desarrollo del
país, en el entorno mundial que se presenta?
- ¿Qué conocimientos y qué formación deben
proporcionarles a los estudiantes?
- ¿Cómo actualizar a los docentes tradicionales
a estos nuevos desafíos educacionales?
Responder estas preguntas implica aceptar que el
ámbito económico-social en que se van a desarrollar
los jóvenes alumnos, les demanda cada vez mas
creatividad y capacidad de innovación, deseo de
superación y progreso, coraje para enfrentar
situaciones inciertas, habilidad para conseguir y
administrar recursos, aceptación al cambio, actitud
mental positiva y orientada al éxito, confianza en
sus facultades, capacidad para tomar decisiones
con información incompleta, alta responsabilidad
social y ética y compromiso con su entorno.
Por otra parte, con el actual conocimiento del rol
que el espíritu emprendedor tiene en el desarrollo
económico y social, no se puede negar que la
enseñanza del espíritu emprendedor viene a ser
central como aporte educativo para enfrentar
efectivamente los retos del desarrollo y la solución
real de las necesidades mas apremiantes que
particularmente los jóvenes enfrentan.
¿Se puede
enseñar/aprender
a emprender?
Afortunadamente ya no existen dudas sobre si se
puede o no enseñar a desarrollar el espíritu
emprendedor (Klandt, 1993; Brown, 2000, Gottleib
and Ross, 1997), es decir se acepta que las
capacidades emprendedoras pueden ser adquiridas
mediante un proceso de aprendizaje guiado,
quedando más bien interrogantes sobre cuál debería
ser el proceso educacional que se debería seguir
para generar esa actitud emprendedora en los
jóvenes.
Al respecto Shapero (1980) afirma: "Los
emprendedores no nacen, se hacen… Las
características que han sido encontradas muestran
que los emprendedores no son genéticamente
determinados ni tampoco en sus primeros años.
Ellos surgen a través de las diversas experiencias de
vida que tienen. Son fuertemente influidos por la
educación y son capaces de elegir y tomar
decisiones. Justamente los humanos tenemos ese
don de decidir y de escoger muchas de las
experiencias que determinan quiénes seremos en
el futuro".
En esta misma línea, Timmons (1994) argumenta
que: "Si bien los emprendedores pueden nacer con
cierta inteligencia innata, un toque de creatividad
y energía, estos talentos en sí mismos pueden
permanecer contenidos. Un emprendedor se hace
a través de aprender destrezas relevantes, conoci-
mientos, experiencias y cultivar contactos en un
largo periodo de tiempo e, incluso, suele implicar
grandes dosis de auto-desarrollo. La capacidad
creativa para reconocer y luego buscar esa
oportunidad es una directa consecuencia de al
menos 10 o más años de experiencia, que lleva a
reconocer un determinado patrón".
Finalmente Kuratko y Hodgetts (1995) sostienen
que: "como todas las disciplinas, el espíritu
emprendedor tiene modelos, procesos, casos de
estudio, que pueden permitir estudiar los temas y
adquirir las características buscadas".
Por lo tanto la educación emprendedora se
construye actualmente alrededor de la tesis que
existe un rango de destrezas y atributos que no
necesariamente son innatos pero que pueden ser
desarrollados a través de programas educacionales
(Gibb, 1988).
19
 El enfoque educativo
para formar
emprendedores
Al respecto, Gibb (1987) y Ronstadt (1985) plantean
una gama de ideas sobre cómo debe ser el enfoque
educativo para formar emprendedores, las cuales
constituyen un importante aporte para la reflexión
en este tema.
Gibb menciona: "El análisis del sector educativo
nos lleva a la conclusión que él se concentra
notablemente en el pasado, haciendo énfasis en el
origen y desarrollo de ideas y conceptos y en la
síntesis de conocimientos previos. Se orienta a
ofrecer conocimientos a una audiencia más o menos
pasiva y valida el nivel de aprendizaje mediante
exámenes y pruebas escritas. La falta de sentimiento
sobre el conocimiento y de objetividad son
elementos básicos del sector educativo. En contraste,
el mundo del emprendedor está muy alejado de
esos patrones. El o ella tienen muy poco tiempo
para el análisis crítico del pasado y está claramente
consciente de las limitaciones y de la productividad
de dicho análisis en relación con el tiempo
consumido. Vive más preocupado por el presente
Cuadro Nº 1:
El foco del aprendizaje
Educación Tradicional
El pasado
Análisis critico
Conocimientos
Aprendizaje pasivo
Ausencia de compromiso
Manipulación de símbolos
Comunicación escrita y neutra
Conceptos
Fuente: Varela, R. (1998). Innovación empresarial. ICESI. Colombia
20
y el futuro y encuentra formas de esquivar
creativamente los problemas o de anticiparlos. La
comprensión de los fenómenos se deriva de
experiencias personales, apropia el conocimiento
mediante la acción y es a través de los resultados
de ella que evalúa. Se compromete emocionalmente
con los conocimientos, reconoce que otros están
en posiciones similares y aprende a tomarlos en
consideración. La mayoría de las decisiones que
usa para sus decisiones las logra a través de
comunicaciones personales y a menudo es el
resultado de un debate emotivo que trae el
conocimiento de fuentes que lo influencia. Estos
intercambios personales se llevan a cabo según la
necesidad de influir los eventos a favor de ciertos
resultados. Su mundo es el de las oportunidades y
los problemas, que deben ser enfrentados solo
cuando ellos proveen salidas claras o interfieran el
logro de lo que se busca. El arte de despreocuparse
de los problemas es a menudo tan importante como
el arte de resolver problemas".
En el Cuadro Nro. 1 se observa el resumen de
ambas posiciones.
Educación Empresarial
El futuro
Creatividad
Discernimiento
Aprendizaje activo
Compromiso emocional
Manipulación de eventos
Comunicación personal y con influencia
Problemas y oportunidades
En el Cuadro Nro.2 también se puede observar
algunos efectos de la orientación que puede tener
Cuadro Nº 2:
Efecto del foco sobre el proceso
y l a u t i l i z ac i ó n d e l o a p r e n d i d o
Escuela de Negocios
Juicios críticos solo luego de analizar gran
cantidad de información.
Estudio, comprensión y validación de la
información en sí misma.
Descuido de los objetivos de los demás.
Búsqueda impersonal de la verdad mediante
del estudio de la información.
Entendimiento de los principios básicos de la
sociedad en el sentido metafísico.
Búsqueda de la respuesta correcta con el
tiempo para hacerlo.
Aprendizaje en el salón de clase.
Toma de información de expertos y fuentes
autorizadas.
Evaluación a través de mecanismos escritos.
Éxito del proceso se mide mediante el paso de
exámenes.
Fuente: Varela, R. (1998). Innovación empresarial. ICESI. Colombia
una educación sin y con foco en los desafíos del
emprendedor.
Espíritu Empresarial
Toma de decisiones con información limitada.
Comprensión de los valores de aquellos que
transmiten y filtran la información.
Reconocimiento de los objetivos y metas de
otros.
Toma de decisiones sobre la base de juicios de
confianza y competencia de la gente.
Intento de aplicar y ajustar los principios
básicos de la sociedad a la práctica.
Búsqueda y aplicación, bajo presión, de la
solución más apropiada.
Aprendizaje, a través de la ejecución.
Toma de información personal de cualquiera y
de cualquier parte y evaluación de ella.
Evaluación mediante retroalimentación directa
de la gente y de los eventos.
Éxito del proceso se mide por la solución de
problemas y por aprendizaje a partir de las
fallas.
21
Como se puede observar, los contrastes y cambios
exigidos son importantes, pues no sólo se refieren
a cambios en la manera de aprender sino a cambios
en el contenido y en la manera de enseñar. El reto
entonces consiste en enriquecer el sistema
educacional tradicional con el propósito de que,
sin abandonar algunos de los valores básicos
fundamentales, se aproxime a los estudiantes el
mundo real mediante:
- La inclusión de nuevas tecnologías educativas que
complementen la labor del formador, entre las
cuales se pueden citar: uso del computador y del
Internet, uso de videos, acceso a redes
internacionales de información, dinámicas de grupos
- La inclusión de problemas y situaciones de la vida
real, con el propósito de que ganen conocimientos
y discernimiento
- Ejemplos de estudios de casos de la vida real
- El cambio del esquema de enseñanza-
aprendizaje que implique una acción pasiva
de simple receptor, por una educación activa
que enfatice la predisposición a aprender a
aprender
- La generación en los estudiantes de una
disciplina de trabajo intenso, fuerte y de
aprendizaje continuo
- La utilización de ejercicios que deben ser
resueltos con creatividad
- El trabajo en actitudes como liderazgo,
capacidad de innovar.
También la revisión de la literatura muestra que la
relación entre el espíritu emprendedor y la
educación ha sido analizada desde diferentes
22
perspectivas y con diferentes enfoques (Laukannen,
2000; Luthje y Franke, 2002; Delmar y Davidsson,
2000; Robinson y Sexton, 1994; Solomon, 1994;
Sexton y Upton-Upton, 1987; Vesper y Gartner,
1997; entre otros).
Se puede mencionar, entonces, que ya existe un
gran desarrollo de la temática de la educación y el
emprendimiento, aunque con mucho mayor
intensidad en los países industrializados que en los
países de América Latina. Sin embargo se puede
también observar una interesante dinámica en la
educación y la investigación del espíritu
emprendedor en nuestro continente (Varela, 1997;
Postigo y Tamborín, 2002; Kantis, Ishida y Komori,
2002).
Las investigaciones realizadas en este sentido han
permitido inicialmente identificar los objetivos
generales que se persiguen este tipo de educación,
siendo los principales los siguientes: a) sensibilizar
sobre la importancia de la cultura emprendedora
en el desarrollo económico y social a través de la
creación de empresas y empleo, b) cambiar la
actitud hacia la función de los emprendedores y la
imagen de los emprendedores entre los estudiantes,
c) posibilitar mejores oportunidades para el
desarrollo profesional/laboral, d) estimular el
potencial emprendedor generando en el mediano
y largo plazo una generación de nuevos empresarios
mejor entrenados para empezar nuevas empresas,
e) preparar a los estudiantes para un mercado
laboral dinámico donde el perfil emprendedor es
altamente valorado y requerido aun por las grandes
empresas, y f) contribuir a la renovación y remoción
de las empresas existentes a partir de la
incorporación de profesionales emprendedores.
Además de los objetivos en torno a la educación
del espíritu emprendedor, algunos investigadores
(Klandt, 1993) han precisado dos enfoques
prevalecientes en el abordaje de este tema:
educación "acerca" de lo que es el emprendimiento
y el espíritu emprendedor y educación "para" el
emprendimiento y "para" el desarrollo del espíritu
emprendedor. El primero de ellos - educación
"acerca" - adopta una posición más intelectual,
estudiando las teorías sobre el proceso emprendedor,
los emprendedores y la creación de empresas y
caracteriza el tema fundamentalmente como un
fenómeno social.
En cambio el segundo - educación "para" - hace
énfasis en qué se debe hacer para poner en marcha
un emprendimiento y enfatiza sobre el nivel de
involucramiento y compromiso que debe tener el
estudiante. Su preocupación central consiste en
cómo despertar, direccionar y sostener un
comportamiento emprendedor enriquecido por
una experiencia personal.
Como se observa la diferencia central entre la
educación "acerca" y "para" el espíritu emprendedor
consiste en que la primera busca transferir
conocimiento teórico mientras que la segunda tiene
como objetivo principal el aprendizaje y desarrollo
de competencias, valores y actitudes. Ciertamente
al tener objetivos diferentes también los métodos
de enseñanza utilizados son diferentes y pueden ser
incluso contrastados como se observa en el siguiente
cuadro.

Cuadro Nº 3:
Métodos de enseñanza utilizados
en el Espíritu Emprendedor
METODOS DE ENSEÑANZA “ACERCA” “PARA”

Clases X X
Desarrollo de trabajos finales X
Escritura de casos X X
Investigaciones X
Libros X X
Elaboración de un Plan de Negocios X
Club Emprendedores X
Invitados especiales X X
Juegos de roles X
Simulaciones computarizadas X
Videos de emprendedores X
Visitas a empresas X X
Fuente: Postigo, S. y Tamborín, M.F. (2002). Educación y entrepreneurship en Argentina: El caso de la Universidad de San Andrés

23
De acuerdo a lo observado en la educación "acerca"
del emprendimiento se utilizan métodos que
fortalecen el conocimiento y el entendimiento
intelectual mientras que en la educación "para" el
emprendimiento se utilizan metodologías
relacionadas al aprendizaje activo, basado en el
conocimiento de la vida de los emprendedores y
en experiencias reales y muy cercanas a la propia
realidad personal.
Cuadro Nº 4:
D i f e r e n c i a s e n t r e l a e d u c ac i o n
c o n o r i e n ta c i o n t r a d i c i o n a l
Vs. emprendedora
ENFOQUE TRADICIONAL
Foco en los contenidos
Profesor como experto
Conocer el qué
Énfasis en conceptos teóricos
Educación genérica y humanista
Foco en especialización funcional
Orientación analítica
Objetivo académico de imparcialidad
Ideales de igualdad
Fuente: Postigo, S. y Tamborín, M.F. (2002). Educación y entrepreneurship en Argentina: El caso de la Universidad de San Andrés
24
Otros estudios (Kantis, Ishida y Komori, 2002) hacen
énfasis en la importancia del rol del sistema
educativo como vía para promover el espíritu
emprendedor y la creación de empresas ya que,
contrariamente, se constata que actualmente en
América Latina la vocación y competencias para
el emprendimiento son adquiridas en primer lugar
con la experiencia laboral.
ENFOQUE EMPRENDEDOR
Foco en los procesos
Profesor como facilitador
Conocer el cómo y el quién
Énfasis en la relevancia
Practica de la teoría
Educación orientada al entrenamiento profesional
Foco en competencias Pragmáticas
Orientación a la toma de Decisión, compromiso y
Acción personal
Objetivo de experiencia real en el mundo
empresarial
Aceptación de situaciones relativas
Como se observa en el cuadro anterior, el cambio
de foco implica centrar el esfuerzo en la articulación
de un programa que permita un aprendizaje
vivencial, práctico y muy orientado a las situaciones
que se deben enfrentar en el mundo real.
Énfasis en los
diseños curriculares
Un otro enfoque afirma que los esfuerzos educativos
en este campo deben orientarse más que a enseñar
a emprender a "aprender a emprender". Esta
afirmación está basada en que emprender implica
"la puesta en juego de una cantidad de conoci-
mientos técnicos y en forma simultánea la puesta
en acción de una serie de capacidades, habilidades
y competencias, que en conjunto se denominan
capacidades para emprender o capacidades
emprendedoras".
Dado que esta definición implica poner en acción
dichas capacidades, la condición necesaria que
surge de ella para el aprender es la vivencia de una
experiencia concreta de un emprendimiento.
Esta experiencia que permite reconocer causas y
consecuencias, descubrir capacidades, resignificar
y apropiarse de conceptos y actitudes, hace parte
de un proceso de aprendizaje en el que se reconoce
la posibilidad de hacer y cambiar la realidad a partir
de identificar una oportunidad y con recursos
limitados llegar a hacer "algo".
A su turno Brown (2000) afirma que el espíritu
emprendedor debe ser definido mucho más
ampliamente que la administración de negocios
pues su educación incluye creatividad, innovación
y manejo de riesgos.
En esta línea Kourilsky (1995) afirma que la
educación del espíritu emprendedor debe
comprender la identificación de la oportunidad, la
obtención de los recursos en un escenario de riesgo
y el arranque de un emprendimiento. El recono-
cimiento de la oportunidad de negocio comprende
la identificación de las necesidades de mercado
insatisfechas y la generación de ideas para la
creación de productos o servicios que las satisfagan.
Esta requiere una aguda observación del mercado,
de las necesidades de los consumidores, creatividad
e innovación.
Obtener y reunir los recursos requeridos para
arrancar con el emprendimiento implica la
disposición a correr riesgos como también las
destrezas para atraer a las inversiones requeridas.
La creación y puesta en marcha de una organización
empresarial para la producción de un bien o un
servicio implica destrezas financieras, comerciales
y de administración.
Las tres categorías sugeridas por Kourilsky (1995)
y otros expertos coinciden en este planteamiento
aunque además existe una corriente (Noll, 1993)
que recomienda agregar la enseñanza de las
características del comportamiento de los
emprendedores, las cuales son requeridas no sólo
para emprender organizaciones comerciales sino
también organizaciones no empresariales e incluso
hasta organizaciones públicas.
Nótese cómo la categoría de estudio o análisis de
casos está siempre presente en estos nuevos
enfoques sobre educación para el emprendimiento.
EL SISTEMA
DE DESARROLLO
EMPRENDEDOR
Como se mencionó anteriormente el estudio del
fenómeno del emprendimiento ha tenido una
evolución hacia el análisis de otros aspectos que
25
no fuesen sólo los referidos a la persona que
emprende. En ese sentido, y considerando que los
casos a ser presentados han sido estructurados
siguiendo fundamentalmente los eventos
comprendidos en el proceso emprendedor pero
además indagando sobre el contexto que los
caracterizaba, a continuación se desarrolla en mayor
detalle el alcance de lo que ha venido a denominarse
el Sistema de Desarrollo Emprendedor.
Los primeros esfuerzos por conocer y sistematizar
el fenómeno del emprendimiento estuvieron
centrados en el análisis de la persona
emprendedora. Otros estudiosos (Gartner, 1988;
Shapero, 1982) cuestionaron el enfocarse sólo en
esta unidad de análisis y más bien sugirieron
concentrarse en el proceso del emprendimiento.
En esta línea, y como marco de análisis para los
casos se utiliza el enfoque de Kantis y otros (2002)
que diseñaron un enfoque sistémico centrado en
el análisis del proceso emprendedor, en el cual se
distinguen tres etapas que están direccionadas al
nacimiento de emprendedores y de empresas.
Sistema del Desarrollo Emprendedor
aspectos culturales y sistema educativo
Redes: Sociales, productivas, institucionales
condiciones
aspectos
sociales
personales
y económicas
Fuente: Kantis, Angelelli y Moori (2004), Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional
26
"Estas etapas son la gestación del proyecto
emprendedor, el lanzamiento de la empresa y su
desarrollo inicial. La primera etapa comienza con
la motivación para emprender e incluye, además,
la formación de las competencias empresariales, la
identificación de la idea de negocio y la elaboración
del proyecto. En el lanzamiento del negocio, la
preparación del proyecto da paso a la decisión de
emprender, y el eje central de actividades se
concentra en el acceso a los recursos y su
organización. Los primeros años de vida son críticos
para la supervivencia de una empresa, pues en esta
etapa de ingreso al mercado el emprendedor y sus
colaboradores deben confrontar el proyecto con la
realidad. Buena parte de los emprendimientos no
consiguen superar esta fase" (Kantis, Angelelli y
Moori, 2004).
Pero además este enfoque tiene un abordaje integral
pues permite identificar un conjunto de factores
que a su vez influyen en el proceso emprendedor,
generando de esta manera lo que Kantis y otros
(2004) denominan el Sistema de Desarrollo
Emprendedor.
Cuadro Nº 5:
regulaciones
políticas
puesta en desarrollo
gestación
marcha inicial
Mercados de Factores
estructura dinámica y productiva
En el gráfico presentado anteriormente se puede
observar ese conjunto de elementos y factores que
influyen sobre el proceso emprendedor y cada una
de sus etapas, y que son los siguientes: Condiciones
sociales y económicas; Aspectos culturales y sistema
educativo; Estructura dinámica y productiva;
Aspectos personales; Mercado de factores; Redes:
sociales, productivas e institucionales; y Regulaciones
políticas. De esta manera al considerar todas estas
fuerzas que actúan en torno al proceso emprendedor
y que afectan las diversas actividades que se realizan
en cada una de las etapas, es decir: la motivación
para emprender, la identificación de oportunidades
de negocio, la elaboración del plan de negocios, la
búsqueda y obtención de recursos, la adquisición
de conocimientos para gestionar un negocio, se
percibe la compleja naturaleza del proceso
emprendedor y la importancia del contexto para
poder promover u obstaculizar el nacimiento de
emprendedores y de empresas, no sólo en términos
cuantitativos pero también cualitativos.
A continuación y tomado de Kantis, Ishida y Komori
(2002), se reproduce un cuadro que comprende
una serie de interrogantes de cada una de las etapas
del proceso emprendedor y que también puede ser
utilizado en el análisis de los casos a partir de las
preguntas que en él se encuentran.
27
 Cuadro Nº 6:
E ta pa s d e l p r o c e s o e m p r e n d e d o r ,
e v e n t o s c l av e y p r e g u n ta s

ETAPA 1: GESTACIÓN DEL PROYECTO

- Adquisición de la motivación y de las competencias para ser empresario: ¿Cuáles son las
motivaciones iniciales que llevan a una persona a pensar en ser empresario? ¿Cómo influye
el contexto social cercano al emprendedor en el proceso motivacional? ¿Dónde adquieren
las motivaciones y competencias para ser empresario?

- Identificación de la oportunidad de negocio en la que se basa la nueva empresa: ¿Cuáles son

las fuentes principales de oportunidades de negocios? ¿Cómo identifican los emprendedores
estas oportunidades?

- Elaboración de proyecto: ¿Qué información y herramientas de planificación usan los

emprendedores en la fase previa al lanzamiento del negocio?

ETAPA 2: PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA

- Sobre la decisión de iniciar la actividad empresarial: ¿Cómo adoptan los emprendedores la

decisión de comenzar un negocio?

- Sobre el acceso a los recursos necesarios para comenzar y su movilización: ¿Cómo acceder
a los recursos financieros y no financieros necesarios para el lanzamiento del negocio, y
cómo movilizarlos

ETAPA 3: DESARROLLO INICIAL DE LA EMPRESA

- Introducción al mercado de bienes y servicios: ¿Cuáles son los factores que influyen en el
ingreso al mercado?

- Gestión de la empresa durante los primeros años: ¿Cuáles son los principales problemas
que enfrentan los emprendedores durante esta fase? ¿Cómo financian su operación y
crecimiento? ¿Cómo enfrentan estos problemas?

Fuente: Kantis, Ishida y Komori (2002)

28
 S e g u n d a Pa r t e :
Casos de estudio
de emprendedores
y emprendimientos
en Bolivia
La segunda parte del libro está dedicada
fundamentalmente a la presentación de ocho casos
de estudio de emprendedores bolivianos:
- Antonia Rodríguez - ASARBOLSEM
- Alfredo Illanes y Ángelo Sanjinés - SOEX
- Percy Prieto - BoliviaMall.com
- Carmen Velasco - Pro Mujer
- Jaime Daza - Daza Software
- Carmen Quezada - Alexander Coffee Shop
- Claudia Méndez - Orígenes Bolivia
- Comunidad San José de Uchupiamonas -
Albergue Ecológico Chalalán
ANTECEDENTES
No es común encontrar disponibles casos de
emprendedores bolivianos que permitan, aplicando
la metodología de estudio de casos, analizar el
fenómeno del emprendimiento en un país como
Bolivia. Los casos comprenden una amplia gama
de industrias o sectores de la economía, mostrando
la rica variedad y las enormes oportunidades que
en cada uno de estos sectores se pueden encontrar.
También es importante mencionar que estos casos
se escribieron el año 2007, y dada su importancia
y potencial contribución para quienes desean
enseñar o aprender algunos elementos claves del
proceso de emprender, se publican en este libro
tres años después. Si es que se viese conveniente
se puede actualizar la información comprendida
en los casos, lo cual además permitiría evidenciar
la alta dinámica externa e interna que enfrentan los
emprendimientos.
Para cada uno de estos casos el autor contó con el
apoyo de investigadores cuyos nombres se citan al
pie de cada caso que realizaron la recopilación de
información de los datos del contexto internacional
y nacional, y estructuraron la información de los
emprendimientos.
29
Los casos fueron escritos con el objeto, principal-
mente, de visualizar el proceso emprendedor por
el cual atraviesan las iniciativas emprendedoras y
la creación de empresas. Para ello y siguiendo el
enfoque propuesto por Kantis y otros(2004), se hace
especial énfasis en analizar en cada uno de los
casos las fases de la gestación, la puesta en marcha
y el desarrollo del empren-dimiento. Pero además
cada caso incorpora una presentación del contexto
internacional y nacional que enfrentaron dichas
aventuras emprendedoras.
Esta manera de presentar los casos permite que los
lectores tengan presente que los emprendimientos
se desenvuelven en contextos específicos -los de su
industria o sector- no sólo nacional pero también
sometidos a las influencias internacionales. Ellos
deben ser profundamente conocidos por los
emprendedores (y para fines de análisis por los
estudiantes) pues la toma de decisiones que realicen
están afectadas por dichas condiciones.
Al respecto, numerosas investigaciones sobre el
fenómeno de la identificación de las oportunidades,
destacan el grado de conocimiento y el "estado de
alerta" que las personas que emprenden poseen
sobre determinadas industrias o sectores (Kirzner,
1979). La idea para el análisis de los casos es que
30
los estudiantes profundicen su conocimiento sobre
las realidades que contextualizaban a cada uno de
los casos, con el objeto de comprender mejor el
proceso en el que se desarrollaron los empren-
dimientos. También se recomienda que en el trabajo
de los casos, los estudiantes puedan actualizar la
información de cada industria, con el objeto de
evaluar la gran dinámica de cambio y progreso
tecnológico que se enfrenta en las actividades
económicas.
La sección principal de cada caso se aboca a
presentar el emprendimiento con el objeto de
analizar cómo se gestó el mismo, qué se necesitó
y cómo se consiguieron los recursos para su puesta
en marcha y, finalmente, cuáles fueron los principales
retos que enfrentaron para su desarrollo y
crecimiento. Este abordaje, permite ordenar el
análisis de las múltiples fuerzas y las diversas
situaciones que deben enfrentar quienes deciden
emprender. La discusión que se genera analizando
estas tres principales etapas, permite reforzar el
conocimiento de los aspectos cognitivos, afectivos
y conductuales que constituyen la actitud
emprendedora. Dependiendo de la diferente
realidad de cada caso, se enfatiza de manera distinta
el tratamiento cada una de las tres fases del proceso
emprendedor.
CASO 1
ANTONIA RODRÍGUEZ
ASARBOLSEM
Era una mañana fría de invierno, cuando Antonia
se encontraba sentada en el escritorio de su pequeña
oficina situada en la zona 1º de mayo de la ciudad
de El Alto. Aunque se notaba cansada por el arduo
trabajo que había estado desempeñando en las
últimas semanas, era éste mismo su motivación para
madrugar y revisar los nuevos pedidos que llegaron
de Europa.
Se sentía orgullosa de ser parte de ASARBOLSEM
(Asociación Artesanal Boliviana Señor de Mayo),
asociación que presidía y que está conformada por
aproximadamente 400 asociadas; día a día su
objetivo es impulsarlo para la producción de textiles,
cerámica e instrumentos musicales, a través de la
unión de artesanos organizados en grupos de
producción independientes.
Esa misma mañana cuando las socias de
ASARBOLSEM llegaron a recoger las órdenes de
pedido para comenzar su jornada laboral, Antonia
las reunió para compartir con ellas la gran noticia.
"Compañeras, deben sentirse felices por lo que
hemos logrado, nos han reconocido con la estrella
de platino a la calidad de productos textiles y nos
han otorgado el premio a la mejor imagen de marca
a productos que llevan el sello de nuestra
ASARBOLSEM, ¿qué les parece?, esta es la mejor
recompensa a nuestro trabajo", exclamó Antonia
con una gran sonrisa en el rostro. A lo largo de 18
años, esta asociación había logrado posicionarse
en el mercado internacional gracias a la calidad de
sus productos.
Estos reconocimientos animaban mucho más a
Antonia, pues ella había puesto mucho empeño en
sacar adelante la asociación; producto de ello logró
que ASARBOLSEM fuese aceptado como miembro
Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio
Fernández C. con la asistencia de la Investigadora Ana Maria Harb,
para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo
de servir como fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o
ineficaz de una situación determinada.
31
activo de IFAT (International Federation for Mueve $us. 330 mil millones de dólares por año,
Alternative Trade). Ello a su vez las motivó para con un crecimiento anual global del mercado
promover el comercio justo dentro de la asociación mundial de 10%, y un crecimiento anual en sus
de manera permanente. consumidores de 1%.2

Mientras almorzaba junto a su hijo Juan Carlos y a
sus compañeras de trabajo pensaba en lo importante
que había sido para la asociación trabajar con
comercio justo: "qué bueno saber que nuestra gente
puede aspirar a mejores niveles de vida, aunque
seamos tantos, y saber que puede alcanzar para
todos", reflexionaba mientras degustaba un delicioso
platito de papas a la huancaína. El comercio justo,
un nuevo tipo de comercio alternativo, había
permitido que las personas que conforman los
diferentes grupos de productores de la asociación
puedan percibir una remuneración más justa por
sus productos, debido a que estos podían ser
comercializados directamente por distintas
organizaciones a nivel mundial que promueven
este tipo de comercio solidario.
NUEVAS TENDENCIAS
EN EL MUNDO DEL
COMERCIO
A través de estudios realizados en Estados Unidos
y Europa se ha podido identificar la emergencia de
una nueva cultura en el mercado mundial,
denominada "Culturas Creativas" y también un
mercado específico que desarrolla esta cultura
denominado LOHAS por sus siglas en ingles: "Life
Styles of Health and Sustetaintability" que significa
"Forma de Vida Sana y Sustentable"1.
El mercado LOHAS representa el 17% de la
población total de Estados Unidos, 36 millones de
adultos, el 29.3% de la población de Japón, y una
tendencia creciente exponencial en Europa y Asia.
Se debe señalar que además de los mercados
tradicionales, existen otros tipos de mercados
alternativos a los tradicionales como ser el mercado
sustentable, el mercado justo, el mercado orgánico
y el mercado gourmet.3
Bolivia por sus restricciones de producir a grandes
escalas está limitada para competir en el mercado
tradicional, sin embargo, está falencia se convierte
en una oportunidad en los mercados donde los
consumidores valoran, el atributo de lo único,
exótico y ecológico. Una buena propuesta es apuntar
a que Bolivia concentre sus esfuerzos económicos
y productivos para ingresar a estos mercados
LOHA´s con una oferta exportable que aproveche
las riquezas culturales, sociales, naturales y políticas
del país. El consumidor LOHA es exigente, cuida
el medio ambiente, tiene un estilo de vida
equilibrado, consume productos sanos y orgánicos
y goza de un nivel económico elevado, por lo que
está dispuesto a pagar un buen precio por los
productos diferenciados. El 90% de los consumidores
LOHA´s prefiere comprarle a las empresas que
comparten sus valores.
"Por sus características particulares de país, indígena-
mestizo, intercultural, andino-chaqueño-amazónico,
entre otros, Bolivia tiene acervos particulares que
podrían marcar una diferencia sustancial con el
resto del mundo. Estas diferentes características
podrían convertirse en una cantera de
competitividad muy valiosa en la medida que se
desarrollen en función a una visión productiva clara
en torno a la demanda LOHAS" afirman Hurtado
y Torrez.

1.- Para mayor información puede visitar el sitio www.lohas.org.

2.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: Una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana
para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte. También los datos fueron extraídos del LOHAS Journal
Online disponible en: http://www.lohasjournal.com/app/cdanbp_cda.php.
3.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: Una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana
para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte.Fundación Nuevo Norte.

32
La escala en la producción no es un imperativo en
la demanda emergente, algunas limitaciones en la
calidad de los servicios y productos bolivianos,
pueden ser remplazadas temporalmente por los
valores culturales, creativos y naturales existentes,
que valoran las culturas creativas. El crecimiento
en los nichos de mercado descritos es rápido y
sostenido, basado en proyecciones estables y sólidas
de la demanda creciente, mencionan Hurtado y
Torrez en la publicación referida.
Las 37 culturas indígenas de Bolivia son un acervo
de identidad fundamental de la comunidad global,
que puede ser aprovechado con transparencia,
respetando y potenciando las lenguas, costumbres
y tradiciones de las comunidades excluidas
tradicionalmente. Los bosques, biodiversidad y
patrimonio cultural intangible, pueden ser factores
de diferenciación estratégicos para productos y
servicios nacionales. Las extensiones de tierras del
altiplano, vírgenes en cultivos, podrían ser
aprovechadas para nuevos emprendimientos de
agricultura orgánica. Sin embargo, para realizar los
emprendimientos se debe tomar en cuenta que los
mercados LOHAS son exigentes en calidad y
estabilidad de la oferta de productos.
Es importante considerar la competencia porque
hay otros países con cualidades culturales y naturales
similares que ya están trabajando en el desarrollo
de una oferta para la demanda LOHA´s. Pero
también se debe estar conciente que el tiempo para
aprovechar la oportunidad de esta demanda es
limitado. Por otra parte, los canales de distribución
y restricciones son en general desconocidos para
los intermediarios nacionales actuales.
ASARBOLSEM se encuentra inmerso en esta nueva
tendencia de mercados alternativos, pero no son
los únicos, ya existen algunas experiencias actuales
como El Ceibo, San Cristóbal, Irupana, Café Especial,
entre otros, que están aprovechando algunas de las
4.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana
para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte.
5.- http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_justo.
mencionadas oportunidades que ofrece este
mercado de LOHAS.4
Sin embargo, hablar de ASARBOLSEM y de Antonia
Rodríguez es sinónimo de hablar de COMERCIO
JUSTO, ya que esta asociación está fundada en
base a los principios del Comercio Justo y funciona
plenamente bajo esta modalidad.
Comercio Justo 5
Comercio justo es una forma alternativa de comercio
promovida por varias organizaciones no
gubernamentales, por Naciones Unidas y por
movimientos sociales y políticos (como el pacifismo
y el ecologismo) que promueven una relación
comercial justa entre productores y consumidores.
Los principios que defiende el Comercio Justo son:
- Los productores forman parte de cooperativas
u organizaciones y funcionan democrá-
ticamente.
- Rechazo a la explotación infantil.
- Igualdad entre hombres y mujeres.
- Se trabaja con dignidad respetando los
derechos humanos.
- El precio que se paga a los productores
permite condiciones de vida dignas.
- Los compradores generalmente pagan por
adelantado para evitar que los productores
busquen otras formas de financiarse.
- Se valora la calidad y la producción ecológica.
- Respeto al medio ambiente.
33
 - Se busca la manera de evitar intermediarios
entre productores y consumidores.
- Se informa a los consumidores acerca del
origen del producto.
A través de ello se intenta evitar las grandes
diferencias entre el precio que pagan por un
producto los consumidores del primer mundo y el
dinero que se les paga a sus productores en el tercer
mundo, además de evitar la explotación de los
trabajadores. Por otra parte, esto contribuye a
compensar los efectos de la obsesión consumista
por el precio más barato, y sus consecuencias:
progresivo deterioro de la calidad y durabilidad de
los productos, explotación de los productores,
deterioro ambiental.
En este contexto, alrededor del mundo muchas
organizaciones no gubernamentales, especialmente
europeas conjuntamente con organizaciones de
productores de países en desarrollo, han desarro-
llado un enfoque alternativo al comercio interna-
cional, el cual ha sido denominado Comercio Justo
desde hace más de 40 años. Gracias a ello es que
muchos de estos pequeños productores han podido
encontrar en el mercado mundial un pago razonable
a sus productos al tener una participación directa,
dado que en la mayoría de los casos ellos recibían
precios ínfimos que no compensaban el trabajo
invertido, debido a la excesiva intermediación que
existía.
El sistema Comercio Justo (FT, por Fair Trade) o
Comercio Alternativo (AT, por Alternative Trade)
es una iniciativa para crear canales comerciales
innovadores, dentro de los cuales la relación entre
las partes se orienta al logro del desarrollo sustentable
y sostenible de la oferta. El FT se orienta hacia el
desarrollo integral, con sustentabilidad económica,
social y ambiental, respetando la idiosincrasia de
los pueblos, sus culturas, sus tradiciones y los
derechos humanos básicos.
34
La filosofía del Comercio Justo es que la mejor
ayuda de los países centrales a los países en vías de
desarrollo es el establecimiento de relaciones
comerciales éticas y respetuosas, con crecimiento
sostenible de las naciones y de los individuos. Más
que por las entidades oficiales o estatales, el
Comercio Justo es impulsado y practicado por
millones de personas solidarias en diversas partes
del mundo. Así, las llamadas Tiendas del Tercer
Mundo cumplen un rol decisivo, a través de
voluntarios que en sus horas libres apoyan en la
venta de productos como Café de Colombia, Ron
de Cuba, Miel de Chiapas, Quinua de Bolivia y Perú,
etc.
Objetivos
del Comercio Justo
Los principales objetivos de este tipo de comercio
son:
- Garantizar para los trabajadores o trabaja-
doras un salario justo.
- Mejorar las condiciones de seguridad e
higiene del lugar de trabajo.
- Fomentar la igualdad de oportunidades para
las mujeres.
- Proteger los derechos de los niños.
- Salvaguardar las minorías étnicas.
- Preservar el medio ambiente.
En 1964, comienza el sistema de Comercio Justo,
FT, con la conferencia de la UNCTAD: Conferencia
de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo.
Allí, algunos grupos plantearon suplantar la ayuda
económica hacia los países pobres por un régimen
de apertura comercial de los mercados de alto
poder adquisitivo. Solo unos pocos grupos de
habitantes de los países desarrollados promovieron
la creación de tiendas "UNCTAD", que
comercializarían productos del llamado Tercer
Mundo en Europa, evitando las barreras arancelarias
de entrada. A partir de ese momento, se inició una
cadena de tiendas "Solidarias", en Holanda y luego
Alemania, Suiza, Austria, Francia, Suecia, Gran
Bretaña y Bélgica.
En 1967, además, la organización católica SOS
Wereldhandel, de los Países Bajos, comenzó a
importar productos artesanales desde países
subdesarrollados, con un sistema de ventas por
catálogo. La formación de la red de tiendas
Solidarias le otorgó a la SOS Wereldhandel un canal
de comercialización estable. Las tiendas Solidarias
gozaron de éxito de ventas, donde las sucursales se
transformaron en organizaciones autónomas
importando productos en forma directa.
En 1973, entró en este sistema de comercio el primer
producto alimentario importante: el café FT,
producido por cooperativas guatemaltecas bajo la
marca común "Indio Solidarity Coffee". El café FT
constituye un hito importante, dando un gran
impulso al crecimiento del sistema. En el año 1980,
las transacciones y su frecuencia permitió que
muchos productores encarasen la mejora de la
calidad y el diseño de productos, apoyados en una
red que les permitía ingresar a los mercados más
importantes. La lista de productos involucrados
creció con la incorporación de mezclas de café, té,
miel, azúcar, cacao, nueces. Las artesanías crecieron
en cantidad y calidad, con técnicas de marketing.
A partir de 1993, Intermón Oxfam inició el desarrollo
de su actividad de comercio justo, siendo en ese
entonces la única tienda de este tipo en Barcelona;
actualmente cuentan con 41 establecimientos
abiertos en ciudades de toda España como se puede
apreciar en el Anexo I. Para el año 2006, hay
organizaciones de comercio justo en Europa,
6.- http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_justo.
Canadá, Estados Unidos, Japón; con ventas a través
de más de 3.000 tiendas solidarias. También es
considerable la participación en la red de las
diferentes organizaciones religiosas.
La aparición de los "sellos de identificación" han
dado un gran impulso al sistema. La primera marca
de calidad Comercio Justo fue en Holanda en 1988.
A partir de ese ejemplo, surgieron varias iniciativas
de "Etiquetado Justo". En 1997, varias de ellas se
organizaron formando la Fairtrade Labelling
Organizations International (FLO - Organización
Internacional de Etiquetado Justo). El miembro
español de la FLO es la Asociación del Sello de
Productos de Comercio Justo.6 La certificación es
un instrumento operativo que da mayor acceso al
mercado a las organizaciones productoras de
comercio justo, da garantías al consumidor, y facilita
el acceso de agentes comerciales a productos de
comercio justo con "Sello de Garantía".
El sello garantiza a los consumidores que los
productos certificados cumplen los criterios de
comercio justo y facilita el acceso al mercado a un
mayor número de pequeños productores de países
pobres en vías de desarrollo.
Recientemente, las principales organizaciones de
Comercio Justo a escala internacional han consen-
suado la siguiente definición:
"El Comercio Justo es una asociación de comercio,
basada en el diálogo, la transparencia y el respeto,
que busca una mayor equidad en el comercio
internacional. Contribuye a un desarrollo sostenible
ofreciendo mejores condiciones comerciales y
asegura los derechos de productores y trabajadores
marginados, especialmente en el Sur. Las organi-
zaciones de Comercio Justo, apoyadas por los
consumidores, están implicadas activamente en
apoyar a los productores, sensibilizar y desarrollar
35
campañas para conseguir cambios en las reglas y
prácticas del comercio internacional convencional."
Actores
del Comercio Justo
Los productos de Comercio Justo son productos
con historia. Detrás de ellos, se encuentran las
manos de los productores que los han trabajado y
las organizaciones que han apoyado su producción
y distribución, y han facilitado su venta en el
mercado. Los principales actores de este tipo de
comercio son:
Productores: Son la relación directa con la cultura,
la naturaleza y el ambiente social de cada uno de
los productos. El Comercio Justo trabaja por la
dignificación del esfuerzo y reconocimiento de los
productores, que al insertarse en este movimiento
reciben, directa o indirectamente, asistencia técnica,
recursos, asesoría empresarial y acceso al mercado
internacional.
Importadoras: Compran productos a las
organizaciones productoras, pagándolas un precio
establecido de común acuerdo, que les permite
vivir en condiciones dignas y acceder a nuevas
oportunidades de educación y desarrollo económico
y social. Las organizaciones importadoras pueden
también apoyar a los productores de otras formas:
financiando por adelantado la producción, asesorán-
doles en la mejora de los productos, con apoyo
técnico y de gestión, entre otras. También participan
7.- Actores del Comercio Justo. http://www.e-comerciojusto.org/es/elcomerciojusto.html.
36
en campañas de sensibilización dirigidas a reivindicar
la necesidad de introducir criterios éticos en las
relaciones comerciales.
Tiendas: Son las que hacen llegar el producto de
Comercio Justo hasta las manos de los clientes.
Estas tiendas se comprometen a realizar una labor
de divulgación y sensibilización sobre los principios
del Comercio Justo, con especial énfasis en los
beneficios de este comercio para los productores.
Clientes: Al ejercer el consumo responsable los
clientes, no solo ayudan a mejorar las condiciones
de vida de las comunidades productoras, respetando
el medio ambiente, sino que también presionan
para cambiar las condiciones injustas de intercambio
en el mercado convencional.
Organizaciones Internacionales De Comercio
Justo: Su objetivo es garantizar el cumplimiento
de los criterios de Comercio Justo, y promover el
desarrollo, realizando auditorias a los actores del
ciclo comercial.7
Cifras sobre
Comercio Justo
a nivel mundial
Datos recientes de la Organización Internacional
del Sello de Comercio Justo (FLO) revelan que las
ventas globales de productos de Comercio Justo
ascendieron a 1.100 millones de euros en 2005, lo
que representa un aumento del 37% respecto a los
datos de 2004.
 Cuadro Nº1
La dinámica del comercio justo
en Europa
2000 2004 Incremento
(%)
Organizaciones importadoras 97 200 106
Puntos de venta
Tiendas de comercio justo 2740 2854 4
Supermercados 43100 56700 32
Otros 18000 19300 7
Total 63800 78900 24
Personal remunerado (equivalente a tiempo completo)
Organizaciones de importadores 746 851 14
Asociaciones de tiendas de comercio justo 32 107 234
Asociaciones de etiquetado 71 113 59
Total 849 1071 26
Facturación (en miles €)
Organizaciones de importadores 118900 243300 105
Asociaciones de tiendas de comercio justo,
valor neto de ventas al por menor 41600 103100 148
186
Organizaciones de etiquetado, valor neto de ventas al por menor 208900 597000
Ventas netas totales de productos de comercio justo (estimada) 260000 660000 154
Gasto en Educación/Relaciones públicas/Marketing (en miles €)
Organizaciones de importadores 5600 11400 104
Tiendas de comercio justo 1000 1700 70
Organizaciones de etiquetado 3500 5100 46
Total 10100 18300 81

Fuente: Información estadística extraída de reporte financiero 2005

Como se puede observar en el cuadro 1, el las estimaciones correspondientes a 2000, esto

crecimiento del comercio justo durante los últimos representa un crecimiento de 154%, lo que significa
años ha sido notable, en particular, en lo que una tasa de crecimiento promedio superior al 20%
respecta a las ventas totales estimadas, que en 2004 anual.8
alcanzaban los € 660 millones. En comparación con

8.- Cifras sobre Comercio Justo a nivel mundial: La fuente de información estadística presentada es FINE, Fair Trade in
Europe 2005. Encuesta preparada por Jean Marie Krier, Brixelles, Fair Trade Advocacy Office (www.fairtrade.net/
sites/news/FairTradeinEurope2005.pdf). Se sugiere la consulta de la publicación para algunas aclaraciones adicionales
sobre los datos utilizados. Se recomienda también la consulta del informe anual Organizations International, disponible
en: www.fairtrade.net/sites/news/FLO-Annual%20Report-final-06.pdf.

37
La magnitud de este fenómeno se puede apreciar
al comparar estos datos con la evolución del
comercio mundial: según la Organización Mundial
de Comercio, las exportaciones totales de bienes
aumentaron aproximadamente un 42%, mientras
que, por su parte, las exportaciones de productos
agrícolas que tienen una fuerte presencia en el
comercio justo aumentaron casi en la misma
magnitud.
Es interesante notar que el movimiento de comercio
justo en Europa se sustenta, principalmente, gracias
a la colaboración de voluntarios que, según las
estimaciones, alcanzaban en 2004 las 100.000
personas. La magnitud de esta cifra adquiere su
real dimensión al confrontarla con la cantidad de
personal remunerado a tiempo completo, que solo
asciende a 1071 personas (se estima que unas 450
personas más no incluidas en las estadísticas trabajan
con una remuneración a tiempo completo en las
tiendas de comercio justo).
Las cifras presentadas demuestran que el nicho de
mercado del comercio justo es uno de los más
dinámicos, lo que motiva que grandes empresas
multinacionales (en particular aquellas relacionadas
con la industria alimenticia) exploren mecanismos
para satisfacer la creciente demanda de productos
elaborados según criterios éticos y sustentables y,
así, evitar la progresiva pérdida de participación en
estos mercados.
Países Consumidores
Entre los años 2000 y 2003, por ejemplo, los
productos de Comercio Justo que se consumían en
España procedían básicamente de 34 países,
distribuidos a lo largo de los continentes africano
y asiático, así como de las regiones del Sur y Centro
de América.
38
Durante el bienio 2004-2005, el circuito de
importación se ha transformado, especialmente a
través de nuevas incorporaciones que han permitido
que el número de países desde los que se importa
algún producto de Comercio Justo aumente hasta
un total de 42. Por lo que respecta a distintas
preferencias, la artesanía de Comercio Justo generó
en España ventas por 3,9 millones de euros en 2000,
frente a los 2,5 de la alimentación, según el informe
de Setem. Sin embargo, en un lustro, se han
invertido las cifras y en 2005 la alimentación aportó
9,3 millones de euros, el doble de la artesanía. Es
evidente que los alimentos, con un 62% de las
ventas, son los auténticos protagonistas del Comercio
Justo.
Respecto al futuro, los responsables de Comercio
Justo prevén el lanzamiento de zumos de fruta,
arroz o cereales poco conocidos en Europa, como
la quinua, "una bomba de proteínas procedente de
Bolivia". Según la encuesta "Comercio Justo -
Encuesta Mundial", realizada por el Servicio
Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa
(Sebrae), en este momento, Suiza es el mayor
consumidor de este tipo de producto, a pesar de
no tener la mayor cantidad de puntos de venta: sus
importaciones están en alrededor de 100 millones
de euros por año. Es también allá donde se
encuentra el mayor volumen de venta de un
producto de comercio justo en un país: 24 % de la
venta mundial de bananas.
Por otro lado, los países que han presentado un
mayor crecimiento son Austria, Francia, y Noruega.
La encuesta del Sebrae nos muestra que en Europa
estos productos tienen como público principal,
consumidores de las clases A y B, los segmentos de
mayor capacidad de pago del mercado. También
se invierte mucho en la divulgación de los productos.
Las campañas, según el Sebrae, se equiparan a las
de productos de marcas conocidas.
La encuesta también afirma que en esos países, así
como en el público consumidor de comercio justo
en general, el perfil más común del comprador es
el de mujeres con más de 35 años.
Países proveedores
Actualmente, cerca de 800 mil familias hacen parte
del proceso de comercio justo como productores
provenientes de Asia, África y América Latina,
produciendo principalmente frutas, café, té, azúcar,
miel, cacao, arroz y algunos productos
manufacturados.
El plátano es actualmente el producto con mayor
demanda en este mercado, con un 62% de las
ventas. El café, símbolo del movimiento, está en
segundo lugar, con 27% del mercado. Y es el café
que levanta el comercio justo en México, el principal
producto de comercio justo exportado por ese país.
Brasil, mientras tanto, según los criterios de Ifat
(Internacional Fair Trade Associations)
prácticamente no tiene mercado interno de
comercio solidario. Apenas 10 grupos productivos
tienen certificación concedida por FLO, lo que
representa menos de un 4,5% del total de
productores de toda América Latina.
Aún con las dificultades todavía existentes, el
comercio justo y solidario es visto con mucho
optimismo. En la opinión del director de la Heinrich
Böll Foundation, fundación alemana que financia
proyectos de diversas temáticas sociales, inclusive
de economía solidaria, Claude Weinber, "el no es
la varita mágica que va a solucionar todas las
injusticias sociales, pero es sin duda un elemento
clave en los cambios para mejor, de las complejas
e injustas realidades comerciales.9
9.- Revista Comercio Justo Brasil. Visión Mundial año 1 nro. 1 marzo 2007.
10.- http:// www.cedib.org/pcedib.
COMERCIO JUSTO
EN BOLIVIA 10
Dentro del país se tiene a diferentes organizaciones
que trabajan con el comercio justo, las cuales se
pueden apreciar en el anexo II. También se cuenta
con diferentes tipos de organizaciones no
gubernamentales que se dedican a promover el
mismo y son además las encargadas de la
distribución y comercialización de dichos productos
en diferentes partes del mundo.
Una de ellas es "Alternativa 3", una ONG que trabaja
con productores en África, América Central,
América del Sur y Asia. Dentro de Bolivia trabaja
con ANAPQUI, CELCCAR , EL CEIBO Y
UPROAGRO. En Bolivia existen muchas
asociaciones que reúnen productores de distintos
rubros y comercializan sus productos bajo el sello
de comercio justo. Algunas de ellas son: Ayni,
COMART, Arte Campo, ARAO, CEMUR, AOPEB,
Villa Oriente, Coraca Irupana entre otras.
ASARBOLSEM es una de las pocas organizaciones
que además otorgan el Sello de Comercio Justo en
Bolivia.
ANTONIA RODRÍGUEZ
Era la primavera de 1948, cuando nació en
Duraznos, una comunidad del departamento de
Potosí, Antonia Rodríguez. Desde muy pequeña,
Antonia ayudaba a su familia en los quehaceres de
la casa, además de cuidar ovejas y de aprender
algunas manualidades. En las solitarias pampas en
las que cuidaba las ovejas de su familia, Antonia
sentía como se comunicaba con ellas y con toda la
naturaleza que la rodeaba: "era cuestión de escuchar
los numerosos y diversos sonidos que provenían
del entorno en el que me encontraba". Cuando
regresaba a casa, Antonia aprovechaba su poco
39
tiempo libre para que sus padres y sus abuelos le
enseñaran las técnicas del hilado y del tejido, y
además cómo fabricar tazas y platos de barro.
Teniendo tan solo 14 años de edad Antonia ya hacía
relucir sus dotes de líder. Recuerda que cuando era
la época de realizar su primera comunión se enfrentó
con el sacerdote de su pueblo pues ella quería que
una mujer celebre su primera comunión. Este hecho
marcó su vida, pues desde aquel entonces luchó
para que las mujeres tuviesen un papel protagónico
dentro de la sociedad. Su primer gran desafío fue
aprender a leer. Antonia además deseaba aprender
castellano para entablar una mejor comunicación
con los demás: "yo aprendí las primeras letras en
quechua, haciendo las letras en barro y en arcilla;
en esa época mi mayor anhelo era aprender a
hablar español, e imaginaba que cuando uno
hablaba español podía automáticamente leer".
Pronto tuvo que dejar su tierra natal para irse a la
capital potosina, donde comenzó a vivir una etapa
dura de su vida, pues aún siendo una niña comenzó
a trabajar como empleada doméstica. En Potosí
conoció a su esposo con quien migró a la ciudad
de La Paz. Se casó muy joven a los 22 años, y tuvo
cuatro hijos, el primero falleció y a los otros tres
puso por nombres Juan Carlos, Benjamín y Miguel
Ángel. Ellos siempre fueron su mayor satisfacción
y orgullo, la llenaban de alegría, pero la vida le
pondría una prueba difícil, pues su esposo falleció
en 1992. Ella quedó sola a cargo de sus tres hijos.
No podía hacer otra cosa que pensar en sacar
adelante a sus hijos, es así que después de la pérdida
de su esposo, comenzó a buscar formas para
mantener a sus hijos: "fueron tiempos muy duros,
pero esto no me ahogó en un vaso de agua". Durante
ese tiempo se dedicó a lavar ropa para otras
personas y a realizar algunos trabajos de tejido para
venderlos y generar pequeños ingresos.
11.- Caritas es el organismo oficial de la Iglesia Católica para promover la justicia y la caridad entre los cristianos, expresar
la opción preferencial de la iglesia por los empobrecidos, impulsar la acción socio-caritativa y la comunicación cristiana
de bienes, contribuir a la promoción y desarrollo integral de las personas, denunciar las injusticias y luchar contra las
causas que generan la pobreza, todo con el fin de favorecer la fraternidad mostrando el amor preferente de Jesucristo
por los más empobrecidos. www.caritas-zurich.ch.
40
Si un sacerdote indirectamente le permitió
determinar una de las principales metas de su vida,
otro, está vez en la zona de Tacagua de La Paz,
alrededor del año 1977, le abriría las puertas hacia
su nuevo destino, en el cual plasmaría la meta
buscada. Era el párroco de la Iglesia María Reina,
el padre Roy, quien tuvo la idea de reunir a las amas
de casa de esa zona, para plantearles algunas ideas
que les permitirían hacerle frente a la lacerante
pobreza en la que vivían. "No se preocupen, aquí
las ayudaremos para que puedan tener unos pesitos
por lo menos para comer con sus familias", decía
el sacerdote al ver los rostros afligidos de las señoras
vecinas del lugar.
Paralelamente se había conformado un club de
madres promovido por Caritas11 Suiza, donde se
les donaban alimentos a las madres de familia a
cambio de que hicieran algunas artesanías, y por
supuesto, Antonia era parte de este club. Su espíritu
inquieto siempre la movía a ser partícipe de
cualquier actividad que le aportara alguna
enseñanza o en la que ella pudiese aportar algo de
lo que ya sabía. En 1979, el Padre Roy propuso a
las señoras del club de madres que se unieran para
recibir capacitación en la fabricación de algunas
prendas de vestir que luego serían vendidas en la
Ceja de El Alto, y les propuso también que hicieran
artesanías para ser vendidas a través de la iglesia.
Así se conformó un grupo de 16 mujeres para que
se capacitaran en la elaboración de gorros, chalinas
y guantes. Para que pudiesen comprar su principal
materia prima, lana de alpaca la cual -en ese
entonces- sólo la podían conseguir en Viacha, se
les prestó Bs. 600. Antonia fue una de las más
disciplinadas alumnas: "…de aquí viene mi profesión,
mi masterado, mi doctorado, todo en lo práctico;
sé que es necesario lo teórico, pero yo sé de lo
práctico". Fruto de las capacitaciones que recibió
en esos programas de las parroquias y las juntas
vecinales pudo perfeccionar sus técnicas de hilado
y tejido.
A lo largo de los primeros dos años, las señoras del
club de madres elaboraron prendas que fueron
enviadas a Suiza por el Padre Roy a través de la
institución Caritas, y los pedidos empezaron a
incrementarse notoriamente. Ello las impulsó a la
creación de una institución denominada Asociacion
de Artesanos Q'antati. Antonia fue parte de las
fundadoras conjuntamente el grupo de madres que
habían estado trabajando con ella y además
contaron con el apoyo de Bárbara Roose, una
trabajadora social de CRS (Catholic Relief Services)
proveniente de Alemania, que se encontraba
trabajando en Bolivia al servicio de los pobres. Ella
les enseñó valiosos conocimientos tales como:
realizar el costeo de la producción, colocar precios
a los productos, y también a establecer contactos
con mercados extranjeros con el fin de poder vender
los productos fuera del país.
Antonia se especializó en las prendas de vestir, pues
sentía que ese era su fuerte dado que en últimos
años era lo que había venido haciendo. Pronto
experimentó que la práctica la estaba llevando a la
perfección en el arte del hilado y del tejido. El
empeño, la decicación y la habilidad desarrollada
por Antonia fue tal que de alumna pasó a capaci-
tadora.
En el año 1986, una ONG (SEMTA - Centro de
Servicios Múltiples de Tecnologías Apropiadas)
comenzó a capacitar a las madres alteñas en distintos
rubros a través del TPC (taller de producción y
capacitación) y contrató a Antonia como técnico
para que fuera ella quien, a su vez, capacitara a
este grupo de madres en el mejoramiento del tejido
en hilo, pues sabían de la experiencia que había
adquirido trabajando en Q'antati.
Estando aún en esta organización, Antonia asistía
a SEMTA para cumplir con lo que le habían
encargado; a pesar de que su tiempo era cada vez
más escaso, ella se ingeniaba para lograr atender
su trabajo -produciendo y enseñando- y su familia.
Luego de un año de ardua labor, Antonia empezó
a sentirse decepcionada, pues la ONG donde se
encontraba (SEMTA), no lograba mercado para
los nuevos clubes de madres o de otros grupos
para que pudiesen mejorar y vender sus productos.
Por otra parte, las propias artesanas estaban
desmotivadas por que no lograban mejorar la
remuneración que recibían por sus productos y,
para colmo de males, las personas que dirigían
Q'antati pensaban que Antonia los podría "traicionar"
en algún momento, vendiendo productos que
tuviesen los diseños de Q'antati. Todo ello la llevó
a tomar la decisión de abandonar tanto Q'antati
como la ONG SEMTA.
Lejos de desanimarse, esto significó un nuevo reto
para Antonia: formar una organización propia.
Sentía que sus demás compañeras ya tenían el
conocimiento y la capacidad propia para elaborar
las prendas, aunque carecían de capital requerido
y no sabían dónde lo podrían conseguir. Otra gran
preocupación eran los mercados a los cuales se
dirigirían. Aún así decidió, junto a otras compañeras,
hacer realidad sus sueños. Con mucho entusiasmo
y esperanzas en 1989 se creó la Asociación Artesanal
Boliviana Señor de Mayo, con 60 socias, la mayoría
mujeres: "con la experiencia que teníamos lo que
debíamos hacer era unirnos y hacer un solo esfuerzo"
asegura Antonia mientras estrecha entre sus manos
una chompa tejida por ella. Por otra parte, además
de trabajar querían contribuir a la lucha por la
igualdad y los derechos de la mujer, no sólo en el
hogar, sino también en la sociedad y por qué no
en la política.
A lo largo de 18 años, Antonia y las asociadas
trabajaron arduamente para sacar adelante a la
41
Asociación, debiendo aprender en forma acelerada
y extenuante numerosos aspectos tales como buscar
satisfacer las distintas exigencias de sus clientes,
conformar una organización y formar equipos de
trabajo que se desempeñen con armonía pero
también con efectividad.
En este sentido, su mayor reto y logro a la vez, fue
llegar a comprender a todas y cada una de las socias
de Señor de Mayo, quienes a pesar de las dificultades
que enfrentaban en sus hogares, estaban deseosas
de salir adelante, de hacer algo por ellas mismas,
algo que les permitiese elevar su autoestima y que
también les sirviese para que sus familiares las
valoren más, no sólo como parte importante de sus
familias, sino también de la sociedad. Día tras día
Antonia se esforzaba por hacer que estas mujeres
se sintieran parte activa de la asociación, y que
valoraran su trabajo tanto como ella lo hacía. A
pesar de los conflictos que en algún momento
llegaron a tener, Antonia siempre estuvo dispuesta
a escucharlas y ayudarlas; incluso organizaba grupos
para ir hasta las casas de estas mujeres a enfrentar
a los maridos que abusaban de ellas.
Fueron muchas experiencias que Antonia vivió a
lo largo de esos años, pero asegura que todas y
cada una de ellas le aportaron mucho a su
crecimiento personal, y le permitieron alcanzar ese
sueño que en algún momento creyó estaría muy
lejano. Aunque Antonia había aprendido muchísimo
en todo ese tiempo, anhelaba aprender aún más,
y sus ansias de mejorar la llevaron a ingresar a la
escuela después de que sus hijos habían terminado
la misma muchos años atrás. Así el año 2002, terminó
el bachillerato y en el presente esta pensando en
un nuevo desafío: iniciar sus estudios en idiomas
para luego continuar con Administración de
Empresas, pues afirma que son complementos muy
útiles para su trabajo.
42
En la actualidad Antonia ha llegado a ocupar
situaciones relevantes también a nivel político: ha
sido nombrada varias veces candidato a diputada
uninominal, ha sido concejal de la Alcaldía de El
Alto y actualmente es parte de la organización
nacional de gobierno (2007). Todo ello para
continuar en ese lucha interminable por hacer que
las mujeres sean protagonistas de grandes cambios
en todos los ámbitos. Finalmente Antonia afirma
que sus principales valores son: autoestima, coraje,
respeto y comunicación.
LA GESTACIÓN
DE ASARBOLSEM
La etapa de gestación de ASARBOLSEM se inició
alrededor de un año y medio antes de su creación,
en el momento en que Antonia se encontraba
trabajando como técnico en SEMTA - Centro de
Servicios Múltiples de Tecnologías Apropiadas. Esta
ONG había identificado la necesidad de que los
artesanos que proveían sus productos a los
comerciantes de la calle Sagárnaga lo pudiesen
hacer con una mayor calidad, y de esa manera
pudiesen mejorar sus ingresos. Para ello se decidió
impulsar procesos de capacitación y formación, es
decir, se requería no solo mejorar la calidad de los
productos, sino también la capacidad productiva
de los artesanos para que los mismos pudiesen
realizar más y mejores prendas en menos tiempo.
Así se conformaron cuatro grupos de veinte personas
cada uno y Antonia fue nombrada como
capacitadora. Dicho proceso duró alrededor de un
año, pero al cabo del mismo las señoras a las que
se las había capacitado no se veían muy felices,
pues a pesar de que habían mejorado notablemente
la calidad de sus productos, sus ingresos no habían
tenido ningún crecimiento. Eran los intermediarios
quienes se estaban beneficiando de la venta de
mejores productos, pues ellos decidían el precio
que iban a pagarles a las artesanas aún cuando
éstas entregaban productos de mayor calidad.
Las mujeres artesanas le hicieron conocer su
preocupación a Antonia: "estamos cansadas de
seguir siendo explotadas por intermediarios y
contrabandistas", decían estas mujeres en un tono
de enfado y marcada frustración. No obstante,
Antonia también notó en ellas un marcado interés
por generar mejores productos, y como ya habían
acumulado una buena experiencia en hilado y tejido
de prendas, las alentó a formar una organización
más grande con la condición de estar unidas, pues
separadas la producción no seria sostenible. "Si
hacemos una organización, juntas podremos
defender nuestra calidad y nuestros precios, así
conseguiremos un mercado justo, donde nuestra
mano de obra se pague adecuadamente".
Pero para ello necesitaban contactarse con los que
podrían ser sus futuros clientes. Fue entonces que
en el año 1988 Antonia decidió pedirle ayuda al
Director de la ONG (SEMTA), solicitando que le
dejaran utilizar el fax, la casilla de correo y el teléfono
de la empresa a cambio de su salario, medios que
utilizarían para recibir los eventuales pedidos que
pudiesen llegar del extranjero. "En un principio
había que promocionarnos, conseguir que la gente
del extranjero nos pudiese contactar"; así fue que
un día Antonia junto a algunas de sus compañeras
decidieron tomar algunas muestras de prendas que
tenían, y salir a las calles del centro de la ciudad en
busca de potenciales clientes. Antonia recuerda
que caminaban por el centro de la ciudad, por el
Correo, por la calle Sagárnaga y lo único que tenían
era una tarjeta personal y una pocas fotos de algunos
productos como chompas, guantes y chalinas.
También, con un poco de creatividad, habían hecho
productos a menor escala, con el objeto de poder
mostrarles a sus potenciales interesados. Eran
prendas pequeñas de 10 a 15 cm. para no gastar
en material, pues los recursos eran muy pocos, todo
ello para que la gente pudiera apreciar de cerca el
material, el diseño, el color y la calidad de sus
productos. Sin embargo les aseguraban a los
extranjeros que ellas podían elaborar esas mismas
prendas en las tallas que ellos quisieran.
En las afueras del correo central se acercaban a
todos los turistas que pasaban por ahí, y les
mostraban los prototipos de prendas que tenían
para que ellos pudiesen observar la calidad y la
textura de las mismas: "joven no desea comprar,
mire está bien hechito, vea no más", decían estas
señoras intentando convencerlos.
Les consultaban además si ellos podían llevar
fotografías de las prendas junto a su tarjeta para ver
si alguien se pudiese interesar en productos
bolivianos de buena calidad. Aunque no lograban
vender, entregaban a los "mochileros" sus folletos
con un mensaje: "Por favor, cuando vuelva a su país
entréguenle esto a alguna tienda o alguien que
desee comprar". Antonia recuerda que algunos
"gringuitos" recibían con recelo los folletos, mientras
otros prometían cumplir el encargo.
"Gracias a la ayuda que recibimos de SEMTA, es
que pudimos comunicarnos con el extranjero, pues
en ese momento no contábamos con nada, tal es
así que cada una solo tenía su cuaderno, y
recolectábamos un peso por persona para comprar
hojas de papel", recuerda Antonia con un poco de
sentimientos de nostalgia. Las primeras cartas con
pedidos llegaban en otros idiomas que ni Antonia
ni sus demás compañeras podían comprender: "al
principio fue duro porque ellos pensaban que
nosotros hablábamos en su idioma, pues llegaban
cartas en inglés, en japonés, en alemán", y para
saber cuál era el contenido de las mismas recurrían
nuevamente a los extranjeros que paseaban las
calles de la ciudad, pidiéndoles que se las tradujeran.
43
Es así que con bastante ingenio pudieron responder
a las cartas que llegaban y lograr contactos para el
envió de los primeros pedidos.
Aunque aún no tenían la seguridad de que las
personas interesadas en sus productos serían unos
clientes seguros y constantes, el grupo de mujeres
artesanas decidió conformar una organización
propia. Fruto de ello nació Señor de Mayo, el 8 de
julio de 1989, con alrededor de 60 personas quienes
se decidieron a darle vida. "Hace 18 años no éramos
nada, no había ni donde sentarnos, nuestra oficina
era la plaza donde nos reuníamos a discutir qué
hacer con nuestras manos. Ahora ya sabemos qué
y cómo producir y ese es nuestro gran capital",
asegura Antonia.
Las mujeres de Señor de Mayo sabían cómo
producir, habían mejorado la calidad de sus
productos y estaban listas para enfrentar grandes
retos, excepto que casi nadie las conocía. Si bien
habían respondido varias de las cartas que les
llegaron, no todas se convertían en pedidos.
A pesar de que la tarea no era para nada fácil,
Antonia jamás perdió las esperanzas, y día tras día
se levantaba con el mismo entusiasmo que la
impulsaba a seguir adelante: "al principio todo fue
difícil, nadie creía en nosotros, yo he llorado creo
que hasta sangre". Por otro lado, a nivel interno
también surgían otro tipo de dificultades, no todas
las señoras socias eran amigas entre sí. Algunas,
incluso no simpatizaban con las otras, lo que
complicaba el trabajo. "Algunas se miraban como
perros", recuerda Antonia con un tono de enfado.
Pero al final se impuso su liderazgo y, superando
los problemas, siguieron adelante.
PUESTA
EN MARCHA DEL
EMPRENDIMIENTO
"En un mercado tan competitivo como el actual, la
decisión y la constancia son fundamentales" afirma
Antonia. Con este convencimiento y el apoyo de
otras personas la Asociación empezó a conquistar
clientes.
Para realizar los primeros productos cada una de
las artesanas puso de sus propios y escasos recursos
para elaborarlos, pues en ese momento no se
contaba con otro tipo de recursos externos. Sin
embargo hicieron una alianza interesante con los
dueños de llamas y alpacas, pues ellos eran quienes
les proveían de la materia prima a crédito, y
cobraban cuando los productos se habían vendido:
"hacíamos un ayni12 con ellos", asegura Antonia
refiriéndose a los productores de hilo.
"Una de las primeras cosas que hicimos fue participar
en la Feria de La Paz en el Coliseo Cerrado, nosotros
somos fundadores de la Feria de La Paz" recuerda
Antonia. De esa manera la asociación encontró sus
primeros clientes: "tuvimos 10 pedidos de prendas
y eso nos parecía harto". La primera feria en Bolivia
en la que ASARBOLSEM participó fue en la ciudad
de La Paz y su primera feria en el extranjero fue en
Canadá. No pasó mucho tiempo y el primer pedido
del extranjero al fin llegó y fue desde Estados Unidos,
luego de Inglaterra y así sucesivamente de otros
países. Y, aún sin saber lo qué era exactamente
exportar, comenzaron con esta aventura.
De una manera, simple y audaz lograron que su
trabajo llegara a varios mercados importantes. Los
interesados les enviaban las tallas reales que

12.- El ayni era un sistema de trabajo de reciprocidad familiar entre los miembros del ayllu, destinado a trabajos agrícolas
y a las construcciones de casas. Consistía en la ayuda de trabajos que hacía un grupo de personas a miembros de una
familia, con la condición que esta correspondiera de igual forma cuando ellos la necesitaran, como dicen: "hoy por ti,
mañana por mi" y en retribución se servían comidas y bebidas durante los días que se realicen el trabajo. Esta tradición
continúa en muchas comunidades campesinas de Bolivia, ayudándose en las labores de cocina, pastoreo y construcción
de viviendas.

