Instituto Tecnológico Superior De San Luis

Potosí, Capital

Investigación unidad 3
Planeación de requerimiento de los materiales

Administración de operaciones 2
Profesor: José francisco Ibarra Sánchez

Integrantes
Fernanda Fabián Martínez
jenifer Ibarra REYNA
Eduardo García Rodríguez
Jonathan Vladimir Mejía padrón
juan Alberto Zavala Saucedo
 Índice

3. Planeación de requerimiento de los materiales. ........................................................ 3

3.1. Planeación de Requerimiento de Materiales. ..................................................... 3
3.2 Estructura y funcionamiento del Sistema MRP. ................................................... 4
3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII. ................................................. 7
3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP. ............................................... 9
3.5 Evolución del MRP a MRPII y a ERP. ............................................................... 12
3.6 Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP ........................................... 15
3.7 MRP en el sector servicios. ............................................................................... 17
3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP ........................................... 19
3.8.1 Estructura de la DRP. ................................................................................. 21
3. Planeación de requerimiento de los materiales.
3.1. Planeación de Requerimiento de Materiales.

La planificación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en

inglés), pieza clave de lógica que enlaza las funciones de producción desde el
punto de vista de control y de planificación de material. La MRP es ya casi
universal en empresas de manufactura, incluso en las consideradas pequeñas.
La razón es que la MRP es un método lógico, que se entiende fácilmente, para
el problema de determinar el número de piezas, componentes y
materiales necesarios para producir todo artículo final. La MRP también da el
programa que especifica cuándo debe pedirse o producirse cada uno de estos
artículos.

La MRP se basa en la demanda dependiente, resultado de la demanda de

artículos de nivel superior. Por ejemplo, llantas, volantes y motores son piezas
de demanda dependiente, basada en la demanda de automóviles. Determinar
el número de piezas de demanda dependiente que se necesitan es más que
nada cuestión de multiplicar. Si una pieza A se hace con cinco piezas B, cinco
piezas A requieren 25 piezas B. La diferencia básica de la demanda
independiente cubierta en el capítulo anterior y la demanda dependiente que se
estudia en este capítulo es la siguiente: si la pieza A se vende fuera de la
empresa, no se sabe en cuánto se vende. Hay que elaborar un pronóstico con
datos anteriores o hacer un análisis del mercado. La pieza A es una pieza
independiente. En cambio, la pieza B es dependiente: su uso depende de la
pieza A. El número de B que se necesita es el número de A por cinco. Como
resultado de esta multiplicación, la necesidad de otras piezas de demanda
independiente se vuelve más y más irregular conforme se avanza en la
secuencia de la elaboración de los productos. “Irregular” significa que las
necesidades aumentan o disminuyen en lugar de mostrar una dispersión
uniforme. Esto obedece a la manera en que se hace la manufactura. Cuando
se fabrica por lotes, las piezas necesarias para producirlos se sacan de
inventario en conjuntos (y quizá todas al mismo tiempo), y no una por una.
¿Dónde se aplica la MRP?

La MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen
en lotes con el mismo equipo de producción. La MRP se ajusta mejor a las
compañías dedicadas a operaciones de ensamble que a las de fabricación.

Hay que tomar nota de otro punto: MRP no funciona bien en compañías que
producen pocas unidades al año. Sobre todo, en empresas que fabrican
productos caros y complicados que requieren investigación y diseño
avanzados, la experiencia demuestra que los márgenes de tiempo son muy
tardados e inseguros, y la configuración de los productos es demasiado
compleja. Estas compañías requieren las características de control que ofrecen
las técnicas de programación en red.

3.2 Estructura y funcionamiento del Sistema MRP.

Estructura del sistema de planificación de requerimiento de materiales.

