LO MEJOR DE HBR

1992

Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes –y de ese modo elevar su
partida de ingresos– intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un
servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantástico; sin embargo, es posible
que para el crecimiento futuro sea más urgente y más importante ocuparse de otra tarea,
bastante más humilde: asegurarse de que los procesos de gestión de los pedidos de la
empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender
es el cliente el que está desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos directivos, los
detalles del proceso de gestión de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos
dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en
contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atención
al cliente, los programadores de producción, los encargados de la tramitación de los pedidos y
los empleados de expedición. Los directivos que “se convierten en la sombra de un pedido” no
sólo se desplazan de forma lateral por su propia organización, detectando deficiencias y
creando puentes de información, sino que además ven la empresa desde el punto de vista del
cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los
diversos departamentos y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.

Conviértase en la sombra
de un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

El típico consejero delegado deleita

H OY DÍA ESTÁ DE MODA hablar de lle-
gar a estar “orientado hacia el
cliente”. Alternativamente, es habitual
centrar la atención en ese momento de
a los clientes en el campo de golf la verdad, en el que el cliente experimenta
o en reuniones dedicadas a la auténtica transacción, que resulta
determinante para que quede completa-
cuestiones de gran importancia. mente satisfecho o no. Otra alternativa
He aquí una idea mejor: re-cree consiste en conceder autonomía a los tra-
bajadores de primera línea para que pue-
la experiencia del cliente siguiendo dan deleitar al cliente con su iniciativa y
coraje.
un pedido por toda la empresa. No obstante, ninguno de estos con-
sejos se centra en la verdadera forma de
aprovechar los intereses del cliente en las
operaciones de una empresa. Lo cierto es
que la experiencia de los clientes viene
determinada por el ciclo de gestión de los
pedidos (order management cycle, OMC)

70 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o

de la empresa: las diez etapas, desde la

planificación hasta el servicio postventa,
que definen el sistema comercial de una
empresa. El OMC ofrece a los directivos
la oportunidad de examinar su empresa
con los ojos de los clientes, ver y experi-
mentar las transacciones de la manera en
la que ellos lo hacen. Los directivos que
realizan el seguimiento de cada una de
las etapas del OMC recorren su camino
por la empresa desde el punto de vista del
cliente, en lugar de hacerlo desde el suyo
propio.
A lo largo del OMC, cada vez que el
pedido es atendido, es el cliente el que es
atendido. Cada vez que el pedido per-
manece sin atender, es el mismo clien-
te el que está sin atender. Paradójica-
mente, la mejor manera de estar orien-
tado hacia el cliente es ir más allá de él
y de los productos, y centrarse en el pe-
dido. El momento de la verdad se pro-
duce en cada etapa del OMC y cada uno
de los empleados de la empresa que par-
ticipa en este ciclo pasa a tener la misma
importancia que un trabajador de pri-
mera línea que tiene contacto con el
cliente. En definitiva, es el pedido el que
enlaza al cliente con la empresa de un
modo sistemático y a nivel interdeparta-
mental.
De esta forma, centrar la atención en
el OMC ofrece a los directivos la mejor
oportunidad de mejorar el funciona-
miento global y crear nuevas ventajas
competitivas. Los directivos pueden esta-
blecer objetivos exigentes (por ejemplo, sombra” de un pedido. De ese modo, lecciones importantes que explican la
mejorar el índice de cumplimiento con pueden seguirle la pista a medida que se experiencia del cliente con una empresa
los clientes desde el 80% hasta el 98%, desplaza por el OMC y ser en todo y la capacidad de esa empresa para lograr
conseguir el 99% de exactitud en la fac- momento conscientes de que el pedido los ambiciosos objetivos de coste y cali-
turación o reducir la duración del ciclo de es simplemente un sustituto del cliente. dad. Por ejemplo, cuando seguimos el
los pedidos un 25%) y obligar a los equi- “recorrido” de un pedido a través del
pos, que de otro modo se limitarían a su Un recorrido realista OMC, observamos el número de veces
ámbito, a examinar el ciclo completo de que el pedido o la información concer-
gestión de los pedidos para descubrir a través del OMC niente a él se desplaza físicamente en
cómo afectan los cambios a los clientes. El OMC normal incluye diez actividades sentido horizontal desde un departa-
Cuando el OMC reemplaza a los res- que algunas veces se superponen o inte- mento funcional a otro. Como casi todas
tringidos intereses funcionales, la recep- ractúan. A pesar de que los OMC varían las empresas están organizadas a lo lar-
tividad hacia los clientes se convierte en de un sector a otro y de que los OMC de go de líneas funcionales verticales, cada
el objetivo fundamental de toda la orga- los productos son diferentes a los OMC vez que un pedido se desplaza horizon-
nización y los conflictos ceden el paso a de los servicios, casi todas las empresas, talmente de un departamento a otro,
las soluciones sistémicas. La mejor desde un simple puesto de helados has- corre el riesgo de caer y desaparecer
manera que tienen los directivos de ta una empresa informática de ámbito entre las grietas.
JIM FRAZIER

aprender esta lección y de transmitírse- global, siguen los mismos pasos. En el Además de estas lagunas horizontales,
la a todo el personal es “convertirse en la resto de la exposición surgirán bastantes una segunda lección que hay que apren-