44
necesitaban y las artesanas trabajaban
inmediatamente los pedidos. Antonia cuenta que
cuando les llegaron los primeros pedidos de Canadá
y Alemania los clientes eran muy exigentes en cuanto
a los colores, los tamaños y los diseños que querían:
"había que obedecer, había que cumplir". Ella
recuerda que fueron momentos muy duros, pues
no se contaban con recursos para elaborar las
prendas y los clientes les pagaban después de que
las prendas eran entregadas: "si no hubiésemos
tenido coraje no hubiésemos sostenido este nuestro
emprendimiento".
Aunque ya estaban logrando hacerse conocer,
necesitaban aún promocionar más y mejor sus
productos, necesitaban otros medios de difusión
como la televisión, la radio u otros, pero ellas sabían
que no contaban con los recursos económicos para
acceder a los mismos, y por otro lado no sabían
como hacerlo. Señor de Mayo ya tenía entre 7 u 8
años, y fue entonces que alguien se animó a apostar
por la asociación, pues hasta ese momento nadie
lo había hecho. Uno de sus clientes, Laurent Thevoz,
les dio la idea de hacer un video promocional y
decidió financiarlo él mismo para que muy pronto
se hiciese realidad. Mientras se elaboraba el video
y se comenzaba una mayor promoción de sus
productos, las mujeres artesanas sabían que tenían
que avanzar en la parte de producción y calidad,
pues a medida que conquistaban nuevos mercados
también aparecían nuevos clientes con mayores
exigencias.
Estas mismas exigencias tenían que ser imple-
mentadas dentro de la asociación fundamen-
talmente a través de un control de la calidad más
minucioso. De hecho no fue fácil lograr que todas
las socias entendieran esto desde un inicio. "El
trabajo dentro de la Asociación tampoco fue una
tarea fácil, pues para que muchas personas logren
entenderse y trabajar conjuntamente, había que
motivarlos psicológicamente", menciona Antonia.
Para integrar a las personas que conforman
ASARBOLSEM, Antonia trabajó mucho con
dinámicas grupales. También tuvo que estar muy
cerca de ellos compartiendo con cada ser humano
su cotidianidad, creando lazos de amistad lo que
le permitió acercarse más a las personas. "Cuando
yo visito a un grupo siempre conversamos acerca
de sus maridos, de sus familias, de lo que han
comido, a veces lloramos, nos amargamos, pero
también reímos", comenta con alegría Antonia. Esto
les permitió sobrepasar las barreras que tenían en
un inicio para cumplir con los pedidos y sobre todo
con la calidad de los mismos, pues muchas de las
mujeres no entendían el por qué tenían que rehacer
algunas prendas que no cumplían con los
requerimientos solicitados; incluso muchas de ellas
promovían discusiones y hasta abandonaban los
grupos. "Yo les decía que la prenda estaba mal, que
había que repetirla, entonces me tiraban con la
prenda y me decían que no iban a hacer nada; al
cabo de unos días volvían llorando, preguntando
para cuándo tenían que terminar la prenda".
Antonia esta convencida que comprender a las
personas fue y es muy importante y esto es algo
que los integrantes de la asociación valoran mucho.
Para ella estaba claro que si ponían más empeño
en la confección de las prendas y en la elaboración
de las artesanías su futuro sería mucho mejor: "una
empresa se construye cada día, con calidad y
puntualidad en los envíos". Los clientes de la
Asociación les habían advertido que si los productos
llegaban con alguna falla, les comprarían mucho
menos al año siguiente; en cambio, si no tenían
errores, les doblarían el pedido. Por lo tanto, cada
pieza era elaborada con absoluto esmero y cuidado.
Para el cumplimiento de los pedidos las mismas
mujeres articulaban estrategias operativas, pues
muchas veces un grupo aceptaba un pedido para
20 personas cuando en el grupo eran sólo 15. Esto
45
se resolvía vía subcontratación de los miembros de
sus propias familias. Por otra parte dentro de cada
grupo formaban subgrupos, los cuales se
especializaban en determinadas partes de las
prendas: unos hacían espaldas, otros delanteras,
otros acabados, etc. Todo ello para poder cumplir
con los pedidos, con las cantidades y sobre todo
con la calidad de producción.
Tuvieron años muy duros pero Antonia sentía que
cuando se trata de emprender es necesario dar
pasos hacia delante, nunca hacia atrás. Y eso es lo
que hizo, avanzar y enseñar a varias mujeres
productoras, no sólo a mejorar temas relacionados
directamente con la producción, sino también con
la propia administración de su dinero, hasta lograr
así la auto-administración y el auto-financiamiento
de la asociación. Esos fueron los pasos firmes que
les permitieron avanzar.
DESARROLLO DEL
EMPRENDIMIENTO
"La creatividad, la decisión, la constancia y la
organización son fundamentales para el éxito
empresarial, además de un trabajo conjunto",
46
comenta Antonia con su hijo Juan Carlos, quien
realiza en ASARBOLSEN las funciones de vincular
a la asociación con los mercados externos. Juan
Carlos está en permanente contacto con los clientes
del extranjero, recibiendo los pedidos y por tanto
administrando la información acerca de plazos,
cantidades y precios de los productos que exportan.
Organización dentro
de ASARBOLSEM
ASARBOLSEM no es una empresa común y
corriente, es un emprendimiento asociativo que
promueve la participación social. A su vez, la
participación social ayuda al crecimiento sostenible
de la empresa debido a que impulsa una
participación altamente productiva de los asociados.
Otro de los aspectos importantes en esta forma de
organización es el liderazgo que se promueve entre
los integrantes de la asociación, instándoles a que
asuman responsabilidades dentro de la misma y
aprendan a dirigir a los grupos. "Aquí no hay un
dueño, no hay un patrón, nosotros estamos de paso,
somos nombrados por la gente". La estructura
organizacional de ASARBOLSEM es la siguiente:
 Gráfico Nº 1
Organigrama de ASARBOL SEM

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Grupo de Artesanos Artesanos Artesanos Artesanos Artesanos Grupo de
Artesanos Artesanos
Grupo de Grupo de
Artesanos Artesanos
Directora de Directora
Producción Ejecutiva
Grupo de Asesoría Grupo de
Artesanos Artesanos
Consultoría

Grupo de Grupo de
Artesanos Contador- Artesanos
Compras Ventas Social
Auditor

Grupo de Producción Comercialización Grupo de

Artesanos Artesanos

Grupo de Grupo de
Artesanos Artesanos
Grupo de Grupo de
Artesanos Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Artesanos
Artesanos Artesanos Artesanos Artesanos Artesanos

Organigrama de Cada Grupo de Artesanos

Presidente
Grupo de
Artesanos
Vicepresidente

Secretario de Secretario de Secretario de

Planillas Materia Prima Control de Calidad

47
Fuente: Elaboración propia en base a datos de ASARBOLSEM
La asociación está conformada por varios grupos,
cada uno de los cuales poseen sus propios
representantes. ASARBOLSEM no afilia a las
personas organizadas en grupos de producción. La
manera como funciona la asociación es que todos
al mismo tiempo son dueños y todos participan en
las diferentes actividades que se deben realizar. Esto
significa que todos están enterados acerca de los
costos, de los precios, atienden a los clientes,
participan de las ferias, cuidan el mobiliario, etc.
Por tanto todos deben tomar las decisiones
concernientes a la asociación. Para lograr una
participación democrática de todos, se conforma
una asamblea general, donde los grupos de
ASARBOLSEM eligen un Directorio. El Directorio
tiene que estar conformada por una persona de
cada grupo, y no pueden elegir más de una persona
del mismo grupo pues entonces dejaría de ser
participativo. Además que la persona elegida de
cada grupo no tiene que ser precisamente la que
mejor habla, o la que más ideas tiene, sino debe
ser una elección aleatoria de tal manera de permitir
que todos los integrantes puedan participar en las
distintas tareas.
Muchos de los "directivos" son elegidos como premio
a su responsabilidad y muchos otros son elegidos
como castigo a su "flojera" o a sus malas relaciones
con su grupo. Por otra parte tienen dos asambleas
al año: una informativa- planificativa, y otra electiva-
planificativa. En esta última se elige por dos años
un directorio con sus diferentes secretarías que son:
producción, comercialización, compras, ventas y
social. Este directorio es el que esta conformado
por una persona de cada grupo. Dentro de este
directorio se elige en la parte administrativa a dos
directoras: una Ejecutiva y otra Operativa. Antonia
Rodríguez es la actual Directora Ejecutiva que se
encarga de la toma de decisiones y de tratar todos
los temas administrativos de ASARBOLSEM de
manera general. Antonia viene desempeñando
estas funciones desde hace 4 años, habiendo estado
6 años antes como asesora. La Directora Operativa
48
está más en contacto con los grupos, y tiene a su
cargo la entrega del material, las ordenes de pedido,
el control de calidad, etc. Cuentan además con
una contadora-auditora, quien se encarga de toda
la parte contable e impositiva, pues la asociación
no evade ningún impuesto y cumple con todas las
obligaciones que le corresponden.
Cada grupo debe de tener como mínimo 12 y como
máximo 30 personas que no sean familiares y que
necesiten trabajar, necesiten elevar su ingreso
económico y que además tengas interés, ganas y
voluntad de ser partícipes de Señor de Mayo. Si
uno quiere trabajar puede unirse a un grupo de los
ya conformados o puede formar su propio grupo
para unirse a la Asociación "Dentro de cada grupo
se deben tener siempre presenten los principios del
comercio justo, y se deben cumplir con todos los
requisitos, como el asistir a todas las reuniones,
asistir a las capacitaciones, ir a los embalajes y hacer
con calidad los productos", comenta Juan Carlos,
el hijo de Antonia. Los valores que se buscan en
las personas son su compañerismo y su disciplina.
Cada grupo debe llevar un nombre, tiene que tener
horario de reunión una vez a la semana para resolver
los problemas familiares, económicos, de material,
etc., y tiene que tener además una directiva
conformada por un presidente, vicepresidente,
secretario de planillas, de materia prima y de control
de calidad. De esa manera todos tienen una tarea.
Los valores de la asociación son: compartir con la
gente, practicar la democracia, permitir la
participación de todos y actuar con transparencia.
Toma de decisiones
En cada uno de los grupos que conforman
ASARBOLSEM deciden de manera conjunta qué
es lo que quieren trabajar, textiles o cerámica, y
sólo se les guía respecto a cómo innovar los
productos, aunque el mayor aporte viene de su
propia creatividad. Antonia está convencida que la
participación de todos y cada uno de los integrantes
de ASARBOLSEM es muy importante: "luego de
concluida la elaboración de algunas muestras para
su posterior producción, el control de calidad se
realiza en la oficina y entre diferentes grupos se
discute el tema del precio, la calidad, el costo, el
tiempo en el que se va a hacer, el material, etc., y
de esa manera se colocan los precios de los
productos de manera conjunta, y si ya existe otro
igual o similar entonces se toma en cuenta éste para
no perder el tiempo".
Para determinar el precio, además de los costos de
las materias primas, se hace una estimación de
cuanto tiempo se invierte en la producción del
producto, y tomando en cuenta este tiempo el
cálculo se hace con un pago del doble del salario
mínimo nacional.
La peculiar organización de ASARBOLSEM permite
que la toma de decisiones pueda ser conjunta, pues
la parte directiva en general siempre estará
conformada por un representante de cada grupo,
lo cual permite llevar la información a cada uno de
ellos y a su vez permite que la voz de los demás se
escuche dentro de la directiva, donde finalmente
se toman las decisiones. Aunque Antonia está
consciente que esto implica mayor tiempo para
tomar decisiones, ellos prefieren que sea de esta
manera.
La confianza en las decisiones de esta organización
se ha extendido incluso hasta el punto en que
algunos de los clientes les permiten a los artesanos
de ASARBOLSEM que sean ellos quienes elijan los
colores de las nuevas prendas. Actualmente es
Antonia quien realiza esta labor, pues recibe la
llamada de los importadores extranjeros dándole
luz verde para que sea ella quien los defina, y
además le depositan el 50% del dinero por
adelantado para que los artesanos puedan comprar
la materia prima.
Marco jurídico
de la empresa
Señor de Mayo es una Asociación Civil sin fines de
lucro, figura jurídica con la cual los reconoce el
estado boliviano. Para el servicio de impuestos
nacionales son considerados como GRACO
(Grandes Contribuyentes), pues su crecimiento les
ha llevado a ingresar a esta categoría: "normalmente
estamos en alrededor de 2 millones de bolivianos
anuales en ventas, que vienen a ser
aproximadamente 240.000 dólares, en ventas
directas", asegura con orgullo Antonia.
Aunque las ventas de Señor de Mayo ascienden a
montos considerables, el punto de equilibrio de
ASARBOLSEM está en 120.000 dólares de ventas
por año, pues los costos de la asociación son altos,
considerando que alrededor de 90.000 dólares
anuales se invierten en materia prima y pago de
mano de obra y los otros 30.000 dólares son para
cubrir otros costos como agua, luz, teléfono,
impuestos, salarios de una directora ejecutiva, una
directora de producción, un contador y un
comercializador. "Bajo la figura jurídica de
Asociación Civil Privada sin fines de lucro, con las
exportaciones que tenemos hemos visto que ya
llegamos al techo de crecimiento, no podemos
crecer más, hemos hecho varios intentos pero
hemos reflexionado y nos hemos dado cuenta que
no es necesario ampliar Señor de Mayo" explica el
hijo de Antonia.
En algún momento pensaron que ASARBOLSEM
podría convertirse en una Sociedad Anónima con
fines de lucro, pero el mayor temor fue el perder
los valores y principios de la asociación, y que esto
podría generar un ambiente de desconfianza al no
49
conocerse los precios y los costos que se manejen,
y que hasta se podría generar corrupción dentro
de los socios al querer capturar clientes por fuera.
Práctica de Comercio
justo en
ASARBOLSEM
Antonia y las personas que conforman la Asociación
Señor de Mayo afirman que la empresa no debe
de ser ni muy grande ni muy chica, pues de lo
contrario no se puede ser muy competitivo. Por
otra parte, para ellos es mejor avocarse a un solo
nicho de mercado. El nicho de mercado al cual
está enfocada la asociación es el mercado del
Comercio Justo. Antonia asegura que desde el
comienzo ASARBOLSEM se ha enmarcado dentro
de lo que es Comercio Justo, pues siempre se ha
respetado el código de práctica y código de ética
y actualmente Señor de Mayo es el único que tiene
una certificación plena en toda Bolivia. Esta
certificación fue otorgada el año 1999 y fue gracias
a que ellos cumplieron con todos los requisitos para
tal efecto, estando avalados por los cuatro
organismos que certifican comercio justo en Europa
(IFAT, EFTA, NEWS, FLO).
Tanto Antonia como los demás artesanos de Señor
de Mayo llevan como una distinción el pertenecer
a Comercio Justo: "desde el primer momento en
que dijimos vamos a ser transparentes, vamos a ser
participativos, en ese momento nos hemos
convertido en Comercio Justo". De esta manera es
que todos los integrantes de ASARBOLSEM se
esmeran en vivir con estos principios. Las prácticas
del comercio justo se aplican y se recuerdan dentro
de la asociación con un accionar transparente,
participativo, erradicando la explotación a los niños,
a las mujeres y a todos en general, pagando salarios
justos, respetando los valores culturales, los principios
que sustentan a la organización, respetando la
50
materia prima que es orgánica, ecológica y
respetando el medio ambiente.
El que ASARBOLSEM sea miembro de la IFAT (The
International Fair Trade Association) y reconocida
por la EFTA (European Fair Trade Association)
desde 1999, les ha permitido ingresar a este nicho
de mercado de Comercio Justo que realmente se
acomoda a su forma de producción y a sus
productos por las características que tienen los
mismos. "Señor de mayo no puede ser cuando le
conviene comercio justo, y cuando le conviene
comercio convencional, es así que somos 100%
comercio justo porque garantizamos el pago justo
a los productores y el cumplimiento de todos los
estándares sociales y productivos", comenta Antonia.
Capacitación
desde el extranjero
ASARBOLSEM recibe constantemente capacitación
de diseñadores del extranjero, quienes les muestran
las nuevas tendencias de la moda en el mercado
internacional y promueven la creación de nuevos
diseños y colores sin perder las raíces culturales,
utilizando materias primas naturales y respetando
las técnicas tradicionales. Actualmente las creaciones
de la "moda ética" se aprecian sobre todo en los
países desarrollados. Sin embargo, en muchas
ocasiones han tropezado con inconvenientes debido
a que les solicitan colores especiales en las prendas
que ellos no pueden realizar. Su principal limitante
en este sentido es que no disponen de hilos de
diferentes calidades y colores, ya que la materia
prima es natural, extraída de llamas o alpacas, y es
teñida con tintes naturales, lo cual impide que
muchas veces se pueda llegar a los colores
requeridos. Existen ocasiones en que no pueden
aceptar pedidos que requieren de mayor detalle
en su confección, a menos que se llegue a un
acuerdo con los clientes y acepten los colores con
los que se cuentan. En cuanto a la confección se
hacen como máximo tres prendas iguales,
generalmente no muchas más.
Estos diseñadores europeos muchas veces brindan
talleres de capacitación a los productores con la
intención de conocerlos un poco más a nivel
personal, para luego poder comprender mejor su
forma de ser y poder armonizar los diseños de
manera tal que no se pierda la identidad cultural
que debe ir reflejada en los mismos.
Cada grupo de ASARBOLSEN tiene la misión de
crear tres productos nuevos por año en todo lo que
se refiere al combinado de colores, diseños y detalles.
"En la innovación esta la clave del éxito" afirma
Antonia. Todo cambia, los tiempos y los gustos
cambian, por eso este grupo de mujeres
emprendedoras están en constante actualización.
Participación
en ferias
En la actualidad asisten a muchas ferias alrededor
del mundo, pero su objetivo principal ahora ya no
es el buscar clientes, pues son los mismos clientes
quienes los invitan, con todo pagado, para que ellos
asistan a las ferias y concienticen a los consumidores
acerca de los productos que están comprando.
Muchos de los importadores afirman que los clientes
ya no quieren comprar si no está presente el
productor. Por tanto ahora asisten a las ferias para
sensibilizar a los consumidores individuales acerca
de la importancia de sus compras como contribución
directa al mejoramiento de la economía de
pequeños productores de países en desarrollo y
para que ellos tengan más conocimiento acerca de
lo que están comprando. "En Italia, por ejemplo,
voy de reunión en reunión, doy conferencias, voy
viajando de ciudad en ciudad dando mi testimonio
de vida", de esta manera Antonia pasa una
importante parte de su tiempo fuera del país. Pero
no solo Antonia viaja, sino otras personas que
pertenecen a la Asociación pues son muchas ferias
y en distintos lugares.
Una de las ferias más grande de Comercio
Justo se celebra en Italia, y es en esta feria
donde ASARBOLSEM, además de colocar sus
productos en su stand de exposición, coloca
una ficha en la cual la gente va anotando sus
pedidos. De esta manera las tiendas que
venden al detalle pueden consolidar sus
pedidos para luego solicitarlos a los
importadores de Comercio Justo, entre los
cuales se encuentran la Asociacion AdGentes,
EZA, Chacaltaya, Ten Thousand Villages,
Botteghe Del Mondo, Commercio Alternativo,
Aux 4 Coins du Monde; CTM Altromercato,
Oxfam, entre otros. Esto permite disminuir los
costos para que la mayor cantidad de dinero
llegue al bolsillo del productor y de esta
manera estas tiendas favorecen más una
relación humana que una relación comercial.
Para orgullo de los integrantes de ASARBOLSEM
y para muchos otros que participan de la difusión
de sus productos, en una de las ferias que
participaron se encontraron compitiendo codo a
codo con marcas importantes como Adidas, Nike,
Tommy Hilfiger, donde cada una tenía en su estante
algunos productos con modelos europeos, y Señor
de Mayo también estaba ahí. "Si no fuera por la
iniciativa del Comercio Justo, no sería posible que
un producto con nuestra propia marca compita
con marcas reconocidas y pueda incluso llegar al
comercio convencional", afirma el hijo de Antonia.
Proyección a futuro
La Asociación no tiene interés en seguir creciendo
e incluso en varias oportunidades les han ofrecido
51
cooperación internacional para ampliar la
producción con maquinarias que además les podrían
haber donado. Pero esto no está dentro de los
planes de ASARBOLSEM. El rechazar la producción
con maquinaria se basa en el hecho de saber que
el mayor valor agregado de sus productos es que
estén HECHOS A MANO, lo cual es muy valorado
sobre todo en el exterior. Por otro lado, uno de los
objetivos de la asociación es crear y mantener
fuentes de trabajo, así que prefieren que la
producción continúe siendo manual. Además están
convencidos de que no se debe ser ni muy grande
ni muy chico porque después en el competitivo
mercado convencional no podrían entrar. Es por
esto que Señor de Mayo se ha especializado en un
nicho de mercado específico, denominado
Comercio Justo.
A futuro otra de sus inquietudes está en mejorar el
desarrollo de productos pues ellos trabajan con la
habilidad de las artesanas y con información de
tendencias de moda que les llega directamente de
países europeos en cuanto a texturas, combinación
de colores, etc., o información que les brindan
diseñadores de Milán o Londres. Otras veces el
desarrollo de productos lo hacen en Europa y sólo
les envían la información de cómo se quieren los
productos, pero los clientes (importadores) están
conscientes de que ASARBOLSEM no es una fábrica
y de que ellos tampoco venderían productos que
vengan de una fábrica.
En cuanto al área productiva se refiere, los pedidos
sobrepasan su capacidad de producción y no les
queda más que postergar a sus clientes. "Ya tenemos
cubierto todo el 2007, ahora puedo recibirte el
pedido para el 2008 o 2009", dice Antonia con
orgullo. Hace ocho años destinaban su oferta
únicamente al mercado norteamericano, hoy tienen
mercados asegurados para los próximos 10 años
en países de Europa y Latinoamérica: Italia, Francia,
Suecia, Suiza, Estados Unidos, Japón, Australia,
52
Dinamarca, Bélgica, Colombia, México, Chile y
otros, y cada vez crece su demanda.
Hace dos años exportaban una docena de cerámica,
ahora son miles de docenas las que envían a sus
clientes. Antonia ha sido impulsora y testigo del
desarrollo y crecimiento que la Asociación alcanza
cada año. Esta ampliación de su mercado ha sido
otro de los aspectos importantes dentro del
crecimiento de ASARBOLSEM. La primera venta
de la Asociación Señor de Mayo fue de $us 300
(trescientos dólares americanos), y hoy gracias al
crecimiento que ha experimentado la empresa es
que hace unos meses atrás recibieron un pedido
por $us 60.000 (sesenta mil dólares americanos).
La iniciativa, que comenzó con la búsqueda de
alternativas para la actividad productiva, reúne
actualmente a 24 organizaciones y más de 400
artesanos cuyos productos llegan a varios países.
También realizan importantes exportaciones en
consolidaciones de productos, por ejemplo, ahora
están enviando un contenedor de 40 pies entre
quinua, cacao, café y artesanías. "Todas estas cosas
las hemos ido aprendiendo en el camino, hemos
metido la pata muchas veces, pero hemos salido
adelante", comenta orgulloso el hijo de Antonia,
recordando que de hecho el tema de exportación
de mercadería requería de cierta información.
Hace poco tiempo han despachado un contenedor
de 20 pies consolidando mercadería, dentro del
cual 10 toneladas fueron de quinua. "Si comparamos
en términos de valor la mercadería, veremos que
el valor exportado de la quinua son
aproximadamente 12.000 dólares en producto,
como materia prima, mientras que en un metro
cúbico de artesanía se han ido 17.000 dólares de
este producto", acota Juan Carlos, lo cual permite
reflexionar sobre la rentabilidad de sus productos
y la importancia de poder exportar productos con
valor agregado.
Actualmente ASARBOLSEM fabrica y exporta
productos textiles hechos en palillo, como sacos,
chompas, chalinas y guantes; textiles en telar, en
costura y bordado; artesanías en cerámica
decorativa con iconografía andina y utilitaria con
esmaltes libres de plomo. Además fabrican
instrumentos musicales, como zampoñas, quenas,
tarkas, pinquillos, moceños, de línea tradicional y
de afinado profesional, como también productos
de cestería y joyería. Otra de las metas que tienen
es terminar la primera tienda de comercio justo
que tendrá Bolivia, la misma que se está
construyendo en los predios de ASARBOLSEM, en
la ciudad de El Alto y en la cual desean exponer
todos los productos elaborados dentro de lo que es
el Comercio Justo.
Logros
De la asociación
ASARBOLSEM lleva casi 18 años trabajando con
un objetivo común: lograr consolidar una Empresa
Social de estructura administrativa autogestionaria,
que logre ser económicamente viable, socialmente
aceptada y ecológicamente sostenible; a partir de
inversiones individuales, grupales y comunales. Esto
le ha permitido alcanzar ya, una gran demanda por
parte del mercado local e internacional.
El trabajo en equipo y la capacitación son otros
elementos que le han permitido consolidar su
emprendimiento. Por otra parte, el contacto con
organizaciones que apoyan iniciativas productivas
y facilitan nexos comerciales ha sido una buena
herramienta que ellos han sabido aprovechar. "La
dedicación es la clave para producir con calidad y
esmero", y por ello debemos motivar a nuestra
gente mostrando el amor y el cariño que sentimos
por ellos.
"Hemos logrado familiarizarnos entre las personas
que conformamos Señor de Mayo", asegura Antonia,
y este hecho es probablemente un aspecto muy
importante que le ha permitido a ASARBOLSEM
desarrollarse como una empresa exportadora con
un gran crecimiento. Estos productores han logrado
elaborar productos a mano y trabajar con productos
naturales orgánicos, y algo muy importante para
ellos es que los productos han llevado parte de
cultura boliviana al mostrar iconografía andina en
sus diseños, lo cual incluye también parte de sus
valores. "Al hacer eso estamos uniendo nuestros
esfuerzos, estamos uniendo nuestras ideas, y estamos
llegando a la profesionalización".
La experiencia de Antonia enseña que con la unión
se va lejos; por otra parte algo que reflejan sus
productos es la calidad y la seriedad con que
trabajan, factores importantes para generar
confinaza. "Una vez ganada la confianza de un
cliente, la demanda crece", afirma Antonia.
Esto es algo que impulsa a Antonia y a los demás
artesanos a realizar productos innovadores, que
vayan con las tendencias de moda del mercado
internacional, pero que a su vez conserven la
identidad de la cultura boliviana. A lo largo de los
años han logrado obtener productos de mayor
calidad y se han puesto la meta de cumplir con los
pedidos a cabalidad, pues están conscientes que es
la única manera de continuar vigentes en el
mercado. Antes se sentían felices cuando lograban
vender sus productos, hoy en día no se sienten tan
felices cuando tienen que rechazar pedidos, pues
la demanda de sus productos es mayor que la oferta,
y muchas veces se ven obligados a postergar a
algunos de sus clientes o rechazar los pedidos.
La Asociación Señor de Mayo tiene una oficina
muy pequeña y sencilla, pero la enorme visión de
compartir todo. "Un emprendedor debe creer y
confiar en lo que hace. Debe soñar no para un día,
sino para varios días y varios años. Cuando trabajas
53
para llegar lejos no tienes que trabajar para avanzar
dos cuadras, tienes que trabajar para avanzar cien
cuadras, luego mil y así sucesivamente; para llegar
a esos millones de cuadras necesitas millones de
años, por eso Señor de Mayo tiene una estructura
para durar mucho tiempo, y organizados
aseguramos que habrá gente que continúe lo que
empezamos" afirma convencida Antonia.
Ellos creen que las oportunidades de las Micro y
Pequeñas Empresas están en nichos de mercado,
los cuales hay que saber identificar. Además de ello
los directivos de ASARBOLSEM están convencidos
que si no hicieran el trabajo de concientización y
de sensibilización todos los días, en un tiempo
reducido estarían fuera de mercado. Estas son las
premisas que le han permitido a Antonia impulsar
la Asociación Señor de Mayo a lo largo de los años.
"Para mucha gente no es bueno trabajar en una
organización, pero para nosotros sí", manifiesta.
13.- La palabra reintegro en este caso se refiera a la devolución de utilidades a los productores.
54
El 85% de los productores son mujeres. "Aquí en
ASARBOLSEM somos cerca de 400 productores,
pero las cifras varían, porque cuando llegan los
pedidos los mismos integrantes de los grupos
consiguen gente que los ayude en la producción,
y generalmente son sus familiares", recalca Antonia
mientras toma un mate de coca en una taza hecha
por los artesanos de la asociación. Es así que a fin
de año cuando se distribuyen los reintegros13
algunos grupos, a veces, doblan su número.
Actualmente "Señor de Mayo", se encarga de
promocionar, producir y exportar artesanías desde
diferentes zonas de Bolivia: el altiplano, valles y
trópico, hacia clientes de todo el mundo. "Somos
aymaras, quechuas y comunidades indígenas del
trópico boliviano", afirman los artesanos de
ASARBOLSEM, "nos organizamos en grupos en la
ciudad de El Alto, todos somos migrantes de
comunidades rurales, que conservamos nuestra
identidad, nuestro idioma y nuestras costumbres".
 Anexo I14
Co m e r c i a l i z ac i ó n d e p r o d u c t o s
d e c o m e r c i o j u s t o e n E s pa ñ a
( t i e n d a s I N T E R M Ó N O X FA M )
A Coruña C/ Estrecha de San Andrés, 12. A Coruña 15003
Alicante C/ Segura, 13. Alicante 03004
Badalona C/ Sant Miquel, 53. Badalona 08911
Barcelona C/ Gran de Gracia, 156. Barcelona 08012
C/ Provença, 247. Barcelona 08008
C/ Roger de Llúria, 15. Barcelona 08010
Bilbao C/ Alameda de Urquijo, 11. Bilbao 48008
Burgos C/ Antonio Valdés y Bazán, 1. Burgos 09003
Cádiz C/ Valverde, 4. Cádiz 11004
Córdoba Pasaje José Aumente Baena, local 2. Córdoba 14008
Getafe C/ Magdalena, 5. Getafe 28901
Gijón C/ San Bernardo, 24. Gijón 33201
Girona Pl. del Vi, 4. Girona 17004
Granada C/ Cruz, 44 (Casi esquina con Solarillo Gracia). 18002
Guadalajara Pl. Capitán Boixareu Rivera, 68. Guadalajara 19002
Huelva C/ Béjar, 7. Huelva 21001
Jerez de la Frontera C/ Francos, 25. Jerez de la Frontera 11403
León C/ Cervantes, 12 - Bajos. León 24003
Lleida C/ Roca Labrador, 7. Lleida 25003
Logroño C/ Calvo Sotelo, 24. Logroño 26003
Madrid C/ Alberto Aguilera, 15. Madrid 28015
C/ Goya, 68. Madrid 28009
Centro Comercial Pl. Norte 2, A48. San Sebastián de los Reyes
Málaga C/ Nosquera, 2. Málaga 29007
Murcia C/ Echegaray, 4 (Plaza Romea). Murcia 30001
Oviedo C/ Río San Pedro, 11. Oviedo 33001
Palma de Mallorca C/ Victoria, 4. Palma de Mallorca 07001
Pamplona C/ Paulino Caballero, 25. Pamplona 31003
Sabadell C/ Sant Pere, 51. Sabadell 08201
Salamanca C/ Ancha, 6. Salamanca 37002
Santander C/ Santa Lucía, 33. Santander 39003
Sevilla C/ Méndez Núñez, 1. Sevilla 41001
Tarragona C/ Sant Francesc, 6 baixos. Tarragona 43003
Terrassa Paseo Conde de Egara,2-4. Terrassa 08221
Toledo C/ Cordonerias, 7. Toledo 45001
Valencia C/ Marqués de Dos Aguas, 5. Valencia 46002
Valladolid C/ Colmenares, 1. Valladolid 47004
Vigo C/ Ecuador, 31 Bajos. Vigo 36203
Vilanova i la Geltrú C/ Havana, 8. Vilanova i la Geltrú 08800
Vitoria-Gasteiz C/ Siervas de Jesús, 14. Vitoria Gasteiz 01001
Zaragoza C/ Calle León XIII, 24. Zaragoza 5000813

14.- http://www.intermonoxfam.org/page.asp?id=279&idioma=1.

55
 Anexo II
A s o c i ac i o n e s B o l i v i a n a s
l i ga da s a l co m e rc i o j u s t o
(Información obtenida de las propias organizaciones)

ANAPQUI y también existe el proyecto de capacitación,

Inició operaciones el 3 de diciembre de 1983, como
una Asociación Nacional. Se encuentra ubicada en
el Altiplano Sur de Bolivia, en la cuenca del salar
de Uyuni y Coipasa, a una altura de 3.600 a 3.800
metros de altitud.
ANAPQUI agrupa cerca de 1000 pequeños
productores tradicionales de quinua, congregados
en 7 Asociaciones Regionales. ANAPQUI se ha
enfocado a capturar en el mercado parte del valor
de la producción que los intermediaros enajenaban
a los productores.
educación y comunicación (PROCEC), ahora en
su segunda fase denominado PUKARA, que da
énfasis a la formación de líderes y la formación de
sus empleados, llegando a beneficiar a más de 1800
familias.
Además, se ha desarrollado un sistema de control
de la trazabilidad para garantizar el origen de la
quinua desde la parcela, mediante un sistema de
codificación individual de cada productor.
Productos: Quinua 1 kg, quinua 25 kg, chocolatinas
Bribón, Ciki quinua, tortitas de arroz con quinua.

Los productores cuentan con unas pequeñas fábricas CELCCAR

para la obtención de hojuelas de quinua, pipocas
de quinua, harina de quinua, las cuales son
inspeccionadas y certificadas periódicamente para
garantizarnos que sean productos biológicos.
La misión de la organización en la producción es
la recuperación del sistema tradicional del cultivo
de la quinua, empleando métodos respetuosos con
el medio ambiente como la gestión ecológica de
suelos 'MES' o la gestión ecológica de plagas 'MEP'
(control preventivo de plagas) en la que está
prohibida la utilización de productos agroquímicos.
En la asociación funciona el Programa de
producción de quinua natural (PROQUINAT) desde
1992, cuyo objetivo principal es el control,
seguimiento, certificación interna y la promoción
de la agricultura ecológica en el cultivo de la quinua,
CELCCAR (Central Local de Cooperativas
Agropecuarias "Caranavi") es una organización que
fue fundada en 1965 en Caranavi, una pequeña
población situada en la región tropical de los Yungas,
Bolivia. En 2005 CELCCAR cuenta con 318 familias
de productores, agrupados en 9 cooperativas de
base locales repartidas en la región de Caranavi.
Los Yungas de Caranavi son una región húmeda
sub-tropical, caracterizada por la abundancia de
sus altas montañas, que están cubiertas por una
vegetación tropical exuberante, con un rico suelo
y un clima adecuado que dan a los granos de café
una características especiales. Además del café, se
cultivan otros productos como árboles madereros,
frutales y medicinales, aprovechando y respetando
la diversidad animal y vegetal del entorno.

56
La misión de CELCCAR es proporcionar asistencia
técnica y capacitación para la producción y
transformación de café, cítricos, bananas, estevia
y otros cultivos. Como cooperativa, autogestionarse
en lo financiero y ejecutar los proyectos de forma
profesional, sin perder la esencia de la solidaridad.
CELCCAR siempre ha brindado servicios a sus
cooperativas afiliadas, tanto en lo económico como
en lo social. De acuerdo a la historia, en un principio
trabajó el apoyo y fortalecimiento de las cooperativas
de base, luego trabajó suministrando alimentos y
víveres en su tienda de abastecimiento de Caranavi,
y en el servicio de transporte de la producción
agrícola desde Caranavi al mercado de La Paz,
dando camiones de alto tonelaje a cerca de 30
cooperativas, siendo esta acción uno de los logros
más importantes.
Posteriormente fue la primera organización que
entró en la producción y exportación de productos
orgánicos a EEUU y Europa especialmente del café.
Actualmente desde el año 1996 se esta trabajando
en la producción, transformación y comercialización
local y de exportación de los productos que
producen nuestras familias es decir principalmente
del café y cítricos.
Las actividades que actualmente se realizan para
los asociados son:
Asistencia técnica: para mejorar cada uno de
los componentes del proceso productivo, para
alcanzar un alto estándar de calidad.
Formación técnica y transmisión del conoci-
miento: permite a los miembros la mejora en la
calidad del café y aumentar la productividad.
La calidad de los cafés producidos está demostrada,
habiendo llegado a ser semifinalista en la compe-
tición "Cup of Excellence" durante dos años
consecutivos.
Se llevan a cabo actividades que mejoran las
condiciones de vida de las familias productoras, y
además la seguridad de unos ingresos extras también
permiten la mejora de las estructuras productivas.
Es importante también la labor que se lleva a cabo
para diversificar los cultivos y no depender
únicamente del café. En este sentido, se han desa-
rrollado también el cultivo de frutales y la apicultura.
Desde 2001, año de ingreso en FLO, se han ido
efectuando esfuerzos en el desarrollo social de las
organizaciones de base, no sólo con la prima social
del Comercio Justo sino también con recursos
propios. Se ha trabajado en algunas cooperativas
con la dotación de servicios sanitarios (agua potable,
letrinas y otros). También se está trabajando
permanentemente en la capacitación tanto en
administración como contabilidad financiera y
liderazgo.
Los fondos de la prima social del año 2005, se
destinaron a la implementación de una planta de
prebeneficio ecológico de café en la cooperativa
PROGRESO, con una capacidad de procesamiento
de 60 toneladas de café pergamino seco por
campaña, que actualmente está funcionando. Esta
planta tiene la ventaja de que no utiliza
excesivamente el agua del medio ambiente para el
procesamiento húmedo, reduce el consumo
aproximadamente de 10 litros por Kg de café
procesado a 1 litro, ya que cuenta con un sistema
hidráulico de reciclaje de aguas mieles. Está previsto
instalar 2 plantas similares a partir de las cuales toda
la producción a parte de ser orgánica será también
ecológica en el prebeneficiado cumpliendo de esta
manera estas exigencias del Comercio Justo.
Actualmente se están implementando plantas
ecológicas de prebeneficio centralizado de café que
57
garantizarán la mejora sustancial en la calidad de
nuestro producto y lo que es importante la preser-
vación del medio ambiente, esto con parte de los
fondos de la prima social y la cooperación financiera
de un proyecto de Bélgica.
Finalmente, desde el año pasado cuentan con una
pequeña planta piloto de tostado de café en la cual
se procesa la producción de café de sus organi-
zaciones como otra fuente de ingresos adicionales.
El café envasado para el consumo final está
destinado al mercado local de Caranavi y de la
Ciudad de La Paz, teniendo previsto llegar a los
otros departamentos. Esta actividad les permite ser
no solamente productores de materias primas, sino
en transformadores con valor agregado.
"Nuestra misión es demostrar con nuestro trabajo
que un modelo justo de desarrollo es posible para
los pequeños productores de Bolivia, comenzando
por el hecho de que hemos sido capaces de
desarrollar un producto de calidad, un control de
calidad fiable y una organización sólida. Hemos
logrado importantes resultados en la mejora de la
calidad de vida de nuestros miembros y en el
desarrollo de las cooperativas de base".
Productos: café verde, café molido 250 gr., café
en grano 250 gr., café en grano 1 kg.
EL CEIBO
El Ceibo es una cooperativa que fue fundada en
1977 con el propósito de romper el monopolio de
transporte y el comercio a través de intermediarios.
Actualmente cuenta con 850 socios que cultivan el
cacao en pequeñas parcelas no superiores a las 12
hectáreas.
Misión de El Ceibo Ltda.
"Desarrollar de forma asociativa y competitiva, bajo
criterios de equidad y sostenibilidad, actividades
58
empresariales agrícolas, forestales, agroindustriales,
de servicios y otras; en la perspectiva de fortalecer
la capacidad empresarial de las cooperativas y
participar del mejoramiento de la calidad de vida
de las familias socias y de los agricultores asentados
en el área de influencia de El Ceibo Ltda."
El Ceibo se ha convertido en la cooperativa más
conocida y respetada en Bolivia.
Al poco tiempo de su constitución, los socios de la
cooperativa construyeron un almacén y una
instalación de secado. Después, una sencilla fábrica
de transformación del cacao. Fue la primera vez
que unos agricultores transformaban ellos mismos
la producción. En la actualidad, El Ceibo produce
cacao en polvo, manteca de cacao e incluso
chocolate.
En 1985, la Cooperativa decidió vender su cacao
a través de los canales de Comercio Justo, y así
inició sus relaciones comerciales con varios países
de Europa: Italia, Suiza, Alemania, Bélgica, España,
etc. Los beneficios y los servicios que ofrece la
cooperativa a sus miembros son transporte,
entrenamiento técnico, educación en universidades,
créditos comerciales, investigación, etc.
Productos: cacao puro, cacao soluble, chocolates
Mascao, otros chocolates.
UPROAGRO
La Unión de Productores Agropecuarios "Unión
PRO-AGRO" es una Asociación matriz con base
social de pequeños productores orientados a la
actividad económica y la solidaridad entre sus
asociados. Con visión empresarial, actualizada y
sostenible, su visión es la diversificación de cultivos,
la certificación orgánica y disponer de infra-
estructura de transformación de sus productos
(especies, café, achiote, y otros), basándose en una
economía solidaria que permita mejorar la calidad
de vida de los productores.
Está situada en la región de Chijchipani, provincia
de Caranavi, en el Valle de los Yungas, al Norte de
Bolivia. La región de Chijchipani tiene once colonias
donde viven 493 familias, 259 de las cuales forman
parte de ProAgro. Fue fundada el año 2000 con 10
colonias afiliadas a la Central Agraria Chijchipani,
e inició sus actividades en la comercialización del
café de la región. En la actualidad cuenta con
259 asociados productores que cultivan el café
bajo las normas de producción ecológica. Cuentan
también con otros productos alternativos en la zona:
el achiote, plantas medicinales aromáticas y cítricos.
Objetivos:
Mejorar la calidad y condiciones de vida de las
familias de los pequeños productores ecológicos
mejorando los ingresos económicos.
Fomentar la producción ecológica y la calidad
mediante una adecuada innovación tecnológica
con impacto en el desarrollo económico, conser-
vando nuestros recursos naturales, la flora y la fauna.
La Asociación está compuesta por un Directorio
de 5 miembros, un Departamento de Comer-
cialización, Departamento de Producción,
Departamento de Transformación y Comité de
Certificación Interna y 3 miembros en Consejo de
vigilancia que son elegidos democráticamente cada
2 años con un cambio del 50% del directorio.
El café producido por ProAgro es de elevada calidad.
No en vano, miembros de ProAgro han obtenido
los puestos cuarto y séptimo en dos competiciones
internacionales de calidad de café: "Cupping the
Mountain's Peak 2003" y "Cup of Excellence 2004".
Su objetivo para los próximos años es que puedan
todavía mejorarse estos puestos.
Productos: Café verde, café molido 250 gr., café
en grano 250 gr., café en grano 1 kg.
59
CASO 2

ALFREDO ILL ANES y

ÁNGELO SANJINÉS
SOEX

Mientras Alfredo veía cómo las antenas de la ciudad El Alto saludaron a los dos amigos. Les recordaban
de El Alto se acercaban a medida que iba la primera vez que visitaron este lugar donde
desarrollando en su mente por enésima vez solamente los acompañaban sus sueños de hacer
numerosas ideas sobre un nuevo emprendimiento, empresa y las ovejas de los campesinos vecinos.
Ángelo escuchaba el reporte matutino de las noticias
y con una risa que uno no sabía si expresaba alegría LOS
o nerviosismo, hizo reaccionar a Alfredo. La noticia
relataba los incidentes en la Asamblea Constituyente
EMPRENDEDORES
de Sucre y las escenas de pugilato entre los diputados
Alfredo Illanes es Licenciado en Administración de
en el Congreso de La Paz. Los dos se miraron y se
Empresas, casado con tres hijos. Desde hace 18
sonrieron, Alfredo comentó, "¡cómo seguimos sin
años que trabaja en el rubro de la madera, en
ponernos de acuerdo y las cosas que podríamos
empresas exportadoras de madera elaborada en
hacer si tuviéramos más certeza en lo político!,
diferentes grados, desde muebles, hasta puertas. A
¡pero esto no nos va a impedir continuar con
él siempre le persiguió el deseo de superación
nuestros nuevos planes!". Ángelo respondió "cierto,
constante en términos personales y profesionales,
si hemos empezado SOEX en una situación tan
adversa en lo político, lo que venga ahora es una
taza de leche en comparación". Ambos rieron Este caso ha sido escrito por el investigador Felipe Mariaca bajo
la dirección del Profesor Marco Antonio Fernández Calderón,
nuevamente y se dirigieron a la planta. para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo
de servir como fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o
ineficaz de una situación determinada.
Al llegar a la planta el aire frío y el sol quemante de

61
así como la admiración por las personas capaces
de generar riqueza. Alfredo siempre había pensado
por qué él no podría ser uno de los tantos ejemplos
de empresarios que en la literatura de negocios
continuamente encontraba.
Si bien en su época de estudios colegiales no mostró
mayor inquietud por realizar algún tipo de
emprendimiento comercial, en la época universitaria
sí mostró inclinación de llevar a cabo algunas
iniciativas, tales como un negocio de amplificación
de música para fiestas, así como la elaboración y
venta de barras de granola, permaneciendo siempre
atento a otras oportunidades que se le podían
presentar.
Ángelo Sanjinés es Ingeniero Industrial, también
casado con 2 hijos. Ángelo desde muy joven ha
batallado para ser alguien en la vida y seguir
adelante. Él siente que se puede hacer empresa de
una manera muy diferente a la de aquéllos
empresarios caracterizados como los típicos
"explotadores y abusivos". Él piensa que uno puede
ser perfectamente un empresario exitoso, sin dejar
de ser sensible con la sociedad. Ángelo trabaja
desde hace 17 años en el rubro de la madera.
Como experiencia de emprendimientos previos
recuerda haber creado junto a amigos pequeñas
empresas para distribuir extractos de tarjetas de
crédito y vender entradas para partidos de fútbol.
Alguna vez pensó en comprar con un amigo una
metalmecánica para iniciar un negocio de
fabricación de herramientas, pero su sueño se quedó
frustrado cuando no consiguió acceder a ningún
tipo de crédito que pudiese respaldar esta
transacción y tampoco contar con los suficientes
fondos propios. Desde entonces le quedó la duda
de si alguna vez podría crear una empresa con lo
poco que tenía y si ésta podría brindarle lo necesario
para sustentar a su familia.
62
Ya profesionales, Ángelo y Alfredo tuvieron el
sentimiento compartido de que sus ideas y
sugerencias en las empresas donde trabajaban no
eran reconocidas o no eran puestas a la práctica,
situación que se repetía continuamente en las
diferentes empresas donde ellos trabajaban. Esto
les generó el deseo de tener algo propio, un lugar
donde su creatividad fuese puesta a prueba.
SE FORMA
LA EMPRESA
Una mañana de invierno de 1999 en la que Ángelo
recibió de su supervisor, como respuesta a algunas
sugerencias de mejoras en la administración del
personal, una cortante insinuación de concentrarse
en su trabajo operativo y dejar las sugerencias para
los superiores, empezó nuevamente a soñar en su
propia empresa.
Mientras almorzaban, le comentó a Alfredo lo
ocurrido con su supervisor y sobre su creciente
deseo de hacer empresa: "sabes", suspiró Alfredo,
"yo también estoy en lo mismo, no veo perspectivas
acá y en cada empresa donde estoy sucede lo
mismo. No tienen espacio para nuestras ideas".
Mientras saboreaba su caliente sopa, Ángelo
comentó: "¿por qué no comenzamos a ahorrar unos
$us 100 mensuales para nuestra empresa?", a lo
que Alfredo replicó abriendo los ojos "¡me parece
una fantástica idea!". Sin embargo, la cruda realidad
lo alcanzó al instante y frotando su quijada añadió
dubitando "… aunque no sé si pueda este mes,
sabes, las inscripciones de los chicos…". "Cierto",
dijo Ángelo sintiendo lo mismo que su amigo,
"también tengo que pensar en eso, además que mi
suegra está enferma y necesitamos ese dinero para
atenderla, pero que tal si quedamos en esto: si es
que nos sobra algo, lo ponemos para la empresa",
asintiendo entusiastamente Alfredo a esta
proposición.
A pesar de que el plan de ahorro nunca pudo
concretarse, estas reuniones y conversaciones se
fueron dando de manera cada vez más frecuente
y así como el sueño crecía, la amistad y la confianza
entre ambos hacía su parte. Eran tan unidos que a
pesar de que en algunas ocasiones les tocó trabajar
en lugares diferentes, se colaboraban con temas
donde el conocimiento del otro amigo les servía
para poder salir adelante de algún problema. Así
llegaron a formar de manera espontánea un equipo
muy cohesionado y complementario, en el cual
Alfredo manejaba muy bien los temas
administrativos/financieros y Ángelo, por su parte,
dominaba los temas operativos de una fábrica de
muebles.
En el año 2001 la situación económica de las
empresas donde trabajaban Ángelo y Alfredo no
era la mejor y ya se presentaba la amenaza de la
inestabilidad laboral. Era el nuevo Milenio, pero
parecía que las esperanzas de mejores días habían
quedado en el Milenio pasado y la cruda realidad
del país era difícil: la recesión, los embates
económicos y la inestabilidad política se hacían
sentir.
Un día, en una pausa de almuerzo, Alfredo invita
a su amigo Ángelo para verse en Senkata. "¿Para
qué?", fue la pregunta obvia de Ángelo. "Tengo una
sorpresa. No lo vas a creer", respondió Alfredo. A
la hora acordada se encontraron en la Planta de
Senkata y abordaron una camioneta que Alfredo
condujo. No tardaron mucho en llegar, pero como
todo en las afueras de la ciudad de El Alto, el camino
se empezó a perder con la planicie y el horizonte
extenso; las piedras y algún animal era lo único que
se veía.
Ángelo exclamó: "hermano, creo que no es hora
para hacer un viaje a campo traviesa, sabes que
tenemos que trabajar". "No te preocupes", replicó
Alfredo, deteniendo la camioneta, "ya llegamos".
"Pero ¿a dónde llegamos?", preguntó Ángelo. "¿No
lo ves?", dijo Alfredo con los brazos extendidos,
"estamos en nuestra fábrica". En ese momento
Ángelo y Alfredo estaban "viendo" lo que tanto
habían estado soñando: su fábrica de muebles, su
propia empresa.
La ciudad de El Alto era la ubicación obvia para
instalar la fábrica soñada por los amigos, no
solamente por la disponibilidad y extensión de los
terrenos sino también por la familiaridad que ellos
tenían con esta ciudad en la cual habían trabajado
por varios años. Además, la cercanía al puerto de
Arica, por un lado, y al aeropuerto internacional,
por otro, hacían a esta zona muy interesante. A
todo ello se sumaba otro factor importante y es que
estos emprendedores veían a la ciudad de El Alto
con muchas posibilidades, no solamente
tecnológicas, sino también humanas.
Aún más, el terreno contaba con una ventaja sobre
otros potenciales terrenos y es que tenía el derecho
propietario registrado en derechos reales. También
existía la posibilidad de que se construya una
carretera a Oruro que pasaría cerca de la fábrica,
lo que significaría llegar con mayor rapidez al puerto
de Arica. Sin duda era el lugar soñado y estaba
situado en una urbanización de 30 lotes, de los
cuales ellos deseaban solamente dos, que sumaban
en total 1000 m2, aunque sabían que una empresa
de este tipo a futuro requería de espacio para crecer,
mucho espacio. Ambos tenían un sueño y no era
un sueño pequeño. "Tenemos que soñar en grande,
esto no es un taller, es una fábrica, acá comenzamos,
con dos lotes, pero no sabemos donde vamos a
parar", se decían una y otra vez.
EL ENTORNO Y LA
INDUSTRIA NACIONAL
El sector maderero boliviano está enfocado casi en
su totalidad a la exportación. En el año 2005 las
63
exportaciones madereras representaron el 6 % de
las exportaciones totales que fueron $us 2.810
Millones. La principal zona económica de destino
de las exportaciones forestales de Bolivia realizadas
el 2005 fue la Unión Europea, con $us 65,8 Millones
y el 39,9% de participación de las exportaciones
forestales. En segundo lugar está Norte América,
con $us 57,5 Millones y una participación de 34,9%.
Finalmente está ALADI, con $us 11,2 Millones y
6,82% .
Respecto del 2004, la Unión Europea tiene un
crecimiento de 38,4%, Norte América registra un
decrecimiento de 12,1%, ALADI, un crecimiento
de 3,41%, MERCOSUR con 19,6% de crecimiento
y Asia con un 111,51%., correspondiendo un 0,19%
del total de las exportaciones a Suecia 1.
En comparación a la anterior gestión hubo una
disminución de las exportaciones a EEUU en un
12,92%; en el caso de Suecia hubo un repunte en
296,52% 1. En la gestión 2005 se exportaron a EEUU
más de $us 16 Millones en puertas y más de $us
284.000 a Suecia en partes para muebles1. Tambo
Quemado es el punto fronterizo por donde salen
las exportaciones de puertas a EEUU y partes de
muebles a Suecia 1.
La producción de madera en la gestión 2005 registró
un volumen de 862.813 m3 significando un
incremento de 18,15% con relación al año 2004.
Santa Cruz sigue siendo el departamento con mayor
producción de madera con 462.150 m3, un 53%
de participación con respecto al total producido.
Le sigue La Paz con el 16,78% de participación y
144.770 m3 de producción. Tercero está Beni con
11,74% de participación y 101.254 m3 de pro-
ducción 2 .
A pesar de existir un marco legal que regula la
explotación de los bosques tropicales y la venta de
1.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005.
2.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005.
3.- Fuente: Superintendencia Forestal.
64
la madera, la protección de las especies en peligro
de extinción, así como la concesión de áreas de
explotación (Ley Forestal 1700), todo esto bajo la
vigilancia de la Superintendencia Forestal, la
situación de cambio por la que atraviesa el país, ha
tenido un efecto negativo sobre la inversión y ha
generado un riesgo sobre las concesiones madereras
otorgadas en anteriores gestiones, estando 316,5
Has en trámite de reversión a TCO (Territorios
comunitarios de Origen) 3.
En el país existen 28 Millones de hectáreas para
producción forestal permanente, de las cuales 9
Millones se encuentran bajo un manejo sostenible,
siendo ésta información extraída de la Cámara
Forestal de Bolivia.
A pesar de esta riqueza forestal, los proveedores de
madera y los transportistas son los que poseen un
poder muy significativo al cual el exportador tiene
que enfrentar para poder mantener un
aprovisionamiento adecuado de la materia prima.
Este hecho ha llevado a varias empresas a integrarse
verticalmente en la cadena de valor, consiguiendo
del estado boliviano concesiones madereras.
También varias empresas han visto rentable el
conseguir una certificación a través del FSC (Forest
Stewardship Council) que permite a la empresa
certificada el usar en sus productos elaborados el
denominado "sello verde", otorgando un valor
agregado diferenciador de su producto en los
mercados internacionales. Este sello es una forma
de indicar a los compradores de la cadena de valor
(cadena de custodia) y a los consumidores finales
que la madera ha sido extraída de un bosque que
es manejado de manera sostenible. Sin embargo,
más allá de darle un valor agregado al producto
final, el tener el sello significa para el comprador
europeo o norteamericano, que el proveedor
boliviano está trabajando con materia prima que
se explota de manera sostenible y que tendrá aquellos que tengan los certificados de origen donde
disponibilidad de ella a mediano plazo, lo que se demuestre que estos fueron extraídos legalmente
significa que este proveedor es un socio comercial o tienen origen de una extracción legal, sin ir más
confiable 4. allá de ver el tema de la sostenibilidad de los bosques.

Si bien Bolivia cuenta con más de 2 Millones de
Has. certificadas por el FSC, el consumidor final
europeo y norteamericano, en general, no prioriza
la compra del mueble o puerta porque se demuestre
la sostenibilidad del bosque de donde se extrae la
materia prima. De hecho, la Unión Europea el 2004
ha elaborado un Plan de Acción sobre la importación
de madera tropical a los países miembros,
denominado FOREST LAW ENFORCEMENT,
GOVERNANCE AND TRADE (FLEGT) que no pasa
de ser una carta de buenas intenciones en la que
se propone apoyar a los países productores y
exportadores de madera tropical, para que a través
de tratados de libre comercio, se los apoye y no se
depreden los bosques. Asimismo, este plan
comprende una serie de recomendaciones a
banqueros y empresarios sobre la manera en que
se debería tratar la comercialización y financiamiento
de la importación de madera tropical. Todo esto
sin que pase al ámbito legal5.
De la misma manera, Norteamérica requiere para
la importación de productos madereros, solamente
Hasta que los países importadores de productos de
madera tropical no delimiten o impongan el uso
de algún tipo de certificación que demuestre la
sostenibilidad y el origen de la materia prima, la
madera boliviana certificada solamente ocupará
algunos nichos interesantes que se ocupan más de
la calidad y valor de la madera y que pagan precios
altos por ella, por lo que deberá seguir compitiendo
con la madera de la misma calidad proveniente de
bosques que no sigan criterios sostenibles y que se
explotan de manera ilegal.
Por otro lado, las nuevas políticas que quieren ser
implementadas por el gobierno actual han generado
una incertidumbre en el sector forestal y la propuesta
del partido Movimiento al Socialismo para la nueva
constitución señalan la eliminación de todas las
concesiones y proceder a una pausa ecológica6.
Entre los productos maderables más impor-
tantes para la exportación en la gestión 2005 se
encuentran 7:

4.- IBCE - Comercio Exterior Online, Mayo/2004, Año 12, No. 122.
5.- Commission of the European Communities - Brussels, 21.5.2003 - Com (2003) 251 Final Communication from the
Commission to the Council and the European Parliament Forest Law Enforcement, Governance and Trade (Flegt) -
Proposal for an EU Action Plan.
6.- Bolivia Líder - Suplemento Forestal Nº 18.
7.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005.

65
 Tabla Nº 1
P r o d u c t o s m a d e r a b l e s m á s i m p o r ta n t e s
pa r a l a e x p o r ta c i ó n
PRODUCTO VALOR EXPORTADO
Madera Aserrada $us 30 Millones

Puertas $us 18 Millones

Partes y Piezas de Muebles $us 4,5 Millones
Parquet $us 3,4 Millones
Fuente: Elaboración propia.

Los principales mercados para las puertas de manufactura boliviana son los siguientes8:

Tabla Nº 2
P r i n c i pa l e s m e r c a d o s
p a r a l a s p u e r ta s d e m a n u fa c t u r a
boliviana
MERCADO DE PUERTAS
País destino Total Valor Exportado Precio por m3
EEUU $us 16,7 Millones 1.670 $/m3
Chile $us 900 Mil 1.140 $/m3

Méjico $us 220 Mil 725 $/m3

Italia $us 154 Mil 713 $/m3

España $us 108 Mil 1.078 $/m3

Fuente: Elaboración propia.

8.- Fuente: Cámara Forestal - Memoria Anual Gestión 2005.

66
A su vez, los principales mercados para las partes de muebles de manufactura boliviana son los siguientes8:

Tabla Nº 3
P r i n c i pa l e s m e r c a d o s pa r a m u e b l e s
d e m a n u fa c t u r a b o l i v i a n a
MERCADO DE PARTES DE MUEBLES
País destino Total Valor Exportado Precio por m3

Chile $us 3,5 Millones 1.757 $/m3

EEUU $us 687 Mil 2.179 $/m3

Suecia $us 284 Mil 2.800 $/m3

Francia $us 107 Mil 1.098 $/m3

España $us 62 Mil 1.565 $/m3

Fuente: Elaboración propia.

El cluster o cadena productiva de la madera en Bolivia está compuesto por una cadena de eslabones
como se observa en el siguiente gráfico, siendo el principal el bosque, de donde se obtiene la materia
prima.