El aspecto de planificación de requerimiento de materiales de las actividades

de manufactura guarda una relación estrecha con el programa maestro, el
archivo con la lista de los materiales y los informes de producción. El sistema
de MRP funciona como sigue: el programa maestro de producción señala el
número de piezas que se van a producir en tiempos específicos. En un archivo
con la lista de materiales se especifican los materiales de que consta cada
pieza y las cantidades correctas de cada uno. El archivo con el registro de
inventarios contiene datos como el número de unidades disponibles y pedidas

Estas tres fuentes (programa maestro de producción, archivo con la lista de

materiales y archivo de registros de inventarios) se convierten en las fuentes de
datos para el programa de requerimiento de materiales, que despliega el
programa de producción en un plan detallado de programación de pedidos para
toda la secuencia de la producción.

Demanda de productos
La demanda de productos terminados proviene sobre todo de dos fuentes. La
primera son los clientes conocidos que hacen pedidos específicos, como los
que genera el personal de ventas, o de transacciones entre departamentos.
Estos pedidos suelen tener una fecha de entrega prometida. No hay que
pronosticar estos pedidos: tan solo se agregan. La segunda fuente es la
demanda pronosticada, que abarca los pedidos de demanda independiente; los
modelos de pronóstico que se presentaron en el capítulo 15 sirven para la
predicción de volúmenes. La demanda de los clientes conocidos y la demanda
pronosticada se combinan y se convierten en la base para el programa maestro
de producción según se describió en la sección anterior.

Además de la demanda de productos finales, los clientes también hacen

pedidos de piezas y componentes como reservas o como refacciones para
servicio y reparación. Estas demandas no suelen formar parte del programa
maestro de producción, sino que se incorporan al programa de planificación de
requerimiento de materiales en los niveles apropiados; es decir, se agregan
como necesidad bruta de una pieza o componente.

Lista de materiales

El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de

los productos y consigna materiales, piezas y componentes, además de la
secuencia en que se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los
principales elementos del programa de MRP (los otros dos son el programa
maestro y el archivo con los registros de inventarios). El archivo con la BOM se
llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto, porque
muestra cómo se arma el producto. Contiene la información para identificar
cada artículo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que forma parte.

Codificación de nivel inferior

Si todas las piezas idénticas están en el mismo nivel de todos los productos
finales, se calcula fácilmente el número total de piezas y materiales necesarios
para un producto.

Registros de inventario
El archivo de registros de inventarios puede ser muy grande. El programa de
MRP abre el segmento de estado del registro de acuerdo con periodos
específicos (llamados racimos de tiempos en la jerga de MRP). Estos registros
se consultan según se necesite durante la ejecución del programa. Como se
verá, el programa de MRP realiza su análisis de la estructura del producto en
forma descendente y calcula las necesidades nivel por nivel. Sin
embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar la pieza antecesora que
generó la necesidad material. El programa de MRP permite la creación
de registros indexados, ya sea en forma separada o como parte del archivo de
registros de inventarios. Indexar las necesidades permite en la estructura de
productos por cada nivel ascendente e identificar las piezas antecesoras que
generaron la demanda.

Programa de cómputo para la MRP

El programa de planificación de requerimiento de materiales opera con la

información de los registros de inventarios, el programa maestro y la lista de
materiales. El proceso de calcular las necesidades exactas de cada pieza que
maneja el sistema se conoce como proceso de “explosión”. Al continuar en
sentido descendente por la lista de materiales, las necesidades de piezas
antecedentes se usan para calcular las necesidades de componentes. Se pone
atención a los saldos actuales y pedidos programados para recibirse en el
futuro.

Funcionamiento del sistema MRP

1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, por lo
general llamadas “piezas finales”. Estas necesidades se conocen como
“necesidades brutas” en el programa de MRP. Lo normal es que las
necesidades brutas se programen en grupos semanales.

2. El programa toma los saldos actuales junto con el programa de pedidos que
se van a recibir para calcular las “necesidades netas”, que son los montos que
se necesitan cada semana además de lo que se tiene ahora o se consiguió a
través de un pedido puesto y programado.
3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los
pedidos para satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de programar los
pedidos para que lleguen según las necesidades netas exactas o un proceso
más complicado en el que se combinen las necesidades de varios periodos.
Este programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce como “entradas
de pedidos planificados”.

4. Como cada pedido suele tener un tiempo de entrega, el siguiente paso es

calcular un programa para cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue al
compensar las “entradas de pedidos planificados” con los márgenes de tiempo
necesarios. Este programa se llama “expedición de pedidos planificados”.