DICIEMBRE 2004 71
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
der del seguimiento del OMC es la pro-
babilidad de que existan lagunas verti-
cales en el conocimiento. En las visitas de
campo a 18 empresas diferentes perte-
necientes a sectores completamente dis-
tintos, encontramos invariablemente un
Lo que quiere el cliente
es lograr que sus pedidos
sean gestionados
de forma rápida, exacta
y económica
alto directivo de márketing o de admi-
nistración que ofrece una descripción cer-
cenada –e inexacta– de la circulación de
los pedidos. Las personas de los altos
niveles de la dirección no pueden ver los
detalles de su OMC, mientras que aqué-
llas que están situadas muy dentro de la
organización sólo ven sus propios deta-
lles individuales. Cuando un pedido se
traslada a través de los límites departa-
mentales, de una función a otra, desa-
parece de la vista; nadie es responsable
de él ni del cliente.
Una tercera lección se refiere a la
importancia de la selección y del grado de
prioridad del pedido. En realidad, no
todos los pedidos son iguales, ni merecen
la misma consideración: algunos son
más interesantes que otros para la
empresa. Los mejores proceden de los
clientes a largo plazo, que se ajustan a las
capacidades de la empresa y ofrecen
beneficios sustanciales. Estos clientes
son un caramelo para la empresa: en
ellos se conjugan una elevada necesidad
del proveedor, un gran valor para éste y
una buena adaptación con lo que la
empresa puede ofrecer. Sin embargo, en
la mayoría de las empresas, nadie se
ocupa de la selección o del grado de
prioridad de los pedidos. El personal de
ventas elige a los clientes, y los emplea-
dos responsables del servicio o los pro-
gramadores de producción establecen
Benson P. Shapiro es profesor emérito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran-
gan es profesor de la Harvard Business School. John J. Sviokla es vicepresidente de Dia-
mondCluster International y director de los proyectos de innovación de la empresa. Shapiro
y Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993).
72
estas prioridades. En estos casos, no se
gestiona en realidad el OMC.
Por último, la cuarta lección que ofre-
cemos supone el cálculo del coste y la
determinación del precio. Ésta es la me-
diadora entre las necesidades del cliente
y las aptitudes de la empresa, y constitu-
ye una parte esencial del OMC. Sin
embargo, la mayoría de las empresas no
entiende la oportunidad que representa
–o la trascendencia que tiene– la deter-
minación del precio con arreglo a la cla-
se de pedido. La determinación del pre-
cio en cada tipo concreto de pedido depen-
de de la comprensión del valor que el
cliente genera con cada pedido, de la eva-
luación del coste de la ejecución y de la
implantación de un sistema que permi-
ta a la empresa determinar el precio de
cada pedido basándose en su valor y cos-
te. Aunque la determinación del precio
con arreglo a la clase de pedido es un tra-
bajo difícil que requiere una meticulosa
reflexión y una ejecución cuidadosa, la
posibilidad de obtener mayores beneficios
hace que el esfuerzo merezca la pena.
Además, la determinación del precio con
arreglo al tipo de pedido sólo se puede lle-
var a cabo a partir del control del OMC.
Cuando iniciamos nuestra investiga-
ción del OMC, lo primero que observa-
mos fue que el OMC, en realidad, empie-
za mucho antes de que exista un pedido
o un cliente. Ya en el primer paso, la pla-
nificación del pedido, se pone de mani-
fiesto cómo y por qué el mal servicio al
cliente y la fragmentación de las opera-
ciones pueden perjudicar a una empre-
sa: las personas que están más alejadas
del cliente toman decisiones cruciales y
abren serias desavenencias entre fun-
ciones interdependientes desde el primer
momento. La discordia y las maniobras
internas que vimos en la planificación del
pedido es una eficaz señal de alerta tem-
prana de los desacuerdos que perturban
la mayoría de los OMC.
Por ejemplo, las personas próximas al
cliente, tanto del área de ventas como del
grupo de márketing de la sede central de
la empresa, elaboran una previsión de
ventas. Al mismo tiempo, un grupo de la
función de operaciones o de fabricación
traza un plan de capacidad que especifi-
ca qué cantidad de dinero se va a gastar,
cuántas personas se van a contratar y qué
cantidad de existencias se va a crear.
Incluso en esta primera etapa, ya se ha
creado una fuerte discordia entre estos
departamentos. Un planificador de pro-
ducción se lamentaba de que “el perso-
nal de ventas y sus ‘expertos’ en previ-
siones son tan optimistas y están tan pre-
ocupados por el retraso en las entregas
que introducen un colchón en sus pre-
visiones. Tenemos que volver a calcular
sus planes para no quedar atrapados por
su euforia”. Por su parte, el personal de
márketing contrarresta la desconfianza
con idéntica desconfianza: “Producción
no va a cambiar nada, de ningún modo,
en ninguna parte”. Por último, las per-
sonas que se hallan en las partes más
profundas de la organización y más ale-
jadas de los clientes –los planificadores
de producción– con frecuencia se encar-
gan de elaborar la previsión definitiva uti-
lizada para contratar a los trabajadores y
acumular las existencias.
La siguiente etapa del OMC es la
generación del pedido, una etapa que por
lo general da lugar a una disparidad
entre la propia generación del pedido, la
planificación del pedido y las etapas pos-
teriores del ciclo. Durante nuestra inves-
tigación, vimos pedidos generados de
diversas maneras. El equipo de ventas lla-
ma a la puerta o realiza llamadas “en
frío”. La empresa coloca anuncios para
atraer a los clientes hasta los centros de
distribución o minoristas en los cuales los
clientes realmente efectúan los pedidos.
Otra alternativa, que es cada vez más
habitual, consiste en que las empresas
recurran al márketing directo. No obs-
tante, con independencia de cuál sea el
método concreto de márketing, el resul-
tado es casi siempre el mismo: los depar-
tamentos de márketing y ventas se preo-
cupan por la generación del pedido y los
demás departamentos se desentienden
de ella. Hay poca coordinación entre las
distintas áreas funcionales.
En la tercera etapa, la estimación de cos-
tes y determinación del precio, la batalla tie-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o

Por qué los pedidos desaparecen entre las grietas

Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y están mal diseñados dan
lugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, márketing y operaciones,
no se comunican entre sí y los altos directivos y los clientes suelen quedar también fuera del circuito de comunicación.

n Papel principal ¤ Papel auxiliar --- No interviene

Participación Etapas del ciclo de Ventas Márketing Atención Ingeniería Compras Finanzas Operaciones Logística Participación de
del cliente gestión de los pedidos al cliente la alta dirección
1. Planificación
Piensa comprar del pedido ¤ n ¤ ¤ ¤ ¤ n ¤ Coordina

Mantiene
conversación 2. Generación
comercial del pedido n ¤ ¤ --- --- --- --- --- Alguna

Negocia 3. Estimación de Alguna

¤ n ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤
and pricing costes y deter-
minación del precio

Hace el pedido 4. Recepción y ¤ ¤ n ¤ --- --- ¤ ¤ Ninguna

registro del pedido

Espera 5. Selección del pedido Alguna

¤ n ¤ ¤ --- ¤ ¤ ¤
y establecimiento
de prioridades

Espera 6. Programación ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ --- n ¤ Ninguna

Acepta
la entrega 7. Cumplimentación ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ --- n ¤ Ninguna