67
 Gráfico Nº 1

68
E l C l u s t e r d e l a m a d e r a e n B o lv i a

Organismos de
cooperacion y ONG`s
Prefectura
SFI
Cadena Organismos
Principal Gremios gubernamentales
Municipio Organismos de MCEI, MDSP, MAGDR
RRHH e Certificación
Investigación
Entidades
de Gobierno
Aserrio Manufacturas
Organismos de Bosque Procesamiento Procesamiento Comercialización
apoyo privados Primiario Secundario
e intermediarios
Proveedores de Intermediario
servicios e insumos Mercado
Mercados de Externo
Destino Importadores y Prestadores Transportistas Entidades financieras
proveedores de de servicio bancarias y no bancarias
insumos Mercado
Interno

Universidades y Centros de
Escuelas Formación y
Técnicas capacitación

Fuente: Elaborado por HIB 2002

A continuación está el Aserrío o procesamiento
primario, seguido por la Manufactura o
procesamiento secundario y finalmente se encuentra
la comercialización. Los actores, las condiciones
legales y políticas que interactúan en cada eslabón
principal y que se encuentran alrededor de la cadena
principal, hacen de este cluster poco competitivo
y complejo, pero altamente interesante si es que
los actores consensuasen políticas uniformes que
potencien a este sector9.
IDENTIFICANDO
LA OPORTUNIDAD
DE NEGOCIO
Para Alfredo y Ángelo era indiscutible que su
empresa tenía que ser una que fabrique y exporte
madera elaborada por la vasta experiencia que ellos
tenían en este rubro. Ellos sabían por los contactos
que tenían provenientes de sus anteriores trabajos
y a través de la asistencia a ferias de exposición
especializadas, que el mercado norteamericano
requería puertas de madera y era un mercado
insaciable especialmente para madera tropical 10
donde se pagaban altos precios por cada puerta.
Asimismo, ellos tenían el conocimiento necesario
para la fabricación de puertas: sabían las
aracterísticas de los diferentes tipos de materia p
prima, sobre los proveedores, sobre la capacidad
y conocimiento que debían tener los empleados,
sobre el tipo y cantidad de maquinaria que se
requeriría, sobre las necesidades financieras y lo
más importante, sabían lo que no se tenía que hacer
para lograr una empresa exitosa, sin caer en los
errores y vicios de las típicas manufactureras de
madera. Ellos querían implementar todo lo que
antes se les había impedido hacer.
De tanto soñar, el deseo de iniciar el empren-
dimiento estaba a sólo un paso, pero este paso era
quizás el más difícil de dar. Principalmente el temor
9.- Estudio de Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena de Maderas y Manufacturas en Bolivia - Programa
Andino de Competitividad Corporación Andina de Fomento - PAC/CAF/ANAPO 2002.
10.- Madera Tropical es la madera que se extrae en los bosques tropicales ubicados al sur de la línea del Ecuador. Por
sus diferentes cualidades tipos y rareza, son muy cotizados en el mercado norteamericano.
de no cumplir con sus obligaciones económicas,
los mantenían en vela más de una noche, pensando
en qué pasaría con sus familias si se arriesgaban en
su idea. Alfredo atribulado le comentó una noche
a su esposa: "ya es hora de volver realidad esta idea
y me siento como que tuviera que pasar un puente,
ponerle dinamita y hacerlo explotar para no volver
atrás". Ella que conocía los sueños de su esposo, se
dio cuenta de lo que hablaba y le dijo: "si el
sentimiento que tienes de hacer tu propia empresa
es como de vida o muerte, si sientes esa urgencia,
ese impulso, ¡hazlo!, no puedes dejar este mundo
sin cumplir tu sueño".
En este sentido, elaboraron un pequeño plan para
arrancar el emprendimiento, que constaba de los
siguientes pasos:
1. Comprar el terreno.
2. Levantar la planta y la oficina.
3. Conseguir la maquinaria.
4. Contratar al personal.
5. Conseguir Clientes (actividad que requiere
tiempo y paciencia. Hacerlo paralelamente
a los otros pasos)
6. Empezar la operación (conseguir insumos,
repuestos y otros).
De esta manera el 2002, los dos amigos decidieron
que era hora de adquirir el terreno, juntaron sus
ahorros y lo compraron. Mientras que cada vez que
podían lo visitaban, empezaron a cuestionarse varios
aspectos, entre ellos el financiamiento y concluyeron
que uno no puede trabajar a medio tiempo y estar
ocupado en los asuntos de la instalación de la planta,
por lo que tomaron la difícil decisión de dejar sus
trabajos y avocarse a lo suyo. Como táctica de
sobrevivencia para el corto plazo, asumieron el
compromiso verbal de que mientras uno trabaje
como consultor y su sueldo se reparta entre los dos
y el emprendimiento, el otro se quedaba en el
69
terreno, supervisando la construcción del galpón y
haciendo arrancar la fábrica. La confianza entre los
dos era inquebrantable.
El uso de todos los ambientes y materiales estaba
ya desde su inicio encaminado a la eficiencia total.
Así se comenzó a levantar el muro perimetral
alrededor del terreno, con la idea de que ese muro
soporte el futuro techo del galpón: "En esta empresa
ningún recurso se malgastará", se les escuchaba
decir cuando pasaban delante de los obreros.
Ladrillo tras ladrillo empezaron a soñar nuevamente
y cuando se concluyó el muro perimetral, vieron
la necesidad de comenzar a techar el galpón. "Saldrá
caro", dijo Alfredo, "déjame ver", refutó Ángelo,
"sabes una cosa, yo sé algo de cálculo estructural
y sino aprendo y si es muy complicado, veré que
algún amigo me colabore". Con el diseño en mano,
Ángelo peregrinó por varios talleres. Algunos pedían
demasiado dinero por la elaboración de la estructura
metálica, otros parecían unos pícaros que querían
aprovecharse. Sin embargo, se encontró con un
soldador, el cual les inspiró confianza. Finalmente,
después de un tiempo, la estructura del techo estaba
hecha. El techo había sido financiado por los socios
a través del pago de las vacaciones no utilizadas en
sus empresas donde todavía trabajaban, situación
que les demostró que para hacer empresa lo
primordial no es tener dinero, sino que lo más
importante es tener ideas para conseguir recursos
y poder financiar el inicio de la empresa. Para el
2003 se juntó un pequeño capital, 6 Mil dólares
aproximadamente, a partir de los trabajos de
consultoría y se pudo poner la calamina para techar
la estructura metálica; también ya para ese año la
fábrica tenía un ambiente de 12 m2 que la utilizaban
como almacén de herramientas, oficina, comedor
y sala de reuniones, era su ambiente multiuso.
Hasta esa fecha se dieron cuenta que el trabajar en
un lugar alejado, si bien abarató el costo de los
70
terrenos, como contrapartida implicaba una carencia
total de los servicios básicos necesarios. Hicieron
los trámites para la dotación de agua, luz, alcanta-
rillado y teléfono fijo, pero a pesar de sus esfuerzos,
no tuvieron ningún resultado y analizando la
situación, llegaron a la siguiente conclusión:
1. Teléfono Fijo: no se cuenta, ¡pero hay señal
para teléfonos celulares!
2. Agua Potable: no hay red, ¡pero se puede
contratar un tanque cisterna que provea de
agua a la planta!
3. Alcantarillado Sanitario: no existe, ¡pero se
puede construir pozos sépticos con cámaras
de absorción!
4. Luz eléctrica: no hay tendido de ELECTROPAZ,
¡pero el tendido lo podemos realizar por
cuenta propia!
Con este pequeño análisis, Ángelo y Alfredo se
dieron cuenta que si deseaban que su emprendi-
miento sea exitoso, su predisposición y ganas de
trabajar debía ser tal, que nunca ningún problema
debía ser tratado como un obstáculo infranqueable
y si se lo proponían, podían dar solución a cualquier
inconveniente de la manera más creativa y
económica posible.
Así, en innumerables ocasiones la creatividad y
trabajo en equipo permitía encontrar las soluciones
a múltiples problemas. De esta manera, cuando
requerían energía eléctrica para el funcionamiento
de la maquinaria y ninguna institución pública o
privada respondía a su necesidad, Ángelo toma el
reto de realizar el trabajo de diseño e instalación
de un tendido eléctrico, repitiéndose varias veces
"lo que no se sabe se aprende", leyendo, estudiando
y consultando todo lo que era necesario saber para
realizar este trabajo. Con los costos en mano, Alfredo
se encargó de negociar con los proveedores y
obreros, para que luego Ángelo se ocupe de ejecutar
el trabajo. Esta hermenéutica de trabajo se volvió
común en el equipo, demostrando una y otra vez
la complementariedad de los conocimientos de
ambos.
PUESTA EN MARCHA
DE LA EMPRESA
Sonó el celular de Ángelo y un poco inquieto
contesta el aparato: "Hola???, Ángelo, te habla
Alfredo, tenemos un pequeño problema, me
encuentro en FUNDEMPRESA y el nombre que
escogimos para nuestra empresa ya está registrado
y nuestro registro lo tenemos que hacer ahora", al
otro lado de la línea no se escuchó nada por un
momento y tras una breve pausa, Ángelo dijo "confío
en vos y en tu imaginación", escuchándose en el
fondo el chocar de metales, Alfredo se dio cuenta
que su socio estaba en plena reparación de las
máquinas y sin perder más tiempo, le dijo, "como
somos exportadores y esta empresa está conformada
por los dos, el nombre tendrá alguna relación con
esas dos ideas".
De esta manera, SOEX o Sociedad de Exportadores
se constituye en octubre de 2003. Para ese momento
ya se contaba con el galpón, la oficina y 6 máquinas
hechas en El Alto en base a especificaciones propias
de Ángelo. En enero de 2004 se contrató a dos
obreros y para ese mes ya se estaban afinando las
máquinas para hacerlas trabajar y con la planta casi
lista, lo único que faltaba eran los clientes.
Desde un inicio para los socios estaba determinado
que SOEX tenía que tener como objeto manu-
facturar madera y exportarla para que la empresa
tenga de futuro. Esto debido principalmente a que
en el rubro de las puertas, el mercado local es
demasiado pequeño y es abastecido por pequeñas
carpinterías, que están muy supeditadas a la
negociación del precio, frente a los requerimientos
del mercado norteamericano, que en ciertos
segmentos, se fija más en la calidad de la madera
y en su elaboración, quedando el precio como un
criterio secundario de compra para el cliente.
El conocimiento del mercado norteamericano por
la experiencia de Alfredo en sus anteriores trabajos,
hizo que ése sea el mercado objetivo para ellos.
Por otra parte las ventajas económicas que
representan para la empresa el convenio ATPDEA
que tenía Bolivia con EEUU, mejoraba la posición
de SOEX por las rebajas arancelarias a las
exportaciones de productos bolivianos no
tradicionales en el tan competitivo mercado de
puertas, frente a otras empresas exportadoras
internacionales. Alfredo, que ya conocía el mercado
norteamericano desde Bolivia y ante la falta de
clientes interesantes para el tipo de planta que
tendrían, comunicó a Ángelo: "ya obtuve más
información mediante el consulado norteamericano
de empresas importadoras de puertas en EEUU y
ya es hora de abrirnos un espacio en ese mercado,
ya conocemos sus requerimientos desde hace años,
pero desde Bolivia no lograremos nada, ahora nos
toca palpar ese mercado, hay que vivirlo y me voy
para allá".
Alfredo viajó a Nueva York en febrero de 2004,
gracias a la colaboración de un amigo que pudo
conseguirle un pasaje de cortesía de la línea aérea
donde éste trabajaba. En Nueva York sería alojado
por su padre que vivía allá desde 1967 y de esta
manera abaratar el costo de su viaje.
Mientras esto ocurría, Ángelo, por su conocimiento
en la parte operativa, se quedaba en la planta
verificando el funcionamiento de la maquinaria
adquirida para iniciar en cualquier momento con
la fabricación de puertas. En este proceso, Ángelo
identificó la necesidad de algunos repuestos que
no se encontraban a disposición. Luego de buscar
por un tiempo, finalmente, decidió que estos
repuestos fueran fabricados directamente por
71
algunos herreros alteños, cuyo trabajo sería
verificado constantemente por él. Ángelo, ante este
tipo de hechos pensaba que todo este potencial
que tenía la ciudad de El Alto estaba a la espera de
que alguien venga a descubrirlo y pulirlo. "Las
oportunidades que vemos en esta ciudad y en su
gente son ilimitadas; con la supervisión adecuada
se puede fabricar todo lo que nuestra empresa
necesita", mencionó Ángelo en alguna ocasión a
su esposa.
Con el socio alejado, pero con el sueño vigente, la
confianza se mantuvo inquebrantable y a pesar de
que no contaban con ningún documento escrito
que indique la manera de apoyarse mutuamente
en esta etapa inicial, los ingresos de Ángelo fueron
repartidos entre las familias de ambos amigos. De
la misma manera, dicho dinero también sirvió para
pagar puntualmente los sueldos de los dos obreros
que contrataron para operar la maquinaria inicial.
Esta responsabilidad que asumieron con sus obreros
fue una decisión que surgió desde que se
conocieron, porque ellos mismos sufrieron el abuso
de no recibir el pago acordado a fin de mes por
todo su esfuerzo. Ellos sabían que el retraso en el
pago de sueldos era una forma de injusticia que
ellos no querían aplicarla en su empresa. Ya es parte
de la cultura de SOEX que "a pesar de que sea a
costa nuestra, nuestros empleados tendrán sus
ingresos mensuales garantizados".
Mientras tanto, Alfredo estaba trabajando a medio
tiempo junto a su padre en Nueva York para cubrir
los gastos mínimos de su estadía. El tiempo restante
lo dedicaba a su empresa. "No podía permitir que
a mis 40 años mi padre me volviera a mantener",
comentó en alguna ocasión a Ángelo cuando ya
estaba de vuelta. Alfredo, conocedor de los reque-
rimientos del mercado norteamericano, llevó
consigo muestras de madera, fotografías de puertas,
una lista de precios, información general del tipo
72
de producto que ellos podían elaborar y muchas
ganas de analizar en detalle y en forma directa el
mercado de las puertas. Poco a poco se fue
interiorizando de los requerimientos del mercado
norteamericano y especialmente de los canales de
distribución. Lo que él buscaba era un comprador
que pudiera estar "sintonizado" al nivel de la
producción de SOEX. Es decir, que requiera bajas
cantidades en plazos espaciados, para poder cumplir
con los pedidos y no exceder la capacidad recién
instalada de la planta. Asimismo este comprador
debería corresponder a un nicho de mercado donde
se requiera madera tropical de alto valor y que
tenga la suficiente confianza en un nuevo proveedor
en esta parte del continente.
Durante su investigación del mercado norte-
americano de puertas, Alfredo pudo juntar
información valiosa que le sirvió para entender los
intrincados canales de distribución y el mercado
donde quería ingresar. Es así que pudo sintetizar el
siguiente documento de consulta:
MERCADO
DE PUERTAS EN EEUU
El mercado de puertas en EEUU está ligado a la
actividad de la construcción y remodelación de
viviendas y no se ha podido identificar a una
empresa líder proveedora de puertas que tenga
una representación de marca en el mercado
norteamericano. Como en el mercado de muebles
europeo, los proveedores de puertas son varios y
provienen de diferentes lugares, principalmente de
Canadá y China. El ingreso de nuevos competidores
es continuo por lo que los márgenes también se
van erosionando continuamente. En este sentido,
el competidor tiene que analizar el segmento de
mercado, por ejemplo, si es que tiene capacidad
suficiente para encarar una gran producción,
recibiendo poco dinero por unidad vendida o si es
que resultará más rentable producir pocas unidades
pero que tengan un precio alto. Por otro lado, la
madera tropical tiene una alta valoración en el
mercado norteamericano, frente a las maderas
provenientes de sus propios bosques11, lo que
representa un factor de competencia para muchas
empresas manufactureras de países tropicales.
Tanto por su tamaño en términos de gasto y
consumo, como por su extensión geográfica, así
como por la complejidad del mercado y por las
grandes diferencias entre regiones, es fundamental
considerar siempre el mercado estadounidense por
zonas y nunca como un único mercado.
El mercado de la construcción así como el de
remodelación han tenido un crecimiento
importante. La inversión en construcciones nuevas
durante la gestión 2004 aumentó de forma continua
desde 1996 y creció en más de 9% la gestión 2005 12,
al igual que la construcción de nuevas casas y
departamentos que subió en 4,7%. Ambos incre-
mentos se explican por las bajas tasas de interés
ligadas al financiamiento de viviendas e hipotecas
en ese país. En el caso de remodelaciones, se espera
que este mercado mantenga su crecimiento con
una tasa promedio de 5% en los siguientes años 13.
También se espera que la industria de puertas y
ventanas crezca a una tasa de 4,9% hasta el 2007
, mientras que los pronósticos de demanda para
puertas de entrada incluyendo sus marcos laterales
(sidelights), puertas corredizas, puertas tipo louver
(puertas con celosía para baños) y puertas de interior,
muestran que ésta crecerá a una tasa del 48%. Por
su parte, los expertos esperan que el mercado de
puertas de estilo francés y tipo flush se mantenga
relativamente estable14.
La producción de puertas en los EEUU puede
11.- IBCE - Comercio Exterior Online, Mayo/2004, Año 12, No. 122.
12.- Epstein 2005.
13.- Boletín Mensual o Proyecto BOLFOR II, Bolivia Forestal o Año 2 - Nro 2.
14.- Koenig 2003.
15.- Mercados para Productos de la Madera Manufacturados por miembros del Bosque Modelo Chiloe - Diciembre 1999.
16.- Mercado de Puertas EEUU - IBCE. Comercio Exterior Santa Cruz De La Sierra, Bolivia, Octubre 2005, Año 14,
No. 137 El Mercado internacional para productos forestales, un desafío para Bolivia.
dividirse en dos agrupaciones: producto que será
usado en la construcción de casas nuevas y, en
segundo plano, el mercado de reparación y
remodelación. Dentro de estos dos sectores de
consumo hay dos tipos principales de puertas: lisas
(interior vacío) y de paneles (construcción sólida).
En 1998 el mercado para puertas de entrada
representó 11,5 Millones de unidades, la mayoría
de las cuales son puertas de paneles de fabricación
sólida. Puertas interiores representan un mercado
de 27,9 Millones de unidades (principalmente lisos
de interior vacío). El valor del mercado para puertas
de madera principalmente de uso interior es de $us
2,5 Miles de Millones. Esto se compara con el valor
de puertas metálicas (principalmente para uso
exterior) de $us 4 Mil Millones15.
En relación a canales de distribución, hay una
tendencia hacia la especialización, es decir, un
mayor número de intermediarios y minoristas
importan puertas y ventanas directamente de los
productores. Paralelamente los mayoristas abastecen
principalmente al mercado de nuevas constru-
cciones y los minoristas al mercado de las
remodelaciones.
El poder de negociación de los intermediarios es
el más grande, donde los ofertantes, son varios, que
en su mayoría, como empresas pequeñas / medianas
tienen que utilizar los canales de distribución ya
establecidos, reduciéndose por ende su margen de
ganancia. El tratar de llegar al consumidor final
significa generar economías de escala para promover
el producto al consumidor a través de marketing y
puntos de venta, que significa una inversión adicional
para el exportador 16.
73
 Gráfico Nº 2
Canales de distribución
de productos madereros

Propietarios Industriales de Propietarios No Industriales Propiedades Forestales

Concesiones Forestales de Concesiones Forestales Públicas

Manufacturadores
Madereros

Intermediadores

Contratistas Minoristas Arquitectos

Consumidores

Canal de Distribución
Poder de Decisión en la Compra
FUENTE: Vlosky & Ellis 2003

Actualmente, en Estados Unidos, se está haciendo
recurrente el uso de materiales como fibra, corcho,
plástico, etc. que se perciben como alternativos a
la madera y que ganan mercado por su bajo precio.
Sin embargo, el uso de la madera tropical para la
obra fina interior o exterior de construcciones
residenciales o recreativas, instrumentos musicales
y otros se ha caracterizado por estar dirigida a un
estrato social alto que continuará demandando,
definitivamente, madera.
Por otro lado, el mercado de EEUU demandará
más productos con valor agregado debido al elevado
costo de la mano de obra en ese país. Latinoamérica
estará presente cada vez más en ojos de los grandes
importadores del mundo debido al agotamiento de
los recursos forestales en los países asiáticos 17.
De esta manera, Alfredo contactó a bolivianos
residentes en EEUU que podrían requerir su
producto y mediante ellos a empresas constructoras
interesadas, también buscó a través del Internet en
el mercado de contratistas de construcción de
viviendas a sus posibles compradores y se encontró
con varias decepciones al ver que muchos de ellos
requerían que la empresa tenga un stock de puertas
en EEUU y que otros pedían que rebajen sus costos
para poder cerrar trato. Todos estos tropiezos lo
único que hicieron fueron dar más fuerza a Alfredo

17.- Entrevista revista MM - Ana Alicia Eid - 2005.

74
para encontrar a su primer cliente y más que nada
le sirvieron para conocer a profundidad los canales
de distribución del mercado de puertas y de esta
manera poder ubicar el segmento de mercado en
el cual podría SOEX desempeñarse.
Casualmente, el primer cliente de SOEX que se
interesó en su producto era un boliviano que
radicaba en Maryland, cerca de donde Alfredo vivía
y que además tenía un negocio de
reacondicionamiento de casas. Este boliviano
requería puertas mucho más baratas de las que
obtenía en ese momento y como conocía y había
trabajado con proveedores bolivianos, cerró el trato
con SOEX para la fabricación de 32 puertas por un
valor de $us 3.800. Esto animó a los socios para
seguir con todo el empeño posible. Trabajaron con
un anticipo de $us 2.000., lo suficiente para comprar
la materia prima e iniciar la fabricación, pero más
que el dinero o el volumen del pedido este cliente
era tan importante y valioso para ellos porque les
dio la confianza suficiente en sí mismos y en su
emprendimiento, pudiendo dimensionar la
necesidad real de la planta, como qué herramientas
son las que realmente se requieren, mostrándoles
sobre todo que todo por lo que habían trabajado
y sacrificado en estos años tenía una razón de ser.
Alfredo retornó a Bolivia luego de tres meses de
estadía con este pedido de $us 3.800., y cargado
de mucha nostalgia por su familia, amigos y por la
planta. A su llegada se reunió con Ángelo casi de
inmediato y ahí él le comunicó: "para cumplir con
este primer pedido necesitamos varias herramientas
para hacer la moldura y contra moldura18 de las
puertas y ya no tenemos suficiente dinero para
comprarlas, tendremos que fabricarlas". Ángelo
tenía la experiencia de fabricación de herramientas
para máquinas ultraprecisas, pero no para el tipo
de máquinas de industria nacional que habían
adquirido. Así que para salir del paso fabricaron
18.- Moldura y contramoldura: elementos de adorno que se colocan alrededor de la puerta y se elaboran con máquinas
especiales para estas labores.
herramientas que requerían ajustarlas constan-
temente y que eran de uso manual. Para obtener
un acabado de las puertas de calidad se tuvo que
capacitar a los obreros en su uso y en su calibración.
"Ingeniero, la madera se está rajando otra vez", fue
el grito de Julián, uno de los dos primeros obreros
que contrataron. Ya era la tercera puerta que tenía
este problema. La falta de un horno de secado era
evidente y la madera debe estar bien secada para
que no presente problemas durante su transporte
a los depósitos del cliente y durante su instalación
final. "Bueno Julián, junta unos cuantos bloques de
adobe y encima de ellos pondremos estas puertas.
Por fin ya tenemos un par de mesas para nuestra
oficina", fue la respuesta de Ángelo.
Al adquirir la materia prima Ángelo tenía las
opciones de comprar la madera húmeda o secada.
Cuando se la compraba húmeda, se tenía que
contratar un horno de secado y cuando se adquiría
la materia prima ya secada, se tenía que confiar en
la palabra del vendedor de que el porcentaje de
humedad de la madera era el adecuado. En esas
fechas no se contaba con el dinero suficiente para
comprar un hidrómetro (aparato que sirve para
medir la humedad de la madera) y se tenían que
dar maneras para verificar el porcentaje de
humedad. La experiencia y el conocimiento de las
maderas hicieron que se pueda reemplazar al
aparato, verificando la humedad a través del peso
de los tablones. Aunque es un método empírico de
control, sirvió para salir adelante con este primer
pedido. Sin embargo, al irse presentando varias
fallas en la madera, debido al mal secado, llegaron
a la conclusión que lo mejor era construir un horno
propio, pero de adobe. A pesar de las críticas de
otros colegas e incluso de técnicos extranjeros, la
decisión de los socios de seguir con dos de sus
valores: austeridad y creatividad, hizo que el horno
sea levantado por todos los trabajadores de SOEX,
75
incluidos Alfredo y Ángelo y a pesar de que existía
el riesgo de que no funcionase adecuadamente, se
continuó con el proyecto, con la idea de que si no
salía bien, igualmente se le podía dar un uso como
oficina, galpón, taller, etc., que igual se necesitaba
en la planta: "Todo se puede usar en SOEX",
afirmaban los emprendedores.
DESARROLLO
DEL EMPRENDIMIENTO
Este primer cliente, al momento de recoger sus
puertas, empezó a renegociar las condiciones
inicialmente pactadas, arguyendo fallas en la calidad
de fabricación, que si bien no afectó el ánimo de
Alfredo y Ángelo, ya no volvió a ser contactado
para un posterior pedido, la confianza que
depositaron los socios en él se había roto. Sin
embargo, no pasó mucho tiempo hasta que los
correos electrónicos y llamadas de Alfredo a antiguos
y nuevos contactos consiguieron al siguiente cliente,
que requería que lo provean de puertas. Este cliente
ya los conocía de una de las empresas donde ambos
trabajaron, estaba retomando la importación de
puertas y era el cliente ideal para SOEX, porque
requería volúmenes pequeños en plazos espaciados,
además de que había perdido a su proveedor de
puertas y requería de alguien de confianza. Él se
adaptaba completamente a la filosofía de SOEX:
éste era un cliente que quería crecer con ellos y
que principalmente confiaba en ellos.
Paralelamente, Alfredo realizaba la comercialización
de sus puertas a través del correo electrónico a
potenciales clientes. Lamentablemente esta parte
de la actividad de la empresa aún hoy, se la realiza
desde la casa de Alfredo, ya que el Internet no llegó
a la zona donde se encuentra la planta. De estos
contactos surgió un interesado, que también era
conocido del período de cuando eran profesionales
76
dependientes, el cual indicó que estaría dispuesto
a trabajar con ellos, pero requería que SOEX le
cumpla mayores volúmenes de lo que ellos eran
capaces de producir. Hechos los análisis y para no
perder al cliente decidieron subcontratar a una
empresa existente que tuviese la capacidad de
encarar este pedido. Si habían esperado por un
cliente estrella, éste era el indicado y no podían
dejarlo pasar. Había que lanzarse nuevamente a la
piscina.
De esta manera, subcontrataron a una empresa 20
veces más grande que la suya y esto pudo ser posible
por la mala situación económica en la que se
encontraba. Ángelo y Alfredo negociaron la
terciarización de la producción de este pedido y
pusieron como condición principal que SOEX
controle todo el proceso de producción. La empresa
subcontratada aceptó este trato por la capacidad
sin uso de su planta que tenía a disposición, dado
que todo era bienvenido para dar trabajo a sus
empleados.
Para encarar este pedido mayor, nuevamente se
tuvo que recurrir al ingenio y tenacidad de los
socios, ya que si bien se contaba con el contrato y
una carta de crédito, faltaba el capital de trabajo
necesario para comprar la materia prima, la madera.
Los socios de SOEX se prometieron que nunca
endeudarían a su empresa para financiar la
ampliación de la planta en infraestructura y
maquinaria. Esto se debía principalmente a las malas
experiencias que ellos tuvieron cuando trabajaron
en algunas empresas del rubro, que por su alto
endeudamiento quebraron o impedían cumplir con
sus obligaciones con sus trabajadores para dar
prioridad a su deuda ante los entes financieros.
"Una empresa que no genera recursos para crecer,
no cumple su función", decía Alfredo a un oficial
de crédito que recientemente le ofreció un préstamo
para construir un nuevo galpón.
A pesar de esta auto restricción, Alfredo y Ángelo
estaban conscientes que para la compra de materia
prima era necesario buscar el financiamiento a
través de terceros, debido principalmente al
requerimiento de grandes volúmenes de madera
que requería un esfuerzo financiero grande que no
podía ser cubierto por ellos, pero que se pagaría
directa e inmediatamente por el precio unitario de
las puertas vendidas.
Con esta reflexión sobre sus metas financieras,
acordaron que las utilidades que genere la empresa
serían reinvertidas en su totalidad para mayor
infraestructura y maquinaria. "Esta política nos
motiva a ser más competitivos", señalan.
El pedido se colocó en agosto de 2004.
Normalmente trabajaban contra pago de un
anticipo, pero el cliente dio un adelanto pequeño
en comparación al costo total de todo el pedido.
Este anticipo les dio el respaldo necesario para
empezar, pero no cubría lo necesario para lograr
la compra de todo el lote de madera que se
requeriría.
Tocaron las puertas de varios bancos, que los
rechazaron casi de manera inmediata por no contar
con un historial contable que certifique 3 años de
funcionamiento, aparte de que no contaban con
ninguna garantía que no sea la misma planta. Esto
no los desanimó y Alfredo a través de un contacto
que tenía en la representación de la UNCTAD
(United Nations Conference of Trade and
Development) dio con una Fundación que quería
financiar proyectos productivos rurales. Este
encuentro fue beneficioso para ambos: la ONG
quería colocar el dinero y ellos cumplían con la
condición de ser una empresa en una zona casi
rural. Además contaban con la carta de crédito que
garantizaba la venta de las puertas a producirse.
Los responsables de la ONG visitaron la fábrica,
vieron el galponcito, las máquinas de fabricación
nacional, luego Alfredo y Angelo les contaron lo
de la planta subcontratada, situación que les causó
un poco de sorpresa, se miraron entre los ejecutivos
de la ONG, volvieron a ver el galponcito y la
maquinaria, suspiraron un poco y firmaron un
acuerdo. De esta manera, SOEX y esta ONG
formaron una sociedad accidental que inicialmente
tenía como fin el financiamiento de la compra de
la materia prima como capital de trabajo.
Nuevamente la confianza, esta vez con un nuevo
socio, se hizo presente.
Con el financiamiento para la compra de la madera,
la fábrica subcontratada y los ánimos listos para
encarar este nuevo pedido, Alfredo y Ángelo se
fueron prácticamente a trabajar durante casi un
año a la fábrica subcontratada para supervisar
continuamente el proceso de producción y evitar
que la calidad de la fabricación de las puertas sea
diferente en ambas plantas. A pesar de este control
estricto, los socios se encontraron con un problema
que nunca se imaginaron enfrentar y que estaba
fuera de lo operativo y financiero: los malos hábitos
de los obreros subcontratados y la mala situación
económica de la planta terciarizada, ya había
erosionado su relación laboral y afectaba la
efectividad y eficacia de las operaciones, por lo que
los emprendedores tuvieron que esforzarse mucho
más de lo pensado, al encontrar que la cultura de
la planta terciarizada era algunas veces muy
contraria a la suya. Si bien esto significó prestarle
mayor atención a los obreros, era un obstáculo más
que había salvar. Finalmente, todo salió de acuerdo
a lo planificado y se pudo cumplir con este pedido,
consiguiendo que este cliente quedara muy
satisfecho con el producto entregado, dentro de los
plazos establecidos, lo que significó para SOEX una
relación comercial a largo plazo.
77
 FACTORES DE ÉXITO
Los factores de éxito de SOEX son varios pero
principalmente hay una constante que se traduce
en la coherencia en la que Alfredo y Ángelo han
sabido cumplir con sus propios valores a lo largo
de la existencia de su empresa.
Estos valores son:
1. Confianza/Afinidad.- La confianza nace en los
socios desde que comparten un mismo sueño
y comparten el mismo pan para llevar a sus
familias. Es el ingrediente principal para la
empresa. Todas las personas son dignas de
confianza, desde el trabajador, el cliente y el
proveedor, es un círculo virtuoso que se va
alimentando a sí mismo. Mientras más
confianza se da a las personas, mejores
resultados se obtienen.
2. Austeridad / Optimización de los Recursos.-
No hay una sola cosa en SOEX que no sea
utilizada. Desde el espacio menos pensado
en planta, hasta el pedazo más pequeño de
metal.
3. Creatividad/inventiva.- Derivándose de la
austeridad, se buscan maneras económicas
y de calidad que garanticen el mejor
funcionamiento de toda la empresa. Lo que
más trabaja es el cerebro. Si tienes el conoci-
miento aplícalo, sino lo adquieres.
4. Responsabilidad Social.- SOEX es responsable
con las familias, con los trabajadores, con el
medio ambiente. Ángelo y Alfredo se hacen
cargo de las decisiones que toman y nunca
culpan a terceros.
5. Fe en Dios.- La mano de Dios está presenté
en todos los momentos.
78
6. Abstinencia.- Hay diversión, pero no hay
excesos. Les marcó ver el abuso del alcohol
por parte del personal en las empresas donde
trabajaron.
Asimismo, Alfredo y Ángelo consideran que la
diferencia entre un emprendedor y una persona
que no lo es, se encuentra más que nada en las
barreras mentales que uno tiene. "No es la falta de
dinero, sino lo que nosotros consideramos como
paradigmas lo que nos frenan en nuestros impulsos
para hacer empresa y si uno es el obstáculo con su
manera de pensar, entonces el éxito nunca podrá
ser alcanzado", afirman.
Cuando ellos se acercaron a la realidad de formar
una empresa, el dinero no era lo más importante,
sino las ideas y las ganas que tenían que les señalaron
una visión a seguir. Por eso ellos quieren acercar a
las personas de su entorno a ver y palpar lo que
significa hacer empresa. Tienen el interés de
colaborar a sus trabajadores principalmente en
formar empresas, de tal manera que puedan ver
que tienen mayores posibilidades fuera de SOEX,
formando sus propias plantas de manufactura que
pueda trabajar para ellos o para cualquier cliente
que ellos encuentren. Ésta es su contribución a la
sociedad.
NUEVOS MERCADOS
La hora de almuerzo se había convertido para
ambos socios en el momento de intercambiar ideas
y entre la charla sobre nuevos emprendimientos y
las anécdotas del pasado, como aquella vez que
tuvieron que organizar una operación comando en
la madrugada para llevar un pedido de puertas en
plena renuncia de Carlos Mesa, en junio de 2005,
al aeropuerto de El Alto, con casi todas las calles
bloqueadas. Alfredo dijo "Nos vamos a Suecia", él
le respondió con una palmada en la espalda, "Sí
Alfredo, ya es hora de que tomes unas buenas
vacaciones con tu esposa e hijos y vayas a disfrutar
de un merecido descanso", yo lo haré cuando
regreses. Alfredo lanzó una carcajada al escuchar
la respuesta inesperada de su amigo. "No, nada de
vacaciones. Tenemos que ver tú y yo personalmente
el mercado sueco y parece que hay alguien que
está interesado en trabajar con nosotros", atónito
Ángelo, dudó un instante y luego de reír él mismo
con su amigo pidió mayores explicaciones.
Inmediatamente Alfredo le extendió el documento
que tenía en su mano y entendió.
Mercado Europeo
de Muebles y Partes
de Muebles
De acuerdo al estudio CBI Market Survey: The
Domestic Furniture Market in the EU - September
2006, los manufactureros europeos de muebles ven
como un gran riesgo el ingreso de nuevos
competidores, en especial de China, por la
capacidad que tienen estos nuevos competidores
en poder reducir sus costos, debido a la baja
incidencia en su precio por la mano de obra. En
este sentido, la especialización, la flexibilidad, el
marketing, la distribución eficiente son factores
diferenciadores de los europeos para poder
mantener sus empresas a la par de las provenientes
de otros países.
El ingreso de nuevos competidores al mercado
europeo ha significado para los mayores productores
de muebles, como Alemania, a migrar parte de su
producción a los nuevos miembros de la Unión
Europea, que como Polonia, presentan márgenes
interesantes por la mano de obra mucho más barata.
De acuerdo a CBI Market Survey, el 25% de la
producción de muebles de Polonia está financiada
por grandes empresas alemanas. De la misma
manera, Italia, el exportador número uno de
muebles a nivel mundial está empezando a
terciarizar su producción en países norafricanos.
La tendencia europea de terciarizar y buscar socios
fuera de las fronteras del continente, en la medida
que el producto interno bruto de los nuevos países
socios de la Unión Europea comience a subir y por
ende la mano de obra se encarezca, resulta un
factor interesante de análisis para los manufactureros
de los países en vías en desarrollo para ingresar a
este mercado.
Según este estudio se han vendido el 2005 € 1.576
Millones en partes madera de un total de € 9.204
Millones, las cuales, comparando con la oferta de
productos sustitutos a la madera (como ser plástico,
acero y otros), son de menor valor y requieren de
un procesamiento adicional antes de ser puestos a
la venta final. A pesar del valor comparativamente
más bajo de las partes de madera para muebles, la
necesidad del mercado no se perderá, ya que el
deseo por muebles de madera se mantiene y más
allá de competir un tipo de material contra otro,
éstos se complementan continuamente. De acuerdo
a este estudio, Alemania, Francia el Reino Unido
son los mercados meta de las partes de mueble en
la unión europea.
Los canales de distribución en el mercado europeo
de muebles son complicados y tienen diferentes
participantes. Por un lado, los productores pequeños
y medianos son los más débiles de esta estructura,
ya que hay varios intermediarios hasta llegar al
consumidor final. Normalmente el fabricante
europeo se asocia en un buying group19, los que a
su vez generan canales de distribución y negocian
precios accesibles para sus representados. En
muchos casos los buying group tienen sus propias
cadenas de distribución. En caso de que no tengan
79
este tipo de representación, tienen que vender su
producto a agentes de compra, importadores,
mayoristas y agentes de venta. Estos intermediarios
tienen una capacidad de negociación muy grande
por la gran cantidad de fabricantes de muebles y
pueden reducir los márgenes de los productores
para mantenerse competitivos en el mercado. Estos
intermediarios a su vez ofrecen el mueble elaborado
a distribuidores especializados o no especializados,
los que finalmente ponen a la venta el producto al
consumidor final. Asimismo, se encuentran empresas
que se han integrado verticalmente y manejan la
producción, distribución y venta final, pero normal-
mente son empresas de trayectoria y que han
posicionado muy bien su marca en el mercado
europeo.

Gráfico Nº 3
Típica estructura de distribución
de muebles en mercados de la Unión Europea
FABRICANTES

Agentes de
Compra

Fabricantes Agentes de Importadores /

Domésticos Venta Mayoristas

Distribuidores Distribuidores
No Especializados Especializados
Dormitorios Cocinas Domésticos

Organizados Independientes
Asociaciones de
Grandes Minoristas Compra
(Hágalo usted mismo)

ventas al por menor

ventas por correo

de departamentos

Contratistas

Tiendas de marcas
“Do it yourself”
Hipermercados

Internet
Tiendas DIY -

Fábricas con
Tiendas de
Tiendas de

conocidas

Cadena de Tiendas con Tiendas Minoristas

Tiendas Franquicia

CONSUMIDORES

Flujo de Distribución Principal

Flujo de Distribución Secundaria

FUENTE: CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU - September 2006

19.- Buying Group: Asociaciones o Centrales de Compra de Muebles - Definición ICEX (Instituto Español de Comercio
Exterior).

80
Por la dimensión de la cadena de distribución, el
manufacturero tiene que analizar qué estrategia
enfrentar y ver en qué parte de la cadena de
distribución puede ingresar. De todas maneras, la
ganancia es mucho mayor en caso de que el
manufacturero pueda posicionar su propia marca
y realizar la venta al consumidor final. Esto se está
dando en la medida que la gente tiene mayor
confianza en las compras por Internet, pero al ser
un mercado tan regulado y lleno de normas de
seguridad, así como un consumidor consciente de
sus derechos, no es fácil para el productor colocar
su mueble en el mercado vía Internet. Por otro lado,
el fabricante europeo o extranjero, tiene que tener
la capacidad de soportar la presión de los buying
groups y cadenas grandes en un mercado altamente
competitivo.
Este hecho deriva en que los fabricantes
normalmente vendan su producto a un interme-
diario que tiene los recursos necesarios, ahorrando
Gráfico Nº 4
EEstructura de las importaciones
de Suecia según sector
año 2007
Minerales 8%
Alimentos, bedidas,
tabaco 8%
Textiles, vestimentas,
calzado 6%
Textiles, vestimentas,
Madera y papel 4%
Muebles 2%
Otros 6%
Fuente: Elaboración Fundación Export.Ar en base a datos de Statistics Sweden
20.- CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU - September 2006.
los costos mencionados, pero a cambio pierde la
facultad de posicionar una marca o un nombre,
juntándose su producto junto con los de otros
fabricantes para que sean puestos a la venta al
público.
Los intermediarios pueden fijar requerimientos
adicionales de calidad a los que el Estado legalmente
requiere, exigiendo a su vez tecnología bien
mantenida, condiciones de fabricación adecuadas,
confiabilidad y un precio promedio del sector, por
lo que la capacidad del fabricante de negociar
mejores condiciones se ven reducidas20.
El Mercado Sueco
La industria sueca es principalmente una industria
de ensamblaje que depende de la importación de
bienes. (Estudio de la Fundación Export-AR). El
70% de las importaciones totales corresponden a
bienes para la industria.
Petróleo
y combustibles 9%
Químicos
y plásticos 12%
Maquinaria,
equipo de transporte,
electrónica,
Telecomunicaciones
45%
81
Las importaciones de Suecia en Madera y sus
manufacturas alcanzaron la suma de $us 990
Millones de dólares americanos al año 2001.
Según el Jahrbuch 2005 del Verband der Deutschen
Möbelindustrie e.V. (Reporte Anual 2005 -
Asociación Alemana de la Industria del Mueble)
indica que el 2004 el ciudadano sueco en promedio
ha consumido muebles por el valor de € 359.-, con
una tendencia creciente en un 6,65% anual. Por
otro lado, Suecia ha producido el 2004 muebles
por un valor de € 2.218 Millones, un 5% más que
el año 2003. De este volumen de muebles producido
en suelo sueco, se han exportado muebles por un
valor de € 1.312 Millones. Por otro lado, se han
importado muebles por un valor de € 1.169 Millones,
dando como resultado una disponibilidad de
muebles por un valor de € 2.075 Millones,
demostrándose de esta manera la capacidad
exportadora de Suecia al mercado mundial.
Suecia es un mercado exigente, formado por
consumidores muy informados y con alto poder
adquisitivo. El ingreso al mismo es una puerta de
entrada hacia un mercado estable y hacia el resto
de los países miembros de la Unión Europea.
Luego de concluir la lectura del documento, Angelo
propuso a su socio: "¿A qué hora sale el vuelo?".
Alfredo apreciaba el apoyo de su amigo y a pesar
de que ambos rieron hasta que les saltara las
lágrimas, no dejó de sentir la incertidumbre que
rodeaba a este nuevo emprendimiento.
EL PRESENTE
El día de hoy la planta cuenta con 29 de los 30 lotes
de la urbanización donde comenzaron sus
actividades, con un área total de 6.800 m2. La
inversión inicial en la planta fue de $us 8.000.- y
82
actualmente el patrimonio de la empresa es de $us
250.000. Ahora SOEX exporta a Suecia partes de
muebles, ventas que representan el 60% de la
facturación de la empresa y cuenta con varios
clientes en EEUU. El primer horno de secado de
madera está funcionando desde el 2004, pero su
capacidad ya ha sido rebasada. Luego se logró
hacer un horno móvil y ahora se están construyendo
dos hornos adicionales del triple de capacidad cada
uno, que el primero. Existe el interés de integrarse
verticalmente a la cadena productiva y están en
tratativas de conseguir una concesión forestal.
SOEX en la gestión 2006 ha facturado $us 400.000.-
y cuenta con 40 obreros de planta y 4 personas en
el área administrativa, donde se incluyen Alfredo
y Ángelo, un contable y su auxiliar, que deben
cumplir desde las labores de mensajería hasta
trámites de comercio exterior. La austeridad sigue
siendo un valor fundamental para ellos y por eso
los recursos que se generen deberán invertirse
primeramente en el aprovisionamiento de materia
prima, luego en la parte productiva y si sobrase
algo, se lo dispone en el área administrativa.
A diferencia de sus inicios, SOEX es una empresa
solicitada por las entidades financieras que están
deseosas de prestar dinero a intereses bajos. De
hecho, SOEX tiene casi una línea de crédito
aprobada en uno de los bancos más importantes
del país, sin embargo, no se olvidan de la ONG que
los ha colaborado y si bien puede ser que las
condiciones que esta ONG pide no se equiparen a
las de las instituciones financieras, los socios no se
olvidan de la confianza que alguna vez esta
institución les depositó y sienten que existe un lazo
más fuerte que el dinero.
Con su tercer cliente ya están también en la
elaboración del tercer pedido y en este pedido
también está presente la ONG que les apoya con
el capital de trabajo para la compra de la materia
prima, formando con ella para cada pedido una
sociedad accidental, siempre para la adquisición
de materia prima.
Asimismo, la capacitación y mejoramiento de su
personal es constante. Se capacitan en INFOCAL
y los que deseen pueden acabar sus estudios
secundarios, con apoyo de la empresa, en especial
en aquellas personas que tienen la motivación de
querer saber más. A los obreros se les da su espacio
para dar rienda libre a su creatividad, toda idea es
buena y Ángelo cree que hay que "exprimirlos
intelectualmente" para que brinden lo mejor de
ellos y siempre ponerles retos mayores.
Se piensa instalar una guardería en la planta, a
causa de la experiencia positiva de una pareja de
trabajadores que actualmente tiene a su bebé con
una niñera en un ambiente dentro de la fábrica. En
este sentido, Alfredo y Ángelo se sienten responsables
del bienestar de las familias de sus trabajadores y
desean darles las mejores condiciones posibles.
La empresa está poniendo también su granito de
arena en la zona y está tramitando la dotación de
agua potable para todo el vecindario, así como la
instalación energía eléctrica. Los postes que ellos
hicieron plantar siguen de pie y esperan que algún
día las empresas de telecomunicaciones puedan
llevar telefonía fija e Internet por la zona.
Asimismo, SOEX piensa ingresar a la bolsa de valores
para emitir pagarés y empezar a financiar el
crecimiento de la empresa y los nuevos emprendi-
mientos que tienen ambos socios.
EPÍLOGO
"Oye Julián", gritó Juan, el obrero que está acabando
sus cursos de capacitación en INFOCAL, "ayer
estábamos hablando en el instituto sobre ese tratado
con EEUU, ATPDEA, creo que se llama, parece que
se vence en seis meses y ya no se va poder llevar
nuestras puertas tan fácilmente donde los gringos.
Parece que va a ser más caro".
"Grave está chango", suspiró Julián "a los jefes no
les he escuchado nada, como será, y encima parece
que los gringos tienen problemas con sus bancos
que se están cerrando, porque han prestado mucha
plata para la construcción de casas y sabes que
nuestras puertitas van pues a esas casonas y ya no
van a querer construir". "Además dicen que con la
nueva constitución va a faltar madera por problemas
en los aserraderos".
Súbitamente apareció Ángelo, que no era primera
vez que escuchaba a sus trabajadores hablar de la
situación externa que podía afectar directamente
a la empresa. Con voz de mando, pero sin exagerar
les dijo "vayan a trabajar muchachos, tenemos que
acabar ese pedido para mandarlo a Suecia, mientras
tengamos trabajo hay que seguir y tengan confianza,
vamos a salir adelante, si hemos podido antes
también lo podremos hacer ahora".
Viendo Ángelo a sus obreros ir a sus puestos de
trabajo, sintió que la preocupación de ellos era la
suya, pero sabía que la única verdadera preocupa-
ción que tenía era que se le acaben a él y a Alfredo,
su socio, las ideas para afrontar el futuro incierto y
eso por cierto no iba a ocurrir tan fácilmente.
83
84
CASO 3
PERCY PRIETO
BoliviaMall.com
Camino a su casa y ya bien entrada la noche,
después de haber concluido otra jornada de trabajo,
Percy contemplaba una ciudad que se preparaba
para descansar. Sin embargo su mente estaba
puesta en que una vez en su hogar debía
rápidamente entrar al Internet y revisar en la página
de su empresa los nuevos pedidos que seguramente
a esa hora estaban empezando a aparecer
provenientes de las lejanas tierras del Asia.
Recordó que afortunadamente tenía una buena
provisión de café pues la noche prometía ser larga,
debido a que las inquietantes noticias políticas desde
Bolivia una vez más despertaban el interés de
muchos internautas que seguramente derivarían
en nuevos pedidos. "¿Quién creyera?" pensó
Percy,"después de todo se cumple aquello de que
los problemas engendran oportunidades y más
ahora en que el mundo está al alcance de un clic…"
1.- World Wide Web, literalmente significa "telaraña mundial", comprende básicamente un gran volumen de información
y un espacio para almacenar y difundir conocimientos, en una vasta colección de documentos multimedia interconectados.
Una nueva
tendencia global:
el Comercio
Electrónico
La tecnología informática y de las
telecomunicaciones, cambió a un ritmo cada vez
más acelerado a partir de 1990, cuando Tim Berners-
Lee desarrolló el World Wide Web1. Mientras
trabajaba para el Consejo Europeo para la
Investigación Nuclear (CERN) en Ginebra, inventó
un sistema de intercambio de información entre
varias computadoras interconectadas "en red". Un
año más tarde, el público en general podía acceder
Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio
Fernández C. con la asistencia de los investigadores Patricia
Salcedo y Roger Prado, para servir como base de discusión en clase
y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios
ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada.
85
a grupos de noticias entre computadoras
interconectadas, y desde 1993 la CERN liberó el
"código fuente"2 de World Wide Web hacia el
dominio público, convirtiéndolo en software libre.
A partir de esa fecha el crecimiento exponencial
de la interconexión digital a través del Internet3,
como plataforma mundial, genera una profunda
transformación de la economía global en todas sus
dimensiones y por ende del orden social. La
tecnología por tanto ha revolucionado la forma en
la que la sociedad produce, guarda y utiliza la
información, para diferentes actividades del
quehacer humano, entre ellas el comercio.
El rápido crecimiento de las redes, la posterior
inclusión de voz, datos y video a través de fronteras
internacionales han borrado los límites geopolíticos
y económicos que proporcionan, suministran y
originan la información, democratizando el acceso
de los países y las personas al conocimiento y los
mercados globales.
básicamente se sustentaba en un "plan de negocio".
Sin embargo, al estar conformada legalmente como
compañía podía aprovechar la generosa oferta de
financiamiento mediante capital de riesgo que existió
en el período 1995-2000.
Para este tipo de emprendimientos la estrategia
inicial de lanzamiento al mercado y búsqueda de
financiamiento incluyó generalmente una oferta
pública inicial de acciones - IPO 6 por sus siglas en
ingles - en la Bolsa. Otras empresas punto-com
fueron compañías ya existentes que se reconvirtieron
a sí mismas como compañías del Internet. Muchas
de ellas cambiaron sus denominaciones para
incorporar el sufijo ".com", sin embargo, después
del desplome de la Burbuja.com 7, muchas de las
empresas que lograron sobrevivir eliminaron el
sufijo ".com" de sus nombres.
De todas maneras, algunas empresas punto-com
sobrevivieron y son exitosas hoy en día; algunas de
ellas en el contexto mundial son:

Estas nuevas tecnologías están transformando las - Amazon.com

prácticas tradicionales de comercio al permitir la - AOL.com
interconexión directa de los sistemas críticos de - eBay.com
comercio y sus componentes clave: clientes, - Google.com
proveedores, distribuidores y empleados. A partir - Netflix.com
de esta tecnología se crearon empresas que - Priceline.com
buscaban aprovechar el potencial de la red y la - MSN.com
interconexión global y que tuvieron un gran auge - yahoo.com
hasta la crisis conocida como "Burbuja .com4"
En Sudamérica se encuentran también este tipo de
Una empresa punto-com, era considerada parte empresas, pudiendo citarse como ejemplo las
del fenómeno de la "burbuja tecnológica" 5 y siguientes:

2.- El código fuente de un programa informático (o software) es un conjunto de líneas de texto que son las instrucciones que debe seguir
la computadora para ejecutar dicho programa. Por tanto, en el código fuente de un programa está descrito por completo su funcionamiento.
3.- Internet, la "red de redes", es una red física compuesta de gigantesco número de ordenadores que pueden intercambiar datos que
interconecta a miles de redes nacionales, regionales y locales dispersas en todo el mundo.
4.- Se denomina como "Burbuja .com" a una corriente especulativa muy fuerte que se dio entre 1997 y 2001 en la cual las empresas
vinculadas al nuevo sector de Internet y la llamada Nueva Economía, tuvieron un rápido aumento de su valor cotizado en las principales
Bolsas de Valores del mundo.
5.- El nombre proviene el dominio de internet ".com" (dot com), utilizado por las empresas comerciales.
6.- IPO Oferta Publica Inicial, es la primera oferta de acciones comunes de una compañía a los inversionistas en una venta publica. El
propósito principal de una IPO es levantar capital inicial para la compañía.
7.- El período fue marcado por la espectacular quiebra de un nuevo grupo de compañías basadas en Internet designadas comúnmente
punto-coms. Una combinación de un veloz aumento de precios de la acciones, la especulación individual y la gran disponibilidad de
capital de riesgo crearon un ambiente exuberante para los primeros en ingresar y aprovechar las acciones y su venta. Más detalles en
el Anexo 1.

86
 - MercadoLibre.com
- DeRemate.com
- Boomerang.com
- Tuyoyo.com
Algunos estudiosos afirman que en el 2005 quedó
sepultado definitivamente el cadáver de la
"economía de la información" y la ilusión de que la
Red pudiera ofrecer improbables atajos para crear
empresas exitosas. Estos afirman que en la Red las
empresas exitosas se deben construir exactamente
como se construyen en la realidad no virtual, esto
es con prudencia, planificación y ofreciendo
productos que el mercado verdaderamente
requiera. Los datos registrados a fines de 2005,
indican que lo peor ya había pasado para la
economía de la Red: disminuyeron drásticamente
los despidos y las quiebras, aunque muy pocos se
atreven a pensar que esto signifique una rápida
inversión de la tendencia.
El Comercio
Electrónico
en sus diferentes
manifestaciones
El Comercio Electrónico mundial ha provocado
profundos cambios en la manera de hacer negocios,
porque altera la relación entre productores y
consumidores de bienes o servicios estimulando su
rápida integración en los mercados globales.
El Comercio Electrónico consiste en: "cualquier
relación de índole comercial, sea o no contractual,
estructurada a partir de la utilización de uno o más
documentos digitales o mensajes de datos o de
cualquier otro medio similar. Las relaciones de
índole comercial pueden comprender las
operaciones comerciales de suministro o intercambio
de bienes, servicios o información 8."
8.- GERALDO Angel, "El Comercio Electrónico en la República Dominicana en el Año 2006", 2006.
9.- Se basa en el uso de tecnologías y protocolos de Internet dentro de redes corporativas, que se extiende fuera
de los límites de la empresa, de manera que se proporciona un acceso -selectivo- a entidades o personas externas
a la organización, como pueden ser los clientes, los proveedores, o bien otras compañías.
El Comercio Electrónico utiliza como medio de
comunicación el Intercambio Electrónico de Datos
(EDI por sus siglas en inglés), a través del cual se
comparten documentos digitales, los cuales en
muchos países ya son jurídicamente relevantes. En
este proceso existen varios actores, entre ellos está
el "iniciador", que es la persona que genera o envía
el mensaje y el "destino" que es la persona designada
por el iniciador para recibir el mensaje. Estos
procesos son comúnmente llamados Sistemas de
Información y se utilizan para generar, enviar, recibir,
archivar o procesar los documentos electrónicos
intercambiables. Cuando el Sistema de Información
se encarga de archivar los mensajes transmitidos se
le conoce como Repositorio.
El Comercio Electrónico utiliza como mecanismo
de seguridad lo que se conoce como firma digital,
que consiste en un valor numérico que se adhiere
al mensaje transmitido por el iniciador, utilizando
un procedimiento matemático conocido, vinculado
a la clave del iniciador y al texto del mensaje,
permitiendo determinar que este valor se ha
obtenido exclusivamente con la clave del iniciador
y el texto del mensaje, y que el mensaje inicial no
ha sido modificado después de efectuada la
transmisión. Otro mecanismo de seguridad es la
encriptación del mensaje, que consiste en la
transformación de documentos digitales o mensajes
de datos de su representación original a una
representación ininteligible e indescifrable que
protege y preserva su contenido y forma.
El Comercio Electrónico se clasifica según la relación
de negocio que exista entre las partes de la siguiente
manera:
- B2B (Business To Business): Este tipo de
Comercio Electrónico se refiere al
intercambio electrónico entre empresas,
generalmente dentro de una EXTRANET 9.
87
 - B2C (Business To Consumer): Intercambio
electrónico entre empresas y consumidores.
- B2G (Business To Goverment):
Intercambio electrónico entre empresas
privadas y entidades gubernamentales.
- C2C (Consumer To Consumer):
Intercambio electrónico entre consumidores.
- C2G (Citizen To Government):
Intercambio electrónico entre ciudadanos y
entidades gubernamentales.
- G2G (Goverment To Government):
Intercambio electrónico entre instituciones
gubernamentales.
Uno de los desafíos que enfrenta el Comercio
Electrónico es la creación de una plataforma
moderna y eficiente, que brinde seguridad jurídica
entre las personas naturales o jurídicas que realicen
transacciones de intercambio de bienes, de
información y de servicios.
Ventas utilizando
a Internet
como canal de venta 10
A continuación se detallan por categorías algunos
de los rubros en los cuales se vende por Internet:
- Software y videojuegos: se pueden bajar
directamente desde el sitio web, esto elimina
intermediarios, reduce costos, y lo que es
aún mejor, favorece la compra para el cliente,
ya que puede tener en su poder lo comprado
en tan sólo unos minutos y sin moverse de
casa.
10.- Lizbeth Rodríguez Pérez (Abril 2003). Identificación de los Factores Críticos que influyen en la Decisión de Compra
del Consumidor Electrónico Mexicano. Publicación Documentos TEC, ITESM.
11.- Unidad de América Economía©, dedicada a la actividad de inteligencia de negocios.
88
- Servicios de consultoría: Consisten el solicitar
el apoyo de una empresa consultora en
temas específicos que necesitan ser
mejorados en las empresas.
- Infoproductos: Se trata de vender información
especializada. La información se puede
entregar en forma de libro electrónico
descargado desde la misma página, o a través
de un acceso restringido a los clientes, o
mediante el correo electrónico.
- Bienes materiales: Suponen una mayor
complejidad, además de los gastos de
enviarlos y hacer un seguimiento de todo el
proceso. Implican mayores costos que todos
los anteriores.
Es de destacar también, que una vez terminada la
producción de la primera unidad de un producto
electrónico (por ejemplo un libro electrónico, o un
software) la capacidad de replicarla es de infinitas
unidades del mismo sin aumentar el costo de
producción por unidad.
Situación
del Comercio
Electrónico
en América Latina
De acuerdo con el estudio realizado por América
Economía Intelligence 1 1 (AEI) para Visa
International, el Comercio Electrónico en América
Latina generó ventas por 4.300 millones de Dólares
en el 2005. En algunos países las ventas se duplicaron
y más, como fue el caso de Venezuela, que registró
un crecimiento de 185% en el Comercio Electrónico;
México, con un alza de 104%, y Chile con un repunte
de 100%. Se estima que el Comercio Electrónico
crecerá en la región a tasas de 40% anual entre
2006 y 2010. El año 2005 se registró un volumen
de Comercio Electrónico en la región América
Latina y el Caribe de 2.100 millones de dólares12,
un crecimiento de 67% en comparación con el año
anterior. Las proyecciones estimadas tendrán un
volumen que superará los 11.000 millones de dólares
en el 2010. Asimismo Visa Internacional estima que
el Comercio Electrónico crecerá en la región a tasas
de 40% anual entre 2006 y 2010.
El crecimiento del Comercio Electrónico, de acuerdo
a este estudio, se genera en parte por las
características de los consumidores on line (en línea,
es decir, conectados desde sus terminales
computacionales fijas o móviles a la red). Estas son
personas que crecieron durante la década de los
'90 junto con el desarrollo de la tecnología, y que
hoy ya se encuentran insertas en el mercado laboral
y reciben un salario que les permite acceder a
compras a través de Internet. El mercado de
comercio electrónico en América Latina "refleja el
cambio generacional ya que los más jóvenes vienen
con una mentalidad mucho más abierta desde el
punto de vista de comprar on line, porque están
habituados a intercambiar software, imágenes o
videos y hacen transacciones en sitios de subastas
desde hace mucho"13.
Las formas de e-commerce en América Latina se
han incrementado desde el año 2000 como se
observa en el siguiente gráfico:

Gráfico Nº 1
Fo r m a s d e e - c o m m e r c e
en América Latina
6000
5501

5000

4000
millones de $us.

3013 2921
3000
2130
2000 1585 1464

788 788 890

1000
366 255
24
0
2000 2001 2002 2003
AÑOS
B to C B to B Mobile Commerce

FUENTE: MSDW/GS Research, PYRAMID, IDC OVUM, citado en Punt-Com, Octubre 2000, p.114

12.- José María Ayuso, Vicepresidente Ejecutivo de Visa Internacional Latino América y el Caribe.
13.- George Lever, gerente de estudios de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS).

89
De la tradicional forma de realizar negocios entre
empresas en el año 2000, la penetración del e-
commerce a través de Internet se ha incrementado
tanto para negocios como para comercio a través
de la telefonía móvil, que permite mayor flujo de
dinero en cantidades menores pero a grandes
poblaciones. A continuación se muestran los
productos comprados en América Latina vía e-
commerce en el año 2004:

Tabla N° 1
Productos que se compran
en América Latina vía e-commerce
Categoría Argentina Brasil México Otras de AL* Total

Libros /Música/Video 22 83 33 28 166

Flores/Tarjetas/Regalos 17 83 14 24 138
Hardware/Software 15 68 28 24 135
Multi-categorías 15 40 30 41 126
Ropa/Ropa deportiva 11 94 13 7 125
Alimentos/Bebidas 12 55 7 26 100
Turismo 13 29 7 33 82
Aparatos Electrónicos 6 32 14 8 60
Decoración 5 40 8 5 58
Servicios Financieros 13 22 5 17 57
Subastas 7 15 11 19 52
Belleza/Salud 3 36 5 3 47
Automóviles 8 20 4 10 42
Portales 2 6 16 2 26
Entradas a Eventos 1 8 4 0 13
Otros 16 56 18 21 111
Total 166 687 217 268 1,338

*/ Chile, Colombia, Perú y Venezuela

FUENTE: Boston Consulting Group, citado en Punto-com, enero 2001, p.32

Como se observa en la tabla, los países de mayor
compra por Internet a partir del año 2000 son
Argentina, Brasil y México, con la compra de libros,
música, videos, regalos en general y productos
deportivos, mercado que se ha incrementado al
500% en la actualidad.
El factor confianza, a la hora de comprar por
Internet, es uno de los obstáculos más grandes que
el sector ha tenido que afrontar. Una nueva forma
de comprar frente a una vieja forma de adquirir,
de la misma manera que generaciones anteriores
rechazaban las tarjetas de crédito, tan comunes hoy
en día. La desconfianza, según los especialistas, está
ligada al desconocimiento del mundo virtual y el
mismo a una simple cuestión generacional. Los
jóvenes, para quienes entienden la materia, saben
distinguir los sitios en los que es seguro comprar,
de la misma forma que tienen conocimiento de las
formas de defenderse contra posibles violaciones

90
de los datos de las tarjetas de crédito, aunque sepan
que la seguridad nunca está garantizada.
El estudio de AEI14 descubrió que, además de la
incorporación de los jóvenes al consumo, otros
cuatro elementos serán centrales a la hora de
impulsar el Comercio Electrónico en la Región:
- El aumento de la penetración de Internet.
- La masificación de los medios de pago
electrónicos.
- La profundización de la oferta de productos
y servicios on line.
- La reducción del temor de los usuarios a ser
víctimas de un fraude o que sus datos
personales sean mal utilizados.
El informe también señaló que los poseedores de
banda ancha muestran una conducta más favorable
al Comercio Electrónico que los usuarios de
conexiones telefónicas: "el 80% de las personas que
compra por Internet tiene banda ancha y transan
cuatro veces más que los consumidores con acceso
conmutado"15.
Se estimó que América Latina y el Caribe fue la
tercera Región de mayor crecimiento en conexiones
de banda ancha en 2005, detrás de África y Europa
del Este, pero sobre una base aún pequeña. "En la
Región sólo hay 8,2 millones de conexiones, muy
14.- América Economía Intelligence.
15.- Cid Torquato, director ejecutivo de la Cámara Brasileña de Comercio Electrónico (Cámara-e.Net).
16.- www.camara-e.net, Cámara Brasilera de Comercio Electrónico.
lejos de los 43,4 millones de Estados Unidos, 37,5
de China y 22,1 millones de Japón. Sin embargo,
una estimación de la Cámara-e.Net16 mostró que
sólo el 7% de los usuarios de Internet en Brasil ha
comprado en comercios electrónicos, mientras que
ese porcentaje llega a 12% en Chile. Para que el
Comercio Electrónico tenga un crecimiento
sostenido en América Latina es necesario también
aumentar la disponibilidad de medios de pago que
permitan a los usuarios realizar las transacciones.
Una encuesta realizada por AEI mostró que el 83%
de los usuarios en América Latina prefiere la tarjeta
de crédito para sus pagos por Internet, seguido de
la transferencia bancaria (9%) y el pago en efectivo
(6%). Esto, sin considerar el potencial que ofrecen
las más de 200 millones de tarjetas de débito
disponibles en la región y que lentamente comienzan
a poder ser utilizadas para realizar sus pagos en
Internet.
De acuerdo al AEI, el 65,8% de los latinoamericanos
que no compran por Internet lo evaden por temor
a que sus datos personales puedan ser mal utilizados.
No obstante, la tendencia en la región indica que
los volúmenes de comercio electrónicos van en
aumento. Dentro de los retos se encuentra como
principal la modalidad de negocio, y luego la
adecuación de los sistemas jurídicos y de
fiscalización.
91
 Tabla N° 2:
Usuarios de internet en América Latina
AMERICA Población Usuarios, Usuarios, Penetración Crecimiento %
DEL SUR (Est. 2009) año 2000 dato (% Poblacion) (2000-2009) de Usuarios
mas reciente
Argentina 40,913,584 2,500,000 20,000,000 48.9 % 700.0 % 14.7 %
Bolivia 9,775,246 120,000 1,000,000 10.2 % 733.3 % 0.7 %
Brasil 198,739,269 5,000,000 67,510,400 34.0 % 1,250.2 % 49.6 %
Chile 16,601,707 1,757,400 8,369,036 50.4 % 376.2 % 6.1 %
Colombia 43,677,372 878,000 19,792,718 45.3 % 2,154.3 14.5 %
Ecuador 14,573,101 180,000 1,759,472 12.1 % 877.5 % 1.3 %
Islas Malvinas 2,483 - 2,400 100.0 % 0.0 % 0.0 %
Guyana Francesa 228,604 2,000 54,000 23.6 % 2,600.0 % 0.0 %
Guyana 752,940 3,000 205,000 27.2 % 6,733.3 % 0.2 %
Paraguay 6,995,655 20,000 894,200 12.8 % 4,371.0 % 0.7 %
Peru 29,546,963 2,500,000 7,636,400 25.8 % 205.5 % 5.6 %
Suriname 481,267 11,700 50,000 10.4 % 327.4 % 0.0 %
Uruguay 3,494,382 370,000 1,340,000 38.3 % 262.2 % 1.0 %
Venezuela 26,814,843 950,000 7,552,570 28.2 % 695.0 % 5.5 %
TOTAL
Sur America 392,597,416 14,292,100 136,166,279 34.7 % 852.7 % 100.0 %

Fuente: ExitoExportador.com

Usuarios de Comercio promedio. De las personas que compran por

Electrónico
Los tres mayores mercados de comercio electrónico
de la región son: Brasil con 67,510,400 de usuarios,
le siguen Argentina y Colombia con alrededor de
20,000,000 de usuarios cada uno, y Chile, con
alrededor de 8,000,000 de usuarios. En conjunto,
estos cuatro países representan el 85% de los 136,1
millones de usuarios activos de Internet en América
Latina.
Respecto al lugar de conexión, la investigación
mostró que hay un acceso multi - lugar en México
y que la conexión se comparte en 2 personas en
Internet, 36% indicó que realiza el pago de servicios
(luz, teléfono, impuestos, etc.), el 30 % para la
compra de libros o revistas; 27 % para equipos de
cómputo; una cuarta parte adquiere discos o música
y el resto compra boletos de avión.
La situación
en Bolivia
En la década de los 90, todos los países entraron
con rapidez al mundo de las nuevas tecnologías,
pero Bolivia quedó rezagada, sin embargo, hubo
un incremento gradual de los abonados de Internet,
como se aprecia en el siguiente cuadro:

92
 Tabla N° 3
Abonados de internet en Bolivia
según tipo de acceso
2003 - 2007
2003 2004 2005 2006 2007(p)

Acceso a Internet Directo

(on-line) 389 434 479 512 557
Acceso a Internet por Discado
(Dial-Up) 42.968 49.597 47.675 51.454 61.366
Acceso a internet por WI-FI 0 2.383 4.610 5.048 7.353
Acceso a internet por ADSL 4.888 7.780 18.724 24.300 33.977
Correo electrónico 33.462 44.558 62.392 75.734 90.199
Hospedaje de Paginas 252 472 509 668 797
TOTAL 82.818 113.370 157.021 229.489 276.908

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

"Las ciudades del eje central, La Paz, Cochabamba
y Santa Cruz de la Sierra, han sido las más
beneficiadas con esta apertura del mercado de las
telecomunicaciones. En las otras ciudades de Bolivia
existen problemas de conectividad debido a diversos
factores técnicos. En otros departamentos, como
en Beni y Pando, hacer significativas inversiones
no se justifica puesto que carecen de un mercado
atractivo para las empresas de telecomuni-
caciones"17.
Sobre una población total de aproximadamente
9,8 millones de habitantes, el 2007 solo tenía acceso
a Internet un 2,8 % de la población.
Dominios
y páginas web
En 1990, BOLNET registra el .bo ante el ICANN
(Internet Corporation for Assigned Names and
Numbers - por sus siglas en inglés) para la
administración de los nombres de dominio en
Bolivia.
El año 2002, mediante Decreto Supremo N° 26624
de fecha 14 de mayo, se crea la norma para la
regulación y administración de nombres de dominio
.bo. El mismo año la administración de dominios
fue asumida por la Agencia para el Desarrollo de
la Sociedad de la Información en Bolivia - ADSIB,
como única registradora a nivel nacional - NIC
Bolivia
Desde el primer nombre de dominio inscrito en
1996 (bolnet.bo) hasta diciembre de 2008, el NIC.bo
registró un total de 4.658 dominios activos, entre
instituciones de gobierno, empresas comerciales,
universidades y otras organizaciones.

17.- Lic. Ana María Rengel G., 2002, EL GOBIERNO DIGITAL EN BOLIVIA, Viceministerio de Relaciones Económicas
Internacionales e Integración pp 4.

93
 Gráfico N° 2:
Crecimiento de dominios activos
según su extensión
3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008

.bo .com.bo .org.bo .edu.bo .gov.bo Otros
Fuente: Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia

Para cualquier entidad privada o pública, BOLNET
efectúa la cotización de los servicios que se requiere,
en caso de ser una Institución Pública (Gobierno)
el asesoramiento y la cotización del servicio es
gratuita, pero si es una Institución Privada, se cobra
por la cotización.
de comercio electrónico, dirigido al sector de la
Pequeña, Mediana y Gran Empresa. El objetivo de
esta propuesta era desarrollar conjuntamente con
el cliente una tienda virtual, que estaría ubicada en
el Mall Virtual de ENTEL S.A. para ofrecer el servicio
de comercio electrónico.