5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el
programa pasa a las piezas del nivel 1.

6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del
programa de expedición de pedidos para las antecesoras de las piezas del
nivel 1. Toda demanda adicional también debe incluirse en las necesidades
brutas.

7. Después de determinar las necesidades brutas se calculan las necesidades

netas, entradas de pedidos planificados y expedición de pedidos planificados
según se describió en los pasos 2 a 4.

8. El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.

3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII.

La planeación de requerimientos de materiales II es una técnica

extremadamente poderosa. Una vez que la empresa implementa la MRP, los
datos del inventario pueden aumentarse con las horas de trabajo, el costo de
los materiales (en lugar de la cantidad de material), el costo de capital o,
prácticamente, con cualquier recurso. Por lo general, cuando la MRP se usa de
esta manera, se le conoce como MRP II, y el término recursos suele sustituir al
de requerimientos. Entonces, MRP significa planeación de recursos de
materiales.
Por ejemplo, en el análisis de la MRP, hasta ahora hemos programado
unidades (cantidades). Sin embargo, cada una de tales unidades
demanda recursos además de sus componentes. Estos recursos
adicionales incluyen horas de trabajo, horas-máquina y cuentas por pagar
(efectivo).

Cada uno de estos recursos se utiliza en un formato MRP tal como se

usaron las cantidades. Las horas-máquina y el dinero en efectivo que requerirá
el programa de producción maestro para cada periodo. Luego estos
requerimientos se comparan con la capacidad respectiva (es decir, horas de
trabajo, horas-máquina, efectivo, etc.) para que los administradores de
operaciones elaboren una programación que funcione. Para ayudar
al funcionamiento de la MRP II, la mayor parte del software de MRP II se
vincula con otros archivos que proporcionan datos para el sistema MRP o del
sistema MRP.

Entre los ejemplos de esta integración de datos están las compras,

la programación de la producción, la planeación de la capacidad, y la
administración del almacenamiento.

Ilustración 1 Planeación de recursos de materiales (MRP II)

Utilizando la lógica de la MRP, pueden determinarse y programarse con

precisión recursos como la mano de obra, las horas-máquina y el costo. Se
muestran la demanda semanal de mano de obra, horas-máquina y cuentas por
pagar para 100 unidades.
3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP.

Planeación de los recursos de la empresa (ERP)

ERP es una manera de integrar los datos y procesos de una organización en

un único sistema. Por lo general, en los sistemas ERP se han incluido muchos
componentes de hardware y software, a fin de lograr la integración.

La mayoría de los sistemas ERP utilizan una base de datos unificada para
almacenar datos de diversas funciones en toda la organización.

El término ERP originalmente se refiere a cómo una organización de gran

tamaño prevé utilizar los recursos de una organización. En el pasado, los
sistemas ERP se han utilizado más en las grandes empresas industriales.

El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa,

desde la evaluación del proveedor hasta la facturación al cliente. Este objetivo
pocas veces se logra, pero los sistemas ERP están evolucionando como
sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados. Esto se
logra mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de
información entre las funciones empresariales. Lo que vincula este sistema y
cómo lo vincula, varía en cada caso. Además de los componentes tradicionales
de MRP, los sistemas ERP casi siempre proporcionan información de la
administración de recursos humanos (RH) y financieros.

Otras funciones tales como la de recursos humanos también suelen incluirse

en los sistemas ERP.
Los sistemas ERP también incluyen:

 Software de administración de la cadena de suministro (SCM, Supply

Chain Management) para apoyar la sofisticada comunicación con el
vendedor, el comercio electrónico y las actividades necesarias para
lograr la eficiencia en el almacén y la logística. La idea es vincular las
operaciones (MRP) con las adquisiciones, la administración de
materiales y los proveedores proporcionando las herramientas
apropiadas para evaluar las cuatro áreas.
 Software de administración de las relaciones con el cliente (CRM,
Customer Relationship Management) para la parte subsiguiente del
negocio. El CRM está diseñado para ayudar en el análisis de ventas, la
identificación de los clientes más redituables y el manejo de la fuerza de
ventas.