Paga 8. Facturación ¤ ¤ ¤ --- --- n --- ¤ Ninguna

Negocia 9. Devoluciones n --- ¤ ¤ --- ¤ ¤ ¤ Alguna

y reclamaciones

Se queja 10. Servicio postventa ¤ --- n ¤ --- --- ¤ ¤ Ninguna

ne lugar entre los ingenieros que realizan
la estimación, los contables que calculan
los costes, un grupo de la sede central
que supervisa la determinación del pre-
cio y el grupo de ventas que en realidad
elabora un precio. Cada grupo pone en
tela de juicio el criterio, la competencia
y los objetivos de los demás. La elimina-
ción de las barreras organizativas lleva
tiempo. Mientras tanto, como no podía
ser de otro modo, el cliente espera, desa-
tendido, la presentación de la oferta o pre-
supuesto.
A continuación viene la recepción y
registro del pedido. Por lo general, esta eta-
pa tiene lugar en un departamento olvi-
dado que se denomina “servicio de aten-
ción al cliente”, “registro de pedidos”,
“sección interna de ventas” o “relación
con los clientes”. Los empleados del ser-
vicio de atención al cliente suelen ser pro-
fesionales muy experimentados que lle-
van mucho tiempo en la empresa o
aprendices completamente inexpertos.
No obstante, independientemente de su
grado de experiencia, los encargados de
este servicio están, de hecho, en contac-
to cotidiano con los clientes. Al mismo
tiempo, estas personas tienen poca
influencia en la organización y ninguna
notoriedad en el ámbito ejecutivo. Eso
significa que los profesionales del servi-
cio de atención al cliente no saben qué
está ocurriendo en las esferas de alta
dirección de la empresa, ni cuál es su
estrategia básica. Además, la alta direc-
ción no sabe gran cosa de lo que hace el
departamento de atención al cliente, que
es la función que se encuentra más pró-
xima al consumidor.
Con frecuencia, este grupo desligado
formado por los empleados de atención
al cliente es también responsable de la
quinta etapa del OMC: la selección de los
pedidos y el grado de prioridad, el proceso
que sirve para decidir qué pedidos se
aceptan y cuáles se rechazan. Evidente-
mente, cuanto más esmero pongan las
empresas en la selección de los pedidos
y en su vinculación con la estrategia ge-
neral de la empresa, más dinero podrán
ganar, con independencia de la capacidad
de producción real. Además, las empre-
sas pueden obtener importantes benefi-
cios mediante la manera en la que ges-
tionan el grado de prioridad de los pedi-
dos, es decir, el modo en el que deciden
qué pedidos reciben una atención más
rápida y completa. No obstante, estas
decisiones no suelen ser adoptadas por

DICIEMBRE 2004 73
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
los altos directivos que formulan la estra-
tegia de la empresa, sino por los emplea-
dos del servicio de atención al cliente, que
no saben cuál es la estrategia. Aunque
éstos deciden qué pedido se cumpli-
menta y en qué momento, con frecuen-
cia son también ellos los responsables de
que un pedido quede perdido en el
limbo.
En la mayoría
de las empresas,
los directivos pueden
aprender de
los vendedores,
de los empleados
del servicio de atención
al cliente,
de los programadores
de producción
y de los empleados
de expedición más
que del consejero
delegado de un cliente
En la sexta etapa, la formulación del
calendario de trabajo, en la que el pedido
entra en una secuencia real operativa o
de producción, surgen algunas de las
luchas más feroces. En esta fase, los
departamentos de ventas, márketing o
servicio al cliente suelen enfrentarse con
el personal de operaciones o de produc-
ción. Los diferentes departamentos fun-
cionales tienen objetivos, sistemas de
retribución e imperativos organizativos
contradictorios: el personal de produc-
ción trata de reducir al mínimo los cam-
bios completos de equipos, mientras
que el de márketing y el de servicio al
cliente se muestran a favor de ofrecer un
servicio especial a clientes especiales. A
esto hay que añadir que, si el personal
técnico programa los pedidos de forma
unilateral, tanto los clientes como los
responsables de su servicio quedan com-
pletamente excluidos del proceso. Con
frecuencia, la comunicación entre las
74
funciones produce tensiones, que a
menudo tienen como resultado una gue-
rra interdepartamental.
A continuación viene la cumplimen-
tación, la verdadera provisión del pro-
ducto o prestación del servicio. Aunque
los detalles varían de un sector a otro, esta
etapa se ha ido haciendo cada vez más
compleja en casi todas las empresas.
Por ejemplo, algunas veces en la cum-
plimentación del pedido intervienen
múltiples funciones y lugares: Es posible
que diferentes partes de un pedido se
creen en diversas instalaciones de fabri-
cación y se combinen en otra distinta, o
que un pedido sea fabricado en un lugar,
permanezca en existencias en un segun-
do lugar y se instale en un tercer lugar.
En algunas empresas, la cumpli-
mentación entraña la intervención de
terceros proveedores. En las organiza-
ciones de servicios, puede suponer el
envío de personas con diferentes capa-
cidades a las instalaciones del cliente.
Cuanto más complicada es la actividad de
montaje, más coordinación ha de existir
entre las distintas partes de la organiza-
ción. Asimismo, cuanta más coordina-
ción hace falta entre las distintas partes
de la organización, mayor es la posibili-
dad de que se produzca una laguna físi-
ca. El pedido queda abandonado... y lo
mismo ocurre con el cliente. El pedido
termina en el suelo, mientras los dife-
rentes departamentos discuten sobre
quién ha tenido la culpa y a quién le
corresponde recogerlo.
Una vez que se ha servido el pedido,
por lo general la facturación corre a car-
go del personal de finanzas, el cual con-
sidera que su trabajo consiste en exten-
der la factura eficazmente y cobrar con
rapidez. Dicho de otro modo, la función
de facturación está diseñada para atender
las necesidades e intereses de la empre-
sa, no las del cliente. En nuestra investi-
gación, con frecuencia nos hemos encon-
trado con clientes que no lograban enten-
der una factura que habían recibido o que
pensaban que era inexacta. Por lo gene-
ral, esa factura no era inexacta, pero
había sido preparada de una forma más
conveniente para el departamento de
facturación que para el cliente. En una
ocasión, un cliente reconocía que el ser-
vicio que le prestaba la empresa era exce-
lente, pero que la operación de factura-
ción era para él una fuente de constante
irritación. ¿Cuál era el problema? El
departamento de facturación insistía en
enviar la factura con los precios especi-
ficados. Sin embargo, como estos envíos
iban dirigidos a subcontratistas, el clien-
te no deseaba que aparecieran los precios
reales. ¿Cuál fue la respuesta de la fun-
ción de finanzas? El modo en el que
realizamos nuestras facturas no es de la
incumbencia de los clientes. No obstan-
te, este tipo de reacción únicamente vela
por los intereses propios y crea una lagu-
na más en el ciclo –y, posiblemente,
una pérdida para la empresa–.
En algunas empresas, las devoluciones
y reclamaciones son una parte importan-
te del OMC debido a su repercusión
sobre los costes administrativos, los gas-
tos de desguace y transporte, y las rela-
ciones con los clientes. Esta novena eta-
pa puede producir algunos de los desa-
cuerdos más acalorados en las relaciones
sostenidas con el cliente. Cada interac-
ción se convierte en un juego de suma
cero, en el que gana la empresa o gana
el cliente. Para complicar el problema, la
mayoría de las empresas diseña su OMC
para que la mercancía circule sólo en un
sentido: hacia fuera, hacia el cliente.
Esto significa que las devoluciones y las
reclamaciones deben fluir aguas arriba,
contracorriente, creando confusiones
logísticas, complicaciones transacciona-
les y una extremada insatisfacción en los
clientes.
La última etapa, el servicio postventa,
desempeña un papel cada vez más
importante en todos los elementos de la
ecuación del beneficio de una empresa:
el valor para el cliente, el precio y el cos-
te. Dependiendo del caso concreto de
cada empresa, el servicio postventa pue-
de incluir elementos tales como la ins-
talación física de un producto, su repa-
ración y mantenimiento, la formación del
cliente, la actualización del equipo y su
eliminación. En esta última etapa del
OMC, los responsables del servicio pue-
den entrar realmente en la organización
del cliente. Debido a la información
transmitida y a la estrecha relación que
entraña, el servicio postventa puede inci-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