Las páginas web que se crearon hasta la fecha, en
el país, se clasifican en: Clasificados, Entretenimiento,
Infantiles, Instituciones Educativas, Banca y Finanzas,
Noticias, Organizaciones Profesionales, Páginas
Gubernamentales, Productos y Servicios, revistas
de tipo científico, tecnológico e informático.
Comercio Electrónico
en Bolivia
El año 2000 ENTEL inauguró un Mall Virtual
(www.SonNegocios.com) para ofrecer el servicio
Dentro de las páginas privadas de comercio
electrónico hasta el 2008 se encontraron dos:
Bolivia.com y Bolivia Mall, que tienen ventas en el
exterior y están destinadas a la venta de productos
bolivianos. De esta manera tanto el sector guberna-
mental como el privado han jugado un rol
preponderante en el uso de Internet y el crecimiento
de las transacciones electrónicas en Bolivia.
A continuación se describen algunos otros aspectos
del mercado boliviano respecto al comercio
electrónico en Bolivia:

94
 - A diciembre del año 2007, se registraron 0,20
servidores por cada mil habitantes.
- Existe una sola empresa de Administradores
del Servidor de Nombres Principal BOLNET,
ésta es la encargada del registro a nivel
nacional del dominio "bo".
- A diciembre de 2007, el porcentaje de
usuarios que usa teléfono para su conexión
(dial -up) es 22.16%
- A diciembre de 2007 el número de host es
de 0,08 por cada 1000 habitantes.
Estos datos demuestran que Bolivia cuenta con las
condiciones de infraestructura y tecnología necesaria
para el uso del Internet y para realizar transacciones
electrónicas de manera competitiva.
Medios de pago del
comercio electrónico
El medio de pago más utilizado es a través de las
Tarjetas de Crédito, las cuales permiten cobrar o
pagar por bienes o servicios prestados. Sin embargo,
existe un índice bajo en el uso de las tarjetas de
crédito, "la mayoría son usadas como tarjetas de
débito automático" según el informe de los
Administradores de Tarjetas de Crédito (ATC) en
Bolivia, quienes en los últimos años han
implementado el Sistema de Transacción Electrónica
Segura (SET) y el Security Socket Lawer (SSL), que
permiten dar seguridad y garantías a los usuarios
respecto de sus transacciones, sin embargo aún no
existe un comercio electrónico con las características
técnicas y de seguridad que se manejan a nivel
internacional.
18.- Commodore: fabricante de computadoras, la más famosa fue el equipo PET, actualmente fuera del mercado mundial.
PERCY PRIETO
Y EL EQUIPO
EMPRENDEDOR
Percy Prieto nació en 1976, hijo menor de una
familia boliviano-argentina, realizó sus estudios en
el colegio Saint Andrews de La Paz, así como
también en Argentina, donde cursó estudios
primarios y secundarios. En su vida escolar,
cuestionaba la cantidad de materias que debía llevar
de acuerdo al plan de estudios del colegio, pues a
él le parecía insulso llevar materias que estaba
seguro no le serían de utilidad en su vida futura.
Desde muy joven ya había identificado lo que quería
ser: un administrador de empresas. Percy creció
bajo el influjo de comportamientos emprendedores
como el de su padre, quien siendo ingeniero de
profesión trabajaba en forma independiente. Por
otra parte varios de sus familiares que radicaban
en la Argentina, también tenían sus propios
emprendimientos. Por ello no extrañó que desde
muy corta edad, Percy empezara a realizar algunos
"negocios" para generar sus propios recursos. Vender
huevos de pascua o cohetes en San Juan a los
vecinos de su barrio mostraba su incipiente olfato
para aprovechar ocasiones especiales en los que la
gente compra este tipo de productos.
Al regresar de una de sus vacaciones en Argentina,
a los 12 años y conjuntamente su hermano Rodrigo
que en ese entonces tenía 16 años, decidieron crear
su primera empresa llamada "Sci Sofá". Ésta
esencialmente distribuía juegos para la computadora
Commodore18, los cuales no estaban disponibles
en Bolivia, convirtiéndose así en pioneros en traer
dichos juegos desde Argentina. Aunque los primeros
clientes fueron los amigos del barrio, al conseguir
insertar su marca, nombres y teléfono en el juego,
su popularidad creció notablemente y se produjo
una verdadera avalancha de pedidos que conver-
95
tirían a "Sci Sofá", en una interesante fuente de
ingresos. Pero además y como había que probar
los juegos antes de entregarlos a los clientes, también
les brindaba mucha diversión: "era el negocio
soñado: ganar plata y divertirse haciendo lo que a
uno le gusta" recuerda Percy. Esta empresa duró
hasta que el hermano mayor tuvo que partir al
extranjero para realizar sus estudios universitarios.
Tiempo después y cuando Rodrigo volvió de
vacaciones al país, Percy encontró que su hermano
estaba "a punto con la tecnología". Por ello no
tardaron mucho en arrancar su segunda empresa
basada también en un concepto tecnológico: con
una computadora Commodore AMIGA, y un amigo
que estudiaba publicidad, comenzaron a hacer
animación computarizada para el rubro de la
publicidad. Como Percy aún estaba en el colegio
cuando su hermano regresó a EEUU a continuar
sus estudios universitarios, tuvo que vender la
computadora y el negocio a su amigo. Sin embargo,
Percy continuó con las ventas y el objetivo claro de
ser empresario. Así, todo lo que ganaba lo ahorraba
y volvía a invertir en otros negocios de compra y
venta. Cuando terminó el colegio también partió a
Estados Unidos para ingresar a la Universidad de
Texas A & M, con el objetivo de estudiar Adminis-
tración de Empresas y Negocios Internacionales. A
partir del segundo semestre consiguió una beca de
estudios y consecuente con su pensamiento de
poder elegir y combinar materias que realmente le
fueran a servir en sus actividades de empresario,
terminó la carrera en sólo tres años.
El Auge
de la Burbuja.com
Al concluir sus estudios, recibió dos ofertas de
empresas norteamericanas, que luego de evaluar
su desempeño académico y sus actividades extra-
19.- La crisis asiática, que empezó el 2 de julio de 1997 con la abrupta devaluación de las monedas en Tailandia, se
extendió por los demás países de Asia, y al caer la Bolsa de Valores en Hong Kong en octubre de ese año creó una presión
a la baja en las demás Bolsas de Valores en el mundo. Fuente : www.economiaasiatica.com
20.- "Burbuja tecnológica": ver más detalles en Anexo 2.
96
curriculares lo invitaron a trabajar con ellos. Sin
embargo, por motivos familiares y después de
meditarlo mucho, decidió partir a Argentina para
acompañar a su madre que atravesaba por una
crisis de salud. Su regreso a la Argentina en 1998
se produjo en la época que comenzaba la crisis
asiática19. En Argentina Percy comenzó a trabajar
con su hermano Rodrigo, quien también se había
instalado allí, y con unos amigos hindúes. En esta
época también comenzó el "boom" del Internet y
con ello la gran demanda de las empresas por
desarrollar sus propios portales y poder así integrase
al mundo global.
Ello constituía una interesante oportunidad para
Percy y su hermano por lo que decidieron empezar
un nuevo emprendimiento orientado a brindar
asesoramiento empresarial, al estilo de una incuba-
dora de empresas virtual, elaborando y presentando
planes de negocios a inversionistas, con el fin de
crear virtualmente en la web una versión de esos
negocios. Percy inició el desarrollo de páginas Web
para algunas empresas, "en ese tiempo todos tenían
que tener una página en la web" recuerda Percy.
Uno de los portales creados dentro de este negocio
fue precisamente el de Bolivia Mall en el año 1999.
Desde este portal web se esperaba vender productos
nacionales vía Internet a los residentes bolivianos
que migraron a otros países.
"El boom hizo que se aprobaran proyectos absurdos,
ya que el modelo de negocio era el de vender
publicidad; por ello lo más importante era tener
visitantes en la página (tráfico), lo demás realmente
no importaba" afirma Percy, mientras recuerda la
época de auge en la cual trabajaron arduamente
durante dos años. Eran los tiempos en que el auge
de la "burbuja.com"20 hacía suponer, aún al más
inteligente, que estar en Internet, ser parte de la
red teniendo una punto-com, era el camino para
ser millonario.
Sin embargo, cuando se inició la crisis de la
"burbuja.com", se perdieron millones. "Uno de los
errores que cometimos fue no cobrar comisión por
cada plan de negocio que logró captar inversiones
y, en vez de ello, recibir como forma de pago
acciones de las empresas virtuales, es que estábamos
muy seguros de que tener acciones era mucho
mejor pues sólo habría que esperar a que las
empresas se valorasen " afirma Percy. El año 2001
se produjo la explosión de la "burbuja.com" y
simultáneamente en Argentina, comenzó una
profunda crisis económica21; esta situación hizo que
los dos hermanos decidan regresar a Bolivia, donde
su padre los requería para trabajar con él.
WWW.BOLIVIAMALL.COM
Cuando el dueño de la página Bolivia Mall, se enteró
que los hermanos Prieto llegaron a Bolivia,
inmediatamente los contactó para ofrecerles el
portal, puesto que las ventas no alcanzaban las
expectativas que él tenía. Los hermanos Prieto
decidieron considerar la oferta y realizaron los
análisis financieros necesarios y, conscientes de que
"el papel aguanta todo", comenta Percy, tomaron
la decisión de ir adelante en ese negocio fundamen-
talmente en base a su instinto, el cual los impulsó
a tomar la decisión a pesar de los riesgos detectados
en su análisis previo. Dado que el capital que poseían
era aún pequeño, decidieron plantear a sus
vendedores una modalidad de alquilar el portal
como acuerdo inicial. Al cabo de un año y después
de evaluar el desempeño y potencial de la empresa,
decidieron comprar la empresa invirtiendo alrededor
de tres mil dólares.
La buena relación entre Rodrigo y Percy, y la pasión
por la tecnología que ambos poseían permitió que
nuevamente conformaran un equipo para admi-
nistrar el portal. En ese entonces Rodrigo radicaba
21.- En Argentina la crisis económica se denominó "corralito" a una restricción a la extracción de dinero en efectivo de
plazos fijos, cuentas corrientes y cajas de ahorro impuesta por el gobierno de Fernando de la Rúa en el mes de diciembre
de 2001. El objetivo que se perseguía con estas restricciones era evitar la salida de dinero del sistema bancario, intentando
evitar así una corrida bancaria y el colapso del sistema. Ver más detalles en Anexo 3. Fuente : www.zfinanzas.es.
en Santa Cruz de la Sierra y trabajaba al lado de su
padre en el negocio de Gas y Aire Acondicionado.
Por su parte Percy se estableció en la ciudad de La
Paz. Las habilidades personales de ambos se
complementaban altamente: Rodrigo contribuía
con su destreza lógico-matemática para las tareas
de gestión que requerían estos conocimientos, por
ejemplo establecer costos y buscar permanen-
temente la eficiencia, fruto de su perfil como
Ingeniero y Percy, con un perfil orientado al ámbito
comercial, se avocaba a formular las estrategias
comerciales, relacionarse con los proveedores y
encargarse de las ventas.
De esta manera Percy, Rodrigo y otro amigo común,
con tres computadoras empezaron a trabajar
arduamente en su nueva empresa, con el objetivo
inicial de redefinir el mercado al que estaba dirigido
el portal. Al respecto, una primera decisión
estratégica asumida fue que Bolivia Mall debía ser
capaz de vender a clientes, no solo bolivianos, sino
de cualquier lugar del mundo; es decir a todo
visitante de la página que le interese comprar
productos bolivianos.
El nuevo Modelo
de Negocios
Uno de los primeros aspectos a resolver para tener
ese alcance global fue el de eliminar las barreras
del idioma. Lograron traducir el portal al inglés
pero sabían que necesitaban otro idioma adicional
para lo cual empezaron a indagar entre sus
contactos. Fruto de ello encontraron a un joven
japonés que había llegado a Bolivia a aprender a
tocar charango y a quien contrataron para que
realice la traducción del portal al japonés.
Posteriormente este joven impulsaría las ventas que
se realizaban en Japón al quedar vinculado con la
empresa bajo una modalidad de comisiones por
venta.
97
Después de haber realizado estas mejoras al portal
descubrieron que, a diferencia de los tiempos en
los que éste estaba destinado a bolivianos residentes
en el extranjero y que conocían muy bien los
productos nacionales, la variedad de productos que
podían ofrecer no eran adecuadamente conocidos
por los visitantes extranjeros de la página. Ante este
nuevo desafío tuvieron que desarrollar una gama
de innovaciones destinadas a mejorar la promoción
de los productos disponibles. Esto a su vez implicó
desarrollar numerosas negociaciones con sus
proveedores de los productos bolivianos, quienes
sin mayor conocimiento del Internet, eran reacios
a, por ejemplo, dejar que se fotografíen sus
productos por el temor a que les copien.
Un tema particularmente complejo fue el del
cumplimiento en los tiempos de entrega de los
productos por parte de los proveedores. Con un
95% de proveedores del sector informal, quienes
buscaban fundamentalmente satisfacer sus mínimas
necesidades de sobrevivencia, la pérdida de un
pedido de Bolivia Mall no les significaba un gran
problema: "en ocasiones, cuando comencé a
trabajar con ellos, les pedía un charango para dentro
de dos semanas y cuando necesitaba que me lo
entreguen no aparecían; los regañaba, los
amenazaba que ya no iba a trabajar más con ellos,
les suplicaba que cumplan los plazos, pero no les
importaba... era difícil negociar con ellos" recuerda
Percy.
Esta impotencia con el tiempo se convirtió en un
importante logro en la medida en que, como Percy
recuerda, empezó a interesarse e integrarse en
mayor medida con sus proveedores. Para ello tuvo
que empeñarse en convencerlos sobre los beneficios
y la importancia de entregar los productos a tiempo,
buscando una serie de estrategias tales como: diseño
de interesantes incentivos monetarios en función
de cumplimiento de los compromisos de entrega,
98
asesoramiento en cómo acceder a fuentes de
financiamiento para sus actividades productivas,
consejos para la mejora del proceso productivo y
también motivación personal vía participación en
sus propias actividades sociales. Todo ello con el
objetivo que el proveedor perciba una relación de
beneficio mutuo más que una simple relación de
compra y venta.
Las acciones desplegadas no tardaron en dar sus
frutos y Percy logró contar con un interesante
número de pequeños productores que, aunque
reducido, reunía las características buscadas por él
para satisfacer las demandas generadas a través del
portal. Percy entonces identificó un nuevo desafío:
la necesidad de expandirse en su cartera de
productos. Para ello comenzó a viajar a otras
regiones del país buscando contactarse con
artesanos y productores con el fin de poder
diversificar sus productos.
En toda la etapa de crecimiento y maduración del
portal, no pudieron acceder a créditos bancarios,
debido a que este emprendimiento virtual no podía
ser respaldado como los negocios tradicionales, en
los cuales la tenencia de activos fijos se convierte
en mecanismos de valor para fungir como garantía
de los préstamos buscados. Pero a su vez esto los
llevó a ser altamente efectivos y eficientes, tratando
de que cada peso que obtenían debía ser bien
invertido: "la necesidad y la escasez te obligan a ser
más eficiente e innovador" reflexiona Percy.
Eso sí, la empresa demandaba una considerable
dedicación que Percy y Rodrigo le debían entregar
persistentemente, debido a que el negocio de
comercio electrónico no es de retorno inmediato,
y exige que se revisen los pedidos constantemente,
incluso las 24 horas del día y los siete días de la
semana, puesto que el negocio nunca se cierra
debido a que mientras en este lado del continente
unos descansan en, por ejemplo, Asia, otros
compradores están entrando a la página a plena
luz del día.
Un "vendedor"
inesperado
En algunas ocasiones, Percy y Rodrigo evaluaron si
continuar con el portal o comenzar otro negocio.
Una de las causas más comunes para esta reflexión
tenía que ver con las diferentes movilizaciones
sociales que acontecían en el país, las cuales
impedían la entrega de sus pedidos a tiempo: "de
un momento a otro a alguien se le ocurría bloquear
y ya no se podía llegar al aeropuerto para enviar el
pedido" recuerda Percy. Paradójicamente, mientras
la situación política generaba mayor inestabilidad
en el país, mayor cantidad de visitas se recibían en
el portal buscando más noticias acerca de Bolivia,
que finalmente resultaban en una mayor cantidad
de pedidos que llegaban del exterior.
Percy recuerda particularmente las épocas de
"febrero y octubre negro", así denominadas por los
trágicos sucesos acontecidos entre los años 2002 y
2003, y en las cuales las noticias provenientes de
Bolivia giraban alrededor del mundo atrayendo
una inusitada concurrencia a través de Internet. En
dichas jornadas los sectores sociales afectados por
las medidas impuestas por el gobierno, organizaban
movilizaciones y protestas que provocaban
enfrentamientos con los policías y militares con
consecuencias fatídicas. Mientras la población civil,
que no participaba en las movilizaciones, se
encontraba encerrada en sus casas, sobreviviendo
con algunos víveres de primera necesidad hasta
que pase la crisis, Percy, durante ese mismo tiempo
no paraba de trabajar desde su casa: "recibía más
visitas y pedidos a través del portal que lo usual,
debido a las noticias que salían desde Bolivia"
comenta. Sin embargo, tuvo que retrasar la entrega
22.- Novica.com es un portal que vende productos de artesanos del mundo.
de gran parte de los productos debido a la grave
situación que atravesaba el país. Una vez terminados
los conflictos, Percy contaba con innumerables
pedidos de diferentes productos, lo que también
benefició a sus proveedores, quienes pudieron
compensar la disminución en sus ventas ante una
caída en el flujo de turistas.
Rápido crecimiento
"Bolivia Mall" fue más allá de ser un portal de Internet
de compras y ventas, para convertirse en un modelo
de negocio con alto impacto social, beneficiando
a más de 600 artesanos en el país, quienes cuentan
con pequeños emprendimientos. A la vez, cada
artesano ha mejorado su producción y han podido
comprar materia prima de calidad, con el apoyo y
asesoramiento de Bolivia Mall para exportar al
mundo.
También ha crecido el número de personas que
trabajan en el portal llegando en la actualidad a 26
personas. Percy considera muy importante el tema
referido a las personas que trabajan en una
organización: "para la contratación de personal
ponemos atención tanto al desempeño académico
como a las actividades extracurriculares que los
postulantes desarrollaron en sus estudios universi-
tarios, pues ellas reflejan las habilidades de liderazgo
y trabajo en equipo que para nosotros son claves".
El modelo de negocio de Bolivia Mall les ha
permitido un crecimiento rápido y flexible, que
incluso los ha llevado a alcanzar los volúmenes de
venta de NOVICA22, uno de los portales más exitosos
relacionados a productos provenientes de países
con culturas nacionales atractivas.
99
 Una empresa no hay presión y yo trabajo mejor bajo presión, con
con grandes varias cosas al día" afirma, Percy al respecto. Seguros
que su modelo de negocio puede replicarse
proyecciones exitosamente y generar además impactos sociales
similares, ambos hermanos participaron de una
Actualmente Bolivia Mall tiene más de 150
exposición en Ecuador para una incubadora de
proveedores y ha tenido un crecimiento anual
empresas, con la cual posteriormente y en el año
sostenido de tres dígitos por año. Por otra parte y
2006 crearon Ecuador Mall, un portal con las mismas
con el objeto de diversificar sus clientes y mercados
características de Bolivia Mall.
en diferentes categorías y productos, Percy y Rodrigo
han decido comprar dos sitios ya existentes en
De esta manera Percy y Rodrigo después de cuatro
el medio nacional: www.flores.com.bo y
años y a pesar de las limitaciones del entorno,
www.mercado.com.bo. También son socios del
lograron desarrollar un modelo de negocios
portal www.bolivia.com. La red de contactos que
altamente innovador que combina la Tecnología
los hermanos Prieto han desarrollado y cultivado
en Información y Comunicaciones, los servicios de
a lo largo de sus diferentes actividades, les ha
logística nacionales y los productores de artesanías,
permitido que Bolivia Mall fuese visibilizada,
textiles y otros productos a lo largo del país. Ello les
reconocida y nominada por el Banco Interamericano
ha permitido llegar a todo el mundo vendiendo
de Desarrollo (BID) el año 2006 como un caso
productos que van desde un gorro de US$ 1 hasta
exitoso de emprendimiento, en la categoría de
valiosas máscaras de diablo que cuestan
empresas de tecnología y además por el importante
aproximadamente US$ 10.000 La empresa
impacto social que ha generado en las PyMes del
actualmente tiene sus oficinas centrales en La Paz
país, permitiendo que estas exporten a todo el
pero también tiene oficinas en Santa Cruz, Buenos
mundo. También fueron invitados a Silicon Valley
Aires (Argentina) y Atlanta (USA). A corto plazo,
(California, USA) por la renombrada empresa INTEL,
tienen la meta de crear otra empresa, esta vez en
para exponer su modelo de negocios y recibir un
Centro América, y posteriormente tratar de replicar
premio. En esa ocasión obsequiaron a los directivos
el modelo en otros países sudamericanos. También
de esa gran corporación unos charangos con el
se encuentran evaluando la posibilidad de trasladar
sello INTEL23 y llegaron a ser noticia internacional
su oficina principal a Miami, en EEUU para de esta
en la cadena televisiva CNN.
manera poder acceder a inversiones de capital de
riesgo y también otros créditos que les permitan
A causa de las distintas premiaciones, distinciones
hacer realidad sus nuevos sueños.
y el reconocimiento que su esfuerzo emprendedor
ha merecido, recibieron también diferentes consejos,
uno de ellos el de convertirse en una ONG con el
objeto de conseguir mayores recursos financieros.
Sin embargo, ambos hermanos están seguros que
su modelo de negocio actual debe permanecer en
el sector privado, para de esta manera tener siempre
la motivación de permanentemente buscar ser
eficientes e innovadores: "cuando uno tiene dinero,
no sabe como gastarlo y se relaja en sus actividades,

23.-Ver más detalles en el Anexo 4.

100
 Anexo I
Análisis de la burbuja.com
A partir de crisis de la burbuja (la caída del Nasdaq:
bolsa electrónica para empresas de tecnología de
Nueva York), las empresas "punto com", comenzaron
una serie de cierres, fusiones, adquisiciones y
despidos, que hizo que algunos analistas sostuvieran
que la nueva economía nunca existió, que todo se
trató de una gran "burbuja" montada por algunos
oportunistas para llenarse de dinero.
A efectos de tomar una dimensión del tamaño de
la crisis, el índice Nasdaq (bolsa electrónica de
Nueva York) llegó en marzo de 2000 a cotizar por
sobre los 5.000 puntos, llegando en poco tiempo a
cotizar a 3.500 y en octubre de 2002 su valor era
de aproximadamente 1.300 puntos, situándose en
valores similares a los de diciembre de 1996.
Para poder analizar lo sucedido con el desplome
del Nasdaq, es necesario comprender la
transformación que han sufrido los mercados
financieros en los últimos años. A partir del desarrollo
de las tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones, los mercados financieros se
fueron globalizando e intercomunicando, de manera
de formar un mercado global e interdependiente,
operado por redes informáticas en tiempo real.
Estas transformaciones generan nuevas reglas de
juego que proporcionan el capital necesario para
financiar nuevos proyectos empresariales y están
en el origen del desarrollo de las empresas de
Internet, y de la nueva economía en general.
La aparición de los capitalistas de riesgo, con su
accionar llevaron a la cotización de los valores
bursátiles de empresas tecnológicas a niveles
inéditamente altos, debido a un factor fundamental
en el proceso de valoración: las expectativas. En
otras palabras, los capitalistas de riesgo apostaban
a que el crecimiento y el éxito de las empresas de
la nueva economía se vieran rápidamente recom-
pensado por subidas en las cotizaciones de sus
títulos.
Una comparación entre el valor de mercado de
empresas del mundo virtual con empresas del
mundo real, nos da una muestra de la excesiva
valoración de las primeras (cifras en millones de
dólares):
- 34.500 Yahoo! / Allied Signal
- 24.000 EBay / J.P. Morgan
- 23.000 Amazon.com / Alcoa
- 17.900 Priceline.com / Federal Express
- 12.900 E*Trade / American Airlines
Ahora bien, en cuanto aparecieron los primeros
fracasos y dudas, las expectativas pasaron de ser
favorables a desfavorables y los capitales huyeron
tan rápido como llegaron, provocando el derrumbe.
De todas formas muchas personas, ya antes del
derrumbe, entendían que la valoración de las
empresas del mundo virtual no era sostenible y que
tarde o temprano iba ocurrir una "corrección en el
mercado", entendiendo que estos valores contenían
un importante sobrevaluación de origen
especulativo.
En pocas palabras lo que debemos aprender de la
caída de las acciones de empresas tecnológicas
también conocido como crisis de la Burbuja .com
es un fenómeno que reconoce como causas
principales, las siguientes:
101
 - Un cambio de expectativas sobre las empresas
punto-com y tecnológicas en general debido
a que los inversionistas comenzaron a notar
que los principios de la Nueva Economía no
eran tan distintos a los de la vieja, que era
necesario que el dinero invertido en los start-
ups se recuperase en un plazo razonable y
que los modelos de negocios basados en el
B2C subestimaron la complejidad y los costos
de logística y distribución y sobrestimaron
algunos efectos de la economía en red de
difícil comprobación empírica: la economía
de la abundancia y la premisa de prestar
servicios gratuitos por que la red recompensa
la gratuidad.
- El otro factor fundamental que explica la
caída, es inherente al funcionamiento de los
102
mercados financieros: la información. Las
opiniones de algunos economistas y
empresarios del establishment (comenzaron
prediciendo la caída en 1997), terminaron
por imponerse haciendo realidad la profecía
autocumplida de que la burbuja algún día
iba a estallar.
- La existencia de una sobrevaluación de ciertas
acciones de empresas tecnológicas
alimentada con fines especulativos.
- De todos modos al día de hoy podemos ver
un resurgir de estas políticas de empresas
.com pero con ideales empresariales mucho
mas organizados y no como pequeñas mega
empresas que aparecen y desaparecen del
mercado en un abrir y cerrar de ojos.
 Anexo II
Los 30 mejores negocios en internet

1. SCD Creative. Soluciones en Diseño y Comunicación

2. Datos en la Web Internet en números, mercados y tendencias
3. IberMarkets. Para profesionales del B2B
4. PyMarket. Mercado online para empresas
5. Campo21. Agricultura
6. Constructiva. Construcción
7. BioNexo. Salud
8. Latin. Plásticos
9. Netlogistik. Mercado Virtual de servicios logisticos
10. Negociosonline. Punto de encuentro para negocios en Internet
11. Enlaces y Negocios. Curso y enlaces
12. Pymes-online. Curso negocios en internet
13. Agencia de Certificación Electrónica
14. Atento. Empresa de servicios
15. Mundesbank. Comercio Electronico, publicidad y negocios
16. Business Intelligence. Tecnología de la información
17. Ecommdigital. Revista sobre la economía digital
18. CanalIp. Notas de Prensa
19. Startup 2000. Ideas y Negocios en internet
20. Emprenedors-e.gencat
21. Bitbcn. Premios a emprendedores
22. Asociación de Comercio Electronico
23. Tiendas-virtuales. Para poner tu tienda en Internet
24. Onnet. Aspectos Jurídicos del Comercio electrónico
25. Baquia Encuentro Capital e ideas Muy Buenos. De la Factoría Netjuice
26. La Factoria de Internet. Ideas y Capital
27. Ganar.com
28. OdiseaWeb
29. WinRed Recursos Plan de negocios. Ideas
30. Forvm de negocios en Internet

Fuente: http://www.100mejores.com/Negocios.htm

103
 Anexo III
A l g u n a s p á g i n a s y p o r ta l e s b o l i v i a n o s

Bienes Raíces www.uatf.edu.bo

www.univalle.edu
www.umsa.bo
www.tramivia.com
www.umss.edu.bo
www.cinal.com.bo
www.nur.edu
www.puntoalto.com.bo
www.upsa.edu.bo
www.vivienda.gov.bo
www.uto.edu.bo
www.polocountry.com.bo
www.inmobol.com
www.urubo.com Noticias
ddrr.poderjudicial.gov.bo
www.vallesanchez.com www.lostiempos.com
www.providencia.com.bo www.eldeber.com.bo
www.bienesraicesbolivia.com www.la-razon.com
www.condominiourbarisur.com www.laprensa.com.bo
www.eldiario.net
Bancos www.bolivia.com
www.opinion.com.bo
www.lapatriaenlinea.com
www.bg.com.bo
www.correodelsur.com
www.bcb.gov.bo
www.elmundo.com.bo
www.bmsc.com.bo
www.noticiasbolivianas.com
www.bancounion.com.bo
www.elpotosi.net
www.bisa.com
www.jornadanet.com
www.bancodecredito.com.bo
www.abi.bo
www.bnb.com.bo
www.bolpress.com
www.baneco.com.bo
www.hoybolivia.com
www.bancosol.com.bo
www.eldia.com.bo
www.asoban.bo
www.elpaisonline.com
www.elnacionaltarija.com
Instituciones www.cedib.org
Educativas www.pulsobolivia.com
www.econoticiasbolivia.com
www.ucb.edu.bo www.datos-bo.com
www.mpd-ucb.edu.bo www.eldebergratis.com
www.uasb.edu.bo www.la-epoca.com
www.uajms.edu.bo www.lapatria.com.bo

104
www.boliviabeni.com/lapalabra www.cipca.org.bo
www.energypress.com.bo www.sib.org.bo
www.anpbolivia.com www.bbv.com.bo
www.ibnorca.org
Instituciones www.fundempresa.org.bo
www.ine.gov.bo
www.sibcochabamba.com.bo www.ibce.org.bo
www.addabolivia.org www.cne.org.bo
www.promic-bolivia.org
www.iiicab.org.bo Productos
www.scoutsdebolivia.org y Servicios
www.ababolivia.org
www.padep.org.bo www.boliviamall.com
www.cidob-bo.org www.areaip.com/negocios/negocios.htm
www.carebolivia.org (Negocios en Internet; empresariales)
www.pci-bolivia.org www.dondecomprar.com
www.cepad.org (Catálogo en línea de compras por Internet, en
español)

105
 Anexo IV
N o ta s d e p r e n s a d e B o l i v i a M a l l
Marzo 9, 2000

Mountain View, California (Silicon Valley)

BoliviaMall.com appears at Silicon Valley

BoliviaMall.com, the leader in e-business in Bolivia,
participated in the forum entitled ¨United Nations
meets Silicon Valley¨ organized by INTEL and the
Global Alliance for ITC, a special United Nations
committee created to support the Objectives of the
Millennium through technology. This committee is
presided by Craig Barret (Chairman of the Board of
Intel) and is made up by personalities of businesses
and government from all over the world.
The meeting took place on February 28, and its
objective was to bring governments, NGOs and the
private sectors together. Silicon Valley, with the
largest concentration of technology and capital in
the world is a focal point for technological
innovation.
The meeting aimed to take advantage of the level
of innovation by inviting outstanding personalities
of Silicon Valley (Google, Microsoft, INTEL, RedHat,
etc.) to participate in forums in order to generate
guidelines to eliminate technological disparities.
BoliviaMall.com was one of three organizations
invited to present successful cases on the use of
technology in developing countries. In this
presentation, Rodrigo Prieto, BoliviaMall partner,
stressed on the growth of the company as well as
the social impact generated in its six years of
existence. In part of his presentation he mentioned
that ¨Bolivia is the fourth poorest country in the
Americas. It ranks in the 115th place in the Human
Development Index, 64% of the population lives in
poverty and only 5% of the people have access to
internet¨.

Mr. Prieto went on to say that notwithstanding the

above statistics, BoliviaMall's business model evolved
to prosper exporting opportunities that hide behind
these statistics, adding that the company is 100%
internet based, has grown enormously in the past
six years generating at the same time a great social
impact. The company exports more that 6000
Bolivian products, provided by over 750 artisans
and small enterprises to more than 70 countries
world wide.

The BoliviaMall case was discussed and commented

Craig Barret, Chairman of the Board of Intel, receiving a charango
from Percy Prieto and Rodrigo Prieto, partners of BoliviaMall.com in the ¨Venture Capitalism and the UN's Millennium

106
Development Goals - Is there really a fortune at the
bottom of the pyramid?¨ forum. The forum included
as members of the panel: Professor Andrew Isaacs
from the MBA Program of Berkeley University, Stuart
Davidson from the Acumen Risk Investment Fund,
Claudia Munce from IBM´s Venture Capital Group,
Ismail Khaled Senior Advisor of the Ministry of
Communications and Information Technology in
Egypt and Peter Fröhler from UNCTAD.
With this recognition BoliviaMall, a fully owned
Bolivian company, enhances its regional leadership
and shows the capacity of the Bolivian private sector
to create jobs, innovate and grow with social impact.
Bolivia Mall in CNN
BoliviaMall.com's success as an innovative company
and as a sales channel for hundreds of artisans was
the focus of a CNN feature. The clip was included
in two of its Spanish money and finance programs:
"En Efectivo" (CNN en Español) on March 5th, and
Alberto Padillas´s "Economia y Finanzas", the top
finance show in CNNs Spanish Network, on March
13 and 14.
To view the video, please click on the play button
below (you can also click on the upper right corner
of the video screen to enlarge the picture).
http://www.boliviamall.com/catalog/16.03.06_cnn
.php to see video
Percy Prieto, BoliviaMall.com´s General Manager,
said "We are very proud to see our team's effort,
and that of our artisans reflected on a worldwide
network. It is very rare so have a Bolivian company
featured in the international media, in the way
BoliviaMall.com has. I feel that this exposure
showcases our vision to become a leading company
within Bolivia and worldwide".
BoliviaMall.com through its website exports over
5000 Bolivian products to over 70 countries
worldwide.
16 de Marzo, 2006
El éxito de BoliviaMall.com como empresa
innovadora y como canal de ventas para cientos
de artesanos fue el foco de una nota emitida por
CNN en dos de sus programas durante el mes de
marzo de 2006.
El sábado 5 de marzo la nota fue emitida en el
programa "En Efectivo" (CNN en Español) dedicado
a temas de dinero y finanzas.
La nota fue reemitida los días 13 y 14 de marzo en
el principal programa de finanzas de CNN en
Español, el programa "Economía y Finanzas" dirigido
por Alberto Padilla (ver video).
107
Percy Prieto, Gerente General de BoliviaMall.com,
comentó "Estamos orgullosos de que el esfuerzo de
nuestro equipo y el de nuestros artesanos y
proveedores haya sido destacado por un medio
como CNN. No es común que una empresa
boliviana tenga repercusión en medios inter-
nacionales como lo ha tenido BoliviaMall.com, y
108
creo que esa repercusión refleja nuestro esfuerzo
por ser una empresa líder dentro y fuera de nuestras
fronteras".
BoliviaMall.com a través de su sitio web exporta
más de 5000 productos bolivianos a más de 70
países de mundo.
CASO 4
Carmen Velasco.
C ARMEN VEL ASCO
PRO - MUJER
¿Quién eres?, ¿Qué quieres para tus hijos?, ¿Qué
quisieras ser? Estas son las preguntas con las que
nació un proyecto que ha cambiado la vida de miles
de mujeres en Bolivia y en otros 4 países de
Latinoamérica desde 1990.
Pro Mujer ha sido un emprendimiento social en
permanente desarrollo, en permanente evolución.
Ha sido un creciente desafío que obligó a sus
creadoras a involucrarse en un aprendizaje
permanente y ellas estuvieron dispuestas a crecer
junto con la institución tanto como fuese necesario.
EL ENTORNO
La industria de
las microfinanzas
No está del todo claro cuál fue la primera iniciativa
de microfinanzas en el mundo. Pese a esto, los
participantes de este sector coinciden en que la
década de 1970 marcó el inicio de las microfinanzas
como se las conoce hoy en día: una industria
organizada y bien estructurada, orientada a reducir
la pobreza de las naciones en las que está presente
y que ha alcanzado reconocidos éxitos.
El movimiento microfinanciero actual comenzó con
la iniciativa del profesor Muhammad Yunus que, a
la cabeza del Programa de Economía Rural en la
Universidad de Chittagong - Bangladesh, lanzó un
nuevo proyecto de investigación. El objetivo de
este proyecto era examinar la posibilidad de
desarrollar un sistema crediticio que permita entregar
servicios bancarios a los pobres de áreas rurales. Es
así como nació el Banco Grameen de Bangladesh
que ha concedido 5.000 millones de dólares en
Este caso ha sido escrito por la investigadora Andrea Torres-
Goitia bajo la dirección del Profesor Marco Antonio Fernández
C., para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo
de servir como fuentes de datos primarios ni tratamiento eficaz
o ineficaz de una situación determinada.
109
créditos a cuatro millones de personas. Desde
entonces, las microfinanzas han crecido a tasas
espectaculares en todo el mundo, generando una
nueva industria financiera que juega un papel
importante en el desarrollo de países africanos,
asiáticos y latinoamericanos.
En sus inicios, las microfinanzas planteaban que la
gente pobre tendría la capacidad de salir de su
situación de postergación económica si es que se
le daba acceso a un capital que le permita iniciar
emprendimientos personales. El gran desafío que
se planteaba era probar que la gente pobre, de
áreas principalmente rurales, era "bancable" o sujeta
de crédito. Para esto, las microfinanzas desarrollaron
una metodología crediticia que respondía a las
características de sus clientes: falta de garantías
reales, informalidad, bajo nivel de educación y
dispersión geográfica, entre otras. El resultado es
una nueva "tecnología crediticia"1, distinta a la de
b) La segunda corriente nació de un proceso
la banca tradicional, que ha probado tener mucho
éxito, no solo en las tasas de repago de los créditos
concedidos, sino también en la lucha contra la
pobreza.
Continuando su reconocida capacidad de
innovación, las microfinanzas en el mundo han
ampliado sus servicios iniciales de crédito a un sinfín
de servicios financieros y no financieros diseñados
para micro y pequeños empresarios. Actualmente
los servicios más importantes que presta el sector,
además del microcrédito, son el microahorro, el
microseguro y, en algunos casos, la capacitación.
Existen dos corrientes distintas dentro del sector a
nivel mundial que plantean enfoques diferenciados
sobre la orientación que deberían tener las
instituciones de microfinanzas, en adelante IMF2.
A continuación se describe brevemente el
planteamiento de cada corriente:
1.- Este es el término con el que las microfinanzas identifican la metodología desarrollada para atender a su mercado objetivo.
2.- Los participantes del sector usan la sigla IMF para identificar a las instituciones de microfinanzas.
3.- Del inglés empowerment. El sector no ha encontrado una palabra en español que exprese en real significado de "empowerment",
por lo que castellanizó el término y ahora es un vocablo común para el sector.
4.- Elisabeth Rhyne, Mainstreaming Microfinance, 2001.
110
a) La primera está estrechamente relacionada
a los conceptos que originaron las
microfinanzas en el mundo. Es una corriente
que plantea que el desempeño de las
instituciones microfinancieras deberían ser
medido en función al impacto social que
generan, es decir, en función a la mejora en
las condiciones de vida de su clientela. Esta
corriente se opone al concepto del crédito
como herramienta única y suficiente para
combatir la pobreza; plantea que es la
complementación del crédito con programas
de empoderamiento3 y capacitación lo que
realmente genera el potencial de reducir el
nivel de pobreza de sus clientes. Las
instituciones microfinancieras que apoyan
esta corriente son identificadas como
Instituciones Financieras de Desarrollo, en
adelante IFDs.
conocido como "la comercialización de las
microfinanzas" que plantea la necesidad de
que el sistema financiero desarrolle la
habilidad y la voluntad de atender a los
pobres con un criterio netamente comercial4.
De acuerdo a este planteamiento, el
desempeño de las IMF debería ser medido
en función a su autosostenibilidad financiera,
a su capacidad operativa de ser rentable y,
por lo tanto, sobrevivir en el tiempo. Esta
supervivencia es la que asegura la
institucionalidad del sector y, por lo tanto, la
que asegura la permanencia de las
microfinanzas en el tiempo. Esta corriente
plantea al crédito como herramienta suficiente
de lucha contra la pobreza, considera que las
IMF deben especializarse en servicios
financieros y no así en servicios adicionales
que no son rentables y que, por lo tanto,
atentan contra la eficiencia de una IMF.
Es importante aclarar que las IFDs que siguen la
primera corriente no dejan de lado los conceptos
de autosostenibilidad, la mayoría de estas
instituciones alcanzaron la autosostenibilidad
financiera durante la década de 1990 y se guían
por las mejores prácticas de la industria.
Sea cual sea la corriente que siga una institución
microfinanciera, el objetivo del sector se mantiene
en reducir la pobreza de sus clientes. Para tener
una idea sobre el alcance de las microfinanzas, el
gráfico 1 presenta información publicada en el
último informe de Micro Credit Summit5 de Julio
de 2007. Este gráfico muestra la cobertura de los
servicios de microfinanzas en los cinco continentes,
los datos están expresados a Diciembre del 2005,
la Cumbre no tiene publicaciones de datos
posteriores a esta fecha.

Gráfico N° 1
I n fo r m ac i ó n r e g i o n a l d e ac c e s o
a servicios de Microfinanzas
160 157,8
140
120
100
80
74,3 61,5
60
40

20 12,1
5,8 1,8 3,5 0,8
0
Asia África y Med. Oriente Am. Lat. y Caribe Europa & NEI

# Fam. más pobres Cobertura de las instituciones

Fuente: Micro Credit Summit, Informe de Junio de 2007, "State of the Microcredit Summit Campaign Report 2007"

En Latinoamérica y en el mundo las instituciones instituciones siguen la primera corriente descrita

que participan en el mercado de las microfinanzas
pueden dividirse en cuatro grandes categorías:
a) ONGs: Se trata del grupo más grande de
instituciones de microfinanzas. La mayoría de estas
anteriormente y son identificadas como IFDs. Una
característica de este tipo de instituciones es que
no están reguladas por el ente regulador financiero
correspondiente.

5.- Micro Credit Summit (La Cumbre del Microcrédito) se celebró del 2 al 4 de febrero de 1997 en Washington D.C.. La Cumbre reunió
a 2.900 personas de 137 países y se definió como objetivo el de alcanzar con crédito y otros servicios financieros, a 100 millones de las
familias más pobres del mundo hasta el año 2005.

111
b) Instituciones de Microfinanzas: Se trata de
instituciones reguladas por el ente regulador
financiero que corresponda, se conocen como IMFs.
Son instituciones que siguen la segunda corriente
descrita previamente.
c) Cooperativas de ahorro y crédito: Una de las
primeras formas de organización en torno a la cual
se asociaban numerosas personas con el objeto de
apoyarse mutuamente en la generación de recursos
para beneficio de sus asociados.
d) Bancos Comerciales: Se trata de bancos
tradicionales que se embarcaron en el proceso
conocido como "downscaling de operaciones" y
que se refiere a la adopción de la tecnología
crediticia microfinanciera para comenzar a atender
a pequeñas y medianas empresas, grupo empresarial
conocido en el mercado como PYMES. Las
operaciones de estas instituciones están guiadas
por criterios netamente comerciales.
El Gráfico 2 muestra cómo está compuesto el sector
microfinanciero mundial en relación a los distintos
tipos de participantes.

Gráfico N° 2
Pa r t i c i pa c i ó n d e l o s d i s t i n t o s t i p o s
d e e n t i da d e s e n e l r e p o r t e d e M I X
Diciembre de 2005
Bancos
7%

Cooperativas
12 %

ONG
54 %

INFB
27 %

Fuente: Microfinance Information eXchange, Informe a Diciembre de 2005, "2005 Annual MFI Benchmarks".

112
Debido a los distintos tipos de participantes existentes
y al creciente interés que han mostrado distintas
instituciones por participar en el sector, las
microfinanzas se han convertido en un sector
altamente competitivo. Además, nuevos
participantes entran permanentemente a la industria
alentados por agencias de cooperación y gobiernos
que buscan reducir la pobreza de sus naciones.
Los financiadores o proveedores de fondos para la
actividad microfinanciera han cambiado con el
transcurso del tiempo. Durante la década de los 70
y 80 los fondos para microfinanzas provenían
principalmente de distintos tipos de donaciones.
Durante la década de 1990, la industria vivió un
cambio ya que tanto los donantes como los
operadores de microfinanzas (IMFs e IFDs)
comenzaron a dar cada vez más importancia a los
conceptos de auto sostenibilidad. En ese momento,
las microfinanzas comenzaron a migrar de una
dependencia de las donaciones a nuevas fuentes
de financiamiento como ser préstamos comerciales,
acceso a mercados de valores, fondos de inversión
y captaciones del público. Esta última alternativa
de financiamiento representa el menor costo
financiero y está disponible solo para aquellos
operadores regulados.
En la actualidad existen muchos organismos,
gobiernos e instituciones interesados en proveer
fondos a la industria microfinanciera por el fin social
que representa. Muchas corporaciones
multinacionales participan en el sector mediante el
fondeo de operaciones como parte de sus políticas
de Responsabilidad Social Empresarial. Los flujos
de capitales destinados a las microfinanzas se han
intensificado desde la década de 1990.
Como se mencionó anteriormente, los clientes que
atiende el sector tienen características específicas
y muy similares en todo el mundo. Se trata de
6.- Personal de una IMF o de una IFD que se encarga de iniciar la relación con clientes y de hacer el seguimiento crediticio
y de riesgo que correspone, una vez que se ha extendido un crédito. Es el equivalente a un Oficial de Créditos en la banca
tradicional.
personas pobres con bajo o ningún nivel de
educación que inician negocios unipersonales o
familiares. Estos negocios tienen típicamente una
alta rotación de capital de trabajo y márgenes de
ganancia que, en algunos casos, superan el 100%.
En el caso de clientes que radican en áreas rurales,
la principal característica es la dispersión geográfica.
Los "asesores de crédito"6 de una IMF o de una IFD
tienen que recorrer grandes distancias para llegar
a sus clientes y, como su nombre lo dice, tienen
que asesorar a su clientes en temas básicos del
negocio como contabilidad, establecimiento de
precios, etc. Un tema clave para comprender la
dinámica de las microfinanzas es conocer bien a
sus clientes.
Uno de los grandes éxitos de las microfinanzas ha
sido reducir la dependencia que tenían sus clientes
de distintos programas asistencialistas.
La industria
boliviana de las
Microfinanzas
Desde principios de los años 80, Bolivia ha sido un
referente mundial para gobiernos e instituciones en
el desarrollo de las microfinanzas. Existen diversos
libros, artículos, foros y talleres que toman la
experiencia boliviana como un ejemplo y los altos
ejecutivos de las principales instituciones
microfinancieras son invitados permanentemente
a distintos escenarios para compartir su experiencia
y conocimiento sobre el tema. Las microfinanzas
están entre los principales sectores exportadores de
conocimiento en Bolivia.
La experiencia boliviana en microfinanzas es
conocida por su carácter integral, ya que involucró
exitosamente a distintos participantes del sector
113
financiero. Se trata de un proceso en el que participó
el ente regulador con propuestas proactivas, un
proceso que generó entidades de capacitación y
operadores exitosos. Esta experiencia coordinada
es muy valorada en otros países en los que las
normas no logran encontrar caminos que viabilicen
las microfinanzas como se hizo en Bolivia. Si bien
existen excepciones a la descripción que se acaba
de hacer - Perú, por ejemplo, ha desarrollado una
experiencia muy buena - Bolivia continúa siendo
el referente en este tema.
Las microfinanzas llegaron a Bolivia en la década
de los 80 con el inicio de operaciones de la ONG
FIE en La Paz, que posteriormente se transformó
en un Fondo Financiero Privado o FFP. Desde
entonces la industria se ha expandido y se ha
profundizado en todo el país atendiendo las
necesidades de una población pobre.
De acuerdo a proyecciones realizadas por UDAPE
a Diciembre de 2006, el 60% de la población en
Bolivia vivía en condiciones de pobreza7 y, de este
porcentaje, el 38% vive en condiciones de
indigencia. El salario mínimo en el país está
establecido en aproximadamente Bs. 500, mientras
el PIB per cápita de los bolivianos es de USD 1.153
anuales de acuerdo a estimaciones publicadas por
el Instituto Nacional de Estadística (INE) a Diciembre
de 2006.
Durante la década de 1990 la industria vivió
importantes avances, no solo fue una década en la
que las instituciones microfinancieras (IMF) crecieron
en forma acelerada en número de clientes, tamaño
de cartera y nivel de cobertura, sino que distintas
entidades relacionadas al sector actuaron en forma
proactiva de modo de facilitar el desarrollo de las
microfinanzas en el país. Entre las entidades
relacionadas estaban: entes reguladores que
adecuaron el marco normativo vigente en ese
7.- Se define que una persona vive en condiciones de pobreza cuando su ingreso está por debajo de la línea de la pobreza
de $us 2 al día.
114
momento, instituciones estatales que establecieron
políticas de apoyo y asistencia técnica, bancos de
segundo piso y la cooperación internacional que
estuvieron dispuestos a financiar y prestar asistencia
técnica al sector.
Las acciones tomadas en la década de 1990
posibilitaron la consolidación de las microfinanzas
como un sector exitoso, y marcaron el paso de la
relevancia que tienen hoy en día en el país como
herramienta de lucha contra la pobreza y como
sector exportador de conocimiento.
Al igual que en el resto del mundo, en Bolivia existen
distintos tipos de instituciones que participan como
operadores en el sector microfinanciero. Para fines
de este caso de estudio, se aborda el tema de las
microfinanzas tomando en cuenta solo a las
principales instituciones; dejando de lado a aquellas
que no pertenecen a un gremio como ser las
Cooperativas Cerradas, algunas Cooperativas
Abiertas y ONGs y Sociedades Anónimas pequeñas
que dan servicios de microcrédito y microahorro.
Tampoco se toman en cuenta a la banca tradicional
que comenzó a incursionar en el microcrédito
aproximadamente en el año 2005 pero que todavía
no tiene una presencia importante.
La principal diferencia entre los distintos tipos de
instituciones que operan en Bolivia está dada por
su estatus legal que define el tipo de servicios
financieros que puede prestar cada institución. Este
estatus define, por ejemplo, la posibilidad de acceso
a diferentes fuentes de financiamiento, entre ellas
las captaciones: solo las instituciones reguladas por
la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero
de Bolivia (ASFI) están autorizadas a captar fondos
del público. Atendiendo a esta característica de
estatus legal, existen dos tipos de instituciones de
microfinanzas que se describen a continuación:
 a) Instituciones de Microfinanzas con fines Cada Asociación presenta las cifras del sector en
de lucro, reguladas por la Autoridad de forma separada. Los gráficos 3 y 4 muestran la
Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia evolución de las captaciones y colocaciones de las
(ASFI). Estas instituciones son conocidas instituciones afiliadas a cada Asociación. De acuerdo
como IMFs, tiene como ente representante a la información presentada en estos gráficos, las
a la Asociación de Entidades Financieras entidades asociadas a ASOFIN tuvieron un
Especializadas en Microfinanzas (ASOFIN) crecimiento de cartera de más del 200% para el
que agrupa a 8 IMFs incluyendo dos bancos periodo 1999 a 2006, mientras que las entidades
comerciales especializados en microfinanzas asociadas a FINRURAL tuvieron un crecimiento de
(Banco Sol y Banco Los Andes). aproximadamente un 36% en el mismo periodo. El
crecimiento de cartera promedio del sector fue de
b) Instituciones de Microfinanzas sin fines 178%. En cuanto a los datos de captaciones, las
de lucro, no reguladas por la Autoridad de entidades autorizadas a captar por la Autoridad de
Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia. Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia
Son denominadas Instituciones Financieras incrementaron sus captaciones en 390%. Estas cifras
de Desarrollo - IFDs - debido a que no están muestran claramente el gran desarrollo que ha
orientadas al lucro y están representadas por tenido el sector y las prometedoras perspectivas del
la Asociación de Instituciones Financieras mismo.
para el Desarrollo Rural (FINRURAL) que
agrupa a 12 IFDs.
Gráfico N° 3
Evolución de los depósitos del público
y de la cartera de crédito de los distintos tipos
de Entidades Financieras asociadas a ASOFIN
(en miles de USd)
800.000

700.000
532.931

508.761
679.278

600.000
414.815

500.000
346.894
325.785

400.000
278.151
264.785
224.267

243.854

220.746
202.507

300.000
173.350
152.505
131.044
103.361

200.000
100.000

-
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

COLOCACIÓN CAPTACIÓN
Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006.

115
 Gráfico N° 4
Evolución de la cartera de crédito
de los distintos tipos de Entidades Financieras
asociadas a FINRURAL
(en miles de USd)
120.000
100.000
80.000
60.000

111.872
98.474
82.303

85.916

84.323
40.000
77.762
63.467
62.031

20.000
-
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006.

Es importante mencionar que durante la década
de los 90, los financiadores de las microfinanzas
comenzaron a dar importancia primero a la
autosostenibilidad operativa de las instituciones no
reguladas y, luego, a su autosostenibilidad
financiera 8 . Las IFD pasaron de un enfoque
exclusivamente social durante la década de los 80
a un enfoque que integraba la autosostenibilidad
dentro del esquema social.
A partir del año 1999, las IFD asociadas a
FINRURAL, conscientes que su competitividad
dependía en gran medida de su grado de eficiencia,
eficacia y ética, decidieron impulsar el Sistema de
Autorregulación o Regulación Privada que, además
de normar su funcionamiento y garantizar la
transparencia de sus operaciones, respetó la
heterogeneidad del sector sin interferir con la misión
social con la que las IFD fueron constituidas. El
Sistema de Autorregulación o Supervisión Privada
implementó exitosamente un conjunto de
mecanismos orientados a normar el funcionamiento
de las IFD a través de estándares de organización
8.- Autosostenibilidad operativa: Ingresos Financieros / (Ctos. Financ. + Provi. Ctas. Incobrales + Gtos. Adm.).
Autosostenibilidad financiera: Ingresos Financieros / (Ctos. Financ. + Provi. Ctas. Incobrales + Gtos. Adm. + Tasa de
Inflación x Patrimonio + Costos por subsidios).
interna y conducta operacional alineados con las
exigencias de la ASFI. El sistema de Autorregulación
o Supervisión Privada ha cambiado el paradigma
existente en el sector durante la década pasada
según el cuál las ONG debían convertirse en FFP
para seguir existiendo. Hoy en día la gran mayoría
de las ONG del sector son instituciones solventes y
transparentes.
Para tener una idea de la importancia de las
microfinanzas en el Sistema Financiero Nacional,
el gráfico 5 muestra la participación que tiene cada
entidad financiera en el número total de clientes
activos del Sistema Financiero. Del 40% de clientes
que son atendidos por IMFs asociadas a ASOFIN,
un 25% están concentrados en áreas rurales,
mientras que las IFDs asociadas a FINRURAL
atienden a un 40% de sus clientes en esta misma
área. Una razón que explica la menor concentración
de clientes en el área rural es el difícil acceso que
existe a esta área y el mayor riesgo que representan
los clientes que allí radican.

116
 Gráfico N° 5
Pa r t i c i pac i ó n d e c a da t i p o d e i n s t i t u c i ó n
d e l S i s t e m a F i n a n c i e r o N ac i o n a l
e n e l n ú m e r o t o ta l d e c l i e n t e s a c t i v o s
Mutuales
Cooperativas Abiertas 3%
8%

Banca Comercial
19% ASOFIN
40%

FINRURAL
30%
Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006.

Se trata de uno de los sectores más competitivos
de la economía Boliviana. Si se toma en cuenta
solamente a las IMFs e IFDs asociadas a ASOFIN
y FINRURAL, existen más de 20 participantes en el
sector. Si se toma en cuenta a todo el resto de
instituciones que prestan servicios de microfinanzas
sin pertenecer a un gremio específico, el número
de participantes sube a más de 35.
Las fuentes de financiamiento para las microfinanzas
bolivianas son diversas y provienen tanto de Bolivia
como del resto del mundo. Como se mencionó
anteriormente, una de las fuentes de financiamiento
de más bajo costo actualmente son las captaciones
que solo están disponibles para IMFs. Además de
esta alternativa, la banca tradicional boliviana ha
comenzado a ver en las IMFs e IFDs a sujetos de
crédito interesantes y ya financia algunas
operaciones9. También existe un gran interés en el
mercado de capitales boliviano y se están creando
nuevos fondos de inversión destinados a proveer
fondos a los operadores microfinancieros.
En términos generales, la industria en Bolivia tiene
las mismas características que la industria mundial.
Esta relación estrecha y directa tiene que ver con
el éxito de la experiencia boliviana y con el hecho
de que Bolivia es el referente mundial para el
desarrollo de las microfinanzas.
CARMEN VELASCO
Carmen Velasco de Torres Goitia nació en la ciudad
de La Paz en 1951, fue la segunda hija de cuatro
hermanos, tres mujeres y un hombre. Tuvo una
infancia muy feliz y, como ella lo dice, llena de
bendiciones.
Su padre, Hugo Velasco, economista graduado de
la Universidad Mayor de San Andrés y con una
maestría de la Universidad de Bloomington, Indiana
era una persona estricta y exigente, de profundos
e inquebrantables valores católicos y éticos. Educó

9.- Hasta la fecha, este tipo de financiamiento está disponible a corto plazo y se exige una garantía.

117
a sus hijos con fuertes principios de amor al prójimo,
de austeridad y humildad, de gratitud hacia la vida.
Su madre, Rita López de Velasco, estudió en el
Colegio de Monjas Irlandesas de Cochabamba. Fue
una mujer plenamente dedicada a sus hijos y a su
esposo. Era conocida entre amigos de la familia
como una mujer dulce y sencilla, de valores católicos
tan profundos como los de su esposo. Formaron
una familia muy unida.
Carmen creció en un entorno familiar muy favorable.
De niña pasaba casi todas las vacaciones en
Cochabamba, en la finca de su abuelo materno. En
ella compartía estrechamente con la familia,
disfrutando de la naturaleza que la rodeaba. Todas
estas vivencias forjaron en Carmen un espíritu
familiar muy fuerte que es una de las prioridades
de su vida hasta el día de hoy.
Estudió en el Colegio Saint Andrew's de La Paz. Se
caracterizó por ser traviesa, activa e inquieta, no le
gustaban las imposiciones. Sus padres recibieron
llamadas del colegio en más de una ocasión. Entre
las observaciones que hacían sus profesores ya en
ese entonces se encuentran algunas de las
características de su personalidad hoy en día: "es
muy sociable", "es líder", "hace diez cosas a la vez"
Durante los tres últimos años de colegio fue la
tesorera de su curso, cobraba cuotas y rendía
cuentas… "creo que esa fue mi raíz de financista"
sostiene. La mejor descripción de su vida en el
colegio está plasmada en su anuario que dice:
"Carmen Velasco L.
Miembra empedernida de los "Enfants Terribles" del
Kinder. … Gran organizadora de las principales
actividades del curso, durante todos los años que
estuvo con nosotros. Sus planes para el futuro son
continuar sus estudios en la carrera de psicología
infantil. Sus actividades favoritas son: estar con Javier,
los deportes y la asistencia social" 10.
10.- Anuario del Colegio Saint Andrew´s, 1969.
118
Después de concluir el colegio en 1969, Carmen se
fue a estudiar Psicología en Estados Unidos. Al cabo
de 8 meses volvió a Bolivia para seguir sus estudios.
En 1971 comenzó nuevamente la carrera en la
Universidad Católica Boliviana y, el 21 de Agosto
de 1971 la universidad fue cerrada por un año
debido al golpe de estado de Hugo Banzer Suarez.
En enero de 1973 se fue a Chile y se casó con Javier
Torres Goitia, su novio de colegio, que estaba
viviendo en el exilio por el régimen de Bánzer. En
marzo de ese mismo año comienza por tercera vez
la carrera de pedagogía en la Universidad de Chile
que, en Septiembre de 1973 es cerrada por el
gobierno de Pinochet. Finalmente, en Marzo de
1974 Carmen retoma por cuarta y última vez su
carrera en la misma Universidad de Chile y se gradúa
en 1978 con alta distinción como Pedagoga con
especialidad en Transtornos de Aprendizaje.
Eligió esta carrera por que estaba convencida que
la educación es el mejor instrumento para cambiar
una realidad. Nunca se vio como una profesora, se
veía más bien como un instrumento de cambio.
Buscaba que la gente tenga mejores instrumentos
para ser artífices de su vida y para "no hacer que
la vida nos viva, sino vivir la vida".
Fue madre por primera vez en enero de 1975,
viviendo con su marido en el exilio y mientras
iniciaba su tercer año de estudios en Chile. La
familia de su marido era reconocida por tener una
participación activa en la política boliviana, con
una inclinación social muy importante. La trayectoria
de esta familia era muy diferente a la de la familia
de Carmen; ambas tenían altos valores morales y
éticos pero con enfoques diferentes que
complementaron su visión de vida.
En 1978, a los 26 años, volvió a Bolivia y abrió una
consulta privada en la que atendía a niños con
trastornos de aprendizaje. En este año fue madre
por segunda vez y, paralelamente a la consulta
privada, fue catedrática en la Universidad Católica
Boliviana y encargada del departamento de
orientación en el Colegio Saint Andrew´s. En 1985
viajó a Estados Unidos porque su marido cursaba
estudios en salud pública gracias a una beca en la
JFK School of Government de la Universidad de
Harvard.
Durante su estadía asistió a cursos en la Universidad
de Harvard dictados por el Dr. Berry Brazelton11
sobre la importancia de la estimulación temprana
en niños; en esta charla el Dr. Brazelton planteaba
cómo la falta de estimulación temprana y educación
de los niños se traducía en la falta de aprove-
chamiento de oportunidades, este concepto fue
muy importante y caló profundamente en la vida
profesional de Carmen.
Al regreso de su estadía en Estados Unidos, comenzó
a buscar la forma en que la intervención con
estimulación temprana beneficiara a un mayor
número de niños con necesidades de educación
especial. Es así que, con la relación educación-
oportunidad en mente y con su fuerte conciencia
social, comenzó a nacer, sin que ella lo supiera, el
proyecto Pro Mujer.
Carmen recuerda que desde niña le costaba dormir
en las noches después de compartir un día con
niños del Hogar del Niño que vivían situaciones de
extrema pobreza. En sus palabras "una de las cosas
que creo que me ha caracterizado es el no
conformismo, el no hacer la cosas 'así no más'… las puertas de una oportunidad de cambio mucho
soy muy exigente con lo que hago, conmigo
misma… tuve desde niña rebeldía con distintas
situaciones sociales del país. Me marcó el haber
vivido en Chile en la época de Allende cuando se
veía una gran oportunidad de cambio, una gran
oportunidad de tener un Chile con mayor justicia
con mayor equidad, pero no se hicieron bien las
cosas".
EL PROCESO DEL
EMPRENDIMIENTO
Programas para la Mujer - Pro Mujer - es, hoy en
día, una Institución Financiera de Desarrollo (IFD)
que atiende a doscientas mil socias12 en 5 países de
Latinoamérica con servicios de microfinanzas y
capacitación. Este emprendimiento social nació en
la ciudad de El Alto, Bolivia a partir de la capacitación
a madres de familia en estimulación temprana para
sus hijos.
Gestación
del emprendimiento
social
La principal motivación de Carmen para iniciar este
proyecto fue el considerarse un instrumento de
cambio y haber identificado una necesidad que ella
podía cubrir: la existencia de niños con necesidades
de educación especial generadas por la pobreza.
De acuerdo a su planteamiento, "luchar contra la
pobreza y sus efectos es una necesidad urgente en
toda América Latina y en el mundo".
Su primer emprendimiento como profesional
independiente al abrir una consulta privada, le abrió
más grande. Como ella lo recuerda, "en mi consulta
yo atendía un niño por hora, mientras que la realidad
Boliviana tenía miles y miles de niños que necesitaban
educación especial y que no tenían los recursos para
asistir a una consulta privada".

11.- Berry Brazelton, médico pediatra y autor renombrado de Estados Unidos. Su interés en el desarrollo del niño lo llevó
a capacitarse en psiquiatría infantil y en 1972 estableció la Unidad de Desarrollo Infantil, una unidad de capacitación e
investigación pediátrica en el Children´s Hospital de Boston, Massachusetts. Desde 1988 es profesor emérito de clínica
pediátrica (Clinical Professor of Pediatrics Emeritus) en la Universidad de Medicina de Harvard.
12.- Pro Mujer usa el término socias para referirse a sus clientes, a las mujeres que obtienen capacitación y crédito en
la institución.