Los sistemas ERP tienen las siguientes características:

 Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
 entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente.
 Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información
que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de
los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas,
materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
 Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración
o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios,
es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes, pero
otra empresa no.

Ejemplo. Administración de Benetton con software de ERP Gracias al sistema

ERP, la compañía italiana de ropa deportiva Benetton afirma que tiene la
fábrica más rápida y la distribución más eficiente del mundo en la industria del
vestido. Localizada en Ponzano, Italia, Benetton fabrica y embarca 50 millones
de piezas de ropa cada año, es decir, 30,000 cajas por día —cajas que deben
llenarse justo con los artículos ordenados y llegar a la tienda correcta de entre
5,000 puntos de venta Benetton ubicados en 60 países—. Este centro de
distribución altamente automatizado emplea solamente a 19 personas. Sin el
sistema ERP, la operación requeriría cientos de trabajadores.

El software ERP funciona de la siguiente manera:

1. Pedidos: En la tienda del sur de Boston, un vendedor se da cuenta de que

tiene pocos suéteres azules, que son los más vendidos. Este agente de ventas
de Benetton se acerca a su computadora portátil y da un clic en el módulo de
ventas de ERP.

2. Disponibilidad: En forma simultánea, el software de inventario de ERP

reenvía la orden a la computadora central ubicada en Italia y
encuentra que puede enviarse de inmediato la mitad de la orden desde el
almacén localizado en ese país. El resto se fabricará y enviará en 4 semanas.

3. Producción: Como el suéter azul se creó originalmente con diseño asistido

por computadora (CAD), el software de manufactura ERP transfiere las
especificaciones a la máquina tejedora y esta fábrica los suéteres.

4. Almacenamiento: Los suéteres azules se empacan con una identificación de

radio frecuencia (RFID) adjunta para ser enviados a la tienda de Boston y se
colocan en uno de los 300,000 espacios del almacén italiano. Un robot lee la
RFID, reúne todas las cajas del pedido de Boston y las carga para enviarlas.

5. Seguimiento del pedido: El vendedor de la tienda de Boston entra al sistema

ERP por internet y observa que la producción de suéteres (y otras prendas) ha
concluido y están enviándolos.

6. Planeación: Con base en información de los módulos ERP de pronósticos y

finanzas, la jefa de compras de Benetton decide que los suéteres azules tienen
mucha demanda y son muy rentables. Dispone entonces agregar tres nuevos
tonos.

3.5 Evolución del MRP a MRPII y a ERP.

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin
excesos innecesarios que cubren gran parte de los problemas de producción
existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en
el entorno en que actúa la empresa.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico
en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se
encuentren a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de
tener un excesivo inventario.

Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (MRP I)

luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (MRP II).
En la década de los 80 aparece el sistema de planeación de
recursos de manufactura (MRPII), que agregaron variables, además del
control y manejo de inventario de materiales. Así, a principios de los años 90
existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una
empresa MRP y MRP II.

MRP (Material Requierement Planning)

Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que integran

las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a
proveedores en función de la producción programada, responde a las
preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? y ¿Cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar de
materiales. Consiste esencialmente en un cálculo de necesidades de los
artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) Introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos
tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o plazo de
entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que
indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la
debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado

para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

MRP II

Es el sistema de planificación y control eficaz de todos los recursos de

producción, implica la planificación de todos los elementos que se necesitan
para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a
fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y
máquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a
producir, y a cuáles son los recursos disponibles.

Diferencias

MRP I

 Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima.

 Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento
  Sólo abarca la producción.
 Surge de la práctica y la experiencia de la empresa.
 Sistema abierto

MRP II

 Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control

de otros departamentos de la empresa.
 Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de
mercado.
 Abarca más departamentos, no sólo producción si no también
el de compras, calidad, financiero, etc.
 Surge del estudio del comportamiento de las empresas.
 Mejor adaptación a la demanda del mercado.
 Mayor productividad.
 Acciones correctas a la primera vez.

ERP Enterprise Resource Planning

Son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de

las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos
de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la
empresa.

Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una

única aplicación, estas partes son de diferente uso, por ejemplo:
producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión
de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.

Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo

contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un
ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte.
Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión.

Diagrama de un sistema integral conformado por distintas áreas.

 Ilustración 2 Diagrama de un sistema integral conformado por distintas áreas.

Objetivos

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de
la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
 Otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a
sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.

3.6 Planeación de Requerimientos de Capacidad CRP

Los insumos de información de la PRC en cuanto a requerimientos de

producción no provienen del programa maestro, sino directamente del MRP.
Por supuesto, el MRP ya toma en cuenta la lista de materiales, la información
de ruteo (hasta cierto grado), y los ajustes por tiempos de espera. La PCR
toma en cuenta, además, el trabajo en proceso y los ajustes para el
inventario inicial, así como otras demandas como inventarios de servicio y
desechos anticipados. En consecuencia, es la más detallada de todas las
técnicas de planificación de capacidad.
Además de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema
MRP, una planificación detallada de la capacidad requerirá información de
otras fuentes; de manera específica, se necesita:

 El archivo de pedidos abiertos. Éstas son las tareas que se

liberaron a producción y que ahora se encuentran en proceso.
Aparecen en los archivos MRP como una recepción programada. El
motivo por el que la planificación detallada de la capacidad requiere la
información de pedidos abiertos —además de la información de
recepciones programadas del MRP—, radica en que el archivo de MRP
no indica las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han
finalizado. El archivo de pedidos abiertos por lo general
contiene información respecto de qué tanta falta para que se complete el
pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de qué
capacidad específica se requiere todavía para completar el resto del
pedido.
 El archivo de información de ruteo. Contiene información sobre la
trayectoria que seguirá el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de
la instalación, incluyendo las operaciones que se ejecutarán en cada uno
de ellos.
 El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los
distintos elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo
con que cuenta el centro. Esto elementos de tiempo incluyen:
 Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse
para que el material se desplace de un centro de trabajo a otro.
 Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para
desplazarse una vez que se ha finalizado una operación.
 Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes
de poder ser procesado por una operación. En muchas operaciones el
tiempo en fila de espera tiende a ser el elemento más significativo del
tiempo total de espera.

El tiempo de espera de producción casi siempre se define como el total del

tiempo de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuración y el
tiempo de ejecución para el tamaño de lote dado del material producido.
El “inconveniente” de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que
casi todos los métodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una
hoja de cálculo utilizando solamente información estándar a partir del programa
maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la mayoría
de los sistemas modernos incluye un módulo PRC detallado, vinculado
directamente con la ejecución del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y
requiere demasiada información de otras fuentes como para ser
ejecutada en una aplicación “independiente” de hoja de cálculo.

Un factor importante que empaña el uso efectivo de una PRC detallada es el

hecho de que el MRP se modificando constantemente a medida que el material
se produce, se recibe o se utiliza en producción. Por este motivo, la PRC
asociada estará cambiando de forma ininterrumpida, lo que la hace más difícil
de manejar con efectividad.

Aun cuando la PRC sea difícil de manejar debido a la naturaleza cambiante de

la información y a la variabilidad de su precisión, puede resultar un insumo
bastante útil para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador
comprende cómo se desarrolla la información y cuáles son los métodos más
apropiados para manejarla.

3.7 MRP en el sector servicios.

La demanda de muchos servicios o productos de servicio se

clasifica como demanda dependiente cuando se relaciona en forma directa o
se deriva de la demanda de otros servicios. Con frecuencia, tales servicios
requieren árboles de la estructura del producto, listas estructuradas de
materiales y mano de obra, así como programación. La MRP puede contribuir
en forma importante al desempeño operativo de estos servicios. A
continuación, se presentan algunos ejemplos de restaurantes, hospitales y
hoteles.

Restaurantes
En los restaurantes, los componentes típicos de una comida son los
ingredientes y los alimentos complementarios (pan, vegetales y
condimentos). Estos componentes son dependientes de la demanda de
comidas. En el plan maestro, la comida es un artículo terminado. En la
Ilustración 5 se muestra (a) un árbol de la estructura del producto y (b) una lista
estructurada de materiales para preparar la ternera picante, una entrada muy
vendida en un restaurante de Nueva Orleans.