dir sobre la satisfacción del cliente y la
rentabilidad de la empresa durante años.
Sin embargo, en la mayoría de las empre-
sas, el personal del servicio postventa no
está ligado a ninguna actividad de már-
keting ni a la actividad de desarrollo
interno de productos, ni al equipo de
garantía de calidad.
En una empresa tras otra, hemos lle-
vado a cabo el seguimiento de la pro-
gresión de cada uno de los pedidos a
medida que iba atravesando el OMC,
empezando en el extremo del proceso en
el que se registra el pedido y terminan-
do en el otro extremo, donde el servicio
postventa se encargaba de la atención
posterior. Fuimos testigos de frustracio-
nes, oportunidades perdidas, clientes
insatisfechos y empresas que obtenían
resultados deficientes. En última ins-
tancia, surgieron cuatro problemas, que
están ligados a las cuatro lecciones co-
mentadas anteriormente.
• La mayoría de las empresas nunca
contempla el OMC como un sistema
completo. Los empleados de ventas pien-
san que alguna persona de programación
de producción entiende el sistema com-
pleto, mientras que los empleados de pro-
gramación de producción creen que son
los del servicio de atención al cliente
quienes lo entienden. En realidad, nadie
lo entiende en su conjunto y cada uno es
capaz de dar solamente una descripción
parcial.
• Cada etapa del OMC requiere una
combinación desconcertante de respon-
sabilidades funcionales que se superpo-
nen. Tal como se ilustra en el recuadro
“Por qué los pedidos desaparecen entre
las grietas”, se considera que cada etapa
es la responsabilidad fundamental de
un departamento específico y ninguna
etapa es responsabilidad exclusiva de un
solo departamento. Sin embargo, como
las responsabilidades sí se superponen,
se producen muchos desastres.
• Para la alta dirección, los detalles del
OMC son invisibles. Sencillamente, los
altos directivos de todas las unidades de
negocio, salvo los de las más pequeñas,
no entienden la complejidad del OMC.
Las personas que poseen información
más importante, como, por ejemplo, los
responsables del servicio al cliente, se
DICIEMBRE 2004
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
hallan en la parte inferior de la organi-
zación y no pueden comunicarse con la
parte superior.
• El cliente permanece tan ajeno al
OMC como la alta dirección. Durante el
proceso, las principales actividades del
cliente son negociar el precio, efectuar el
pedido, esperar, aceptar la entrega, pagar
y quejarse. En la parte intermedia del
OMC, el cliente queda completamente
fuera del cuadro.
Por supuesto, en la actualidad, los
altos directivos saben que el servicio al
cliente y su satisfacción son esenciales
para el éxito de la empresa. En todas las
empresas, los directivos tratan de hallar
las mismas soluciones para los proble-
mas que surgen con los clientes. Tratan
de simplificar la organización para lograr
que ellos mismos y el resto de los em-
pleados ajenos al departamento de már-
keting entren en contacto directo con los
clientes. No obstante, aunque la simpli-
ficación es buena idea, no va a servir para
resolver el verdadero problema. No
importa lo simplificada que llegue a
estar una organización, ni la cantidad de
funciones diferentes que interactúen
con los clientes cara a cara o por teléfo-
no. El cliente quiere algo más: lograr que
sus pedidos sean gestionados de forma
rápida, exacta y económica.
He aquí lo que no hacen los altos di-
rectivos: no se desplazan horizontal-
Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar
su atención en los conflictos internos, sin crear
un gráfico del OMC, acaban sintiéndose frustrados
por las maniobras políticas y por la oposición
de los empleados recalcitrantes
mente a través de su propia organización
vertical. No consideran que el OMC es el
sistema que amalgama la experiencia
del cliente y que puede proporcionar la
verdadera perspectiva del cliente. Sin
embargo, los diez pasos están estrecha-
mente unidos a la satisfacción final.
Dado que el OMC es una red intrincada
que casi garantiza la aparición de pro-
blemas, la tarea de la alta dirección con-
siste en comprender el sistema de forma
tan exhaustiva que le permita prever
esos problemas. Esto significa que los
directivos deben recorrer todas las etapas
del camino, de arriba abajo y de lado a
lado.
¿Cuál es el fallo
de mi OMC?
Vamos a examinar dos breves casos prác-
ticos. Uno de ellos está tomado de un
fabricante de materiales especiales; el
otro, de una empresa que fabrica bienes
de equipo por encargo. Ambos ejempli-
fican los tres problemas más habituales
y dañinos que padecen los OMC.
En la empresa de materiales especia-
les, cuando los clientes se quejaban de la
larga duración del ciclo del pedido, los
altos directivos respondían aumentando
las existencias de productos en curso.
Como consecuencia de ello, la empresa
podía satisfacer las especificaciones de los
clientes a partir de los productos semi-
terminados, en lugar de tener que empe-
zar desde cero. En la empresa de bienes
de equipo por encargo, cuando los clien-
tes se quejaban de la lentitud de las
entregas, se decidía aumentar la capaci-
dad de producción. De esta forma, siem-
pre tenía capacidad suficiente para des-
pachar con celeridad cualquier pedido.
Ambas soluciones complacían a los
clientes. Además, la primera satisfacía
también a los vendedores de esa empre-
sa y la segunda complacía al departa-
mento de operaciones. No obstante, nin-
guna de estas soluciones gustaba a la alta
dirección, ya que, incluso después de
varios trimestres, ninguna produjo ren-
dimientos económicos que justificaran
las inversiones. De hecho, para lo único
que sirvieron fue para empeorar las
cosas. En la empresa de materiales espe-
ciales, los empleados de márketing apro-
75
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
vecharon el incremento de las existencias
de productos semi-terminados para acep-
tar pedidos y realizar ventas en las que se