119
Se trataba de niños que tenían fracaso escolar,
repitencia escolar o simplemente no podían entrar
al colegio por una falta de desarrollo adecuado y
por la exclusión económica y social en que vivían.
Se trataba de niños que desarrollaban la necesidad
de educación especial por falta de alimentación y
de estimulación temprana, miles de niños que no
tenían condiciones neurológicas especiales desde
el nacimiento, pero las desarrollaban por las
condiciones en las que vivían.
De acuerdo a su formación, esta realidad se traducía
inevitablemente en la pérdida de oportunidades de
mejora en la calidad de vida de estos niños,
oportunidades que no podrían recuperar. Esta
realidad hizo que replanteara el curso de su profesión
y de su vida.
A fines de 1985 Carmen y Javier Torres Goitia
propusieron a UNICEF iniciar una consultoría en
la que diseñarían cartillas de estimulación temprana.
El objetivo de esta consultoría era crear un programa
de intervención con padres de familia para que se
conviertan en los primeros maestros de sus hijos y
así evitar el gran problema de postergación que
vivían. Posteriormente, a fines de 1986, Carmen fue
contratada como consultora de UNICEF para
impartir como educadora las cartillas a madres de
familia de la ciudad de El Alto. En esa época Carmen
acababa de tener su tercer hijo, ella recuerda que
subía con él todos los días a El Alto, lo ponía en un
“moisés” 13 y lo tenía a su lado mientras capacitaba
a las madres de familia.
Las cartillas de capacitación tuvieron mucho éxito
y lograron su objetivo entre las mujeres con las que
Carmen trabajaba. Ellas pertenecían a los Clubes
de Madres de Alimentos Donados, programa
establecido por la cooperación internacional para
apoyar con alimentos a sectores muy empobrecidos
de la población. La única condición que imponía
13.- Moises: cuna portátil.
14.- ONG norteamericana dedicada a financiar proyectos de desarrollo en distintas áreas.
120
este programa, era que las madres de familia de
estos sectores formen grupos que se reúnan
periódicamente para llevar a cabo cualquier tipo
de actividad manual (principalmente tejido o hilado)
y conversen entre ellas.
El alimento repartido consistía en saquillos de granos
que ellas debían llevar a sus casas para alimentar
a sus familias, la evidencia mostró que en muchos
casos las mujeres se dedicaron a comercializar este
alimento más que a consumirlo. Las mujeres pobres
se volvieron muy dependientes del programa.
A fines de 1988, Lynne Patterson expresó a Carmen
su interés en trabajar con ella. Lynne, educadora
norteamericana con mucha experiencia en
educación e intervención escolar, se encontraba
en Bolivia debido a que su marido fue destinado al
país por la institución Planning Assistance 14.
Comenzaron a trabajar juntas recién a fines de 1989,
capacitando a más y más mujeres de El Alto en
cómo dar estimulación temprana a sus hijos además
de atender otras demandas que empezaron a surgir,
como por ejemplo, salud. Para lograr brindar
respuestas adecuadas, el desarrollo de su actividad
estuvo orientado siempre por una escucha activa
de las necesidades existentes en las mujeres que
atendían. Tanto Carmen como Lynne trabajaban
"ad honoren": "nos reuníamos en las noches,
pedíamos plata a nuestros maridos y con ese dinero
comprábamos papel, Lynne tenía una computadora
y una impresora que usábamos para desarrollar el
material… subíamos a El Alto y probábamos el
material con las señoras, si les gustaba era un éxito
para nosotras, si no les gustaba teníamos que volver
a trabajarlo esa noche… hacíamos todas la tareas
nosotras mismas … también hacíamos comidas
comunitarias con las mujeres de El Alto,
cocinábamos con Lynne en nuestras casas y les
llevábamos la comida".
En esa época, el suegro de Carmen, Dr. Javier
Torres Goitia T. que era Ministro de Salud, las invitó
a participar de un encuentro de Juntas Vecinales
en El Alto. En esta reunión tuvieron la oportunidad
de contactarse con grupos ya organizados y muy
cohesionados de mujeres que estaban demandando
oportunidades para mejorar su condición de vida.
Fueron los primeros grupos organizados
formalmente con los cuales Carmen y Lynne
comenzaron a trabajar.
En 1989, el Programa de Donación de Alimentos
se redujo drásticamente y las mujeres se asustaron
mucho; habían aprendido nada más que a pedir
las donaciones ya que durante 10 años solo se
habían sentado en una fila durante horas, dos o
tres días por semana, para recibir alimentos. Carmen
y Lynne identificaron otra necesidad en las mujeres:
"…¡necesitan otra cosa!, no pueden pensar que sus
hijos tendrán visión de futuro si es que ustedes están
sentadas esperando que se les done alimento.
Piensen que ustedes tienen manos y pies y pueden
ser un ejemplo para que sus hijos hagan otra cosa,
no piensen en ustedes como mendigos, piensen
que pueden ser artífices de su futuro… ".
Carmen recuerda la reacción de las mujeres: "¿acaso
yo puedo?"; se trataba de personas que no tenían
ningún tipo de visión de futuro, su "futuro" era poder
cubrir las necesidades básicas de su familia en el
día a día. Esta respuesta abrió una nueva
oportunidad de crecimiento para el programa: el
potenciamiento o empoderamiento15 de la mujer
de escasos recursos. Desde entonces condicionaron
el trabajo con ellas a que dejen de recibir y pedir
los alimentos donados.
Ambas vieron que, para poder ayudarlas a salir
adelante, era necesario que las mujeres verbalicen
"yo valgo", "yo puedo", "tengo la capacidad para
salir adelante y no dependo de nadie". Es aquí
donde realmente nació el proyecto Programas para
15.- En las microfinanzas se usa comúnmente el término empowerment que no tiene una traducción exacta en el español.
Por lo tanto, el sector usa los términos empoderamiento o potenciamiento para referirse a empowerment.
la Mujer. Las dos fundadoras sintieron la necesidad
de comenzar a tener un techo institucional, buscaron
oportunidades en Bolivia pero no lograban conseguir
financiamiento y, mientras tanto, las exigencias de
las mujeres crecían cada vez más.
Puesta en marcha
En 1990 se conformó Pro Mujer como ONG
norteamericana con dos funcionarias, Carmen y
Lynne, con un patrimonio de 70 dólares americanos
aportados por ambas y con la misión de potenciar
a la mujer de escasos recursos para que se convierta
en un participante activo en la mejora de las
condiciones de vida de su familia. La ONG contaba
con un directorio establecido en Nueva York que
comenzó a sesionar semestralmente en 1990,
Carmen y Lynne fueron parte de este directorio
desde un principio como miembros fundadores. Al
principio de la vida de la institución el directorio
tenía poco involucramiento en sus operaciones.
La decisión de inscribir la institución en Estados
Unidos respondió a temas netamente estratégicos
ya que tenían mayores posibilidades de encontrar
financiamiento en ese país, sobre todo apoyándose
en la red de contactos que Lynne y su esposo tenían
entre la comunidad norteamericana que residía en
Bolivia y en Estados Unidos.
Pese a esto, paradójicamente, el primer
financiamiento importante para fortalecimiento
institucional que recibió Pro Mujer y que le permitió
iniciar operaciones fue del Fondo de Inversión
Social (FIS), institución perteneciente al gobierno
de Bolivia. Para obtener esta donación las dos
nuevas emprendedoras sociales presentaron su
primer proyecto, tarea que implicó un proceso de
aprendizaje intenso para ambas, pues su formación
no estaba relacionada con elaboración de proyectos:
definición de objetivos, análisis de mercado,
121
proyecciones financieras, etc. En todo caso el mayor
desafío que enfrentaron fue lograr un financiamiento
sin tener prácticamente nada, estaban apostando
a que los financiadores confíen en ellas y en lo que
querían hacer.
Este proyecto se considera como la raíz de lo que
es Pro Mujer hasta el día de hoy, es ahí donde
sentaron no solo la línea filosófica de la institución
sino que también la línea de productos. Las
fundadoras de la institución consideran que el
mandato de Pro Mujer era, y sigue siendo, cumplir
lo que las socias expresaban que necesitaban y
querían, Carmen y Lynne se consideran facilitadoras
en la cobertura de estas necesidades y deseos. Hasta
el día de hoy se hacen permanentes evaluaciones
del impacto de servicios y productos, de la
satisfacción de las socias, de la efectividad de los
productos, etc.
Carmen y Lynne se embarcaron en este proyecto
sin tener una proyección clara del rumbo que
tomaría ni de la envergadura que alcanzaría. Ambas
tenían una visión clara de lo que querían en cada
paso que daban, pero no proyectaban cuál sería el
siguiente paso ya que cada "siguiente paso"
respondía exclusivamente a las necesidades y
demandas de sus socias, y cada nueva necesidad
identificada constituía una nueva motivación.
Sin embargo, sí existían, lineamientos que regían
todo proceso de toma de decisiones de ambas
emprendedoras: no convertirse nunca en un
programa de beneficencia, el empoderamiento de
la mujer como herramienta de su propio desarrollo
y el de su familia, el cambio en el concepto de vida
que tenían estas mujeres y la lucha contra la pobreza
y la exclusión.
Si bien Pro Mujer fue creciendo a medida que
nacían nuevas necesidades en su población meta,
esto no impidió que las fundadoras dieran pasos
122
certeros, bien estudiados y que fueran muy
responsables al momento de iniciar cada nueva
actividad. Un ejemplo de esta actitud responsable
y consecuente es que, en los 17 años de historia de
Pro Mujer, la institución ha cumplido siempre al
100% las condiciones de donantes y financiadores.
Nunca se les ha observado nada en términos de
uso de fondos, nunca se ha destinado una auditoría
especial para la institución; al respecto Carmen
afirma: "nunca se gastó un cinco sin pensar dos
veces porque sabíamos que era dinero que estaba
destinada a las mujeres más pobres, hemos sido y
somos muy conscientes de esto y muy respetuosas
de los recursos". El mejor ejemplo de esta actitud
responsable hacia los fondos, está plasmada en el
cumplimiento de las metas establecidas en el
proyecto del FIS, Pro Mujer logró capacitar al doble
de las mujeres que se habían establecido como
meta para el primer año de operaciones bajo este
proyecto sin incrementar el financiamiento.
Pro Mujer comenzó a operar con el financiamiento
del FIS con el objetivo de sistematizar la experiencia
de capacitación en empoderamiento, en salud y en
cuidados de los niños. Este proyecto estaba escrito
con tanto detalle que establecía exactamente el
número de educadoras que tendrían que contratar,
el número de mujeres que capacitaría cada
educadora, los recursos que necesitarían para
administración y operación y las metas en cuanto
al número de mujeres capacitadas para el primer
año de operaciones.
Presentaron un presupuesto que estaba dividido en
necesidades de personal, gastos en materiales y
refrigerios para las socias. Este último ítem era
considerado un elemento de tránsito para que las
mujeres dejen de aceptar los alimentos donados:
en las horas que duraba la capacitación, Pro Mujer
ofrecía alimentos que las socias debían usar para
prepararse un refrigerio, no podían llevar este
refrigerio a sus casas, solo podía ser consumido en
las reuniones. Este elemento resultó muy importante
en la valoración que las socias daban al proceso de
capacitación.
Para definir los gastos de personal, Carmen y Lynne
hicieron un estudio detallado de cuánto les costaría
el personal que requerían que, en ese momento,
eran 5 educadoras, un contador, un asistente de
contabilidad y un administrador de oficina. Hasta
ese momento Carmen y Lynne habían logrado
contratar un par de educadoras gracias a fondos
provistos por programas como el PROA (Programas
para el El Alto) y Planning Assistance que financiaban
actividades de capacitación específicas.
Estas educadoras acompañaban a Carmen a las
capacitaciones que ella daba a las mujeres para
aprender sobre la metodología que se usaba y para
servir de apoyo en cada grupo de 20 a 30 mujeres.
En ese momento, cada grupo de mujeres elegía
una casa de la comunidad en la que se reunían y
Carmen las visitaba junto con la educadora que, a
su vez, estaba siendo capacitada. Con el crecimiento
del número de mujeres atendidas por el programa,
poco a poco fueron las educadoras las que visitaban
a las mujeres y Carmen intensificó su labor de
planificación y supervisión junto con Lynne.
Después de haber trabajado ad honorem por un
par de años, ambas percibieron un salario de 200
a 300 dólares americanos gracias a los
financiamientos del PROA y Planning Assistance.
En el proyecto preparado para el FIS también
establecieron salarios mínimos para ellas dos, estos
fueron un poco superiores a los salarios que
percibían anteriormente.
Con este financiamiento pudieron alquilar una
oficina en la calle 14 de Obrajes para apoyo
administrativo y otra en la Avenida Juan Pablo II
en El Alto. La oficina de Obrajes reemplazó la casa
de Lynne que, hasta ese momento, fue la oficina
de ambas emprendedoras; aquí se instalaron el
contador, la asistente de contabilidad y la
administradora de oficina. En la oficina de El Alto
se llevaba a cabo toda la labor operativa y de
coordinación de las capacitaciones, aquí se reunían
las educadoras con Carmen y con Lynne para
compartir experiencias y revisar el material de
capacitación.
Como lo expresa Carmen: "nos motivaba la
sensación de estar haciendo las cosas bien, con
detalle y objetividad, con un sentido muy grande
de responsabilidad… Lo que nos impulsó a llevar
este proyecto a la práctica - con todo lo que
implicaba - fue saber que estábamos ayudando a
cambiar una realidad de pobreza y postergación,
que estábamos satisfaciendo una necesidad básica
de mujeres muy pobres. Nos movía el éxito que
habíamos tenido en las capacitaciones anteriores
y la valoración que daban las mujeres pobres a
nuestra actividad, la gratitud que nos demostraban".
El programa se inició con módulos que buscaban
una profunda concientización de las mujeres sobre
su valía. La condición de dejar de recibir alimentos
donados se aplicó a todas las mujeres que quisieran
trabajar con Pro Mujer, esta tarea no fue fácil por
que muchos maridos de estas mujeres exigían que
los sigan buscando y hasta llegaron a golpearlas por
que ellas se negaban a seguir dependiendo de las
donaciones. Fue un desafío muy grande para las
socias, pero la recepción de estos alimentos era una
práctica que iba en contra de la filosofía de
potenciamiento de la mujer que planteaba Pro
Mujer. La relación se enfocaba en transmitir a las
socias: "tú puedes".
Un tema que estuvo muy claro en las dos
emprendedoras desde que iniciaron su proyecto
fue que no serían un programa de beneficencia, no
123
regalarían nada. Les costó muchísimo lograr que
las mujeres y sus familias creyeran en la propuesta
de Pro Mujer, pero la insistencia por recibir estos
alimentos desapareció después de 6 u 8 meses de
repetir todos los días "tú puedes, no eres un mendigo,
el recibir cosas en tus manos sin haber hecho nada
para recibirlas te vuelve dependiente, tienes que
ser independiente… ". Pro Mujer les ofrecía
capacitación y el convencimiento de que ellas sí
podían lograr un medio de sustento que reemplazara
las donaciones, y las mujeres valoraban mucho esta
nueva realidad que se les planteaba.
Un punto de inflexión en el potenciamiento de las
socias estaba al principio del programa cuando se
le preguntaba a cada una: ¿Quién eres?, ¿Quisieras
que tus hijos tengan la misma vida que tú?, ¿sabes
qué hacer para que no tengan la misma vida que
tú? Todas estas preguntas causaban invariablemente
llanto y consternación en las socias del programa,
Carmen recuerda cómo muchas de ellas se
sorprendían y respondían: "¡es la primera vez que
me preguntan quién soy!". Fueron momentos tan
intensos que Carmen sostiene: "qué ganas de haber
tenido la disciplina de escribir todas nuestras
experiencias pues el desarrollo de Pro Mujer estuvo
lleno de momentos muy lindos y gratificantes".
A medida que las mujeres dejaron el programa de
alimentos donados, comenzaron a pedir a Pro Mujer
que les enseñe a crear y mantener un negocio,
como lo expresaban ellas mismas: "ya no podemos
vender alimentos, ya no tenemos ingreso, queremos
tener alguna forma de generar ingreso, queremos
aprender a tener ingreso ahora que ya sabemos y
creemos que lo podemos hacer".
En respuesta a este pedido, en 1992 Pro Mujer
incluyó un componente de destrezas básicas de
negocio que fue diseñado en base a experiencias
de África y Asia. Se utilizaban cartillas para la
capacitación con mucha diagramación por que un
porcentaje muy alto de las mujeres eran analfabetas.
124
Para lograr este nuevo componente, las fundadoras
tuvieron que aprender desde los conceptos más
básicos de negocios: cómo tener activos productivos,
cómo mejorar su productividad… "imagínense!
Nosotras dos, pedagogas, hablando de cómo crear
un nuevo negocio!, fue muy divertido y desafiante…
teníamos que leer, aprender y después enseñarles
a ellas, era un proceso de aprendizaje conjunto",
recuerda Carmen.
La mayoría de estas mujeres no habían trabajado
nunca, sin embargo, la capacitación en destrezas
básicas de negocios tuvo tanto éxito que las socias
terminaban el programa con planes de negocio
armados que incluían flujos de caja, cálculo de los
costos asociados al negocio elegido, una
investigación de mercado muy simple, etc.
En este momento (1992), Pro Mujer ya tenía 3,000
mujeres socias del programa en El Alto, agrupadas
en grupos de 20 a 30 mujeres que recibían
capacitación en empoderamiento, en salud y en
destrezas básicas de negocio una vez por semana.
"Si me preguntan '¿se mataron para conseguir este
número de socias?' la respuesta es no. Había tal
necesidad, tal avidez por el servicio que dábamos
que las mujeres se pasaban la voz, llegaban a Pro
Mujer por referencias de amigas, vecinas, etc.",
menciona Carmen.
Fue después de que las mujeres terminaron el
módulo de destrezas básicas de negocios que
expresaron su deseo de llevar su plan de negocios
a la práctica y pidieron a Pro Mujer que les consiga
acceso a los recursos financieros necesarios. En
palabras de Carmen: "casi nos da un infarto!, esto
se escapaba de nuestras manos". Fieles a la filosofía
de escuchar las necesidades de sus socias, Carmen
y Lynne se pusieron en contacto con la ONG FIE
que ya había comenzado a practicar el microcrédito
en Bolivia. Lamentablemente, esta no fue una
opción porque FIE exigía un año de experiencia en
el negocio y estos eran simplemente planes de
negocio. Hubo algunas ofertas de instituciones del
extranjero que eran buenas, pero significaban entrar
nuevamente a un círculo vicioso de regalo a las
socias, de donación.
A fines de 1992 Carmen y Lynne decidieron montar
su propio programa de crédito. En este momento
la institución ya tenía 8,000 socias en El Alto y
contaba con alrededor de 25 personas en planilla.
Nuevamente tuvieron que desarrollar un proyecto,
acercarse a instituciones potencialmente interesadas,
realizar muchas presentaciones, etc. Finalmente
obtuvieron una donación de USAID por USD
500,000 para el fondo rotativo de crédito16 con la
que iniciaron el programa crediticio de Pro Mujer.
Las emprendedoras buscaban alguna metodología
crediticia que les permita aprovechar la existencia
de grupos cohesionados de mujeres que estaban
acostumbradas a trabajar juntas y a reunirse
periódicamente. Ellas buscaban una metodología
que se adapte a la estructura existente entre las
socias de Pro Mujer y que sea capaz de generar
sinergias con dicha estructura. Buscaron distintas
alternativas y encontraron la mejor respuesta en la
metodología de Bancos Comunales.
Revisaron todo lo que hacían FINCA 1 7 y
GRAMEEN18 como referentes de Banca Comunal
en el sector microcréditicio al que querían
incursionar. Buscaron, además, asesoramiento de
muchas personas en Bolivia, pero nadie conocía
muy bien el funcionamiento de las Bancas
Comunales. En ese momento ya existían en Bolivia
las ONG FIE, PRODEM y Banco Sol estaba
comenzando a operar; sin embargo, ninguna de
16.- Todas las donaciones que recibió PM para financiar el crecimiento de su cartera forman parte actualmente de su
patrimonio, se asignan al fondo rotativo de crédito. Ninguna de las donaciones recibidas por la institución se ha ido a
fondo perdido.
17.- FINCA: Foundation for International Assistance (Fundación para la Asistencia Internacional). Institución mundial
de microfinanzas creada en 1985. Su primer piloto con "village banking" (banca comunal) fue hecho en Bolivia.
18.- Institución que marcó al inicio de la microfinanzas como se las conoce hoy en día. Opera en Bangladesh.
estas instituciones respondían a las necesidades de
las socias de Pro Mujer que necesitaban entre 20 y
50 dólares para iniciar sus pequeños negocios.
El programa de crédito fue diseñado por ellas
mismas en función a su investigación y al
asesoramiento que recibieron de distintas personas
e instituciones. Fue la época de mayor aprendizaje
para Carmen y Lynne, no tenían ningún
conocimiento de temas financieros, pero confiaron
en sus investigaciones y siempre estuvieron
dispuestas a aprender, incluso de las equivocaciones
que sabían que podrían tener.
Existe una experiencia relacionada al programa
crediticio que encarna esta actitud en ambas
emprendedoras, en palabras de Carmen: "Recibimos
el dinero de USAID, formamos a las socias en grupos
de 20 a 30 mujeres y les dimos préstamos en
bolivianos. El préstamo a cada socia era por 50 a
100 dólares bajo la metodología de Bancos
Comunales con Grupo Solidario. Cada socia
presentaba su plan de negocios y nosotros les
extendíamos el crédito, en cada fecha de pago las
socias nos repagaban su cuota que incluía un
componente de interés bastante alto. Nosotras
guardábamos ese dinero, incluyendo los intereses
hasta que acabara 'el ciclo', es decir, hasta que el
Grupo Solidario repagaba completamente su
crédito.
En ese momento nosotras, Pro Mujer, devolvíamos
a las mujeres el interés que nos habían pagado
durante la vida del crédito… todo el interés!.
Hacíamos esto por que nos sentíamos muy culpables
de estar cobrando intereses a estas mujeres,
pensábamos 'no puede ser!' … por que era harta
plata! Entonces ellas recibían una especie de
dividendo del programa, para ellas era muy
atractivo."
125
Cuando el programa crediticio comenzó a crecer,
ambas fundadoras se dieron cuenta que algo no
estaba bien, que no lograban hacer crecer el capital,
que el dinero se les terminaba y no tenían cómo
hacer crecer el programa y dar crédito a más
personas.
Durante el inicio del programa crediticio Carmen
y Lynne se enfrentaron a críticas muy duras de
personas influyentes en el sector microfinanciero.
Hubieron personas que desalentaron muchísimo el
desarrollo de la institución, les echaban en cara
que no sabían nada de microfinanzas, o de lo que
estaban intentando hacer. Les dijeron que no lo
harían bien, que su plan estratégico no servía, que
debían vender su cartera crediticia a Banco Sol.
Pese a esto, ambas emprendedoras siguieron
intentando aprender, cada crítica las hacía más
fuertes en su deseo de aprender y dar una solución
viable a sus socias. Carmen expresa que agradece
las críticas que recibieron en ese momento por que
la obligaron a buscar mayor conocimiento, a apuntar
a la excelencia, en sus palabras: "He aprendido
mucho más de las críticas que de las alabanzas, de
los errores que de los éxitos". Su actitud ante una
crítica era intentar que quien la emitía pueda
elaborar más su pensamiento para encontrar el
camino adecuado.
En 1993 recibieron una invitación de Muhammad
Yunnus19 para asistir a una capacitación intensiva
de un mes y medio en el Banco Grameen. Fue su
primera inmersión en los conceptos financieros que
regían su actividad, aprendieron sobre el modelo
de negocios de Grameen, sobre cómo se
estructuraban los préstamos, cómo controlar la
devolución, cómo fijar la tasa de interés en función
de los gastos operativos y financieros, etc. Si bien
Carmen y Lynne no pretendían hacer en Bolivia
una réplica de la metodología de Grameen, esta
capacitación fue muy relevante para el diseño de
un modelo adecuado en el país.
19.- Fundador de Grameen Bank, Premio Nobel de la paz en 2006.
126
En 1994 Lynne y Carmen asistieron al Boulder
Institute of Microfinance en Colorado, Estados
Unidos. Carmen permaneció en el programa
completo de seis semanas. Boulder fue un programa
intenso y muy demandante para Carmen en el que
adquirió el conocimiento financiero concreto y
necesario para enfrentar el nuevo desafío de las
microfinanzas en Pro Mujer.
Con los conocimientos y herramientas aprendidos
en ambos viajes, hicieron ajustes fundamentales al
modelo crediticio, el principal cambio estuvo en la
tasa de interés: ya no la devolverían a las socias ya
que entendieron que esa tasa de interés debía
destinarse a que el capital crezca y sea destinado
a cubrir costos operativos y financieros. Como lo
expresa Carmen: "teníamos miedo de que nuestras
socias abandonen el programa por que les diríamos
que ya no devolveríamos la tasa de interés".
Para enfrentar esta situación, Carmen y Lynne
visitaron personalmente cada Banco Comunal
explicando el nuevo modelo de crédito: "desde
ahora, porque queremos que muchas más mujeres
como ustedes reciban crédito, el interés tiene que
ser para Pro Mujer y ya no para ustedes, así
podremos mantener y crecer en nuestros servicios
a nuevas socias y además, podremos seguirles dando
crédito a ustedes en forma contínua".
Para sorpresa de ambas emprendedoras que
esperaban una deserción del 80%, ésta fue de menos
del 10%. El nuevo modelo incluía algunas ventajas
para las socias respecto al uso de un ahorro interno
que se generaba dentro de cada Grupo Solidario,
sin embargo, estas ventajas no compensaban
monetariamente la pérdida del "dividendo" que Pro
Mujer les había dado en el pasado.
Carmen y Lynne piensan que los principales motivos
por los que no hubo el alto índice de deserción
fueron:
 - La gran necesidad de crédito que existía entre
las socias,
- La satisfacción que tenían las socias en su
relación con Pro Mujer,
- Porque percibían valor agregado en las
capacitaciones que recibían.
Como se mencionó anteriormente, una parte
importante de la filosofía de vida de Carmen y de
Lynne, que se plasma en Pro Mujer, es que la
capacitación es vital para que la gente pobre
aproveche oportunidades que la ayuden a salir de
la pobreza.
El crédito es un medio y no un fin en si mismo, en
este contexto, el crédito se convierte en una forma
de capacitación a las mujeres de cómo conducir su
vida financiera. Las mujeres cambian la percepción
de su propia vida al tener una relación contractual
que las obliga a cumplir ciertas condiciones, que
las desafía a hacer cosas para salir adelante en lugar
de simplemente recibir como mendigos. La
capacitación que imparte Pro Mujer ayuda a las
mujeres a salir de la condición de víctimas por ser
pobres y las lleva a un plano en el que pueden
hacer algo por mejorar o cambiar su condición de
pobreza.
La capacitación impartida por Pro Mujer incluyó,
en orden cronológico: estimulación temprana de
sus hijos, temas relacionados a salud de primer
nivel, salud sexual y reproductiva, empoderamiento
de la mujer (valores, autoestima, violencia
doméstica, toma de decisiones, etc), destrezas
básicas de negocios y capacitación en Bancas
Comunales. Todos estos temas responden a las
demandas que tuvieron las mujeres y no así a una
imposición de la institución.
Hasta 1996 aproximadamente, las socias se reunían
en la casa de una de ellas para trabajar juntas en
sus planes de negocio. El educador de Pro Mujer
tenía que trasladarse de una casa a otra para atender
a las mujeres. Esta forma de atención no coincidía
con el esfuerzo de Pro Mujer de dignificar a la mujer;
ellas estaban en un lugar incómodo, sentadas en el
suelo y sin una instalación apropiada para trabajar.
Además, esta forma de atención implicaba un alto
costo para Pro Mujer y mucha ineficiencia en sus
operaciones.
Por lo tanto, después de identificar que existían
concentraciones de socias en distintas zonas de El
Alto, a Carmen y Lynne se les ocurrió alquilar
instalaciones en la comunidad para que ellas puedan
ser atendidas en forma masiva acudiendo a estos
centros que llamaron "Centros Focales". Esta solución
trajo mayor seguridad a las operaciones crediticias,
mayor eficiencia en la atención y una reducción de
costos para Pro Mujer. Se trataba de centros donde
las mujeres tenían sillas, mesas, buena luz, pizarras,
aulas, comodidad y seguridad para trabajar juntas.
En 1998 se llevó adelante un estudio en Bolivia que
buscaba medir el impacto que tenía la capacitación
en salud en la vida de las mujeres capacitadas. Este
estudio mostró que, en temas de salud, las socias
lograban internalizar los conceptos aprendidos y
les daban importancia, pero no los llevaban a la
práctica, no estaban atendiendo en forma temprana
los episodios de salud suyos ni de sus hijos. La razón
era que una visita a un centro médico les
representaba un costo de oportunidad muy alto ya
que les quitaba toda una mañana, y esto implicaba
menos venta en sus negocios.
Pro Mujer vio que existía una estrecha relación
entre los episodios de salud de las mujeres o de sus
hijos y la existencia de mora, vio también que la
mayoría de los episodios de salud podían haber
sido prevenidos. La institución intentó hacer alianzas
con otras entidades externas pero no tuvieron
buenos resultados ya que, por lo general, las socias
se quejaban de mal trato o mucho tiempo de espera.
127
Ante esta realidad, a Carmen y Lynne se les ocurrió
aplicar el concepto de "one stop shopping"20 en los
Centros Focales, de modo que las mujeres asistan
a un solo lugar para cubrir varias necesidades a la
vez: actividades crediticias, recibir capacitación y
atención en salud. Las fundadoras se acercaron a
PROCOSI21 y ganaron un financiamiento que les
permitió incluir una posta sanitaria de primer nivel
en cada Centro Focal, el objetivo de estas postas
era, y sigue siendo, solamente prevenir episodios
de salud. Esta iniciativa tuvo mucho éxito, la atención
subió en forma impresionante y las mujeres
valoraron mucho la calidez, rapidez y la
confidencialidad con la que se atendía a ellas y a
sus hijos.
En 1995 Catholic Release Services (CRS22) invitó a
Pro Mujer a llevar su programa de capacitación y
microcrédito a Cochabamba y en 1996 recibieron
una invitación similar de Plan Internacional23 para
Sucre y Tarija. Tanto CRS como Plan Internacional
trabajaban con familias pobres y vieron que PM
podía darles la oportunidad de tener un negocio
propio.
El beneficio de esta invitación para Pro Mujer fue
ampliarse geográficamente, y el gran desafío fue
conciliar sus intereses con los de las otras dos
instituciones. Es así como Pro Mujer comenzó
operaciones en estas tres nuevas ciudades y, para
1996, tuvo presencia en 4 regiones del país.
La puesta en marcha de Pro Mujer respondió a la
demanda de las miles de socias que se adherían al
programa y a la disposición de sus dos fundadoras
de escuchar las necesidades de estas mujeres y de
proponer alternativas de solución viables y
responsables.
Internacionalización
de Pro Mujer
En 1996 se identificó la posibilidad de
internacionalizar Pro Mujer llevando el programa
a Nicaragua. Jack Sliper, funcionario de USAID que
trabajó de cerca con Pro Mujer durante el desarrollo
de la institución en Bolivia, fue asignado a Nicaragua
y vio que el programa tenía el potencial de cubrir
muchas necesidades también en ese país. Se puso
en contacto con Carmen y Lynne. Nuevamente las
fundadoras se encontraron frente a una alternativa
que les dio mucho miedo pero, una vez más,
enfrentaron el desafío y los sacrificios que implicaría
con optimismo. Para el inicio del programa en
Nicaragua, Lynne se trasladó a vivir a ese país por
varios meses.
El factor que las motivó a dar este paso, pese a las
grandes dudas y miedos que tenían, fue el hecho
de contar con un financiamiento de USAID para
comenzar operaciones y la existencia de necesidades
en las mujeres de ese país. Como lo recuerda
Carmen, "… tratábamos de tener todo sistematizado,
pero era muy difícil. No teníamos la proyección de
salir, fue la demanda la que nos fue jalando. Fue
un gran desafío y también creo que fuimos muy
'lanzadas'. Si me preguntan hoy '¿crees que era el
momento?' yo diría que no, nos faltaba tener todo
más esquematizado para poder implementarlo en
otra parte, no éramos una franquicia, esto hizo que
suframos mucho en todo lo que se refiere a la
transferencia de conocimiento, Pro Mujer Bolivia
nunca tuvo claro bajo qué términos hacía esta
transferencia… gracias a Dios nos fue bien".
No se hizo un estudio específico de factibilidad para
llevar Pro Mujer a Nicaragua, el personal de Pro

20.- Compras en una sola parada.

21.- ONG boliviana que atiende a todas las ONG del país que tengan algo que ver con temas relacionados a salud. Pro Mujer
es miembro de la ONG PROCOSI.
22.- CRS es la agencia internacional oficial de la comunidad católica norteamericana para la ayuda y el desarrollo. Atiende
a pobres en más de 100 países a través de programas en ayuda de emergencia, VIH y SIDA, salud, agricultura, educación,
microfinanzas y construcción de procesos de paz.
23.- Plan Internacional es una agencia de desarrollo internacional que opera en más de 49 países en África, Asia y las Américas.
Se trata de una agencia independiente, sin ningún vínculo religioso, político o gubernamental.

128
Mujer Bolivia tomó datos específicos del país para
tomar la decisión y 6 meses después del contacto
de USAID, Pro Mujer inició operaciones en ese país.
Lynne conoció a Katherine O'Sullivan que estaba
terminando su voluntariado en Bolivia con el Cuerpo
de Paz y le propuso contratarla para que replique
el programa en Nicaragua después de ser capacitada
en Bolivia. Ella fue la directora de Pro Mujer
Nicaragua durante varios años recibiendo
permanente asistencia técnica de Bolivia.
En 1997 Lynne Paterson volvió a Estados Unidos y
abrió una pequeña oficina en Nueva York que, junto
con Carmen Velasco, coordinaba las acciones de
Pro Mujer entre países y con el directorio establecido
en ese lugar.
Al poco tiempo, fines de 1998, se identificó la
oportunidad de iniciar operaciones en Perú. En este
caso fueron las fundadoras las que se acercaron a
USAID y propusieron iniciar el programa en Perú
por las similitudes que encontraban entre el mercado
peruano y el boliviano, USAID mostró mucho interés
desde la primera reunión. Gracias a la red de
contactos internacionales que ya habían generado
las fundadoras en todas sus actividades desde 1990,
y a la gran reputación que tenían ambas gracias al
éxito del programa en Bolivia; en Perú pudieron
contactarse con actores importantes de la sociedad
que apoyarían el inicio del programa en 1999.
A diferencia de las operaciones de Bolivia y
Nicaragua que reportaban directamente al directorio
en Nueva York; en Perú fue necesario crear un
directorio local24. Durante el inicio del programa,
cuando solamente USAID financiaba la operación
en Perú, este país reportaba al directorio de Nueva
York, sin embargo, cuando la institución consiguió
financiamiento del BID se encontró con la exigencia
de convertirse en una ONG local para obtener el
desembolso.
Por lo tanto, se gestionó la personería jurídica local
y fue necesario que Pro Mujer Perú cuente con un
24.- La incorporación de Pro Mujer Perú aun no se ha completado debido a distintos procesos burocráticos que deben
ser cumplidos.
directorio local. Esta nueva realidad fue muy
desafiante para las fundadoras ya que significó tener
que comenzar a conciliar sus opiniones e ideas con
nuevos actores locales en la estructura
organizacional.
En palabras de Carmen, "no fue tan fácil como en
Nicaragua y Bolivia donde las reglas las poníamos
nosotras, aquí teníamos que considerar visiones
que, en algunas ocasiones, eran distintas a las
nuestras". El tener un directorio local reportaba
pros y contras al manejo de la institución. Por un
lado, hizo más compleja y desafiante la
administración de la institución; pero por otro lado
ayudó a tener más visibilidad en cada país, mejoró
la imagen local de la institución, aportó una red de
contactos muy valiosa dentro de cada país. Fue
otro proceso de aprendizaje para las fundadoras
de Pro Mujer.
La operación de Perú se inició en Puno y tuvo
mucho éxito en un corto periodo de tiempo,
actualmente está en 6 distintas regiones de ese país.
Ante el crecimiento de Pro Mujer y sus excelentes
resultados, el directorio de Nueva York se fue
formalizando cada vez más y jugó un papel
importante en los procesos de lobby que precedían
la entrada a un país. Se encargó de establecer
contactos con gente e instituciones influyentes de
cada país y con posibles donantes y financiadores.
Una persona que jugó un rol muy importante en el
desarrollo del directorio de Nueva York como ente
facilitador fue Ruth Cohan, primera presidenta del
directorio de Pro Mujer y actual miembro honorario
del mismo. Desde entonces el directorio ha crecido
junto con PM, no solo en número de integrantes si
no en experiencia y conocimientos, convirtiéndose
en un apoyo fundamental para la gobernabilidad
de la institución y para el proceso exitoso de
internacionalización.
129
El primer ejemplo palpable de este apoyo fue el
caso de la apertura del programa en México en
2002. El directorio de Nueva York hizo un contacto
con el gobernador de Hidalgo que estuvo dispuesto
a financiar el inicio de Pro Mujer en esta región25.
Al igual que en Perú, el Gobierno de Hidalgo
condicionó su financiamiento a que Pro Mujer
México se establezca como entidad Mexicana, por
lo que esta operación también cuenta con un
directorio local.
Desde el inicio de sus actividades en 1990 y
especialmente a partir del inicio de la actividad
crediticia en 1993, Carmen y Lynne estaban
conscientes de la importancia que tenía lograr
autosostenibilidad operativa y financiera en todas
sus operaciones, ambas promovían principios básicos
de eficiencia y autosostenibilidad. Sabían que los
programas que iniciaban tenían tres años de subsidio,
pero después de eso debían ser autosostenibles.
Esta "auto exigencia" ayudó mucho a que las
operaciones de Pro Mujer comiencen a acceder a
préstamos y dependan menos de las donaciones
que, a fines de los 90, comenzaron a reducirse
drásticamente. Es por esto que las operaciones de
Perú y México se iniciaron con mucho más
préstamos que donaciones.
En 2005 Pro Mujer inició operaciones en Salta,
Argentina. La expansión a este país se dio por que
las socias del programa en Tarija comentaron al
personal de la institución que en sus viajes a Jujuy
y Salta notaron mucho interés por los servicios que
ofrecía Pro Mujer en Bolivia. Gracias a esta
información, Pro Mujer Bolivia inició un estudio
sobre las características demográficas de las dos
ciudades y mandó a una persona por 15 días a que
haga un estudio profundo sobre las condiciones
existentes para el potencial inicio de operaciones.
25.- En todos los países en los que Pro Mujer inició operaciones, contó con el apoyo de distintos entes financiadores y
donantes; como es el caso del aporte importante de la Fundación Bill & Melinda Gates. Para un detalle de todos estas
instituciones, visitar la pagina web de Pro Mujer: www.promujer.org.
130
A diferencia de Nicaragua, en este país se presentó
un proyecto al BID y las fundadoras junto con la
presidenta del directorio de ese momento, Rita
Folley, visitaron Buenos Aires para analizar
alternativas. Pese a que en Argentina el microcrédito
estaba muy poco desarrollado, la entrada de Pro
Mujer fue bienvenida gracias al éxito de las
operaciones en los países donde ya tenía presencia
y gracias a que, el proyecto que habían preparado
para el BID, llamó también la atención del Banco
Hipotecario.
Antes de que Pro Mujer Argentina esté siquiera
constituida, ya contaba con financiamiento
aprobado de ambas instituciones para financiar
cartera y fortalecimiento institucional. La presidenta
del Banco Hipotecario, Sra. Clarisa de Estol, jugó
un papel fundamental en el inicio de operaciones
de Pro Mujer Argentina. Tenía la convicción de
que la misión de Pro Mujer podía generar un
cambio positivo en la vida de las mujeres pobres
de su país. Su apoyo moral permanente motivó
mucho a las fundadoras en este desafío.
La internacionalización de Pro Mujer comenzó a
demandar una intensa agenda de viajes y trabajo
sobre todo para Carmen. Es en esta época en la
que más se aplica aquella llamada de atención de
sus profesores en colegio: Carmen comenzó a hacer
"diez cosas a la vez". Desde 1997 hasta Julio de
2007 tuvo el cargo de Directora Ejecutiva de Pro
Mujer Bolivia, es decir, era responsable de la
operación en Bolivia; fue miembro del directorio
en Nueva York desde 1990, supervisaba las
operaciones en crecimiento de todos los países
como parte de Pro Mujer Internacional, era
miembro del directorio de Perú y, después, de
México y Argentina.
Mientras Pro Mujer se internacionalizaba con el
cercano involucramiento de Carmen, Pro Mujer
Bolivia comenzó a expandirse hacia Santa Cruz,
Potosí, Oruro, Trinidad y Riberalta. Fueron diez
años de trabajo muy intenso y abrumador,
encarando la expansión tanto externa como interna
de la institución.
De acuerdo a las palabras de Carmen: "Yo creo que
una de las carencias que tuvimos fue no encarar el
proceso de fortalecimiento de la estructura
organizacional en forma más coherente y
estructurada". Esta carencia se explica por la
estructura plana que siempre tuvo Pro Mujer, por
el espíritu colaborador de "todos hacen todo" con
el que Carmen y Lynne iniciaron este su
emprendimiento social. Pro Mujer no nació con
una estructura rígida de cargos bien definidos ni
jerarquías, y esta realidad no cambió durante el
proceso de crecimiento de la institución. Es más, la
cultura organizacional de Pro Mujer Bolivia se basa
en este tipo de ambiente sin jerarquías impuestas
y en el espíritu colaborador.
Ahora que Pro Mujer Bolivia tiene más de 80,000
socias, un patrimonio de 10 millones de dólares,
una cartera de 22 millones de dólares y más de 450
empleados, es imposible seguir operando bajo el
mismo criterio. Para encarar este nuevo desafío,
Pro Mujer Bolivia está trabajando con asesoría
profesional para fortalecer y replantear su estructura
institucional.
Es por esto que, desde Julio de 2007, Carmen se
separó de Pro Mujer Bolivia. El objetivo de esta
26.- Al Infinito.
separación fue fortalecer la dirección de la operación
en Bolivia con la contratación de una persona que
se dedique exclusivamente a ella, mientras que
Carmen apoya al desarrollo y expansión de los 5
países en forma exclusiva.
"Uno de los grandes desafíos que tenemos es que
Pro Mujer pueda seguirse desarrollando ad
infinitum26, y para eso, la institución debe sobrepasar
a las personas… para Lynne y para mi es un desafío
muy grande el aceptar que esto ha trascendido a
nosotras, demanda mucha generosidad de nuestra
parte el reconocer que somos las fundadoras de
Pro Mujer, y que ahora Pro Mujer es mucho más
grande que Lynne y Carmen y debe dar cabida a
una nueva generacion de profesionales".
Ambas emprendedoras están comprometidas con
el crecimiento y expansión de Pro Mujer porque
siguen convencidas que el modelo que crearon
constituye una herramienta efectiva de lucha contra
la pobreza. El rol de Lynne y Carmen en el futuro
será mantenerse vigilantes a que Pro Mujer continúe
cumpliendo la visión con que nació, y que genere
mejoras significativas y permanentes en la calidad
de vida de sus clientes y sus familias.
Entre las metas que tienen ambas fundadoras para
el futuro está llegar a por lo menos tres nuevos
países de Latinoamérica durante los próximos 5
años, asegurando la permanente excelencia de
trabajo con las mujeres en los países en los que ya
tienen presencia.
131
 BLANCA

132
CASO 5

Jaime Daza.

JAIME DAZA
DAZA SOFTWARE

LAS TECNOLOGÍAS industria y el comercio, hasta los servicios

DE LA INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN
(TIC's)
Con la invención de la primera computadora, se
desarrolló una nueva industria denominada
"Tecnologías de la Información y Comunicación"
(TIC's), que según la IDC1, en 1997 contaba con un
mercado global estimado en 755 mil millones de
dólares, siendo un 3% correspondiente al mercado
latinoamericano. Entre los años 1998 - 2005 el ritmo
de crecimiento mundial y anual en este mercado
fue del 10%; en Latinoamérica el crecimiento fue
estimado entre el 5% y el 10% por encima al del
promedio global2.
relacionados a la información y educación.
La oferta de la industria de las TIC's se divide en
tres grandes grupos: los fabricantes, los proveedores
de servicios y los canales de distribución. En el
gráfico siguiente se observa en detalle de dicha
oferta.
Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio
Fernández C. con la asistencia de los investigadores Patricia
Salcedo y Roger Prado, para servir como base de discusión en clase
y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios
ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada.

El sector de las Tecnologías de Información y

Comunicación evolucionó hacia diversas ramas de
actividad y actualmente comprende desde la

1.- Datos publicados por International Data Corp. Líder mundial en proveer información de mercado sobre inteligencia
de mercados, información sobre publicidad, eventos de la tecnología de la información, telecomunicaciones, y mercados
de consumo de tecnología. www.idc.com.
2.- Revista INFOCHANNEL Latinoamericana (1999) p.17.
133
 Gráfico Nº 1
O f e r ta d e l a i n d u s t r i a d e l a s T I C ' s

Fabricación Servicios Distribución

Hardware - Consultoria en sistemas - Mayoristas

- Integración de sistemas - Minoristas
Computadoras personales - Desarrollo de software - Revendedores
(PC´s) a medida - Distribuidores
Computadoras portátiles - Servicio de procesamiento de valor
Periféricos - Educación y capacitación
(impresoras, mouse, etc)
Servidores (networking)
Suministros (cables, memorias,
tarjetas de sonido, discos)

Software
PC business software
(programas preinstalados)
Packaged software
(programas empaquetados)
Custom software
(programas personalizados)

Fuente: Elaboración Propia

Generalmente los fabricantes de hardware3 entregan servicios al usuario final a través de soluciones a la
a los distribuidores su producto, para que llegue al medida de las necesidades del cliente y por lo
usuario final, mientras que en ocasiones los regular se oferta luego de la adquisición de algún
fabricantes de software4, realizan la prestación de hardware, como se observa en el siguiente gráfico:

3.- Hardware: conjunto de piezas o dispositivos mecánicos, magnéticos y electrónicos, de un computador.

4.- Software: conjunto de instrucciones (programas de computadora) que cuando se ejecutan proporcionan la función
y el rendimiento deseados, estructuras de datos que permiten a los programas manipular adecuadamente la información,
y documentos que describen la cooperación y el uso de programas; PRESSMAN, Roger. "Ingeniería del software" Méx.,
Mc Grw-Hill, 4ª edición, 1998.

134
 Gráfico Nº 2
Distribución en la industria de las TIC's

FABRICANTES DISTRIBUIDORES
DE HADWARE

USUARIO
FINAL

FABRICANTES SOLUCIONES A
DE SOFTWARE MEDIDA Y
SERVICIOS
Fuente: Elaboración Propia

La Industria del donde un conjunto de actividades, reciben uno o

Software 5
La Industria del Software se inicia en los años '60
como instrumento de estandarización y desarrollo
de "algoritmos"6 dentro de entornos manufactureros,
y con aplicación en áreas de contabilidad, costos,
nómina de empleados, cuentas por pagar, cuentas
por cobrar, mantenimiento de planta, distribución
de inventarios, etc. formando islas de automa-
tización, es decir, áreas de trabajo en las que se
realizan cálculos o tareas, que proveen resultados
inmediatos y generando información exclusiva.
Posteriormente estas islas de automatización fueron
conectándose e intercambiando datos creando los
sistemas de información, lo que permitió al software
evolucionar de instrumento aislado a plataformas
de automatización y organización de procesos,
más insumos y crean un producto de valor percibido
por el cliente. Estos sistemas son conocidos como
"soluciones integrales" pues permiten intercambio
de información entre diferentes áreas dentro de la
organización.
De acuerdo al reporte publicado por la empresa
Datamonitor,7 el mercado global del software el
año 2004 creció un 5.5% respecto al valor de
mercado de la industria a nivel mundial, alcanzando
un valor de $us. 143,700 millones y para el año
2009 se estima que fue de alrededor de $us. 183,100
millones. El flujo económico de la Industria del
Software, está generando en la última década ventas
millonarias, por ejemplo, se estima que tan solo en
la India los ingresos generados por esta industria
fueron de $us. 7,600 millones en el año 20038.

5.- Por las características del caso se profundizará en la industria del software,
6.- Conjunto ordenado y finito de operaciones que permiten hallar la solución de un problema. Se puede afirmar que los "algoritmos" son un método para
encontrar la solución de un problema. Comúnmente se los conoce como programas
7.- Datamonitor es una compañía líder en la provisión de información empresarial. Actualmente brinda servicios a 5.000 de las empresas más importantes
del mundo en los sectores de Automoción, Bienes de Consumo, Energía, Servicios Financieros, Atención sanitaria y Tecnología. Realizó la investigación
del mercado global del Software, publicando sus resultados el año 2005, en www.datamonitor.com
8.- Fuente: Clarín, 13/6/2002 THE NEW YORK TIMES, traducido por Claudia Martínez

135
 Características del
Software
El software es un elemento dentro del sector
informático que es lógico y se ejecuta desde un
lugar físico; por tanto, tiene características que lo
hacen distinto del hardware. Algunas de sus
principales características son9:
- El software se desarrolla, no se fabrica en un
sentido clásico. Los costos del software se
encuentran en la ingeniería. Requieren en
promedio de 12 a 18 meses de fabricación.
- El software no sufre un proceso de desgaste
por el uso, como el hardware, pero con el
tiempo sí sufre una curva de obsolescencia,
lo que hace que requiera añadir continuas
actualizaciones. La vida útil de un producto
software, sin cambios, puede ser de dos a
tres años.
- Por otro lado se considera que el software,
contiene doble funcionalidad. Es un producto
final y a la vez, un medio para conseguir un
producto.
La estructura completa de las conexiones que tiene
la industria del software con sus cadenas hacia atrás
y hacia delante esta conformada de la siguiente
manera:

Gráfico Nº 3
C a d e n a d e l S o f t wa r e
Industria hacia atrás (Upstream Industries)
Equipos (hardware y materiales)
Investigación y desarrollo
Servicios (publicidad, marketing)

SOFTWARE
Código del programa

Industria hacia adelante (Downstream Industries)

Distribución
Desarrollo de software
Instalación, entrenamiento, mantenimiento
Fuente y elaboración propia

9.- www.datamonitor.com.

136
Los países desarrollados han establecido sólidas
industrias de software. Y también lo están haciendo
los países en vías de desarrollo, como la India,
Corea, Taiwán. En Latinoamérica, ya iniciaron la
construcción de la industria países como Costa Rica,
Chile, Uruguay y Argentina.
CLASIFICACIÓN DEL
SOFTWARE 10
Como concepto general, el software puede dividirse
en varias categorías basadas en el tipo de trabajo
realizado. Las dos categorías primarias de software
son:
1) Los Sistemas Operativos (Software del
Sistema), que controlan los trabajos del ordenador
o computadora. Ejemplos de sistemas operativos
son:
- UNÍS Sistema operativo de alto rendimiento
utilizado actualmente en grandes proyectos
y para necesidades de intercomunicación a
nivel internacional y de gran volumen de
operaciones diarias.
- IBM OS/2 cuenta con grandes capacidades
de interconexión de equipos y facilidad de
uso bajo ambiente gráfico.
- MS-DOS El sistema operativo más utilizado
desde la aparición de las Computadoras
Personales y sobre este trabajan la mayoría
de los programas usados tanto en la pequeña,
mediana y grande empresa, así como en
Industrias, Instituciones, etc.
2) Software de Aplicación11, que dirige las distintas
tareas para las que se utilizan las computadoras.
Por lo tanto, el software del sistema procesa tareas
10.- Carlos Guerrero, "Calificación del Software", Uruguay, 2001.
11.- Oscar Falfan en Blognotycs, 15 de octubre de 2007.
esenciales, como el mantenimiento de los archivos
del disco y la administración de la pantalla, mientras
que el software de aplicación lleva a cabo tareas
de tratamiento de textos, gestión de bases de datos
y similares.
La comercialización de las computadoras, hizo que
el software de aplicación se orientara al apoyo de
la administración pública y de las grandes empresas,
a través de sistemas de nóminas, sistemas contables,
controles de inventarios, producción de parámetros,
estadísticas y aplicación científica.
En informática, una aplicación es un programa
informático diseñado para facilitar al usuario la
realización de un determinado tipo de trabajo. Un
Software de aplicación cuenta con ciertas
características que lo diferencian de un sistema
operativo (que hace funcionar al ordenador), de
una utilidad (que realiza tareas de mantenimiento
o de uso general) y de un lenguaje (con el cual se
crean los programas informáticos).
Los programas de aplicación se dividen en muchos
tipos, entre los cuales se pueden nombrar:
1. Procesadores de texto: Lotus Word Pro,
Microsoft Word, Corel WordPerfect,
OpenOffice.org Writer. Programas orientados
a la creación de documentos de texto, que
tienen las funciones similares a las de una
máquina de escribir con la diferencia de
tener grandes ventajas en su uso con respecto
a estas.
2. Hojas electrónicas o de cálculo: Quattro Pro,
Lotus 1-2-3, OpenOffice.org Calc, Microsoft
Excel. Programas orientados al manejo de
información donde se requiera realizar
cálculos matemáticos. Una hoja de cálculo
es similar a las hojas tabulares utilizadas en
137
 contabilidad y se desarrollaron para que
realicen las mismas funciones que éstas con
la ventaja de que los cálculos y la actualiza-
ción de la información es más rápida, sencilla
y con menos margen de error.
3. Manejo de base de datos: MySQL, Microsoft
Access, Visual FoxPro, dBase. Programas que
permiten manipular grandes cantidades de
información, son utilizados para administrar
los sistemas de información de las empresas
como control de inventario, facturación,
control escolar, recursos humanos, etc.
4. Comunicación de datos: MSN Explorer,
Internet Explorer, Netscape Navigator, Kazaa,
MSN Messenger Yahoo! Messenger, ICQ,
AOL Instant Messenger, Opera. Programas
que permiten navegar por la red mundial de
la información Internet.
5. Multimedia: XMMS, Mplayer, Windows Media
Player, Winamp, RealPlayer, QuickTime, DVX.
Programas orientados a la creación donde
se combina imágenes, sonido y texto para
desarrollar nuevos productos en la
computadora.
6. Presentaciones: Microsoft Power Point,
OpenOffice.org Impress, Corel Presentations,
Windows Movie Maker. Estos programas
permiten generar material de apoyo para la
realización de una presentación. Utiliza texto,
gráficos, sonidos, Efectos especiales en los
archivos para lograr un mejor impacto con
la audiencia.
7. Diseño gráfico: Corel Draw, GIMP, Microsoft
Paint, Microsoft Publisher, AutoCAD,
Macromedia Fireworks, Macromedia
FreeHand. Programas orientados al diseño
y creación de material publicitario, de dibujo
técnico y artístico.
Además de estas categorías basadas en tareas, varios
tipos de software se describen basándose en su
método de distribución. Entre estos se encuentran
los programas enlatados, el software desarrollado
por compañías y vendido principalmente por
distribuidores, el freeware12, el shareware, que es
similar al freeware, pero suele conllevar una
pequeña tasa a pagar por los usuarios que lo utilicen
profesionalmente.
Desarrollo del
Software Aplicativo
El software aplicativo se refiere al conjunto de
programas pre-escritos y pre-codificados de
aplicaciones que están disponibles para su
adquisición o renta. El software aplicativo de
negocios, por ejemplo, tiene la ventaja de evitar la
necesidad de programas software desarrollado
internamente por la empresa.
Un software aplicativo reduce las fases de diseño,
programación, instalación y trabajo de
mantenimiento, personalizado, lo que permite
ahorrar tiempo y costo al desarrollar aplicaciones
comunes de negocios, como planillas, contabilidad,
o logística.

12.- Freeware es un software de computadora que se distribuye sin costo, y por tiempo ilimitado; en contraposición al
shareware (en el que la meta es lograr que usuario pague, usualmente luego de un tiempo "trial" limitado y con la finalidad
de habilitar toda la funcionalidad). A veces se incluye el código fuente, pero no es lo usual. El freeware suele incluir una
licencia de uso, que permite su redistribución pero con algunas restricciones, como no modificar la aplicación en sí, ni
venderla, y dar cuenta de su autor. También puede desautorizar el uso en una compañía con fines comerciales o en una
entidad gubernamental.

138
 Software
Empresarial (ERP) 13
Las ERP son aplicaciones muy utilizadas en la gestión
empresarial, se estima que en los próximos años,
prácticamente todas las empresas dedicadas a la
fabricación estarán usando alguna ERP.
"El tiempo en que los ERP se compraban por seguir
una moda o para llevar al negocio a la modernidad
solo por el hecho de tenerlos ya pasó a la historia.
Ahora estas mismas personas, preocupadas por este
importante recurso de la empresa, están pensando
en como estar al día con la tecnología de
información"14.
La ingeniería de software luego de proveer
herramientas sencillas, empezó un acelerado
desarrollo, donde la integración de la información
se convertía en la meta a alcanzar. "Primero se
vincularon los sistemas de un mismo departamento,
mediante el uso archivos y mucho más delante se
integró todo en un solo sistema que diera servicio
a toda la empresa en diferentes módulos, pero con
la información integrada en una sola base de
datos"15.
Cada nuevo tipo de herramienta trae consigo un
mayor nivel de complejidad y en consecuencia un
mayor costo para la empresa, de modo que este
aspecto se convierte en una especie de "filtro" de
compra, ubicando a las empresas en el nivel de
desarrollo de TIC's que puede pagar. Sin embargo,
"el software empresarial no ha terminado de ofrecer
alternativas a las empresas. Después de varios tipos
de sistemas integrales y de la aparición de herra-
mientas que ofrecen servicios a actividades que
antes no se contemplaban, como el manejo de
relaciones con los clientes con los CRM16 , se está
considerando el uso de sistemas que además de
integrar todo el funcionamiento de la empresa,
ayuden en la administración y planeación de la
misma"17.
Las empresas que tienen ERP cuentan con las
herramientas más modernas para la administración
de la información y la consolidación de todos los
datos, porque son herramientas que apoyan en las
investigaciones de mercado, determinando
necesidades, pasando por la producción, con la
selección de materiales, medición y control de
indicadores de calidad, rendimiento, etc., incluyendo
el aspecto financiero de toda la empresa, es decir,
el manejo de todas las operaciones con valores, ya
sean compras, pagos, cobros de facturas, pagos de
sueldos, pagos de impuestos, intereses, costos, etc.
"El principal obstáculo de los ERP es el factor
humano y en particular la resistencia al cambio que
se encuentra en todas las empresas, en algunas más
que en otras. La inercia que mantienen los
trabajadores sobre los procesos es muy difícil de
romper y el introducir este tipo de sistemas significa
imponer a todos los empleados una disciplina de
trabajo estricta, que involucra a todos y cada uno
de ellos, ya que la herramienta contempla todas las
áreas de la empresa y cada una de ellas confía en
la información que tiene el sistema. Cualquier falla
en algún elemento de información trae
consecuencias en cadena y por ello se requiere del
compromiso absoluto de todas las personas"18.

13.- ERP por sus siglas en inglés: Enterprise Resource Planning se define como: Sistema integrado de información para
administrar todos los recursos de la empresa. Estos recursos son: humanos, financieros, materiales y de información.
14.- Francisco García Jumela, en "Introducción a las ERP's" pág. 1.
15.- Benito Adán Olivas Gastélum ¿cómo saber si necesito un ERP? artículo extraído de Estr@tegia Magazine del 11 de
enero de 2007, en la página www.e-estrategia.com.ar.
16.- CRM por sus siglas en inglés: Customer Relationship Management Manejo de Relaciones con Clientes.
17.- Ing. Benito Adán Olivas Gastélum, benito@itesm.mx Universidad Virtual del Sistema ITESM.
18.- Ing. Benito Adán Olivas Gastélum, benito@itesm.mx Universidad Virtual del Sistema ITESM.

139
 El entorno nacional
El desarrollo de software en Bolivia comenzó
aproximadamente hace quince años, con estudiantes
de informática y jóvenes programando empíri-
camente. "A la fecha muchos de esos jóvenes tienen
consultoras y empresas especializadas en distintos
campos empresariales brindando servicios en
plataformas integrales, con ingresos anuales
aproximados de 3 millones de dólares en
promedio"19.
Las empresas de esta industria no requieren grandes
inversiones. En las etapas iniciales de desarrollo,
requieren sólo una alta cuota de creatividad,
computadoras, servidores y una oportunidad por
parte de las empresas, siendo en la opinión
generalizada esta última, el factor más importante
en el éxito de las actuales consultoras y empresas
especializadas en el sector informático intangible,
como lo es el software.
aplicativo, que es creado por programadores
nacionales que luego exportan estos desarrollos.
Dentro de la industria nacional del Software "…el
desafío es abrir nuevos mercados y explorar qué
tipo de soluciones se requieren en el mundo. Éstas
pueden generarse en el país y dar impulso a una
industria que hoy es incipiente y medio informal",
comentó Sergio Toro, ex director de ADSIB21.
Según datos del Censo de Fábricas de Software22,
se estima que en el país existen alrededor de 60
empresas de software y cientos de desarrolladores.
Su trabajo se percibe en los 'betas '23, que ya están
a prueba en otros mercados y en soluciones para
usos específicos en otros países.
Según las entrevistas realizadas a expertos y a
desarrolladores de software, éstos mencionaron
que las empresas más importantes en el mercado
que han desarrollado oferta tecnológica nacional
con estándares mundiales, son:

En el año 2000 las ventas de exportación de software
alcanzaron $us. 246.310 para llegar a $us. 372.465
en 200320. Posteriormente no hay registro de ventas,
pero, no significa que no se haya exportado, pues
las operaciones se pueden hacer a través de
plataformas electrónicas u otros mecanismos, que
no son registrados por la Aduana Nacional de
Bolivia. Ello debido a que las normas de exportación
se aplican sobre el soporte físico facturable, en este
caso generalmente el CD -el cual tiene el valor de
$us. 15- pero que no considera el valor intangible
que contiene.
El software que ha demostrado tener mayor
potencial de crecimiento en el medio es el software
- INNOVA EMPRESARIAL en alianza con
PRODEM, diseñó e implementó los cajeros
electrónicos con identificación biométrica,
que además de software, incluyen
adecuaciones de hardware y servicio de
consultoría. Se estima que esta empresa
generó una exportación de aproximadamente
6 millones de dólares con este producto.
- NEOTEC inició con soluciones para sistemas
administrativos, evolucionando hacia sistemas
judiciales y actualmente exporta una solución
para resultados de elecciones presidenciales,
que se utilizó el año 2003 para las elecciones
presidenciales, se estima que el año 2006

19.- Cifra estimada por el Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia ADSIB
20.- Según datos del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE).
21.- Fuente: El Semanal del Quintacho, Nº 19.01-2005,
http://el-semanal.blogspot.com/2005_08_01_archive.html, citando al Director de la Agencia para el Desarrollo de la
Sociedad de la Información en Bolivia ADSIB, Ing. Sergio Toro.
22.- Censo realizado en la EXPOTELEINFO 2007, por BCCN - USAID.
23.- Beta significa versión preliminar a probar para ensayo error, que se encuentran a prueba del cliente para ser
adaptado.

140
 tuvo una facturación de 8 millones de Dólares
por un trabajo para la reformulación judicial
en varios países de Europa.
- DATATEC desarrolla sistemas georeferenciales
GIS 24 para Emiratos Árabes, usando
tecnologías móviles sobre plataformas de
telefonía celular.
- SOFT SERVICE desarrolló un software que
permite la recuperación de cuentas no
cobradas, una solución exclusiva para los
hospitales estadounidenses. El software ya
se vende en Europa del Este, África y
Centroamérica.
- DAZA SOFTWARE implementa soluciones
tecnológicas en el área financiera con
especialidad en el mercado de inversiones,
actualmente exporta a la República de
Panamá.
- SINTESIS realiza switch25 transaccional entre
el sistema bancario, empresas de servicios y
el sector de telecomunicaciones, quienes en
conjunto se calcula facturaron en exporta-
ciones de software y soluciones alrededor
de 2 millones de dólares el año 200626.
- COLOSA sistemas de gestión por workflow,27
también conocido como sistema de gestión
de procesos de negocio, permite a un analista
de negocios diseñar aplicaciones que
convierten los mapas de procesos de negocio
en modelos ejecutables de software.
- AXON en Santa Cruz desarrolló un software
para identificar el lavado del dinero "Espía",
el mismo es recomendado por la DEA, en
Colombia es una de las condiciones para el
sistema bancario colombiano para la firma
del Tratado de Libre Comercio (TLC) con
Estados Unidos, considerando que en
promedio por banco facturará 2 millones de
dólares, para 15 bancos principales.
- Tecnologías de la Información TI es la más
grande e importante fábrica de software en
Cochabamba que realiza el desarrollo como
outsourcing 28 para la empresa DELL,
desarrollando aplicativos específicos. Vende
productos periféricos desde Microsoft, con
una facturación al nivel de NEOTEC.
- SOFLAND en Cochabamba desarrolla
software administrativo desde 1994. La
empresa ha creado un sistema de
administración no tradicional, centralizado
en la contabilidad para hacer gestión
institucional y permitir la toma de decisiones.
El software se llama "Sicocep" y ya tiene
solicitudes de Argentina y Perú. Una ONG
de Alemania también lo está evaluando.
Todas las empresas mencionadas, no solo venden
soluciones de software, sino venden la integración29.
Por ejemplo el caso de NEOTEC, vende las reformas
al sistema electoral, de tal modo que en un promedio
no superior a las cuatro horas tiene el 100% de las
ánforas abiertas y contabilizadas, por lo que va más
allá de la programación y desarrollo de software

24.- Un Sistema de Información Geográfica (SIG o GIS, en su acrónimo inglés) es una integración organizada de hardware,
software, datos geográficos y personal, diseñado para capturar, almacenar, manipular, analizar y desplegar en todas sus
formas la información geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión.
25.- Se utiliza en América para designar el conmutador eléctrico de encendido o conexión en este caso.
26.- Fuente, entrevistas a principales desarrolladores de software que trabajan en ADSIB y expertos en el tema Sergio
Toro.
27.- Flujo de procesos dentro de las empresas.
28.- Outsourcing, es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
http://www.outsourcing-faq.com/html.
29.- Ver Anexo 2.

141
que como tal no tiene un valor no mayor
$us. 500.000 y es el servicio incluido el que genera
alto valor agregado.
Plataformas
sobre las que
se desarrolla
software en Bolivia
En los últimos 10 años la industria manufacturera
en Bolivia, comienza a reconocer la importancia
de utilizar, plataformas y/o soluciones empresariales
compatibles a nivel global, como es el caso de
SAP®, ORACLE, JD EDWARDS. A continuación,
se presentan los productos y las empresas en las
que lograron introducir con éxito, sus soluciones
"empaquetadas".
SAP®
SAP® ERP Operations para procesos de inventario
o automatización de la producción está presente
en Bolivia desde 1997, y entre sus clientes están,
Basf Bolivia, Cervecería Ducal, Cervecería Paceña,
Cervecería Taquiña, CRE, ENTEL, Halliburton,
Industrias de Aceite S.A., Kimberly Bolivia, Nestlé,
Petrobras, Petrolera Andina, Schlumberger, TDE,
Total Bolivia, entre otras.
SAP® ERP Financials, para las empresas bancarias
y entidades financieras, son parte de AFP Futuro,
Aguas del Illimani, La Boliviana Ciacruz, Maxus.
SAP® Business One, introducido en abril de 2005,
es un software que cubre todas las funciones
necesarias para operar una mediana o pequeña
empresa: contabilidad, finanzas y banca, gestión de
las relaciones con el cliente (CRM), gestión de
30.- Solidez: se refiere a la consistencia de un software. Capacidad en el proceso de las transacciones: se refiere a la banda
de transferencia y capacidad de relacionar datos. Escalabilidad: La capacidad de crecer la demanda de recursos
informáticos, ya sea por capacidad de almacenaje o por cualquier otro requerimiento, de forma flexible.
www. es.masterbase.com/recursos/glosario.asp#s.
31.- Ruteo: referido a rutas virtuales que se realizan en busca de información.
142
proveedores, compras y ventas, logística y catálogos
de productos, reportes y análisis. Actualmente varias
empresas bolivianas de diversos sectores ya
incorporaron esta solución en sus sistemas de gestión
de negocio, tal es el caso de Intercom Ltda., Grupo
Larcos, Distribución y Mercadeo - D&M, Empresa
Eléctrica Valle Hermoso y Empresa Minera Paitití;
mientras otras, como la Bolsa Boliviana de Valorers,
DMC, DATEC, Mainter SA, SACI y Hansa Ltda.,
están en proceso de implementación.
Oracle
Desde el año 2000 Oracle se constituyó como líder
mundial en tecnología de Base de Datos, tomando
en consideración aspectos tales como: solidez,
capacidad de proceso de transacciones, soporte
técnico a nivel mundial, escalabilidad y otros30.
En Bolivia el producto más importante es: Oracle
Advanced Inbound que permite identificar, clasificar
y priorizar a los clientes de la empresa con rapidez,
mediante el uso de un ruteo31 sofisticado, capaz de
ofrecer interacciones al solicitante de la empresa,
a través de la telefonía, la Web y el e-mail,
completamente independiente del medio utilizado,
maneja identificación de los clientes de manera
inteligente en cada interacción, le proporciona este
servicio a ENTEL.
JD Edwards y People
Soft
También tienen presencia en el país, pero con una
participación de mercado menor al 10%, en
comparación a los dos anteriores, que proveen a
las empresas más grandes del país.