Observe que los diferentes componentes de la ternera picante (es decir,

ternera, salsa y pasta) son preparados por distintos miembros del personal de
cocina (vea la parte (a) de la Ilustración 5. Estas preparaciones también
requieren tiempos distintos para su conclusión. En la ilustración 5(c)
se muestra una lista estructurada de la mano de obra necesaria para
preparar el platillo de ternera. Se enumeran las operaciones que deben
realizarse, el orden y los requerimientos de mano de obra para cada operación
(tipos de mano de obra y horas de trabajo).

Hospitales

La técnica MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se

trata de cirugías que requieren equipo, materiales y suministros conocidos.

El hospital Park Plaza de Houston y muchos proveedores de hospitales

emplean esta técnica para mejorar la programación y administración del
inventario de materiales quirúrgicos costosos. Hoteles Al renovar cada una de
sus habitaciones de hotel, Marriot desarrolla una lista estructurada de
materiales (BOM) y una lista estructurada de mano de obra. Los
administradores de Marriot explotan la BOM para calcular los requerimientos de
materiales, muebles y decoraciones. Después, la MRP proporciona los
requerimientos netos y un programa que puede ser usado por el departamento
de compras y los contratistas.

Árbol de estructura del producto, lista estructurada de materiales y lista

estructurada de mano de obra para la ternera picante
Ilustración 3 Árbol de estructura del producto, lista estructurada de materiales y lista estructurada de mano de obra
para la ternera picante

3.8 Planificación de los Recursos de Distribución DRP

Aun cuando muchos de los factores que tienen que ver con el almacenamiento,
la transportación y la distribución de bienes superan el alcance de este libro,
analizar los principios fundamentales de la planificación de los
requerimientos de distribución (PRD) puede resultar instructivo, ya que
para muchas empresas representa una parte importante de sus actividades
de planificación y control. En gran medida, la PRD se basa en la misma lógica
que el sistema MRP, buscando que las instalaciones de distribución
(almacenes y sucursales de ventas) soliciten el producto directamente a la
principal operación de producción. El objetivo es similar al que persigue MRP:
garantizar que el material apropiado cumpla con la demanda del cliente sin
incurrir en costos excesivos de inventario. En la siguiente sección de este
capítulo revisaremos algunos ejemplos específicos de la PRD.

Por lo general se tiene disponibilidad de diversas opciones para ordenar y

reubicar el inventario en los almacenes y en el sistema de distribución. Se
cuenta con el análisis estadístico de la demanda y los patrones de
reabastecimiento, con métodos clásicos de punto de reorden, y con el uso de
técnicas de optimización.

Por desgracia, la mayoría de estas técnicas adolecen de uno o más de

los siguientes problemas:

 Demanda irregular. Este problema, por lo general asociado con las

reglas del tamaño de lote para la producción o reabastecimiento de
inventario, puede producir un desabasto importante o un inventario
excesivo, como se señaló al analizar el sistema MRP en el capítulo
6.Aun cuando buena parte de la demanda para el almacén o para el
inventario de distribución puede clasificarse como independiente —lo
que implica un comportamiento más regular en comparación con la
demanda dependiente—, lo cierto es que contar con una demanda
regular es poco común. El inventario de distribución y de
almacén muchas veces se utiliza para reabastecer el material de las
tiendas de venta al detalle u otras instalaciones de fabricación,
y muchas veces los pedidos tienen tamaños de lote muy
grandes.
 Falta de integración con la estrategia y con los planes estratégicos de
marketing. Los descuentos con base en la cantidad, las
campañas de publicidad, las actividades promocionales y el desarrollo
de nuevos clientes son ejemplos de actividades de marketing
que muchas compañías acostumbran implementar. Cada una de esas
actividades puede implicar el desarrollo de niveles de demanda muy
diferentes de los que ordinariamente se podrían predecir a partir del
análisis estadístico de los patrones, los cuales tienden a pronosticar
sólo necesidades basadas en modelos pasados de utilización.
 Cambios en los proveedores o en los contratos de abastecimiento. Esto
puede impactar tanto la entrega como los tamaños de lote normales en
el caso del material de reabastecimiento.
 Cambios en el diseño. Es obvio que, si el diseño de alguno de los
productos cambia, el almacén puede quedarse con una cantidad
importante de inventario obsoleto.
El problema general, en resumen, es que tanto las estadísticas como casi
todas las técnicas de punto de reorden tienden a responder a la
demanda en el momento en que ésta ocurre, en lugar de anticiparse
a ella. Como es muy probable que una o más de las condiciones que
acabamos de mencionar ocurran de manera regular, se requerirán
comunicaciones y análisis específicos en cada instancia para minimizar
cualquier impacto adverso. La alternativa que analizaremos aquí consiste
en el uso de un método que, al igual que el sistema MRP, sea más proactivo, lo
que nos permitirá proyectar las futuras necesidades. Al igual que el sistema
MRP, un enfoque más proactivo puede utilizarse para manejar con más
eficiencia la mayoría de los problemas aquí mencionados.