utilizaban esas existencias, pero no gene-
raban beneficios. Además, en la empre-
sa de bienes de equipo, el personal de
fabricación confió en que el incremento
de capacidad bastara para satisfacer las
demandas del departamento de márke-
ting, pero permitió que la productividad
disminuyera.
La medida que adoptaron a conti-
nuación ambas empresas era predecible.
La alta dirección, frustrada por el fraca-
so de su solución y preocupada por las
continuas desavenencias entre departa-
mentos, convocó a todos los directivos de
la organización para abordar la cuestión
de “obtener beneficios excepcionales
suministrando productos de alta calidad
y un servicio excelente”. La alta dirección
convirtió la “alta calidad” y el “servicio
excelente” en lemas y carteles atractivos
que decoraron las paredes de las oficinas
y de las fábricas, incluyó el objetivo de
“beneficios excepcionales” en los presu-
puestos de explotación de los directivos
de nivel superior y formó equipos inter-
funcionales para que los directivos pudie-
ran ejercitar la adopción de decisiones
participativa en el intento por alcanzar el
nuevo objetivo de toda la empresa.
En la empresa de materiales especia-
les, un destacado directivo de ventas que
había sido ascendido a director general
creó un comité ejecutivo interfuncional
para evaluar los objetivos trimestrales
de ingresos y beneficios. Nosotros asis-
timos a una reunión de este nuevo comi-
té. Cuando el director general se sentó a
la cabecera de la mesa para iniciar la reu-
nión, expresó su preocupación por el
hecho de que la división estuviera a pun-
to de incumplir sus objetivos de ingresos
y beneficios por segundo trimestre con-
secutivo. Los miembros del comité res-
pondieron señalando a los otros depar-
tamentos o buscando excusas. El vice-
presidente de ventas presentó complejos
gráficos para demostrar que el problema
no estaba originado por una insuficien-
te generación de pedidos. El vicepresi-
dente de operaciones elaboró detalladas
hojas de cálculo que ponían de mani-
fiesto que muchos pedidos se habían
76
recibido demasiado tarde en el trimestre
para poder terminarlos a tiempo.
Sin embargo, dada la nueva respon-
sabilidad conjunta sobre los beneficios,
ambas partes acordaron dejar a un lado
tales argumentos y centrar su atención en
“la manera de arreglar el trimestre”.
Todos estuvieron de acuerdo en despa-
char algunos pedidos de clientes antes de
las fechas previstas porque dichas parti-
das se podían terminar fácilmente utili-
zando las existencias disponibles de pro-
ductos semi-terminados. Aunque esta
solución retrasaría algunos pedidos de
ciclo largo, el comité decidió sacrificar de
momento esos pedidos y ocuparse inme-
diatamente de ellos a comienzos del
siguiente trimestre. Inmediatamente
después de la reunión, los miembros
del comité empezaron a poner en prác-
tica el plan: el personal de ventas llamó
a sus clientes y consiguió convencerlos de
que aceptaran una entrega adelantada;
por su parte, el personal de producción
reprogramó el trabajo de los talleres.
Los instrumentos de recursos humanos, gestión
y tecnologías de la información refuerzan la idea de que
el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los límites
de los departamentos individualmente considerados
Como consecuencia de su reducido
tamaño, el fabricante de bienes de equi-
po por encargo no necesitó un mecanis-
mo tan formal para coordinar las activi-
dades. El consejero delegado se limitó a
intervenir en los trabajos cotidianos de
todas las áreas funcionales e insistió en
escuchar inmediatamente todas las que-
jas de los clientes. Mientras visitábamos
esta empresa, oímos a un empleado del
servicio de atención al cliente que habla-
ba por teléfono con un cliente al que le
acababa de anunciar que su pedido se iba
a retrasar. El cliente se negaba a aceptar
este retraso y pedía una explicación. Tras
muchas dudas y vacilaciones, el emplea-
do le explicó que su pedido había sido
“reasignado” a otro cliente al que le hacía
más falta el producto. El cliente que esta-
ba al teléfono, que había adquirido un
volumen relativamente grande de pro-
ductos a la empresa, solicitó hablar con
el consejero delegado y, con arreglo a la
nueva política, así se hizo inmediata-
mente. Cuando el consejero delegado
escuchó la queja de este importante
cliente, de inmediato volvió a colocar el
pedido en el primer lugar de la lista de
prioridades.
No obstante, a pesar de tan heroicos
esfuerzos en ambas empresas, el servicio
al cliente continuó desplomándose y los
resultados económicos no mejoraron.
En la empresa de materiales especiales,
los clientes que esperaban la entrega de
sus pedidos en un momento posterior los
recibieron inesperadamente pronto,
mientras que quienes los necesitaban
pronto los recibieron con retraso. En la
empresa de bienes de equipo, los peque-
ños clientes que no conocían personal-
mente al consejero delegado o que no
conocían la manera de entrar en contacto
con él se encontraron con que sus pedi-
dos tropezaban continuamente con obs-
táculos. En ninguna de las dos empresas
se había progresado realmente hacia una
genuina satisfacción del cliente, mejora
del servicio o mayores beneficios. Nin-
guna de las empresas había resuelto los
tres problemas fundamentales de sus
OMC: lagunas horizontales y verticales,
deficiente determinación de las priori-
dades de los pedidos e inexactitud en los
cálculos de costes y en la determinación
del precio.
La empresa de materiales especiales
tenía una laguna horizontal fundamen-
tal: los departamentos de márketing y
fabricación no compartían las mismas
prioridades en cuanto al valor para el
cliente, la selección de pedidos y la urgen-
cia de éstos. La única solución para este
problema era fomentar y reforzar el
entendimiento entre estos dos elementos
fundamentales del OMC. Tanto el depar-
tamento de márketing como el de fabri-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