JAIME DAZA
Jaime Daza, nació en la ciudad de La Paz en la
década de los 60's; estudió en el colegio San Calixto,
donde su entusiasmo por los sistemas electrónicos
rebasó las aulas de clase, para comenzar a realizar
algunos arreglos en radios y otros electrodomésticos
de los vecinos de la zona. A sus 16 años ya contaba
con su primera empresa, llamada "IONICA", nombre
derivado de radio electrónica, la cual le empezó a
generar algunos beneficios, hasta que ingresó a la
Universidad Mayor de San Andrés y cerró el negocio
para empezar a estudiar la carrera de Informática.
Después de cursar los primeros semestres, Jaime
comenzó a adelantarse en materias de desarrollo
de software, por la facilidad con la que aprendía,
además de la inclinación natural que mostraba
hacia tales materias. Al interactuar con estudiantes
de niveles más avanzados, desarrolló en mayor
medida sus habilidades para materializar su
conocimiento en productos de aplicación objetiva
para organizaciones empresariales. Sus compañeros
de clase no tardaron en apreciar dichas habilidades
y algunos lo invitaron a trabajar en forma conjunta
como consultores independientes de sistemas para
empresas. Fruto de estas actividades él y un
compañero de clase deciden en 1987 instalar
su propia consultora denominada "ASI
CONSULTORES", nombre que reflejaba la idea de
cómo debían hacerse los trabajos.
Jaime recuerda que inclusive antes de graduarse
existían negocios interesantes. En una oportunidad,
por referencias familiares realizó contactos con una
empresa de construcción, la cual requería un sistema
para calcular los presupuestos de las obras que
realizaban. Para poder hacer aquello tuvo que
aprender, de manera autodidacta, todo lo relacio-
nado a construcciones y materiales de construcción
para poder desarrollar en el lenguaje PASCAL32, su
32.- Lenguaje de programación de alto nivel utilizado a finales de los '80 y principios de los '90.
primer producto, denominado "ATENEA". Este era
un software completo para la elaboración de
presupuestos de construcción.
Este producto, en opinión de Jaime, estaba muy
desarrollado para su época, pues realizaba varias
funciones: cálculo de precios unitarios, asignación
de recursos humanos, uso óptimo de materiales,
etc., terminando en la emisión completa de un
presupuesto de construcción. Esta experiencia le
mostró la importancia de integrar y complementar
conocimientos de informática, contabilidad y todo
lo referente a la industria de construcción. Al
respecto Jaime asegura: "…una característica del
informático, es que debe ser una esponja del
conocimiento, pues su trabajo requiere que
incorpore conocimientos de otras industrias, para
así poder crear soluciones desde el sector informático
para cualquier actividad humana".
A pesar de ello, en esa época la demanda de las
empresas constructoras por este tipo de software
era muy baja y por otra parte, la joven edad de los
expertos atentaba contra su "credibilidad
profesional". Lastimosamente en esos años, la
segunda mitad de los ochenta, no existía aún una
cultura sólida, respecto a la necesidad de software
para mejorar los procesos operativos de las
empresas.
Noches
desarrollando
Software Bursátil
Ante el surgimiento de otras oportunidades
personales que se presentaron para los integrantes
de la Consultora, decidieron cerrar su empresa en
1988. Jaime decidió proseguir con sus estudios
universitarios. Un año más tarde se le presentó la
oportunidad de realizar un trabajo de consultoría
en la Comisión Nacional de Valores, donde se le
143
solicitó diseñar y programar un sistema de control
y seguimiento de operaciones del incipiente
mercado de valores, que en ese entonces sólo
transaban Cedes33 del Banco Central de Bolivia.
Cuando terminó su trabajo, por razones de la
burocracia imperante, ninguno de los integrantes
del equipo de consultores (abogados,
administradores, etc.) pudo cobrar su remuneración.
A pesar de ello, Jaime consideró que lo más valioso
de esa experiencia fue el aprendizaje realizado en
el ámbito financiero. Aquella actitud le permitió en
1990 volver a ser contratado por la Comisión
Nacional de Valores, esta vez para realizar un trabajo
más amplio y formal, a través de una consultora
internacional llamada Nathan & Associates 34 ,
proveniente de México. Esta empresa requería que
desarrolle un software completo de seguimiento de
operaciones bursátiles35 y de análisis financiero para
los actores del mercado, herramienta fundamental
para la labor de Control y Regulación de dicha
Comisión.
Con esta otra experiencia, en 1991 Jaime ingresó
a trabajar en la Bolsa Boliviana de Valores y comenzó
a especializarse en el diseño de software bursátil36.
Una vez más tuvo que aprender en forma auto-
didacta, todo lo referente a la terminología y
funcionamiento de una Bolsa de Valores: sus
actividades diarias, la naturaleza de sus productos
y la modalidad de operaciones diaria. Posteriormente
complementó su formación con constantes viajes
a las Bolsas de México, Perú y Chile para recibir
entrenamiento especializado. Fue justamente allí
donde empezó a percibir la necesidad que en un
futuro tendrían las empresas bursátiles, cuando sus
operaciones aumenten y se hagan más complejas.
Fue tal su entusiasmo y dedicación al ámbito bursátil
que se llegó a convertir en un amplio conocedor
del tema, llegando incluso en algunas ocasiones a
escribir los informes diarios de la Bolsa. Con el
tiempo Jaime llegó a ser Gerente Operativo de la
Bolsa Boliviana de Valores y su contribución
fundamental estuvo en el desarrollo de los sistemas
operativos de esta entidad.
Sin descuidar sus obligaciones y responsabilidades
cotidianas en la Bolsa Boliviana de Valores, Jaime
comenzó a imaginar un nuevo producto para la
administración de la operativa bursátil que con el
tiempo iría a necesitar uno de los principales actores
de esa industria: las Agencias de Bolsa. Así fue que
decidió trabajar en éste producto todas las noches,
después de su jornada de trabajo, en la computadora
de su casa, por el lapso de casi dos años. Sus largas
jornadas nocturnas de 8 de la noche a 2 de la
madrugada casi le cuestan el divorcio, debido a la
pasión y dedicación que le ponía a este trabajo y
que lo llevaban a privarse no sólo del descanso
personal sino incluso del tan importante contacto
con la familia.
El software que llegó a desarrollar fue en lenguaje
CLIPPER87© 37 , y consistía en un sistema que
automatizaba la gestión de una Agencia de Bolsa,
que si bien en ese tiempo no era amplia (en número
de transacciones), sí era compleja. Por ejemplo, la
contabilización de una operación de Reporto38
requería muchos asientos y varios cálculos.
Una vez terminada la primera versión del software,
éste fue presentado y ofrecido a un grupo
empresarial importante del medio, con un precio
bastante módico: $us. 3.000. A pesar de ello, los

33.- CEDES: Certificados de Depósito Emitidos.

34.- La Misión de USAID en Bolivia, contrató los servicios de consultoría de la firma Nathan & Associates, Inc., para asesorar a la bolsa
en su organización operativa y puesta en marcha hasta septiembre de 1992. Más detalles ver Anexo 3.
35.- Operaciones bursátiles: Se refieren a las operaciones de compra-venta de valores cotizables efectuadas en bolsa que celebran los
corredores públicos en las bolsas de valores, con la mediación de un intermediario bursátil.
36.- Software Bursatil: referido a software de bolsa en tiempo real sólido, que sincroniza la tendencia del cambio de valor de una acción,
durante un día de negocio en el Mercado de Valor, para efectuar decisiones oportunas de compra y venta.
37.- CLIPPER87: Clipper es el leguaje de programación estructurada por excelencia, por lo que no faltó como materia para cualquier
carrera de análisis de sistemas, siendo el lenguaje mas utilizado para la creación de aplicaciones de gestión que corren en microcomputadoras
en los ochenta y noventa.

144
potenciales compradores declinaron la compra,
pues en ese momento no lo veían prioritario. Sin
embargo, luego de la presentación y la primera
negativa no se desanimó y continuó presentando
su producto a todas las Agencias de Bolsa del país,
la mayoría pertenecientes a Bancos y fue el Banco
Bisa S.A. el primero que compró dicha aplicación.
Paradójicamente, tiempo después, la primera
empresa que declinó en la compra lo llamó y le
pagó por el software un automóvil 0 km.
El software desarrollado comenzó a venderse, a un
precio atractivo para las Agencias de Bolsa por la
adaptación del software a las características de las
transacciones realizadas en el mercado nacional.
Esto generó buenos comentarios en el medio,
principalmente por los beneficios obtenidos entre
los usuarios, y esto naturalmente significó una
interesante promoción para su producto entre las
agencias de bolsa. De esta manera, comenzó a
desarrollar nuevas actividades y a percibir ingresos
adicionales a los que recibía por su trabajo estable
en la Bolsa Boliviana de Valores.
En pocos meses comenzó a crecer su red de clientes,
los cual también significó una creciente demanda
por sus servicios. El los atendía como consultor
externo, en horarios fuera de su oficina y por las
noches desde su casa. Sin embargo, la magnitud
de los servicios requeridos para atender, por
ejemplo, las correcciones al software, las demandas
personalizadas y los errores por manejo inadecuado
del sistema, se hicieron prácticamente inmanejables
en un horario marginal a sus ocupaciones centrales
como funcionario dependiente.
Renuncia al trabajo
estable
Después de aproximadamente tres años el software
denominado SOAB (Sistema Operativo para
Agencias de Bolsa) era utilizado por casi la totalidad
de las Agencias de Bolsa que en ese momento
alcanzaban a 16. Cada agencia requería el servicio
de Soporte Técnico y Mantenimiento del software;
mas aún, se crearon los Fondos Comunes de Valores,
empresas financieras ligadas al mercado de valores
y que, a través de un colectivo de inversión permiten
participar del mismo a pequeños inversionistas.
Estas nuevas empresas también requerían de
software para el manejo de sus operaciones y
desarrollo de su gestión operativa.
Jaime estaba consciente de que no existía el software
perfecto, y que en la medida en que aumentaban
sus clientes los requerimientos de apoyo también
se incrementaban notablemente. Por tanto, para
cumplir con los compromisos adquiridos con cada
Agencia se enfrentó a la difícil decisión de tener
que dejar su empleo estable en la Bolsa Boliviana
de Valores, pero al mismo tiempo contaba con la
gran esperanza de crear su propia empresa de
Software especializado en Finanzas. Jaime decidió
renunciar a la Bolsa Boliviana de Valores en el año
1994. Sin embargo, aceptó continuar manteniendo
el sistema de información de esa institución pero a
través de su nueva empresa.
Cuando renunció a la Bolsa Boliviana de Valores,
ya tenía pensado cómo armar su empresa y las
personas que lo acompañarían en esta aventura. A
pesar de no haber realizado explícitamente un plan
de negocios, el conocimiento de la industria, la
demanda que generaban sus clientes actuales y la
red de contactos ya establecida, le permitieron

38.- Reporto: Contrato u operación de crédito mediante el cual el reportador adquiere por una suma de dinero, la propiedad de títulos
de crédito y se obliga a transferir al reportado la propiedad de otros tantos títulos de la misma especie en el plazo convenido, y contra
el reembolso del mismo precio más un premio. En la actualidad, no se realizan operaciones de reporto en si, se utilizan más bien los
llamados "repos", cuya definición según la Bolsa de Valores es la siguiente: "Los repos son instrumentos emitidos por el Banco Central
de Bolivia, fundamentados en una cartera de títulos de deuda pública nacional de su propiedad, correspondientes a emisiones anteriormente
colocadas, destinados a ser vendidos en el mercado de Valores con pacto de recompra, mediante operaciones de mercado abierto como
parte de la política monetaria del máximo ente emisor, con el objeto de restringir o ampliar el volumen de dinero en el mercado monetario".

145
elaborar algunas proyecciones de venta en el corto
y mediano plazo y evaluar las oportunidades futuras.
Jaime sabía que era muy importante conformar un
equipo que le permitiese alcanzar sus metas. Por
ello invita a Carlos Monroy quien trabajó
estrechamente con él en la Bolsa Boliviana de
Valores y que poseía formación universitaria en
sistemas y además un muy buen conocimiento del
Mercado de Valores, para que sea accionista de la
empresa, con un 15% de las acciones.
También invitó a ser socio de la empresa a otro
amigo suyo: Jorge Ruiz, tanto por su conocimiento
experto del mercado de valores así como por el
aporte que pensaba que le podía dar a la empresa
a través de su red de relaciones. Debido a las
oportunidades laborales que se le presentaron en
EEUU39, este socio se fue del país pero aun mantiene
su condición de accionista con el 10% de las
acciones.
La empresa arrancó con un capital inicial de $us.
14.000 reunidos a través de los ahorros de Jaime
y el aporte de los accionistas. El destino de esos
recursos era el de comprar equipos de computación,
otros activos necesarios para el funcionamiento de
sus instalaciones, y pago del alquiler de una oficina
de 20 metros cuadrados. El 1° de septiembre de
1994 nace Daza Software, con tres personas, dos
de los cuales eran accionistas y un tercero que era
experto en redes y que fue la primera contratación
de la empresa.
De consultora
unipersonal
a empresa
El sector bursátil comenzó a crecer y eso significó
para Daza Software una mayor demanda de
servicios de software, lo cual sin duda eran buenas
39.- Actualmente es Head Office de Latinoamérica en Citybank, y promociona los productos de Daza Software en Miami.
146
noticias aunque también mayores preocupaciones
y afanes. Por tanto, Jaime decidió empezar a
contratar más personal con el objeto de apoyar el
trabajo operativo y de mantenimiento requerido
por los clientes. Para ello entrevistó a numerosos
aspirantes, tanto de la universidad pública como
de algunas universidades privadas: "recuerdo que
luego de las entrevistas me quedaba claro que en
todos los entrevistados existía una carencia de
formación práctica y demasiada formación teórica
que en el tiempo se convierte en obsoleta por la
dinámica evolución de la industria del software que
implica que cada tres meses sale un nuevo lenguaje
o programa", comenta Jaime.
Era la primera vez que Jaime contrataba personal,
pero tenía claro que el requisito indispensable a
solicitar era la experiencia en desarrollo de software.
Evaluó un centenar de personas que si bien tenían
títulos interesantes en su mayoría no mostraban
una actitud proactiva y abierta al aprendizaje,
aspectos también claves para quienes fuesen a
trabajar en su empresa.
De esta manera contrató hasta 18 potenciales
desarrolladores de software a tiempo completo,
quienes como primera medida fueron capacitados
en temas financieros, con el objeto de que estuviesen
listos para contribuir al diseño de nuevos productos.
Jaime recuerda que en muchos casos las personas
contratadas y entrenadas especialmente eran
tentados y contratados por otras empresas que
deseaban conocer el "know how" de Daza Software.
Cuando la empresa cumplió cinco años en el
mercado, se definió una estructura organizacional
más elaborada con el objeto de mejorar la gestión
administrativa de la empresa. El organigrama
comprendía un Directorio, el Gerente General, un
Asesor Legal, al Gerente de Mercado de Inversiones,
un Gerente de Control de Calidad, el Jefe de
Investigación y un Administrador40. Además de
adoptar esta estructura se realizó la formulación de
la misión, la visión y los valores de la empresa. Todo
esto se realizó especialmente con el objeto de
proporcionar a la organización un carácter más
formal e institucional y también responder así al
vertiginoso crecimiento de la empresa y a las propias
expectativas de los clientes.
Sin embargo para sus clientes, quienes estaban
acostumbrados a llamar directamente a Jaime para
resolver los problemas que se presentaban en sus
sistemas, la percepción no había cambiado: Jaime
"era la empresa" por ser el desarrollador experto y
el responsable principal de los productos y su
mantenimiento. Además él era la persona a quien
se le confiaba el sistema de información de sus
empresas. Incluso hubo ocasiones en las que se le
exigió contratar una póliza de seguro de vida
poniendo como beneficiarios a sus clientes y así
cubrir de alguna manera los riesgos a que estos
estaban expuestos: "si a Jaime le pasa algo, nuestro
sistema dejaría de funcionar pues ya no habría
quien resuelva los problemas adecuadamente"
comentaban los clientes antiguos.
Por ello, convencido que la empresa que había
creado, debía trascender a la presencia indispensable
de su fundador, y ser capaz de atender las actividades
rutinarias, operativas o de desarrollo de software,
no solo enfatizó en la capacitación de su personal
y sino que también empezó a delegar mayores
responsabilidades en el desarrollo del software,
hasta convencer a sus clientes que la garantía de
cada producto desarrollado era de la empresa y no
de Jaime Daza exclusivamente.
Con el pasar de los años una de sus fortalezas
empresariales que le permitió crecer y establecerse
en el mercado con éxito fue la calidad tanto humana
como profesional del personal contratado, a quienes
nunca seleccionó sólo por los antecedentes que
mostraban en sus Currículos Vitae, sino por actitudes
40.- Ver anexo 4.
que él consideraba como aspectos claves y que
derivaban en la capacidad de desarrollo de software,
la responsabilidad en el tiempo de entrega del
producto y finalmente la capacidad de "aprender
haciendo". Por ello, actualmente todos los
postulantes aceptados realizan tres meses de pasantía
en la empresa, tiempo en el que son evaluados y
posteriormente contratados como personal de
planta.
Etapa de ajuste
económico
y de plataforma
de programación
No faltaron tiempos difíciles especialmente como
efecto de los problemas de la economía.
Particularmente Jaime recuerda tiempos en los que
todo su personal trabajó hasta tres meses sin cobrar
sueldo y que, ante la carencia de ingresos, tuvo que
remunerarlos con acciones de la empresa. Incluso
ese año -recuerda Jaime- : "los obsequios navideños
se limitaron a un vino y un pollo, mientras que antes
se acostumbraba a dar obsequios familiares y
canastones a todo el personal.".
Otro aspecto que un momento preocupó
intensamente a Jaime fue la aparición en la industria
del software de nuevos lenguajes. Estos amenazaban
con convertir en obsoletos sus productos y debía
ser capaz de desarrollar nuevas habilidades para
reescribirlos en esos nuevos lenguajes. Esto
demandaría mayor inversión y tiempo. Sin embargo,
cuando consultó a sus clientes para realizar el
cambio, descubrió que estos no se sentían
preocupados. Ello lo llevó a reafirmar que: "lo más
importante de la industria del software es que al
cliente no le importa en que lenguaje está
desarrollada la solución, sino las mejoras o facilidades
que este le puede dar". Sin embargo no podía dejar
147
de migrar sus programas escritos en CLIPPER87©,
en el cual "hicimos cosas sumamente buenas, es
más, creo que los dueños del programa deberían
darnos un premio" recuerda con una amplia sonrisa
de orgullo.
La decisión de migrar dejó de ser angustiante, en
la medida que conoció a empresas internacionales
de renombre en el medio financiero, que
continuaban como él programando en lenguajes
como CLIPPER87©. Esto lo llevó a aceptar más
naturalmente el destino evolutivo de la industria,
buscando ante todo cómo satisfacer mejor las
necesidades del cliente. El proceso de migración
finalmente lo llevó a utilizar el lenguaje ORACLE,
por las ventajas que este tiene y el cual utiliza hasta
el día de hoy por ser un lenguaje estable en sus
evoluciones.
Compitiendo con BAC
Software (Chile)
Cuando el mercado de valores boliviano tuvo una
dinámica más interesante, se convirtió en un
mercado atractivo para las empresas internacionales
de desarrollo de software, que intentaron ingresar
con productos empaquetados para Agencias de
Bolsa y Banca. Estos productos contaban con
estándares internacionales y fueron contratadas por
algunas empresas bancarias.
Una importante institución financiera contrató a
una prestigiosa empresa de Software de Chile para
desarrollar sus operaciones en Fondos de Inversión.
No obstante, dadas las peculiaridades existentes en
el mercado bursátil del país, el producto chileno
no funcionó como se esperaba. Luego de casi un
año de infructuosos intentos por implementar dicho
sistema, el banco que contrató a dicha empresa
tuvo que dar por finalizado su contrato y más bien
tratar de volver a contratar a Daza Software.
41.- En este caso Jaime se refiere a "Boutique" en el sentido de tienda especializada en la venta de productos de software
bursátil. Ver anexo 5.
148
Esta experiencia permitió a Jaime conocer más y
competir con empresas internacionales y, lo que es
mejor, salir triunfante de esas contiendas. Jaime
recuerda que incluso meses más tarde, recibió una
oferta de los ejecutivos de esta empresa extranjera,
proponiéndole comprar su empresa. Interesados
en cerrar la compra de Daza Software, invitaron a
Jaime y a sus socios a sus instalaciones en Santiago
de Chile, enviándole los pasajes y viáticos para el
viaje.
Antes de tomar una decisión final sobre esta
interesante oferta, un día Jaime decidió reunir a
todo el personal, considerando que ellos podrían
ser afectados por la decisión a tomar. El resultado
de la conversación con su equipo, lo llevó a rechazar
la invitación y la propuesta de compra, a pesar de
ser muy atractiva económicamente.
…Y ahora qué?
…Exportar?
La empresa siguió desarrollándose hasta consolidar
una identidad independiente de su fundador y logró
posicionarse como una organización especializada
en una amplia gama de productos para el mercado
de inversiones, o cómo a Jaime le gusta
denominarla: una "boutique de software especiali-
zado para el mundo financiero41".
En los siguientes años su liderazgo fue contundente
llegando a brindar servicios a 15 de las 16 Agencias
de Bolsa, al 100% de los Fondos de Inversión que
operaban en el país, a la Bolsa Boliviana de Valores,
a la Entidad de Depósito de Valores, a la AFP más
grande del país (Previsión) y a otras entidades
dedicadas a la administración de activos
financieros 42 . Llegó un momento en que su
crecimiento dependía del surgimiento de nuevas
Agencias de Bolsa o Fondos de Inversión que se
crearan en el país.
Con diez años de existencia y sin mayores
perspectivas de nuevos clientes, Jaime había llegado
al límite del mercado: "no había dónde más ir en
el sector del Mercado de Valores boliviano"
pensaban él y sus socios. Ello los impulsó a buscar
otras industrias que significaran nuevos mercados
a nivel nacional y donde la empresa pudiese
desarrollar productos innovadores.
Orientaron sus esfuerzos hacia industrias en las
cuales las empresas del medio habían comenzado
a crecer. Sin embargo, en temas de software
confirmaron que el empresario boliviano en ciertas
industrias estaba todavía "muy poco sofisticado".
En este sentido se encontraron con gerentes que
creían que con manejar Macros y MS-EXCEL©, ya
podían administrar una empresa, o con contadores
que se contentaban con comprar un CD de un
"enlatado" para la gestión contable. Ello los llevó a
dejar este mercado en "la congeladora" y encarar
el reto de buscar clientes esta vez en los competitivos
mercados internacionales.
Mientras definía su estrategia de inserción en los
mercados internacionales, en el año 2003 el
semanario Nueva Economía eligió a Jaime como
uno de los seis jóvenes emprendedores del país.
Esto derivó en la publicación de algunas entrevistas
a Jaime Daza, para diferentes periódicos del país
tales como La Razón y El Nuevo Día de Santa Cruz.
Estos artículos destacaban al empresario boliviano
que diseñaba software de calidad para el Mercado
de Valores y además mostraban el interés de Daza
Software para exportar software a países de
Latinoamérica.
Corría el 2004 y Jaime recibe una llamada de
CentralSoft, una empresa de software radicada en
la República de Panamá que representaba a una
empresa financiera de Panamá. Esta empresa estaba
interesada en conocer sus productos de software,
42.- Ver anexo 6.
interés que desconcertó a Jaime, porque hasta ese
día la empresa no había realizado ninguna
promoción en el exterior. Ni siquiera tenían página
web, sin embargo, la nota de prensa (publicada
también a través de Internet), fue suficiente para
que CentralSoft se interesara en buscar y llamar a
Jaime, para analizar la posibilidad de hacer negocios.
Sorprendido con el surgimiento de esta oportunidad,
Jaime evaluó con todo su personal la predisposición
para encarar el reto de exportar sus productos.
Dado que aún no se había planificado el entrar en
mercados internacionales, todos tenían que poner
más horas de trabajo para desarrollar los Demos43
que se presentarían en Panamá. Todas las personas
de la organización aceptaron el reto y manifestaron
su compromiso para trabajar todo lo necesario,
aunque ello no representase precisamente un
aumento de salario o mayores ingresos en el corto
plazo.
Con grandes expectativas, aceptó la propuesta de
CentralSoft y decidió invertir en el viaje hasta
Panamá con el objetivo de exponer su software.
Además solicitó a los organizadores que contactaran
a otros clientes potenciales interesados en el
software; de esta manera logró tres reuniones
adicionales con otras empresas financieras. También
aprovechó este viaje para visitar otros países de
Centro América y analizar las posibilidades de
ingresar a sus mercados.
El desafío de incursionar en mercados mucho más
sofisticados que el mercado nacional, demandó
que Jaime volviera con pasión al estudio y la
investigación, con el objeto de entender las
características de las operaciones que se realizan
en mercados financieros más desarrollados. Ya en
plena campaña de inserción internacional, el año
2004 viajó a Panamá en compañía de su socio Jorge
Ruiz, llevando los Demos preparados en los últimos
149
meses. En cada exposición Jaime comprobó que si
bien su producto había superado a cualquier versión
a nivel local, tenía aún vacíos a nivel internacional,
puesto que el volumen de transacciones, inversiones,
tecnología financiera, informes y cálculos era mucho
más amplio y complejo en esas realidades. Incluso
tuvo que enfrentar y responder preguntas sobre
fórmulas y códigos que jamás había escuchado.
"Una vez más comprobé en esta ocasión lo
importante de tener un equipo que te respalde,
pues dado que las presentaciones duraban más de
un día, los comentarios de aclaración o ajustes al
software los dejábamos para el segundo día. Esto
me daba la posibilidad para ponerme en contacto
vía Internet con mi equipo en Bolivia y trabajar
hasta altas horas de la madrugada tratando de
satisfacer los requerimientos planteados".
Después de esa incursión Jaime esperó
pacientemente alguna reacción de sus potenciales
interesados, sin embargo no llegó ninguna oferta
en firme. Él estaba convencido de que este era el
camino que debían seguir y no estaba dispuesto a
darse por vencido tan fácilmente. Por ello decidió
llamar a Panamerica Capital Group, para
proponerles implementar a prueba el producto
desarrollado por Daza Software el lapso de un año:
"si les gusta el producto de aquí a un año me pagan,
pero si no les gusta no me pagan nada" fue la oferta
de Jaime. Ésta fue aceptada por la empresa
panameña y de esa manera volvió a viajar con sus
técnicos para realizar los ajustes y adaptaciones
necesarias en la implementación del software
desarrollado.
Producto de todos estos empeños, lanzó al mercado
un producto denominado GAM (Global Asset
Manager) que contaba con todos los estándares
internacionales para la administración de activos
financieros. Trascurrido el año prometido, la empresa
Panamerica Capital Group, totalmente satisfecha
150
con el software, pagó con gusto el precio inicial-
mente pactado y mas aún, contrató nuevos módulos
para su gestión.
Actualmente Jaime realiza conversaciones con otras
empresas de Miami y Ecuador con el objeto de
continuar sus esfuerzos de internacionalización.
Luego de su primera experiencia en Panamá, decidió
crear su página web en la que describe
detalladamente su empresa, sus ventajas, ofrece sus
productos y servicios, además de presentar la cartera
de clientes que confiaron en su propuesta y hoy se
muestran satisfechos.
Producto de su vinculación al mercado inter-
nacional, Jaime continuó invirtiendo en Daza
Software, principalmente mejorando el entorno de
trabajo para todo su equipo. También consolidó
una alianza con Oracle Corporation y fundamental-
mente se dedicó a trabajar arduamente para lograr
la certificación ISO 9000 a la gestión de calidad en
producción y atención a clientes.
Hoy en día, Daza Software cuenta 25 personas de
planta y pretende contar con 30 hasta fin de año
debido a la cantidad de proyectos que se están
manejando. El patrimonio de la empresa alcanza
a un millón de dólares y se caracteriza por guardar
celosamente los códigos fuente de sus productos
desarrollados, el principal activo de la empresa.
 Anexo I
R e s e ñ a h i s t ó r i c a E R P ´s
Las ERP son una solución de software, orientada a
cubrir las necesidades del sistema de información
dentro de la empresa, tomando para ello la visión
de procesos de negocio de una organización y
tratando de integrar estrechamente todas las
funciones e información de la compañía.
Las soluciones de software comenzaron a usarse
dentro de la gestión de inventario, en los años '60,
cuando la mayor parte del software utilizado era
hecho a medida y diseñado según los conceptos
tradicionales de gestión de inventarios.
En los años '70 se comenzó a utilizar el software
para la Planificación de Necesidades de Material o
Material Requirement Planning (MRP), que permitía
la planificación de los materiales que se iban a
necesitar durante el proceso de producción y la
gestión de adquisición de los mismos.
En los años '80 aparece el software para la
Planificación de los Recursos para la Producción o
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) evolución
del anterior, que incluye la gestión de planta de
fabricación y actividades relacionadas con la
distribución de los artículos fabricados.
A principios de los '90 el MRP-II fue ampliado aún
más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas,
Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es
decir la totalidad de las funciones desarrolladas
dentro de la empresa que se denominó Planificación
de los Recursos de la Empresa (ERP por sus siglas
en inglés).Un ERP permite:
44.- Una de las firmas líderes en investigaciones de mercado a nivel mundial en temas tecnológicos.
- Incremento en la calidad, la satisfacción al cliente
y diversidad de productos.
- Productividad y atención inmediata.
- Decremento en tiempo requerido para poner
en el mercado un producto, costo de
producto, distribución de personal
administrativo, tiempo de entrega, inventario,
etc.
Existen seis fabricantes principales de la ERP
mundiales, que se reparten el 64% del total del
mercado de las ERP, donde SAP es el líder mundial
en soluciones de CRM, ERP y SCM según un reciente
informe de Gartner44 presentado el año 2006.
Las firmas reconocidas a nivel mundial como
fabricantes de ERP son:
- SAP
- Oracle
- PeopleSoft
- JD Edwards
- Baan
- Siebel
Estos fabricantes marcan la pauta del mercado de
las ERP, todos ofrecen soluciones en las principales
líneas de productos ERP, que cubren las siguientes
áreas:
151
 Financials Aplicaciones Financieras (contabilidad
general, facturación, cuentas por
pagar, cuentas por cobrar, gestión de activos,
compras, etc.)
Human Resources (HR) Gestión de recursos humanos y nóminas

Manufacturing Solución para la gestión de fabricación

Supply Chain Management (SCM) Solución para cadenas de suministro
Customer Relationship Management (CRM) Solución para la gestión de relaciones con
clientes

E-Procurement Gestión de compras por Internet

Enterprise Performance Management (EPM) Solución de análisis del rendimiento de la
empresa

Evolución his tórica de los ERP’s

Marketing
Product
Data Quality
Mgmt Systems

Multi - site Lot Control

Mfg Laboratory
Information
Mgmt
Maintenance
Financial Sales Order
Mgmt Routing & Mgmt
Workcenters Multi - site
Supplie
Mgmt
Multi - site Master
Planning Inventory Production
Management M R P Scheduling
Process
Capacity Req. Material Req. Operations
Planning Planning Mgmt
Regulatory
Reporting Bill of
Logisitics Materials Shop Floor
Mgmt Data Coll.
Human
R&D Resources
MRP II

Warehouse
Mgmt Recipe
Systems Mgmt
ERP

Fuente: Tomado de Dr. Carlos Schell ITESM

152
 MRP: Material ERP: Enterprise
Requirement Resource Planning
Planning
1990s
Finales de 1960s y 1970s
- Centraba en control de inventarios y la - Abarca funciones financieras, recursos
programación maestra humanos, administración de proyectos.

- Soluciones automatizadas basadas en

mainframes

- Principalmente en la industria de manufactura

de procesos discretos (automotriz, aero-
espacial, maquinaria)

MRP II:
Manufacturing
Resource Planning
Finales de 1980s

- Abarca funciones de Procesamiento de

Ordenes, Manufactura y Distribución.

153
 Anexo II
Empresas nacionales de desarrollo
d e S o f t wa r e

NEOTEC
www.neotec.cc
NEOTEC es una empresa de consultoría y desarrollo
de software que se especializa en administración
de justicia, gestión de servicios de salud, procesos
electorales y registro de personas.
www.innovaempresarial.com
Es una empresa especializada en consultaría,
capacitación y soluciones informáticas para el
mercado de las micro finanzas.

TRANSACCIONESENLINEA

http://www.sintesis.com.bo/

PAGOS GOBIERNO: VENTAS:

- Jubilados - Seguros
- Empleados públicos - Pre pagos
- Distribución de impuestos - Giros, transferencias
- Pagos al ejército y policía - Ventas por Internet
COBRANZAS TELCOS: SERVICIOS:

- Movil - Energía
- LDN - Agua
- LDI - Gas Domiciliario
- ISP
- TV Cable
- AFP's
- Aportes
GOBIERNO:

- Impuestos/ Patentes
- Aduana y multas

154
 www.colosa.com

ProcessMaker™ es una aplicación empresarial capaz
de implementar un sistema de gestión workflow
flexible y extensible (WFMS), también conocido
como un sistema de gestión de procesos de negocio
(BPMS).
El sistema de ProcessMaker permite a un Analista
de negocios, diseñar aplicaciones que convierten
los mapas de procesos de negocio en modelos
ejecutables de software.
Los analistas de negocio usan una interfaz gráfica
intuitiva, para diseñar, implementar, ejecutar y
realizar el seguimiento de los procesos. Estos
modelos de procesos pueden ejecutarse en línea,
si se encuentran alojados en sus servidores o
ejecutarse en una versión instalada en otros
servidores.
ProcessMaker™ incluye dos componentes:

ProcessMaker™ Factory es el ambiente de ProcessMaker™ Company es el centro del

Diseño del sistema que permite a los
usuarios crear modelos de procesos de
negocio que se ejecutarán posteriormente
en ProcessMaker Company (el motor
workflow). El ambiente de Diseño está
compuesto por tres herramientas: Builder,
DynaForms y Reporter.
motor workflow del sistema, que mantiene
el estado de cada uno de los procesos
totalmente personalizables (gestionando
entradas y salidas, tareas, usuarios, alertas,
y mucho más).

AXON
Es una fábrica de software boliviana, con clientes y presencia a nivel nacional e internacional que ofrece
soluciones informáticas para la gestión financiera, gestión empresarial y el control de riesgo.

155
 Anexo III
Reseña histórica de la Bolsa Boliviana de Valores
Entre 1976 y 1977 se iniciaron las primeras acciones
para la fundación de una bolsa de valores, por parte
de Ernesto Wende, Oscar Parada, Gastón Guillén,
Gastón Mujía, José Crespo y Luis Ergueta y
Chirveches.
En 1979, Marcelo Pérez Monasterios, en calidad de
presidente de la Confederación de Empresarios
Privados de Bolivia (CEPB), convocó a una reunión
para designar una comisión encargada de efectuar
las acciones para lograr la fundación de la bolsa.
Esta gestión culminó en la misma CEPB, el 19 de
abril de 1979 cuando se fundó la Bolsa Boliviana
de Valores como una sociedad anónima sin fines
de lucro. La bolsa se constituyó con 71 socios, con
un capital suscrito de $b. 1.420.000,00, limitándose
la participación accionaría a la posesión de una
sola acción por socio.
La Comisión Nacional de Valores, como organismo
encargado de regular, supervisar y fiscalizar el
Mercado de Valores, la Bolsa de Valores y los
intermediarios de oferta pública de valores, fue
creada por Decreto Ley 16995 de 2 de agosto de
1979, durante el desempeño como Ministro de
Finanzas el Cnl. Javier Alcoreza Melgarejo, empero,
el Directorio de la Comisión sólo pudo ser integrado
156
en 1982, cuando se nombró como Presidente al
Lic. Manuel Arana.
En marzo de 1989 se logró la suscripción de una
Carta de Entendimiento acordada entre los
gobiernos de Bolivia y de los Estados Unidos de
América, referida al Proyecto de Fortalecimiento
de los Mercados Financieros. En respuesta a la
solicitud de asistencia técnica y financiera presentada
por la bolsa, se asignó a nuestra institución un monto
de US$ 601.500. Ello a su vez determinó un aporte
de capital social a la bolsa por US$ 392.000 como
mínimo en calidad de contraparte de dicha
asistencia, con destino a los gastos de operación de
los tres primeros años de funcionamiento de la bolsa
y a la adquisición de equipos, muebles y sus
respectivos costos de instalación. A estos recursos
se añadieron US$ 150.000.00 como apoyo financiero
del gobierno de Bolivia a la bolsa.
La Misión de USAID en Bolivia, en cumplimiento
de la Carta de Entendimiento citada, contrató los
servicios de consultoría de la firma Nathan &
Associates, Inc., para asesorar a la bolsa en su
organización operativa y puesta en marcha. Este
asesoramiento continuaría en vigencia hasta
septiembre de 1992.
 Anexo I V
E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l D A Z A S O F T WA R E

Cod. 10000
DIRECTORIO

Cod. 11000
GERENTE
GENERAL
Cod. 11100
ASESOR LEGAL

Cod. 11200 Cod. 11300

GERENTE DE GERENTE DE Cod. 11400
CONTROL DE MERCADO DE ADMINISTRADOR
CALIDAD INVERSIONES

Cod. 11010 11220 Cod. 11310 Cod. 11320 Cod. 11330 Cod. 11340 Cod. 11350
JEFE DE Cod. 11360
RESPONSABLE JEFE DE JEFE DE JEFE DE PROYECTOS JEFE DE JEFE DE PROYECTOS JEFE DE MKT Y
PROYECTOS DE DE TESTING PROYECTOS WEB PROYECTOS GAM FONDOS DE PROYECTOS ERP ENTIDADES DE
INVESTIGACIÓN COMERCIALIZACIÓN
Y SEGURIDAD INVERSIÓN DEPÓSITO

Cod. 11221 Cod. 11401 Cod. 11402

ENCARGADO DE Cod. 11311 Cod. 11301 SECRETARIA MENSAJERO
CONTROL DE DISEÑADOR ANALISTAS DE SISTEMAS
CALIDAD OPERATIVO GRÁFICO

FUENTE: DAZA SOFTWARE

157
 Anexo V
Productos que desarrolla DAZA SOFT WARE

Productos
para el mercado
de inversiones
La empresa cuenta con una amplia gama de
productos financieros y de inversiones, los mismos
que son ofertados modularmente. La característica
de modularidad de sus sistemas permite que los
clientes cuenten con las unidades que les sean de
utilidad en el momento y, posteriormente y si lo
requieren, adicionen otras. Todo esto, sin detrimento
de la funcionalidad de sus aplicaciones.
Productos
de Gestión
Administrativa
Los productos bajo esta denominación permiten a
sus clientes contar con una importante herramienta
para el manejo de sus procesos administrativos.
Todos ellos están diseñados para interactuar con
los Productos para el Mercado de Inversiones de
manera transparente e inmediata.

Anexo VI
C l i e n t e s d e D A Z A S O F T WA R E

AGENCIAS DE BOLSAS: Panamerica Capital
Group, BISA S.A Agencia de Bolsa, Compañía
Americana de Inversiones S.A., Credibolsa S.A.
Agente de Bolsa Filial Banco de Crédito, Mercantil
Inversiones Bursátiles S.A., Nacional de Valores
S.A., Probolsa S.A., SUDAVAL Agente de Bolsa
S.A., Valores Unión S.A., Valores Bursátiles La Paz
Agencia de Bolsa S.A., Sudamer S.A., Bolsa Bancruz S.A.
FONDOS DE INVERSIÓN: BISA Capital Fondo
de Inversión Abierto BISA Premier Fondo de
Inversión Abierto Credifondo Renta Fija Fondo de
Inversión Abierto Fondo de Inversión Mutuo Unión
(ex-Unión Fondo Común de Valores).
ADMINISTRADORAS DE PENSIONES:
BBVA Prevision AFP
BOLSA DE VALORES Bolsa Boliviana de Valores S.A.
ENTIDADES DE DEPÓSITO DE VALORES:
Entidad de Depósito de Valores de Bolivia S.A.
MESAS DE DINERO:
Banco Nacional de Bolivia S.A.

158
CASO 6
Carmen Quezada.
Carmen Quezada
Alexander Coffee Shop
- Señora Pamy, quisiéramos reunirnos a
conversar con Ud. pero después de nuestra
jornada de trabajo o a primera hora, ¿puede
ser?
- Con gusto, ¿Dónde quieren que nos
reunamos?
- En su casa podría ser, señora Pamy?
- Claro, los estaré esperando.
- Muy bien, gracias. Entonces estaremos a eso
de las 23:30 o mejor a las 12 de la noche, no
hay problema no?
- Por supuesto que no.
Carmen Quezada como siempre que se reunía con
las personas que trabajan en su empresa estaba
muy entusiasmada, más aun conociendo que el
tema central de la conversación tendría que ver
con sugerencias e ideas que los miembros del
personal de Alexander Coffee Shop querían hacerle
… aunque sea a medianoche.
1.- Fuente: www.donraulcoffee.com/La_Historia_del_Caf_.html.
La Historia del Café 1
El café o cafeto pertenece a la familia de las
Rubiáceas. El arbusto del café de una altura
aproximadamente de 4.5 a 6 metros de altura, posee
hojas verdes de forma ovaladas y con textura
lustrosa, que viven de tres a cinco años; su flor es
blanca y aromática, aunque abre sus pétalos
solamente por unos pocos días. El desarrollo del
fruto tiene un tiempo de seis o siete semanas después
de aparecer la flor; su color cambia de verde claro
a rojo y cuando alcanza su total madurez tiene una
tonalidad rojo carmesí. El fruto del cafeto es similar
a la cereza y se forma en racimos unidos a las ramas
por tallos cortos, encierra dentro de el dos semillas
rodeadas de una pulpa dulce.
Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio
Fernández C., con la asistencia de la estudiante Ma. Cynthia
Valderrama, para servir como base de discusión en clase y no con
el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios ni
tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada.
159
El café es originario de Etiopía, probablemente de
la provincia de "Kaffa", donde crecía en forma
silvestre su especie llamada Arábica. En estas
planicies nacieron diversas leyendas sobre su
descubrimiento. La leyenda más conocida por los
musulmanes y cristianos cuenta que un pastor de
Abisinia (actual Etiopía) llamado Kaédi, un día se
dio cuenta del comportamiento extraño de sus
cabras, las cuales saltaban llenas de energía después
de haber consumido los pequeños frutos rojos y
algunas hojas del arbusto. Poco después, Kaédi
probó las hojas del arbusto y un rato después
también se sintió lleno de energía. Kaédi llevó los
frutos y hojas del arbusto a un monasterio, donde
le contó lo acontecido al Abad. El Abad cocinó las
ramas y las frutas; el resultado final fue una bebida
amarga que lanzó al fuego. Cuando los frutos se
quemaron emanaba un delicioso aroma, por lo que
sugirió hacer una bebida con el fruto tostado y fue
así, que nació el café como bebida caliente.
Diversas leyendas acerca del origen del café, realzan
la importancia que se le atribuye al café a lo largo
de todos los tiempos. Al parecer, las tribus africanas
que conocían su fruto desde la antigüedad, molían
sus granos para conseguir una pasta que servía de
alimento para los animales y vigorizante para los
guerreros. Su cultivo se extendió a Arabia y a la
India, posiblemente por los peregrinos musulmanes
que viajaban a La Meca, esas rutas durante muchos
siglos fueron también rutas comerciales, o asimismo
es probable que hayan contribuido a su propagación
los prisioneros de guerra, cuando el consumo de
café creció debido a la prohibición del alcohol por
el Islam.
Las planicies de Yemen fueron un centro de cultivo
importante, desde donde se propagó al resto del
mundo árabe. En ese entonces se le llamó qahwa
( ), que significa vigorizante. Algunos datos
arqueológicos sugieren que el café como bebida
160
no fue propagado antes del siglo XV. Debido al
complejo proceso de elaboración de la bebida, que
puede ser la explicación al descubrimiento tardío
de las semillas del cafeto. Los árabes fueron los
primeros en descubrir las virtudes del café, como
las posibilidades de comercializar el grano. Tal es
así que las leyendas sobre la costumbre de tomar
café provienen de Arabia. Los árabes desarrollaron
el proceso de cultivo y procesamiento del café, que
guardaron con recelo haciendo de este conoci-
miento un secreto.
En el siglo XV, se originaron las primeras cafeterías,
que en esa época eran conocidas como "mokeijas",
debido a que abrieron en la ciudad de Moja o
Mokha, que está a orillas del Mar Rojo, donde el
arte de preparar café se hizo célebre; en estos
lugares no sólo se servía café o "Kahveh", sino que
también operaban como albergue para peregrinos.
A comienzos del siglo XVI las "Mokeijas· se
extendieron en toda la península arábica.
El mismo siglo, el café fue expandiéndose a Persia,
Egipto, África septentrional y Turquía. La conquista
de Egipto por los turcos favoreció la difusión del
café entre el imperio otomano. En el año 1475 se
abrió la primera cafetería en Constantinopla llamada
"Kiva Han" o "Kahveh Khaneh".
Cerca de 1511, el café fue prohibido en La Meca
debido a los efectos que producía en la gente,
también fue prohibido su consumo en El Cairo
veinte años después, pero su consumo fue tan
masivo que la población se rebeló haciendo que
las autoridades se retracten de esta medida. En esa
época, la discusión giraba en torno a la relación de
la bebida de café y el Corán, ya que en sus doctrinas
prohíbe toda forma de intoxicación. La importancia
que se le dio a esta bebida, llegó al punto que una
mujer podía divorciarse si su esposo no cumplía
con darle una dosis diaria de café.
En el siglo XVI, tras ser introducido a Europa se
convirtió en una de las bebidas más demandadas.
Las colonias inglesas fueron cultivadas hasta que
una enfermedad las atacó y devastó. Algunos países
comenzaron a producir café dado el auge de su
consumo, como lo hicieron los holandeses, quienes
transportaron granos y establecieron grandes
plantaciones en sus colonias de Ceilán e Indonesia.
Estos mercaderes viajaban e importaban el cafeto,
para luego aclimatarlo a los jardines botánicos de
Ámsterdam, Paris y Londres.
Cerca de 1730, Brasil contaba con plantaciones de
café, cuya producción estaba a cargo de los esclavos
hasta más de un siglo y medio después. El año 1734
Johann Sebastián Bach compuso su Cantata del
Café. En Rusia se penalizaba su consumo con las
penas más duras y dolorosas. En el siglo XVIII el
café como bebida estaba adoptado en toda la región
europea. Los colonos europeos, propagaron el café
a los países tropicales, como cultivos para exportar
y así satisfacer las cantidades requeridas en Europa.
Para el siglo XIX la demanda europea de café
superaba a la oferta y estimuló el uso de distintos
sustitutos con un sabor similar, como la raíz de
achicoria.
El café se introdujo en Colombia llevado desde las
Antillas Francesas, el año 1875 en algunas regiones
colombianas se cosecharon los primeros cultivos a
media escala. En Estados Unidos no tuvo tanta
aceptación en un principio, debido a que era
considerado un sustituto del alcohol, su auge
comenzó durante la Guerra de Independencia, la
demanda de café aumentó permitiendo a los
proveedores especular con los precios. Pero luego
gracias a la tecnología de preparar la bebida, el
café se fue posicionando y adoptando entre los
consumidores potenciales.
2.- Fuente: Delgado, Carlos. El libro del café. Colección "Grandes obras de la gastronomía", 14. Barcelona: Ediciones
Altaya, 04/1998.
La ceremonia
de degustar Café 2
En la antigüedad, los granos de café verde se
cocinaban en recipientes de barro y posteriormente
en recipientes metálicos al fuego de carbón,
removiéndolo constantemente hasta que se tornaba
de color oscuro y desprendía un aroma exquisito.
El siguiente paso era moler los granos tostados en
un molino tradicional, mezclando con agua caliente,
y trasvasando este líquido hasta que se consideraba
listo para beberlo. La duración de esta ceremonia
podría durar hasta una hora. La historia cuenta,
que antiguamente hasta los vendedores ambulantes
que ofrecían café recalentado en las calles,
brindaban con gran solemnidad la bebida al
comprador.
Durante la diseminación de cafeterías en Oriente
Medio, la competencia intensa, empujó a ofrecer
diferentes atracciones para los clientes. De este
modo, las cafeterías comenzaron a ofrecer ambientes
señoriales con una variedad de entretenimientos,
ofreciendo entre estos, actuaciones musicales,
danzarines, juglares y rapsodas, además de la
destreza de sus empleados.
En el Medio Oriente, se bebía café cada día, pero
acompañado del ceremonial que realza su
importancia, en el cual los comensales mostraban
su interés por los demás, haciendo reverencias y
demás muestras de respeto propias de una
ceremonia. La importancia atribuida a la ceremonia
del café fue tal, que en algunas casas de contaba
con personal de servicio dedicado a preparar y
servir el café. También se ofrecían diferentes
manjares de repostería para amenizar la
conversación. Si bien, la costumbre árabe de beber
café, era todo un ceremonial, la misma en un
161
principio no se introdujo en Europa; el café fue
introducido inicialmente a Inglaterra y Austria,
donde era comerciado por vendedores ambulantes
de limonada.
Cerca de 1650, Inglaterra comenzó a importar café
en grandes cantidades y se abrieron las primeras
cafeterías pocos años después en Londres y en otras
ciudades importantes. Hubo varios intentos de
cerrar las cafeterías en Inglaterra por ser lugares
donde se formulaban conspiraciones contra el reino,
sin embargo no tuvieron éxito por las bondades de
ahuyentar el sueño que poseía la bebida. La primera
cafetería de Francia se abrió en el año 1670. En
1686 se abrió la primera tienda de café en Paris,
esta tienda reunía importantes personajes parisinos,
la cafetería se llamó "Café Procope" que innovó la
forma de preparar café, haciendo pasar agua
caliente en el café molido.
La socialización del café en el mundo fue tan lejos
que los consumidores de todo el planeta lo
encuentran cada vez más cerca de sus actividades
cotidianas. Si bien la tendencia de los últimos años
fue acercar maquinas expendedoras de café a los
consumidores, también se ha conservado la
costumbre de compartirlo en lugares más relajados.
A la importancia de la ceremonia se le debe adherir
la importancia de tener conocimiento de la bebida.
Resultado de distintas mezclas, hoy en día se ofrece
una diversidad de cafés ácidos, aromáticos, florales,
afrutados, cafés con retrogusto, etc. Además de
todo esto, es importante todo el servicio que
acompaña el café, la preparación, la forma de
servirlo y la presentación final. Una nueva atracción
en las cafeterías más sofisticadas es el servicio del
Barista, quien debe conocer la procedencia de cada
café que ofrece el lugar, porcentajes de mezcla de
los orígenes y el por qué de esto. Este personaje
conoce y domina las técnicas de la molienda.
3.- http://www.daemonquest.com/es/research_and_insight/2005/03/12/starbucks_coffee_tomar_cafe_una_experiencia_personal.
162
El principal actor
internacional 3
El principal actor de una nueva industria en la cual
además de saborear un buen café, los clientes
valoran las instalaciones, el ambiente, los
acompañamientos y la variedad de los mismos que
se pueden encontrar, es el famoso Café Starbucks.
L a sorprendente cadena de cafeterías
norteamericana le debe al principal impulsor y
máximo responsable de su estrategia, Howard
Schultz, convertirse en la marca más conocida y
respetada del planeta. Asentada en un concepto
muy específico de servicio al cliente y propulsada
por una agresiva y fulgurante expansión nacional
e internacional, la compañía ha logrado que su
popular sello de identidad brille entre los neones
de medio mundo y sea identificado por la mayoría
de la población.
Todo empezó con una cafetería en Seattle en 1971,
y en poco tiempo comenzó su crecimiento a escala
local, entrando en el negocio de la importación de
café y tostando el grano en una planta propia. El
negocio dio un giro de 180 grados cuando, en 1982,
Howard Shultz entró en la compañía encargado de
dirigir las tareas de marketing y de gestión del
negocio minorista. Se cuenta que Howard Shultz,
uno de sus actuales directivos, realizó un viaje a
Italia en 1983 en el que descubrió el encanto de las
cafeterías de Milán, el sabor de los "expresos" y el
placer de pararse a saborear una taza de café en
un entorno agradable. Convencido de que ese
enfoque europeo podía cuajar en Estados Unidos,
se esforzó por aplicarlo a su negocio.
La visión de Schultz se tradujo en locales acogedores,
en los que los clientes podían sentarse en sillones
y sofás a degustar sus bebidas mientras escuchaban
música o consultaban el periódico. Uno de los
principales esfuerzos de la compañía fue el de
personalizar la experiencia del usuario. Esto se logró,
en primer lugar, proponiendo una extensa oferta
de sabores que, en la actualidad, supera las 35
variedades de café. La propuesta alcanza incluso
a los que prefieren otro tipo de bebidas, como
chocolates, zumos o granizados con crema.
En segundo lugar, los clientes podían individualizar
aún más su elección concretando la temperatura,
el tamaño del envase o los aditivos: nata, intensidad
del café, caramelo. Todo ello aderezado con un
trato amable y experto que justificara plenamente
el coste del servicio. La empresa, además, ha creado
una tarjeta prepago con cual reducir las colas en
los mostradores, agilizar la experiencia de compra
y mejorar la imagen de los establecimientos de cara
a los nuevos clientes.
El éxito de la compañía y la percepción por parte
de los consumidores de que se trataba de una marca
premium, es decir, que aportaba por sí sola un valor
y un prestigio al producto del que carecía la
competencia, descubrieron un amplio mercado de
entregados clientes. Esto permitió que los locales
de Starbucks no sólo fueran espacios de consumo
de café, sino lugares de compra de otro tipo de
productos: cafeteras, tazas, discos compactos e
incluso el café envasado de la compañía. La
estrategia de crecimiento de Starbucks se ha
apoyado en varios pilares clave. El más importante
de todos ha sido el descomunal crecimiento de la
cadena. En la actualidad, la firma cuenta con cerca
de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la
mayoría en Estados Unidos. Allí, apenas hay ciudad
en la que no brillen sus carteles, algo que se ha
trasladado a Asia, Europa, Oriente Medio y
Sudamérica.
Los resultados son espectaculares. En 2004, se
alcanzaron unos ingresos de 5.300 millones de
4.- Fuente: www.juntadelcafe.org.pe/documetos/estadisticas.
dólares, mientras que los beneficios se elevaban a
más de 390 millones de dólares. Los analistas, sin
embargo, temen que este ritmo lleve a la empresa
al punto de saturación en muchas zonas, así como
a la desvalorización de la marca. Mientras tanto,
Starbucks continúa su expansión, en la que, por el
momento, no está Italia. ¿Será que aún no ha llegado
el momento de vender arena en el desierto?
A continuación, se presenta un listado de otras
franquicias importantes en el mundo de cafés.
Gran Café Siglo XIX.
Caffé di Roma.
Saboreate y Café The Flavour Shop.
Jamaica Coffee - Shop.
Café de Indias Coffee - Shop.
Kroxan.
El Tren Coffee - Shop.
Sports Café.
Expressate.
Aromas de Dakar.
Ferrocarril 1870.
B'art Gallery
El mercado
internacional
del Café 4
En 1997 comenzó la crisis en el mercado del café,
que principalmente se debió a la expansión de
plantaciones en países no productores que
reaccionaron ante los elevados precios en el
mercado. El año 2005 después de ocho años de
crisis se observa una recuperación lenta del mercado
del café. Hoy en día son 45 países productores de
café, sin embargo, la producción mundial se
concentra en Colombia, Brasil y Vietnam con un
70% dejando el 30% restante a los demás 42 países
del globo.
163
Los cambios climáticos pueden incrementar los
precios internacionales, haciendo que otros países
incrementen sus exportaciones o vendan sus
existencias, provocando una nueva crisis de precios
que en los últimos dos años se han mantenido
estables. Actualmente existen mercados alternativos
como respuesta a la crisis pasada, que se crearon
con el fin de alentar la producción cafetalera. Estos
mercados de comercio justo pagan a los productores
precios y primas superiores a los del mercado
convencional, además de aquello apoyan a los
productores con asesoría técnica para mejorar sus
plantaciones y mejores prácticas de recolección.
La producción dirigida a este mercado, llega a
exigentes consumidores que valoran la calidad del
café, su procedencia y el esfuerzo de los productores
por conseguir un excepcional producto y también
la producción ecológica y orgánica. Entre los cafés
sostenibles se encuentran los cafés gourmet,
orgánico, bajo sombra, de mercado justo, de origen,
de conservación, los cafés sociales y/o étnicos, los
saborizados y los descafeinados.
- El café gourmet es un café muy fino, suave,
de excelente aroma, sabor y acidez de
mediano cuerpo. Por lo general es obtenido
mediante un apropiado manejo de la planta-
ción y del procesamiento post cosecha por
la vía húmeda.
- El café orgánico es obtenido a base de los
estándares de producción y procesamiento
orgánicos internacionalmente reconocidos.
Por lo general el café orgánico tiende a
satisfacer a los exigentes mercados que
demandan cafés de calidad, beneficiados
por la vía húmeda. El café orgánico se orienta
esencialmente a proteger la salud de los
consumidores y a promover los sistemas
sostenibles de producción. Frecuentemente
5.- Fuente: Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia.
164
se acompaña de otros certificaciones como;
café gourmet, café bajo sombra, café de
mercado justo.
- El café bajo sombra es un café orgánico
certificado con sombra biodiversa. El cafetal
debe estar manejado bajo sistemas
agroforestales de alta biodiversidad florística,
con al menos 10 especies de árboles y el
dosel del estrato principal debe tener por lo
menos 12 metros de altura.
- Los cafés de conservación se orientan a
contribuir en la preservación de la
biodiversidad. Además, se desarrollan a partir
de criterios ambientales y de estándares de
calidad del producto acordados entre
productores e importadores.
- Los cafés de origen son aquellos que han
sido producidos en una región o localidad
de alto valor histórico, social y/o ecológico.
Producción de Café
en Bolivia 5
La producción de café en Bolivia, se concentra en
95%, en las regiones de Caranavi, Coroico, Irupana,
Caranavi, Chulumani, Yanacachi y La Asunta; el
resto de la producción se realiza en Apolo, Guanay
y Cajuata, también en el Chapare (Cochabamba)
y Guarayos (Santa Cruz) donde se están impulsando
la plantación en sistemas agroforestales. El café
que se produce en el departamento de La Paz, se
cultiva a diferentes alturas, entre los 450 y los 1,800
msnm. Esta variedad de suelos ayuda a mejorar la
calidad de los granos. Según ACEB existen 23 mil
hectáreas de cultivos de café, trabajadas por 32 mil
familias aproximadamente, de las cuales 20 mil
trabajan directamente en la producción.
Según la FECAFEB, la gran parte del café que se
produce en el país pertenece a la especie Coffee
Arabica, con variedades criollas, y una baja
producción de variedades mejoradas como catuai
amarillo y rojo, catimor y cavimor amarillo y rojo.
Para obtener mayor rendimiento, los cultivos deben
mantener una densidad de 3.000 a 4.000 arbustos,
actualmente se trabaja con menos de 1.500 arbustos
en promedio. Además de este requerimiento, es
necesario contar con gran cantidad de mano de
obra, aparte de las 20 mil familias productoras, en
época de cosecha la contratación eventual puede
llegar a 100.000 trabajadores, para la recolección
del café, la selección de los granos y la logística
final.
Existen numerosos problemas en el sector cafetalero,
como se puede ver en el anexo 2, que han
contribuido al bajo rendimiento y a la migración
de mano de obra hacia la producción de coca,
donde la paga del jornal es más atractiva. En Bolivia,
el consumo de café per cápita es muy bajo en
comparación con algunos países vecinos, sin
embargo, la nueva tendencia de consumo de cafés
especiales, gourmet y orgánicos, indican la
posibilidad de incrementar la demanda en mercados
internacionales y en algunos segmentos del mercado
local.
Las Organizaciones Económicas Campesinas
(OECAS) han dirigido sus esfuerzos a obtener
mejores granos. Resultado de ellos, es la gran
participación en las exportaciones de café en los
últimos años; su producción se dirige especialmente
a los mercados de comercio justo, donde se han
obtenido mejores precios para el café.
En términos de exportaciones, el año 2006 se llegó
a 5,5 TM o 92,100 bolsas (de 60 kilos), con un valor
de $us. 13.8 millones 6 . De las 416 mil bolsas
producidas, 92.1 mil son exportadas; vale decir que
6.- Fuente INE, 2007.
7.- Ver anexo I.
el 78% de la producción nacional es consumida
localmente. No obstante, se estima que el 21% del
valor exportado es de cafés sostenibles (aproxima-
damente $us. 3 millones). Los granos son exportados
como orgánicos, comercio justo y/o café especial.
A partir de la gestión 2004, Bolivia ha participado
en concursos del programa de "Taza de Excelencia",
donde se ha podido promocionar el café boliviano,
especialmente el café de altura. En este concurso,
los cafés seleccionados son ofertados en una puja
abierta a empresas interesadas en cafés con atributos
especiales, donde es posible obtener hasta cinco
veces el valor inicial de la producción ofertada.
Uno de los cafés de altura produ cido bajo el nombre
de café de origen se produce en el Parque Nacional
Madidi. Este parque es una de las áreas protegidas
de mayor importancia ecológica y biogeográfica
del planeta, debido a que cuenta con una riqueza
enorme de ecosistemas y especies de flora y fauna.
Presenta cinco pisos ecológicos, desde zonas de
nieve hasta llanuras amazónicas, dentro de una
superficie de 1.895.750 hectáreas. Dadas estas
características tan únicas, en el parque Madidi se
están llevando a cabo proyectos de desarrollo
sostenible en favor de las poblaciones locales,
mediante la utilización de recursos naturales,
relacionadas con la producción café, miel, cacao,
madera y otros servicios, además de actividades
donde se da permanente capacitación a los
comunarios.
El Café Madidi7 es el resultado de un esfuerzo
conjunto entre: la Asociación de Productores de
Café Apolo (APCA), el Servicio Nacional de Áreas
Protegidas (SERNAP), la Dirección del Parque
Nacional y Área Natural de Manejo Integrado
Madidi, la Cooperación Alemana (KFW
Entwicklungsbank a través del programa bio-
diversidad y áreas protegidas BIAP y el Servicio de
Cooperación Social Técnica DED), el Gobierno
165
Municipal de Apolo, la Federación de Caficultores
Exportadores de Bolivia (FECAFEB) y Alexander
Coffee. Juntos trabajan para preservar el ecosistema
a través de un proyecto de desarrollo sostenible
que contribuye a mejorar la calidad de vida de las
familias productoras y preservar el medio ambiente,
llevando un café de gran calidad a los consumidores.
Si bien, en el sector de cafeterías de la ciudad de
La Paz, se encuentra un gran número de locales
que ofrecen diferentes tipos de café, -como se puede
ver en el Anexo 3- la opción diferenciada de
Alexander Coffee es ofrecer tanto para el consumo
como para la venta el Café Madidi, el único café
en Bolivia, y uno de los pocos en el mundo, que se
CARMEN QUEZADA
Son las cuatro de la mañana, y la alarma de un
despertador le da a Carmen Quezada, una de las
principales accionistas de Alexander Coffee, la señal
de que es hora de comenzar el día. Carmen y su
hermana Jamila, crecieron con el ejemplo de su
madre, una persona muy trabajadora y responsable,
quien les transmitió desde pequeñas la importancia
de siempre querer mejorar. Por otra parte, el no
criarse con un patrón varonil dentro su hogar, les
permitió heredar de su madre el claro mensaje de
que "la mujer puede".
Activa, inquieta y llena de energía, Carmen
Quezada, o Pamy como la conocen sus amigos,
empezó a trabajar desde que terminó sus estudios
secundarios en el colegio Santa Ana. Lo que debía
ser prácticamente un trabajo por la temporada de
vacaciones, llegó a convertirse en una carrera en
el campo de la hotelería. El hablar inglés y el haber
tomado un curso de secretariado en sus años de
estudiante de colegio, le brindaron la oportunidad
de ingresar al Hotel Plaza como operadora de
teléfonos, para luego ir ascendiendo y desempeñar
166
distintos cargos: supervisora de teléfonos,
coordinadora de grupos, pasando también por el
área de ventas, recepción, y la secretaría de gerencia,
hasta convertirse en Ama de Llaves del hotel, una
posición clave y de confianza para la buena marcha
de la organización.
"Te están explotando, eso no es parte de tu trabajo,
tu nunca dices nada y aceptas todo" son frases que
a menudo escuchó Carmen a lo largo de los años;
sin embargo, ella no percibía de ese modo la
situación; por el contrario, piensa que sus jefes
tenían confianza y creían en su trabajo y, es por eso
que le daban permanentemente nuevas
responsabilidades. Apoyar en eventos especiales,
diseñar uniformes, encargarse de escoger tapices
y participar en la decoración del Hotel Radisson,
son algunas tareas que si bien no estaban estipuladas
dentro las funciones de su cargo, Carmen siempre
realizó con mucho gusto y empeño. Poco a poco
esas ganas de "ir más allá" la hicieron destacar en
su labor, en la cual además resaltaba el gran énfasis
que ponía en otorgar un buen trato a las personas.
Alrededor del año 1994, los dueños del Hotel Plaza
conforman una nueva sociedad, y se encargan de
la apertura e implantación de un Hotel de la Cadena
Radisson, en la ciudad de La Paz. Solamente dos
jefes, una que estaría encargada de alimentos y
bebidas, y Carmen son elegidas para participar en
la implementación del nuevo hotel. La llegada de
una supervisora extranjera de la Cadena, encargada
de evaluar la estandarización de los procesos, le
significan para Carmen la oportunidad de hacer
contacto directo con funcionarios del hotel en
Estados Unidos.
A pesar de encontrarse muy contenta trabajando
en el Hotel, a Carmen constantemente la presionaba
una idea: "Siempre soñé con hacer algo mío, no
sabía qué, pero 'algo'. Creo que es importante crear
una empresa propia porque así tienes la
oportunidad de generar trabajo y poner tus ideas
en marcha… aunque no sabía exactamente cuándo
lo iba a hacer". Gracias a esto y siempre impulsada
por sus ansias de crecimiento y aprendizaje, pudo
hacer prácticas y tomar un curso de capacitación
sobre servicios y recursos humanos por unos meses
en Nueva York.
Sus deseos de superación y habilidades cultivadas
son percibidas y es invitada a tomar un examen en
el Hotel Radisson; gracias a los buenos resultados
obtenidos, un día el Gerente General le comunica
a Pamy sobre un fax enviado por la Cadena, donde
ella es invitada a Santiago de Chile a capacitar gente
para la apertura de un hotel en esa ciudad. "Ahí
me di cuenta que me encanta capacitar, es
importante ponerse en el papel del empleado y
entender que no le gusta que solamente le estés
enseñando. Entonces mi estilo es no sólo tratar la
parte técnica, sino hacer muchos ejemplos, bromas
e incluso algún sketch".
Siempre con la idea de hacer algo propio, es de
esta experiencia que decide que cuando lo haga,
se enfocaría en impartir conocimiento y confianza
a sus empleados para que puedan desenvolverse
mejor. Como típica mujer acuario, Carmen ha sido
soñadora desde pequeña, siempre con muchas
ideas para hacer, pero como bien había aprendido
después de muchos años de trabajo en una
organización grande, con la certeza de que "es
difícil cuando no tienes toda la potestad para decidir
o la libertad para hacerlo".
Un domingo en casa, su cuñado Steve Smith, quien
ya había incursionado con algún emprendimiento
en la ciudad de La Paz, considerando los
conocimientos y experiencia de Pamy, le dice: "Pamy,
que te parece si abrimos un café y lo manejas tú".
Sin pensarlo dos veces, y antes de comentar o
consultar con alguien ella acepta. "Me encantan los
cafés, en algunos viajes a Estados Unidos había visto
como funcionan, era una idea muy atractiva y algo
muy moderno y bonito… además que siempre había
estado repitiendo: quiero hacer algo".
EL PROCESO
DEL EMPRENDIMIENTO
Cuando Steve le propone instalar el Café, ella no
lo pensó dos veces, pues tenía ante sí la oportunidad
de hacer realidad ese sueño que la había
acompañado durante tantos años… crear su propia
empresa.
Con la idea clara
Al regreso de un viaje que hizo por vacaciones, se
reúne con quien sería su futuro socio, quien le
plantea varias interrogantes: "¿de verdad has
pensado lo del Café?, ¿qué van a decir en el Hotel
si decides dejarlos después de que estás trabajando
tanto tiempo?". Si bien eran preguntas importantes,
y que además estaba consciente de que su trabajo
en el Hotel había sido un gran impulsor en su vida
profesional, Carmen también tenía muy presente
el hecho de que era tiempo de poner en práctica
sus ideas. Con ello en mente, presenta su renuncia,
y a pesar de que colegas y jefes le dicen que estaba
en "su mejor momento", decide enfocarse totalmente
a la consecución de su sueño.
Es así que nace una nueva sociedad, conformada
por Steve y Carmen como socios mayoritarios, y la
madre y hermana de Carmen como socias
minoritarias. Pamy estaría encargada de administrar
el negocio, capacitar a los empleados y hacer la
verificación de la calidad del Producto. Steve de
desarrollar los productos. Tras una larga
conversación acuerdan hacer un "Café", ofreciendo
en un principio cosas básicas: café de máquina y
167
productos que no se conocían en el ámbito nacional
y que si están presentes en las cartillas de las
cafeterías en Estados Unidos: cinnamon roll, muffin
y cheese cake. En un principio la idea fue
establecerse en un local pequeño hasta ver si
"pegaba" la idea del café. Para ello, la tarea más
importante sería encontrar un lugar que sea céntrico
y concurrido en la zona sur.
La puesta en marcha
"Jamila y yo empezamos a buscar el lugar, y
encontramos sobre la Avenida Montenegro una
tiendita, recuerdo que tenía todas las botellas
apiladas. El dueño era un señor muy amable, tan
amable que mi hermana y yo íbamos a comer
salteñas con el para hablar de negocios, hablar
sobre cuánto nos iba a cobrar de alquiler".
Tras dos meses y medio de arduo trabajo, el 18 de
diciembre de 1996 nace una estrella brillante en el
corazón de San Miguel, el Alexander Coffee Shop,
que si bien empezaba en un pequeño local que
tan solo contaba con tres mesas y una barra,
atendidas por Carmen y dos empleados; llevaba
consigo lo sueños de toda una vida, el empeño de
ofrecer algo nuevo y la esperanza de crecer.
"Recuerdo que el día que inauguramos el local, por
casualidad pasaba un señor que tenía una radio, le
llamó la atención la iluminación y decoración,
entonces entró a preguntar qué era ese lugar tan
lindo. Me preguntó cómo es que visualizaba la
empresa en un futuro, y yo sin dudar le contesté
que estaba segura que algún día tendríamos una
cadena".
El no tener éxito jamás fue una opción para estos
emprendedores. Nunca se diseño o pensó en un
"Plan B". "Yo no podía pensar que esto iba a fallar,
así que nunca le puse mala energía; además mis
hijos eran pequeños así que el negocio 'no podía'
168
ir mal" dice Carmen, quien le apostó todo a este
negocio. Así la totalidad del dinero resultante de la
indemnización del hotel, ahorros y demás fueron
destinados directamente a la inversión inicial. Incluso
después de varios años, no se hizo distribución de
dividendos, pues una política de la empresa era la
de reinvertir todas las ganancias.
Desarrollo
del emprendimiento
Un buen día, Pamy se lleva una gran sorpresa. Se
encontraba caminando hacia el Café cuando vio
una gran cantidad de gente en las afueras del local.
Acelera el paso, y con la intriga de saber qué es lo
que sucedía, se encuentra con la grata noticia de
que sus esfuerzos, cariño e ilusiones empezaban a
dar frutos. Todas esas personas eran clientes
disfrutando unas tazas de Capuccino en la acera,
pues en el interior del Café ya estaba todo ocupado.
Siete meses después de la apertura, Alexander
Coffee Shop decide ampliarse y trasladarse a un
local pocos metros más arriba sobre la misma
Avenida donde nació; el nuevo local se ubicaba en
la primera planta del Centro Comercial La Chiwiña.
Si bien habían empezado ofreciendo productos de
tipo norteamericano, la experiencia de Pamy en el
área de servicios, el continuo trato con gente
extranjera y su siempre vigente creatividad, le
permitieron percibir que a sus clientes les agradaría
contar con una mayor variedad de alternativas en
cuanto a los productos ofrecidos. Es así que entre
jugos de fruta, sándwiches y empanadas, nacía un
nuevo concepto de cafetería. "Mi cuñado tuvo que
aceptar que los gustos y preferencias de los
bolivianos son variadas y amplias, y aunque mis
propuestas para ampliar la variedad de lo ofrecido
le generaban un desacuerdo, al ver los resultados
positivos no tuvo más remedio que aceptar que yo
también participara en cuanto a desarrollo de
productos".
Para instalarse en el nuevo local, como siempre,
acudían a sus propios recursos: "Mi esposo y yo
hicimos el traslado personalmente, no teníamos
mucho dinero. Durante toda una noche llevamos
las cajas al nuevo local y clavamos repisas.
Empezamos a atender a las cinco de la tarde, la
gente estaba muy impaciente esperando la apertura.
Parecía como si un artista fuera a presentarse en el
estadio, la gente empezó a entrar y sentarse en las
20 mesas, de modo tal que no nos dio ni tiempo
para implantar el nuevo sistema de autoservicio
que teníamos planeado para el nuevo local".
La aceptación de la gente y el éxito del negocio
eran evidentes, así que se toma la decisión de
comenzar a expandirse. Después de ciertas
modificaciones en la arquitectura de un local que
alguien les ofreció en otra zona de la ciudad, con
gran afluencia de gente, cierto día de diciembre
del año 1998 se abre la sucursal de El Prado. Carmen
estaba alcanzando el sueño de tantos años. Para
poder expandirse exitosamente era importante
incorporar al equipo un contador, una auditora
para hacer un seguimiento de los procesos y una
diseñadora que plasme las ideas y las pautas para
promociones que personalmente Carmen concibe.
Alexander Coffee Shop estaba posicionándose con
mucho éxito en la ciudad de La Paz, para afianzar
esto era necesario reforzar la imagen y presencia
de la empresa. Con el criterio de contar por cada
6 mesas con una persona para atenderla, se empieza
a incrementar el personal. Considerando que el
Aeropuerto es el primer lugar que visita la gente
cuando llega a la ciudad, se pensó que ese era un
sitio clave para que clientes tengan un primer
encuentro con el Café, y es básicamente por esta
razón que se inaugura allí una sucursal.
El siguiente punto donde se abre fue un lugar muy
típico de la ciudad de La Paz, donde conviven e
interactúan la historia, cultura, turismo y el comercio:
el casco viejo de la ciudad: la esquina de la calle
Potosí y Socabaya. Para Octubre del año 2000, en
medio del aroma a café y la tradición de la zona,
Alexander abre sus puertas en ese lugar. El mismo
año, se entra en sociedad para entrar al mercado
de la ciudad de Santa Cruz. La visualización que
años atrás tuvo Pamy sobre una Cadena de Cafés
era un hecho.
Con el fin de mantenerse siempre a la altura de los
gustos y expectativas de los clientes, en Alexander
Coffee Shop se ha agregado una nueva línea que
es el servicio de catering y delivery. Por otra parte,
actualmente se están desarrollando y ofreciendo
productos con insumos andinos como ser la quinua
y el amaranto.
Factores de éxito
Carmen siempre se enfocó mucho en los recursos
humanos. Desde un principio, incluso antes de que
creara su empresa, estuvo consciente de que lo que
hace exitosa a una organización y quien se constituye
en su fortaleza, no son las instalaciones o las
máquinas, sino la gente que la conforma.
Una vez al mes, de 7 a 9 de la mañana durante toda
una semana, ella capacita personalmente a todos
los empleados de las distintas sucursales. La
importancia de las relaciones humanas, la atención
al cliente y otros temas como las estrategias
empresariales y de marketing que Carmen aprende
a través de los cursos a distancia que está realizando
por medio del Internet en una Universidad Española,
son los contenidos de sus capacitaciones a los
empleados.
El impartir conocimientos actuales, dar confianza
y motivar al personal son claves: "no hay mucho
secreto, si uno mantiene felices a sus dos equipos
(clientes internos y externos), el éxito es un hecho".
El brindar charlas sobre desarrollo humano y no
169
solamente la capacitación técnica, es una forma de
motivar a las personas, además de transmitirles todo
lo que aprende en seminarios a los que el personal
no puede asistir. Esto permite que la gente pueda
ir subiendo de puestos y se les pueda delegar más
tareas.
Competencia
y Competitividad
Otro conocido café aparece como respuesta al
eminente éxito que tuvo esta empresa que empezó
con una inversión de alrededor de 15.000 dólares
y que actualmente al ser una cadena con presencia
en las 2 principales ciudades de Bolivia, cuenta con
una valoración del know how y de los activos que
asciende aproximadamente a 1'489.667 de
bolivianos y cuyas ventas mensuales oscilan
alrededor de Bs. 2'400.000.
En un principio la aparición de competencia tornó
la situación un tanto dura. Ahora ambas empresas
hacen "benchmarking" la una de la otra; esto como
respuesta a la necesidad de estar pensando
constantemente en cómo satisfacer y sobrepasar
las expectativas de los clientes. Internamente la
competitividad es importante, en Alexander se hace
competencia de ventas, pues es una forma de crear
retos en el personal y hacer más dinámico el trabajo.
"Muchas ideas que yo he tenido en ciertos momentos
no han sido escuchadas, y he recibido respuestas
típicas como: 'no todavía, espera o ya veremos'.
Esto corta la motivación. Yo siempre decía que
cuando tenga mi empresa no iba a hacer eso". En
línea con esto es que en el Café existe una cultura
organizacional totalmente participativa. Se trabaja
constantemente con la opinión e ideas que tienen
los empleados. La formulación de la Misión de la
empresa se hizo conjuntamente todos los miembros
de la organización8.
8.- Ver anexo 4.
170
"El dar paso a las ideas que tienen los miembros de
la organización; siempre tratar de "ponerse en sus
zapatos"; entender que las personas tienen que estar
bien en sus sentimientos para poder desarrollar una
labor satisfactoria y el hacer sentir que todos
desempeñan un rol muy importante dentro los
distintos procesos, son importantes factores que
derivan en la baja rotación del personal. Así hay
gente que lleva trabajando 10 años, y ya se han
pagado varios quinquenios".
"El criterio básico para la contratación de personal
los primeros años de Alexander Coffee Shop era
dar oportunidad a los universitarios para que se
ayuden económicamente; sin embargo ya sea
porque ellos concluían sus estudios o porque no les
daba el tiempo para trabajar y estudiar, estas
personas en cierto momento dejaban el negocio.
Es así que se empieza a dar oportunidad a otra
gente que también necesitaba el trabajo, por ejemplo
jóvenes padres que ya mantienen familias. Es decir
que actualmente se contrata personas de ambos
grupos".
Por otra parte, también muchas familias de
productores de la región de Madidi están presentes
en los deliciosos cafés que los clientes saborean
diariamente en Alexander. Basada en esta
experiencia Pamy ya esta trabajando arduamente
sobre una nueva oportunidad de negocio: tortas y
otros productos de quinua, amaranto…" ¿Por qué
no se pueden saborear deliciosos productos a partir
de nuestros productos primarios?" reflexiona Pamy.
La motivación y la energía para impulsar el
crecimiento de la organización no se agota. Hay
mucho espacio, también fuera de Bolivia. "Estoy
segura que este concepto de negocio triunfaría
también en el extranjero, por ello ya estoy pensando
cómo…", afirma Carmen Quezada.
 Epilogo
Empezaba una nueva jornada de trabajo y Carmen
se encontraba en uno de los locales de Alexander…
analizando las metas y evaluaciones de los funcio-
narios de esa sucursal. Mientras observaba con
satisfacción los positivos comentarios sobre el
comportamiento en general de los empleados,
recordaba sus primeros años de trabajo, el reto que
significó para ella unir y mantener Alexander Coffee
Shop y Alexander Cookie y cómo sus convicciones,
que las supo mantener en todo momento, hoy
tenían un efecto multiplicador sobre su personal:
" …Lo más importante de tu organización son las
personas, pues son ellas el espíritu de tu empresa…"
"… El compromiso con la empresa nace en los
funcionarios como consecuencia de lo que
sienten…"
"…. Es importante escuchar aquello que tu personal
te dice, porque son una fuente invaluable para
conocer lo que pasa en terreno…."
"…. El cómo valoras y diriges a tu gente se ve
reflejado en la calidad de servicio que ellos
prestan…."
Por ello Carmen pasa gran parte de su día de trabajo
no solo analizando cifras y números, sino pensando
en cómo apoyar mejor a sus colaboradores,
reflexionando sobre los mejores espacios que
permitan que ellos también se puedan expresar y
comprometer con las tareas que les permitan
mejorar continuamente su desempeño en la
empresa. La fijación de metas conjuntas, la
capacitación y principalmente el buscar la
motivación personal de cada uno de sus empleados
son aspectos claves para ella.
Mientras los asiduos clientes disfrutaban de algunas
de las delicias de su local preferido, se escuchaba
una conversación entre una pareja de clientes y
una joven que trabaja varios años en Alexander
Coffee: "…la Sra. Pamy si bien es una jefa exigente,
es principalmente una amiga, que nos ha llevado
a soñar que nosotras podemos dar y hacer mucho
más de nosotras mismas".
171
 Anexo I
U n a f o r m a d e c o n s e r va r
el medio ambiente