La alternativa en cuestión se denomina planificación de

requerimientos de distribución (PRD). La PRD utiliza básicamente la misma
lógica que MRP, como el cálculo bruto-a-neto de requerimientos, el cual finaliza
con la planificación de los pedidos de reabastecimiento. La PRD también puede
sincronizar el tiempo de los requerimientos mediante el uso de una lista de
distribución (LDD).

3.8.1 Estructura de la DRP.

Estructura básica de la PRD

La apariencia física de la PRD es muy similar a la del sistema MRP, y utiliza

esencialmente la lógica.

El siguiente resumen lista los elementos del formato básico de la PRD:

 Periodos. Como en el caso del sistema MRP, los periodos —que

muchas veces se refieren a bloques de tiempo— pueden ser
de un día, una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo que
 tenga sentido en el contexto de la situación. Además, es posible tener un
sistema sin bloques.
 Si el periodo es mayor que un día, debe tomarse una resolución
respecto de cuándo se vencerá. De acuerdo con casi todos
los empaques comerciales, la convención estándar establece que la
fecha de vencimiento debe ser el primer día del periodo.
 Requerimientos brutos. De manera similar al caso del sistema MRP, el
requerimiento bruto de la PRD es la cantidad que debe abastecerse para
hacer frente a la demanda. Existen tres fuentes típicas de tal demanda:
pedidos reales de los clientes, pronósticos y pedidos de
reabastecimiento para la distribución en otras.
 Recepciones programadas. Este rubro también es muy similar al sistema
MRP. En este caso los pedidos abiertos para reabastecimiento pueden
provenir de un proveedor, de la producción real o de una sucursal del
almacén. Como en el caso de MRP, una recepción programada
representa un compromiso real de los recursos de la empresa, y como
tal idealmente no debe ser alterada sin intervención del responsable de
la planificación. El sistema PRD creará mensajes de excepción si la
lógica sugiere un cambio en la recepción programada, pero por lo
general no realizará el cambio sin acción del responsable de la
planificación.
 Planificación de disponibilidad. De manera similar al sistema MRP, este
concepto representa la posición del inventario para el periodo
determinado.
 Recepción planificada de pedidos. Esta cifra es la cantidad
que debe recibirse (tomando en cuenta las reglas del tamaño de lote)
para impedir que el balance disponible se vuelva negativo. Nuevamente,
como en el caso de MRP, ésta es una cifra generada por computadora
que no muestra un compromiso real de los recursos de la compañía. Por
lo tanto, la lógica del sistema altera las recepciones planificadas de
pedido a medida que la situación cambia, y no necesita
intervención del responsable de la planificación. Cuando el envío
del pedido planificado se libera, se convierte en una recepción
programada; sólo entonces se le tratará de manera diferente.
 Liberación planificada de pedidos. Este valor debe ser el mismo que la
compensación de la liberación planificada de pedido para el tiempo de
espera (otra similitud con el sistema MRP).
 VTO. Sólo es una abreviatura del término “vencimiento”