cación necesitaban abordar la forma en
la que su parte del OMC generaba valor
para el cliente y en qué lugar del trasla-
do horizontal se perdía el control de los
pedidos.
En cambio, la empresa introdujo un
costoso amortiguador para tapar la lagu-
na entre las funciones (unas existencias
de productos semi-terminados) y, cuan-
do esto fracasó, decidió sacrificar el ver-
dadero servicio al cliente para atender sus
propias necesidades financieras a corto
plazo. La solución inmediata, que con-
sistió sencillamente en despachar los
pedidos basándose en la cantidad de
tiempo que se necesitaba para termi-
narlos, sólo sirvió para trasladar el pro-
blema de un trimestre al siguiente, sin
resolver el fallo del sistema. Cuando lle-
gue el siguiente trimestre, la alta direc-
ción seguirá teniendo que luchar con
lagunas horizontales, falta de selección y
establecimiento de prioridades entre los
pedidos e incapacidad del ciclo de pedi-
do para generar valor al cliente.
El fabricante de bienes de equipo por
encargo tenía los mismos problemas
sistémicos subyacentes. Sin embargo,
debido al reducido tamaño de la organi-
zación, esta empresa adoptó una solución
sencilla y políticamente expeditiva (dejar
que el consejero delegado decidiera) y la
superpuso a una costosa solución finan-
ciera (aumentar la capacidad de fabrica-
ción). Si antes la empresa adolecía de
lagunas verticales, en virtud de las cua-
les el personal de primera línea no logra-
ba entender la estrategia elaborada en la
sala de los directivos, la intervención del
consejero delegado en los pedidos de
los clientes sólo sirvió para empeorar
esas lagunas. La participación del con-
sejero delegado no solucionó los pro-
blemas sistémicos; meramente se limi-
tó a imponer su criterio y sus conoci-
mientos en sustitución de los de los
empleados de nivel inferior. La inciden-
cia perjudicial en la moral de los emplea-
dos anuló con creces cualquier beneficio
inmediato logrado en la valoración del
cliente. Si el consejero delegado hubiera
invertido su energía en ayudar a los
empleados a entender cómo cada pedido
crea valor para el cliente, lleva consigo
costes específicos y entraña una deter-
DICIEMBRE 2004
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
minada cantidad de tiempo de tramita-
ción, y si hubiera comunicado la impor-
tancia de todo el OMC, habría generado
más satisfacción en el cliente, mejor
estado de ánimo de los empleados y una
rentabilidad más alta sin aumentar la cos-
tosa capacidad de fabricación.
¿Cómo puedo arreglar
mi OMC?
Para mejorar el OMC de una empresa es
preciso esforzarse. La mayoría de los
proyectos que tienen éxito entraña tres
La mayoría de los OMC empeora cuando aumenta
mucho la demanda, lo que significa que el momento
en el que mayor es el número de clientes
es precisamente el momento en el que se presta
un servicio de peor calidad
elementos fundamentales: análisis, enfo-
que sistémico y estrategia política. Cada
uno de estos elementos desempeña una
función diferente en la mejora general
del OMC y requiere distintas técnicas de
puesta en práctica, así que vamos a exa-
minarlos de uno en uno.
Análisis: plasme gráficamente su OMC
y determine dónde están las lagunas. En
el curso de nuestra investigación, visita-
mos una gran cantidad de empresas que
habían emprendido activamente la revi-
sión de sus OMC con el propósito de
mejorarlos. Sin embargo, sólo dos habían
logrado progresos. Curiosamente, ambas
habían empezado por tratar de entender
el OMC completo, de principio a fin.
Además, no habían creado un diagrama
en una única hoja de papel o en un for-
mato estándar de informe. En lugar de
eso, una de estas empresas había creado
“salas de guerra”: dos oficinas contiguas,
de estilo búnker. Las paredes de ambas
estancias estaban compuestas por table-
ros, recubiertos con hojas de papel codi-
ficadas por colores y una hebra de lana
que describía gráficamente la circula-
ción de los pedidos desde el primer paso
hasta el último y que ponía de relieve los
problemas, las oportunidades y las posi-
bles medidas correctoras. Con sus múl-
tiples hojas de papel, que se superpo-
nían unas a otras, el gráfico completo
superaba ampliamente los 60 metros de
longitud.
Este instrumento visual hizo posible
que diferentes personas de diversas fun-
ciones y niveles de la organización acep-
taran el OMC como una entidad tangible.
Cualquier persona podía discutir la cir-
culación de los pedidos con una imagen
clara y común frente a ella. Además, al
representar el OMC desde un punto de
vista visual, el gráfico sirvió para garan-
tizar que las desavenencias con respecto
a los problemas se centraran en los
hechos, no en las opiniones sobre cómo
funcionaba el OMC.
Un segundo tipo de análisis que obtie-
ne buenos resultados requiere que las
empresas examinen el OMC desde el
punto de vista del cliente. Por ejemplo,
en una empresa, el sistema de medición
interno reveló que el 98% de los pedidos
era cumplimentado puntualmente. Sin
embargo, en una encuesta detallada, se
descubrió que sólo el 50% de los clientes
decía que estaba satisfecho con las entre-
gas. La empresa no sabía cómo compa-
tibilizar los dos informes, hasta que los
directivos examinaron la cuestión desde
el punto de vista del cliente y lo compa-
raron con el suyo propio. Por ejemplo, la
encuesta de los clientes medía la fecha en
la que el cliente recibía realmente los ar-
tículos pedidos, mientras que el sistema
interno de la empresa se basaba en la
fecha en que se expedían. Si un pedido
constaba de cien artículos y la empresa
expedía correctamente 99 de esos ar-
tículos, el informe interno registraba
una expedición perfecta en su 99%. Sin
embargo, el cliente, que necesitaba los
100 artículos antes de poder empezar a
trabajar, registraba el pedido como un fra-
caso completo. Además, si el pedido
77
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
contenía un artículo incorrectamente
expedido, la empresa no registraba la
equivocación en absoluto. Como es lógi-