El café Madidi es el único café en Bolivia, y uno de los
pocos a nivel mundial, que se cultiva sosteniblemente
dentro de áreas protegidas. Se produce en el Madidi,
una de las regiones más ricas en biodiversidad del planeta
que alberga al mayor numero de especies de aves en el
mundo, entre otras características.
Por otro lado, la sombra de los árboles beneficia a un
desarrollo y calidad del café óptimo y por otro lado, la
flora y la fauna de Madidi se mantienen intactas
coexistiendo armoniosamente con las plantas de café.
El café es cultivado bajo estándares amigables con las
aves y es orgánico por que se cultiva son el uso de
químicos. De esta manera, el proyecto Café Madidi
conserva el ecosistema mientras provee oportunidades
económicas para las poblaciones cercanas.

172
 Anexo II
Principales problemas que se presentan
en l a p roduc c i ón de l ca f é
Principales Problemas
- Baja Producción y productividad por superficie cultivada

- Ausencia de programas continuos de capacitación y asistencia técnica

para mejorar productividad y calidad del café.

- Prácticamente no existe renovación de cafetales e introducción de

Producción nuevas especies de acuerdo a requerimientos de la demanda nacional
e internacional
- Las asociaciones de productores no cuentan con apoyo publico para
solucionar problemas fitosanitarios (control de plagas).

- No existen programas de vigilancia y control de sistemas de producción

orgánica que apoye y disminuya costos asociados a la certificación.

- Incipiente y discontinua capacitación y asistencia técnica para mejorar

proceso de pre-beneficiado, cosecha, despulpado, fermentado, lavado
y secado de café.

- Inadecuado sistema de acopio y almacenamiento de granos de café en

las comunidades, asociaciones y beneficiadoras.
- Inadecuada e insuficiente infraestructura básica para pre-beneficiado
del café.
Transformación
- Persisten beneficiadoras obsoletas e ineficientes que malogran la
calidad del café.

- No hay programas y/o proyectos específicos de innovación tecnología

para desarrollar derivados del café, café soluble y uso de
subproductos.

- Hay incumplimiento constante de normas técnicas en el proceso de

transformación que impide contar con calidad de café homogéneo.

- Insuficiente promoción de cafés de calidad en el mercado domestico.

- Practicas contraproducentes de los intermediarios en manejo de

café húmedo y mezclas de cafés.

Comercialización - Ausencia de programas de promoción de cafés especiales en el mercado

local

- Lugares inapropiados para la venta de cafés.

- Ausencia de una Política Agresiva por parte del Estado para

promocionar exportación y consumo de cafés especiales, orgánicos
y ecológicos.

Fuente: La Oferta de Alimentos Orgánicos: Café, Quinua y Cacao Fernando Crespo Valdivia y Juan Pablo Seleme, Fundación Nuevo Norte, Septiembre 2007.

173
 Anexo III
C a f é s d e l a c i u da d d e L a Pa z - B o l i v i a

Alexander Coffee Shop

Baravia de Oro
Bolivian Café
Café Berlín
Café Beirut
Café Ciudad
Café Club (Hotel Plaza)
Café Contemporáneo
Café la Terraza
Dukes (Hotel Ritz)
Dumas
El Café de la Abuelita Ayda
El caldero de la Bruja
El Madero
El Mezzo Café (Hotel Casa Grande)
Euro Café Bistro (hotel Europa)
Fridolín
Green Bar café
Juan Sebastián Bar
Kuchen Stuben
Las Rocas
Luna's Café
Máscara Café
Mokka Kafferería
Piano Le Balcon Sushi Bar (Hotel Europa)

Anexo IV
Alexander Coffee Shop
VISIÓN VALORES
Ser líder en la empresa de café, ofreciendo productos - Honestidad.
y servicios de calidad para satisfacer las expectativas - Ética.
de los clientes. - Trabajo en equipo.
- Competitividad.
MISION - Orientación hacia el cliente.

Brindar un servicio de excelencia con productos de

alta calidad con el mejor equipo humano.

174
CASO 7

C L A U D I A MÉ N D E Z
Orígenes Bolivia

El rigor del invierno paceño había pasado y mientras La fibra de camélidos

las primeras sombras anunciaban el fin de otra y la industria textil 1
jornada de trabajo, Claudia Méndez sentada en el
escritorio de su empresa situada en el tradicional
La industria textil y de confecciones es una de las
barrio de Sopocachi, no podía dejar de pensar en
más representativas y de mayor generación de
cuál sería la estrategia que debería desarrollar en
empleo e ingresos a nivel mundial. Para el año 2001
caso que las negociaciones del gobierno para
constituyó 2,5% del comercio mundial de mercancías
prolongar la vigencia del Tratado Andino de
y el 3,3% del comercio mundial de manufacturas2.
Preferencias Arancelarias y Erradicación, más
conocido como ATPDEA (Andean Trade Preferences
La fibra de camélido sudamericano es una de las
and Drug Erradication Act), no fuera ampliada.

"No quiero ni pensarlo pero tal como van las cosas
es mejor estar prevenidos" reflexionaba Claudia
mientras sostenía en sus manos un informe sobre
la fibra de alpaca y la industria textil.
Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio
Fernández C. con la asistencia de la investigadora Paola Zapana,
para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo
de constituirse en fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz
o ineficaz de una situación determinada.

1.- Información recolectada de:

- Avances en la Cadena Productiva del Sector Camélidos en Bolivia. Claros Goitía Alvaro. Unidad de Productividad y
Competitividad UPC. 2005.
- El Cluster de los Camélidos en el Perú: Diagnostico Competitivo y Recomendaciones Estratégicas. Programa Andino
de Competitividad. Corporación Andina de Fomento CAF. 2001.
- El Mercado Internacional de las Prendas de Alpaca. Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX - Perú. Reyes
B. Ángela. 2006.
- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2006.
- Demanda de Prendas de Alpaca del Perú al Mundo. Rosemberg Medina Moshe Herbert. 2006.
- Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004.

175
más apreciadas por la industria textil de fibras
exóticas, puesto que la cantidad de prendas ofrecidas
es limitada, sobre todo aquellas que son 100% fibra
natural. El uso principal de esta fibra animal es
como materia prima para la confección y tejido de
prendas, sector en el que compite con el cashmere3,
el mohair4 y la angora, fibras de origen animal.
Entre las fibras de camélidos, la de la alpaca es la
que tiene mayor aceptación mundial debido a su
calidad y finura, además de ser la que más se
produce especialmente en Perú aunque también
en Bolivia5.
La Fibra de Camélido6
Los camélidos han sido considerados como ganado
cuya producción de fibra es una de las más finas a
nivel mundial, estos animales están subdivididos
en: Alpaca, Llama, Vicuña y Guanaco. Sin embargo,
la fibra de alpaca es una de las más apreciadas
fibras naturales dentro del género de los camélidos,
dados importantes atributos, como su elasticidad,
resistencia, termorregulación y suavidad al tacto,
que le dan mayor valor en relación a otras fibras
de pelos finos. No obstante está surgiendo desde
Bolivia la fibra de llama con casi iguales atractivas
características que la de alpaca.
La obtención de estas fibras se la realiza mediante
la esquila de los animales y ese primer producto se
lo conoce como vellón. Éste subproducto todavía
debe pasar por un proceso de lavado, selección de
cerdas y peinado para convertirse en un hilado
semiprocesado o top. Finalmente se sujeta a un
proceso de hilatura para convertirse en hilo de
diferentes finuras; en algunos casos este hilo se lo
utiliza directamente para el tejido de prendas y en
otros casos es tejido en telares industriales para la
obtención de telas orientadas al sector de
confecciones en alta costura.
Los hilos tienen una subdivisión de acuerdo a la
finura de la fibra con que han sido tejidos. En la
mayoría de los casos se prefiere a la Baby Alpaca
(22.50 micrones de finura) y la Alpaca Superfine
(26,50 micrones de finura) para la elaboración de
tejidos; sus precios por un hilado semiprocesado o
TOP, oscilan entre los USD 20,50 y USD 10,50,
dependiendo de los colores.
Existen 22 variedades de colores naturales que van
desde el blanco hasta el castaño y negro, además
que las mezclas entre fibras pueden generar una
infinidad de colores naturales. También están
aquellas que son teñidas y dan otra gama de colores
adicionales. Se debe resaltar que esta fibra no pierde
su suavidad luego de ser teñida.

2.- Organización Mundial de Comercio. Análisis de la Industria Textil en el Perú. Angulo Luna Miguel Angel. 2004.
3.- El cashmere es el resultado del hilado de una pelusa extrafina, que en invierno protege de las frías temperaturas de
la piel de cabra (Capra Hircus), que reside principalmente en Mongolia (http://www.altai-cashmere.com/es_q_es_cachemir.htm).
4.- Mohair" se deriva del árabe (mukhayyar, un paño de pelo de cabra). La cabra en cuestión, parece ser oriunda del
Tibet (http://www.naturalfibres2009.org/es/fibras/mohair.html).
5.- El Cluster de los Camélidos en el Perú: Diagnostico Competitivo y Recomendaciones Estratégicas. Programa Andino
de Competitividad. Corporación Andina de Fomento CAF. 2001.
6.- Esta información también se ha basado a las fuentes citadas en el pie de pagina 1.

176
 Gráfico N° 1
Proceso industrial
para la obtención de hilos de Alpaca

Acopio Cardado Hilado Hilado

de Fibra Selección Lavado y Peinado Natural Teñido Teñido
Bruta -Tops

Fuente: Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos

Principales Clientes7 del total corresponde al Perú8. El mismo año Bolivia

En este punto es valido mencionar, que el uso de
la fibra de alpaca para la confección de prendas ha
sido orientado hacia un mercado de productos
exóticos, y en algunos casos a diseñadores de alta
costura a nivel mundial. Es así que se debe hacer
una distinción entre aquellos importadores de tejido
de punto (suéteres, chalecos, mantillas, entre otros)
y aquellos importadores de tejido plano (telas,
confecciones). Por ejemplo, una prenda acabada
con una composición 100% alpaca tendría un precio
mayor a los USD 100 en tejido de punto, en
contraposición a una prenda en tejido plano, que
puede llegar a tener un precio de alrededor
USD 500.
Estadísticamente hablando, para el año 2005,
Estados Unidos se posicionaba como el primer
importador de prendas de alpaca en tejido de punto,
con más de USD 8 millones, de los cuales el 35 %
exportó más de USD 4,5 millones que equivale al
42% del total de las exportaciones de productos y
derivados del sector camélido9.
Otros países que han tenido incrementos significa-
tivos en la demanda de tejidos de punto, en base
a fibra de camélidos, son Alemania, Francia y
España con un crecimiento anual de 30%, ofreciendo
de esta manera una puerta de entrada a la Unión
Europea.
En el caso de las prendas en tejido plano,
nuevamente Estados Unidos se posiciona en el
primer lugar, copando cerca del 50% del total de
exportaciones de Perú. España se encuentra en
segundo lugar con 13% y el Reino Unido con 9%.
A la vez, es importante resaltar la velocidad de
crecimiento de los mercados de Suiza y México,
para estos productos.

7.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos- Fundación Nuevo Norte 2007.
8.- Datos del Datatrade Perú: Empresa especializada en el procesamiento de información comercial diversa para
operadores y demás interesados en temas de comercio exterior. www.datatrade.com.pe.
9.- Datos de la Cámara de Exportadores Bolivianos.

177
 Las principales
empresas
exportadoras
en el mundo 10
A nivel mundial solo dos países tienen la mayor
concentración de población alpaquera: Perú (86%)
y Bolivia (10%), de los cuales Perú es el principal
productor de fibra de alpaca en el mundo. Para el
año 2005 las exportaciones de este rubro superaron
los USD 94 millones, de los cuales más USD 31
millones eran de hilados y más de USD 23 millones
en fibras, insumos principales para el tejido de
prendas11.
Los principales exportadores en Perú, en 2002
fueron:
- Incalpaca Textiles Peruanos (Grupo Inca) con
USD 3,6 millones.
- Marga SRL con USD 578 mil.
- Artesanías Mon Repos S.A. con USD 498 mil.
- Mfh Knits S.A.C. (Grupo Michell) con
USD 435 mil.
El caso particular de Incalpaca Textiles Peruanos
refleja un claro ejemplo de integración vertical en
el sector, puesto que esta empresa forma parte del
Grupo Inca (Hilandería y Tejeduría en alpaca).
Por otra parte, en el estudio realizado por el
Programa Andino de Competitividad de la
Corporación Andina de Fomento el año 2001,
"Análisis del Cluster de los Camélidos en Perú:
Diagnóstico Competitivo y Recomendaciones
Estratégicas", se identifica a tres grandes consorcios
como los principales transformadores de esta fibra:
10.- Datos obtenidos de:
- El Mercado Internacional de las Prendas de Alpaca. Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX - Perú. Reyes
B. Angela. 2006.
- Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004.
11.- Datos de la Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX PERU.
12.- Ver Anexo I.
13.- Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004.
178
- Grupo INCA (Incatops, Incalpaca)
- Grupo MICHELL (Consorcio de Negocios del
Pacífico)
- Grupo SARFATY (Productos del Sur y
Negociación Lanera)
Con base en Arequipa - Perú y una experiencia de
más de 50 años en el sector, exportando esta
exquisita fibra, se estima que los tres consorcios
mencionados previamente, manejan cerca del 85%
del mercado, razón por la que se los considera un
oligopolio, que fácilmente regula el precio y las
cantidades disponibles de los productos en este
sector12.
Nuevos
competidores 13
Un factor que ha limitado la expansión descontrolada
de este sector y que ha favorecido a los dos países
productores, es la reducida fabricación de productos
derivados de esta fibra; esto por la restringida
cantidad de ganado existente en el mundo, además
de las condiciones climáticas necesarias para su
crianza.
Asimismo la tecnología necesaria para el
procesamiento de los vellones en tops y de estos
en hilos es realizada en la mayoría de los casos en
Arequipa, Perú. Un claro caso son los productores
estadounidenses quienes todavía realizan la hilatura
de sus fibras en empresas textiles peruanas.
Aún así, las grandes cantidades de importación de
estos derivados de la fibra, pueden repercutir en la
creación de empresas orientadas a la confección
de prendas con tejido plano 100% alpaca. Un
ejemplo es la China, quienes pueden lanzar una
marca propia de alta costura para un nicho de
mercado estadounidense y europeo; puesto que
han demostrado tener poder económico para
comprar grandes cantidades de materia prima
peruana.
Otras fibras
naturales de origen
animal 14
Otras fibras de origen animal son la lana, cashmere,
mohair, camello y angora. La producción de textiles
con base en estas fibras a excepción de la lana de
ovino, no es tan significativa, lo que las coloca
dentro del rubro de fibras exóticas y cuyas
características las hacen muy deseables para la
confección de prendas en alta costura y el tejido
de prendas finas15.
En el mercado internacional, las confecciones de
alpaca tienen sustitutos directos dentro de la misma
familia de fibras naturales exóticas de origen animal,
tal el caso del mohair y el cashmere cuyos productos
se encuentran bien posicionados en el mercado de
pelos finos16.
Otra fibra de la misma variedad que la alpaca es la
de llama, camélido cuya producción ha
incrementado los últimos años. Este animal tiene
una población mayor a las 3 millones de cabezas
de ganado, predominando su cría en Bolivia y en
mucho menor proporción en Perú. La fibra de llama
se constituye como un sustituto directo de la de
alpaca, incluso tiene características que la hacen
más deseable; un ejemplo es la finura de esta fibra
que presenta entre 3 a 4 micrones de finura menos
que la de alpaca, además cuenta con un tacto más
14.- Información Recolectada de:
- Fibras naturales. Alternativa para el desarrollo nacional. Simbaña Villarreal Andrés. Perú.
- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte.
2007.
15.- Ver Anexo 2.
16.- Ver Anexo 3.
17.- Avances en la Cadena Productiva del Sector Camélidos en Bolivia. Claros Goitía Alvaro. Unidad de Productividad
y Competitividad UPC. 2005. Pág. 5.
delicado en el acabado de las prendas. No obstante,
la extracción del hilo tiene un proceso más
complicado puesto que contiene mayor cantidad
de cerdas, lo que encarece su precio. En Bolivia,
existen más de 2,9 millones de cabezas de Llamas,
lo que ha impulsado a mejorar los sistemas de
crianza, esquila, lavado, selección e hilado de esta
fibra. Instituciones como UNEPCA (Unidad
Ejecutora Proyecto Camélido) ha impulsado
proyectos de educación para pequeños ganaderos
del altiplano boliviano.
También está la fibra de vicuña, considerada la más
fina de los camélidos; la escasez de su población
ha hecho que el precio de un kg. de su hilo sea
cuatro veces mayor al de la alpaca o llama. Un
ejemplo de esta diferencia es el precio de un metro
de tela de alpaca baby que gira entorno a USD 40
mientras que un metro de tela de vicuña cuesta
alrededor de USD 1.000.
La industria nacional
En los años 60 se logra en Bolivia el éxito de las
prendas "rústicas" de vestir a partir de la utilización
de la fibra de alpaca. Los promotores de esta
industria fueron los proyectos de apoyo a la
artesanía. La confección de prendas de vestir de
fibra de alpaca se caracteriza por la presencia de
un gran número de empresas familiares, artesanales,
o pequeña industria con capacidades limitadas de
exportación. Luego del éxito mundial de las prendas
"rústicas", en la década de los 70 se instalan varias
empresas de confección en de las ciudades de La
Paz, El Alto y Cochabamba17.
179

La Cadena Productiva
en Bolivia 18
El Ministerio de Desarrollo Económico el 2002
propuso políticas nacionales de productividad y
competitividad, priorizando 14 cadenas
productivas19. A partir de esa fecha se realizaron
estudios en relación a productos potencialmente
exportables y con un componente de diferenciación.
Uno de los seleccionados fue la cadena productiva
de camélidos, primero por constituirse en un bien
escaso y segundo por la tradición textil boliviana
en fibras naturales.
La composición del ganado camélido en el país es
la siguiente: Alpacas más de 460 mil cabezas, Llamas
cerca de 2.9 millones de cabezas, Vicuñas más de
45 mil animales y Guanacos más de mil. Los
productores ganaderos de camélidos se rigen por
métodos tradicionales para la crianza y la esquila
de los animales20. Esto ha provocado un lento
desarrollo de la cadena productiva, además del
poco aprovechamiento de todos los productos
derivados como la fibra, carne, cuero y otros.
En relación al sistema de producción (Ver Gráfico
N° 2), luego de la obtención del vellón (fibra), se la
procesa de dos maneras: artesanal orientada en su
mayoría al auto consumo, y la industrial que en
muchos casos se la realiza mediante intermediarios
o rescatistas que venden este subproducto a
hilanderías nacionales o las trasladan de manera
legal o ilegal hacia hilanderías en Perú, posterior-
mente esta fibra se la procesa para la obtención de
hilos semiprocesados o tops. Finalmente, se procede
al hilado de los tops obteniendo productos 100%
alpaca o con combinaciones que van desde la seda,
algodón o acrílico. A partir de este producto se
puede obtener telas tejidas en telares planos y
orientados a la confección de prendas en alta
costura21.

18.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte.
2007.
19.- Madera y Manufacturas, oleaginosas, textiles de algodón, cuero y manufacturas, quinua, avícola, turismo, camélidos
(fibras), castaña, banana, palmito, bovinos de carne, uvas, vinos y singanis, haba y trigo.
20.- Estos sistemas van relacionados con un pastoreo extensivo en praderas comunales, lo que provoca un sobrepastoreo
y el posterior deterioro de estos campos. La sanidad animal es escasa o casi inexistente, las plagas que mayor afecta a
los rebaños son: la sarna, garrapata, caspa y liendres. Los sistemas de mejoramiento genético son insuficientes, lo que
no garantiza contar con ceméntales que aumenten la calidad de carne y fibra del resto del rebaño. Finalmente la esquila
es realizada con cuchillos y tijeras lo que daña de manera directa la calidad de la fibra.
21.- Las prendas en alta costura son consideradas aquellas cuya confección tiene un arte en el acabado, entre estas se
encuentran abrigos largos o cortos y blaisers entre otros.

180
 Gráfico N° 2
Sis t ema productivo de la fibr a de camélidos

Autoconsumo
Artesanía
rural

Mercado
Artesanía local
industrial

Manejo Esquila Fibra

productivo
llamas Ferias regionales
alpacas Artesanía
Fibra urbana
Saca trasquilada
Intermediarios

Empresa
Trueque Industria boliviana familiar Mercado
externo
Hilo
Ventas
locales
Tops

Industria peruana

Hilo

Tela

Fuente: Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Unidad de Productividad y Competitividad. Bolivia.

181
 Las hilaturas
de Alpaca en Bolivia 22
En Bolivia existen dos hilanderías, COPROCA S.A.
y BONANZA NATURAL FIBERS o mejor conocido
como ALTIFIBERS (esta última fue inaugurada a
mediados de 2006). La primera es una planta textil
(la más grande cooperativa de este género en
Bolivia) que produce y comercializa hilado y tops,
la calidad de producción no alcanza a las peruanas
pero tuvo considerables mejoras los últimos años.
Un ejemplo de esto es la instalación de una
descerdadora de fibra de llama para la hilatura de
esta fibra a finales de 2007. Tienen una variedad
de colores y tipos de mezclas como oveja y alpaca.
La mayor parte de su producción está destinada al
consumo nacional.
La segunda hilandería (emprendimiento privado)
produce el hilado pero compra el servicio de tejido
a las empresas peruanas, que le proveen de telas
para la confección de prendas. Esta tiene parámetros
de calidad más altos; sin embargo se ha dedicado
a la exportación particularmente de los tops lavados
y tops peinados. Aún así se debe resaltar el esfuerzo
de la empresa por tratar de integrar verticalmente
la cadena productiva23 y su notable liderazgo en
trabajar y posicionar internacionalmente la fibra de
llama a la altura de la fibra de alpaca.
Existen además dos empresas proveedoras de
hilados de fibra de alpaca por excelencia en Bolivia:
Michell e Incalpaca, quienes incluso cuentan con
un distribuidor en la ciudad de La Paz. La
producción mensual de ambas es de 150 toneladas
métricas de hilo de la primera y 30.000 piezas de
hilo de la segunda.24
El año 2003 con el apoyo de la Fundación PRODEM,
22.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007.
23.- Ver Anexo 4.
24.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007.
25.- Datos de la Cámara de Exportadores. Bolivia. 2007.
26.- Ver anexo 5.
27.- Ver anexo 6.
182
se puso en marcha la primera empresa formal
productora y comercializadora de fibra y productos
derivados de fibra de llama. Actualmente LA CASA
DE LA LLAMA vende hilos, prendas de tejido de
punto, maletines de cuero y otros accesorios como
peluches y alfombras, todos derivados de la fibra
de llama; sus mercados principales son los europeos
a quienes exportan desde su primer año de gestión.
Las exportaciones
de Bolivia 25
Las exportaciones de productos derivados de fibras
naturales de camélidos han tenido un crecimiento
sostenible desde el 2000. Un claro ejemplo son las
exportaciones del 2006 con más de 12 millones de
dólares, mostrando un crecimiento del 17,5% en
relación al 2005 con un nivel de más de 10 millones
de dólares. Estos incrementos tenían una relación
directa con el ATPDEA y sus beneficios arancelarios
para con países andinos26.
Los principales productos de exportación son
suéteres de cardigán de punto con un monto cerca
de los 3,8 millones de dólares, tops de alpaca o
llama con más de 2 millones de dólares, las
campanas de filtro de lana con más de 700 mil
dólares, chales, bufandas, mantillas de lana o pelo
fino de punto con más de 350 mil dólares. Se debe
resaltar que dos de ellos son productos con poco
valor agregado como los tops y las campanas, pues
la transformación de los mismos es extensivo en
capital. Al contrario los productos terminados como
los suéteres, bufandas o mantillas emplean consi-
derable mano de obra pues en la mayoría de los
casos estos productos son hechos manualmente27.
Algo que debe tomarse en cuenta es que a nivel
nacional no se ha establecido una política de apoyo
a las exportaciones de alpaca, ni al sector camélido
en general. En contraposición a Perú, quienes
constantemente dan soporte a sus pequeñas y
medianas empresas alpaqueras, y que se traducen
en apoyo para participar en ferias, exposiciones o
ruedas de negocios, todos organizados por la
Comisión de Promoción de Exportaciones
PROMPEX28.
La misión de esta institución es actuar como
organismo ejecutor de las políticas de promoción
de exportaciones en concordancia con un Plan
Estratégico Nacional Exportador de Perú, utilizando
herramientas como desarrollo de oferta exportable,
apertura de mercados internacionales y acciones
de apoyo a la gestión empresaria.
Las empresas
textiles de tejido
de punto en fibra
de camélido en Bolivia 29
En Bolivia existen una diversidad de empresas textiles
de tejido de punto en fibra de camélido; la mayoría
de estas trabaja con fibra de alpaca, dependiendo
el tipo de tejido y el mercado al que esta orientado
se las clasifica en: empresas grandes, medianas,
pequeñas y microempresas.
En el sector de empresas grandes se encuentran
MILLMA S.A. y Artesanías Toshy SRL. Ambas
empresas fueron constituidas con capitales
extranjeros, ellos importan la mayoría de sus insumos
de Perú (hilos), Estados Unidos y Chile (botones,
cierres, etiquetas, hombreras y forros). Los productos
son hechos en máquinas manuales a tarjeta30, estas
empresas cuentan con diseñadores propios, quienes
toman las tendencias de cada temporada para estar
28.- Visitar: www.prompex.gob.pe.
29.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte.
2007.
30.- En una máquina de tejido manual a tarjeta pueden obtenerse diferentes puntos y diseños, con la ayuda de una
persona que la maneja manualmente. Un ejemplo de esto son las prendas que vienen de diferentes colores o con figuras
de diferentes colores.
al día con la moda internacional. Entre ambas han
llegado a exportar cerca del millón de dólares
anuales, empleando entre 50 y 200 artesanos cada
una.
El segundo sector esta compuesto por empresas
medianas y cuyas exportaciones son menores a las
anteriores. También cuentan con diseños propios
y su materia prima es importada desde Perú (hilos),
Estados Unidos y Chile (botones, cierres, etiquetas,
hombreras y forros). Un 95% de su producción esta
destinada al mercado internacional, en algunos
casos cuentan con tiendas propias en Europa y
Estados Unidos, pero en la mayoría de los casos su
estrategia de ventas esta basada en la participación
de ferias y ventas por catálogo. Las empresas que
componen este sector son: Artesanía ASARTI,
Andino Internacional, Bonanza Natural Fiber's SRL.,
Casa Fisher Ltda., Inti Wara, Waliki, Artesanías
Illimani, L'Artigiano SRL. y LC Collection.
El tercer sector esta compuesto por empresas
pequeñas, sus exportaciones giran entorno a los
USD 16.000 y USD 20.000 anuales. Emplean entre
5 y 80 empleados, operan máquinas manuales y
tienen diseños casi exclusivos. Un 95% de sus
productos se los vende al extranjero y el resto se lo
comercializa a nivel nacional. El 80% de su hilo es
importado desde el Perú (INCATOPS o MICHEL) y
el 20% restante se lo adquiere de COPROCA S.A.
y comercializadores de hilo como PRORECA y
SHALOM. El resto de sus insumos los importan de
Argentina, Chile, China y Estados Unidos (cierres,
botones, forros y elásticos).
El último sector esta compuesto por un número
mayor que los otros segmentos, la mayoría de estos
todavía informales. Envían pedidos pequeños al
extranjero valuados en cerca de USD 6.000. La
183
mayoría de estos "talleres" se ubican en El Alto y
fueron impulsados por el ATPDEA. Su proveedor
de hilos por excelencia es la comercializadora
SHALOM que importa los mismos desde el Perú 31.
Los Principales
Clientes
Según los datos de la Cámara Nacional de
Exportadores, entre los principales países
importadores de prendas de alpaca se encuentran:
Estados Unidos con USD 3.038.229, seguido por
Alemania con USD 1.686.669 e Italia con USD
1.568.902, finalmente el Reino Unido con USD
1.135.46632.
Estos resultados reflejan que existen mercados
interesantes en Europa, pues tres de estos países
tienen en total un volumen mayor de importaciones
que Estados Unidos. Sin embargo, se debe remarcar
la diversidad de gustos, tendencias y culturas entre
estos países, lo que hace difícil la exportación de
productos estándares en grandes volúmenes a un
solo destino. Esto influye de manera directa en la
cantidad de prendas por pedido. Si se pudiera hacer
una comparación, un pedido de una ciudad europea
equivaldría a un cuarto de pedido de una ciudad
estadounidense.
El sector en general
El desarrollo de este sector, desde el punto de vista
de algunos empresarios, ha tenido muchas
limitaciones debido a la ausencia de políticas de
apoyo al sector camélido en relación a la apertura
de mercados, participación en ferias, promoción
de productos y ventajas arancelarias, por mencionar
algunos.
31.- Ver anexo 7.
32.- Ver anexo 8.
184
Las pocas empresas grandes del sector tienen
inversiones extranjeras (EE UU y Japón), lo que
indica una falta de apoyo en relación a
financiamientos o ayudas a fondo perdido para
generar marcas dentro del sector. Un ejemplo de
ello son las pequeñas y micro empresas que no
cuentan con presentaciones formales de sus
productos y catálogos.
CLAUDIA MÉNDEZ
En el año 1974 la familia Méndez Nogales dio la
bienvenida a su primogénita, la pequeña María
Claudia, quien es la primera de dos hijos. Ya desde
entonces ella mostraba un carácter hiperactivo y
decidido, similar al de su padre. Claudia creció en
un ambiente empresarial que provenía de las
actividades de su abuelo empresario productor de
helados (Helados Superel), y su padre dedicado a
la comercialización de instrumentos electrónicos
para músicos.
Sus años de colegio transcurrieron velozmente a
lado de sus amigos, al mismo tiempo que aprendía
de los beneficios de contar con sistemas estrictos
de disciplina y organización. Tras graduarse el año
1991, del Colegio Alemán, decidió continuar sus
estudios universitarios en la Universidad de Texas,
en Estados Unidos. El motivo que la llevó a estudiar
lejos de su familia, fue una media beca que consiguió
en la universidad y el fuerte instinto que sentía de
formar parte de algo más grande.
En 1996 y luego de la graduación de pregrado con
una licenciatura en Economía, Claudia retornó a
Bolivia con la idea de empezar su carrera profesional.
Esto la llevó a trabajar en el Ministerio de la
Presidencia, con un grupo de profesionales de alto
nivel. Durante ese año y parte de 1997, ella
experimentó lo que era trabajar en todos los niveles
laborales. Comenzó siendo asistente, y poco a poco
fue ascendiendo hasta llegar a ser encargada de
fondos. Así pudo interiorizarse de muchos proyectos
además de tomar conciencia de la realidad de
nuestro país, especialmente aquella relacionada al
desempleo. Esto la impactó profundamente y años
después se constituyó en uno de los detonadores
que impulsarían la creación de su empresa.
Posteriormente a partir de Octubre de 1997, fue
reclutada como consultora en varios organismos
internacionales como el Banco Mundial (BM), Banco
de Desarrollo Interamericano (BID), Corporación
Andina de Fomento (CAF), entre otros, realizando
estudios y análisis económicos. La experiencia
lograda en esta etapa fue muy impactante para ella,
pues tuvo la oportunidad de profundizar sus
conocimientos.
En junio de 1999, Juan Carlos Virreira, un conocido
economista boliviano, la invitó a trabajar en la
agencia de bolsa SUDAMER y así tuvo la
oportunidad de participar de la emisión de Bonos
de Hidroeléctrica Boliviana que en ese entonces se
constituyó como la emisión más grande realizada
en el mercado de capitales nacional.
Habían transcurrido dos años desde que empezó
a trabajar en la agencia cuando ella decidió dejarla
para buscar un nuevo horizonte. Esto la llevaría a
postularse a un puesto en él área económica de la
Superintendencia de Hidrocarburos. En este puesto
laboral se constituyó como una de las primeras
mujeres profesionales; su trabajo consistía en la
elaboración de tarifas. En ese tiempo esta
superintendencia tuvo que reducir el salario de sus
funcionarios ante presiones políticas, lo cual
finalmente impulsó a Claudia a dejar la institución.
"Fueron muchos factores los que me llevaron a
dejar ese trabajo, uno fue el tema monetario, tal
vez el más importante, pero también fue el sentir
un agotamiento al ser la única mujer economista
en un mundo de hombres, esto me ponía en calidad
de minoría absoluta. Siempre tenía que expresar lo
que pensaba a través de alguien, pues si no lo hacia
así, lo que decía no tenía la aceptación esperada"
recuerda Claudia.
Los siguientes meses Claudia dedicó su tiempo a
realizar una consultoría para el Ministerio de la
Presidencia con el objeto de elaborar un modelo
de análisis económico. Este modelo permitía ver
los componentes de gastos de las prefecturas, con
el fin de mejorar la toma de decisiones del plantel
ejecutivo. Lamentablemente, este modelo terminó
archivado.
La decisión
por emprender
La idea de crear una empresa tuvo una lenta
maduración para finalmente convertirse en una
decisión de vida. En Octubre de 2003 y después de
sus diferentes experiencias como profesional
dependiente, Claudia decidió ponerse manos a la
obra para hacer realidad lo que tenía en mente. El
día que decidió dejar la superintendencia, su padre
le dijo que si ella no encontraba un nuevo trabajo,
él la ayudaría a poner su propia empresa, siendo
esto uno de los detonadores para emprender
ORIGENES BOLIVIA.
Pero además, ella admite que si decidió hacer
empresa fue porque, también quería recuperar el
nivel salarial que percibía en la Superintendencia
y trabajar en lo que le gustaba: los modelos
económicos.
Identificando
la oportunidad
En ese momento, ella no tenía una idea clara sobre
en qué sector era más conveniente invertir. Esto la
llevó a realizar un mapeo sectorial, sobretodo
185
después de percatarse de la existencia de interesantes
preferencias arancelarias que brindaba Estados
Unidos. Para ese entonces seleccionó cuatro
sectores: maderas y manufacturas, cuero y
marroquinería, textiles y tejidos de camélidos, y
petróleo e hidrocarburos. Estos sectores fueron
seleccionados debido a que contaban con
preferencias arancelarias de Estados Unidos, a través
del ATPDEA33. "Me di cuenta que para hacer una
empresa en el sector de manufactura de maderas,
por lo menos necesitaba unos USD 20.000. Para el
sector de marroquinería, eran como USD 6.000 de
inversión en maquinaria. Por otro lado, una máquina
de tejido de punto cuesta apenas USD 400" comenta
Claudia.
Este mapeo la llevó finalmente a decidirse por el
sector textil y de tejidos de camélidos. Sin embargo,
en su cabeza repercutió una pregunta: ¿Cómo
alguien sin conocimientos técnicos, de mercado,
de producción y otros del sector, puede hacer
negocios ahí? Esas dudas quedaron disipadas en la
medida que estaba convencida de que, con ciertas
habilidades, podría desenvolverse en cualquier
sector.
Durante los siguientes meses, Claudia dedicó la
mayor parte de su tiempo a formular un buen plan
de negocios. Este era el primer paso para la creación
de su empresa. Esta decisión la ayudó a visualizar
de mejor manera a sus clientes, el tipo de producto
que debía ofrecer, las ferias que tenía que visitar y
despejar otras preguntas que un buen plan de
negocios debe ayudar a responder.
Ella jamás había tomado un curso de administración
o de cómo elaborar un plan de negocios, pero su
ímpetu e interés por aprender la llevaron a buscar
un curso por Internet que la ayudó bastante.
"Anualmente ahora hago una revisión anual de mi
plan de negocio. De la misma manera autoevalúo
33.- Andean Trade Preferences and Drug Erradication Act.
186
mi gestión, pues eso es lo que hacen las grandes
empresas, y ese es mi objetivo, ser una gran empresa"
comenta Claudia.
Por otra parte, haciendo una revisión general del
sector en Bolivia y sobretodo de la competencia,
notó que la mayoría de los productos hechos en
alpaca tenían matices artesanales y étnicos. En ese
momento detectó que existía un vacío, que se
traducía justamente en el tipo de producto que
ella deseaba ofrecer a su cliente.
Se dio cuenta que quería hacer prendas de alpaca
que la gente pudiera vestir todos los días, pues nadie
en el mercado las estaba produciendo. "La gente
usualmente viste una prenda de un solo color, es
poco usual ver personas con un vestuario de muchos
colores o con temas andinos. Si uno revisa su
guardarropa es fácil encontrar un 90% o un 100%
de prendas unicolores. Es posible que si viajas a
otro país como Katmandú te compres algo étnico
o artesanal, pero es una sola prenda, no tu
guardarropa completo" sostiene Claudia.
Esta misma inquietud la llevó a buscar información
sobre productos en el mercado destino que había
elegido: Estados Unidos. Por ejemplo, encontró que
había una clara preferencia por el uso de colores
enteros como el azul, rojo, verde y amarillo. Por
otro lado estableció claramente la existencia de
importantes grupos de consumidores que prefieren
diseños más estilizados que artesanales. Ella estaba
dispuesta a hacer lo que el mercado quería.
También hizo una búsqueda intensa en Internet, lo
que la llevó a identificar cosas que el mercado
prefería, y que no necesariamente era lo que a ella
le gustaba; como sucede con muchas de las
empresas bolivianas. Sin embargo, el haber vivido
en Estados Unidos la ayudaba a pensar como un
consumidor de ese país.
Para Claudia estaba claro que esto era lo que marca
una diferencia o "Gap" como ella lo llama, entre la
estrategia de su empresa y las demás empresas.
"Muy pocas empresas trabajan pensando en lo que
quieren sus clientes, no buscan lo que ellos quieren
ni se esfuerzan por conocer sus necesidades
específicas. Sin embargo, son cosas que
necesariamente todas las empresas genuinamente
exitosas hacen todos los días".
Todo esto la llevó a precisar que existía un segmento
de mercado interesante relacionado a la clase media
y media alta de compradores para productos con
un diseño más estilizado y no tan artesanal. Estas
eran prendas como suéteres, chales, chalecos,
mantillas, y otras prendas relacionadas al invierno
estadounidense.
La puesta en marcha
Los primeros pasos para establecer la empresa
fueron difíciles: ¿de dónde obtener los insumos
básicos para producir las prendas?; ¿dónde
encontrar la gente adecuada con destrezas de tejido?
¿Cómo transmitirles la idea de lo que ella tenía en
mente? ¿Qué trámites realizar para instalar la planta?
Muchas eran las preguntas en la mañana del 10 de
Diciembre de 2003, cuando Claudia comenzó el
recorrido del largo camino empresarial entregando
los últimos papeles para la inscripción de ORÍGENES
BOLIVIA.
Con una inversión inicial de USD 15.000, Claudia
decidió montar un pequeño taller, refaccionar las
instalaciones y ambientes del local donde funcionaría
su empresa. En una primera instancia ella decidió
subcontratar el proceso productivo; esta decisión
le dio como resultado prendas con poca calidad en
el acabado y sobretodo que no cumplían con las
especificaciones requeridas. Así que tomó una
decisión radical: controlar todo el proceso de
producción y contratar sus propios trabajadores.
Con estos cambios, la empresa empezó sus
actividades produciendo prendas en fibras naturales
de alpaca. Prendas como chales, bufandas, gorras
y suéteres, fueron los primeros en venderse por la
organización.
El siguiente paso fue el de buscar a un diseñador
de moda, preferentemente que conociera el
mercado objetivo. Así que contrató a uno que vivía
en Nueva York. Una vez que los diseños le fueron
entregados elaboró las primeras muestras.
Paralelamente, realizó una investigación para
encontrar una feria lo suficientemente adecuada
para contactar a su mercado. Finalmente, trabajó
en la imagen, logotipo y otros que eran necesarios
para la presentación de la empresa.
"Escoger la feria en la que quieres participar es muy
importante, esto porque existen muchas ferias. La
que puede ser buena para mi empresa, tal vez no
lo sea para otra. Y no se debe olvidar que todas las
ferias te darán información subjetiva, por lo que
debes consultar a otras personas. Es muy difícil
desenvolverte bien la primera vez, porque aún no
has identificado claramente a tu cliente y mercado;
esto es algo de lo que aprendes conforme participas
en más ferias" comenta Claudia.
Luego de recibir consejos de gente que había
participado en ciertas ferias, y ponerse a navegar
por el Internet, Claudia tomó la decisión de participar
en la feria MAGIC SHOW34de Las Vegas, Nevada.
Preparó sus maletas, muestras de productos,
brochures y catálogos con un valor de USD 6.000,
para tomar un avión en febrero de 2004. Esto la
llevó a conocer a sus primeros clientes y obtener
sus primeros pedidos de una feria de nivel mundial.
187
Ese mismo año y con el apoyo de la Cámara
Nacional de Exportadores (CANEB), Claudia tuvo
la oportunidad de participar de una misión comercial
que partió rumbo a Nueva York. La misión tenía
como objetivo la interacción entre empresarios de
ambos países, para lograr concretar pedidos de
exportación con productos de mayor valor agregado,
orientados hacia un mercado masivo y no un nicho
de alta costura y diseño.
Fue ahí que contactó a nuevos clientes con
necesidades diversas y que Claudia las tomó como
nuevas oportunidades de negocio. Fue fundamental
su habilidad con el idioma inglés, ya que por ello
pudo tener un contacto más fluido con sus clientes
y generar lazos diferentes, ya que muchas veces,
antes de hablar del negocio, ellos hablaban de otros
temas logrando entablar una relación más amigable.
Ya de vuelta en Bolivia, mientras recorría la autopista
que conecta la ciudad de El Alto con La Paz y
observando el grandioso Illimani, Claudia
reflexionaba sobre la gran oportunidad que tuvo al
interactuar con potenciales clientes que la ayudaron
a descubrir nuevas necesidades y que la llevaron
a enfocar sus productos hacia estos otros mercados.
Desarrollo
de la Empresa
Nuevos desafíos habían surgido y Claudia volvió a
sumergirse en la dinámica empresarial. De vuelta
en el taller, decidió asociarse con una persona que
la ayudaría en el área de producción de la empresa,
pues ella todavía sentía que se debía reforzar esta
área de la empresa. Durante este proceso se logró
contratar a dos tejedoras y una secretaria que trabajó
bastante tiempo con el socio. Lamentablemente,
34.- MAGIC SHOW de las VEGAS, es considerado como el evento más grande en su tipo a escala en los Estados Unidos
y el segundo a nivel mundial, especializándose en la promoción de prendas de vestir, telas, accesorios y servicios
relacionados con la industria de la confección.
188
esta sociedad no rindió los frutos que la empresaria
esperaba, por lo que decidió disolverla. Esta decisión
traería los primeros problemas administrativos ya
que la secretaria que había sido contratada siguió
una demanda a la empresa por supuesto
incumplimiento de contrato. Esta situación provocó
que Claudia tuviera los primeros problemas de
estrés y quisiera dar fin con su emprendimiento.
Afortunadamente, la emprendedora contaba con
un factor muy fuerte: su perseverancia. Así que
pese a estos problemas decidió continuar con su
emprendimiento y fortalecerlo. En ese momento
ella no contaba con conocimientos técnicos del
sector textil de camélidos, por lo que se sometió a
un intenso proceso de aprendizaje en el cual
sobretodo invirtió tiempo.
En esta primera etapa, ella se sentaba al lado de las
tejedoras para observar todo el proceso productivo,
aprendiendo lo que se podía hacer y aplicando este
nuevo conocimiento a la hora de diseñar prendas.
"No fue fácil, pero en el mundo en el que vivimos
actualmente, el éxito depende mucho de cuán
rápido puedes aprender y adaptarte a los cambios",
resalta Claudia.
Durante este tiempo, la emprendedora decidió
contratar más personal. Así, una persona por
referencia familiar y otra por anuncios en el
periódico, llegaron a trabajar a ORIGENES BOLIVIA.
Nuevamente fue un desafío en términos de
aprendizaje, ya que las tejedoras estaban tan
especializadas en un solo proceso, que no podían
desarrollar otros. Esta situación impulsó a desarrollar
cursos de capacitación para las tejedoras.
Pese a todos estos tropiezos, la empresa marchaba
poco a poco y los primeros pedidos eran enviados
a Estados Unidos. Y con perseverancia, Claudia
siguió el camino que había trazado en su plan de
negocios. Sin embargo, no faltaron ocasiones en
que las preocupaciones aumentaban y los números
rojos continuaban en su estado de resultados,
transportándola a situaciones de estrés extremo que
incluso la llevaron a contemplar nuevamente la
idea de cerrar la empresa.
Al respecto recuerda: "Estaba en una época muy
difícil y mientras conducía hacia la oficina con esa
preocupación extrema, recibo un llamado telefónico
de mi asistente quien me sorprende con una
inesperada noticia: potenciales clientes de
Dinamarca habían llamado y querían concretar una
reunión, pues estaban muy interesados en mis
productos. Sentí como la energía de mi batería
interna se recargaba nuevamente hasta el límite".
Hasta ese momento, la empresa no había
contemplado a Europa como un mercado
interesante, pues consideraba que Europa como
mercado tenía una fragmentación regional muy
variada, con gustos en colores y diseños muy
diferentes entre los diversos países. Esto le generaba
mayores dificultades para poder comprender
adecuadamente sus necesidades específicas y por
otro lado la escala económica no era suficientemente
atractiva.
Además, otras empresas nacionales ya habían
posicionado sus productos artesanales a precios
muy bajos en dichos mercados. Un ejemplo eran
las asociaciones con productos textiles hechos a
mano, quienes venden a nichos de mercados con
gustos étnicos, no tan sofisticados y con pedidos de
cantidades pequeñas.
Claudia siguió perseverando, hasta que una noche
mientras ella cerraba su computadora recibió una
llamada que cambiaría su vida. Un amigo de USAID
le comentó que había llegado una convocatoria
para mujeres emprendedoras. El programa que le
ofreció cubría todos los gastos en pasajes y estadía.
Este programa, que se viene desarrollando desde
2006 promueve el liderazgo de mujeres
emprendedoras en la sociedad. Claudia con mucho
agrado presentó su aplicación, en ese momento
ella no imaginó que podría participar en un evento
de esa magnitud. Días después recibió la grata
noticia de haber sido elegida entre las favorecidas
por este programa.
Nuevamente preparó maletas y se fue rumbo a
Washington, donde pasó una semana entera entre
charlas y reuniones. "Tuve la oportunidad de
conocer a otras empresarias mujeres de diferentes
partes del mundo. Y lo genial fue que finalmente
conformamos una red de contactos" comenta
Claudia. Las siguientes tres semanas las pasaría
junto a su coach, la empresaria, Molley Ashbey
CEO (Chief Executive Officer) de SOLERA CAPITAL
en Nueva York, un fondo de capital de riesgo
orientado a empresas del ámbito publicitario.
Esta experiencia le dio la oportunidad de conocer
a otras empresarias que incluso hoy aportan a la
empresa. "Me ayudó mucho. Hice una red de
contactos que jamás hubiera imaginado, y en
especial con gente de mi sector y de mi mercado
objetivo que es Nueva York"
La estrategia
La estrategia de la empresa, como Claudia la define
es: "Llegar al mercado con el producto perfecto".
Durante su recorrido por el mundo empresarial, la
emprendedora observó que hay muy pocas
empresas que trabajan para sus clientes. Sin
embargo, ella señala que las empresas que tienen
éxito son las que les preguntan constantemente a
189
sus clientes cuáles son sus necesidades, gustos y
deseos. Recalca además que existen muchos factores
que influyen en los clientes: el entorno, los eventos
políticos, económicos y culturales.
Por este motivo, la empresaria dedica un importante
tiempo a leer periódicos de sus mercados, informes
de su sector, publicaciones que puedan darle pautas
sobre lo que quiere su cliente. Incluso viaja dos
veces al año a visitar a sus clientes. Todo con el
objetivo de conocer más y mejor a estos y tener
más pautas sobre las tendencias a seguir.
Este proceso la ha llevado a ampliar su línea de
productos. Si bien antes producía productos en
fibras de camélidos, en este momento ella produce
una línea de "productos manufacturados con fibras
naturales de materia prima sostenible". Este cambio
se produjo por la necesidad imperante de responder
a las necesidades del mercado.
"Todos los días debes preguntar a tu cliente. Leí un
artículo que sugiere hacer un balance trimestral de
lo vendido en contraposición de lo producido. En
palabras más sencillas es preguntar a tu cliente
indirectamente lo que quiere" cita Claudia.
Factores de Éxito
Son muchas las circunstancias buenas y malas por
las que pasa una emprendedora, sin embargo, ante
la pregunta de cuáles cree que han sido los aspectos
que le han permitido crecer en un corto periodo
de tiempo, Claudia Méndez afirma:
1. Ante todo, el escuchar al mercado es uno
de los factores más importantes para el
crecimiento y la expansión de la empresa.
Se debe hacer una investigación diaria sobre
cómo los cambios en el mercado, el entorno
político, económico y otros afectan de
manera directa al gusto de los clientes.
190
2. El haber vivido en Estados Unidos por un
largo período se convirtió en un factor crítico
para el desarrollo de su empresa pues ello
le permitió no sólo conocer las especificidades
del mercado sino incluso contar con un
distribuidor permanente en ese país.
3. Los empleados son muy importantes para la
empresa. Claudia cree firmemente que la
calidad de vida de sus empleados ha
mejorado de manera significativa, por
ejemplo a partir de contar con la atención
médica que cubre el seguro social y que en
el caso de otras micro empresas o pequeños
talleres no tienen la opción de contar con
este tipo de seguros.
Ella se dio cuenta de la importancia que
tenían sus empleados cuando empezó la
empresa, ya que tenía la estrategia de
subcontratar toda su producción hasta el
momento que recibió los primeros resultados.
"Todos los productos eran de diferente
tamaño, los colores eran otros. Fue terrible,
pero también me ayudó a reconocer que si
no producía, no tendría control alguno sobre
la calidad de mis productos y esto afectaría
de manera directa a mi credibilidad con los
clientes" comenta Claudia.
Actualmente ese proceso ha dado un giro
rotundo, pues si bien subcontrata la
producción, también ha mejorado sus
sistemas de control de calidad. Esto se refleja
en los 75 artesanos que trabajan para ella en
épocas altas. "Este es un negocio estacional
por lo que no se puede contar con personal
fijo todo el año. Sobretodo cuando en
estaciones como primavera y verano la
demanda de productos de alpaca es
reducida" menciona Claudia.
 También señala que su sistema de motivación,
premios y sanciones hacia el personal ha sido
clave y le ha dado frutos hasta el momento.
4. Se debe resaltar la labor de organizaciones
de apoyo al sector empresarial, las cámaras
de exportaciones e instituciones de
capacitación. Aunque en el momento en el
que comenzó la empresa no existían muchos
organismos de apoyo para la capacitación,
actualmente existen varias, sobretodo en El
Alto. Lo bueno de esta situación es que brinda
mayores oportunidades a pequeños y micro
empresarios.
5. Otro factor importante en el desenvolvimiento
de la empresa, fue la participación de Claudia
en un Programa de Mujeres Emprendedoras:
"Empowered Women" organizado por el
Departamento de Estado de Estados Unidos
y la Revista Fortune. Este programa reclutó
a 17 mujeres de todo el mundo para capaci-
tarlas en temas relacionados a liderazgo, y
otros en gestión de empresas.
Este encuentro le permitió pasar tiempo con otras
empresarias de Nueva York. Entre reuniones y visitas
a la empresa, Claudia pudo observar la forma de
hacer negocios en un mundo tan complejo como
Nueva York. Gracias a su Coach, Claudia logró
tener contacto con varias mujeres empresarias que
le dieron pautas de cómo mejorar algunos aspectos
en su empresa. Esto la ayudó a entender cómo
mejorar su oportunidad allá, crear una visión y ver
las cosas de manera diferente . Para el año 2007,
Claudia apoyó a Fundación Nuevo Norte para
realizar una replica de este programa y brindar esta
enriquecedora experiencia a empresarios emer-
gentes en la ciudad de La Paz.
Claudia evoca estos factores que fueron críticos
para el impulsar su emprendimiento, aunque sabe
que aún le espera un largo recorrido en el que
deberá poner a prueba una vez más su ingenio,
formación, perseverancia y esperanza para
consolidar su anhelada meta de tener una sólida
empresa.
191
 Anexo I
Principales empresas del sector
alpaquero en Perú
Empresa U$$ FOB
2004 2005

Michel y Cía. S. A. 27,283,093 26,914,183

Incalpaca Textiles Peruanos de Export S.A. 20,685,786 19,782,892
Inca Tops S.A. 9,971,466 13,297,055
Productos del Sur S.A. 6,232,209 7,267,565
Negociación Lanera del Perú 6,420,833 5,469,256
Cotton Designs S.A. 3,776,159 3,765,796
Texpunto S.A.C. 1,109,120 2,822,866
MFH Knits S.A.C. 3,213,599 1,797,780
Marga S.R.L. 1,410,397 1,363,116

Fuente: PROMPEX PERU

Anexo II
Producción de fibras naturales
a nivel mundial
Fibra Producción (Ton) Países Productores

Alpaca 4.000 Bolivia, Perú, Australia, Chile

Mohair 6.600 Turquía, EE.UU, Sudáfrica, Australia, N. Zelanda

Cashmere 15.000 China, Rusia, Irán Pakistán

Camello 2.000 China, Mongolia

Angora 8.500 China, Francia, Chile

Llama 600 Bolivia, Perú

Vicuña 4 Perú, Bolivia, Chile, Argentina

Lana 1.323.000 Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica

Fuente: SPAR y CEPES

192
 Anexo III
P r e c i o s To p s d e f i b r a s n a t u r a l e s
de origen animal
Factor Precio del Top Aplicación en
Fibra Finura Confort ($us/Ton) Tejido

Alpaca Baby 22.50 90% 20.50 Punto y Plano

Alpaca Suri 26.00 70% 14.00 Plano
Alpaca Superfine 26.50 70% 10.50 Punto y Plano
Cashmere 16.00 80% 80.00 Punto y Plano
Mohair Kid 25.00 80% 27.00 Punto y Plano
Mohair Young 28.00 65% 21.00 Punto y Plano
Mohair Adulto 35.00 25% 11.50 Plano