co, el cliente sí lo hacía, porque un ar-
tículo incorrecto podía fácilmente difi-
cultar su capacidad de continuar el trabajo.
Una vez que esta empresa se dio cuenta
de la diferencia entre su perspectiva y la
del cliente, adoptó la del cliente como base
de su sistema de seguimiento.
Por último, las empresas de éxito han
declarado explícitamente que sus objeti-
vos son la satisfacción de los clientes, la
obtención de mayores beneficios y una
ventaja competitiva sostenible, sin com-
prometer ninguno de ellos. Una empre-
sa se dio cuenta de que, a pesar de que
en el momento presente recurría en
gran medida a las ofertas competitivas,
tendría que empezar a realizar el segui-
miento de sus propios porcentajes de
ganancia-pérdida por tipo de cliente,
emplazamiento geográfico, tipo de pedi-
do y otros datos pertinentes para alcan-
zar sus objetivos globales. Los directivos
podrían utilizar estos datos para analizar
la relación entre los precios de la empre-
sa y los de sus competidores, así como
entre volumen y precio. A su vez, esto se
podría traducir en mejores precios,
mayor cuota de mercado y menor esfuer-
zo malgastado en actividades poco atrac-
tivas o inalcanzables.
Enfoque sistémico: coordinar los dis-
tintos elementos; atravesar los límites. Un
análisis del OMC debería subrayar esta
cuestión fundamental: el OMC es un sis-
tema y los directivos deben gestionarlo
como tal. El objetivo, por supuesto, es
coordinar los elementos horizontales y
convertirlos en un conjunto unificado y
armonioso. Para fomentar esa coordi-
nación, los directivos tienen a su dispo-
sición varias herramientas. Por ejem-
plo, a través del sistema de retribuciones
de la empresa se pueden introducir pla-
nes conjuntos de recompensas que ani-
men a los empleados a plantearse los
resultados de la empresa desde un pun-
to de vista sistémico. Alternativamente,
al diseñar las mediciones de los resulta-
dos, los directivos pueden incluir cifras
que reflejen los resultados más allá de los
límites departamentales o en todo el
sistema.
78
El instrumento más poderoso que
los directivos pueden utilizar es quizá el
de las inversiones interfuncionales o
interdepartamentales en los proyectos.
Estos gastos no solamente aproximan a
las distintas unidades, sino que también
pueden generar sustanciales rendi-
mientos económicos para la empresa.
Por supuesto, en la mayoría de las
empresas, los promotores de proyecto
impulsan las decisiones en el proceso de
presupuestos de capital. La mayoría de
los promotores de proyecto promueve
proyectos en su propio departamento o
Cuando el ciclo
de gestión de los pedidos
no funciona bien,
refleja y provoca
una monumental lucha
interna en la empresa
función. Los proyectos que cruzan los
límites suelen estar huérfanos, porque
carecen de promotores. Incluso cuando
cuentan con promotores, este tipo de
proyectos requiere unas negociaciones
difíciles y que consumen mucho tiempo,
por lo que con frecuencia queda demo-
rado o directamente descartado.
Sin embargo, precisamente por esta
razón, los proyectos que cruzan los lími-
tes departamentales pueden crear un
ambiente integrado. Cuando el conseje-
ro delegado o el director general de explo-
tación respalda personalmente las inver-
siones, toda la organización recibe el
mensaje de que esas inversiones reflejan
una nueva perspectiva. Curiosamente, los
proyectos interdepartamentales, que por
lo general están deficientemente finan-
ciados durante años, son muchas veces
los que proporcionan los mayores ren-
dimientos para la empresa desde el pun-
to de vista de las mejoras reales y de los
resultados financieros.
Las tecnologías de la información de
la empresa también pueden desempeñar
un papel importante. La informática es
un instrumento esencial para integrar
muchas de las etapas del OMC. Por
ejemplo, la conexión informática direc-
ta con los clientes y los sistemas infor-
máticos internos integrados suelen dar
lugar a unos costes más bajos y un mejor
análisis. Aunque la tramitación de pedi-
dos fuera una de las actividades que pri-
mero se informatizó en muchas empre-
sas, es el momento de actualizar y redi-
señar estos sistemas. Cuando los direc-
tivos recorren todo el OMC, tienen la
oportunidad de preguntar si cada una de
las etapas se puede mejorar mediante la
automatización o, incluso, si se puede eli-
minar totalmente teniendo en cuenta
las novedades en tecnología y procesos.
Por ejemplo, con unos sistemas infor-
máticos más fiables, ¿sigue siendo nece-
sario mantener una copia de seguridad
manual de los ficheros? ¿Se pueden obte-
ner los datos en la fuente y evitar así la
repetición de su registro y los inevitables
errores administrativos?
Todos estos instrumentos de recursos
humanos, gestión y tecnologías de la in-
formación refuerzan la idea, representada
por el OMC, de que el trabajo funda-
mental de la empresa atraviesa los lími-
tes de los departamentos individual-
mente considerados. Además, dado que
las tareas obsoletas o innecesarias difi-
cultan la coordinación, todas las piezas
del sistema deben combinarse para satis-
facer las necesidades del cliente de mane-
ra congruente.
Estrategia política: conviértase en la
sombra de un pedido. Habida cuenta de
que el OMC es esencial para una gran
cantidad de decisiones de explotación
cotidianas, es frecuente que se halle en
el centro de todas las maniobras políticas
de una empresa. Desde un punto de
vista realista, está claro que las maniobras
políticas en torno al OMC no desapare-
cerán nunca; trabajar horizontalmente en
una organización vertical siempre resul-
ta difícil, en el mejor de los casos. En
nuestra investigación, nos hemos encon-
trado con consejeros delegados tenaces
y directores generales de división de
gran valía que se veían obligados a admi-
tir su derrota cuando se enfrentaban
con plantillas departamentales que ofre-
cían una pertinaz resistencia. Tuvimos
ocasión de ver a jóvenes y analíticos
directivos con ideas innovadoras enfren-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