Fuente: CONACS - IPAC

Anexo IV
Industria textil de Camélidos en Bolivia
COPROSA SRL BONANZA-ALTIFIBERS SRL MICHELL & CIA. SA GRUPO INCA
Integración Vertical Integración Vertical Integración Vertical Integración Vertical
Acopio Acopio Acopio Acopio
Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Lavado Lavado Lavado Lavado
Cardado Cardado Cardado Cardado
Peinado Peinado Peinado Peinado
Hilo Tops Hilo Hilo
Teñido Teñido Tejidos punto plano
Incatops Incalpaca coproca
Confección
Hilo Tela Hilo
Capacidad mensual Inca Tops Alpaca TPX.
Producción Actual-20 de Tops = 350 Tm. Producción anual en
Tm/año Hilo-Un turno. Confecciones Capacidad mensual tejido de punto =
Valor Bruto- Exportación Pelo Fino=83 Tm, de hilado de = 150 360.000 UNidades.
Uss266.000 promedio 96-01. Valor Bruto de Tm. Comercialización En tejido plano =
Pelo = USS 19.550. Exportación tops e Hilado de 60.000 mts. Cadena
de Tops = 220 Tm. Promedio 0.1- alpaca hacia Europa de boutiques.
03 Valor Bruto de Tops = USS y Latinoamérica Alpaca 111:
990.000 Promedio. Exportación Facturación anual =
de Confec. = 7.937 u/promedio más de USS 40 mil
9 6 - 2 0 0 0 . Va lo r B r u t o anuales
Confecciones = USS 246.763

193
 Anexo V
E v o l u c i ó n d e l a s e x p o r ta c i o n e s
Producctos de Camelidos:
confecciones y artesanias
2002 - 2008
( En millones de USD)
14.00

12.00

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

0.00
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
7,28 7,76 8,26 7,11 8,77 10,68 12,44

Productos de camelidos
(confecciones y artesanias)

Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos proytectado al 2008

194
 Anexo VI
E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s
L o s 10 p r i n c i pa l e s p r o d u c t o s
Período: enero-diciembre 2005-2006

2005 2006

PRODUCTO Toneladas Dolares Toneladas Dolares Var 2005/2006

Metricas ($us) Metricas ($us) ( %)

SUETERES CARDIGAN DE LANA O PELO FINO DE PUNTO 89,82 3.780.387,72 90,18 4.762.443,46 25,98
ENRROLLADOS (TOPS) DE ALPACA O LLAMA 249,87 2.031.380,28 326,08 2.416.014,81 18,93

CAMPANAS DE FILTRO DE LANA 79,09 748.011,26 85,81 1.149.194,26 53,63

CHALES BUFANDAS MATILLAS DE LANA O PELO FINO DE PUNTO 13,14 363.258,92 15,38 652.182,05 79,54

ABRIGOS CAPAS Y CHAQUETONES DE LANA O PELO FINO DE MUJERES 5,65 441.545,57 4,54 368.787,60 (16,48)

ENRROLLADOS (TOPS) DE LANA PEINADA 200,45 384.611,61 80,90 287.088,14 (25,36)

ABRIGOS CAPAS Y CHAQUETONES DE LANA O PELO FINO DE PUNTO
13,94 281.258,52 9,04 272.860,89 (2,99)
PARA MUJERES

SOMBREROS DE FILTRO DE LANA CON ENCAJES 13,34 205.227,86 17,59 251.947,54 22,76

GUANTES DE LANA O PELO FINO DE PUNTO 9,83 167.051,50 12,77 230.288,64 37,85

CHALES BUFANDAS Y MANTILLAS DE LANA O PELO FINO 4,48 200.862,82 5,07 188.101,81 (6,35)

***OTROS PRODUCTOS*** 220,79 1.983.997,02 358,30 1.857.273,55 (6,39)

TOTAL 900,40 10.587.593,08 1.005,66 12.436.182,75 17,46

Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos

195
196
Anexo VII

E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s
L a s 10 p r i n c i pa l e s e m p r e s a s
Período: enero-diciembre 2005-2006

2005 2006

Toneladas Dolares Toneladas Dolares Var 2005/2006

EMPRESA
Metricas ($us) Metricas ($us) ( %)

ALTIFIBERS S.A. 535,81 2.692.958,27 592,15 3.179.458,59 18,07

MILLMA S.A. 23,14 1.331.973,50 11,32 1.543.815,30 15,90
ARTESANIAS INTI WARA-ELENA CIRBIAN 7,85 609.000,50 11,07 855.516,10 40,48
TEXTILES BURCAL S.R.L. 10,69 141.770,30 39,30 578.394,70 307,98
ZARATE CORINA VIDAL 24,78 473.485,59 41,69 556.145,94 17,46
FCA. DE SOMBREROS CHUQUISACA SRL. 55,74 507.886,18 42,31 524.409,61 3,25
WALIKI IMPORTADORA/EXPORTADORA 6,61 453.070,95 7,40 469.979,50 3,73
SUZUKI ENDO YUMIKO 5,75 268.363,70 7,98 459.570,95 71,25
ANDINO INTERNACIONAL LTDA. 4,28 289.108,78 5,87 439.563,40 52,04
LARA IRAHOLA CHRISTIAN JORGE 18,89 277.334,80 26,10 382.233,16 37,82
**OTRAS EMPRESAS*** 206,87 3.542.640,51 220,47 3.447.095,50 (2,70)

TOTAL 900,40 10.587.593,08 1.005,66 12.436.182,75 17,46

Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos
 Anexo VIII

E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s
L o s 10 p r i n c i pa l e s pa i s e s d e s t i n o
Período: enero-diciembre 2005-2006

2005 2006

PAIS DESTINO Toneladas Dolares Toneladas Dolares Var 2005/2006

Metricas ($us) Metricas ($us) ( %)

ESTADOS UNIDOS 54,16 2.462.114,05 65,51 3.038.229,97 23,40

ALEMANIA 29,76 1.090.663,91 64,17 1.686.669,70 54,65
ITALIA 250,98 652.962,60 240,70 1.568.902,20 140,27
REINO UNIDO 17,82 993.197,70 75,32 1.135.466,98 14,32
MEXICO 48,12 743.117,54 62,53 854.419,16 14,98
PERU 94,34 1.231.046,96 73,12 800.292,03 (34,99)
CHINA 136,27 1.007.475,04 95,33 528.554,83 (47,54)
JAPON 22,92 358.171,68 4,97 407.227,56 13,70
CHILE 50,50 280.320,22 50,33 319.856,63 14,10
COLOMBIA 31,26 292.077,60 13,04 263.857,48 (9,66)
** OTROS PAISES** 164,28 1.476.445,78 260,64 1.832.706,21 24,13

TOTAL 900,40 10.587.593,08 1.005,66 12.436.182,75 17,46

Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos

197
198
CASO 8
(De izq. a der.) Guido Mamani, junto a Alejandro, Freddy y Zenón Limaco.
COMUNIDAD:
SAN JOSÉ DE UCHUPIAMONAS
TURISMO EN EL ALBERGUE
ECOLÓGICO CHALALÁN
Las intensas semanas entre julio y septiembre,
consideradas como temporada alta en el Albergue
Ecológico de Chalalán habían llegado a su final, y
ahora, Zenón, Guido, Freddy, César y Alejandro
sentados al borde de una cabaña conjuntamente a
algunos de los trabajadores realizaban un breve
balance de lo sucedido. Sus últimos visitantes ya
fueron despachados en el mismo y pequeño avión
que los trajo a este claro de la selva amazónica
boliviana. El Albergue volvía a estar tranquilo en
armonía con la selva y laguna del mismo nombre.
Todos los años se dan diferentes anécdotas y "es
que son tantos y de tantos países los visitantes", pero
algo en lo que todos están de acuerdo, es que cada
año que pasa se dan nuevos avances que consolidan
la calidad del servicio que brindan.
Zenón comenta que este año, por ejemplo, los guías
manejaron muy bien el inglés y que incluso uno de
ellos ya se animó a hablar en francés; Freddy lee
algunos de los comentarios de los turistas: "uno de
ellos dijo que la calidez del servicio era como la
temperatura del lugar, unos 30º C ", continúa: "la
comunicación de lo ofertado es adecuada; existe
un gran conocimiento de la flora y fauna de la
región; las cabañas y los paseos guardan armonía
con la naturaleza; fue muy bueno conocer aspectos
de la cultura de la comunidad; la comida gourmet
con productos típicos fue deliciosa; los paseos por
las sendas del Parque Madidi estuvieron muy bien
organizados; la navegación por los ríos fue tranquila
y con buenos procedimientos de seguridad; se
destaca la limpieza y comodidad de las cabañas;
sorprendió contar con energía eléctrica alimentada
por paneles solares; el agua es potable y los servicios
higiénicos limpios y adecuados y todos los demás
detalles del lugar les hicieron sentir seguros,
confiados y gratamente reconfortados".
Este caso ha sido escrito por el investigador Mario Avila bajo la
dirección del Profesor Marco Antonio Fernández C., para servir
como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse
en fuente de datos ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación
determinada.
199
La travesía de los turistas se inicia en el aeropuerto
ubicado en la ciudad de El Alto de La Paz, en el
cuál se aborda una pequeña aeronave que aterriza
en la pista de la población de Rurrenabaque; allí
desde una pequeña terminal los visitantes son
trasladados al pueblo, en el camino se puede
admirar un singular paisaje en el que se
entremezclan árboles y construcciones, pequeñas
edificaciones en las que se destaca la vibrante
actividad comercial, como servicios de telefonía e
Internet, hostales de diferentes precios, lavanderías,
farmacias, restaurantes, cafés y muchas agencias
de turismo.
En el centro de Rurrenabaque se pueden observar
personas de varias nacionalidades; este es un pueblo
con mucho movimiento turístico, allí se encuentran
las oficinas de la Empresa Chalalán, primera
aproximación de los visitantes del Albergue
Ecológico.
Los visitantes muy temprano en la mañana, tras
pernoctar una noche en Rurrenabaque, abordan
una lancha que tras cinco horas de navegación por
los ríos Beni y Tuichi y una caminata de dos
kilómetros llegan al Albergue en el que dependiendo
del servicio seleccionado se alojan los próximos
cinco a diez días.
"Cuántas veces he hecho esta ruta -comenta Zenón-
y nunca dejo de emocionarme, especialmente
cuando vuelvo de lugares lejanos y diferentes,
navegar por el río te deja una mezcla de sensaciones,
ansiedad al sentir la fuerza del río y emoción al
observar la maravillosa fauna y flora de mi región,
bulliciosas guacamayas rojiverdes, monos tortugas
y garzas, como esas fotos de los amigos del National
Geographic1".
Los turistas preguntan y preguntan, y no saben que
es apenas el principio, la pequeña ventana donde
1.- Se hace referencia a un artículo publicado en el National Geographic en marzo del 2000, titulado: Madidi. El espectacular
nuevo parque nacional de Bolivia. Artículo principal y portada.
2.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia.
Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas. En Resumen de Turismo Internacional. Pg.1
200
se atisba el mundo que quietamente les aguarda.
El albergue se encuentra enclavado en plena selva,
a orillas de un espectacular espejo de agua cristalina
denominado Lago Chalalán. Las construcciones
son unas cabañas construidas de acuerdo a modelos
y técnicas ancestrales de la región, hechas de
maderas tropicales de diferentes y hermosos colores,
techos cubiertos por hojas de palmera y enormes
ventanas. Sin embargo, en estas aparentes
rudimentarias construcciones se puede contar con
comodidades insospechadas para el lugar.
El lugar y los sonidos que le rodean son tan diferentes
de cualquier otro sitio, son casi mágicos, donde la
diversidad de colores, perfumes y música natural
armonizan todos los tonos, logrando una sensación
de paz, que reconforta el espíritu.
Freddy, Guido, Zenón y Alejandro suspiran
recordando que detrás de toda esta magia hay una
historia cargada de trabajo y sacrificio no exenta de
problemas, pero que, con la sabiduría y apoyo de
ancianos y comunarios, lograron constituir una
emprendimiento para una comunidad que de
encontrarse al borde de la desaparición "hoy camina
orgullosa al encuentro de un mejor futuro". Ellos se
sienten satisfechos, sienten que han cumplido con
sus abuelos, con los principios de solidaridad y
reciprocidad, orgullosos saben que representan el
primer y el más exitoso emprendimiento
Comunitario Ecoturístico de Bolivia, el Albergue
Ecológico Chalalán.
El Turismo Mundial 2
En la década de los ochenta y a raíz del movimiento
ecologista que empezaba a tomar fuerza, el turismo
comenzó a plantearse la necesidad de controlar y
minimizar los impactos negativos, fruto de su
crecimiento descontrolado, en grandes zonas
turísticas.
Los atractivos, entonces, se vieron afectados por
síntomas que revelaban un elevado estrés ambiental
como la deforestación, aparición de basurales,
reducción del valor paisajístico de las zonas,
desertificación y amenazas para la conservación de
la fauna nativa por caza, presión, extracción o
destrucción de hábitat.
Para la década de los 90 el interés y las exigencias
de los turistas habían cambiado, los viajes ahora
estaban motivados por la búsqueda de nuevos sitios
naturales, zonas mejor conservadas y destinos
prácticamente exclusivos, lo que impulsó el
nacimiento y desarrollo de un turismo sostenible y
del ecoturismo como respuesta a la búsqueda de
la conservación ambiental.
En la Conferencia Globe'90 en el Brasil se delinearon
los principios del turismo sustentable, entre los que
se incluyen como parte de los actores principales
a las comunidades locales, al gobierno, a las
iniciativas privadas de turismo y otros actores
involucrados en la región para un desarrollo pleno
de la actividad, maximizando los beneficios.
Sin embargo a partir del 2000, la actividad turística
sufrió graves golpes que disminuyeron o estancaron
las llegadas y estadías en centros turísticos
importantes y a nivel global, ellos fueron: el ataque
a las Torres Gemelas, el ataque al metro de Madrid,
la guerra en Irak, el SRAS y el maremoto y tsunami
en el Océano Índico. La confianza de los turistas
recién empezó a mejorar a partir del año 2004,
cuando se registraron 760 millones de turistas que
representan un crecimiento del 10%, igualando el
nivel de crecimiento registrado en 1984, y luego de
tres años de estancamiento.
En el 2003, se habían registrado cifras negativas.
Para el 2004, el crecimiento cayó por debajo del
8% sólo en el mes de agosto, registrándose +4%.
3.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia.
Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas. En Resumen de Turismo Internacional. Pg.1.
En las Américas, el crecimiento del turismo en el
2004 fue del 10%, tomando en cuenta que la región
que todavía presentaba problemas fue Estados
Unidos, que redujo su turismo en 6 millones de
visitantes por debajo de las cifras obtenidas antes
del ataque terrorista del 2000.
Por tanto a nivel global en el año 2004, las llegadas
de turismo se incrementaron en 69 millones,
repartidos en las diferentes regiones y en diversos
grados. Los más beneficiados con este incremento
fueron Asia y el Pacífico con más de 34 millones, a
continuación Europa con 16 millones más de
llegadas, América que aumento sus llegadas en 11
millones y Oriente Medio y África en seis y dos
millones respectivamente.
El Turismo en Bolivia3
A partir de la creación del Instituto Boliviano de
Turismo en 1973, Bolivia inicia un compromiso serio
de desarrollo de su actividad turística a nivel
internacional con base en políticas diseñadas por
el Estado Boliviano. Aquel año se tiene un registro
de 100.387 turistas extranjeros. Con el paso de los
años, la actividad aún no ha logrado consolidarse
ni desarrollarse en la magnitud de su potencialidad.
Las estadísticas del 2004, señalan que 404.691
turistas extranjeros llegaron a nuestro país reflejando
que las llegadas se han cuadruplicado en el lapso
de tres décadas comparativamente.
El Plan Nacional de Desarrollo (PND), define al
turismo como una actividad productiva, integral,
multidisciplinaria y multisectorial. Una de las políticas
priorizadas por este plan es la Promoción y
Desarrollo del Turismo Comunitario, como opción
de fortalecimiento económico de los pueblos
indígenas y comunidades rurales que habitan áreas
protegidas.
201
 Gráfico Nº 1
F l u j o d e t u r i s ta s e n B o l i v i a
( En miles)

Total

Extranjeros

Nacionales

0 100 200 300 400 500 600 700

Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo.
2004(P) Estadísticas de turismo 2004.
2003(P)
2002
2001
2000
1999

202
 Bolivia
y el Ecoturismo 4
Bolivia, quinto país en extensión en Sudamérica,
tiene el 20% de su territorio ocupado por áreas
protegidas, porcentaje que significa más de dieciséis
veces la extensión que Costa Rica tiene como áreas
protegidas en su territorio. De todas ellas, están
desarrollando su vocación turística: el Parque
Nacional Sajama, el Parque Nacional y Área Natural
de Manejo Integrado Madidi, el Parque Nacional y
Área Natural de Manejo Integrado Amboró, la
Reserva de Fauna Eduardo Avaroa y el Parque
Nacional Carrasco.
El Servicio Nacional de Áreas Protegidas (SERNAP),
ha establecido registros de ingreso a las diferentes
áreas y gracias a esta labor se tienen estadísticas de
llegadas de turistas que se incluyen en el Anuario
de Estadísticas de Turismo del Viceministerio de
Turismo, donde se observa que las llegadas en éste
sector representan un 9.98% del total de llegadas
de turismo a Bolivia.
El resto del turismo se enfoca hacia áreas más
tradicionales como son el Lago Titicaca, las ruinas
de Tiwanaku, y sitios de Cordillera que han sido
promocionados durante muchos años como
principales atractivos. No es sino hasta la década
de los 90, cuando se lanza el Plan Etno- Ecoturismo:
"De la Amazonía a los Andes", cuando se empieza
a promocionar otros destinos.
Fruto de las nuevas políticas gubernamentales
referentes al turismo, se lanza al Salar de Uyuni
como Imagen Nacional, por lo que la promoción
y las visitas a este centro se disparan logrando un
crecimiento anual que fluctúa en 35%. El Salar de
Uyuni se encuentra integrado a la Reserva Nacional
de Fauna Andina Eduardo Abaroa como "Desiertos
Blancos y Lagunas de Colores". También se observa
una tendencia creciente en el flujo de visitantes
hacia el Parque Madidi, aunque la mayor cantidad
se registró el 2002.

Gráfico Nº 2
F l u j o d e v i s i ta n t e s a l Pa r q u e M a d i d i
( 19 9 9 - 2 0 0 4 )
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004.
Elaboración: Propia

4.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia.
Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas.

203
 Gráfico Nº 3
F l u j o d e v i s i ta n t e s
a las áreas protegidas
( 19 9 9 - 2 0 0 4 )

2% 5%
3%
7% AREA PROTEGIDA / Año
RNFA Eduardo Avaroa
8% PN-ANMI Madidi
PN-ANMI Amboró
8% 65% PN-ANMI Cotapata
PN Sajama
2% PN Carrasco
PN Torotoro

Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004

y Área Natural de Manejo Integrado Madidi,6 el

El Parque Nacional
Madidi
El Albergue Ecológico Chalalán se encuentra a las
orillas del Lago Chalalán, en un valle situado en el
corazón mismo de la Amazonía de Bolivia, rodeado
por una exuberante vegetación de bosque tropical,
de tierras húmedas y de una inmensa diversidad
ecológica.
Este espacio se localiza dentro una inmensa Área
Protegida de Bolivia denominada Parque Nacional5
cual cuenta con un total de 1.895.750 hectáreas
(19.000 kilómetros cuadrados). Esta Reserva
representa un once por ciento de la biosfera a nivel
mundial y es considerada también como un gran
reservorio de agua dulce e hidrocarburos.
En Bolivia existen actualmente, 23 áreas protegidas,
con un total aproximado de 17.004.796 de hectáreas
(17.000 km2), las cuales son administradas al amparo
de la Ley del Medio Ambiente. Las Áreas Protegi-
das se definen como áreas naturales con o sin

5.- De acuerdo a la Reglamentación General de Áreas Protegidas, reconocido por Decreto Supremo Nº 24781 de 31 de julio
de 1997, en su artículo 20, señala: "La categoría Parque Nacional o Departamental tiene por objeto la protección estricta y
permanente de muestras representativas de ecosistemas o provincias biogeográficas y de los recursos de flora, fauna, así como
los geomorfológicos, escénicos o paisajísticos que contengan y cuenten con una superficie que garantice la continuidad de los
procesos ecológicos y evolutivos de sus ecosistemas". Áreas en las que se prohíbe el uso extractivo de sus recursos, excepto para
actividades de investigación científica, ecoturismo, educación ambiental y actividades de subsistencia de pueblos originarios,
todas ellas debidamente calificadas y autorizadas.
7.- En la misma reglamentación, en su artículo 25, señala: "La categoría de Área Natural de Manejo Integrado Nacional o
Departamental tiene por objeto compatibilizar la conservación de la diversidad biológica y el desarrollo sostenible de la población
local. Constituye un mosaico de unidades que incluyen muestras representativas de ecoregiones, provincias biogeográficas,
comunidades naturales o especies de flora y fauna de singular importancia, zonas de sistemas tradicionales de uso de la tierra,
zonas para uso múltiple de recursos naturales y zonas núcleo de protección estricta.

204
intervención humana, bajo protección del Estado
y con el propósito de proteger y conservar el
patrimonio natural y cultural del país.
El Madidi (como se conoce popularmente) fue
declarado Parque Nacional el 21 septiembre de
1995 mediante Decreto Supremo Nº 24.123, está
ubicado al noroeste del Departamento de La Paz
en las Provincias Franz Tamayo, Abel Iturralde y
Bautista Saavedra, se encuentra rodeado por otras
áreas protegidas tanto de Bolivia y del Perú así como
también por territorios indígenas.
El Madidi se extiende desde la Serranía de
Altuncama hasta las pampas bañadas por los ríos
Heath y Madidi, su gradiente altitudinal varía desde
los 5.760 m.s.n.m. hasta los 180 m.s.n.m. lo cual le
otorga una extraordinaria diversidad de hábitats:
piso alto andino, puna, matorrales y restos de bosque
de cabeceras de valle, páramo de Yungas, bosque
nublado de ceja de monte, bosque nublado de
serranías, bosque montano, bosque seco andino,
sabana de montaña, bosque húmedo pedemontano
(una de las últimas muestras bien conservadas en
el país), bosque húmedo de llanura, sabana de
inundación y palmares pantanosos de palma real7.
En ésta área protegida se han podido identificar
1.868 especies de plantas vasculares, llegando a un
total de 4.739 especies para la flora, entre las que
se encuentran varias especies endémicas en la
región de los ríos Machariapo y Tuichi8. En cuanto
a fauna se han registrado alrededor de 1.408 especies
de vertebrados, entre los que se cuentan 156
especies de mamíferos, 905 de aves -que se calcula
que podrían llegar a 1.150 entre residentes y
migratorias- 84 de anfibios, 71 de reptiles y 192 de
peces.9
La Comunidad de San
José de Uchipiamonas
Los asentamientos humanos en la región aledaña
al Madidi datan de siglos atrás antes de la conquista
española, cuando varias etnias ocupaban la región.
En la época colonial y con la finalidad de evangelizar
a los pueblos de la zona, los religiosos católicos
organizaron reducciones en las que concentraban
indígenas, las mismas que se denominaron 'misiones'.
Las principales misiones en esta región se
establecieron en Apolo, Tumupasa, Moxos, San
Buenaventura y San José de Uchupiamonas. Uno
de los principales grupos aglutinados fueron los
Tacanas que habitaban la región Este, entre los ríos
Heath y Tuichi.10
Los Tacanas, fueron uno de los pueblos menos
belicosos de la zona y ya desde tiempos remotos
lograron constituir buenas relaciones comerciales
con los incas inicialmente y posteriormente
permitieron el establecimiento de las Misiones
religiosas españolas en sus asentamientos.
Históricamente, los españoles durante varios siglos
persiguieron un sueño en la Amazonía, el sueño de
las riquezas incalculables del Dorado, en este su
afán explorador descubrieron el 19 de marzo de
1666 las tierras de los Uchupiamonas.
Éste pueblo indígena con una fuerte raíz Tacana
perdura a través del tiempo, pese a su división
histórica en el traslado de algunas familias a la
Misión de Apolobamba y otras familias que fueron
obligadas a dejar su territorio y unirse a la Misión
de la Trinidad de Jariapú en Tumupasa , en estas

7.- CARE-WCS. 2003. Plan de Manejo del Parque Nacional y Área Natural de Manejo Integrado Madidi. Con apoyo
de la Comunidad Europea. Pgs. 35-36.
8.- Esta información fue extraída de la misma fuente anterior. Pg. 34.
9.- Se estima que hay muchas más, aún no se terminó de estudiar el parque, puesto que este parque es inmenso. Esta
información fue extraída de la misma fuente del la nota al pie 4 Pgs. 61-74.
10.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento
de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº 8. 1994. Pg. 117.

205
misiones los 'josesanos' empezaron a recibir una
fuerte influencia quechua.11
En 1716, el grupo Tacana Uchupiamona que
pertenecía a la misión de Tumupasa, la abandonó
debido a los constantes enfrentamientos entre éste
y el grupo Tacana Sipiramona, con quienes
compartían la reducción. Decidieron que debían
volver a su tierra de origen, las márgenes del Río
Tuichi, donde junto al Fray Domingo de Valdez
establecieron la Misión de San José de
Uchupiamonas con 45 familias, en el lugar que
ocupa actualmente la Comunidad de San José de
Uchupiamonas.12
La población de San José de Uchupiamonas a raíz
de una peste fue diezmada reduciéndose el número
de familias sólo a tres, Amutari, Chipunawi y
Maruna 13 . Los misioneros, ante el infortunio,
decidieron trasladar a las familias de origen Tacana
que habían sido reducidas en la Misión de la
Concepción de Apolobamba, encuentro que
consolidó la influencia quechua y significó la pérdida
de gran parte de su cultura, tradiciones y lengua,
debido a que las nuevas familias hablaban sólo el
quechua, utilizada por los sacerdotes para la
instrucción religiosa.
San José de Uchupiamonas en su pedazo de paraíso
se mantuvo firme a las adversidades, enfermedades
y abandono de las autoridades coloniales y
republicanas, protegidos por los alimentos,
medicinas y bondades que les regala la selva,
manteniendo un ciclo vital del cual son parte.
Los josesanos pese a habitar las tierras desde
tiempos inmemoriales, recién cuatro siglos más
tarde, el año 2004, iniciaron las gestiones para la
titulación de sus tierras. Este proceso denominado
Estudios de Necesidades Espaciales de dotación y
titulación de tierras en favor de la comunidad,
culminó dos años más tarde con la dotación,
clasificada como Tierra Comunitaria de Origen
(TCO)14, con un área de 210 mil hectáreas que
está dentro de la categoría de Área Natural y Manejo
Integrado del Parque Nacional Madidi.15
La importancia de la relación entre los josesanos y
su territorio, puede comprenderse mejor desde las
palabras de Freddy Limaco, quién recuerda a su
abuelo, "Vivimos en el bosque, comemos nos
sanamos y nos vestimos con lo que el bosque nos
da. Sabemos que los árboles y los animales están
poseídos por seres supernaturales que pueden
castigarnos y hacer que la gente se enferme por
razones que sólo ellos conocen."
Los Emprendedores
En la década de los 80's, el tiempo y el desarrollo
avanzaban tentando a la juventud de San José de
Uchupiamonas a migrar hacia ciudades como La
Paz u otras poblaciones intermedias como Apolo,
San Buenaventura, Tumupasa o Rurrenabaque.
Este hecho era observado con preocupación por
los ancianos de la comunidad y que conjuntamente
al analfabetismo, la mortalidad infantil y la pobreza
parecía que los encerraban en un circuito letal y
silencioso.

11.- La Misión de Trinidad de Jariapú fue fundada por Fray Domingo de Valdez y el lego de apellido Álvarez con 137 familias
de dos grupos tacanas: los Sipiramona y los Uchupiamona. En Rioja B., Guillermo Prospección etnológica Preliminar en San
José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg.
117.
12.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento
de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg. 117.
13.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento
de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg. 117.
14.- Las Tierras comunitarias de origen TCO’s están reconocidas por la Ley INRA, que reconoce el derecho de una comunidad
originaria a gozar de las tierras suficientes para su reproducción económica y para recrear su hábitat tradicional.
15.- Viaje al Centro de un sueño. Chalalán. Fundación PRAIA, CAF, Cooperación italiana, Fondo Internacional de Desarrollo
Agrícola. 2006. Pg. 39.

206
Contrariamente a la realidad de la población, en
esa época, los pobladores josesanos veían un desfile
de extraños que llegando desde lugares lejanos
venían a disfrutar de la belleza del paisaje, pescar
en sus ríos y cazar en sus selvas, e incluso a
apropiarse de territorios como la Laguna Santa
Rosa. Sin embargo estas actividades guardaban el
potencial de una oportunidad económica que
entonces apenas alcanzaban a vislumbrar. En dichas
actividades ellos eran empleados por agencias de
viajes y se encargaban de entretener a los turistas
cazando y pescando, o realizando trabajos de guías
o porteadores. Esto les reportaba económicamente
apenas lo suficiente para satisfacer alguna de sus
necesidades más urgentes.
La gestación
del emprendimiento
Los hermanos Zenón y Alejandro Limaco Navi,
junto a los hermanos Guido y César Mamani
Capiona, líderes juveniles de San José de
Uchupiamonas fueron elegidos por los ancianos
como representantes de la comunidad con el desafío
apremiante de buscar soluciones que salvaran de
la pobreza y desaparición definitiva a San José de
Uchupiamonas, su comunidad. Estos comunarios
posteriormente serían conocidos como "los pioneros
del emprendimiento del Albergue Ecológico
Chalalán".
Durante las primeras reuniones, los jóvenes líderes
determinaron buscar respaldo del Estado boliviano
para obtener ayuda y salvar a su comunidad, en su
búsqueda encontraron promesas de apoyo en la
Vicepresidencia de la República y en la Corporación
de Desarrollo de La Paz, promesas que nunca se
concretaron.
Por las gestiones realizadas en la ciudad de La Paz
-recuerda Freddy- se dieron a conocer, y por ello
en una ocasión recibieron la visita de periodistas
desde la ciudad, quienes escribieron un artículo en
la que calificaron a San José de Uchupiamonas
como "el pueblo donde se vive gracias a Dios".
Freddy recuerda que estas palabras calaron
profundamente en el orgullo de los pioneros y
detonaron la decisión de hacer algo para cambiar
la situación.
Los pioneros realizaron muchas reuniones de
diagnóstico, en una de ellas, comprendieron que
los múltiples esfuerzos de desarrollo realizados en
la región que habitaban no alcanzaban a San José;
veían que la apertura de caminos y grandes
inversiones como un Ingenio Azucarero no
planteaban soluciones para frenar la desaparición
de San José. Es más, estas soluciones alentaban a
las personas a retirarse de su comunidad en
búsqueda de educación como una oportunidad de
mejorar sus condiciones de vida y a establecerse
en otras regiones, en las que ya habían llegado las
carreteras que les permitían trabajar y sacar sus
productos agrícolas. Por ello la población se redujo
dramáticamente de cien familias a solo cincuenta.
¿Cuál era la causa?, ¿por qué sucedía esto? Llegaron
a la conclusión que el factor que la gente buscaba,
finalmente, era la seguridad laboral, generación
de dinero: "el común denominador, entonces, era
la búsqueda de sostenibilidad de sus ingresos
económicos". La crisis se originaba pues, en la
incapacidad de generar factores socio-económicos
estables y duraderos para la comunidad.
Y entonces, se preguntaron: ¿Cómo ser dueños?
¿Cómo ser capaces de dirigirnos nosotros mismos?
¿Cómo tener empleo que beneficie a la gente y a
través de su trabajo beneficie a la comunidad? A
partir de estas preguntas se empezó a trabajar y
madurar ideas. Hasta entonces, el trabajo en
diferentes rubros para los pioneros no era extraño.
Ellos ya habían buscado oportunidades en diferentes
actividades de la región, en sintonía con el auge
207
coyuntural, tal como la explotación de la quina, la
recolección de pieles de animales, la madera, el
oro, el café. Pero también trabajaron como guías
y porteadores de al menos cinco empresas de La
Paz dedicadas a la venta de servicios de turismo de
caza y pesca en la Amazonía.
La búsqueda de actividades alternativas, se explica
a través del espíritu de los pioneros mencionado
por Alejandro en la siguiente frase: "a nosotros (los
pioneros) nunca nos ha gustado ser empleados, ser
empleados permanentes de una empresa; nosotros
en su mayoría hemos sido empleados
temporalmente, pero siempre hemos buscado una
alternativa donde podamos ganar más, por ejemplo
en el turismo pueda ser que una semana o diez días
no gane nada pero el quinto u otros días pueda
reponer lo que no hemos ganado más antes".
Las experiencias laborales propias y de equipo, les
hizo reflexionar acerca del potencial del trabajo en
turismo y también sobre la distribución de los
recursos que este rubro generaba. Sacaron algunas
conclusiones entonces sobre un emprendimiento
turístico privado en la Laguna Santa Rosa de la
empresa Tawa del francés Pierre Bernay; en este
emprendimiento los comunarios realizaban la mayor
parte del trabajo duro, como guías, porteadores y
traductores y pese a ello quién se quedaba con la
mayor parte del dinero era el francés. Entonces,
Alejandro señaló: "si nosotros tenemos la capacidad,
el conocimiento y el dominio del área, ¿por qué
nosotros no iniciamos una empresa como la del
francés?".
Zenón -recuerda- que la explotación y marginación
de los comunarios la pudo ver y vivir desde su
niñez, explotación tanto económica y política: "los
líderes políticos se aprovechaban de la gente y los
empleadores maltrataban a los comunarios". Este
tipo de actitudes fortaleció en los pioneros la
208
urgencia y la necesidad de romper con ese círculo
de explotación.
Mensajes familiares de los Limaco (Zenón, Alejandro
y Freddy) fueron determinantes para el
fortalecimiento de una visión comunitaria: "se debe
trabajar para la comunidad", palabras que en Zenón
y los pioneros, resuenan para hacer algo por la
comunidad. Pensar en la comunidad antes del
individuo, un sentimiento de que no se puede
permitir que unos estén menos y otros por encima,
la razón para impulsar y no dejar que gane la
indiferencia ante las brechas.
De estas mezcla de reflexiones y sentimientos, la
idea que tomó fuerza fue la de ocupar el espacio
de la Laguna Chalalán, para allá construir cabañas,
y empezar a ofrecer a turistas y a algunos amigos
que hacían circuitos turísticos por San José,
actividades recreativas de caza, pesca y visita de la
zona. Los pioneros consideraban que esta actividad
les permitirían generar alguna fuente de trabajo
para los comunarios y a través del cobro de derechos
de ingreso podrían aportar económicamente a la
comunidad.
El establecimiento
del emprendimiento
La mañana del 28 de febrero de 1992, las aguas de
la laguna Chalalán tenían un brillo muy especial a
los ojos de la comunidad tacana de San José de
Uchupiamonas. Aquel día la comunidad sentaba
soberanía sobre el área de río Tuichi y la referida
laguna, tras dos décadas de búsqueda de
oportunidades para salir de la pobreza en la que se
encontraban, brillaba al fin ante sus ojos una
promesa, y la caricia de un sueño. Llegaron al lago
Chalalán y parados frente a él, empezaron la constru-
cción de un sueño.
Decididos a dar el primer paso de su aventura,
construyeron el primer campamento y las primeras
cabañas: "agarramos nuestra balsita, nos fuimos a
la laguna, empezamos nuestro primer día de
trabajo", y a partir se ello se organizó el trabajo
despejando el terreno donde se iba a construir la
primera cabaña.
Posteriormente, decidieron aliarse con la empresa
de un guía local, la empresa Colibrí , pues ellos ya
tenían un mayor conocimiento de cómo vincularse
con los potenciales clientes. La sociedad se
estableció a partir de aportes económicos
individuales de los pioneros, de Colibrí y del trabajo
de los comunarios; así comenzó a establecerse
Chalalán. La visión empezaba a hacerse realidad:
"crear su propio empleo, generar sus propios
recursos para beneficiar a la comunidad".16
La idea se consolidó, pero para trabajar en ella no
solo se requería el socio y el esfuerzo individual de
los líderes, sino también, reconoce Alejandro, fue
muy importante y decisivo el apoyo de los ancianos
y el apoyo y confianza de la comunidad; por
ejemplo, los viajes para gestionar el emprendimiento
a La Paz eran costosos y la comunidad aportaba en
huevos o gallinas, sin mezquindad y con mucha
confianza realizaban sus contribuciones.
El liderazgo por parte de los pioneros era muy
importante, pero el apoyo de la Comunidad fue
determinante; una confianza en la visión y en los
objetivos de que algún momento en San José se
debería tener una buena educación y mejores
condiciones de vida.
El sacrificio era aceptado, Alejandro menciona:
"trabajar sufriendo con sacrificio para que tus hijos
ya no sufran como vos", concientemente trabajar
aunque como pioneros no disfruten el fruto del
emprendimiento.
16.- En 1992, se construyó infraestructura básica con aportes locales y de la empresa privada Colibrí, con el fin de recibir
turistas en el área. El proyecto no tuvo el éxito que se esperaba se considera que debido a la falta de asistencia técnica y
el reducido capital invertido. Esta experiencia llevó a los líderes de la comunidad a replantearlo, aumentando el capital
de inversión.
Una importante actividad, que fortaleció las ideas
de Chalalán fue la visita a emprendimientos turísticos
en otras regiones: "poder ver cómo funciona afuera
el turismo, ir aprender y volver con nuevo
conocimiento y aplicarlo". Las actividades se
realizaban de manera participativa, distribuyendo
las responsabilidades y actividades entre todos los
pioneros.
Estas experiencias han contribuido en la toma de
decisiones, consensuando con personas que se
oponían al proyecto con ideas sin sustento y
logrando un acuerdo con las mejores opciones que
se planteaban.
Los pioneros fueron muy activos en vincularse con
otras experiencias externas, participaron por ejemplo
del Encuentro: "Entre retos y rutas" en la localidad
de Capirona en el Ecuador, junto a otros pueblos
y comunidades emprendedoras de varios países de
Latinoamérica.
Hasta ese momento, pese a los esfuerzos, las
primeras experiencias con el turismo en Chalalán
no fueron consideradas exitosas, sin embargo
Alejandro reconoce que: "un emprendedor no es
emprendedor si al primer obstáculo te retiras, no
logras tus objetivos si no eres consecuente, una
decisión puede tardar en llegar a ser realidad pero
se la consigue".
Posteriormente y con la progresiva visita de turistas,
el proyecto Chalalán, reconoce Alejandro, fue
consolidándose con nuevas ideas y aportes que
fueron tejiéndose de la mano de las experiencias
vividas y de ideas y sugerencias de los turistas que
llegaban hasta el lugar. Uno de ellos, fue sin duda
alguna particularmente importante la del israelita
Yossy Ghinsberg.
209
En noviembre de 1981 este aventurero israelita
junto a otros excursionistas, se habían perdido en
una incursión en el río Tuichi, entre Asaryamas y
San José de Uchupiamonas. Dos josesanos: Faustino
Navi y su hijo salvaron a Kevin, uno de los
compañeros de viaje de Yossy, llevándolo luego a
la comunidad para que recibiera primeros auxilios
y de allí a Rurrenabaque.
Yossy Ghinsberg, estuvo perdido por 20 días y
posteriormente también fue encontrado cerca de
la comunidad de San José de Uchupiamonas. Yossy
agradecido en 1993 publica un libro "De regreso al
Tuichi" en el que describe sus aventuras y el tiempo
que pasó en el bosque y expresa su enorme gratitud
hacia los pobladores de la Comunidad. Este libro
se constituyó luego en un best-seller en cuanto a
publicaciones turísticas se trata.
Once años después de su accidente, este israelita
trató, por todos los medios, de establecer un flujo
de turistas a la región del río Tuichi en la que se
había extraviado. Tenía la idea de construir un
albergue privado en la laguna de Chalalán,
comprando la tierra a Colibrí, pensando que la
laguna le pertenecía a esta agencia. Por supuesto
se encontró con una negativa cerrada de parte de
la comunidad que sentía que aquella inquietud
hacía peligrar su soberanía territorial y por tanto
frenaron y no aceptaron los ofrecimientos que el
empresario esta vez les hacía a ellos, en repetidas
oportunidades.
Rendido ante la persistencia de los pioneros, Yossy
decidió convertirse en colaborador y sembrador
de lo que sería posteriormente el Proyecto del
Albergue Ecológico Chalalán.
Mientras tanto, a los pioneros, la experiencia con
el primer campamento rústico les permitió darse
cuenta que no era fácil llegar a ser un sitio turístico
17.- MALLKY, et al. "El efecto Chalalán: Un ejercicio de valoración económica para una Empresa Comunitaria". Estudio
a publicarse próximamente. Pg. 13.
210
que todo el mundo quisiera conocer, las deficiencias
en cuanto a las construcciones e instalaciones eran
notorias; también era palpable la necesidad de
capacitación en servicio y ayuda técnica para el
manejo y gestión del turismo.17
Yossi Ghinsberg, una vez de retorno a Washington
organizó un baile junto a un grupo denominado
amigos de Chalalán quienes, a beneficio de sus
amigos josesanos, lograron reunir el monto de
$us.12.000, monto que a los pioneros les permitió
mejorar la construcción de las primeras cabañas
para la recepción de turistas.
La participación de Yossi fue muy importante para
recibir financiamiento de otros organismos de
cooperación; así su ayuda hizo posible el contacto
con Conservación Internacional y con el Banco
Interamericano de Desarrollo. Yossi materializó en
papel las ideas anidadas en la mente de los pioneros.
En 1993, decididos a encontrar los fondos necesarios
para financiar sus sueños y a través de Conservación
Internacional se presentó el Proyecto: "Programa
de Desarrollo Sostenible y Ecoturismo en San José
de Uchupiamonas para el establecimiento de una
zona protectora del Parque Madidi", al Fondo
Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano
de Desarrollo.
Lograron conseguir la suma de $us 1.200.000 de
ésta institución y una contraparte de $us 250.000
de Conservación Internacional y conjuntamente a
la contraparte de los comunarios en trabajo
comunal. Pero además de ello los pioneros
guardaban una frase que reflejaba sus convicciones:
"Todo con sudor, nada con sólo dinero".
Junto a Conservación Internacional como ejecutor,
en marzo de 1995 arrancó este proyecto. Al inicio
no fue fácil, el emprendimiento requería moderni-
zación y muchos josesanos resintieron la llegada
de la tecnología, la educación y muchos otros
detalles que iban a cambiarles su pacífica vida para
siempre. La comunidad entonces tuvo que lidiar
con sus propios temores y limitaciones, logrando al
final de un duro proceso, el compromiso de las
familias que quisieron dar el paso definitivo.
Una primera fase incierta de aproximadamente tres
años se cerró por decisión de los pioneros y
comunarios, quienes ante la ausencia de resultados
tangibles, y que "durante este tiempo solo
observamos que los recursos del proyecto se
gastaban en servicios principalmente de consultoría
que no dejaban resultados" -según sus propias
palabras- y considerando que cualquier fracaso en
el futuro recaería sobre la propia comunidad "ante
una oportunidad desaprovechada", decidieron
realizar gestiones de corresponsabilidad de manejo
del proyecto ante los más altos niveles, llegando
incluso al Director de Conservación Internacional
en Washington. "Un turista nos hizo el favor de
entregar nuestra nota", la atención y aceptación a
ésta solicitud marcó un cambio sustancial en el
manejo del proyecto.
A partir de este momento los pioneros pasaron a
formar parte de la selección de consultores y la
comunidad se convirtió en co-ejecutor del proyecto,
también se renovó totalmente el equipo de
profesionales.
"En la etapa de preparación del producto (1997 -
1999) el Albergue Ecológico de Chalalán tenía una
oferta de 14 camas, ausencia total de baños privados,
un sistema de disposición de aguas residuales en
colapso, pésimas condiciones de alojamiento para
los empleados y un comedor pequeño y con goteras.
Para finales del año 2000 la empresa incrementó
su infraestructura en 200%, los comunarios lograron
construir cabañas con capacidad para 10 camas
18.- MALLKY, et al. "El efecto Chalalán: Un ejercicio de valoración económica para una Empresa Comunitaria". Estudio
a publicarse el próximamente. Pg.13.
adicionales y un cómodo alojamiento de empleados.
Asimismo, una sala comedor-bar fue construida".18
Al concluir el proyecto en junio de 2001, los
comunarios de San José de Uchupiamonas
asumieron la responsabilidad de administrar el
Albergue Ecológico por su cuenta. En cinco años
aprendieron de técnicas de administración, biología,
turismo, restauración y mucho más, a través de
talleres de capacitación intensivos, de largo plazo
y basados en el aprendizaje a través de la práctica,
los mismos que se realizaron paralelamente a la
ejecución del proyecto en la comunidad de San
José.
Hoy en día, los jóvenes josesanos son expertos guías
que explican a los turistas sobre la vida silvestre, la
flora de la región en idioma inglés, la cocina es
excelente y el turista obtiene la satisfacción que
busca.
El emprendimiento del Albergue Ecológico Chalalán,
se puede definir como una empresa comunitaria
autogestionaria que ante el vacío legal en cuanto
a la personería y naturaleza de sus actividades y
sociedad, tuvieron que adaptarse a la figura legal
más adecuada, convirtiendo a San José de
Uchupiamonas en la primera comunidad indígena
propietaria de una empresa de sociedad anónima
en la que participan las familias socias (74 familias,
incluidas las de los pioneros), con un 50% de
participación y la comunidad que posee el 50 %
restante de las acciones, cuyos rendimientos
benefician a todos los comunarios de San José de
Uchupiamonas.
Su administración y el personal de servicios están
integrados en su totalidad por indígenas, que se
han ido capacitando y formando en la actividad
turística. Las utilidades de la empresa, son repartidas,
de acuerdo a las acciones en un 50% a las familias
211
accionistas y el restante 50% de las utilidades son
utilizadas para obras comunitarias, tales como la
instalación de agua potable y energía eléctrica en
el pueblo de San José, la creación de un fondo de
becas para los estudios y capacitación de los jóvenes
indígenas.
La empresa Comunitaria Chalalán, en su afán de
cumplir con todas las normas legales vigentes
contempladas por regulaciones comerciales
bolivianas, desde un principio ha encontrado
problemas en su identificación legal, Zenón recuerda
que en el Código de Comercio de Bolivia no
encontraron una figura de Empresas Comunitarias.
Después de varias reflexiones y asesoramientos se
vio por conveniente adecuarse a la forma de una
Sociedad Anónima, porque "por lo menos permitía
mayor participación de los socios de la comunidad
y también participación de la comunidad en
t é r m i n o s d e d e re c h o p ro p i e t a r i o c o n
representatividad".
Inicialmente para empezar se fortaleció la
participación comunitaria con el 50% que sería de
la comunidad, participación que representa a los
ancianos, a los niños y a todos y un 50% a los que
trabajaron especialmente en el emprendimiento y
que estuvieron desde el principio, es decir 74
familias. De esta manera se consensuó la
participación accionaria del Albergue Ecológico de
Chalalán S.A., en el que además se incluía con
menos del 1% a la Iglesia Católica local con la
finalidad de contar con una tercera opinión en caso
de discensos.
Pese a que este tipo de sociedad tiene limitaciones
para comprender la complejidad de las empresas
comunitarias, por los beneficios para su
funcionamiento que brinda esta forma y ante la
ausencia de otras regulaciones, Chalalán se mantiene
en esta forma legal.
212
Cada año se emiten nuevas acciones, pero para
acceder a ello deben trabajar un equivalente de
horas de trabajo en la empresa.
Los miembros del Directorio de la Empresa son
elegidos por una Asamblea compuesta por los socios
directos de la Empresa y comunarios no accionarios
que representan el 50% de la comunidad.
La estructura de la Empresa Chalalán está compuesta
por cinco directores quienes de acuerdo a una
convocatoria expresa y según competencias,
nombran y delegan en un Gerente General -con
preferencia miembro de la comunidad- la
responsabilidad del manejo y dirección de la
Empresa. Las áreas funcionales y operativas son
delegadas a otros comunarios.
Al inicio los comunarios no tenían desarrolladas las
competencias requeridas para el manejo de la
empresa, -por ejemplo la contabilidad se terciarizaba-
, sin embargo por la visión educativa del
emprendimiento, hoy en día los comunarios ya
poseen las competencias necesarias para trabajar
en todas las áreas funcionales de la organización.
El sistema de toma de decisiones fue modificándose
a través del tiempo. Al principio, las iniciativas se
transmitían a la comunidad, quienes tradicional-
mente sometían las mismas a consensos, sin
embargo, Alejandro reconoce que esta manera de
trabajar retrasaba las decisiones urgentes, por lo
que se decidió que los directores de Chalalán, basada
en el principio de la confianza, pudieran tomar sus
decisiones operativas y ejecutivas, manteniendo a
nivel de políticas las decisiones del cabildo
comunitario.
Pese a ser una comunidad aislada, ha desarrollado,
a partir de sus valores ancestrales como el trueque,
capacidades en el relacionamiento comercial, puesto
que, en determinados momentos tuvieron que
aprender a comprar y vender productos. A esto se
suma la visión de apronte, es decir no es una
comunidad estática, siempre busca mejoras para
la comunidad en general.
De igual manera el diálogo con la naturaleza se
revalorizó, generando mayor conciencia en el mismo
trabajo, valorando la importancia del bosque y de
los animales, la ecología y el entorno se respetan.
En palabras de Alejandro: "ésta se convierte en tu
aliado o en tu socio". Asimismo, se fortalecieron los
principios de solidaridad y reciprocidad, las utilidades
son invertidas en la propia comunidad en servicios
de educación, salud y servicios básicos. También
se atienden con recursos de la empresa casos
delicados de salud de los comunarios.
La infraestructura
El albergue construido cuenta con 24 camas, una
batería de baños ecológicos e instalaciones para
interpretación ambiental, el albergue cuenta además
con un sistema de tratamiento de aguas residuales,
manejo y reciclaje de basura, purificación y manejo
de agua para consumo, control y reducción de
ruido y generación de energía eléctrica a través de
paneles solares.
Las cabañas están construidas en el estilo tradicional
Tacana con los muros construidos con troncos de
palmera (Iriartea deltoidea), los techos cubiertos
por hojas de jatata (Geonoma deversa), los pisos
son de caoba, de un hermoso color tan delicados
que se pide a los turistas andar descalzos en las
mismas, para acariciar mejor la textura de esta
preciosa madera. Los interiores tapizados de mimbre
tejido parecen cobijar al visitante en un abrazo
cálido y repleto de aromas, texturas y colores de la
selva. Se cuentan con 24 camas, cada uno con un
velo que protege al turista de algunos molestos
visitantes nocturnos, con la opción de elegir cabañas
con baño privado o habitaciones simples con baño
compartido, cada uno de ellos con revestimiento
cerámico en las paredes combinado con piedras
de río y con todas las comodidades que se pueda
desear.
Cuenta además con una biblioteca donde la
información sobre Chalalán se guarda en páginas
de libros y documentos para quien quiera compartir
más íntimamente esta experiencia. Las hamacas y
sillas están dispuestas en cómodos lugares desde
donde la vista es inmejorable. También se cuenta
con una sala de conferencias totalmente equipada
y un comedor.
El servicio en el restaurante tiene un altísimo nivel,
las mujeres que son las que se encargan de éste
servicio tuvieron que salir de su comunidad y fueron
capacitadas en un hotel de alto nivel en la ciudad
de La Paz, sin duda un importante paso para lograr
la excelencia de servicio que hoy ofrecen. Hubo
además una chef argentina que les ayudó a elaborar
exquisitos platos internacionales con ingredientes
nacionales. Gracias a eso ahora entre su menú
figuran: Tabouleh de quinua, Gnocchis de yuca y
Crumble de guineo, exquisiteces que comparten el
menú con otros platos internacionales, nacionales
y una variedad de comida vegetariana.
El sol que siempre los acompaña genera la
electricidad para el albergue, mediante tecnología
fotovoltaica, que permite retener los benéficos rayos
hasta cuando la oscuridad campea. Totalmente
compenetrados con el medio circundante, cuentan
con un sistema que permite purificar el agua de la
laguna para poder beberla; las aguas residuales son
tratadas a través de cámaras que gracias a la acción
del oxígeno pueden eliminar los contaminantes. La
basura es clasificada, reciclada y tratada adecua-
damente y para que los desechos enterrados no
213
lleguen al agua por los niveles freáticos se
implementó una geomembrana que resguarde el
suelo y la laguna.
Contribución
de Chalalán a la Región
La recepción turística se inició el año 1999, a partir
de entonces, Chalalán ha recibido más de 10.000
visitantes, ha generado 16 empleos permanentes y
Cuadro Nº 1
Pa r t i c i pa c i ó n d e l C h a l a l á n
en el turismo regional
LLEGADAS 1999 2000
Nacionales 576.507 551.688
Parque Nacional ANMI Madidi 3.924 5.291
Laguna Chalalán 700 810
Fuente: Elaboración propia en base de datos de la empresa Chalalán.
Desde el año 2000, la empresa ha alcanzado su
punto de equilibrio y a partir del 2001 los socios
comenzaron a beneficiarse de las utilidades.19
En los últimos años, San José de Uchupiamonas ha
contribuido con cerca a 120.000 dólares al Estado
boliviano a través de impuestos. Chalalán aporta,
además, a la inversión social de San José, lo cual
se refleja en la construcción de una posta sanitaria
para la atención de la salud de la comunidad,
dotación de computadoras para la escuela, un
espacio de reunión para la comunidad, instalación
de radio, línea telefónica, agua potable, letrinas en
cada domicilio y muchos otros beneficios como la
19.- Financieramente, el proyecto presenta un Valor Actual Neto de 447.000 $us. y una Tasa Interna de Retorno de
10,34%, mayor a la tasa de interés activa promedio del sistema bancario nacional que es de 8,1%, para el primer semestre
del 2007. En PASTOR, Cándido y Malky, Alfonso. Efecto Chalalán: Un ejercicio de Valoración Económica para una
empresa Comunitaria. Octubre 2007.
214
una cantidad similar de eventuales en época alta,
una economía indirecta en la que se involucra a la
Comunidad quienes elaboran artesanías y productos
agrícolas que se destinan a la alimentación de los
turistas. A continuación se detallan las llegadas tanto
nacionales, al Parque Nacional Madidi y a la Laguna
Chalalán, donde se puede comprobar que la
actividad ha ido creciendo de año a año en 18%,
índice mucho mayor al del crecimiento de llegadas
nacionales que apenas ronda el 4%.
2001 2002 2003 2004
581.986 597.144 653.443 703.715
7.106 7.859 6.329 6.504
985 1.161
disminución del analfabetismo, la primera
promoción de bachilleres, y pronto ya se contará
con profesionales encargados de seguir de cerca
las actividades de la empresa20. También aporta a
la mejora del camino Tumupasa - San José.
Chalalán es San José por que su objetivo es
beneficiar y apoyar en lo que necesita San José, en
otras palabras "es un mini estado que atiende con
sus recursos a su comunidad"
Como se observa en el siguiente cuadro, se hicieron
importantes inversiones en diversos rubros que
beneficiaron sustancialmente a la comunidad y al
propio país.
 Cuadro Nº 2
Inversiones en beneficio
a l a co m u n i da d
Temática de desarrollo local Monto en $US
Generación de ingresos a la comunidad por empleo directo eventual y
permanente desde diciembre de 1999 a diciembre de 2002. 118.374
Determinación de la tenencia y titulación de tierras de la comunidad
del año 2000 a 2002. 20.000
Creación de un fondo rotatorio para la provisión de materiales escolares
a la Junta de padres de familia. 193

Ampliación de educación secundaria para lograr el título de bachiller

en la propia comunidad en coordinación con el Gobierno nacional y aporte
de la empresa. 813
Compra de productos agrícolas y artesanías de la comunidad para la
atención turística, años 2000 a 2002. 2.248

Distribución de utilidades a los comunarios socios de la empresa, años

2000 a 2002. 7.561

Aportes al fisco años 2001, 2002 y 2003. 95.448

Inversiones sociales de la empresa en la comunidad. 5.842

Ingresos de divisas, contribución a la reducción de la pobreza en el país
en los el periodo diciembre de 1999 a diciembre de 2002. 606.315

Fuente: Elaboración propia en base de datos de la empresa Chalalán.

20.- PASTOR, Cándido. Chalalán, un modelo ecoturístico con visión comunitaria. "Descubra el Madidi a través de los
ojos de la comunidad". San José de Uchupiamonas, 2003.

215
 El futuro:
Proyecciones
Financieras
En octubre de 2007 Conservación Internacional y
CSF ha realizado la valoración financiera y
económica de la empresa comunitaria Chalalán.
El análisis financiero indica que la empresa Chalalán
presenta un Valor Actual Neto Financiero (VANF)
positivo. Ello indica que la inversión realizada es
rentable desde el punto de vista de la empresa,
considerando que el VANF es positivo y que la TIRF
es mayor a la tasa de interés activa promedio del
sistema bancario boliviano del primer semestre de
2007 (8,1%).
La evaluación económica de Chalalán, dio como
resultado un Valor Actual Neto Económico (VANE)
positivo, equivalente a 2,38 millones de dólares y
una Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE)
equivalente al 21,5%, lo cual indica que el proyecto
también es eficiente desde la perspectiva económica,
considerando los impactos de la región, entendiendo
a la misma, como el espacio geográfico que
comprende el territorio Comunitario de origen
(TCO) correspondiente a la comunidad de San
José, parte del Madidi sobre la cual tiene influencia
Chalalán y la localidad de Rurrenabaque.
Adicionalmente, la empresa Chalalán crea un
movimiento económico significativo en
Rurrenabaque, a través de transferencias realizadas
en forma de dividendos, salarios, compra insumos
y contratación de servicios. Asimismo aporta al fisco
nacional y contribuye indirectamente a otras
empresas prestadoras de servicios turísticos como
agencias de viaje y líneas aéreas tanto de La Paz
como de Rurrenabaque.
216
Los retos
Los Pioneros comentan entre sí muy emocionados
de su nuevo emprendimiento, el reto en el que los
pioneros se hallan trabajando: un emprendimiento
denominado "Eslabón", una alianza de líderes, ONGs
y personas allegadas a intereses indígenas, para
facilitar la comercialización de destinos turísticos
como Chalalán, con el objetivo último de fortalecer
la unidad y luchar contra el discurso separatista del
indígena. Alejandro comenta que es momento de
trabajar para ellos, puesto que sienten que han
cumplido con su comunidad, y ahora son nuevas
generaciones las que se hacen cargo paulatinamente
de Chalalán.
Zenón plantea la visión de que "en los negocios no
se tienen que edificar paredes sino mas bien se
debe mostrar nuevas formas de asociarse y de hacer
negocios y estar abiertos a otros para realizar
negocios, respetando la región"-o sea construir
puentes. "Crecer a nivel departamental, a nivel
nacional y también en el extranjero. Eslabón plantea
tener representaciones en otros países como Italia,
Francia, Estados Unidos y otros países que permitan
una conectividad directa para la comercialización
de los productos, porque hemos entendido que el
turismo es una cadena de intereses económicos y
no es que el turista llega aquí por que quiere, recibe
allá donde se encuentra una información y ciertas
garantías para poder llegar".
Está en la mente y decisión de los pioneros influir
en las políticas públicas relacionadas a los emprendi-
mientos comunitarios ecoturísticos, "ahora en Bolivia
es el tiempo y el momento es el propicio". Muchas
comunidades cercanas y lejanas quieren compartir
estos logros y éxitos y han empezado sus propios
emprendimientos ecoturísticos que con decisión y
gran entusiasmo están llevando adelante en diversas
regiones del país, algunas de ellas son: Mapajo
(Beni-Reserva Pilón - Lajas), San Miguel del Bala
(La Paz- Madidi), Tomarapi (Oruro - P.N.Sajama),
Comunidad Candelaria (Santa Cruz- Área Protegida
Amboró).
A finales del 2007 llegó la noticia de que Chalalán
había ganado un nuevo premio a nivel internacional:
el segundo lugar a nivel mundial, como Empresa
con Manejo con Responsabilidad y Desarrollo de
Proyectos Ecoturísticos, premio en la Feria
Internacional del Turismo 2007 realizado en Londres,
un premio que por primera vez fue otorgado a un
emprendimiento comunitario de manejo indígena.
Semblanza
de "Los Pioneros" 21
Guido Mamani Capiona
Nació el 12 de septiembre de 1955 en San José de
Uchupiamonas. Su formación inicial se desarrolló
en la escuela de la comunidad donde estudió hasta
quinto grado, continuando luego en Rurrenabaque,
en la Escuela Gualberto Villarroel y en el colegio
Obispo Juan Claudel. Prestó su servicio militar en
la Base Naval Ballivián de Rurrenabaque el año
1976. A los 17 años, recibió formación de liderazgo
para la comunidad por parte de la Iglesia Católica.
A los 22 empieza su labor de líder en la comunidad.
Durante muchos años estuvo a cargo de la Agencia
Cantonal; asimismo, efectuó trabajos de
administración de la Cooperativa de Consumo
durante cinco años.
Entre ella se puede destacar que fue:
- Fundador y miembro de la Organización de
los Pueblos Tacanas (CIPTA) y participó en
la organización campesina de la Provincia
Iturralde.
21.- Tomado del libro "Viaje al centro de un sueño: Chalalán". Chalalán. Fundación PRAIA, CAF, Cooperación italiana,
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola.
22.- Información obtenida a través de entrevista directa por los autores del caso.
- Fundador de Chalalán y participó activamente
en la elaboración del proyecto de ecoturismo
de Chalalán y en su ejecución durante cinco
años, siendo responsable de la construcción
del albergue y administrador.
- Gerente General de Chalalán durante los
primeros cinco años.
Zenón Limaco Navi 22
Zenón Limaco Navi nació en San José de
Uchupiamonas el 12 de abril de 1960. En su niñez,
aprendió lo básico en la humilde escuelita de su
comunidad, luego salió a otros pueblos como San
Buenaventura, Rurrenabaque y Tumupasa para
poder cursar el ciclo intermedio.
A los catorce años inició su primera experiencia
como balsero de un grupo de turistas. Años después
realizó su servicio militar. Posteriormente iniciaría
su largo camino hacia la construcción de su futuro;
pasó tiempo buscando oportunidades como
jornalero, empleado, guía local y porteador de
turismo; buscador de oro y cartonero de madera.
Finalmente, afianzó su visión hacia la actividad
turística a partir de los años ochenta.
Inicia su primera experiencia de liderazgo a los 22
años como Agente Municipal Cantonal de su
comunidad, luego dirigió el Sindicato Agrario y
ocupó el cargo de Corregidor Territorial y Presidente
del Comité Cívico.
A nivel provincial ocupó la cartera como Vocal del
Fondo de Desarrollo de la Provincia Iturralde para
la administración de las regalías madereras y fue
Secretario General del Comité Cívico Provincial.
Como visionario participó en la concepción de la
idea de desarrollar turismo en la ribera de la laguna
217
Chalalán, como forma de auto generar trabajo
pagado; también apoyó permanentemente en la
gestión del proyecto ecoturístico Chalalán. Su
capacidad de gestión ante organismos de
cooperación fue fundamental para impulsar a los
actores comunitarios en atraer otros apoyos en
proyectos de desarrollo social para el mejoramiento
de la comunidad.
Alejandro Limaco
Navi
Nació en San José de Uchupiamonas el 27 de
febrero de 1963. Realizó sus estudios de primaria
en la escuela de San José de Uchupiamonas, el
ciclo intermedio en el Colegio José Ballivián de
Tumupasa y secundaria en Rurrenabaque en el
Obispo Juan Claudel. Efectuó, su servicio militar
en la Base Naval Ballivián de Rurrenabaque en
1982 a los 19 años.
Inició su liderazgo en la comunidad ocupando
diferentes cargos públicos. Fue dirigente del Comité
Cívico y Secretario del Corregimiento Territorial
durante varias gestiones. Trabajó como guía de
turismo con las empresas Colibrí SRL., Azimut
Explore, Treek Bolivia, New Millenium, Madidi
Travel.
Participó en la fundación de Chalalán y fue
Presidente del Directorio de la empresa.
Recibió capacitación durante el proyecto de
ecoturismo en administración y mercadeo, partici-
pando en representación de la comunidad y de la
empresa a eventos nacionales e internacionales.
Es la conciencia crítica del grupo y un gran
conocedor de la selva.
218
Freddy Limaco Navi
Nació el 20 de marzo de 1968 en la comunidad de
San José de Uchupiamonas.
Realizó sus estudios hasta el quinto curso de primaria
en la escuela San José. Luego continuó sus estudios
en el colegio José Ballivián de Tumupasa hasta el
3ro intermedio y concluyó la secundaria en el
colegio Obispo Juan Claudel de Rurrenabaque.
Después de realizar su servicio militar retornó a la
comunidad para trabajar por ella. Fue elegido
Agente Municipal en 1991, donde inicia el trabajo
de liderazgo hasta estos días. Participó en talleres
representando a Chalalán en el 1er Foro Mundial
de Turismo Solidario y Responsable en Marsella,
Francia.
Ha sido 1er. Presidente de la Empresa Chalalán y
Director de Chalalán en dos gestiones.
Es el menor de todos los líderes, pero le toca jalar
la carreta ya que es el responsable de la Organización
Territorial de Base.
César Freddy
Mamani Capiona
Nacido el 25 de febrero de 1969 en San José de
Uchupiamonas, estudió en la escuela de la
comunidad hasta el quinto básico, luego en la
población de Tumupasa de sexto a octavo curso.
Terminó su bachillerato en el Colegio Obispo Juan
Claudel de Rurrenabaque, prestó su servicio militar
en el año 1989 en el ejército y posteriormente realizó
un curso de liderazgo en la ciudad de La Paz.
Trabajó como porteador para la empresa Colibrí
SRL. y, a partir de 1990, desempeñó cargos en la
comunidad, fue presidente del Comité de Desarrollo
del Deporte, luego asumió la responsabilidad de
dirigir el Corregimiento Territorial durante una
gestión. También asumió la representación del
Comité de Padres de Familia de la comunidad, el
Comité Cívico durante la ejecución del proyecto
de Desarrollo Sostenible, y ocupó el cargo de Agente
Municipal Cantonal durante una gestión culminando
el 2004.
Participó en talleres sobre Medio ambiente en la
ciudad de Cobija y sobre Turismo en la ciudad de
La Paz.
Visionario para mejorar la forma de vida en la
comunidad de San José realizó el Plan de Desarrollo
de Turismo, fue partícipe en la ejecución del
proyecto de Desarrollo Sostenible del Ecoturismo.
Fue Director de la Empresa Chalalán durante la
gestión 2002 - 2004, actualmente es miembro del
Directorio de la empresa.
219
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 NOTA DEL AUTOR
Marco Antonio Fernández C.
Ha concluido sus estudios doctorales en Adminis-
tración de Empresas en Tulane University (New
Orleans, USA). Actualmente se encuentra realizando
su disertación doctoral en temas de desarrollo
emprendedor. Se desempeña como Director de la
Maestría en Administración de Empresas y de la
Maestría de Finanzas Empresariales de Maestrías
para el Desarrollo (Escuela de la Producción y la
Competitividad - ePC) de la Universidad Católica
Boliviana "San Pablo". Dirige también el Instituto
para el Desarrollo del Emprendimiento y la
Competitividad de la ePC. Es Profesor e Investigador
en Desarrollo del Espíritu Emprendedor y Creación
de Nuevas Empresas, por una parte, y en Producti-
vidad, Competitividad y Prosperidad de PyMEs, por
otra.
225