tándose al desinterés, la desconfianza y
el egoísmo –y fracasando de forma la-
mentable–. Las únicas personas que
pueden triunfar en la gestión interde-
partamental suelen ser los veteranos
acostumbrados a las adversidades que
comprenden las políticas de la empresa
y que están en condiciones de pasar fac-
tura por los apoyos prestados en el pasa-
do. No obstante, ni siquiera ellos pueden
triunfar sin el apoyo notorio de la alta
dirección.
Una manera de mejorar la situación
en cualquier empresa es “cerrar el cir-
cuito”, es decir, establecer una comu-
nicación eficaz entre los proveedores de
servicios y los que marcan la estrategia
o, dicho de otro modo, unir más estre-
chamente la empresa a través del OMC.
Los directivos deben tratar de hacer lo
que hicimos nosotros en nuestra inves-
tigación: nos “convertimos en la som-
bra” de un pedido y lo seguimos a tra-
vés de cada una de las etapas del OMC.
Cuando los directivos llevan a cabo esta
práctica, bajando de las alturas directi-
vas hasta las profundidades de la orga-
nización, entran en contacto con per-
sonas esenciales, como, por ejemplo, los
empleados del servicio de atención al
cliente y los programadores de produc-
ción. Los empleados de atención al
cliente, los programadores, los que tra-
mitan los pedidos, los encargados de las
expediciones y muchos otros son los
que conocen información detallada
sobre las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, es posible que los clientes
deseen que se entregue el producto en
un bidón, en lugar de en una bolsa, o
que prefieran el envoltorio de plástico al
Styrofoam.
La mayoría de los directivos de la
mayor parte de las empresas sencilla-
mente no dispone de una estructura
organizativa para escuchar y responder a
las personas de todos los niveles. La polí-
tica de McDonald’s, que consiste en
hacer que los directivos trabajen perió-
dicamente detrás del mostrador, es un
buen ejemplo de la creación de esta
oportunidad. Exigir a los altos directivos
que desempeñen la función de cajeros y
cocineros transmite un mensaje sobre los
valores de la empresa a todos los emplea-
DICIEMBRE 2004
Co n v i é r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o
dos y permite a los directivos vivir en pri-
mera persona el OMC.
Sin embargo, esta idea puede dege-
nerar en un gesto vacío o simplemente
en otra moda de gestión. Es el caso de las
visitas de los consejeros delegados a los
clientes, que se convierten en visitas de
estado oficiales, durante las cuales se
habla de las relaciones de las empresa
con un grado de abstracción que poco tie-
ne que ver con la realidad. En la mayo-
ría de las empresas, los directivos pueden
aprender de los vendedores, de los em-
pleados del servicio de atención al clien-
te, de los programadores de producción
y de los empleados de expedición más que
del consejero delegado de un cliente.
Con frecuencia, los directivos que tra-
tan de centrar su atención directamente
en los conflictos internos, sin crear un
gráfico del OMC, acaban sintiéndose
frustrados por las maniobras políticas y
por la oposición de los empleados recal-
citrantes. Los gráficos murales y las
mediciones interdepartamentales creados
a partir del análisis del OMC pueden cre-
ar una visión global que supere las polí-
ticas verticales. El cliente no participa en
las luchas organizativas internas y, cuan-
do una empresa acepta el punto de vis-
ta del cliente, las políticas deben adoptar
un giro diferente y más productivo.
¿Cuáles son las ventajas
de arreglar mi OMC?
Cuando las empresas mejoran sus OMC,
se producen tres ventajas importantes. La
primera y más importante es que se
consigue una mayor satisfacción de los
clientes. Las empresas cumplimentarán
los pedidos con mayor rapidez, serán
más exactas y, por lo general, cumplirán
las promesas que hacen a los clientes. Un
OMC bien gestionado tiene gran reper-
cusión sobre los clientes: la mayoría de
los OMC empeora cuando aumenta
mucho la demanda, lo que significa que
el momento en el que mayor es el núme-
ro de clientes es precisamente el momen-
to en el que se presta un servicio de
peor calidad. Arreglar el OMC invierte
esa tendencia descendente.
En segundo lugar, se reducirán los
problemas interdepartamentales. Cuan-
do el OMC no funciona bien, refleja y
provoca una monumental lucha interna
en la empresa. Las personas de cada
departamento consideran que están tra-
bajando con ahínco por lograr sus obje-
tivos y se sienten agraviadas por otras
funciones cuando el servicio al cliente o
los resultados económicos no mejoran.
Cuando no existen proyectos unificado-
res e indicios de mejora, la lucha inter-
na puede adquirir vida propia y llegar a
ser un elemento de división aún más acu-
sado que los problemas operativos que
dieron lugar a la batalla. El punto de
vista sistémico ayuda a todo el mundo a
comprender que todos los departamen-
tos son interdependientes.
Por último, las empresas mejorarán
sus resultados financieros. Hemos visto
empresas que perdían ventas, malgasta-
ban la mano de obra y desbarataban
inversiones a causa de sus deficientes
OMC. Por lo general, las empresas tratan
de resolver sus problemas gastando dine-
ro, creando exceso de capacidad, aumen-
tando las existencias o incrementando el
número de empleados. Todo esto es cos-
toso y no sirve para resolver el verdade-
ro problema. La realidad es que, cuando
el OMC se gestiona de forma deficiente,
parece imposible aumentar las ventas,
reducir los costes, subir los precios e
invertir menos. Sin embargo, cuando el
OMC funciona eficazmente, las em-
presas pueden lograr estos objetivos
–y más–.
«Conviértase en la sombra de un pedido».
© 2004 Harvard Business School Publishing Cor-
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reservados. Este artículo ha sido publicado ante-
riormente en Harvard Business Review con el títu-
lo “Staple Yourself to an Order”. Referencia n.° 2381.
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